natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43. 
Administratívna reforma z roku 2004 mala za cieľ, aby sa povyšovanie viac zakladalo na prínose43.
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved. 
Povyšovanie však do roku 2011 naďalej vychádzalo z prvkov, ktoré sa nevzťahujú výhradne na výkonnosť, a to z týchto dôvodov: a) v služobnom poriadku sa požaduje, aby bol určitý podiel zamestnancov povýšený v stanovenej lehote44; b) systém povyšovania uplatňovaný do roku 2011 bol založený na prideľovaní bodov podľa dosiahnutej výkonnostnej úrovne.
Promotion points were cumulative over the years and promotion was awarded on passing a threshold of points. 
Body na povyšovanie sa kumulovali počas niekoľkých rokov a po dosiahnutí stanovenej hranice bodov bolo udelené povýšenie.
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46. 
Ak zamestnanci s nedostatočným výkonom nie sú na vhodnom pracovnom mieste alebo si vytvorili nekonštruk-tívne pracovné vzťahy, služobný transfer môže problém vyriešiť, takisto však môže problém len presunúť inam; f) ak zamestnanec nebol formálne klasifikovaný v hodnotiacom sys-téme45 ako nedosahujúci dostatočnú výkonnosť, v rámci systému hodnotenia a povyšovania uplatňovaného do roku 2011 mohol byť napriek tomu povýšený po dosiahnutí potrebných bodov: to mohlo mať demotivačný účinok na ostatných zamestnancov46.
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 
43 Reforma Komisie: Biela kniha – časť II: akčný plán, s.
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 
723/2004, príloha IB, a rozhodnutie Komisie C(2008) 3028 z 18. júna 2008 o uplatňovaní všeobecných vykonávacích ustanovení k článku 45 služobného poriadku, s.
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers. 
45 V rámci systému hodnotenia a povyšovania uplatňovaného do roku 2011 boli zamestnanci zaradení do výkonnostnej úrovne IV klasifikovaní ako zamestnanci s nedostatočnou výkonnosťou.
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted. 
46 Cieľom nového systému hodnotenia od roku 2012 je zabezpečiť, aby zamestnanci s podpriemernou výkonnosťou neboli povýšení.
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Body na povýšenie sa v rámci nového systému nekumulujú a povýšenie sa už neudeľuje po dosiahnutí stanovenej bodovej hranice. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47. 
Zmazávaním rozdielov medzi dobrým a slabým výkonom predchádzajúci systém povyšovania používaný do roku 2011 znižoval motiváciu zamestnancov, aby neustále rozvíjali svoje zručnosti47.
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48. 
Okrem toho osobitné ustanovenie služobného poriadku, podľa ktorého sa požaduje, aby sa odborné vzdelávanie zohľadňovalo na účely povyšovania, má malý do-sah48.
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs. 
Hoci teoreticky môže systém povyšovania odmeňovať výnimočný výkon v akejkoľvek oblasti, v praxi sa dostatočne neuznáva odhodlanie vzdelávať a rozvíjať sa využívaním nových zručností, poskytovaním vzdelávania alebo služobným transferom.
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports. 
V audítorskom prieskume len 17 % respondentov súhlasilo, že odhodlanie zamestnancov vzdelávať sa bolo uznané pridelením bodov v ich hodnotiacich správach.
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions. 
Len 6 % respondentov uviedlo, že odhodlanie zamestnancov vzdelávať sa bolo uznané urýchlením ich povýšenia.
THE COMMISSION RARELY EVALUATES THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS, THOUGH IT DOES MEASURE STAFF SATISFACTION WITH THEM 43. 
KOMISIA ZRIEDKA HODNOTÍ ÚČINNOSŤ OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA, MERIA VŠAK SPOKOJNOSŤ ZAMESTNANCOV S TÝMITO OPATRENIAMI 43.
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources. 
Spoľahlivé informácie o účinnosti opatrení personálneho rozvoja sú potrebné na preukázanie toho, ako prispievajú k dosiahnutiu organizačných cieľov, a na podloženie rozhodnutí o zameraní zdrojov na vzdelávanie a rozvoj.
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11. 
Pri audite sa preto skúmalo, či Komisia hodnotila účinnosť na štyroch úrovniach identifikovaných podľa Kirkpatrickovej metodiky49 zná-zornenej v grafe 11.
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points. 
GRAF 11 KIRKPATRICKOVE ŠTYRI ÚROVNE HODNOTENIA VZDELÁVANIA 47 Mieru nespokojnosti zamestnancov so systémom hodnotenia a povyšovania odráža počet odvolaní proti udeleným bodom na povýšenie.
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports. 
V roku 2010 bolo podaných približne 3 400 odvolaní, čo predstavuje 16 % z 21 700 správ.
