natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The above mentioned indicators are not RACER, as they are not credible, easy or robust enough. 
Uvedené ukazovatele nespĺňajú kritériá RACER, pretože nie sú dostatočne vierohodné, jednoduché ani stabilné.
Examples of indicators which were not meaningful Project India1 included a “Decrease in average cost of emigration for the worker” indicator; however, at the time of the proposal the average cost of emigration could only be broadly estimated from a 2008 study conducted by another agency and by anecdotal evidence. 
Príklady ukazovateľov, ktoré neboli zmysluplné Projekt India 1 obsahoval ukazovateľ „zníženie priemerných nákladov pracovníka na emigráciu“, no v čase navrhovania projektu sa priemerné náklady na emigráciu dali všeobecne odhadnúť len na základe štúdie z roku 2008 vypracovanej inou agentúrou alebo na základe neoverených dôkazov.
The activity that should have produced the estimate (the survey of migrant families) was postponed and ultimately not undertaken because the project design did not allow sufficient time and resources to carry out the study. 
Činnosť, na základe ktorej by sa získal ich odhad (prieskum rodín migrantov), bola posunutá a nakoniec sa ani neuskutočnila, pretože v návrhu projektu nebol k dispozícii dostatočný čas ani zdroje na vypracovanie takejto štúdie.
The specific objectives were the identification of factors constraining the effective application of two laws and the building up of capacities of stakeholders to address these factors, also not sufficiently measurable or specific. not detailed enough or not fully in line with the project indicators38. 
V dvoch prípadoch nebol východiskový stav užitočný pre vnútorný monitorovací systém ani na zlepšenie logického rámca opatrenia, pretože sa vypracoval príliš neskoro, nebol dostatočne podrobný a ani v súlade s projektovými 37 Konkrétnymi cieľmi bolo určenie faktorov, ktoré obmedzujú účinné presadzovanie dvoch zákonov, a vybudovanie kapacít partnerov na odstránenie týchto faktorov. Tieto ciele neboli dostatočne merateľné ani konkrétne.
However, for four projects (Bangladesh1, Bangladesh3, Nepal2 and Nepal3) the baselines were ready at the beginning of the project and served as a useful point of departure for monitoring and evaluating project results. 
Pri štyroch projektoch (Bangladéš 1, Bangladéš 3, Nepál 2 a Nepál 3) bol východiskový stav pripravený na začiatku projektu a poslúžil ako užitočný základ pre monitorovanie a hodnotenie výsledkov projektov.
Some project design weaknesses were not corrected by the Commission in good time, in particular before signing the grant contract 50. 
Komisia nenapravila niektoré nedostatky v súvislosti s návrhmi projektov dostatočne včas, konkrétne pred podpisom dohôd o grante 50.
Risksandlessonslearntwerereflectedinthedesignofmostprojectsbutonlyseven projects assessed risk likelihood scenarios (i.e. the likelihood of occurrence and the impact if materialised)39. 
Vnávrhuväčšinyprojektovbolizohľadnenérizikáazískanépoznatky,nolen pri siedmich projektoch sa posudzovali scenáre pravdepodobnosti rizika (teda pravdepodobnosť, že sa riziko stane skutočnosťou a jeho vplyv v takomto prípade)39.
For several projects, logframe weaknesses were noted by the evaluators40 at the proposal stage but were not fully taken on board when the project was implemented. (a) In the case of Indonesia1, one of the evaluators of the full proposal drew attention to weak indicators, but this was not reflected in the evaluation report and the indicators were not modified. (b) The evaluators of project Philippines2 commented that the formulation of specific objectives was weak (“just a plethora of activities, very similar to expected results”); however, this was not addressed before the grant contract was signed. (c) The evaluator for Nepal3 noted that there was “no baseline survey or benchmarking” and that “the logframe should be redesigned with adequate quantitative indicators”. 
