natgillin/translations-raw huggingface dataset:
According to the CARDS guidelines all CARDS support should be co-ordinated with other donors. 
În conformitate cu liniile directoare CARDS, întregul ajutor acordat în cadrul acestui program trebuie să fie coordonat cu alți donatori.
Donor co-ordination is particularly challenging in the western Balkans because of the high number of donors and the existence of two agendas: the accession agenda of the EU; and the development, poverty-reduction agenda of the World Bank, UN and some agencies of EU Member States. 54. 
Coordonarea donatorilor este dificilă, în special, în Balcanii Occidentali, datorită numărului mare de donatori, precum s,i existenței a două programe diferite: programul aderării la UE s,i programul de dezvoltare s,i de reducere a sărăciei al Băncii Mondiale, al Organizației Națiunilor Unite s,i al anumitor agenții ale statelor membre ale UE.
The ÔParis Declaration on Aid EffectivenessŐ (1) confirmed the principle that the recipient countries themselves should take the lead in coordinating aid at all levels, while the donors should pledge to respect partner country leadership. 
54. „Declarația de la Paris cu privire la eficacitatea ajutorului pentru dezvoltare” (1) a confirmat principiul conform căruia țările beneficiare se obligă să preia conducerea în coordonarea ajutorului la toate nivelurile, în timp ce donatorii se obligă să respecte poziția conducerii țării partenere.
In the CARDS countries the audit found almost no evidence of such leadership by the recipient countries or of any actions by donors to encourage beneficiary country leadership. 
În țările incluse în programul CARDS, auditul nu a identificat aproape nicio probă care să demonstreze o astfel de conducere din partea țărilor beneficiare sau vreo acțiune din partea donatorilor de a încuraja aceste țări să asigure conducerea coordonării.
The only initiative was visible in Albania (see Box 8). 
Singura inițiativă în acest sens a fost identificată în Albania (a se vedea caseta 8).
(1) The Paris Declaration on Aid Effectiveness was signed after the High Level Forum which was held in Paris in March 2005. 
(1) Declarația de la Paris cu privire la eficacitatea ajutorului pentru dezvoltare a fost semnată după Forumul la nivel înalt, care a avut loc la Paris în martie 2005.
Among the participants there was the European Commission and 91 countries, two of which represented the CARDS area (Albania and Serbia-Montenegro). 
Printre participanți s-au numărat Comisia Europeană s,i 91 de țări, dintre care două au reprezentat zona CARDS (Albania s,i Serbia s,i Muntenegru).
Box 8 Donor co-ordination in Albania In order to improve donor coordination in Albania, the four multi-laterals (EC, OSCE, UN and WB) set up a sectoral coordination mechanism in December 2003. 
Caseta 8 Coordonarea donatorilor în Albania Pentru a îmbunătăți coordonarea donatorilor în Albania, cele patru organizații multilaterale (CE, OSCE, ONU s,i BM) au stabilit un mecanism de coordonare sectorială în decembrie 2003.
They agreed on the division of responsibilities between themselves in four thematic areas. 
Acestea au convenit asupra împărțirii responsabilităților între ele în patru domenii tematice.
In order to manage the coordination process, they formed the Donor Technical Secretariat. 
Pentru a gestiona procesul de coordonare, acestea au format Secretariatul tehnic al donatorilor.
This contributes to a more effective complementarity and more effective division of labour. 
Acest sistem contribuie la o complementaritate s,i la o diviziune a muncii mult mai eficace.
The donors are expected to make use of their respective comparative advantages at sector level and to delegate authority to the assigned lead donors for the execution of programmes. 
Se estimează ca donatorii să-s,i exploateze avantajele comparative respective la nivel sectorial s,i să delege autoritate către donatorii lideri desemnați pentru executarea programelor.
The donor community contributed to establishing an Integrated Planning System, which was launched by the Government of Albania in 2005 and which should help the country to lead its own development process. 
Comunitatea donatorilor a contribuit la stabilirea unui sistem de planificare integrată, lansat de guvernul albanez în 2005, care ar trebui să sprijine această țară să-s,i conducă propriul proces de dezvoltare.
This aims to integrate the various policy frameworks into a single medium-term development plan in 2007 and to set up a new architecture for donor coordination and management of external assistance. 
Acest sistem are ca scop integrarea diverselor cadre politice într-un singur plan de dezvoltare pe termen mediu în 2007, precum s,i stabilirea unei noi arhitecturi pentru coordonarea donatorilor s,i gestionarea ajutorului extern.
