natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In the financial evaluation HPS’s bid was assessed as 43 % cheaper. 
Z finančného hodnotenia vyplynulo, že ponuka spoločnosti HPS bola o 43 % lacnejšia.
As a result it received a higher overall score and was awarded the contract. 
V dôsledku toho získala vyšší celkový počet bodov a udelila sa jej zákazka.
However, the amount of HPS’s bid was, in fact, 3,5 % more expensive than the unsuccessful tenderer’s bid (38,1 million euro compared with 36,8 million euro). 
Hodnota ponuky, ktorú predložila spoločnosť HPS, bola v skutočnosti o 3,5 % vyššia než hodnota ponuky, ktorú predložil neúspešný uchádzač (38,1 mil. EUR oproti 36,8 mil. EUR).
The Commission assessed HPS’s bid as cheaper, even though it was in fact more expensive, because it divided the tender into 15 parts. 
Komisia vyhodnotila ponuku HPS ako lacnejšiu, hoci bola v skutočnosti drahšia, keďže rozdelila ponuku na 15 častí.
The Commission calculated a separate score for each part based on the relationship between the bids of the two contractors. 
Komisia vypracovala osobitné bodové hodnotenie pre každú časť na základe vzťahu medzi ponukami dvoch uchádzačov.
It then added these scores together (without weighting and without any distinction between fixed prices and items which would be ordered separately when required) to give a financial score which bore little relation to the overall bid. 
Následne spočítala tieto body (bez koeficientu a bez akéhokoľvek odlíšenia fixne stanovených cien a položiek, ktoré by sa v prípade potreby objednali osobitne) s cieľom určiť výsledok finančného hodnotenia, ktorý vôbec neodrážal celkovú ponuku.
18 The Commission lacked sufficient staff to properly supervise the contract and to prevent the under-performance of the main development contractor23. 
18 Komisia nemala k dispozícii dostatočný počet zamestnancov potrebný na riadne dohliadanie nad zákazkou a na zabránenie nedostatočnej výkonnosti hlavného vývojového dodávateľa23.
The 2006 audit by the Commission’s Internal Audit Service (IAS) was critical of the management of the SIS II project for failing to ensure that the main development contractor delivered on time and according to the specifications. 
V rámci auditu, ktorý vykonal v roku 2006 útvar pre vnútorný audit (IAS), sa vyjadrilo kritické stanovisko voči riadeniu projektu SIS II, keďže sa nezabezpečilo, aby hlavný vývojový dodávateľ zrealizoval zákazku včas a v súlade so špecifikáciami.
Five of the six member countries interviewed during the audit considered that the Commission lacked sufficient experience to assess the quality of deliverables and monitor the contractor’s performance. 
Zástupcovia piatich zo šiestich členských štátov, s ktorými sa počas auditu uskutočnili rozhovory, zastávali názor, že Komisia nedisponovala dostatočnými skúsenosťami potrebnými na posúdenie kvality výstupov a monitorovanie výkonnosti dodávateľa.
Only 20 % of respondents to the audit survey considered that, before 2009, the Commission had monitored the results of the main SIS II development contractor effectively. 
Len 20 % respondentov, ktorí sa zúčastnili na audítorskom prieskume, sa domnievalo, že Komisia pred rokom 2009 účinne monitorovala výsledky hlavného vývojového dodávateľa SIS II.
The figure increased to 72 % from 2009, highlighting an improvement in the Commission’s ability to monitor quality in the final phase of the project. 
Tento podiel sa od roku 2009 zvýšil na 72 %, čo poukazuje na skutočnosť, že schopnosť Komisie monitorovať kvalitu sa v konečnej fáze projektu zlepšila.
23 UK House of Lords, European Union Committee, 9th Report of Session 2006–07, Schengen Information System II (SIS II), Report with Evidence, 2 March 2007. 
23 Snemovňa lordov, Spojené kráľovstvo, Výbor pre Európsku úniu, deviata správa za obdobie 2006 – 2007, Schengenský informačný systém II (SIS II), správa so svedectvami, 2. marca 2007.
The Commission regretted that it failed to exercise supervision as well as it could in its relations with the main development contractor. 
