natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It could be argued that deaths in armed conflict also result every day from mainly military opera‐ tions which may continue to exist in Afghanistan in the future and do not constitute an accurate indicator of the national police’s civilian policing capacity. 
Dalo by sa argumentovať, že k úmrtiam dochádza pri ozbrojenom konflikte každý deň hlavne v dôsledku vojenských operácií, ktoré môžu v bu‐ dúcnosti v Afganistane pokračovať, a nie sú reálnym ukazovateľom kapa‐ city národnej polície na vykonávanie policajného dohľadu.
35 EEAS, EU action to support efforts in strengthening civilian policing and rule of law post 2014, 14 June 2013. 
35 ESVČ, Opatrenia EÚ na podporu snáh pri posilňovaní civilného policajného dohľadu a právneho štátu po roku 2014 (EU action to support efforts in strengthening civilian policing and rule of law post 2014), 14. júna 2013.
36 EEAS, Strategic review of EUPOL Afghanistan, 13 December 2013. 
36 ESVČ, Strategické preskúmanie misie EUPOL Afganistan, 13. decembra 2013.
37 EUPOL, CMPD tasking paper, 11 November 2013. 
37 EUPOL, poverovací dokument CMPD, 11. novembra 2013.
38 According to the document, at the end of 2014 the implementation rate for objectives and tasks is expected to be on average 60%andtorangefrom31% to85%. 
38 Podľa tohto dokumentu sa očakáva, že do konca roka 2014 bude miera plnenia cieľov a úloh dosahovať v priemere 60 % a bude sa pohybovať v rozmedzí od 31%do85%.
39 Council of the European Union, Council conclusions on Afghanistan, 23 June 2014. 
39 Rada Európskej únie, závery Rady o Afganistane, 23. júna 2014.
The EUPOL mandate was official extended on 17 December 2014 by Council Decision 2014/922/CFSP. 
Mandát misie EUPOL bol oficiálne predĺžený 17. decembra 2014 na základe rozhodnutia Rady 2014/922/ SZBP.
40 ‘Reinforcement of the EU Special Representative Office with a view of building upon EUPOL Afghanistan achievements in the sectors of Justice and rule of law ‘, 23 June 2014. 
40 Posilnenie úradu osobitného zástupcu EÚ s cieľom nadviazať na výsledky misie EUPOL Afganistan v oblastiach súdnictva a právneho štátu (Reinforcement of the EU Special Representative Office with a view of building upon EUPOL Afghanistan achievements in the sectors of Justice and rule of law), 23. júna 2014.
Observations 31 71 Secondly, in principle the EEAS has lim‐ ited alternatives for financing devel‐ opment assistance to Afghanistan for the coming period. 
Pripomienky 31 71 Po druhé alternatívne možnosti ESVČ na financovanie rozvojovej pomoci pre Afganistan v nadchádzajúcom období sú v zásade obmedzené.
On the one hand, using the budget support instrument cannot be an option for Afghanistan at present. 
Na jednej strane využívanie nástroja podpory rozpočtu neprichádza v súčasnosti v prípade Afganistanu do úvahy.
On the other hand, the EEAS considers the project‐based approach to be sub‐optimal owing to difficulties in finding beneficiaries and because of the significant administrative bur‐ den of managing projects. 
Na druhej strane však ESVČ považuje prístup založený na projektoch za neoptimálny z dôvodov problematic‐ kého nachádzania príjemcov a značnej administratívnej záťaže spojenej s ria‐ dením projektov.
The EEAS therefore intends to use trust funds, predominantly LOTFA41, as a preferred instrument in the rule of law sector in Afghanistan. 
ESVČ preto plánuje využívať v Afganistane trustové fondy, predovšetkým fond LOFTA41, ako prednostný nástroj v oblasti právneho štátu.
However, using LOTFA as the main vehicle for financing the Afghan rule of law sector would entail two shortcomings that have to be taken into account: (a) LOTFA has been strongly criticised in the past for mismanagement of funds and lack of transparency by all donors involved — including the EU, which decided to temporarily suspend its payments to the fund; and (b) so far, LOTFA has had very limited experience of capacity building in the sector. 
