natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In order to examine how effectively the Commission enables its staff to develop the audit addressed the following four questions (see paragraphs 6 and 7): (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
S cieľom preskúmať, nakoľko účinne Komisia umožňuje rozvoj zamestnancov, sa audit týkal týchto štyroch otázok (pozri body 6 až 7): a) Zosúlaďuje Komisia personálny rozvoj s organizačnými potrebami? b) Poskytuje Komisia zamestnancom príležitosti na rozvoj? c) Motivujú podmienky na vzdelávanie zamestnancov k rozvoju ich zručností a k ich využívaniu na pracovisku? d) Hodnotí Komisia účinnosť opatrení prijatých v súvislosti s personálnym rozvojom?
The Commission does not have sufficient consolidated information on the existing skills of its staff or the skills which they need. 
Komisia nemá dostatok konsolidovaných informácií o dostupných zručnostiach svojich zamestnancov ani o zručnostiach, ktoré potrebujú.
The introduction of a new appraisal system in 2012 and further development of the electronic curriculum vitae (e-CV) aim to improve the information available on staff skills. 
Zavedenie nového systému hodnotenia v roku 2012 a ďalší rozvoj elektronického životopisu (e-životopis) má za cieľ zlepšiť informácie o zručnostiach zamestnancov.
The Commission’s strategy for developing staff does not convincingly demonstrate how development actions will contribute to achieving the objectives of the organisation. 
Stratégia Komisie týkajúca sa rozvoja zamestnancov dostatočne nepreukazuje, ako opatrenia personálneho rozvoja prispejú k dosiahnutiu cieľov organizácie.
Likewise, individual training maps were not sharply focused on them. 
Takisto ani jednotlivé vzdelávacie plány neboli na ne zreteľne zamerané.
Some skills gaps are not sufficiently addressed and managers consider that some development actions, such as some language courses and job moves, do not result in greater workplace effectiveness (see paragraphs 8 to 21). 
Niektoré chýbajúce zručnosti sa dostatočne neriešia a vedúci pracovníci zastávajú názor, že niektoré opatrenia personálneho rozvoja, napríklad jazykové kurzy alebo služobné transfery, nevedú k vyššej účinnosti na pracovisku (pozri body 8 až 21).
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through training, informal learning and job moves. 
Komisia zabezpečuje celú škálu príležitostí na rozvoj zamestnancov prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov.
In 2010, staff attended an average of 6,9 days formal training and spent an estimated 4 days on informal learning. 
V roku 2010 zamestnanci v priemere strávili 6,9 dňa na formálnych školeniach a odhadom 4 dni na neformálnom vzdelávaní.
Each year between 2005 and 2010 on average 6 % of staff moved to another DG. 
V rokoch 2005 až 2010 sa priemerne 6 % zamestnancov každoročne presunulo na iné generálne riaditeľstvo.
Staff also have considerable opportunities to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Zamestnanci majú tiež značné možnosti na zmenu pracovného miesta v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (pozri body 22 až 28).
V. The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to capitalise on the extensive learning offer (see paragraphs 29 to 42): (a) Commission systems do not closely monitor whether staff participate in planned development actions. 
V. Komisia nevytvorila dostatočne silné podmienky na vzdelávanie, aby využila širokú ponuku vzdelávania (pozri body 29 až 42). a) Prostredníctvom systémov Komisie sa podrobne nemonitoruje, či sa zamestnanci zúčastňujú na plánovaných opatreniach personálneho rozvoja.
In 2010, staff attended only 35 % of the courses planned in their training maps. (b) Although Commission staff participated in an average of 6,9 days training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch; b) Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach, 30 % zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni.
