natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Accord­ ingly, each business area should nominate (at least) one risk coordinator who supports business area managers in ORM and acts as the first point of contact in ORM matters within the business area. 
Na základe toho by každý odborný útvar mal nomi­ novať (aspoň) jedného koordinátora pre riziká, ktorý podporuje manažérov odborného útvaru v ROR a koná ako prvý kontaktný bod v záležitostiach ROR v odbornom útvare.
OfeightstaffintheORM-BCMfunctiononlyfourwere permanent employees at the time of the audit. 
ZôsmichzamestnancovútvaruROR/RKČbolilenštyria stálymi zamestnancami v čase konania auditu.
The others were on secondment from national central banks or on fixed-term contracts of three months to two years. 
Ostatní boli pridelení z národných centrálnych bánk alebo majú zmluvy na dobu určitú v trvaní od troch mesiacov do dvoch rokov.
This means that there is a high staff turnover which leads to a loss of continuity in an important function and increases the risk of the ORM framework not being adequately implemented in the ECB. 
To znamená, že je tam vysoká fluktuácia zamestnancov, čo vedie k strate kontinuity v dôležitom útvare a zvyšuje riziko, že rámec ROR nebude v ECB náležite implementovaný.
The awareness of staff of the ORM framework was included in staff surveys in 2009 and 2010. 
PovedomiezamestnancovorámciRORbolozahrnuté do prieskumov medzi zamestnancami v roku 2009 a 2010.
The 2009 survey showed that approximately 40 % of the respondents said they did not receive enough information about ORM; 56 % did not know who was appointed risk coordinator of their business area and 45 % did not know where to find information about ORM on the intranet. 
Z prieskumu v roku 2009 vyplynulo, že približne 40 % respon­ dentov uviedlo, že nedostali dostatok informácií o ROR; 56 % nevedelo, kto bol vymenovaný za koordinátora rizík ich odbor­ ného útvaru, a 45 % nevedelo, kde hľadať informácie o ROR na intranete.
In the 2010 survey 40 % still did not know where to find information about ORM. 
V prieskume v roku 2010 40 % zamestnancov stále nevedelo, kde hľadať informácie o ROR.
Link to the strategic and financial planning (the annual budget cycle) 30. 
Prepojenie na strategické a finančné plánovanie (cyklus ročného rozpočtu) 30.
Risk management should be embedded in the ECB’s governance as an integral part of the strategic, business and financial planning of the bank. 
Riadenie rizík by malo byť zakotvené v správe ECB ako neod­ deliteľná súčasť strategického, obchodného a finančného plánovania banky.
AnimportantpartofestablishingtheECB’sriskprofileis the annual assessment of operational risks conducted by the business areas and the ORM/BCM function. 
Dôležitou súčasťou stanovenia rizikového profilu ECB je každoročné posúdenie operačných rizík vykonávané odbornými útvarmi a útvarom ROR/RKČ.
The assessments for 2009 were carried out by the business areas in June to August 2009 and a calibration meeting took place afterwards with the risk coordinators. 
Za rok 2009 odborné útvary vykonávali posúdenia od júna do augusta 2009 a následne sa uskutočnilo kalibračné zasadnutie s koordinátormi rizík.
The top-down report was finalised in January 2010. 
Správa zhora nadol bola dokončená v januári 2010.
Theriskprofileshouldbeoneoftheinputstothe strategic planning process, which in turn drives the financial plan. 
Rizikový profil by mal byť jedným zo vstupov do procesu strategického plánovania, ktorý je zasa hybným čini­ teľom finančného plánu.
The audit showed, however, that there is no integration of the annual assessment of operational risks and the strategic and financial planning cycle of the ECB. 
Z auditu však vyplynulo, že neexistuje integrácia ročného posúdenia rizík a strategického a finančného cyklu plánovania ECB.
Therefore, ORM runs the risk of becoming an isolated exercise, and the financial plan may not be directing resources appropriately to achieve strategic goals (26). 
Existuje preto riziko, že ROR bude izolo­ vaným cvičením a vo finančnom pláne nebudú vyčlenené primerané zdroje na dosiahnutie strategických cieľov (26).
