natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(a)whichfactorsaccountedforthefailureoftheconcession process;
(a)caresuntfactoriicareseaflălaorigineaeșeculuiprocesuluide concesionare;
(b)which factors accounted for the reported delays and cost overruns oftechnological development;
(b)caresuntfactoriicareseaflălaorigineaacestorîntârzieriși a depășirilor de costuri care au afectat dezvoltareatehnologică;
(c)to what extent spending on research and development activities has benefitedthe Galileo programme;
(c)înce măsurăfondurilecheltuite pentruactivităţile decercetare și dezvoltare au adus beneficii programului Galileo;
(d)how wellthe GJU hadintegrated EGNOSinto Galileo;
(d) în ce măsură a reușit GJU să integreze sistemul EGNOS în Galileo;
(e)whetherthe Galileo programme was adequately governed.
(e)dacă programul afost administratîn mod adecvat.
The audit addressed the period during which the GJU managed the devel-opmentandvalidationphase(September2003to December2006), focusinginparticularonits mandate,theprocessofsettingitup andthe management ofitstasks.
Auditul a acoperit perioada în care GJU a asigurat gestionarea etapei de dezvoltareșivalidare(septembrie2003-decembrie2006),concen-trându-seînspecialpe mandatulîncredinţatacesteia,peprocesul deînfiinţareșipe modulîncareși-agestionat misiunilecarei-au fost atribuite.
Audit work was performed during 2007and2008.The Courtfollowedtheprogramme’sdevelopment, includingitsredirection, uptothe end of 2008.
Activităţile de audit sau desfășurat între 2007 și 2008. Curtea a urmărit evoluţia programului, inclusiv reorientarea acestuia, pânălasfârșitul anului 2008.
The Court gathered audit evidence through file reviews and interviews at the GJU, the Commission and the ESA, and through interviews withother Galileostakeholderssuchasrepresentativesof Member States, the GSA (GNSS Supervisory Authority), beneficiaries of research projects, European space industry representatives, companies bidding forthe concession, and consultants contracted bythe GJU.
Curtea a colectat probe de audit prin examinarea dosarelor și prin inter-viurilasediile GJU, ale Comisieiși ale ESA, precumși prininterviuri cualtepărţiinteresatedincadrul Galileo,cumarfireprezentanţii statelor membre, GSA (Autoritatea de Supraveghere a Sistemului Glo-balde Navigaţie prin Satelit), beneficiarii proiectelor de cercetare, reprezentanţiiindustriei spaţiale europene, companiile candidatela concesionareși consultanţii angajaţi de GJU.
In order to assess the quality of the GJU’s management of research and development activities, the Court conducted a survey of 482 beneficiaries of one or more research projects funded under the‘Aeronautics andspace’thematic priority of FP6.
Pentru a putea evalua calitatea gestionării asigurate de GJU a activităţilor decercetareșidezvoltare,Curteaadesfășuratoanchetăînrândul a 482 de beneficiari care au participat la unul sau mai multe proiecte decercetarefinanţateîncadrulpriorităţiitematice„Aeronauticăși spaţiu” din cadrul PC6.
Practice for the Audit of Public/Private Finance and Concessions (revised) — November 2007.
28Intosai Guidelines on Best Practice for the Audit of Public/Private Finance and Concessions (revised) [Liniile directoare ale Intosai privind bunele practici pentru auditul finanţărilor de tip public/privat și al concesiunilor (revizuite)] – noiembrie 2007.
The following audit findings cover the different tasks of the GJU during the development and validation phase(paragraphs 35to 65) as well asissuesrelatedto public-sector governance(paragraphs 66to 74).
Constatările de audit prezentateîn continuare sereferăla diferitele misiuni care i-au revenit GJU în cursul etapei de dezvoltare și validare (punctele 35-65), precumșila aspectelelegate deadministrarea de către sectorul public (punctele 66-74).
Eachsection describesin detailthe GJU’s objectives and usesthem asa benchmarkforitsresults.
În fiecare secţiune, obiectivele GJU sunt descrise în detaliu și utilizate ca criterii de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute.
