natgillin/translations-raw huggingface dataset:
By contrast, positive developments included the creation of a Governmental Council for Reform, the General Secretariat for Coordination of Government Work, the Single Payment Agency and a census database for public employment. 
Naopak, súčasťou pozitívneho vývoja bolo vytvorenie vládnej rady pre reformy, generálneho sekretariátu pre koordináciu činností vlády, agentúry pre jednotné platby a databázy zo sčítania ľudu na účely zamestnanosti vo verejnom sektore.
50 Box 7 - Public administration reform – structural aspects Evaluation of public entities - the July 2011 review of the first programme required that, following a first wave of 153 entities, further evaluations should cover 1 500 public entities, including a comprehensive benchmarking procedure, although no action has been taken in this respect. 
50 11,5 % 11,0 % 10,5 % 10,0 % 10,1 9,5 % 9,0 % 8,5 % 8,0 % 10,9 10,3 10,0 9,9 9,6 9,7 9,5 9,3 Grécko 9,4 9,3 9,1 9,2 9,0 EÚ 28 Rámček 7 – Reforma verejnej správy – štrukturálne aspekty Hodnotenie verejných subjektov – v preskúmaní prvého programu z júla 2011 sa požadovalo, aby sa po prvej vlne hodnotení, ktorá sa týkala 153 subjektov, uskutočnilo hodnotenie ďalších 1 500 verejných subjektov vrátane uceleného postupu referenčného porovnávania, hoci v tomto ohľade sa nepodnikli nijaké opatrenia.
HR management and de-politicisation - measures (selection of managers and a personnel appraisal system) were introduced late (2013) in the second programme and were not implemented. 
51 Riadenie ľudských zdrojov a odpolitizovanie – opatrenia (výber vedúcich pracovníkov a systém hodnotenia zamestnancov) boli zavedené v záverečnej fáze druhého programu (2013) a nerealizovali sa.
De-politicisation of management and top management, including Secretaries General and personnel of entities of public and private law, was introduced under the third programme. 
Odpolitizovanie manažmentu a vrcholového manažmentu, vrátane generálnych tajomníkov a zamestnancov verejných a súkromných subjektov, bolo zavedené v rámci tretieho programu.
Wage grids - the objective under the first programme was to reduce the fiscal burden, while only the second programme introduced conditionality to better reflect skills and responsibilities of staff, it was, however, not implemented. 
Mzdové tabuľky – v rámci prvého programu bolo cieľom znížiť daňové zaťaženie, ale len v druhom programe bola zavedená podmienenosť týkajúca sa lepšieho odzrkadľovania schopností a zodpovedností zamestnancov, avšak nerealizovala sa.
In 2015, the third programme asked for a new reform of the unified wage grid. 
V roku 2015 sa v rámci tretieho programu požadovala nová reforma jednotnej mzdovej tabuľky.
The reform intended to modify the wage grid - in fiscally neutral manner - to better reflect the skills and responsibilities of the different jobs. 
Účelom reformy bolo upraviť mzdovú tabuľku fiškálne neutrálnym spôsobom, aby sa v nej viac odzrkadľovala kvalifikácia a zodpovednosť na rôznych pracovných pozíciách.
Financial sector reforms 77. 
Reformy finančného sektora 77.
Safeguarding domestic financial stability was one of the main pillars of all Greek Economic Adjustment Programmes. 
Zachovanie domácej finančnej stability bolo jedným z hlavných pilierov všetkých programov makroekonomických úprav pre Grécko.
To achieve this objective, the programmes included conditions to strengthen the health and resilience of the financial sector by enhancing bank capital, maintaining sufficient liquidity, tackling non-performing loans (NPLs) and improving governance and supervision (see Box 8 and details on the programme strategies and key conditions for the financial sector in Annex IX, Part A). 
Programy na dosiahnutie tohto cieľa obsahovali podmienky na posilnenie zdravia a odolnosti finančného sektora prostredníctvom zvýšenia bankového kapitálu, udržiavania dostatočnej likvidity, riešenia problému nesplácaných úverov a zlepšenia riadenia a dohľadu (pozri rámček 8 a podrobné informácie o stratégiách programu a hlavných podmienkach pre finančný sektor sa nachádzajú v časti A prílohy IX).
