natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
(v) supraveghereaexercitată de Comisie înceeace priveșteactivitateaagen-ţiiloreste una destul deredusă: programele anuale de activitate(carefac obiectul aprobării de către Comisie) nu sunt utilizate decâtîntr-ofoarte mică măsură pentru stabilirea de obiective însoţite de ţinte; monitorizarea areîn vedereîn principalindicatorilegaţi de modul de efectuare a sarcinilor și mai puţinindicatorilegaţi derezultatele generate;rapoarteleselimitează, de obicei, la tratarea execuţiei bugetare și nu prezintă date referitoare la progresulrealizatla nivel multianual și nici nuidentifică măsuricorective pentru viitor.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
Comisia ar trebui să supravegheze activitatea agenţiilor prin stabilirea de obiectiveorientatecătrerezultateși însoţite de ţinte, utilizând un numărli-mitat de indicatori de performanţă, care săfierelevanţișicaresăstealabaza obiectivelor pentru anii următori.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
Agenţiile executive sunt organisme comunitare cu personalitatejuri-dicăinstituite de Comisie pentru aimplementa programe UEintegral sau parţial,în numele Comisieișisubresponsabilitatea acesteia.
1 This has been part of the modernisation agenda for better governance in the UK, Canada and New Zealand since the early 1990s.
Delegarea gestiunii cotidiene a programelor de cheltuieli către agen-ţiispecializateareprezentat unlaitmotivalreformeloradministra- începutul anilor ’90 din planurile de modernizare existente în Regatul Unit, în Canada și în Noua Zeelandă în vederea unei mai bune guvernări.
More recently, other European countries (Sweden, France, Germany and Italy) have followed these examples.
Mai recent, acest exemplu a fost urmat și de o serie de alte ţări europene (Suedia, Franţa, Germania și Italia).
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at nationallevel overthelasttwo decades1. This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
Această măsură a fostintrodusăîn vedereaîndeplinirii a două obiective principale: îmbunătăţirea serviciilor furnizate (prin reducerea birocraţiei,creșterea gradului despecializareșiangajareacrescută în sensul obţinerii unor rezultate bine definite) și crearea condiţiilor pentrucaautorităţilecentralesăse poatăconcentra pe „funcţii de bază” precum elaborarea de politiciși activitatea desupraveghere.
Commission's externalisation policy’, Communication from Mrs Schreyer and Mr Kinnock, SEC(1999) 2051/7, 14 December 1999.
externalisation policy („Orientări pentru politica de externalizare a Comisiei”), comunicare din partea dnei Schreyer și a dlui Kinnock, SEC(1999) 2051/7, 14 decembrie 1999.
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Problema creării de agenţii executiveîn contextul UE aintratîn centrul atenţiei în 1999, an în care Comisia a întreprins o analiză de proporţiia politiciisale deexternalizare,încadrul unui pachet de măsuri de reformă administrativă generală2.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
Această acţiune a reprezentat unrăspunslaîngrijorarea exprimată de Parlamentcu privire laadministrarea programelor decheltuieli decătre peste osută de organisme, denumite oficii de asistenţătehnică(OAT)și gestionate de către contractanţi privaţi3.
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
(a) reprezintă o metodă mai eficientă și cu un mai bun raport cost-eficacitate pentrufurnizareaserviciilorsaua bunurilorîn cauză; au făcut obiectul unor critici legate în special de denirea vagă a sarcinilor, de controlul decitar exercitat de către Comisie în ceea ce privește activităţile lor, de riscul la adresa transparenţei bugetare generat de utilizarea unor credite operaţionale pentru finanţarea de costuri administrative suportate de către OAT, precum și de nerespectarea cerinţelor relevante privind obligaţia de a răspunde de actul de gestiune. A se vedea Parlamentul European, COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
(b) nuimplică exercitarea unor puteri discreţionare(nu presupune luarea de deciziila nivelul politicilor);
(b)does notinvolvethe exercise of discretionary powers(i.e.it does notimply political choices);
(„Reformarea Comisiei”) – Carte albă – partea I, COM(2000) 200 final/2, 5.4.2000.
