natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The bank run reached a peak daily outflow of up to EUR 100 million and was not halted by the bank’s partial nationalisation.
Útok na banku vyvrcholil denným odlevom až do výšky 100 miliónov EUR a nezastavilo ho ani čiastočné znárodnenie banky.
It resulted in a fall in deposits of 36 % compared to the end of 2007, causing severe liquidity crisis.
Výsledkom bol pokles vkladov o 36 % v porovnaní s koncom roka 2007, čo spôsobilo závažnú krízu likvidity.
To prevent a further outflow of deposits, restrictions on withdrawals were imposed by the Latvian regulator, the Finance and Capital Markets Commission.
V snahe zabrániť ďalšiemu odlevu vkladov lotyšský regulátor (komisia pre financie a kapitálové trhy) obmedzil výbery.
The capital adequacy ratio (hereinafter ‘CAR’) of Parex banka on solo basis and at group level [9] was only 4,1 % and 3,1 % respectively.
Ukazovateľ kapitálovej primeranosti (capital adequacy ratio, ďalej len „CAR“,) banky Parex predstavoval pre samotnú banku len 4,1 % a 3,1 % na úrovni skupiny [9].
Therefore, Parex banka was no longer able to meet regulatory solvency requirements.
Preto Parex už nebola ďalej schopná plniť regulačné požiadavky solventnosti.
THE RESCUE MEASURES ALREADY APPROVED
SCHVÁLENÉ ZÁCHRANNÉ OPATRENIA
Overall, the European Commission temporarily approved as rescue aid: (i) a liquidity facility up to LVL 1,5 billion; (ii) State guarantees covering existing syndicated loans in the amount of EUR 775 million and new loans issued to refinance a syndicated loan in the amount of EUR 275 million; and (iii) recapitalisation measures, allowing Parex banka to reach a CAR of 11 % during the rescue phase [10].
Európska komisia celkove schválila ako dočasnú pomoc na záchranu: i) nástroj likvidity až do 1,5 miliardy LVL; ii) štátne záruky pre existujúce združené úvery vo výške 775 miliónov EUR a nové úvery vydané na refinancovanie združeného úveru vo výške 275 miliónov EUR a iii) rekapitalizačné opatrenia umožňujúce banke dosiahnuť CAR vo výške 11 % počas fázy záchrany [10].
THE RESTRUCTURING PLANS
PLÁNY REŠTRUKTURALIZÁCIE
THE INITIAL RESTRUCTURING PLAN
PÔVODNÝ PLÁN REŠTRUKTURALIZÁCIE
On 11 May 2009, Latvia submitted a restructuring plan for Parex banka as a follow-up to the first recapitalisation measures (hereinafter the ‘initial restructuring plan’), the contents of which were described in more detail in section 2.4 of the opening Decision.
Dňa 11. mája 2009 Lotyšsko predložilo plán reštrukturalizácie pre Parex ako pokračovanie prvých rekapitalizačných opatrení (ďalej len „pôvodný plán reštrukturalizácie“), ktorého obsah bol podrobne opísaný v oddiele 2.4 rozhodnutia o začatí konania.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Plán obsahoval predbežnú analýzu podnikania banky Parex, predpokladané opatrenia pomoci na reštrukturalizáciu, budúcu obchodnú stratégiu a opatrenia na obnovenie životaschopnosti.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
V pláne sa predpokladalo zavedenie novej stratégie banky, ktorej cieľom bolo stať sa vedúcou bankou v celom Pobaltsku.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
Všetky „nepobaltské“ aktivity sa považovali za vedľajšie.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
V pláne sa však vylučoval ich možný predaj v krátko- až strednodobom časovom horizonte.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
Zamýšľaná obchodná stratégia obsahovala atraktívne sadzby a agresívnu marketingovú stratégiu na podporu rastu banky Parex a opätovné získanie stratenej vkladovej základne.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
V pláne sa predpokladalo, že Parex bude aj po reštrukturalizačnom období naďalej závislá od štátnych opatrení na zabezpečenie likvidity.
