natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Organic capital expenditure was USD 2.4 billion in the first three months of 2016. 
Organiske investeringer var 2,4 milliarder USD i de første tre månedene av 2016.
The board of directors has decided to pay a dividend of USD 0.2201 per ordinary share for the first quarter. 
Styret har besluttet å betale et utbytte på 0,2201 USD per aksje for første kvartal 2016.
Subject to approval of the proposed scrip dividend programme at the annual general meeting on 11 May 2016, shareholders will get the option to receive the dividend for the first quarter in newly issued shares in Statoil at a 5% discount. 
Med forbehold om godkjennelse av det foreslåtte utbytteaksjeprogrammet under generalforsamlingen 11. mai 2016, vil aksjonærene kunne velge å motta utbytte for første kvartal i nyutstedte aksjer i Statoil med 5 % rabatt.
Further information on the scrip dividend programme for the first quarter will be published in due course. 
Ytterligere informasjon om utbytteaksjeprogrammet for første kvartal vil bli publisert.
The serious incidents frequency indicator was revised as from 2016, and caters now for Safety and Security incidents with an actual serious consequence. 
Indikatoren «frekvensen for alvorlige hendelser» (SIF) ble endret fra og med 2016 og står nå for sikkerhets- og sikringshendelser med en faktisk alvorlig konsekvens.
The twelve month average Actual Serious incident frequency (Actual SIF) was 0.21 per 31 March 2016, compared to 0.20 in the same period last year. 
Frekvensen for faktiske alvorlige hendelser (faktisk SIF) var 0,21 for de siste 12 månedene fram til 31. mars 2016, sammenlignet med 0,20 i samme periode i fjor.
As from the first quarter 2016, Statoil changed its presentation currency to USD. 
Med virkning fra første kvartal 2016 har Statoil endret presentasjonsvaluta til USD.
For information purposes certain key figures are available in NOK in the Supplementary section to the total quarterly report. 
Til informasjon er enkelte nøkkeltall tilgjengelig i NOK i seksjonen for tilleggsinformasjon i kvartalsrapporten.
Key events since fourth quarter 2015: 
Viktige hendelser siden fjerde kvartal 2015:
Drilling of the first of a total of 35 wells for the first phase of the Johan Sverdrup field development commenced early March 
Boringen av den første av til sammen 35 brønner i første fase av Johan Sverdrup-utbyggingen startet i begynnelsen av mars.
Statoil announced the acquisition of 11.93% of the shares and votes in Lundin Petroleum, increasing Statoil’s exposure to core field development projects and growth assets on NCS, including Johan Sverdrup and Edvard Grieg 
Statoil kunngjorde kjøp av 11,93 % av aksjene og stemmerettighetene i Lundin Petroleum, og økte Statoils eksponering i viktige feltutbyggingsprosjekter og veksteiendeler på norsk sokkel, inkludert Johan Sverdrup og Edvard Grieg.
In the Awards in Predefined Areas (APA) round 2015, Statoil was awarded interest in 24 licences on the NCS, the highest number of licences since 2005 
Under tildelingen av forhåndsdefinerte områder (TFO) for 2015 fikk Statoil tildelt andeler i 24 lisenser på norsk sokkel, det høyeste antallet siden 2005.
In April, Statoil entered the German offshore wind market, through a 50% acquisition of the Arkona offshore wind farm, providing renewable energy for up to 400,000 households in Germany 
I april gikk Statoil inn i det tyske havvindmarkedet gjennom kjøp av en andel på 50 % i havvindparken Arkona, som skal forsyne inntil 400 000 husholdninger i Tyskland med fornybar energi.
Press release 1Q 2016 PDF 188 KB 
Pressemelding første kvartal 2016 PDF 134 KB
Financial statement and review 1Q 2016 PDF 1 MB 
Financial statement and review 1Q 2016 PDF 1 MB
CEO presentation 1Q 2016 PDF 2 MB 
CEO presentation 1Q 2016 PDF 2 MB
CFO presentation 1Q 2016 PDF 2 MB 
CFO presentation 1Q 2016 PDF 2 MB
The programme will offer shareholders the option to receive all or part of the quarterly dividend in cash or in newly issued shares in Statoil. 
