natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Despitethe progress made,the Court hascontinuedtofind weaknessesinsupervisoryandcontrolsystems,notablyat thelevelofdelegations.Theseprimarilyconcernhowthe delegationsaddressshortcomingsinthefinancial management and controls of key actors,involvedin EU development assistance,in partnercountries.
Aceste deficienţe suntlegate în primul rând de modulîn care delegaţiile trateazăinsuficienţele careafectează gestiuneafinanciarășicontroaleleimplementate de actorii-cheie implicaţi în procesul de furnizare a¬asistenţei pentru dezvoltare a UE,implantaţiîn ţările partenere.
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Printre aceștia se numără organizaţiile naţionalecareimplementeazăajutorul, supervizorii proiectelor de infrastructură și, în cazul FED, serviciile ordonatorilor naţionali de credite(a se vedea, de asemenea, punctul 57).
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions. Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Deficienţele existenteîn aceste domenii au constituit principala sursă a eroriloridentificate de Curteîn urma auditului pe carel-a desfășuratcu privirelalegalitateașiregularitatea operaţiunilor financiare ale Comisiei.În ceea ce privește domeniul de politici al Comisiei careinclude asistenţa pentru dezvoltarefinanţată dela bugetul generalal UE, Curteaatrebuitsăraporteze,înrepetate rânduri, un nivel semnificativ de eroare pentru plăţi, cuprins, conform estimărilor,între 2 %și 5 %.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
Aceeașisituaţieafostconsta-tată,în general, șiîn cazul Fondului european de dezvoltare, deși, pentru exerciţiul 2009, Curtea a concluzionat că plăţile nu au fost afectate de un nivelsemnificativ de eroare.
Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
Acest demerss-a doveditafi o¬provocareconsiderabilă,din mai multe motive.Pânăînpre-zent, producerea de către Comisie a estimărilor de costuri afost îngreunată,în primul rând, de dificultăţileinerente de a defini ce anumeconstituieînrealitate uncontrolși,înal doilearând, de a¬măsura timpul consacrat de personal pentru efectuarea acestor controale.
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY,ITIS NOT BRINGING ALL THE BENEFITSIT COULD, ESPECIALLYIN RELATION TOIMPROVING QUALITY
DEȘI A CONTRIBUIT LAÎMBUNĂTĂŢIREA MODALITĂŢILOR DE FURNIZARE AAJUTORULUI, DECONCENTRAREA NUÎȘI ATINGE POTENŢIALUL MAXIMÎN CEEA CE PRIVEȘTE BENEFICIILE PE CARE AR PUTEA SĂ LE ADUCĂ,ÎN SPECIALÎN DOMENIUL ÎMBUNĂTĂIRII CALITĂŢII
15In 2001, delegation sta° amounted to approximately 900, while sta° in EuropeAid amounted to approximately
15În 2001, personalul delegaiilor sa ridicat la aproximativ 900 de persoane, în vreme ce personalul din cadrul EuropeAid era de aproximativ 1¬350 de persoane.
The first part of the report concluded that devolution has con-tributedtoimprovingaid delivery butalsofoundthatthere was still a need to strengthen aid delivery, particularlyin relation to the quality of aid.
În prima partearaportului,s-aajunslaconcluziacă deconcentrarea a contribuit la îmbunătăţirea furnizării ajutorului, dars-a constatat,în egală măsură, că esteîn continuare necesară conso-lidareafurnizării ajutorului,înspecialîn domeniulîmbunătăirii calităţii acestuia.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
În partea a doua a raportului, se pun în evidenţă domeniile identificate în urma auditului care trebuie să fieabordate pentruase putea obţine beneficiile potenialeale deconcentrării.
