natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The ROM systeminvolves external monitors under contract withthe Commission visiting projects on one or moreoccasions duringa project’slifetime.
Sistemul ROM presupune angajarea decătre Comisie a unor observatori externi cărorali seîncredinţează sarcina de a vizita proiecte cel puţin o dată pe parcursul duratei de viaţăa proiectului.
The monitors assessthe overall performance ofthe projects and also score their performanceinrelationtothefivestandard evaluation criteria (see first two indicators in Box 2).
Observatoriievaluează performanţa globală a proiectelor și acordă acestei performanţe un punctajînfuncţie decelecincicriteriistandard de evaluare(asevedea primii doi indicatori din caseta 2).
The ROM results indicatethatthere has beenanimprovementintheoverall performance of projects since 2004 on the basis that the percentage of non-performing projects hasfallensteadilyfrom 11 %in 2004to 6 %in 2009(see Figure 4).
Rezultatele obţinute cu ajutorul sistemului ROMindicăfaptulcă din 2004s-aînregistrat oîmbunătăţire a¬performanţei globale a proiectelor, având în vedere că procentul proiectelor neperformante a cunoscut oscăderesusţinută, dela 11 %în 2004la 6 %în 2009(ase vedeafigura 4).
PERCENTAGE OF NON PERFORMING PROJECTS ACCORDING TO ROM ASSESSMENTS 200409 e g t an e rce P
PROCENTUL PROIECTELOR NEPERFORMANTE, CONFORM EVALUĂRILOR REALIZATE CU AJUTORUL SISTEMULUI ROM, DIN PERIOADA 20042009
10It should be noted that there was a change in the ROM methodology in 2009 (see
10Trebuie menţionat că, în 2009, a avut loc o modi®care
paragraph 24 (d)).
: a¬metodologiei ROM [a se vedea punctul 24 litera (d)].
(a)Relevance,thecriterion where projectsscoredthe high-est,increasedfrom68 %to82 % between2005and2009 although mostofthisincreasetookplacefrom2008to 2009.Impact alsoincreased significantly from 69 %in 2005 to 78³%in 2009.
(a) indicatorul „pertinenţă”,la care proiectele au obţinut puncta-julcel mairidicat,aînregistrat ocreștere dela 68 %la 82 % între 2005 și 2009, cutoate că,în cea mai mare parte, această creștereaavutlocîntre 2008și 2009.Impactula¬crescut, de asemenea,sensibil, dela 69 %în 2005la 78¬%în 2009;
(b)Efficiency and sustainabilityremained at or slightly above their 2005levels.
(b) indicatorii „eficienţă” și „sustenabilitate” sau menţinutla ni-velurilelor din 2005saule-au depășit ușor;
(c)Effectiveness wasratedin 2009 belowthe 2005level,fall-ing from 65 % to 61 %, reversing a trend of steadyimprove- ment upto2008.Itis difficulttoreconcilethis decrease in effectiveness with the assessment that there has been a significantriseinimpactforthesame projects(see paragraph 24(a)).
(c) conform evaluării din 2009,indicatorul „eficacitate” se situează subniveluldin2005,scăzânddela65 %la61 %,inversând astfeltendinţadeameliorareconstantăcares-a manifestat pânăîn 2008. Această scădere a eficacităţii este dificil de con-ciliatcuevaluareaconformcăreia, pentruaceleași proiecte, impactul a cunoscut o creștere semnificativă [a se vedea punc-tul¬24¬litera(a)];
(d)The significant changesin the scoresforrelevance and ef-fectivenessfrom 2008to 2009 are duein part atleastto a changeinthe methodologyforcarrying outthe ROMas-sessments.
(d) variaţiilesemnificative observateînceeace privește puncta-jeleacordate pentru pertinenţășieficacitateîntreanii 2008 și 2009 sunt cauzate, cel puţinîn parte, de modificarea metodologiei de efectuare a evaluărilor prin sistemul ROM.
This highlightsthattheassessment of quality within the ROM system is necessarily dependent on the specific methodology used.
