natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Numerous donors have been active in the field of anticorruption in Ukraine.
Numeroși donatori sau implicat activ în domeniul combaterii corupţiei în Ucraina.
The first significant EU financed projectinthisarea(EUcontribution of 1,5 million euro) started in 2006.
Primul proiect important finanţat de UE în acest domeniu (la care UE a avut o contribuţie de 1,5 milioane de euro) a debutatîn 2006.
One year into this three-year EU project the number of activities carried out was substantially lower than initially foreseen:
La un an dela debutulacestui proiect european,carefuseseconceput pentru o durată de trei ani, numărul activităţilor realizate era cu mult mai scăzut decât cel prevăzutiniţial:
(a)the Ukrainianauthoritiesdevelopedadraftanti-corruptionaction plan, without using specific drafting support offered by the project34.
(a)autorităţileucraineneauelaboratunproiectdeplandeacţiune anticorupţie,fărăarecurgelaasistenţaspecificăîn materiedeela-borare oferită de proiect34.
Only at alate stage,in June 2007, didthe Ministry of Justicerequest an expert assessment ofthe draft. The experts criticisedthe“lack of transparencyofthedraftingprocess”andconcludedthatthedraft action plan was“farfromsatisfactory”;
Ministerul Justiţiei nuacerut oevaluare de către experţi a acestui proiect de plan decât într-o etapă târzie, în iunie2007.Experţiiaucriticat„lipsatransparenţeiîncadrulproce-sului deredactare“ și au conchis că proiectul planului de acţiune era „departe de afisatisfăcător“;
(b)noactivitiestookplace withregardtoa monitoring mechanismfor thefutureimplementationoftheactionplan.Itisnotclear which institution will have the lead in the anticorruption fight.
(b)nus-a desfășurat nicio activitateîn ceea ce priveșteinstituirea unui mecanismdemonitorizarepentrupunereaînaplicareulterioară aplanuluideacţiune.Nus-astabilitîn modclarceinstituţieva avearolulprincipalînluptaanticorupţie.Problemaprivind moni-torizareafinanţării partidelor politiceșiacampaniilorelectorale nu afostabordată.
The issue of monitoring the financing of political parties and electoral campaigns was nottackled. Alsoa general public opinionsurvey oncorruption was not carried out despite extensive preparatory work for this survey (defining a methodology, expert meetings);
Deasemenea,înciudaunoractivităţipregătitoare vaste (definirea unei metodologii, reuniuni ale experţilor) în vederea unuisondajdeopiniepublicăpetemacorupţiei,acestanuafost realizat;
(c)whilethe Commissionestablishedtheclear needto promote public involvementintheanti-corruptioneffort,itabandonedtheplanof developing a grant programme opento non governmental organisations (NGOs) and other civil society organisations aimed at promoting public involvement in the anticorruption effort.
(c)deși astabilitîn modclar necesitatea promovăriiimplicării publicu-luiîneforturiledeluptăîmpotrivacorupţiei,Comisiaaabandonat planul de dezvoltare a unui program de subvenţionare cu acest scop deschis organizaţiilor neguvernamentale (ONG-uri) și altor organizaţii ale societăţii civile.
The alternative solu-tion,tosupportthe creation of an advocacy andlegal advice centre was also notrealised dueto procedural problems.
Soluţia alternativă, care presupunea crearea unui centru de promovare a eforturilor anticorupţie și de consiliere juridică, nu afost pusăîn practică din cauza unor probleme procedurale.
WHAT ARE THE MAIN REASONS FOR UNDERPERFORMANCE?
CARE SUNT PRINCIPALELE MOTIVE ALEINSUFICIENŢEI REZULTATELOR?
While many projects delivered satisfactory results, this section presents reasonsfor underperformance ofthosethat did not.
Cu toate că un număr mare de proiecte au obţinut rezultate satisfăcătoare, această secţiune prezintă motivele care au stat la baza rezultatelor insuficiente ale altor proiecte.
