natgillin/translations-raw huggingface dataset:
By letter of 31 March 2010 Latvia submitted a new version of Parex banka’s restructuring plan dated 31 March 2010, which was later complemented by submissions dated 14 May, 9, 12, 17 and 21 June 2010.
Prin scrisoarea din 31 martie 2010, Letonia a prezentat o nouă versiune a planului de restructurare pentru Parex banka, la 31 martie 2010, la care au fost trimise ulterior completări în datele de 14 mai, 9, 12, 17 și 21 iunie 2010.
The Commission requested further information on 10 May 2010.
Comisia a solicitat informații suplimentare în data de 10 mai 2010.
By letter of 2, 18 and 27 August and 2 September 2010 Latvia provided additional clarifications regarding the commitments to be undertaken.
Prin scrisorile din 2, 18 și 27 august, precum și din 2 septembrie 2010, Letonia a furnizat clarificări suplimentare în ceea ce privește angajamentele care urmau a fi asumate.
On 3 September 2010, the Commission received a final list of commitments.
La 3 septembrie 2010, Comisia a primit o listă finală cu angajamente.
On 2 September 2010, the Latvian authorities informed the Commission that they exceptionally accept that this Decision be adopted in the English language.
La 2 septembrie 2010, autoritățile letone au informat Comisia că acceptă, în mod excepțional, ca această decizie să fie adoptată în limba engleză.
THE BENEFICIARY AND ITS DIFFICULTIES
BENEFICIARUL AJUTORULUI ȘI DIFICULTĂȚILE CU CARE SE CONFRUNTĂ ACESTA
Parex banka was the second largest bank in Latvia with total assets of LVL 3,4 billion (EUR 4,9 billion) as of 31 December 2008.
Parex banka a fost a doua bancă ca mărime din Letonia, cu active totale de 3,4 miliarde LVL (4,9 miliarde EUR) la 31 decembrie 2008.
At the end of 2007, before the crisis, the bank had the largest share (18 %) of the country’s deposits market and the third largest share (12 %) of its lending market [6].
La sfârșitul anului 2007, înainte de criză, banca deținea cea mai mare cotă (18 %) din piața depozitelor din țară și a treia cea mai mare cotă (12 %) din piața creditelor [6].
Therefore, it was regarded as being of systemic importance for the financial system by the Latvian authorities.
Prin urmare, a fost considerată de către autoritățile letone ca fiind de importanță sistemică pentru sistemul financiar.
Parex banka offered a wide range of banking products directly and through specialised subsidiaries, including lending, payment card services, leasing, asset management and securities brokerage.
Parex banka oferea o gamă largă de produse bancare direct și prin intermediul filialelor specializate, inclusiv creditare, servicii de carduri de plată, leasing, gestionare de active și tranzacționare de valori mobiliare.
In addition to its Latvian banking operations, Parex banka operated a banking subsidiary in Lithuania and Switzerland (AP Anlage & Privatbank AG) and branches in Estonia, Sweden and Germany, a pan-Baltic asset manager and several leasing companies operating in the Commonwealth of Independent States (hereinafter ‘CIS’).
În plus față de operațiunile sale bancare din Letonia, Parex banka deținea o filială bancară în Lituania și Elveția (AP Anlage & Privatbank AG) și sucursale în Estonia, Suedia și Germania, o societate de gestionare de active în regiunea Mării Baltice și mai multe societăți de leasing care își desfășurau activitatea în Comunitatea Statelor Independente (denumită în continuare „CSI”).
Parex banka was founded in 1992 and was majority-owned by two individuals who prior to the State intervention held 84,83 % of the bank’s share capital.
Parex banka a fost înființată în anul 1992 și avea ca acționari majoritari două persoane fizice care, înainte de intervenția statului, dețineau 84,83 % din capitalul social al băncii.
As a result of the problems it faced, Parex banka was partially nationalised through the acquisition of the entire ownership of the former majority shareholders at a symbolic total purchase price of 2 LVL (approx. 3 EUR) [7].
Ca urmare a problemelor cu care s-a confruntat, Parex banka a fost parțial naționalizată, prin achiziționarea integrală a acțiunilor foștilor acționari majoritari la un preț total de achiziție simbolic, de 2 LVL (aprox. 3 EUR) [7].
In April 2009, the European Bank for Reconstruction and Development (hereinafter ‘EBRD’) concluded a share purchase agreement, whereby the EBRD would acquire 25 % of the share capital of Parex banka plus one share [8].
În aprilie 2009, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (denumită în continuare „BERD”) a încheiat un acord de cumpărare de acțiuni, prin care BERD urma să achiziționeze 25 % din capitalul social al Parex banka, plus o acțiune [8].
