natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The annex shows that an increasing number of these elements featured in the Cohesion legislation up to the 2014-2020 period, but that some elements have been lost in the current proposals for 2021-2027 in the context of the Commission’s attempts to simplify Cohesion policy. 
Z prílohy vyplýva, že počet týchto prvkov zahrnutých do právnych predpisov o politike súdržnosti sa do programového obdobia 2014 – 2020 zvyšoval, ale niektoré z nich sa v súvislosti so snahou Komisie o zjednodušenie politiky súdržnosti zo súčasných návrhov na obdobie 2021 – 2027 vytratili.
Guiding principles 12 For each of the 14 guiding principles, we present our assessment for the three programme periods, together with the main reasons. 
Hlavné zásady 12 Ku všetkým 14 hlavným zásadám predkladáme posúdenie za tri programové obdobia spolu s hlavnými dôvodmi.
We also provide more details in terms of the criteria we used to come to our assessment, supported by examples from our reports. 
Uvádzame takisto ďalšie podrobnosti z hľadiska kritérií použitých pri posudzovaní a podopierame ich príkladmi z našich správ.
Since the implementation cycle is continuous, there are many links between the different guiding principles. 
Keďže cyklus vykonávania je nepretržitý, medzi jednotlivými hlavnými zásadami existuje veľa prepojení.
1 – Principles governing strategic planning 13 The process starts with strategic planning at EU level, where the priorities for the EU as a whole (such as the Europe 2020 strategy) and for Cohesion policy specifically are determined by the Commission, Council and European Parliament. 
1 – Zásady určujúce strategické plánovanie 13 Proces začína strategickým plánovaním na úrovni EÚ, pričom priority pre EÚ ako celok (ako je stratégia Európa 2020) a konkrétne pre politiku súdržnosti určujú Komisia, Rada a Európsky parlament.
It is also during this process that, for a specific multiannual financial framework (MFF), the budget for the policy and the rules for its use are fixed by the co-legislators. 
Počas tohto procesu spoluzákonodarcovia zároveň stanovujú rozpočet tejto politiky a pravidlá jeho využívania na konkrétny viacročný finančný rámec (VFR).
There is traditionally a set of common rules – the Common Provisions Regulation (CPR) – applying to the three Cohesion funds (ERDF, ESF and CF) and some other Funds, complemented by rules which are specific for each Fund. 
Tradične je k dispozícii súbor spoločných pravidiel – nariadenie o spoločných ustanoveniach – ktoré sa vzťahujú na všetky tri fondy politiky súdržnosti (EFRR, ESF a KF) a niektoré ďalšie fondy, a dopĺňajú ich osobitné pravidlá pre jednotlivé 15
For this stage there are two guiding principles, relating to articulating a vision and allocating funding to Member States. 14 
V tejto etape sa uplatňujú dve hlavné zásady týkajúce sa formulovania vízie a prideľovania finančných prostriedkov členským štátom.
15 1 The EU has articulated a clear and consistent vision of what it wants to achieve with Cohesion policy funds, which needs to be owned and operationalised 2007-2013 2014-2020 2021-2027 14 The starting point of any strategic planning is a clear vision of what funding is designed to achieve. 
14 Východiskovým bodom každého strategického plánovania je jasná vízia, čo sa má prostredníctvom daných finančných prostriedkov dosiahnuť.
This is a challenge in view of the complicated strategic framework in which the EU operates. 
To je vzhľadom na zložitý strategický rámec fungovania EÚ náročná úloha.
For the 2014-2020 period, the EU strategy (Europe 2020) was translated into Cohesion policy – which was not the case for the 2007-2013 period. 
V období 2014 – 2020 sa do politiky súdržnosti preniesla stratégia EÚ (Európa 2020), ale v období 2007 – 2013 to tak nebolo.
For 2021 to 2027, there is no overarching EU-wide strategy to which Cohesion spending should contribute8. 
Na roky 2021 až 2027 nie je k dispozícii žiadna celková stratégia na úrovni celej EÚ, ku ktorej by mali prispievať výdavky v oblasti súdržnosti8.
