natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period. 
Comisia și statele membre ar trebui să înveţe din experienţa dobândită în decursul celor trei perioade de programare leader anterioare pentru a se asigura că, pentru perioada 2007-2013, sunt instituite mecanisme eficiente și eficace de monitorizare și de evaluare cu privire la abordarea leader.
Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113. The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36. 
Implementarea axei 4 a demarat fără să fie instituite elemente-cheie ale sistemelor de monitorizare și de evaluare 113. în raportul de sinteză a evaluării intermediare pentru leader+ se recomanda în mod ferm ca sistemele de monitorizare și de evaluare să fie îmbunătăţite și să fie instituite încă de la începutul perioadei de programare 2007-201336.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes. 
Comisia a stabilit un cadru comun de monitorizare și evaluare (Common Monitoring and Evaluation Framework - CmEF) pentru programele de dezvoltare rurală.
This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective. 
Acesta prevedea o serie de întrebări de evaluare specifice cu privire la valoarea adăugată a leader, la îmbunătăţirea guvernanţei și a eficacităţii, însă reducea indicatorii de monitorizare specifici leader la numărul de GAl-uri și la populaţia din zonele vizate de leader, Comisia considerând că acest cadru reprezintă indicatorul de bază pentru măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivului privind guvernanţa.
The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader. Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach. 
CmEF permitea autorităţilor de management să elaboreze indicatori suplimentari, însă niciuna dintre autorităţile de management auditate nu a întreprins vreun demers în acest sens. mai mult, niciunul/niciuna dintre GAl-urile/autorităţile de management auditate nu a luat măsuri în vederea colectării și a comunicării informaţiilor necesare referitoare la costurile, riscurile, eficacitatea și valoarea adăugată a abordării leader.
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG. 
35 Extras din sinteza privind evaluarea leader+: în rapoartele de evaluare intermediară s-au constatat în numeroase rânduri următoarele lacune: (i) birocraţie excesivă; (ii) relaţii dificile între autorităţile de management și alte autorităţi implicate, pe de o parte, și GAl-urile și promotorii de proiecte, pe de altă parte; (iii) probleme privind atragerea cofinanţării; (iv) întârzieri legate de finanţare și (v) autonomie insuficientă la nivelul GAl.
The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency. Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’. 
Aceste deficienţe au drept consecinţă o pierdere de eficienţă în procesul de gestiune. birocraţia excesivă, care duce la întârzieri în finanţarea proiectelor, este considerată a fi principala problemă de gestiune ce stă în calea obţinerii unui impact, afectând, de fapt, și celelalte caracteristici atractive incluse în proiectarea programului leader+.
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’. 
36 înacestraportsemenţionează că[, în cadrul leader+,] evaluarea programului nu era integrată în etapa de concepere și că existau o serie de elemente de evaluare esenţiale, cum ar fi unele date de referinţă, pentru care nu s-a acordat o atenţie suficientă.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’. 53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Conform recomandării din raport, ar trebui să se conceapă și să se prevadă în program ca grupurile de acţiune locală să facă obiectul unei combinaţii între evaluare externă și autoevaluare asistată. 53 Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
114. At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits. 
114. la sfârșitul anului 2009, Comisia, prin intermediul Reţelei europene de evaluare pentru dezvoltarea rurală, a creat, pentru leader, un grup de lucru tematic care să analizeze dificultăţile cu care se confruntă statele membre, inclusiv preocupările legate de faptul că indicatorii CmEF și măsurarea aspectelor economice nu vor capta în mod adecvat efectele leader; de asemenea, grupul a abordat provocările semnificative de natură metodologică datorate nivelului local la care are loc implementarea leader, pe cele tot de natură metodologică și de mare amploare referitoare la evaluarea guvernanţei, a participării și a capacităţii din cadrul comunităţilor rurale, precum și problemele privind furnizarea de statistici exacte în vederea evaluării beneficiilor leader. la mijlocul anului 2010, grupul a publicat un proiect de document de lucru cu privire la evaluarea impactului leader.