Această constatare demonstrează că evaluarea calităţiiîn cadrul sistemului ROM depindeinerent de metodologia specifică utilizată.
ROM ASSESSMENT OF PROJECT RELEVANCE, EFFICIENCY, EFFECTIVENESS, IMPACT AND SUSTAINABILITY 200509
EVALUAREA, CU AJUTORUL SISTEMULUI ROM, A PERTINENŢEI, A EFICIENŢEI, A EFICACITĂŢII, AIMPACTULUI ȘI A SUSTENABILITĂŢII PROIECTELOR DIN PERIOADA 20052009
2007 Year
2007 Exerciţiu
Relevance
Pertinenţă
E ec tiveness
E ca citate
However,thereareseveralgeneralfactors whichlimitthe useto which the ROM system can be putfor measuringim-provementsin the overall effectiveness of aid delivery.
Existăînsă o serie de factori generali carelimitează modulîn care se poate utilizasistemul ROM pentru măsurareaîmbunătăţirilor înregistrateînceeace priveșteeficacitatea peransambluafur-nizării de ajutor.
These largely stem from the fact that ROM wasnotoriginallyde-signedforthe purpose of measuringthe overall performance ofthe Commission’said portfolio.
La originea acestorfactoristă,în mare măsură, faptulcăsistemul ROM nu afost,iniţial,conceputînscopul măsurării performanţei globaleaansamblului modalităţilor defur-nizare a ajutorului ale Comisiei.
Ratherit wasintendedto monitorindividual projects during theirimplementation with a viewtoidentifyingtimely corrective actionsto help ensure they achievedtheir plannedresults. Keylimitationsreducing ROM’s usefulnessasanindicatorforthe overallaid portfolio are asfollows.
Sistemul era destinat mai curând să monitorizeze proiecteindividuale pe parcursulimplementării lor, cu scopul de aidentificalatimp măsurile corective și de a¬le ajutaastfelsăobţinărezultatelescontate.Printreprincipalele limitări care reduc utilitatea sistemului ROM ca indicator pentru ansamblul modalităţilor defurnizareaajutoruluise numără următoarele:
(a) Since ROM very largely involves monitoringvisitstoon-going projects,itsreliabilityvariesaccordingtothecri- terion assessed.Its assessment ofrelevanceislikelyto be reliable since this criterion can be assessed before and during projectimplementation.
(a) datfiind că sistemul ROMimplică,în mare măsură, efectuarea devizitede monitorizarelaproiecteleîncursdederulare, fiabilitatea sa variazăînfuncţie de criteriul care este evaluat.
Efficiency too can be assessed duringimplementation. However,forthe mostimportant area ofresultsthe ROMsystem can only assessthe potential effectiveness,impact and sustainability of projects, not their actual performanceinthese areas which can only be judged afterthe end ofthe project.
Evaluarea cu ajutorul acestui sistem a pertinenţei are șanse să fiefiabilă,întrucâtacestcriteriu poatefievaluatînainte de implementarea proiectuluiși pe parcursulimplementării.Și eficienţa poatefievaluată pe parcursulimplementării.Însă, pentruaspectulcel mai important, și anume, rezultatele, sistemul ROM poate evalua doar eficacitatea, impactul și sustenabilitatea potenţialăa proiectelor,și nu performanţalor efectivăîn aceste privinţe, aceasta putândfi apreciată numai dupăîncheierea proiectelor;
(b)Itis not areliableinstrumentfor making comparisons between years. Thisis because the sample of projects selected for monitoringina givenyearis not established onasta-tistical butrather on ajudgemental basis.
(b) sistemul nuconstituie uninstrumentfiabil pentruaefectua comparaţiiîntre diferiţiani, deoarece eșantionul de proiecte selectateîntr-un anumit anîn vederea monitorizării nu se sta-bilește pe bazăstatistică, ci pe baza unuiraţionament;
(c)ROM’scoverageofaidinterventionsislimited.
(c) sistemul ROM are o sferălimitată de acoperire aintervenţiilor defurnizareaajutorului.
