natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
În plus, agenţiile au simplificat procedurile de gestionare,reducând astfel efortul administrativ caretrebuie efectuat decătresolicitanţi și de către promotorii de proiect(ase vedea caseta 4).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
În cadrul auditului s-aremarcat, de asemenea, că agenţiile auinten-sificat comunicarea cu potenţialiisolicitanţiși au asigurat difuzarea rezultatelor către un public mailarg, obţinând astfel o mai mare vizibilitate pentru acţiunile UE.
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Agenţiile organizează,fie direct,fie prin intermediul „punctelor decontact naţionale”, oserie de evenimente (zile deinformare,sesiuni deinformare,ateliere) pentruainforma beneficiarii potenţiali cu privirela noile programe, oferindu-leîndru-mareînceeace privește procedurileșifurnizând datereferitoarela programe anterioare(ase vedea caseta 5).
Further examples areshownin Annex III.
În anexa III se pot consulta exemplesuplimentare.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
De exemplu, EACEA a simplificat cererile de propuneri și formularele de solicitare, a trecut la depunerea online, a clarificat criteriile de selecţie, a redus numărul de anexe la contracte, a extins utilizarea cotelor și a sumelor forfetare și a simplificat obligaţiile legate de raportare.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Toate activităţile EACI sunt sprijinite de un plan de comunicare care definește, pentru fiecare program, ce activităţi sunt planificate pentru fiecare perioadă a anului.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Curtea aremarcat,într-un raport anterior [Raportul special nr. 7/2008 – „Energie inteligentă” (2003-2006)], că aceste iniţiative au produs un impact pozitiv la nivelul gradului de satisfacţie a solicitanţilor.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
Aceasta reprezenta o etapă majoră, deoarece directorul este cel responsabil de recrutarea restului angajaţilor.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
În ceea ce privește extinderea mandatului unor agenţii existente, sau obţinutsinergii prinutilizareaunorinstrumente dejacreate pentru programesimilare.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
Această situaţie vizează, în special, instrumentele de comunicare utilizate pentru difuzarea cererilor și pentruinformarea potenţialilorsolicitanţi, procedurile deidentificarea experţilorși de gestionare a activităţii acestorași gestionarea contractelor.
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
Articolul 30 din Regulamentul
(EC) No 1821/2005 (OJ L 293, 9.11.2005, p.
1821/2005 al Comisiei (JO L 293, 9.11.2005, p.
10): the accountant may now be recruited on the private market.
10): contabilul poate acum recrutat de pe piaţa privată de resurse umane.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Așteptările cu privirela agenţiile executive vizaufurnizarea de plusuri de eficienţă, de către acestea, și printr-o flexibilitate crescută în ceea ce privește angajarea personalului, prin capacitatea de a atrage angajaţi cuînaltă calificareși printr-o mai marestabilitate a personalului.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Referitorla primul aspect, recrutarea de agenţi contractuali se poate plia mai ușor, prin definiţie, pe necesităţilespecificealeagenţiilor.
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Procesul deselecţiea unorangajaţicorespunzătoris-a doveditînsă mai dificil decâtestimase Comisia. Problemelelegate deangajarea personaluluireprezintă principala cauză a demarajuluilent al agen-ţiilor(ase vedea punctul 26).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Numirea directorilor areprezentat un procesîndelungat,identifica- rea unuicandidatcorespunzător durând,în medie,8luni32
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
.Înceea ce privește postul decontabilalagenţiei,atrebuitsăse procedeze la modificarea normeicareimpunea ocupareaacestuia decătre un funcţionar detașat de Comisie33 deoarece pentru EACI și PHEA nu sau putut găsi candidaţi corespunzători.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected.
