natgillin/translations-raw huggingface dataset:
According to calculations made by management, the project has resulted in a considerable increase in efficiency (20 % to 52 %, across the various departments), estimated at having a value of approximately 4,5 million PLN in 2009 (ca. 1,1 million euro). 
Podľa výpočtov manažmentu projekt viedol k výraznému zvýšeniu efektívnosti (od 20 % do 52 % medzi rozličnými útvarmi) s odhadovanou hodnotou vo výške 4,5 mil. PLN v roku 2009 (približne 1,1 mil. EUR).
This was in excess of the 3,2 million PLN (ca. 0,8 million euro) estimated in the Feasibility Study for 2009. 
Táto suma presiahla odhad uvedený v realizačnej štúdii na rok 2009 vo výške 3,2 mil. PLN (približne 0,8 mil. EUR).
However the Court considered that in general insufficient attention had been paid to possible project benefits and the advantages offered by advanced technology were not fully exploited. 
Dvor audítorov však dospel k názoru, že vo všeobecnosti sa možným prínosom projektov nevenovala dostatočná pozornosť a výhody plynúce z moderných technológií neboli v plnej miere využité.
In one Italian project, the software developed was used for internal administrative purposes only although the planned objective of the project was to extend the electronic service to the end-user. 
Pri jednom talianskom projekte sa vytvorený softvér využíval len na interné účely, hoci plánovaným cieľom projektu bolo rozšíriť elektronickú službu až ku konečnému používateľovi.
Moreover, certain projects visited in France and Poland kept paper-based processes running in parallel with IT workflow systems with no defined end-date, leading to duplication and reducing the potential benefits of the IT development. 
V prípade niektorých projektov kontrolovaných vo Francúzsku a Poľsku sa okrem toho postupy zaznamenávali v papierovej forme a súčasne prostredníctvom systémov IT pre pracovné toky bez definovania dátumu ukončenia, čo viedlo k duplikácii a zníženiu potenciálnych výhod vytvorenia IT.
32 FIGURE 5 WHAT WERE THE BENEFITS FROM THE PROJECT AND FOR WHOM? 
32 GRAF 5 AKÉ BOLI VÝHODY PLYNÚCE Z PROJEKTU A KTO Z NEHO ŤAŽIL?
80% 60% 40% 20% No benefits 0% In the opinion of project managers, the projects delivered a wide range of benefits for users. 
80% 60% 40% 20% Žiadne prínosy 0% Podľa názoru projektových manažérov projekty zabezpečili používateľom širokú škálu výhod.
Source: European Court of Auditors’ survey. Your organisation End-users of your services Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Zdroj: Prieskum Európskeho dvora audítorov. Vaša organizácia Koneční používatelia vašich služieb Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
17 % 73 % 12 % 49 % 78 % 19 % 12 % 74 % 55 % 84 % 52 % 79 % 71 % 81 % 83 % 53 % 72 % 8% Number of projects 66 % 7% 4% 4% 18 % 63 % Simplified procedures Time saved Better case monitoring and transparancy Increased efficiency of administration Easy access to services offered Increased service quality New services offered New channels of communication 
17 % 73 % 12 % 49 % 78 % 19 % 12 % 74 % 55 % 84 % 52 % 79 % 71 % 81 % 83 % 53 % 72 % Počet projektov 66 % 8% 7% 4% 4% 18 % 63 % Zjednodušené postupy Úspora času Lepšie monitorovanie prípadov a transparentnosť Zvýšená efektívnosť administratívy Jednoduchý prístup k ponúkaným službám Lepšia kvalita služieb Ponuka nových služieb Nové komunikačné prostriedky
Globally in the absence of project monitoring or measurement of the actual benefits, it is not possible to determine to what extent new services increased the quality of public administration. 
Celkovo pri absencii monitorovania projektov alebo merania skutočných prínosov nie je možné určiť, do akej miery nové služby zvýšili kvalitu verejnej správy.
There was only one project in the sample which could quantify the tangible benefits resulting from the aid granted. 
Len pri jednom projekte vo vzorke bolo možné vyčísliť konkrétne prínosy vyplývajúce z poskytnutej podpory.
Without such measurement, valuable feedback knowledge is not being built up and the experience gained from these projects, which could lead to better planning of future projects, is being lost. 
Bez týchto meraní sa hodnotné informácie získané na základe spätnej väzby nezhromažďujú a skúsenosti nadobudnuté v rámci týchto projektov, ktoré by mohli zlepšiť plánovanie budúcich projektov, sa strácajú.
A significant majority of the projects ensured proper technical and organisational (e.g. help-desk) maintenance for the systems developed. 
