natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The actual Leader contribution was 1,03 million euro: almost 50 % of the LAG’s total budget. 
Výška príspevku z programu leader bola v skutočnosti 1,03 mil. EUR: takmer 50 % celkového rozpočtu MAS.
Although the LAG’s rules of procedure required a quorum of six members to take decisions, documentation showed that only four voted when approving the project. 
Hoci sa v rokovacom poriadku MAS požaduje na prijatie rozhodnutia kvórum šiestich členov, z dokumentácie vyplýva, že pri schvaľovaní tohto projektu hlasovali len štyria členovia.
The names of the people present were not recorded except for the chairman of the LAG, who was the mayor of the town promoting the project. 
Mená prítomných osôb neboli zaznamenané s výnimkou predsedu MAS, ktorý bol starostom mesta, ktoré projekt navrhovalo.
According to the Bavarian Leader+ operating rules, LAG members were not allowed to discuss and vote on projects in which they had an interest and this abstention had to be documented. 
Podľa operačných pravidiel bavorského programu leader+ členovia MAS nemohli diskutovať a hlasovať o projektoch, na ktorých mali záujem, a toto zdržanie sa muselo byť zdokumentované.
In response to the Court’s observation, the Bavarian authorities replied that they consider the mayor’s participation acceptable as he did not have a personal interest in the project. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
V odpovedi na túto pripomienku Dvora audítorov bavorské orgány uviedli, že zastávajú názor, že účasť starostu bola prijateľná, pretože nemal osobný záujem na projekte. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
37 operationaL efficiency 64. 
37 Prevádzková efektívnosť 64.
LAGs incur running costs: staff salaries, offices, travel, publicity, etc. 
MAS vznikajú prevádzkové náklady: mzdy zamestnancov, kancelárie, cestovanie, reklama atď.
In the interests of efficiency, these should be limited and kept within the budgets approved by the managing authorities. Having local staff in local offices dealing with a small number of projects should also permit LAGs to be more responsive than would be possible in a nationally or regionally-managed programme. 
V záujme efektívnosti by mali byť tieto náklady obmedzené a nemali by prekročiť rozpočet schválený riadiacim orgánom. Miestni zamestnanci v miestnych kanceláriách, ktorí pracujú s malým počtom projektov, by tiež mali MAS umožniť reagovať lepšie, ako by tomu bolo v prípade riadenia štátneho alebo regionálneho programu.
This should result in more rapid processing of grant applications and payments and less need for bureaucratic procedures. 
Malo by to viesť k rýchlejšiemu spracovaniu žiadostí o grant a vyplateniu grantov a k obmedzeniu byrokratických postupov.
The administrative requirements at local level have resulted in significant operating costs, voluminous paperwork and delays 65. 
Administratívne požiadavky na miestnej úrovni viedli k výrazným prevádzkovým nákladom, objemnej administratívnej práci a oneskoreniam 65.
The non-project costs incurred by the audited LAGs vary from 12 % to 32 % of the publicly-funded expenditure in Leader+. 
Náklady, ktoré nesúviseli s projektmi, sa v kontrolovaných MAS pohybovali od 12 % do 32 % verejne financovaných výdavkov programu leader+.
The costs budgeted by the LAGs for the 2007–13 programming period range from 6 % to 28 % (see Figures 5 and 6). 
Náklady rozpočtované MAS na programovacie obdobie 2007 – 2013 sa pohybujú od 6 % do 28 % (pozri graf č. 5 a č. 6).
The data above includes LAG costs for ‘animating the territory’ (stimulating local interest)25. 
Vyššie uvedené údaje zahŕňajú náklady MAS na „oživovanie územia“ (podporenie miestneho záujmu)25.
LAGs generally classed the work done by their staff in encouraging project proposals as animation. 
MAS vo všeobecnosti pokladali prácu na podporovaní projektových návrhov vykonanú ich zamestnancami za oživovanie.
