natgillin/translations-raw huggingface dataset:
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Diskutovali sme o osvedčených postupoch s cieľovou skupinou odborníkov vybratých z vedúcich medzinárodných organizácií, spomedzi audítorov z verejného sektora, nezávislých odborníkov a z univerzít a o reformnom procese s ľuďmi, ktorí v procese zohrávali významnú úlohu.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
Preskúmali sme riedenie vo verejnom sektore v jurisdikciách najvyšších kontrolných inštitúcií členských štátov EÚ.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Opierali sme sa o výsledky našich auditov od roku 2001.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 V tejto správe používame výraz „osvedčené postupy“, ktoré zahŕňajú postupy opisované v konkrétnych referenčných dokumentoch ako „najlepšie“, „hlavné“ alebo „dobré“.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Riadenie vo verejnom sektore: hľadisko riadiaceho orgánu), 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Smernica o účtovníctve (pozri poznámku pod čiarou 4), odporúčanie Komisie z 9. apríla 2014 týkajúce sa kvality výkazníctva o správe a riadení spoločností („dodržiavaj alebo vysvetli“) (Ú. v. EÚ L 109, 12.4.2014, s.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Smernica Európskeho parlamentu a Rady 2014/56/ EÚ zo 16. apríla 2014, ktorou sa mení smernica 2006/43/ES o štatutárnom audite ročných účtovných závierok a konsolidovaných účtovných závierok (Ú. v. EÚ L 158, 27.5.2014, s.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
196) (smernica o štatutárnom audite), a nariadenie Európskeho parlamentu a Rady (EÚ) č. 537/2014 zo 16. apríla 2014 o osobitných požiadavkách týkajúcich sa štatutárneho auditu subjektov verejného záujmu a zrušení rozhodnutia Komisie 2005/909/ES (Ú. v.
20 See list of abbreviations. 
20 Pozri zoznam skratiek.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Pripomienky 16 Zmeny štruktúr riadenia a vytvorenie útvaru pre vnútorný audit a Výboru pre pokrok v oblasti auditu Komisia rozlišuje medzi svojou vlastnou politickou zodpovednosťou a zodpovednosťou jej generálnych riaditeľov za riadenie 15 Európska komisia je výkonným orgánom EÚ.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Jej riadiaci orgán (pozri rámček 4) – kolégium komisárov (kolégium) – je posledným rozhodovacím orgánom Komisie.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
Podľa zmluvy je Komisia kolektívne zodpovedná za plnenie rozpočtu.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. 
Zodpovednosť Komisie však ďaleko presahuje plnenie rozpočtu.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
V praxi má monopol na navrhovanie právnych predpisov EÚ21, vypracúva pravidlá pre vykonávanie legislatívnych aktov a zohráva významnú úlohu v dohľade nad presadzovaním práva EÚ22.
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies. 
16 Jednotliví komisári nesú zodpovednosť za konkrétne politiky.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
To znamená, že väčšina plní vedúcu úlohu vo vzťahu k jednému alebo viacerým generálnym riaditeľstvám (GR)23.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Právomoc Komisie schvaľovať výdavky EÚ sa v praxi deleguje na generálnych riaditeľov (v tejto funkcii označovaných ako povoľujúci úradníci vymenovaní delegovaním).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 Podľa článku 17 ods. 2 ZEÚ legislatívne akty EÚ „môžu byť prijaté len na základe návrhu Komisie, pokiaľ zmluvy neustanovujú inak“.
22 For example in competition policy. 
22 Napríklad v oblasti politiky hospodárskej súťaže.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 V tejto správe používame pojem „generálne riaditeľstvo“ na označenie generálneho riaditeľstva aj oddelenia.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 V tejto správe používame pojem „generálny riaditeľ“ na označenie generálneho riaditeľa aj vedúceho oddelenia.
