natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Partea I – Grupul operativ pentru Grecia avea o structură operațională care era funcțională, dar nu avea o orientare strategică unică și nici nu dispunea de un buget propriu 19 Grupul operativ pentru Grecia dispunea de o organizare internă flexibilă, dar nevoile în materie de resurse umane nu au fost definite pe baza unei analize adecvate 25 Grupul operativ pentru Grecia era structurat în unsprezece subgrupuri corespunzând fiecare unui domeniu de politică, plus o echipă orizontală responsabilă de coordonarea și de gestionarea asistenței tehnice.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Subgru-purile reflectau structura memorandumului de înțelegere și principalele provocări cu care se confrunta Grecia în procesul de reformă.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Fiecare subgrup era prezidat de un coordonator, care deținea responsabilitatea generală pentru organizarea internă a activității, pentru comunicare și pentru contribuțiile la documentele generale redactate de grupul operativ.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Printre alte sarcini preconizate pentru coor-donatori, se numărau, de asemenea, identificarea unor proiecte care ar fi putut prezenta interes pentru alte subgrupuri și gestionarea relației cu biroul geografic responsabil de Grecia din cadrul Direcției Generale Afaceri Economice și Financiare.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Structurarea în subgrupuri permitea personalului (inclusiv coordonatorilor) să lucreze în mai multe echipe și oferea conducerii grupului operativ flexibilitatea de a reajusta cu rapiditate alocarea resurselor.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 Plafonul global de 67 de angajați stabilit în luna aprilie 2012 pentru Grupul operativ pentru Grecia nu se baza pe o analiză subiacentă a nevoilor reale.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
La 1 februarie 2014, numărul total al membrilor personalului se situa cu mult sub plafon (existând nouă posturi vacante).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
În luna februarie 2015, ca urmare a finalizării unor proceduri de recrutare, nu mai existau decât două posturi vacante.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
Începând cu 1 iulie 2015, Grupul operativ pentru Grecia a fost încorporat în cadrul „Ser-viciului de asistență pentru reformele structurale”.
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
Partea II 20 Mandatul Grupului operativ pentru Grecia a fost în mare îndeplinit, dar au existat deficiențe 27 Mandatul Grupului operativ pentru Grecia cuprindea cinci componente principale (a se vedea caseta 1).
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
În cadrul acestei părți a raportului se analizează măsura în care a fost îndeplinită fiecare dintre aceste componente. asistență tehnică în nouă domenii, inclusiv în domenii-cheie precum bugetul și fiscalitatea, sectorul public și mediul de afaceri.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
În luna noiembrie 2014, grupul operativ era activ în 118 proiecte de asistență tehnică.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
În plus, grupul operativ era nevoit să își desfășoare activitatea în contextul situației politice extrem de volatile, fapt care a condus la necesitatea unor adaptări frecvente ale abordării și ale conținutului proiectelor de asistență tehnică.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Sistemul de coordonare a funcționat în mod satisfăcător 30 Având în vedere complexitatea sistemului de furnizare a asistenței tehnice, care implica un număr mare de state membre, de organizații internaționale și de entități ale UE, erau necesare măsuri de coordonare intensificate.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
În acest scop, Grupul operativ pentru Grecia organiza periodic „reuniuni la nivel înalt” pentru a coordona furnizarea de asistență.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
