natgillin/translations-raw huggingface dataset:
C 285/14 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Box 7 Composition of tender evaluation committees The Court assessed 177 tender evaluation committees covering 2002 to 2005. 
C 285/14 SK Úradný vestník Európskej únie 27.11.2007 Rámček 7 Zloženie komisií na hodnotenie ponúk Dvor audítorov posudzoval 177 komisií na hodnotenie ponúk za obdobie od roku 2002 do roku 2005.
On average 55 % percent of the voting members were task managers from the Delegations or EAR operational centres and 13 % of the voting members were independent external experts. 
V priemere 55 % hlasujúcich členov predstavovali vedúci úloh z delegácií alebo prevádzkových stredísk EAR a 13 % hlasujúcich členov predstavovali nezávislí externí odborníci.
The average representation of beneficiary organisations was 32 % with the exception of Croatia, where the percentage increased significantly to 52 % and Bosnia and Herzegovina where the trend of beneficiary voting members decreased to 24 %. 
Priemerné zastúpenie prijímateľských organizácií bolo 32 % s výnimkou Chorvátska, kde sa percentuálny podiel výrazne zvýšil na 52 %, a Bosny a Hercegoviny, kde bola tendencia zastúpenia hlasujúcich členov spomedzi príjemcov zostupná – 24 %.
The EuropeAid instructions require evaluation committees to comprise a minimum of four EC Delegation/EAR staff (i.e. chairman, secretary and two evaluators) for one external evaluator and an additional two EC Delegation/EAR staff for every additional beneficiary evaluator. 
Podľa pokynov úradu EuropeAid musia byť súčasťou hodnotiacich komisií minimálne štyria zamestnanci delegácie Komisie alebo EAR (t. j. predseda, tajomník a dvaja hodnotitelia) na jedného externého hodnotiteľa a ďalší dvaja zamestnanci Komisie alebo EAR na každého ďalšieho hodnotiteľa z prijímateľskej krajiny.
This draws excessively on the human resources of the Delegations while preventing improved country ownership. 
Táto požiadavka je nadmernou záťažou pre ľudské zdroje delegácií a zároveň bráni zlepšeniu vlastníckej zodpovednosti krajiny.
One of the obstacles to decentralisation was a lack of knowledge by recipient countries of the European CommissionŐs contract procedures. 
Jednou z prekážok decentralizácie boli nedostatočné znalosti prijímateľských krajín o postupoch uzatvárania zmlúv Európskej komisie.
In Croatia, representatives from national authorities were systematically invited by the Delegation to participate in the evaluation committee meetings as non-voting observers. 
V Chorvátsku delegácia sústavne pozývala zástupcov národných orgánov na zasadnutia hodnotiacej komisie ako nehlasujúcich pozorovateľov.
This represented good practice by allowing national authorities to become familiar with the detailed tendering procedures, but was not applied systematically in other countries. 
Orgánom krajiny tento osvedčený postup umožnil oboznámiť sa s podrobnými postupmi verejnej súťaže, v ostatných krajinách sa však neuplatňoval systematicky.
For example, in Albania, the former Yugoslav Republic of Macedonia and Serbia the practice was applied only in very rare cases. 
Napríklad v Albánsku, Bývalej juhoslovanskej republike Macedónsko a Srbsku sa tento postup uplatňoval len veľmi zriedka.
Lack of country ownership of donor co-ordination 53. 
Chýbajúca vlastnícka zodpovednosť krajiny za koordináciu investorov 53.
According to the CARDS guidelines all CARDS support should be co-ordinated with other donors. 
Podľa usmernení k programu CARDS sa má podpora v rámci programu CARDS koordinovať s ostatnými investormi.
Donor co-ordination is particularly challenging in the western Balkans because of the high number of donors and the existence of two agendas: the accession agenda of the EU; and the development, poverty-reduction agenda of the World Bank, UN and some agencies of EU Member States. 
