natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Its mandated establishment plan, com‐ prising 200 international staff, was not achieved until February 2009 — al‐ most 2 years after the EU intervention began. 
Schema sa autorizată de per‐ sonal, formată din 200 de membri ai perso‐ nalului internațional, nu a fost completată decât în februarie 2009, la aproape doi ani de la începutul intervenției UE.
18 Although the Council acknowledged as early as 2008 that the original staff complement should be doubled to 400, EUPOL had still not reached the threshold of 300 staff (75 % of the planned capacity) by the end of 2010, and it achieved a peak of 350 staff only in January 2012 and then declined (see Figure 2). 
18 Deși Consiliul a recunoscut încă din 2008 că efectivul inițial de personal ar trebui dublat la 400 de membri, la sfârșitul anului 2010 EUPOL nu atinsese încă pragul de 300 de membri (75 % din capacitatea planificată), ajungând la un vârf de per‐ sonal de 350 de membri abia în ianuarie 2012, după care acest număr a început să descrească (a se vedea figura 2).
Total international (seconded and contracted) and EU seconded staff in EUPOL on 31 December of each year from 2007 to 2014 400 350 300 250 200 150 100 64 2007 330 341 292 235 206 148 296 272 232 214 2010 2011 238 85 177 185 122 2008 2009 50 0 2012 2013 2014 Total international staff (Seconded and Contracted) Seconded (from EU Member States) Source: EEAS (CPCC). 
Efectivul total de personal internațional (detașat și contractat) și de personal detașat de UE la EUPOL – situația la data de 31 decembrie a fiecărui an între 2007 și 2014 400 350 300 250 200 150 100 64 2007 330 341 292 235 206 148 296 272 232 214 2010 2011 238 85 177 185 122 2008 2009 50 0 2012 2013 2014 Total personal internaţional (detașat și angajat pe bază de contract) Personal detașat (de statele membre ale UE) Sursa:SEAE (CPCC).
Figure 2 
Figura 2
Observations 17 19 There are a number of reasons why the mission did not achieve the planned capacity: (a) EUPOL had difficulties in finding volunteers owing to the security situation in Afghanistan; (b) EUPOL was in competition with other CSDP missions in recruiting seconded (and, to a lesser ex‐ tent, contractual) experts; in this respect, Afghanistan was a less at‐ tractive option. 
Observații 17 19 Există mai multe motive pentru care misi‐ unea nu a atins capacitatea planificată, și anume: (a) EUPOL a întâmpinat dificultăți în a găsi voluntari din cauza situației privind securitatea în Afganistan; (b) EUPOL s‐a aflat în concurență cu alte misiuni PSAC în ceea ce privește re‐ crutarea de experți detașați (și, într‐o măsură mai mică, de experți contrac‐ tuali); Afganistan reprezenta, în acest sens, o opțiune mai puțin atractivă.
EUPOL also had to compete with other international missions, such as the NATO Train‐ ing Mission in Afghanistan (NTM‐A) and United Nations missions; (c) certain seconded positions, such as those requiring knowledge of project analysis and report‐ ing, legal expertise or a rule of law background, were difficult to fill because of low numbers of applicants; (d) owing to the nature of EUPOL’s tasks, some positions required ex‐ perts with experience in national ministries; police mentoring posi‐ tions seconded to the Ministry of the Interior were the most difficult to fill. 
De asemenea, EUPOL a trebuit să concureze cu alte misiuni interna‐ ționale, cum ar fi Misiunea NATO de instruire în Afganistan (NTM‐A) și misiunile Organizației Națiunilor Unite; (c) pentru anumite posturi detașate, cum ar fi cele pentru care erau nece‐ sare cunoștințe de analiză de proiec‐ te și de raportare, expertiză juridică sau experiență în domeniul statului de drept, recrutarea a fost dificilă din cauza numărului mic de candidați; (d) având în vedere natura sarcinilor EU‐ POL, pentru unele posturi era nevoie de experți cu experiență de muncă în ministere; cel mai dificil a fost să se recruteze personal pentru postu‐ rile de mentorat în domeniul poliți‐ enesc, posturi care erau detașate la Ministerul Afacerilor Interne.
20 EUPOL is mandated to address police reform at central, regional and provin‐ cial levels. 
20 Mandatul EUPOL constă în a aborda reforma sectorului de poliție la toate nivelurile – central, regional și provincial.
