natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers.
Cheltuielile de personal legate de programul EIE care revin Direcţiei Generale pentru Energie și Transporturi nu sunt prezentate separatîn situaţiile financiare ale Comisiei, însă pot fi estimate pe baza numărului de membri ai personalului.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162].
Conform datelor publicate de Comisie, în anul 2003 în administrarea programului au fost implicaţi 38 de agenţi [COM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operationalin 2006 (by which time 16 staff, had been secondedtothe agency). Usingthe assumptions set outinthe cost effectiveness assessment performedtojustify setting upthe
Aceastăcifră a scăzut la 20 după ce agenţia executivă a devenit pe deplin operaţională, înanul2006(înacel moment, existau deja 16 persoane detașate în cadrul agenţiei).
Executive Agency20,thisindicatesastaffcost ofaround 16 million eurofor the period 2003to 2006.
Corelate cu ipotezele prezentate în analiza eficacităţii costurilor realizatăîn vedereajustificării creării agenţiei executive20, aceste elemente indică o cifră de aproximativ 16 milioane de euro pentru cheltuielile de personal din perioada 2003-2006.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetingsinformation and publicity) amountedto 2 million euro forthe period 2003-2006.
Costurile administrative ale programului EIE care au fost suportate de Uniunea Europeană(inclusiv costurile defuncţionare ale agenţiei executive)în perioada 2003-2006 se ridică, astfel, la aproximativ 25 de milioane deeuro.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded.
În cazul programelor de tipul EIE, multe dintre aceste costuri sunt mai ridicate în etapainiţială.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early periodofthe programme,andtherelationship between thecostofadministrationandoperations willchangeoverthecourseof theprogramme.
Costurileimplicate, de exemplu, de pregătirea cererilor de propunerisuntconcentrate,în mod evident, în faza de început a programului, raportul dintre costul administrării și cel al operaţiunilor efective schimbându-se apoi pe parcursul desfășurării programului.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equalto morethan a sixth oftotal commitments andfurther administrative costs will beincurredin the future, as the Executive Agency will continue to monitorcontracts,and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devoteincreasedresourcesto preparing cost statements and obtaining audit certificates.
Însă costurile administrative și cele deja angajate pentru pregătirea propunerilor și pentru raportareacu privirela proiectesunt estimatela peste oșesime dintotalul angajamentelor,iar costuri administrative vor mai exista și pe viitor – deoarece agenţia executivă va continua monitorizarea contractelor și se va implica din ceîn ce mai multîn verificarea cererilor de rambursare,în timp ce beneficiarii vor înregistra în continuare cheltuieli cu activitatea de raportare și vor aloca resurse crescute pentru elaborarea declaraţiilor de costuri și pentru obţinerea certificatelor de audit.
The Court’s auditfoundthatthe Executive Agency had:
În urma auditului pe care la efectuat, Curtea a constatat că agenţia executivă:
– – – improved programme communication (through its website,streaming broadcasting and newsletter);improved application documents;reducedsome ofthe administrative burdens on participants;six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with asingle progress andfinancialreport.
– îmbunătăţise acţiunile de comunicare legate de program (prin intermediul site-ului său de internet, al transmisiilor prin internet și al buletinului săuinformativ);ameliorase documentele utilizate pentru solicitări; redusese amploarea sarcinii administrative care le revine participanţilor; trecuse de la un sistem de raportare semestrial privind evoluţia proiectului și aspectele financiare la unul cu termene de raportare de nouă luni și înlocuise rapoartele separate cu un sistem de raportare unificată (evoluţia proiectuluiși aspectelefinanciaresunttratateîn același document).
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of benefi-ciariestothe programme.
Schimbările aduse procedurilor administrative se reflectă în atitudinile beneficiarilor programului.
Onthe criteria “assistance duringthe application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants ratedtheservice provided by the Executive Agencyas“good orexcellent”, than rated the Commission in these categories. Differences were particularly markedinthe“excellent” category.
