natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
Komisia má tri hlavné systémy poskytujúce informácie o dostupných zručnostiach jej zamestnancov: a) hodnotenia pri výbere zamestnancov: v rámci výberového postupu Európsky úrad pre výber pracovníkov (EPSO) hodnotí všetkých nových zamestnancov Komisie z hľadiska ôsmich základných spôsobilostí.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Výsledky hodnotenia sa zaznamenávajú do dokladu o spôsobilostiach; b) ročné hodnotenia: počas celej kariéry zamestnancov sa v každoročných hodnoteniach posudzuje ich správanie, schopnosti a efektívnosť pri vykonávaní ich úloh9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Nový systém hodnotenia sa používa od januára 2012; c) elektronický životopis (e-životopis): zamestnanci môžu tiež zaznamenávať svoje vedomosti, zručnosti a skúsenosti nadobudnuté v súčasnej pozícii a na predchádzajúcich pracovných miestach vo svojich e-životopisoch).
This provides information on their potential to work in other roles. 
Tie poskytujú informácie o ich potenciáli vykonávať iné úlohy.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. 
9 Príloha I, článok 43 nariadenia (ES, Euratom) č. 723/2004.
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
Tieto systémy nie sú prepojené, aby poskytovali spoľahlivý, ucelený obraz o zručnostiach zamestnancov Komisie.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. 
Doklad o spôsobilostiach EPSO je k dispozícii v prípade zamestnancov prijatých po roku 2010.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
Prieskum zručností má v rámci neho inú štruktúru ako v ročných hodnoteniach používaných do roku 2011 (pozri tabuľku 1).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
V dôsledku toho sa v priebehu hodnotiaceho procesu neaktualizuje a neprijímajú sa nadväzné opatrenia.
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools. 
Komisia bude pri novom procese hodnotenia, ktorý sa zavádza od roku 2012, používať ten istý rámec ôsmich spôsobilostí ako EPSO, čo umožní ľahšie zosúladenie týchto dvoch nástrojov.
FIGURE 1 STRUCTURE OF SKILLS ASSESSED BY ANNUAL APPRAISAL IN USE UNTIL 2011 AND EPSO COMPETENCY PASSPORT FOR NEW RECRUITS 13 Annual appraisal until 2011 EPSO competency passport for new recruits Efficiency Organising and planning work Prioritising and organising Performing work and ensuring quality Delivering quality and results Ability Technical skills Oral and written communication Communicating Communication in meetings Negotiation skills Analysing problems and applying solutions Analysis and problem solving Awareness of the working environment People management Conduct Teamwork Working with others Service culture Commitment to the job Personal development in the context of work Learning and development Leadership Leadership Resilience Source: European Court of Auditors (ECA) analysis of criteria used in Commission annual appraisals and in the EPSO competency passport. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
TABUĽKA 1 13 ČLENENIE ZRUČNOSTÍ POSUDZOVANÝCH V RÁMCI ROČNÝCH HODNOTENÍ POUŽÍVANÝCH DO ROKU 2011 A V DOKLADE EPSO O SPÔSOBILOSTIACH NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV Ročné hodnotenie do roku 2011 Doklad EPSO o spôsobilostiach novoprijatých zamestnancov Efektívnosť Organizácia a plánovanie práce Stanovenie priorít a organizácia Výkon úloh a zabezpečenie kvality Zabezpečenie kvality a predkladanie výsledkov Schopnosti Technické zručnosti Ústna a písomná komunikácia Komunikácia Komunikácia na zasadnutiach Schopnosť vyjednávať Analýza problémov a uplatňovanie riešení Analýza a riešenie problémov Povedomie o pracovnom prostredí Riadenie zamestnancov Správanie Tímová práca Spolupráca s inými Služobná kultúra Zmysel pre danú prácu Osobnostný rozvoj v kontexte práce Vzdelávanie a rozvoj Schopnosť viesť Schopnosť viesť Odolnosť Zdroj: Analýza kritérií používaných v ročných hodnoteniach Komisie a doklade EPSO o spôsobilostiach uskutočnená Európskym dvorom audítorov. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. 
