natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs. 
Prevládali dva prístupy. i) Aby splnili svoje záväzky v oblasti podávania správ, niektoré generálne riaditeľstvá vytvorili informačné nástroje, ktoré umožnili uchovať, monitorovať, konsolidovať a vykazovať údaje v rôznych zloženiach (pozri aj bod 3.16). ii) Niektoré generálne riaditeľstvá upravili svoje rámce výkonnosti, aby vyhovovali rôznym strategickým potrebám.
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States. 
GR EAC napríklad stanovuje svoj rámec výkonnosti na troch úrovniach. a) Na úrovni EÚ GR EAC monitoruje príslušné ciele a ukazovatele stratégie Európa 2020 a strategického rámca Vzdelávanie & odborná príprava 2020 (ET 2020) na základe údajov Eurostatu, OECD a iných zdrojov, a to v spolupráci s členskými štátmi.
It carries out an annual review to ensure progress is being made in the right direction (14). (b) At the level of the Commission, DG EAC contributes more directly through its programme and policy work to two of the ten objectives of the Investment Plan for Europe. 
Vykonáva ročnú revíziu s cieľom zabezpečiť vývoj správnym smerom (14). b) Na úrovni Komisie GR EAC prispieva priamo k plneniu dvoch z desiatich cieľov Investičného plánu pre Európu, a to prostredníctvom svojej práce v súvislosti s programami a politikami.
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives. 
Pokrok sa monitoruje vo výročnej správe o činnosti a v programových výkazoch. c) Na úrovni samotného GR EAC je podávanie správ a rozhodovanie sústredené okolo siedmich oblastí politiky, z ktorých každá má svoje vlastné špecifické ciele.
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme. 
Legislatívna práca v rôznych oblastiach sa monitoruje v pracovnom programe Komisie.
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State. 
(14) V rámci európskeho semestra GR EAC spolupracuje aj s GR ECFIN a GR EMPL v oblasti vzdelávania, aby identifikovali výzvy a sformulovali závery a odporúčania na účely vypracovania výročných správ o jednotlivých krajinách.
EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12. 
SK C 357/88 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.12.
The evaluation of the EU Youth Strategy concluded that consider them as separate approaches, as for instance shown by (section 3.2.1) ‘the EU Youth Strategy added a mainstreaming the Commission’s evaluation of the EU Youth Strategy (15). dimension in view of linking the EU youth policy to the European 3.13. 
Rozmanitosť stratégií vedie k tomu, že zainteresované strany ich považujú za oddelené prístupy, ako vyplýva napríklad z hodnotenia Komisie týkajúceho sa stratégie EÚ pre mládež (15). 3.13. Náš prieskum obsahoval otázky o „jasnosti cieľov“.
With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2). 
Týmito otázkami sme sa snažili zistiť, do akej miery riadiaci pracovníci Komisie chápali poslanie a ciele svojich generálnych riaditeľstiev a Komisie vo všeobecnosti (pozri rámček 3.2).
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding. 
Celkovo boli odpovede v prieskume pozitívne a poukazovali na vysokú úroveň porozumenia.
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’. 
Riadiaci pracovníci v dvoch zo šiestich GR, s ktorými sme viedli rozhovory, však odkazovali na zložité interakcie medzi rôznymi strategickými rámcami EÚ a medzi cieľmi týchto rámcov a cieľmi stanovenými na úrovni generálnych riaditeľstiev. ODPOVEDE KOMISIE 3.12.
(15) See ‘Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report’, executive summary, p. 
(15) Pozri „Hodnotenie stratégie EÚ pre mládež a odporúčanie Rady o mobilite mladých dobrovoľníkov v rámci EÚ“, záverečná správa, zhrnutie, s.
4: ‘The objectives and priorities of the EU Youth Strategy were overall coherent to the objectives of the Europe 2020 Strategy. 
4: „Ciele a priority stratégie EÚ pre mládež boli celkovo koherentné s cieľmi stratégie Európa 2020.
However, this is mainly due to the broad topical coverage of the youth cooperation framework rather than the efforts to align the two strategies. 
Je to však predovšetkým v dôsledku širokého tematického pokrytia rámca spolupráce mládeže, a nie v dôsledku úsilia o zosúladenie týchto dvoch stratégií.
The two were often perceived by the stakeholders interviewed as separate approaches, each with their own objectives, rather than part of an integrated long-term plan of the EU’. 