However, deployment to the provinces was problematic owing mainly to inadequate security condi‐ tions, logistical challenges and the lack of proper accommodation. 
Îndeplinirea mandatului său la nivelul provinciilor a fost însă problematică, în principal din cauza condițiilor de securi‐ tate necorespunzătoare, a provocărilor de ordin logistic și a lipsei de posibilități de cazare adecvate.
21 In this context, EUPOL deployed field offices in 11 provinces11 in 2008 (see Annex IV) and increased the number to 16 in 2009. 
21 În acest context, EUPOL a creat birouri locale în 11 provincii11 în 2008 (a se vedea anexa IV), mărind numărul acestora la 16 în 2009.
EUPOL was unable to deploy throughout specific provinces of Afghanistan as planned, because the US and Turkey have not signed Technical Agreements with EUPOL in the provinces where they were pre‐ sent. 
EUPOL nu a reușit să se instaleze în anumite provincii ale Afganistanului, astfel cum fusese planificat, deoarece SUA și Turcia nu semnaseră acorduri tehnice cu EUPOL în provinciile în care aceste țări erau prezente.
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons. 
În plus, majoritatea biro‐ urilor locale aveau foarte puțin personal, doar două dintre ele (la Herat și la Ma‐ zar‐e Sharif) dispunând de un număr mai semnificativ de personal, și anume peste zece persoane.
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’. 
Această constatare a fost confirmată de o evaluare internă a SEAE re‐ alizată de CPCC în 201112, care concluziona că desfășurarea misiunii în provincii la acel moment fusese „mai degrabă slabă și cu un impact marginal”.
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces. 
Reducerea drastică a numărului de birouri locale ale EUPOL a fost în final dictată de închiderea de facto a echipelor europene pentru reconstrucția provinciilor din Afganistan.
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two. 
În 2013, nu mai rămăseseră decât două birouri locale, în afară de cel de la Kabul.
11 Out of the 34 provinces in all. 
11 Din totalul de 34 de provincii.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011. 
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report (Raport de evaluare operațională – EUPOL Afganistan), 11 octombrie 2011.
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities. 
Observații 18 Dificultăți în coordonarea eforturilor internaționale 22 Curtea a examinat dacă EUPOL a fost bine coordonat cu alte eforturi ale UE, cu alte părți interesate internaționale și cu autori‐ tățile afgane.
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan. 
Un efort european, însă nu și o abordare europeană cuprinzătoare 23 Raportul misiunii de informare nota că un factor decisiv pentru succesul misiunii era ca aceasta să asigure un cadru unic pentru statele membre prin promovarea unei voci „europene” în ceea ce privește reforma poliției în Afganistan.
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility. 
În mod similar, Acțiunea comună a Consiliului de instituire a EUPOL13 stipula ca, acolo unde este necesar, misiunea să coordoneze, să faciliteze și să ofere consiliere cu privire la proiectele implementate de statele mem‐ bre și de țările terțe sub responsabilitatea lor.
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation). 
Coordonarea în interiorul UE s‐a ameliorat și mai mult odată cu crearea SEAE în 2011, care a pus la dispoziție un mecanism de coordonare structurat și care a dus la așa‐numitul „ambasador cu mandat du‐ blu” (RSUE și șeful delegației UE).
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL. 
25 A doua provocare a reprezentat‐o faptul că statele membre ale UE și‐au continuat ac‐ țiunile individuale în paralel cu detașarea de personal către EUPOL.
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan. 
Statele membre aveau activități preferate în domeniul polițienesc, al aplicării legii și al statului de drept în Afganistan.
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground. 
Alăturarea la EUPOL în locul menținerii eforturilor bilaterale era considerată uneori ca o pierdere a influen‐ ței naționale și a vizibilității lor pe teren.
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects. 
26 În timp, EUPOL și‐a intensificat eforturile pentru a‐și coordona activitățile cu cele ale statele membre ale UE, în contextul anumitor proiecte.
One example has been close cooperation between EUPOL and the German Police Project Team (GPPT). 
Un exemplu în acest sens îl constituie cooperarea strânsă dintre EUPOL și echipa de proiect a poliției germane.
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15. 
27 Unele state membre14 au participat de asemenea la eforturi europene comune derulate în paralel, precum Forța de jan‐ darmerie europeană15.
