natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Contents 03 Paragraph List of abbreviations I-VIII Executive summary 1-10 Introduction 1-10 Getting governance right is a priority in public and private sector bodies 11-14 Audit scope and approach 15-57 Observations 15-31 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee 15-22 The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 23-24 The Commission abolished the financial controller and set up an internal audit function 25 The Internal Audit Service initially had a stronger orientation on high level institution-wide governance issues ... 
Cuprins 03 Puncte Lista acronimelor I-VIII Sinteză 1-10 Introducere 1-10 A avea o bună guvernanță a devenit o prioritate pentru entitățile din sectorul public și din cel privat 11-14 Sfera și abordarea auditului 15-57 Observații 15-31 Modificările aduse structurilor de guvernanță și crearea Serviciului de Audit Intern și a Comitetului de monitorizare a auditurilor 15-22 Comisia face distincție între propria sa responsabilitate politică și responsabilitatea directorilor săi generali în materie de gestiune 23-24 Comisia a suprimat funcția de controlor financiar și a înființat o funcție de audit intern 25 La început, Serviciul de Audit Intern era mai puternic axat pe chestiuni de guvernanță de nivel înalt la scara întregii instituții, ...
26 ... and now gives greater attention to the Commission’s internal control framework 27-29 The Commission set up an Audit Progress Committee as one of the first steps in the reform process 30-31 Overview by the Audit Progress Committee is in practice limited to the work of the Internal Audit Service 32-41 Aligning internal controls and financial reporting with international standards 32-34 The Commission chose the COSO framework as the basis for its internal control standards ... 
26 ... iar acum acordă o atenție mai mare cadrului de control intern al Comisiei 27-29 Crearea de către Comisie a Comitetului de monitorizare a auditurilor a constituit unul dintre primii pași întreprinși în procesul de reformă 30-31 Supravegherea exercitată de Comitetul de monitorizare a auditurilor se limitează, în practică, la activitatea Serviciului de Audit Intern 32-41 Alinierea controalelor interne și a raportării financiare la standardele internaționale 32-34 Comisia a ales cadrul COSO ca bază pentru standardele sale de control intern, ...
35-39 ... but completing transition to the updated COSO framework is challenging 40-41 Producing annual accounts in line with international standards improved financial reporting 
35-39 ... însă asigurarea tranziției către cadrul COSO actualizat nu este un exercițiu ușor 40-41 Întocmirea conturilor anuale în conformitate cu standardele internaționale a îmbunătățit raportarea financiară
Contents 04 42-57 Providing non-financial information to internal and external stakeholders 42-44 The Commission provides non-financial information alongside the accounts ... 
Cuprins 04 42-57 Punerea la dispoziția părților interesate interne și externe a informațiilor de natură nefinanciară 42-44 Comisia furnizează informații de natură nefinanciară odată cu conturile, ...
45-47 ... but less than many other organisations do 48-51 Since 2013 the Commission has reported a material level of error in its spending 52-53 It is best practice to base the estimates of amounts at risk on a consistent methodology 54-57 Reports introduced through the Prodi reform still form the basis for Commission internal reporting 58-66 Conclusions and recommendations Annex I Annex II Annex III — The GGPS Framework and COSO 2013 — Key elements of selected corporate reporting frameworks — Overview of annual reports and accounts of selected public sector bodies Reply of the Commission 
45-47 ... însă în mai mică măsură decât multe alte organizații 48-51 Din 2013, Comisia a raportat un nivel semnificativ de eroare în cadrul cheltuielilor sale 52-53 Cea mai bună practică cere ca estimările cu privire la sumele expuse riscului să se bazeze pe o metodologie uniformă 54-57 Rapoartele care au fost introduse prin reforma Prodi continuă să constituie baza pentru raportarea internă a Comisiei 58-66 Concluzii și recomandări Anexa I Anexa II Anexa III — Cadrul GGPS și cadrul COSO 2013 — Elementele principale ale cadrelor selectate de raportare cu privire la organizație — Privire de ansamblu asupra rapoartelor și a conturilor anuale ale organismelor din sectorul public care au fost selectate Răspunsul Comisiei
Executive summary 07 In the wake of the resignation of the Santer Commission and in response to the report of the Committee of Independent Experts, in March 2000, the Commission approved the ‘Reforming the Commission’ White Paper, intended to modernise the governance of the Commission. 
