natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Electronic document circulation procedures were developed for three levels of local administration, aiming to improve operational efficiency whilst ensuring full interoperability of data processed by the administration. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Postupy cirkulácie elektronických dokumentov boli vytvorené pre tri úrovne miestnej správy s cieľom zlepšiť prevádzkovú efektívnosť a zároveň zabezpečiť plnú interoperabilitu údajov spracúvaných správou. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
16 OBSERVATIONS HAVE THE PROJECTS BEEN SELECTED ACCORDING TO ASSESSED NEEDS? 
16 PRIPOMIENKY BOLI PROJEKTY VYBRANÉ NA ZÁKLADE POSÚDENÝCH POTRIEB?
The purpose of e-Government is to enhance access to government services and information for the public, businesses and other administrations, leading to better service quality and improved effectiveness and efficiency. 
Účelom elektronickej správy je zlepšiť prístup verejnosti, podnikateľských subjektov a iných správnych orgánov k službám štátnej správy, a tým skvalitniť služby a zlepšiť účinnosť a efektívnosť.
Bringing this about requires an overall strategy based upon a needs assessment, the definition of priorities and a consideration of the likely costs and benefits of the strategy. 
Uskutočnenie týchto cieľov si vyžaduje celkovú stratégiu založenú na posúdení potrieb, definíciu priorít a zváženie pravdepodobných nákladov a prínosov tejto stratégie.
The Court examined whether: (a) the national or regional strategic framework had been developed on the basis of identified needs and knowledge of what was being provided by existing IT systems, taking into account guidance issued by the European Commission; (b) project selection procedures were based upon consistent and coherent selection criteria which addressed the most urgent needs and delivered added value for stakeholders; with individual project objectives complying with the priorities of the strategic framework. 
Dvor audítorov preskúmal, či: a) národný alebo regionálny strategický rámec bol vytvorený na základe zistených potrieb a znalostí o tom, čo poskytujú existujúce systémy IT, pri zohľadnení usmernenia vydaného Európskou komisiou; b) postupy výberu projektov boli založené na jednotných a koherentných výberových kritériách, ktoré sa vzťahovali na najnaliehavejšie potreby a zainteresovaným stranám poskytli pridanú hodnotu, pričom jednotlivé ciele projektov boli v súlade s prioritami strategického rámca.
INITIAL STRATEGIES WERE NOT BASED UPON IDENTIFIED NEEDS 19. 
POČIATOČNÉ STRATÉGIE NEBOLI ZALOŽENÉ NA ZISTENÝCH POTREBÁCH 19.
In the 2000–06 period communication patterns evolved from those based upon telephone and paper to an extensive use of the Internet and broadband. 
V období 2000 – 2006 sa metódy komunikácie vyvinuli od používania telefónu a dokumentov v papierovej forme k využívaniu internetu a širokopásmového signálu.
A number of countries began to adapt their administrations accordingly. 
Niekoľko krajín začalo v súlade s tým prispôsobovať svoje správne orgány.
In the European Union, the eEurope Action Plans prioritised e-Government related initiatives, which linked regional competitiveness and effective public administration. 
V Európskej únii sa v akčných plánoch eEurópa určili za priority iniciatívy týkajúce sa elektronickej správy, ktoré prepojili regionálnu konkurencieschopnosť s účinnou verejnou správou.
Throughout the period, Member States committed themselves, by way of ministerial declarations to proposing relevant actions at national level, leading to the preparation of national strategies in line with the eEurope initiative. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Členské štáty sa v tomto období prostredníctvom vyhlásení ministrov zaviazali navrhnúť relevantné opatrenia na národnej úrovni, ktoré viedli k vypracovaniu národných stratégií v súlade s iniciatívou eEurópa. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
At the beginning of the programme period, the strategies for e-Government in the Member States visited had been prepared in terms of broad declarations, rather than based upon real identified needs. 
Na začiatku programového obdobia boli v kontrolovaných členských štátoch pripravené stratégie pre elektronickú správu vo forme všeobecných deklarácií namiesto toho, aby sa zakladali na skutočných zistených potrebách.
The Court examined the relevant strategy documents for the Member States visited and detected the following weaknesses: (a) The needs of citizens, businesses and administration were not determined in advance and strategic objectives were too general and lacked specific targets. 
Dvor audítorov preskúmal príslušné strategické dokumenty za kontrolované členské štáty a zistil tieto nedostatky: a) Potreby občanov, podnikateľských subjektov a správnych orgánov neboli stanovené vopred a strategické ciele boli príliš všeobecné a nezahŕňali špecifické úlohy.