And some weaknesses remain: competing, unaligned sets of strategic objectives which are sometimes unrealistic and which may not always be fully owned by all stakeholders or operationalised. 1. 
Okrem toho naďalej pretrvávajú určité nedostatky: nezosúladený súbor protikladných strategických cieľov, ktoré sú v niektorých prípadoch nerealistické a nie vždy sú plne prijaté všetkými zainteresovanými stranami a plne funkčné. 1.
EU Cohesion policy should be set in a strategic context, with associated strategic objectives and targets 15 The EU-wide strategies setting out EU strategic objectives with targets covering the 2007-2013 and 2014-2020 periods provided strategic orientation9 for the implementation of the Cohesion funds. 
Politika súdržnosti EÚ by sa mala stanovovať v strategickom kontexte so súvisiacimi strategickými cieľmi a zámermi 15 Plošné stratégie EÚ, na základe ktorých sa stanovili strategické ciele EÚ na obdobia 2007 – 2013 a 2014 – 2020, poskytli strategickú orientáciu9 na využívanie fondov politiky súdržnosti.
There is currently no such equivalent EU-wide strategy for the post 2020 period10. 
V súčasnosti neexistuje žiadna rovnocenná plošná stratégia EÚ na obdobie po roku 202010.
For Cohesion, the Commission proposes in the CPR five high-level policy objectives. 
Pre potreby politiky súdržnosti Komisia navrhuje v nariadení o spoločných ustanovenia päť cieľov politiky na vysokej úrovni.
This has the advantage of providing continuity of funding in that it supports the same areas prioritised in the 2014-2020 period11. 
Z toho vyplýva výhoda kontinuity financovania v tom zmysle, že sa podporujú rovnaké oblasti, aké boli prioritou v období 2014 – 202011.
If a new, overarching strategy is developed for the post 2020 period, it will follow the agreement of the new MFF. 
Prípadné vypracovanie novej celkovej stratégie na obdobie po roku 2020 bude nasledovať po odsúhlasení nového VFR.
This is not the customary or logical sequence of events, in which public budgets are determined after the setting of political objectives and designing policies12. 2. 
Takáto postupnosť, pri ktorej by sa verejné rozpočty určili až po stanovení politických cieľov a navrhnutí politík, nie je obvyklá ani logická12. 2.
Different sets of strategic objectives covering different timelines and objectives should be avoided 16 The strategic environment in which the Cohesion policy funds are implemented comprises a set of overlapping strategic frameworks/objectives13, resulting from complex political processes at European and global level. 
Rozličné súbory strategických cieľov vzťahujúce sa na rôzne časové úseky a ciele nie sú vhodným riešením 16 Strategické prostredie, v ktorom sa fondy v oblasti politiky súdržnosti využívajú, pozostáva zo súboru prekrývajúcich sa strategických rámcov/cieľov13, ktoré vyplývajú zo zložitých politických procesov na európskej a svetovej úrovni.
Figure 2 shows that the EU’s primary 10-year strategies (Lisbon strategy and Europe 2020) are overlaid with a series of other commitments such as the Commission’s priorities and plans to meet EU international commitments (such as the Paris Agreement on climate). 
Na ilustrácii 2 vidieť, že základné 10-ročné stratégie EÚ (Lisabonská stratégia a Európa 2020) sa prekrývajú so sériou iných záväzkov, ako sú priority a plány Komisie v oblasti plnenia 16 1 EÚ má sformulovanú jasnú a konzistentnú víziu, čo chce dosahovať prostredníctvom fondov v oblasti politiky súdržnosti, ktorú si zainteresované strany potrebujú osvojiť a sfunkčniť 2007 – 2013 2014 – 2020 2021 – 2027 medzinárodných záväzkov EÚ (ako je Parížska dohoda o klíme).
In parallel, the Cohesion policy funds also have to pursue their specific missions. 
Okrem toho musia fondy v oblasti politiky súdržnosti zároveň plniť svoje osobitné poslanie.
