natgillin/translations-raw huggingface dataset:
All services use the process approach for the management of their operational activities. 
Všetky útvary používajú procesný prístup na riadenie svojich operačných činností.
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated. 
Postupy a úlohy všetkých používateľov zainteresovaných v interných procesoch boli zdokumentované a distribuované.
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities. 
Všetky útvary zriadili interné výbory alebo pridelili ľudské zdroje, ktoré sa venujú činnostiam na zlepšenie.
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services. 
Príklady osvedčených postupov v súvislosti s koncepciou a zlepšovaním procesov existujú vo všetkých útvaroch.
Information is also one of the stronger areas. 
Jednou zo silnejších oblastí je aj oblasť informácií.
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports. 
Komisia v súlade s predchádzajúcim odporúčaním Dvora audítorov (pozri prílohu II) vytvorila systém pre zozbieranie súboru kľúčových ukazovateľov výkonnosti 7. RP, ktorý je základom každoročných monitorovacích správ o 7.
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
Kľúčové ukazovatele výkonnosti alebo iné informácie o riadení týkajúce sa procesov, napríklad čerpanie rozpočtu, čas na vykonanie platby, čas potrebný na udelenie grantu a voľné pracovné miesta sa na interné účely vykazujú vedúcim pracovníkom štvrťročne, mesačne alebo dokonca v reálnom čase.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Niektoré dôležité merania, týkajúce sa napríklad pracovnej záťaže alebo využitia ľudských zdrojov, sa nezhromažďujú takým spôsobom, ktorý by umožňoval ľahké porovnanie medzi útvarmi.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. 
Vzájomná previazanosť rôznych meraní procesov navyše nebola dostatočne zanalyzovaná, napríklad prínos z hľadiska nižšej chybovosti alebo lepšie následné opatrenia k projektom, ak sa používajú častejšie správy alebo vedecké preskúmania39.
EXISTING TOOLS DO NOT ALLOW EFFICIENT EXECUTION OF PROCESSES 48. 
EXISTUJÚCE NÁSTROJE NEUMOŽŇUJÚ EFEKTÍVNE VYKONÁVANIE PROCESOV 48.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
Na podporu procesov je potrebný integrovaný systém IT40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
Systémy by mali byť interoperabilné a mala by sa využiť potenciálna súčinnosť informačných systémov generálnych riaditeľstiev41.
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist. 
Audit bol preto zameraný na to, akým spôsobom interné (back-office) nástroje IT, nástroje zákazníckych služieb (front-office) a riadenia podnikových procesov (BPM)42 podporujú implementáciu 7. RP a do akej miery existujú nástroje spoločné pre všetky útvary v oblasti výskumu.
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology. 
39 Predkladanie správ a vedecké preskúmania je častejšie v GR pre komunikačné siete, obsah a technológie.
40 Hammer, M. 
40 Hammer, M.„The Process Audit“, Harvard Business Review, apríl 2007.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 Štandard vnútornej kontroly Komisie č. 7 „Prevádzková štruktúra“ – tipy pre zvýšenie účinnosti.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. 
42 Nástroje IT pre zákaznícke služby uľahčujú komunikáciu s príjemcami.
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. 
Interné nástroje IT slúžia na podporu zamestnancov Komisie pri vykonávaní ich interných úloh.
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. 
Cieľom nástrojov IT BPM je zautomatizovať pracovné toky, a tým urýchliť administratívne procesy.
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Takisto umožňujú lepšie monitorovanie pracovných tokov zo strany vedenia. Osobitná správa č. 2/2013 – Zabezpečila Komisia efektívnu implementáciu siedmeho rámcového programu pre výskum?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
Nástroje pre zákaznícke služby sa zlepšili vďaka účastníckemu portálu a vo všetkých útvaroch v oblasti výskumu prebieha komunikácia s príjemcami väčšinou prostredníctvom tých istých nástrojov.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
Príslušné interné nástroje však neboli zharmonizované v rovnakej miere.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Údržba a ďalší vývoj viacerých interných nástrojov, ktoré majú v zásade ten istý účel, nie je hospodárnym vynakladaním zdrojov.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
Nástroje BPM sú najmenej rozvinuté, s výnimkou iFlow v GR pre komunikačné siete, obsah a technológie, čo je elektronický nástroj pre pracovné toky, ktorý spolupôsobí s ostatnými internými nástrojmi a automatizuje procesy.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Tento nástroj prispieva k skráteniu času trvania procesov (pozri bod 63).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
Ostatné útvary (GR pre výskum a inováciu, GR pre podnikanie a priemysel a REA) sa spoliehajú viac na pracovné toky zaznamenávané v papierovej forme, miestne nástroje pre konkrétne fázy plnenia grantu alebo používajú excelové tabuľky.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
Rôzne nástroje používané na riadenie grantov boli do značnej miery vytvorené ako nezávislé moduly bez toho, aby sa zvážilo, ako by mali byť vzájomne prepojené.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
V dôsledku toho bolo potrebné vytvoriť mechanizmy na zosynchronizovanie systémov.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Ak chce ďalej vedúci pracovník získať prehľad projektov v portfóliu, za ktoré zodpovedá, často musí údaje zozbierať manuálne až zo šiestich rôznych systémov.
