natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Acest lucru îi va ajuta să își gestioneze mai ușor propriile proiecte, iar GAL-urile, să își pună în aplicare mai bine strategia și să îmbunătăească coerena și eciena proiectelor nanate în ceea ce privește priorităile strategice. Acest aspect este urgent și important pentru toate zonele europene, nu doar pentru cele Leader.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Există numeroase exemple bune de proiecte Leader+ care au dezvoltat astfel de tehnici la nivel teritorial și care ar putea servi drept referină pentru Leader ca întreg.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
O altă problemă decisivă legată de capacitatea Leader de a îmbunătăi capacităile de autogestionare ale populaiei locale o reprezintă elaborarea de modele de sprijin sau structurile de colaborare.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Acestea pot propune participanilor locali servicii de bază neîntrerupte în ceea ce privește informaiile, formarea, constituirea producătorilor în reele, mobilizarea resurselor externe în reele transsectoriale, crearea de reele și cooperarea.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Ar trebui să se acorde prioritate dezvoltării acestor suporturi de bază care vor îmbunătăi viabilitatea economică a aciunilor și competitivitatea teritoriilor ca întreg.
We are indebted to John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsey, and also Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz and Martin Law, moderators or rapporteurs of miniplenary sessions at the Leader+ Seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: building the future of rural areas’, held on 2426 April 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera area, Corsica, France.
Mulumim lui John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia și Ian Dempsey și, de asemenea, lui Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz și Martin Law, moderatori sau raportori ai sesiunilor miniplenare din cadrul seminarului Leader+ „Moștenirea Leader+ la nivel local: construirea viitorului zonelor rurale”, organizat la 24-26 aprilie 2007 în Capi Corsu, Nebbiu è Custera, Corsica și Frana.
Most of the ideas expressed in this paper derive from their decisive contribution to introduce key issues and make evident the main lessons learned from these miniplenary sessions dedicated to address questions raised on the theme of ‘Building the territory’.
Majoritatea ideilor exprimate în această lucrare derivă din contribuia lor decisivă în ilustrarea aspectelor-cheie și evidenierea principalelor lecii învăate din aceste sesiuni miniplenare, care au încercat să răspundă la întrebările ridicate pe tema construirii teritoriului.
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Stabilireade parteneriate de Bernhard Schausberger (1), din cadrul Secretariatului tehnic comun pentru Programul de cooperare transfrontalieră
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
„Crearea de parteneriate”sau asocierea activă cu alii reprezintă un instinct uman de bază.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Cu toate acestea, putem constata că până și acest principiu de bază al împărtășirii este văzut relativ diferit, în funcie de locul din lume în care te afli. i.
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Astfel, dacă un parteneriat cum este cel al Grupului de Aciune Locală (GAL) în Leader se dedică dezvoltării, atunci transformarea continuă devine o necesitate și o condiie esenială pentru succes.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
®Un proverb chilian spune: „Cine face împăreala și împarte ia întotdeauna cei mai bun.”
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
De aici putem deduce, poate, că împărtășind învei cel mai mult. ®„Bucuria împărtășită este o bucurie dublă; tristeea împărtășită este tristee pe jumătate.”
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Acest proverb suedez demonstrează o viziune deschisă asupra calităilor umane. ®Proverbul spaniol „Cine împarte primește cei mai rău” adoptă un punct de vedere mai cinic!
