natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Audit scope, objectives 14 and approach Audit scope and objectives 09 This audit addresses the EU technical assistance provided to Greece under the coordination of the Task Force for Greece. 
Diagrama 2 Sfera, obiectivele și 14 abordarea auditului Sfera și obiectivele auditului 09 Acest audit vizează asistența tehnică acordată de către UE Greciei sub coordonarea Grupului operativ pentru Grecia.
The main objective was to assess the extent to which this assistance was managed effectively and contributed positively to the process of reforms in Greece. 
Obiectivul principal a fost de a se evalua măsura în care această asistență a fost gestionată în mod eficace și a contribuit pozitiv la procesul de reformă din Grecia.
10 We addressed this objective by examining the following: ο the TFGR’s organisational arrangements and the financing and planning of TA (paragraphs 15 to 26); ο the delivery of TA based on the TFGR mandate (paragraphs 27 to 54); and ο the contribution made to the progress of reforms (paragraphs 55 to 73). 
10 Acest obiectiv a fost abordat prin examinarea următoarelor aspecte: ο modul de organizare a Grupului operativ pentru Grecia, precum și modul de finanțare a asistenței tehnice și planificarea acesteia (punctele 15-26); ο furnizarea asistenței tehnice în conformitate cu mandatul Grupului operativ pentru Grecia (punctele 27-54); și ο contribuția la progresele înregistrate în ceea ce privește reformele (punctele 55-73).
11 The report did not cover assessment of the design, monitoring or implementation of the economic adjustment programmes. 
11 Raportul nu a implicat evaluarea concepției, a monitorizării sau a punerii în aplicare a programelor de ajustare economică.
Audit approach 12 We analysed horizontal aspects1 linked to the set-up of the TFGR and the overall management of TA, as well as a sample of 13 projects (see Annex II for an overview). 
Abordarea auditului 12 Am analizat o serie de aspecte orizon-tale1 legate de organizarea Grupului operativ pentru Grecia și de gestionarea globală a asistenței tehnice, precum și un eșantion de 13 proiecte (a se vedea anexa II pentru o trecere în revistă a acestora).
The sample covered five policy fields that were of considerable significance to the success of the reform process in Greece (public administration, revenue administration, business environment, access to finance2 and Structural Funds). 
Eșantionul a acoperit cinci domenii de politică ce prezentau o importanță crucială pentru succesul procesului de reformă din Grecia (administrația publică, administrația fiscală, mediul de afaceri, accesul la finanțare2 și fondurile structurale).
13 Individual TA projects were selected on the basis of the following criteria: relevance of the subject to the reform process, an advanced stage of implementation, coverage of all modes for delivering TA and all financing mechanisms. 
13 Diferitele proiecte de asistență tehnică au fost selectate pe baza următoarelor criterii: relevanța subiectului pentru procesul de reformă, stadiul avansat al punerii în aplicare, acoperirea tuturor modalităților de furnizare a asistenței tehnice și acoperirea tuturor mecanismelor de finanțare.
14 The main audit work involved visits to the TFGR and other relevant Commission services. 
14 Activitățile de audit principale au implicat vizite efectuate la birourile Grupului operativ pentru Grecia și la alte servicii relevante din cadrul Comisiei.
Evidence was also gathered through audit and information visits to service providers, Greek authorities and other stakeholders. 
Probe de audit au fost colectate, de asemenea, prin efectuarea unor vizite de informare și a unor vizite de audit la prestatorii de servicii, la autoritățile elene și la alte părți interesate.
Annex III lists the bodies visited during the audit. 
În anexa III sunt enumerate organismele vizitate în cursul auditului.
1 Not related to specific policy fields. 
1 Care nu sunt legate de domenii de politică specifice.
2 The policy field ‘access to finance’ was subject to the audit, but it did not result in relevant findings. 
2 Domeniul de politică „accesul la finanțare” a făcut obiectul auditului, însă acesta nu a permis formularea unor constatări relevante.
Part I The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 15 The TFGR was established late compared to the launch of the programme and without considering alternatives 15 In correspondence between the Greek Prime Minister and the Commission in early summer 2011, the establishment of the TFGR was referred to as a key instrument for successful delivery of the initial economic adjustment programme. 
Partea I 15 Grupul operativ pentru Grecia avea o structură operațională care era funcțională, dar nu avea o orientare strategică unică și nici nu dispunea de un buget propriu Grupul operativ pentru Grecia a fost înființat tardiv, comparativ cu lansarea programului, și fără a se fi luat în considerare alternativele 15 În corespondența dintre prim-ministrul elen și Comisie de la începutul verii anului 2011, crearea Grupului operativ pentru Grecia era menționată ca fiind un instrument esențial pentru derularea cu succes a programului de ajustare economică inițial.
