natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Similar procedures in the United Kingdom (‘Lowlands and Up‐ lands of Scotland’ OP) or Poland (‘In‐ novative Economy’ OP) took between 2 and 4 months. 
Podobné postupy v Spojenom kráľov‐ stve (OP Regióny Lowlands a Uplands v Škótsku) či v Poľsku (OP Inovačné hospodárstvo) trvali dva až štyri mesiace.
40 The duration of the selection proce‐ dure under the Greek OP may also be compared to that of the pilot project for the ‘ICT Innovation Voucher’ initia‐ tive, since they both funded similar types of off‐the‐shelf projects, spe‐ cifically defined at regional level, on a first come, first served basis. 
40 Trvanie výberového postupu v rámci gréckeho OP možno porovnať aj s pi‐ lotným projektom iniciatívy „Inovačný preukaz IKT“, pretože pri oboch sa financovali podobné typy štandard‐ ných projektov osobitne definovaných na regionálnej úrovni podľa poradia prihlásenia uchádzačov.
Under the voucher pilot project very similar projects were selected in less than one third of the time needed in Greece (see Box 2). 
V rámci pi‐ lotného programu sa veľmi podobné projekty vybrali za menej ako tretinu času, ktorý bol potrebný v Grécku (pozri rámček 2).
In most of the Member States visited, the selection procedure did not take account of the cross‐border dimension 41 At the beginning of the programming period, the selection procedures under which the audited projects were se‐ lected in all the Member States visited, with the exception of Greece (where it was compulsory), did not take the matter of cross‐border online services into consideration, despite this being an important factor as regards achiev‐ ing a more integrated digital internal market (as stated in the i2010 strategy and emphasised in the DAE) (see also paragraph 5). 
Vo väčšine kontrolovaných členských štátov sa pri výberovom postupe nebral do úvahy cezhraničný aspekt 41 Na začiatku programového obdobia sa pri výberových postupoch, podľa kto‐ rých boli volené kontrolované projekty vo všetkých navštívených členských štátoch, s výnimkou Grécka (kde je povinná), nezohľadňovala záležitosť cezhraničných online služieb, a to napriek tomu, že je dôležitým fakto‐ rom pre dosiahnutie integrovanejšieho digitálneho vnútorného trhu (ako sa uvádza v stratégii i2010 a vyzdvihuje v DAE) (pozri tiež bod 5).
In 2010, after reviewing its selection procedure and criter‐ ia, Poland introduced the selection criterion of ‘the international dimen‐ sion of a project’ (offer of cross‐border services) into the OP concerned. 
V roku 2010 Poľsko po preskúmaní svojho výbe‐ rového postupu a kritérií začlenilo do príslušných OP ako výberové kritérium „medzinárodný aspekt projektu“ (po‐ nuka cezhraničných služieb).
Observations 20 42 Only seven of the 22 enterprises whose projects were examined and for which cross‐border transactions made sense actually carried out a project that enabled them to create a website or adapt their own for cross‐border transactions. 
Pripomienky 20 42 Len sedem z 22 podnikov, ktorých projekty sa preskúmali a pri ktorých do úvahy prichádzali cezhraničné tran‐ sakcie, skutočne realizovali projekt, ktorý im umožnil vytvoriť internetovú stránku alebo prispôsobiť existujúcu na cezhraničné transakcie.
Another four enterprises already had such a component avail‐ able to them within their company or the company group to which they be‐ longed. 
Ďalšie štyri podniky už mali túto zložku k dispo‐ zícii v rámci svojej spoločnosti alebo skupiny spoločností, ku ktorej patrili.
Hence, half of the enterprises that by implementing their respective projects could have benefited from the opportunities brought by cross‐border e‐commerce had missed out on them. 
Polovici podnikov, ktoré by realizáciou svojich projektov ťažili z príležitostí, ktoré ponúka cezhraničný elektronický obchod, teda táto príležitosť unikla.
43 Ten of the 23 enterprises whose pro‐ jects were audited, and of which it was reasonable to expect a multilingual website, did have a website in two or more languages. 