Gjennom utbytteaksjeprogrammet tilbys aksjeeierne å velge mellom å motta hele eller deler av det kvartalsvise utbyttet i kontanter eller i nyutstedte aksjer i Statoil.
The following overview shows the primary insiders, including close associates, that have made legal binding commitments to subscribe for shares for their entire net dividend amount in all of Statoil's upcoming dividend issues under the scrip dividend programme, commencing from the fourth quarter 2015, and ending after the third quarter 2017. 
Følgende oversikt viser primærinnsidere, inkludert deres nærstående, som har bundet seg juridisk til å tegne aksjer for hele sitt netto utbyttebeløp i alle av Statoils kommende utbytteutdelinger under utbytteaksjeprogrammet, med oppstart fra fjerde kvartal 2015 og utløp etter tredje kvartal 2017.
The number of shares each of the primary insiders will be allocated upon expiry of the subscription period for each of the dividend issues will depend on their available dividend amount and the subscription price. 
Antall aksjer som hver av primærinnsiderne vil bli tildelt ved utløpet av tegningsperioden for hver av utbytteemisjonene vil være avhengig av deres tilgjengelige utbyttebeløp og tegningskursen.
Such allocation, and the total shareholding after each allocation, will be communicated in due course in connection with the completion of each of the dividend issues. 
Slik tildeling, og total aksjebeholdning etter hver tildeling, vil bli kommunisert i forbindelse med gjennomføringen av hver av utbyttemisjonene.
Wenche Agerup, member of the board of directors; 
Wenche Agerup, styremedlem;
Lars Christian Bacher, executive vice president; 
Lars Christian Bacher, konserndirektør;
Lill-Heidi Bakkerud, member of the board of directors, and her close associate Kjell Vidar Kløvsgård; 
Lill Heidi Bakkerud, styremedlem, og hennes nærstående Kjell Vidar Kløvsgård;
Timothy Dodson, executive vice president; 
Timothy Dodson, konserndirektør;
Reidar Gjærum, senior vice president, and his close associate Bente Lier; 
Reidar Gjærum, kommunikasjonsdirektør, og hans nærstående Bente Lier;
Hilde Grønland, company secretary; 
Hilde Grønland, direksjonssekretær;
Hans Jakob Hegge, executive vice president and Chief Financial Officer, and his close associate Mette Hegge; 
Hans Jakob Hegge, konserndirektør, og hans nærstående Mette Hegge;
Magne Andre Hovden, senior vice president; 
Magne Andre Hovden, leder for Corporate HR;
Hans Henrik Klouman, senior vice president, including shares held by his company Virkelyst AS; 
Hans Henrik Klouman, juridisk direktør, herunder aksjer eid av hans selskap Virkelyst AS;
John Knight, executive vice president; 
John Knight, konserndirektør;
Ørjan Kvelvane, senior vice president; 
Ørjan Kvelvane, direktør konsernregnskap;
Stig Lægreid, member of the board of directors, 
Stig Lægreid, styremedlem,
Philippe Mathieu, senior vice president; 
Philippe Mathieu, finansdirektør;
Arne Sigve Nylund, executive vice president; 
Arne Sigve Nylund, konserndirektør;
Anders Opedal, Chief Operating Officer; 
Anders Opedal, konserndirektør;
Torgrim Reitan, executive vice president; 
Torgrim Reitan, konserndirektør;
Irene Rummelhoff, executive vice president; 
Irene Rummelhoff, konserndirektør;
Svein Skeie, senior vice president, and his close associate Margrethe Snapa; 
Svein Skeie, økonomidirektør, og hans nærstående Margrethe Snapa;
Jakob Stausholm, member of the board of directors; 
Jakob Stausholm, styremedlem;
Eldar Sætre, President and Chief Executive Officer; 
Eldar Sætre, konsernsjef;
Jens Økland, executive vice president; 
Jens Økland, konserndirektør;
Margareth Øvrum, executive vice president, and her close associate Inge Eivind Sørvik; and 
Margareth Øvrum, konserndirektør, og hennes nærstående Inge Eivind Sørvik; og
Øystein Løseth, chair of the board of directors. 
