natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Participation in local decision-making should generate enthusiasm and increased commitment and can thereby result in better, more sustainable, local rural development7. 
Účasť na procese miestneho rozhodovania by mala prinášať entuziazmus a väčšie zapojenie, a preto môže viesť k lepšiemu, udržateľnejšiemu, miestnemu rozvoju vidieka7. zapojenie miestnej komunity dosiahnuté prístupom zhora nadol môže viesť aj k menej hmatateľným dosahom, ako je napríklad „budovanie kapacít“ a „zmocnenie miestneho obyvateľstva“8 (pozri graf č.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes. 
5 Os 4 (leader) predstavuje od 5 % do 11 % plánovaných výdavkov na programy rozvoja vidieka v členských štátoch EÚ-15 a minimálne 2,5 % v programoch nových členských štátov.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities define expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award. 
6 Pri prístupe„zhora nadol“ vnútroštátne alebo regionálne orgány určujú výdavkové opatrenia a kritériá výberu projektov a ich zamestnanci hodnotia návrhy projektov a rozhodujú o udelení grantov.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local offices. 
Niektoré úlohy vnútroštátnych alebo regionálnych systémov pomoci môžu vykonávať zamestnanci miestnych úradov.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that ... development strategies are more effective and efficient if decided and implemented at local level by local actors.’ European Commission fact sheet ‘The Leader approach’. 
7 „Hlavná myšlienka prístupu leader je, že ... stratégie rozvoja sú efektívnejšie a účinnejšie, ak o nich rozhodujú a ak ich realizujú miestni aktéri na miestnej úrovni“, Informačný leták Európskej komisie: „Prístup leader“.
8 ‘The capacity-building and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report. 
8 „Budovanie kapacít a zmocnenie miestneho obyvateľstva dosiahnuté programom leader by malo byť vnímané ako vytváranie pridanej hodnoty pre vidiecku komunitu.“ Odpoveď Komisie na výročnú správu za rok 2000.
10 fIGUrE 2 EU fUNDs ProGraMMED for lEaDEr aXIs 4 (2007–13) By MEMBEr sTaTE 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development (million euro) Austria Belgium Bulgaria Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Poland Portugal Romania Slovakia Slovenia Spain Sweden United Kingdom 
2 fINANčNé ProsTrIEDKY EÚ PláNoVANé NA os 4 ProGrAMU lEADEr (2007 – 2013) PoDľA člENsKÝcH šTáToV 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Osobitná správa č.
LAGs represent an additional implementation layer, which entails certain costs. 
MAS predstavujú ďalšiu realizačnú vrstvu, s ktorou sú spojené určité náklady.
Delegating decision-making to the local partnerships also carries risks to the sound financial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability, as well as economy, efficiency and effectiveness. when the Court last audited the Leader programme, for the Annual Report 20009, some serious weaknesses in financial management by the LAGs were identified: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures. 
Delegovanie rozhodovania na miestne partnerstvá predstavuje aj riziká z hľadiska riadneho finančného hospodárenia s finančnými prostriedkami EÚ z hľadiska spravodlivosti, transparentnosti a zodpovednosti, ako aj hospodárnosti, efektívnosti a účinnosti.
The Commission replied that it was aware of the risks. Its principal response was to encourage good practice and sound financial management through guidance and the exchange of information10. 
Komisia odpovedala, že si tieto riziká uvedomuje. jej hlavnou reakciou bolo podporovanie osvedčených postupov a riadneho finančného hospodárenia prostredníctvom usmernení a výmennou informácií10.
9 Annual Report concerning the financial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001). 
9 Výročná správa za rozpočtový rok 2000, body 3.96 až 3.112 (Ú. v. ES c 359, 15.12.2001).
10 This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106. 
10 Ďalej rozvedené v bodoch 72 až 77a104až106. 11 GrAf č.
How can LAGs add value? 
3 Ako môže MAS priniesť pridanú hodnotu?
Develop integrated local stategies. 
Vypracovať integrované miestne stratégie.
Select and award grants to projects to implement the local strategies. 
Vyberať a udeľovať granty na projekty na realizáciu miestnych stratégií.
Share information and experience through reporting, networking and cooperation. 
Zdieľať informácie a skúsenosti prostredníctvom podávania správ, vytvárania sietí a spolupráce.
Better strategies better assessment of local needs; better identification of local potential and integrated, innovative solutions. 