Some LAGs also considered the time spent assisting project promoters to make their grant applications, and time spent monitoring and reporting on project implementation as animation. 
Niektoré MAS tiež pokladali za oživovanie čas strávený pri pomáhaní navrhovateľom projektov vypracovať žiadosť o grant, čas strávený monitorovaním a vypracúvaním správ o realizácii projektu.
Several LAGs did not distinguish animation costs from administrative and management costs and the others made an arbitrary apportionment of staff time. 
Niektoré MAS nerozlišovali náklady na oživovanie od administratívnych nákladov a nákladov na riadenie a iné MAS náhodne rozdeľovali čas zamestnancov.
Most LAGs nominally remained within their Leader+ running costs’ budgets although, due to low levels of implementation in LAGs such as Hungary, this represented a higher percentage of total expenditure than originally planned. 
Väčšina MAS sa nominálne držala rozpočtu na prevádzkové náklady programu leader+, hoci napríklad v MAS v Maďarsku to z dôvodu nízkej implementácie predstavovalo vyšší percentuálny podiel na celkových výdavkoch, ako sa pôvodne plánovalo.
The LAG in Ireland exhausted its running costs’ budget and used its animation budget and additional funding from the managing authority to cover the costs. 
MAS v Írsku vyčerpala svoj rozpočet na prevádzkové výdavky a na pokrytie nákladov použila rozpočet na oživovanie a dodatočné financie od riadiaceho orgánu.
The LAG in Castilla-La Mancha used the cooperation budget for running costs (see paragraphs 43 to 46). 
MAS v castilla la Mancha použila na prevádzkové náklady rozpočet na spoluprácu (pozri body 43 až 46).
Other LAGs had to use their own funds. 
Iné MAS museli použiť vlastné finančné prostriedky.
25 Defined in the regulation as studies of the local area, information and promotional events, etc. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
25 Vnariadenísadefinujeakoštúdie o miestnej oblasti, informačné a propagačné podujatia atď. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
38 fIGUrE 5 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% NoN-ProjECT CosTs as a PErCENTaGE of lEaDEr+ PUBlIC EXPENDITUrE (INClUDING aNIMaTIoN) DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT Total Animation costs Running costs fIGUrE 6 NoN-ProjECT CosTs (INClUDING aNIMaTIoN) as a PErCENTaGE of laGs’ aXIs 4 BUDGETs 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PL (WP) PL (WŚ) PT Animation costs Running costs Total Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
38 GrAf č. 5 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% NEProjEKToVé NáKlADY AKo PErcENTo VErEjNÝcH VÝDAVKoV ProGrAMU lEADEr+ (VráTANE ožIVoVANIA) DE-BY DE-MV IE EL ES-A Náklady na oživovanie ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT Spolu Prevádzkové náklady GrAf č.
Operating costs do not necessarily represent ineffective expenditure. 
Prevádzkové náklady nemusia predstavovať neúčinné výdavky.
For example, the LAG in Ireland had high costs for animation because it employed 2,5 full-time equivalent project development staff, who were very active in stimulating the local rural development (see paragraph 15). 
Napríklad MAS v Írsku mala vysoké náklady na oživovanie, pretože zamestnávala ekvivalent projektových zamestnancov na 2,5 plného úväzku, ktorí pracovali veľmi aktívne na podpore miestneho rozvoja vidieka (pozri bod 15).
In addition to the above issues, the data cannot be used to compare efficiency between different programmes due to the different responsibilities of the LAGs in processing project grant applications and payments. 
Okrem vyššie uvedených záležitostí, tieto údaje nemožno použiť na porovnanie účinnosti rôznych programov, pretože MAS mali rôzne zodpovednosti pri spracovaní projektových žiadostí o grant a ich vyplácaní.
In Hungary, the LAG had no formal role in the process once it forwarded the list of proposed projects to the managing authority, which was responsible for the checks on eligibility, the grant decision, grant agreement and all stages of monitoring project implementation, reporting and payment. 