Pentru criteriile „asistenţă în timpul procedurii de solicitare a finanţării“ și „durata procedurii“ (figura 4), numărul solicitanţilor care au calificat serviciile agenţiei executive drept „bune“ sau „excelente“ afost cu 10 % mai mare decâtîn cazul serviciilorfurnizate de Comisie.Între cele două entităţi au existat diferenţe marcateîn specialla nivelul calificativului „excelente“.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided.
La nivel de ansamblu, participanţii au manifestat o preferinţă pentru colaborarea cu agenţia executivă,însă aproximativjumătate din ei au declarat că nu percep nicio diferenţăîntre nivelulserviciilorfurnizate deagenţieșicelalserviciilor din partea Comisiei.
Projectcoordinators(whohave morecontact with Brussels than do other participants) expressed a higherlevel ofsatisfaction withthe agency and a lowerlevel ofsatisfaction withthe Commission(Figures 5 and 6).
Coordona-toriideproiect(careaucontacte mai intense cu entităţile de la Bruxelles decât ceilalţi participanţi)s-au declarat maisatisfăcuţi de agenţie decât de Comisie(figurile 5 și 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participantsisthatit has made a good start.
Este încă prea devreme pentru a formula concluzii definitive în ceea ce privește performanţele agenţiei, însă percepţia participanţilor la program indică faptul că activitatea iniţială a acesteia afost de un nivel bun.
THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS
DURATA PROCESULUI DE SOLICITARE A FINANŢĂRII
Views of respondents to survey on dealing with the…
Opinia respondenţilor la chestionar cu privire la colaborarea cu...
… Executive Agency
Agenţia executivă
VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
PERCEPŢIA ANSAMBLULUI BENEFICIARILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE DIFERENŢELE DE CALITATE DINTRE SERVICIILE FURNIZATE DE COMISIE ȘI CELE FURNIZATE DE AGENŢIA EXECUTIVĂ
Agency
Agenţia
0 The availability of information is better under
0 Asigură o mai bună disponibilitate a informaţiilor
The application process goes faster under
Asigură proceduri mai simple pentru rapoartele privind proiectele în derulare
The reporting process of ongoing projects is easier under
Asigură o rapiditate mai mare a procesului de solicitare a finanţării finanţării
VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
PERCEPŢIA COORDONATORILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE DIFERENŢELE DE CALITATE DINTRE SERVICIILE FURNIZATE DE COMISIE ȘI CELE FURNIZATE DE AGENŢIA EXECUTIVĂ
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside expertsto appraise proposals.In some target areas for IEE action there appears to beasignificant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficienttechnologies.
Comisia a transpus obiectivele programului EIE într-un program de activitate detaliat și a apelatla experţi externi pentru evaluarea propunerilor.În anumite domenii-ţintă ale programului, se pare că există un potenţial semnificativ pentru adoptareala costuri avantajoase a tehnologiilor performanteîn ceea ce priveștereducerea emisiilor de gaze cu efect deseră.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
Planificarea programului nu a fost însă în concordanţă cu cele mai bune practici.
The Commission did not:
Comisia nu areușitsă:
– – – makeits policy model explicit;setspecific andtimerelated objectives;provide an analysis of key market actors.
– – – îșifacă explicit modelul de politici;stabilească obiective bine definite, precumși delimitateîntimp;realizeze o analiză a actorilor-cheie ai pieţei.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progressin any particular area.IEE was not a clearlyfocused expenditure programme.
Repartizarea cheltuielilor între un număr atât de mare de sectoare de activitate alimitat,în modinevitabil,capacitatea deaobţine progresesemnificative șiverificabileînvreunsectoranume.Programul de cheltuieli EIE nuaavut osferă bine delimitată.
RECOMMENDATION 1
RECOMANDAREA 1
The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model andreflectthe expectedlink between expenditure, output andimpact.
Comisia ar trebui să se asigure că propunerile de programe se bazează peun model explicit de politici și că reflectă corelaţia estimată dintre cheltuieli,realizări(output)șiimpact.
