natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The output indicators, in respect of the 2004 financial year (of which there are nine), mostly cover participation in meetings or committees, which may reflect the overriding political concerns and action, but again is not the main target or purpose of the expenditure. 
Ukazovatele výstupu, ktoré sa týkajú rozpočtového roku 2004 (je ich deväť), sa väčšinou vzťahujú na účasť na schôdzach alebo výboroch a môžu sa týkať hlavných politických záujmov a krokov, ale znova nejde o hlavný cieľ alebo účel výdavkov.
Furthermore, the indicators mostly concern process Ń a meeting taking place Ń rather than its output Ń the expected result. ... leads to a wide variety of projects and programmes whose performance is difficult to measure 34. 
Okrem toho sa ukazovatele viac vzťahujú na proces ako taký, teda konanie schôdze, ako na jeho výstup, t. j. očakávaný výsledok. ...vedú k širokej škále projektov a programov, ktorých výkonnosť sa nedá zmerať 34.
The absence of specific operational strategies at both Commission and specific country level resulted in practice in an extremely wide and diverse range of projects over a wide geographical area (see paragraphs 39 and 50). 
Neexistencia konkrétnych operačných stratégií tak na úrovni Komisie, ako aj konkrétnej krajiny vedie v praxi k veľmi širokej a rozmanitej škále projektov v rámci rozsiahlej geografickej oblasti (pozri body 39 a 50).
The lack of targeting, against the background of AsiaŐs large, rapidly growing economies, fast increasing international trade and significant overseas investments, means that overall impact of the aid is difficult to measure or actively manage. 
Nedostatočné zameranie voči veľkým, rýchlo sa rozvíjajúcim ekonomikám Ázie, rýchlo rastúcemu medzinárodnému obchodu a významným zámorským investíciám spôsobuje, že celkový dosah pomoci je zložité zmerať alebo aktívne riadiť.
As such, there is only a limited basis to assess the effectiveness of the expenditure, or whether value for money has been achieved. 
Existuje teda len obmedzený základ pre zhodnotenie efektívnosti výdavkov alebo miery hospodárnosti.
(1) Completed by ÔReinforcement of the multilateral approach to Asia security issues, global economic regulation (i.e. WTO and global financial regulation), and inclusion of a cultural dimensionŐ. 
(1) Doplnené dokumentom ‚Posilnenie multilaterálneho prístupu k bezpečnostným otázkam Ázie, všeobecné hospodárske nariadenie (t. j. WTO a všeobecné finančné nariadenie) a zahrnutie kultúrneho aspektu’.
Inadequate and inconsistent operational strategy is due in part to the very specific nature of economic cooperation, which is intended to benefit EU partners as much as those in Asia. 
Neprimeraná a nekonzistentná operačná stratégia je čiastočne dôsledkom veľmi špecifického charakteru hospodárskej spolupráce, ktorej účelom je priniesť zisk v rovnakej miere partnerom v EÚ, ako aj v Ázii.
Indeed, the main objective of strengthening trade and investment flows relies heavily on political initiatives, such as through negotiation on a bilateral or multilateral basis (e.g. the World Trade Organisation). 
V skutočnosti značne závisí hlavný cieľ posilnenia obchodu investícií od politických podnetov, napr. prostredníctvom bilaterálnych alebo multilaterálnych rokovaní (napr. Svetová obchodná organizácia).
In practice, the use of a development aid framework targeted around small projects in increasingly rich countries (as opposed to the larger bilateral projects) has little measurable impact on achieving the overall objectives. 
V praxi má použitie rámca rozvojovej pomoci zameranej na malé projekty v stále bohatších krajinách (na rozdiel od väčších dvojstranných projektov) len malý merateľný vplyv na dosiahnutie celkových cieľov.
Furthermore, the fast-moving commercial world of IT goods and services on which focus is given, cannot be tackled effectively through the traditional and relatively lengthy project preparation, approval and implementation procedures used for development aid. 
