natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Where possible, the audit compared data and management procedures of these institutions with those of the European Economic and Social Committee, the European Committee of the Regions, the European External Action Service (EEAS), the European Court of Auditors (ECA) and the European Investment Bank (EIB). 
Pokiaľ to bolo možné, v rámci auditu sa porovnávali údaje a postupy správy týchto inštitúcií s údajmi a postupmi správy Európskeho hospodárskeho a sociálneho výboru, Európskeho výboru regiónov, Európskej služby pre vonkajšiu činnosť (ESVČ), Európskeho dvora audítorov (EDA) a Európskej investičnej banky (EIB).
07 We did not analyse buildings used for purposes other than office accommodation (e.g. conference centres, technical facilities, etc.) or buildings with less than 20 % office space. 
07 Neanalyzovali sme budovy, ktoré sa využívajú na iné ako kancelárske účely (napr. konferenčné strediská, technické zariadenia atď.), ani budovy, v ktorých kancelárske priestory predstavujú menej ako 20 %.
The audit mainly focused on the cost of obtaining office accommodation. 
Audit sa zameriaval najmä na náklady na nadobúdanie kancelárskych priestorov.
It did not cover maintenance, cleaning, security or other buildings-related operating costs. 
Nezahŕňal údržbu, upratovanie, bezpečnosť alebo iné prevádzkové náklady súvisiace s budovami.
Audit approach 08 We carried out our audit from September 2017 to June 2018 and based our observations on the following sources of evidence: o institutions’ building strategies and reports to budgetary authorities; o questionnaires and visits to the institutions; A complete list and map of buildings occupied by the EU institutions can be found on the Commission’s website: Official directory of the European Union (http://europa.eu/whoiswho/public/index.cfm?fuseaction=idea.hierarchy&nodeID=10). 9 7 
9 7 Úplný zoznam a mapa budov inštitúcií EÚ sa nachádza na webovom sídle Komisie: Oficiálny adresár Európskej únie: Úradný adresár Európskej únie (http://europa.eu/whoiswho/public/index.cfm?fuseaction=idea.hierarchy&nodeID=10).
o questionnaires and visits to other international organisations; o internal audit work where applicable; o technical/measurement reports on buildings; o accounting, financial and contractual information on buildings; o visits to inter-institutional bodies and host-country authorities. 10 
Audítorský prístup 08 Náš audit sme vykonávali od septembra 2017 do júna 2018 a svoje pripomienky sme založili na týchto zdrojoch dôkazov: o stratégie inštitúcií v oblasti budov a správy určené rozpočtovým orgánom, o dotazníky a návštevy inštitúcií, o dotazníky a návštevy iných medzinárodných organizácií, o v príslušných prípadoch činnosť vnútorného auditu, o technické správy/správy o meraniach týkajúce sa budov, o účtovné, finančné a zmluvné informácie o budovách, o návštevy medziinštitucionálnych orgánov a orgánov hostiteľských krajín. 10
Observations The institutions apply common principles and cooperate extensively 09 We examined whether the EU institutions define a strategy that includes principles and objectives for their property management. 
Zistenia Inštitúcie uplatňujú spoločné zásady a vo veľkej miere spolupracujú 09 Skúmali sme, či inštitúcie EÚ vymedzujú stratégiu, ktorá zahŕňa zásady a ciele správy ich nehnuteľností.
We examined whether these strategies are complemented with short to medium-term planning based on a regular assessment of needs. 
Skúmali sme, či sú tieto stratégie doplnené krátkodobým až strednodobým plánovaním založeným na pravidelnom posudzovaní potrieb.
We reviewed whether the strategic and/or planning documents include scenario planning. 
Preskúmali sme, či strategické a/alebo plánovacie dokumenty zahŕňajú plánovanie podľa scenárov.
We also analysed how the institutions in the same location cooperate in order to find cost-saving opportunities (for example by pooling expertise or purchasing power). 
Analyzovali sme aj to, ako inštitúcie v tej istej lokalite spolupracujú s cieľom nájsť možnosti na úsporu nákladov (napríklad spoločným využívaním odborných znalostí alebo kúpnej sily).
In addition, we examined how the institutions implemented the New Ways of Working approach (NWoW). 
