natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Consequently, the ECB takes the view that these resources are linked to the medium-term strategic goals established by each business area. 
ECB preto vychádza z toho, že tieto zdroje sú prepojené so strednodobými strategickými cieľmi stanovenými jednotlivými odbornými útvarmi.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/17 Paragraph 22 It is important to note that, to a large extent, core business areas’ activities are determined and driven by the Treaty on the Functioning of the European Union and the Statute of the ESCB and of the ECB. 
SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/17 Bod 22 Je dôležité poznamenať, že činnosti odborných útvarov sú do značnej miery určené a usmerňované Zmluvou o fungovaní Európskej únie a Štatútom ESCB a ECB.
Moreover, business areas adjust/reprioritise their activities on the basis of requests from ECB decision-making bodies (i.e. the Executive Board and the Governing Council) and external developments. 
Odborné útvary okrem toho prispôsobujú a reorganizujú svoje činnosti na základe požiadaviek rozhodovacích orgánov ECB (t. j. Výkonnej rady a Rady guvernérov) a vonkajšieho vývoja.
This was particularly true in 2008, the year covered by the ECA’s audit, which saw the unfolding of the most severe economic crisis in the euro area and the global economy since the Second World War. 
Bolo to tak najmä v roku 2008 (ktorého sa týka audit Dvora audítorov), keď sme boli svedkami vzniku najvážnejšej hospodárskej krízy v eurozóne i vo svete od druhej svetovej vojny.
For support areas, internal customer satisfaction surveys have been initiated to help determine the needs/expectations of internal stakeholders. 
V podporných odborných útvaroch boli zavedené interné prieskumy na hodnotenie spokoj­ nosti zákazníkov, ktorých cieľom je pomôcť určiť potreby a očakávania interných zúčastnených strán.
Hence, in the ECB’s opinion, the needs and expectations of stakeholders are considered when prioritising, planning, executing and monitoring the business areas’ activities. 
Podľa názoru ECB sa teda pri stanovovaní priorít, plánovaní, výkone a monitorovaní činností odborných útvarov zohľadňujú potreby a očakávania zúčastnených strán.
Paragraph 28 Area heads and budget centre managers discuss, as part of their regular meetings with the Budget, Controlling and Organisation Division within DG/H, the progress and execution of the tasks carried out by the various business areas, together with any changes required in terms of resources as a result of postponements or new activities. 
Bod 28 V rámci pravidelných spoločných stretnutí s odborom pre rozpočet, kontrolu a organizáciu v rámci Gene­ rálneho riaditeľstva pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu vedúci odborných útvarov a vedúci rozpoč­ tových jednotiek diskutujú o pokroku a výkone úloh v rôznych odborných útvaroch a o všetkých zmenách, ktoré sú potrebné z hľadiska zdrojov z dôvodu odloženia alebo zavedenia nových činností.
Thus, while the budget monitoring reports focus on the execution of the budget, these meetings also serve as a forum for monitoring developments and progress in the tasks performed. 
Takže zatiaľ čo sa správy o monitorovaní rozpočtu zameriavajú na plnenie rozpočtu, spomínané stretnutia slúžia ako fórum, na ktorom sa monitoruje vývoj a pokrok v plnení úloh.
Paragraphs 31 and 41 The ECB’s Annual Report provides the public with information on the ECB’s activities and achievements. 
Body 31 a 41 Výročná správa ECB poskytuje verejnosti informácie o činnosti a dosiahnutých výsledkoch ECB.
Furthermore, the ECB’s year-end budget monitoring report sets out the planned and actual consumption of financial and human resources for each function (broken down in line with the Eurosystem functions grid). 
Koncoročná správa ECB o monitorovaní rozpočtu okrem toho informuje o plánovanom a skutočnom využití finančných a ľudských zdrojov pre všetky funkcie (v členení podľa systému funkcií Eurosystému).
Since the allocation of resources to functions during the budget exercise is based on the strategic objectives set (with these derived from the business areas’ strategic objectives and resources), this report examines, inter alia, the achievement of these objectives. 
Keďže prideľovanie zdrojov jednotlivým funkciám počas zostavovania rozpočtu vychádza zo stanovených strategických cieľov (ktoré sú odvodené zo strategických cieľov a zdrojov odborných útvarov), táto správa okrem iného hodnotí plnenie týchto cieľov.
Moreover, these financial data are complemented by a qualitative assessment highlighting the main achievements in a given year, which can be compared and contrasted with the main directions set out as part of the budget document. 
