natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EN C 357/80 Official Journal of the European Union 4.10.2018 ANNEX 2.2 INCREASE IN SPECIAL INSTRUMENTS Amounts available of special instruments before and after the increase Before increase (million euros) Year 2017 2018 2019 2020 Total Flex EAR EGF EUSF 530 315 169 563 541 322 172 574 552 328 176 586 563 335 179 598 2 186 1 300 696 2 321 Total 1 577 1 609 1 642 1 675 6 503 After increase Year 2017 2018 2019 2020 Total Flex EAR EGF EUSF 676 338 169 563 689 344 172 574 703 351 176 586 717 359 179 598 2 785 1 392 696 2 321 Total 1 746 1 779 1 816 1 853 7 194 599 92 — — 691 5 997 Difference Total amount available for use in 2018-2020 (*) (*) The difference between 7 194 million euros and 5 997 million euros are amounts used in 2017. 
SK C 357/80 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRÍLOHA 2.2 NÁRAST OSOBITNÝCH NÁSTROJOV Disponibilné sumy v rámci osobitných nástrojov pred nárastom a po ňom Pred nárastom (mil. EUR) Rok 2017 2018 2019 2020 Spolu Flex EAR EGF FSEÚ 530 315 169 563 541 322 172 574 552 328 176 586 563 335 179 598 2 186 1 300 696 2 321 Spolu 1 577 1 609 1 642 1 675 6 503 Po náraste Rok 2017 2018 2019 2020 Spolu Flex EAR EGF FSEÚ 676 338 169 563 689 344 172 574 703 351 176 586 717 359 179 598 2 785 1 392 696 2 321 Spolu 1 746 1 779 1 816 1 853 7 194 599 92 — — 691 5 997 (*) Rozdiel Celková disponibilná suma v období 2018 – 2020 (*) Rozdiel medzi sumou 7 194 mil. EUR a sumou 5 997 mil. EUR predstavujú sumy využité v roku 2017.
Note: Flex — Flexibility Instrument; EAR — Emergency Aid Reserve; EGF — European Globalisation Adjustment Fund; EUSF — European Union Solidarity Fund. 
Poznámka: Flex – nástroj flexibility; EAR – rezerva na núdzovú pomoc; EGF – Európsky fond na prispôsobenie sa globalizácii; FSEÚ – Fond solidarity Európskej únie.
4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/81 Introduction Paragraph 3.1 3.2-3.36 3.6-3.13 3.14-3.18 3.19-3.26 3.27-3.31 3.32-3.36 3.37-3.67 3.37 3.38-3.44 3.45-3.48 3.49-3.58 3.59-3.67 3.68-3.78 3.79-3.85 3.79-3.83 3.84-3.85 Annex 3.1 — Annex 3.2 — Annex 3.3 — Annex 3.4 — Detailed status of recommendations by report Key improvements and unresolved weaknesses by report Recommendations to Member States Follow-up of previous recommendations for performance issues EN CHAPTER 3 Getting results from the EU budget CONTENTS Part 1 — Does the Commission make adequate use of performance information in decision-making? 
4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/81 SK Úvod Body 3.1 3.2 – 3.36 3.6 – 3.13 3.14 – 3.18 3.19 – 3.26 3.27 – 3.31 3.32 – 3.36 3.37 – 3.67 3.37 3.38 – 3.44 3.45 – 3.48 3.49 – 3.58 3.59 – 3.67 3.68 – 3.78 3.79 – 3.85 3.79 – 3.83 3.84 – 3.85 KAPITOLA 3 Rozpočet EÚ a výsledky OBSAH Časť 1 – Využíva Komisia pri rozhodovaní informácie o výkonnosti primeraným spôsobom?
