natgillin/translations-raw huggingface dataset:
REPLY OF THE COMMISSION Recommendation 4 (a) (ii) Nevertheless there are new limits to the Commission‘s mandate in EU delegations in the institutional context of the Lisbon Treaty. 
ODPOVEDE KOMISIE Odporúčanie 4 a) ii) Inštitucionálny kontext Lisabonskej zmluvy však mandátu Komisie v delegáciách EÚ prináša nové obmedzenia.
The creation of the EEAS brings a clear separation between the Commission‘s aid management tasks and the EEAS‘s diplomatic and other tasks. 
Vytvorením ESVČ dochádza totiž k jasnému oddeleniu diplomatických a iných úloh priná-ležiacich ESVČ od úloh Komisie v oblasti riadenia pomoci.
Thus, the Commission is not able to accept the Court‘s recommendation on improving the ‘balance‘ between aid and ‘other‘ staff in the field, as only the aid management portfolio of the delegations remains under the Commission‘s responsibility. 
Komisia preto nemôže súhlasiť s dporúčaním Európskeho dvora audítorov, aby zlepšila „rovnováhu“ v počte zamestnancov, ktorí majú na mieste na starosti riadenie pomoci a tých, ktorí vykonávajú iné úlohy v danej oblasti vzhľadom na to, že v kompetencii Komisie zostáva v delegáciách len riadenie pomoci.
Recommendation 4 (a) (iii) The Commission accepts, however, that further work needs to be done to match skills and expertise to the needs identified in delegations. 
Odporúčanie 4 a) iii) Komisia však súhlasí s tým, že je potrebné ďalej pracovať na zladení zručností a odborných znalostí s potrebami zistenými v delegáciách.
A reflection on how to improve delivery of expertise wherever and whenever needed is ongoing, and is focused on developing tools to identify required and available expertise, and on practical ways of delivering it. 
Uvažuje sa nad tým, ako zlepšiť poskytovanie odborných znalostí kdekoľvek a kedykoľvek to je potrebné. V rámci týchto úvah sa pozornosť zameriava na vytvorenie nástrojov, ktorými by sa identifikovali potrebné a dostupné odborné znalosti a na praktické spôsoby ich odovzdávania.
Recommendation 4 (b) The concept of ‘division of labour‘ — i.e. reducing the number of sectors of intervention at country level for each EU donor — is an important contribution to making aid delivery more effective and more efficient for all stakeholders. 
Odporúčanie 4 b) Koncepcia „rozdelenia práce“ – t. j. zníženia počtu intervenčných oblastí na úrovni krajiny pre jednotlivých darcov EÚ – významne prispieva k účinnejšiemu a efektívnejšiemu poskytovaniu pomoci z hľadiska všetkých zúčastnených strán.
The Commission recognises that (in spite of the substantial progress already made) the process is still too slow, accepts that it should play a stronger role in leading the process at country level, and that joint programming with EU Member States should be the longer term goal. 
Komisia uznáva, že (napriek značnému dosiahnutému pokroku) je tento proces stále príliš pomalý. Zároveň súhlasí s tým, že by mala zohrávať väčšiu úlohu pri rozdeľovaní práce na úrovni jednotlivých krajín a spoločné plánovanie s členskými štátmi EÚ by malo predstavovať dlhodobejší cieľ.
The High Level Forum on Aid Effectiveness to be held in South Korea in 2011 should provide concrete evidence of these further efforts. 
Fórum na vysokej úrovni týkajúce sa účinnosti pomoci, ktoré sa bude konať v roku 2011 v Kórei, by malo poskytnúť konkrétny dôkaz týchto snáh.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Osobitná správa č. 1/2011 – Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci?
51 Recommendation 4 (c) Nevertheless the Commission has made considerable progress in this field and will continue its efforts to delegate interventions in ‘non-focal‘ sectors to other EU Member States who are leading donor coordination in that sector in a partner country. 
51 Odporúčanie 4 c) Napriek tomu Komisia uskutočnila v tejto oblasti značný pokrok a naďalej sa bude snažiť postupovať vykonávanie intervencií v „okrajových“ oblastiach na iné členské štáty EÚ, ktoré vedú koordináciu darcov v uvedenej oblasti v partnerskej krajine.
At headquarters the human resource constraints are of a different nature to the challenges encountered in delegations but can have a significant effect on the support which Brussels is able to offer. 