The ROM methodology was designedfor projectsandremainsvery largelyfocused on this type ofintervention. However, only approximately halfthe Commission’saidisstill delivered throughprojectsbecauseofthegrowthinnewformsof aid,in particular budgetsupport whichis notcovered by the ROM.
Metodologia ROMafostconcepută pentru proiecte și rămâneîn foarte mare măsură axată pe acest tip deintervenţie.Însă doaraproximativjumătate dinajuto-rulacordat de Comisiecontinuăsăfiefurnizat prininterme-diul proiectelor, noiforme defurnizare a ajutorului câștigând teren,înspecialsprijinulbugetar,carenuesteacoperitde sistemul ROM.
The Commission is in the process of testing a ROM methodologyforsector policysupport programmes (SPSP),including sector budget support, but as yet has no ROM methodologyfor assessing general budgetsupport.
Comisiaesteîncurs deatesta o metodologie ROM pentru programele desprijin pentru politicisectoriale (PSPS),inclusiv pentru sprijinul bugetar sectorial,însă nu dis-puneîncă de o metodologie ROM pentru evaluarea sprijinului bugetar general.
Toaddressthe problemthatthe ROMassessments, because they are undertaken duringimplementation, only address potential effectiveness,impactandsustainability,the Commis-sionaimstocarry outapproximately 10 % ofits ROMassess-mentsafter project operations haveclosed.
Pentrua găsi osoluţiela problemalegată defaptulcă evaluări-lerealizatecuajutorulsistemului ROM nu potviza decâtefica-citatea,impactulșisustenabilitatea potenţială, deoareceelese efectuează pe parcursulimplementării, Comisiași-astabilitca obiectivsă efectueze aproximativ 10 % din evaluările ROM după încheierea activităţilor proiectelor.
However,these assessments are not usedto provide afurther qualityindica-tor.
Totuși, aceste evaluări nu sunt destinatesăservească dreptindicator de calitatesuplimentar.
11The 2005 Paris Declaration on Aid E°ectiveness identi²ed country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as ²ve key principles for making aid more e°ective.
11Declaraia de la Paris din 2005 privind e®cacitatea ajutorului a identi®cat cinci principii fundamentale care pot contribui la e®cientizarea ajutorului: implicarea locală („apartenena”), armonizarea, alinierea („coordonare”), gestionarea orientată spre rezultate și responsabilitatea reciprocă.
The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission.
Declaraţia a fost semnată de peste o sută de ţări partenere și donatori, printre care și Comisia Europeană.
Thelimitations of the ROM system as a tool for assessing quality have not beenadequatelycompensatedfor bythe use of othertools.
Nu sa recursla alteinstrumente pentru a compensaîn mod adec-vatlimitările sistemului ROM cainstrument de evaluare a calităţii.
The Commission’sheadquarters’ aidevaluation unitcarriesoutthroughindependentconsultantsalarge numberofgeographical,sectoral,thematicandinstrument evaluations. The delegations also contract consultants to carry out detailed evaluations ofindividual aidinterventions.
Unitatea de evaluare a ajutorului din cadrul serviciilor centrale ale Comisiei deleagă unor consultanţiindependenţi sarcina de a¬efec-tua un număr mare de evaluări pe arii geografice, pe sectoare, pe tematiciși peinstrumente.
However, neithertheassessmentsintheevaluationscarried out by the Commission’s headquarters’ aid evaluation unit nor by delegations are quantified which meansthey cannot be used aspartofthequality measuringsystem.Inaddition,there is nosystematicassessmentandscoring of programmesand projectsbydelegationstaffattheendoftheprogramme/project(see also paragraph 56).
Delegaţiileangajează, deasemenea, consultanţi care să efectueze evaluări detaliate ale diferitelorin-tervenţii de furnizare a ajutorului.Însă nici evaluările realizate de unitatea de evaluare a ajutorului din cadrul serviciilor centrale ale Comisiei, nicicele efectuate de delegaţii nusuntcuantificateși deci nu pot fiintegrateîn sistemul de măsurare a calităţii.În plus, personalul din cadrul delegaţiilor nu efectueazăîn mod sistematic evaluăriși nici nu noteazăsistematic programelesau proiectele laîncheierealor(ase vedea, de asemenea, punctul 56).