Okrem toho, rýchlo napredujúca oblasť obchodu s výrobkami a službami IT nemôže bojovať s tradičnou a relatívne dlhou prípravou projektu a schvaľovacími a implementačnými postupmi, ktoré sa uplatňujú pri rozvojovej pomoci.
Has the Commission managed the implementation of economic cooperation activities effectively? 
Riadila Komisia implementáciu aktivít v oblasti hospodárskej spolupráce efektívnym spôsobom?
In order to conclude on this audit objective, the Court examined the extent to which the CommissionŐs management: Ń has set up an application procedure which encourages and facilitates applications; Ń ensures projects are decided and implemented in a timely manner; Ń monitors projects regularly and takes timely corrective action; Ń ensures that projects produce real results with a positive impact and are sustainable; and Ń undertakes appropriate evaluations. 
S cieľom urobiť záver ohľadne tohto cieľa auditu, preskúmal Dvor audítorov rozsah, v akom Komisia: — zorganizovala postup pri podávaní žiadostí, ktorý má podporiť a uľahčiť podávanie žiadostí, — zabezpečila včasné rozhodovanie o projektoch, ako aj ich včasnú realizáciu, — pravidelne monitoruje projekty a prijíma včasné nápravné opatrenia, — zabezpečila, aby projekty prinášali reálny výsledok s pozitívnym dosahom a boli udržateľné, — vykonáva príslušné hodnotenia.
Economic cooperation activities consist of two different implementation approaches: bilateral projects between the Commission and partner countries, and Asia-wide programmes (see paragraphs 38 and 50). 
Činnosti v oblasti hospodárskej spolupráce sú zložené z dvoch rozličných implementačných prístupov: dvojstranné projekty Komisie a partnerskej krajiny a celoázijské programy (pozri body 38 a 50).
Due to their different natures, and the sometimes specific issues involved, the report presents its findings on the two approaches separately. 
V dôsledku ich rozdielneho charakteru a niekedy špecifických otázok sú zistenia v správe uvedené pre každý z prístupov samostatne.
Bilateral projects 38. 
Dvojstranné projekty 38.
For bilateral projects a Financing Agreement is made between the Commission and the beneficiary government. 
V prípade dvojstranných projektov sa uzatvára medzi Komisiou a vládou prijímateľskej krajiny dohoda o financovaní.
Prior to the introduction of the current Financial Regulation, the projects were usually implemented by a Project Management Organisation (PMO), most often headed by both European and Asian co-directors. 
Pred predložením súčasného finančného nariadenia boli projekty spravidla realizované organizáciami riadenia projektov (PMO), na ktorých čele stoja aj európski, aj ázijskí spoluriaditelia.
19.10.2005 EN Official Journal of the European Union C 260/13 41. 
19.10.2005 SK Úradný vestník Európskej únie C 260/13 41.
Bilateral projects are identified on a case-by-case basis, rather than through a standardised application procedure (1). 
Dvojstranné projekty sa určujú skôr individuálne, než prostredníctvom štandardizovaného postupu podávania žiadostí (1).
Due to the nature of the processes the time taken between project identification and the project starting implementation can be significant. 
V dôsledku povahy postupov môže byť obdobie medzi určením projektu a začatím jeho realizácie dosť značné.
The audit examined the extent to which the projects had been subject to unnecessary delays. 
Audit preskúmal rozsah, v akom boli projekty vystavené zbytočným oneskoreniam.
All the projects audited suffered from long delays prior to implementation for various reasons: reorganisations and staff changes at the CommissionŐs central services in Brussels, confusion between the Commission central services and its Delegations over responsibilities following devolution, complex procedures, problems with the structures chosen for the projects, and difficulties in recruiting suitably qualified and experienced EU experts. 
Všetky kontrolované projekty čelili dlhým oneskoreniam pred implementáciou z rôznych dôvodov: organizačné a personálne zmeny v centrálnych oddeleniach Komisie v Bruseli, nedorozumenia medzi centrálnymi oddeleniami Komisie a Delegácia-mi ohľadom prenesených kompetencií, zložité postupy, problémy s vybraným usporiadaním projektov a ťažkosti pri prijímaní náležite kvalifikovaných a skúsených expertov EÚ.