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve. 
Statele membre ale UE cu un model de genul „jandarmeriei” aveau prin urmare mai multe în comun cu EGF sau cu abordarea NTM‐A a NATO16 decât cu forma de poliție civilă pe care EUPOL încerca să o obțină.
Some EU Mem‐ ber States interviewed also expressed the view that the ‘gendarmerie’ train‐ ing model was more suitable to the Afghan situation on the ground. 
Unele dintre statele membre ale UE ai căror reprezen‐ tanți au fost intervievați și‐au exprimat de asemenea opinia conform căreia modelul de formare al „jandarmeriei” era mai adec‐ vat pentru situația pe teren din Afganistan.
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty. 
13 Acțiunea comună a Consiliului de instituire a EUPOL stipula următoarele: „Consiliul și Comisia asigură, fiecare în conformitate cu competențelor care îi revin fiecăreia, coerența între punerea în aplicare a prezentei acțiuni comune și activitățile externe ale Comunității, în conformitate cu articolul 3 din tratat.
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 
Consiliul și Comisia cooperează în acest scop”.
14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain. 
14 Franța, Italia, Țările de Jos, Portugalia, Polonia și Spania.
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status. 
15 Forța de jandarmerie europeană (EUROGENDFOR) este o forță polițienească multinațională formată doar din elemente cu statut militar ale forțelor de poliție.
The EGF mostly focused on training and advising. 
EGF s‐a axat în principal pe formare și consiliere.
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command. The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since. 16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground. 
Chiar dacă experții ei făceau parte din misiunile naționale, aceștia își îndeplineau sarcinile sub linia de comandă a NTM‐A. Desfășurarea misiunii EGF a implicat un efectiv de personal ce a atins vârful maxim de aproximativ 400 de membri în mai 2011, acest număr diminuându‐se însă începând cu această dată. 16 NTM‐A a pus în practică o inițiativă de formare în domeniul polițienesc de mare amploare, care era adaptată în mod specific la situația privind securitatea în țară.
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 
La sfârșitul anului 2011, NTM‐A dispunea de 23 de puncte de formare operaționale în Afganistan, de un personal în număr de 778 de formatori și de 2 825 de contractanți care furnizau servicii de sprijin.
Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area. 
Observații 19 În pofida eforturilor sale, EUPOL a dispus de o sferă limitată în influențarea actorilor majori 28 În ceea ce privește obiectivul EUPOL de a ameliora nivelul de coeziune și de coor‐ donare între actorii internaționali, dimen‐ siunea limitată a misiunii a reprezentat un factor restrictiv în asumarea unei poziții de lider în acest domeniu.
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player. 
În comparație cu NTM‐A condus de NATO, EUPOL a fost un actor minor.
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity. 
EUPOL a întâmpinat dificul‐ tăți în a exercita o influență semnificativă asupra acestei entități internaționale de prim plan.
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time. 
30 Curtea a constatat că nivelul de coope‐ rare cu eforturile depuse de alte entități conduse de NATO s‐a ameliorat treptat în timp.
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. 
Rezultatele concrete ale acestei cooperări includ mecanismele în materie de securitate instituite pentru personalul EUPOL și acordul de înființare în comun a Comitetului pentru formare profesională în vederea elaborării și acreditării progra‐ mei de formare în domeniul polițienesc.
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received. 
Funcțiile de sprijin și îndrumările asigurate de serviciile centrale s‐au îmbunătățit în timp 31 Curtea a examinat dacă statele mem‐ bre ale UE și SEAE au adus modificările corespunzătoare la mandatul EUPOL în cursul fazei operaționale și dacă modul de raportare al EUPOL furnizează o descriere adecvată a realizărilor sale.
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground. 
Capacitățile de planificare și de raportare s‐au îmbunătățit, însă continuă să existe unele deficiențe 32 Curtea a constatat că statele membre ale UE și SEAE au dat dovadă de o flexibilitate rezonabilă în ceea ce privește ajustarea mandatului EUPOL în funcție de priorită‐ țile și condițiile locale aflate în continuă schimbare.
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat. 
17 EUPOL a adus o contribuție majoră la Comitetul internațional de coordonare a poliției în Afganistan (IPCB), de exemplu prin asigurarea funcționării secretariatului IPCB.
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations. 