12See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's
12A se vedea punctul 83 din Raportul special nr. 11/2010
management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph³83.
al Curţii „Gestiunea sprijinului bugetar general, asigurată de Comisie, în ţările ACP și în ţările din Asia și din America Latină”.
The EuropeAid qualityindicatorforthe project preparation stage(thirdindicatorin Box 2)showsthatthe percentage of project proposalssubmitted by delegations which wereas-sessed by EuropeAid asrequiringredesign beforetheycould befinanced by the Commissionfellfrom 20 %in 2005 to 15 % in 2009.
Conform indicatorului de calitate al EuropeAid pentru faza de elaborarea proiectului(cel dealtreileaindicator dincaseta 2), procentajul de propuneri de proiecte depuse de delegaţii pentru care EuropeAid a considerat, în urma evaluării,că este necesară reconcepereaînainte de a primifinanţare dela Comisie ascăzut dela 20 %în 2005la 15 %în 2009.
The Commission also uses the percentage of commitments allocatedto general budgetsupportandsector policysup-portprogrammes, whichare mainlyimplementedthrough sector budgetsupport,asa qualityindicator(fourthindica-torin Box2).
Unaltindicatordecalitatelacarefaceapel Comisia(celdeal patruleaindicator din caseta 2) este procentajul angajamentelor alocate sprijinului bugetar general și programelor de sprijin pentru politicisectoriale,caresuntimplementateîn principal prin intermediulsprijinului bugetarsectorial.
Thisis because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitableforpromotingthekeyprincipleslikelytoimprove aid effectiveness.
Motivul estecăaceste forme desprijinreprezintă mecanismele defurnizareaajutoru-lui pe care Declaraţia dela Paris din 200511le consideră afi cele mai adecvate pentru a promova principiile fundamentale care pot aveacapacitatea deaîmbunătăţieficacitateaajutorului.
Theindicatorshows astrong upwardtrend since 2004in the proportion of aid being channelled through budget support.
Acest indicatorînregistrează, din 2004, o tendină puternică de creștere a proporţieiajutoruluicareestecanalizatsubformasprijinului bugetar.
However, thisindicator does not demonstrate the ultimate quality ofaidinterms ofitsresultsandimpact on povertyreduction12.
Totuși,indicatorul nu demonstreazăcare estecalitatea ajutorului,în ultimăinstanţă, din perspectiva rezultatelor și a¬im-pactului asupra atingerii obiectivului dereducere asărăciei12.
The Court’sauditfoundthat devolution hadcontributedto improved qualityinthefollowing ways.
În urma auditului desfășurat de Curte, sa constatat că deconcentrarea a contribuitlaîmbunătăţirea calităiiîn mai multe moduri:
(a)It has enabled the Commission to develop through the del-egationsa greaterknowledgeand understanding of part- ner country circumstances and hasincreased opportunities for dialogue withthe nationalauthoritiesand otherlocal stakeholders,including donors representedin the country.
(a) acest procesa permis Comisieisăîșiîmbunătăţească, graţie delegaţiilor,cunoștinţeleșiviziunea despresituaţia dinţara partenerășiafurnizatșansesporite deastabili un dialogcu autorităţile naţionale și cu alţi factoriinteresaţilocali,inclusiv cu donatorii reprezentaţiîn ţaraîn cauză.
This has contributed to improving the relevance of Commis-sioninterventions,including building up more ownership of theinterventions by the partner countries, and alsoim-provingtheir efficiencythrough bettercoordination with other donors.
Acestlucru a contri-buitla sporirea pertinenţeiintervenţiilor Comisiei,inclusivla o mai mareimplicare a ţărilor partenereînintervenţii, precum șilaameliorarea eficieneiacestora din urmă graţie unei mai bune coordonări cu alţi donatori;
(b)The Commission’sstrengthenedin-country presencehas madeit easier to monitorits projects, enabling betteriden- tification of underperforming projectsandthe necessary corrective actions.
