natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks. DG-S and DG-R. 
GR-S a GR-R. Štatistický výbor predovšetkým informuje o návrhu a zložení štatistických údajov zozbieraných ECB s pomocou národných centrálnych bánk.
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27. 
C 159/8 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK Interné monitorovanie 27.
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met. 
Súčasťou interného monitorovania by mali byť postupy a systémy, ktorých cieľom je poskytnúť pravidelné a presné informácie o pokroku pri plnení ročného plánu a o tom, do akej miery sa dosahujú ciele.
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken. 
V postupoch by sa mali určiť akékoľvek problémy alebo ťažkosti, aby sa mohli včas prijať nápravné opatrenia.
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports. 
Pokiaľ ide o využívanie zdrojov, vedúci rozpočtových jednotiek sa spolu s odborom pre rozpočet, kontrolu a organizáciu na GR-H zúčastňujú na mesačných zasadnutiach a schvaľujú mesačné správy o rozpočte.
The primary focus of these meetings is the monitoring of budgetary execution. 
Hlavným zámerom týchto zasadnutí je monitorovať plnenie rozpočtu.
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports. 
Súčasťou mesačných správ o rozpočte nie sú informácie o hodnotení úloh, ktoré vykonáva odborný útvar v oblasti rozpočtových výdavkov (1), pretože pokrok z hľadiska činností sa v týchto správach nezohľadňuje.
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2). 
Zďaleka najdôležitejším postupom monitorovania činností sú zasadnutia vedenia na úrovni vyššieho manažmentu každého odborného útvaru (2).
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload. 
Dopĺňajú ich zasadnutia odborov, ktoré sú hlavným postupom na podrobnejšie monitorovanie činností a na predkladanie prehľadu o pracovnom vyťažení zamestnancov.
In addition to the above, regular more frequent meetings are held at section level. 
Okrem vyššie uvedených zasadnutí sa konajú aj častejšie zasadnutia na úrovni oddelení.
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines. 
Na tejto úrovni sa využívajú rôzne monitorovacie postupy a systémy, ktorými sa hodnotí, či sa úlohy plnia v rámci očakáva­ ných termínov.
Amid-yearreviewoftheBusinessArea’sannualworkprogrammeispreparedinDG-SandDG-R, providing a record of what has been achieved and setting the expectations till the end of the year. 
Na GR-S a GR-R sa v polovici roka vypracúva hodnotenie ročného plánu práce odborného útvaru, ktoré je prehľadom toho, čo sa už dosiahlo, a v ktorom sa stanovujú očakávania do konca roka.
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives. 
Vo väčšine prípadov sa monitorovanie zameriava skôr na konkrétne vykonané činnosti než na preskúmanie dosahovania cieľov.
Reporting to the Executive Board 32. 
Podávanie správ Výkonnej rade 32.
There are no specific ECB-wide reporting requirements to the Executive Board common to all Business Areas on the progress made in achieving objectives and expected results. 
KonkrétnepožiadavkynapodávaniesprávVýkonnejradeopokrokudosiahnutompridosahovaní cieľov a očakávaných výsledkov, ktoré by boli spoločné pre všetky odborné útvary v celej ECB, neexistujú.
Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board. 
Každý odborný útvar zodpovedá jednému z členov Výkonnej rady.
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area. 
So zodpovedným členom a vyšším manažmentom odborného útvaru sa konajú (3) pravidelné zasadnutia.
However, except for DG-S (4), these meetings are generally not minuted. 
Avšak s výnimkou GR-S (4) sa z týchto zasadnutí nevypracúvajú zápisnice.
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S. 
GR-S vypracúva a predkladá Výkonnej rade správy o pokroku, ktoré sú výsledkom hodnotenia ročného plánu práce v polovici roka.
The Financial Research division in DG-R (FIR) and the Econometric Modelling division of DG-R (EMO) also prepare progress reports on the fulfilment of the respective research programmes for the Executive Board and, in addition to that, memos are prepared to inform the Executive Board Member on the progress on major policy-relevant projects. 
Odbor finančného výskumu na GR-R a odbor ekonometrického modelovania na GR-R taktiež vypracúvajú pre Výkonnú radu správy o pokroku pri plnení príslušných výskumných programov a okrem toho sa vypracúvajú správy, prostredníctvom ktorých je člen Výkonnej rady informovaný o hlavných projektoch v príslušnej oblasti politiky.
No formal periodic monitoring reports are produced by D-CO, DG-I, DG-E and DG-SL. 
R-CO, GR-I, GR-E a GR-SL nevypracúvajú oficiálne pravidelné monitorovacie správy.
Key performance indicators 34. 