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
Usmernenia pre dobrú správu Riadiaci orgán OSVEDČENÉ POSTUPY „Riadiaci orgán je osoba (osoby) alebo skupina s prvotnou zodpovednosťou za dohľad nad strategickým sme-rovaním, činnosťami a zodpovednosťou subjektu.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 
Riadiaci orgán zohráva kľúčovú riadiacu úlohu, pokiaľ ide o vykonávanie, vyhodnocovanie a zlepšovanie riadenia subjektu“25.
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
25 Autorizovaný inštitút verejných financií a účtovníctva (CIPFA)/Medzinárodná federácia účtovníkov (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (Medzinárodný rámec: dobré riadenie vo verejnom sektore), 2014, s.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
Pripomienky 17 17 Vo svojom oznámení o pracovných metódach Komisie z novembra 2014 predseda Juncker zdôraznil, že „komisári by mali prevziať plnú politickú zodpovednosť za prácu vykonávanú útvarmi, ktoré im podliehajú“26.
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Zorganizoval aj kolégium s cieľom, aby „pracovalo ako silný tím a spolupracovalo naprieč portfóliami (...), aby sa prekonala neochota spolupracovať spoločnou prácou na tých oblastiach, kde by sme (ako kolégium) mohli skutočne dosiahnuť zmeny“27 (pozri obrázok 2).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 Od uskutočnenia reformy pomáha Komisii viacero riadiacich skupín (obrázok 3): ο riadiaca skupina ABM28, vytvorená na koordináciu politických a strategických otázok súvisiacich s tromi oblasťami reformy (strategickým plánovaním a programovaním, personálnou politikou, finančným hospodárením a audi-tom).
Since 2015 it also covers Commission-wide IT governance matters. 
Od roku 2015 sa zaoberá aj otázkami správy IT v celej Komisii.
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Predsedá jej generálny tajomník a združuje generálnych riaditeľov a kabinety29 zodpovedné za centrálne útvary, ο skupina generálnych riaditeľov vytvorená na vykonávanie reformy teraz dozerá na koordináciu vykonávania politík a predstavuje fórum na diskutovanie o otázkach horizontálneho záujmu, ο skupina riaditeľov pre zdroje, vytvorená na preskúmavanie špecifických otázok týkajúcich sa vykonávania reformy, je poradným orgánom riaditeľov pre zdroje30 s cieľom podporovať súdržné a optimálne riadenie zdrojov Komisie a zabezpečiť zohľadňovanie potrieb operačných oddelení.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Predstavuje fórum na diskutovanie o osvedčených postupoch a ich výmenu medzi horizontálnymi a operačnými oddeleniami.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
26 Oznámenie predsedu Komisii: Pracovné metódy Európskej komisie v rokoch 2014 – 2019.
C(2014) 9004, p. 
C(2014) 9004, s.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Oznámenie predsedu Komisii: Pracovné metódy Európskej komisie v rokoch 2014 – 2019.
2. 28 Activity-based management. 
2. 28 Riadenie podľa činností.
29 Also known as private offices. 
29 Známe aj ako súkromné kancelárie.
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 Podľa vymedzenia Komisie je riaditeľ pre zdroje „osoba v správnej rade zodpovedná za riadenie zdrojov na úrovni GR vrátane programovania, ľudských zdrojov a hospodárenia s finančnými prostriedkami“, [SEC(2003) 59 v konečnom znení].
