natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In parallel, the lack of appropriate cultural development policies resulted in the lack of a framework necessary for the development and support of alternative financing, for initiatives coming from outside the public system, Romania being one of the few countries which continued a total inappropriateness of the cultural system, wherein only the public offer exists officially, and the financing facilities for any private initiative are fragile, nurturing public instead of private institutions. 
În paralel, din lipsa unor politici adecvate de dezvoltare culturală, nu s-a creat cadrul necesar dezvoltării şi susţinerii unor alternative de finanţare, pentru iniţiativele care nu veneau din sistemul public, România fiind printre puţinele ţări care au continuat o inadecvare totală de sistem cultural în care oficial nu există decât oferta publică, iar mecanismele de finanţare pentru orice iniţiativă de tip privat sunt fragile şi parazitate tot de instituţiile publice.
Only what remained outside the public sector was unofficially assumed by the private sector or the civil society, but fact this was not formulated as such in any public policy, strategy or regulation. 
Doar ce a rămas în afara sectorului public a fost asumat neoficial de sectorul privat sau de societatea civilă, dar acest lucru nu s-a formulat ca atare în nicio politică publică, strategie sau act normativ.
The only form of recognising the cultural non-governmental organisations is a law that sets the legal frame and the prerequisites of their recognition, but this kind of laws are general, with no provisions specifically intended for cultural activists. 
Singura formă de recunoaştere a organizaţiilor neguvernamentale culturale este o lege care stabileşte cadrul juridic şi condiţiile de recunoaştere ale acestora, dar aceste legi sunt generale, nu specifice pentru cei care activează pe terenul culturii.
On the other hand, more and more changes in the approach of the public system aim for the real purposes of the service from the viewpoint of the contributor: in the field of education there are talks about results, in the field of health indicators are set, in the field of infrastructure utility networks are designed. 
Pe de altă parte, tot mai multe schimbări de abordare în sistemul public vizează finalitatea serviciului din perspectiva cetăţeanului plătitor de taxe şi impozite: în educaţie se vorbeşte despre rezultate, în sănătate se stabilesc indicatori, în infrastructură se gândesc reţele de utilităţi.
Symmetrically, in the field of culture we are looking for quantifiable indicators and means of resource rationalisation, ways to systematise and order activities that, by their nature, develop goods with a strong symbolic and creative imprint. 
În mod simetric, în cultură se caută indicatori cuantificabili şi variante de raţionalizare a resurselor, modalităţi de sistematizare şi ordonare a unor activităţi care, prin natura lor, dezvoltă bunuri cu puternică amprentă creativă simbolică.
The state supports culture as a public service, but issues correlative requirements of standardised systematisation specific to the public administration, and Culture is a field that seems to permanently evade the rigid framework of the public administration. 
Statul susţine cultura ca serviciu public, dar emite pretenţii corelative de sistematizare standardizată specifică administraţiei publice, iar Cultura este un domeniu care pare că scapă permanent încadrărilor rigide ale administraţiei publice.
Therefore, the only solution for a long-term reconciliation is to establish to what level we can still design an administrative systematisation that would left Culture's specific features untouched, and at the same time would still contain the elements to justify the continuation of its subsidised funding. 
Prin urmare, singura soluţie pentru o reconciliere de perspectivă este a stabili până la ce nivel se poate face totuşi o sistematizare administrativă care să lase neatinse particularităţile Culturii, dar să conţină elementele justificative pentru continuarea subvenţionării acesteia.
procedures and the purposes are concerned. 
ce culturii i se solicită permanent atitudine şi comunicareîn spaţiulpublic.
Moreover, “the administration lacks the concept of performance”, the public management consisting in the concern for the quality of the offered service23. 
Înplus, „administraţiei publice îi este străin conceptul de performanţă”, managementul public reprezentând preocuparea faţă de calitatea serviciului oferit.
The concept of contemporary public culture must be understood as a significant order, an order observed out of reasons of oriented democracy, a culture being mentally and spiritually accepted only to the extent to which it orders and structures the social problems of the contemporary citizen. 