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests. 
48 V článku 24a služobného poriadku sa stanovuje: „Spoločenstvo uľahčí takéto ďalšie vzdelávanie úradníkov, ktoré je zlučiteľné s riadnym fungovaním služby a v súlade s jeho vlastnými záujmami.
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct. 
Toto vzdelávanie sa vezme do úvahy na účely ich povýšenia.“ V spoločných hodnotiacich štandardoch sa ďalej vyžaduje ochota získavať nové znalosti a zručnosti prostredníctvom odborného vzdelávania, ktorá bude zohľadnená ako aspekt správania.
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959. 
49 Donald Kirkpatrick po prvýkrát navrhol svoju teóriu hodnotenia v roku 1959.
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. 
Pre nedávnejší zdroj, pozri Donald Kirkpatrick a James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels (Hodnotenie školiacich programov – štyri úrovne), 2006.
The four-level model is widely used across training communities. 
Štvorúrovňový model sa bežne využíva vo vzdelávacích komunitách.
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment. 
Dvor audítorov vybral Kirkpatrickov model na vytvorenie štruktúry hodnotenia.
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3 Úroveň 4 Spokojnosť účastníka Rozdiely vo vedomostiach a zručnostiach účastníka Dosah vzdelávania na prácu Dosah na výsledky organizácie 31 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
32 EVALUATIONS MEASURE STAFF SATISFACTION WITH DEVELOPMENT ACTIONS 44. 
32 HODNOTENIAMI SA MERIA SPOKOJNOSŤ ZAMESTNANCOV S OPATRENIAMI PERSONÁLNEHO ROZVOJA 44.
The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course. 
Komisia zasiela účastníkom kurzov dotazníky na spätnú väzbu bezprostredne po školení.
The response rate is in the order of 80 %. 
Odozva sa pohybuje okolo 80 %.
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50. 
Z odpovedí v roku 2010 vyplýva, že 78 % zamestnancov je spokojných so všeobecnými školeniami, 76 % so školeniami IT a 85 % s jazykovými kurzmi50.
Course managers and contractors receive a summary of feedback results via Syslog. 
Zamestnanci riadiaci kurzy a externí poskytovatelia dostávajú zhrnutie výsledkov spätnej väzby prostredníctvom systému SYSLOG.
They may also receive direct feedback from participants or trainers. 
Takisto môžu dostať priamu spätnú väzbu od účastníkov alebo školiteľov.
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer. 
Zamestnanci riadiaci kurzy môžu potom reagovať na kritiku napríklad zmenou obsahu kurzu alebo výmenou školiteľa.
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor. 
V prípade jazykových kurzov existuje osobitný postup na riešenie sťažností dohodnutý medzi Komisiou a externým poskytovateľom kurzu.
The Commission evaluates staff satisfaction with job moves by means of the staff opinion survey carried out every 2 years. 
Komisia hodnotí spokojnosť zamestnancov so služobnými transfermi prostredníctvom prieskumu názorov zamestnancov každé dva roky.
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51. 
Z prieskumu z roku 2010 vyplynulo, že len 34 % zamestnancov bolo spokojných s príležitosťami v súvislosti s mobilitou51.
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52. 
V hodnotení angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie sa zdôraznilo, že niektorí zamestnanci nad 50 rokov mali pocit, že je ťažké nájsť si iné pracovné miesto52.
In addition, there are more general indicators of overall staff satisfaction to which training and job moves contribute, for example, replies to staff satisfaction surveys, the level of staff turnover and the number of days’ sickness absence. 
Okrem toho existujú všeobecnejšie ukazovatele celkovej spokojnosti zamestnancov, ku ktorej prispieva odborné vzdelávanie a služobné transfery, napríklad odpovede na prieskumy spokojnosti zamestnancov, miera fluktuácie zamestnancov a počet dní neprítomnosti v dôsledku choroby.
However, these indicators of staff satisfaction are influenced by many factors (e.g. job content, working conditions, management style and remuneration) and the contribution of staff development measures cannot be isolated. 
Tieto ukazovatele spokojnosti zamestnancov však ovplyvňuje množstvo faktorov (napr. náplň práce, pracovné podmienky, štýl riadenia a finančné ohodnotenie) a podiel opatrení personálneho rozvoja sa nedá izolovať.
THE COMMISSION DOES NOT ANALYSE IN DETAIL WHY STAFF HAVE NOT ATTENDED PLANNED TRAINING AND (EXCEPT FOR LANGUAGE AND CERTIFICATION TRAINING) GENERALLY DOES NOT TEST THE ACQUISITION OF NEW SKILLS 47. 
