natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Although the Commission provides extensive opportunities for development, this does not necessarily mean that staff participate in these activities. 
Hoci Komisia poskytuje množstvo príležitostí na rozvoj, neznamená to nevyhnutne, že zamestnanci sa na týchto aktivitách zúčastňujú.
Furthermore, mere attendance at training courses is not proof of increased ability and does not necessarily impact on effectiveness in the workplace. 
Samotná účasť na vzdelávacích kurzoch navyše nie je dôkazom lepších schopností a nemusí mať vplyv na pracovnú efektívnosť.
The audit therefore examined the extent to which staff actually took part in development activities and whether the Commission supported them in applying new skills at work. 
Pri audite sa preto skúmalo, do akej miery sa zamestnanci skutočne zúčastňovali na rozvojových aktivitách a či ich Komisia podporila v uplatňovaní nových zručností pri práci.
The audit examined whether the Commission motivated staff to take part in development activities by monitoring participation and giving sufficient recognition to staff who demonstrated a commitment to self development. 
Skúmalo sa tiež, či Komisia motivovala zamestnancov zúčastňovať sa na rozvojových aktivitách monitorovaním účasti a dostatočným uznaním zamestnancov, ktorí preukázali odhodlanie rozvíjať sa.
THERE ARE VARYING RATES OF PARTICIPATION IN DEVELOPMENT ACTIVITIES STAFF ATTEND 35 % OF THE COURSES PLANNED IN THEIR TRAINING MAPS 30. 
MIERY ÚČASTI NA ROZVOJOVÝCH AKTIVITÁCH SÚ PREMENLIVÉ ZAMESTNANCI SA ZÚČASTNILI NA 35 % KURZOV NAPLÁNOVANÝCH V ICH VZDELÁVACÍCH PLÁNOCH 30.
In 2010, staff attended only 35 % of training courses planned in their training maps. 
Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch.
The Commission suggests that part of this non-fulfilment is because staff attend other courses than those listed in the training map which meet the same learning needs. 
Komisia uvádza, že čiastočným dôvodom neplnenia plánov je, že sa zamestnanci zúčastňujú na iných kurzoch, ako sú kurzy uvedené vo vzdelávacích plánoch, ktoré spĺňajú tie isté vzdelávacie potreby.
Also, staff training needs change during the year, for example, due to a job move or a change in responsibilities. 
Vzdelávacie potreby zamestnancov sa okrem toho počas roka menia, napríklad z dôvodu služobného transferu alebo pozmenených úloh.
Nevertheless, there is a significant difference between the learning needs identified in the training maps and the courses attended in practice. 
Napriek tomu je výrazný rozdiel medzi vzdelávacími potrebami uvedenými vo vzdelávacích plánoch a kurzmi, na ktorých sa zamestnanci skutočne zúčastnili.
The 2010 staff opinion survey found that only 58 % of respondents felt their managers supported them in attending the training agreed in their training map30 (down from 79 % in 2008). 
V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 58 % respondentov malo pocit, že ich nadriadení ich podporovali v účasti na školeniach, na ktorých sa dohodli vo vzdelávacích plánoch30 (pokles zo 79 % v roku 2008).
28 The figures exclude mobility resulting from the reorganisation of services at the beginning of the mandate of the current Commission which affected some 1 730 posts (Draft General Budget of the European Commission for the Financial Year 2012: Working Document Part II: Commission Human Resources, p. 67.) 
28 Do týchto údajov nie je zahrnutá mobilita v dôsledku reorganizácie oddelení na začiatku mandátu súčasnej Komisie, ktorá sa dotkla približne 1 730 pracovných miest (Návrh všeobecného rozpočtu Európskej komisie na rozpočtový rok 2012: pracovný dokument, časť II: Ľudské zdroje Komisie, s. 67).
