natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Applied to the 15 The figure of 22 million euro represents 10 % of total grant applications awarded (199,2 million euro – see Table 1) plus 6 % of total payments made to beneficiaries in the period 2003-2006 (43,6 million euro). 
Costurile aferente raportării sunt estimate la cel puţin încă 15 Cifra de 22 de milioane de euro reprezintă 10 % din totalul solicitărilor de finanţare aprobate (199,2 milioane de euro – a se vedea tabelul 1) plus 6 % din totalul plăţilor efectuate către beneficiari în perioada 2003-2006 (43,6 milioane de euro).
However, proposal costs will have also been incurred for unsuccessful proposals, and reporting costs will eventually relate to the whole amount paid to projects (likely to be close to 200 million euro). 
Cu toate acestea, propunerile care nu primesc un răspuns pozitiv presupun și ele costuri, iar costurile aferente raportării vor avea drept punct de referinţă, în cele din urmă, întreaga sumă plătită pentru proiecte (probabil aproape 200 de milioane de euro).
Figures 1 and 2 present the applicants’ estimates of the cost of making a proposal as a percentage of the funding requested. 
Figurile 1 și 2 prezintă estimările solicitanţilor cu privire la relaţia procentuală dintre costul pregătirii și depunerii propunerii și suma solicitată ca finanţare.
Figure 3 presents applicants’ estimates of the cost of reporting as a percentage of funding16. 
Figura 3 prezintă estimările solicitanţilor cu privire la relaţia procentuală dintre costul activităţii de raportare și valoarea finanţării primite16.
More than half of participants thought the time required to fill in an application was fair, but this figure fell to 40 % for project coordinators. 
Peste jumătate din participanţi au considerat că timpul necesar pentru întocmirea unei solicitări a fost just, însă în cazul coordonatorilor de proiect, această cifră a scăzut la 40 %.
Similar concerns over the cost of preparing a proposal, and of negotiating with the Commission were reflected in the findings of the mid-term evaluation: “the contract negotiation process was highlighted as taking up more and more time, with the applicant having to supply a large number of documents. 
Evaluarea intermediară a pus în evidenţă existenţa unui sentiment de îngrijorare similar în ceea ce privește costul pregătirii propunerii, precum și al negocierii cu Comisia: „[...] s-a semnalat că procesul de negociere a contractului necesită din ce în ce mai mult timp, solicitantul trebuind să furnizeze foarte multe documente.
The mid-term evaluation made use of a similar survey approach to the Court, but with a smaller number of participants contacted, and a lower response rate (736 replies and a 29 % response rate for the Court’s survey; 82 replies and a 22 % response rate for the evaluators). 
Evaluarea intermediară a utilizat o metodă bazată pe chestionar similară cu cea a Curţii, însă numărul de participanţi contactaţi a fost mai mic, iar rata de răspuns a fost, de asemenea, mai scăzută (736 de răspunsuri și o rată de răspuns de 29 % pentru chestionarul Curţii; 82 de răspunsuri și o rată de răspuns de 22 % pentru evaluatori).
16 The Court surveyed applicants to the Intelligent Energy for Europe on the conduct of the programme. 
16 Curtea a efectuat un sondaj în rândul solicitanţilor din cadrul programului „Energie inteligentă pentru Europa“, pe tema modului de funcţionare a programului.
736 applicants replied to the questionnaire. 
S-au primit răspunsuri din partea a 736 de solicitanţi.
17 Mid Term Evaluation of the Multiannual Programme for Action in the field of Energy “Intelligent Energy – Europe, 2003-2006”, ECOTEC Research & Consulting Limited, United Kingdom. (p. 
17 Mid Term Evaluation of the Multiannual Programme for Action in the Field of Energy „Intelligent Energy – Europe, 2003-2006“ (Evaluare intermediară a programului multianual de acţiune în domeniul energiei „Energie inteligentă – Europa, 2003-2006“), ECOTEC Research & Consulting Limited, Regatul Unit (p.
