natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Older staff on higher grades generally participate in less training. (c) There are high absence and dropout rates from language courses. (d) The Commission’s own staff and managers deliver some training courses (16 % of general and IT training) but not enough to demonstrate that the organisation attaches a high value to staff development. (e) There is only limited support to apply new skills in the workplace. (f) The appraisal and promotion system in place until 2011 does not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
În general, personalul mai în vârstă cu grade superioare participă la un număr mai mic de cursuri de formare; (c) cursurile de limbă sunt caracterizate de rate crescute de absență și de abandon; (d) există anumite cursuri de formare care sunt predate chiar de către personalul Comisiei și de persoanele cu funcții de conducere din cadrul instituției (16 % din formarea cu caracter general și în domeniul informatic), însă nu suficiente pentru a demonstra că organizația acordă o importanță deosebită perfecționării personalului; (e) nu se acordă decât un sprijin limitat în vederea punerii în practică la locul de muncă a competențelor nou dobândite; (f) sistemul de evaluare și de promovare în vigoare până în 2011 nu făcea o distincție suficient de clară între angajații cu performanță bună care își perfecționează competențele și angajații cu performanță slabă care nu fac acest lucru.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction and not to promote those whose performance is below average. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Noul sistem introdus în 2012 vizează o delimitare mai marcată între aceste două categorii, precum și neacordarea promovării pentru persoanele cu o performanță sub medie. Raportul special nr. 10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene
However, it does not assess whether staff have attended necessary training. 
De asemenea, Comisia nu evaluează nici dacă aceștia au asimilat noile competențe (cu excepția cursurilor de limbă și a cursurilor de formare în vederea certificării).
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results. Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Comisia nu evaluează impactul activităților de perfecționare asupra rezultatelor organizației, astfel încât îi lipsesc informațiile necesare pentru a putea demonstra în ce măsură activitățile de perfecționare contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației sau pentru a-i permite luarea unor decizii în cunoștință de cauză în vederea unei direcționări adecvate a resurselor alocate pentru învățare și perfecționare (a se vedea punctele 43-58). vii.
VII. On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace. 
Pe baza acestor observații, principalele recomandări ale Curții la adresa Comisiei sunt următoarele (a se vedea punctele 59-68): (a) să se asigure că dispune de informații consolidate suficiente privind competențele pe care le posedă personalul său și privind competențele care sunt necesare pentru a face față provocărilor viitoare și să elaboreze o strategie care să demonstreze în mod convingător cum vor contribui învățarea și perfecționarea la îndeplinirea obiectivelor organizației; (b) să sprijine acest proces prin aducerea unor îmbunătățiri sistemelor utilizate pentru planificarea formării și a transferurilor în alte posturi; (c) să dezvolte sistemele pe care le utilizează pentru a monitoriza participarea personalului la activități de perfecționare; (d) să abordeze problema performanței reduse și să încurajeze o participare mai largă la gama extinsă de posibilități de perfecționare disponibile, precum și să acorde recunoașterea necesară personalului care își perfecționează competențele și care contribuie la perfecționarea competențelor altora; SINTEZĂ (e) să testeze și să certifice, atunci când este posibil, asimilarea noilor competențe și să sprijine aplicarea lor la locul de muncă cu ajutorul activităților de urmărire a efectelor învățării; (f) să evalueze în ce măsură activitățile de perfecționare dotează personalul cu noi competențe pe care acesta să le poată pune în practică la locul de muncă.
9 INTRODUCTION 1. 
9 INTRODUCERE 1.
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills. 
Pentru a avea o bună performanță, acest personal trebuie să dobândească anumite competențe și să le mențină la zi.
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce. 
Acest aspect prezintă o importanță deosebită pentru Comisie, având în vedere durata îndelungată a carierelor și rata scăzută de fluctuație a personalului său permanent, care reprezintă 68 % din efectivul acestei instituții.
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2. 
Comisia poate injecta competențe și specializări noi angajând anumite categorii de personal cu contracte încheiate pe perioadă determinată2.
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission. 
Cu toate acestea, în contextul actual de reduceri de personal, perfecționarea personală și profesională continuă prezintă o importanță crucială pentru a garanta performanța cea mai eficientă și mai eficace a personalului în eforturile pe care le depune acesta în vederea atingerii obiectivelor Comisiei.
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3. 
Bugetul anual al Comisiei pentru formatori externi și materiale de învățare s-a ridicat, în 2010, la 26,6 milioane de euro3.
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities. 
În plus, investiția anuală în activități de învățare și perfecționare a inclus, în 2010, 230 000 de „zile-personal participant la formare”, precum și echivalentul a 310 membri ai personalului care administrează sau furnizează activități de formare și de dezvoltare a carierei.
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. 
Direcția generală în sarcina căreia intră resursele umane (Direcția Generală Resurse Umane și Securitate) este responsabilă de identificarea necesităților strategice în materie de învățare și perfecționare la nivelul Comisiei în ansamblu.