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113). 54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Rezultatele activităţii acestui grup vin însă prea târziu pentru a mai prezenta utilitate pentru evaluările intermediare (care trebuie finalizate în 2010), iar posibilităţile de evaluare a axei 4 vor fi limitate, deoarece la nivelul GAl-urilor nu are loc nicio colectare sau raportare a informaţiilor relevante (a se vedea punctul 113). 54 Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
55 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE 115. 
55 CONClUzII şI RECOmANDĂRI moDUl îN CarE Gal-UrIlE aU ImPlEmENTaT aBorDarEa lEaDEr a lImITaT PoTENŢIalUl DE ValoarE aDĂUGaTĂ CarE sE UrmĂrEŞTE a sE oBŢINE PrIN INTErmEDIUl „CaraCTErIsTICIlor lEaDEr”, DEŞI CUrTEa a IDENTIFICaT o sErIE DE EXEmPlE DE BUNE PraCTICI 115.
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities. 
Abordarea ascendentă s-a aplicat în mod limitat în cazul GAl-urilor care au acordat majoritatea granturilor propriilor organizaţii membre; valoarea adăugată potenţială a parteneriatului nu s-a obţinut în cazul GAl-urilor al căror proces decizional era dominat de autorităţile locale; puţine GAl-uri au reușit să demonstreze că strategiile sau proiectele lor conţineau o inovaţie sau că făceau posibilă o interacţiune între diferite sectoare. Cu toate acestea, în unele cazuri, GAl-urile au reușit să implice cu adevărat comunitatea locală și să iniţieze, prin intermediul acţiunilor lor de „animare”, proiecte locale de succes.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding. None of the LAGs monitored or reported on their performance in achieving their strategy objectives. 
Strategiile locale ar trebui să constituie nucleul abordării leader, ele trebuind să ofere parteneriatelor raţiunea de a exista și să reprezinte promisiunea unei valori adăugate obţinute prin soluţii locale concepute special în vederea îndeplinirii obiectivelor locale de dezvoltare rurală. în practică, strategiile au fost aproape irelevante și au fost utilizate, cel mult, ca o cerere de finanţare înaintată autorităţii de management. Niciunul dintre GAl-uri nu și-a monitorizat performanţa în îndeplinirea obiectivelor sale strategice și nici nu a întocmit rapoarte referitor la acest aspect.
LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest. 
GAl-urile nu au acordat o atenţie suficientă necesităţii de a asigura transparenţă, de a documenta evaluarea proiectelor și deciziile de selecţie și de a utiliza proceduri prin care să se evite toate riscurile de conflict direct sau indirect de interese.
This not only increases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency, it also creates a reputational risk for the EU. 
Aceasta nu numai că sporește riscurile ca deciziile de atribuire a granturilor să fie luate fără să se ţină seama de eficienţă, ci și creează un risc de prejudiciere a reputaţiei UE.
The practices observed in some LAGs, such as grant decisions being made by a handful of people and to their own organisations, are likely to be to the detriment of local governance rather than enhance it. 
Practicile observate în anumite GAl-uri, cum ar fi luarea deciziilor de atribuire a granturilor doar de câteva persoane și în favoarea propriilor lor organizaţii, sunt susceptibile să fie mai curând în detrimentul decât în beneficiul guvernanţei locale.
LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made. In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible. 
GAl-urile nu au ţinut seama de eficienţă, în special prin faptul că au atribuit granturi unor proiecte care se aflau deja în derulare sau chiar erau finalizate când s-a luat decizia de atribuire a grantului. în unele cazuri, obiectivul pare să fi fost mai curând de a cheltui cât mai mulţi bani posibil decât de a obţine cele mai bune rezultate posibile.
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control. 
Costurile de implementare aferente leader sunt substanţiale, din cauza nivelului de implementare suplimentar: ele reprezintă până la o treime din bugetul GAl, adăugându-se la costurile de prelucrare, de monitorizare și de control ale autorităţilor de management și ale agenţiilor de plăţi.
Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements. 56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Procedurile inflexibile – chiar și în cazul unor proiecte foarte mici – și întârzierile au limitat eficienţa, deși, într-o mare măsură, aceste probleme sunt rezultatul cerinţelor statelor membre. 56 Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
57 THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs wErE NoT sUffICIENTly DEMaNDING aND sHarE soME rEsPoNsIBIlITy wITH THE laGs for lIMITING THE PoTENTIal aDDED ValUE of THE lEaDEr aPProaCH. THEy HaVE NoT TaKEN sUffICIENT aCTIoN To lIMIT THE CosTs aND rIsKs 121. 
ComIsIa ŞI sTaTElE mEmBrE NU aU lUaT mĂsUrI sUFICIENTE PENTrU a lImITa CosTUrIlE ŞI rIsCUrIlE 121.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known. 
GAl-urile sunt cele cărora le revine responsabilitatea principală în ceea ce privește obţinerea valorii adăugate a leader și asigurarea bunei gestiuni financiare, însă riscurile sunt bine cunoscute.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performance and ensuring that they follow the Leader approach and consistently achieve the highest standards of sound financial management. 
Comisia și statele membre sunt împreună responsabile de supravegherea performanţei GAl-urilor și de garantarea faptului că acestea urmează abordarea leader și aplică în mod sistematic standardele cele mai înalte privind buna gestiune financiară.
Poor performance in these respects should not be tolerated, even in the Member States implementing Leader for the first time, as the lessons of the previous programming periods should have been learned. 
Nu ar trebui să se tolereze performanţa slabă în aceste domenii, chiar și în statele membre care implementează leader pentru prima dată, deoarece ar fi trebuit să se fi tras învăţăminte din experienţa perioadelor de programare anterioare.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist. 
Cu toate acestea, la zece ani de la auditul anterior efectuat de Curte cu privire la leader, aceleași deficienţe grave continuă să existe.
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States. 
Comisia a răspuns observaţiilor Curţii din Raportul anual privind exerciţiul 2000 cu încurajări, orientări și recomandări în atenţia statelor membre.
This has not proved effective. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Acest lucru nu s-a dovedit a fi eficace. 57 Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader. 
58 rEComaNDarEa 1 Având în vedere deficienţele persistente, Comisia ar trebui să se asigure că legislaţia definește în mod suficient de clar standardele cerute în cazul specific al leader.
A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings. In addition, Member states should ensure that effective procedures are in place concerning the weaknesses identified in this report, and that the correct operation of these procedures is supervised. 123. 
Prin elaborarea câtorva cerinţe simple la nivelul UE nu ar mai fi nevoie de utilizarea unor norme de aplicare divergente la nivel de program, s-ar simplifica procedurile, s-ar îmbunătăţi coerenţa și s-ar crea standarde de control clare în domeniile următoare: (a) excluderea proiectelor demarate înainte de luarea deciziei de atribuire a grantului, pentru a se elimina riscul major de ineficienţă (efectul de „balast”); (b) fundamentarea selecţiei proiectelor realizate de GAl-uri cu evaluări documentate care să demonstreze temeinicia și caracterul echitabil al deciziei din perspectiva unor criterii consecvente și relevante; (c) instituirea unor norme care să asigure că parteneriatele nu sunt dominate de autorităţile locale în cadrul ședinţelor de selecţie a proiectelor. în plus, statele membre ar trebui să se asigure că sunt instituite proceduri eficace cu privire la deficienţele identificate în prezentul raport și că există o supraveghere a aplicării corecte a acestor proceduri.
In particular, the Commission and Member States have tolerated the situation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts of interest. 
123. în special, Comisia și statele membre au tolerat faptul că GAl-urile nu dispun de proceduri eficace pentru a evita conflicte de interese.
The weaknesses observed highlight the risk that the LAG members may have directly or indirectly influenced the decisions in a way that resulted in an ineffective or inefficient use of the EU budget. rECoMMENDaTIoN 2 The financial regulation prohibits any action that may result in a conflict of interests. 
Deficienţele constatate pun în evidenţă riscul posibil ca membrii GAl să fi influenţat deciziile în mod direct sau indirect, ajungându-se la o utilizare ineficace sau ineficientă a bugetului UE. rEComaNDarEa 2 Regulamentul financiar interzice orice acţiune care ar putea avea ca rezultat un conflict de interese.