Koordinácia investorov je mimoriadne náročná v krajinách západného Balkánu z dôvodu veľkého počtu investorov a existencie dvoch rozličných programov: program EÚ týkajúci sa pristúpenia a program Svetovej banky, OSN a niektorých agentúr členských štátov EÚ týkajúci sa rozvoja a znižovania chudoby.
The ÔParis Declaration on Aid EffectivenessŐ (1) confirmed the principle that the recipient countries themselves should take the lead in coordinating aid at all levels, while the donors should pledge to respect partner country leadership. 
V Parížskej deklarácii o účinnosti pomoci (1) sa potvrdila zásada, že hlavnú zodpovednosť za koordináciu pomoci na všetkých úrovniach by mali prevziať samotné prijímateľské štáty, pričom investori by mali prisľúbiť, že budú rešpektovať vedúce postavenie partnerskej krajiny.
In the CARDS countries the audit found almost no evidence of such leadership by the recipient countries or of any actions by donors to encourage beneficiary country leadership. 
Počas auditu sa v krajinách, v ktorých sa implementoval program CARDS, nenašli takmer žiadne dôkazy o vedúcom postavení prijímateľskej krajiny ani o opatreniach prijatých investormi na podporu vedúceho postavenia prijímateľských krajín.
The only initiative was visible in Albania (see Box 8). 
Jediná iniciatíva sa prejavila v Albánsku (pozri rámček 8).
(1) The Paris Declaration on Aid Effectiveness was signed after the High Level Forum which was held in Paris in March 2005. 
(1) Parížska deklarácia o účinnosti pomoci bola podpísaná po fóre na vysokej úrovni v Paríži v marci 2005.
Among the participants there was the European Commission and 91 countries, two of which represented the CARDS area (Albania and Serbia-Montenegro). 
Zúčastnila sa na nej aj Európska komisia a 91 krajín, z toho dve zastupovali oblasť programu CARDS (Albánsko a Srbsko a Čierna Hora).
Box 8 Donor co-ordination in Albania In order to improve donor coordination in Albania, the four multi-laterals (EC, OSCE, UN and WB) set up a sectoral coordination mechanism in December 2003. 
Rámček 8 Koordinácia investorov v Albánsku S cieľom zlepšiť koordináciu investorov v Albánsku zriadili v decembri 2003 štyri zúčastnené strany (Komisia, OBSE, OSN a Svetová banka) mechanizmus odvetvovej koordinácie.
They agreed on the division of responsibilities between themselves in four thematic areas. 
Dohodli sa na rozdelení zodpovednosti medzi sebou podľa štyroch tematických oblastí.
In order to manage the coordination process, they formed the Donor Technical Secretariat. 
Na účely riadenia procesu koordinácie zriadili technický sekretariát investorov.
This contributes to a more effective complementarity and more effective division of labour. 
Tým prispeli k účinnejšiemu vzájomnému dopĺňaniu a rozdeleniu pracovnej sily.
The donors are expected to make use of their respective comparative advantages at sector level and to delegate authority to the assigned lead donors for the execution of programmes. 
Očakáva sa, že investori využijú vlastné komparatívne výhody na úrovni odvetví a budú delegovať právomoc týkajúcu sa implementácie programov na určených vedúcich investorov.
The donor community contributed to establishing an Integrated Planning System, which was launched by the Government of Albania in 2005 and which should help the country to lead its own development process. 
Komunita investorov prispela k vytvoreniu integrovaného systému plánovania, ktorý uviedla do prevádzky albánska vláda v roku 2005 a ktorý by mal pomôcť krajine riadiť vlastný proces rozvoja.
This aims to integrate the various policy frameworks into a single medium-term development plan in 2007 and to set up a new architecture for donor coordination and management of external assistance. 
Cieľom je integrovať rôzne rámce politiky do jedného strednodobého plánu rozvoja v roku 2007 a vytvoriť novú štruktúru koordinácie investorov a riadenia vonkajšej pomoci.
Inconsistent approach to monitoring and evaluation 55. Delegations and the EAR have different monitoring procedures: (a) the Commission HQ and Delegations use outsourced monitoring services following a standard methodology called Result-Oriented Monitoring (ROM). 