Box 1 Ń Examples of projects and their objectives 1. 
Okienko 1 – Príklady projektov a ich cieľov 1.
In India there was a project for civil aviation. 
V Indii sa realizoval projekt v oblasti civilného letectva.
The general objectives were to improve aviation safety and to facilitate business contacts between EU and Indian companies. 
Všeobecným cieľom bolo zlepšiť bezpečnosť lietania a uľahčiť uzatváranie obchodných kontraktov medzi EÚ a indickými spoločnosťami.
Another project concerned a Small Projects Facility with the overall objective of supporting the ongoing reform process of IndiaŐs economy and system of governance through an enhanced involvement of civil society partners. 2. 
Ďalší projekt sa týkal SPF s celkovým cieľom podporiť prebiehajúci proces reformy indického hospodárstva a systému vládnutia prostredníctvom posilnenia účasti partnerov z občianskej spoločnosti. 2.
In Vietnam the largest bilateral project was Multilateral Trade Policy Assistance (MUTRAP). 
Vo Vietname bol najväčším dvojstranným projektom projekt pomoci v oblasti multilaterálnej obchodnej politiky (MUTRAP).
The general objectives were to support the VietnamŐs transition to a market economy and to contribute its integration into regional and global economic and trade frameworks. 3. 
Všeobecným cieľom bolo podporiť prechod Vietnamu na trhové hospodárstvo a prispieť k jeho integrácii do regionálnych a globálnych hospodárskych a obchodných štruktúr. 3.
In China there was a project (ECERP) for enterprise reform, with the specific objective of increasing the contribution of the SME sector to provincial wealth and employment. 
V Číne to bol projekt (ECERP) týkajúci sa reformy podnikania s konkrétnym cieľom zvýšiť prínos malého a stredného podnikania vo vzťahu k bohatstvu provincií a zamestnanosti.
Another project had as its overall objective to contribute to a sound, transparent and efficient financial services sector, to strengthen the mutual trade and investment flows with the region and contribute to the spreading of democracy, good governance and the rule of law. 
Ďalší projekt mal za celkový cieľ prispieť k správnemu, transparentnému a účinnému fungovaniu sektora finančných služieb, posilniť spoločný obchod a investície s regiónom a prispieť k rozvoju demokracie, správneho vládnutia a právneho štátu.
Box 2 Ń Delays before implementation 1. 
Okienko 2 – Oneskorenia pred implementáciou 1.
For the Civil Aviation project in India originally there was a Memorandum of Understanding (MoU) signed with the Government of India (GOI). 
V prípade projektu civilného letectva v Indii bolo pôvodne podpísané s vládou Indie Memorandum o porozumení (MoU – Memorandum of Understatnding).
There was then a delay of one and a half years after the GOI gave its approval, while the Commission replaced the MoU with a Financing Agreement, as it took further time for the Ministry of Civil Aviation to understand and recognise the change. 
Potom nasledovalo oneskorenie jeden a pol roka po súhlase indickej vlády, pretože Komisia nahradila MoU dohodou o financovaní a ministerstvu pre civilné letectvo trvalo dlhší čas, kým pochopilo a zistilo zmenu.
The project was drawn up in 1997 but as the Financing Agreement was not signed by all parties until late 2000 the original Terms of Reference needed to be updated to reflect changes in the industry environment. 
Projekt bol navrhnutý v roku 1997, ale keďže dohoda o financovaní bola podpísaná všetkými stranami až na konci roku 2000, bolo potrebné zmeniť zadávacie podmienky z dôvodu zmien v priemyselnom odvetví.
Consequently, implementation only started in February 2001. 2. 
Realizácia projektu teda začala až vo februári 2001. 2.
All European Business Information Centre (EBIC) projects in Asia suffered major delays before starting. 
Všetky projekty Európskeho obchodného informačného centra (EBIC) v Ázii čelili pred začatím značným oneskoreniam.
