natgillin/translations-raw huggingface dataset:
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 
11 Comitetul pentru sectorul public din cadrul IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Guvernanța în sectorul public, din perspectiva unui organ de conducere), 2001, p.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Comisia Europeană, Public Internal Control System (Sistemul de control intern în sectorul public), http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. în materie de bună guvernanţă Caseta 2
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Introducere 12 05 Programul de reformă al Comisiei se întemeia pe trei piloni: reforma modului în care se stabilesc prioritățile și cea în materie de întocmire a bugetului, modernizarea politicii în materie de resurse umane și îmbunătățiri în domeniul auditului, al gestiunii financiare și al controlului (figura 1).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Comisia a susținut că la baza unei perioade de „schimbare a cultu-rii” ar trebui să stea cinci principii esențiale: independența Comisiei, responsabilitatea, obligația de a răspunde pentru actul de gestiune, eficiența în ceea ce privește obținerea rezultatelor și transparența.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
Cei trei piloni ai reformei Prodi (din Cartea albă) Reforma – Cartea albă din 2000 Stabilirea priorităţilor politice și alocarea resurselor Piloni Obiective Introducerea unei metode mai eficace pentru stabilirea priorităţilor și alocarea resurselor necesare Modernizarea politicii de resurse umane, de la recrutare la pensionare, în beneficiul personalului de toate gradele Ameliorarea gestiunii financiare, a eficienţei și a răspunderii pentru actul de gestiune Politica de resurse umane Audit, gestiune financiară și control Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza documentului COM(2000) 200 final/2, intitulat Reforming the Commission, A White Paper – Part I Reforma Comisiei, Cartea albă – Partea I).
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Introducere 13 06 Primul pilon al reformei a constat în introducerea unor noi instrumente de planificare și de monitorizare pentru fiecare serviciu al Comisiei (planurile de gestiune și rapoartele anuale de activitate).
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
Cel de al treilea pilon (caseta 3) a constat în simplificarea normelor pentru autorizarea cheltuielilor.
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined. 
Unul dintre subiectele dezbătute intens a fost modul în care urmau să fie gestionate și combinate diferitele responsabilități din cadrul Comisiei.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
Principalele roluri dezbătute au fost cel al colegiului Comisiei, al fiecăruia dintre comisari, al controlorului financiar și al direcțiilor generale (DG-uri) (precum și rolurile directorilor generali care dețin principalele atribuții administrative în cadrul acestora).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Cel de al treilea pilon al reformei Prodi: modernizarea gestiunii financiare, a sistemului de control și a sistemului de audit13 Revizuirea completă a gestiunii financiare, a sistemului de control și a sistemului de audit în conformitate cu cele mai bune practici: ο delegarea competențelor de verificare a cheltuielilor de la controlorul financiar la direcțiile generale; ο formularea de către fiecare director general a unei declarații în raportul anual de activitate în care să se indice că au fost implementate controale interne adecvate și că resursele au fost utilizate în scopurile cărora le sunt destinate; ο crearea unor unități financiare în interiorul direcțiilor generale care să ofere consiliere și asistență unităților operaționale; ο înființarea unui serviciu financiar central care să ofere consiliere serviciilor operaționale; ο înființarea unui serviciu de audit intern (IAS), sub autoritatea vicepreședintelui responsabil de reformă, cu scopul de a asista gestionarea în cadrul Comisiei; ο crearea unor „structuri de audit” specializate în cadrul fiecărei direcții generale, aflate în subordinea directă a directorului general; ο înființarea Comitetului de monitorizare a auditurilor cu scopul de a monitoriza procesele de control din cadrul Comisiei, punerea în aplicare a recomandărilor de audit și calitatea activităților de audit; Definirea responsabilităților ordonatorilor de credite și a superiorilor ierarhici: ο elaborarea unor norme simplificate și ușor accesibile, care să definească responsabilitățile personalului cu roluri financiare esențiale.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. Box 3 
13 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza documentului COM(2000) 200 final/2. Caseta 3
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Introducere 14 07 O altă reformă, care nu făcea parte din Cartea albă, dar care a fost propusă cu ocazia dezbaterii propunerii Comisiei de reformare a Regulamentului financiar, a constat în transformarea bazei de întocmire a conturilor UE.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Sub presiunea Consiliului, Comisia a acceptat provocarea de a pune în practică, până în 2005, un sistem de contabilitate pe bază de angajamente, fondat pe standarde internaționale14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Comisia a reacționat rapid pentru a pune în aplicare reformele Prodi: Comitetul de monitorizare a auditurilor s-a reunit în luna decembrie 2000 (a se vedea punctul 27); în ziua următoare a fost numit în funcție un director pentru auditul intern, care a fost recrutat din exterior; noul Regulament financiar a fost aprobat la 25 iunie 2002 și noul Statut al funcționarilor la 22 martie 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
În 2005, Comisia a prezentat pentru prima oară conturi anuale întocmite conform contabilității pe bază de angajamente și fondate pe standardele IPSAS15.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 În raportul său din decembrie 2005 privind progresele înregistrate în realizarea reformei, Comisia a considerat că principiile fundamentale care stau la baza măsurilor de reformă au rămas valabile și că este pregătită „să se sprijine pe realizările deja obținute și să se asigure că resursele sale, atât financiare, cât și umane, sunt utilizate eficient și eficace, într-o manieră deschisă și transparentă, astfel încât să se faciliteze controlul și să se consolideze încrederea cetățenilor Europei”16.
