natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Despite this IEE2 provides more support for the creation of new energy agencies: the maximum amount of funding rising to 250 000 euro (from 200 000 euro) and to 75 % of eligible costs (previously 50 %). 
Napriek tomu program IEE 2 poskytuje väčšiu podporu vytvoreniu nových energetických agentúr: maximálna výška financovania sa zvýšila na 250 000 EUR (oproti 200 000 EUR) a na 75 % oprávnených nákladov (predtým 50 %).
ENERGY AGENCIES SET UP UNDER SAVE II 19982004 14 “Study of outputs, performance and future perspectives of SAVE energy agencies” Final Report ECUBA srl 2005. 17 
14 Štúdia o výstupoch, výkonnosti a pespektívach enegretických agentúr podporovaných z programu SAVE“ (Study of outputs, performance and future perspectives of SAVE energy agencies) Záverečná správa, ECUBA srl 2005. ENERGETICKÉ AGENTÚRY ZRIADENÉ V RÁMCI PROGRAMU SAVE II 19982004 17
ADMINISTRATIVE COSTS: PREPARING PROPOSALS, REPORTING ON PROJECTS AND PROGRAMME MANAGEMENT 30. 
SPRÁVNE NÁKLADY: VYPRACOVANIE NÁVRHOV, PODÁVANIE SPRÁV O PROJEKTOCH A RIADENIE PROGRAMU 30.
Administrative costs related to the Intelligent Energy for Europe programme are incurred by: – participants in the programme (and sometimes by their sponsors); – since 2006 by the Executive Agency set up to run the programme, and by the responsible Commission services (principally Energy and Transport DG). 
Správne náklady týkajúce sa programu Inteligentná energia pre Európu vznikajú: – účastníkom programu (a niekedy ich sponzorom), – od roku 2006 vznikajú tieto náklady energetickej agentúre vytvorenej pre tento program a príslušným oddeleniam Komisie (najmä GR pre energetiku a dopravu).
Administrative costs both for the Commission and participants should be commensurate with the scale of the programme and no higher than needed for effective implementation of the programme. 
Správne výdavky Komisie i účastníkov programu by mali byť úmerné rozsahu programu a nemali by byť vyššie, než je potrebné na efektívnu realizáciu programu.
The Commission does not have guidance or benchmarks, based for example on comparable programmes, on the cost of administration and does not collect comprehensive information on these costs. 
Komisia nemá pokyny či štandardy k správnym nákladom, ktoré by vychádzali napríklad z porovnateľných programov, a ani nezbiera podrobné informácie o týchto nákladoch.
COSTS BORNE BY PARTICIPANTS 32. 
NÁKLADY ÚČASTNÍKOV 32.
The Court used a survey to obtain participants’ estimates of the cost of preparing proposals and project reporting. 
Dvor audítorov získal formou prieskumu odhad nákladov účastníkov na vypracovanie návrhov a podávanie správ o projektoch.
The average cost of submitting and negotiating a proposal reported by respondents is around 10 % of the amount requested. 
Priemerné náklady na predloženie a prerokovanie návrhu uvedené účastníkmi prieskumu predstavovali v priemere okolo 10 % požadovanej sumy.
Reporting costs are estimated as amounting to at least a further 6 % of EU funding (these costs are eligible for EU support). Applied to the 15 The figure of 22 million euro represents 10 % of total grant applications awarded (199,2 million euro – see Table 1) plus 6 % of total payments made to beneficiaries in the period 2003-2006 (43,6 million euro). 
Náklady súvisiace s vypracovaním správ sa odhadujú najmenej na úrovni 6 % poskytnutých finančných prostriedkov 15 Údaj 22 mil. EUR predstavuje 10 % z celkovej sumy udelených grantov (199,2 mil. EUR – pozri tabuľku 1) plus 6 % celkových platieb príjemcom v období 2003 – 2006 (43,6 mil. EUR).
However, proposal costs will have also been incurred for unsuccessful proposals, and reporting costs will eventually relate to the whole amount paid to projects (likely to be close to 200 million euro). 