(26) Based on the conclusion from the article ‘ERM at the Federal Reserve Bank of Richmond’, 2007, Jack Dorminey and Richard Mohn. 
(26) Na základe záveru z článku ERM at the Federal Reserve Bank of Richmond, 2007, Jack Dorminey a Richard Mohn.
EN 16.6.2012 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C173/7 33. 
SK SK 16.6.2012 ÚradnývestníkEurópskejúnie C173/7 33.
An example of good practice is the Bank of Canada where the risk profile of the bank is an integrated part of the overall strategic and financial planning cycle of the bank (27). 
Príkladom osvedčeného postupu je Banka Kanady, kde je rizikový profil banky neoddeliteľnou súčasťou celkového cyklu strategického a finančného plánovania banky (27).
The ORM process: Risk identification, assessment and response, reporting, monitoring and follow-up R i s k i d e n t i f i c a t i o n , a s s e ss m e n t an d r e s p o n s e 34. 
(30) Príručka organizačných postupov, 5. vydanie, ECB, 24. september 2010. I d e n t if ik á ci a ri z í k , p o s úd e n ie a re ak c ia 34.
All operational risk inherent in activities, processes and systems should be identified and assessed. 
Všetky operačné riziká inherentné pre činnosti, procesy a systémy by sa mali identifikovať a posúdiť.
Risks should be evaluated against the existing policy and tolerance level to determine an adequate response based on sufficient cost-calculations. 
Riziká by sa mali hodnotiť na základe existujúcej politiky a miery tolerancie s cieľom stanoviť prime­ ranú reakciu na základe dostatočných výpočtov nákladov.
There should be regular reporting of pertinent information to senior management and the Executive Board that supports the proactive management of operational risk. 
Príslušné informácie by sa mali pravidelne predkladať senior manažmentu a Výkonnej rade, ktorá podporuje proaktívne riadenie operačných rizík.
According to the risk policy of the ECB the business areas should also continuously perform bottom-up assessments of business area processes and the risks identified should be approved (28). 
Podľa politiky rizík ECB by odborné útvary mali taktiež priebežne posudzovať procesy v odbornom útvare zdola nahor a zistené riziká by sa mali schváliť (28).
The ORM/BCM function provided the business areas with some pre-defined high-level risks which was the basis for their risk assessments. 
ECBposúdilarizikázhoranadolvroku2008a2009. Útvar ROR/RKČ poskytol odborným útvarom niekoľko vopred definovaných vysokých rizík, ktoré boli základom ich posúdenie rizík.
In the final report an action plan for each of the business areas was included. 
V záverečnej správe bol uvedený akčný plán pre každý odborný útvar.
The BPH requires that the business areas should analyse and define risk response strategies and conduct a cost-benefit analysis of possible solutions. 
V Príručke organizačných postupov sa požaduje, aby odborné útvary analyzovali a definovali stratégie reakcie na riziká a vykonali analýzu nákladov a prínosov možných riešení.
The 2009 top-down assessment report contained follow-up action points for each business area. 
Správa o posúdení rizík zhora nadol z roku 2009 obsahovala body následnej kontroly pre každý odborný útvar.
However, no cost-benefit analyses were docu­ mented in the sampled business areas. 
Odborné útvary, ktoré boli vo vzorke, však nezdokumentovali analýzy nákladov a prínosov.
For some risks the acceptance procedure by the ORC/EB was very slow after the risk was identified by the business area. 
Pri niektorých rizikách bol postup schválenia rizika VOR/VR veľmi pomalý po tom, ako odborné útvary identifiko­ vali riziká.
For example, two risks identified in July-August 2009 were still not approved as of December 2010. 
Napríklad dve riziká identifikované v júli a auguste 2009 neboli v decembri 2010 stále schválené.
The list of open action points reviewed at the ORC meetings also shows that some remained open for more than one year and some for up to two years. 
Zo zoznamu nevyriešených akčných bodov, ktoré sa posudzovali na zasad­ nutiach VOR, taktiež vyplýva, že niektoré z nich zostávali nevy­ riešené viac než jeden rok a niektoré až dva roky.