V ústredí majú obmedzenia ľudských zdrojov inú povahu v porovnaní s výzvami v delegáciách, ale môžu významne ovplyvňovať pomoc, ktorú je Brusel schopný ponúknuť.
For HQ the Commission‘s commitment to serve EU priorities up to 2013 under current staffing (the ‘zero growth‘ commitment made in the 2007 Screening Report) means that EuropeAid‘s establishment plan posts cannot be increased, and the budget for non-permanent staff financed from operational programmes is frozen. 
Pre ústredie znamená záväzok Komisie v záujme naplňovať do roku 2013 priority EÚ bez prijatia nových zamestnancov (záväzok „nulového rastu“ uvedený v skríningovej správe z roku 2007), že plán pracovných miest útvaru EuropeAid sa nemôže zvýšiť a rozpočet na dočasných zamestnancov financovaný z prevádzkových programov je zmrazený.
The Court underlines in particular the challenges EuropeAid is currently facing in terms of the high proportion of its staff on three-year non-renewable contracts. Recommendation 5 (a) The Commission is currently planning to improve the staff turnover situation by increasing the ratio of establishment plan posts to contract agents on fixed-term contracts through the following mechanisms: Ū optimising current resources through the merger of the part of the Development DG which will not be transferred to the EEAS with EuropeAid; REPLY OF THE COMMISSION Ū the employment of contract agents having already been employed in a delegation; through this new system, delegation contract agents will be able to serve in HQ and in delegations without losing their rights to a potentially indefinite contract; Ū converting a limited number of (fixed-contract) contract agent posts into establishment plan posts for officials in EuropeAid. 
Európsky dvor audítorov zdôrazňuje predovšetkým výzvy, ktorým útvar EuropeAid v súčasnosti čelí vzhľadom na vysoký podiel pracovných zmlúv uzatvorených na tri roky bez možnosti predĺženia. Odporúčanie 5 a) Komisia v súčasnosti plánuje zlepšiť situáciu v oblasti fluktuácie zamestnancov tým, že zlepší pomer počtu plánovaných miest k počtu zmluvných zamestnancov so zmluvami na dobu určitú prostredníctvom týchto mechanizmov: Ū optimalizovanie súčasných zdrojov prostredníctvom fúzie časti Generálneho riaditeľstva pre rozvoj, ktorá sa ne-prevedie na ESVČ, s útvarom EuropeAid. ODPOVEDE KOMISIE Ū zamestnanie zmluvných zamestnancov, ktorí už pracovali v delegácii.
Recommendation 5 (b) In addition the Commission accepts that more can be done to expand the range of guidance offered to delegations. 
Odporúčanie 5 b) Komisia okrem toho súhlasí s tým, že by sa pre rozšírenie rozsahu usmernení ponúkaných delegáciám mohlo urobiť viac.
The implementation of the Court‘s recommendation on further guidance has already started, and the new project and programme cycle management reference document due for completion in 2011 will include a chapter on policy dialogue. 
Vykonávanie odporúčania Európskeho dvoru audítorov o ďalšom usmernení sa už začalo a nový referenčný dokument o riadení projektového a programového cyklu, ktorý sa má dokončiť v roku 2011, bude obsahovať kapitolu o politickom dialógu.
Recommendation 6 A results and resource management focused planning, monitoring and reporting system is at the heart of an efficient, effective and fully accountable devolved management structure. 
Odporúčanie 6 Systém plánovania, monitorovania a podávania správ, ktorý je zameraný na výsledky a riadenie zdrojov, predstavuje jadro efektívnej, účinnej pomoci a štruktúry preneseného riadenia, ktorá zabezpečuje plnú zodpovednosť.
With this in mind the Commission has recently launched a full review of planning, monitoring and reporting tools in EuropeAid. 
S týmto vedomím Komisia nedávno v útvare EuropeAid spustila rozsiahle preskúmanie nástrojov plánovania, monitorovania a podávania správ.
52 Recommendation 6 (a) This process includes the revision of EuropeAid‘s 2007 internal project monitoring guidance (including but not limited to on-the-spot visits) and the integration of it into new project and programme cycle management guidance. 
52 Odporúčanie 6 a) Tento proces zahŕňa preskúmanie interných usmernení útvaru EuropeAid z roku 2007 týkajúcich sa monitorovania projektov (vrátane návštev na mieste) a ich integráciu do nových usmernení týkajúcich sa riadenia projektového a programového cyklu.