Sinteză 07 I În urma demisiei Comisiei Santer și ca reacție la raportul Comitetului de experți independenți, Comisia a aprobat, în luna martie 2000, Cartea albă intitulată „Reforma Comisiei”, menită să modernizeze guvernanța în cadrul acestei instituții.
The reforms proposed covered setting priorities and allocating resources; changing human resource policy; and overhauling audit, financial management and control. 
Reformele propuse vizau stabilirea priorităților și alocarea resurselor, schimbarea politicii de resurse umane și revizuirea completă a auditului, a gestiunii financiare și a controlului.
The White Paper and the report of the Committee of Independent Experts continue to influence decision-making and governance in the Commission to this day. 
Cartea albă și raportul publicat de Comitetul de experți independenți continuă și în zilele noastre să aibă o influență asupra procesului de luare a deciziilor și asupra guvernanței în cadrul Comisiei.
II The pressure to have excellent governance arrangements remains. 
II Presiunea de a avea mecanisme de guvernanță excelente continuă să existe.
As a recent Commission document explains: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. (...) 
Așa cum explică un document recent al Comisiei: „Traversăm o epocă în care finanțele publice sunt supuse la presiuni uriașe la toate nivelurile în UE. [...]
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’1 Good governance is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
În aceste condiții, este extrem de important ca în sectorul public să fie puse în aplicare cadrele și standardele cele mai moderne”1. Buna guvernanță nu privește doar relațiile, ci ea are legătură și cu obținerea de rezultate și are rolul de a pune la dispoziția factorilor de decizie instrumente care să îi ajute în exercițiul funcțiilor lor.
It should encourage the efficient use of resources, strengthen accountability for the stewardship of resources, promote robust scrutiny, improve organisational leadership, management, and oversight. 
Buna guvernanță ar trebui să încurajeze utilizarea eficientă a resurselor, să întărească mecanismele de asigurare a răspunderii pentru actul de gestiune a acestora, să promoveze o supraveghere riguroasă și să îmbunătățească leadershipul, administrarea și supravegherea în cadrul organizației.
III While the rules and structures set up by the Commission largely reflected best practice at the time, best practice has continued to evolve. 
III Chiar dacă normele și structurile instituite de Comisie reflectau, în mare măsură, cele mai bune practici existente la momentul respectiv, acestea din urmă au continuat să evolueze.
We thus examined the current governance arrangements at the Commission with a focus on audit, financial management and control to see whether they are in line with best practice and whether they still meet the needs of the institution. 
Curtea a examinat, astfel, mecanismele de guvernanță existente în prezent în cadrul Comisiei, punând accentul pe audit, gestiune financiară și control, cu scopul de a verifica dacă aceste mecanisme sunt în conformitate cu cele mai bune practici și dacă răspund în continuare nevoilor instituției.
IV Best practice has continued to evolve since the 2000 reforms. 
IV Cele mai bune practici au continuat să evolueze de la reformele introduse în 2000.
Although some action3 has been taken, we conclude that in several areas the Commission diverges from, or does not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks. 
Deși au fost întreprinse anumite acțiuni3, concluzia Curții este că, în mai multe domenii, Comisia nu respectă pe deplin sau se îndepărtează de cele mai bune practici stabilite în standarde sau puse în practică de organismele internaționale și publice pe care Curtea le-a selectat drept termen de comparație.
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 
1 Comisia Europeană, Public Internal Control System (Sistemul de control intern în sectorul public), http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm.
6. 3 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework. 
6. 3 De exemplu, publicarea documentului intitulat „Analizarea și discutarea situațiilor financiare” alături de conturile UE întocmite în conformitate cu contabilitatea pe bază de angajamente, raportarea cu privire la performanță (care a condus, în 2015, la integrarea acesteia în raportarea referitoare la gestiune, sub forma raportului anual privind gestionarea și performanța), precum și tranziția la cadrul integrat de control intern al COSO, actualizat în 2013.