For example, in certain countries, the necessary legal provisions for allowing electronic transactions were not in place. (b) Responsibilities for the achievement of objectives had not been clearly attributed to the responsible public bodies (see Box 3) or these bodies lacked sufficient authority for effective implementation. 
Napríklad v niektorých krajinách nebol zavedený potrebný právny rámec umožňujúci elektronické transakcie. b) Zodpovednosť za dosiahnutie cieľov nebola jasne rozdelená medzi príslušné verejné orgány (pozri rámček 3) alebo tieto orgány nemali dostatočnú právomoc na presadenie účinnej implementácie.
17 BOX 3 EXAMPLE OF UNCLEAR ASSIGNMENT OF RESPONSIBILITIES Strategy ‘e-Poland for the years 2004–06’ The main weakness of the strategy was a failure in all cases to clearly define areas of responsibility. 
17 RÁMČEK 3 PRÍKLAD NEJASNÉHO ROZDELENIA ZODPOVEDNOSTI Stratégia „e‐Poľsko na roky 2004 – 2006“ Hlavným nedostatkom stratégie bola pri všetkých prípadoch neschopnosť jasne definovať oblasti zodpovednosti.
There were 83 specific tasks allocated to various ministries and agencies and 30 of these had more than one entity responsible for its implementation. 
Rôznym ministerstvám a agentúram bolo pridelených 83 špecifických úloh a za implementáciu 30 z nich zodpovedal viac než jeden subjekt.
However in these cases, no indication had been given as to who was responsible for coordination. 
V týchto prípadoch však nebolo stanovené, kto zodpovedal za koordináciu.
Insufficient coordination and cooperation amongst ministries was highlighted in the final strategy evaluation as being one of the factors preventing the achievement of objectives. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
V hodnotení konečnej stratégie sa poukázalo na to, že nedostatočná koordinácia a spolupráca medzi ministerstvami bola jedným z faktorov, ktoré zabránili dosiahnutiu cieľov. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
A comparison of early strategies with those prepared at the end of the audited period clearly indicates some improvement in quality. 
Porovnanie počiatočných stratégií so stratégiami vypracovanými na konci kontrolovaného obdobia jasne nasvedčuje tomu, že sa zlepšila ich kvalita.
In addition, some countries prioritised e-Government, recognising it as a way to modernise public administration. 
Niektoré krajiny okrem toho určili elektronickú správu za prioritu a uznali ju ako spôsob modernizácie verejnej správy.
However at Member State level there was little methodological support offered to the authorities responsible for project delivery, in particular as regards project management techniques and technical guidelines. 
Na úrovni členských štátov však orgánom zodpovedným za realizáciu projektu bola ponúknutá len minimálna metodická podpora, najmä pokiaľ ide o techniky projektového riadenia a technické usmernenia.
See Box 4 for an example of methodological support which was actually given. 
V rámčeku 4 je uvedený príklad skutočne poskytnutej metodickej podpory.
18 BOX 4 AN EXAMPLE OF METHODOLOGICAL SUPPORT The Italian National Centre for the Information Systems in the Public Sector (CNIPA) was established in June 2003 as a public agency under the aegis of the Italian Ministry of Public Administrations and Innovations. 
18 RÁMČEK 4 PRÍPAD METODICKEJ PODPORY Talianske národné centrum pre informačné systémy vo verejnom sektore (CNIPA) bolo zriadené v júni 2003 ako verejná agentúra pod záštitou talianskeho ministerstva pre verejné správy a inovácie.
CNIPA became responsible for putting into operation the e-Government plans devised by the ministry and were specifically charged with: (a) enacting rules, standards and technical guidelines for the introduction of ICT within the public administration; (b) assessing and monitoring projects developed by local, regional and national administrations; (c) drafting opinions for the public administration on the strategic coherence of projects. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
CNIPA začala zodpovedať za zavedenie plánov týkajúcich sa elektronickej správy vypracovaných ministerstvom a konkrétne zodpovedala za: a) Stanovenie pravidiel, štandardov a technických usmernení na zavedenie IKT v rámci verejnej správy. b) Posúdenie a monitorovanie projektov vytvorených miestnymi, regionálnymi a národnými správnymi orgánmi. c) Vypracúvanie stanovísk pre verejnú správu o strategickej koherentnosti projektov. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
The project selection procedures were organised and managed by national authorities responsible for ERDF management and usually followed one of the models below: (a) Model A — Projects were preselected, named and their scope indicated in the ERDF programming documents (e.g. programme complement). (b) Model B — Following a call for proposals, projects were selected on a competitive basis, with grants being offered to projects best fulfilling measure objectives. 
