natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The European UnionŐs policy towards the Russian Federation is geared towards: contributing to strengthening the rule of law through the development of efficient institutions as well as effective legislative, executive and judicial systems; improving the investment climate; enhancing legislative harmonisation with the EU; and cooperating in the fields of justice and home affairs, environment and nuclear safety. 
Politika Európskej únie voči Ruskej federácii je zameraná na: prispievanie k posilneniu právneho štátu prostredníctvom rozvoja funkčných inštitúcií, ako aj funkčného právneho poriadku, výkonných a súdnych systémov; zlepšenie podmienok pre in-vestovanie; zlepšenie harmonizácie právneho poriadku s EÚ a spoluprácu v oblastiach justície a vnútorných záležitostí, životného prostredia a jadrovej bezpečnosti.
These measures should help create the conditions for sound economic growth in the Russian Federation, and developing a true partnership with the EU. 
Tieto opatrenia by mali pomôcť vytvoriť podmienky pre zdravý ekonomický rast v Ruskej federácii a rozvoj skutočnej partnerskej spolupráce s EÚ.
(4) Communication to the Commission on the reform of the management of external assistance, 16 May 2000, SEC(2000) 814/5. 
(4) Oznámenie Komisii o reforme riadenia vonkajšej pomoci, 16. máj 2000 SEK(2000) 814/5.
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/5 11. 
19.5.2006 SK Úradný vestník Európskej únie C 119/5 11.
The PCA between the European Union and the Russian Federation regulates the political, economic and cultural relations between the EU and the Russian Federation. 
DPS medzi Európskou úniou a Ruskou federáciou usmerňuje politické, ekonomické a kultúrne vzťahy medzi EÚ a Ruskou federáciou.
It was signed in 1994 and entered into force on 1 December 1997 for an initial period of ten years. 
Bola podpísaná v roku 1994 a nadobudla účinnosť 1. decembra 1997 s platnosťou na počiatočné obdobie desiatich rokov.
The Commission and the Russian authorities are in the process of devising a new instrument for the period after the expiry of the present PCA. 
Komisia a ruské úrady v súčasnosti pripravujú návrh nového nástroja pre obdobie po skončení platnosti súčasnej DPS.
The audit objective was to assess whether the Commission had managed the TACIS projects in the Russian Federation in such a way that these projects had been effective. 
Cieľom auditu bolo posúdiť, či Komisia riadila projekty TACIS v Ruskej federácii takým spôsobom, aby tieto projekty boli efektívne.
To achieve this the Court audited a sample of projects in order to determine (i) the extent to which the projectsŐ objectives had been achieved and (ii) how far projects were sustainable. 
Na tieto účely Dvor audítorov uskutočnil audit vzorky projektov, aby určil i) mieru, v akej sa dosiahli ciele projektov, a ii) do akej miery boli projekty udržateľné.
In its audit the Court followed the stages of the CommissionŐs system of Project Cycle Management (PCM): programming; project identification and planning; project financing; project implementation and evaluation. 
Vo svojom audite Dvor audítorov postupoval podľa fáz systému Komisie pre riadenie projektového cyklu (RPC): programovanie; identifikácia projektu a plánovanie; financovanie projektu; realizácia projektu a hodnotenie.
As the audit concentrated on the project level, the assessment of the programming process was limited to aspects which had a direct impact on the planning of the projects audited. 
Pretože sa audit sústreďoval na úroveň projektov, hodnotenie procesu programovania bolo obmedzené na aspekty, ktoré mali priamy dosah na plánovanie kontrolovaných projektov.
The audit did not cover other general non-measurable political objectives of the projects. 
Audit nepokrýval iné všeobecné nemerateľné politické ciele projektov.
In the framework of this audit, the Court was cooperating with the Russian Chamber of Accounts (RCoA). 
V rámci tohto auditu Dvor audítorov spolupracoval s Úč-tovnou komorou Ruskej federácie (ÚKRF).
The RCoA performed a parallel audit on the side of relevant Russian authorities on TACIS projects. 
