natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The agency’s main activities are presented under four headings: (i) climate change; (ii) loss of biodiversity and greater understanding of natural habitats; (iii) protection of human health and the quality of life; (iv) sustainable use and management of natural resources and waste. 
Hlavné činnosti agentúry sú rozdelené do štyroch skupín: i) klimatické zmeny, ii) úbytok biologickej rozmanitosti a lepšie porozumenie prírodných biotopov, iii) ochrana ľudského zdravia a kvality života, iv) udržateľné využívanie a riadenie prírodných zdrojov a odpadu.
Specific priorities have been set for each of these topics. 
V každej oblasti boli stanovené konkrétne priority.
The agency formulated its strategy after intensive consultation with the various stakeholders. 
Agentúra vypracovala svoju stratégiu po intenzívnej konzultácii s rôznymi zúčastnenými stranami.
The topics that have been adopted reflect the key priorities of the Community’s sixth environmental action programme (2002–12): it is thus possible to identify the contribution the agency is expected to make to Community sectoral policy. 
Schválené oblasti odzrkadľujú hlavné priority šiesteho environmentálneho akčného programu Spoločenstva (2002 – 2012). Je preto možné stanoviť, aký bude očakávaný prínos agentúry pre odvetvovú politiku Spoločenstva.
The audit showed that the agencies had carried out multiannual planning if this was explicitly required by their basic act8. 
Auditom sa zistilo, že agentúry vykonali viacročné plánovanie, pokiaľ to bolo explicitne stanovené v ich základných nariadeniach8.
Where this was the case, however, the expected results were not stated sufficiently clearly to serve as a good basis for the subsequent evaluation of the actual progress made. 
Ak tomu aj tak bolo, očakávané výsledky neboli uvedené dostatočne zreteľne na to, aby slúžili ako dobrý základ pre následné hodnotenie skutočne dosiahnutého pokroku.
Some of the basic acts require the agencies to undertake rolling planning covering between three and five years, depending on the case9. 
V niektorých základných nariadeniach sa vyžaduje, aby agentúry vykonávali priebežné plánovanie (Rolling planning) pokrývajúce tri až päť rokov v závislosti od prípadu9.
The chief advantage of such an approach is that there is an ongoing and updated perspective covering several years. 
Hlavnou výhodou tohto prístupu je existencia priebežného a aktualizovaného výhľadu, ktorý pokrýva niekoľko rokov.
Each year, the year that has just passed is replaced by a new final year in the planning. 
Každoročne sa rok, ktorý práve uplynul, nahradí v pláne novým konečným rokom.
Despite this regulatory requirement, none of the agencies had set up such a system, as it was regarded by the managers as too complex. 
Ani jedna agentúra nezaviedla takýto systém, hoci sa to stanovuje v nariadeniach, pretože ho vedenie agentúr považovalo za príliš zložitý.
The management boards had simply adopted multiannual documents according to the stated periodicity. 11. 
Správne rady len schválili viacročné dokumenty podľa uvedenej periodicity. 11.
It sometimes happens that an agency’s multiannual planning straddles two successive Community strategies. 
Niekedy sa stane, že sa viacročný plán agentúry prekrýva s dvoma následnými stratégiami Spoločenstva.
This lack of coordination and, therefore, consistency with the political or institutional points of reference took away some of the purpose of the multiannual planning and curtailed its potential benefits, in particular as regards dialogue with the discharge authority. 
Nedostatočná koordinácia a z toho vyplývajúci nedostatočný súlad s politickými alebo inštitucionálnymi referenčnými bodmi ubralo na význame viacročnému plánovaniu a zmenšilo tak jeho potenciálny prínos, najmä pokiaľ ide o dialóg s orgánom udeľujúcim absolutórium.
The agencies’ framework financial regulation10 stipulates (Article 25, paragraph 4) that, in order to improve decision-making, the Community bodies must carry out ex ante evaluations of their programmes. 
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry10 sa stanovuje (článok 25 ods. 4), že s cieľom zlepšiť rozhodovanie vykonáva subjekt Spoločenstva predbežné hodnotenia svojich programov.