Komisia vyjadrila poľutovanie nad tým, že nedokázala v rámci svojich vzťahov s hlavným vývojovým dodávateľom naplno využiť svoj potenciál na vykonávanie dohľadu.
With the level of staffing at the time, the Commission stated that it could not supervise the contract properly in order to prevent the underperformance of the main development contractor. Box 1 
Komisia uviedla, že pri počte zamestnancov v tom čase nemohla riadne vykonávať dohľad nad zákazkou s cieľom predísť nedostatočnej výkonnosti hlavného vývojového dodávateľa. Rámček 1
Observations 17 19 The Commission approved test results based on feedback from the main development contractor and the quality assurance contractor. 
Pripomienky 17 19 Komisia schválila výsledky testov založené na odozve od hlavného vývojového dodávateľa a zmluvného dodávateľa zodpovedného za zaistenie kvality.
Failed operational tests at the end of 2008 (which were the first tests of the central and national systems involving member countries) revealed problems in the system. 
Neúspech prevádzkových testov na konci roku 2008 (ktoré boli prvými testmi centrálneho systému a vnútroštátnych systémov zapojených členských štátov) poukázal na problémy v rámci systému.
In the final phase of the project, the Commission’s ability to assess the quality of deliverables through system acceptance tests improved24 (see Figure 3). 
V konečnej fáze projektu sa prostredníctvom skúšok na účely prijatia systému zlepšila schopnosť Komisie hodnotiť kvalitu výstu-pov24 (pozri graf 3).
20 All six member countries interviewed considered that, from 2009, the Commission’s management and communication had improved. 
20 Zástupcovia všetkých šiestich členských štátov, s ktorými prebehli rozhovory, vyjadrili názor, že od roku 2009 sa zlepšilo riadenie a komunikácia v rámci Komisie.
The team which managed the final project phase included more staff with experience of developing large-scale IT projects and with knowledge of the Schengen Information System (e.g. from DG Taxation and Customs Union, from member countries or from the earlier phase of the SIS II project itself). 
Tím, ktorý riadil konečnú fázu projektu, zahŕňal viac pracovníkov so skúsenosťami z vývoja rozsiahlych projektov IT a znalosťou Schengenského informačného systému (napr. zamestnancov GR pre dane a colnú úniu, osoby pochádzajúce z členských štátov či pracovníkov zapojených do skoršej fázy samotného projektu SIS II).
A third of respondents to the audit survey considered that, over the life of the project as a whole, the Commission had allocated sufficient staff with the necessary skills and experience to deliver SIS II successfully. 
Tretina respondentov v audítorskom prieskume vyjadrila názor, že počas životného cyklu projektu ako celku Komisia pridelila dostatočný počet zamestnancov so zručnosťami a skúsenosťami potrebnými na úspešné dodanie SIS II.
This was a significant improvement compared with a figure of just 10 % at the start of the project (see paragraph 14). 
Predstavovalo to podstatné zlepšenie v porovnaní s iba 10 % na začiatku projektu (pozri bod 14).
24 Council Conclusions, Justice and Home Affairs, 26 and 27 February 2009 welcomed the review of the SIS II testing approach, guaranteeing an increased involvement of member countries in test design and management. 
24 V záveroch Rady pre spravodlivosť a vnútorné veci z 26. a 27. februára 2009 sa privítalo prehodnotenie prístupu k testovaniu SIS II, ktoré zaručilo zvýšenú účasť členských štátov na vývoji koncepcie testov a ich riadení.
Improvement in testing procedures from 2009 The criteria for assessing the results of tests were clearly defined The division of tasks to be performed by the Commission and the member countries was clearly defined Test specifications were clearly defined Source: Audit survey of SIS II stakeholders. 
Zlepšenie postupov testovania od roku 2009 Kritériá na posudzovanie výsledkov testov boli jasne vymedzené. Jasne sa vymedzilo rozdelenie úloh, ktoré mali vykonať Komisia a členské štáty. Špecifikácie testov boli jasne vymedzené.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % respondents agreeing Before 2009 From 2009 Figure 3 
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Zdroj: Audítorský prieskum, do ktorého sa zapojili zainteresované strany SIS II.