Kľúčové ukazovatele výkonnosti 34.
Key performance indicators (KPIs) should be established which aim to assess progress made towards the achievement of the objectives and the expected results of the selected activities and they should fulfil the RACER criteria (5). 
Mali by sa stanoviť kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) na hodnotenie pokroku smerom k dosiahnutiu cieľov a očakávaných výsledkov vybraných činností a tieto ukazovatele by mali spĺňať kritériá RACER (5).
(1) For all the Business Areas staff costs are the most substantial part of their budgeted expenditure. 
(1) Vo všetkých odborných útvaroch tvoria náklady na zamestnancov najväčšiu časť ich rozpočtovaných výdavkov.
(2) Held weekly in DG-S and D-CO, three times a month in DG-E, twice a month in DG-R and DG-SL, and every three to four weeks in DG-I. 
(2) Konajú sa každý týždeň na GR-S a R-CO, trikrát mesačne na GR-E, dvakrát mesačne na GR-R a GR-SL a každé tri až štyri týždne na GR-I.
(3) DG-S holds bi-weekly meetings, DG-I and DG-SL monthly, DG-E, D-CO and DG-R regular and based on the needs. 
(3) Konajú sa každý druhý týždeň na GR-S, každý mesiac na GR-I a GR-SL a na GR-E, R-CO a GR-R pravidelne podľa potreby.
(4) DG-S meetings are documented, agenda and minutes prepared and action points kept for the purpose of monitoring progress. 
(4) Zasadnutia GR-S sú zdokumentované, vypracúva sa program zasadnutia a zápisnica a body činnosti na účely moni­ torovania pokroku.
(5) RACER stands for relevant, accepted, credible, easy and robust. EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/9 35. 
(5) RACER znamená relevantné, uznávané, vierohodné, jednoduché a stabilné (z angl. relevant, accepted, credible, easy and robust).
KPIs were introduced for the first time in 2006 for the support Business Areas and in 2007 for all Business Areas. 
KPI boli prvýkrát zavedené v roku 2006 pre podporné odborné útvary a v roku 2007 pre všetky odborné útvary.
The design of the KPIs is determined by the Business Areas themselves with the BCO providing an input by making recommendations for improvement, e.g. the introduction of KPIs to be used by all Business Areas (1). 
Formu KPI si určujú samotné odborné útvary, pričom BCO sa na nich podieľa odporúča­ niami, ako ich zlepšiť, napr. zavedenie KPI, ktoré budú používať všetky odborné útvary (1).
TherehasbeensignificantprogressinthedevelopmentoftheKPIframework,intermsof completeness, clarity and overall quality since their introduction. 
Od zavedenia KPI sa v ich forme dosiahol významný pokrok z hľadiska ich úplnosti, zreteľnosti a celkovej kvality.
The 2009 KPIs are clearly linked to the ECB-wide objectives as defined in the President’s letter and each KPI has a measurable target. 
KPI na rok 2009 sú jasne prepojené s celkovými cieľmi ECB, tak ako je to stanovené v liste prezidenta, a každý KPI má merateľný cieľ.
The KPIs cover different aspects of performance measurement, such as use of resources, achieved output, and impact of the activities and in general, they fulfil the RACER criteria (2). 
KPI pokrývajú rôzne aspekty merania výkonnosti, napr. využívanie zdrojov, dosiahnuté výstupy a dosah činností. KPI vo všeobecnosti spĺňajú kritériá RACER (2).
Since the KPIs are monitored once or twice (3) a year, they are primarily a reporting tool for top management rather than a tool which is used to regularly monitor the Business Area’s tasks. 
Keďže sa KPI monitorujú raz alebo dvakrát ročne (3), sú v prvom rade nástrojom na podávanie správ vrcholovému manažmentu, a nie nástrojom na pravidelné monitorovanie úloh odborných útvarov.
The Court audited the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas to report on their activities and to evaluate their performance, by examining whether: — there was an annual assessment and reporting on the results achieved, and — the added value and impact of the results were periodically evaluated. 
Dvor audítorov kontroloval primeranosť systémov a postupov, ktoré ECB zaviedla pre odborné útvary na podávanie správ o ich činnostiach a na hodnotenie ich výkonnosti. Dvor audítorov preskúmal, či: — existovalo ročné hodnotenie a podávanie správ o dosiahnutých výsledkoch, — sa pravidelne hodnotila pridaná hodnota a dosah výsledkov.
Assessment of annual results 39. 
Hodnotenie ročných výsledkov 39.
TheBusinessAreas’annualactivitiesandresultsachievedshouldbeformallyassessed.Resultsshould be compared to initial plans, measuring achievement and progress made in both qualitative and quantitative terms. 