V rámci ročného systému hodnotenia a povyšovania používaného do roku 2011: a) sa zamestnancom prideľovali body, ktoré zbierali s cieľom získať povýšenie (postup do vyššej platovej triedy), keď dosiahli vopred stanovenú hranicu bodov na povýšenie.
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. 
Určité súvislosti týkajúce sa povyšovania oslabujú zameranie hodnotenia na výkonnosť10; b) sa dostatočne neidentifikujú zamestnanci, ktorých výkon je nedo-statočný11.
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Od roku 2004 sa prostredníctvom systému hodnotenia identifikovalo len 37 prípadov nedostatočnej výkonnosti (týkajúcich sa 28 rôznych osôb).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
V roku 2010 sa vyskytli tri prípady nedostatočnej výkonnosti z približne 21 700 hodnotených stálych zamestnancov.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Náznakom toho, že nedostatočná výkonnosť je v skutočnosti rozšírenejšia, je fakt, že 32 % pracovníkov stredného manažmentu, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, uviedlo, že sa stretlo so situáciami nedostatočnej výkonnosti.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
E-životopisy sa môžu používať na podloženie rozhodnutí o služobných transferoch a umožniť tak zamestnancom vykonávať prácu, v ktorej môžu uplatniť alebo rozvinúť svoje zručnosti.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Tento nástroj je obzvlášť dôležitý, pretože len polovica transferov zamestnancov sa uskutočňuje po uverejnení oznamov o voľných pracovných miestach12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
Môže dopĺňať existujúce informácie z neformálnych sietí a osobných kontaktov.
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Hoci je databázou ľudského kapitálu Komisie od roku 200713, Komisia doteraz nevytvorila jednoduchý a účinný vyhľadávací nástroj na e-životopisy, zatiaľ ho formálne nespustila ani nepožiadala zamestnancov, aby do neho doplnili údaje.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
Do konca roku 2010 len 25 % zamestnancov doplnilo svoje e-životopisy.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. 
Z tohto počtu len 20 % povolilo prístup všetkým vedúcim pracovníkom Komisie.
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
Vedúci pracovníci teda majú možnosť prehliadnuť si životopisy len 5 % zamestnancov.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
Komisia má k dispozícii niekoľko systémov, ktoré generálnym riaditeľstvám pomáhajú identifikovať zručnosti, ktoré potrebujú na zvládnutie súčasných a budúcich výziev.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Medzi ne patrí simulátor plánovania pracovnej sily, hodnotiaca tabuľka ľudských zdrojov, prieskum a informačný systém pracovných miest (stručné vysvetlenie týchto nástrojov sa nachádza v glosári).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. 
Systémy sú však v súčasnej dobe zamerané na počty pracovných miest a generálne riaditeľstvá nemajú systémy na špecifikáciu zručností potrebných v budúcnosti.
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
Komisia vytvára nástroj plánovania pracovných miest a spôsobilostí (zatiaľ nie je zavedený), ktorého účelom je pomôcť generálnym riaditeľstvám pri vypracúvaní strategických plánov ľudských zdrojov, v ktorých sa identifikujú zručnosti potrebné na dosiahnutie priorít politiky.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 Prideľovanie bodov na povýšenie môže byť ovplyvnené tým, ako blízko je zamestnanec k povýšeniu, namiesto toho, aby boli objektívnym hodnotením výkonu.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
Jednotlivcom sa môžu prideliť body na povýšenie, ktoré si nezaslúžia, s cieľom maximalizovať mieru povýšení na príslušnom generálnom riaditeľstve.
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise. 
V odpovedi na audítorský prieskum pracovníkov stredného manažmentu, niektorí respondenti vyzdvihli zložitosť predloženia objektívneho hodnotenia z dôvodu vplyvu postupu povyšovania.