Getting approval from the ALA Committee involved lengthy negotiations, as Member State representatives had concerns over the role of the EBICs compared with the commercial sections of their national embassies. 
Na získanie súhlasu od výboru ALA boli potrebné zdĺhavé rokovania, pretože zástupcovia členských štátov vyjadrili určité obavy ohľadom úlohy EBIC v porovnaní s obchodnými sekciami ich národných zastupiteľ-stiev.
Both in India and in Vietnam there were further delays while problems with the legal status of the EBIC were resolved. 3. 
Aj v Indii, aj vo Vietname boli ďalšie oneskorenia, kým sa vyriešili problémy s právnym postavením EBIC. 3.
In the case of the Small Projects Facility in China the Financing Agreement was signed in March 2001, the contract of the European Co-Director came into effect in June 2003 and the first call for proposal was launched in November 2003. 
V prípade projektov SPF v Číne bola dohoda o financovaní podpísaná v marci 2001, zmluva európskeho spoluriaditeľa nadobudla účinnosť v júni 2003 a prvá výzva na predloženie ponúk bola zverejnená v novembri 2003.
The main reason for the delay was problems in recruiting the European Co-Director due to an unsatisfactory framework contract that had to be used. 
Hlavným dôvodom oneskorenia boli problémy so zamestnaním európskeho spoluriaditeľa pre nedostatočnú rámcovú zmluvu, ktorá musela byť použitá.
In the countries audited there was a variety of bilateral economic cooperation projects (see Table 4 for complete details) with no focus on a particular area or theme. 
V kontrolovaných krajinách bola široká škála dvojstranných projektov hospodárskej spolupráce (pre doplnenie podrobností pozri tabuľku 4), ktoré neboli zamerané na konkrétnu oblasť alebo tému.
In many cases the projects had only relatively limited funds to tackle very challenging aims in extremely large and populous countries. 
Vo viacerých prípadoch mali projekty k dispozícii len relatívne obmedzené finančné prostriedky na to, aby sa vyrovnali s veľmi náročnými cieľmi vo veľmi rozsiahlych a veľmi zaľudnených krajinách.
In general, the projects gave the opportunity of a continuous dialogue on economic cooperation but the impact of the projects themselves was in many cases not significant so far (see paragraph 44). 
Vo všeobecnosti poskytli projekty príležitosť na pokračujúci dialóg v oblasti hospodárskej spolupráce, ale dosah samotných projektov nebol zatiaľ vo väčšine prípadov významný (pozri bod 44).
Delays in approving and setting up projects 40. 
Oneskorenia v schvaľovaní a spustení projektov 40.
In the fast developing world of economic cooperation in Asia, it is imperative that projects are planned, approved and implemented in the shortest possible time. 
V rýchlo sa rozvíjajúcom svete hospodárskej spolupráce v Ázii je nevyhnutné, aby sa projekty plánovali, schvaľovali a realizovali v čo najkratšom čase.
Unnecessary delays lead to the risk that projects are no longer needed, or need to be significantly reformulated, underlying cost assumptions change and budgetary commitments are tied up unnecessarily. 
Zbytočné oneskorenia spôsobujú riziko, že projekty už nebudú potrebné, alebo si budú vyžadovať významné preformulovanie, zmenia sa predpoklady príslušných nákladov a rozpočtové záväzky sa zbytočne zaťažia.
The result is that the process becomes more difficult and costly to manage, and the projects are less effective. 
V dôsledku toho sa proces stáva náročnejší a nákladnejší na riadenie a projekty sú menej efektívne.
(1) In theory priority areas of intervention are identified through the Country Strategy Paper process in collaboration with the partner country. 
(1) Teoreticky sú prioritné oblasti zásahu určované prostredníctvom národných stratégií v spolupráci s partnerskou krajinou.
Once an area has been identified the Commission hires contractors to carry out a feasibility study, as a result of which a financing proposal will be prepared which will propose a project and how it should be carried out. 
Keď je oblasť určená, Komisia vyberie dodávateľov na vypracovanie realizačnej štúdie, na základe ktorej sa pripraví finančný návrh projektu, v ktorom sa určí, ako by mal byť uskutočnený.
