natgillin/translations-raw huggingface dataset:
As a result, HEIs are sometimes permitted to offer early retirement options for senior academic staff (age 60 instead of 65).
Prin urmare, instituţiilor de învăţământ superior li se permite uneori să acorde opţiunea de pensionare anticipată (de la vârsta de 60 de ani în loc de 65).
Meanwhile, the increase in external research funding leads to more frequent appointments of junior staff.
În acelaşi timp, creşterea finanţării externe pentru cercetare duce la angajarea mai frecventă a membrilor tineri.
Senior staff must be paid from the operating grant and therefore cannot exceed the number of junior staff.
Membrii în vârstă trebuie plătiţi din grantul acordat, prin urmare nu pot depăşi numărul membrilor tineri.
To give some leeway to the universities, the government has made provisions so that junior staff members who have a PhD are allowed to teach.
Pentru a uşura demersul universităţilor, guvernul a emis prevederi conform cărora membrii tineri ai corpului academic care au doctorate pot preda.
Further increases of public funding will lead to an increase in the number of tenure positions.
Pe măsură ce finanţarea publică va creşte, va creşte şi numărul posturilor permanente.
In the Czech Republic, the development of qualifications and age structure of academic staff are boosted by the opportunity for HEIs to set their own salary regulations, which the Ministry will continue to monitor.
În Republica Cehă, dezvoltarea calificărilor şi a structurii pe vârste a corpului academic este sporită de posibilitatea instituţiilor de învăţământ superior de a-şi stabili singure reglementările salariale, pe care ministerul le va monitoriza în continuare.
The Ministry will promote the creation and implementation of continuing training and education as well as academic and administrative staff development schemes by means of development programmes, particularly for younger staff.
Ministerul va promova crearea şi implementarea pregătirii şi educaţiei de lungă durată precum şi planuri de dezvoltare a personalului academic şi administrativ prin intermediul programelor de dezvoltare, în special pentru membrii mai tineri.
In Italy, an area of debate concerns the recruitment of new generations of teaching staff, given the advanced age of many academics and the expected peak in retirements within the next few years (about 40 % of tenured teaching staff).
În Italia, au loc dezbateri în legătură cu recrutarea de noi generaţii de profesori, dată fiind vârsta înaintată a multor universitari şi dat fiind faptul că se aşteaptă ca în următorii ani să se atingă un vârf al pensionărilor (aproximativ 40 % din ocupanţii locurilor permanente).
Aging of staff is also a challenge in Finnish higher education.
Îmbătrânirea personalului reprezintă o provocare în învăţământul superior din Finlanda.
As part of the general pension system reform, the retirement age in HEIs has been made more flexible and financial incentives have been created with the purpose of making later retirement more attractive.
Ca parte a reformei generale a sistemului pensiilor, vârsta de pensionare în instituţiile de învăţământ superior a devenit mai flexibilă şi au fost create stimulente financiare în scopul de a transforma amânarea pensionării întro opţiune atractivă.
For more information on the distribution of academic staff by age and gender, see Figure C13 in Eurydice (2007) Key Data on Higher Education in Europe – 2007 Edition.
4 Pentru mai multe informaţii despre componenţa corpului academic în funcţie de vârstă şi sex, vezi figura C13 din broşura Eurydice (2007) Date esenţiale privind învăţământul superior din Europa – ediţia din 2007.
Moreinstitutional autonomyfor managing academic staff
O autonomie instituţională sporită pentru gestionarea corpului academic
As is the case with financial matters, over the last ten years HEIs have acquired more autonomy for managing their academic staff.
Ca şi în cazul chestiunilor financiare, în ultimii zece ani, instituţiile de învăţământ superior au dobândit mai multă autonomie în gestionarea corpului academic.
Selection, recruitment, employment contracts, and career advancement are managed to a greater degree at the institutional level in an increasing number of countries.
Procesul de selectare, de recrutare, contractele de angajare şi avansarea în carieră sunt gestionate întrun grad mai mare la nivel instituţional întrun număr din ce în ce mai mare de ţări.
In some countries, these deregulation measures may be directly related to changing employment patterns and a more flexible approach to academic employment.
În unele ţări, aceste măsuri de dereglementare pot fi în strânsă legătură cu schimbarea modelelor de angajare şi cu o abordare mai flexibilă a angajărilor din mediul academic.