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information Section B — The Commission's performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Section C — The Commission uses performance information to manage programmes and policies although appropriate action is not always taken when targets are not met Section D — The Commission does not generally explain the use of performance information in its performance reports Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture Part 2 — Results of the Court’s performance audits: conclusions and recommendations with the greatest impact Introduction Headings 1a ‘Competitiveness for growth and jobs’ and 1b ‘Economic, social and territorial cohesion’ Heading 2 ‘Sustainable growth and natural resources’ Headings 3 ‘Security and citizenship’ and 4 ‘Global Europe’ Heading 5 ‘Administration’ and reports on the ‘Functioning Single Market and sustainable Monetary Union’ Part 3 — Follow-up of recommendations Conclusions and recommendations Conclusions Recommendations EN C 357/82 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS INTRODUCTION 3.1. 
Oddiel A – Sú určité obmedzenia týkajúce sa miery, do akej môže Komisia využívať informácie o výkonnosti Oddiel B – Systémy Komisie týkajúce sa merania výkonnosti sprístupňujú veľké množstvá údajov, ale nie vždy včas Oddiel C – Komisia využíva informácie o výkonnosti na riadenie programov a politík, hoci nie vždy sa pri nesplnení cieľov prijímajú primerané opatrenia Oddiel D – Komisia vo všeobecnosti nevysvetľuje používanie informácií o výkonnosti vo svojich správach o výkonnosti Oddiel E – Vzhľadom na nepretržitý rozvoj kultúry výkonnosti sa očakáva ďalší pokrok Časť 2 – Výsledky auditov výkonnosti Dvora audítorov: závery a odporúčania s najväčším vplyvom Úvod Okruh 1a „Konkurencieschopnosť pre rast a zamestnanosť“ a 1b „Hospodárska, sociálna a územná súdržnosť“ Okruh 2 „Udržateľný rast a prírodné zdroje“ Okruh 3 „Bezpečnosť a občianstvo“ a 4 „Globálna Európa“ Okruh 5 „Administratíva“ a správy o „Fungovaní jednotného trhu a udržateľnej menovej únie“ Časť 3 – Kontrola prijatia opatrení na základe odporúčaní Závery a odporúčania Závery Odporúčania Príloha 3.1 – Príloha 3.2 – Príloha 3.3 – Príloha 3.4 – Podrobný stav odporúčaní podľa jednotlivých správ Kľúčové zlepšenia a nevyriešené nedostatky podľa jednotlivých správ Odporúčania pre členské štáty Kontrola prijatia opatrení na základe predchádzajúcich odporúčaní v prípade otázok týkajúcich sa výkonnosti SK C 357/82 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV ODPOVEDE KOMISIE 3.1.
Each year, in this chapter, we analyse a number of aspects relating to performance: the results achieved by the EU budget, which is implemented by the Commission in cooperation with the Member States(1). 
ÚVOD 3.1. V tejto kapitole každoročne analyzujeme viaceré aspekty súvisiace s výkonnosťou: výsledky dosiahnuté prostredníctvom rozpočtu EÚ, ktorý plní Komisia v spolupráci s členskými štátmi (1).
This year we have looked specifically at: (i) the use of performance information for decision-making by the Commission, (ii) selected results from our 2017 special reports on performance, (iii) the Commission’s implementation of the recommendations we made in our special reports published in 2014. 
Tento rok sme sa osobitne zamerali na: i) využívanie informácií o výkonnosti na účely prijímania rozhodnutí Komisiou; ii) vybrané výsledky z našich osobitných správ o výkonnosti za rok 2017; iii) plnenie odporúčaní, ktoré sme predložili v osobitných správach uverejnených v roku 2014, zo strany Komisie.
PART 1 — DOES THE COMMISSION MAKE ADEQUATE USE OF PERFORMANCE INFORMATION IN DECISION-MAKING? 
ČASŤ 1 – VYUŽÍVA KOMISIA PRI ROZHODOVANÍ INFORMÁCIE O VÝKONNOSTI PRIMERANÝM SPÔSOBOM?
Last year, we reviewed how the Commission’s approach to performance reporting compared with good practice. 
Minulý rok sme skúmali, do akej miery sa prístup Komisie k podávaniu informácií o výkonnosti zhoduje s osvedčenými postupmi.
As it is important for an organisation to have good procedures for performance reporting and to improve them continuously, it is important to use the information generated from performance reporting to manage activities, optimise results and make adjustments to management systems and to strategic planning processes, etc. 
