natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Each of these proposals is scrutinised and assessed on its own merits on the basis of a detailed logical framework. it is also compared to other proposals to ensure complementarity and best value for money. in many cases, the Un is often the only possible means to ensure that goods are delivered to the beneficiaries. 
Fiecare dintre aceste propuneri este examinată și evaluată pe baza unui cadru logic detaliat. Aceasta este, de asemenea, comparată cu alte propuneri, pentru a se asigura complementaritatea și utilizarea optimă a resurselor.
Recommendation 1 instructions on working with international organisations were issued to staff in Europeaid and in delegations on 17 June 2009. 
Recomandarea 1 instrucțiuni referitoare la cooperarea cu organizații internaționale au fost formulate pentru personalul europeAid și din delegații la 17 iunie 2009.
49. robustness of financial procedure is assessed ex ante by the four pillar review for each organisation. Quality of implementation of financial procedures is assessed at field level during verification missions. therefore the commission considers that monitoring arrangements do provide adequate information on the robustness of financial procedures. rEplY of thE commission the commission is bound by its financial regulation (article 53d) and its implementing rules (article 35(4)) which states that where the commission implements the budget by joint management, the verification agreement shall apply. the commission has consistently defended its right to carry out verification missions, and through the adoption of the common terms of reference for verification missions has sought to improve the way in which these missions are carried out. in 2007 the Un and the commission agreed on joint reporting guidelines which are significantly improving the quality of Un reporting, particularly on financial aspects. the rom is a comprehensive and result-oriented system which can complement self-monitoring carried out by the implementing agencies. additionally the commission has initiated the development of joint monitoring methods which could be carried out with Un agencies, should Un decided to engage in this endeavour. the commission has fully supported the court’s requests for obtaining from Un organisations necessary supporting evidence, and this principle is clearly stipulated in the fafa. 
49. rigurozitatea unei proceduri financiare este evaluată ex ante prin reexaminarea celor patru piloni pentru fiecare organizație. calitatea implementării procedurilor financiare este evaluată pe teren, în cursul misiunilor de verificare. prin urmare, comisia consideră că măsurile de monitorizare furnizează informații adecvate privind rigurozitatea procedurii financiare. răspunsurile comisiei comisia trebuie să respecte regulamentul financiar (articolul 53 d) și normele de aplicare a acestuia [articolul 35 alineatul (4)], care prevăd că, în cazul în care comisia execută bugetul prin gestiune în comun, se aplică acordul de verificare. comisia și-a susținut în mod constant dreptul de a efectua misiuni de verificare și, prin adoptarea mandatului comun pentru misiunile de verificare, aceasta a urmărit îmbunătățirea modalității de a efectua aceste misiuni.
Where the commission is informed by the court of difficulties encountered in this respect, it can approach its counterparts at the Un in order to find a solution and to ensure that the court receives the information required. special report no 15/2009 - EU assistance implemented through United nations organisations: decision-making and monitoring 
În cazul în care comisia este informată de curte cu privire la dificultățile întâmpinate în această privință, aceasta își poate aborda omologii din cadrul onu, pentru a găsi o soluție și pentru a se asigura că informațiile solicitate vor fi trimise curții. raportul special nr. 15/2009 - Asistenţa comunitară implementată prin organizaţii onu: procesul decizional şi de monitorizare
45 Recommendation 2 the commission is already relying on audit work of the Un and will continue to explore further means of obtaining assurance on the actions it funds through the Un system of audit and control. it already considers that it constantly ensures that the fafa is applied as regards the verification clause. 
45 Recomandarea 2 comisia se bazează deja pe activitățile de audit ale onu și va continua să analizeze noi modalități prin care să obțină asigurări privind acțiunile pe care le finanțează, prin sistemul de audit și control al onu. comisia consideră că se asigură în permanență în ceea ce privește aplicarea FAFA în legătură cu clauza de verificare.
Recommendation 3 in 2007 the Un and the commission agreed on joint reporting guidelines which are significantly improving the quality of Un reporting, particularly on financial aspects. the reporting guidelines stress the need to focus on results (see also reply to paragraph 33). 