Observations 18 Working relations between some member countries and the Commission were initially poor, and, until the Commission created the Global Project Management Board, it did not manage to draw on the experience of all end-users 21 Survey respondents considered that poor working relations with stakeholders and the lack of commitment of some member countries accounted for some of the delays. 
Pripomienky 18 Pracovné vzťahy niektorých členských štátov s Komisiou boli na začiatku slabé a Komisii sa až do vytvorenia rady pre globálne riadenie projektu nepodarilo využiť skúsenosti všetkých koncových používateľov 21 Respondenti v prieskume vyjadrili názor, že slabé pracovné vzťahy so zainteresovanými stranami a nedostatok odhodlania zo strany niektorých členských štátov prispeli k niektorým oneskoreniam.
They gave a weighting of 17 % to this reason25 (see Figure 2). 
Tomuto dôvodu pripísali 17 % váhu25 (pozri graf 2).
22 Interviews with the member countries highlighted the difficult relations with the Commission. 
22 Rozhovory so zástupcami členských štátov poukázali na zložité vzťahy s Komisiou.
They described, for example, how the SISVIS Committee (see paragraph 27) became the arena for a series of arguments. 
Vyplýva z nich napríklad, že Výbor SISVIS (pozri bod 27) sa stal priestorom na presadzovanie radu argumentov.
In the survey, only 15 % of respondents, none from the Commission, considered that, before 2009, the meetings regarding the SIS II project took place in a constructive atmosphere (see Figure 4). 
V prieskume uviedlo iba 15 % respondentov, z ktorých žiaden nebol zamestnancom Komisie, že pred rokom 2009 prebiehali schôdze týkajúce sa projektu SIS II v konštruktívnej atmosfére (pozri graf 4).
23 The environment in which SIS II was developed before 2009 contrasts with the one in which DG Taxation and Customs Union developed another large-scale IT system at that time (see Box 2). 
23 Prostredie, v ktorom sa vyvíjal SIS II pred rokom 2009, je v protiklade s prostredím, v ktorom GR pre dane a colnú úniu vyvíjala v tom čase iné rozsiahle systémy IT (pozri rámček 2).
25 This consisted of the following elements: (a) Opposition or lack of commitment to the project by some member countries (8 %). (b) Poor working relations between stakeholders (5 %). (c) SIS II was not strategically important, particularly after the implementation of SISone4all (4 %). 
25 Zahŕňalo to nasledovné prvky: a) nesúhlas s projektom alebo nedostatočné odhodlanie pre projekt v niektorých členských štátoch (8 %); b) slabé pracovné vzťahy medzi zainteresovanými stranami (5 %); c) SIS II nebol strategicky dôležitý, najmä po zavedení SISone4all (4 %).
0 % 60 % 20 % Before 2009 From 2009 40 % 80 % respondents agreeing Figure 4 
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Respondenti, ktorí súhlasili Pred rokom 2009 Od roku 2009 Graf 4
Observations 19 Key success factors in developing IT systems in DG Taxation and Customs Union DG Taxation and Customs Union has successfully developed a number of large IT systems for participating countries using its TEMPO methodology26. 
Pripomienky 19 Kľúčové faktory úspešnosti pri vývoji systémov IT v rámci GR pre dane a colnú úniu GR pre dane a colnú úniu vyvinulo pre zúčastnené krajiny viacero rozsiahlych systémov IT pomocou svojej metodiky TEMPO26.
The 2006 report by the Commission’s Internal Audit Service on large IT systems in DG Taxation and Customs Union considered the development of the New Computerised Transit System (NCTS) to be an example of best practice in project management. 
V správe o rozsiahlych systémoch IT v rámci GR pre dane a colnú úniu z roku 2006, ktorú vypracoval útvar Komisie pre vnútorný audit, sa vývoj nového počítačového tranzitného systému (NCTS) uviedol ako príklad najlepšieho postupu pri riadení projektu.
This system exchanges electronic messages between the customs offices of participating countries concerning imported goods, in order to help ensure that customs duties are paid at the final destination. 
V rámci tohto systému sa vymieňajú medzi colnými úradmi zúčastnených krajín elektronické správy o dovezenom tovare s cieľom pomôcť zabezpečiť úhradu colných poplatkov na mieste konečného určenia.
