natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It was noted, though, that the 2008 work programme contained significantly more objectives than the 2008 strategic/operational outline document above. 
S-a constatat însă că programul de activitate pentru 2008 cuprindea sensibil mai multe obiective decât documentul referitor la „axele generale strategice/operaționale pentru 2008”, menționat anterior.
The work programme was not set up to develop and provide details on how the objectives selected in the ‘strategic/operational outline’ could be attained and not to introduce new ones. 
Programul de activitate nu a fost elaborat în așa fel încât să dezvolte obiectivele definite în „axele generale strategice/operaționale” și să precizeze modalitățile de a le îndeplini, fără să introducă noi obiective.
Finally,neitherofthe2008planningdocumentsaresufficientlydetailedtobeusedaseffective planning documents. 
În cele din urmă, niciunul dintre documentele de planificare pentru 2008 nu este suficient de detaliat pentru a fi utilizat ca instrument eficace de planificare.
In addition, there is no indication of the financial resources needed for the attainment of each objective and for the implementation of each selected action. 
În plus, în aceste documente nu se furnizează indicații privind resursele financiare necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv sau pentru implementarea fiecărei acțiuni selectate.
Was the process of selecting IT projects for implementation based on sound criteria? 
Procesul de selecție a proiectelor informatice în vederea implementării s-a fondat pe criterii riguroase?
There are not sufficient resources available to finance all possible projects each year. A process is therefore required to make a selection of the highest priority projects and thereby make best use of the resources available. 
Întrucât resursele disponibile nu sunt suficiente pentru a finanța în fiecare an toate proiectele posibile, este necesar să se instituie un proces de selecție a proiectelor cu nivelul de prioritate cel mai ridicat, astfel încât să se asigure o utilizare optimă a resurselor disponibile.
The2007projectprioritisationandselectionprocesswasbasedonathree-yearmedium-termproject portfolio plan. 
Procesul aplicat în 2007 pentru selecția proiectelor și ierarhizarea lor în ordinea priorităților s-a bazat pe un portofoliu de proiecte pe termen mediu (de trei ani).
Each year, the ECB reassesses all projects (ongoing, already registered in the project system but not yet started and newly registered) in the light of the ECB overall objectives. 
BCE reevaluează în fiecare an toate proiectele (cele în curs, cele deja înregistrate în sistemul privind proiectele, dar nedemarate încă și cele nou înre­ gistrate), luând în considerare obiectivele globale ale BCE.
This medium-term plan is updated twice a year in order to take into account newly registered projects and other developments.The project assessment is based on the project business cases put forward and on their forecast consumption of resources. 
Acest program pe termen mediu este actualizat de două ori pe an pentru a ține cont de proiectele nou înregistrate și de alte evoluții. Evaluarea proiectelor se bazează pe dosarele de justificare a proiectelor prezentate și pe previzionarea consumului de resurse de către acestea.
Clear prioritisation criteria were not set. This made project selection less objective, thus increasing the risk that the best use might not be made of the available resources. 
Întrucât nu s-au stabilit criterii clare de ierarhizare, procesul de selecție a proiectelor a fost mai puțin obiectiv, crescând astfel riscul unei utilizări neoptime a resurselor disponibile.
In2008animprovedprojectprioritisationmethodologywasintroduced.Thiswasbasedona‘three pillar concept’ (2). 
În 2008, s-a introdus o metodologie ameliorată de ierarhizare a proiectelor, care se baza pe un concept „cu trei piloni” (2).
The methodology consisted of domain (3) specific assessments, followed by a consoli­ dation of these assessments at ECB level. 
Metodologia consta în evaluări specifice efectuate pe domenii (3), după care se realiza o consolidare a acestor evaluări la nivelul BCE.
The IT project management system established in 2008 provided sufficient information for decisions to be made. 
Sistemul de gestionare a proiectelor informatice constituit în 2008 furniza informații suficiente pentru procesul de luare a deciziilor.
Were appropriate procedures established for the management of the IT projects? 
S-au stabilit proceduri corespunzătoare pentru gestionarea proiectelor informatice?
Procedures for IT project management 22. 
Procedurile de gestionare a proiectelor informatice 22.
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4). 
