natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Respondents who answered that there were no barriers in their institutions, which prevented them from performing better on the job accounted for 38% of the surveyed participants and 2% said that they were not aware of whether there were any such constraints in their institutions.
Respondenţii care au răspuns că în instituţia lor nu există impedimente pentru obţinerea unor rezultate profesionale mai bune reprezintă 38% din totalul participanţilor la studiu, iar 2% au afirmat faptul că nu cunosc sau nu ştiu dacă există impedimente în instituţia pe care o conduc.
One important general obstacle to training of the public cultural institution staff is the vicious circle triggered by the discouragingly low salaries of the cultural specialists, who are forced for this reason to frequently migrate towards more appealing occupations in the cultural and creative industries (advertising, press, TV, performances and concerts etc.).
Un impediment general important în formarea profesională a angajaţilor din instituţiile publice de cultură îl reprezintă cercul vicios declanşat de salariile mici şi nemotivante ale specialiştilor din cultură, care migrează astfel frecvent în alte zone mai ofertante din domeniul industriilor culturale şi creative (publicitate, presă, TV, spectacole şi concerte etc.).
The obstacles preventing employees from performing better on the job
Frecvenţa de apariţie a impedimentelor ca angajaţii să obţină rezultate profesionale mai bune
Do you think that there are obstacles in your institution preventing employees from obtaining better results at work?
Consideraţi că în instituţia dumneavoastră există obstacole care împiedică obţinerea unor rezultate mai bune ale angajaţilor?
The types of obstacles preventing employees from performing better on the job
Tipuri de impedimente pentru obţinerea unor rezultate profesionale mai bune
Type of obstacles (multiple answer)
Tipuri de impedimente (răspuns multiplu)
Degree of employees' qualification 23%
Gradul de calificare a angajaţilor
Half of the directors and managers surveyed stated that none of the members of the personnel of their institution paid for
Jumătate dintre directori şi manageri au declarat că niciun angajat din instituţie nu a plătit personal pentru a participa la un curs de formare profesională.
participating in a training course.
În 42% dintre cazuri a fost însă întâlnită
In 42% of the cases, however, there is at least one employee reported to have paid paid by himself/herself the fee for participating in training courses.
situaţia în care cel puţin un angajat a investit resurse financiare din bugetul personal pentru a participa la astfel de cursuri.
As for the institutions that are most likely to have employees who financed their training from their own funds, museums rank first, followed by libraries, county directorates and performing art institutions.
În ceea ce priveşte instituţiile în care pot fi întâlniţi angajaţi care au plătit din fonduri proprii pentru formare profesională, pe prima poziţie se află muzeele, urmate de biblioteci, direcţii judeţene şi instituţii de spectacole.
In-house funding of training programs
Finanţarea programelor de formare în cadrul instituţiei
For 58% of executives and managers, the best option to finance employee training programs are the institution's own funds.
Pentru 58% dintre directori şi manageri, cea mai bună variantă de a finanţa programele de instruire a angajaţilor sunt fondurile instituţiei.
European funds are mentioned by 29% of the surveyed executives and only 1% of them believe that employees should pay for their training courses.
Fondurile europene sunt menţionate de 29% şi doar 1% consideră că angajaţii trebuie să plătească personal pentru cursurile pe care le urmează.
The representatives of the public cultural institutions in Romania do not associate training with improving their own performance, insofar as they believe that wage freezing and petty salaries make investing in training programs totally useless, in stark contrast with what happens in other countries in Europe, where employees tend to acquire as many higher skills as possible, in their pursuit for a better paid job or a higher position.
În cazul instituţiilor publice de cultură din România nu se face mental legătura dintre formarea profesională şi îmbunătăţirea propriilor performanţe, fiindcă acestea oricum nu aduc avantaje financiare din pricina salarizării îngheţate şi nemotivante, adică total invers decât în Europa, unde este tendinţa pentru supraspecializare în speranţa găsirii unui post special.
24 Main outcomes of the survey
Resurse alocate pentru formarea profesională
Chart 14.
Graficul 13.
A duration of over 250 hours of training is mentioned as the ideal duration by only 4% of the respondent managers.
