natgillin/translations-raw huggingface dataset:
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation. 
După ce a fost contractat un dezvoltator, acesta a fost schimbat în mai multe rânduri, ceea ce a creat probleme pentru implementarea proiectului.
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7). 
Dată fiind complexitatea proiectului, acesta a fost implementat în mai multe faze (7).
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3. 
Transferul de cunoștințe din faza a 2-a către faza a 3-a nu s-a produs astfel cum se prevăzuse, întrucât majoritatea membrilor de bază ai echipei de proiect, inclusiv managerul de proiect, nu au mai participat la faza a 3-a.
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports. 
În majoritatea cazurilor, utilizatorii au fost reprezentați în ședințele grupului de coor­ donare a proiectelor (GCP) și/sau ale echipei de proiect și au fost, de asemenea, informați prin intermediul rapoartelor lunare privind stadiul proiectului.
(1) Project initiation, preparation and implementation phase. 
(1) Faza de demarare, cea de elaborare și cea de implementare a proiectului.
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER. 
(2) TCERTO, Target 2 SSP și EER.
(3) MDP, MPIDS and MAU. 
(3) MDP, MPIDS și MAU.
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS și Target 2 SSP.
(5) Project Initiation Document, Project Preparation Document and Project Submission Document. 
(5) Documentul de demarare a proiectului, documentul de elaborare a proiectului și documentul de depunere a proiectului.
(6) TCERTO, MAU and EER. 
(6) TCERTO, MAU și EER.
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court. EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/9 External contractors 38. 
(7) Faza a 3-a a fost selectată de Curte pentru a face obiectul auditului. RO 9.2.2010 JurnalulOficialalUniuniiEuropene C32/9 Contractanții externi 38.
For the MDP project an exemption was given from the ECB’s procurement rules on the basis that the procurement could not have been separated from the previous choice of the data supplier. 
În cazul proiectului MDP, s-a acordat o derogare de la normele privind achizițiile publice ale BCE, motivându-se că atribuirea contractului în cauză nu putea fi separată de furnizorul de date selectat în procedura anterioară.
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen. 
Date fiind aceste circumstanțe, partea de dezvoltare a versiunii de actualizare a fost mai costisitoare decât se prevăzuse.
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39. 
Testarea și recepția, pe parcursul implementării proiectelor, a elementelor care trebuiau executate 39.
Testing of a new or changed IT deliverable forms part of the ECB’s procedures, to be carried out before each deliverable is made operational. 
Procedurile BCE prevăd testarea elementelor informatice care trebuie executate, fie că este vorba de elemente noi, fie că este vorba doar de modificări ale acestora. Testele trebuie efectuate înainte de punerea în funcțiune a elementelor respective.
All six projects were tested before release. 
Toate cele șase proiecte au fost supuse testelor înainte de lansare.
Tests were designed by the project team. 
Testele au fost concepute de echipa de proiect.
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time. 
Cu toate acestea, utilizatorii finali nu au fost întotdeauna implicați în conceperea testelor și, drept consecință, anumite îmbunătățiri necesare nu au fost identificate în timp util.
Management information systems and monitoring reports 40. 
Sistemele de informații de gestiune și rapoartele de monitorizare 40.
Projectmanagersshouldhavesufficientandreliableinformationtoeffectivelymonitorprojects during implementation so that problems can be identified in good time and resolved. 
Managerii de proiect ar trebui să aibă la dispoziție informații fiabile și suficiente pentru a putea asigura o monitorizare eficace a proiectelor pe durata implementării și pentru a putea identifica problemele în timp util și a găsi soluții.
The ECB uses several tools in its monitoring of its IT projects. The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR). 
BCErecurgelamaimulteinstrumentepentrumonitorizareaproiectelorinformatice.Informațiile referitoare la timpul de lucru alocat proiectelor, datele de natură financiară, precum și informațiile referitoare la principalele realizări ale proiectului și la progresele înregistrate sunt consemnate în raportul lunar privind stadiul proiectului (RSP).
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation. 