Next,the Courtassessesthereasons whythe GJU did not achieve most ofits objectives.
Mai departe, Curtea analizează motivele pentru care GJU nu și-aîndeplinit cea mai mare parte a obiectivelor.
Whererelevant, experienceofexistingprogrammes,projectsororganisationshas been used as a benchmark.
Acolo unde sa considerat a fi oportun, experienţa cu programe, proiecte sau organizaţii existente a servit drept criteriu de referinţă.
In other cases generally accepted project management principles were used.
În alte cazuri, sau utilizat principii general acceptate de gestionare a proiectelor.
In particular for paragraphs 35 to 42,the Court hasalso usedaset ofauditcriteria derivedfrom best practicein establishing PPPs28(see Annex IV for a detailed overview ofthis analysis).
De asemenea, Curtea a apelat,în special pentru punctele 35-42,la o serie de criterii de audit derivate din bunele practici de încheierea parteneriatelor public-privat28 (a se vedea anexa IV pentru o prezentare mai detaliată a acestei analize).
OBJECTIVE
OBIECTIVUL
The GJU’s most important task was to negotiate a PPP under which the privatesector wouldinvest,in partnership withthe European Com-mission,inthe creation and use ofthe Galileoinfrastructure.It was initiallyforeseenthataconcessionholder(theprivatecompanies concerned) wouldbedesignatedbeforetheendof2004,thatthe GJU would conclude the negotiations in 2005 and that the GSA would award a concession contract bythe end of 2005.
Cea mai importantă misiune a GJU a fost negocierea unui PPP în temeiul căruia sectorul privat ar fi investit, în parteneriat cu Comisia Europeană, în crearea și exploatarea infrastructurii Galileo. Iniţial se prevăzuse că se va desemna un concesionar (societăţile private în cauză) pânălasfârșitulanului2004,că GJUvaîncheianegocierileîn2005 și că GSA va atribui un contract de concesionare până la sfârșitul anului 2005.
As planned, the GJU launched the concession process in steps (pre-selec-tion,selection,negotiation).Itissuedaninitialsetoftender docu-mentsin April 2004, after whichit organised a competitive dialogue procedure and provided bidders with a draft concession contract and evaluation criteria.
Așa cum se prevăzuse, GJU a lansat procedura de concesionare în mai multe etape (preselecţie, selecţie, negociere). În aprilie 2004 a publicat o primă serie de caiete de sarcini, după care a organizat o procedură de dialogcompetitivșile-afurnizat ofertanţilor un proiect de contract de concesiuneși criteriile de evaluare.
The GJU was unable to select a preferred bidder, either in October 2004, or after the selection phase was extended, in February 2005.
GJU nu areușitsăselecteze un ofertant preferat niciînluna octombrie 2004, nici după prelungirea etapei de selecţie, în februarie 2005.
Negotiations did notstart until January 2006, afterthe bidders had merged into one consortium.
Negocierile nu au fost demarate decât în ianuarie 2006, după ce ofertanţii aufuzionatîntr-un consorţiu.
PPP/PFI practices in the UK.
Practicile PPP/PFI în
The deadline for awarding the concession contract was postponed twice, from December 2005 to December 2006, and then to December 2007.
Termenul de atribuire a contractului de concesiune a fost prelungit în două rânduri, din decembrie 2005 până în decembrie 2006 și, ulterior, până în decembrie 2007.
Early in 2007, the Commission and the GSA decided to cancel the negotiations.
La începutul anului 2007, Comisia și GSA au decissăsuspende negocierile.
REASONS FOR FAILURE
CAUZELE EȘECULUI
The PPP was inadequately prepared and conceived. As a result, the GJU wasrequiredto negotiate a PPP which was unrealistic.
Elaborarea și concepţia parteneriatului publicprivat aufostinadec-vate.Dinacest motiv, GJU a fost constrânsă să negocieze un PPP nerealist.
PREPARATION
LUCRĂRILE DE PREGĂTIRE
There is considerable experience of PPP projects in Member States and third countries.
