natgillin/translations-raw huggingface dataset:
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs. 
3 Rámec spolupráce zahŕňal napríklad stále zastúpenie Európskej komisie v Aténach, technickú pracovnú skupinu zriadenú v GR pre zamestnanosť, sociálne záležitosti a začlenenie na podporu čerpania štrukturálnych fondov, a stálych pozorovateľov programov z GR pre hospodárske a finančné záležitosti.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
Časť I – PSGR mala funkčnú operačnú štruktúru, ale chýbala jej jediná strategická orientácia a samostatný rozpočet 17 21 Samotná PSGR nevykonávala systematické posudzovanie potrieb, aby určila, ktoré konkrétne záležitosti alebo oblasti by mala TP riešiť a v akom prioritnom poradí.
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU. 
V súlade s mandátom PSGR boli priority odvodené z MoP.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Avšak vzhľadom na jeho veľmi široký rozsah MoP nemohlo slúžiť na účely priameho usmerňovania poskytovania TP s ohľadom na obmedzené zdroje PSGR a administratívne kapacity gréckych orgánov.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
Bez ohľadu na tieto obmedzenia PSGR príležitostne ponúkla TP, ktorá išla nad rámec pôvodných žiadostí gréckych orgánov, najmä v rámci okruhov „Inovácie“ a „Zaruče-ný minimálny príjem“.
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 PSGR neviedla prehľad o projektoch TP zrealizovaných v Grécku a financovaných z iných zdrojov než rozpočet EÚ riadených priamo Komisiou (vrátane projektov podporených zo štrukturálnych fondov, napr. ESF v rámci zdieľaného hospodárenia).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Hoci PSGR nemala nijakú zodpovednosť za realizovanie či monitorovanie projektov štrukturálnych fondov, takýto prehľad by pomohol pri plánovaní a koordinovaní TP.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
Vzhľadom na podobné ciele TP a štrukturálnych fondov zváženie prípravných prác vykonaných pri projektoch realizovaných v rámci operačných programov by taktiež pomohlo dosiahnuť plnú synergiu s projektmi TP.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
PSGR nemala vyčlenený samostatný rozpočet 23 PSGR nikdy nemala samostatný rozpočet, ale jej operácie a činnosti TP boli financované z niekoľkých rozpočtových riadkov (najmä v rámci Európskeho sociálneho fondu, Európskeho fondu regionálneho rozvoja a administratívneho rozpočtu Komisie).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
V kontexte reformy verejnej správy sme zistili, že možnosti financovania ponúkané štrukturálnymi fondmi neboli naplno využité na účely TP.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
Rozpočet operačného programu relevantného pre TP (AROP) bol výrazne znížený a preo-rientovaný na činnosti, ktoré neboli priamo spojené s reformou ústrednej štátnej správy.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Časť I – PSGR mala funkčnú operačnú štruktúru, ale chýbala jej jediná strategická orientácia a samostatný rozpočet 18 24 Z dôvodu financovania z rôznych rozpočtových riadkov Komisia nedokázala presne určiť celkové záväzky (a teda celkové potenciálne náklady) na činnosti TP v Grécku.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
Nad rámec tohto rozpočtu niektoré činnosti TP boli financované zo štrukturálnych fondov v rámci zdieľaného hospodárenia5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
Podľa informácií uvedených na zasadnutí na vysokej úrovni6 v marci 2014 celková suma viazaná na tieto činnosti bola 14,2 mil. EUR v rokoch 2011 – 2014.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Pri zvážení obidvoch zdrojov financovania najviac financovanou oblasťou politiky bolo verejné zdravie.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Správa príjmov a podnikateľské prostredie dostali najviac financií v rámci centralizovaného hospodárenia (pozri graf 4).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Okrem nákladov na zamestnancov a administratívnych nákladov a záväzkov programu Fiscalis.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 Centralizované priame hospodárenie znamená, že peniaze vynakladajú priamo zamestnanci Komisie (výber zmluvných dodávateľov, granty, prevody finančných prostriedkov, monitorovanie atď.).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
V rámci zdieľaného hospodárenia sú úlohy týkajúce sa plnenia rozpočtu delegované na členské štáty.
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
6 Zasadnutia pravidelne organizované PSGR na koordinovanie a prerokovanie napredovania TP.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Účastníkmi sú členské štáty, poskytovatelia služieb a zainteresované strany.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. 
Záväzky na TP podľa oblasti politiky (2011 – 2013)1 Verejné zdravie Podnikateľské prostredie a reforma trhu produktov a služieb, verejné obstarávanie, lepšia regulácia Správa príjmov a riadenie verejných financií Trh práce a sociálna bezpečnosť Administratívna reforma na centrálnej úrovni, elektronická verejná správa Administratívna reforma na regionálnej a miestnej úrovni Štrukturálne fondy a sektorové záležitosti Privatizácia, využívanie pôdy a kataster nehnuteľností Iné Centralizované priame hospodárenie 1 2011 – 2014 pri záväzkoch v rámci zdieľaného hospodárenia.