Foronlythreeoutofsixsampledbusinessareaswasit possible to identify specific resources allocated to the ORM-activities in their work programme, but the description of (27) Source: The Bank of Canada website ‘Medium-term plan 2010-12’ (www.bankofcanada.ca as at 13 July 2011). 
Lenvtrochzošiestichodbornýchútvarovvovzorke bolo možné identifikovať konkrétne zdroje pridelené na činnosti ROR v ich pláne práce, ale opis činností ROR bol vágny a nebolo možné vystopovať akčné body z posúdenia (27) Zdroj: Internetová stránka Banky Kanady – Strednodobý plán na roky 2010 – 2012 (www.bankofcanada.ca k 13. júlu 2011).
(28) For projects, such as IT, specific procedures exist as outlined in the Project Organisation and Control Procedures. 
(28) Pre projekty, napr. v oblasti IT, existujú konkrétne postupy stano­ vené v Postupoch pre organizáciu a kontrolu projektov.
Project risks are reported separately via the Project Steering Committee/New Premises Project Steering Committee. 
Riziká súvisiace s projektmi sa vykazujú samostatne prostredníctvom Výboru pre riadenie projektov/Výboru pre riadenie projektov nových priestorov.
Risk management related to specific projects has been excluded from the scope of this audit. 
Riadenie rizík v súvislosti s konkrétnymi projektmi bolo vyčlenené z rozsahu tohto auditu.
EN C 173/8 Official Journal of the European Union 16.6.2012 — ECB business continuity testing and training strategy, — business continuity testing programme, and — crisis management manual. 
SK C 173/8 Úradný vestník Európskej únie 16.6.2012 — testovanie kontinuity činnosti ECB a stratégia školení, — program testovania kontinuity činnosti, — príručka pre riadenie krízy.
TheECBhasdevelopedacrisismanualthatdefinesroles, responsibilities and processes in the event of a crisis as well as contact details of the crisis management team. 
ECB vypracovala Príručku pre riadenie krízy, v ktorej sú definované úlohy, zodpovednosti a procesy v prípade krízy, ako aj kontaktné údaje tímu riadenia krízy.
Each business area has full responsibility for developing its BCP. 
Každý odborný útvar nesie plnú zodpovednosť za vypracovanie svojho PZKČ.
However, the high-level BCP template does not require an overall BCP at ECB level and one has not been prepared. 
Avšak vzorový PZKČ si nevyžaduje všeobecný PZKČ na úrovni ECB a takýto plán zatiaľ nebol vypracovaný.
TheECBhassetupasoundframeworkproviding guidance on the BCM policies, processes and responsibilities in the organisation. 
ECB zaviedla dobrý rámec poskytovania usmernení k politikám RKČ, procesom a zodpovednostiam v organizácii.
However, its decentralised approach also creates a risk that, in the absence of strict coordination, BCM might not be consistently implemented across the organisation. 
Avšak jej decentralizovaný prístup taktiež vytvára riziko, že v prípade chýbajúcej prísnej koordinácie RKČ sa nemusí jednotne uplatňovať v celej organizácii.
Identification of critical processes 47. 
Identifikácia kriticky dôležitých procesov 47.
Business impact analyses (BIA) is a dynamic process for iden­ tifying critical operations and services, key internal and external depen­ dencies and appropriate resilience levels. 
Analýza funkčných dosahov (AFD) je dynamický proces iden­ tifikácie kriticky dôležitých operácií a služieb, kľúčovej internej a externej závislosti a primeranej miery odolnosti.
It assesses the risks and potential impact of various disruption scenarios on an organisation’s operations and reputation (31). 
Posudzujú sa v nej riziká a potenciálny dosah rôznych scenárov prerušenia činnosti na operácie a dobré meno organizácie (31).
Themostrecentfullbusinessimpactanalysis(BIA)was performed in 2006 (32) to identify the ECB’s deliverables and services critical to the continuity of the Bank’s main operations. 
Posledná úplná analýza funkčných dosahov (AFD) bola vykonaná v roku 2006(32) s cieľom identifikovať výstupy a služby ECB, ktoré sú kriticky dôležité pre kontinuitu hlavných operácií banky.
