natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Business, trade and regional integration
Afaceri, comerţ și integrare regională
Governance, security, human rights and gender
Dezvoltare socială și umană și migraţie
Natural resources, rural development, food security, environment
Guvernanţă, securitate, drepturile omului și egalitatea de șanse
Social and human development and migration
Resurse naturale, dez voltare rurală, securitate alimentară, mediu
• Health and population
• Sănătate și populaţie
• Agriculture and rural development
• Dezvoltarea sectorului privat
• Macro- economic advice
• Agricultură și dezvoltare rurală
• Private sector development
• Apă și canalizare
• Water and sanitation
• Educaţie
• Education
• Statul de drept, drepturile omului și democratizare
• Rule of law, human rights and democratisation
• Consiliere în materie de aspecte macroeconomice
• Micro finance
• Microfinanţare
• Energy and ICT
• Securitate alimentară
• Civil society
• Societatea civilă
• Urban development
• Energie și tehnologia informaiei și comunicaţiilor
• Employment, social inclusion and protection
• Ocuparea forţei de muncă, incluziune socială și protecţie socială
• Climate change
• Schimbări climatice
• Trade- related assistance/ aid for trade
• Asistenţă în domeniul comerţului / ajutor pentru comerţ
• Public financial management
• Dezvoltare urbană
• Culture• Migration
• Guvernanţa economică
• Economic governance
• Cultură• Migraţie
• Regional integration
• Integrare regională
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
• Reforma administraţiei publice, descentralizare și combaterea corupţiei
• Gender equality
• Egalitatea de șanse între femei și bărbaţi
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
• Pace și securitate, inclusiv prevenirea conflictelor și reforma sectorului de securitate
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
21A se vedea Raportul special nr. 13/2010 al Curţii „Noul
Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’.
Instrument european de vecinătate și parteneriat se derulează corespunzător în Caucazul de Sud (Armenia, Azerbaidjan și Georgia)?”.
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7).
Direcţia Calitatea operaţiilor esteformată dinșase unităţitema-tice,careacoperăîmpreună peste20 desectoare diferite(ase vedeafigura7).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage. Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Gamalargădesectoareacoperitenureflectă Consensul european privind dezvoltarea, potrivit căruia Comisia artrebui să se concentreze pe un număr mai mic de sectoare, pe baza uneianalizeaavantajelorlorcomparative.Pentrufiecare sectorlucrează,în mod normal, numaiîntre doișișase angajaţi, caretrebuiesăfurnizezesprijin unui număr de 111 delegaţii ale UE dinîntreagalume.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Astfel, direcţia nu dispune decât de o capa-citatelimitată pentru a participala mecanismul oficial de analiză asprijinuluifurnizat pentrucalitatesau pentruafurniza punc-tualsprijinsuplimentar delegaţiilorlacererea expresă a acestora.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
O¬altăconstrângerecareîilimiteazăîndeplinirearolului este bugetul modest disponibil pentruefectuarea deplasărilorcătre delegaţii cuscopul de a acordasprijin.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Acest lucrus-a putut constataînspecialîn cazulliniilor directoare ale Comisiei privind sprijinul bugetar general, în ciuda oportunităţilor deosebite deastabili un dialog politic pecarele oferăsprijinul bugetar.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
Liniile directoare ale Comisiei privind gestionarea ciclului unui proiect,careaufostredactateîn2004,trateazăfoarte puţinrolul pecareîl poatejucaîn egală măsură dialogul politic încontextulintervenţiilorsubformă de proiecte.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Absenţa unor orientări specifice pentru un dialog structurat cu ţara parteneră a fost semnalată șiîn urma auditului Curţii cu privirela noul Instrument european de vecinătateși parteneriat(IEVP)21.
MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPEDIN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT
MONITORIZAREA, RAPORTAREA ȘI EVALUAREA NU SUNT ÎNCĂ SUFICIENT DE DEZVOLTATEÎN CEEA CE PRIVEȘTE CALITATEA AJUTORULUI ȘI GESTIUNEA FINANCIARĂ
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects.
Una dintre consecinţele deconcentrării este că delegaţiilorlis-a atribuitresponsabilitatea pentru monitorizareatehnicășifinan-ciară a diverselor programe și proiecte.
