natgillin/translations-raw huggingface dataset:
ABM objectives were defined according to different underlying principles (3) and, as indicated by the Commission’s Internal audit service (4), were mostly formulated in general terms, describing aspirations or activities. 
Ciele ABM sa definovali podľa rôznych základných zásad (3) a, ako naznačil útvar vnútorného auditu Komisie (4), väčšinou boli formulované všeobecne a opisovali snahy a činnosti.
Indicators were generally input-oriented (e.g. number of meetings, etc.). 
Ukazovatele sa vo všeobecnosti zameriavali na vstupy (napr. počet zasadnutí atď.).
Some regarded process efficiency (e.g. time-to contract, time-to-payment), but were not comparable between programmes and from one DG to the other due to the differences in the ABB nomenclature, in DG-specific assumptions (such as the beginning and end of specific administrative processes) and in the underlying population (e.g. type of grant agreement, type of payment) that was taken into consideration for their computation. 
Pri niektorých sa zohľadnila efektívnosť procesu (napr. čas na uzatvorenie zmluvy, čas na vykonanie platby), avšak pre rozdiely v nomenklatúre ABB, predpoklady špecifické pre generálne riaditeľstvá (napr. začiatok a ukončenie konkrétnych administratívnych procesov) a odlišnú základnú vzorku (napr. typ dohody o grante, typ platby), ktorá sa brala do úvahy pri ich výpočte, neboli porovnateľné medzi programami a generálnymi riaditeľstvami.
28. objectives in the work programmes based on the programme objectives defined in the FP legislation. 
28. moch práce na základe programových cieľov definovaných v právnych predpisoch k rámcovým programom.
However, in almost all cases, these initiatives have failed to clarify the programmes’ underlying logic and the objectives stated in the work programmes were not specific, measurable, achievable, relevant and timed (SMART). 
Takmer vo všetkých prípadoch však tieto iniciatívy nedokázali objasniť základnú logiku programov a ciele stanovené v programoch práce neboli konkrétne, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a načasované (SMART).
In 2003, this became a legal requirement under the Financial Regulation (1). 
V roku 2003 sa táto požiadavka právne stanovila v nariadení o rozpočtových pravidlách (1).
The extent to which policy objectives can be traced through the specific programmes, work programmes and calls for proposals to the individual projects co-financed by the Community is unclear. 
Nie je jasné, v akej miere sa v konkrétnych programoch, programoch práce a vo výzvach na predkladanie návrhov jednotlivých projektov spolufinancovaných Spoločenstvom odrážajú ciele politiky.
Unless these links are clarified, the contribution of the FPs and their constituent programmes to the achievement of these policy objectives cannot be assessed. 
Kým sa tieto súvislosti neobjasnia, nie je možné posúdiť prispenie rámcových programov a jednotlivých programov v rámci nich k dosiahnutiu týchto cieľov politiky.
The audit found that little or no convincing evidence about the achievement of longer term objectives, both at project and programme level, has been provided by the Commission in its evaluations (see paragraph 82). 
Pri audite sa zistilo, že Komisia vo svojich hodnoteniach neposkytla žiadne alebo len minimálne presvedčivé dôkazy o dosiahnutí dlhodobejších cieľov na úrovni projektov a na úrovni programu (pozri bod 82).
The absence of an explicit intervention logic and clear objectives make it more difficult to develop performance indicators 30. 
Absencia jasnej intervenčnej logiky a jasne stanovených cieľov sťažuje vypracúvanie ukazovateľov výkonnosti 30.
The absence of an explicit logic model and clearly spelled-out programme objectives has also impeded the development of performance indicators for monitoring the achievement of programme objectives in terms of outputs, outcomes and impacts, to the extent that, to date, such ‘effectiveness’ indicators have not been defined at all for the FPs (see paragraph 73). 
Absencia jasného logického modelu a jasne stanovených programových cieľov natoľko sťažila vytvorenie ukazovateľov výkonnosti pre monitorovanie dosiahnutia programových cieľov z hľadiska výstupov, účinkov a dosahu, že doteraz sa vôbec nedefinovali takého ukazovatele „efektívnosti“ pre všetky rámcové programy (pozri bod 73).
