natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Involvement of stakeholders and civil society Not addressed In contrast to other areas of the EAP (i.e. labour market reforms), no exchange of views was organised with stakeholders (local scientific associations, the National School of Public Administration and business associations). 
Zapojenie zainteresovaných strán a občianskej spoločnosti Nebolo predmetom záujmu Na rozdiel od iných oblastí programu makroekonomických úprav (t. j. reforiem trhu práce) sa neusporiadala nijaká výmena názorov so zainteresovanými stranami (miestne vedecké združenia, Národná škola verejnej správy a záujmové združenia).
Clear methodological and technical approach Not addressed The programme lacked a strategic plan for setting conditions on the public administration reform. 
Jasný metodický a technický prístup Nebolo predmetom záujmu Programu chýbal strategický plán na stanovovanie podmienok pre reformu verejnej správy.
A strategy and an action plan were required from the Greek government in 2013. They were delivered in 2014. 
Stratégia a akčný plán boli požiadavkou gréckej vlády v roku 2013 a realizovali sa v roku 2014.
The action plan was not implemented due to a change of government. 
Akčný plán sa nevykonal z dôvodu zmeny vlády.
A new action plan for PAR was included in the MoU conditions in 2015. 
Nový akčný plán reformy verejnej správy bol zahrnutý do podmienok MoP v roku 2015.
Political commitment Addressed A high-level political steering committee for public administration reform was included in the MoU conditions. 
Politický záväzok Bolo predmetom záujmu Do podmienok MoP bol zahrnutý politický riadiaci výbor na vysokej úrovni pre reformu verejnej správy.
Clear definition of responsibilities Addressed The Ministry of Administrative Reform and E-governance was in charge of the reform process and technical assistance was offered to help steer the reform. 
Jasné vymedzenie zodpovedností Bolo predmetom záujmu Ministerstvo pre reformu verejnej správy a elektronickú verejnú správu bolo poverené reformným procesom a ponúknutá bola technická pomoc s cieľom pomôcť riadiť reformu.
Exchange of best practices at EU level Not addressed MoU conditions did not ensure that PAR measures incorporated good practices. 
Výmena najlepších postupov na úrovni EÚ Nebolo predmetom záujmu Podmienky MoP nezabezpečili, aby opatrenia reformy verejnej správy zahŕňali osvedčené postupy.
Monitoring and evaluation techniques Not addressed The Commission monitored the achievement of EAP quantitative targets but could not monitor the progress of or evaluate the actual results achieved by the structural reforms from a qualitative point of view. 
Techniky monitorovania a hodnotenia Nebolo predmetom záujmu Komisia monitorovala dosiahnutie kvantitatívnych cieľov programu makroekonomických úprav, nemohla však monitorovať pokrok skutočných výsledkov dosiahnutých štrukturálnymi reformami z kvalitatívneho hľadiska ani ich hodnotiť.
Regarding the reorganisation of the central public administration, a lack of adequate key performance indicators (KPIs) did not facilitate the Commission from verifying the achievement of efficiency objectives such as streamlined administrative procedures and the elimination of overlaps. 
Pokiaľ ide o reorganizáciu ústrednej verejnej správy, nedostatok primeraných kľúčových ukazovateľov výkonnosti bránil Komisii v overovaní dosiahnutia cieľov v oblasti účinnosti, ako sú efektívne administratívne postupy a odstránenie prekrývania.
Continuity and stability of reforms Not addressed Structural conditionality measures were not implemented through Administrative Reform Operational Programme projects, but relied heavily on political will. 
Kontinuita a stabilita reforiem Nebolo predmetom záujmu Opatrenia štrukturálnej podmienenosti sa nevykonali prostredníctvom projektov operačného programu „administratívna reforma“, ale veľmi záviseli od politickej vôle.
Due to political instability and frequent reshuffles, 10 different ministers led the reorganisation of the public administration within a period of seven years, thus creating a start-and-stop push to reforms. 
Z dôvodu politickej nestability a častých personálnych zmien viedlo reorganizáciu verejnej správy v priebehu siedmich rokov desať rôznych ministrov, v dôsledku čoho vznikol prerušovaný tlak na reformy.
Criteria based on: European Commission, Promoting Good Governance, 2014, p. 
