natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This makes it difficult for them to fulfil parts of their role, like assisting in the development and the fine-tuning of project proposals and facilitating the implementation of projects later on. 
To im sťažuje plnenie častí ich úlohy, ako je naprí‐ klad poskytovanie pomoci pri vypra‐ cúvaní a dolaďovaní návrhov projektov a uľahčovanie neskoršieho vykonáva‐ nia projektov.
28 The EU delegations in partner countries are regularly informed about the initiative but do not yet play a sufficiently active role. 
28 Delegácie EÚ v partnerských krajinách sú o iniciatíve pravidelne informované, ale predsa len nezohrávajú dostatočne aktívnu úlohu.
They have the expertise to support the regional secretariats and national focal points. 
Majú odborné znalosti na podporu regionálnych sekretariátov a národných kontaktných miest.
More importantly, they have diplomatic expertise that could help acquire and maintain the high-level political support in partner countries as well as raise awareness of EU involvement. 
Čo je však dôležitejšie, majú diplomatické znalosti, vďaka ktorým by si mohli získať a zachovať politickú podporu na vysokej úrovni v partnerských kraji‐ nách, ako aj zvyšovať informovanosť o zapojení EÚ.
While management systems are set up, there are still some shortcomings Delays in the implementa‐ tion plan 29 The EEAS and EuropeAid did not consider the initiative’s inherent complexity when they drew up its implementation plan (see Annex III). 
Aj napriek zavedeniu systémov riadenia stále existujú určité nedostatky Oneskorenia v pláne vykonávania 29 ESVČ a EuropeAid pri zostavovaní plánu vykonávania iniciatívy ne‐ zohľadnili jej vnútornú zložitosť (pozri prílohu III).
It took longer than expected to set up structures in partner countries. 
Vytvorenie štruktúr v part‐ nerských krajinách trvalo dlhšie, než sa očakávalo.
This was due to political circumstances and the varying extent of high-level national support, the heterogeneous nature of the partner countries, their varying previous experience in the area of CBRN risk mitigation and the different extent to which the relevant structures (national teams for instance) had already been established. 
Dôvodom boli politické okolnosti a premenlivý rozsah vnút‐ roštátnej podpory na vysokej úrovni, heterogénny charakter partnerských krajín, ich rôzne predchádzajúce skúse‐ nosti v oblasti zmierňovania CBRN rizík a rôzna miera, do akej už boli príslušné štruktúry (napríklad národné tímy) vytvorené.
30 This complexity delayed not only the appointment of national focal points but also the establishment of national teams. 
30 Z dôvodu tejto zložitosti sa omeška‐ lo nielen vymenovanie národných kontaktných miest, ale aj vytvorenie národných tímov.
Observations 15 31 The implementation plan envisaged inter alia a series of steps from needs assessment, using a specially developed toolkit, to national action plans followed by project proposals to address the needs identified. 
Pripomienky 15 31 V rámci plánu vykonávania sa počítalo okrem iného s tým, že sa pomocou osobitne vyvinutého súboru nástrojov prijme na základe posúdenia potrieb séria krokov, ktoré sa zohľadnia v ná‐ rodných akčných plánoch a následne v návrhoch projektov s cieľom reago‐ vať na zistené potreby.
32 The purpose of the needs assessment toolkit was to identify, in a systematic manner, the risks specific to countries in all CBRN risk areas. 
32 Účelom tohto súboru nástrojov na posudzovanie potrieb bolo systematic‐ ky určiť osobitné riziká pre krajiny vo všetkých oblastiach týkajúcich sa CBRN rizík.
Due to the delays in implementing the initiative (see paragraphs 29 to 30), EuropeAid scheduled it again for its 2012 annual action programme. 
Pre omeškania pri vykonávaní iniciatívy (pozri body 29 až 30) si ju EuropeAid opätovne zaradilo do svojho ročného akčného programu na rok 2012.
33 In EuropeAid’s opinion, UNICRI had not sufficiently taken the administrative capacities of the partner countries into account when developing the toolkit, meaning that the end product was too complex. 