Figure 2 – Overlapping and unsynchronised strategic frameworks and objectives for EU action 16 KEY EU INTERNATIONAL COMMITMENTS SPENDING AND REGULATION SPENDING Paris Agreement Sustainable Development Goals Europe 2020 + ? next European Council strategy next Commission’s programme MFF 2021-2027 Lisbon strategy Europe 2020 European Council: Strategic Agenda for the Union in times of change Juncker Commission: ten priorities MFF 2014-2020 1st Barroso Commission European Council: up to 2014 2nd Barroso Commission MFF 2007-2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Source: Briefing paper “The Commission’s proposal for the 2021-2027 Multiannual Financial Framework”, Figure 6. 
Ilustrácia 2 – Prekrývajúce sa a nesynchronizované rámce a ciele opatrení EÚ 17 HLAVNÉ MEDZINÁRODNÉ ZÁVÄZKY EÚ VÝDAVKY A REGULÁCIA VÝDAVKY Lisabonská stratégia Európa 2020 Európska rada: Strategická agenda pre Úniu v časoch zmien Junckerova komisia: desať priorít VFR 2014 – 2020 Parížska dohoda Ciele udržateľného rozvoja Európa 2020 + ? ďalšia stratégia Európskej rady ďalší program Komisie VFR 2021 – 2027 1. Barrosova komisia Európska rada: do 2014 2. Barrosova komisia VFR 2007 – 2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Zdroj: Informačný dokument o návrhu Komisie týkajúcom sa viacročného finančného rámca na obdobie 2021 – 2027, ilustrácia 6.
17 This coexistence of multiple strategic frameworks and objectives with overlapping periods, objectives, indicators and targets is complex and can be confusing14. 
17 Súbežná existencia viacerých strategických rámcov a zámerov s prekrývajúcimi sa obdobiami, cieľmi, ukazovateľmi a účelmi je zložitá a môže byť mätúca14.
We reported that while the Lisbon strategy (2000-2010) was adopted at the same time as the MFF period 2000-2006, this was not the case for the Europe 2020 strategy (covering 2010-2020) which was adopted in the middle of the 2007-2013 MFF period – when the monitoring, evaluation and reporting arrangements were already in place. 
Poukázali sme na to, že zatiaľ čo Lisabonská stratégia (2000 – 2010) bola prijatá v rovnakom čase ako VFR na obdobie 2000 – 2006, v prípade stratégie Európa 2020 (na obdobie 2010 – 2020) to tak nebolo a bola prijatá uprostred VFR 2007 – 2013, keď už prebiehalo monitorovanie, hodnotenie a podávanie správ.
As a result, it was not possible to report effectively on the contribution of the EU budget to the EU strategy15. 
V dôsledku toho nebolo možné účinne vykázať príspevok rozpočtu EÚ k plneniu stratégie EÚ15.
18 A number of external sources have also drawn attention to this issue and in particular to “goal congestion”, leading to difficulties for the strategic and operational delivery of the policy and raising challenges for coherence16. 
18 Na tento problém upozornili aj viaceré externé zdroje, najmä pokiaľ ide o nahromadenie cieľov, ktoré vedie k ťažkostiam pri strategickom a operačnom zabezpečovaní politiky a prináša problémy aj z hľadiska spojitosti činností16.
In such a scenario, it is a challenge to ensure a coherent approach to the implementation of the Cohesion policy. 3. 
Pri takomto scenári je náročné zabezpečiť súvislý prístup k vykonávaniu politiky súdržnosti. 3.
Strategic objectives should be realistic 19 We have identified a number of instances where strategic objectives are not realistic, falling into two broad categories: strategic objectives are not always set at the right level or they do not take account of the funding available. 
Strategické ciele by mali byť realistické 19 Zistili sme veľa prípadov, keď toto kritérium nebolo splnené.
Strategic objectives should be owned by all stakeholders 20 Member States do not always share the EU’s ambitions, and the framework within which the EU operates is not always legally binding, relying instead on goodwill. 