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
COMISIA MAI ARE PROGRESE DE FĂCUTÎN CEEA CE PRIVEȘTE MODULÎN CARE RESURSELE UMANE SUNT REPARTIZATE ȘI UTILIZATEÎN CADRUL DELEGAŢIILOR
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Pentru a putea realiza,în temeiul deconcentrării, transferul de noi responsabilităi majore dela serviciile centrale ale Comisiei către delegaţii,era necesarcăacesteasăfie dotatecuresurseadec-vate,în specialresurse umane, pentru a putea să exercite aceste noi competenţe.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Comisia arecunoscut necesitatea de a¬creșteîn modsubstanţialefectivele delegaţiilorși,în decursul perioadei 2001-2005, a afectat delegaţiilor un număr suplimentar de aproximativ 1 500 de angajaţi.
This wasdonebytransferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting morethan 1³000 contract staff15. However,in 2007 the Commission com-mitteditselftoazerogrowthpolicyforitsstaffuntil2013 whichhasincreasedtheimportanceof makingthebestal-locationand use ofexistingresourcesifthefull benefits of devolution areto berealised.
Pentru aîndeplini acestlucru, aufost transferatecirca 450 de persoane de la EuropeAid și au fost recrutaţi peste 1 000 deagenţicontractuali15.În 2007însă, Comi-sias-aangajatsărespecte, pânăîn 2013, o politică de „creștere zero” înceeace privește personalul,ceeacefaceși maiimpor-tantă optimizarearesurselor existenteșirepartizareajudicioasă a acestora, dacă se dorește obţinerea unor beneficii maxime prin deconcentrare.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports. The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
În ultimele salerapoarte anuale de activitate, EuropeAid a subli-niatriscurile pecarele prezintăsituaţiaresurselorsale umane pentrueficacitateafurnizăriiajutorului.Larândulei,înspecial înrapoartelesaleanuale,Curteaaridicatșiea,de mai multe ori, problemacaracteruluisuficientalresurselor umaneșiaim-pactuluiacesteisituaţiiasupracalităţiișia gestiuniifinanciare a¬ajutorului.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
În perioada 2005-2008, componenţa personalului delegaţiilor a¬su-ferit modificări, ca urmare a faptului că aînceput să se acorde o¬pri-oritate mai maredezvoltăriiserviciilor politiceșicomercialedin cadrul delegaţiilor.Înșișișefii de delegaţie manifestă dinceînce mai multinteres faţă de aspectele politice și comerciale,iar această tendinţă va fi probabilîn creștere după crearea Serviciului European de Acţiune Externă.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations. Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
În urma unui exerciţiu majorderestructura-rea personalului desfășuratîn 2008, 56 de posturi defuncţionari aufosttransferate delasecţiile operaţionalelasecţiile politiceși administrative,ceeaceaavut dreptrezultatreducereacapacităţii delegaţiilor de gestionareaajutorului.În urmarestructurării din 2008, posturile defuncţionari din cadrul secţiilor operaţionale responsabile de gestionarea ajutorului aufostînlocuite de posturi cu grad mai mic ocupate de agenţi contractuali și de agenţilocali.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
La sfârșitul anului 2009, personalul delegaţiilor repartizat sarcinilor de gestionare a ajutorului era compusîn proporţie de 20 % din func-ţionari,în proporţie de 30 % din agenţi contractuali șiîn proporţie de aproape 50 % din agenţilocali.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution. Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
Agenţii contractuali șilocalijoacă unrolimportant din prisma cunoștinţelor de specialitate și a celor localecucarepotcontribui,însăambelegrupuridepersonalau avut,în general, un acces mai redusla posibilităţile de formare, ceea cele-alimitatcontribuţia potenţială.Lasfârșitul anului 2009,rata globală de neocupare a posturilor de agenţi contractualiîn delegaţii era de 14 %și afostînregistratăînregistrulcentral alriscurilor al EuropeAid ca un risc critic pentru 2010.
The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Rata ridicată de neocupare a posturilor sa datoratîn principal dificultăţilorîntâmpinateîn recrutarea unor agenţi contractuali cu competenţe corespunzătoare, în special pentru alucraînţări confruntate cu situaţii dificile.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.
