natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
Cele trei programe specializate din cadrul Programului-cadru pentru competitivitate și inovare (PCI) sunt gestionate în moduri diferite: Programul „Energieinteligentă – Europa” continuă săfie gestionatîn cea mai mare parte de către EACI.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Pentru Programul de sprijinire a politiciiîn materie de tehnologia informaţiei și a comunicaţiilor, Comisia a optat pentru continuarea gestionării directe, de către DG INFSO.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
În ceea ce privește Programul pentru inovaţie și spirit antreprenorial, DG ENTR a delegat către EACI porţiuni importante din segmentul care îi revenea, iar DG ENV a delegat proiectele de ecoinovare din cadrul acestui program.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
Referitor la componentele aferente DG ECFIN din cadrul Programului pentru competitivitate șiinovare,în temeiuljuridic al PCI se stipula continuarea implementării instrumentelor financiare ale PCI de către Fondul European de Investiţii.
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
CONTRIBUŢIE LIMITATĂ A ANALIZELOR COSTBENEFICIU LA PROCESUL DECIZIONAL
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
În cadrul analizei cost-beneciu se compară toate costurile și beneciile relevante la nivelul unui orizont de timp, pentru a se determina dacă beneciile sunt mai importante decât costurile și, dacă da, în ce măsură.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
Regulamentul-cadruimpune ca decizia de creare a unei agenţii execu-tivesăse bazeze pe o analiză cost-beneficiu (ACB)18 , care să furnizeze ojustificare pentru actul de externalizare și care săiaîn considerare o serie de factori, precum costurile activităţilor de coordonare și de verifi-care,impactul care ar urma săfie produs asupra resurselor umane dela nivelul Comisiei, posibilele scăderi ale cheltuielilor, avantajele obţinute datorită uneieficienţeși uneiflexibilităţi mai mariînimplementarea sarcinilor externalizate, simplificarea procedurilor utilizate, proximitatea activităţilor externalizateîn raport cu beneficiarii finali, vizibilitatea Comunităţiica promotoral programuluicomunitarîncauzăși nevoia dea păstra un nivelcorespunzător decunoștinţeși decompetenţeîn cadrul Comisiei19.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
La articolul 25 al regulamentului-cadru se prevede repetarea întocmirii acestor analize la intervale de trei ani, în cadrul rapoartelor de evaluare externă care trebuie elaborate cu privire la operaţiunile fiecărei agenţii.
Following an earlier indication
Conform unei indicaţii anterioare
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
Curtea a evaluat calitatea analizelor cost-beneficiu care au stat la baza deciziilor de creare a agenţiilor, analizând măsuraîn care toţifactorii relevanţifuseserăluaţiîn considerareîn mod corespunzător.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Curtea a constatat că,în general, aceste analize s-aulimitatla aspectele financiare și au acordat oimportanţă redusă altor factori care ar fi putut justifica externalizarea, conform enumerării dela punctul 22. Accentul acăzut peeconomiileobţinute dinangajarea deagenţicontractuali înraport cu angajarea defuncţionari permanenţi, agenţii contractuali presupunând costuri mai scăzute20.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Sa acordat foarte puţină atenţie as-pectelorlegate deîmbunătăţirea performanţei și de creșterea eficienţei, deșiincluderea unorasemenea elementeîncadrulanalizeiarfi putut consolida argumentaţia în favoarea creării agenţiilor.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
Așacumaufost realizate, analizele au reprezentat mai curând comparaţii ale costurilor decât analize cost-beneficiuîn adevăratulsens al cuvântului.
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta. A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
a Parlamentului European, personalul agenţiilor executive ar trebui să e format în proporţie de 75 % din agenţi contractuali și în proporţie de 25 % din funcţionari detașaţi de către Comisie și din agenţi temporari (a se vedea documentele de lucru ale COBU 10, 11 și 12, 4.11.1999, cit., p. 25).