Our analysis focused on the measures taken to restructure and recapitalise the banking sector and the reforms relating to governance and asset quality, in particular NPLs. 
V analýze sme sa zamerali na opatrenia prijaté na reštrukturalizáciu a rekapitalizáciu bankového sektora a na reformy súvisiace so správou a kvalitou aktív, a to najmä nesplácaných úverov.
52 51 Box 8 - Key aspects of the financial sector reforms Hellenic Financial Stability Fund (HFSF) - establishment of the HFSF with the aim of contributing to the financial stability of the Greek banking system by providing equity capital, if necessary. 
Rámček 8 – Kľúčové aspekty reforiem finančného sektora Helénsky fond finančnej stability (HFSF) – vytvorenie HFSF s cieľom prispieť k finančnej stabilite gréckeho bankového systému poskytovaním vlastného kapitálu v prípade potreby.
Bank recapitalisation and resolution – an amount of 10 billion euros was earmarked under the first programme for bank capital interventions via the HFSF, but in the end it was only marginally used. 
Rekapitalizácia a riešenie krízových situácií bánk – v rámci prvého programu bola prostredníctvom HFSF vyčlenená suma 10 mld. EUR na kapitálové intervencie, napokon sa však využila len okrajovo.
Under the second programme, an amount of 50 billion euros was earmarked for bank recapitalisation and resolution costs via the HFSF. 
V rámci druhého programu bola prostredníctvom HFSF vyčlenená suma 50 mld. EUR na rekapitalizáciu a riešenie krízových situácií bánk.
An additional buffer of up to 25 billion euros was envisaged for the same purpose under the third programme. 
V rámci tretieho programu bola na rovnaký účel pripravená dodatočná rezerva vo výške až 25 mld. EUR.
Liquidity - preservation of sufficient liquidity in the banking system in compliance with Eurosystem rules. 
52 Likvidita – zachovanie dostatočnej likvidity v bankovom systéme v súlade s pravidlami Eurosystému.
In the medium term, achievement of a sustainable bank funding model by gradually reducing banks’ reliance on central bank borrowing. 
Zo strednodobého hľadiska ide o dosiahnutie modelu udržateľného financovania bánk postupným znižovaním závislosti bánk od pôžičiek z centrálnej banky.
Non-performing loans (NPLs) - strengthening the insolvency framework and banks’ NPL management capacity, development of a market for NPL sales and servicing, and enhancement of the management of banks under liquidation. 
Nesplácané úvery – posilnenie rámca pre platobnú neschopnosť a kapacity bánk na riadenie nesplácaných úverov, vytvorenie trhu pre predaj a spravovanie nesplácaných úverov a zlepšenie riadenia bánk v likvidácii.
Governance and supervision - strengthening governance of the HFSF, banks and the Bank of Greece. 
Riadenie a dohľad – posilnenie riadenia HFSF, bánk a Gréckej centrálnej banky.
Enhancements in domestic supervision and regulation. 
Zlepšenie domáceho dohľadu a právnej úpravy.
Conditionality design 79. 
Návrh podmienenosti 79.
The Commission’s analysis did not always sufficiently justify the risks of some policy options. 
Komisia vo svojej analýze nie vždy dostatočne odôvodnila riziká niektorých politických možností.
For example, in the context of the 2013 bank recapitalisation, the Commission considered several options for attracting private investors. 
Napríklad v súvislosti s rekapitalizáciou bánk v roku 2013 Komisia zvažovala niekoľko možností na prilákanie súkromných investorov.
As it concluded that the Greek authorities’ proposals offered excessive sweeteners to private investors, it finally opted for a warrants issue53. 
Keďže dospela k záveru, že návrhy gréckych orgánov ponúkali súkromným investorom neprimerané stimuly, nakoniec sa rozhodla uprednostniť vydanie warrantov53.
However, the analysis did not comprehensively identify some of the risks of the warrants, e.g. their potential impact on bank share prices (see Annex IX, Part B). 
