natgillin/translations-raw huggingface dataset:
As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables. 
V postupoch POCP sa všeobecne uvádza, že projekt sa má uzavrieť v priebehu troch mesiacov od prijatia konečných projektových výstupov.
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009. 
V prípade platformy JSP Target 2 sa operácie začali v máji 2008 a projekt bol ukončený 15. apríla 2009.
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA). 
Bolo to z toho dôvodu, že GR-IS a vlastník systému sa nemohli dohodnúť na obsahu dohody o rozsahu služieb (Service Level Agreement – SLA).
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. 
Na stretnutí skupiny pre riadenie projektov v októbri 2007 sa uviedlo, že „... SLA sa musí uzavrieť pred spustením JSP Target 2.
This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’. Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed. 
Musí sa začať skoro, keďže jasná prezentácia očakávaní/služieb a komunikácia medzi operáciami a jednotlivými užívateľmi sú kľúčom.“ V prípade systému MPIDS sa tento projekt rovnako neuzavrel, keďže podpísanie SLA sa výrazne oneskorilo.
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46. 
C 32/10 Úradný vestník Európskej únie 9.2.2010 SK Hodnotenie dosiahnutia schválenej oblasti a cieľov projektu 46.
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives. 
Pri ukončení projektu by sa malo vykonať hodnotenie skutočných výsledkov projektu a mali by sa porovnať s jeho schválenou oblasťou a cieľmi.
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations. 
Pri tomto hodnotení by sa mali zvážiť hlavné medzníky a výstupy projektu a odôvodniť akékoľvek výrazné odchýlky.
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009. 
Dvoraudítorovpreskúmalhodnoteniavšetkýchštyrochprojektov,priktorýchsasprávaoukončení projektu schválila do konca marca 2009.
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved. 
Pri vykonaných hodnoteniach sa porovnal pôvodný plán uvedený v dokumente o predložení projektu s dosiahnutými výsledkami.
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex). 
Zistilo sa však, že dva projekty (1) mali časové omeškanie v porovnaní s pôvodným plánom (pozri prílohu).
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources. 
Uviedli sa tieto dva hlavné dôvody: i) zvýšenie rozsahu práce; ii) nedostupnosť ľudských zdrojov.
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay. 
Formálne prijatie a odovzdanie v prípade projektu MAU sprevádzalo šesťmesačné omeškanie, hoci technická infraštruktúra bola podľa všetkého k dispozícii a používala sa oveľa skôr, než bolo uvedené v správe o ukončení projektu.
Assessment of the use of human and financial resources 49. 
Hodnotenie využívania ľudských a finančných zdrojov 49.
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out. 
V dokumente o ukončení projektu sa nariaďuje vykonať porovnanie plánovaných a skutočných ľudských a finančných zdrojov.
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations. 
Dokument o ukončení projektu všetkých štyroch projektov takéto porov­ nanie obsahoval a v prípade väčšiny výrazných odchýlok sa podalo vysvetlenie.
Theactualhumanandfinancialresourcesusedforeachofthefourprojectswerebelowthebudgeted ones. Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex). 
Skutočné výdavky boli od 3 % do 23 % nižšie než výdavky v rozpočte (pozri prílohu).
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report. 
Otázku nedostatočného čerpania rozpočtu na projekty predložil aj rozpočtový výbor ECB vo svojej hodnotiacej správe týkajúcej sa správy ECB o monitorovaní rozpočtu na konci roka 2008.
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %). 
V nej sa uviedlo, že tento výbor zaznamenal nedostatočné čerpanie vo výške 18 mil. EUR (28,8 %).
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’. 
Výbor dospel k názoru, že to bolo najmä pre omeškania pri niektorých projektoch a že stále „zostáva nevyužitý priestor na zlepšenie v plánovaní a riadení projektov“.
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation. 
Dvor audítorov zistil, že omeškania pri vykonávaní projektov existujú (pozri prílohu) a určite majú vplyv na plnenie rozpočtu.
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be. 
Skutočnosť, že zdroje poskytnuté v pôvodných plánoch, boli vyššie, než bolo potrebné, však naznačuje, že pôvodné rozpočty sa nestanovili tak presne, ako by sa mali.
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects. 
Vedie to k viazaniu rozpočtových prostriedkov, ktoré tak nie sú k dispozícii pre projekty v pokročilejšom štádiu.
Qualitative and quantitative benefits assessment 52. 
Hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov 52.
At project closure an assessment of the qualitative and quantitative benefits to be achieved during the operation of the end-product is carried out. 
Pri ukončení projektu sa vykonáva hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov, ktoré sa majú dosiahnuť počas prevádzky konečného produktu.
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained. 
Odchýlky od informácií uvedených v dokumente o predložení projektu, ktoré sa použili pri určovaní priorít pre projekty a vo výberovom postupe, by sa mali vysvetliť.
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved. 
Vdokumenteoukončeníprojektusavprípadevšetkýchštyrochprojektovuviedlo,žeprínosy uvedené v dokumente o predložení projektu buď zostali platné, alebo sa dosiahli.
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25). 
Niekoľko týchto prínosov sa však môže dôkladne zhodnotiť až po období ich prevádzky (pozri bod 25).
In the case of MDP, the project went beyond just confirming the initial assessment included in the PSD. 
VprípadeprojektuMDPsapôvodnéhodnotenieuvedenévdokumenteopredloženíprojektuviac než potvrdilo.
Another assessment was carried out using a different methodology. 
Vykonalo sa ďalšie hodnotenie pomocou odlišnej metodiky.
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators. 
Zhodnotili sa prínosy konečného produktu na základe štyroch aspektov stanovených vo vyváženom systéme hodnotenia, ktoré zahŕňalo pozitívne a negatívne ukazovatele.
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome. 
Jeho cieľom bolo preto poskytnutie spravodlivého hodnotenia účinku projektu.
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects. 
Bola to pozitívna iniciatíva a možno ju považovať za osvedčený postup pri ďalších budúcich projektoch.
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO. 
Výňatky z tohto hodnotenia sú uvedené v rámčeku 1: (1) MDP a TCERTO.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations. 
SK 9.2.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C32/11 Rámček 1 – Kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie prínosov MDP pri ukončení projektu (výňatky) — Finančné hľadisko: (pozitívne) projekt sa realizoval v rámci rozpočtu; (negatívne) cena poplatkov za poradenské služby, ktoré sa zaplatili za vypracovanie riešenia, sa považuje za vyššiu, než je trhová cena. — Inovácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vývoju systému monitorovania na podporu dohody o rozsahu služieb; (negatívne) na základe projektu sa zaviedol nový firemný databázový nástroj, ktorý bol dosť komplexný, pokiaľ ide o jeho použitie, a nie taký flexibilný ako tie, ktoré sa už používali. — Organizácia: (pozitívne) projektom sa prispelo k vytvoreniu politík týkajúcich sa použitia trhových údajov. — Zákazník: (pozitívne) projektom sa umožnila integrácia údajov Bloomberg data; (negatívne) úroveň využitia riešenia sa považuje za nižšiu, ako sa očakávalo.
Lessons learned report 55. 
Správa o získaných skúsenostiach 55.
In the POCP it is provided that a lessons learned report should be produced as an annex to the PCR. 
V postupoch POCP sa uvádza, že správa o získaných skúsenostiach sa má vypracovať ako príloha k dokumentu o ukončení projektu.
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects. 
Jej cieľom je zabezpečiť, aby skúsenosti z realizácie špecifického projektu boli k dispozícii celej organizácii na účely zlepšenia riadenia budúcich projektov.
AlthoughinallfourPCRsalessonslearnedreportwasprovided,thestandardofthecontentvaried. In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future. 
V prípade projektu EER problémy uvedené ako získané skúsenosti vzbudili dojem, že boli zahrnuté s cieľom ukázať, že sa úspešne zvládli, ale neboli uvedené v tom zmysle, ako by sa veci mohli v budúcnosti lepšie zvládnuť.
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects. 
V prípade projektu MAU sa poskytlo priveľa podrob­ ností, čím sa znejasnil odkaz získaných skúseností pre budúce projekty.
In the case of both the MDP and TCERTO projects, issues were identified which are indeed of future relevance to the ECB’s project management procedures. 
V prípade projektov MDP a TCERTO sa určili problémy, ktoré sú skutočne významné pre budúcnosť postupov riadenia projektov ECB.
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements. 
Výňatky z problémov uvedených v správe o MDP sú uvedené v rámčeku 2: Rámček 2 – Získané skúsenosti v správe o ukončení projektu vzťahujúce sa na projekt MDP (výňatky) — Zdôrazniť dôležitosť prípravnej fázy, najmä určenie požiadaviek užívateľov.
