natgillin/translations-raw huggingface dataset:
“He caught what we were about and made us see it more clearly”.
„A surprins esenţa noastră şi ne-a făcut să vedem acest lucru mai bine”.
This project, the result of two months’ research by the artist around the hospital, is an example of TILLT in action.
Acest proiect, rezultatul a două luni de cercetare de către artist în interiorul spitalului, este un exemplu al TILLT în acţiune.
As time passes, he and the artist both take steps back, ensuring that the concepts and motivation come from the employees.
Pe măsură ce trece timpul, atât el, cât şi artistul se retrag în plansecundar, asigurând că conceptele şi motivaţia vin din partea angajaţilor.
So when TILLT walks away at the end of the year, following a final meeting with the organisation to wind the programme up, they leave lasting change behind them.
Astfel, atunci când reprezentanţii TILLT pleacă la sfârşitul anului, după o ultimă şedinţă cu organizaţia pentru a marca încheierea programului, aceştia lasă în urma lor schimbări de durată.
TILLT, a Swedish company based in Göteborg, runs a variety of programmes which place artists in people’s workspace.
TILLT, o societate suedeză cu sediul în Göteborg, derulează o serie de proiecte care plasează artiştii în spaţiul de lucru al oamenilor.
The programmes, long-, medium- or shortterm, all have one thing in common; they harness a way of thinking specific to a given artist and unleash that in a workplace, providing a catalyst for change.
Programele, organizate pe termen lung, mediu sau scurt, au toate un lucru în comun: exploatează un mod de gândire specific unui artist anume, pe care îl introduc într-un spaţiu de lucru, acesta devenind un catalizator al schimbărilor.
Artist, employer’s needs, goals, problems, length of programme – all elements are matched assiduously, leading to an experience which is as unique as the people involved in it.
Artistul, nevoile angajatorului, obiectivele, problemele, durata programului – toate elementele sunt asamblate cu asiduitate, ducând la o experienţă la fel de unică ca şi oamenii implicaţi în ea.
Commune public authority.
Aceste schimbări au fost remarcate de toţi managerii intervievaţi.
After having acquired 19 annual artists-in-residence AIRIS programmes, the Commune is well placed to judge.
După implementarea a 19 programe AIRIS cu durata de un an de includere a artiştilor într-un spaţiu de lucru, această localitate este în măsură să vorbească despre acest subiect.
Half their 1 300 strong staff have been involved in a TILLT project, and they intend to run 21 more.
Jumătate din personalul lor, format din 1 300 persoane, a fost implicat într-un proiect TILLT şi se intenţionează implementarea a încă 21 asemenea programe.
“We want to stimulate ways that will contribute to how our staff develop that will contribute to how our staff develop their working methods,” adds Hallersbo, clear that their working methods,” adds Hallersbo, clear that by bringing in the TILLT artists she has done just that.
„Vrem să găsim modalităţi care să contribuie la modul în care personalul nostru îşi dezvoltă metodele de lucru”, adaugă Hallersbo, convinsă că, prin aducerea artiştilor TILLT, tocmai a făcut acest lucru.
How did it all start?
Cum a început?
Early 20 century Swedish society embraced the notion that century Swedish society embraced the notion that art and the need for culture were fundamental to the lives of art and the need for culture were fundamental to the lives of its citizens.
Înapoi la spital, Olsson declară fără urmă de îndoială despre personalul său că „opoziţia faţă de incertitudine este mult mai slabă decât înainte”.
From a desire to recognise everybody’s right to its citizens.
Simţindu-se nesiguri şi urmăriţi atunci când Mattias a venit pentru prima dată, angajaţii nu ştiau la ce să se aştepte şi multora li sa părut deranjant.
From a desire to recognise everybody’s right to explore art and culture came the notion of integrating art into explore art and culture came the notion of integrating art into daily working life.
