natgillin/translations-raw huggingface dataset:
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4). 
ECB vypracovala postupy pre organizáciu a kontrolu projektov (Project Organisation and Control Procedures – POCP), ktorým musí zodpovedať riadenie všetkých projektov vrátane IT projektov (4).
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application. 
Doku­ ment POCP zahŕňa podrobnú definíciu toho, čo tvorí projekt, a jasne stanovuje jeho oblasť použitia.
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities. 
Rovnako je v ňom stanovená organizačná štruktúra, ktorá sa má vytvoriť pre projekty, vrátane úloh a povinností relevantných zúčastnených subjektov.
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness. 
(1) Napríklad prijať osvedčené postupy na odovzdanie projektov a proces riadenia a vypracovať IT projekty v rámci dohodnutých nákladov, času a kvality vrátane užívateľskej prístupnosti.
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making. 
(2) Prvý pilier: štandardizované otázky (22 parametrov), druhý pilier: globálna analýza súhrnných údajov a tretí pilier: súhrnné kritériá usporiadania na úrovni ECB pre konečné rozhodovanie.
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains. 
(3) Riaditeľstvo pre IT projekty je usporiadané do piatich oblastí.
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas. 
Každá oblasť zodpovedá za projekty, ktoré začali rôzne odborné útvary.
(4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service. 
(4) Dokument POCP sa nevzťahuje na menšie úlohy, projekty, ktoré sa vykonávajú buď v rámci jedného odborného útvaru, alebo ktoré si nevyžadujú IT riešenia, či na úlohy týkajúce sa infraštruktúry IT s nízkou mierou testovania, nízkym stupňom inovácie, nízkym organizačným dosahom, ktoré nezahŕňajú žiadnu novú službu.
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP. 
Projekty, ktoré vybral Dvor audítorov na podrobný audit, boli všetky v rámci právomocí POCP.
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23. 
C 32/6 Úradný vestník Európskej únie 9.2.2010 SK 23.
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1). 
Životný cyklus projektu definovaný v POCP stanovuje štruktúru pre účinnú kontrolu projektov rozdelením životného cyklu projektu do logických fáz a určením presných fáz rozhodovania (pozri obrázok 1).
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice. 
Porovnaním dokumentu POCP s PMBOK sa ukázalo, že dokument POCP je vo veľkom rozsahu v súlade s týmto osvedčeným postupom.
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact. 
Oblasti, v ktorých by sa dokument POCP mohol zlepšiť, zahŕňajú analýzu zúčastnených strán a následné hodnotenie dosahu projektu.
The current weaknesses and their impact are detailed in the following paragraphs. 
Súčasné nedostatky a ich dosah sú podrobne opísané v nasledujúcich bodoch.
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank. 
Obrázok 1 – Fázy životného cyklu projektu Zdroj: Európska centrálna banka.
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1). 
Znamená to, že projektový tím nemusí formálne určiť zúčastnené strany a ich špecifické projektové požiadavky (1).
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project. 
Neexistencia formálneho určenia všetkých zúčastnených strán a ich potrieb by mohla mať negatívny vplyv na úspech projektu.
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36). 
Treba poznamenať, že v prípade kontrolovaných špecifických projektov sa posudzovali potreby užívateľa (pozri body 33 a 36).
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53). 
Takéto hodnotenie by okrem iného umožnilo formálne posúdiť dosahovanie očakávaných kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov uvedených v dokumentoch o schválení projektu, čím by sa podporilo plánovanie budúcich projektov (pozri bod 53).
A recent positive devel­ opment in this area was the new template which requires an annual customer feedback on IT projects with the aim of surveying the end-user satisfaction with the quality of the service provided. 
Najnovším pozitívnym krokom v tejto oblasti bol nový model, ktorý vyžaduje každoročnú spätnú väzbu od zákazníkov o IT projektoch s cieľom zistiť, ako sú koncoví užívatelia spokojní s kvalitou poskytovaných služieb.
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26. 
Rozdelenie právomocí a rozhodovacia štruktúra 26.
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process. 
Na zabezpečenie účinnej a efektívnej realizácie projektov treba vytvoriť rámec na ich riadenie, v ktorom je stanovená jasná línia podávania správ a právomoci subjektov a úradov zapojených do procesu.
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2). 
