natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Information on the use made of the resources allocated to their activities was often scattered. 
Informațiile privind utilizarea mijloacelor alocate diferitelor sarcini întreprinse erau adesea disparate.
It would be of benefit to promote to all agencies the best practice monitoring systems identified in certain of them. 
Ar fi oportun ca cele mai bune sisteme de monitorizare, puse în aplicare în cadrul unora dintre agenții, să se valorifice în beneficiul tuturor agențiilor.
EXECUTIVE SUMMARY VII. 
SINTEZĂ VII.
The lack of sufficiently structured programming frameworks meant that most of the agencies still did not have the performance indicators required by their financial regulations. 
În lipsa unor cadre de planificare suficient de structurate, majoritatea agențiilor nu dispuneau încă de indicatorii de performanță impuși prin regulamentele financiare.
Furthermore, introducing activity-based budgeting and activity-based management would encourage the agencies to clarify the aims they intend to achieve. 
Pe de altă parte, introducerea bugetului pe activități și a gestiunii pe activități ar stimula agențiile să își clarifice obiectivele pe care și le propun.
As regards the reporting obligation, all the agencies submitted the required reports to their supervisory and discharge authorities. 
În ceea ce privește obligația de raportare, s-a constatat că toate agențiile înaintau rapoartele cuvenite autorităților de supraveghere și autorităților care le acordă descărcarea de gestiune.
These reports were in most cases descriptive and detailed. 
Aceste rapoarte erau, în majoritatea cazurilor, descriptive și detaliate.
However, they provided little information on results apart from indicating the amount of activity. 
În schimb, în afara prezentării unor elemente privind volumul de activitate, ele nu ofereau totuși suficiente informații privind rezultatele agențiilor.
All the agencies provided the external evaluations required by their basic regulations. 
Toate agențiile au furnizat evaluările externe prevăzute în regulamentele de bază.
Overall, these evaluations were positive. 
Per ansamblu, aceste evaluări erau pozitive.
In cases where they tackled the question of the agencies’ effectiveness, the external evaluators said they were hampered by the imprecise nature of the objectives pursued and the lack of tools for measuring the results. 
Evaluatorii externi au declarat totuși că, atunci când au abordat problema eficacității agențiilor, au întâlnit inconvenientul precizării insuficiente a obiectivelor urmărite și al absenței instrumentelor de măsurare a rezultatelor.
X. The introduction by the agencies themselves of genuine systems for fixing objectives and assessing results would serve to improve the quality of the annual activity reports and the periodic external evaluations, thus enabling the discharge authority to perform its task in full knowledge of the facts. 
X. Introducerea de către agenții a unor sisteme veritabile de stabilire a obiectivelor și de evaluare a rezultatelor ar fi de natură să sporească nivelul de calitate al rapoartelor anuale de activitate și al evaluărilor externe periodice, permițându-i astfel autorității responsabile de descărcarea de gestiune să își îndeplinească sarcina în cunoștință de cauză.
Showing that results have been achieved has become a priority of public administration. 
Raportarea rezultatelor a devenit o prioritate în gestiunea publică.
This development is a response to increasing budget tensions and greater demand by citizens for quality public services. 
Această evoluție reprezintă o reacție la tensiunile bugetare în creștere, precum și la cererea din ce în ce mai marcată a cetățenilor pentru servicii publice de calitate.
As a result, the Member States have gradually introduced into their own public administrations the management methods used in private companies1 so that, since the 1980s, performance measurement has been a key element of public policy. 
În consecință, statele au introdus, treptat, în administrațiile lor publice, metodele de gestionare specifice întreprinderilor private1, astfel încât, începând cu anii ‘80, măsurarea performanței s-a transformat într-un element central al politicilor publice.
Such major legislative measures as the UK National Audit Act of 1983, the Performance and Results Act of 1993 in the United States, the Organic Law concerning the Finance Law of 2001 in France or the Public Audit Act of 2001 in New Zealand have accompanied this trend. Despite this, the concept of ‘results’ remains difficult to define precisely. 
Aceste schimbări au fost însoțite de promulgarea unor acte legislative majore, cum ar fi National Audit Act (legea națională privind auditul) din 1983, din Regatul Unit, Performance and Results Act (legea privind performanța și rezultatele) din 1993, din Statele Unite ale Americii, legea organică privind legile finanțelor adoptată în 2001 în Franța sau Public Audit Act (legea privind auditul finanțelor publice) din 2001, din Noua Zeelandă.
