natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Our recommendations (a) The establishment of any entity for delivering TA should be based on a strategy with well-defined objectives. (b) The Commission should create a pool of external experts who could be deployed on an ad hoc basis on TA projects in Member States. (c) In view of ensuring the coherence of TA and reducing the coordination effort, in specific policy fields the Commission should aim at streamlining the number of partners. (d) TA should be prioritised and focused and operate through the most appropriate and effective implementation mode in accordance with the existing legislative and regulatory framework. (e) The Commission should select service providers based on a comparative analysis and clearly define the scope of deliverables in TA contracts. (f) The Commission should ensure that the implementation of TA is systematically monitored and evaluated in the light of objectives set, and lessons learned fed back into the process. (g) TA should focus on strengthening the capacity of national administrations with a view to business continuity and the sustainability of reforms. 
Naše odporúčania a) Zriadenie akéhokoľvek subjektu na poskytovanie TP by malo byť založené na stratégii s dobre definovanými cieľmi. b) Komisia by mala vytvoriť skupinu externých odborníkov, ktorí by mohli byť nasadení ad hoc na projekty TP v členských štátoch. c) S cieľom zabezpečiť koherentnosť TP a zredukovať koordinačné úsilie by sa Komisia v konkrétnych oblastiach politiky mala snažiť znížiť počet partnerov. d) TP by mala mať priority a mala by byť zacielená a fungovať najvhodnejším a najúčinnejším spôsobom v súlade s existujúcim legislatívnym a regulačným rámcom. e) Komisia by mala vyberať poskytovateľov služieb na základe komparatívnej analýzy a jasne definovať rozsah výstupov v zmluvách o TP. f) Komisia by mala zabezpečiť, aby vykonávanie TP bolo systematicky monitorované a hodnotené vo vzťahu k stanoveným cieľom a získané ponaučenia by sa mali spätne dostávať do procesu. g) TP by sa mala zamerať na posilnenie kapacity štátnej správy na účely pokračovania činnosti a udržateľnosti reforiem.
Introduction 09 The Greek crisis and the economic adjustment programmes 01 In spring 2010, facing severe crisis in its public finances, Greece requested financial assistance from the international community. 
Úvod 09 Grécka kríza a programy makroekonomických úprav 01 Na jar roku 2010, čeliac vážnej kríze verejných financií, Grécko požiadalo medzinárodné spoločenstvo o finančnú pomoc.
Support was provided by the euro-area Member States in the form of a ‘Greek loan facility’ (GLF) under a first economic adjustment programme (signed in May 2010). 
Členské štáty eurozóny poskytli podporu formou „úverového nástroja pre Grécko“ (GLF) v rámci prvého programu makroekonomických úprav (podpísaný v máji 2010).
This was followed by a loan from the European Financial Stability Facility (EFSF) under a second adjustment programme (agreed in March 2012). 
Po ňom nasledovala pôžička z Európskeho nástroja finančnej stability (EFSF) v rámci druhého programu makroekonomických úprav (dohodnutý v marci 2012).
The initial amount committed to the GLF by euro-area countries was 80 billion euro, with a further 30 billion euro to come from the IMF. 
Počiatočná suma viazaná v GLF krajinami eurozóny bola 80 mld. EUR, pričom ďalších 30 mld. EUR malo prísť z MMF.
Total commitments from the euro area and the IMF under both programmes currently add up to 245.7 billion euro. 
Celkové záväzky eurozóny a MMF v rámci oboch programov v súčasnosti dosahujú spolu 245,7 mld. EUR.
02 The financial support package was accompanied by a comprehensive programme of reforms agreed by the Troika (the Commission, the IMF and the European Central Bank (ECB)) and the Greek authorities and laid down in a memorandum of understanding (MoU). 
02 Balík finančnej podpory bol spojený s uceleným programom reforiem, na ktorom sa dohodla „trojka“ (Komisia, MMF a ECB) a grécke orgány, a bol stanovený v memorande o porozumení (MoP).