Kritériá založené na: Európska komisia, Podpora dobrej správy vecí verejných, 2014, s.
Part B: OECD’s key recommendations, key reforms; steps for immediate action and the follow up by the programme 27 Key recommendation Key reforms Steps for immediate action 1. 
Časť B: Kľúčové odporúčania, kľúčové reformy OECD; kroky na okamžité vykonanie a následné opatrenia v rámci programu 28 Kľúčové odporúčanie Kľúčové reformy Kroky na okamžité vykonanie 1.
There is no evident overall strategic vision to provide purpose and direction for the long-term future of Greek society and the economy, or for the short-, medium-and long-term measures to be implemented. i. 
Neexistuje nijaká očividná celková strategická vízia, ktorá by poskytovala účel a smerovanie pre dlhodobú budúcnosť gréckej spoločnosti a hospodárstva alebo pre krátkodobé, strednodobé a dlhodobé opatrenia, ktoré sa majú vykonať. i.
Establish a roadmap, milestones and monitoring system to track progress; (Not included in MoU conditions) ii. 
Vytvoriť plán, čiastkové ciele a systém na sledovanie (Nezahrnuté MoP) ii. Určiť kľúčové iii.
Shape and implement a strategy for regular communication on reform progress, both internally and for the general public. 
Sformovať a vykonať stratégiu pre pravidelnú komunikáciu o pokroku reforiem, a to interne aj pre celkové obyvateľstvo.
Consider how this needs to be linked to fiscal statements. 
Zvážiť, ako by sa mala táto stratégia prepojiť s fiškálnymi výkazmi.
Pervasive issues of corruption can be linked to political and public administrative culture, and its opaque, entangled systems. i. 
Rozšírené problémy korupcie možno spojiť s kultúrou politickej averejnej správy aneprehľadnými a zamotanými systémami. i.
Establish an HR strategy that is based from top to bottom on non-political appointments and meritocratic criteria, relying on more independent and stabilised structures, building on and clarifying the reforms that have been initiated in this direction. (Included in the programme conditions in 2013 and again in 2015) iv. 
Vytvoriť stratégiu ľudských zdrojov, ktorá je odhora nadol založená na nepolitických menovaniach a kritériách zásluhovosti a ktorá viac závisí od nezávislých a stabilizovaných štruktúr, vychádza zreforiem, ktoré sa v tomto a vysvetľuje (Zahrnuté memoranda v roku 2013 2015) iv.
Establish a strategy to simplify the complex legal and administrative framework and make it more transparent. 
Vytvoriť na zjednodušenie komplexného a administratívneho a zvýšiť jeho transparentnosť.
(Not included) 3. The Greek Government is not “joined up” and there is very little coordination, thereby compromising reforms that require collective action (i.e. most of them). 
Grécka vláda nie je „zjednotená“ a jej činnosti sú veľmi málo koordinované, reformy, ktoré kolektívnu akciu reforiem). čo si (t. j. ohrozuje vyžadujú väčšinu Vytvoriť informačných technológií interoperability medzi systémami ministerstiev a na podporu zberu údajov a ich výmeny, pričom sa plán v oblasti a komunikačných na zabezpečenie
Establish an information and communication technologies plan to secure interoperability between ministry systems and boost data collection and sharing, starting with core ministries and buildings (pending rationalisation of the latter). 
29 Kľúčové odporúčanie Kľúčové reformy Kroky na okamžité vykonanie začne od hlavných ministerstiev a budov (čaká sa odôvodnenie).
(Included in the MoU conditions in 2013. An ICT strategy was delivered in April 2014). 
(V roku zahrnuté do podmienok Stratégia IKT sa realizovala v apríli 2014). na ich 2013 MoP.
Implementation of policies and reforms is a major and debilitating weakness, due to a combination of weak central supervision and a i. 
Vykonanie politík a reforiem je i. významnou a oslabujúcou slabinou spôsobenou kombináciou slabého ústredného dohľadu a kultúry, ktorá uprednostňuje tvorbu ii. právnych predpisov pred výsledkami.
Establish a strategy to address the issues that block the implementation of reforms. 
Vytvoriť stratégiu na riešenie problémov, ktoré bránia realizácii reforiem.
