natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Din 2004, nu s-au identificat decât 37 de cazuri de performanță redusă cu ajutorul sistemului de evaluare (aceste 37 de cazuri corespunzând unui număr de 28 de persoane).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
În 2010, s-au semnalat doar trei cazuri de performanță redusă, din circa 21 700 de angajați permanenți care au fost evaluați.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Un indiciu că performanța redusă ar fi, în realitate, un fenomen mai răspândit este furnizat de faptul că 32 % din persoanele cu funcții de conducere de nivel mediu care au participat la sondajul realizat de echipa de audit au declarat că s-au confruntat cu situații de performanță redusă.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
CV-ul electronic poate fi utilizat pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la transferurile de personal și poate deci oferi angajaților posibilitatea de a activa în posturi în care își pot pune în aplicare sau perfecționa competențele.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Un astfel de instrument este deosebit de important având în vedere că doar jumătate din transferurile de personal au loc ca urmare a publicării de anunțuri de post vacant12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
CV-ul electronic poate veni în completarea informațiilor obținute în cadrul rețelelor informale sau grație contactelor personale.
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Cu toate că, din 2007, acesta funcționează cu rolul de bază de date a Comisiei referitoare la capitalul uman13, Comisia nu a dezvoltat o funcție de căutare simplă și eficace pentru CV-ul electronic, nu a organizat lansarea oficială a acestui instrument și nu a solicitat personalului să își completeze datele în acest sistem.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
Până la sfârșitul anului 2010, doar 25 % din membrii personalului își completaseră CV-ul.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
Dintre aceștia, doar 20 % au permis accesul la CV pentru toate persoanele cu funcții de conducere din cadrul Comisiei, ceea ce înseamnă că acestea nu pot vizualiza CV-uri electronice decât pentru 5 % din personal.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
Comisia are la dispoziție un număr de sisteme destinate să faciliteze eforturile direcțiilor generale de identificare a competențelor de care au nevoie pentru a face față provocărilor actuale și viitoare.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Aceste sisteme includ: simulatorul de planificare a forței de muncă, tabela de punctaj pentru resursele umane, exercițiul de examinare a echilibrului în cadrul personalului și sistemul de informații privind posturile (a se vedea glosarul pentru o explicație succintă a acestor instrumente).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. 
Cu toate acestea, sistemele pun deocamdată accentul pe nevoile în materie de număr de angajați, astfel încât direcțiile generale nu dispun încă de sisteme prin care să specifice competențele de care vor avea nevoie în viitor.
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
Comisia este în curs de a dezvolta un instrument de planificare a posturilor și a competențelor (instrument în stadiul de dezvoltare, încă nedat în funcțiune), al cărui scop va fi să furnizeze asistență direcțiilor generale în elaborarea planurilor strategice în materie de resurse umane, prin care acestea să poată identifica competențele de care au nevoie pentru a răspunde priorităților politicilor pe care le implementează.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 Numărul de puncte de promovare care se atribuie poate fi influențat de cât de aproape se află o persoană de promovare, în loc să depindă de o evaluare obiectivă a performanței.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
Pentru a se maximiza numărul promovărilor în cadrul unei direcții generale, pot exista cazuri în care persoanelor li se atribuie puncte de promovare pe care nu le merită.
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise. 
În cadrul răspunsurilor furnizate la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, unii dintre respondenți au adus în discuție dificultatea de a face o evaluare obiectivă, dificultate care este cauzată de influența exercițiului de promovare.
11 Underperformance is defined as performance level IV. 
11 Performanța redusă este definită ca nivelul de performanță IV.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
Decizia C(2008) 3028 a Comisiei din 18 iunie 2008 de stabilire a dispozițiilor generale de aplicare a articolului 45 din Statutul funcționarilor descrie următoarele niveluri de performanță: - nivelul de performanță IA: a depășit în mod constant așteptările în ceea ce privește eficiența, capacitățile și conduita în serviciu; - nivelul de performanță IB: a depășit frecvent așteptările; - nivelul de performanță II: s-a ridicat complet la înălțimea așteptărilor; - nivelul de performanță III: s-a ridicat parțial la înălțimea așteptărilor; - nivelul de performanță IV: nu s-a ridicat la înălțimea așteptărilor.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 Cel mai recent raport de progres privind mobilitatea, din 2007, semnala că jumătate din mișcările de personal (1 350 din 2 700) constituiau reafectări pe alt post în temeiul articolului 7 din Statutul funcționarilor, în detrimentul reafectărilor realizate ca urmare a publicării de anunțuri de post vacant, în conformitate cu articolul 29.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 European Commission Human Resources Report 2011 (Raportul Comisiei Europene privind resursele umane, 2011), p.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene 15 strateGIa de sus în jos aplIcată la nIvel central nu demonstrează în mod convInGător cum vor reușI acțIunIle de perfecțIonare a personaluluI să contrIbuIe la îndeplInIrea obIectIvelor orGanIzațIeI 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Cel mai recent document strategic multianual adoptat cu privire la învățare a fost Decizia privind formarea personalului din 2002.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
În prezent, este în curs de elaborare o strategie pentru perioada 2012-2015.