BCE a elaborat un document cuprinzând procedurile de organizare și de control al proiectelor (documentul POCP), care trebuie respectate pentru gestionarea tuturor proiectelor, inclusiv a celor infor­ matice (4).
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application. 
Documentul POCP include o definiție detaliată a ceea ce constituie un proiect și delimitează clar sfera de aplicare a acestuia.
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities. 
De asemenea, în acest document se stabilește structura organizatorică care trebuie instituită pentru proiecte, inclusiv rolurile și responsabilitățile diferitelor entități participante.
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness. 
(1) De exemplu: adoptarea celor mai bune practici pentru procesul de gestionare și de execuție a proiectelor și execuția proiectelor informatice cu respectarea costurilor, a termenelor și a calității stabilite, inclusiv a cerințelor privind facilitatea utilizării.
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making. 
(2) Pilonul unu: întrebări standardizate (22 de parametri), pilonul doi: analiză cluster agregată și pilonul trei: criteriile de ierarhizare agregate la nivelul BCE în vederea procesului decizional final.
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains. 
(3) Direcția Proiecte informatice este organizată în cinci domenii.
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas. 
Fiecare domeniu răspunde de proiecte lansate de anumite servicii ale BCE.
(4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service. 
(4) Documentul POCP nu acoperă sarcinile de mică anvergură, proiectele care fie sunt derulate în cadrul unui singur serviciu, fie nu necesită soluții informatice și sarcinile legate de infrastructura informatică care implică un volum mic de teste, un grad scăzut de inovare și un impact organizațional slab și care nu oferă niciun serviciu nou.
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP. 
Proiectele selectate de Curte în vederea unui audit aprofundat intră toate în sfera de aplicare a POCP.
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23. 
C 32/6 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 9.2.2010 RO 23.
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1). 
Conceptul de ciclu de viață al unui proiect, astfel cum este definit în POCP, dă posibilitatea de a dispune de o structură de control eficace a proiectelor, împărțind ciclul de viață al proiectului în faze logice și stabilind cu precizie etapele de luare a deciziilor (a se vedea diagrama 1).
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice. 
Comparând documentul POCP cu PMBOK, s-a remarcat că POCP este în mare măsură conform cu acest corpus de bune practici.
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact. 
Domeniile în care este loc de îmbunătățiri în POCP sunt analiza părților interesate și evaluarea ex post a impactului proiectului.
The current weaknesses and their impact are detailed in the following paragraphs. 
Deficiențele existente și impactul acestora sunt prezentate în detaliu în punctele ce urmează.
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank. 
Diagrama 1 – Fazele ciclului de viață al unui proiect Sursa: Banca Centrală Europeană.
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1). 
Documentul POCP nu prevede realizarea unei analize formale și documentate a părților interesate, ceea ce înseamnă că echipa de proiect nu are obligația de a identifica în mod formal părțile interesate și de a determina care sunt necesitățile specifice ale acestora în ceea ce privește proiectul în cauză (1).
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project. 
Inexistența unei identificări formale a tuturor părților interesate și a nevoilor acestora ar putea avea un impact negativ asupra reușitei unui proiect.
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36). 
Trebuie menționat însă că, în cazul proiectelor examinate, s-au luat în consi­ derare nevoile utilizatorilor (a se vedea punctele 33 și 36).
Nopost-assessmentofaproject’sresultsandimpactisforeseenwhenaprojecthasbeeninoperation for a certain period of time. 
Nu este prevăzută efectuarea ex post a unei evaluări a rezultatelor și a impactului unui proiect după ce acesta a fost deja operațional o anumită perioadă de timp.
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53). 
O astfel de evaluare ar furniza, printre altele, o apreciere formală cu privire la realizarea beneficiilor calitative și cantitative scontate, stabilite în dosarul de aprobare a proiectului și, prin urmare, ar putea facilita planificarea unor proiecte viitoare (a se vedea punctul 53).
A recent positive devel­ opment in this area was the new template which requires an annual customer feedback on IT projects with the aim of surveying the end-user satisfaction with the quality of the service provided. 
O evoluție pozitivă în acest sens, survenită recent, o reprezintă noul model, în care utilizatorii finali trebuie să furnizeze un feedback anual privind proiectele informatice, cu scopul de a cunoaște gradul de satisfacție al acestora în ceea ce privește calitatea serviciului furnizat.
