natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The key issue isn't what you know, but how you exploit your collective knowledge to achieve commercial results. 
Hovedsaken er ikke hva du vet, men hvordan du utnytter den kollektive kunnskapen for å oppnå forretningsmessige resultater.
You can have a very competent organisation, but effective information-sharing and collaboration boost the pace of innovation and confer competitiveness. 
Du kan ha en meget kompetent organisasjon, men effektivitet i deling av informasjon og samarbeid øker innovasjonstakten og gir konkurransekraft.
Many big organisations struggle to know what they know - they have problems identifying the knowledge resident in the brains of all these competent people. 
Mange store organisasjoner strever med å vite hva de vet - de har problemer med å finne frem til kunnskapen som sitter inni hodet til alle disse kompetente personene.
They need to develop their systems, processes and culture in a way which promotes effective collaboration. 
De trenger å utvikle systemene, prosessene, kulturen på en måte som fremmer effektivt samarbeid.
Their overall expertise then becomes greater than the sum of each individual's knowledge. 
Dette betyr i neste omgang at den samlede kompetansen blir større enn summen av enkeltindividenes kunnskap.
This collective knowledge becomes the distinctive feature of the organisation. 
Den kollektive kunnskapen blir det som særpreger organisasjonen.
Each individual's ability and willingness to work in accordance with such a methodology determines whether it succeeds in innovating ahead of its competitors, in being the first to see the opportunities, and in breaching barriers. 
Hvert individs evne og vilje til å jobbe etter en slik metodikk avgjør om organisasjonen greier å være innovativ før konkurrentene, være den som først ser mulighetene, bryte grenser.»
Why is this particularly relevant for Petoro? 
«Hvorfor er dette spesielt relevant for Petoro?»
We're a driving force on the Norwegian continental shelf (NCS), backed by highly competent personnel. 
«Petoro er en drivkraft på norsk sokkel, bygget på svært kompetente medarbeidere.
A compact organisation covering many licences provides broad insights and a good basis for spotting trends early and for learning across licences and companies. 
En kompakt organisasjon som dekker mange lisenser, gir bred innsikt og et godt grunnlag for tidlig å kunne se utviklingstrender og å lære på tvers av lisenser og selskaper.
Our ability to exploit the individual's expertise in a collective manner will encourage the development of new ideas and better solutions. 
Organisasjonens evne til å utnytte den individuelle kompetansen på en kollektiv måte vil føre til at nye ideer blir utviklet, og bedre løsninger identifisert.
This is critical for our competitiveness, particularly because we're not an operator but a proactive partner on the NCS. 
Dette er av kritisk betydning for vår konkurransekraft, særlig fordi Petoro ikke er en operatør, men en proaktiv partner på norsk sokkel.
“It's our collective expertise which makes us special, together with our ability to apply that competence to influence what happens on the NCS.” 
«Det er organisasjonens kompetanse som gjør oss spesielle, sammen med vår evne til å bruke kompetansen til å påvirke det som skjer på sokkelen.»
We then need to be quick off the mark, think strategically and take a long-term view of value creation. 
Da må vi være tidlig ute, vi må tenke strategisk og ha et langsiktig perspektiv på verdiskaping.
It's important for us to ensure that we've got the right expertise and that we're able, through a culture of collaboration, to exploit this in the best possible way to apply our strategy. 
Det er viktig for Petoro å sikre at vi har den riktige kompetansen, og at vi gjennom en samarbeidskultur er i stand til å utnytte den best mulig for å gjennomføre strategien vår.»
Is this primarily a question of attitudes, or are you thinking of systems? 
«Dreier dette seg mest om holdninger, eller tenker du på systemer?»
I divide this into three factors, with each employee's expertise - skills and knowledge - as the first of these. 
«Jeg deler dette inn i tre: For det første dreier det seg hver enkelt medarbeiders kompetanse - ferdigheter og kunnskaper.
Third, we have to be a dynamic expertise-based organisation without raising operating costs too much. 
For det tredje må vi klare å etablere en dynamisk kompetanseorganisasjon uten at vi øker driftskostnadene for mye.
That means not all expertise needs to be found among our 60-70 staff at all times. 
Det betyr at ikke all kompetanse til enhver tid finnes blant våre 60-70 ansatte.
We must also utilise our network and our access to external sources of knowledge in order to expand our overall competence. 
Vi må også bruke våre nettverk og vår tilgang til eksterne kunnskapsmiljøer for å utvide Petoros samlede kompetanse.
In my view, these are essential requirements if we're to become an even more effective learning organisation. 
For meg er dette nødvendige forutsetninger for at Petoro skal bli en enda mer effektiv lærende organisasjon.»
