natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements. 
Obavy spôsobené zlyhaniami v súkromnom sektore viedli k zmenám v právnych predpisoch EÚ, na základe ktorých museli všetky subjekty verejného záujmu4 dodržiavať kódex správy a riadenia5 a museli to potvrdiť vo svojich zverejnených výročných správach a finančných výkazoch.
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU. 
Dokument CIPFA/IFAC s názvom Dobré riadenie vo verejnom sektore6 je nedávnym odrazom tohto úsilia tak, ako je aj iniciatíva verejnej vnútornej kontroly7 uskutočňovaná pod vedením EÚ, ktorá je zameraná na vhodné mechanizmy riadenia a kontroly pre krajiny usilujúce sa o prijatie do EÚ.
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
03 Dobré riadenie (pozri rámček 1) nezahŕňa len vzťahy, ide pri ňom o dosahovanie výsledkov a o poskytnutie nástrojov subjektom prijímajúcim rozhodnutia na to, aby mohli vykonávať svoje úlohy.
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 
4 Ako sú spoločnosti kótované na burze cenných papierov [smernica Európskeho parlamentu a Rady 2004/39/ES z 21. apríla 2004 o trhoch s finančnými nástrojmi, o zmene a doplnení smerníc Rady 85/611/EHS a 93/6/EHS a smernice Európskeho parlamentu a Rady 2000/12/ES a o zrušení smernice Rady 93/22/EHS (Ú. v. EÚ L 145, 30.4.2004, s.
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 
5 Smernica Európskeho parlamentu a Rady 2013/34/EÚ z 26. júna 2013 o ročných účtovných závierkach, konsolidovaných účtovných závierkach a súvisiacich správach určitých druhov podnikov [Ú. v. EÚ L 182, 29.6.2013, s.
19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 
19) (zmenená smernicou 2014/95/EÚ (Ú. v. EÚ L 330, 15.11.2014, s.
1)) (Accounting Directive). 
1)] (smernica o účtovníctve).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 Autorizovaný inštitút verejných financií a účtovníctva (CIPFA)/ Medzinárodná federácia účtovníkov (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (Medzinárodný rámec: dobré riadenie vo verejnom sektore), 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
7 Verejná vnútorná kontrola je platforma na výmenu informácií a osvedčených postupov medzi verejnými správami v EÚ. verejného a súkromného sektora Dobré riadenie „Dobré riadenie vo verejnom sektore podporuje informovanejšie prijímanie rozhodnutí, ako aj účinnejšie využívanie zdrojov.
It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
Posilňuje povinnosť zodpovedať sa za riadenie týchto zdrojov.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
Dobré riadenie sa vyznačuje účinnou kontrolou, ktorou sa tlačí na to, aby sa zlepšila výkonnosť vo verejnom sektore a riešil sa problém korupcie. Dobré riadenie môže viesť k zlepšeniu vedenia organizácií, manažmentu a dohľadu, čo umožňuje účinnejšie zásahy a v konečnom dôsledku lepšie výsledky.“8 8 Autorizovaný inštitút verejných financií a účtovníctva (CIPFA)/Medzinárodná federácia účtovníkov (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (Medzinárodný rámec: dobré riadenie vo verejnom sektore), 2014, s.
Box 1 Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
Rámček 1 Úvod 11 04 Obavy v súvislosti s riadením v Európskej komisii vyvrcholili v roku 1999 odstúpením Santerovej Komisie a najmä správou Výboru nezávislých odborníkov (CIE) vymenovaného Parlamentom, aby vyšetril problémy stojace za odstúpením a odporučil ďalší postup.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Sťažnosť členov výboru, že nemohli nájsť nikoho „ochotného prijať zodpovednosť“, bola ústredným prvkom ich kritiky riadenia v rámci Komisie (pozri rámček 2).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Tieto udalosti a správa CIE viedli k tomu, že sa v roku 2000 Prodiho Komisia dohodla na balíku komplexných reforiem zameraných na modernizáciu riadenia v Európskej komisii (ďalej len „Prodiho reforma“).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Biela kniha, odstúpenie Komisie a správa CIE dodnes ovplyvňujú rozhodovanie v Komisii.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Rámce riadenia a povinnosti zodpovedať sa Podľa rámca dobrej správy vo verejnom sektore „riadenie zahŕňa mechanizmy zavedené s cieľom zabezpečiť vymedzenie a dosiahnutie zamýšľaných cieľov pre zainteresované strany“.
