natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18). 
Účelom je posilniť prepojenie s cieľmi organizácie; c) V dvoch z piatich generálnych riaditeľstiev, kde prebiehali rozhovory, vedúci pracovníci niekedy používajú školenia ako formu malej odmeny a na kompenzáciu obmedzených vyhliadok na kariérny postup; d) Len 56 % zamestnancov v delegáciách si myslelo, že ponuka vzdelávania spĺňala ich potreby19 v porovnaní so 75 % v Komisii ako celku (pozri bod 18). Dvor audítorov v osobitnej správe č.
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
1/2011 poukázal na nedostatok expertízy v delegáciách v oblasti makroekonomiky, riadenia verejných financií, zdravia a vzdelávania napriek ich významu pre miléniové rozvojové ciele a znižovanie chudoby20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
Keďže neexistuje stratégia personálneho rozvoja prostredníctvom služobných transferov, vedúci pracovníci a oddelenia pre profesijné poradenstvo majú dôležitú úlohu zosúladiť služobné transfery s organizačnými potrebami.
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans. 
Hoci sú ročné hodnotenia príležitosťou pre zamestnancov a ich nadriadených prediskutovať budúce plány, neexistujú záznamy o plánoch kariérneho rozvoja.
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves. 
Tieto plány by sa mohli použiť spolu s e-ži-votopismi na podloženie rozhodnutí o služobných transferoch.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Hoci zamestnanci, ktorí využili konzultácie s ústredným oddelením pre profesijné poradenstvo (SCOP), sú vo všeobecnosti spokojní s kvalitou poradenstva21, väčšina zamestnancov nevie o ponúkaných službách22.
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year). 
Komisia tiež organizuje školiaci program ako prípravu na zmenu pracovného miesta, na ktorom sa v roku 2010 zúčastnilo 150 zamestnancov (pričom každoročne zmení miesto 3 000 zamestnancov).
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP). 
V rámci niektorých generálnych riaditeľstiev, napríklad GR pre komunikáciu (pozri rámček 1), fungujú miestne útvary pre profesijné poradenstvo.
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility. 
Avšak miestne útvary pre profesijné poradenstvo v troch z piatich generálnych riaditeľstiev, kde prebiehali rozhovory, majú minimálny počet zamestnancov (napr. ekvivalent 0,1 zamestnanca na plný úväzok na GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid a GR pre informačnú spoločnosť a médiá a 0,2 na GR pre životné prostredie), nemajú k dispozícii informácie o ponuke a dopyte, riešia väčšinou problémové prípady a ich účelom nie je podpora mobility.
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs. 
V dôsledku toho zamestnanci Komisie vo všeobecnosti plánujú a riadia vlastné kariéry prostredníctvom služobných transferov a existuje riziko, že služobné transfery nebudú v súlade s organizačnými potrebami.
19 2010 staff opinion survey, p. 
19 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu). 21 The client satisfaction survey for October 2009 to March 2010 found that 88 % of SCOP customers were satisfied and 72 % thought the advice given in the interview clarified their situation. 
1/2011: Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? (http://eca.europa.eu) 21 V prieskume spokojnosti klientov od októbra 2009 do marca 2010 sa zistilo, že 88 % klientov SCOP bolo spokojných a 72 % zastávalo názor, že odporúčanie, ktoré dostali počas rozhovoru, objasnilo ich situáciu.
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
22 V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že 67 % zamestnancov nevedelo o službách, ktoré poskytuje SCOP. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars. 
19 RÁMČEK 1 PROFESIJNÉ PORADENSTVO V GR PRE KOMUNIKÁCIU V GR pre komunikáciu sú dvaja úradníci pre profesijné poradenstvo, ktorí iniciatívne poskytujú množstvo rád a seminárov.
The career guidance service aims to be part of a general process of career development and not only to be used to help resolve urgent problems following conflicts. 
Cieľom útvaru pre profesijné poradenstvo je byť súčasťou všeobecného procesu kariérneho rozvoja a nielen pomáhať pri riešení naliehavých problémov v dôsledku konfliktov.
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010. 
