natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Out of the 8 million euro allocated to the Police and Public order component, 4 million euro were planned for institution building support (financing ECPA mission), 2,5 million euro for training and support component and 1,5 million euro for the investment component. 
Z 8 mil. EUR pridelených zložke polície a verejného poriadku sa podľa plánu mali 4 mil. EUR použiť na podporu budovania inštitúcií (financovanie misie ECPA), 2,5 mil. EUR na vzdelávanie a podpornú zložku a 1,5 mil. EUR na investičnú zložku.
In reality the project fiche was completely disregarded. 
V skutočnosti sa projektový formulár úplne ignoroval.
Not one euro was spent in order to finance the ECPA mission. 
Na financovanie misie ECPA sa nevynaložili žiadne finančné prostriedky.
4,7 million euro were spent on a Data Communication Network, 1,9 million euro were spent on the power supply equipment and 1 million euro were spent on a grant to the United Nations in order to support the Security Sector Reform programme. 
4,7 mil. EUR sa použilo na informačnú komunikačnú sieť, 1,9 mil. EUR na napájacie zariadenie a 1 mil. EUR na grant Organizácii Spojených národov na podporu programu reformy odvetvia bezpečnosti.
Redirecting assistance from investment support to institution building 21. 
Presmerovanie pomoci z investičnej podpory na budovanie inštitúcií 21.
Because the recipient countries were recovering from war the early years of the CARDS programme focused more on reconstruction (through investment projects) than institution building. 
Pretože prijímateľské krajiny sa v prvých rokoch zotavo-vali z vojny, program CARDS sa zameriaval skôr na obnovu (prostredníctvom investičných projektov) ako budovanie inštitúcií.
However, as the programme matured a shift towards more institution building was required. 
Avšak ako program napredoval, bolo potrebné klásť väčší dôraz na budovanie inštitúcií.
The redirection of assistance was of interest to the discharge authority. 
O presmerovanie pomoci sa zasadzoval orgán udeľujúci absolutórium.
In its report on the European Agency for Reconstruction (EAR) published in May 2002, the European Parliament considered that the EAR should significantly increase EU assistance in the two countries (i.e. the Federal Republic of Yugoslavia and the former Yugoslav Republic of Macedonia) in favour of institution building. 
Európsky parlament vo svojej správe o Európskej agentúre pre obnovu (EAR) uverejnenej v máji 2002 vyjadril názor, že EAR by mala výrazne zvýšiť vyplácanie pomoci EÚ v dvoch krajinách (Federatívnej republike Juhoslávia a Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko) v prospech budovania inštitúcií.
The Court analysed the CARDS projects in order to determine and assess the proportion of institution building projects compared with investment projects (see Graph 1). 
Dvor audítorov analyzoval projekty CARDS s cieľom zistiť a posúdiť pomer projektov budovania inštitúcií a investičných projektov (pozri graf 1).
C 285/8 EN Official Journal of the European Union Graph 1 Proportion of institution building projects in Delegations and in the EAR by programming year (1) 27.11.2007 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 YEAR (1) Projects of each programming year n are implemented in the year n and the following years. 
C 285/8 SK Úradný vestník Európskej únie 27.11.2007 Graf 1 Pomer projektov budovania inštitúcií v delegáciách a EAR podľa programovacieho roka (1) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 ROK (1) Projekty jednotlivých programovacích rokov n sa realizujú v roku n a v nasledujúcich rokoch.
In general between 2001 and 2005 the emphasis on institution building projects increased. 
V rokoch 2001 až 2005 sa v zásade zvýšil dôraz na projekty budovania inštitúcií.
From the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations (1) than in countries where it was managed by the EAR (2). 
Zo začiatku dôraz na budovanie inštitúcií presadzovali skôr krajiny, kde pomoc riadili delegácie (1), ako krajiny, kde ju riadila EAR (2).
When strengthening the administrative capacity of a country, twinning is recognised as an important instrument (3). 