Avšak náklady na vypracovanie návrhov by vznikli aj pri neúspešných návrhoch a náklady na podávanie správ by nakoniec súviseli s celkovou sumou vyplatenou projektom (pravdepodobne blízko úrovne 200 mil. EUR).
18 programme as a whole this suggests a cost of a magnitude of 22 million euro incurred by successful applicants15. 
Ak sa tieto percentá aplikujú na program ako celok, pre úspešných žiadateľov to naznačuje náklady vo výške približne 22 mil. EUR15.
Figures 1 and 2 present the applicants’ estimates of the cost of making a proposal as a percentage of the funding requested. 
Grafy 1 a 2 znázorňujú odhady nákladov uchádzačov na vytvorenie návrhu ako percentuálny podiel z požadovaného financovania.
Figure 3 presents applicants’ estimates of the cost of reporting as a percentage of funding16. 
Graf 3 približuje odhady nákladov žiadateľov súvisiacich s vypracovaním správ ako percento finan-covania16.
More than half of participants thought the time required to fill in an application was fair, but this figure fell to 40 % for project coordinators. 
Podľa viac ako polovice účastníkov je čas potrebný na vyplnenie žiadosti primeraný, pri projektových koordinátoroch však táto miera klesá na 40 %.
Similar concerns over the cost of preparing a proposal, and of negotiating with the Commission were reflected in the findings of the mid-term evaluation: “the contract negotiation process was highlighted as taking up more and more time, with the applicant having to supply a large number of documents. 
V zisteniach v hodnotení v polovici obdobia sa objavili podobné obavy ohľadom nákladov na vypracovanie návrhu a rokovania s Komisiou: „zdôraznený bol fakt, že postup zmluvných rokovaní s Komisiou trval stále dlhšie a od žiadateľov sa požadovalo množstvo dokumentov.
The effort required pre-contracting can be very draining on resources for some organisations”17. The mid-term evaluation made use of a similar survey approach to the Court, but with a smaller number of participants contacted, and a lower response rate (736 replies and a 29 % response rate for the Court’s survey; 82 replies and a 22 % response rate for the evaluators). 
Úsilie potrebné na predzmluvné rokovanie môže výrazne vyčerpať zdroje niektorých organi-zácií“17. v hodnotení v polovici obdobia sa využil podobný prieskum pre Dvor audítorov, no s menším počtom oslovených účastníkov a nižšou mierou odozvy (736 odpovedí a miera odozvy 29 % v prípade prieskumu Dvora audítorov; 82 odpovedí a miera odozvy 22 % v prípade hodnotiteľov).
16 The Court surveyed applicants to the Intelligent Energy for Europe on the conduct of the programme. 
16 Dvor audítorov viedol medzi žiadateľmi v rámci programu Inteligentná energia pre Európu prieskum o fungovaní tohto programu.
736 applicants replied to the questionnaire. 
Na dotazník odpovedalo 736 žiadateľov.
17 Mid Term Evaluation of the Multiannual Programme for Action in the field of Energy “Intelligent Energy – Europe, 2003-2006”, ECOTEC Research & Consulting Limited, United Kingdom. (p. 
17 Priebežné hodnotenie viacročného programu činností v oblasti energetiky „Inteligentná energia – Európa, 2003 – 2006“, ECOTEC Research & Consulting Limited, Spojené kráľovstvo. (s.
42). (http://ec.europa.eu/dgs/ energy_transport/evaluation/activites/ doc/reports/energie/no52_eie_ midterm_final_report.pdf) 19 FIGURE 1 DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 689 RESPONDENTS above 20 % below 5 % 16-20 % 11-15 % 6-10 % 
42). (http://ec.europa.eu/dgs/energy_ transport/evaluation/activites/doc/ reports/energie/no52_eie_midterm_ final_report.pdf) 19 GRAF 1 ROZDELENIE ODPOVEDÍ O ODHADOVANÝCH NÁKLADOCH NA VYPRACOVANIE NÁVRHU AKO PERCENTUÁLNY PODIEL Z POŽADOVANÉHO FINANCOVANIA 689 ÚČASTNÍKOV PRIESKUMU nad 20 % pod 5 % 16-20 % 11-15 % 6-10 %
COSTS INCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY 34. An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme18. 