Nivelul de calificare a personalului constituie un alt aspect care pune probleme delegaţiilor.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
Delegaţiile nu auterminatîncă procesul de adaptarela noile cerinţeîn ceea ce privește calificările personalului antrenate de tranziţia Comisiei dela abordarea tradiţională conform căreia ajutorul se furniza pe bază de proiecte la noile modalităţi care privilegiază sprijinul bugetar, pentru care este nevoie de cunoștinţe despecialitateîn domeniul macroeconomieișiîncelal gestiunii finanţelorpublice.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Deasemenea,competenţelenecesarepentru a¬puteaangaja un dialog politicreprezintă ocerinţă dinceînce maiimportantă pentrutoate modalităţile defurnizare a ajutorului, darîn special pentru programele de sprijin bugetar.
Whilethe Commission has madesignificant efforts todeveloptrainingcoursesforitsstaffonnewaid mecha-nisms,thesecourses are only of ashort duration.In practice they mainlyservetoraisetheawareness ofstaff onkeytop-ics but do not givethemthein-depthexpertiserequiredto bring a significant value added.
Comisia a depus eforturi substanţiale pentru a elabora cursuri deformare destinate personaluluisău petemelegate de noile mecanisme defurnizare a¬ajutorului,însă acestecursuri au o duratăscurtă.În practică, ele nu servesc, de regulă, decâtla sensibilizarea personalului cu privire la subiectele esenţiale,însă nule oferă cunoștinţe aprofundate care săle poată aduce o valoare adăugată semnificativă.
Recent performance audits by the Court on healthand education havealso pointedtolim-ited expertisein these more traditional aid areas despite their centralitytothe millennium development goalsand poverty reduction.
Auditurile performanţei desfășurateîn ultimii ani de Curteîn domeniulsănătăţii și al educaiei ausemnalat, de asemenea, disponibilitatealimitată acompetenţelor necesareînaceste domenii maitradiţionale pen-trufurnizarea ajutorului umanitar,în pofidafaptului că ele sunt de primăimportanţă pentru obiectivele de dezvoltare ale mileniului și pentrureducerea sărăciei.
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffinglevels between delegations.
EuropeAid a realizat o serie de analize destul de detaliateîn care sa examinatvolumul de muncă,însăacesteaaufost utilizateîn mare măsură pentruaevaluasolicitările de personalsuplimen-tarînaintate deșefii de delegaţie,astfelîncâtacesteanalize nu oferăoconcluziecaresăstabilească dacă, peransamblu, dife-riteledelegaţiidispundepersonalsuficient.
There hasalso been noassessment,in the build-uptothe establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/tradestaff postsand aid management postsin delegations.
Deasemenea,în cadrul demersurilor de pregătire prealabileînfiinţării Serviciului European de Acţiune Externă, nu sa efectuat nicio evaluare care să permită determinarea echilibrului optim,în cadrul delegaţiilor, dintre posturile afectate problemelor politice/comerciale și pos-turileafectate gestionăriiajutorului.
Similarlythe Commission hasalso not mappedtheavailableexistingexpertisein delegationsin order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be putto best use.
Mai mult, Comisia nua¬in-ventoriat competenţele disponibile existenteîn delegaţii pentru a se asigura că personalul cu pregătire profesională și experienţă specifică este alocat acelor delegaţii unde aceste competenţe pot fi valorificate cel mai bine.
The Commission’s approach ofrequiringthefundingfromits country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more thantwo ‘focal’ sectorsin ordertoachieve greaterimpactin principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertiseinthe delegations.
În principiu,abordareaadoptată de Comisie deasolicitacafi-nanţarea care decurge din documentele sale de strategie de ară (DST) să se concentreze pe cel mult două sectoare prioritare ast-felîncâtsăse optimizezeimpactulacesteifinanţăriareîn plus avantajul deareduce necesitatea dea dispune decompetenţe diverseîncadrul delegaţiilor.
Onthe other hand,inaddition tothesetwofocal sectors, delegationstypically also manage aidinterventionsin a number of additional areas which place asignificant additional workload onthem(see Figure 6).