Øystein Løseth, styreleder.
In addition Ingrid Elisabeth Di Valerio, member of the board of directors, has made legal binding commitment to subscribe for shares for her entire net dividend amount of the first year of Statoil's scrip dividend programme, commencing from the fourth quarter 2015, and ending after the third quarter 2016. 
I tillegg har Ingrid Elisabeth Di Valerio, styremedlem, bundet seg juridisk til å tegne aksjer for hele sitt netto utbyttebeløp i det første året av Statoils utbytteaksjeprogrammet, med oppstart fra fjerde kvartal 2015 og utløp etter tredje kvartal 2016.
Digitalisation and innovation crucial to competitiveness 
Digitalisering og innovasjon blir avgjørende for konkurransekraften
Systematising our approach to innovation 
Systematiserer Statoils tilnærming til innovasjon
Ragnhild Ulvik is convinced she has one of the most exciting jobs in Statoil: finding the best ideas in the company and moving us into the future. 
Ragnhild Ulvik er ganske sikker på at hun har én av de mest spennende jobbene i Statoil.
She knows that taking an idea from inception to finished product can be a long and arduous journey—with no guarantee of success. 
Hun vet at å føre en idé fra opprinnelse til ferdig produkt kan være en lang og ofte vond reise—uten garanti for å lykkes.
Ragnhild Ulvik is taking the bull by the horns. 
Ragnhild Ulvik fått jobben med å ta tyren ved hornene.
Some will be matured, while others will die—and she says it is inevitable they will make mistakes on the way. 
Noen skal tas videre, andre kommer til å dø, og hun er sikker på at de kommer til å bomme noen ganger på veien.
“We want to create an environment where we mimic smaller companies. 
— Vi har lyst til å skape et miljø hvor vi etterligner et mindre selskap.
An environment in which it is safe to fail—that’s the whole point,” says Ulvik. 
Et trygt miljø å prøve å feile i rett og slett, det er hele poenget, sier Ulvik.
One of the ways to accomplish this is to gather responsibility for innovation across all disciplines, right up to corporate level. 
En av måtene å gjøre det på er ved å samle innovasjonsansvaret på tvers av alle fagområder, helt oppe på konsernnivå.
Ideas are gathered in Corporate Strategy and Innovation (CSI), a unit that will function as a bridge-builder across disciplines in the entire company and at the same time, cooperate even more actively externally. 
Ideene samles i enheten som har fått navnet Corporate Strategy and Innovation (CSI), en enhet som skal fungere som en brobygger på tvers av fagmiljøene i hele selskapet og samtidig være enda mer aktiv i samarbeid eksternt.
“We have a lot of experience to draw upon when it comes to innovation and cooperation, particularly in our technology and renewables units,” says Ulvik. 
— Vi har mye erfaring å bygge på når det gjelder innovasjon og samarbeid, særlig fra teknologi- og fornybarenhetene, sier hun.
At the same time, there is a lot to be gained from activating the whole company and partners in working across disciplines. 
Samtidig er det mye å hente på å aktivere hele selskapet og samarbeidspartnere i å jobbe mer på tvers.
By using new digital tools to gather and share experience systematically, gains can be achieved that were never previously anticipated. 
Ved å bruke nye digitale verktøy for å samle og dele erfaringer systematisk man videre de få gevinster man ikke ante fantes.
“To be quite honest, I think this is one of the most exciting jobs in Statoil,” she says. 
— For å være helt ærlig tror jeg nok dette er en av de mest spennende jobbene som finnes i Statoil, sier Ulvik.
Murshid Ali is founder and CEO of Huddlestock Capital. 
Murshid Ali er gründer og CEO av Huddlestock Capital.
One of the clear drivers for us is the chance to be part of it when it takes off 
— Det som driver oss er jo helt klart muligheten vi ser til å være med når dette tar av.
Meanwhile, founder and CEO of Huddlestock Capital, Murshid Ali, has been working on his digitalisation brainchild for a long time. 
