natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(7) Article 15.1 of the Decision of the European Central Bank of 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank. 
(7) Článok 15.1 rozhodnutia Európskej centrálnej banky z 19. februára 2004, ktorým sa prijíma rokovací poriadok Európskej centrálnej banky.
C 159/4 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN 8. 
C 159/4 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK 8.
Six Business Areas were selected for audit (see Box 1) from the 15 Business Areas which are Direc­ torates or Directorates General (1). 
Na audit bolo vybraných šesť odborných útvarov (pozri rámček 1) z 15 odborných útvarov, ktoré sú riaditeľstvami alebo generálnymi riaditeľstvami (1).
The selection was based on the following criteria: (i) nature of activities; (ii) the size of the budget and human resources; and (iii) support and operational areas(2). 
Pri výbere sa vychádzalo z týchto kritérií: i) druh činností; ii) výška rozpočtu a objem ľudských zdrojov a iii) podporné a prevádzkové oblasti (2).
A brief description of each Business Area selected is provided in Annex I. Box 1 — Business Areas covered by the audit (i) Directorate Communications (D-CO); (ii) Directorate General Economics (DG-E); (iii) Directorate General International & European Relations (DG-I); (iv) Directorate General Secretariat & Language Services (DG-SL); (v) Directorate General Statistics (DG-S); and (vi) Directorate General Research (DG-R). 
V prílohe I sa nachádza stručný opis všetkých vybraných odborných útvarov. Rámček 1 – Odborné útvary zahrnuté v audite i) Riaditeľstvo pre komunikáciu (R-CO); ii) Generálne riaditeľstvo pre ekonomiku (GR-E); iii) Generálne riaditeľstvo pre medzinárodné a európske vzťahy (GR-I); iv) Generálne riaditeľstvo pre sekretariát a jazykové služby (GR-SL); v) Generálne riaditeľstvo pre štatistiku (GR-S); vi) Generálne riaditeľstvo pre výskum (GR-R).
Annex II provides an overview of the specific audit criteria and the assessment made for each Business Area examined. 
V prílohe II sa nachádza prehľad konkrétnych audítorských kritérií a hodnotenie každého kontrolo­ vaného odborného útvaru.
In order to assess the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas so they can plan their activities, the Court examined whether: — strategic/multiannual planning was undertaken which provided a clear indication of strategic goals and multiannual priorities, — annual plans/work programmes were established which clearly described the annual objectives and activities, — during the planning process, the stakeholders’ needs and expectations were considered and the objectives and activities were appropriately prioritised, and — the resources needed in order to achieve the set objectives and the selected activities were considered during the planning process. 
Naposúdenienáležitostisystémovapostupov,ktoréECBzaviedla,abyodbornýmútvaromumožnila plánovať ich činnosti, Dvor audítorov skúmal, či: — sa vykonalo strategické/viacročné plánovanie, v ktorom sa jasne stanovili strategické ciele a viacročné priority, — boli zostavené výročné plány/plány práce s jasným opisom výročných cieľov a činností, — sa počas procesu plánovania zohľadnili potreby a očakávania zúčastnených strán a ciele a činnosti boli náležite zoradené podľa dôležitosti, — sa v plánovacom procese brali do úvahy zdroje potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov a vybraných činností.
Strategic/multiannual planning 11. 
Strategické/viacročné plánovanie 11.
TooptimisetheuseofECBresources,strategic/multiannualplanningshouldbeundertakenaimingto define the Bank’s goals and multiannual priorities, including the responses to a changing environment and ensuring that all elements of the organisation work towards shared vision. 
Na optimalizované využitie zdrojov ECB by sa malo uskutočniť strategické/viacročné plánovanie, aby bolo možné definovať ciele a viacročné priority banky vrátane reakcií na meniace sa prostredie a zabezpečiť, aby sa všetky organizačné prvky podieľali na vytvorení spoločnej vízie.
(1) The three Business Areas that are not Directorates or Directorates General are: the Counsel to the Executive Board, ECB representation in Washington and the Target 2 Securities Programme (T2S). They were excluded due to their relatively small size. 
(1) Tri odborné útvary, ktoré nie sú riaditeľstvami ani generálnymi riaditeľstvami, t. j. poradcovia Výkonnej rady, Zastúpenie ECB vo Washingtone a program Target 2 – Securities (T2S), neboli pre svoju pomerne malú veľkosť zahrnuté v audite.