23 Conceptul de cultură publică contemporană trebuie înţeles ca ordine semnificativă, o ordine respectată din motive de democraţie orientată, o cultură fiind mental şi spiritual acceptată doar în măsura în care ordonează şi structurează problemele sociale ale locuitorului contemporan.
One of the possible solutions, immediately applicable without affecting the entire system of public culture, was the implementation of management and administration methods through a network built by experts, which would mediate the contradictory asperities between the efficient administration and the artistic creation. 
Una dintre soluţiile posibile, aplicabile imediat, fără afectarea întregului sistem al culturii publice, a fost implementarea unor metode de administraţie şi management printr-o reţea construită de specialişti care să medieze asperităţile contradictorii dintre gestionare eficientă şi creaţie artistică.
Obviously, this has not solved the systemic approach and situation of the field, which has still remained undefined and disarticulated as a public activity sector; however, the measures have had the reparatory role of a bottom-to-top reform, with visible effects and quantifiable results. 
Fireşte că asta nu a rezolvat situarea şi abordarea sistemică a domeniului care a rămas în continuare nedefinit şi dezarticulat ca sector de activitate publică, dar măsurile au avut rolul reparatoriu al unei reforme de jos în sus, cu efecte vizibile şi cu rezultate cuantificabile.
Cultural management entered the Romanian space via the French and British connections, but it has ignored the regulation disorder at the level of our national culture, which had thrown overboard restrictive laws and norms on cultural production, without replacing them with other legal frameworks. 
dar a ignorat dezordinea reglementativă existentă la nivelul culturii naţionale care aruncase peste bord legi restrictive şi norme de producţie culturală, fără a le înlocui cu alte cadre normative.
Thus, on a construction umbilically linked to the state subsidy, a series of approximate translations were taken over and we grew accustomed to forms of manifestation mimicking a managerial approach, without creating the legal framework for these borrowings. 
Astfel, pe o construcţie legată ombilical de subvenţia de la bugetul de stat s-au preluat sintagme în traduceri aproximative şi s-au încetăţenit formule de manifestare care mimau o abordare managerială, fără a se crea şi pârghiile legale pentru aceste împrumuturi.
This way, the idea of working on a project and the syntagm “cultural project” occurred before the appropriate conditions and normative definitions were in place. 
Astfel a apărut ideea de lucru pe proiect şi sintagma de proiect cultural înainte de a se fi formulat condiţiile şi definirile normative corespunzătoare.
In 2000-2004, after the introduction of the first systematisations in the public administration, the first ambiguities appeared, regarding the modality of managing the institutions, their public efficiency and their evolution prospects. 
În anii 2000-2004, după introducerea primelor sistematizări în administraţia publică au apărut şi primele neclarităţi cu privire la modul de gestionare a instituţiilor, cu privire la eficienţa lor publică şi cu privire la perspectivele de evoluţie ale acestora.
Although a great part of the theorists who had specialised cultural management and administration know how did point out the imperativeness of a reform to the authorities, this still did not happen. 
Deşi mare parte dintre teoreticienii care aveau cunoştinţe de administraţie şi management cultural specializat au semnalat autorităţilor imperativul unei reforme, ea tot nu s-a petrecut.
In exchange, a self-regulation started, from those who operated in the field, in the hope to trigger the unavoidable administrative changes. 
În schimb, a început o autonormare, dinspre cei care activau în domeniu, în speranţa de a declanşa schimbările administrative inevitabile.
The subsidised public institutions and organisations were much more resilient to a new organisational model which seemed to threaten immutable habits and traditions. 
Instituţiile şi organizaţiile publice subvenţionate au fost mult mai rezistente faţă de un nou model organizaţional care părea să ameninţe cutume şi tradiţii imuabile.
In a first stage, there were two co-existing, fundamentally different approaches of cultural management: the “romantic” one, practised by independent creators who, although they used applied project management techniques, they did not know the theoretical principles and avoided the rigid parts of financial management, and, on the other hand, a “technical”, general cultural management - a trend of the managers in the commercial and industrial area, who, sensing a possibility to expand their own expertise, stated that management is the same everywhere, therefore any business theory is applicable to culture. 
