natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In Spain, Lithuania and Finland, this situation is observed only for certain types of institution or staff.
În Spania, Lituania şi Finlanda, această situaţie este valabilă numai pentru anumite tipuri de instituţii sau personal.
In Spain, salaries are established jointly by the state and the institutions for non-civil servant staff.
În Spania, statul şi instituţiile stabilesc împreună salariile pentru salariaţii fără statut de funcţionari.
In Lithuania, this situation applies only to guest researchers.
În Lituania, acest lucru este valabil doar pentru cercetătorii invitaţi.
2) There are two types of salary scale.
2 Există două tipuri de grile salariale.
Most often they are linear, i.e. they include a fixed number of successive levels, but may also be matrix based.
De cele mai multe ori acestea sunt liniare, adică includ un număr fix de niveluri succesive; altele sunt matriceale.
In this case they are based on salary charts which take account of several factors such as, for example, the length of service and qualifications.
În acest din urmă caz, ele se bazează pe scheme salariale care ţin cont de mai mulţi factori, de exemplu vechimea şi calificările.
Members of the teaching staff may progress according to one or several factors (such as grades relating to each specific job), thus increasing the possible salary levels.
Membrii corpului didactic pot progresa în privinţa unuia sau a mai multor factori (cum ar fi gradele postului), crescându-le nivelul de salarizare.
Figure 5.4: Stakeholders/bodies responsible for salary conditions and promotions, public and governmentdependent private higher education, 2006/07
Figura 5.4: Părţile implicate / organele responsabile cu condiţiile de salarizare şi promovare în învăţământul superior public şi privat dependent de guvern, 2006/2007
Establishing salary scale
Stabilirea grilei salariale
In Norway, the salaries of academic staff in higher education are fixed by negotiations between the state and labour organisations.
În Norvegia, salariile corpului academic se stabilesc prin negocieri între organizaţiile de stat şi sindicate.
Only institutions in the Netherlands, Sweden and the United Kingdom have a high level of autonomy in terms of determining annual salaries.
Numai instituţiile din Ţările de Jos, Suedia şi Regatul Unit deţin un grad înalt de autonomie în stabilirea salariilor anuale.
In Sweden, salaries are established on an individual basis following local negotiations at each institution, and are based on a general agreement between the Swedish Agency for Government Employers (Arbetsgivarverket) acting on behalf of state employers and national trade unions.
În Suedia, salariile se stabilesc individual în urma negocierilor locale din fiecare instituţie si se bazează pe un acord general între Agenţia Suedeză pentru Angajaţii Guvernului (Arbetsgivarverket), care acţionează în numele angajaţilor statului, şi sindicatele naţionale.
All salaries except those of the vice-chancellors (determined and established by the government) are defined by the institutions.
Toate salariile, cu excepţia celor ale vicecancelarilor (stabilite de guvern), se stabilesc de către instituţii.
In the United Kingdom, HEIs set their own salaries, although the majority choose to work with other institutions to agree common salary scales for all but the senior staff.
În Regatul Unit, instituţiile de învăţământ superior îşi stabilesc propriile salarii, deşi cele mai multe preferă să conlucreze cu alte instituţii pentru a conveni asupra unor grile salariale comune pentru tot personalul cu excepţia celui de conducere.
Pay scales are negotiated nationally through the mechanism of the JNCHES, between the Universities and Colleges Employers Associations (UCEA) and the unions representing staff in higher education.
Grilele salariale se negociază la nivel naţional prin mecanismul JNCHES, între Asociaţiile Angajatorilor din Universităţi şi Colegii (UCEA) şi sindicatele personalului din învăţământul superior.
Bonuses (generally based on length of service and/or performance of academic staff) are offered with salaries in most countries, with the exception of the French and German-speaking Communities of Belgium, Ireland, Sweden and Norway.
Primele (în general bazate pe vechimea şi/sau rezultatele personalului academic) se acordă împreună cu salariile în majoritatea ţărilor, cu excepţia comunităţilor francofone şi germanofone din Belgia, a Irlandei, Suediei şi Norvegiei.
The available information on stakeholders/bodies responsible for defining the criteria for granting bonuses reveals similarities with the situation regarding the fixing of salaries.
Informaţiile disponibile privind părţile implicate / organele responsabile cu stabilirea criteriilor de acordare a primelor prezintă asemănări cu situaţia stabilirii salariilor.