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(3). 
1605/2002, článok 27 ods. 3.
The Commission has attempted to set out operational (2) In 2006, policy area ‘08 research’ was structured on the basis of the specific programmes (and sub-programmes) of the current FP6 programming period (and as a consequence replaced by a different structure in 2007), whereas within policy area ‘09 information society’ the current and previous specific programme were put together as one ABB activity (European Commission, DG Research, Directorate A: Coordination of Community activities, Planning, programming, evaluation, Annual Management Plan 2006, 20.12.2005; European Commission, DG Information Society and Media, 2006 Annual management plan, 23.12.2005). 
Komisia sa pokúsila stanoviť operačné ciele v progra-(2) V roku 2006 bola štruktúra oblasti politiky „08 výskum“ stanovená na základe špecifických programov (a podprogramov) súčasného programovacieho obdobia 6. RP (a v dôsledku toho sa táto štruktúra nahradila v roku 2007 novou), avšak v oblasti politiky „09 informačná spoločnosť“ boli súčasný a predchádzajúci špecifický program spojené do jednej činnosti v rámci ABB (Európska komisia, GR pre výskum, riaditeľstvo A: koordinácia činností Spoločenstva, plánovanie, programovanie, hodnotenie, ročný plán riadenia na rok 2006 z 20. decembra 2005; Európska komisia, GR pre informačnú spoločnosť a médiá, ročný plán riadenia na rok 2006 z 23. decembra 2005).
(3) In the case of DG Research, ABM objectives (and the indicators used to measure their achievement) changed from one year to the next. 
(3) V prípade GR pre výskum sa ciele ABM (a ukazovatele na hodnotenie ich dosiahnutia) zmenili z roka na rok.
DG Information Society, on the other hand, used multi-annual objectives, which however, were not the same as the programme objectives (or those specified at work programme level). 
GR pre informačnú spoločnosť na druhej strane uplatnilo viacročné ciele, ktoré sa však líšili od programových cieľov (alebo cieľov stanovených na úrovni programu práce).
(4) European Commission, Internal audit service, Review of effectiveness and efficiency of the SPP/ABM cycle — SG & DG Budget, 2005: paragraph 4.1, p. 
(4) Európska komisia, útvar vnútorného auditu, Preskúmanie účinnosti a efektívnosti cyklu SPP/ABM – generálny sekretariát a GR pre rozpočet, 2005: odsek 4.1, s.
C 26/10 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 Recommendations Absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs 41. 
C 26/10 SK Úradný vestník Európskej únie 30.1.2008 Odporúčania Chýbajúca komplexná stratégia hodnotenia rámcových programov 41.
For the FPs, the Commission first made public its approach to evaluation in the 1980s (1). 
Komisia prvýkrát zverejnila svoj prístup k hodnoteniam rámcových programov v 1980. rokoch (1).
This was updated in 1996, when the Commission informed the European Parliament and the Council of what it then regarded as the relevant underlying principles for monitoring and evaluation and set out its intended approach following the adoption of FP4 (2). 
Strategický prístup bol aktualizovaný v roku 1996, keď Komisia informovala Európsky parlament a Radu o základných zásadách monitorovania a hodnotenia, ktoré v tom čase považovala za relevantné, a stanovila si plánovaný prístup po prijatí 4. RP (2).
This, however, did not constitute a comprensive evaluation strategy as set out above (see paragraphs 38 and 39). 
To však nepredstavovalo komplexnú stratégiu hodnotenia vymedzenú v predchádzajúcich bodoch (pozri body 38 a 39).
In particular, the ‘research DGs’ have not agreed on a consistent approach to the evaluation of the FPs and its constituent programmes beyond the legislative requirements adopted in 1999 (for FP5), in 2002 (for FP6) and 2006 (for FP7) (3). 