Whereas in the commercial sector its definition largely corresponds to financial indicators, its meaning in the context of public administration is still a matter for discussion. 
Cu toate acestea, noțiunea de „rezultate” se dovedește încă dificil de precizat, deoarece, dacă definiția ei în sectorul comercial face apel în mare parte la indicatori financiari, accepția ei în cadrul gestiunii publice rămâne în continuare un subiect de dezbatere.
When considering the product of a public service, it is clear that taxpayers, users and citizens do not always have the same interests. 
Raportat la furnizarea unui serviciu public, contribuabilul, utilizatorul și cetățeanul nu împărtășesc, de fapt, întotdeauna aceleași interese.
For the first group, what matters is the cost of the service, for the second it is the quality of the service and for the third it is the impact of the service on general well-being. 
Pentru cel dintâi, primează costul serviciului, pentru cel de al doilea, calitatea serviciului în cauză, iar pentru cel de al treilea, impactul asupra bunăstării, în general.
It is to reconcile these various perspectives that the concept of performance has been developed. This examines public services from the point of view of ‘inputs’, ‘outputs’, ‘outcomes’ and ‘impact’. For this reason, public administrators are required to apply indicators to measure their performance not only in terms of appropriations used or human resources deployed but also in terms of the added value for society as a whole. 
Conceptul de performanță a fost elaborat tocmai pentru a concilia aceste puncte de vedere diferite, el permițând analizarea acțiunii publice din perspectiva „resurse-lor” (inputs), a „realizărilor/produselor” (outputs), a „efectelor” (outcomes) și a „impacturilor” (impact). Astfel, cei responsabili de gestiunea publică trebuie să își măsoare performanța prin indicatori nu numai din punctul de vedere al creditelor utilizate sau al resurselor umane mobilizate, ci și din punctul de vedere al valorii adăugate create pentru societate în ansamblu.
1 ‘Public sector modernisation: governing for performance»’ Policy Brief, OECD 2004. 
1 Public sector modernisation: Governing for performance (Modernizarea sectorului public: guvernare pentru performanță), OCDE 2004.
The European Union has not ignored this trend (see Figure 1). 
Uniunea Europeană a adoptat, și ea, această tendință (a se vedea figura 1).
Whilst the requirement for results applies to its institutions, it also applies to the various decentralised bodies that may be grouped under the heading of the so-called regulatory agencies set up by the European Union (see Box 1). 
Cerința privind rezultatele se aplică instituțiilor Uniunii Europene, dar este impusă, de asemenea, și diverselor organisme descentralizate care pot fi grupate sub denumirea generică de agenții „de reglementare” create de Uniune (a se vedea caseta 1).
The basic acts of these agencies assign them tasks that are usually in the form of general guidelines with the resources for implementing them, with the result that the agencies then have to draw up action strategies and set priorities that are coordinated with the corresponding Community strategies. 
În actele lor de bază, acestor agenții li se atribuie misiuni, cel mai adesea, sub formă de orientări generale și de modalități potențial aplicabile, ceea ce presupune, ulterior, din partea agențiilor, elaborarea unor strategii de intervenție și stabilirea de priorități în concordanță cu strategiile comunitare corespondente.
These agencies mostly work through measures of an incentive nature, such as recommendations, support from scientific authorities, networking, pooling of good practice, checks on the application of the rules, etc. (see Annex I). 
Aceste agenții își desfășoară activitatea, cel mai adesea, prin intermediul unor mijloace de stimulare, cum ar fi recomandări, recurgerea la influența autorității științifice, crearea de rețele și cooperarea în rețea, convergența bunelor practici, controlul aplicării normelor etc. (a se vedea anexa I).
It is clear that measuring the performance of legal entities exercising powers that are so difficult to identify is indeed a considerable challenge; this challenge has been imposed on them by the new Community rules, which, since the reform of 2002, have put the concept of getting results at the heart of public administration in the European Union. 
Însă măsurarea performanței unor entități juridice care exercită competențe atât de dificil de delimitat constituie o adevărată piatră de încercare, care reprezintă acum o obligație impusă prin noile reglementări comunitare, acestea integrând, după reforma din 2002, ideea de obținere de rezultate în fundamentele gestiunii publice din cadrul Uniunii Europene.
