natgillin/translations-raw huggingface dataset:
3 of the 2017 annual activity report instructions. 
3 pokynov k výročnej správe o činnosti za rok 2017.
EN C 357/100 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.28. 
SK C 357/100 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.28.
The Commission’s central departments provide instructions to the DGs for preparing strategic plans, management plans and annual activity reports. 
Ústredné oddelenia Komisie poskytujú generálnym riaditeľstvám pokyny na prípravu strategických plánov, plánov riadenia a výročných správ o činnosti.
While the instructions require the DGs to present performance information when reporting on their activities, DGs are not required to explain how the information was used to improve those activities. 
Zatiaľ čo v súlade s pokynmi sú generálne riaditeľstvá povinné predkladať informácie o výkonnosti pri podávaní správ o svojich činnostiach, generálne riaditeľstvá nemajú povinnosť vysvetliť, ako sa informácie použili na zlepšenie týchto činností.
DGs mention that they use performance information in their reports but without providing further explanations. (i) DG AGRI's performance reports(29) describe in general principles how performance information is used to support decision-making (30). 
Generálne riaditeľstvá uvádzajú, že vo svojich správach využívajú informácie o výkonnosti, no neposkytujú ďalšie vysvetlenia. i) V správach GR AGRI o výkonnosti(29) sa opisujú všeobecné zásady, ako sa informácie o výkonnosti používajú na podporu rozhodovacieho procesu (30).
Nonetheless, the reports give few specific examples to illustrate how this works in practice. 
V správach sa však názorne využíva len málo konkrétnych príkladov toho, ako to funguje v praxi.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.28. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.28.
By contributing to multi-annual objectives with multi-annual targets set in the strategic plans, the information presented in the Annual Activity Reports represent a stage of monitoring, which is then used as a basis for presenting outputs for the year ahead in the management plans, contributing from that stage onwards to the achievement of the specific objectives. 
Prispením k plneniu viacročných cieľov s viacročnými úlohami stanovenými v strategických plánoch informácie uvedené vo výročnej správe o činnosti predstavujú fázu monitorovania, ktorá sa potom použije ako základ na prezentovanie výsledkov za nasledujúcich rok v plánoch riadenia, ktoré od tejto fázy prispievajú k dosahovaniu konkrétnych cieľov.
3.29. (i) The 2016 Annual Activity Report of DG AGRI includes several concrete cases that illustrate how performance information is used to support decision making. 
3.29. i) Výročná správa o činnosti GR AGRI za rok 2016 zahŕňa niekoľko konkrétnych prípadov, ktoré ilustrujú, ako sa informácie o výkonnosti využívajú pri rozhodovaní.
In its 2016 AAR DG AGRI specifies that the first key performance indicator of the CAP is agriculture factor income (see page 15). 
GR AGRI vo svojej výročnej správe o činnosti za rok 2016 uvádza, že prvý kľúčový ukazovateľ výkonnosti SPP je príjem z poľnohospodárskej činnosti (pozri stranu 15).
It further spells out the price pressure in the dairy sector and the two assistance packages adopted in response (see pages 21-22). 
Ďalej sa v nej uvádza tlak na ceny v mliekarenskom sektore a dva balíky pomoci prijaté v reakcii na tento tlak (pozri strany 21 – 22).
The same AAR displays on page 25-26 the broadband gap of rural areas and the response taken by setting up Broadband Competence Offices. 
V rovnakej VSČ sa na stranách 25 – 26 poukazuje na nedostatočné širokopásmové pokrytie vo vidieckych oblastiach a na reakciu vo forme zriadenia úradov pre širokopásmové pripojenie.
With regard to the implementation of greening, DG AGRI carried out a review of how the system had been applied in its first year. 
Pokiaľ ide o realizáciu ekologizácie, GR AGRI vykonalo preskúmanie, ako sa systém uplatňoval počas svojho prvého roka.
This review identified weaknesses that held the system back from achieving its full potential. 
Týmto prieskumom sa zistili nedostatky, ktoré systému bránili v dosiahnutiu jeho plného potenciálu.
DG AGRI proposed improvements to the relevant regulation (see pages 32-33 of the 2016 AAR). (ii) The Annual Activity Report provides a summary of the year’s activities. 