Până la jumătatea anului 2014 au avut loc zece astfel de reuniuni.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Fiind principalul instrument de coordonare, reuniunile prezentau utilitate pentru punerea în comun a resurselor pentru asistența tehnică (în special în perioada inițială) și pentru eficientizarea demersului de furnizare a acesteia.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Aceste ședințe la nivel înalt reuneau un număr mare de participanți, care reprezentau toate tipurile de parteneri pentru asistență tehnică.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Definirea și coordonarea, în strânsă cooperare cu Grecia și grație contribuțiilor din partea altor state membre, a asistenței tehnice de care are nevoie Grecia pentru a pune în aplicare programul de ajustare al UE/FMI Provocări majore într-un context dificil 28 Grupul operativ pentru Grecia a trebuit să facă față provocării majore de a concepe un program cuprinzător de asistență tehnică pentru a sprijini punerea în aplicare a programelor de ajustare și sustenabilitatea generală a reformelor din Grecia.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
În perioada mai 2010-octombrie 2011, primul program de ajustare trecuse deja prin cinci revizuiri.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
La data la care a fost creat grupul operativ, programul cuprindea deja un număr mare de condiții detaliate, pornind de la care autoritățile elene au solicitat asistență tehnică.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
Partea II – Mandatul Grupului operativ pentru Grecia a fost în mare îndeplinit, dar au existat deficiențe 21 31 În afară de reuniunile la nivel înalt, Grupul operativ pentru Grecia a dezvoltat alte trei canale principale de coordonare globală împreună cu autoritățile elene: ο reuniuni politice la nivel înalt la care ia parte șeful grupului operativ; ο ședințe săptămânale la nivelul sub-grupurilor interne, la care participă membrii personalului grupului operativ responsabili de un anumit domeniu de politică și autoritățile elene de resort; ο contacte de lucru între personalul grupului operativ și autoritățile elene (inclusiv contactele cu experții care desfășoară o activitate cotidiană în interiorul administrației elene).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 La nivelul proiectelor, Grupul operativ pentru Grecia a reușit să asigure o coordonare riguroasă atât cu autoritățile elene, cât și cu prestatorii de servicii.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
Membrii grupului au condus și/sau au participat la reuniuni cu omologii lor în cazul tuturor proiectelor.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
Totuși, au existat unele cazuri în care această coordonare nu s-a dovedit a fi eficace: ο În cazul proiectului „Sarcina administrativă”, am identificat, la nivelul implementării, o serie de deficiențe legate de cooperarea dintre OCDE și autoritățile elene și, în special, de calitatea contribuției furnizate de experții eleni.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
Eforturile de coordonare depuse de Grupul operativ pentru Grecia nu s-au dovedit a fi suficiente pentru a se preveni întârzierile și pentru a se implementa proiectul în concordanță cu conceptul inițial (a se vedea anexa IV). ο În domeniul fondurilor structurale, a apărut necesitatea realizării unei analize comparative a procedurii de punere în aplicare a politicii de coeziune.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Grupul operativ pen-o inițiativă de cooperare cu autoritățile dintr-un stat membru în luna septembrie 2013, dar, ulterior, acest demers a fost stopat, fără a se fi avansat vreun motiv clar.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
Existau variații considerabile în ceea ce privește rolul pe care l-a îndeplinit Grupul operativ pentru Grecia în cadrul proiectelor auditate 33 Rolul Grupului operativ pentru Grecia a variat semnificativ de la un proiect la altul (a se vedea anexa V pentru o analiză mai detaliată a rolului jucat de grupul operativ).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Grupul a avut un real impact atunci când i s-a încredințat responsabilitatea punerii în comun a resurselor disponibile în statele membre sau a gestionării prestatorilor externi de servicii7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
În astfel de cazuri, grupul era responsabil, printre altele, de elaborarea termenilor de referință, de selectarea prestatorilor de servicii (consultându-se cu DG Ocuparea Forței de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune) și de monitorizarea activității acestora.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
În acest fel, a avut o influență puternică asupra sferei și a calității asistenței tehnice care a fost furnizată efectiv autorităților elene.
