natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For the other five, various planning documents need to be consulted at divisional level to obtain a comprehensive view of the activities and to link these to the objectives in the Business Areas’ strategic outlines document. 
V ostatných piatich odborných útvaroch je potrebné konzultovať o rôznych plánovacích dokumentoch na úrovni odborov, aby sa získal ucelený prehľad o činnostiach a aby sa dali prepojiť činnosti s cieľmi v strategických plánoch odborných útvarov.
The Business Areas considered the resources required during the budgetary planning exercise. 
Počas procesu plánovania rozpočtu odborné útvary brali do úvahy požadované zdroje.
However, there is no formal link between the Business Areas’ planned objectives and activities in the strategic outlines and in the annual planning documents and the human and financial resources necessary to achieve them. 
Neexistuje však formálne prepojenie medzi plánovanými cieľmi a činnosťami odborných útvarov v strategických plánoch a ročných plánovacích dokumentoch a ľudskými a finančnými zdrojmi potrebnými na ich dosiah­ nutie.
In addition, the absence of a system whereby management of best practices within the ECB are identified, adopted and applied throughout the organisation, increases the risk that some of its Business Areas are less efficient and effective than they could be. 
Okrem toho, keďže neexistuje systém, ktorým by sa stanovili osvedčené postupy v rámci ECB a prijali sa a uplatnili v celej organizácii, zvyšuje sa riziko, že niektoré z jej odborných útvarov budú menej účinné a efektívne, ako by mohli byť.
Recommendations 1. 
Odporúčania 1.
The ECB should further enhance its Business Areas’ annual planning by specifying how the strategy is linked to the annual work programme. 
ECB by mala posilniť ročné plánovanie odborných útvarov tým, že stanoví, ako je stratégia prepojená s ročným plánom práce.
This should in turn link the annual objectives to specific activities and expected results. 
V ňom by mali byť následne prepojené ročné ciele s konkrétnymi činnosťami a očakávanými výsledkami.
The resources needed to achieve these results should also be formally defined. 
Formálne by sa mali určiť aj zdroje potrebné na ich dosiahnutie.
The ECB should put in place procedures which aim to identify good management practices and actively disseminate them to all Business Areas with the aim of enhancing cooperation and quality of management. 
ECB by mala zaviesť postupy, ktorých cieľom je určiť osvedčené postupy riadenia a aktívne ich šíriť v ostatných odborných útvaroch s cieľom posilniť spoluprácu a kvalitu riadenia.
C 159/12 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Did the Business Areas monitor their activities appropriately? 
C 159/12 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK Monitorovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?
The Executive Board Members were periodically informed on the progress of the activities and KPIs were established to assess the achievement of the objectives. 
Členovia Výkonnej rady boli pravidelne informovaní o pokroku činností a na hodnotenie dosahovania cieľov sa stanovili KPI.
Notwithstanding the above, in most Business Areas periodic monitoring reports were not produced for the Executive Board. 
Napriek tomu sa vo väčšine odborných útvarov nevypracúvali pre Výkonnú radu pravidelné monitorovacie správy.
Recommendations 3. 
Odporúčania 3.
Producing periodical implementation reports which provide a snapshot view of progress made in the execution of the annual activities would improve the quality of monitoring and serve as the basis for amendments to be made to the initial annual plans. 
Predkladaním pravidelných správ o realizácii činností, ktoré zachytávajú pokrok dosiahnutý pri plnení ročných činností, by sa zlepšila kvalita monitorovania a slúžili by ako základ zmien a doplnení pôvodných ročných plánov.
In most cases, however, these reports do not assess performance against the objectives set. 
Vo väčšine prípadov sa však v týchto správach nehodnotí výkonnosť na základe stanovených cieľov.
A number of relevant and pertinent evaluations and assessments have been performed providing useful information to the management of the Business Areas. 
Zrealizovalo sa niekoľko relevantných a presných hodnotení a posúdení, ktoré poskytli vedeniu odborných útvarov užitočné informácie.