Angajarea de personal cu competenţe specializate sa doveditla rândul ei un proces mai îndelungat decât se estimase.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Agenţiile utilizează aceleașiliste de candidaţi ca și Comisia,iar schemele de personal trebuie să fie aprobate și de către DG ADMIN(pelângă direcţia generală mamă).În plus,recrutările pentruagenţiisefacla grade mai puţin avansate pentru posturile de agenţi temporari,iarîn ceea ce privește agenţii contractuali, acestorali se solicită mai mulţi ani de experienţă faţă de personalul contractual cu sarcini similare angajat în cadrul Comisiei.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission. Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Acestlucru reduce atractivitatea posturilor,în pofida posibilităţii de reînnoire a contractelor, care reprezintă un element diferit faţă de situaţia din cadrul Comisiei, unde pentru agenţii contractuali se aplică olimită maximă detrei ani.
The agencies can also use employment agency staff.
34Articolul 20 din regulamen-tul-cadru al agenţiilor executive.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
În termeni mai generali, la articolul 54 alineatul (1) din Regulamentul nanciar aplicabil bugetului
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIES
Acest tip de personal este utilizat pe scarălargăîn cadrul EACEA,agenţiecareafăcutangajări,în medie, pentru55 de norme întregi „interimare” pe an.
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
general al Comunităţilor Europene [Regulamentul (CE, Euratom) nr.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
1605/2002 al Consiliului] se precizează:„Sarcinile de execuţie delegate trebuie denite în mod clar și controlate pe deplin în utilizarea lor”.
A FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
SUPRAVEGHEREA EXERCITATĂ DE COMISIE CU PRIVIRE LA AGENŢII
Article 9(2) of the executive
La articolul 9 alineatul (2) din
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
Dupăcums-a menţionatanterior(punctul13), Comisiapăstrează însferasa unrol de supraveghere referitor la activităţile agenţiilor executive34.Îndeplinirea acestuirol artrebuisăincludă definirea de priorităţi clare și de obiective orientate către rezultateîn programele anuale deactivitate(PAA)aprobatede Comisie, precumșievalua-rea activităţilor desfășurate de agenţie, prinintermediul rapoartelor anuale de activitate(RAA)35
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
Curtea remarcase, în plus, că rapoartele anuale de activitate„ar trebui să conţină informaţii și elemente de analiză suciente pentru a se putea aprecia măsura în care au fost îndeplinite obiectivele agenţiei în cauză și pentru a se putea aprecia, de asemenea, ecienţa gestionării agenţiei”.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
Articolul 9 alineatul (2) din regulamentul-cadru al agenţiilor executive.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Momentul adoptării PAA nu permite Comisiei să utilizeze aceste documente pentru definirea priorităţilor și a obiectivelor agenţiilor.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear. Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Regulamentul-cadru al agenţiilor executive impune adoptarea pro-grameloranuale de activitate ale agenţiilor cel târziu la începutul fiecăruian36,întimpceadoptarea programeloranuale deactivita-teale programelorcomunitare delegatecătreagenţiiare dreptter- men-limită, conform Regulamentului financiar, primul trimestru alanului.
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Acestcalendar nueste de naturăsăasigurecoerenţă.În rea litate , cu excepţia EAHC, PAAaufostaprobate de Comisiecătre sfârșitul perioadei de mijloc a anului (EACI, 2008) sau la sfârșitul anului (EACEA, 2007și 2008)sau nu aufost aprobate deloc(EACEA, 2006).
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
În ceea ce privește conţinutul programelor anuale de activitate,în general agenţiilor executiveli sau alocat sarcini fără săli se stabilească și obiective orientate cătrerezultate,însoţite deţintele aferente.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Programele anuale de activitate ale agenţiilor au conţinut prea mulţi indicatori(între 52 și 109 pentru 2008, a se vedea graficul 1), bunele practici naţionalesugerând utilizarea unui numărlimitat deindica-tori-cheie.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed. Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
În plus,indicatorii utilizaţisuntlegaţiîn principal de activităţile de gestionare(sarcinișivolumde muncă)și maipuţinderezultatele programelor gestionate.Există un numărlimitat deindicatoricare vizează măsurarearezultatelorînraportcu obiectivele(eficacitatea), indicatoriipentru măsurarea relaţiei dintre resursele utilizate și rezultatele obţinute(eficienţa)fiindinexistenţi.