10 Over 10 years have passed since this statement. 
10 Au trecut mai bine de zece ani de când a fost făcută această declarație.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Chiar dacă normele și structurile adoptate de Comisie reflectau, în mare măsură, cele mai bune practici existente la momentul respectiv, normele în materie de guvernanță au continuat să evolueze atât pentru sectorul privat, cât și pentru cel public.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Membrii Comisiei au nevoie de instrumente eficace pentru a putea să își exercite responsabilitatea generală pentru gestiunea bugetului UE.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Curtea de Conturi Europeană recomandase această măsură încă din 1978.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
A se vedea Eduardo Ruiz García, The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions (Rolul Curții de Conturi în ceea ce privește modernizarea sistemului de contabilitate al instituțiilor europene), lucrare publicată în Revista Española de Control Externo, mai 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Standardele internaționale de contabilitate pentru sectorul public (International Public Sector Accounting Standards – IPSAS).
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 COM(2005) 668 final din 21 decembrie 2005: Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate (Raport de progres privind evoluția reformei Comisiei după îndeplinirea mandatului pentru reformă).
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Sfera și abordarea auditului 15 11 Curtea și-a propus să răspundă la următoarea întrebare de audit generală, care a stat la baza activităților de audit efectuate în vederea elaborării raportului de față axat pe aspecte legate de audit, gestiune financiară și control: Sunt mecanismele de guvernanță din cadrul Comisiei conforme cu cele mai bune practici17 recunoscute și răspund ele nevoilor instituției?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
12 Curtea s-a concentrat pe următoarele aspecte (a se vedea figura 1 și caseta 3): ο modificările aduse structurilor de guvernanță și crearea Serviciului de Audit Intern și a Comitetului de monitorizare a auditurilor (punctele 15-31); ο alinierea mecanismelor de control intern și de raportare financiară la standardele internaționale (punctele 32-41); ο punerea la dispoziția părților interesate interne și externe a informațiilor de natură nefinanciară (punctele 42-56).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
S-a ținut seama, de asemenea, de un studiu anterior al IFAC intitulat „Guvernanța în sectorul public, din perspectiva unui organ de conducere” (Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective), în special cu scopul de a se înțelege care erau cele mai bune practici la momentul reformei Prodi18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
O sursă importantă de inspirație pentru acțiunile întreprinse de Comisie în materie de control intern în perioada reformei a fost Cadrul COSO (explicația se regăsește la punctele 32-39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Cea mai recentă revizuire a cadrului COSO (din 2013) este bazată pe principii și plasează controlul intern într-un context de bună guvernanță.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Curtea a realizat o analiză comparativă între conținutul din GGPS și textul COSO din 2013 (a se vedea anexa I) pentru a obține elementele care să constituie punctul de plecare pentru dezbaterea bunelor practici în materie de guvernanță.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 
Curtea a ținut seama, în egală măsură, de cerințele prevăzute de directivele UE pentru entitățile de interes public și de recomandările Comisiei în materie19.
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
14 Auditul Curții a constat în examinarea documentelor Comisiei (Cartea albă, documente interne și externe), a unor documente elaborate de organisme internaționale relevante (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OCDE20 etc.) și a unor lucrări academice etc. Au fost organizate întâlniri cu principalii actori din cadrul Comisiei, cum ar fi membrii Comitetului de monitorizare a auditurilor, membrii grupului de pregătire de pe lângă acest comitet, IAS, Secretariatul General și Direcția Generală Buget (DG BUDG).