Pentru toate cele șase proiecte, s-au elaborat cu regularitate astfel de rapoarte pe durata implementării, furnizându-se informații suficiente.
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources. 
Totuși, în ceea ce privește proiectul Target 2 SSP, au existat câteva cazuri în care nu s-au elaborat rapoartele respective, din cauza numărului insuficient de resurse umane.
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff. 
În ceea ce privește timpul de lucru alocat proiectelor, acesta nu este înregistrat decât pentru personalul din cadrul DG-IS.
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated. 
Timpul alocat de personalul din alte servicii ale băncii sau de personalul băncilor centrale naționale este doar estimat.
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all. 
În plus, orele suplimentare nu sunt în general înregistrate cu consecvență sau chiar nu sunt înregistrate deloc.
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information. 
Prin urmare, monitorizarea nu se bazează pe informații complete și exacte în ceea ce privește timpul alocat diferitelor proiecte.
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations. 
Documentul POCP prevede elaborarea unui raport de închidere a proiectului (RIP) după execuția cu succes a tuturor elementelor prevăzute a fi executate în timpul fazei de implementare și după recepția produsului final al proiectului de către serviciul (serviciile) în cauză, de către responsabilul sistemului și de către divizia „Operațiuni” a DG-IS.
The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given. 
RIP reprezintă deci documentul prin care se aprobă închiderea oficială a unui proiect. 44.
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report. 
Acest document are o sferă largă de cuprindere, tratând toate aspectele esențiale care trebuie luate în considerare la data închiderii unui proiect. Principalele secțiuni ale acestui raport sunt: (i) evaluarea gradului în care s-a respectat sfera de aplicare a proiectului și a gradului în care s-au îndeplinit obiectivele, astfel cum au fost acestea stabilite; (ii) evaluarea modului în care s-au utilizat resursele umane și financiare; (iii) evaluarea beneficiilor cantitative și calitative; și (iv) raportul privind învățămintele desprinse.
Annex). As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables. 
De regulă, documentul POCP prevede că un proiect trebuie să fie închis în termen de trei luni de la recepția ultimelor elemente care trebuiau executate pentru proiectul respectiv.
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009. 
În cazul proiectului Target 2 SSP, operațiunile au fost demarate în mai 2008, iar închiderea proiectului a avut loc la 15 aprilie 2009.
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA). 
Această situație se datorează faptului că DG-IS și responsabilul sistemului nu au reușit să se pună de acord cu privire la conținutul acordului privind nivelul calității serviciului (ANCS).
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’. 
În cadrul ședinței GCP din octombrie 2007, s-a menționat că era necesar să se încheie un astfel de acord înainte de darea în funcțiune a platformei și că demersurile în acest sens trebuie demarate cât mai rapid posibil, întrucât este foarte important să se cunoască cu claritate așteptările/ serviciile și să se stabilească o comunicare între divizia „Operațiuni” și diferiții utilizatori.
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed. 
Un caz similar este cel al proiectului MPIDS, care nu a fost închis deoarece semnarea ANCS-ului a fost mult întârziată.
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46. 
C 32/10 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 9.2.2010 RO Evaluarea gradului în care s-a respectat sfera de aplicare a proiectului și s-au îndeplinit obiectivele aprobate 46.
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives. 
La închiderea unui proiect, ar trebui să se efectueze o evaluare a rezultatelor efective ale proiectului în raport cu sfera de aplicare și cu obiectivele aprobate.
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations. 
Această evaluare ar trebui să analizeze etapele esențiale ale proiectului și elementele esențiale prevăzute a fi executate, furnizând o justificare pentru orice caz de abatere semnificativă de la elementele stabilite.
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009. 
Curtea a examinat evaluările care au fost efectuate pentru fiecare dintre cele patru proiecte pentru care se aprobase un RIP până la finele lunii martie 2009.
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex). 
S-a constatat totuși că două dintre proiecte (1) au înregistrat întârzieri față de planul inițial (a se vedea anexa).
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources. 
Principalele două explicații furnizate au fost: (i) creșterea amplorii operațiunilor; și (ii) lipsa unor resurse umane disponibile.
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay. 