LIMITED ACHIEVEMENT TYPICALLY DUE TO A COMBINATION OF FACTORSINVOLVING ALL MAIN PARTIES
CARACTERUL LIMITAT AL REZULTATELOR ESTE CAUZAT, ÎN GENERAL, DE O COMBINAŢIE DE FACTORI, CAREIMPLICĂ TOATE PĂRŢILE PRINCIPALEINTERESATE
The audit showed that limited achievements are typically due to a combination offactorsinvolvingall mainparties(Commission,nationalauthorities, international institutions). For example, in the anticorruption project for Ukraine(see paragraph 52):
Auditul a arătat că realizarea parţială a obiectivelor este cauzată, în general, de o combinaţie de factori, care implică toate părţile principale interesate (Comisia,autorităţilenaţionale,instituţiileinternaţionale).Deexem-plu, proiectul anticorupţie pentru Ucraina afost afectat de următoarele insuficienţe(ase vedea punctul 52):
(a)weak needs assessment bythe Commissionin a difficult context and insufficientcoordination with other donors:substantial parts ofthe project,especiallytheassistancetodraftinglegislation,wereno longerreally wanted bythe Ministry of Justice.
(a) slaba evaluarea necesităţilor efectuată de Comisie într-un context dificilșicoordonareainsuficientăcualţidonatori:părţiimportante ale proiectului,înspecialasistenţa pentruelaborarealegislaţiei, nu maieraucuadevăratdoritede Ministerul Justiţiei.
Other organisations, particularly Americanones,alsoprovideanti-corruptionlegislative assistance;
Alteorganizaţii, maialesamericane,auoferitdeasemeneaasistenţălegislativăîn domeniullupteiîmpotriva corupţiei;
(b)lack of commitment and of cofinancing by the national authorities: the Ministry of Justice failed to provide an adequate office to the project team, thus breaking not only the contract conditions but also its commitment expressedin aseparatestatement of endorsement;
(b)lipsa angajamentului și a cofinanţării din partea autorităţilor naţionale:Ministerul Justiţiei nu afurnizat unlocal adecvat echipei de proiect, încălcând astfel nu doar condiţiile contractuale, ci și angajamentul pe careîl exprimaseîntr-o declaraţie desusţinereseparată;
(c)weak managementbythecontractor whichstruggledtosetupand maintainthe projectteam;
(c)gestionareainsuficientădecătrecontractant,careaîntâmpinat dificultăţiînceeacepriveșteconstituireași menţinereaechipeide proiect;
(d)externalfactors:thedifficultpoliticalsituationfollowingthe 2 April2007 presidential decree onearlyelectionscombined witha frequentchangeofleadershipinthe Ministry of Justice caused the suspension of alllegislative activity surrounding the anticorruption draftlaws.
(d)factoriiexterni:situaţiapoliticădificilăceaurmatdecretului prezidenţial din 2 aprilie 2007 privind organizarea de alegeri antici-pateșifrecventeleschimbări aleconducerii Ministerului Justiţiei au conduslasuspendareatuturoractivităţilorlegislativereferitoarela proiectele delege vizândluptaîmpotriva corupţiei.
SHORTCOMINGSIN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS
DEFICIENŢEÎN CADRUL GESTIONĂRII PROIECTELOR DE CĂTRE COMISIE
Two factors made the Commission’s management more difficult and increased therisk offailure:
Au existat doi factori care au accentuat dificultăţile legate de gestionarea proiectelordecătre Comisieșicareaucrescutrisculdeeșecalacestui demers:
(a)the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev.
(a)majoritateaproiectelorseaflauînresponsabilitateadelegaţieide la Kiev.
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova.
Această delegaţie a fost responsabilă de gestionarea proiectelor nu doarîn Ucraina, cișiîn Belarusșiîn Moldova.
Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation hadtoofew project managersto deal with arapidly growing policy area with an increasing number of projects.
