natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Box 2 Redirecting an institution building project Ń Integrated Border Management in the former Yugoslav Republic of Macedonia The Annual Programme for CARDS 2003 in the former Yugoslav Republic of Macedonia envisaged, among other things, to strengthen control of the green border and allocated 2,8 million euro for this purpose. 
Caseta 2 Redirecționarea unui proiect de consolidare instituțională – Gestionarea integrată a frontierelor în Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei Programul anual CARDS 2003 în Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei prevedea, printre altele, consolidarea controlului la frontiera verde, fiind alocată, în acest scop, suma de 2,8 milioane EUR.
According to the Annual Programme, there were a number of short-term actions needed in this area: (1) set-up a dedicated border guard service, (2) improve recruitment procedures, (3) provide basic training and in-depth course on border control and (4) supply equipment for detection of forged or falsified documents and for high-tech vehicle searches, together with corresponding training tools. 
Conform programului anual, au fost necesare mai multe acțiuni pe termen scurt în acest domeniu: (1) înființarea unui serviciu specializat de pază la frontieră, (2) îmbunătățirea procedurilor de recrutare, (3) asigurarea unei pregătiri de bază s,i a unor cursuri aprofundate privind controlul la frontieră s,i (4) furnizarea de echipamente pentru detectarea documentelor false sau falsificate, de aparatură de înaltă tehnologie pentru percheziționarea vehiculelor, precum s,i de instrumente de formare corespunzătoare.
(5) A project fiche is a short description (4 to 5 pages in average) without specific terms of reference. 
(5) Fis,a de proiect este o scurtă descriere a proiectului (4-5 pagini în medie), fără caietul de sarcini.
The initial description includes the foreseen project intervention logic, project objectives, results and activities. 
Descrierea inițială include logica intervenției prevăzute în cadrul proiectului, precum s,i obiectivele, rezultatele s,i activitățile acestuia.
It assesses the project risks and defines objectively verifiable indicators (OVIs) and means to verify these indicators. DEL EAR 
Aceasta conține o analiză a riscurilor legate de proiect s, i defines, te indicatori verificabili obiectiv (IVO), precum s,i mijloace de verificare a acestor indicatori. DEL AER
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/9 Objectives for this initiative were twofold: (1) To enhance the co-operational capacity of government border services within the existing organisational framework, to fulfil immediate requirements, and (2) to develop a new organisational structure for the border police and operational capacities in compliance with European Union standards. 
27.11.2007 RO Jurnalul Oficial al Uniunii Europene C 285/9 Obiectivele acestei inițiative au fost duble: (1) să amelioreze capacitatea de cooperare a serviciilor naționale de frontieră în cadrul organizațional existent, cu scopul de a răspunde nevoilor imediate, s,i (2) să creeze o nouă structură organizațională pentru poliția de frontieră, precum s,i capacități operaționale în conformitate cu normele Uniunii Europene.
Instead of consistently addressing the above needs, objectives and priorities, the EAR used the whole amount to purchase vehicles. 
În loc să răspundă în mod adecvat necesităților, obiectivelor s,i priorităților menționate mai sus, AER a utilizat întreaga sumă pentru a achiziționa vehicule.
The Court found no evidence of on-going monitoring of projects by the Management Committee after the approval stage. 
Curtea nu a găsit nicio probă care să ateste monitorizarea continuă a proiectelor de către Comitetul de gestionare după etapa de aprobare.
In other words the Management Committee did not concern itself with changes to projects once implementation had started. 
Cu alte cuvinte, Comitetul de gestionare nu mai urmărea modificările aduse proiectelor odată ce punerea în aplicare a acestora a fost demarată.
Efficient management structures ensured speedy delivery of aid but national administrative capacity challenged Management structures not always appropriate 28. 
Structurile de gestionare eficiente au asigurat furnizarea rapidă a ajutorului, creând însă dificultăți în ceea ce priveste capacitatea administrativă națională , Structurile de gestionare nu au fost întotdeauna corespunzătoare 28.
In July 1998 the Court published Special Report No 5/98 on reconstruction in former Yugoslavia (period 1996 to 1997). 
În iulie 1998, Curtea a publicat Raportul special nr. 5/98 privind reconstrucția în fosta Iugoslavie (perioada 1996-1997).
The audit covered two countries: Bosnia and Herzegovina and to a lesser extent Croatia. 
Auditul a cuprins două țări: Bosnia s,i Herțegovina s,i, într-o mai mică măsură, Croația.