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Pripomienky 18 Kolégium komisárov november 2014 – jún 20161 Mimica: Medzinárodná spolupráca a rozvoj Stylianides: Humanitárna pomoc Malmström: Obchod  a rokovania o rozšírení   Dombrovskis   Obrázok 2 Hahn: Európska susedská politika Ansip a krízové riadenie  Andriukaitis: Zdravie a bezpečnosť  potravín Vella: Životné prostredie, námorné záležitosti a rybárstvo Avramopoulos:  Migrácia, vnútorné Arias Cañete: Oblasť Katainen záležitosti   Šefčovič klímy a energetiky  a občianstvo  Mogherini   Thyssen: Zamestnanosť, sociálne Georgieva záležitosti,  zručnosti mmermans  Bulc: Doprava a pracovná mobilita Ti Predseda  Moscovici: Hospodárske Juncker Hogan:  Poľno-afinančné  záležitosti, dane a clá hospodárstvo a rozvoj vidieka Hill: Finančná stabilita, finančné    Vestager: služby a únia kapitálových trhov Creţu: Regionálna politika Hospodárska súťaž  Moedas: Výskum, veda a inovácie Bieńkowska: Vnútorný trh, priemysel, podnikanie a MSP Jourová:  Spravodlivosť, spotrebitelia a rodová rovnosť  Oettinger: Digitálna ekonomika a spoločnosť   Oblasť zodpovednosti podpredsedov (PP) podľa farby Prvý PP: Lepšia tvorba práva, medziinštitucionálne vzťahy, právny štát a Charta základných práv Kolégium komisárov zahŕňa predsedu Komisie, jeho sedem podpredsedov (PP) vrátane prvého podpredsedu, vysokú predstaviteľku (VP) Únie pre zahraničnú a bezpečnostnú politiku a 20 komisárov zodpovedných za portfóliá.
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. Areas to which they contribute in particular. 
Komisári sú členmi projektových tímov, ktoré  PP: Rozpočet a ľudské zdroje Vysoká predstaviteľka (VP) Únie pre zahraničnú a bezpečnostnú politiku/PP PP: Energetická únia PP: Pracovné miesta, rast, investície a konkurencieschopnosť PP: Euro a sociálny dialóg PP: Jednotný digitálny trh vedú podpredsedovia.
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
Navracsics: Vzdelávanie, kultúra, mládež a šport 1 Zdroj: EDA, na základe prílohy 3 k Pracovným metódam Európskej komisie v rokoch 2014 – 2019, C(2014) 9004.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Komisár Hill odstúpil 15. júla 2016 a jeho portfólio prevzal podpredseda Dombrovskis a komisár Moscovici. Oblasti, ku ktorým zvlášť prispievajú.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Pripomienky 20 19 Generálny sekretariát (SG) je zodpovedný za niekoľko podnikových procesov vrátane rozhodovania, správy dokumentov, opatrení na zabezpečenie kontinuity činnosti a strategického plánovania a programovania.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
Riadi proces kolegiálneho rozhodovania a poskytuje podporu predsedovi a podpredsedom.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Koordinuje činnosti naprieč politickými oblasťami a útvarmi Komisie a funguje ako rozhranie Komisie a riadi vzťahy s ostatnými európskymi inštitúciami, národnými parlamentmi a mimovládnymi organizáciami a subjektmi.
20 A concern of the CIE was not to leave the directors-general to ‘sink or swim’31. 
20 Úlohou CIE bolo nenechať generálnych riaditeľov „potopiť sa alebo plávať ďa-lej“31.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Preto odporučil vytvorenie Centrálneho finančného útvaru (CFS).
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Toto oddelenie, ktoré je súčasťou GR BUDG, poskytuje podporu a poradenstvo v oblasti finančného hospodárenia, výkladu finančných a právnych predpisov, vnútornej kontroly a riadenia rizík.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Do uskutočnenia reformy bol za schvaľovanie všetkých výdavkov zodpovedný finančný kontrolór Komisie.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
Pre túto funkciu boli GR kritizované za to, že sa domnievajú, že ich zodpovednosť za výdavky EÚ sa v zásade obmedzuje na získanie schválenia (úradného potvrdenia) finančného kontrolóra (pozri bod 4).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
Komisia zrušila funkciu finančného kontrolóra a preniesla zodpovednosť za kontroly na generálne riaditeľstvá.
