natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Only 4.2 % were younger than 35 and this share has been steadily declining (6.8 % in 2016, 5.3 % in 2017). 
Numai 4,2 % aveau o vârstă sub 35 de ani, iar acest procent scade constant (6,8 % în 2016, 5,3 % în 2017).
Figure 11 shows that the average age of Commission staff (officials and temporary staff) has risen steadily by an average of six months every year since 2014. 
Figura 11 indică faptul că vârsta medie a personalului Comisiei (funcționari și agenți temporari) a crescut constant cu o medie de șase luni în fiecare an începând din 2014.
The drop observed in 2013 was caused by a number of staff choosing early retirement before the entry into force of the 2014 revision which reduced this possibility. 
Scăderea observată în 2013 a fost cauzată de o serie de membri de personal care au optat pentru o pensionare timpurie înainte de intrarea în vigoare a revizuirii din 2014, care limita această posibilitate.
18 COM(2012) 37 final of 7.2.2012 - Report from the Commission to the Council on the Pension Scheme of European Officials and Other Servants of the European Union. 
18 COM(2012) 37 final din 7 februarie 2012: Raport al Comisiei către Consiliu privind Sistemul de pensii al funcționarilor europeni și al celorlalți agenți ai Uniunii Europene.
Figure 11 Đ An ageing workforce 26 49.0 48.5 48.0 47.5 47.0 46.5 46.0 45.5 45.0 44.5 44.0 43.5 43.0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Source: ECA, based on Commission data. 
Figura 11 – O forță de muncă în curs de îmbătrânire 27 49,0 48,5 48,0 47,5 47,0 46,5 46,0 45,5 45,0 44,5 44,0 43,5 43,0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Comisie.
39 The 5 % staff reduction target imposed a steady decline in the number of officials and temporary staff recruited. 
39 Ținta de reducere a personalului cu 5 % a determinat o scădere constantă a numărului de funcționari și de agenți temporari recrutați.
Figure 12 shows how recruitment to the Commission evolved between 2012 and 2017 by number and employment status (official/temporary staff). 
Figura 12 arată modul în care a evoluat recrutarea în cadrul Comisiei între 2012 și 2017, în funcție de numărul și de statutul profesional (funcționari/agenți temporari).
Figure 12 Đ Recruitment to the Commission 2012Đ2017 27 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC Temp SC Officials AST Temp AST Officials AD Temp AD Officals 2013 2014 2015 2016 2017 Source: ECA, based on Commission data. 
Figura 12 – Recrutarea în cadrul Comisiei în perioada 2012–2017 28 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC agenți temporari SC funcționari AST agenți temporari AST funcționari AD agenți temporari AD funcționari 2013 2014 2015 2016 2017 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Comisie.
40 In addition, as part of the 2014 staff reform package the retirement age for EU staff was raised to 66, reflecting similar increases in the retirement age for Member StatesŐ civil services (see Figure 13). 
40 În plus, în cadrul pachetului de reforme din 2014 privind personalul, vârsta de pensionare pentru personalul UE a fost majorată la 66 de ani, reflectând creșteri similare ale vârstei de pensionare în cadrul funcțiilor publice din statele membre (a se vedea figura 13).
This will contribute to further ageing of the CommissionŐs workforce in the coming years. 
Acest lucru va contribui și mai mult la îmbătrânirea forței de muncă din cadrul Comisiei în anii următori.
Figure 13 Đ After the 2014 revision, the CommissionŐs retirement age of 66 is among the highest in the EU 28 Source: OECD Pensions outlook 2012 (OECD (2012), OECD Pensions Outlook 2012, OECD Publishing. 
Figura 13 – După revizuirea din 2014, vârsta de pensionare de 66 de ani din cadrul Comisiei este printre cele mai ridicate în UE 29 67 66 65 64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 EL HU IT FR CZ DE IE ES UK EE AT BE DK FI NL PL PT SE SL SK LU 2010 2020 CE înainte de 2014 CE după 2014 Sursa: OECD Pensions outlook 2012, OECD Publishing.
41 Given the increase in the retirement age and the fall in recruitment, the Commission now faces the challenge of managing an ageing workforce. 
41 Având în vedere creșterea vârstei de pensionare și reducerea nivelului de recrutare, Comisia se confruntă în prezent cu provocarea de a gestiona o forță de muncă în curs de îmbătrânire.
In particular, it may need to update its policies for training, well-being, career development and knowledge management. 
În special, este posibil să fie nevoită să își actualizeze politicile privind formarea, bunăstarea, evoluția carierei și gestionarea cunoștințelor.
