natgillin/translations-raw huggingface dataset:
106. while the Commission’s checks confirmed the risks identified in the Annual Report 2000 (and in this audit), they do not form a basis for establishing the extent and impact of those risks in the Member States concerned or EU-wide32. 
106. Hoci kontroly Komisie potvrdili riziká uvedené vo výročnej správe za rok 2000 (a v tomto audite), nie sú základom pre určenie rozsahu a dosahu týchto rizík v príslušných členských štátoch alebo v celej EÚ32.
Member States’ inspections of the LAG operations (which covered at least 5 % of the expenditure in Leader+) provided an opportunity to check and report on the incidence of the risks to sound financial management. 
Kontroly operácií MAS, ktoré vykonávali členské štáty (zahŕňa-li aspoň 5 % výdavkov programu leader+), boli príležitosťou skontrolovať a podať správu o výskyte týchto rizík pre riadne finančné hospodárenie.
However, with a few exceptions in certain Member States, they have not covered the fairness and transparency of the LAGs’ project selection procedures, soundness and documentation of the assessment of project proposals, voting records, or the correct operation of conflict of interest policies. 
Avšak až na niekoľko výnimiek v niektorých členských štátoch sa tieto kontroly netýkali spravodlivosti a transparentnosti postupov MAS na výber projektov, primeranosti a dokumentovania hodnotenia projektových návrhov, záznamov z hlasovania či správneho fungovania politiky konfliktu záujmov.
31 The effectiveness of such recommendations is brought into question by the results of the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009. 
31 Účinnosť týchto odporúčaní je spochybnená výsledkami pripomienok, ktoré má Dvor audítorov voči týmto členským štátom, ktoré poukázali na to, že nedostatky pretrvávali aj v roku 2009.
32 It should be noted that this is not an objective of the Commission’s checks. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
32 je potrebné poznamenať, že to nie je cieľom kontrol Komisie. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
108. Member States have not used their management systems or the LAGs’ annual implementation reports to monitor the fairness and transparency of the LAGs’ decision-making process, the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency of the grants awarded or the efficiency of the LAGs’ processes and operating costs. 
108. členské štáty nepoužívali svoje systémy riadenia alebo výročné správy MAS o realizácii programu na monitorovanie spravodlivosti a transparentnosti procesu rozhodovania MAS, podielu grantov udelených členom MAS, efektívnosti udelených grantov alebo efektívnosti procesov a prevádzkových nákladov MAS.
In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example). 
Vo Francúzsku riadiaci orgán monitoroval činnosti MAS prostredníctvom pozorovania zasadnutí MAS, avšak zjavne prehliadal praktiky, ako predkladanie vlastných projektov členmi MAS, retrospektívne granty na projekty a zvýšenie grantov, aby sa vyčerpal rozpočet (príklady pozri v bode 55). 109.
The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34. 
Hodnotenia na úrovni EÚ neobsahovali žiadne informácie o mŕtvej váhe alebo retrospektívnych grantoch34.
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19). 
Podobne pri spravodlivosti a transparentnosti postupov MAS z hodnotení vyplýva, že sú napríklad problémy s objektívnos-ťou výberu projektov, neobsahujú však žiadne informácie o rozsahu alebo dosahu týchto nedostatkov (pozri rámček č. 19).
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant. 
33 Napríklad prieskumom navrhovateľov projektov, ktorý uskutočnila MAS vo Francúzsku (Pays de la loire), sa zistilo, že 71 % by projekt zrealizovalo aj bez grantu z programu leader.
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this. 
34 Komisia požiadala zmluvného dodávateľa, ktorý mal vypracovať konečné hodnotenie programu leader+, aby posúdil výskyt mŕtvej váhy, avšak v priebehu leader+ sa táto záležitosť nemonitorovala ani k nej neboli zhromažďované údaje.
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector. The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’ ‘The information in the [evaluation] reports and in the case studies has tended to concentrate on issues such as bureaucracy, relationships between managing authorities and LAGs, financing, and insufficient autonomy at LAG level. 