Delegations will be required to establish a multiannual projects‘ portfolio management plan and overview adapted to their specific context and needs, and an IT-based project management module will be developed to further support project monitoring and management. 
Bude potrebné, aby delegácie vypracovali viacročný plán a prehľad riadenia projektov prispôsobený ich osobitnému kontextu a potrebám. S cieľom podporiť monitorovanie a riadenie projektu bude vytvorený aj modul riadenia projektov založený na informačných technológiách.
Importantly, delegations will in the future also be required to report on the number and nature of on-the-spot monitoring visits in their regular external assistance management reports. 
Čo je dôležitejšie, vo svojich pravidelných správach o riadení vonkajšej pomoci budú delegácie musieť v budúcnosti podávať aj správy o počte a povahe monitorovacích návštev „na mieste“.
Recommendation 6 (b) The Commission also shares the Court‘s view that EuropeAid needs a stronger ‘results‘ focus, and will reorient its internal reporting (external assistance management reports) towards key performance data, including better information on the results of projects. 
Odporúčanie 6 b) Komisia súhlasí so záverom Európskeho dvora audítorov, že útvar EuropeAid sa musí výraznejšie zamerať na „výsledky“ a nasmeruje interné podávanie správ (Správy o riadení vonkajšej pomoci) na kľúčové údaje o výkonnosti, ktoré budú obsahovať lepšie informácie o výsledkoch projektov.
Recommendation 6 (c) Finally, the Commission is taking all the necessary measures to ensure a smooth transition to the new institutional context for delegations, particularly in terms of sound financial management. 
Odporúčanie 6 c) Komisia robí všetko pre to, aby delegáciám umožnila hladký prechod do nového inštitucionálneho kontextu, a to predovšetkým v súvislosti s riadnym finančným hospodárením.
With this in mind, the Commission will implement proposed new legal provisions for holding heads of delegations accountable as subdelegated authorising officers by requiring them to provide a ‘statement of assurance‘ to accompany their regular reporting to the Commission. 
S týmto vedomím bude Komisia vykonávať navrhované nové právne predpisy, v ktorých sa navrhuje, aby vedúci delegácií niesli zodpovednosť ako subdelegovaní povoľujúci úradníci, a to tým, že budú musieť spolu s pravidelnými správami Komisii predkladať aj „vyhlásenie o vierohodnosti“.
Luxembourg: Publications Office of the European Union 2011 — 52 pp. — 21 × 29.7 cm ISBN 978-92-9237-050-3 doi:10.2865/16300 
Luxemburg: Úrad pre vydávanie publikácií Európskej únie 2011 — 52 s. — 21 × 29,7 cm ISBN 978-92-9237-062-6 doi:10.2865/31499
Free publications: How to obtain EU publications • via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); • at the European Union‘s representations or delegations. 
Bezplatné publikácie: AKO ZÍSKAŤ PU BLIKÁCIE EÚ • prostredníctvom webovej stránky EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); • na zastúpeniach alebo delegáciách Európskej únie.
'THE COURT CONCLUDES THAT THE DEVOLUTION OF THE COMMISSION‘S MANAGEMENT OF EXTERNAL ASSISTANCE FROM ITS HEADQUARTERS TO ITS DELEGATIONS HAS CONTRIBUTED TO AN IMPROVEMENT IN AID DELIVERY. 
DVOR AUDÍTOROV DOSPEL K ZÁVERU, ŽE PRENESENIE PRÁVOMOCÍ V OBLASTI RIADENIA VONKAJŠEJ POMOCI KOMISIE Z JEJ ÚSTREDIA NA DELEGÁCIE PRISPELO K ZLEPŠENIU POSKYTOVANIA POMOCI.
EUROPEAN COURT OF AUDITORS QJ-AB-10-015-EN-C 
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV QJ-AB-10-015-SK-C
EUROPEAN COURT OF AUDITORS EN FOLLOW-UP OF SPECIAL REPORT No 1/2005 CONCERNING THE MANAGEMENT OF THE EUROPEAN ANTI-FRAUD OFFICE Special Report No 2 2011 ISSN 1831-0834 
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV SK KONTROLA PRIJATIA OPATRENÍ NA ZÁKLADE OSOBITNEJ SPRÁVY Č. 1/2005 TÝKAJÚCEJ SA RIADENIA EURÓPSKEHO ÚRADU PRE BOJ PROTI PODVODOM Osobitná správa č.
