natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Conform programului Leader pentru regiunea Ostrobothnia, proiectele Leader pot nanate doar dacă corespund dorinelor locuitorilor satului.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Aceasta nu înseamnă că toi sătenii trebuiau să se pronune asupra -ecărui proiect, ci faptul că fiecare sat care dorea nanarea unui proiect în zona sa trebuia să aibă un plan care să expună strategia aleasă.
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Planul ilustrează voina oamenilor (know why), îi inspiră să dezvolte proiecte noi și oferă un context (know-how) proiectelor individuale.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Potrivit a rmaiilor lui Backa, acest proces oferă „cea mai mare putere la nivelul cel mai mic”.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
După cum scrie dr. Ann McGee-Cooper, creator al conceptului de Servant Leadership în cartea sa Insights of Leadership,
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
„În cadrul echipelor care știu să dialogheze, [...] inteligena colectivă crește, depășindu-l pe cel mai inteligent membru al echipei.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Pe de altă parte, în echipe în care indivizii concurează pentru a avea dreptate și pentru a avea ultimul cuvânt, inteligena colectivă scade sub nivelul celui mai puin inteligent membru al echipei, deoarece cei mai inteligeni membri încep să se anuleze reciproc prin jocuri de putere și prin intimidare.”
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
În consecină, o abordare participativă nu înseamnă să nu îi susii punctul de vedere, ci îi cere să i explicit în ceea ce vrei să spui.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Ea trebuie echilibrată în mod adecvat cu capacitatea de a asculta pentru a auzi ce vor alii să spună cu aceleași cuvinte și expresii.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Multe mărturii despre activitatea de grup a GAL-urilor dea lungul anilor vorbesc despre evoluia de la „din punctul meu de vedere” la „noi” și transformarea într-o echipă cu adevărat colaboratoare.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Acest lucru necesită timp, precum și o abordare comună conștientă de direcia în care ne îndreptăm și de ce.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Un mod de a aprofunda acest proces este recomandat de regiunea Dalarna, care a prezentat experienele sale în cadrul Seminarului Observatorului Leader+ de la Tihany, Ungaria, organizat în noiembrie 2006 (a se vedea caseta de mai jos).
The Dalarna region: be explicit!
Regiunea Dalarna: i explicii!
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Autorităţile regionale din provincia Dalarna, Suedia, au lucrat ani de zile cu diferite instrumente de planificare participative implicând cele 15 comunităţi, precum și reprezentaţi ai sectorului civil și privat.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Un caz a examinat crearea de planuri locale care ar atinge scopul naţional de servicii publice și private acceptabile în toate părţile zonelor rurale (magazine, acces la autorităţi etc.).
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Acest proces a fost destinat încă de la bun început să se concentreze asupra învăţării reciproce și în decursul timpului.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Sau organizat întâlniri neîntrerupte pentru a reconstrui planul în lumina realităţilor efective și a viziunilor schimbate.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Cu toate acestea, în ciuda acestor întâlniri și discuţii multiple, nu prea au existat rezultate.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Ca să rezumăm, procesul a arătat că aceleași cuvinte însemnau lucruri diferite pentru oameni diferiţi.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
De fapt, a fost mai ușor să se cadă de acord asupra cuvintelor cu sens vag decât să se definească probleme reale.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Această experienţă a arătat că singura șansă pentru a elabora planuri funcţionale este să se acţioneze conștient în trecerea de la implicit la explicit, astfel încât fiecare persoană să încerce cu adevărat să fi e foarte clară în ceea ce spune/comunică grupului.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Baza activităţii constă într-o analiză explicită bază-cauză: de ce ne aflăm în această situaţie?
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Numai așa se poate lansa procesul de planificare a programului, prin discuţii deschise:
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
– Vom fi capabili să recunoaștem că programul nostru are efectele pe care le dorim?– Cum identificăm schimbările relevante pe care le dorim să aibă loc pentru a obţine efectele dorite? (metodele aplicate pentru a obţine rezultatele scontate)– Se bazează acestea pe ipoteze corecte?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Deși aceste întrebări par fundamentale, răspunsurile reprezintă teoretic o premisă pentru planificarea tuturor proiectelor și programelor.