Lepšie stratégie lepšie posúdenie miestnych potrieb; lepšie určenie miestneho potenciálu a integrovaných, inovatívnych riešení.
Better implementation better project selection; closer monitoring and better responsiveness; increased commitment and enthusiasm. 
Lepšia realizácia lepší výber projektov; lepšie monitorovanie a reagovanie; väčšie zapojenie a entuziazmus.
Achievement of specific outputs and results of activities and projects. 
Dosiahnutie konkrétnych výstupov a výsledkov činností a projektov.
Impact: achieving the EU’s rural development objectives as translated by the local strategy. 
Dosah: dosiahnutie cieľov rozvoja vidieka EÚ prestransformovaných do miestnej stratégie.
Indirect impact: other local activities being done better (outside the Leader programme). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Nepriamy dosah: ostatné miestne činnosti vykonávané lepšie (mimo programu Leader). Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
12 AUDIT SCOPE AND APPROACH 8. 
12 ROzSAH AUDITU A AUDÍTORSKý PRÍSTUP 8.
As indicated above, the Leader approach entails additional costs and risks in relation to more traditional, centralised methods of implementing the rural development policy but it also has the potential to deliver an added value through the seven Leader features. 
Ako je uvedené vyššie, prístup leader predstavuje dodatočné náklady a vyššie riziká v porovnaní s tradičnými, centralizo-vanými spôsobmi realizácie politiky rozvoja vidieka, má však aj potenciál priniesť pridanú hodnotu prostredníctvom siedmich charakteristík prístupu leader.
This leads to the audit question set by the Court: Has Leader been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management? 
To vedie k otázke, ktorú pri audite položil Dvor audítorov: Bol prístup Leader realizovaný takým spôsobom, ktorý prináša pridanú hodnotu pri súčasnom obmedzení rizík pre riadne finančné hospodárenie na minimálnu úroveň?
The Court based the audit on: o audit questionnaires completed by a random sample of 202 LAGs in 23 Member States; o a review of documentation for 27 of these LAGs; o on the spot audit and case-study examples from 13 of these LAGs and over 60 projects that were typical of the range of projects funded by the LAGs concerned (see list of projects in Annex); o audit of the managing authorities of the 11 Leader programmes concerned, which together represent over 40 % of the EU funds programmed for the 2007–13 period; o audit of the Commission’s activities in relation to Leader. 
Dvor audítorov založil svoj audit na: o audítorských dotazníkoch, ktoré vyplnilo 202 MAS v 23 členských štátoch náhodne vybraných do vzorky; o preskúmaní dokumentácie za 27 z týchto MAS; o kontrolách na mieste a prípadových štúdiách 13 z týchto MAS a na vyše 60 projektoch, ktoré boli typickými projektmi, ktoré príslušné MAS financovali (pozri zoznam projektov v prílohe); o audite riadiacich orgánov príslušných 11 programov leader, ktoré spolu predstavujú viac než 40 % finančných prostriedkov EÚ plánovaných na obdobie 2007 – 2013; o audite činností Komisie v súvislosti s programom leader.
At the time of the audit fieldwork in the first half of 2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+ local development strategies11 and had been selected by the Member States on the basis of their Axis 4 strategies, which set out their plans for implementing the Leader approach in the 2007–13 period. 
V čase audítorských prác v teréne v prvej polovici roku 2009 vybrané MAS nedávno dokončili realizáciu stratégií leader+ v rokoch 2000 – 200611 a boli vybrané členskými štátmi na základe ich stratégií osi 4, v ktorých sa stanovujú ich plány na realizáciu prístupu leader v období 2007 – 2013.
Except in Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started to implement their Axis 4 strategies. 
S výnimkou Nemecka a Aragónska (španielsko) MAS ešte nezačali s ich realizáciou.
11 TheLAGsinPolandimplemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
11 MASvPoľskurealizovali prechodné programy leader+, ktoré neboli porovnateľné s ostatnými členskými štátmi. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12. 
Dvor audítorov vypracoval kritériá „osvedčených postupov“ z právnych predpisov a dokumentov a publikácií Komisie12.
The Court examined the selected LAGs’ performance against these criteria during the Leader+ period and in terms of their Axis 4 strategies. 
Dvor audítorov preskúmal výkonnosť vybraných MAS z hľadiska týchto kritérií v období leader+ a z hľadiska ich stratégií osi 4.
