natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In this respect, key issues identified by the audit included the right balance between staff working on aid and staff working on political and trade matters, the skills profile of staff, and the high number of vacancies among contract staff. 
Kľúčové problémy, ktoré sa auditom zistili v tejto súvislosti zahŕňajú správnu rovnováhu medzi zamestnancami, ktorí pracujú v oblasti poskytovania pomoci, a zamestnancami, ktorí sa zaoberajú politickými a obchodnými záležitosťami, kvalifikačný profil zamestnancov a vysoký počet voľných pracovných miest medzi zmluvnými zamestnancami.
The number of sectors in which delegations continued to be involved, despite steps to strengthen donor coordination, increases the workload of delegations. EXECUTIVE SUMMARY (b) The role of the EuropeAid Cooperation Office (EuropeAid) in providing support to delegations is hampered by the high turnover among its contract staff which makes up 40 % of its workforce. 
Počet odvetví, v ktorých sú delegácie naďalej zapojené, napriek krokom na posilnenie koordinácie poskytovateľov pomoci, zvyšuje pracovnú zaťaženosť delegácií; b) c ) V. úlohu Úradu pre spoluprácu EuropeAid (EuropeAid) pri zabezpečovaní podpory delegáciám sťažuje vysoká miera fluktuácie zmluvných zamestnancov, ktorí tvoria do 40 % jeho pracovnej sily.
This makes it difficult to build up the required expertise, causes a loss of institutional memory and reduces the efficiency of operations. (c) Delegations have not carried out sufficient on-the-spot technical and financial monitoring of aid interventions, although the greater opportunity for such monitoring was one of the potential benefits of devolution. 
To komplikuje vybudovanie náležitej odbornosti, spôsobuje stratu inštitucionálnej pamäte a znižuje účinnosť operácií; delegácie neuskutočňujú dostatočné technické a finančné monitorovanie opatrení pomoci na mieste, hoci viac príležitostí na takéto monitorovanie bolo jedným z potenciálnych prínosov prenesenia právomocí.
Reporting by delegations to EuropeAid does not adequately provide feedback on results or on the soundness of financial management systems. 
Podávanie správ delegácií úradu EuropeAid nezabezpečuje dostatočnú spätnú väzbu o výsledkoch alebo o spoľahlivosti systémov finančného hospodárenia.
V. The report concludes with a series of recommendations, which are designed to improve the benefits the Commission can derive from devolution. 7 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
ZHRNUTIE V závere správy je uvedený súbor odporúčaní navrhnutých na zlepšenie prínosov, ktoré môže Komisia získať z prenesenia právomocí. 7 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
The European Union is the largest aid donor in the world and the European Commission manages a significant part of this aid, its spending on global aid operations in 2009 amounting to 8 440 million euro1. 
Európska únia je najväčším poskytovateľom pomoci a Európska komisia riadi značnú časť tejto pomoci, jej výdavky na operácie globálnej pomoci dosiahli v roku 2009 sumu 8 440 mil. EUR1.
Approximately 80 % of its aid is implemented through a devolved management system. ‘Devolution’ involves the delegation of tasks and responsibilities for the management of European Commission financed cooperation activities from the European Commission’s headquarters to 111 offices (‘delegations’) in partner countries. 
Približne 80 % tejto pomoci sa realizuje prostredníctvom systému preneseného riadenia. „Preniesť právomoci“ znamená delegovať úlohy a zodpovednosť za riadenie aktivít spolupráce financovaných Európskou komisiou z jej ústredia na 111 úradov („delegácií“) v partnerských štátoch.
Devolution was introduced over the period 2002 to 2004 to support a wider reform launched in 2000 to improve the Commission’s management of external assistance. 
Prenesenie právomocí bolo zavedené v období rokov 2002 až 2004 na podporu širších reforiem na zlepšenie riadenia vonkajšej pomoci Komisie začatých v roku 2000.