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Cele mai bune practici au fost dezbătute cu un focus-grup format din experți proveniți din organizații internaționale de renume în domeniu, precum și cu auditori din sectorul public, experți independenți și universități, iar procesul de reformă a fost discutat cu persoane care au jucat un rol important în acest proces.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
S-a procedat la realizarea unui sondaj în rândul instituțiilor supreme de audit din statele membre ale UE pe tema guvernanței în sectorul public care ține de competența lor.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
De asemenea, Curtea s-a sprijinit pe rezultatele propriilor sale audituri și rapoarte realizate începând cu 2001.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 În cadrul raportului de față, termenul de „cea mai bună practică” se utilizează pentru a se desemna practici care, în anumite documente de referință, sunt descrise cu termeni precum „cele mai bune”, „exemplare” sau „bune”.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC, „Guvernanța în sectorul public, din perspectiva unui organ de conducere”, 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Directiva contabilă (a se vedea nota de subsol 4), Recomandarea Comisiei din 9 aprilie 2014 privind calitatea raportării cu privire la guvernanța corporativă („conformare sau justificare”) (JO L 109, 12.4.2014, p.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Directiva 2014/56/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 aprilie 2014 de modificare a Directivei 2006/43/CE privind auditul legal al situațiilor financiare anuale și al situațiilor financiare consolidate (JO L 158, 27.5.2014, p.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
196) (Directiva privind auditul legal) și Regulamentul (UE) nr. 537/2014 al Parlamentului European și al Consiliului din 16 aprilie 2014 privind cerințe specifice referitoare la auditul statutar al entităților de interes public și de abrogare a Deciziei 2005/909/CE a Comisiei (JO L 158, 27.5.2014, p.
20 See list of abbreviations. 
20 A se vedea lista acronimelor.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Observații 16 Modificările aduse structurilor de guvernanță și crearea Serviciului de Audit Intern și a Comitetului de monitorizare a auditurilor Comisia face distincție între propria sa responsabilitate politică și responsabilitatea directorilor săi generali în materie de gestiune 15 Comisia Europeană este organul executiv al UE.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Organul său de conducere (a se vedea caseta 4) – colegiul comisarilor (denumit în continuare „colegiul”) – este organismul cu putere de decizie finală al Comisiei.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
În temeiul tratatului, Comisia este solidar responsabilă de execuția bugetului.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
În practică, ea deține monopolul în ceea ce privește propunerea de acte legislative ale UE21, elaborează normele de punere în aplicare a acestora și joacă un rol considerabil în controlul respectării legislației UE22.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
Altfel spus, majoritatea comisarilor au un rol de leadership pentru una sau mai multe direcții generale (DG-uri)24.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Competența Comisiei de a ordonanța cheltuielile UE este delegată, în practică, directorilor generali (cunoscuți, în această calitate, sub numele de ordonatori de credite delegați).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 În temeiul articolului 17 alineatul (2) TUE, actele legislative ale Uniunii „pot fi adoptate numai la propunerea Comisiei, cu excepția cazului în care tratatele prevăd altfel”.
22 For example in competition policy. 
22 De exemplu, legat de politica în domeniul concurenței.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 În cuprinsul prezentului raport, termenul „direcție generală” este utilizat pentru a desemna o direcție generală sau un serviciu.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 În cuprinsul prezentului raport, termenul „director general” este utilizat pentru a desemna un director general sau un șef de serviciu.
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
Orientări în materie de bună guvernanţă Organul de conducere BUNE PRACTICI „Organul de conducere este persoana (persoanele) sau grupul de persoane care dețin(e) responsabilitatea principală pentru supravegherea orientării strategice și a activităților unei entități și a modului în care aceasta se achită de obligația de răspundere pentru gestiune. Organul de conducere are un rol esențial de leadership în ceea ce privește punerea în aplicare, evaluarea și îmbunătățirea guvernanței entității.”23 23 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA – Institutul Acreditat pentru Finanțe Publice și Contabilitate Publică)/International Federation of Accountants (IFAC – Federația Internațională a Contabililor), „Cadrul internațional de bună guvernanță în sectorul public”, 2014, p.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
Observații 17 17 În comunicarea sa din noiembrie 2014 privind metodele de lucru ale Comisiei, președintele Juncker a subliniat că „comisarii trebuie să își asume întreaga responsabilitate politică pentru activitatea desfășurată de serviciile aflate în subordinea lor”26.