Au coexistat într-o primă etapă două abordări fundamental diferite ale managementului cultural: cea „romantică”, practicată de creatorii independenţi care, deşi utilizau tehnici aplicate de management de proiect, nu cunoşteau principiile teoretice şi evitau părţile prea rigide ale managementului financiar, iar, pe de altă parte, un management cultural „tehnic”, generalist - o tendinţă din partea managerilor din zona comercială şi industrială care, intuind o posibilitate de extindere a propriilor expertize, afirmau că managementul este acelaşi peste tot, prin urmare orice teorie din business este aplicabilă culturii.
The gap thus created could only be solved on the field of theory. 
Prăpastia creată nu se putea rezolva decât pe terenul teoriei.
Therefore, some of the people trained in the laboratories of culture decided to specialise themselves and to explore the theoretical and practical boundaries of applying management in the field of culture. 
Prin urmare, o parte dintre oamenii formaţi în laboratoarele culturii au decis să se specializeze şi să exploreze limitele teoretice şi practice ale aplicării managementului în cultură.
A law on the management of public cultural institutions 
O lege a managementului instituţiilor publice de cultură
In Romania, the first explicit regulation that stipulated the obligation that the management act be accompanied by a managerial project was the Government Order No. 26/2006. 
În România, prima reglementare explicită care afirma obligaţia ca actul de conducere să fie însoţit de un proiect managerial de conducere a fost Ordonanţa 26/2006.
This order put forward for the first time the issue of correlative management obligations, efficient reporting and financial administration of resources in relation to communities of public cultural institutions. 
Această ordonanţă punea pentru prima dată problema unor obligaţii corelative de management, raportare şi gestiune eficientă a unor resurse în raport cu comunităţile de inserţie ale instituţiilor publice de cultură.
Up to that moment, the directors of the several thousand public institutions within the Romanian system had been assigned and dismissed on political criteria exclusively, and only part of them were professionals (artists, museographers, historians, men of letters or otherwise vocationally qualified) - and this was by pure accident, as the legislation in the field did not provide anything related to the skills of the directors. 
Până la acel moment, directorii celor câteva mii de instituţii publice din sistemul românesc erau numiţi şi demişi exclusiv pe criterii politice, şi o parte dintre ei erau profesionişti (artişti, muzeografi, istorici, literaţi sau alte specializări vocaţionale) doar din pură întâmplare, întrucât legislaţia din domeniu nu prevedea nimic cu privire la competenţele directorilor.
The obligation to present a management project made a major, substantial change across the institutional landscape, but the nature of the management contract remained prisoner of an outdated system, as these contracts were “assimilated to the employment contracts on an indefinite period”, which questioned the capacity of the law to sanction the inadequate projects. 
Obligaţia unui proiect de management a făcut o schimbare majoră de fond, în tot peisajul instituţiilor, dar natura contractului de management a rămas prizonieră unui sistem revolut întrucât ele erau „asimilate contractelor de muncă pe perioadă nedeterminată”, ceea ce punea sub semnul întrebării capacitatea legii de a sancţiona proiectele nepotrivite.
In 2008, through EGO No. 189/2008, the government of that time assumed the limitation of the management mandates to administration mandates of a definite period between three and five years, with obligations of annual reporting and periodical evaluations. 
În 2008, prin OUG 189/2008, guvernul de la acel moment şi-a asumat limitarea mandatelor de management la mandate de administrare pe perioadă determinată între 3 şi 5 ani, cu obligaţii de raportare anuală şi evaluări periodice.
Unfortunately, the higher education system does not manage to substitute for the demand, or for the correlative professionalization level, either. 
Din păcate, sistemul universitar nu reuşeşte să suplinească nici cererea, nici nivelul de profesionalizare corelativ necesar.
Thevocationalprofileoftheseculturalmanagers is another public debate unsolved at the time of this analysis, but there are expectations that, on the one hand, the framework for the development of the specialised manager profession be created, while on the other hand the development of several professions from the same occupational family would be favoured, which might give a chance - via multiple qualifications - for cultural administrators, cultural entrepreneurs, mediators, specialised cultural officers or animators. 
