natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission had initially rejected nine recommendations. 
Komisia pôvodne zamietla deväť odporúčaní.
These recommendations concerned DG AGRI, DG REGIO, and DG DEVCO. 
Tieto odporúčania sa týkali GR GRI, GR REGIO a GR DEVCO.
Three of the recommendations had subsequently been implemented in some respects (52). 
Tri odporúčania boli následne prijaté v niektorých ohľadoch(52).
The six recommendations that had not been implemented at the time of our follow-up review were from the special reports on the wine sector and on business incubators. 
Šesť odporúčaní, ktoré neboli realizované v čase následného preskúmania, bolo z osobitných správ o vinárskom sektore a podnikateľských inkubátoroch.
All of these had been rejected at the time of our audits in 2014. 
Všetky tieto odporúčania boli v čase našich auditov v roku 2014 zamietnuté.
In most cases, this was because the Commission considered that our recommendations should have been addressed to the Member States. 
Vo väčšine prípadov to bolo preto, lebo Komisia sa domnievala, že naše odporúčania by mali byť adresované členským štátom.
In some cases, the Commission had agreed in principle with our findings, but had been unable to accept our recommendation in practice(53). 
V niektorých prípadoch Komisia v zásade súhlasila s našimi zisteniami, ale nebola schopná akceptovať naše odporúčania v praxi (53).
The level of rejected or partially accepted recommendations was similar to that of previous years. 
Úroveň zamietnutých alebo čiastočne prijatých odporúčaní bola podobná úrovni z predchádzajúcich rokov.
(51) We made one recommendation to the Member States (in special report No 9/2014); four recommendations to the Commission and the Member States (one in special report No 15/2014, two in special report No 22/2014, and one in special report No 23/ 2014); and one recommendation to the Commission and the European External Action Service (in special report No 13/2014). 
(51) Predložili sme jedno odporúčanie členským štátom (odporúčanie v osobitnej správe č. 9/2014); štyri odporúčania Komisii a členským štátom (jedno odporúčanie v osobitnej správe č.
(53) For recommendation 3(b) of special report No 20/2014, the Commission replied that the results of e-commerce projects can be influenced by external factors that cannot be known in advance. 
(53) V prípade odporúčania 3 b) v osobitnej správe č. 20/2014 Komisia odpovedala, že výsledky projektov elektronického obchodu môžu byť ovplyvnené vonkajšími faktormi, ktoré nemožno vopred poznať.
Linking European Regional Development Fund payments for e-commerce with results would therefore be challenging. EN C 357/124 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS 3.78. 
Prepojenie platieb v oblasti elektronického obchodu v rámci Európskeho fondu regionálneho rozvoja s výsledkami by preto bolo náročné.
In conclusion, we observed that our performance audits had led to several key improvements, although some of the identified weaknesses remained. 
Na záver konštatujeme, že naše audity výkonnosti viedli k niekoľkým zásadným zlepšeniam, hoci niektoré zistené nedostatky pretrvávajú.
These are described in Annex 3.2. 
Sú opísané v prílohe 3.2.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Conclusions 3.79. 
ZÁVERY A ODPORÚČANIA Závery 3.79.
The aim of performance information is to provide an indication as to whether policies and programmes, and more generally the DGs, the Commission as an organisation and the EU budget, are achieving their objectives efficiently and effectively. 
Cieľom informácií o výkonnosti je určiť, či politiky a programy, a všeobecnejšie generálne riaditeľstvá, Komisia ako organizácia a rozpočet EÚ dosahujú svoje ciele efektívne a účinne.
If improvements are needed, performance information should be used to inform the process of designing necessary corrective measures, and to monitor their implementation. 
Ak sú potrebné zlepšenia, informácie o výkonnosti by mali slúžiť na objasnenie procesu navrhovania potrebných nápravných opatrení a na monitorovanie ich vykonávania.