ÚKRF vykonala paralelný audit projektov TACIS na strane príslušných ruských úradov.
The report of RCoA will be published at the beginning of 2006. 
Správa ÚKRF bude uverejnená začiatkom roku 2006.
The Court examined 29 contracts (projects) out of a total of 275 from the contracting year 2000 or later and with an expiry date no later than the end of 2003 which were the most recent projects for which the sustainability could be assessed. 
Dvor audítorov preskúmal 29 zmlúv (projektov) z celkového počtu 275, ktoré boli uzavreté v zmluvnom roku 2000 alebo neskôr a s dátumom ukončenia najneskôr koncom roka 2003, čo boli najnovšie projekty, ktorých udržateľnosť sa dala posudzovať.
These projects were financed under the Action Programmes 1997-2000, and implemented mainly in 2002 and 2003. 
Tieto projekty boli financované v rámci akčných programov na obdobie 1997 – 2000 a realizované najmä v rokoch 2002 a 2003.
The total value of the contracts audited was over 56 million euro out of a total population of 109 million euro (1). 
Celková hodnota kontrolovaných zmlúv bola viac ako 56 mil. EUR z celkovej sumy 109 mil. EUR (1).
The Nuclear Safety projects as well as TACIS CBC projects were excluded from the sample, as the Court has published Special Reports based on audits of these areas in 1998 (2) (with a follow up in the Annual Report 2000) and 2001 (3). 
Projekty jadrovej bezpečnosti, ako aj CHS TACIS boli zo vzorky vylúčené, pretože Dvor audítorov uverejnil osobitné správy založené na auditoch týchto oblastí v roku 1998 (2) (s následnou kontrolou uverejnenou vo Výročnej správe za rok 2000) a 2001 (3).
(1) The contracts audited were selected using the method of Monetary Unit Sampling. 
(1) Kontrolované zmluvy boli vybrané pomocou metódy výberu vzoriek peňažných jednotiek (Monetary Unit Sampling).
As a consequence, the selection includes more contracts with big amounts than contracts with small amounts. 
Následkom toho výber zahŕňa viac zmlúv s veľkými finančnými položkami než s malý-mi.
(2) Special Report No 25/1998 concerning operations undertaken by the European Union in the field of nuclear safety in central and eastern Europe (CEEC) and in the new Independent States (NIS) (1990 to 1997). 
(2) Osobitná správa č. 25/1998 týkajúca sa akcií, ktoré podnikla Európska únia v oblasti jadrovej bezpečnosti v strednej a východnej Európe (SVE) a v nových nezávislých štátoch (NNŠ) (1990 až 1997).
Follow up in 2000, the CourtŐs Annual Report, paragraphs 5.45-5.76. 
Následná kontrola v roku 2000, výročná správa Dvora audítorov, odseky 5.45. – 5.76.
(3) Special Report 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme. 
(3) Osobitná správa č. 11/2001 o programe cezhraničnej spolupráce TACIS.
The sample covered different kinds of actions and areas of intervention. 
Vzorka pokrývala rôzne druhy aktivít a oblastí pomoci.
In addition to large TACIS projects with a budget of at least 2 million euro, there were three smaller Bistro (4) projects, three smaller extensions of earlier projects and one feasibility study contract. 
Okrem veľkých projektov TACIS s rozpočtom minimálne 2 mil. EUR zahŕňala tri menšie projekty Bistro (4), tri menšie rozšírenia skorších projektov a jednu zmluvu o realizačnej štúdii.
OBSERVATIONS 17. 
PRIPOMIENKY 17.
Most of the projects faced problems during one or several phases of the project cycle. 
Väčšina projektov čelila problémom počas jednej alebo niekoľkých fáz projektového cyklu.
These problems are elaborated below. 
Tieto problémy sú rozvedené nižšie.
Table 1 shows the number of projects affected by the main problems revealed by the audit. 
V tabuľke 1 je uvedený počet projektov, v ktorých sa vyskytovali hlavné problémy odhalené auditom.
