natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A difficult coordination between several 45 partners at different levels 90 A great many partners in the EU, the Member States and non-EU countries play a role in the governance of migration policy. 
Zložitá koordinácia niekoľkých partnerov 45 na rôznych úrovniach 90 Veľmi veľa partnerov v EÚ, členských štátoch a krajinách mimo EÚ zohráva istú úlohu v riadení migračnej politiky.
Several Commission directorates and departments are involved (including DG International Cooperation and Development, DG Migration and Home Affairs, DG Enlargement and, more recently, DG Neighbourhood and Enlargement Negotiations, as well as the EEAS) in partnership with the Member States and non-EU countries, whose expectations may differ. 
Niekoľko riaditeľstiev a útvarov Komisie (vrátane GR pre medzinárodnú spoluprácu a rozvoj, GR pre migráciu a vnútorné záležitosti a celkom nedávno GR pre európsku susedskú politiku a rokovania o rozšírení, ako aj ESVČ) nadviazalo partnerstvá s členskými štátmi a krajinami mimo EÚ, ktorých očakávania sa môžu líšiť.
Governance was complex 91 The organisation chart for the implementation of migration policy at the EU institutions (see Annex V) was complex. 
Zložitosť správy 91 Organizačná schéma vykonávania migračnej politiky v inštitúciách EÚ (pozri prílohu V) bola komplexná.
There were weaknesses in the links among the major partners — both among the Commission’s directorates and departments and between the Commission in Brussels and its delegations. 
Nedostatky existujú v prípade spojení medzi hlav­ nými partnermi – medzi riaditeľstvami a útvarmi Komisie, ako aj medzi Komisiou v Bruseli a jej delegáciami.
92 The need to improve internal coordination among the Commission’s key departments — especially between DG International Cooperation and Development and DG Migration and Home Affairs, the two main partner directorates-general — has often been reiterated by the Council, the Commission and a number of working groups. 
92 Potrebu zlepšiť vnútornú koordináciu medzi kľúčovými útvarmi Komisie (najmä medzi GR pre medzinárodnú spoluprácu a rozvoj a GR pre migráciu a vnú­ torné záležitosti, dvoma hlavnými partnerskými generálnymi riaditeľstvami) často opakovane pripomína Rada, Komisia a niekoľko pracovných skupín.
93 Despite efforts by the Commission to manage migration across its various policy areas and departments (development cooperation, the Neighbourhood, enlargement, and foreign and home affairs), there was no workable strategy or mechanism to ensure coordination between policy areas, funds or DGs. 
93 Napriek snahe Komisie riadiť migráciu v rozličných oblastiach politiky a v jej útvaroch (rozvojová spolupráca, susedská politika, rozšírenie a zahraničné veci a vnútorné záležitosti), neexistovala realizovateľná stratégia ani mechanizmus na zabezpečenie koordinácie jednotlivých oblastí politiky, finančných prostried­ kov ani generálnych riaditeľstiev.
94 Funding for the GAMM is an important ingredient of its successful implementation. 
94 Financovanie pre GPMM je dôležitou súčasťou jeho úspešného vykonania.
Member States can contribute directly to its financing and therefore an effective coordination mechanism is important. 
Členské štáty môžu k jeho financovaniu prispieť priamo, preto je dôležitý účinný koordinačný mechanizmus.
However there was no funding overview at the level of the GAMM that defined, in particular, who finances what or how funds are assigned. 
Na úrovni GPMM však neexistoval prehľad financo­ vania, v ktorom by sa definovalo, kto čo financuje a ako sa prideľujú finančné prostriedky.
A difficult coordination between several partners at different levels 95 The Court notes the recent internal reorganisation at the Commission (e.g. the creation of colleges of Commissioners to improve coordination). 
Zložitá koordinácia niekoľkých partnerov na rôznych úrovniach 95 Dvor audítorov berie na vedomie nedávnu vnútornú reorganizáciu v Komisii (napr. vytvorenie kolégií komisárov na zlepšenie koordinácie).
