natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The audit showed that limited achievements are typically due to a combination of factors involving all main parties (Commission, national authorities, international institutions). 
Pri audite sa ukázalo, že obmedzené výsledky sú spravidla spôsobené kombináciou viacerých faktorov, ktorá zahŕňa všetky hlavné zúčastnené strany (Komisiu, štátne orgány, medzinárodné inštitúcie).
For example, in the anti-corruption project for Ukraine (see paragraph 52): (a) weak needs assessment by the Commission in a difficult context and insufficient coordination with other donors: substantial parts of the project, especially the assistance to drafting legislation, were no longer really wanted by the Ministry of Justice. 
Pri protikorupčnom projekte na Ukrajine sa napríklad zistilo (pozri bod 52): a) nedostatočné hodnotenie potrieb Komisiou v zložitom kontexte a nedostatočná koordinácia s ostatnými darcami: ministerstvo spravodlivosti stratilo reálny záujem o podstatné časti projektu, najmä o pomoc pri zostavovaní návrhov právnych predpisov.
Other organisations, particularly American ones, also provide anti-corruption legislative assistance; (b) lack of commitment and of cofinancing by the national authorities: the Ministry of Justice failed to provide an adequate office to the project team, thus breaking not only the contract conditions but also its commitment expressed in a separate statement of endorsement; (c) weak management by the contractor which struggled to set up and maintain the project team; (d) external factors: the difficult political situation following the 2 April 2007 presidential decree on early elections combined with a frequent change of leadership in the Ministry of Justice caused the suspension of all legislative activity surrounding the anti-corruption draft laws. 25 
Právnu pomoc v oblasti boja proti korupcii poskytli aj iné, hlavne americké organizácie; b) nedostatočná angažovanosť a spolufinancovanie zo strany štátnych orgánov: ministerstvo spravodlivosti nedokázalo pre projektový tím zabezpečiť primerané kancelárske priestory, čím okrem podmienok zmluvy porušilo aj vlastný záväzok vyjadrený v samostatnom prehlásení; c) nedostatočné riadenie na strane dodávateľa, ktorý zápasil s ťažkosťami pri zostavení projektového tímu a jeho udržaní; d) vonkajšie faktory: zložitá politická situácia potom, ako boli 2. apríla 2007 prezidentským dekrétom vyhlásené predčasné voľby, spolu s častou zmenou vedenia na ministerstve spravodlivosti spôsobili pozastavenie všetkých legislatívnych činností na príprave návrhov zákonov o boji proti korupcii. 25
SHORTCOMINGS IN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS 55. 
NEDOSTATKY V RIADENÍ PROJEKTOV KOMISIOU 55.
Two factors made the Commission’s management more difficult and increased the risk of failure: (a) the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev. 
Dva faktory sťažili riadenie Komisie a zvýšili riziko zlyhania: a) väčšina projektov spadala do pôsobnosti delegácie v Kyjeve.
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova. 
Táto delegácia bola zodpovedná za riadenie projektov nielen na Ukrajine, ale aj v Bielorusku a Moldavsku.
Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation had too few project managers to deal with a rapidly growing policy area with an increasing number of projects. 
Pracovníci venujúci sa problematike slobody, bezpečnosti a spravodlivosti sú veľmi kompetentní, delegácia v Kyjeve však mala príliš málo vedúcich projektov, aby zvládla prácu v rýchlo sa rozvíjajúcej oblasti politiky s narastajúcim počtom projektov.
Although a new Delegation to Moldova was opened in October 2005, it only started to become operational with regard to project management in summer 2007; (b) the co-existence of different sources of financing to support the area of freedom, security and justice (see paragraphs 3 and 4). 
V októbri 2005 bola otvorená delegácia v Moldavsku, ktorá však začala pracovať v oblasti riadenia projektov až v lete 2007; b) súbežná existencia rôznych zdrojov financovania projektov v oblasti slobody, bezpečnosti a spravodlivosti (pozri body 3 a 4).
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects. 
Nástroj TACIS sa ukázal ako nedostatočný prostriedok na uspokojenie rastúceho dopytu po financovaní projektov.
Different instruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management (see Box 7). 
Na rovnakú pomoc sa niekedy použili rozdielne nástroje, postupy i rozdielne oddelenia Komisie, čo spôsobilo neefektívne riadenie zmlúv (pozri rámček 7).
26 BOX 7 EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT The support of phase III in the cross-border co-operation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor. 