There is however, no systematic approach covering on a multiannual basis all the main activities of the ECB. 
Systematický prístup, ktorým by hodnotenia pokryli všetky hlavné činnosti ECB z viacročného hľadiska, však neexistuje.
This increases the risk that remedial action will not be taken when necessary. 
Tým sa zvyšuje riziko, že nápravné opatrenia sa neprijmú, keď budú potrebné.
Recommendations 4. 
Odporúčania 4.
Annual reporting should be further improved by: (i) including an annual assessment of the Business Areas’ activities; and (ii) by offering an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the strategic outline documents. 
Podávanie výročných správ by sa malo ešte viac zlepšiť: i) zaradením ročného hodnotenia činností odborných útvarov a ii) predložením hodnotenia pokroku z hľadiska dosahovania cieľov stanovených v strategických plánoch.
These reports should also give an indication on if and how the strategic orientation should be modified in the light of practical experience. 
V týchto správach by malo byť taktiež uvedené, či a ako pozmeniť strategickú orientáciu vzhľadom na praktické skúsenosti.
A regular system of periodic evaluations and assessments of the Business Areas’ added value and impact of their activities should be set up. 
Mal by sa zaviesť systém pravidelných hodnotení a posúdení pridanej hodnoty a dosahu činností odborných útvarov.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 May 2010. 
Túto správu prijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí 5. mája 2010.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/13 Directorate Communications Directorate General Economics Directorate General International & European Relations Directorate General Secretariat & Language Services Directorate General Statistics Directorate General Research Directorate Communications (D-CO) manages the ECB’s external and internal communications. 
SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/13 Riaditeľstvo pre komunikáciu Riaditeľstvo pre komunikáciu (R-Generálne riaditeľstvo pre ekonomiku Generálne riaditeľstvo pre Generálne riaditeľstvo pre medziná­ rodné a európske vzťahy Generálne riaditeľstvo pre sekretariát a jazykové služby Generálne riaditeľstvo pre štatistiku Generálne riaditeľstvo pre štatis­ Generálne riaditeľstvo pre výskum Generálne riaditeľstvo pre CO) riadi externú a internú komunikáciu ECB.
It communicates the official views of the ECB/Eurosystem/ESCB and informs the public and the media about the tasks, missions and organisation of the ECB. 
Oznamuje oficiálne stanoviská ECB/Euro­ systému/ESCB a informuje verej­ nosť a médiá o úlohách, poslaní a organizácii ECB.
The Directorate develops and implements the external and internal communication policies and coordinates communication activities within the ECB/Euro­ system/ESCB. 
Riaditeľstvo vypracúva a realizuje politiku externej a internej komunikácie a koordinuje komunikačné akti­ vity v rámci ECB/Eurosystému/ ESCB.
It produces ECB/ Eurosystem/ESCB publications and manages the ECB’s internet and intranet sites. 
Pripravuje publikácie ECB/Eurosystému/ESCB a spra­ vuje internetové a intranetové stránky ECB.
It manages events, organises conferences and handles protocol issues. Directorate General Economics (DG-E) prepares the monetary policy decisions of the Governing Council and all related ECB/Eurosystem/ESCB policy positions. 
Riadi podujatia, organizuje konferencie a zaoberá sa záležitosťami protokolu. ekonomiku (GR-E) pripravuje rozhodnutia Rady guvernérov v oblasti menovej politiky a všetky súvisiace stanoviská k politike ECB/Eurosystému/ ESCB.
DG-E monitors, analyses and forecasts, as well as conducts studies on, monetary, financial, fiscal, structural and other economic developments and policies, and prepares the reports and external communication on these issues. 
GR-E monitoruje, analy­ zuje a predpovedá, ako aj vypra­ cúva štúdie o menovom, finančnom, daňovom, štruktu­ rálnom a ďalšom ekonomickom vývoji a politikách a vypracúva správy a externé oznámenia z týchto oblastí.