Special Report No 2 2011 FOLLOW-UP OF SPECIAL REPORT No 1/2005 CONCERNING THE MANAGEMENT OF THE EUROPEAN ANTI-FRAUD OFFICE (pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU) EUROPEAN COURT OF AUDITORS 
Osobitná správa č. 2 2011 KONTROLA PRIJATIA OPATRENÍ NA ZÁKLADE OSOBITNEJ SPRÁVY Č. 1/2005 TÝKAJÚCEJ SA RIADENIA EURÓPSKEHO ÚRADU PRE BOJ PROTI PODVODOM (podľa článku 287 ods. 4 druhého pododseku Zmluvy o fungovaní Európskej únie) EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 e-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Special Report No 2 2011 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet. 
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Osobitná správa č.
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2011 ISBN 978-92-9237-115-9 doi:10.2865/7996 © European Union, 2011 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. 
Katalogizačné údaje nájdete na konci tejto publikácie. Luxemburg: Úrad pre vydávanie publikácií Európskej únie, 2011. ISBN 978-92-9237-129-6 doi:10.2865/89859 © Európska únia, 2011 Rozmnožovanie je povolené len so súhlasom autora.
Printed in Luxembourg 3 Paragraph I–VII 1–3 3 4–5 6–65 7–18 8–11 12–15 16–18 19–44 20–23 24–26 27–33 34–37 38–39 40–44 45–57 46–48 49–57 58–65 59–65 CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY INTRODUCTION STATUS OF RECOMMENDATIONS AUDIT SCOPE AND APPROACH OBSERVATIONS REFOCUSING ON THE INVESTIGATIVE FUNCTION NON-INVESTIGATIVE ACTIVITIES HAVE NOT BEEN DIVESTED GREATER FOCUS ON INVESTIGATIVE ACTIVITIES CONTRIBUTION OF STRATEGIC SERVICES TO THE INVESTIGATIVE FUNCTION REMAINS LIMITED IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS PLANNING DOES NOT INCLUDE MANPOWER AND DEADLINES MEASURES TAKEN TO FOCUS ON PRIORITIES DURATION OF INVESTIGATIONS HAS NOT IMPROVED INCREASED SUPPORT FROM CASE MANAGEMENT SYSTEM (CMS) AND PERSONNEL FUNCTION REVISION OF THE LEGAL AND PROCEDURAL FRAMEWORK STILL PENDING DIFFICULTIES IN COOPERATION WITH EUROJUST AND MEMBER STATES REPORTING ON THE EFFECTIVENESS OF INVESTIGATIONS TARGETS ARE SET AND MONITORED BUT DO NOT FOCUS ON RESULTS REPORTS ON PERFORMANCE DO NOT FULLY EXPLOIT THE INFORMATION AVAILABLE CLARIFYING THE ROLE OF THE SUPERVISORY COMMITTEE UPDATING PROCEDURES NOT YET COMPLETED Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
3 Bod I – VII 1–3 3 4–5 6 – 65 7 – 18 8 – 11 12–15 16–18 19–44 20–23 24–26 27–33 34–37 38–39 40–44 45–57 46–48 49–57 58–65 59–65 OBSAH ZHRNUTIE ÚVOD STAV ODPORÚČANÍ ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP PRIPOMIENKY PRESMEROVANIE NA VYŠETROVACIU FUNKCIU VEDĽAJŠIE ČINNOSTI NEBOLI VYRADENÉ VÄČŠÍ DÔRAZ NA VYŠETROVACIE ČINNOSTI PRISPENIE STRATEGICKÝCH ODDELENÍ K VYŠETROVACEJ FUNKCII JE STÁLE OBMEDZENÉ ZLEPŠENIE EFEKTÍVNOSTI VYŠETROVANÍ PLÁNOVANIE NEZAHŔŇA ĽUDSKÉ ZDROJE A KONEČNÉ LEHOTY OPATRENIA PRIJATÉ NA ZAMERANIE NA PRIORITY TRVANIE VYŠETROVANÍ SA NEZLEPŠILO ZVÝŠENÁ PODPORA SYSTÉMU RIADENIA PRÍPADOV (CMS) A ZAMESTNANCOV REVÍZIA PRÁVNEHO A PROCEDURÁLNEHO RÁMCA SA STÁLE NEUSKUTOČNILA ŤAŽKOSTI PRI SPOLUPRÁCI S EUROJUSTOM A ČLENSKÝMI ŠTÁTMI VYKAZOVANIE ÚČINNOSTI VYŠETROVANÍ CIELE SÚ STANOVENÉ A MONITOROVANÉ, NEZAMERIAVAJÚ SA VŠAK NA VÝSLEDKY PRI SPRÁVACH O VÝKONNOSTI SA V PLNEJ MIERE NEVYUŽÍVAJÚ DOSTUPNÉ INFORMÁCIE OBJASNENIE ÚLOHY DOZORNÉHO VÝBORU AKTUALIZÁCIA POSTUPOV ZATIAĽ NIE JE UKONČENÁ Osobitná správa č.