Profilul vocaţional al acestor manageri culturali este o altă dezbatere publică netranşată la momentul acestei analize, dar este de aşteptat ca, pe de o parte, să se creeze cadrul dezvoltării profesiei de manager profesionist, iar pe de altă parte, să favorizeze dezvoltarea mai multor meserii din aceeaşi familie ocupaţională care ar putea oferi şansa de afirmare prin policalificare: administratorilor culturali, antreprenorilor culturali, mediatorilor, funcţionarilor specializaţi sau animatorilor culturali.
Theoretically, at this moment, in the 12,28025 Romanian public cultural institutions, there should be as many specialised managers, operating on a management mandate contract on a definite period. 
La acest moment, teoretic, în cele 12.28025 de instituţii publice de cultură din România ar trebui să funcţioneze, în baza unui contract de mandat de management pe perioadă limitată, tot atâţia manageri pregătiţi.
Unfortunately, those who are not trained in the higher education system are only accredited by an intensive NIRCT course26. 
Din păcate, cei care nu au o pregătire în sistem universitar sunt acreditaţi doar printr-un curs intensiv susţinut prin INCFC.
25 Total number of public cultural institutions nationwide. 
25 Numărul total pe ţară al instituţiilor publice de cultură.
Sources: NSI and NIRCT 2014. 
Surse: INS şi INCFC 2014.
26 When this study was completed, approximately 250 managers are registered as trained in the national system 
26 La momentul finalizării acestui studiu figurează ca instruiţi aproximativ 250 de manageri din sistemul naţional.
The issues of the real capacity of exerting the cultural manager profession are mainly bound by several major constraints, pinpointed by the majority of the participants in the survey carried out in 2014 and 201527, i.e.: 
Problemele legate de capacitatea reală de exercitare a profesiei de manager cultural sunt condiţionate în principal de câteva constrângeri majore semnalate de majoritatea celor care au participat la sondajul efectuat în 2014 şi 2015:27
» The general legislative framework of the public system (regulations unfit for the specificity of the activity sectors, taxation policy) and the absence of clear specific regulations. 
» Cadrul normativ general al sistemului public (reglementări nepotrivite cu specificul sectoarelor de activitate, fiscalitate) şi lipsa unor reglementări specifice clare.
» The human resources management (wages level, retribution on seniority criteria, impossibility to encourage performance). 
» Managementul resurselor umane (niveluri de salarizare, retribuirea pe criterii de vechime, imposibilitatea stimulării performanţei).
» The old and deficient infrastructure. 
» Infrastructură deficitară şi îmbătrânită.
» The reduction of the management act to an act of administration or current financial administration on pre-established rules specific to fields that do not pursue performance, but standards. 
» Reducerea actului de management la act de administrare sau gestiune curentă pe reguli prestabilite pentru domenii care nu urmăresc performanţa, ci standardul.
» A lack of specialised training, materialised in the lack of knowledge of the managerial methods, instruments and techniques applicable in culture (the general public management is really harmful in some situations). 
» O lipsă de pregătire specializată concretizată în necunoaşterea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor manageriale cu aplicabilitate în cultură (managementul public generalist fiind de-a dreptul dăunător în unele situaţii).
» A lack of dialogue, caused by differences in the specialised language, as well as in the specific approaches of the cultural managers and public officers of the authorities with decisional responsibilities in the administration of cultural institutions. 
» O lipsă de dialog cauzată de diferenţe de limbaj specializat şi abordare specifică între managerii culturali şi funcţionarii publici ai autorităţilor cu atribuţii decizionale în administrarea instituţiilor de cultură.
» A lack of research and development studies for the public cultural institutions, with the purpose to update the organisational structures. 
» O lipsă a studiilor de cercetare-dezvoltare pentru instituţiile publice de cultură în vederea optimizării structurilor organizaţionale.
Details on the report of the Conference: www.culturadata.ro. 
Detalii despre raportul Conferinţei: www.culturadata.ro.
» Issues related to the institutional capacity, reduced to the detriment of the multiplication of administration bodies. 
» Probleme legate de capacitatea instituţională redusă în detrimentul multiplicării aparatelor de administrare.
Prospects in the evaluation of management within public cultural institutions. 
Perspective în evaluarea managementului din instituţiile publice de cultură.
