natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The present study by Eurydice on regulatory frameworks in higher education governance provides responses to the Council of Europe’s recommendation.
Prezentul studiu efectuat de Eurydice asupra cadrelor de reglementare în guvernarea învăţământului superior răspunde recomandării Consiliului Europei.
In addition, this study explores the national political priorities in the area of higher education.
În plus, acest studiu analizează priorităţile politice naţionale în sectorul învăţământului superior.
The following conclusions summarise the situation in terms of institutional governance, funding and staff, with respect to the main governance models identified in the literature (1).
Concluziile următoare prezintă un rezumat al situaţiei privind guvernarea instituţională, finanţarea şi personalul, având în vedere principalele modele de guvernare identificate în literatura de specialitate1.
At state level, the models of regulatory state and supervisory state were the main threads of the analysis.
La nivel de stat, modelele de stat care reglementează şi stat care supervizează au fost principalele subiecte analizate.
According to the first model, the funding of institutions comes mainly from public sources.
Conform primului model, finanţarea instituţiilor provine în principal din surse publice.
This model is based on the assumption that the regulations governing the operational activity of institutions are defined in detail by public authorities and that compliance with them is ensured via mechanisms such as inspection or bureaucratic formalities.
Modelul se bazează pe presupunerea că reglementarea activităţilor operaţionale ale instituţiilor se face detaliat de către autorităţile publice, iar respectarea lor este asigurată prin mecanisme precum inspecţiile sau formalităţile birocratice.
The regulatory state model is generally contrasted with that of the supervisory state (or of external steering).
Modelul statului care reglementează este în general prezentat în antiteză cu cel al statului care supervizează (sau al îndrumării externe).
In this model, institutions are given wide autonomy in different areas.
Conform acestui model, instituţiilor li se acordă o largă autonomie în diferite domenii.
Control is based on the definition of national objectives which must be implemented by the institutions, the transparency of institutional policies as well as various accountability measures for institutions or their staff.
Controlul se manifestă prin stabilirea obiectivelor naţionale care trebuie respectate de către instituţii, transparenţa politicilor instituţionale, precum şi diferite măsuri de responsabilizare pentru instituţii şi personalul acestora.
External steering is also seen in the growing influence of external stakeholders in the governing bodies of institutions in particular.
Se observă fenomenul de îndrumare externă şi în influenţa crescândă a părţilor implicate externe, mai ales în cadrul organelor de guvernare a instituţiilor.
The supervisory state model often involves the stimulation of competition between institutions.
Model statului care supervizează presupune deseori stimularea concurenţei dintre instituţii.
At institutional level in particular, three major types of governance were also used as a reference.
Sau mai folosit ca repere trei tipuri principale de guvernare, îndeosebi la nivel instituţional.
These included the academic selfgovernance model; the management self-governance, whereby the management of an institution holds a strong position in defining objectives and decision-making; and finally, the entrepreneurial university model, which involves diversified funding sources and the development of partnerships with the private sector.
Acestea au fost: modelul de autoguvernare academică; modelul de autoguvernare a conducerii, în care cadrele de conducere ale instituţiei au competenţe sporite în materie decizională şi de stabilire a obiectivelor; modelul universitar antreprenorial, care presupune surse de finanţare diversificate şi dezvoltarea de parteneriate cu sectorul privat.
Based on the analyses conducted in this study, it is clear that the wide range of situations in Europe contain different aspects of each of these models.
În urma analizelor efectuate în cadrul prezentului studiu, devine evident că diversitatea situaţiilor din Europa prezintă diferite aspecte din fiecare dintre aceste modele.
However, some highly contrasted national situations which adhere more generally to a particular model were also brought out.
Au fost însă reliefate şi unele situaţii naţionale care se înscriu mai clar într-unul dintre modele.
Structures of higher education governance
Structurile guvernării învăţământului superior
Institutional autonomy vs. accountability: balancing centralised leadership, external stakeholder participation and academic selfgovernance
Autonomieinstituţională versus responsabilizare:echilibrarea conducerii centralizate cu participarea părţilorimplicateexterne şi cu autoguvernarea academică
The balance between autonomy and accountability in higher education is sometimes rather hard to achieve.