The manner in which an organisation uses the performance information it generates and collects for decision-making influences its long-term success in implementing performance management and in achieving improved results. 
Spôsob, akým organizácia využíva informácie o výkonnosti, ktoré vytvára a zhromažďuje na rozhodovanie, ovplyvňuje jej dlhodobý úspech pri vykonávaní riadenia výkonnosti a dosahovaní lepších výsledkov.
There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information (paragraphs 3.6-3.13) — The EU’s multiannual financial framework has limited — flexibility for re-allocating funds. — While re-allocations, driven primarily by the urgent need to — respond to the refugee crisis and security threats, did occur as a result of the last multiannual financial framework mid-term review, this was not the result of performance considerations. — The measurement of the EU budget’s contribution to high-— level objectives is complex, because several strategic frameworks apply in parallel. of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES 4.10.2018 3.81. 
Sú určité obmedzenia týkajúce sa toho, do akej miery môže Komisia využívať informácie (body 3.6 – 3.13) — Viacročný finančný rámec EÚ má len obmedzenú flexibilitu, pokiaľ ide o prerozdelenie finančných prostriedkov. — K prerozdeleniu, založenému v prvom rade na naliehavej potrebe reagovať na utečeneckú krízu a bezpečnostné hrozby, síce došlo v dôsledku posledného preskúmania viacročného finančného rámca v polovici trvania, no nebolo to z dôvodov súvisiacich s výkonnosťou. — Meranie prínosu rozpočtu EÚ k cieľom na vysokej úrovni je zložité, pretože niektoré strategické rámce sa uplatňujú paralelne.
The Commission has made proposals to increase budgetary flexibility under the future Multiannual Financial Framework. Reallocation decisions are the result of a number of factors. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.81. — Komisia podala návrhy na zvýšenie rozpočtovej flexibility v budúcom viacročnom finančnom rámci. — Rozhodnutia o prerozdeľovaní sú výsledkom viacerých faktorov.
The Commission notes that there are often significant time lags before detailed performance information becomes available. The measurement of the contribution to high-level objectives is also difficult because it is difficult to establish clear causal, one-to-one links between an activity of the Commission services or a programme funded by the EU budget and progress towards high-level political objectives. 
Komisia konštatuje, že dochádza k značným časovým oneskoreniam, kým sú k dispozícii podrobné informácie o výkonnosti. — Meranie prínosu k cieľom na vysokej úrovni je takisto zložité, pretože je zložité vytvoriť jasné príčinné prepojenia medzi činnosťou útvarov Komisie alebo programom financovaným z rozpočtu EÚ a pokrokom vzhľadom na politické ciele na vysokej úrovni.
Many other external factors influence the attainment of these objectives and many actors are involved at sub-national, national, European and international levels. 
Mnohé ďalšie vonkajšie faktory ovplyvňujú dosiahnutie týchto cieľov a mnohí aktéri sú zapojení na nižšej štátnej, vnútroštátnej, európskej a medzinárodnej úrovni.
This complexity is an inherent feature of the environment in which the Commission and the EU budget operates; it is not a weakness of the performance framework per se. 
Táto zložitosť je neodmysliteľným prvkom prostredia, v ktorom Komisia a rozpočet EÚ pôsobia; samo osebe to nie je nedostatkom výkonnostného rámca.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/125 THE COURT’S OBSERVATIONS 2. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/125 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 2.
The Commission’s performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner (paragraphs 3.14-3.18) — The Commission DGs collect performance information in various formats and from diverse sources, thereby generating a wealth of performance-relevant information. 
Systémy Komisie týkajúce sa merania výkonnosti sprístupňujú veľké množstvá údajov, ale nie vždy včas (body 3.14 – 3.18) — Generálne riaditeľstvá Komisie zhromažďujú informácie o výkonnosti v rôznych formátoch a z rôznych zdrojov, čo vytvára veľké množstvo informácií relevantných z hľadiska výkonnosti.