Inconsistent approach to monitoring and evaluation 55. 
Abordare inconsecventă privind monitorizarea s, i evaluarea 55.
Delegations and the EAR have different monitoring procedures: (a) the Commission HQ and Delegations use outsourced monitoring services following a standard methodology called Result-Oriented Monitoring (ROM). 
Delegațiile s,i AER aplică proceduri de monitorizare diferite: (a) (b) serviciile centrale ale Comisiei s,i delegațiile subcontractează serviciile de monitorizare, pe baza unei metodologii, denumită Result-Oriented Monitoring sau ROM (Monitorizare orientată spre rezultate).
It includes the use of a rating system for the performance of the projects, but does not provide a formal record of the follow-up; (b) the EAR has its own monitoring teams in each Operational Centre, as well as a coordinator in the HQ. 
Aceasta implică utilizarea unui sistem de clasificare a proiectelor în funcție de performanța acestora, dar nu asigură o înregistrare formală a urmăririi lor; AER dispune de propriile sale echipe de monitorizare în fiecare centru operațional, precum s,i de un coordonator la nivelul serviciilor centrale.
These teams used the ROM system from the beginning of 2005. 
Aceste echipe folosesc sistemul ROM de la începutul anului 2005.
The follow-up is formally recorded in the monitoring documents. 
Urmărirea este înregistrată formal în documentele de monitorizare.
56. Effective monitoring requires projects to have objectives and objectively verifiable indicators (OVIs) to monitor against. 
56. să aibă obiective definite, precum s,i indicatori verificabili obiectivi (IVO) pe baza cărora să poată fi urmărită îndeplinirea acestor obiective.
However, OVIs are either not provided, or when provided, they are not measurable or time-bound. 
Cu toate acestea, fie IVO nu sunt oferiți, fie, atunci când sunt oferiți, aces,tia nu sunt măsurabili sau limitați în timp.
For instance in a Police Academy project one of the OVIs was Ôadequate teaching of staffŐ without specifying the number of participants foreseen or the curriculum. 
De exemplu, în cadrul unui proiect al Academiei de Poliție, unul dintre IVO era „formarea corespunzătoare a personalului” fără a specifica numărul prevăzut de participanți sau programa.
In another project, there were indicators such as Ôenhanced operational capacityŐ without specific criteria. 
În alt proiect, existau indicatori precum „îmbunătățirea capacității operaționale”, fără criterii specifice.
In accordance with the CARDS regulation the Commission evaluated the programme by the end of June 2004. 
În conformitate cu Regulamentul privind programul CARDS, Comisia a evaluat programul până la sfârs,itul lunii iunie 2004.
According to the evaluation terms of reference, its objective was to provide the European Commission with an independent and reliable assessment of the assistance strategy under CARDS and its evolution with its wider political setting. 
Conform specificațiilor de evaluare, obiectivul acesteia a fost de a oferi Comisiei Europene o apreciere independentă s,i fiabilă a strategiei de asistență în cadrul programului CARDS s,i a evoluției acesteia într-un context politic mai larg.
It covered the 2001 to 2003 period (see also paragraph 10). 
Aceasta a cuprins perioada 2001-2003 (a se vedea, de asemenea, punctul 10).
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/15 58. 
27.11.2007 RO Jurnalul Oficial al Uniunii Europene C 285/15 58.
In order to improve financial management a critical part of the evaluation process is the follow-up on the recommendations made. 
Pentru a îmbunătăți gestiunea financiară, un aspect esențial al procesului de evaluare îl reprezintă urmărirea recomandărilor formulate.
In principle, the Commission has one year to report on its follow-up actions. 
În principiu, Comisia are la dispoziție un an pentru a raporta asupra acțiunilor sale de urmărire.
In this case the Commission reported over two years later. This may have been partly due to the Commission not being satisfied with the quality of some of the recommendations made. 
În acest caz, Comisia a întocmit un raport doi ani mai târziu, ceea ce se poate datora, în parte, faptului că aceasta nu a fost satisfăcută de calitatea anumitor recomandări formulate.
While there was no formal requirement to evaluate individual projects or sectors, this is good practice as it would allow focused results and recommendations. 
Des,i nu există nicio obligație formală de a evalua proiecte sau sectoare individuale, aceasta este o bună practică, deoarece ar permite concretizarea rezultatelor s,i recomandărilor.
The EAR systematically carried out evaluations at sector and project level. Both mid-term evaluations and ex-post evaluations were made. 
