natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Inspired by the surging waterfalls in the southern Norwegian mountains, they took up the challenge of competing with the leading European chemical companies and came out victorious in the race to develop a new technology ensuring enough food for a growing world population. 
Inspirert av den buldrende fossekraften i den sørnorske fjellheimen, tok de opp konkurransen med de store europeiske kjemiselskapene – og vant kappløpet om en ny teknologi som skulle sikre en voksende verdensbefolkning nok mat.
With the help of the Wallenberg brothers of Sweden, they obtained French capital in 1905 for an apparently preposterous development project in a country that stood on the brink of war. 
Med hjelp av de svenske brødrene Wallenberg, skaffet de høsten 1905 fransk kapital til et tilsynelatende vanvittig utbyggingsprosjekt i et land som var på randen av krig.
But Birkeland and Eyde succeeded, and Hydro started building fertilizer plants and Europe’s biggest hydroelectric power station at Notodden in 1905, and the biggest one in the world at Rjukan some years later. 
Birkeland og Eyde lyktes, og Hydro bygde gjødselfabrikker og Europas største vannkraftverk på Notodden fra 1905 og verdens største vannkraftverk på Rjukan noen få år senere.
The scale of their accomplishment becomes clear when we learn that the capital invested – between NOK 60 and 80 million – was equivalent to the national budget of Norway at the time. 
Dimensjonene går opp for oss når vi vet at investeringene på 60-80 millioner kroner var på størrelse med datidens norske statsbudsjett.
The company did, however, spend too much on developing its own technology and had to be rescued by IG Farben in 1927, which in return for its Haber-Bosch technology received 25 percent of Hydro’s share capital and full control of the market. 
Selskapet satset for sterkt på egen teknologiutvikling og måtte i 1927 reddes av IG Farben, som i bytte mot sin Haber-Bosch-teknologi fikk 25 prosent av aksjene i Hydro og full kontroll i markedet.
Even though this alliance helped remedy difficulties in the 1920s and 1930s, the period as "Lieferwerke Norwegens" – as IG Farben’s called its plants in Norway – remains a gloomy chapter. 
Selv om samarbeidet ble redningen i 1920- og 1930-årene, var tiden som "Lieferwerke Norwegens" – IG Farbens leveringsverk i Norge – et dystert kapittel.
In 1940 management led Hydro down a road that turned the company into a partner of the German munitions industry. 
I 1940 bega selskapets ledelse seg inn på en vei som gjorde Hydro til en samarbeidspartner for den tyske rustningsindustrien.
The industrialists were driven by business opportunities, too busy building the company and the country with help of German money to realize their errors in time. 
Industrialistene var inspirert av forretningsmulighetene, opptatt av å utvikle både selskapet og landet ved hjelp av tyske mark og så ikke tidsnok at det bar galt av sted.
Today it is difficult to understand why Hydro did not withdraw from these projects when large numbers of slave laborers were dispatched to Rjukan and Herøya from a number of countries in Europe. 
Det er i dag vanskelig å forstå at Hydro ikke trakk seg fra samarbeidsprosjektene da tvangsarbeiderne fra en rekke europeiske land strømmet til Rjukan og Herøya.
An eagerness to achieve commercial goals is important, but our zeal must always be measured against ethical principles. 
Iver etter å nå forretningsmessige mål er viktig, men må alltid avstemmes mot våre etiske prinsipper.
It was not until Herøya was bombed by the Allies, and the Germans capitulated before a superior force at Stalingrad in 1943, that Hydro’s management changed course. 
Først etter at Herøya ble bombet av de allierte og tyskerne møtte overmakten i Stalingrad i 1943, snudde Hydros ledelse.
Hydro’s head man was sent to a German concentration camp for resisting the occupying forces, but the company’s turnaround came too late to prevent the five war years remaining a dark episode. 