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
V zásadách COSO 20139 sa uvádza, že riadiaci orgán „preukazuje nezávislosť od riadiacich pracovníkov a vykonáva dohľad nad vývojom a vykonávaním vnútornej kontroly“10 (pozri rámček 10).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Povinnosť zodpovedať sa je kľúčovým prvkom riadenia, zvlášť vo verejnom sektore.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Výbor IFAC ju vymedzuje ako „proces, pri ktorom subjekty verejného sektora a jednotlivci v rámci nich nesú zodpovednosť za svoje rozhodnutia a kroky vrátane ich riadenia verejných finančných prostriedkov a všetkých aspektov výkonnosti a podriaďujú sa náležitej vonkajšej kontrole.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
Dosahuje sa tým, že všetky strany jasne chápu tieto zodpovednosti a že sú jasne vymedzené ich úlohy v rámci účinnej štruktúry.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Ide v podstate o povinnosť zodpovedať sa v rámci delegovanej zodpovednosti.“11 Komisia podporuje dobrú správu v členských štátoch EÚ prostredníctvom siete verejnej vnútornej kontroly.
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
Zdôrazňuje dôležitosť riadnej kontroly a uplatňovania noriem osvedčených postupov: „Žijeme v časoch významného tlaku na verejné financie na všetkých úrovniach v EÚ.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Daňoví poplatníci v každom členskom štáte viac ako kedykoľvek predtým očakávajú hodnotu za peniaze, pričom verejný sektor sa berie na zodpovednosť za riadne a účinné riadenie finančných prostriedkov, ktoré sú mu zverené.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Verejný sektor musí ukázať, že prostriedky sa vynakladajú efektívne a že výstupy a výsledky sú reálne.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
Za takýchto podmienok je mimoriadne dôležité, aby sa vo verejnom sektore začali uplatňovať najmodernejšie rámce a normy.“12 Toto sú príklady osvedčených postupov z príslušných kódexov a usmernení.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
9 Výbor sponzorských organizácií komisie Treadway (COSO), Vnútorná kontrola – integrovaný rámec, 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Zdroj: Vnútorná kontrola – integrovaný rámec, zhrnutie, © Výbor sponzorských organizácií komisie Treadway (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 12. 
11 Výbor pre verejný sektor IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Správa vo verejnom sektore: hľadisko riadiaceho orgánu), 2001, s. 12.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Európska komisia: Systém verejnej vnútornej kontroly: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm.
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Úvod 12 05 Komisia založila svoj reformný program na troch pilieroch: reformy týkajúce sa stanovovania priorít a rozpočtového hospodárenia, modernizácia politiky v oblasti ľudských zdrojov a zlepšenia v oblasti auditu, finančného hospodárenia a kontroly (obrázok 1).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Komisia argumentovala, že obdobie „kultúrnej zmeny“ by malo byť založené na piatich hlavných zásadách: nezávislosť Komisie, zodpovednosť, povinnosť zodpovedať sa, účinnosť pri dosahovaní výsledkov a transparentnosť.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
Tri piliere Prodiho reformy (bielej knihy) Reforma stanovená v bielej knihe z roku 2000 Stanovenie politických priorít a prideľovania zdrojov Piliere Ciele Zavedenie účinnejšej metódy stanovovania priorít a prideľovania zdrojov na priority Modernizácia politiky riadenia ľudských zdrojov od náboru až po odchod do dôchodku [...] v prospech zamestnancov všetkých platových tried Zlepšenie finančného hospodárenia, efektívnosti a povinnosti zodpovedať sa Politika riadenia ľudských zdrojov Audit, finančné hospodárenie a kontrola Zdroj: Európsky dvor audítorov (EDA) na základe COM(2000) 200 final/2 „Reforma Komisie – biela kniha – časť I“.
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Úvod 13 06 Prvým pilierom reformy sa zaviedli nové nástroje plánovania a monitorovania pre každé oddelenie Komisie (plány riadenia a výročné správy o činnosti).
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
Tretím pilierom (rámček 3) sa zjednodušili pravidlá schvaľovania výdavkov.
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined. 
Predmetom intenzívnej diskusie sa stal spôsob riadenia a kombinovania jednotlivých zodpovedností v rámci Komisie.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
Kľúčovými úlohami boli úloha Komisie ako kolégia, jednotlivých komisárov, finančného kontrolóra a generálnych riaditeľstiev (GR) (a generálnych riaditeľov, ktorí v nich plnia vedúcu administratívnu úlohu).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Tretí pilier Prodiho reformy: Modernizácia systému finančného hospodárenia, kontroly a auditu13 Prehodnotenie systému finančného hospodárenia, kontroly a auditu v súlade s osvedčenými postupmi: ο prenos zodpovednosti za kontrolu výdavkov z finančného kontrolóra na GR, ο vyhlásenie každého generálneho riaditeľa vo výročnej správe o činnosti, že sa zaviedli náležité vnútorné kontroly a že sa prostriedky použili na stanovený účel, ο vytvorenie finančných útvarov v rámci GR na poskytovanie poradenstva a pomoci operačným útvarom, ο vytvorenie Centrálneho finančného útvaru na poskytovanie poradenstva operačným oddeleniam, ο vytvorenie útvaru pre vnútorný audit (IAS) pod vedením podpredsedu pre reformy na poskytovanie pomoci riadiacim pracovníkom v Komisii, ο vytvorenie špecializovaného „oddelenia auditu“ v rámci každého GR s podávaním správ priamo generálnemu riaditeľovi, ο vytvorenie Výboru pre pokrok v oblasti auditu (APC) na monitorovanie kontrolných procesov Komisie, vykonávania odporúčaní v oblasti auditu a kvality práce v oblasti auditu.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. Box 3 
13 Zdroj: EDA na základe COM(2000) 200 final/2. Rámček 3
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Úvod 14 07 Ďalšou reformou, ktorá nebola súčasťou bielej knihy, ale navrhla sa v rámci diskusie o návrhu Komisie na prepracovanie nariadenia o rozpočtových pravidlách, bola transformácia základu na vypracovávanie účtovníctva EÚ.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Pod tlakom Rady sa Komisia podujala na úlohu do roku 2005 zaviesť systém účtovníctva založený na časovom rozlíšení v súlade medzinárodnými štandardmi14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Komisia začala rýchlo zavádzať Prodiho reformy: APC zasadol v decembri 2000 (pozri bod 27); zvonku prijatý vedúci vnútorného auditu bol vymenovaný nasledujúci deň; nové nariadenie o rozpočtových pravidlách bolo schválené 25. júna 2002 a nový služobný poriadok 22. marca 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
V roku 2005 vypracovala Komisia prvý súbor účtovných závierok plne založených na časovom rozlíšení v súlade s IPSAS15.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 10 Over 10 years have passed since this statement. 
