natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure. 
V praxi tieto hodnotenia predstavujú užitočné informácie pre pravidelné aktualizovanie stratégií a organizovanie oddelení agentúr.
Some basic regulations require the corresponding agencies to make an initial evaluation three or five years after they have been set up, followed by subsequent evaluations 25 at regular intervals. 
V niektorých základných nariadeniach sa stanovuje, že agentúry vykonajú počiatočné hodnotenie tri alebo päť rokov po ich zriadení a potom ďalšie hodnotenia v pravidelných intervaloch.
The agencies always complied with these rules and the evaluations were produced within the time limits. 
Agentúry vždy dodržali tieto pravidlá a vypracovali hodnotenia v stanovených termínoch.
36. 
25 36.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). 
Počiatočné hodnotenia však vo väčšine prípadov riešili len otázky týkajúce sa spustenia prevádzky (zariadenia, organizácia, nábor zamestnancov).
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of the fact that it is hard for an agency to reach its ‘cruising speed’ until it has been in existence for two years. 
Problém je v tom, že termíny stanovené v základných nariadeniach nezohľadňujú dostatočne skutočnosť, že agentúra len ťažko dosiahne svoju „stálu prevádzkovú rýchlosť“ do dvoch rokov od zriadenia.
So it is not until the second evaluation that the question of performance is dealt with. 
Takže otázka výkonnosti sa rieši až v druhom hodnotení.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and have called on outside parties to make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9). 
Vo väčšine prípadov agentúry samy vykonali interné hodnotenia svojich projektov a prizvali si tretie strany, aby vykonali hodnotenia všetkých ich činností za určité obdobie (pozri rámček 9).
In one case, certain consultants had made successive evaluations of the same agency34. 
V jednom prípade istí konzultanti vykonali následné hodnotenia tej istej agentúry34.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall but in general regretted the vagueness of the objectives being pursued and the lack of performance indicators. 
Závery ôsmich preskúmaných hodnotení35 boli celkovo pozitívne, vo všeobecnosti poukazovali na nejasnosť stanovených cieľov a chýbajúce ukazovatele výkonnosti.
For example, in order to assess performance and to compensate for the lack of internal data, the assessors had often conducted enquiries at the agencies’ stakeholders. 34 EU-OHSA. 
Napríklad s cieľom posúdiť výkonnosť agentúry a kompenzovať nedostatok interných údajov hodnotitelia často robili prieskumy u tretích osôb, ktorých sa týkali činnosti agentúr.
35 EU-OHSA (1), Frontex, EEA (1), EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations. 
35 EU-OHSA (1), EUROFOUND (2), ENISA (1), EEA (1), EFSA (1), EMEA (1), EMSA a FRONTEX zatiaľ neboli predmetom externého hodnotenia.
26 BOX 9 ASSESSMENT BY BENCHMARKING – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector. 
26 RÁMČEK 9 HODNOTENIE POROVNÁVANÍM – EURÓPSKA AGENTÚRA PRE LIEKY (EMEA) Agentúra je členom siete BEMA (Benchmarking of European Medicines Agencies – porovnávanie európskych agentúr pre lieky), ktorej úlohou je podieľať sa na príprave celosvetového regulačného systému pre farmaceutické výrobky na základe osvedčených postupov v tomto odvetví.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other. 
Vychádza zo želania zlepšiť výkonnosť na všetkých úrovniach porovnávaním know-how a vzájomnou výmenou poznatkov.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities. 
Pomocou spoločného systému hodnotenia každá agentúra vykonala sebahodnotenie a zmerala svoju výkonnosť na základe 12 hlavných kritérií výkonnosti a 44 špecifických ukazovateľov, ktoré pokrývali všetky jej hlavné činnosti.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified. 
Tím troch hodnotiteľov z ostatných agentúr v sieti následne zopakoval hodnotenie uplatniac rovnaké ukazovatele, čo umožnilo určiť oblasti, v ktorých je výkonnosť agentúry pod priemerom.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). 
Potom sa navrhli plány, ako dosiahnuť v týchto oblastiach štandard, pričom sa stanovili tri úrovne priority (vysoká, stredná, nízka).
The last assessment exercise took place in 2006. 
Posledné hodnotenie sa konalo v roku 2006.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. 
Keďže sa zistilo, že výkonnosť agentúry je nad priemerom, nebolo potrebné prijať nijaké opatrenie na dosiahnutie štandardu.
This type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened. 
Takýto prístup umožňuje posilniť tematické siete, do ktorých je zapojená agentúra Spoločenstva a vnútroštátne agentúry.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and the overall evaluations, thus restricting the effect of these exercises. 