Although Parex banka has historically been a profitable institution with a strong banking franchise in Latvia, the bank’s management chose an inadequate business strategy and made some high-risk decisions in the face of intense competition from more sophisticated subsidiaries of foreign banks.
Deși în trecut Parex banka a fost o instituție profitabilă, cu o franciză bancară puternică în Letonia, conducerea băncii a ales o strategie inadecvată de afaceri și a luat unele decizii foarte riscante pentru a face față concurenței intense din partea filialelor mai sofisticate ale unor bănci străine.
In particular, Parex banka became increasingly involved in the CIS markets, relying excessively on large, short-term non-resident deposits.
În special, Parex banka a devenit tot mai implicată în piețele CSI, bazându-se excesiv pe depozite mari, pe termen scurt ale nerezidenților.
The bank run reached a peak daily outflow of up to EUR 100 million and was not halted by the bank’s partial nationalisation.
Panica bancară a atins un flux maxim zilnic de retrageri de până la 100 de milioane EUR și nu a fost stopată de naționalizarea parțială a băncii.
It resulted in a fall in deposits of 36 % compared to the end of 2007, causing severe liquidity crisis.
Aceasta a condus la o scădere cu 36 % a depozitelor față de sfârșitul anului 2007, fapt ce a cauzat o criză gravă de lichidități.
To prevent a further outflow of deposits, restrictions on withdrawals were imposed by the Latvian regulator, the Finance and Capital Markets Commission.
Pentru a împiedica retragerea în continuare a depozitelor, au fost impuse restricții privind retragerile de către autoritatea de reglementare letonă, Comisia pentru Finanțe și Piețe de Capital.
The capital adequacy ratio (hereinafter ‘CAR’) of Parex banka on solo basis and at group level [9] was only 4,1 % and 3,1 % respectively.
Rata de adecvare a capitalului (denumită în continuare „CAR”) a băncii Parex pe bază individuală și la nivel de grup [9] a fost de numai 4,1 % și, respectiv, 3,1 %.
Therefore, Parex banka was no longer able to meet regulatory solvency requirements.
Prin urmare, Parex banka nu a mai putut să îndeplinească cerințele regulamentare de solvabilitate.
THE RESCUE MEASURES ALREADY APPROVED
MĂSURILE DE SALVARE APROBATE DEJA
Overall, the European Commission temporarily approved as rescue aid: (i) a liquidity facility up to LVL 1,5 billion; (ii) State guarantees covering existing syndicated loans in the amount of EUR 775 million and new loans issued to refinance a syndicated loan in the amount of EUR 275 million; and (iii) recapitalisation measures, allowing Parex banka to reach a CAR of 11 % during the rescue phase [10].
În mare, Comisia Europeană a aprobat temporar ca ajutor de salvare: i) o facilitate de asigurare a lichidității de până la 1,5 miliarde LVL, ii) garanții de stat care acopereau creditele existente sindicalizate, în valoare de 775 de milioane EUR, și creditele noi emise pentru a refinanța un împrumut sindicalizat, în valoare de 275 de milioane EUR, și iii) măsuri de recapitalizare, care îi permiteau băncii Parex să ajungă la un CAR de 11 % în timpul fazei de salvare [10].
On 11 May 2009, Latvia submitted a restructuring plan for Parex banka as a follow-up to the first recapitalisation measures (hereinafter the ‘initial restructuring plan’), the contents of which were described in more detail in section 2.4 of the opening Decision.
La 11 mai 2009, Letonia a prezentat un plan de restructurare pentru Parex banka, ca urmare a primelor măsuri de recapitalizare (denumit în continuare „planul inițial de restructurare”), al cărui conținut a fost descris mai detaliat în secțiunea 2.4 din decizia de deschidere.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Planul conținea o analiză preliminară a activității băncii Parex, măsurile de ajutor de restructurare avute în vedere, strategia de afaceri viitoare și măsuri pentru restabilirea viabilității.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
Planul prevedea punerea în aplicare a unei noi strategii prin care se urmărea ca Parex banka să devină una dintre cele mai importante bănci din regiunea Mării Baltice.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
Toate activitățile desfășurate în afara regiunii respective au fost considerate a fi activități secundare.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
Cu toate acestea, planul a exclus o posibilă vânzare a lor pe termen scurt sau mediu.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
Strategia de afaceri avută în vedere a inclus rate atractive si o strategie agresivă de marketing pentru a sprijini creșterea băncii Parex și pentru a reconstitui baza de depozite pierdute.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
Planul a presupus că Parex banka va rămâne dependentă de măsurile statului de asigurare a lichidității, chiar și după perioada de restructurare.