GR AGRI navrhlo zlepšenia príslušného nariadenia (pozri strany 32 – 33 VSČ za rok 2016). ii) Výročná správa o činnosti poskytuje súhrn činností počas roka.
It would not be appropriate to describe in detail how individual policy decisions have been developed in this report. 
Nebolo by vhodné podrobne opísať v tejto správe, ako sa tvorili jednotlivé politické rozhodnutia.
Services are encouraged to provide links to where more detailed information can be found — in this case in the relevant evaluation. (ii) In its 2016 annual activity report, DG CNECT stated that the preparation of the 2016-2020 eGovernment Action Plan ‘has greatly benefited from the evaluation results of the previous Action Plan 2011-15’ (31). 
Útvary sú nabádané k tomu, aby poskytovali odkazy, kde je možné nájsť podrobnejšie informácie, v tomto prípade v príslušnom hodnotení. ii) GR CNECT vo svojej výročnej správe o činnosti za rok 2016 uviedlo, že pri príprave akčného plánu pre elektronickú verejnú správu na roky 2016 – 2020 „vo veľkom rozsahu využívalo výsledky hodnotenia predchádzajúceho akčného plánu na obdobie 2011 – 2015“(31).
No clear explanation is given of how these results affected the new action plan. 
Nebolo poskytnuté nijaké jasné vysvetlenie, ako tieto výsledky ovplyvnili nový akčný plán.
(29) Strategic plan, management plan, and annual activity report. 
(29) Strategický plán, plán riadenia a výročná správa o činnosti.
(30) One of the principles is that ‘The overall policy conception and formulation of the Common Agricultural Policy is based on policy and economic analysis, evaluation and impact assessments’, see p. 
(30) Jednou zo zásad je, že „celková koncepcia politiky a formulovanie spoločnej poľnohospodárskej politiky je založené na politickej a ekonomickej analýze, hodnotení a posúdeniach vplyvu“, pozri s.
5 of DG AGRI’s 2016-2020 Strategic Plan. 
5 strategického plánu GR AGRI na obdobie 2016 – 2020.
(31) See p. 
(31) Pozri s.
26 of DG CNECT’s 2016 annual activity report, where it is stated that ‘the previous Action Plan had met most of its objectives and demonstrated the importance of having common European goals in eGovernment’. 
26 výročnej správy GR CNECT o činnosti za rok 2016, v ktorej sa uvádza, že „v prípade predchádzajúceho akčného plánu bola splnená väčšina cieľov, a poukazuje sa na význam spoločných európskych cieľov v oblasti elektronickej štátnej správy“.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/101 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.30. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/101 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV 3.30.
The Commission’s annual report on spending pro-3.30. The section on forthcoming implementation is intended to grammes (32) includes a section on ‘programme updates’, which provide a view on future activities to be implemented and their expected has a sub-section on ‘forthcoming implementation’(33). 
Výročná správa Komisie o výdavkových progra-moch(32) zahŕňa časť o „aktualizáciách programu“, ktorá obsahuje pododdiel o „budúcom vykonávaní“(33).
The outputs/results. plans contained in this section occasionally include general statements about performance as justification. 
Plány uvedené v tomto oddiele obsahujú v niektorých prípadoch ako odôvodnenie všeobecné vyhlásenia o výkonnosti.
But there is no explanation of how specific feedback on the existing situation was used in drawing up the plans. 
Chýba však vysvetlenie, akým spôsobom sa konkrétna spätná väzba k existujúcej situácii využila pri navrhovaní plánov.
For example, the planning for the future implementation of Horizon 2020 is called an ‘evidence-based process (34)’ because it ‘included extensive consultation with stakeholders’. 
Napríklad plánovanie budúceho vykonávania programu Horizont 2020 sa nazýva „proces založený na dôkazoch (34)“, pretože „zahŕňal rozsiahle konzultácie so zainteresovanými stranami“.
However, no details are given about any changes made as a result of the consultation. 
Neuvádzajú sa však podrobnosti o prípadných zmenách vykonaných v dôsledku konzultácií.
We however noted some good practices in our review of performance reports. 
