natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Project 7 trained 600 administrative officers who were among 2 400 staff recruited by the national authorities from the non-majority communities32 following the Ohrid Framework Agreement33 on equitable representation. 
V rámci projektu 7 bolo vyškolených 600 administratívnych úradníkov spomedzi 2 400 zamestnancov, ktorých vnútroštátne orgány prijali z menšinových spoločenstiev32 na základe Ochridskej rámcovej dohody33 o spravodlivom zastúpení.
Although salaried, the individuals concerned did not have active employment. 
Hoci títo jednotlivci dostávali plat, nemali aktívne zamestnanie.
The aim of providing this training was to increase the likelihood that the participants would be offered posts. 
Cieľom poskytovania tejto odbornej prípravy bolo zvýšiť pravdepodobnosť, že účastníkom budú ponúknuté pracovné miesta.
At the time of the audit, the majority of the staff trained under the project were still being paid but not actively employed. 
V čase auditu bola väčšina zamestnancov vyškolených v rámci tohto projektu stále platená, ale aktívne nepracovala.
The objective of achieving equitable representation in the public administration had not been met. 
Cieľ dosiahnuť spravodlivé zastúpenie vo verejnej správe teda nebol splnený.
32 Ethnic Albanians, Serbs, Turks, Roma, etc. 
32 Etnickí Albánci, Srbi, Turci, Rómovia atď.
33 The Ohrid Framework Agreement was a peace deal signed by the government and representatives of the ethnic Albanian community on 13 August 2001. 
33 Ochridská rámcová dohoda bola mierová dohoda podpísaná medzi vládou a zástupcami komunity etnických Albáncov 13. augusta 2001.
The agreement ended the armed conflict between the ethnic Albanian National Liberation Army and the national security forces and set the groundwork for improving the rights of ethnic Albanians. 
Dohoda ukončila ozbrojený konflikt medzi etnickou Albánskou národnou oslobodzovacou armádou a vnútroštátnymi bezpečnostnými silami a stala sa základom na zlepšenie práv etnických Albáncov.
Box 4 Observations 25 Part II — The use of decentralised management as 45 We examined the introduction of decentralised management under IPA I and how the Commission resolved the issues which arose using this management mode. 
Tieto finančné prostriedky na príslušný projekt sú stratené. ako prostriedku na budovanie kapacít 45 Preskúmali sme zavedenie decentralizovaného hospodárenia v rámci nástroja IPA I a spôsob, akým Komisia riešila otázky, ktoré sa objavili pri používaní tohto spôsobu hospodárenia.
We also examined whether the Commission’s use of decentralised management strengthened administrative capacity. 
Preskúmali sme aj to, či využívanie decentralizovaného hospodárenia zo strany Komisie posilnilo administratívnu kapacitu.
The country was not ready for the volume and complexity of IPA funds for which management was decentralised 46 The former Yugoslav Republic of Macedonia asked the Commission to decentralise the management of IPA funds to the national authorities in 200834. 
Krajina nebola pripravená na objem a zložitosť finančných prostriedkov z nástroja IPA, s ktorými sa hospodárilo decentralizovane 46 V roku 2008 bývalá Juhoslovanská republika Macedónsko požiadala Komisiu, aby decentralizovala hospodárenie s finančnými prostriedkami z nástroja IPA na vnútroštátne orgány34.
By 2010, the country was responsible for contracting and implementing 470 million euros (76 %) of its total IPA I financial envelope, subject to either ex ante or ex post checks by the Commission. 
Do roku 2010 bola krajina zodpovedná za uzatváranie zmlúv a využitie 470 mil. EUR (76 %) z jej celkového finančného krytia z nástroja IPA I, ktoré podliehali predbežným alebo následným kontrolám zo strany Komisie.
The national authorities were required to set up operating structures to manage the decentralised IPA funds. 
Od vnútroštátnych orgánov sa požadovalo, aby vytvorili operačné štruktúry na hospodárenie s decentralizovanými finančnými prostriedkami z nástroja IPA.