Nejednotný prístup k monitorovaniu a hodnoteniu 55. a) b) Delegácie a EAR používajú rôzne postupy monitorovania: ústredie Komisie a delegácie využívajú externé monitorovacie služby v súlade so štandardnou metodikou pod názvom „monitorovanie orientované na výsledky“.
It includes the use of a rating system for the performance of the projects, but does not provide a formal record of the follow-up; (b) the EAR has its own monitoring teams in each Operational Centre, as well as a coordinator in the HQ. 
Používa sa pri ňom hodnotiaca stupnica výkonnosti projektov, neposkytuje však formálny záznam o prijatých následných opatreniach; EAR má v každom prevádzkovom stredisku vlastné monitorovacie tímy a koordinátora v ústredí.
These teams used the ROM system from the beginning of 2005. 
Tieto tímy používali od začiatku roku 2005 systém monitorovania orientovaného na výsledky.
The follow-up is formally recorded in the monitoring documents. 
Následné opatrenia sa formálne zaznamenávajú v dokumentoch o monitorovaní.
Effective monitoring requires projects to have objectives and objectively verifiable indicators (OVIs) to monitor against. 
56. stanovené ciele a objektívne overiteľné ukazovatele, vo vzťahu ku ktorým sa vykonáva monitorovanie.
However, OVIs are either not provided, or when provided, they are not measurable or time-bound. 
Objektívne overiteľné ukazovatele však buď nie sú stanovené, alebo ak sú stanovené, nie sú merateľné alebo časovo ohraničené.
For instance in a Police Academy project one of the OVIs was Ôadequate teaching of staffŐ without specifying the number of participants foreseen or the curriculum. 
Napríklad pri projekte policajnej akadémie bola jedným z objektívne overiteľných ukazovateľov „primeraná odborná príprava zamestnancov“ bez toho, aby sa bližšie určil plánovaný počet účastníkov alebo program kurzu.
In another project, there were indicators such as Ôenhanced operational capacityŐ without specific criteria. 
Pri inom projekte bola ukazovateľom „zvýšená prevádzková kapacita“ bez akýchkoľvek špecifických kritérií.
In accordance with the CARDS regulation the Commission evaluated the programme by the end of June 2004. 
V súlade s nariadením o programe CARDS Komisia uskutočnila hodnotenie programu koncom júna 2004.
According to the evaluation terms of reference, its objective was to provide the European Commission with an independent and reliable assessment of the assistance strategy under CARDS and its evolution with its wider political setting. 
Podľa zadávacích podmienok hodnotenia bolo jeho cieľom poskytnúť Komisii nezávislé a spoľahlivé posúdenie stratégie pomoci poskytovanej v rámci programu CARDS a vývoja v širších politických súvislostiach.
It covered the 2001 to 2003 period (see also paragraph 10). 
Hodnotenie sa týkalo obdobia rokov 2001 – 2003 (pozri tiež bod 10).
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/15 58. 
27.11.2007 SK Úradný vestník Európskej únie C 285/15 58.
In order to improve financial management a critical part of the evaluation process is the follow-up on the recommendations made. 
Pre dosiahnutie zlepšenia finančného hospodárenia je kľúčovým aspektom hodnotenia kontrola prijatia následných opatrení.
In principle, the Commission has one year to report on its follow-up actions. 
Komisia má v zásade jeden rok na informovanie o kontrole prijatia následných opatrení.
In this case the Commission reported over two years later. This may have been partly due to the Commission not being satisfied with the quality of some of the recommendations made. 
Komisia v tomto prípade predložila správu o dva roky neskôr, čo mohlo byť čiastočne zapríčinené tým, že Komisia nebola spokojná s kvalitou niektorých odporúčaní.
While there was no formal requirement to evaluate individual projects or sectors, this is good practice as it would allow focused results and recommendations. 
Hoci neexistuje formálna požiadavka hodnotiť jednotlivé projekty alebo odvetvia, je to dobrý postup, ktorý by umožnil viac sa sústrediť na výsledky a odporúčania.
