natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This is because the co-legislators and other stakeholders, Member States in particular, play a major role in achieving results and making an impact. 
Je to spôsobené tým, že spoluzákonodarcovia a ostatné zainteresované strany, najmä členské štáty, zohrávajú významnú úlohu pri dosahovaní výsledkov a vplyvu.
In previous years, we have observed (20) that many programme and policy objectives are taken directly from policy or legislative documents, and are thus set at too high a level to be useful as management instruments. 
V predchádzajúcich rokoch sme zaznamenali (20), že mnohé programy a ciele politiky sú prevzaté priamo z politických alebo legislatívnych dokumentov, a sú teda stanovené na príliš vysokej úrovni, aby mohli byť užitočné ako nástroje riadenia.
We also issued recommendations (21) that the Commission should tackle this. 
Uverejnili sme tiež odporúčania(21), aby Komisia tento problém riešila.
The Commission acknowledged that it was difficult to create links between the abundant information available on projects at the operational level and the high-level policies and decision-making at political level. 
Komisia uznala, že je ťažké vytvoriť spojitosť medzi množstvom dostupných informácií o projektoch na operačnej úrovni a o stratégiách na vysokej úrovni a rozhodovaní na politickej úrovni.
Every year, the Commission uses three core reporting tools — the annual activity reports (AARs), programme statements (PSs), and the annual management and performance report (AMPR) — to give an account of its operational performance and the performance of EU programmes and policies. 
Každý rok Komisia používa tri hlavné nástroje na podávanie správ (výročné správy o činnosti (VSČ), programové výkazy a výročné správy o hospodárení a výkonnosti (AMPR)), aby podala správu o svojej prevádzkovej výkonnosti a výkonnosti programov a politík EÚ.
As illustrated in Box 3.5 below, a number of planning documents are the basis for the reporting in these three core reports (22). of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.20. 
Ako je znázornené v rámčeku 3.5, pre tieto tri hlavné správy je základom vykazovania niekoľko plánovacích dokumentov (22). ODPOVEDE KOMISIE 3.20.
The Commission considers it important to draw a clear distinction between the internal performance framework for the Commission services, and the performance frameworks in financial programmes. 
Komisia pokladá za dôležité jasne rozlišovať medzi rámcom vnútornej výkonnosti útvarov Komisie a rámcami výkonnosti vo finančných programoch.
Objectives and indicators contained in financial programmes are the product of the legislative process. 
Ciele a ukazovatele zahrnuté vo finančných programoch sú produktom legislatívneho procesu.
They relate to the performance of programmes, not of the Commission services. 
Súvisia s výkonnosťou programov, nie útvarov Komisie.
The Commission has made proposals to strengthen the performance frameworks in financial programmes as part of the proposals for the future Multiannual Financial Framework. 
Komisia vypracovala návrhy na posilnenie rámcov výkonnosti vo finančných programoch ako súčasť návrhov pre budúci viacročný finančný rámec.
Concerning Horizon 2020, see the reply of the Commission to the Recommendation 1 in the 2015 ECA’s annual report. 
Pokiaľ ide o program Horizont 2020, pozri odpoveď Komisie na odporúčanie č. 1 vo výročnej správy EDA za rok 2015.
Concerning the Commission’s ability to monitor and report against Europe 2020, see the reply of the Commission to paragraph 3.97 in the 2014 ECA annual report. 
Pokiaľ ide o schopnosť Komisie monitorovať a podávať správy, pokiaľ ide o súčinnosť so stratégiou Európa 2020, pozri odpoveď Komisie na bod 3.97 výročnej správy EDA za rok 2014.
The link between objectives and related indicators in a wider policy perspective is presented in the Programme Statements. 
Prepojenie medzi cieľmi a súvisiacimi ukazovateľmi pri širšej perspektíve politiky je predstavené v programových výkazoch.
The Commission notes that the three reports mentioned here, which are produced in accordance with the relevant legal obligations, are only a subset of the Commission’s extensive reporting on the performance of EU policies and the delivery of the political priorities. 