96 Internally, coordination between DG International Cooperation and Development and DG Migration and Home Affairs has been strengthened, thanks largely to the presence in the latter of staff with development experience and, in DG International Cooperation and Development, of staff with home affairs experience. 
96 Na vnútornej úrovni bola koordinácia medzi GR pre medzinárodnú spoluprácu a rozvoj a GR pre migráciu a vnútorné záležitosti posilnená, a to najmä vďaka prítomnosti zamestnancov druhého generálneho riaditeľstva so skúsenosťami v oblasti rozvoja a zamestnancov GR pre medzinárodnú spoluprácu a rozvoj so skúsenosťami v oblasti vnútorných záležitostí.
There is now a better understanding of the mutual interest of EU action in the areas of migration and development. 
Teraz medzi nimi existuje väčšie pochopenie spoločných záujmov činnosti EÚ v oblastiach migrácie a rozvoja.
97 Over the audited period, the EEAS, which only became operational as of 2010/2011, was not in a position to fully play its role, despite the Council’s emphasis on the need, as expressed in the GAMM, to bring the internal and external dimensions of the EU’s migration policy more closely together. 
97 ESVČ, ktorá začala fungovať v období 2010/2011, nebola v kontrolovanom období schopná v plnej miere zastávať svoju úlohu, napriek tomu, že Rada zdôraznila potrebu (vyjadrenú v GPMM) viac priblížiť vnútornú a vonkajšiu dimenziu migrač­ nej politiky EÚ.
This was partly explained by the EEAS’s lack of sufficient thematic expertise in areas that include migration and asylum policy — a lack which the Court identified in a special report published in 201439. 
Čiastočným vysvetlením bola absencia dostatočných tematických znalostí ESVČ v oblastiach, kam patrí migračná a azylová politika – Dvor audítorov tento nedostatok identifikoval v osobitnej správe uverejnenej v roku 201439.
98 Poor coordination between the Commission in Brussels and the EU delegations in partner countries resulted in ineffectiveness. 
98 Nedostatočná koordinácia medzi Komisiou v Bruseli a delegáciami EÚ v partner­ ských krajinách viedla k neúčinnosti.
It was damaging that the delegations were insufficiently involved in planning, given that many of the audited projects were found to lack any real understanding of the partner country’s expectations and specific situation. 
Malo negatívny dosah, že delegácie neboli dostatočne zapojené do plánovania, vzhľadom na to, že v prípade mnohých kon­ trolovaných projektov sa zistilo, že im chýba skutočné porozumenie očakávaniam a špecifickej situácii partnerskej krajiny.
99 To some degree, these weaknesses were the responsibility of the Commission in Brussels for not providing the delegations with the requisite information, especially in the case of projects involving more than one country. 
99 Do určitej miery za tieto nedostatky zodpovedala Komisia v Bruseli, pretože neposkytla delegáciám požadované informácie, najmä v prípade projektov týkajúcich sa viacerých krajín.
We found that the delegations concerned were not always informed about this. 
Zistili sme, že príslušné delegácie neboli vždy infor­ mované o tejto skutočnosti.
The Commission had also neglected to follow up an external evaluator’s recommendations concerning the general pooling of good practices identified in the local implementation of projects. 
Komisia zanedbala aj následnú kontrolu odporúčaní externých hodnotiteľov týkajúcich sa celkového zhromažďovania osvedčených postupov, ktoré boli zistené v rámci miestneho vykonávania projektov.
46 39 Special Report No 11/2014 ’The establishment of the European External Action Service’ (http://eca.europa.eu). 
46 39 Osobitná správa č. 11/2014 „Zriadenie Európskej služby pre vonkajšiu činnosť“ (http:// eca.europa.eu).
A difficult coordination between several partners at different levels 100 Insufficient coordination therefore led to the loss of intelligence and the duplication of effort. 
Zložitá koordinácia niekoľkých partnerov na rôznych úrovniach 100 Nedostatočná koordinácia preto viedla k strate informácií a zdvojovaniu úsilia.
For example, project effectiveness was compromised when studies already available were repeated unnecessarily. 
Napríklad účinnosť projektu bola ohrozená, keď sa zbytočne zopakovali štúdie, ktoré už existujú.