47 The process of decentralisation was carried out in accordance with the regulations. 
47 Proces decentralizácie sa vykonal v súlade s regulačnými požiadavkami.
However, the Commission was not required to assess whether the national authorities were ready to manage the volume and complexity of IPA funds to be decentralised. 
Od Komisie sa však nepožadovalo, aby posúdila, či sú vnútroštátne orgány pripravené zvládnuť taký objem a zložitosť finančných prostriedkov z nástroja IPA, ktoré mali byť decentralizované.
48 Soon after decentralisation began, the national authorities were unable to respect the deadlines for presenting contract dossiers for ex ante checks by the Commission. 
48 Už krátko po začiatku decentralizácie vnútroštátne orgány nedokázali dodržiavať termíny na predkladanie zmluvnej dokumentácie na predbežné kontroly, ktoré mala vykonať Komisia.
This was often because they submitted documents of insufficient quality which had to be returned. 
Častým dôvodom bolo predkladanie dokumentov v nedostatočnej kvalite, ktoré následne museli byť vrátené.
This was the case for one third of these documents in 2014. 
To sa stalo v prípade jednej tretiny dokumentov v roku 2014.
By the end of 2014, the delays had led to the de-commitment35 of 70 million euros of funds under IPA I (11 % of the IPA funds allocated to the country), and 244 million euros remained to be committed (about 40 % of the total). 
Do konca roka 2014 viedli omeškania k zrušeniu viazanosti35 finančných prostriedkov z nástroja IPA I vo výške 70 mil. EUR (11 % finančných prostriedkov z nástroja IPA vyčlenených pre krajinu), pričom 244 mil. EUR sa ešte malo zaviazať (okolo 40 % celkového objemu).
In many cases the de-commitments resulted in the loss of projects designed to fund key reforms. 
Zrušenie viazanosti prostriedkov v mnohých prípadoch viedlo k zrušeniu projektov navrhnutých na financovanie kľúčových reform.
For example, 33 million euros was allocated for 2010, but the cancellation of 12 out of 31 projects presented for funding meant that 10 million euros (33 %) was effectively lost for funding reform in the country. 
Napríklad na rok 2010 bolo vyčlenených 33 mil. EUR, ale zrušenie 12 z 31 projektov predložených na financovanie znamenalo, že prakticky došlo k strate 10 mil. EUR (33 %) na financovanie reformy v krajine.
Observations 26 49 The Commission attributed the delays to a highly centralised decision-making process, which prevents timely decisions, as well as a lack of material resources and sufficient and sufficiently qualified staff, allegations of political interference in procurement and poor interinstitutional cooperation. 
Pripomienky 26 49 Komisia pripisovala omeškania vysokocentralizovanému rozhodovaciemu procesu, ktorý bráni včasným rozhodnutiam, ako aj nedostatku materiálnych zdrojov, nedostatku zamestnancov a dostatočne kvalifikovaných zamestnancov, obvineniam z politického zasahovania do verejného obstarávania a slabej medziinštitucionálnej spolupráci.
Weaknesses of this type had already been highlighted by the Commission in the rest of the public administration before management had been decentralised. 
Komisia už na nedostatky tohto druhu poukázala vo zvyšku verejnej správy, a to ešte pred tým, ako došlo k decentralizácii hospodárenia.
If the Commission had taken more account of weaknesses already identified in the public administration, it might have concluded that the decision to decentralise management should be delayed or that a smaller proportion of IPA funds should be decentralised within the constraints of the applicable regulations. 
Keby Komisia vo väčšej miere zohľadnila nedostatky, ktoré sa už zistili vo verejnej správe, mohla dospieť k záveru, že rozhodnutie o decentralizácii hospodárenia by sa malo odložiť alebo že by sa mal decentralizovať v rámci obmedzení platných právnych predpisov menší podiel finančných prostriedkov z nástroja IPA.