Several DGs have recently implemented new instruments and processes for exploiting performance data in order to improve their performance-information framework. — We previously identified good performance reporting practices for the Commission to implement. 
Niekoľko generálnych riaditeľstiev nedávno implementovalo nové nástroje a procesy na využívanie údajov o výkonnosti v snahe zlepšiť svoj rámec informácií o výkonnosti. — V minulosti sme identifikovali dobré postupy podávania správ, ktoré by Komisia mohla zaviesť.
Survey respondents confirmed that further developments were needed, for instance in terms of performance-information timeliness or guidance for preparing performance reports. 
Respondenti v prieskume potvrdili, že je ešte potrebný ďalší pokrok, napríklad pokiaľ ide o včasnosť informácií o výkonnosti alebo usmernenia pre vypracovanie správ o výkonnosti.
The Commission uses performance information to manage programmes and policies although corrective action is not always taken when targets are not met (paragraphs 3.19-3.26) — Performance information is mainly used at DG level to manage programmes and policies. 
Komisia využíva informácie o výkonnosti na riadenie programov a politík, hoci pri nesplnení cieľov sa vždy neprijímajú nápravné opatrenia (body 3.19 – 3.26) — Informácie o výkonnosti sa využívajú najmä na úrovni GR na riadenie programov a politík.
As the performance information that meets day-to-day management needs is not aligned with the DGs' and the Commission’s external reporting responsibilities, DGs do generally not use the Commission’s core performance reports to manage their performance of the EU budget. — The survey results also indicate that poor performance does not lead to corrective action in all cases. 
Vzhľadom na to, že informácie o výkonnosti, ktoré zodpovedajú potrebám každodenného riadenia, nie sú zosúladené s povinnosťami GR a Komisie, pokiaľ ide o externé predkladanie správ, generálne riaditeľstvá spravidla nevyužívajú na riadenie výkonnosti rozpočtu EÚ hlavné správy Komisie o výkonnosti. — Výsledky prieskumu tiež poukazujú na to, že nedostatočná výkonnosť nevedie k prijatiu nápravných opatrení vo všetkých prípadoch.
The results confirmed indicated that not meeting a target was more likely to have consequences in DGs where performance information was used frequently. 
Potvrdené výsledky naznačili, že je väčšia pravdepodobnosť, že nesplnenie cieľa bude mať dôsledky v tých generálnych riaditeľstvách, v ktorých sa informácie o výkonnosti využívajú často.
The Commission does not generally explain the use of performance information in its performance reports (paragraphs 3.27-3.31) There is no requirement for DGs or the Commission to explain in their performance reports how performance information was used in decision-making. 
Komisia vo všeobecnosti nevysvetľuje používanie informácií o výkonnosti vo svojich správach o výkonnosti (body 3.27 – 3.31) Generálne riaditeľstvá ani Komisia nemajú nijakú povinnosť vo svojich správach o výkonnosti vysvetliť, ako boli informácie o výkonnosti použité pri rozhodovaní.
DGs’ performance reports, as well as the programme statements, nevertheless often include some limited information in this respect. 
Správy GR o výkonnosti, ako aj programové výkazy však často obsahujú určité obmedzené informácie v tejto súvislosti.
THE COMMISSION’S REPLIES — The Commission reports on the performance of the EU budget through, inter alia, the annual core performance reports (including the Annual Management and Performance Report on the EU budget and Programme Statements), in accordance with the relevant legal obligations. — As the ECA points out, more than 70 % of respondents indicated that if targets are not met, action plans are developed and more intense monitoring is carried out, and more than 60% of respondents replied that evaluation is carried out if targets are not met. 