Pri posilňovaní administratívnej kapacity krajiny sa twinning ukázal ako dôležitý nástroj (3).
However, twinning had a slow start in the western Balkans particularly in the former Yugoslav Republic of Macedonia where the EAR only started to use twinning in 2005. 
Twinning sa však v krajinách západného Balkánu na začiatku zavádzal pomaly, najmä v Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko, kde EAR začala používať twinning až v roku 2005.
An EAR evaluation of twinning (4) concluded that there was sometimes only limited support from the AgencyŐs Programme Managers for twinning and that EAR staff were not always trained sufficiently in the use of that instrument. 
V hodnotení EAR týkajúcom sa twinningu (4) sa uvádza, že programoví manažéri agentúry niekedy podporovali twinning len v obmedzenej miere a zamestnanci EAR nemali vždy dostatočné znalosti na to, aby mohli tento nástroj používať.
(1) The EC Delegations are implementing CARDS programmes in Albania, Bosnia and Herzegovina and in Croatia. 
(1) Delegácie Komisie implementujú programy CARDS v Albánsku, Bosne a Hercegovine a v Chorvátsku.
(2) The EAR has operational centres in former Yugoslav Republic of Macedonia, Kosovo, Montenegro and Serbia. 
(2) EARmáprevádzkovéstrediskávBývalejjuhoslovanskejrepublikeMa-cedónsko, v Kosove, Čiernej Hore a Srbsku.
(3) The Commission launched twinning as the principal tool of pre-accession assistance for institution building already in May 1998. 
(3) Komisia zaviedla twinning ako hlavný nástroj predvstupovej pomoci pri budovaní inštitúcií už v máji 1998.
The Thessaloniki Summit, in June 2003 underlined the significance of twinning in the western Balkans. 
Na solúnskom summite v júni 2003 sa zdôraznil význam twinningu v krajinách západného Balkánu.
(4) Reference made to EAR evaluation EU/13/040/05 of November 2005. 
(4) Pozri hodnotenie EAR EU/13/040/05 z novembra 2005.
As the countries of western Balkans recovered from the war, the draft programmes and the related Project Fiches (5) as well as the projects under implementation took into account the ParliamentŐs request to increase the EU assistance from investment support to institution building. 
Po tom, ako sa krajiny západného Balkánu zotavili z vojny, sa v návrhoch programov a súvisiacich projektových formulároch (5), ako aj v projektoch, ktorých realizácia práve prebiehala, zohľadnila žiadosť Parlamentu o zvýšenie pomoci EÚ na budovanie inštitúcií na úkor investičnej podpory.
However, in some cases the changes to the planned projects led to decreased emphasis on institution building (see Box 2). 
V niektorých prípadoch však zmeny plánovaných projektov viedli k zníženiu dôrazu na budovanie inštitúcií (pozri rámček 2).
Box 2 Redirecting an institution building project Ń Integrated Border Management in the former Yugoslav Republic of Macedonia The Annual Programme for CARDS 2003 in the former Yugoslav Republic of Macedonia envisaged, among other things, to strengthen control of the green border and allocated 2,8 million euro for this purpose. 
Rámček 2 Presmerovanie projektu budovania inštitúcií – Integrovaná správa hraníc v Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko V ročnom programe CARDS na rok 2003 v Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko bol okrem iného zahrnutý zámer posilniť kontrolu zelenej hranice a na tento účel sa určila pomoc vo výške 2,8 mil. EUR.
According to the Annual Programme, there were a number of short-term actions needed in this area: (1) set-up a dedicated border guard service, (2) improve recruitment procedures, (3) provide basic training and in-depth course on border control and (4) supply equipment for detection of forged or falsified documents and for high-tech vehicle searches, together with corresponding training tools. 
Podľa ročného programu bolo v tejto oblasti potrebné prijať niekoľko krátkodobých opatrení: 1) zriadiť špecializovanú pohraničnú stráž; 2) zlepšiť postupy náboru zamestnancov; 3) poskytnúť základnú odbornú prípravu a podrobný kurz o hraničnej kontrole a 4) dodať zariadenia na odhaľovanie nepravých a falšovaných dokumentov a na pátranie pomocou vozidiel s vyspelou technológiou spolu s príslušnými nástrojmi odbornej prípravy.
