natgillin/translations-raw huggingface dataset:
56 Annual activity report of the European Administrative School 2011. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
56 Výročná správa o činnosti Európskej administratívnej školy za rok 2011. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction. 
35 RÁMČEK 4 INICIATÍVA GR PRE ŽIVOTNÉ PROSTREDIE S CIEĽOM ZÍSKAŤ NÁZORY NA NADOBUDNUTÉ ZNALOSTI A ICH VYUŽITIE GR pre životné prostredie vytvorilo vlastné hodnotiace formuláre, ktoré sa zameriavajú na získané poznatky a ich využitie, namiesto spokojnosti účastníkov.
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending. 
Účastníci kurzu schopností ovplyvňovať iných ho majú pred absolvovaním prediskutovať so svojím vedúcim oddelenia.
At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice. 
Na konci kurzu strategického vedenia majú účastníci pripraviť prezentáciu o jednom alebo viacerých aspektoch kurzu a rozvinúť tieto myšlienky a spôsoby ich zavedenia do praxe.
This encourages participants to reflect on how they will put their learning into practice. 
To účastníkov podnecuje k úvahám o tom, ako využijú svoje znalosti v praxi.
The Environment DG’s initiative to help internal trainers gain confidence and skills to coach and teach internally similarly finishes with individual presentations by participants and personal feedback from the trainer. 
Iniciatíva GR pre životné prostredie na pomoc interným školiteľom získať viac sebavedomia a zručností v súvislosti s odborným vedením a vyučovaním končí podobne jednotlivými prezentáciami účastníkov a individuálnou spätnou väzbou školiteľa.
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course. 
S cieľom zabezpečiť, že účastníci sú si vedomí, že by mali získať nové znalosti a využiť ich v praxi, všetky kurzy majú obsahovať tieto prvky: a) diskusiu medzi účastníkmi a ich vedúcimi oddelenia o cieľoch kurzu; b) sedenie počas kurzu o tom, ako znalosti zaviesť do praxe; c) nadväzné aktivity, ktoré môžu mať rôznu podobu: nadväzná diskusia s vedúcim oddelenia; akčný plán; nadväzujúci kurz; prezentácia ako v kurze strategického vedenia.
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre životné prostredie Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace. 
Názor účastníkov na význam školení však nie je spoľahlivou náhradou za názory vedúcich pracovníkov, pokiaľ ide o prínos na pracovisku.
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better. 
Z grafu 12 napríklad vyplýva, že v roku 2010 považovalo 85 % účastníkov jazykové kurzy za spĺňajúce ich ciele, kým 64 % vedúcich pracovníkov, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, zastávalo názor, že jazykové kurzy prispeli k lepšiemu výkonu práce ich zamestnancov.
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators. 
V hodnoteniach účinnosti vzdelávania sa okrem toho zriedka spomínajú objektívne ukazovatele.
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts. 
Príkladom využitia jedného z takýchto ukazovateľov je ukazovateľ pri školení na účely certifikácie, kde Komisia monitoruje počet uchádzačov, ktorí uspeli na skúške a následne boli vymenovaní do pozície Administrátor (AD).
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13). 
To preukazuje prínos školenia pre pracovisko (pozri graf 13).
Other possible indicators could measure the Commission’s use of follow-up actions to support staff in applying what they have learnt. 
Inými možnými ukazovateľmi by sa mohlo merať využitie nadväzných opatrení Komisiou na podporu zamestnancov vo využívaní získaných znalostí.
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring. 
Tieto nadväzné opatrenia by mohli zahŕňať diskusiu s vedúcim oddelenia po ukončení kurzu, hodnotenia účastníkov po šiestich mesiacoch po kurze a využitie komunít praxe, odborného vedenia alebo zaučenia.
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace. 
Komisia má tiež len málo informácií o názoroch zamestnancov alebo vedúcich pracovníkov, ako aj informácií vyplývajúcich z objektívnych ukazovateľov, o vplyve služobných transferov na pracovisko.
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1). 
S cieľom merať účinnosť služobných transferov v GR pre komunikáciu úradníci pre profesijné poradenstvo kontaktujú zamestnancov po transfere a potom znovu o deväť mesiacov, aby sa ich opýtali na ich motiváciu a začlenenie (pozri rámček 1).
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves. 
V ostatných generálnych riaditeľstvách neboli k dispozícii dostatočné zdroje na vykonanie následných rozhovorov na posúdenie účinnosti služobných transferov.
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Mobilita má zamestnancom umožniť rozvinúť ich schopnosti, aby tým prispeli k splneniu organizačných cieľov.
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals. 
Skúsení zamestnanci však týmto spôsobom môžu byť presunutí a existuje riziko, že nebudú nahradení tak, aby to pomohlo dosiahnuť organizačné ciele.