(2) The Directorate or Directorates General Administration, Human Resources, Budget & Organisation, Information Systems and Financial Stability & Supervision, which had recently been audited by the European Court of Auditors or by the ECB’s Internal Audit, were excluded. EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/5 12. 
(2) Generálne riaditeľstvo pre správu, GR pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu, GR pre informačné systémy a Riaditeľstvo pre finančnú stabilitu a dohľad, v ktorých sa v poslednom čase uskutočnil audit Európskeho dvora audítorov alebo vnútorný audit ECB, boli z auditu vyňaté. SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/5 12.
Neither the Protocol on the Statute of the European System of Central Banks and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of procedure’ explicitly requires any documents of a strategic/multiannual nature to be established. 
Podľa Protokolu o štatúte Európskeho systému centrálnych bánk a ECB ani podľa rozhodnutia ECB o rokovacom poriadku sa explicitne nepožaduje vypracovanie strategických/viacročných dokumentov.
Article 9 of the Protocol provides that ‘the ECB shall ensure that the tasks conferred upon the ESCB...are implemented either by its own activities...or through the national central banks’. 
Podľa článku 9 tohto protokolu „ECB zabezpečuje, aby sa úlohy zverené ESCB... plnili buď jej vlastnou činnosťou... alebo prostredníctvom národných centrálnych bánk“.
The existing legal base defines a number of the ECB’s functions and those of the national central banks. 
Platný právny rámec definuje viaceré funkcie ECB a národných centrálnych bánk.
However, there are a number of areas for which there is no clear division of tasks and the split and exact functions are set out by bilateral agreements and specific arrangements. 
Sú však niektoré oblasti, v ktorých vôbec nie sú jasne rozdelené úlohy a v ktorých sú rozdelenie a presné úlohy stanovené v dvojstranných dohodách a konkrétnych opatreniach.
The ECB’s strategic/multiannual planning is thus affected by the structure of the system of the ECB and ESCB/Eurosystem (1). This limits the extent to which the bank can undertake effective strategic/multiannual planning. 
V dôsledku toho štruktúra systému ECB a ESCB/Eurosystému (1) ovplyvňuje strategické/viacročné plánovanie ECB, čo obmedzuje rozsah, v akom môže banka vykonávať efektívne strategické/viacročné plánovanie.
AllBusinessAreasexaminedcontributedtotheECB’splanningprocessbyformulatingstrategicgoals and multiannual priorities (see paragraph 21). 
VšetkykontrolovanéodbornéútvaryprispelidoplánovaciehoprocesuECBstanovenímstrategických cieľov a viacročných priorít (pozri bod 21).
These were updated annually and they did provide a long-term direction to their activities. 
Tieto ciele a priority sa každoročne aktualizovali a umožnili stanoviť dlhodobé smerovanie pre činnosti týchto útvarov.
However, in most cases (2) strategic goals included in the multiannual planning documents were not sufficiently specific and only limited information was provided on how the Business Areas would achieve their goals. 
Vo väčšine prípadov (2) však strategické ciele uvedené vo viacročných plánovacích dokumentoch neboli dostatočne konkrétne a poskytnuté informácie o tom, ako by odborné útvary mohli dosiahnuť svoje ciele, boli obmedzené.
In addition, specific deadlines to achieve these multiannual goals were not always set. 
Okrem toho neboli zakaždým stanovené konkrétne termíny na dosiahnutie týchto viacročných cieľov.
Humanresourceswerenotreflectedinthesemultiannualplanningdocumentseventhoughthis represents one of the main constraints to reaching the goals set. 
Vo viacročných plánovacích dokumentoch sa nezohľadnili ľudské zdroje, hoci predstavujú jedno z hlavných obmedzení na dosiahnutie stanovených cieľov.
However, in the case of D-CO a project was undertaken linking activities to resources and aiming to identify and implement measures in order to manage the increasing workload with an overall stable headcount (3) (see Box 2). 
V prípade R-CO sa však vypracoval projekt, v ktorom sú činnosti naviazané na zdroje a ktorý má za cieľ stanoviť a realizovať opatrenia na zvládnutie zvyšujúcej sa pracovnej záťaže pri stabilnom počte zamestnancov (3) (pozri rámček 2).