Postupy výberu projektov zorganizovali a zabezpečili národné orgány zodpovedné za spravovanie EFRR a zväčša sa riadili jedným z nasledujúcich modelov: a) Model A – Projekty boli zvolené v predbežnom výbere, označené a v programových dokumentoch EFRR (napr. programový dodatok) sa uviedol ich rozsah. b) Model B – Po výzve na predloženie ponúk sa vybrali projekty na súťažnej báze, pričom granty boli ponúknuté na tie projekty, ktoré najlepšie spĺňali ciele opatrenia.
Specific amounts of money were made available for such measures, as the development of electronic public administration. 
Na opatrenia, akým je napríklad vytvorenie elektronickej verejnej správy, sa uvoľnili konkrétne sumy finančných prostriedkov.
The Court analysed 28 projects selected on the basis of the two procedures (11 A, 17 B): (a) The centralised approach (Model A), with ERDF grants being assigned in advance to named projects. 
Dvor audítorov analyzoval 28 projektov vybraných na základe týchto dvoch postupov (11 A, 17 B): a) Centralizovaný prístup (model A), pri ktorom sa granty EFRR prideľovali vopred na stanovené projekty.
There was little attention paid to any analysis of costs or benefits and quite often there was no formal grant application procedure. (b) The other approach (Model B), designed to select the best projects. 
Analýze nákladov a prínosov sa venovala len malá pozornosť a pomerne často neexistoval formálny postup predkladania žiadostí o grant. b) Druhý prístup (model B) navrhnutý na výber najlepších projektov.
This addressed priority issues defined in the programming documents, on the basis of project content comparison carried out by independent experts. 
Riešil prioritné otázky definované v programových dokumentoch na základe porovnania obsahu projektov, ktoré uskutočňovali nezávislí experti.
‘Cost benefit analysis’ was an obligatory part of the application procedure in Poland. 
Analýza nákladov a prínosov bola povinnou súčasťou postupu predkladania žiadostí v Poľsku.
The bodies responsible for selection did not set out a timetable for the overall procedure other than the deadline for applications. 
Orgány zodpovedné za výber nestanovili okrem konečnej lehoty na predloženie žiadostí žiadny harmonogram pre celkový postup.
When there were many applicants, there were long delays in the assessment of applications and in Poland the original start date of four of the projects visited had to be postponed due to the longer selection procedure. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
V prípade veľkého počtu uchádzačov dochádzalo k dlhým oneskoreniam hodnotenia žiadostí a v Poľsku sa pôvodný dátum začatia štyroch kontrolovaných projektov musel posunúť z dôvodu dlhšie trvajúceho výberového postupu. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
Authorities sometimes tended to select ambitious projects in terms of goals, scope and estimates of the number of potential users, whilst not sufficiently assessing the promoters’ ability to manage complex IT projects or establish if they had sufficient and appropriately qualified staff. 
Orgány niekedy vyberali ambiciózne projekty z hľadiska cieľov, rozsahu a odhadov počtu potenciálnych používateľov, pričom dostatočne neposúdili schopnosť navrhovateľov projektov riadiť zložité projekty IT alebo zistiť, či navrhovatelia majú dostatočný počet primerane kvalifikovaných zamestnancov.
In one project in Poland, the first project manager was appointed in 2006, 17 months after the financing was granted. 
Pri jednom projekte v Poľsku bol prvý projektový manažér vymenovaný v roku 2006, 17 mesiacov po udelení financovania.
During 2007, five different project managers were responsible for the task, whilst the composition of the steering committee overseeing the project was amended four times. 
Počas roku 2007 za úlohu zodpovedali piati rôzni projektoví manažéri a zloženie riadiaceho výboru, ktorý dohliadal na projekt, sa zmenilo štyrikrát.
This lack of stability was cited in an internal audit report as being partly responsible for project delays. 
Tento nedostatok stability bol uvedený v správe o internom audite ako čiastočný dôvod oneskorení projektu.
In a final assessment report on an Italian project, delays in implementation were attributed to changes in the project management team and a lack of coordination between local bodies participating in the project. 
V konečnej hodnotiacej správe k talianskemu projektu sa ako príčina oneskorení realizácie uviedli zmeny tímu riadiaceho projektu a chýbajúca koordinácia medzi miestnymi orgánmi, ktoré sa na projekte zúčastňovali.
