natgillin/translations-raw huggingface dataset:
TheCourt’sanalysisoftheappraisalproceduresnoted the following: (a) the system is sufficiently comprehensive and the guide clearly describes the process; (b) the system facilitates the provision of balanced feedback since: (i) each appraisee needs to be assessed by at least two appraisers and where appropriate input from another appraiser is sought; and (ii) multi-source feedback of the managers’ performance is to be carried out every 3 to 4 years; (c) the section of the appraisal on how the appraisee has lived up to ECB values in his/her daily work is theoretical and does not provide particularly valuable information which could contribute to the appraisal and development of the individual staff member; and (d) there was an inconsistent use of three sub-sections within the ‘training and development’ section of the appraisal form. 
Pri analýze Dvora audítorov týkajúcej sa postupov hodnotenia sa zistili tieto skutočnosti: a) systém je dostatočne všeobecný a v príručke sa jasne opisuje postup; b) systém umožňuje získanie vyváženej spätnej väzby, pretože: i) každého hodnoteného zamestnanca posudzujú aspoň dvaja hodnotitelia a v prípade potreby sa požaduje názor ďalšieho hodnotiteľa a ii) spätné hodnotenie výkonnosti vedenia z viacerých zdrojov sa má vykonávať každé tri až štyri roky; c) časť hodnotenia, v ktorej sa posudzuje, nakoľko hodnotený zamestnanec počas každodennej práce napĺňal hodnoty ECB, je teoretická a neposkytuje obzvlášť hodnotné informácie, ktoré by mohli prispieť k hodnoteniu a rozvoju konkrétneho zamestnanca, a d) tri podsekcie v rámci časti hodnotiaceho formulára týkajúcej sa odborného vzdelávania a rozvoja sa používali nejednotne.
Individual staff appraisals 29. 
Hodnotenia jednotlivých zamestnancov 29.
The provisions of the Guide should be consistently applied by all Business Areas in order to ensure a uniform approach and fair assessment of all staff. 
Všetky odborné útvary by mali dôsledne uplatňovať ustanovenia tejto príručky, aby sa zabezpečil jednotný prístup a spravodlivé hodnotenie všetkých zamestnancov.
Box Assessment methods employed in the recruitment campaigns — Pre-screening/short-listing — Written test — Reference checking — Interview with the selection committee — External assessment of managerial skills — Interview with a Member of the Executive Board 23. Therecruitmentcampaignsexaminedwerecarriedoutin a timely manner. 
Rámček Metódy posudzovania uchádzačov použité v náborových postupoch — Predbežný výber/užší výber — Písomný test — Overenie posudkov — Pohovor s výberovou komisiou — Nezávislé posúdenie manažérskych schopností — Pohovor s členom Výkonnej rady 23.
The decisions made at each stage of the process were justified in the selection memorandum. 
Rozhodnutia prijaté v jednotlivých fázach postupu boli zdôvod­ nené v memorande o výbere.
However, the memoranda examined included only a narrative assessment and frequently did not make explicit reference to any scores obtained. 
Preskúmané memorandá však obsahovali len slovné hodnotenia a často sa v nich neuvádzal priamy odkaz na získané bodové hodnotenie.
Even though the candidates selected had the required experience and qualifications, in most cases it was difficult to track how exactly candidates had been short-listed and selected. 
Hoci vybraní kandidáti mali požadované skúsenosti a kvalifikácie, vo väčšine prípadov bolo zložité zistiť, na akom základe uchádzači postú­ pili do užšieho výberu a ako presne boli vybraní.
The assessments of the written tests and interviews with the candidates were mostly descriptive and often no ranking tables were produced to compare the assessment of each candidate. 
Hodnotenia písomných testov a pohovorov s uchádzačmi boli zväčša opisné a často sa nevypracovali tabuľky s dosiahnutým poradím na porovnanie jednotlivých uchádzačov.
Inthecampaignswherereferencecheckswerecarried out, the outcome of the checks was not always documented in the recruitment file nor was there evidence that the outcomes of the checks were systematically discussed by the selection committee. 
