natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Observations 17 19 There are a number of reasons why the mission did not achieve the planned capacity: (a) EUPOL had difficulties in finding volunteers owing to the security situation in Afghanistan; (b) EUPOL was in competition with other CSDP missions in recruiting seconded (and, to a lesser ex‐ tent, contractual) experts; in this respect, Afghanistan was a less at‐ tractive option. 
Pripomienky 17 19 Je niekoľko dôvodov, prečo misia ne‐ dosiahla plánovanú kapacitu: a) EUPOL mala z dôvodu bezpečnost‐ nej situácie v Afganistane ťažkosti nájsť dobrovoľníkov; b) misii EUPOL pri nábore vyslaných (a v menšej miere i zmluvných) ex‐ pertov konkurovali iné misie SBOP; z tohto hľadiska sa Afganistan javil ako menej atraktívna možnosť.
EUPOL also had to compete with other international missions, such as the NATO Train‐ ing Mission in Afghanistan (NTM‐A) and United Nations missions; (c) certain seconded positions, such as those requiring knowledge of project analysis and report‐ ing, legal expertise or a rule of law background, were difficult to fill because of low numbers of applicants; (d) owing to the nature of EUPOL’s tasks, some positions required ex‐ perts with experience in national ministries; police mentoring posi‐ tions seconded to the Ministry of the Interior were the most difficult to fill. 
Mi‐ sii EUPOL konkurovali aj iné medzi‐ národné misie, napríklad výcviková misia NATO v Afganistane (NTM‐A) či misie OSN; c) určité pozície vyslaných zamest‐ nancov, napríklad tých, ktoré si vyžadovali znalosti o projektovej analýze a vypracúvaní správ, práv‐ nu expertízu či skúsenosti z oblasti právneho štátu, sa ťažko obsa‐ dzovali z dôvodu nízkeho počtu záujemcov; d) vzhľadom na charakter úloh misie EUPOL si niektoré pozície vyžadovali expertov so skúsenos‐ ťami s prácou na vnútroštátnych ministerstvách; pozície pre zamest‐ nancov poskytujúcich odborné vedenie pre políciu, vyslaných na ministerstvo vnútra, bolo najzloži‐ tejšie obsadiť.
20 EUPOL is mandated to address police reform at central, regional and provin‐ cial levels. 
20 EUPOL má mandát podporiť reformu polície na centrálnej, regionálnej a pro‐ vinciálnej úrovni.
However, deployment to the provinces was problematic owing mainly to inadequate security condi‐ tions, logistical challenges and the lack of proper accommodation. 
Nasadenie v provin‐ ciách však bolo problematické hlavne z dôvodu nedostatočnej bezpečnosti, logistických ťažkostí a nedostatku vhodného ubytovania.
21 In this context, EUPOL deployed field offices in 11 provinces11 in 2008 (see Annex IV) and increased the number to 16 in 2009. 
21 V tomto kontexte zriadila EUPOL v roku 2008 v provinciách 11 pracovísk11 (pozri prílohu IV) a v roku 2009 zvýšila ich počet na 16.
EUPOL was unable to deploy throughout specific provinces of Afghanistan as planned, because the US and Turkey have not signed Technical Agreements with EUPOL in the provinces where they were pre‐ sent. 
Misia EUPOL nebola schopná rozmiestniť svoje pracoviská vo vybraných provinciách Afganistanu tak, ako plánovala, pretože Spojené štáty americké a Turecko s ňou nepod‐ písali technické dohody vzťahujúce sa na provincie, v ktorých pôsobili.
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons. 
Väčšina pracovísk navyše nemala dostatočný počet personálu a len dve z nich (v Herate a Mazar‐e Sharife) mali trvale viac než 10 zamestnancov.
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’. 
Potvrdilo sa to aj v internom hodnote‐ ní ESVČ, ktoré v roku 2011 uskutočnil CPCC12 a v ktorom sa dospelo k záveru, že nasadzovanie misie v provinciách bolo dovtedy „pomerne slabé a jej dosah nepatrný“.