The Commission has taken action but further de-commitment is probable 50 Drawing on previous experience with other enlargement countries, the Commission expected the early years of decentralised management to be a period of learning and transfer of knowledge. 
Komisia síce prijala opatrenia, ale pravdepodobne dôjde k ďalšiemu zrušeniu viazanosti prostriedkov 50 Na základe predchádzajúcich skúseností s inými krajinami zapojenými do procesu rozširovania Komisia očakávala, že prvé roky decentralizovaného hospodárenia budú obdobím učenia a prenosu znalostí.
It worked with the country to address the reasons for the delays in contracting and implementing IPA funds. 
Spolupracovala s krajinou na riešení dôvodov omeškaní pri uzatváraní zmlúv a čerpaní finančných prostriedkov z nástroja IPA.
However, significant further de-commitment of IPA I funds was expected in 2015, 2016 and 2017. 51 In 2015 the Commission took measures to improve the situation for IPA I funds, for example by re-centralising the management of some IPA projects and speeding up contracting procedures by reducing the number of ex ante checks. 
V rokoch 2015, 2016 a 2017 sa však očakáva ďalšie výrazné rušenie viazanosti finančných prostriedkov z nástroja IPA I. 51 V roku 2015 Komisia prijala opatrenia na zlepšenie situácie týkajúcej sa finančných prostriedkov z nástroja IPA I napríklad opätovnou centralizáciou riadenia niektorých projektov financovaných z nástroja IPA a urýchlením postupov uzatvárania zmlúv prostredníctvom zníženia počtu predbežných kontrol.
For IPA II, the Commission is currently assessing the optimum level of decentralisation and plans to be more selective regarding the kinds of project it will decentralise for management by the national authorities. 
V prípade nástroja IPA II Komisia v súčasnosti posudzuje najvhodnejšiu úroveň decentralizácie a plánuje zaujať selektívnejší prístup, pokiaľ ide o druhy projektov, ktoré bude decentralizovať a pri ktorých presunie riadenie na vnútroštátne orgány.
Decentralising management could have been used more widely as a capacity-building tool for the public administration 52 When management was decentralised in 2010, the main objective was to prepare the country for the future management of the EU’s structural and agricultural funds. 
Decentralizácia hospodárenia sa mohla vo väčšej miere využiť ako nástroj na budovanie kapacít pre verejnú správu 52 Keď v roku 2010 došlo k decentralizácii hospodárenia, hlavným cieľom bolo pripraviť krajinu na budúce hospodárenie so štrukturálnymi a poľnohospodárskymi fondmi EÚ.
The focus was therefore on setting up structures to operate decentralised management and strengthening the capacity of administrative staff to operate these structures. 
Dôraz sa preto kládol na vytvorenie štruktúr na prevádzku decentralizovaného hospodárenia a posilňovanie kapacity administratívnych pracovníkov, ktorí mali tieto štruktúry prevádzkovať.
Observations 27 53 Decentralising management required significant investment of resources by the country as well as the Commission. 
Pripomienky 27 53 Decentralizácia hospodárenia si vyžadovala významné investície do zdrojov zo strany krajiny, ako aj Komisie.
For example, the country assigned 436 administrative staff to work in the operating structures, at an annual salary cost of 4.7 million euros (2014 figures). 
Krajina napríklad pridelila na prácu v operačných štruktúrach 436 administratívnych pracovníkov, ktorých mzdy ročne dosahovali 4,7 mil. EUR (údaje z roku 2014).
Both the Commission and the country provided training in setting up operating structures and in programming, contracting and implementing IPA projects. 
Komisia aj krajina poskytovali odbornú prípravu pri vytváraní operačných štruktúr a pri programovaní, zazmluvňovaní a vykonávaní projektov financovaných z nástroja IPA.
54 Decentralised management has strengthened capacity in the operating structures. 
54 Decentralizované hospodárenie posilnilo kapacitu v operačných štruktúrach.
Internal control is stronger and operational decisions are mostly taken at an appropriate level, with less political interference than in other parts of the public administration. 