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice. 
Hoci elektronické nástroje 7. RP spravidla vychádzajú z porovnania s nástrojmi väčšiny kontrolovaných vnútroštátnych agentúr poskytujúcich financovanie lepšie, niektoré vnútroštátne nástroje sú príkladmi osvedčených postupov.
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
Napríklad nástroj Švajčiarskej národnej vedeckej nadácie (SNF) na riadenie grantov integruje všetky funkcie zákazníckych služieb s internými funkciami.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
Znižuje to komplexnosť a prebytočnosť údajov a zlepšuje riadenie údajov just-in-time.
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
SNF a Národná vedecká nadácia (NSF) na zlepšenie správnosti svojich systémov používajú externé zdroje údajov, akými sú citačné databázy.
VARIATIONS IN THE UTILISATION OF STAFF RESOURCES ACROSS THE SERVICES NEED TO BE EXPLAINED 53. 
ROZDIELY VO VYUŽÍVANÍ ĽUDSKÝCH ZDROJOV V JEDNOTLIVÝCH ÚTVAROCH TREBA VYSVETLIŤ 53.
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
Prideľovanie zamestnancov by malo byť založené na cieľoch a prioritách generálnych riaditeľstiev.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
V prípade potreby – aspoň raz ročne – by vedenie malo zosúladiť organizačné štruktúry a rozdelenie zamestnancov s prioritami a pracovnou záťažou43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 
43 Štandard vnútornej kontroly Komisie č.
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme. 
V ôsmich útvaroch Komisie sa na implementácii 7. RP podieľa viac než 2 500 zamestnancov, z ktorých 1 500 (60 %) je priamo pridelených na riadenie implementácie špecifického programu „Spolupráca“.
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
Tento podiel zodpovedá podielu rozpočtu pridelenému na tento program (61 %).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
Existujú však náznaky, že v rámci tohto programu sa využitie ľudských zdrojov značne odlišuje od jednej témy k druhej (pozri tabuľku 3) napriek tomu, že komplexnosť projektového riadenia sa výrazne nelíši.
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports. 
TABUĽKA 3 UKAZOVATELE VYUŽITIA ZAMESTNANCOV PODĽA TÉM V ŠPECIFICKOM PROGRAME „SPOLUPRÁCA“ 33 Téma Rozpočet na zamestnanca (v mil. EUR) Počet zmlúv na zamestnanca Počet účastníkov na zamestnanca Energetika (GR pre výskum a inováciu, GR pre energetiku) 20,4 2,2 25 Životné prostredie (GR pre výskum a inováciu) 13,8 2,5 39 Zdravie (GR pre výskum a inováciu) 35,7 4,1 48 IKT (GR pre komunikačné siete, obsah a technológie) 12,5 2,1 20 KBBE (GR pre výskum a inováciu) 16,0 2,9 41 NMP (GR pre výskum a inováciu) 24,5 3,6 48 Spoločenské a humanitné vedy (GR pre výskum a inováciu) 9,9 2,8 29 Vesmír a bezpečnosť (REA, GR pre podnikanie a priemysel) 22,5 2,7 32 Doprava (GR pre výskum a inováciu) 35,0 3,8 47 Poznámka: Výpočet ukazovateľov využitia zamestnancov vychádza zo všetkých zamestnancov pridelených na témy na základe informácií vo výročných správach o činnosti.
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
Komisia nemá dostatočný základ, aby transparentným a objektívnym spôsobom porovnala rozdiely vo využití zamestnancov medzi témami v rámci špecifického programu „Spolupráca“.
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56. 
PROCESY MOŽNO EŠTE VIAC SKRÁTIŤ 56.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
Procesy a postupy používané pri implementácii a kontrole aktivít by mali byť efektívne44.
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness. 
Jednou z kľúčových charakteristík efektívnosti procesov je včasnosť.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
RP: „Účasť na činnostiach siedmeho rámcového programu by sa mala uľahčiť (...) vhodným využívaním (...) rýchlych postupov“45, ako aj v pravidlách účasti: „Je potrebné, aby sa finančný príspevok Únie poskytol účastníkom bez zbytočného odkladu“46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Z tohto dôvodu sa táto časť správy zameriava na dva kľúčové časové ukazovatele súvisiace s procesmi 7. RP: a) čas potrebný na udelenie grantu (TTG) – obdobie nevyhnutné pre úspešný výber návrhu a prerokovanie zmluvy; b) čas na vykonanie platby (TTP) – čas potrebný na uskutočnenie úhrady konzorciu príjemcov.