28 Key recommendation Key reforms Steps for immediate action culture that favours regulatory ii. production over results. ii. iv. Monitor reform implementation, using a measurement system that identifies policy priorities and expected results, by establishing indicators/thresholds/best international practice, where feasible. 
(Nezahrnuté) Monitorovať realizáciu reforiem s použitím systému merania, ktorým sa určujú politické priority a očakávané výsledky, a to, ak je to možné, prostredníctvom ukazovateľov, hodnôt alebo medzinárodných (Nezahrnuté) vytvorenia prahových najlepších postupov. ii.
(Not included) Strengthen the structures that link the central administration to the rest of the public sector. 
Posilniť štruktúry, ktoré spájajú ústrednú verejnú správu so zvyškom verejného sektora.
(Not included) 6. 
(Nezahrnuté) 6.
Human resource management requires equally urgent attention to strengthen the civil service and promote mobility. Establish the necessary links between HR and budget reforms. Programme budgeting based on policy objectives to be achieved should be clearly linked to objective-based performance management. 
Riadenie ľudských zdrojov si vyžaduje naliehavú verejnej mobility. venovať pozornosť služby, ako rovnako posilneniu aj podpore Vytvoriť potrebné prepojenia medzi reformou a rozpočtovou Programové založené na cieľoch politík, ktoré sa majú dosiahnuť, by mali byť jasne prepojené s riadením výkonnosti založeným na cieľoch, ktoré by zas mali byť jasne spojené s vyhodnocovaním výkonnosti jednotlivcov.
(Performance budgeting was not applied) 7. 
(Nepoužilo sa rozpočtovanie podľa výkonov) ľudských zdrojov reformou. rozpočtovanie 7.
There are crucial shortcomings in data collection and management, which stand in the way of effective and evidence-based reforms. 
Existujú kľúčové nedostatky v rámci zberu údajov a nakladania s nimi, ktoré stoja v ceste účinným reformám založeným na dôkazoch.
Establish a strategy to address data collection and management, with appropriate institutions, funding, and training at all levels of the administration. government-wide management included) Implement a knowledge-system. (Not Identify essential data for collection by ministries via the strategic central ministry units proposed under issue 3 above. 
(Nezahrnuté) stratégiu na riešenie pri zbere údajov s nimi s náležitými finančnými a odbornou úrovniach Určiť podstatné údaje, ktoré majú zbierať ministerstvá prostredníctvom strategických ústredných útvarov ministerstva navrhnutých v bode 3 tejto tabuľky. (Nezahrnuté)
(Not included) 8. 
30 Kľúčové odporúčanie Kľúčové reformy Kroky na okamžité vykonanie 8.
The Greek administration is hampered by a complex legal framework which discourages initiative, focuses on processes rather than policy, and blocks the progress of reform. Address the underlying issues that drive the continuous development and use of laws and processes in order to simplify legal structures and processes. 
Grécku verejnú obmedzuje komplexný rámec, ktorý odrádza iniciatívnosti, je zameraný na procesy namiesto politiky a bráni pokroku reformy. správu právny od Riešiť súvisiace otázky, ktoré poháňajú neustály a používanie zákonov s cieľom zjednodušiť a procesy.
Identify and analyse those parts of the legal framework which require reform in order to move the administration’s focus from formal compliance with detailed requirements to the achievement of strategic objectives and policies. 
Určiť a analyzovať tie časti právneho rámca, ktoré si vyžadujú reformu s cieľom odvrátiť pozornosť verejnej formálneho súladu požiadavkami strategických cieľov a politík.
(Not included) Source: Greece: Review of the Central Administration, OECD 2011. 
(Nezahrnuté) rozvoj a procesov štruktúry správy od s podrobnými k dosiahnutiu Zdroj: Grécko: Preskúmanie ústrednej štátnej správy, OECD 2011.
Annex IX 29 FINANCIAL SECTOR REFORMS PART A: Programme strategies and key conditions for the financial sector 1st Adjustment Programme Background and rationale: The first programme focused primarily on public finances rather than the financial sector, as was subsequently the case in other Eurozone programme countries. 