KOMISIA PODROBNE NEANALYZUJE, PREČO SA ZAMESTNANCI NEZÚČASTNILI NA PLÁNOVANÝCH ŠKOLENIACH A (S VÝNIMKOU JAZYKOVÝCH KURZOV A ŠKOLENÍ NA ÚČELY CERTIFIKÁCIE) VO VŠEOBECNOSTI NEOVERUJE ZÍSKANIE NOVÝCH ZRUČNOSTÍ 47.
Training maps of individual staff members showed the expected contribution of training towards ensuring that the Commission has the skills it needs to meet its objectives. 
Vzdelávacie plány jednotlivých zamestnancov uvádzali očakávané prispenie odborného vzdelávania k uisteniu, že Komisia má k dispozícii zručnosti potrebné na splnenie svojich cieľov.
In order to know whether learning needs have been met, the Commission needs information on: (a) whether staff attended courses planned in training maps; (b) whether staff have successfully acquired new skills. 
S cieľom zistiť, či boli splnené potreby vzdelávania, Komisia potrebuje informácie o tom: a) či zamestnanci absolvovali kurzy uvedené vo vzdelávacích plánoch; b) či zamestnanci úspešne získali nové zručnosti.
50 The staff opinion survey also measures staff satisfaction with training and found that 74 % of staff are satisfied with central courses and 71 % with local courses (2010 staff opinion survey, p. 
50 V prieskume názorov zamestnancov sa meria aj ich spokojnosť s odborným vzdelávaním a zistilo sa, že 74 % zamestnancov je spokojných s centrálnymi kurzmi a 71 % s miestnymi kurzmi (prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
51 2010 staff opinion survey, p. 
51 Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s.
52 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
52 Hodnotenie angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie (nad 50 rokov), november 2008, zhrnutie, s. vii. Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
Staff did not attend 65 % of training courses planned in their training maps in 2010. 
Zamestnanci sa v roku 2010 nezúčastnili na 65 % školení naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch.
This overstates the real level of non-fulfilment of training needs identified in training maps (see paragraph 30). 
Tento údaj zveličuje skutočnú mieru neplnenia potrieb vzdelávania identifikovaných vo vzdelávacích plánoch (pozri bod 30).
However, the Commission has not analysed in detail the reasons for non-attendance in order to establish the real extent to which the needs identified in training maps have not been fulfilled. 
Komisia však podrobne neanalyzovala dôvody neúčasti, aby zistila v akom rozsahu sa potreby identifikované vo vzdelávacích plánoch skutočne neplnili.
Tests to measure the acquisition of knowledge and skills are mainly limited to language courses and the certification exercise (by which officials from the Assistant function group can become members of the Administrator function group). 
Testy na meranie získaných vedomostí a zručností sa zväčša obmedzujú na jazykové kurzy a postup certifikácie (prostredníctvom ktorého úradníci v kategórii Asistent môžu postúpiť do kategórie Administrátor).
The pass rates in 2010 were 94 % for language courses and 65 % for the certification exercise. 
Miera úspešnosti v roku 2010 bola 94 % pri jazykových kurzoch a 65 % v prípade certifikácie.
However, 23 % of participants in language courses dropped out. 
Avšak 23 % účastníkov jazykových kurzov ich ukončilo predčasne.
Consequently, only 72 % of those registered for the training successfully acquired the intended new knowledge (see Figure 7). 
Z toho vyplýva, že len 72 % osôb prihlásených na kurz úspešne získalo nové znalosti (pozri graf 7).
Other training does not generally test whether participants have acquired knowledge and skills although there have been interinstitutional discussions on evaluation which are considering introducing more tests to check knowledge acquired in IT and general training. 
V rámci ostatných školení sa vo všeobecnosti netestuje, či účastníci získali znalosti a zručnosti, hoci na medziinštitucionálnej úrovni prebehli diskusie o hodnotení a uvažuje sa o zavedení väčšieho počtu testov na overenie získaných znalostí zo školení IT a všeobecných školení.
Also the Development and Cooperation DG — EuropeAid has piloted pre-and post-testing in some e-learning courses53. 
GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid tiež zrealizovalo pilotný projekt testovania pred a po absolvovaní niektorých elektronických kurzov53.
Perceptions of the impact of training in the workplace differ. 
Vnímanie dosahu školenia na pracovisku sa rôzni.
DGs perceive that training organised locally is more focused on increasing efficiency and effectiveness at work whilst central courses focus on personal development and have less impact in the workplace. 
Generálne riaditeľstvá vnímajú školenia organizované na miestnej úrovni ako lepšie zamerané na zvýšenie efektívnosti a účinnosti na pracovisku, kým centrálne školenia sa sústreďujú na osobnostný rozvoj a majú menší dosah na prácu.
Conversely, the Human Resources and Security DG perceives that some local training, for example group learning activities, has limited impact in the workplace. 