ODPOVEDE KOMISIE — Správy Komisie o výkonnosti rozpočtu EÚ okrem iného prostredníctvom hlavných správ o výkonnosti (vrátane výročnej správy o hospodárení a výkonnosti o rozpočte EÚ a programových výkazov) v súlade s príslušnými právnymi povinnosťami. — Ako pripomína Európsky dvor audítorov, viac ako 70% respondentov uviedlo, že ak sa ciele nesplnia, vypracujú sa akčné plány a vykoná sa intenzívnejšie monitorovanie, a viac ako 60 % respondentov odpovedalo, že ak nie sú splnené ciele, vykoná sa hodnotenie.
The results presented reflect the views of those surveyed. 
Predstavené výsledky odrážajú názory účastníkov prieskumu.
A case-by-case assessment would be required to ascertain whether appropriate follow-up action was taken, taking due account of the constraints of the budgetary framework. 
Na zistenie toho, či sa prijalo vhodné nadväzujúce opatrenie, pri náležitom zohľadnení obmedzení rozpočtového rámca, by bolo potrebné posudzovanie jednotlivých prípadov.
EN C 357/126 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 5. 
SK C 357/126 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 5.
Further progress is expected from a continued development in performance culture (paragraphs 3.32-3.36) The managers of the DGs we interviewed identified a number of perceived challenges preventing them from further using performance information to obtain better results. 
Vzhľadom na nepretržitý rozvoj kultúry výkonnosti sa očakáva ďalší pokrok (body 3.32 – 3.36) Riadiaci pracovníci generálnych riaditeľstiev, s ktorými sme sa rozprávali, uviedli, že vnímajú viaceré problémy, ktoré im bránia, aby ďalej využívali údaje o výkonnosti na získanie lepších výsledkov.
Our survey results confirmed that there was a real need for more training on the use of performance information, and for more effective dissemination of knowledge and good practices. 
Výsledky nášho prieskumu potvrdili, že v skutočnosti je potrebná väčšia odborná príprava týkajúca sa používania informácií o výkonnosti a účinnejšie šírenie poznatkov a osvedčených postupov.
Several of the actions the Commission is pursuing to become more performance-driven can be seen as first steps in a wider effort towards achieving significant cultural change. 
Viaceré opatrenia, ktoré Komisia vykonáva v snahe stať sa inštitúciou, ktorá bude viac orientovaná na výkonnosť, možno považovať za prvé kroky v rámci širšieho úsilia o dosiahnutie výraznej kultúrnej zmeny.
Over time, this cultural change should lead the Commission and the EU budget to become ever more focused on attaining results and having an impact. 
Postupom času by táto kultúrna zmena by mala viesť k tomu, že Komisia a rozpočet EÚ sa budú čoraz viac zameriavať na dosiahnutie výsledkov a vplyvu.
In paragraphs 3.37-3.67, we present key conclusions and recommendations from a selection of the special reports we published in 2017. 
V bodoch 3.37 – 3.67 sme predstavili hlavné závery a odporúčania vybraných osobitných správ, ktoré sme vydali v roku 2017.
This year’s follow-up of past recommendations (see paragraphs 3.68-3.78) confirms that three quarters of the recommendations we assessed had been implemented fully or in most respects. 
V rámci tohtoročnej kontroly prijatia opatrení na základe predchádzajúcich odporúčaní (pozri body 3.68 – 3.78) sa potvrdilo, že tri štvrtiny odporúčaní, ktoré sme posúdili, boli vykonané v plnej miere alebo vo väčšine ohľadov.
This means that corrective measures have been implemented in most cases. 
To znamená, že nápravné opatrenia boli prijaté vo väčšine prípadov.
In 19 % of cases, recommendations had been implemented only in some respects, with significant weaknesses remaining detailed in Annex 3.2. 
V 19 % prípadov boli odporúčania vykonané len v niektorých ohľadoch, pričom pretrvávajúce významné nedostatky sú podrobne uvedené v prílohe 3.2.
This was 7% higher than the average over the past six years, which is probably due to our modified analysis method. 