Príloha IX 31 REFORMY FINANČNÉHO SEKTORA ČASŤ A: Stratégie programov a kľúčové podmienky pre finančný sektor 1. program makroekonomických úprav Východiská a odôvodnenie: Prvý program bol zameraný viac na verejné financie než na finančný sektor, čo sa neskôr zopakovalo v iných krajinách eurozóny zapojených do programu.
The programme approach was to maintain confidence and avoid spill-over effects from the sovereign debt. 
Programovým prístupom bolo zachovať dôveru a zabrániť účinkom presahovania štátneho dlhu.
As a result, the first programme initially comprised only three financial-sector conditions that were largely inspired by the IMF’s findings for the 2009 Article IV consultation. 
V dôsledku toho prvý program sprvu tvorili iba tri podmienky týkajúce sa finančného sektora, ktoré boli zväčša inšpirované zisteniami MMF pre konzultáciu podľa článku IV z roku 2009.
Key conditions: The main financial-sector condition was to establish the Hellenic Financial Stability Fund (HFSF) with the aim of contributing to the financial stability of the Greek banking system, as the banks were viewed as vulnerable to the economic downturn and to an adverse feedback loop from the sovereign. 
Kľúčové podmienky: Hlavnou podmienkou finančného sektora bolo vytvorenie Helénskeho fondu finančnej stability (HFSF) s cieľom prispieť k finančnej stabilite gréckeho bankového systému, keďže sa banky považovali za zraniteľné voči hospodárskemu poklesu a nepriaznivému mechanizmu spätnej väzby spôsobenému štátnym dlhom.
The fund was set up in July 2010 with 10 billion euros for capital interventions. 
Fond bol zriadený v júli 2010 a vyčlenilo sa naň desať mld. EUR určených na kapitálové intervencie.
However, only 1.5 billion euros was actually injected into the Fund during the programme out of which 0.2 billion euro was finally used. 
Do fondu sa však v skutočnosti počas programu nalialo iba 1,5 mld. EUR, z ktorých sa napokon použilo 0,2 mld. EUR.
The other conditions in the programme were the intensification of supervisory practices by the Bank of Greece and a commitment to review insolvency legislation. 
Ďalšími podmienkami v programe bolo zosilnenie postupov dohľadu Gréckou centrálnou bankou a záväzok preskúmať právne predpisy týkajúce sa platobnej neschopnosti.
2nd Adjustment Programme Background and rationale: Due to the restructuring of the Greek sovereign debt under the PSI, the losses incurred by all Greek banks (37.7 billion euros in total) and the recession’s impact on asset quality, recapitalisation and resolution were key financial-sector conditions in the second programme and remained significant throughout. 
2. program makroekonomických úprav Východiská a odôvodnenie: Z dôvodu reštrukturalizácie gréckeho štátneho dlhu v rámci zapojenia súkromného sektora boli kľúčovými podmienkami týkajúcimi sa finančného sektora v druhom programe straty, ktoré utrpeli všetky grécke banky (celkovo 37,7 mld. EUR), a vplyv recesie na kvalitu aktív, rekapitalizáciu a riešenie krízových situácií, pričom tieto podmienky ostali počas celého programu dôležité.
Key conditions: Fifty billion euros were earmarked for bank recapitalisation costs in order to offset the expected PSI-related losses, deal with existing and future credit losses, and resolve banks that were no longer deemed commercially viable. 
Kľúčové podmienky: Päťdesiat mld. EUR bolo vyčlenených na náklady na rekapitalizáciu bánk s cieľom vyrovnať očakávané straty súvisiace so zapojením súkromného sektora, riešiť existujúce a budúce kreditné straty a riešiť krízové situácie bánk, ktoré sa už nepovažovali za komerčne životaschopné.
The programme envisaged improving supervision and regulation, as well as establishing a stronger governance framework for banks recapitalised by public funds. 
V programe sa plánovalo zlepšenie dohľadu a regulácie, ako aj stanovenie pevnejšieho rámca riadenia pre banky, ktoré sa rekapitalizovali z verejných finančných prostriedkov.
As the second programme progressed, strengthening private debt restructuring frameworks and banks’ NPL management capacity were identified as higher priorities. 
S pokrokom druhého programu sa posilneniu rámcov reštrukturalizácie dlhu súkromného sektora a kapacite bánk riadiť nesplácané úvery priradila vyššia priorita.