The audit was conducted on the premises of the LAGs to allow a review of all relevant documentation and discussions with LAG staff and members on the context and strategy followed. 
Audit bol vykonaný v priestoroch MAS, aby bolo možné preskúmať všetky relevantné dokumenty a viesť rozhovory so zamestnancami a členmi MAS o obsahu a realizovanej stratégii.
The selected projects were also checked on the spot and the project promoters interviewed. where weaknesses or good practices were identified, the related national or regional monitoring and evaluation information, procedures and control systems were assessed to determine whether the practices were typical. 
Taktiež boli kontrolované na mieste vybrané projekty a uskutočnili sa rozhovory s navrhovateľmi projektov. Ak sa zistili nedostatky alebo dobré postupy, posúdili sa príslušné štátne alebo regionálne informácie z monitorovaní a hodnotení, postupy a systémy kontroly s cieľom určiť, či išlo o typické postupy.
The Court assessed the Commission and Member States’ performance in the management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis of the national and regional programmes and operating rules as well as inspection results, implementation reports and evaluations. 
Dvor audítorov posúdil výkonnosť Komisie a členských štátov v riadení, monitorovaní a hodnotení programu leader a dohľade nad ním na základe štátnych alebo regionálnych programov a prevádzkových pravidiel, ako aj na základe výsledkov z inšpekcií, implementačných správ a hodnotení.
The audit included the Commission’s assessment of Axis 4 of the 11 rural development programmes concerned and the Member States’ selection of Axis 4 LAGs. 11. The observations are structured according to the main responsibilities as follows: o the LAGs’ implementation of the Leader features; o soundness of the LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation. 
Súčasťou auditu bolo aj to, ako Komisia posúdila os 4 v prípade 11 programov rozvoja vidieka a ako členské štáty vyberali MAS osi 4. 11. štruktúra pripomienok Dvora audítorov je postavená na hlavných zodpovednostiach nasledovne: o Realizácia charakteristík leader MAS. o Riadne finančné hospodárenie MAS. o Riadenie programov leader Komisiou a členskými štátmi. o Monitorovanie a hodnotenie Komisiou a členskými štátmi.
12 In particular, the Commission notice to the Member States of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p. 
12 Konkrétne, oznámenie Komisie členským štátom zo 14. apríla 2000 o usmerneniach pre iniciatívu Spoločenstva pre rozvoj vidieka (leader+) (Ú. v. ES c 139, 18.5.2000, s.
5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005. 
5) a články 61 – 65 nariadenia (ES) č. 1698/2005.
13 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 14 TaBlE 1 sElECTED laGs aND BUDGETs for IMPlEMENTING THEIr aXIs 4 sTraTEGIEs (million euro) laG reference Member state (region) axis 4 budget 2007–131 DE-By Germany (Bavaria)2 2,6 DE-MV Germany (Mecklenburg-Vorpommern)2 5,4 IE Ireland 14,6 El Greece 6,5 Es-a Spain (Aragón) 7,1 Es-CM Spain (Castilla-La Mancha) 3,9 fr (Pl) France (Pays de la Loire) 1,5 fr (lr) France (Languedoc-Roussillon) 3,2 IT-Tos Italy (Tuscany) 7,6 HU Hungary 5,9 Pl (wP) Poland (Pomorskie) 4,3 Pl (wŚ) Poland (Świętokrzyskie) 2,1 PT Portugal 6,0 1 Including national or regional co-financing. 
14 TABUľKA č. 1 VYBrANé MAs A roZPočTY NA rEAlIZácIU IcH sTrATéGIÍ osI 4 (mil. EUR) Značka MAS Členský štát (región) Rozpočet na os 4 2007 – 2013 1 DE-BY Nemecko (Bavorsko) 2 2,6 DE-MV Nemecko (Mecklenburg-Vorpommern) 2 5,4 IE Írsko 14,6 EL Grécko 6,5 ES-A Španielsko (Aragónsko) 7,1 ES-CM Španielsko (Castilla La Mancha) 3,9 FR (PL) Francúzsko (Pays de la Loire) 1,5 FR (LR) Francúzsko (Languedoc-Roussillon) 3,2 IT-TOS Taliansko (Toskánsko) 7,6 HU Maďarsko 5,9 PL (WP) Poľsko (Pomorskie) 4,3 PL (WŚ) Poľsko (Świętokrzyskie) 2,1 PT Portugalsko 6 1 Vrátane štátneho alebo regionálneho spolufinancovania.