Zainteresované strany, s ktorými sme viedli rozhovory, často vnímali tieto dve stratégie ako samostatné prístupy, každý so svojimi vlastnými cieľmi, a nie ako súčasť integrovaného dlhodobého plánu EÚ“.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/89 Box 3.2 — Survey results — Goal clarity Source: ECA survey. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/89 Rámček 3.2 – Výsledky prieskumu – Jasnosť cieľov Zdroj: Prieskum EDA.
THE COURT’S OBSERVATIONS Section B — The Commission’s performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Vast quantities of performance information are available to managers 3.14. 
PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Oddiel B – Systémy Komisie týkajúce sa merania výkonnosti sprístupňujú veľké množstvá údajov, ale nie vždy včas Riadiaci pracovníci majú k dispozícii veľké množstvo informácií o výkonnosti 3.14.
The Commission DGs collect performance information in various formats and from diverse sources, thereby generating a wealth of performance-relevant information. 
Generálne riaditeľstvá Komisie zhromažďujú informácie o výkonnosti v rôznych formátoch a z rôznych zdrojov, čo vytvára veľké množstvo informácií relevantných z hľadiska výkonnosti.
In addition to reporting, the Commission uses performance information to keep track of its ongoing activities, in particular to assess whether the targets of spending programmes have been reached, and as an input for the ‘Better Regulation’ process which supports the preparation of legislative proposals. 
Komisia využíva informácie o výkonnosti nielen na podávanie správ, ale aj na sledovanie svojich prebiehajúcich činnosti, najmä s cieľom posúdiť, či sa dosiahli ciele výdavkových programov, ako aj vstupný údaj v rámci procesu „lepšej právnej regulácie“, ktorý uľahčuje prípravu legislatívnych návrhov.
EN C 357/90 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.15. 
SK C 357/90 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.15.
The choice of what information to use depends on the type of decision to be made. 
Výber toho, aké informácie sa majú použiť, závisí od typu rozhodnutia, ktoré sa má prijať.
Box 3.3 below gives an overview of the main decision-making processes involving the use of performance information. 
Rámček 3.3 poskytuje prehľad hlavných rozhodovacích procesov, v rámci ktorých sa využívajú informácie o výkonnosti.
Box 3.3 — The Commission’s main decision-making processes Decision type Proposal for MFF budget for a 7-year period Proposal for legal basis for spending programmes during the MFF period Proposal for the annual budget Implementation of programme budget Proposal for EU legislation (ordinary legislative procedure) Policy implementation and monitoring Spending programmes Performance information used in the Commission’s decision-making process — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Spending reviews — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Public consultations — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Project data on individual projects and consolidated into output, result and impact indicators — Annual monitoring reports — Studies, evaluations — Member State reporting (shared) — Reporting from partners (indirect) — Contextual information (Eurostat and other statistics, expert networks, stakeholder dialogue, country reviews etc.) — Studies, evaluations, impact assessments — Public consultation — Feedback received from policy experts, academia and other stakeholders — Studies, evaluations, Eurobarometer surveys Non-spending policy work Source: ECA. EN 4.10.2018 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS 3.16. 
Rámček 3.3 – Hlavné rozhodovacie procesy Komisie Typ rozhodnutia Návrh rozpočtu VFR na sedemročné obdobie Návrh na právny základ pre výdavkové programy počas VFR Návrh ročného rozpočtu Plnenie rozpočtu programu Návrh právnych predpisov EÚ (riadny legislatívny postup) Vykonávanie a monitorovanie politiky Výdavkové programy Informácie o výkonnosti používané v rozhodovacom procese Komisie — Informácie o monitorovaní programov (vrátane ukazovateľov výstupov, výsledkov a vplyvu) — Hodnotenia a posúdenia vplyvu — Preskúmanie výdavkov — Informácie o monitorovaní programov (vrátane ukazovateľov výstupov, výsledkov a vplyvu) — Hodnotenia a posúdenia vplyvu — Verejné konzultácie — Informácie o monitorovaní programov (vrátane ukazovateľov výstupov, výsledkov a vplyvu) — Hodnotenia a posúdenia vplyvu — Projektové údaje týkajúce sa jednotlivých projektov a konsolidácia v podobe ukazovateľov výstupov, výsledkov a vplyvu — Výročné správy o monitorovaní — Štúdie, hodnotenia — Podávanie správ členskými štátmi (zdieľané) — Podávanie správ zo strany partnerov (nepriame) — Súvisiace informácie (štatistiky Eurostatu a iné štatistiky, siete expertov, dialóg so zainteresovanými stranami, hodnotenia pre jednotlivé krajiny atď.) — Štúdie, hodnotenia, posúdenia vplyvu — Verejná konzultácia — Spätná väzba od politických expertov, akademickej obce a iných zainteresovaných strán — Štúdie, hodnotenia, prieskumy Eurobarometra Nevýdavková činnosť politiky Zdroj: EDA. SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/91 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.16.