Dette sier gründer, og CEO for Huddlestock Capital, Murshid Ali, som har jobbet lenge med ideen sin.
“I feel we’re still in the Vale of Shadows right now, but we need to be ready when digitalisation really takes off.” 
Det begynner så smått å løsne, men det er langt igjen.
He is just one many innovators who has challenged Statoil on how to survive in a world that looks very different today compared with to the world that was envisaged 10–20 years ago. 
Han er bare en av dem som har utfordret Statoil på hvordan de skal klare seg i en verden som ser veldig annerledes ut i dag sammenlignet med hva man så for seg for 10—20 år siden.
Once a buzzword, digitalisation has become reality, and traditional approaches don’t always work so well any more. 
Digitaliseringen som før bare var et trendord har blitt virkelighet, og tradisjonell måter å gjøre ting på fungerer ikke alltid like godt lenger.
To be quite honest, I think this is one of the most exciting jobs in Statoil 
For å være helt ærlig tror jeg nok dette er en av de mest spennende jobbene som finnes i Statoil.
Ragnhild Ulvik, Vice President Innovation and Head of Innovation Team, Statoil. 
Ragnhild Ulvik, innovasjonssjef i Statoil.
Ragnhild Ulvik 
Ragnhild Ulvik, Innovasjonssjef i Statoil
At the Statoil Future Energy Forum held on May 22 in Stavanger, discussions focused on how Statoil will remain competitive in the future, but also on the opportunities and benefits presented by digitalisation. 
I forbindelse med Statoil Future Energy Forum i Stavanger 22. mai ble det ikke bare diskutert hvordan Statoil skal klare å fortsatt være konkurransedyktige fremover ved hjelp av innovasjon, men også hvilke gevinster og muligheter som ligger i digitalisering.
A digital road map is part of the acceleration towards a more digital Statoil—and a more profitable Statoil. 
Et digitalt veikart er en del av akselereringen mot et mer digitalt Statoil.
The benefits are on the income side. 
Og det er på inntektssiden de ser gevinstene.
Digitalization will contribute to strengthening the safety and efficiency of Statoil’s operations. 
Digitalisering skal bidra til å styrke sikkerheten og effektiviteten i Statoils operasjoner.
Systemising the data we already have enables us to avoid less profitable wells, dry wells, downtime and achieve more efficient maintenance. 
Ved å sette informasjonen som allerede ligger der i system, så er målet å slippe mindre lønnsomme brønner, færre tørre brønner, jevnere og mer effektivt vedlikehold og mindre nedetid.
I am more optimistic now than for a long time Eldar Sætre—CEO Statoil ASA 
Jeg er mer optimistisk nå enn på lenge Eldar Sætre—CEO Statoil ASA
Optimism and new technology 
Optimisme og ny teknologi
But it’s not only in the oil industry that there is potential for profit from digitalisation. 
Men det er ikke bare i oljeindustrien at det finnes stort potensial for å hente ut gevinst fra digitalisering.
Murshid Ali believes that a digital platform that can replace financial solutions is one of the ways to capture the benefits of digitalisation. 
Murshid Ali tror en digital plattform som kan erstatte finansielle løsninger er en av måtene man kan ta ut gevinsten av digitalisering.
“One of the drivers for us is clearly the opportunity we see to be involved when it takes off. 
— Det som driver oss er jo helt klart muligheten vi ser til å være med når dette tar av.
It is quite disruptive, and very exciting.” 
Det er ganske disruptivt, og det er veldig spennende.
He’s one of the young voices Statoil consulted in the “Good Advice from Young Minds” campaign. 
Han er en av de unge stemmene Statoil har bedt om råd fra i «Når gode råd er unge»-kampanjen.
He’s uncertain whether Statoil is equipped for the challenges ahead, but judging by the optimism of Statoil CEO Eldar Sætre, and Innovation Manager Ragnhild Ulvik, he may be wrong. 
Han er usikker på om Statoil er klar for oppgavene i tida fremover, men skal man dømme etter optimismen fra statoilsjef Eldar Sætre, og innovasjonssjefen Ragnhild Ulvik, så kan det være han tar feil.