Table 1 Number of projects affected by the main problems revealed by the audit Total number of projects audited = 29 Project identification and planning Lengthy project-planning schedule Unrealistic assumptions Unrealistic objectives Imprecise or missing objectives Unsuccessful choice and involvement of the beneficiary Project financing Unclear project size determination Project implementation Delays in implementation Problems with contractorsŐ performance Monitoring was ineffective Objectives were not/only partly met Conditionalities not set or not respected Dissemination and sustainability Poor dissemination Poor sustainability Lack of evaluation Number of projects with problems 8 12 9 16 11 8 12 6 3 12/8 8 17 24 27 Number of projects without problems 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Objectives not achieved or achieved only partially 18. Nine projects fully achieved their objectives. 
Tabuľka 1 Počet projektov, v ktorých sa vyskytli hlavné problémy odhalené pri audite Celkový počet kontrolovaných projektov = 29 Identifikácia a plánovanie projektu Dlhé plánovanie projektu Nereálne predpoklady Nereálne ciele Nepresné alebo chýbajúce ciele Počet projektov s problémami 8 12 9 16 Počet projektov bez problémov 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Neúspešný výber a zaangažovanosť prijímateľov 11 Financovanie projektu Nejasné určenie veľkosti projektu Realizácia projektu Oneskorenia v realizácii Problémy s výkonmi zmluvných partnerov Monitorovanie bolo neefektívne Ciele neboli/boli iba čiastočne splnené 8 12 6 3 12/8 Nestanovená alebo nerešpektovaná podmienenosť 8 Diseminácia a udržateľnosť Nedostatočná diseminácia Nedostatočná udržateľnosť Nedostatočné hodnotenie 17 24 27 Nedosiahnuté alebo iba čiastočne dosiahnuté ciele 18.
In eight cases the objectives were partially reached and in twelve cases the objectives were not achieved. 
V ôsmich prípadoch sa ciele dosiahli čiastočne a v dvanástich prípadoch sa ciele nedosiahli.
(4) Bistro is a TACIS facility designed to respond quickly to requests for support for small scale projects (as a rule up to 100 000 euro). 
(4) Bistro je inštitúcia TACIS navrhnutá na tie účely, aby rýchlo reagovala na žiadosti o podporu malých projektov (spravidla do 100 000 EUR).
C 119/6 EN Official Journal of the European Union 19.5.2006 Box 1 One project had several specific objectives. 
C 119/6 SK Úradný vestník Európskej únie 19.5.2006 Rámček 1 Jeden projekt mal niekoľko konkrétnych cieľov.
One of them was to ensure harmonisation of legal road standards between the EU and the Russian Federation. 
Jedným z nich bolo zabezpečiť harmonizáciu právnych noriem týkajúcich sa ciest medzi EÚ a Ruskou federáciou.
This objective could not be reached because there is no such EU standard. 
Tento cieľ nemohol byť dosiahnutý, pretože v EÚ takáto norma neexistuje.
The second one was to enable comparative tests of road materials by providing a Russian agency with testing equipment. 
Druhým bolo umožniť komparatívne testy cestných materiálov poskytnutím testovacieho zariadenia jednej ruskej agentúre.
The equipment was delivered but it was still unused almost two years after the projectŐs end. 
Zariadenie bolo dodané, ale takmer dva roky po ukončení projektu ešte stále nebolo použité.
The third objective, training of the beneficiaryŐs staff, was cancelled in the middle of the project. 
Tretí cieľ, školenie zamestnancov prijímateľa, bol zrušený uprostred projektu.
In general, the most successful projects in terms of meeting their objectives were the small ones, where the objectives were well and clearly identified. 
Vo všeobecnosti najúspešnejšími projektmi z hľadiska plnenia svojich cieľov boli malé projekty, v prípade ktorých boli ciele dobre a jasne identifikované.
Also projects implemented in the regions generally performed better than projects targeting ministries at central level because of a greater level of commitment and feeling of ownership by the beneficiary, and more staff motivation. 