Box 2 — The Organisational Development Project (ODP) Over the years, Directorate Communications (D-CO) has experienced a substantial rise in workload. 
Rámček 2 – Plán organizačného rozvoja V priebehu rokov sa Riaditeľstvu pre komunikáciu (R-CO) výrazne zvýšilo pracovné zaťaženie.
This increase led to a high use of temporary workers and overtime. 
Tento nárast viedol k častému využívaniu dočasných zamestnancov a k nadčasom.
To identify solutions to the workload and resource problems, Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H), D-CO and their respective Executive Board Members agreed to conduct an Organisational Development Project (ODP). 
V snahe nájsť riešenie problémov týkajúcich sa pracovného zaťaženia a ľudských zdrojov sa Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu (GR-H), R-CO a príslušní členovia Výkonnej rady dohodli na vypracovaní plánu organizačného rozvoja.
The analysis phase of the project included an in-depth review of processes, resources, workload and activities from 2005 to 2008 and a projection of the workload for the next five years. 
Vo fáze analýzy projektu sa vykonala hĺbková previerka procesov, zdrojov, pracovného zaťaženia a činností v rokoch 2005 až 2008 a odhad pracovného zaťaženia na ďalších päť rokov.
The main conclusion was that both of D-CO’s divisions should undergo a transition from being purely demand-driven to a more proactive role and they should concentrate on core communication activities. 
Hlavným záverom bolo, že obidva odbory R-CO by sa mali pretransformovať a zo spôsobu fungovania orientovaného čisto na dopyt zvoliť proaktívny prístup a sústrediť sa na svoje hlavné komunikačné činnosti.
An action plan was developed. 
Bol vypracovaný akčný plán.
The implementation of this plan was monitored through regular meetings between D-CO and the consulting team responsible for carrying out the ODP project. 
Implementácia tohto plánu sa monitorovala na pravidelných zasadnutiach R-CO a poradného tímu zodpovedného za realizáciu projektu plánu organizačného rozvoja.
Annual plans/work programmes 16. 
Ročné plány/plány práce 16.
Sound annual planning requires, amongst other things, the establishment of an annual plan/work programme which should clearly define the annual objectives, provide a description of the activities to be implemented to attain these objectives, identify the expected results and establish Key Performance Indicators (KPIs). 
Riadne ročné plánovanie vyžaduje okrem iného zostavenie ročného plánu/plánu práce, v ktorom sú jasne vymedzené ročné ciele, poskytnutý opis činností, ktoré sa majú vykonať na dosiahnutie týchto cieľov, určené očakávané výsledky a stanovené kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI).
The Business Areas’ annual objectives should be aligned with both the ECB’s overall objectives and the Business Areas’ strategic priorities. 
Ročné ciele odborných útvarov by mali byť zosúladené s celkovými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov.
(1) The term ‘Eurosystem’ denotes a subset of the ESCB that comprises the ECB and the National central banks (NCBs) of those EU Member States that have adopted the euro. 
(1) Výraz „Eurosystém“ označuje podmnožinu ESCB, ktorú tvorí ECB a národné centrálne banky tých členských štátov EÚ, ktoré prijali euro.
The operational set-up of the Eurosystem takes full account of the principle of decentralisation. 
Prevádzková štruktúra Eurosystému plne zohľadňuje zásadu decentralizácie.
The NCBs perform almost all operational tasks of the Eurosystem including most of the monetary policy operations, issuing and handling of euro banknotes and collection of statistics. 
Národné centrálne banky vykonávajú takmer všetky prevádzkové úlohy Eurosystému vrátane väčšiny operácií peňažnej politiky, vydá­ vania eurobankoviek a manipulácie s nimi a štatistického zberu údajov.
(2) One of the exceptions was the FIP division of DG-E, which prepared a Business Plan in 2007 that set out the strategic priorities over the period of two years. 
(2) Jednou z výnimiek bol odbor FIP v GR-E, ktorý v roku 2007 pripravil obchodný plán, v ktorom stanovil strategické priority na obdobie dvoch rokov.
It described the mission, mandate and the organisation of the division, as well as available resources. 
Plán obsahoval opis úlohy, mandátu a organizácie odboru, ako aj dostupné zdroje.
(3) The ECB strives for overall stable headcount in the medium term and requests for additional staff resources are considered only in special circumstances. 
