natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Example 2 — EUPOL mentoring at the Police Staff Training College The management of the Police Staff College, which provides and develops training for the Afghan national police, is still highly lacking in management skills. 
Exemplul 2 − Activități de mentorat prestate de EUPOL pentru colegiul de formare a personalului de poliție Conducerea Colegiului personalului polițienesc, care oferă și elaborează cursuri de formare pentru Poliția Națională afgană, prezintă carențe majore la nivelul aptitudinilor sale manageriale.
At the time of the Court’s audit, a EUPOL staff member was advising and mentoring the Commander of the Police Staff College with a view to improving strategic man‐ agement and planning skills. Box 3 
La momentul desfăşurării auditului Curții, unul dintre membrii personalului EUPOL oferea consiliere și mentorat comandantului acestui colegiu în scopul ameliorării aptitudinilor de planificare și de management strategic. Caseta 3
Observations 26 52 However, there were also significant shortcomings. The selection of men‐ toring positions was not duly docu‐ mented in the mentoring files. 
Observații 26 52 Au existat însă și deficiențe semnifica‐ tive. Selecția posturilor care urmau să beneficieze de mentorat nu era do‐ cumentată corespunzător în dosarele aferente.
In none of the six files reviewed did the audit find a structured explanation giving the arguments for selecting the par‐ ticular mentee. 
În niciunul dintre cele șase do‐ sare examinate, auditul nu a identifi‐ cat vreo explicație structurată care să prezinte motivele pentru care persoana respectivă a fost selecționată în vederea mentoratului.
It is therefore difficult to establish with any certainty whether EUPOL targeted the most relevant positions for its mentoring, monitor‐ ing and advising. 
Prin urmare, este dificil să se stabilească cu exactitate dacă EUPOL a vizat cele mai relevante posturi pentru activitățile sale de mentorat, moni‐ torizare și consiliere.
Neither was there an analysis of the perceived Afghan capacity gap or, consequently, a plan for addressing specific weaknesses. 
Nu a existat nici vreo analiză a deficitului de capacitate perceput în Afganistan și nici vreun plan care să abordeze, în consecință, anumite neajunsuri.
53 Achieving tangible results in mentor‐ ing and advising is a complex and lengthy process that is also shaped by external factors — such as the tough security situation, the frequent turn‐ over of Afghan officials and the rota‐ tion of EUPOL mentors28 (see Box 4). 
53 Obținerea unor rezultate concrete în materie de mentorat și de consiliere este un proces complex și îndelungat, care este influențat și de anumiți factori externi precum situația dificilă privind securitatea, rata ridicată de rotație a funcționarilor afgani și rotația mentorilor EUPOL28 (a se vedea caseta 4).
54 Despite the regular rotation of EUPOL mentors, EUPOL has not put in place, on a systematic basis, clear and con‐ sistent handover procedures to ensure the smooth continuation of activity and avoidance of gaps and digressions that could jeopardise the mentoring relationship. 
54 În pofida unei rotații regulate a mentorilor EUPOL, acesta nu a instituit, pe bază siste‐ matică, proceduri clare și consecvente de predare‐primire, astfel încât să se asigure continuarea activității fără impedimente și evitarea oricăror decalaje sau digresi‐ uni care ar putea pune în pericol relația de mentorat.
The Court found that handover depended very much on the individual mentor and was often ham‐ pered by the late arrival of the new mentor and the absence of procedural consistency. 
Curtea a constatat că acest proces de predare‐primire depindea într‐o foarte mare măsură de fiecare mentor în parte, fiind adesea îngreunat de sosirea tardivă a noului mentor și de lipsa unei consecvențe la nivel procedural.
28 According to EUPOL statistics, the average time of deployment of a EUPOL mentor was 12.5 months during the period 2008–13. 
28 Conform statisticilor EUPOL, în perioada 2008‐2013, durata medie pentru care un mentor EUPOL era trimis să își desfășoare activitatea în cadrul misiunii era de 12,5 luni.
Typical challenges faced by EUPOL advisors Example 1 — rotation of national staff One of EUPOL’s key objectives is the promotion of Afghan efforts to improve criminal investigations tech‐ niques and procedures. 
Exemple tipice de provocări cu care s‐au confruntat consilierii EUPOL Exemplul 1 − Rotația personalului național Unul dintre obiectivele principale ale EUPOL constă în promovarea eforturilor autorităților afgane de a ameliora procedurile și tehnicile de anchetare penală.
At the time of the Court’s audit, EUPOL’s 15 mentees in the Ministry of Interior had been replaced, in short succession, for various reasons, including politically motivated staff movements. 
