natgillin/translations-raw huggingface dataset:
29 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 30 ATTENTION HAS FOCUSED MOSTLY ON ENSURING HIGH-QUALITY SPENDING, LESS ON EFFICIENCY THE COMMISSION HAS DEVISED GOOD PROCESSES BUT HAS NOT FULLY ALIGNED THE RESOURCES TO SUPPORT THEIR EXECUTION 45. 
2/2013 – A asigurat Comisia punerea eficientă în aplicare a celui de Al șaptelea program-cadru pentru cercetare? ACCENTUL A FOST PUS MAI ALES PE ASIGURAREA CALITĂȚII CHELTUIELILOR, ȘI MAI PUȚIN PE EFICIENȚĂ COMISIA A CONCEPUT PROCESE SOLIDE, DAR NU A ADAPTAT PE DEPLIN RESURSELE CARE SĂ SPRIJINE APLICAREA LOR 45.
To assess performance in this area, the audit focused on five ele-ments38 which characterise strong process management: process design, improvement, tools, information and staff (see Figure 5). 
Pentru a evalua performanțele din acest domeniu, auditul s-a axat pe cinci elemente38 care caracterizează o bună gestiune a proceselor: conceperea proceselor, îmbunătățirile, instrumentele, informațiile și personalul (a se vedea figura 5).
37 A process is defined as ‘a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer.’ 
37 Un proces este definit ca „un set structurat și măsurat de activități menite să producă un anumit rezultat pentru un anumit client.”
Source: Davenport, T. H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press. 
Sursa: Davenport, T.H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press.
38 These five elements are based on process management practices in both the public (i.e. Commission internal control standards, UK National Audit Office’s framework for maturity of process management) and private sectors (i.e. Hammer, M., 'The process audit', Harvard Business Review, April 2007; 2011–12 criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Programme). 
38 Aceste cinci elemente se bazează pe practici de gestionare a proceselor aplicate atât în sectorul public (de exemplu, standardele de control intern ale Comisiei, cadrul Biroului Național de Audit al Regatului Unit referitor la stadiul de dezvoltare al managementului proceselor), cât și în sectorul privat (de exemplu, Hammer, „The Process Audit”, în Harvard Business Review; Criteriile pentru excelența în materie de performanță 2011-2012, Programul Baldrige pentru excelența în materie de performanță).
FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes. 
Serviciul ar trebui să dispună de un personal capabil să desfășoare procesele.
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives. 
Acesta ar trebui să aibă abilităţile, competenţele, timpul și sprijinul necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite.
Process metrics should be used to monitor the functioning of processes and to control variations in performance Source: European Court of Auditors. 
Ar trebui utilizaţi indicatori de măsurare a proceselor pentru a monitoriza funcţionarea acestora și pentru a controla variaţiile de performanţă. Sursa: Curtea de Conturi Europeană.
All services use the process approach for the management of their operational activities. 
Toate serviciile recurg la o abordare bazată pe procese în cadrul gestionării activităților lor operaționale.
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated. 
Procedurile și rolurile tuturor utilizatorilor implicați în procesele interne au fost documentate și diseminate.
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities. 
Toate serviciile au creat comitete interne sau au alocat resurse de personal cu sarcina de a desfășura activități de îmbunătățire.
A number of improvement activities have taken place since the inception of FP7 and are ongoing. 
O serie de astfel de activități au fost desfășurate de la începutul PC7 și sunt în curs în prezent.
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services. 
În cadrul tuturor serviciilor pot fi regăsite exemple de bune practici referitoare la conceperea proceselor și la îmbunătățirea acestora.
Information is also one of the stronger areas. 
Informațiile constituie, de asemenea, unul dintre domeniile solide.
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports. 
În conformitate cu recomandarea anterioară a Curții (a se vedea anexa II), Comisia a creat un sistem de colectare a unui set de indicatori-cheie de performanță la nivelul PC7, care formează coloana vertebrală a rapoartelor anuale de monitorizare a PC7.