2 Article 27(3) of Commission Regulation (EC, Euratom) No 2343/2002 of 23 December 2002 on the framework financial regulation for the bodies referred to in Article 185 of Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 on the financial regulation applicable to the general budget of the European Communities (OJ L 357, 31.12.2002, p. 
2 Articolul 27 alineatul (3) din Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2343/2002 al Comisiei din 23 decembrie 2002 privind regulamentul financiar cadru pentru organismele menționate la articolul 185 din Regulamentul (CE, Euratom) nr.
7 BOX 1 CHARACTERISTICS OF THE SO-CALLED REGULATORY AGENCIES The Commission’s working documents distinguish between two types of EU agency: executive agencies and the so-called regulatory agencies. 
7 CASETA 1 CARACTERISTICILE AGENȚIILOR „DE REGLEMENTARE” În documentele sale de lucru, Comisia face distincție între două tipuri de agenții ale Uniunii: agențiile executive și agențiile așa-numite „de reglementare”.
The former are created by decision of the Commission and serve to implement sectoral financial support programmes, the appropriations for which remain in the general budget. 
Cele dintâi sunt instituite printr-o decizie a Comisiei și au ca misiune punerea în aplicare de programe sectoriale de asistență financiară, creditele alocate acestor programe rămânând înscrise în bugetul general.
The latter are set up by Council regulations or by joint decision with the European Parliament. 
Agențiile de reglementare sunt instituite prin regulamente ale Consiliului sau în codecizie cu Parlamentul European.
The so-called regulatory agencies can primarily be distinguished by their funding mechanisms. 
Ele se disting în primul rând după mecanismele de finanțare.
Two agencies, the Office for Harmonisation in the Internal Market (OHIM, Alicante) and the Community Plant Variety Office (CPVO, Angers) are financially independent and invoice all their services3. 
Două dintre agenții, Oficiul pentru Armonizare în cadrul Pieței Interne (OAPI – Alicante) și Oficiul Comunitar pentru Soiuri de Plante (OCSP – Angers), sunt autonome din punct de vedere financiar și percep tarife pentru toate serviciile pe care le prestează3.
The others receive a subsidy from the general budget for all or part of their activities. 
Celelalte agenții beneficiază, pentru totalitatea activităților sau numai pentru o parte din acestea, de o subvenție de la bugetul general.
In the first case, discharge is given by their management board; while in the second case, discharge for their management is given by the European Parliament on a recommendation from the Council. 
În cazul celor două agenții autonome, consiliul de administrație al acestora le acordă descărcarea de gestiune, în timp ce, în cazul celorlalte agenții, descărcarea de gestiune este acordată de Parlamentul European, la recomandarea Consiliului.
It is this second group of agencies to which the provisions of Article 185 of the general financial regulation refer. 
Acest al doilea grup de agenții este vizat prin dispozițiile articolului 185 din Regulamentul financiar general.
The nature of the activities carried out by the agencies varies considerably depending on the case. 
Natura activităților agențiilor variază considerabil de la caz la caz.
Annex I shows the agencies classified according to the kind of powers they exercise and the scope of these powers in relation to European integration. 
Anexa I prezintă o clasificare a agențiilor în funcție de natura competențelor pe care le exercită acestea și de sfera acestor competențe în raport cu integrarea europeană.
3 The self-financing of the Translation Centre for the Bodies of the European Union (CdT, Luxembourg) is currently the subject of a dispute between the Commission and the Centre. 
3 Autofinanțarea Centrului de Traduceri pentru Organismele Uniunii Europene (CdT – Luxemburg) face în prezent obiectul unui litigiu între Comisie și Centru.
8 FIGURE 1 LEGISLATIVE REFORMS INTENDED TO PROMOTE A RESULTS-DRIVEN APPROACH IN PUBLIC ADMINISTRATION IN THE UNITED STATES, FRANCE AND THE EUROPEAN INSTITUTIONS United States In 1993, the United States Congress adopted the Government Performance and Results Act. 
8 FIGURA 1 REFORME LEGISLATIVE CARE AU CA SCOP SĂ PROMOVEZE PREOCUPAREA PENTRU OBȚINEREA DE REZULTATE ÎN GESTIUNEA PUBLICĂ ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII, ÎN FRANȚA ȘI ÎN INSTITUȚIILE EUROPENE Statele Unite ale Americii: În 1993, Congresul Statelor Unite ale Americii a adoptat Government Performance and Results Act (Legea privind performanța și rezultatele administrației publice).