Generally, there are fewer civil servant posts and more contractual arrangements (for information on recruitment and employment contracts, see Chapter 5).
În general, există mai puţine posturi pentru funcţionarii publici şi mai multe acorduri contractuale (pentru informaţii despre procesul de recrutare şi contractele de angajare, vezi capitolul 5).
As in the case of increased autonomy in the management of funds, these processes generally entail more and enhanced accountability procedures.
Ca şi în cazul autonomiei sporite în gestionarea fondurilor, aceste demersuri generează de obicei proceduri de control mai numeroase şi mai intensificate.
In the Czech Republic, individual HEIs have great power in personnel matters.
În Republica Cehă, instituţiile de învăţământ superior individuale au o autoritate mare în chestiunile privind personalul.
They can determine without any regulations the number of academic staff in all ranks.
Ele pot stabili, fără a se supune nici unei reglementări, numărul de universitari din toate categoriile.
The size of the direct teaching load for academic staff is not determined by legislation, so there can be considerable differences between faculties or even departments.
Numărul de universitari din corpul academic nu este stabilită prin lege, astfel încât pot exista diferenţe semnificative între facultăţi sau chiar între secţii.
By not explicitly defining the limits of employment contracts, the Act on HEIs allows each HEI to decide whether its teachers will be employed for an indefinite time or have a fixed-term contract.
Prin faptul că nu a definit în mod explicit limitele contractelor de angajare, Actul privind Instituţiile de Învăţământ Superior permite fiecărei instituţii să hotărască dacă profesorii săi vor fi angajaţi pe o durată nedefinită sau au un contract pe termen fix.
Part of the Danish Government’s Strategy in the Global Economy is that universities should have greater freedom to attract highly talented researchers by applying pay in a flexible manner.
O parte din strategia de economie globală a guvernului danez se referă la faptul că universităţile ar trebui să aibă o libertate mai mare în atragerea cercetătorilor foarte talentaţi, prin administrarea plăţilor întro manieră flexibilă.
Furthermore universities should have more freedom when it comes to founding professorships (chairs) and more flexible procedures in the appointment of administrative personnel.
Mai mult, universităţile ar trebui să aibă mai multă libertate pentru a crea noi catedre şi proceduri mai flexibile pentru numirea personalului administrativ
In France, a new law (August 2007) provides universities with autonomy in terms of human resource management.
În Franţa, noua lege (din august 2007) acordă autonomie universităţilor pentru gestionarea resurselor umane.
In Hungary, the 2005 act on higher education broadened HEIs’ rights and autonomy in terms of governance.
În Ungaria, Legea Învăţământului Superior din 2005 a lărgit drepturile şi autonomia instituţiilor de învăţământ superior în privinţa guvernării.
As a consequence, although the rules and strategic policy on academic staff are laid down in several legal acts, the institutions may have additional rules of their own.
Pe cale de consecinţă, deşi regulile şi politica strategică privind corpul academic sunt expuse în mai multe documente legale, instituţiile pot avea reguli proprii suplimentare.
In addition, the institutional autonomy incorporates the right for the HEI to set up its own organisational structure, decide on matters concerning employment, freely select staff and designate their duties based on institutional requirements and expectations concerning performance and quality of work.
În plus, autonomia instituţională include dreptul instituţiilor de învăţământ superior de a-şi stabili propriile structuri organizaţionale, de a decide în chestiuni legate de angajare, de a-şi selecta în mod liber personalul şi de a-şi desemna sarcinile în baza cerinţelor şi aşteptărilor instituţionale legate de performanţă şi de calitatea muncii.
In Romania, current national trends concerning higher education governance are related to increasing the autonomy of HEIs to establish their own policies on academic staff (recruitment, evaluation, promotion).
În România, tendinţele naţionale actuale privind guvernarea învăţământului superior privesc creşterea autonomiei instituţiilor de învăţământ superior în crearea propriilor politici pentru corpul academic (recrutare, evaluare, promovare).
Introduction of performance criteria
Introducerea criteriilor de performanţă
A more result-driven environment in the context of higher education also affects academic staff and leads to the introduction of performance criteria, which is a growing trend in Europe.
Mediul academic orientat spre rezultate afectează de asemenea corpul academic şi duce la introducerea criteriilor de performanţă, aceasta reprezentând o tendinţă crescândă în Europa.