NÁKLADY VÝKONNEJ AGENTÚRY 34. Jednou z inovácií programu Inteligentná energia pre Európu bolo vytvorenie výkonnej agentúry (rámček 6) zabezpečujúcej správu programu18.
The Commission charged 8,5 million euro to the IEE budget lines to fund the Executive Agency in 2005 and 2006. 
Na financovanie výkonnej agentúry v rokoch 2005 a 2006 Komisia pripísala sumu 8,5 mil. EUR do rozpočtových riadkov týkajúcich sa programu IEE.
In 2006, the Agency’s financial statements show expenditure (on an accruals basis) of 4 million euro19 with an accumulated surplus at 31 December 2006 of 0,9 million euro. 
V roku 2006 predstavovali výdavky v účtovnej závierke agentúry (zostavenej na základe časového rozlíšenia) 4 mil. EUR19 a kumulatívny prebytok k 31. decembru 2006 bol vo výške 0,9 mil. EUR.
The cost of running the agency is thus assessed at 7,6 million euro for 2005 and 2006. 
Prevádzkové náklady agentúry v rokoch 2005 a 2006 sa teda stanovili na 7,6 mil. EUR.
At the end of 2006, the agency had 41 staff, of whom five were permanent officials seconded by the Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractual staff. 
Na konci roka 2006 mala agentúra 41 zamestnancov, z toho piati zamestnanci boli stáli úradníci, ktorých Komisia delegovala, 11 dočasní zamestnanci preložení z Komisie a 25 zmluvní zamestnanci.
18 The Agency was solely involved in administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes. 
18 Agentúra sa zaoberala výlučne správou programu Inteligentná energia pre Európu a nezodpovedala za správu činností financovaných z predchádzajúcich programov.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme. 
Od roku 2007 tvorí nový program IEE 2 súčasť rámcového programu pre konkurencieschopnosť a inováciu.
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE. 
Agentúra v súčasnosti riadi ostatné činnosti rámcového programu pre konkurencieschopnosť a inováciu ako aj činnosti pokračujúce v rámci programu IEE.
19 Economic outturn account 2006. 
19 Účet príjmov a výdavkov za rok 2006.
Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 
Správa o overení ročnej účtovnej závierky Výkonnej agentúry pre inteligentnú energiu za rozpočtový rok 2006 spolu s odpoveďami agentúry (Ú. v. EÚ C 309, 19.12.2007, s.
Staff expenses form 66 % of the total. 
Výdavky na zamestnancov tvoria 66 % celkovej sumy.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services. 
Významný podiel ostatných správnych výdavkov predstavovali výdavky na odborníkov a štúdie a úhrady platieb Komisii za poskytnutie ubytovacích a iných služieb.
21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005. 
21 RÁMČEK 6 VYTVORENIE VÝKONNEJ AGENTÚRY PRE INTELIGENTNÚ ENERGIU Výkonná agentúra pre inteligentnú energiu je prvou výkonnou agentúrou Spoločenstva. Svoju činnosť začala v roku 2005.
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects. 
Jej poslaním bolo implementovať hlavnú časť programu Inteligentná energia pre Európu (2003 – 2006). v praxi mala tieto úlohy: Projektový cyklus: – vydanie ročných výziev na predlkladanie návrhov, výber ponúk a uzatváranie zmlúv, – monitorovanie projektov (postup projektov a finančný aspekt), – monitorovanie skutočných účinkov projektov na cielenú oblasť, – vyplatenie príspevku EÚ podľa zmluvných podmienok, – komunikácia a propagácia programu a jeho projektov.
Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...). 
Predkladanie správ Komisii: – predkladanie správ o vykonávaní programu, – informácie o spätnej väzbe pre ďalší rozvoj programu a o národných iniciatívach, – vypracúvanie správ o činnosti agentúry a jej prevádzkovom rozpočte. – činnosť a správa agentúry (ľudské zdroje, financie atď...).