Okrem toho sme skúmali, ako inštitúcie zaviedli prístup nových spôsobov práce.
The institutions define their building strategies but some are outdated and do not include scenario planning 10 The institutions define their property management principles and objectives in various documents. 
Inštitúcie vymedzujú svoje stratégie v oblasti budov, niektoré sú však zastarané a nezahŕňajú plánovanie podľa scenárov 10 Inštitúcie vymedzujú zásady a ciele správy svojich nehnuteľností v rôznych dokumentoch.
Some are outdated and some are being implemented without formal approval (see Figure 4). 11 
Niektoré sú zastarané a niektoré sa vykonávajú bez formálneho schválenia (pozri ilustráciu 4). 11
Figure 4 – Building strategies Source: ECA. 
Ilustrácia 4 – Stratégie v oblasti budov Zdroj: EDA.
11 The Commission outlined the main principles of its buildings strategy in a 2007 communication. 
11 Komisia predstavila hlavné zásady svojej stratégie v oblasti budov v oznámení z roku 2007.
Although it was planned to further clarify some aspects of the building strategy through studies (impact of building procurement methodology, correct balance between acquisition and rental, impact of new working methods on quality of life at work and possible savings), the studies were not carried out. 
Hoci plánovala ďalej objasniť niektoré aspekty stratégie v oblasti budov prostredníctvom štúdií (vplyv metodiky verejného obstarávanie budov, primeraná rovnováha medzi nadobúdaním a prenájmom, vplyv nových pracovných postupov na kvalitu života na pracovisku a možné úspory), tieto štúdie sa nezrealizovali.
In addition, some important aspects included in the 2007 communication changed over time. 
Niektoré významné aspekty uvedené v oznámení z roku 2007 sa navyše postupom času zmenili.
For example, deferred payment and emphyteusis contracts are no longer preferred methods of financing the acquisition of buildings and the Commission recently included Executive Agencies in its multiannual planning. 
Odklad platby a zmluvy o dlhodobom nájme (emfyteuza) už napríklad nie sú uprednostňovanými postupmi na financovanie nadobúdania budov a Komisia nedávno do svojho viacročného plánovania zahrnula výkonné agentúry.
Although the Commission considers the main principles and guidelines of the communication still to be valid, it Bureau Decision of 24 March 2010: “Property needs and medium-term building policy of the European Parliament”. 
Hoci Komisia stále považuje hlavné zásady a usmernenia uvedené v oznámení za platné, neaktualizovala Rozhodnutie predsedníctva z 24. marca 2010: Potreby a strednodobá politika Európskeho parlamentu v oblasti nehnuteľností.
Public hearing of the European Parliament’s Committee on Budgetary Control: “The cost-efficiency of the EU Buildings policy” of 18 November 2013. 
Verejné vypočutie Výboru Európskeho parlamentu pre kontrolu rozpočtu: Nákladová efektívnosť politiky EÚ v oblasti budov z 18. novembra 2013.
10 COM(2007)501 final of 5 September 2007: Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on policy for the accommodation of Commission services in Brussels and Luxembourg. 
10 KOM(2007) 501 v konečnom znení z 5. septembra 2007. Oznámenie Komisie Európskemu parlamentu, Rade, Európskemu hospodárskemu a sociálnemu výboru a Výboru regiónov o politike umiestňovania útvarov Komisie v Bruseli a Luxemburgu 11 Správa o riadení z roku 2017, príloha 5 – Správa rozpočtovému orgánu: Aktualizovaný plán investovania do budov na roky 2017 – 2022.
12 EU institution Building strategies Parliament Bureau decision of 24 March 20108 (2010-2014). 
12 Inštitúcia EÚ Stratégie v oblasti budov Parlament Rozhodnutie predsedníctva z 24. marca 20108 (2010 – 2014).
Draft medium-term building strategy (2015-2019). 
Návrh strednodobej stratégie v oblasti budov (2015 – 2019).
This document was never formally adopted. 
Tento dokument nebol nikdy formálne prijatý.
Building Strategy beyond 2019, adopted by the Bureau on 16 April 2018. 
Stratégia v oblasti budov na obdobie po roku 2019, prijatá predsedníctvom 16. apríla 2018.
Council Document presented during the public hearing of 18 November 20139. 