Výsledky by sa mali porovnávať s pôvodnými plánmi, čím sa zmerajú dosiahnuté výsledky a pokrok z kvalitatívneho aj kvantitatívneho hľadiska.
The resources used in producing these results should also be considered. 
Mali by sa zohľadniť aj zdroje využité na dosiahnutie výsledkov.
TherearetwomainannualreportspreparedattheECBcentrallevelthatinclude,tosomeextent,an assessment of the annual results of the individual Business Areas — the Annual Report of the ECB (4) and the Year End Budget Monitoring Report prepared by DG-H (5). 
Na ústrednej úrovni ECB sa vypracúvajú dve hlavné výročné správy, ktoré do istej miery obsahujú hodnotenie ročných výsledkov jednotlivých odborných útvarov – výročná správa ECB(4) a správa o monitorovaní rozpočtu na konci roka, ktorú pripravuje GR-H (5).
Neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the ‘Rules of procedure of the ECB’ foresees any other reports on the assessment of the annual results to be submitted to the Governing Council. 
V Protokole o štatúte ESCB a ECB ani v „rokovacom poriadku ECB“ sa nestanovuje podávanie iných správ o hodnotení ročných výsledkov Rade guvernérov.
For instance, there are chapters on Statistics, Economic Research and External Communications. 
Napríklad sa v nej nachádzajú kapitoly Štatistika, Ekonomický výskum a Externá komunikácia.
The information on annual activities is largely for the ECB’s external stakeholders. 
Informácie o ročných činnostiach sú určené zväčša externým partnerom ECB.
Little reference is made to progress as compared to annual and medium term objectives or to the utilisation of resources. 
O pokroku v súvislosti s ročnými a strednodobými cieľmi alebo o využití zdrojov sa v nej nachádza len málo informácií.
(1) For instance, consumption of the budget of the Business Area, implementation of the Internal Audit recommen­ dations, appraisal forms completed on time and training participation. 
(1) Napríklad čerpanie rozpočtu odborného útvaru, plnenie odporúčaní z interného auditu, včas vyplnené hodnotiace formuláre a účasť na školeniach.
(2) Each Business Area has established KPIs ranging from 10 KPIs (DG-E) to 24 (DG-R). 
(2) Každý odborný útvar si stanovil KPI, ktorých počet sa pohybuje od 10 (GR-E) po 24 (GR-R).
(3) For DG-S, DG-SL, DG-E and D-CO the monitoring is done bi-annually. 
(3) Na GR-S, GR-SL, GR-E a R-CO sa monitorovanie vykonáva raz za pol roka.
(4) The ECB has reporting obligations and is required to address an annual report on the activities of the ESCB and on the monetary policy of both the previous and current year to the European Parliament, the Council, the Commission and the European Council. 
(4) ECB má povinnosť podávať správy a zasielať výročnú správu o činnostiach ESCB a o menovej politike za predchá­ dzajúci a prebiehajúci rok Európskemu parlamentu, Rade, Komisii a Európskej rade.
The Governing Council adopts the annual report (Article 16.1 of the Rules of Procedure of the ECB). 
Rada guvernérov prijíma výročnú správu (článok 16.1 rokovacieho poriadku ECB).
(5) The Year End Monitoring Report provides information on the annual budgetary execution. 
(5) V koncoročnej monitorovacej správe sa uvádzajú informácie o ročnom plnení rozpočtu.
The Report is presented to the Governing Council and to the Budget Committee of the ESCB (BUCOM). 
Správa sa predkladá Rade guvernérov a Rozpočtovému výboru ESCB.
EN C 159/10 Official Journal of the European Union 18.6.2010 42. 
C 159/10 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK 42.
The 2008 Year End Budget Monitoring Report includes a high-level summary of achievements per core function (1). 
Správa o monitorovaní rozpočtu na konci roka za rok 2008 obsahuje všeobecný prehľad výsledkov podľa hlavných funkčných oblastí (1).
The report has two different reporting structures: while the financial figures and the qualitative descriptions of the achievements are reported by core functions, the headcount is reported by Business Areas. 
Správa má dve rôzne štruktúry predkladania informácií: zatiaľ čo sa finančné údaje a kvalitatívne opisy výsledkov podávajú podľa hlavných funkčných oblastí, počet zamest­ nancov sa uvádza podľa odborných útvarov.
The description mainly provides information on the level of activity in each core function. 
V opisoch sa nachádzajú najmä informácie o stupni činnosti v každej hlavnej funkčnej oblasti.
Its presentation depends on the input provided by the Business Areas concerned, as there are no rules on content. 