Strategické ciele by si mali osvojiť všetky zainteresované strany 20 Členské štáty majú niekedy odlišné ambície ako EÚ a rámec fungovania EÚ nie je vždy právne záväzný, ale opiera sa skôr o dobrú vôľu.
These factors mean that Member States may have limited incentive to implement EU policies. 
V dôsledku toho členské štáty nemajú vždy dostatočnú motiváciu vykonávať politiky EÚ.
17 2014 annual report Example of strategic objectives not set at the right level: We reported on the way that the EU 2020 headline targets were developed from separate targets for each Member State. 
18 Výročná správa za rok 2014 Príklad strategických cieľov stanovených na nesprávnej úrovni: V minulosti sme už poukázali na to, že hlavné ciele stratégie EÚ 2020 boli vypracované na základe odlišných samostatných cieľov pre jednotlivé členské štáty.
For two headline targets, even if each Member State were successful in achieving its own national targets, the overall headline target at EU level would still not be achieved17. 
V prípade dvoch hlavných cieľov by k ich splneniu na úrovni EÚ nedošlo ani v prípade, ak by boli jednotlivé členské štáty úspešné pri dosahovaní svojich vlastných vnútroštátnych cieľov17.
Special report on a single European rail traffic management system Example of strategic objectives not taking account of the funding available: We found that the deployment of a new rail traffic management system had been based on a strategic political choice. 
Osobitná správa o jednotnom európskom systéme riadenia železničnej dopravy Príklad, keď sa v strategických cieľoch nezohľadnili dostupné finančné prostriedky: Zistili sme, že nasadenie nového systému riadenia železničnej dopravy vychádzalo zo strategického politického rozhodnutia.
Even though it proved to involve costs of up to €190 billion by 2050, it was launched with no overall cost estimate or appropriate planning18. 
Aj keď sa ukázalo, že to do roku 2050 prinesie náklady až do 190 mld. EUR, systém sa spustil bez akéhokoľvek výpočtu celkových nákladov či primeraného plánovania18.
Special report on a European high speed rail network, and Landscape review on transport We found in our audit on a European high-speed rail network that Member States did not build high-speed train lines if they were not considered a national priority, even if situated on a transnational corridor and part of the core network. 
Osobitná správa o európskej vysokorýchlostnej železničnej sieti a situačná správa o doprave V rámci nášho auditu európskej siete vysokorýchlostných železníc sme zistili, že členské štáty nepristupujú k budovaniu vysokorýchlostných tratí, ak ich nepovažujú za vnútroštátnu prioritu, a to ani v prípade, že ide o trať v medzinárodnom koridore, ktorý je súčasťou základnej siete.
Moreover, the Commission had limited enforcement tools or powers with which to hold Member States to their commitments to build the high-speed lines that were needed to complete the core network19. 
Komisia navyše obmedzila nástroje alebo právomoci, ako presadzovať záväzky členských štátov vybudovať vysokorýchlostné trate, ktoré boli potrebné na dobudovanie základnej siete19.
21 We did report on one example where the absence of binding legislation did not prevent EU-level ambitions from being shared by Member States. 
21 Už sme informovali o jednom prípade, keď si členské štáty napriek absencii záväzných právnych predpisov ambície EÚ osvojili.
We found that the EU education objectives had been adequately considered in the operational programmes and related projects for 2007-2013 and in the design of programmes for the 2014-2020 programme period. 
Zistili sme, že ciele EÚ v oblasti vzdelávania sa v operačných programoch a súvisiacich projektoch v období 2007 – 2013 a v koncepcii programov na programové obdobie 2014 – 2020.
This was despite the fact that education policy is a full and exclusive competence of Member States and that EU strategies are adopted in the form of Council conclusions, which are not legally binding for EU Member States20. 
To sa podarilo napriek skutočnosti, že politika v oblasti vzdelávania je v plnej a výlučnej právomoci členských štátov a stratégie EÚ sa prijímajú v podobe záverov Rady, ktoré nie sú pre členské štáty EÚ právne záväzné20.
Strategic objectives should be translated into operational objectives 22 Sometimes the Commission or Member States do not translate the strategic objectives into operational objectives21. 