Hodnotitelia40 vo fáze návrhov upozornili pri niekoľkých projektoch na nedostatky logického rámca, ich pripomienky sa však pri realizácii projektov v plnej miere nezohľadnili. a) V prípade projektu Indonézia 1 jeden z hodnotiteľov úplného návrhu upozornil na nedostatočné ukazovatele, jeho pripomienka však nebola zahrnutá do hodnotiacej správy a ukazovatele neboli upravené. b) Hodnotitelia projektu Filipíny 2 poznamenali, že formulácia konkrétnych cieľov bola nevyhovujúca („len nadmerný počet činností, veľmi podobných očakávaným výsledkom“), tento nedostatok sa však nevyriešil pred podpisom dohody o grante. c) Hodnotiteľ projektu Nepál 3 uviedol, že návrh neobsahoval „prieskum východiskového stavu ani referenčné porovnanie“ a že „logický rámec by sa mal prepracovať, aby zahŕňal primerané kvantitatívne ukazovatele“.
In this case the baseline survey was done as a project activity and the logframe was 38 39 40 24 In Cambodia1, the baseline that was produced was not detailed enough. 
V tomto prípade sa prieskum východiskového stavu realizoval ako činnosť v rámci projektu a logický rámec bol 38 39 40 28 V projekte Kambodža 1 nebol vypracovaný východiskový stav dostatočne podrobný.
In India2, the baseline data were not fully in sync with the project indicators and became available too late to be useful for the project. 
V projekte India 2 východiskové údaje nezodpovedali plne projektovým ukazovateľom a k dispozícii boli príliš neskoro na to, aby boli užitočné pre projekt.
Evaluators are the members of the evaluation committee responsible for assessing proposals. 
Hodnotitelia sú členmi hodnotiacej komisie zodpovední za posudzovanie návrhov.
Evaluators in the sample projects were Commission staff. 
Hodnotiteľmi projektov vo vzorke boli zamestnanci Komisie.
25 revised by the time of the second interim report; however, some of the indicators remained unquantifiable and subjective41. 
29 zrevidovaný pred vypracovaním druhej priebežnej správy, niektoré ukazovatele však ostali nevyčísliteľné a subjektívne41.
Inonecase(projectBangladesh5)theEUdelegationaddressedtheweaklogframewhile the project was being implemented and asked the beneficiary to correct it. 
Vjednomprípade(Bangladéš5)delegáciaEÚupozornilananevyhovujúcilogickýrámec v priebehu realizácie projektu a požiadala príjemcu, aby ho napravil.
However, the changes were made only six months before the project ended in April 2016; meaning that the delegation’s intervention came too late (project duration was three years). 
K zmenám však došlo až šesť mesiacov pred koncom projektu v apríli 2016, čo znamená, že delegácia zasiahla príliš neskoro (projekt trval tri roky).
However, there were exceptions: (a) In Bangladesh1, during the discussions of a project extension with the Commission, it became clear that the project design was too ambitious, especially with regard to the use of a database. 
Vyskytli sa však aj výnimky: a) Pri projekte Bangladéš 1 sa počas diskusií s Komisiou o predĺžení projektu ukázalo, že návrh projektu bol príliš ambiciózny, najmä pokiaľ ide o využívanie databázy.
As the project was carried out in remote areas, the unavailability of electricity and internet connectivity issues were important barriers to successful implementation of project activities, a fact which was underestimated at the project’s design stage. (b) Several cancelled activities included in project India1 were overambitious at the design stage: the project intended to review expected legal amendments which had already been repeatedly postponed (since 2004), and which were not adopted during the implementation of the project (2011-2014). 
Keďže sa projekt realizoval v odľahlých oblastiach, nedostupnosť elektriny a problémy s pripojením na internet boli významnými prekážkami úspešnej realizácie projektových činností, ktoré sa vo fáze navrhovania projektu podcenili. b) Niekoľko zrušených činností zahrnutých do projektu India 1 bolo vo fáze návrhu príliš ambicióznych: v rámci projektu sa plánovali preskúmať očakávané novely právnych predpisov, ktoré boli už niekoľkokrát odročené (od roku 2004) a počas realizácie projektu (2011 – 2014) neboli prijaté.