Motstanden mot okkupasjonsmakten førte generaldirektøren i tysk konsentrasjonsleir, men snuoperasjonen kom for sent til å hindre at de fem krigsårene var og forblir en mørk periode.
Hydro became both an aluminium producer and oil company in the 1960s by joining forces with American and French companies. 
Gjennom samarbeid med henholdsvis amerikanske og franske selskaper ble Hydro i løpet av 1960-årene både aluminiumprodusent og oljeselskap.
The cooperation trials conducted at Herøya at the end of the 1960s were clear proof of the fact that management and employees had learned from their negative experiences. 
At ledelsen og de ansatte hadde lært av dårlige erfaringer kom ikke minst til syne gjennom samarbeidsforsøkene på Herøya i slutten av 1960-årene.
For back in 1931 at Menstad, Hydro’s management had exceeded their authority when they attempted to persuade the authorities to mobilize the army in order to deal with striking workers. 
Under Menstad-slaget i 1931 hadde Hydros ledelse gått utillatelig langt i å prøve å få myndighetene til å sette inn Forsvaret mot streikende ansatte.
In 1967 Herøya labor leader and subsequent head of the Norwegian Confederation of Trade Unions, Tor Halvorsen, and Hydro President and CEO, Johan B. Holte, embarked on a cooperative policy that would have a lasting affect on labor relations in the company. 
I 1967 innledet formannen i Herøya Arbeiderforening, den senere LO-lederen Tor Halvorsen, og generaldirektør Johan B.
Since then, respect has characterized the way we work in Hydro. 
Respekt har preget samarbeidsforholdene i Hydro siden.
The company has not been spared conflicts, but it has proved possible to solve problems in a spirit of open and trusting cooperation. 
Selskapets indre liv har ikke vært fritt for konflikter, men problemene har latt seg løse gjennom åpent og tillitsfullt samarbeid.
We can rightly say that Hydro underwent a cultural revolution under Holte’s enlightened and far-sighted leadership in the 1960s and 1970s. 
Det må være riktig å si at Hydro i 1960- og 1970-årene gjennomgikk en kulturrevolusjon under Holtes framsynte ledelse.
At the same time, the company grew from being a Norwegian fertilizer producer to become a major energy, metals and chemical company with operations far beyond the country’s borders. 
Samtidig vokste selskapet fra å være en norsk gjødselprodusent til å bli et stort energi-, metall og kjemiselskap med virksomhet også utenfor landets grenser.
Hydro was also confronted with serious environmental problems in the 1970s and 1980s that put the organization to the test on several occasions. 
Hydro ble også for alvor konfrontert med miljøutfordringer som i 1970- og 1980-årene stilte organisasjonen overfor atskillige prøvelser.
There is little doubt that the company emerged more strongly from these conflicts and the subsequent turnaround operation. 
Det er liten tvil om at selskapet kom styrket ut av konflikten og snuoperasjonen som fulgte.
Had the environmental movement not been as steadfast as it was, and had Hydro’s management and employees not glimpsed opportunities in solving the problems, it is doubtful whether the company would have gained all the competitive advantages we are currently benefiting from. 
Hadde ikke miljøbevegelsen vært så standhaftig som den var, og hadde ikke Hydros ledelse og ansatte sett mulighetene i å løse problemene, er det tvilsomt om selskapet hadde hatt alle de konkurransefortrinn vi i dag nyter godt av.
The combination of courage, foresight and determined effort during the same years inspired the emergence of Hydro as an oil company. 
Kombinasjonen av mot, framsyn og målrettet innsats inspirerte i de samme årene framveksten av Hydro som oljeselskap.
Seen from the outside, it must have seemed that the odds were against a "fertilizer company" successfully completing the Oseberg project in the North Sea in the 1980s. 
Utenfra sett må det ha vært mot alle odds "gjødselselskapet" gjennomførte Oseberg-utbyggingen i Nordsjøen i 1980-årene.
Production from Hydro’s first major test as oil operator came on stream several months ahead of time, at a cost that was several billion kroner below budget. 