The Commission considered that the NCTS was comparable in scale to the SIS II project27. 
Komisia vyjadrila názor, že NCTS je z hľadiska rozsahu porovnateľný s projektom SIS II27.
DG Taxation and Customs Union considered that the most important success factor in developing large-scale IT projects, such as the NCTS, was communicating and building both formal and informal relationships with participating countries in order to create a climate of confidence, cooperation and shared determination to achieve results. 
GR pre dane a colnú úniu uviedlo, že najdôležitejším faktorom úspechu pri vypracovávaní rozsiahlych projektov IT, ako je napríklad NCTS, je komunikácia a budovanie formálnych i neformálnych vzťahov so zúčastnenými krajinami v záujme vytvoriť atmosféru dôvery, spolupráce a spoločného odhodlania dosiahnuť výsledky.
26 TAXUD (DG Taxation and Customs Union) electronic management for projects online (TEMPO): a project management methodology developed by DG Taxation and Customs Union. 
26 Systém TAXUD (GR pre dane a colnú úniu) slúžiaci na elektronické riadenie projektov online (TEMPO): metodika projektového riadenia, ktorú vyvinulo GR pre dane a colnú úniu.
27 COM(2001) 720 final of 18 December 2001, Annex 1 section 5.1.2 and COM(2003) 771, Annex 3 section 5.1.2. 
27 KOM(2001) 720 v konečnom znení z 18. decembra 2001, príloha 1, oddiel 5. 1. 2 a KOM(2003) 771, príloha 3, oddiel 5.
Source: European Court of Auditors based on interviews with DG Taxation and Customs Union. 
Zdroj: Informácie Európskeho dvora audítorov vyplývajúce z rozhovorov so zástupcami GR pre dane a colnú úniu.
24 A number of factors contributed towards the lack of commitment of some member countries and poor working relations: (a) The Commission was not a user of the system and, even though it recruited some experts from member countries, lacked the detailed knowledge of end-user practices necessary to understand business needs and user requirements. (b) The Commission did not manage to draw on the experience of all member countries that were end-users and had knowledge of the existing system. 
24 K nedostatočnému odhodlaniu niektorých členských štátov a slabým pracovným vzťahom prispelo viacero faktorov: a) Komisia nebola používateľom systému a hoci prijala do pracovného pomeru niekoľko odborníkov z členských štátov, nemala dostatočne podrobné znalosti o praktikách koncového používateľa, nevyhnutné na pochopenie obchodných potrieb a požiadaviek používateľov; b) Komisii sa nepodarilo využiť skúsenosti všetkých členských štátov, ktoré boli koncovými používateľmi a poznali existujúci systém.
Although there were various meetings in which member countries could communicate end-user views to the Commission (e.g. National Project Manager meetings, SIS II Committee, Friends of SIS II and the SIS II Task Force), before 2009, the Commission did not engage effectively with member countries, which felt excluded from decision-making (see Figure 4). 
Hoci sa pred rokom 2009 uskutočnilo viacero schôdzí, na ktorých mohli členské štáty predstaviť Komisii svoje názory koncových používateľov (napr. schôdze manažérov národných projektov, výboru pre SIS II, skupiny Priatelia SIS II a osobitnej skupiny pre SIS II), Komisia neúčinne spolupracovala s členskými štátmi, ktoré boli vylúčené z prijímania rozhodnutí (pozri graf 4).
All six member countries interviewed considered that the views of end-users were not sufficiently taken into account. Box 2 
Zástupcovia všetkých šiestich členských štátov, s ktorými prebehli rozhovory, sa domnievali, že názory koncových používateľov neboli dostatočne zohľadnené; Rámček 2
Observations 20 28 The Difficult Road to the Schengen Information System II, Joanna Parkin, Centre for European Policy Studies, April 2011. 
Pripomienky 20 28 Náročná cesta k zavedeniu Schengenského informačného systému druhej generácie, Joanna Parkin, Centrum pre európske politické štúdie, apríl 2011.
29 The SISVIS Committee assisted the Commission in the development of the second generation Schengen Information System (SIS II) and the Visa Information System (VIS). 
29 Výbor SISVIS pomáhal Komisii pri vývoji druhej generácie Schengenského informačného systému (SIS II) a vízového informačného systému (VIS).