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. 
În responsabilitatea sa intră și gestionarea ofertei de formare de la nivel central (cursurile de formare propuse personalului), în cadrul căreia se încadrează și cursurile de limbă.
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
Luând ca bază strategia de învățare și de perfecționare de la nivel central, direcțiile generale își elaborează propriul cadru de învățare și de perfecționare și gestionează oferta de formare de la nivel local care se adresează propriului lor personal.
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff. 
Persoanele cu funcții de conducere de nivel mediu (șefii de unitate) au responsabilitatea de a identifica necesitățile în materie de perfecționare ale personalului care se află în subordinea lor.
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
Se presupune că fiecare membru al personalului va avea o implicare activă în efortul de a răspunde la necesitățile identificate și în dezvoltarea potențialului personal.
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4. 
Astfel, responsabilitatea pentru formare este partajată între individ și instituție4.
1 Commission key figures card for 2011. 
1 Fișa cu cifre-cheie privind personalul Comisiei în 2011.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
Cei 32 949 de membri ai personalului Comisiei la 1 iunie 2011 erau repartizați după cum urmează: 22 526 de funcționari, 1 402 agenți temporari, 5 871 de agenți contractuali, 2 022 de agenți locali, 54 de consilieri speciali și 1 074 de agenți care intră sub incidența legislațiilor naționale.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
Din cei 22 526 de funcționari, 12 032 reprezentau administratori (personal AD), din care 1 502 erau persoane cu funcții de conducere, și 10 494 reprezentau asistenți (personal AST).
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
2 3 Bugetul pentru formare corespunzător exercițiului 2010 s-a ridicat la 31,1 milioane de euro, din care 4,5 milioane de euro erau pentru formarea acordată altor instituții.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
Acest buget a fost redus cu 5 % în 2011, ajungând la 29,7 milioane de euro, și încă o dată cu 11 % în 2012, cifrându-se la 26,3 milioane de euro.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. 
4 Decizia E(2002) 729 a Comisiei din 7 mai 2002 privind formarea personalului.
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
Documentul Comisiei White Paper on Reforming the Commission5 (Cartea albă privind reformarea Comisiei), din 2000, a pus accentul pe rolul esențial pe care îl joacă învățarea și perfecționarea și a fost urmat de o serie de alte documente strategice de primă importanță: (a) Decision on Staff Training (Decizia privind formarea personalului), din 2002, care a vizat să mărească numărul anual de zile de formare de la 2,5 zile în 2000 la 10 zile în 2005; (b) Guidelines on Mobility (Orientările privind mobilitatea personalului)6, din 2002, care au evidențiat importanța transferului în alte posturi pentru dezvoltarea individului și pentru contribuția la îndeplinirea obiectivelor organizației; (c) noul Statut al funcționarilor adoptat în 20047, care a introdus o structură a carierei destinată să ofere personalului stimulente mai clare pentru a avea o bună performanță.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 COM(2000) 200 final din 5 aprilie 2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 Comunicarea către Comisie Guidelines on Mobility (Orientări privind mobilitatea personalului), SEC(2002) 146 din 12 februarie 2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
7 Regulamentul (CE, Euratom) nr. 723/2004 al Consiliului din 22 martie 2004 de modificare a Statutului funcționarilor Comunităților Europene și a Regimului aplicabil celorlalți agenți ai Comunităților (JO L 124, 27.4.2004, p.
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
11 SfERA ȘI ABORDAREA AUDITUlUI 6.
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
În cadrul auditului s-a examinat cât de eficace este Comisia în acțiunile prin care oferă personalului său posibilitatea de a se perfecționa – formare, învățare informală și mobilitatea de pe un post pe altul.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Curtea a căutat să obțină răspunsuri la următoarele patru întrebări: (a) Comisia își aliniază acțiunile de perfecționare a personalului la necesitățile organizației? (b) Comisia pune la dispoziția personalului posibilități de perfecționare? (c) Mediul de învățare existent oferă personalului motivația necesară pentru a-și perfecționa competențele și pentru a le pune în practică la locul de muncă? (d) Comisia procedează la o evaluare a eficacității acțiunilor întreprinse în vederea perfecționării personalului?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Auditul s-a bazat pe: (a) examinarea documentației referitoare la politicile Comisiei în materie de perfecționare a personalului, precum și la procedurile și instrumentele utilizate în acest scop; (b) interviuri structurate cu personalul Comisiei din cadrul Direcției Generale Resurse Umane și Securitate (DG Resurse Umane și Securitate), precum și cu personalul din cadrul a cinci direcții generale selectate în vederea auditului: DG Comunicare, DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid, DG Mediu, DG Societatea Informațională și Media și DG Politica Regională.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Ulterior interviurilor, s-au elaborat note scrise referitor la întruniri, care au fost convenite cu direcția generală în cauză.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
Cele cinci direcții generale au fost selectate din diverse domenii ale activității Comisiei, astfel încât să se furnizeze o imagine reprezentativă, în secțiune transversală, a opiniilor și a sistemelor de la nivelul instituției; (c) un sondaj realizat în rândul a 227 de persoane cu funcții de conducere de nivel mediu (în principal șefi de unitate) din cadrul celor cinci direcții generale selectate.