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Prechod zo systému centralizovaného predbežného schvaľovania na systém decentralizovanej zodpovednosti a následnej povinnosti zodpovedať sa bol základným stavebným kameňom reformy.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
Znamená to však, že nebolo vždy objasnené, či celková zodpovednosť Komisie v sebe zahŕňa zodpovednosť za kroky jej generálnych riaditeľov, alebo je od zodpovednosti jej generálnych riaditeľov oddelená (pozri obrázok 4).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 
31 Výbor nezávislých odborníkov, druhá správa o reforme Komisie, 1999, s.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. 
Pripomienky 21 Povinnosť zodpovedať sa v Komisii  28 komisárov „Kolégium komisárov nesie spoločnú politickú zodpovednosť, v skutočnosti však samo nevykonáva právomoci súvisiace s plnením rozpočtu, ktoré sú mu zverené.
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. 
Tieto úlohy deleguje každý rok na jednotlivých úradníkov“1.
‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
Spoločná politická zodpovednosť 1 Zodpovednosť za celý proces hospodárenia1 „Zodpovednosť povoľujúcich úradníkov sa vzťahuje na celý proces hospodárenia, a to od stanovenia toho, čo je potrebné urobiť v záujme dosiahnutia politických cieľov vymedzených inštitúciou, až po riadenie prebiehajúcich činností tak z operačného, ako aj rozpočtového hľadiska“1.
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’. 
Jednotliví úradníci – obvykle generálni riaditelia a vedúci útvaru – sú známi ako „povoľujúci úradníci vymenovaní delegovaním“ alebo skrátene ako v tomto obrázku „povoľujúci úradníci“.
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
2 Povoľujúcim úradníkom Komisie je kolégium 28 komisárov.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Kolégium prostredníctvom osobitných rozhodnutí deleguje úlohy finančného riadenia na generálnych riaditeľov, ktorí sa takto stávajú „povoľujúcimi úradníkmi vymenovanými delegovaním“.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
Generálni riaditelia delegujú ďalej riaditeľom, vedúcim oddelení atď., ktorí sa takto stávajú „povoľujúcimi úradníkmi vymenovanými subdelegovaním“ podľa článkov 56, 65 a 66 nariadenia o rozpočtových pravidlách.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 Kľúčové číselné údaje ľudských zdrojov Komisie o zamestnancoch za rok 2016 (bez zamestnancov vo výkonných agentúrach).
Source: ECA, based on Commission information and figures. 
Zdroj: EDA, na základe informácií a číselných údajov Komisie.
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Pripomienky 22 22 Právna situácia je však jasná.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. 
Podľa Zmluvy o fungovaní Európskej únie (ďalej len „zmluva“) je za plnenie rozpočtu kolektívne zodpovedná Komisia32.
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
Odráža sa to v nariadení o rozpočtových pravidlách, kde sa uvádza, že „každá inštitúcia vykonáva povinnosti povoľujúceho úradníka“33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Komisia nesie túto zodpovednosť napriek jej delegovaniu na generálnych riaditeľov (pozri rámček 5), čo znamená, že za „plnenie príjmov a výdavkov v súlade so zásadou riadneho finančného hospodárenia a za zabezpečovanie súladu s požiadavkami zákonnosti a riadnosti“ je zodpovedný povoľujúci úradník (Komisia)34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Článok 234 Zmluvy o fungovaní Európskej únie (ZFEÚ).
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 
33 Článok 65 ods. 1 nariadenia Európskeho parlamentu a Rady (EÚ, Euratom) č.
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
1). 34 Článok 66 ods. 1 nariadenia (EÚ, Euratom) č.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
Zodpovednosť Komisie CIE v roku 1999 zdôraznil, že „zdrojom všetkej právomoci v Komisii je samotné kolégium Komisárov.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] 
To v konečnom dôsledku znamená, že zodpovednosť za všetky kroky v oblasti správy musí byť možné vysledovať späť k jednotlivým komisárom a prostredníctvom nich ku kolégiu. [...]
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner. 
Reťazec delegovania sa začína na úrovni Komisie prostredníctvom komisára.