natgillin/translations-raw huggingface dataset:
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
De asemenea, acesta a organizat colegiul de așa manieră încât comisarii „să lucreze, împreună, ca o echipă puternică, cooperând cu toții, indiferent de portofoliile atribuite, [...] și să se depășească mentalitatea de compartimentare colaborând în domeniile în care colegiul poate aduce într-adevăr o diferență”27 (a se vedea figura 2).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 De la lansarea reformei, Comisia este asistată de o serie de grupuri de management (figura 3): ο Grupul de coordonare a ABM28, creat pentru a coordona chestiunile de politică și de strategie legate de cele trei axe ale reformei (planificarea și programarea strategică, politica în materie de personal și gestiunea financiară și auditul).
Since 2015 it also covers Commission-wide IT governance matters. Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Grupul este prezidat de secretarul general și reunește directorii generali și cabinetele29 responsabile de serviciile centrale. ο Grupul directorilor generali, creat în scopul punerii în aplicare a reformei, supra-veghează, în prezent, coordonarea punerii în aplicare a politicilor și servește drept forum de dezbatere a chestiunilor de interes orizontal. ο Grupul directorilor de resurse, creat în scopul examinării aspectelor specifice legate de punerea în aplicare a reformei, este un organ consultativ format din directorii de resurse30 și are drept scop să promoveze o gestionare coerentă și optimă a resurselor Comisiei și să se asigure că sunt luate în considerare nevoile serviciilor operaționale.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Acest grup servește drept forum de discuții și de schimb de bune practici între serviciile orizontale și cele operaționale.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. C(2014) 9004, p. 
26 Comunicarea președintelui către Comisie: The Working Methods of the European Commission 2014-2019 (Metodele de lucru ale Comisiei Europene în perioada 2014-2019), C(2014) 9004, p.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Comunicarea președintelui către Comisie: Metodele de lucru ale Comisiei Europene în perioada 2014-2019.
C(2014) 9004, p. 
C(2014) 9004, p.
28 Activity-based management. 29 Also known as private offices. 30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
28 Gestiunea pe activități (Activity-based management). 29 Cabinetele comisarilor. 30 Comisia definește un director de resurse ca fiind o persoană din consiliul de administrație care este responsabilă de gestionarea resurselor la nivelul DG-ului, inclusiv de programare și de gestionarea resurselor umane și a celor financiare [SEC(2003) 59 final].
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Observații 18 Colegiul comisarilor în perioada noiembrie 2014-iunie 20161 Mimica: Cooperare internațională și dezvoltare Hill: Stabilitate  financiară, servicii  Creţu: Politică regională  Vestager: Concurență  Moedas: Cercetare, Bieńkowska: Piață internă, industrie, antreprenoriat și IMM-uri financiare și uniunea piețelor de capital Stylianides: Ajutor umanitar și Malmström: Comerț  Avramopoulos: Migrație,   Figura 2 gestionarea crizelor Hahn: Politica europeană de vecinătate și negocieri  Andriukaitis: Sănătate și  siguranță alimentară Vella: Mediu, afaceri maritime și pescuit Arias Cañete: Politici climatice și energie   Bulc: Transporturi Ansip în vederea extinderii   Dombrovskis afaceri interne  și cetățenie Katainen  Šefčovič Thyssen: Ocuparea forței de muncă, afaceri sociale, Competențe și Mobilitatea forței de muncă Moscovici: Afaceri economice și financiare, impozitare și vamă  Mogherini     mmermans Jourová: Justiție,  consumatori și egalitate de gen  Oettinger: Economie digitală și societate digitală   știință și inovare Domeniile de competenţă ale vicepreședinţilor, pe culori Colegiul comisarilor este compus din președintele Comisiei, din cei șapte vicepreședinți (VP) ai săi, printre care și prim-vicepreședintele și Înaltul Reprezentant al Uniunii pentru afaceri externe și politica de securitate, și din cei 20 de comisari responsabili de diversele portofolii.
VP: Budget & Human Resources. 
VP: Buget și resurse umane.
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP. 
Înaltul Reprezentant al Uniunii pentru afaceri externe și politica de securitate/VP.
VP: Energy Union. 
VP: Uniunea energiei.
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. 
VP: Locuri de muncă, creștere, investiții Comisarii fac parte din echipe de proiect  și competitivitate.
VP: The Euro & Social Dialogue. 
VP: Moneda euro și dialog social.