The objectives of devolution and the overall reform process were principally to speed up implementation, increase quality and ensure robust procedures. 
Cieľom prenesenia právomocí a celého reformného procesu bolo predovšetkým zrýchliť implementáciu, zvýšiť kvalitu a zabezpečiť čo najdôkladnejšie postupy.
In 2004 the Court issued a Special Report on ‘The devolution of EC external aid management to the Commission’s del-egations’2. 
V roku 2004 vydal Dvor Audítorov osobitnú správu „Prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci ES na delegácie Komisie“2.
The report focused on two main issues: firstly, the Commission’s management of the devolution process and, secondly, whether the devolution of management had achieved its objectives. 
Správa sa zameriavala na dve hlavné otázky. Po prvé, na riadenie postupu prenosu právomocí vykonávané Komisiou a po druhé, či prenesenie právomocí riadenia dosiahlo svoje ciele.
The report made a positive assessment of the Commission’s management of the devolution process but concluded that in 2004 it was still too early to assess whether the intended results of devolution had been achieved. 
V správe sa pozitívne hodnotilo riadenie postupu prenesenia právomocí, ale v závere sa uvádza, že v roku 2004 bolo ešte skoro hodnotiť, či boli dosiahnuté plánované ciele prenesenia právomocí.
The main features of devolution, which has now been in operation for more than five years, are as follows (see also Figure 1). (a)Delegations are responsible for the identification, formulation and implementation of aid interventions, including the contracting and payment stages. 
Hlavnými prvkami prenesenia právomocí, ktoré sa uplatňuje už viac ako päť rokov, sú (pozri tiež schému 1): a ) delegácie sú zodpovedné za identifikáciu, formuláciu a implementáciu opatrení pomoci, vrátane štádií uzatvárania zmlúv a vyplácania.
Heads of delegations have been made sub-authorising officers and delegations have both operations and finance sections. (b)EuropeAid remains responsible for the finalisation and modification of financing decisions and financing agreements while the preparatory work is carried out by delegations. 1 5 371 million euro was spent from the EU general budget and 3 069 million euro from the European Development Funds (EDFs). 
Vedúci delegácií boli ustanovení za subdelegovaných povoľujúcich úradníkov a delegácie majú prevádzkové aj finančné oddelenia; b ) EuropeAid ostáva zodpovedným za dokončenie a úpravy rozhodnutí o financovaní a dohôd o financovaní, kým prípravné práce vykonávajú delegácie; 1 5 371 mil. EUR sa minulo zo všeobecného rozpočtu EÚ a 3 069 mil. EUR z európskych rozvojových fondov (ERF). 2 Osobitná správa č.
2 Special Report No 10/2004 on the devolution of EC external aid management to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005). 
10/2004 týkajúca sa prenesenia právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci ES na delegácie Komisie (Ú. v. EÚ C 72, 22.3.2005). Osobitná správa č.
9 (c) EuropeAid supports delegations by carrying out reviews of the quality of proposed aid interventions at the end of the identification and formulation stages and provides ongoing support at the request of the delegations throughout the lifetime of each aid intervention. (d)While delegations are responsible for the technical and financial monitoring and evaluation of individual aid interventions, EuropeAid is responsible for the overall monitoring and evaluation of the implementation of the Commission’s development assistance. (e) The programming of assistance — the establishment of multiannual cooperation strategies with partner countries and the allocation of resources to support them — has not been devolved. 
9 c) EuropeAid podporuje delegácie vykonávaním kontrol kvality navrhovaných opatrení pomoci na konci identifikačnej a formulačnej fázy a zabezpečuje priebežnú podporu na požiadanie delegácií počas celého trvania jednotlivých opatrení; d ) zatiaľ čo delegácie sú zodpovedné za technické a finančné monitorovanie a hodnotenie jednotlivých opatrení pomoci, EuropeAid je zodpovedný za celkové monitorovanie a hodnotenie implementácie rozvojovej pomoci Komisie; e) plánovanie pomoci – stanovenie viacročných stratégií spolupráce s partnerskými krajinami a rozdelenie zdrojov na ich podporu – nebolo prenesené.