Where are you starting this work? 
«Hvor starter du arbeidet?»
The most important consideration for me is to understand our role and function. 
«Først og fremst er det viktig for meg å forstå Petoros rolle og vår funksjon.
On the UK Shelf, they drill more wells and they have a more fragmented and complex infrastructure. 
På britisk sokkel borer de flere brønner og de har en mer fragmentert og innfløkt infrastruktur.
However, Norwegian companies still have a lot to learn according to Daniel Cole, in McKinsey in London. 
Likevel har norske selskaper mye å lære, mener Daniel Cole, i McKinsey i London.
This is What we can Learn From the UK Shelf 
Dette kan vi lære av britisk sokkel
Based on this experience, McKinsey thinks we can expect more sell-downs in large, mature fields, more new oil companies, new operator models, and continued increased lifetimes. 
Basert på denne erfaringen mener McKinsey at vi kan vente oss mer nedsalg i store, modne felt, flere nye oljeselskaper, nye operatørmodeller og stadig forlenget levetid.
The Norwegian and UK Shelves have a lot in common. 
Norsk og britisk sokkel har mye felles.
In addition to the shallow gas region in the south, the geology and the distribution of large and small oil and gas fields is very similar. 
I tillegg til den grunne gassregion i sør er geologien og distribusjonen av store og små olje- og gassfelt svært lik.
Both shelves started out being developed by the international super-majors, which were in turn served by the global supplier companies. 
Begge soklene ble til å begynne med utviklet av de internasjonale gigantselskapene, som igjen ble forsynt av de globale leverandørene.
But there are differences. 
Men det er også ulikheter.
Development has gone much faster on the UK Shelf, and they drill more wells. 
På britisk sokkel har utviklingen gått langt raskere, og de borer flere brønner.
The UK Shelf is also far more fragmented and has a more complex infrastructure. 
Britisk sokkel er også langt mer fragmentert og har en mer innfløkt infrastruktur.
Today, there are more than 300 producing fields, distributed among 44 operating companies and 36 licensees. 
I dag er det mer enn 300 produserende felt, med eierskap fordelt på 44 operatørselskaper og 36 lisenshavere.
At the same time, companies' average production has fallen from 70,000 bbls of oil equivalents per day to 20,000 bbls," says senior consultant and mature fields expert in McKinsey, London, Daniel Cole. 
Samtidig har den gjennomsnittlige produksjonen til selskapene falt fra 70 000 fat oljeekvivalenter per dag til 20 000 fat, sier seniorkonsulent og ekspert på modne felt i McKinsey, London, Daniel Cole.
Major players like Shell, Total and BP have actively sold down or out of major mature fields, in favour of looking to other regions. 
Store aktører som Shell, Total og BP har aktivt solgt seg ned eller ut av store modne felt for heller å satse på andre regioner.
The buyers have been smaller new players like Perenco, Talisman, Nexen, Apache, CNRL and EnQuest. 
Kjøperne har vært nye og mindre aktører som Perenco, Talisman, Nexen, Apache, CNRL og EnQuest.
This development has been a win-win situation, and important in mobilising new resources and extending field lifetime, according to Cole. 
Utviklingen har vært en vinn-vinn-situasjon og viktig for å mobilisere nye ressurser og forlenge levetiden til feltene mener Cole.
At the same time, we will see that the fields live substantially longer than expected. 
Samtidig vil man se at feltene lever betydelig lenger enn forventet.
The tools used by British companies to achieve this result are hub-strategies, a strong driver for maturing cost-effective well targets, and thus increasing reserves year by year. 
Verktøyene britisk selskaper har brukt for å oppnå dette resultatet, er hub-strategier, en sterk motor for å modne kostnadseffektive brønnmål og dermed øke reservene år for år.
Despite somewhat lower production efficiency than in Norway, this has contributed to substantially longer lifetimes for most fields than originally planned. 
Til tross for at produksjonseffektiviteten har vært noe lavere enn i Norge, har dette bidratt til at de aller fleste felt har levd betydelig lenger enn opprinnelig planlagt.
A study conducted by Petoro in cooperation with McKinsey, reveals that the negative trend on the UK Shelf is largely due to unforeseen incidents and errors, as well as differences in operational practices. 
En studie Petoro har gjennomført i samarbeid med McKinsey, viser at den negative utviklingen på britisk sokkel i hovedsak skyldes flere utforutsette hendelser og feil samt forskjeller i driftspraksis.
However, it is at least as interesting that the analysis shows that the substantially lower production efficiency on the UK Shelf is not a result of aging facilities, direct links to budget levels, or that changes in operator result in new energy and improved production efficiency. 