2 Indicative allocations. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
2 Indikatívne rozpočty. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
15 OBSERVATIONS THE laGs’ IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr fEaTUrEs To aCHIEVE aDDED ValUE laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE Bottom-up approach 12. The bottom-up approach aims to encourage participation in the local rural development by involving the local community, economic and social interest groups and representatives of public and private institutions. 
15 PRIPOMIENKY rEAlIZácIA cHArAKTErIsTÍK PrÍsTUPU lEADEr MAs NA DosIAHNUTIE PrIDANEj HoDNoTY MAs rEAlIZoVAlI PrÍsTUP lEADEr TAKÝM sPôsoBoM, KTorÝ oBMEDZoVAl PoTENcIálNU PrIDANÚ HoDNoTU Z HľADIsKA „cHArAKTErIsTÍK PrÍsTUPU lEADEr“, HocI DVor AUDÍToroV ZIsTIl PrÍKlADY DoBrÝcH PosTUPoV PrístuP zdola nahor 12. cieľom prístupu zdola nahor je podporovať účasť na miestnom rozvoji vidieka zapojením miestnej komunity, ekonomických a spoločenských záujmových skupín a zástupcov verejných a súkromných inštitúcií.
The local community should be involved in identifying the most relevant local strategy and implementing the activities (projects) needed to achieve the local strategy objectives. 
Miestna komunita by mala byť zapojená do stanovenia najrelevantnejšej miestnej stratégie a do realizácie činností (projektov) potrebných na dosiahnutie cieľov miestnej stratégie.
All LAGs obtained a degree of local community involvement but some LAGs gave most of the Leader+ grants to their own members’ organisations 13. 
Všetkým MAS sa podarilo do istej miery zapojiť miestnu komunitu, ale niektoré MAS udelili väčšinu grantov leader+ svojim vlastným členským organizáciám 13.
LAGs informed the local community on the possibilities for project grants by various means: at public meetings and events, by leaflets and publications, the LAGs’ Internet sites, and through the LAGs’ members. 
MAS informovali miestnu komunitu o možnosti grantov na projekty rôznymi spôsobmi: na verejných stretnutiach a podujatiach, letákmi a publikáciami, na internetových stránkach MAS a prostredníctvom členov MAS.
In this way, the LAGs not only responded to existing demand for grants but also potentially encouraged other local actors to consider new investments or other projects. 
Týmto spôsobom MAS nielen reagovali na existujúci dopyt po grantoch, ale aj potenciálne podporovali ostatných miestnych aktérov zvážiť nové investície alebo iné projekty.
The LAG in Tuscany (Italy), for example, had an information point in the local chamber of commerce. 
Napríklad MAS v Toskánsku (Taliansko) mala informačný bod v miestnej obchodnej komore.
The Leader programmes were also publicised through local press coverage and by plaques displayed at the site of projects. 
Programy leader boli tiež propagované uverejňovaním v miestnej tlači a vývesnými tabuľami ma mieste projektov.
In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs at the entrance to each village. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
V Maďarsku MAS zvýšila povedomie o programe leader tabuľami pri vstupe do každej dediny. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme 14. 
1: Maďarsko – Označenie s informáciou, že sa dedina zúčastnila programu Leader 14.
All LAGs also had local offices, where staff assisted project promoters in preparing their grant applications13. 
Všetky MAS tiež mali miestne úrady, ktorých zamestnanci pomáhali navrhovateľom projektov pripravovať ich žiadosti o grant13.
This ‘free consultancy service’ was an important factor in encouraging grant applications as inexperienced promoters of small projects, in particular, may otherwise have been dissuaded by the lengthy and complex procedures (see paragraph 70). 
Táto „bezplatná poradenská služba“ bola dôležitým faktorom pri podporovaní žiadostí o grant, pretože najmä neskúsení navrhovatelia malých projektov by inak mohli byť odradení zdĺhavými a zložitými postupmi (pozri bod 70).
15. while many projects were straightforward grants for investments, studies or events, some LAGs were also proactive in working with local actors to discuss and develop more strategic projects from the first ideas. 