In addition, DG/E analyses the state of convergence of the non-euro area EU countries and the coor­ dination of their monetary policies with that of the ECB and reports on these issues. 
GR-E okrem toho analyzuje stav konver­ gencie členských krajín EÚ, ktoré nie sú v eurozóne, a koordinuje ich menovú poli­ tiku s menovou politikou ECB a podáva správy z tejto oblasti.
Directorate General Inter­ national & European Relations (DG-I) prepares policy positions of the ECB/Eurosystem/ESCB on international as well as European issues. 
Generálne riaditeľstvo pre medzinárodné a európske vzťahy (GR-I) pripravuje poli­ tické stanoviská ECB/Eurosys­ tému/ESCB k medzinárodným, ako aj európskym záležitostiam.
It prepares such positions in cooperation with other Business Areas in line with their respective responsibilities. 
Tieto stanoviská vypracúva v spolupráci s ostatnými odbor­ nými útvarmi v súlade s ich príslušnými zodpovednosťami.
It conducts economic analysis of global systemic issues, and economic analysis and forecasts of emerging market economies and the EU neighbouring regions. 
Vypracúva ekonomické analýzy globálnych systémových otázok a ekonomické analýzy a pred­ povede krajín s rýchlo sa rozví­ jajúcim trhovým hospodárstvom a susedných regiónov EÚ.
DG-I also analyses the non-macroeconomic internal and external policies as well as institutional issues of the EU. 
GR-I taktiež analyzuje nemakroeko­ nomické vnútorné a vonkajšie politiky, ako aj inštitucionálne záležitosti EÚ.
Directorate General Secretariat & Language Services (DG-SL) supports the decision-making process of the General Council, the Governing Council and the Executive Board. 
Generálne riaditeľstvo pre sekre­ tariát a jazykové služby (GR-SL) podporuje proces rozhodovania Generálnej rady, Rady guver­ nérov a Výkonnej rady.
It contributes to corporate governance issues (including the decision-making process and the confidentiality, public access and ethical regimes). 
Podieľa sa na záležitostiach správy a riadenia organizácie (vrátane procesu rozhodovania a dôver­ nosti, verejného prístupu a etických pravidiel).
DG-SL provides centralised library services and maintains the document/records management and archiving policy and procedures, as well as manages the central archives. 
GR-SL poskytuje centralizované kniž­ ničné služby, riadi dokumenty/ záznamy, politiku a postupy archivácie a taktiež riadi centrálny archív.
It provides language-related services (translation, editing, proof-reading, termi­ nology and language technology support) to the ECB/Eurosystem/ ESCB. 
Poskytuje ECB/Eurosystému/ESCB jazy­ kové a s nimi súvisiace služby (preklad, editovanie, revízia, terminológia a jazyková tech­ nická podpora). tiku (GR-S) vypracúva, zhro­ mažďuje a šíri štatistiky, štatis­ tické ukazovatele a metaúdaje potrebné pre menovú politiku a ďalšie úlohy ECB.
It also develops, manages and applies the statistical tools, databases and processes to collect, manage, produce, disseminate and exchange the data. 
Taktiež vypracúva, riadi a uplatňuje štatistické nástroje, databázy a procesy na účely zhromažďo­ vania, riadenia, produkcie, rozši­ rovania a výmeny údajov.
It defines the concepts, classifications and the seasonal adjustment of the statistics used by the ECB. 
Defi­ nuje koncepty, klasifikácie a sezónne úpravy štatistík používaných ECB.
DG-S makes the statistics and the supporting information available to the public and market participants. Directorate General Research (DG-R) contributes to the ECB’s monetary policy and its other tasks and functions by conducting economic research and by providing research-based policy advice and analytical tools. 
GR-S sprí­ stupňuje štatistiky a podporné informácie verejnosti a účastní­ kom trhu. výskum (GR-R) sa podieľa na menovej politike ECB a jej ďalších úlohách a funkciách tým, že realizuje ekonomický výskum a poskytuje politické poradenstvo podložené výsku­ mom a analytickými nástrojmi.