V Maďarsku nehrala MAS žiadnu oficiálnu úlohu po tom, ako odoslala zoznam navrhovaných projektov riadiacemu orgánu, ktorý zodpovedal za kontrolu oprávnenosti, rozhodnutie o grante, dohodu o grante a za všetky fázy monitorovania realizácie projektov, podávanie správ a platby.
By contrast, the LAG in Ireland was responsible for the whole process from developing the project to checking implementation and making the grant payments. 
Naopak MAS v Írsku zodpovedala za celý proces od vypracovania projektu po kontrolu jeho realizácie a vyplatenie grantu.
In practice, implementation of Leader+ was overly bureaucratic: most LAGs required long and detailed grant application forms with multiple annexes and supporting documents even for the smallest projects (see Box 15), although it should be noted that the procedures were almost all defined by the Member State authorities, not the LAGs. 
V praxi bola realizácia programu leader+ príliš byrokratická: väčšina MAS požadovala dlhé a podrobné žiadosti o grant s mnohými prílohami a podkladmi aj pri najmenších projektoch (pozri rámček č.
LAG staff assisted promoters with the administrative process, but even with this help, a survey of project promoters by the LAG in France (Languedoc-Roussillon) found that 47 % considered the process of applying for a grant to be ‘relatively difficult’. 
15). je však potrebné poznamenať, že postupy takmer vo všetkých prípadoch stanovili orgány členských štátov, a nie MAS. zamestnanci MAS pomáhali navrhovateľom projektov v administratívnom procese, ale aj napriek tejto pomoci sa pri prieskume navrhovateľov projektov, ktorý uskutočnila MAS vo Francúzsku (languedoc-Roussillon), zistilo, že 47 % z nich považovalo proces žiadosti o grant za „pomerne ťažký“.
Data available on the time taken for approval of grant applications and payments was not complete or consistent, but shows that most LAGs took several months to process the files26. 
Údaje o čase potrebnom na schválenie žiadosti o grant a platby neboli úplné ani jednotné, ale vyplýva z nich, že väčšine MAS trvalo spracovanie spisov niekoľko mesiacov26.
In contrast, on occasions the LAG in Ireland received and processed the payment request and made a payment to the promoter on the same day. 
Naopak MAS v Írsku niekedy dostala a spracovala žiadosť navrhovateľa projektu o platbu v ten istý deň.
Delays in Hungary were caused by incomplete or inaccurate applications for project approval and for payments, indicating that the procedures may have been overly complex for an aid scheme targeted at small-scale local projects. 
Oneskorenia v Maďarsku boli spôsobené neúplnými alebo nepresnými žiadosťami o schválenie projektov a žiadosťami o platby, čo naznačuje, že postupy mohli byť príliš zložité pre program pomoci zameraný na malé miestne projekty.
26 In some Member States the national and regional authorities are responsible for these processes, which also contributes to the time taken. 39 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
26 Vniektorýchčlenskýchštátochza tieto postupy zodpovedajú štátne a regionálne orgány, čo taktiež prispieva k dĺžke tohto času. 39 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
40 BoX 15 EXaMPlEs of oVErly BUrEaUCraTIC ProCEDUrEs LAG in Greece: Potential promoters had to complete an application of around 22 pages and submit 15 supporting documents including proof of age, proof that military service had been completed, proof that he was not a civil servant, proof that he was not retired on ill-health grounds, etc. 
40 ráMčEK č. 15 PrÍKlADY PrÍlIš BYroKrATIcKÝcH PosTUPoV MAS v Grécku: Potenciálni navrhovatelia projektov museli vyplniť asi 22-stranovú žiadosť a predložiť 15 podporných dokumentov vrátane dôkazu o veku, potvrdenia o absolvovaní vojenskej služby, potvrdenia, že nešlo o štátneho úradníka, potvrdenia, že nebol dôchodcom zo zdravotných dôvodov atď.
