natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It is worth mentioning the fact that, at this conference, following examination of the answers given to the survey questionnaires by museum managers, and as result of the discussions within the working group, the conclusion was that the scope of the occupational standard for the museum curator post was no longer covering all of the activities, tasks, duties and powers of the current museum curator occupation and post and that new other occupations had emerged, which were not included in the Code of Occupations in Romania (COR), with specific tasks, responsibilities and powers dealing with exhibition design and museum education programs. 
Menţionăm că în cadrul acestei conferinţe, analizând chestionarele managerilor de muzee si din discuţiile cu acestia în cadrul grupului specific de lucru, s-a constatat că standardul ocupaţional pentru ocupaţia de muzeograf nu mai acoperă integral toate activităţile, sarcinile, atribuţiile si competenţele ocupaţiei si postului actual de muzeograf si că în practica actuală din muzee au apărut, în mod concret, alte ocupaţii care nu sunt incluse în COR, cu activităţi, atribuţii si competenţe specifice în zona proiectării si designului expoziţiilor, precum si în zona dezvoltării programelor de educaţie muzeală.
In the same context, it was discussed and decided on the regulation and formalizing of the occupational standard related to the cultural manager occupation, while also defining the specific duties, responsibilities and competencies to be assigned to this occupation. 
În acelasi context, s-a discutat si s-a hotărât reglementarea si legalizarea standardului ocupaţional al ocupaţiei de manager cultural si au fost stabilite atribuţiile, responsabilităţile si competenţele specifice ale acestei ocupaţii.
Furthermore, after discussions on the answers to questionnaires of the managers from the surveyed public cultural institutions, and following the debates within the relevant working groups, the participants to the conference found that the occupational standards for the cultural manager occupation was inexistent and that the cultural manager post was neither regulated, nor included in the COR, which was contrary to the provisions of the GEO no. 189/2008 regarding the management of public cultural institutions, as amended and supplemented. 
Menţionăm că în cadrul acestei conferinţe, analizând răspunsurile din chestionarele managerilor din instituţiile publice de cultură si în urma discuţiilor cu acestia din cadrul grupurilor de lucru, s-a constatat că standardul ocupaţional pentru ocupaţia de manager cultural nu există, iar ocupaţia de manager cultural nu este reglementată si nu este inclusă în COR, în neconcordanţă cu OUG nr. 189/2008 privind managementul instituţiilor publice de cultură, cu modificările si completările ulterioare.
Training is necessary to all the public cultural institutions, be they county directorates for culture, museums or performing arts institutions. 
Nevoia de formare profesională este necesară fie că vorbim de direcţii judeţene, muzee, biblioteci sau instituţii de spectacol.
All the institutions that took part in this study need training courses for their employees. 
Toate instituţiile care au luat parte la acest studiu au nevoie de cursuri de formare profesională pentru angajaţii lor.
In many cases, the managers/ directors of the public cultural institutions (i.e. people with the power to decide on their staff training) have a long experience in management positions within their organizations, which may be a stimulating factor for staff training initiatives (a long managerial experience is normally associated with in-depth knowledge about the actual needs of the staff and with the ability to choose the best training means and targets). 
În foarte multe cazuri, managerii sau directorii de instituţii publice de cultură (persoane care pot decide cu privire la participarea angajaţilor la cursuri) prezintă o îndelungată experienţă la nivelul organizaţiei pe care o conduc, situaţie ce se poate traduce prin anumite practici la nivelul activităţii de formare a personalului (de exemplu, experienţa îndelungată poate însemna un nivel semnificativ de cunoştinţe cu privire la nevoile personalului şi un fundament pentru diferite opţiuni în ceea ce priveşte obiectivele de formare).
The existing training practices often refer to groups of up to 10 employees participating in training courses during the year. 
Practicile de formare profesională existente fac referire adesea la grupuri de până la 10 angajaţi care participă în decursul unui an la cursuri.
Organizations that choose to give up staff training claim they do that due to limited funds and to the lack of attractive training offers on the market. 
Dacă nu se practică formarea profesională, motivele ţin de bugetele limitate, dar şi de absenţa unei oferte atractive pe piaţă.