La momentul desfăşurării auditului Curții, 15 persoane care au beneficiat de mentorat din partea EUPOL fuseseră înlocuite, cu o succesiune rapidă, din diverse motive, inclusiv ca urmare a unor mișcări de personal motivate politic.
Another example is the mentoring provided to Kabul Police District 4 within the framework of the Phoenix project, one of EUPOL’s flagship undertakings aimed at promoting Afghan acceptance of civilian policing prin‐ ciples and practices. 
Un alt exemplu este mentoratul oferit poliției din Kabul ‐ Districtul 4, în cadrul proiectului Phoenix, una dintre acțiu‐ nile emblematice întreprinse de EUPOL vizând promovarea acceptării de către Afganistan a principiilor și practicilor de poliție civilă.
In this Police District, the Commanding Officer has been replaced five times in 1.5 years. 
Comandantul acestei structuri a poliției a fost înlocuit de cinci ori în decurs de un an și jumătate.
Example 2 — keeping the topics of mentoring and advising in line with the mission’s objectives The audit confirmed the difficulties that EUPOL mentors faced in keeping sessions on track with the MIP objectives. 
Exemplul 2 − Păstrarea temelor care au făcut obiectul mentoratului și consilierii în concordanță cu obiecti‐ vele misiunii Auditul a confirmat dificultățile cu care s‐au confruntat mentorii EUPOL în păstrarea temelor sesiunilor pe aceeași linie cu obiectivele planului de punere în aplicare a misiunii.
While the objectives were properly stated in the individual mentoring plans, mentoring sessions frequently strayed off topic owing to the mentee’s workload, personal issues, requests for services or favours, complaints about different issues or just lack of interest or time. Box 4 
Chiar dacă obiectivele erau prezentate în mod adecvat în planurile de mentorat individuale, sesiunile de mentorat se abăteau adesea de la subiect, din cauza volumului mare de lucru al persoanei care beneficia de mentorat, din cauza unor motive personale, din cauza solicitărilor de servicii sau de favoruri, a plângerilor cu privire la diverse subiecte sau pur și simplu din cauza lipsei de interes sau de timp. Caseta 4
Observations 27 55 The detailed logging of mentoring sessions is one of the main tools for ensuring accountability and measur‐ ing the effectiveness of monitoring, mentoring and advising activities. 
Observații 27 55 Consemnarea detaliată a sesiunilor de mentorat constituie unul dintre principalele instrumente cu ajutorul cărora se asigură răspunderea pentru activitățile de monitori‐ zare, de mentorat și de consiliere, precum și măsurarea eficacității lor.
The audit found that logbooks had been systematically kept by EUPOL mentors, but not in a consistent way. 
Curtea a constatat că mentorii EUPOL au ținut o evidență sis‐ tematică, însă nu și consecventă.
Moreover, the logbooks were not structured around time‐bound milestones which would allow a real measurement of progress. 
Mai mult, această evidență nu era structurată în jurul unor etape precise cu termene de realizare aferente, ceea ce ar permite o reală măsura‐ re a progreselor înregistrate.
56 In this context, EUPOL’s Mentoring Handbook, introduced in April 2013, contains provisions which may lead to increased transparency, accountability and consistency if applied correctly. 
56 În acest context, Ghidul de mentorat al EUPOL, introdus în aprilie 2013, conține dis‐ poziții care ar putea duce la o transparență, la asumarea răspunderii și la o consecvență sporite, dacă este pus în practică în mod corect.
At the time of the audit however, it was too early to see any real progress on needs assessments and mentee selec‐ tion, progress reporting, monitoring, handovers or evaluation. 
La momentul desfăşurării auditului însă, era prea devreme pentru a se observa un real progres în ceea ce privește evaluarea necesităților și selecția persoanelor care urmau să beneficieze de mentorat, raporta‐ rea progreselor, activitățile de monitorizare, procedurile de predare‐primire sau procesul de evaluare.
57 The projects carried out by EUPOL were mostly small‐scale supply and refurbishment contracts, conferences and workshops. 
57 Majoritatea proiectelor desfășurate de EUPOL constau în contracte de mici di‐ mensiuni referitoare la livrarea de bunuri și serviciile de modernizare a sălilor de curs și a birourilor, la conferințe și la ateliere.
The Court found that while most of the projects examined were broadly aligned with and in principal beneficial to the mission mandate, it was common practice for individual EUPOL mentors to propose projects in a particular field of interest without applying an approach based on a systematic needs assessment. 