AER a efectuat evaluări sistematice la nivel de sector s,i de proiect, atât intermediare, cât s,i ex post.
The executive summaries of these evaluations were published on the EAR website, thus contributing to a dissemination of the findings. 
Rezumatele acestor evaluări au fost publicate pe site-ul web al AER, contribuind astfel la difuzarea constatărilor.
In contrast the Delegations rarely carried out project or sector evaluations and the few reports carried out by the Delegations were not published on their websites. 
În schimb, delegațiile au efectuat rareori evaluări la nivel de proiect sau de sector, iar puținele rapoarte întocmite de acestea nu au fost publicate pe site-urile lor web.
The dissemination of the results of monitoring and evaluation exercises also differs between the Delegations and the EAR. 
Difuzarea rezultatelor obținute în urma proceselor de monitorizare s,i de evaluare diferă, de asemenea, între delegații s,i AER.
The EAR organises regular meetings and workshops for the Task and Programme Managers from different operational centres in order to exchange experience. 
Agenția organizează, în mod regulat, întâlniri s,i ateliere pentru responsabilii de sarcini s,i de programe din centre operaționale diferite, în vederea realizării unui schimb de experiență.
However, the same level of dissemination does not take place between Delegation countries. 
Cu toate acestea, nu există acelas,i nivel de difuzare între statele în care programele sunt gestionate de delegații.
There are some contacts between Delegations and EAR staff but these are not systematic. 
Există anumite contacte între delegații s,i personalul AER, însă acestea nu sunt sistematice.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS How effective was the CommissionŐs management of the CARDS programme? 
CONCLUZII S, I RECOMANDĂRI Cât de eficace a fost gestionarea programului CARDS de către Comisie?
However, the aid was less effective in improving administrative capacities, due to an initially low concentration on institution building and insufficient recipient country capacity to absorb the assistance provided. 
Totus,i, ajutorul a fost mai puțin eficace în ceea ce prives,te îmbunătățirea capacităților administrative, datorită faptului că, inițial, s-a acordat mai puțină importanță consolidării instituționale, precum s,i datorită capacității insuficiente a țărilor beneficiare de a absorbi ajutorul acordat.
How far was the strategic guidance directing the programmes appropriate and coherent? 
Cât de corespunzătoare s,i coerentă a fost orientarea strategică stabilită pentru programe?
The CommissionŐs strategic guidance was very general and not targeted at specific areas. 
Orientarea strategică a Comisiei a fost formulată în linii foarte generale.
It was adequate for the reconstruction phase, but not for the more challenging institution building objectives. 
Acest lucru era suficient pentru faza de reconstrucție, însă nu s,i pentru obiectivele mai ambițioase de consolidare instituțională.
The country strategy papers were broadly formulated with the result that they provided insufficient orientation at a detailed level, particularly as they were not supported by timely sectoral strategies. 
Documentele referitoare la cadrul strategic național au fost formulate în termeni generali; astfel, acestea nu au oferit orientări suficient de detaliate, în special datorită faptului că acestea nu erau sprijinite de strategii sectoriale oportune.
The multi-annual indicative programmes Ń which form the basis for annual planning and the identification of projects Ń did not prioritise between or within the different areas of intervention. 
Programele indicative multianuale, care stau la baza planificării anuale s,i a selecției proiectelor, nu au stabilit o prioritate între diferitele domenii de intervenție s,i nici în cadrul fiecăruia dintre acestea.
As such there was no basis for optimising project selection resulting in a number of uncoordinated and isolated projects. 
Astfel, nu exista nicio bază de optimizare a identificării proiectelor, ceea ce a avut ca rezultat o serie de proiecte necoordonate s,i izolate.
Early in the programmes, aid was mostly directed towards reconstruction investment-type projects, rather than institution building. 
În primele stadii ale programelor, ajutorul era direcționat, în principal, spre proiecte de reconstrucție de tip investiție, s,i nu spre proiecte de consolidare instituțională.
As the programmes progressed, the focus naturally changed towards institution building which now represents the large majority of expenditure. 
Pe măsură ce programele au evoluat, atenția a trecut, în mod natural, spre consolidarea instituțională, care reprezintă în prezent marea majoritate a cheltuielilor.
The Court notes that from the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations than in countries where it was managed by the EAR. 
Curtea observă că, încă de la început, accentul asupra consolidării instituționale a fost mai pronunțat în țările în care ajutorul era gestionat de delegații decât în țările în care acesta era gestionat de AER.
