natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Stability in the structure of the programming documents is, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often of long duration. 
Or tocmai această stabilitate a structurii documentelor de planificare reprezintă una dintre pietrele de temelie ale evaluării rezultatelor, având în vedere că acțiunile vizate sunt cel mai adesea de lungă durată.
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis of their operating risks (Article 38, paragraph 4). 
Regulamentul financiar cadru al agențiilor prevede ca acestea să efectueze o analiză a riscurilor lor operaționale [articolul 38 alineatul (4)].
Of the agencies which had made a risk analysis15, none had assessed the risks generated by the lack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out. 
Dintre agențiile care efectuaseră o analiză a riscurilor15, niciuna nu le evaluase pe cele generate de lipsa indicatorilor de performanță relevanți, deși existența acestor indicatori este prevăzută în vederea măsurării impactului operațiunilor desfășurate.
In many cases, the risk analyses concerned individual projects rather than the programmes as a whole. 
În multe cazuri, analizele riscurilor se refereau mai curând la proiecte individuale decât la program în ansamblul său.
The resources allocated to the work to be carried out in response to specific requests by the Commission had not always been identified. 
Resursele alocate activităților care trebuiau efectuate în urma cererilor punctuale ale Comisiei nu fuseseră întotdeauna identificate.
Even where the agencies were called upon to supply the Commission with a significant volume of particular services (scientific opinions, studies, investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activities remained unclear16. 
Chiar și în cazurile în care agențiilor li se solicita să furnizeze Comisiei un volum semnificativ de servicii speciale (avize științifice, studii, anchete, verificări privind operatori economici etc.), definirea importanței relative a acestor activități rămânea imprecisă16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives must be set for all the sectors of activity covered by the budget, not all the activities of annual work programmes were described with the same degree of precision. 
Deși Regulamentul financiar cadru al agențiilor [articolul 25 alineatul (3)] prevede că pentru toate sectoarele de activitate incluse în buget trebuie să se stabilească obiective specifice (precise), cuantificabile (măsurabile), realizabile, relevante (pertinente) și datate (delimitate în timp), activitățile unuia și aceluiași program nu erau descrise toate cu același grad de precizie.
As a result, it was not only difficult to monitor the alloca-14 Frontex, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
Drept 14 Eurofound, ENISA, EMSA, AEM, EMEA, Frontex, EFSA.
15 EU-OSHA, EEA, EFSA, Eurofound, EMEA. 
15 AEM, EMEA, EFSA, Eurofound, EU-OSHA.
17 ABB or activity-based budgeting. 
17 ABB (Activity Based Budgeting) sau întocmirea bugetului pe activități.
18 ABM or activity-based management. 
18 ABM (Activity Based Management) sau gestiunea pe activități.
17 tion of resources but also the points of reference allowing the identification of the outcomes to be achieved often remained vague. 
17 rezultat, nu numai că era dificil să se monitorizeze alocarea resurselor, dar și reperele care ar fi trebuit să faciliteze delimitarea rezultatelor care trebuiau obținute rămâneau adesea vagi.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17 (purpose) (as opposed to the classic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities. 
Regulamentul financiar cadru al agențiilor (articolul 30) prevede că organismele comunitare pot utiliza o nomenclatură bugetară pe activități17 (o nomenclatură în funcție de destinație, spre deosebire de cea clasică, întocmită în funcție de natura cheltuielilor) în măsura în care natura activităților lor justifică acest lucru.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approach that provides a basis for evaluating results. 
În plus, coerența astfel instituită între planificarea operațională și planificarea bugetară (a se vedea figura 2) ar trebui să se reflecte într-o prezentare a conturilor care să faciliteze într-o măsură mai mare evaluarea rezultatelor.
Although, for their internal management needs, three of the agencies had indeed prepared an activity-based budget19, neither had yet submitted it to its management board for approval for the purpose of subsequent implementation. 
Cu toate că, pentru satisfacerea nevoilor de gestiune internă, trei dintre agenții întreprinseseră în mod efectiv întocmirea unui buget pe activități19, niciuna dintre ele nu îl înaintase încă spre aprobare consiliului de administrație în vederea execuției în această formă.