Prezentácia správy závisí od podkladov príslušných odborných útvarov, pretože neexistujú žiadne pravidlá týkajúce sa jej obsahu.
TheBusinessAreashavealsodevelopedtheirownindividualreportingtools.Agoodexampleof such a tool was noted in DG-S. For each activity included in the annual work programme a summary of the results is provided with additional information on activities not planned but achieved and planned but not done. 
Pri každej činnosti zaradenej do ročného plánu práce sa uvádza prehľad výsledkov s doplňujúcimi informáciami o činnostiach, ktoré neboli plánované, ale sa dosiahli, a o pláno­ vaných činnostiach, ktoré sa nevykonali.
This document is sent to the user areas for review and to the Executive Board Member in charge of the Business Area for information. 
Tento dokument sa zasiela užívateľským útvarom na kontrolu a členovi Výkonnej rady zodpovednému za odborný útvar pre informáciu.
The Executive Board also receives the results of the KPIs of the Business Areas in a summarised report (see paragraphs 34 to 37). 
Výkonnej rade sa tiež v súhrnnej správe zasielajú výsledky KPI jednotlivých odborných útvarov (pozri body 34 až 37).
In the other five Business Areas (2) examined, several documents need to be assessed and compared in order to cover all activities, and often there is only a limited link to the planning documents. 
V ďalších piatich kontrolovaných odborných útvaroch (2) je potrebné zhodnotiť a porovnať niekoľko dokumentov, aby sa pokryli všetky činnosti, a často sú prepojené s plánovacími dokumentmi len v obmedzenej miere.
Therefore, it is difficult to assess whether all planned activities have been carried out. 
Je preto ťažké posúdiť, či sa zrealizovali všetky plánované činnosti.
Another example of good practice is the ex-post annual review stipulated by the Research Coor­ dination Committee (RCC) (3) (see Box 4). 
Ďalším príkladom dobrého postupu je následné ročné posúdenie zavedené Výborom pre koordináciu výskumu (RCC) (3) (pozri rámček 4).
Box 4 — RCC Annual Review Report The contents of the 2007 RCC Annual Review Report are as follows: (i) evaluation of the policy relevance; (ii) summary of available evidence concerning the academic quality; (iii) experience with the ECB Research secondment programme; (iv) list of the research conferences organised by the ECB during the year; and (v) main review, providing detailed evaluation of each of the 24 separate research priority agreements. 
Rámček 4 – Výročná posudzovacia správa RCC Obsah výročnej posudzovacej správy RCC za rok 2007: i) hodnotenie relevantnosti politiky; ii) zhrnutie dostupných dôkazov o akademickej kvalite; iii) skúsenosti s programom ECB o dočasnom vysielaní výskumných pracovníkov; iv) zoznam výskumných konferencií zorganizovaných ECB v priebehu roka; v) hlavné preskúmanie s podrobným hodnotením každej z 24 samostatných zmlúv o prioritách v oblasti výskumu.
Evaluation of added value and impact 46. 
Hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu 46.
The added value and impact of Business Area activities should be periodically evaluated. 
Pridaná hodnota a dosah činností odborných útvarov by sa mali pravidelne hodnotiť.
The aim is to assess the extent to which the Business Areas’ output achieved the intended impact and thereby provide valuable input to the setting of subsequent strategic and operational priorities. 
Cieľom je hodnotiť, do akej miery mali výstupy odborných útvarov plánovaný dosah, a tým poskytnúť cenný základ stanoveniu ďalších strategických a prevádzkových priorít.
Measurement of impact and assessment of the added value is, to some extent, incorporated in certain KPIs. 
Meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty je do istej miery súčasťou niektorých KPI.
In addition, a number of initiatives to measure impact and assess added value have been used at the ECB. 
Okrem toho sa v ECB využilo niekoľko iniciatív na meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty.
Within the last five years the following evaluations and assessments were performed: (a) internal customer satisfaction survey launched in October 2008 in order to assess the ECB staff’s satisfaction with the support functions of the ECB; (b) external evaluation of the ECB research activities in 2004 (see Box 5); (c) introduction of a point scoring system (4) for academic publications by staff; (1) Summaries of achievements are prepared for DG-S, DG-I and D-CO. 
Za posledných päť rokov sa zrealizovali tieto hodnotenia a posúdenia: a) interný prieskum na hodnotenie spokojnosti zákazníkov spustený v októbri 2008, ktorého cieľom bolo posúdiť spokojnosť zamestnancov ECB s podpornými funkciami ECB; b) externé hodnotenie výskumných činností ECB v roku 2004 (pozri rámček 5); c) zavedenie bodového systému (4) pre akademické publikácie zamestnancov; (1) Prehľad výsledkov pripravuje GR-S, GR-I a R-CO.