Takisto projekty, ktoré sa realizovali v regiónoch, celkovo fungovali lepšie ako projekty zamerané na ministerstvá na centrálnej úrovni kvôli väčšej zaangažovanosti a pocitu zodpovednosti prijímateľa a väčšej motivácii zamestnancov.
Programming framework 20. 
Programovací rámec 20.
Over the years the Commission has developed a system of programming external actions. 
V priebehu rokov Komisia vyvinula systém na programovanie vonkajších opatrení.
In theory the system is comprehensive and logical. 
Systém je, pokiaľ ide o jeho teoretickú stránku, dôkladný a logický.
It has been stable already for many years. 
Je stabilný už mnoho rokov.
In line with other external action programmes many documents are drafted at various levels of TACIS programming and implementation (see paragraphs 4 and 5). 
V súlade s externými akčnými programami bolo na rôznych úrovniach programovania a realizácie TACIS vypracovaných veľa dokumentov (pozri odseky 4 a 5).
However, the programming process including the internal and external consultations is long. 
Proces programovania vrátane interných a externých konzultácií však trvá dlho.
This put pressure on the project identification and preparation of the planning documents for the individual projects and finally when the deadlines for submission of projects were approaching, resulted in ToRs of insufficient quality (see paragraph 26). 
To vytváralo tlak na identifikáciu projektu a prípravu plánovacích dokumentov pre jednotlivé projekty a nakoniec, keď sa blížili termíny na odovzdanie projektov, to malo za následok nedostatočnú kvalitu ZP (pozri odsek 26).
The results of the projects audited, and the analysis of the problems faced by them, show that, despite the apparent efforts of the Commission during the formal consultations, the programming and subsequent project identification including preparation of financing memoranda and individual ToRs, were carried out in the absence of an adequate dialogue (see paragraph 6) with the various levels, i.e. Russian authorities administering the TACIS programme and beneficiaries (ministries and other organisations). 
Výsledky kontrolovaných projektov a analýza problémov, ktorým čelili, ukazujú, že napriek zjavným snahám Komisie počas oficiálnych konzultácií programovanie a následná identifikácia projektu, vrátane prípravy finančných memoránd a jednotlivých ZP, sa realizovali bez príslušného dialógu (pozri odsek 6) na rôznych úrovniach, t. j. s ruskými úradmi spravujú-cimi program TACIS a prijímateľmi (ministerstvá a iné organizácie).
For some areas of intervention the reform process in the Russian Federation had not advanced as hoped or the political environment on the beneficiary side had not matured enough for a constructive dialogue with the Commission. 
V niektorých oblastiach intervencie proces reforiem v Ruskej federácii nepokračoval, ako sa predpokladalo, alebo politické prostredie na strane prijímateľa nebolo dostatočne zrelé pre konštruktívny dialóg s Komisiou.
As a consequence there were some cases where the Russian authorities accepted assistance which the final beneficiaries did not actually want. 
V dôsledku toho sa vyskytli niektoré prípady, v ktorých ruské orgány prijali pomoc, ktorú koneční príjemcovia v skutočnosti nechceli.
This lack of dialogue and the length of the planning process (see paragraph 21) had a negative impact on the effectiveness of the projects. 
Nedostatok dialógu a dĺžka plánovacieho procesu (pozri odsek 21) mali negatívny dosah na efektívnosť projektov.
Project identification and planning Poor application of the Project Cycle Management System 23. 
Identifikácia a plánovanie projektu Nedostatočná aplikácia systému riadenia projektového cyklu 23.
In 1992 the Commission adopted the PCM methodology setting out the format and contents of Financing Proposals and including a requirement to draw up a logical framework (1) in order to improve its project management. 
V roku 1992 Komisia prijala metodológiu RPC, ktorá stanovuje formu a obsah finančných návrhov a zahŕňa požiadavku na vypracovanie logického rámca (1) s cieľom zdokonaliť svoje projektové riadenie.
However, the use of the PCM methodology and logical frameworks was made obligatory by the Commission only from 2001. 