V analýze však neboli dôsledne určené niektoré riziká warrantov, napr. ich potenciálny vplyv na ceny akcií bánk (pozri časť B prílohy IX).
Restructuring and recapitalising the banking sector (i) Capital needs assessments 80. 
Reštrukturalizácia a rekapitalizácia bankového sektora i) Hodnotenia kapitálových potrieb 80.
The capital needs assessments that had been envisaged in the first two programmes not always used sufficiently prudent assumptions. 
V hodnoteniach kapitálových potrieb, ktoré boli naplánované v prvých dvoch programoch, neboli vždy použité dostatočne obozretné predpoklady.
For example, even the adverse scenario for GDP growth, dated January 2011, was more positive than the actual economic performance by 4.6 p.p., 7.8 p.p. and 4.7 p.p. for respectively 2011, 2012 and 201354. 
Napríklad aj nepriaznivý scenár pre rast HDP z januára 2011 bol pozitívnejší než skutočný hospodársky výsledok o 4,6 percentuálneho bodu za rok 2011, 7,8 percentuálneho bodu za rok 2012 a 4,7 percentuálneho bodu za rok 201354.
In addition, the remainder of the second programme funds (around 11 billion euros) partially influenced the Commission’s analysis of a follow-up capital needs assessment conducted in early 2014 by BoG. (ii) Viability assessment 81. 
Navyše zvyšok finančných prostriedkov z druhého programu (približne 11 mld. EUR) čiastočne ovplyvnil analýzu Komisie týkajúcu sa kontrolného hodnotenia kapitálových potrieb vykonaného začiatkom roku 2014 Gréckou centrálnou bankou. ii) Posúdenie životaschopnosti 81.
A condition of the second programme asked the Bank of Greece (BoG) to assess which of the 15 domestic banks were viable and thus eligible for recapitalisation using programme funds. 
Jednou z podmienok druhého programu bola požiadavka, aby Grécka centrálna banka posúdila, ktoré z 15 domácich bánk boli životaschopné, a teda aj oprávnené na rekapitalizáciu s použitím finančných prostriedkov programu.
The remaining banks would be resolved, unless private capital could be raised. 
V prípade zostávajúcich bánk by došlo k riešeniu ich krízovej situácie, pokiaľ by nebolo možné získať súkromný kapitál.
For example, the banks had no access to their own assessment and its underlying calculations. (iii) Bank recapitalisations of 2014 and 2015 82. 
Banky napríklad nemali nijaký prístup k svojmu vlastnému posúdeniu ani k príslušným výpočtom. iii) Rekapitalizácie bánk v rokoch 2014 a 2015 82.
The conditions in the second and third programmes allowed the HFSF to be used only as a last-resort source of support in the recapitalisations of 2014 and 2015 (see Annex IX, Part B). 
Podmienky v rámci druhého a tretieho programu umožňovali, aby sa HFSF pri rekapitalizácii v rokoch 2014 a 2015 použil ako zdroj podpory až ako posledná možnosť (pozri časť B prílohy IX).
This meant that the HFSF could not participate in the bank recapitalisations in the event of private-sector interest in order to minimise further injections of public funds. 
To znamenalo, že HFSF sa nemohol zúčastniť na rekapitalizácii bánk 54 53 Od začiatku krízy grécke banky podstúpili šesť hodnotení kapitálových potrieb.
In the recapitalisation process, significant downward pressure was thus exerted on share prices, which resulted in the substantial dilution of the HFSF55, which was already a majority stakeholder as a consequence of the 2013 recapitalisation. 
V rámci rekapitalizácie sa tak vyvíjal značný tlak na zníženie cien akcií, čo viedlo k podstatnému oslabeniu HFSF55, ktorý v dôsledku rekapitalizácie v roku 2013 už bol väčšinovým akcionárom.
Asset quality – Non-Performing Loans 83. 
Kvalita aktív – nesplácané úvery 83.
In the case of NPL management, the creation of an asset management company (AMC) is one of the most widespread solutions at the international level. 