To je o 7% viac ako priemer za posledných šesť rokov, čo je pravdepodobne dôsledok našej upravenej metódy analýzy.
Recommendations 3.84. 
Odporúčania 3.84.
Annex 3.4 shows the findings of our follow-up review of the three recommendations we made in our 2014 annual report. 
V prílohe 3.4 sú uvedené zistenia z našej kontroly prijatia opatrení na základe troch odporúčaní uvedených v našej výročnej správe za rok 2014.
One had not been implemented and there was insufficient evidence to analyse the progress of two others. 
Jedno odporúčanie nebolo vykonané a na analýzu pokroku ďalších dvoch odporúčaní neexistujú dostatočné dôkazy.
Based on our conclusions for 2017, we recommend that the Commission should take the following action. 
Na základe našich záverov za rok 2017 odporúčame Komisii, aby prijala tieto opatrenia.
THE COMMISSION’S REPLIES The Commission considers that it already has a well developed performance culture and has taken a range of measures in recent years to strengthen this culture still further (3). 
ODPOVEDE KOMISIE Komisia konštatuje, že už má dobre rozvinutú kultúru výkonnosti a v posledných rokoch prijala rad opatrení na ešte väčšie posilnenie tejto kultúry (3).
See also the ECA’s examples in paragraph 3.32 of the steps the Commission has taken to reinforce the performance culture, and the Commission reply to paragraph 3.36. 
Pozri aj príklady Európskeho dvora audítorov v odseku 3.32 týkajúce sa krokov, ktoré Komisia prijala na posilnenie kultúry výkonnosti, a odpoveď Komisie na bod 3.36.
(3) See executive summary of ‘Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results’, OECD Journal on Budgeting, Volume 2017/1. 
(3) Pozri zhrnutie dokumentu „Zostavovanie rozpočtu a výkonnosť v Európskej únii: preskúmanie vykonané OECD v prípade rozpočtu EÚ zameraného na výsledky“, OECD Journal on Budgeting, č. 2017/1.
EN 4.10.2018 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS — Recommendation 1: For the upcoming MFF period, the Commission should propose measures to streamline and simplify the strategic frameworks governing the implementation of the EU budget, thereby reinforcing accountability for results and increasing clarity and transparency for all stakeholders. of the European Union C 357/127 THE COMMISSION’S REPLIES The Commission accepts the recommendation. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/127 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV — Odporúčanie 1: Komisia by v pripravovanom návrhu VRF mala navrhnúť opatrenia na zefektívnenie a zjednodušenie strategických rámcov upravujúcich plnenie rozpočtu EÚ, čím posilní povinnosť zodpovedať sa za výsledky a zvýši zrozumiteľnosť a transparentnosť pre všetky zainteresované strany.
The Commission agrees that the approach to the implementation of the EU budget should be as coherent and streamlined as possible and that clarity and transparency as regards the achievement of results is essential. 
Komisia súhlasí, že prístup k plneniu rozpočtu EÚ by mal byť čo najviac jednotný a jednoduchý, a že zrozumiteľnosť a transparentnosť vzhľadom na dosahovanie výsledkom sú základom.
The Commission considers that its proposals for the future Multiannual Financial Framework and the associated sectoral programmes constitute a coherent framework for the future budget. These proposals are designed to contribute to the political priorities agreed by European Leaders in Bratislava and Rome. 
Komisia sa domnieva, že jej návrhy pre budúci viacročný finančný rámec a súvisiace sektorové programy predstavujú jednotný rámec pre budúci rozpočet. Tieto návrhy sú zostavené tak, aby prispievali k politickým prioritám schváleným európskymi lídrami v Bratislave a Ríme.
They draw on input from a wide range of stakeholders from across Europe. 
Vychádzajú zo vstupov širokého spektra zainteresovaných strán z Európy.
The final decision on this framework will be taken by the Council acting by unanimity with the consent of the European Parliament. 