33 EuropeAid sa domnievalo, že UNICRI pri vytváraní súboru nástrojov dosta‐ točne nezohľadnil administratívne kapacity partnerských krajín, čo zna‐ menalo, že konečný produkt bol príliš zložitý.
It therefore reallocated the task in March 2013 to the JRC, which delivered a new and simpler version in December 2013. 
V marci 2013 preto touto úlo‐ hou poveril JRC, ktoré v decembri 2013 dodalo novú jednoduchšiu verziu.
After testing in three partner countries, it became fully available at the beginning of 2014. 
Po testovaní v troch partnerských kraji‐ nách sa táto verzia stala plne dostup‐ nou začiatkom roka 2014.
There are now two toolkits available which should help the partner countries prepare their national action plans. 
V súčasnosti sú k dispozícii dva súbory nástrojov, ktoré by mali pomáhať partnerským krajinám pri príprave ich národných akčných plánov.
34 After a needs assessment has been performed, national action plans should be prepared so as to put forward the measures required to address the needs identified for disaster preparedness, prevention, detection and mitigation. 
34 Po vykonaní posúdenia potrieb by sa mali pripraviť národné akčné plány, aby sa predložili opatrenia potrebné na splnenie potrieb, ktoré boli zistené, pokiaľ ide o pripravenosť na katastrofy a prevenciu, odhaľovanie a zmierňo‐ vanie katastrof.
By the end of 2013, five partner countries had prepared draft action plans. 
Do konca roka 2013 pripravilo návrhy akčných plánov päť partnerských krajín.
35 Due to all these delays, the EEAS and EuropeAid could not stick to the implementation plan as designed. 
35 Z dôvodu všetkých týchto omeškaní sa ESVČ a EuropeAid nemohli držať plánu vykonávania v takej podobe, ako bol navrhnutý.
Projects had started before needs were assessed and national action plans were drafted. 
Projekty sa začali ešte pred posúdením potrieb a navrhnutím národných akčných plánov.
Systems for selecting and implementing projects are in place, but partner countries need to become more involved in them 36 Regarding the selection of projects, most proposals come from partner countries or regional secretariats but some are also generated by the implementing bodies. 
Systémy na výber a vykonávanie projektov sú zavedené, ale partnerské krajiny sa do nich musia zapojiť vo väčšej miere 36 Pokiaľ ide o výber projektov, väčšina návrhov pochádza od partnerských krajín alebo regionálnych sekreta‐ riátov, ale niektoré vypracúvajú aj vykonávacie orgány.
While the submission of project proposals by the implementing bodies may give some impetus to the initiative, this is not in keeping with the bottom-up approach. 
Hoci predklada‐ nie návrhov projektov vykonávacími orgánmi môže dať iniciatíve určitý impulz, nezodpovedá prístupu zdola nahor.
Observations 16 37 The JRC reviews all the proposals and ensures, together with EuropeAid, that they include SMART17 objectives and indicators. 
Pripomienky 16 37 JRC skúma všetky návrhy a spolu s EuropeAid zabezpečuje, aby zahŕňali ciele a ukazovatele SMART17.
During the first project selection exercise EuropeAid, UNICRI and the JRC changed the proposals by merging some of them and dropping others, without always informing the originator of the proposals. 
Počas prvého výberu projektov EuropeAid, UNICRI a JRC zmenili návrhy tým, že niektoré z nich zlúčili a iné zase vylú‐ čili, pričom nie vždy o tom informovali pôvodcu návrhov.
This jeopardised their ownership and has been detrimental to the development of the initiative. 
Takýto postup ohro‐ zil ich zodpovednosť a uškodil vývoju iniciatívy.
38 From May 2013 onwards, partner countries involved may propose projects at any moment rather than once yearly, as was the situation before. 
38 Od mája 2013 môžu zapojené part‐ nerské krajiny navrhovať projekty kedykoľvek, a nielen raz ročne, ako to bolo predtým.
EuropeAid approves them on a case-by-case basis following discussions between partner countries, regional secretariats and relevant experts. 
EuropeAid ich schvaľuje na základe individuálneho posúdenia po diskusiách medzi partnerskými krajinami, regionálnymi sekretariátmi a príslušnými expertmi.