În cazul proiectului MAU, cu toate că infrastructura tehnică era aparent disponibilă și dată în funcțiune cu mult înainte de data stipulată în RIP, recepția și predarea oficială s-au realizat cu o întârziere de șase luni.
Assessment of the use of human and financial resources 49. 
Evaluarea modului în care s-au utilizat resursele umane și financiare 49.
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out. 
RIP prevede necesitatea de a efectua o comparație între resursele umane și financiare planificate și cele utilizate efectiv.
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations. 
În cazul tuturor celor patru proiecte pentru care exista un RIP, acesta cuprindea o astfel de comparație și furniza explicații pentru cele mai importante diferențe.
Theactualhumanandfinancialresourcesusedforeachofthefourprojectswerebelowthebudgeted ones. 
Resursele umane și financiare utilizate efectiv pentru fiecare dintre aceste patru proiecte se situau sub volumele care fuseseră prevăzute în buget.
Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex). 
Cheltuielile realizate efectiv se situau cu între 3 % și 23 % sub cele care fuseseră prevăzute în buget (a se vedea anexa).
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report. 
Problema subutilizării creditelor bugetare alocate proiectelor a fost ridicată, de asemenea, de Comitetul pentru buget al BCE în raportul său de evaluare referitor la raportul de monitorizare a bugetului întocmit de BCE la închiderea exercițiului 2008.
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %). 
În raportul său, Comitetul pentru buget a remarcat o neutilizare a creditelor care se ridica la 18 milioane de euro (28,8 %).
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’. 
Comitetul a considerat că aceasta era cauzată în principal de întârzierile înregistrate de anumite proiecte și a afirmat că este loc de îmbunătățiri în ceea ce privește planificarea și funcționarea proiectelor.
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation. 
Curtea a observat că există întârzieri în execuția proiectelor (a se vedea anexa) și că acestea au într-adevăr un impact asupra execuției bugetului.
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be. 
Cu toate acestea, faptul că resursele prevăzute în planurile inițiale depășeau nevoile reale sugerează că bugetele inițiale nu se stabilesc cu suficientă precizie.
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects. 
Prin urmare, se angajează astfel resurse bugetare, care nu mai sunt deci disponibile pentru proiecte mai mature.
Qualitative and quantitative benefits assessment 52. 
Evaluarea beneficiilor cantitative și calitative 52.
At project closure an assessment of the qualitative and quantitative benefits to be achieved during the operation of the end-product is carried out. 
La închiderea unui proiect, se efectuează o evaluare a beneficiilor cantitative și calitative care vor fi obținute pe durata funcționării produsului final.
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained. 
Trebuie să se furnizeze explicații pentru orice diferențe față de informațiile furnizate în documentul de depunere a proiectului și deci utilizate la ierarhizarea proiectelor în ordinea priorităților și în procedura de selecție.
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved. 
În cazul tuturor celor patru proiecte, RIP-urile au afirmat că beneficiile menționate în DDP fie erau în continuare valabile, fie fuseseră obținute.
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25). 
Unele dintre aceste beneficii nu pot fi însă evaluate în mod corespunzător decât după o perioadă de funcționare (a se vedea punctul 25).
In the case of MDP, the project went beyond just confirming the initial assessment included in the PSD. 
În cazul proiectului MDP, s-a dorit a se face mai mult decât o simplă confirmare a evaluării inițiale care figura în DDP.
Another assessment was carried out using a different methodology. 
S-a efectuat o a doua evaluare, utilizând o metodologie diferită.
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators. 
S-au evaluat beneficiile produsului final în raport cu patru dimensiuni fixate într-un tablou de bord (balanced scorecard), care conținea indicatori pozitivi și negativi.
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome. 
Scopul vizat era de a pune la dispoziție o evaluare echitabilă a rezultatelor proiectului.
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects. 
Demersul a constituit o inițiativă pozitivă și ar putea fi luat în considerare ca o bună practică pentru alte proiecte viitoare.
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO. 
În caseta 1 se prezintă fragmente din această evaluare: (1) MDP și TCERTO.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations. 
