natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Introducere viitorului proces de învăare, atât al dumneavoastră, cât și al grupului dumneavoastră Leader.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Prezentul articol se bazează pe coninutul și rezultatele sesiunii miniplenare „Competene umane și crearea de reele”.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Acesta urmărește să evidenieze importana consolidării competenelor umane și să prezinte câteva exemple și metode utilizate în cadrul programului Leader+ pentru dezvoltarea continuă a competenelor umane la diferite niveluri.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Articolul nu este în niciun caz exhaustiv, de vreme ce toi cei implicai în Leader au învăat cu sigurană câte ceva în urma participării la program.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Articolul de faă încearcă totuși să prezinte leciile importante învăate din metoda Leader și va oferi o structură pentru re ecia personală asupra
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Sintagma „competene umane” utilizată în acest articol nu se referă doar la indivizii din mediul local, ci și la persoanele de la toate nivelurile, inclusiv politicieni și funcionari, ceea ce corespunde întocmai spiritului Leader!
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
În paralel, consolidarea capacităilor este legată nu doar de indivizi, ci și de structuri care permit aciunea individuală și colectivă.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Aceasta este una dintre inovaiile importante pe care Leader le-a adus Europei rurale.
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
„Particip la diverse întâlniri de dezvoltare în regiunea mea, împreună cu multe alte persoane diferite, dar numai la reuniunile GAL-ului simt că discutăm probleme cu adevărat importante și că facem progrese.”
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Întrebarea este, bineîneles, cum sunt create aceste tipuri de echipe și de situaii.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
În cele ce urmează vom explora unele dintre metodele utilizate în cadrul programului Leader și vom încheia articolul cu o serie de concluzii asupra punctelor pe care aceste metode le au în comun.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
La începutul anilor ‘90, academicianul Peter Senge de la Stanfordapublicat,dupăstudiereaschimbărilor organizaionale, o lucrare intitulată The Fifth Discipline – The Art and Practice of The Learning Organisation (1990).
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Senge susinea că învăarea este necesară atât indivizilor, cât și organizaiilor pentru a face faă schimbărilor și pentru a le determina.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
El a afirmat că organizaiile bazate pe învăare sunt: „[…] organizaii în care oamenii își extind în permanenă capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt cultivate modele noi și expansive de gândire, în care aspiraia colectivă este liberă și în care oamenii învaă fără încetare cum să vadă întregul împreună.”
A brief note on theory
Scurtă notă asupra teoriei
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Inspirându-ne din teoriile privind învăţarea organizaţională (Senge, 1990, The Fifth Discipline), putem vedea că pentru învăţarea eficientă dea lungul timpului avem nevoie de:
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Aceasta este în mare parte viziunea din spatele Leader, dar a fost oare programul Leader aplicat întrun mod prin care acest potenial să e exploatat pe deplin?
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Oricine are capacitatea de a învăa lucruri noi, dar structurile și rutinele zilnice nu stimulează întotdeauna re ecia și învăarea.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Majoritatea oamenilor par să e de acord în ceea ce privește importana consolidării capacităilor și cunoștinelor.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Cu toate acestea, în numeroase organizaii acest lucru este rareori pus în practică.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
În Leader+, multe GAL-uri au astfel de opinii și au pus în aplicare structuri corespunzătoare, așa cum se va vedea mai târziu în articolul de faă.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Un număr mare de actori care participă la Leader sunt optimiști în privina programului, dar găsesc dificil să precizeze care este diferena dintre activitatea realizată în cadrul Leader și cea realizată prin intermediul altor programe.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
Poate că răspunsul constă în sentimentul de apartenenă la un mediu de învăare și de gândire, pe care Senge îl explică în continuare.
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
„Dacă întrebi diverse persoane despre cum este să faci partedintr-o echipă grozavă, ceea ce este cel mai izbitor este caracterul semnificativ al experienei.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Oamenii evocă sentimentul de apartenenă la o entitate mai mare decât ei înșiși, de a interconectai, de a productivi.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Astfel, este relativ clar că, pentru muli, experiena apartenenei la o echipă cu adevărat grozavă se înscrie printre perioadele trăite din plin ale vieii lor.”