Personalul carelucreazăîn domeniullibertăţii, securităţii șijustiţiei estefoarte competent,însă delegaţia dela Kievaavut prea puţini manageri de proiect pentru a putea face faţă unui domeniu de politici în expansiune rapidășinumăruluicrescânddeproiectecorespunzătoareacestuia.
Although anew Delegationto Moldova wasopenedin October2005,itonly startedtobecomeoperational withregardtoproject management insummer 2007;
Cutoatecăîn octombrie 2005 afostinaugurată o nouă delegaţieîn Moldova,aceasta nua devenit operaţionalăînceeace privește gestionarea proiectelor decâtîn vara anului 2007;
(b)the co-existence of different sources of financing to support the area offreedom,security andjustice(see paragraphs 3 and 4).
(b)coexistenţa diferitelor surse de finanţare pentru sprijinirea domeniului libertăţii, securităţii și justiţiei (a se vedea punctele 3 și 4).
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects.
Instrumentul Taciss-a doveditinsuficient pentru arăspundecereriicrescânde de finanţare pentru proiecte.
Differentinstruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management(see Box 7).
Pentru una și aceeași intervenţie au fost utilizateuneoriinstrumente,procedurișichiarserviciidiferiteale Comisiei,ceeaceaconduslagestionareaineficientăacontractelor (ase vedea caseta 7).
EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT e support of phase III in the cross-border cooperation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor.
Asistenţa pentru faza III a cooperării transfrontaliere între „noile state independente occidentale“ și UE (procesul Söderköping) a fost divizată în mod artificial în două contracte care se desfășurau în paralel și care au fost încheiate cu același contractant.
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid).
Un contract este finanţat de programul Tacis și gestionat de delegaţia de la Kiev, iar celălalt este finanţat de programul AENEAS și gestionat de serviciile centrale ale Comisiei de la Bruxelles (EuropeAid).
DG JLS, the previous manager, is no longer involved.
DG JLS, gestionarul anterior, nu mai este implicată.
e co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent.
Coexistenţa, pentru aceeași acţiune, a două baze juridice cu reguli diferite nu este coerentă.
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs.
De exemplu, contractul încheiat în cadrul programului AENEAS a stabilit procentul maxim de cofinanţare la 80 %, în vreme ce contractul din cadrul programului Tacis permite cofinanţarea a 90 % din cheltuielile totale eligibile.
In addition the TACIS contract is subject to external monitoring whereas the Aeneas contract is not. us the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action.
În plus, contractul pentru programul TACIS face obiectul unei monitorizări externe, ceea ce nu este cazul contractului pentru AENEAS. Astfel, serviciile externe de monitorizare, care au indicat un anumit număr de deficienţe ce afectează logica de intervenţie (cum ar lipsa unor indicatori măsurabili), nu pot oferi o imagine completă asupra acţiunii.
e artificial division into two projects is also not efficient. e administrative burden is doubled for each implementation step on the Commission’s and the contractor’s side (parallel procedures for project selection, contracting, cost verification, payment requests, payments, reporting). e need for coordination to avoid double funding is high.
De asemenea, divizarea artificială în două proiecte nu este eficientă. Sarcina administrativă se dublează pentru fiecare etapă a punerii în aplicare, atât pentru Comisie, cât și pentru contractant (existenţa unor proceduri paralele pentru selectarea proiectelor, încheierea contractelor, verificarea cheltuielilor, cererile de plată, plăţi și întocmirea rapoartelor).
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures.
Aceste două probleme de ordin structural au condus la deficienţe în cadrul procedurilor de planificare și de punereîn aplicare ale Comisiei.
Requirements were not always assessed thoroughlyenough(seeexampleinparagraph52(a))orfinancingdeci-sions weretaken withoutanin-depthanalysis ofthefulfilment of basic preconditions.Forexample,inthecaseoftwoaccommodationcentres forasylumseekers,questionsoflandallocationorownership werenot clarified(see Box 6 and paragraph 27).
