natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Poland sent the Commission several letters in which potential investors asked to be informed about the continuing privatisation process and to be sent the Information Memorandum when it was available.
Poľsko zaslalo Komisii viaceré listy, v ktorých potenciálni investori žiadali, aby boli informovaní o pokračujúcom procese privatizácie a aby im bolo zaslané informačné memorandum, keď bude k dispozícii.
At a meeting of 13 June 2008 the Polish authorities informed the Commission that several companies intended to submit restructuring plans to the Commission by 26 June 2008.
Poľské orgány na stretnutí 13. júna 2008 informovali Komisiu, že viaceré podniky majú v úmysle predložiť Komisii plán reštrukturalizácie do 26. júna 2008.
The Commission subsequently met, at the request of the Polish authorities and in their presence, two potential investors who had expressed an interest in purchasing SSN: the Norwegian company Ulstein and the Polish company Mostostal Chojnice.
Komisia sa na žiadosť poľských orgánov a v ich prítomnosti následne stretla s dvoma potenciálnymi investormi, ktorí vyjadrili záujem o kúpu SSN: nórskou spoločnosťou Ulstein a poľskou spoločnosťou Mostostal Chojnice.
At these meetings both companies presented their restructuring strategies to the Commission.
Na týchto stretnutiach oba podniky predložili Komisii svoje reštrukturalizačné stratégie.
Poland subsequently submitted to the Commission a draft restructuring plan drawn up by Mostostal Chojnice, dated June 2008 and entitled ‘Draft restructuring programme for SSN for 2008-2018, work in progress’ (hereinafter June 2008 Restructuring Plan).
Poľsko následne predložilo Komisii návrh plánu reštrukturalizácie, ktorý vypracovala spoločnosť Mostostal Chojnice, z júna 2008 s názvom Návrh programu reštrukturalizácie SSN na obdobie rokov 2008 – 2018, pracovná verzia (ďalej len „plán reštrukturalizácie z júna 2008“).
On 7 July Poland informed the Commission that Mostostal and Ulstein had signed a letter of intent for possible cooperation should Mostostal become the owner of SSN.
júla Poľsko informovalo Komisiu, že Mostostal a Ulstein podpísali vyhlásenie o úmysle o možnej spolupráci, ak by sa Mostostal stal vlastníkom SSN.
In connection with this letter of intent, Poland submitted to the Commission an updated restructuring plan drawn up by Mostostal.
V súvislosti s týmto vyhlásením o úmysle Poľsko predložilo Komisii aktualizovaný plán reštrukturalizácie vypracovaný spoločnosťou Mostostal.
By letter of 14 July 2008 Poland informed the Commission that the SSN privatisation process was continuing and requested additional time for the potential investors to finalise the restructuring plan.
Poľsko listom zo 14. júla 2008 informovalo Komisiu, že proces privatizácie SSN pokračuje, a vyžiadalo pre potenciálnych investorov dodatočný čas na dokončenie plánu reštrukturalizácie.
Poland undertook to submit a complete restructuring plan for SSN to the Commission by 12 September 2008 at the latest.
Poľsko sa zaviazalo predložiť Komisii hotový plán reštrukturalizácie SSN najneskôr do12. septembra 2008.
The Commission agreed to the proposed deadline for the full restructuring plan.
Komisia súhlasila s navrhovaným konečným termínom úplného plánu reštrukturalizácie.
On 12 September 2008 Poland submitted a final restructuring plan for the yard entitled ‘Restructuring programme for Stocznia Szczecińska Nowa for 2008-2012’ (hereinafter restructuring plan of 12 September 2008).
Dňa 12. septembra 2008 Poľsko predložilo konečný plán reštrukturalizácie lodeníc s názvom Program reštrukturalizácie Stocznia Szczecińska Nowa na obdobie rokov 2008 – 2012 (ďalej len „plán reštrukturalizácie z 12. septembra 2008“).
On 22 September Ulstein informed the Commission that it was withdrawing from the privatisation process.
Dňa 22. septembra Ulstein informoval Komisiu, že odstupuje od procesu privatizácie.
In this situation, the Commission considers that the plan of September 2008 based on cooperation between Ulstein and Mostostal is no longer valid.
V tejto situácii Komisia dospela k záveru, že plán zo septembra 2008 založený na spolupráci medzi spoločnosťami Ulstein a Mostostal už nie je platný.
