natgillin/translations-raw huggingface dataset:
As a governance body and in accordance with the basic regulations, the management boards of the agencies adopt the annual work programme and are kept informed of its implementation in the annual activity report. 
Ako riadiaci orgán, správne rady agentúr prijímajú v súlade so základnými predpismi ročný plán práce a sú priebežne informované o jeho plnení vo výročnej správe o činnosti.
In some cases, the management board is assisted by an advisory body to provide advice in particular on annual programming and budget matters. 
V niektorých prípadoch pomáha správnej rade poradný orgán, ktorého úlohou je poskytovať poradenstvo najmä v otázkach ročného programovania a rozpočtu.
In addition, the management boards have the power to request additional information to corroborate/substantiate items reported. 18. 
Správne rady majú okrem toho právomoc žiadať dodatočné informácie na potvr-denie/zdôvodnenie jednotlivých skutočností uvedených v správe.
Commission: Each agency’s management board on which the Commission is in a minority is responsible for adopting and implementing such guidelines where it sees fit. 
Komisia: Správna rada každej agentúry, v ktorej je Komisia v menšine, v prípade, že je v nej zastúpená, je zodpovedná za prijatie takýchto pokynov, ak to považuje za vhodné a za ich vykonávanie.
On those agency management boards where it is represented, the Commission intends to make proposals regarding the introduction of good administrative practice. 
Komisia hodlá v správnych radách agentúr, v ktorých je zastúpená, predložiť návrhy týkajúce sa zavedenia osvedčených správnych postupov.
Although the agencies are independent bodies, the Commission’s standing instructions for the preparation of the annual activity reports are nevertheless available to them. 
Hoci agentúry sú nezávislé orgány, platné pokyny Komisie pre vypracúvanie výročných správ o činnosti sú pre ne rovnako k dispozícii.
Agencies: For most agencies, the timing of the first evaluation is imposed by their founding regulation. 
Agentúry: Pre väčšinu agentúr je termín počiatočného hodnotenia určený v ich zakladajúcom nariadení.
In some cases, the scope of the first evaluation included more than just the start-up phase aspects. 
V niektorých prípadoch počiatočné hodnotenie zahŕňalo viac, než iba aspekty úvodnej fázy.
Agencies: In some agencies, the management board is involved in the management of the evaluation with administrative support from the agency. 
Agentúry: V niektorých agentúrach sa správna rada zapája do riadenia hodnotenia s administratívnou podporou agentúry.
The consultant is selected according to the EU procurement procedure. 
Konzultant sa vyberá podľa pravidiel obstarávania v EÚ.
Commission: As a follow-up to this study, the Commission is currently carrying out during 2008 a new similar meta-study on decentralised agencies which will be mainly based on findings from existing evaluations on agencies. 
Komisia: Ako pokračovanie tejto štúdie, Komisia v súčasnosti počas roku 2008 uskutočňuje novú, podobnú metaštúdiu o decentralizovaných agentúrach, ktorá bude vychádzať najmä zo zistení obsiahnutých v existujúcich hodnoteniach agentúr.
The Commission has also provided the budgetary authority with an overview document based on the main findings from the evaluation reports on individual agencies2. 
Komisia poskytla rozpočtovému orgánu aj sumárny dokument vychádzajúci z hlavných zistení hodnotiacich správ jednotlivých agentúr2.
Commission: Agencies are independent Community bodies and accountable to the budgetary authority and the discharge authority. 
Komisia: Agentúry sú nezávislými orgánmi Spoločenstva a zodpovedajú rozpočtovému orgánu a orgánu udeľujúcemu absolutórium.
Their management boards, in which the Commission is in a minority (if represented at all), are responsible for the decisions to be taken as regards their management and working methods. 
Ich správne rady, v ktorých je Komisia v menšine (ak je vôbec zastúpená), zodpovedajú za rozhodnutia, ktoré sa majú prijať v oblasti ich riadiacich a pracovných metód.
The relatively small size of the agencies gives them significant advantages in terms of concentration on core tasks, internal procedures and adaptability that larger organisations do not enjoy. 
Relatívne malá veľkosť agentúr im poskytuje značné výhody, pokiaľ ide o možnosť sústrediť sa na najdôležitejšie úlohy, interné postupy a prispôsobivosť, ktoré väčšie organizácie nemajú.