Acest echilibru între autonomie şi responsabilizare în învăţământul superior este uneori destul de greu de realizat.
HEIs throughout Europe are legally fully autonomous entities; at the same time, external regulations frame HEIs’ autonomy in considerable detail with regard to mission, activities and structure.
Instituţiile de învăţământ superior europene sunt, din punct de vedere juridic, entităţi pe deplin autonome; totodată, reglementările externe limitează autonomia instituţiilor de învăţământ superior, în mod foarte detaliat, în ceea ce priveşte misiunea, activităţile şi structura.
These regulations allow governments and the public to hold HEIs accountable for the services they provide and for the funds they receive.
Aceste reglementări permit guvernelor şi publicului să tragă la răspundere instituţiile de învăţământ superior pentru fondurile primite şi serviciile oferite.
The internal governance structure of HEIs in Europe is defined by legislation in every country participating in this study (with the exception of universities in the United Kingdom established before 1992, which are structured according to their respective charters and statutes).
Structura de guvernare internă a instituţiilor de învăţământ superior europene este stabilită prin legislaţie în toate ţările participante la studiu (cu excepţia universităţilor din Regatul Unit înfiinţate înainte de 1992, structurate conform cartelor şi statutelor respective).
The regulations delineate the institutionallevel governance bodies and their respective rights, duties and responsibilities.
Reglementările delimitează organele de guvernare de la nivel instituţional împreună cu drepturile, sarcinile şi responsabilităţile fiecăruia.
Official regulations are supplemented by specific rules in the respective institutions’ constitution or statutes, which usually provide for the procedures of election or appointment to institutional governance bodies.
Reglementările oficiale sunt completate de normele specifice din statutele instituţiilor, care de obicei prevăd procedurile de alegere sau numire în posturile de conducere ale instituţiei.
In Greece and Austria, the election procedures for institutionallevel governance bodies are regulated by national law.
În Grecia şi Austria, procedurile de alegere pentru organele de conducere de la nivel instituţional sunt reglementate de legislaţia naţională.
Trend towardsincreased external stakeholderinvolvement
Tendinţa de creştere a gradului deimplicare a părţilorimplicate externe
There is no predominant model for higher education governance in Europe: diversity remains the hallmark of European higher education.
Nu există un model predominant al administrării învăţământului superior în Europa: diversitatea rămâne blazonul învăţământului superior european.
At the same time, it is clear that in most countries external stakeholders have taken on important roles in the internal workings of HEIs (see Figure 2.2).
Este totodată clar că în cele mai multe ţări părţile implicate externe şi-au asumat roluri importante în mersul intern al instituţiilor de învăţământ superior (a se vedea Figura 2.2).
Indeed, there are only two countries (Greece and Romania) that do not include external stakeholders in institutional governance bodies.
Astfel, există doar două ţări (Grecia şi România) care nu includ părţile implicate externe în organele de conducere ale instituţiilor.
The roles, profiles and selection methods as well as the degree of influence of external stakeholders vary from country to country; however, there are some general patterns and trends: people with experience in industry or commerce are invited to participate in an institutional governance body with the goal of helping to link the institution with the economy and to improve internal efficiency (OECD, 2003).
Rolurile, profilurile şi metodele de selecţie, precum şi gradul de influenţă ale părţilor implicate externe diferă de la o ţară la alta; cu toate acestea, există unele situaţii şi tendinţe generale: sunt invitate persoane cu experienţă în industrie sau comerţ pentru a participa în cadrul unui organ instituţional de conducere în scopul consolidării legăturii instituţiei cu economia şi de a îmbunătăţi eficienţa internă (OECD, 2003).
Similarly, representatives of civil society take part in internal governance to promote regional and cultural interests and the institution’s contribution to local economic and social development (Eurydice, 2000).
În mod similar, reprezentanţi ai societăţii civile iau parte la administrarea internă pentru a promova interesele regionale şi culturale şi a stimula contribuţia instituţiei la dezvoltarea economică şi socială pe plan local (Eurydice, 2000).
In most countries, HEIs have an advisory or supervisory body that includes or is composed solely of external stakeholders.
În majoritatea ţărilor, instituţiile de învăţământ superior dispun de un organ consultativ sau de supervizare care cuprinde sau este format exclusiv din părţi implicate externe.