09 Vo svojej správe o pokroku reformy Komisie z decembra 2005 Komisia konštatovala, že kľúčové zásady, z ktorých vychádzajú reformné opatrenia, sú stále správne a že Komisia je rozhodnutá „zužitkovať dosiahnuté úspechy a zabezpečiť, aby sa jej zdroje – finančné a ľudské, využívali účinne a efektívne, otvoreným a transparentným spôsobom, aby sa tak uľahčila kontrola a posilnila dôvera európskych občanov.“16 10 Od tohto vyhlásenia uplynulo viac ako desať rokov.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Hoci pravidlá a štruktúry zavedené Komisiou do veľkej miery odrážali osvedčené postupy uplatňované v tom čase, pravidlá riadenia v súkromnom aj verejnom sektore sa ďalej vyvíjali.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Členovia Komisie potrebujú účinné nástroje na výkon svojej celkovej zodpovednosti za hospodárenie s rozpočtom EÚ.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 EDA odporúčal takýto krok už od roku 1978.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Pozri Eduardo Ruiz García, The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions (Úloha Dvora audítorov v modernizácii systému účtovníctva európskych inštitúcií) v Revista Española de Control Externo, máj 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Medzinárodné účtovné štandardy pre verejný sektor.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 KOM(2005) 668 v konečnom znení z 21. decembra 2005 „Správa o pokroku reformy Komisie po uskutočnení reformy“.
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Rozsah auditu a audítorský 15 prístup 11 Našou ústrednou otázkou týkajúcou sa auditu, na ktorej je založené vypracovanie tejto správy zameranej na audit, finančné hospodárenie a kontrolu, bolo: Sú mechanizmy riadenia v Komisii v súlade s uznávanými osvedčenými postupmi17 a potrebami inštitúcie?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Zamerali sme sa na nasledujúce otázky (pozri obrázok 1 a rámček 3): ο zmeny štruktúr riadenia a vytvorenie IAS a APC (body 15 až 31), ο zosúladenie vnútorných kontrol a finančného výkazníctva s medzinárodnými štandardmi (body 32 až 41), ο poskytovanie nefinančných informácií vnútorným a externým zainteresovaným stranám (body 42 až 56).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Ako kľúčový referenčný bod berieme GGPS (rámček 2).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
Zohľadňujeme aj predchádzajúcu štúdiu IFAC Správa vo verejnom sektore: hľadisko riadiaceho orgánu, predovšetkým s cieľom porozumieť osvedčeným postupom v čase Prodiho reformy18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
Kľúčovým zdrojom pre kroky Komisie v oblasti vnútornej kontroly počas obdobia uskutočňovania reformy bol rámec COSO (vysvetľuje sa to v bodoch 32 až 39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Posledná revízia rámca COSO (2013) je založená na zásadách a začleňuje vnútornú kontrolu do kontextu dobrej správy.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Porovnali sme obsah GGPS s obsahom COSO 2013 (pozri prílohu I), aby sme vniesli do našej diskusie informácie o osvedčených postupoch v oblasti riadenia.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 
Takisto sme zohľadnili požiadavky smerníc EÚ pre subjekty verejného záujmu a odporúčania Komisie v tejto oblasti19.
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
14 Audit sme vykonali preskúmaním dokumentov Komisie (biela kniha, vnútorné a externé správy) a dokumentov príslušných medzinárodných organov (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 atď.), akademických pracovníkov atď.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Zorganizovali sme stretnutia s kľúčovými aktérmi v rámci Komisie vrátane členov APC, členov prípravnej skupiny APC, IAS, generálneho sekretariátu (SG) a GR pre rozpočet (GR BUDG).