Older staff on higher grades generally participate in less training. (c) There are high absence and dropout rates from language courses. (d) The Commission’s own staff and managers deliver some training courses (16 % of general and IT training) but not enough to demonstrate that the organisation attaches a high value to staff development. (e) There is only limited support to apply new skills in the workplace. (f) The appraisal and promotion system in place until 2011 does not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
Starší zamestnanci vo vyšších platových triedach sa vo všeobecnosti zúčastňujú na menšom počte školení; c) Miera absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov je vysoká; d) Vlastní zamestnanci a vedúci pracovníci Komisie poskytujú niektoré školenia (16 % všeobecných školení a školení IT), nie však dostatok na to, aby organizácia preukázala, že personálnemu rozvoju prikladá veľký význam; e) Podpora pre využívanie nových zručností na pracovisku je obmedzená; f) Pomocou systému hodnotenia a povyšovania, ktorý bol v účinnosti do roku 2011, sa dostatočne nerozlišuje medzi výkonnými zamestnancami, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti, a slabými zamestnancami, ktorí ich nerozvíjajú.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction and not to promote those whose performance is below average. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Novým systémom zavedeným v roku 2012 sa to má jasnejšie rozlíšiť a nepovyšovať zamestnancov s podpriemernou výkonnosťou. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
The Commission measures the satisfaction of staff with development actions. 
Komisia meria spokojnosť zamestnancov s opatreniami personálneho rozvoja.
However, it does not assess whether staff have attended necessary training. 
Neposudzuje však, či sa zamestnanci zúčastňujú potrebných školení.
Nor does it assess whether they have acquired new skills (with the exception of language and certification training). 
Takisto nezisťuje, či získali nové zručnosti (s výnimkou jazykových kurzov a školení na účely certifikácie).
There are some attempts to evaluate the utility of development actions in the workplace. 
Vyskytujú sa pokusy o zhodnotenie prínosu opatrení personálneho rozvoja na pracovisku.
However, these are mainly based on the opinions of staff. 
Tieto hodnotenia však väčšinou vychádzajú z názorov zamestnancov.
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training undertaken by their staff and there is little use of objective indicators. 
Vedúcich pracovníkov sa len zriedka pýtajú na názor na účinnosť školenia, na ktorom sa zúčastňujú ich zamestnanci, a objektívne ukazovatele sa využívajú len v malej miere.
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results. 
Komisia nehodnotí dosah opatrení personálneho rozvoja na organizačné výsledky.
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Nemá preto k dispozícii informácie potrebné na preukázanie toho, ako opatrenia personálneho rozvoja prispievajú k dosiahnutiu organizačných cieľov, ani na podloženie rozhodnutí o zameraní zdrojov na vzdelávanie a rozvoj (pozri body 43 až 58).
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace. 
Na základe týchto pripomienok Dvor audítorov Komisii odporúča (pozri body 59 až 68): a) zabezpečiť dostatočné konsolidované informácie o dostupných zručnostiach zamestnancov, ako aj o zručnostiach potrebných na splnenie budúcich výziev, a vypracovať stratégiu presvedčivo pre-ukazujúcu, ako opatrenia personálneho rozvoja prispejú k dosiahnutiu organizačných cieľov; b) podporiť tento proces zlepšeniami systémov plánovania školení a služobných transferov; c) rozvinúť systémy monitorovania účasti na opatreniach personálneho rozvoja; d) riešiť problém nedostatočnej výkonnosti a podporiť väčšiu účasť na množstve príležitostí na rozvoj, a zároveň oceniť zamestnancov, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti a zručnosti iných; ZHRNUTIE e) testovať a osvedčovať získavanie nových zručností, kde to je možné, a podporiť ich využívanie na pracovisku zabezpečením nadväzujúcich aktivít; f) vyhodnotiť, nakoľko účinne opatrenia personálneho rozvoja poskytujú zamestnancom nové zručnosti, ktoré môžu využiť na pracovisku.
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives. 
Komisia pri dosahovaní cieľov závisí od svojich 33 000 zamestnancov1.
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills. 
Zamestnanci musia získavať a udržiavať si aktuálne zručnosti, aby pracovali účinne.
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce. 
V Komisii je to obzvlášť dôležité z dôvodu dlhodobej kariéry a nízkej fluktuácie stálych zamestnancov, ktorí tvoria 68 % pracovnej sily.
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2. 
Komisia môže zabezpečiť čerstvú expertízu v podobe istých typov zamestnancov na zmluvy na dobu určitú2.
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission. 