„Suntem în plină construcţie a spitalului, drept care întrebarea nerostită era: «De ce ne faci asta?»”, spune Olsson râzând.
Back at the hospital, Olsson is in no doubt, “There is far less resistance to uncertainty than before,” she says of her staff.
La începutul secolului al XX-lea, societatea suedeză a adoptat noţiunea conform căreia arta şi nevoia de cultură sunt fundamentale pentru traiul cetăţenilor săi.
Uneasy and guarded when Mattias first arrived, they didn’t know what to expect and many found that perturbing.
Plecând de la dorinţa de recunoaştere a dreptului tuturor de explorare a artei şi culturii,
“All you you need need are are artists artists of of professional professional quality, quality, public public authorities and a private sector, and authorities and a private sector, and you can follow this model anywhere”, you can follow this model anywhere”, she adds.
„Tot ceea ce-ţi trebuie sunt artişti profesionişti, autorităţi publice şi un sector privat şi poţi urma acest model pretutindeni”, adaugă ea.
You do also need the person with the vision and the will to bring them all together.
E nevoie, într-adevăr, şi de persoana cu viziunea şi voinţa de a le reuni.
When Pia Areblad became involved at the Göteborg branch, it was 2001: the internet was established and the world felt closer – ticket selling didn’t feel like the solution.
Pia Areblad a ajuns la filiala din Göteborg în 2001: apăruse internetul, iar oamenii se simţeau mai apropiaţi – vânzarea de bilete nu părea a fi o soluţie.
“We had a remit from the culture and art sector, the Business and Cultural Affairs Committee and the Regional Affairs Committee – both at the regional level – to examine ways in which art and culture can develop working life and vice versa” explains Areblad, CEO of TILLT.
„Sectorul culturii şi artei, Comisia pentru afaceri şi cultură şi Comisia pentru afaceri regionale, ne încredinţase mandatul – atât la nivel regional, cât şi la nivel local – să identificăm metode prin care arta şi cultura să poată ameliora viaţa profesională şi vice-versa”, explică Areblad, director executiv al TILLT.
Although they were commissioned to work throughout the region, there was no extra money to cover the 48 communes, besides Göteborg.
Deşi avea sarcina de a acţiona la nivelul întregii regiuni, nu existau fonduri suplimentare pentru acoperi cele 48 de localităţi, pe lângă Göteborg.
“That was a challenge and I like challenges because you have to think in a different kind of way and you have to shift your mind.”
„Aceasta a fost o provocare şi mie îmi plac provocările, pentru că trebuie să gândeşti într-un mod diferit şi trebuie să adopţi puncte de vedere noi.”
Bertil Törsäter is the CEO for Regional Development, West Götaland.
Bertil Törsäter este directorul executiv al Dezvoltării regionale în zona de vest a Götaland.
He is certain that organisations exploring new ways of thinking now will be in a stronger position to exploit the opportunities that will arise with the eventual economic upturn.
El este convins că organizaţiile care explorează noi modalităţi de gândire acum vor avea şanse mai mari să exploateze oportunităţile care vor apărea odată cu eventuala redresare economică.
“A creative mind is open to change, and change is what we are living,” he says.
„O minte creativă este deschisă la schimbare, iar noi tocmai trecem prin schimbare”, spune el.
Proportionally, West Götaland is one of the world’s highest investors in research and development, to which Törsäter believes creativity is intrinsically linked.
Zona de vest a Götaland este, proporţional, unul din cei mai mari investitori în cercetare şi dezvoltare din lume, iar Törsäter este de părere că creativitatea depinde în mare măsură de aceasta.
The shift worked – she started with only one other colleague offering cut price tickets to events and relied totally on grant funding.
Schimbarea sa produs– Pia Areblad a început doar cu încă un coleg, oferind bilete la preţ redus la evenimente, şi se baza în întregime pe finanţare din subvenţii.
Now TILLT – even the name is new – is 10 people strong and 65% of their income is self-funding.