The Commission offers agencies assistance in activity-based management but is conscious of how difficult it is to raise awareness on the subject. 
Komisia ponúka agentúram pomoc, pokiaľ ide o riadenie podľa činností, ale uvedomuje si, že je zložité zvýšiť ich povedomie o tejto otázke.
The recent communication to the Council and the European Parliament entitled ‘European agencies — The way forward’3 indicated this concern and stated that the Commission would be reviewing its internal procedures in its relations with agencies. 
V nedávnom oznámení Európskemu parlamentu a Rade „Európske agentúry – ďalší postup“3 bola táto problematika nastolená a uvádza sa v ňom, že Komisia vykoná revíziu svojich vnútorných postupov vo vzťahu k agentúram.
With a view to facilitating access to information about agencies, a common website for Commission/regulatory agencies has been recently launched. 
S cieľom uľahčiť prístup k informáciám o agentúrach bola nedávno zriadená spoločná internetová stránka Komisie/regulačných agentúr.
The aim of the common website is to establish a comprehensive, up-to-date library of information material relating to the agencies; to promote an understanding of the common challenges faced by the agencies working in the legislative framework of the EU; and to continuously improve the way the agencies function by learning from good approaches followed by other agencies. 
Cieľom spoločnej internetovej stránky je založiť komplexnú, aktuálnu knižnicu informačných materiálov týkajúcich sa agentúr, podporovať správne chápanie spoločných problémov, ktorým agentúry čelia pri práci v medziach legislatívneho rámca EÚ a neustále zlepšovať spôsob, akým agentúry fungujú, cestou využívania poznatkov zo správnych prístupov, ktorými sa riadia iné agentúry.
2 Letter of 10 October 2007 [D(2007) ref.1150]. 
2 List z 10. októbra 2007 (D(2007) č. 1150.
3 See footnote in point VI. 
3 Pozri odkaz v bode VI.
Commission: As part of the above communication, the Commission conducts an internal analysis of how ultimately to coordinate the positions taken by its representatives on those agencies’ management boards where it is represented regarding best practice to be applied across all agencies. 
Komisia: V rámci vyššie uvedeného oznámenia realizuje Komisia vnútornú analýzu s cieľom koordinovať prijímanie stanovísk jej zástupcami v správnych radách agentúr, v ktorých je Komisia zastúpená, pokiaľ ide o osvedčené postupy, ktoré by sa mali zaviesť vo všetkých agentúrach.
The recommendations resulting from assessments are part of this best practice. 
Odporúčania vyplývajúce z hodnotení sú súčasťou týchto osvedčených postupov.
The management board of the agency is the decisional body within the agency that can decide over recommendations made by the evaluations, including the Commission 2003 meta-evaluation. 
Správna rada agentúry je orgánom, ktorý má v agentúre rozhodovaciu právomoc a ktorý môže rozhodovať o odporúčaniach vyplývajúcich z hodnotení, vrátane metahodnotenia Komisie z roku 2003.
Commission: The process of the revision of the framework financial regulation (FFR) of the agencies was launched by the Commission following the adoption of modifications to the general financial regulation in December 2006. 
Komisia: Proces revízie rámcového finančného nariadenia (FFR) pre agentúry začala Komisia po prijatí úprav všeobecného nariadenia o rozpočtových pravidlách v decembri 2006.
It is only now (April 2008) being completed by the legislative authority. 
Až teraz (apríl 2008) ho dokončuje zákonodarný orgán.
The previous version of the FFR came into effect in 2003, as part of the major reform of the financial regulation (FR) which itself came into effect on 1 January 2003. 
Predchádzajúca verzia FFR nadobudla účinnosť v roku 2003 ako súčasť rozsiahlej reformy nariadenia o rozpočtových pravidlách (FR), ktoré samo nadobudlo účinnosť 1. januára 2003.
Certain of the institutions and bodies had difficulties implementing all the provisions of the reformed FR that year, as the Court has pointed out. 
Ako zdôraznil Dvor audítorov, niektoré inštitúcie a orgány mali ťažkosti pri uplatňovaní všetkých ustanovení revidovaného nariadenia v rozpočtových pravidlách v danom roku.