Vnútorná kontrola je silnejšia a operačné rozhodnutia sa väčšinou prijímajú na vhodnej úrovni s menším politickým zasahovaním než v iných častiach verejnej správy.
Rigorous ex ante controls by the EU Delegation have provided further opportunity for ‘learning by doing’36. 
Dôkladné predbežné kontroly, ktoré vykonáva delegácia EÚ, poskytli ďalšiu príležitosť na „učenie sa v praxi“36.
The operating structures have become ‘centres of excellence’ in terms of administrative capacity. 
Operačné štruktúry sa z hľadiska administratívnej kapacity stali „centrami excelentnosti“.
55 While strengthening administrative capacity was not included as an objective of decentralising management, the Commission could have made more use of the experience gained to encourage the national authorities to transfer knowledge to the rest of the public administration, for example through ‘learning by doing’. 
55 Napriek tomu, že posilnenie administratívnej kapacity nebolo zaradené medzi ciele decentralizovaného hospodárenia, Komisia mohla vo väčšej miere využiť získané skúsenosti, aby podporila vnútroštátne orgány v prenose znalostí do zvyšku verejnej správy napríklad prostredníctvom metódy „učenia sa v praxi“.
The operating structures for decentralised management were seen as organisations that were parallel to and even separate from the rest of the public administration. 
Operačné štruktúry pre decentralizované hospodárenie sa považovali za organizácie, ktoré fungovali súbežne so zvyškom verejnej správy alebo boli od neho dokonca oddelené.
For example, they were not included in the country’s 2010-2015 PAR strategy. 
Napríklad neboli zahrnuté do stratégie krajiny týkajúcej sa reformy verejnej správy na roky 2010 – 2015.
In examining the sample of projects audited we noted little transfer of the operating structures’ cumulative knowledge and experience to the rest of the public administration. 
Pri skúmaní vzorky kontrolovaných projektov sme zaznamenali, že došlo len k obmedzenému prenosu súhrnných znalostí a skúseností operačných štruktúr do zvyšku verejnej správy.
Thus the experience of decentralising management has not contributed significantly towards an overall improvement in administrative capacity in the country. 
Skúsenosť s decentralizáciou hospodárenia teda výrazne neprispela k celkovému zlepšeniu administratívnej kapacity v krajine.
36 Ex ante control is a necessary part of decentralised management at this stage to protect the EU’s financial interests. 
36 Predbežná kontrola je v tomto štádiu nevyhnutnou súčasťou decentralizovaného hospodárenia, ktorá slúži na ochranu finančných záujmov EÚ.
Observations 28 Part III — The contribution of political dialogue to 37 Meetings are attended by the High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy/Vice President of the Commission (or her representative), the Commissioner for European Neighbourhood Policy and Enlargement Negotiation and Ministers or State Secretaries from the country. strengthening administrative capacity 56 We examined how the main structures created under the SAA for political dialogue between the Commission and the former Yugoslav Republic of Macedonia were used to contribute towards strengthening administrative capacity. 
Pripomienky 28 Časť III – Prínos politického dialógu k posilňovaniu 56 Skúmali sme spôsob, akým sa hlavné štruktúry vytvorené na základe dohody o stabilizácii a pridružení na účely politického dialógu medzi Komisiou a bývalou Juhoslovanskou republikou Macedónsko využili ako príspevok k posilňovaniu administratívnej kapacity.
We also examined the contribution made by political dialogue outside these formal structures and through alternative structures set up during the audited period to compensate for the absence of the framework for dialogue that would be provided by accession negotiations. 
Skúmali sme aj príspevok politického dialógu mimo týchto oficiálnych štruktúr a prostredníctvom alternatívnych štruktúr vytvorených počas kontrolovaného obdobia na kompenzáciu neexistujúceho rámca pre dialóg, ktorý by poskytovali prístupové rokovania.
Although well organised, political dialogue did not contribute significantly to an overall strengthening of administrative capacity 57 The main structures for political dialogue were set up under the SAA. 
