natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, there is no systematic assessment and scoring of programmes and projects by delegation staff at the end of the programme/ project (see also paragraph 56). 
Okrem toho neexistuje žiadne systematické hodnotenie a bodovanie programov a projektov zamestnancami delegácií na konci programu/projektu (pozri tiež bod 56).
The EuropeAid quality indicator for the project preparation stage (third indicator in Box 2) shows that the percentage of project proposals submitted by delegations which were assessed by EuropeAid as requiring redesign before they could be financed by the Commission fell from 20 % in 2005 to 15 % in 2009. 
Ukazovateľ kvality EuropeAid pre fázu prípravy projektu (tretí ukazovateľ v rámčeku 2) ukazuje, že percentuálna miera návrhov projektov predložených delegáciami, ktoré EuropeAid vyhodnotil ako tie, ktoré si vyžadujú prepracovanie skôr ako môžu byť financované Komisiou, sa znížila z 20 % v roku 2005 na 15 % v roku 2009.
The Commission also uses the percentage of commitments allocated to general budget support and sector policy support programmes, which are mainly implemented through sector budget support, as a quality indicator (fourth indicator in Box 2). 
Komisia takisto používa ako ukazovateľ kvality percentuálnu mieru záväzkov pridelených na podporu zo všeobecného rozpočtu a podporné programy odvetvovej politiky, ktoré sa implementujú najmä cez podporu z odvetvového rozpočtu (štvrtý ukazovateľ v rámčeku 2).
This is because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitable for promoting the key principles likely to improve aid effectiveness. 
To preto, že sú mechanizmami poskytovania pomoci, ktoré sú podľa Parížskej deklarácie11 z roku 2005 považované za najvhodnejšie na propagáciu kľúčových princípov vhodných na zlepšenie účinnosti pomoci.
The indicator shows a strong upward trend since 2004 in the proportion of aid being channelled through budget support. 
Tento ukazovateľ má silný stúpajúci charakter od roku 2004 pri podiele pomoci smerovanej prostredníctvom rozpočtovej podpory.
However, this indicator does not demonstrate the ultimate quality of aid in terms of its results and impact on poverty reduction12. 
Avšak tento ukazovateľ nepredstavuje určujúci činiteľ kvality pomoci vzhľadom na jej výsledky a dosah na zníženie chudoby12.
11 The 2005 Paris Declaration on Aid Effectiveness identified country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as five key principles for making aid more effective. 
11 V Parížskej deklarácii z roku 2005 o účinnosti pomoci sa za päť kľúčových princípov na zefektívnenie pomoci určili vlastnícka zodpovednosť krajiny, zbližovanie, harmonizácia, riadenie výsledkov a vzájomná zodpovednosť.
The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission. 
Deklaráciu podpísalo viac ako sto poskytovateľov pomoci a partnerských krajín vrátane Európskej komisie.
12 See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph 83. 
11/2010 o riadení všeobecnej rozpočtovej podpory Komisiou v štátoch AKT, Latinskej Ameriky a ázijských štátov, bod 83. 21 Osobitná správa č.
The Court’s audit found that devolution had contributed to improved quality in the following ways. (a) It has enabled the Commission to develop through the delegations a greater knowledge and understanding of partner country circumstances and has increased opportunities for dialogue with the national authorities and other local stakeholders, including donors represented in the country. 
Auditom Dvor audítorov zistil, že prenesenie právomocí prispelo k zlepšeniu kvality týmito spôsobmi: a ) umožnilo Komisii prostredníctvom delegácií lepšie spoznať a porozumieť podmienkam partnerských krajín a prinieslo viac príležitostí na dialóg s národnými orgánmi a inými miestnymi zainteresovanými stranami vrátane poskytovateľov pomoci zastúpených v danej krajine.
This has contributed to improving the relevance of Commission interventions, including building up more ownership of the interventions by the partner countries, and also improving their efficiency through better coordination with other donors. (b)The Commission’s strengthened in-country presence has made it easier to monitor its projects, enabling better identification of underperforming projects and the necessary corrective actions. (c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been an important complement to the devolved management of assistance by delegations. 