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective. 
V audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že len 33 % respondentov považovalo postupy nahrádzania zamestnancov za účinné.
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
36 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Názor vedúcich pracovníkov Názor zamestnancov 37 GRAF 12 VNÍMANIE ÚČINNOSTI ŠKOLENÍ VEDÚCIMI PRACOVNÍKMI A ÚČASTNÍKMI 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Uspeli na skúške a boli vymenovaní do platovej triedy AD Uspeli na skúške, no zatiaľ neboli vymentovaní do platovej triedy AD Neuspeli na skúške Všeobecné školenie Školenie IT Jazykový kurz Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť (názory zamestnancov) a audítorský prieskum (názory vedúcich pracovníkov) GRAF 13 ÚSPEŠNOSŤ UCHÁDZAČOV O CERTIFIKÁCIU 2006 2007 2008 2009 2010 Rok certifikácie Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii Uchádzači o certifikáciu
38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58. 
38 KOMISIA NEHODNOTÍ DOSAH OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA NA ORGANIZAČNÉ VÝSLEDKY 58.
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. 
Komisia nehodnotí prispenie odborného vzdelávania a služobných transferov k dosiahnutiu organizačných výsledkov.
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly. 
Nemá preto k dispozícii informácie potrebné na identifikáciu a preskúmanie tých prípadov, kde investície do odborného vzdelania neviedli k zlepšeniu výkonnosti alebo splneniu cieľov, a na zodpovedajúce prehodnotenie svojej stratégie vzdelávania a rozvoja.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Komisia by mohla identifikovať ukazovatele na meranie dosahu rôznych opatrení personálneho rozvoja, napríklad: a) počet bezchybne spracovaných transakcií alebo počet telefoná-tov na helpdesk na meranie prispenia odborného vzdelávania na finančné postupy a postupy IT; b) výsledky organizácie a motivácia jej zamestnancov na meranie dosahu školenia v oblasti riadenia; c) zmeny kvality dokumentov na meranie prispenia kurzov na koncipovanie administratívnych dokumentov; d) množstvo a kvalita práce zamestnancov po služobnom transfere na meranie prispenia mobility. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59. 
39 ZÁVERY A ODPORÚČANIA KOMISIA BY MALA DÔKLADNE ZOSÚLADIŤ PERSONÁLNY ROZVOJ S ORGANIZAČNÝMI POTREBAMI 59.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
Komisia nemá dostatočné konsolidované informácie o zručnostiach zamestnancov na to, aby plánovala rozvoj svojich zamestnancov v súlade s potrebami organizácie.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
Ročné hodnotenie používané do roku 2011 nebolo spoľahlivým záznamom dostupných zručností zamestnancov a spoľahlivým zdrojom na identifikovanie nedostatočnej výkonnosti.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
Hoci sú e-životopisy súčasťou informačného systému riadenia ľudských zdrojov Komisie od roku 2007, využívajú sa len v obmedzenej miere, pretože systému stále chýba účinný vyhľadávací nástroj a vedúci pracovníci Komisie majú prístup len k životopisom 5 % zamestnancov.
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. 
Systémy na identifikovanie zdrojov potrebných na splnenie budúcich výziev sú zamerané na počty zamestnancov namiesto požadovaných zručností.
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
Nový systém hodnotenia zamestnancov zavedený v roku 2012 a ďalší rozvoj e-životopisov majú za cieľ zlepšiť informácie o zručnostiach zamestnancov (pozri body 8 až 13).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
V zostupnej stratégii odborného vzdelávania sa presvedčivo nepreukazuje, ako prispeje k dosiahnutiu cieľov politiky Komisie.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Neexistuje stratégia personálneho rozvoja prostredníctvom služobných transferov, hoci sa vyskytli iniciatívy, ktorých zámerom je lepšie zosúladenie mobility s organizačnými cieľmi (pozri body 14 až 16).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
Na operačnej úrovni boli individuálne vzdelávacie riešenia zdokumentované vo vzdelávacích plánoch, ktoré vyplynuli z ročného dialógu medzi vedúcim oddelenia a jeho podriadenými.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
Zamestnanci vo všeobecnosti plánujú vlastné služobné transfery v kontexte vnútorného trhu práce s nepostačujúcimi informáciami o zručnostiach zamestnancov a voľných pracovných miestach.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Niektoré opatrenia personálneho rozvoja, napríklad niektoré jazykové kurzy a služobné transfery, neriešia organizačné potreby (pozri body 17 až 21). Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. 
10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii KOMISIA ZABEZPEČUJE CELÚ ŠKÁLU PRÍLEŽITOSTÍ NA ROZVOJ ZAMESTNANCOV 62.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
Komisia zabezpečuje celú škálu príležitostí na rozvoj zamestnancov prostredníctvom formálneho a neformálneho vzdelávania a služobných transferov.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
Zamestnanci v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa formálnym vzdelávaním.
