natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The government has set an inflation target for monetary policy and delegated the operational conduct of monetary policy to Norges Bank. [3] 
Regjeringen har fastsatt målet for pengepolitikken og delegert den operative gjennomføringen til Norges Bank. [3]
This framework can be regarded as an institutional solution to the problem of avoiding major mistakes. 
Denne ordningen kan ses på som en institusjonell løsning for å unngå å gjøre de store feilene.
An independent central bank is better able to give priority to long-term interests over short-term gains. 
En uavhengig sentralbank har bedre muligheter til å prioritere langsiktige hensyn fremfor kortsiktig gevinst.
That it is tempting, but dangerous, for a government to focus on short-term gains was a lesson Greek politicians learned this spring. 
At det for en regjering er fristende, men farlig, å satse på den kortsiktige gevinsten fikk greske politikere erfare i våres.
Government spending exceeded revenues over a long period. 
Over lang tid var statens forbruk høyere enn inntektene.
Accounts and official statistics were fudged. 
Det ble også jukset med regnskaper og offisiell statistikk.
Politicians may have hoped to secure a quick admission for Greece into the euro area, with the advantages this would bring. 
Politikernes motivasjon kan ha vært å få raskt innpass i eurosamarbeidet og de fordelene det medførte.
They may have also believed that high government spending and low taxes might help their re-election prospects. 
De trodde kanskje også at høyt forbruk og lave skatter kunne hjelpe dem å bli gjenvalgt.
Instead, they now have to steer the country through harsh reforms and substantial cuts. [4] 
I stedet må de nå lede landet gjennom harde reformer og store kutt.[4]
The Norwegian economist Finn Kydland received the Nobel Prize for economics in 2004 for having shown that on the whole, monetary policy decisions are better if policymakers delegate interest rate setting to an independent central bank under a clear mandate. [5] 
Nordmannen Finn Kydland fikk nobelprisen i økonomi i 2004, blant annet for å ha vist at de pengepolitiske beslutningene gjennomgående blir bedre dersom de politiske myndighetene delegerer rentesettingen til en uavhengig sentralbank under et klart mandat. [5]
As a central bank we must adhere to the mandate we have been given and be able to set the key rate based on a professional assessment. [6] 
Som sentralbank kan vi dermed bruke all vår tid på å forholde oss til det oppdraget vi har fått, og vi kan sette renten på et faglig grunnlag. [6]
This is a system that lays a solid foundation for making good decisions. 
Et slikt system gir et godt utgangspunkt for å treffe gode beslutninger.
We make decisions under uncertainty 
Vi fatter beslutninger under usikkerhet
Independence alone does not guarantee good decisions. 
Uavhengighet gir ikke gode beslutninger alene.
Even if an independent central bank is better positioned to avoid having short-term expediency and changing preferences dictate interest rate policy, its decisions must be made under considerable uncertainty. 
Selv om en uavhengig sentralbank har bedre forutsetninger for å unngå at renten blir styrt av kortsiktige hensyn og svingende preferanser, må beslutningene treffes under betydelig usikkerhet.
We have imperfect knowledge about the state of the economy, nor are we absolutely certain of how economic relationships function. 
Vi har ufullstendig kunnskap om tilstanden i økonomien, og vi er heller ikke helt sikre på hvordan sammenhengene i det økonomiske livet fungerer.
Alan Greenspan, the former Chairman of the US Federal Reserve, described this in the following words: 
Alan Greenspan, den forrige sentralbanksjefen i USA, omtalte dette på følgende måte:
“Uncertainty is not just an important feature of the monetary policy landscape; it is the defining characteristic of that landscape” [7] 
“Uncertainty is not just an important feature of the monetary policy landscape; it is the defining characteristic of that landscape” [7]
Sometimes, the nature of the uncertainty allows one to draw inferences regarding the probabilities of different outcomes. 
Noen ganger er usikkerhet av en slik art at det er mulig å mene noe om sannsynligheter for ulike utfall.
It is possible, in other words, to judge the risks one is facing, at least to a certain degree. 
Det er med andre ord mulig å bedømme hvilke risiki man står overfor, i hvert fall til en viss grad.
But the financial crisis reminded us that keeping the overall risk picture in view may be difficult. 
Men finanskrisen minnet oss om at det kan være vanskelig å ha full oversikt over risikobildet.
When Queen Elizabeth visited the London School of Economics in autumn 2008 she asked why no one had foreseen the crisis. 
Da dronning Elisabeth besøkte London School of Economics høsten 2008, spurte hun om hvorfor ingen hadde forutsett krisen.
The British Academy Forum replied to the Queen in a letter six months later. 
Det britiske vitenskapsakademiet svarte dronningen i brevs form et halvt år senere.
Included in the letter was the following: 
Der stod blant annet følgende å lese:
“One of our major banks, now mainly in public ownership, reputedly had 4000 risk managers. 
“One of our major banks, now mainly in public ownership, reputedly had 4000 risk managers.
But the difficulty was seeing the risk to the system as a whole rather than to any specific financial instrument or loan (...) 
But the difficulty was seeing the risk to the system as a whole rather than to any specific financial instrument or loan (...)
They frequently lost sight of the bigger picture.” [9] 
They frequently lost sight of the bigger picture.” [9]
In setting the key policy rate, too, we often face more fundamental uncertainty, where it is very difficult to calculate probabilities for possible scenarios. [10] 
Også i rentesettingen står vi ofte overfor en mer grunnleggende usikkerhet hvor det er svært vanskelig å anslå sannsynligheter for hva som kan skje. [10]
In decision situations like these, it may be appropriate to establish routines that can guard against especially severe consequences. 