S používaním fondu LOFTA ako hlavného nástroja na financovanie sektora právneho štátu v Afganistane by sa spájali dve nevýhody, ktoré treba zohľadniť: a) fond LOTFA v minulosti ostro kritizovali za zlé hospodárenie s finančnými prostriedkami a netrans‐ parentnosť všetci zainteresovaní darcovia vrátane EÚ, ktorá rozhodla o dočasnom pozastavení platieb do fondu, a b) fond LOFTA má veľmi malé skúsenosti s budovaním kapacít v tom‐ to sektore.
Even though in 2011, Phase IV of LOTFA included a pil‐ lar on capacity development of civilian policing, throughout its life, the trust fund has been used almost exclusively as a payroll mechanism. 
Napriek tomu, že v roku 2011 fáza IV fondu LOFTA zahŕňala pilier týkajúci sa rozvoja kapacít civil‐ ného policajného dohľadu, počas jeho trvania sa tento trustový fond využíval takmer výhradne ako mechanizmus na vyplácanie miezd.
For example, in 2013 out of a budget of 524 million USD, an amount of 506 million USD concerned police salaries. 
Napríklad v roku 2013 sa z rozpočtu vo výške 524 mil. USD použila na platy polície suma 506 mil. USD.
In fact, less than 3.5 % has been committed on capacity building and other projects. 
V súvislosti s budovaním kapacít a inými projektmi bolo v sku‐ točnosti viazaných menej než 3,5 %.
Even in the case that, in the future, the proportion of capacity building budget in LOTFA is increased, the fund is still structured around covering the running cost of the national police rather than building capacity. 
Aj v prípade, že by sa v budúcnosti zvýšil podiel rozpočtu fondu LOFTA vyčlenený na budovanie kapacít, fond je štruktúrovaný tak, aby pokrýval skôr prevádzkové náklady národnej polície ako budovanie kapacít.
Liquidation: a coordinated and structured approach is needed 72 The EEAS and the Commission have developed a procedure and guidelines for the closure of CFSP operations. 
Likvidácia: je potrebný koordinovaný a štruktúrovaný prístup 72 ESVČ a Komisia vytvorili postup a usmernenia k ukončeniu operácií SZBP.
According to these guidelines, EUPOL does not need to submit closure plans, for approval by the Commission, until 3 months before the mandated end of operations. 
Podľa týchto usmernení EUPOL nemusí predložiť Komisii na schválenie plány ukončenia skôr než tri mesiace pred ustanoveným koncom operácií.
The period between 2014 and the end of 2016 will be very important for two rea‐ sons. 
Obdobie od roku 2014 do konca roka 2016 bude veľmi dôležité z dvoch dô‐ vodov.
Firstly, the mission will downsize considerably during 2015 and 2016. 
Prvým je, že misia sa v rokoch 2015 a 2016 výrazne zredukuje.
As also pointed out also by the European Commission’s Internal Audit Service42, downsizing the mission because of the phase‐out, entails a higher risk for the control environment — due mainly to the reduction of staff in key control functions, staff demotivation, loss of expertise and pressure to spend the remaining procurement budget before the end of the mandate. 
Ako už upozornil aj Útvar Európskej komisie pre vnútorný audit42, s redukciou misie v dôsledku postupného sťahovania sa spája vyššie riziko pre kontrolné prostredie spôsobené najmä zníže‐ ním počtu zamestnancov v kľúčových kontrolných funkciách, demotivácia pracovníkov, strata expertízy a tlak na vyčerpanie zostávajúceho rozpočtu na verejné obstarávanie pred skončením platnosti mandátu.
Secondly, the value of the assets involved is considerable. 
Druhým je vysoká hodnota príslušných aktív.
Thus it is important that EUPOL’s liquidation planning should be properly coordinated and start well in advance43. 
Preto je dôležité, aby sa plánovanie likvidácie misie EUPOL náležite koordinovalo a začalo sa dostatočne včas43.
41 LOTFA is a trust fund established by UNDP in 2002. 
41 LOFTA je trustový fond, ktorý zriadil UNDP v roku 2002.
It was almost exclusively used as mechanism for coordinating contributions from donors for paying salaries of the Afghan national police. 
Používal sa takmer výhradne ako mechanizmus na koordináciu príspevkov od darcov na vyplácanie miezd afganskej národnej polície.
42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy 24/07/2014. 