15. zatiaľ čo mnohé projekty boli priamočiarymi grantmi na investície, štúdie alebo podujatia, niektoré MAS taktiež proaktívne spolupracovali s miestnymi aktérmi na prediskutovaní a príprave strategickejších projektov od prvotných nápadov.
In Mecklenburg-Vorpommern (Germany), for example, the LAG established working groups, called ‘innovation teams’ to guide and support promoters of the more complex projects. 
Napríklad v Mecklenburg Vorpommern (Nemecko) MAS zriadila pracovné skupiny nazývané „inovačné tímy“, ktoré usmerňovali a podporovali navrhovateľov zložitejších projektov.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whose job was to actively search for and develop project ideas that would help achieve the strategy objectives (see Box 2). 
MAS v Írsku zamestnávala „vývojárov projektov“, ktorých úlohou bolo aktívne hľadať a rozvíjať projektové nápady, ktoré by pomohli dosiahnuť ciele stratégie (pozri rámček č. 2).
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications. 
Navrhovatelia projektov, s ktorými sa uskutočnili rozhovory, vyplatili konzultantom za vypracovanie žiadostí o grant od 1 200 do 3 500 EUR. ráMčEK č.
BoX 2 16 rolE of ProjECT DEVEloPMENT offICErs IN THE laG IN IrElaND Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives. 
2 16 ÚloHA VÝVojároV ProjEKToV V MAs V ÍrsKU Vývojári projektov zodpovedali za analýzu, určenie a rozpracovanie, podporovanie a propagovanie činností a iniciatív.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand for local food products; development of alternative agriculture initiatives, etc. 
Napríklad vývojár projektov v sektore potravín zodpovedal za vypracovanie a marketing regionálnej značky miestnych potravinových výrobkov, vypracovanie alternatívnych poľnohospodárskych iniciatív atď.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Tento zamestnanec spravoval aktívny blog, organizoval a zúčastňoval sa na stretnutiach a podujatiach, podporoval a pomáhal pri vypracovaní projektov odborníkmi z potravinárskeho sektora. Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
All of the audited LAGs awarded grants to projects promoted by their own member organisations. 
Všetky kontrolované MAS udelili granty na projekty navrhované ich vlastnými členskými organizáciami.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG. 
Na programe leader+ realizovanom MAS v Bavorsku (Nemecko) sa zúčastnilo len 12 rôznych navrhovateľov projektov, z ktorých šesť bolo priamo prepojených na MAS.
In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total (see Figure 4). 
V šiestich z 11 MAS programu leader+ tieto granty predstavovali od 50 % do viac než 90 % z celkovej sumy (pozri graf č. 4).
This reduced the grants available for the wider community, limiting their possibilities to become involved through running projects. 
Tým sa znížila dostupnosť grantov pre širšiu komunitu a obmedzili sa ich možnosti zapojenia prostredníctvom projektov.
17 fIGUrE 4 GraNTs awarDED To laGs aND THEIr MEMBEr orGaNIsaTIoNs1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75% 66% 48% 47% ES-A % of public expenditure 54% ES-CM 56% DE-BY FR (PL) FR (LR) PT % of projects 1 Including organisations in which LAG members had a direct interest. 
17 GrAf č. 4 GrANTY UDElENé MAs A IcH člENsKÝM orGANIZácIáM1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75 % 66 % 48 % DE-BY FR (PL) FR (LR) PT % projektov 47 % ES-A % verejných výdavkov 54 % ES-CM 56 % 1 Vrátane organizácií, v ktorých mali členovia MAS priamy podiel.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG. 
Údaje za Aragónsko neobsahujú granty jednotlivým malým podnikom, v ktorých bol navrhovateľ projektu členom MAS.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Politika členstva MAS podporuje zapojenie komunity, takže neobmedzuje možnosti zapojenia sa (pozri bod 19). Osobitná správa č. 5/2010 – Realizácia prístupu leader v rozvoji vidieka
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to varying degrees. 
Všetky MAS v rozličnej miere zapojili miestne komunity do prípravy stratégií osi 4.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic workshops in a participatory process to identify the local area’s strengths, weaknesses, opportunities and threats (SwOT) and to debate the strategy. 
MAS vo Francúzsku (languedoc-Roussillon) a Bavorsku zorganizovali tematické pracovné semináre v predbežnom procese určenia silných stránok, slabých stránok, príležitostí a ohrození (SWOT) miestnej oblasti a s cieľom prediskutovať stratégiu.