19 VÝňAToK Zo ZHrNUTIA sPráV HoDNoTENIA ProGrAMU lEADEr+ V PoloVIcI oBDoBIA „Nevyrovnané partnerstvá alebo nevyrovnané sily v MAS môžu viesť k výberu neprimeraného súboru projektov, často v prospech inštitúcie patriacej do verejného sektora. zloženie MAS je často nevyrovnané a inštitucionálny sektor dominuje.“ „Informácie v správach [z hodnotenia] a v štúdiách sa zvyčajne zameriavali na záležitosti ako byrokracia, vzťah medzi riadiacim orgánom a MAS, financovanie a nedostatočná autonómia na úrovni MAS.
More fundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports. 
Podstatnejšie problémy riadenia, napr. štruktúry, systémy riadenia, plánovanie a kontrola na úrovni MAS sa v týchto správach nezdôrazňovali.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’ Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Odpovede na otázku sa taktiež vôbec nevzťahujú na úlohu [rozhodovacích výborov] v riadení programu.“ Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States. 
Ako je uvedené v bodoch 64 až 71, informácie o prevádzkových nákladoch na program leader neboli porovnateľné, neboli spoľahlivé a predovšetkým neboli úplné, pretože mnohé funkcie vykonávali v niektorých členských štátoch riadiace orgány.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs. 
V hodnoteniach sa poukazovalo na „prílišnú byrokraciu“ programu leader+35, náklady však posúdené neboli.
Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112. 
V dôsledku toho nemožno určiť efektívnosť prístupu leader. Monitorovanie a hodnotenie v období 2007 – 2013 112.
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period. 
Komisia a členské štáty by mali získať ponaučenia z troch predchádzajúcich programovacích období programu leader a mali by zabezpečiť, aby bolo zavedené efektívne a účinné monitorovanie a hodnotenie prístupu leader v období 2007 – 2013.
Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113. 
Realizácia osi 4 začala bez zavedenia príslušných systémov monitorovania a hodnotenia 113.
The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36. 
V súhrnnej správe v polovici obdobia programu leader+ sa výrazne odporúča, aby sa zlepšili systémy monitorovania a hodnotenia a aby boli zavedené na začiatku programovacieho obdobia 2007 – 201336.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes. 
Komisia zaviedla spoločný rámec pre monitorovanie a hodnotenie programov rozvoja vidieka.
This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective. 
Tým sa stanovili niektoré konkrétne otázky hodnotenia pridanej hodnoty programu leader, zlepšenia v správe a účinnosti, ale obmedzili sa ukazovatele monitorovania, ktoré sú špecifické pre program leader, na počet MAS a počet obyvateľov v oblastiach programu leader, ktoré Komisia považuje za východiskový ukazovateľ merania cieľa správy.
The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader. 
Spoločný rámec pre monitorovanie a hodnotenie umožnil riadiacim orgánom vypracovať ďalšie ukazovatele, ale ani jeden z kontrolovaných riadiacich orgánov ich pre leader nevypracoval.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach. 
Okrem toho ani jedna z kontrolovaných MAS alebo riadiacich orgánov neprijali opatrenia na zhromažďovanie a predkladanie potrebných informácií týkajúcich sa nákladov, rizík, účinnosti a pridanej hodnoty prístupu leader.
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG. 
35 Súhrnné hodnotenie programu leader+: „v hodnotiacich správach v polovici obdobia sa opakovane uvádza: i) prílišná byrokracia; ii) ťažké vzťahy medzi riadiacim orgánom a ostatnými zúčastnenými orgánmi na jednej strane a medzi MAS a navrhovateľmi projektov na druhej strane; iii) problémy so získaním spolufinancovania; iv) oneskorenia vo financovaní; v) nedostatočná autonómia MAS.
The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency. 
Dôsledkom týchto nedostatkov bola strata efektívnosti riadenia.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’. 
Prílišná byrokracia spôsobujúca oneskorenia vo financovaní projektov sa považuje za hlavný problém riadenia, ktorý znižuje dosah a v skutočnosti odpútava pozornosť od iných, atraktívnych charakteristík programu leader+'.
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’. 