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Gândire sistemică: fiinţele umane tind să se concentreze asupra reacţiei și răspunsului pe termen scurt, fapt care poate avea ca urmare acţiuni greșite.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Deși învăţăm, într-adevăr, din experienţa noastră, în realitate nu experimentăm niciodată în mod direct consecinţele celor mai multe dintre deciziile și acţiunile noastre importante. Prin urmare, trebuie să ne lărgim reflecţia în timp și spaţiu.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Perceperea personală: procesul de clarificare neîntreruptă și de adâncire a viziunii și a profesionalismului nostru personal, de a ne concentra energia, de a ne dezvolta răbdarea, de a percepe realitatea mai obiectiv și de a fi conștienţi de incompetenţa noastră. Modele mentale: acestea sunt imagini și povești care influenţează modul în care înţelegem lumea.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Acest lucru necesită un dialog obiectiv între membri și o veritabilă „gândire comună”.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
În acest sens devine posibilă modelarea realităii și crearea viitorului, mai degrabă decât simpla reacie la forele schimbării.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
Este important de recunoscut faptul că multe dintre aceste persoane, dat fiind contextul propice, au creat un astfel de spaiu nu mulumindu-se să participe în mod pasiv, ci activ sau, mai degrabă, interactiv.
Capacity building: soft words or crucial focal point?
Consolidarea capacităilor: vorbe frumoase sau punct vital?
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change.
dual sau colectiv, sunt cele care pot da naștere dezvoltării și schimbării.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
În cadrul Leader se reunesc pasiunea și angajamentul populaiei civile, spiritul întreprinzător și capacitatea de aciune a sectorului privat și responsabilitatea și capacitatea organizaională a sectorului public.
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
Atunci când a fost rugat să vorbească despre experienele privind modul de protejare a competenelor umane și consolidarea capacităilor în cadrul programului Leader+, dl Peter Backa, profund implicat în Mișcarea satului finlandez, a declarat că:
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Un GAL italian a ajuns la concluzia că toate leciile învăate indicau excelentele rezultatele obinute prin combinarea metodelor analitice, participative și experimentale:
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
„Avem dea face cu vorbe frumoase, cum ar competenă, capital social și capacitate.
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Ele sunt greu de definit, dificil de măsurat, dar totuși reale și cruciale pentru dezvoltare.”
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
În timpul unui seminar asupra planului de evaluare și monitorizare propus pentru Leader, sa declarat, de asemenea, că unele efecte ale programului se leagă de
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
„[…] aspecte nemateriale și impacturi dificil de evaluat” (de exemplu, schimbări de comportament)” și că „unul dintre factorii decisivi pentru reușita GAL-ului este structurarea învăării întrun fel anume”.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Unul dintre fundamentele iniiale ale programului Leader a fost încă de la început adoptarea unei abordări participative.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Acest principiu este inspirat de faptul că dezvoltarea poate fi realizată doar de oamenii înșiși.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Orice program care dorește să aducă o schimbare trebuie să se clădească pe competenă și pe pregătirea celor implicai.
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Viziunile, capacităile și bunăvoina localnicilor, manifestate indivi-
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Valoarea adăugată a programului Leader constă în furnizarea unei structuri care permite reunirea persoanelor din sectoare diferite, în formularea unui plan pentru teritoriu și în crearea de forumuri, structuri și metode pentru susinerea eforturilor acestora.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Leader poate oferi modele funcionale pentru aciuni comune, recunoscând inclusiv importana încrederii reciproce și a unui leadership sensibil la niveluri multiple, stimulând inovarea și spiritul întreprinzător și punând în permanenă accentul pe re ecie și învăare în colaborare.
In brief, this could be illustrated as follows:
Pe scurt, acest model se poate ilustra după cum urmează:
Explanatory model for local and regional development
Model explicativ al unei dezvoltări locale și regionale
Trust and entrepreneurship
Încredere și spirit întreprinzător
Sustainable growthand development
Premisele regiunii sau ale satului
The preconditionsof the region or village
Abilitatea oamenilor de a coopera și a se reînnoi
People’s abilityfor cooperation and renewal
Creștere și dezvoltare durabile
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
metodele Leader fiind considerate indispensabile pentru o dezvoltare regională integrată.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Există o legătură strânsă între toate aceste fundamente, și nu în ultimul rând între leadership și învăare.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Introducerea și utilizarea metodei Leader înseamnă modelarea contextului guvernanei.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Leadership-ul trebuie să revină atât autorităii de gestionare, la nivelul administrativ superior grupului Leader, cât și GAL-ului însuși.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Comunitatea locală nu poate participa în mod activ la proces decât dacă modelul de leadership se dovedește a fi adecvat și dacă comunitatea este invitată să își împărtășească cunoștinele și aspiraiile, oferindu-i-se astfel ocazia să își utilizeze competenele.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Pentru a viabil, acest leadership trebuie să se desfășoare în mod sistematic într-o atmosferă de împărtășire și învăare.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc. The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
Studiul austriac a afirmat, de asemenea, că: „[…] adevăratul avantaj al unei abordări de tip Leader stă în marea sa capacitate de a cuprinde întreaga complexitate a sistemului teritorial, și anume infrastructurile rurale, bunurile colective, patrimoniul local, capacităile organizaionale, transferul de cunoștine, valorificarea bunurilor culturale etc. Abordarea teritorială poate combinată cu o abordare sectorială pentru a elabora strategii destinate să îmbunătăească competitivitatea unui lan de valoare adăugată, de exemplu în sectorul alimentar sau în cel al lemnului.”