Pri konaniach, ktoré zahŕňali kontroly posudkov, neboli v náborových spisoch často výsledky kontrol doložené doku­ mentmi a s členmi výberovej komisie sa o nich systematicky nediskutovalo.
Were the ECB staff performance appraisals, career devel­ opment and training policies and procedures adequate? 
Boli stratégie a postupy ECB v súvislosti s hodnoteniami výkonnosti zamestnancov, so služobným postupom a s odborným vzdelávaním primerané?
TheCourtassessedwhethertheECBhad: — established comprehensive and clear staff performance appraisal procedures and whether these were applied consistently, — established adequate career development policies, and 
Dvor audítorov zhodnotil, či ECB: — stanovila všeobecné a jasné postupy hodnotenia výkonnosti zamestnancov a či sa jednotne uplatňovali, — vypracovala primerané stratégie v oblasti služobného postupu,
EN C 31/6 Official Journal of the European Union 29.1.2011 30. 
SK C 31/6 Úradný vestník Európskej únie 29.1.2011 30.
The testing of the selected individual appraisals from the Business Areas showed that: (a) the individual staff appraisals are generally carried out in compliance with the provisions of the guide; (b) the quality of the appraisals differs depending on the indi­ viduals conducting the appraisal exercise; (c) only 48 % of the 2009 appraisals have been completed by the end of January 2010, despite the fact that all Business Areas had a Key Performance Indicator (KPI) of 100 % completion; (d) in a large number of cases the objectives set were vague and not readily measurable(1), with the exception of the Business Area DG Market Operations (DG-M); (e) no specific areas of improvement were identified; and (f) other weaknesses in individual staff appraisals were noted, for instance, appraisals for which objectives were not set or training needs were not sufficiently identified. 
Pri testovaní vybraných jednotlivých hodnotení z odborných útvarov sa preukázalo, že: a) jednotlivé hodnotenia zamestnancov sa spravidla vykonávajú v súlade s ustanoveniami príručky; b) kvalita hodnotení sa líši v závislosti od jednotlivcov, ktorí hodnotenia vykonávajú; c) len 48 % hodnotení za rok 2009 bolo ukončených do konca januára 2010 napriek tomu, že podľa kľúčového ukazova­ teľa výkonnosti všetky odborné útvary ukončili 100% hodnotení; d) vo veľkom počte prípadov boli stanovené ciele neurčité a neboli ľahko merateľné (1) s výnimkou odborného útvaru GR pre operácie na trhu; e) nestanovili sa osobitné oblasti na zlepšenie; f) a zistili sa aj iné nedostatky v jednotlivých hodnoteniach zamestnancov, napríklad hodnotenia, v ktorých sa nestano­ vili ciele alebo dostatočne neurčili potreby odborného vzde­ lávania.
Career development 31. 
Služobný postup 31.
TheECBshoulddevelopadequatecareerdevelopment policies and procedures designed to reward staff for their performance and to maintain a motivated workforce. 
ECB by mala vypracovať primerané stratégie a postupy v oblasti služobného postupu navrhnuté tak, aby boli zamest­ nanci odmeňovaní za svoj výkon a neustále motivovaní.
TheCourtreviewedthecareerdevelopmentpoliciesand rules and selected a sample for testing for compliance with these policies and rules. 
Dvor audítorov preskúmal stratégie a pravidlá v oblasti služobného postupu a vybral vzorku na testovanie jej súladu s týmito stratégiami a pravidlami.
Staff development and addressing the demographic challenge (2) are amongst the ECB’s priorities mentioned in the President’s 2009 letter (3). 
Rozvoj zamestnancov a riešenie demografického problému (2) sú medzi prioritami ECB, ktoré predseda spomenul vo svojom liste z roku 2009 (3).
In accordance with the ECB’s strategy, one of the key policies of recent years has been headcount neutrality. 
V súlade so stratégiou ECB jednou z kľúčových politík v posledných rokoch bolo zmra­ zenie počtu zamestnancov.