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
În scopuri legate de activitatea internă, indicatorii-cheie de performanță referitori la procese sau alte informații de gestiune, cum ar fi consumul bugetar, durata procedurii de efectuare a plăților, durata procedurii de acordare a granturilor și posturile vacante, sunt raportate conducerii trimestrial, lunar sau chiar în timp real.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Cu toate acestea, anumiți indicatori importanți, cum ar fi volumul de lucru sau utilizarea resurselor de personal, nu sunt colectați astfel încât să permită o comparație ușor de realizat între servicii.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. 
Mai mult, interdependențele dintre diferiți indicatori de evaluare a proceselor nu au fost analizate într-o măsură suficientă, de exemplu în ceea ce privește relația dintre beneficiile reprezentate de indici de eroare mai scăzuți sau o mai bună monitorizare a proiectelor, pe de o parte, și frecvența mai mare a raportărilor sau a evaluărilor științifice39.
EXISTING TOOLS DO NOT ALLOW EFFICIENT EXECUTION OF PROCESSES 48. 
INSTRUMENTELE EXISTENTE NU PERMIT DESFĂȘURAREA EFICIENTĂ A PROCESELOR 48.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
Procesele ar trebui să fie sprijinite de un sistem informatic integrat40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
Sistemele ar trebui să fie interoperabile și ar trebui să fie exploatate posibilele sinergii dintre sistemele informatice ale DG-urilor41.
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist. 
Prin urmare, auditul s-a axat pe modul în care instrumentele informatice de tip front‐office (relația cu beneficiarii), back‐office (funcțiile administrative) și de gestionare a proceselor de afaceri (BPM)42 sprijină punerea în aplicare a PC7 și pe măsura în care există instrumente comune pentru întreaga familie a serviciilor cu responsabilități în domeniul cercetării.
40 Hammer, M. 
40 Hammer, M.,„The Process Audit”, în Harvard Business Review, aprilie 2007.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 Standardul nr. 7 de control intern al Comisiei:„Structura operațională – sugestii pentru asigurarea eficacității”.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. 
42 Instrumentele informatice de tip front‐office facilitează interacțiunea cu beneficiarii.
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. 
Instrumentele informatice de tip back‐office sunt folosite de personalul Comisiei în îndeplinirea funcțiilor sale administrative.
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. 
Instrumentele informatice de gestionare a proceselor de afaceri vizează automatizarea proceselor de lucru și, prin aceasta, accelerarea proceselor administrative.
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
De asemenea, ele permit o mai bună monitorizare a fluxurilor de lucru de către conducere. Raportul special nr. 2/2013 – A asigurat Comisia punerea eficientă în aplicare a celui de Al șaptelea program-cadru pentru cercetare?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
În ceea ce privește instrumentele de tip front‐office, acestea au fost îmbunătățite prin portalul participanților, iar interacțiunea cu beneficiarii are loc, în principal, prin aceleași instrumente în cadrul tuturor serviciilor cu responsabilități în domeniul cercetării.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
Instrumentele corespunzătoare de tip back‐office nu au fost însă armonizate în aceeași măsură.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Întreținerea și dezvoltarea în continuare a unor instrumente multiple de back‐office, care servesc, în principal, acelorași scopuri, nu reprezintă o utilizare economică a resurselor.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
Instrumentele BPM sunt cel mai puțin dezvoltate, cu excepția instrumentului iFlow folosit de DG Rețele de Comunicare, Conținut și Tehnologie, acesta fiind un instrument electronic de organizare a fluxului de lucru care interacționează cu celelalte instrumente de back‐office și automatizează procesele.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Acest instrument contribuie la scurtarea duratei proceselor (a se vedea punctul 63).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
Celelalte servicii (DG Cercetare și Inovare, DG Întreprinderi și Industrie și REA) se bazează în mai mare măsură pe fluxuri de lucru neelectronice, pe instrumente locale care acoperă etape specifice ale implementării granturilor sau utilizează foi de calcul Excel.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
Diferitele instrumente utilizate pentru gestionarea granturilor au fost dezvoltate ca module în mare măsură independente, fără să se țină seama de modul în care ele ar trebui să interacționeze.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
A apărut astfel necesitatea creării unor mecanisme de sincronizare între sisteme.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Mai mult, dacă un responsabil dorește să obțină o imagine de ansamblu asupra proiectelor din portofoliul aflat în responsabilitatea sa, el este nevoit, adesea, să compileze manual date folosind până la șase sisteme diferite.