“I am more optimistic now than for a long time,” was Eldar Sætre’s message to the audience gathered at Statoil Future Energy Forum in Stavanger. 
— Jeg er mer optimistisk nå enn på lenge, var beskjeden fra Eldar Sætre da han inviterte til Statoils energiforum i Stavanger.
He is convinced that Statoil has to grasp to nettle and become a leading digital player, but he recognises the enormity of the task. 
Han er innstilt på at Statoil må ta tyren ved hornene og bli en ledende digital aktør, men samtidig klar over at det er en stor jobb.
The whole point is that the company he leads must be competitive, now and in the future. 
Hele poenget er at selskapet han leder skal være konkurransedyktig, også i fremtida.
And to achieve it, oil, gas, wind and digitalisation must all be included. 
Og for å få til det er det både olje, gass, vind og digitalisering som må på være med.
Mixed Reality technology is already in use, for instance on the Mariner development, and the pilot wind turbine Hywind is about to become a large floating wind farm outside the UK. 
Allerede tas det i bruk Mixed Reality-teknologi på blant annet Mariner-utbyggingen, og pilotmøllen Hywind er i ferd med å bli en stor flytende vindmøllepark utenfor Storbritannia.
The panel debate at Statoil Future Energy Forum. 
Paneldebatten på Statoil Future Energy Forum.
“I feel we’re still in the Vale of Shadows right now, but we need to be ready when digitalisation takes off," says founder of Huddlestock Capital, Murshid Ali Photo: Ole Jørgen Bratland 
– Jeg føler vi er i dødens dal fremdeles, men vi vil være med når bølgen av digitalisering tar av, sier Murshid Ali Foto: Ole Jørgen Bratland
The panel debate, seen here with moderator Siri Lill Mannes, at right Photo: Ole Jørgen Bratland 
Moderator Siri Lill Mannes, til høyre, styrte paneldebatten Foto: Ole Jørgen Bratland
A flow of ideas 
Forslagene strømmer på
For a long time, Ragnhild Ulvik been receiving e-mails with suggestions from people inside and outside the company with all manner of ideas—some good, some less so. 
Ragnhild Ulvik har lenge fått mailer med forslag fra folk i og utenfor selskapet med gode og mindre gode ideer for hva som bør gjøres.
Some ideas are as simple as changing a bolt to make something work better, or as large as changing the entire business model. 
Det kan være å skifte en boltvariant for å få ting til å funke bedre, til å endre hele forretningsmodellen.
“I'm so glad we've systematised this now, and it’s not just my mailbox that's the system!” she says. 
— Jeg er så glad for at vi har nå satt dette i system, og at det ikke bare er min mailboks som er systemet! sier hun.
From now on, her team will sit apart from other colleagues, but not so far away that they cannot be reached. 
Nå skal de sitte litt for seg selv, men likevel ikke så langt unna at de ikke kan nås.
Together they will sift through ideas, knead and refine them, compare and reject. 
Sammen skal de kna og foredle, og forkaste.
And they will do so without anyone telling them that they must come up with at least one innovation a week, since that makes creativity hard. 
Og uten at det stilles målbare krav om minst en innovasjon i uka, for da er det vanskelig å være kreativ.
“We will probably come up with a portfolio of things, ranging from everyday problems to changes that can renew the entire business model. 
— Vi vil nok komme med en portefølje med ting, alt fra hverdagsproblemer til endringer som kan fornye hele forretningsmodellen.
We will capture the ideas and act on them. 
Nå kan vi fange ideene og ta tak i dem.
Some of them might make it to the discussion table, and some of them—who knows—perhaps even further?” she says. 
Noen når opp til diskusjonsbordet, og noen kanskje enda lenger?
Digitalisation driving value creation 
Digitalisering for økt verdiskaping
We are establishing a centre of digital excellence and a roadmap for digitalisation towards 2020. 
Statoil etablerer et digitalt kompetansesenter og lanserer et veikart for digitalisering frem mot 2020.
One of the ways Statoil will meet the future through digitalisation. 
En av måtene Statoil vil møte fremtida på er gjennom digitalisering.
Here are seven of the programmes that will accelerate the effort. 
