natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The high vacancy rate was mainly due to difficulties recruiting contract staff with appropriate expertise, particularly for working in hardship countries. 
Vysoká miera voľných pracovných miest bola spôsobená najmä ťažkosťami s najímaním dočasných zamestnancov s vhodnou odbornosťou, najmä na prácu v krajinách v núdzi.
The skill composition of staff is a further issue facing delegations. 
Zloženie kompetencií zamestnancov je ďalším problémom, ktorému delegácie čelia.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shift from the traditional project approach to aid delivery to the use of budget support which requires expertise in macroeconomics and public finance management. 
Delegácie sa stále iba prispôsobujú požiadavkám na nové zručností, ktoré so sebou priniesol posun Komisie od tradičného projektového prístupu k poskytovaniu pomoci k využívaniu rozpočtovej podpory, čo si vyžaduje odborné znalosti z makroekonomiky a riadenia verejných financií.
The necessary skills to conduct policy dialogue are also an increasingly important requirement for all aid modalities but particularly for budget support programmes. 
Nevyhnutná schopnosť viesť politický dialóg je stále dôležitejšou požiadavkou pre všetky formy pomoci, ale najmä pre programy rozpočtovej podpory.
While the Commission has made significant efforts to develop training courses for its staff on new aid mechanisms, these courses are only of a short duration. 
Aj keď Komisia vyvinula značné úsilie, aby pre svojich zamestnancov pripravila odborné vzdelávanie o nových mechanizmoch pomoci, tieto kurzy sú iba krátkodobé.
In practice they mainly serve to raise the awareness of staff on key topics but do not give them the in-depth expertise required to bring a significant value added. 
V praxi slúžia hlavne na zvyšovanie povedomia zamestnancov o kľúčových témach, neposkytujú im však hĺbkové odborné poznatky, ktoré sú potrebné, aby priniesli významnú pridanú hodnotu.
Recent performance audits by the Court on health and education have also pointed to limited expertise in these more traditional aid areas despite their centrality to the millennium development goals and poverty reduction. 27 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Posledné audity výkonnosti, ktoré uskutočnil Dvora audítorov, zamerané na vzdelávanie a zdravotnú starostlivosť tiež poukázali na obmedzenú odbornosť v týchto tradičných oblastiach pomoci, napriek ich kľúčovej úlohe pre miléniové rozvojové ciele a znižovanie chudoby. 27 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffing levels between delegations. 
EuropeAid síce vykonal rozličné podrobné analýzy pracovnej zaťaženosti, tieto však boli do značnej miery využité na posúdenie individuálnych žiadostí vedúcich delegácie o ďalších zamestnancov a neobsahovali závery o celkovom primeranom počte zamestnancov delegácií.
There has also been no assessment, in the build-up to the establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/trade staff posts and aid management posts in delegations. 
Takisto neexistuje žiadne vyhodnotenie, ktoré by udávalo optimálnu rovnováhu medzi počtom politických/obchodných pracovných miest a pracovných miest riadenia pomoci v delegáciách, pri vytváraní pracovných miest v ESVČ.
Similarly the Commission has also not mapped the available existing expertise in delegations in order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be put to best use. 
Podobne nemá Komisia zmapovanú dostupnú odbornosť v delegáciách, aby sa uistila, že zamestnanci so špecifickým odborným vzdelaním a skúsenosťami sú pridelení do delegácií, kde môžu byť najlepšie využití.
The Commission has taken a number of steps intended to allow aid to be managed more efficiently through existing staff resources. 
Komisia podnikla niekoľko krokov, aby umožnila efektívnejšie riadenie pomoci prostredníctvom existujúcich personálnych zdrojov.
For example, it has sought to increase the size of the individual projects/programmes it funds, in order to reduce the administrative burden of managing a large number of small projects. 
Napríklad sa snaží zvýšiť veľkosť jednotlivých projektov/programov, ktoré financuje, aby znížila administratívne zaťaženie riadenia veľkého počtu malých projektov.
Increased use of budget support programmes has facilitated large disbursements although the main benefit of budget support is often the opportunities it provides for dialogue in relation to the programme objectives. 
Rastúce využívanie programov rozpočtovej podpory uľahčilo veľké vyplácania, hoci hlavnou výhodou rozpočtovej podpory sú často príležitosti na dialóg o cieľoch programu.