Nevoile nu aufostîntotdeauna evaluateîn mod suficient de detaliat[a se vedea exempluldelapunctul52litera(a)]sauauexistatdeciziidefinanţare careaufostluatefărăoanalizăaprofundatăarespectăriicondiţiilor prealabile de bază. De exemplu,în cazul a două centre de cazare pentru solicitanţii de azil, anumite problemelegate de atribuirea sau de proprietatea terenurilor nu au fost clarificate (a se vedea caseta 6 și punctul 27).
The Commission’ssupervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60).
Supraveghereaefectuatădecătre Comisieînceeacepriveștecerinţele deraportaredincadrulproiectelornuafostsuficientdestrictă(ase vedeapunctul60).
A major concernis thelack of exchange ofinformation with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplicationin programming andlaterinimplementation.
Opreocupare majorăoconstituielipsaschimbului deinformaţiicualteorganizaţiidonatoareprivindproiecteleavuteîn vedere pentru a evita dublarea inutilă la nivelul programării și, ulterior, la nivelul punerii în aplicare.
With regard to project extensions, a convincing analysis ofthe needfor extratime and, in one case,for extra money was not always made.
În ceea ce privește prelungirea proiectelor, nu sa efectuatîntotdeauna o analiză convingătoare a necesităţii extinderii termenuluiși,într-un caz, a acordării defondurisuplimentare.
SHORTCOMINGSIN MANAGEMENT OF PROJECTS BYINTERNATIONAL ORGANISATIONS
DEFICIENŢEÎN CADRUL GESTIONĂRII PROIECTELOR DE CĂTRE ORGANIZAŢIILEINTERNAŢIONALE
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly tointernationalorganisations,becauseoftheirparticularcompetence inthe area offreedom, security andjustice andtheir geographical pres-encein the countries.
Pentru majoritatea contractelor, Comisia a optat pentru alocarea subvenţiilor direct către organizaţii internaţionale, datorită competenţelor acestora în domeniul libertăţii, securităţii și justiţiei, precum și datorită prezenţei lor în ţările respective.
As a consequence, theinternational organisations areinchargeoftheday-to-dayprojectimplementation(so-calledjoint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibilityforsound management.
Prin urmare, organizaţiile internaţionale sunt responsabile de punerea în aplicare curentă a proiectelor (așanumita gestionare în comun, a se vedea punctul 6), deși Comisia păstrează responsabilitatea globală pentru buna gestionare.
Whereasgenerallytheperform-anceoftheinternationalorganisations wassatisfactory,thefollowing shortcomings were notedinrelationtothisform of management:
Cu toate că, per ansamblu, performanţa organizaţiilor internaţionale a fost satisfăcătoare, legat de această formă de gestionare aufost observate următoarele deficienţe:
(a)after contract signature,internationalinstitutions oftenfaced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start ofthe project byseveral months;
(a) după semnarea contractului, instituţiile internaţionale se confruntau adesea cu probleme legate de crearea unei echipe de proiect funcţionale, ceea ceîntârzia demararea proiectului cu câtevaluni;
(b)in other cases delays were caused by lengthy procurement processes.
(b) în alte cazuri, întârzierile au fost cauzate de durata extinsă a proceselor de achiziţii publice.
Contracts withinternational organisations usuallystipulatethatthe procurementofanygoods, worksorservicesiscarriedoutbythe organisation in accordance with its own rules and procedures.
Contractele încheiate cu organizaţiile internaţionaleprevăd,îngeneral,căachiziţiilepublicealeoricăror bunuri, lucrări sau servicii se efectuează de către organizaţia respectivă în conformitate cu propriile sale norme și proceduri.
In one casethe contractstatedthatthe procedures applied bytheinterna-tional organisation should not be less stringent than the EU rules.