(5) A project fiche is a short description (4 to 5 pages in average) without specific terms of reference. 
(5) Projektový formulár obsahuje krátky opis (v priemere 4 – 5 strán) bez konkrétnych zadávacích podmienok.
The initial description includes the foreseen project intervention logic, project objectives, results and activities. 
Počiatočný opis zahŕňa plánovanú logiku pomoci projektu, ciele projektu, výsledky a činnosti.
It assesses the project risks and defines objectively verifiable indicators (OVIs) and means to verify these indicators. DEL EAR 
Obsahuje posúdenie rizík projektu a definíciu objektívne overiteľných ukazovateľov a prostriedkov na overenie týchto ukazovateľov. DEL EAR
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/9 Objectives for this initiative were twofold: (1) To enhance the co-operational capacity of government border services within the existing organisational framework, to fulfil immediate requirements, and (2) to develop a new organisational structure for the border police and operational capacities in compliance with European Union standards. 
27.11.2007 SK Úradný vestník Európskej únie C 285/9 Ciele tejto iniciatívy boli na dvoch úrovniach: 1) zlepšiť kooperačnú kapacitu vládnych hraničných služieb v rámci existujúceho organizačného rámca, splniť momentálne požiadavky a 2) vytvoriť novú organizačnú štruktúru pre hraničnú políciu a prevádzkové kapacity v súlade so štandardmi Európskej únie.
Instead of consistently addressing the above needs, objectives and priorities, the EAR used the whole amount to purchase vehicles. 
Namiesto toho, aby sa dôsledne napĺňali tieto potreby, ciele a priority, EAR použila celú sumu na nákup vozidiel.
The Court found no evidence of on-going monitoring of projects by the Management Committee after the approval stage. 
Dvor audítorov nezískal dôkaz o prebiehajúcom monitorovaní projektov riadiacim výborom po fáze schválenia.
In other words the Management Committee did not concern itself with changes to projects once implementation had started. 
Inými slovami, riadiaci výbor sa po začatí realizácie už neznepokojoval nad zmenami v projektoch.
Efficient management structures ensured speedy delivery of aid but national administrative capacity challenged Management structures not always appropriate 28. 
Účinnými riadiacimi štruktúrami sa zabezpečilo rýchle poskytnutie pomoci, národné administratívne kapacity však boli spochybnené Riadiace štruktúry neboli vždy primerané 28.
In July 1998 the Court published Special Report No 5/98 on reconstruction in former Yugoslavia (period 1996 to 1997). 
Dvor audítorov uverejnil v júli 1998 osobitnú správu č. 5/98 o obnove v bývalej Juhoslávii (obdobie rokov 1996 – 1997).
The audit covered two countries: Bosnia and Herzegovina and to a lesser extent Croatia. 
Audit sa týkal dvoch krajín – Bosny a Hercegoviny a v menšej miere Chorvátska.
The report criticised that despite the EUŐs clear declarations of intent, the Commission was not successful in deploying sufficient human resources to the task of reconstruction in former Yugoslavia, neither at its headquarters nor in the areas under reconstruction. 
Správa obsahovala kritiku, že napriek jasným vyhláseniam EÚ o jej zámeroch, Komisia nedokázala zabezpečiť dostatočné ľudské zdroje na úlohu obnovy bývalej Juhoslávie, ani v ústredí ani v oblastiach, v ktorých prebiehala obnova.
The Court concluded the following: (a) Implementation of the appropriations allocated by the EU for reconstruction was slowed by the lack of an implementation programme, shortage of staff, excessive headquarter centralisation and the institutional weaknesses of the local authorities. (b) In 1997, the disbursement rate of the EUŐs reconstruction programme (29 %) was relatively low compared with the average of other donors (52 %). (c) The co-existence of three separate regulations governing the budget articles used to finance the reconstruction measures hampered the CommissionŐs management. 