IPCB a fost creat în 2007 cu scopul de a funcționa ca organism internațional principal de coordonare a organizațiilor internaționale în domeniul polițienesc.
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law. 
Observații 20 33 De la aprobarea de către Consiliu a pri‐ mului plan de operațiuni (OPLAN) în 2007, documentele‐cheie de planificare au fost revizuite de patru ori: (a) în 2008, a fost necesară revizuirea lor ca urmare a noului angajament asumat de Consiliu de a dubla (ajungând la 400) numărul experților internaționali alocați misiunii; (b) în 2010, s‐a operat o revizuire a do‐ cumentelor drept consecință a noii ierarhizări a priorităților decise de noul ministru de interne afgan, pre‐ cum și a solicitării aferente a EUPOL, ceea ce a dus la o oarecare aliniere a obiectivelor misiunii la prioritățile ministerului18; (c) principalul motiv care a deter‐ minat revizuirea din 2013 a fost angajamentul luat de comunitatea internațională de a sprijini măsurile puternice anticorupție și de a con‐ solida statul de drept.
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014. 
Revizuirea s‐a concentrat în mare măsură pe creșterea gradului de profesionalism al poliției afgane, în concordanță cu prevederile documentului Ten‐Year Vision („Viziunea pe zece ani”)19; (d) cea mai recentă revizuire, cea din iulie 2014, a fost propusă pentru a se putea stabili detaliile operaționale necesare retragerii treptate a EU‐ POL până la sfârșitul anului 2016, ca urmare a deciziei Consiliului din 23 iunie 2014.
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone. 
34 În ceea ce privește planificarea operațio‐ nală a activităților sale, EUPOL transpune obiectivele strategice stabilite de statele membre ale UE în cadrul OPLAN‐urilor în‐ tr‐un plan de punere în aplicare a misiunii, în care sunt descrise sarcinile specifice și etapele de realizare pentru fiecare sarcină și indicatorii verificabili în mod obiectiv pentru fiecare etapă.
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600). 
35 Curtea a constatat că planurile de punere în aplicare a misiunii de dinainte de 2013 cuprindeau prea multe etape de realizare (până la 600).
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner. 
Din această cauză, persona‐ lul de management al misiunii nu a putut utiliza planurile respective astfel încât să poată conduce misiunea într‐un mod eficient.
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities. 
Curtea a analizat cele mai recente planuri de punere în aplicare a misiunii (din perioada 2013‐2014) și a observat că acestea se amelioraseră considerabil față de cele mai vechi, în special ca urmare a adăugării de informații contextuale referitor la diversele activități, precum și a unor conexiuni mai clare între diferitele obiective, sarcini, etape de realizare și referințe între activități similare.
In addition, results indica‐ tors have not been sufficiently based upon a thorough needs assessment or linked to EUPOL operational mile‐ stones. 
În plus, indicatorii de rezultate nu au fost suficient bazați pe o analiză temeinică a necesită‐ ților existente și nici corelați cu diferitele etape de realizare operaționale ale EUPOL.
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20. 
Unii indicatori erau axați mai degrabă pe realizări decât pe rezultate20.
36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing. 
36 Curtea a remarcat de asemenea că s‐au înregistrat treptat ameliorări în ceea ce privește exactitatea și fidelitatea raportă‐ rii realizate de EUPOL.
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21. 
Cu toate acestea, până la sfârșitul anului 2014, EUPOL nu elaborase un tabel de monitorizare unic și exhaustiv care să permită să se urmărească etapele de realizare a activităților aferente, progresele realizate și acțiunile corective21.
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years. 
19 Acest document elaborat de Ministerul Afacerilor Interne afgan stabilea obiective strategice și descria modul în care se dorea ca poliția afgană să funcționeze peste zece ani.
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output. 
20 Realizările sunt bunurile și serviciile pe care o activitate sau un proiect le produce, iar rezultatele constituie beneficiul obținut pentru un grup‐țintă ca urmare a realizărilor activității sau proiectului.
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions. 
21 Acest instrument este însă utilizat de alte misiuni PSAC.
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions. 
Observații 21 Funcțiile de sprijin și îndrumările asigurate de serviciile centrale: deficiențele care le afectează sunt abordate în vederea remedierii lor 37 Sarcinile SEAE și ale Comisiei22 sunt de a furniza îndrumări misiunilor PSAC.