Pri väčšine projektov bola pre vytvorené systémy zabezpečená vhodná technická a organizačná (napr. helpdesk) údržba.
Usually maintenance and upgrading were carried out by contractors during the warranty period which lasted from one to three years. 
Údržbu a aktualizáciu obvykle uskutočňovali zmluvní dodávatelia počas obdobia záruky, ktoré trvalo od jedného do troch rokov.
The result of the survey provides a similar view to that from the projects visited (Figure 6). 33 FIGURE 6 IS A MAINTENANCE CONTRACT IN PLACE FOR YOUR IT PRODUCT? 
Výsledok prieskumu viedol k podobnému záveru, aký sa zistil pri kontrole projektov na mieste (graf 6).
7% 19 % 7% 25 % 42 % The product is under guarantee Yes, the contract is/will be signed No, the maintenance is ensured by internal IT specialist(s) No, we see no need No, other reasons The maintenance for 86 % of the projects was assured by internal IT Departments or outsourced experts. 
7% 19 % 7% 25 % 42 % Produkt je v záruke Áno, zmluva je/bude podpísaná Nie, údržbu zabezpečujú vnútorní špecialisti pre IT Nie, nepovažujeme to za potrebné Nie, z iných dôvodov Údržbu 86 % projektov zabezpečili vnútorné útvary IT alebo externí odborníci.
Where planning of the full project life cycle was included in a ‘Cost benefit analysis’, maintenance costs were budgeted for. 
Keď bolo plánovanie celého cyklu projektu zahrnuté v analýze nákladov a prínosov, náklady na údržbu boli započítané do rozpočtu.
In those cases there was little risk for project continuity as beneficiaries had anticipated the resources required. 
V týchto prípadoch bolo riziko pre kontinuitu projektu len malé, pretože príjemcovia predpokladali potrebné zdroje.
However in three cases, underestimation of maintenance costs posed a risk to projects being put into use or continuing. 
V troch prípadoch však podhodnotenie nákladov na údržbu predstavovalo riziko pre sprevádzkovanie projektov alebo ich pokračovanie.
Failure to factor in maintenance costs meant that beneficiaries were unable to finance operational costs in whole or in part and in one case, caused the project to shutdown after the warranty period (see Box 9). 
Nezohľadnenie nákladov na údržbu znamenalo, že príjemcovia neboli schopní v plnej miere alebo čiastočne financovať prevádzkové náklady, a v jednom prípade to viedlo k ukončeniu projektu po uplynutí záručnej lehoty (pozri rámček 9).
34 BOX 9 IMPACT OF MAINTENANCE COSTS ON PROJECT SUSTAINABILITY e-Government: centre for services to citizens and businesses and infrastructure services in Sicily, Italy The aim of the project was to establish a technological infrastructure, shared by 57 participating bodies, and to implement a number of IT applications for the joint management of a raft of e-Government services. 
34 RÁMČEK 9 DOSAH NÁKLADOV NA ÚDRŽBU NA UDRŽATEĽNOSŤ PROJEKTU Elektronická správa: Centrum služieb pre občanov a podnikateľské subjekty a služby týkajúce sa infraštruktúry na Sicílii, Taliansko Cieľom projektu bolo vytvoriť technologickú infraštruktúru spoločnú pre 57 zúčastnených orgánov a zaviesť niekoľko aplikácií IT pre spoločné riadenie množstva služieb elektronickej správy.
The system was developed and became operational in April 2007. 
Systém bol vytvorený a sprevádzkovaný v apríli 2007.
As the maintenance costs and its allocation between the participating bodies had not been foreseen at the planning stage, in May 2008, the application was shut down. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Keďže náklady na údržbu a ich rozdelenie medzi zúčastnené orgány neboli stanovené vo fáze plánovania, v máji 2008 musela byť aplikácia zastavená. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
35 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 52. 
35 ZÁVERY A ODPORÚČANIA 52.
The Court concluded that the e-Government projects supported by the ERDF have contributed to the development of electronic public services in the four selected Member States. 
Dvor audítorov dospel k záveru, že projekty elektronickej správy podporené z EFRR prispeli v štyroch vybraných členských štátoch k vytvoreniu elektronických verejných služieb.
However, despite the fact that the majority of projects are technically operational, insufficient focus on project results has meant that the benefits obtained were much lower than expected. 
Avšak napriek tomu, že väčšina projektov je v technickej prevádzke, získané výhody sú v dôsledku nedostatočného zamerania na projektové výsledky nižšie, než sa očakávalo.