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
REVIDOVANÝ PLÁN REŠTRUKTURALIZÁCIE
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Revidovaná stratégia pre Parex sa tiež zakladala na vybudovaní silnej prítomnosti v Pobaltí v segmentoch obchodnej činnosti: firmy, individuálni klienti a správa majetku.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
V revidovanom pláne sa predpokladalo, že Parex bude schopná splatiť všetky štátne opatrenia na zabezpečenie likvidity do konca obdobia reštrukturalizácie.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
Na rozdiel od pôvodného plánu reštrukturalizácie však revidovaný plán obsahoval zníženie v súvahe banky Parex prostredníctvom zacielenia na hlavné segmenty.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
Konkrétne sa plánoval pokles úverovej činnosti banky Parex.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
Okrem toho sa v pláne naznačila možnosť odčlenenia vedľajších činnosti.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
Keď Lotyšsko neskôr schválilo túto strategickú zmenu, bolo potrebné vypracovať novú zodpovedajúcu verziu plánu reštrukturalizácie.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Podľa konečného plánu reštrukturalizácie je hlavným strategickým cieľom návrat banky do súkromného sektora prostredníctvom jej predaja strategickému investorovi, čím sa umožní zrušenie štátnych finančných opatrení a zároveň zaručí dlhodobá životaschopnosť banky.
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
Lotyšsko už získalo EBOR ako silného renomovaného externého investora s dostatočnými finančnými zdrojmi a dlhodobým záväzkom (pozri odôvodnenie 13).
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
V konečnom pláne reštrukturalizácie sa predpokladá rozdelenie aktív banky Parex do novozaloženej banky s názvom AS Citadele banka (ďalej len „Citadele“), takzvanej dobrej banky, ktorá sa bude orientovať na tradičné bankové operácie, a do takzvanej zlej banky (Parex), […] [12].
Split of assets
Rozdelenie aktív
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
Na obnovu dlhodobej životaschopnosti bude základná banka oddelená od vedľajších a nevýkonných aktív.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Navrhovaná reštrukturalizácia vychádza zo scenára oddelenia dobrých aktív („good-out“) založeného na zriadení banky s pružnou kapitálovou základňou pod lotyšským regulačným dohľadom a s orientáciou na Pobaltsko.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
Všetky hlavné aktíva a niektoré vedľajšie aktíva (najmä výkonné úvery v SNŠ) sú prevedené z banky Parex do novozaloženej banky.
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
Zostávajúce vedľajšie a nevýkonné aktíva (úvery, cenné papiere a nehnuteľnosti prevzaté späť do vlastníctva) budú naďalej v banke Parex […].
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
V tabuľke 1 je znázornená štruktúra banky Citadele a banky Parex po rozdelení.
Shareholders structure after the split
Štruktúra akcionárov po rozdelení
Minority shareholders
Menšinoví akcionári
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Lotyšsko už podniklo prvé kroky na realizáciu scenára „good-out“.
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
V dôsledku toho sa z banky Parex do banky Citadele prevedú tieto aktíva a pasíva:
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
pobaltské výkonné úvery ([300 – 800] miliónov LVL),
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
výkonné úvery SNŠ ([50 – 350] miliónov LVL),
Branches in Sweden and Germany,
pobočky vo Švédsku a v Nemecku,
Wealth management business-related deposits.
vklady spojené s činnosťou v oblasti správy majetku.
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
V banke Parex zostanú tieto aktíva a pasíva:
Baltic non-performing loans (LVL [between 200 and 800] million) [14],
pobaltské nevýkonné úvery ([200 – 800] miliónov LVL) [14],
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
úvery akcionárom odkázaného majetku ([…] miliónov LVL),
CIS leasing subsidiaries,
lízingové dcérske spoločnosti SNŠ,
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
nevýkonné úvery SNŠ ([50 – 350] miliónov LVL).
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
V tabuľke 2 sú uvedené aktíva prevedené do banky Citadele a tie, ktoré zostali v banke Parex, rovnako ako zníženie súvahy na úroveň v období pred krízou, ako sa odhadovalo v konečnom pláne reštrukturalizácie, ktorý bol zmenený 27. augusta 2010:
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
Rozdelenie aktív medzi banku Citadele a banku Parex
(in LVL thousand)
(v tisícoch LVL)
Parex banka – 31.7.2010 [15]
Parex – 31. 7.