Recomandarea 3 În 2007, onu și comisia au ajuns la un acord privind orientările comune privind raportarea, care îmbunătățesc în mod semnificativ calitatea raportării onu, în special referitor la aspectele financiare. orientările privind raportarea subliniază necesitatea axării pe rezultate (a se consulta, de asemenea, răspunsul de la punctul 33).
Recommendation 4 the commission is monitoring Un-implemented projects according to its criteria. rom is based on sampling, with the coverage varying depending on factors such as project size and accessibility to the project at field level (due to security and other considerations). the coverage of projects may also vary by region and is not necessarily different for Un-implemented projects. the commission has already initiated the development of joint monitoring methods which could be carried out with Un agencies. rEplY of thE commission Recommendation 5 the experience with one Un agency is very useful, and the commission will explore ways of enhancing the focus on Un performance to better achieve objectives, using existing possibilities offered under the financial regulation. special report no 15/2009 - EU assistance implemented through United nations organisations: decision-making and monitoring 
Acoperirea proiectelor poate varia în funcție de regiune și nu este neapărat diferită pentru proiectele implementate prin onu. comisia a început deja elaborarea unor metode comune de monitorizare, care ar putea fi efectuate împreună cu agențiile onu. răspunsurile comisiei Recomandarea 5 experiența dobândită cu o agenție onu este extrem de utilă, iar comisia va analiza noi metode de sporire a accentului pe performanța onu pentru o mai bună realizare a obiectivelor, utilizând posibilitățile existente în temeiul regulamentului financiar. raportul special nr.
European court of auditors Special Report No 15/2009 EU assistance implemented through United Nations organisations: decision-making and monitoring luxembourg: publications office of the European Union 2009 — 45 pp. — 21 × 29.7 cm isBn 978-92-9207-546-0 doi 10.2865/40036 
curtea de conturi europeană Raportul special nr. 15/2009 Asistenţa comunitară implementată prin organizaţii ONU: procesul decizional și de monitorizare luxemburg: oficiul pentru publicaţii al uniunii europene 2009 — 45 p. — 21 × 29,7 cm isBn 978-92-9207-557-6 doi:10.2865/51718
You can obtain their contact details on the internet (http://ec.europa.eu) or by sending a fax to +352 2929-42758. 
Puteți obține datele de contact ale acestora vizitând http://ec.europa.eu sau trimițând un fax la +352 2929-42758.
Special Report No 5 2010 IMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH FOR RURAL DEVELOPMENT (pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU) EUROPEAN COURT OF AUDITORS 
Raportul special nr. 5 2010 ImPlEmENTAREA AbORDĂRII lEADER PENTRU DEzvOlTAREA RURAlĂ [prezentat în temeiul articolului 287 alineatul (4) al doilea paragraf TFUE] CURTEA DE CONTURI EUROPEANĂ
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Special Report No 5 2010 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet. 
CURTEA DE CONTURI EUROPEANĂ 12, rue Alcide De Gasperi 1615 luxembourg lUXEmbURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Raportul special nr.
It can be accessed through the Europa server (http://europa.eu). 
5 2010 Numeroase alte informaţii despre Uniunea Europeană sunt disponibile pe internet pe serverul Europa (http://europa.eu).
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010 ISBN 978-92-9207-883-6 doi:10.2865/27311 © European Union, 2010 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. 
O fișă catalografică figurează la sfârșitul prezentei publicaţii. luxemburg: Oficiul pentru Publicaţii al Uniunii Europene, 2010 ISbN 978-92-9207-895-9 doi:10.2865/35993 © Uniunea Europeană, 2010 Reproducerea textului este autorizată cu condiţia menţionării sursei.
Axis 4 is the Leader approach. 
Axa 4 reprezintă abordarea leader.
Deadweight: A situation where a subsidised project would have been wholly or partly undertaken without the grant aid. laG: Local action group, which is a local public–private partnership, responsible for proposing a local development strategy and selecting projects. leader approach: A method to achieve the objectives of the EU’s rural development policy through bottom-up implementation rather than the traditional top-down approach. 