Mobility partnerships: the need to clarify coordination 101 MPs are constructed around a standard model that varies according to respective needs, interests and capacity of the partner country and the EU. 
Partnerstvá v oblasti mobility: potreba objasniť koordináciu 101 Partnerstvá v oblasti mobility sa vytvárajú na základe štandardného modelu, ktorý sa líši podľa príslušných potrieb, záujmov a kapacity partnerskej krajiny a EÚ.
The negotiation and implementation of MPs are monitored (at strategic/policy level) by the High-Level Working Group on Asylum and Migration. 
Rokovania o partnerstvách v oblasti mobility a ich vykonávanie monitorujú (na strategickej/politickej úrovni) pracovné skupiny na vysokej úrovni pre oblasť azylu a migrácie.
In addition, the more technical and operational aspects of the implementation are monitored by an expert group composed of representatives from the Member States, the Commission directorates concerned (DG Migration and Home Affairs, DG International Cooperation and Development and DG Neighbourhood and Enlargement Negotia-tions), the EEAS and relevant EU agencies. 
Technickejšie a prevádzkové aspekty vykonávania okrem toho monitoruje expertná skupina zložená zo zástupcov členských štátov, príslušných riaditeľstiev Komisie (GR pre migráciu a vnútorné záležitosti, GR pre medzinárod­ nú spoluprácu a rozvoj a GR pre európsku susedskú politiku a rokovania o rozšíre­ ní), ESVČ a príslušných agentúr EÚ.
102 Coordination remains necessary in order to ensure, for example, that Member States duly update and share partnership ‘scoreboards’ on a regular basis, and to inform Frontex about bilateral projects so as to avoid duplication. 
102 Koordinácia je naďalej nevyhnutná na zabezpečenie, napríklad aby členské štáty riadne aktualizovali hodnotiace tabuľky pre partnerstvo a pravidelne si ich vy­ mieňali a aby informovali Frontex o dvojstranných projektoch s cieľom vyhnúť sa zdvojeniu.
Outlook for the future 103 The new multiannual financial framework (2014-2020) and the start of the new Commission’s term of office at the end of 2014 have opened a window of opportunity to enhance coordination of the EU’s external migration policy. 
Výhľad do budúcnosti 103 Nový viacročný finančný rámec (2014 – 2020) a začiatok nového funkčného obdobia Komisie na konci roku 2014 otvorili príležitosť na zlepšenie koordinácie vonkajšej politiky Únie v oblasti migrácie.
Migration is recognised as a priority for the new Commission, and one Commissioner has been given specific responsibility for this area. 
Migrácia sa pre novú Komisiu uznáva ako priorita a jednému komisárovi bola zverená osobitná zodpovednosť za túto oblasť.
The European agenda on migration, issued by the Commission in May 2015, identifies ‘four pillars to manage migration better’ and calls for ‘an enhanced coherence between different policy sectors, such as development cooperation, trade, employment, foreign and home affairs policies’. 
V európskej migračnej agende, ktorú uverejnila Komisia v máji 2015, sa určujú „štyri piliere na lepšie riadenie migrácie“ a obsahuje požiadavku na „pev­ nejšiu súdržnosť medzi jednotlivými politickými oblasťami, kam patrí napríklad rozvojová spolupráca, obchod, zamestnanosť, zahraničná politika a vnútorné veci“.
Better cooperation with countries of origin and transit, backed up by EU delegations with a more active role, will help to improve the monitoring of readmissions. 
Lepšia spolupráca s krajinami pôvodu a tranzitu, ktorú podporia delegácie EÚ s aktívnejšou úlohou, pomôže zlepšiť monitorovanie readmisií.
The Commission is also calling for stronger action to link migration and development policy by maximising the development benefits for countries of origin. 47 
Komisia tiež požaduje dôraznejšie opatrenia na spojenie migračnej a rozvojovej politiky zvý­ šením prínosov v oblasti rozvoja pre krajiny pôvodu. 47
Conclusions and 48 recommendations Conclusion 1 — The EU’s external migration spending was governed by a wide range of policy objectives which were not sufficiently broken down into operational goals supported by result indicators. 