26 RÁMČEK 7 PRÍKLAD NEEFEKTÍVNEHO RIADENIA ZMLÚV Podpora fázy II v cezhraničnej spolupráci medzi Západnými novými nezávislými štátmi a EÚ (Söderköpingský proces) bola umelo rozdelená do dvoch zmlúv, ktoré prebiehali súbežne s rovnakým zmluvným dodávateľom.
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid). 
Jedna zmluva je financovaná z programu TACIS a riadená delegáciou v Kyjeve, druhá je financovaná z programu AENAS a riadená ústredím Komisie v Bruseli (Europe Aid).
DG JLS, the previous manager, is no longer involved. 
Generálne riaditeľstvo pre slobodu, spravodlivosť a bezpečnosť, ktoré bolo predtým zodpovedné za riadenie, viac nie je do projektu zapojené.
The co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent. 
Súbežná existencia dvoch právnych základov s rozdielnymi pravidlami pre rovnakú činnosť nepredstavuje súdržné riešenie.
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs. 
Napríklad zmluva programu AENEAS pevne stanovila maximálnu povolenú úroveň spolufinancovania na 80 %, pričom pri zmluve programu TACIS sa spolufinancuje 90 % celkových oprávnených nákladov.
In addition the TACIS contract is subject to external monitoring whereas the Aeneas contract is not. 
Okrem toho je zmluva v rámci programu TACIS predmetom vonkajšieho monitorovania, čo neplatí pri zmluve v rámci programu AENEAS.
Thus the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action. 
Externí kontrolóri, ktorí poukázali na viacero nedostatkov v logike pomoci (napr. nedostatok merateľných ukazovateľov), tak nemôžu poskytnúť úplný obraz o činnosti.
The artificial division into two projects is also not efficient. 
Umelé rozdelenie do dvoch projektov je tiež neefektívne.
The administrative burden is doubled for each implementation step on the Commission’s and the contractor’s side (parallel procedures for project selection, contracting, cost verification, payment requests, payments, reporting). 
Administratívne zaťaženie je dvojnásobné pri každom kroku implementácie na strane Komisie i zmluvného dodávateľa (súbežné postupy výberu projektu, uzatvárania zmlúv, overovania nákladov, žiadostí o platbu, platieb, podávania správ).
The need for coordination to avoid double funding is high. 
Vzniká vysoká potreba koordinácie, aby sa predišlo dvojnásobnému financovaniu.
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures. 
Tieto dva štrukturálne problémy viedli k nedostatkom pri plánovaní a implementačných postupoch Komisie.
Requirements were not always assessed thoroughly enough (see example in paragraph 52(a)) or financing decisions were taken without an in-depth analysis of the fulfilment of basic preconditions. 
Žiadosti neboli vždy dostatočne zhodnotené (pozri príklad v bode 52 písm. a), prípadne sa rozhodnutia o financovaní prijali bez dôkladnej analýzy o splnení základných podmienok.
For example, in the case of two accommodation centres for asylum seekers, questions of land allocation or ownership were not clarified (see Box 6 and paragraph 27). 
Napríklad v prípade dvoch stredísk na ubytovanie žiadateľov o azyl sa nevyjasnili otázky pridelenia a vlastníctva pozemkov (pozri rámček 6 a bod 27).
The Commission’s supervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60). 
Dohľad Komisie nad požiadavkami týkajúcimi sa podávania správ o projektoch nebol dostatočný (pozri bod 60).
A major concern is the lack of exchange of information with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplication in programming and later in implementation. 
Vážny problém predstavuje nedostatočná výmena informácií s inými darcovskými organizáciami ohľadom ich plánovaných projektov s cieľom zamedziť duplicite pri programovaní a neskôr pri implementácii.
With regard to project extensions, a convincing analysis of the need for extra time and, in one case, for extra money was not always made. 
Pri predlžovaní trvania projektov sa nevykonala vo všetkých prípadoch presvedčivá analýza potreby dodatočného času a v jednom prípade aj finančných prostriedkov.
SHORTCOMINGS IN MANAGEMENT OF PROJECTS BY INTERNATIONAL ORGANISATIONS 57. 
NEDOSTATKY V RIADENÍ PROJEKTOV MEDZINÁRODNÝMI ORGANIZÁCIAMI 57.
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly to international organisations, because of their particular competence in the area of freedom, security and justice and their geographical presence in the countries. 
Pri väčšine zmlúv sa Komisia rozhodla udeliť granty priamo medzinárodným organizáciám pre ich špecifickú kompetentnosť v oblasti slobody, bezpečnosti a spravodlivosti a geografickú prítomnosť v krajinách.
As a consequence, the international organisations are in charge of the day-to-day project implementation (so-called joint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibility for sound management. 
