natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
Aceasta permite specializarea și o bine rea de sinergii. Unul dintreavantajele majoreale unei ageniiexecutiveeste procesul deselecie a personalului, care permite o recrutare mai flexibilă a personaluluispecializat.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
(ii)Comisia consideră că analizele cost-beneficiu aufostîmbunătăiteîn permanenă. ACB au avutîntotdeauna un rolimportantîn procesul deluarea deciziilor privindcrearea de noi agenii executive sau extinderea mandatului celor existente.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
(iii) Comisia admite că ACB și s i t u a ii le financiare in ii ale nu furnizau întotdeauna to i indicatorii posibilireferitorilavolumul de muncă șila productivitateînainte de externalizare.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
(v) Comisia va analiza modulîn care poate respecta recomandarea Cu rii care vizează o măsurare mai bună a performanei multianu-aleaageniei executive.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Comisiaconsideră că responsabilitatea sa de control reprezintă osarcină mai amplă, pe care oîndeplinește în modadecvat.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Combinaia dintre reuniunile formale regulate și ce r in ele de raportare detaliate permit d i re ciilor generale responsabilecusupraveghereasă monito-rizezeîndeaproape performanaageniilor.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Orevizuireanumăruluideindicatoriși dezvoltarea unorindicatori noiartrebuisă permită direciilor generale responsabile cu supravegherea să îmbunătăească măsurarea performanei ageniilor.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
În ceea ce privește ACB mairecente, aufost realizateîmbunătăiri,iar Comisiavaapro-funda pe viitor evaluarea volumului de mun-căși a productivităii.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Raportareacuprivirelaprogreselecătre atingerea obiectivelor programuluiînsine este efectuată de direcia generalărespon-sabilăînraportulsău anual de activitate.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Acesteavantajesuntinerenteconceptului de agenii executive.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
(v) Revizuirea numărului de indicatori și dezvoltarea unor indicatori noi ar trebui să permită direciilor generale responsabile cu supravegherea să îmbunătăească măsurarea per form a ne ia g eni ilor și compatibilitatea dintreindicatorii și obiectivele specifice ale programelor și rapoartele transmise de către a g eni e cu privire la activitatea sa în termeni derezultateraportatela cheltuieli,în funcie de obiectivelespecifice.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Încontextulextinderii programelorcomu-nitare și avândîn vedere sugestia Parlamentului European (comisia pentru buget), Comisia a propus cadrul legal pentru delegarea unora dintre sarcinile sale de gestionare către agenii executive.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
În plus, în urma distribuirii rolurilor între serviciile Comisiei și a g eni i le executive, indicatoriistabiliideșipentruageniiar trebui să vizeze în special activităile de ges-tionare(contribuia, procesele,rezultatele, performana) pentru care sunt responsabile. Indicatorii referitorila rezultatul sauim-pactul programelor sunt doarîntr-o măsură extrem delimitatăinfluenai de agenii.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Crearea ageniilor executive afost considerată esenială pentru gestionarea programe-lorcomunitareatât maieficient,câtși mai eficace, printr-un nivelînalt despecializare sau prin gruparea programelor și activităilor similareîn cadrul uneisingure agenii pen-trua obineeconomii descară.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Deaseme-nea,ageniile executive,spre deosebire de Comisie, pot obine acesterezultatela costuri mai reduse.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Toatecele6ageniiexecutivecreate până înprezentvordevenifuncionalepânăla sfârșitul anului 2009.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Motivulcarestăla baza externalizăriicătre agenii executive constă în nevoia de sporire a eficienei și îmbunătăire a performanei în ceeace priveșteimplementarea programelor comunitare, Comisiei revenindu-iîn continuare sarcinile de elaborarea politicilor și deasigurarea monitorizăriifuncionării ageniilor.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Ageniile executive reprezintă un instrument pentru a aborda numărul crescut de programe noi sau restructurate și nevoia Comisiei deasereorientacătre prerogativele sale politice șiinstituionale, precum și deficitul de resurse umane în cadrul Comisiei care să aibă calificările necesare pentru gestionarea programelor.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Sarcinile operaionale aleageniilorsunt doar executiveși nuim-plică aspecte politice.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Directorulfiecăreiageniieste descărcat degestiunepentruexecuiabugetului operaional alrespectivei agenii.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Regulamentul(CE) nr.