Basic arrangements, including the scope of the TFGR’s mandate (see Box 1), were decided by the Commission on 20 July 2011. 
Dispozițiile de bază pentru înființarea Grupului operativ pentru Grecia, inclusiv sfera mandatului acestuia (a se vedea caseta 1), au fost adoptate de Comisie la 20 iulie 2011.
According to this decision the first appointments were to take effect on 1 September 2011. 
În conformitate cu această decizie, primele numiri în funcție urmau să aibă loc la data de 1 septembrie 2011.
Nine staff members assumed their duties on that date (including key senior staff), and they were joined by 30 more during the next 2 months, giving the TFGR 39 staff as at the end of October 2011. 
La data respectivă, nouă membri ai personalului și-au preluat funcțiile (printre care, cadre superioare care ocupau poziții cheie), acestora alăturându-li-se alți 30 în următoarele două luni, astfel încât, la sfârșitul lunii octombrie 2011, Grupul operativ pentru Grecia avea un efectiv de 39 de angajați.
16 By that time, the fifth review of the first economic adjustment programme (launched initially in May 2010) was already ongoing and six loan disbursements had been made worth 65 billion euro, out of the total of 73 billion euro that would be disbursed by the GLF and the IMF through the first programme (see Chart 3). 
16 Între timp, intervenise deja cea de a cincea revizuire (în curs de desfășura-re) a primului program de ajustare economică (lansat inițial în luna mai 2010) și fuseseră deja plătite șase tranșe ale împrumutului, în valoare cumulată de 65 de miliarde de euro, dintr-un total de 73 de miliarde de euro care trebuiau să fie puse la dispoziție de către Mecanismul de împrumut pentru Grecia și de FMI în cadrul primului program (a se vedea diagrama 3).
Establishment of the TFGR vs financial disbursements 3rd programme Operational start of TFGR 140 120 100 80 60 40 20 0 Second economic adjustment programme European Council welcomes the Commission’s intention to prepare a TA programme for Greece 4th programme review 5th programme review First economic adjustment programme 2nd programme review review 1st programme review Financial support disbursed Source: ECA, based on TFGR and MoU data. Billion euro Chart 3 May 2010 September 2010 December 2010 January 2011 March 2011 July 2011 September 2011 October 2011 November 2011 December 2011 February 2012 March 2012 
Crearea Grupului operativ pentru Grecia, în raport cu plata tranșelor de sprijin financiar Grupul operativ devine operaţional Consiliul European salută intenţia Comisiei Europene de a elabora un program de asistenţă tehnică pentru Grecia 140 120 100 80 60 40 20 0 Al doilea program de ajustare economică A patra revizuire A treia revizuire A doua revizuire a programului a programului Prima revizuire a programului a programului A cincea revizuire a programului Primul program de ajustare economică Sprijin financiar plătit Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Grupul operativ pentru Grecia și a celor provenite din memorandumul de înțelegere. în miliarde de euro Diagrama 3 mai 2010 septembrie 2010 decembrie 2010 ianuarie 2011 martie 2011 iulie 2011 septembrie 2011 octombrie 2011 noiembrie 2011 decembrie 2011 februarie 2012 martie 2012
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 16 17 The TFGR was expected to remain operational for as long as support was needed for programme implementation. 
Partea I – Grupul operativ pentru Grecia avea o structură operațională care era funcțională, dar nu avea o orientare strategică unică și nici nu dispunea de un buget propriu 16 17 Grupul operativ pentru Grecia era preconizat să rămână operațional atât timp cât era nevoie de sprijin pentru punerea în aplicare a programului.
On 1 July 2015 the TFGR was replaced by a new ‘structural reform support service’ to coordinate growth-enhancing administrative and structural reforms at EU-level. 
La 1 iulie 2015, Grupul operativ pentru Grecia a fost înlocuit cu noul „Serviciu de asistență pentru reformele structurale”, destinat să asigure coordonarea reformelor administrative și structurale de stimulare a creșterii la nivelul UE.
The new entity was designed by the Commission to benefit from the expertise, practical know-how and working methods developed over time by both the TFGR and the support group for Cyprus, and it consists of staff formerly working in those two bodies. 
Noua entitate a fost astfel concepută de către Comisie încât să beneficieze de expertiza, de know-how-ul practic și de metodele de lucru elaborate de-a lungul timpului de către Grupul operativ pentru Grecia și de către Grupul de sprijin pentru Cipru și este formată din personalul care lucrase anterior în cadrul acestor două organisme.