The key areas of focus for the BIA performed included: — identification of the critical business processes, — categorisation of the critical requirements, — guidance on how to address non-recurring or infrequent processes, — identification of additional support requirements. 
Uskutočnená AFD sa zamerala najmä na: — identifikáciu kriticky dôležitých obchodných procesov, — kategorizáciu kriticky dôležitých požiadaviek, — usmernenia, ako pristupovať k neopakujúcim sa alebo zried­ kavým procesom, — identifikáciu dodatočných požiadaviek o podporu.
It included options to close the identified gaps or accept the risks and costs. 
Obsahovala možnosť uzatvoriť zistené medzery alebo akceptovať riziká a náklady.
However, whilst this document presented the costs in terms of IT and logistical infrastructure solutions, this was not broken-down to show the impact of the different risk-levels on costs. 
Hoci v tomto dokumente boli uvedené náklady z hľadiska riešení IT a logistickej infraštruktúry, náklady neboli ďalej rozčlenené tak, aby sa ukázal dosah rôznych úrovní rizika na náklady.
(31) ‘High-level principles for business continuity’, Basel Committee on Banking Supervision, August 2006, paragraph 10. 
(31) Všeobecné zásady kontinuity činnosti, Bazilejský výbor pre bankový dohľad, august 2006, bod 10.
(32) ‘ECB Business Impact Analyses’, Review 2006, Directorate-General Human Resources, Budget and Organisation, 16 January 2007. 
(32) Analýza funkčných dosahov ECB, Preskúmanie z roku 2006, Gene­ rálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu, 16. január 2007.
ThemostrecentBIAupdatetoclosethegapsidentified in 2007 was completed in 2010. 
PoslednáaktualizáciaAFDnauzatvoreniemedzierziste­ ných v roku 2007 bola dokončená v roku 2010.
No full business impact analysis has been made since the financial crisis. 
Úplná analýza funkčných dosahov nebola vykonaná od začiatku finančnej krízy.
Business continuity plans C r i ti c a l o p e r a ti o n s 51. 
Plány na zabezpečenie kontinuity činnosti Kr i t i c k y d ô l e ž i t é o p e r á c i e 51.
The BCPs should be designed so that the critical operations are identified to ensure that the ECB should be able to fulfil its statutory obligations as defined in the relevant protocol on the statute of the ECB (33). 
PZKČ by mali byť vytvorené tak, aby sa identifikovali kriticky dôležité operácie s cieľom zabezpečiť, aby si ECB mohla plniť svoje povinnosti vyplývajúce zo zákona, ktoré sú definované v príslušnom protokole o štatúte ECB (33).
BCPs should be developed around a ‘worst case scenario’ with the understanding that the response can be scaled down appropriately to match the actual crisis (34). 
PZKČ by mali byť vypracované pre „scenár najhoršieho prípadu“ s tým, že reakcia môže byť znížená primerane ku skutočnej kríze (34).
TheECBhassetprimarybenchmarksforthedeter­ mination of criticality relative to a number of risks and based on its statutory obligations (see Box 3). 
ECB stanovila primárne referenčné hodnoty na určenie kritickosti niekoľkých rizík a na základe jej povinností vyplýva­ júcich zo zákona (pozri rámček 3).
Box 3 Primary benchmarks for the determination of criticality Meeting the statutory obligations, including: — the definition and implementation of monetary policy for the euro area, — the conduct of foreign exchange operations, — the holding and management of official foreign reserves of the euro area countries, and — the promotion of the smooth operation of payment systems. 
Rámček 3 Primárne referenčné hodnoty na určenie kritickosti Plnenie povinností vyplývajúcich zo zákona vrátane: — definície a implementácie menovej politiky pre eurozónu, — vykonávania devízových operácií, — držania a správy oficiálnych devízových rezerv krajín eurozóny, — podporovania bezproblémového fungovania platobných systémov.
The impact of interruption to an identified process with respect to: — instability of market, — loss of credibility/image/reputation, — financial loss for the ECB, — financial loss for other institutions, — potential legal problems, — other impacts not included above. 