21 It is notable, for example, that, using
21 Este demn de atenţie, de exemplu,
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Procedurile de monitorizare și de evaluare nu au constituit un mecanism eficace pentru obţinerea de feedback.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor theperformanceoftheprogrammeasa whole.Evaluationoftheprevious programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe wasevaluated.Theprogramme wasevaluatedat “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made atthis point.
Evaluarea programului anterior a avutloc preatârziu pentru a putea exercita vreoinfluenţă asupra conceperii programului „Energie inteligentă pentru Europa“, iar programul succesor afost aprobatînainte de evaluarea EIE. Sa procedatla o evaluare „intermediară“ a programului, însă aceasta nu a putut fi realizată optim, întrucât pânăîn acel moment nufuseseră efectuate decât 5 % din plăţi.
a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology.
faptul că autorităţile de profil din statele membre, bazându-se pe o abordare diferită, au acordat adesea o atenţie specială rolului societăţilor de utilităţi ca furnizor de recomandări privind tehnologiile care permit scăderea consumului de energie.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
Această abordare are avantajul existenţei prealabile a canalelor de contact dintre societăţile de utilităţi și consumatorii de energie, precum și al capacităţii acestor societăţi de a măsura impactul obţinut la nivelul consumului de energie.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice.
Are însă dezavantajul interesului de afaceri evident al acestor societăţi, fapt care poate fi de natură să nu creeze o atmosferă optimă pentru consilierea corectă și transparentă.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme andjudge whether,for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21 ; or, if so, whethera much more focused programme would be morelikelyto achieve IEE’s objectives.Inthe case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was thatimperfectknowledge waspreventingdecision makersfromadopting appropriate technology.
În plus, ele nu au permis Comisieisătragă concluzii, de exemplu, cu privire la caracterul oportun/inoportun al utilizării abordării standard (bazate pe proiecte) pentru îndeplinirea obiectivelor de politici în cauză21 sau, în ipoteza agreării acestei abordări, cu privire la necesitatea de a crea un program mult mai bine delimitat (ca sferă de acţiune) pentru a îndeplini obiectivele EIE. Una dintre premisele programului „Energie inteligentă pentru Europa“ a fost că adoptarea tehnologiilor adecvate de către factorii de decizie era blocată, printre altele, de neajunsurile în materie de informaţie.
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming betterinformed.
O monitorizare eficace artrebui săfie axată pe evaluarea ameliorării survenitela nivelulinformării factorilor de decizie.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made asignificantimpact, norto assess whethertheyimprovedthe coordination of promotion of energy-efficienttechnology.
Comisia nu a putut aprecia dacă agenţiile de energie creaseră, prin activitatea lor, un impact semnificativ, sau dacă reușiseră să amelioreze coordonarea promovăriitehnologiiloreficiente din punct devedereenergetic.
However changes madeinthe 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
Cu toate acestea, schimbările introduse prin intermediul programului pentru perioada 2007-2013 au inclus creșterea sprijinului financiar pentru aceste organisme.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
Amploarea programului EIE a fost una redusă comparativ cu dimensiunea pieţei de energie, pe care programul era destinat să o influenţeze.
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material).
Proiectele EIE au condus la realizări (outputs) intermediare (cel mai adesea, constând în consiliere pentru autorii de politici, în prezenţa unui anumit număr de participanţi la evenimentesauîn materialeinformative).
It is difficultto determine whetherthese outputsleadto changed behaviour.
Este dificil de determinat dacă acesterealizări au determinat oschimbare de comportament.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multiannual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
De asemenea, există o problemă intrinsecă în ceea ce privește deciderea momentului și a modalităţii în care se evaluează programele multianuale care demareazălent(sautârziu) și ale căror consecinţe, din punctul de vedere al cheltuielilor, sunt resimţite dincolo de perioada propriu-zisă a programului.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007),evaluation whichtakes placeearlyenoughina programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawnfrom only asmall part of planned spending.
Așa cum Curtea a indicat deja în raportul său privind „procesele de la mijlocul perioadei“ pentru fondurile structurale (Raportul special nr. 1/2007), evaluările care au loc suficient de devreme în cursul perioadei de programare pentru a putea exercita oinfluenţă asupra concepţiei programului succesor se bazează pe probe extrase dintr-o porţiune foarte redusă a cheltuielilor planificate.