29 Implementation of the mobility policy in the Commission Progress report for the year 2006, July 2007. 
29 Implementácia politiky mobility v Komisii, Správa o pokroku za rok 2006, júl 2007.
30 2010 staff opinion survey, p. 
30 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THERE ARE HIGH ABSENCE AND DROPOUT RATES FROM LANGUAGE COURSES 31. 
10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii MIERA ABSENCIÍ A PREDČASNÉHO UKONČENIA JAZYKOVÝCH KURZOV JE VYSOKÁ 31.
In 2010, levels of absences31 were 9 % for general training, 11 % for IT training and 29 % for language training. 
V roku 2010 miera absencií31 dosiahla 9 % pri všeobecných školeniach, 11 % pri školeniach IT a 29 % pri jazykových kurzoch.
They have remained at similar levels since 2005. 
Tieto úrovne sú podobné od roku 2005.
The duration of language courses (2 weeks for intensive courses and 4 months for twice-weekly courses) partly explains their high rates of absence. 
Trvanie jazykových kurzov (dva týždne pri intenzívnych kurzoch a štyri mesiace pri kurzoch s vyučovaním dvakrát za týždeň) čiastočne vysvetľuje vysokú mieru absencie.
Language courses were also considered the least useful by respondents to the audit survey of middle managers (see Figure 6). 
Respondenti v prieskume pracovníkov stredného manažmentu tiež považovali jazykové kurzy za najmenej užitočné (pozri graf 6).
In order to reduce absence rates in language courses, the 2003 evaluation of interinstitutional language training recommended that language training should only be allowed if the language was needed at work32. 
S cieľom znížiť miery absencií v jazykových kurzoch sa na základe hodnotenia medziinštitucionálneho jazykového vzdelávania z roku 2003 odporučilo, aby sa jazykové kurzy povoľovali len, ak sú potrebné pre prácu32.
Participation in training which is not useful incurs unnecessary costs in terms of the time spent by the participant as well as the cost of the trainer. 
Účasť na neužitočných školeniach vedie k zbytočným nákladom z hľadiska času účastníkov, ako aj nákladom na školiteľa.
In 2010, 23 % of participants dropped out of language courses33. 
23 % účastníkov jazykových kurzov v roku 2010 kurz nedokončilo33.
The dropout rate increases depending on the duration of the course and for twice-weekly courses over 15 weeks amounted to 28 % (see Figure 7)34. 
Miera predčasného ukončenia sa zvyšuje v závislosti od trvania kurzu a v prípade kurzov s vyučovaním dvakrát za týždeň počas 15 týždňov dosiahla 28 % (pozri graf 7)34.
Dropouts and absences increase the cost per participant in training. 
Predčasné ukončenie a absencie zvyšujú náklady na účastníka školení.
At the end of 2011, the Commission launched a pilot e-learning project to offer a more flexible approach to learning for five languages, partly to address the problem of absences and dropouts from language courses. 
Na konci roku 2011 Komisia spustila pilotný program elektronického vzdelávania s cieľom ponúknuť flexibilnejší prístup k vzdelávaniu pre päť jazykov, čiastočne na riešenie problému absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov.
31 Those registered for courses who do not attend at least partly are recorded as absent. 
31 Zamestnanci prihlásení na kurzy, ktorí sa ich nezúčastňujú aspoň čiastočne, sa zaznamenávajú ako chýbajúci.
For language courses, absences are recorded for each lesson missed. 
Pri jazykových kurzoch sa absenciae zaznamenávajú za každú vynechanú vyučovaciu hodinu.
32 The evaluation found that a quarter of managers agreed to language training in languages other than the main languages used for work purposes. 
32 Pri hodnotení sa zistilo, že štvrtina vedúcich pracovníkov dala súhlas na jazykový kurz týkajúci sa jazyka, ktorý nepatril medzi hlavné jazyky používané pri práci.
33 Participants are automatically excluded from the language course they are attending if they reach a certain number of absences. 