V roku 2009 využilo služby profesijného poradenstva približne 90 zamestnancov GR pre komunikáciu a v roku 2010 to bolo 80 zamestnancov.
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel. 
Útvar pre profesijné poradenstvo ponúka nestranné, dôverné poradenstvo a usmernenia k tomu: a) b) c) d) e) f) ako lepšie využiť zručnosti a ako ich posilniť; ako identifikovať osobné silné stránky a nedostatky; ako čeliť novým výzvam; ako koncipovať životopis; ako sformulovať motivačný list; ako sa pripraviť na pohovor s výberovou komisiou.
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers. 
Okrem služieb jednotlivcom útvar pre profesijné poradenstvo organizuje podujatia pre skupiny zamestnancov, napríklad semináre profesijného poradenstva pre tých, na ktorých sa vzťahuje striedanie zamestnancov (povinná mobilita), ako aj semináre pre ženy, ktoré sa zaujímajú o vedúce pozície.
The career guidance service has also put in place a ‘Welcome team’ for newcomers. 
Útvar pre profesijné poradenstvo zaviedol aj „uvítací tím“ pre nových zamestnancov.
This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival. 
Tento tím kontaktuje nových zamestnancov a v čase ich príchodu im poskytne informácie, a o niekoľko mesiacov po ich príchode, a neskôr po roku, na to nadviaže prostredníctvom rozhovorov.
It encourages these officials to update their e-CVs and tries to meet them when they are in Brussels. 
Týchto úradníkov vyzve k aktualizácii ich e-životopisov a pokúsi sa o stretnutie s nimi v čase, keď sa nachádzajú v Bruseli.
The career guidance service also promotes, in headquarters, the future vacant posts in the representations. 
Útvar pre profesijné poradenstvo tiež v ústredí propaguje budúce voľné pracovné miesta v zastúpeniach.
To evaluate the effectiveness of the rotation exercises the career guidance service contacts staff a short time after rotation and then 9 months later to ask them about their motivation and integration. 
S cieľom zhodnotiť účinnosť procesu striedania zamestnancov kontaktuje útvar pre profesijné poradenstvo zamestnancov krátko po transfere a potom znovu o deväť mesiacov, aby sa opýtal na ich motiváciu a začlenenie.
Source: ECA on the basis of interviews with the Communication DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre komunikáciu Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 22. 
KOMISIA ZABEZPEČUJE CELÚ ŠKÁLU PRÍLEŽITOSTÍ NA ROZVOJ ZAMESTNANCOV 22.
To enable staff to develop, it is necessary for them to have access to appropriate training and opportunities to move jobs. 
Na umožnenie personálneho rozvoja je potrebné, aby mali zamestnanci prístup k vhodnému odbornému vzdelávaniu a príležitosti na služobný transfer.
The audit therefore examined whether the Commission provided sufficient learning and development opportunities for its staff. 
Pri audite sa teda skúmalo, či Komisia zabezpečila pre svojich zamestnancov dostatočné príležitosti na vzdelávanie a rozvoj.
THE COMMISSION’S LEARNING OFFER IS EXTENSIVE 23. 
PONUKA VZDELÁVANIA KOMISIE JE ŠIROKÁ 23.
The Commission offers an extensive range of formal learning opportunities. 
Komisia ponúka širokú škálu príležitostí na formálne vzdelávanie.
The Human Resources and Security DG organises language training centrally for all Commission staff. 
GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť centrálne organizuje jazykové kurzy pre všetkých zamestnancov Komisie.
It also aims to organise general training (e.g. on HR policies, personal development and financial procedures) where this is the most cost-effective or appropriate approach23. 
Takisto sa snaží organizovať všeobecné školenia (napr. politiky ľudských zdrojov, osobnostný rozvoj a finančné postupy) v prípade, že je to najhospodárnejší alebo najvhodnejší po-stup23.
In addition, DGs organise training locally mainly for their own staff. 
Generálne riaditeľstvá okrem toho organizujú miestne školenia hlavne pre vlastných zamestnancov.