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. 
Sinteză 08 V Din cauza distincției care se face între „responsabilitatea politică a comisarilor” și responsabilitatea operațională a directorilor generali, nu este întotdeauna posibil să se determine cu claritate dacă „responsabilitatea politică” înglobează responsabilitatea pentru acțiunile direcțiilor generale sau este distinctă de aceasta.
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture. 
Reformele organizatorice recente au început să abordeze unele dintre riscurile legate de cultura „compartimentării”.
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution. 
Dar pentru a putea continua combaterea riscurilor principale, Comisia va trebui să consolideze și mai mult structura de guvernanță la nivelul instituției.
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems. 
VI Serviciul de Audit Intern își concentrează eforturile asupra sistemelor de control intern din cadrul Comisiei.
In recent years its coverage of institution-wide governance issues included corporate information security. 
În ultimii ani, printre aspectele de guvernanță de la scara întregii instituții acoperite de acesta s-a numărat și securitatea informațiilor.
Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general. 
Cheltuielile efectuate în afara Comisiei, dar de care aceasta este responsabilă, sunt de competența direcțiilor și a unităților de audit din cadrul direcțiilor generale responsabile de cheltuieli.
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee. 
Acest lucru are un impact asupra informațiilor care sunt prezentate comitetului de audit din cadrul Comisiei.
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks. 
Rolul Comitetului de monitorizare a auditurilor, precum și proporția membrilor externi independenți în cadrul acestuia sunt mai limitate decât în cazul comitetelor de audit ale organismelor internaționale selectate de Curte drept termen de comparație.
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts; 
VIII Curtea a recomandat Comisiei următoarele: ο în cazul în care decide să nu aplice cele mai bune practici, să explice motivele acestei căi de acțiune, așa cum li se solicită tuturor entităților europene de interes public; ο să invite IAS să efectueze mai multe activități de audit cu privire la aspecte de guvernanță de nivel înalt; ο să finalizeze procesul de aliniere a cadrului său de control intern la principiile COSO 2013; ο să devanseze și mai mult data de publicare a conturilor anuale;
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 
Introducere 10 A avea o bună guvernanță a devenit o prioritate 4 Precum societățile cotate la o bursă de valori [Directiva 2004/39/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 21 aprilie 2004 privind piețele instrumentelor financiare, de modificare a Directivelor 85/611/CEE și 93/6/CEE ale Consiliului și a Directivei 2000/12/CE a Parlamentului European și a Consiliului și de abrogare a Directivei 93/22/CEE a Consiliului (JO L 145, 30.4.2004, p.
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 
5 Directiva 2013/34/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 26 iunie 2013 privind situațiile financiare anuale, situațiile financiare consolidate și rapoartele conexe ale anumitor tipuri de întreprinderi (JO L 182, 29.6.2013, p.
19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 
19) [modificată prin Directiva 2014/95/UE (JO L 330, 29.6.2013, p.
1)) (Accounting Directive). 
1) (Directiva contabilă)].
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA – Institutul Acreditat pentru Finanțe Publice și Contabilitate Publică)/ International Federation of Accountants (IFAC – Federația Internațională a Contabililor), „Cadrul internațional de bună guvernanță în sectorul public”, 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
Buna guvernanță „Buna guvernanță în sectorul public încurajează un proces mai bun de luare a deciziilor în cunoștință de cauză, precum și utilizarea eficientă a resurselor. Ea întărește mecanismul de răspundere pentru actul de gestiune a resurselor respective.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
Buna guvernanță se caracterizează printr-un control riguros, care exercită presiuni importante în vederea îmbunătățirii performanței sectorului public și a luptei împotriva corupției.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
Buna guvernanță poate îmbunătăți leadershipul, administrarea și supravegherea în cadrul unei organizații, conducând la intervenții mai eficace și, în ultimă instanță, la rezultate mai bune.”8 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA – Institutul Acreditat pentru Finanțe Publice și Contabilitate Publică)/International Federation of Accountants (IFAC – Federația Internațională a Contabililor), „Cadrul internațional de bună guvernanță în sectorul public”, 2014, p.