This body usually has dual autonomy and accountability functions: in terms of autonomy, the supervisory body serves to protect the interests of the institution from direct intervention by political forces, including the ministry. In terms of accountability, it provides moral and political legitimacy, makes information about performance available to the public, implies the assessment of performance, and – at the most basic level – helps ensure that the HEI complies with official regulations.
Acest organ are de obicei o autonomie dublă şi funcţii de responsabilizare: din punctul de vedere al autonomiei, organul de supervizare are menirea de a proteja interesele instituţiei de intervenţia directă a forţelor politice, inclusiv a ministrului; din punctul de vedere al responsabilizării, acesta asigură legitimitatea morală şi politică, pune la dispoziţia publicului informaţii privind rezultatele, implică evaluarea rezultatelor şi – la un nivel de bază – ajută la asigurarea respectării de către instituţiile de învăţământ superior a reglementărilor oficiale.
Less commonly, external stakeholders are included as members of an HEI’s decision-making body, which is primarily responsible for longterm strategic planning.
Mai rar, părţile implicate externe sunt incluse ca membri ai organului decizional al instituţiei de învăţământ superior, care răspunde în primul rând de planificarea strategică pe termen lung.
In the German-speaking Community of Belgium, Luxembourg and Liechtenstein, where the higher education sectors are relatively small, the decision-making body is composed solely of external stakeholders.
În Comunitatea germanofonă a Belgiei, Luxemburg şi Liechtenstein, unde sectoarele învăţământului superior sunt relativ mici, organul decizional este compus doar din părţi implicate externe.
In Austria, the responsibilities of the decision-making body at universities are shared between the senate and the university council; the latter is composed solely of external stakeholders and takes on most of the decision-making tasks.
În Austria, responsabilităţile organului decizional din universităţi se împart între senat şi consiliul universităţii; acesta din urmă este compus doar din părţi implicate externe şi preia cele mai multe sarcini decizionale.
Although external stakeholders can link institutional plans and strategies with economic and social interests, decision-making bodies that are composed solely of external stakeholders can be contentious in terms of institutional autonomy. If decision-
Deşi părţile implicate externe pot realiza legătura între planurile şi strategiile instituţionale şi interesele economice şi sociale, organele decizionale
Conclusions making for institutional strategic planning is done solely by people who are employed or appointed by the government and who do not work for the HEI, can the institution be considered autonomous?
Dacă procesul decizional pentru planificarea strategică a instituţiei este asigurat doar de persoane angajate sau numite de guvern, şi care nu lucrează pentru instituţia de învăţământ superior, poate instituţia fi considerată autonomă?
The Council of Europe Working Party on higher education governance in 2005 concluded that ‘governance should be understood as a process of setting longterm goals and establishing strategies for reaching these goals’ (Vukasovic, 2005).
Grupul de lucru al Consiliului Europei pentru guvernarea învăţământului superior a conchis în 2005 că „guvernarea trebuie înţeleasă ca un proces de stabilire a obiectivelor pe termen lung şi a strategiilor de a le atinge” (Vukasovic, 2005).
As Figure 2.2 indicates, the responsibility for goal setting and strategic planning is undertaken by governance bodies composed solely of internal stakeholders in about two-thirds of the countries in Europe.
După cum indică Figura 2.2, în aproximativ două treimi din ţările europene, responsabilitatea stabilirii obiectivelor şi a planificării strategice revine organelor de conducere compuse numai din părţi implicate interne.
Meanwhile, strategic plans must align with national policies on higher education in nearly every country.
În acelaşi timp, în aproape fiecare ţară trebuie armonizate planurile strategice cu politicile naţionale privind învăţământul superior.
The national policies and established priorities serve as overarching guidelines for the institutional governance process; HEIs are held accountable for adhering to this framework.
Politicile naţionale şi priorităţile stabilite au rolul unor linii directoare generale pentru procesul guvernării instituţionale; instituţiile de învăţământ superior au obligaţia de a adera la acest cadru.
Theissues of academic selfgovernance and management competence
Problemele autoguvernării academice şi competenţei manageriale
In more than half of the countries participating in this study, the responsibilities of the academic body are specific to academic matters.