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
PLANUL DE RESTRUCTURARE REVIZUIT
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Strategia revizuită pentru Parex banka a avut la bază, de asemenea, crearea unui sector de activitate solid în zona baltică în domeniul gestionării capitalului corporativ, a serviciilor de retail bancar și a capitalului privat.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
Planul revizuit prevedea că Parex banka va fi în măsură să ramburseze toate măsurile statului de asigurare a lichidității până la sfârșitul perioadei de restructurare.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
Spre deosebire de planul inițial de restructurare, planul revizuit includea o scădere în bilanțul contabil al băncii Parex prin concentrarea asupra segmentelor principale.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
În special, acesta avea în vedere restrângerea activității de creditare a băncii Parex.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
În plus, planul indica posibilitatea de a separa activitățile secundare.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
Când Letonia a aprobat, mai târziu, această schimbare strategica, a fost necesar să se elaboreze o nouă versiune corespunzătoare a planului de restructurare.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Conform planului final de restructurare, obiectivul strategic principal este de a reda banca sectorului privat, prin vânzarea acesteia către un investitor strategic care să poată elibera statul de angajamentele de finanțare, asigurând în același timp viabilitatea pe termen lung a băncii.
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
Letonia a atras deja BERD ca un investitor cu reputație externă puternică, cu suficiente resurse financiare și cu un angajament pe termen lung (a se vedea considerentul 13).
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
Planul de restructurare final presupune separarea activelor băncii Parex într-o bancă nou înființată numită AS Citadele banka (denumită în continuare „Citadele banka”), așa-numita „bancă bună”, care se va concentra pe operațiunile bancare tradiționale, precum și o așa-numită „bancă rea” (Parex banka), […] [12].
Split of assets
Separarea activelor
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
În scopul restabilirii viabilității pe termen lung, banca principală va fi separată de activele secundare și neperformante.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Restructurarea propusă se bazează pe un scenariu (numit „good-out”) care constă în înființarea unei bănci cu o bază de capital solidă sub supravegherea autorității de reglementare din Letonia și care să se concentreze asupra spațiului baltic.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
Toate activele principale și unele active secundare (în special creditele performante din CSI) sunt transferate de la Parex banka la banca nou înființată.
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
Activele secundare si activele neperformante rămase (credite, titluri de valoare și bunuri imobiliare recuperate), vor rămâne la Parex banka, […].
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
Tabelul 1 ilustrează structura Citadele banka și a Parex banka după separare.
Shareholders structure after the split
Structura acționariatului după separare
State
Statul
EBRD
BERD
Minority shareholders
Acționarii minoritari
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Letonia a luat deja primele măsuri pentru a pune în aplicare scenariul „good-out”(de înființare a unei bănci care să preia activele bune).
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
În consecință, vor fi transferate de la Parex banka către Citadele banka următoarele active și pasive:
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
creditele performante din spațiul baltic ([între 300 și 800] de milioane de LVL);
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
creditele performante din spațiul CSI ([între 50 și 350] de milioane LVL);
Branches in Sweden and Germany,
sucursalele din Suedia și Germania;
Wealth management business-related deposits.
depozitele legate de gestionarea de patrimoniu.
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
Vor rămâne la Parex banka următoarele active și pasive:
Baltic non-performing loans (LVL [between 200 and 800] million) [14],
creditele neperformante din spațiul baltic ([între 200 și 800] de milioane LVL) [14];
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
creditele acționarilor moșteniți ([…] milioane LVL);
CIS leasing subsidiaries,
filialele de leasing din CSI;
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
creditele neperformante din spațiul CSI ([între 50 și 350] de milioane LVL).
