natgillin/translations-raw huggingface dataset:
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
În timp ce registrul actual de comenzi (pentru livrările din 2008-2009) era alcătuit mai ales din nave-container (70 %), șantierul producea deja nave-cisternă pentru produse chimice pentru segmentul superior al pieței și nave de tip con-ro (30 %).
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Planul presupunea că, până în 2010, șantierul își va extinde gama de produse pe trei segmente de piață, și anume nave-cisternă pentru produse chimice, nave cu punte ruliu (inclusiv nave de tip con-ro și ro-pax) și nave multifuncționale foarte moderne.
Industrial and operational restructuring
Restructurare industrială și operațională
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Punerea în aplicare a noii strategii urma să fie însoțită de campanii de marketing și vânzări, precum și de modificări organizatorice și tehnologice pe șantier.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
Costul total al investițiilor și inițiativelor planificate a fost estimat la suma de 203,9 milioane PLN.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
Investițiile și inițiativele urmau să fie puse în aplicare în perioada 2006-2009.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
Planul includea creșteri salariale, pentru abordarea problemei reprezentate de nivelul ridicat de absenteism și de plecarea muncitorilor calificați.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
Acest lucru însemna că salariul mediu din 2011 ar fi cu 28 % mai mare decât salariul mediu din 2006.
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
Planul a prevăzut o reducere suplimentară a forței de muncă până la 4298 de angajați până în 2011, forța de muncă reducându-se astfel cu aproximativ 20 % față de nivelul din 2006 (5322) și 53 % în total din anul 2001 (8071).
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Totuși, planul nu a specificat cu claritate dacă această reducere implica intrări în șomaj sau transferuri la filiale.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Alte măsuri menite să motiveze forța de muncă calificată au fost formulate într-o manieră foarte generală: dezvoltarea unei noi politici privind resursele umane, identificarea nivelului optim de ocupare a forței de muncă, revizuirea sistemului actual de evaluare și dezvoltarea unui plan de stimulente.
Similar projects were planned for middle management.
Proiecte similare erau planificate pentru nivelul mediu de conducere.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Planul cuprindea măsuri legate de optimizarea politicii financiare, cum ar fi planul pentru introducerea dispozițiilor contractuale menite să reducă riscul de expunere la fluctuațiile prețurilor la materiale și ale cursurilor de schimb valutar (operațiuni de acoperire de tip „natural hedging”) și planul de negociere cu băncile, pentru obținerea unor contracte de tip forward.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Nu au existat dovezi privind reușita negocierilor legate de contracte de tip forward cu bănci private.
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Cifrele-țintă la sfârșitul restructurării și previziuni financiare
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
La sfârșitul perioadei de restructurare din 2011, producția șantierului era estimată a ajunge la 211682 CGT, comparativ cu 213044 CGT în 2005.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
Nivelul țintă al productivității pentru 2011 era de 34 ore de muncă per persoană/CGT.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Planul prevedea că randamentul capitalului investit (ROCE, return on capital employed), fără a lua în considerare creșterile salariale, ar fi în medie, în perioada 2007-2011, de 19 % pe an și s-a susținut că acesta era nivelul rentabilității la care se aștepta un investitor privat.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
Previziunea care lua în considerare creșterile salariale era de 1,45 % pe an.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
De asemenea, planul includea o analiză a sensibilității referitor la modificările cursurilor de schimb presupuse, ale costurilor cu forța de munca și ale prețului la oțel.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
Planul a analizat următorii factori: aprecierea zlotului cu 5 % și 10 % pe durata perioadei de restructurare 2006-2011 (ipoteza de bază fiind de 3,26 PLN/USD), creșterile salariale anuale de 7,5 % (ipoteza de bază fiind de 5 % pe an) și creșterile prețului la oțel cu 20 %.