This sets out the specific terms of financial support and was subject to regular review (the first programme was reviewed five times, the second four times — most recently in April 2014). 
Sú v ňom stanovené konkrétne podmienky finančnej podpory a podliehal pravidelnej revízii (prvý program bol revidovaný päťkrát, druhý štyrikrát – naposledy v apríli 2014).
The logic of intervention was based on three objectives: ο restoring financial market confidence and fiscal sustainability, ο promoting economic growth and restoring competitiveness, ο safeguarding financial sector stability. 
Intervenčná logika bola založená na troch cieľoch: ο obnova dôvery finančného trhu a fiškálnej udržateľnosti; ο podporovanie hospodárskeho rastu a obnova konkurencieschopnosti; ο ochrana stability finančného sektora.
Technical assistance to support implementation of the programmes 03 To support implementation of the reforms required by the MoU and to accelerate the absorption of EU funds, in summer 2011 the Commission created the Task Force for Greece (TFGR). 
Technická pomoc na podporu vykonávania programov 03 Na podporu zavedenia reforiem požadovaných v MoP a urýchlenie čerpania fondov EÚ Komisia v lete roku 2011 zriadila pracovnú skupinu pre Grécko (PSGR).
The TFGR’s mandate is shown in Box 1. 
Mandát PSGR je uvedený v rámčeku 1.
The Commission’s plan of devising a ‘comprehensive programme of technical assistance for Greece’ was endorsed by the Council at its meeting on 23-24 June 2011. 
Plán Komisie navrhnúť „ucelený program technickej pomoci pre Grécko“ schválila Rada na svojom zasadnutí v dňoch 23. – 24. júna 2011.
04 The TFGR was established as an organisational entity attached to the Commission’s Director-General of Human Resources and Security. 
04 PSGR bola zriadená ako organizačný subjekt pripojený ku generálnemu riaditeľovi Komisie pre ľudské zdroje.
The head of the task force was given director-general status and reported directly to the Commission president under the guidance of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs. 
Vedúci pracovnej skupiny sa stal generálnym riaditeľom a podliehal priamo predsedovi Komisie pod vedením komisára pre hospodárske a menové záležitosti.
Under a Commission decision of 18 April 2012, the TFGR was placed within DG Economic and Financial Affairs on 1 May 2012 in order to ‘ensure the highest possible levels of synergies, coordination and coherence of the Commission’s work to support the adjustment programme of Greece’. 
Na základe rozhodnutia Komisie z 18. apríla 2012 bola PSGR začlenená do GR pre hospodárske a finančné záležitosti od 1. mája 2012 s cieľom „zabezpečiť najvyššiu možnú mieru synergie, koordinácie a koherentnosti práce Komisie na podpore programu makroekonomických úprav Grécka“.
The TFGR operated from offices in Brussels and Athens and, as of February 2015, employed 65 staff. 
PSGR pracovala z kancelárií v Bruseli a Aténach a od februára 2015 zamestnávala 65 ľudí.
Its organisational structure is shown in Chart 1. Box 1 
Jej organizačná štruktúra sa nachádza v grafe 1. Rámček 1
Introduction 11 Organisational structure of the TFGR DG ECFIN Director-General of DG ECFIN ECFIN.DDG1 Responsible for country surveillance ECFIN.G Director for Economies of the Member States II — Troika Principal ECFIN.G.3 Unit for Greece (MoU monitoring) Leader of MoU monitoring team Source: ECA, based on Commission data. 
Úvod 11 Organizačná štruktúra PSGR GR ECFIN Generálny riaditeľ GR ECFIN ECFIN.DDG1 Zodpovedný za dohľad nad krajinou ECFIN.G Riaditeľ pre ekonomiky členských štátov II – hlavný zodpovedný za trojku ECFIN.G.3 Oddelenie pre Grécko (Monitorovanie MoP) Vedúci MoP Monitorovací tím Zdroj: EDA na základe údajov Komisie.