42). (http://ec.europa.eu/dgs/ energy_transport/evaluation/activites/ doc/reports/energie/no52_eie_ midterm_final_report.pdf) 19 FIGURE 1 DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 689 RESPONDENTS above 20 % below 5 % 16-20 % 11-15 % 6-10 % 
42). (http://ec.europa.eu/dgs/ energy_transport/evaluation/activites/ doc/reports/energie/no52_eie_ midterm_final_report.pdf) 19 FIGURA 1 DISTRIBUŢIA RĂSPUNSURILOR PRIVITOARE LA COSTUL ESTIMAT AL PREGĂTIRII ȘI DEPUNERII UNEI PROPUNERI CA PROCENTAJ DIN FINANŢAREA SOLICITATĂ 689 DE RESPONDENŢI peste 20 % sub 5 % 16-20 % 11-15 % 6-10 %
FIGURE 2 DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST FOR COORDINATORS OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 121 COORDINATORS RESPONDING TO THE SURVEY 16-20 % 11-15 % above 20 % below 5 % 6-10 % FIGURE 3 20 DISTRIBUTION OF REPLIES ON REPORTING COSTS AS A PERCENTAGE OF FUNDING RECEIVED 529 RESPONDENTS above 20 % 16-20 % 11-15 % below 5 % 6-10 % 
FIGURA 2 DISTRIBUŢIA RĂSPUNSURILOR PRIVITOARE LA COSTUL ESTIMAT AL PREGĂTIRII ȘI DEPUNERII UNEI PROPUNERI CA PROCENTAJ DIN FINANŢAREA SOLICITATĂ, PENTRU COORDONATORI LA CHESTIONAR AU RĂSPUNS 121 DE COORDONATORI 16-20 % 11-15 % peste 20 % sub 5 % 6-10 % FIGURA 3 20 DISTRIBUŢIA RĂSPUNSURILOR PRIVITOARE LA COSTUL ACTIVITĂŢII DE RAPORTARE CA PROCENTAJ DIN VALOAREA FINANŢĂRII PRIMITE 529 DE RESPONDENŢI peste 20 % 16-20 % 11-15 % sub 5 % 6-10 %
COSTS INCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY 34. 
COSTURI SUPORTATE DE AGENŢIA EXECUTIVĂ 34.
An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme18. 
Un element inedit adus de programul „Energie inteligentă pentru Europa“ a fost încredinţarea administrării programului unei agenţii executive create în acest scop (a se vedea caseta 6)18.
The Commission charged 8,5 million euro to the IEE budget lines to fund the Executive Agency in 2005 and 2006. 
Comisia a alocat în liniile bugetare aferente programului EIE o sumă totală de 8,5 milioane de euro pentru finanţarea agenţiei executive în exerciţiile 2005 și 2006.
In 2006, the Agency’s financial statements show expenditure (on an accruals basis) of 4 million euro19 with an accumulated surplus at 31 December 2006 of 0,9 million euro. 
Pentru 2006, în situaţiile financiare ale agenţiei sunt consemnate cheltuieli de 4 milioane de euro19 (conform contabilităţii pe bază de angajamente), la data de 31 decembrie 2006 existând un excedent acumulat de 0,9 milioane de euro.
The cost of running the agency is thus assessed at 7,6 million euro for 2005 and 2006. 
Costurile de funcţionare ale agenţiei sunt, astfel, evaluate la 7,6 milioane de euro pentru exerciţiile 2005 și 2006.
At the end of 2006, the agency had 41 staff, of whom five were permanent officials seconded by the Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractual staff. 
La sfârșitul exerciţiului 2006, în cadrul agenţiei lucrau 41 de persoane, cinci dintre acestea fiind agenţi permanenţi detașaţi de Comisie, 11 fiind agenţi temporari transferaţi din cadrul Comisiei, iar 25 fiind agenţi contractuali.
18 The Agency was solely involved in administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes. 
18 Agenţia nu a fost implicată decât în administrarea programului „Energie inteligentă pentru Europa“, nejucând niciun rol în administrarea activităţilor finanţate prin programe anterioare.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme. 
Din anul 2007, programul care a înlocuit EIE face parte din Programul-cadru pentru competitivitate și inovare.
19 Economic outturn account 2006. Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 
19 Contul rezultatului economic pentru exerciţiul financiar 2006, Raportul privind conturile anuale ale Agenţiei Executive pentru Energie Inteligentă pentru exerciţiul financiar 2006, însoţit de răspunsurile agenţiei (JO C 309, 19.12.2007, p.
Staff expenses form 66 % of the total. 
Cheltuielile de personal reprezintă 66 % din total.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services. 21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005. 
În ceea ce privește categoria „alte cheltuieli administrative“, o porţiune semnificativă a acesteia a fost reprezentată de cheltuieli cu plata experţilor și cu efectuarea de studii, precum și de rambursări către Comisie pentru punerea la dispoziţie a unor spaţii de către 21 CASETA 6 CREAREA AGENŢIEI EXECUTIVE PENTRU ENERGIE INTELIGENTĂ Agenţia Executivă pentru Energie Inteligentă reprezintă prima agenţie executivă comunitară.
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. 
Ea și-a început activitatea în anul 2005, având misiunea de a pune în aplicare cea mai mare parte a programului „Energie inteligentă pentru Europa“ (2003-2006).
Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects. 
Aceasta presupunea îndeplinirea următoarelor sarcini: Sarcini din cadrul ciclului de proiect: – lansarea cererilor anuale de propuneri, selectarea propunerilor și încheierea contractelor; – monitorizarea proiectelor (din punctul de vedere al evoluţiei acestora, ca și din punct de vedere financiar); – monitorizarea efectelor reale ale proiectelor asupra domeniilor-ţintă în cauză; – plata contribuţiei comunitare în conformitate cu dispoziţiile contractuale; – activităţi de comunicare și de promovare privind atât programul, cât și proiectele din cadrul acestuia.
Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...). 
Sarcini privind activităţile de raportare către Comisie: – transmiterea de rapoarte privind execuţia programului; – transmiterea de informaţii ca feedback în vederea utilizării la elaborarea de programe viitoare, precum și transmiterea de informaţii privind iniţiativele de la nivel naţional; – transmiterea de rapoarte privind funcţionarea agenţiei și bugetul operaţional al acesteia; – funcţionare și administrare (resursele umane ale agenţiei, finanţele acesteia...).
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015. 
Agenţiei i s-au încredinţat acum noi sarcini (Programul-cadru pentru competitivitate și inovare), i s-a atribuit o denumire nouă (Agenţia Executivă pentru Competitivitate și Inovare), iar durata sa de existenţă a fost prelungită până la sfârșitul anului 2015. aceasta din urmă și pentru alte servicii.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35. 
COSTURI SUPORTATE DE DG ENERGIE ȘI TRANSPORTURI 35.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. 
Cheltuielile de personal legate de programul EIE care revin Direcţiei Generale pentru Energie și Transporturi nu sunt prezentate separat în situaţiile financiare ale Comisiei, însă pot fi estimate pe baza numărului de membri ai personalului.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162]. 
Conform datelor publicate de Comisie, în anul 2003 în administrarea programului au fost implicaţi 38 de agenţi [COM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency). 
Această cifră a scăzut la 20 după ce agenţia executivă a devenit pe deplin operaţională, în anul 2006 (în acel moment, existau deja 16 persoane detașate în cadrul agenţiei).
Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006. 
Corelate cu ipotezele prezentate în analiza eficacităţii costurilor realizată în vederea justificării creării agenţiei executive20, aceste elemente indică o cifră de aproximativ 16 milioane de euro pentru cheltuielile de personal din perioada 2003-2006.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006. 20 Externalisation arrangements for “Intelligent Energy for Europe” Programme. 
Celelalte cheltuieli legate de gestiunea administrativă (care au reprezentat în principal cheltuieli cu efectuarea de studii, cu ședinţele, cu informarea și cu acţiunile de mediatizare) s-au ridicat la 2 milioane de euro pentru perioada 2003-2006.
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37. 
COSTURILE ADMINISTRATIVE TOTALE 37.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006. 
Costurile administrative ale programului EIE care au fost suportate de Uniunea Europeană (inclusiv costurile de funcţionare ale agenţiei executive) în perioada 2003-2006 se ridică, astfel, la aproximativ 25 de milioane de euro.
A survey of participants suggests a cost of around 22 million euro for preparing proposals and reporting on projects. 
Un chestionar efectuat în rândul participanţilor sugerează un cost de aproximativ 22 de milioane de euro pentru pregătirea propunerilor și pentru activitatea de raportare cu privire la proiecte.
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006. 
22 participanţi se ridica la 46,8 milioane de euro.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes. 
Acest lucru sugerează că, în perioada menţionată, costurile administrării programului „Energie inteligentă pentru Europa“, ale pregătirii propunerilor aferente acestuia și ale raportării cu privire la proiectele din cadrul său au fost de același ordin ca și suma plătită către beneficiari pentru îndeplinirea obiectivelor operaţionale.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. 
În cazul programelor de tipul EIE, multe dintre aceste costuri sunt mai ridicate în etapa iniţială.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme. 
Costurile implicate, de exemplu, de pregătirea cererilor de propuneri sunt concentrate, în mod evident, în faza de început a programului, raportul dintre costul administrării și cel al operaţiunilor efective schimbându-se apoi pe parcursul desfășurării programului.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 
Însă costurile administrative și cele deja angajate pentru pregătirea propunerilor și pentru raportarea cu privire la proiecte sunt estimate la peste o șesime din totalul angajamentelor, iar costuri administrative vor mai exista și pe viitor – deoarece agenţia executivă va continua monitorizarea contractelor și se va implica din ce în ce mai mult în verificarea cererilor de rambursare, în timp ce beneficiarii vor înregistra în continuare cheltuieli cu activitatea de raportare și vor aloca resurse crescute pentru elaborarea declaraţiilor de costuri și pentru obţinerea certificatelor de audit.
THE EXECUTIVE AGENCY: A BETTER MANAGER? 
AGENŢIA EXECUTIVĂ: UN GESTIONAR MAI BUN?
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report. 