Financing of ongoing operations
Finanțarea operațiunilor în derulare
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
Planul a presupus că modelul existent al operațiunilor de finanțare de pe urma plăților în avans ale proprietarilor de nave, garantate de KUKE, garanțiile Trezoreriei de stat și împrumuturi de stat urma să fie înlocuit de plățile în avans ale proprietarilor de nave, garantate de KUKE și împrumuturi comerciale.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
Planul de restructurare din 2006 a identificat doar un contract de garantare reușit.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Planul a prevăzut continuarea folosirii garanțiilor KUKE, cu o limită medie anuală de 200 de milioane USD.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Costul inițiativelor și investițiilor prevăzute a fost estimat la 203,9 milioane PLN.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Restructurarea financiară a fost declarată ca fiind finalizată, cu excepția anulării unei sume de 20,7 milioane PLN.
Own contribution, other sources of financing
Contribuție proprie, alte surse de finanțare
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
Restructurarea urma să fie finanțată din fonduri externe în valoare de 190 de milioane PLN , incluzând suma de 95 de milioane PLN dintr-o majorare a capitalului social al șantierului, realizat prin emisiunea de noi părți sociale, care urma să fie preluată de un investitor privat.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
O hotărâre privind majorarea capitalului social fusese adoptată de adunarea extraordinară a acționarilor.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
În septembrie 2006, s-a făcut o subscriere pentru noi părți sociale, în valoare de 95 de milioane PLN, însemnând achiziționarea a 21 % din capitalul SSN, diferența rămânând la stat.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
S-a presupus că diferența de 95 de milioane PLN provine dintr-un împrumut de investiții pe termen lung, de asemenea dintr-o sursă privată.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
În conformitate cu previziunile financiare, majorarea capitalului, precum și împrumutul de investiții pe termen lung urmau să fie puse în aplicare în perioada 2006-2009.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
În plus, planul era privit ca o contribuție proprie printr-un împrumut comercial de 165,9 milioane PLN, care nu a fost detaliat.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
Planul a prevăzut că plățile suplimentare de la proprietarii de nave, în valoare de 628,7 milioane PLN, după renegocierea contractelor, ar trebui considerate contribuție proprie.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
Planul s-a bazat pe operațiunile de finanțare în derulare, din împrumuturi comerciale și plăți în avans ale proprietarilor de nave, negarantate de KUKE, valoarea totală a acestora fiind estimată, pentru toată perioada de restructurare 2002-2009, la suma de 3200 de milioane PLN.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
Planul a presupus că viitorul flux de numerar, de 399 de milioane PLN, urma să fie folosit parțial (14,5 milioane PLN) pentru investiții, și parțial pentru activități operaționale.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
Totuși, planul a recunoscut cu claritate că acesta nu reprezenta fonduri proprii, în sensul orientărilor comunitare aplicabile.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
În conformitate cu planul de restructurare, măsurile compensatorii fuseseră puse în aplicare de SSN sub forma unei reduceri a capacității, rezultate din faptul că SSN nu preluase o porțiune semnificativă din activele și forța de muncă ale SSPH, după falimentul acesteia.
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
În 2001, adică înainte de falimentul SSPH, această societate avusese, teoretic, o capacitate anuală maximă de producție de 345600 CGT, având o capacitate de producție maximă de 322000 CGT în 1995-1999 (producția medie anuală în această perioadă fiind de 244000 CGT).
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
Prin planul de restructurare se declara că actuala capacitate a SSN era de 255720 CGT.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
Prin urmare, în conformitate cu planul, reducerea capacității era de aproximativ 100000 CGT.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
PLANUL DE RESTRUCTURARE DIN IUNIE 2008
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Mostostal este o societate cu sediul în Polonia, deținută integral de grupul KEM.
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Societatea produce diferite tipuri de structuri din oțel (poduri, macarale, schelete de clădiri etc.).
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
Fostă societate deținută de stat, aceasta a fost privatizată în 1992 și, din 2003, aparține KEM, un grup industrial ai cărui proprietari erau membrii aceleiași familii.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
KEM se ocupă de prelucrarea și comercializarea de deșeuri din oțel și de comerțul cu ridicata al produselor metalurgice, cum ar fi cele produse de Mostostal.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
În 2007, cifra de afaceri a grupului KEM a fost de 700 de milioane PLN (207 de milioane EUR), din care 100 de milioane PLN (30 de milioane EUR) au fost generate de Mostostal.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Strategia fundamentală de afaceri a constat în diversificarea activității șantierului în două activități principale: construcții din oțel și construcțiile navale.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Acest lucru a fost menit să reducă vulnerabilitatea șantierului în fața fluctuațiilor de pe piața construcțiilor navale.