It was noted that while the staff headcount increased by 3 %, there has been a substantial increase in the non-headcount staff (from 154 in 2006 to 254 in 2009). 
Dvor audítorov zazna­ menal, že zatiaľ čo sa počet zamestnancov zvýšil o 3%, počet „ostatných zamestnancov“ sa neustále zvyšoval (zo 154 v roku 2006 na 254 v roku 2009).
While ECB fosters mobility (4) and provides necessary training, it is up to the staff member to make use of these (1) For example: contribute to continuing good relations with clients in other business areas, contribute through coaching of staff to high quality services, work on KPIs, draft contracts of a complex legal nature, participate in procurement procedure for a contract. 
Kým ECB podporuje mobilitu (4) a poskytuje nevyhnutné odborné vzdelanie, je na samotných zamestnancoch, aby tieto príležitosti využili a formovali svoju kariéru. Kariérna dráha nie je vopred stanovená a služobný postup nie je automatický. (1) Napríklad: prispieť k naďalej dobrým vzťahom s klientmi v ostatných odborných útvaroch, odborným vedením zamestnancov prispieť k poskytovaniu kvalitných služieb, práca na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti, koncipovanie zmlúv komplexnej právnej povahy, zúčastňovať sa postupov verejného obstarávania.
(2) More than half of the ECB’s staff are between the age of 35 and 45, while the vast majority of managers and advisers are younger than 54. 
(2) Viac než polovica zamestnancov ECB je vo veku 35 až 45 rokov, kým veľká väčšina manažérov a poradcov je vo veku do 54 rokov.
This implies that there is a high number of staff in a relatively narrow age bracket who will have similar career expectations. 
Z toho vyplýva, že veľký počet zamestnancov v pomerne úzkej vekovej skupine bude mať podobné očakávania, pokiaľ ide o rozvoj ich kariéry.
(3) The President's letter which is issued annually sets the strategic objectives of the ECB for the future year. 
(3) V liste prezidenta uverejňovanom každoročne sa stanovujú strate­ gické ciele ECB na nasledujúci rok.
(4) There are two types of mobility: internal and external. 
(4) Existujú dva typy mobility: vnútorná a vonkajšia.
Internal mobility may be permanent or temporary; it might be at the same salary level or combined with promotion; external mobility may be paid fully by the bank or may involve a temporary suspension of the employment contract with the ECB. opportunities and to shape their careers. 
Vnútorná mobilita môže byť trvalá alebo dočasná a môže byť na rovnakej platovej úrovni alebo sa kombinovať s povýšením.
According to the ECB’s administrative circular on promotions and additional salary advancement, a member of staff could be promoted only following: — a selection procedure for a vacant position (recruitment or direct appointment), — a conversion of a position (e.g. an upgrade), and — a decision to grant him/her an Additional Salary Advancement (ASA). 
PodľaadministratívnehoobežníkaECBopovyšovaní a dodatočnom zvýšení platu môže byť zamestnanec povýšený len na základe: — výberového konania na voľné pracovné miesto (náborový postup alebo priame menovanie), — premenou pracovného miesta (napr. na pracovné miesto vyššej triedy) a — rozhodnutím o udelení dodatočného zvýšenia platu zamest­ nancovi.
In addition to the options described in the paragraph above, there is the Annual Salary and Bonus Review (ASBR). 
Okremmožnostíopísanýchvpredchádzajúcombode, existuje ešte postup ročného preskúmania platov a prémií.
The ECB’s reward policy has been created with the objective of rewarding an individual’s performance and achievement by linking their salary level to their contribution to the success of the ECB in achieving its objectives. 
Poli­ tika odmien ECB bola vytvorená s cieľom odmeňovať výkon a dosiahnuté výsledky jednotlivcov prepojením ich platovej úrovne s ich prispením k pokroku ECB v dosahovaní jej výsledkov.
Staff members are eligible for two types of reward: salary increases and bonus awards. 
Zamestnanci sú oprávnení na dva typy odmien: zvýšenia platov a prémie.