In the latter case it delayed the introduction of twinning projects. Recommendation 1 The strategic guidance for implementing the new Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) (1) should give sufficient attention to individual areas of intervention to ensure an appropriate focus of aid, a systematic approach to key areas and an appropriate basis for prioritising and selecting projects. 
1 Orientarea strategică pentru punerea în aplicare a noului Instrument de asistență pentru preaderare (IAP) (1) ar trebui să acorde o atenție suficientă diferitelor domenii de intervenție, cu scopul de a garanta faptul că ajutorul este direcționat în mod adecvat, că domeniile-cheie sunt abordate sistematic s,i că baza de ierarhizare s,i de selecție a proiectelor este adecvată.
How far were the management approaches established and used by the Commission appropriate and efficient? 
Cât de corespunzătoare s,i eficiente au fost abordările de gestionare adoptate s,i puse în aplicare de Comisie?
The management approaches used by the Commission were largely, but not always, appropriate for recipient countriesŐ circumstances and needs. 
Abordările de gestionare puse în aplicare de Comisie au fost, cu câteva excepții, adecvate contextului s,i necesităților țărilor beneficiare.
They were effective in ensuring quick delivery of aid, but gave insufficient consideration to maximising the benefit from the aid. 
Acestea au fost eficace, garantând o acordare rapidă a ajutorului, însă nu au luat suficient în considerare importanța maximizării beneficiilor acestui ajutor.
Four different management approaches were used, with the aim of reflecting the circumstances of the recipient countries concerned. 
Au fost utilizate patru abordări de gestionare diferite, cu scopul de a reflecta contextul din țările beneficiare în cauză.
Two of the approaches (i.e. devolved Delegations and the EAR) Ń covering the majority of expenditure Ń were mostly effective and appropriate. 
Două dintre aceste abordări (delegațiile deconcentrate s,i AER) – reprezentând cea mai mare parte a cheltuielilor – au fost, în general, eficace s,i corespunzătoare.
The other two (i.e. centralised and decentralised management) were less efficient and responsive to the specific needs. 
Celelalte două (gestionarea centralizată s,i descentralizată) au fost mai puțin eficiente s,i adaptate nevoilor specifice.
(1) Council Regulation (EC) No 1085/2006 (OJ L 210, 31.7.2006, p. 
(1) Regulamentul (CE) nr. 1085/2006 al Consiliului (JO L 210, 31.7.2006, p.
C 285/16 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 67. 
C 285/16 RO Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 27.11.2007 67.
The Commission was successful in responding to previous criticisms of slow implementation by ensuring that aid was delivered quickly. This was of particular advantage during the reconstruction phase. 
Comisia a răspuns cu succes la criticile anterioare privind punerea în aplicare lentă, asigurând acordarea rapidă a ajutorului, ceea ce s-a dovedit a fi deosebit de avantajos în etapa de reconstrucție.
However, for institution building, the focus on speed was not balanced by sufficient consideration of the ability of recipient countries to maximise the benefit from the aid or comply with all preconditions. 
Cu toate acestea, în ceea ce prives,te consolidarea instituțională, accentul pus pe rapiditate nu a fost echilibrat de luarea suficientă în considerare a capacității țărilor beneficiare de a maximiza beneficiile ajutorului sau de a respecta toate condițiile prealabile.
Recommendation 2 The Commission should maintain its focus on rapid implementation of aid, but also pay sufficient attention to aspects of effectiveness such as the ability of beneficiaries to fully absorb the assistance provided (particularly in the context of institution building projects). 
2 Comisia ar trebui să continue să pună accentul pe punerea în aplicare rapidă a ajutorului, dar să acorde, în egală măsură, o atenție suficientă aspectelor legate de eficacitate, precum capacitatea beneficiarilor de a absorbi integral ajutorul furnizat (în special, în contextul proiectelor de consolidare institu-țională).
To what extent did the projects financed encourage recipient country ownership? 
În ce măsură au încurajat proiectele finanțate asumarea responsabilității din partea țării beneficiare?
While recipient country ownership was considered a priority by the Commission, there was no consistent approach to achieving this aim and the management approaches used did not encourage such ownership. 
Des,i Comisia a considerat ca fiind prioritară asumarea responsabilității țărilor beneficiare asupra proiectelor, aceasta nu a pus în aplicare o abordare consecventă în îndeplinirea obiectivului său, iar abordările de gestionare utilizate nu au favorizat acest proces.
Recipient countries had only a limited involvement in the project identification and tendering phases. 
Țările beneficiare nu au fost implicate decât în mod limitat în etapele de identificare s,i de licitare a proiectelor.