The product restructuring was to take place in two phases.
Restructurarea produselor urma să aibă loc în două etape.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
În prima etapă, până la începutul anului 2009, șantierul urma să finalizeze registrul existent de comenzi de nave și să înceapă activitatea de construcții din oțel.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
În cea de a doua etapă, activitatea de construcții din oțel urma să se extindă, obiectivul principal fiind folosirea a 50 % din capacitatea de producție, diferența de 50 % urmând să fie folosită pentru construcțiile navale.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
Pentru activitățile de construcții navale, Mostostal și-a bazat planul pe un parteneriat cu constructorul norvegian de nave, Ulstein.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
La 7 iulie 2008, cele două societăți au semnat o scrisoare de intenție prin care au convenit să negocieze un posibil contract de colaborare.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Cooperarea rezida mai ales în faptul că Ulstein avea să folosească o parte din capacitatea SSN.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Pentru activitățile de construcții din oțel, Mostostal a intenționat să folosească instalațiile de producție ale șantierului naval Szczecin, pentru a-și extinde propria producție, dar și pentru a exploata accesul la transportul maritim.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Planul era optimist în ceea ce privește dezvoltarea pieței poloneze pentru structuri din oțel, așteptându-se mai ales la investiții ample în infrastructura din Polonia.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
Referitor la activitățile de construcții navale, planul preconiza construcția navelor de tip ro-pax și a navelor multifuncționale, pledând că, pe aceste segmente, prețurile aveau „o tendință crescătoare, independent de evoluția piețelor de construcții navale”.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
Planul a prevăzut restructurarea activelor, constând în separarea a aproximativ 30 % din suprafața actuală destinată producției pentru alte activități esențiale, inclusiv închirierea către o parte terță.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
O cală de construcție, Wulkan 1, urma să fie dezafectată din producția construcțiilor navale și folosită pentru construcțiile din oțel, în alte scopuri decât construcțiile navale.
This was presented in the plan as a compensatory measure.
Acest lucru a fost prezentat în plan ca măsură compensatorie.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.
Totuși, se preciza că, la 12 iunie 2008, șantierul încheiase un contract cu un consultant extern pentru întocmirea unui plan pentru modernizarea șantierului, inclusiv identificarea investițiilor necesare.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
Planul de restructurare a preconizat creșterea forței de muncă cu 14 %, până la 5010 de angajați în 2012.
It assumed that shipbuilding would be financed from advance payments from shipowners of 80-90 % of the sale price.
Planul a presupus că finanțarea construcțiilor navale se va realiza din plățile în avans efectuate de proprietarii de nave și reprezentând 80-90 % din prețul de vânzare.
According to the plan, the success of the restructuring depended on the yard receiving additional State aid.
Conform planului, succesul restructurării depindea de acordarea unui ajutor de stat suplimentar pentru șantier.
It envisaged several capital injections and a debt-for-equity swap to be granted by the State Treasury or subordinate public bodies, worth a total of PLN 588 million.
Au fost preconizate o serie de infuzii de capital și un schimb de datorii pentru capital, acordat de Trezoreria de stat sau de organisme publice subordonate, în valoare totală de 588 de milioane PLN.
Finally, the plan envisaged further advance payment guarantees from KUKE of a nominal value of PLN 431 million.
În cele din urmă, planul preconiza alte garanții pentru plata în avans, de la KUKE, în valoare nominală de 431 de milioane PLN.
The return on equity to be achieved in 2012 would be, according to the plan, in the region of 26 %, but the plan recognised that this apparently high profitability was the result of equity remaining low because of accumulated losses from previous years.
Rata rentabilității capitalurilor proprii, care urmează să fie atinsă în 2012, ar fi, conform planului, de aproximativ 26 %, dar planul recunoaște că acest indice aparent ridicat al rentabilității a fost rezultatul faptului că, urmare a pierderilor acumulate în anii anteriori, capitalurile proprii au rămas la un nivel redus.