Project implementation was hampered by local constraints and delays 53. 
Realizáciu projektov brzdili prekážky a oneskorenia na mieste 53.
In this section, we examine, among other things, whether the Commission monitored the projects adequately and reacted to unexpected changes in a timely manner and whether projects were implemented according to plan (time, budget and activities). 
V tejto časti okrem iného skúmame, či Komisia primerane monitorovala projekty a včas reagovala na neočakávané zmeny, ako aj to, či sa projekty realizovali podľa plánu (čas, rozpočet, činnosti).
The Commission monitored the projects adequately, but implementation was affected by limited ownership at national level, changes in the sequence of activities by partners and delays 54. 
Komisia monitorovala projekty primerane, no ich realizáciu poznačila nedostatočná vlastnícka zodpovednosť na vnútroštátnej úrovni, zmeny poradia činností vykonávaných partnermi a oneskorenia 54.
We found that projects were adequately monitored by the Commission which carried out field visits for 26 projects and ‘results oriented monitoring’43 for four projects. 
Zistili sme, že Komisia primerane monitorovala projekty, pričom 26 projektov skontrolovala na mieste a pri štyroch vykonala monitorovanie zamerané na výsledky43.
Generally, the Commission took timely corrective action to support the smooth implementation of the projects44. 
Spravidla prijímala včasné nápravné opatrenia na podporu hladkého priebehu realizácie projektov44.
However, we found that the ongoing assessment of sustainability for 14 projects was weak (see paragraph 66), even though, at least in some cases, this was already clear at the design stage. 
Zistili sme však, že priebežné posudzovanie udržateľnosti 14 projektov bolo nedostatočné (pozri bod 66), hoci minimálne v niekoľkých prípadoch to bolo zjavné už vo fáze návrhu.
As of July 2016, 27 of the 35 projects had been completed. 
Do júla 2016 bolo ukončených 27 z 35 projektov.
However, the implementation period for 10 projects45 was extended by between three and twelve months. 
Pri desiatich projektoch45 bola však doba realizácie predĺžená o tri až dvanásť mesiacov.
Half of the extensions were related to external factors such as late approvals by authorities, political unrest and security concerns; the other half were explained by internal project constraints related to the partners’ capacity. 
Polovicu predĺžení spôsobili vonkajšie faktory, ako je oneskorené vydanie povolení orgánmi, politický nepokoj a obavy o bezpečnosť, kým druhú polovicu možno vysvetliť vnútornými prekážkami pre projekty, ktoré sa týkali kapacity partnerov.
Eight projects were subject to a change in the logical order of their activities. 
V rámci ôsmich projektov sa zmenil logický sled činností.
These changes affected the execution of related activities, meaning that it was not possible to 43 44 45 26 Results oriented monitoring provides a brief snapshot on the implementation of an intervention at a given moment. 
Zistili sme, že štúdie východiskového stavu a posúdenia neboli k dispozícii, keď boli potrebné, vzdelávacie aktivity sa zorganizovali príliš neskoro a stanovenie poradia priorít v rámci súvisiacich činností nebolo ideálne. 43 44 45 30 Monitorovanie zamerané na výsledky poskytuje zbežný pohľad na vykonávanie opatrenia v danom momente.
It serves not only as a support tool for project management by informing stakeholders about the performance of a specific intervention, but also contributes lessons learnt for further programming, design and implementation of interventions. 
Slúži nielen ako podporný nástroj pre riadenie projektu tým, že zainteresovaným stranám poskytuje informácie o výkonnosti konkrétneho opatrenia, ale získanými poznatkami prispieva aj k budúcemu programovaniu, navrhovaniu a realizácii opatrení.
Except in four cases where it took too long to process an addendum request, the nature of the partner made it necessary to wait for the publication of a ‘results monitoring’ to address known problems, treated a change of partner one month after the contract was signed as a formality, and did not react to the absence of a project manager for several months. Projects Nepal3, Bangladesh1, Bangladesh2, Thailand2, Vietnam1, India2, India3, Philippines2, Pakistan1 and Regional2. 