However, despite the proclaimed limited financial resources, when it comes to choosing a training provider, it appears that price is not the key selection criterion. 
În pofida resurselor financiare limitate, atunci când este ales un furnizor de cursuri, preţul nu este principalul criteriu de selecţie.
On the contrary, provider's reputation and the organization's previous experience with the provider seem to matter more when it comes to decide "where" and "who" will train, specialize and develop the skills of the staff. 
Din contră, reputaţia şi experienţele de colaborare anterioară sunt cele mai importante criterii atunci când se pune problema despre „unde" şi „cu cine" angajaţii ar putea fi iniţiaţi, calificaţi, specializaţi sau perfecţionaţi.
This fact is particularly important and reflects the objective of the public institution directors and managers to achieve the best results in terms of enhancing workforce quality. 
Acest lucru este deosebit de important şi reflectă obiectivul directorilor sau managerilor de a obţine rezultate optime în ceea ce priveşte îmbunătăţirea calităţii resurselor umane.
The main training needs mentioned by executives in the survey cover areas such as: cultural management, cultural heritage; administrative management; performing arts; librarianship; IT. 
Principalele nevoi de formare menţionate de directori sau manageri circumscriu domenii precum: Managementul cultural; Patrimoniul cultural; Management administrativ; Artele spectacolului; Biblioteconomie; IT.
The occupational culture sector is mainly characterized by low workforce mobility, which explains the rather poor interest in lifelong learning. 
Sectorul ocupaţional cultură este caracterizat în principal de o mobilitate redusă a forţei de muncă, ceea ce determină un interes destul de scăzut pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii.
Studies have shown that greater career mobility generates a higher interest in training. 
Studiile au arătat că, acolo unde există o mobilitate mare de carieră, există şi un interes mai mare pentru formarea profesională.
The fact that almost 50% of the people in leading positions (executives) have been working with the same organization for over 16 years is a proof of career immobility in the cultural public sector. 
Faptul că aproape 50% dintre persoanele care ocupă o funcţie de conducere, fie ca director, fie ca manager, activează în aceeaşi organizaţie de peste 16 ani este o dovadă a imobilităţii vieţii profesionale în sectorul public de cultură.
Under these circumstances, motivation to engage in staff training is low among managers, which may sometimes be a bad example for the other employees. 
În aceste condiţii, motivaţia de formare profesională este redusă în cazul persoanelor cu funcţii de conducere, ceea ce poate constitui un exemplu negativ pentru restul angajaţilor.
Another feature that characterizes the cultural public sector is the workforce aging, with the vast majority of the employees being in the age group 36-60 years. 
O altă caracteristică a sectorului ocupaţional cultură este tendinţa de îmbătrânire a organizaţiilor, marea majoritate a resurselor umane încadrându-se în prezent în intervalul 36-60 de ani.
Although most employees are still in their mid-career stage, if the situation remains the same in the future and the cultural organizations in the public sector prove unable to attract younger people, it is obvious that, in the next decade, most of the people now engaged in the cultural sector will reach the end of their career. 
Deşi cei mai mulţi angajaţi sunt încă la mijlocul carierei, dacă situaţia rămâne similară în viitor, iar organizaţiile culturale din sectorul public nu vor atrage tineri la început de carieră, tendinţa pentru următorii zece ani va fi ca resursele umane din cultură să fie preponderent aproape de sfârşitul carierei.
This will affect both their interest in training, and the profile of the training programs in the cultural sector. 
Aceasta va afecta atât interesul lor pentru formare profesională, cât şi profilul programelor de formare în cultură.
There are significant differences between the cultural and creative sectors, in terms of continuing training and the profile of the training programs, which can be explained by the structural discrepancies attached to the public/private sector proportion, labor market development level, job flexibility and availability, and to the difference between standard and non-standard work. 
Există diferenţe semnificative între sectoarele culturale şi creative în ceea ce priveşte formarea continuă şi profilul programelor de formare, ceea ce poate fi explicat prin diferenţele structurale ce ţin de proporţia dintre sectorul public şi cel privat, gradul de dezvoltare al pieţei muncii, flexibilitatea şi disponibilitatea joburilor, diferenţa dintre munca standard şi munca non-standard.