Dosah prerušenia určitého procesu v súvislosti s: — nestabilitou trhu, — stratou dôveryhodnosti/imidžu/dobrého mena, — finančnou stratou ECB, — finančnou stratou iných inštitúcií, — potenciálnymi právnymi problémami, — inými dosahmi, ktoré nie sú vyššie uvedené.
Source: ECB BIA review 2006. 
Zdroj: AFD ECB z roku 2006.
(33) Article 3 of the Protocol (No 4) on the statute of the European System of Central Banks and of the European Central Bank defines the statutory tasks to be performed by the ECB. 
(33) V článku 3 Protokolu (č. 4) o Štatúte Európskeho systému centrál­ nych bánk a Európskej centrálnej banky sa definujú úlohy vyplýva­ júce zo zákona, ktoré má ECB plniť.
(34) Business Continuity Guideline: A Practical Approach for Emergency Preparedness, Crisis Management and Disaster Recovery, ASIS inter­ national, 2005, paragraph 11.3. 
(34) Usmernenia k zabezpečeniu kontinuity činnosti: Praktický prístup k pripra­ venosti na krízové situácie, riadenie kríz a obnova po katastrofe; ASIS international, 2005, bod 11.3.
EN 16.6.2012 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C173/9 53. 
SK 16.6.2012 ÚradnývestníkEurópskejúnie C173/9 53.
Based on the Court’s review of these primary benchmarks and a preliminary assessment of the potential level of operations continued under scenarios established (35), the plans developed were designed to ensure that the statutory obligations would be met. 
Dvor audítorov preskúmal tieto referenčné hodnoty a predbežné hodnotenie potenciálnej miery pokračovania operácií na základe stanovených scenárov (35) a zistil, že plány boli vypracované tak, aby sa zabezpečilo, že záväzky banky vyplývajúce zo zákona sa budú plniť.
However, the Court’s review of the BCPs identified a lack of plans to address a serious loss of human resources(36) in case of disaster. 
Dvor audítorov však pri preskúmaní AFD zistil, že chýbajú plány na riešenie závažnej straty ľudských zdrojov (36) v prípade katastrofy.
Although the business areas in charge of the processes defined the business continuity staff and identified their replace­ ments, none had a back-up plan in case of wide-scale unavail­ ability of staff. 
Hoci odborné útvary zodpovedné za procesy určili zamestnancov na zabezpe­ čenie pokračovania činnosti a určili ich náhradníkov, ani jeden odborný útvar nemal záložný plán pre prípad veľkej nedostup­ nosti zamestnancov.
C o m pl i an c e w i t h t h e h i g h l e ve l B C P t e m pl a t e 54. 
S ú l ad s o v š e o b e c n ým vz o r o m P Z P Č 54.
According to the high-level BCP template, the individual BCPs of the business areas should cover: — organisational aspects (37), — critical processes (38), — requirements (39), and — stakeholders listing. 
Podľa všeobecného vzoru PZPČ by jednotlivé PZPČ odborných útvarov mali obsahovať: — organizačné aspekty (37), — kriticky dôležité procesy (38), — požiadavky(39), — zoznam zainteresovaných strán.
An organisation shall weigh its direct benefit from measures to improve its resilience to operational disruptions against the cost of those measures (40). 
Organizácia zváži jej priamy úžitok z opatrení na zlepšenie odolnosti voči prerušeniu prevádzky oproti nákladom na tieto opatrenia (40).
As such, this template only includes the structure of the BCP documents to be provided by the areas. 
V tomto vzore je uvedená len štruktúra dokumentov PZPČ, ktoré majú predložiť odborné útvary.
BCPs are prepared at the level of business area, department or division. 
PZPČ sa vypracúvajú na úrovni odborných útvarov, oddelení alebo odborov.
The high-level BCP template is generally respected in terms of mandatory content, but there are large differences in the degree of the detail. 
Všeobecný vzor PZPČ sa vo všeobec­ nosti dodržiava z hľadiska povinného obsahu, ale existujú veľké rozdiely, pokiaľ ide o mieru podrobností.