Následkom toho sú za bežnú realizáciu projektu zodpovedné medzinárodné organizácie (tzv. spoločné riadenie, pozri bod 6), aj keď si Komisia ponechala celkovú zodpovednosť za správne riadenie.
Whereas generally the performance of the international organisations was satisfactory, the following shortcomings were noted in relation to this form of management: (a) after contract signature, international institutions often faced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start of the project by several months; (b) in other cases delays were caused by lengthy procurement processes. 
Zatiaľ čo vo všeobecnosti bola výkonnosť medzinárodných organizácií uspokojivá, zistili sa v súvislosti s touto formou riadenia tieto nedostatky: a) po podpise zmluvy medzinárodné organizácie často narazili na problémy so zostavením funkčného projektového tímu, čo oddialilo spustenie projektu o niekoľko mesiacov; b) v ďalších prípadoch boli oneskorenia spôsobené zdĺhavými postupmi verejného obstarávania.
Contracts with international organisations usually stipulate that the procurement of any goods, works or services is carried out by the organisation in accordance with its own rules and procedures. 
V zmluvách s medzinárodnými organizáciami sa zvyčajne stanovuje, že verejné obstaranie akéhokoľvek tovaru, prác alebo služieb uskutoční organizácia v súlade s vlastnými predpismi a postupmi.
In one case the contract stated that the procedures applied by the international organisation should not be less stringent than the EU rules. 
V jednom prípade sa v zmluve uvádzalo, že postupy uplatňované medzinárodnými organizáciami by nemali byť miernejšie ako predpisy EÚ.
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process; 27 
Toto ustanovenie spôsobilo zdĺhavé postupy objasňova-nia, ktoré narušili efektívny proces verejného obstarávania; 27
(c) in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthy administrative procedures caused late payments to local suppliers; (d) the possibility of carrying out detailed checks on expenditure in projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough. 
c) zdĺhavé administratívne postupy v jednej medzinárodnej organizácii uskutočňujúcej viacero zmlúv spôsobili oneskorené platby miestnym dodávateľom; d) možnosť vykonať podrobné kontroly výdavkov v projektoch realizovaných medzinárodnou organizáciou nie je definovaná dostatočne jasne.
In one instance, the verification clause in the financial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations was interpreted differently by the Commission and its counterparts, hindering controls and a timely closure of the contract; (e) EU visibility was not achieved in some projects managed by international organisations in Moldova. 
V jednom prípade bola doložka o kontrole vo finančnej a administratívnej rámcovej dohode (FAFA) s Organizáciou Spojených národov rozdielne vykladaná Komisiou a jej partnermi, čo zabraňovalo kontrole a včasnému ukončeniu zmluvy; e) pri niektorých projektoch riadených medzinárodnými organizáciami v Moldavsku sa nepodarilo dosiahnuť zviditeľnenie EÚ.
Beneficiaries are not always aware that projects received EU funding. 
Príjemcovia si nie sú vždy vedomí toho, že projekty financuje EÚ.
Projects are then perceived only as those of the managing international organisations. 
Projekty sú potom vnímané len ako projekty medzinárodných organizácií, ktoré ich riadia.
This is due to their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually only to be found under their address. 
To je spôsobené tým, že tieto organizácie vykonávajú priamu implementáciu projektov a tiež skutočnosťou, že internetové stránky projektu možno spravidla nájsť len na ich internetových stránkach.
TO WHAT EXTENT HAS THE COMMISSION A LEARNING PROCESS IN PLACE TO TAKE INTO ACCOUNT LESSONS FOR THE CONTINUED ASSISTANCE IN THE AREA OF FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE? 
DO AKEJ MIERY POUŽÍVA KOMISIA POSTUP NA ZOHĽADNENIE ZÍSKANÝCH POZNATKOV PRE POKRAČUJÚCU POMOC V OBLASTI SLOBODY, BEZPEČNOSTI A SPRAVODLIVOSTI?
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with a long-term gradual approach. 
Postup zohľadnenia získaných poznatkov Komisie má v oblasti slobody, bezpečnosti a spravodlivosti mimoriadny význam, keďže udržateľnú zmenu možno očakávať len pri dlhodobom postupnom prístupe.
A new project has to build upon the achievement and experience gained in earlier projects and repetition of mistakes has to be avoided. 
Nový projekt musí stavať na získaných výsledkoch a skúsenostiach z minulých projektov a musí sa vyhnúť opakovaným chybám.