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces. 
O radikálnom znížení počtu pracovísk misie EUPOL napokon rozhodlo de facto ukončenie činnosti európskych provinčných rekonštrukč‐ ných tímov v afganských provinciách.
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two. 
Do roku 2013 sa počet pracovísk mimo Kábulu zredukoval na dve.
11 Out of the 34 provinces in all. 
11 Z celkového počtu 34 provincií.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011. 
12 CPCC 13077/11, Operačná hodnotiaca správa o misii EUPOL v Afganistane, 11. októbra 2011.
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities. 
Pripomienky 18 Ťažkosti v súvislosti s koordináciou medzinárodných snáh 22 Dvor audítorov preskúmal, či bola misia EUPOL dobre koordinovaná s ostatnými iniciatívami EÚ, inými me‐ dzinárodnými partnermi a afganskými orgánmi.
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan. 
Úsilie celej EÚ, avšak bez celkového európskeho prístupu 23 V správe vyšetrovacej misie sa pozna‐ menáva, že kľúčovým faktorom pre úspech misie bude vytvorenie jednot‐ ného rámca pre členské štáty tým, že sa bude presadzovať „európsky“ postoj k reforme polície v Afganistane.
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility. 
Po‐ dobne v spoločnej akcii Rady o zriade‐ ní misie EUPOL13 sa stanovilo, že misia by podľa potreby mala koordinovať, uľahčovať a poskytovať poradenstvo k projektom, ktoré vykonávajú členské štáty a tretie štáty podľa ich zodpoved‐ nosti.
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation). 
Ukázalo sa, že to bude proble‐ matické, a hlavné príčiny sú tieto: po vytvorení ESVČ v roku 2011, čím sa zabezpečil štruktúrovaný koordinačný mechanizmus a vznik pozície zástup‐ cu s dvoma funkciami (OZEÚ a vedúci delegácie EÚ).
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL. 
25 Druhou výzvou bola skutočnosť, že členské štáty EÚ pokračovali vo svojich individuálnych opatreniach, pričom zároveň prispievali k misii EUPOL vy‐ sielaním zamestnancov.
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan. 
Členské štáty mali v Afganistane prioritné aktivity v odvetviach polície, presadzovania práva a právneho štátu.
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground. 
Pripojenie sa k misii EUPOL namiesto pokračovania v bilaterálnom úsilí sa niekedy vnímalo ako strata národného vplyvu a zviditeľ‐ nenia na mieste.
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects. 
26 EUPOL v priebehu času vyvinula v rám‐ ci konkrétnych projektov značné snahy o koordináciu svojich aktivít s člen‐ skými štátmi EÚ.
One example has been close cooperation between EUPOL and the German Police Project Team (GPPT). 
Príkladom bola úzka spolupráca medzi misiou a nemec‐ kým policajným projektovým tímom (GPPT).
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15. 
27 Niektoré členské štáty14 sa zúčastnili aj na paralelných spoločných európskych iniciatívach, ako je napríklad Európska žandárska jednotka (EGF)15.
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve. 
Členské štáty so „žandárskym“ policajným mo‐ delom mali preto viac spoločné s EGF či prístupom NATO NTM‐A16 ako s tým typom civilného policajného dohľadu, o aký sa snažila misia EUPOL.
Some EU Mem‐ ber States interviewed also expressed the view that the ‘gendarmerie’ train‐ ing model was more suitable to the Afghan situation on the ground. 
Niektoré členské štáty EÚ počas rozhovorov vyjadrili názor, že „žandársky“ vzdelá‐ vací model bol v miestnych afganských podmienkach vhodnejší.
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty. 
Rada a Komisia v súlade so svojimi príslušnými právomocami zabezpečujú súlad medzi vykonávaním tejto jednotnej akcie a vonkajšími činnosťami Spoločenstva v súlade s článkom 3 zmluvy.
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain. 