Several Commission DGs have recently implemented new instruments and processes for using performance data. 
Niekoľko generálnych riaditeľstiev Komisie nedávno zaviedlo nové nástroje a procesy na využívanie údajov o výkonnosti.
Often, they have introduced new IT applications which generate tailor-made and up-to-date reports to facilitate decision-making. 
V mnohých prípadoch zaviedli nové IT aplikácie, ktoré generujú špecificky vytvorené a aktuálne správy s cieľom uľahčiť rozhodovanie.
The development of these new tools is evidence of the Commission’s commitment to progress in better managing performance data(16). 
Rozvoj týchto nových nástrojov je dôkazom záväzku Komisie dosiahnuť pokrok v oblasti lepšieho riadenia údajov o výkonnosti (16).
The following examples illustrate the range of new developments. (i) DG AGRI’s new Rural Development Information System 2 is an IT system which assists in managing the workflow of programmes, including programme evaluation. 
Nasledujúce príklady ilustrujú rôznorodosť nových výsledkov vývoja. i) Nový informačný systém rozvoja vidieka 2 GR AGRI je informačný systém, ktorý pomáha pri riadení pracovných tokov programov vrátane hodnotenia programov.
Reports can be generated to compare the implementation of EU programmes in Member States with the EU average. (ii) DG DEVCO is in the process of developing a new IT tool that will include modules for monitoring and reporting results and for supporting action appraisal and financing decision processes. 
Umožňuje generovanie správ na porovnanie vykonávania programov EÚ v členských štátoch s priemerom EÚ. ii) GR DEVCO v súčasnosti pripravuje nový IT nástroj, ktorý zahŕňa moduly na monitorovanie a oznamovanie výsledkov a na podporu posúdenia opatrenia a financovanie procesov rozhodovania.
The system should link projects to strategic planning. (iii) DG EAC’s Erasmus+ dashboard is an IT system used by all Erasmus+ national agencies across Europe. 
Systém by mal prepojiť projekty so strategickým plánovaním. iii) Erasmus+ dashboard GR EAC je informačný systém, ktorý používajú všetky národné agentúry pre program Erasmus+ v Európe.
It provides real-time performance information from all 57 agencies, including feedback on the results of Erasmus+ via a survey tool which measures participant satisfaction. 
Poskytuje aktuálne informácie o výkonnosti v reálnom čase týkajúce sa všetkých 57 agentúr vrátane spätnej väzby o výsledkoch programu Erasmus+ prostredníctvom nástroja na zisťovanie, ktorým sa meria spokojnosť účastníkov.
These features enable DG EAC to obtain rapid feedback on any programme developments and react to them quickly. of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES 3.16. 
Tieto vlastnosti umožňujú GR EAC získať rýchlu spätnú väzbu o akomkoľvek pokroku programu a rýchlo naň reagovať.
C 357/91 (16) We have not, however, analysed the extent of their use or their usefulness. (iii) The dashboard also contains real-time performance data on indirectly managed grant procedures, in line with a grant performance management framework defined in 2017 across all EAC programmes. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.16. iii) Dashboard obsahuje aj údaje o výkonnosti v reálnom čase týkajúce sa nepriamo riadených grantových postupov v súlade s rámcom riadenia výkonnosti grantov vymedzeným v roku 2017 vo všetkých programoch EAC. (16) Neanalyzovali sme však rozsah ich využívania ani ich užitočnosť.
EN C 357/92 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS There is scope for further developing the performance measurement systems 3.17. 
SK C 357/92 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Existuje priestor na ďalší rozvoj systémov merania výkonnosti 3.17.
In last year's annual report (17), we identified areas of good practice in public performance reporting by governments and international organisations around the world. 
Vo výročnej správe za minulý rok (17) sme identifikovali oblasti osvedčených postupov, pokiaľ ide o verejné podávanie správ o výkonnosti zo strany vlád a medzinárodných organizácií na celom svete.