Komisia konštatuje, že zmienené tri správy, ktoré sa predkladajú v súlade s príslušnými právnymi požiadavkami, sú len časťou rozsiahleho súboru podávania správ Komisie o výkonnosti politík EÚ a plnení politických priorít.
The Annual Management and Performance Report and the Programme Statements relate primarily to the performance and management of the EU budget. 
Výročná správa o hospodárení a výkonnosti a programové výkazy súvisia v prvom rade s výkonnosťou rozpočtu EÚ a hospodárením s ním.
(20) See paragraphs 3.62-3.63 of the 2015 annual report and paragraphs 3.71-3.73 of the 2014 annual report. 
(20) Pozri body 3.62 – 3.63 výročnej správy za rok 2015 a body 3.71 – 3.73 výročnej správy za rok 2014.
(21) See Recommendation 1 in the 2015 annual report and Recommendation 2 in the 2014 annual report. 
(21) Pozri odporúčanie 1 vo výročnej správe za rok 2015 a odporúčanie 2 vo výročnej správe za rok 2014.
(22) See also 2016 annual report, Chapter 3 ‘Getting results from the EU budget’, Part 1, Section 1 — The performance reporting framework. 
(22) Pozri tiež výročnú správu za rok 2016, kapitolu 3 „Rozpočet EÚ a výsledky“, časť 1 sekciu 1 – Rámec na vykazovanie výkonnosti.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/95 Box 3.5 – Core performance reports produced by the Commission and its DGs (23) Source: ECA. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/95 Rámček 3.5 – Hlavné správy o výkonnosti vypracované Komisiou a jej generálnymi riaditeľstvami (23) Zdroj: EDA.
The three reports cover the EU's entire budget, and all of its policy activities. 
Tieto tri správy sa vzťahujú na celý rozpočet EÚ a všetky jej strategické činnosti.
Box 3.6 gives a summary of the reports’ intended audience and use. 
Rámček 3.6 obsahuje súhrn správ pre cieľovú skupinu a plánované použitie.
THE COMMISSION’S REPLIES See the Commission reply to paragraph 3.23. 
ODPOVEDE KOMISIE Pozri odpoveď Komisie na bod 3.23.
(23) Definitions of terms used in the chart: an indicator is a characteristic or attribute that is measured regularly in order to assess the extent to which an objective has been met; a result indicator measures the immediate changes that arise for direct addressees at the end of their participation in an intervention; and an impact indicator measures the longer-term effects that can be observed in a certain period after an intervention. 
(23) Vymedzenia pojmov použitých v tabuľke: ukazovateľ je vlastnosť alebo charakteristický znak, ktoré sa pravidelne hodnotia s cieľom posúdiť, do akej miery boli splnené ciele; ukazovateľ výsledkov meria okamžité zmeny, ktoré vznikajú u priamych adresátov na konci ich účasti na opatrení; a ukazovateľ vplyvu meria dlhodobejšie účinky, ktoré možno pozorovať počas určitého obdobia po ukončení opatrenia.
EN C 357/96 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.6 — Intended audience and use of the core performance reports Who is the intended audience? 
SK C 357/96 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 Rámček 3.6 – Cieľová skupina a plánované použitie hlavných správ o výkonnosti Kto je cieľová skupina?
The document is submitted to the Budgetary Authority (European Parliament and Council) as a supplement to the draft general budget College of Commissioners The report is submitted to the European Parliament and to the Council, in accordance with Article 318 of the TFEU and Article 66(9) of the Financial Regulation How is the report to be used? 
Tento dokument sa predkladá rozpočtovému orgánu (Európsky parlament a Rada) ako doplnok k návrhu všeobecného rozpočtu. Kolégium komisárov Táto správa sa predkladá Európskemu parlamentu a Rade podľa článku 318 ZFEÚ a článku 66 ods. 9 nariadenia o rozpočtových pravidlách.