Parex banka after the split [16]
Parex po rozdelení [16]
Cash and deposits with central banks
Hotovosť a vklady v centrálnych bankách
Balances due from credit Institutions
Splatné zostatky od úverových inštitúcií
Investment in subsidiaries
Investície v dcérskych spoločnostiach
Total Assets
Aktíva spolu
Liabilities and Equity
Pasíva a vlastný kapitál
Bank of Latvia
Banka Lotyšska
Credit Institutions
Úverové inštitúcie
Syndicate
Združené
Customer Deposits
Vklady od klientov
Subordinated (Legacy)
Podriadené (odkázané)
Subordinated (State)
Podriadené (štát)
Subordinated (EBRD)
Podriadené (EBOR)
Other Liabilities
Ostatné pasíva
Total Liabilities
Pasíva spolu
Equity
Vlastný kapitál
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
Pomer rozdelenia vrátane prevodu investícií v litovskej dcérskej spoločnosti, v AP Anlage & Privatbank AG a vkladov v nemeckej pobočke [18]
In terms of Parex banka – 2008
Z hľadiska banky Parex – 2008
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Stratégia banky Citadele na zaručenie dlhodobej životaschopnosti je založená na budovaní silnej prítomnosti v Pobaltí, najmä v Lotyšsku vo všetkých troch hlavných segmentoch obchodnej činnosti: firmy, individuálni klienti a správa majetku [19].
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Správa majetku však zostane v hlavných obchodných činnostiach banky Citadele, len ak sa banka predá do […].
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
Pokiaľ sa tento predaj neuskutoční, oblasť správy majetku sa predá samostatne k rovnakému dátumu.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
Citadele nebude podnikať v oblasti úverov SNŠ, a preto sa portfólio výkonných úverov nepovažuje za hlavnú činnosť.
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
V tomto segmente sa nebudú realizovať žiadne nové úvery a existujúce portfólio bude predané do […].
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Prítomnosť banky Parex v Litve a Estónsku bola značne obmedzenejšia než v Lotyšsku.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Citadele tiež plánuje zachovať v budúcnosti obmedzenú prítomnosť na týchto trhoch.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
Pokiaľ ide o dve pobočky prijímajúce vklady vo Švédsku a v Nemecku, ktoré boli prevedené do banky Citadele, Lotyšsko vysvetlilo, že v dôsledku hromadného odlevu vkladov z banky došlo k vyčerpaniu značného podielu finančných prostriedkov banky v Pobaltí.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
V súčasnom makroekonomickom kontexte Lotyšska je ťažké prilákať externé financovanie.
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Celkové vklady rezidentov v pobaltských štátoch sú výrazne nižšie než ich úverové portfólio, pričom hlavní konkurenti banky Parex dostávajú finančné prostriedky od svojich materských spoločností so sídlom v iných krajinách (hlavne vo Švédsku).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Preto si Citadele musí ponechať určitú finančnú základňu v zahraničí (vo Švédsku a v Nemecku).
Addressing identified key weaknesses
Riešenie zistených hlavných nedostatkov
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Citadele má v úmysle riešiť problémy, ktoré prinútili banku Parex uchádzať sa o štátnu pomoc, a obnoviť dlhodobú životaschopnosť prostredníctvom týchto kľúčových opatrení.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Zmena štýlu riadenia, ako aj správy a riadenia spoločnosti: Pred znárodnením boli rozhodovacie procesy banky Parex centralizované u hlavných vlastníkov.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Citadele bude dodržiavať posilnené vedenie spoločnosti, ktoré bolo prijaté nedávno.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
Zavedie súbor postupov správnej rady a dozornej rady s cieľom zaistiť vysoké normy správy a riadenia spoločnosti.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.
K hlavným zásadám správy a riadenia spoločnosti v banke Citadele patrí striktné oddelenie vlastníctva a riadenia, zabezpečenie práv akcionárov, zverejňovanie a transparentnosť, záväzky a štruktúra rady, presadzovanie etického a zodpovedného rozhodovania.