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. 
Neformálne vzdelávanie sa nezaznamenáva, no vedúci pracovníci, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, odhadujú, že zamestnanci strávili priemerne 4 dni neformálnym vzdelávaním.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Každoročne sa 6 % zamestnancov presunie na pracovné miesto v inom generálnom riaditeľstve a zamestnanci majú značné možnosti na zmenu pracovného miesta v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (pozri body 22 až 28).
THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63. 
KOMISIA BY MALA POSILNIŤ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE TAK, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA 63.
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer. Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
Komisia nevytvorila dostatočne silné podmienky na vzdelávanie, ktoré by jej umožnili využiť širokú ponuku vzdelávania V grafe 14 je znázornené, ako širokú škálu príležitostí na rozvoj vyvažuje premenlivá miera účasti, obmedzená podpora pri využívaní nových zručností na pracovisku a nedostatočné uznanie zamestnancov, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti.
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer 
GRAF 14 KOMISIA NEVYTVORILA DOSTATOČNE SILNÉ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA Široká škála príležitostí Malý dôraz na iné aspekty na personálny rozvoj podmienok na vzdelávanie 41 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii Premenlivá účasť Obmedzená podpora pre využitie zručností Nedostatočné uznanie Ponuka vzdelávania
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps. 
Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov identifikovaných v ich vzdelávacích plánoch.
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach, 30 % zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni.
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades. 
Starší zamestnanci a zamestnanci vo vyšších platových triedach sa zúčastňujú na menšom počte školení ako mladší zamestnanci v nižších platových triedach.
Moreover, there are high levels of absences and dropout rates from language courses. 
Navyše miera absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov je vysoká.
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs. 
Komisia dôsledne nemonitoruje, či sa zamestnanci zúčastňujú na plánovaných školeniach a už nemonitoruje ani rozsah mobility v rámci generálnych riaditeľstiev.
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37). 
Vedúci pracovníci a zamestnanci Komisie poskytujú niektoré školenia, no nie dostatočné na to, aby preukázali, že personálny rozvoj sa v organizácii cení (pozri body 29 až 37).
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
Podpora Komisie pre využívanie nových zručností na pracovisku je vo všeobecnosti obmedzená (pozri body 38 a 39).
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
Pomocou systému povyšovania, ktorý bol v účinnosti do roku 2011, sa dostatočne nerozlišovalo medzi výkonnými zamestnancami, ktorí rozvíjali svoje zručnosti, a slabými zamestnancami, ktorí ich nerozvíjali.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
Tento nedostatok uznania prispieva k riziku, že zamestnanci nebudú motivovaní zúčastňovať sa na množstve dostupných príležitostí personálneho rozvoja.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
Novým systémom zavedeným v roku 2012 sa má jasnejšie rozlíšiť medzi výkonnými a slabými zamestnancami a nepovyšovať zamestnancov s podpriemernou výkonnosťou (pozri body 40 až 42).
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
42 ODPORÚČANIE 3 Komisia by mala rozvinúť svoje systémy na účinnejšie monitorovanie toho: a) či sa zamestnanci zúčastnili na povinných kurzoch; b) koľko zamestnancov zmení pracovné miesto v rámci toho istého generálneho riaditeľstva. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others. 
43 ODPORÚČANIE 4 Komisia by mala podnietiť všetkých zamestnancov, aby sa zúčastňovali na množstve dostupných príležitostí personálneho rozvoja: a) uznaním odhodlania zamestnancov rozvíjať svoje zručnosti a zručnosti iných, napríklad poskytovaním školení, v rámci systému hodnotenia a povyšovania; b) riešením problému nedostatočnej výkonnosti vrátane poskytovania čo najskoršej vhodnej podpory na centrálnej úrovni pre priamych nadriadených pri riešení chýbajúcich zručností zamestnancov s nedostatočnou výkonnosťou; c) využitím ročných diskusií o vzdelávacích potrebách na motivovanie starších zamestnancov vo vyšších platových triedach k tomu, aby udržiavali svoje zručnosti aktuálne a zdieľali svoje znalosti a skúsenosti s ostatnými.
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
ODPORÚČANIE 5 Komisia by mala testovať a osvedčovať získavanie nových zručností, kde to je možné, a podporiť ich využívanie na pracovisku zabezpečením nadväzujúcich aktivít. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67. 
KOMISIA BY MALA LEPŠIE HODNOTIŤ ÚČINNOSŤ OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA 67.
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course. 
Komisia meria spokojnosť zamestnancov s opatreniami personálneho rozvoja najmä prostredníctvom dotazníkov o spätnej väzbe, ktoré sa zasielajú účastníkom po skončení školenia.