PS The role of the programme statements is to substantiate budget allocations requests for spending programmes by giving an account of the programmes' performance, EU added value and implementation rate (present and future). 
Programový výkaz rozpočtových prostriedkov na výdavkové programy so zreteľom na výkonnosť programov, pridanú hodnotu EÚ a mieru plnenia (súčasnú a budúcu).
AAR The AAR is a management report of the Directors-General of the DGs to the College of Commissioners. 
VSČ VSČ je manažérska správa generálnych riaditeľov jednotlivých GR kolégiu komisárov.
It is ‘the main instrument of management accountability within the Commission’ (see 2017 AAR Instructions). 
Je to „hlavný nástroj zodpovednosti vedenia v Komisii“ (pozri pokyny k VSČ za rok 2017).
AMPR The AMPR (1) is an accountability tool in the discharge procedure with the Discharge Authority: by adopting it, the College of Commissioners takes overall political responsibility for the management of the EU budget. 
AMPR AMPR (1) je nástroj povinnosti zodpovedať sa v rámci postupu udeľovania absolutória s orgánom udeľujúcim absolutórium: tým, že ju kolégium komisárov prijme, preberá celkovú politickú zodpovednosť za hospodárenie s rozpočtom EÚ.
The 2016 AMPR is available on EUR-Lex: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A52017DC0351. 
AMPR za rok 2016 je dostupná na portáli EUR-Lex: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A52017DC0351.
The 2016 AMPR was downloaded from EUR-Lex 4 040 times in the period from 30 June 2017 to 29 January 2018. 
AMPR za rok 2016 bola z databázy EUR-Lex stiahnutá 4 040-krát v období od 30. júna 2017 do 29. januára 2018.
(1) Source: ECA. THE COURT’S OBSERVATIONS 3.23. 
Programové výkazy slúžia na odôvodnenie žiadostí o pridelenie (1) Zdroj: EDA.
Core performance reports are intended more as reporting tools than as instruments for Commission DGs to manage their own performance, or the performance of the Commission as a whole. 
Hlavné správy o výkonnosti sú určené skôr ako nástroje na podávanie správ než ako nástroje, ktoré generálnym riaditeľstvám Komisie umožňujú riadiť ich vlastnú výkonnosť alebo výkonnosť Komisie ako celku.
This is because the reports are not detailed or comprehensive enough; they are only drawn up once a year; and they are mainly intended for readers external to the DG. 
Je to z toho dôvodu, že správy nie sú dostatočne podrobné alebo komplexné; vyhotovujú sa len raz ročne; a sú predovšetkým určené pre čitateľov mimo GR.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.23. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.23.
The Annual Management and Performance Report for the EU budget is part of the Commission’s contribution to the annual budgetary discharge process. 
Výročná správa o hospodárení a výkonnosti v prípade rozpočtu EÚ je súčasťou príspevku Komisie k ročnému postupu udeľovania absolutória, pokiaľ ide plnenie rozpočtu.
It takes into account all relevant information and not only yearly results, for instance mid-term evaluations. 
Berie do úvahy všetky relevantné informácie a nie len ročné výsledky, napríklad hodnotenia v polovici trvania.
The Annual Activity Report is a management report of the Directors-General and Heads of Services to the College of Commissioners. 
Výročná správa o činnosti je správa generálnych riaditeľov a vedúcich útvarov určená kolégiu komisárov.
It is the main instrument of management accountability within the Commission and is detailed and comprehensive. 
Je to hlavný nástroj zodpovednosti vedenia v Komisii a je to podrobná a komplexná správa.
It includes reporting on all indicators chosen by the Commission services in their strategic plans for the 2016-2020 period, as key for measuring the performance of the Commission services and their contribution to the political priorities of the Juncker Commission. 
Zahŕňa vykazovanie o všetkých ukazovateľoch, ktoré útvary Komisie vybrali vo svojich strategických plánoch na obdobie rokov 2016 – 2020 ako dôležité na meranie výkonnosti útvarov Komisie a ich príspevku k politickým prioritám Junckerovej komisie.