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
VP: Piață unică digitală. conduse de vicepreședinți.  Navracsics: Educație, cultură, tineret și sport Georgieva Ti Președintele Juncker Hogan:  Agricultură  1 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza anexei 3 la comunicarea Metodele de lucru ale Comisiei Europene în perioada 2014-2019, C(2014) 9004.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Domenii în care contribuie în mod special. Comisarul Jonathan Hill și-a prezentat demisia la 15 iulie 2016 și portofoliul său a fost preluat de vicepreședintele Dombrovskis și de comisarul Moscovici. și dezvoltare rurală
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Observații 19 Fluxul de informații către colegiu cu privire la controlul intern Grupul directorilor generali Grupuri de management Secretariatul General Serviciul financiar central OLAF Comitetul de monitorizare a auditurilor Serviciul de Audit Intern Grupul de coordonare a ABM Colegiul comisarilor Grupul directorilor de resurse Direcţie generală Director general Director de resurse Sursa: Curtea de Conturi Europeană.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Observații 20 19 Secretariatul General deține responsabilitatea pentru o serie de procese ale instituției, printre care se numără luarea de decizii, gestionarea documentelor, măsurile de asigurare a continuității activității și planificarea și programarea strategică.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
El gestionează procesul decizional în cadrul colegiului și oferă sprijin președintelui și vicepreședinților.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
De asemenea, acesta coordonează activitățile desfășurate în diferitele domenii de politică și în cadrul diferitelor servicii ale Comisiei și servește drept interfață a acesteia, gestionând relațiile cu celelalte instituții europene, cu parlamentele naționale și cu organizații și entități neguvernamentale.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Comitetul a recomandat așadar înființarea Serviciului financiar central.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Acest serviciu creat în cadrul DG BUDG oferă sprijin și consiliere pe probleme legate de gestiune financiară, interpretare a normelor financiare și a legislației, control intern și gestionare a riscurilor.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Până la reformă, controlorul financiar al Comisiei era responsabil de aprobarea tuturor cheltuielilor.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
Acest rol a fost criticat în sensul că responsabilitatea pentru cheltuielile UE era percepută de direcțiile generale a se limita, în esență, la obținerea aprobării (avizului) controlorului financiar (a se vedea punctul 4).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
Comisia a suprimat funcția de controlor financiar și a transferat direcțiilor generale responsabilitatea în materie de verificare.
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Trecerea de la un sistem de aprobare ex ante centralizat la un sistem care implică responsabilitatea descentralizată și obligația de a răspunde ex post de gestiune a reprezentat unul dintre elementele fundamentale ale reformei.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
Aceasta înseamnă însă că nu a fost întotdeauna posibil să se determine cu claritate dacă responsabilitatea Comisiei în ansamblu înglobează responsabilitatea pentru acțiunile directorilor săi generali sau este distinctă de responsabilitatea pe care o au aceștia (a se vedea figura 4).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 
31 Comitetul de experți independenți, Second Report on Reform of the Commission (Al doilea raport privind reforma Comisiei), 1999, p.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. 
Observații 21 Răspunderea în cadrul Comisiei  28 de comisari „Colegiul comisarilor își asumă răspunderea politică colectivă, dar practic nu exercită el însuși competențele de execuție bugetară cu care a fost învestit.
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. ‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
În fiecare an, Colegiul deleagă aceste sarcini unor funcționari”1. „Răspunderea politică colectivă”1 Răspunderea pentru „întregul proces de gestionare”1 „Responsabilitățile ordonatorilor de credite acoperă întregul proces de gestionare, de la fixarea etapelor de lucru necesare pentru atingerea obiectivelor de politică stabilite de instituție până la gestionarea activităților lansate, atât din punct de vedere operațional, cât și bugetar”1.
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’. 
Funcționarii în cauză – de obicei directori generali și șefi de serviciu – sunt cunoscuți drept „ordonatori de credite delegați” sau „OCD” (sau pur și simplu, în forma scurtă, „ordonatori de credite”, ca în această figură).
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
2 Ordonatorul de credite pentru Comisie este colegiul celor 28 de comisari.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Printr-o serie de decizii speciale, colegiul deleagă sarcini de gestiune financiară directorilor generali, care devin, astfel, ordonatorii de credite delegați.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
La rândul lor, directorii generali deleagă aceste sarcini directorilor, șefilor de unitate etc., aceștia devenind astfel ordonatori de credite subdelegați, în conformitate cu articolele 56, 65 și 66 din Regulamentul financiar.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). Source: ECA, based on Commission information and figures. 
3 Cifrele-cheie ale Comisiei pentru 2016 referitoare la resursele umane (doar membrii personalului Comisiei, deci cu excepția personalului din agențiile executive).