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
34 În schimb, rolul pe care l-a îndeplinit grupul operativ în cadrul proiectului „Sarcina administrativă” a fost definit într-un mod mai puțin clar.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Grupul nu a fost implicat în procesul de selecție a prestatorilor de servicii, în formularea dispozițiilor contractuale dintre OCDE și autoritățile elene sau în monitorizarea implementării.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Principalul rol pe care l-a jucat a fost acela de mediator, și aceasta cu o eficacitate limitată (a se vedea punctul 32).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 De exemplu, în domenii precum reforma sectorului public, mediul de afaceri (liberalizarea profesiilor), buget și fiscalitate. tru Grecia a lansat, în acest scop,
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
Partea II – Mandatul Grupului operativ pentru Grecia a fost în mare îndeplinit, dar au existat deficiențe Grupul operativ pentru Grecia a aplicat o combinație de modalități de furnizare a asistenței tehnice, dar unele dintre acestea nu erau compatibile cu natura asistenței 35 Pentru a-și îndeplini mandatul, Grupul operativ pentru Grecia a recurs la mai multe modalități de furnizare a asistenței tehnice (a se vedea diagrama 5).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
Principala modalitate a constat în utilizarea unor contractanți externi, parțial din cauza constrângerilor administrative care nu permiteau Comisiei să angajeze direct experți.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
Odată validat un proiect de asistență tehnică, se recurgea, de regulă, la o combinație de experți pe termen lung și de experți pe termen scurt, astfel încât să fie satisfăcute nevoile specifice ale beneficiarilor din cadrul guvernului elen.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
Asistarea autorităților elene competente în demersul acestora de definire în detaliu a tipului de asistență tehnică ce urmează a fi furnizată Personalul Grupului operativ pentru Grecia Funcţionari, agenţi contractuali și experţi naţionali au furnizat un sprijin direct autorităţilor elene, fie punctual, fie în calitate de experţi rezidenţi în cadrul instituţiilor elene.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Această ultimă modalitate a fost utilizată în domeniile administraţiei publice, fiscalităţii și fondurilor structurale.
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States. 
Misiuni ale experţilor Vizite de scurtă durată ale experţilor sau ateliere vizând schimbul de experienţe sau de bune practici, efectuate de către experţi delegaţi de organizaţii internaţionale sau de state membre.
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation. 
Misiunile experţilor au fost utilizate pe scară largă ca modalitate de furnizare de asistenţă tehnică în domeniile administraţiei publice sau fiscalităţii.
Low-value contracts Support for specific short-term projects. 
Contracte cu valoare mică Sprijin pentru proiecte specifice pe termen scurt.
Contracts worth less than 15 000 euro were financed directly by the European Commission through the central TA budget of the ESF. 
Contractele cu o valoare mai mică de 15 000 de euro au fost finanţate direct de către Comisia Europeană de la bugetul central pentru asistenţă tehnică al FSE.
This type of support was typically used e.g. in the business environment cluster. 
Acest tip de sprijin a fost utilizat de regulă în cadrul subgrupului responsabil de mediul de afaceri.
Long-term contracts Support from international or national organisations with specific know-how. 
Contracte pe termen lung Sprijin din partea unor organizaţii internaţionale sau naţionale care dispuneau de cunoștinţe specifice.
Contracts were either signed directly by the Commission, using the central ESF budget, or managed by the Greek authorities and charged to the structural funds. 
Contractele erau fie semnate direct de către Comisie, apelând la bugetul central al FSE, fie gestionate de către autorităţile elene și trecute în sarcina fondurilor structurale.
Source: ECA, based on TFGR data. Chart 5 
Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Grupul operativ pentru Grecia. Diagrama 5
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 23 36 In the case of TA delivered by means of long-term contracts with national development agencies8 (in the fields of taxation and public administration), the TFGR was responsible for selecting and negotiating with experts. 
Partea II – Mandatul Grupului operativ pentru Grecia a fost în mare îndeplinit, dar au existat deficiențe 23 36 În cazul asistenței tehnice furnizate prin intermediul unor contracte pe termen lung cu agenții naționale pentru dezvoltare8 (în domeniul fiscalității și în cel al administrației publice), Grupul operativ pentru Grecia era responsabil de selectarea experților și de negocierile cu aceștia.
While financed by the agencies, the experts largely worked independently (e.g. without the agencies’ methodological guidance). 
Deși erau finanțați de către agenții, experții lucrau în mare măsură independent (de exemplu, fără a beneficia de îndrumări de ordin metodologic din partea agențiilor).