Nevertheless, this plan will be described and assessed below, in particular since Mostostal announced in its letter of 22 September that it would implement the plan alone.
Tento plán však bude opísaný a posúdený v ďalšom texte najmä z dôvodu, že Mostostal v liste z 22. septembra oznámil, že bude realizovať tento plán sám.
At a meeting on 30 September 2008, Mostostal informed the Commission that it still intended to cooperate with Ulstein on the restructuring of SSN.
Na stretnutí 30. septembra 2008 Mostostal informoval Komisiu, že má stále záujem spolupracovať s Ulsteinom na reštrukturalizácii SSN.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
Mostostal predložil nepodpísaný a neparafovaný návrh dohody s Ulsteinom, na základe ktorej by tieto dva podniky mali zriadiť preferenčný dodávateľsko-zákaznícky vzťah.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Ulstein mal na základe trhových podmienok zadať Štetínskym lodeniciam formou subdodávateľského vzťahu výrobu lodných trupov a neskôr kompletných námorných lodí pre skupinu Ulstein.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Ulstein sa mal tiež na základe trhových podmienok deliť s Mostostalom o svoj know-how a skúsenosti v lodiarskom priemysle.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
Nový návrh dohody o spolupráci nepredpokladal žiadny finančný príspevok Ulsteinu k plánu reštrukturalizácie z 12. septembra 2008.
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
PLÁN REŠTRUKTURALIZÁCIE ZO SEPTEMBRA 2006
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
Na základe zmeneného a doplneného plánu reštrukturalizácie mali lodenice opäť získať rentabilitu z dlhodobého hľadiska v roku 2009.
Change in strategy
Zmena stratégie
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Jedným z hlavných pilierov nového plánu reštrukturalizácie bola zmena orientácie SSN na výrobu technologicky vyspelých plavidiel.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Táto zmena orientácie sa zakladala na nasledujúcich dôvodoch: vyššia pridaná hodnota, rastúca cenová konkurencia v nižších technologických segmentoch, technická neschopnosť SSN vyrábať veľmi veľké kontajnerové lode, po ktorých v tom čase rástol dopyt, a existujúci know-how SSN, najmä v súvislosti s vysokošpecializovanými cisternovými loďami na prepravu chemikálií z duplexovej nehrdzavejúcej ocele.
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
Hoci súčasné objednávky (s dodaním v rokoch 2008 – 2009) tvorili najmä kontajnerové lode (70 %), lodenice už vyrábali cisternové lode na prepravu chemikálií vyšších kategórií a lode typu con-ro (30 %).
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Plán predpokladal, že do roku 2010 lodenice rozšíria svoj výrobný sortiment v troch trhových segmentoch, a to v oblasti cisternových lodí na prepravu chemikálií, lodí typu ro-ro (vrátane con-ro a ro-pax) a technologicky vyspelých viacúčelových lodí.
Industrial and operational restructuring
Odvetvová a prevádzkovaná reštrukturalizácia
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Zavedenie novej stratégie mali sprevádzať marketingové a predajné kampane, ako aj organizačné a technologické zmeny v lodeniciach.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
Celkové náklady na plánované investície a iniciatívy sa odhadli na 203,9 milióna PLN.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
Investície a iniciatívy sa mali realizovať v období rokov 2006 – 2009.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
Na riešenie problému vysokého absentérstva a odlevu kvalifikovaných pracovníkov plán zahŕňal rast miezd.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
To by znamenalo, že priemerná mzda by bola v roku 2011 o 28 % vyššia ako priemerná mzda v roku 2006.
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
V pláne bolo stanovené ďalšie zníženie stavu zamestnancov o 4298 do roku 2011, čím by sa stav zamestnancov znížil približne o 20 % z úrovne v roku 2006 (5322) a celkovo o 53 % z úrovne v roku 2001 (8071).
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Z plánu však nebolo jasné, či toto zníženie znamená prepustenie nadpočetných zamestnancov, alebo presun do dcérskych spoločností.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Ďalšie opatrenia určené na motiváciu kvalifikovaných pracovných síl boli formulované veľmi všeobecne: vypracuje sa nová politika v oblasti ľudských zdrojov, stanoví sa optimálny stav zamestnancov, súčasný odmeňovací systém sa prehodnotí a vypracuje sa plán stimulov.
Similar projects were planned for middle management.