Tak ako je dôležité, aby mala organizácia dobré postupy na vykazovanie informácií o výkonnosti a priebežne ich zlepšovala, je rovnako dôležité využívať informácie získané z vykazovania výkonnosti na riadenie činností, optimalizovanie výsledkov a vykonanie úprav systémov riadenia a procesov strategického plánovania atď.
The way in which this information is used influences the organisation's long-term success in implementing performance management. 
Spôsob využívania týchto informácií ovplyvňuje dlhodobý úspech organizácie, pokiaľ ide o vykonávanie riadenia výkonnosti.
According to the Commission, performance management is an ongoing systematic approach to improving the effectiveness, efficiency and results of operations through better planning, regular monitoring and evidence-based decision-making (2). 
Podľa Komisie je riadenie výkonnosti priebežný systematický prístup k zlepšeniu účinnosti, efektívnosti a výsledkov operácií prostredníctvom lepšieho plánovania, pravidelného monitorovania a prijímania rozhodnutí na základe dôkazov (2).
The Commission’s ‘EU Budget Focused on Results’ initiative, which was launched in 2015, includes different work streams and objectives, one of which is to support decision-making with meaningful performance information (3). 
Iniciatíva Komisie s názvom Rozpočet EÚ zameraný na výsledky, ktorá začala v roku 2015, zahŕňa rôzne pracovné oblasti a ciele. Jedným z nich je podpora rozhodovania prostredníctvom zmysluplných informácií o výkonnosti(3).
The better regulation guidelines (4), which were launched in 2015 and updated in July 2017, stipulate that all available evidence should be used as a basis for designing EU policies and laws that achieve their objectives in an open, transparent and cost-efficient manner. of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.1. 
V usmerneniach pre lepšiu právnu reguláciu(4), ktoré boli zavedené v roku 2015 a aktualizované v júli 2017, sa stanovuje, že všetky dostupné dôkazy by sa mali využiť ako základ pre navrhnutie politík a predpisov EÚ, ktoré budú dosahovať svoje ciele otvoreným, transparentným a nákladovo efektívnym spôsobom.
(1) Article 317 of the Treaty on the functioning of the EU. 
(1) Článok 317 Zmluvy o fungovaní EÚ.
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 November 2015, Ares (2015)5332669: see section 1, paragraph 1.1. 
(2) Pokyny pre strategický plán na obdobie 2016 – 2020 a plán riadenia na rok 2016, 20. novembra 2015, Ares (2015) 5332669: pozri oddiel 1, ods. 1.1.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/83 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.4. 
4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/83 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.4.
To assess if the Commission adequately uses performance information for decision-making, we took the following steps. (i) We conducted a documentary review on the use of performance information for decision-making, including reports by supreme audit institutions(5), the OECD, governments, and academics from inside and outside the EU. (ii) We reviewed the latest performance reports published by six Directorates-General (DGs)(6), including ten of their recently published impact assessments and evaluations. 
GR AGRI, GR CONNECT, GR DEVCO, GR EAC, GR EMPL a generálny sekretariát. i) ii) iii) iv) Vykonali sme preskúmanie dokumentácie o využívaní informácií o výkonnosti pri rozhodovaní, ako aj správ najvyšších kontrolných inštitúcií (5), OECD, vlád a akademických pracovníkov z EÚ aj mimo EÚ. Preskúmali sme najnovšie správy o výkonnosti, ktoré uverejnilo šesť generálnych riaditeľstiev (GR) (6), ako aj desať posúdení vplyvu a hodnotení, ktoré v nedávnom období uverejnili.
We selected these DGs because they were reasonably representative of the Commission as a whole. 
Vybrali sme tieto generálne riaditeľstvá, pretože sú primeraným predstaviteľom Komisie ako celku.
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs. The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general. 
Uskutočnili sme rozhovory s tridsiatimi vedúcimi oddelení a riaditeľmi v týchto šiestich generálnych riaditeľstvách, aby sme získali dodatočné informácie o využívaní informácií o výkonnosti pri rozhodovaní v rámci GR. Vykonali sme prieskum o využívaní informácií o výkonnosti pri rozhodovaní v týchto šiestich generálnych riaditeľstvách. Prieskum bol zameraný na riadiacich pracovníkov v týchto generálnych riaditeľstvách, ktorí sa podieľali na riadení politík, programov alebo projektov: vedúci útvarov, zástupcovia generálnych riaditeľov a generálni riaditelia.