The ex ante evaluation, a kind of feasibility analysis, looks in particular at the questions that need to be settled, the evaluation of needs, the setting of objectives and related indicators (outcomes and impact), comparison of possible options, the appraisal of the added value brought by the Community measures and the planning of monitoring and evaluation. 
Predbežné hodnotenie, istý druh analýzy uskutočniteľnosti, sa zameriava najmä na otázky, ktoré treba vyriešiť, hodnotenie potrieb, stanovenie cieľov a súvisiacich ukazovateľov (účinky a dosah), porovnanie rôznych možností, hodnotenie pridanej hodnoty, ktorú prinesú opatrenia Spoločenstva, a plánovanie kontroly a hodnotenia.
One of the ex ante evaluation’s 8 EU-OHSA, EEA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, EMCDDA, ETF. 
Jednou z hlavných výhod predbežného hodnotenia je povinnosť agentúr predkladať ciele11 8 EU-OHSA, EEA, EUROFOUND, EFSA a z agentúr, ktoré odpovedali na dotazník: ETF, EMCDDA a ECDC.
9 EU-OSHA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, ETF. 
9 EU-OHSA, EUROFOUND, EFSA a z agentúr, ktoré odpovedali na dotazník: ECDC a ETF.
10 Commission Regulation (EC, Euratom) No 2343/2002. 
10 Nariadenie (ES, Euratom) č. 2343/2002.
11 General (strategic) objectives together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators. 
11 Všeobecné (strategické) ciele spojené s ukazovateľmi dosahu; špecifické ciele spolu s ukazovateľmi výkonnosti; prevádzkové ciele spojené s ukazovateľmi o realizácii.
However, the agencies had not made a formal ex ante evaluation of their multiannual planning and, in many cases, the objectives set were expressed too vaguely to allow effective follow-up. 13. 
Agentúry však nevykonali formálne predbežné hodnotenie svojho viacročného plánovania a v mnohých prípadoch boli ciele stanovené príliš nejasne na to, aby bola možná ich následná kontrola. 13.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint. 
Okrem toho otázka ľudských zdrojov nebola konzistentne zaradená do viacročných programových dokumentov, hoci predstavuje významnú prekážku.
The Commission has nevertheless recommended that each agency draw up a multiannual plan for its staff policy12 and a first series of plans was prepared in June 2007 as part of the budget procedure at the European Parliament’s request. 
Komisia však odporučila, aby každá agentúra vypracovala viacročný plán svojej personálnej politiky12. Prvá séria plánov bola vypracovaná v júni 2007 ako súčasť rozpočtového procesu na žiadosť Európskeho parlamentu.
ANNUAL WORK PROGRAMME 14. 
ROČNÝ PLÁN PRÁCE 14.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval. 
V základnom nariadení každej agentúry sa stanovuje povinnosť jej riaditeľa predkladať ročný plán práce správnej rade13 na schválenie.
In practice, all the agencies did indeed have an annual work programme that had been drawn up within the time limits. 
V skutočnosti mali všetky agentúry ročný plán práce, ktorý zostavili v stanovenom termíne.
Preparing the work programme is a lengthy process, usually lasting for the first nine or 10 months of the preceding year. 
Príprava ročného plánu práce je zdĺhavý proces, ktorý zvyčajne zaberie prvých deväť až desať mesiacov predchádzajúceho roka.
In most cases, the management boards had examined the draft programmes submitted by the director in two stages (spring and autumn) and at the same time as the discussion of the agency’s budget (see Box 5). 
Vo väčšine prípadov správna rada preskúmala návrh plánu, ktorý predložil riaditeľ, v dvoch fázach (jar a jeseň) súčasne s rozpravou o rozpočte agentúry (pozri rámček 5).
Certain draft measures included in the annual work programme had undergone an ex ante evaluation. 
Niektoré navrhované opatrenia zaradené do ročného plánu práce boli predmetom predbežného hodnotenia.
The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.) had always been consulted on the draft work programmes. 
Návrhy plánu práce sa vždy konzultovali s podpornými orgánmi, ktorými sú vedecké výbory, poradné fóra, skupiny zúčastnených strán atď.
