natgillin/translations-raw huggingface dataset:
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
Nu în ultimul rând, rareori era posibil să se stabilească o corelaie între resursele umaneindicateîn programul de activitate și celeindicateîn schema de per- funcionarilor (personalul permanent) și a agenilor temporari ai ageniei, pe număr, categorii și grade [articolul 27 alineatul (3)].
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority.
Ea se anexează la bugetul anual al ageniei și se supune votului autorităii bugetare.
It does not include contract staff and seconded national experts.
Schema de personal nu include agenii contractuali și experii naionali detașai.
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
sonal20, neexistând nicio obligaie concretă în acest sens.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy.
Alocarea resurselor estecel mai ușor deevaluatșirepartizarearesponsabilităilorestecea mai clarăînacelecazuriîncarestructuraprogramuluideactivitateoreflectă peceaaorganigrameiageniei.În mai multecazuri21,ageniilenuindicau decât pentru anumite aciuni resursele pe careintenionau săle mobilizeze.
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
În această situaie, volumulresurselor nealocaterămânea de multe ori prea semnificativ pentru a se putea stabili dacă bazele utilizate pentru întocmirea schemei de personal aveau validitate.
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
INSTITUIREAINSTRUMENTELOR DE MONITORIZARE A ACTIVITĂILOR
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
Instrumentele de monitorizare a activităilor trebuie să furnizeze conducerii oimaginefidelăasuprastadiului deexecuieasarcinilor prevăzuteîn programul de activitate și asupra progreselorînregistrateînlegătură cu obiec-tivelestabilite.Curteaaexaminatsistemeleinstituitedeageniiînacest scop, precum și modalităile de utilizare a acestora în vederea fundamentării deciziilorluate de organele de administrareși de gestiune.
ORGANISATION OF THE MONITORING
ORGANIZAREA MONITORIZĂRII
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Regulamentul financiar cadru al ageniilor [articolul 25 alineatul (3)] prevede cadirectorulsăraportezeconsiliuluideadministraiecuprivirelaatinge-reaobiectivelorstabilite,pentrutoatesectoareledeactivitateincluseîn buget,șicaatingereaacestorobiectivesăse monitorizezeprinindicatori de performană.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Deșitoate ageniile erau perfect conștiente de necesitatea de a aveala dispoziie un ansamblu bine definit deindicatori pentru monitorizarea desfășurării activităilor, niciuna dintre ele nuintroduseseîncă un astfel de mecanism de monitorizarela nivelul consiliului de administraie.
Most ofthe agencies22 had adopted a scoreboard systemfor monitoringthe
Majoritatea a gen ii lor 22
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main managementstaff.Thedatashowninthescoreboardsystems were usually generated by mechanisms for monitoring theimplementation of the individual tasks and projects of the work programmes. Two of the agencies23
Datelecarefigurauîntablourile de bord erauîn mod normal generate de mecanisme de monitorizare a execuiei sarcinilor și a proiectelor individuale din cadrul programelor de activitate.
24 Also known as the Kaplan Norton
Două dintre agenii23 adop- taseră metoda„Balancedscorecard”24
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
,însă punereaîn aplicare a acesteiase aflaîncăîntr-unstadiurudimentar(ase vedea caseta 6).
method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
metoda Kaplan Norton, aceasta stabilește o corelaie între obiectivele strategice și gestiunea operaională în general, din patru perspective diferite, de exemplu: gestiunea financiară, gradul de satisfacie al terilor, funcionarea internă și valorificarea resurselor (umane și materiale).
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Mecanismele de monitorizare descrise la punctul anterior nu erau toate complete.
Someofthese mechanisms wereprovingusefulfordividingupthetasks andprojectsbetweenthevariousdepartments.
În practică, nu era ușorsăse evaluezeresursele umane alocate efectiv unei sarcinidate,dincauzainexisteneiunuisistemdeînregistrareatimpului alocat desalariai execuieisarcinilor prevăzuteîn programul de activitate.