Statele membre și ţările terţe au o experienţă considerabilă în ceea ce privește proiectele de parteneriat public-privat.
Experienceindicatesthat best practiceincludesthe following elements.
Experienţa arată că bunele practiciinclud următoarele elemente:
(a)Proper preparation: the public sector should clearly define project requirements, assess private-sector capabilities, evaluate potential benefits, examine alternative ways of meeting its needs, inves-tigatethe appropriaterisk allocation, consider affordability and likelyvaluefor money,andoutlineabusinesscase.Thechoice of a particular type of PPP should be preceded by an appropriate risk assessment.
(a)opregătireadecvată:sectorulpublicartrebuisădefineascăcu precizie cerinţelelegate de proiect, să estimeze capacităţile sec-toruluiprivat,săevaluezebeneficiilepotenţiale,săexamineze soluţii alternative care ar putea răspunde nevoilor, să investigheze modalitatea adecvată de repartizare a riscurilor, să analizeze acce-sibilitateafinanciarășiraportulcosturi/beneficiișisă elaboreze undosarpreliminar.Înaintedeaoptapentruuntipsaualtul de parteneriat public-privat,artrebuisăserealizeze oevaluare adecvată ariscurilor;
(b)Sufficient time: the experience of other organisations29 suggests that defining arobust PPP approach and public-sector positions takes more than a year, even with PPP projects that areless com- plexthan Galileo.
(b)timpsuficient:experienţaaltororganizaţii29sugereazăcăeste nevoie de mai mult de un an pentru acontura o abordaresolidă pentru un PPP și pentru a defini poziţiile sectorului public, chiar șiîn cazul unor proiecte PPP mai puţin complexe decât Galileo;
(c) Appropriate management resources: managing a PPP project requiresadedicatedteam withappropriateskills,assembledin goodtime.
(c)resurse adecvate pentru gestionare: pentru gestionarea unui PPP este nevoie de o echipă specializată, cu competenţe corespunză-toareșireunităîntimp util;
(d)Maintaining effective competition.
(d) menţinerea unei concurenţe efective;
(e) Regular review of an ongoing PPP projecttoensurethatitcon-tinuesto offer valuefor money.
(e) revizuirea periodică a unui proiect PPP în derulare pentru a se asigura că oferăîn continuare unraport costuri/beneficii bun.
A detailed overview of the
Criteriile utilizate pentru auditul
A number of these best practices were not observed by the Commission duringthe preparatory phase ofthe Galileo PPP30: criteria used for auditing the public sector’s management of the Galileo concession process, together with a summary of the assessment for each criterion is given in Annex IV.
O parte dintre aceste bune practici nu au fost respectate de Comisie în etapa de pregătire a parteneriatului publicprivat pentru Galileo30: gestionării de către sectorul public a procesului de concesionare a programului Galileo sunt prezentate în detaliu în anexa IV, însoţite de o sinteză a evaluării pentru fiecare criteriu în parte.
A public sector comparator is an estimate of what the project would cost if traditional procurement methods were used.
Un public sector comparator reprezintă o estimare a costului proiectului în cazul în care sar utiliza metodele tradiţionale de atribuire a contractelor de achiziţii publice.
This is used to help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Se recurge la acest instrument pentru a stabili dacă finanţarea din surse private oferă un raport costuri/beneficii mai bun decât metodele tradiţionale de achiziţii publice.
Only the joint venture model and the concession model were investigated.
Nu au fost analizate decât modelul asociaţiunii în participaţiune (joint venture) și modelul concesiunii.
(a) Proper preparation: Despite the fact that it had several studies carried out, the Commission did not investigate traditional publicprocurementandapublicsectorcomparator wasnever constructed31.
(a)pregătireadecvată:Cutoatecăadispusefectuarea mai multor studii, Comisia nu a analizat opţiunea unei proceduri de achiziţii publice tradiţionale și nu sa elaborat niciun calcul comparativ al costului de referinţă pentru sectorul public (public sector compara-tor)31.