Effective dialogue requires intensive staff inputs. 
Účinný dialóg vyžaduje intenzívne vstupy zamestnancov.
For general budget support programmes, the objectives of which typically cover macroeconomic stability, public finance and health and education, delegations often do not have the resources to be involved in dialogue in all these areas. 
Pre programy podpory zo všeobecného rozpočtu, ktorých ciele zvyčajne zahŕňajú makroekonomickú stabilitu, verejné financie a zdravotnú starostlivosť a vzdelávanie, delegácie často nemajú zdroje, aby sa zapojili do dialógu vo všetkých týchto oblastiach.
The Commission’s approach of requiring the funding from its country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more than two ‘focal’ sectors in order to achieve greater impact in principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertise in the delegations. 
Prístup Komisie, podľa ktorého vyžaduje financovanie podľa dokumentu národnej stratégie (CSP) sústredené na maximálne dve kľúčové odvetvia, aby sa dosiahol čo najväčší dosah, má v zásade prínos aj v podobe zníženia potreby odlišných od-borností v delegáciách.
On the other hand, in addition to these two focal sectors, delegations typically also manage aid interventions in a number of additional areas which place a significant additional workload on them (see Figure 6). (a) Delegations in ACP countries also have to manage general budget support programmes when countries are eligible for them. 28 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Na druhej strane delegácie zvyčajne okrem týchto dvoch kľúčových odvetví riadia aj opatrenia pomoci v niekoľkých ďalších oblastiach, čo im pridáva významné množstvo práce (pozri graf 6): a ) delegácie v štátoch AKT tiež musia riadiť programy všeobecnej rozpočtovej podpory, ak sú na ne štáty oprávnené; 28 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
29 (b)CSPs generally also include ‘non-focal’ sectors to finance smaller interventions outside the two main focal sectors. (c) Delegations are frequently involved in the supervision of regional projects. (d)Delegations also have to implement a series of smaller projects funded from the horizontal thematic programmes16. (e)Delegations are often also involved in the management of other interventions funded from other specific aid instruments (see Figure 6). 
29 b) CPS vo všeobecnosti tiež zahŕňajú okrajové odvetvia na financovanie menších opatrení mimo dvoch hlavných kľúčových odvetví; c) delegácie sa často podieľajú na dohľade nad regionálnymi projektmi; d) delegácie musia tiež implementovať niekoľko menších projektov financovaných z horizontálnych tematických programov16; e ) delegácie sú často zapojené do riadenia ostatných opatrení financovaných z ďalších špecifických nástrojov pomoci (pozri schému 6).
16 There are five thematic programmes under the Development and Cooperation Instrument: non-state actors and local authorities, investing in people, food security, environment and sustainable management of natural resources, and migration and asylum. 
16 V rámci nástroja rozvojovej spolupráce existuje päť tematických programov: mimovládne subjekty a miestne orgány, investovanie do ľudí, potravinová bezpečnosť, životné prostredie a udržateľnosť prírodných zdrojov, a migrácia a azyl.
FIGURE 6 Regional strategy paper Projects funded from thematic programmes Other instruments Country strategy paper Focal sector 1 ( e.g. health) General budget support programme (eligible ACP states) Non-focal sectors Regional projects in the country - Non-state actors and local authorities - Investing in people - Food security - Environment and sustainable management of natural resources - Migration and asylum Examples: - European instrument for democracy and human rights - Instrument for stability - Restructuring of sugar production - EU food facility - FLEX instrument Focal sector 2 (e.g. education) AREAS OF AID INTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. 
SCHÉMA 6 Dokument regionálnej stratégie Projekty financované z tématických programov Ostatné nástroje Dokument národnej stratégie Kľúčové odvetvie 1 (napr. zdravie) Programy všeobecnej rozpočtovej podpory (oprávnené štáty AKT) Okrajové odvetvia Regionálne projekty v príslušnej krajine – mimovládne subjekty a miestne orgány – investície do ľudí – potravinová bezpečnosť – životné prostredie a udržateľné riadenie prírodných zdrojov – migrácia a azyl Príklady: – európsky nástroj pre demokraciu a ľudské práva – nástroj pre stabilitu – reštrukturalizácia výroby cukru – potravinový nástroj EÚ – nástroj Flex Kľúčové odvetie 2 (napr. vzdelávanie) OBLASTI POSKYTOVANIA POMOCI V TYPICKEJ DELEGÁCII Zdroj: Analýza zostavená Európskym dvorom audítorov na základe dokumentov Komisie. Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
The continued involvement in a large number of sectors of intervention runs contrary to the 2007 EU Code of Conduct on Complementarity and the Division of Labour in Development Policy17. 