TIME TO GRANT IS DECREASING, BUT THERE HAVE BEEN DIFFERENCES BETWEEN SERVICES DURING THE FIRST 5 YEARS OF FP7 57. 
ČAS POTREBNÝ NA UDELENIE GRANTU SA SKRACUJE, NO POČAS PRVÝCH PIATICH ROKOV 7.
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’. 
RP Komisia vo svojom hodnotení vplyvu uviedla, že „je potrebné vynaložiť snahu na skrátenie času potrebného na úspešnú dohodu o zmluve“47.
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project. 
Pri projektoch s podobným charakterom (napr. komplexnosť, veľkosť a skúsenosti príjemcov) by sa čas potrebný na udelenie grantu nemal pri jednotlivých projektoch výrazne odlišovať.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
Krátky čas na udelenie grantu je dôležitý z týchto dôvodov: a) umožňuje skoré začatie projektov, čo je v oblasti výskumu a inovácií veľmi dôležité, keďže tu myšlienky môžu ľahko zastarávať; b) financovanie je k dispozícii skoršie a zvyšuje sa tým„plynulosť tokov finančných prostriedkov smerom k všetkým príjemcom“48 vrátane MSP.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
8„Procesy a postupy“ 45 Odôvodnenie 23 rozhodnutia č.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
1982/2006/ES.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Odôvodnenie 19 nariadenia (ES) č. 1906/2006.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 
47 SEC(2005) 430, príloha 1, s.
48 SEC(2009) 477 final, p. 
48 SEC(2009) 477 final, s.
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49. 
Priemerný čas potrebný na udelenie grantu všetkým úspešne dohodnutým projektom v rámci 7. RP predstavoval 333 kalendárnych dní49.
Over the course of FP7, there has been a clear trend towards shortening the time to grant. 
RP bolo skracovanie času potrebného na udelenie grantu jasným trendom.
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
Okrem toho pri neustálom zlepšovaní interných postupov štatistické údaje o TTG za jednotlivé útvary konvergovali, no medzi útvarmi sú stále rozdiely.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Ak sa aj berú do úvahy len podobné projekty (t. j. projekty v špecifickom programe „Spolupráca“), TTG v GR pre komunikačné siete, obsah a technológie je 260 dní, v GR pre výskum a inováciu 315 dní a v REA a GR pre podnikanie a priemysel 380 dní50 (pozri schému 6).
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies. 
Čas potrebný na udelenie grantu v 7. RP je stále dlhší než vo vnútroštátnych agentúrach poskytujúcich financovanie.
Their average time to grant is in the range of 5 to 7 months. 
Čas, ktorý tieto agentúry potrebujú na udelenie grantu, sa pohybuje v rozmedzí od piatich do siedmich mesiacov.
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
Avšak projekty vnútroštátnych agentúr poskytujúcich financovanie sú spravidla menšie z hľadiska rozpočtu a často zahŕňajú len jedného účastníka.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, projekty úspešne dohodnuté pred koncom mája 2012.
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme. 
50 REA a GR pre podnikanie a priemysel sa uvádzajú spolu, pretože v rámci špecifického programu „Spolupráca“ spoločne riadia tie isté témy.
Their TTG is higher partly due to the security clearance procedure, which all projects in the security theme have to undergo. 
Ich TTG je dlhší sčasti z dôvodu bezpečnostnej previerky, ktorej podliehajú všetky projekty v rámci témy „Bezpečnosť“.
The recent average TTG for projects in the space theme where no security procedure delays the negotiation process was 350 days. 
Nedávny priemerný TTG pri projektoch témy„Vesmír“, kde rokovací proces nezdržiava bezpečnostná previerka, bol 350 dní.
FIGURE 6 EVOLUTION OF TTG IN COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 700 600 500 400 300 200 Source: European Court of Auditors. REA RTD CNECT 35 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
SCHÉMA 6 VÝVOJ TTG V RÁMCI ŠPECIFICKÉHO PROGRAMU „SPOLUPRÁCA“ 700 600 500 400 300 200 Zdroj: Dvor audítorov REA RTD CNECT 35 Osobitná správa č. 2/2013 – Zabezpečila Komisia efektívnu implementáciu siedmeho rámcového programu pre výskum?