5 I. The European Anti-Fraud Office (OLAF) is charged with fighting fraud and other illegal activities detrimental to the EU budget. 
5 I. Európsky úrad pre boj proti podvodom (OLAF) je poverený bojom proti podvodom a iným nezákonným aktivitám poškodzujúcim rozpočet EÚ.
The Office, which belongs to the Commission but has investigative autonomy, employs in the order of 500 staff, and annual expenditure amounts to some 50 million euro. 
Úrad, ktorý spadá pod Komisiu, no pri vyšetrovaní má autonómiu, zamestnáva približne 500 zamestnancov a jeho ročné výdavky dosahujú asi 50 mil. EUR.
In 2005 the Court of Auditors’ Special Report No 1/2005 concerning the management of OLAF identified weaknesses in the management of investigations and made 17 recommendations to refocus activities on the investigative function, improve efficiency and demonstrate effectiveness (see paragraphs 1 to 5). 
Dvor audítorov v roku 2005 vo svojej osobitnej správe č. 1/2005 týkajúcej sa riadenia úradu OLAF opísal nedostatky v riadení vyšetrovaní a predložil 17 odporúčaní k presmerovaniu činností na vyšetrovaciu funkciu, zlepšeniu efektívnosti a preukáza-niu účinnosti (pozri body 1 až 5).
OLAF now makes more use of its powers to carry out on-the-spot checks, examine witnesses and question suspects. 
OLAF v súčasnosti vo väčšej miere využíva svoje právomoci vykonávať kontroly na mieste, vypočúvať svedkov a podozrivých.
In order to refocus on the investigative function OLAF created two investigation directorates to replace the one existing previously. 
S cieľom zamerať sa na vyšetrovaciu funkciu úrad OLAF vytvoril dve riaditeľstvá pre vyšetrovanie, ktoré nahradili jedno dovtedy existujúce riaditeľstvo.
However, the Commission considers that OLAF is most effective as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations and so did not divest OLAF of its non-investigative activities such as anti-fraud strategy and funding programmes. 
Komisia však zastáva názor, že OLAF je najefektívnejší ako všeobecný orgán pre boj proti podvodom, a nie ako oddelenie zamerané na vyšetrovania, a preto úradu OLAF neodobral zodpovednosť za činnosti, ktoré nesúvisia s vyšetrovaním, napríklad stratégia boja proti podvodom alebo programy financovania.
Consequently, the rate of increase in staff in the investigation directorates (32 %) has not kept pace with growth in the rest of the Office (43 %). 
V dôsledku toho miera zvyšovania počtu zamestnancov v riaditeľstvách pre vyšetrovanie (32 %) nedržala krok s nárastom v ostatných oddeleniach úradu (43 %).
In 2009 investigative casework accounted for 37 % of the time of the Office as a whole (see paragraphs 7 to 18). 
V roku 2009 práca v súvislosti s vyšetrovaním prípadov predstavovala 37 % času úradu ako celku (pozri body 7 až 18).
EXECUTIVE SUMMARY III. 
ZHRNUTIE III.
OLAF has taken a number of steps to improve the efficiency of investigations. 
OLAF urobil niekoľko krokov na zlepšenie efektívnosti vyšetrovaní.
It has made fuller use of its electronic case management system (CMS), carried out more focused training, introduced targets to focus on more serious and complex cases, reduced the proportion of temporary staff and introduced a Time Management System (TMS). 
Vo väčšej miere využíva elektronický systém riadenia prípadov (case management system – CMS), organizuje lepšie zamerané školenia, zaviedol ciele na zameranie sa na vážnejšie a komplexnejšie prípady, znížil podiel dočasných zamestnancov a zaviedol systém riadenia pracovného času (Time Management System – TMS).