Rada Dokument predložený na verejnom vypočutí 18. novembra 20139.
Commission Communication on policy for the accommodation of Commission services in Brussels and Luxembourg 10. 
Komisia Oznámenie o politike umiestňovania útvarov Komisie v Bruseli a Luxemburgu10.
Last update in 2007. 
Posledná aktualizácia v roku 2007.
Court of Justice Annex to the 2017 annual management report11. 
Súdny dvor Príloha k výročnej správe o riadení z roku 201711.
ECB Building strategy approved in July 2017. 
ECB Stratégia v oblasti budov bola schválená v júli 2017.
has not updated the building strategy or consolidated it into a single revised document with recent changes. 
stratégiu v oblasti budov ani ju nekonsolidovala do jedného revidovaného dokumentu, v ktorom by boli zohľadnené nedávne zmeny.
12 The Commission’s Offices for Infrastructure and Logistics in Brussels (OIB) and Luxembourg (OIL) base their medium-term planning tool, the multiannual policy framework (MAPF), on the Commission’s building strategy. 
12 Úrady Komisie pre infraštruktúru a logistiku v Bruseli (OIB) a Luxemburgu (OIL) zakladajú svoj nástroj strednodobého plánovania, viacročný politický rámec (VPR), na stratégii Komisie v oblasti budov.
The MAPF sets out each Office’s main priorities and projects for the next ten years and provides an overview including yearly updates on the Commission‘s office space needs. 
Vo VPR sa uvádzajú hlavné priority a projekty oboch úradov na nasledujúcich desať rokov a poskytuje sa prehľad zahŕňajúci ročné aktualizácie potrieb Komisie v oblasti kancelárskych priestorov.
It is based on fluctuations in staffing levels and on the available stock of office space, taking into accounttheexpiryandextensionofleasesandrenovation/refurbishment works.We consider the MAPF to be a useful tool that is well suited to institutions with larger building portfolios. 
VPR sa zakladá na kolísaní počtu zamestnancov a na dostupných kancelárskych priestoroch s prihliadnutím na uplynutie a predĺženie prenájmov a renovačné/modernizačné práce. VPR považujeme za užitočný nástroj, ktorý je vhodný pre inštitúcie s väčšími portfóliami budov.
13 We did not find evidence that the institutions considered different scenarios in planning their property requirements linked to, for example, budgetary constraints, staffing changes or the consequences of political decisions such as enlargement or changes in the role and mandate of the institution. 
13 Nenašli sme dôkazy o tom, že inštitúcie pri plánovaní svojich požiadaviek týkajúcich sa nehnuteľností prihliadali na rôzne scenáre spojené napríklad s rozpočtovými obmedzeniami, zmenami počtu zamestnancov alebo dôsledkami politických rozhodnutí, ako sú rozšírenie či zmeny v úlohe a mandáte inštitúcie.
The institutions apply common decision-making principles 14 The institutions operating in the same location do not have a single common building strategy, but nonetheless apply similar decision-making principles 12. 
Inštitúcie uplatňujú spoločné zásady rozhodovania 14 Inštitúcie pôsobiace v tej istej lokalite formálne nemajú jednotnú spoločnú stratégiu v oblasti budov, uplatňujú však podobné zásady rozhodovania12.
Alignment with mandate and organisation 15 The institutions align their building strategies with their mandate and organisation. 
Zosúladenie s mandátom a organizáciou 15 Inštitúcie zosúlaďujú svoje stratégie v oblasti budov so svojím mandátom a svojou organizáciou.
The strategies reflect their needs for specific spaces such as large conference rooms, courtrooms or assembly rooms. 
Stratégie zohľadňujú ich potreby týkajúce sa konkrétnych priestorov, ako sú veľké konferenčné miestnosti, súdne siene alebo miestnosti na zhromaždenia.
In some cases, the institutions review their building strategy in response to a change in their mandate. 
V niektorých prípadoch inštitúcie revidujú svoju stratégiu v oblasti budov v reakcii na zmenu svojho mandátu.
For example, the ECB initially planned to accommodate all staff in one building, but had to revise this approach due to unforeseen circumstances (see Box 1 below). 