Toto prispelo k zlepšeniu relevantnosti opatrení Komisie, vrátane budovania väčšej vlastníckej zodpovednosti partnerských krajín na opatreniach a takisto zlepšilo ich efektívnosť prostredníctvom lepšej koordinácie s ostatnými poskytovateľmi pomoci; b ) posilnená prítomnosť Komisie v krajinách zjednodušila monitorovanie projektov, umožnila lepšiu identifikáciu projektov nedosahujúcich primeranú výkonnosť a nevyhnutných nápravných opatrení; c ) mechanizmus skupiny na podporu kvality EuropeAid a oddelenia tematickej podpory boli dôležitým doplnkom riadenia pomoci preneseného na delegácie.
They reflect the importance paid by EuropeAid to quality issues and have provided support to, and control over, delegations during the crucial preparatory phases of projects and programmes as well as assistance during subsequent implementation. 
Odrážajú, akú dôležitosť pripisuje EuropeAid otázkam kvality, a delegáciám poskytujú podporu a zabezpečujú ich kontrolu počas kľúčovej prípravnej fázy projektov a programov, ako aj pomoc počas následnej implementácie.
Since devolution, screening of project proposals has steadily increased to cover all proposed aid interventions eligible for such screening. 
Od prenesenia právomocí, preverovaní návrhov projektov plynule pribúdalo, aby boli pokryté všetky navrhované opatrenia pomoci, ktoré sú oprávnené na takéto preverovanie.
Nevertheless, as observed in the second part of the report, there remains a need for the Commission to improve quality by strengthening its delegations’ capacity and further improving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid. 
Ako bolo upozornené v druhej časti správy, je naďalej potrebné, aby Komisia zlepšila kvalitu posilnením kapacity svojich delegácií a naďalej zlepšovala ich dialóg a monitorovanie spolu s podporou, ktorú poskytuje EuropeAid.
This is confirmed by the Court’s own performance audits of development assistance carried out in recent years (see Annex) which also show that despite some improvements there is still considerable scope for making Commission aid interventions more effective. 22 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Toto je potvrdené vlastnými auditmi výkonnosti rozvojovej pomoci, ktoré uskutočnil Dvor audítorov v priebehu posledných rokov (pozri prílohu), ktoré tiež ukazujú, že napriek niektorým zlepšeniam ešte stále existuje značný priestor na zefektívnenie pomoci Komisie. 22 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
One of the major initiatives of devolution was the transfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations. 
Jedným z hlavných zámerov prenesenia právomocí bolo presunúť väčšinu finančného hospodárenia s pomocou z ústredia Komisie na delegácie.
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations. 
Vedúci delegácií boli subdelegovaní za povoľujúcich úradníkov a v rámci delegácií vznikli „oddelenia pre financie a zmluvy“.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004. 
Na vyhodnotenie, do akej miery Komisia zaviedla a realizovala dôkladné postupy v oblasti finančného hospodárenia pre prenesené riadenie pomoci, boli počas auditu použité výročné správy Dvora audítorov od roku 2004.
A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission. 
Kľúčovým cieľom týchto správ bolo zhodnotiť spoľahlivosť systémov dohľadu a kontroly, ktoré používa Komisia, vrátane úrovne chýb zákonnosti a správnosti v záväzkoch a platbách Komisie.
EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’. 
EuropeAid urobil výrazný pokrok v zdokonaľovaní systémov dohľadu a kontroly vo vzťahu k prenesenému riadeniu od roku 2004, aj keď Dvor audítorov zastáva názor, že celkovo sú tieto systémy stále iba „čiastočne účinné“.
In 2008 the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued to introduce improvements as it implements the strategy. 
V roku 2008 Komisia zostavila ucelenú stratégiu kontroly a realizovaním tejto stratégie pokračuje v zavádzaní zlepšení.
BOX 3 CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General. 