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
Raportul special nr.
Furthermore, the White Paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the European p. 11.
În plus,încarteaalbă menţionatăseformulacerinţaca deciziile de externalizare să fieluateîn mod uniformîn cadrul Comisiei Europene, cit., p. 11.
‘Reforming the Commission’, cit.,
Externalizareasarcinilor de gestiune urmasăincludă „testarea unui nou tip de organism deimplementare, condus de agenţi ai Comisiei” cit., p. 11.
a newtype ofimplementing body headed by Commission staff’i.e.the executive agencies.
; altfelspus, agenţiile executive.
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
Din cele 126 de ocii de asistenţă tehnică existente în 2000, șase au fost înlocuite cu agenţii executive (trei cu EACEA, unul cu EAHC și două cu EACI).
Articles 54(2)(a) and 55 of
Articolul 54 alineatul (2) litera
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
(a) și articolul 55 din Regulamentul (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului (JO L 248, 16.9.2002, p. 1).
Regulation (EC) No 58/2003.
Regulamentul (CE) nr. 58/2003.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8. Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Parlamentul European este și el implicat înluareaacestor decizii, emiţând unavizreferitorla necesitatea de înfiinţare afiecărei agenţii propuse.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
prin intermediul Comitetului de reglementare pentru agenţiile executive (CRAE), prevăzut la articolul 24 al regulamentului-cadru. Acest comitet este format din reprezentanţii statelor membre și este prezidat de către un reprezentant al Comisiei.
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Din anul 2003 și pânăîn prezent, au fost create șase agenţii executive (ase vedeatabelul 1).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
La momentul auditului Curţii,începuseră să-și desfășoare activitatea patru dinceleșaseagenţii(EACI,EAHC,EACEAși TEN-TEA,ultima dintre acestea din aprilie 2008).
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
AGENŢII EXECUTIVEÎNFIINŢATE DIN ANUL 2003 ŞI PÂNĂÎN PREZENT
Initial and final term
Durata iniţială și denitivă de funcţionare
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
Buget total gestionat pentru CFM 2007-2013 (miliarde de euro)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Numărul de angajaţi (echivalent normă întreagă) Buget 2009
1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
1.1.2004–31.12.2008 (prelungită până la 31.12.2015)
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Implementează anumite componente ale Programu-lui-cadru pentru competitivitate și inovare, precum și Programul Marco Polo II
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Agenţia Executivă pentru Competitivitate și Inovare (EACI), fosta AEEI
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
1.1.2005–31.12.2010 (prelungită până la 31.12.2015)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Agenţia Executivă pentru Sănătate și Consumatori (EAHC), fosta PHEA
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Implementează Programul UE de sănătate publică, Programul privind politica de protecţie a consumatorilor și iniţiativa Better Training for SaferFood („O formare mai bună pentru o hrană mai sigură”)
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
1.1.2005–31.12.2008 (prelungită până la 31.12.2013)
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovizual și Cultură (EACEA)
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Implementează programe și acţiuni în următoarele domenii: educaţie și formare, cetăţenie activă, tineret, audiovizual și cultură
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
26.10.2006–31.12.2008 (prelungită până la 31.12.2015)
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Implementează Programul privind reţeaua transeuropeană de transport (TEN-T)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Agenţia Executivă pentru Reţeaua Transeuropeană de Transport (TEN-T EA)
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Implementează Programul „Oameni” și componente ale programelor „Capacităţi” și „Cooperare”în cadrul PC7.
Carries out support services for a large part of FP7
Furnizează servicii de sprijin pentru o parte importantă din PC7
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
Implementează Programul „Idei”în cadrul PC7
European Research Council Executive Agency (ERCEA)
Agenţia Executivă a Consiliului European pentru Cercetare (ERCEA)
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
(*) În anexa I sunt disponibile informaţii mai detaliate referitoare la programele gestionate de către agenţii.
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Există oserie de cazuriîn cares-a procedatla extinderea duratei de funcţionareiniţialesau a mandatuluiiniţial al agenţiei: a Parlamentului European și a Consiliului (JO L 404, 30.12.2006, p. 39).