Cur‐ tea a observat că, deși majoritatea proiecte‐ lor examinate erau în mare parte aliniate la mandatul misiunii și aduceau, în principiu, beneficii în scopul îndeplinirii acesteia, practica comună era ca mentorii EUPOL să propună proiecte într‐un anumit domeniu de interes fără să aplice o abordare bazată pe o evaluare sistematică a necesităților.
58 However, individual projects contrib‐ uted in only a small way to the mission objectives. 
58 Cu toate acestea, unele proiecte au contri‐ buit doar într‐o mică măsură la îndeplinirea obiectivelor misiunii.
When designing projects, EUPOL paid insufficient attention to the need for a comprehensive ap‐ proach under which projects would contribute to the delivery of the mission objectives via a strong link to individual MIP milestones. 
La elaborarea pro‐ iectelor sale, EUPOL nu a ținut cont în mod suficient de nevoia unei abordări cuprinză‐ toare conform căreia proiectele urmau să contribuie la realizarea obiectivelor misiunii prin intermediul unei corelări puternice cu diferitele etape de realizare din planul de punere în aplicare a misiunii.
Further‐ more, EUPOL did not develop projects based on the logical framework which makes it easy to identify goals, objec‐ tives, activities, outputs, outcomes and impacts (see Box 5). 
În plus, EUPOL nu a elaborat proiecte bazate pe un cadru logic de proiect, care facilitează identifica‐ rea scopurilor, a obiectivelor, a activităților, a realizărilor, a rezultatelor și a impactului (a se vedea caseta 5).
Examples of project activities Example 1 To address the problem of frequent violations of children’s rights and maltreatment by the national police, EUPOL initiated the production of a training package on children’s rights and policing, consisting of a booklet and an educational video. 
Exemple de activități desfășurate în cadrul proiectelor Exemplul 1 Ca răspuns la problema încălcărilor frecvente ale drepturilor copilului și a tratamentului abuziv al copiilor de către forțele de poliție naționale, EUPOL a inițiat elaborarea unui pachet de formare pe tema drepturilor copilului și a activi‐ tăților polițienești, constând într‐o broșură și un material video educativ.
The aim of the package was to embed the basic principles of human rights with practical examples on how to respect and protect children, in the training of national police staff throughout the country. 
Scopul acestui pachet a fost de a încorpora în formarea personalului Poliției Naționale din întreaga țară principiile de bază privind drepturile omului, cu exemple con‐ crete legate de modul în care trebuie respectați și protejați copiii.
The booklet was published in Dari‐Pashto (90 000 copies) and in English‐Dari (10 000 copies). 
Broșura a fost publicată în cele două limbi oficiale, dari și pashto (90 000 de exemplare) și în dari cu traducere în engleză (10 000 de exemplare).
The overall cost was 100 000 euro. 
Costul global s‐a ridicat la 100 000 de euro.
Example 2 In January 2014, EUPOL organised a conference and workshops on intelligence‐led policing. 
Exemplul 2 În ianuarie 2012, EUPOL a organizat o conferință și mai multe ateliere pe tema investigațiilor de poliție bazate pe colec‐ tarea de informații.
The activity tar‐ geted management staff at district police offices in Kabul city. 
Activitatea a vizat personalul de conducere din birourile districtuale ale poliției de la Kabul.
The topics addressed were chosen in order to create awareness and to incorporate intelligence‐led policing strategies into daily police practice. 
Subiec‐ tele abordate au fost astfel selectate încât să determine un sentiment de sensibilizare și să încorporeze strategiile de investigare polițienești bazate pe colectarea de informații în practica curentă a activităților de poliție.
The budget for this activity was 12 000 euro. Box 5 
Bugetul aferent acestei activități s‐a ridicat la 12 000 de euro. Caseta 5
Observations 28 59 The implementation of projects has suffered owing to internal factors, in particular fragmentation, cumbersome procurement procedures, a lack of pro‐ ject management expertise, inaccurate technical specifications and the rapid rotation of EUPOL personnel. 
Observații 28 59 Implementarea proiectelor a avut de suferit din cauza unor factori interni, în special caracterul fragmentar al acestora, procedurile de achiziții greoaie, lipsa unei expertize în managementul de proiect, specificații tehnice inexacte și rotația rapi‐ dă a personalului EUPOL.
External factors, such as the unreliability of contractors, unstable market condi‐ tions and a volatile local context and security situation, have also detracted considerably from the effectiveness of projects. 
Factorii externi, cum ar fi lipsa de fiabilitate a contractanți‐ lor, condițiile de piață instabile, contextul local volatil și situația specială privind securitatea, au afectat în egală măsură și în mod semnificativ eficacitatea proiectelor.