Head of ECFIN Athens Office Reporting to the President of the European Commission Head of TFGR TFGR Special Adviser TFGR thematic teams (clusters) Leader of TFGR team (TFGR Principal Adviser) Head of representation Vice-President for Economic and Financial Affairs and the Euro Chart 1 
Vedúci ECFIN kancelária v Aténach Zodpovedá sa predsedovi Európskej komisie Vedúci PSGR PSGR Osobitný poradca Tematické tímy PSGR (zoskupenia) Vedúci tímu PSGR (Hlavný poradca PSGR) Podpredseda pre hospodárske a finančné záležitosti a euro Vedúci zastúpenia Graf 1
Introduction 12 Scope and methods of technical assistance 05 The concept of TA was not defined in the specific context of the TFGR or the support provided to Greece. 
Úvod 12 Rozsah a spôsoby poskytovania technickej pomoci 05 Koncept TP nebol definovaný v špecifickom kontexte PSGR alebo podpory poskytovanej Grécku.
According to the definition laid down in the financial regulation ‘Technical assistance shall mean ‘support and capacity-building activities necessary for the implementation of a programme or an action, in particular preparatory, management, monitoring, evaluation, audit and control activities.’ TA is typically delivered by international organisations through expertise and advice to assist states with development programmes. 
Podľa definície uvedenej v nariadení o rozpočtových pravidlách pojem technická pomoc znamená „činnosti zamerané na podporu a budovanie kapacít, ktoré sú nevyhnutné z hľadiska realizácie programu alebo akcie, a to najmä činnosti v oblasti prípravy, riadenia, monitorovania, hodnotenia, auditu a kontroly.“ TP zvyčajne poskytujú medzinárodné organizácie prostredníctvom odborných znalostí a poradenstva s cieľom pomáhať štátom s vypracovaním programov.
06 For Greece, the TA activities covered a wide range of subjects: 118 single projects in 12 policy fields (see Annex I). 
06 Pokiaľ ide o Grécko, činnosti TP zahŕňali široký rad predmetov: 118 samostatných projektov v 12 oblastiach politiky (pozri prílohu I).
The TFGR focused on the reform of public administration, improvements to the tax system and a return to growth through promotion of the business environment. 
PSGR sa zamerala na reformu verejnej správy, zlepšenia daňového systému a návrat k rastu prostredníctvom podpory podnikateľského prostredia.
07 In practice the TA process started with the request for support defined by the Greek authorities. 
07 V praxi procesy TP začali žiadosťou o podporu definovanou gréckymi orgánmi.
The scope of the request reflected the conditionality of the programme. 
Rozsah žiadosti odrážal podmienky programu.
The TFGR was responsible for identifying and making available TA resources and coordinating the implementation. 
PSGR bola zodpovedná za určenie a sprístupnenie dostupných zdrojov TP a koordináciu jej vykonávania.
Support was then provided by the staff of the TFGR or by external experts, and took the form of short-term missions, low-value contracts and long-term assistance. 
Podporu poskytli zamestnanci PSGR alebo externí odborníci a podpora mala podobu krátkodobých misií, zmlúv nízkej hodnoty a dlhodobej pomoci.
In some instances, a national government with a strong track record in a policy field assumed responsibility as ‘domain leader’ (or ‘reform partner’). 
V niektorých prípadoch národná vláda so silným výsledkami v danej oblasti politiky prevzala zodpovednosť „vedúceho oblasti“ (alebo „partnera reformy“).
08 The providers of TA addressed their deliverables — primarily expert studies and ongoing hands-on support — to the appropriate Greek authorities. It was then up to the authorities to implement the recommendations in line with the programme conditions and their own reform agendas. 
08 Poskytovatelia TP adresovali svoje výstupy – primárne odborné štúdie a priebežnú praktickú podporu – príslušným gréckym orgánom. Potom bolo na orgánoch zaviesť odporúčania v súlade s podmienkami programu a ich vlastnými plánmi reforiem.
The TA process is shown in Chart 2. 
Proces TP je znázornený v grafe 2.