Într-un caz, contractul prevedea că procedurile aplicate de organizaţia internaţională trebuie să fie cel puţinla fel de stricte ca normele UE.
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process;
Această clauză aconduslaprocedurideclarificaredelungădurată,creândastfel piediciîn ceea ce privește eficienţa procesului de achiziţii publice;
(c)in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthyadministrativeprocedurescausedlatepaymentstolocal suppliers;
(c)încazuluneiorganizaţiiinternaţionalecareseocupade mai multe contracte, procedurile administrative îndelungate au condus la întârzierea plăţilor pentrufurnizoriilocali;
(d)thepossibilityofcarryingoutdetailedchecksonexpenditurein projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough.In oneinstance,theverificationclauseinthefinan-cial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations wasinterpreted differently bythe Commission andits counterparts, hindering controls and atimely closure ofthe contract;
(d)posibilitatea efectuării unor controale detaliate ale cheltuielilor în cadrul proiectelor puse în aplicare de către o organizaţie internaţională nueste definităîntr-un modsuficient declar.Într-uncaz,clauza de verificaredinacordul-cadrufinanciarșiadministrativîncheiatcu Organizaţia Naţiunilor Unite a fost interpretată în moddiferitde Comisieși de partenerii acesteia,fapt care a creat obstacoleîn ceea ce privește controaleleșifinalizarealatimp a contractului;
(e)EU visibility was not achievedin some projects managed byinterna-tionalorganisationsin Moldova.Beneficiariesarenotalwaysaware that projects received EU funding.
Deaceea, proiecteleerau perceputecafiind doarale organizaţiilor internaţionale responsabile de gestionarea lor.
Projects are then perceived only asthose ofthe managinginternational organisations.Thisis dueto their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually onlyto befound undertheir address.
Aceasta sedatoreazăimplicăriilordirecteînpunereaînaplicare,precumși faptuluicăpaginile webaleproiectelorsegăseau,îngeneral,doar la adreselelor deinternet.
TO WHAT EXTENT HAS THE COMMISSION A LEARNING PROCESSIN PLACE TO TAKEINTO ACCOUNT LESSONS FOR THE CONTINUED ASSISTANCEIN THE AREA OF FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE?
ÎN CE MĂSURĂ EXISTĂ SAU NU LA NIVELUL COMISIEI UN PROCES DEÎNVĂŢARE CARE SĂ PERMITĂ LUAREA ÎN CONSIDERARE A EXPERIENŢEI DEJA DOBÂNDITE, ÎN VEDEREA UTILIZĂRII PENTRU ASISTENŢA VIITOAREÎN DOMENIUL LIBERTĂŢII, SECURITĂŢII ȘI JUSTIŢIEI?
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with along-term gradual approach.
Procesul de învăţare al Comisiei prezintă o importanţă deosebită în domeniul libertăţii, securităţii și justiţiei, în măsura în care o schimbare durabilă nu poatefiobţinutădecâtprinintermediuluneiabordărigradualepeter-menlung.
A new project hasto build uponthe achievement and experience gainedin earlier projects andrepetition of mistakes hasto be avoided.
Noile proiecte trebuie să se bazeze pe realizările și experienţa dobânditeîncadrul proiecteloranterioare,iarrepetareaacelorașierori trebuie evitată.
Several examplesshowedthatlessons were indeedlearnt: for example,in the new project “Increasedindependence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum ofinterrelatedprojectpurposes,avoidingthedispersionfoundinthe forerunner project.
Mai multe exempleauarătatcăaufostîntr-adevăr des-prinseînvăţăminte:deexemplu,încadrulnouluiproiect„Consolidarea independenţei, transparenţei și eficienţei sistemului judiciar din Republica Moldova“(lacare UEacontribuitcutrei milioanedeeuro), Comisias-a axat pe un număr mairestrâns de obiective de proiectinterdependente, evitând astfel dispersarea constatatăîn cadrul proiectului precedent.