Rada a Komisia na tento účel spolupracujú.“ 14 Francúzsko, Taliansko, Holandsko, Portugalsko, Poľsko a Španielsko.
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status. 
15 Európska žandárska jednotka (Eurogendfor) je mnohonárodnostná policajná sila tvorená výhradne z prvkov policajných síl s vojenským štatútom.
The EGF mostly focused on training and advising. 
EGF sa zameriavala predovšetkým na odborné vzdelávanie a poradenstvo.
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command. The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since. 
Hoci boli jej experti súčasťou národných misií, svoje úlohy vykonávali v rámci hierarchie velenia NTM‐A. Nasadenie misie EGF kulminovalo v máji 2011 pri 400 zamestnancoch a ich počet odvtedy klesá.
16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground. 
16 NTM‐A zrealizovala rozsiahlu iniciatívu vzdelávania polície, ktorá bola osobitne upravená tak, aby zodpovedala bezpečnostnej situácii na mieste.
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 
Na konci roka 2011 NTM‐A prevádzkovala v Afganistane 23 školiacich miest, pričom zamestnávala 778 školiteľov a 2 825 zmluvných dodávateľov poskytujúcich podporné služby.
24 Firstly, coordination between EUPOL, the EUSR and the EU delegation was initially very weak, although from 2010 the revised mandate further clarified their respective roles and responsi‐ bilities. 
24 Po prvé koordinácia medzi misiou EUPOL, OZEÚ a delegáciou EÚ bola spočiatku veľmi slabá, hoci sa od roku 2010 v revidovanom mandáte lepšie objasnili ich príslušné úlohy a po‐ vinnosti.
An additional reference to the responsibility of the Head of Mission was included: the HoM was to ‘coor‐ dinate with other EU actors on the ground and [...] receive local politi‐ cal guidance from the EUSR’. 
Bola do neho vložená nová zmienka o zodpovednosti vedúceho misie: vedúci misie „koordinuje činnosť s ostatnými aktérmi EÚ v teréne a [...] a OZEÚ poskytuje vedúcemu misie miestne politické usmernenia“.
Intra‐EU coordination further improved with Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area. 
Pripomienky 19 Bez ohľadu na jej snahy mala misia EUPOL obmedzenú možnosť ovplyvniť hlavných aktérov 28 Z hľadiska cieľa misie EUPOL zlepšiť sú‐ držnosť a koordináciu medzinárodných aktérov bola jej obmedzená veľkosť jednou z limitujúcich faktorov, ktoré bránili tomu, aby v tejto oblasti prevza‐ la vedúcu úlohu.
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player. 
V porovnaní s NTM‐A pod vedením NATO bola misia EUPOL menej dôležitým aktérom.
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity. 
Pre EUPOL bolo ťažké výrazne ovplyvniť tento dôležitý medzinárodný subjekt.
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time. 
30 Dvor audítorov zistil, že spolupráca s iniciatívami NATO sa časom postupne zlepšila.
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. 
Hmatateľné výsledky tejto spolupráce zahŕňajú bezpečnostné opatrenia pre zamestnancov misie EUPOL a dohodu o spoločnom zriadení rady pre odborné vzdelávanie na roz‐ voj a akreditáciu vzdelávacích osnov pre políciu.
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received. 
Podporné funkcie a usmernenie ústredia sa časom zlepšili 31 Dvor audítorov preskúmal, či člen‐ ské štáty EÚ a ESVČ počas operačnej fázy primeraným spôsobom upravili mandát misie EUPOL, či správy misie poskytujú verný obraz o jej výsledkoch a akú podporu a usmernenie dostala.
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground. 
Spôsobilosti v súvislosti s plánovaním a predkladaním správ sa zlepšili, pretrvávajú však nedostatky 32 Dvor audítorov zistil, že členské štáty EÚ a ESVČ pomerne flexibilne prispô‐ sobovali mandát misie EUPOL tak, aby zodpovedal meniacim sa prioritám a situácii na mieste.
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat. 