V dokumente POCP sa zaviedla organizačná štruktúra, ktorá sa má na riadenie projektov ECB vytvoriť, vrátane úloh a právomocí, ako aj zloženia relevantných zúčastnených subjektov (pozri obrázok 2).
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’. 
(1) Podľa oddielu 2.2 dokumentu PMBOK je to nevyhnutné na zabezpečenie úspechu projektu.
The PMBOK further stipulates that ‘failure to identify a key stakeholder can have a negative influence on the project’. 
V dokumente PMBOK sa ďalej uvádza, že neurčenie hlavnej zúčastnenej strany môže mať negatívny vplyv na projekt.
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’. 
V časti o plánovaní projektovej komunikácie 10.1 dokumentu PMBOK sa uvádza, že určenie potrieb zúčastnených strán a stanovenie vhodných prostriedkov na splnenie týchto potrieb je dôležitým faktorom úspechu projektov.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank. 
SK 9.2.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C32/7 Obrázok 2 – Prehľad rámca riadenia projektov ECB Zdroj: Európska centrálna banka.
Clear reporting lines are set in the POCP between the bodies and functions engaged in the project management process. 
VdokumentePOCPsústanovenéjasnélíniepodávaniasprávmedzisubjektmiaúradmizapojenými do procesu riadenia projektov.
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring. 
Výbor pre riadenie projektov je hlavným interným rozhodovacím subjektom ECB na určenie priorít pre projekty, ich plánovanie, schvaľovanie a monitorovanie.
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities. 
Štruktúra vytvorená v dokumente POCP zahŕňa všetky potrebné funkcie a poskytuje jasné rozhodovacie postupy s vopred určenými úlohami a právomocami.
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion. 
Pri kontrole uplatňovania rámca riadenia na IT projekty Dvor audítorov preskúmal, či ECB: — plánovala jednotlivé projekty primerane zhodnotením cieľov projektu a navrhovaného riešenia a posúdením potrebných zdrojov, — náležite realizovala jednotlivé projekty zabezpečením, že zdroje budú k dispozícii načas, a dostatočným testovaním všetkých výstupov projektov, — monitorovala realizáciu projektov zavedením systémov, ktoré poskytujú časté správy zhrnujúce všetky relevantné údaje o projekte na účely rozhodnutia založenom na informáciách, — formálne zhodnotila výstupy projektu a zdroje použité pri dokončení projektu.
The Project Submission Document (PSD) 30. 
Dokument o predložení projektu 30.
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team. 
Plánovanie projektu je primerané vtedy, keď sa posúdia: i) celkové ciele a rozsah projektu; ii) navrhované riešenie; iii) medzníky a výstupy projektu; iv) finančné a ľudské zdroje a v) projektový tím.
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31. 
C 32/8 Úradný vestník Európskej únie 9.2.2010 SK 31.
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1). 
Hlavným dokumentom pre oblasť plánovania je dokument o predložení projektu (pozri obrázok 1).
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented. 
Tento dokument slúži ako základ rozhodnutia, či by sa vybrané projektové riešenie malo realizovať.
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval. 
Obsah dokumentu bol v prípade všetkých šiestich projektov rozsiahly a boli v ňom uvedené všetky hlavné otázky, ktoré by sa v čase schvaľovania projektu mali posúdiť.
Project authorisation and selection 32. 
Schvaľovanie a výber projektov 32.
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee. 
Výbor pre riadenie projektov prijal pred každou z troch fáz (1) projektu formálne rozhodnutie na pokračovanie projektu.
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards. 
Tri projekty (2) sa považovali za nevyhnutné, aby sa splnili štandardy ESCB alebo iné požadované štandardy.
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology. 
Ostatné (3) boli vybrané na základe metodiky na určenie priorít pre projekty.
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned. 
Všetky projekty boli v súlade buď so strategickým/prevádzkovým rámcom GR-IS alebo so všeobecnými stratégiami príslušného odborného útvaru.
User demands and project specifications 33. 
Požiadavky užívateľov a špecifikácie projektov 33.
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase. 
V prípade troch zo všetkých kontrolovaných projektov(4) sa požiadavky užívateľov zhodnotili a zdokumentovali vo fáze plánovania.
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage. 