The Commission headquarters have continued to be responsible for this3 although delegations play a greater part in the process than before devolution. 
Ústredie Komisie je zaň3 naďalej zodpovedné, hoci delegácie zohrávajú v procese dôležitejšiu úlohu ako pred prenesením právomocí.
Since the major devolution of responsibilities from Commission headquarters to delegations from 2002 to 2004, there have only been minor further transfers of responsibilities. 
Od zásadného prenesenia zodpovednosti z ústredia Komisie na delegácie v rokoch 2002 až 2004 sa uskutočnili iba menej závažné presuny zodpovednosti.
Nevertheless in line with the 2008 Accra Agenda for Action4 the Commission, along with other donors has committed itself to the principle of further devolution of responsibilities from headquarters to their offices in partner countries to make aid more responsive to the needs of the latter. 
V súlade s akčným programom z Akkry 20084 sa Komisia spolu s ostatnými poskytovateľmi pomoci zaviazala k ďalšiemu preneseniu zodpovednosti z ústredia na ich kancelárie v partnerských krajinách, aby pomoc viac zodpovedala potrebám krajín.
In the most significant reform to the management of external assistance since devolution, under the Treaty of Lisbon, the European Union is creating a new European External Action Service (EEAS)5. 
Najvýznamnejšou reformou riadenia vonkajšej pomoci od prenesenia právomocí, podľa Lisabonskej zmluvy, vytvára Európska únia novú Európsku službu pre vonkajšiu činnosť (ESVČ)5.
Preparations for the setting up of the EEAS were continuing at the time of the audit. 
V čase auditu pokračovali prípravy na zriadenie ESVČ.
Delegations will report to the EEAS and will have a stronger political and diplomatic role than in the past, while remaining responsible for the implementation of development assistance from the EU budget. 
Delegácie sa budú zodpovedať ESVČ a budú mať silnejšiu politickú a diplomatickú úlohu ako v minulosti, pričom zostanú zodpovedné za implementáciu rozvojovej pomoci z rozpočtu EÚ.
For the development assistance part of their responsibilities, heads of delegations will continue as subdelegated authorising officers to report to EuropeAid while reporting to the EEAS for their other functions. 
Čo sa týka časti ich zodpovednosti za rozvojovú pomoc, vedúci delegácií budú ako subdelegovaní povoľujúci úradníci naďalej zodpovedať úradu EuropeAid, kým v súvislosti s ostatnými funkciami budú zodpovedať ESVČ.
3 The Development DG has been responsible for programming of assistance in ACP countries and the External Relations DG for programming of assistance in other countries. 
3 Generálne riaditeľstvo pre rozvoj je zodpovedné za plánovanie pomoci v štátoch AKT a generálne riaditeľstvo pre vonkajšie vzťahy za plánovanie pomoci v ostatných krajinách.
4 The Accra Agenda for Action was drawn up at a meeting of partner countries and donors in Accra in September 2008 as part of the review of progress in implementing the commitments of the 2005 Paris Declaration on Aid Effectiveness. 
4 Akčný plán z Akkry bol vypracovaný na stretnutí partnerských krajín a poskytovateľov pomoci v Akkre v septembri 2008 ako súčasť prehľadu postupu plnenia záväzkov Parížskej deklarácie z roku 2005 o účinnosti pomoci.
5 Article 27(3) of the Treaty on European Union as amended by the Treaty of Lisbon. 
5 Článok 27 ods. 3 Zmluvy o Európskej únii, zmenenej a doplnenej Lisabonskou zmluvou.