V súčasnom kontexte znižovania počtu zamestnancov je neustály osobný a profesionálny rozvoj kľúčový na to, aby zamestnanci čo najefektívnejšie a najúčinnejšie prispeli k plneniu cieľov Komisie.
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves. 
Zamestnanci si udržiavajú a rozvíjajú svoje zručnosti prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov.
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3. 
Rozpočet Komisie na externých školiteľov a vzdelávacie materiály na rok 2010 predstavoval 26,6 mil. EUR3.
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities. 
Ročné investície do vzdelávacích aktivít a aktivít personálneho rozvoja v roku 2010 okrem toho zahŕňali 230 000 osobodní účasti na školeniach a ekvivalent 310 zamestnancov spravujúcich a poskytujúcich školenia a aktivity kariérneho rozvoja.
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. 
Generálne riaditeľstvo zodpovedajúce za ľudské zdroje (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) identifikuje strategické potreby Komisie ako celku v oblasti vzdelávania a rozvoja.
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. 
Rovnako je zodpovedné za riadenie centrálnej ponuky odborného vzdelávania (ponuky školení pre zamestnancov) vrátane jazykových kurzov.
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
Na základe centrálnej stratégie vzdelávania a rozvoja generálne riaditeľstvá vytvárajú vlastné rámce vzdelávania a rozvoja a riadia miestnu ponuku školení zameranú na vlastných zamestnancov.
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff. 
Pracovníci stredného manažmentu (vedúci oddelenia) sú zodpovední za identifikovanie potrieb rozvoja svojich zamestnancov.
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
Od jednotlivých zamestnancov sa očakáva, že budú zohrávať aktívnu úlohu v plnení identifikovaných potrieb a rozvoji osobného potenciálu.
1 Commission key figures card for 2011. 
1 Kľúčové údaje Komisie za rok 2011.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
Z 32 949 zamestnancov Komisie k 1. júnu 2011 úradníci tvorili 22 526 zamestnancov, dočasní zamestnanci 1 402, zmluvní zamestnanci 5 871, miestni zamestnanci 2 022, odborní poradcovia 54 a úradníci prijatí v súlade s vnútroštátnymi právnymi predpismi 1 074 zamestnancov.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
Z 22 526 úradníkov 12 032 zastávalo pozíciu administrátorov (AD), z toho 1 502 bolo vedúcich pracovníkov, a 10 494 pozíciu asistentov (AST).
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law. 
2 Zamestnanci so zmluvami na dobu určitú zahŕňajú dočasných zamestnancov, zmluvných zamestnancov, miestnych zamestnancov, odborných poradcov a úradníkov prijatých v súlade s vnútroštátnymi právnymi predpismi.
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
3 Rozpočet na odborné vzdelávanie v roku 2010 dosiahol 31,1 mil. EUR, z čoho 4,5 mil. EUR bolo určených pre ostatné inštitúcie.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
V roku 2011 bol znížený o 5 % na 39,7 mil. EUR a v roku 2012 o ďalších 11 % na 26,3 mil. EUR.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
4 Rozhodnutie Komisie E(2002) 729 zo 7. mája 2002 o vzdelávaní zamestnancov. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
V Bielej knihe o reforme Komisie z roku 20005 sa zdôrazňovala dôležitosť vzdelávania a rozvoja a viedla k týmto kľúčovým strategickým dokumentom: a) rozhodnutie o odbornom vzdelávaní zamestnancov z roku 2002, ktorého zámerom bolo zvýšiť počet dní vzdelávania za rok z 2,5 v roku 2000 na 10 dní v roku 2005; b) usmernenia k mobilite z roku 20026, v ktorých sa zdôrazňovala dôležitosť služobných transferov pre rozvoj jednotlivcov, ako aj ich význam v súvislosti s prispením k dosiahnutiu organizačných cieľov; c) nový služobný poriadok z roku 20047, v ktorom sa zaviedlo profesionálne zloženie zamestnancov, ktoré ich malo viac motivovať k lepšiemu výkonu.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 KOM(2000) 200 v konečnom znení z 5. apríla 2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 Usmernenia k mobilite, oznámenie Komisii, SEK(2002) 146 z 12. februára 2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
7 Nariadenie Rady (ES, Euratom) č. 723/2004 z 22. marca 2004, ktorým sa mení a dopĺňa Služobný poriadok zamestnancov Európskych spoločenstiev a Podmienky zamestnávania ostatných zamestnancov Európskych spoločenstiev (Ú. v.