În prezent, TILLT – chiar şi numele este nou – angajează 10 persoane în plus, iar 65 % din venituri provin din surse de auto-finanţare.
They have just been awarded two EU grants and have the Confederation of Swedish Enterprises, the Trade Unions and the cultural sector on their board.
Organizaţiei tocmai iau fost acordate două subvenţii europene, iar printre membrii comitetului de conducere se numără Confederaţia Întreprinderilor Suedeze, sindicatele şi sectorul cultural.
AstraZeneca, a multinational pharmaceutical company employing 60 000 people globally, has 2 000 employees – mostly researchers – working at their Göteborg site.
AstraZeneca, o companie farmaceutică multinaţională în care sunt angajate circa 60 000 de persoane la nivel global, asigură locuri de muncă pentru 2 000 de persoane – majoritatea cercetători – la filiala din Göteborg.
Site manager Peter Nyström is sure Törsäter is right.
Directorul filialei, Peter Nyström, este convins că Törsäter are dreptate.
“Culture, health, innovation and competitivity, there’s something there.”
„Cultura, sănătatea, inovarea şi competitivitatea se găsesc în proporţii mari aici”.
There is a growing realisation at the company that it is the interface between chaos and order which, as Nyström puts it, creates the magic.
La nivelul companiei devine tot mai evident faptul că interfaţa dintre haos şi ordine, pentru al cita pe Nyström, este cea care creează magia.
Areblad started by bringing together the cultural organisations in the target area, asking them how professional cultural activities could reach out to working life in their commune.
Areblad a început prin a reuni organizaţiile culturale din zona vizată, întrebându-le cum ar putea activităţile culturale profesionale să aibă rezonanţă în mediul muncii din localitate.
She then invited them to become member organisations of TILLT.
Apoi le-a invitat să devină organizaţii membre ale TILLT.
The next step was to find clients – first stop: local authorities and getting the director of the commune on board.
Pasul următor a fost găsirea clienţilor – prima oprire: autorităţile locale; a urmat apoi includerea primarului localităţii în comitetul de conducere.
“The decision to work with art and culture as a way of developing working life within a commune needs to come from the director,” explains Areblad.
„Decizia de a lucra cu arta şi cultura ca mijloc de dezvoltare a mediului muncii dintr-o localitate trebuie să vină de la primarul acesteia,” explică Areblad.
Like all businesses, AstraZeneca’s success as a company depends on its ability to think up new ideas; something Nyström believes is triggered by blending different perspectives.
La fel ca toate activităţile economice, succesul companiei AstraZeneca depinde de capacitatea acesteia de a veni cu idei noi, ceva care, consideră Nyström, este indus de amestecul unor perspective diferite.
The creative perspective they were seeking was generated by participation in two AIRIS programmes.
Perspectiva creativă pe care o căutau a fost generată de participarea în cadrul a două programe AIRIS.
Mikael Werner, a manager at the site explains, “It takes courage to involve your company in a TILLT project because there is no knowing what you will end up with.”
Mikael Werner, director în cadrul filialei, spune că „e nevoie de curaj ca să-ţi implici compania într-un proiect TILLT, pentru că nu ştii cu ce te vei alege la sfârşit”.
What they did end up with was an organisation more prepared for change, “We see changes every month and there is no doubt that, post-project, people were more open to that, less stressed by it.”
În ceea cei priveşte, ei sau ales cu o organizaţie mai pregătită pentru schimbare: „Vedem schimbări în fiecare lună şi, fără îndoială, în perioada de după proiect oamenii erau mai deschişi la schimbare şi mai puţini stresaţi din cauza ei”.
Once she had the agreement of the head of the commune, she then approached the civil servants responsible for business development and human resources inside the commune – public authorities are big employers in Sweden, the city of Göteborg alone employs 50 000.
