natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Deasemenea, Comisiatrebuiesă subliniezecă divizareavolumului delucru întresarcinilepoliticeșideexecuieeste de multeoridificildeapreciatîntermeni deresurse umane,întrucât deseori aceleași persoane îndeplinesc ambele funcii din motive evidente de specializare și eficienă,în-deosebiîn contextul constrângerii de a avea resurse umanestabile.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
De și analizele cost-beneficiu in ii ale luau în calcul costurile suplimentare ale funciilor de supraveghere efectuate de direciile generale responsabile, aceste costuri suplimentare au fost luate recent în considerare în s i t u a ii le financiare legislative referitoare la cele mai recenteînfiinărișiextinderideagenii executive4.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation. Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Comisia admite că analizele cost-beneficiu și situaiilefinanciareiniiale nu aufurnizat întotdeauna toii posibiliiindicatori ai volumului de muncășiai productivităiiînainte de externalizare.În analizele cost-beneficiu mai recente au fostînregistrate progrese,iar în viitor Comisia va analizaîn mai mare detaliu volumul de muncăși productivitatea.
See for example: The supervisory functions executed by the parent DG have been included in the‘Interim evaluation of EACEA’(chapter on cost–benet analysis).
A se vedea de exemplu: Funciile de supraveghere îndeplinite de direcia generală responsabilă au fost incluse în„Evaluarea provizorie a EACEA”(capitolul privind analiza cost-beneciu).
Their level of signicance is low (a total of 4,5 FTE covering the three parents DGs of EACEA), against the total EACEA stang of approximately 400 persons).
Nivelul lor de importană este redus (4,5 ENI în total, acoperind trei direcii generale responsabile pentru EACEA, comparativ cu personalul total al EACEA de aproximativ 400 de persoane).
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only. These restrictions do not applyto executive agencies.
Statutul func i onarilor impune respectarea unorcondiiistricte decătre Comisie,care poaterecurgelaagenicontractuali(cu excepia grupei de func iiI ) pe o perioadă de maximum3ani.Acesterestriciinuse aplică ageniilor executive.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Diferenele dintre Comisie și ageniiîn ceea ce privește gradul de recrutare a personalu-luireflectăși difereneîn naturasarcinilor acestora.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Drept urmare, osoluie „internă” a Comisiei pentru implementarea programelor ar fi avut dreptrezultatofluctuaieconsiderabilăa agenilorcontractuali, provocând pierderi semnificative decunoaștereși diminuarea calităiiși a performanei.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Întârzierile în ceea ce privește recrutarea agenilor contractuali se datoreazăfaptului că această categorie de personal afost cre-atăla 1 mai 2004, exactîn momentul creării primei agenii executive.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Ageniileexecutiverecrutează personal de laagenii pentru ocupareaforei de muncă („intérimaires”)înperioadelecuunvolum foarte marede muncășipentruaînlocui personalul temporar sau extern pe perioadă limitată(deexemplu,concediulde mater-nitate).În ultimiiani, uneleageniiaufost obligatesărecruteze mai mult personal de laageniiledeocupareaforeide muncă decâtseplanificase,întimpceașteptau calisteledecandidaiselectaisădevină disponibile.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services. Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Serviciile Comisiei sau confruntat și ele cuastfeldeîntârzieri.Dinperspectiva a g eni ilor executive, nu există nicio întârziere suplimentară specifică(exceptându-le pecelelegate deîntârzierileinevitabileîn contextuluneirecrutări masiveînfazade demarare).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation. They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Sarcinile unei agenii executive sunt definite în decizia de delegareșisuntîn mare parte „multianuale” șirecurente.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Toatesarcinile, caresuntelaborateîn mai maredetaliuîn programeleanualedelucru,privescciclul multianual al gestionării programelor.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Înceeace privește durata ocupăriianumi-tor posturi, Comisia dorește să reamintească faptulcăexistă puine posturi de director, iar recrutarea de personal cu funcii de conducere este un processensibil.
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Atractivitatea posturilor temporare și contractuale în cadrul a g eni ilor executive constănudoarîngradelederecrutare,ci și în posibilitatea de dezvoltarea carierei (respectiv, obinerea unuicontract perma-nentși promovarea).