Det er imidlertid minst like interessant at analysen viser at den betydelig lavere produksjonseffektiviteten på britisk sokkel ikke skyldes verken aldrende anlegg, at den er direkte knyttet til budsjettnivå, eller at operatørskifter medfører ny energi og økt produksjonseffektivitet.
HIT HARD BY LOWER OIL PRICES 
RAMMES HARDT AV OLJEPRISFALLET
Like the Norwegian Shelf, the UK shelf has been hit hard by the decline in oil prices. 
I likhet med norsk sokkel har britisk sokkel blitt rammet hardt av oljeprisfallet.
Last year was also the longest period without exploration activity on the Shelf. 
I fjor var også den lengste perioden uten leteaktivitet på sokkelen.
A full 161 days in hibernation. 
Hele 161 dager varte dvalen.
Figures released by Oil & Gas UK now show a dramatic drop in the number of jobs linked to the industry. 
Tall fra Oil & Gas UK viser nå at antallet arbeidsplasser tilknyttet industrien faller dramatisk.
At the same time, production has fallen from 4.6 million bbls per day in 1999 to 1.6 million bbls per day in 2015. 
Samtidig har produksjonen falt fra 4,6 millioner fat per dag i 1999 til 1,6 millioner fat per dag i 2015.
[30.10.13] - [Photo: Liv Kari Birkelund Kartnes] 
[30.10.13] - [Foto: Liv Kari Birkelund Kartnes]
New vice president for licences at Petoro 
Kjell Morisbak Lund ny lisensdirektør i Petoro
Kjell Morisbak Lund (45) has been appointed vice president at Petoro responsible for work with licences on the Norwegian continental shelf (NCS) except Johan Sverdrup. 
Kjell Morisbak Lund (45) er ansatt i Petoro som direktør for arbeidet med selskapets lisenser på norsk kontinentalsokkel, med unntak av Johan Sverdrup.
Lund comes from Statoil, where he has been vice president for health, safety and the environment since 2012 in the marketing, processing and renewable energy (MPR) business area. 
Lund kommer fra Statoil, hvor han siden 2012 har vært direktør for helse, miljø og sikkerhet innen forretningsområdet MPR som har ansvar for markedsføring, prosessvirksomhet og fornybar energi.
“He also has broad and relevant management experience in technology development and application, infrastructure, and projects, and from processing and marketing operations. 
Jeg ser fram til å få hans kompetanse og erfaring inn i Petoros lederteam", sier Grethe K. Moen, administrerende direktør i Petoro.
I look forward to having his expertise and experience in our executive management team.” 
Lund er sivilingeniør innen marinteknologi fra tidligere NTH (nå NTNU) i Trondheim.
Before joining Statoil in 1996, he spent three years researching marine structures at the Sintef research foundation. 
Før han ble ansatt i Statoil i 1996, var han i tre år forsker innen marine konstruksjoner i SINTEF.
He has worked in Statoil on pipeline technology, both as an engineer and as a manager. 
I Statoil har han arbeidet med rørledningsteknologi både som ingeniør og leder.
View from the top of the roller coaster 
UTSYN FRA TOPPEN AV BERG- OG-DAL-BANEN
Petoro's birth in 2001 occurred during what was in several respects a memorable year for Norway's oil and gas industry. 
Petoros fødselsår, 2001, var på flere måter et merkeår for norsk olje- og gassvirksomhet.
Statoil was privatised and had to transfer the State's Direct Financial Interest (SDFI) portfolio to Petoro. 
Statoil ble privatisert og måtte overlate SDØE-porteføljen til Petoro.
And oil output peaked at an average of 3.1 million barrels per day. 
Oljeproduksjonen nådde sitt toppunkt på 3,1 millioner fat per dag.
The Norwegian continental shelf (NCS) has subsequently experienced an extreme transformation. 
Norsk sokkel har gått gjennom en ekstrem forvandling i årene etter.
Production has halved for crude and doubled for gas. 
Olje- produksjonen er halvert, gass- produksjonen fordoblet.
Oil prices have tripled. 
Oljeprisen er tredoblet.
The number of oil companies on the NCS has risen from 14 to 54. 
Antall oljeselskaper har gått opp fra 14 til 54.
Statoil and Hydro have become a single dominant operator. 
Statoil og Hydro er blitt til ett dominerende operatørselskap.
Petoro originally managed assets in 80 licences - that figure has risen to 158. 
Petoro forvaltet eierandeler i 80 lisenser - nå er det 158 lisenser.