Produksjonen fra Hydros svennestykke som oljeoperatør ble ferdigstilt flere måneder før tiden og med en sluttregning som var mange milliarder kroner under budsjett.
And at the turn of the century, when the Troll gas-field under Hydro’s operatorship temporarily became the most productive oil-field on the Norwegian Continental Shelf, there were many people who rightly felt we were repeating the triumphs of the company’s earliest years. 
Og da gassfeltet Troll med Hydro som operatør ved årtusenskiftet for en periode inntok rollen som det mestproduserende oljefeltet på norsk sokkel, var det nok mange som med god grunn følte at vi gjentok bragdene fra selskapets aller første år.
In the face of opposition from international industry giants, Hydro delivered a technology breakthrough that made it possible to recover oil that was thought to be without value until then. 
Tross motstand fra de internasjonale gigantene leverte Hydro teknologigjennombrudd som gjorde det mulig å utvinne olje som inntil da hadde vært regnet som verdiløs.
It was a pointer to the future. 
Det pekte framover.
As were the acquisitions of the ÅSV aluminium company in 1986, the oil company Saga in 1999 and the German aluminium company in VAW in 2002. 
Det gjorde også overtakelsene av aluminiumselskapet ÅSV i 1986, oljeselskapet Saga i 1999 og det tyske aluminiumselskapet VAW i 2002.
At the end of the 1990s we stubbornly refrained from splitting up the company, despite much pressure from financial markets. 
I slutten av 1990-årene lot vi trassig være å splitte opp selskapet til tross for sterkt press fra finansmarkedet.
Instead of selling a fertilizer company in big trouble, we turned the business around and prepared the ground for the successful stock exchange launch of Yara in 2004. 
I stedet for å selge en gjødselvirksomhet med brukket rygg, snudde vi virksomheten og la grunnlaget for en vellykket børsnotering av Yara i 2004.
Even though spinning off a business that had formed the company’s basis since its inception in 1905 was dramatic enough, the decision to do so is part of a historical pattern characterized by the will to do the right thing in order to continue developing. 
Selv om det i seg selv var dramatisk å skille ut en virksomhet som hadde vært selskapets grunnlag siden starten i 1905, så inngår det i en historisk sammenheng preget av vilje til å gjøre det som er riktig for å kunne utvikle virksomheten videre.
Today Hydro is favorably positioned within Norway’s most important industrial sectors – energy and aluminium. 
I dag er Hydro vel posisjonert innenfor Norges viktigste industrielle områder – energi og aluminium.
Our almost 35,000 employees worldwide continue to deliver top-class results this year as well. 
Vi har nærmere 35.000 ansatte verden over som i år igjen leverer resultater i toppklasse.
Our history tells us how changing teams over 100 years have painstakingly placed one stone on another. 
Historien viser oss at skiftende mannskap gjennom 100 år har bygget stein på stein.
For important though the quantum leaps are, they are not representative of everyday life in the company. 
De store sprangene var viktige, men de var ikke hverdagen.
Hydro’s history is full of opportunities and challenges, restructuring and innovation, victories and defeats, conflicts and cooperation, cowardice and courage. 
Historien om Hydro er spekket med muligheter og utfordringer, omstilling og nyskaping, seire og nederlag, konflikter og samarbeid, feighet og mot.
First and foremost it provides us with many lessons – including the importance of restructuring in time. 
Først og fremst er den en kilde til lærdom – blant annet om betydningen av å omstille i tide.
Our history tells us that being foresighted is not primarily a question of crystal-ball gazing. 
Historien forteller oss at å være framsynt ikke først og fremst er et spørsmål om spåmannskunst.
It is all about taking in what is happening around us and making the necessary changes while there is still room to act – whether it be a question of technology, cooperation, organization, or the environment and safety. 
Det handler om å se hva som skjer rundt oss og gjøre nødvendige endringer mens det ennå er handlingsrom – enten det gjelder teknologi, samarbeid, organisering, miljø og sikkerhet.