Introduction 13 The technical assistance process Identification of needs Greek TA requests MoU Source: ECA, based on TFGR data. 
Úvod 13 Proces technickej pomoci Určenie potrieb Grécke požiadavky na TP MoP Zdroj: EDA na základe údajov PSGR.
Coordination High level Meetings Member States International organisations Greek authorities Stakeholders TFGR quarterly reports Commission inter-service consultation Implementation International organisations Individual experts National agencies Studies Ongoing support Structural reforms MoU Greek authorities Chart 2 
Koordinácia Zasadnutia na vysokej úrovni Členské štáty Medzinárodné organizácie Grécke orgány Zainteresované strany Štvrťročné správy PSGR Konzultácie medzi útvarmi Komisie Vykonávanie Medzinárodné organizácie Jednotliví odborníci Národné agentúry Štúdie Prebiehajúca podpora Grécke orgány Štrukturálne reformy MoP Graf 2
Audit scope, objectives 14 and approach Audit scope and objectives 09 This audit addresses the EU technical assistance provided to Greece under the coordination of the Task Force for Greece. 
Rozsah auditu, 14 ciele a prístup Rozsah a ciele auditu 09 Tento audit sa týka technickej pomoci, ktorú poskytla EÚ Grécku pod koordináciou pracovnej skupiny pre Grécko.
The main objective was to assess the extent to which this assistance was managed effectively and contributed positively to the process of reforms in Greece. 
Hlavným cieľom bolo posúdiť, do akej miery bola pomoc riadená účinne a prispela pozitívne k procesu reforiem v Grécku.
10 We addressed this objective by examining the following: ο the TFGR’s organisational arrangements and the financing and planning of TA (paragraphs 15 to 26); ο the delivery of TA based on the TFGR mandate (paragraphs 27 to 54); and ο the contribution made to the progress of reforms (paragraphs 55 to 73). 
10 Tento cieľ sme riešili preskúmaním: ο organizačných opatrení PSGR a financovania a plánovania TP (body 15 až 26); ο poskytnutia TP na základe mandátu PSGR (body 27 až 54); ο príspevku k napredovaniu reforiem (body 55 až 73).
Audit approach 12 We analysed horizontal aspects1 linked to the set-up of the TFGR and the overall management of TA, as well as a sample of 13 projects (see Annex II for an overview). 
Audítorský prístup 12 Analyzovali sme horizontálne aspekty1 spojené so zriadením PSGR a celkové riadenie TP, ako aj vzorku 13 projektov (prehľad pozri v prílohe II).
The sample covered five policy fields that were of considerable significance to the success of the reform process in Greece (public administration, revenue administration, business environment, access to finance2 and Structural Funds). 
Vzorka zahŕňala päť oblastí politiky, ktoré mali značný význam pre úspech reformného procesu v Grécku (verejná správa, správa príjmov, podnikateľské prostredie, prístup k financiám2 a štrukturálne fondy).
13 Individual TA projects were selected on the basis of the following criteria: relevance of the subject to the reform process, an advanced stage of implementation, coverage of all modes for delivering TA and all financing mechanisms. 
13 Jednotlivé projekty TP boli vybrané na základe nasledujúcich kritérií: relevantnosť daného predmetu pre reformný proces, pokročilá fáza zavedenia, pokrytie všetkých spôsobov poskytovania TP a všetkých mechanizmov financovania.
14 The main audit work involved visits to the TFGR and other relevant Commission services. 
14 Hlavné audítorské práce zahŕňali návštevy PSGR a ďalších relevantných útvarov Komisie.
Evidence was also gathered through audit and information visits to service providers, Greek authorities and other stakeholders. 
Dôkazy sa tiež zhromažďovali prostredníctvom audítorských a informačných návštev poskytovateľov služieb, gréckych orgánov a ďalších zainteresovaných strán.
Annex III lists the bodies visited during the audit. 
V prílohe III sa nachádza zoznam orgánov navštívených v priebehu auditu.