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Este clar că ideea de parteneriat depinde foarte mult de unghiul din care acesta este văzut.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective. This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Pe lângă aspectele etice pe care le întruchipează, cum ar încrederea reciprocă sau sigurana, există și o perspectivă a gestionării, prin care parteneriatul implică împărirea sarcinilor și a expertizei, precum și exploatarea capacităilor complementare.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
În sfârșit, existăperspectiva economică, și anume necesitatea de a găsi
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
În cele ce urmează sunt discutate și prezentate aspectele principale legate de crearea de parteneriate în cadrul Leader+.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
Pentru toate principiile de bază ale metodei Leader, ideea de parteneriat este fundamentală.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
GAL-ul poate considerat drept un prototip al parteneriatului regional pentru dezvoltarea rurală.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Acesta constituie un exemplu de parteneriat public-privat care nu este axat pe un plan de afaceri, care se bazează pe comunitate și care vizează în principal dezvoltarea unui anumit teritoriu.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
În același timp, însă, este un parteneriat multianual care beneficiază de flexibilitate în termeni de definire și punere în aplicare a strategiei.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
În ceea ce privește așteptările principale privind performana GAL-ului, un portofoliu de proiecte diversificate și o nanare adecvată ar trebui să conducă la realizări vizibile și palpabile.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Din nou, ideea de parteneriat este hotărâtoare: proiectele
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna. Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Domenii de activitate: proiecte internaionale precum evaluări, aciuni de orientare și de formare în materie de Fonduri structurale, în special în Slovacia, Ungaria, Croaia și Serbia.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
De asemenea, consultană și sprijin în regruparea bunelor practici pentru Leader+, elaborarea culegerii de instrumente de cooperare transnaională în cadrul Leader+, INTERREG IIIA și programarea INTERACT.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Componena unui parteneriat re ectă cuprinsul și prefigurează rezultatele proiectului. Astfel, întrun proiect, formarea parteneriatului reprezintă un element cheie al strategiei: un grup de rezideni locali ar putea căuta o susinere instituională pentru iniiativa lor; un grup de mici întreprinzători ar putea decide să coopereze pentru a câștiga acces pe pieele noi; sau gestionarea GAL-ului ar putea decide să își unească forele cu o universitate pentru un anumit proiect.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Astfel, sunt posibile numeroase opiuni diferite pentru diversele proiecte nanate în cadrul programului Leader+.
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Aprecierile următoare cu privire la GAL ca instrument de dezvoltare sunt inspirate în principal de recenta publicaie a lui Robert Lukesch (1), asupra cărora se oferă o perspectivă de ansamblu.
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
În primul rând, o privire rapidă asupra noiunii de parteneriat local în documentele de orientare legislativă.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
Regulamentul comunitar care va reglementa procesul de integrare a metodei Leader prevede următoarele trăsături principale ale GAL-urilor:
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®GAL-urile ca parte a metodei ascendente trebuie să propună o strategie de dezvoltare integrată și multisectorială, care să prevadă, de asemenea, activităi de creare de reele cu alte GAL-uri;®grupul trebuie să reprezinte parteneri din diverse sectoare socio-economice locale din teritoriul respectiv;®partenerii economici și sociali, precum și ali reprezentani ai societăii civile trebuie să alcătuiască cel puin 50 % din parteneriatul care ia decizii asupra proiectelor care urmează să e nanate în cadrul strategiei.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Pentru toate parteneriatele pe termen mai lung este necesară adaptarea la situaiile în permanentă schimbare.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
În ceea ce privește zonele rurale, schimbările pot avea loc la nivel macroeconomic.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Astfel se întâmplă în special în cazul scăderii rolului sectorului agricol în legătură cu: locurile de muncă, expansiunea urbană în proximitatea aglomeraiilor, schimbările climatice puternic resimite în regiunile montane sau mediteraneene și turismul din ce în ce mai axat pe sănătate și bunăstare.
However there are also changes from a micro-perspective.
Cu toate acestea, există și schimbări la nivel microeconomic.
These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc. The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Acestea includ anumite modele de emigrare și imigrare, leciile învăate dintr-un dezastru natural și potenialul specific datorat noilor rezultate ale cercetărilor etc. Perceperea tendinelor și a schimbărilor similare, precum și răspunsurile în ceea ce privește proiectele ar putea diferite de la o zonă la alta, deși toi actorii din domeniul dezvoltării rurale se confruntă cu aceeași provocare: dezvoltarea de instrumente și tehnici pentru asigurarea unor capacităi de învăare durabile.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
O atitudine deschisă la idei noi, implicarea unor parteneri noi și reflectarea asupra aciunilor precedente sunt aspecte eseniale în acest sens.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Acestea sunt elementele centrale ale abordării Leader care se referă la alcătuirea GAL-urilor și la principiul parteneriatului.
The requirements are obvious and clear-cut.