ECB napríklad pôvodne plánovala umiestniť všetkých zamestnancov v jednej budove, tento prístup však musela zrevidovať vzhľadom na nepredvídané okolnosti (pozri rámček 1).
12 Some principles are applied although not specified in the documents describing the institutions’ building strategy. 13 
12 Niektoré zásady sa uplatňujú, aj keď nie sú uvedené v dokumentoch, v ktorých sa opisuje stratégia inštitúcií v oblasti budov. 13
Concentration 16 The institutions tend to concentrate in fewer but larger buildings that are located in one or a few areas, preferably near other institutions. 
Koncentrácia 16 Inštitúcie uprednostňujú menší počet väčších budov, ktoré sa nachádzajú v jednej alebo viacerých oblastiach, prednostne v blízkosti iných inštitúcií.
This preference is justified by economies of scale, security reasons, better working conditions, increased productivity (e.g. reduction of time spent travelling between buildings) and public image. 
Táto preferencia je odôvodnená úsporami z rozsahu, bezpečnostnými dôvodmi, lepšími pracovnými podmienkami, zvýšenou produktivitou (napr. skrátenie času stráveného cestovaním medzi budovami) a verejným obrazom.
Applying this principle reduces by default the number of buildings suitable to purchase or rent. 
Uplatňovaním tejto zásady sa nutne znižuje počet budov vhodných na kúpu alebo prenájom.
Figures 5 and 6 below show the geographical distribution of the institutions’ buildings in the main locations, Brussels and Luxembourg. 
V ilustráciách 5 a 6 je znázornené geografické rozloženie budov inštitúcií v hlavných lokalitách v Bruseli a Luxemburgu.
14 Box1 Adaptation of the ECB’s property approach to its new mandate In 2012, the Member States decided to extend the ECB’s mandate to include Single Supervisory Mechanism (SSM) tasks. 
14 Rámček 1 Prispôsobenie prístupu ECB k nehnuteľnostiam jej novému mandátu Členské štáty v roku 2012 rozhodli o rozšírení mandátu ECB o úlohy súvisiace s jednotným mechanizmom dohľadu.
Although construction of its main building was already underway, the ECB had to find office space for around 1000 additional staff to meet the requirements of the SSM. 
Hoci výstavba jej hlavnej budovy už prebiehala, ECB musela nájsť kancelárske priestory pre približne 1 000 ďalších zamestnancov, aby splnila požiadavky jednotného mechanizmu dohľadu.
The ECB reduced the amount of office space in the room allocation guidelines by increasing the proportion of shared and team offices and by reducing the flexibility reserve target (surplus to allow for moves, e.g. in case of refurbishment) from 10 % to 5 %. 
ECB znížila plochu kancelárskych priestorov v usmerneniach pre prideľovanie miestností zvýšením podielu spoločných kancelárií a kancelárií pre tímy a znížením cieľa flexibilnej rezervy (rezervy na umožnenie presťahovania, napr. v prípade modernizácie) z 10 % na 5 %.
The institution nevertheless had to abandon its plan to concentrate its staff in one building and rent two additional buildings in Frankfurt. 
Inštitúcia sa aj napriek tomu musela vzdať svojho plánu sústrediť svojich zamestnancov v jednej budove a musela si vo Frankfurte prenajať dve ďalšie budovy.
Figure 5 – Location of EU institutions, agencies and bodies in Brussels13 Source: PublicationsOfficeofthe EU. 
Ilustrácia 5 – Umiestnenie inštitúcií, agentúr a orgánov EÚ v Bruseli13 Zdroj: Úrad pre publikácie Európskej únie.
15 13 The Commission’s warehouse located at Chaussée de Vilvorde, 140-142, Neder-Over-Heembeek (Brussels) is not shown on the map. 
15 13 Sklad Komisie na adrese Chaussée de Vilvorde, 140-142, Neder-Over-Heembeek (Brusel) nie je na mape znázornený.
Figure 6 – Location of EU institutions, agencies and bodies in Luxembourg Source: PublicationsOfficeofthe EU. 
Ilustrácia 6 – Umiestnenie inštitúcií, agentúr a orgánov EÚ Luxemburgu 16 Zdroj: Úrad pre publikácie Európskej únie.
17 Rationalisation of the property portfolio via concentration in a smaller number of larger buildings for example is one of the main principles of the Commission’s building strategy. 