(3) ECB sa usiluje o stabilný počet pracovníkov v strednodobom horizonte a žiadosti o dodatočné zdroje zamestnancov sa posudzujú len v špeciálnych prípadoch.
EN C 159/6 Official Journal of the European Union 18.6.2010 17. 
C 159/6 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK 17.
Apart from the annual budget, which has to be adopted by the Governing Council, the ‘Rules of procedure of the ECB’ do not explicitly require any annual planning documents to be established. 
Okrem ročného rozpočtu, ktorý musí Rada guvernérov prijať, sa v rokovacom poriadku ECB expli­ citne nestanovuje požiadavka na vypracovanie ročných plánovacích dokumentov.
However, all Business Areas examined did define their annual objectives and set Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance (see paragraphs 34-37) in line with the ECB’s overall objectives (see paragraph 21) and the Business Areas’ strategic priorities. 
Všetky kontrolované odborné útvary však definovali svoje ročné ciele a stanovili kľúčové ukazovatele výkonnosti určené na meranie výkonnosti (pozri body 34 až 37) v súlade s celkovými cieľmi ECB (pozri bod 21) a strategickými prioritami odborných útvarov.
The activities to be performed to achieve these objectives were not described with the same degree of precision. 
Činnosti, ktoré sa mali vykonať na splnenie týchto cieľov, neboli opísané rovnako podrobne.
For a comprehensive view on a Business Area’s activities, various planning documents need to be consulted at divisional level. 
Na získanie presnej predstavy o činnostiach odborných útvarov je potrebné sa oboznámiť s rozličnými pláno­ vacími dokumentmi na úrovni odboru.
There is no formal link between the Business Area’s activities and the objectives described in the strategic outlines (see paragraph 21). 
Neexistuje formálna spojitosť medzi činnosťami odborného útvaru a cieľmi opísanými v strategických plánoch (pozri bod 21).
The annual planning process 20. 
Proces ročného plánovania 20.
The annual planning process should take into account the mandate of the ECB, the Bank’s goals and multiannual priorities, stakeholders’ needs and expectations and should aim to prioritise the Bank’s annual objectives and activities on the basis of an assessment of the impact of these activities and their comparative expected added value. 
V procese ročného plánovania by sa mal brať do úvahy mandát ECB, ciele banky a viacročné priority, potreby a očakávania zúčastnených strán a ročné ciele a činnosti banky by mali byť zoradené podľa dôležitosti na základe hodnotenia dosahu týchto činností a ich komparatívnej očakávanej pridanej hodnoty.
The annual planning process at the ECB is launched in the spring with a workshop for the Heads of the Business Areas. 
Proces ročného plánovania v ECB sa začína na jar seminárom vedúcich odborných útvarov.
High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment. 
Prero­ kúvajú sa na ňom prvoradé priority a ciele ECB a Výkonnej rade sa predkladá návrh na posúdenie.
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year. 
Výsledky tohto hodnotenia sa premietnu i v liste prezidenta, v ktorom sú stanovené strategické ciele ECB na ďalší rok.
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines. The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective. 
Tieto ciele sú podrobnejšie rozvinuté v strategických plánoch odborných útvarov, v ktorých sú stanovené výzvy, ciele a KPI na nasledujúci rok, pričom poskytujú i dlhodobejšiu perspektívu.
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24). 
Rovnaký postup platí i pri príprave a prijímaní ročného rozpočtu ECB (pozri bod 24).
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level. 
Do procesu (znázorneného na obrázku 1) sú zapojení všetci hlavní predstavitelia vyššieho manažmentu a jeho cieľom je dosiahnuť informovaný konsenzus o prioritách, ktoré sa majú stanoviť na úrovni ECB.
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank. 
Obrázok 1 – Prehľad procesu ročného plánovania a monitorovania Zdroj: Európska centrálna banka.
The procedures used for the annual planning of activities within the Business Areas examined differ significantly. 
Postupy používané na ročné plánovanie činností sa v kontrolovaných odborných útvaroch výrazne líšia.
This is partly due to the varied nature of their activities. 
Je to sčasti v dôsledku rôznorodej povahy ich činností.
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only. 
V nemnohých prípadoch boli potreby a očakávania zúčastnených strán formálne zohľadnené len v rámci niektorých činností alebo zohľadnené len v obmedzenom rozsahu.
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1). 