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015. 
Agentúre boli pridelené dodatočné úlohy (Program pre konkurencieschopnosť a inováciu – PKI), zmenil sa jej názov na „Výkonný orgán pre konkurencieschopnosť a inovácie“ a predĺžila sa dĺžka jej trvania do konca roka 2015.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35. 
NÁKLADY GR PRE ENERGETIKU A DOPRAVU 35.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. 
Náklady na zamestnancov GR pre energetiku a dopravu pre program IEE nie sú osobitne zverejnené v účtovnej závierke Komisie, no tieto náklady možno odhadnúť podľa počtu zamestnancov.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162]. 
Komisia vykázala, že na správe programu v roku 2003 sa podieľalo 38 zamestnancov [KOM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency). Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006. 
Toto číslo kleslo na 20 po tom, čo sa agentúra stala v roku 2006 plne funkčná (dovtedy bolo do agentúry delegovaných 16 zamestnancov). v hodnotení nákladovej efektívnosti vykonanom na opodstatnenie vytvorenia výkonnej agentúry sú stanovené určité predpoklady20, podľa ktorých náklady na zamestnancov v období 2003 až 2006 boli približne vo výške 16 mil. EUR.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006. 
Výdavky na administratívne riadenie (zahŕňajú predovšetkým výdavky na štúdie, zasadnutia, informácie a reklamu) dosiahli výšku 2 mil. EUR na obdobie 2003 až 2006.
20 Externalisation arrangements for “Intelligent Energy for Europe” Programme. 
20 Externalizačné opatrenia pre program „Inteligentná energia pre Európu“.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002. 22 
Hodnotenie nákladovej efektívnosti, Eureval-C3E, 2002. 22
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37. 
CELKOVÉ SPRÁVNE NÁKLADY 37.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006. 
Správne náklady Európskej únie na program IEE (vrátane prevádzkových nákladov výkonnej agentúry) v období 2003 až 2006 dosiahli výšku okolo 25 mil. EUR.
A survey of participants suggests a cost of around 22 million euro for preparing proposals and reporting on projects. 
Na základe prieskumu medzi účastníkmi sa náklady na vypracovanie návrhov a podávanie správ o projektoch predpokladajú v celkovej výške približne 22 mil. EUR.
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006. 
Celkové platby účastníkom predstavovali koncom roka 2006 46,8 mil. EUR.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes. 
To naznačuje, že počas tohto obdobia boli správne náklady, náklady na vypracovanie návrhov a podávanie správ o projektoch programu Inteligentná energia pre Európu viac-menej rovnaké, ako suma vyplatená príjemcom na pokrytie ich prevádzkových potrieb.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. 
Mnohé z týchto nákladov na program ako je napríklad IEE sú vysoké v počiatočnej fáze.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme. 
Náklady, akými sú náklady na prípravu výziev na predloženie ponuky, nevyhnutne vznikajú na začiatku programu a vzťah medzi nákladmi na správu a transakcie sa mení v priebehu programu.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 23 
Už vzniknuté správne náklady ako aj náklady na vypracovanie návrhov a podávanie správ o projektoch sa však odhadujú na úrovni viac než šestiny celkových záväzkov. v budúcnosti vzniknú ešte ďalšie správne náklady, pretože výkonná agentúra bude naďalej monitorovať zmluvy a bude sa stále viac zaoberať kontrolou žiadostí o preplatenie. Príjemcovia zas budú niesť náklady spojené s vypracúvaním správ a venovať zvýšené zdroje na vyhotovenie výkazov výdavkov a získanie osvedčení o audite. 23
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report. 
Dvor audítorov pri audite zistil, že výkonná agentúra: – zlepšila komunikáciu o programoch (prostredníctvom svojich internetových stránok, internetového vysielania a informačného bulletinu), – zlepšila dokumentáciu k prihláške, – zredukovala niektoré administratívne prekážky pre účastníkov, – posunula frekvenciu predkladania správ o dosiahnutom pokroku a finančnom stave zo šiestich mesiacov na deväť mesiacov a predkladá sa spoločná správa o dosiahnutom pokroku a finančnom stave.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme. On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories. 