Such measures provide the opportunity to reward outstanding research/teaching performance with special compensations or incentives, or via a performance related salary system.
Astfel de măsuri oferă oportunitatea de a recompensa performanţele excepţionale de cercetare sau predare prin intermediul recompenselor speciale sau stimulentelor sau printr-un sistem salarial corelat cu performanţele.
These criteria may also have particular importance for staff recruitment.
Aceste criterii pot avea, de asemenea, o importanţă specială pentru recrutarea personalului.
In several countries, such performance criteria have been in use for quite some time.
În câteva ţări, astfel de criterii de performanţă sunt folosite de ceva vreme.
In Iceland, HEIs have been operating a formal system of performance based compensation and incentives for several decades.
În Islanda, instituţiile de învăţământ superior funcţionează în baza unui sistem oficial de performanţă cu recompense şi stimulente de câteva decenii.
The rules are intended to evaluate researchers’ contribution and influence at the international and domestic levels.
Regulile au ca scop evaluarea contribuţiei şi influenţei cercetătorilor la nivel naţional şi internaţional.
The situation is similar in the Netherlands and Sweden.
De aceea, instituţiile iau în considerare articolele publicate în
Chapter 1: National Strategic Policiesfor Higher Education
Capitolul 1: Politicilestrategice naţionale pentruînvăţământulsuperior reviste de renume pe plan internaţional şi în periodicele islandeze care monitorizează cercetarea, precum şi numărul de cărţi pe care cercetătorul le-a publicat şi numărul de citări ale materialelor produse de acesta.
In other countries, the introduction of performance criteria for academic staff is a completely new concept which entails considerable debate.
În alte ţări, introducerea criteriilor de performanţă pentru corpul academic este un concept foarte nou care dă naştere la numeroase dezbateri.
The strategy of the Danish government is to place greater focus on the quality of teaching and the pedagogical qualifications of the teachers.
Strategia guvernului danez este de a pune accentul pe calitatea predării şi pe calificările pedagogice ale profesorilor.
Quality teaching should be rewarded with additional payment in the same way as quality research.
Calitatea predării trebuie să fie răsplătită prin plăţi suplimentare, în acelaşi mod ca şi cercetarea de calitate.
Performance Management Development Systems are now embedded in all institutes of technology in Ireland following an agreement between management, staff and trade unions.
Sistemele de dezvoltare a managementului performanţei sunt bine fixate în toate institutele tehnologice din Irlanda, în urma unui acord între conducere, corpul academic şi sindicate.
They are also the subject of national agreements such as ‘Towards 2016’ on pay and work conditions.
Ele reprezintă şi subiectul altor acorduri naţionale, cum ar fi Către 2016, care se referă la plată şi la condiţiile de lucru.
In Italy, from 1996 to 2006 successive governments sought to reform the legal status of academic staff.
În Italia, în perioada 1996-2006, guvernele care sau succedat au încercat să reformeze statutul legal al corpului academic.
The current government intends to resume the reform and the new legislation is expected to centre on the establishment of a National Evaluation Agency, as well as on other issues.
Guvernul actual intenţionează să reia procesul de reformare şi se aşteaptă ca noua legislaţie să se axeze pe crearea unei Agenţii naţionale de Evaluare, precum şi pe alte aspecte.
The Agency would also evaluate the performance of teaching staff with regard to career advancement in order to set up a system of financial incentives linked to performance.
Agenţia evaluează şi performanţa corpului academic cu privire la avansarea în carieră, cu scopul de a crea un sistem de stimulente financiare corelate cu performanţele.
In Austria, the performance agreements refer to strategic policy on academic staff.
În Austria, acordurile de performanţă se referă la politicile strategice cu privire la corpul academic.
In particular, they include information on which human resource development measures and incentives are required to attain the university’s objectives and what contributions are to be made by other members of the university.
Ele includ în mod special informaţii referitoare la măsurile de dezvoltare a resurselor umane şi la stimulentele ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor universităţii şi la contribuţiile care trebuie aduse de către alţi membri ai univeristăţii.
In Romania, performance criteria have been introduced for the assessment of academic staff.
În România, au fost introduse criterii de performanţă pentru evaluarea corpului academic.