36 [V programe leader+] nebolo hodnotenie programu súčasťou fázy návrhu programu a základné prvky hodnotenia, napr. východiskové údaje neboli dostatočne zvážené.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’. 53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Odporúčanie: „Pre miestne akčné skupiny by sa mal navrhnúť a do programu zaviesť mix externého hodnotenia a napomáhaného samohodnotenia“. 53 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits. 
Koncom roka 2009 Komisia v rámci Európskej hodnotiacej siete pre rozvoj vidieka zriadila tematickú pracovnú skupinu pre program leader, aby zvážila ťažkosti, ktorým čelia členské štáty, vrátane obavy, že ukazovatele spoločného rámca pre monitorovanie a hodnotenie a hospodárske merania nezachytia účinky programu leader primerane; významné metodické výzvy vzhľadom na miestny charakter programu leader; veľké metodické výzvy pri hodnotení riadenia, účasti a kapacity vidieckych spoločností a problémy s poskytnutím základnej štatistiky na hodnotenie prínosov programu leader.
In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader. 
V polovici roku 2010 táto skupina vydala návrh pracovného dokumentu, ktorý zachytáva dosah programu leader.
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113). 54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Práca tejto skupiny však prišla príliš neskoro pre hodnotenia v polovici obdobia (ktoré sa musia ukončiť v roku 2010) a možnosti na hodnotenie osi 4 budú obmedzené, pretože relevantné informácie sa nezhromažďujú alebo nepredkladajú na úrovni MAS (pozri bod 113). 54 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
The LAGs audited implemented around 1 000 projects in the Leader+ period that were of benefit to the local businesses and communities concerned. But Leader is about more than this: it should achieve added value compared with traditional programmes through following a specific approach. 
Kontrolované MAS zrealizovali približne 1 000 projektov v období programu leader+, ktoré priniesli úžitok miestnym podnikom a príslušným komunitám. leader však nie je len o tom: mal by dosiahnuť pridanú hodnotu v porovnaní s tradičnými programami prostredníctvom špecifického prístupu.
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved. 
Ak sa hlavné charakteristiky prístupu leader nedodržiavajú úplne, nemožno dosiahnuť potenciálnu pridanú hodnotu tohto prístupu.
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities. 
Prístup zdola nahor bol obmedzený v MAS, ktoré udelili väčšinu grantov svojim vlastným členským organizáciám; potenciálna pridaná hodnota partnerstva nebola dosiahnutá v MAS, v ktorých bol proces rozhodovania ovládaný miestnymi orgánmi; málo MAS preukázalo v ich stratégiách alebo projektoch inovatívnosť alebo interakciu medzi rôznymi sektormi. Napriek tomu bolo niekoľko príkladov MAS, ktoré skutočne zapojili miestnu komunitu a začali úspešné miestne projekty prostredníctvom ich „oživovacích“ činností.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. 
Miestne stratégie by mali byť stredobodom prístupu leader, mali by byť odôvodnením existencie partnerstiev a prísľubom pridanej hodnoty prostredníctvom miestnych riešení prispôsobených na dosiahnutie cieľov miestneho rozvoja vidieka.
In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding. 
V skutočnosti boli stratégie takmer irelevantné a v podstate slúžili len ako žiadosť o financovanie adresovanú riadiacemu orgánu.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118. 
5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka MAs NEZoHľADňoVAlI NálEžITE PoTrEBU sPrAVoDlIVÝcH A TrANsPArENTNÝcH PosTUPoV AlEBo EfEKTÍVNosTI 118.
LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest. 
MAS nezobrali dostatočne vážne potrebu transparentnosti, dokumentovania hodnotení projektov, rozhodnutí o výbere a postupov na predídenie všetkých rizík priameho či nepriameho konfliktu záujmov.
This not only increases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency, it also creates a reputational risk for the EU. 
To nielen zvyšuje riziko, že rozhodnutia o grantoch budú prijaté bez ohľadu na efektívnosť, ale aj ohrozuje dobré meno EÚ.
The practices observed in some LAGs, such as grant decisions being made by a handful of people and to their own organisations, are likely to be to the detriment of local governance rather than enhance it. 