17 Racionalizácia portfólia nehnuteľností prostredníctvom koncentrácie do menšieho počtu väčších budov je napríklad jednou z hlavných zásad stratégie Komisie v oblasti budov.
In 2007, two thirds of the Commission’s buildings in Brussels were under 15 000 m2 and only 8 out of 61 (13 %) were larger than 20 000 m2. 
V roku 2007 mali dve tretiny budov Komisie v Bruseli menej ako 15 000 m2 a len 8 zo 61 budov (13 %) malo plochu väčšiu ako 20 000 m2.
Ten years later, 22 out of 52 buildings included in our analysis (42 %) are larger than 20 000 m2. 
O desať rokov neskôr má plochu väčšiu ako 20 000 m2 22 z 52 budov zaradených do našej analýzy (42 %).
Although figures are not fully comparable, as our analysis only included buildings mainly used as office buildings, they show that the Commission implemented the principle of fewer but larger buildings. 
Hoci údaje nie sú plne porovnateľné, keďže do našej analýzy boli zaradené len budovy využívané najmä ako kancelárske budovy, vyplýva z nich, že Komisia zaviedla zásadu menšieho počtu väčších budov.
Ownership over renting 18 All the institutions examined prefer ownership to renting. 
Vlastníctvo pred prenájmom 18 Všetky skúmané inštitúcie uprednostňujú vlastníctvo pred prenájmom.
Figure 7 below compares the total surface owned (office and non-office space) with the total surface 16 rented14. 
V ilustrácii 7 sa porovnáva celková plocha vo vlastníctve (kancelárske a nekancelárske priestory) s celkovou prenajímanou plochou14.
Although renting allows flexible building management, owning buildings offers a number of advantages for the institutions: — reduced long-term costs (added value if redeveloped, recovery of building value if sold); — preferential conditions offered by the host country, such as the possibility of buying or using land free of charge; — stability of costs (protection from rent increases) and better medium-term budgetary planning; — freedom to use and improve property without landlord constraints. 
Hoci prenájom umožňuje flexibilnú správu budov, vlastníctvo budov ponúka inštitúciám viacero výhod: — znížené dlhodobé náklady (pridaná hodnota v prípade prestavby, spätné získanie hodnoty budovy v prípade predaja), — preferenčné podmienky, ktoré ponúka hostiteľská krajina, ako je možnosť bezplatného odkúpenia alebo využívania pozemku, — stabilita nákladov (ochrana pred zvyšovaním nájomného) a lepšie strednodobé plánovanie rozpočtu, — voľné využívanie a zlepšovanie nehnuteľnosti bez obmedzení zo strany majiteľa.
Figure 7– Building surface rented and owned (property or long-term leases) 17 68 % 80 % 86 % 25 % 32 % 200 400 1 200 84 % Owned Long-term lease 600 800 Rented 1 000 Thousands m2 Commission Parliament Council ECB Court of Justice Committees EEAS ECA 0 14 % 20 % 100 % 100 % 2% 87 % 13 % 34 % 14 % 41 % Source: ECA,basedondataavailableinannualreportsonbuildingsanddataprovidedbythe institutions. 
Ilustrácia 7 – Plocha budov v prenájme a vo vlastníctve (vlastníctvo alebo dlhodobý prenájom) 17 vlastníctvo dlhodobý prenájom 2% 600 800 prenájom 1 200 v tisícoch m2 Komisia Parlament Rada ECB Súdny dvor Výbory ESVČ EDA 0 87 % 14 % 20 % 100 % 100 % 25 % 34 % 41 % 84 % 14 % 86 % 68 % 32 % 80 % 13 % 200 400 1 000 Zdroj: EDA, na základe údajov dostupných vo výročných správach o budovách a údajov, ktoré poskytli inštitúcie.
19 In total, the institutions included in our analysis own15 around 70 % of the surface they occupy, compared to around 60 % in 200416. 
19 Inštitúcie zaradené do našej analýzy vlastnia15 spolu asi 70 % plochy, ktorú využívajú, v porovnaní s približne 60 % v roku 200416.
The ratio will increase in the near future on completion of major building projects such as the extension of the 14 Based on the total net surface above-ground. 