DG-SL activities are covered separately for both Decision Making Bodies and Languages divisions. 
Činnosti GR-SL sa opisujú samostatne za rozhodovacie orgány a jazykové oddelenia.
DG-E and DG-R activities are reported together in the section on Monetary policy preparation. 
Informácie o činnostiach GR-E a GR-R sú podané spolu v časti o príprave menovej politiky.
(2) DG-SL, D-CO, DG-E, DG-I and DG-R. 
(2) GR-SL, R-CO, GR-E, GR-I, GR-R.
In DG-R though most of the work would be covered by the RCC annual review report as described in Box 4. 
Na GR-R sa však väčšina práce pokryje vo výročnej kontrolnej správe RCC, čo je opísané v rámčeku 4.
(3) The RCC was established in order to coordinate research activities at the ECB, which is done by several Business Areas, e.g. DG-E, DG-I, etc. 
(3) RCC bol zriadený s cieľom koordinovať výskumné činnosti v ECB, ktoré vykonáva niekoľko odborných útvarov, napr. GR-E, GR-I atď.
(4) The impact is assessed by applying the points system, based on criteria set by DG-R senior management. 
(4) Dosah sa hodnotí uplatnením bodového systému na základe kritérií stanovených vyšším manažmentom GR-R.
This system was introduced to evaluate academic publications by staff. 
Tento systém bol zavedený na hodnotenie akademických publikácií zamestnancov.
The system aims at creating the right incentives for staff to conduct research which is both high-quality and policy-relevant by a ranking of economic journals combined with a points system. 
Cieľom tohto systému je vytvoriť správne stimuly pre zamestnancov, aby vykonávali výskum, ktorý je vysoko kvalitný aj relevantný pre politiku, zavedením rebríčka ekonomických časopisov s bodovým systémom.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/11 (d) 2007-08 Organisation Development Project (see Box 2); and (e) surveys monitoring and evaluating public opinion. 
SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/11 d) plán organizačného rozvoja v rokoch 2007 a 2008 (pozri rámček 2) a e) monitorovacie prieskumy a hodnotenie verejnej mienky.
Box 5 — Main recommendations of the review of research activities 1. 
Rámček 5 – Hlavné odporúčania z hodnotenia činností v oblasti výskumu 1.
Sufficient time and incentives should be provided to the researchers; 2. 
Výskumným pracovníkom by mal byť poskytnutý dostatočný čas a stimuly. 2.
The ECB should increase research with the potential of publication for the leading journals and reduce the emphasis on the working papers; 3. 
ECB by mala zvýšiť výskum s potenciálom na uverejnenie v najvýznamnejších časopisoch a znížiť dôraz na pracovné dokumenty. 3.
Improve the long-term management of the research staff by creating an expert career path, making greater use of the mobility scheme, increasing the budget for consultants and decreasing the research visitors’ programme; 4. 
Zlepšiť dlhodobé riadenie výskumných pracovníkov zavedením kariérneho postupu pre odborníkov, častejším využívaním mobility, zvýšením rozpočtu na konzultantov a znížením programu hosťujúcich výskumníkov. 4.
Draw-up a comprehensive annual research programme for all Business Areas in which research is produced; 5. 
Zostaviť ucelený ročný plán výskumu pre všetky odborné útvary, ktoré sa zapájajú do výskumu. 5.
Improve research support by hiring new research assistants and improve the IT tools employed; and 6. 
Zlepšiť podporu výskumu zamestnaním nových výskumných asistentov a zlepšiť zavedené IT nástroje. 6.
Communicate research results to a wider public in a non-technical way. 
Oznamovať výsledky výskumu širokej verejnosti menej odborným spôsobom.
There is no systematic approach to cover by evaluations all the main activities of the ECB on a multiannual basis. 
Systematický prístup, ktorým by hodnotenia pokryli všetky hlavné činnosti ECB z viacročného hľadiska, neexistuje.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the Business Areas adequately plan their activities? 
ZÁVERY A ODPORÚČANIA Plánovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?
However, in most cases the strategic goals were not sufficiently specific and precise. 
Vo väčšine prípadov však strategické ciele neboli dostatočne konkrétne a presné.
In one of the six Business Areas audited an annual work programme, in which the objectives were set and the annual activities and expected results were described in sufficient detail, was developed. 
V jednom zo šiestich kontrolovaných odborných útvarov bol vypracovaný ročný plán práce, v ktorom boli stanovené ciele a dostatočne podrobne opísané ročné činnosti a očakávané výsledky.