natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Regulamentul financiar cadru al ageniilor (articolul 40) prevede ca ordonatorul de credite să raporteze consiliului de administraie cu privire la îndeplinirea sarcinilor sale sub forma unui raport anual de activitate, însoit de informaii financiareșidegestiune.Acestraporttrebuiesăindicecerezultates-au obinutînraportcuobiectivelestabilite,precumșicumaufostutilizate resurselealocate.
to knowledge sharing. For this purpose, each agency uses the possibilities afforded by the Internet.
Aceastădispoziieindică,așadar,căobligaiaderapor-tare trebuie să vizeze raportul dintre rezultatele obinute și obiective.
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
Toate ageniile au prezentat, conform prevederilor,rapoarte de activitateînspri-jinulconturilordelaîncheiereaexerciiuluișile-auînaintatconsiliilorlor de administraie. Unele dintre aceste rapoarte31 erau chiar puse la dispoziia publiculuilarg32.
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.Explanations weregiven mainlyaboutthenatureandscaleofthese activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
În cea mai mare parte, rapoartele se refereau la activităile desfășurate în decursul exerciiului.Explicaiilefurnizatepriveauînprincipalnaturașiamploarea acestor activităi și, uneori, volumul resurselor mobilizate. Rareori se abordau aspecteprecumrezultateleobinuteînraportcuobiectivelestabilitesau impactul aciunilorîntreprinse de agenie(ase vedea caseta 8).
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Pentru a asigura transparena raportului de activitate, structura acestuia ar trebui săourmezepeceaaprogramuluideactivitatecucareestecorelat.Cinci dintre ageniile care aufăcut obiectul audituluiîșistructuraserărapoartele în acest mod33.
In particular it measures the extent to which the European Parliament makes direct use of the foundation’s findings, as well as the foundation’s participation in the preliminary stages of the decision-making process. e conclusions drawn from this impact assessment system are particularly well described in the foundation’s annual report.
Se determină, în special, în ce măsură Parlamentul European utilizează în mod direct rezultatele obinute de fundaie, precum și în ce măsură participă aceasta la etapele preliminare ale procesului decizional. Concluziile obinute în urma aplicării acestui sistem de evaluare a impactului sunt foarte bine prezentate în raportul anual al fundaiei.
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
Consiliile de administraie păreau să se mulumească cu această aplicare parială a dispoziiilor dinreglementări.
They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work. However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Pânăîn momentulrespectiv ele nu solicitaseră niciodată caraportareasăsefacă pe baza obiectivelorstabiliteîn programele multianuale,în vederea obinerii uneiimagini generale din punctul devederealrezultatelorînregistrate.Îngeneral,bazându-seexclusivpe rapoartele care le-au fost prezentate, consiliile de administraie nu au putut identificacuprecizieniciefectele,niciimpactulactivităilorageniei.În schimb, au obinut oimaginesuficient defidelă a nivelului de activitate.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget.
Deoarece bugetul nu se întocmește pe activităi, în majoritatea rapoartelor sa dovedit a fi dificil, dacă nu chiar imposibil, să se stabilească o corelaie între activităile efective și execuia bugetară.
The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
Orientările cu privirela rapoartele de activitate elaborate de Comisie pentru ordonatorii de credite nu fuseseră transpuse de agenii.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
Cu toate că această corelare menionată mai sus reprezenta un element-cheie în administrarea ageniilor, consiliile de administraie nu adoptaseră orientări clare cu privire la informaiile pe care le așteptau din partea conducerii pentru a se asigura că se dădea într-adevăr curs obiectivelor stabiliteîn programele de activitate.
EVALUATIONS
EVALUĂRILE
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities. In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Regulamentul financiar cadru al ageniilor [articolul 25 alineatul (4)] prevede ca acesteasăefectuezelaintervaleregulateevaluăriexpostaleprogramelor șialeaciunilor.Acesteevaluărisedovedesc,înpractică,instrumentede diagnosticarecareprezintăutilitatepentruactualizareaperiodicăastra-tegiilor,cașipentruorganizareastructuriiageniilor.
Some basic regulations requirethecorrespondingagenciesto makeaninitialevaluationthreeor fiveyearsafterthey have beenset up,followed bysubsequent evaluations atregularintervals.
Uneleregulamente de bază prevăd ca ageniile să efectueze o primă evaluare dupătrei pânăla cincianidelaînfiinare,urmândcaapoisăefectuezeevaluărilaintervale regulate.
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
Ageniileaurespectatîntotdeaunaacestedispoziiișievaluările sau efectuatîntermenele prevăzute.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
Cu toate acestea, aceste prime evaluări au abordat, în cea mai mare parte, numai problemelegatedeîncepereaactivităilor(instalareînspaii,organizare, recrutări).Calendarulimpusprinregulamenteledebazănuiasuficientîn calculfaptulcă,în modnormal,oagenienuîșiatingeritmulnormalde lucruînainte de sfârșitul celui de al doilea an de existenă.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Prin urmare, este necesarsăseaștepteoadouaevaluarepentruavedeaabordataspectul rezultatelor.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
În majoritatea cazurilor, ageniile și-au efectuat propriile evaluări interne cu pri-virela proiecte, apelândlatere păriîn cazurileîn care doreau evaluări ale ansamblului activităilor pe carele desfășoară, pentru o perioadă dată(a se vedea caseta 9).