Incomplete applications were rejected. 
Neúplné žiadosti boli zamietnuté.
The guide for promoters for the payment request amounted to 32 pages. 
Príručka pre navrhovateľov projektov na žiadosť o platbu mala 32 strán.
LAG in Hungary: The application for the parsonage project amounted to 60 pages for a grant of around 4 500 euro. 
MAS v Maďarsku: žiadosť na projekt fary o grant vo výške približne 4 500 EUR mala 60 strán.
Another project application contained 126 pages for a grant of around 5 400 euro. 
Iná projektová žiadosť o grant vo výške 5 400 EUR mala 126 strán.
The LAG took seven months to process and submit the project applications to the regional paying agency for checking and approval. The total period from application to signature of the contract for the six project files examined was between 11 and 16 months. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
MAS trvalo sedem mesiacov, kým spracovala a predložila projektové žiadosti regionálnej platobnej agentúre na kontrolu a schválenie. celkový čas od žiadosti po podpísanie zmluvy bol v šiestich kontrolovaných projektových spisoch od 11 do 16 mesiacov. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
THEy HaVE NoT TaKEN sUffICIENT aCTIoN To lIMIT THE CosTs aND rIsKs commission and memBer states’ requirements for Leader+ 72. 
NEPrIjAlI DosTATočNé oPATrENIA NA ZNÍžENIE NáKlADoV A rIZÍK Požiadavky koMisie a členských štátov na PrograM leader+ 72.
The added value of the Leader approach is not obtained by the Commission or the Member States — but through the activities of the LAGs. 
Pridanú hodnotu prístupu leader neprinesie Komisia alebo členské štáty, ale činnosti MAS.
Similarly, the primary responsibility for sound financial management lies with the LAGs, as they take the decisions on spending the EU budget. 
Podobne, hlavnú zodpovednosť za riadne finančné hospodárenie nesú MAS, pretože prijímajú rozhodnutia o čerpaní rozpočtu EÚ.
The Commission and Member States can give guidance to the LAGs and should ensure that the legislation, operating rules and management systems set the minimum standards required; create the right incentives for the LAGs to add value and achieve sound financial management; and avoid obstacles and disincentives. Member States did not set or enforce effective minimum requirements for sound financial management and the Leader approach, despite the Commission’s encouragement 73. 
Komisia a členské štáty môžu usmerňovať MAS a mali by zabezpečiť, aby boli v legislatívnych predpisoch, operačných pravidlách a systémoch riadenia stanovené minimálne podmienky; vytvárali správne stimuly pre MAS na pridanú hodnotu a dosiahnutie riadneho finančného hospodárenia; a predchádzali prekážkam a odra-dzujúcim účinkom. členské štáty nestanovili alebo nevyžadovali účinné minimálne požiadavky na riadne finančné hospodárenie a prístup leader napriek výzve Komisie 73.
The risks to sound financial management described in this report are well known — not least from the Court’s Annual Report 2000, which noted similar weaknesses: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures. 41 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Riziká pre riadne finančné hospodárenie opísané v tejto správe sú dobre známe, minimálne z výročnej správy Dvora audítorov za rok 2000, v ktorej boli zaznamenané podobné nedostatky: MAS spätne datovali granty, čo viedlo k riziku mŕtvej váhy; nedostatočná transparentnosť pri výbere projektov; potenciálne konflikty záujmov; vysoké prevádzkové náklady a zdĺhavé postupy. 41 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
At the time, the Commission replied to the Court’s observations that it ‘encouraged the use of open and transparent pro-cedures’; ‘encouraged LAGs to grant a level of aid appropriate to the circumstances of each project’; had ‘raised the question of payment delays with the Member States’; ‘invited’ Member States to limit Leader+ operating costs to 15 % of the LAGs’ total budget; and that the Structural Funds’ implementing regulation introduced limits that should avoid grants being awarded to projects that were completed before the grant application was made. 