Podobné projekty boli plánované pre stredný manažment.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Plán obsahoval opatrenia týkajúce sa optimalizácie finančnej politiky, napríklad plán zavedenia zmluvných ustanovení znižujúcich riziko expozície voči výkyvom cien materiálov a výmenných kurzov (prirodzený hedging) a plán rokovania s bankami na získanie terminovaných zmlúv.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Neboli uvedené dôkazy o úspešných rokovaniach o termínovaných zmluvách so súkromnými bankami.
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Cieľové číselné údaje na konci reštrukturalizácie a finančné predpovede
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
Očakávalo sa, že na konci obdobia reštrukturalizácie v roku 2011 dosiahne produkcia lodeníc 211682 CGT v porovnaní s 213044 CGT v roku 2005.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
Cieľová produktivita na rok 2011 bola 34 človekohodín/CGT.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Plán predpokladal, že výnos z vloženého kapitálu (ROCE) bez zohľadnenia zvýšení miezd bude v období rokov 2007 – 2011 v priemere 19 % p. a., čo bola podľa tvrdení úroveň výnosu očakávaného súkromným investorom.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
Prognóza zohľadňujúca zvýšenia miezd bola 1,45 % p. a.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
Plán zahŕňal aj analýzu citlivosti v súvislosti so zmenami predpokladaných výmenných kurzov, nákladov práce a cien ocele.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
V pláne sa analyzovali tieto faktory: zhodnotenie zlotého o 5 % a 10 % počas obdobia reštrukturalizácie 2006 – 2011 (pri základnom predpoklade 3,26 PLN/USD), ročné zvyšovanie miezd o 7,5 % (pri základnom predpoklade 5 % ročne) a zvýšenie ceny ocele o 20 %.
Financing of ongoing operations
Financovanie priebežnej prevádzky
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
Plán predpokladal, že existujúci model financovania prevádzkovej činnosti zálohovými platbami vlastníkov lodí garantovanými agentúrou KUKE, zárukami štátnej pokladnice a štátnymi úvermi sa nahradí zálohovými platbami vlastníkov lodí garantovaných agentúrou KUKE a komerčnými úvermi.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
V pláne reštrukturalizácie z roku 2006 sa uvádzala len jedna úspešná záručná zmluva.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Plán predpokladal pokračujúce využívanie záruk KUKE s priemerným ročným limitom vo výške 200 miliónov USD.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Náklady na plánované iniciatívy a investície sa odhadovali na 203,9 milióna PLN.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Finančná reštrukturalizácia bola vyhlásená za dokončenú okrem odpisu 20,7 milióna PLN.
Own contribution, other sources of financing
Vlastný príspevok, iné zdroje financovania
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
Reštrukturalizácia sa mala financovať z vonkajších zdrojov vo výške 190 miliónov PLN vrátane 95 miliónov PLN zo zvýšenia akciového kapitálu lodeníc prostredníctvom emisie nových akcií, ktoré mal prevziať súkromný investor.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
Rozhodnutie zvýšiť akciový kapitál bolo prijaté na zasadnutí mimoriadneho valného zhromaždenia akcionárov.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
V septembri 2006 by upísanie nových akcií v hodnote 95 miliónov PLN znamenalo nadobudnutie 21 % podielu v SSN, pričom zvyšok by patril štátu.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
Zostávajúcich 95 miliónov PLN malo prísť z dlhodobého investičného úveru a tiež zo súkromného zdroja.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
Podľa finančnej prognózy sa zvýšenie kapitálu, ako aj dlhodobý investičný úver mali realizovať počas obdobia rokov 2006 – 2009.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
Plán navyše považoval za vlastný príspevok obchodný úver vo výške 165,9 milióna PLN, ktorý sa ďalej neopisoval.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
V pláne sa uvádzalo, že dodatočné platby od vlastníkov lodí vo výške 628,7 milióna PLN by sa po novelizácii zmlúv mali považovať za vlastný príspevok.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
Plán počítal s financovaním priebežnej prevádzkovej činnosti z obchodných úverov a zo zálohových platieb vlastníkov lodí negarantovaných agentúrou KUKE, ktorých celková predpokladaná hodnota počas celého obdobia reštrukturalizácie v rokoch 2002 – 2009 predstavovala 3200 miliónov PLN.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
Plán predpokladal, že budúce peňažné toky vo výške 399 miliónov PLN sa použijú sčasti (14,5 milióna PLN) na investície a sčasti na prevádzkovú činnosť.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
Plán však explicitne uznával, že tieto toky v zmysle uplatniteľných usmernení Spoločenstva nepredstavujú vlastné zdroje.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
Podľa plánu reštrukturalizácie SSN vykonali kompenzačné opatrenia vo forme zníženia kapacity vyplývajúceho zo skutočnosti, že SSN neprevzali značnú časť majetku a zamestnancov SSPH po jeho úpadku.