Postupy zaznamenané v niektorých MAS, napr. rozhodnutia o grante prijaté niekoľkým ľuďmi v prospech ich vlastných organizácií, skôr poškodia miestnu samosprávu, ako jej pomôžu.
LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made. 
MAS nezohľadňovali efektívnosť, najmä pri udeľovaní grantov na projekty, ktoré už prebiehali alebo boli dokonca dokončené pred prijatím rozhodnutia o grante.
In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible. 
V niektorých prípadoch sa zdá, že ich cieľom bolo vyčerpať čo najvyššiu sumu, a nie dosiahnuť najlepšie možné výsledky.
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control. 
Ďalšia realizačná vrstva prináša značné dodatočné náklady na realizáciu programu leader: až jednu tretinu rozpočtu MAS navyše k nákladom riadiacich orgánov a platobných agentúr na spracovanie, monitorovanie a kontrolu.
Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements. 56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Nepružné postupy – aj pri veľmi malých projektoch – a oneskorenia znižovali efektívnosť, hoci vo veľkej miere boli spôsobené požiadavkami členských štátov. 56 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
THEy HaVE NoT TaKEN sUffICIENT aCTIoN To lIMIT THE CosTs aND rIsKs 121. 
NEPrIjAlI DosTATočNé oPATrENIA NA ZNÍžENIE NáKlADoV A rIZÍK 121.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known. 
MAS nesú hlavnú zodpovednosť za dosiahnutie pridanej hodnoty programu leader a za riadne finančné hospodárenie, ale riziká sú dobre známe.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performance and ensuring that they follow the Leader approach and consistently achieve the highest standards of sound financial management. 
Komisia a členské štáty zdieľajú zodpovednosť za dohľad nad výkonnosťou MAS a zabezpečenie, že dodržiavajú prístup leader a dôsledne dosahujú najvyššie štandardy riadneho finančného hospodárenia.
Poor performance in these respects should not be tolerated, even in the Member States implementing Leader for the first time, as the lessons of the previous programming periods should have been learned. 
Slabá výkonnosť by sa v tomto kontexte nemala tolerovať, a to ani v členských štátoch, ktoré realizujú leader po prvýkrát, pretože sa mali získať ponaučenia z predchádzajúcich programovacích období.
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States. This has not proved effective. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Komisia odpovedala na pripomienky vo výročnej správe Dvora audítorov za rok 2000 podporou, usmerneniami a odporúčaniami pre členské štáty, ktoré však neboli účinné. 57 Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader. 
58 oDPorÚčANIE č. 1 Vzhľadom na pretrvávajúce nedostatky by Komisia mala zabezpečiť, aby boli právne predpisy dostatočne jasné, aké sú konkrétne požiadavky na program leader.
A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings. 
Niekoľko jednoduchých požiadaviek na úrovni EÚ môže nahradiť rôzne operačné pravidlá na úrovni programu, zjednodušiť postupy, zlepšiť dôslednosť a stanoviť jasné štandardy kontroly v týchto oblastiach: a) vyradenie projektov, ktoré začali pred rozhodnutím o grante s cieľom eliminovať hlavné riziko neefektívnosti (mŕtvej váhy); b) výber projektov MAS by mal byť založený na zdokumentovaných hodnoteniach, ktoré preukazujú správnosť a spravodlivosť rozhodnutí na základe jednotných a relevantných kritérií; c) pravidlá, ktoré zabezpečia, že miestne orgány nedomi-nujú partnerstvám na zasadnutiach o výbere projektov.
In addition, Member states should ensure that effective procedures are in place concerning the weaknesses identified in this report, and that the correct operation of these procedures is supervised. 
Okrem toho by členské štáty mali zabezpečiť zavedenie účinných postupov v súvislosti s nedostatkami uvedenými v tejto správe a dohľad nad správnym uplatňovaním týchto postupov.
In particular, the Commission and Member States have tolerated the situation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts of interest. 
Komisia a členské štáty tolerovali, že MAS nemajú účinné postupy na predídenie konfliktu záujmov.