The recommendations below have relevance for the European Commission as responsible for the execution of the budget and for the application of the principle of sound financial management and Member States’ managing authorities in the context of e-Government actions for the remainder of the 2007–13 programme period and for the design of future e-Government or similar schemes. 
Nasledujúce odporúčania sú relevantné pre Európsku komisiu, ktorá zodpovedá za plnenie rozpočtu a uplatňovanie zásady riadneho finančného hospodárenia, a riadiace orgány členských štátov v kontexte opatrení elektronickej správy počas zostávajúcej časti programového obdobia 2007 – 2013 a návrhu budúcich schém elektronickej správy alebo podobných schém.
The Court’s conclusions and recommendations related to each of the audit subquestions are as follows: HAVE THE CO-FINANCED PROJECTS BEEN SELECTED ACCORDING TO ASSESSED NEEDS? 
Závery a odporúčania Dvora audítorov ku každej z audítorských podotázok sú tieto: BOLI SPOLUFINANCOVANÉ PROJEKTY VYBRANÉ NA ZÁKLADE POSÚDENÝCH POTRIEB?
Despite the fact that e-Government programming at national level gradually improved during the 2000–06 programme period, weaknesses in early strategies meant that the co-funded projects did not focus on addressing priority needs for e-Government development. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Napriek skutočnosti, že programovanie v súvislosti s elektronickou správou na národnej úrovni sa počas programového obdobia 2000 – 2006 postupne zlepšilo, nedostatky počiatočných stratégií zapríčinili, že spolufinancované projekty neboli zamerané na riešenie prioritných potrieb vytvárania elektronickej správy. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
This is mainly due to the following: (a) Early e-Government strategies were prepared mainly in response to political declarations instead of a rigorous needs assessment. 
Dôvodom je najmä: a) Prvé stratégie v súvislosti s elektronickou správou sa vypracúvali najmä v reakcii na politické vyhlásenia, a nie na základe prísneho posúdenia potrieb.
As a result strategies and their objectives were unable to address the most important and urgent issues which could unlock and boost e-Government development (see paragraph 20). (b) When projects were preselected centrally, there was little or no evaluation of the costs or benefits of projects or their potential impacts and results (see paragraph 25). (c) In cases where insufficient consideration was given to the capacity of project teams, in terms of skills and resources, to deliver e-Government systems as planned, this resulted in significant scope reductions (see paragraph 26). 
V dôsledku toho stratégie a ciele v rámci nich neriešili najdôležitejšie a najnaliehavejšie otázky, ktoré by mohli otvoriť a oživiť vytváranie elektronickej správy (pozri bod 20). b) Keď sa projekty vybrali v rámci predbežného centrálneho výberu, hodnotenie nákladov a prínosov projektov alebo ich potenciálneho dosahu alebo výsledkov sa vykonávalo len v malej miere alebo sa nevykonávalo vôbec (pozri bod 25). c) V prípadoch, keď sa nedostatočne zohľadnili kapacity projektových tímov z hľadiska schopností a zdrojov na zabezpečenie systémov elektronickej správy podľa plánu, často to viedlo k výraznému zníženiu rozsahu projektu (pozri bod 26).
36 RECOMMENDATION 1 (a) Member States should develop strategies for e-Government, which are based upon identified needs, have clear objectives and assign responsibilities to the bodies accountable for the achievement of these objectives. (b) Managing authorities should select e-Government projects for ERDF support on the basis of an assessment of likely project costs and benefits. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
1 a) Členské štáty by mali vypracovať stratégie pre elektronickú správu založené na zistených potrebách, mať jasné ciele a rozdeliť povinnosti orgánom zodpovedným za dosahovanie týchto cieľov. b) Riadiace orgány by mali vyberať projekty elektronickej správy podporované z EFRR na základe posúdenia pravdepodobných nákladov na projekty a ich prínosov. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
The projects audited achieved results in the areas of increasing the availability of electronic public services and in the development of technical means within public authorities. 
Kontrolované projekty dosiahli výsledky v oblastiach zvyšovania dostupnosti elektronických verejných služieb a rozvoja technických prostriedkov v rámci verejných orgánov.
Project outputs, although generally delivered, were often delivered late or with a reduction in scope due to poor design or lack of an implementation methodology. 
Výstupy projektov, hoci boli vo všeobecnosti dosiahnuté, boli často dosiahnuté neskoro alebo pri znížení rozsahu v dôsledku slabého návrhu alebo chýbajúcej metodiky implementácie.
The main identified systemic problems were as follows: (a) Most project promoters failed to identify and quantify project benefits and as a result objectives were mainly set in terms of outputs. 