Keďže ďalšie tri sa týkali len rozšírenia súčasnej siete (TCERTO) alebo modernizácie existujúcej infraštruktúry (EER a MAU), užívatelia neboli vo fáze plánovania zapojení.
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach. 
Špecifikácie projektu boli v prípade MPIDS vypracované s použitím prístupu opakovaného testovania.
This approach was not applied in the best possible way. 
Tento prístup sa neuplatnil najlepším možným spôsobom.
This resulted in delays and the test versions were not as sufficiently developed as expected. 
Výsledkom boli omeškania a testovacie verzie neboli tak dostatočne vypracované, ako sa očakávalo.
Risk assessment 34. 
Hodnotenie rizika 34.
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives. 
Riziká nedosiahnutia cieľov projektov by sa mali určiť dostatočne podrobne a mali by sa členiť a dôkladne posúdiť počas fázy plánovania z hľadiska ich pravdepodobnosti a možného dosahu na dosiah­ nutie cieľov projektov.
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5). 
Vmodelochprekaždýztrochplánovacíchdokumentovsanachádzašpecifickýoddieloanalýze rizík (5).
This section was completed for all project PSDs. 
Tento oddiel bol vyplnený vo všetkých dokumentoch o predložení projektu.
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact. 
Neexistoval však spoločný prístup na určenie rizík, ktorým čelili projekty, a na posúdenie ich pravdepodobnosti a dosahu.
The assessment was based on each project manager’s own experience. 
Hodnotenie bolo založené na osobných skúsenostiach každého vedúceho projektu.
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors. 
V prvotnom hodnotení rizík pre MDP sa posúdili len riziká vo vzťahu k externým zmluvným partnerom.
During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints. 
Počas realizácie projektu sa rovnako vyskytli vnútorné riziká, ako napr. obmedzené zdroje.
As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage. 
Keďže sa tieto problémy nepovažovali za riziká, vo fáze plánovania sa nepredpokladalo žiadne nápravné opatrenie.
In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project. 
V prípade systému MPIDS sa mohli predpokladať aj ďalšie riziká, ale v dokumente o predložení projektu sa nespomenuli, napr. zložitosť obchodných procesov v rámci projektu.
Resource management and user participation 36. 
Riadenie zdrojov a zapojenie užívateľov 36.
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient. 
Pri troch projektoch z kontrolovaných projektov (6) boli zdroje a zručnosti pridelené na realizáciu projektu dostatočné.
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time. 
Ostatné tri projekty mali problém so špecializovanými zdrojmi, ktoré neboli načas dostupné v dostatočnom množstve.
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time. 
Pokiaľ ide o MPD, užívatelia neboli vždy dostupní, keďže sa v rovnakom čase musel dokončiť podobný projekt.
This led to delays in project implementation. 
Viedlo to k omeškaniam pri realizácii projektov.
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed. 
Pri systéme MPIDS nebol k tímu pridelený žiadny analytik z odboru a zamestnanci z GR-IS neboli podľa potreby vždy k dispozícii.
The procurement of an external developer caused a three-month delay. 
Prijatie externého developéra spôsobilo trojmesačné omeškanie.
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation. 
Keď sa s ním uzatvorila zmluva, developér sa často menil, čo spôsobilo problémy pri realizácii projektu.
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7). 
Tento projekt sa vzhľadom na svoju zložitosť realizoval v niekoľkých fázach (7).
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3. 
Prenos poznatkov z fázy 2 do fázy 3 neprebehol podľa plánu, keďže väčšina hlavných bývalých členov projektového tímu vrátane vedúceho projektu vo fáze 3 nepokračovala.
For all projects selected, the users were regularly informed during project implementation. 
Užívatelia boli pri všetkých vybraných projektoch počas realizácie projektu pravidelne informovaní.
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports. 
Pri väčšine projektov boli užívatelia zastúpení v skupine pre riadenie projektov a/alebo na stretnutiach projektového tímu a boli takisto informovaní prostredníctvom mesačných správ o stave projektu.
(1) Project initiation, preparation and implementation phase. 
(1) Úvodná, prípravná a realizačná fáza projektu.
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER. 
(2) TCERTO, JSP Target 2 a EER.
(3) MDP, MPIDS and MAU. 
(3) MDP, MPIDS a MAU.
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS a JSP Target 2.