Most countries which define salaries on the basis of negotiation between the state and the institutions or unions do the same to determine the conditions related to bonuses.
Majoritatea ţărilor care stabilesc salariile pe baza negocierilor dintre stat şi instituţii sau sindicate procedează la fel pentru stabilirea condiţiilor de acordare a primelor.
Those which base their salary definitions on legislation and official regulations do likewise for bonuses.
Cele care se bazează pe legislaţie şi reglementări oficiale în stabilirea salariilor procedează la fel în cazul primelor.
The situation regarding the definition of promotion criteria is clearly mixed, as it takes place at central level in half of the countries and at institutional level in the other half.
Situaţia privind stabilirea criteriilor de promovare este evident amestecată, deoarece are loc la nivel central în jumătate din ţări şi la nivel nivel instituţional în cealaltă jumătate.
In virtually all countries, only the main tasks expected of academic staff are described in legislation or any other binding official regulation.
În mai toate ţările, numai sarcinile principale ale corpului academic sunt prevăzute în legislaţie sau în alte reglementări oficiale obligatorii.
This means that, in general, descriptions of the different categories/levels of staff and their tasks exist, but may be adapted to the specific needs of the institution.
Aceasta înseamnă că, în general, deşi există descrieri ale diferitelor categorii şi niveluri de personal şi a sarcinilor acestora, ele pot fi adaptate nevoilor specifice instituţiei.
Concrete tasks linked to a specific post are normally laid out in the employment contract and are formulated at institutional level.
În mod normal, sarcinile concrete aferente unui anumit post sunt specificate în contractul de angajare şi se formulează la nivel instituţional.
In Belgium, the legislation prescribes the duties of the staff in HEIs in general terms, involving research, teaching and service provision.
În Belgia, legislaţia prevede sarcinile personalului instituţiilor de învăţământ superior în termeni generali, implicând cercetarea, predarea şi furnizarea de servicii.
In Hungary, higher academic positions entail more requirements, and tasks are also more specified at central level.
În Ungaria, posturile academice superioare presupun mai multe condiţii, sarcinile fiind de asemenea specificate mai mult la nivel central.
The HEI may add its own requirements and detail tasks of the position according to its statute.
Instituţia de învăţământ superior îşi poate adăuga propriile condiţii şi poate detalia sarcinile postului în funcţie de statut.
Working time varies greatly depending on the type of post, and is usually based on a collective agreement and/or on general national regulations on working time.
Timpul de lucru diferă mult în funcţie de tipul postului şi se bazează în general pe un acord colectiv şi/sau pe reglementări naţionale generale privind timpul de lucru.
In some countries, individual annual workloads are determined by the institution, in accordance with the maximum limits defined by central authorities.
În umele ţări, volumul de muncă individual pe an se determină de către instituţie în conformitate cu limitele maxime stabilite de autorităţile centrale.
This is the case in Germany, Italy, Poland, Romania, Slovenia and Slovakia.
Acesta este cazul Germaniei, Italiei, Poloniei, României, Sloveniei şi Slovaciei.
The weighting between teaching, research and administrative tasks is generally established by the institutions themselves.
Ponderea între predare, cercetare şi sarcinile administrative se stabileşte în general de către instituţiile însele.
National patterns may, however, be observed in several countries.
Se pot observa totuşi unele tendinţe naţionale în unele ţări.
In the Czech Republic (ISCED level 5A), the average estimated ratio of scientific to educational activity and to other activity (e.g. administrative) is about 40/50/10, but differs substantially among the study fields and institutions.
În Republica Cehă, (nivelul ISCED 5A), ponderea medie estimată a activităţilor ştiinţifice faţă de cele educţionale şi de altă natură (de exemplu administrative) este de 40/50/10, însă diferă substanţial între diferitele discipline şi instituţii.
In Luxembourg, the tasks of research professors are generally distributed as follows: research (50 %), teaching (40 %), other (10 %).
În Luxemburg, sarcinile profesorilor cercetători sunt în general distribuite astfel: cercetare (50%), predare (40%), altele (10%).
In Hungary, lecturers spend at least ten hours a week teaching, out of their total working hours per week.
În Ungaria, lectorii predau cel puţin zece ore pe zi din totalul orelor de lucru pe săptămână.
They also conduct research and perform other tasks related to the higher education institution’s operations, assigned to them by the employer.