Vytvorenie správcovskej spoločnosti je v prípade riadenia nesplácaných úverov jedným z najrozšírenejších riešení na medzinárodnej úrovni.
However, such a solution was not used in the Greek programmes due to funding constraints and other factors, such as the diversification of non-performing loans across all sectors, governance issues and EU state-aid considerations. 
Toto riešenie sa však v rámci gréckych programov nevyužilo, a to z dôvodu obmedzení v oblasti financovania a iných faktorov, ako je diverzifikácia nesplácaných úverov vo všetkých sektoroch, otázky v oblasti správy vecí verejných a kritérií týkajúcich sa štátnej pomoci EÚ.
Notwithstanding the potential constraints, the Commission’s estimates of an AMC’s financing needs were not concrete enough to provide a comprehensive assessment of whether the measure was appropriate in the Greek context. 
Napriek možným obmedzeniam neboli odhady Komisie týkajúce sa finančných potrieb správcovskej spoločnosti dosť konkrétne, aby poskytli ucelené posúdenie, či dané opatrenie bolo v gréckom kontexte vhodné.
The first two programmes placed emphasis on recapitalising banks and providing liquidity support, but this was not accompanied by effective action on NPL management (e.g. the first programme only provided a commitment to review insolvency legislation). 
V prvých dvoch programoch sa kládol dôraz na rekapitalizáciu bánk a poskytovanie podpory likvidity, čo však nesprevádzalo účinné opatrenie v oblasti riadenia nesplácaných úverov (napr. prvý program zahŕňal iba záväzok preskúmať právne predpisy týkajúce sa platobnej neschopnosti).
The second programme attempted to address the problem of NPLs by relying mostly on banks’ internal NPL management which, although essential, proved largely ineffective56. 
Druhý program sa pokúšal riešiť problém nesplácaných úverov tým, že sa väčšinou spoliehal na vnútorné bankové riadenie nesplácaných úverov, ktoré je síce nevyhnutné, zväčša sa však ukázalo ako neúčinné56.
second programme progressed, banks’ NPL management capacity was identified as a higher priority, but tangible reforms to improve internal management processes were put in place only as from the third programme. 
S pokrokom druhého programu sa kapacite bánk na riadenie nesplácaných úverov priznala vyššia priorita, ale hmatateľné reformy na zlepšenie procesov vnútorného riadenia sa zaviedli až od tretieho programu.
With respect to business and personal insolvency in Greece, the conditions in the first and second programmes remained general in nature and the series of legislative amendments that were duly introduced to deal with distressed assets were mostly of limited-scope and ineffective57. 
legislatívnych pozmeňujúcich návrhov, ktoré boli riadne predložené s cieľom riešiť problémy súvisiace s ohrozenými aktívami, malo väčšinou obmedzený rozsah a boli neúčinné57.
Many reforms were characterised by a piecemeal approach and a diverse set of policy priorities that often led to conflicting policy objectives. 
Mnohé reformy charakterizuje neucelenosť a rozmanitý súbor politických priorít, ktoré často vedú k navzájom nezlučiteľným cieľom politiky.
In some cases, they were even taken without proper stakeholder consultation and impact analysis. 
V niektorých prípadoch sa dokonca prijímali bez riadnej konzultácie so zainteresovanými stranami a bez posúdenia vplyvu.
The complexity of the insolvency framework has perpetuated the NPL problem rather than addressing it within a coherent, centralised strategic framework with clear policy priorities. 
V dôsledku komplexnosti rámca pre platobnú neschopnosť sa zachoval problém nesplácaných úverov namiesto toho, aby sa vyriešil v rámci súdržného, centralizovaného strategického rámca s jasnými politickými prioritami.
The framework’s design also did not take account of the judicial system’s limited capacity for dealing effectively with the large volume of cases. 
V návrhu rámca sa nezohľadnila ani obmedzená kapacita justičného systému efektívne vybavovať veľké množstvo prípadov.
Taken together, such complexity and capacity problems have generated backlogs, thus disseminating strategic default and moral hazard throughout the system (see Box 9). 