Cerinele sunt evidente și clare.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
Este uimitor de constatat că acest model se aplică unor numeroase cadre politice și unei mari varietăi de teritorii rurale.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
În unele ări deciziile privind aciunile GAL-urilor sunt luate de un minister al agriculturii îndepărtat, în timp ce în altele reprezentanii regionali au o colaborare strânsă cu partenerii GAL.
Dierences in the LAG environment shows (on the assumption that all living organisms adjust to their environment), that throughout Europe LAGs depend on dierent structures and have dierent roles.
Diferenele la nivelul mediului GAL-urilor arată (presupunând că toate organismele vii se adaptează la mediul lor înconjurător) că GAL-urile depind de structuri diferite și au roluri diferite în întreaga Europă.
Finally it is important to see that Leader+ is embedded in the context of governance at all levels, a fact which is also reected in all elements of the Leader method.
Nu în ultimul rând, este important de observat că Leader+ se înscrie în contextul guvernanei la toate nivelurile, un fapt care se reflectă, de asemenea, în toate elementele metodei Leader.
National policy frameworks have signicant implications for the development of structures and thus also for the setting-up of partnerships, be it at LAG or project level.
Cadrele politicii naionale au implicaii semni cati-ve asupra dezvoltării de structuri, deci și asupra creării de parteneriate atât la nivel de proiect, cât și la nivel de GAL.
To give a few examples, the recent French concept of ‘pays’ as the guiding legislative and territorial framework for rural development is partly based on the lessons learned from Leader I and II.
Pentru a da câteva exemple, recentul concept francez de „ară” în sensul de cadru legislativ și teritorial orientativ de dezvoltare rurală se bazează în parte pe leciile învăate de la Leader I și II.
Finland has taken a pivotal role in mainstreaming the Leader approach in rural development policies.
Finlanda a jucat un rol central în integrarea abordării Leader în politicile de dezvoltare rurală.
LAGs cover the whole territory of Finland and are partly financed from Leader+ and partly from national sources.
GAL-urileacoperă întregul teritoriu al Finlandei și sunt finanate parial de Leader+ și parial din surse naionale.
In Austria, Leader could build on the experiences of endogenous regional development as well as the specic support actions for mountainous regions.
În Austria, Leader se poate inspira din experiena dezvoltării regionale endogene, precum și din aciunile de sprijin specific destinat regiunilor montane.
Both of these were launched in the late 1970s and led to the emergence of regional managements as stakeholders of rural development.
Ambele au fost lansate la sfârșitul anilor ‘70 și au condus la apariia administraiilor regionale ca pări ale dezvoltării rurale.
In all three countries mentioned, there is a strong positive momentum for the Leader initiative, although the related development processes and administrative cultures are quite dierent.
În toate cele trei ări menionate
The LAG as a responsive development grouping
GAL-ul ca o un grup de dezvoltare sensibil la necesităile populaiei
The LAG should respond to the needs of local people and match their styles of working and decision-making.
GAL-ul ar trebui să răspundă necesităilor populaiei locale și să coreleze diverse stiluri de lucru și de luare a deciziilor.
Further on, the LAG should have a complementary function in terms of governance. It should add value to the governance of rural development.
În afară de aceasta, GAL-ul ar trebui să aibă o funcie complementară în materie de guvernană.
When setting up the LAG, a thorough check of the environment is needed. This means a comprehensive analysis in the context of local and regional development is needed in order to identify:
Crearea GAL-ului necesită o verificare amănunită a mediului, ceea ce implică efectuarea unei analize cuprinzătoare în contextul dezvoltării locale și regionale, pentru a identifica: ca:
A typical example of animation is the recent project of the Luxembourgish LAG Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) in the creation of a regional identity known as ‘Miselerland’.
Un exemplu tipic de animare îl constituie proiectul recent al GAL-ului luxemburghez Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu), prin crearea unei identităţi regionale cunoscută ca „Miselerland”.
The LAG began in June 2003.
GAL-ul sa lansat în iunie 2003.
The project which started in late 2006 is the result of a long internal discussion process.
Proiectul care a început spre sfârșitul anului 2006 este rezultatul unui lung proces de discuţii interne.
In the beginning, the situation was characterised by a number of fragmented players in the tourism and regional food production sectors, as well as a strong dominance of wine and viticulture.