43 Desať z 23 podnikov, ktorých projek‐ ty sa kontrolovali a u ktorých sa dalo očakávať, že budú mať viacjazyčnú internetovú stránku, ju malo v dvoch alebo vo viacerých jazykoch.
Of those 10 enterpris‐ es, two had had a multilingual website before the project was implemented. 
Z týchto desiatich podnikov mali dva viacjazy‐ čnú internetovú stránku už predtým, ako sa projekt začal realizovať.
The remaining eight had this capabil‐ ity for the first time as a result of their projects being implemented. 
Ostáva‐ júcich desať ich po prvýkrát získalo až po realizácii ich projektov.
45 The competent managing authori‐ ties (in Greece, Italy and the United Kingdom) did not ask for any result‐ori‐ ented targets for any of the 16 projects concerned. 
45 Príslušné riadiace orgány (v Grécku, Taliansku a Spojenom kráľovstve) ne‐ vyžadovali pri žiadnom zo 16 súvisia‐ cich projektov nijaké ciele orientované na výsledky.
The only information re‐ quested, and provided by the benefi‐ ciaries, concerned the actual cost of the project and the outputs achieved. 
Jedinou požadovanou informáciou, ktorú príjemcovia aj pred‐ ložili, boli skutočné náklady na projekt a dosiahnuté výstupy.
Managing authorities were, in most cases, unable to assess the impact of a project on an SME’s development Over half of the projects examined were not asked to report on any result‐oriented targets 44 All the managing authorities asked beneficiary enterprises to submit re‐ ports on the progress of their project’s implementation and, depending on the duration, reports were submitted either following or both during and after project implementation. 
Riadiace orgány neboli vo väčšine prípadov schopné posúdiť dosah projektu na rozvoj MSP Pri vyše polovici preskúmaných projektov sa nevyžadovalo vykazovanie cieľov orientovaných na výsledky 44 Všetky riadiace orgány žiadali od pri‐ jímateľských podnikov, aby predložili správy o pokroku realizácie ich projek‐ tov a v závislosti od trvania sa správy predkladali buď po skončení projektov alebo počas realizácie i po ukončení projektov.
How‐ ever, in 16 of the 30 cases examined this information concerned only the physical completion of the project, i.e. purchase and/or development of the necessary IT solutions. 
V 16 z 30 preskúmaných prípadov sa však tieto informácie vzťahovali len na fyzické ukončenie projektu, t. j. nákup a/alebo vytvorenie potrebných IT riešení.
Moreover, the reports did not contain information on the duration of one third of the projects audited. 
V prípade tretiny kontrolovaných projektov správy okrem toho neobsahovali informáciu o ich trvaní.
Observations 21 46 For the other 14 projects, detailed monitoring of business data was sought so as to allow the managing authority to assess the immediate impact of the project’s implementa‐ tion on the enterprise’s development. 
Pripomienky 21 46 Pri ostávajúcich 14 projektoch riadiace orgány vyžadovali podrobné moni‐ torovanie údajov podnikov, ktoré by im umožnili posúdiť okamžitý dosah realizácie projektu na rozvoj daného podniku.
In the case of one managing author‐ ity, payments were linked to project performance (see Box 5). 
V jednom prípade riadiaci orgán prepojil vyplatenie pomoci s vý‐ konnosťou projektu (pozri rámček 5).
47 No further systematic monitoring was carried out once a project had been fully implemented other than by one managing authority (Poland) and one project sponsor (United Kingdom), which had specified an obligation to this effect in the grant agreement. 
47 S výnimkou jedného riadiaceho orgánu (Poľsko) a jedného sponzora projektu (Spojené kráľovstvo) sa nevy‐ konávalo ďalšie systematické monito‐ rovanie plne zrealizovaného projektu, ktoré bolo stanovené v dohode o gran‐ te.
Other managing authorities were therefore left with information that was insufficient to judge how effec‐ tively the support given had con‐ tributed to the development of the co‐financed enterprises and/or the strategic objectives set. 
Ostatné orgány tak nemali dosta‐ tok informácií na to, aby vyhodnotili, nakoľko účinne prispela poskytnutá podpora k rozvoju spolufinancovaných podnikov a/alebo plneniu stanovených strategických cieľov.