36 SOME OF THE CAUSES OF TTG DELAYS ARE WITHIN THE COMMISSION’S CONTROL 60. 
36 NIEKTORÉ PRÍČINY PREDĹŽENIA TTG MÔŽE KOMISIA OVPLYVNIŤ 60.
Commission staff mentioned a number of factors that in their view can influence time to grant51. 
Zamestnanci Komisie spomenuli niekoľko faktorov, ktoré podľa ich názoru môžu mať vplyv na čas potrebný na udelenie grantu51.
For those factors where quantification is possible and data were readily available, the Court used a multiple regression analysis to estimate the relative magnitude of their impact. 
Pri tých faktoroch, ktoré sa dali vyčísliť a ku ktorým boli k dispozície údaje, Dvor audítorov použil viacnásobnú regresnú analýzu na odhad relatívneho rozsahu ich vplyvu.
This suggests that among the possible factors with an impact on TTG, the assignment to a particular service has been an important factor. 
Analýza napovedá, že spomedzi možných faktorov s vplyvom na TTG bolo dôležité pridelenie konkrétnemu útvaru.
For instance, if a proposal was negotiated by DG Communications Networks, Content and Technology, TTG decreased by 29 %, all other factors being equal. 
Ak napríklad o návrhu rokovalo GR pre komunikačné siete, obsah a technológie, TTG sa skrátil o 29 %, pričom všetky ostatné faktory boli rovnocenné.
The role of other factors (e.g. staff workload, number of participants, consortium‘s experience with FP7) was not material. 
Funkcia ostatných faktorov (napr. pracovná záťaž zamestnancov, počet účastníkov, skúsenosti konzorcia so 7. RP) nebola podstatná.
The finding that the assignment to a service is an important variable influencing TTG indicates that there is no single cause to explain the differences in TTG. 
Zistenie, že pridelenie konkrétnemu útvaru je dôležitou premennou s vplyvom na dĺžku TTG, naznačuje, že na vysvetlenie rozdielov v TTG nie je možné použiť jedinú príčinu.
The assignment to a service is primarily linked with the various characteristics of the services such as the service’s internal procedures, IT systems, internal organisation structure, management prioritisation or specificities not present in other services. 
Pridelenie príslušnému útvaru súvisí predovšetkým s rôznymi charakteristikami útvarov, napríklad s internými postupmi útvaru, so systémami IT, štruktúrou vnútornej organizácie, stanovením priorít riadenia alebo špecifickými charakteristikami, ktoré v ostatných útvaroch chýbajú.
Thus it combines a multitude of factors which all impact upon TTG. 
Kombináciou viacerých faktorov takto dochádza k vplyvu na TTG.
The Court has also analysed the main causes of long time to grant at the level of individual projects. 
Dvor audítorov analyzoval aj hlavné príčiny dlhého času potrebného na udelenie grantu na úrovni jednotlivých projektov.
Annex III summarises these causes, dividing them into causes that were unavoidable, causes that could have been partially avoided by the Commission and causes that could have been avoided. 
Príloha III obsahuje zhrnutie týchto príčin, pričom príčiny sú rozdelené na tie, ktorým sa nedalo vyhnúť, tie, ktorým sa Komisia mohla čiastočne vyhnúť, a tie príčiny, ktorým sa dalo vyhnúť.
The analysis shows that there are only a few fully unavoidable causes, even though these can have substantial impact on TTG. 
Z analýzy vyplýva, že existuje len niekoľko príčin, ktorým sa vôbec nedalo vyhnúť, hoci tieto môžu mať podstatný vplyv na TTG.
The Commission has started to address some of the avoidable issues during the course of FP7; however some persist, such as poor communication between, or changes in, the officials responsible for project negotiation, or generous deadlines for the submission of information. 
Komisia začala riešiť niektoré problémy, ktorým sa dalo vyhnúť, počas trvania 7. RP; niektoré však stále pretrvávajú, napríklad slabá komunikácia medzi úradníkmi zodpovednými za rokovanie o projekte alebo ich nedostatočná výmena, alebo veľkorysé lehoty na predloženie informácií.
51 For instance, ‘the simpler management of smaller consortia bears a potential for reducing average time to grant.’ 
51 Napríklad „jednoduchšie riadenie menších konzorcií má potenciál skracovať priemerný čas medzi podaním žiadosti a udelením grantu“.
Source: COM(2010) 187. 
Zdroj: COM(2010) 187.
Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 37 CERTAIN PRACTICES HELP TO AVOID DELAY IN TIME TO GRANT 63. 
2/2013 – Zabezpečila Komisia efektívnu implementáciu siedmeho rámcového programu pre výskum? 37 URČITÉ POSTUPY POMÁHAJÚ VYHNÚŤ SA PREDĹŽENIU ČASU POTREBNÉMU NA UDELENIE GRANTU 63.