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
În ceea ce privește costurile,lipsesc anumite elementelegate de func-ţionareași delichidarea agenţiilor.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Astfel, costurile pentru persona-lulsuplimentar necesar, pe de o parte,încadrul Comisiei, pentrua supraveghea agenţiile și, pe de altă parte,în cadrul agenţiilor, pentru funcţii orizontale,fie nu aufostincluse deloc,fie nu aufostincluse corect(cuexcepţia TEN-T EA); același lucru este valabil și în ceea ce priveștecosturile presupuse defuncţionarea programelor după încetarea ciclului de viaţăstabilit pentru agenţie.
In 2005 the Commission recognised
În 2005, Comisia a recunoscut
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21. For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
În plus, timpul necesar pentru crearea unei noi agenţii a fost sub - estimat, iar în analize nu au fost incluse costurile „detranziţie” ale Comisieiși ale agenţiilor din perioada desuprapunere a activităţilor acestora, deși se știa că procesul care ducela autonomia operaţională completă a unei agenţii durează aproximativ doi ani21.În cazul PHEA, analizaaincluscosturile „detranziţie”, dar previziuneainiţialăcon-form căreia agenţia urma săînceapă săfuncţionezeîn trei-șaseluni a fost mult prea optimistă22.
It took an average of almost two
Durata scursă de la decizia de
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23. Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
În plus,în analize există o serie de elementeincerte.În primulrând, comparaţia este realizată, în general, utilizându-se un singur cost unitar mediu pentru diferitele categorii de agenţi contractuali, deșiîn practică acești agenţi au grade și,implicit, costuri diferite23.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
Doar EACEA a utilizat mai multe rate pentru a lua în calcul distribuţia personalului pe grade.
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Înal doilearând,estimările utilizate pentrucalcularea necesarului de personal al agenţiilor și a impactului rezultant asupra resurselor umane ale Comisiei(din perspectiva posturilor permanente păstrate și realocate și a posturilor contractuale eliminate) nu au fost susţinute deinformaţiifiabile privind volumul de muncă și productivitatea(cu excepţia TEN-T EA).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
Acestlucru compromite acurateţea procesului și, în plus, constituie un obstacol pentru realizarea unei evaluări ex post eficace a niveluluireal al beneficiilor obţinute(după cumse explică la punctul 37).
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
În majoritatea cazurilor, corectarea analizelor cost-beneficiu în vederea remedierii deficienţelor menţionateîn paragrafeleanterioare nu ar afecta concluziafavorabilăînfiinţării agenţiei(avândîn vedere marja considerabilă de economii obţinută datorită costurilor cu personalul): excepţia este cea mai mică dintre agenţii(PHEA –în prezent EAHC), în cazul căreia argumentele strict financiare ar fi putut da n aș te re la îndoieli în ceea ce privește recomandarea de înfiinţare.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Analizele cost-beneficiu se expun însă criticii că nu prezintă o imagine de ansamblu satisfăcătoare referitor la consecinţele financiare și la alte beneficii,legate de eficienţăși de eficacitate.
This was for instance the case for the envisaged Eurostat agency.
Un exemplu în acest sens este cazul agenţiei Eurostat preconizate.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency. However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Înpractică,auditorii Curţii nu au identificat niciun caz de analiză cost-beneficiu a cărei concluzie să fie defavorabilăînfiinţării agenţiei executive vizate.Însă nu toate recomandările pozitive sau concretizat prin crearea unei agenţii24, decizia finală fiind bazată pe o evaluare mai largă a argumentelor pro și contra.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
Astfel, analizele cost-beneficiu nu au adus decâtîntr-o mică măsură valoare adăugatăîn cadrul procesului și nu au reprezentat uninstrument pe carefactorii de decizie săse poată bazaîn modcorespunzător pentruformarea unei opinii despre diferitele alternative.
is applied to all the agencies, with the exception of TEN-T EA, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
Acest procentaj se aplică pentru toate agenţiile, cu excepţia TEN-T EA, pentru care sa autorizat o schemă de personal în cadrul căreia agenţii contractuali reprezintă 65 %, iar agenţii temporari și angajaţii detașaţi, 35 %.