Where the management board had an executive bureau, there had been a particularly in-depth dialogue at this level. 
Pokiaľ má agentúra zriadený poradný orgán, viedol sa s ním obzvlášť podrobný dialóg.
12 Known as the staff policy plan. 
12 Známy ako plán personálnej politiky.
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation. 
13 Pozri tiež článok 40 rámcového rozpočtového nariadenia pre agentúry.
16 BOX 5 PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence. 
16 RÁMČEK 5 PRÍPRAVA ROČNÉHO PLÁNU PRÁCE – EURÓPSKA AGENTÚRA PRE LIEKY (EMEA) Proces prípravy začína v lete roku n – 2, kedy každý výbor agentúry vypracuje „kontextovú analýzu“ za svoju oblasť pôsobenia.
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2). 
Vedenie potom na tomto základe pripraví pokyny k plánovaniu v septembri (n – 2).
Next, the units draw up detailed drafts of the work programme in the last quarter of the year (n–2). 
Oddelenia následne v poslednom štvrťroku vypracujú podrobné návrhy plánu práce (n – 2).
These drafts are consolidated and a draft programme is submitted to the management board at the same time as a preliminary draft budget at the beginning of year n–1. 
Tieto návrhy sa skonsolidujú a návrh plánu sa predloží správnej rade súčasne s predbežným návrhom rozpočtu začiatkom roka n – 1.
This draft programme is revised by management in September (n–1) before being once again presented to the management board for approval in December (n–1) together with the draft budget. 
Tento návrh plánu vedenie zreviduje v septembri (n – 1) predtým, ako sa opätovne predloží správnej rade na schválenie v decembri (n – 1) spolu s návrhom rozpočtu.
This comprehensively documented process involves all the stakeholders and aims at each aspect of the programme being studied in detail and defined precisely. It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the draft budget is presented to the Commission. 
Do tohto dobre zdokladovaného procesu sú zapojené všetky zúčastnené strany. Každý aspekt plánu sa pritom podrobne preštuduje a presne vymedzí. Tento proces zaručuje, že sa rozhodnutia prijímajú poznajúc všetky fakty, keď sa návrh rozpočtu predkladá Komisii.
15. Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected in the agency’s annual programmes. In almost all the agencies14, the structure of the successive annual work programmes had not been sufficiently stable to allow comparisons from one year to another. 
15. Ak mala agentúra viacročný plán práce, jeho štruktúra bola nedostatočne odrazená v jej ročných plánoch. Takmer všetky agentúry14 nemali štruktúru po sebe nasledujúcich ročných plánov práce dostatočne stabilnú na to, aby bolo možné porovnávať jednotlivé roky.
Stability in the structure of the programming documents is, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often of long duration. 
Stabilná štruktúra programových dokumentov je pritom jedným zo základných kameňov hodnotenia výsledkov, pretože vykonávané činnosti majú veľmi často dlhodobý charakter.
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis of their operating risks (Article 38, paragraph 4). 
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje požiadavka, aby agentúry vykonávali analýzu prevádzkových rizík (článok 38 ods. 4).
Of the agencies which had made a risk analysis15, none had assessed the risks generated by the lack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out. 
Z agentúr, ktoré analýzu rizika uskutočnili15, ani jedna nezhodnotila riziká vyplývajúce z nedostatku relevantných ukazovateľov výkonnosti napriek skutočnosti, že tieto ukazovatele sú potrebné na meranie dosahu uskutočnených činností.
In many cases, the risk analyses concerned individual projects rather than the programmes as a whole. 
V mnohých prípadoch sa analýzy rizika týkali skôr jednotlivých projektov než plánov ako celku.
The resources allocated to the work to be carried out in response to specific requests by the Commission had not always been identified. 
Zdroje vyčlenené na prácu vykonávanú na konkrétnu žiadosť Komisie neboli vždy určené.
Even where the agencies were called upon to supply the Commission with a significant volume of particular services (scientific opinions, studies, investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activities remained unclear16. 