In spite of the reportedly growing interest in vocational training programs, the percentage and the number of employees who actually attended such a program in the last two years are quite low, with obvious differences depending on the cultural field. 
Deşi la nivel declarativ există un interes crescut pentru pregătirea profesională, totuşi procentele şi numărul angajaţilor care au urmat un astfel de program în ultimii doi ani sunt destul de scăzute, cu diferenţe evidente în funcţie de domeniul cultural.
The fact that persons in managerial positions know the provisions of the laws regarding staff training does not help much, all the more that the percentage of those who are not aware of such provision is fairly high (14%). 
Nici faptul că persoanele aflate într-o funcţie de conducere cunosc prevederile legii în ceea ce priveşte formarea profesională nu ajută foarte mult, cu atât mai grav fiind şi procentul destul de mare (14%) al celor care nu cunosc legislaţia din domeniu.
The reasons given by respondents for non-participation of the staff in training programs (i.e. lack of financial resources and lack of suitable training/professional development offers on the market) is a matter of concern. 
Motivele invocate de respondenţi pentru neparticiparea angajaţilor la programe de formare (lipsa resurselor financiare şi lipsa ofertei de cursuri de formare / perfecţionare de pe piaţă) reprezintă un motiv de îngrijorare.
Firstly, the law provides for an annual allocation from the budget of the organization of a sum devoted to staff training, which leads us to believe that the provisions of the law are either not known or are disregarded altogether. 
În primul rând, legea prevede alocarea anuală de la buget a unei sume dedicate formării profesionale a angajaţilor, ceea ce ne face să credem că fie nu se cunosc aceste prevederi, fie se cunosc şi nu se respectă.
Moreover, if we analyze the budgets allocated by cultural organizations to other types of investments, we will be surprised to see that such other investments are incomparably greater than the staff training costs, in spite of the well-known fact that investing in staff training means investing in the growth of the organization itself. 
Mai mult, dacă am analiza bugetele alocate de organizaţiile culturale pe alte tipuri de investiţii, s-ar putea să avem surpriza să constatăm că aceste cheltuieli sunt incomparabil mai mari decât cheltuielile cu formarea profesională a angajaţilor, care în realitate constituie o investiţie necesară dezvoltării organizaţiei.
Secondly, the declared shortage of training services in the market raises our own concern, as an organization providing such services, leading us to believe that the training offers available in the market are either not known to potential beneficiaries, or are unsuitable for needs of the cultural organizations. 
În al doilea rând, motivaţia legată de lipsa ofertei de cursuri de formare / perfecţionare de pe piaţă ar trebui să ne îngrijoreze ca organizaţie furnizoare de astfel de cursuri, deoarece acest fapt înseamnă că fie oferta de cursuri nu este cunoscută potenţialilor beneficiari, fie aceasta nu este adaptată la nevoile organizaţiilor culturale.
Under these circumstances, the importance of this study is even grater, because it acts as a mirror for our organization, and for the cultural system as a whole, seen from the perspective of the knowledge economy and of the growth potential of the cultural sector. 
De aceea, studiul de faţă este important pentru că acţionează ca o oglindă atât pentru noi ca organizaţie, cât şi pentru sistemul cultural din perspectiva economiei cunoaşterii şi a potenţialului de dezvoltare a sectorului ocupaţional cultură.
By comparison, the UK IPM study shows that the main reasons for staff not participation in training programs are the high and job-tailored skills of the employees and the lack of time for training, which is understandable in a knowledge-based economy, where evolution is fast and competition is fierce. 
Ca o comparaţie, studiul din Marea Britanie de IPM arată că principalele motive invocate pentru neparticiparea la programele de formare profesională sunt abilităţile crescute şi potrivite cu profilul postului ale angajaţilor sau lipsa de timp, explicabilă într-o economie a cunoaşterii cu un ritm alert şi o concurenţă acerbă.
The team of NICRT is optimistic when looking at the criteria the surveyed institutions have most frequency reported as being decisive when they come to choose a provider of training services, because our institution meets all the criteria invoked: the most experienced and best reputed provider and the previous experience with the provider. 