Council Decision 2001/886/JHA set down two procedures for making decisions: (i) A regulatory procedure for major decisions regarding the SIS II architecture, data protection, issues with serious financial or technical implications for the member countries, security issues. 
V rozhodnutí Rady 2001/886/SVV sa stanovili dva postupy pri prijímaní rozhodnutí: (i) regulačný postup, uplatňovaný pri prijímaní dôležitých rozhodnutí týkajúcich sa štruktúry SIS II, ochrany údajov, otázok s výrazným finančným alebo technickým vplyvom na členské štáty či otázok bezpečnosti.
If the Committee disagreed with measures proposed by the Commission, the Council could require the Commission to re-examine its proposal. (ii) A management procedure for all other matters. 
Ak výbor nesúhlasil s opatreniami, ktoré navrhla Komisia, Rada mohla požiadať Komisiu o preskúmanie svojho návrhu; (ii) riadiaci postup pre všetky ostatné záležitosti.
If the Committee disagreed with measures proposed by the Commission, the Council could take a different decision. (c) The Commission provided a framework for member countries to communicate with the main development contractor. 
Ak výbor nesúhlasil s opatreniami, ktoré navrhla Komisia, Rada mohla prijať odlišné rozhodnutie. c) Komisia poskytla členským štátom rámec na komunikáciu s hlavným vývojovým dodávateľom.
However, five of the six member countries interviewed considered that this was not effective. 
Zástupcovia piatich zo šiestich členských štátov zúčastnených na rozhovoroch však vyjadrili názor, že tento rámec nie je účinný.
In spite of numerous requests from member countries, the Commission did not provide them with a copy of the main development contract until advised to do so by its legal service in 2009. (d) Some member countries were not convinced that SIS II was necessary. (e) The poor quality of deliverables affected the member countries’ confidence in the Commission’s ability to deliver SIS II (see paragraph 16). (b) The Commission’s management and communication improved (see paragraph 20). (c) The 2009 comparison with an alternative scenario provided some additional justification for the continuation of the SIS II project (see paragraph 63). (d) The main development contractor delivered better results during the final project phase from 2010 (see paragraph 41). 
Na schôdzach GPMB, ktoré sa konali každý týždeň, sa zúčastňovali zástupcovia Komisie, odborníci z až ôsmich členských štátov (zastupu-júci skôr koncových používateľov než svoju vlastnú krajinu) a dodávatelia. Schôdze GPMB umožnili častejšiu interakciu medzi členskými štátmi a hlavným vývojovým dodávateľom; b) riadenie a komunikácia v rámci Komisie sa zlepšili (pozri bod 20); c) porovnanie s alternatívnym scenárom uskutočnené v roku 2009 poskytlo určité doplňujúce odôvodnenie pokračovania v projekte SIS II (pozri bod 63); d) hlavný vývojový dodávateľ dosiahol počas konečnej fázy projektu prebiehajúcej od roku 2010 lepšie výsledky (pozri bod 41).
It was not clear to all stakeholders who made key decisions 26 In its 2011 review of the development of SIS II28, the Centre for European Policy Studies (CEPS) described the governance framework for the project (see Figure 5). 
Všetkým zainteresovaným stranám nebolo jasné, kto prijímal kľúčové rozhodnutia 26 Vo svojom preskúmaní vývoja SIS II z roku 201128 Centrum pre európske politické štúdie (CEPS) opísalo rámec riadenia projektu (pozri graf 5).
27 According to the 2001 legislation, the Commission was responsible for developing SIS II, assisted by the SISVIS Committee. 
27 Podľa právnych predpisov z roku 2001 bola za vývoj SIS II zodpovedná Komisia, ktorej pomáhal Výbor SISVIS.
If the Committee disagreed with certain measures proposed by the Commission, the Council could require the Commission to re-examine its proposal29. 
Ak tento výbor nesúhlasil s niektorými opatreniami, ktoré navrhla Komisia, Rada mohla požiadať Komisiu o preskúmanie svojho návrhu29.
The 2006 audit by the Commission’s Internal Audit Service found that the Commission’s ability to address operational issues was limited by the project’s steering mechanisms. 
