natgillin/translations-raw huggingface dataset:
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training. 33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
55 În cadrul Sondajului de opinie realizat în rândul personalului în 2008, personalul a fost rugat să evalueze utilitatea la locul de muncă a diferite tipuri de formare. Rezultatele au fost următoarele: 73 % pentru formarea cu caracter general, 78 % pentru formarea din domeniul informatic și 76 % pentru cursurile de limbă. 33 Raportul special nr.
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form. Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme. 
34 (b) în cazul Programului de perfecționare externă a managerilor, în afară de evaluarea care are loc imediat după curs, se mai realizează o evaluare după trecerea a trei luni, în cadrul căreia participanții sunt întrebați dacă au aplicat la locul de muncă cunoștințele dobândite și în ce mod au făcut acest lucru; (c) persoanele nou recrutate care participă la modulul de formare pentru nou-veniți în primele două zile pe care le petrec la noul loc de muncă nu primesc formularul clasic de evaluare în sistemul Syslog, ci li se trimite un chestionar la câteva luni după cursul de formare în cauză, în care li se pun întrebări cu privire la utilitatea pentru ei a diferitelor prezentări și tematici de formare; (d) proiectul vizând îmbunătățirea formularelor de evaluare propune o serie de întrebări menite să măsoare impactul formării după trecerea unui interval de 3-6 luni după curs; (e) în ceea ce privește cursurile organizate la nivel local în cadrul DG Mediu, evaluările au înregistrat o schimbare de direcție, concentrându-se pe cunoștințele dobândite și pe modul în care vor fi acestea utilizate (a se vedea caseta 4); (f) pentru cursurile de formare în vederea certificării, Școala Europeană de Administrație transmite o serie de chestionare personalului care a reușit procedura de certificare după trecerea a șase-nouă luni de la numirea lor într-un post AD.
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56. 
67 % din acestea afirmă că utilizează frecvent competențele învățate, iar 74 % declară că modulul de formare le-a facilitat tranziția de la postul de asistent la cel de administrator56.
The attempts to measure the utility of learning in the workplace are mainly based on the opinions of participants. 
Eforturile de măsurare a utilității pe care o prezintă la locul de muncă cunoștințele dobândite în cadrul cursurilor de formare se axează în principal pe opiniile exprimate de participanți.
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff. 
Cu toate că superiorii ierarhici joacă un rol important în asigurarea unei concordanțe între formarea urmată și necesitățile de la nivelul organizației (a se vedea punctul 17), rareori li se solicită acestora opinia cu privire la utilitatea pe care o prezintă cursurile urmate de subordonații lor.
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account. 
Potrivit rezultatelor chestionarului de audit, doar 13 % din respondenți au declarat că li s-a solicitat exprimarea unei opinii cu privire la eficacitatea cursurilor de formare urmate de subordonați și doar 10 % din respondenți au considerat că s-a ținut cont de opiniile lor.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction. 
10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene 35 caseta 4 InIțIatIvele luate la nIvelul dIrecțIeI Generale medIu menIte să deplaseze atențIa către cunoștInțele dobândIte șI către modul în care vor fI acestea utIlIzate DG Mediu și-a conceput propriile formulare de evaluare, care deplasează accentul de la satisfacția participanților către cunoștințele dobândite și modul în care acestea vor fi utilizate.
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending. 
Participanții la cursul de competențe de persuasiune sunt rugați ca, înainte să participe, să poarte o discuție pe tema acestui curs cu șeful lor de unitate.
At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice. 
La terminarea cursului de management strategic organizat de DG Mediu, participanții sunt rugați să facă o prezentare pe tema unuia sau a mai multor aspecte abordate de curs, să dezvolte ideile legate de aceste teme și să explice cum intenționează să le pună în practică.
This encourages participants to reflect on how they will put their learning into practice. 
Acest demers îi încurajează pe participanți să reflecteze la modul în care își vor pune în practică cunoștințele dobândite.
The Environment DG’s initiative to help internal trainers gain confidence and skills to coach and teach internally similarly finishes with individual presentations by participants and personal feedback from the trainer. 
La nivelul DG Mediu există o inițiativă destinată să îi ajute pe formatorii interni să își dezvolte încrederea în sine și competențele necesare pentru a putea furniza asistență profesională individualizată și a preda cursuri în cadrul propriei organizații; la finele acestui exercițiu, fiecare participant face o prezentare și primește din partea formatorului un feedback individual.
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course. 