18 When establishing the TFGR, the Commission did not analyse alternative options for the delivery of TA. 
18 Atunci când a luat decizia de a înființa Grupul operativ pentru Grecia, Comisia nu a analizat eventualele opțiuni alternative pentru furnizarea de asistență tehnică.
In particular, it did not demonstrate that the institutional set-up and mandate of the TFGR were best suited to address existing capacity weaknesses. 
În special, Comisia nu a demonstrat că modul în care erau concepute structura instituțională și mandatul Grupului operativ pentru Grecia constituia opțiunea cea mai adecvată pentru abordarea deficiențelor de capacitate existente.
In this respect, the Commission stated that it drew on the experience gained through providing support to Greece within the framework of existing instruments and legal acts3. 
În această privință, Comisia a afirmat că s-a sprijinit pe experiența dobândită în urma demersurilor de furnizare de asistență Greciei în contextul unor instrumente și al unor acte legislative deja existente3.
The TFGR’s operational procedures have never been subject to review, although an annual review was decided by the Commission on 20 July 2011. 
Procedurile operaționale ale Grupului operativ pentru Grecia nu au făcut niciodată obiectul unei examinări, în pofida deciziei luate de Comisie, la 20 iulie 2011, de a se efectua anual o examinare a acestora.
No single strategic document 19 While the TFGR’s priorities were to some extent set out in internal documents and presentations, its activities were not underpinned by a single comprehensive strategic document. 
Lipsa unui document strategic unic 19 Chiar dacă prioritățile Grupului operativ pentru Grecia erau formulate, într-o anumită măsură, în documente și prezentări interne, activitățile acestuia nu se sprijineau pe un document strategic cuprinzător unic.
For example, the TFGR did not draw up a strategic plan setting out, over a medium term perspective, the details of the arrangements for delivering TA, the prioritisation of TA actions and the necessary resources. 
De exemplu, grupul nu a elaborat un plan strategic care să stabilească, pe termen mediu, detaliile modalităților de furnizare a asistenței tehnice, ordinea de priorități a acțiunilor de asistență tehnică și resursele necesare.
In practice the strategic orientation of the TFGR was based on the economic adjustment programme and prioritisation of actions was dependent on the requests of the Greek authorities. 
În practică, orientarea strategică a grupului se baza pe programul de ajustare economică, iar prioritizarea acțiunilor s-a efectuat în funcție de solicitările adresate de autoritățile elene.
20 The TA activities coordinated by the TFGR were mainly provided ‘on demand’. 
20 Activitățile de asistență tehnică coordonate de grupul operativ au fost derulate, în principal, „la cerere”.
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields. 
În urma consultărilor cu grupul, autoritățile elene au prezentat solicitări detaliate în două rânduri, în 2011 și în 2012, fiecare dintre aceste solicitări fiind apoi actualizată pentru anumite domenii de politică.
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’. 
Această abordare bazată pe o reacție „la cerere” este în contradicție cu mandatul mai proactiv care a fost încredințat Grupului operativ pentru Grecia, acela „de definire și de coordonare a asistenței tehnice, în strânsă cooperare cu autoritățile elene”.
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs. 
3 Cadrul de cooperare includea, de exemplu, Reprezentanța permanentă a Comisiei Europene la Atena, un grup operativ tehnic instituit în cadrul Direcției Generale Ocuparea Forței de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune pentru a sprijini implementarea fondurilor structurale și responsabilii permanenți cu monitorizarea programelor din cadrul Direcției Generale Afaceri Economice și Financiare.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
Partea I – Grupul operativ pentru Grecia avea o structură operațională care era funcțională, dar nu avea o orientare strategică unică și nici nu dispunea de un buget propriu 17 21 Grupul operativ pentru Grecia nu a procedat la o evaluare sistematică proprie a nevoilor pentru a identifica problemele sau domeniile specifice care ar trebui să fie abordate de asistența tehnică și pentru a le stabili o ordine a priorităților.
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU. 
În conformitate cu mandatul conferit grupului, prioritățile decurgeau din memorandumul de înțelegere.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Însă, dată fiind sfera foarte amplă a acestuia, memorandumul de înțelegere nu putea servi drept document de orientare directă pentru furnizarea de asistență tehnică, având în vedere resursele limitate ale grupului și capacitatea administrativă redusă a autorităților elene.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
În pofida acestor constrângeri, grupul operativ a oferit, ocazional, asistență tehnică ce depășea solicitările inițiale ale autorităților elene, în principal în cadrul rubricilor intitulate „Inovare” și „Venit minim garantat”.
