natgillin/translations-raw huggingface dataset:
2013: The Parliament called for the Commission ‘to issue in its synthesis report a proper ‘statement of assurance’ based on the Directors-General annual activity reports’85. 
2013: Parlament vyzval Komisiu, „aby vydávala v súhrnnej správe riadne „vyhlásenie o vierohodnosti“ na základe výročných správ o činnosti predkladaných generálnymi riaditeľmi“85.
83 P6_TA(2005)0092, paragraph 62. 
83 P6_TA(2005)0092, bod 62.
84 P7_TA(2012)0153, paragraph 35. 
84 P7_TA(2012)0153, bod 35.
85 See footnote 74. 
85 Pozri poznámku pod čiarou č.
Conclusions and 48 recommendations 58 The Commission is a complex organisation responsible for an annual budget of more than 140 billion euros. 
Závery a odporúčania 48 58 Komisia je komplexná organizácia zodpovedná za ročný rozpočet vo výške viac ako 140 mld. EUR.
It achieved a significant overhaul of its governance arrangements in the first decade of the millennium, such as creating the IAS86, setting up the APC87, applying international standards for internal control88 and accounting89. 
V prvom desaťročí tisícročia významným spôsobom prepracovala svoje mechanizmy riadenia, napríklad vytvorením IAS86, zriadením APC87 a uplatnením medzinárodných štandardov pre vnútornú kontrolu88 a účtovníc-tvo89.
Although some action90 has been taken, we have identified areas in which the Commission’s governance arrangements with focus on audit, financial management and control diverge from or do not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks. 
Napriek tomu, že boli prijaté niektoré opatrenia90, identifikovali sme niekoľko oblastí, v ktorých sa mechanizmy riadenia Komisie zamerané na audit, finančné hospodárenie a kontrolu odkláňajú od osvedčených postupov stanovených v štandardoch alebo zavedených medzinárodnými orgánmi, ktoré sme vybrali ako referenčné štandardy.
59 The distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the actions of the DGs or is distinct from it (see paragraphs 21 and 22). 
59 Rozlišovaním medzi „politickou zodpovednosťou komisárov“ a operatívnou zodpovednosťou generálnych riaditeľov došlo k tomu, že nie je vždy jasné, či „politická zodpovednosť“ zahŕňa zodpovednosť za generálne riaditeľstvá, alebo je od nej oddelená (pozri body 21 a 22).
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ cul-ture91. 
Organizačnými reformami z posledného obdobia sa začínajú riešiť niektoré z rizík uzavretých štruktúr91.
But to continue to address key risks the Commission will need further to strengthen the governance structure across the institution. 
Na to, aby mohla Komisia pokračovať v riešení kľúčových rizík, však bude musieť ešte viac posilniť štruktúru riadenia ako celok v celej inštitúcii.
60 The IAS focuses its efforts on the internal control systems of the Commission. 
60 IAS zameriava svoje úsilie na systémy vnútornej kontroly Komisie.
Operations outside the Commission — the spending for which the Commission is responsible — are the responsibility of the ex post verification units in spending directorates-general (see paragraphs 25 to 26). 
Operácie mimo Komisie – výdavky, za ktoré je zodpovedná Komisia – sú zodpovednosťou útvarov pre následné overovanie v generálnych riaditeľstvách vytvárajúcich výdavky (pozri body 25 až 26).
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee — the APC. 
To má vplyv na informácie predkladané výboru Komisie pre audit – APC.
The role of the APC (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies that we selected as benchmarks (see paragraphs 30 to 31). 
Úloha APC (a účasť nezávislých, externých členov) je viac obmedzená než úloha výborov pre audit v medzinárodných orgánoch, ktoré sme vybrali ako referenčné štandardy (pozri body 30 až 31).
61 In the area of internal control, after implementing COSO 1992, the Commission is moving to the COSO 2013 framework. 
61 V oblasti vnútornej kontroly prechádza Komisia po vykonaní rámca COSO 1992 na rámec COSO 2013.
While the Commission has produced two communications on fraud and an anti-fraud strategy (AFS), this risk is not reflected in the current internal control framework (paragraph 39). 
Hoci Komisia vypracovala dve oznámenia o podvodoch a stratégiu na boj proti podvodom, toto riziko sa v súčasnom rámci vnútornej kontroly neodzrkadľuje (bod 39).
This can have a negative impact on the effectiveness of the DGs fraud assessment exercise92 exposing the Commission to potential fraud risk. 
Môže to mať negatívny dosah na účinnosť posudzovania podvodov zo strany GR92, čo vystavuje Komisiu potenciálnemu riziku podvodu.