Pokračujúce zapájanie veľkého počtu odvetví do pomoci je v rozpore s Etickým kódexom EÚ v oblasti komplementárnosti a rozdelenia práce v rozvojovej politike z roku 200717.
This calls on EU donors to limit their active involvement in a partner country to a maximum of three sectors18 and to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnership arrangements with other donors. 
Ten vyzýva poskytovateľov pomoci EÚ k obmedzeniu ich aktivít v partnerskej krajine na najviac tri odvetvia18 a aby presunuli svoje ostatné aktivity, pokiaľ možno prostredníctvom delegovanej spolupráce/partnerstva s ďalšími darcami.
It also provides a framework for drawing on the expertise of designated ‘lead donors’ for individual sectors. 
Kódex tiež zabezpečuje rámec pre využívanie odbornosti „vedúcich poskytovateľov pomoci“, ktorí boli určení pre jednotlivé odvetvia.
The Commission drew up the policy document19 which formed the basis for the Code of Conduct and has been seeking to promote its implementation. 
Komisia vypracovala strategický dokument19, ktorý tvoril základ etického kódexu a usiluje sa presadiť jeho zavedenie.
Nevertheless, considerable progress remains to be made in this respect including through greater joint programming. 
V tomto ohľade však ostáva urobiť značný pokrok, aj prostredníctvom spoločného plánovania.
It is clear that reducing the number of sectors the Commission is actively involved in and further strengthening coordination with other donors, in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources. 
Je zrejmé, že zníženie počtu odvetví, do ktorých je Komisia aktívne zapojená, a ďalšie posilňovanie spolupráce s ostatnými poskytovateľmi pomoci, hlavne s ostatnými členskými štátmi EÚ, môže pomôcť čo najlepšiemu využitiu existujúcich personálnych zdrojov.
Given the challenges faced by delegations in meeting their current levels of responsibilities and the increased volumes of aid being managed, there appears little scope for further devolution of responsibilities, even if the Commission is in principle favourable towards this on the basis of the Accra Agenda for Action. 
Pri všetkých výzvach, s ktorými sa delegácie potýkajú pri ich súčasnej úrovni zodpovednosti a narastajúcom objeme pomoci, ktorú riadia, sa zdá, že existuje len malý priestor na ďalšie prenášanie právomocí, aj keď Komisia je tomu na základe akčného programu z Akkry v princípe naklonená.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONS IN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID 50. 
ÚSTREDIE KOMISIE MÁ IBA OBMEDZENÚ KAPACITU NA PODPORU DELEGÁCIÍ V ZLEPŠOVANÍ KVALITY, NAPRIEK ZNAČNÉMU ÚSILIU, KTORÉ VYNALOŽIL EUROPEAID 50.
A central feature of the devolved management system is that EuropeAid should provide the expertise to enable the delegations to carry out their responsibilities. 
Ústrednou črtou preneseného systému riadenia je, že EuropeAid má zabezpečovať odbornosť na podporu delegácií v realizovaní ich povinností.
EuropeAid has taken important measures to fulfil this role. 
EuropeAid prijal dôležité opatrenia potrebné na splnenie tejto úlohy.
These include establishing a directorate specifically for ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support. 
Tie zahŕňajú zriadenie riaditeľstva špeciálne pre „kvalitu operácií“, zatiaľ čo jeho geografické riaditeľstvá tiež poskytujú podporu.
The quality support group mechanism which screens proposed interventions at the end of the identification and formulation stages is chaired by each geographical director and includes both the geographical services and the Quality of Operations Directorate. 
Mechanizmus skupiny pre podporu kvality, ktorý preveruje navrhované opatrenia na konci fáz identifikácie a formulácie, je vedený jednotlivými geografickými riaditeľmi a zahŕňa geografické služby aj riaditeľstvo pre kvalitu operácií.