Box 1 Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
Caseta 1 Introducere 11 04 Preocupările legate de guvernanța în cadrul Comisiei Europene au atins punctul culmi-nant în 1999, cu demisia Comisiei Santer și, în special, în contextul raportului publicat de Comitetul de experți independenți desemnați de Parlament pentru a investiga problemele care au motivat demisia și pentru a face recomandări privind calea care trebuia urmată.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Reproșul comitetului a fost că nu a putut identifica nicio persoană „pregătită să își asume responsabilitatea”, acesta constituind punctul central al criticii sale la adresa guvernanței existente în cadrul Comisiei (a se vedea caseta 2).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
În urma acestor evenimente și a raportului publicat de Comitetul de experți independenți, Comisia Prodi a adoptat, în 2000, un pachet cuprinzător de reforme care vizau modernizarea guvernanței în cadrul Comisiei (cunoscut sub numele de „reforma Prodi”).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Cartea albă prin care a fost propus acest pachet, demisia Comisiei și raportul publicat de Comitetul de experți independenți continuă și în zilele noastre să aibă o influență asupra procesului de luare a deciziilor în cadrul Comisiei.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Cadrul de guvernanță și cadrul de răspundere pentru actul de gestiune Conform lucrării Good Governance in the Public Sector (Buna guvernanță în sectorul public), „guvernanța este constituită din mecanismele puse în aplicare pentru a se garanta că rezultatele preconizate pentru părțile interesate sunt definite și obținute”.
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
Principiile cadrului COSO 20139 prevăd că organul responsabile de administrare „trebuie să dea dovadă de independență față de conducere și să asigure supravegherea activităților de instituire a controlului intern și a bunei funcționări a acestu-ia”10 (a se vedea caseta 10).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Răspunderea pentru actul de gestiune constituie unul dintre elementele-cheie ale guvernanței, în special în sectorul public.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Conform definiției IFAC, „răspunderea pentru actul de gestiune este procesul prin care entitățile din sectorul public și persoanele din cadrul acestora răspund pentru deciziile și acțiunile lor, printre care se numără și administrarea fondurilor publice și toate aspectele legate de performanță, și se supun unui control extern adecvat.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
Pentru a se putea respecta această obligație a răspunderii pentru actul de gestiune, toate părțile trebuie să înțeleagă în mod clar aceste responsabilități și trebuie să aibă roluri clar definite în cadrul unei structuri solide.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
De fapt, răspunderea pentru actul de gestiune este obligația de a răspunde pentru responsabilitățile conferite.”11 Comisia este implicată în promovarea bunei guvernanțe în statele membre ale UE prin rețeaua PIC și a subliniat importanța unui control riguros și a utilizării celor mai bune practici: „Traversăm o epocă în care finanțele publice sunt supuse unor presiuni uriașe la toate nivelurile în UE.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Contribuabilii din toate statele membre așteaptă, mai mult ca oricând, o utilizare optimă a banilor lor și ca sectorul public să fie tras la răspundere pentru o bună și eficientă gestiune a fondurilor care sunt încredințate acestuia.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Astfel, sectorul public trebuie să demonstreze că resursele sunt cheltuite în mod eficient și că realizările și rezultatele obținute cu ajutorul lor sunt eficace.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
În aceste condiții, este extrem de important ca în sectorul public să fie puse în aplicare cadrele și standardele cele mai moderne.”12 Acestea sunt exemple de bune practici desprinse din diverse coduri și orientări în materie.
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples. 
În cuprinsul prezentului raport, se utilizează simbolul Orientări pentru a se desemna casetele în care sunt prezentate astfel de exemple.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
BUNE PRACTICI 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO – Comitetul Organizațiilor de Sponsorizare a Comisiei Treadway), Internal Control – Integrated Framework (Control intern – cadru integrat), 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Sursa: „Control intern – cadru integrat”, sinteza; © Comitetul Organizațiilor de Sponsorizare a Comisiei Treadway (COSO).