Several examples showed that lessons were indeed learnt: for example, in the new project “Increased independence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum of interrelated project purposes, avoiding the dispersion found in the forerunner project. 28 
Niekoľko príkladov ukázalo, že získané poznatky boli zohľadnené: napríklad v novom projekte „Zvýšenie nezávislosti, transparentnosti a efektívnosti súdneho systému v Moldavsku“ (príspevok EÚ 3,0 mil. EUR) sa Komisia sústredila na užšie spektrum prepojených cieľov projektu a vyhla sa tak rozptylu zistenému pri predchádzajúcom projekte. 28
In line with the needed gradual approach, the Commission has financed projects sequentially, e.g. three consecutive projects in the area of drug control. 
V zhode s potrebným postupným prístupom financovala Komisia projekty postupne, napr. tri po sebe idúce projekty v oblasti kontroly drog.
The projects fiches prepared by the Commission within new programmes usually have sections “Lessons learnt” into which information flows from progress reporting, evaluation and monitoring. 
Projektové formuláre pripravené Komisiou v rámci nových programov obyčajne obsahujú časť „získané poznatky“, do ktorej sa dostávajú informácie zo správ o dosiahnutom pokroku, hodnotenia a monitorovania.
NOT ALL POSSIBILITIES EXPLOITED TO COLLECT INFORMATION 60. 
NEVYUŽILI SA VŠETKY MOŽNOSTI ZHROMAŽĎOVANIA ÚDAJOV 60.
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak. 
V niektorých prípadoch však boli časti formulárov týkajúce sa získaných poznatkov nedostatočné.
The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information for the learning process because progress reports were late or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out. 
Komisia dostatočne nevyužila možnosti zozbierať informácie pre proces zohľadnenia poznatkov, pretože správy o dosiahnutom pokroku boli oneskorené, mali nízku kvalitu alebo sa nevykonali plánované hodnotenia.
These shortcomings point to a lack of supervision by the Commission of the respective contract stipulations by contractors. 
Tieto nedostatky poukazujú na chýbajúci dohľad Komisie nad dodržiavaním príslušných zmluvných ustanovení dodávateľmi.
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects, including on-the-spot visits and interviews with the different stakeholders. 
Kladnou stránkou je, že Komisia uzavrela zmluvu s externými konzultantmi na monitorovanie projektov, ktorá zahŕňa návštevy na mieste a rozhovory s jednotlivými zúčastnenými stranami.
In general the external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following their remarks. 
Externí kontrolóri pracovali vo všeobecnosti dobre a po ich pripomienkach sa často v rámci každodenného riadenia prijalo nápravné opatrenie.
However the Court notes two weaknesses: (a) some projects were not covered by external monitoring, notably projects comprising works or supply contracts and the non-TACIS projects managed from Brussels35. 
Dvor audítor však odhalil dva nedostatky: a) niektoré projekty neboli zabezpečené externým monitorovaním, najmä projekty obsahujúce zmluvy o vyhotovení prác alebo zmluvy o dodávkach a projekty mimo rámca programu TACIS riadené z Bruselu35.
The resulting lack of up to date information led in one case to the Commission retroactively agreeing to a substantial budget change as well as to the extension of the contract one month after the expiry of the original grant agreement; (b) the aggregate monitoring scores for some of the audited projects were overly positive. 
Výsledný nedostatok aktualizovaných informácií viedol v jednom prípade k tomu, že Komisia spätne schválila podstatnú zmenu rozpočtu, ako aj predĺženie trvania zmluvy mesiac po ukončení platnosti pôvodnej dohody o grante; b) celkové výsledky monitorovania niektorých kontrolovaných projektov boli príliš optimistické.
35 Generally projects below a 1 million euro threshold were also not covered. 29 
35 Bez vonkajšieho monitorovania boli zvyčajne aj projekty pod hranicou 1 mil. EUR. 29
EXPERIENCE GAINED NOT ALWAYS REFLECTED IN NEW PROJECTS 62. 
ZÍSKANÉ SKÚSENOSTI SA NIE VŽDY ZOHĽADŇUJÚ PRI NOVÝCH PROJEKTOCH 62.
In some cases experiences gained in earlier projects were insufficiently reflected in new projects. 
V niektorých prípadoch boli skúsenosti získané z minulých projektov nedostatočne zohľadnené v nových projektoch.
This happened especially when project management changed from one Commission service to another. 
K tomu dochádzalo predovšetkým vtedy, keď v riadení projektu vystriedalo jedno oddelenie Komisie druhé.
As a result new projects faced sometimes the same problems as projects from previous programmes, errors were repeated or there was no continuity between project phases (see Box 8). 