FIGURE 1 Commission headquarters Quality support group EU delegations 10 Input to the programming exercise Programming Country strategy paper Project/programme identification HQ support Quality support group Identification fiche HQ support Project/programme formulation Project/programme proposals Fin. decision Fin. agreement Project/programme implementation Contracting Disbursement HQ support Monitoring Overall monitoring of aid implementation Reporting Geographical, thematic/sectorial evaluation Project/programme evaluation DIVISION OF RESPONSIBILITIES BETWEEN HEADQUARTERS AND DELEGATIONS IN THE COMMISSION'S DEVOLVED MANAGEMENT SYSTEM Compulsory activity Ad-hoc activity Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s strategic documents. 
SCHÉMA 1 Ústredie Komisie Skupina na podporu kvality Delegácie EÚ 10 Vklad na uskutočnenie plánovania Plánovanie Dokument národnej stratégie Identifikácia projektu/programu Podpora ústredia Identifikačné formuláre Skupina na podporu kvality Podpora ústredia Formulovanie projektu/programu Návrhy projektu/ programu Rozhodnutie o fin. Dohoda o fin. Implementácia projektu/programu Uzatváranie zmlúv Vyplácanie Podpora ústredia Monitorovanie Celkové monitorovanie implementácie pomoci Podávanie správ Geografické, tematické/sektorové hodnotenie Hodnotenie projektu/programu ROZDELENIE ZODPOVEDNOSTI MEDZI ÚSTREDÍM A DELEGÁCIAMI V SYSTÉME KOMISIE PRENESENÝCH PRÁVOMOCÍ RIADENIA Povinná činnosť Ad hoc činnosť Zdroj: Analýza Európskeho dvora audítorov zostavená na základe strategických dokumentov Komisie.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? 11 ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP 6.
The audit set out to answer the overall question: 6 The Enlargement DG was not included within the scope of this ‘Has the devolution of the Commission‘s management of ex-audit. ternal assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?’ This overall question was addressed by examining three more specific questions. (a)Has devolution led to improvements in the speed of aid delivery? (b)Has devolution led to improvements in the quality of aid? (c) Have robust financial management procedures been implemented? 
Cieľom auditu bolo odpovedať na súhrnnú otázku: 6 GR pre rozšírenie nebolo zahrnuté do rozsahu tohto „Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej po-auditu. moci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?“ Táto súhrnná otázka sa riešila skúmaním troch osobitných otázok: a ) Viedlo prenesenie právomocí k zrýchleniu poskytovania pomoci? b ) Viedlo prenesenie právomocí k zlepšeniu kvality pomoci? c ) Boli zavedené dôkladné postupy v oblasti finančného hospodárenia?
The audit focused on the period since 2004, the year in which the process of introducing devolution was completed and the year of the Court’s previous report on devolution. 
Audit bol zameraný na obdobie od roku 2004, keď bol zvŕše-ný proces zavádzania prenesených právomocí a Dvor audítorov uskutočnil posledný audit prenesenia právomocí.
The audit was carried out from mid-2009 to mid-2010. 
Audit sa uskutočnil od polovice roka 2009 do polovice roka 2010.
It focused on the role of EuropeAid and the delegations and did not cover the programming phase and the roles of the Development DG and External Relations DG6. 
Zameriaval sa na úlohu EuropeAid a delegácií, čo nezahŕňalo fázu plánovania a úlohu GR pre rozvoj a GR pre vonkajšie vzťahy6.
It examined the Commission’s devolved management system through documentary review and interviews with key staff in EuropeAid. 
Auditom sa preskúmal systém prenesených právomocí riadenia prostredníctvom kontroly dokumentácie a rozhovorov s kľúčovými zamestnancami EuropeAid.
To assess the functioning of the system at delegation level, the audit also involved visits to five partner countries (Colombia, Ecuador, Ethiopia, Indonesia, Tunisia). 
Kvôli zhodnoteniu fungovania systému na úrovni delegácií zahŕňal audit aj návštevy piatich partnerských krajín (Kolumbie, Ekvádoru, Etiópie, Indonézie a Tuniska).