The Annual Activity Report is therefore intended both for an external audience and as a source of management information for Commission managers. 
Výročná správa o činnosti je preto určená pre vonkajších čitateľov a je to aj zdroj informácií o riadení pre riadiacich pracovníkov Komisie.
The Commission also notes that many key indicators are updated and reported more regularly, for example those relating to the Europe 2020 headline targets. 
Komisia takisto konštatuje, že mnohé kľúčové ukazovatele sa aktualizujú a vykazujú pravidelnejšie, napríklad ukazovatele súvisiace s hlavnými cieľmi stratégie Európa 2020.
Commission services are encouraged to monitor progress towards their objectives regularly, including for example in the context of mid-year reviews of their management plans. 
Útvary Komisie sú nabádané k tomu, aby pravidelne monitorovali pokrok dosahovaný pri plnení ich cieľov, a to napríklad aj v súvislosti s hodnoteniami plánov riadenia v polovici roka.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/97 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.24. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/97 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.24.
There are, however, some instances where core 3.24. performance reports (and particularly annual activity reports) have a use for managing performance. (i) DG DEVCO takes advantage of the public nature of the annual activity report to bring about organisational changes. 
Existuje však niekoľko prípadov, v ktorých majú hlavné hodnotiace správy (a najmä výročné správy o činnosti) využitie pre riadenie výkonnosti. i) GR DEVCO využíva verejný charakter výročnej správy o činnosti na dosiahnutie organizačných zmien.
It reports comparative information on the performance of delegations in partner countries(24) to motivate those delegations to perform better. (ii) Although the declared purpose of the annual activity report is to provide accountability, DG CNECT and DG EMPL have also used it as a tool allowing senior management to monitor work programme delivery (25). 
Predkladá informácie na porovnanie výkonnosti delegácií v partnerských krajinách(24) s cieľom motivovať tieto delegácie k dosiahnutiu lepších výsledkov. ii) Napriek tomu, že deklarovaným účelom výročnej správy o činnosti je podporiť povinnosť zodpovedať sa, GR CNECT a GR EMPL ju využili aj ako nástroj, ktorý vrcholovému manažmentu umožní monitorovať plnenie pracovného programu (25).
DG EMPL regards the preparation of the AAR as an opportunity to check whether everything has gone according to plan and if not, to identify reasons and discuss remedies. 
GR EMPL považuje vypracúvanie výročných správ o činnosti za príležitosť skontrolovať, či všetko prebehlo podľa plánu, a ak nie, určiť príčiny a navrhnúť nápravné prostriedky.
The annual activity reports are publicly accessible 3.25. documents, but the Commission has not assessed how successfully they target citizens. 
Výročné správy o činnosti sú verejne prístupné dokumenty, ale Komisia nehodnotila, do akej miery sa skutočne zameriavajú na občanov.
However, the number of individuals visiting the Europa website (26) suggests that citizen interest is low. 
Počet jednotlivcov, ktorí navštevujú webovú lokalitu Europa (26), však naznačuje, že záujem občanov je malý.
THE COMMISSION’S REPLIES See the Commission reply to paragraph 3.23. 
3.24. ODPOVEDE KOMISIE Pozri odpoveď Komisie na bod 3.23.
See the Commission reply to paragraph 3.23. 
Pozri odpoveď Komisie na bod 3.23.
(24) See Annex 10 (and especially pages 457-459) of DG DEVCO’s 2016 annual activity report. 
(24) Pozri prílohu 10 (a najmä strany 457 – 459) výročnej správy o činnosti GR DEVCO za rok 2016.
(25) Since the strategic planning and programming cycle was reformed in 2016, the annual activity reports include information on the Commission’s work programme delivery. 
(25) Vzhľadom na to, že cyklus strategického plánovania a programovania prešiel reformou v roku 2016, výročné správy o činnosti obsahujú informácie o plnení pracovného programu Komisie.
They do so by including information on output indicators previously set in the DG’s annual management plan. 