Strategické ciele by sa mali premietnuť do viacerých funkčných cieľov 22 Komisia alebo členské štáty niekedy strategické ciele nepremietnu do viacerých funkčných cieľov21.
Where this is the case, the high-level objectives risk remaining solely political aspirations. 
V takých prípadoch existuje riziko, že ciele na vysokej úrovni ostanú len politickými ašpiráciami.
The importance of this operationalisation has also been recognised by the European Parliament22. 
Význam funkčného premietnutia cieľov uznal aj Európsky parlament22.
18 Special report on Broadband in the EU Member States Member States’ strategies for the implementation of EU’s investments in broadband in the 2014-2020 period were not consistent with the overarching Europe 2020 strategy. 
19 Osobitná správa o širokopásmovom pripojení v členských štátoch EÚ Stratégie členských štátov na účely vykonávania investícií EÚ do širokopásmového pripojenia v období 2014 – 2020 neboli v súlade s celkovou stratégiou Európa 2020.
While some set targets that were more demanding than those in the Europe 2020 strategy, none of the Member States examined included in their strategy a national target relating to one of the three EU targets: take-up by 50 % of households to ultra-fast broadband23. 
Hoci niektoré stanovené ciele boli ambicióznejšie než ciele v stratégii Európa 2020, ani jeden z preskúmaných členských štátov nezačlenil do svojej stratégie vnútroštátny cieľ týkajúci sa cieľa 3, aby 50 % domácností malo pripojenie na ultrarýchle širokopásmové služby23.
23 For 2014-2020, the Commission sought to translate the Europe 2020 strategic objectives into Cohesion policy through the inclusion of thematic objectives broken down to investment priorities linked to the Europe 2020 headline targets. 
23 Na obdobie 2014 – 2020 sa Komisia usilovala premietnuť ciele stratégie Európa 2020 do politiky súdržnosti prostredníctvom zahrnutia tematických cieľov rozdelených medzi investičné priority prepojené s hlavnými cieľmi stratégie Európa 2020.
The potential benefits of this move were recognised by the OECD24, Commission25 and the Parliament26. 
Potenciálne prínosy tohto kroku uznala OECD24, Komisia25 a Parlament26.
In practice, however, below the political Europe 2020 aspirations, there was a complex architecture comprising five headline targets, seven flagship initiatives and 11 thematic objectives; and these various tiers were not, either individually or as a whole, designed to translate the political aspirations of Europe 2020 into useful operational objectives27. 
V praxi sa však za politickými ašpiráciami stratégie Európa 2020 skrývala zložitá štruktúra pozostávajúca z piatich hlavných cieľov, siedmich hlavných iniciatív a 11 tematických cieľov a tieto jednotlivé vrstvy neboli – buď jednotlivo alebo ako celok – vhodné na premietnutie politických ašpirácií stratégie Európa 2020 do praktických funkčných cieľov27.
In addition, we found that all examined Member States except one failed to translate the Europe 2020 headline targets in the operational objectives in the programmes28. 
Okrem toho sme zistili, že len jediný zo skúmaných členských štátov reálne premietol hlavné ciele stratégie Európa 2020 do operačných cieľov v rámci programov28.
Also, the Commission stressed that Europe 2020 headline targets can only succeed with strong national and regional participation and ownership on the ground29. 
Komisia takisto zdôraznila, že hlavné ciele stratégie Európa 2020 je možné úspešne naplniť len v prípade silnej vnútroštátnej a regionálnej účasti a zodpovedného prístupu na mieste vykonávania29.
In March 2019, we published a rapid case review providing more details on the proposed process for pre-allocating Cohesion policy funds to Member States for the next programme period 2021-202731. 
V marci 2019 sme uverejnili rýchle preskúmanie s podrobnosťami o navrhovanom procese prideľovania finančných prostriedkov v rámci politiky súdržnosti členským štátom na ďalšie programové obdobie 2021 – 202731.