In addition, the audit drew on observations relating to the devolved management system contained in the Court’s own Annual Reports and Special Reports produced since 2004. 
Okrem toho audit vychádzal z pripomienok k systému prenesených právomocí riadenia vo výročných správach a osobitných správach, ktoré Dvor audítorov vydal od roku 2004.
The first part of the report examines whether and to what extent aid delivery has improved. 
V prvej časti správy sa skúma či a do akej miery sa zlepšilo poskytovanie pomoci.
While it is not feasible to assess exactly how far any improvements can be specifically attributed to devolution, the audit sought to identify aspects of the devolved management system which had particularly contributed to improvements. 
Pretože nie je možné presne posúdiť, do akej miery môžu byť zlepšenia pripísané konkrétne preneseniu právomocí, Dvor audítorov sa pri audite snažil zistiť aspekty systému preneseného riadenia, ktoré konkrétne prispeli k zlepšeniam.
The second part of the report addresses aspects of the devolution which the audit identified as areas where the Commission management needed to be strengthened. 
Druhá časť správy sa zameriava na aspekty prenesenia právomocí, ktoré audit identifikoval ako oblasti, kde potrebuje byť riadenie Komisie posilnené.
The final section of the report presents recommendations on how to do this. 
Záverečná časť správy predstavuje odporúčania ako to dosiahnuť.
The planned reorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS provides an opportunity for implementing these recommendations. 
Plánovaná reorganizácia úradu EuropeAid po zriadení ESVČ poskytuje príležitosť na realizáciu týchto odporúčaní.
During the 1990s the Commission struggled to spend its development assistance budget which more than doubled over the period. 
Počas 90-tych rokov sa Komisia zápasila s naplnením rozpočtu rozvojovej pomoci, ktorý sa za dané obdobie viac ako zdvojnásobil.
This led to a substantial backlog of unspent funding. 
To viedlo k značnému nahromadeniu nevyčerpaných prostriedkov.
Improving the speed of aid delivery was therefore a key objective of devolution. 
Zrýchlenie poskytovania pomoci bolo preto kľúčovým cieľom prenesenia právomocí.
To assess whether the speed of aid delivery had increased, the audit examined the Commission’s performance using the key financial indicators established by EuropeAid (see Box 1). 
S cieľom vyhodnotiť či sa zrýchlilo poskytovanie pomoci, audit preskúmal výkonnosť Komisie s použitím kľúčových finančných ukazovateľov, ktoré zaviedol EuropeAid (pozri rámček 1).
The audit’s assessment included whether the indicators were based on reliable data and together gave a comprehensive picture of the speed of aid delivery. 
Hodnotenie zahŕňalo zistenie, či ukazovatele boli založené na spoľahlivých údajoch a spolu tak poskytli ucelený prehľad o rýchlosti poskytovania pomoci.
The audit also sought to identify factors which had influenced the speed of aid delivery. 
Audit sa tiež snažil identifikovať faktory, ktoré ovplyvnili rýchlosť poskytovania pomoci.
BOX 1 KEY FINANCIAL DATA INDICATORS USED BY EUROPEAID The following speed-related indicators form part of the EuropeAid Indicators Report which is presented three times a year to the External Relations Commissioners’ group: (a) the annual amount of aid funding committed, contracted and paid; (b) level of ‘old’ and ‘dormant’ commitments. This indicator measures how far interventions have significant delays. 
RÁMČEK 1 KĽÚČOVÉ UKAZOVATELE FINANČNÝCH ÚDAJOV POUŽÍVANÉ ÚRADOM EUROPEAID Nasledujúce ukazovatele súvisiace s rýchlosťou poskytovania pomoci sú súčasťou správy EuropeAid o ukazovateľoch, ktorá sa predkladá trikrát ročne skupine komisárov pre vonkajšie vzťahy: a ) ročná suma viazaných, zmluvne dohodnutých a uhradených finančných prostriedkov na pomoc; b ) úroveň „starých“ a „spiacich“ záväzkov.
