natgillin/translations-raw huggingface dataset:
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
MODULÎN CARE GALURILE AUIMPLEMENTAT ABORDAREA LEADER A LIMITAT POTENŢIALUL DE VALOARE ADĂUGATĂ CARE SE URMĂREȘTE A SE OBŢINE PRININTERMEDIUL „CARACTERISTICILOR LEADER”, DEȘI CURTEA AIDENTIFICAT O SERIE DE EXEMPLE DE BUNE PRACTICI
-UP APPROACH
ABORDAREA ASCENDENTĂ
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions.
Abordarea ascendentă urmărește săîncurajeze participareala dezvoltarearuralălocală prinimplicareacomunităţiilocale, a°grupurilor de interese sociale și economice și a reprezentanţi-lorinstituţiilor publice și private.
Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Comunitatealocală ar trebui să fieimplicatăîn procesul deidentificare a celei mai relevante strategiilocaleșiînimplementareaactivităţilor(proiectelor) necesare pentruîndeplinirea obiectiveloraferentestrategiei locale.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Toate GAL-urileau obţinut unanumit grad deimplicareaco-munităţiilocale,însă unele dintreeleauacordat majoritatea granturilor din cadrul Leader+ propriilor organizaţii membre
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
GAL-urile au apelatla diverse mijloace pentru ainforma comu-nitatealocalăcu privirela posibilităţile dea obţine granturi pentru proiecte:în cadrul unorreuniuni și a unor evenimente publice,prinintermediulunorbroșurișialunorpublicaţii, pesite-urile GAL-urilorîncauză, precumși prinintermediul membrilor GAL-urilor.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Deexemplu, GAL din Toscana(Italia) dispunea de un punct deinformareînincintacamerei de comerţ locale.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
Programele Leader au fost mediatizate deasemenea prin intermediul preseilocaleșial panourilor plasatelalocul de realizarea proiectelor.În Ungaria, GALasporitvizibilitatea programului Leader cu ajutorul unor pancarte situatelaintra-reaînfiecaresat.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13În Grecia, normele naţionale interziceau acordarea unui astfel de sprijin din momentul în care se publica cererea o¥cială de propuneri de proiecte.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Onorariile plătite consultanţilor de către ¥ecare dintre promotorii de proiecte intervievaţi variau între 1 200 și 3 500 de euro pentru pregătirea cererilor de granturi.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Foto 1: Ungaria - Pancarte care informează că satul a participat la programul Leader
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Deasemenea,toate GAL-urile dispuneau de birourilocale,al căror personal furniza sprijin promotorilor de proiecteîn scopul pregătirii cererilor de granturi13.
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Acest „serviciu de consultanţă gratuit” areprezentat unfactorimportant deîncurajarea depunerii cererilor de granturi, avândîn vedere că unii promotori fără experienţă,în special promotori de proiecte de dimensiuni reduse, ar fi putut fi, altfel, descurajaţi de procedurile complexe și delungă durată(ase vedea punctul 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
În timp ce numeroase proiecte au beneficiat de granturi pentru obiectiveclar definite,șianume pentruinvestiţii,studiisau evenimente, unele GAL-uriau dat dovadă deiniţiativășis-au implicatînactivităţi decooperarecuactorilocaliînvederea discutării și a elaborării unor proiecte cu o dimensiune strategică mai mare pornind dela primeleidei. De exemplu,în Meck-lenburg-Pomerania Occidentală(Germania), GALaconstituit grupuri delucru, denumite „celule deinovare”,cuscopul de a°îndruma și de a sprijini promotori de proiecte mai complexe.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
GAL din Irlanda a angajat „agenţi de dezvoltare”,acărorsar-cină era deaidentificași dea dezvoltaîn modintensidei de proiecte care urmau să contribuielaîndeplinirea obiectivelor strategiei(ase vedea caseta 2).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
ROLUL AGENŢILOR DE DEZVOLTARE PENTRU PROIECTE, DIN CADRUL GAL DINIRLANDA