Viacročné plány a celkové hodnotenia boli sotva vzájomne prepojené, čo znížilo účinok tohto postupu.
The measurement of performance against aims remained largely intuitive (see paragraph 27). 
Meranie výkonnosti oproti cieľom zostalo zväčša intu-itívne (pozri bod 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies. However, the drawing-up of action plans for implementing the remedial measures in response to the assessors’ conclusions had not been systematically required by the management bodies. 
Vo všetkých prípadoch hodnotiace správy preskúmali riadiace orgány agentúr, ktoré však systematicky nežiadali pripraviť akčné plány na zavedenie nápravných opatrení ako reakcie na závery hodnotiteľov.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commission on the basis of the external evaluations available at the time. 
V septembri 2003 Komisia uverejnila „metahodnotenie agentúr“ na základe externých hodnotení, ktoré boli v tom čase k dispozícii.
The agencies’ management boards had not asked for a systematic examination of the overall recommendations made on this occasion, despite their relevance. 
Správne rady agentúr nežiadali systematicky preskúmať celkové odporúčania vyjadrené pri tejto príležitosti napriek ich významu.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general (DG) with which they are associated for the sectoral part, the Budget DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 for all human resources questions. 
Niekoľko útvarov Komisie je zainteresovaných do činnosti agentúr: príslušné generálne riaditeľstvá za odvetvovú časť, generálne riaditeľstvo pre rozpočet za finančnú časť a generálne riaditeľstvo pre personál a administratívu36 pre všetky otázky týkajúce sa ľudských zdrojov.
The Commission’s Internal Audit Service exercises the same powers with respect to the Community bodies as with respect to Commission departments37 and bases its audits on the same internal control standards (see paragraph 25). 
Oddelenie vnútorného auditu Komisie uplatňuje vo vzťahu k orgánom Spoločenstva rovnaké právomoci ako vo vzťahu k útvarom Komisie37 a vykonáva audity na základe tých istých štandardov vnútornej kontroly (pozri bod 25).
Lastly, in the General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations between the agencies and the Commission. 
Napokon, na generálnom sekretariáte je zriadené oddelenie zodpovedné za inštitucionálne záležitosti, ktoré sa zaoberá otázkami vzťahov medzi agentúrami a Komisiou.
The agencies encountered difficulties in using the services proposed by the 36 The Commission, for example, has recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304. 
V dôsledku toho agentúry ako také neboli v pozícii, aby určili, ktoré systémy osvedčených riadiacich postupov by mohli prijať, pretože mnohé z nich sú 36 Komisia napríklad odporučila, aby každá agentúra vypracovala viacročný plán personálnej politiky, Sec Gen C(2005) 5304.
37 Article 71(2) of the framework financial regulation for the agencies. 
37 Článok 71 ods. 2 rámcového rozpočtového nariadenia pre agentúry.
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made on the basis of the external evaluations available at the time. 
38 Pozri metahodnotenie z roku 2003 vykonané na základe externých hodnotení, ktoré boli v tom čase k dispozícii.
39 COM(2005) 59, draft interinstitutional agreement on the operating framework for the European regulatory agencies. 
39 KOM(2005) 59 Návrh medziinštitucionálnej dohody o vytvorení rámca pre európske agentúry zriadené na základe nariadenia.
In-depth study of this document has been postponed by the Council since 2006. 
Rada odkladá hĺbkovú štúdiu tohto dokumentu od roku 2006.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies. 
Komisia taktiež zohráva úlohu pri hodnotení výsledkov, ktoré agentúry dosiahli.
The associated directorates-general are primarily the recipients of the agencies’ work and are able to judge its added value. 
Príslušné generálne riaditeľstvá sú primárnymi prijímateľmi práce agentúr a vedia posúdiť jej pridanú hodnotu.
Furthermore, the Commission takes initiatives in order to evaluate38 the agencies’ systems and, if need be, to propose improvements39. 
Komisia okrem toho vyvíja iniciatívy na hodnotenie38 systémov agentúr a v prípade potreby na ich zlepšenie39.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation (see paragraph 40) to be systematically examined. 
Počas svojho auditu Dvor audítorov nezískal dôkaz, že by zástupcovia Komisie v správnych radách agentúr žiadali systematicky preskúmať celkové odporúčania z metahodnotenia (pozri bod 40).
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 44. 
ZÁVERY A ODPORÚČANIA 44.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out by the European Union40 was to make its management more focused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activity-based budget management. 