‘Old’ commitments are those commitments which have been open for more than six years. 
Staré záväzky sú záväzky otvorené viac ako šesť rokov.
This indicator also relates to the speed with which aid interventions are implemented, focusing on the risk that interventions will lose funds if they are not contracted within three years of the financing agreement signature. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Tento ukazovateľ sa takisto vzťahuje na rýchlosť, akou sú opatrenia pomoci implementované, pričom sa sústreďuje na riziko, že opatrenia môžu prísť o finančné zdroje, ak sa na ne neuzavrú zmluvy do troch rokov od podpisu dohody o financovaní. Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
The audit concluded that the financial information used for the indicators was reliable and that, overall, there had been an increase in the speed of aid delivery. 
Auditom sa zistilo, že finančné informácie použité pre ukazovatele boli spoľahlivé a že celkove nastalo zrýchlenie v poskytovaní pomoci.
The audit’s conclusion on the reliability of the financial information is largely based on the work carried out in the framework of the Court’s financial audits. 
Záver auditu o spoľahlivosti finančných informácií je do značnej miery založený na práci vykonanej v rámci finančných auditov Dvora audítorov.
The volume of aid under implementation was significantly higher in 2009 than in 2004. 
Objem pomoci implementovanej v roku 2009 bol výrazne vyšší ako v roku 2004.
The amount of development aid committed in 2009 was 42 % higher than in 2004, the amount contracted in 2009 increased by 45 % compared with 2004 and payments rose by 30 % over the same period. 
Objem viazanej rozvojovej pomoci v roku 2009 bol o 42 % vyšší ako v roku 2004, suma na ktorú boli uzavreté zmluvy v roku 2009 sa zvýšila o 45 % v porovnaní s rokom 2004, a platby narástli o 30 % za tú istú dobu.
While there have been some fluctuations in amounts of commitments, contracts and payments between the years (see Figure 2), the underlying trend has been clearly upwards. 
Kým v sumách vyčlenených na záväzky, zmluvy a platby v jednotlivých rokoch existujú výkyvy (pozri graf 2), základný trend má stúpajúci charakter.
13 FIGURE 2 AMOUNT OF EXTERNAL ASSISTANCE COMMITTED, CONTRACTED AND PAID 2004–09 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2004 2005 Commitments 2006 2007 Year Contracts 2008 2009 Payments Source: EuropeAid Indicators Reports. 
13 GRAF 2 SUMA VIAZANEJ, ZMLUVNE DOHODNUTEJ A UHRADENEJ VONKAJŠEJ POMOCI V ROKOCH 2004 – 2009 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2004 2005 2006 Záväzky 2007 2008 2009 Zmluvy Platby Rok Zdroj: Správy o ukazovateľoch EuropeAid.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? Amount (million euro) 
Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? Suma (mil. EUR)
Despite the increasing volume of aid, the Commission was able in 2009 to bring down the volume of old commitments to the level of 2004. 
Napriek rastúcemu objemu pomoci bola v roku 2009 Komisia schopná znížiť objem starých záväzkov na úroveň roku 2004.
While the figure had been approximately 50 % higher in the years 2006 to 2008 than in 2004, this build-up of uncompleted aid interventions was eliminated in 2009. 
Kým údaj bol asi o 50 % vyšší v rokoch 2006 a 2008 ako v roku 2004, toto hromadenie neukončených opatrení pomoci bolo zlikvidované v roku 2009.
The volume of dormant commitments fell over the same period by almost 25 % (see Figure 3). 
Objem spiacich záväzkov za to isté obdobie klesol o takmer 25 % (pozri graf 3).
This indicates that fewer new aid interventions committed are experiencing significant delays. 
To nasvedču-je, že menej nových opatrení pomoci sa potýka so závažnými omeškaniami.