Peste 250 de ore de curs de formare au fost menţionate ca fiind ideale doar de 4% dintre manageri.
Article 1 (1) of the methodology for the licensing of providers of adult training (ORDER 353 / 23.07.2003 MMSSF; ORDER 5202 / 8.10.2003 MECT) says that: "The minimum duration of the training program, expressed as hours of theoretical and practical training, for which a qualification certificate shall be issued, by qualification levels, shall be as follows: a) 360 hours for level 1 qualification; b) 720 hours for level 2 qualification; c) 1080 hours for level 3 qualification."
Metodologia de autorizare a furnizorilor de formare profesională a adulţilor (ORDIN 353/23.07.2003 MMSSF; ORDIN 5202/8.10.2003 MECT) prevede la art. 1, alin (1) că: Durata minimă a programului de formare profesională, exprimată în ore de pregătire, pentru pregătirea teoretică si practică, pentru care se eliberează certificat de calificare profesională, pe niveluri de calificare este de: a) 360 ore pentru nivelul 1 de calificare; b) 720 ore pentru nivelul 2 de calificare; c) 1080 ore pentru nivelul 3 de calificare.
Average number of hours of training courses
Numărul mediu de ore
Training courses may last between and approximately
Cursurile de formare profesională pot dura L
What do you think would be the optimal duration of the training courses for your institution and which would enable your employees to participate in training programs?
Care consideraţi că este durata optimă pentru instituţia dumneavoastră astfel încât M angajaţii să poată participa la programe de formare?
The optimal number of hours of training programs [What do you think is the optimal duration of the training courses for your institution and which would enable your employees to participate in training programs?]
Durata optimă de ore pentru programele de formare [Care consideraţi că este durata optimă pentru instituţia dvs. astfel încât angajaţii să poată participa la programe de formare profesională?]
Courses on administrative management are needed by 42% of the respondents who took part in the study, and the main topics they mention include human resources, accounting and laws.
Cursurile din categoria managementului administrativ sunt dorite de 42% dintre respondenţii care au luat parte la studiu si au în vedere aspecte ce ţin de resurse umane, contabilitate sau legislaţie.
A total of ten county divisions, 15 museums, three libraries and 24 performing arts institutions say they need training courses on these subjects.
Un număr de 10 direcţii judeţene, 15 muzee, 3 biblioteci si 24 de instituţii de spectacol au nevoie de astfel de cursuri de formare profesională.
The training needs for the next 12 months [Vocational training courses considered by the respondents as necessary for the staff of their institution in the next 12 months]
Nevoia de formare pentru următoarele 12 luni [Cursuri de formare profesională pe care respondenţii le consideră necesare pentru personalul instituţiei în următoarele 12 luni]
The training needs for the next 12 months by type of institution (results expressed as absolute values)
Nevoia de formare pentru următoarele 12 luni, în funcţie de tipul de instituţie (rezultate expr. în valori absolute)
Training needs for the next 12 months by type of institution
Nevoia de formare pentru următoarele 12 luni, în funcţie de tipul de instituţie
Cultural project management (accessing the European funds, projects assesment, project management)
(accesare fonduri europene, evaluator proiecte, manager de proiect)
Cultural marketing (media contact, library marketing, online promotion, communication and team work)
(relaţii cu presa, marketing de bibliotecă, promovare online, comunicare şi lucru în echipă)
General management (cultural management, statistics, conflict resolution, performance management)
(management cultural, statistică, gestionarea conflictelor, managementul performanţei)
Human Resource management (rights and responsibilities of employer and employees, wages, HR inspector)
(drepturile şi responsabilităţile angajatorului şi angajaţilor, salarizare, inspector resurse umane)
Stage technical skills (stage technicians, stage electricians, stage technical director, design, lights and sound)
(perfecţionare personal tehnic de scenă, electricieni de scenă, regizor tehnic de scenă, design, lumini şi sunet)
Artistic training (choral, conductor, music interpreters, ballet, instrument and lyric players - chorus, stage art, orchestra, creative writing)
(coral, dirijoral, interpretare muzicală, balet, artişti instrumentişti şi lirici - cor, artă scenică, orchestră, scriere creativă)
Cultural heritage (collection processing, archives, art experts, archive registrar)
Patrimoniu cultural (prelucrarea colecţiilor, arhive, experţi de artă, secretar-arhivar)
Internet, computers (maintenance and web design)
Internet, computere (mentenanţă şi web design)
Cultural asset classification (catalogs, classification, record keeping, heritage classification and valuation, collection records, custodial manager)
(catalogare, clasificare, evidenţă, clasare şi evaluare patrimoniu, evidenţă colecţii, gestionar-custode)
Master class (master classes for instrument players and ballet dancers, singers, master classes for instrument players - violin, drums, performing arts)
Master class (stagii de perfecţionare pentru artişti instrumentişti şi balet, interpretare vocală, cursuri de măiestrie a instrumentelor - vioară, percuţie, artă scenică)
Apart from the needs for specialist training in the specific field the institution is involved in (museology, conservation and restoration of cultural property, library, artistic training, performing arts etc.), one can notice the prevalence of the needs for transversal training courses, which are expected to satisfy the requirements of different institutions, such as cultural management, administrative management, IT, training, cultural marketing etc.