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Agenţii de dezvoltare erau responsabili de analiza, identificarea, elaborarea, stimularea și promovarea de activităţi și de iniţiative.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc. The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Agentul responsabil de „sectorul alimentar”, de exemplu, era însărcinat cu dezvoltarea și marketingul mărcii regionale pentru produse alimentare locale, cu dezvoltarea unor iniţiative agricole alternative etc. Agentul în cauză dispunea de un „blog” activ, organiza și participa la reuniuni și evenimente, încuraja și asista dezvoltarea unor proiecte derulate de către specialiști din sectorul alimentar.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Toate GAL-urile auditate au atribuit granturi unor proiecte promovate de propriile organizaţii membre.Programul Leader+implementat de GAL din Bavaria (Germania) aimplicat doar°12°promotori de proiecte diferiţi, dintrecareșase aveau olegătură directăcu GAL-ulîncauză.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Pentrușase dintrecele 11°GAL-uri din cadrul Leader+, astfel de granturi au reprezentat între 50 %și peste 90 % dintotal(ase vedeafigura 4).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
Granturile disponibile pentruceilalţi membriaicomunităţiierau, astfel,reduse,ceeacealimitat posibilităţileacestora dease implica prin derularea unor proiecte.
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
GRANTURI PE CARE GALURILE ȘI LEAU ATRIBUIT LOR ȘI PROPRIILOR ORGANIZAŢII MEMBRE1
% of public expenditure
% din cheltuielile publice
% of projects
% din proiecte
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Inclusiv organizaţii în care unii membri ai GAL-urilor aveau un interes direct.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Datele pentru regiunea Aragon exclud granturile pentru întreprinderi mici individuale al căror promotor era membru al GAL.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Politica privind calitatea de membru al GAL încurajează implicarea comunităţii, posibilităţile de participare ¥ind nelimitate (a se vedea punctul 19).
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14Articolul 62 din Regulamentul°(CE) nr.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
1698/2005: GAL ar trebui să constituie un grup reprezentativ de parteneri din diverse medii socioeconomice prezente la nivel local pe teritoriul în cauză.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Toate GAL-urile auimplicat,într-o măsură sau alta, comunita-tealocalăînelaborareastrategiilorpentruaxa4.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
GAL-urile din Franţa(Languedoc-Roussillon) și Bavaria au organizat ate-lieretematiceîncadrul unui proces participativcuscopul de aidentifica,pentruzonaîncauză,puncteleforte,punctele slabe, oportunităţile și riscurile (SWOT – strengths, weaknesses, opportunities andthreats)și dea dezbatestrategia de urmat.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Toate GAL-urile au organizat reuniuni publice pentru afurniza explicaţii cu privirela programul Leader și pentru a colectaidei pentru proiecte,însăîn Toscana,Irlanda, Portugalia și Castilia-La Mancha(Spania), nu era clarîn ce mod sauîn ce măsură activităţile de consultareinfluenţaseră analiza SWOT a GAL-urilor sau procesul de stabilire a obiectivelor strategieilocale.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Scopul principal al acestor activităţi de consultare afost de a°stimula șia evalua nivelul decerere pentru diferitele măsuri, precum și de a colecta propuneri de proiecte.
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
Una dintre caracteristicile-cheie ale abordării Leader ocon-stituiefaptulcăluarea deciziilor nuartrebuisărevinăauto-rităţilor publice,ci unui parteneriatlocal maiextins,încare administraţialocală esteimplicată,însă nu deţine votul majo-ritar14.Implicarea comunităţii poate fi sporită acordând tuturor părţilorinteresatelocale posibilitatea de aface parte din GAL și asigurându-se cătoţi actorii-cheielocalisuntreprezentaţi.
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
Nu toate GAL-urile au reușit să creeze un parteneriat public-privat eficace
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
GAL-urile din Polonia și Aragonerauasociaţiicupoliticide participaredeschisă,princareseîncurajaaderareaoricărui rezidentsau a oricărei organizaţiiinteresate dela nivellocal.