11 Underperformance is defined as performance level IV. 
11 Nedostatočná výkonnosť sa definuje ako výkonnostná úroveň IV.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
V rozhodnutí Komisie C(2008) 3028 z 18. júna 2008 o uplatňovaní všeobecných vykonávacích ustanovení k článku 45 služobného poriadku sú výkonnostné úrovne opísané takto: – Výkonnostná úroveň IA: neustále prevyšoval očakávania, pokiaľ ide o efektívnosť, schopnosti a správanie v službe; – Výkonnostná úroveň IB: často prevyšoval očakávania; – Výkonnostná úroveň II: v plnej miere splnil očakávania; – Výkonnostná úroveň III: čiastočne splnil očakávania; – Výkonnostná úroveň IV: nesplnil žiadne z očakávaní.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 Podľa poslednej správy o pokroku mobility z roku 2007 vyplýva, že polovicu služobných transferov (1 350 z 2 700) tvorilo preradenie na inú pozíciu v súlade s článkom 7 služobného poriadku, a nie transfer po uverejnení oznámenia o voľnom pracovnom mieste podľa článku 29.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 Správa o ľudských zdrojoch Európskej komisie, s.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
15 V CENTRÁLNEJ ZOSTUPNEJ STRATÉGII SA DOSTATOČNE NEPREUKAZUJE, AKO PERSONÁLNY ROZVOJ PRISPEJE K DOSIAHNUTIU CIEĽOV ORGANIZÁCIE 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Posledným viacročným strategickým dokumentom o vzdelávaní bolo rozhodnutie o vzdelávaní zamestnancov z roku 2002.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
V súčasnosti sa vypracúva stratégia na roky 2012 až 2015.
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually. 
Komisia medzičasom každoročne pripravuje rámec pre vzdelávanie a rozvoj.
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. 
V týchto ročných rámcoch sa vyzdvihuje kvantitatívny cieľ 7,5 dňa formálneho vzdelávania14 a 2,5 dňa neformálneho vzdelávania.
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. 
Neobsahujú pevné prepojenie s cieľmi politiky Komisie.
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Nezahŕňajú napríklad formuláciu cieľov jazykových kurzov, ktoré tvoria tretinu navrhovanej ponuky formálneho vzdelávania, z hľadiska pracovných potrieb organizácie.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. 
V ročných rámcoch vzdelávania a rozvoja, ktoré vypracúvajú generálne riaditeľstvá, sa jasnejšie prepája odborné vzdelávanie s cieľmi organizácie.
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills. 
Zmena pracovného miesta je pre zamestnancov príležitosťou na rozvoj a získanie nových zručností.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
V usmerneniach k mobilite z roku 2002 sa zdôrazňuje, že služobné transfery by mali priniesť výhody organizácii i jednotlivcovi.
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16. 
Komisia už niekoľko rokov uznáva15, že je potrebná aktívnejšia politika mobility, aby služobné transfery riešili organizačné potreby, a nielen situáciu jednotlivých zamestnancov16.
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Neexistuje však viacročný plán rozvoja zamestnancov prostredníctvom služobných transferov, čím by sa prispelo k splneniu organizačných cieľov.
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives. 
Vznikli však iniciatívy, ktorých zámerom je lepšie zosúladiť mobilitu s organizačnými cieľmi.
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
GR pre regionálnu politiku napríklad plánuje zriadiť výbor pre profesionálny rozvoj, ktorého cieľom bude zosúlaďovať služobné transfery s cieľmi politiky obsadzovaním voľných pracovných miest takým spôsobom, ktorý najlepšie vyhovuje potrebám príslušného oddelenia.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 Cieľ 7,5 dňa formálneho vzdelávania pozostáva z 3,5 dňa všeobecného školenia, 1,5 dňa školenia IT a 2,5 dňa jazykových kurzov.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 Implementácia politiky mobility v správe Komisie o pokroku za rok 2006, júl 2007 a Implementácia politiky mobility v správe Komisie o pokroku za rok 2005, júl 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Správa Európskej komisie o ľudských zdrojoch za rok 2011, s. 74 až 75 a správa oddelenia vnútorného auditu o riadení ľudských zdrojov za rok 2006. Osobitná správa č.
BOTTOM-UP PLANNING THROUGH TRAINING DIALOGUES, TRAINING MAPS AND CAREER GUIDANCE IS NOT SHARPLY FOCUSED ON ORGANISATIONAL OBJECTIVES 17. 
VZOSTUPNÉ PLÁNOVANIE PROSTREDNÍCTVOM DIALÓGU O VZDELÁVANÍ, VZDELÁVACÍCH PLÁNOV A PROFESIJNÉHO PORADENSTVA NIE JE ZRETEĽNE ZAMERANÉ NA ORGANIZAČNÉ CIELE 17.