The EAR systematically carried out evaluations at sector and project level. 
EAR systematicky vykonávala hodnotenia na úrovni odvetví a projektov.
The executive summaries of these evaluations were published on the EAR website, thus contributing to a dissemination of the findings. 
Zhrnutia týchto hodnotení boli uverejnené na internetovej stránke EAR, čo prispelo k šíreniu týchto zistení.
In contrast the Delegations rarely carried out project or sector evaluations and the few reports carried out by the Delegations were not published on their websites. 
Na rozdiel od EAR delegácie zriedkakedy vykonávali hodnotenia projektov alebo odvetví a tých niekoľko správ, ktoré vypracovali, nebolo uverejnených na ich internetových stránkach.
The dissemination of the results of monitoring and evaluation exercises also differs between the Delegations and the EAR. 
Informovanie o výsledkoch monitorovania a hodnotenia sa tiež medzi delegáciami a EAR líši.
The EAR organises regular meetings and workshops for the Task and Programme Managers from different operational centres in order to exchange experience. 
EAR organizuje pre vedúcich úloh a programových manažérov z rôznych prevádzkových stredísk pravidelné stretnutia a semináre zamerané na výmenu skúseností.
There are some contacts between Delegations and EAR staff but these are not systematic. 
Medzi zamestnancami delegácií a EAR existujú kontakty, avšak nie systematické.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS How effective was the CommissionŐs management of the CARDS programme? 
ZÁVERY A ODPORÚČANIA Nakoľko bolo riadenie programu CARDS Komisiou účinné?
However, the aid was less effective in improving administrative capacities, due to an initially low concentration on institution building and insufficient recipient country capacity to absorb the assistance provided. 
Pomoc však bola menej účinná v zlepšovaní administratívnych kapacít v dôsledku menšieho zamerania sa na budovanie inštitúcií v prvotných fázach a nedostatočnej schopnosti prijímateľských krajín čerpať poskytovanú pomoc.
How far was the strategic guidance directing the programmes appropriate and coherent? 
Nakoľko bolo strategické usmernenie, pomocou ktorého sa programy riadili, primerané a logické?
The CommissionŐs strategic guidance was very general and not targeted at specific areas. 
Strategické usmernenie Komisie bolo príliš všeobecné a nebolo zamerané na konkrétne oblasti.
It was adequate for the reconstruction phase, but not for the more challenging institution building objectives. 
Bolo primerané pre fázu obnovy, nie však pri náročnejších cieľoch týkajúcich sa budovania inštitúcií.
The country strategy papers were broadly formulated with the result that they provided insufficient orientation at a detailed level, particularly as they were not supported by timely sectoral strategies. 
Národné strategické dokumenty boli formulované všeobecne, v dôsledku čoho neposkytovali dostatočne podrobnú orientáciu, najmä preto, že neboli podložené vhodne načasovanými odvetvovými stratégiami.
The multi-annual indicative programmes Ń which form the basis for annual planning and the identification of projects Ń did not prioritise between or within the different areas of intervention. 
Vo viacročných indikatívnych programoch – ktoré tvoria základ ročného plánovania a identifikácie projektov – neboli stanovené priority medzi rôznymi oblasťami pomoci ani v rámci nich.
As such there was no basis for optimising project selection resulting in a number of uncoordinated and isolated projects. 
Neexistoval preto základ pre optimalizáciu výberu projektov, čo viedlo k niekoľkým nekoordinovaným a izolovaným projektom.
Early in the programmes, aid was mostly directed towards reconstruction investment-type projects, rather than institution building. 
Na začiatku programov sa pomoc zameriavala skôr na projekty týkajúce sa obnovy ako budovania inštitúcií.
As the programmes progressed, the focus naturally changed towards institution building which now represents the large majority of expenditure. 
S postupom projektov sa zameranie posunulo smerom k budovaniu inštitúcií, čo v súčasnosti predstavuje výraznú väčšinu výdavkov.