Evaluations based on asignificant amount of expenditure onthe other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Pe de altă parte, evaluările care se bazează pe cheltuieli ample vor fi, cel mai probabil, efectuate prea târziu pentru a putea influenţa concepţia programelorsuccesoare.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimallyscheduled.
Având în vedere existenţa acestor dificultăţi intrinsece, este cu atât mai important caserviciile Comisiei să pună în aplicare un set solid și complet de indicatori de performanţăși, de asemenea,săse asigure de planificarea optimă a momentului evaluărilor.
RECOMMENDATION 2
RECOMANDAREA 2
The Commissionshould ensurethat programmes are monitoredin a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects.
Comisiaartrebuisăseasigurecă modulîncaresunt monitorizate programele îi permite să obţină, pe cât posibil, informaţii utile în privinţa efectelor acestora.
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a wholein a way whichtakes account ofits announced objectives.
Aceste informaţii ar trebui să depășească simplul cadru al unui proiect sau al altuia și să permită formarea unei imagini despre ansamblul programului,culuareaînconsiderare a obiectivelor anunţate ale acestuia.
RECOMMENDATION 3
RECOMANDAREA 3
EVALUATION
EVALUAREA
Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulnessasasource of“feedback”information which makesit possible toimprove spending programmes.
Evaluarea programelor ar trebui să fie realizată în așa fel încât utilitatea ei ca sursă de feedbackîn vederea îmbunătăţirii programelor de cheltuieli săfie maximizată.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of keycategories of projects through successive spending frameworks.
Comisia ar trebui să aibă în vedere apelul crescut la evaluarea „longitudinală“ – analizarea impactului categoriilor-cheie de proiecte prin prisma mai multor cadre succesive de cheltuieli.
The reportsthatthe Commission has obtained on Member State programmes mightform an appropriateframeworkforthis.
Rapoartele obţinute de Comisie în ceea ce privește programele statelor membrear putea constitui un punct dereperîn această privinţă.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.
Activitatea desfășurată de Curte sugerează că valoarea totală a costurilor pentru pregătirea propunerilor, pentruraportareacu privirela proiecteși pentru aspectele administrative afost egală cusumatotală plătită ca asistenţă pentru proiecte în perioada 2003-2006.
Taking account of future disbursements and administrative costs, the total of these three types of cost can be expectedto be morethan one-sixth ofthesums disbursed.
Luând în calcul plăţile și costurile administrative viitoare, se poate estima că nivelul total al acestor trei tipuri de costuri va depăși oșesime dinsumele plătite cafinanţări.
Although the European Commission runs many schemes with a similar design to IEE,it does not have aframeworkfor assessingtheir administrative costs.It is nottherefore possible readily to compare the administrative costs of IEE withthose of otherschemes.
Deși Comisia Europeană administrează mai multe sisteme de finanţări care sunt similare, ca structură, cu EIE, ea nu dispune de un cadru comun pentru aprecierea costurilor administrative ale acestor sisteme. Deaceea,compararea costurilor administrative ale EIE cu cele ale altor sisteme nu este ușor de realizat.
RECOMMENDATION 4
RECOMANDAREA 4
MANAGING COSTS
GESTIONAREA COSTURILOR
The Commission should more systematicallyrecord and analyse information on the administrative cost of programmes (considering indicators such as cost/euro disbursed, and cost/proposal appraised).
Comisia ar trebui să înregistreze și să analizeze în mod maisistematic informaţiile privind costurile administrative ale programelor (cu luarea în considerare a unor indicatori precum costul per euro plătit ca finanţare și costul per propunere evaluată).
“Cost” should include costs borne by beneficiaries, not just those borne by the Commission.
„Costurile“ ar trebui să includă și porţiunea suportată de beneficiari, nu doar pe cea suportată de Comisie.
The Commission should use this information to compare programmes andidentify andspread best practice.
Comisia ar trebui să utilizeze acesteinformaţiiîn vederea comparării programelor și aidentificăriiși diseminării celor mai bune practici.