As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions. As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Așa cum sa observat deja anterior(asevedea punctul 29), prezenţa unorsecţiifinanciare și operaţionaleîn ţările terţe oferă Comisiei mai multe oportuni-tăţiîn ceea ce privește monitorizarea,în specialîn cazul vizitării lafaţaloculuia proiectelor,scopulfiindîmbunătăţireacalităţii și a gestiuniifinanciare aintervenţiilor pecarelerealizează.În-trucâtserviciilecentraleale Comisieirământotușiresponsabile de monitorizarea globală a activităţilor defurnizare a ajutorului, este esenţialsă existe unsistem eficace deraportare din partea delegaţiilor către EuropeAid.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Evaluările efectuate după finalizarea intervenţiilor defurnizare a ajutorului au,în egală măsură, un rol importantîngenerareadeinformaţiiprivindcalitateaacestor intervenţii,informaţiicesunt destinateatâtserviciilorcentrale, câtși delegaţiilor.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes. The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
În practică, delegaţiile nu au exploatatla maximum oportunităţile crescute oferite de deconcentrare de a exercita o monitorizarela faţalocului aimplementăriitehnice șifinanciare a proiectelor și a programelor.În urma vizitelor de audit desfășurate de Curte, sa constatat că vizitele de monitorizare nusuntsistematice, citind săfie efectuate mai degrabă punctual,înfuncţie detimpul și de bugetul disponibil.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
De multe ori, atât personalul operaţional, cât și personalulfinanciaracordă o prioritate mai mare prelucrării documentaţieiaferentecontractelorși plăţilor, neglijândastfel vizitele peteren.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
Aceastătendinţăesteexacerbată defaptulcă delegaţiile nu au elaborat planuri de monitorizare strategică prin caresăse asigure o vizitareregulată a proiectelor.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission. The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
În ceea ce privește monitorizarealafaţalocului a calităţii ajutorului din perspectivarezultatelor, principalulinstrumentlacare Comisiafaceapelestesistemul ROM.Sistemul ROMse bazează peconsultanţiexternicareefectuează misiuni descurtă durată înţările partenere pentruavizita proiectelafaţaloculuișicare raportează apoi personalului responsabil de proiectulîn cauză din cadrul delegaţiei.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports. Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
Comisia nu ainstituit un sistem care să prevadă ca propriul personal să efectueze vizitela proiecte atâtîn timpul implementării acestora, cât și dupăfinalizarealor și să elaboreze rapoarte structurate, cuantificate și axate perezultate,în pofida faptuluicăasubliniatimportanţacapersonalulsăusăadopte o¬abordare orientată perezultateșiafaptuluică personalul de-legaţiilorestecel maifamiliarizatcuintervenţiile defurnizare a¬ajutoruluiși cusituaţia dinările beneficiare.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
22A se vedea Raportul special nr.¬18/2009 „E®cacitatea sprijinului acordat prin FED pentru integrarea economică regională în Africa de Est și în Africa de Vest”, în special caseta¬2.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make. Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
Înceeace privește monitorizarealafaţalocului a gestiuniifinan-ciare,rapoarteleanualeale Curţiisemnaleazăîn modregulat de-ficienţelecareafecteazăgestiuneafinanciarăpecareoasigură organizaţiileresponsabile deimplementarea proiectelor, precum șierorileîn materiedelegalitateșiregularitatecarerezultăîn urmaacestor deficienţe.Rapoartele menţionează, deasemenea, deficienţele care existăla nivelul controlului proiectelor deinfra-structură exercitat de către supervizoriilucrărilor.În ambele cazuri, numărul redus al vizitelor de monitorizarelafaţalocului efectuate de personalul delegaţiilor,înspecial de personalulfinanciar,are drept consecinţă faptul că gestiunea financiară nu este supusă unei monitorizărisuficienteșică măsurilecorectivenecesare pentru remedierea deficienţelorsaua erorilorfieseiaucuîntârziere,fie nuseiau deloc.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22. Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
Prezentulauditși unaltaudit efectuatrecent de Curtecu privire lasprijinulacordat prin FED pentruintegrareregionalăau pusîn evidenţă deficienţe de o natură particulară care afectează monitorizarea din punct de vedere tehnic șifinanciar pe care o realizează lafaţalocului delegaţiile pentru proiecteletematice(asevedea punctul46)șipentruproiecteleregionale22.Acestfaptreflectă dificultăţile pecareleîntâmpinădelegaţiileînceeace privește soluţionarea priorităţilor,încondiţiileîncaretrebuiesăfacăfaţă unor constrângerilegate de personal.În cazul cooperării regionale, aceastăsituaţiereflectă, de asemenea, absenţa unei definiri clare aresponsabilităţilor carerevin diferitelor delegaţii.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months. The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.
Principalulinstrument utilizat de Comisie pentru a realiza raportarea dela delegaţii către EuropeAid esteconstituit deraportul de monitorizareaasisteneiexterne(External Assistance Monitoring Report–EAMR), pecare delegaţiiletrebuiesăîlîntocmeascăse-mestrial.
They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed.