În peste jumătate din ţările participante la studiu, responsabilităţile organelor academice sunt specifice problematicii academice.
The academic body also provides support or advice for the decision-making and supervisory bodies (in those countries where these are separate entities).
Aceste organe asigură de asemenea sprijin sau consultanţă organelor decizionale sau de supervizare (în ţările în care acestea sunt entităţi separate).
HEIs in France, Malta, Portugal (polytechnics), Finland and Iceland allow external stakeholders to participate in the academic body; in all other countries, only internal stakeholders can be members of this body.
Instituţiile de învăţământ superior din Franţa, Malta, Portugalia (politehnice), Finlanda şi Islanda permit participarea părţilor implicate externe în organele academice; în toate celelalte ţări, doar părţile implicate interne pot fi membre.
There are many arguments by members of the academic community in support of selfgovernance by internal stakeholders as the most qualified people to make decisions on the direction of the institution.
Membrii comunităţii academice au multe argumente în favoarea autoguvernării prin părţile implicate interne, acestea fiind considerate cele mai bine calificate pentru luarea deciziilor privind orientarea instituţiei.
What is often portrayed as HEIs’ resistance to change is not inevitably negative: adjustments that affect the quality, values and mores of higher education should not be undertaken lightly.
Ceea ce este adesea menţionat ca reprezentând rezistenţa la schimbare a instituţiilor de învăţământ superior nu este neapărat un lucru negativ: ajustări care afectează calitatea, valorile şi moravurile învăţământului superior nu trebuie tratate cu uşurinţă.
Furthermore, academic selfgovernance provides the people in the institution with a sense of ownership over the governance processes.
Mai mult, autoguvernarea academică oferă membrilor instituţiei sentimentul unei mai mari participări la procesul de guvernare.
Instead of being held accountable to a (primarily) external body, the internal members hold first responsibility for the direction, planning and monitoring of institutional activities.
În loc să dea socoteală (în primul rând) unui organ extern, membrii interni sunt primii responsabili pentru orientarea, planificarea şi monitorizarea activităţilor instituţiei.
Although external representation on institutional governance bodies tends to reduce the relative power of academic interests, outside interests do not necessarily predominate.
Chiar dacă reprezentarea externă în cadrul organelor de conducere ale instituţiilor tinde să reducă ponderea intereselor academice, asta nu înseamnă în mod necesar că predomină interesele externe.
Meanwhile, the demands placed on higher education institutions by modern society require efficient and effective management of the organisation.
Pe de altă parte, pretenţiile societăţii moderne faţă de instituţiile de învăţământ superior reclamă o gestionare eficientă a organizaţiei.
Higher education experts have expressed concern about the lack of professional management experience on the part of academic experts in senior-level positions in light of the ‘New Public Management’ movement that has accompanied institutional autonomy (Pellert, 2007; Zechlin, 2008).
Specialiştii şi-au exprimat îngrijorarea în legătură cu lipsa unei experienţe manageriale profesioniste a cadrelor academice superioare în lumina mişcării „New Public Management” care a acompaniat autonomia instituţională (Pellert, 2007; Zechlin, 2008).
Higher education institutions and associations throughout Europe are addressing this problem via faculty and staff development programmes, training opportunities and workshops or seminars on higher education management.
Instituţiile şi asociaţiile de învăţământ superior din întreaga Europă se ocupă de această problemă prin programe de dezvoltare a facultăţilor şi personalului, posibilităţi de formare şi ateliere sau seminarii privind managementul în învăţământul superior.
Higher Education Governancein Europe skills and managerial expertise are now considered additional assets in a executive head, since academic competence alone does not guarantee that the person is also a good leader, diplomat or strategist.
În acelaşi timp însă, calităţile de conducător şi competenţele manageriale sunt considerate acum atuuri, întrucât singură, competenţa academică nu garantează calităţile de conducător, diplomat sau strateg.
The funding of higher education institutions is constantly evolving
Finanţarea instituţiilor de învăţământ superior evoluează permanent
The growingfinancial autonomy ofinstitutions
Autonomiafinanciară tot mai mare ainstituiţiilor
Autonomy in terms of financial management is a key aspect of current trends in higher education governance.