Thefollowingwasnoted: (a) for the 2009 conversions of a position, a total of 55 requests were submitted from 12 Business Areas, the five cases selected by the ECB were well documented (5); (b) for a 2009 ASA, 11 out of the 17 proposals by the Business Areas were approved. 
Dvoraudítorovzistiltietoskutočnosti: a) pokiaľ ide o premenu pracovných miest, v roku 2009 bolo predložených 55 žiadostí z 12 odborných útvarov, pričom päť prípadov vybraných ECB bolo riadne podložených doku­ mentmi (5); b) v prípade dodatočného zvýšenia platu bolo v roku 2009 schválených 11 zo 17 žiadostí odborných útvarov.
The four examined by the Court showed that the grounds for awarding an ASA were well documented (6); (c) for the ASBR, three Business Areas were selected for testing and a sample of 20 individual appraisals were reviewed. 
V štyroch prípadoch, ktoré Dvor audítorov preskúmal, sa preukázalo, že dôvody na schválenie dodatočného zvýšenia platu boli riadne podložené dokumentmi (6); c) pokiaľ ide o postup ročného preskúmania platov a prémií, Dvor audítorov vybral na testovanie tri odborné útvary a preskúmal vzorku 20 jednotlivých hodnotení.
The ECB did not explicitly link the appraisal procedure and the ASBR since the bank manages the individual appraisal as a stand alone exercise, in contrast with the ASBR, which is a comparative exercise. The Court identified no apparent contradictions between the appraisals and the ASBR decisions. 
ECB priamo nespája postup hodnotenia s postupom ročného preskú­ mania platov a prémií, pretože ECB pristupuje k jednotlivým hodnoteniam samostatne, kým ročné preskú­ manie platov sa vykonáva na základe porovnania. Dvor audí­ torov nezistil žiadne zjavné rozpory medzi hodnoteniami a rozhodnutiami v rámci ročného preskúmania platov a prémií.
However, no direct link was found either between a highly positive appraisal and the number of ASBR points awarded or a bonus; and (5) For each of the cases a request form had been completed, indicating the business justification, strategic alignments and organisational and/or managerial impact. 
Nenašla sa však ani priama súvislosť medzi veľmi pozitívnym hodnotením a počtom bodov udelených v rámci ročného preskúmania platov a prémií alebo priznanými prémiami; (5) Vo všetkých prípadoch sa vyplnila žiadosť s uvedením zdôvodnenia z prevádzkového hľadiska, strategických prepojení a dosahu na orga­ nizáciu a/alebo vedenie.
(6) For each case a summary of the long-term performance was made, a reason for the proposal was clearly explained, and staff appraisals were summarised. 
(6) Vo všetkých prípadoch sa vypracovalo zhrnutie dlhodobej výkon­ nosti, jasne sa vysvetlil dôvod predloženia žiadosti a urobil sa prehľad hodnotení zamestnancov.
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/7 (d) the decision on the ASBR is made by the management of the Business Areas. 
SK 29.1.2011 ÚradnývestníkEurópskejúnie C31/7 d) rozhodnutie o ročnom preskúmaní platov a prémií prijíma vedenie odborných útvarov.
However, their specific decisions on the percentages to be awarded to specific individuals are not documented and the results are only communicated to the individual concerned. 
Konkrétne rozhodnutia o udelení percentuálneho podielu konkrétnym jednotlivcom však nie sú zdokumentované a výsledky sa oznamujú len príslušným jednotlivcom.
Training 38. 
Odborné vzdelávanie 38.
Annualtrainingactivitiesshouldbeplannedadequately. Target oriented training should be provided, e.g. for newly recruited staff, managers and others with specific skills. 
Mali by sa zabezpečiť školenia zamerané na cieľové skupiny, napr. pre novoprijatých zamest­ nancov, manažérov a iných zamestnancov so špecifickými schopnosťami.
For all training programmes, evaluations should be carried out assessing the quality of the programmes provided. 
Všetky programy odborného vzdelávania by sa mali hodnotiť, v rámci čoho sa posúdi kvalita poskytovaných programov.