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
Concluziileceloroptevaluăriexaminate35erauîn mare parte pozitive,însă deplângeauîngeneralinsuficientaprecizareaobiectivelorvizate,precum și inexistena indicatorilor de performană.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
De exemplu, pentru a putea eva-luarezultateleșipentruacompensaabsenadatelorinterne,evaluatorii aurecursfrecventlainvestigaiiefectuateînrândulfactorilorinteresaiai ageniilor.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Agenia face parte din reeaua BEMA (Benchmarking of European Medicines Agencies – etalonarea ageniilor europene pentru medicamente), care are misiunea de a contribui la elaborarea unui sistem „de excelenă” de scară mondială pentru reglementarea produselor farmaceutice, pe baza celor mai bune practici din domeniu.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Această reea se bazează pe disponibilitatea ageniilor de a-și îmbunătăi performanele comparându-și know-how-ul și învăând unele de la celelalte.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Utilizând o grilă de evaluare comună, fiecare agenie a procedat la o autoevaluare pe baza a 12 criterii-cheie de performană și a 44 de indicatori specifici care îi acoperă activităile principale.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
O echipă de trei evaluatori provenind de la alte agenii din cadrul reelei au repetat ulterior evaluarea, aplicând aceiași indicatori, ceea ce a permis identificarea domeniilor în care agenia se situa sub medie.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Pentru a readuse la standardele cerute, aceste domenii au făcut apoi obiectul unor planuri de redresare, cu trei niveluri de prioritate (ridicat, mediu, scăzut). Ultimul exerciiu de evaluare a avut loc în 2006.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Întrucât agenia sa situat peste medie, nu a fost necesară nicio aciune de redresare. Acest tip de abordare permite consolidarea reelelor tematice care reunesc o agenie comunitară și ageniile naionale corespondente.
36 The Commission, for example, has
36 De exemplu, Comisia a recomandat
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
ca fiecare agenie să elaboreze un plan multianual în materie de politică de personal, Sec Gen C(2005) 5304.
37 Article 71(2) of the framework
37 Articolul 71 alineatul (2) din
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Relaia de corespondenă dintre planificarea multianuală și evaluarea globală era aproape inexistentă, ceea ce limita utilitatea acestor demersuri, în condiiile în care corelarea rezultatelor cu obiectivele rămâneaîn mare parteintuitivă (a se vedea punctul 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
În toate cazurile, rapoartele de evaluare fuseseră examinate de organele de administrare ale ageniilor.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Cu toate acestea, consiliile deadministraie nusolicitaserăîn modsistematic elaborarea de planuri de aciune menite să punăîn aplicare măsuri corective careaciela concluziile evaluatorilor.
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made
38 A se vedea metaevaluarea din 2003
on the basis of the external evaluations available at the time.
întreprinsă pe baza evaluărilor externe disponibile la momentul respectiv.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
În septembrie 2003, Comisia a publicat o „metaevaluare a ageniilor”, pe baza evaluărilor externe disponibile la momentul respectiv.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
Consiliile de administraie aleageniilornusolicitaserăexaminareasistematicăarecomandărilorde ansambluformulate cu această ocazie,în ciuda pertinenei acestora.
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
În activitatea ageniilor sunt implicate mai multe servicii ale Comisiei: direcia generalăcăreiaîicorespundeorganismuldescentralizatîncauză,pentru partea careine de sectorul de activitate al ageniei; Direcia Generală Buget, pentru latura financiară și Direcia Generală Personal și Administraie36, pentru toate aspectele carein de resurse umane.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Serviciul de audit intern al Comisiei exercităaceleașiatribuiiîncadrulorganismuluicomunitarcașiîncadrul departamentelor Comisiei37 și își bazează auditurile pe aceleași standarde de control intern (a se vedea punctul 25). În fine, în cadrul Secretariatului Generalexistăounitateresponsabilădeproblemeinstituionale,carese ocupă de problematicarelaiilor dintre ageniiși Comisie.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
În ceea ce privește gestiunea pe activităi și monitorizarea rezultatelor în raport cu obiectivele, ageniile întâmpinau dificultăi în utilizarea serviciilor propuse de Comisie.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Drept consecină, ageniile,în ansamblullor, nu erauîn măsură să valorifice cele mai bune sisteme de gestiune pe care le-ar fi putut adopta, dat fiind că multe dintre ele sunt de dimensiuni prea mici pentru a identifica și a elaborasoluiile de gestiune cel mai bine adaptate propriilor nevoi.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Comisiajoacă unrolșiînevaluarearezultatelorageniilor.