Pe dealtă parte, pelângăaceste douăsectoare centrale, delegaţiilesunt nevoite,în mod normal, să gestionezeintervenţii defurnizareaajutoruluiîn numeroase alte domenii, ceea ce antrenează un volum de muncă suplimentar pentru acestea(ase vedeafigura 6):
(a)Delegationsin ACP countries also have to manage general budgetsupport programmes whencountriesareeligible for them.
(a) delegaţiile din ţările ACP trebuie să gestioneze, de asemenea, programele de sprijin bugetar,în cazurileîn care ţările respec-tivesunt eligibile pentru a primi un astfel desprijin;
16There are ²ve thematic programmes under the
16Există cinci programe tematice care ţin de
(b)CSPs generallyalsoinclude ‘non-focal’ sectorstofinance smallerinterventions outsidethetwo mainfocalsectors.
(b) în general, documentele de strategie de arăinclud și sectoare „neprioritare” pentru a finanţaintervenţii de mai mică amploa-reîn afara celor douăsectoare prioritare principale;
(c)Delegationsarefrequentlyinvolvedinthesupervision of regional projects.
(c) delegaţiile suntfrecventimplicateîn supervizarea proiectelor regionale;
(d)Delegationsalsohavetoimplementaseriesofsmaller projects funded from the horizontal thematic programmes16.
Instrumentul de cooperare pentru dezvoltare: Rolul actorilor nestatali și al autorităilor locale, Investiii în resursele umane, Securitatea alimentară, Mediu și gestionarea durabilă a resurselor naturale, Migraie și azil.
Development and Cooperation Instrument: non-state actors and local authorities, investing in people, food security, environment and sustainable management of natural resources, and migration and asylum.
(d) deasemenea, delegaţiiletrebuiesăimplementeze oserie de proiecte de mai mică amploare finanţateîn cadrul programelor tematice orizontale16
(e)Delegations are often alsoinvolvedinthe management of otherinterventionsfundedfrom otherspecificaidinstru- ments(see Figure 6).
(e) în plus, delegaţiile sunt adeseoriimplicateîn gestionarea altor intervenţiifinanţate prinalteinstrumentespecifice defurni-zare de ajutor(ase vedeafigura 6).
AREAS OF AIDINTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION
DOMENII DEINTERVENŢIE ALE UNEI DELEGAŢII TIPICE
- Non-state actors and local authorities
- Rolul actorilor nestatali și al autorităilor locale
Regional projects in the country
Sectoare care nu sunt cheie
Focal sector³1 ( e.g. health)
Proiecte regionale în ţara în cauză
- European instrument for democracy and human rights
- Instrumentul european pentru democraţie și drepturile omului
- Investing in people- Food security
- Investiii în resursele umane
- Instrument for stability
- Securitatea alimentară
General budget support programme (eligible ACP states)
- Instrumentul de stabilitate
- Environment and sustainable management of natural resources
- Restructurarea producţiei de zahăr
- Restructuring of sugar production
- Mediu și gestionarea durabilă a resurselor naturale
Focal sector 2 (e.g. education)
Sector-che-ie 2 (de ex., educaţie)
Source: European Court of Auditors’analysis based on Commission’s documents.
Sursa: Analiza Curţii de Conturi Europene realizată pe baza documentelor Comisiei.
Thecontinuedinvolvementinalargenumberofsectorsof intervention runs contrary to the 2007 EU Code of Conduct on Complementarity andthe Division of Labourin Development
17Codul de conduită al UE privind complementaritatea și diviziunea muncii în politica
17EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy.
Acest codinvită donatorii din cadrul UE săîșilimiteze implicarea activăîntr-o ţară partenerăla maximum trei sectoare18 de dezvoltare.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007.
Concluziile Consiliului și ale reprezentanilor guvernelor statelor membre 9558/07, Bruxelles, 15.5.2007.
18The three sectors do not include general budget support programmes.
18Cele trei sectoare nu includ programele de sprijin bugetar general.