RÁMČEK 3 KRITÉRIÁ HODNOTENIA DÔKLADNOSTI POSTUPOV FINANČNÉHO HOSPODÁRENIA Dvor audítorov každý rok hodnotí systémy dohľadu a kontroly EuropeAid a všetkých ostatných generálnych riaditeľstiev Komisie.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Systémy sú hodnotené ako „účinné“ pri znižovaní rizika chýb v transakciách, „čiastočne účinné“ (ak sú nejaké nedostatky vplývajúce prevádzkovú účinnosť) alebo „neúčinné“ (ak sú nedostatky rozšírené a preto úplne ohrozujú prevádzkovú účinnosť). Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13. 
Vo výročných správach Dvora audítorov od roku 2004 sa zistilo, že Komisia dosiahla pokrok predovšetkým vo vzťahu k nasledujúcim aspektom systémov dohľadu a kontroly: a) Komisia vynaložila značné úsilie v zavádzaní jasných, harmonizovaných finančných postupov a v príprave príručiek usmernení a školení oboch sekcií, pre financovanie i prevádzku delegácií; b) kľúčovým znakom kontrolného systému Komisie je, že pre projekty využíva externé audity13.
The Court found that both the quantity and quality of these audits had significantly increased since 2004. 
Dvor audítorov zistil, že kvantita aj kvalita týchto auditov sa od roku 2004 výrazne zvýšili.
Moreover, the Commission has developed a special module within its computerised information system for external assistance (CRIS14) for delegations to communicate the results of audits to Commission headquarters for information and subsequent analysis. (c) The Commission’s risk assessment framework has progressively improved, partly thanks to a greater involvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability, the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors. (d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budget support programmes and disbursements. 
Navyše, Komisia vyvinula pre delegácie špeciálny modul v rámci počítačového informačného systému pre vonkajšiu pomoc (CRIS14), aby tak mohli oznamovať výsledky auditov ústrediu Komisie na informačné účely a následnú analýzu; c ) rámec hodnotenia rizika Komisie sa postupne zlepšuje, čiastočne vďaka väčšej zainteresovanosti delegácií v tomto prípade a lepšej analýze správ vydávaných útvarom vnútorného auditu EuropeAid, celého oddelenia vnútorného auditu Komisie a externých audítorov; d ) správy Dvora audítorov sa kriticky vyjadrovali o spôsobe, akým Komisia hodnotila oprávnenosť partnerských krajín na programy a vyplácanie rozpočtovej podpory.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steady improvement both in the clarity of the frameworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria and in the quality of the actual assessments of eligibility made by the delegations. 
Napriek tomu sa v správach tiež pripúšťa, že v jasnosti rámcov využívaných Komisiou na vyhodnocovanie kritérií oprávnenosti a v kvalite samotného hodnotenia oprávnenosti, ktoré uskutočňujú delegácie, nastalo postupné zlepšenie.
13 External audits are principally contracted by delegations at the end of projects before the final payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular. 
13 Zmluvy na vykonanie externých auditov uzatvárajú delegácie na konci projektov, pred uskutočnením konečných platieb, aby sa uistili, že výdavky na projekt boli zákonné a správne.
14 Common RELEX Information System. 24 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
14 Spoločnýinformačnýsystém RELEX. 24 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
Despite the progress made, the Court has continued to find weaknesses in supervisory and control systems, notably at the level of delegations. 
Napriek dosiahnutému pokroku Dvor audítorov neustále nachádza nedostatky v systémoch dohľadu a kontroly, najmä na úrovni delegácií.
These primarily concern how the delegations address shortcomings in the financial management and controls of key actors, involved in EU development assistance, in partner countries. 
Tie sa predovšetkým týkajú spôsobu, akým delegácie riešia nedostatky vo finančnom hospodárení a kontroly kľúčových činiteľov podieľajúcich sa na rozvojovej pomoci EÚ v partnerských krajinách.
These include the national organisations that implement the aid, the supervisors of infrastructure projects, and, for the EDF, the national authorising officers’ services (see also paragraph 57). 