The Court notes that from the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations than in countries where it was managed by the EAR. 
Dvor audítorov zaznamenal, že zo začiatku dôraz na budovanie inštitúcií presadzovali skôr krajiny, kde pomoc riadili delegácie, ako krajiny, kde ju riadila EAR.
In the latter case it delayed the introduction of twinning projects. 
V prípade krajín, kde pomoc riadila EAR, sa zavedenie twinningových projektov oneskorilo.
Recommendation 1 The strategic guidance for implementing the new Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) (1) should give sufficient attention to individual areas of intervention to ensure an appropriate focus of aid, a systematic approach to key areas and an appropriate basis for prioritising and selecting projects. 
Odporúčanie 1 Strategickým usmernením pre implementáciu nového nástroja predvstupovej pomoci (1) by sa mala zamerať dostatočná pozornosť na jednotlivé oblasti intervencie, aby sa zabezpečilo primerané zacielenie pomoci, systematický prístup ku kľúčovým oblastiam a vhodný základ pre stanovenie prioritných projektov a ich výber.
How far were the management approaches established and used by the Commission appropriate and efficient? 
Nakoľko boli stanovené a uplatňované riadiace prístupy Komisie vhodné a účinné?
The management approaches used by the Commission were largely, but not always, appropriate for recipient countriesŐ circumstances and needs. 
Riadiace prístupy, ktoré Komisia používala, boli zväčša, nie však vždy, vhodné pri zohľadnení podmienok a potrieb prijímateľských krajín.
They were effective in ensuring quick delivery of aid, but gave insufficient consideration to maximising the benefit from the aid. 
Prostredníctvom týchto prístupov sa účinne zabezpečilo rýchle poskytnutie pomoci, maximalizácia prínosu pomoci sa však nezohľadnila v dostatočnej miere.
Four different management approaches were used, with the aim of reflecting the circumstances of the recipient countries concerned. 
Použili sa štyri rozličné prístupy k riadeniu s cieľom zohľadniť podmienky v príslušnej prijímateľskej krajine.
Two of the approaches (i.e. devolved Delegations and the EAR) Ń covering the majority of expenditure Ń were mostly effective and appropriate. 
Dva prístupy (t. j. delegácie s prenesenými právomocami a EAR), ktoré sa uplatnili pri väčšine výdavkov, boli zväčša účinné a primerané.
The other two (i.e. centralised and decentralised management) were less efficient and responsive to the specific needs. 
Zvyšné dva prístupy (t. j. centralizované a decentralizované hospodárenie) boli menej efektívne a v menšej miere reagovali na konkrétne potreby.
(1) Council Regulation (EC) No 1085/2006 (OJ L 210, 31.7.2006, p. 
1085/2006 (Ú. v. EÚ L 210, 31.7.2006, s.
C 285/16 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 67. 
C 285/16 SK Úradný vestník Európskej únie 27.11.2007 67.
The Commission was successful in responding to previous criticisms of slow implementation by ensuring that aid was delivered quickly. 
Komisia úspešne reagovala na predchádzajúcu kritiku pomalej implementácie tým, že zabezpečila rýchle poskytovanie pomoci.
This was of particular advantage during the reconstruction phase. 
To bola veľká výhoda vo fáze obnovy.
However, for institution building, the focus on speed was not balanced by sufficient consideration of the ability of recipient countries to maximise the benefit from the aid or comply with all preconditions. 
V prípade budovania inštitúcií však sústredenie na rýchlosť nebolo vyvážené dostatočným zvážením schopnosti prijímateľských krajín maximalizovať prínos pomoci alebo dodržať všetky podmienky.
Recommendation 2 The Commission should maintain its focus on rapid implementation of aid, but also pay sufficient attention to aspects of effectiveness such as the ability of beneficiaries to fully absorb the assistance provided (particularly in the context of institution building projects). 