Information on training activities should be easily accessible to all staff and there should be a single point of information for all training events. 
Informácie o školeniach by mali byť ľahko dostupné všetkým zamestnancom a informácie o školeniach by sa mali poskytovať na jedinom mieste.
TherearetwotypesoftrainingattheECB:centralised and decentralised. 
V ECB existujú dva typy školení: centralizované a decentralizované.
Centralised training is offered to all staff and is managed by the Directorate-General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H) and DG Information Systems (DG-IS). 
Centralizované školenia poskytujú všetkým zamestnancom Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu (GR-H) a Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy.
Decentralised training is organised by each Business Area mainly on specialised technical subjects. 
Decentralizované školenia organizujú jednotlivé odborné útvary a týkajú sa najmä špecializovaných technických predmetov.
The audit included a review of the 2009 training programme and tested a sample of training activities from three Business Areas. 
Vrámciauditusapreskúmalprogramodbornéhovzde­ lávania na rok 2009 a testovala sa vzorka činností odborného vzdelávania v troch odborných útvaroch.
The results of the testing showed that: (a) sufficient induction training and other important information is provided to all newly recruited staff; (b) for the training activities tested, the feedback indicated that the training met the needs identified and the general assessment indicated satisfaction; (c) for decentralised training activities, which are decided and financed within each Business Area and represent approximately two thirds of the ECB’s training budget, there is no single point of information (1); and (d) there is little information sharing on decentralised training. 
Z výsledkov testovania vyplynulo, že: a) všetkým novoprijatým zamestnancom sa úvodné školenia a iné dôležité informácie poskytujú v dostatočnej miere; b) pokiaľ ide o testované činnosti odborného vzdelávania, zo spätnej väzby vyplynulo, že školenia napĺňali stanovené potreby a všeobecné hodnotenie potvrdilo spokojnosť; c) v prípade decentralizovaných činností odborného vzdelá­ vania, o ktorých rozhodujú a ktoré financujú príslušné odborné útvary, predstavujúce približne dve tretiny rozpočtu ECB na odborné vzdelávanie, neexistuje jediné informačné miesto (1), a d) informácie o decentralizovanom školení sa málo zdieľajú.
Back to office reports are submitted and saved in the Business Area concerned, but not shared with the other Business Areas. 
Príslušné odborné útvary dostávajú a uchovávajú správy o školeniach, nezdieľajú ich však s ostatnými odbornými útvarmi.
Did the ECB use tools to manage its human resources activities and address the information needs of both management and staff? 
Využívala ECB nástroje na riadenie svojich činností týkajúcich sa ľudských zdrojov a riešila informačné potreby vedenia aj zamestnancov?
Information systems used for the management of human resources Human resources information systems at the ECB 41. 
Informačné systémy používané na riadenie ľudských zdrojov Informačné systémy v ECB týkajúce sa ľudských zdrojov 41.
Human resources data should be managed in an inte­ grated way in order to ensure a complete, reliable and (1) A single point of information exists for centralised training courses, e.g. what is available, how to apply, other organisational details, etc. consistent source of data for planning, monitoring and reporting on the human resources activities. 
Údaje o ľudských zdrojoch by sa mali riadiť integrovane, aby sa zabezpečil úplný, spoľahlivý a konzistentný zdroj údajov (1) Jediné informačné miesto existuje pri centralizovaných kurzoch odborného vzdelávania, kde sa poskytujú informácie napríklad o tom, aké školenia sú k dispozícii, ako si podať prihlášku, aké sú iné organizačné podrobnosti atď. na plánovanie a monitorovanie činností v súvislosti s ľudskými zdrojmi, ako aj na vykazovanie o nich.
Part of human resources information (for example employment contracts), is processed and stored in the personnel hard copy files. 
Časť informácií o ľudských zdrojoch (napr. pracovné zmluvy) sa spracúva a uchováva v papierovej forme v osobných spisoch zamestnancov.
The ECB is in the process of imple­ menting digital personnel files. 