Efectul de „balast” (efectul deadweight): Situaţia în care un proiect subvenţionat ar fi fost integral sau parţial realizat chiar și fără ajutorul acordat. Gal: Grup de acţiune locală, care reprezintă un parteneriat public-privat local, responsabil de elaborarea propunerii de strategie locală de dezvoltare și de selectarea proiectelor. măsură: Sistem de ajutor financiar pentru punerea în aplicare a unei politici.
‘Leader’ is a French acronym for ‘links between rural development actions’. leader programme: A document prepared by a Member State and approved by the Commission to plan and implement the Leader approach. 
Program de dezvoltare rurală: Document elaborat de statul membru și aprobat de Comisie în vederea planificării și a implementării politicii de dezvoltare rurală a UE.
The first Leader programmes ran from 1991 to 1993 and were followed by Leader II (1994–99). 
Primul program leader a vizat perioada 1991-1993, fiind urmat de leader II (1994-1999).
This audit concerns Leader+ (2000–06) and Leader Axis 4 (2007–13), which was within the rural development programmes. Measure: An aid scheme for implementing a policy. A measure defines the rules for the projects that can be financed. 
Acest audit se referă la leader+ (2000-2006) și la axa 4 leader (2007-2013), aceasta din urmă făcând parte din programele de dezvoltare rurală. stat membru: în contextul acestui audit, autorităţile responsabile de gestionarea programelor leader. în acest sens, statele membre desemnează o autoritate de management.
Each region of Member States such as Germany, Spain and Italy has a separate programme and a separate managing authority. 
Fiecare regiune din state membre precum Germania, Spania și Italia dispune de un program separat și de o autoritate proprie de management.
6 I. Leader is a method to achieve the objectives of the EU’s rural development policy through bottom-up implementation rather than the traditional top-down approach. Compared with traditional methods of funding, the Leader approach involves higher costs and risks, owing to an additional layer of implementation, and giving the control of the EU budget to a multitude of local partnerships (LAGs: local action groups). 
6 I. leader este o metodă prin care se urmărește îndeplinirea obiectivelor aferente politicii de dezvoltare rurală a UE printr-o implementare ascendentă spre deosebire de abordarea tradiţională descendentă. în comparaţie cu metodele de finanţare tradiţionale, abordarea leader presupune costuri și riscuri mai mari, ca urmare a unui nivel de implementare suplimentar, precum și a delegării controlului bugetului UE unui număr mare de parteneriate locale (GAl-uri: grupuri de acţiune locală).
The justification for Leader’s additional costs and risks is the added value that should flow from the bottom-up and partnership approach — such as better identification of local needs and local solutions, more engagement on the part of local stakeholders and greater scope for innovation. 
Costurile și riscurile suplimentare aferente leader se justifică prin valoarea adăugată care ar trebui să rezulte din abordarea ascendentă și bazată pe parteneriat – cum ar fi, o mai bună identificare a nevoilor și a soluţiilor pe plan local, un grad mai mare de angajament la nivelul părţilor interesate de la nivel local și perspective mai bune de inovare.
The Court examined whether the Leader approach has been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management. 
Curtea a examinat în ce măsură implementarea abordării leader a permis obţinerea unei valori adăugate, minimizând în același timp riscurile pentru buna gestiune financiară.
The Court assessed the LAGs’ performance in implementing the 2000–06 Leader+ programmes, for which the final expenditure was in 2009. 
Curtea a evaluat performanţa GAl-urilor în ceea ce privește implementarea programelor leader+ pentru perioada 2000-2006, pentru care ultimele cheltuieli s-au efectuat în 2009.
The Court also assessed the LAGs’ Axis 4 strategies, which set out their plans for implementing the Leader approach in the 2007–13 period. 
Curtea a evaluat, în egală măsură, strategiile elaborate de GAl-uri pentru axa 4, strategii în care sunt expuse planurile lor privind implementarea abordării leader în perioada 2007-2013.
EXECUTIVE SUMMARy IV. LAGs implemented the Leader approach in ways that limited the potential for added value in terms of the ‘Leader features’ although the Court found some examples of good practice. 
SINTEzĂ IV. modul în care GAl-urile au implementat abordarea leader a limitat potenţialul de valoare adăugată care se urmărește a se obţine prin intermediul „caracteristicilor leader”, deși Curtea a identificat unele exemple de bune practici.