During the discussions, participants ensure that project proposals have a regional dimension. 
Počas diskusií účastníci zabezpečia, aby mali návrhy projektov regionálny rozmer.
The partner countries welcomed the new approach, as they are more involved in the procedures leading to the decision that a project proposal receives funding. 
Partner‐ ské krajiny tento nový prístup privítali, keďže sú do väčšej miery zapojené do postupov vedúcich k rozhodnutiu o pridelení finančných prostriedkov na určitý návrh projektu.
Partner countries however are concerned about the delay between project proposals and project implementation and appreciate any improvement in this regard. 
Partnerské krajiny sú však znepokojené omeš‐ kaním, ku ktorému dochádza medzi navrhnutím a vykonaním projektu, a oceňujú akékoľvek zlepšenie v tomto ohľade.
39 By April 2014, 40 projects (see Annex V) had been selected. 
39 Do apríla 2014 bolo vybratých 40 projektov (pozri prílohu V).
The implementation of the first ones started on 1 January 2013. 
S vykoná‐ vaním prvých z nich sa začalo 1. ja‐ nuára 2013.
Most of them concern awareness raising, networking, knowledge transfer, training, capacity building and legislative upgrading frameworks (see example in Box 2). 
Väčšina týchto projektov sa týka zvyšovania informovanosti, vytvárania sietí, prenosu poznatkov, odbornej prípravy, budovania kapacít a legislatívnych modernizačných rám‐ cov (pozri príklad v rámčeku 2).
40 UNICRI was given responsibility for managing the first 19 projects of the initiative, including selecting and contracting project implementers, according to UN rules. 
40 UNICRI bol poverený zodpovednosťou za riadenie prvých 19 projektov ini‐ ciatívy vrátane výberu vykonávateľov projektov a uzatvorenia zmlúv s týmito vykonávateľmi v súlade s pravidlami OSN.
This meant that any non-profit organisation worldwide with relevant expertise could participate. 
To znamenalo, že do iniciatívy sa mohla zapojiť ktorákoľvek nezisková organizácia na svete s príslušnými odbornými znalosťami.
In 2012, EuropeAid took over the management of the subsequent projects to address concerns expressed by some EU Member States, which wanted their own experts to be more involved in the work, and wished to highlight the EU’s role as donor. 
V roku 2012 EuropeAid prevzalo riadenie nasle‐ dujúcich projektov s cieľom vyriešiť obavy, ktoré vyjadrili niektoré členské štáty EÚ, ktoré chceli, aby boli do práce do väčšej miery zapojení ich vlastní experti a aby sa zdôraznila úloha EÚ ako darcu.
41 Since EuropeAid has been organising the implementation of the projects, the project implementing consortia are built around agencies, bodies and experts from the EU Member States. 
41 Keďže vykonávanie projektov orga‐ nizuje EuropeAid, konzorciá na vyko‐ návanie projektov sa vytvárajú okolo agentúr, orgánov a expertov z člen‐ ských štátov EÚ.
Only very few agencies, bodies or experts from the partner countries participate in these consortia, despite sometimes having broad experience of the topics concerned. 
V týchto konzorciách je zastúpených len veľmi málo agentúr, orgánov alebo expertov z partner‐ ských krajín, hoci niekedy majú s prís‐ lušnými témami rozsiahle skúsenosti.
This might be an obstacle to the ownership of measures in the partner countries and affect the sustainability of project results. 
To by mohlo prekážať zodpovednosti za opatrenia v partnerských krajinách a ovplyvniť udržateľnosť výsledkov projektu.
In addition, CBRN capabilities in partner countries would benefit from a greater involvement of their own expertise. 
Navyše CBRN spôsobilostiam v partnerských krajinách by prospelo väčšie zahrnutie ich vlastných od‐ borných poznatkov.
This was one of the main objectives of the initiative. 
To bolo jedným z hlavných cieľov iniciatívy.
17 SMART = specific, measurable, attainable, relevant and time-bound. 
17 SMART = konkrétne, merateľné, dosiahnuteľné, realistické a časovo ohraničené (specific, measurable, attainable, relevant and time‐bound).