To deepen these questions, the following questions might be useful:
Pentru a aprofunda aceste aspecte, următoarele întrebări ar putea fi utile:
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
– Care este cea mai importantă schimbare care trebuie să aibă loc pentru a ne atinge scopul? – De ce nu se întâmplă astăzi? – Care este problema/obstacolul din spatele ei?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Pentru mai multe informaţii, trimiteţi un e-mail la adresa eva.lundin@w.lst.se
Acting and learning: reflective practitioners
Aciune și învăare: profesioniștii reflexivi exivi
Learning from others
Învăând de la alii
Prior evaluations
Evaluări prealabile
‘What did you learn at work today?’
„Ce ai învăat astăzi la serviciu?”
I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Mă tem de ziua în care întrebarea pe care o pun mereu copilului meu: „Ce ai învăat azi la școală, dragul meu băieel?” va avea ca răspuns: „Dar tu, tată?”
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
În toată Europa există numeroase programe realizate pentru dezvoltarea calităii vieii cetăenilor.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Cele mai multe dintre acestea fac, de asemenea, obiectul evaluării și încearcă să monitorizeze dacă programele puse în aplicare sunt gestionate în modul cel mai eficient și sunt consecvente în raport cu obiectivele lor.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Din aceste evaluări se extrag numeroase concluzii importante. Pentru Leader, poate foarte utilă studierea și revizuirea intermediară a programului Leader+ sau evaluarea ex post a Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/ rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
În 1983, Donald Schön a scris o carte despre învăarea de zi cu zi, numită The Reflective Practitioner (Profesionistul re- flexiv), care a devenit un standard pentru administratori și care a fost urmată de multe articole.
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Aceasta se apropie de ceea ce Peter Senge înelege prin „percepere personală” (a se vedea mai sus).
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches. This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Leader oferă un spaiu pentru aciune, care îi permite parteneriatului să încerce abordări noi și inovatoare, fapt care, în combinaie cu un timp și un spaiu conștient pentru re ecie, oferă o bază bună pentru învăare atât la nivel individual, cât și la nivel de grup.
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Cu toate acestea, există multe alte programe de evaluare care includ dezvoltarea rurală la nivel regional, naional și european.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Potrivit a rmaiilor lui Peter Backa, „una dintre ideile din spatele metodei Leader este traversarea granielor.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader!
Concentrarea exclusiv asupra programului Leader este împotriva spiritului programului Leader!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Traversarea granielor sectoriale, regionale sau de altă natură reprezintă o «marcă înregistrată» a programului Leader.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Aceasta înseamnă că nu ar trebui să uităm să utilizăm experienele, competena și reelele altor programe europene, naionale și chiar regionale cum sunt Interreg, EQUAL, URBAN [...]”
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
Întrun studiu suedez efectuat de Cecilia Waldenström asupra actorilor din dezvoltarea rurală (inclusiv Leader), sa descoperit că există două premise pentru un adevărat proces de învăare axat pe dezvoltarea locală: disponibilitatea unui „spaiu pentru aciune” și a unui „spaiu pentru re ecie”.
This can only take place in a permissive context.
Această disponibilitate poate avea loc doar întrun context permisiv.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Elena Saraceno, o susinătoare a modelului Leader și o persoană experimentată în aplicarea politicii UE, a declarat că:
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
„Grupurile de Aciune Locală, care dispun de un pachet bugetar global și au mână liberă pentru a decide coninutul planurilor lor de afaceri, constituie inovaia cu adevărat radicală a programului Leader.”