THE BENEFITS ACHIEVED
Sursa: Bugetul general pentru
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
SAU OBŢINUT ECONOMII DATORITĂ CHELTUIELILOR MAI SCĂZUTE CU PERSONALUL,ÎNSĂ ESTE DIFICIL DE REALIZAT O CUANTIFICARE GLOBALĂ
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
Înceeace priveșteavantajele de ordinfinanciar, premisa delacare pleacăserviciile Comisiei esteaceeacăsevor obţine economii prin recrutarea personalului agenţiilorîn proporţie de 75 % pe posturi de agenţi contractuali –și nu defuncţionari permanenţi25.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
În ceea ce privește posturile de agenţi temporari, se poate presupune că acestea ar implica aceleași costuri indiferent de angajator (Comisia sau agenţiile), astfel încât impactul lor la nivelul avantajelor obţinute poate și el considerat neutru.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
Acest calcul nu ia în considerare persoanele care lucrau anterior în cadrul ociilor de asistenţă tehnică.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
În bugetul pentru exerciţiul 2009, pentru agenţii au fost autorizateîn total 1 339 de posturi, 1 227 dintre acesteafiind nou-create: 941 de posturi deagenţicontractuali,256 de posturi deagenţitemporari și30 de posturi deexperţi naţionali26.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
Acestecifrecorespund unei proporţiirealeaagenţilorcontractuali de70 %.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Dacă plecăm dela premisa că diferenţa salarială medie „post per post” este de aproximativ 50 %, este clar că predominanţa agenţilor cu un nivel salarial mai scăzut decâtcelal personalului care ar fi fost angajat în structurile Comisiei generează dela bunînceput avantaje considerabile.
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
A se vedea raportul EACEA de evaluare intermediară elaborat recent (punctul 64).
See also paragraph 27.
A se vedea, de asemenea, punctul 27.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
În cadrul DG-urilor mamă există personal alocat în mod special pentru supravegherea agenţiilor.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Pentrua putearealiza ocomparaţie mai bună,cheltuielile medii cu personalul artrebui diferenţiate pe categorii de angajaţi28.
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.
Acest procentaj a scăzut odată cu creșterea dimensiunilor agenţiilor, creștere care a permis obţinerea de economii de scară.
Article 13(6)(c) of Framework
Articolul 13 alineatul (6) litera (c) din Regulamentul-cadru (CE) nr. 58/2003.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29.
În plus, dinvaloareaeconomiilor obţinuteînceeace priveștechel-tuielilecu personalul trebuie să se scadă costurile suplimentare ale noilorfuncţii desupraveghereîndeplinite decătre DG-urile mamă șicosturileadministrativelegate defuncţiile orizontale dinfiecare agenţie29.
The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
Conform datelor prezentate de Comisie, numărul personalului responsabil de aceste sarcini de supraveghere și de sprijin corespunde unui procent de aproximativ 13-14 % dintotalul personalului agenţiilor30.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
Înacelașitimp, pentru programelecareaufostanterior gestionate direct de către serviciile Comisiei, realizarea de economii depinde de realocarea eficace a personaluluiresponsabil anterior de activităţile transferate către agenţii, precum și de eliminarea posturilor de agenţi contractualiexistenteîncadrul Comisiei pentruaspecteleaferente programelorrespective31.
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
Pentru propunerile legislative, DG BUDG utilizează următoarele costuri unitare medii, estimate pentru ansamblul Comisiei:
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
122 000 de euro pe an pentru funcţionarii permanenţi/temporari și
64 000 euro for contract staff.
64 000 de euro pentru agenţii contractuali.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Recrutarea de agenţi contractualiînloc defuncţionari permanenţi ar permite, astfel, obţinerea unor economii teoretice per capita de aproximativ 50 %.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
În urma creării celor șase agenţii executive, Comisia intenţiona să „deblocheze” (să reorienteze spre alte activităţi) 267 de agenţi (159 de posturi permanente + 108agenţicontractuali) dincadrul DG-urilor aferente.