Universities have to raise expectations of academic staff in terms of promotion and improving the organisation of competition for highlevel teaching posts through new forms of competitions and greater transparency.
Universităţile trebuie să crească aşteptările corpului academic cu privire la promovare şi la îmbunătăţirea organizării competiţionale pentru posturile profesorale de vârf prin crearea unor noi forme de competiţie şi printr-o mai mare transparenţă.
In Finland, the performance-based salary system implemented in 2006 is subject to extensive debate.
În Finlanda, sistemul salarial bazat pe performanţă, introdus în 2006 se află în centrul unei dezbateri largi.
It seems to hinge on the issue of a contradiction between traditional academic values and more entrepreneurial values.
El pare să se axeze pe problema contradicţiei între valorile academice tradiţionale şi valorile antreprenoriale.
CHAPTER 2: STRUCTURES OF HIGHER EDUCATION GOVERNANCE
CAPITOLUL 2: STRUCTURI ALE GUVERNĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI SUPERIOR
This chapter focuses on the rules and mechanisms that frame their activities and planning in higher education institutions (HEIs).
Acest capitol se axează asupra regulilor şi mecanismelor care stabilesc cadrul de desfăşurare pentru activităţile şi planificarea în instituţiile de învăţământ superior.
The governance structure of an institution tells us how stakeholders (including the executive head of the institution, staff, students, parents, governments, laypersons, etc.) communicate with each other: who is accountable to whom, how they are held accountable and for what.
Structura de guvernare a unei instituţii ne indică felul în care părţile interesate (incluzând directorul executiv al instituţiei, personalul, studenţii, părinţii, organele guvernamentale, laicii, etc.) comunică între ele: cine cui răspunde, cum sunt făcuţi răspunzători şi pentru ce anume.
In the context of the rapid changes in society and its relationship with higher education, countries throughout Europe have responded in a variety of ways to the widespread need to re-think and re-design the governance structures of HEIs.
În contextul schimbărilor rapide din societate şi al relaţiei acesteia cu învăţământul superior, ţările de pe tot cuprinsul Europei au reacţionat în multe feluri în faţa necesităţii larg răspândite de a regândi şi de a transforma structurile de guvernare ale instituţiilor de învăţământ superior.
As autonomous entities, the institutions are assuming many of the governance responsibilities previously held by the government; however, HEIs are still regulated by the government or governmental bodies.
Ca entităţi autonome, instituţiile îşi asumă multe dintre responsabilităţile de guvernare deţinute anterior de către guvern; cu toate acestea, ele sunt reglementate încă de guvern sau de instituţiile guvernamentale.
What is more: the institutions are now also held accountable for their behaviour in new ways: they must show that they are responding appropriately to the needs of society; they must demonstrate that the public funds they receive are being used responsibly; and they must maintain standards of excellence in teaching and research, the primary missions of educational organisations.
Mai mult: instituţiile sunt acum responsabile pentru conduita lor în feluri noi; ele trebuie să arate că răspund în mod adecvat nevoilor societăţii; trebuie să demonstreze că fondurile publice pe care le primesc sunt folosite întrun mod responsabil; şi trebuie să menţină anumite standarde de excelenţă în predare şi cercetare, principalele misiuni ale organizaţiilor educaţionale.
Increased autonomy and the accompanying accountability have brought about many changes which mark a shift away from traditional modes of academic selfgovernment in a closed community of scholars.
Autonomia sporită şi responsabilitatea aferentă au adus multe schimbări care reprezintă o îndepărtare de la modelele tradiţionale de autoguvernare a unei comunităţi academice închise.
There are new models of governance that redistribute responsibility, accountability, and decision-making power among the respective external and internal stakeholders.
Există modele noi de guvernare care redistribuie responsabilitatea, controlul şi puterea decizională între părţile implicate, externe sau interne.
There are several principal mechanisms (1) of coordination or control relevant to these new structures of governance in the higher education sector, including:
Există câteva mecanisme principale1de coordonare sau de control, relevante pentru aceste noi structuri de guvernare din sectorul învăţământului superior, care includ:
External regulation: refers to the authority of the State or region to lay down the rules of operation for HEIs.
Reglementarea externă: se referă la autoritatea statală sau regională care stabileşte regulile de funcţionare ale instituţiilor de învăţământ superior.