Medzi hlavné zistené systematické problémy patrili: a) Väčšina navrhovateľov projektov neidentifikovala a nevyčíslila prínosy projektov a v dôsledku toho sa ciele stanovili najmä z hľadiska výstupov.
In consequence, project benefits (see paragraph 32) were rarely completely achieved and the possibilities given by new technologies were not exploited to the full. 
Prínosy projektov (pozri bod 32) boli následkom toho len zriedka úplne dosiahnuté a možnosti vyplývajúce z nových technológií sa nevyužili v plnej miere.
This reduced the potential benefits of projects for end-users (see paragraph 46). 
Tým sa znížili potenciálne prínosy projektov pre konečných používateľov (pozri bod 46).
Organisational and administrative issues, when addressed, proved more difficult to resolve than technical problems (see paragraph 33 and 34). (b) In many cases, the lack of a project management methodology in addition to inadequate planning impacted negatively on project implementation, causing delays or scope modifications. 
Ak sa organizačné a administratívne problémy riešili, ukázalo sa, že sú zložitejšie než technické problémy (pozri body 33 a 34). b) V mnohých prípadoch chýbajúca metodika projektového riadenia spolu s nedostatočným plánovaním negatívne ovplyvnila realizáciu projektu a spôsobila oneskorenia alebo úpravy rozsahu.
Visited projects which used PMM performed better in terms of being completed on time and on budget (see paragraph 40). (c) Most of the EIF principles were well addressed in the design of projects, however consideration should be given to the provision of services in more than one language when this is of assistance to significant user groups (see paragraph 36). 37 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Kontrolované projekty, pri ktorých sa uplatňovala PMM, boli úspešnejšie z hľadiska ich včasného ukončenia a skutočnosti, že nepresiahli rozpočet (pozri bod 40). c) Väčšina zásad EIF bola pri návrhu projektov riadne zohľad-nená, bolo by však potrebné zvážiť poskytovanie služieb vo viacerých jazykoch, ak to napomáha významným skupinám používateľov (pozri bod 36). 37 Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
38 RECOMMENDATION 2 (a) Managing authorities in Member States should ensure that e-Government projects selected for ERDF funding focus not only on project outputs but also on the changes in processes or organisation necessary to fully benefit from the systems developed. (b) Managing authorities should emphasise the practical application of best practice and strongly recommend the use of an appropriate project management methodology for e-Government projects in receipt of ERDF funding. (c) The Commission should ensure that the EU principles and recommendations enabling trans-European interoperability, in particular the EIF principles, are considered by projects benefiting from the ERDF, in order to increase the European added value of a project and facilitate further EU-wide systems integration. ARE THE PROJECTS USEFUL AND DURABLE? 
2 a) Riadiace orgány v členských štátoch by mali zabezpečiť, aby sa projekty elektronickej správy vybrané na financovanie z EFRR zameriavali nielen na projektové výstupy, ale aj na zmeny procesov alebo organizácie potrebné na to, aby sa v plnej miere dosiahli prínosy z vytvorených systémov. b) Riadiace orgány by pri prijatí financovania z EFRR mali zdôrazniť praktické uplatnenie osvedčených postupov a dôrazne odporučiť používanie vhodnej metodiky projektového riadenia projektov elektronickej správy. c) Komisia by mala zabezpečiť, aby sa v rámci projektov, ktoré využívajú podporu z EFRR, zohľadnili zásady a odporúčania EÚ umožňujúce transeurópsku interoperabilitu, najmä zásady EIF, s cieľom zvýšiť európsku pridanú hodnotu projektu a uľahčiť ďalšiu integráciu systémov v celej EÚ.
Most of the projects audited were technologically sound and the IT applications developed provided electronic services to public bodies, citizens and businesses. 
Väčšina kontrolovaných projektov bola z technologického hľadiska dobrá a vytvorené IT aplikácie poskytovali elektronické služby verejným orgánom, občanom a podnikateľským subjektom.
In general, the systems co-financed by the ERDF, were appropriately maintained and financially sustainable. 
Systémy spolufinancované z EFRR boli vo všeobecnosti vhodne udržiavané a finančne udržateľné.
However, many projects did not deliver all of the expected benefits to end-users and indeed the quantification of results, in any precise way, was usually not possible. 
Avšak nie všetky projekty dosiahli všetky očakávané prínosy pre konečných používateľov a vyčíslenie výsledkov nebolo žiadnym presným spôsobom možné vykonať.
This situation was mainly due to the following: (a) Organisations rarely reconfigured their processes or structures to take optimum advantage of the possibilities created by the new systems. 