Jedným z hlavných cieľov veľkej administratívnej a finančnej reformy, ktorú uskutočnila Európska únia40, bolo zamerať jej riadenie viac na výsledky zrevidova-ním cyklu strategického plánovania a zavedením zostavovania rozpočtu podľa činností a riadenia podľa činností.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards getting results. 
Z hľadiska cieľov tejto reformy agentúry stále zaostávali v zavedení systémov riadenia zameraných na dosahovanie výsledkov.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities. 
Stanovené ciele boli príliš často nejasne formulované a nenáležite koordinované s prioritami odvetvovej politiky Spoločenstva.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality of these public services thus proved difficult (see paragraphs 1 to 9). 
Bolo ťažké zapojiť orgán udeľujúci absolutórium do dialógu, ktorý je potrebný na zabezpečenie transparentnosti a kvality verejných služieb (pozri body 1 až 9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluations justifying the priorities that had been selected. 
V prípade, že existovali viacročné plány, ich príslušné stratégie sa nezakladali na explicitných predbežných hodnoteniach, ktoré by odôvodnili zvolené priority.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 40 Commission reform, COM(2000) 200 final of 5.4.2000. and 13). 
Keďže to bolo tak, ciele neboli vždy sprevádzané ukazovateľmi, ktoré mohli slúžiť na porovnanie dosiahnutých výsledkov v priebehu času a ich dosahu z hľadiska odvetvových stratégií Spoločenstva (pozri body 12 a 13). 40 Reforma Komisie KOM(2000) 200 konečné znenie z 5.4.2000.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14 to 18). 
Hoci sa príprava a postup schvaľovania týchto plánov práce podobali príprave a schvaľovaniu rozpočtu, netvorili základ transparentného prevádzkového riadenia, pretože sa v nich neuvádzali očakávané náklady na plánované činnosti (pozri body 14 až 18).
The widespread lack of any activity-based budgeting, which is one of the basic instruments needed for management transparency, acted as a serious brake on the introduction of a performance-oriented culture (see paragraphs 19 and 20). 
Všeobecná absencia zostavovania rozpočtu podľa činností, ktorý je jedným z hlavných nástrojov transparentného riadenia, závažne spomalili zavedenie kultúry zameranej na výkonnosť, hoci ide o základný nástroj, ktorý je potrebný pre transparentné riadenie (pozri body 19 a 20).
29 RECOMMENDATIONS 1. 
29 ODPORÚČANIA 1.
The agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators. 
Agentúry by mali vypracovať dokument, ktorý pretransformuje ich stratégiu do viacročného plánu práce, v ktorom sú jasne stanovené ciele a ukazovatele výkonnosti zodpovedajúce požiadavkám ich štandardov vnútornej kontroly o monitorovaní výkonnosti na základe cieľov a ukazovateľov.
The agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning. 
Agentúry by mali systematicky využívať predbežné hodnotenia, aby štruktúrovali svoje ciele a rôzne fázy viacročného plánovania.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning. 
Je potrebné definovať ukazovatele výkonnosti (účinok a dosah) v rámci viacročného plánovania, zatiaľ čo ukazovatele činnosti (objem a harmonogram vstupov a výstupov) by mali byť súčasťou ročného plánovania.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system. 
V záujme jasného plánovania a transparentného riadenia by agentúry mali uplatňovať rovnaké postupy ako Komisia a predkladať svoje rozpočty s nomenklatúrou podľa účelu výdavkov na základe zostavovania rozpočtu podľa činností / riadenia podľa činností.
DID THE AGENCIES INTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES? 
ZAVIEDLI AGENTÚRY SPRÁVNE NÁSTROJE NA MONITOROVANIE SVOJICH ČINNOSTÍ?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance. 
Monitorovacie nástroje zatiaľ nezabezpečili transparentnosť, ktorá je potrebná pre permanentný dohľad nad výkonnosťou.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign that the management teams were keen to monitor performance. Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies. 
Systém výsledkových tabuliek zaviedli všetky agentúry, čo je dôkazom, že ich vedenie má záujem o monitorovanie výkonnosti. Tieto nástroje však stále neboli primerané a agentúry si nevymieňali dostatočne skúsenosti, ktoré s nimi majú.
Introducing monitoring tools did not seem to have been a priority for the agencies’ management bodies (see paragraphs 22 and 24). 
Zdá sa, že zavedenie monitorovacích nástrojov nebolo pre riadiace orgány agentúr prioritou (pozri body 22 a 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation and the volume of activity, this was not the case for outcome and impact indicators (see paragraphs 26 to 28). 