Towards the end of the programme the input from recipient countries increased, although ownership remained limited. 
Spre sfârs,itul programului, participarea țărilor beneficiare a crescut, des,i responsabilitatea acestora asupra proiectelor a continuat să fie limitată.
Despite the recipient countries committing themselves to co-ordinating the many different donors in the area Ń an important indicator of ownership Ń the audit found no evidence that such coordination had taken place. 
În ciuda angajamentului țărilor beneficiare de a coordona numărul mare de donatori diferiți din regiune – un indicator important de asumare a responsabilității –, auditul nu a descoperit nicio probă conform căreia o astfel de coordonare ar fi avut loc.
Recommendation 3 For the IPA programme the Commission should address the important aspect of recipient country ownership through specific strategies in all areas of management and implementation, in particular tendering. 
3 Referitor la programul IAP, Comisia ar trebui să abordeze aspectul esențial privind asumarea responsabilității asupra proiectelor de către țările beneficiare prin strategii specifice în toate domeniile de gestionare s,i punere în aplicare, în special în ceea ce prives,te licitațiile.
How far was monitoring and evaluation effective in identifying weaknesses and disseminating information, and was timely subsequent action taken by the Commission? 
Cât de eficace au fost monitorizarea s,i evaluarea în ceea ce prives,te identificarea deficiențelor s,i difuzarea informațiilor?
Monitoring and evaluation was good in parts, but of inconsistent quality. 
Monitorizarea s,i evaluarea au fost parțial satisfăcătoare, dar inconsecvente din punct de vedere al calității.
Monitoring procedures differed between the Delegations and the European Agency for Reconstruction, although a common methodology was applied from 2005. 
Procedurile de monitorizare ale delegațiilor erau diferite de cele ale Agenției Europene pentru Reconstrucție, des,i, din 2005, a fost aplicată o metodologie comună.
An absence of adequate project indicators compromised the effectiveness of monitoring. 
Lipsa de indicatori adecvați pentru proiecte a compromis eficacitatea monitorizării.
An evaluation of the CARDS programme was carried out as foreseen, but the follow-up by the Commission was late. 
Evaluarea programului CARDS a fost efectuată astfel cum a fost prevăzut, dar urmărirea realizată de Comisie a fost tardivă.
Unjustified inconsistencies exist between the Delegations and the EAR in respect of the intensity of project or sector evaluations and the dissemination of the results of monitoring and evaluation. 
Există diferențe nejustificate între delegații s,i AER în ceea ce prives,te intensitatea evaluărilor de proiecte sau de sectoare, precum s,i difuzarea rezultatelor monitorizării s,i evaluării.
Recommendation 4 Monitoring and evaluation practices should be harmonised, including extending to the Delegations the EARŐs practice of evaluating individual projects/sectors and of disseminating results and lessons learnt. 
4 Procesele de monitorizare s,i evaluare ar trebui să fie armonizate, inclusiv extinderea către delegații a practicii AER de eva-l u a r e a d i f e r i t e l o r p r o i e c t e / s e c t o a r e s, i d e p u b l i c a r e a rezultatelor s,i a lecțiilor învățate.
The Commission should ensure that it follows up evaluations promptly. 
Comisia ar trebui să se asigure că evaluările sunt urmărite cu promptitudine.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 28 June 2007. 
Prezentul raport a fost adoptat de Curtea de Conturi, la Luxemburg, în s,edința sa din 28 iunie 2007.
Construction of local roads in 9 municipalities 2 Provision of vehicles for border police Ń Lot 1 3 Development of operational capacity to combat money laundering 4 Development of administrative capacity of the Courts 5 TA to support the implementation of IBM 2004 11/2004 2003 10/2004 2002 09/2004 2003 09/2004 2002 11/2004 Regional Development Integrated Border Management Judiciary and Police Judiciary and Police Integrated Border Management FORMER YUGOSLAV REPUBLIC OF MACEDONIA Total Total 
Construirea de drumuri locale în 2004 9 municipalități 2 Furnizarea de vehicule pentru poliția de frontieră – Lot 1 2003 3 Dezvoltarea unei capacități operaționale pentru lupta 2002 împotriva spălării banilor 4 Dezvoltarea capacității administrative a tribunalelor 2003 5 Asistență tehnică pentru punerea în aplicare a gestionării 2002 integrate a frontierelor 11/2004 10/2004 09/2004 09/2004 11/2004 FOSTA REPUBLICĂ IUGOSLAVĂ A MACEDONIEI Total Total