Okrem toho zoradenie činností podľa dôležitosti nebolo dostatočne zdoku­ mentované (1).
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities. 
Dva odborné útvary (2) skutočne zaviedli ucelený a dobre zdokumentovaný proces ročného plánovania svojich činností.
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice. 
V rámčeku 3 sa nachádza krátky opis jedného z týchto dvoch príkladov osvedčeného postupu.
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1. 
Rámček 3 – Proces ročného plánovania – GR-S Príprava ročného plánu prácu na rok n sa začína v júni roku n – 1.
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared. 
Paralelne sa vypracúvajú plány práce Štatistického výboru ESCB (STC) (3) a jeho pracovných skupín.
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups. 
Medzi prácou STC a GR-S existuje úzka spojitosť, ktorú podporuje i skutočnosť, že GR-S predsedá a poskytuje sekretársku výpomoc STC a všetkým pracovným skupinám.
Thus, consistency and compatibility of the planned activities is ensured. 
Týmto je zaručená konzistentnosť a súlad plánovaných činností.
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised. 
Na konci roka n – 1 sa vykonáva hodnotenie plánu práce na rok n – 1 a dokončuje sa plán práce na rok n.
The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S. 
Odbory GR-S pripravujú prvý návrh ročných plánov práce a prediskutujú ho s vyšším manažmentom GR-S.
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation. 
Návrh ročného plánu práce sa zasiela na schválenie i všetkým interným zúčastneným stranám.
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary. 
Zhodnotia sa prijaté pripomienky, a ak je to potrebné, v pláne práce sa vykonajú zmeny.
The final document is sent to the Executive Board Member for approval. 
Konečný dokument sa zasiela na schválenie členovi Výkonnej rady.
Planning of resources 23. 
Plánovanie zdrojov 23.
Theannualplanningprocessshouldevaluatethehumanandfinancialresourcesneededinorderto achieve the set objectives and the selected activities and compare them with those available in order to establish any further needs. 
Proces ročného plánovania by mal umožniť hodnotenie ľudských i finančných zdrojov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov a vybraných činností, a ich porovnanie s cieľmi a činnosťami, ktoré sú k dispozícii, na zistenie prípadných ďalších potrieb.
The ultimate aim should be to make best use of the available resources. 
Konečným cieľom by malo byť čo najlepšie využitie dostupných zdrojov.
The Business Areas estimate the resources needed for the next year during the budgetary planning exercise. 
Odborné útvary odhadujú zdroje potrebné na nasledujúci rok počas obdobia rozpočtového pláno­ vania.
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21). 
Listom predsedu sa začína nielen ročné plánovanie cieľov a činností, ale aj ročné rozpočtové plánovanie (pozri bod 21).
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources. 
Každý odborný útvar predkladá rozpočtovú požiadavku týkajúcu sa finančných a ľudských zdrojov.
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed. 
Tieto požiadavky obsahujú stručný opis úloh, ktoré sa majú vykonať, očakávaných výstupov a potrebných zdrojov.
However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents. 
V prípade kontrolovaných odborných útvarov však nebolo možné nájsť jasnú spojitosť medzi rozpočtom, cieľmi v strategických plánoch a činnosťami v ročných plánovacích dokumentoch.
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities. 
Len dva odborné útvary zo šiestich (4) vykonávali systematický odhad ľudských zdrojov na úrovni vybraných činností.
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented. 
V dôsledku toho vo väčšine prípadov nie sú zdokumentované zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov.
TheCourtexaminedwhether: — — — (1) (2) (3) (4) appropriate procedures and systems were used to monitor performance on a regular basis, regular reports were presented to the Executive Board on progress made in meeting objectives, and key performance indicators (KPIs) were established to assess progress made towards the achievement of the annual objectives. 
Dvor audítorov preskúmal, či sa: — — — (1) (2) (3) (4) používali primerané postupy a systémy na pravidelné monitorovanie výkonnosti, Výkonnej rade predkladali pravidelné správy o pokroku pri dosahovaní cieľov, stanovili kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) na hodnotenie pokroku pri dosahovaní ročných cieľov.
With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise. DG-S and DG-R. 
S výnimkou R-CO, ktoré v rámci plánu organizačného rozvoja vykonalo podrobné zoradenie činností podľa dôleži­ tosti.