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot. 
Do budúcnosti sa odpo­ rúča, aby sa koncovému užívateľovi ešte viac umožnilo podieľať sa na rozhodnutí týkajúcom sa výberu riešenia. — Zdôrazniť dôležitosť zapojenia a zodpovednosti užívateľa: bez jasnej zodpovednosti si užívateľ nemusí byť plne vedomý dôležitosti svojho zapojenia do návrhu a testovania riešenia. — Zdôrazniť dôležitosť testovania výstupov každej fázy. — Plánovať zdroje podľa dôležitosti projektov: projekt čelil nedostatku zdrojov počas každej testovacej fázy z dôvodu prekrytia s iným výstupom pre ten istý odborný útvar. — Považovať projektový portál za účinný nástroj na výmenu poznatkov: centrálny a jednoduchý prístup k všetkým informáciám o projektoch bol veľmi nápomocný.
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated. 
Hoci sú získané skúsenosti dostupné ostatným vedúcim projektov prostredníctvom prístupu k správam o ukončení projektu, problémy, ktoré sú v širokom záujme organizácie a ktoré môžu posilniť výmenu skúseností medzi vedúcimi projektov, sa nakoniec neurčili a aktívne sa nerozširovali.
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
C 32/12 Úradný vestník Európskej únie 9.2.2010 SK ZÁVERY A ODPORÚČANIA Zaviedla ECB vhodný rámec riadenia na riadenie svojich IT projektov?
The ECB has established a governance framework for the management of its IT projects; nevertheless, there are some opportunities for improvement. 
ECBvytvorilarámecriadenianariadeniesvojichITprojektov,noexistujúurčitémožnostina zlepšenie.
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities. 
V roku 2008 ECB iniciovala strategickú revíziu svojich IT činností.
This is expected to result in the formulation of an IT strategy. 
Očakáva sa, že výsledkom bude formulácia IT stratégie.
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions. 
Na rozdiel od IT projektov ECB, pri ktorých boli odhadnuté finančné zdroje, Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy neposkytlo vo výročných plánovacích dokumentoch žiadne podrobnosti týkajúce sa finančných prostriedkov potrebných na dosiahnutie cieľov a vykonanie vybraných opatrení.
The ECB did improve its project selection process in 2008 by providing sufficient information for decisions to be made. 
V roku 2008 ECB skutočne zlepšila proces výberu projektov tým, že poskytovala dostatočné infor­ mácie na prijatie rozhodnutí.
TheECB’sproceduresformanagingITprojectsarelargelyinlinewithbestpractice.Weaknesses were found in the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact. 
Nedostatky sa zistili v oblastiach analýzy zúčastnených strán a v následnom hodnotení dosahu projektu.
Recommendations (first audit question) 1. 
Odporúčania (prvá audítorská otázka) 1.
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement. 
ECB by mala formálne zaviesť viacročnú IT stratégiu, ktorá by sa mala používať ako účinný nástroj riadenia pre jej IT činnosti. 2. ECB by mala ďalej zlepšovať svoje ročné plánovanie v oblasti IT vypracovaním obsiahleho dokumentu, v ktorom budú uvedené ciele a definované ukazovatele výkonnosti na meranie ich dosahovania.
The objectives should be broken down into specific actions, indicating the financial resources needed for their attainment; and 3. the ECB should include the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact in its project management procedures. 
Ciele by mali byť rozdelené na špecifické opatrenia s uvedením finančných zdrojov potrebných na ich dosiahnutie. 3. ECB by mala do svojich postupov riadenia projektov zahrnúť oblasti analýzy zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu.
Overall, the ECB did apply as intended the established governance framework for the management of IT projects. 
ECB uplatňovala vytvorený rámec riadenia na riadenie IT projektov vo všeobecnosti podľa plánu.
All audited projects were appropriately authorised at the planning stage by the approval of the Project Submission Document. 
Všetky kontrolované projekty sa náležite schválili vo fáze plánovania prijatím dokumentu o predložení projektu.
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach. 
Zistili sa však nedostatky v oblasti hodnotenia rizika projektu, ktoré sa týkali nedostatku podrob­ ností v hodnotení a absencie spoločného hodnotiaceho prístupu.
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be. 
Rozpočty stanovené v pôvodných plánoch navyše neboli tak presne stanovené, ako by mohli byť.