Source: ECA, based on TFGR data. 
Zdroj: EDA na základe údajov PSGR.
Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Zdieľané hospodárenie 0 2 4 6 8 10 12 (mil. EUR) Graf 4
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Časť I – PSGR mala funkčnú operačnú štruktúru, ale chýbala jej jediná strategická orientácia a samostatný rozpočet PSGR mala pružnú vnútornú organizáciu, ale personálne potreby neboli definované na základe náležitej analýzy 25 Práca PSGR bola organizovaná okolo jedenástich „zoskupení“ týkajúcich sa politík a jedného horizontálneho tímu zodpovedného za koordináciu a riadenie TP.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Zoskupenia odrážali štruktúru MoP a hlavné výzvy, ktorým čelí Grécko v reformnom procese.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Každému zoskupeniu predsedal koordinátor, ktorý prevzal celkovú zodpovednosť za vnútornú organizáciu práce, komunikáciu a príspevok na všeobecných dokumentoch PSGR.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Od koordinátorov sa taktiež očakávalo, že určia projekty s potenciálnym záujmom pre ostatné zoskupenia a že budú riadiť kontakty s referentmi GR pre hospodárske a finančné záležitosti pre jednotlivé geografické oblasti.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Štruktúra zoskupení umožnila zamestnancom (vrátane koordinátorov) pracovať vo viac než jednom tíme a poskytla vedeniu PSGR pružnosť rýchlo prispôsobiť rozdelenie zdrojov.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 Strop celkového počtu 67 zamestnancov PSGR, ktorý bol stanovený v apríli 2012, nebol založený na príslušnej analýze skutočných potrieb.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
K 1. februáru 2014 bol celkový počet zamestnancov výrazne pod týmto stropom (deväť voľných pracovných miest).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
Vo februári 2015, po dokončení postupov prijímania zamestnancov, boli len dve voľné pracovné miesta.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
Od 1. júla 2015 bola PSGR včlenená do „útvaru na podporu štrukturálnej reformy“. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
Časť II 20 PSGR celkovo splnila svoj mandát, ale vyskytli sa nedostatky 27 Mandát PSGR pozostával z piatich hlavných zložiek (pozri rámček 1).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
V tejto časti správy sa analyzuje, do akej miery boli tieto zložky splnené.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 Počas prvých troch mesiacov svojej existencie PSGR začala iniciatívy TP vo väčšine oblastí politiky, v ktorých grécke orgány požiadali o podporu.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Z prvej štvrťročnej správy (november 2011) vyplynulo, že TP sa vykonávala v tom čase v deviatich oblastiach, vrátane takých kľúčových oblastí, ako sú rozpočet a zdaňovanie, verejný sektor a podnikateľské prostredie.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
V novembri 2014 bola PSGR aktívna v 118 projektoch TP.
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme. 
Pri poskytovaní TP PSGR čelila krátkym termínom odvodených z plnenia podmienok pripojených k programu úprav.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
Okrem toho PSGR musela pracovať v kontexte vysoko nestabilnej politickej situácie, čo si vyžadovalo časté úpravy prístupu a obsahu projektov TP.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Systém koordinácie fungoval uspokojivo 30 Zložitý systém poskytovania TP, do ktorého bol zapojený vysoký počet členských štátov, medzinárodných organizácií a subjektov EÚ, si vyžadoval silné koordinačné opatrenia.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
Na tento účel PSGR usporiadavala pravidelné „zasadnutia na vysokej úrovni“ s cieľom koordinovať poskytovanie pomoci.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
Do polovice roku 2014 sa konalo desať takýchto zasadnutí.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Zasadnutia, ako hlavný koordinačný nástroj, boli užitočné pre zoskupenie zdrojov TP (najmä v počiatočnom období) a zosúladenie jej poskytovania.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Na zasadnutiach na vysokej úrovni sa zišiel vysoký počet účastníkov zastupujúcich všetky typy partnerov TP.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. 
Mandát PSGR 1. Identifikáciou a koordináciou, v úzkej spolupráci s Gréckom a využívajúc vstupy od ostatných členských štátov, technickej pomoci, ktorú Grécko potrebuje na vykonanie programu makroekonomických úprav EÚ/ MMF.
Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Veľké výzvy v zložitom kontexte 28 PSGR čelila veľkej výzve zostaviť ucelený program TP na podporu vykonávania programov makroekonomických úprav a celkovej udržateľnosti gréckych reforiem.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
Od mája 2010 do októbra 2011 sa prvý program makroekonomických úprav revidoval päťkrát.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
Kým bola PSGR zriadená, program obsahoval vysoký počet podrobných podmienok, ktoré boli základom pre požiadavku gréckych orgánov na TP.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
Časť II – PSGR celkovo splnila svoj mandát, ale vyskytli sa nedostatky 21 31 Okrem zasadnutí na vysokej úrovni PSGR vyvinula tri hlavné kanály všeobecnej koordinácie s gréckymi orgánmi: ο politické zasadnutia na vysokej úrovni za účasti vedúceho PSGR; ο týždenné zasadnutia na úrovni zoskupení (zamestnanci PSGR zodpovední za konkrétne oblasti politiky) s príslušnými gréckymi orgánmi; ο pracovné kontakty zamestnancov PSGR s gréckymi orgánmi (vrátane kontaktov s odborníkmi každodenne pracujúcimi s gréckou štátnou správou).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 Na úrovni projektov PSGR dokázala preukázať posilnenú koordináciu s gréckymi orgánmi aj poskytovateľmi služieb.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
Pri všetkých projektoch zamestnanci PSGR viedli a/alebo sa zúčastnili zasadnutí s ich protistranami.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
Avšak v niektorých prípadoch sa táto koordinácia neukázala byť účinnou: ο V prípade projektu „Administratívna záťaž“ sme zistili nedostatky vo vykonávaní spojené so spoluprácou medzi OECD a gréckymi orgánmi a konkrétne kvalitou výstupov, ktoré poskytovali grécki odborníci.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
Koordinačné úsilie PSGR sa neukázalo byť dostatočne účinné na to, aby sa prekonali oneskorenia a aby sa projekt zrealizoval v súlade s pôvodným návrhom (pozri prílohu IV). ο V oblasti štrukturálnych fondov bolo potrebné vykonať komparatívnu analýzu postupu vykonávania politiky súdržnosti.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Na tento účel PSGR v septembri 2013 iniciovala spoluprácu s orgánmi v jednom členskom štáte, ale tento plán bol neskôr pozastavený bez jasného dôvodu.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
Úloha PSGR výrazne kolísala v kontrolovaných projektoch 33 Úloha práce PSGR výrazne kolísala od jedného projektu k druhému (podrob-nejšiu analýzu úlohy PSGR pozri v prílohe V).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Výrazný rozdiel zaznamenala, keď bola zodpovedná za zhromaždenie zdrojov z členských štátov či riadenie externých poskytovateľov služieb7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
V takýchto prípadoch bola PSGR okrem iného zodpovedná za vypracovanie zadávacích podmienok, výber poskytovateľov služieb (v konzultácii s GR pre zamestnanosť, sociálne záležitosti a začlenenie) a monitorovanie ich práce.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
Preto mala PSGR značný vplyv na rozsah a kvalitu TP skutočne poskytnutej gréckym orgánom. 34 Naopak, úloha PSGR v projekte „Administratívna záťaž“ bola vymedzená menej jasne.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Nebola zapojená do výberu poskytovateľa služby, zmluvných podmienok medzi OECD a gréckymi orgánmi či monitorovania vykonávania projektu.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Primárne slúžila ako sprostredkovateľ, ale s obmedzenou účinnosťou (pozri bod 32).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Napríklad v oblastiach reformy verejného sektora, podnikateľského prostredia (liberalizácie povolaní), rozpočtu a daňového systému.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
Časť II – PSGR celkovo splnila svoj mandát, ale vyskytli sa nedostatky 22 PSGR uplatnila mix spôsobov na poskytnutie TP, ale niektoré z nich nezodpovedali povahe pomoci 35 Na splnenie svojho mandátu mala PSGR niekoľko spôsobov poskytovania TP (pozri graf 5).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
Hlavný spôsob poskytovania TP bol prostredníctvom externých zmluvných dodávateľov, čiastočne z dôvodu administratívnych obmedzení, ktoré bránili Komisii zamestnať odborníkov priamo.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
Po schválení projektu TP sa zvyčajne uplatnila kombinácia dlhodobých a krátkodobých odborníkov na riešenie konkrétnych potrieb prijímajúcej gréckej vlády.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
Spôsoby poskytovania TP Vlastní zamestnanci PSGR Úradníci, zmluvní zamestnanci a národní experti poskytli priamu podporu gréckym orgánom buď ad hoc, alebo vo funkcii odborníkov na mieste v gréckych inštitúciách.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Druhý prístup bol využívaný v oblastiach verejnej správy, daňového systému a štrukturálnych fondov.
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States. 
Misie odborníkov Krátkodobé návštevy odborníkov alebo pracovné semináre zamerané na zdieľanie skúseností a výmenu osvedčených postupov, poskytnuté odborníkmi delegovanými medzinárodnými organizáciami alebo členskými štátmi.
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation. 
Misie odborníkov sa veľmi využívali ako spôsob poskytnutia TP v oblasti verejnej správy a daňového systému.
Low-value contracts Support for specific short-term projects. 
Zákazky s nízkou hodnotou Podpora pri konkrétnych krátkodobých projektoch.
Contracts worth less than 15 000 euro were financed directly by the European Commission through the central TA budget of the ESF. 
Zákazky na menej než 15 000 EUR boli financované priamo Európskou komisiou z rozpočtu ESF na TP.
This type of support was typically used e.g. in the business environment cluster. 
Tento typ podpory sa zvyčajne využíval napr. v zoskupení podnikateľské prostredie.