The Informatics DG (DIGIT) is the directorate-general responsible for IT training and the European Administrative School (EAS)24 is responsible for training in induction, certification and management. 
DIGIT je generálne riaditeľstvo zodpovedné najmä za školenia IT a Európska administratívna škola (EAS)24 zodpovedá za úvodné školenia, a školenia v súvislosti s certifikáciou a riadením.
Figure 4 shows the number of trainer days and participant days for the three main categories of training (general, IT and language training)25 organised at central and local levels. 
V grafe 4 je znázornený počet školiteľských dní a účastníckych dní za tri hlavné kategórie školení (všeobecné, IT a jazykové kurzy)25 organizované na centrálnej a miestnej úrovni.
23 The Learning and Development Unit is composed of 65 staff (55 in Brussels and 10 in Luxembourg). 
23 Oddelenie pre vzdelávanie a rozvoj pozostáva zo 65 zamestnancov (55 v Bruseli a 10 v Luxemburgu).
Its main task is to provide general and language training, largely contracted out. 
Jeho hlavnou úlohou je zabezpečovať všeobecné školenia a jazykové kurzy, najmä externalizáciou.
In 2008, it committed 14,3 million euro for organising 4 000 courses with some 133 000 participant days (about 25 % of the courses and 50 % of the participant days of all Commission training). 
V roku 2008 vynaložilo 14,3 mil. EUR na zorganizovanie 4 000 kurzov s približne 133 000 účastníckymi dňami (približne 25 % kurzov a 50 % účastníckych dní zo všetkých školení Komisie).
20 The European Administrative School formally came into existence in 2005. 
24 Európska administratívna škola formálne vznikla v roku 2005.
Its mission is to provide high-quality training and learning opportunities that meet the needs of all EU institutions and their staff. 
Jej poslaním je poskytovať kvalitné školenia a príležitosti na vzdelávanie, ktoré spĺňajú potreby všetkých inštitúcií EÚ a ich zamestnancov.
FIGURE 4 TRAINER DAYS AND PARTICIPANT DAYS 2010 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Participant days Trainer days General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days 
20 GRAF 4 ŠKOLITEĽSKÉ DNI A ÚČASTNÍCKE DNI V ROKU 2010 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Účastnícke dni Školiteľské dni Všeobecné školenie Školenie IT Jazykové kurzy Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii Dni
E-learning is being developed at both central (Human Resources and Security DG) and local levels (other DGs), often blended with coaching or a classroom-based exchange of best practice. 
Elektronické vzdelávanie sa vytvára na centrálnej (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) aj miestnej úrovni (ostatné generálne riaditeľstvá) a často sa kombinuje s odborným vedením alebo výmenou osvedčených postupov v rámci triedy.
The Human Resources and Security DG has established a team of three staff to provide central guidance on e-learning. 
GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť zriadilo tím troch zamestnancov, ktorí poskytujú hlavné usmernenia o elektronickom vzdelávaní.
Across the Commission, e-learning represented 0,7 % of participant days in 2010 (1 700 out of a total of 236 000 participant days). 
Elektronické vzdelávanie predstavovalo v roku 2010 v celej Komisii 0,7 % účastníckych dní (1 700 z celkového počtu 236 000 účastníckych dní).
The Human Resources and Security DG offers a variety of e-learning courses on soft skills and has also introduced an e-learning option for some language courses. 
GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť ponúka rozličné elektronické kurzy týkajúce sa sociálnych zručností a pri niektorých jazykových kurzoch zaviedlo možnosť elektronického vzdelávania.
The Development and Cooperation DG — EuropeAid has developed a number of e-learning courses for staff serving in delegations, and e-learning represented 6 % of its participant days in 2010, up from 3 % in 2009. 25. 
GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid vytvorilo niekoľko kurzov elektronického vzdelávania pre zamestnancov delegácií a elektronické vzdelávanie tvorilo 6 % z účastníckych dní v roku 2010, čo predstavuje zvýšenie z 3 % v roku 2009. 25.
Training is coordinated by the community of training coordinators (COFOs), which holds formal meetings every six weeks. 