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Unele dintre aceste mecanisme se dovedeau utile în ceea ce privește repartizarea sarcinilor și a proiectelor între diferitele servicii, însă, întrucât nu erau actualizateîntermenerezonabile,utilitatealorpentru monitorizareacoti-diană a stadiului de execuie a proiectelorrămânealimitată.
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
Doar o singură agenie25 instituise un sistem integrat și complet de gestionare a programului său de activitate, acesta putându-se dovedi transpozabil șiîn alte agenii(a se vedea caseta 7).
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
BALANCED SCORECARD FUNDAIA EUROPEANĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂIREA CONDIIILOR DE VIAĂ ȘI DE MUNCĂ EUROFOUND
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
Eurofound a introdus recent un sistem de monitorizare a activităilor sale bazat pe tehnica Balanced Scorecard.
Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. is system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. e use of indicators makes it possible
Odată ce va deveni complet funcional, acest sistem ar trebui să se dovedească un instrument valoros de monitorizare a gestiunii.
26 Article 185(3) of the financial
26 Articolul 185 alineatul (3) din
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Prezena intermitentă în agenii a auditorului intern prevăzut la articolul 185 alineatul(3) din Regulamentulfinanciar general26le determinase pecâteva dintre acestea să își creeze propria funcie permanentă de audit intern.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
Aceste deciziierauîncăprearecentepentruafiexercitatunimpactsemnificativ asupra moduluideorganizareaageniilorși,înspecial,pentruaficondus laintroducereadesistemestructuratede monitorizareaprogramelorde activitate din perspectiva unei gestiunifinanciare axate perezultate.
27 The Commission’s guide ‘Activity- based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.
În virtutea acestor competene, auditorul intern al Comisiei a desfășurat audituri aprofundate ale aplicării de către agenii a standardelor de control intern.
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed,the workcarriedout,theresultsobtainedandtheimpactofthe programmesthatareundertaken.Fortheirannualplanning,theagencies usedindicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
Indicatorii, fie ei cantitativi sau calitativi, pot caracteriza resursele mobilizate, activităile desfășurate,rezultatele obinuteșiimpactul programelorîntre-prinse. Ageniilerecurgeau,pentruplanificarealoranuală,laindicatoride mobilizarearesurselor(resursele)șilaindicatoridevolumdeactivitate (realizări/produse).
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27.
Nu existase niciun cazîn care să sefi adoptatindicatori măsurabili de efecte sau de impact27.
Thus,in cases wherethe agencies hadtriedto characterisethe outcomes andimpact oftheir actions,they had beenreluctantto use quan- titative indicators28
Astfel, în acele cazuri în care încercaseră săcaracterizezeefecteleșiimpactulaciunilorpecarelepunînaplicare, ageniilesearătaserăreticentelaideeadearecurgelaindicatoricantita- tivi28
They had preferred qualitative indicators29
Ageniile favorizaseră indicatorii calitativi29
28 For example: proportion of opinions
28 Cum ar fi: proporia de avize emise pe aprecieri mai subiective, se pretează unei utilizări maiflexibile.
,asthese, being based on more subjective appraisal, were flexible to use. Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).
Cutoate acestea,chiarșiînastfeldecazuri,calitateașiînsemnătateaindicatorilor depindeauînfoarte mare măsurădeclaritateașipreciziacucarefuseseră definite obiectivelestabilite,acestafiind un domeniuîncare esteînconti-nuareloc de progrese considerabile(ase vedea punctul 12).
delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
în termenele stabilite, numărul de verificări efectuate în cursul unei perioade raportat la obiectivele stabilite în prealabil sau rata de creștere a consultării informaiilor puse la dispoziie pe site-urile internet.
MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
SISTEMUL DE CONTROL AL GESTIUNII AGENIA EUROPEANĂ DE MEDIU AEM al factorilor interesai, contribuia la elaborarea politicilor sectoriale comunitare, relevana analizei riscurilor.