Enhanced risk management: The management of Parex banka has reviewed and strengthened risk management and controls within the bank both at the enterprise and operational level across all major risk categories (market, credit and operational risks).
Posilnené riadenie rizika: Vedenie banky Parex prehodnotilo a posilnilo riadenie rizika a kontroly v rámci banky na podnikovej, ako aj prevádzkovej úrovni vo všetkých hlavných kategóriách rizík (trhové, úverové a prevádzkové riziká).
In particular, credit risk controls in Citadele banka will be substantially re-configured, to change the previous approach of Parex banka, namely collateral-based lending with inherently uncertain valuations, to cash flow-based evaluations of the borrower’s debt service capacity.
V banke Citadele sa podstatne upravia najmä kontroly úverových rizík s cieľom zmeniť predchádzajúci prístup banky Parex, a to z poskytovania úverov so zábezpekami s inherentne neistým ocenením na posúdenie schopnosti dlžníka splácať dlh na základe peňažného toku.
Risk management is an essential element of Citadele banka’s management process.
Riadenie rizika je základným prvkom riadiaceho procesu banky Citadele.
Risk management within Citadele banka is controlled by independent unit.
Riadenie rizika kontroluje v banke Citadele nezávislý útvar.
In addition, the Supervisory Board of Citadele banka takes part in risk management supervision and has elected one of its members to be responsible for the supervision of risk management, internal audit and compliance function.
Okrem toho sa dozorná rada banky Citadele podieľa na dohľade nad riadením rizika a spomedzi svojich radov zvolila jedného člena, ktorý bude zodpovedný za dohľad nad riadením rizika, interný audit a zabezpečovanie súladu.
Monthly risk reports are prepared for the Supervisory Board, which include update on credit risk and compliance in the bank.
Pre dozornú radu sa pripravujú mesačné hlásenia o rizikách, ktoré obsahujú aktuálne informácie o úverových rizikách a zabezpečovaní súladu v banke.
Smaller balance sheet focused on core segments: The core business of Citadele banka will be in the Baltics and the management’s focus will be to return Citadele banka to profitability in this region.
Menšia súvaha zameraná na hlavné segmenty: Hlavná obchodná činnosť banky Citadele bude v Pobaltsku a vedenie sa bude zameriavať na obnovenie ziskovosti banky Citadele v tomto regióne.
The non-core CIS performing loan portfolio will be transferred to Citadele banka, but will be sold by […].
Vedľajšie portfólio výkonných úverov SNŠ bude prevedené do banky Citadele, predá sa do […].
By refocusing on its core activities and by materially reducing the size of its active balance sheet, Citadele banka will be profitable in a sustainable manner.
Opätovné zameranie na hlavné činnosti a výrazné zníženie veľkosti jej aktívnej súvahy zabezpečí udržateľnú ziskovosť banky Citadele.
Stabilisation of liquidity position: The strategy of Citadele banka is to develop a sustainable, low-risk funding model by reducing reliance on wholesale financing, lengthening the maturity profile and diversifying the sources of funding through increasing the proportion of longer-term customer deposits in Citadele banka’s funding base.
Stabilizácia likviditnej pozície: Stratégiou banky Citadele je rozvíjať udržateľný, nízkorizikový model financovania znižovaním odkázanosti na veľkoobchodné financovanie, predĺžením profilu splatnosti a diverzifikáciou zdrojov financovania prostredníctvom zvyšovania podielu dlhodobejších vkladov klientov vo financujúcej základni banky Citadele.
The deposits in Citadele banka are not subject to withdrawal restrictions imposed by the Latvian regulator.
Vklady v banke Citadele nepodliehajú obmedzeniam výberov, ktoré uložil lotyšský regulátor.
Return to profitability in the core segment by 2011: Citadele banka plans to decrease administrative costs and personnel expenses as well as other administrative costs.
Návrat k ziskovosti v hlavnom segmente do roku 2011: Citadele plánuje znížiť administratívne náklady a personálne výdavky, ako aj iné administratívne náklady.
That decrease will be achieved through […] cuts in personnel expenses as well as by reviewing different processes within Citadele banka.
Pokles sa dosiahne prostredníctvom […] škrtov v personálnych výdavkoch, ako aj prehodnotením rôznych procesov v banke Citadele.