Example of result‐oriented management: linking payments to performance In Poland, payments were linked to the achievement of business‐result targets. 
Príklad riadenia orientovaného na výsledky: prepojenie platieb s výkonnosťou V Poľsku boli platby podmienené splnením cieľov orientovaných na podnikateľské výsledky.
Where the target values were not attained, the Intermediate Body had the possibility to decrease the amount of the grant. 
V prípade nespl‐ nenia cieľových hodnôt mal sprostredkovateľský orgán možnosť znížiť výšku grantu.
This was the case with one of the projects assessed, where underperformance (the expected revenue target was not achieved) was reflected in decreased public‐funding support of 5 % for the project in question. 
Stalo sa tak v prípade jedného z posudzovaných projektov, kde nedostatočná výkonnosť (nebol splnený oča‐ kávaný cieľ príjmov) viedla k zníženiu podpory verejného financovania o 5 %.
In some cases, monitoring systems did not record project performance in a reliable manner 48 In the case of all but one of the manag‐ ing authorities examined, performance information was provided by SMEs in the form of a standardised report. 
V niektorých prípadoch systémy monitorovania nezaznamenávali spoľahlivo výkonnosť projektov 48 Všetkým preskúmaným riadiacim orgá‐ nov s výnimkou jedného poskytovali MSP informácie o výkonnosti v podobe štandardizovanej správy.
One managing authority (Italy (Emilia‐Ro‐ magna)) had no such standardised format, however, which meant that the reports it received varied greatly in terms of quality, since each enterprise chose what and how to report. 
Jeden riadiaci orgán [Taliansko (Emilia‐Romagna)] však nemal stanovený štandardný formát, čo znamenalo, že kvalita správ, ktoré dostával, sa značne líšila, pretože každý podnik si vybral predmet a spô‐ sob vykazovania.
This, in turn, meant that the managing author‐ ity was unable to assess whether or not a project had been completed suc‐ cessfully. 
V dôsledku toho zase riadiaci orgán nevedel posúdiť, či bol projekt úspešne dokončený.
For example, one beneficiary failed to declare that one of the com‐ ponents of the project (online shop‐ ping basket) had not been developed, and the managing authority did not address the matter, despite it being part of the co‐financed project. Box 5 
Jeden prí‐ jemca napríklad neinformoval o tom, že jedna zo zložiek projektu (online nákupný košík) nebola vytvorená, a riadiaci orgán túto záležitosť neriešil napriek tomu, že bola súčasťou spolu‐ financovaného projektu. Rámček 5
Observations 22 49 In the case of two other managing authorities (Italy and the United King‐ dom), the data entered in the monitor‐ ing systems was not fully reliable and/ or comprehensive: (a) In Italy (Piedmont), the managing authority did not check the ac‐ curacy of the information pro‐ vided. 
Pripomienky 22 49 V prípade dvoch ďalších riadiacich or‐ gánov (Taliansko a Spojené kráľovstvo) neboli údaje zadávané do monitorova‐ cích systémov úplne spoľahlivé alebo kompletné: a) v Taliansku (Piemont) riadiaci orgán neoveril správnosť poskyt‐ nutých informácií.
In two of the four projects assessed, the information fed into the system was erroneous (in one case it concerned the output indi‐ cator and in the other, the number of employees at one of the enter‐ prises co‐financed). (b) In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), the poorly‐defined indicators set by the managing authority resulted in each project sponsor interpret‐ ing them differently and hence not reporting progress in a consistent manner. 
Pri dvoch zo štyroch posudzovaných projektov boli informácie zadávané do systé‐ mu chybné (v jednom prípade išlo o ukazovateľ výstupu a v druhom o počet zamestnancov v jednom zo spolufinancovaných podnikov); b) v Spojenom kráľovstve (Regióny Lowlands a Uplands v Škótsku) slabo definované ukazovatele stanovené riadiacim orgánom spô‐ sobili, že každý sponzor projektu si ich vyložil odlišne, v dôsledku čoho neinformovali o pokroku jednotne.