Okrem týchto finančných údajov sa vypracúva aj kvalitatívne hodnotenie s informáciami o hlavných dosiahnutých cieľoch v danom roku, čo umožňuje porovnanie s hlavnými smermi stanovenými ako súčasť rozpočtového dokumentu.
Thus, in the ECB’s opinion, the progress made in achieving objectives is already documented. 
Podľa názoru ECB sa teda pokrok v dosahovaní cieľov už dokumentuje.
Paragraphs 33 and 52 Weekly debriefing meetings and regular dialogue between Executive Board members and area heads are deemed to be more conducive to effective management than lengthy quarterly or half-yearly reports. 
Body 33 a 52 Týždenné informačné stretnutia a pravidelný dialóg medzi členmi Výkonnej rady a vedúcimi odborných útvarov sa z hľadiska účinného riadenia považujú za užitočnejšie ako rozsiahle štvrťročné alebo polročné správy.
Each Executive Board member is responsible (together with the relevant area heads) for monitoring the activities of the business areas in his/her portfolio (1) and deciding whether a particular issue should be brought to the attention of the Executive Board as a whole. 
Každý člen Výkonnej rady je zodpovedný (spolu s vedúcimi jednotlivých útvarov) za monitorovanie činností odborných útvarov vo svojom portfóliu (1) a za rozhodnutie o predložení konkrétnych otázok do pozornosti Výkonnej rady ako celku.
Area heads have regular bilateral monitoring meetings with their respective Executive Board members as part of the periodic monitoring process. 
V rámci procesu pravidelného monitorovania sa medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady uskutočňujú pravidelné bilaterálne monitoro­ vacie stretnutia.
These meetings are aligned with all stages of the annual and interim planning and monitoring process (planning and prioriti­ sation of human resources, budget planning, KPI reporting, customer satisfaction surveys, decision-making bodies’ agenda planning and monitoring process, etc.) and are the forum for reporting on the business areas’ plans, objectives, progress and achievements and for discussing and agreeing any adjustments that need to be made to those plans. 
Tieto stretnutia nadväzujú na jednotlivé etapy procesu ročného a priebežného plánovania a monitorovania (plánovanie a stanovovanie priorít v oblasti ľudských zdrojov, plánovanie rozpočtu, vykazovanie KPI, prieskumy spokojnosti zákazníkov, proces plánovania a monitorovania rokovaní rozho­ dovacích orgánov atď.) a predstavujú fórum, ktoré umožňuje informovať o plánoch, cieľoch, pokroku a dosiahnutých výsledkoch odborných útvarov a diskutovať a rozhodovať o prípadných potrebných úpra­ vách týchto plánov.
The topics to be addressed are communicated in advance of these meetings and relevant documentation is prepared as required. 
Stretnutiam predchádza oznámenie o témach, ktoré sa budú prerokúvať, a príprava príslušnej dokumentácie.
In addition, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget monitoring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Výkonná rada navyše predkladá pravidelné monitorovacie správy Rade guvernérov (polročné prognózy a koncoročné správy o monitorovaní rozpočtu) a o činnosti a výsledkoch ECB infor­ muje aj výročná správa.
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities. 
Výkonnej rade sa tiež predkladajú pravidelné správy o pokroku dosiahnutom v hlavných oblastiach.
Finally, the ECB would like it to be noted that the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as allowing reports on progress where necessary. 
ECB by zároveň chcela upozorniť na databázu plánovania činností, komplexný plánovací a monitorovací nástroj odboru sekretariátu, ktorý v prípade potreby umožňuje Výkonnej rade efektívne sledovanie jednotlivých otázok a činností a podľa potreby aj zostavovanie správ o pokroku.
(1) Regular bilateral meetings take place between business area heads and their respective Executive Board members. 
(1) Medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady sa uskutočňujú pravidelné bilaterálne stretnutia.
C 159/18 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN The ECB is therefore of the opinion that specific requirements and practices have been established for periodic reporting to the Executive Board. 
C 159/18 Úradný vestník Európskej únie 18.6.2010 SK ECB preto zastáva názor, že na pravidelné vykazovanie informácií Výkonnej rade boli zavedené špecifické požiadavky a postupy.
Paragraph 37 The KPI structure can be – and is – used for both monitoring and assessing the performance of business areas. 
Bod 37 Štruktúru KPI možno používať (a v skutočnosti sa používa) na monitorovanie i hodnotenie výsledkov odborných útvarov.
In the case of ECB-wide KPIs, it makes it possible to focus on issues of relevance for the organisation as a whole. 
V prípade KPI platných pre celú ECB sa možno zamerať na otázky, ktoré sú relevantné pre organizáciu ako celok.