Na druhej strane GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť zastáva názor, že niektoré miestne školenia, napríklad skupinové vzdelávacie aktivity, majú malý vplyv na prácu.
The feedback questionnaires sent to participants immediately after the training course include a number of questions to assess whether participants will be able to apply the learning in the workplace54. 
Dotazníky týkajúce sa spätnej väzby zasielané účastníkom bezprostredne po školení obsahujú niekoľko otázok na vyhodnotenie toho, či účastníci budú schopní využiť získané poznatky na pracovisku54.
In addition, there are some attempts to establish whether they have actually been able to apply the learning in practice. 
Okrem toho sa vyskytli pokusy zistiť, či boli ozaj schopní využiť znalosti v praxi.
For example: (a) the 2010 staff opinion survey asked staff whether they could put the knowledge acquired from training into practice in their everyday work (70 % said they could)55; 53 The e-learning application Blackboard has an option to oblige the participant to pass a test before being allowed access to the next element of the training module. 
Napríklad: a) v prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zamestnancov pýtali, či vedeli využiť znalosti získané na školeniach v praxi pri každodennej práci (70 % sa vyjadrilo kladne)55; 53 V aplikácii elektronického vzdelávania Blackboard je možnosť zaviesť pre účastníkov povinnosť úspešne prejsť testom predtým, ako sa im povolí vstup do ďalšej zložky vzdelávacieho modulu.
54 The first statement which participants are asked to assess is ‘This course was relevant to my work’. 
54 Prvým výrokom, ku ktorému sa účastníci majú vyjadriť, je:„Tento kurz bol pre moju prácu relevantný“.
There is a free text box asking ‘What help/support do you need to implement your learning in the workplace/on the job?’ The question ‘How useful was this training action in terms of meeting your learning objectives?’ could also reflect the usefulness of the course in the workplace. 
Nasleduje textové pole s možnosťou voľnej odpovede s otázkou„Akú pomoc/podporu potrebujete na využitie svojich znalostí na pracovisku/pri práci?“ Otázka„Nakoľko užitočné bolo toto školenie pre splnenie Vašich vzdelávacích cieľov?“ by mohla odrážať aj užitočnosť kurzu pre využitie na pracovisku.
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training. 
55 V prieskume názorov zamestnancov z roku 2008 sa ich pýtali na prínos rôznych typov školení pre prácu a zistilo sa, že pri všeobecnom školení to bolo 73 %, pri školení IT 78 % a pri jazykových kurzoch 76 %.
33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
33 Osobitná správa č. 10/2012 — Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form. 
34 b) pri externom programe rozvoja riadenia sa okrem hodnotenia priamo po skončení kurzu vykonáva aj ďalšie hodnotenie o tri mesiace neskôr, v ktorom sa účastníkov pýtajú, či a ako využívajú nadobudnuté znalosti na pracovisku; c) noví zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú na uvítacom školení počas ich prvých dvoch dní, nedostávajú všeobecný hodnotiaci formulár v systéme SYSLOG.
Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme. 
Namiesto toho sa im zasiela dotazník niekoľko mesiacov po školení obsahujúci otázky o tom, či boli pre nich rôzne prezentácie alebo témy školenia užitočné; d) v rámci projektu na zlepšenie hodnotiacich formulárov bol navrhnutý súbor otázok s cieľom merať dosah školenia 3 až 6 mesiacov po kurze; e) pri kurzoch organizovaných na miestnej úrovni GR pre životné prostredie posúva dôraz na názor na získané znalosti a ich využitie (pozri rámček 4). f) pri školení na účely certifikácie Európska administratívna škola zasiela certifikovaným zamestnancom dotazníky šesť až deväť mesiacov po ich vymenovaní na pozíciu AD, v ktorých sa ich pýta, ako často využívajú zručnosti nadobudnuté počas programu.
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56. 
67 % sa vyjadrilo, že získané zručnosti využívajú často, a 74 % vyhlásilo, že školenie im pomohlo v prechode z pozície Asistent na pozíciu Administrátor56.
The attempts to measure the utility of learning in the workplace are mainly based on the opinions of participants. 
Pokusy merať prínos vzdelávania na prácu vychádzajú hlavne z názorov účastníkov.
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff. 
Hoci vedúci pracovníci majú dôležitú úlohu v zabezpečovaní, že odborné vzdelávanie zodpovedá organizačným potrebám (pozri bod 17), na ich názor na prínos školenia absolvovaného ich podriadenými sa pýtajú len zriedka.
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account. 
Pri audítorskom prieskume sa zistilo, že len 13 % respondentov bolo požiadaných o názor na účinnosť školení, na ktorých sa zúčastnili ich zamestnanci, a len 10 % respondentov si myslelo, že ich názor bol zohľadnený.