The agency active in the field of taxation charged a 7 % administrative fee9 for its services. 
Agenția ce activa în domeniul fiscalității percepea un comision administrativ de 7 %9 pentru serviciile sale.
In the case of these two contracts, this division of responsibilities shows that the national agencies were used primarily to finance the hiring of external contractors. 
În cazul celor două contracte în cauză, această repartizare a responsabilităților sugerează faptul că se făcea apel la agențiile naționale în principal ca modalitate de a finanța angajarea de contractanți externi.
The actual input of the agencies was limited to formal issues (no substance-related advice) and the Commission had to pay administrative charges. 
Contribuția efectivă pe care o aduceau agențiile se limita la chestiuni de ordin formal (nu furnizau consiliere pe probleme de fond), însă Comisia a trebuit să plătească comisioanele administrative aferente.
37 In areas with complex legal environments, such as revenue administration and the public administration, better results were achieved when resident experts were placed in the national authorities at an early stage. 
37 În domeniile cu un cadru juridic complex, cum ar fi administrația fiscală și administrația publică, au fost obținute rezultate mai bune atunci când s-a apelat la experți rezidenți plasați încă din faza inițială în cadrul autorităților naționale.
These experts were well placed to identify and address practical obstacles and constrains such as in the write-off of debt procedures and facilitating communication in the event of delays in the legislative process. 
Acești experți erau bine plasați pentru a identifica și a combate obstacolele și constrângerile de ordin practic, cum ar fi în ceea ce privește procedurile în vederea anulării datoriei și facilitarea comunicării în cazul în care survin întârzieri în procesul legislativ.
Selection of TA providers was not always based on a thorough analysis of alternatives 38 Of the audited long-term TA projects, four were directly contracted by the Commission (two to the IMF in the area of taxation, two to national development agencies in the fields of public administration and taxation). 
10 În primul rând, prin intermediul deciziilor de finanțare. a alternativelor 38 Dintre proiectele de asistență tehnică pe termen lung care au făcut obiectul auditului, patru au fost contractate în mod direct de către Comisie (două dintre ele cu Fondul Monetar Internațional în domeniul fiscalității, celelalte două – în domeniul administrației publice și în cel al fiscalității – cu agenții naționale pentru dezvoltare).
In the business environment (reduction of administrative burden) field, the contribution agreement with the OECD was concluded by the Greek authorities. 
În domeniul mediului de afaceri (reducerea sarcinii administrative), acordul de contribuție cu OCDE a fost încheiat de către autoritățile elene.
39 The selection of TA providers for long-term contracts signed directly by the Commission was documented as required by the financial regulation10. 
39 Selecția prestatorilor de asistență tehnică pentru contractele pe termen lung încheiate direct de către Comisie a fost documentată în conformitate cu prevederile Regulamentului financiar10.
No tender procedures were required, but the selected providers were first vetted by the DG for International Cooperation and Development and approved to conclude contracts with the Commission. 
Nu era obligatorie organizarea unor proceduri de atribuire a contractelor; în schimb, prestatorii selectați au făcut mai întâi obiectul unei verificări și validări de către Direcția Generală Cooperare Internațională și Dezvoltare și au fost apoi autorizați în vederea încheierii unor contracte cu Comisia.
In the case of the contribution agreement with the OECD, the Greek authorities carried out the award procedures and the law did not require competitive tendering. 
În cazul acordului de contribuție cu OCDE, autoritățile elene au fost cele care au desfășurat procedurile de atribuire, iar legislația națională nu impunea obligația organizării unei proceduri concurențiale de achiziție.
However, the selection was not based on a thorough and documented analysis comparing the relative merits of alternative providers. 
Selecția nu s-a bazat însă pe o analiză riguroasă și documentată care să compare meritele relative ale unor prestatori alternativi.
That applied to procedures managed both by the Commission and the Greek authorities. 
Același lucru se poate afirma și despre procedurile care au fost gestionate de Comisie în cooperare cu autoritățile elene.