S výnimkou štyroch prípadov, keď jej v prvom trvalo príliš dlho, kým spracovala žiadosť o dodatok, v druhom bolo pre typ zainteresovaného partnera potrebné počkať na uverejnenie monitorovania zameraného na výsledky, aby sa mohli riešiť problémy, ktoré už boli známe, v treťom pristupovala k zmene partnera mesiac po podpise zmluvy ako k formalite a v štvrtom niekoľko mesiacov nereagovala na skutočnosť, že chýbal projektový manažér.
27 Box 2 - Examples of the impact of changes in the sequence of activities Change in order Project Cambodia2: Initially the sequence of activities was 1.1 Press review, observation, analysis of press coverage on child trafficking and monitoring, 1.2 Sensitisation and training of journalists on trafficking and child rights and 1.3 Promotion of national networking among specialised journalists. 
31 Rámček 2 – Príklady vplyvu zmeny poradia činností Zmena poradia Projekt Kambodža 2: Pôvodné poradie činností bolo: 1.1 Prehľad tlače, pozorovanie, analýza tlačových správ o obchodovaní s deťmi a monitorovanie, 1.2 Osveta a odborná príprava novinárov o obchodovaní s ľuďmi a právach detí a 1.3 Podpora vytvárania národných sietí na nadviazanie kontaktov medzi špecializovanými novinármi.
The fact that the project altered this order affected the execution of related activities, as the press analysis was supposed to reveal journalists’ training needs, and the training should have been followed up by networking. 
Skutočnosť, že sa pozmenilo poradie týchto činností v projekte, ovplyvnila vykonávanie súvisiacich činností, pretože pri analýze tlače sa mali identifikovať potreby novinárov týkajúce sa vzdelávania, a po odbornej príprave malo nasledovať nadväzovanie kontaktov.
Instead, the project started with networking activities before the press review and the training took place. 
Namiesto toho sa pred prehľadom tlače a odbornou prípravou uskutočnili aktivity na nadviazanie kontaktov.
Significant delay in one single activity Project India2: Vulnerability mapping (e.g. the locations where vulnerable people were most at risk of trafficking) was available in March 2011, but by February 2013 it had still not been approved by the relevant ministry. 
Výrazné oneskorenie jednej činnosti Projekt India 2: Mapovanie zraniteľnosti (napr. lokality, kde sú zraniteľné osoby najviac ohrozené obchodovaním s ľuďmi) mohlo začať už v marci 2011, no vo februári 2013 ho príslušné ministerstvo ešte stále neschválilo.
This put all activities on hold, including the baseline studies that were supposed to feed into project implementation. 
V dôsledku toho boli pozastavené všetky činnosti vrátane štúdií východiskového stavu, na základe ktorých sa mal projekt realizovať.
In the end, the revised baseline was too late to be useful. 
Revidovaná štúdia východiskového stavu bola nakoniec vypracovaná príliš neskoro na to, aby bola užitočná.
In 10 of the cases46 we examined, some important activities had not been carried out as planned. 
V desiatich prípadoch46, ktoré sme preskúmali, sa niektoré dôležité činnosti nevykonali podľa plánu.
This was due to a lack of commitment, either from the government (five cases), the implementing partner (four cases) or both (one case), see Box 3. 
Príčinou bol nedostatok odhodlania buď na strane vlády (päť prípadov), partnera pri vykonávaní (štyri prípady) alebo oboch (jeden prípad) (pozri rámček 3).
Seven projects are still being implemented. 
Sedem projektov sa stále realizuje.
28 Box 3 - Examples of a lack of ownership/commitment From the government Project Bangladesh1: The software for registering children was not activated by the government before the end of the project. 
32 Rámček 3 – Príklad nedostatočnej vlastníckej zodpovednosti/odhodlania Na strane vlády Projekt Bangladéš 1: Vláda do konca projektu neaktivovala softvér na registráciu detí.
For this reason, officials could not be trained while the project was operational. 
Z tohto dôvodu nebolo možné odborne pripraviť pracovníkov, kým ešte projekt prebiehal.