86 See paragraphs 23 to 24. 
86 Pozri body 23 až 24.
87 See paragraphs 27 to 29. 
87 Pozri body 27 až 29.
88 COSO, see paragraphs 32 to 34. 
88 COSO, pozri body 32 až 34.
89 IPSAS, see paragraphs 40 to 41. 
89 IPSAS, pozri body 40 až 41.
90 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework. 
90 Vrátane zverejnenia diskusie o finančných výkazoch a ich analýze spolu s účtovnou závierkou EÚ na základe časového rozlíšenia, predkladania správ o výkonnosti (v roku 2015 to viedlo k začleneniu predkladania správ o výkonnosti do výročnej správy o hospodárení a vykonávaní) a prechodu k aktualizovanému integrovanému rámcu vnútornej kontroly COSO z roku 2013.
91 See paragraph 17. 
91 Pozri bod 17.
92 ‘[...] the anti-fraud risk assessments of DGs are not sufficiently coordinated with the annual risk management exercise, or are too high level to take the existing internal control structure into account. 
92 „[...] posúdenia rizika v oblasti boja proti podvodom GR nie sú dostatočne koordinované s ročným riadením rizika alebo sú na príliš vysokej úrovni, aby sa dala zohľadniť existujúca štruktúra vnútornej kontroly.
They do not address all elements of the fraud cycle, and do not cover all management modes. 
Posúdenia nie sú zamerané na všetky prvky v rámci cyklu podvodu a nezaoberajú sa všetkými spôsobmi hospodárenia.
Furthermore, risks identified in the AFS are not prioritised and cannot be individually reconciled or identified with actions in the AFS action plan.’( IAS Working paper supporting the 2015 Overall Opinion, May 2016). 
Okrem toho riziká identifikované v stratégii na boj proti podvodom nie sú zoradené podľa priority a nemôžu byť jednotlivo zosúladené alebo identifikované s opatreniami v akčnom pláne stratégie na boj proti podvodom.” (Pracovný dokument IAS na podporu celkového stanoviska za rok 2015, máj 2016).
Conclusions and recommendations 49 62 Since 2005 the Commission has produced annual accounts in accordance with international standards. 
Závery a odporúčania 49 62 Od roku 2005 vypracúva Komisia ročné účtovné závierky v súlade s medzinárodnými štandardmi.
However, despite recent innovations, involving cooperation with the Court, the Commission still publishes them later than the majority of the EU Member States (see paragraph 44 and Figure 7). 
Komisia ich však napriek nedávnym inováciám, ktoré zahŕňali spoluprácu s Dvorom audítorov, stále zverejňuje neskôr ako väčšina členských štátov EÚ (pozri bod 44 a obrázok 7).
63 The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information. 
63 Komisia nedávno začala pripájať k účtovným závierkam nefinančné informácie.
However, despite improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than the other organisations we considered. 
Napriek zlepšeniam však stále spoločne s účtovnou závierkou poskytuje menej nefinančných informácií ako organizácie, ktoré sme skúmali.
Information is dispersed among several corporate and DG-level documents (see paragraphs 45 to 47). 
Informácie sú rozptýlené v niekoľkých podnikových dokumentoch a dokumentoch na úrovni GR (pozri body 45 až 47).
64 Since 2013 the Commission has recognised that the EU spending is affected by a material level of error. 
64 Od roku 2013 Komisia uznáva, že výdavky EÚ sa vyznačujú významnou chybovosťou.
Individual DGs’ estimations of the level of irregular spending are not based on a consistent methodology (see paragraphs 50 to 53). 
Odhady jednotlivých GR týkajúce sa úrovne neoprávnených výdavkov nie sú založené na konzistentnej metodike (pozri body 50 až 53).
65 Best practice has continued to evolve since the Prodi reforms. 
65 Osvedčené postupy sa od Prodiho reforiem ďalej vyvíjali.
Although some action has been taken, we conclude that the Commission diverges from, or does not meet in full best practice in the following areas: ο coverage of high level governance issues by the IAS (paragraphs 25 to 26); ο composition of the APC (paragraph 31); and ο coverage by the APC of: - external audit results; - risk management; - financial and performance reporting; and - the work of the Commission’s audit directorates and ex post verification units (paragraphs 26, 30 to 31); ο consider the risk of fraud in the internal control framework (paragraph 39); ο timing of publication of financial statements (paragraph 44); 
Napriek tomu, že boli prijaté niektoré opatrenia, dospeli sme k záveru, že Komisia neplní úplne osvedčené postupy alebo sa od nich vzďaľuje v týchto oblastiach: ο rozsah, v ako sa IAS zaoberá otázkami riadenia na vysokej úrovni (body 25 až 26), ο zloženie APC (bod 31), ο rozsah, v akom sa zaoberá APC: - výsledkami externého auditu, - riadením rizík, - finančným výkazníctvom a podávaním správ o vykonávaní a - prácou riaditeľstiev Komisie pre audit a útvarov Komisie pre následné overovanie (body 26, 30 až 31), ο zohľadnenie rizika podvodu v rámci vnútornej kontroly 39), ο načasovanie uverejňovania finančných výkazov (bod 44),
Conclusions and recommendations 50 ο accompanying the financial statements with: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement (Figure 7 and paragraph 45). ο consistency of calculation of the level of irregular spending and analysis of results across all DGs (paragraph 53). 