The Executive Agency has had a positive impact on client satisfaction: participants (and particularly, project coordinators) prefer dealing with the Agency to dealing withthe Commission.
Agenţia executivă a creat un efect pozitiv la nivelul satisfacţiei beneficiarilor: participanţii(și mai ales coordonatorii de proiect) preferă săinteracţioneze cu agenţia decât cuserviciile Comisiei.
This report was adopted by the Court of auditors in Luxembourg at its meeting of 4 September 2008.
Prezentul raport a fost adoptat de Curtea de Conturi, la Luxemburg, în ședinţa sa din 4septembrie 2008.
Forthe Court of Auditors
Pentru Curtea de Conturi
OVERVIEW OF THE VERTICAL KEY ACTIONS AND RELATED TARGET AREAS OF SAVE, ALTENER AND STEER
PREZENTARE GENERALĂ A ACŢIUNILORCHEIE VERTICALE ȘI A SECTOARELORŢINTĂ AFERENTE ACESTORA SUBPROGRAMELE SAVE, ALTENER ȘI STEER
VERTICAL KEY ACTIONS
ACŢIUNI-CHEIE VERTICALE
Schemes for implementation of energy services in buildings
Sisteme pentru punerea în aplicare a unor servicii energetice pentru clădiri
MULTIPLYING SUCCESS IN BUILDINGS
CREȘTEREA EFICIENŢEI ENERGETICE A CLĂDIRILOR
Public buildings as shining examples
Clădirile publice ca exemple de reușită
Promotion of best practice examples of high energy performance buildings
Promovarea unor exemple de bună practică în ceea ce privește clădirile foarte eficiente din punct de vedere energetic
RETROFITTING OF SOCIAL HOUSES
RENOVAREA LOCUINŢELOR SOCIALE
INNOVATIVE APPROACHES IN INDUSTRY
ABORDĂRI INOVATOARE ÎN SECTORUL INDUSTRIAL
Awareness raising, education and training Tailored financing schemes Advanced integrated retrofitting solutions Legal and institutional changes(Instruments for) Energy management Energy services in SMEs Polygeneration
Sensibilizare, educaţie și formare Sisteme de finanţare adaptate Soluţii integrate avansate pentru renovare Schimbări juridice și instituţionale Gestionarea energiei (instrumente pentru gestionarea energiei)Servicii energetice pentru IMM-uri Poligenerarea
Enforcing the application and enhancing the awareness of EU labels and minimum energy efficiency standards
Impunerea aplicării etichetării UE și a standardelor minime de eficienţă energetică, precum și creșterea gradului de conștientizare a importanţei acestora
ENERGY EFFICIENT EQUIPMENT AND PRODUCTS
ECHIPAMENTE ȘI PRODUSE EFICIENTE DIN PUNCT DE VEDERE ENERGETIC
Technology procurement, buyer-initiatives and other approaches to accelerate the transformation of the market
Achiziţia de tehnologie, iniţiativele venite din partea cumpărătorului și alte abordări menite să accelereze transformarea pieţei
Monitoring market transformation and preparing the ground for new policy initiatives
Monitorizarea schimbărilor din cadrul pieţei și pregătirea terenului pentru noi iniţiative în materie de politici
Legislation, fiscal regimes and fuels standards and norms
Legislaţia, regimurile fiscale, precum și standardele și normele referitoare la combustibili
Supply chain and market structures for biofuels
Lanţul de aprovizionare și structurile pieţei pentru sectorul biocombustibililor
ALTERNATIVE VEHICLE PROPULSION
SOLUŢII ALTERNATIVE DE PROPULSIE A AUTOVEHICULELOR
Supply chain and market structures for alternative fuels requiring separate supply chains
Lanţul de aprovizionare și structurile pieţei pentru combustibilii alternativi care necesită lanţuri de aprovizionare separate
POLICY MEASUREMENT FOR AN EFFICIENT USE OF ENERGY IN TRANSPORT
Instrumente și stimulente economice Informare, sensibilizare și educaţie