Závery a odporúčania 48 Záver 1 – Vonkajšie výdavky EÚ na migráciu sa spravovali v súlade so širokou škálou politických cieľov, ktoré neboli dostatočne rozdelené na operačné ciele podporené ukazovateľmi výsledkov.
Monitoring and evaluation need further improvements. (a) External migration was implemented through multiple spending instruments, each with its own objectives. 
Monitorovanie a hodnotenie treba ešte zlepšiť. a) Vonkajšia politika v oblasti migrácie sa vykonávala prostredníctvom viacerých výdavkových nástrojov, z ktorých každý má svoje vlastné ciele.
The objectives were not interlinked and the instruments provided no clear strategy by which to identify the scale of their contribution. 
Ciele neboli navzájom prepojené a nástroje neposkytovali žiadnu jasnú stratégiu, ktorou by sa určila miera ich príspevku.
Thus it is unclear what they intended to achieve at EU level (see paragraphs 27 to 31). (b) The very general objectives of the thematic programme were not broken down into operational goals tailored to partner countries’ needs. 
Takto nie je jasné, čo mali dosiahnuť na úrov­ ni EÚ (pozri body 27 až 31). b) Samotné všeobecné ciele tematického programu neboli rozdelené na ope­ račné ciele prispôsobené potrebám partnerských krajín.
The indicators used for monitoring covered just a few of the objectives and were mutually inconsistent; the indicators were also liable to change over time and were not carefully monitored; numerical data were sparse and generally unreliable. 
Ukazovatele použité na monitorovanie sa týkali len niekoľkých cieľov a neboli vo vzájomnom súlade; ukazovatele sa tiež časom menili a neboli pozorne monitorované; číselných údajov bolo málo a vo všeobecnosti neboli spoľahlivé.
There was inconsistency between the indicators used at various policy levels (strategic framework, budget and annual activity report) and between these indicators and those defined at project level (see paragraphs 32 to 47). (c) There was no correlating matrix of objectives and indicators at all levels (from individual projects to the annual activity report) for all spending instruments. 
Existovali nezrovnalosti medzi ukazovateľmi používanými na rôznych úrovniach politiky (strategický rámec, rozpočet a výročná správa o činnosti) a medzi týmito ukazovateľmi a ukazovateľmi vymedzenými na úrovni projektov (pozri body 32 až 47). c) Neexistovala žiadna matica na usúvzťažnenie cieľov a ukazovateľov na všet­ kých úrovniach (od jednotlivých projektov po výročnú správu o činnosti) pre všetky výdavkové nástroje.
Thus policy results could not be monitored or correctly reported in a comprehensive and coordinated manner (see paragraphs 49 to 51). (d) Owing to weaknesses in the Commission’s information systems, it could not be established to what degree EU funds were assigned (through the TPMA) to the main priorities of Neighbourhood countries. 
Výsledky politiky preto nebolo možné moni­ torovať ani ich správne oznámiť komplexným a koordinovaným spôsobom (pozri body 49 až 51). d) Z dôvodu nedostatkov v informačných systémoch Komisie nebolo možné určiť, do akej miery sa finančné prostriedky EÚ prideľovali (prostredníctvom TPMA) na hlavné priority krajín európskeho susedstva.
Failing a quantitative assessment of priority needs, it was not possible to assess whether or not current levels of support in the Neighbourhood countries were appropriate (see paragraphs 52 to 56). (e) External migration spending in the Neighbourhood countries was characterised by great thematic and geographical diversity. 
Bez kvantitatívneho posúdenia prioritných potrieb nebolo možné posúdiť, či aktuálne úrovne podpory v krajinách európskeho susedstva boli primerané alebo nie (pozri body 52 až 56). e) Vonkajšie výdavky na migráciu v krajinách európskeho susedstva charakteri­ zovala veľká tematická a geografická rôznorodosť.
This placed limits on its effectiveness by making it impossible to assemble a critical mass of funding with which to target real needs in priority regions (see paragraphs 58 to 65). 