A more realistic scenario, not taking accumulated losses into account, was that the return on equity should reach 7,6 % in 2011 and 9,8 % in 2012, which, according to the plan, would mean borderline profitability for the envisaged investment.
Un scenariu mai realist, care nu ia în considerare pierderile acumulate, a fost că rata rentabilității capitalurilor proprii ar trebui să ajungă la nivelul de 7,6 % în 2011 și de 9,8 % în 2012, ceea ce, conform planului, însemna profitabilitate la limită pentru investiția preconizată.
The projected balance sheet showed that the value of fixed assets should increase from about PLN 100 million in 2008 to PLN 200 million in 2012.
Bilanțul contabil estimat a arătat că valoarea mijloacelor fixe ar trebui să crească de la aproximativ 100 de milioane PLN în 2008 la 200 de milioane PLN în 2012.
RESTRUCTURING PLAN OF 12 SEPTEMBER 2008
PLANUL DE RESTRUCTURARE DIN 12 SEPTEMBRIE 2008
Compared to the June version, the revised restructuring plan was more developed as regards some restructuring measures and practical implementation of the assumed diversification of activities; this is reflected in the planned organisational and corporate restructuring (see Table 2 below).
Comparativ cu versiunea din iunie, planul de restructurare revizuit era mai dezvoltat în ceea ce privește anumite măsuri de restructurare și punerea practică în aplicare a diversificării asumate a activităților; acest lucru se reflectă în restructurarea organizatorică și corporatistă planificată (a se vedea tabelul 2 de mai jos).
The plan assumed that the existing yard, renamed ‘SSN Nowa’, would complete production of the loss-making vessels in the current order book and would then be wound up.
Planul a presupus că șantierul existent, redenumit „SSN Nowa”, ar finaliza producția navelor care generează pierderi, din actualul registru de comenzi și că ulterior ar fi lichidat.
The assets of the yard would be sold to three new companies: SSN Mostostal (wholly owned by Mostostal), SSN Ulstein (wholly owned by Ulstein) and SSN Wspólna (owned by Mostostal and Ulstein, each holding 50 % of the shares).
Activele șantierului urmau să fie vândute unui număr de trei noi societăți: SSN Mostostal (deținută integral de către Mostostal), SSN Ulstein (deținută integral de către Ulstein) și SSN Wspólna (proprietarii fiind Mostostal și Ulstein, fiecare deținând 50 % din părțile sociale).
Furthermore, the current design office would become a separate company called SSN Biuro Projektowe.
Mai mult, biroul de proiectare actual ar urma să devină o societate separată, denumită SSN Biuro Projektowe.
The plan envisaged that in 2010 Mostostal would set up another new company, SSN Odra, which would continue the shipyard’s current shipbuilding and produce ro-pax, ro-ro, and con-ro vessels and chemical tankers.
Planul preconiza că, în 2010, Mostostal ar înființa o altă societate nouă, SSN Odra, care ar urma să continue activitățile curente de construcții navale ale șantierului și să producă nave de tip ro-pax, nave cu punte ruliu, nave de tip con-ro și nave-cisternă pentru produse chimice.
Corporate restructuring of SSN envisaged in the restructuring plan of 12 September 2008
Restructurarea corporatistă a SSN, preconizată de planul de restructurare din 12 septembrie 2008
Ownership
Acționariat
Capital injections
Infuzii de capital
Workforce
Forța de muncă
Investment programme
Programul de investiții
Shipbuilding — current order book
Construcții navale – registrul actual de comenzi
434 (State aid)
434 (ajutor de stat)
Later: 0
Ulterior: 0
4011 in 2009, target — 0
4011 în 2009, țintă – 0
None
Nu este cazul
Steel construction
Construcții din oțel
297 in 2009, target — 352
297 în 2009, țintă – 352
Shipbuilding — offshore vessels
Construcții navale – nave de tip offshore
Steel prefabrication
Prefabricarea oțelului
1062 in 2009, target — 663
1062 în 2009, țintă – 663
Design
Proiectare
Shipbuilding — ro-pax, ro-ro, chemical tankers
Construcții navale – nave de tip ro-pax, nave cu punte ruliu, nave-cisternă pentru produse chimice