Pentru a se asigura că participanții iau notă de faptul că trebuie să dobândească anumite cunoștințe în urma cursurilor și că trebuie să le pună în practică, toate cursurile vizează să conțină următoarele elemente: (a) o discuție între participanți și superiorii lor ierarhici cu privire la obiectivele cursului; (b) o sesiune în timpul cursului care să abordeze subiectul modalităților în care se pot pune în practică cunoștințele dobândite; (c) activități de urmărire ulterioare cursului, care pot lua mai multe forme: o discuție cu șeful de unitate în vederea urmăririi efectelor cursului de formare; un plan de acțiune; un curs de consolidare a cunoștințelor; o prezentare, cum se întâmplă în cazul cursului de management strategic.
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza interviurilor acordate de DG Mediu. Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace. 
Opinia participanților cu privire la valoarea pe care o au cursurile de formare nu reprezintă însă un substitut fiabil pentru opinia managerilor privind utilitatea cursurilor la locul de muncă.
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better. 
De exemplu, așa cum indică figura 12, 85 % din participanți au considerat, în 2010, că formarea lingvistică răspundea obiectivelor lor, în timp ce doar 64 % din persoanele cu funcții de conducere care au răspuns la chestionarul de audit erau de părere că formarea lingvistică a contribuit la o mai bună performanță a personalului din subordinea lor.
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators. 
În afară de aceasta, evaluările privind eficacitatea activităților de învățare rareori fac referire la indicatori obiectivi.
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts. 
Un exemplu care ilustrează utilizarea unui astfel de indicator este cel al formării în vederea certificării, în cazul căreia Comisia monitorizează numărul candidaților care au reușit la examene și care sunt apoi numiți într-un post de administrator (AD).
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13). 
Acest număr indică utilitatea pe care o are acest curs la locul de muncă (a se vedea figura 13).
Other possible indicators could measure the Commission’s use of follow-up actions to support staff in applying what they have learnt. 
Alți indicatori posibili ar putea măsura gradul în care Comisia recurge la activități de urmărire a efectelor formării în efortul de a sprijini personalul să pună în aplicare cunoștințele dobândite.
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring. 
Astfel de activități ar putea include o discuție cu superiorul ierarhic după finalizarea cursului, evaluarea formării de către participanți la șase luni după terminarea cursului și utilizarea comunităților de practică, a asistenței profesionale individualizate și a mentoratului.
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace. 
În plus, Comisia nu dispune de informații suficiente cu privire la opiniile personalului și ale persoanelor din conducere referitor la impactul la locul de muncă al mișcărilor de personal de pe un post pe altul, neexistând nici indicatori obiectivi care să măsoare acest impact.
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1). 
Pentru a măsura eficacitatea mișcărilor de personal în cadrul Direcției Generale Comunicare, responsabilii cu orientarea profesională iau legătura cu membrii personalului imediat după mutare, precum și după trecerea a nouă luni, pentru a le pune întrebări privind gradul lor de motivare și modul în care s-au integrat (a se vedea caseta 1).
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves. 
În cadrul altor direcții generale, nu erau disponibile resurse suficiente pentru a organiza interviuri de urmărire a mutărilor în alte posturi în vederea evaluării eficacității acestora.
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Mobilitatea are ca scop să dea personalului posibilitatea de a-și perfecționa competențele pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației.
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals. 
Poate avea însă și efectul de a pierde personal cu experiență și există riscul ca înlocuirea acestui personal să nu fie de așa natură încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective. 36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
În urma chestionarului de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că doar 33 % dintre respondenți erau de părere că procedurile de înlocuire a personalului erau eficace. 36 Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. 
șI de partIcIpanțII la cursurI 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Percepţia persoanelor din conducere Percepţia personalului 37 fIGura 12 efIcacItatea formărII așa cum este percepută de persoanele dIn conducere 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Au reușit la examene și au fost numiţi într-un post AD Au reușit la examene, dar nu au fost încă numiţi într-un post AD Nu au trecut examenul Formare cu caracter general Formare în domeniul informatic Cursuri de limbă Sursa: DG Resurse Umane și Securitate (percepția personalului) și chestionarul de audit (percepția persoanelor cu funcții de conducere). fIGura 13 rata de succes a candIdațIlor la procedura de certIfIcare 2006 2007 2008 2009 2010 Anul certificării Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene Candidaţi la procedura de certificare
38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58. 
38 comIsIa nu evaluează Impactul actIvItățIlor de perfecțIonare asupra rezultatelor orGanIzațIeI 58.
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly. 