Odborné vzdelávanie koordinuje komunita koordinátorov odborného vzdelávania (COFO), ktorá organizuje formálne stretnutia každých šesť týždňov.
DGs frequently open their courses to other DGs (for example, 20 % of the participants in the Regional Policy DG’s courses come from other DGs). 
Generálne riaditeľstvá často otvárajú svoje kurzy aj iným generálnym riaditeľstvám (napríklad 20 % účastníkov kurzov GR pre regionálnu politiku bolo z iných generálnych riaditeľstiev).
The Development and Cooperation DG — EuropeAid makes learning available not only to other DGs, but also to other institutions and international organisations (see Box 2). 
GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid sprístupňuje svoje školenia nielen iným generálnym riaditeľstvám, ale aj inými inštitúciám a medzinárodným organizáciám (pozri rámček 2).
However, the extent of coordination varies and there are practical constraints. 
Rozsah koordinácie sa však odlišuje a existujú praktické prekážky.
For example, the Communication DG restricts its locally organised and financed courses to its own staff, despite the interest of other DGs in attending. 
GR pre komunikáciu napríklad obmedzuje prístup ku kurzom organizovaným a financovaným v rámci generálneho riaditeľstva len pre svojich vlastných zamestnancov, napriek tomu, že záujem o účasť prejavujú aj iné generálne riaditeľstvá.
Also, DGs do not have access in the Commission’s IT system for managing training (Syslog) to details of all courses organised by other DGs. 
Okrem toho generálne riaditeľstvá nemajú v informačnom systéme Komisie na riadenie školení (SYSLOG) prístup k detailom všetkých kurzov organizovaných ostatnými generálnymi riaditeľstvami.
They are therefore not able to check in Syslog if a course which they are planning to develop already exists. 
Nevedia preto v systéme SYSLOG skontrolovať, či kurz, ktorý plánujú vytvoriť, už existuje.
21 BOX 2 COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS The Development and Cooperation DG — EuropeAid cooperates with other international organisations through the Joint Donors Competence Development Network (Train4Dev). 
21 RÁMČEK 2 SPOLUPRÁCA S INÝMI ORGANIZÁCIAMI GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid spolupracuje s inými medzinárodnými organizáciami prostredníctvom spoločnej siete rozvoja spôsobilostí darcov (Train4Dev).
The network was established in 2003 and consists of some 30 major development aid agencies. 
Sieť bola zriadená v roku 2003 a pozostáva z približne 30 veľkých agentúr rozvojovej pomoci.
The network aims to improve aid effectiveness through enhanced donor cooperation in competence development and training. 
Účelom siete je zlepšiť účinnosť pomoci prostredníctvom kvalitnejšej spolupráce medzi darcami v oblasti rozvoja spôsobilostí a vzdelávania.
It designs and delivers joint training in areas critical to the development agenda. 
Navrhuje a poskytuje spoločné školenia v oblastiach, ktoré sú kľúčové pre rozvojovú agendu.
Source: ECA on the basis of interviews with the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
From 2005 to 2009, Commission staff participated in an average of almost 8 days formal training per year (see Figure 5). 
Zamestnanci Komisie sa v rokoch 2005 až 2009 každoročne zúčastnili v priemere na takmer 8 dňoch formálneho vzdelávania (pozri graf 5).
In 2010, the average was 6,9 days (consisting of 3,5 days general training, 2,7 days language training and 0,7 days IT training). 
V roku 2010 priemer predstavoval 6,9 dňa (z toho 3,5 dňa všeobecného školenia, 2,7 dňa jazykových kurzov a 0,7 dňa školenia IT).
The drop in 2010 reflects the recent tendency to reduce the duration of individual courses in order to minimise absence from the workplace. 
Pokles v roku 2010 odráža súčasnú tendenciu znižovať trvanie jednotlivých kurzov s cieľom obmedziť neprítomnosť na pracovisku.
To complement the formal learning offer for general, language and IT training, the Commission also encourages informal learning (e.g. coaching, on-the-job learning, sharing experiences with colleagues and self-study in the Learning Centre26). 