This act requires the federal agencies to present five-year strategic plans to Congress. 
Această lege obligă agențiile federale să prezinte Congresului planuri strategice cincinale.
They are accompanied by performance plans comprising measurable objectives, the means of achieving them, monitoring indicators, tools for evaluation and internal review as well as an annual performance report accompanied, where appropriate, by the necessary corrective measures. 
Acestea sunt însoțite de planuri de performanță, care includ obiective măsurabile, mijloacele de atingere a acestora, indicatori de monitorizare, instrumente de evaluare și de revizie internă, precum și un bilanț anual de punere în aplicare, însoțit, dacă este cazul, de măsurile de redresare necesare.
Priority was given to indicators with socio-economic impact rather than activity or productivity indicators. 
S-a acordat prioritate mai curând indicatorilor de impact socioeconomic decât indicatorilor de activitate sau de productivitate.
The close involvement of the various audit bodies guarantees the quality of the information systems and the reliability of the performance data. 
Pe de altă parte, implicarea activă a diferitelor organisme de audit are rolul de a garanta calitatea sistemelor informaționale și fiabilitatea datelor privind performanțele.
The American federal administration’s concern for the objectives pursued and its performance culture are also important factors in ensuring the success of the reform. 
Nu în ultimul rând, preocuparea pentru atingerea obiectivelor stabilite și cultura orientată spre rezultate din cadrul administrației federale americane constituie factori favorabili pentru succesul reformei.
The act was supplemented by the programme assessment rating tool (PART) which appeared on the President’s management agenda for 2000. 
Această lege a fost completată de Programme Assessment Rating Tool (PART) (instrumentul de punctare și evaluare a programelor), care a figurat pe President’s management agenda (agenda de conducere a președintelui) din 2000.
Through their own assessment of the content and origin of their programmes, their strategic planning and management as well as their results and their impact, the agencies must arrive at an improvement plan. 
Agențiile procedează ele însele la o evaluare a conținutului și a conceperii programelor, precum și a planificării strategice, a gestionării, a rezultatelor și a impacturilor acestora, ceea ce e de natură să conducă la un plan de îmbunătățire.
By providing a standard structure which facilitates comparisons between the agencies, PART encourages the spread of best practice. 
Punând la dispoziție un cadru omogen care facilitează comparația între agenții, PART favorizează difuzarea bunelor practici.
France Promulgated on 1 August 2001, the loi organique relative aux lois de finances (LOLF) (organic law concerning the finance law) represents an attempt in France to put performance at the centre of the budgetary and administrative architecture. 
Franța: Promulgată la 1 august 2001, loi organique relative aux lois de finances (LOLF) (legea organică privind legile finanțelor) constituie tentativa Franței de a plasa performanța în centrul arhitecturii bugetare și administrative.
Fully implemented since 1 January 2006, the organic law first of all establishes a new budget nomenclature. 
Pusă integral în aplicare de la 1 ianuarie 2006, această lege consacră, înainte de toate, o nouă nomenclatură bugetară.
The budget is no longer presented according to the nature of the expenditure but by public policies that are henceforth referred to as ‘missions’. These are divided into units of parliamentary authorisation called ‘pro-grammes’. 
Bugetul nu mai este prezentat în funcție de natura cheltuielilor, ci pe politici publice, numite acum, misiuni, acestea fiind, la rândul lor, împărțite în programe, care constituie unitatea pentru care se acordă autorizația parlamentară.
A programme represents a global, defined amount of appropriations but each programme allows for great flexibility in allocating resources, with the exception of staff costs, which are capped. 
Fiecărui program i se alocă un volum global și limitativ de credite, însă, în cadrul fiecărui program, este posibilă o flexibilitate mare în alocarea resurselor, cu excepția cheltuielilor cu personalul, care fac obiectul unor plafoane.
The LOLF also changed budget voting procedures by requiring a debate and a vote on each mission, which gives Parliament a real opportunity to discuss major financial issues. 
LOLF a modificat, de asemenea, condițiile de adoptare a bugetului, impunând dezbaterea și supunerea la vot pentru fiecare misiune, astfel încât Parlamentul se poate efectiv pronunța cu privire la mizele financiare majore.