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
58/2003, a fost pusăîn aplicare o abordare pragmatică pentruareduce decalajul dintreadoptarea planurilor anuale de gestionare ale serviciilor Comisiei și programele anuale delucru ale ageniilor executive.În prezent, odată ce ageniileexecutiveauajunslacapacitatea operaionalăcompletă,seașteaptăca pro-grameleanualedelucrusăintervină mult mairepedeîn cursul anului.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
În trecut,întârzierileîn adoptarea programelor anuale delucru apăreauîndeosebiîn primii ani ai a g eni ilor și erau asociate fazelor de demararesau de extindere a acestora.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Cutoateacestea,faptulcănuexistăo adoptare oficială nu presupunecăaexistat șiolipsădeorientaresau monitorizarea performanelor ageniei, deoarece proiecte-leaufostexaminate de Comitetul director.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Prin urmare, progresul poatefi monitorizat, iar continuitatea este asigurată.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
În prezent, Comisia îmbunătăește indicatorii pentru ageniile executive.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Un grup delucru afostînfiinatîn toamna anului 2008 pentru a analiza modulîn care poate fiîmbunătăită compatibilitatea dintre obiectivele specifice și indicatorii programelor, astfel cum sunt definiiînplanulanualdegestionareal direciei generale responsabile, și raportarea de către agenie a rezultatelor activităii sale în termeni de performanăîn raport cu chel-tuielile,înfuncie de obiectivelespecifice.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Comisiaconsiderăcăindicatoriitrebuie selectaipebazarelevaneișipertinenei lor pentru munca ageniilorși cătrebuiesă rămânăstabiliîntimp,ceeacereprezintă unapella oreducerea număruluitotal de indicatori.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
Pentru EACI, data adoptării finale aprogramului anual delucru din 2008s-a datorat unorcircumstanespeciale:extinderea activităiloragenieiîn urmatransformării AEEIîn EACI.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009.
Primul proiect al PAA este pregătit în cadrul EACI și prezentat Comitetului directorînaltreileatrimestrualanului n-1, precumîncazul programuluianual de lucru pe 2009,careafostadoptatîn prima jumătate alunii martie 2009.
For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Pentru EACEA, programulanual delucru 2006afostapro-bat de Comitetul director al EACEAla 22fe-bruarie 2006.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Comisia consideră că se impune ca indicatorii utilizaisăfieîn mare partelegai de activităile de gestionare.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Dupăalocarearolurilorîntreserviciile Comisieișiageniile executive, monitorizarea și evaluarea eficienei și eficacităii programelor rămân responsabilitatea serviciilor Comisiei.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
Sarcinile și obiectivele stabilite în programele anuale delucru ale ageniilor „reflectă” de fapt decizia Comisiei prin care sunt delegate sarcinilecătreagenie.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Acesteasuntsarci-nile „executive” ale uneiageniiexecutive, astfelcumsunt prevăzuteînarticolul 6ali-neatul (2) din Regulamentul (CE) nr.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
58/2003 al Consiliului.
The AMP guidelines for 2010 will be adaptedaccordinglyinordertobetter reflectthe differentroles andto define a harmonised contentforthetwo manage-mentinstruments.
Ele trebuie d i fe r eni a te de obiectivele, sarcinile și indicatorii a fe r eni programelelor Comunităii.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
Structura raportului anual de activitate al ageniiloresteconformăcustandardeleși orientările emise de Comisie, care sunt și „instruciuni permanente” pentru direciile generaleresponsabile.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Crearea a g eni ilor executive a fost considerată esenială pentru gestionarea programelor Comun i tă ilor atât maieficient,adicăla costuriredusecomparativcucelegenerate de gestionarea de către Comisie, cât și mai eficace, printr-unnivelînalt despecializare sau prin gruparea unor programe și activităi similareîn cadrul unei agenii pentru a obine economii descară.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Comisiaconsiderăresponsabilitateasade supravegheredreptosarcină maiamplă, pecareoîndeplineșteînmodadecvat.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Combinaia dintrereuniunileformale periodice și cerinele privind raportarea detaliată permite direciilor generale responsabile să monitorizezeîndeaproapeperformana a g eni ilor .
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Revizuirea numărului de indicatori și dezvoltarea unorindicatori noiar trebui să permită d i re ciilor generale responsabile să î m bună tă ea s că măsurarea performanei ageniilor.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Astfelcumse menioneazălapunctul59, Comisia supraveghează ageniile printr-o varietate de mecanisme oficiale,inclusiv prin cerineleformale de raportare în conformitate cu articolul 9 alineatul (7) din Regulamentul (CE) nr. 58/2008 al Consiliului și prin contactelesale zilnice cu ageniile.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Comisiaainstituit6ageniiexecutiveșia îmbogăit în permanenă analiza desfășurată, adăugândexperieneleanterioare.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Analiza a fost în per m a ne n ă orientată pe aspectele cantitative, deoarece acestea au fost aspecteleasupracărora Parlamentul European și statele membreauinsistatcel mai mult.Cutoateacestea,aufostexaminate și aspecte calitative, pe măsură ce analizele cost-beneficiuaudevenitdinceînce mai cuprinzătoare.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Comisiaconsiderăcă ACBsuntîmbunătăite în prezentînceeace priveștecosturilerele-vanteși măsurabile.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Analizele cost-beneficiu au făcut posibilă desfășurarea unui procesinterinstituional deluarea deciziilorîn manierăinformată, potrivit articolului 3 din Regulamentul(CE) nr.58/2003al Consiliuluișiau generatva-loare adăugată pentruformarea unei opinii despre diferitele alternative.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Ageniile executive reprezintă rezultatul unei politici de externalizare elaborate de Comisie, care a fost determinată de doi factori principali: încetarea colaborării cu așa-zi- seleoficii deasistenătehnică(OAT),care ausprijinit Comisiaîn gestionarea programelor comunitare, și nevoia Comisiei de a se reorienta către sarcinile sale institui on ale , precum elaborarea politicilor și gestionarea strategică.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments. Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Încontextulextinderii programelorcomu-nitare și avândîn vedere sugestia Parlamentului European (comisia pentru buget), Comisia a propus cadrul legal pentru delegarea unora dintre sarcinile sale de gestionare către ageniile executive.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Recomandarea 1Comisiaîșiadapteazăîn per m a ne n ă abordarea generală f a ă de externalizare și estimările privind necesităilesale. Posibilele extinderiînviitoraledurateideviaăsau alesarcinilorageniilorexecutivevor oferi Comisiei posibilitatea de a evaluaîn detaliu aceste ameliorări.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Comisiaa decissă nucreeze noiageniiîn cadrulfinanciaractual,ci doarsăexterna-lizezeun numărlimitat de programecătre ageniileexecutiveexistente,cuexcepia cazuluiîn care Comisieiîi sunt atribuite noi competene.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Comisia consideră că ACB au fost î m bună tă i te în modcontinuu,incluzândîn pre-zentcosturilerelevanteși măsurabile.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
ACB aufostluateîntotdeaunaînconsiderareîn procesulinterinstituional deluarea deciziilor.