Pri preverovaní správ o výkonnosti sme však zaznamenali aj niektoré osvedčené postupy.
For example, DG EAC has made it an explicit part of its strategy to use performance information for policy-making and for formulating investment strategies (35). 
Napríklad explicitnou súčasťou stratégie GR EAC sa stalo využívanie informácií o výkonnosti pri rozhodovaní a formulovaní investičných stratégií(35).
In its 2016-2020 strategic plan, DG EAC highlights the link between indicators and evaluation results to back up its policy strategy and the amount of EU funding which it plans to deploy until 2020(36). 
V strategickom pláne na obdobie 2016 – 2020 GR EAC vyzdvihuje súvislosť medzi ukazovateľmi a výsledkami hodnotenia na podporu svojej politickej stratégie a sumou finančných prostriedkov EÚ, ktorú plánuje využiť do roku 2020 (36).
When describing the evaluations it plans to perform, DG EAC also outlines how those evaluations will be used for four out of eight planned evaluations in the 2016-2020 Strategic Plan. 
GR EAC pri opise hodnotení, ktoré plánuje vykonať, taktiež vysvetľuje, ako sa tieto hodnotenia využijú v štyroch z ôsmich plánovaných hodnotení v strategickom pláne na obdobie 2016 – 2020.
(33) In this part, the DGs discuss budget amendments, upcoming activities, outcomes to pursue and work programmes planned for the following two years. 
(33) V tejto časti generálne riaditeľstvá diskutujú o opravných rozpočtoch, nadchádzajúcich činnostiach, výsledkoch, ktoré sa majú dostaviť, a pracovných programoch naplánovaných na nasledujúce dva roky.
(34) See p. 
(34) Pozri s.
44 of the 2017 programme statements. (35) See Specific objective 1.1 on p. 
(35) Pozri špecifický cieľ 1.1 na strane 10 plánu riadenia GR EAC na rok 2017.
(36) See p. 
(36) Pozri s.
10 of DG EAC’s 2016-2020 strategic plan. 
10 strategického plánu GR EAC na obdobie 2016 – 2020.
EN C 357/102 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture 3.32. 
SK C 357/102 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV Oddiel E – Vzhľadom na nepretržitý rozvoj kultúry výkonnosti sa očakáva ďalší pokrok 3.32.
The Commission is pursuing opportunities to become more performance-driven. (i) It proposed a revised Financial Regulation setting the ground for further simplification, and allowing payments to depend more directly on results (37). (ii) It carried out a comprehensive spending review for the first time, taking into account EU added value (38). (iii) The Commission has recognised that there are too many performance indicators (39), and that some of them are not meaningful. 
Komisia presadzuje príležitosti na väčšiu orientáciu na výkonnosť. i) navrhla revíziu nariadenia o rozpočtových pravidlách, čím vytvorila podmienky pre ďalšie zjednodušenie a umožnila, aby boli platby vo väčšej miere závislé od výsledkov (37); ii) po prvýkrát vykonala komplexné preskúmanie výdavkov, berúc do úvahy pridanú hodnotu EÚ (38); iii) Komisia uznáva, že existuje príliš veľa ukazovateľov výkonnosti (39) a niektoré z nich nie sú zmysluplné.
It has therefore begun reviewing its performance indicators. 
Začala preto skúmať svoje ukazovatele výkonnosti.
Result indicators in particular are being reviewed to ensure that they measure results that are within DGs' control. (iv) Some DGs, such as DEVCO, are attempting to move from result reporting for completed projects into such reporting for on-going projects. (v) The Commission and the budgetary authority will potentially benefit from the ‘Budget Focused On Results’ initiative. 
Predmetom preskúmania sú najmä ukazovatele výsledkov, pričom cieľom je zabezpečiť, aby merali výsledky, na ktoré majú generálne riaditeľstvá dosah, iv) niektoré generálne riaditeľstvá, napríklad GR DEVCO, sa snažia prejsť z podávania správ o výsledkoch dokončených projektov k podávaniu takýchto správ o prebiehajúcich projektoch; v) pre Komisiu a rozpočtový orgán bude potenciálnym prínosom iniciatíva s názvom Rozpočet zameraný na výsledky.