However, the TMS is not used for planning purposes and workplans do not include estimates of the time required and deadlines for investigations. 
TMS sa však nevyužíva na účely plánovania a plány práce neobsahujú odhady potrebného času a konečné lehoty pre vyšetrovania.
There is a need to improve the management of cases in progress in order to resolve problems faster and avoid long periods of inactivity: the average case duration remains over two years. 
Je potrebné zlepšiť riadenie vyšetrovaných prípadov, aby sa problémy vyriešili rýchlejšie a vyhlo sa dlhým obdobiam nečin-nosti: priemerné trvanie vyšetrovania je stále vyše dvoch rokov.
In addition, OLAF now receives 50 % more initial information on possible frauds and irregularities than in 2004 and the average duration of the initial assessment of this information has doubled from 3,5 months to 7 months. 
OLAF okrem toho v súčasnosti dostáva o 50 % viac prvotných informácií o možných podvodoch a nezrovnalostiach než v roku 2004 a priemerné trvanie počiatočného posudzovania týchto informácií sa zdvojnásobilo z 3,5 mesiaca na 7 mesiacov.
Although there are 32 % more investigators than in 2004, the number of cases under investigation has not increased. 
Hoci teraz má úrad o 32 % vyšetrovateľov viac ako v roku 2004, počet vyšetrovaných prípadov sa nezvýšil.
This reflects the focus on more serious cases, the increasing proportion of OLAF’s own investigations and the redirection of investigative resources to carrying out initial assessments (see paragraphs 19 to 37). 
To odráža zameranie na vážnejšie prípady, narastajúci podiel vlastných vyšetrovaní úradu OLAF a presmerovanie zdrojov na vyšetrovanie na vykonávanie počiatočných posudzovaní (pozri body 19 až 37).
The legal framework1 has not changed since the Court’s last report. 
Právny rámec1 sa od poslednej správy Dvora audítorov nezmenil.
There is still no independent control of investigative acts in progress, nor is there a code guaranteeing that investigative acts follow a predictable course. 
Stále nie je zavedená nezávislá kontrola prebiehajúcich vyšetrovacích úkonov ani pravidlá zaručujúce, že vyšetrovacie úkony postupujú podľa vopred daného postupu.
A Practical Agreement for cooperation with Eurojust has so far had limited impact (see paragraphs 38 to 44). 
Praktická dohoda o spolupráci s Eurojustom mala doteraz len obmedzený vplyv (pozri body 38 až 44).
V. OLAF sets clear objectives for the Office in its Annual Management Plan. 
V. OLAF stanovuje úradu jasné ciele vo svojom ročnom pláne riadenia.
Information on OLAF’s performance is available in CMS concerning activity, potential results and real results. 
Informácie o výkonnosti úradu OLAF týkajúce sa činnosti, potenciálnych výsledkov a skutočných výsledkov sú dostupné v CMS.
However, OLAF does not report this information in a single document which would enable reliable comparisons to be made of its performance over time and across sectors (see paragraphs 45 to 57). 
OLAF však tieto informácie nepredkladá v rámci jediného dokumentu, čo by umožnilo spoľahlivé porovnanie výkonnosti za určité obdobie a v jednotlivých odvetviach (pozri body 45 až 57).
The Supervisory Committee has revised its rules of procedure and has produced a number of reports and opinions concerning the management of OLAF. 
Dozorný výbor zrevidoval svoj rokovací poriadok a vypracoval niekoľko správ a stanovísk k riadeniu úradu OLAF.
A procedure has been introduced to consult the Supervisory Committee before forwarding information to national judicial authorities although this does not yet adequately protect the rights of individuals concerned (see paragraphs 58 to 65). 
Zaviedol sa postup, podľa ktorého sa pred zaslaním informácií vnútroštátnym súdnym orgánom konzultuje s dozorným výborom, hoci tento postup zatiaľ dostatočne neochraňuje práva príslušných jednotlivcov (pozri body 58 až 65).
1 Regulation (EC) No 1073/1999 of the European Parliament and of the Council of 25 May 1999 concerning investigations conducted by the European Anti-Fraud Office (OLAF) (OJ L 136, 31.5.1999, p. 
1 Nariadenie Európskeho parlamentu a Rady (ES) č. 1073/1999 z 25. mája 1999 o vyšetrovaniach vykonávaných Európskym úradom pre boj proti podvodom (OLAF) (Ú. v.