Andrews and Van de Walle highlight the discrepancy between the large number of proposals from the academic research area, regarding the evaluation models or frameworks and the rare empirical application of this type of research29. 
28 Andrews şi Van de Walle subliniază chiar discrepanţa dintre numărul mare de propuneri venite din zona cercetării academice cu privire la modele sau cadre de evaluare şi rara aplicare empirică a unor cercetări de acest fel.
Where they exist, the studies on the understanding of the effects of the new management forms oftentimes use data 
29 Atunci când există, studiile dedicate înţelegerii efectelor produse de noile forme de management folosesc de multe ori date având ca sursă cunoaşterea
28 Rhys Andrews and Steven Van de Walle, „New Public management and citizens' perceptions of local service efficiency, responsiveness, equity and effectiveness", Public Management Review 15.5 (2013): 762-783, p.765. 
28 Rhys Andrews şi Steven Van de Walle, „New Public management and citizens' perceptions of local service efficiency, responsiveness, equity and effectiveness", Public Management Review 15.5 (2013): 762-783, p.765.
The same authors also note that up to the present the initiatives to evaluate the changes caused by the introduction of management in public institutions have rather been oriented towards the understanding of the transformations in specific sectors or of the results identified at macroeconomic level (impact on employment, for example) 
Aceiaşi autori constată, de asemenea, că până în prezent iniţiativele de evaluare a schimbărilor produse de introducerea managementului în instituţiile publice sunt orientate mai degrabă spre înţelegerea transformărilor din sectoare specifice sau a rezultatelor identificate la nivel macroeconomic (impactul asupra ocupării forţei de muncă, de exemplu).
whose source is the knowledge of the experts, i.e. (qualitative or quantitative) evaluations that come from the public officials or from the managers of the institutions. 
experţilor, respectiv evaluări (cantitative sau calitative) provenite de la oficialii publici sau de la managerii instituţiilor.
The main threats to the validity of the information obtained in this way pertain to32: 
» modelarea opiniilor prin experienţele personale de interacţiune cu un anumit tip de bunuri (produse sau servicii) furnizate de instituţiile publice.
32 Andrews and Van de Walle, „New Public"; Kelly şi Swindell, „The Case"; Marti Baekgaard, „Performance Information and Citizen Service Attitudes: Do Cost Information and Service Use Affect the Relationship?", International Public Management Journal 18.2 (2015): 228-245; Oliver James, „Evaluating the expectations disconfirmation and expectations anchoring approaches to citizen satisfaction with local public services." 
32 Andrews şi Van de Walle, „New Public"; Kelly şi Swindell, „The Case"; Marti Baekgaard, „Performance Information and Citizen Service Attitudes: Do Cost Information and Service Use Affect the Relationship?", International Public Management Journal 18.2 (2015): 228-245; Oliver James, „Evaluating the expectations disconfirmation and expectations anchoring approaches to citizen satisfaction with local public services."
In other words, for instance, the unique way a person included in a sample experiences the contact with an institution would make difficult the process of obtaining a standardised measurement of the population's satisfaction with the operation of that institution; 
exemplu, felul unic în care fiecare persoană inclusă într-un eşantion experimentează contactul cu o instituţie ar face dificilă obţinerea unei măsuri standardizate a satisfacţiei populaţiei faţă de funcţionarea respectivei instituţii;
» the effects of the roles of “consumer” or “non-consumer” (of products or services provided by a certain type of public institution) on the opinion of the analysed population. 
» efectele avute de calitatea de „consumator” sau „non-consumator” (al produselor sau serviciilor aparţinând unui anume tip de instituţie publică) asupra opiniilor populaţiei studiate.
A simple example for this type of reluctance would be the following: it is difficult - if not impossible - to evaluate the activity of a local library by using the opinions of the persons who do not read or go to the library regularly (because they do not have such an institution in their locality, for example); 
Un exemplu simplu pentru acest tip de reticenţă ar fi următorul: este dificil, dacă nu imposibil, să evaluăm activitatea unei biblioteci locale folosind opiniile persoanelor care nu obişnuiesc să citească sau să meargă la bibliotecă (pentru că nu au o astfel de instituţie în localitate, de exemplu);