Aj v prípade, keď mali agentúry poskytnúť Komisii značný rozsah špecifických služieb (vedecké stanoviská, štúdie, vyšetrovania, kontroly hospodárskych subjektov atď.), pomerný význam týchto činností v porovnaní s činnosťami, o ktorých rozhoduje správna rada agentúry, zostal nejasný16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives must be set for all the sectors of activity covered by the budget, not all the activities of annual work programmes were described with the same degree of precision. 
Hoci sa v rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry stanovuje (článok 25 ods. 3), že pre všetky oblasti činností, na ktoré sa vzťahuje rozpočet, sa stanovujú špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a časovo ohraničené ciele, všetky činnosti neboli v ročných plánoch práce opísané rovnako podrobne.
As a result, it was not only difficult to monitor the alloca-14 Frontex, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
14 EUROFOUND, ENISA, EMSA, EEA, EMEA, FRONTEX, EFSA.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17 (purpose) (as opposed to the classic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities. 
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje (článok 30), že rozpočtovú nomenklatúru podľa činnosti17 (oproti tradičnej nomenklatúre podľa povahy výdavkov) môžu orgány Spoločenstva použiť, pokiaľ to zodpovedá povahe ich činností.
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate human and financial resources in accordance with the priorities that are adopted18. 
Cieľom tohto ustanovenia je zamerať stanovovanie priorít viac na výsledky a lepšie prideľovať ľudské a finančné zdroje v súlade so schválenými prioritami18.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approach that provides a basis for evaluating results. 
Okrem toho konzistentnosť, ktorá sa tým dosiahne medzi prevádzkovým plánovaním a rozpočtovým plánovaním (pozri schému 2), by sa mala odraziť v účtovnom postupe, ktorý bude viac orientovaný na hodnotenie výsledkov.
Although, for their internal management needs, three of the agencies had indeed prepared an activity-based budget19, neither had yet submitted it to its management board for approval for the purpose of subsequent implementation. 
Hoci tri agentúry pripravili rozpočet podľa činností pre svoje vnútorné potreby riadenia19, ani jedna ho nepredložila svojej správnej rade na schválenie na účely následného plnenia.
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators 
SCHÉMA 2 18 SYMETRIA MEDZI ROZPOČTOVÝM PROCESOM A PLNENÍM ROČNÉHO PLÁNU PRÁCE Zosúladenie ambícií plánu práce so skutočnou rozpočtovou situáciou: stanovenie priorít Vnútorná kontrola, kontrola rizík, monitorovanie výkonnosti Informácie v týchto dokumentoch musia byť úplné, presné a relevantné rok n + 1 Finančné výkazy za predchádzajúci rok: správa o plnení rozpočtu, účet príjmov a výdavkov, súvaha za príslušný rok rok n + 1 rok n – 1 Prijatie rozpočtu: odhad príjmov, schválenie výdavkov rok n – 1 rok n Rozpočtové účtovníctvo, účtovníctvo na základe časového rozílšenia, nákladové účtovníctvo rok n Schválenie ročného plánu práce: plánované ciele, pridelené zdroje, očakávané merateľné výsledky Monitorovanie výkonnosti, pravidelná aktualizácia ukazovateľov výkonnosti z hľadiska vstupov, výstupov a účinkov Výročná správa o činnosti: stupeň dosiahnutia cieľov, pridelené zdroje, ukazovatele výkonnosti
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan. 
Pridelenie zdrojov možno najjednoduchšie zhodnotiť a rozdelenie zodpovedností je najjasnejšie, keď štruktúra plánu práce odzrkadľuje plán pracovných miest agentúry.
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid. 
Objem nepridelených zdrojov bol potom často taký veľký, že nebolo možné určiť, či stále platil základ použitý na zostavenie plánu pracovných miest.
INTRODUCTION OF ACTIVITY-MONITORING TOOLS 21. 
ZAVEDENIE NÁSTROJOV NA MONITOROVANIE ČINNOSTÍ 21.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. 
Nástroje na monitorovanie činností by mali poskytnúť vedeniu reprezentatívny prehľad o stave úloh v pláne práce a o tom, do akej miery sa plnia stanovené ciele.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies. 
Dvor audítorov preskúmal systémy, ktoré agentúry zaviedli na tento účel, a ich využívanie na podporu rozhodnutí správnych a riadiacich orgánov.