Tento podiel sa v blízkej budúcnosti zvýši po dokončení veľkých stavebných projektov, ako sú rozšírenie budovy 14 Na základe celkovej čistej plochy nadzemných priestorov.
15 The institutions consider long-term leases with option to buy (emphyteusis) as ownership, although they have not yet exercised the option to buy in the majority of cases. 
15 Inštitúcie považujú dlhodobý prenájom s možnosťou odkúpenia (emfyteuza) za vlastníctvo, aj keď vo väčšine prípadov ešte možnosť odkúpenia neuplatnili.
16 Source: ‘Comparaison des coûts entre les Institutions dans le domaine immobilier’, CPQBF Juin2005, anddataprovidedbytheECB. 
16 Zdroj: Comparaison des coûts entre les Institutions dans le domaine immobilier, CPQBF, jún 2005, a údaje poskytnuté ECB.
Inter-institutional cooperation is extensive 20 The institutions discuss strategic property issues in a number of inter-institutional working groups 17. 
Medziinštitucionálna spolupráca je rozsiahla 20 Inštitúcie diskutujú o strategických otázkach týkajúcich sa nehnuteľností vo viacerých medziinštitucionálnych pracovných skupinách17.
In these meetings, the institutions inform each other of their upcoming property projects to avoid competing on the same market. 
Inštitúcie sa na týchto stretnutiach navzájom informujú o svojich nadchádzajúcich projektoch v oblasti nehnuteľností, aby sa vyhli súťaži na tom istom trhu.
They also exchange information on the space available in their buildings. 
Zároveň si vymieňajú informácie o priestoroch, ktoré sú k dispozícii v ich budovách.
This has enabled institutions to share or sub-let properties18, or take over accommodation no longer needed by another institution19. 
Inštitúcie tak majú možnosť nehnuteľnosti spoločne využívať alebo ďalej prenajímať18, alebo prevziať priestory, ktoré už iná inštitúcia nepotrebuje19.
They also discuss other buildings-related matters, such as environmental and energy-related issues. 
Diskutujú aj o iných záležitostiach súvisiacich s budovami, ako sú otázky životného prostredia a energií.
21 One of the main achievements of these working groups is their close cooperation in tendering. 
21 Jedným z hlavných úspechov týchto pracovných skupín je ich úzka spolupráca vo verejnom obstarávaní.
Institutions set up inter-institutional tendering procedures to purchase, for example, removal services, furniture supply, office equipment and supplies, insurance and property expertise. 
Inštitúcie vytvárajú medziinštitucionálne postupy verejného obstarávania napr. na nákup sťahovacích služieb, nábytku, kancelárskeho vybavenia a kancelárskych potrieb, poistenia a odborných znalostí v oblasti nehnuteľností.
These purchases increase the institutions’ leverage over service providers and suppliers and lead to economies of scale. 
Týmito nákupmi sa zvyšuje pákový efekt inštitúcií nad poskytovateľmi a dodávateľmi služieb a vedú k úsporám z rozsahu.
At the same time, however, they increase the eligibility criteria for tenderers, which can discourage SMEs from participating in calls for tenders. 
Zároveň sa však nimi zvyšujú kritériá oprávnenosti pre uchádzačov, čo môže odrádzať malé a stredné podniky (MSP) od účasti vo výzvach na predkladanie ponúk.
22 The institutions manage their buildings portfolios autonomously and show limited interest in creating an inter-institutional property agency. 
22 Inštitúcie spravujú svoje portfóliá budov samostatne a prejavujú len obmedzený záujem o vytvorenie medziinštitucionálnej agentúry pre nehnuteľnosti.
They consider that specialised building management teams located close to the decision-makers in each institution are better able to satisfy their specific needs. 17 The Inter-Institutional Infrastructure, Logistics and Internal Services Working Group in Brussels and the ‘Groupe Interinstitutionnel de Coordination Immobilière à Luxembourg’ in Luxembourg. 
Domnievajú sa, že špecializované tímy pre správu budov, ktoré pôsobia v blízkosti činiteľov 17 Pracovná skupina pre medziinštitucionálnu infraštruktúru, logistiku a vnútorné služby v Bruseli a Groupe Interinstitutionnel de Coordination Immobilière à Luxembourg v Luxemburgu.