Un motiv de optimism pentru INCFC îl reprezintă cele mai des invocate criterii de alegere a furnizorului de programe de formare, deoarece instituţia noastră poate satisface atât cerinţa privind experienţa cea mai ridicată a furnizorului de cursuri de formare de pe piaţă, cât şi reputaţia furnizorului de cursuri şi relaţia anterioară cu acesta.
The condition for attracting a larger number of beneficiaries would be a rebranding based in these two advantages, coupled with a constant and customized communication of the training programs. 
Condiţia pentru atragerea unui număr cât mai mare de beneficiari ar fi o rebranduire pornind de la aceste două atuuri şi o comunicare a programelor profesionale adaptată şi constantă.
Also, the most appropriate channel to inform and communicate with stakeholders is via the Internet (own website, social networks, catalogs, course offers and newsletters), which is preferred to classical communication (phone and mail). 
De asemenea, metoda cea mai adecvată de informare şi comunicare cu beneficiarii este prin intermediul internetului (site-ul propriu, reţele de socializare, cataloage şi oferte de cursuri şi newsletter), care este preferat comunicării clasice (la telefon şi prin poştă).
The very frequent changes in the system within which a cultural organization develops and the human resources evaluation process determine the selection of employees who will receive support for engaging in training programs, which is as much a cause for optimism as it is a matter of concern. 
Schimbările foarte dese în ceea ce priveşte sistemul în care organizaţia culturală se dezvoltă şi procesul de evaluare a resurselor umane determină selecţia angajaţilor care vor primi sprijin pentru formare profesională, acesta fiind un motiv de optimism, dar în acelaşi timp şi de îngrijorare.
Or, we may, on the contrary, believe that they regard staff training as an effective solution in emergency situations, which could be an advantage for providers of training programs. 
din contră, că aceştia consideră formarea profesională ca o soluţie eficientă în situaţii de avarie, ceea ce poate constitui un punct forte pentru furnizorii de programe de formare.
Clarifications related to encouraging participation in training courses can be interpreted as an attempt to stimulate employees (and sometimes to compensate them for their petty salaries), in the form of subsidized training courses. 
Precizările legate de încurajarea participării la cursuri poate fi înţeleasă ca o acţiune de motivare a resurselor umane (şi uneori ca o compensaţie a salarizării scăzute) prin acoperirea costurilor.
Unfortunately, the chances for the training effects to materialize in the form of promotion to a higher position are a rarity, which is way staff training eventually achieves its purpose only partially. 
Din păcate, oportunitatea ca efectele formării să se concretizeze şi în creşterea angajaţilor în ierarhie la locul de muncă este o raritate şi în acest fel formarea profesională nu-şi atinge scopul decât parţial.
For this reason, the most frequently mentioned benefits of the staff training initiatives are the increasing of the organization's efficiency and quality of services, whereas benefits such as teamwork effectiveness and employee motivation are only rarely mentioned. 
Din acest motiv, cele mai des invocate beneficii legate de formarea profesională vizează în principal creşterea eficienţei organizaţiei şi a calităţii serviciilor şi mai puţin invocate sunt motivele ce implică eficienţa muncii în echipă sau motivaţia angajaţilor.
Regarding the areas of activity that require training, the fact that the most frequently mentioned courses are the transversal skill development courses reflects the respondents' awareness of market pressure and competition, including in the public cultural sector. 
Referitor la domeniile de activitate care necesită formare profesională, faptul că cel mai adesea sunt menţionate cursurile de abilităţi transversale reflectă conştientizarea presiunii pieţei şi a sistemului concurenţial, inclusiv în sectorul public al culturii.
Transversal skills are important because they ensure the development of the organization within the socioeconomic system, while enabling skill transfer and application to other sectors as well. 
Abilităţile transversale sunt importante deoarece asigură dezvoltarea organizaţiei în sistemul socio-economic, dar şi posibilitatea de transfer şi aplicare în alte sectoare de activitate.
The training needs in the field of culture-specific skills differ with the cultural and creative sector to which we refer. 
Nevoile de formare în abilităţi specific culturale sunt diferite în funcţie de sectorul cultural şi creativ la care ne referim.
This reflects the many twists and turns of the formal and informal training system in the culture of the last 25 years in Romania, as well as the decline in attractiveness of cultural proffesions for young people in the early stage of their career. 