As a result, over the period 2011 to 2014, budget implementa‐ tion rates were low (around 43 %) and many tenders were cancelled because of inaccurate technical specifications. 
Prin urmare, în perioada 2011‐2014, ratele de execuție bugetară au fost mici (în jur de 43 %), multe licitații fiind anulate din cauza inexactității specificațiilor tehnice.
EUPOL has implemented an average of 45 projects each year at a budget of around 40 000 euro each. 
EUPOL a implementat în medie 45 de proiecte pe an cu un buget individual de aproxi‐ mativ 40 000 de euro.
Recently, the CPCC and EUPOL have examined a number of projects and identified lessons to be learned, which has led to methodological improvements29. 
Recent, Capacitatea civilă de planificare și conducere (CPCC) și EUPOL au examinat o serie de proiecte și au identificat lecțiile care trebuie învă‐ țate, ceea ce a dus la ameliorări de ordin metodologic29.
60 In order to simplify procurement, the FPI authorised the use of flex‐ ible procedures from 29 January 2013 onwards. 
60 Pentru a simplifica procedurile de achiziții, Serviciul Instrumente de Politică Externă (FPI) a autorizat utilizarea unor proceduri flexibile începând cu 29 ianuarie 2013.
This allows a negotiated procedure with one tender only to be used as standard30. 
Aceasta presupune că este permisă utili‐ zarea procedurii negociate cu o singură ofertă ca procedură standard30.
The change led to a marked increase in the percentage of procedures brought to contract finalisation, which rose from 61 % in 2012 to 74 % in 2013. 
Modifica‐ rea a avut drept efect o creștere marcată a procentajului de proceduri care au dus la încheierea contractului, și anume de la 61 % în 2012 la 74 % în 2013.
Nevertheless, an analysis of the procurement statistics shows that the percentage of can‐ celled procedures remained stable at 24 %, mainly because of cases where no tenders were received, the amounts bid exceeded the budget or tenders were not technically compliant. 
Cu toate aces‐ tea, pe baza analizei statisticilor privind achizițiile, se observă că procentajul de proceduri anulate a rămas stabil la 24 %, în principal din cauza faptului că, în anumite cazuri, nu s‐a primit nicio ofertă, valoarea ofertei depășea bugetul alocat sau ofertele nu erau conforme din punct de vedere tehnic.
The prerequisites for sustaining achievements to date are not yet in place 61 The national police had made visible progress in the period covered by the audit. 
Condițiile prealabile care sunt necesare susținerii în timp a realizărilor nu sunt încă create 61 Poliția Națională a realizat progrese vizibile în perioada care face obiectul acestui audit.
Undoubtedly, part of this progress can be credited to EUPOL as a major international contributor on the ground. 
O parte din aceste progrese se datorează, fără îndoială, misiunii EUPOL, în calitatea sa de participant internațional cu contribuții majore, prezent la fața locului.
However, according to the EEAS’s own strategic review31, the police and justice sectors continue to suffer from systemic weaknesses, including inadequate institutional development, a partially ineffective legal framework and the limited ca‐ pacity of individual members of staff. 
Cu toate acestea, potrivit propriei revizuiri strategice realizate de SEAE31, sectorul de activitate al poliției și cel al justiției conti‐ nuă să fie afectate de deficiențe sistemice, inclusiv de o dezvoltare instituțională necorespunzătoare, de un cadru juridic parțial ineficace și de o capacitate limi‐ tată a membrilor personalului.
Political influence, corruption and the inevitable focus on counter‐insurgency policing to address the bad overall security situation, continue to hinder further institutional development of the criminal justice sector as a whole. 
Influența politică, corupția și accentul inevitabil pus pe politica de combatere a insurgenței ca modalitate de gestionare a situației globale problematice privind securitatea continuă să împiedice dezvoltarea institu‐ țională viitoare a sistemului judiciar penal în ansamblul său.
This can affect the sustainability of the progress achieved so far. 
Acest lucru poate afecta sustenabilitatea progreselor obținute până în prezent.
62 Afghanistan’s 2014 budget was about 7.6 billion USD, with donor grants expected to provide about 4.8 bil‐ lion USD — around 60 % of the total. 
62 Bugetul pe 2014 al Afganistanului a fost de aproximativ 7,6 miliarde de dolari ameri‐ cani, sumele primite de la donatori fiind estimate la 4,8 miliarde de dolari ameri‐ cani – aproximativ 60 % din bugetul total.
The authorised size of the Afghan army and police is 352 000 staff. 
Numărul autorizat al efectivului armatei și poliției afgane este de 352 000 de mem‐ bri.