17 EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy. 
17 Etický kódex EÚ v oblasti komplementárnosti a rozdelenia práce v rozvojovej politike.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007. 
Závery zo zasadnutia Rady a zástupcov vlád členských štátov 9558/07, Brusel, 15.5.2007.
18 The three sectors do not include general budget support programmes. 
18 Tieto tri odvetvia nezahŕňajú programy všeobecnej rozpočtovej podpory.
19 Communication from the Commission to the Council and European Parliament: ‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 final, Brussels, 28.2.2007. 
19 Oznámenie Komisie Rade a Európskemu parlamentu „Etický kódex EÚ v oblasti komplementárnosti a rozdelenia práce v rozvojovej politike“, KOM(2007) 72 v konečnom znení, Brusel, 28.2.2007.
However, EuropeAid faces significant difficulties in building up the necessary expertise to properly play its central support role because of the high turnover rate amongst its staff. 
EuropeAid však čelí značným ťažkostiam v budovaní nevyhnutnej odbornosti, aby dobre zohrával svoju ústrednú rolu v poskytovaní podpory, z dôvodu vysokej fluktuácií svojich zamestnancov.
This is because approximately 40 % of its staff are contract agents20 all of whom have a maximum three-year non-renewable contract as required by the Staff Regulations. 
Približne 40 % zamestnancov tvoria zmluvní zamestnanci20, ktorí všetci majú najviac trojročnú neobnovi-teľnú zmluvu, ako sa to vyžaduje v služobnom poriadku.
In fact many staff leave before the three years have expired because of the need to find new employment. 
V skutočnosti mnohí zamestnanci odchádzajú pred uplynutím troch rokov, pretože si potrebujú nájsť nové zamestnanie.
The high turnover rate does not provide a sound foundation for a strong central support function and weakens both institutional memory and the efficiency of operations. 
Vysoká miera fluktuácie neposkytuje spoľahlivý základ pre silnú centrálnu podpornú funkciu a oslabuje inštitucionálnu pamäť aj účinnosť operácií.
20 In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %. 
20 V niektorých geografických riaditeľstvách je podiel vysoký 50 %, v Riaditeľstve pre kvalitu operácií na úrovni 35 %.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole. 
Na porovnanie s celkovým priemerom Komisie, ktorý je na úrovni 15 %.
31 FIGURE 7 Macroeconomic support Business, trade and regional integration Social and human development and migration Governance, security, human rights and gender Natural resources, rural development, food security, environment Infrastructures EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS • Macroeconomic advice • Budget support • Public financial management • Economic governance Total support staff: 9 • • • • Private sector development Microfinance Trade-related assistance/ aid for trade Regional integration • Health and population • Education • Employment, social inclusion and protection • Culture • Migration Total support staff: 24 • Rule of law, human rights and democratisation • Civil society • Public administration reform, decentralisation and fight against corruption • Gender equality • Peace and security, including conflict prevention and security sector reform Total support staff: 16 • Agriculture and rural development • Food security • Environment • Climate change • Transport • Water and sanitation • Energy and ICT • Urban development Total support staff: 9 Total support staff: 19 Total support staff: 15 Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
31 SCHÉMA 7 Makroekonomická podpora Podnikanie, obchod a regionálna integrácia Sociálny a ľudský rozvoj a migrácia Riadenie, bezpečnosť, ľudské práva a rovnosť pohlaví Prírodné zdroje, rozvoj vidieka, potravinová bezpečnosť, životné prostredie Infraštruktúry ODDELENIA TEMATICKEJ PODPORY RIADITEĽSTVA PRE EUROPEAID KVALITU OPERÁCIÍ • makroekonomické poradenstvo • rozpočtová podpora • riadenie verejných financií • riadenie hospodárstva podporní zamestnanci oddelenia spolu: 9 • rozvoj súkromného sektora • mikrofinancovanie • podpora súvisiaca s obchodom / pomoc pre obchod • regionálna integrácia podporní zamestnanci oddelenia spolu: 9 • zdravie a populácia • vzdelávanie • zamestnanosť, začlenenie do spoločnosti a ochrana • kultúra • migrácia podporní zamestnanci oddelenia spolu: 24 • • • • • právny štát, ľudské práva a demokrati-zácia občianska spoločnosť reforma verejnej správy, decentralizácia a boj proti korupcii rovnosť pohlaví mier a bezpečnosť vrátane predchádzania konfliktom a reforma odvetvia bezpečnosti • • • • Poľnohospo-dár-stvo a rozvoj vidieka potravinová bezpečnosť životné prostredie klimatické zmeny • doprava • voda a hygiena • energetika a IKT • rozvoj miest Zdroj: Analýza zostavená Európskym dvorom audítorov na základe dokumentov Komisie. Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? podporní zamestnanci oddelenia spolu: 16 podporní zamestnanci oddelenia spolu: 19 podporní zamestnanci oddelenia spolu: 15
The Quality of Operations Directorate includes six thematic units which between them cover more than 20 different sectors (see Figure 7). 