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26. 
Repartizarea responsabilităților și structura decizională 26.
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process. 
Pentru a asigura o implementare eficientă și eficace a proiectelor, este necesar să se instituie un cadru de gestionare a acestora care să stabilească raporturi ierarhice și responsabilități clare pentru entitățile și funcțiile implicate în proces.
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2). 
DocumentulPOCPastabilitstructuraorganizatoricăcaretrebuieimplementatăpentrugestionarea proiectelor BCE, inclusiv rolurile și responsabilitățile și componența entităților participante relevante (a se vedea diagrama 2).
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’. 
(1) În conformitate cu secțiunea 2.2 din PMBOK, o astfel de analiză este necesară pentru a asigura reușita unui proiect.
The PMBOK further stipulates that ‘failure to identify a key stakeholder can have a negative influence on the project’. 
De asemenea, în PMBOK se mai afirmă că neidentificarea unei părți interesate esențiale poate avea o influență negativă asupra proiectului.
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’. 
În secțiunea 10.1 privind planificarea comunicărilor referitoare la proiect, PMBOK stipulează că identificarea nevoilor părților interesate și stabilirea mijloacelor adecvate pentru a răspunde acestor nevoi reprezintă un factor important pentru reușita unui proiect.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank. 
RO 9.2.2010 JurnalulOficialalUniuniiEuropene C32/7 Diagrama 2 – Schema cadrului BCE de gestionare a proiectelor Sursa: Banca Centrală Europeană.
Clear reporting lines are set in the POCP between the bodies and functions engaged in the project management process. 
Documentul POCP stabilește raporturi ierarhice clare între entitățile și funcțiile implicate în procesul de gestionare a proiectelor.
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring. 
Comitetul de coordonare a proiectelor reprezintă principalul organ intern de decizie al BCE în ceea ce privește ierarhizarea în ordinea priorităților, planificarea, aprobarea și monitorizarea proiectelor.
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities. 
Structura creată de documentul POCP acoperă toate funcțiile necesare și prevede proceduri decizionale clare, cu roluri și responsabilități prestabilite.
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion. 
Încadrulaudituluiprivindaplicareacadruluideadministrareaproiectelorinformatice,Curteaa examinat dacă BCE: — și-a planificat diferitele proiecte în mod adecvat, evaluând, pe de o parte, obiectivele acestora și soluțiile propuse pentru îndeplinirea lor și, pe de altă parte, resursele necesare; — și-a implementat diferitele proiecte în mod corespunzător, asigurându-se că resursele erau puse la dispoziție în timp util și realizând suficiente teste asupra tuturor elementelor care trebuiau executate în cadrul proiectelor; — a asigurat o monitorizare a implementării proiectelor, creând sisteme care să producă rapoarte frecvente, capabile să sintetizeze toate datele pertinente referitoare la proiecte, contribuind astfel la luarea de decizii în cunoștință de cauză; și — a evaluat în mod formal, după finalizarea proiectelor, elementele care trebuiau executate în cadrul acestora și resursele utilizate.
The Project Submission Document (PSD) 30. 
Documentul de depunere a proiectului 30.
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team. 
Planificarea unui proiect este adecvată atunci când se abordează următoarele elemente: (i) sfera și obiectivele globale ale proiectului; (ii) soluția propusă; (iii) etapele esențiale ale proiectului și elementele care trebuie executate în cadrul acestuia; (iv) resursele financiare și umane; și (v) echipa de proiect.
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31. 
C 32/8 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 9.2.2010 RO 31.
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1). 
Principalul document de planificare îl reprezintă documentul de depunere a proiectului (DDP) (a se vedea diagrama 1).
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented. 
Acesta servește drept bază pentru luarea deciziei de a implementa sau nu soluția aleasă pentru proiect.
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval. 
În cazul tuturor celor șase proiecte examinate, conținutul acestui document era exhaustiv și aborda toate elementele principale care ar trebui luate în considerare la momentul aprobării unui proiect.
Project authorisation and selection 32. 
Autorizarea și selecția proiectelor 32.
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee. 