Závery a odporúčania 50 ο či sa k finančným výkazom pripájajú: - vyhlásenie o správe a riadení, - správa predsedu, - diskusia o prevádzkových a strategických rizikách, - správa o nefinančnej výkonnosti, - informácie o činnostiach počas roku a dosahovaní politických cieľov, - správa o úlohe a záveroch Výboru audítorov a - vyhlásenie o strednodobej a dlhodobej fiškálnej udržateľnosti (obrázok 7 a bod 45), ο konzistentnosť výpočtu úrovne neoprávnených výdavkov a analyzovania výsledkov vo všetkých GR (bod 53).
66 The Commission should either comply with best practice, or explain why it considers it inappropriate to do so (see footnote 19): Recommendation 1 — Explain where it does not comply with best practice The Commission should, as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so. 
66 Komisia by mala buď dodržiavať osvedčené postupy, alebo vysvetliť, prečo to nepovažuje za vhodné (pozri poznámku pod čiarou 19): Odporúčanie 1 - Vysvetliť, v ktorých prípadoch nedodržiava osvedčené postupy Komisia by mala vysvetliť svoje dôvody, prečo sa rozhodla neuplatniť osvedčené postupy, ako sa to vyžaduje od subjektov verejného záujmu.
Target implementation date: April 2017. 
Plánovaný dátum vykonania: apríl 2017.
Target implementation date: April 2018. 
Plánovaný dátum vykonania: apríl 2018.
Conclusions and recommendations 52 This report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. LAZAROU, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 September 2016. 
Závery a odporúčania 52 Túto správu prijala komora V, ktorej predsedá Lazaros S. LAZAROU, člen Dvora audítorov, v Luxemburgu na svojom zasadnutí 20. septembra 2016.
Annexes 53 The GGPS Framework and COSO 2013 Principles of good governance in the public sector (GPPS) Framework (CIPFA/IFAC) A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law. 
Prílohy 53 Rámec zásad dobrého riadenia vo verejnom sektore a COSO 2013 Rámec zásad dobrého riadenia vo verejnom sektore (CIPFA/IFAC) A. Čestné konanie, preukazovanie odhodlania uplatňovať etické hodnoty a dodržiavanie právnych predpisov.
(A-1) B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement. 
(A-1) B. Zabezpečenie otvorenosti a komplexného zapojenia zainteresovaných strán.
(B-15) C. Defining outcomes in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits. 1. 
(B-15) Zásady vnútornej kontroly COSO 2013 1. Organizácia preukazuje odhodlanie uplatňovať integritu a etické hodnoty.
The organization identifies risks to the achievement of its objectives across the entity and analyzes risks as a basis for determining how the risks should be managed. 
Organizácia identifikuje riziká ohrozujúce dosiahnutie jej cieľov v rámci celého subjektu a analyzuje riziká ako základ na určenie spôsobu riadenia rizík.
The organization considers the potential for fraud in assessing risks to the achievement of objectives. 
Organizácia posudzuje potenciál pre podvody pri posudzovaní rizík ohrozujúcich dosiahnutie cieľov.
The organization identifies and assesses changes that could significantly impact the system of internal control. 
Organizácia identifikuje a posudzuje zmeny, ktoré by mohli významne ovplyvniť systém vnútornej kontroly.
The organization selects and develops control activities that contribute to the mitigation of risks to the achievement of objectives to acceptable levels. 
Organizácia volí a rozvíja kontrolné činnosti, ktoré prispievajú k zmierňovaniu rizík ohrozujúcich dosiahnutie cieľov na prijateľné úrovne.
The organization selects and develops general control activities over technology to support the achievement of objectives. 
Organizácia volí a rozvíja všeobecné kontrolné činnosti týkajúce sa technológie na podporu dosiahnutia cieľov.
The organization deploys control activities through policies that establish what is expected and procedures that put policies into action. 