Dvor audítorov dospel k týmto záverom: a) plnenie rozpočtových prostriedkov, ktoré EÚ pridelila na obnovu, sa spomalilo pre chýbajúci program realizácie, nedostatok zamestnancov, prílišnú centralizáciu ústredia a inštitucionálne nedostatky na úrovni miestnych orgánov; b) miera vyplácania prostriedkov na program EÚ týkajúci sa obnovy bola v roku 1997 (29 %) pomerne nízka v porovnaní s priemerom ostatných investorov (52 %); c) existencia troch rôznych nariadení, ktorými sa riadia články rozpočtu, z ktorých sa financujú opatrenia na obnovu, obmedzovala riadenie Komisie.
To overcome the deficiencies in EU aid delivery, the Court recommended the Commission should devolve management for its aid effort to its Delegations and focus on a smaller number of sectors. 
S cieľom vyriešiť nedostatky pri poskytovaní pomoci EÚ Dvor audítorov Komisii odporučil, aby preniesla právomoci týkajúce sa riadenia pomoci na delegácie a zamerala sa na menší počet odvetví.
While taking into account the above-mentioned weaknesses, the CourtŐs current audit assessed the extent to which the CARDS management structures were efficient and whether the aid was delivered with sufficient rapidity. 
Dvor audítorov pri tomto audite posudzoval, do akej miery boli riadiace štruktúry CARDS účinné a či bola pomoc poskytnutá dostatočne rýchlo, pričom zohľadnil uvedené nedostatky.
The audit revealed significant improvement in the efficiency of EU operations in the western Balkans since 1998. Major changes took place. 
Pri audite sa zistilo výrazné zlepšenie efektívnosti operácií EÚ v krajinách západného Balkánu od roku 1998 a urobili sa významné zmeny.
Firstly, the CARDS regulation unified the legal basis for similar operations. 
V prvom rade sa nariadením o programe CARDS zjednotil právny základ pre podobné operácie.
Secondly the devolution process was introduced to improve the speed and quality of EC external aid(1). 
Ďalej sa na zlepšenie rýchlosti a kvality poskytovania vonkajšej pomoci Komisie zaviedol proces prenesenia právomocí (1).
Thirdly the Commission delegated part of the implementation of the assistance to a new organisation specially created for this purpose the European Agency for Reconstruction. 
Po tretie Komisia preniesla právomoc za časť implementácie pomoci na novú organizáciu, ktorá sa zriadila na tento konkrétny účel, – Európsku agentúru pre obnovu.
All these actions speeded up aid delivery and improved the efficiency of the assistance (see Box 3). 
Všetky tieto opatrenia urýchlili poskytovanie pomoci a zlepšili jej efektívnosť (pozri rámček 3).
Box 3 Example of high contracting rates under CARDS EAR was created as a response to the need to act quickly and efficiently when addressing the urgent post-conflict needs of the population in Kosovo in the immediate aftermath of the 1999 crisis. 
Rámček 3 Príklad vysokej miery uzatvárania zmlúv v rámci programu CARDS EAR sa zriadila v odozve na potrebu rýchlo a efektívne reagovať na naliehavé povojnové potreby obyvateľstva Kosova bezprostredne po kríze v roku 1999.
The Court has in its earlier audits concluded that EAR actions in Kosovo immediately after the crisis met the ambitious objectives in the fields of basic services. 
Dvor audítorov pri svojich predchádzajúcich auditoch dospel k záveru, že EAR svojimi opatreniami v Kosove bezprostredne po kríze splnila ambiciózne ciele v oblasti základných služieb.
The high contracting rates have been maintained in Kosovo throughout the CARDS programme. 
Počas celého trvania programu CARDS sa v Kosove udržala vysoká miera uzatvárania zmlúv.
As of November 2006, the EAR has in Kosovo managed over 1 100 million euro on behalf of the Commission, some 91 % of that money has been contracted and some 86 % disbursed. 