Observations 17 Example of a project Title Target area Implementer D a t e Budget (euro) Objectives Project 5: Knowledge development and transfer of best practice on CBRN import/export monitoring African Atlantic Façade, Central Asia, Middle East and North Africa German Office of Economics and Export Control (BAFA), Germany 1.1. 
Pripomienky 17 Príklad projektu Názov Cieľová oblasť Vykonávateľ Dátum Rozpočet (EUR) Ciele Projekt 5: Rozvoj poznatkov a prenos najlepších postupov týkajúcich sa monitorovania do‐ vozu/vývozu CBRN materiálov Atlantické pobrežie Afriky, Stredná Ázia, Blízky východ a severná Afrika Nemecký úrad pre ekonomiku a kontrolu vývozu (BAFA), Nemecko 1.
2 014 1 440 000 1. 
1.
Bolster countries’ capabilities in the field of import/export control through the development of dedicated procedures and guidelines to deter illegal transboundary shipments of hazardous CBRN materials; 2. 
Podporiť spôsobilosti krajín v oblasti kontroly dovozu/vývozu prostredníctvom rozvoja špecializovaných postupov a usmernení s cieľom odrádzať od nezákonných cezhranič‐ ných prepráv nebezpečných CBRN materiálov. 2.
Build trust among entities, agencies etc. involved in the field of import/export regulation at national and regional levels; 3. 
Budovať dôveru medzi subjektmi, agentúrami atď. zapojenými do oblasti regulácie do‐ vozu/vývozu na vnútroštátnej a regionálnej úrovni.
Develop a sustainable knowledge-sharing system applicable to a broad range of countries and government structures based on freely available packages of tools on CBRN import/export; 4. 
Vytvoriť udržateľný systém na výmenu poznatkov, ktorý by sa mohol uplatňovať v širo‐ kej škále krajín a vládnych štruktúr na základe voľne dostupných balíkov nástrojov na dovoz/vývoz CBRN materiálov.
Improve regional inter-agency cooperation and standardisation with international import/export control procedures and guidelines. Box 2 
Zlepšiť regionálnu spoluprácu medzi agentúrami a normalizáciu s medzinárodnými postupmi a usmerneniami týkajúcimi sa kontroly dovozu/vývozu. Rámček 2
Observations 18 Bilateral cooperation between decision‐making and implementing bodies takes place, but there is no forum for wider strategic cooperation 42 During the initial phase, a coordination committee was set up, bringing representatives of decision-making bodies (the EEAS and EuropeAid) and implementing bodies (the JRC and UNICRI) together to discuss the ongoing process of settingup the initiative, including regional priorities, the choice of the projects that would be run by UNICRI and more. 
Pripomienky 18 Bilaterálna spolupráca medzi rozhodovacími a vykonávacími orgánmi prebieha, ale neexistuje fórum pre širšiu strategickú spoluprácu 42 Počas počiatočnej fázy bol zriadený koordinačný výbor, v ktorom sa spojili zástupcovia rozhodovacích orgánov (ESVČ a EuropeAid) a vykonávacích orgánov (JRC a UNICRI), aby diskutovali o prebiehajúcom procese vytvárania iniciatívy vrátane regionálnych pri‐ orít, výberu projektov, ktoré by mal UNICRI spustiť, a mnohých iných tém.
After the selection of the UNICRI projects had been finalised, this committee ceased to exist. 
Po skončení výberu projektov UNICRI tento výbor zanikol.
Since then, the entities involved cooperate mainly bilaterally. 
Odvtedy zapojené subjekty spolupracujú prevažne na bi‐ laterálnej úrovni.
43 Several of the bodies concerned expressed the opinion that cooperation, coordination and communication could be improved between them, for instance by reviving the coordination committee as a forum for wider strategic cooperation. 
43 Viacero príslušných orgánov vyjadrilo názor, že by malo dôjsť k zlepšeniu vzájomnej spolupráce, koordinácie a komunikácie, napríklad prostred‐ níctvom obnovenia koordinačného výboru ako fóra pre širšiu strategickú spoluprácu.
The committee would assist in clarifying issues and setting priorities in a more time-efficient manner, reducing the need for numerous bilateral discussions. 