Projects above EUR 1 million are approved by the ALA Committee, composed of representatives of the Member States. 
Projekty nad 1 mil. EUR schvaľuje výbor ALA zložený zo zástupcov členských štátov.
C 260/14 EN Official Journal of the European Union 19.10.2005 Projects delayed and sometimes abandoned ... 
C 260/14 SK Úradný vestník Európskej únie 19.10.2005 Oneskorené a niekedy zrušené projekty...
Box 4 Ń Projects targets are not reached 1. 
Okienko 4 – Ciele projektu neboli splnené 1.
MUTRAPŐs effectiveness has been diminished by problems with tendering, and an unplanned gap until the next stage of the project started. 2. 
Efektívnosť projektu MUTRAP sa znížila v dôsledku problémov pri verejnej súťaži a vzniklo neplánované prerušenie po ďalšiu etapu projektu. 2.
Due to an ineffective implementing agency, the Audio-visual project in Vietnam produced very little in the way of tangible results: only one workshop was held and there was only very limited promotion activity in Europe and Vietnam. 3. 
Vďaka neefektívne pracujúcej implementačnej agentúre priniesol audiovizuálny projekt vo Vietname len málo konkrétnych výsledkov: konal sa len jeden workshop a vykonali sa len veľmi obmedzené propagačné činnosti v Európe a vo Vietname. 3.
For the Financial Services programme in China the results were insufficient and inadequate, caused in part by a lack of clarity in the Financing Agreement. 
Pokiaľ ide o program finančných služieb v Číne, výsledky boli nedostatočné a neprimerané, čo bolo sčasti spôsobené nedostatkom zrozumiteľnosti dohody o financovaní.
Significant delays also occurred during implementation in 10 out of the 14 bilateral projects audited. 
Významné oneskorenia sa vyskytli aj počas implementácie v desiatich zo štrnástich kontrolovaných dvojstranných projektov.
There were a number of causes: the unnecessary complexity of the projects; a lack of experience of the PMOs; frequent changes in staff at the Commission; problems with contractual arrangements and slow procedures. 
Boli spôsobené rôznymi príčinami: zbytočná zložitosť projektov, nedostatočné skúsenosti PMO, časté zmeny personálu v Komisii, problémy so zmluvnými podmienkami a pomalými postupmi.
Box 5 Ń Successful projects 1. 
Okienko 5 – Úspešné projekty 1.
For the Civil Aviation project in India targets were well on the way to being met. 
Ciele projektu v oblasti civilného letectva v Indii boli na dobrej ceste k ich splneniu.
According to the Financing Proposal approximately 900 people were to have been trained. 
Podľa finančného návrhu malo byť vyškolených približne 900 ľudí.
At the time of the audit the actual number trained was 2 315 engineers, managers, experts, technicians and pilots: 97 % of attendees rated the training activities as good, or very good. 2. 
V čase výkonu auditu bolo vyškolených 2 315 inžinierov, manažérov, expertov, technikov a pilotov: 97 % zúčastnených hodnotilo školenia ako dobré alebo veľmi dobré. 2.
Although no targets were set in the Financing Proposal or Financing Agreement, the project dealt with 1 007 enquiries, 107 events/seminars, 5 599 registered participants, and 315 press reports. 
Hoci neboli vo finančnom návrhu alebo v dohode o financovaní stanovené žiadne úlohy, projekt sa zaoberal 1 007 otázkami, 107 seminármi, s 5 599 registrovanými účastníkmi a 315 tlačovými správami.
82 % of the participants were satisfied with the seminars and 75 % were satisfied with the information services. 
82 % účastníkov bolo so seminármi spokojných a 75 % bolo spokojných s informačnými službami.
Box 3 Ń Delays during implementation 1. 
Okienko 3 – Oneskorenia počas implementácie 1.
In the EU-India Maritime Project the contract was signed in May 1999 and was extended until December 2003. 