In particular, DG-R conducts research in monetary economics, macro­ economics and finance, and it develops maintains and uses econometric models for fore­ casting and policy analyses. 
GR-R konkrétne realizuje výskum v monetárnej ekonómii, makroekonómii a financiách a vypracúva, udržiava a používa ekonometrické modely na pred­ povede a analýzy politík.
ANNEX I Overview of the Business Areas examined by the European Court of Auditors 
PRÍLOHA I Prehľad odborných útvarov kontrolovaných Európskym dvorom audítorov
EN C 159/14 Official Journal of the European Union 18.6.2010 DID THE BUSINESS AREAS PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY? 
SK C 159/14 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 PLÁNOVALI ODBORNÉ ÚTVARY SVOJE ČINNOSTI NÁLEŽITÝM SPÔSOBOM?
Strategic/multiannual planning Strategic/multiannual planning was introduced S S S I I I S S S I S I The multiannual planning sets strategic goals which are prioritised, specific, time bound and consider resources needed for their attainment Annual plans/work programmes Annual plan/work programme was established at Business Area level Annual plans/work programmes were established at the level of divisions of the Business Areas Annual objectives were sufficiently defined Annual objectives were aligned with the ECB's overall objectives and the Business Area's strategic priorities Activities in order to achieve set objectives and expected results were sufficiently defined I I I S I S S S S S S S I I I I S I S S S S S S S S S I S I The annual planning process Stakeholders needs and expectations have been formally considered during the planning process The process of prioritisation of annual activities was sufficiently documented I I I I S I I S S I S S Planning of resources Resources needed for the following year were considered during the budgetary planning exercise The human and financial resources needed were linked to set objectives and selected activities S S S I I I S S S I I I DID THE BUSINESS AREAS MONITOR THEIR ACTIVITIES APPROPRIATELY? 
Strategické/viacročné plánovanie Zaviedlo sa strategické/viacročné plánovanie Viacročné plánovanie stanovuje strategické ciele, ktoré sú zoradené podľa dôležitosti, špecifické, časovo ohraničené U U U Z Z Z U U U Z U Z a zohľadňujú zdroje potrebné na ich dosiahnutie Ročné plány/plány práce Ročný plán/plán práce bol zostavený na úrovni odborného útvaru Ročné plány/plány práce boli zostavené na úrovni odborov odborných útvarov Ročné ciele boli dostatočné vymedzené Ročné ciele boli zosúladené so všeobecnými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov Činnosti na dosiahnutie stanovených cieľov a očakávaných výsledkov neboli dostatočne vymedzené Z Z Z U Z U U U U U U U Z Z Z Z U Z U U U U U U U U U Z U Z Proces ročného plánovania Potreby a očakávania zúčastnených strán boli v plánovacom procese formálne zohľadnené Proces zoradenia ročných činností podľa dôležitosti bol dostatočne zdokumentovaný Z Z Z Z U Z Z U U Z U U Plánovanie zdrojov Zdroje potrebné na nasledujúci rok sa brali do úvahy počas obdobia rozpočtového plánovania Potrebné ľudské a finančné zdroje boli prepojené so stanovenými cieľmi a vybranými činnosťami U U U Z Z Z U U U Z Z Z MONITOROVALI ODBORNÉ ÚTVARY SVOJE ČINNOSTI NÁLEŽITÝM SPÔSOBOM?