Tým sa obmedzila účin­ nosť tak, že sa znemožnilo zhromaždiť rozhodujúce množstvo finančných prostriedkov, ktoré boli určené na skutočné potreby v prioritných regiónoch (pozri body 58 až 65).
Conclusions and recommendations 49 Recommendation 1 — Clarify objectives, develop, expand and improve the performance measurement framework and focus available financial resources on clearly defined and quantified target priorities The Commission should set clear and specific policy objectives implemented through a coherent set of EU spending instruments. 
Závery a odporúčania 49 Odporúčanie 1 – Vyjasniť ciele, vytvoriť, rozšíriť a zlepšiť rámec merania výkonnosti a zamerať dostupné finančné zdroje na jasne definované a vyčíslené cieľové priority Komisia by mala stanoviť jasné a konkrétne ciele politík, ktoré by sa dosahovali prostredníctvom jasného súboru výdavkových nástrojov EÚ.
To maximise impact, it should allocate resources to actions and geographical areas in line with clearly defined and quantified priorities. 
Na zvýšenie vplyvu by mala prideliť zdroje na činnosti a zemepisné oblasti v súlade so zrozumiteľne vymedzenými a vyčíslenými prioritami.
Budget and project management should be sufficiently flexible to adapt to situations of rapid change. 
Rozpočet a riadenie projektov by mali byť dostatočne pružné na prispôsobenie situáciám, keď dôjde k rýchlej zmene.
The Commission should ensure that result indicators, measurable targets and baselines are defined at project level on the basis of the activities undertaken. 
Komi­ sia by mala zabezpečiť, aby ukazovatele výsledkov, merateľné ciele a východiská boli vymedzené na úrovni projektov na základe vykonávaných činností.
Indicators should remain stable over time and be comparable, and quantitative data should be collected systematically. 
Ukazova­ tele by mali časom ostať stabilné a mali by byť porovnateľné a kvantitatívne úda­ je by sa mali zbierať systematicky.
A correlating matrix of objectives and indicators at all levels and for all EU spending instruments should be developed so that policy results can be correctly represented and reported in a comprehensive and coordinated manner. 
Mala by sa vypracovať matica na usúvzťažne­ nie cieľov a ukazovateľov na všetkých úrovniach a pre všetky výdavkové nástroje EÚ, aby výsledky politiky mohli byť správne vyjadrené a oznámené komplexným a koordinovaným spôsobom.
Recommendation 2 — Develop an appropriate coding in the Commission’s information systems The Commission should pursue the introduction of an appropriate coding system for external migration actions or develop an appropriate methodology so as to make it possible to have a more comprehensive overview of migration spending in order to identify and monitor EU spending (by type and place) in this area and to complement the OECD DAC coding system. 
Odporúčanie 2 – Vytvoriť v informačných systémoch Komisie vhodný systém kódov Komisia by sa mala zaoberať zavedením primeraného systému kódov pre von­ kajšie činnosti v oblasti migrácie alebo vypracovať vhodnú metodiku, aby bolo možné získať komplexnejší prehľad o výdavkoch na migráciu s cieľom určiť a mo­ nitorovať výdavky EÚ (podľa typu a miesta) v tejto oblasti a doplniť systém kódov OECD DAC.
Conclusion 2 — Weaknesses affected the effectiveness of the EU’s migration spending (TPMA and ENPI) in Southern Mediterranean and Eastern partnership countries (a) Because of ambitious or too-general objectives, projects’ results often could not be measured. 
Záver 2 – Nedostatky poznačili účinnosť výdavkov EÚ na migráciu (TPMA a ENPI) v krajinách južného Stredozemia a Východného partnerstva a) Výsledky projektov sa často pre ambiciózne alebo príliš všeobecné ciele ne­ dali merať.
Result indicators often took the form of output indicators and therefore did not state whether objectives had been achieved (see paragraphs 67 to 72). (b) The objective to strengthen the relationship between migration and development was partially implemented. 