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. 
Abordarea ascendentă s-a aplicat în mod limitat în cazul GAl-urilor care au acordat majoritatea granturilor propriilor organizaţii membre; valoarea adăugată potenţială a parteneriatului nu s-a obţinut în cazul GAl-urilor al căror proces decizional era dominat de autorităţile locale; puţine GAl-uri au reușit să demonstreze că strategiile sau proiectele lor conţineau o inovaţie sau că făceau posibilă o interacţiune între diferite sectoare.
LAGs did not focus on achieving the objectives of their local strategies. 
GAl-urile nu s-au concentrat pe îndeplinirea obiectivelor cuprinse în strategiile lor locale.
Procedures were not always transparent and did not sufficiently demonstrate that the LAGs took decisions on an objective basis, free from conflicts of interest. 
Procedurile nu au fost întotdeauna transparente și nu demonstrau în mod suficient faptul că deciziile luate de GAl-uri aveau o bază obiectivă, lipsită de orice conflict de interese.
These weaknesses echo those observed by the Court in the Annual Report of 2000. 
Aceste deficienţe sunt asemănătoare celor semnalate deja de Curte în Raportul anual privind exerciţiul 2000.
The Commission and Member States have not been sufficiently demanding and share some responsibility with the LAGs for limiting the potential added value of the Leader approach. 
Comisia și statele membre nu au dat dovadă de suficientă exigenţă și sunt într-o anumită măsură responsabile alături de GAl-uri pentru limitarea valorii adăugate potenţiale a abordării leader.
They have not taken sufficient action to limit the costs and risks. Ten years on from the Court’s previous audit of Leader, the same weaknesses persist. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Comisia și statele membre nu au luat măsuri suficiente pentru a limita costurile și riscurile. la zece ani de la auditul desfășurat anterior de Curte referitor la leader, continuă să existe aceleași deficienţe. Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known risks have materialised or the real costs of implementation. 
Comisia nu a demonstrat încă eficacitatea sau eficienţa cheltuielilor, valoarea adăugată obţinută prin implementarea abordării leader, măsura în care riscurile cunoscute s-au concretizat sau costurile reale ale implementării respective.
In view of the persistent weaknesses, the Court recommends that the Commission and Member States clarify and enforce requirements to reduce the risk of deadweight, ensure objective and properly documented project selection procedures, and that the partnership principle operates in practice. 
Având în vedere deficienţele persistente, Curtea recomandă Comisiei și statelor membre să clarifice dispoziţiile vizând reducerea riscului privind efectul de „balast” și să ia toate măsurile în vederea respectării acestora, precum și să se asigure că procedurile de selecţie a proiectelor se realizează în condiţii de obiectivitate și se consemnează în mod corespunzător și că principiul de parteneriat este respectat în practică.
Robust procedures to avoid all risk of conflicts of interest are needed to comply with the financial regulation. 
Este nevoie de proceduri solide prin care să se evite orice risc de conflict de interese, astfel încât să se asigure conformitatea cu Regulamentul financiar.
This requires declarations of interest, non-participation in project assessment and selection, and referral of cases of potential conflict of interest to the managing authority. 
Aceasta presupune întocmirea de declaraţii de interese, neparticiparea la selecţia și evaluarea proiectelor, precum și semnalarea cazurilor de posibil conflict de interese autorităţii de management.
For the remainder of the 2007–13 period, the Commission should ensure that Member States require the LAGs to set measurable objectives, specific to their local area, that can be achieved by the Leader programme. 
Pentru restul perioadei 2007-2013, Comisia ar trebui să se asigure că statele membre cer GAl-urilor să stabilească obiective măsurabile, specifice zonei în cauză, care să poată fi atinse prin programul leader.
The Member States should require LAGs to account for achieving their local strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency of the grant expenditure and the operating costs. 
Statele membre ar trebui să ceară GAl-urilor să răspundă de îndeplinirea obiectivelor strategice locale ale acestora, de obţinerea unei valori adăugate prin intermediul abordării leader, precum și de eficienţa cheltuielilor aferente granturilor și a cheltuielilor de exploatare.