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2). By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
GAL din Aragon, de exemplu, număraînjur de 500 de membri (a se vedea tabelul 2).În schimb,în Grecia, numărul membrilor GAL era mai mic, aceștia aderând pe bază deinvitaţie, ceea ce are ca efect potenţial excluderea altor organizaţiișirezidenţi de pe planlocal care arfi putut aduce o contribuţie suplimen-tarăla parteneriatulîn cauză(ase vedea caseta 3).
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
COMPONENŢA GALURILOR CREATE PENTRU LEADER+
Number of LAG members
Numărul de membri GAL
22 of which, members of the decisionmaking committee
22 din care, membri ai comitetului decizional
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
COMPONENŢA GAL DIN GRECIA
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Aderarea la GAL-ul creat pentru Leader+ se efectua pe bază de invitaţie, actorii locali fiind reprezentaţi în număr mic, iar modul în care GAL era structurat putea permite sectorului public să influenţeze luarea deciziilor.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
GAL era organizat sub forma unei societăţi cu 15 acţionari, iar municipalităţile locale deţineau 97 % din capitalul social.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Consiliul de administraţie, format din nouă reprezentanţi ai principalelor municipalităţi (în majoritatea cazurilor, primarii), a numit un comitet însărcinat cu luarea deciziilor cu privire la cererile de granturi pentru proiecte.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Acest comitet era compus din reprezentanţi a trei municipalită´i și a°patru alte organizaţii: camera de comerţ, o asociaţie de fermieri ecologici, o asociaţie a femeilor și o°organizaţie de cercetare.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Pentru toate GAL-urile auditate, printre membrii acestora se nu-măraureprezentanţi a diferitesectoareși grupuri,în general, reprezentanţi ai autorităţilorlocale, ai sectorului turismului, ai sectorului agriculturii și ai micilorîntreprinderi.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Toate GAL-uri-le numărau femeiîn rândul membrilor comitetelor decizionale.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented.
Populaţia tânără reprezintă unul dintre principalele grupuri-ţintă vizate de politica de dezvoltareruralăa UE,iarimplicareasa înprocesuldecizionalpoategarantafaptulcăsuntluateîn considerare nevoile și oportunităţile acestui segment al popu-laţieiîn mod adecvat și că seimplementează soluţii corespunzătoare.
Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Populaţia tânără era reprezentată doarîn șapte dintre cele 13 GAL-uri din cadrul axei 4,iarîn comitetele decizionale aceastaerareprezentată doarîncazul GAL-urilor din Spania și Ungaria).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Alte GAL-uriau declaratcă nu existau organizaţii detineretînzonaîncauză,însă nici nuluaserăvreo măsură precisă pentru aimplica populaţiatânărăîn activitatealor.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
Încazultuturor GAL-urilor,încadrulcomitetelor decizionale membriireprezentanţiaisectoruluipublicnudeţineau mai mult de50 % din drepturile devot,astfelcumse prevedeîn regulament.
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
GAL-urile din Franţa erau singurele care dispuneau de normeinterne privind obţinerea unui „dublu cvorum”, conform cărora membrii reprezentanţi ai sectorului „privat” trebuie să deţină cel puţin 50 % din drepturile de votîn cadrul fiecărei ședinţe decizionale(această normă nu afostînsăîntotdeauna respectată).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Curtea a identificat o serie de alte cazuri în care principiile Leader nu au fost aplicate cu stricteţe.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
În Franţa (Langue - doc-Roussillon), președintele comitetului decizional pentru Leader+ deţinea votul decisiv, cu rezultatul că sectorul public aveaefectivvotul majoritar.
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
Parteacarereprezentasectorul „privat” în cadrul comitetului GAL din Loara (Franţa) era în mare parteformată din asociaţii create de autorităţile publice locale(a se vedea caseta 4).