The report criticised that despite the EUŐs clear declarations of intent, the Commission was not successful in deploying sufficient human resources to the task of reconstruction in former Yugoslavia, neither at its headquarters nor in the areas under reconstruction. 
Raportul a criticat faptul că, în ciuda declarațiilor clare de intenție ale UE, Comisia nu a reus,it să mobilizeze personal suficient pentru activitatea de reconstrucție în fosta Iugo-slavie, nici la nivelul serviciilor centrale ale sale s,i nici în zonele aflate în reconstrucție.
The Court concluded the following: (a) Implementation of the appropriations allocated by the EU for reconstruction was slowed by the lack of an implementation programme, shortage of staff, excessive headquarter centralisation and the institutional weaknesses of the local authorities. (b) In 1997, the disbursement rate of the EUŐs reconstruction programme (29 %) was relatively low compared with the average of other donors (52 %). (c) The co-existence of three separate regulations governing the budget articles used to finance the reconstruction measures hampered the CommissionŐs management. 
Curtea a formulat concluziile următoare: (a) executarea creditelor alocate de UE pentru reconstrucție a fost încetinită datorită lipsei unui program de punere în aplicare, personalului insuficient, centralizării excesive s,i deficiențelor instituționale ale autorităților locale; (b) în 1997, ritmul plăților efectuate în cadrul programului de reconstrucție al UE (29 %) a fost relativ mai lent comparativ cu cel al altor donatori, a cărui medie a fost în jur de 52 %; (c) coexistența a trei regulamente distincte privind liniile bugetare utilizate pentru finanțarea acțiunilor de reconstrucție a creat dificultăți în ceea ce prives,te gestionarea de către Comisie.
To overcome the deficiencies in EU aid delivery, the Court recommended the Commission should devolve management for its aid effort to its Delegations and focus on a smaller number of sectors. 
Pentru a depăs,i deficiențele în acordarea ajutorului UE, recomandarea Curții adresată Comisiei a fost ca aceasta din urmă să deconcentreze gestionarea ajutorului în favoarea delegațiilor sale s,i să se concentreze asupra unui număr mai redus de sectoare.
While taking into account the above-mentioned weaknesses, the CourtŐs current audit assessed the extent to which the CARDS management structures were efficient and whether the aid was delivered with sufficient rapidity. 
Luând în considerare deficiențele menționate mai sus, prezentul audit al Curții a evaluat măsura în care structurile de gestionare a programului CARDS au fost eficiente s,i dacă ajutorul a fost acordat cu suficientă rapiditate.
The audit revealed significant improvement in the efficiency of EU operations in the western Balkans since 1998. 
Auditul a revelat îmbunătățiri semnificative în ceea ce prives,te eficiența operațiunilor UE în Balcanii Occidentali începând cu 1998.
Major changes took place. 
Au avut loc schimbări majore.
Firstly, the CARDS regulation unified the legal basis for similar operations. 
În primul rând, Regulamentul privind programul CARDS a unificat temeiul juridic pentru acest tip de operațiuni.
Secondly the devolution process was introduced to improve the speed and quality of EC external aid(1). 
În al doilea rând, a fost introdus procesul de deconcentrare pentru a îmbunătăți calitatea ajutorului extern comunitar, precum s,i rapiditatea în acordarea acestuia (1).
Thirdly the Commission delegated part of the implementation of the assistance to a new organisation specially created for this purpose the European Agency for Reconstruction. 
În al treilea rând, Comisia a delegat o parte din punerea în aplicare a ajutorului către o nouă organizație, creată special în acest scop, Agenția Europeană pentru Reconstrucție.
All these actions speeded up aid delivery and improved the efficiency of the assistance (see Box 3). 
Toate aceste acțiuni au contribuit la accelerarea acordării ajutorului s,i la îmbunătățirea eficienței asistenței (a se vedea caseta 3).
Box 3 Example of high contracting rates under CARDS EAR was created as a response to the need to act quickly and efficiently when addressing the urgent post-conflict needs of the population in Kosovo in the immediate aftermath of the 1999 crisis. 
Caseta 3 Exemplu de rate ridicate de contractare în cadrul CARDS AER a fost creată ca răspuns la necesitatea de a acționa rapid s,i eficient pentru a aborda nevoile urgente ale populației din Kosovo după conflict, în perioada imediat următoare crizei din 1999.
The Court has in its earlier audits concluded that EAR actions in Kosovo immediately after the crisis met the ambitious objectives in the fields of basic services. 
În cadrul auditurilor sale anterioare, Curtea a concluzionat că acțiunile AER în Kosovo, imediat după criză, au îndeplinit obiectivele ambițioase privind serviciile de bază.