Totodată, rapoarteleîn cauză nu trateazăîn mod adecvat aspectelelegate de gestiuneafinanciară, careintrătotușiînresponsabilitateașefului de delegaţieîn calitateasa de ordonator de creditesubdelegat.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
Delegaţiile au accesla evaluările realizate de unitatea de evaluare a ajutorului din cadrul serviciilor centrale ale Comisiei(a se vedea punctul 27) pe site-ul EuropeAid, care este accesibil publicului.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
Înschimb,serviciilecentraleale Comisiei nusefolosescîn mod sistematic deconstatărileformulateînevaluărilecontractate de delegaţii, deoarece nu există o bază de date centralăîn care săfie păstrateși analizate astfel de evaluări.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade. Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Deconcentrarea a contribuitlaîmbunătăţirea furnizării ajutorului și constituie un element-cheie alreformei mai ampleîntreprinse de Comisieîn ultimiizeceanicu privirela gestionareaasisten-ţeiexterne.Îmbunătăţirilecele maievidentes-auconstatatîn domeniulvitezei defurnizareaajutoruluișiîncelalsolidităţii procedurilordegestiunefinanciară.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
De asemenea, anumiţi indicatori semnalează î m bună tă  i r i la nivelul calităţii ajutorului, deșisistemulutilizatde Comisiepentru măsurareacalităţiinu esteîncă suficient de dezvoltat pentru a permite formularea unor concluziisolide.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
Cutoateacestea,auditulaarătatcăoseriededeficienţecare afecteazăfuncţionareasistemului de gestionare deconcentrată împiedicăobţinerea beneficiilor potenţiale maximeale deconcentrării.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Totodată, EuropeAid întâmpină dificultăţiînceeace priveștefurnizarea unuisprijinadecvat delegaţiilorastfelîncât săasigure un nivelînalt decalitateaintervenţiilor defurnizare a¬ajutorului,cutoatecăa depuseforturiconsiderabileînacest sens.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
Comisia nuaexploatatla maximum oportunităţilesporite oferitededeconcentrarepentruîmbunătăţireaajutoruluiprin stabilirea unui dialogînţărileterţeși prin monitorizarealafaţa locului.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
Reorganizarea Oficiului de Cooperare – EuropeAid ca urmare a ¬ înfiinţării Serviciului European de Acţiune Externă oferă Comisiei prilejul de a aborda problemele evidenţiateîn prezentulraport.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution.
Delainstituirea deconcentrării, Comisiaareușitsăcreascăatât volumulangajamentelor,câtșivolumul plăţilor deajutor.
As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
Drept rezultat, Comisia a evitat riscul ca volumurile mai mari ale alocă-rilorsăconducăla oacumulareexcesivă defonduri neutilizate.
However,some timecanelapsebetweenthe Commissionpaymentandthe actualimplementation oftheaid,andthisissomething not sufficiently addressed by the Commission’s currentindicators.
Totuși, poate să treacă un anumitinterval de timpîntre efectuarea plăţii de către Comisie șiimplementarea efectivă a ajutorului,iar indicatorii actuali ai Comisiei nu abordeazăîn mod suficient acest aspect.
The Commissionshouldcomplement budget executionas anindicator ofspeed with otherindicatorstoallowitto better assessthespeed of actual aidimplementation.
Pentrua puteaevalua mai binevitezacucareseimplemen-teazăînrealitateajutorul, Comisiaartrebuisărecurgășila alţiindicatori,caresăvinăîncompletareaindicatoruluide măsurare a vitezei de execuţie bugetară.
The Commission hasalready madesignificanteffortstoim-provethe quality ofitsaidandsomeindicators pointtothe achievement of better results.
Comisia a depus deja eforturi substanţiale pentru aîmbunătăţi calitatea ajutorului pe careîlfurnizează,iar anumiţiindicatori atestă obţinerea unor rezultate mai bune.
Nevertheless, the Commission’s systemsfor measuringqualityarenotveryrobustandthe Commission places too much reliance onits external monitor-ingsystem(ROM)forthispurpose.
Cu toate acestea, Comisia utilizează sisteme care nu suntfoarte solide pentru măsurarea calităţii și,în acest scop, se bazează prea mult pe sistemul său de monito-rizareaasistenţeiexterne(sistemul ROM).
Delegationsthemselves do not carry out assessments ofthe effectiveness oftheir aid interventionsandthe evaluationscontracted by delegations are not adequately exploitedforthis purpose.
Delegaţiile nu procedează eleînselela evaluarea eficacităţiiintervenţiilor defurnizare a¬ajutorului pecareleimplementează,iarevaluărilecontractate de delegaţii nusunt valorificatela maximumîn acestscop.