35 Generally projects below a
35 În general, proiectele cu o
1 million euro threshold were also not covered.
valoare inferioară pragului de 1 milion de euro nu au făcut nici ele obiectul monitorizării externe.
Inline withthe needed gradual approach,the Commission hasfinanced projects sequentially, e.g. three consecutive projectsin the area of drug control.
În conformitate cu abordarea graduală care se impunea, Comisia a apelat la finanţarea succesivă a proiectelor: de exemplu, trei proiecte consecutive în domeniul controlului drogurilor.
The projects fiches prepared by the Commission within new pro-grammesusuallyhavesections“Lessonslearnt”into whichinformation flowsfrom progressreporting, evaluation and monitoring.
Fișele de proiect elaborate de Comisie în cadrul noilor programe cuprind, în general, secţiuni denumite „Învăţăminteledesprinse“,undesuntincluseinformaţiidinrapoartele privind progreselerealizate, din evaluăriși din monitorizări.
NOT ALL POSSIBILITIES EXPLOITED TO COLLECTINFORMATION
NU AU FOST EXPLOATATE TOATE POSIBILITĂŢILE DE COLECTARE AINFORMAŢIILOR
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak.
Cu toate acestea, în anumite cazuri, secţiunile de „învăţăminte desprinse“ erau deficitare.
The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information forthelearning process because progressreports werelate or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out.
Comisia nu a exploatat suficient posibilităţile de colectare a informaţiilor pentru procesul de învăţare din cauză că rapoartele privind progreseleerauîntocmitecuîntârzieresaueraudecalitateslabăsau pentrucăevaluărileprevăzutenufuseserăefectuate.
These shortcomings pointtoalack ofsupervision bythe Commission oftherespective contractstipulations by contractors.
Acestedeficienţe indică lipsa unei supravegheri a Comisiei referitor la respectarea, de către contractanţi, a prevederilor contractualeîn cauză.
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects,including on-the-spot visits andinterviews with the differentstakeholders.In generalthe external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following theirremarks.
Încheierea de către Comisie a unui contract cu consultanţi externi în vederea monitorizării proiectelor,inclusiv prin vizitela faţalocului șiîntrevederi cu diferitele părţiinteresate,reprezintă unfapt pozitiv.În general,ser-viciile externe de monitorizare au avut rezultate bune și, în multe cazuri, în urma observaţiilor formulate de acestea au fost luate măsuri corective privind gestionarea de zi cu zi.
Howeverthe Court notestwo weaknesses:
Totuși, Curtea constată două deficienţe:
(a)someprojectswerenotcoveredbyexternal monitoring,notably projectscomprising worksorsupplycontractsandthenon-TACIS projects managed from Brussels 35.
(a)anumite proiecte nuaufăcut obiectul monitorizăriiexterne,înspe-cialproiectelecarecuprindeaucontractedeachiziţiidelucrărisau de bunuri și proiectele care nu făceau parte din programul Tacis și care erau gestionate de la Bruxelles 35.
Management from a distance already hinders acloserfollow up.
Gestionarea de la distanţă reprezintă deja un obstacolîncalea urmăririiîndeaproapea proiectelor.
The absence of monitoring worsened the problem.
Absenţa monitorizăriinuafăcutdecâtsăagravezeproblema.
The resultinglack of up to dateinformationledin one case to the Commission retroactively agreeing to a substantial budget change as well as to the extension of the contract one month afterthe expiry ofthe original grant agreement;
Lipsa de informaţii actualizate care a rezultat de aici a făcut ca, într-un caz, Comisiasă accepteretroactiv o modificaresubstanţială a bugetului, precumși o prelungire a contractuluila olună după expirarea acordului desubvenţionareiniţial;
(b)theaggregate monitoringscoresforsomeoftheauditedprojects were overly positive.
(b)pentru unele dintre proiectele auditate, scorul global obţinut în urma monitorizării afost preafavorabil.