V prípade projektu EÚ a Indie v oblasti námorníctva bol kontrakt podpísaný v máji 1999 a predĺžený do decembra 2003.
The training activities were unnecessarily delayed until the end of the programme. 
Školenia boli zbytočne odložené až na koniec programu.
At the CommissionŐs headquarters the project was assigned to four different desk officers in turn, which also contributed to the delays in the implementation. 2. 
Na ústredí Komisie bol zas projekt pridelený štyrom rôznym prijímajúcim úradníkom, čo tiež prispelo k oneskoreniam v implementácii. 2.
In China the IPR project was implemented with considerable delays. 
V Číne bol projekt IPR implementovaný so značnými oneskoreniami.
The project was extended until December 2005 but the PMOŐs contract was only extended to December 2003 leading to coordination problems between the different beneficiary agencies. 3. 
Bol predĺžený do decembra 2005, ale kontrakt PMO bol predĺžený len do decembra 2003, čo viedlo ku koordinačným problémom medzi rôznymi prijímateľskými agentúrami. 3.
The problems resulted from a combination of a lack of coherent follow-up by the Commission due to staff changes and inexperience on the part of the European PMO. ... reducing outputs and impact 44. 
Problémy boli výsledkom spojenia nedostatočne jasných následných krokov Komisie v dôsledku personálnych zmien a nedostatku skúseností na strane európskej PMO. ...obmedzenie výstupov a dosahu 44.
In order to assess the progress and success of a project, appropriate targets need to be established from the outset. 
Na to, aby bolo možné zhodnotiť pokrok a úspech projektu, je potrebné určiť príslušné úlohy už na začiatku.
In practice the Court found that targets, such as the number of people to be trained to a defined level, were often not clearly set, and, as such, there was no objective basis against which to judge results or performance. 
Dvor audítorov zistil, že ciele ako napr. počet ľudí, ktorí majú byť vyškolení na stanovenú úroveň, neboli často jasne stanovené, a teda neexistovali vecné kritériá, na základe ktorých by sa dali posúdiť výsledky alebo výkonnosť.
In judging the projects against actual or assumed criteria, the Court found that some projects were clearly not successful, while others were. 
Pri posudzovaní projektov oproti skutočným alebo predpokladaným kritériám Dvor audítorov zistil, že niektoré projekty boli evidentne neúspešné, kým iné úspešné boli.
Monitoring not always satisfactory 45. 
Monitorovanie nebolo vždy postačujúce 45.
Effective monitoring involves following progress, identifying problems and taking timely corrective action. 
Efektívne monitorovanie zahŕňa sledovanie pokroku, zisťovanie problémov a včasné prijímanie nápravných opatrení.
The Court assessed the quality of the CommissionŐs monitoring for each of the selected projects. 
Dvor audítorov hodnotil kvalitu monitorovania zo strany Komisie pri všetkých vybraných projektoch.
Financing Agreements stipulate that the PMO should supply the Commission with regular reports on the progress of the implementation of the project. 
Dohody o financovaní stanovujú, že PMO by mala Komisii poskytovať pravidelné správy o postupe implementácie projektu.
Most projects set up systems to measure and monitor progress and provide a basis for progress reports, which, in turn, are reviewed and evaluated by the Commission. 
Viaceré projekty vytvorili systémy na meranie a monitorovanie pokroku a poskytujú základ pre správy o pokroku, ktoré zas preskúmava a hodnotí Komisia.
19.10.2005 EN Official Journal of the European Union C 260/15 46. 
19.10.2005 SK Úradný vestník Európskej únie C 260/15 46.
The monitoring by the Commission has not always been consistent or completely successful. 
Monitorovanie zo strany Komisie nebolo vždy konzistentné alebo úplne úspešné.
In some cases it was insufficient, resulting in problems not being identified, whereas in others there has been too much interference in the day-to-day running of the project. 
V niektorých prípadoch bolo nedostatočné, čo spôsobilo, že neboli identifikované problémy, zatiaľ čo v iných prípadoch bolo v priebehu projektu uskutočnených príliš veľa zásahov.