Internal monitoring Regular management meetings are held to monitor the performance of the Business Area Division/section meetings are held to monitor the performance of the division/section S S S S S S S S S S S S ANNEX II Overview of the specific audit criteria and assessment made for each Business Area examined DG-SL D-CO DG-I DG-E DG-S DG-R 
Interné monitorovanie Konajú sa pravidelné zasadnutia vedenia na monitorovanie výkonu odborného útvaru Konajú sa zasadnutia odboru/sekcie na monitorovanie výkonu odboru/sekcie U U U U U U U U U U U U PRÍLOHA II Prehľad konkrétnych audítorských kritérií a hodnotenie každého kontrolovaného odborného útvaru GR-SL R-CO GR-I GR-E GR-S GR-R
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/15 Reporting to the Executive Board The Executive Board is periodically informed Written reports are periodically submitted to the Executive Board S S S I I I S S S I S S Key Performance Indicators (KPIs) KPIs were defined with measurable target values KPIs were used for both monitoring and reporting on the annual activities S S S I I I S S S I I I DID THE BUSINESS AREAS REPORT ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR PERFORMANCE? 
SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/15 Predkladanie správ Výkonnej rade Výkonná rada je pravidelne informovaná Písomné správy sa pravidelne predkladajú Výkonne rade U U U Z Z Z U U U Z U U Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) Boli určené KPI s merateľnými cieľovými hodnotami Na monitorovanie a predkladanie správ o ročných činnostiach boli použité KPI U U U Z Z Z U U U Z Z Z PODÁVALI AGENTÚRY SPRÁVY O SVOJICH ČINNOSTIACH A HODNOTILI SVOJU VÝKONNOSŤ?
Assessment of annual results Annual activities and results achieved are presented in an annual activity report The information allows the Executive Board to identify the results of the Business Area's activities I I I I I I I S S S S S Evaluation of added value and impact Periodic internal evaluation of the added value and impact of the results was performed S S I I S I S S S I I S Periodic external evaluation of the added value and impact of the results was performed S - satisfactory, I - improvement needed DG-SL D-CO DG-I DG-E DG-S DG-R 
Hodnotenie ročných výsledkov Ročné činnosti a dosiahnuté výsledky sa predkladajú vo výročnej správe o činnosti Informácie umožňujú Výkonnej rade, aby určila výsledky činností odborných útvarov Z Z Z Z Z Z Z U U U U U Hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu Vykonalo sa pravidelné interné hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu výsledkov U U Z Z U Z U U U Z Z U Vykonalo sa pravidelné externé hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu výsledkov U – uspokojivé, Z – potreba zlepšenia. GR-SL R-CO GR-I GR-E GR-S GR-R
C 159/16 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the 2008 financial year and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
C 159/16 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK ODPOVEĎ EURÓPSKEJ CENTRÁLNEJ BANKY Európska centrálna banka (ECB) víta správu Európskeho dvora audítorov za rozpočtový rok 2008 a oceňuje jeho pripomienky a odporúčania.
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment that all business areas examined: (i) contributed to the ECB’s planning process by formulating strategic goals; (ii) defined their annual objectives and set key performance indicators (KPIs) to measure performance in line with the ECB’s overall objectives and the business areas’ strategic priorities; and (iii) established procedures and developed appropriate systems to monitor their activities on a regular basis. 
Zároveň berie na vedomie jeho vyjadrenie, že všetky kontrolované odborné útvary: i) prispeli k plánovaciemu procesu ECB stanovením strategických cieľov; ii) definovali svoje ročné ciele a stanovili kľúčové ukazovatele výkonnosti (key performance indicators – KPI) určené na meranie výkonnosti v súlade s celkovými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov a iii) zaviedli postupy a vytvorili systémy na pravidelné monitorovanie svojich činností.
Paragraphs 4 and 33 While each business area reports to one of the members of the Executive Board, it should be noted that the Executive Board has collegiate responsibility for the ECB’s business areas. 
Body 4 a 33 Hoci každý odborný útvar zodpovedá jednému z členov Výkonnej rady, je potrebné poznamenať, že Výkonná rada má za odborné útvary ECB kolégiovú zodpovednosť.
Paragraphs 12 and 17 The ECA acknowledges in paragraphs 12 and 17 that neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of Procedure’ specifically requires that the ECB produce an annual plan (or any documents of a strategic/multiannual nature). 