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
11 ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP 6.
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
Auditom sa skúmalo, nakoľko účinne Komisia umožňuje svojim zamestnancom rozvíjať sa prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov a ako sú tieto opatrenia zosúladené s organizačnými cieľmi.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Audit sa týkal týchto štyroch otázok: a) Zosúlaďuje Komisia personálny rozvoj s organizačnými potrebami? b) Poskytuje Komisia zamestnancom príležitosti na rozvoj? c) Motivujú podmienky na vzdelávanie zamestnancov k rozvoju ich zručností a k ich využívaniu na pracovisku? d) Hodnotí Komisia účinnosť opatrení prijatých v súvislosti s personálnym rozvojom?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Audit bol založený na: a) preskúmaní dokumentácie Komisie týkajúcej sa politík, postupov a nástrojov v oblasti personálneho rozvoja; b) štruktúrovaných rozhovoroch so zamestnancami Komisie na Generálnom riaditeľstve pre ľudské zdroje a bezpečnosť (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) a na piatich vybraných generálnych riaditeľ-stvách: GR pre komunikáciu, GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid, GR pre životné prostredie, GR pre informačnú spoločnosť a médiá a GR pre regionálnu politiku.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Na tieto rozhovory nadväzovali písomné záznamy zo stretnutí, ktoré boli odsúhlasené s príslušnými generálnymi riaditeľstvami.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
Týchto päť generálnych riaditeľstiev bolo vybraných z rôznych oblastí aktivít Komisie, aby poskytli reprezentatívny prehľad systémov a názorov; c) prieskume 227 pracovníkov stredného manažmentu (najmä vedúcich oddelenia) v piatich vybraných generálnych riaditeľstvách.
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
V prieskume ich audítori žiadali o názory na rôzne aspekty personálneho rozvoja.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
127 vedúcich pracovníkov (56 %) odpovedalo na prieskum, čo predstavuje 10 % všetkých pracovníkov stredného manažmentu Komisie.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 
Okrem toho sa počas auditu preskúmali výsledky prieskumu názorov zamestnancov Komisie, ktorý sa vykonáva každé dva roky, naposledy v roku 20108; d) analýze štatistických údajov zo systémov ľudských zdrojov Komisie týkajúcich sa rôznych aspektov personálneho rozvoja; e) preskúmaní predchádzajúcich hodnotení aspektov personálneho rozvoja v Komisii.
8 2010 staff opinion survey among Commission staff. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Prieskum názorov zamestnancov Komisie za rok 2010. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8. 
12 PRIPOMIENKY KOMISIA NEMÁ DOSTATOČNÉ KONSOLIDOVANÉ INFORMÁCIE NA DÔKLADNÉ ZOSÚLADENIE PERSONÁLNEHO ROZVOJA S ORGANIZAČNÝMI POTREBAMI 8.
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Na zosúladenie personálneho rozvoja s potrebami organizácie musí mať Komisia k dispozícii spoľahlivé informácie o dostupných zručnostiach, ako aj o zručnostiach potrebných na splnenie budúcich výziev.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Tieto informácie sú potrebné na vypracovanie stratégie, ktorá prepojí opatrenia personálneho rozvoja s cieľmi politiky.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
Táto stratégia zabezpečí rámec pre plánovanie rozvoja jednotlivých zamestnancov.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Pri audite sa teda skúmalo, či má Komisia k dispozícii dostatočné informácie o zručnostiach zamestnancov, ktoré jej umožnia vypracovať stratégiu personálneho rozvoja a jednotlivé plány rozvoja v súlade s potrebami organizácie.
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9. 
KOMISIA POSTUPNE ZLEPŠUJE SYSTÉMY S CIEĽOM POSKYTOVAŤ KONSOLIDOVANÉ INFORMÁCIE O DOSTUPNÝCH A POTREBNÝCH ZRUČNOSTIACH 9.