33 Účastníci sú automaticky vyradení z jazykových kurzov, ktoré navštevujú, ak dosiahnu stanovený počet absencií.
34 Twice-weekly courses represented 48 % of all language courses in 2010. 
34 Kurzy s vyučovaním dvakrát za týždeň predstavovali 48 % všetkých jazykových kurzov v roku 2010.
24 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
24 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
FIGURE 6 USEFULNESS AND ABSENCES 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Considered useful by managers Absences from training sessions 25 General IT Language Source: Human Resources and Security DG and audit survey. FIGURE 7 MORE DROPOUTS FROM LANGUAGE COURSES OF LONGER DURATION (2010) Intensive Duration 2 weeks 6 hours per day Semi-intensive Duration 3 weeks 4 hours per day Weekly Duration 15 weeks 4 hours per week Twice-weekly Duration 15 weeks 2x2 hours per week 0 % Dropouts Failed final test Passed final test Source: Human Resources and Security DG. 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Užitočné podľa vedúcich pracovníkov Miera absencií v kurzoch 25 GRAF 6 UŽITOČNOSŤ A MIERA ABSENCIÍ Všeobecné IT Jazykové Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť a audítorský prieskum GRAF 7 ČASTEJŠIE PREDČASNÉ UKONČENIE JAZYKOVÝCH KURZOV PRI KURZOCH DLHŠIEHO TRVANIA (2010) Intenzívny Trvanie 2 týždne 6 hodín denne Polointenzívny Trvanie 3 týždne 4 hodiny denne Týždenný Trvanie 15 týždňov 4 hodiny za týždeň Dvakrát za týždeň Trvanie 15 týždňov 2 x 2 hodiny za týždeň Zamestnanci, ktorí predčasne ukončili kurz Neuspeli v konečnom teste Uspeli v konečnom teste 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010 (see paragraph 26), 30 % of all staff participated in less than 2 days’ training. 
Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach (pozri bod 26), 30 % všetkých zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni.
Figure 8 shows the range in the number of days training attended by Commission staff in 2010. 
V grafe 8 je zobrazené rozpätie počtu dní odborného vzdelávania, na ktorom sa zúčastnili zamestnanci Komisie v roku 2010.
Figures 9 and 10 show that younger staff on lower grades participate in most training. 
Z grafov 9 a 10 vyplýva, že mladší zamestnanci v nižších platových triedach sa zúčastňujú na väčšom počte školení.
On first starting work in the Commission they are required to attend induction courses. 
Pri začatí práce v Komisii sa od nich požaduje účasť na úvodných školeniach.
Older and higher-grade staff in the Commission participate in less training. 
Starší zamestnanci a zamestnanci vo vyšších platových triedach v Komisii sa zúčastňujú na menšom počte školení.
The 2008 evaluation of older staff in the Commission highlighted the difficulty of managing and motivating high-grade non-management staff in their fifties. 
V hodnotení starších zamestnancov Komisie z roku 2008 sa vyzdvihli ťažkosti súvisiace s riadením a motivo-vaním zamestnancov-päťdesiatnikov v nemanažérskych pozíciách vo vyšších platových triedach.
The extended working life in the proposed revision of the Staff Regulations36 will further increase the importance of motivating older staff to develop their skills. 
Predĺženie pracovného života navrhnuté v revízii služobného poriadku36 ešte viac zvýši dôležitosť motivovania starších zamestnancov k rozvoju ich zručností.
35 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. 
GRAF 8 ROZPÄTIE POČTU DNÍ ODBORNÉHO VZDELÁVANIA V ROKU 2010 35 Hodnotenie angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie (nad 50 rokov), november 2008, zhrnutie, s. vii.
36 COM(2011) 890 final of 13 December 2011 — Proposal for a Regulation of the European Parliament and the Council amending the Staff Regulations of Officials and the Conditions of Employment of Other Servants of the European Union. 