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs. 
Pracovník stredného manažmentu má dôležitú úlohu zabezpečiť, aby jednotlivé žiadosti v súvislosti so vzdelávaním a rozvojom zodpovedali organizačným potrebám.
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
Vedúci pracovníci každoročne prediskutujú vzdelávacie potreby svojich zamestnancov v rámci ich ročného hodnotenia, na základe čoho sa vypracúvajú jednotlivé vzdelávacie plány (pozri graf 2).
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
Pri niektorých pracovných miestach existujú stanovené spôsoby vzdelávania, ktoré slúžia ako usmernenie k odporúčaným a voliteľným školeniam.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
Z audítorského prieskumu pracovníkov stredného manažmentu vyplynulo, že 90 % respondentov si myslí, že vo vzdelávacích plánoch sa zohľadňovali potreby jednotlivca aj organizácie.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
Čo sa týka potrieb jednotlivcov, 75 % zamestnancov v prieskume názorov z roku 2010 uviedlo, že ponuka vzdelávania splnila ich potreby17.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
Pokiaľ však ide o organizačné potreby, počas audítorského prieskumu pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že respondenti považovali školenie o hodnotení zamestnancov za užitočnejšie z hľadiska posudzovania doterajšieho výkonu ako identifikovania budúcich potrieb rozvoja.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Len 44 % respondentov si myslí, že školenie o hodnotení zamestnancov im pomohlo pri definovaní vzdelávacích plánov pre zamestnancov.
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18. 
Z prieskumu názorov zamestnancov z roku 2010 vyplynulo, že len 42 % zamestnancov zastávalo názor, že ich nadriadený podporil pri identifikovaní potrieb vzdelávania a rozvoja18.
FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 
GRAF 2 SYSTÉMY PLÁNOVANIA ODBORNÉHO VZDELÁVANIA Zostupné strategické rámce vzdelávania a rozvoja Navrhované riešenie v oblasti vzdelávania – ročné vzdelávacie plány pre jednotlivých zamestnancov Vzostupný ročný dialóg zamestnanca s vedúcim pracovníkom o vzdelávacích potrebách 17 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 25.
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe postupov Komisie Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
Existujú dôkazy, že niektoré školenia nie sú zreteľne zamerané na organizačné potreby: a) Jazykové kurzy tvoria tretinu cieľových dní vzdelávania (pozri bod 14).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
Pri audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že 36 % respondentov si nemyslí, že jazykové kurzy pomáhajú zamestnancom vykonávať ich prácu lepšie (v porovnaní s 12 % respondentov pri školeniach IT a 14 % pri všeobecných školeniach).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
V grafe 3 je zobrazený počet účastníkov kurzov rôznych jazykov v rokoch 2004 až 2010.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
Najpoužívanejšími jazykmi na pracovisku sú francúzština a angličtina a tieto tvorili 35 % a 18 % zo všetkých jazykových kurzov.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. 
Ostatné jazyky sú vo všeobecnosti menej priamo a bezprostredne užitočné na pracovisku, hoci môžu priniesť strednodobé až dlhodobé výhody.
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
17 GRAF 3 ÚČASTNÍCI JAZYKOVÝCH KURZOV V ROKOCH 2004 AŽ 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Osobitná správa č.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Participants 
10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii Účastníci Francúzština Angličtina Španielčina Nemčina Taliančina Holandčina Poľština Portugačina Gréčtina Ruština Čeština Rumunčina Maďarčina Turečtina Arabčina Švédčina Iné
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures). 
18 b) Hoci ponuka vzdelávania vo forme katalógu vzdelávacích kurzov má byť reakciou na celkové vzdelávacie potreby, zamestnanci si môžu vybrať atraktívnejšie kurzy namiesto tých, ktoré zodpovedajú ich reálnym potrebám (napr. školenie o myšlienkových mapách (mind‐mapping) alebo o zlepšení spolupráce namiesto finančných postupov).
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report. 
Nahradila ich časťou o vzdelávaní v ročnej hodnotiacej správe.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
V tejto časti sa uvádzajú užitočné školenia v budúcnosti namiesto konkrétnych kurzov z katalógu, ktoré sa majú absolvovať v nadchádzajúcom roku.