În urma auditului pe care l-a efectuat, Curtea a constatat că agenţia executivă: – îmbunătăţise acţiunile de comunicare legate de program (prin intermediul site-ului său de internet, al transmisiilor prin internet și al buletinului său informativ); – ameliorase documentele utilizate pentru solicitări; – redusese amploarea sarcinii administrative care le revine participanţi-lor; – trecuse de la un sistem de raportare semestrial privind evoluţia proiectului și aspectele financiare la unul cu termene de raportare de nouă luni și 23 înlocuise rapoartele separate cu un sistem de raportare unificată (evoluţia proiectului și aspectele financiare sunt tratate în același document).
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme. 
Schimbările aduse procedurilor administrative se reflectă în atitudinile beneficiarilor programului.
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories. 
Pentru criteriile „asistenţă în timpul procedurii de solicitare a finanţării“ și „durata procedurii“ (figura 4), numărul solicitanţilor care au calificat serviciile agenţiei executive drept „bune“ sau „excelente“ a fost cu 10 % mai mare decât în cazul serviciilor furnizate de Comisie.
Differences were particularly marked in the “excellent” category. 
Între cele două entităţi au existat diferenţe marcate în special la nivelul calificativului „excelente“.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. 
La nivel de ansamblu, participanţii au manifestat o preferinţă pentru colaborarea cu agenţia executivă, însă aproximativ jumătate din ei au declarat că nu percep nicio diferenţă între nivelul serviciilor furnizate de agenţie și cel al serviciilor din partea Comisiei.
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6). 
Coordonatorii de proiect (care au contacte mai intense cu entităţile de la Bruxelles decât ceilalţi participanţi) s-au declarat mai satisfăcuţi de agenţie decât de Comisie (figurile 5 și 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start. 
Este încă prea devreme pentru a formula concluzii definitive în ceea ce privește performanţele agenţiei, însă percepţia participanţilor la program indică faptul că activitatea iniţială a acesteia a fost de un nivel bun.
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... 
24 FIGURA 4 DURATA PROCESULUI DE SOLICITARE A FINANŢĂRII Opinia respondenţilor la chestionar cu privire la colaborarea cu... ...
Executive Agency ... 
Agenţia executivă ...
Commission 0 % 20 % Excellent Good Satisfactory Poor 40 % 60 % 80 % 100 % No service 
Comisia 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Excelent Bun Satisfăcător Slab Servicii inexistente
FIGURE 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY equal Agency COM equal Agency COM equal Agency COM The reporting process of ongoing projects is easier under 25 The availability of information is better under The application process goes faster under FIGURE 6 VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agency equal COM equal Agency Agency equal COM COM The availability of information is better under The application process goes faster under The reporting process of ongoing projects is easier under 
FIGURA 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 PERCEPŢIA ANSAMBLULUI BENEFICIARILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE DIFERENŢELE DE CALITATE DINTRE SERVICIILE FURNIZATE DE COMISIE ȘI CELE FURNIZATE DE AGENŢIA EXECUTIVĂ la fel Agenţia COM la fel Agenţia COM la fel Agenţia COM Asigură proceduri mai simple pentru rapoartele privind proiectele în derulare 25 Asigură o mai bună disponibilitate a informaţiilor Asigură o rapiditate mai mare a procesului de solicitare a finanţării FIGURA 6 PERCEPŢIA COORDONATORILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE DIFERENŢELE DE CALITATE DINTRE SERVICIILE FURNIZATE DE COMISIE ȘI CELE FURNIZATE DE AGENŢIA EXECUTIVĂ 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agenţia la fel COM la fel Agenţia Agenţia la fel COM COM Asigură o mai bună disponibilitate a informaţiilor Asigură o rapiditate mai mare a procesului de solicitare a finanţării Asigură proceduri mai simple pentru rapoartele privind proiectele în derulare
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43. 
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI PLANIFICAREA PROGRAMULUI 43.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals. 
Comisia a transpus obiectivele programului EIE într-un program de activitate detaliat și a apelat la experţi externi pentru evaluarea propunerilor.
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies. 
În anumite domenii-ţintă ale programului, se pare că există un potenţial semnificativ pentru adoptarea la costuri avantajoase a tehnologiilor performante în ceea ce privește reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice. 
Planificarea programului nu a fost însă în concordanţă cu cele mai bune practici.
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors. 
Comisia nu a reușit să: – își facă explicit modelul de politici; – stabilească obiective bine definite, precum și delimitate în timp; – realizeze o analiză a actorilor-cheie ai pieţei.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area. 
Repartizarea cheltuielilor între un număr atât de mare de sectoare de activitate a limitat, în mod inevitabil, capacitatea de a obţine progrese semnificative și verificabile în vreun sector anume.
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact. 
RECOMANDAREA 1  PLANIFICAREA Comisia ar trebui să se asigure că propunerile de programe se bazează pe un model explicit de politici și că reflectă corelaţia estimată dintre cheltuieli, realizări (output) și impact.
MONITORING AND EVALUATION 46. 
MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA 46.