(b) prezenţa consolidată a Comisieiîn ţările partenerei-afacilitat acesteiasarcina dea monitoriza proiectele, permiţând o mai bunăidentificarea proiectelorcu o performanţă maislabăși a măsurilor corective caretrebuieluate;
(c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been animportantcomplementtothe devolved management ofassistance by delegations.
(c) mecanismulgrupurilordesprijinalcalităiidincadrul EuropeAid și unităţile de sprijin tematic ale acestuia au reprezentat elemente complementareimportante pentru gestionarea deconcentrată a asistenţei de către delegaţii.
They reflect theimportance paid by EuropeAid to qualityissues andhave providedsupportto,andcontrolover,delega-tions during the crucial preparatory phases of projects and programmes as well as assistance during subsequent implementation.
Aceste structuri reflectăimportanţa pe care o acordă EuropeAid aspectelor calitative și au furnizat sprijin delegaţiilor, asigurând totodată uncontrolasupraacestora, pe parcursulfazelor pregătitoare crucialeale proiectelorșiale programelor,acordând, dease-menea, asistenţă pe parcursulfazei ulterioare deimplementa-re.
Since devolution, screening of project proposals hassteadilyincreasedtocoverall proposedaidinterven-tions eligibleforsuchscreening.
Delaintroducerea deconcentrării, examinarea meticuloasă a propunerilor de proiecte și-alărgitîn mod constant sfera de cuprindere,ajungândsăacoperetoateintervenţiile propuse defurnizare a ajutorului care sunt eligibile pentru o astfel de examinare.
Nevertheless,asobservedinthesecond partofthereport, there remains a need for the Commission to improve quality by strengtheningits delegations’ capacity andfurtherimproving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid.
Cu toate acestea, așa cum reiese din cea de a doua parte a ¬ raportului, Comisia trebuie să depună în continuare eforturi pentru a¬îmbunătăţi calitatea, prin consolidarea capacităţilor delegaţiilor, ameliorarea monitorizării pe care o exercită acestea și dezvoltarea dialogului pe careîl stabilesc, precum și pentru aîmbunătăţi spri-jinulfurnizat de EuropeAid.
Thisisconfirmed bythe Court’s own perform-anceaudits of developmentassistancecarried outinrecent years (see Annex) which also show that despite someimprove-ments thereis still considerable scope for making Commission aidinterventions more effective.
Aceastăconstatareesteconfirmată de auditurile performanţei desfășurate de Curteîn ultimii ani cu privirela asistenţa pentru dezvoltare(a se vedea anexa), care au demonstrat,la rândullor, că,în ciuda anumitorîmbunătăţiri, mai sunt multe defăcutînvedereasporirii eficacităţiiintervenţiilor Comisiei defurnizare a ajutorului.
THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST
PROCEDURILE DE GESTIUNE FINANCIARĂ APLICATE DE LAINTRODUCEREA DECONCENTRĂRII SUNT DIN CEÎN CE MAI SOLIDE
One ofthe majorinitiatives of devolution wasthetransfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations.
Unadintreiniţiativele majorealedeconcentrăriiaconstatîn transferul unei bune părţia gestiuniifinanciareaajutorului de la serviciile centrale ale Comisiei către delegaţii.
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations.
Șefii de delegaţie aufostînvestiţi cu calitatea de ordonatori de credite subdelegaţi șiîncadrul delegaţiilors-auconstituitsecţiiresponsabile defi-nanţeși de contracte.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management proceduresforthe devolved management ofaid,theaudit usedthe Court’s Annual Reportssince2004.
Pentru a apreciaîn ce măsură Comisia a elaborat și a pusîn aplicare procedurisolide de gestiunefinanciară pentru gestionarea deconcentrată a ajutorului, auditorii au analizat rapoartele anuale publicate de Curte din 2004.
Akey objective ofthesereportsis to assessthe soundness ofthe Commission’s supervisory and control systems,includingthelevel oflegality andregularity errorsincommitmentsand payments made bythe Commission.
Acesterapoarte au ca obiectivfun-damentalsăevaluezefiabilitateasistemelor desupraveghereși de control ale Comisiei,inclusiv nivelul de eroare care afectează legalitatea și regularitatea angajamentelor și a plăţilor efectuate de Comisie.