We suggested that the Commission should consider implementing these good practices itself. 
Navrhli sme Komisii, aby sama zvážila vykonávanie týchto osvedčených postupov.
We recommended that the Commission should improve its performance reporting by making it more streamlined, balanced, user-friendly and accessible. 
Odporučili sme, aby Komisia zlepšila predkladanie správ o výkonnosti tak, aby boli efektívnejšie, vyváženejšie, ľahšie použiteľné a prístup-nejšie.
We also recommended that the Commission should assess the quality of the presented information. 
Odporučili sme tiež, aby Komisia posudzovala kvalitu predkladaných informácií.
The Commission reacted to these recommendations by reflecting them in the instructions for its 2017 AAR. 
Komisia reagovala na tieto odporúčania tak, že ich odzrkadlila v pokynoch pre svoju VSČ za rok 2017.
Our survey this year focused on the performance information available to managers (see Box 3.4). 
Náš prieskum sa tento rok zameral na informácie o výkonnosti, ktoré majú k dispozícii riadiaci pracovníci (pozri rámček 3.4).
The survey results indicated that performance measurement systems needed further development. 
Z výsledkov prieskumu vyplynulo, že je potrebné ďalej rozvíjať systémy merania výkonnosti.
In particular, they confirmed that the timeliness of performance information was an issue(18). 
Konkrétne sa potvrdilo, že problém súvisel s načasovaním informácií o výkonnosti (18).
The Commission’s central departments have devised extensive instructions, templates, training and exchanges for preparing performance reports (for example, instructions were issued in November 2017 for the 2017 annual activity reports). 
Ústredné oddelenia Komisie vypracovali rozsiahle pokyny, šablóny, odbornú prípravu a výmeny na prípravu správ o výkonnosti (napríklad v novembri 2017 boli vydané pokyny k výročným správam o činnosti za rok 2017).
Nevertheless, the survey results also showed that DGs wished to receive additional guidance on preparing reports. 
Z výsledkov prieskumu však tiež vyplynulo, že generálne riaditeľstvá chceli dostať dodatočné usmernenia k vypracovaniu správ.
We also noted that the respondents who replied more negatively to these questions typically used performance information less frequently. 
Zistili sme tiež, že respondenti, ktorí odpovedali na tieto otázky negatívnejšie, obvykle používali informácie o výkonnosti menej často.
THE COMMISSION’S REPLIES The Commission recognises that reliable and comprehensive information on the results and impacts of financial programmes and other policy activities only becomes available with significant time lags. 
ODPOVEDE KOMISIE Komisia uznáva, že spoľahlivé a komplexné informácie o výsledkoch a vplyvoch finančných programov a iných činností politiky sú prístupné iba so značným časovým oneskorením.
To the extent possible, the Commission takes account of this in its planning. 
Komisia to v rozsahu, v akom je to možné, zohľadňuje vo svojom plánovaní.
For example, all Commission Directorates-General plan their evaluation activities with a (minimum) five-year rolling programme, to provide timely performance information for their reporting. 
Napríklad všetky generálne riaditeľstvá Komisie plánujú svoje činnosti hodnotenia s (minimálne) päťročným prebiehajúcim programom, aby bolo možné poskytnúť včas informácie o výkonnosti na účely predkladania príslušných správ.
The plan needs to be annually updated. 
Plán sa musí každoročne aktualizovať.
Regarding the guidance on preparing reports, the central services of the Commission provide extensive guidance on all the preparation of all major performance reports produced by the DGs, taking into account the progress made over the years. 
Pokiaľ ide usmernenia o príprave správ, ústredné útvary Komisie poskytujú rozsiahle usmernenia o celej príprave všetkých dôležitých správ o výkonnosti pripravovaných generálnymi riaditeľstvami pri zohľadnení pokroku dosiahnutého v priebehu rokov.
This includes the Annual Activity Reports for Commission services and the Programme Statements accompanying the draft budget. 
To zahŕňa výročné správy o činnosti útvarov Komisie a programové výkazy, ktoré sa prikladajú k návrh rozpočtu.
Guidance is also provided for evaluations in the Better Regulation Guidelines and toolbox. 
Usmernenia sa poskytujú aj pre hodnotenia vo forme usmernení pre lepšiu právnu reguláciu a súboru nástrojov.
Other types of reviews are also described. 
Opisujú sa tu aj iné typy preskúmaní.