Dôvodom tejto situácie bolo najmä: a) Organizácie zriedka prekonfigurovali svoje postupy a štruktúry s cieľom optimálne vyťažiť z možností vytvorených novými systémami.
In some cases extra work was created by running paper and electronic versions of the same process in parallel (see paragraph 48). (b) Underestimation of maintenance costs or the failure to take them into account at all put a financial strain on projects and in three cases posed a risk to their continued operation (see paragraph 51). (c) There was little or no project follow-up providing management information related to project results. 
V niektorých prípadoch dochádzalo k nadbytočnej práci vykonávaním jedného postupu súčasne v papierovej aj elektronickej forme (pozri bod 48). b) Podhodnotenie nákladov na údržbu alebo ich nezohľadnenie projekty finančne zaťažilo a v troch prípadoch vzniklo riziko pre pokračovanie prevádzky (pozri bod 51). c) Spätná väzba, ktorá by manažmentu zaistila informácie o výsledkoch projektov, sa poskytovala len v malej miere alebo sa neposkytovala vôbec.
The lack of such data makes proper project evaluation impossible and prevents the accumulation of experience which can lead to better e-Government project design in the future (see paragraph 49). 
Nedostatok týchto údajov znemožňuje riadne zhodnotenie projektov a bráni zozbie-raniu skúseností, ktoré by v budúcnosti prispeli k lepším návrhom projektov elektronickej správy (pozri bod 49).
39 RECOMMENDATION 3 (a) When selecting e-Government projects, managing authorities should ensure that all significant costs, including maintenance have been sufficiently provided for in the cost-benefit analysis which should underpin the financing decision. (b) The Commission should ensure that managing authorities monitor and evaluate project results and impacts in order to demonstrate the effective use of EU funding and provide important feedback to improve the design of future programmes. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
3 a) Pri výbere projektov elektronickej správy by riadiace orgány mali zabezpečiť pokrytie všetkých dôležitých nákladov, vrátane údržby, v analýze nákladov a prínosov, ktorá by mala byť základom rozhodnutia o financovaní. b) Komisia by mala zabezpečiť, aby riadiace orgány monitorovali a hodnotili výsledky a dosah projektov s cieľom preukázať účinné vynakladanie finančných prostriedkov EÚ a poskytnúť dôležitú spätnú väzbu na zlepšenie návrhu budúcich projektov. Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
40 This report was adopted by Chamber II, headed by Mr Morten LEVYSOHN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 13 July 2011. 
40 Túto správu prijala komora II, ktorej predsedá Morten LEVYSOHN, člen Dvora audítorov, v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa 13. júla 2011.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Za Dvor audítorov Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA predseda Osobitná správa č. 9/2011 – Boli projekty elektronickej správy podporované z EFRR účinné?
41 EXECUTIVE SUMMARY I. E-Government practices and applications have developed rapidly over the last decade as the understanding of its rapidly changing potential and rapid changes in supporting technologies have been progressively understood by public authorities across Europe. 
41 ZHRNUTIE I. Postupy a aplikácie elektronickej správy sa v posledných desiatich rokoch rýchlo rozvíjali a verejné orgány v celej Európe postupne pochopili jej rýchlo sa meniaci potenciál a prudké zmeny v podporných technológiách.
In the years 2000–05, e-Government was mainly about back office automation in transactional services. 
V rokoch 2000 – 2005 sa elektronická správa týkala najmä automatizácie podporných administratívnych funkcií v transakčných službách.
Today it is still about efficiency, administrative burden reduction, and better public services, but the emphasis is shifting towards user-driven public services which enhance transparency, participation and accountability. 
V súčasnosti sa stále točí okolo účinnosti, znížení administratívnej záťaže a lepších verejných službách, ale dôraz sa presúva smerom k verejným službám stimulovaným používateľmi, ktoré posilňujú transparentnosť, účasť a zodpovednosť.
All Member States have now committed to ambitious objectives set out in the e-Government Action Plan 2011–151, namely by 2015,50%ofEUcitizensand80%ofEU enterprises will have used e-Government services, while a number of key cross-border services will be available online, enabling citizens mobility and business to benefit from the internal market. 
Všetky členské štáty sa teraz zaviazali splniť ambiciózne ciele stanovené v akčnom pláne elektronickej správy na roky 2011 – 20151, konkrétne do roku 2015, že 50 % občanov EÚ a 80 % podnikov EÚ bude používať služby elektronickej správy, pričom bude on-line k dispozícii mnoho kľúčových cezhraničných služieb, čo umožní občanom mobilitu a podnikom využívať vnútorný trh.