In addition, the Commission did not investigate in advance how risk might realistically be allocated between the public and private sectors; at what stageinthe project orinrespect of which part of Galileo’s activities a PPP might be mostlikely to succeed; or the relative benefits of different PPP models32.The Commission proposed, and the Council adopted, a PPP for the deployment and operational phases of Galileoin orderto obtain apoliticalconsensus.
De asemenea, Comisia nu a examinat din timp modalitatea încares-arputearepartizaîn modrealistrisculîntresectorul publicșicelprivat;nuaestimatîncareetapăaproiectuluisau înlegătură cu care dintre activităţile Galileo un PPP ar avea cele mai marișansedereușită;nuaevaluatbeneficiilerelativepe carele-arputeaaveadiverse modele de PPP 32.
Havingexaminedthecaseforpublicand private sector investment through several studies, the Commission chose a‘concession’ for the PPP (see paragraph 12).
Motivulpentru care Comisia a propus un PPP pentru etapele deimplementare și de exploatare ale programului Galileo, și pentru care Consiliul la adoptat, a fost obţinerea unui consens politic.
The Commission’s documentation defined the characteristics of a concession, but with arguments based on generalstatementsratherthan on reasoning specific to Galileo, and an ambitious timetable was proposedfor procurement.
După ce a analizat opţiunileinvestiţiilordelasectorulpublicșidelacelprivatcu ajutorul unui număr de studii, Comisia a optat pentru un PPP sub formaunei„concesiuni”(asevedeapunctul12).
(b)Sufficient time: Given the ambitious timetable, according to which it was to report to the Transport Councilin December2004,the Commissiondidnotallowthe GJUsufficienttime34todefinea
Documentaţia Comisieidefineacaracteristicileuneiconcesiuni,însăcuargu-mente fondate mai curând pe afirmaţii de ordin general decât pe un raţionament specific programului Galileo, iar calendarul propus pentru procedura deatribuireera preaambiţios.
PPP were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector.
Cutoatecăau fost identificate încă din etapa de pregătire o serie de riscuri și de obstacole care trebuiau să fie depășite33, Comisia nu a evaluat cu precizie modalitateaîn care acestea ar putea afecta fezabilitatea operaţiuniisau modalitateaîncaresectorulpublicle-arputea facefaţăîn mod eficace; de constrângeri în legătură cu alegerea modelului de PPP, cum ar fi incertitudinea veniturilor care se vor realiza (riscul de piaţă), riscurile tehnologice, interdependenţele între etapa de dezvoltare și cea de implementare (riscul de proiectare) și concentrarea industrială în sectorul construcţiei pentru industria spaţială.
The GJU issued a first set of tender documentation less than eight months after becoming operational.
GJU a publicat o primă serie de caiete de sarcini la mai puţin de opt luni după ce a devenit operaţională.
In particular,it failed to address most difficultiesinherentin the concession model.Thisresultedinindustrybidscontainingno firm pricing or commitments, and which were qualified with conditions and caveats to such an extent that they were an insufficient basis for comparison and evaluation.
În cursul procedurii dialogului competitiv, oserie de ofertanţiși-au exprimat, de asemenea,îngrijorarea cu privirelafaptulcănuaveauladispoziţietimpsuficientpentru aelaboraunplandedezvoltarecredibil.Înconsecinţă,caietul de sarcinifurnizatiniţial de GJU nu a stabilit obiective specifice.
For the same reason, the GJU had no robust evaluation criteria for a comparative evaluation of incoming bids.
Înspecial,nusefăceanicioreferirela majoritateadificultăţilor inerente modelului concesiunii.
The first clear statement of the public-sector position on a number ofissuesimportant to Galileo was the heads of terms agreed withthe bidders atthe end of 2006.