Her er syv av programmene som skal akselerere innsatsen.
Digital security, security and sustainability Utilize data to reduce security risks, improve learning from past incidents, enhance security, and reduce carbon footprint from the business. 
Digital sikkerhet, sikring og bærekraft Utnytte data for å redusere sikkerhetsrisiko, forbedre læringen av historiske hendelser, styrke sikring, og redusere karbonavtrykket fra virksomheten.
Process Digitalisation Streamline work processes and reduce manual input across the value chain 3. 
Prosessdigitalisering Effektivisere arbeidsprosesser og redusere manuell input på tvers av verdikjeden 3.
Subsurface Analysis Improve data access and analysis tools for underground data, thus facilitating better decision-making 4. 
Undergrunnsanalyse Forbedre datatilgang og analyseverktøy for undergrunnsdata, og dermed tilrettelegge for bedre beslutningstaking 4.
Next Generation Well Delivery Strengthen the use of well and underground data for planning, real-time analysis and increased automation 5. 
Neste generasjons brønnleveranse Styrke bruken av brønn- og undergrunnsdata til planlegging, sanntidsanalyser og økt automatisering 5.
Fields of the future Smart design and concept choices through maximising the use of available data, and integrating digital technologies into future fields. 
Framtidens felt Smart design og konseptvalg gjennom å maksimere bruk av tilgjengelige data, og integrere digitale teknologier i framtidige felt.
Data-driven operation Using data to maximise the value of the installations through production optimization and maintenance enhancements 7. 
Datadrevet drift Bruke data for å maksimere verdien av installasjonene gjennom produksjonsoptimalisering og vedlikeholdsforbedringer 7.
Commercial Insight Improve analysis tools and data access within commercial areas to enable better decision making 
Kommersiell innsikt Forbedre analyseverktøy og datatilgang innenfor de kommersielle områdene for å muliggjøre bedre beslutningstaking
Illustration of the Johan Sverdrup field centre 
Illustrasjon av Johan Sverdrup feltsenter
Phase 1 of Johan Sverdrup is under development, with first oil scheduled for late 2019. 
Første fase av Johan Sverdrup er under utbygging med planlagt produksjonsstart sent i 2019.
The partners will now proceed with maturing Phase 2 for the investment decision and submission of the plan for development and operation (PDO) in the second half of 2018. 
Partnerskapet jobber nå videre med å modne fase 2 frem til investeringsbeslutning og innlevering av plan for utbygging og drift (PUD) i andre halvår 2018.
Phase 2 is scheduled to come on stream in 2022. 
Produksjonsstart for fase 2 er planlagt i 2022.
“We must take a generational perspective on the Johan Sverdrup development. 
– Når vi jobber med Johan Sverdrup må vi tenke i et generasjonsperspektiv.
Working closely with partners and government authorities we now have a plan for Phase 2 that maximizes value for society, industry and the licensees”, says Statoil’s project director for Johan Sverdrup, Kjetel Digre. 
Sammen med partnere og myndigheter har vi nå en plan for fase 2 som maksimerer verdiene for samfunnet, industrien og rettighetshaverne, sier Kjetel Digre, prosjektdirektør for Johan Sverdrup.
“The Johan Sverdrup suppliers have demonstrated a willingness and capabilities to develop good solutions in a partnership with us. 
– Leverandørene i Johan Sverdrup-utbyggingen har demonstrert vilje og evne til å utvikle gode løsninger sammen med oss.
The contributions have been key to the improvements we have achieved so far. 
Bidragene har vært helt sentrale for de forbedringene vi har oppnådd så langt.
We are pleased to see that this trend is being progressed in the awarded FEED contracts. 
Det er gledelig å se at dette er en trend som videreføres i de tildelte FEED-kontraktene.
And we see that Norwegian suppliers are competitive in an international market,” says Digre. 
Og vi ser at norske leverandører er konkurransedyktig i et internasjonalt marked, sier Digre.
Statoil has implemented several improvement programmes for phase 2 in the Johan Sverdrup development. 
Statoil har gjennomført flere forbedringsprogram for fase 2 i Johan Sverdrup-utbyggingen.