36 KOM(2011) 890 v konečnom znení z 13. decembra 2011 – Návrh nariadenia Európskeho parlamentu a Rady, ktorým sa mení a dopĺňa Služobný poriadok úradníkov Európskej únie a Podmienky zamestnávania ostatných zamestnancov Európskej únie.
27 FIGURE 9 TRAINING DAYS BY AGE IN 2010 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. 20–29 30–39 40–49 Age bracket FIGURE 10 TRAINING DAYS BY GRADE IN 2010 (HIGHER-GRADE STAFF HAVE A HIGHER AD NUMBER) 50–59 60+ 14 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. 
12 10 8 6 4 2 0 27 GRAF 9 POČET DNÍ ŠKOLENIA PODĽA VEKU V ROKU 2010 Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť GRAF 10 20 – 29 30 – 39 40 – 49 Vekové rozpätie 50 – 59 60+ POČET DNÍ ŠKOLENIA PODĽA PLATOVEJ TRIEDY V ROKU 2010 (ZAMESTNANCI VO VYŠŠEJ PLATOVEJ TRIEDE MAJÚ VYŠŠIE ČÍSLO AD) 14 12 10 8 6 4 2 0 Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Platová trieda Osobitná správa č.
Syslog does not provide information on compulsory courses which staff should attend, for example those for new managers or new recruits. 
Systém SYSLOG neobsahuje informácie o povinných kurzoch, ktoré má zamestnanec absolvovať, napríklad kurzy pre nových vedúcich pracovníkov alebo novoprijatých zamestnancov.
Of the five DGs interviewed, only the Regional Policy DG monitored whether staff had registered for and attended the compulsory courses they should have37. 
Z piatich generálnych riaditeľstiev, v ktorých prebiehali rozhovory, len GR pre regionálnu politiku monitorovalo, či sa zamestnanci prihlásili na povinné kurzy a či sa na nich zúčastnili37.
The audit survey found that all managers in the Regional Policy DG had attended the compulsory training for new managers, compared with an average non-attendance rate across the five DGs of 28 %38. 
Pri audítorskom prieskume sa zistilo, že všetci vedúci pracovníci v GR pre regionálnu politiku sa zúčastnili na povinných školeniach pre nových vedúcich pracovníkov v porovnaní s priemernou mierou neúčasti vo všetkých piatich generálnych riaditeľstvách vo výške 28 %38.
The Human Resources and Security DG monitors staff movements between DGs but not within DGs39. 
GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť monitoruje služobné transfery medzi generálnymi riaditeľstvami, no v rámci nich už nie39.
Progress reports on mobility were produced until 2007 and included data on intra-DG mobility. 
Správy o pokroku mobility sa vypracúvali do roku 2007 a obsahovali údaje o mobilite v rámci generálneho riaditeľstva.
The section on mobility in the annual HR report does not cover intra-DG mobility. 
Časť výročnej správy o ľudských zdrojoch týkajúca sa mobility nezahŕňa mobilitu v rámci príslušného generálneho riaditeľstva.
THE COMMISSION’S OWN STAFF DO NOT DELIVER SUFFICIENT TRAINING AND COACHING. 37. 
VLASTNÍ ZAMESTNANCI KOMISIE NEPOSKYTUJÚ DOSTATOČNÉ ODBORNÉ VZDELÁVANIE A ODBORNÉ VEDENIE 37.
The involvement of an organisation’s own staff in the delivery of training reflects the value which it attaches to learning40. 
Angažovanosť vlastných zamestnancov organizácie v poskytovaní školení odráža význam, ktorý organizácia prikladá vzdelávaniu40.
It can also help to make training more practical and therefore, in the view of the respondents to the audit survey of middle managers, more effective. 
Môže to pomôcť pri koncipovaní praktickejších školení, ktoré sú podľa názoru respondentov v audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu účinnejšie.