Hence, KPIs are used both as a reporting tool for senior management and as a tool for monitoring the execution of the business areas’ tasks. 
KPI sa teda používajú ako nástroj na podávanie správ vrcholovému manažmentu i ako nástroj na monitorovanie plnenia úloh odborných útvarov.
Paragraphs 48 and 55 As clarified in the reply to Recommendation 5, the ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose. 
Body 48 a 55 Ako objasňuje odpoveď na odporúčanie 5, ECB je presvedčená, že tieto hodnotenia a posúdenia sa pripra­ vujú a uplatňujú v potrebných prípadoch a zameriavajú sa na oblasti, ktoré sa na daný účel považujú za najviac relevantné.
Given the number of evaluations carried out to date (e.g. the Zero-Based Budgeting exercise and numerous organisational development projects (ODPs), together with subsequent follow-up measures), the ECB is of the opinion that there is no increased risk that remedial action will not be taken when necessary. 
Vzhľadom na počet doteraz uskutočnených hodnotení (napr. analýza nákladov vychá­ dzajúca z nulovej základne a viaceré projekty organizačného vývoja spolu s následnými prijatými opatre­ niami) podľa ECB neexistuje zvýšené riziko, že v prípade potreby sa neprijmú nápravné opatrenia.
Paragraph 51 The management structures of the various business areas/divisions – together with the management, planning and monitoring practices in place – are sufficiently robust to ensure effectiveness and the efficient allocation of resources to activities. 
Bod 51 Štruktúry riadenia rôznych odborných útvarov/odborov (spolu so zavedenými postupmi riadenia, pláno­ vania a monitorovania) sú dostatočne robustné na zabezpečenie účinnosti a efektívneho priraďovania zdrojov jednotlivým činnostiam.
Moreover, activities are reprioritised across the ECB on a regular basis in each budget round, and the Budget Committee (which comprises representatives of the Eurosystem) also assesses the ECB’s budget. 
V rámci činností sa navyše pravidelne pri každom zostavovaní rozpočtu prehodnocujú priority v rámci celej ECB, pričom rozpočet ECB prehodnocuje aj Rozpočtový výbor (ktorý pozostáva z predstaviteľov Eurosystému).
In addition, as indicated in the reply to Recommendations 1 and 2, the implementation of a more formal process for annual work programmes should further improve the documentation of the allocation of resources to objectives. 
Ako sa tiež uvádza v odpovedi na odporúčania 1 a 2, zavedenie formálnejšieho procesu v prípade ročných plánov práce by malo ďalej zlepšiť dokumentovanie priraďovania zdrojov jednotlivým cieľom.
The ECB is therefore of the opinion that there is no increased risk of some business areas being less efficient and effective than they could be. 
Podľa ECB preto neexistuje zvýšené riziko, že niektoré odborné útvary sú menej efektívne a účinné, ako by mohli byť.
Recommendations 1 and 2 As a continuation of the constant development seen in its first ten years in existence, the ECB intends to roll out a more formal process for annual work programmes. 
Odporúčania 1 a 2 V nadväznosti na neustály rozvoj zaznamenávaný počas prvých desiatich rokov svojej existencie ECB plánuje zaviesť formálnejší proces ročných plánov práce.
This initiative will begin with the establishment of an initial blueprint in the first half of 2010, before being refined through pilot phases involving selected business areas in the course of 2010 and early 2011, with the aim of implementing it across the ECB by mid-2011. 
Táto iniciatíva sa začne zostavením počiatočného konceptu v prvej polovici roka 2010, ktorý sa neskôr v priebehu roka 2010 a začiatkom roka 2011 upraví v rámci pilotných fáz s účasťou vybraných odborných útvarov. Cieľom je zaviesť tento proces v celej ECB do polovice roka 2011.
Within these work programmes, business areas could, inter alia: (i) link their pre-agreed functions (based on the Eurosystem functions grid) to strategic objectives; and (ii) detail the specific deliverables that fall under these functions and plan the human and related financial resources that these may entail. 
V rámci týchto plánov práce by odborné útvary mali okrem iného možnosť: i) prepojiť svoje vopred dohodnuté funkcie (vychádzajúce zo systému funkcií Eurosystému) so strategickými cieľmi a ii) podrobne identifikovať konkrétne úlohy v rámci týchto funkcií a plánovať ľudské a súvisiace finančné zdroje, ktoré môžu byť na tieto úlohy potrebné.
In developing and establishing these work programmes in the course of 2010, the ECB will – particularly via the envisaged pilot phases, as well as ‘strategy workshops’ offered specifically for this purpose – strive to develop good management practices that can be applied across all business areas. 