The final response rate was 57 %, from a target population of 240. 
Konečná miera odpovedí na prieskum bola 57 % z cieľovej populácie 240.
EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5. 
SK 3. 4. 5. 10.
Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies. 
Náš prieskum sa týkal využívania informácií o výkonnosti v Komisii v súvislosti s výdavkovými programami a vypracovania, vykonávania a hodnotenia politík.
We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area. 
Z rozsahu pôsobnosti sme vylúčili tieto hľadiská: i) využívanie informácií o výkonnosti v súvislosti s administratívnym riadením zamestnancov a iných zdrojov zo strany Komisie, aby sme sa mohli sústrediť na dosahovanie výsledkov politík a programov; ii) využívanie informácií rozpočtovým orgánom(7); OECD(8) a iní výskumní pracovníci(9) už vykonali prácu v tejto oblasti.
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6. 
Oddiel A – Sú určité obmedzenia týkajúce sa miery, do akej môže Komisia využívať informácie o výkonnosti Nedostatok flexibility viacročného finančného rámca EÚ nepodporuje využívanie informácií o výkonnosti 3.6.
In national budgeting, it is usual to reallocate resources each year, or even more frequently. 
V rámci zostavovania štátnych rozpočtov sa často stáva, že zdroje sa prerozdeľujú každý rok alebo dokonca častejšie.
In the EU context, though, the situation is different. 
V kontexte EÚ je však situácia odlišná.
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances. 
Komisia vo svojom preskúmaní viacročného finančného rámca (VFR) na obdobie 2014 – 2020 v polovici trvania(10) poznamenala, že je nevyhnutné nájsť správnu rovnováhu medzi strednodobou predvídateľnosťou a flexibilitou, pokiaľ ide o reagovanie na nepredvídané okolnosti.
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’. 
Vo viacročnom finančnom rámci na obdobie 2014 – 2020 je približne 80 % prostriedkov rozpočtu EÚ pridelených vopred, čo podľa Komisie „obmedzuje schopnosť rozpočtu reagovať na meniace sa potreby“.
(7) The European Parliament and the Council. 
(7) Európsky parlament a Rada.
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true. 
(8) Pozri Budgeting and Performance in the European Union – A review in the context of EU Budget Focused on Results (Zostavenie rozpočtu a výkonnosť v Európskej únii: Prieskum v rámci rozpočtu EÚ zameraného na výsledky), Riaditeľstvo verejnej správy OECD, bod 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17- 5jfnx7fj38r2?crawler=true.
(9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators? 
(9) Pozri napríklad Právnickú fakultu univerzity St. Gallen, Economics Research Paper Series, pracovný dokument č. 2015-04, september 2014, What can performance information do to legislators?
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772. 
A Budget Decision Experiment with Legislators (Čo môžu informácie o výkonnosti poskytnúť zákonodarcom?
(10) See COM(2016) 603 final, p. 
(10) Pozri COM(2016) 603 final, s.
14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en. 
14, „Strednodobé preskúmanie/ revízia viacročného finančného rámca na roky 2014 – 2020: Rozpočet EÚ zameraný na výsledky“ http://ec.europa.eu/trans-parency/regdoc/?fuseaction=list&n=10&adv=0&coteI- d=1&year=2016&number=603&language=en.
The EU budget is mainly an investment budget. 
Rozpočet EÚ je predovšetkým rozpočet určený na investície.
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States. 
Ročné stropy sú stanovené pre jednotlivé rozpočtové okruhy sedemročného viacročného finančného rámca a sumy sú vopred pridelené členským štátom.
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11). 
V príslušných sektorových právnych predpisoch sú už stanovené niektoré mechanizmy flexibility vo vzťahu k výkonnosti, ako je výkonnostná rezerva a ex ante kondicionality, majú však isté obmedzenia (11).