EAR do novembra 2006 hospodárila v Kosove v mene Komisie s vyše 1 100 mil. EUR, z ktorých sa približne 91 % použilo a asi 86 % vyplatilo.
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo. 
Spolu s jednotkami KFOR pomoc EÚ prispela k normalizácii života v Kosove.
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states. 
Pri implementácii programu CARDS sa použili spolu štyri rozličné metódy a štruktúry riadenia (pozri graf 2).
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations. 
Dôvodom bola potreba zabezpečiť rýchle poskytnutie pomoci a odrážalo to nedostatky administratívy prijímateľských krajín.
(1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. 
(1) V dôsledku prenesenia právomocí sa delegácie Komisie stali zodpovednými za prípravu projektu, uzatváranie zmlúv a finančnú a technickú realizáciu.
As a consequence the role of the central services in Brussels evolved away from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations. 
Následne sa úloha ústredných oddelení v Bruseli presunula z priameho riadenia projektov na monitorovanie a podporu delegácií.
C 285/10 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Graph 2 CARDS management structures CARDS management methods COMMISSION Centralised management from HQ in Brussels Ń Regional pr. Ń Customs Ń Other Devolved management Delegations in Ń Albania Ń Bosnia H. Ń Croatia Decentralised management Ń Albania (ADF) Ń Croatia (CFCU) 33. 
C 285/10 SK Úradný vestník Európskej únie 27.11.2007 Graf 2 Riadiace štruktúry programu CARDS Metódy riadenia programu CARDS KOMISIA Centralizované hospodárenie z ústredia v Bruseli — regionálne programy — colníctvo — iné Riadenie s prenesenými právomocami delegácie — Albánsko — Bosna a Hercegovina — Chorvátsko Decentralizované hospodárenie — Albánsko (ARF) — Chorvátsko (CFCU) 33.
The main characteristics of the different management structures are as follows: (a) Centralised management by DG Enlargement (and earlier EuropeAid): DG ELARG manages the regional programmes directly from the headquarters. 
Hlavné charakteristické črty jednotlivých riadiacich štruktúr: a) Centralizované hospodárenie GR pre rozšírenie (predtým úradu EuropeAid): GR ELARG riadi regionálne programy priamo z ústredia.
Regional programmes focus on strengthening administrative capacity e.g. in customs, the fight against organised crime and supporting civil society. (b) Devolved management: The EC Delegations in Albania, Bosnia and Herzegovina and Croatia were devolved (1). 
Regionálne programy sú zamerané na posilnenie administratívnej kapacity, napr. v colníctve, boji proti organizovanému zločinu a v oblasti podpory občianskej spoločnosti. b) Riadenie s prenesenými právomocami: právomoci boli prenesené na delegácie Komisie v Albánsku, Bosne a Hercegovine a Chorvátsku (1).
As a result of devolution, Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. (c) Decentralised implementation: involves the Commission delegating implementation of some programmes to the recipient country Government in Albania and in Croatia. (d) Indirect centralised management: The European Agency for Reconstruction (EAR) (2), an independent agency of the EU, manages the programme in Kosovo (3), Serbia, Montenegro and in the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
V dôsledku prenesenia právomocí sa delegácie Komisie stali zodpovednými za prípravu projektu, uzatváranie zmlúv a finančnú a technickú realizáciu. c) Decentralizované hospodárenie: Komisia preniesla právomoci týkajúce sa implementácie niektorých programov na vlády prijímateľských štátov v Albánsku a Chorvátsku. d) Nepriame centralizované hospodárenie: Európska agentúra pre obnovu (EAR) (2), nezávislá agentúra EÚ, riadi program v Kosove (3), Srbsku, Čiernej Hore a v Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko.
The EAR is administratively accountable to the European Council and to the European Parliament, but not to the European Commission. 
EAR sa administratívne zodpovedá Európskej rade a Európskemu parlamentu, nie však Európskej komisii.