This effect may account for a lag between the establishment of certain management practices in the Commission and their establishment in the agencies. 
Tento účinok môže byť príčinou časového rozdielu medzi zavedením niektorých riadiacich postupov v Komisii a ich zavedením v agentúrach.
Agencies: This is changing as the new methods foreseen are being taken on board in the FFR and in the practices of certain agencies. 
Agentúry: Toto sa teraz mení zároveň s tým, ako sú plánované nové metódy zahrnuté v rámcovom finančnom nariadení a v postupoch niektorých agentúr.
Agencies: See reply to point 45 above. 
Agentúry: Pozri odpoveď k bodu 45.
However, ex ante evaluations do not concern all agencies to the same extent and should essentially address agencies managing programmes rather than agencies acting as an authority. 
Predbežné hodnotenia sa však netýkajú všetkých agentúr v rovnakom rozsahu a mali by byť v zásade zamerané skôr na agentúry, ktoré spravujú programy, než na agentúry vykonávajúce funkciu regulačného orgánu.
This exercise will mainly increase transparency for agencies working in a more stable environment. 
Tento postup zvýši transparentnosť predovšetkým v prípade agentúr pracujúcich v stabilnejšom prostredí.
However, with the final budget being decided at the end of the year and with the work programme being issued during the year, there is a possibility of divergence between the annual work programme and the final budget, in particular in the case of a significant change of funding. 
Keďže sa však o konečnom znení rozpočtu rozhoduje koncom roka a plán práce sa vydáva v priebehu roka, existuje možnosť rozdielov medzi ročným plánom práce a konečným rozpočtom, najmä v prípade významnej zmeny vo financovaní.
Agencies: The agencies recognise the interest of AAB as a tool for better sound financial management. 
Agentúry: Agentúry uznávajú záujem o zostavovanie rozpočtu podľa činností (AAB) ako nástroj na lepšie zabezpečenie riadneho finančného hospodárenia.
That is why some agencies decided to present an ABB. 
To je dôvod, prečo sa niektoré agentúry rozhodli predložiť ABB.
Nevertheless, it is a quite recent process that needs to be further consolidated and discussed in the future budgetary procedure. 
Je to však pomerne nový postup, ktorý sa ešte musí dopracovať a prerokovať v rámci budúceho rozpočtového postupu.
In any case, the management tools should be the most suitable for the needs of the agencies. 
V každom prípade sa riadiace nástroje javia ako najvhodnejšie pre potreby agentúr.
Agencies: All agencies implemented tools to allow for the monitoring of the implementation of their activities. 
Agentúry: Všetky agentúry zaviedli nástroje umožňujúce monitorovať realizáciu ich aktivít.
Their objective is to continuously assess and improve the tools in place. 
Ich cieľom je neustále vyhodnocovať a zlepšovať zavedené nástroje.
As an example, some agencies have now implemented time tracking tools to provide better transparency. 
Ako príklad, niektoré agentúry teraz zaviedli nástroje na meranie odpracovaného času na zabezpečenie lepšej prehľadnosti.
Agencies: In the context of continuously improving the monitoring tools, the idea is to share best practices between the agencies when appropriate and acquire new tools if necessary. 
Agentúry: V súvislosti s neustálym zlepšovaním monitorovacích nástrojov vznikla predstava vymieňať si najviac osvedčené postupy medzi agentúrami, pokiaľ sú vhodné, a osvojiť si nové nástroje v prípade potreby.
Certain agencies have by now implemented specific tools as regards time tracking. 
Niektoré agentúry už zaviedli špecifické nástroje na meranie odpracovaného času.
As regards management boards, they are informed at least annually and in some cases, more frequently about the follow-up of activities. 
Pokiaľ ide o správne rady, vo väčšine prípadov sú informované o následných aktivitách prinajmenšom ročne a v niektorých prípadoch aj častejšie.
Agencies: All agencies (with respect to the regulations) have submitted an annual activity report to their management board. 
Agentúry: Všetky agentúry (podľa nariadení) predložili výročný plán činnosti svojim správnym radám.
They agree that this report should better focus on the result and achievement of the objectives. 
Súhlasia s tým, že táto správa by mala byť zameraná skôr na výsledok a stupeň dosiahnutia cieľov.