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings. 
Hoci nevýkonné činnosti možno nahradiť lepšími činnosťami v rovnakej oblasti a v rovnakom členskom štáte, existuje len obmedzený priestor na prispôsobenie priorít v oblasti výdavkov medzi jednotlivými rozpočtovými okruhmi.
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes. 
Najvýznamnejšou „príležitosťou na zlepšenie“ prerozdeľovania finančných prostriedkov so zreteľom na informácie o výkonnosti je tvorba nového nariadenia v rámci viacročného finančného rámca a sprievodných sektorových programov a rokovanie o nich.
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. 
Preskúmania viacročného finančného rámca v polovici trvania predstavujú ďalšiu príležitosť na zohľadnenie informácií o výkonnosti.
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion. 
Výsledkom posledného takéhoto preskúmania (12) bolo prerozdelenie 12 798 mil. EUR, čo predstavuje 1,18 % celkových viazaných rozpočtových prostriedkov vo viacročnom finančnom rámci na obdobie 2014 – 2020: pomerne obmedzený podiel.
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance. 
Toto prerozdelenie finančných prostriedkov bolo motivované potrebou riešiť utečeneckú krízu a iné bezpečnostné hrozby, ako aj investičné medzery v dôsledku finančnej a hospodárskej krízy, a nie výkonnosť.
There are parallel strategic frameworks 3.9. 
Existujú paralelné strategické rámce 3.9.
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8. 
Meranie prínosu rozpočtu EÚ a Komisie k cieľom na vysokej úrovni je zložité, pretože niektoré politické strategické rámce sa uplatňujú paralelne (13) (pozri rámček 3.1): ODPOVEDE KOMISIE 3.8.
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations. 
Pri rozhodovaní o prideľovaní rozpočtových prostriedkov sa berie do úvahy niekoľko faktorov.
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments. 
Napríklad prerozdeľovanie finančných prostriedkov v reakcii na utečeneckú krízu a bezpečnostné hrozby bolo dôsledkom závažného nepredvídateľného geopolitického a spoločenského vývoja.
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation. 
Výkonnosť sa môže vziať do úvahy len vtedy, ak sú k dispozícii spoľahlivé a včasné informácie, čo však nebude vždy možné, najmä v prípade krízovej situácie.
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy. 
Komisia sa domnieva, že politické priority Junckerovej Komisie sú úplne zlučiteľné a v súlade so strategickým programom Európskej rady aj stratégiou Európa 2020.
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities. 
Viacročný finančný rámec je jedným z nástrojov na vykonávanie priorít EÚ.
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1). 
Súčasný viacročný finančný rámec bol navrhnutý, aby prispieval k stratégii Európa 2020, a poskytuje silnú podporu pre ďalšie vznikajúce priority (1).
(12) See COM(2016) 603 final. 
(12) Pozri COM(2016) 603 final.
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report. 
(13) Táto otázka bola predtým predmetom diskusie v bodoch 3.18 – 3.19 výročnej správy za rok 2016, bodoch 3.18 – 3.21 výročnej správy za rok 2015 a bodoch 3.7 – 3.12 výročnej správy za rok 2014.
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report. 
(1) Pozri tiež odpovede Komisie na body 3.18 – 3.19 výročnej správy EDA z roku 2016, body 3.18 – 3.21 výročnej správy EDA z roku 2015 a body 3.7 – 3.12 výročnej správy EDA z roku 2014.
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA. 
SK C 357/86 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 Rámček 3.1 – Štyri strategické rámce pre Európsku úniu (platné súčasne) Zdroj: EDA.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/87 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.10.
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU. 
Okrem toho sú v rôznych odvetvových politických dokumentoch vymedzené ďalšie ciele v súlade s právomocami EÚ vyplývajúcimi zo Zmluvy o fungovaní EÚ.
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations. 
EÚ je tiež odhodlaná plniť ciele trvalo udržateľného rozvoja stanovené Organizáciou Spojených národov.
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. 
Preskúmali sme, ako generálne riaditeľstvá riešili koexistenciu rôznych stratégií.