1 Not related to specific policy fields. 
1 Bez vzťahu ku konkrétnym oblastiam politiky.
2 The policy field ‘access to finance’ was subject to the audit, but it did not result in relevant findings. 
2 Oblasť politiky „prístup k financiám“ bola predmetom auditu, ale výsledkom neboli nijaké relevantné zistenia.
Part I The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 15 The TFGR was established late compared to the launch of the programme and without considering alternatives 15 In correspondence between the Greek Prime Minister and the Commission in early summer 2011, the establishment of the TFGR was referred to as a key instrument for successful delivery of the initial economic adjustment programme. 
Časť I PSGR mala funkčnú operačnú štruktúru, ale chýbala jej jediná strategická orientácia a samostatný rozpočet 15 PSGR bola zriadená neskoro v porovnaní so začatím programu a bez zváženia alternatív 15 V korešpondencii medzi premiérom Grécka a Komisiou začiatkom leta 2011 sa na zriadenie PSGR odkazovalo ako na kľúčový nástroj úspešného poskytnutia počiatočného programu makroekonomických úprav.
Basic arrangements, including the scope of the TFGR’s mandate (see Box 1), were decided by the Commission on 20 July 2011. 
O základných opatreniach, vrátane rozsahu mandátu PSGR (pozri rámček 1), rozhodla Komisia 20. júla 2011.
According to this decision the first appointments were to take effect on 1 September 2011. 
Podľa tohto rozhodnutia malo k prvým vymenovaniam dôjsť 1. septembra 2011.
Nine staff members assumed their duties on that date (including key senior staff), and they were joined by 30 more during the next 2 months, giving the TFGR 39 staff as at the end of October 2011. 
Deväť zamestnancov začalo vykonávať svoje povinnosti v ten deň (vrátane kľúčových vyšších riadiacich pracovníkov) a k nim sa pripojilo ďalších 30 v priebehu ďalších dvoch mesiacov, takže na konci októbra 2011 mala PSGR 39 zamestnancov.
16 By that time, the fifth review of the first economic adjustment programme (launched initially in May 2010) was already ongoing and six loan disbursements had been made worth 65 billion euro, out of the total of 73 billion euro that would be disbursed by the GLF and the IMF through the first programme (see Chart 3). 
16 Vtedy už prebiehala piata revízia prvého programu makroekonomických úprav (začal pôvodne v máji 2010) a bola vyplatená šiesta pôžička vo výške 65 mld. EUR z celkovej sumy 73 mld. EUR, ktorá sa mala vyplatiť prostredníctvom GLF a MMF v rámci prvého programu (pozri graf 3).
Establishment of the TFGR vs financial disbursements 3rd programme Operational start of TFGR 140 120 100 80 60 40 20 0 Second economic adjustment programme European Council welcomes the Commission’s intention to prepare a TA programme for Greece 4th programme review 5th programme review First economic adjustment programme 2nd programme review review 1st programme review Financial support disbursed Source: ECA, based on TFGR and MoU data. Billion euro Chart 3 May 2010 September 2010 December 2010 January 2011 March 2011 July 2011 September 2011 October 2011 November 2011 December 2011 February 2012 March 2012 
Zriadenie PSGR verzus vyplatenie finančných prostriedkov Operačný začiatok PSGR Európska rada víta zámer Komisie vypracovať program TP pre Grécko Druhý program makroekonomických úprav 140 120 100 80 60 Prvý program makro-40 ekonomických úprav 3. revízia programu programu 5. revízia programu 4. revízia 20 0 2. revízia programu 1. revízia programu Vyplatenie finančnej podpory Zdroj: EDA na základe údajov PSGR a MoP. mld. EUR Graf 3 máj 2010 september 2010 december 2010 január 2011 marec 2011 júl 2011 september 2011 októbra 2011 november 2011 december 2011 február 2012 marec 2012
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 16 17 The TFGR was expected to remain operational for as long as support was needed for programme implementation. 