Agencies: The management boards have the power to request additional information to corroborate/substantiate items reported. 
Agentúry: Správne rady majú právomoc žiadať dodatočné informácie na potvrdenie/zdô-vodnenie jednotlivých skutočností uvedených v správe.
Commission: As a general rule, the FFR for the agencies places the obligation to evaluate on the agencies. 
Komisia: Rámcové finančné nariadenie pre agentúry vo všeobecnosti ukladá agentúram povinnosť hodnotenia projektov.
Not all constituent acts giving the main responsibility for evaluation to the agencies themselves include the requirement to agree the terms of reference with the Commission. 
Nie všetky zriaďovacie listiny, ktoré ukladajú hlavnú zodpovednosť za hodnotenie samotným agentúram, obsahujú požiadavku odsúhlasovať referenčný rámec s Komisiou.
Agencies: In some agencies, the management board and/or the Commission is involved in the management of the evaluation with administrative support from the Agency. 
Agentúry: V niektorých agentúrach sa správna rada a/alebo Komisia zapájajú do riadenia hodnotenia s administratívnou podporou agentúry.
45 RECOMMENDATIONS 1. 
45 ODPORÚČANIA 1.
Agencies: The agencies generally accept the Court’s recommendations, most of which have begun to be implemented, with due regard to the specific nature of each. 2. 
Agentúry: Agentúry vo všeobecnosti súhlasia s odporúčaniami Dvora audítorov, s ktorých realizáciou sa už vo väčšine prípadov začalo s ohľadom na ich špecifiká.
Agencies: See reply to points 31, 33, 54 and 55. 
Agentúry: Pozri odpoveď k bodom 31, 33, 54 a 55.
Agencies: See reply to points 33 and 55. 
Agentúry: Pozri odpoveď k bodom 33 a 55.
Agencies: See reply to point 56. 
Agentúry: Pozri odpoveď k bodu 56.
Commission: Specific requirements on evaluation have been set out in some of the agencies’ constituent acts. 
Komisia: V zriaďovacích listinách niektorých agentúr boli stanovené špecifické požiadavky.
Some constituent acts give the main responsibility for evaluation to the agencies themselves and include the requirement to agree the terms of reference with the Commission. 
Niektoré zriaďovacie listiny ukladajú hlavnú zodpovednosť za hodnotenie samotným agentúram a obsahujú požiadavku odsúhlasovať referenčný rámec s Komisiou.
Agencies: See reply to points 37 and 56. 
Agentúry: Pozri odpoveď k bodom 37 a 56.
European Court of Auditors Special Report No 5/2008 The European Union’s agencies: Getting results Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities 2008 — 45 pp. — 21 × 29.7 cm ISBN 978-92-9207-073-1 
Európsky dvor audítorov Osobitná správa č. 5/2008 Agentúry Európskej únie: dosahovanie výsledkov Luxemburg: Úrad pre vydávanie úradných publikácií Európskych spoločenstiev 2008 — 45 s. — 21 x 29,7 cm ISBN 978-92-9207-087-8
How to obtain EU publications Our priced publications are available from EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu), where you can place an order with the sales agent of your choice. 
Spôsob objednávania publikácií EÚ Publikácie určené na predaj, ktoré vydal Úrad pre publikácie, si môžete objednať na stránke elektronického kníhkupectva EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
You can obtain their contact details by sending a fax to (352) 29 29-42758. 
O adresár predajných miest na celom svete môžete požiadať faxom na čísle: (352) 2929 42758.
IN THIS REPORT, THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS ANALYSES THE STRATEGIC PLANNING TOOLS AND THE PERFORMANCE MONITORING AND EVALUATION MECHANISMS SET UP BY EIGHT EUROPEAN UNION AGENCIES FOR GETTING RESULTS AND REPORTING ON THEM. 
V TEJTO SPRÁVE EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV ANALYZUJE NÁSTROJE STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA, MONITOROVANIA VÝKONNOSTI A SYSTÉMY HODNOTENIA ZAVEDENÉ ÔSMIMI AGENTÚRAMI EURÓPSKEJ ÚNIE S CIEĽOM DOSAHOVAŤ VÝSLEDKY A PODÁVAŤ O NICH SPRÁVY.