More staff with fixed-term contracts 42 The 5 % staff cuts were implemented as a cut to the number of establishment plan posts for official and temporary staff covered by the SR. 
Un număr mai mare de membri de personal cu contracte pe durată determinată 42 Reducerea cu 5 % a efectivului de personal a fost pusă în aplicare ca o reducere a numărului de posturi prevăzute în schema de personal pentru funcționarii și agenții temporari vizați de Statutul funcționarilor.
The Commission has been able to employ contract staff to meet its changing policy requirements. 
Comisia a putut să recurgă la angajarea de agenți contractuali pentru a răspunde nevoilor sale strategice în evoluție.
43 While the overall number of staff did not change from 2013 to 2018, the composition of the workforce did. 
43 Deși numărul total al membrilor de personal nu s-a modificat în perioada 2013-2018, componența forței de muncă a suferit modificări.
The proportion of officials and temporary staff (excluding local staff) decreased from 80 % to 76 %, while the proportion of contract staff increased from 20 % to 24 % (see Figure 14). 
Proporția de funcționari și agenți temporari (excluzând agenții locali) a scăzut de la 80 % la 76 %, în timp ce proporția de agenți contractuali a crescut de la 20 % la 24 % (a se vedea figura 14).
Figure 14 Đ Staff cuts: marked fall in AST posts 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contract staff AST-SC AST AD Source: ECA, based on Commission data, - officials, temporary and contract staff only. 
Figura 14 – Reduceri de personal: scădere semnificativă la nivelul posturilor AST 30 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contractuali AST-SC AST AD Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor Comisiei – doar funcționari, agenți temporari și agenți contractuali.
44 There are three main categories of employers of contract staff within the Commission: Ń Offices dealing with support tasks such as logistics and financial rights, such as OIB and PMO, mainly employ function group19 GFI and GFII contract staff (more than 60 %, up to 74.3 % in PMO), who carry out manual or support tasks; Ń in DGs responsible for EU delegations (DG NEAR and DEVCO), around 50 % of staff are on GFIII (assistant) and GFIV (administrative) contracts; Ń operational DGs use contract staff to fill ad hoc needs. 
44 Există trei categorii principale de angajatori de agenți contractuali în cadrul Comisiei: — oficiile care se ocupă de sarcini de sprijin precum logistică și drepturi financiare, de exemplu OIB și PMO, angajează în principal agenți contractuali din grupele de funcții19 GFI și GFII (peste 60 %, până la 74,3 % în cadrul PMO), care desfășoară sarcini manuale sau de sprijin; — direcțiile generale responsabile de delegațiile UE (DG NEAR și DG DEVCO): în cadrul acestora, aproximativ 50 % din membrii personalului au contracte pentru grupele de funcții GFIII (asistenți) și GFIV (personal administrativ); — direcțiile generale operaționale recurg la agenți contractuali pentru a acoperi necesarul ad-hoc.
We found that 50 % of all contract staff at the Commission are employed in just five DGs and services: JRC, DEVCO, OIB, NEAR and PMO. 
Curtea a constatat că 50 % din totalul agenților contractuali din cadrul Comisiei sunt angajați în numai cinci direcții generale și servicii: JRC, DEVCO, OIB, NEAR și PMO.
45 Most of the increase in the number of contract staff comes from the greater use of GFIII and GFIV staff (+1 655 between 2013 and 2018). 
45 Creșterea numărului de agenți contractuali se explică, în cea mai mare parte, prin recurgerea în mai mare măsură la personal din grupele de funcții GFIII și GFIV (+1 655 între 2013 și 2018).
This increase is mainly due to three DGs: JRC, ECHO and CNECT. 
Această creștere este determinată, în principal, de trei direcții generale: JRC, ECHO și CNECT.
It reflects either the specific characteristics of the 19 See Annex II for details on function groups and tasks. 30 policy the DG implements (e.g. research for JRC) or the need to recruit staff quickly to deal with a crisis situation, such as migration (see Figure 15). 
Ea reflectă fie caracteristici specifice ale politicii pe care o pune în aplicare direcția generală respectivă (de exemplu, cercetare în cazul JRC), fie nevoia de a recruta rapid personal pentru a se ocupa de o situație de criză, cum ar fi migrația (a se vedea figura 15).
Figure 15 Đ How staffing of DG ECHO has evolved since the start of the migration crisis in 2015 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Share of officials and temporary staff Source: ECA, based on Commission data. 