The success of the executive agencieslies on:theircapacitytorecruitextensively contractual agents(upto 75%) with contracts of muchlonger duration thanin the Commission; to target their recruitment to specific skills; andto specialise onrecur-rent executive tasks.
Succesul ageniilor executive este reprezentat de: capacitatealor de a recruta un număr mare deagenicontractuali(pânăla75%), cu contracte pe perioade mult mai mari de-câtîncadrul Comisiei; orientarearecrutării înfuncie de anumite competene și specia-lizareaîn ceea ce privește sarcinile executi-verecurente.
These advantages are inherenttotheconcept oftheexecutive agencies and cantherefore not berepro-duced within the Commission.
Aceste avantaje suntinerente conceptului de agenie executivă și nu pot fi reproduseîn cadrul Comisiei.În primul rând, Comisia trebuie să menină echilibrul general actual în ceea ce privește personalul, formatîn mod predominant dinfuncionari permaneni, și poate angaja ageni contractuali doar pe o perioadă de maximum 3 ani.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
Înal doilearând, pentruase putea orienta cătresarcinilesalestrategiceși politiceca instituie,Comisiatrebuiesăangajezeun număr mare de persoane nespecializate.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Comisia salută această constatare fundamentală a raportului privindeficiena pro-gramuluiîntermeni decosturișirezultate, determinată de ageniile executive.
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Procesulderecrutareestereglementat destatutulfuncionarilor(deexemplu, transparena, publicitateașiegalitateade tratament).
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
Înceeace priveșterecrutareade personal contractual, mecanismuldeselecieprin EPSOafuncionatîngeneralînbeneficiul ageniilor,iar reforma procesului propusăîn planul de dezvoltarea EPSO va diminua și mai multîntârzierile. Dificultăiizolate pot fiîntâlniteîn cazul personaluluispecializat cu experienăîn mediul universitar, care nu este disponibilimediat peliste.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Recomandarea 2Comisia admite că ACB și situaiilefinancia-reiniiale nu au oferitîntotdeauna toiindi-catorii posibili privind productivitatea și de volumul de muncăînainte de externalizare. Înanalizelecost-beneficiu mairecenteau fostînregistrate progrese, iar în viitor Comisia va evaluaîn mai mare detaliu volumul de muncăși productivitatea.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Pentru personalul temporar recrutat din exteriorul Comisiei, procedurile derecrutare potfiîntr-adevăr delungă durată, dar acest lucrupoatefiîmbunătăitprinstabilirea unorcondiii maistrictedeeligibilitateși selecie chiar de către agenii.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Indicatorii privind rezultatul sau impactul programelorsuntinfluenaiîntr-o măsură foarte mică deagenii.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Monitorizareași evaluarea e fi ci e ne i și e fi ca ci tă ii programelor rămânîn sarcina Comisiei.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
Direciile generale de supraveghere concep programele,întimp ce ageniileleimplementează.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Combinaia dintre reuniunileformale periodice și cerinele privind raportarea detaliată permite direciilor generale de supraveghere să monitorizezeîndeaproape performana ageniilor.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Revizuirea numărului de indicatori și dezvoltarea unor indicatori noi ar trebuisăpermitădireciilorgeneralede supraveghere săîmbunătăească măsurarea performanei ageniilor.
Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Revizuirea numărului deindicatori și dezvoltarea unorindicatori noi ar trebui să permită direciilor generale de supraveghere să amelioreze măsurarea performanei ageniilor și compatibilitatea dintre obiectivele specifice și indicatorii programelor și raportarea de către agenie a rezultatelor activităii saleîn termeni de performanăîn raport cu cheltu-ielileînfuncie de obiectivelespecifice.