42 Audítorská správa Útvaru pre vnútorný audit o FPI – stratégia kontroly, 24. 7. 2014.
43 As early as September 2013, EUPOL obtained FPI approval to sell two used power generators, and it has also donated six vehicles to the EU delegation and two to the office of the Directorate‐ General for Humanitarian Aid and Civil Protection in Afghanistan. 
43 Už v septembri 2013 získala misia EUPOL povolenie od útvaru pre FPI na predaj dvoch použitých elektrických generátorov a darovala tiež šesť vozidiel delegácii EÚ a dve úradu Generálneho riaditeľstva pre humanitárnu pomoc a civilnú ochranu v Afganistane.
Observations 32 73 EUPOL uses cash‐based accounting; its assets, valued at acquisition price, total 49.6 million euro. 
Pripomienky 32 73 EUPOL uplatňuje účtovanie na základe platby; jej aktíva, ocenené na zákla‐ de obstarávacej ceny, sú v hodnote 49,6 mil. EUR.
In terms of value, its most important assets are armoured vehicles (25.2 million euro) and IT communications and security equip‐ ment (15.4 million euro) followed by the buildings in the EUPOL compound (4.8 million euro). 
Medzi jej najdôležitejšie aktíva z hľadiska hodnoty patria obr‐ nené vozidlá (25,2 mil. EUR) a vybave‐ nie pre IT komunikácie a bezpečnosť (15,4 mil. EUR), po ktorých nasledujú budovy v areáli misie EUPOL (4,8 mil. EUR).
Obviously, present‐ ing assets of this type (cars, IT, etc.) at acquisition prices does not reflect their real value. 
Samozrejme opis aktív tohto typu (autá, IT atď.) s uvedením obsta‐ rávacej ceny neodráža ich skutočnú hodnotu.
74 According to EUPOL’s inventory data, there are 14644 armoured vehicles in Afghanistan of which only a few were in use. 
74 Podľa inventarizačných údajov misie EUPOL je v Afganistane 14644 obrne‐ ných vozidiel, z ktorých sa používa len zopár.
The average mileage of these vehicles was 22 700 km. 
Priemerný počet najazde‐ ných kilometrov týchto vozidiel bol 22 700 km.
EUPOL’s inven‐ tory classifies only seven vehicles as ‘not operational’ and 11 as ‘used’. 
V inventárnom súpise misie sa len sedem vozidiel klasifikuje ako „nefunkčné“ a 11 ako „použité“.
The rest are either ‘in good condition’ or ‘new’. 
Zvyšné sú buď „v dobrom stave“ alebo „nové“.
75 EUPOL is responsible for exploring the various possibilities for transferring vehicles to EU bodies or embassies of the Member States, or for donating them to other international organisa‐ tions deployed in Afghanistan. 
75 EUPOL zodpovedá za posúdenie rôznych možností prevodu vozidiel na subjekty EÚ či veľvyslanectvá členských štátov alebo ich darovania iným medzinárodným organizáciám nasadeným v Afganistane.
It is also responsible for carrying out the necessary administrative procedures for the export of assets that cannot be transferred within Afghanistan. 
Rovnako zodpovedá aj za vykonanie potreb‐ ných administratívnych postupov v súvislosti s vývozom aktív, ktoré nie je možné previesť na iný subjekt v rám‐ ci Afganistanu.
It is es‐ sential, therefore, that the CPCC work closely with the mission — and well in advance of the end of the mandate — to ensure that assets are disposed of smoothly and do not accumulate, in a way that entails risks. 
Je preto nevyhnutné, aby CPCC úzko spolupracovala s mi‐ siou – dostatočne včas pred skončením platnosti mandátu – s cieľom zabez‐ pečiť bezproblémovú likvidáciu aktív tak, aby sa nehromadili, pretože by tak vznikali riziká.
76 The audit found that, although there is coordination between the relevant EU departments (CPCC and FPI), they have not agreed on common, proactive and comprehensive rules with clearly defined roles and responsibilities. 
76 Pri audite sa zistilo, že hoci sú jednotli‐ vé útvary EÚ (CPCC a útvar pre FPI) ko‐ ordinované, tieto útvary sa nedohodli na spoločných iniciatívnych a komplex‐ ných pravidlách s jasne definovanými úlohami a zodpovednosťami.
44 19 cars were bought in 2006, 1 in 2007, 124 in 2008 and 10 in 2012. 