In view of this, the Commission and Member states should ensure that effective safeguards are in place, and check that they operate correctly. Members of the LAG’s project assessment or decision-making committees with any personal, political, professional or business interest in a project proposal should make a written declaration of the interest. 
Comisia şi statele membre ar trebui deci să se asigure că se iau măsuri de protecţie eficace și ar trebui să verifice că acestea funcţionează în mod corect. în cadrul GAl-urilor, membrii comitetelor de evaluare a proiectelor sau ai comitetelor decizionale care au orice fel de interese personale, politice, profesionale sau comerciale într-o propunere de proiect ar trebui să declare în scris interesele respective.
They should be absent from any discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authority in accordance with the financial regulation. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Acești membri ar trebui să fie excluși de la orice discuţie, evaluare sau decizie cu privire la proiectul în cauză, iar problema ar trebui semnalată autorităţii de management în conformitate cu Regulamentul financiar. Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală
Fundamental to Leader is the bottom-up identification of local solutions to local problems, yet all but one of the managing authorities audited have imposed a de facto top-down system for the 2007–13 period. 
Un element fundamental al leader îl reprezintă identificarea „de jos în sus” a unor soluţii locale la probleme locale, însă toate autorităţile de management, cu o singură excepţie, au impus de facto un sistem descendent pentru perioada 2007-2013.
These managing authorities require LAGs to implement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance. 
Aceste autorităţi de management cer ca GAl-urile să implementeze măsuri cuprinse în programul comun de dezvoltare rurală, ceea ce este în contradicţie cu orientările Comisiei.
This may make Leader easier to control, but limits the scope for innovative local strategies and hence limits the potential added value that justifies the Leader approach37. 
Acest fapt poate facilita controlul asupra leader, însă restrânge sfera pentru strategii locale inovatoare, limitând, în consecinţă, valoarea adăugată potenţială care justifică abordarea leader37.
37 The importance of this is underlined by the definition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as ‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’. 
37 Importanţa acestui aspect este subliniată în definiţia abordării leader, dată în fișa informativă a Comisiei, conform căreia aceasta reprezintă „o metodă de mobilizare și de promovare a dezvoltării rurale în comunităţile [...] locale, și nu un set fix de măsuri care trebuie implementate”.
59 rECoMMENDaTIoN 3 The Commission should review with the Member states whether the existing measures constrain the LAGs’ ability to design and implement innovative, multisectoral, local strategies to achieve the objectives of Axes 1–3 of the rural development policy. 
59 rEComaNDarEa 3 Comisia ar trebui să examineze împreună cu statele membre dacă măsurile existente limitează capacitatea GAl-urilor de a proiecta și de a implementa strategii locale inovatoare și multisectoriale pentru atingerea obiectivelor axelor 1-3 ale politicii de dezvoltare rurală.
Member states should amend their rules as necessary to allow LAGs to develop local solutions that do not correspond to the rural development programme measures. 
Statele membre ar trebui să își revizuiască normele acolo unde este necesar, pentru a permite GAl-urilor să elaboreze soluţii locale care să nu corespundă măsurilor din programul de dezvoltare rurală.
125. In shared management it is not the Commission’s role to approve all details of national and regional implementing arrangements, but before having approved the 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) were in place. 
125. în cadrul gestiunii partajate, rolul Comisiei nu este de a aproba toate detaliile mecanismelor de implementare regionale și naţionale; cu toate acestea, înainte de a fi aprobat programele pentru perioada 2007-2013, Comisia ar fi trebuit să se asigure că erau instituite elementele-cheie determinante pentru succesul leader (a se vedea în continuare).
Member States selected LAGs with weak strategies. 
Statele membre au selectat GAl-uri care dispuneau de strategii deficiente.
As a result, the EU budget is being implemented in the 2007–13 period in a way that is less efficient, less effective and with less potential added value than could have been achieved. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Prin urmare, execuţia bugetului UE în perioada 2007-2013 se efectuează într-un mod mai puţin eficient, mai puţin eficace și cu o valoare adăugată potenţială mai mică decât s-ar fi putut realiza. Raportul special nr. 5/2010 – Implementarea abordării leader pentru dezvoltarea rurală