Guidance is also provided centrally to design appropriate performance reporting systems, with the aim of collecting data efficiently for monitoring programme implementation and results, effectively, and in a timely manner. 
Usmernenia sa poskytujú aj centrálne na navrhovanie vhodných systémov podávania správ o výkonnosti s cieľom efektívne zhromažďovať údaje pre monitorovanie vykonávania programov a výsledkov, a to efektívnym a včasným spôsobom.
Formal guidance is complemented with training sessions and exchanges of best practices between services. 
Formálne usmernenie sa dopĺňa odbornou prípravou a výmenami najlepších postupov medzi útvarmi.
(17) 2016 annual report, Chapter 3, ‘Getting results from the EU budget’, paragraphs 3.13 to 3.51. 
(17) Pozri výročnú správu za rok 2016, kapitolu 3 „Rozpočet EÚ a výsledky“, body 3.13 až 3.51.
(18) With regard to the timeliness of information, we identified issues affecting Horizon 2020 in paragraphs 3.31 and 3.51 to 3.53 of the 2015 annual report. 
(18) So zreteľom na včasnosť informácií sme zistili problémy ovplyvňujúce program Horizont 2020, body 3.31 a 3.51 až 3.53 výročnej správy za rok 2015.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/93 Box 3.4 — Survey results — Performance information framework Source: ECA survey. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/93 Rámček 3.4 – Výsledky prieskumu – Rámec informácií o výkonnosti Zdroj: Prieskum EDA.
THE COURT’S OBSERVATIONS Section C — The Commission uses performance information to manage programmes and policies although appropriate action is not always taken when targets are not met The Commission uses performance information at its disposal to manage its activities 3.19. 
PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Oddiel C – Komisia využíva informácie o výkonnosti na riadenie programov a politík, hoci nie vždy sa pri nesplnení cieľov prijímajú primerané opatrenia Komisia využíva informácie o výkonnosti, ktoré má k dispozícii, na riadenie svojich činností 3.19.
56 % of the respondents to our survey said that they used performance information for decision-making either often or very often. 
56 % respondentov v rámci nášho prieskumu uviedlo, že využíva informácie o výkonnosti na prijímanie rozhodnutí buď často alebo veľmi často.
The four most frequent uses of performance information were for developing strategies, improving decisions, assessing whether targets were met, and taking corrective action where necessary (19). 
Štyri najčastejšie spôsoby využitia informácií o výkonnosti boli na rozvoj stratégií, zlepšenie rozhodnutí, posúdenie splnenia cieľov a prijatie nápravných opatrení v prípade potreby (19).
(19) Similarly, the United States Government Accountability Office noted in various reports that federal agencies can implement a number of practices that can enhance or facilitate the use of performance information (to identify problems and take corrective action; develop strategy and allocate resources; recognise and reward performance; and identify and share effective approaches) in order to reach improved results. 
(19) Podobne Štátny kontrolný úrad USA (Government Accountability Office) uvádza v rôznych správach, že federálne agentúry môžu realizovať niekoľko postupov, ktoré môžu zlepšiť alebo zjednodušiť používanie informácií o výkonnosti (s cieľom identifikovať problémy a prijať nápravné opatrenia; rozvíjať stratégie a prideľovať zdroje; uznať a odmeniť výkonnosť; a identifikovať a vymieňať účinné prístupy) s cieľom dosiahnuť lepšie výsledky.
See the following US Government Accountability Office reports: https:// www.gao.gov/assets/250/247701.pdf; https://www.gao.gov/new. items/d081026t.pdf; https://www.gao.gov/assets/130/123413. pdf; https://www.gao.gov/assets/670/666187.pdf. 
Pozri tieto správy Štátneho kontrolného úradu USA: https://www.gao.gov/assets/250/247701.pdf; https://www.gao. gov/new.items/d081026t.pdf; https://www.gao.gov/assets/130/123413.pdf; https://www.gao.gov/assets/670/666187.pdf.
It is difficult for managers to use performance information to assess how programmes and policies contribute to high-level objectives. 
Pre riadiacich pracovníkov je ťažké opierať sa pri hodnotení toho, ako programy a politiky prispievajú k plneniu cieľov na vysokej úrovni, o informácie o výkonnosti.
Also, managers do not have sole responsibility for performance. 
Okrem toho riadiaci pracovníci nemajú výhradnú zodpovednosť za výkonnosť.