17 EUPOL významne prispievala k činnosti Rady medzinárodnej policajnej koordinácie v Afganistane (IPCB) napríklad tým, že zabezpečovala chod jej sekretariátu.
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations. 
IPCB bola zriadená v roku 2007 s cieľom pôsobiť ako hlavný medzinárodný orgán na koordináciu medzinárodných organizácií v oblasti polície.
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law. 
Pripomienky 20 33 Odkedy Rada v roku 2007 schválila prvý operačný plán (OPLAN), kľúčové plánovacie dokumenty boli zrevidova‐ né štyrikrát: a) v roku 2008 bola potrebná revízia v reakcii na nový záväzok Rady zdvojnásobiť (na 400) počet medzi‐ národných expertov pridelených k misii; b) v roku 2010 sa revízia vykonala naj‐ mä v dôsledku zmenených priorít, o ktorých rozhodol nový afgan‐ ský minister vnútra, a na základe príslušnej žiadosti predloženej misii EUPOL, čo viedlo k zosúlade‐ niu zamerania misie s prioritami ministerstva18; c) hlavným stimulom pre revíziu v roku 2013 bol prísľub medziná‐ rodného spoločenstva podporiť rázne protikorupčné opatrenia a posilniť právny štát.
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014. 
V revízii sa kládol veľký dôraz na profesiona‐ lizáciu afganskej polície v súlade s dokumentom s názvom Vízia na desať rokov19; d) posledná revízia bola navrhnutá v júli 2014, po prijatí rozhodnu‐ tia Rady z 23. júna 2014, s cieľom vypracovať operačné detaily pre postupné sťahovanie misie EUPOL do konca roka 2016.
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone. 
34 Pokiaľ ide o operačné plánovanie aktivít, misia EUPOL premieta strate‐ gické ciele stanovené členskými štátmi EÚ v operačných plánoch (OPLAN) do plánu vykonávania misie (PVM), v kto‐ rom sa na dosiahnutie jednotlivých cieľov definujú konkrétne úlohy, na splnenie úloh medzníky a na dosiah‐ nutie medzníkov objektívne overiteľné ukazovatele.
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600). 
35 Dvor audítorov zistil, že do roku 2013 každý PVM obsahoval priveľa medzní‐ kov (až 600).
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner. 
Vedeniu misie to znemož‐ ňovalo využiť PVM na účinné nasmero‐ vanie misie.
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities. 
Dvor audítorov analyzoval najnovšie PVM (vzťahujúce sa na roky 2013 a 2014) a zistil, že v porovnaní so staršími plánmi došlo k významným zlepšeniam. Medzi ne patrilo hlavne uvádzanie základných informácií o ak‐ tivitách, jasnejšie prepojenie cieľov, úloh a medzníkov, ako aj odkazy na podobné aktivity.
In addition, results indica‐ tors have not been sufficiently based upon a thorough needs assessment or linked to EUPOL operational mile‐ stones. 
Ukazovatele výsled‐ kov okrem toho neboli v dostatočnej miere založené na dôkladnom posúde‐ ní potrieb ani prepojené s operačnými medzníkmi misie EUPOL.
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20. 
Niektoré ukazovatele boli zamerané skôr na výstupy ako účinky20.
36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing. 
36 Dvor audítorov tiež zaznamenal po‐ stupné zlepšovanie správ misie EUPOL z hľadiska správnosti a poskytovania reálneho obrazu.
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21. 
Do konca roka 2014 však misia nevypracovala jednotnú podrobnú monitorovaciu tabuľku, ktorá by umožňovala sledovať medz‐ níky pre súvisiace aktivity, dosiahnutý pokrok a nápravné opatrenia21.
18 In particular, emphasis was put on developing intelligence and criminal investigative capacity. 
18 Konkrétne sa kládol dôraz na rozvoj spravodajských služieb a kapacít na vyšetrovanie trestných činov.
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years. 