Organizácia uskutočňuje kontrolné činnosti prostredníctvom politík, ktorými sa stanoví, čo sa očakáva, a postupov, ktorými sa politiky uvedú do praxe.
The organization obtains or generates and uses relevant, quality information to support the functioning of internal control. 
Organizácia získava alebo tvorí a využíva relevantné, kvalitné informácie na podporu fungovania vnútornej kontroly.
The organization internally communicates information, including objectives and responsibilities for internal control, necessary to support the functioning of internal control. 
Organizácia vnútorne sprostredkúva informácie vrátane cieľov a zodpovedností za vnútornú kontrolu, ktoré sú potrebné na podporu fungovania vnútornej kontroly.
The organization communicates with external parties regarding matters affecting the functioning of internal control. 
Organizácia komunikuje s externými subjektmi v súvislosti so záležitosťami ovplyvňujúcimi fungovanie vnútornej kontroly.
The organization selects, develops, and performs ongoing and/or separate evaluations to ascertain whether the components of internal control are present and functioning. 
Organizácia volí, rozvíja a vykonáva priebežné a/alebo samostatné hodnotenia s cieľom uistiť sa o existencii a fungovaní zložiek vnútornej kontroly.
The organization evaluates and communicates internal control deficiencies in a timely manner to those parties responsible for taking corrective action, including senior management and the board of directors, as appropriate. 
Organizácia vyhodnocuje nedostatky vnútornej kontroly a včas o nich informuje osoby zodpovedné za prijímanie nápravných opatrení vrátane vyšších riadiacich pracovníkov a správnej rady, pokiaľ je to potrebné.
(C-6) 8. D. Determining the interventions necessary to optimize the achievement of the intended outcomes. 
(C-6) D. Určenie zásahov potrebných na optimalizovanie dosahovania stanovených cieľov.
(D-6) 9. 10. E. Developing the entity’s 11. capacity, including the capability of its leadership and the individuals within it. 
(D-6) E. Rozvoj spôsobilosti subjektu vrátane schopností jeho vedenia a jednotlivcov, ktorí sú jeho súčasťou.
(E-3 and 4) F. Managing risks and performance through robust internal control and strong public financial management. 
(E-3 a 4) F. Riadenie rizík a výkonnosti prostredníctvom spoľahlivej vnútornej kontroly a silného riadenia verejných financií.
(F-7, 9, 10, 11 and 12) G. Implementing good practices in transparency, reporting, and audit to deliver effective accountability. 
(F-7, 9, 10, 11 a 12) G. Uplatňovanie osvedčených postupov z hľadiska transparentnosti, výkazníctva a auditu na zabezpečenie účinného mechanizmu zodpovednosti.
(G-13, 14, 16 and 17) 12. 13. 14. 
(G-13, 14, 16 a 17) Zdroj: EDA. dohľad nad vývojom a výkonom vnútornej kontroly.
Annexes 54 Key elements of selected corporate reporting frameworks Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Governance Corporate governance Governance Narrative clearly demonstrating governance structure and tone at the top. 
Prílohy 54 Kľúčové prvky vybraných rámcov podnikového výkazníctva Smernica 2014/95/EÚ IIRC Building trust award (Spojené kráľovstvo) Usmernenie IPSASB o odporúčaných postupoch č.
Transparent information about how the Board works effectively to govern the organisation. 
Transparentné informácie o tom, ako správna rada účinne riadi organizáciu Riadenie Štruktúry a politiky riadenia Riziká Hlavné riziká súvisiace s tými otázkami, ktoré sa spájajú s fungovaním podniku.
Governance Governance structures and policies Risks The principal risks related to those matters linked to the undertaking's operations including, where relevant and proportionate, its business relationships, products or services which are likely to cause adverse impacts in those areas, and how the undertaking manages those risks. 
Sem patria, ak je to relevantné a primerané, jeho obchodné vzťahy, produkty alebo služby, pri ktorých je pravdepodobné, že budú mať negatívne účinky v týchto oblastiach, ako aj to, ako podnik riadi tieto riziká.
Risks and opportunities Linkage between risks, strategic objectives and annual report narrative Quantified risks. 
Riziká a príležitosti Výhľad Prepojenie medzi rizikami, strategickými cieľmi a opisom vo výročnej správe Kvantifikované riziká.
Discussion of how the dynamic of the risk profile has evolved over time. Risks and uncertainties: Risks and uncertainties with financial impact, risk mitigation measures, internal and external risks Information on systems for managing risks and complying with laws, and on statements or codes of business conduct. 