The high contracting rates have been maintained in Kosovo throughout the CARDS programme. 
Ratele ridicate de contractare s-au menținut în Kosovo pe tot parcursul programului CARDS.
As of November 2006, the EAR has in Kosovo managed over 1 100 million euro on behalf of the Commission, some 91 % of that money has been contracted and some 86 % disbursed. 
Până în noiembrie 2006, AER a gestionat, în Kosovo, mai mult de 1 100 milioane EUR în numele Comisiei, din care circa 91 % au fost utilizați în contractele corespunzătoare s,i circa 86 % au fost plătiți.
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo. 
Alături de intervenția trupelor KFOR, ajutorul UE a contribuit la normalizarea vieții în Kosovo.
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states. 
Per ansamblu, programul CARDS a fost pus în aplicare prin intermediul a patru metode s,i structuri diferite (a se vedea figura 2), majoritatea dintre acestea lăsând puțin loc implicării statelor beneficiare.
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations. 
Această abordare a vizat garantarea acordării rapide a ajutorului, reflectând deficiențele administrațiilor naționale.
(1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. 
(1) Ca urmare a deconcentrării, delegațiile CE sunt responsabile de pregătirea proiectelor, de contractare s,i de punerea în aplicare din punct de vedere financiar s,i tehnic.
As a consequence the role of the central services in Brussels evolved away from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations. 
Drept consecință, rolul serviciilor centrale din Bruxelles a evoluat de la gestionarea directă a proiectelor către monitorizarea s,i sprijinirea delegațiilor.
C 285/10 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Graph 2 CARDS management structures CARDS management methods COMMISSION Centralised management from HQ in Brussels Ń Regional pr. Ń Customs Ń Other Devolved management Delegations in Ń Albania Ń Bosnia H. Ń Croatia Decentralised management Ń Albania (ADF) Ń Croatia (CFCU) 33. 
C 285/10 RO Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 27.11.2007 Figura 2 Structurile de gestionare ale programului CARDS Metode de gestionare CARDS COMISIA Gestionare centralizată de la serviciile centrale din Bruxelles — programe regionale — vamă — altele Gestionare deconcentrată Delega􏰔ii în — Albania — Bosnia şi Herţegovina — Croaţia Gestionare descentralizată — Albania (ADF) — Croaţia (CFCU) 33.
The main characteristics of the different management structures are as follows: (a) Centralised management by DG Enlargement (and earlier EuropeAid): DG ELARG manages the regional programmes directly from the headquarters. 
Principalele caracteristici ale structurilor diferite de gestionare sunt următoarele: (a) gestionare centralizată de către DG Extindere (anterior, de către EuropeAid): DG ELARG gestionează programele regionale direct de la nivelul serviciilor centrale.
Regional programmes focus on strengthening administrative capacity e.g. in customs, the fight against organised crime and supporting civil society. (b) Devolved management: The EC Delegations in Albania, Bosnia and Herzegovina and Croatia were devolved (1). 
Programele regionale sunt axate pe consolidarea capacității administrative, de exemplu, în domeniul vamal, lupta împotriva crimei organizate s,i sprijinirea societății civile; (b) gestionare deconcentrată: delegațiile CE din Albania, Bosnia s,i Herțegovina s,i Croația au fost deconcentrate (1).
As a result of devolution, Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. (c) Decentralised implementation: involves the Commission delegating implementation of some programmes to the recipient country Government in Albania and in Croatia. (d) Indirect centralised management: The European Agency for Reconstruction (EAR) (2), an independent agency of the EU, manages the programme in Kosovo (3), Serbia, Montenegro and in the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
Drept urmare, delegațiile au devenit responsabile de pregătirea proiectelor, contractare s,i de punerea în aplicare din punct de vedere financiar s,i tehnic; (c) punere în aplicare descentralizată: aceasta presupune delegarea punerii în aplicare a anumitor programe de către Comisie către guvernele țărilor beneficiare, în Albania s,i Croația; (d) gestionare centralizată indirectă: Agenția Europeană pentru Reconstrucție (AER) (2), o agenție independentă a UE, gestionează programul în Kosovo (3), Serbia, Muntenegru s,i în Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei.
(1) The devolution process had started in Bosnia and Herzegovina in 1998, even before the Commission announcement in May 2000 of the major reform of the management of its external aid programme. 
(1) Procesul de deconcentrare a început în Bosnia s,i Herțegovina în 1998, încă înainte de anunțul Comisiei din mai 2000 privind reforma importantă a programului său de ajutor extern.