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually. These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. 
Între timp, Comisia elaborează anual un cadru pentru învățare și perfecționare, care pune accentul pe țintele cantitative de 7,5 zile de învățare formală14 și de 2,5 zile de învățare informală.
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Aceste cadre anuale nu stabilesc o corelație strânsă cu diversele obiective ale politicilor Comisiei, de exemplu, neprecizând care ar fi obiectivele formării lingvistice (care reprezintă o treime din oferta de educație formală propusă) în raport cu necesitățile de lucru în cadrul organizației.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives. 
Cadrele anuale de învățare și perfecționare elaborate la nivelul direcțiilor generale stabilesc o corelație mai strânsă între activitatea de formare și obiectivele organizației, explicând cum are în vedere formarea descentralizată furnizată la nivelul direcțiilor generale să contribuie la atingerea obiectivelor acestor organizații.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
Orientările privind mobilitatea personalului adoptate în 2002 au subliniat că transferurile de pe un post pe altul ar trebui să urmărească atât interesul individului, cât și pe cel al organizației.
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16. 
Comisia a realizat, acum mai mulți ani15, că este necesară o politică de mobilitate mai activă, astfel încât transferurile să țină cont și de necesitățile organizației, și nu numai de interesele angajatului în cauză16.
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives. There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives. For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
Cu toate acestea, nu s-a elaborat un plan multianual care să vizeze perfecționarea personalului prin intermediul mutărilor în alte posturi de așa manieră încât să se contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației; există, în schimb, unele inițiative prin care se urmărește o mai bună aliniere a mobilității la obiectivele menționate. De exemplu, DG Politica Regională intenționează să înființeze un comitet pentru perfecționare profesională, care să aibă ca scop alinierea transferurilor de personal la obiectivele politicilor astfel încât posturile vacante să fie ocupate de persoane care răspund în mod optim necesităților serviciului.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 În constituirea țintei de 7,5 zile de învățare formală intră 3,5 zile de formare cu caracter general, 1,5 zile de formare în domeniul informatic și 2,5 zile de formare lingvistică.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 Implementation of the Mobility Policy in the Commission – Progress Report for the Year 2006 (Implementarea politicii de mobilitate în cadrul Comisiei – Raport de progres pentru anul 2006), iulie 2007, și Implementation of the Mobility Policy in the Commission – Progress Report for the Year 2005 (Implementarea politicii de mobilitate în cadrul Comisiei – Raport de progres pentru anul 2005), iulie 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. 
16 European Commission Human Resources Report 2011 (Raportul Comisiei Europene privind resursele umane, 2011), pp.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission BOTTOM-UP PLANNING THROUGH TRAINING DIALOGUES, TRAINING MAPS AND CAREER GUIDANCE IS NOT SHARPLY FOCUSED ON ORGANISATIONAL OBJECTIVES 17. 
10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene planIfIcarea de jos în sus a perfecțIonărII personaluluI (șI anume, prIn IntermedIul dIaloGuluI cu prIvIre la formare, al schemelor de formare șI al orIentărII profesIonale) nu este puternIc centrată pe îndeplInIrea obIectIvelor orGanIzațIeI 17.
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs. 
Persoanele din conducerea de nivel mediu joacă un rol important în asigurarea unei concordanțe între solicitările în materie de învățare și perfecționare ale indivizilor, pe de o parte, și necesitățile organizației, pe de altă parte.
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
Persoanele din conducere poartă anual o discuție cu fiecare subordonat pe tema necesităților în materie de învățare ale acestora, în contextul evaluării anuale, discuție în urma căreia se trasează schema individuală de formare profesională (a se vedea figura 2).
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
În cazul anumitor posturi, există și parcursuri de formare, care oferă îndrumări cu privire la cursurile recomandate și la cele opționale de formare profesională.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
În urma sondajului lansat de echipa de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că 90 % dintre respondenți erau de părere că schemele de formare profesională luau în considerare atât necesitățile individului, cât și pe cele ale organizației.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
În ceea ce privește necesitățile individului, 75 % din personal a declarat, în sondajul de opinie realizat în 2010 în rândul personalului, că oferta de formare corespundea necesităților lor indi-viduale17.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
În schimb, în ceea ce privește necesitățile organizației, chestionarul de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu a pus în lumină faptul că respondenții considerau că formarea privind evaluarea personalului avea o utilitate mai mare pentru evaluarea performanței din trecut decât pentru identificarea necesităților viitoare în materie de perfecționare.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Doar 44 % dintre respondenți au considerat că formarea pentru evaluarea personalului a prezentat utilitate în definirea schemelor de formare pentru personalul din subordinea lor.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 2010 Staff Opinion Survey (Sondajul de opinie realizat în rândul personalului Comisiei, 2010), p. 25.