THE REPORT DETAILS THE ACTION TAKEN SO FAR AND POINTS OUT ASPECTS THAT COULD BE IMPROVED IN 15 RECOMMENDATIONS. 
V SPRÁVE SA PODROBNE OPISUJÚ DOTERAZ PRIJATÉ OPATRENIA A POUKAZUJE SA NA ASPEKTY, KTORÉ BY SA MOHLI ZLEPŠIŤ.
THE REPORT HIGHLIGHTS THE NEW SET OF MANAGEMENT PROBLEMS ARISING FROM THE REFORM OF COMMUNITY GOVERNANCE. 
V SPRÁVE SA ZDÔRAZŇUJÚ NOVÉ PROBLÉMY RIADENIA, KTORÉ VYPLÝVAJÚ Z ADMINISTRATÍVNEJ REFORMY SPOLOČENSTVA.
EUROPEAN COURT OF AUDITORS ISBN 978-92-9207-073-1 QJ-AB-08-005-EN-C 
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV ISBN 978-92-9207-087-8 QJ-AB-08-005-SK-C
Special Report No 6 2008 EUROPEAN COURT OF AUDITORS EUROPEAN COMMISSION REHABILITATION AID FOLLOWING THE TSUNAMI AND HURRICANE MITCH EN 
Osobitná správa č. 6 2008 EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV EURÓPSKEJ KOMISIE NA OBNOVU PO CUNAMI A HURIKÁNE MITCH SK
Special Report No 6 2008 EUROPEAN COMMISSION REHABILITATION AID FOLLOWING THE TSUNAMI AND HURRICANE MITCH (pursuant to Article 248(4), second subparagraph, EC) EUROPEAN COURT OF AUDITORS 
Osobitná správa č. 6 2008 EURÓPSKEJ KOMISIE NA OBNOVU PO CUNAMI A HURIKÁNE MITCH (podľa článku 248 ods. 4 druhého pododseku Zmluvy o ES) EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi L Đ 1615 Luxembourg Tel. : (352) 4398 45410 Fax : (352) 4398 46430 Mail : euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Special Report No 6 2008 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet. 
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV 12, rue Alcide De Gasperi L – 1615 Luxembourg Tel. (352) 4398 45410 Fax (352) 4398 46430 E-mail : euraud@eca.europa.eu Internet : http://www.eca.europa.eu Osobitná správa č.
It can be accessed through the europa server (http://europa.eu). 
Sú dostupné cez server Európa (http://europa.eu).
Luxembourg : Office for Official Publications of the European Communities, 2008 ISBN 978-92-95009-39-4 Š European Communities, 2008 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. 
Luxemburg: Úrad pre vydávanie úradných publikácií Európskych spoločenstiev, 2008 ISBN 978-92-95009-53-0 © Európske spoločenstvá, 2008 Rozmnožovanie je povolené len so súhlasom autora.
Paragraph IĐVI 1Đ11 1Đ6 7Đ11 12Đ16 17Đ41 17Đ22 18Đ19 20Đ22 23Đ29 24Đ26 27Đ29 30Đ41 31Đ33 34Đ37 38 39Đ41 42Đ45 EXECUTIVE SUMMARY CHAPTER 1. 
Bod I–VI 1–11 1–6 7–11 12–16 17–41 17–22 18–19 20–22 23–29 24–26 27–29 30–41 31–33 34–37 38 39–41 42–45 ZHRNUTIE KAPITOLA 1.
Đ INTRODUCTION SECTION 1.1. 
ÚVOD ČASŤ 1.1.
Đ CONTEXT OF THE AUDIT SECTION 1.2. 
KONTEXT AUDITU ČASŤ 1.2.
EXECUTIVE SUMMARY I. Following the Indian Ocean tsunami of 26 December 2004, which killed over 200 000 people and caused damage of around 10 billion euro, the Court of Auditors reported on the CommissionŐs immediate humanitarian aid response designed to prevent or relieve human suffering. 
ZHRNUTIE I. Po cunami v Indickom oceáne dňa 26. decembra 2004, ktorého obeťou sa stalo vyše 200 000 ľudí a škody dosiahli približne 10 mld. EUR, Dvor audítorov vypracoval správu o bezprostrednej humanitárnej reakcii Komisie navrhnutej s cieľom predísť ľudským tragédiám alebo ich zmierniť.