Hoci bol politický dialóg dobre zorganizovaný, výrazne neprispel k celkovému posilneniu administratívnej kapacity 57 Hlavné štruktúry pre politický dialóg boli vytvorené na základe dohody o stabilizácii a pridružení.
They are the Stabilisation and Association (SA) Council, the SA Committee, seven SA subcommittees and the Special Group on PAR. 
Ide o Radu pre stabilizáciu a pridruženie, výbor pre stabilizáciu a pridruženie, sedem podvýborov pre stabilizáciu a pridruženie a osobitnú skupinu pre reformu verejnej správy.
The Commission and the country meet regularly in these fora to address the need for progress on reform and the country’s insufficient capacity. 
Zástupcovia Komisie a krajiny sa pravidelne stretávajú na týchto fórach, aby riešili potrebu pokroku v oblasti reformy a nedostatočnú kapacitu krajiny.
58 At the highest level, dialogue takes place in the SA Council37, both to assess progress towards meeting the political and economic criteria for accession (Copenhagen criteria) and on financial cooperation. 
58 Na najvyššej úrovni dialóg prebieha v Rade pre stabilizáciu a pridruženie37, a to s cieľom posúdiť pokrok smerom k plneniu politických a hospodárskych prístupových kritérií (kodanských kritérií), ako aj finančnú spoluprácu.
During the audited period, discussion often centred on the need to tackle the continuing obstacles to strengthening administrative capacity. 
Počas kontrolovaného obdobia sa diskusia často sústreďovala na potrebu odstrániť pretrvávajúce prekážky pri posilňovaní administratívnej kapacity.
Some of the key areas addressed were: (a) the need for policy improvements and better enforcement to obtain more concrete results in the fight against corruption; (b) the need to respect and build up the independence of the public administration, and (c) the need to apply the principles of transparency, merit and equitable representation at all levels in the country. 
Medzi niektoré kľúčové oblasti, ktoré sa riešili, patrila: a) potreba vylepšení v oblasti politiky a lepšieho presadzovania s cieľom dosiahnuť konkrétnejšie výsledky v boji proti korupcii; b) potreba rešpektovať a budovať nezávislosť verejnej správy; c) potreba uplatňovať zásady transparentnosti, zásluh a spravodlivého zastúpenia na všetkých úrovniach v krajine.
Observations 29 59 Representatives of the Commission and the country also discussed weaknesses in administrative capacity at the annual meetings of the SA sub-committees and PAR Special Group. 
Pripomienky 29 59 Zástupcovia Komisie a krajiny diskutovali o nedostatkoch v oblasti administratívnej kapacity aj na výročných schôdzach podvýborov pre stabilizáciu a pridruženie a osobitnej skupiny pre reformu verejnej správy.
Although the nature of discussions in all of the SAA structures for political dialogue intensified during the audited period, the issues remained the same. 
Hoci sa charakter diskusií vo všetkých štruktúrach pre politický dialóg, ktoré boli vytvorené na základe dohody o stabilizácii a pridružení, počas kontrolovaného obdobia zintenzívnil, problémy ostali nezmenené.
60 While the political dialogue structures set up under the SAA were well-suited to the accession process while it stayed on track, during the audited period they did not contribute successfully towards strengthening administrative capacity. 
60 Aj keď boli štruktúry pre politický dialóg, ktoré boli vytvorené na základe dohody o stabilizácii a pridružení, dobre prispôsobené prístupovému procesu v čase, keď sa uberal správnym smerom, počas kontrolovaného obdobia úspešne neprispievali k posilňovaniu administratívnej kapacity.
This was partly because the national authorities lacked the political will to make progress. 
Čiastočne to bolo spôsobené nedostatkom politickej vôle vnútroštátnych orgánov napredovať.
It was also because the absence of formal progress towards accession reduced the Commission’s potential leverage to encourage the country to strengthen administrative capacity. 