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators 
FIGURA 2 18 SIMETRII ÎNTRE PROCEDURA BUGETARĂ ȘI EXECUŢIA PROGRAMULUI ANUAL DE ACTIVITATE Reconcilierea ambiţiilor programului de activitate cu realitatea bugetară: stabilirea priorităţilor Controlul intern: controlul riscurilor, monitorizarea și gestionarea performanţei Informaţiile prezentate în aceste documente trebuie să fie complete, exacte și relevante exercițiul n+1 Situațiile financiare ale exercițiului precedent: raportul privind execuţia bugetară, contul de venituri și cheltuieli (contul rezultatului economic), bilanţul exerciţiului exerciţiul n+1 exercițiul n-1 Adoptarea bugetului: exerciţiul n-1 estimarea veniturilor, autorizarea cheltuielilor Adoptarea programului anual de activitate: obiectivele care trebuie atinse, resursele care trebuie alocate, rezultatele măsurabile scontate exercițiul n Contabilitatea bugetară și contabilitatea pe bază de angajamente, contabilitatea analitică exerciţiul n Raportul anual de activitate: gradul de îndeplinire a obiectivelor, resursele mobilizate, indicatorii de performanţă Monitorizarea performanţei, actualizarea regulată a indicatorilor de performanţă la nivelul resurselor, al realizărilor și al rezultatelor
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources stated in the work programme and those in the establishment plan20, since there is no formal requirement for this to be done. 
Nu în ultimul rând, rareori era posibil să se stabilească o corelație între resursele umane indicate în programul de activitate și cele indicate în schema de per-sonal20, neexistând nicio obligație concretă în acest sens.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan. 
Alocarea resurselor este cel mai ușor de evaluat și repartizarea responsabilităților este cea mai clară în acele cazuri în care structura programului de activitate o reflectă pe cea a organigramei agenției.
In several cases21, it was only for certain measures that the agencies stated the resources they were intending to deploy. 
În mai multe cazuri21, agențiile nu indicau decât pentru anumite acțiuni resursele pe care intenționau să le mobilizeze.
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid. 
În această situație, volumul resurselor nealocate rămânea de multe ori prea semnificativ pentru a se putea stabili dacă bazele utilizate pentru întocmirea schemei de personal aveau validitate.
INTRODUCTION OF ACTIVITY-MONITORING TOOLS 21. 
INSTITUIREA INSTRUMENTELOR DE MONITORIZARE A ACTIVITĂȚILOR 21.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. 
Instrumentele de monitorizare a activităților trebuie să furnizeze conducerii o imagine fidelă asupra stadiului de execuție a sarcinilor prevăzute în programul de activitate și asupra progreselor înregistrate în legătură cu obiectivele stabilite.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies. 
Curtea a examinat sistemele instituite de agenții în acest scop, precum și modalitățile de utilizare a acestora în vederea fundamentării deciziilor luate de organele de administrare și de gestiune.
ORGANISATION OF THE MONITORING 22. 
ORGANIZAREA MONITORIZĂRII 22.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectives set for all the sectors of activity covered by the budget and that the achievement of these objectives be monitored by performance indicators. 20 The establishment plan lists the agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3). 
Regulamentul financiar cadru al agențiilor [articolul 25 alineatul (3)] prevede ca directorul să raporteze consiliului de administrație cu privire la atinge-20 Schema de personal prezintă lista funcționarilor (personalul permanent) și a agenților temporari ai agenției, pe număr, categorii și grade [articolul 27 alineatul (3)].
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority. 
Ea se anexează la bugetul anual al agenției și se supune votului autorității bugetare.
It does not include contract staff and seconded national experts. 
Schema de personal nu include agenții contractuali și experții naționali detașați.
21 Frontex, EEA, EFSA. 
21 Frontex, EFSA, AEM.
19 Whilst all the agencies were well aware of the need to have a targeted set of indicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yet set up such a monitoring mechanism at management board level. 
Deși toate agențiile erau perfect conștiente de necesitatea de a avea la dispoziție un ansamblu bine definit de indicatori pentru monitorizarea desfășurării activităților, niciuna dintre ele nu introdusese încă un astfel de mecanism de monitorizare la nivelul consiliului de administrație.
Most of the agencies22 had adopted a scoreboard system for monitoring the implementation of their work programme. 
Majoritatea agențiilor22 adoptaseră un sistem de tablou de bord în vederea monitorizării și gestionării execuției programului lor de activitate.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main management staff. 
Tablou-rile de bord făceau în general obiectul unei monitorizări regulate efectuate de către un comitet de coordonare, care reunea principalii membri ai conducerii agenției.