Although the ORM/BCM function plays a central coordination role, the quality of the individual BCPs depends on the person responsible at the business area level. 
Hoci útvar ROR/RKČ zohráva ústrednú koordinačnú úlohu, kvalita jednotlivých PZPČ závisí od osoby zodpovednej na úrovni odborného útvaru.
There was no evidence that the individual BCPs are sufficiently reviewed by the ORM/BCM function. 
Nezistili sa dôkazy, že útvar ROR/RKČ dostatočne kontroluje jednotlivé PZPČ.
(35) Based on six disaster scenarios, the BIA considers the impact on the operational capability of each business area. 
(35) Na základe šiestich scenárov katastrof sa v AFD zvažuje dosah na prevádzkyschopnosť každého odborného útvaru.
(36) As required by ‘High-level principles for business continuity’, Basel Committee on Banking Supervision, August 2006, paragraph 23. 
(36) Ako sa to požaduje vo Všeobecných zásadách kontinuity činnosti, Bazilejský výbor pre bankový dohľad, august 2006, bod 23.
(37) I.e. decision-making bodies in the event of a crisis, business continuity team composition, relations with other teams, business continuity team locations. 
(37) T. j. rozhodovacie orgány v prípade krízy, zloženie tímu na zabez­ pečenie kontinuity činnosti, vzťahy s ostatnými tímami, umies­ tnenie tímov na zabezpečenie kontinuity činnosti.
(38) I.e. those that were identified and approved as part of the BIA, task list detailing the specific activities needed so as to ensure continuity of the abovementioned critical processes. 
(38) T. j. tie, ktoré boli identifikované a schválené ako súčasť AFD, zoznam úloh s vymedzením činností potrebných na zabezpečenie kontinuity vyššie uvedených kriticky dôležitých procesov.
(39) I.e. 
(39) T. j.
IT and office equipment, manuals. 
IT a kancelárske zariadenie, príručky.
(40) ‘High-level principles for business continuity’, Basel Committee on Banking Supervision, August 2006, paragraph 13. 
(40) Všeobecné zásady kontinuity činnosti, Bazilejský výbor pre bankový dohľad, august 2006, bod 13.
Out of the five business areas (41) selected for detailed testing, four delivered a BCP in line with the requirements, three of which fully addressed the critical processes identified in the BIA. 
Z piatich odborných útvarov (41) vybraných na podrobné testovanie štyri predložili PZPČ v súlade s požiadavkami, z nich tri plne riešili kriticky dôležité procesy stanovené v AFD.
In most of the cases, no cost-benefit analysis was docu­ mented in the sampled business areas regarding the business continuity options, including assessment of various risk levels. 
Vo väčšine prípadov nebola vo vzorke odborných útvarov zdokumentovaná žiadna analýza nákladov a prínosov v súvislosti s možnosťami pokračovania obchodnej činnosti vrátane posúdenia rôznych úrovní rizika.
Testing 59. 
Testovanie 59.
Organisations should test their business continuity plans, evaluate their effectiveness, and update their business continuity management, as appropriate (42). 
Organizácie by mali testovať svoje plány kontinuity činnosti, hodnotiť ich účinnosť a podľa potreby aktualizovať svoje riadenie kontinuity činnosti (42).
BS25999 (43) requires the organi­ sation to ensure that its BCM arrangements are validated by exercise and review and are kept up to date. 
Podľa BS 25999 (43) má organizácia zabez­ pečiť, aby jej opatrenia RKČ boli potvrdené cvičením a preskúmaním a boli aktualizované.
Thefollowingdocumentswerereviewed: — the business continuity testing strategy (44), — the testing programmes and schedules for the period 2008-2010, and — test reports. 
Preskúmanébolinasledujúcedokumenty: — stratégia testovania kontinuity činnosti (44), — programy testov a harmonogramy na obdobie rokov 2008 – 2010, — správy z testov.
The testing strategy focuses on the BCPs and information systems recovery plans developed to review critical processes according to the BIA. 
Stratégia testovania sa zameriava na PZKČ a plány obnovy informačných systémov vypracované na preskúmanie kriticky dôležitých procesov podľa AFD.