Project Indonesia1: The project aimed to support the implementation of a national anti-trafficking plan. 
Projekt Indonézia 1: Projekt mal za cieľ podporiť vykonávanie národného plánu boja proti obchodovaniu s ľuďmi.
Meetings with high level government officials did not take place as foreseen due to a lack of political commitment, and had to be replaced by meetings with community-based officials. 
Zasadnutia s vysokými vládnymi úradníkmi sa pre nedostatok politickej vôle neuskutočnili podľa plánu a namiesto nich sa zorganizovali zasadnutia s úradníkmi zastupujúcimi príslušnú komunitu.
From the implementing partner Project Myanmar1: The expected training materials on migration or child protection were not developed under the project and no materials were systematically distributed during workshops for Child Protection Groups. 
Na strane partnera pri vykonávaní projektu Projekt Mjanmarsko 1: V rámci projektu neboli vytvorené očakávané vzdelávacie materiály o migrácii a ochrane detí a počas seminárov skupín na ochranu detí sa systematicky nerozdávali žiadne materiály.
Furthermore, recreational activities for children were not organised on a regular basis, as each community-based Child Protection Group worked independently on promoting and creating awareness of children's rights. 
Okrem toho sa pravidelne neorganizovali rekreačné aktivity pre deti, pretože jednotlivé komunitné skupiny na ochranu detí pracovali na presadzovaní práv detí a zvyšovaní informovanosti o nich nezávisle.
Some groups were insufficiently active (e.g. three cases in one year compared to 20 in another village). 
Niektoré skupiny neboli dostatočne aktívne (napr. tri podujatia za rok v jednej dedine v porovnaní s 20 podujatiami v inej).
The partner should have addressed both issues (availability of materials and level of engagement) in good time. 
Partner mal včas vyriešiť oba tieto problémy (dostupnosť materiálov i mieru angažovanosti).
On both sides Project India1: Two critical activities were cancelled. 
Na oboch stranách Projekt India 1: Dve kľúčové aktivity boli zrušené.
Firstly, analysis from a human rights perspective of the proposed Indian migration policy and amendments to the existing human trafficking law was initially delayed and then cancelled as the government did not approve a new migratory policy and the human trafficking law was not amended. 
V prvom rade bola najprv na neskôr odložená a následne úplne zrušená analýza návrhu indickej migračnej politiky a novely zákona o obchodovaní s ľuďmi z hľadiska ľudských práv, pretože vláda neschválila novú migračnú politiku a zákon o obchodovaní s ľuďmi nebol pozmenený.
The risk of such a delay was predictable based on the number of prior unsuccessful attempts to amend the legal framework. 
Vzhľadom na niekoľko predchádzajúcich neúspešných pokusov o zmenu právneho rámca sa riziko takéhoto odkladu dalo predvídať.
Secondly, the activity that involved channelling corporate social responsibility by airlines and banks towards disseminating information to and providing services for migrant workers was not implemented due to a lack of funds and logistical capabilities. This could also have been envisaged in the project design phase. 
Po druhé aktivita, pri ktorej sa letecké spoločnosti a banky mali v rámci sociálnej zodpovednosti podnikov podieľať na šírení informácií a poskytovaní služieb migrujúcim pracovníkom, sa nerealizovala z dôvodu nedostatku financií a logistických kapacít. Toto sa tiež dalo očakávať už vo fáze navrhovania projektu.
Budget implementation was hampered by the local partners’ limited capacity 58. 
Plneniu rozpočtu bránila obmedzená kapacita miestnych partnerov 58.
Wefoundsevencasesofsignificantunderspendingandfiveothercaseswherebudget consumption required time extensions47. 
Našlismesedemprípadovvýraznenedostatočnéhočerpaniaprostriedkovaďalšíchpäť prípadov, keď si vyčerpanie rozpočtu vyžadovalo predĺženie lehôt47.
Grant contracts set the maximum EU contribution and underspending is not necessarily negative, especially if all expected results are achieved. 