To reduce the cost of sustaining this force, NATO plans to cut numbers to 228 500 by 2017, if security conditions permit. 
Pentru a reduce costurile de susținere a acestui efectiv, NATO intenționează să reducă numărul la 228 500 până în 2017, dacă condițiile de securitate vor permite acest lucru.
However, analysts32 believe that ‘in the likely 2015–18 security envi‐ ronment, the Afghan Army and Police will require a total security force of about 373 000 personnel’’. 
Analiștii32 consideră însă că „în mediul de securitate probabil pentru perioada 2015‐2018, armata și poliția afga‐ nă vor avea nevoie de forțe de securitate în număr total de aproape 373 000 de membri”.
29 As the methodological changes were introduced relatively recently, the Court is not yet able to assess their effectiveness. 
29 Întrucât schimbările metodologice au fost introduse relativ recent, Curtea nu este încă în măsură să le evalueze eficacitatea.
30 In its Special Report No 18/2012 ‘EU assistance to Kosovo related to the rule of law’, the Court recommended that the EEAS and the Commission review procurement procedures to ensure that they were responsive to the CSDP mission’s operational needs (http://eca.europa.eu). 
30 În Raportul special nr. 18/2012 „Asistența acordată de Uniunea Europeană pentru sprijinirea supremației legii în Kosovo”, Curtea recomandă SEAE și Comisiei să revadă procedurile de achiziții pentru a se asigura că acestea sunt adaptate la nevoile operaționale ale misiunii din cadrul PSAC (http://eca. europa.eu).
31 EEAS, Strategic review of EUPOL Afghanistan, 13 December 2013. 
31 SEAE, Revizuirea strategică a EUPOL Afganistan, 13 decembrie 2013.
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces, Washington, January 2014. 
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces (Evaluare independentă a forțelor de securitate naționale din Afganistan), Washington, ianuarie 2014.
Observations 29 63 According to the EEAS33, 86 % of the budget of the Ministry of the Interior and the national police is provided by international donors, which makes the sustainability of the whole policing sector heavily dependent on support from the international community. 
Observații 29 63 Potrivit SEAE33, 86 % din bugetul Mi‐ nisterului Afacerilor Interne și al Poliției Naționale este asigurat de donatorii inter‐ naționali, ceea ce face ca sustenabilitatea întregului sector al poliției să fie în mod considerabil dependentă de sprijinul din partea comunității internaționale.
64 Training activities can be expected to be sustainable in the medium term, provided that local conditions do not substantially worsen. 
64 Activitățile de formare sunt preconizate să fie sustenabile pe termen mediu, cu con‐ diția ca situația locală să nu se deterioreze în mod substanțial.
EUPOL has made a serious effort to involve the Afghan leadership progressively in develop‐ ing training courses and managing the police colleges. 
EUPOL a depus eforturi importante pentru a implica conducerea afgană în mod progresiv în elaborarea cursurilor de formare și în gestionarea colegiilor de poliție.
As a result, although EUPOL is still involved in monitoring the training provided in the colleges, the Afghan authorities have largely taken over the planning, conduct and follow‐up of training activities. 
Prin urmare, deși EUPOL este încă implicat în monitorizarea formării oferite de colegii, autoritățile afgane au preluat în mare parte funcțiile de planificare, de derulare și de urmărire a activităților de formare.
Never‐ theless, the sustainability of training mostly depends on further develop‐ ing genuine ownership on the part of the Afghan authorities. 
Cu toate acestea, sustenabilitatea activităților de formare depinde în mare parte de o apropriere veritabilă și consolidată a acestora de către autoritățile afgane.
The audit found that, unless the administrative capacity and financial autonomy of the police colleges are reinforced, the long‐term sustainability of college activities will be jeopardised. 
Auditul a constatat că sustenabilitatea pe termen lung a activită‐ ților din cadrul colegiilor va fi periclitată în cazul în care capacitatea administrativă și autonomia financiară a colegiilor de poliție nu vor fi consolidate.
Despite signing a Memorandum of Under‐ standing in which it agreed to bear the operational costs for running the two colleges34, the Ministry of the Interior is reluctant to allocate sufficient finan‐ cial resources, leading to difficulties in handling the required logistics and running costs. 
În pofida semnării unui memorandum de înțelegere în care a convenit să suporte costurile operați‐ onale ce decurg din administrarea celor două colegii34, Ministerul Afacerilor Interne este reticent să aloce resurse financiare suficiente, ceea ce duce la dificultăți în ges‐ tionarea costurilor necesare de logistică și de administrare.