RP napriek tomu, že sa zmenil rozsah aj orientácia rámcových programov (pozri bod 7). Generálne riaditeľstvá pre výskum sa nedohodli na jednotnom prístupe k hodnoteniu rámcových programov a jednotlivých programov v rámci nich, odhliadnuc od právnych požiadaviek prijatých v roku 1999 (pre 5.
For the current programming period, the absence of such a strategic approach to evaluation in this field is a particular problem in view of the joint implementation of FP7 by several DGs, the ERC and executive agencies, and the mandatory staff rotation on sensitive posts imposed by the Financial Regulation. 
V prípade súčasného programovacieho obdobia predstavuje chýbajúca stratégia hodnotenia tejto oblasti osobitný problém z hľadiska spoločnej implementácie 7. RP viacerými generálnymi riaditeľstvami, Európskou radou pre výskum a výkonnými agentúrami, ako aj z hľadiska rotácie zamestnancov na citlivých pozíciách, ktorá je stanovená v nariadení o rozpočtových pravidlách.
It also stands in contrast with current practice in the area of external aid (which is the second largest area of direct management by the Commission). 
Absencia stratégie hodnotenia je tiež v rozpore s terajšou praxou v oblasti vonkajšej pomoci (ktorá je druhou najväčšou oblasťou priameho riadenia Komisie).
In this area the competent DGs have, since 2002, agreed on common multiannual evaluation strategies linked to programming periods (see paragraph 52). 
Pokiaľ ide o túto oblasť, príslušné generálne riaditeľstvá sa od roku 2002 dohodli na spoločných viacročných stratégiách hodnotenia, ktoré sú prepojené s programovacími obdobiami (pozri bod 52).
This absence of a clearly formulated evaluation strategy also contrasts strongly with the situation in the USA and Canada, where having a strategy is required by the regulatory framework (see Annex III). 
Absencia jasne formulovanej stratégie hodnotenia je takisto v ostrom kontraste so situáciou v Spojených štátoch amerických a Kanade, kde sa stanovenie stratégie vyžaduje v právnom rámci (pozri prílohu III).
As illustrated below, there are significant differences in the coverage and intensity of evaluation across the FPs. 
Ako je uvedené ďalej, v pokrytí a intenzite hodnotení rámcových programov sú výrazné rozdiely.
There were also other weaknesses, such as coordination problems, differences in methodological approaches, timing problems and weaknesses in the communication and follow up of evaluation findings, discussed in later sections of this report. 
Okrem toho sa vyskytli aj iné nedostatky, napríklad problémy pri koordinácii, rozdiely v metodických prístupoch, problémy s načasovaním a nedostatky v oznamovaní zistení hodnotenia a prijímaní následných opatrení k nim, čo je predmetom ďalších častí správy.
This reflects the absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs. 
Tieto nedostatky odrážajú absenciu komplexnej stratégie hodnotenia rámcových programov.
(1) European Commission, ‘Communication from the Commission to the Council on a Community plan of action relating to the evaluation of Community research and development programmes’, COM(83) 1 final, 19.1.1983. 
(1) Európska komisia, oznámenie Komisie Rade o akčnom pláne Spoločenstva týkajúcom sa hodnotenia programov Spoločenstva v oblasti výskumu a rozvoja, KOM(83) 1 v konečnom znení z 19. januára 1983.
(2) Communication from the Commission to the Council and the European Parliament, ‘Independent external monitoring and evaluation of Community activities in the area of research and technological development’, 22.5.1996 (COM(1996) 220 final). 
(2) Oznámenie Komisie Rade a Európskemu parlamentu, Nezávislé externé monitorovanie a hodnotenie činností Spoločenstva v oblasti výskumu a technologického rozvoja, KOM(1996) 220 v konečnom znení z 22. mája 1996.
(3) Each DG implementing the FPs documents its planned evaluations in annual (and multiannual) evaluation plans. 
(3) Každé generálne riaditeľstvo implementujúce rámcové programy dokladá svoje plánované hodnotenia v ročných (a viacročných) plánoch hodnotenia.
However, these planning documents cannot be said to represent an evaluation strategy as such. 