(6) TCERTO, MAU and EER. 
(6) TCERTO, MAU a EER.
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court. 
(7) Dvor audítorov vybral na audit fázu 3.
For the MDP project an exemption was given from the ECB’s procurement rules on the basis that the procurement could not have been separated from the previous choice of the data supplier. 
Pri projekte MDP sa udelila výnimka týkajúca sa pravidiel obstarávania ECB na základe toho, že obstarávanie nemohlo byť oddelené od predchádzajúceho výberu dodávateľa dát.
However, software development and support were not the core business of this supplier. 
Vývoj softvéru a poskytovanie podpory však neboli hlavným predmetom služieb tohto dodávateľa.
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen. 
V dôsledku toho bola vývojová časť spustenia údržby drahšia, než sa predpokladalo.
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39. 
Testovanie a prijatie výstupov projektov počas realizácie 39.
Testing of a new or changed IT deliverable forms part of the ECB’s procedures, to be carried out before each deliverable is made operational. 
Testovanie nových alebo pozmenených IT výstupov tvorí časť postupov ECB a má sa vykonať predtým, než sa každý výstup stane prevádzkyschopným.
All six projects were tested before release. 
Všetky projekty sa pred spustením testovali.
Tests were designed by the project team. 
Testovanie pripravil projektový tím.
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time. 
Koneční užívatelia však neboli zakaždým zapojení do vývoja testovania, čo spôsobilo, že neboli včas stanovené potrebné zlepšenia.
Management information systems and monitoring reports 40. 
Riadiace informačné systémy a monitorovacie správy 40.
Projectmanagersshouldhavesufficientandreliableinformationtoeffectivelymonitorprojects during implementation so that problems can be identified in good time and resolved. 
Vedúci projektov by mali mať dostatočné a spoľahlivé informácie na účinné monitorovanie projektov počas ich realizácie, aby sa problémy mohli zistiť dostatočne včas a vyriešiť.
The ECB uses several tools in its monitoring of its IT projects. 
ECB používa na monitorovanie svojich IT projektov niekoľko nástrojov.
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR). 
Čas strávený na projektoch spoločne s finančnými údajmi a informáciami o hlavných dosiahnutých cieľoch a pokroku projektu sa uvádzajú v mesačnej správe o stave projektu (Project Status Report).
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation. 
Tieto správy obsahujúce dostatočné informácie sa pravidelne vypracúvali pri všetkých šiestich projektoch počas ich realizácie.
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources. 
Zistilo sa však, že v prípade platformy JSP Target 2 sa niektoré správy nevypracovali z dôvodu nedostatku ľudských zdrojov.
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff. 
Bez ohľadu na vyššie uvedené je čas strávený na projektoch zaznamenaný len v prípade zamestnancov GR-IS.
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated. 
Čas, ktorý na projektoch strávili zamestnanci odborných útvarov a národných centrálnych bánk, je len odhadom.
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all. 
Okrem toho nadčasy sa vo všeobecnosti dôsledne nezaznamenávajú alebo sa nezaznamenávajú vôbec.
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information. 
Monitorovanie preto nie je založené na úplných a presných časových informáciách.
At project closure a formal assessment of the achievement of the project objectives and resources consumed should be carried out. 
Pri ukončení projektu by sa malo vykonať formálne hodnotenie dosahovania projektových cieľov a spotrebovaných zdrojov.
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations. 
V postupoch POCP sa uvádza, že správu o ukončení projektu (Project Closure Report) má vlastník systému a GR-IS/operácie vypracovať vtedy, keď sa všetky výstupy realizačnej fázy úspešne dosiahnu a konečný produkt projektu akceptuje príslušný odborný útvar (odborné útvary).
The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given. 44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. 
Správa o ukončení projektu tak slúži ako dokument, na základe ktorého sa schváli oficiálne uzavretie projektu. 44. Tentodokumentjeobsiahly,keďžesavenujevšetkýmhlavnýmotázkam,ktorébysamalivčase ukončenia projektu posúdiť.
Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report. 
Jeho hlavnými časťami sú: i) hodnotenie dosiahnutia schválenej oblasti a cieľov projektu; ii) hodnotenie využívania ľudských a finančných zdrojov; iii) hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych prínosov; iv) správa o získaných skúsenostiach.