The data shown in the scoreboard systems were usually generated by mechanisms for monitoring the implementation of the individual tasks and projects of the work programmes. 
Datele care figurau în tablourile de bord erau în mod normal generate de mecanisme de monitorizare a execuției sarcinilor și a proiectelor individuale din cadrul programelor de activitate.
Two of the agencies23 had adopted the so-called ‘balanced scorecard’24 method but its implementation was still in its infancy (see Box 6). 
Două dintre agenții23 adoptaseră metoda „Balanced scorecard”24, însă punerea în aplicare a acesteia se afla încă într-un stadiu rudimentar (a se vedea caseta 6).
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete. 
Mecanismele de monitorizare descrise la punctul anterior nu erau toate complete.
In practice it was not easy to evaluate the human resources actually allocated to a particular task because there was no system for tracking the time staff devote to carrying out the tasks in the work programme. 
În practică, nu era ușor să se evalueze resursele umane alocate efectiv unei sarcini date, din cauza inexistenței unui sistem de înregistrare a timpului alocat de salariați execuției sarcinilor prevăzute în programul de activitate.
Some of these mechanisms were proving useful for dividing up the tasks and projects between the various departments. However, as they were not subsequently kept up to date within a reasonable timeframe, their usefulness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited. 
Unele dintre aceste mecanisme se dovedeau utile în ceea ce privește repartizarea sarcinilor și a proiectelor între diferitele servicii, însă, întrucât nu erau actualizate în termene rezonabile, utilitatea lor pentru monitorizarea cotidiană a stadiului de execuție a proiectelor rămânea limitată.
Only one agency25 had set up a full, integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7). 
Doar o singură agenție25 instituise un sistem integrat și complet de gestionare a programului său de activitate, acesta putându-se dovedi transpozabil și în alte agenții (a se vedea caseta 7).
22 EU-OSHA, Frontex, EEA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
22 Eurofound, EMSA, AEM, EMEA, Frontex, EU-OSHA, ENISA.
23 EEA, Eurofound. 24 Also known as the Kaplan Norton method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources. 
23 Eurofound, AEM. 24 Cunoscută și sub denumirea de metoda Kaplan Norton, aceasta stabilește o corelație între obiectivele strategice și gestiunea operațională în general, din patru perspective diferite, de exemplu: gestiunea financiară, gradul de satisfacție al terților, funcționarea internă și valorificarea resurselor (umane și materiale).
20 BOX 6 ‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS (EUROFOUND) Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. 
20 CASETA 6 BALANCED SCORECARD – FUNDAȚIA EUROPEANĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA CONDIȚIILOR DE VIAȚĂ ȘI DE MUNCĂ (EUROFOUND) Eurofound a introdus recent un sistem de monitorizare a activităților sale bazat pe tehnica Balanced Scorecard.
This system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. 
Acest sistem urmărește să identifice cum funcționează efectiv serviciile, din diverse perspective, și să evalueze progresele înregistrate cu ajutorul unor indicatori de performanță.
The use of indicators makes it possible to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy. 
Utilizarea indicatorilor permite măsurarea progreselor în raport cu scopurile și obiectivele și, astfel, evaluarea eficacității strategiei operaționale adoptate de agenție.
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument. 
Odată ce va deveni complet funcțional, acest sistem ar trebui să se dovedească un instrument valoros de monitorizare a gestiunii.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article 185, paragraph 3, of the general financial regulation26 had resulted in several of them setting up their own permanent internal audit function. 
Prezența intermitentă în agenții a auditorului intern prevăzut la articolul 185 alineatul (3) din Regulamentul financiar general26 le determinase pe câteva dintre acestea să își creeze propria funcție permanentă de audit intern.
These changes were still too recent to have had a significant impact on the way the agencies were organised, in particular as regards introducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view of results-oriented financial management. 
Aceste decizii erau încă prea recente pentru a fi exercitat un impact semnificativ asupra modului de organizare a agențiilor și, în special, pentru a fi condus la introducerea de sisteme structurate de monitorizare a programelor de activitate din perspectiva unei gestiuni financiare axate pe rezultate.
RELEVANCE OF THE INDICATORS 26. 
RELEVANȚA INDICATORILOR 26.
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed, the work carried out, the results obtained and the impact of the programmes that are undertaken. 
Indicatorii, fie ei cantitativi sau calitativi, pot caracteriza resursele mobilizate, activitățile desfășurate, rezultatele obținute și impactul programelor întreprinse.