Konečné rozhodnutie o tomto rámci prijme Rada jednomyseľne so súhlasom Európskeho parlamentu.
The ECA refers to other ‘strategic frameworks’ that may influence the implementation of the budget in the post-2020 period. 
Európsky dvor audítorov odkazuje na iné „strategické rámce“, ktoré môžu ovplyvniť plnenie rozpočtu v období po roku 2020.
These include the political priorities of the next Commission and the strategic agenda of the European Council. 
Tie zahŕňajú politické priority nasledujúcej Komisie a strategický program Európskej rady.
These frameworks are produced in accordance with the institutional prerogatives of the institutions as defined in the Treaty. 
Tieto rámce sú vytvorené v súlade s inštitucionálnymi výsadami inštitúcií, ako sú uvedené v zmluve.
The Commission will play its role — together with the other institutions — in ensuring a coherent approach to the implementation of the future Multiannual Financial Framework. 
Komisia bude spolu s inými inštitúciami zohrávať úlohu pri zaisťovaní jednotného prístupu k vykonávaniu budúceho viacročného finančného rámca.
The Commission furthermore considers that the framework for the future budget should be sufficiently flexible to be able to respond effectively to unforeseen needs as they emerge. 
Komisia sa ďalej domnieva, že rámec pre budúci rozpočet by mal byť dostatočne flexibilný, aby bol schopný efektívne reagovať na nepredvídateľné potreby v čase, keď vzniknú.
This is a natural and unavoidable consequence of the complex environment in which the EU budget is implemented The proposals for the future financial programmes under the Multiannual Financial Framework contain detailed and measurable objectives and indicators that will be used to monitor and manage the performance of these programmes over the period. 
Je to prirodzený a nevyhnutný dôsledok komplexného prostredia, v ktorom sa rozpočet EÚ plní. Návrhy pre budúce finančné programy realizované v rámci viacročného finančného rámca obsahujú podrobné a merateľné ciele a ukazovatele, ktoré sa použijú na monitorovanie a riadenie výkonnosti týchto programov.
The final decision on the design of these programmes will be taken by the European Parliament and Council through the ordinary legislative procedure. 
Konečné rozhodnutie o podobe týchto programov prijme Európsky parlament a Rada prostredníctvom riadneho legislatívneho postupu.
The Commission will report on progress in the relevant performance reports. 
Komisia bude podávať správy o pokroku v relevantných správach o výkonnosti.
In addition, the Commission will explore with the other institutions and stakeholders the possibility of complementing these programme-level objectives and indicators with high-level measurable objectives linked to the political priorities. 
Komisia okrem toho spolu s inými inštitúciami a zainteresovanými stranami preskúma možnosť doplnenia týchto cieľov a ukazovateľov na úrovni programu o merateľné ciele na vysokej úrovni spojené s politickými prioritami.
This should entail working with stakeholders in order to achieve a coherent set of high-level s measurable objectives, suitable for guiding the steps made towards achieving the results(54) set for the entire multiannual financial framework budget throughout its implementation period (55). 
Malo by to viesť k spolupráci so zainteresovanými stranami, aby sa dosiahol jasný súbor merateľných cieľov na vysokej úrovni, ktoré budú vhodné na usmernenie krokov smerom k dosiahnutiu výsledkov (54) stanovených pre celý rozpočet viacročného finančného rámca počas celého obdobia jeho vykonávania (55).
Implementation date: the adoption of multiannual financial framework 2021-2027. 
Dátum vykonania: schválenie viacročného finančného rámca na obdobie 2021 – 2027.
(54) By the Commission and all EU stakeholders. 
(54) Komisiou a všetkými zainteresovanými stranami EÚ.
(55) The MFF budgetary cycle currently covers a seven-year period. 
(55) Rozpočtový cyklus VRR sa v súčasnosti vzťahuje na sedemročné obdobie.