Vtedy Komisia odpovedala na túto pripomienku Dvora audítorov, že „podporila uplatňovanie otvorených a transparentných postupov“; „vyzvala MAS, aby udeľovali granty vo výške primeranej okolnostiam každého projektu“; že „členským štátom nastolila otázku oneskorených platieb“; „vyzvala členské štáty, aby znížili prevádzkové náklady programu leader+ na 15 % celkového rozpočtu MAS; a že štrukturálne fondy, ktorými sa vykonáva nariadenie, zaviedli obmedzenia, ktorými by sa malo predísť udeleniu grantov na projekty, ktoré boli dokončené pred podaním žiadosti o grant.
The Commission established a Leader+ Observatory with a contact point, which organised and promoted seminars, produced publications and maintained databases. These activities aimed at sharing best practice between the LAGs and supporting the managing authorities and the national or regional networks. 
Komisia zriadila monitorovacie stredisko programu leader+ s kontaktným bodom, ktorý organizoval a propagoval semináre, vypracúval publikácie a viedol databázy. cieľom týchto činností bolo zdieľať osvedčené postupy medzi MAS a podporovať riadiace orgány a štátne a regionálne siete.
The legislation set few requirements at EU level for Leader+ other than the general eligibility conditions, reporting and control systems that applied to all Structural Fund expenditure. Member States (or regions) developed their own arrangements and operating rules, which the Commission approved at the start of the Leader+ period. 
V právnych predpisoch na úrovni EÚ bolo stanovených málo požiadaviek na program leader+ okrem všeobecných podmienok oprávnenosti, podávania správ a systémov kontroly, ktoré platili pre všetky výdavky zo štrukturálnych fondov. členské štáty (alebo regióny) vypracovali svoje vlastné predpisy a operačné pravidlá, ktoré Komisia schválila na začiatku programu leader+.
For example, the Irish authorities required LAGs to assess project proposals for deadweight and displacement, but other managing authorities did not. where the Member State did not set requirements, or where they did not properly supervise and enforce them, the LAGs’ performance was lax, as shown in paragraphs 12 to 71. with few exceptions, the LAGs did little more than follow the procedures established by the Member States: LAGs did not achieve the full advantages of the Leader approach or self-regulate to achieve sound financial management of their own accord. 
16). Napríklad írske orgány žiadali, aby MAS posudzovali riziko mŕtvej váhy a substitúcie v návrhoch projektov, ostatné riadiace orgány to však nepožadovali. Ak členský štát nestanovil požiadavky, alebo ak neboli náležite kontrolované a vynucované, výkonnosť MAS bola laxná, ako to vyplýva z bodov 12 až 71.
Member State rules effectively condoned poor financial management in allowing grants to be made to projects that commenced before the LAG had decided on the grant application. 
Pravidlá členských štátov v podstate odpúšťali nedostatočné finančné hospodárenie tým, že umožnili udeľovať granty na projekty, ktoré začali pred rozhodnutím MAS o žiadosti o grant.
The rules did not oblige LAGs to give grants retrospectively, but they gave the message that it was acceptable to do so. 
Pravidlá nezaväzovali MAS udeľovať granty so spätnou účinnosťou, ale bol v nich signál, že to bolo akceptovateľné.
A particular weakness in all Member States’ implementation of Leader was that they did not hold LAGs accountable for achieving the objectives of their local strategies. 
Osobitným nedostatkom pri realizácii programu leader vo všetkých členských štátoch bolo, že MAS neboli zodpovedné za dosiahnutie cieľov svojich miestnych stratégií.
They approved the LAG’s Leader+ strategies with general, open-ended objectives and did not require LAGs to monitor, assess or report on the achievement of their strategy objectives, or did not enforce such requirements. 
Schválili stratégie MAS pre program leader+ so všeobecnými, otvorenými cieľmi a nepožadovali, aby MAS monitorovali, hodnotili alebo podávali správy o dosiahnutí cieľov ich stratégie, alebo nevy-nucovali takéto požiadavky.