V zmluvách o grante sa stanovuje maximálny príspevok EÚ a nedostatočné čerpanie prostriedkov nie je nevyhnutne negatívnym javom, najmä ak sa dosiahnu všetky očakávané výsledky.
However, when the budget of a selected proposal has been significantly overestimated, and this is not corrected before a contract is drawn up, the Commission cannot take full advantage of the call for proposals (and available funds) to support other projects. 
Keď sa však výrazne nadhodnotí rozpočet vybraného návrhu a do vypracovania dohody nedôjde k náprave, Komisia nemôže v plnej miere využiť výzvu na predloženie návrhov (a dostupné financie) na podporu iných projektov.
In some cases, we found the partners’ initial proposal was unrealistic (too ambitious/overestimated) compared to their capacity. 
Zistili sme, že v niektorých prípadoch boli pôvodné návrhy partnerov v porovnaní s ich kapacitou nereálne (príliš ambiciózne alebo nadhodnotené).
For example: (a) For one project (Regional1) only 65 % of the original budget was used. 
Napríklad: a) Pri jednom projekte (Regionálny projekt 1) sa vynaložilo len 65 % pôvodného rozpočtu.
The lead implementing partner agreed that many budget lines were initially overestimated (in particular, for equipment and campaign expenditure)48. (b) Nearly half of the contract value of project India3 had not been utilised by the original end-date of the project, partly because long-term victim-assistance activities were covered by potentially more attractive (longer-term, more targeted) State financing. (c) Project Regional2, the project needed two time extensions (from 36 to 48 months) to consume 90 % of the planned EU contribution49. 
Hlavný partner pri vykonávaní bol zajedno, že mnohé rozpočtové riadky boli na začiatku nadhodnotené (najmä tie, ktoré sa týkali vybavenia a výdavkov na kampaň)48. b) Takmer polovica hodnoty projektu India 3 stanovená v dohode nebola do konca pôvodného trvania projektu využitá, čo bolo čiastočne zapríčinené skutočnosťou, že dlhodobé činnosti zamerané na pomoc obetiam boli pokryté z potenciálne atraktívnejšieho (dlhodobejšieho, lepšie zameraného) štátneho financovania. c) Regionálny projekt 2 musel byť dvakrát predĺžený (z 36 na 48 mesiacov), aby sa vyčerpalo 90 % plánovaného príspevku EÚ49.
47 48 49 Projects significantly underspent: Thailand2, Bangladesh1, India2, India3, Philippines2, Regional1 and Regional2. 
47 48 49 Projekty s výrazne nedostatočným čerpaním prostriedkov: Thajsko 2, Bangladéš 1, India 2, India 3, Filipíny 2, Regionálny projekt 1 a Regionálny projekt 2.
EU funding granted was 1.7 million euro, well in excess of the minimum grant size set of 500 000 euro. 
Udelené financovanie EÚ bolo vo výške 1,7 mil. EUR, a teda značne presahovalo minimálnu výšku grantu stanovenú na úrovni 500 000 EUR.
Planned results were largely achieved. 
Plánované výsledky sa zväčša dosiahli.
EU funding granted was 470 902 euro, well in excess of the minimum grant size set of 300 000 euro. 
Udelené financovanie EÚ bolo vo výške 470 902 EUR, a teda značne presahovalo minimálnu výšku grantu stanovenú na úrovni 300 000 EUR.
Planned results were largely achieved. 29 
Plánované výsledky sa zväčša dosiahli. 33
Projects produced some positive results in the fight against human trafficking, although sustainability was a concern 59. 
V rámci projektov sa v boji proti obchodovaniu s ľuďmi dosiahli určité pozitívne výsledky, no udržateľnosť vyvolávala obavy 59.
In this section, we examine whether: planned outputs were/are delivered in a timely manner and within budget; projects have made a positive contribution to eradicating human trafficking; and project results are sustainable. 
V tejto časti skúmame, či sa plánované výstupy vytvárali alebo vytvárajú načas a v medziach rozpočtu, či projekty prispeli k eliminácii obchodovania s ľuďmi a či sú výsledky projektov udržateľné.