19 Dokument s názvom Vízia na desať rokov (Ten‐Year Vision) vypracovalo afganské ministerstvo vnútra a stanovujú sa v ňom strategické ciele a opisuje situácia, v akej sa má afganská polícia nachádzať o desať rokov.
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output. 
20 Výstupy sú tovary a služby, ktoré sa vyprodukujú prostredníctvom danej činnosti či v rámci projektu, a účinky sú prínosom plynúcim pre cieľovú skupinu vďaka výstupu činnosti alebo projektu.
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions. 
21 Tento nástroj však v súčasnosti využívajú ostatné misie SBOP.
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions. 
Pripomienky 21 Usmernenie a podporné funkcie ústredia: nedostatky sa riešia 37 ESVČ a Komisia22 majú za úlohu vy‐ pracúvať usmernenia pre misie SBOP.
This guidance should be sufficiently comprehensive and detailed in order to assist missions in delivering their mandate and ensure that personnel with little previous experience of mission procedures can work efficiently. 
Tieto usmernenia by mali byť dosta‐ točne vyčerpávajúce a podrobné, aby misiám pomohli pri plnení ich man‐ dátu a zabezpečili, aby zamestnanci, ktorí majú málo predchádzajúcich skúseností s postupmi v misiách, mohli pracovať efektívne.
Despite mentoring being one of EUPOL’s key activities, the mission had to develop its own men‐ toring handbook. 
Napriek tomu, že odborné vedenie patrí medzi kľúčo‐ vé aktivity misie EUPOL, misia k nemu musela vypracovať vlastnú príručku.
However, this was done only in April 2013, as a compila‐ tion of existing concepts, methodolo‐ gies and best practices adapted to the realities faced by EUPOL mentors. 
Urobila to však až v apríli 2013 a prí‐ ručka bola kompiláciou existujúcich koncepcií, metodík a osvedčených postupov prispôsobených reálnym si‐ tuáciám, s ktorými sa stretávali inštruk‐ tori misie EUPOL.
The handbook was later used by the EEAS to draft a detailed mentoring guide‐ line that was distributed to all CSDP missions. 
Príručku neskôr ESVČ použila na vypracovanie podrobného usmernenia k odbornému vedeniu, ktoré bolo zaslané všetkým misiám SBOP.
40 The lack of standardised CSDP guid‐ ance obliged the mission to spend time developing guidelines and proce‐ dures rather than focusing on its core activities. 
40 V dôsledku chýbajúcich štandardizo‐ vaných pokynov SBOP musela misia venovať čas vypracovaniu usmernení a postupov namiesto toho, aby sa sú‐ stredila na svoje hlavné aktivity.
The EEAS is now working to remedy these shortcomings. 
ESVČ v súčasnosti pracuje na náprave týchto nedostatkov.
41 The EEAS and the Commission are also considering the potential for obtain‐ ing greater efficiencies by centralis‐ ing support functions under a single shared service centre. 
41 ESVČ a Komisia tiež zvažujú potenciál zvýšenia efektívnosti sústredením podporných funkcií v rámci jediného spoločného strediska služieb.
It is also current‐ ly working on the idea of developing centralised and integrated information management systems in the areas of human resources, IT and logistics encompassing all CSDP missions. 
V súčas‐ nosti tiež rozvíja myšlienku vytvoriť centralizované a integrované infor‐ mačné systémy riadenia v oblastiach ľudských zdrojov, IT a logistiky, ktoré by zahŕňali všetky misie SBOP.
Deci‐ sions are also pending on bringing the Warehouse for civilian crisis manage‐ ment missions, which was established in 201223, within such a system. 
Takisto sa majú prijať rozhodnutia o začlenení skladu pre misie civilného krízového riadenia, zriadeného v roku 201223, do tohto systému.
This has the potential to improve manage‐ ment of the assets of existing civilian missions. 
Vzniká tak potenciál zlepšiť hospodárenie s majetkom sú‐ časných civilných misií.
22 For budgetary aspects relating to mission implementation. 
22 Pre rozpočtové aspekty týkajúce sa plnenia poslania misie.