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
V roku 2001, t. j. pred úpadkom SSPH, mal tento podnik údajne maximálnu ročnú výrobnú kapacitu 345600 CGT, pričom maximálna výrobná kapacita v období rokov 1995 – 1999 bola 322000 CGT (priemerná ročná produkcia v tomto období bola 244000 CGT).
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
V pláne reštrukturalizácie sa uvádzalo, že súčasná kapacita SSN je 255720 CGT.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
Zníženie kapacity preto podľa plánu predstavovalo takmer 100000 CGT.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
PLÁN REŠTRUKTURALIZÁCIE Z JÚNA 2008
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Mostostal je podnik usadený v Poľsku, ktorý sa nachádza v stopercentnom vlastníctve skupiny KEM.
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Vyrába oceľové konštrukcie rôzneho druhu (mosty, žeriavy, budovy atď.).
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
V minulosti bol štátnym podnikom, v roku 1992 bol privatizovaný a od roku 2003 patrí priemyselnej skupine KEM vo vlastníctve rodiny.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
KEM pôsobí v spracovaní a obchode s oceľovým odpadom a vo veľkoobchode s hutníckymi výrobkami, napríklad s výrobkami vyrobenými Mostostalom.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
Tržby KEM v roku 2007 dosiahli 700 miliónov PLN (207 miliónov EUR), z toho 100 miliónov PLN (30 miliónov EUR) vyprodukoval Mostostal.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Hlavnou obchodnou stratégiou bola diverzifikácia lodeníc na dve základné činnosti: oceľové konštrukcie a stavba lodí.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
To malo zmierniť zraniteľnosť lodeníc voči výkyvom na trhu stavby lodí.
The product restructuring was to take place in two phases.
Produktová reštrukturalizácia sa mala uskutočniť v dvoch fázach.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
V prvej fáze, do začiatku roku 2009, lodenice dokončia existujúce objednávky lodí a začnú pracovať na oceľových konštrukciách.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
V druhej fáze sa bude výroba oceľových konštrukcií rozširovať s konečným cieľom využívať 50 % výrobnej kapacity na oceľové konštrukcie a druhých 50 % na stavbu lodí.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
V oblasti stavby lodí Mostostal zakladal svoj plán na partnerstve s nórskym lodiarskym podnikom Ulstein.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
Tieto dva podniky podpísali 7. júla 2008 vyhlásenie o úmysle, v ktorom sa zaviazali rokovať o možnej dohode o spolupráci.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Spolupráca mala pozostávať najmä v tom, že Ulstein bude využívať časť kapacity SSN.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Pokiaľ ide o oceľové konštrukcie, Mostostal plánoval využívať výrobné zariadenia v štetínskych lodeniciach na rozšírenie vlastnej výroby a na využitie prístupu k námornej doprave.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Plán bol optimistický, pokiaľ ide o rozvoj poľského trhu oceľových konštrukcií, a očakával najmä veľké investície do infraštruktúry v Poľsku.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
Pokiaľ ide o oblasť stavby lodí, plán predpokladal stavbu lodí typu ro-pax a viacúčelových lodí a tvrdil, že ceny v týchto segmentoch majú „rastový trend nezávisle od vývoja trhov stavby lodí“.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
Plán počítal s reštrukturalizáciou aktív pozostávajúcou z vyčlenenia približne 30 % súčasnej výrobnej plochy na iné ako hlavné činnosti vrátane prenájmu tretej strane.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
Jeden lodný sklz, Wulkan 1, mal byť vyčlenený zo stavby lodí a použitý na oceľové konštrukcie na iné účely ako stavba lodí.
This was presented in the plan as a compensatory measure.
To sa v pláne prezentovalo ako kompenzačné opatrenie.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.
Spomínalo sa v ňom však tiež, že 12. júna 2008 lodenice uzatvorili dohodu s externým poradcom na vypracovanie plánu modernizácie lodeníc vrátane určenia potrebných investícií.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
Plán reštrukturalizácie predpokladal zvýšenie stavu zamestnancov v roku 2012 o 14 % na 5010.