Ukazovatele výsledkov mali často podobu ukazovateľov výstupov, a preto sa neuvádzalo, či boli ciele dosiahnuté (pozri body 67 až 72). b) Cieľ posilniť vzťah medzi migráciou a rozvojom bol čiastočne zrealizovaný.
To judge from the projects examined, the contribution made by migrants returning to their home country was limited (see paragraphs 75 to 81). 
Usudzujúc z preskúmaných projektov bol príspevok migrantov vracajúcich sa do domovskej krajiny malý (pozri body 75 až 81).
Conclusions and recommendations 50 (c) The projects aimed at facilitating returns and readmissions had limited results notably because the underlying policy was wrongly perceived by some partner countries to be a component of the EU’s security policy, which made it hard for them to accept. 
Závery a odporúčania 50 c) Projekty zamerané na umožnenie návratu a readmisií mali obmedzené výsledky, hlavne preto, že súvisiaca politika sa v niektorých partnerských krajinách mylne vnímala ako súčasť bezpečnostnej politiky EÚ, a preto bolo pre tieto krajiny ťažké akceptovať ich.
Recommendation 3 — Improve project preparation and selection The Commission should improve the initial planning of projects by requiring relevant, achievable and measurable objectives (and ensuring that such requirements are clearly embedded in contractual templates and guidelines and, subsequently, applied). 
Odporúčanie 3 – Zlepšiť prípravu a výber projektov Komisia by mala zlepšiť počiatočné plánovanie projektov tým, že bude vyžadovať relevantné, dosiahnuteľné a merateľné ciele (a že zabezpečí, aby boli tieto po­ žiadavky zreteľne zakotvené do šablón zmlúv a do usmernení a aby sa následne uplatňovali).
Project indicators should include result indicators. 
Projektové ukazovatele by mali obsahovať ukazovatele výsledkov.
Recommendation 4 — Further consolidate the link between development and migration The Commission should further clarify its approach for ensuring that migration positively influences development. 
Odporúčanie 4 – Ďalšie upevnenie spojenia medzi rozvojom a migráciou Komisia by mala podrobnejšie vysvetliť svoj prístup, aby zabezpečila, že migrácia pozitívne ovplyvní rozvoj.
It should ensure that programmes and projects place greater emphasis on migration, and should seek to define what policies are necessary to produce positive impacts. 
Mala by sa postarať o to, že v programoch a projektoch sa bude klásť väčší dôraz na migráciu, a mala by požadovať, aby sa stanovilo, ktoré politiky sú nevyhnutné na vytvorenie pozitívnych vplyvov.
Conclusion 3 — The coordination of the EU’s external migration spending (TPMA and ENPI) between actors at different levels was difficult. 
Záver 3 – Koordinácia vonkajších výdavkov EÚ na migráciu (TPMA a ENPI) medzi zúčastnenými stranami na rôznych úrovniach bola zložitá.
The complex governance arrangements weaken coordination at all levels among EU bodies, in particular between DGs and between the Commission in Brussels and the EU delegations in partner countries. 
Komplexné mechanizmy riadenia oslabujú koordináciu medzi orgánmi EÚ na všetkých úrovniach. Najmä medzi generálnymi riaditeľstvami a medzi Komi­ siou v Bruseli a delegáciami EÚ v partnerských krajinách.
Notwithstanding recent initiatives in this area, further rationalisation is required. 
Napriek súčasným inicia­ tívam v tejto oblasti je potrebná ďalšia racionalizácia.
There was no funding overview at the level of the GAMM that specified who finances what between the Commission and the Member States (see paragraphs 91 to 100). 
Na úrovni GPMM neexis­ toval prehľad financovania, v ktorom by sa konkretizovalo, čo financuje Komisia a čo členské štáty (pozri body 91 až 100).
Conclusions and recommendations 51 Recommendation 5 — Internal and external dialogue to improve coordination The Commission and the EEAS should strengthen the capacities of EU delegations on migration issues. 
Závery a odporúčania 51 Odporúčanie 5 – Vnútorný a vonkajší dialóg na zvýšenie koordinácie Komisia a ESVČ by mali posilniť kapacity delegácií EÚ ohľadom migrácie.