25 The allocation method has not changed substantially since it was first introduced in 1999. 
25 Metóda prideľovania prostriedkov sa od svojho prvého zavedenia v roku 1999 výrazne nezmenila.
The main factor for allocating funds is regional prosperity, based on GDP per 2 The allocation of funding to Member States takes account of identified needs and is informed by performance information 2007-2013 2014-2020 2021-2027 
Hlavným faktorom pri prideľovaní finančných prostriedkov je regionálna prosperita podľa HDP na obyvateľa32 – pozri tabuľku 3.
The link to some of the strategic objectives pursued has increased but remains limited. 
Prepojenie na niektoré zo sledovaných strategických cieľov sa posilnilo, ale stále nie je dostatočné.
Table 3 – Criteria for allocating Cohesion funding to Member States 19 Criterion 2007-2013 2014-2020 2021-2027 GDP (incl. GNI for Cohesion Fund) 83 % 86 % 81 % Labour market, education, demographics 17 % 14 % 15 % Climate 1% Migration 3% Total 100 % 100 % 100 % Source: Presentation “EU budget for the future: Regional development and Cohesion” by the Commission (for periods 2014-2020 and 2021-2027) and Commission estimate (for period 2007-2013). 
Tabuľka 3 – Kritériá prideľovania finančných prostriedkov v rámci politiky súdržnosti členským štátom 20 Kritérium 2007 – 2013 2014 – 2020 2021 – 2027 HDP (v prípade Kohézneho fondu vrátane HND) 83 % 86 % 81 % Trh práce, vzdelávanie, demografia 17 % 14 % 15 % Klíma 1% Migrácia 3% Spolu 100 % 100 % 100 % Zdroj: Prezentácia na tému Rozpočet EÚ pre budúcnosť: regionálny rozvoj a súdržnosť, Európska komisia (na obdobia 2014 – 2020 a 2021 – 2027) a odhad Komisie (na obdobie 2007 – 2013).
26 Pre-allocations to Member States, according to the Commission, limit the budget’s responsiveness to evolving needs. 
26 Prideľovaním prostriedkov členským štátom vopred sa podľa Komisie obmedzuje možnosť rozpočtu reagovať na vyvíjajúce sa potreby.
Except for a technical adjustment which takes place once during every programme period, there is no flexibility for re-allocating funds between Member States throughout the programme period33. 
Okrem technických úprav, ktoré sa vykonávajú raz za programové obdobie, neexistuje počas programového obdobia žiadna možnosť pružného prerozdelenia prostriedkov medzi členskými štátmi33.
The OECD considers that this inflexible aspect of the MFF marks a distinct departure from the practices of national budgeting, where annual or periodic reallocation of resources in response to changing priorities – and indeed in response to evaluations of performance and results – is the norm. 
OECD sa domnieva, že tento nepružný aspekt VFR znamená výrazný odklon od praxe zaužívanej pri tvorbe vnútroštátnych rozpočtov, kde je ročné alebo inak pravidelné prerozdeľovanie prostriedkov podľa meniacich sa priorít – a na základe hodnotení výkonnosti a výsledkov – normou.
The OECD adds that, in practice, national stakeholders see the allocations, once settled in the MFF context, as “their” money that should not be adjusted, except in extremis34. 
OECD dodáva, že vnútroštátne zainteresované strany sa v praxi dívajú na pridelené prostriedky, ktoré už raz boli vo VFR odsúhlasené, ako na svoje peniaze, ktoré by sa viac nemali upravovať okrem mimoriadnych prípadov34.
We have noted in previous audits that it is a challenge to obtain good qualitative results from schemes where absorption of funds by Member States is an implicit objective35. 
V predchádzajúcich auditoch sme pripomenuli, že zo systémov, ktorých implicitným cieľom je čerpanie finančných prostriedkov členskými štátmi, je problematické získať dobré kvalitatívne výsledky35.
We consider that the allocation of funding should take account of needs and be informed by past performance information. 1. 
Domnievame sa preto, že pri prideľovaní finančných prostriedkov by sa mali brať do úvahy a zohľadňovať údaje o minulej výkonnosti.