Tieto plánovacie dokumenty sa však nedajú považovať za stratégiu hodnotenia ako takú.
In future legislative proposals to the Council and the European Parliament, the Commission should set out an explicit intervention logic for the FP as a whole and its constituent parts. 
Komisia by mala pri budúcich návrhoch právnych predpisov určených Rade a Európskemu parlamentu stanoviť jasnú intervenčnú logiku pre rámcové programy ako celok, ako aj pre ich jednotlivé časti.
35. — — — For FP7, the Commission should: clearly describe the objectives of the FP and its constituent specific programmes (and sub-programmes) and how they should be achieved, clarify the link between the scientific and socio-economic objectives for each specific programme (and sub-programme), and define relevant operational objectives. 
35. — — — V prípade 7. RP by Komisia mala: jasne opísať ciele rámcového programu a jednotlivých špecifických programov (a podprogramov) v rámci neho a spôsob ich dosiahnutia, objasniť súvislosť medzi vedeckými a sociálno-ekonomickými cieľmi jednotlivých špecifických programov (a podprogramov), a definovať relevantné prevádzkové ciele.
36. put in place a limited, but balanced, set of performance indicators to measure the efficiency and effectiveness of programme implementation for each specific programme (and sub-programme). 
36. pre každý špecifický program (a podprogram) zaviesť malý, ale vyvážený súbor ukazovateľov výkonnosti na meranie „efektívnosti“ a „účinnosti“ implementácie programu.
37. The ‘research DGs’ should harmonise their ABM/ABB nomenclature to make performance indicators comparable both over time and, where possible, between specific programmes (and sub-programmes). 
37. „Generálne riaditeľstvá pre výskum“ by mali zosúladiť nomenklatúru ABM/ABB, aby boli ukazovatele výkonnosti porovnateľné z časového hľadiska, ak je to možné, aj medzi špecifickými programami (a podprogramami).
For its FP7 monitoring system, the Commission should Evaluation strategy 38. 
RP by Komisia mala Stratégia hodnotenia 38.
An evaluation strategy provides the conceptual framework within which evaluation activities are designed, planned, executed and used. 
Stratégia hodnotenia predstavuje koncepčný rámec, v ktorom sa navrhujú, plánujú, uskutočňujú a využívajú činnosti týkajúce sa hodnotenia.
Good practice in other EU budgetary areas and further afield suggests that such a strategy should consider the main legal, organisational and methodological issues surrounding programme evaluation. 
Z osvedčených postupov v ostatných rozpočtových oblastiach EÚ a mimo nej vyplýva, že pri stratégii by sa mali zohľadniť hlavné právne, organizačné a metodické otázky týkajúce sa hodnotenia programov.
This includes what evaluations are to be carried out, by whom and when, how data are to be collected, what methodological approaches are to be used and how findings are to be communicated and followed up. 
To zahŕňa rozhodnutie o tom, ktoré hodnotenia sa majú uskutočniť, kto a kedy ich má vykonať, ako sa majú zbierať údaje, aké metodické prístupy sa majú použiť a ako sa majú oznamovať zistenia a prijímať k nim následné opatrenia.
Having such a strategy in place, and making sure that it is implemented, is a pre-requisite for embedding evaluation in the Commission’s organisational culture and decision-making process. 
Zavedenie a implementácia takejto stratégie je nevyhnutným predpokladom uvedenia hodnotenia do organizačnej kultúry a procesu rozhodovania Komisie.
The Court recognises, however, that given the diversity of the scientific areas covered by the FPs, such a strategy should provide an appropriate degree of flexibility to each of the DGs responsible and should not be overly prescriptive. 
Dvor audítorov však uznáva, že vzhľadom na rozmanitosť vedeckých oblastí, na ktoré sa rámcové programy vzťahujú, by takáto stratégia mala všetkým zodpovedným generálnym riaditeľstvám poskytovať dostatočnú flexibilitu a nemala by byť príliš obmedzujúca.
The Court checked the extent to which the Commission had in place such an evaluation strategy for the FPs. 