(1) The devolution process had started in Bosnia and Herzegovina in 1998, even before the Commission announcement in May 2000 of the major reform of the management of its external aid programme. 
(1) Proces prenesenia právomocí sa začal v Bosne a Hercegovine v roku 1998 už predtým, ako Komisia v máji 2000 informovala o hlavnej reforme riadenia programu vonkajšej pomoci.
The Delegation in Croatia was devolved in 2001 and the Delegation in Albania in 2003. 
Prenesenie právomocí na delegáciu v Chorvátsku prebehlo v roku 2001 a na delegáciu v Albánsku v roku 2003.
(2) The EAR was established in February 2000, its predecessor, the task force for Kosovo, started operation in 1999. 
(2) EAR sa zriadila vo februári 2000 a jej predchodca, pracovná skupina pre Kosovo, začala svoju činnosť v roku 1999.
In 2001, the agencyŐs mandate was extended to Serbia and Montenegro and in 2002 to the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
V roku 2001 sa mandát agentúry rozšíril na Srbsko a Čiernu Horu a v roku 2002 na Bývalú juhoslovanskú republiku Macedónsko.
(3) Kosovo is presently under UNMIK administration as defined by UN Security Council Resolution 1244. 
(3) Kosovo momentálne spravuje UNMIK v súlade s rezolúciou Bezpečnostnej rady OSN č. 1244.
The Court found that devolved and indirect centralisation (EAR) ensured efficient delivery of aid, whereas weaknesses were noted with the other two structures (i.e. centralised and decentralised) (4). 
Dvor audítorov zistil, že pri riadení s prenesenými právomocami a pri nepriamom centralizovanom hospodárení (EAR) bolo zabezpečené efektívne poskytovanie pomoci, zistili sa však nedostatky pri zvyšných dvoch riadiacich štruktúrach (t. j. centralizované a decentralizované hospodárenie) (4).
In both Delegations and the EAR, the speed of project management benefited from the increased capacity in the operational units and from having finance and contracts staff available on the ground. 
V delegáciách aj v EAR zvýšená kapacita prevádzkových útvarov delegácií a prítomnosť zamestnancov finančnej a kontraktačnej jednotky priamo na mieste prispievajú k rýchlemu riadeniu projektov.
The increased contacts with the beneficiary and other relevant parties and better understanding of local conditions, risks and opportunities improved performance while reducing the time needed to solve problems (5). 
Zvýšenými kontaktmi s príjemcami a ostatnými zúčastnenými stranami a lepším pochopením miestnych podmienok, rizík a príležitostí sa zvýšila výkonnosť a zároveň znížil čas potrebný na riešenie problémov (5).
The two other implementation structures Ń although less significant in monetary terms Ń were less effective. 
Ďalšie dve štruktúry implementácie – hoci z finančného hľadiska nie natoľko významné – boli menej účinné.
For centralised management Ń centrally managed regional inter-state programme Ń there were several shortcomings: (a) funds allocated to regional cooperation comprised a very small proportion of total expenditure (around 5 %). 
V prípade centralizovaného hospodárenia – centrálne riadeného regionálneho medzištátneho programu – sa zistilo niekoľko nedostatkov: a) finančné prostriedky pridelené na regionálnu spoluprácu predstavovali veľmi malý podiel na celkových výdavkoch (približne 5 %).
Some of this was managed at national rather than regional level, e.g. integrated border management; (b) similarly most of the refugee return programmes which, by definition, have cross-border characteristics were managed separately in each country; (4) The shortcomings are also confirmed by the mid-term CARDS evaluation. 
Časť z nich sa riadila na úrovni štátu, a nie regiónu, napr. integrovaná správa hraníc; b) väčšina programov zameraných na návrat utečencov, ktoré majú prirodzene cezhraničný charakter, sa rovnako riadili v každej krajine samostatne; (4) Tieto nedostatky boli potvrdené aj v hodnotení programu CARDS v polovici obdobia. (5) Pozri osobitnú správa č.