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Dintre acești agenţi, 209 (131 de posturi permanente + 78 de agenţi contractuali) fuseseră deblocaţi efectiv pânăla data de 1 ianuarie 2009 (a se vedea tabelul 2). În ceea ce privește ERCEA, nu se prevede deblocarea niciunui agent, deoarece activităţile delegate sunt complet noi.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Nuse poate verificaînsăîn ce măsură acesteintenţii erau adecvate, deoarece nu există informaţii fiabile referitoare la situaţia ex ante din cadrul Comisieiîn ceea ce privește personalul alocat programelor preluate deagenţiisaureferitoarela pondereasarcinilorlegate de politici(carese păstreazăînsfera Comisiei)și asarcinilor deimple-mentareîntotalul volumului de muncă.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
Comisia nu dispune de asemenea cifre nici pentru personalul care desfășoarăîn prezent sarcini similareîn cadrul direcţiilorsale generale.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
Din acest punct de vedere, Curtea remarcă faptul că prezentarea separată a bugetelor de funcţionare ale agenţiilorîn bugetul general al Comunităţii a duslacreștereatransparenţei. Această măsură per-mitefurnizarea deinformaţiirelevante despreresursele(și costurile aferente) necesare pentrufuncţionarea programelor,informaţii care nusunt neapărat disponibileatuncicând gestionarea programelor esterealizată de Comisie.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
Chiar și dacă seiaîn calculimpactul elementelorincerte menţionate maisus, marja de economii esteîn continuare unasubstanţială.
FREED POSTS
TABELUL2
Staff actually freed
POSTURI DEBLOCATE
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
Numărul total de agenţi care trebuie să e deblocaţi până în 2012
Contract agents
Agenţi contractuali18506079108
Permanent posts
Agenţi contractuali1800605478
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
) Sursa: document de lucru – partea III în cadrul Proiectului preliminar de buget pentru 2010 – COM(2009) 300.
BETTER SERVICE DELIVERY
FURNIZAREA UNOR SERVICII MAI BUNE
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Furnizarea de servicii mai bune reprezintă unul dintre beneficiile scon-tatealeconcentrării unorsarcinilimitateși bine definiteîncadrul uneisingure agenţii(factorul despecializare).
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
Curteaaevaluataspectelelegate degestionarealeimplementării programelor, utilizândindicatoricantitativi pentruacompara performanţa agenţiilor cu cea a Comisiei din perioada anterioară externalizării.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
Acest demersavizatevaluarea propunerilorșiîncheierea contractelor, monitorizarea performanţeicontractantuluiși procedurile de plată.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Aufostluateîn considerare și alte aspecte de natură calitativă.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before.
Auditul a arătat că,în general, agenţiile executive au o performanţă superioară celeiînregistrate anterior de către DG-urile mamă.
Thisis demonstrated by(see Box 3):
Aceasta este demonstrată de următoarele elemente(ase vedea caseta 3):
(a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals);
(a) rapiditatea mai mareîn ceea ce priveșteîncheierea contractelor (evaluareași negocierea propunerilor);
(b)more rapid approval procedures for both technical and finan-cialreports onthe projects; and
(b) proceduri mai rapide de aprobare atât pentru rapoartele tehnice referitoarela proiecte, câtși pentru celefinanciare;și
(c) shorter time-to-payments(from the payment request to payment).
(c) realizarea mai rapidă a plăţilor(intervale mai miciîntre solicitarea de platăși plata efectivă).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
De exemplu, pentru Programul de sănătate publică,încheierea contractelor dura 345 de zile atunci când programul era gestionat de către direcţia generală mamă, durata acestui proces scăzând acum la 219 zile, durata efectuării plăţilor a scăzut de la 503 la 91 de zile, iar timpul necesar pentru aprobarea rapoartelor tehnice și financiare a scăzut de la 90 la 42 de zile.