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
Acest comitet propunea proiecte sindicatului(Syndicat)autorităţilorlocale,carelua deciziafi-nală cu privirela atribuirea de granturi proiectelor.
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
MEMBRII GAL DIN LOARAFRANŢA
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors. The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
Acest GAL a făcut obiectul unei evaluări interne, care a dus la următoarele constatări: referitor la componenţa comitetului decizional, se ridică problemalegată de reprezentativitatea totalităţii actorilor locali.
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15GAL din Bavaria a aprobat de asemenea propuneri de proiecte
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
În unele cazuri, GAL din Portugalia aluat decizii doar pe baza acâtevavoturicareproveneaunumaidinparteaconsiliilor atunci când puţini membri erau prezenţi (a se vedea caseta 14).
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
locale(asevedeacaseta 5)15.Înastfel decazuri, nus-a obţinut valoarea adăugată potenţială a unui parteneriatîn cadrul procesului decizional.
AREA-BASED LOCAL
STRATEGII LOCALE
DEVELOPMENT STRATEGIES
DEZVOLTARE
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Abordarea axată pe zonă presupune ca GAL-urile să definească și săimplementeze o strategie de dezvoltare pe baza situaţiei particulare a zoneiîn cauză, pe baza punctelorforte și a punctelor slabe ale acesteia.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Pentru a valorificala maximum potenţialul acestui demers, GAL-urile ar trebui să transpună propriile nevoi și perspectiveîn obiectivelocale și săîșiimplementeze strategiile concentrându-se peîndeplinirea acestor obiective.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Obiectivele GAL-urilor ar trebui să definească cu precizie rezultatele pe care acesteaintenţionează săle obţină pe planlocal prin strategiilelor, furnizând astfel un cadru precis și orientări clare cu privirela gestionarea de zi cu zi a programelor, precum și un fundament pentru managementul performanţei și pentru îndeplinirea obligaţiei de arăspunde de gestiune.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Comitetul decizional al GAL era format din reprezentanţi a trei municipalităţi (care îndeplineau, prin rotaţie, funcţiile de președinte, de vicepreședinte și de trezorier), ai unei asociaţii culturale, ai unei asociaţii de mici întreprinderi, ai unei asociaţii de industrie locală și ai unei asociaţii agricole.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Auditorii Curţii au examinat procesele-verbale a opt ședinţe decizionaleîn cadrul cărora sau aprobat proiectele selectate.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority. On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
În cazul a trei dintre ședinţe, sau consemnat numere egale de membri reprezentanţi ai municipalităţilorși de membrireprezentanţi ai altorsectoare.În cazul celorlalte cinciședinţe, cele trei municipalităţi erau majoritare.În două ocazii, GAL aselectat proiecte doar pe baza voturilorce-lor trei municipalităţi.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
GAL-urilenuaupusunaccentputernicasupraîndeplinirii obiectivelor aferentestrategiilorlocale(axate pe zonă)
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Obiectivele strategiilor locale ale GAL-urilor create pentru Leader+nueraudefiniteîn modexact,nuerau măsurabile și nu dispuneau determene derealizare precise.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Majoritatea obiectivelor erau definite în linii atât de generale încât putea fi aplicate oricărei zone rurale (a se vedea exemplul din caseta 6).
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Unele obiective precumcombatereaexoduluirural și a abandonării agriculturiitradiţionale(GAL din Portugalia) arfipututfi măsurabile,lucrucarenus-aconcretizatînsă, deoarece nu existau date dereferinţăcaresă descriesituaţia iniţială și nici date-ţintă care săindice situaţia care trebuia obţinută.
Objectives were expressedin open-ended terms. An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Obiectivele erau exprimateîn termeni vagi, de exemplu, promovareaidentităţiizonei prinîmbunătăţireași promovarea serviciilor și aproduselorlocale(GAL din Grecia), obiectiv care descrieintenţia GAL,însă nu și situaţia pe care GAL și-a propus să o°obţină.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives.
GAL-urile nu au pus suficient accent peîndeplinirea obiectivelor.