3rd Adjustment Programme Background and rationale: The political crisis that ensued in December 2014 returned Greece's banking system to a situation of severe stress. 
3. program makroekonomických úprav Východiská a odôvodnenie: Politická kríza, ktorá vznikla v decembri 2014, vrátila grécky bankový systém do situácie vážneho stresu.
Failure to complete the final review of the second programme consequently forced the ECB to maintain the ceiling for emergency liquidity assistance (ELA) to Greek banks at the level decided on 26 June 2015, which in return prompted the Greek authorities to impose a bank holiday, followed by capital controls. 
Nedokončenie konečného preskúmania druhého programu preto prinútilo ECB, aby zachovala strop núdzovej pomoci na zvýšenie likvidity pre grécke banky na úrovni určenej 26. júna 2015, čo zas grécke orgány podnietilo k vydaniu príkazu na zatvorenie bánk, po ktorom nasledovali kontroly kapitálu.
Key conditions: The programme supported restoring the stability of the financial system, the aim being to normalise liquidity, recapitalise the systemic banks, enhance governance of both the HFSF and the banks, and address persistently high non-performing loans. 
Kľúčové podmienky: Program podporil obnovenie stability finančného systému, pričom cieľom bolo normalizovať likviditu, rekapitalizovať systémové banky, zlepšiť riadenie Helénskeho fondu finančnej stability a bánk a vyriešiť problém trvalo vysokých nesplácaných úverov.
To this effect, a buffer of up to 25 billion euros was set aside to address Greek banks’ potential recapitalisation and resolution needs that had to be completed before the end of 2015 due to the impact of the Bank Recovery and Resolution Directive (BRRD), thereby supporting depositor confidence in the system. 
Na tento účel sa vyčlenila rezerva až 25 mld. EUR na riešenie možných potrieb rekapitalizácie a riešenia krízových situácií gréckych bánk, čo sa muselo dokončiť do konca roku 2015 z dôvodu vplyvu smernice o ozdravení a riešení krízových situácií bánk, čím sa podporila dôvera vkladateľov k systému.
PART B – The bank recapitalisations under the programmes 30 Bank recapitalisation of 2013 In March 2012, the implementation of the PSI programme, one of the biggest international debt-restructuring deals affecting about 206 billion euros of Greek government bonds, resulted in a 37.7 billion euros loss for all Greek banks, wiping out their entire capital base. 
ČASŤ B – Rekapitalizácie bánk v rámci programov 32 Rekapitalizácia bánk v roku 2013 V marci 2012 realizácia programu zapojenia súkromného sektora, jednej z najväčších medzinárodných dohôd o reštrukturalizácii dlhu, ktorá ovplyvnila grécke štátne dlhopisy v hodnote približne 206 mld. EUR, spôsobila všetkým gréckym bankám stratu vo výške 37,7 mld. EUR, čím sa vymazala celá ich kapitálová základňa.
As a result, the four larger banks had to be recapitalised by 28.6 billion euros (see Table 1). 
V dôsledku toho sa museli rekapitalizovať štyri najväčšie banky, a to hodnotou 28,6 mld. EUR (pozri tabuľku 1).
1) - capital needs ● HFSF investment 4,571 8,429 9,756 5,839 4,021 Total ● Adverse scenario ● HFSF investment ● Private sector investment 4,571 0,560 0,000 1,200 8,429 0,757 0,000 1,750 9,756 2,502 0,000 2,500 6,700 HFSF shareholding pre-recap HFSF shareholding post-recap n.a. 83,7% n.a. 
Banka A Banka B Banka C Banka D 2013 (Rekapitalizácia 1) – kapitálové potreby 2014 (Rekapitalizácia 2) – kapitálová potreba 2015 (Rekapitalizácia 3) – kapitálové potreby 4,571 8,429 9,756 5,839 4,021 6,985 8,677 6,700 0,550 1,444 1,079 0,000 4,571 8,429 9,756 6,700 neuv. neuv. neuv. neuv.