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
Respondenților li s-a cerut, prin intermediul sondajului, să își exprime opiniile cu privire la diferite aspecte care țin de perfecționarea personalului.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
Au răspuns la chestionar 127 de persoane (rată de răspuns de 56 %), ceea ce reprezintă 10 % din ansamblul personalului de conducere de nivel mediu al Comisiei.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 8 2010 staff opinion survey among Commission staff. 
În plus, auditorii au analizat rezultatele sondajului de opinie pe care îl realizează Comisia în rândul personalului său o dată la doi ani, cel mai recent fiind cel din 20108; (d) analiza statisticilor generate de sistemele Comisiei pentru managementul resurselor umane, statistici produse cu privire la diverse aspecte care țin de perfecționarea personalului; (e) examinarea unor evaluări anterioare realizate cu privire la diverse aspecte care țin de perfecționarea personalului în cadrul Comisiei.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8. 
10/2012 – Eficacitatea perfecţionării profesionale a personalului în cadrul Comisiei Europene 12 OBSERVAțII comIsIa nu dIspune de InformațII consolIdate sufIcIente pentru a realIza o strânsă corelare a perfecțIonărII personaluluI cu necesItățIle orGanIzațIeI 8.
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Pentru corelarea perfecționării personalului cu necesitățile organizației, Comisia trebuie să aibă la dispoziție informații fiabile privind competențele existente și cele necesare pentru a putea face față provocărilor actuale și viitoare.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Aceste informații sunt necesare în vederea elaborării unei strategii care să realizeze corelația dintre acțiunile în materie de perfecționare și obiectivele diverselor politici ale Comisiei.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
O astfel de strategie conturează cadrul necesar care permite planificarea activităților de perfecționare pentru fiecare membru al personalului în parte.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9. 
Astfel, auditul a examinat dacă, la nivelul Comisiei, există informații suficiente referitoare la competențele personalului, care să permită instituției elaborarea unei strategii de perfecționare a personalului, precum și a unor planuri individuale de perfecționare, în concordanță cu necesitățile organizației. comIsIa procedează la amelIorarea proGresIvă a sIstemelor, astfel încât acestea să furnIzeze InformațII consolIdate cu prIvIre la competențele exIstente șI la cele necesare 9.
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
Comisia are la dispoziție trei sisteme principale care îi furnizează informații privind competențele pe care le posedă personalul său: (a) evaluările în vederea recrutării: în contextul procesului de recrutare, orice eventual nou membru al personalului Comisiei este evaluat de Oficiul European pentru Selecția Personalului (EPSO) în raport cu opt competențe de bază.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Rezultatele evaluării sunt înregistrate într-un pașaport de competențe; (b) evaluări anuale: pe tot parcursul carierei, conduita, capacitatea și eficiența personalului în executarea sarcinilor de lucru sunt evaluate în cadrul unor evaluări anuale9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Din ianuarie 2012, a început să fie utilizat un nou sistem de evaluare; (c) curriculum vitae electronic (CV electronic): personalul are, de asemenea, posibilitatea de a consemna într-un CV electronic cunoștințele, competențele și experiența pe care le-a dobândit în cadrul locurilor de muncă anterioare și al locului de muncă actual.
This provides information on their potential to work in other roles. 
Acest CV poate oferi informații privind potențialul persoanelor de a îndeplini alte roluri profesionale.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. 
9 Articolul 43 din anexa I la Regulamentul (CE, Euratom) nr. 723/2004.
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
Aceste sisteme nu se conjugă pentru a genera o imagine consolidată fiabilă a competențelor pe care le posedă personalul Comisiei.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
Pașaportul de competențe întocmit de EPSO există pentru personalul care a fost recrutat începând cu 2010, însă structura pe care o urmează acesta pentru a examina competențele este diferită de cea existentă în evaluarea anuală care s-a aplicat până în 2011 (a se vedea figura 1).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
Drept urmare, acest pașaport nu este actualizat și valabilitatea mențiunilor sale nu face obiectul unei urmăriri în timpul procesului de evaluare a personalului.
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. 
Sistemul de evaluare anuală și de promovare aplicat până în 2011: (a) atribuia puncte membrilor personalului, aceștia acumulându-le pentru a obține o promovare (avansarea în gradul imediat superior) în momentul atingerii unei limite minime prestabilite de puncte de promovare.
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. 
Preocupările legate de promovare reduc intensitatea accentului pe care evaluarea ar trebui să îl pună pe performanță10; (b) nu identifică într-un mod fiabil personalul cu performanță redusă11.