Výbor by pomáhal pri ob‐ jasňovaní otázok a stanovovaní priorít časovo efektívnejším spôsobom, čo by znížilo potrebu početných bilaterál‐ nych diskusií.
44 Besides the Centres of Excellence initiative, other channels exist to fund CBRN-related projects e.g. through the International Atomic Energy Agency or by agencies from EU Member States. 
44 Okrem iniciatívy týkajúcej sa centier excelentnosti existujú aj iné spôsoby financovania CBRN projektov, napr. prostredníctvom Agentúry pre atómo‐ vú energiu alebo agentúr z členských štátov EÚ.
45 The Commission does not have a global overview of all projects funded by all instruments in the area of security policy, as well as CBRN risk mitigation funded by other donors. 
45 Komisia nemá celkový prehľad o všet‐ kých projektoch financovaných prostredníctvom všetkých nástrojov v oblasti bezpečnostnej politiky, ako ani o zmierňovaní CBRN rizík financo‐ vanom inými darcami.
A monitoring system has been established 46 EuropeAid has established a monitoring system for the initiative, based around key performance and key impact indicators. 
Bol zavedený systém monitorovania 46 EuropeAid zaviedlo systém monitoro‐ vania iniciatívy na základe kľúčových ukazovateľov výkonu a kľúčových uka‐ zovateľov vplyvu.
It also monitors the projects with the assistance of the JRC and of UNICRI. 
Monitoruje projekty aj s pomocou GR JRC a UNICRI.
EuropeAid’s annual activity report also provides information on the implementation of the initiative. 
Vo výročnej správe o činnosti EuropeAid sa uvádzajú aj informácie o vykonávaní iniciatívy.
47 The JRC has set up a well-developed and exhaustive website, which provides the stakeholders with up-to-date information on the project proposals, selection and implementation. 
47 GR JRC vytvorilo prepracovanú a pod‐ robnú webovú stránku, na ktorej sa zainteresovaným stranám poskytujú aktuálne informácie o návrhoch, výbe‐ re a vykonávaní projektov.
48 In its ‘Six-monthly progress report on the implementation of the EU strategy against the proliferation of weapons of mass destruction’18 the Council reports on CBRN risk mitigation and, inter alia, on the Centres of Excellence initiative. 
48 Rada vo svojej Polročnej správe o pok‐ roku vo vykonávaní stratégie EÚ proti šíreniu zbraní hromadného ničenia18 informuje o zmierňovaní CBRN rizík a okrem iného aj o iniciatíve týkajúcej sa centier excelentnosti.
49 Considering that the projects only started in 2013 (see paragraph 39), it is too early to assess the effectiveness of the monitoring system in place. 
49 Keďže projekty sa začali len v roku 2013 (pozri bod 39), je príliš predčas‐ né posudzovať účinnosť zavedeného systému monitorovania.
18 The latest such report was published in the Official Journal C 54 of 25.2.2014. 
18 Posledná takáto správa bola uverejnená v Úradnom vestníku C 54 z 25. februára 2014.
Conclusions and 19 recommendations Conclusions 50 On the overall audit question, the Court concludes that the EU CBRN Centres of Excellence initiative can contribute effectively to mitigating chemical, biological, radiological and nuclear risks from outside the EU, but several elements still need to be finalised. 
Závery a odporúčania Závery 50 Pokiaľ ide o všeobecnú audítorskú otázku, Dvor audítorov dospel k zá‐ veru, že iniciatíva týkajúca sa CBRN centier excelentnosti EÚ môže účinne prispievať k zmierňovaniu chemických, biologických, rádiologických a jadro‐ vých rizík prichádzajúcich spoza hraníc EÚ, ale treba ešte dokončiť niekoľko prvkov.
51 As for the three sub-questions the Court concludes that: (a) The concept of the initiative is based on a sound analysis and addresses deficiencies identified in the former TACIS programme. 
51 Pokiaľ ide o tri čiastkové otázky, Dvor audítorov dospel k záveru, že: a) Koncepcia iniciatívy vychádza z dôkladnej analýzy a zameriava sa na nedostatky, ktoré boli zistené v predchádzajúcom programe TACIS.