ORGANISATION OF THE MONITORING 22. 
ORGANIZÁCIA MONITOROVANIA 22.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectives set for all the sectors of activity covered by the budget and that the achievement of these objectives be monitored by performance indicators. 
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje (článok 25 ods. 3), že riaditeľ informuje správnu radu o dosahovaní cieľov stanovených pre všetky oblasti činností, na ktoré sa vzťahuje rozpočet, a dosahovanie týchto cieľov sa monitoruje na základe ukazovateľov výkonnosti.
20 The establishment plan lists the agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3). 
Hoci si všetky agentúry uvedomovali potrebu mať cielený súbor ukazovateľov na monitorovanie pokroku 20 V pláne pracovných miest je uvedený zoznam úradníkov a dočasných zamestnancov agentúry rozdelený podľa počtu, kategórie a platovej triedy (článok 27 ods. 3).
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority. 
Tvorí prílohu k ročnému rozpočtu agentúry a hlasuje o ňom rozpočtový orgán.
19 Whilst all the agencies were well aware of the need to have a targeted set of indicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yet set up such a monitoring mechanism at management board level. 
19 svojich činností, ani jedna z nich zatiaľ nezaviedla takýto monitorovací systém na úrovni správnej rady.
Most of the agencies22 had adopted a scoreboard system for monitoring the implementation of their work programme. 
Väčšina agentúr22 schválila systém „výsledkovej tabuľky“ (scoreboard) na monitorovanie plnenia svojho plánu práce.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main management staff. 
Tieto výsledkové tabuľky pravidelne kontroloval riadiaci výbor, ktorý pozostáva z hlavných riadiacich pracovníkov agentúry.
The data shown in the scoreboard systems were usually generated by mechanisms for monitoring the implementation of the individual tasks and projects of the work programmes. 
Údaje zobrazené v systémoch výsledkovej tabuľky boli zvyčajne vytvorené nástrojmi na monitorovanie plnenia jednotlivých úloh a projektov plánu práce.
Two of the agencies23 had adopted the so-called ‘balanced scorecard’24 method but its implementation was still in its infancy (see Box 6). 
Dve agentúry23 prijali takzvanú metódu „vyváženého systému hodnotenia“ (Balanced scorecard)24, avšak jej realizácia bola stále len v začiat-koch (pozri rámček 6).
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete. 
Monitorovacie nástroje opísané v predchádzajúcom bode neboli všetky úplné.
In practice it was not easy to evaluate the human resources actually allocated to a particular task because there was no system for tracking the time staff devote to carrying out the tasks in the work programme. 
V praxi nebolo jednoduché zhodnotiť ľudské zdroje skutočne priradené na konkrétnu úlohu, pretože neexistoval systém na meranie času, ktorý zamestnanci venovali výkonu úloh v pláne práce.
Some of these mechanisms were proving useful for dividing up the tasks and projects between the various departments. 
Niektoré mechanizmy sa ukázali byť užitočnými pri rozdeľovaní úloh a projektov medzi rôzne útvary.
However, as they were not subsequently kept up to date within a reasonable timeframe, their usefulness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited. 
Keďže sa však následne neaktualizovali v primeranom čase, ich prínos pre monitorovanie napredovania projektov na každodennej báze bol obmedzený.
Only one agency25 had set up a full, integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7). 
Len jedna agentúra25 zaviedla úplný, integrovaný systém na riadenie svojho plánu práce. Tento systém by sa dal preniesť aj do ostatných agentúr (pozri rámček 7).
22 EU-OSHA, Frontex, EEA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
22 EUROFOUND, EMSA, EEA, EMEA, FRONTEX, AESST, ENISA.
23 EEA, Eurofound. 24 Also known as the Kaplan Norton method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources. 
23 EUROFOUND, EEA. 24 Tiež známa ako Kaplanova a Nortonova metóda, ktorá prepája strategické ciele s prevádzkovým riadením zvyčajne zo štyroch rôznych uhlov pohľadu, napr. finančné riadenie, užívateľská spokojnosť, vnútorné fungovanie a vývoj (ľudských a materiálnych) zdrojov.