V rámci prípravy a zavádzania týchto plánov práce v priebehu roka 2010 sa bude ECB – najmä prostredníc­ tvom plánovaných pilotných fáz, ako aj „strategických workshopov“ na tento konkrétny účel – usilovať vyvinúť osvedčené postupy riadenia, ktoré možno uplatniť vo všetkých odborných útvaroch.
Thus, the ECB accepts both recommendations. 
ECB teda akceptuje obidve odporúčania.
Recommendations 3 and 4 As highlighted above in the response to paragraphs 33 and 52, area heads have regular bilateral meetings with their respective Executive Board members for the purposes of reporting and monitoring, in which business areas’ plans, objectives, progress and achievements are presented to the Executive Board member and any adjustments that need to be made to those plans are discussed and agreed. 
Odporúčania 3 a 4 Ako je zdôraznené vyššie v odpovedi na body 33 a 52, medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady sa uskutočňujú pravidelné bilaterálne stretnutia so zameraním na podávanie správ a monitorovanie, v rámci ktorých sa zodpovedným členom Výkonnej rady predkladajú informácie o plánoch, cieľoch, pokroku a dosiahnutých výsledkoch príslušných odborných útvarov a kde sa diskutuje a rozhoduje o prípadných potrebných úpravách týchto plánov.
In addition, at regular ‘dashboard meetings’, area heads and other budget centre managers meet with the Budget, Controlling and Organisation Division to discuss changes in resource requirements, postponements, new activities and any potential reprioritisation of activities during the year. 
Okrem toho sa uskutočňujú aj pravidelné „orientačné stretnutia“, na ktorých sa vedúci odborných útvarov a ďalší vedúci rozpočtových jednotiek stretávajú s predstaviteľmi odboru pre rozpočet, kontrolu a organizáciu s cieľom prediskutovať zmeny týkajúce sa požadovaných zdrojov, odloženie alebo zavedenie nových činností a prípadné zmeny stanovených priorít v danom roku.
This provides a ‘snapshot’ view of developments in the various areas, allows the monitoring of progress made in the execution of annual activities and is the basis for any adjustments that need to be made to the initial plans. 
Tieto stretnutia prinášajú okamžitý prehľad o vývoji v rôznych oblastiach, umožňujú monitorovanie pokroku dosiahnutého v rámci plnenia ročných činností a sú základom všetkých potrebných úprav počiatočných plánov.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/19 In parallel, projects and investments are monitored on a regular basis in the Project Steering Committee and the Project Steering Groups, as well as in ESCB/Eurosystem committees if they concern the whole of the ESCB/Eurosystem. 
SK 18.6.2010 ÚradnývestníkEurópskejúnie C159/19 Projekty a investície sa zároveň pravidelne monitorujú v rámci Výboru pre riadenie projektov (Project Steering Committee) a projektových riadiacich skupín, prípadne výborov ESCB/Eurosystému, ak sa týkajú celého ESCB/Eurosystému.
Moreover, once a year a consolidated report is submitted to the Executive Board about progress made on KPI-related targets. In addition, as indicated above, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget moni­ toring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Výkonnej rade sa okrem toho každý rok predkladá konsolidovaná správa o pokroku v plnení cieľov súvisiacich s KPI. Ako sa tiež uvádza vyššie, Výkonná rada predkladá pravidelné monito­ rovacie správy Rade guvernérov (polročné prognózy a koncoročné správy o monitorovaní rozpočtu) a o činnosti a výsledkoch ECB informuje aj výročná správa.
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities. 
Výkonnej rade sa predkladajú aj pravidelné správy o pokroku dosiahnutom v hlavných oblastiach.
Last but not least, the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as generating reports on progress where necessary. 
V neposlednom rade je k dispozícii aj databáza plánovania činností, komplexný plánovací a monitorovací nástroj odboru sekretariátu, ktorý Výkonnej rade v prípade potreby umožňuje efektívne sledovanie jednot­ livých otázok a činností a podľa potreby aj zostavovanie správ o pokroku.
However, since the ECB intends to implement a more formal process for annual work programmes (see reply to Recommendation 1), and this will also further improve the reporting of progress on business areas’ activities and the achievement of strategic objectives, Recommendations 3 and 4 are partly accepted. 
Keďže však ECB plánuje zaviesť formálnejší proces ročných plánov práce (odpoveď na odporúčanie 1), čo zároveň prispeje k zlepšeniu podávania správ o pokroku dosiahnutom v rámci plnenia úloh v jednotlivých odborných útvaroch a o dosahovaní strategických cieľov, odporúčania 3 a 4 sa akceptujú len čiastočne.