The Commission should take steps toimproveits system for measuringthe quality ofits external aid asfollows:
Comisia artrebui săia măsuri pentru a-șiîmbunătăţi sistemul de măsurare a calităţii ajutorului extern pe careîlfurnizează, astfel:
(a) delegationsshould carry out assessments ofthe effectiveness of all completed aidinterventions;
(a) delegaţiileartrebuisărealizezeevaluărialeeficacităţii tuturorintervenţiilor defurnizare a ajutoruluifinalizate;
(b) theindependent evaluationscontracted bythe Commission shouldinclude quantitative assessments to en- ablethe effectiveness ofaidinterventionsto be more clearly assessed.
(b) evaluărileindependentecontractate de Comisieartrebui săincludăevaluăricantitativecaresăpermităoapreci-ere maiprecisăaeficacităţiiintervenţiilordefurnizare a¬ajutorului.
EuropeAid has madesignificantprogressinimprovingthe robustnessofitsfinancial managementproceduresevenif some weaknessesremain.
EuropeAid afăcut progrese considerabileîn ceea ce priveșteîm-bunătăţirea solidităţii procedurilor financiare, chiar dacă persistă anumite deficienţe.
Since 2008it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits ofits controls.
Din 2008,aînceputsăaplice ostrategie de control globală, pecarecontinuăsă o perfecţionezerecurgând la o analiză permanentă a costurilor și a beneficiilor controalelor sale.
The Commission should monitor closely the implementation ofits newcontrolstrategy, bothatthelevel of EuropeAid andthe delegations,in orderto obtainreliableandcom-pleteinformationto assessits costs and benefits.
Comisiaartrebuisă monitorizezeîndeaproapeaplicarea noii sale strategii decontrol, atât la nivelul EuropeAid, cât și la celal delegaţiilor,astfelîncâtsă obţinăinformaţiifiabileși complete pentru evaluareacosturilorși a beneficiilor acestei strategii de control.
The Commission faces a number of challenges to ensure the bestallocationand use ofexistingstaffresourcesinits delegationsinacontextofazerogrowth policyforhuman resources.
Comisiaseconfruntăcuunnumărdeprovocăriînefortulsău deaavea o utilizareși orepartizare optimăaresurselor de per-sonalexistenteîncadrul delegaţiilor,încondiţiile unei politici de „creșterezero” pentruresursele umane.
Thesechallengesincludethe balanceofstaffing betweenaid managementand otherfunctions,the highva-cancyrateamongstcontractstaff,andthe needforitsstaff todevelopskillsfor managingnewaid modalities. Theaid managed byindividual delegations continues to cover a wide range of areas, despite the efforts the Commission has made to improve coordination with other donors, and this puts further pressure on delegations’ resources.
Printreaceste provocări se numără obţinerea unui echilibruîntrefuncţiile consacrate gestionăriiajutoruluișialtefuncţii,rataridicată de neocupare a posturilor deagenţicontractualiși necesitateaca personalul Comisiei să dezvolte competenţe care săîi permită să gestioneze noile modalităţi defurnizare a ajutorului.În ciuda eforturilor depuse de Comisieîn vederea unei mai bune coordonări cu ceilalţi donatori,ajutorulgestionatdediverseledelegaţiicontinuăsă acopere o¬gamălargă de domenii,conducândlacreșterea presiunii asupraresurselor delegaţiilor.
In order to help tackle the human resources challenge faced by EU delegations,the Commissionshould:
Pentru a ajuta delegaţiile UE săfacăfaţă provocăriiîn materie deresurse umane, Comisia artrebui:
(a)carry out an analysis of:
(a)să efectueze o analiză:
(i) the workload within delegations to conclude on the adequacy ofstaffinglevels between delegations;
(i) avolumului de muncă dincadrul delegaţiilor, pentru a putea stabili dacă diferitele delegaţii dispun de per-sonalsuficient;
(ii) thebalanceofdelegations’ staffingbetweenaid management and otherfunctions; the expertise of delegationstaffin ordertoassign
(ii) araportului,încadruldelegaţiilor,dintreresursele umaneafectatefuncţiei de gestionareaajutoruluiși resursele umane afectate altorfuncţii;
) staff to de legations where their skills are most need- ed andidentifyskill gapsto befilled;
(iii) acompetenţelor personalului dincadrul delegaţiilor, astfelîncât membrii personaluluisăfierepartizaţiîn delegaţiileîn care este cel mai mult nevoie de compe-tenţelelor și să se permităidentificarea deficitelor de competeneîn vederearemedierii acestora;
(b)makefurthereffortstoreducethe number ofareas of interventionin whichitis activelyinvolved,in particu- lar through closer coordination with EU Member States;
(b)să depună mai multe eforturi pentru areduce numărul de domenii deintervenţieîn care esteimplicată activ,în special printr-o coordonare mai strânsă cu statele membre ale UE;
(c)make greater use of Member States’ expertisein partner countries.
(c)săfacă maifrecventapellacompetenţeleaflatela dispo-ziţiastatelor membreînţările partenere.