Se observă, pe lângă nevoile referitoare strict la formare de specialitate în domeniul în care activează instituţiile respective (muzeologie, conservarea si restaurarea bunurilor culturale, biblioteconomie, formare artistică, artele spectacolului etc.), preponderenţa nevoilor de cursuri transversale care rezolvă nevoile unor instituţii diferite cum sunt cele de management cultural, management administrativ, IT, formare, marketing cultural etc.
On the other hand, we may notice the respondents' obvious need for training in emerging fields such as Cultural Management ("Cultural manager", "Cultural Administrator", "Cultural entrepreneur"); Librarianship ("Virtual Library"), Performing Arts ("Lighting designer", "Sound designer", "Stage Manager"), Cultural heritage ("Curator - organizer of exhibitions" and "Museum education specialist"), which at the moment do not fit into the specific staffing scheme of the relevant public cultural institutions, but which are seen as skills the institutions need to acquire, if they want to grow and perform professionally.
Pe de altă parte, se remarcă nevoia pentru formări în domenii emergente, cum ar fi Management cultural („Manager cultural", „Administrator cultural", „Antreprenor cultural"); Biblioteconomie („Biblioteca virtuală"), Artele Spectacolului („Lighting designer", „Sound designer", „Stage manager"), Patrimoniu cultural („Curator - organizator de expoziţii" si „Specialist educaţie muzeală"), care în acest moment nu corespund unor ocupaţii specifice din instituţiile publice de cultură, dar apar ca necesităţi în dezvoltarea profesională a instituţiilor publice de cultură.
In this regard, a preliminary review of the current training needs and the occupations of the staff working in museums in Romania took place at the National Conference of Cultural Managers of 26 October 2014, organized by the National Institute for Cultural Research and Training, at National Library of Romania, in Bucharest, attended by over 100 managers from public cultural institutions in the country.
În acest sens, o analiză preliminară a nevoilor de formare si a ocupaţiilor practicate în acest moment în muzeele din România a avut loc la Conferinţa Naţională a Managerilor Culturali din 26 octombrie 2014, organizată de Institutul Naţional pentru Cercetare si Formare Culturală la Biblioteca Naţională a României din Bucureşti si la care au participat peste 100 de manageri de instituţii publice de cultură, unde una dintre concluziile specifice rezultate la grupul de lucru muzee în zona de formare profesională a fost că:
One of the specific conclusions drawn up by the Museum Working Group, with respect to training, was that: The National Institute for Cultural Research and Training should define, regulate and legalize the occupational standard of the position of Museum Curator, so as to enable activation of modern and highly applied curatorship training courses, designed to help increase the quality standards and promote knowledge of how to conceptualize an exhibition under exhibition planning projects, as well as knowledge about exhibition handling teamwork, exhibition related services.
Institutul Naţional pentru Cercetare si Formare Culturală trebuie să-si asume definirea, reglementarea si legalizarea standardului ocupaţional al poziţiei de CURATOR în muzeu pentru intrarea în normalitate si activarea unor cursuri moderne, extrem de aplicate, de curatoriat în vederea cresterii standardului calitativ si al cunoasterii metodelor de conceptualizare a unei expoziţii în planificare expoziţională, echipă expoziţională, servicii conexe expoziţiei.