When staff deliver training they are required to update their knowledge, so that training itself becomes a learning activity. 
Keď zamestnanci poskytujú odborné vzdelávanie, je potrebné, aby aktualizovali svoje vedomosti, a samotné vyučovanie sa tak stáva vzdelávacou aktivitou.
The managers replying to the audit survey delivered an average of 0,8 days training in 2010, equivalent to 1 200 days across the Commission. 
Vedúci pracovníci, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, poskytli v roku 2010 v priemere 0,8 dňa odborného vzdelávania, čo v celej Komisii zodpovedá 1 200 dňom.
Commission staff delivered a further 1 800 days training. 
Zamestnanci Komisie poskytli ďalších 1 800 dní odborného vzdelávania.
Together, Commission staff and managers delivered 16 % of the 19 000 trainer days for general and IT training (see Figure 4). 
Zamestnanci a vedúci pracovníci Komisie tak spolu poskytli 16 % z 19 000 školiteľských dní všeobecného školenia a školení IT (pozri graf 4).
The level of involvement varies between DGs. 
Úroveň angažovanosti sa medzi generálnymi riaditeľstvami líši.
The Regional Policy DG and the Information Society and Media DG, for example, use internal trainers to deliver most of their local training courses. 
GR pre regionálnu politiku a GR pre informačnú spoločnosť a médiá napríklad využíva interných školiteľov na poskytovanie väčšiny miestnych školení.
The 2010 staff opinion survey found that only 27 % of staff considered that their manager coached them on a regular basis41. 
V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 27 % zamestnancov si myslí, že ich vedúci oddelenia zabezpečuje pravidelné odborné vedenie41.
37 'Internal Control Standard 4: Staff evaluation and development' requires that ‘management ensure that every staff member attends at least the training courses of a compulsory nature as defined in the strategic frameworks of the Commission and the DG’. 
37 Na základe štandardu vnútornej kontroly č. 4: Hodnotenie zamestnancov a ich rozvoj, sa požaduje, aby vedúci pracovníci zabezpečili, že všetci zamestnanci sa zúčastňujú aspoň na povinných školiacich kurzoch, ktoré sú definované v strategických rámcoch Komisie a príslušného generálneho riaditeľstva.
38 Of these, 26 % were Heads of Unit for less than a year and so may not yet have completed the training. 
38 Z tohto počtu 26 % zastávalo funkciu vedúceho oddelenia menej ako jeden rok a možno teda ešte neukončili odborné vzdelávanie.
A further 31 % had over 4 years experience as Head of Unit and so may not be considered ‘new’. 
Ďalších 31 % malo viac než štyri roky skúseností ako vedúci oddelenia, a preto ich nemožno považovať za „nových“.
The remaining 43 % were Heads of Unit for between 1 and 3 years and so they should have attended the full compulsory management training programme. 
Ostávajúcich 43 % bolo vedúcimi oddelenia jeden až tri roky a malo sa teda zúčastniť na celom programe odborného vzdelávania pre vedúcich pracovníkov.
39 'Internal Control Standard 3: Staff Allocation and Mobility' requires mobility to be monitored in order to ensure that the right person is in the right job at the right time. 
3 – Rozdelenie zamestnancov a mobilita, sa požaduje, aby sa mobilita monitorovala s cieľom zabezpečiť, aby vhodná osoba zastávala vhodné pracovné miesto vo vhodnom čase.
40 The 2000 White Paper on reforming the Commission recommended more training by the Commission’s own staff as a means of promoting a learning culture. 
40 V Bielej knihe o reforme Komisie z roku 2000 sa odporučilo, aby vlastní zamestnanci Komisie poskytovali viac odborného vzdelávania ako spôsob propagovania kultúry vzdelávania.
41 2010 staff opinion survey, p. 
41 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 29 THE COMMISSION PROVIDES LIMITED SUPPORT TO APPLY NEW SKILLS IN THE WORKPLACE 38. 