Dvor audítorov kontroloval, do akej miery Komisia zaviedla takúto stratégiu hodnotenia rámcových programov.
30.1.2008 EN Official Journal of the European Union C 26/11 Differences in the coverage and intensity of evaluation across the FP 45. 
30.1.2008 SK Úradný vestník Európskej únie C 26/11 Rozdiely v pokrytí a intenzite hodnotení rámcových programov 45.
FPs are composed of a number of specific programmes (and sub-programmes) that may differ significantly in terms of their purpose, underlying dynamics and budgetary appropriations (for FP7, see Annex IV). 
Rámcové programy tvorí niekoľko špecifických programov (a podprogramov), ktoré sa z hľadiska účelu, základnej dynamiky a rozpočtových prostriedkov môžu výrazne líšiť (pre 7. RP pozri prílohu IV).
Taken together, the specific provisions of the various FP decisions and the Financial Regulation (1) (which requires the evaluation of programmes and activities which entail significant spending) imply that a legal requirement to evaluate both the FP as a whole and most of its constituent specific programmes has been in force since FP4. 
Z celkového hľadiska z konkrétnych ustanovení rozhodnutí o rôznych rámcových programoch, ako aj z ustanovení nariadenia o rozpočtových pravidlách (1) (v ktorom sa požaduje hodnotenie programov a činností, na ktoré sa vynakladá značné množstvo výdavkov) vyplýva, že zákonná požiadavka na hodnotenie rámcového programu ako celku a väčšiny jednotlivých špecifických programov v rámci neho platí od 4.
The Commission has not established a rule for when specific FP programmes or sub-programmes are to be evaluated or a common threshold above which this must be done. 
Komisia zatiaľ nestanovila pravidlo o tom, kedy sa majú hodnotiť špecifické programy alebo podprogramy v rámci rámcového programu, a takisto neurčila ani spoločnú hornú hranicu, nad ktorou sa hodnotenie musí vykonať.
The evaluation of the FPs needs to be supported by appropriate organisational arrangements, which should follow from the Commission’s strategic orientation for the evaluation of the FPs. 
Hodnotenie rámcových programov musí byť založené na vhodných organizačných opatreniach, ktoré by mali vyplývať zo strategickej orientácie Komisie v súvislosti s hodnotením rámcových programov.
The Court checked the extent to which the organisational structure ensured that the evaluation system was appropriately coordinated, adequately resourced and also perceived by stakeholders as being sufficiently independent. 
Dvor audítorov kontroloval, do akej miery sa prostredníctvom organizačnej štruktúry zabezpečilo, aby bolo hodnotenie náležite koordinované, s primeranými zdrojmi a aby ho zúčastnené strany považovali za dostatočne nezávislé.
Commission FPs are jointly implemented by several DGs whilst responsibility for evaluation is decentralised 51. 
Komisia Rámcové programy spoločne implementuje niekoľko generálnych riaditeľstiev, pričom zodpovednosť za hodnotenie je decentralizovaná 51.
Within the Commission, responsibility for evaluating expenditure programmes rests with the individual DGs (see paragraph 8) and evaluation units have been set up within each DG. 
V rámci Komisie zodpovednosť za hodnotenie výdavkových programov spočíva na jednotlivých generálnych riaditeľstvách (pozri bod 8) a v rámci každého generálneho riaditeľstva bol zriadený útvar pre hodnotenie.
The absence of a specific coordinating body or a single entity for the evaluation of the FPs as a whole, such as a joint evaluation office for the ‘research DGs’, stands in contrast to other policy areas. 
Absencia špecifického orgánu pre koordináciu alebo jediného subjektu zodpovedného za hodnotenie rámcových programov ako celku, napríklad úradu pre hodnotenie „generálnych riaditeľstiev pre výskum“, je v rozpore s ostatnými oblasťami politiky.
In the area of external aid, a joint evaluation unit has been established for three DGs (Development, External Relations and EuropeAid) to take charge of the evaluation of the Commission’s development programmes in third countries (see paragraph 42). 