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
În vederea monitorizării și a gestionării performanei, agenia a instituit un sistem integrat de control al gestiunii (Management Plan System), care reunește diverse aplicaii informatice de gestiune: (i) aplicaiile financiare, care oferă informaii în legătură cu gradul de utilizare a creditelor de angajament și de plată; (ii) aplicaia de gestionare a ciclului de dezvoltare a carierei, care permite confirmarea coerenei dintre fișele posturilor, performanele individuale și aplicarea de măsuri corective; (iii) sistemul de înregistrare a timpului de lucru și (iv) sistemul de monitorizare și gestionare a publicaiilor, care corelează fiecare produs cu o aciune prevăzută în programul de activitate. Sistemul integrat astfel creat permite conducerii să monitorizeze în timp real stadiul de execuie a proiectelor ageniei și utilizarea resurselor.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do notrequiresignificantresourcesto be kept upto date.
Problema indicatorilor este strâns legată de existena unor date de bază relevante, pentru actualizarea cărora să nu fie necesare eforturi disproporionate.
Work on identifying such data was still limited. Furthermore, the indicators stated inthe work programmes were notsystematically monitored.
Demersuriledeidentificareaunorastfeldedateerauîncălimitate.Pede altăparte,indicatoriicareeraudejainclușiînprogrameledeactivitatenu făceau obiectul unei monitorizărisistematice.
Three agencies30 had given consideration to introducing resultsbased perform-anceindicatorsandareintendingtoachievea pilotimplementation phase inthe course ofthefinancial year 2008. However, whilstitisrelatively easy toreportontheresourcesdeployedorthe workaccomplished withinthe spaceofayear,itis muchlesssotoreportonoutcomesorimpact,asone year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Treidintreagenii30analizaserăposibilitateadeaintroduceindicatoride performană orientaisprerezultateșiintenionausă ajungăla ofază pilot deintroducereaacestorindicatoriîn decursulexerciiului 2008.Însă, dacă araportaîntr-uncadruanualcuprivirelamijloacelemobilizatesaula activităiledesfășurateesterelativușor,nulafeldeușorestearaporta, înacelașicadru,cuprivirelaefectesaulaimpact,deoarecepentru multe aciuni perioada de un an se dovedește de multe ori prea scurtă.
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
În acest sens, este necesar să se sublinieze importana evaluărilor ex ante și a programelor multianuale(ase vedea punctul 12).
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
RAPOARTELE PRIVIND PERFORMANA; EVALUAREA PERFORMANEI
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
Curteaaanalizat,deasemenea,sferașiamploareaevaluărilorinterneși externe, precum și măsurile corective preconizate.
The Court evaluated the qualityofthereportsprovidedasinstrumentsfor measuringtheprogress ofthe work againstthe objectivessetinthe work programmes.It also ana-lysedthescopeandrange oftheinternalandexternalevaluationsandthe recommendedremedial measures.Figure3showsthevariousstagesofa managementprocessgearedtoachievingresults, whichculminatesinan activityreport and evaluations.
Figura 3 ilustrează diversele etape ale unui proces de gestiune orientat spre obinerea derezultate, proces carese concretizeazăîntr-unraport de activitateșiîn evaluări.
EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTSTHE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY
EXEMPLU DE PROCES DE GESTIUNE AXAT PE OBŢINEREA DE REZULTATE AGENŢIA EUROPEANĂ DE MEDIU AEM
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
TEMEIUL JURIDIC(Fragmente din regulamentul de bază)
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
Scopul de ansamblu: să furnizeze Comunităţii și statelor membre informaţii obiective, fiabile și comparabile la nivel european, să evalueze rezultatele aplicării acestor măsurși i să se asigure că publicul este informat în mod corespunzător cu privire la starea mediului.Domeniul de activitate: calitatea aerului și emisiile atmosferice.Responsabilităţi: (i) să înregistreze, să colaţioneze și să evalueze datele privind starea mediului; (ii) să elaboreze rapoarte de expertiză; (iii) să asigure difuzarea pe scară largă a informaţiilor fiabile privind mediul.