Lack of data sometimes hampered monitoring of the economic use of EU funding 50 In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), enterprises were supported via intermediaries (i.e. project sponsors). 
Nedostatok údajov niekedy bránil monitorovaniu hospodárneho využívania finančných prostriedkov EÚ 50 V Spojenom kráľovstve (Regióny Lowlands a Uplands v Škótsku) sa pod‐ niky podporovali za pomoci sprostred‐ kovateľov (t. j. sponzorov projektov).
In some cases, intermediaries provided non‐financial assistance, i.e. provision of advice or consulting services (see also paragraph 36(c)). 
V niektorých prípadoch poskytovali sprostredkovatelia nefinančnú pomoc, teda poradenstvo alebo konzultačné služby [pozri tiež bod 36 písm. c)].
51 In two cases the intermediaries’ ad‐ ministrative costs were considerable, especially when compared to those of the pilot project for the ‘ICT Innovation Voucher’ initiative (see Box 2). 
51 V dvoch prípadoch boli administratív‐ ne náklady sprostredkovateľov značné, najmä v porovnaní s nákladmi v rámci pilotného projektu iniciatívy „Inovačný preukaz IKT“ (pozri rámček 2).
In the other Member States it was possible to establish the exact amount paid to SMEs for ICT‐uptake, whereas in this case it was unclear how much ERDF funding was actually devoted to sup‐ porting beneficiaries (see Box 6). 
V ostat‐ ných členských štátoch sa dala vyčísliť presná suma vyplatená na zavádzanie IKT v MSP, kým v tomto prípade nebolo jasné, aká suma finančných prostried‐ kov z EFRR sa skutočne venovala na podporu príjemcov (pozri rámček 6).
Lack of information on the economy of the administrative costs incurred by intermediaries In Scotland, the managing authority implemented projects via intermediaries, i.e. project sponsors. 
Chýbajúce informácie o hospodárnosti administratívnych nákladov, ktoré vznikli sprostredkovateľom V Škótsku riadiaci orgán realizoval projekty za pomoci sprostredkovateľov, t. j. sponzorov projektov.
As the intermediaries themselves were providing the consultancy support to SMEs, administrative costs, including salaries, accounted for a significant share of the expenditure reimbursed: one project sponsor used 55 % of its budget for salaries and another 18 % for marketing activities, while in the case of another, salaries accounted for 82 % of the total budget. 
Keďže sprostredkovatelia sami poskytovali konzultačnú podporu pre MSP, administratívne náklady vrátane platov tvorili značný podiel preplatených výdavkov: jeden sponzor projektu použil 55 % svojho rozpočtu na platy a iný 18 % na marketingové činnosti, pričom platy u ďalšieho predstavovali 82 % celkového rozpočtu.
In the absence of any data being made available, however, the Court was unable to conclude whether or not the funds in question were used economically. 
Keďže neboli k dispozícii žiadne údaje, Dvor audítorov nebol schopný dospieť k záveru, či boli tieto finančné prostriedky vynaložené hospodárne alebo nie.
Furthermore, one of the intermediaries was unable to document the time spent or work involved in providing advice to some of the SMEs that it supported. Box 6 
Jeden zo sprostredkovateľov okrem toho nedokázal doložiť strávený čas či vykonanú prácu spojenú s poskytovaním poradenstva pre niektoré MSP, ktoré podporoval. Rámček 6
Observations 23 Overall SMEs implemented the projects smoothly but the results achieved were not always demonstrated 52 The Court assessed whether: (a) projects had been carried out and were maintained as initially planned; (b) the intended economic benefits of implementing a project were obtained and measured. 
Pripomienky 23 Celkovo MSP realizovali projekty bez problémov, no nie vždy sa preukázali dosiahnuté výsledky 52 Dvor audítorov posudzoval, či: a) sa projekty vykonávali a udržiavali podľa pôvodného plánu; b) sa dosiahli a merali plánované hospodárske prínosy z realizácie projektu.
55 In the case of the remaining five pro‐ jects audited (in Greece, Italy (Pied‐ mont) and Poland), their implemen‐ tation did not provide the intended outputs. 