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
Tabelul 2 ilustrează activele care sunt transferate către Citadele banka și pe cele rămase la Parex banka, precum și reducerea bilanțului în raport cu perioada de dinainte de criză, așa cum s-a estimat în planul de restructurare final și s-a modificat la 27 august 2010:
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
Separarea activelor între Citadele banka și Parex banka
(in LVL thousand)
(în mii LVL)
Parex banka – 31.7.2010 [15]
Parex banka – 31/07/2010 [15]
Parex banka after the split [16]
Parex banka după separare [16]
Cash and deposits with central banks
Numerar și depozite la bănci centrale
Balances due from credit Institutions
Solduri datorate de (la) instituțiile de credit
Securities
Titluri de valoare
Investment in subsidiaries
Investiții în filiale
Liabilities and Equity
Pasive și capital propriu
Bank of Latvia
Banca Letoniei
Credit Institutions
Instituții de credit
Syndicate
Sindicate
State Treasury
Trezoreria de Stat
Customer Deposits
Depozite ale clienților
Eurobond
Eurobonduri
Subordinated (Legacy)
Subordonate (moștenite)
Subordinated (State)
Subordonate (de stat)
Subordinated (EBRD)
Subordonate (BERD)
Other Liabilities
Alte pasive
Total Liabilities
Total pasive
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
Rata de separare, inclusiv transferul investițiilor în filiala lituaniană, în AP Anlage & Privatbank AG și depozitele din sucursala din Germania [18]
In terms of Parex banka – 2008
În ceea ce privește Parex banka – 2008
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Strategia băncii Citadele de asigurare a viabilității pe termen lung se bazează pe crearea unui sector solid de activitate în spațiul baltic, cu accent pe Letonia, în cele trei segmente principale de activitate: gestionarea capitalului corporativ, a serviciilor de retail bancar și gestionarea de patrimoniu [19].
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Cu toate acestea, activitatea de gestionare de patrimoniu va rămâne o activitate principală la Citadele banka numai dacă banca este vândută de către […].
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
În cazul în care vânzarea nu se realizează, activitatea de gestionare de patrimoniu va fi vândută separat până la aceeași dată.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
Citadele banka nu se va angaja în servicii de creditare bancară în spațiul CSI, iar portofoliului de credite performante în CSI este considerat, prin urmare, secundar.
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
Pe acest segment nu se vor acorda împrumuturi noi, iar portofoliul existent va fi cesionat de […].
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Prezența în Lituania și Estonia a Parex banka a fost considerabil mai limitată decât în Letonia.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Citadele banka intenționează, de asemenea, să aibă o prezență limitată pe aceste piețe în viitor.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
În ceea ce privește cele două sucursale din Suedia și Germania cu activitate în sectorul depozitelor bancare, care au fost transferate la Citadele banka, Letonia a explicat că, drept urmare a retragerii masive a depozitelor, o parte semnificativă a activității de finanțare a băncii cu fonduri provenite din spațiul baltic a fost întreruptă.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
De asemenea, în contextul macroeconomic actual al Letoniei, atragerea de fonduri externe este dificilă.
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Depozitele totale ale rezidenților din statele baltice sunt semnificativ mai mici decât portofoliul de credite ale acestora, în timp ce principalii concurenții ai băncii Parex primesc fonduri de la societățile-mamă cu sediul în alte țări (în cele mai multe cazuri Suedia).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Astfel, Citadele banka trebuie să păstreze unele baze de finanțare în străinătate (în Suedia și Germania).
Addressing identified key weaknesses
Abordarea deficiențelor-cheie identificate
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Citadele banka intenționează să soluționeze problemele care au determinat Parex banka să solicite ajutor de stat și să restabilească viabilitatea pe termen lung a acesteia, prin următoarele măsuri-cheie.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Schimbarea stilului de management și a guvernanței corporative: Înainte de naționalizare, procesele decizionale la Parex banka erau centralizate la acționarii principali.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Citadele banka va adera la guvernanța corporativă consolidată adoptată recent.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
Aceasta va pune în aplicare un set de proceduri ale Consiliului de administrație și ale Consiliul de Supraveghere, menite să asigure standarde înalte de guvernanță corporativă.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.
Principiile-cheie ale guvernanței corporative ale băncii Citadele sunt: separarea strictă a proprietății și a managementului, garantarea drepturilor acționarilor, divulgare și transparență, responsabilitățile și structura consiliului de administrație și promovarea adoptării de decizii etice și responsabile.
Enhanced risk management: The management of Parex banka has reviewed and strengthened risk management and controls within the bank both at the enterprise and operational level across all major risk categories (market, credit and operational risks).
Îmbunătățirea gestionării riscurilor: Conducerea băncii Parex a revizuit și a consolidat procedurile de gestionare a riscului și controalele în cadrul băncii, atât la nivel de întreprindere, cât și la nivel operațional, pentru toate categoriile de risc major (de piață, de credit și operaționale).
In particular, credit risk controls in Citadele banka will be substantially re-configured, to change the previous approach of Parex banka, namely collateral-based lending with inherently uncertain valuations, to cash flow-based evaluations of the borrower’s debt service capacity.
În special, vor fi substanțial reconfigurate, în cadrul Citadele banka, controalele privind riscul de credit, pentru a se schimba abordarea anterioară a băncii Parex, și anume de la creditare pe bază de garanții cu evaluări în mod inerent incerte, la evaluări ale capacității de îndatorare a debitorului, pe baza fluxului de numerar al acestuia.