The comprehensive and demand-driven approach and the distinct focus on regional cooperation provide a long-term response to priorities defined in the European security strategy and the EU strategy against the proliferation of weapons of mass destruction that had not been addressed until then. 
Komplexný prístup založený na dopyte a osobitné zameranie na regionálnu spoluprácu predsta‐ vujú dlhodobú reakciu na priority vymedzené v Európskej bezpeč‐ nostnej stratégii a stratégii EÚ proti šíreniu zbraní hromadného ničenia, ktoré sa dovtedy neriešili.
The initiative provides for the involvement of all stakeholders in the partner countries at a very early stage in order to contribute to the sustainability of the initiative and ownership by the partner countries in the many regions concerned. (b) The organisational set-up of the initiative is generally appropriate, despite its complexity, but needs some adjustments. 
Do iniciatívy sú už vo veľmi skorom štádiu zapojené všetky zainte‐ resované strany v partnerských krajinách, aby sa prispelo k udrža‐ teľnosti iniciatívy a zodpovednosti partnerských krajín v mnohých dotknutých regiónoch. 19 b) Organizačná štruktúra iniciatívy je vo všeobecnosti aj napriek svojej zložitosti primeraná, ale potrebu‐ je niekoľko úprav.
The EU delegations do not sufficiently use their position to enhance political support in the partner countries and liaise with the EU Member States. 
Delegácie EÚ nevyužívajú dostatočne svoje po‐ stavenie na zvyšovanie politickej podpory v partnerských krajinách a nadväzovanie kontaktov s člen‐ skými štátmi EÚ.
An appropriate management system is in place and is becoming operational. 
Náležitý systém riadenia je už za‐ vedený a začína fungovať.
This meant that the implementation plan could not be fully applied, as key elements, such as the needs assessments, had not yet been completed when project selection commenced. 
To znamenalo, že plán vykonávania sa nemohol naplno uplatniť, keďže kľúčové prvky, ako boli napríklad posúdenia potrieb, ešte neboli dokončené, keď sa začal výber pro‐ jektov.
At the earlier stage of the initiative partner countries were not sufficiently involved in the selection of the projects. 
V skoršom štádiu iniciatívy neboli partnerské krajiny dostatoč‐ ne zapojené do výberu projektov.
Some projects are in progress and monitoring systems have been set up. 
Niektoré projekty už prebiehajú a boli zriadené systémy monitoro‐ vania.
The Court noted that cooperation between the decision-making bodies (EEAS and EuropeAid) on one side and the implementing bodies (the JRC and UNICRI) on the other side takes place only on a bilateral basis. (c) 
Dvor audítorov konštatoval, že spolupráca medzi rozhodova‐ cími orgánmi (ESVČ a EuropeAid) na jednej strane a vykonávacími orgánmi (JRC a UNICRI) na strane druhej prebieha len na bilaterál‐ nom základe. c)
Conclusions and recommendations 20 Recommendations 53 52 As regards the management of the projects, the Commission should: With regard to the initiative’s structure ο as it is now, the EEAS and the Commission should: ο concentrate EU funding in the areas of most relevance to EU security so to get the most direct benefit; ο take measures not only to involve partner countries in the initiation of projects but also in their implementation. 
Závery a odporúčania 20 Odporúčania 52 Pokiaľ ide o štruktúru iniciatívy v jej sú‐ časnej podobe, ESVČ a Komisia by mali: ο sústrediť finančné prostriedky EÚ v tých oblastiach, ktoré sú najrele‐ vantnejšie pre bezpečnosť EÚ, aby sa dosiahol čo najpriamejší prínos; ο zvýšiť kapacity regionálnych sek‐ retariátov doplnením technických odborných znalostí; ο zväčšiť úlohu delegácií EÚ, a to najmä v krajinách, v ktorých bol zriadený regionálny sekretariát. 53 Pokiaľ ide o riadenie projektov, Komi‐ sia by mala: ο prijať opatrenia zamerané na za‐ pojenie partnerských krajín nielen do začatia projektov, ale aj do ich vykonávania.