Sú v nich zahrnuté informácie o ukazovateľoch výstupov, ktoré boli predtým stanovené v ročnom pláne riadenia GR.
This joint webpage includes links pointing to the individual annual activity report website of each DG. 
Táto spoločná webová stránka obsahuje odkazy na webové sídla, na ktorých sa nachádzajú výročné správy o činnosti jednotlivých generálnych riaditeľstiev.
The joint webpage had 2700 unique visitors between the publication of 2016 annual activity reports and 30 January 2018. 
Spoločnú webovú stránku navštívilo od uverejnenia výročných správ o činnosti za rok 2016 do 30. januára 2018 2700 návštevníkov.
The individual annual activity report websites received 7509 unique page views in 2017. 
Na jednotlivých webových sídlach s výročnými správami o činnosťami bolo v roku 2017 zaznamenaných 7509 návštev stránky.
However, in 2016, annual activity reports could also be published on other websites. 
V roku 2016 však výročné správy o činnosti mohli byť uverejnené aj na iných webových sídlach.
No data is available on visitors and page views on those websites. 
Nie sú k dispozícii žiadne údaje o návštevníkoch stránky a zobrazeniach stránky na týchto webových sídlach.
EN C 357/98 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Corrective action is not always taken when targets are not met 3.26. 
SK C 357/98 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Pri nesplnení cieľov sa vždy neprijímajú nápravné opatrenia 3.26.
One of the main purposes of using performance information is to measure progress towards meeting targets in order to take corrective action and, ultimately, to achieve results. 
Jedným z hlavných účelov využívania informácií o výkonnosti je meranie pokroku pri plnení cieľov na prijatie nápravných opatrení a v konečnom dôsledku dosiahnutie výsledkov.
Knowing that poor performance will have consequences should be a motivation for managers to use performance information. 
Vedomie, že nedostatočná výkonnosť bude mať dôsledky, by pre riadiacich pracovníkov malo byť motiváciou na využívanie informácií o výkonnosti.
Our survey of managers included a question about what happens, in the respondents' experience, if performance targets, in relation to spending programmes or policies, are met (see Box 3.7) or not met (see Box 3.8). 
Pri našom zisťovaní medzi riadiacimi pracovníkmi sme položili otázku, čo sa podľa skúseností respondentov stane, ak sú splnené (pozri rámček 3.7) alebo nesplnené (pozri rámček 3.8) ciele výkonnosti súvisiace výdavkovými programami alebo politikami.
The survey results indicate that poor performance does not lead to corrective action: in all cases: one fifth of respondents stated that no changes were made when targets were not met. 
Z výsledkov prieskumu vyplýva, že nedostatočná výkonnosť nevedie k nápravné-mu opatreniu vo všetkých prípadoch: jedna pätina respondentov uviedla, že pri nesplnení cieľov nedošlo k žiadnym zmenám.
The development of action plans is the most frequent type of decision taken. 
Vytvorenie akčných plánov je najčastejší druh prijatého rozhodnutia.
Next most frequent is further analysis, either in the form of enhanced monitoring or of an additional evaluation. 
Druhým najčastejším typom je ďalšia analýza, buď vo forme posilneného monitorovania alebo dodatočného hodnotenia.
However, such measures do not in themselves correct the identified issues. 
Samotné opatrenia však neumožňujú nápravu zistených problémov.
We observed that not meeting a target was more likely to have consequences in DGs where performance information was used frequently. 
Zistili sme, že väčšia pravdepodobnosť, že nesplnenie cieľa bude mať dôsledky, je v tých generálnych riaditeľstvách, v ktorých sa informácie o výkonnosti využívajú často.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.26. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.26.
The purpose of using performance information is to monitor performance and to measure the distance between the intended target and the reality and make the necessary adjustments. 
Účelom používania informácií o výkonnosti je monitorovať výkonnosť a merať vzdialenosť medzi plánovaným cieľom a realitou a vykonať potrebné úpravy.