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Evaluările ajung rareori la cei care sunt pe punctul de a pune în aplicare programe și proiecte noi.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Persoanele direct implicate în dezvoltarea comunităii sau a regiunii lor dispun rareori de evaluări precedente ca bază pentru activitatea lor de dezvoltare și planificare.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
În schimb, încearcă deseori să găsească diverse mijloace de a intra în dialog cu persoane care au făcut ele însele eforturi de dezvoltare a unei zone.
People who have tried, failed and tried again.
Persoane care au încercat, au eșuat și au încercat din nou.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Se consideră că mărturiile personale cântăresc mai mult decât rapoartele tipărite.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Se poate afirma că învăarea nu este un proces „cauzăefect”, ci funcionează mai degrabă ca o prismă.
Actually having tried to learn how to do things is respected more than knowing about how to do it.
Suma de in uene care afectează rezultatul unui proces de învăare este imposibil de controlat și câteodată dificil de precizat.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Nu este întotdeauna (ci, probabil, foarte rar) posibil să se clarifice totul și să se ajungă la concluziile corecte.
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Orice antreprenor sau administrator de întreprindere poate afirma acest lucru, și ar spune că multe dintre deciziile luate se iau pe baza unei intuiii.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Prin urmare, este necesar ca GAL-ul să creeze un sentiment de încredere, nu doar printre membrii săi, ci și în rândul beneficiarilor. ciarilor.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
În realitate, faptul de a fi încercat cu adevărat să faci un lucru este mai respectat decât a ști teoretic cum se face.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Avem tendina de a acordă o mai mare valoare învăării prin aciune decât prin studii academice, deși nu există neapărat o contradicie între cele două mijloace.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Acestea fiind spuse, este necesar să subliniem, de asemenea, că nu este inutil să m structurai și să colectăm și să stocăm cât mai multe informaii posibile pentru a îmbunătăi și pentru a crea cele mai bune condiii pentru nașterea unor idei inovatoare.
This is true both at the individual and organisational level.
Acest lucru este adevărat atât la nivel individual, cât și la nivel organizaional.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Peter Backa afirmă: „Cea mai bună practică este o sursă de inspiraie și un mod bun de animare.
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Dar cea mai bună practică nu este întotdeauna ușor de utilizat întrun context diferit; variaiile locale, diferenele culturale și așa mai departe pot crea probleme dacă cele mai bune practici sunt copiate dintr-un domeniu diferit și aplicate întrun context nou.”
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Într-adevăr, experiena dintr-un anumit domeniu și dintr-o anumită perioadă poate la fel de bine contraproductivă întrun domeniu nou și întrun alt moment.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Astfel, orice experienă trebuie să fie procesată și raportată la alte experiene, pentru a trage eventuale concluzii în ceea ce privește valoarea oricăror descoperiri întrun context nou.
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Acest lucru a fost armat în mod explicit de Arne B. Thomsen de la URN daneză atunci când a invitat noile state membre să învee din experienele daneze:
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
„Suntei binevenii să ne vizitai și să vedei ce și cum am făcut, dar nu încercai să ne imitai! Vizitai-ne pe noi și vizitai-i și pe alii, dar tragei propriile concluzii și acionai în felul vostru!”
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
Educaia ar trebui citată ca metodă importantă. În multe ări există numeroase cursuri pentru funcionari și membrii GAL-urilor, care sunt puse în aplicare pentru a facilita transferul de cunoștine între perioade de program, acest lucru fiind, de asemenea, important pentru consolidarea capacităilor și a competenelor, fără a mai meniona aspectul creării de reele.
Capacity building must not be only constrained to the local group’.
Studiul austriac a ajuns la concluzia că: „Provocarea în ceea ce privește competenele constă în complexitatea crescândă și generată de integrarea caracteristicilor Leader în principalele programe de dezvoltare rurală.
You are welcome to visit us and to see what and how we have done but I prohibit you to try to copy it!
Asistena tehnică și animarea la două niveluri (între autoritatea de programare și grupurile locale și între grupul local și be-neciari) joacă un rol crucial, la fel și timpul sucient pentru a învăa și pentru a optimiza procesele organizaionale.