După ce a obţinut acordul primarului localităţii, a trecut la funcţionarii publici responsabili cu dezvoltarea mediului afacerilor şi resursele umane în localitate – autorităţile publice fiind mari angajatori în Suedia, numai municipalitatea din Göteborg angajând 50 000 de persoane.
A creative plan was then drafted explaining how the local authority would work with art within its organisation.
Odată ce aceste lucruri au fost stabilite, a fost logic ca pasul următor al departamentului de dezvoltare a mediului afacerilor să
Keeping people stimulated is the main challenge identified by Nyström, “The stuff we do is not far off Nobel Prize level – and it is difficult to exceed your own expectations when you are operating at 80% of your capacity.
Principala provocare pe care a identificat-o Nyström a fost menţinerea motivaţiei oamenilor: „Personalul pe care îl utilizăm nu e departe de a merita Premiul Nobel – şi e greu să îţi depăşeşti propriile aşteptări atunci când lucrezi la o capacitate de 80 %.
You need to be at 120%.
Trebuie să urci la 120 %.
Ways of thinking we can use as a result of the AIRIS project have helped us in that respect.”
Modurile de gândire pe care le putem utiliza în urma implementării proiectului AIRIS ne-au ajutat în acest sens”.
You have to be very specific issue, this is a company project.
LA FAŢA LOCULUI faţă cererii, iar acest lucru a creat probleme şi mult stres.
“TILLT is one example of a new way to merge two strengths and get something stronger because of the synergy.” getting other managers on board is just part of the challenge.
Sunt convins că prezenţa artistului aici ne-a ajutat, deoarece este vorba despre deschiderea perspectivelor”, spune Ålander.
getting other managers on board is just part of the challenge.
Deşi problemele interne au fost depăşite, climatul financiar la nivel global rămâne o provocare.
getting other managers on board is just part of the challenge.
Ålander este convins că a sosit timpul să gândim inovator: „Companiile trebuie să gândească într-un nou mod.
There was a lot of initial anxiety. The staff didn’t want to do it
Arta şi cultura sunt metode de păstrare a inovării într-o organizaţie”.
“Pieces kept coming some art work and an exhibition was held. “Pieces kept coming in even after the event had ended.
Crearea unor sisteme şi arene noi pentru a încuraja cooperarea între mediul afacerilor şi sectorul creativ este o soluţie.
Once they had got going, in even after the event had ended. Once they had got going, in even after the event had ended.
„TILLT este un exemplu al unei noi metode de unire a două puteri şi de consolidare a unui lucru mulţumită sinergiei.”
This enthusiasm is something PAROC, a company producing is something PAROC, a company producing is something PAROC, a company producing rock wool insulation, also saw in their employees during, and rock wool insulation, also saw in their employees during, and rock wool insulation, also saw in their employees during, and after, TILLT’s after, TILLT’s after, TILLT’s involvement.
Gestionarea unui proiect AIRIS presupune angajament începând de la vârf, explică Degerman; „este important să nu fie considerată ca o chestiune care ţine de resurse umane, pentru că este vorba de un proiect la nivelul companiei.
Lindström, has invited TILLT to run two AIRIS projects so far – a
Organizarea proiectului şi implicarea altor manageri este doar o parte a provocării.
Lindström, has invited TILLT to run two AIRIS projects so far – a
Mai trebui încurajaţi şi angajaţii.
Who picks up the bill?Cultural organisations pay a small fee to become members and get promoted.
Cine plăteşte factura?Organizaţiile culturale plătesc o mică contribuţie pentru a deveni membre şi pentru a fi promovate.
Public authorities contribute, as does the private sector, to take part in a TILLT–run programme, be that a year-long AIRIS project, a tailor-made ‘Creative Kick’ or having members of their staff trained and supported by TILLT to perform the role of ‘Cultural Ambassador’ in the organisation.