Na doplnenie ponuky formálneho vzdelávania v podobe všeobecných školení, jazykových kurzov a školení IT Komisia podporuje aj neformálne vzdelávanie (napr. odborné vedenie, vzdelávanie na pracovisku, zdieľanie skúseností s kolegami a samoštúdium vo vzdelávacom centre26).
The target of 10 training days per year includes 2,5 days of informal learning (see paragraph 14). 
Cieľ 10 dní vzdelávania za rok zahŕňa 2,5 dňa neformálneho vzdelávania (pozri bod 14).
Although informal learning is not recorded in Syslog, the audit survey of middle managers found that respondents spent an average of some 5 days in 2010 participating in informal learning activities27. 
Hoci sa neformálne vzdelávanie nezaznamenáva do systému SYSLOG, pri audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že respondenti strávili v roku 2010 v priemere asi 5 dní aktivitami neformálneho vzdelávania27.
Those respondents who could make an estimate replied that their staff spent on average some 4 days on informal learning. 
Respondenti, ktorí to vedeli odhadnúť, odpovedali, že ich zamestnanci strávili na neformálnom vzdelávaní priemerne 4 dni.
26 The Learning Centres in Brussels and Luxembourg offer a range of different learning aids which can be studied on site or borrowed. 
26 Vzdelávacie centrá v Bruseli a Luxemburgu ponúkajú celú škálu rôznych vzdelávacích pomôcok, ktoré je možné využiť na mieste alebo si ich vypožičať.
27 For example, participants in the 'External Management Development Programme' share the learning by giving a Management Matters Live lunchtime session, writing an article for the monthly Management Matters Live publication or producing a video for the Learning Channel. 
27 Napríklad účastníci externého programu rozvoja riadenia sa delia o svoje znalosti organizovaním obedňajších stretnutí „Management Matters Live“, prostredníctvom článkov pre mesačník „Management Matters Live“ alebo nakrútením videa pre kanál o vzdelávaní (Learning Channel).
Participants in the Fellowships Programme present their research by videoconference from their university. 
Účastníci postgraduálnych programov prezentujú svoj výskum prostredníctvom videokonferencie zo svojej univerzity.
On their return they draw up a report of their research. 
Po návrate vypracúvajú správu o svojom výskume.
22 FIGURE 5 AVERAGE NUMBER OF DAYS TRAINING PER STAFF MEMBER 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 IT Language General 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days 
22 GRAF 5 PRIEMERNÝ POČET DNÍ ŠKOLENIA NA ZAMESTNANCA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 IT Jazykové Všeobecné 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii Dni
The 2002 Guidelines on Mobility encourage staff to move every 5 years, which would imply an average annual mobility of 20 %. 
Usmernenia k mobilite z roku 2002 podnecujú zamestnancov k zmene pracovného miesta každých päť rokov, čo by predstavovalo ročnú mobilitu 20 %.
Between 2005 and 2010, the inter-DG mobility rate was around 6 % (in the order of 1 400 staff ) per year28. 
V rokoch 2005 až 2010 bola každoročná miera mobility medzi generálnymi riaditeľstvami približne 6 % (zhruba 1 400 zamestnancov)28.
Statistics on staff who move jobs within the same DG are not available. 
Štatistické údaje o zamestnancoch, ktorí zmenia miesto v rámci toho istého generálneho riaditeľstva, nie sú k dispozícii.
However, the most recent progress report on mobility in 2007 showed that intra-DG mobility represented some 60 % of all mobility29. 
Z poslednej správy o pokroku mobility z roku 2007 však vyplýva, že mobilita v rámci generálneho riaditeľstva predstavuje asi 60 % celkovej mo-bility29.
This would mean an intra-DG mobility rate of 9 %.The resulting overall mobility rate of 15 % represents satisfactory progress towards the guidance of 20 %. 
To by znamenalo mieru mobility v rámci generálneho riaditeľstva vo výške 9 %. Výsledná celková miera mobility vo výške 15 % predstavuje uspokojivý pokrok smerom k 20 % miere uvedenej v usmerneniach.
THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 29. 
KOMISIA NEVYTVORILA DOSTATOČNE SILNÉ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA 29.