De asemenea, desfăşoară activităţi de cercetare şi alte activităţi legate de operaţiunile instituţiei, care le sunt atribuite de către angajator.
The employer may raise the amount of time allotted to teaching by 70 %, or reduce it by 25 %.
Angajatorul poate spori timpul alocat predării cu 70% sau îl poate diminua cu 25%.
Researchers allot at least 90 % of their total working hours to scientific activity, in addition to contributing to the educational activities of the higher education institution.
Cercetătorii dedică cel puţin 90% din totalul orelor de lucru activităţilor ştiinţifice, pe lângă contribuţiile aduse activităţilor educaţionale din instituţia de învăţământ superior.
At universities in Norway, academic staff in permanent employment have traditionally had an individual right to use 50 % of their working time for research.
În universităţile din Norvegia, personalul academic angajat permanent sa bucurat, conform tradiţiei, de dreptul de a-şi dedica 50% din timpul de lucru cercetării.
This is, however, not a legal right.
Totuşi, acesta nu este un drept legal.
In employment contracts, the institution may specify the time for research.
În contractele de angajare, instituţia poate specifica timpul rezervat cercetării.
This is now done by some university colleges as well.
În prezent, unele colegii universitare procedează la fel.
Academic staff at university colleges have traditionally had far less time for research than for teaching.
Conform tradiţiei, corpul academic al acestora a beneficiat de mult mai puţin timp pentru cercetare decât pentru predare.
Evaluation and accountability
Evaluarea şi responsabilizarea
Recognised as an important part of the Bologna process, quality assurance in higher education has been the subject of national reforms and initiatives over the last ten years in many European countries.
Recunoscută ca fiind o parte importantă a Procesului de la Bologna, asigurarea calităţii în învăţământul superior a făcut, în ultimii zece ani, obiectul unor reforme şi iniţiative naţionale în multe ţări europene.
Individual evaluation of academic staff is, in most countries, an integral part of internal quality assurance procedures.
În cele mai multe ţări, evaluarea individuală a corpului academic face parte integrantă din procedurile interne de asigurare a calităţii.
Internal procedures are often made compulsory by education authorities, and are generally determined by the institutions themselves.
Deseori, autorităţile din domeniul educţiei conferă procedurilor interne caracterul obligatoriu şi în general aceste proceduri sunt stabilite chiar de instituţiile în cauză.
HEIs are often assisted in drawing up these procedures by independent national quality assurance agencies and international associations.
Instituţiile de învăţământ superior sunt adesea asistate în stabilirea acestor proceduri de către agenţii naţionale independente de asigurare a calităţii şi de asociaţii internaţionale.
These bodies also ensure that international standards for quality assurance are respected (3).
Aceste organisme asigură şi respectarea standardelor internaţionale de asigurare a calităţii3.
3) For information on quality assurance bodies, see Eurydice (2007) Focus on the Structure of Higher Education in Europe – 2006/07.
3 Pentru informaţii privind organismele de asigurare a calităţii, a se vedea Eurydice (2007) Focus on the Structure of Higher Education in Europe – 2006/07.
Figure 5.5: Responsibility for defining criteria for the evaluation of academic staff, public and governmentdependent private higher education, 2006/07
Figura 5.5: Sarcina definirii criteriilor de evaluare a personalului academic în învăţământul superior public şi privat dependent de guvern, 2006/2007
Chapter 5: Academic Staffin Higher Education Institutions higher education.
Capitolul 5: Corpul academicîninstituţiile deînvăţământsuperior
The methodological standards for this annual evaluation are established by the Ministry of Education and Research and are approved by the government.
Normele metodologice ale acestei evaluări anuale sunt stabilite de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi aprobate de guvern.
The weight of each criterion for each teaching position and seniority is established annually by the university senate, which may introduce other criteria and performance indicators that support institutional development and improve the competitiveness of the higher education institution.
Ponderea fiecărui criteriu pentru fiecare post didactic şi grad de vechime se stabilesc anual de către senatul universităţii, care poate introduce şi alte criterii şi indicatori de performanţă care să sprijine dezvoltarea instituţională şi să sporească gradul de competitivitate a instituţiei de învăţământ superior.
In Finland, the performance-based salary system is based on the evaluation of two components, i.e. demand level (job requirements) and individual performance.