Komisia je však povinná používať metodológiu RPC a logické rámce iba od roku 2001.
In 2001 the Court published Special Report No 21/2000 on the management of the CommissionŐs external aid programmes. 
V roku 2001 Dvor audítorov publikoval Osobitnú správu č. 21/2000 o riadení programov Komisie pre vonkajšiu pomoc.
One of the findings in the report was that the logical frameworks as part of the PCM were often not well prepared (2). 
Jedným zo zistení v tejto správe bolo, že logické rámce ako súčasť RPC často nie sú dobre pripravené (2).
This TACIS audit showed that the Commission still did not use the PCM, including the logical frameworks, systematically. 
Tento audit programu TACIS ukázal, že Komisia ešte stále systematicky nepoužíva RPC vrátane logických rámcov.
The audit also showed that in most of the cases where the logical frameworks were used effectively, the projects achieved better results. 
Audit tiež ukázal, že vo väčšine prípadov, v ktorých boli efektívne použité logické rámce, dosiahli projekty lepšie výsledky.
The use of the PCM framework forced the planning to be done more thoroughly. 
Použitie rámca RPC viedlo k dôkladnejšiemu plánovaniu.
Long project-planning schedule 25. 
Dlhé plánovanie projektu 25.
The time-span from the original idea or request for project funding to the inception of the actual project was very long. 
Časové rozpätie od pôvodnej myšlienky alebo požiadavky na financovanie projektu po začatie skutočného projektu bolo veľmi dlhé.
It may take up to three years to launch a consultancy project, which is too long, as the needs and situations of the beneficiaries change. 
Môže trvať až tri roky, kým sa začne nejaký konzultačný projekt. Táto lehota je príliš dlhá, pretože potreby a okolnosti prijímateľov sa menia.
Due to the delays, the projects, especially those related to policy development or crisis management, were already outdated when they eventually started. 
Keď sa projekty konečne začali, hlavne tie, ktoré súviseli s politickým rozvojom alebo krízovým manažmentom, kvôli omeškaniam boli už zastarané.
Consequently, as time had solved the original problems the contractors had to change the projectsŐ approaches which further delayed their implementation. 
Keďže sa časom pôvodné problémy vyriešili, zmluvné strany museli zmeniť projektové prístupy, čo ešte viac oddialilo ich realizáciu.
Box 2 Prior to providing assistance in the area of anti-money laundering activities the Commission insisted on a feasibility study be produced. 
Rámček 2 Pred poskytnutím pomoci v oblasti boja proti praniu špinavých peňazí Komisia trvala na vypracovaní realizačnej štúdie.
Mainly due to internal coordination difficulties between Commission services but also because it took the beneficiary organisation unduly long to approve its ToR, the start of this preparatory project itself was delayed by two years. 
Začiatok tohto samotného prípravného projektu bol odložený o dva roky, a to najmä kvôli vnútorným koordinačným ťažkostiam medzi oddeleniami Komisie a takisto preto, že prijímateľskej organizácii trvalo neprimerane dlho, kým svoje ZP schválila.
Eventually, this delayed the technical assistance project Ń which was politically and economically important and also urgent for the Russian Federation Ń by five years. 
Nakoniec to spôsobilo oneskorenie projektu technickej pomoci, ktorý bol politicky i ekonomicky dôležitý a pre Ruskú federáciu aj naliehavý, a to o päť rokov.
(1) The logical framework is a tool which makes explicit the underlying logic of the project design, i.e. how particular inputs should produce certain outputs which will help meet objectives which will contribute to wider goals. 
(1) Logický rámec je nástroj, ktorý jasne stanovuje základnú logiku navrhovania projektov, napr. ako majú konkrétne vstupy priniesť určité výstupy, ktoré pomôžu splniť ciele, ktoré prispejú k širším cieľom.
(2) OJ C 57, 22.2.2001, paragraph 37. 
(2) Ú. v.
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/7 Unrealistic underlying assumptions and objectives 26. 