CHART1
GRAFICUL1
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
NUMĂRUL ŞI TIPULINDICATORILOR DIN PROGRAMELE ANUALE DE ACTIVITATE
E f _ f ec tiveness
E ca citat e
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
În ceea ce privește activitatea deraportare, aceastaselimitează, de obicei,la datele de ordin bugetar(de exemplu, consumarea creditelor de angajamentșiîntârzierilela efectuarea plăţilor).
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
RAA nusunt întotdeaunaîn concordanţă cuindicatorii din PAAși,în plus, aceste documente nu prezintă o comparaţie sistematică cu toate ţintele sta-biliteîn PAA și nufac nicio referirela progresele obţinute dela anla ansaula eventuale măsuri corective necesare pentru viitor.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
Dincauza deficienţelorabordatela punctele 54-58, controlul exercitat de Comisie asupra activităţilor agenţiilor nu este unul pe deplin eficace.La nivel operaţional,între personalul Comisieișicel al agenţiilor există un contactregulat cu caracter neoficial(facilitat de proximitatea geografică).
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Deși acest tip de relaţii asigură existenţa unei comunicări pe teme de gestiune curentă, el nu se poate substitui unor relaţii bine structurate, bazate peinstrumente clare de măsurare a performanţeiși perapoarte clare.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Acest aspect este crucial pe termen mailung și pentrufuncţiile strategice ale Comisiei(„activitatea de bază” a acesteia), a cărorîndepli-nire necesită cunoaștereaimplementării de pe teren a proiectelor(în special pentru domeniile de politiciîncadrulcăroraelaborarea de noiiniţiative depindeînfoarte mare măsură deinformaţii „bazate pe probe” desprerezultatele proiectelor).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Auditul Curţii a arătat căiniţiativa de ainstitui cele șase agenţii executive createîncepând din anul 2003 a avutla bazăîn principal necesitatea de afurniza osoluţie pentru deficitele de personal ale Comisiei.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
Comisiaa utilizatîn mod pragmatic posibilitatea deacreaagenţii executive,reacţionândla probleme pe măsura apariţiei acestora.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
Pe de altă parte,înseși documentele de orientare ale Comisiei sugerează utilizarea uneiabordări maisistematiceînceeace priveștecrearea agenţiilor;iar analizarea posibilităţii de a crea agenţii doarsub presiunea unor deficite de personal sau a altor constrângeri externe nu reprezintă o practică optimă.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Analizele cost-beneficiu aferente deciziilor de creare a agenţiilor sau axat pe comparaţiile în materie de costuri, au acordat o atenţie redusă altor beneficiirelevante și nu au avutla bază datefiabilereferitoare la volumul de muncă șila productivitate.În plus, o parte din costuri aufost estimateincorect.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Analizele cost-beneficiu au adus o valoare adăugatălimitatăîn cadrul procesului decizional.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Comisiaartrebuisăreanalizeze procedurile pecarele utilizează pentruidentificareaaspectelorcu potenţial deexternalizareși pentruapreciereacaracterului oportunalinstituirii uneiagenţii sau al extinderii mandatului acesteia.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Comisia ar trebui să se asigure că analizele cost-beneficiu sunt mai cuprinzătoare, pentrucaacesteasă poatăcontribui pe deplinși în mod eficacela procesul decizional.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Recrutarea de agenţi contractualila gradeinferioare celor alefuncţi-onarilor Comisiei duceîn mod clarlascăderi ale costurilor.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified. Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Valoarea acestoreconomiinu poatefiînsăcuantificatăcu precizie.În plus, corectitudinea planurilor vizând posturile necesare agenţiilor și posturile care urmează să fie eliberate în structurile Comisieiînurma externalizării nu poate fi evaluată fără date fiabile disponibile cu privirelasituaţia ex ante din cadrul Comisiei.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Datorită specializăriilor pe sarcini bine definite, agenţiile executive furnizează servicii mai bune decât celefurnizate anterior de către direcţiile generale mamă.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