There are several examples of Hydro’s management not acting especially early, but there are few examples of them waiting until it is late. 
Det er flere eksempler på at Hydros ledelse ikke var spesielt tidlig ute, men det er få eksempler på at de ventet til det var for sent.
This was how the company got through its periods of difficulty, and this is the way Hydro – for 100 years – has achieved the international growth that many of its formerly equal Norwegian competitors missed out on. 
På den måten kom selskapet seg gjennom vanskelige perioder, og på den måten har Hydro gjennom 100 år oppnådd en internasjonal vekst som mange av de en gang jevnstore norske "konkurrentene" gikk glipp av.
This signed article by Hydro's President and CEO Eivind Reiten appeared in the Norwegian business daily 'Dagens Næringsliv' on 22 September, 2005 
Denne kronikken av Hydros generaldirektør Eivind Reiten ble torsdag 22. september 2005 publisert i Dagens Næringsliv
Statoil has cooperated since 1997 with the Pro Natura International organisation to build up the Akassa Community Development Project (ACDP). 
Siden 1997 har Statoil i samarbeid med den internasjonale frivillige organisasjonen Pro Natura International bygd opp hjelpeprosjektet Akassa Community Development Project (ACDP).
“This project reduces the risk of local conflicts, and gives residents in the area hope for a better future.” 
– Prosjektet minsker risikoen for lokale konflikter, og det gir lokalbefolkningen håp om en bedre framtid, sier Mbakwe.
The two WPC excellence awards also include one for best technology. 
Prisen WPC Excellence Awards deles ut i to kategorier: For beste teknologi og for beste sosiale prosjekt.
The organiser expects about 4,000 delegates from more than 60 countries to participate in this leading industry event. 
Arrangørene forventer at om lag 4000 delegater fra over 60 land vil delta i dagene arrangementet pågår.
As operator for production licence 251, which covers this structure, the group is currently completing the 6302/6-1 wildcat there. 
Selskapet, som er operatør for utvinningstillatelse 251, er i ferd med å avslutte undersøkelsesbrønn 6302/6-1 på Tulipan-strukturen.
Small quantities of gas were encountered in early Tertiary sandstones at a depth of just over 2,600 metres beneath the seabed. 
På vel 2600 meters dyp under havbunnen er det påtruffet mindre mengder gass i tidlig tertiær sandstein.
Statoil is currently completing a very extensive logging programme in the well, which will form the basis for further analyses. 
Statoil er i ferd med å avslutte et meget omfattende datainnsamlingsprogram, som vil bli lagt til grunn for videre analyser.
The wildcat terminated in late Cretaceous rocks about 2,950 metres beneath the seabed. 
Boringen blir avsluttet i bergarter av sen kritt alder på om lag 2950 meter under havbunnen.
Drilled by Eirik Raude, the well is located in 1,260 metres of water roughly 130 kilometres west of Hydro’s Ormen Lange gas development. 
Brønnen er boret på 1260 meters vanndyp, om lag 130 kilometer vest for Ormen Lange-feltet.
Statoil has a 90 per cent interest in Tulipan, with Norske Shell holding the remaining 10 per cent. 
Partnere i Tulipan er Statoil med 90 prosent og Norske Shell (10).
Eirik Raude will now move to the Barents Sea to drill on Eni’s Goliat discovery before spudding an exploration well on Statoil’s Uranus prospect. 
Eirik Raude skal nå flyttes til Barentshavet for å bore på det Eni-opererte Goliat-funnet.
A small gas find has been made by Statoil on its Tulipan prospect in the Norwegian Sea. 
Statoil har gjort et lite gassfunn i Tulipan-prospektet i Norskehavet.
President & CEO Eivind Reiten is one of the conference's keynote speakers, and Hydro is contributing with participants in roundtable discussions. 