Autonomia în ceea ce priveşte gestiunea financiară este un aspect fundamental al tendinţelor actuale în guvernarea învăţământului superior.
The challenge is to allow institutions to develop strategic policies aimed at meeting their own objectives as well as national priorities in the area of higher education.
Provocarea constă în a permite instituţiilor să-şi dezvolte politici strategice care să vizeze atât obiectivele proprii, cât şi priorităţile naţionale în domeniul învăţământului superior.
Only five countries (Bulgaria, the Czech Republic (institutions at ISCED level 5B), Greece until 2007/08, Cyprus and Latvia until 2009) allocate public funding to institutions according to budget headings which must be strictly adhered to.
Doar cinci ţări (Bulgaria, Republica Cehă (instituţiile de nivel ISCED 5B), Grecia până în 2007/08, Cipru şi Letonia până în 2009) alocă instituţiilor fonduri publice pe baza unor linii bugetare stricte.
Elsewhere, block grants exist, but in some countries in central and eastern Europe as well as in Belgium and France, institutions must adhere to their own budget headings which have been approved by the public authorities (see Figure 3.1).
În restul ţărilor există subvenţii globale, dar în unele ţări din centrul şi estul Europei, precum şi în Belgia şi Franţa, instituţiile trebuie să-şi respecte propriile linii bugetare care au fost aprobate de autorităţile publice (a se vedea Figura 3.1).
In the remaining countries, the financial autonomy of institutions vis-à-vis the block grants they receive is very well established.
În restul ţărilor autonomia financiară a instituţiilor cu privire la subvenţiile globale primite este foare bine stabilită.
In Estonia, Italy, the Netherlands, Portugal, the United Kingdom (England, Wales and Northern Ireland) and Liechtenstein, institutions also enjoy a high level of autonomy in terms of the use of the tuition fees they collect.
În Estonia, Italia, Ţările de Jos, Portugalia, Regatul Unit (Anglia, Ţara Galilor şi Irlanda de Nord) şi Liechtenstein, instituţiile se bucură de un grad ridicat de autonomie şi în ceea ce priveşte utilizarea taxelor de studiu percepute.
The possibility to transfer unspent public funding from one year to the next and autonomy as regards the use of this budgetary surplus (see Figure 3.6) exist in the majority of the countries, and not only in those where institutions enjoy a high level of autonomy with respect to their block grant.
Posibilitatea de reportare de la un an la altul a fondurilor publice necheltuite, precum şi autonomia în utilizarea acestui surplus bugetar (a se vedea Figura 3.6) există în majoritatea ţărilor, nu numai în cele în care instituţiile au un grad ridicat de autonomie din punctul de vedere al subvenţiilor globale.
Governance by objectivesin the allocation of publicfunding
Guvernarea pe baza obiectivelorîn alocareafondurilor publice
Public funding allocated according to a mechanism whereby institutions commit themselves to meeting certain objectives defined at national level is common in Europe; the model of supervisory state therefore applies in various ways.
Alocarea fondurilor publice pe baza unui mecanism conform căruia instituţiile se obligă să atingă anumite obiective stabilite la nivel naţional reprezintă o practică obişnuită în Europa; modelul de stat care supervizează recurge la aceasta în mai multe moduri.
Public funding allocated for specific research projects in connection with national objectives exists in all countries as a type of governance by objectives.
În toate ţările există fonduri publice alocate anumitor proiecte de cercetare aferente unor obiective naţionale, ca formă de guvernare pe bază de obiective.
In seven countries (Denmark, France, Luxembourg, Austria, Romania, Finland and Iceland), a significant amount – if not all – of public funding granted to institutions is associated with a performance contract.
În şapte ţări (Danemarca, Franţa, Luxemburg, Austria, România, Finlanda şi Islanda), fondurile publice sunt în mare parte – dacă nu integral – alocate instituţiilor pe baza unui contract de performanţă.
These contracts are concluded following a negotiation between the heads of institutions and the public authorities, who set the objectives for the main lines of activity and development of institutions, usually over several years.
Aceste contracte se încheie în urma unei negocieri între conducerea instituţiilor şi autorităţile publice, care stabilesc, de obicei pe o perioadă de câţiva ani, obiectivele principalelor categorii de activităţi şi ale dezvoltării instituţionale.