In our meetings with DGs, our interviewees highlighted various challenges (Box 3.9). 
Na stretnutiach s generálnymi riaditeľstvami poukazovali naši respondenti na rôzne problémy (rámček 3.9).
A number of these challenges were were also mentioned in OECD and Commission reports (40) (41). 
Mnohé z týchto problémov boli spomenuté aj v správach OECD a Komisie (40) (41).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.32. (iii) Please see the Commission reply to paragraph 3.20. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.32. iii) Pozri odpoveď Komisie na bod 3.20.
The Commission conducted a comprehensive review of the objectives and indicators used by Commission services as part of the reform of the strategic and management plans. 
Komisia vykonala komplexné preskúmanie cieľov a ukazovateľov použitých útvarmi Komisie v rámci reformy strategických plánov a plánov riadenia.
(37) See our Opinion No 1/2017 concerning the proposal for a revision of the Financial Regulation: https://www.eca.europa. eu/en/Pages/DocItem.aspx?did=40627 [and the text of the revised ‘Financial Regulation’ in particular Articles 124 et seq., and Articles 180 et seq.]. 
(37) Pozri naše stanovisko č. 1/2017 k návrhu revízie nariadenia o rozpočtových pravidlách: https://www.eca.europa.eu/en/Pages/ DocItem.aspx?did=40627 [a znenie revidovaného nariadenia o rozpočtových pravidlách, najmä články 124 a nasl. a články 180 a nasl.].
(38) See SWD(2018) 171 final. 
(38) Pozri SWD(2018) 171 final.
On the need for a universally agreed definition of EU value added, see our February 2018 Briefing Paper, ‘Future of EU finances: reforming how the EU budget operates’, paragraphs 7 and 8 (https://www.eca.europa.eu). 
Je potrebné vytvoriť všeobecne dohodnuté vymedzenie pojmu „pridaná hodnota EÚ“, pozri informačný dokument Budúcnosť financií EÚ: reforma spôsobu fungovania rozpočtu EÚ, február 2018, body 7 a 8 (https://www.eca.europa.eu).
(39) See conclusion 1 ‘Scope for improving the performance framework’ and recommendation 1 ‘Streamline performance reporting’ as well as the Commission replies in chapter 3 of the 2016 annual report. 
(39) Pozri záver 1 „Priestor na zlepšenie rámca na vykazovanie výkonnosti“ a odporúčanie 1 „Zjednodušiť vykazovanie výkonnosti“, ako aj odpovede Komisie v kapitole 3 výročnej správy za rok 2016.
(40) See footnote 8 OECD report paragraph 1.2.4. 
(40) Pozri poznámku pod čiarou č. 8 správy OECD, bod 1.2.4.
(41) Report from the Commission to the European Parliament and the Council on the evaluation of the Union’s finances based on the results achieved, Brussels 26.6.2015 COM(2015) 313 final, pages 5 and 6. 
(41) Správa Komisie Európskemu parlamentu a Rade o hodnotení financií Únie na základe dosiahnutých výsledkov, Brusel, 26.6.2015 COM(2015) 313 final, strany 5 a 6.
This type of report has since been consolidated with the requirement in Article 66(9) of the Financial Regulation for a summary of AARs to be incorporated into the AMPR. 
Tento druh správy už bol odvtedy konsolidovaný v súlade s požiadavkou v článku 66 ods. 9 nariadenia o rozpočtových pravidlách v prípade súhrnu výročných správ o činnosti, ktorý je zahrnutý do výročnej správy o hospodárení a výkonnosti.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/103 Box 3.9 — Challenges for using performance information referred to by the six DGs interviewed Source: ECA. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/103 Rámček 3.9 – Problémy s využitím informácií o výkonnosti, ktoré uviedlo šesť generálnych riaditeľstiev, v ktorých sa uskutočnili rozhovory Zdroj: EDA.
Our survey included questions on attitudes to performance (see Box 3.10). 
Náš prieskum obsahoval otázky o postojoch k výkonnosti (pozri rámček 3.10).
Although the overall results were positive, respondents' opinions varied widely. 
Hoci celkové výsledky boli pozitívne, názory respondentov sa značne líšili.