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value. Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
Direciile gene-ralecăroralecorespundageniilereprezintă,înprimulrând,beneficiarii activităilordesfășuratedeacesteași,prinurmare,elepotapreciavaloa-reaadăugatăaacestoractivităi.Înaldoilearând,Comisiaiainiiativede evaluare38asistemuluiageniilorșideînaintare,acoloundeestenecesar, aunorpropunerideîmbunătăireaacestuia39.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
Cutoateacestea, Curteanu a ob in ut nicio dovadă, pe parcursul auditului, că reprezenta n ii Comisiei din consiliile de administraie ale ageniilor arfisolicitat examinareasiste-matică a recomandărilor de ansamblu formulate în metaevaluare (a se vedea punctul 40).
40 Commission reform,
40 Reforma Comisiei, COM(2000) 200
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Unul dintre obiectivele-cheie ale reformei administrative și financiare majore întreprinse de Uniunea Europeană40 a fost să orienteze procesul de gestiune spreobinereaderezultate,prinintermediulreelaborăriicicluluideplani-ficarestrategicăși alintroducerii gestiunii bugetare pe activităi.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Ageniile mai aveauîncă pași de parcurs pentru a atinge obiectivelereformeiîn ceea cepriveșteinstituireadesistemedegestiuneorientatespreobinereade rezultate.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
AGENIILE ȘIAU PLANIFICATÎN MOD ADECVAT ACTIVITĂILE, STABILINDUȘI OBIECTIVE PRECISE ȘI MĂSURABILE?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Insuficienele din cadrul planificării nu erau de natură să favorizeze o evaluare efectivă arezultatelorraportatla obiective.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Planificarea multianuală axată pe obinerea de rezultate nu constituia o practică răspândităîncadrulageniilor.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Obiectivele urmărite erau mult preaadesea vagformulateșinuexistagaraniaarticulăriilorcupriorităilepoliticilor sectoriale comunitare.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Astfel, stabilirea, cu autoritatea responsabilă de descărcarea de gestiune, a dialogului necesar pentru ase asiguratransparena și calitateainterveniei publice se dovedea a fi dificil de realizat(a se vedea punctele 1-9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Încazurileîncare existau programe multianuale,strategiilecarestăteaula bazaacestoranusesprijineaupeevaluăriexanteexplicitecaresăjusti-fice priorităileadoptate.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Dinacest motiv, obiectivele nuerauîntotdeauna însoite deindicatori care să aibă capacitatea de a jalonaîn timp rezultatele obinute șiimpactul acestorala nivelul strategiilor comunitare sectoriale(a se vedea punctele 12și 13).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Programele anuale nu corelau în mod adecvat aciunile care trebuiau întreprinse curesurselecaretrebuiau mobilizate.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Cutoatecăurmauunprocesdeela-borareși de adoptare paralelcucel pentru buget, programele de activitate nu constituiau o bază pentru o gestiune operaională transparentă, deoarece nufurnizauindicaii privindcostul preconizat al aciunilor planificate(ase vedea punctele 14-18).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Absena generalizată a bugetului întocmit pe activităi, care reprezintă unul dintre instrumentele de bază necesare pentru transparena gestiunii, constituia un impediment serios în calea instituirii unei culturi orientate spre performană (ase vedea punctele 19și 20).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Ageniile ar trebui să își transpună strategia într-un program multianual de activitate, care să e prevăzut cu obiective clare și cu indicatori de performană care să corespundă cerinelor din standardul lor de control intern privind monitorizarea performanei prin intermediul obiectivelor și al indicatorilor.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Ageniile ar trebui să recurgă în mod sistematic la evaluări ex ante pentru a-și structura obiectivele și etapele planificării multianuale.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Indicatorii de rezultat (efectele și impactul) ar trebui de nii în cadrul planificării multianuale, în timp ce indicatorii de activitate (volumul și calendarul intrării resurselor și al ieșirii produselor) ar trebui să e rezervai pentru planificarea anuală.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
Din considerente ce in de claritatea planificării și de transparena gestiunii, ageniile ar trebui să adopte practicile pe care le aplică Comisia și să își prezinte bugetele în funcie de destinaia cheltuielilor, în conformitate cu sistemul ABB/ABM.
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
AGENIILE AUINSTITUITINSTRUMENTE SOLIDE DE MONITORIZARE A ACTIVITĂILOR?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Instrumentele de monitorizare nu puteau încă asigura transparena necesară uneisupravegheriși gestionări continue a performanei.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance. Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
În toate ageniile se introduseseră mecanisme de tipul „tablou de bord”, ceea cedemonstracăexistainteresdinparteaechipelordeconducerepentru monitorizareașigestionareaperformanei.Aceste mecanismeerautotuși încă rudimentare,iar experienele acumulate cu ocazia utilizăriilor nu fuseseră comunicate în măsură suficientă de la o agenie la alta.
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Introducerea de instrumente de monitorizare nu pare să fi constituit o prioritate generalizată pentruorganeledeadministrarealeageniilor(asevedeapunctele22și 24).