În Finlanda, sistemul salarial pe bază de rezultate se sprijină pe evaluarea a două componente: nivelul cerinţelor (specifice postului) şi rezultatele individuale.
Demand level is calculated using the criteria negotiated nationally.
Nivelul cerinţelor se calculează cu ajutorul criteriilor negociate la nivel naţional.
Performance of academic staff is evaluated separately for teaching, research and services at first.
Rezultatele individuale ale angajaţilor academici se evaluează mai întâi separat pentru predare, cercetare şi servicii.
The final average performance figure is then based on the relative time spent on the three activities.
Media finală a rezultatelor se bazează pe ponderea timpului afectat fiecăreia dintre cele trei activităţi.
The specific evaluation of individual research activities takes place in Italy and Iceland.
Evaluarea specifică a activităţilor individuale de cercetare se practică în Italia şi Islanda.
In Italy, the law requires staff members to provide an annual report of their research activities.
În Italia, legislaţia îi obligă pe membrii personalului să redacteze un raport anual al activităţilor proprii de cercetare.
Penalty guidelines are provided in the event of poor performance.
Sunt prevăzute măsuri de penalizare în cazul rezultatelor slabe.
For example, if a researcher has obtained funds from the university and produces no results, s/he is virtually barred from applying for further funding.
De exemplu, dacă un cercetător a primit fonduri de la universitate dar nu a obţinut rezultate, acesta nu este în măsură să mai solicite alte fonduri.
Students in all countries are involved in the evaluation process of academic staff mostly via questionnaires.
Studenţii din toate ţările sunt implicaţi în procesul de evaluare a personalului academic prin intermediul chestionarelor.
In Italy, this is currently the only method for evaluating the quality of teaching staff.
În Italia, aceasta este în prezent singura metodă de evaluare a calităţii personalului didactic.
In France, these evaluations are in an experimental phase at some universities – often with the agreement of teaching staff – which allow students to participate via a questionnaire.
În Franţa, aceste evaluări se află în faza experimentală în unele universităţi – de multe ori cu acordul personalului didactic – şi permit studenţilor să participe prin intermediul unui chestionar.
This practice is currently not widespread.
Nu este o practică răspândită.
The frequency of evaluations is generally between four and six years.
Frecvenţa evaluărilor se situează în general între patru şi şase ani.
There are, however, some exceptions.
Există însă unele excepţii.
Evaluation occurs annually in Romania, Finland and Liechtenstein.
Evaluarea are loc anual în România, Finlanda şi Liechtenstein.
In the German-speaking Community of Belgium, it takes place every two years, and in the Flemish Community of Belgium, newly appointed staff are evaluated after three years.
În Comunitatea germanofonă a Belgiei, aceasta are loc la doi ani, iar în Comunitatea flamandă din Belgia, personalul nou angajat se evaluează după trei ani.
Challenges for the management of academic staff
Provocări legate de managementul corpului academic
Teachers are key for success in learning institutions; this is no different in higher education.
Personalul didactic reprezintă o cheie a succesului instituţiilor de învăţământ; acest lucru este valabil şi pentru învăţământul superior.
Furthermore, universities also need highly qualified researchers.
În plus, universităţile au nevoie de cercetători cu calificări înalte.
It is therefore crucial for institutions to attract and retain quality academic staff.
De aceea, este esenţial ca instituţiile să atragă şi să păstreze un corp academic de calitate.
Chapter 1 on strategic policies points to the problem of an ageing academic workforce in some countries and the difficulties to attract younger personnel to the higher education sector.
În Capitolul 1 referitor la politicile strategice sa menţionat problema îmbătrânirii foţei de muncă academice în unele ţări şi dificultatea atragerii unui personal mai tânăr în sectorul învăţământului superior.
However, there might also be a problem in terms of reward: nowadays – at least for certain disciplines – potential teachers and researchers have more possibilities to work outside the (public) higher education system for better salaries.
Însă s-ar putea să mai existe şi problema remuneraţiei: în prezent – cel puţin în cazul anumitor discipline – potenţialele cadre didactice şi de cercetare au mai multe posibilităţi de a lucra în afara sistemului (public) de învăţământ superior, câştigând salarii mai bune.
The prospect of a more structured career with development and promotion possibilities might also be an incentive.
Un stimulent ar putea fi şi perspectiva unei cariere mai structurate, cu posibilităţi de dezvoltare şi promovare.
In some countries they are clearly more drawn to other sectors due to very low wages in public higher education (4).