The respondents giving negative replies generally used performance information less frequently. 
Respondenti, ktorí odpovedali záporne, vo všeobecnosti využívali informácie o výkonnosti menej často.
We also noted that senior managers used performance information no more frequently than heads of unit did. 
Taktiež sme zaznamenali, že vyšší riadiaci pracovníci nevyužívali informácie o výkonnosti častejšie ako vedúci oddelenia.
Furthermore, the results of our survey suggested a strong need for more training on the use of performance information, and better sharing of knowledge about good practices. 
Okrem toho výsledky nášho prieskumu naznačili silnú potrebu väčšej odbornej prípravy týkajúcej sa využívania informácií o výkonnosti a lepšej výmeny poznatkov o osvedčených postupoch.
The DGs we interviewed told us about a number of good practices. 
V rozhovore s generálnymi riaditeľstvami sme sa dozvedeli o niekoľkých osvedčených postupoch.
In our opinion, these good practices could be shared with other DGs. 
Domnievame sa, že tieto osvedčené postupy by sa mohli vymieňať s ostatnými generálnymi riaditeľstvami.
We also noted some differences in perception. 
Zaznamenali sme tiež isté rozdiely vo vnímaní ľudí.
We asked our interviewees whether they agreed that managers, and staff, had a significant role to play in developing performance measures. 
Opýtali sme sa našich respondentov, či súhlasia s tým, že riadiaci pracovníci a zamestnanci zohrávali významnú úlohu pri vytváraní opatrení výkonnosti.
Of the senior managers we interviewed, 80 % agreed that managers played such a role, and 84 % agreed that staff did. 
Z vyšších riadiacich pracovníkov, s ktorými sme uskutočnili rozhovory, 80% súhlasilo s tým, že takúto úlohu zohrávali riadiaci pracovníci, a 84% súhlasilo s tým, že túto úlohu zohrávali zamestnanci.
When we asked heads of unit the same question, only 52 % agreed that managers played an important role, and 53 % agreed that staff did. 
Keď sme rovnakú otázku položili vedúcim oddelení, len 52% sa zhodlo na tom, že riadiaci pracovníci zohrávali dôležitú úlohu, a 53 % súhlasilo s tým, že to boli zamestnanci.
EN C 357/104 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.10 — Survey results — Performance culture Source: ECA survey. 
SK C 357/104 Úradný vestník Európskej únie 4.10.2018 Rámček 3.10 – Výsledky prieskumu – Kultúra výkonnosti Zdroj: Prieskum EDA.
The replies to our survey mentioned a number of opportunities for progress in terms of using performance information (see Box 3.11). 
V odpovediach na náš prieskum sa spomínalo niekoľko príležitostí na pokrok z hľadiska využívania informácií o výkonnosti (pozri rámček 3.11).
Respondents most frequently emphasised the Commission’s need to change its culture to become more performance-driven. 
Respondenti najčastejšie zdôrazňovali, že je potrebné, aby Komisia zmenila svoju kultúru, aby sa mohla viac orientovať na výkonnosť.
They stated that the Commission should focus less on monitoring the absorption of funds and assessing the regularity of expenditure (since the overall error rate affecting the EU budget is declining each year). 
Uviedli, že Komisia by sa mala menej sústrediť na monitorovanie čerpania prostriedkov a posudzovanie riadnosti výdavkov (vzhľadom na to, že celková chybovosť v rozpočte EÚ každoročne klesá).
Instead, it should use performance management techniques more widely, with a focus on achieving planned results and impacts (42). 
Namiesto toho by mala vo väčšej miere využívať techniky riadenia výkonnosti, so zameraním na dosiahnutie plánovaných výsledkov a vplyvov (42).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.36. 
ODPOVEDE KOMISIE 3.36.
Concerning the issue of cultural change, the Commission considers that it already has a very well embedded performance culture in its services: in 2017, the OECD found that ‘The EU system of budgeting for performance and results is advanced and highly specified, scoring more highly than any OECD country in the standard index of performance budgeting frameworks. [...] EU budgetary practices include many effective and innovative aspects, which may hold lessons for national governments in reflecting on their own agendas of performance-focused budgetary reform.’ 