Táto komplexnosť spoločne s problémami týkajúcimi sa kapacity viedli k nárastu objemu nevybavených prípadov, v dôsledku čoho sa v celom systéme rozširuje strategické zlyhanie a morálny hazard (pozri rámček 9).
Only the third programme included a condition to create a functioning market for NPL servicing and sales. 
Len tretí program zahŕňal podmienku týkajúcu sa vytvorenia fungujúceho trhu pre spravovanie a predaj nesplácaných úverov.
However, several key impediments were not removed either by the law adopted in late 2015 or by two further amendments in 2016 (also covering performing loans), and the legal framework remained burdensome. 
odstránených ani zákonom prijatým koncom roku 2015, ani dvomi ďalšími zmenami v roku 2016 (ktoré sa týkali aj riadne splácaných úverov) a právny rámec zostal zaťažujúci.
In the case of banks under special liquidation which handled mostly non-performing loans, operations were fragmented for a long period, giving rise to low efficiency in terms of NPL collection and operating costs. 
V prípade bánk v osobitnej likvidácii, ktorou sa riešili väčšinou nesplácané úvery, boli ich operácie dlhý čas fragmentované, čo viedlo k nízkej efektívnosti z hľadiska vymáhania nesplácaných úverov a prevádzkových nákladov.
For example, the consolidation of operations (16 entities into one) was only a condition under the third programme and was implemented more than three years after the original proposal by external consultants. 
Napríklad konsolidácia činností (16 subjektov do jedného) bola podmienkou iba v rámci tretieho programu a vykonala sa viac než tri roky po pôvodnom návrhu externých poradcov.
The liquidation procedure absorbed 13.5 billion euros from the programmes’ funding via the HFSF (see Table 3) and further 1.7 billion euros from the national deposit guarantee fund. 
Likvidácia pohltila 13,5 mld. EUR z finančných prostriedkov programov prostredníctvom Helénskeho fondu finančnej stability (pozri tabuľku 3) a ďalších 1,7 mld. EUR z národného fondu na ochranu vkladov.
Governance (i) Bank governance 88. 
Riadenie i) Riadenie bánk 88.
While financial-sector reforms gained in importance over the course of the first programme, the programme itself did not include conditions to enhance bank governance. 
Hoci sa význam reforiem finančného sektora v priebehu prvého programu zvýšil, samotný program nezahŕňal podmienky na zlepšenie riadenia bánk.
The Bank of Greece and domestic banks estimate that one sixth of businesses and at least one quarter of households are strategic defaulters. terms) existed well before the crisis, as Greek banks’ corporate governance was, on average, considerably inferior to that of their European counterparts from the outset. 
Problémy súvisiace s riadením (napr. požičiavanie spriazneným stranám za netrhových podmienok) však existovali dlho pred krízou, keďže správa a riadenie gréckych bánk sa od začiatku považovali v priemere za oveľa menej kvalitné než v prípade ich európskych náprotivkov.
The second programme provided that the four largest Greek banks (‘systemic’) would be recapitalised mostly by programme funds via HFSF but without ensuring sufficient scrutiny of their private management. 
V druhom programe sa stanovilo, že štyri najväčšie grécke banky (tzv. systémové banky) sa rekapitalizujú prevažne z finančných prostriedkov programu prostredníctvom Helénskeho fondu finančnej stability, ale bez toho, aby sa zabezpečila dostatočná kontrola ich súkromného riadenia.
Contrary to international practice, changes of ownership that led in 2013 to the almost full nationalisation of the domestic banking sector were not reflected on most bank boards. 
Na rozdiel od medzinárodnej praxe sa zmeny vlastníctva, ktoré v roku 2013 viedli k takmer úplnému znárodneniu domáceho bankového sektora, neodzrkadlili vo väčšine predstavenstiev bánk.
In fact, in some cases, management control remained with historical shareholders and the HFSF was not entitled to assess them in terms of their experience, reputation and independence. 
Vlastne v niektorých prípadoch ostala kontrola nad riadením v rukách pôvodných akcionárov a Helénsky fond finančnej stability nebol oprávnený posudzovať ich skúsenosti, dobré meno a nezávislosť.