EuropeAid has made significant progressinimproving the supervisory and control systemsin relation toits devolved man-agementsince 2004, evenifthe Courtconsidersthat overall thesesystemsarestillonly‘partiallyeffective’.In2008the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued tointroduceimprovements asitimplements thestrategy.
Din 2004, EuropeAid a făcut progrese considerabile în ceea ce priveșteîmbunătăţireasistemelor desupraveghereși decontrol cu relevanţă pentru gestionarea deconcentrată, chiar dacă Curtea este de părere că, per ansamblu, aceste sisteme suntîn continuare doar „parţialeficace”.În 2008, Comisiaainstituit ostrategie de control globală și a continuat să aducăîmbunătăţiri pe măsură ce puneîn aplicare aceastăstrategie.
CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES
CRITERIILE PE BAZA CĂRORA SE EVALUEAZĂÎN CE MĂSURĂ SUNT SOLIDE PROCEDURILE DE GESTIUNE FINANCIARĂ
Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Curtea evaluează, în fiecare an, sistemele de supraveghere și de control ale EuropeAid, precum și ale tuturor celorlalte direcţii generale din cadrul Comisiei.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness).
Sistemele sunt clasificate ca „eficace” în reducerea riscului de eroarela nivelul operaţiunilor, ca „parţial eficace” (atunci când există un număr de deficienţe care afectează eficacitatea operaţională) sau ca „ineficace” (atunci când deficienţele sunt generalizate și, prin urmare, compromit în totalitate eficacitatea operaţională).
13External audits are principally contracted by delegations at the
13 În general, delegaţiile dispun efectuarea de audituri externe
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progressinrelationtothe following aspects ofthesupervisory and controlsystems.
Înrapoarteleanuale publicate de Curteîncepândcuanul 2004, s-aconstatatcă progresele pecarele-arealizat Comisiaauavut cu preponderenţălegătură cu următoarele aspecte ale sistemelor desupraveghereși de control: după încheierea proiectelor și înainte de efectuarea plăţii ®nale, cu scopul de a obţine asigurarea că cheltuielile aferente proiectului au fost conforme cu legile și reglementările în vigoare.
(a)The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonisedfinancial proceduresandin organising guidance manualsandtrainingfor bothfinancialand op-erationalsections of delegations.
(a) Comisia a depus eforturi substanţiale pentru ainstitui proce-durifinanciare clareși armonizate, pentru aredacta manuale de orientare și pentru a organiza cursuri deformare destinate secţiilorfinanciareși operaţionale din cadrul delegaţiilor;
(b)A keyfeature of the Commission’s control systemisits use of external auditsfor projects13.
(b) unelementesenţialalsistemului decontrolal Comisieieste recurgerealaaudituriexterneefectuatecu privirela proiec- informaii Relex).
(c)The Commission’srisk assessmentframework has progres-sivelyimproved, partlythanksto a greaterinvolvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability,the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors.
(c) cadrul deevaluareariscuriloral Comisieis-aameliorat progresiv, parţial datorită unei mai mariimplicări din partea dele-gaţiilorîn acest demers și unei analize mai bune a¬rapoartelor întocmite destructura deauditinterna EuropeAid, de Serviciul de Audit Intern globalal Comisieiși deauditoriiexterni contractaţi;
(d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budgetsupport programmesand disbursements.
(d) înrapoartele sale, Curtea a avuttendinţa de a se arăta critică faţă de modulîncare Comisiaaevaluateligibilitateaţărilor partenere pentru programele de sprijin bugetar și pentru pla-tafondurilorîncadrulacestora.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steadyimprovement bothinthe clarity oftheframeworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria andinthe quality oftheactualassessments ofeligibility made bythe delegations.
Cutoateacestea,rapoartele admit, de asemenea, că sa observat oîmbunătăţire constantă atâtaclarităţiicadrului utilizat de Comisie pentru evaluarea criteriilor de eligibilitate, cât și a calităţii evaluărilor efective realizate de delegaţii.