Comisia nu măsoară în ce măsură formarea și mutările în alte posturi contribuie la obținerea de rezultate de către organizație, nedispunând deci de informațiile necesare pentru a identifica și a examina acele cazuri în care investiția în formare nu a antrenat ameliorarea performanței sau îndeplinirea obiectivelor, lucru care i-ar permite să reexamineze în consecință strategia în materie de învățare și de perfecționare.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Comisia ar putea să identifice o serie de indicatori care ar avea efectul de a măsura impactul diverselor activități de perfecționare, cum ar fi: (a) numărul de operațiuni financiare procesate fără a comite erori sau numărul de apeluri efectuate către serviciul de helpdesk, pentru a măsura contribuția formării profesionale în ceea ce privește aplicarea procedurilor financiare sau informatice; (b) rezultatele obținute de o entitate și gradul de motivare a personalului acesteia, pentru a măsura impactul formării în domeniul managementului; (c) îmbunătățirea calității documentelor, pentru a măsura contribuția cursurilor de redactare administrativă; (d) productivitatea și calitatea muncii membrilor personalului care s-au mutat într-un alt post, pentru a măsura contribuția mobilității. Raportul special nr.
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59. 
39 CONClUZII ȘI RECOmANDĂRI comIsIa ar trebuI să procedeze la o alInIere maI precIsă a acțIunIlor de perfecțIonare a personaluluI la necesItățIle orGanIzațIeI 59.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
Comisia nu dispune de informații consolidate suficiente privind competențele pe care le posedă personalul său pentru a putea planifica activitățile de perfecționare a acestuia în concordanță cu necesitățile organizației.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
Evaluarea anuală aplicată până în 2011 nu înregistra în mod exact competențele existente în rândul personalului și nu identifica într-un mod fiabil personalul cu performanță redusă.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
Deși face parte încă din 2007 din sistemul de informații de gestiune al Comisei pentru resursele umane, CV-ul electronic prezintă o utilitate limitată, deoarece nu este încă dotat cu o funcție de căutare eficace și deoarece persoanele cu funcții de conducere din cadrul Comisiei au acces la CV-uri electronice doar pentru 5 % din personal.
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. 
Sistemele utilizate pentru identificarea resurselor umane necesare pentru a putea face față provocărilor viitoare pun accentul pe nevoile în materie de număr de angajați mai curând decât pe competențele necesare.
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
Noul sistem de evaluare a personalului introdus în 2012 și continuarea dezvoltării CV-ului electronic urmăresc să amelioreze situația privind informațiile disponibile cu privire la competențele personalului (a se vedea punctele 8-13).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
Strategiadeformare,careseînscriepeliniaabordării„desusînjos”,nude-monstrează în mod convingător cum va contribui la îndeplinirea obiectivelor politicilor Comisiei.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Nu există o strategie în ceea ce privește perfecționarea personalului prin mutarea în alte posturi, cu toate că există unele inițiative vizând o mai bună aliniere a mobilității la obiectivele organizației (a se vedea punctele 14-16).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
La nivel operațional, diversele soluții de formare selectate pentru o anumită persoană erau înscrise într-o schemă de formare profesională, care reprezenta fructul unui dialog anual între membrul personalului și șeful de unitate al acestuia.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
În general, angajații își planifică ei înșiși mutările în alte posturi, în contextul unei piețe interne a muncii caracterizate de lipsa de informații suficiente cu privire la competențele personalului sau la posturile care sunt vacante.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Unele dintre acțiunile de perfecționare, de exemplu o parte dintre cursurile de limbă și dintre transferurile de personal, nu se derulează luând în considerare necesitățile organizației (a se vedea punctele 17-21). Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. 
10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene comIsIa pune la dIspozIțIe o paletă larGă de posIbIlItățI prIn care personalul se poate perfecțIona 62.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
Comisia pune la dispoziție o paletă largă de posibilități prin care personalul se poate perfecționa, incluzând învățarea formală și învățarea informală și transferurile în alte posturi.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
În 2010, numărul mediu de zile de învățare formală la care a participat personalul Comisiei s-a cifrat la 6,9.
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. 
Nu se efectuează înregistrări pentru activitățile de învățare informală, dar timpul petrecut, în medie, de personal pentru a lua parte la astfel de activități a fost estimat de persoanele cu funcții de conducere care au răspuns la chestionarul de audit la 4 zile.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63. 
În fiecare an, 6 % din personal se transferă în alte direcții generale, existând, în plus, posibilități multiple de transfer în alte posturi în interiorul aceleiași direcții generale (a se vedea punctele 22-28). comIsIa ar trebuI să asIGure un medIu de învățare maI puternIc care să fructIfIce oferta de formare exIstentă 63.