44 19 vozidiel sa nakúpilo v roku 2006, jedno v roku 2007, 124vroku2008a10 v roku 2012.
Conclusions and 33 recommendations 77 The European Union has managed to establish a European civilian police mission in Afghanistan in a particularly insecure and tough environment. 
Závery a odporúčania 33 77 Európskej únii sa podarilo zriadiť európsku civilnú policajnú misiu v Afganistane v mimoriadne neistých a ťažkých podmienkach.
After a difficult start, EUPOL has gradually gained recognition from other actors for its expertise and its significant contribution to the ongoing reform of the police sector. 
Po neľahkom začiatku získala EUPOL postupne uzna‐ nie ostatných aktérov za svoju expertí‐ zu a významné prispenie k prebiehajú‐ cej reforme polície.
78 The Court found that EUPOL has been partly effective in delivering its man‐ date. 
78 Dvor audítorov zistil, že EUPOL plnila svoj mandát čiastočne účinne.
Improvements were more nota‐ ble in two of EUPOL’s three main lines of operation. 
V dvoch z troch hlavných operačných línií sa dosiahli významnejšie zlepšenia.
Concerning its activities, EUPOL has been largely successful in training but less so in mentoring and advising. 
Pokiaľ ide o jej aktivity, EUPOL bola prevažne úspešná v oblasti odborného vzdelá‐ vania, menej však v oblastiach odbor‐ ného vedenia a poradenstva.
Projects have had a limited contribution to the mission’s objec‐ tives. 
Projekty prispeli k cieľom misie len v obmedze‐ nej miere.
While external factors may provide some explanation for this, other shortcomings can be attributed to EUPOL itself. 
Čiastočným vysvetlením sú vonkajšie faktory, ostatné nedostatky však možno pripísať samotnej EUPOL.
79 In the area of planning, EUPOL’s man‐ date was preceded by a thorough as‐ sessment of Afghan needs. 
79 V oblasti plánovania mandátu misie EUPOL predchádzalo dôkladné posú‐ denie afganských potrieb.
Objectives were aligned with the 2006 Afghan Compact and the priorities set out in the Afghanistan National Development Strategy. 
Ciele boli zosúladené s dohodou s Afganistanom Afghan Compact z roku 2006 a s priori‐ tami stanovenými v afganskej národ‐ nej stratégii rozvoja.
80 The mandate which was to provide strategic advisory services to the higher echelons of the police hierarchy in the field of policing with linkages to the wider rule of law, ensured EU added value by providing a building block hitherto missing from the ongo‐ ing international efforts at the time. 
80 Mandát, ktorým bolo poskytnúť strate‐ gické poradenské služby vyšším úrov‐ niam policajnej hierarchie v oblasti policajného dohľadu s prepojením na širšiu oblasť právneho štátu, zabezpe‐ čil pridanú hodnotu EÚ tým, že pred‐ stavoval základný prvok, ktorý v tom čase v medzinárodnom úsilí chýbal.
However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a functioning police force, high illiteracy rates and widespread corruption. 
EUPOL však vzhľadom na takmer úplnú neexistenciu fungujúcich policajných síl, vysokej negramotnosti a rozšírenej korupcii čelila namáhavej úlohe napl‐ niť svoj mandát.
81 Deployment of the mission was beset with difficulties and EUPOL suffered from inherent limitations relating to the recruitment of staff and logistical problems. 
81 Nasadenie misie sprevádzali ťažkosti a EUPOL čelila inherentným obmedze‐ niam v súvislosti s náborom zamest‐ nancov a logistickými problémami.
Member States found it hard to supply qualified staff in sufficient numbers and this led to serious delays in reaching the required operational strength. 
Členské štáty mali problém zaistiť dostatočný počet kvalifikovaných zamestnancov, čo značne oneskorilo dosiahnutie požadovanej operačnej kapacity.
Deployment in the provinces was equally complicated, mainly due to logistical issues and insecurity. 
Nasadenie v provinciách bolo rovnako zložité, najmä v dôsledku logistických problémov a nedostatoč‐ nej bezpečnosti.
In most provinces, EUPOL was unable to deploy sufficient staff to ensure the proper delivery of its mandate (see paragraphs 11 to 21). 
Vo väčšine provincií nebola misia EUPOL schopná nasadiť dostatočný počet zamestnancov, ktorý by zaistil náležité plnenie jej mandátu (pozri body 11 až 21).