10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii 29 PODPORA KOMISIE PRE VYUŽÍVANIE NOVÝCH ZRUČNOSTÍ NA PRACOVISKU JE OBMEDZENÁ 38.
The annual appraisal provides an opportunity for staff and managers to discuss the impact of training followed. 
Ročné hodnotenie je pre zamestnancov a vedúcich pracovníkov príležitosťou prediskutovať vplyv absolvovaných školení.
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3). 
Podpora využívania znalostí na pracovisku a nadväzné aktivity na ich posilnenie sú obmedzené na malý počet programov (pozri príklady v rámčeku 3).
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008). 
V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 45 % zamestnancov malo pocit, že ich nadriadení podporovali vo využívaní získaných znalostí na pracovisku (pokles zo 61 % v roku 2008).
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42. 
Len 25 % zamestnancov si myslelo, že na ich generálnom riaditeľstve existuje silná podpora pre využitie získaných znalostí42.
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training. 
V audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že len 18 % respondentov sa zúčastnilo na nadväzných aktivitách po školení o riadení.
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace. 
53 % sa vyjadrilo, že potrebuje viac znalostí, aby ich mohli účinne využiť na pracovisku.
42 2010 staff opinion survey, p. 
42 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
BOX 3 EXAMPLES OF FOLLOW-UP ACTIVITIES TO REINFORCE AND APPLY LEARNING The external management development programme uses business schools. 
RÁMČEK 3 PRÍKLADY NADVÄZNÝCH AKTIVÍT NA POSILNENIE A VYUŽITIE ZNALOSTÍ Pri externom programe rozvoja riadenia sa využívajú obchodné školy.
Participants complete a pre-course questionnaire, an evaluation directly after the training and a further evaluation 3 months later. 
Účastníci vypĺňajú dotazník pred začatím kurzu, hodnotenie bezprostredne po ukončení školenia a ďalšie hodnotenie o tri mesiace neskôr.
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved. 
V týchto dotazníkoch sa účastníkov pýtajú, ako plánujú využiť znalosti alebo ako ich už využívajú v každodennej práci a nakoľko sa ich výkon zlepšil.
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar. 
Účastníci vzdelávacieho programu pre vyjednávačov majú zabezpečené individuálne stretnutie o spätnej väzbe so školiteľom po počiatočnom päťdňovom seminári.
Once they have completed the fundamental negotiation skills trainings they become a member of the Negotiators' Club and can access advanced courses. 
Po ukončení základných školení o schopnosti vyjednávať sa stanú členmi klubu vyjednávačov a získavajú prístup ku kurzom pre po-kročilých.
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills. 
Členovia klubu vyjednávačov dostávajú informácie o vzdelávacích podujatiach a literatúre o schopnostiach vyjednávať.
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive. 
GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid sa snaží dlhodobo rozosielať nadväzné odkazy s cieľom posilniť získané znalosti a udržiavať neustále vzdelávanie.
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace. 
Školenia majú praktické zameranie, ktoré vyzdvihuje využiteľnosť vzdelávacieho obsahu, pretože, aby organizácia fungovala účinne, od zamestnancov sa požaduje, aby svoje zručnosti a vedomosti využívali na pracovisku.
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov v GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť a GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
30 THE COMMISSION DOES NOT SUFFICIENTLY RECOGNISE STAFF WHO LEARN AND APPLY NEW SKILLS 40. 
30 KOMISIA NEVYJADRUJE DOSTATOČNÉ UZNANIE ZAMESTNANCOM, KTORÍ SA VZDELÁVAJÚ A VYUŽÍVAJÚ NOVÉ ZRUČNOSTI 40.
Staff who learn and apply new skills should improve their performance. 
Výkonnosť zamestnancov, ktorí sa vzdelávajú a využívajú nové zručnosti, by sa mala zlepšiť.