Cash flow from its operations is up from NOK 94.5 billion to NOK 147 billion in 2012, and it still produces an average of 1.13 million barrels of oil equivalent per day (boe/d). 
Kontant- strømmen fra vår virksomhet har økt fra 94,5 mrd til 147 mrd i 2012,og vi produserer fremdeles 1,13 millioner fat o.e. per dag.
Major changes have also occurred in the world market for oil and gas. 
Samtidig har verdensmarkedet for olje og gass også gjennomgått store endringer.
The USA is moving from heavy dependence on imported Middle Eastern oil to energy independence. 
USA er på vei fra sterk avhengighet av oljeimport fra Midtøsten til energi- uavhengighet.
We thought Europe would embrace gas as an energy source, but coal is once again bigger than gas in UK electricity generation. 
Vi trodde Europa ville omfavne gass som energikilde, men i dag er kull igjen større enn gass i britisk kraftproduksjon.
The gas market has become more uncertain, and a bigger commitment is needed to defend Norway's interests as a substantial exporter. 
Gassmarkedet er blitt mer usikkert og det kreves større innsats for å forsvare Norges interesser som stor eksportør.
Mood swings related to the NCS have been considerable among players, government and general public. 
På norsk sokkel har humørsvingningene vært store, blant aktører, myndigheter og folk flest.
During the first few years of our millennium, exploration activity slowed down to an extent which prompted the government to establish generous incentives for new players. 
I løpet av de første årene inn i vrt årtusen dabbet leteaktivitet av i en grad som fikk myndighetene til å etablere rause insentiver for nye aktører.
But the discoveries remained few and small. 
Men funnene var fortsatt få og små.
The Barents Sea became more like a distant dream. 
Barentshavet ble nesten som en fjern drøm.
However, rising oil prices eased the mood - until the financial crisis in 2008 caused us to start worrying about pressures in the economy and the labour market. 
Men stigende oljepris lettet på humøret - helt til vi før finanskrisen i 2008 begynte å bekymre oss over press i økonomi og arbeidsmarked.
So sub-prime mortgages in the USA pulled us down again, into uncertainty and fears that the oil companies would be reluctant to invest. 
Så dro råtne huslån i USA oss ned igjen, til usikkerhet og frykt for at oljeselskaper ville holde igjen på investeringsmidler.
But the mood changed once more, and has since turned to jubilation over high oil prices, a world-class Johan Sverdrup discovery and a Skrugard find which sparked a completely new level of interest in the Barents Sea. 
Men igjen snudde stemningen og har siden gått helt i taket over høy oljepris, et Johan Sverdrup-funn i verdensklasse og et Skrugard-funn som har ført til helt ny interesse for Barentshavet.
That once again proved too much of a good thing for those who like to surf ahead of the mood wave. 
Igjen ble det for mye av det gode for dem som liker å surfe foran stemningsbølgen.
They are worried about pressures in the economy and contracts going abroad. 
De er bekymret for press i økonomien og kontrakter som går ut av landet.
We will probably not learn the answer until it is too late to turn. 
Det får vi antagelig ikke svar på før det er for sent å snu.
That dynamic has characterised the petroleum industry ever since “colonel” Drake drilled the first modern oil well in 1859. 
Dynamikk har preget petroleumsbransjen helt siden den såkalte oberst Drake boret den første moderne oljebrønnen i 1859.
Hydrocarbons are the world's largest source of energy - and thereby of growth and prosperity for billions. 
Hydrokarboner er verdens største kilde til energi - og dermed til vekst og velstand for milliarder.
Big fluctuations in supply or demand for such a commodity could cause major price swings in themselves. 
Større endringer i tilbud eller etterspørsel etter en slik vare kan i seg selv føre til store prisvariasjoner.
And the fear of even bigger price swings might cause them to happen. 
Og frykt for enda større prisvariasjoner - kan føre til nettopp dét.
Similarly, the balance between supply and demand could also be affected by major technological breakthroughs or big geopolitical changes. 
Likeens påvirkes balansen av store teknologiske gjennombrudd, eller store geopolitiske endringer.
In the prosperous west, we seem to be increasingly concerned with security and the absence of danger. 
I den velstående Vesten er vi tilsynelatende stadig mer opptatt av trygghet og fravær av fare.
That makes living with very dynamic conditions uncomfortable. 
Da blir det ugreitt å leve med stor dynamikk.
Norway is a small economy by comparison with our energy exports. 
Norge er en liten økonomi i forhold til den energieksporten vi står for.
Relatively small variations in the level of activity can have big effects. 
Relativt små variasjoner i aktivitetsnivå, kan gjøre store utslag.
Some are quick to call for stronger government controls. 