For their annual planning, the agencies used indicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs). 
Agențiile recurgeau, pentru planificarea lor anuală, la indicatori de mobilizare a resurselor (resursele) și la indicatori de volum de activitate (realizări/produse).
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27. 
Nu existase niciun caz în care să se fi adoptat indicatori măsurabili de efecte sau de impact27.
Thus, in cases where the agencies had tried to characterise the outcomes and impact of their actions, they had been reluctant to use quantitative indicators28. 
Astfel, în acele cazuri în care încercaseră să caracterizeze efectele și impactul acțiunilor pe care le pun în aplicare, agențiile se arătaseră reticente la ideea de a recurge la indicatori cantita-tivi28.
They had preferred qualitative indicators29, as these, being based on more subjective appraisal, were flexible to use. 
Agențiile favorizaseră indicatorii calitativi29, care, deoarece se bazează pe aprecieri mai subiective, se pretează unei utilizări mai flexibile.
Nevertheless, even in such cases, the quality and significance of the indicators depended to a large extent on whether the objectives being pursued were clear and well defined, and this is still an area where significant progress is possible (see paragraph 12). 
Cu toate acestea, chiar și în astfel de cazuri, calitatea și însemnătatea indicatorilor depindeau în foarte mare măsură de claritatea și precizia cu care fuseseră definite obiectivele stabilite, acesta fiind un domeniu în care este în continuare loc de progrese considerabile (a se vedea punctul 12).
26 Article 185(3) of the financial regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments. 
26 Articolul 185 alineatul (3) din Regulamentul financiar aplicabil bugetului general prevede că auditorul intern al Comisiei exercită aceleași competențe asupra organismelor descentralizate ca și cele de care dispune în privința departamentelor Comisiei.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards. 
În virtutea acestor competențe, auditorul intern al Comisiei a desfășurat audituri aprofundate ale aplicării de către agenții a standardelor de control intern.
27 The Commission’s guide ‘Activity-based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators. 
27 Ghidul elaborat de Comisie, intitulat Activity Based Management and Strategic Planning and Programming – October 2004 (Gestiunea pe activități și planificarea și programarea strategice – octombrie 2004), furnizează exemple de astfel de indicatori.
28 For example: proportion of opinions delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites. 29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the 21 BOX 7 MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (EEA) To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. 
28 Cum ar fi: proporția de avize emise în termenele stabilite, numărul de verificări efectuate în cursul unei perioade raportat la obiectivele stabilite în prealabil sau rata de creștere a consultării informațiilor puse 21 CASETA 7 SISTEMUL DE CONTROL AL GESTIUNII – AGENȚIA EUROPEANĂ DE MEDIU (AEM) În vederea monitorizării și a gestionării performanței, agenția a instituit un sistem integrat de control al gestiunii (Management Plan System), care reunește diverse aplicații informatice de gestiune: (i) aplicațiile financiare, care oferă informații în legătură cu gradul de utilizare a creditelor de angajament și de plată; (ii) aplicația de gestionare a ciclului de dezvoltare a carierei, care permite confirmarea coerenței dintre fișele posturilor, performanțele individuale și aplicarea de măsuri corective; (iii) sistemul de înregistrare a timpului de lucru și (iv) sistemul de monitorizare și gestionare a publicațiilor, care corelează fiecare produs cu o acțiune prevăzută în programul de activitate.
This integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time. drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses. 
Sistemul integrat astfel creat permite conducerii să monitorizeze în timp real stadiul de execuție a proiectelor agenției și utilizarea resurselor. la dispoziție pe site-urile internet.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do not require significant resources to be kept up to date. 
Problema indicatorilor este strâns legată de existența unor date de bază relevante, pentru actualizarea cărora să nu fie necesare eforturi disproporționate.
Work on identifying such data was still limited. 
Demersurile de identificare a unor astfel de date erau încă limitate.
Furthermore, the indicators stated in the work programmes were not systematically monitored. 
Pe de altă parte, indicatorii care erau deja incluși în programele de activitate nu făceau obiectul unei monitorizări sistematice.
Three agencies30 had given consideration to introducing results-based performance indicators and are intending to achieve a pilot implementation phase in the course of the financial year 2008. 
Trei dintre agenții30 analizaseră posibilitatea de a introduce indicatori de performanță orientați spre rezultate și intenționau să ajungă la o fază pilot de introducere a acestor indicatori în decursul exercițiului 2008.