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice. 
Deși instrumentele electronice din cadrul PC7 prezintă rezultate bune în urma comparației cu cele folosite de majoritatea agențiilor naționale de finanțare vizitate, unele instrumente folosite la nivel național constituie exemple de bune practici.
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
De exemplu, instrumentul de gestionare a granturilor folosit de Fundația Națională pentru Știință din Elveția (SNF) integrează toate funcționalitățile de front‐office și back‐office.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
Acest lucru reduce complexitatea sistemului și redundanța datelor și îmbunătățește managementul datelor „exact la timp” (just‐in‐time).
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
Pentru a îmbunătăți acuratețea sistemelor lor, SNF și Fundația Națională pentru Știință (NSF) din SUA utilizează surse de date externe, cum ar fi bazele de date conținând referințe bibliografice.
VARIATIONS IN THE UTILISATION OF STAFF RESOURCES ACROSS THE SERVICES NEED TO BE EXPLAINED 53. The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
VARIAȚIILE CARE EXISTĂ ÎNTRE SERVICII ÎN CEEA CE PRIVEȘTE UTILIZAREA RESURSELOR DE PERSONAL TREBUIE SĂ FIE EXPLICATE 53. Alocarea resurselor de personal ar trebui efectuată pe baza obiectivelor și a priorităților fiecărei direcții generale.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
Ori de câte ori este necesar – și cel puțin o dată pe an – conducerea ar trebui să adapteze structurile organizaționale și alocarea resurselor de personal în funcție de priorități și de volumul de lucru43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 
43 Standardul nr. 3 de control intern al Comisiei: „Repartizarea și mobilitatea personalului – cerințe”.
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme. 
În cadrul celor opt servicii ale Comisiei implicate, peste 2 500 de membri ai personalului desfășoară activități legate de punerea în aplicare a PC7; dintre aceștia, 1 500 (60 %) sunt direct repartizați pentru activitățile de punere în aplicare a programului specific „Cooperare”.
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
Acest procent corespunde părții din buget alocate pentru programul în cauză (61 %).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
Cu toate acestea, în cadrul programului, există indicii că utilizarea resurselor de personal variază considerabil de la o temă la alta (a se vedea tabelul 3), chiar dacă gradul de complexitate al gestionării proiectelor nu diferă în mod semnificativ.
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports. 
TABELUL 3 INDICATORI DE UTILIZARE A RESURSELOR DE PERSONAL PENTRU TEMELE DIN CADRUL PROGRAMULUI SPECIFIC „COOPERARE” 33 Tema Buget per membru al personalului (în milioane de euro) Contracte per membru al personalului Participanți per membru al personalului Energie (DG Cercetare și Inovare, DG Energie) 20,4 2,2 25 Mediu (DG Cercetare și Inovare) 13,8 2,5 39 Sănătate (DG Cercetare și Inovare) 35,7 4,1 48 TIC (DG Rețele de Comunicare, Conținut și Tehnologie) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Cercetare și Inovare) 16,0 2,9 41 NMP (DG Cercetare și Inovare) 24,5 3,6 48 Științe sociale și științe umaniste (DG Cercetare și Inovare) 9,9 2,8 29 Spațiu și Securitate (REA, DG Întreprinderi și Industrie) 22,5 2,7 32 Transporturi (DG Cercetare și Inovare) 35,0 3,8 47 Notă: Indicatorii de utilizare a resurselor de personal au fost calculați pe baza numărului total de membri ai personalului alocat pentru diferitele teme, așa cum reiese din informațiile oferite în rapoartele anuale de activitate.
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
Comisia nu dispune de o bază suficientă pentru a compara în mod transparent și obiectiv diferențele de utilizare a resurselor de personal între diferitele teme din cadrul programului specific „Cooperare”.
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56. 