Toate proiectele au fost autorizate în conformitate cu procedurile prevăzute în POCP. Înainte de fiecare dintre cele trei faze ale unui proiect (1), Comitetul de coordonare a proiectelor a luat o decizie oficială de a continua proiectul.
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards. 
Trei proiecte (2) au fost considerate ca fiind indispensabile, fiind necesare pentru a asigura conformitatea cu standardele SEBC și cu alte standarde obligatorii.
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology. 
Celelalte (3) au fost selectate în conformitate cu metodologia de ierarhizare a proiectelor într-o ordine a priorităților.
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned. 
Toate proiectele erau aliniate fie la „axele generale strategice/operaționale” ale DG-IS, fie la strategiile generale ale serviciului în cauză.
User demands and project specifications 33. 
Nevoile utilizatorilor și specificațiile proiectelor 33.
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase. 
În cazul a trei dintre proiectele (4) examinate, cerințele utilizatorilor au fost analizate și consemnate în faza de planificare.
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage. 
Dat fiind că celelalte trei proiecte constituiau doar o extindere a unei rețele deja existente (TCERTO) sau o actualizare a unei infrastructuri existente (EER și MAU), utilizatorii nu au fost implicați în etapa de planificare.
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach. 
În cazul proiectului MPIDS, elaborarea specificațiilor s-a realizat utilizând o abordare bazată pe teste repetitive.
This approach was not applied in the best possible way. This resulted in delays and the test versions were not as sufficiently developed as expected. 
Dat fiind că această abordare nu a fost aplicată în maniera cea mai adecvată, s-au înregistrat întârzieri, iar versiunile experimentale nu erau dezvoltate în măsura în care se preconizase.
Risk assessment 34. 
Evaluarea riscurilor 34.
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives. 
Riscurile care ar putea afecta îndeplinirea obiectivelor unui proiect ar trebui identificate cu un grad suficient de precizie și ar trebui structurate și evaluate cu minuțiozitate în faza de planificare, atât din punctul de vedere al probabilității de producere a acestora, cât și din cel al impactului lor potențial asupra îndeplinirii obiectivelor proiectului.
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5). 
În modelele pentru fiecare dintre cele trei documente de planificare (5) există o secțiune specială consacrată analizei riscurilor.
This section was completed for all project PSDs. 
Această secțiune a fost completată în toate DDP-urile.
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact. 
Cu toate acestea, nu exista o abordare comună nici pentru identificarea riscurilor la care sunt expuse proiectele, nici pentru evaluarea probabilității de producere sau a impactului acestor riscuri.
The assessment was based on each project manager’s own experience. 
Evaluarea se fonda pe experiența proprie a fiecărui manager de proiect.
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors. 
Evaluarea riscurilor realizată inițial pentru proiectul MDP nu a ținut seama decât de riscurile legate de contractanții externi.
During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints. 
Pe parcursul implementării proiectului, s-au materializat însă și riscuri de natură internă, cum ar fi constrângeri legate de resurse.
As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage. 
Întrucât acești factori nu fuseseră considerați ca reprezentând riscuri, nu s-au prevăzut acțiuni corective în etapa de planificare.
In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project. 
În cazul proiectului MPIDS, ar fi putut să se prevadă și alte riscuri precum complexitatea proceselor opera­ ționale care intrau în sfera proiectului, însă acestea nu au fost menționate în DDP.
Resource management and user participation 36. 
Gestionarea resurselor și participarea utilizatorilor 36.
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient. 
În cazul a trei dintre proiectele (6) examinate, resursele și competențele alocate au fost suficiente.
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time. 
Celelalte trei proiecte s-au confruntat cu problema resurselor specializate, care nu au fost puse la dispoziție în măsură suficientă în timp util.
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time. 
În cazul proiectului MDP, utilizatorii nu au fost întotdeauna disponibili, întrucât trebuia finalizat, în același timp, un proiect similar.
This led to delays in project implementation. 
Această situație a condus la întârzieri în implementarea proiectului.
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed. 
În cazul proiectului MPIDS, în echipa de proiect nu s-a repartizat niciun analist de afaceri, iar personalul din cadrul DG-IS nu a fost întotdeauna disponibil când a fost nevoie.
The procurement of an external developer caused a three-month delay. 
Procedura de contractare a unui dezvoltator extern a cauzat o întârziere de trei luni.