Následkom toho niekedy nové projekty čelili rovnakým problémom ako projekty v predchádzajúcich programoch, opakovali sa chyby alebo neexistovala kontinuita medzi jednotlivými fázami projektu (pozri rámček 8).
30 BOX 8 EXPERIENCES MADE INSUFFICIENTLY TRANSFERRED INTO NEW PROJECTS (a) Concerning the project “Establishment of migration management system in Zarkapattya” (Ukraine) the specific experience of the first project was not a decisive factor in the Commission’s process of evaluating the proposal for the second project. 
30 RÁMČEK 8 ZÍSKANÉ SKÚSENOSTI SA NEDOSTATOČNE PRENÁŠALI DO NOVÝCH PROJEKTOV a) Pri projekte „Vytvorenie systému riadenia migrácie v Zakarpatskej Ukrajine“ nepredstavovali skúsenosti z prvého projektu rozhodujúci faktor v procese, v ktorom Komisia posudzovala návrh na druhý projekt.
While the proposal briefly explained how the action was intended to build on the results of the previous action the Commission evaluated it as if it were a new action. 
Návrh stručne opisoval, ako bude opatrenie stavať na výsledkoch minulého projektu, no Komisia návrh hodnotila ako nové opatrenie.
They did not assess if the planning documents took into account risks materialised in the forerunner project. 
Nehodnotilo sa, či dokumenty plánovania brali do úvahy riziká vzniknuté pri predchádzajúcom projekte.
For example, the role, the conduct and also the budget problems of the border guards service in running the centres were not considered. 
Nezohľadnili sa napríklad úloha, vykonávanie povinností a problémy s rozpočtom pohraničnej stráže pri prevádzke stredísk.
The question as to how the project should better build up capacity should have been dealt with in more detail; (b) the project “Capacity building of migration management-CBMM II” (Ukraine) was prepared without sufficient consideration of the experience of the previous project. 
Otázka lepšieho budovania kapacít mala byť v projekte rozpracovaná dôkladnejšie. b) Projekt „Budovanie kapacít pre riadenie migrácie – CBMM II“ (Ukrajina) bol pripravený bez dostatočného zváženia skúseností získaných pri predchádzajúcom projekte.
Although substantial implementation problems appeared in this first project, the Commission signed a grant agreement for a follow-up project at an early stage. 
Hoci sa pri prvom projekte vyskytli značné problémy s implementáciou, Komisia už v počiatočnej etape podpísala dohodu o grante pre následný projekt.
It was not logical to replicate more or less a project which was facing severe implementation challenges, especially when the timetable for completion was tight; (c) The Koslovichi II Border Terminal project (see Box 3) revealed difficulties in obtaining bids within tender budgets and obtaining exemption from value added tax. 
Nebolo logické opakovať do väčšej či menšej miery projekt, pri ktorom sa vyskytli závažné ťažkosti s jeho implementáciou, najmä ak je nutné dodržať prísny časový plán dokončenia. c) Pri projekte výstavby hraničného terminálu Kozloviči II (pozri rámček 3) sa vyskytli ťažkosti so získaním ponúk v rámci rozpočtu verejnej súťaže a oslobodenia od dane z pridanej hodnoty.
These two problems had been highlighted in a Special Report from the Court of Auditors published in November 200136 concerning the TACIS cross-border cooperation programme. 
Tieto dva problémy boli zdôraznené v osobitnej správe Dvora audítorov uverejnenej v novembri 200136 o programe cezhraničnej spolupráce TACIS.
36 Special Report No 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme together with the Commission’s replies (OJ C 329, 23.11.2001). 
36 Osobitná správa č. 11/2001 o programe cezhraničnej spolupráce TACIS spolu s odpoveďami Komisie (Ú. v.
31 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS TO WHAT EXTENT HAS THE EU SUPPORT FOR FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE PROJECTS IN BELARUS, MOLDOVA AND UKRAINE BEEN SUCCESSFUL? 
31 ZÁVERY A ODPORÚČANIA DO AKEJ MIERY BOLA PODPORA EÚ PRE PROJEKTY V OBLASTI SLOBODY, BEZPEČNOSTI A SPRAVODLIVOSTI V BIELORUSKU, MOLDAVSKU A NA UKRAJINE ÚSPEŠNÁ?
The greater part of the audited projects Belarus37, Moldova and Ukraine achieved satisfactory results (see Annex III). 
Pri väčšej časti kontrolovaných projektov v Bielorusku37, Moldavsku a na Ukrajine sa dosiahli uspokojivé výsledky (pozri prílohu III).