19.5.2006 SK Úradný vestník Európskej únie C 119/7 Nereálne východiskové predpoklady a ciele 26.
In nine cases insufficient background investigations in the project design phase led to unrealistic objectives. 
V deviatich prípadoch viedlo nedostatočné preskúmanie východísk vo fáze navrhovania projektu k nereálnym cieľom.
Often, the project designs did not take into account the legal constraints in implementing the project, or the objectives were outside the competence of the beneficiary, or they were just too extensive and abstract to be reached by a single project. 
Návrhy projektov často pri realizácii projektu nezohľadnili zákonné obmedzenia, alebo ciele boli mimo kompetencie prijímateľa, alebo boli príliš rozsiahle a abstraktné na to, aby sa dali dosiahnuť na základe jediného projektu.
For example, most of the projects with objectives or tasks related to policy formulation, including enacting of legislation, were unsuccessful. 
Napríklad väčšina projektov s cieľmi alebo úlohami, ktoré súviseli s tvorbou politiky, vrátane schvaľovania právneho poriadku, bola neúspešná.
Box 3 A pilot project was established to test a new model for facilitating the start of new businesses. 
Rámček 3 Zaviedol sa pilotný projekt na testovanie nového modelu na uľahčenie štartu nových podnikov.
However, a similar model had already been established in the Russian Federation with the help of Canadian technical assistance in the middle of the nineties. 
Podobný model bol však už zavedený v Ruskej federácii s technickou podporou Kanady, a to v polovici deväťdesiatych rokov.
The participation of the Russian counterparts, as well as the line directorates-general at the Commission, in the processes of drafting and approval of the planning documents varied greatly and can be deemed to have been insufficient to secure realistic planning in some cases. 
Účasť ruských partnerov, ako aj príslušných generálnych riaditeľstiev Komisie v procesoch navrhovania a schvaľovania plánovacích dokumentov bola rôzna a v niektorých prípadoch sa môže pokladať za nedostatočnú na zabezpečenie reálneho plánovania.
Box 4 In one case a city was involved in a district heating and power project but not nominated as a primary beneficiary. 
Rámček 4 V jednom prípade bolo do oblastného teplárensko-elektrárenského projektu zapojené mesto, ale nebolo nominované za hlavného prijímateľa.
It did not endorse the ToR and as a result, the project was delayed and faced other managerial problems caused by a lack of commitment by the city authorities. 
Neschvaľovalo ZP a v dôsledku toho sa projekt oneskoril a čelil iným riadiacim problémom zapríčineným nedostatkom zaangažovanosti predstaviteľov mesta.
Examples of unrealistic assumptions and objectives include: the institutional framework of a beneficiary was not adequate or was non-existent, the target group had no interest in the services provided, the cooperation potential of the local administration was over-estimated or the beneficiary was not, by legislation, allowed to provide the services or information foreseen by the project. 
K príkladom nereálnych predpokladov a cieľov patria: inštitucionálny rámec prijímateľa nebol vhodný alebo neexistoval, cieľová skupina nemala o poskytované služby záujem, potenciál spolupráce miestnej správy bol nadhodnotený alebo prijímateľovi právna úprava neumožňovala poskytovať služby alebo informácie predpokladané v projekte.
Box 5 A remote and entirely local road management project had an inadequate overall objective, Ôto facilitate trade between the EU and the Russian FederationŐ. 
Rámček 5 Vzdialený a výhradne miestny projekt správy ciest mal neprimeraný globálny cieľ „uľahčenie obchodu medzi EÚ a Ruskou federáciou“.
Another example of an unrealistic objective is presented in the box of paragraph 18 concerning the harmonisation of road standards. 
Ďalší príklad nereálneho cieľa sa uvádza v rámčeku odseku 18, ktorý sa týka harmonizácie noriem týkajúcich sa ciest.
Imprecise or missing objectives 29. 
Nepresné alebo chýbajúce ciele 29.
Thirteen projects audited had clear objectives. 
Trinásť kontrolovaných projektov malo jasné ciele.