43 BoX 16 EXaMPlEs of DIffErENT IMPlEMENTaTIoN rEqUIrEMENTs Tuscany introduced requirements for the key local actors to be represented in the LAG. 
43 ráMčEK č. 16 PrÍKlADY roZlIčNÝcH PožIADAVIEK NA rEAlIZácIU ProGrAMU Toskánsko zaviedlo požiadavky na zastúpenie hlavných miestnych aktérov v MAS.
Ireland set rules to ensure a fair and transparent process to nominate and decide on the LAG membership. 
Írsko stanovilo pravidlá na zabezpečenie spravodlivého a transparentného procesu vymenovania a rozhodnutia o členstve v MAS.
The French rules required LAGs to have a ‘double quorum’ in the decision-making committee to ensure that there was an active partnership. 
Vo francúzskych pravidlách sa požadovalo, aby mali MAS „dvojité kvórum“ v rozhodovacom výbore, aby sa zabezpečilo aktívne partnerstvo.
Managing authorities in Greece, Hungary and Tuscany required LAGs to score each project against a common set of objective criteria. 
Riadiace orgány v Grécku, Maďarsku a Toskánsku požadovali, aby MAS udeľovali body každému projektu na základe súboru objektívnych kritérií.
In Greece, the managing authority imposed a limit of 25 % of the grants awarded to LAGs’ own member organisations, thereby requiring the LAG to involve the wider local community in implementing the strategy. 
V Grécku riadiaci orgán stanovil limit 25 % grantov, ktoré sa mohli udeliť vlastným členským organizáciám MAS, čím požadoval, aby MAS zapojila do plnenia stratégie širšiu miestnu komunitu.
In Ireland, the operating rules specified that ‘if projects qualify for aid under other schemes and programmes, they should as a general rule be regarded as ineligible for aid under Leader’. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
V Írsku sa v operačných pravidlách konkretizovalo, že „ak sú projekty oprávnené na pomoc z iných schém a programov, vo všeobecnosti by mali byť považované za neoprávnené na pomoc z programu leader“. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
44 commission and memBer states’ requirements for axis 4 80. 
44 Požiadavky koMisie a členských štátov na os 4 80.
The Commission and Member States should have learned the lessons from previous Leader programming periods to ensure that the appropriate guidance and requirements were in place for the 2007–13 period. 
Komisia a členské štáty mali získať ponaučenia z predchádzajúcich programovacích období programu leader a mali zabezpečiť, aby boli zavedené primerané usmernenia a požiadavky na obdobie 2007 – 2013.
The major change for the 2007–13 period is that Member States mostly require LAGs to implement mainstream rural development programme measures 81. 
Hlavnou zmenou na obdobie 2007 – 2013 je, že členské štáty zväčša požadujú, aby MAS realizovali hlavné opatrenie programu rozvoja vidieka 81.
For the 2007–13 programming period, the legal framework is established by the rural development regulations. 
Na programovacie obdobie 2007 – 2013 je právny rámec stanovený v nariadeniach o rozvoji vidieka.
As in Leader+, there are few legal requirements specific to Leader. 
Ako pri programe leader+, je v nich len málo právnych požiadaviek špecifických pre program leader.
The regulations limit LAG running costs, but at 20 % this is higher than in Leader+ and can be circumvented by classifying costs as animation, which is not limited. The change from the Structural Fund to the rural development regulations introduces a requirement to check the reasonableness of project costs. 
V nariadeniach sa obmedzujú prevádzkové náklady MAS, ale pri 20 % je to viac ako pri programe leader+ a možno to obísť klasifikovaním nákladov ako oživovanie, ktoré nie je obmedzené. zmenou zo štrukturálnych fondov na nariadenia o rozvoji vidieka sa zavádza požiadavka kontrolovať primeranosť projektových nákladov.