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
1350/2007/CE a Parlamentului European și a Consiliului (JO L 301, 20.11.2007, p. 3).
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
PHEA a devenit EAHC, prinincludereaînsferasa deresponsabi-litatea Programului privind politica de protecţieaconsumato-
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
13 Articolul 7 și următoarele din rilor 2007-201311 șia Programului deformare pentrusiguranţa alimentară, care vin să se adauge noului program de sănătate
Regulation (EC) No 58/2003.
Regulamentul-cadru (CE) nr. 58/2003.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
AEEI a devenit EACI, în sfera sa de responsabilitate fiind acum incluse, pelângă Programul „Energie inteligentă”, anumite componente ale Programului pentru competitivitate și inovare și Programul Marco Polo II.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
A se vedea Raportul special nr. 5/2008 – Agenţiile Uniunii Europene: obţinerea de rezultate.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Agenţiile executiveimplementează programe comunitare de cheltuieli în valoare totală de aproximativ 27,9 miliarde de euro pentru cadrul financiar multianual curent (CFM 2007-2013).
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Dacă seiauîn considerare și sarcinile gestionateîn perioada aferentă cadrului financiar anterior, se ajungela osumătotală de aproximativ 32 de miliarde de euro.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Bugetul administrativ al agenţiilor executive provine din pachetul financiar alocat programelor gestionate de acestea.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Creditele aferente se situează, astfel, în afara sferei de aplicabilitate a plafonului cu privire la resurse fixat prin intermediul rubricii 5 a CFM, căreia îi corespund cheltuielile administrative „generale” aleinstituţiilor UE.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Comisia deţine responsabilitatea supravegherii activităţilor agenţiilor executive.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Directorii agenţiilor sunt numiţi de către Comisie dinrândulfuncţionarilor; Comisia numește, deasemenea, membrii comitetelor directoare13.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Rapoartele anuale de activitate ale agenţiilor sunt anexatelarapoartele direcţiilor generale mamă.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Agenţiile executive se de o se b e s c prin mai multe elemente de așa-numitele „agenţii dereglementare”, createînspecialîncepând din anii’90șiresponsabile desarcini dereglementarela nivelul UElegate de extinderea pieţeiinterne14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Diferenţele principale sunt date de faptul că agenţiile executiveimplementează programe de cheltuieli și depind în mod direct de Comisie, pe când agenţiile de reglementare furnizează în principal norme comune și servicii și funcţionează sub conducerea unui consiliu de administraţie format din reprezentanţi ai statelor mem-bre(pentruinformaţiisuplimentare, ase vedea anexa II).
AUDIT OBJECTIVE AND APPROACH
OBIECTIVUL ȘI ABORDAREA AUDITULUI
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Obiectivul global al auditului a fost evaluarea măsuriiîn care delegarea desarcini operaţionalecătreagenţiile executivese dovedise un instrument desucces pentru execuţia bugetului UE.
This was done by addressingthefollowing questions:
Înacestsens,s-a urmăritsăsefurnizezerăspunsurila următoarele întrebări:
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Deciziile decreareaagenţiilorexecutives-au bazat peanalize corespunzătoareale necesităţilorexistenteșiale potenţialelor avantaje urmândsăfie obţinute?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Ce avantaje aufost obţinuteînceeace privește scăderea cheltuielilor, îmbunătăţirea performanţei și alte aspectelegate de creșterea eficienţei?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Sa achitat Comisiaîn mod eficace derolulsău desupraveghere?
The audit was carried out from April to November 2008.
Auditul a fost efectuatîn perioada aprilie-noiembrie 2008.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Probele de audit au fost colectate prinintermediul unor analize documentare, al examinării de dosare, precum și al unorinterviuri realizatela nivelul tuturor agenţiilor executiveșila nivelul Comisiei.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Ca punct dereper în ceea ce privește stabilirea de obiective și măsurarea performanţei sau utilizat bunele practici naţionale.