Príčinou bolo aj to, že vzhľadom na absenciu oficiálneho pokroku smerom k pristúpeniu mala Komisia obmedzený potenciálny vplyv na to, aby krajinu podnecovala k posilňovaniu administratívnej kapacity.
For example, the framework provided by accession negotiations typically includes a screening exercise for each policy field (future negotiating chapter) to determine how well prepared the country is in that field. 
Napríklad rámec, ktorý zabezpečujú prístupové rokovania, zvyčajne zahŕňa proces preverovania v každej oblasti politiky (budúcej rokovacej kapitoly) s cieľom určiť, ako dobre je krajina v tejto oblasti pripravená.
Based on this exercise, the Commission can recommend that certain conditions (‘opening, interim and closing benchmarks’) be met before each chapter can be opened for negotiation or closed. 
Na základe tohto preverovania Komisia môže odporučiť splnenie určitých podmienok (tzv. otváracích, priebežných a uzatváracích kritérií) ešte pred tým, ako bude možné otvoriť jednotlivé kapitoly pre rokovania alebo ich uzavrieť.
This structure does not currently exist in the country. 
Táto štruktúra v krajine v súčasnosti neexistuje.
Other dialogue mechanisms addressed the need to strengthen administrative capacity but did not result in progress towards removing the underlying obstacles 61 The Commission has consistently engaged with the former Yugoslav Republic of Macedonia in bilateral dialogue on specific topics of interest to the country. 
Potreba posilniť administratívnu kapacitu sa riešila prostredníctvom ďalších mechanizmov na vedenie dialógu, ktoré však nepriniesli pokrok smerom k odstráneniu hlavných prekážok 61 Komisia s bývalou Juhoslovanskou republikou Macedónsko stále vedie dvojstranný dialóg o konkrétnych témach, ktoré krajinu zaujímajú.
Administrative staff from the ministries and the Commission have frequent exchanges on a broad range of issues. 
Administratívni pracovníci z ministerstiev a Komisia si často vymieňajú názory na širokú škálu otázok.
This has given the country the opportunity to learn about EU methods and to understand EU policy on enlargement, and progress has been made in some sensitive areas. 
Vďaka tomu má krajina príležitosť prehĺbiť si znalosť metód EÚ a pochopiť politiku EÚ v oblasti rozširovania, pričom v niektorých citlivých oblastiach sa už podarilo dosiahnuť pokrok.
For example, the Commission helped the country to prepare and maintain a ‘track record’ of corruption cases. 
Komisia napríklad pomohla krajine pripraviť a viesť „prehľad záznamov“ o prípadoch korupcie.
This has had the positive effect of increasing the information available on corruption allegations which are followed up by the national authorities. 
To malo pozitívny vplyv na zvyšovanie množstva dostupných informácií o podozreniach z korupcie, ktorými sa vnútroštátne orgány ďalej zaoberajú.
However, the record does not provide information on allegations not followed up. 
V záznamoch sa však neuvádzajú informácie o podozreniach, ktoré sa ďalej nevyšetrujú.
Observations 30 62 The Commission’s approach towards supporting enlargement countries changed in 2014, when dialogue was centralised in Directorate-General (DG) for Neighbourhood and Enlargement Negotiations. 
Pripomienky 30 62 Prístup Komisie k podpore krajín zapojených do procesu rozširovania sa zmenil v roku 2014, keď bol dialóg sústredený na GR pre európsku susedskú politiku a rokovania o rozšírení.
In most policy fields the country no longer engages in dialogue with the relevant Commission directorates-general, but with sector-specific centres of thematic expertise created as part of the 2015 reorganisation of DG for Neighbourhood and Enlargement Negotiations. 
Krajina už vo väčšine oblastí politiky nevedie dialóg s príslušnými generálnymi riaditeľstvami Komisie, ale s centrami tematických odborných znalostí pre jednotlivé sektory, ktoré boli vytvorené v roku 2015 v rámci reorganizácie GR pre európsku susedskú politiku a rokovania o rozšírení.