Zatiaľ čo sa ukazovatele prideľovania zdrojov a objemu činnosti využívali pomerne často, neplatilo to o ukazovateľoch účinku a dosahu (pozri body 26 až 28).
30 RECOMMENDATIONS 5. 
30 ODPORÚČANIA 5.
The agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets. 
Agentúry by mali zaviesť nástroje kontroly riadenia prepojené s ich plánmi práce a rozpočtami.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. 
Tieto nástroje by mali umožniť identifikovať všetky pridelené zdroje.
The experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others. 
Skúsenosti, ktoré získali niektoré agentúry, by mohli byť prospešné aj pre ostatné agentúry.
The indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact. 
Prijaté ukazovatele by mali umožniť merať pridelené zdroje a vykonanú prácu, ako aj dosiahnuté výsledky z hľadiska výstupov a dosahu.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive. 
Správy o činnosti, ktoré predložili riaditelia, boli často len opisné.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance in terms of the objectives achieved. 
Týkali sa viac typu a rozsahu práce než výkonnosti z hľadiska dosiahnutých cieľov.
Seldom did these reports address the question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions on future programmes (see paragraphs 30 to 32). 
Správy sa len zriedka venovali otázke prekážok, s ktorými sa agentúry stretli, a ich možného dosahu na budúce plány (pozri body 30 až 32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performance-oriented culture and their lack of relations with the discharge authority did not encourage them to embark on this course of action (see paragraph 33). 
Riadiace orgány sa vždy nesnažili aktívne zaviesť kultúru zameranú na výkonnosť a nedostatočné vzťahy s orgánom udeľujúcim absolutórium spôsobili, že neboli podporované vydať sa týmto smerom (pozri bod 33).
31 RECOMMENDATIONS 9. 
31 ODPORÚČANIA 9.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should offer an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators. 
V správach o činnosti by okrem opisu vykonaných opatrení mal byť zhodnotený pokrok, ktorý sa dosiahol pri dosahovaní cieľov stanovených vo viacročných plánoch práce na základe ukazovateľov výkonnosti.
These reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice. 
V týchto správach by sa taktiež malo uviesť, ako sa majú plány v prípade potreby zmeniť podľa skutočnej situácie.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance. 
Riadiace orgány by mali stanoviť usmernenia, aby sa tieto správy stali skutočným nástrojom riadenia.
Internal evaluations of projects usually enabled the management teams to learn from the experience gained from work in the field. 
Interné hodnotenia projektov zvyčajne umožnili vedeniu poučiť sa zo skúseností získaných prácou v teréne.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies. 
Všetky agentúry pravidelne zadávali celkové hodnotenia externým odborníkom.
By and large, their results were positive but most of these evaluations suffered from the weaknesses of the multiannual planning and from the lack of basic data relating to the objectives being pursued. 
Vo všeobecnosti boli ich výsledky pozitívne, ale väčšina týchto hodnotení doplatila na nedostatky viacročného plánovania a na nedostatok základných údajov o plánovaných cieľoch.
The fact that these evaluations were organised by the agencies themselves without any other outside participants (such as the Commission) entailed risks as regards the independence of the experts’ judgement (see paragraphs 35 to 40). 
Skutočnosť, že tieto hodnotenia zadali agentúry samy bez ďalšieho externého účastníka (napríklad Komisie), predstavovalo riziko, pokiaľ ide o nezávislosť úsudku odborníkov (pozri body 35 až 40).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 June 2008. 
Túto správu prijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa 5. júna 2008.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da Silva Caldeira President 32 RECOMMENDATIONS 12. 
Za Dvor audítorov Vítor Manuel da Silva Caldeira predseda 32 ODPORÚČANIA 12.
The frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations. 
Frekvencia pravidelných celkových hodnotení by sa mala zosúladiť s rytmom viacročných plánov a príslušných predbežných hodnotení.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations. 
Ukazovatele výkonnosti stanovené vo viacročných plánoch by sa pritom mohli použiť ako porovnávací základ pri predbežných hodnoteniach.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations. 
Na účely nezávislosti a jednotnosti Dvor audítorov odporúča zapojiť Komisiu do výkonu pravidelných celkových hodnotení.
The results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable. 
Výsledky týchto hodnotení by sa mali oznamovať orgánu udeľujúcemu absolutórium v stanovených termínoch.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation. 
Pri tejto príležitosti by mal byť riaditeľ agentúry povinný predložiť závery vyvodené z pravidelného hodnotenia.