V ECB v súčasnosti prebieha digitalizácia osobných spisov zamestnancov.
Two main IT systems are used by the DG-H: ISIS and the e-recruitment system which is expected to be phased out in 2011. 
GR-H používa dva hlavné informačné systémy: ISIS a elektronický systém náboru zamestnancov, ktorý sa bude postupne vyraďovať v roku 2011.
ISIS is a SAP-based software system which was introduced at the ECB in January 2008. 
ISIS je softvérový systém SAP, ktorý ECB zaviedla v januári 2008.
It had a significant impact on a number of tasks relating to human resources management. 
Tento systém mal výrazný vplyv na niekoľko úloh týka­ júcich sa riadenia ľudských zdrojov.
Several modules are already in use or being implemented. 
Niekoľko modulov sa už používa alebo sa práve zavádza.
TheISISportalisavailabletoallECBstaffthroughthe intranet. ECB staff are responsible for the maintenance of their own personal data, such as their bank account details and personal information. 
Zamestnanci ECB zodpovedajú za uchovávanie vlastných osobných údajov, napríklad čísiel banko­ vých účtov alebo osobných informácií.
Managing own personal data by staff has led to an improvement in data quality. 
Spravovanie vlastných osobných údajov zamestnancami viedlo k zlepšeniu kvality údajov.
Attheendof2009,althoughtheISISsystemhad technically been operational since January 2008, no system ownership of the ISIS system had been assigned to a specific directorate. 
Napriektomu,žesasystémISIStechnickyprevádzkuje už od januára 2008, na konci roka 2009 nebola vlastnícka zodpovednosť pridelená žiadnemu konkrétnemu riaditeľstvu.
The system was temporarily owned by the Project Steering Group. 
Dočasnú vlastnícku zodpovednosť za systém mala riadiaca skupina projektu.
In addition, the service level agreement (SLA) had not been signed. 
Navyše nebola podpísaná dohoda o úrovni služieb.
SLAs are common practice to define the level of service to be guaranteed to users of the information system by the operational support provider and to define the roles and responsibilities of the parties to the agreement. 
Tieto dohody sa bežne uzatvárajú s cieľom stanoviť úroveň služieb, ktoré poskytovateľ prevádzkovej podpory zaru­ čuje používateľom informačného systému, a definovať úlohy a zodpovednosť zmluvných strán.
Implementation of the human resources modules of the ISIS 45. 
Zavedenie modulov ISIS pre ľudské zdroje 45.
All testing should be properly documented, reviewed and approved and form a part of the system documentation. 
Všetky testovania by mali byť riadne zdokumentované, preskúmané a schválené a mali by tvoriť súčasť dokumentácie k systému.
Aftersuccessfultesting,thesystemshouldbereadyto migrate to the production environment. 
Poúspešnomtestovaníbysystémmalbyťpripravenýna prechod do produkčného prostredia.
At this stage, the users should have developed procedures and been fully trained in the use of the new system. 
V tejto fáze by používatelia už mali mať k dispozícii postupy a byť plne vyškolení na používanie nového systému.
Following the implementation of the new system, a post implementation review should then be conducted to verify that the system has been properly designed and developed, and appropriate controls have been built into the system. 
Po zavedení nového systému by sa malo uskutočniť následné preskúmanie s cieľom overiť, či je systém je správne navrhnutý a vytvorený a či sú do neho zabu­ dované primerané kontroly.
For each release, user acceptance testing was performed and user acceptance statements were signed off before moving to production. 
Pri každom spustení sa pred prechodom do produkcie vykonalo testovanie používateľom a formálne schválenie použí­ vateľom.
On a sample basis the Court tested the existence and documentation of the test cases related to the releases. 
Dvor audítorov na základe vzorky preveroval, či existujú testované prípady týkajúce sa spustení a či sú zdoku­ mentované.
In two test cases examined, the only available documentation was the user manual for the process implemented. 
Pri dvoch testovaných prípadoch bola k dispozícii len dokumentácia vo forme príručky k zavedenému postupu.