Autorităţile publice, la fel ca şi sectorul privat, contribuie pentru a lua parte la programul implementat de TILLT, indiferent că e vorba de un proiect AIRIS cu durata de un an, de un „Creative Kick” creat pe măsură sau de formarea şi sprijinirea membrilor săi de către TILLT pentru îndeplinirea rolului de „ambasadori culturali” în cadrul organizaţiei.
“This way we don’t have to go to the politicians and ask for vast amounts of money.
„În felul acesta, nu suntem obligaţi să apelăm la politicieni pentru a le cere sume mari de bani.
The cost is spread out: everyone contributes, everyone benefits,” explains Areblad.
Costurile sunt suportate în comun: toată lumea contribuie, toată lumea câştigă”, explică Areblad.
third is in the pipeline. “It is never the right time, and people third is in the pipeline.
La început starea de anxietate a fost foarte mare.
“It is never the right time, and people will argue that just because a project has worked will argue that just because a project has worked will argue that just because a project has worked well elsewhere, their workspace is different.
Personalul nu dorea deloc să facă acest lucru, „dar, după ce a început, sau implicat 200 % şi a fost extraordinar”, spune Degerman.
well elsewhere, their workspace is different.
Oamenilor li sa cerut să realizeze o lucrare artisticăşi sa organizat o expoziţie.
People will look for excuses. But you look for excuses.
„Lucrările nu mai încetau să sosească, chiar şi după terminarea evenimentului.
But you look for excuses. But you have have have to to to jump jump jump in.
Odată ce au început, oamenii pur şi simplu nu vroiau să se mai oprească”, îşi reaminteşte Ålander.
Culture and business – more than a sponsorship deal courage,” he says.
Cultura şi afacerile – mai mult decât un acord de sponsorizare
In West Götaland, business involvement with culture goes beyond sponsorship and is no longer simply about logos on an opera programme.
În zona de vest a Götaland, implicarea mediului de afaceri în cultură depăşeşte nivelul de sponsorizare şi nu se mai limitează la simple logo-uri inserate într-un program de operă.
“If we use an artist in an AIRIS project, we can see that reflected in the figures, the benefits are quantifiable,” says the Development Director for the Swedish Trade Federation, Hans Löwlund.
„Dacă utilizăm un artist într-un proiect AIRIS, acest lucru se reflectă în cifre: beneficiile pot fi cuantificate”, declară directorul departamentului Dezvoltare al Federaţiei Suedeze a Comerţului, Hans Löwlund.
He feels artists are the most open-minded, creative, flexible people, but they are not interested in being hired.
Acesta consideră că artiştii sunt oamenii cei mai deschişi, mai creativi şi mai flexibili, dar nu-i interesează să fie angajaţi.
“They want to be free,” he explains, “So even if an HR manager wanted to find this exceptional personality, they wouldn’t be able to.”
„Ei îşi doresc să fie liberi”, explică el; „aşadar, chiar dacă un director de resurse umane ar dori să găsească această personalitate excepţională, nu ar reuşi”.
Löwlund feels the only way to get a person with these qualities into a company is to bring them in for three, six or twelve months under a project like AIRIS.
Löwlund consideră că singurul mod prin care o persoană cu asemenea calităţi ar putea fi adusă într-o companie este în cadrul unui proiect precum AIRIS, de trei, şase sau doisprezece luni.
“Suddenly you can see the company becoming more open-minded, more innovative, more selfconfident.”
„Vezi cum, dintr-odată, compania dobândeşte o gândire mai deschisă, mai inovatoare, mai încrezătoare în forţele proprii”.
The artist as a guide to new solutions
Artistul ca îndrumător spre soluţii noi
A decision to change a supplier had backfired badly at the start of the year and as the months passed, there were some redundancies.
Trebuie să fii în stare să faci faţă atitudinii de anxietate a personalului pe parcursul procesului.
“Co-workers fought hard to keep up with demand, it was problematic and stressful.
Dar este şi foarte amuzant.