Z auditu, ktorý vykonal v roku 2006 útvar pre vnútorný audit, vyplynulo, že schopnosť Komisie riešiť operačné otázky je obmedzená mechanizmami riadenia projektu.
Observations 21 SIS II governance framework from 2010 MDC QAC SIS II TECH Notes: COMMISSION DG Home Affairs COUNCIL (COREPER) CATS SIS SIRENE TECH MC MC Europol Eurojust EUROPEAN PARLIAMENT FoSIS SIS II TF GPMB SIS SISVIS Committee SIRENE NPM CMB TAG MC MC Arrows show reporting lines NPM MC GPMB FoSIS MDC SIS II TF QAC SIS TECH TAG SIS SIRENE CMB CATS SISVIS Committee SIS II TECH SIRENE National Project Managers meeting Schengen member countries Global Project Management Board Friends of SIS II Main development contractor SIS II Task Force Quality assurance contractor Working party on Schengen matters (SIS TECH formation) Test Advisory Group (advisory working group of the SISVIS Committee) Working party on Schengen matters (SIS SIRENE formation) Change Management Board (advisory working group of the SISVIS Committee) Article 36 Committee Committee assisting Commission to develop SIS II and the Visa Information System (VIS) SIS II TECH formation of SISVIS Committee SIRENE formation of SISVIS Committee Source: Centre for European Policy Studies and DG Home Affairs. 
Pripomienky 21 Rámec riadenia SIS II z roku 2010 KOMISIA GR pre vnútorné záležitosti Výbor SISVIS SIS II TECH EURÓPSKY PARLAMENT FoSIS SIS II TF HVD QAC RADA (COREPER) CATS GPMB SIS SIRENE SIS TECH SIRENE NPM CMB Poznámky: TAG ČS ČS ČS ČS Europol Eurojust Šípky znázorňujú hierarchické prepojenia. ČS FoSIS SIS II TF SIS TECH SIS SIRENE CATS NPM GPMB HVD QAC TAG CMB Výbor SISVIS SIS II TECH SIRENE Členské štáty schengenského priestoru Skupina Priatelia SIS II Osobitná skupina pre SIS II Pracovná skupina pre schengenské záležitosti (oddiel SIS TECH) Pracovná skupina pre schengenské záležitosti (oddiel SIS SIRENE) Výbor článku 36 Schôdza manažérov národných projektov Rada pre globálne riadenie projektu Hlavný vývojový dodávateľ Zmluvný dodávateľ zodpovedný za zaistenie kvality Poradná skupina pre skúšky (poradná pracovná skupina Výboru SISVIS) Rada pre riadenie zmien (poradná pracovná skupina Výboru SISVIS) Výbor, ktorý pomáha Komisii pri rozvoji SIS II a vízového informačného systému (VIS).
Figure 5 
Graf 5
Observations 22 28 It was not clear to all SIS II stakeholders who made key decisions in practice. 
Pripomienky 22 28 Všetkým zainteresovaným stranám SIS II nebolo jasné, kto v praxi prijímal kľúčové rozhodnutia.
Although the minutes of SISVIS Committee meetings were recorded, there was no decision log to enable the basis for all important decisions to be easily traced and understood. 
Hoci sa schôdze Výboru SISVIS zaznamenávali, nevytvoril sa žiadny register rozhodnutí, ktorý by umožnil ľahkú sledovateľnosť a pochopenie všetkých dôležitých rozhodnutí.
Half of the respondents to the audit survey considered that it was the Commission who had made key decisions in the period to 2009 (see Figure 6). 
Polovica respondentov v audítorskom prieskume sa domnievala, že v období do roku 2009 prijímala kľúčové rozhodnutia Komisia (pozri graf 6).
After the creation of the Global Project Management Board in 2009, this figure fell to 24 %. 
Po vytvorení rady pre globálne riadenie projektu v roku 2009 sa tento podiel znížil na 24 %.
Although this was an advisory rather than a decision-making body, 34 % of respondents thought it made the key decisions. 
Hoci bola táto rada skôr poradným orgánom než orgánom prijímajúcim rozhodnutia, 34 % respondentov sa domnievalo, že prijímala kľúčové rozhodnutia.