Overall, the ECB established appropriate tools and management information systems for the moni­ toring of its IT projects. 
NamonitorovaniesvojichITprojektovECBvovšeobecnostivytvorilaprimeranénástrojeariadiace informačné systémy.
However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored. 
Ľudské zdroje, ktoré sú potrebné pri IT projektoch, sa však monitorujú len čiastočne.
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document. 
V rámci plánovaného času uvedeného v projekte o predložení projektu sa však dokončil len jeden zo šiestich projektov.
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4. 
Dvoraudítorovodporúča: Odporúčania (druhá audítorská otázka) 4.
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5. 
Plánovanie zdrojov by sa malo zlepšiť, aby sa zabezpečilo, že špecializované zdroje, ktoré sú potrebné počas realizácie vybraných činností/projektov, budú k dispozícii načas a že rozpočty sa pripravia dôkladnejšie. 5.
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6. 
Koordinácia medzi GR-IS a odbornými útvarmi by sa mala ďalej zlepšovať s cieľom dosiahnuť skoršie uzavretie dohody o SLA. 6.
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers. 
Cieľom správy o získaných skúsenostiach by malo byť určenie možností na zlepšenie pre budúce projekty a mali by sa aktívne rozširovať všetkým vedúcim projektov.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009. 
Túto správu prijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí 10. decembra 2009.
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President 
Za Dvor audítorov Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA predseda
EN C 32/14 Official Journal of the European Union 9.2.2010 Project Implementation start date Planned delivery date Total budgeted resources Total actual resources Variation – 43 308 1. 
SK C 32/14 Úradný vestník Európskej únie 9.2.2010 Projekt Dátum začatia realizácie Plánovaný dátum odovzdania Plánovaný dátum ukončenia projektu Skutočný dátum odovzdania Skutočný dátum ukončenia projektu Celkové rozpočtové zdroje Celkové skutočné zdroje Rozdiel – 43 308 1.
Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU) 28.6.2007 date 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 date 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2. 
Modernizácia hlavných počítačo­ vých miestností v budove Euro­ tower (MAU) 28.6.2007 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2.
ECBLAN Eurotower Refresh (EER) 1.7.2006 1.3.2006 13.4.2007 25.5.2007 16.10.2006 19.1.2007 15.2.2007 28.3.2007 30.3.2007 27.6.2007 1 158 692 2 060 927 1 014 359 1 594 595 – 144 333 – 466 332 – 12,5 % – 22,6 % 3. 
ECBLAN Eurotower Refresh (EER) 1.7.2006 1.3.2006 13.4.2007 16.10.2006 25.5.2007 19.1.2007 15.2.2007 28.3.2007 30.3.2007 27.6.2007 1 158 692 2 060 927 1 014 359 1 594 595 – 144 333 – 466 332 – 12,5 % – 22,6 % 3.
Teleconference, CoreNet, ESCB-Net enlargement to Bulgaria and Romania (TCERTO) 4. 
Rozšírenie telekonferencie, CoreNet, ESCB-Net do Bulharska a Rumunska (TCERTO) 4.
Monetary Policy Implementation Decision support System Phase 3 (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 to be provided by the ECB to be provided by the ECB 790 192 to be provided by the ECB — — 5. 
Pomocný rozhodovací systém na vykonávanie menovej politiky – fáza 3 (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 tento údaj poskytne ECB tento údaj poskytne ECB 790 192 tento údaj poskytne ECB — — 5.
Market data Provision (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 30.11.2007 20.5.2008 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 + 31 952 - 21,6 % + 6,3 % 6. 
Poskytovanie trhových údajov (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 20.5.2008 30.11.2007 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 + 31 952 - 21,6 % + 6,3 % 6.
ECB Integration with the Target 2 Single Shared Platform (Target 2 SSP) ANNEX Overview of the projects examined by the European Court of Auditors Project duration Planned project end Actual delivery date Actual project end Project costs (in euro) 
Integrácia ECB s jednotnou spoločnou platformou pre Target 2 (JSP Target 2) PRÍLOHA Prehľad projektov preskúmaných Európskym dvorom audítorov Trvanie projektu Náklady na projekt (v EUR)
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
SK 9.2.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C32/15 ODPOVEĎ EURÓPSKEJ CENTRÁLNEJ BANKY Európska centrálna banka (ECB) víta správu Európskeho dvora audítorov za rozpočtový rok 2007 a oceňuje jeho pripomienky a odporúčania.