The Parliament and the Council, during their discussions on this report, requested the Court to report on the subsequent longer-term rehabilitation phase to which the Commission contributed some 300 million euro. 
Parlament a Rada počas diskusií o tejto správe požiadali Dvor audítorov, aby predložil správu o následnej dlhodobejšej fáze obnovy, na ktorú Komisia prispela sumou vo výške približne 300 mil. EUR.
The scope of the audit was extended to include also the CommissionŐs 250 million euro rehabilitation response to Hurricane Mitch, which struck Central America in October 1998 (see paragraphs 1 to 14). 
Rozsah auditu bol rozšírený aj o pomoc Komisie vo výške 250 mil. EUR na obnovu oblastí postihnutých hurikánom Mitch, ktorý v októbri 1998 zasiahol Strednú Ameriku (pozri body 1 až 14).
This audit addresses the following three questions with the objective of assessing the CommissionŐs performance in managing rehabilitation aid following Hurricane Mitch and the tsunami (see paragraphs 15 and 16). (a) Did the Commission adequately identify the rehabilitation needs of those affected by disasters? (b) Do Commission procedures ensure that aid is implemented in a timely and efficient manner? (c) Have projects achieved their expected results including satisfactory links with short-term relief and longer-term development? 
Cieľom auditu bolo na základe nasledujúcich troch otázok zhodnotiť, ako Komisia zvládla riadenie pomoci na obnovu po hurikáne Mitch a cunami (pozri body 15 a 16): a) Vymedzila Komisia primeraným spôsobom potreby ľudí zasiahnutých týmito katastrofami v súvislosti s obnovou? b) Zabezpečujú postupy Komisie, že pomoc sa poskytuje včas a efektívne? c) Dosiahli sa prostredníctvom projektov očakávané výsledky, vrátane primeraného prepojenia krátkodobého odstraňovania následkov s dlhodobejším rozvojom?
Following both Hurricane Mitch and the tsunami, the Commission developed a rehabilitation strategy in less than six months which recognised the need not only to reconstruct damaged infrastructure, but also to address longer-term development and the needs of those not directly affected by the disasters. 
Komisia vypracovala do šiestich mesiacov po hurikáne Mitch a cunami stratégiu obnovy, v ktorej sa uznáva, že je potrebné nielen zrekonštruovať zničenú infraštruktúru, ale aj riešiť dlhodobejší rozvoj a potreby ľudí, ktorí neboli priamo postihnutí týmito katastrofami.
After Hurricane Mitch, the design process which subsequently translated the rehabilitation strategy into specific projects was lengthy and lasted until October 2002, four years after the disaster. 
Proces plánovania po hurikáne Mitch, počas ktorého sa stratégia obnovy previedla do konkrétnych projektov, bol zdĺhavý a trval až do októbra 2002, teda štyri roky po katastrofe.
In contrast, following the tsunami, the design process, carried out by international organisations through which the Commission channelled its funding, was more rapid, and designs for major projects were approved within eight months of the disaster in Indonesia and within 11 months in Sri Lanka. 
Na druhej strane po cunami bol proces plánovania uskutočňovaný medzinárodnými organizáciami, cez ktoré Komisia prideľovala finančné prostriedky, rýchlejší a návrhy hlavných programov sa v Indonézii schválili do ôsmich mesiacov po katastrofe a na Srí Lanke do jedenástich mesiacov.
Moreover, in order to help ensure real needs were identified, the Commission response has evolved to include better coordination and consultation with beneficiary countries at national and local levels (see paragraphs 17 to 22). 
Reakcia Komisie sa okrem toho rozšírila aj na lepšiu koordináciu a konzultácie s prijímateľskými krajinami na národnej a miestnej úrovni, aby sa zabezpečilo, že sa riešia skutočné potreby (pozri body 17 až 22).
In Central America, following the lengthy design process after Hurricane Mitch, there were further delays in implementation due to difficulties in finding satisfactory contractors and identifying suitable land. 
V Strednej Amerike sa po zdĺhavom procese plánovania pomoci po hurikáne Mitch zdržala aj jej implementácia, a to pre ťažkosti pri hľadaní vyhovujúcich zmluvných dodávateľov a vhodných pozemkov.