Dinacelași motiv, GJUnudispu-nea de criterii de evaluaresolide pentru o evaluare comparativă aofertelorprimite.Primadatăcânds-afăcutcunoscutăpoziţia sectorului public cu privirela un număr de problemeimportante pentru Galileoafostcuocaziaprotocoluluideacordcunoscut sub denumirea „Heads of Terms”, convenit de comun acord cu ofertanţiilasfârșitul anului 2006;
(c)Appropriate management resources: the GJU was a new organisation, withanovellegalset-up,anewly-assembledteam,anew chief and no past experience in concession negotiations. External advisors were not called upon until September 2004 (i.e. after the issue oftender documentationandtheinitialstage ofcompeti-tive dialogue).
(c)resurse adecvate pentru gestionare: GJU era o organizaţie nouă, cu o structură de organizare nouă, cu o echipă nou-constituită și fără experienţă anterioarăîn ceea ce privește negocierile pentru concesionare.
35Compliance with EU legislation on public markets and competition, a rigid time frame, substantial bid improvements with respect to the previous individual offers and a commitment by the merged consortium to a common and adequate legal structure.
Nus-afăcutapellaconsultanţiexternidecâtîn septembrie2004(cualtecuvinte,dupăpublicareacaietuluide sarcinișifazainiţială a dialogului competitiv); privind achiziţiile publice și concurenţa, termene stricte, îmbunătăţirea considerabilă a ofertelor faţă de ofertele anterioare individuale și angajamentul consorţiului fuzionat faţă de o structură juridică comună și adecvată.
October 2004, February 2005 and June 2005.
Rapoartele de evaluare din octombrie 2004, februarie 2005 și iunie 2005.
(d)Maintaining competition: from autumn 2004 onwards, there were two competing industrial consortia.
(d)menţinerea concurenţei: Din toamna anului 2004, au existat două consorţii industriale care erau în concurenţă.
They proposed in May 2005 to joinforces to present a single bid.
În mai 2005, acestea au propus să își unească forţele pentru a depune o singură ofertă.
The GJU agreed to the merger on certain conditions35 and in the hope of achieving greater value for money.Intheabsenceofapublicsectorcomparator,any competitive elementinthe procedure waslost.
GJU sa declarat de acord cufuziunea subrezerva anumitor con-diţii35,sperândsăobţinăunraportcosturi/beneficii mai bun.În absenţa unui calcul comparativ al costului de referinţă pentru sectorul public,s-a pierdut elementul concurenţial al procedurii;
Traditional PPP infrastructure
Proiectele PPP de infrastructură
(e)Regular review: the public sector should regularly review an ongoing PPP project to ensure that it continues to offer value for money.
(e)revizuireaperiodică: Un proiect PPP în derulare ar trebui să fie revizuitperiodicdecătresectorulpublicpentruaseasiguracă oferăîncontinuareunraportcosturi/beneficiibun.
Althoughthe GJU’sreports evaluatingthe concessionidentified severalrisksandproblems36,itsreportingontheprogramme’s progress wasundulypositive.Initsregularofficialstatements it never questionedthefeasibilityoftheconcession but merely postponed the deadline for awarding the contract each year for a furthertwelve months. As aconsequence,those Member States, whichreliedonthe GJUdidnothavesufficientinformationon whichtorequest corrective action(see also paragraph 74(f)).
Cutoatecă rapoartele de evaluare a procesului de concesionare întocmite de GJUauidentificat oserie deriscuriși de probleme36,raportarea privind evoluţia programului sa dovedit a fi nejustificat de opti-mistă.Îndeclaraţiileoficialeperiodice, GJUnuapusniciodată subsemnulîntrebăriifezabilitateaconcesionării,cidoarapre-lungitînfiecareantermenuldeatribuireacontractuluicuîncă douăsprezeceluni.Dreptconsecinţă,acelestate membrecare sau bazat pe GJU nu au dispus deinformaţiisuficienteînteme-iulcărorasăsolicite acţiunicorective[ase vedea, de asemenea, punctul 74litera(f)].
projects relate for instance to tunnels and roads.
MODELUL DE PPP PENTRU CARE S-A OPTAT tradiţionale se referă, de exemplu, la tuneluri și șosele.
The most comparable PPP, Paradigm/Skynet (UK defence telecommunications system), is however different from Galileo in many ways: it has a lower technological risk, the UK Ministry of Defence represents a secure baseline revenue source, an existing track record of operations is available and the project is piloted by a single sponsor with PPP experience (UK Ministry of Defence).