The Delegation in Croatia was devolved in 2001 and the Delegation in Albania in 2003. 
Delegația din Croația a fost deconcentrată în 2001, iar cea din Albania în 2003.
(2) The EAR was established in February 2000, its predecessor, the task force for Kosovo, started operation in 1999. 
(2) AER a fost înființată în februarie 2000, predecesorul acesteia, Grupul operativ pentru Kosovo, începându-s,i activitatea în 1999.
In 2001, the agencyŐs mandate was extended to Serbia and Montenegro and in 2002 to the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
În 2001, mandatul agenției a fost extins pentru a include Serbia s,i Muntenegru, s,i în 2002, Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei.
(3) Kosovo is presently under UNMIK administration as defined by UN Security Council Resolution 1244. 
(3) Kosovo este în prezent sub administrația MINUK, astfel cum este definit prin Rezoluția nr. 1244 a Consiliului de Securitate a Organizației Națiunilor Unite.
The Court found that devolved and indirect centralisation (EAR) ensured efficient delivery of aid, whereas weaknesses were noted with the other two structures (i.e. centralised and decentralised) (4). 
Curtea a constatat că gestionarea centralizată deconcentrată s,i indirectă (AER) a asigurat acordarea eficientă a ajutorului, în timp ce, în cadrul celorlalte două structuri (centralizată s,i descentralizată), au fost semnalate deficiențe (4).
In both Delegations and the EAR, the speed of project management benefited from the increased capacity in the operational units and from having finance and contracts staff available on the ground. 
Atât la nivelul delegațiilor, cât s,i al AER, rapiditatea în gestionarea proiectelor a crescut datorită capacității sporite a unităților operaționale, precum s,i datorită prezenței pe teren a agenților însărcinați cu aspecte financiare s,i contractuale.
The increased contacts with the beneficiary and other relevant parties and better understanding of local conditions, risks and opportunities improved performance while reducing the time needed to solve problems (5). 
Contactele intensificate cu beneficiarii s,i cu alte părți interesate, precum s,i înțelegerea mai bună a condițiilor, a riscurilor s,i a oportunităților pe plan local au contribuit la îmbunătățirea performanțelor, reducând timpul necesar pentru soluționarea problemelor (5).
The two other implementation structures Ń although less significant in monetary terms Ń were less effective. 
Celelalte două structuri de punere în aplicare – des,i mai puțin importante în termeni monetari – au fost mai puțin eficace.
For centralised management Ń centrally managed regional inter-state programme Ń there were several shortcomings: (a) funds allocated to regional cooperation comprised a very small proportion of total expenditure (around 5 %). Some of this was managed at national rather than regional level, e.g. integrated border management; (b) similarly most of the refugee return programmes which, by definition, have cross-border characteristics were managed separately in each country; (4) The shortcomings are also confirmed by the mid-term CARDS evaluation. 
În ceea ce prives,te gestionarea centralizată – program regional interstatal gestionat la nivel central –, au fost identificate mai multe deficiențe: (a) fondurile alocate cooperării regionale au constituit un procent foarte redus din cheltuielile totale (circa 5 %), din care o parte a fost gestionată la nivel național, s,i nu regional, de exemplu, gestionarea integrată a frontierelor; (b) în mod similar, majoritatea programelor de ajutor pentru întoarcerea refugiaților, care, prin definiție, prezintă caracteristici transfrontaliere, au fost gestionate separat în fiecare țară; (4) Deficiențele sunt confirmate, de asemenea, de evaluarea intermediară a programului CARDS.
(5) Reference is made to Special Report No 10/2004 concerning the devolution of EC external aid to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005). 
(5) A se vedea Raportul special nr. 10/2004 privind deconcentrarea ajutorului extern comunitar către delegațiile Comisiei (JO C 72, 22.3.2005).
EAR Indirect Centralisation Operational Centres in Ń FYROM Ń Kosovo Ń Montenegro Ń Serbia 
AER Centralizare indirectă Centre opera􏰔ionale în — FRIM — Kosovo — Muntenegru — Serbia
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/11 (c) while steps were taken in 2003 to involve beneficiary countries more in the programming of CARDS regional allocations, countries generally did not receive sufficient information of the regional projects. account practical operational realities in the Croatian Ministry of Finance. 
27.11.2007 RO Jurnalul Oficial al Uniunii Europene C 285/11 (c) des,i, în 2003, au fost luate măsuri pentru a implica într-o măsură mai mare țările beneficiare în programarea alocărilor regionale CARDS, în general, acestea nu au primit informații suficiente privind proiectele regionale. operaționale din cadrul Ministerului de Finanțe din Croația.