A condition on the evaluation of banks’ corporate governance was only included in the third programme when the HFSF had to review all bank board members. 
Podmienka týkajúca sa hodnotenia správy a riadenia bánk bola zahrnutá až do tretieho programu, keď HFSF musel posúdiť všetkých členov predstavenstiev bánk.
To this end, and in order also to tackle potential political or business interference, the third programme provided for stricter selection criteria as regards the qualifications and experience of bank board members. 
Na tento účel, ako aj na riešenie problému možného politického alebo podnikateľského zasahovania sa v treťom programe stanovili prísnejšie výberové kritériá, pokiaľ ide 56 o kvalifikáciu a skúsenosti členov predstavenstiev bánk.
However, the criteria restricted the candidates to banking and financial expertise; such a requirement was not fully aligned with international practices and EU/SSM requirements, which, in principle, promote board diversity and collective knowledge. 
Tieto kritériá však obmedzili uchádzačov na oblasť bankovníctva a financií. Táto požiadavka nebola úplne v súlade s medzinárodnými postupmi a požiadavkami EÚ/jednotného mechanizmu dohľadu, ktoré v podstate podporujú rozmanitosť predstavenstva a kolektívne vedomosti.
Financial-sector reforms did not focus sufficiently on the governance and domestic supervision of less significant banks, either. 
Reformy finančného sektora neboli dostatočne zamerané ani na riadenie menej významných bánk a domáci dohľad nad nimi.
Almost six years after the first programme was introduced, an on-site inspection by the BoG and the SSM in March 2016 revealed severe internal deficiencies in terms of governance, risk management and lending practices at one bank. (ii) HFSF governance 92. 
Takmer šesť rokov po zavedení prvého programu sa pri kontrole Gréckej centrálnej banky a jednotného mechanizmu dohľadu na mieste v marci 2016 zistili závažné vnútorné nedostatky týkajúce sa riadenia, riadenia rizík a úverových postupov v jednej banke. ii) Riadenie HFSF 92.
The first programme designed the HFSF’s original governance structure, which did not lead to enhanced independence from the authorities. 
Prvý program obsahoval návrh pôvodnej štruktúry riadenia HFSF, ktorý neviedol k väčšej nezávislosti od orgánov.
Despite the second programme’s condition that the HFSF should have a two-tier management structure (i.e. consisting of the General Council and the Executive Board), independence issues persisted. 
Napriek podmienke druhého programu, že HFSF by mal mať duálnu štruktúru riadenia (t. j. mala by ho tvoriť generálna a výkonná rada), pretrvali problémy týkajúce sa nezávislosti.
However, the solutions proposed by the second and third programmes 56 did not ensure an efficient division of responsibilities and powers between the two decision-making boards. 
Riešenia navrhované v rámci druhého a tretieho programu však nezabezpečili efektívne rozdelenie zodpovedností a právomocí medzi obidvomi rozhodujúcimi orgánmi.
The HFSF’s decision-making process also raised serious concerns about its transparency. 
Rozhodovací proces HFSF takisto vyvolal vážne znepokojenie v súvislosti s jeho transparentnosťou.
For example, in 2013, the HFSF approved the sale of a majority stake in a bank subsidiary even though the transaction was not based on a competitive tendering process with multiple bidders. 
Napríklad v roku 2013 HFSF schválil predaj kontrolného podielu v dcérskej spoločnosti banky, i keď táto transakcia nebola založená na verejnej súťaži s viacerými uchádzačmi.
The programme conditions led to frequent changes in the HFSF’s senior management (34 people in the first six years, including four chairmen and four chief executive officers), a practice that entailed a risk of knowledge gaps and diminished influence in the banks in which HFSF held shares. 
Podmienky programu viedli k častým zmenám vyššieho manažmentu HFSF (34 osôb v prvých šiestich rokoch vrátane štyroch predsedov a štyroch výkonných riaditeľov), pričom tento postup priniesol riziko nedostatkov v poznatkoch a menší vplyv v bankách, v ktorých mal fond podiely.
Expected financial results 94. 
Očakávané finančné výsledky 94.