Eachprogrammehastwocomponents1, anoperationalpartandapartdevoted
58/2003 al Consiliului specificăfaptulcăageniile executivesunt finanate din programul la a cărui implementare contribuie(acesta afostși cazul OAT).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Ageniile executive contribuielaimplemen-tarea programului sub directa supraveghere a Comisieiîn conformitate cu Regulamentul (CE) nr. 58/2003 al Consiliului.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Motivaiacarestălabazaexternalizării cătreageniiexecutiveconstăînsporirea eficienei și câștiguri monetare, precum șiîn îmbunătăirea performaneiimplementării programelor comunitarerelevante.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Delegarea sarcinilor de gestionare ageniilor executive a redus costurile,însă cel maiimportant aspectestecăaîmbunătăitsemnificativ implementarea programelorîn cauză.
toadministrativeandtechnicalsupport.
Fiecareprogramaredouăcomponente1,o parteoperaionalășioparteconsacrată asisteneiadministrativeșitehnice.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Ambe-lesuntincluseîn pachetelefinanciare globale ale programului.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Partea administrativă poate finana, de exemplu, asistena tehnică sau ageniile executive.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Bugetul administrativ pentru oagenieexecutivăesteasociat în o b ser va ii bugetului o per ai on al corespondent al programului.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
A g eni a executivă angajează și gestionează resursele sale încalitate deentitatejuridicăseparată de Comisie.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Comisia publică informaii integrale referitoare la toate cheltuielile și conturile administrative,înspecial pentru cheltuielile administrativefinanate altele decât cele prezentelarubrica5dincadrulfinanciar multianual,înraportul estimativ anual2.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Bugetulesteaprobat deautoritatea bugetară pe baza cunoșt i ne lor și informa ii lor integrale, toate datele fiind disponibile, verificate, controlate și publicate, ceea ce garanteazătransparenatotală.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
În raportul său „Screening”, din aprilie 2007, Comisia a optatîn mod explicit pentru o extinderea mandatuluiageniilorexecutive existente prinadăugareaunornoi programe, în vederea creării de sinergii și a realizării deeconomii descară3.
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Acestaafost, de exemplu, cazul pentru partea referitoare laecoinovaredinprogramul-cadrupentru competitivitateșiinovare(ase vedea caseta 1 pentru detaliiintegrale).
The Commission receives discharge for the implementationofthegeneralbudget, includingthe operational appropriations implemented bythe agencies.
Comisia este descărcată de gestiune pentru execuia bugetului general,inclusiv creditele bugetare operaionale executate de către agenii.
SEC(2007) 530, Screening, point 2.1. :‘…However, a limited
SEC(2007) 530 screening, punctul 2.1. : … Cu toate acestea,
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
Consiliului prevede că„Venitul ageniei executive cuprinde o subvenie prevăzută în bugetul general al Uniunii Europene, fără a aduce atingere altor venituri care urmează să e determinate de autoritatea bugetară, provenind din creditul nanciar pentru programele comunitare în a căror gestionare este implicată agenia executivă.”.
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
A se vedea Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010 (Raportul estimativ al Comisiei Europene pentru exerciţiul nanciar 2010), prima parte, dedicată analizei cheltuielilor pe rubrici ale cadrelor nanciare multianuale, p. 82.
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Analizacost-beneficiupentruprogramul Marco Polo face referire la resursele umane insuficiente dar,înegală măsură, la raportul cost-eficacitate, și enumeră o serie deavantajecalitative,precumo mai mare flexibilitateînceeace privește personalul, o mai bunăcalitatea gestionării proiecte-lorsau unciclu maieficient de gestionare a proiectelor.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
Comisiaainstituit6ageniiexecutiveșia îmbogăit în permanenă analiza desfășurată prinadăugareaexperieneloranterioare.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Acesta este un proces deînvăare desfășurat în comun cu Comitetul de reglementare pentru ageniile executive (CRAE) și cu autoritatea bugetară.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Ca urmare a Declaraiei comune din 13iulie 2007,Comisiaafurnizat,pentruviitoarea creareșiextindereaageniilorexecutive, ex p li ca ii referitoare la avantajele delegării sarcinilor de gestionare a programelorîn raportcu gestionarea directă decătreser-viciile Comisiei.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Aceste costuri au fost incluse și în ACB ulterioare pentru extinderea către programe specifice(Tempus și Erasmus Mundus 2009-2013).