Tieto zahŕňajú národné organizácie, ktoré implementujú pomoc, dozorných úradníkov projektov infraštruktúry, a v prípade ERF, oddelenia národných povoľujúcich úradníkov (pozri tiež bod 57).
Weaknesses in these areas have been the main source of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity of the Commission’s financial transactions. 
Nedostatky v týchto oblastiach sú hlavným zdrojom chýb, ktoré odhalil Dvor audítorov počas svojho auditu zákonnosti a správnosti finančných transakcií Komisie.
For the Commission policy area which includes development assistance financed from the EU general budget, the Court has consistently had to report a material level of error for payments estimated at between 2 % and 5 %. 
V oblasti politiky Komisie, ktorá zahŕňa rozvojovú pomoc financovanú zo všeobecného rozpočtu EÚ, Dvor audítorov musel vo svojich správach uvádzať významnú chybovosť v platbách, odhadovanú na úroveň medzi 2 % až 5 %.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Court concluded that payments were free from material error. 
To je vo všeobecnosti tiež prípad ERF, hoci v roku 2009 Dvor audítorov konštatoval, že sa v platbách nevyskytli významné chyby.
A key aspect of the Commission’s work on further improving its control strategy and tackling these weaknesses is an assessment of the strategy’s costs and benefits. 
Kľúčovým aspektom práce Komisie na ďalšom zlepšovaní jej stratégie kontroly a odstraňovaní nedostatkov je hodnotenie nákladov a prínosov tejto stratégie.
This has proved a significant challenge for several reasons. 
Toto sa ukázalo ako významná výzva z niekoľkých dôvodov.
The estimates of costs thus far produced by the Commission have been hampered by the inherent difficulties in defining what actually constitutes a control and then assessing the staff time spent on implementing those controls. 
Odhady nákladov doposiaľ vzniknutých Komisii boli sťažené inherentnými ťažkosťami pri definovaní toho, čo vlastne tvorí kontrolu, a následne hodnotením času, ktorý personál strávil vykonávaním týchto kontrol.
25 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY, IT IS NOT BRINGING ALL THE BENEFITS IT COULD, ESPECIALLY IN RELATION TO IMPROVING QUALITY 39. 
1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? PRENESENIE PRÁVOMOCÍ PRISPELO K ZLEPŠENIU POSKYTOVANIA POMOCI, AVŠAK NEPRINÁŠA VŠETKY VÝHODY, KTORÉ BY MOHLO, ZVLÁŠŤ VO VZŤAHU K ZLEPŠENIU KVALITY 39.
The first part of the report concluded that devolution has contributed to improving aid delivery but also found that there was still a need to strengthen aid delivery, particularly in relation to the quality of aid. 
V závere prvej časti správy sa konštatuje, že prenesenie právomocí prispelo k zlepšeniu poskytovania pomoci, ale tiež sa zistilo, že je naďalej nutné ho posilňovať, najmä vo vzťahu ku kvalite pomoci.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution. 
Táto druhá časť správy poukazuje na oblasti, ktorými je podľa zistení auditu potrebné sa zaoberať, kvôli lepšiemu využitiu potenciálnych výhod prenesenia právomocí.
THERE IS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVE ITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCES IN DELEGATIONS 40. 
NAĎALEJ EXISTUJE PRE KOMISIU PRIESTOR NA ZLEPŠENIE ROZDEĽOVANIA A VYUŽITIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V DELEGÁCIÁCH 40.
The transfer under devolution of major new responsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities. 
Presun značnej novej zodpovednosti v rámci prenesenia právomocí z ústredia Komisie si vyžadovalo, aby boli pre delegácie zaručené dostatočné zdroje, najmä personál, ktorý by prebral túto zodpovednosť.
The Commission recognised the need to significantly increase staffing levels in delegations and over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1 500 additional staff to delegations. 
Komisia si uvedomila potrebu výrazného zvýšenia počtu zamestnancov v delegáciách a počas rokov 2001 až 2005 pridelila delegáciám ďalších približne 1 500 zamestnancov.