19Communication from the Commission to the Council to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnershiparrangements with other donors.It alsoprovidesaframeworkfordrawingontheexpertiseof designated ‘lead donors’ forindividualsectors.
19Comunicare a Comisiei către Consiliu și către Parlamentul șisăredistribuiecelelalteactivităţi pecarele desfășurau, dacă e posibil prinintermediulîncheierii unoracorduri decooperare delegată/parteneriat delegatcualţi donatori.
The Commission drew upthe policy document19 whichformedthe basis forthe Code of Conduct and has been seekingto promoteits implementation.
Cu toate acestea, mai rămân multe progrese de făcutîn această privinţă,în special prin utilizarea maifrecventă a progra-măriiîn comun.
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
Este evident că reducerea numărului de sectoare încare esteimplicatăactiv Comisiașiintensificareacoordonării cu ceilalţi donatori,în special statele membre ale UE, poate con-tribuila optimizarea utilizăriiresurselor umane existente.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
European„Codul de conduită al UE în materie de diviziune a muncii în cadrul politicii de dezvoltare”, COM (2007) 72 ®nal, Bruxelles, 28.2.2007.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
Datefiindprovocărilecucareseconfruntădelegaţiilepentru a¬putea săîșiîndeplineascăresponsabilităţile actuale, precum și creștereavolumului deajutorcaretrebuie gestionat, perspectivele unei deconcentrărisuplimentarearesponsabilităţilorsunt limitate, chiar dacă Comisia se arată,în principiu, favorabilă acestei direcţii, potrivit Agendei de aciune dela Accra.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
SERVICIILE CENTRALE ALE COMISIEI NU DISPUN DECÂT DE CAPACITĂŢI LIMITATE PENTRU A SPRIJINI DELEGAŢIILE ÎNÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII,ÎN POFIDA EFORTURILOR CONSIDERABILE DEPUSEÎN ACEST SENS DE EUROPEAID
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Potrivit uneia dintrecaracteristicileesenţialealesistemului de gestionare deconcentrată, EuropeAid trebuie săîși punăla dispo-ziţiecompetenţele decare dispune pentruasprijini delegaţiile în îndeplinirea responsabilităţilor cele revin.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role. Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
EuropeAid a luat măsuriimportantepentruaîndepliniaceastă misiune,printre careînfiinţarea unei direcţiispeciale pentru „Calitatea operaţiilor”, alături de direcţiile geografice, carefurnizează și ele sprijin.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
Grupurile de sprijin al calităii, care examinează și selecţionează propunerile deintervenţii dupăceseîncheiefazele deidentifi-care și deformulare, sunt prezidate defiecare director geografic și suntformate din membri care provin atât din cadrul serviciilor geografice, câtși din cadrul Direcţiei Calitatea operaţiilor.
However, EuropeAid faces significant difficultiesin building up the necessary expertise to properly playits central support role because of the high turnover rate amongstits staff.
20În unele direcţii geogra®ce, procentul este chiar și de 50 %, iar în cadrul Direcţiei Calitatea operaţiilor, nivelul este de 35¬%, în comparaţie cu media de 15¬% valabilă pentru ansamblul Comisiei.
Thisis becauseapproximately 40 % ofitsstaffarecontractagents20
Explicaţia constăînfaptul că aproximativ 40 % din personal este constituit dinagenţicontractuali20,toţiaceștiaavândcontracte nereînnoibile cu o durată maximă de trei ani, astfel cum prevede Statutulfuncţionarilor.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %. This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
De altfel, necesitatea de a găsi un altloc de muncăîi determină pe mulţi dintreaceștiagenţisăîși părăsească posturileînainte deexpirarea perioadei detreiani.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment. The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
Rata ridicată defluctuaţiea personalului nufurnizează o bazăsolidă pentru a asiguraîndeplinirea eficace a rolului primordial de spri-jin,compromiţândtotodată memoriainstituţionalășieficienţa acţiunilor.
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
UNITĂŢILE DE SPRIJIN TEMATIC DIN CADRUL DIRECŢIEI CALITATEA OPERAŢIILOR A EUROPEAID