55 Realizácia piatich zostávajúcich kontro‐ lovaných projektov [v Grécku, Talian‐ sku (Piemont) a Poľsku] nezabezpečila plánované výstupy.
In the case of one project the enterprise did not make use of the application developed. 
V jednom prípade podnik nevyužil aplikáciu vytvorenú v rámci projektu.
Another four projects, despite the IT applications developed and implemented, either failed to carve out a niche in the mar‐ ket or experienced technical difficul‐ ties (see paragraph 57). 
Ďalšie štyri projekty si napriek vytvoreným a zavedeným aplikáciám IT buď nedokázali získať priestor na trhu alebo narazili na tech‐ nické ťažkosti (pozri bod 57).
56 Even though the vast majority of projects did not provide for an IT maintenance budget at the outset (only four projects did so), this posed no problem to any of the enterprises whose projects were assessed. 
56 Hoci sa vo veľkej väčšine projektov na začiatku nevymedzil rozpočet na údržbu IT (okrem štyroch projektov), pre podniky, ktorých projekty sa po‐ sudzovali, to nepredstavovalo nijaký problém.
In fact, the IT software was generally designed to ensure low maintenance costs and enable users to upgrade and make changes themselves (this was the case for 14 projects). 
IT softvér bol v skutočnosti spravidla navrhnutý tak, aby si nevy‐ žadoval vysoké náklady na údržbu a používateľom umožňoval, aby ho sami aktualizovali a upravovali (čo bol prípad 14 projektov).
Observations 24 57 Almost no enterprise experienced major technical problems during or after implementation. 
Pripomienky 24 57 Takmer žiadny z podnikov nemal vážne technické problémy počas realizácie projektu či po nej.
The IT applica‐ tions developed were operational and worked without interruption. 
Vytvorené aplikácie IT fungovali a pracovali bez preruše‐ nia.
The few exceptions were the following: two en‐ terprises in Greece whose website and/ or online booking page could not be accessed and three other enterprises in Poland and Italy that failed to find a market niche and had no customers. 
Výnimkami boli tieto prípady: dva podniky v Grécku, na ktorých interne‐ tovú stránku a/alebo stránku s online rezerváciou nebol prístup a tri ďalšie podniky v Poľsku a Taliansku, ktoré si nedokázali nájsť miesto na trhu a ne‐ mali žiadnych zákazníkov.
In these three cases the sustainability of the project was not merely a mat‐ ter of IT maintenance: one project was not completed and for the other two the enterprises feared that they would not continue their economic activity beyond the legal sustainability period. Many SMEs stated that they had benefited from the implementation of their project but the results achieved were not measured systematically 58 Of the 30 enterprises whose projects were assessed, barely half had been asked to provide result targets (see also paragraphs 44 to 46). 
Udržateľnosť týchto troch projektov nebola len otázkou údržby IT: jeden projekt nebol dokončený a pri ďalších dvoch sa pod‐ nikatelia obávali, že ich hospodárska činnosť nebude môcť pokračovať po uplynutí zákonnej lehoty udržateľnosti Mnohé MSP vyhlásili, že realizácia projektu im zabezpečila prínosy, no dosiahnuté výsledky sa systematicky nemerali 58 Spomedzi 30 podnikov, ktorých projekty sa posudzovali, bola sotva polovica požiadaná, aby predložila ciele v súvislosti s výsledkami (pozri tiež body 44 až 46).
Of the 14 projects whose applications con‐ tained result targets that were also monitored, the results were achieved in eight cases. 
Zo 14 projektov, ktorých žiadosti obsahovali ciele týka‐ júce sa výsledkov, ktoré boli zároveň monitorované, sa výsledky dosiahli v ôsmich prípadoch.
Result targets consisted of increased turnover, an increase in the number of customers, an increase in the percentage of online sales, and/ or job creation. 
Ciele týkajúce sa výsledkov zahŕňali zvýšený obrat, nárast počtu zákazníkov, vyšší podiel predaja cez internet a/alebo vytvore‐ nie pracovných miest.