Noen er raske til å be om sterkere statlig styring.
But fine-tuning activity in order to tailor it to the national economy or fabrication order books is difficult to achieve through official action in such a big business as the Norwegian oil and gas sector. 
Men det er vanskelig gjennom myndighetsreguleringer å finjustere nivået på en så stor virksomhet som norsk olje- og gassproduksjon for å tilpasse aktiviteten til nasjonal- økonomien, eller til verftenes ordrebøker.
Nor is such regulation popular with those who have committed a lot of capital and expertise to developing the NCS. 
Slik regulering er heller ikke populært hos dem som har satset mye kapital og kompetanse på utviklingen av norsk sokkel.
I have seen some people point to Petoro as an instrument for adjusting the level of activity. 
Jeg har sett noen peke på Petoro som virkemiddel til å justere aktivitet.
They need to remember that the company and its portfolio of oil and gas holdings are primarily a commercial instrument for securing a very high share of value creation for the state and society. 
Jeg vil minne om at selskapet og porteføljen av olje- og gasseiendeler primært er et forretningsmessig virkemiddel for å sikre staten og samfunnet en meget høy andel av verdiskapingen.
Through its role as a licensee, however, Petoro is also an instrument for ensuring a long-term and coherent development of the NCS. 
Men gjennom rollen som rettighetshaver i lisensene, er Petoro samtidig et virkemiddel for langsiktig og helthetlig utvikling av norsk sokkel.
On a commercial basis, the company demonstrated this by putting pressure on other players when the financial crisis and capital discipline threatened to curb profitable investment projects on the NCS. 
På et forretningsmessig grunnlag viste vi dette ved å presse på andre selskaper da finanskrise og kapitaldisiplin truet med å ramme lønnsomme investerings- prosjekter på norsk sokkel.
In the present circumstances, too, when many other companies are devoting most of their attention to new developments and to exploring for more oil, Petoro has an important commercial job to do in safeguarding time-critical investment in order to maximise the value of the big mature fields. 
Og i den nåværende situasjonen hvor mange andre selskaper har mest oppmerksomhet rettet mot nye utbygginger og leting etter mer olje, har Petoro en viktig forretningsmessig oppgave i det å sikre tidskritiske investeringer for å maksimere verdien av de store modne feltene.
It will also contribute to maintaining our position as a big exporter to Europe by exploring for more gas at a time when most of the attention is on oil. 
Vi vil også bidra til å opprettholde vår posisjon som stor eksportør til Europa, Det kan vi blant annet gjøre ved å lete etter mer gass, i en tid da oppmerksomheten går mest mot olje.
The changes I described initially have fundamentally altered the preconditions for Petoro to perform to its role. 
Endringene jeg beskrev innledningsvis, har på en grunnleggende måte endret forutsetningene for at Petoro skal kunne leve opp til sin rolle.
Before, it could mobilise substantial capacity and expertise by allying with Hydro in licences where Statoil was the operator - and vice versa. 
Før kunne Petoro mobilisere stor kapasitet og kompetanse ved å lene seg til Hydro i de lisensene der Statoil var operatører - og omvendt.
This is being done at the same time as its licence interests have doubled, while the players the company must deal with have increased many times over. 
Det skjer samtidig som antall eierandeler har fordoblet seg, og aktørene vi må forholde oss til er mangedoblet.
As my time at Petoro's helm draws to a close, I am very satisfied with the position secured by the company as a commercial player in the Norwegian oil industry. 
På fallrepet som administrerende direktør i Petoro er jeg godt fornøyd med den posisjon selskapet har fått som en forretningsmessig aktør i norsk oljevirksomhet.
But I am convinced that the company and its very competent employees have more to give their owner and the industry, both in the form of value and by being an active participant in the actual business. 
Men jeg er overbevist om at selskapet og dets meget kompetente medarbeidere har mer å tilføre sin eier og industrien, både i form av verdier og gjennom det å være en aktiv aktør i selve virksomheten.
However, that calls for a high level of expertise, greater capacity than at present and more commercial flexibility. 
Det krever imidlertid høy kompetanse, større kapasitet enn i dag og større forretningsmessig fleksibilitet.
At the same time, I see that there has never been such a broad comprehension in the political community of the necessity for a genuine strengthening of Petoro. 
Samtidig ser jeg at det aldri har vært en bredere forståelse i det politiske miljøet for nødvendigheten av en reell styrking av Petoro.
Of particular importance has been the opposition's recognition of the significance of more flexible and commercial financing for the company. 
Særlig viktig er opposisjonens erkjennelse av betydningen av en mer fleksibel og forretningsmessig finansiering av selskapet.