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Observații 22 22 Situația juridică este însă clară.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
În conformitate cu Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene (denumit în continuare „tratatul”), Comisia este solidar responsabilă de execuția bugetului32, lucru care este reflectat și în Regulamentul financiar, unde se prevede că „[f]iecare instituție exercită sarcinile de ordonator de credite”33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Responsabilitatea pentru aceste sarcini revine, în ultimă instanță, Comisiei, în pofida delegării ei către directorii generali (a se vedea caseta 5), și ordonatorul de credite (Comisia) este, așadar, cel care răspunde de „execuția veniturilor și a cheltuielilor în conformitate cu principiul bunei gestiuni financiare, precum și de asigurarea respectării cerințelor de legalitate și regularitate”34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Articolul 234 din Tratatul privind funcționarea Uniunii Europene (TFUE).
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 
33 Articolul 65 alineatul (1) din Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr.
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
34 Articolul 66 alineatul (1) din Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
Responsabilitatea Comisiei Comitetul de experți independenți a subliniat, în 1999, că „sursa întregii autorități a Comisiei rezidă în colegiul comisarilor în sine.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] 
Prin urmare, în ultimă instanță, răspunderea pentru toate acțiunile administrației trebuie să revină comisarilor individuali și, prin intermediul lor, colegiului.
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner. 
Fluxul delegării începe la nivelul Comisiei, prin intermediul comisarului.
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’. 
Acesta deține responsabilitatea finală pentru toate aspectele financiare, inclusiv pentru controlul intern, ca membru al colegiului”.
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform. 
Un document de lucru al comisiei CONT35 din 2007, intitulat „Guvernarea în Comisia Europeană”36, a prezentat o poziție critică față de unele elemente ale reformei.
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general. 
În acest document se afirma că „[s]tructura izolată a Comisiei – și concentrația de informație și putere asociată acesteia din cadrul direcțiilor generale – ar fi trebuit să demonstreze tuturor faptul că nu va exista niciun fel de guvernare serioasă fără linii funcționale de raportare între serviciile omoloage din cadrul direcțiilor generale.
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’. 
Acest lucru nu s-a întâmplat. [...] Prețul pentru considerarea fiecărei direcții generale ca o feudă independentă, cu controlori proprii, cu contabili proprii și cu auditori interni proprii care raportează doar directorului general, este plătit de instituție ca întreg și este în neconcordanță cu tratatul, care acordă colegiului o responsabilitate colectivă.”
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control. 
35 Comisia pentru control bugetar a Parlamentului European.
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3. 
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3.
FROM PARLIAMENT Box 5 Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p. 
Observații 23 Comisia a suprimat funcția de controlor financiar și a înființat 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission (Un nou cadru pentru gestionarea resurselor și auditul intern în cadrul Comisiei), raportul final al Grupului de coordonare și planificare pentru „audit intern”, februarie 2000, p.
38 Commission Decision, SEC(2000) 560. 
38 Decizia Comisiei, SEC(2000) 560.
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies. 
39 Din acest efectiv total al IAS, 31 de membri ai personalului se ocupau de agențiile descentralizate și alte organisme autonome.
Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform. 
Rezultatele activității lor nu sunt prezentate Comitetului de monitorizare a auditurilor din cadrul Comisiei. o funcție de audit intern 23 Suprimarea funcției de controlor financiar ex ante de la nivel central și crearea unui „serviciu de audit intern modern”37 (a se vedea caseta 6) a reprezentat unul dintre elementele esențiale ale reformei Prodi.
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)). 
Comisia a înființat Serviciul de Audit Intern în luna aprilie 200138 [după ce numise deja un auditor intern (a se vedea punctul 8)].
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service. 
În cele din urmă, Comisia a înființat un serviciu de audit intern și a creat în fiecare direcție generală câte o structură de audit specializată (structura de audit intern), care se afla în subordinea directă a directorului general al DG-ului.
In 2015 the Commission abolished the IACs. 
În 2015, Comisia a desființat însă structurile de audit intern.
24 The DGs with a significant spending role continue to have ex post verification units and audit directorates which examine spending. 
24 Direcțiile generale cu volume mari de cheltuieli continuă să aibă, în structura lor, unități de verificare ex post și direcții de audit care examinează cheltuielile efectuate.
There are for example around 180 staff in such entities in DG DEVCO, 130 in DG AGRI, 100 covering research and 90 in DG REGIO. 
Cu titlu de exemplu, astfel de servicii au în jur de 180 de angajați în cadrul DG DEVCO, 130 în cadrul DG AGRI, 100 în domeniul cercetării și 90 în cadrul DG REGIO.
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations. 
Orientări în materie de bună guvernanţă Rolul auditului intern în sectorul public BUNE PRACTICI „Funcția auditului intern este de a furniza servicii de asigurare și de consultanță independente și obiective, menite să aducă o valoare adăugată și să îmbunătățească activitatea unei entități.