External guidance: refers to the steering power and coordination by external stakeholders as members of university boards (e.g. boards of governors or trustees), to which the relevant government authorities (e.g. ministry) have delegated certain responsibilities.
Îndrumarea externă: se referă la îndrumarea /conducerea şi coordonarea din partea părţilor implicate externe care fac parte din consiliile de conducere ale universităţilor (de exemplu, consilii de guvernare alcătuite din guvernatori sau consilii administrative) cărora autorităţile guvernamentale (de exemplu, ministerul) le-au delegat anumite responsabilităţi.
Managerial self-governance: refers to senior leadership and management staff (rector/president, deans) who set goals and take decisions on the direction, behaviour, and activities of the institution.
Autoguvernarea managerială: se referă la personalul aflat în funcţiile de conducere (rector/preşedinte, decan), care stabileşte obiectivele şi ia deciziile în privinţa orientării, conduitei şi activităţilor instituţiei.
Academic self-governance: refers to governance through consensus within and among the academic communities of an HEI.
Autoguvernarea academică: se referă la guvernarea consensuală în şi între comunităţile academice ale unei instituţii de învăţământ superior.
This chapter examines the structures and scope of external regulation and guidance, academic and managerial selfgovernance at HEIs in Europe.
Acest capitol examinează structurile şi scopul reglementării şi îndrumării externe şi al autoguvernării academice şi manageriale în instituţiile de învăţământ superior din Europa.
The governmental and institutional governance bodies are characterised according to their responsibilities, decision-making powers and lines of accountability.
Organele guvernamentale şi de guvernare instituţională se clasifică în funcţie de responsabilităţile lor, de puterile decizionale şi de liniile de control.
Specifically, this chapter attempts to answer the following questions with regard to the structures of higher education governance in Europe:
În mod specific, acest capitol încearcă să răspundă la următoarele întrebări referitoare la structurile de guvernare ale învăţământului superior din Europa.
1) These concepts were formulated by researchers in various different studies on higher education.
1 Aceste concepte au fost formulate de către cercetători în numeroase studii diferite despre învăţământul superior.
A summary of the mechanisms is provided in Fried, J. (2006) Higher Education governance in Europe; autonomy, ownership and accountability – A review of the literature.
Un rezumat al mecanismelor este disponibil în Fried, J. (2006) Guvernarea învăţământului superior din Europa; autonomie, proprietate şi răspundere - O trecere în revistă a literaturii de specialitate.
What forms of accountability and information sharing are practiced between HEIs, governmental bodies, external stakeholders, internal stakeholders, and the public?
Ce forme de partajare a răspunderii şi a informaţiei sunt practicate între instituţiile de învăţământ superior, organele guvernamentale, părţile implicate, externe şi interne şi public?
External governance
Guvernarea externă
National andinternational bodies
Organe naţionale şiinternaţionale
In all European countries, the overall responsibility for higher education lies with the relevant ministry, that is, a department of government led by a minister.
În toate ţările europene, responsabilitatea generală pentru învăţământul superior revine ministerului, adică acelui departament al guvernului condus de către un ministru.
In the German-speaking Community of Belgium, Ireland, and the United Kingdom, government departments use the title ‘department’ rather than ‘ministry’.
În Comunitatea belgiană de limbă germană, în Irlanda şi Regatul Unit, departamentele guvernamentale folosesc mai degrabă titulatura de departament decât de minister.
For the purposes of this study, the highest national/central authority responsible for higher education is referred to as ‘the Ministry’ (2
În acest studiu, autoritatea naţională/centrală cea mai înaltă responsabilă cu învăţământul superior este denumită Ministerul2.
Responsibility for different types of HEIs is distributed between three different ministries in Denmark.
Responsabilitatea pentru diferitele tipuri de învăţământ superior este împărţită în Danemarca între trei ministere diferite.
In Ireland and the United Kingdom, ‘arm’s length’ bodies responsible for distributing and monitoring public funds have been established between the HEIs and the Government in order to ensure that there is no direct political control of individual institutions.
În Irlanda şi în Regatul Unit, organe conexe responsabile cu distribuirea şi monitorizarea fondurilor publice au fost create între instituţiile de învăţământ superior şi guvern cu scopul de a se asigura faptul că nu există un control politic direct al instituţiilor individuale.