Body 12 a 17 V bodoch 12 a 17 Dvor audítorov uvádza, že Protokol o štatúte ESCB a ECB ani rozhodnutie ECB o rokovacom poriadku explicitne nevyžadujú, aby ECB vypracúvala ročný plán (alebo akékoľvek strategické/ viacročné dokumenty).
This notwithstanding, the ECB has progressively developed a performance management system based on: (i) the ECB’s mandate as stipulated in the Treaty on the Functioning of the European Union; (ii) the decisions of the Governing Council and the Executive Board; (iii) the President’s annual letter to staff, which also adopts a medium-term perspective; and (iv) the strategic outlines produced at business area level. 
Napriek tejto skutočnosti ECB postupne vyvíja systém riadenia výkonnosti, ktorý vychádza z: i) mandátu ECB stanoveného v Zmluve o fungovaní Európskej únie; ii) rozhodnutí Rady guvernérov a Výkonnej rady; iii) každoročného listu prezidenta určeného zamestnancom, ktorý zahŕňa aj strednodobú perspektívu, a iv) strategických plánov vypracovaných odbornými útvarmi.
The strategic outlines contain KPIs linked to the (strategic and operational) objectives of the business area in question and the challenges identified by its management. 
Strategické plány obsahujú KPI prepojené s (strategickými a prevádzkovými) cieľmi príslušného odborného útvaru a výzvami stanovenými vedením útvaru.
Targets were set and identified as ‘annual’ targets in 2008. 
V roku 2008 boli stanovené ciele označené ako „ročné“ ciele.
In 2009 ‘longer-term’ targets were introduced, and these are being further refined, in cooperation with business areas, to ensure that medium-term directions are given prominence. 
V roku 2009 sa zaviedli „dlhodobejšie“ ciele, ktoré sa v spolupráci s odbornými útvarmi ďalej spresňujú s cieľom zabezpečiť prvoradosť stredno­ dobého smerovania.
The Executive Board as a whole approves the business areas’ strategic outlines and KPIs. 
Strategické plány a KPI odborných útvarov schvaľuje Výkonná rada ako celok.
In addition, a medium-term plan has been put in place. This focuses mainly on cost drivers in order to increase the predictability of the budget and promote the adoption of a medium-term perspective in the planning of resources. 
Okrem toho bol zavedený aj strednodobý plán, ktorý sa zameriava najmä na činitele nákladov s cieľom zvýšiť predvídateľnosť rozpočtu a podporiť zavedenie strednodobej perspektívy v plánovaní zdrojov.
As part of this performance management system, several business areas have already drawn up work programmes tailored to their specific needs, as the ECA acknowledges in Annex II. 
Ako Dvor audítorov poznamenáva v prílohe II, v rámci tohto systému riadenia výkonnosti už viacero odborných útvarov vypracovalo plány práce prispôsobené vlastným konkrétnym potrebám.
These plans have clear links with other plans, such as ESCB/Eurosystem committees’ work programmes, decision-making bodies’ meeting agendas and other business areas’ planning and scheduling (e.g. economic projections). 
Tieto plány sú jasne prepojené s inými plánmi, napríklad s plánmi práce výborov ESCB/Eurosystému, plánmi rokovaní rozhodovacích orgánov a ostatnými plánmi a programami odborných útvarov (napr. ekonomickými projek­ ciami).
Paragraph 15 The medium-term plan, which is prepared for the Executive Board on an annual basis with input provided by the various business areas on the basis of their medium-term strategic goals and priorities, focuses on both cost drivers and resource planning over the medium term. 
Bod 15 Strednodobý plán, ktorý sa každoročne vypracúva pre Výkonnú radu, vychádzajúc z informácií poskytnu­ tých jednotlivými odbornými útvarmi na základe ich strednodobých strategických cieľov a priorít, sa zameriava na činitele nákladov i na plánovanie zdrojov v strednodobom horizonte.