Acestea reflectă deriva sistemului formal şi informal de formare profesională în cultură din ultimii 25 de ani şi scăderea atractivităţii acestor meserii pentru tinerii la început de carieră.
As the Cultural Consumption Barometer 2014 reveals, only about 30% of the young people would take a job in the culture. 
Aşa cum arată rezultatele Barometrului de Consum Cultural 2014, doar aproximativ 30% dintre tineri ar opta pentru o meserie în cultură.
The differentiation between introductory/qualification/ specialization/training courses reveals the preference for vertical, not horizontal continuous vocational training. 
Diferenţierea între cursuri de iniţiere, calificare, specializare şi perfecţionare a relevat preferinţa de formare profesională continuă pe verticală şi nu pe orizontală.
The number of employees that would need training is quite low, if we consider the fact that most 
26 Andrei Crăciun, Artiştii şi persoanele active în sectoarele culturale şi creative: percepţii, atitudini şi opinii întâlnite în rândul populaţiei în Barometrul de Consum Cultural 2014.
26 Andrei Crăciun, Artists and Active People in Cultural and Creative Industries: perceptions, attitudes and opinions of teh population - Cultural Consumption Barometer 2014. 
Cultura între global si local, Anda Becuţ şi Carmen Croitoru, p. 195
Regarding the profile of the employees that need training, the focus falls again on the need for vertical training through providing training and skills development programs to culture specialist staff. 
În ceea ce priveşte profilul angajaţilor care au nevoie de formare, se evidenţiază din nou nevoia de formare pe verticală prin perfecţionare şi dezvoltarea abilităţilor pentru personalul de specialitate culturală.
While in the UK the development of technical skills is reported to be a widespread need, in Romania this is not a priority for the cultural management, as our study has revealed, with one exception only, that of the performing arts. 
Dacă în Marea Britanie dezvoltarea abilităţilor tehnice era o nevoie generalizată, potrivit studiului nostru aceasta nu reprezintă o prioritate pentru managementul cultural, cu o singură excepţie reprezentată de domeniul artelor spectacolului.
One possible explanation for these differences is the new technology penetration gap, apparent in various cultural and creative sectors, coupled with the little attention paid to the development of technical, administrative and financial skills by the formal education system. 
O posibilă explicaţie pentru aceste diferenţe este şi decalajul de penetrare al noilor tehnologii în diverse sectoare culturale şi creative, dar şi gradul de dezvoltare al meseriilor tehnice şi administrativ-financiare din sistemul de educaţie formală.
Less than half of the respondents mentioned the level of skills and the disinterested attitude of employees as impediments to achieving better professional results, which confirms once again the low level of awareness amongst managers/directors of the true importance of vocational training. 
Mai puţin de jumătate dintre respondenţi menţionează gradul de calificare şi atitudinea dezinteresată a angajaţilor ca impedimente pentru obţinerea de rezultate profesionale mai bune, ceea ce confirmă din nou gradul scăzut de conştientizare a managerilor / directorilor referitor la importanţa formării profesionale.
Most of them blame their limited financial resources for the low efficiency of their organization and for their poor development prospects. 
Cei mai mulţi dintre aceştia invocă bugetul limitat pentru slaba eficienţă a organizaţiei, ceea ce limitează perspectivele de dezvoltare.
While the relevant law stipulates that organizations are required to carry out annual training plans, it also allows employees to take the lead in pursuing training and have the training costs paid by their employer. 
Deşi legea stipulează că organizaţiile sunt obligate să realizeze planuri anuale de formare, aceasta permite ca angajaţii să preia iniţiativa formării profesionale, cu posibilitatea acoperirii costurilor de către instituţie.
Even if the vast majority of the surveyed managers / directors believe that the most appropriate source of funding employees' training courses is the budget of their organization, the results of the study highlight the fact that a quite significant number of employees ended up paying the costs of staff training out from their own private budget. 
Chiar dacă marea majoritate a managerilor / directorilor consideră că cea mai potrivită sursă de finanţare a cursurilor angajaţilor este bugetul instituţiei, totuşi rezultatele studiului evidenţiază faptul că un număr destul de însemnat de angajaţi şi-au acoperit costurile de formare din bugetul personal.