This was done by transferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting more than 1 000 contract staff15. 
To sa uskutočnilo presunom asi 450 zamestnancov z EuropeAid a prijatím viac ako 1 000 zmluvných zamestnan-cov15.
However, in 2007 the Commission committed itself to a zero growth policy for its staff until 2013 which has increased the importance of making the best allocation and use of existing resources if the full benefits of devolution are to be realised. 
Avšak v roku 2007 sa Komisia zaviazala k nulovému rastu počtu svojich zamestnancov do roku 2013, čo zvýšilo dôležitosť čo najlepšieho rozdelenia a využitia existujúcich zdrojov, ak sa majú dosiahnuť plné výhody prenesenia právomocí.
EuropeAid has highlighted the risks presented by its human resources situation to the effective delivery of aid in its recent annual activity reports. 
EuropeAid zdôraznil riziko, ktoré predstavuje situácia v ich ľudských zdrojoch pre efektívne poskytovanie pomoci vo svojich posledných výročných správach o činnosti.
The Court has also raised the issue of the adequacy of staff resources and its impact on the quality and financial management of aid on several occasions, notably in its Annual Reports. 
Dvor audítorov takisto nastolil otázku dostatočných personálnych zdrojov a jej vplyvu na kvalitu finančného hospodárenia s pomocou pri niekoľkých príležitostiach, zvlášť vo svojich výročných správach.
15 In 2001, delegation staff amounted to approximately 900, while staff in EuropeAid amounted to approximately 1 350. 26 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
15 Vroku2001dosahovalpočet zamestnancov v delegáciách približne 900, zatiaľ čo v EuropeAid približne 1350. 26 Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
Over the period 2005 to 2008 the composition of delegation staffing changed as a result of a greater priority being given to strengthening delegation’s political and trade functions. 
V období rokov 2005 až 2008 sa personálne zloženie delegácií zmenilo kvôli veľkému dôrazu, ktorý sa kládol na politické a obchodné funkcie delegácií.
Heads of delegation themselves are increasingly preoccupied with political and trade issues and this tendency is likely to grow with the establishment of the EEAS. 
Vedúci delegácií sú sami čoraz viac zamestnaní politickými a obchodnými otázkami a tento trend bude pravdepodobne narastať so zriadením ESVČ.
In a major redeployment exercise in 2008, 56 posts of officials were transferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations. 
Počas hlavného presunu zamestnancov v roku 2008 bolo 56 pracovných miest úradníkov presunutých z prevádzkových oddelení do politických a obchodných oddelení, čo znížilo schopnosť delegácií hospodáriť s pomocou.
Following the 2008 redeployment exercise, posts for officials in the aid operations sections were replaced by less senior posts for contract and local staff. 
Následne po presune personálu v roku 2008 pracovné miesta úradníkov v prevádzkových oddeleniach pomoci boli nahradené hierarchicky nižšími pracovnými miestami pre zmluvných a miestnych zamestnancov.
At the end of 2009, approximately 20 % of delegation staff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff. 
Na konci roka 2009 tvorili úradníci približne 20 % zamestnancov delegácií pracujúcich v oblasti riadenia pomoci, 30 % zmluvní zamestnanci a takmer 50 % tvorili miestni zamestnanci.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to have less access to training opportunities which reduced their potential contribution. 
Zmluvní a miestni zamestnanci zohrávajú dôležitú úlohu v poskytovaní odborných a miestnych poznatkov, hoci obidve skupiny zamestnancov mali horší prístup k možnostiam školení, čo znížilo ich potenciálny prínos.
At the end of 2009 the overall vacancy rate for contract agents in delegations was 14 % and was recorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010. 
Na konci roka 2009 bol celkový podiel voľných pracovných miest pre dočasných zamestnancov v delegáciách 14 % a v centrálnom zozname rizík EuropeAid bol zaznamenaný ako hlavné riziko pre rok 2010.