This would typically be based on a broader assessment of the underlying reasons for why performance has deviated from the target. 
Toto je zvyčajne založené na širšom posúdení základných dôvodov, prečo sa výkonnosť odchýlila od cieľa.
As the ECA points out, more than 70 % of respondents indicated that if targets are not met, action plans are developed and more intense monitoring is carried out and more than 60 % of respondents replied that evaluation is carried out if targets are not met. 
Ako pripomína Európsky dvor audítorov, viac ako 70 % respondentov uviedlo, že ak sa ciele nesplnia, vypracujú sa akčné plány a vykonáva sa intenzívnejšie monitorovanie, a viac ako 60 % respondentov odpovedalo, že ak nie sú splnené ciele, vykoná hodnotenie.
The Commission also notes that in relation to the management of the EU budget, the Commission faces a number of constraints flowing from the Multiannual Financial Framework and the decisions taken by the budgetary authority on the annual budget. 
Komisia takisto konštatuje, že v súvislosti s riadením rozpočtu EÚ Komisia čelí mnohým obmedzeniam vyplývajúcim z viacročného finančného rámca a rozhodnutí prijatých rozpočtovým orgánom o ročnom rozpočte.
Box 3.7 — What happens if targets are met or exceeded? 
Rámček 3.7 – Čo nastane, ak sú splnené alebo prekročené ciele?
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/99 Box 3.8 — What happens if targets are not met? 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/99 Rámček 3.8 – Čo nastane, ak nie sú splnené ciele?
Source: ECA survey. 
Zdroj: Prieskum EDA.
THE COURT’S OBSERVATIONS Section D — The Commission does not generally explain the use of performance information in its performance reports 3.27. 
PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Oddiel D – Komisia vo všeobecnosti nevysvetľuje používanie informácií o výkonnosti vo svojich správach o výkonnosti 3.27.
In the interests of transparency and accountability, stakeholders must be able to see in the core performance reports how the Commission uses the performance information available to it (27). 
V záujme transparentnosti a povinnosti zodpovedať sa musia byť zainteresované strany schopné vidieť v hlavných správach o výkonnosti, ako Komisia využíva informácie, ktoré má k dispozícii (27).
In its performance reports, the Commission aims to present a coherent ‘performance story’ (28) on progress made towards achieving results. 
Komisia sa vo svojich správach o výkonnosti usiluje predložiť ucelený „príbeh o výkonnosti“ (28) týkajúci sa pokroku pri dosahovaní výsledkov.
These stories are more credible if they are based on substantive evidence. 
Tieto príbehy sú dôvery-hodnejšie, ak sú založené na vecných dôkazoch.
They need to explain not only what decisions were made, but also how those decisions reflected available performance information. 
Musia vysvetliť nielen to, aké rozhodnutia boli prijaté, ale aj skutočnosť, ako sa v týchto rozhodnutiach zohľadnili dostupné informácie o výkonnosti.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.27. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.27.
The Commission agrees that reporting on performance must be based on substantive evidence and includes this evidence in its performance reports. 
Komisia súhlasí, že vykazovanie výkonnosti musí byť založené na vecných dôkazoch a zahŕňa tieto dôkazy do svojich správ o výkonnosti.
(27) This view has also been expressed by the Office of the Auditor General of Canada: ‘Performance information must both be used and be seen by others to be used’, See Section 22. ‘Demonstrable use of performance information is essential’: ‘Implementing Results-Based Management: Lessons from the Literature’, http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/English/meth_gde_e_10225. html. 
(27) Tento názor vyjadril aj Najvyšší audítorský úrad Kanady: „Informácie o výkonnosti sa musia využívať a musia ich vidieť aj ostatní, ktorí ich majú používať“, pozri oddiel 22. „Pre-ukázateľné využívanie informácií o plnení je zásadné“: „Vykonávanie riadenia založeného na výsledkoch: poznatky z literatúry“, http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/English/meth_gde_e_10225. html.
(28) See p. 
(28) Pozri s.