I’m convinced having the artist here helped, since it was about opening up perspectives,” says Ålander.
Pacienţilor le-a plăcut ideea; să stai într-o sală de aşteptare şi să vezi nişte dansatori intrând şi dansând a stârnit mult râsul şi a fost distractiv într-un moment în care de obicei suntem îngrijoraţi” (Marianne Olsson, Director de proiect la spitalul Angereds)
You have to contain the anxiety of the staff while this thing is going on. But it is also a lot of fun.
Klas Ålander, director de comunicaţii , şi Eva Degerman, director general de resurse umane, lucrează pentru FlexLink.
Marianne Olsson, Project Director at Angereds Hospital.
Amândoi împărtăşesc opinia lui Löwlund.
Although they bounced back from the internal difficulties, the global financial climate remains a challenge.
Compania lor este implicată în logistică de producţie, iar 2007 a fost un an dificil pentru ei.
Ålander is convinced that now is the time for thinking innovatively, “Companies need to think in new ways.
Decizia de schimbare a unui furnizor survenită la începutul anului a avut consecinţe dezastruoase, ducând la pierderea câtorva locuri de muncă.
Art and culture are ways to safeguard the innovation in an organisation.”
„Colaboratorii sau luptat din greu pentru a face
They get to say, ‘Hey, we were in the neighbours. They get to say, ‘Hey, we were in the neighbours.
„Nu este niciodată momentul potrivit, iar oamenii vor spune că e posibil ca un proiect să fi mers bine în altă parte, dar spaţiul lor de lucru este diferit.
They get to say, ‘Hey, we were in the paper paper paper last week’.
Oamenii vor căuta scuze.
last week’.
Dar trebuie să intri în joc.
last week’. I
E nevoie de curaj”, spune el.
I love love love it when it when it when they they they have have have
Ador când au un motiv să se mândrească.”
PAROC was suffering from stasis: heavy industry had been on the site for a generation, five shifts meant only 20% of the staff were ever under the roof at one time and although the two factories were back to back, the dividing wall could have been a mountain.
PAROC suferea de stagnare: industria grea era activitatea principală de o generaţie; utilizarea a cinci schimburi însemna că numai 20 % din personal era prezent la muncă la un anumit moment şi, deşi cele două fabrici erau una lângă alta, zidul despărţitor era precum un munte.
They were in a rut.
Erau în impas.
“I wanted people to feel working here was something to be proud of.” something to show off about.” something to show off about.”
„Vroiam ca oamenii să fie mândri de faptul că lucrează aici”.
20% increase increase in in production, a dramatic production, a dramatic rise rise they haven’t they haven’t seen before.
Directorul de fabrică Michael Gustavsson declară că, în anul de după proiect, producţia a crescut cu 20 %, o creştere spectaculoasă nemaiîntâlnită până atunci.
Sick leave is falling too. Polling seen before.
Concediile de boală sunt la rândul lor în scădere.
95% responded.
După proiect, au răspuns 95 %.
PAROC employees are engaging themselves. “They meet now, employees are engaging themselves.
Se pare că acum angajaţii de la PAROC reuşesc să comunice singuri.
“They meet now, after work, share time together,” says Lindström.
„Acum se întâlnesc după serviciu şi petrec timp împreună”, spune Lindström.
Thanks to his after work, share time together,” says Lindström.
Datorită acestei viziuni, ei ajung chiar să se laude un pic.
And there are grounds for pride: the rock wool insulation the factory produces is highly energy-efficient.
Şi există motive de mândrie: izolaţiile din vată minerală pe care le produce fabrica sunt foarte eficiente din punct de vedere energetic.
The product has clear environmental benefits, insulating more efficiently than alternatives – something Lindstrom wanted his staff to be proud of.
Produsele aduc beneficii evidente mediului, asigurând izolaţii mai eficiente decât alternativele – lucru de care Lindstrom vroia ca personalul să fie mândru.