RO 9.2.2010 JurnalulOficialalUniuniiEuropene C32/11 Caseta 1 – Evaluarea beneficiilor calitative și cantitative ale proiectului MDP la închiderea acestuia (fragmente) — Financiar: (pozitiv) proiectul a fost implementat în limitele bugetului; (negativ) costul onorariilor de consultanță plătite pentru elaborarea soluției este apreciat a fi mai mare decât prețul pieței. — Inovare: (pozitiv) proiectul a contribuit la dezvoltarea unui sistem de monitorizare în sprijinul acordului privind nivelul calității serviciului; (negativ) proiectul a condus la introducerea unei noi baze de date specifice organizației, care s-a dovedit a avea o utilizare complexă și a fi mai puțin flexibilă decât cele deja aflate în funcționare. — Organizație: (pozitiv) proiectul a contribuit la elaborarea de politici privind utilizarea datelor de piață. — Utilizatori: (pozitiv) proiectul a permis integrarea datelor Bloomberg; (negativ) ușurința de utilizare a soluției a fost apreciată a fi sub așteptări.
Lessons learned report 55. 
Raportul privind învățămintele desprinse 55.
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects. 
Obiectivul este de a se asigura că experiența dobândită cu ocazia implementării unui proiect specific este pusă la dispoziția întregii organizații, cu scopul de a îmbunătăți gestionarea proiectelor viitoare.
AlthoughinallfourPCRsalessonslearnedreportwasprovided,thestandardofthecontentvaried. 
Deși în toate cele patru RIP-uri s-a furnizat un raport privind învățămintele desprinse, nivelul conținutului acestuia varia de la un caz la altul.
In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future. 
În cazul proiectului EER, aspectele prezentate cu titlul de învățăminte desprinse păreau că au fost incluse cu scopul de a demonstra că au fost soluționate în mod eficace, și nu de a sugera modalități posibile de a îmbunătăți gestionarea în viitor.
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects. 
În cazul proiectului MAU, s-au furnizat detalii în exces pentru învățămintele desprinse, făcând neclar mesajul acestora pentru proiectele din viitor.
In the case of both the MDP and TCERTO projects, issues were identified which are indeed of future relevance to the ECB’s project management procedures. 
În cazul proiectelor MDP și TCERTO, au fost evidențiate aspecte care prezintă într-adevăr relevanță pentru viitor în ceea ce privește procedurile BCE de gestionare a proiectelor.
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements. 
În caseta 2 sunt prezentate fragmente din învățămintele desprinse menționate în raportul proiectului MDP: Caseta 2 – Învățăminte desprinse menționate în raportul de închidere al proiectului MDP (fragmente) — A se sublinia importanța fazei de elaborare, în special a definirii cerințelor utilizatorilor.
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot. 
Se sugerează ca în viitor să se acorde mai multă putere de decizie utilizatorului final în ceea ce privește selecția soluției. — A se sublinia importanța implicării utilizatorilor și a responsabilizării acestora: este posibil ca, în absența unei responsabilități clar definite, utilizatorul să nu fie pe deplin conștient de importanța implicării sale în concepția și testarea soluției. — A se sublinia importanța testării elementelor care trebuie executate în fiecare fază. — A se planifica resursele în conformitate cu clasamentul proiectelor în ordinea priorităților: proiectul s-a confruntat cu o insuficiență a resurselor în fiecare fază de testare, din cauza suprapunerii cu un alt element care trebuia executat pentru același serviciu. — A se avea în vedere construirea unui portal al proiectului, cu rolul de instrument eficace de difuzare a informațiilor: un punct de acces central și ușor de utilizat la toate informațiile referitoare la proiect s-a dovedit a fi extrem de util.
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated. 
Nu în ultimul rând, deși ceilalți manageri de proiect pot avea acces la învățămintele desprinse în urma unui proiect consultând RIP-ul acestuia, aspectele care sunt considerate a prezenta interes pentru întreaga organizație și care ar putea intensifica schimbul de experiențe între managerii de proiect nu au fost evidențiate și nu au fost difuzate în mod activ.