În unele ţări, aceste cadre sunt în mod clar mai atrase de alte sectoare din cauza salariilor foarte mici din învăţământul superior public4.
4) This is reportedly the case in Poland and Romania.
4 Se pare că acesta este cazul Poloniei şi României. A se vedea, de exemplu, Chmielecka, E. (2006) Multiple employment as an additional source of revenue: under what conditions can it be of advantage to both academics and universities?Angajarea multiplă ca sursă suplimentară de venit: în ce condiţii poate reprezenta un avantaj atât pentru universitari cât şi pentru universităţi? şi Agachi, P. S. (2006) Multiple employment issues at the ‘Babes-Bolyai’ University in Cluj-Napoca, Romania: a case study/Probleme ale angajării multiole la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj-Napoca:studiu de caz.
As the organisation and funding of higher education systems in Europe have changed, so have the conditions for teaching and research, the traditional tasks of academic staff. It has been noted repeatedly
Pe măsură ce sau schimbat organizarea şi finanţarea sistemelor de învăţământ superior în Europa, sau modificat şi condiţiile predării şi cercetării, sarcinile tradiţionale ale corpului academic.
5) and may also comprise functions that the tasks of academic staff are becoming increasingly diversified ( such as leadership, management and consultancy.
Sa evidenţiat în rânduri repetate că sarcinile corpului academic devin din ce în ce mai diversificate5 şi că pot include şi funcţii cum ar fi cele de conducere, gestiune şi consultanţă.
Some academic staff are increasingly involved in time- and work-intensive quality assurance and accountability procedures.
Unele cadre academice sunt tot mai implicate în proceduri de asigurare a calităţii şi de responsibilizare care necesită multă muncă şi ocupă mult timp.
With the increased autonomy given to HEIs in the management of their financial and human resources, there is a clear need for formal management and leadership programmes for those with direct responsibility for
Odată cu autonomia sporită acordată instituţiilor de învăţământ superior în gestionarea propriilor resurse financiare şi umane, este în mod evident necesar să existe programe oficiale de gestionare şi conducere pentru cei cu responsabilităţi directe legate de personal6.
A strategy and longterm plan for the management of human resources in higher education is vital.
Este esenţial să existe o strategie şi un plan pe termen lung de gestionare a resurselor umane în învăţământul superior.
) suggests an outline for a basic strategy which comprises the following measures:
Dunkin7 schiţează o strategie de bază cuprinzând următoarele măsuri:
• determining how many people are needed;
Determinarea numărului de personal necesar;
• identifying shortfalls and skills needed;
Identificarea deficitelor şi a competenţelor necesare;
• attracting and retaining people;
Atragerea şi păstrarea personalului;
• managing performances;
Gestionarea rezultatelor;
• developing a system of rewards;
Dezvoltarea unui sistem de recompense;
• creating professional development possibilities for the staff.
Crearea posibilităţilor de dezvoltare profesională pentru personal.
Regardless of whether the development of strategies for managing higher education staff is the task of central or institutional authorities or is a combined effort, there needs to be a reflection on the best use of resources.
Fie că sarcina de dezvoltare a strategiilor de gestionare a personalului din învăţământul superior revine autorităţilor centrale, fie că revine instituţiilor sau reprezintă un efort comun, trebuie reflectat asupra unei utilizări cât mai eficiente a resurselor.
Response to keynote address at the conference on ‘Trends in the Management of Human Resources’.
Response to keynote address at the conference on ‘Trends in the Management of Human Resources’/Provocare privind resursele umane: considerente suplimentare.Răspuns la intervenţia esenţială din cadrul conferinţei “Tendinţe în managementul resurselor umane”.
A recommendation made in 2006 by the Council of Europe Working Party on governance in higher education underlined ‘that it is necessary to elaborate on what the autonomy of higher education institutions in the modern society includes, in terms of content (legal, financial, etc.) as well as in terms of bodies and actors’ (Kohler and Huber 2006).
O recomandare din 2006 a Grupului de lucru al Consiliului Europei cu privire la guvernarea învăţământului superior a subliniat că „este necesar să se clarifice ce presupune autonomia instituţiilor de învăţământ superior în societatea modernă, atât în privinţa conţinutului (juridic, financiar etc.), cât şi în privinţa organelor şi participanţilor activi” (Kohler şi Huber, 2006).