Hydro er til stede med deltakere i rundebordskonferanser og med en spennende stand, og generaldirektør Eivind Reiten er en av konferansens hovedtalere.
The theme of this year's conference is "Shaping the Energy Future: Partners in Sustainable Solutions". 
Temaet for årets konferanse er ”Shaping the Energy Future: Partners in Sustainable Solutions”.
Africa is becoming an ever more important development area for Hydro, which has interests in Angola, Morocco and Libya. 
Afrika blir stadig et viktigere utviklingsområde for Hydros forretningsområde Olje & Energi, som har interesser i Angola, Marokko og Libya.
Through its acquisition of the American company Spinnaker, which remains subject to approval, Hydro also has a foot in the door of exploration in Nigeria. 
Forutsatt godkjenninger har Hydro gjennom oppkjøp av det amerikanske selskapet Spinnaker også en fot innenfor letevirksomhet i Nigeria.
Meeting place 
Viktig møtested
The conference is an important meeting place for making new contacts and is an arena that gives Hydro the opportunity to profile its expertise and present itself as an interesting cooperative partner i future projects. 
Konferansen i Johannesburg blir et viktig møtested for å knytte nye kontakter og er en arena som gir Hydro muligheter til å synliggjøre sin kompetanse og presentere seg som en interessant samarbeidsparter i framtidige prosjekter.
Official opening 
Offisiell åpning
The conferences' delegates were invited to dinner and the official opening in the Coca-Cola Dome on Sunday evening. 
Konferansenes delegater var søndag kveld invitert til middag og offisiell åpning i "Coca Cola Dome" i Johannesburg.
In the gigantic hall tables were laid for several thousand people. 
I den gigantiske hallen var det dekket til flere tusen mennesker.
The event opened with a colourful show of song, dance and African rhythms, before Ayanda Mjekula, head of the South African National Committee for WPC, opened the conference. 
Arrangementet åpnet med et fargesprakende show av sang, dans og afrikanske rytmer, før Ayanda Mjekula, leder av den sørafrikanske nasjonalkomitéen for World Petroleum Congress, foretok den offisielle åpningen av konferansen.
South Africa's president, Mr. Thabo Mbeki, was present and was one of the many speakers that wished the participants welcome to Johannesburg. 
Sør-Afrikas president Thabo Mbeki var en av de mange talerne som ønsket delegatene velkommen til Johannesburg.
Norheim in WPC board 
Hydro-representant i WPC-styret
The WPC board of directors for the next three year period was elected on the conference's first day. 
WPC-styret for den neste tre års perioden ble valgt på konferansens første dag.
Hege Marie Norheim, who is head of Hydro Oil & Energy's Partner Follow-up unit, was elected as one of four vice presidents. 
Hege Marie Norheim, som leder Hydros enhet for oppfølging av feltpartnere, ble valgt som en av fire visepresidenter.
She has been a member of the program committee for WPC for the last three years and is the first woman to be elected onto the WPC board. 
Hun har de siste tre årene sittet i programkomiteen for World Petroleum Congress og er den første kvinnen som velges inn i WPCs styre.
Hydro's stand 
Hydros stand
On Monday morning the exhibitions opened for visitors. 
Mandag formiddag åpnet utstillingene for besøkende.
Hydro's stand is spectacular and resembles an ice cathedral in the hall. 
Hydros stand er spektakulær og troner som et "isslott" i lokalet.
Visitors can watch a virtual reality presentation of Ormen Lange, where Hydro will demonstrate advanced technology for complex development of fields in deep water. 
Her får de besøkende demonstrert en "virtual reality"-presentasjon av gassfeltet Ormen Lange, der Hydro viser avansert teknologi for komplisert utbygging av felt på dypt vann.
One of the major attractions at the stand is the new Ormen Lange film. 
Et trekkplaster på standen blir også premieren på en ny film om Ormen Lange.
"The oil and gas industry is a cornerstone of the Norwegian economy," says Mr Lund. 