In order to reduce its operational costs and become financially stable, Citadele banka will continue steps already initiated by Parex banka to rebuild the cost structure through optimisation of the branch network, […] and other cost-saving measures.
Na to, aby Citadele znížila svoje prevádzkové náklady a stala sa finančne stabilná, bude pokračovať v krokoch, ktoré už Parex začala podnikať na prestavbu štruktúry nákladov pomocou optimalizácie siete pobočiek, […] a ďalších opatrení na úsporu nákladov.
Cost-cutting will be supplemented with various income increasing initiatives and focus on asset quality management in order to improve return on equity (hereinafter, ‘ROE’).
Znižovanie nákladov doplnia rôzne iniciatívy na zvyšovanie príjmu a zameranie na riadenie kvality aktív s cieľom zlepšiť návratnosť vlastného kapitálu (return on equity, ďalej len „ROE“,).
A more solid capital structure would be established with equity/total assets ratio of [between 8 and 14] % in 2015.
V roku 2015 sa dosiahne pevnejšia štruktúra kapitálu pri miere vlastného kapitálu k celkovým aktívam [8 - 14] %.
The main financial performance indicators of Citadele banka in the base case for the years 2010-2014
Hlavné ukazovatele finančnej výkonnosti banky Citadele v základnom scenári na roky 2010 – 2014 Aug.
Aug-Dec 2010e
dec. 2010
Cost analysis
Analýza nákladov
Operating expenses/total income
Prevádzkové náklady/celkový príjem
Impairments/net loans
Znehodnotenia/čisté pôžičky
Net Income (Loss), in LVL million
Čistý zisk (strata) v mil. LVL
[loss]
[strata]
[profit]
[zisk]
Total assets (LVL million)
Celkové aktíva (v mil. LVL)
Deposits/total assets
Vklady/celkové aktíva
Loans/customer deposits
Úvery/vklady klientov
Equity/total assets
Vlastný kapitál/celkové aktíva
The plan shows that in the worst case scenario the capital ratios for Citadele banka and for the whole consolidated group remain well above the minimum regulatory requirements.
Tento plán ukazuje, že podľa najhoršieho scenára zostávajú ukazovatele kapitálovej primeranosti (CAR) pre Citadele a celú konsolidovanú skupinu výrazne nad minimálnymi regulačnými požiadavkami.
Table 4 illustrates the main financial performance indicators of Citadele banka for the years 2010-2014 in the worst case scenario.
V tabuľke 4 sa uvádzajú hlavné ukazovatele finančnej výkonnosti banky Citadele na roky 2010 – 2014 v prípade najhoršieho scenára.
The main financial performance indicators of Citadele banka in the worst case scenario for the years 2010-2014
Hlavné ukazovatele finančnej výkonnosti banky Citadele v najhoršom scenári na roky 2010 – 2014 Aug.
According to the results of a stress testing of Citadele banka (See Table 5) carried out by the Latvian Central Bank, no additional capital would be needed to meet minimum capital requirements by the end of 2015 with the capital adequacy ratio [> 8 %].
Podľa výsledkov záťažových testov, ktoré v prípade banky Citadele (pozri tabuľku 5) vykonala lotyšská centrálna banka, nie je pri kapitálovej primeranosti [> 8 %] potrebný žiadny dodatočný kapitál na splnenie minimálnych kapitálových požiadaviek do konca roka 2015.
The stress testing results for Citadele banka
Výsledky záťažových testov v prípade banky Citadele
New Bank
Nová banka
Baseline scenario
Základný scenár
Additional provisions needed, million LVL
Ďalšie potrebné rezervy v mil. LVL
Additional capital needed, million LVL
Ďalší potrebný kapitál v mil. LVL
Parex banka after the Split
Parex po rozdelení
After the split Parex banka (including its subsidiaries) will be in […].
Po rozdelení bude banka Parex (vrátane jej dcérskych spoločností) v […].
Parex banka will thus avoid the need for a fire-sale of a portfolio or a time-pressured realisation of collateral.
Parex sa tak vyhne nutnosti hromadného predaja portfólia alebo realizácie zábezpeky v časovej tiesni.