It is worth mentioning the fact that, at this conference, following examination of the answers given to the survey questionnaires by museum managers, and as result of the discussions within the working group, the conclusion was that the scope of the occupational standard for the museum curator post was no longer covering all of the activities, tasks, duties and powers of the current museum curator occupation and post and that new other occupations had emerged, which were not included in the Code of Occupations in Romania (COR), with specific tasks, responsibilities and powers dealing with exhibition design and museum education programs.
Menţionăm că în cadrul acestei conferinţe, analizând chestionarele managerilor de muzee si din discuţiile cu acestia în cadrul grupului specific de lucru, s-a constatat că standardul ocupaţional pentru ocupaţia de muzeograf nu mai acoperă integral toate activităţile, sarcinile, atribuţiile si competenţele ocupaţiei si postului actual de muzeograf si că în practica actuală din muzee au apărut, în mod concret, alte ocupaţii care nu sunt incluse în COR, cu activităţi, atribuţii si competenţe specifice în zona proiectării si designului expoziţiilor, precum si în zona dezvoltării programelor de educaţie muzeală.
In the same context, it was discussed and decided on the regulation and formalizing of the occupational standard related to the cultural manager occupation, while also defining the specific duties, responsibilities and competencies to be assigned to this occupation.
În acelasi context, s-a discutat si s-a hotărât reglementarea si legalizarea standardului ocupaţional al ocupaţiei de manager cultural si au fost stabilite atribuţiile, responsabilităţile si competenţele specifice ale acestei ocupaţii.
Furthermore, after discussions on the answers to questionnaires of the managers from the surveyed public cultural institutions, and following the debates within the relevant working groups, the participants to the conference found that the occupational standards for the cultural manager occupation was inexistent and that the cultural manager post was neither regulated, nor included in the COR, which was contrary to the provisions of the GEO no. 189/2008 regarding the management of public cultural institutions, as amended and supplemented.
Menţionăm că în cadrul acestei conferinţe, analizând răspunsurile din chestionarele managerilor din instituţiile publice de cultură si în urma discuţiilor cu acestia din cadrul grupurilor de lucru, s-a constatat că standardul ocupaţional pentru ocupaţia de manager cultural nu există, iar ocupaţia de manager cultural nu este reglementată si nu este inclusă în COR, în neconcordanţă cu OUG nr. 189/2008 privind managementul instituţiilor publice de cultură, cu modificările si completările ulterioare.
Training is necessary to all the public cultural institutions, be they county directorates for culture, museums or performing arts institutions.
Nevoia de formare profesională este necesară fie că vorbim de direcţii judeţene, muzee, biblioteci sau instituţii de spectacol.
All the institutions that took part in this study need training courses for their employees.
Toate instituţiile care au luat parte la acest studiu au nevoie de cursuri de formare profesională pentru angajaţii lor.
In many cases, the managers/ directors of the public cultural institutions (i.e. people with the power to decide on their staff training) have a long experience in management positions within their organizations, which may be a stimulating factor for staff training initiatives (a long managerial experience is normally associated with in-depth knowledge about the actual needs of the staff and with the ability to choose the best training means and targets).
În foarte multe cazuri, managerii sau directorii de instituţii publice de cultură (persoane care pot decide cu privire la participarea angajaţilor la cursuri) prezintă o îndelungată experienţă la nivelul organizaţiei pe care o conduc, situaţie ce se poate traduce prin anumite practici la nivelul activităţii de formare a personalului (de exemplu, experienţa îndelungată poate însemna un nivel semnificativ de cunoştinţe cu privire la nevoile personalului şi un fundament pentru diferite opţiuni în ceea ce priveşte obiectivele de formare).
The existing training practices often refer to groups of up to 10 employees participating in training courses during the year.
Practicile de formare profesională existente fac referire adesea la grupuri de până la 10 angajaţi care participă în decursul unui an la cursuri.
Organizations that choose to give up staff training claim they do that due to limited funds and to the lack of attractive training offers on the market.
Dacă nu se practică formarea profesională, motivele ţin de bugetele limitate, dar şi de absenţa unei oferte atractive pe piaţă.