– Olje- og gassvirksomheten er en bærebjelke i norsk økonomi.
Construction is due to start at Kårstø next March, and will employ some 250 people at peak. 
Byggestart på Kårstø er satt til mars 2002.
In addition comes a project team with roughly 30 members. 
I tillegg kommer en prosjektorganisasjon på rundt 30 personer.
The extraction facility will be prefabricated as modules, with the choice of module suppliers scheduled for next February. 
Ekstraksjonsanlegget skal prefabrikkeres som moduler, og valg av modulleverandører vil skje i februar 2002.
A plan for installation and operation (PIO) is due to be submitted to the Norwegian authorities this autumn. 
Plan for anlegg og drift (PAD) skal oversendes myndighetene i høst.
Existing facilities at the Kårstø complex, which treats gas and condensate from a number of Norwegian fields, will be operated normally during the construction period. 
Eksisterende anlegg på Kårstø skal drives som normalt under byggingen av det nye ekstraksjonsanlegget.
The Mikkel licensees submitted a plan for development and operation (PDO) to the authorities on 5 July. 
Rettighetshaverne i det Statoil-opererte Mikkel-feltet leverte Plan for utbygging og drift (PUD) til myndighetene 5. juli i år.
The claim being pursued by the Norwegian Oil and Petrochemical Workers Union (Nopef) and the Norwegian Petrotechnical Union against Statoil as the employer will be heard by the Karmsund municipal court. 
Det er fagforeningene Norsk Olje- og Petrokjemisk Fagforbund og Norsk Petrolteknisk forbund som har stevnet Statoil som arbeidsgiver.
The court hearing is expected to last four days. 
Rettsaken er ventet å vare i fire dager.
A series of Hydro's branding products for the centennial year 2005 were nominated for the competition by the London-based brand consultancy Karakter, who specialise in corporate profiling. 
En rekke av Hydros branding-produkter for jubileumsåret 2005 var meldt på til konkurransen av det London-baserte konsulentselskapet Karakter, som har spesialisert seg på selskapsprofilering.
IDENTIFIERS: These 12 'centennial identifiers' are used by Hydro in connection with the company's 100 years celebration. 
CENTENNIAL-SYMBOLER: Hydro har benyttet denne symbolserien som designgrafisk element for 100 års jubileet i 2005.
Design agencies in more than 30 countries submitted many thousands entries for evaluation within various categories of corporate profiling. 
Designbyråer i mer enn 30 land hadde levert inn flere tusen arbeider til vurdering innenfor ulike kategorier av selskapsprofilering.
The ranking is done by the publisher of the Creativity Annual, in which the world's most creative solutions to design, company profiling and branding are presented. 
Bak rangeringen står utgiveren av årboka "Creativity Annual", der de beste arbeidene blir presentert.
Recognition 
Hyggelig anerkjennelse
"We are very proud to have been awarded a total of five different prizes in the international "Creativity Design Awards" this year. 
– Vi er selvsagt meget stolte over å bli tildelt hele fem ulike priser i "Creativity Design Awards" i år.
"We're obviously particularly proud of having received the gold award for the centennial identifiers," comments Hanne Haugen, who heads the Centennial Office in Hydro. 
– Særlig stolte er vi selvsagt over å ha fått gullmedaljen for 100 års-symbolene, kommenterer Hanne Haugen, som leder Hydros jubileumskontor.
"In design terms, the centennial identifiers and Hydro's logo are intended to supplement and strengthen one another and provide a visual expression of the company's strong bonds to nature and managing natural resources. 
– Designmessig er symbolene og Hydros logo ment å forsterke hverandre og gi et visuelt uttrykk for selskapets sterke bånd til naturen og forvaltning av naturressurser.
Women account for 32 per cent of the total. 
Kvinneandelen er 32 prosent.
A stable, highly-skilled workforce is a priority for Statoil. 
Statoil holder et stabilt og høyt nivå på utdanning av fagarbeidere.