Odporúčanie 2 Komisia by mala zachovať zameranie na rýchlu implementáciu pomoci, mala by však tiež venovať dostatočnú pozornosť aspektom účinnosti, ako je schopnosť príjemcov v plnej miere čerpať poskytnutú pomoc (najmä v kontexte projektov budovania inštitúcií).
To what extent did the projects financed encourage recipient country ownership? 
Do akej miery sa pomocou financovaných projektov podporila vlastnícka zodpovednosť prijímateľskej krajiny?
While recipient country ownership was considered a priority by the Commission, there was no consistent approach to achieving this aim and the management approaches used did not encourage such ownership. 
Hoci Komisia považovala vlastnícku zodpovednosť prijímateľských krajín za prioritu, neuplatňoval sa žiaden dôsledný prístup na dosiahnutie tohto cieľa a použitými prístupmi k riadeniu sa táto zodpovednosť nepodporila.
Recipient countries had only a limited involvement in the project identification and tendering phases. 
Prijímateľské krajiny boli len v obmedzenej miere zainteresované vo fázach identifikácie projektov a verejnej súťaže.
Towards the end of the programme the input from recipient countries increased, although ownership remained limited. 
Koncom programu sa účasť prijímateľských krajín zvýšila, vlastnícka zodpovednosť však ostala nízka.
Despite the recipient countries committing themselves to co-ordinating the many different donors in the area Ń an important indicator of ownership Ń the audit found no evidence that such coordination had taken place. 
Hoci sa prijímateľské krajiny zaviazali koordinovať mnohých rozličných investorov v oblasti – čo je dôležitým ukazovateľom vlastníckej zodpovednosti – pri audite sa nenašli žiadne dôkazy o tom, že to tak naozaj bolo.
Recommendation 3 For the IPA programme the Commission should address the important aspect of recipient country ownership through specific strategies in all areas of management and implementation, in particular tendering. How far was monitoring and evaluation effective in identifying weaknesses and disseminating information, and was timely subsequent action taken by the Commission? 
Odporúčanie 3 V prípade programu nástroja predvstupovej pomoci by Komisia mala reagovať na dôležitý aspekt vlastníckej zodpovednosti prijímateľskej krajiny prostredníctvom konkrétnej stratégie vo všetkých oblastiach riadenia a implementácie, najmä v oblasti verejnej súťaže. Nakoľko sa prostredníctvom monitorovania a hodnotenia účinne zistili nedostatky a šírili informácie?
Monitoring and evaluation was good in parts, but of inconsistent quality. 
Monitorovanie a hodnotenie boli sčasti kvalitné, avšak nie dôsledné.
Monitoring procedures differed between the Delegations and the European Agency for Reconstruction, although a common methodology was applied from 2005. 
Delegácie a Európska agentúra pre obnovu používali rôzne postupy monitorovania, avšak od roku 2005 sa uplatňovala spoločná metodika.
An absence of adequate project indicators compromised the effectiveness of monitoring. 
V dôsledku chýbajúcich primeraných projektových ukazovateľov sa znížila účinnosť monitorovania.
An evaluation of the CARDS programme was carried out as foreseen, but the follow-up by the Commission was late. 
Podľa plánu sa uskutočnilo hodnotenie programu CARDS, následné opatrenia Komisie však boli prijaté s oneskorením.
Unjustified inconsistencies exist between the Delegations and the EAR in respect of the intensity of project or sector evaluations and the dissemination of the results of monitoring and evaluation. 
Čo sa týka intenzity hodnotení projektov a odvetví a informovaní o výsledkoch monitorovania a hodnotenia, medzi delegáciami a EAR existujú nevysvetlené rozdiely.
Recommendation 4 Monitoring and evaluation practices should be harmonised, including extending to the Delegations the EARŐs practice of evaluating individual projects/sectors and of disseminating results and lessons learnt. 
Odporúčanie 4 Je potrebné zosúladiť postupy monitorovania a hodnotenia vrátane zavedenia postupu EAR týkajúceho sa hodnotenia jednotlivých projektov a odvetví a informovania o dosiahnutých výsledkoch a skúsenostiach aj v delegáciách.