Figura 15 – Cum a evoluat dotarea cu personal a DG ECHO de la începutul crizei migrației în 2015 31 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Ponderea de funcționari și agenți temporari Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor furnizate de Comisie.
46 Engaging contract staff enables the Commission to react quickly to sudden and temporary increases in workload. 
46 Angajarea de agenți contractuali permite Comisiei să reacționeze rapid la creșteri subite și temporare ale volumului de lucru.
However, increasing the number of staff on short contracts has longer-term implications for knowledge management and business continuity. 
Creșterea numărului membrilor de personal cu contracte cu durată scurtă are însă implicații pe termen mai lung pentru gestionarea cunoștințelor și pentru continuitatea activității.
New working methods to absorb the staff cuts in some DGs 47 The main challenge of the 2014 reforms package for individual DGs related to the 5 % reduction in posts. 
Noi metode de lucru pentru a absorbi reducerile de personal în unele direcții generale 47 Principala provocare pe care o aducea pachetul de reforme din 2014 pentru diferitele direcții generale era legată de reducerea cu 5 % a posturilor.
The ECA published a review of these staff cuts in 201720. 
Curtea de Conturi Europeană a publicat o analiză a acestor reduceri de personal în 201720.
48 In 2016, the Commission published a methodology21 for reallocating staff among DGs following the 5 % staff cuts, account being taken of its priorities. 
48 În 2016, Comisia a publicat o metodologie21 pentru realocarea personalului între direcții generale, în funcție de prioritățile sale, în urma reducerii cu 5 % a posturilor.
49 As a result, some operational DGs saw their staff levels drop compared to 2013 (13 % in DG AGRI, 18 % in DG SANTE), while others saw a very significant increase (40 % in DG ECHO, 70 % in DG HOME). 
49 Drept urmare, anumite direcții generale operaționale au înregistrat o scădere a nivelurilor de personal comparativ cu 2013 (13 % în DG AGRI, 18 % în DG SANTE), în timp ce altele au înregistrat o creștere foarte semnificativă (40 % în DG ECHO, 70 % în DG HOME).
Figure 16 shows how staff numbers developed between 2013 and 2018 in selected DGs. 
Figura 16 arată modul în care au evoluat cifrele privind personalul între anii 2013 și 2018 în direcțiile generale selectate.
Figure 16 Đ Examples of the biggest increases and decreases in DG staff numbers during the 2013Đ2018 period 31 Source: ECA, based on Commission data, December 2013 used as base 100. 
Figura 16 – Exemple ale celor mai importante creșteri și scăderi ale efectivului de personal în cadrul direcțiilor generale în perioada 2013-2018 Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza datelor Comisiei, datele din decembrie 2013 fiind utilizate ca bază pentru nivelul 100.
50 We found that the DGs affected by the reduction used a range of tools (benchmarking, screening of resources, etc.) to reallocate staff between departments. 
50 Curtea a constatat că direcțiile generale afectate de reducere au apelat la o serie de instrumente (analiză comparativă, evaluare a resurselor etc.) pentru a realoca personalul între departamente.
As staff in most DGs were already working, on average, more than the maximum of 42 hours per week set in the SR, increasing the minimum working week to 40 hours could not compensate for the staff cuts. 
Întrucât personalul din majoritatea direcțiilor generale lucra deja, în medie, mai mult decât limita maximă de 42 de ore pe săptămână stabilită în Statutul funcționarilor, creșterea timpului minim de lucru săptămânal la 40 de ore nu permitea compensarea reducerii de personal.
51 Given that DGs also had fewer opportunities to recruit, some of them revised internal processes and developed new ways of working to ensure business continuity (see Box 1 for examples). 
51 Dat fiind că direcțiile generale aveau, de asemenea, mai puține posibilități de a recruta, unele dintre ele au revizuit procesele interne și au creat noi modalități de lucru pentru a asigura continuitatea activității (a se vedea caseta 1 pentru exemple).
32 Box 1 Examples of revised methods and processes o DGT Ń Use of a modular computer assisted translation environment - to support quality and efficiency in the translation process. 
33 Caseta 1 Exemple de metode și procese revizuite o DGT – utilizarea unui mediu modular de traducere asistată de calculator: pentru a sprijini calitatea și eficiența în cadrul procesului de traducere.
In November 2017, DGT, DIGIT and CONNECT co-launched eTranslation, an upgraded machine translation service. 
În noiembrie 2017, DGT, DIGIT și CONNECT au lansat în comun eTranslation, un serviciu modernizat de traducere automată.