EXECUTIVE SUMMARy X. Monitoring should be refocused on the added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, and be complemented by data from supervisory and control systems such that the Commission has sufficient, reliable and relevant data to account for the added value and sound financial management of the Leader programmes. 7 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
SINTEzĂ X. Activităţile de monitorizare ar trebui reo-rientate spre valoarea adăugată a abordării leader, precum și spre eficienţă și eficacitate și în completarea lor ar trebui să se aducă date obţinute pe baza unor sisteme de supraveghere și de control, astfel încât Comisia să dispună de informaţii suficiente, fiabile și relevante pentru a putea răspunde de valoarea adăugată și de buna gestiune financiară în ceea ce privește programele leader. 7 Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
8 INTRODUCTION 1. Leader is the EU’s ‘bottom-up’ method for implementing rural development policy. 
8 INTRODUCERE 1. leader reprezintă metoda „de jos în sus” (ascendentă) de implementare a politicii de dezvoltare rurală.
It is characterised by seven features (see Figure 1). 
Prezintă șapte caracteristici (a se vedea figura 1).
Financial support is given to ‘local action groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants to local projects1 (see Annex for examples of the projects financed). 
Sprijinul financiar se acordă unor „grupuri de acţiune locală” (cunoscute, în general, sub denumirea de GAl) în scopul implementării unor strategii locale de dezvoltare, în special prin atribuirea de granturi unor proiecte locale1 (a se vedea anexa pentru exemple de proiecte finan-ţate).
LAGs are partnerships of public and private (or non-profit) sector members of small rural communities2. 
GAl-urile reprezintă parteneriate între reprezentanţi ai sectorului public și cel privat (sau nonprofit) din comunităţi rurale de dimensiuni reduse2.
1 The grants are co-financed by the EU and by the public authorities of the Member State concerned. In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneficiary also has to contribute. 
1 Granturile sunt cofinanţate de UE și de autorităţile publice din statele membre în cauză. în cele mai multe cazuri, grantul acoperă doar o parte din cheltuielile totale ale proiectului, beneficiarul trebuind și el să contribuie.
The LAGs’ running costs are also co-financed by the EU and the national or regional authorities. 
Cheltuielile de funcţionare ale GAl-urilor trebuie de asemenea cofinanţate de UE și de autorităţile naţionale sau regionale.
EU regulations set the policy objectives and legal framework. 
Reglementările UE prevăd obiectivele politicii și cadrul juridic.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, which are approved by the Commission. 
Statele membre stabilesc programele naţionale sau regionale pentru implementarea abordării leader, care sunt aprobate de Comisie.
The potential LAGs develop local strategies according to the national or regional requirements and apply to those authorities for funding. 
Potenţialele GAl-uri elaborează strategii locale în concordanţă cu cerinţele de la nivel naţional sau regional și depun la autorităţile în cauză cereri de finanţare.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing; and for the monitoring and control of implementation. 
Statele membre sunt responsabile de selecţia GAl-urilor, de plata ajutorului UE și a cofinanţării naţionale, precum și de monitorizarea și controlul implementării.
LAGs are responsible for selecting the projects to be financed. In some Member States, LAGs select projects up to an annual financial allocation, with the processing of the grant applications and payment of the grants being performed by the national or regional authorities. 
GAl-urile sunt responsabile de selectarea proiectelor care urmează a fi finanţate. în unele state membre, responsabilitatea selectării proiectelor în limita unei alocări financiare anuale revine GAl-urilor, prelucrarea cererilor de granturi și plata granturilor fiind efectuate de autorităţile naţionale sau regionale.
Other Member States give LAGs responsibility for the entire process, with annual or multiannual budgets from which to pay the grants. 
Alte state membre alocă GAl-urilor responsabilitatea pentru întregul proces, prevăzându-se bugete anuale sau multianuale pentru plata granturilor.
The first Leader period started in 1991 as a ‘Community initiative’ and was followed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3. 
Prima perioadă a programului leader a debutat în 1991 ca o „ini-ţiativă comunitară” și a fost urmată de leader II (1994-1999) și de leader+ (2000-2006)3.