Zmeny správnych postupov sa odrážajú v prístupe jednotlivých príjemcov tohto programu. v prípade výkonnej agentúry označilo kritériá „pomoc pri podávaní žiadostí“ a „doba trvania tohto postupu“ (graf 4) za „dobré alebo výborné“ o 10 percent viac žiadateľov než v prípade Komisie.
Differences were particularly marked in the “excellent” category. 
Rozdiely boli obzvlášť veľké v kategórii „výborné“.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. 
Účastníci ako skupina dávali prednosť výkonnej agentúre, no približne polovica zaznamenala len malý rozdiel v poskytovaní služieb.
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6). 
Projektoví koordinátori (majúci viac stykov s Bruselom než ostatní účastníci) vyjadrili väčšiu spokojnosť s agentúrou než s Komisiou (Grafy 5 a 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start. 
Je priskoro na definitívne zhodnotenie výkonnosti agentúry, no podľa toho, ako ju hodnotia účastníci programu, má za sebou úspešný štart.
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... 
24 GRAF 4 DOBA TRVANIA PROCESU PODÁVANIA ŽIADOSTÍ Názory účastnikov prieskumu na spoluprácu... ... s výkonnou agentúrou ... s Komisiou 0 % 20 % Výborne Dobre Uspokojivo Nedostatočne Žiadna služba 40 % 60 % 80 % 100 %
FIGURE 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY equal Agency COM equal Agency COM equal Agency COM The reporting process of ongoing projects is easier under 25 The availability of information is better under The application process goes faster under FIGURE 6 VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agency equal COM equal Agency Agency equal COM COM The availability of information is better under The application process goes faster under The reporting process of ongoing projects is easier under 
GRAF 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 25 NÁZOR VŠETKÝCH PRÍJEMCOV NA ROZDIELY V KVALITE SLUŽIEB POSKYTOVANÝCH KOMISIOU A VÝKONNOU AGENTÚROU rovnako Agentúra KOM Lepšia dostupnost’ informácií rovnako Agentúra KOM Rýchlejšie podávanie žiadostí rovnako Agentúra KOM L’ahšie vykazovanie prebiehajúcich projektov GRAF 6 NÁZOR KOORDINÁTOROV NA ROZDIELY V KVALITE SLUŽIEB POSKYTOVANÝCH KOMISIOU A VÝKONNOU AGENTÚROU 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agentúra rovnako KOM rovnako Agentúra KOM Rýchlejšie podávanie žiadostí Agentúra rovnako KOM Lepšia dostupnost’ informácií L’ahšie vykazovanie prebiehajúcich projektov
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43. 
ZÁVERY A ODPORÚČANIA PLÁNOVANIE PROGRAMU 43.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals. In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies. 
Komisia previedla ciele programu IEE do podrobného plánu práce a na vyhodnotenie návrhov využila externých odborníkov. v niektorých cieľových oblastiach programu IEE existuje výrazný potenciál na prijatie účinných technológií na zníženie skleníkových plynov za čo najnižšie náklady.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice. 
Na druhej strane sa pri plánovaní programu nevyužili osvedčené postupy.
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors. 
Komisia – jasne nestanovila svoj model politiky, – nestanovila merateľné a časovo-ohraničené ciele, – nepredstavila analýzu najdôležitejších trhových subjektov.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area. 
Rozdelením výdavkov do tak početných oblastí činností sa nevyhnutne obmedzil potenciál dosiahnuť výrazný a preukázateľný postup v niektorej konkrétnej oblasti.
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact. 
1  PLÁNOVANIE Komisia by mala zabezpečiť, aby návrhy programov vychádzali z jasného modelu politiky a odzrkadľovali predpokladanú spojitosť medzi výdavkami, výstupom a dosahom.
MONITORING AND EVALUATION 46. 
MONITOROVANIE A HODNOTENIE 46.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole. 
Komisia monitorovala projekty, no nie výkonnosť programu ako celku.