2) - capital need ● Baseline scenario 0,262 0,425 2,183 2,945 4,980 0,000 2,864 5,815 8,799 0,000 8,314 Total 1,200 1,750 2,500 2,864 8,314 HFSF shareholding pre-recap 80,9% 84,4% HFSF shareholding post-recap 2015 (Recap. 3) - capital needs ● HFSF investment ● Private sector investment ● LME / Burden sharing ● Capital actions SSM 81,7% 69,9% 1,552 1,011 0,180 67,3% 2,743 4,933 4,602 2,122 0,000 2,720 1,340 0,602 0,271 57,2% 2,706 0,757 1,019 0,120 95,2% 35,4% 0,000 1,621 0,418 0,083 14,400 5,426 5,270 3,050 0,654 Total 2,743 66,24% 11,01% 4,933 26,42% 26,42% 4,602 26,12% 2,122 14,400 HFSF shareholding pre-recap 66,93% 57,24% 35,41% HFSF shareholding post-recap 2,38% HFSF shareholding post-recap (incl. prefs) 11,01% 40,39% 2,38% * Potential errors due to roundings ** Includes c. €0.9 billion for a bridge bank *** The quoted figures relate to the initial HFSF investments and do not take into account subsequent reductions Source: Hellenic Financial Stability Fund. 
83,7 % 81,1 % 84,4 % 98,6 % 0,262 0,425 0,560 0,757 0,000 0,000 1,200 1,750 2,183 2,945 2,502 4,980 0,000 0,000 2,500 2,864 1,200 1,750 2,500 2,864 81,7 % 80,9 % 84,4 % 95,2 % 69,9 % 67,3 % 57,2 % 35,4 % 2,743 4,933 4,602 2,122 0,000 2,720 1,552 1,340 1,011 0,602 0,180 0,271 2,706 0,000 0,757 1,621 1,019 0,418 0,120 0,083 2,743 4,933 4,602 2,122 66,24 % 11,01 % 11,01 % 66,93 % 26,42 % 26,42 % 57,24 % 26,12 % 40,39 % 35,41 % 2,38 % 2,38 % *** Uvedené číselné údaje sa týkajú pôvodných investícií HFSF a nezohľadňujú následné zníženia Zdroj: Helénsky fond finančnej stability.
With the aim to reduce the high cost of sweeteners to the private sector and avoid possible full nationalisation of Greek banks, the partners proposed a recapitalisation framework aiming to (a) mitigate the disincentives created by prevailing market conditions and future uncertainties, and (b) minimise losses to the taxpayer by providing only upside leverage for the private sector that would simultaneously allow the HFSF to exit without bearing additional losses. 
S cieľom znížiť vysoké náklady stimulov pre súkromný sektor a zabrániť pravdepodobnému úplnému znárodneniu gréckych bánk partneri navrhli rekapitalizačný rámec zameraný na a) zmiernenie odrádzajúcich faktorov vytvorených prevládajúcimi podmienkami na trhu a budúcimi neistotami a b) zmenšenie strát pre daňovníka tým, že sa súkromnému sektoru poskytuje iba finančná páka na zvýšenie hodnoty, čo súčasne fondu HFSF umožní vystúpiť bez toho, aby niesol ďalšie straty.
This was considered a critical part of the ongoing strategy for reorganising the banking system and preserving the banks’ business autonomy. 
To sa považovalo za kľúčovú súčasť prebiehajúcej stratégie na reorganizáciu bankového systému a zachovanie obchodnej autonómie bánk.
It was agreed to set a minimum threshold for the private-sector contribution at 10 % of an individual bank's capital needs. 
Dohodlo sa, že sa stanoví minimálna prahová hodnota pre príspevky súkromného sektora, a to na úrovni 10 % kapitálových potrieb jednotlivých bánk.
Furthermore, it was agreed that if the private sector contributed at least the minimum 10 % of capital needs, the HFSF would cover the remaining 90 %, but would only receive 'B Shares' (i.e. with suspended voting rights except for certain key veto powers) in exchange, thereby preserving the private management of the bank. 
Okrem toho sa dohodlo, že v prípade, že súkromný sektor prispel aspoň minimálnou sumou 10 % kapitálových potrieb, HFSF bude kryť zvyšných 90 %, na výmenu však dostane iba akcie triedy B (t. j. s pozastaveným hlasovacím právom okrem určitých kľúčových vetovacích právomocí), čím sa zachová súkromné vedenie banky.