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process. A process anchored in the local society.
„Una dintre cele mai importante experiene constă în faptul că Leader a deschis un proces neîntrerupt de învăare, ancorat în societatea locală.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
O altă realizare este dezvoltarea unor proiecte mai bine planificate și a unor reele mai solide.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’ (Quote from a Danish LAG manager.)
O «revoluie culturală» moderată, bazată pe ipoteza conform căreia societatea locală este capabilă să își asume responsabilitatea soluionării propriilor probleme” (declaraia unui administrator de GAL danez).
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Astfel, cadrul oferit de politica UE poate întradevăr să permită o învăare pozitivă și câștigarea unui sentiment de „apartenenă la o entitate mai mare”.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Totuși, acest context nu declanșează în mod automat un proces de învăare.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
În acest sens trebuie pusă în aplicare o abordare conștientă a învăării, care implică rezervarea spaiului și timpului necesar pentru re ecie, începând cu un dialog în vederea elaborării unui plan.
Enabling and empowering
Abilitarea și responsabilizarea
Building shared visions and plans
Elaborarea unor viziuni și planuri comune
Human competence is people knowing how — and why.
„Competena umană înseamnă ca oamenii să știe cum – și de ce.
It is not enough to know how and what to do.
În realitate, nu este suficient să știi cum și ce să faci.
You have to know why you are doing it.
Trebuie să știi de ce faci acel lucru.
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
O viziune fără un plan de aciune este un vis cu ochii deschiși, dar un plan de aciune fără o viziune este un coșmar.” (Peter Backa)
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Conform unui studiu austriac de integrare a programului Leader (1), rolul principal al indivizilor și al echipelor angajate în cadrul programului nu poate realizat prin simpla introducere a unei măsuri noi, prin surse noi de nanare sau prin noi directive administrative: „Este mai degrabă o chestiune de abilitare (a administratorilor și a structurilor de sprijin) și de responsabilizare (a actorilor locali și a intermediarilor), fapt care necesită combinarea unui obiectiv strategic explicit cu intervenii mai indirecte.”
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Una dintre metodele puse în aplicare de Leader este planul de dezvoltare necesar pentru fiecare GAL.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Dezvoltarea unui plan funcional necesită participarea celor implicai.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Procesul de planificare este câteodată la fel de important ca și planul în sine.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Acesta este motivul pentru care planuri scrise de un consultant extern sau de echipe mai mici pot deseori să arate bine, dar eșuează frecvent atunci când sunt puse în aplicare.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Un GAL italian și-a descris experiena relativ îndelungată în aplicarea și integrarea metodei Leader astfel: „Aplicarea aceleiași metode Leader pentru a dezvolta aciuni susinute de alte programe a permis depășirea unor «limite» ale mediului Leader însuși (limite impuse de timp, resurse economice și unele tipuri de inhibiii cauzate de reguli specifice etc.) și obinerea unor rezultate excelente, plasarea problemelor și a bunelor practici ale zonelor rurale în contexte mai largi și continuarea unui program de dezvoltare consecvent, unitar și durabil.”
The comment above relates to a specific business development approach which turned out to be very successful. The
Comentariul anterior se referă la o abordare specifică dezvoltării economice, care sa dovedit a de un real succes.
(1) ‘Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes’, nal report by ÖIR–
(1) Metodele și succesul integrării inovaiilor și abordării Leader în programele de dezvoltare rurală. Raport final al ÖIR –
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
În Finlanda (și destul de posibil în multe alte ări europene), mișcarea rurală a constituit o bază importantă pentru dezvoltarea locală.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Metoda utilizată pentru a elabora un „plan de dezvoltare a satului” reunește locuitorii unei așezări locale pentru a discuta și elabora planuri de viitor posibile și pentru a reflecta asupra avantajelor locale în contextul acestor scenarii.