In fact, most projects which failed to meet their original objectives were very complex as regards the number of stakeholders involved and the sophistication of services offered. 
Väčšina projektov, ktoré nedosiahli svoje pôvodné ciele, bola v skutočnosti značne komplikovaná z hľadiska počtu zúčastnených strán a zložitosti ponúkaných služieb.
This situation, in combination with the need to finish projects before the closure of the programme caused a significant scope reduction in some cases (see paragraph 39). 
Táto situácia spolu s potrebou ukončiť projekty pred uzavretím programu spôsobila v niektorých prípadoch značné zníženie rozsahu (pozri bod 39).
WERE PROJECTS WELL DESIGNED AND DELIVERED AS PLANNED? 
BOLI PROJEKTY DOBRE NAVRHNUTÉ A REALIZOVANÉ PODĽA PLÁNU?
An e-Government project, as with any IT project, should be planned in detail to ensure a smooth realisation. 
Projekt elektronickej správy, ako akýkoľvek projekt IT, by mal byť podrobne naplánovaný, aby sa zabezpečila jeho plynulá realizácia.
The plan should include clear objectives with a detailed description of the actions necessary for project completion, and an estimate of time and resource constraints. 20 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Plán by mal obsahovať jasné ciele s podrobným opisom opatrení potrebných na dokončenie projektu a odhad časových prekážok a prekážok týkajúcich sa zdrojov. 20 Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
The aim of the Court was to assess whether projects were carried out as initially planned and to identify the reasons for major deviations. For each audited project the fundamental project elements were examined: (a) Planning and design — Special attention was paid to the appropriate setting of project objectives and targets in the form of SMART indicators and the use of best practice, such as the use of recognised project management methodology (PMM). (b) Compliance with European interoperability framework (EIF) principles — The incorporation in project design of EIF principles was examined. (c) Implementation — The process was examined in terms of the management of time, budget and project scope. (d) Availability for use — The existence of project assets (e.g. IT software, servers, platforms) as well as planned services was checked during on-the-spot inspections. 
Cieľom Dvora audítorov bolo posúdiť, či sa projekty realizovali podľa pôvodného plánu a zistiť dôvody hlavných odchýlok. Pri každom kontrolovanom projekte sa preskúmali základné projektové prvky: a) Plánovanie a návrh – osobitná pozornosť sa venovala stanoveniu vhodných cieľov a úloh projektu v podobe ukazovateľov SMART a uplatneniu osvedčených postupov, napríklad využitiu prijatej metodiky projektového riadenia (PMM). b) Súlad so zásadami Európskeho rámca na dosiahnutie interoperability (EIF) – skúmalo sa, či návrh projektu zahŕňal zásady EIF. c) Realizácia – preskúmal sa proces z hľadiska organizácie času, riadenia rozpočtu a rozsahu projektu. d) Dostupnosť na využívanie – počas inšpekcií na mieste sa kontrolovala existencia projektových aktív (napr. IT softvér, servery, platformy) a plánovaných služieb.
PROJECT OBJECTIVES WERE TOO GENERAL AND PROJECT DESIGN DID NOT DEAL ADEQUATELY WITH NON-TECHNICAL ISSUES 30. 
CIELE PROJEKTOV BOLI PRÍLIŠ VŠEOBECNÉ A PROJEKTOVÝ NÁVRH V DOSTATOČNEJ MIERE NERIEŠIL NETECHNICKÉ OTÁZKY 30.
The setting of detailed project objectives was a necessary prerequisite for public bodies applying for an ERDF grant. 
Stanovenie podrobných cieľov projektu bolo pre verejné orgány žiadajúce o grant z EFRR nevyhnutnou podmienkou.
However projects were normally defined in general terms in relation to national or regional strategies and objectives contained in the ERDF programming documents. 
Projekty však boli zvyčajne definované zo všeobecného hľadiska vo vzťahu k národným alebo regionálnym stratégiám a cieľom zahrnutým v programových dokumentoch EFRR.
Project added value was rarely determined as apart from the projects in Poland, cost benefit analyses were not prepared. 
Pridaná hodnota projektu sa stanovila len zriedka a okrem projektov v Poľsku sa nevypracúvala analýza nákladov a prínosov.
The quality of project documentation varied significantly from project to project and in extreme cases no documentation was available for examination. 
Kvalita projektovej dokumentácie sa výrazne líšila z projektu na projekt a v extrémnych prípadoch nebola k dispozícii žiadna dokumentácia na preskúmanie.