The LOLF also introduces a performance approach into the management of public programmes. It requires the preparation of annual performance projects (projets annuels de performance) (PAP), which set out the activities of the various administrations for the coming year. 
LOLF introduce, de asemenea, o abordare axată pe performanță în gestionarea programelor publice; de exemplu, impune elaborarea unor proiecte anuale de performanță (PAP), care prezintă acțiunile diferitelor administrații pentru anul următor.
Each programme is associated with precise objectives that are linked to result indicators. 
Fiecărui program i se atribuie obiective precise corelate cu indicatori de rezultate aferenți.
The objectives are evaluated the following year in the annual performance reports (rapports annuels de performance) (RAP). 
Evaluarea obiectivelor se face în anul următor, în rapoarte anuale de performanță (RAP).
The French Court of Auditors is required to take account of the results recorded. 
Curtea de conturi trebuie să ia în considerare rezultatele raportate.
9 FIGURE 1 European Union The European Union has also placed a results-based approach at the centre of its activities. 
9 FIGURA 1 Uniunea Europeană: Uniunea Europeană a introdus, și ea, în cadrul intervențiilor sale, o abordare bazată pe rezultate.
The principle of sound financial management, by which is meant compliance with the principles of economy, efficiency and effectiveness, was more strongly affirmed through the amendment of the general financial regulation in 2002 and the introduction of the framework financial regulation for the agencies. 
Principiul bunei gestiuni financiare, înțeles ca respectarea principiilor economicității, eficienței și eficacității, a fost afirmat, încă o dată, prin modificarea Regulamentului financiar general în 2002 și prin introducerea Regulamentului financiar cadru al agențiilor.
These two regulations establish a budget management structure that is geared to performance. 
Aceste două acte legislative construiesc o arhitectură de gestiune bugetară orientată spre performanță.
First, annual programming requires specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives to be set for all the sectors of activity covered by the budget. 
Într-o primă fază, planificarea anuală impune stabilirea, pentru toate sectoarele de activitate acoperite de buget, a unor obiective precise, măsurabile, realizabile, pertinente și delimitate în timp (obiective SMART – specific, measurable, achievable, relevant and timed).
Achievement of these objectives is to be monitored by performance indicators for each activity, which results in a strong incentive to adopt an activity-based budget. 
Atingerea acestor obiective se monitorizează cu ajutorul unor indicatori de performanță elaborați pe activități, ceea ce este de natură să încurajeze adoptarea unui buget pe activități.
To facilitate the implementation of the programme, any proposal for a programme or an activity must be subject to ex ante evaluation. 
Pentru a facilita punerea în aplicare a acestei planificări, orice propunere de program sau de activitate trebuie să facă obiectul unei evaluări ex ante.
This identifies, in particular: the need to be satisfied in the short or long term; the objectives to be achieved; the results expected and the indicators needed to evaluate them; the risks associated with the proposals and the alternatives available; any lessons drawn from previous similar experience; the volume of appropriations, the human resources and other administrative expenditure to be allocated on the basis of the cost/effectiveness principle; and the monitoring system to be set up. 
Aceasta din urmă identifică, în special, necesitățile care trebuie satisfăcute pe termen scurt și pe termen lung, obiectivele care trebuie atinse, rezultatele scontate și indicatorii necesari pentru evaluarea acestora, riscurile aferente propunerilor și opțiunile alternative existente, concluziile trase în urma unor experiențe similare anterioare, volumul de credite, resursele umane și celelalte cheltuieli administrative care trebuie alocate în funcție de raportul cost/ eficacitate, precum și sistemul de monitorizare care trebuie pus în aplicare.
At each agency, the authorising officer is required to submit an annual activity report to the management board stating the results of the operations by reference to the objectives originally set, the risks associated with these operations, the use made of the resources provided and the way the internal control system functions. 
În cadrul agențiilor, ordonatorul de credite trebuie să înainteze consiliului de administrație un raport anual de activitate, în care să prezinte rezultatele operațiunilor raportate la obiectivele stabilite inițial, riscurile aferente acestor operațiuni, utilizarea resurselor puse la dispoziția sa și funcționarea sistemului de control intern.
The activities carried out must also be evaluated ex post, both to assess the results achieved and to improve subsequent programming. 
Se prevede, de asemenea, și evaluarea ex post a activităților desfășurate, atât în scopul de a evalua rezultatele obținute, cât și în vederea îmbunătățirii planificărilor viitoare.