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 Grupul operativ pentru Grecia nu dispunea de o imagine de ansamblu asupra proiectelor de asistență tehnică derulate în Grecia care erau finanțate din alte surse decât bugetul UE aflat în gestiunea directă a Comisiei (inclusiv proiectele sprijinite de fondurile structurale, mai ales FSE, în cadrul gestiunii partajate).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Cu toate că implementarea și monitorizarea proiectelor care țineau de fondurile structurale nu intrau în responsabilitățile grupului, o astfel de imagine de ansamblu ar fi prezentat utilitate pentru planificarea și coordonarea asistenței tehnice.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
Având în vedere obiectivele similare urmărite de asistența tehnică și de fondurile structurale, luarea în considerare a activităților pregătitoare desfășurate pentru proiectele implementate în cadrul programelor operaționale ar putea, de asemenea, contribui la obținerea unor sinergii depline cu proiectele de asistență tehnică.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
Grupului operativ pentru Grecia nu i s-a alocat un buget propriu 23 Grupul operativ pentru Grecia nu a dispus niciodată de un buget propriu, operațiunile sale și activitățile de asistență tehnică fiind finanțate, în schimb, din mai multe linii bugetare (în special, din cadrul Fondului social european, al Fondului european de dezvoltare regională și al bugetului administrativ al Comisiei).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
În contextul reformei administrației publice, am constatat că posibilitățile de finanțare oferite de fondurile structurale nu au fost pe deplin exploatate în ceea ce privește asistența tehnică.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
Bugetul unui program operațional care prezenta relevanță pentru asistența tehnică (programul operațional „Reforma administrativă”) a fost redus în mod semnificativ, fondurile fiind reorienta-te către anumite acțiuni ce nu aveau o legătură directă cu reforma administrației centrale.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Partea I – Grupul operativ pentru Grecia avea o structură operațională care era funcțională, dar nu avea o orientare strategică unică și nici nu dispunea de un buget propriu 18 24 Dat fiind că finanțarea provenea din diferite linii bugetare, Comisia nu era în măsură să determine cu exactitate care era cuantumul total al angajamentelor (și, prin urmare, care era costul total potențial) asumate pentru activitățile de asistență tehnică în Grecia.
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013. 
Pe baza informațiilor furnizate de Grupul operativ pentru Grecia, angajamentele efectuate pentru activități de asistență tehnică4 în cadrul gestiunii centralizate directe s-au ridicat la 11,2 milioane de euro în perioada 2011-2013.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
În afară de acest buget, au existat anumite activități de asistență tehnică care au fost finanțate cu ajutorul fondurilor structurale în cadrul gestiunii partaja-te5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
Conform informațiilor prezentate la reuniunea la nivel înalt6 care a avut loc în luna martie 2014, suma totală angajată pentru aceste activități a fost de 14,2 milioane de euro în perioada 2011-2014.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Domeniul de politică cu cea mai mare finanțare, luându-se în considerare ambele surse de finanțare, a fost sănătatea publică.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Administrația fiscală și mediul de afaceri au primit proporția cea mai mare din finanțarea care s-a acordat în cadrul gestiunii centralizate (a se vedea diagrama 4).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Excluzând costurile administrative și cu personalul, precum și angajamentele efectuate pentru programul Fiscalis.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 În cadrul gestiunii centralizate directe, banii sunt cheltuiți direct de către personalul Comisiei (care se ocupă de selectarea contractanților, de atribuirea finanțărilor, de transferul fondurilor, de monitorizare etc.).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
În cadrul gestiunii partajate, execuția bugetului este delegată statelor membre.
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
6 Reuniuni organizate periodic de Grupul operativ pentru Grecia pentru a coordona și pentru a dezbate progresele înregistrate de activitățile de asistență tehnică.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Printre participanți se numărau state membre, prestatori de servicii și părți interesate.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. 
Angajamentele asumate pentru asistența tehnică, pe domenii de politică (2011-2013)1 (în milioane de euro) 0 2 4 6 8 10 12 Sănătate publică Mediul de afaceri și reforma pieţelor produselor și serviciilor, achiziţiile publice, mai buna legiferare Administraţia fiscală și gestiunea finanţelor publice Ocuparea forţei de muncă și securitatea socială Reforma administrativă la nivel central, e-guvernarea Reforma administrativă la nivel regional și la nivel local Fondurile structurale și problemele sectoriale Privatizarea, amenajarea teritoriului și cadastru Altele Gestiune centralizată directă Gestiune partajată 1 2011-2014 pentru angajamentele efectuate în cadrul gestiunii partajate.
Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Grupul operativ pentru Grecia. Diagrama 4