Visit us and visit others, but draw your own conclusions and do it your own way!
Consolidarea capacităilor nu trebuie limitată doar la grupul local.”
In our everyday practice, this is how we handle information.
În practica noastră de fiecare zi, acesta este modul în care utilizăm informaiile.
New experiences are ‘ltered’ by our previous experiences to see how they t in.
Experienele noi sunt „filtrate” de experienele noastre anterioare pentru a vedea cum se potrivesc.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Putem căuta sprijin pentru concluziile noastre anterioare mai degrabă decât informaii care să răstoarne adevăruri vechi.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Muli dintre noi nu procesăm în mod activ informaii noi, ci mai degrabă acionăm ca niște „colecionari” de experiene pe care le depozităm, gata pentru a utilizate mai târziu, când apar situaii similare.
It is not only formal education and training that is important, but also more innovative methods like the Nordic ‘studycircle’, which involves learning from your peers.
Formale sunt nu doar educaia și formarea, ci și metodele mai inovatoare, cum ar „cercul de studiu” nordic, care implică învăarea de la colegi.
There is no teacher having the knowledge, and no ignorant pupils.
Nu există un profesor care să le știe pe toate și nici elevi total neștiutori.
In a study circle everyone is equal; everyone has unique and valuable experiences.
Întrun cerc de studiu, toi sunt egali; toi au experiene unice și valoroase.
Everyone has their say and everyone listens.
Toi iau cuvântul și toi ascultă.
The combined experience in a group is greater than that of any individual teacher.
Experiena combinată a unui grup este mai mare decât cea a unui singur profesor.
In a perfect world, hearing other people’s experiences creates synergies in the form of new understanding and ideas.
Într-o lume perfectă, ascultarea experienelor altora creează sinergii sub forma unei noi înelegeri și a unor noi idei.
A study circle could be based on given study material or using a structured method for generating new ideas, new themes etc.
Un cerc de studiu poate să se bazeze pe material de studiu sau pe utilizarea unei metode structurate pentru generarea de idei noi, teme noi etc.
Transnational cooperation is a good strategy to find new ways of thinking and not least to get a chance to look at your own work with new eyes, by receiving visitors who ask those ‘stupid questions’ which you never ask yourself.
Cooperarea transnaională este o strategie bună pentru a găsi noi moduri de gândire și, nu în ultimul rând, pentru a avea șansa de a vă privi activitatea cu ali ochi, primind vizitatori care pun acele „întrebări stupide” pe care nu vi le punei niciodată singuri.
Networking is the most individual form of collective work.
Crearea de reele este cea mai individuală formă de activitate colectivă.
Keeping up a good network is one of the major assets that anybody can spend time on, and thus providing time and space for LAG members and ocials to network is important.
Meninerea unei reele bune este una dintre valorile majore pentru care cineva își poate consuma timpul și, astfel, este important să se ofere sucient spaiu și timp pentru ca membrii GAL-urilor și funcionarii să se constituie în reele.
Attending workshops, national or international, is often indicated as one of the most important ways to find new contacts.
Participarea la ateliere, naionale sau internaionale, este adesea descrisă ca fiind unul dintre cele mai importante moduri de a găsi contacte noi.
The similar LAG-approach in the respective area made cooperation possible.(UK LAG manager)
„Abordarea similară a GAL-urilor din zona respectivă a făcut posibilă cooperarea”, a declarat administratorul unui GAL din Regatul Unit.
‘Competence is individual but it is always related to other people, groups of people, organisations, networks and community.
„Competena este individuală, dar este întotdeauna legată de alte persoane, grupuri de oameni, organizaii, reele și comunităi.
Therefore we have to look at it by considering both aspects, and find methods for this’.
Trebuie să o privim, așadar, din perspectiva ambelor aspecte și să găsim metode adecvate.” (Peter Backa)
When organisations such as LAGs are networking it is important to have good teamwork in the LAG.
Atunci când organizaii precum GAL-urile se constituie în reele, este important să existe muncă în echipă.