V súvislosti s otázkou zmeny kultúry sa Komisia domnieva, že vo svojich útvaroch už veľmi dobre zakotvila kultúru výkonnosti: v roku 2017 OECD zistila, že „systém tvorby rozpočtu EÚ zameraný na výkonnosť a výsledky je pokročilý a vysoko špecifikovaný, prináša oveľa lepšie výsledky, než aké sa dosahujú v prípade rozpočtov ktorejkoľvek z krajín OECD, pokiaľ ide o štandardný index rozpočtových rámcov výkonnosti. [...] rozpočtové postupy EÚ zahŕňajú mnoho účinných a inovatívnych aspektov, ktoré môžu byť príkladom pre národné vlády pri ich plánoch týkajúcich sa rozpočtových reforiem zameraných na výkonnosť.“ Takisto sa zistilo, že „Komisia za posledné roky vo všeobecnosti uskutočnila rozsiahle zefektívnenie podávania správ, čo umožňuje jasnejší pohľad na výkonnosť a výsledky, a to aj prostredníctvom novej výročnej správy o hospodárení a výkonnosti (AMPR) ....“ (2).
The Commission would also point to the examples highlighted in paragraph 3.32 above of the steps the Commission has taken to reinforce the performance culture. 
Komisia chce tiež poukázať na príklady zdôraznené v bode 3.32 vyššie o krokoch, ktoré Komisia prijala na upevnenie kultúry výkonnosti.
(42) Such a cultural change might include evolution over time in various areas, as part of a change management process. 
(42) Takáto kultúrna zmena by mohla zahŕňať vývoj v priebehu času v rôznych oblastiach v rámci procesu riadenia zmien.
These may include changes in management and staff behaviours, incentives for using performance information better, data/ evidence based decision-taking, internal communication, resources and tools, and values. 
Patria sem zmeny riadenia a správania zamestnancov, stimuly na lepšie využívanie informácií o výkonnosti, rozhodovanie založené na údajoch/dôkazoch, interná komunikácia, zdroje a nástroje, ako aj hodnoty.
(2) See executive summary of ‘Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results’, OECD Journal on Budgeting, Volume 2017/1. 
(2) Pozri zhrnutie dokumentu „Zostavovanie rozpočtu a výkonnosť v Európskej únii: preskúmanie vykonané OECD v prípade rozpočtu EÚ zameraného na výsledky“, OECD Journal on Budgeting, č. 2017/1.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/105 Box 3.11 — Last survey question: ‘What would you change so that performance information is better used in your DG?’ Source: ECA survey. 
SK 4.10.2018 Úradný vestník Európskej únie C 357/105 Rámček 3.11 – Posledná otázka prieskumu: „Čo by ste zmenili, aby sa informácie o výkonnosti vo vašom generálnom riaditeľstve lepšie využívali?“ Zdroj: Prieskum EDA.
THE COURT’S OBSERVATIONS PART 2 — RESULTS OF THE COURT’S PERFORMANCE AUDITS: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS WITH THE GREATEST IMPACT Introduction 3.37. 
PRIPOMIENKY DVORA AUDÍTOROV ČASŤ 2 – VÝSLEDKY AUDITOV VÝKONNOSTI DVORA AUDÍTOROV: ZÁVERY A ODPORÚČANIA S NAJVÄČŠÍM VPLYVOM Úvod 3.37.
Each year, we publish a number of special reports in which we examine how well the principles of sound financial management have been applied in implementing the EU budget. 
Každoročne vydávame množstvo osobitných správ, v ktorých skúmame, do akej miery sa pri plnení rozpočtu EÚ uplatňujú zásady správneho finančného riadenia.
In 2017, we adopted 27 special reports (43) (see Box 3.12). 
V roku 2017 sme prijali 27 osobitných správ (43) (pozri rámček 3.12).
They covered all multiannual financial framework headings (44) and contained a total of 238 recommendations covering a wide range of topics (Box 3.13). 
Týkali sa všetkých okruhov viacročného finančného rámca (44) a obsahovali spolu 238 odporúčaní týkajúcich sa širokého spektra tém (rámček 3.13).