Recommendation 1 The EEAS should work with the Mem‐ ber States to ensure that future CSDP missions receive sufficient logistic, technical and human resources to be able to operate at close to full author‐ ised capacity. 
Odporúčanie 1 ESVČ by mala spolupracovať s členský‐ mi štátmi, aby zabezpečila, že budúce misie SBOP dostanú dostatočné logis‐ tické, technické a ľudské zdroje na to, aby mohli fungovať takmer na úrovni plnej oprávnenej kapacity.
Conclusions and recommendations 34 82 As regards coordination, EUPOL did not manage to bring together all Euro‐ pean actors under a single European framework to improve Afghan polic‐ ing; it also faced competition from other European bilateral missions and other European and international efforts, such as the EGF. 
Závery a odporúčania 34 82 Pokiaľ ide o koordináciu, EUPOL ne‐ dokázala spojiť všetkých európskych aktérov v rámci jedinej európskej štruktúry s cieľom zlepšiť policajný dohľad v Afganistane; konkurenciou jej boli tiež rôzne európske bilaterálne misie a iné európske a medzinárodné iniciatívy, napríklad EGF.
However, EUPOL has made a valiant effort and played an important role in help‐ ing to promote cooperation with EU Member States and it has genuinely sought to promote wider international cooperation. 
EUPOL však vyvinula mimoriadne úsilie a zohrávala dôležitú úlohu pri podpore spoluprá‐ ce s členskými štátmi EÚ, pričom sa skutočne snažila presadzovať širšiu medzinárodnú spoluprácu.
83 Coordination among the various EU bodies was initially poor. 
83 Koordinácia medzi rôznymi subjekt‐ mi EÚ bola zo začiatku slabá.
Nevertheless, in 2011 the Council’s strategy and the creation of the EEAS cleared the way for improved coordination involving the Member States, the EEAS, the Com‐ mission, the EU Special Representative in Afghanistan, the EU delegation in Kabul and EUPOL. 
V roku 2011 však stratégia Rady a vytvorenie ESVČ pripravili pôdu pre lepšiu koor‐ dináciu medzi členskými štátmi, ESVČ, Komisiou, osobitným zástupcom EÚ v Afganistane, delegáciou EÚ v Kábule a misiou EUPOL.
84 EUPOL’s comparatively limited fund‐ ing and staff numbers meant that it was difficult, especially in the early stages of the mission, for it to be heard among major actors like the NATO‐led NTM‐A. International actors were unwilling to be coordinated by the IPCB, which was supported by EUPOL. 
84 Pomerne limitované finančné pros‐ triedky a počet zamestnancov misie EUPOL znamenali, že hlavne v počia‐ točných fázach misie bolo pre ňu ťažké prejaviť sa medzi hlavnými aktérmi, ako je NTM‐A pod vedením NATO. Me‐ dzinárodní aktéri neboli ochotní pod‐ liehať koordinácii zo strany IPCB, ktorej misia EUPOL poskytovala podporu.
The IPCB was therefore largely unsuc‐ cessful in improving coordination and oversight in the sector. 
IPCB preto vo veľkej miere neuspela v zlepšení koordinácie a dohľadu v tomto sektore.
In the last few years, coordination with the main international actors has nevertheless improved considerably (see para‐ graphs 23 to 30). 
V posledných rokoch sa však koordinácia s medzinárodný‐ mi partnermi výrazne zlepšila (pozri body 23 až 30).
85 In the area of operational support and guidance from headquarters, the Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in pro‐ posing revisions to EUPOL’s mandate and adapting it to the changing situa‐ tion and needs. 
85 Pokiaľ ide o operačnú podporu a usmernenie ústredia, Dvor audíto‐ rov zistil, že členské štáty EÚ a ESVČ pomerne flexibilne navrhovali revízie mandátu misie EUPOL a prispôsobovali ho tak, aby zodpovedal meniacej sa situácii a potrebám.
Prior to 2013, the op‐ erational planning arrangements and indicators were not entirely suitable for steering the mission in an efficient way. 
Do roku 2013 ne‐ boli mechanizmy plánovania operácií a ukazovatele úplne vhodné na účinné nasmerovanie misie.
However, since 2013 these issues have been extensively addressed. 