Recommendation 5 The ECA’s report acknowledges (in paragraph 47) that ‘a number of initiatives to measure impact and assess added value have been used at the ECB’. 
Odporúčanie 5 Dvor audítorov vo svojej správe (v bode 47) uvádza, že „sa v ECB využilo niekoľko iniciatív na meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty“.
These include the Zero-Based Budgeting exercise, organisational development projects, internal customer satisfaction surveys, surveys monitoring and evaluating public opinion, and benchmarking exercises. 
Patrí medzi ne napríklad analýza nákladov vychádzajúca z nulovej základne, projekty organizačného vývoja, interné prieskumy na hodnotenie spokojnosti zákazníkov, prie­ skumy na monitorovanie a hodnotenie verejnej mienky a aktivity zamerané na hodnotenie výkonnosti.
ODPs are planned and structured organisational initiatives aimed at assessing and advising on ways to improve and/or transform a process or business area. 
Projekty organizačného vývoja sú plánované a štruktúrované organizačné iniciatívy, ktorých cieľom je prehodnotiť a odporučiť spôsoby zlepšenia a/alebo transformácie procesu alebo odborného útvaru.
The ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose (1). 
ECB je presvedčená, že tieto hodnotenia a posúdenia sa pripravujú a uplatňujú v potrebných prípadoch a zameriavajú sa na oblasti, ktoré sa na daný účel považujú za najviac relevantné (1).
The Executive Board has this organisational instrument at its disposal for future use. 
Výkonná rada má tento organizačný nástroj k dispozícii a v budúcnosti ho môže kedykoľvek použiť.
The ECB is therefore of the view that this recommendation has already been implemented. 
Podľa ECB sa teda toto odporúčanie už zrealizovalo.
Such a system of evaluation is already in place and is, in the ECB’s opinion, working effectively. 
Odporúčaný systém hodnotenia sa už uplatňuje a podľa názoru ECB je účinný.
Implementation of recommendations Recommendation 5 has already been implemented. 
Realizácia odporúčaní Odporúčanie 5 sa už zrealizovalo.
Recommendations 1 and 2 – and, to the extent indicated in this reply, Recommendations 3 and 4 – will be implemented in the course of 2010 and 2011. 
Realizácia odporúčaní 1, 2, 3 a 4 sa uskutoční v priebehu roka 2010 a 2011 (v prípade odporúčaní 3 a 4 len v rozsahu uvedenom v tejto odpovedi).
(1) ODPs have been carried out in the following areas: the Directorate Communications, the Directorate General Admini­ stration (the Facility Management ODP), the Directorate General Information Services (the Information Services Strategic Review), the Directorate General Financial Stability (in connection with the establishment of the European Systemic Risk Board) and the Directorate General Market Operations. 
(1) Projekty organizačného vývoja sa už uskutočnili v týchto odborných útvaroch: Riaditeľstvo pre komunikáciu, Gene­ rálne riaditeľstvo pre správu ECB (projekt organizačného vývoja v oblasti správy objektu), Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy (strategické prehodnotenie informačných služieb), Generálne riaditeľstvo pre finančnú stabilitu (v súvislosti so zriadením Európskeho výboru pre systémové riziká) a Generálne riaditeľstvo pre operácie na trhu.
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/1 IV (Notices) NOTICES FROM EUROPEAN UNION INSTITUTIONS, BODIES, OFFICES AND AGENCIES COURT OF AUDITORS REPORT on the audit of the operational efficiency of the management of the European Central Bank for the financial year 2009: The management of human resources at the ECB, together with the replies of the European Central Bank (2011/C 31/01) TABLE OF CONTENTS INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 
SK 29.1.2011 ÚradnývestníkEurópskejúnie C31/1 IV (Informácie) INFORMÁCIE INŠTITÚCIÍ, ORGÁNOV, ÚRADOV A AGENTÚR EURÓPSKEJ ÚNIE DVOR AUDÍTOROV SPRÁVA o audite prevádzkovej efektívnosti riadenia Európskej centrálnej banky za rozpočtový rok 2009: Riadenie ľudských zdrojov v ECB spolu s odpoveďami Európskej centrálnej banky (2011/C 31/01) OBSAH ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUDIT SCOPE AND APPROACH . . . . . . . . . . .. ... .. .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. . 
Prijala a uplatňovala ECB transparentné pravidlá a postupy výberu zamestnancov? . . . . . . . . . . .