La început situaţia sa caracterizat prin prezenţa mai multor actori dispersaţi din sectorul producţiei alimentare regionale și al turismului, precum și printr-o dominanţă puternică a vinului și a viticulturii.
The major result of the project has been the setting-up of organisational backbones for future projects, and a series of marketing and promotion actions.
Rezultatul principal al proiectului a constat în crearea unor schelete organizaţionale pentru proiecte viitoare și într-o serie de acţiuni de promovare și comercializare.
So-called market alliances now gather regional producers under the new logo, and a declaration or cooperation charter provides a documented testament for all those interested parties who have decided to work together.
Așa-numitele „alianţe comerciale” reunesc acum producători regionali sub noul logo, iar o declaraţie sau o cartă a cooperării constituie un testament documentat pentru părţile care au decis să conlucreze.
® the role of the LAG in respect of other players in the area, such as existing farmers’ associations, tourism operators, youth, etc.previous achievements in rural development, diversi- cation, and the remaining gaps which should be addressed since these gaps re ect explicit needs of local stakeholders;the potential and limits depending on the governance context;the potential and limits in terms of own capacities, skills, technological or natural constraints for certain types of action, and the resulting needs for initial capacity building.
O inventariere onestă a acestor factori va permite de nirea tipului de aciune care este cel mai necesar pentru a ajunge la rezultate și impacturi vizibile și estimate.
A typical example of a structuring activity is the project known as Bergholz Marketing Ltd, which is run by the LAG Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
Un exemplu tipic de activitate structurantă este proiectul cunoscut ca Bergholz Marketing Ltd, condus de GAL-ul austriac Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
This project brings together a joiner, a saw mill and a forest enterprise, who founded a company on the basis of an order to construct a wooden house.
Acest proiect reunește un tâmplar, o fabrică de cherestea și o exploataţie forestieră care au creat o întreprindere ca urmare a unei comenzi de a construi o casă din lemn.
The partners developed the necessary joint marketing strategy and quality certificate, and subsequently a number of product innovations were realised.
Partenerii au elaborat strategia comercială comună necesară și certificatul de calitate necesar, iar ulterior sau adus mai multe inovaţii la nivelul produsului.
The company is organised as a ‘one-stop-shop’ for the potential customer.
Întreprinderea este organizată ca un „punct unic” pentru clientul potenţial.
The LAG (as a model for interaction in rural areas) could be considered as a living organism which goes through several stages of development.
GAL-ul (ca model de interaciune în zonele rurale) poate considerat drept un organism viu care trece prin câteva etape de dezvoltare.
The character and scope of activity will differ significantly through the different stages from inception to maturity.
Caracterul și domeniul de activitate vor diferi în mod semnificativ în funcie de diversele etape, de la lansare la maturitate:
An excellent example of a consolidating activity is the ‘Road of masters’ (Meisterstrasse Salzkammergut).
Un exemplu excelent de activitate de consolidare este „Calea Meșterilor” (Meisterstrasse Salzkammergut).
This is a trans-regional, cross-industry network which gathers craftsmen dedicated to the production of high-quality products coupled with innovative ideas.
Această reţea transregională și transindustrială reunește meșteri dedicaţi produselor de înaltă calitate inspirate de idei inovatoare.
From a nucleus of nine craftsmen in the region of Salzkammergut, the project has constantly expanded its scope of activity.
De la un nucleu de nouă oameni din regiunea Salzkammergut, proiectul și-a extins constant domeniul de activitate.
Currently about 100 partners are engaged in a network spanning over five Leader+ regions in Austria.
În prezent, aproximativ 100 de parteneri sunt angajaţi într-o reţea care se extinde la nivelul a cinci regiuni Leader+ din Austria.
The partner network now includes partners in craft, tourism and cultural institutions.
Reţeaua include acum parteneri din domeniile meșteșugăresc și al turismului și instituţii culturale.
Its major work focus is the exchange of experiences, marketing, as well as the development and implementation of targeted qualification measures.
Principalul său obiectiv este schimbul de experienţe, promovarea, precum și elaborarea și aplicarea măsurilor de calificare vizate.