Parteneriatul publicprivat care se apropie cel mai mult de Galileo, și anume Paradigm/Skynet (sistemul de telecomunicaţii pentru Ministerul Apărării din Regatul Unit), este însă diferit de Galileo din mai multe puncte de vedere: prezintă un risc tehnologic mai mic, Ministerul Apărării din Regatul Unit reprezintă o sursă sigură de venituri de bază, sunt disponibile rezultatele operaţiunilor, iar proiectul este condus de un singur promotor, care are experienţă în parteneriatele publicprivat (Ministerul Apărării din Regatul Unit).
The choice of a PPPin the form of a concession was proposed by the Commission and decided upon by the Council as a political consensus between Member States.
Alegerea unui PPP sub forma unei concesiuni a fost propusă de Comisie și hotărâtă de Consiliu pentru a obţine un consens politic între statele membre.
This PPP concession, based on a cost share ofat most1/3publicandatleast2/3privatecontributions which the GJU wasrequiredto negotiate, differedsubstantially,inseveral respects,from any other PPPthenin existence37:
Acestcontract deconcesiune,care prevedea orepartizare a costurilor ce urma să fie negociată de GJU și conform căreia maxim otreimedincosturiurmasăfieacoperitădelabugetulcomunitar și cel puţin douătreimi urmau săfie acoperite de sectorul privat, se deosebeasubstanţial,din mai multepunctedevedere,deoricealt PPP existent pânăla momentulrespectiv37:
(a)Galileo has a highlevel oftechnologicalrisk.It comprises a con-stellationof30 mediumearthorbitsatellites withnewcompo-nents(suchasanewtypeofatomicclocks)sofaruntestedin space.
(a)Galileoprezintăunnivelridicatderisctehnologic.Cuprinde o constelaţie de 30 de sateliţi plasaţi într-o orbită terestră medie, dotaţi cu componente noi (cum ar fi un nou tip de ceasuri atomice) careîncă nu aufosttestateînspaţiu;
(b)Revenue generation is difficult to predict as GPS open signals are freely available.
(b)este dificil de preconizat cum se va realiza generarea de venituri, întrucât semnalele deschise GPS sunt disponibile gratuit.
An exploitation modelstill hasto be defined.
Încă nu sa definit modelul de exploatare;
(c)The Galileoconcession wastostart afterratherthan beforesys-tem design and partialinfrastructure development by the public sector.
(c)concesionarea programului Galileo urma să înceapă după și nu înainte de proiectarea sistemului și de dezvoltarea parţială ainfras-tructurii de către sectorul public.
While close to the DBFO (design —build —finance — operate)concessiontype,the Galileo PPP differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over bythe publicsector(Box 2).
Deși se apropie de un contract deconcesiunedetipulproiectare-construcţie-finanţare-exploa-tare,parteneriatulpublic-privatpentru Galileoestesubstanţial diferit, întrucât prevede că un concesionar trebuie să se angajeze să construiască, săfinanţeze și să exploateze un sistem nou care ia fost predat de către sectorul public și care a fost proiectat tot de acesta(caseta 2).
THE MAJOR RISKS OF THE CONCESSION
PRINCIPALELE RISCURI PE CARE LE PREZINTĂ CONCESIUNEA
The three main factors impeding the concession negotiations were the transfer from the public to the private sector of market risk, design risk and the third-party liability regime.
Principalii trei factori care au obstrucţionat negocierile pentru concesionare au fost transferul riscului de piaţă, al riscului de proiectare și al regimului de răspundere civilă de la sectorul public la sectorul privat.
Totransfer marketrisk,there was a needfor confidencethat marketrevenue could be obtainedin accordance with an agreed baseline market development scenario.
Pentru a garanta transferul riscului de piaţă, era necesar să se aibă certitudinea că se pot obţine venituri de pe piaţă în conformitate cu un scenariu de bază convenit de comun acord pentru dezvoltarea pieţei.