Agenţiile sunt mai rapideîn ceea ce privește încheierea contractelor, efectuarea plăţilorși aprobarearapoartelor tehniceșifinanciarecu privirela proiecte.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
Deasemenea,agenţiile auîmbunătăţit procesele și au intensificat comunicarea externă și difuzarearezultatelor, contribuind astfella creșterea vizibilităţii UE.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Pe de altă parte, Curtea a constatat că elementelerigide prezenteîn procesul de recrutare de personal potîmpiedica obţinerea plusurilor de eficienţă preconizate.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Pentrua puteaevalua pe deplin beneficiile obţinute prininter-mediul agenţiilor executive, Comisia ar trebui să se asigure că dispune deinformaţiirelevanteșifiabile desprevolumul de muncăși despre productivitateîn ceea ce privește execuţiasarcinilor care fac obiectul delegării, atâtîn perioada dinainte de externalizare, cât șiîn cea ulterioară acesteia.
Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Acest element este vital și pentru determinarea capacităţii agenţiilor existente dea preluasarcini suplimentare.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Comisia esteinvitată, deasemenea,săidentificefactoriicareau permis obţinerea derezultate mai bunela nivelul agenţiilor executive și săfacă apellafactori similariîn cadrul programelor care continuăsăfie gestionateintern.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
Comisia ar trebui să întreprindă un proces de ref lecţie pentru identificarea de măsuri care să simplificerecrutarea personalului agenţiilor.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
Supraveghereaexercitată de Comisieînceeace priveșteactivităţile agenţiilorexecutive nueste una pe deplineficace.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives. Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Momentuladop-tării programelor anuale de activitate nu permite Comisiei să utilize-zeaceste documente pentru definirea priorităţilorșia obiectivelor agenţiilor.În general, agenţiilor executive li sau alocat sarcini fără sălisealoceși obiective orientatecătrerezultate,însoţite deţinte.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Monitorizarea utilizează un număr mare deindicatori,însă selimitează la activităţile de gestionare și nu vizează eficacitatea și eficienţa, care reprezintă aspecte-cheie.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
Cerinţele referitoarela rapoarte nu depășesc sferasimplelor date bugetare.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Agenţiile ar trebui să facă obiectul unei supravegheri mai precise, efectuate pe bazarezultatelor.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Artrebuisăseia măsuri pentru a se obţine o mai mareconsecvenţăînceeace privește momentul adoptării programeloranuale deactivitate.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
Comisiaartrebuisă stabilească obiective SMART și să monitorizezeîndeplinirea acestora prinintermediulunui numărlimitat deindicatori-cheie de performanţă,caresăsteala baza obiectivelor pentruanii următori. Acest aspect este crucial, de asemenea, petermen mailung, pentru funcţiile strategice ale Comisiei („activitatea de bază” aacesteia),care necesităcunoaștereaimplementării de peteren a proiectelorșiinformaţii bazate pe probe cu privirelarezultate.
Thisreport was adopted bythe Court of Auditorsin Luxembourg atits meeting of 15 and 16July 2009.
Prezentul raport a fost adoptat de Curtea de Conturi la Luxemburg, înședinţasa din 15și 16iulie 2009.
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
PREZENTARE DETALIATĂ A PROGRAMELOR ŞI A BUGETELOR GESTIONATE DE AGENŢIILE EXECUTIVE
Executive agency
Agenţia executivă
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Suma gestionată de agenţie în contextul CFM 2007-2013 (milioane de euro)