Časť I – PSGR mala funkčnú operačnú štruktúru, ale chýbala jej jediná strategická orientácia a samostatný rozpočet 16 17 Od PSGR sa očakávalo, že zostane operačná pokiaľ bude potrebná podpora pri vykonávaní programov.
On 1 July 2015 the TFGR was replaced by a new ‘structural reform support service’ to coordinate growth-enhancing administrative and structural reforms at EU-level. 
Dňa 1. júla 2015 bola PSGR nahradená novým „útvarom na podporu štrukturálnej reformy“, ktorý má koordinovať administratívne a štrukturálne reformy na podporu rastu na úrovni EÚ.
The new entity was designed by the Commission to benefit from the expertise, practical know-how and working methods developed over time by both the TFGR and the support group for Cyprus, and it consists of staff formerly working in those two bodies. 
Tento nový subjekt navrhla Komisia, aby využila odborné znalosti, praktické know-how a pracovné metódy vypracované v priebehu času PSGR aj podpornou skupinou pre Cyprus, a pozostáva zo zamestnancov, ktorí predtým pracovali v týchto dvoch orgánoch.
18 When establishing the TFGR, the Commission did not analyse alternative options for the delivery of TA. 
18 Pri zriadení PSGR Komisia neanalyzovala alternatívne možnosti na poskytnutie TP.
In particular, it did not demonstrate that the institutional set-up and mandate of the TFGR were best suited to address existing capacity weaknesses. 
Konkrétne, nepreukázala, že inštitucionálne zriadenie a mandát PSGR boli najvhodnejšie na riešenie existujúcich kapacitných nedostatkov.
Urgency and political uncertainty may explain the lack of critical analysis underlying the establishment of the TFGR. 
Naliehavosť a politická neistota môžu vysvetliť chýbajúcu kritickú analýzu príslušného zriadenia PSGR.
In this respect, the Commission stated that it drew on the experience gained through providing support to Greece within the framework of existing instruments and legal acts3. 
V tejto súvislosti Komisia uviedla, že vychádzala zo skúseností získaných poskytovaním podpory Grécku v rámci existujúcich nástrojov a právnych aktov3.
The TFGR’s operational procedures have never been subject to review, although an annual review was decided by the Commission on 20 July 2011. 
Prevádzkové postupy PSGR neboli nikdy predmetom preskúmania, hoci Komisia rozhodla o ročnom preskúmaní 20. júla 2011.
No single strategic document 19 While the TFGR’s priorities were to some extent set out in internal documents and presentations, its activities were not underpinned by a single comprehensive strategic document. 
Bez jedného strategického dokumentu 19 Hoci boli priority PSGR do istej miery stanovené v interných dokumentoch a prezentáciách, jej činnosti sa neriadili jedným uceleným strategickým dokumentom.
For example, the TFGR did not draw up a strategic plan setting out, over a medium term perspective, the details of the arrangements for delivering TA, the prioritisation of TA actions and the necessary resources. 
PSGR napríklad nevypracovala strategický plán, v ktorom by boli v strednodobom horizonte uvedené podrobné opatrenia na poskytnutie TP, stanovenie priorít pre činnosti TP a potrebné zdroje.
In practice the strategic orientation of the TFGR was based on the economic adjustment programme and prioritisation of actions was dependent on the requests of the Greek authorities. 
V praxi bola strategická orientácia PSGR založená na programe hospodárskych úprav a stanovenie priorít pre činnosti záviselo od požiadaviek gréckych orgánov.
20 The TA activities coordinated by the TFGR were mainly provided ‘on demand’. 
20 Činnosti TP koordinované PSGR boli poskytované zväčša „na základe dopytu“.
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields. 
Po konzultáciách s PSGR grécke orgány predložili podrobné žiadosti pri dvoch príležitostiach v roku 2011 a 2012 a potom ich aktualizovali individuálne pre konkrétne oblasti politiky.
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’. 
Tento reaktívny prístup „na základe dopytu“ je v rozpore s aktívnejším mandátom PSGR „identifikovať a koordinovať TP v úzkej spolupráci s gréckymi orgánmi“.