Napríklad v oblasti vonkajšej pomoci tri generálne riaditeľstvá (rozvoj, vonkajšie vzťahy a EuropeAid) vytvorili spoločný útvar pre hodnotenie, aby zhodnotili rozvojové programy Komisie v tretích krajinách (pozri bod 42).
DG Research, via the Commission’s internal ‘RTD evaluation network’, ensures an exchange of knowledge between the evaluation units of the different DGs, but does not have the authority to set minimum evaluation requirements. 
GR pre výskum prostredníctvom internej hodnotiacej siete Komisie v oblasti výskumu a technologického rozvoja zabezpečuje výmenu informácií medzi útvarmi pre hodnotenie a rôznymi generálnymi riaditeľstvami, nemá však právomoc stanovovať minimálne požiadavky na hodnotenie.
This mechanism has, however, been insufficient to ensure an appropriate coordination of the Commission’s evaluation of the FPs. 
Tento mechanizmus však nepostačuje na zabezpečenie primeranej koordinácie hodnotenia rámcových programov Komisie.
The Commission revised its general approach to evaluation in 2000 and 2002, and again in 2007 (see paragraph 14). 
Komisia v rokoch 2000 a 2002 a znovu v roku 2007 (pozri bod 14) prehodnotila svoj všeobecný prístup k hodnoteniu.
Without being overly prescriptive, this strategy should entail a consistent approach with regard to the evaluation of the FPs and its constituent programmes. 
Táto stratégia by mala zahŕňať jednotný prístup k hodnoteniu rámcových programov a jednotlivých programov v rámci nich, zároveň by však nemala byť príliš obmedzujúca.
Such a strategy should also provide guidance with regard to the minimum level at which detailed evaluation must take place so as to take account of the specificities of each scientific field. 
Takisto by mala poskytovať usmernenie, pokiaľ ide o minimálnu úroveň, na ktorej sa musí vykonať podrobné hodnotenie, aby sa zohľadnil špecifický charakter jednotlivých vedeckých oblastí.
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(4). 
(1) Nariadenie (ES, Euratom) č.
C 26/12 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 The Commission’s central services: standard setting, but no enforcement role 55. 
C 26/12 SK Úradný vestník Európskej únie 30.1.2008 Ústredné oddelenia Komisie: úloha stanovenia štandardov, avšak bez právomoci dohliadať nad ich implementáciou 55.
The Commission’s central services (in particular DG Budget and the Secretariat-General) provide methodological advice, define common standards within the Commission as a whole and monitor how the DGs and services apply the standards (see paragraphs 14 and 70). 
Ústredné oddelenia Komisie (najmä GR pre rozpočet a generálny sekretariát) poskytujú metodické poradenstvo, definujú spoločné štandardy v rámci Komisie ako celku a monitorujú spôsob uplatňovania štandardov generálnymi riaditeľstvami a oddeleniami (pozri body 14 a 70).
Experience in the USA and Canada indicates that enforcement by standard-setting bodies is instrumental there in ensuring the effective functioning of the evaluation system. 
Zo skúseností v Spojených štátoch amerických a Kanade vyplýva, že právomoc útvarov dohliadať na implementáciu štandardov, ktoré samy stanovili, napomáha pri zabezpečovaní účinného fungovania systému hodnotenia.
In both countries, federal departments establish and enforce the framework within which a programme’s success is ultimately judged (see Annex III). 
V oboch krajinách federálne ministerstvá stanovujú rámec, v ktorom sa posudzuje dosah programu, a zároveň dohliadajú na jeho implementáciu (pozri prílohu III).
Whilst the background is different, their systems are nevertheless based on the same underlying principle that a body separate from the one implementing the programme should assess the design of the evaluation system in some detail and scrutinise its effectiveness. 
Hoci je prostredie v týchto krajinách odlišné, ich systémy sú založené na tej istej základnej zásade, že návrh systému hodnotenia má podrobnejšie hodnotiť a jeho efektívnosť skúmať iný orgán ako ten, ktorý program implementuje.