THE CREATION PROCESS
PROCESUL DE CREARE
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
INIŢIATIVA DE CREARE A AGENŢIILOR EXECUTIVE, IMPULSIONATĂÎN PRINCIPAL DE CONSTRÂNGERILE REFERITOARE LA PERSONAL EXISTENTEÎN CADRUL COMISIEI
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
A se vedea în special preambulul (considerentele 4-6) la Regulamentul-cadru (CE) nr. 58/2003.
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
SEC(2006) 662 final, 31 mai 2006,
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
După cum reiese și din regulamentul-cadru15, justificarea externalizării unorsarcini deimplementare către agenţiile executive era aceea de a obţine, prinintermediulacestora,servicii mai buneșicreșteriale eficienţei și de a permite Comisiei să se concentreze pe sarcinile sale instituţionale, precum elaborarea de politici și gestiunea strategică.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
Motivele precisecarejustificăinstituirea uneiagenţiiexecutivear trebuisăfie definite prinintermediul uneievaluăria necesităţilor, caresăfie bazată pe aceste principii.
More recently, the general guidanceissued by DG BUDG16 spelled outthe essentialfactors on which a needs assessment should be based:
BUDG16 se defineaufactoriiesenţiali pecareartrebuisăse bazeze
(a) the needfor the Commission tofocus onlegislative and stra-tegictasksinpolicyformationand monitoring,including those connected with Community programmes;
(a) necesitateacaserviciile Comisieisăseconcentreze pesarcini legislative și strategice, în cadrul procesului de creare și de monitorizare a politicilor,inclusiv sarcinilelegate de programele comunitare;
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
(b) o separare clarăîntre programarea politicilor (activitatea de bază a Comisiei)șiimplementarea de proiectespecializate,încadrul căreia nuse pune problemaexercitării de puteri discreţionare caresăimplice deciziila nivelul politicilor;
(c) the needfora highlevel oftechnicalexpertisethroughout the project cycle;
(c) necesitatea existenţei unui nivel ridicat de competenţe speciali-zatela nivelulîntregului ciclu al unui proiect;
(d)the possibility of economies ofscalethrough a highlevel of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency;
(d) posibilitatea obţinerii de economii de scară prinintermediul unui nivelînalt de specializare sau al grupării programelor sau activi-tăţilorsimilareîn cadrul uneiași aceleiași agenţii;
(e) the needtocarry outcertainactivities withincreasedvisi-bility.
(e) necesitatea de a avea o mai bună vizibilitate la efectuarea anumitor activităţi.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
Curteaaevaluat modulîncare Comisiaaaplicataceste principiiși încareaidentificat posibileraţiuni pentru descentralizareasarcini-lor, pe baza naturiișia particularităţilor programelor, precum nivelul necesar decompetenţespecializate, posibilitateastandardizării sarcinilor „cronofage” șireunireaactivităţilorsimilare,care permite obţinerea desinergii.
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
15 și COM(2008) 135 final „Agenţiile europene – calea de urmat”, p. 3.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
În cadrul procesului de examinare nu sa constatat că ar necesară crearea unor noi agenţii executive în viitorul apropiat.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Se lua însă în calcul posibilitatea externalizării unui număr limitat de alte programe către agenţii existente.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
În analiza cost-beneficiu pentru Programul Marco Polo (implementat de către EACI) se menţionează în mod explicit că motivul care stătea la baza delegării implementării către o agenţie executivă era absenţa unor resurse umane suficiente în cadrul Comisiei.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
Crearea PHEA a avut loc pe fondul unor probleme considerabile de implementare și al unor întârzieri din ce în ce mai mari ale plăţilor, aceste dificultăţi fiind legate de nevoia de resurse suplimentare în cadrul DG SANCO în urma desfiinţării fostului OAT aferent.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Având în vedere aceste probleme, în 2002, la adoptarea unui nou program de sănătate publică, Consiliul și Parlamentul European auinsistat să fie luate „măsuri structurale adecvate” pentru execuţia programului.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
Acesta a fost argumentul în sprijinul creării PHEA.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Concentrarea pe deficitele de personal a condus, de asemenea, la existenţa unei game largi de modalităţi deimplementareîn cadrul unuia și aceluiași program.