DURATA PROCESELOR POATE FI SCURTATĂ ȘI MAI MULT 56.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
Procesele și procedurile utilizate de o direcție generală pentru implementarea și controlul activităților sale trebuie să fie eficiente44.
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness. 
Una dintre caracteristicile-cheie ale eficienței proceselor este promptitudinea.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
Importanța acesteia a fost subliniată atât în Decizia privind PC7: „Este necesar să se faciliteze participarea la activitățile celui de-al șaptelea program-cadru prin [...] utilizarea corespunzătoare a unor proceduri [...] rapide”45, cât și în normele de participare: „Contribuția financiară a Uniunii ar trebui să ajungă fără întârziere la participanți”46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Din acest motiv, prezenta secțiune se axează pe doi indicatori temporali cheie legați de procesele din cadrul PC7: (a) durata procedurii de acordare a grantului (TTG) este perioada de timp necesară pentru selectarea cu succes a unei propuneri și pentru negocierea contractului și (b) durata procedurii de efectuare a plăților (TTP) este perioada de timp necesară pentru efectuarea unei plăți către un consorțiu de beneficiari.
TIME TO GRANT IS DECREASING, BUT THERE HAVE BEEN DIFFERENCES BETWEEN SERVICES DURING THE FIRST 5 YEARS OF FP7 57. 
DURATA PROCEDURII DE ACORDARE A GRANTULUI SE REDUCE, DAR AU EXISTAT DIFERENȚE ÎNTRE SERVICII ÎN PRIMII CINCI ANI DE PUNERE ÎN APLICARE A PC7 57.
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’. 
La începutul PC7, Comisia a declarat în evaluarea sa de impact că „trebuie depuse eforturi pentru a se reduce perioada de timp necesară pentru negocierea cu succes a unui contract”47.
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project. 
În cazul proiectelor cu caracteristici similare (cum ar fi complexitatea, dimensiunea și experiența beneficiarilor), durata procedurii de acordare a grantului nu ar trebui să difere în mod semnificativ de la un proiect la altul.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
O durată scurtă a procedurii de acordare a grantului este importantă deoarece: (a) permite demararea mai devreme a proiectelor, acesta fiind un aspect foarte important în domeniul cercetării și al inovării, în care ideile pot deveni ușor „depășite” și (b) finanțarea devine disponibilă într-un timp mai scurt și permite, astfel, o creștere „a fluidității fondurilor pentru toți beneficiarii”48, inclusiv pentru IMM-uri.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
44 Standardul nr. 8 de control intern al Comisiei:„Procese și proceduri”.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
45 Considerentul 23 al Deciziei nr. 1982/2006/CE.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Considerentul 19 al Regulamentului (CE) nr. 1906/2006.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 
47 SEC(2005) 430, anexa 1, p.
48 SEC(2009) 477 final, p. 
48 SEC(2009) 477 final, p.
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49. 
Durata procedurii de acordare a grantului pentru toate proiectele negociate cu succes din cadrul PC7 a fost, în medie, de 333 de zile calendaristice49.
Over the course of FP7, there has been a clear trend towards shortening the time to grant. 
În cursul PC7, a existat o tendință clară către scurtarea duratei procedurii.
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
De asemenea, dată fiind îmbunătățirea constantă a procedurilor interne, statisticile în materie de TTG per serviciu converg, dar există în continuare diferențe între servicii.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Chiar dacă sunt luate în calcul numai proiecte similare (cum ar fi proiectele din cadrul programului specific „Cooperare”), TTG este de aproximativ 260 de zile în cadrul DG Rețele de Comunicare, Conținut și Tehnologie, de aproximativ 315 zile în cadrul DG Cercetare și Inovare și de aproximativ 380 de zile în cadrul REA și al DG Întreprinderi și Industrie50 (a se vedea figura 6).
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
Trebuie remarcat însă că proiectele finanțate de agențiile naționale de finanțare tind să aibă bugete mai mici și implică adesea un singur participant.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, proiecte negociate cu succes înainte de sfârșitul lunii mai 2012.
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme. 
50 REA și DG Întreprinderi și Industrie sunt considerate împreună, întrucât sunt responsabile în comun de gestiunea acelorași teme din programul specific „Cooperare”.