Diskusia o tom, ako sa v priebehu času vyvíjala dynamika rizikového profilu Riziká a neistoty: Riziká a neistoty s finančnými dôsledkami, opatreniami na zmierňovanie rizík, vnútornými a vonkajšími rizikami Informácie o systémoch na riadenie rizík a zachovávanie súladu so zákonmi a o vyhláseniach alebo kódexoch obchodného správania.
Foreseeable risk factors. Financial and non-financial performance Requires information to be prepared in accordance with a recognised framework (national, Union-based or international frameworks). 
Predvídateľné rizikové faktory Finančná a nefinančná výkonnosť Vyžaduje si prípravu informácií v súlade s uznávaným rámcom (vnútroštátne, únijné a medzinárodné rámce).
Publication with accounts or separately (within 6 months). 
Zverejnenie s účtovnými závierkami alebo osobitne (do šiestich mesiacov).
The non-financial statement include references to, and additional explanations of, amounts reported in the annual financial statements. 
Nefinančný výkaz obsahuje odkazy na sumy vykázané v ročných finančných výkazoch a ich dodatočné vysvetlenia.
Quantified KPIS aligned to strategic objectives. 
Kvantifikované kľúčové ukazovatele výkonnosti zosúladené so strategickými cieľmi.
Balanced assessment of goals achieved and performance against target. Information about the financial statements and variances and trends. 
Vyvážené posúdenie dosiahnutých cieľov a výkonnosti oproti stanovenému cieľu Informácie o finančných výkazoch a odchýlkach a trendoch.
Comparison of budget and actual amounts in the financial statements Financial and operating results of the company Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Annex II 
Porovnanie rozpočtu a skutočných súm vo finančných výkazoch Finančné a prevádzkové výsledky spoločnosti Prvky prítomné vo všetkých rámcoch Prvky prítomné v 4 z 5 rámcov Prvky prítomné v 3 z 5 rámcov Príloha II
Annexes 55 Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Social and staff issues Social and employee matters. Respect for human rights. 
Prílohy 55 Smernica 2014/95/EÚ IIRC Building trust award (Spojené kráľovstvo) Usmernenie IPSASB o odporúčaných postupoch č. 2 Usmernenia OECD pre nadnárodné podniky (Pilier III – zverejňovanie) Sociálne a personálne otázky Sociálne otázky a otázky týkajúce sa zamestnancov.
The capitals: Financial, Manufactured, Intel-lectual, Human, Social and relationship and Natural Discussion and quantitative analysis of people factors in the organisation. 
Dodržiavanie ľudských práv Kapitály: finančný, vyrobený, intelektu-álny, ľudský, sociálny a vzťahový a prírodný Diskusia a kvantitatívna analýza ľudských faktorov v organizácii.
Details of equal opportunities and diversity - Issues regarding employees and other stakeholders Objectives and strategies - Strategy and resource allocation. 
Podrobné údaje o príležitostiach a rozmanitosti - Otázky týkajúce sa zamestnancov a iných zainteresovaných strán Ciele a stratégie - Stratégia a rozdelenie zdrojov.
Inputs Clear statement of purpose. 
Vstupy Jasné vyhlásenie o účele.
Balanced view of progress against objectives Information about objectives and strategies. 
Vyvážený pohľad na postup z hľadiska cieľov Informácie o cieľoch a stratégiách.
Mission and vision Company objectives Business model Brief description of the business model. 
Poslanie a vízia Ciele spoločnosti Obchodný model Stručný opis obchodného modelu.
A description of the policies pursued by the undertaking, including due diligence processes implemented. 
Opis politík, ktoré sleduje podnik, vrátane uplatnených postupov náležitej starostlivosti.
Outcomes of these policies. Business model (business activities that create value over the short, medium and long term). 
Výsledky týchto politík Obchodný model (obchodné činnosti, ktoré vytvárajú hodnotu v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte).
Value creation process: stakeholder groups, key material matters, Risks, Strategic objectives, Value drivers, KPIs, Targets, Impact. Different delivery models. 
Proces vytvárania hodnoty: zainteresované skupiny, kľúčové materiálne otázky, riziká, strategické ciele, hnacie sily hodnoty, kľúčové ukazovatele výkonnosti, ciele, dôsledky Rôzne modely dodania.
Narrative around how business operations support wider parliamentary objectives. 
Opis toho, ako obchodné operácie podporujú širšie parlamentné ciele.
Consideration of capital investment and how it achieves value for money. - - Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Source: ECA. 
Posúdenie investovania kapitálu a toho, ako sa ním získava hodnota za peniaze - - Prvky prítomné vo všetkých rámcoch Prvky prítomné v 4 z 5 rámcov Prvky prítomné v 3 z 5 rámcov Zdroj: EDA.