As a result the decentralisation process was halted between 2003 to 2005. 
Drept consecință, procesul de descentralizare a fost întrerupt între 2003 s,i 2005.
Once the CARDS programme moved from EuropeAid to DG ELARG in early 2005, the Commission re-evaluated the situation and decided in February 2006 to restart decentralisation in Croatia (1). 
Odată ce gestionarea programului CARDS a fost transferată de la EuropeAid la DG ELARG la începutul anului 2005, Comisia a reevaluat situația s,i, în februarie 2006, a decis să relanseze descentralizarea în Croația (1).
Aid delivered rapidly but without taking sufficiently into account recipient countriesŐ absorption capacity 38. 
Ajutorul a fost acordat cu rapiditate, dar fără a ține suficient cont de capacitatea de absorbție a țărilor beneficiare 38.
The European Court of Auditors has in its reports concerning external actions (for instance Special Report No 6/2006 on the environmental aspects of the CommissionŐs development cooperation (2)) repeatedly criticised the Commission of delays in contracting and implementation. 
În rapoartele sale privind acțiunile externe [de exemplu, Raportul special nr. 6/2006 privind aspectele de mediu ale cooperării pentru dezvoltare a Comisiei (2)], Curtea de Conturi Europeană a criticat, în mod repetat, întârzierile Comisiei în ceea ce prives,te contractarea s,i punerea în aplicare.
In contrast the CARDS programme had a very high contracting speed (see Graph 3) in Kosovo, Bosnia and Herzegovina, and Serbia but due to the backlog of earlier programmes a relatively slow start in Albania and Croatia. 
În schimb, programul CARDS s-a caracterizat printr-o rată foarte ridicată de contractare (a se vedea figura 3) în Kosovo, Bosnia s,i Herțegovina s,i în Serbia, dar, datorită întârzierilor aferente programelor anterioare, printr-un început relativ lent în Albania s,i Croația.
37. and in Croatia also had problems: The decentralised implementation structures in Albania (a) in Albania, programmes involving the Albanian Development Fund (ADF) continued without the Commission having assessed whether the ADF was capable of meeting its responsibilities, according to the provisions of the Financial Regulation applicable in 2003. 
37. Albania s,i din Croația s-au confruntat, de asemenea, cu probleme: Structurile descentralizate de punere în aplicare din (a) în Albania, programele care implică Fondul albanez de dezvoltare (ADF) au continuat fără ca, în prealabil, Comisia să fi evaluat dacă ADF era capabil să îs,i îndeplinească responsabilitățile, în conformitate cu dispozițiile Regulamentul financiar aplicabil în 2003.
Due to the problems encountered with the ADF, the Commission decided to strongly reduce the decentralised part of the Albanian CARDS programme and devolved it to the Delegation; (b) in 2002, in Croatia, specific steps were taken towards formal decentralisation. 
Datorită problemelor apărute cu privire la ADF, Comisia a decis să reducă drastic partea descentralizată a programului CARDS în Albania s,i să o încredințeze delegației; (b) în 2002, în Croația, au fost luate măsuri specifice în vederea unei descentralizări formale.
However, the speed at which EuropeAid considered it appropriate to decentralise did not take into 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Graph 3 Contracting rates in CARDS countries Commitments 2002-2004 contracted within one year Albania Bosnia H. Croatia FYROM Kosovo Serbia (1) Reference made to Article 2 in Commission Decision C(2006) 264 (E/148/2006): ÔFor CARDS, this Decision shall apply to a number of projects agreed between the Commission and Croatia in the CARDS Financing Agreement 2003 (signed on 2 September 2003) and in the CARDS Financing Agreement 2004 (signed on 29 November 2004).Ő (2) OJ C 235, 29.9.2006. 
Cu toate acestea, rapiditatea cu care EuropeAid a considerat că este adecvat să aibă loc descentralizarea nu a luat în considerare realitățile practice 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Figura 3 Rate de contractare în țările CARDS Angajamente 2002-2004 contractate în termen de un an Albania Bosnia H. Croa􏰔ia FRIM Kosovo Serbia (1) A se vedea articolul 2 din Decizia C(2006) 264 (E/148/2006) a Comisiei: „În cadrul programului CARDS, prezenta decizie se va aplica unui număr de proiecte convenite între Comisie s,i Croația prin Acordul de finanțare CARDS 2003 (semnat la data de 2 septembrie 2003) s,i prin Acordul de finanțare CARDS 2004 (semnat la data de 29 noiembrie 2004).”