Od roku 2013 sa však tieto záležitosti zoširoka riešili.
EU‐ POL’s reporting meets basic account‐ ability requirements, although results indicators could be further fine‐tuned. Guidance from headquarters has improved over time. 
Správy misie EUPOL spĺňajú základné požiadavky v súvislosti s jej povinnos‐ ťou zodpovedať sa, hoci ukazovatele výsledkov by bolo možné ešte vylep‐ šiť.
The EEAS and the Commission are examining ways of centralising certain support functions through the establishment of a shared service centre, a CSDP warehouse for all ongoing missions and a centralised IT function (see paragraphs 32 to 41). 
ESVČ a Komisia zvažujú možnosti sústredenia určitých podporných funkcií prostredníctvom zriadenia spoločného strediska služieb, skladu SBOP pre všetky prebiehajúce misie a centralizovaného útvaru pre IT (pozri body 32 až 41).
Conclusions and recommendations 35 Recommendation 2 The EEAS and the Commission should develop support functions to assist with the rapid, efficient and consistent deployment of CSDP missions. 
Závery a odporúčania 35 Odporúčanie 2 ESVČ a Komisia by mali vytvoriť pod‐ porné funkcie na pomoc pri rýchlom, efektívnom a jednotnom nasadzovaní misií SBOP.
Meas‐ ures should involve: (a) pre‐deployment training for all staff on EU procedures and policies; (b) comprehensive guidelines on operational tasks (such as needs assessments, planning and moni‐ toring of tasks and reporting) and guidelines in administrative areas (such as information technology, finance and asset management and human resources) making maximum use of the lessons learned from previous missions; (c) setting up, on a cost–benefit basis, a shared service centre for all CSDP missions, and optimising the use of the CSDP warehouse to manage the assets of ongoing missions. 
Opatrenia by mali zahŕňať: a) školenia pred nasadením pre všet‐ kých zamestnancov o postupoch a politikách EÚ; b) úplné usmernenia k operačným úlohám (napríklad k posúdeniam potrieb, plánovaniu a monitorova‐ niu úloh a k predkladaniu správ) a usmernenia pre administratívne oblasti (napríklad informačné technológie, správa financií a aktív a ľudské zdroje), v ktorých sa v ma‐ ximálne možnej miere využívajú skúsenosti získané počas predchá‐ dzajúcich misií; c) zriadenie spoločného strediska služieb pre všetky misie SBOP na základe nákladov a prínosov a optimalizáciu využívania skladu SBOP na hospodárenie s majetkom prebiehajúcich misií.
86 As regards the results achieved and their potential for sustainability, the audit found that the national po‐ lice have made progress in terms of gaining public trust, but systemic weaknesses persist. 
86 Pokiaľ ide o dosiahnuté výsledky a ich potenciálnu udržateľnosť, pri audite sa zistilo, že národná polícia urobila pokrok pri získavaní dôvery verejnos‐ ti, stále však pretrvávajú systémové nedostatky.
Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operation: Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior) and Line of Operation 2 (profession‐ alising the National Police). 
V prvých 2 z 3 operačných línií misie EUPOL sa dosiahli významnej‐ šie zlepšenia: operačná línia 1 (pokrok inštitucionálnej reformy ministerstva vnútra) a operačná línia 2 (profesionali‐ zácia národnej polície).
Line of Operation 3 (connecting the National Police to the wider justice system) has been the most challenging area and has seen least progress. 
Operačná línia 3 (prepojenie národnej polície so širším systémom súdnictva) bola najnáročnej‐ šia a dosiahol sa v rámci nej najmenší pokrok.
The Court also examined EUPOL’s results per type of activity and found that EUPOL has been largely successful in training‐ related activities but less so in men‐ toring and advising. 
Dvor audítorov preskúmal aj výsledky misie EUPOL z hľadiska jednot‐ livých typov činností a zistil, že EUPOL bola prevažne úspešná pri činnostiach v súvislosti s odborným vzdelávaním, menej však v oblastiach odborného vedenia a poradenstva.
Projects did not follow the logical framework structure and were not sufficiently linked to other activities to create synergies (see paragraphs 43 to 60). 
Projekty neboli v súlade so štruktúrou logického rámca a neboli dostatočne prepojené s ostat‐ nými aktivitami na zaistenie súčinnosti (pozri body 43 až 60).