Riaditeľstvo pre kvalitu operácií tvorí šesť tematických oddelení, ktoré zahŕňajú viac ako 20 rozličných odvetví (pozri schému 7).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission should focus on fewer sectors based on an analysis of its comparative advantage. 
Široký okruh odvetví, ktoré pokrývajú, nezodpovedá Európskemu konsenzu o rozvoji, podľa ktorého by sa Komisia mala zamerať na menej odvetví na základe analýzy svojej porovnateľnej výhody.
There are only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide. 
Pre jedno odvetvie zvyčajne pracujú iba dvaja až šiesti zamestnanci, aby zabezpečili podporu pre 111 delegácií na celom svete.
This means that the directorate has only limited capacity both for participating in the formal quality support review mechanism and for additional ad-hoc support to delegations at the latter’s specific requests. 
To znamená, že riaditeľstvo má iba limitovanú kapacitu spolupodieľať sa na formálnej kontrole mechanizmov podpory kvality a na dodatočnej podpore na mieste pre delegácie podľa ich osobitných požiadaviek.
The low budget available for travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate in fulfilling its role. 
Nízky rozpočet na cesty do delegácií kvôli poskytnutiu podpory predstavuje pre riaditeľstvo ďalšiu prekážku pri plnení jeho poslania.
EuropeAid has made significant efforts to develop a range of useful guidelines, manuals and other materials as another way to support delegations. 
EuropeAid vynaložil značné úsilie, aby vytvoril rad užitočných usmernení, príručiek a ostatných materiálov, ako ďalšieho spôsobu podpory delegácií.
The main area which has not received sufficient attention was guidance on policy dialogue. 
Hlavnou oblasťou, ktorej sa nevenovala dostatočná pozornosť, boli usmernenia k politickému dialógu.
This is despite the fact that policy dialogue is a key means to improve aid results and that a major advantage of devolution is the increased possibilities it gives the Commission for policy dialogue. 
To aj napriek tomu, že politický dialóg je kľúčovým prostriedkom na zlepšenie výsledkov pomoci a že významnou výhodou prenesenia právomocí je nárast možností, ktoré Komisia získava na politický dialóg.
This was especially the case in relation to the Commission’s guidelines on general budget support despite the particular opportunities presented by budget support for policy dialogue. 
To bol predovšetkým prípad týkajúci sa usmernení Komisie k podpore zo všeobecného rozpočtu, napriek konkrétnym príležitostiam, ktoré pre politický dialóg poskytla rozpočtová podpora.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also play in the context of project interventions. 
Usmernenia k riadeniu projektového cyklu Komisie, ktoré sa datujú do roku 2004, sa málo zaoberajú úlohou, ktorú politický dialóg môže zohrávať v kontexte projektových opatrení.
The Court’s audit on the new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out the lack of specific guidance for structured dialogue with the partner country21. 
Audit nového nástroja európskeho susedstva a partnerstva (ENPI) vykonaný Dvorom audítorov rovnako poukázal na nedostatok osobitného usmernenia k štruktúrovanému dialógu s partnerskou krajinou21.
21 See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’. 32 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
13/2010 z auditu „Začal sa nový nástroj európskeho susedstva a partnerstva úspešne uplatňovať na južnom Kaukaze (v Arménsku, Azerbajdžane a Gruzínsku) a dosahuje výsledky?“ 32 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?