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Crearea A g eni ei Executive pentru Sănătate și Consumatori(PHEA) a avutlegătură cu desfiinarea biroului de asistenă tehnică (cu 45 de angajai mai puin pentru gestionarea unuinumăraproximativlafelde marede proiecte cu bugete comparabile).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Au existat însă și alte motive.Înspecial,potrivit explicaiilor din comunicarea din 2004, prin-cipaleleobiectivepentrucrearea PHEAau fost reorientarea sarcinilor către elaborarea politicilorșiactivităilestrategice, precum și către valorificarea rezultatelor programului; abordarea unui program pentru sănătate pe perioada 2003-2008 mai ambiios, care a oferit oabordare mai globalăaaspectelor legate de sănătate necesitând, prin urmare, personalspecializatînvederea gestionării; și posibilitatea de recrutareîn PHEA de personal tehnic și financiar experimentat și spe-cializat(ceea ce a constituit o cerină atât a Consiliuluicâtșia Parlamentului European în momentul negocierii programului)într-un mediu maiflexibil(adaptarealaevoluia nevoilor).
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15. Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
În cazul programului-cadru pentru competitivitate șiinovare, Comisia,în urma evaluării necesităii, precum și a posibilităii de externalizarea sarcinilor administrative, a ajuns la concluzia că va continua să gestioneze direct anumite pări din programul-cadru pentru competitivitate șiinovare(PCI).
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Motivul acestei deciziiafostcă,înconformitatecu articolul 6 din regulament, ageniilor execu-tivele poate fiîncredinată orice sarcină, cu excepia sarcinilor care necesită competene discreionare.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Comisia recunoaște că ACB și situaiile financiare in ii ale nu au oferit întotdeauna to i indicatorii posibili privind productivitatea și volumul de muncăînainte de externalizare. În analizele cost-beneficiu mairecente aufostînregistrate progrese,iar Comisia va continua săîmbunătăeascăîn viitor aceste elemente ale analizelor.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess. Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Înfiinareadeageniiexecutiveafost unprocesdeînvăare.Deșiauintervenit într-adevăr unele întârzieri în în fi i narea efectivă a a g eni ilor individuale, concluzia globală rămâne pozitivă, atât din punctul de vedere alîmbunătăiriifurnizării serviciilor, cât și din punctul de vedere al economiilor.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Costurilepentruperioadadetranziieau fost considerate nesemnificative în raport cueconomiiletotalerealizabilepedurata existenei ageniei.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
În ceea ce privește evaluarea ex post, Regulamentul (CE) nr. 58/2003 al Consiliului prevede evaluărilafiecaretrei ani.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
În cazul PHEA, previziuneainiială optimistă pentru perioada de demarareaagenieise datorează în principal faptului că PHEA a fost printre primele agenii create de Comisie și, prinurmare,la momentulrespectivnuera disponibilăniciooexperienălacarese puteaapelaînprivinatermenelor-limită privindtranziia.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
58/2003 al Consiliului, și au generat valoareadăugatăînvedereaformăriiunei opinii privind diferitele alternative.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). Theyareindeed not differentiated by grade.
Costurile medii utilizate în ACB sunt difereniatepecategoriidepersonal (funcionari,agenicontractuali,experi naionali detașai), nu șiînfuncie de grad.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Aplicareacosturilor mediipecategoriide personal este metodologia convenită cu autoritatea bugetară pentru toate documentele referitoarelaresursele umane ale Comisiei.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Cutoateacestea,ACBreprezintădoarun element din procesul deluarea deciziei de înfiinare a ageniilor executive.
However CBAs are only one elementin the process of deciding whetherto establish executive agencies.
Avândînvedereimpactul mobilităii,este discutabil dacă utilizarea costurilor realeîn funcie de grad arfi oferit o previziune mai exactă.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
Structura personalului avutîn vedere pentru oagenieexecutivă(25%agenitemporari și maximum 75% personal extern) este diferită destructuracurentă a personalului din serviciile Comisiei.
One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Unul dintre principale-leavantajeale uneiageniiexecutiveeste, cusigurană,recrutarea de personalspeci-alizat.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Aceastaesteoconsecinădirectăa procesului deseleciea personalului,care este maiflexibilși maiadaptat unor profi-lurifoartespecializate decâtcel utilizat de Comisie pentrufuncionari.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Avândînvedereimpactul mobilităii,este discutabil dacă utilizarea costurilor realeîn funcie de grad arfi oferit o previziune mai exactă.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget. The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Este adevărat că informa ii le privind alocarea personalului nu sunt disponibile în func i e de programe, ci în func i e de domeniul de politicăsau detitlul bugetar,în conformitatecunomenclaturaaplicabilă privindîntocmireabugetuluipeactivităi (ABB), care prevede votarea tuturor creditelor administrativela capitolul 01 alfiecărui titlu bugetar.În opinia Comisiei, acest nivel de detaliuimpune deja suficiente constrân-geriasupravotării bugetuluișiaexecuiei acestuia.