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza procedurilor Comisiei. Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
Anumite elemente sugerează faptul că unele dintre cursurile de formare oferite nu sunt suficient de bine direcționate astfel încât să acopere necesitățile organizației: (a) Cursurile de limbă reprezintă o treime din numărul de zile de formare stabilit drept nivel-țintă (a se vedea punctul 14).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
În urma sondajului lansat de echipa de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că 36 % dintre respondenți nu erau de părere că aceste cursuri de limbă îi ajutau pe cei din subordinea lor să își execute mai bine sarcinile de lucru (în comparație cu 12 % dintre respondenți pentru cursurile de informatică și 14 % dintre respondenți pentru cursurile de formare generală).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
În figura 3 se indică numărul de participanți la diverse cursuri de limbă în perioada 2004-2010.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
Limbile cel mai frecvent utilizate la locul de muncă sunt franceza și engleza, acestora corespunzându-le 35 % și, respectiv, 18 % din totalitatea cursurilor de limbă.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
Începând cu 2012, Comisia a sistat utilizarea schemelor de formare profesională, înlocuindu-le cu o secțiune referitoare la formare în cadrul raportului de evaluare anuală. fIGura 3 partIcIpanțII la cursurIle de lImbă în perIoada 2004-2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
18 În această secțiune se identifică formările care vor prezenta utilitate pentru viitor, în loc să se selecteze din catalog anumite cursuri la care se dorește participarea în anul următor.
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18). 
Această schimbare are drept scop să consolideze legătura cu obiectivele organizației. (c) În două dintre cele cinci direcții generale cu care s-au organizat interviuri, superiorii ierarhici utilizează uneori cursurile de formare ca un tip de recompensă psihologică și ca modalitate de a compensa pentru perspectivele limitate de avansare a carierei. (d) În cazul personalului delegațiilor, numai un procent de 56 % a considerat că oferta de formare corespundea necesităților individuale19, în comparație cu procentul de 75 % înregistrat la nivelul Comisiei în ansamblu (a se vedea punctul 18).
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
1/2011 al Curții a evidențiat că la nivelul delegațiilor se pot constata carențe în ceea ce privește cunoștințele de specialitate în domeniul macroeconomi-ei, al gestiunii finanțelor publice și al sănătății și educației, în ciuda importanței acestor domenii pentru obiectivele de dezvoltare ale mileniului și pentru reducerea sărăciei20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
Având în vedere inexistența unei strategii pentru perfecționarea personalului prin intermediul mobilității de pe un post pe altul, superiorii ierarhici și serviciile de orientare profesională joacă un rol important în alinierea transferurilor la obiectivele organizației.
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans. 
Cu toate acestea, deși evaluarea anuală este o ocazie pentru personal și pentru superiorii ierarhici de a avea o discuție cu privire la planurile viitoare, nu există probe că se elaborează planuri de dezvoltare a carierei.
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves. 
În cazul în care ar exista, aceste planuri ar putea fi utilizate în conjuncție cu CV-ul electronic pentru a servi la luarea unor decizii în cunoștință de cauză cu privire la transferurile de personal.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Deși personalul care a consultat serviciul central de orientare profesională s-a declarat în general satisfăcut de calitatea îndrumărilor oferite21, cea mai mare parte a personalului nu are cunoștință de serviciile pe care le oferă acest departament22.
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year). 
În plus, Comisia derulează un program de formare dedicat pregătirii în vederea mutării în alte posturi; la acest program au participat 150 de membri ai personalului în 2010 (în condițiile în care în jur de 3 000 se mută pe un alt post în fiecare an).
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP). 
Anumite direcții generale, de exemplu DG Comunicare (a se vedea caseta 1), dispun de un serviciu local activ de orientare profesională (ReLOP).
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility. 
Cu toate acestea, în trei dintre cele cinci direcții generale intervievate în cadrul auditului, serviciile locale de orientare profesională sunt dotate cu un efectiv minim (de exemplu, echivalentul a 0,1 angajați cu normă întreagă în cazul DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid și în cel al DG Societatea Informațională și Media și echivalentul a 0,2 angajați cu normă întreagă în cazul DG Mediu), nu dispun de informații referitoare la cerere și la ofertă, se ocupă în cea mai mare parte a timpului de cazuri-problemă și nu au drept obiectiv sprijinirea mobilității.