This provides faster and more fluent results thanks to a shift from statistics-based to neural machine translation, entering the domain of artificial intelligence. o DG DEVCO Ń Regionalisation of certain processes (e.g. administrative support) To increase efficiency, optimise the use of staff and generate economies of scale, DEVCO has reviewed its use of delegation staff and pooled certain tasks in a limited number of delegations. o DG JRC Ń Structuring the work programme by 'projects' rather than by units. The DG systematically assess the added value of its projects (JRC Strategy 2030, in particular chapter 4 "Ensuring added value"). o DG FISMA Ń Use of task forces drawing on relevant expertise from across the DGs. This allows for a better combination of micro and macroeconomic perspectives in carrying out specific projects. 
Acesta oferă mai rapid rezultate mai fluente grație unei treceri de la traducerea automată bazată pe statistică la cea de tip neuronal, intrând în domeniul inteligenței artificiale. o DG DEVCO – regionalizarea anumitor procese (de exemplu, sprijin administrativ): pentru a crește eficiența, a optimiza utilizarea personalului și a genera economii de scară, DG DEVCO și-a revizuit modalitățile de utilizare a personalului din delegații și a cumulat anumite sarcini într-un număr limitat de delegații. o DG JRC – structurarea programului de lucru în funcție de „proiecte” mai degrabă decât de unități: această direcție generală evaluează sistematic valoarea adăugată a proiectelor sale (Strategia JRC 2030, în special capitolul 4, „Asigurarea valorii adăugate”). o DG FISMA – crearea unor grupuri operative care se sprijină pe expertiză relevantă de la nivelul tuturor direcțiilor generale: aceasta permite o mai bună combinare a perspectivelor micro și macroeconomice în derularea unor proiecte specifice.
Some negative consequences for staff 52 The 2014 reforms package was intended to improve HR management. 
Unele consecințe negative pentru personal 52 Pachetul de reforme din 2014 privind personalul a avut drept scop îmbunătățirea gestionării resurselor umane.
The cost-cutting measures certainly ushered in some improvements, such as revised methods of working, for the Commission as a whole. 
Măsurile de reducere a costurilor au contribuit, cu siguranță, la producerea anumitor îmbunătățiri, cum ar fi metodele revizuite de lucru,
However, they also had negative consequences for the CommissionŐs workforce, as illustrated in Figure 17. 
Totuși, ele au avut și consecințe negative pentru forța de muncă din cadrul Comisiei, așa cum se ilustrează în figura 17.
Figure 17 Đ 2014 staff reform package: consequences Source: ECA, Regulation 1023/2013 of the European Parliament and of the Council, recital 7. Declining job satisfaction 53 The Commission conducts staff surveys every two years to provide management with an understanding of staff needs, perceptions and professional expectations. 
1023/2013 al Parlamentului European și al Consiliului. Nivel în scădere al satisfacției profesionale 53 Comisia procedează, o dată la doi ani, la realizarea unor sondaje în rândul personalului pentru a oferi conducerii o înțelegere a nevoilor, a percepțiilor și a așteptărilor profesionale ale personalului.
Management use the information obtained to address workforce needs, and to identify strengths as well as opportunities for improving staff engagement. 
Conducerea utilizează informațiile obținute pentru a răspunde nevoilor personalului și pentru a identifica punctele forte, precum și oportunitățile de îmbunătățire a implicării personalului.
The Commission analyses the survey data to provide feedback for the design of action plans. 
Comisia analizează datele obținute în urma sondajelor pentru a furniza feedback în vederea elaborării unor planuri de acțiune.
54 The results of the staff surveys conducted since 2014 reflect the staffŐs perception of worsening working conditions. 
54 Rezultatele sondajelor realizate în rândul membrilor personalului începând din anul 2014 reflectă percepția acestora privind degradarea condițiilor de muncă.
A range of questions relating to job satisfaction, the workplace and their professional future now consistently score lower than before. 
O serie de întrebări legate de satisfacția lor profesională, de locul de muncă și de viitorul lor profesional obțin acum în mod sistematic punctaje mai scăzute decât înainte.
55 The surveys show a decline in the overall perception of the Commission as an organisation that cares about staff well-being, and this is linked to increasing concern about workload. 
55 Sondajele indică o deteriorare a percepției generale privind Comisia ca organizație interesată de bunăstarea personalului său, motivele principale invocate fiind legate de preocupările tot mai mari privind volumul de muncă.
Almost one third of Commission staff feel that they have an unacceptable workload (27 % in 2016 and 31 % in 2018), although a majority (59 % in 2016 and 56 % in 2018) still feel that the workload is acceptable. 