However, despite the proclaimed limited financial resources, when it comes to choosing a training provider, it appears that price is not the key selection criterion.
În pofida resurselor financiare limitate, atunci când este ales un furnizor de cursuri, preţul nu este principalul criteriu de selecţie.
On the contrary, provider's reputation and the organization's previous experience with the provider seem to matter more when it comes to decide "where" and "who" will train, specialize and develop the skills of the staff.
Din contră, reputaţia şi experienţele de colaborare anterioară sunt cele mai importante criterii atunci când se pune problema despre „unde" şi „cu cine" angajaţii ar putea fi iniţiaţi, calificaţi, specializaţi sau perfecţionaţi.
This fact is particularly important and reflects the objective of the public institution directors and managers to achieve the best results in terms of enhancing workforce quality.
Acest lucru este deosebit de important şi reflectă obiectivul directorilor sau managerilor de a obţine rezultate optime în ceea ce priveşte îmbunătăţirea calităţii resurselor umane.
The main training needs mentioned by executives in the survey cover areas such as: cultural management, cultural heritage; administrative management; performing arts; librarianship; IT.
Principalele nevoi de formare menţionate de directori sau manageri circumscriu domenii precum: Managementul cultural; Patrimoniul cultural; Management administrativ; Artele spectacolului; Biblioteconomie; IT.
The occupational culture sector is mainly characterized by low workforce mobility, which explains the rather poor interest in lifelong learning.
Sectorul ocupaţional cultură este caracterizat în principal de o mobilitate redusă a forţei de muncă, ceea ce determină un interes destul de scăzut pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii.
Studies have shown that greater career mobility generates a higher interest in training.
Studiile au arătat că, acolo unde există o mobilitate mare de carieră, există şi un interes mai mare pentru formarea profesională.
The fact that almost 50% of the people in leading positions (executives) have been working with the same organization for over 16 years is a proof of career immobility in the cultural public sector.
Faptul că aproape 50% dintre persoanele care ocupă o funcţie de conducere, fie ca director, fie ca manager, activează în aceeaşi organizaţie de peste 16 ani este o dovadă a imobilităţii vieţii profesionale în sectorul public de cultură.
Under these circumstances, motivation to engage in staff training is low among managers, which may sometimes be a bad example for the other employees.
În aceste condiţii, motivaţia de formare profesională este redusă în cazul persoanelor cu funcţii de conducere, ceea ce poate constitui un exemplu negativ pentru restul angajaţilor.
Another feature that characterizes the cultural public sector is the workforce aging, with the vast majority of the employees being in the age group 36-60 years.
O altă caracteristică a sectorului ocupaţional cultură este tendinţa de îmbătrânire a organizaţiilor, marea majoritate a resurselor umane încadrându-se în prezent în intervalul 36-60 de ani.
Although most employees are still in their mid-career stage, if the situation remains the same in the future and the cultural organizations in the public sector prove unable to attract younger people, it is obvious that, in the next decade, most of the people now engaged in the cultural sector will reach the end of their career.
Deşi cei mai mulţi angajaţi sunt încă la mijlocul carierei, dacă situaţia rămâne similară în viitor, iar organizaţiile culturale din sectorul public nu vor atrage tineri la început de carieră, tendinţa pentru următorii zece ani va fi ca resursele umane din cultură să fie preponderent aproape de sfârşitul carierei.
This will affect both their interest in training, and the profile of the training programs in the cultural sector.
Aceasta va afecta atât interesul lor pentru formare profesională, cât şi profilul programelor de formare în cultură.
There are significant differences between the cultural and creative sectors, in terms of continuing training and the profile of the training programs, which can be explained by the structural discrepancies attached to the public/private sector proportion, labor market development level, job flexibility and availability, and to the difference between standard and non-standard work.
Există diferenţe semnificative între sectoarele culturale şi creative în ceea ce priveşte formarea continuă şi profilul programelor de formare, ceea ce poate fi explicat prin diferenţele structurale ce ţin de proporţia dintre sectorul public şi cel privat, gradul de dezvoltare al pieţei muncii, flexibilitatea şi disponibilitatea joburilor, diferenţa dintre munca standard şi munca non-standard.