59 As far as the other half of the en‐ terprises receiving ERDF support to develop e‐commerce is concerned, no link could be established between the input received and the business devel‐ opment achieved by the enterprise. 
59 Pokiaľ ide o druhú polovicu podnikov, ktoré získali podporu z EFRR na roz‐ voj elektronického obchodu, nenašla sa žiadna súvislosť medzi získaným vstupom a rozvojom obchodu, ktorý podnik dosiahol.
60 Thirteen enterprises claimed that they had made efficiency gains as a result of their project’s implementation, albeit that all but one had not fixed any such targets in their project applications. 
60 13 podnikov tvrdilo, že vďaka reali‐ zácii projektu sa stali efektívnejšími, avšak s výnimkou jedného si vo svojich projektových žiadostiach nestanovili žiadne súvisiace pevné ciele.
Of these 13 enterprises, only four were able to quantify them. 
Z týchto 13 vedeli tieto ciele vyčísliť len štyri podniky.
Six enterprises had not linked the co‐funded website to their internal business software, which meant that every online book‐ ing received had to be entered in their internal systems manually. 
Šesť podnikov neprepojilo spolufinancovanú internetovú stránku s ich interným podnikateľským softvé‐ rom, v dôsledku čoho museli každú prijatú objednávku vložiť do systému manuálne.
61 Job creation was generally not the aim of most of the projects co‐financed. 
61 Vytváranie pracovných miest spravidla nebolo cieľom vo väčšine spolufinan‐ covaných projektov.
However, eight projects had a job‐cre‐ ation target which the enterprises had set as a result target in their project applications. 
Osem projektov však malo cieľ týkajúci sa vytvárania pracovných miest, ktoré si podniky v projektových žiadostiach stanovili za cieľ súvisiaci s výsledkami.
62 All eight projects achieved their target. 
62 Všetkých osem projektov dosiahlo svoj cieľ.
A further five enterprises claimed that they had hired one or more people as a result of the project’s implemen‐ tation, four of which were able to substantiate this. 
Ďalších päť podnikov tvrdilo, že vďaka realizácii projektu prijali jed‐ ného alebo viacerých zamestnancov, pričom štyri z nich to vedeli doložiť.
Half of the enter‐ prises whose projects were assessed organised training for their staff in the use of the IT applications developed under the project. 
Polovica podnikov, ktorých projekty sa posudzovali, zorganizovala pre svojich zamestnancov školenia týkajúce sa používania IT aplikácií vytvorených v rámci projektu.
This training was customised to cater for the individual enterprises that requested it, hence no certificates were issued. On‐the‐job training was also common. 
Toto školenie bolo prispôsobené potrebám jednotlivých podnikov, ktoré si ho vyžiadali, a preto sa nevydávali žiadne osvedčenia. Vzde‐ lávanie na pracovisku bolo tiež bežné.
Conclusions and 25 recommendations 63 E‐commerce technologies are viewed as a way of accelerating economic growth, of further developing the single market and of speeding up European integration. 
Závery a odporúčania 63 Technológie elektronického obcho‐ du sa považujú za spôsob urýchlenia hospodárskeho rastu, ďalšieho roz‐ víjania jednotného trhu a urýchlenia európskej integrácie.
The Com‐ mission has therefore increasingly placed importance on the need to foster e‐commerce developments, in particular through one of its flagship initiatives, the DAE. 
Komisia preto prisudzuje čoraz väčší význam potrebe podporovať rozvoj v oblasti elektronic‐ kého obchodu, najmä prostredníctvom jednej z jej hlavných iniciatív – DAE.
64 The audit addressed the question of whether ERDF support to SMEs in the field of e‐commerce was effective and concluded that the ERDF support to e‐commerce projects contributed to increasing the availability of busi‐ ness services online. 
64 V rámci auditu sa riešila otázka, či bola podpora v oblasti elektronic‐ kého obchodu poskytnutá malým a stredným podnikom z EFRR účinná, a dospelo sa k záveru, že podpora z EFRR na projekty súvisiace s elektro‐ nickým obchodom prispela k zvýšeniu dostupnosti podnikateľských služieb online.