The responsible authorities had not set out minimum standards in terms of documentation amongst other things. 21 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Zodpovedné orgány nestanovili minimálne štandardy okrem iného ani pre dokumentáciu. 21 Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
For the majority of projects visited, objectives were set which were too general and not quantified. 
Pri väčšine kontrolovaných projektov boli stanovené ciele príliš všeobecné a neboli vyčíslené.
Moreover where targets were set, they referred mainly to outputs (e.g. number of servers purchased), rather than focusing on benefits for the entity or end-user (e.g. decrease the running cost of the department by x %). 
Navyše v prípadoch, keď boli ciele stanovené, vzťahovali sa hlavne na výstupy (napr. počet nakúpených serverov), namiesto zamerania na výhody plynúce pre subjekt alebo konečného používateľa (napr. zníženie prevádzkových nákladov oddelenia o x %).
According to the project promoters surveyed (Figure 2) impact indicators were defined for only 42 % of projects. 
Podľa navrhovateľov projektov, ktorí sa zúčastnili na prieskume (graf 2), sa ukazovatele dosahu stanovili len pri 42 % projektov.
22 FIGURE 2 92 % 75 % 42 % WHAT TYPE OF PROJECT OBJECTIVES WERE SET? 
22 GRAF 2 92 % 75 % 42 % AKÝ TYP CIEĽOV PROJEKTOV BOL STANOVENÝ?
Output (e.g. number of servers, software installed, etc.) 
Výstup (napr. počet serverov, inštalovaný softvér atď.)
Result (e.g. time savings, increased efficiency, higher service quality, cost reduction, etc.) 
Výsledok (napr. úspora času, zvýšená efektivita, vyššia kvalita služby, zníženie nákladov atď.)
Impact (e.g. higher competitiveness, job creation, more investments, etc.) 
Dosah (napr. lepšia konkurencieschopnosť, vytvorenie pracovných miest, viac investícií atď.)
None of the above 0 % 2 % 20 % 60 % Number of projects 80 % 100 % The output and result objectives were clearly set in most of the cases, but objectives in terms of impact were less often established. Source: European Court of Auditors’ survey. 
Žiadna z uvedených možností 0 % 2 % Ciele týkajúce sa výstupu a výsledku boli jasne stanovené vo väčšine prípadov, no ciele z hľadiska dosahu boli stanovené zriedkavejšie. Zdroj: Prieskum Európskeho dvora audítorov. Osobitná správa č.
Project planning was strongly focused on technical aspects, often neglecting important issues such as the redesign of administrative processes to benefit more fully from the new technologies and thereby lessening the potential impact of projects. 
Plánovanie projektov sa výrazne zameriavalo na technické aspekty, pričom sa často opomínali dôležité otázky ako pretvorenie administratívneho procesu s cieľom získať lepšie výhody z nových technológií, čím sa znížil potenciálny dosah projektov.
Failure to consider coordination between departments or organisational issues such as the reconfiguration of processes and workflows for different projects resulted in the duplication of procedures, project delays, problems with data exchange and in some cases projects which were not developed as expected, underused or even abandoned (see Boxes 5, 7 and 9). 
Neschopnosť zvážiť koordináciu medzi útvarmi alebo organizačné otázky, ako napríklad prekonfigurovanie procesov a pracovných tokov na iné projekty, viedla k duplikácii postupov, oneskoreniam projektov, problémom s výmenou údajov a v niektorých prípadoch k projektom, ktoré neboli vytvorené podľa očakávaní, nevyužívali sa dostatočne alebo dokonca ktoré boli zanechané (pozri rámčeky 5, 7 a 9).
PROJECTS MOSTLY IN LINE WITH EIF PRINCIPLES 35. 
PROJEKTY BOLI ZVÄČŠA V SÚLADE S PRINCÍPMI EIF 35.
The European interoperability framework (EIF) was published in November 2004 and defines a set of guidelines for e-Government services so that public administrations, enterprises and citizens can interact across borders in a pan-European context. 
Európsky rámec na dosiahnutie interoperability (EIF) bol uverejnený v novembri 2004 a definuje sa v rámci neho súbor usmernení pre služby elektronickej správy, aby mohli verejné správy, podnikateľské subjekty a občania vzájomne komunikovať naprieč hranicami v paneurópskom kontexte.
The 15 projects visited which started in 2005 or later were examined to see to what extent they had taken into account these guidelines. 
15 kontrolovaných projektov, ktoré začali v roku 2005 alebo neskôr, sa preskúmalo, aby sa zistilo, do akej miery sa pri nich zohľadnili tieto usmernenia.