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
PROGRAMUL MULTIANUAL(Fragmente din strategia agenţiei pentru perioada 2004-2008)
Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.Speci c output: air quality and air pollutant emissions monitoring.Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
Domeniile tematice în materie de mediu: protecţia sănătăţii umane și a calităţii vieţii Prioritatea: calitatea aerului– sprijinirea procesului de obţinere a unei calităţi a aerului care să nu genereze impacturi sau riscuri semnificative pentru sănătatea umană și pentru mediu.Realizarea: supravegherea calităţii aerului și a emisiilor de poluanţi atmosferici.Sisteme și reţele de informaţii: AEM își va consolida sistemele de comunicare astfel încât informaţiile pe care le furnizează să ajungă la clienţii-cheie și la publicul larg.
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
PROGRAMUL ANUAL DE ACTIVITATE(Fragmente din planul anual de gestiune al agenţiei pentru exerciţiul 2006)
Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
Aer și transporturi – Obiectivul global: să contribuie la elaborarea, punerea în aplicare și evaluarea politicilor Uniunii Europene în domeniul poluării atmosferice și cel al calităţii aerului.Aer și transporturi – Obiective concrete: (i) măsurarea poluării cu ozon pe perioada anotimpului de vară; (ii) crearea unui site internet pilot privind ozonul, în care să figureze date actualizate, practic, în timp real; (iii) sprijinirea punerii în aplicare și a revizuirii directivelor privind calitatea aerulu; (iv) sprijinirea evaluării și a revizuirii directivei IPPC (integrated pollution prevention and control – prevenirea și controlul integrat al poluării), precum și elaborarea de rapoarte și de evaluări în cadrul Registrului european al emisiilor de poluanţi.
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
SISTEMUL DE MONITORIZARE(Constatările Curţii cu privire la sistemul de control al gestiunii)
Measuring of the progress of specific objectives using the information available in the management plan system (see Box 7).
Măsurarea stadiului de realizare a obiectivelor punctuale pe baza informaţiilor disponibile în sistemul de control al gestiunii (a se vedea caseta 7).
Quarterly resource meetings involving the directorate, the resource manager and the head of the programme concerned.
Ședinţe trimestriale pe tema resurselor, la care participă conducerea, persoana responsabilă de gestionarea resurselor și șeful programului în cauză.
Bi-annual reports to the management board.
Rapoarte semestriale înaintate consiliului de administraţie.
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
RAPORTUL PRIVIND REZULTATELE; EVALUĂRILE(Fragmente din raportul anual al agenţiei pentru exerciţiul 2006 și din evaluarea intermediarăa celui de al șaselea program comunitar de acţiune pentru mediu)
Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making.
Realizări: (i) raportul anual privind poluarea cu ozon pe perioada anotimpului de vară; (ii) lansarea unui site internet pilot, care conţine date actualizate, practic, în timp real; (iii) publicarea raportului privind calitatea aerului și privind efectele pozitive secundare ale politicilor care abordează schimbările climatice; (iv) actualizarea Registrului european al emisiilor de poluanţi; (v) contribuţia la revizuirea directivei IPPC.Rezultate: (i) impactul raportului privind calitatea aerului asupra elaborării propunerii de directivă „Aer curat pentru Europa”; (ii) utilizarea datelor furnizate în vederea stabilirii progreselor înregistrate în materie de protecţie a mediului în cadrul Convenţiei comunitare privind poluarea atmosferică transfrontalieră pe distanţe lungi; (iii) creșterea popularităţii site-ului în rândul utilizatorilor, o analiză a statisticilor de utilizare indicând că acesta a avut 340 000 de vizitatori în 2006, altfel spus cu 64 % mai mulţi decât în 2004, anul în care a fost lansat.Impact: agenţia constituie principala sursă de indicatori cantitativi și de mediu independenţi referitori la schimbările care se produc în mediul înconjurător în Uniunea Europeană; ea contribuie la sensibilizarea publicului larg cu privire la aspecte de mediu și la furnizarea unei baze mai solide pentru luarea deciziilor în legătură cu mediul.
ANNUAL ACTIVITY REPORT
RAPORTUL ANUAL DE ACTIVITATE
32 The reporting obligation also relates
32 Obligaia de raportare se referă, de