Aproape o treime din membrii personalului Comisiei consideră că au un volum de muncă inacceptabil (27 % în 2016 și 31 % în 2018), deși majoritatea (59 % în 2016 și 56 % în 2018) încă sunt de părere că volumul de muncă este acceptabil.
56 Staff sickness rates are generally used as an indicator of staff commitment that could affect an organisationŐs efficiency. 
56 Ratele de absenteism pentru motive medicale în rândul personalului sunt utilizate în general ca un indiciu al angajamentului acestuia, ele fiind de natură să afecteze eficiența unei organizații.
The Commission did not identify possible correlations of the sickness rate with workload, the staff cuts or other measures in the reforms package. 
Comisia nu a identificat posibile corelații dintre aceste rate de absenteism pentru motive medicale și volumul de muncă, reducerile de personal sau alte măsuri din pachetul de reforme.
We conducted a limited review of the available figures. 33 
Curtea a procedat la o examinare limitată a cifrelor disponibile.
57 The overall sickness rate at the Commission slightly increased between 2012 and 2017. 
57 Rata globală a absenteismului pentru motive medicale în cadrul Comisiei a crescut ușor între 2012 și 2017.
However, there was a marked deterioration in some DGs: the greatest increases in the number of sick leave days per head, including long-term absences, were in JUST (from 10.3 days on average in 2013-2015 to 17 days in 2016 and 18.9 in 2017) and HOME (from 9.4 to 14.9 and 15.1 respectively). 
În anumite direcții generale, a existat însă o deteriorare pronunțată: cele mai mari creșteri ale numărului de zile de concediu medical per membru al personalului, inclusiv absențe pe termen lung, s-au înregistrat în cadrul DG JUST (de la 10,3 zile în medie în perioada 2013-2015 la 17 zile în 2016 și la 18,9 zile în 2017) și în cadrul DG HOME (de la 9,4 la 14,9 și, respectiv, la 15,1 zile).
58 The 2014 reforms package reduced the number of days of annual leave by 42 % (from 3.5 to 2 days per month) for staff in delegations and introduced changes to the calculation of the living conditions allowance. 
58 Pachetul de reforme din 2014 a redus numărul de zile de concediu anual cu 42 % (de la 3,5 la 2 zile pe lună) pentru personalul din delegații și a introdus modificări la nivelul calculului indemnizației pentru condițiile de viață.
Overall, the staffŐs perception that working conditions have deteriorated is stronger in delegations than at the Commission as a whole. 
Per ansamblu, percepția personalului că s-au deteriorat condițiile de lucru este mai puternică în cadrul delegațiilor decât la nivelul de ansamblu al Comisiei.
In 201622, fewer than 50 % of delegation staff considered the Commission to be an attractive workplace, with only 21 % considering that human resources matched the workload. 
În 201622, mai puțin de 50 % din membrii personalului delegațiilor considerau Comisia drept un loc de muncă atractiv și numai 21 % considerau că resursele umane corespundeau volumului de muncă.
59 One of the drivers for the changes in the SR revision affecting delegations was to generate cost savings23. 
59 Unul dintre factorii aflați la originea modificărilor vizând delegațiile care au fost aduse prin revizuirea Statutului funcționarilor a fost realizarea de economii la nivelul costurilor23.
However, spending on delegation staff accounts for only 4.7 % of all expenditure from the administration budget24. 
Cheltuielile cu personalul din delegații reprezintă însă numai 4,7 % din totalul cheltuielilor din bugetul administrației24.
We found that the small budgetary savings were accompanied by a significant negative impact on staff. 
bugetare limitate realizate erau însoțite de un impact negativ semnificativ asupra personalului.
Increased contract and pay diversity 60 Staff recruited after 2004 and 2014 are employed under less favourable conditions than applied previously. 
Creșterea diversității contractelor și a remunerațiilor 60 Personalul recrutat după 2004 și după 2014 este angajat în condiții mai puțin favorabile decât cele aplicate anterior.
The 2004 reform reduced entry-grade salaries, and the 2014 package created the AST/SC function group with a less attractive salary grid. 
Reforma din 2004 a redus salariile pentru gradele de bază, iar pachetul din 2014 a creat grupa de funcții AST/SC cu o grilă de salarizare mai puțin atractivă.
61 As the use of contract staff becomes increasingly common, there has been a corresponding increase in the diversity of status and pay of the CommissionŐs workforce. 
61 Întrucât utilizarea agenților contractuali devine tot mai frecventă, există o creștere corespunzătoare la nivelul diversității statutului și al remunerației în rândul forței de muncă a Comisiei.