I slike beslutningssituasjoner kan det være riktig å etablere prosedyrer som kan gardere mot særlig uheldige konsekvenser.
Many might believe that since Norges Bank’s key policy rate is set every six weeks, there might be scope for correction should it transpire that economic developments were not as expected. 
Mange vil kunne tenke at siden Norges Banks styringsrente fastsettes hver sjette uke, vil det kunne være mulig å hente seg inn igjen hvis man kommer til at utviklingen ble en annen enn det vi trodde.
To a certain extent this is the case. 
Til en viss grad er det slik.
But since it takes time for the effects of our decisions to come into evidence, our scope for correction is in reality rather narrow. 
Men siden det tar tid før virkningene av det vi gjør kommer til syne, er angremuligheten i realiteten ikke særlig stor.
Setting the key rate at an inappropriate level for a period of time, may have serious consequences for the Norwegian economy. 
Og setter vi renten feil over litt tid, vil det kunne få alvorlige konsekvenser for norsk økonomi.
Without complete and reliable information at our disposal, it is easy to err. 
Uten fullstendig og sikker informasjon tilgjengelig er det lett å trå feil.
A number of studies have shown that in such situations humans often resort to more or less qualified guesses, gut feelings or rules of thumb. 
I en rekke studier er det vist at mennesker i slike situasjoner ofte tyr til mer eller mindre kvalifiserte gjetninger, magefølelse eller regler bygget på erfaring.
Allow me to offer an example involving distance judgement. 
La meg gi et eksempel om avstandsbedømming.
Ordinarily, the closer an object is, the more clearly we will see it. 
Jo nærmere en gjenstand er, desto klarere ser vi den.
Thus, if they see an object clearly, most people will perceive it as nearby. 
Dermed vil de fleste oppfatte en gjenstand som nær hvis man ser den klart.
The reason was that visibility was unusually clear and they were in a landscape without known references. [11] 
Årsaken var at sikten var uvanlig klar og at de befant seg i et landskap uten kjente referanser. [11]
One approach to uncertainty is to do what others do in similar circumstances. 
En tilnærming til usikkerhet er å gjøre det andre gjør i en liknende situasjon.
The UK decided to abandon the gold standard in summer 1931. 
Storbritannia besluttet å gi opp gullstandarden sommeren 1931.
In practice this meant a devaluation of the pound sterling against the US dollar. 
I praksis innebar dette en nedskriving av pundet i forhold til dollar.
A few days later, Norway and the other Nordic countries decided to follow suit. 
Norge og de andre nordiske landene besluttet å følge etter få dager senere.
History has shown that the countries that devalued in 1931 weathered the depression better than those which did not. [12] 
Historien har vist at landene som devaluerte i 1931, klarte seg bedre gjennom depresjonen enn de som ikke gjorde det. [12]
Following the British lead was a decision that produced a good outcome. 
Å følge Storbritannia var en beslutning som ga et godt resultat.
In 1949 there was a new sterling devaluation, this time 30 per cent against the US dollar. 
I 1949 ble pundet igjen nedskrevet, med 30 prosent mot dollar.
As in 1931, the Norwegian government announced that the value of the krone would be lowered correspondingly [13]. 
Som i 1931 annonserte den norske regjeringen at kronens verdi også denne gang skulle skrives ned tilsvarende. [13]
But unlike at that time, the level of activity in Norway was now high, and demand pressures were elevated. 
Men i motsetning til den gang var aktivitetsnivået i Norge nå høyt og etterspørselspresset stort.
The krone devaluation triggered high inflation. [14] 
Nedskrivingen av kronen utløste dermed høy prisstigning. [14]
This time, the rule “do what the UK does” contributed to a less favourable outcome. [15] 
”Regelen” om å gjøre det samme som Storbritannia, bidro denne gangen til et mindre godt resultat. [15]
Groups often make better decisions than individuals 
Grupper fatter ofte bedre beslutninger enn individer
So what steps can we take to ensure that important decisions are the best they can be, even if they have to be made under uncertainty? 
Hvordan kan vi så legge til rette for at viktige beslutninger blir best mulig, også om de må fattes under usikkerhet?
In his novel L, Erlend Loe discusses advantages and drawbacks of different decision systems. 
I boken ”L” drøfter forfatter Erlend Loe fordeler og ulemper med ulike beslutningssystemer.
The author-narrator has embarked on an expedition to a South Pacific island with six companions. 
Han har reist på ekspedisjon til en sydhavsøy sammen med seks kamerater.
On the island they experiment with different forms of social organisation. 
Der eksperimenterer de med ulike samfunnsformer.
After the group tries despotism, anarchy, democracy, etc., Loe concludes that enlightened despotism has much to recommend it: 
Etter at gruppen har prøvd blant annet enevelde, anarki og demokrati, konkluderer Loe med at det opplyste eneveldet har mye fint i seg:
“Of course it very much depends on who the ruler is and how enlightened he or she is, but at its best this is probably one of the more sensible forms of government.” [16] 
”Det kommer naturligvis veldig an på hvem som styrer og på hvor opplyst vedkommende er, men på sitt beste er nok dette en av de mer fornuftige styreformene.” [16]
Martin, one of the other members of the expedition, also thinks that this system might work well. 
Martin, en av de andre ekspedisjonsdeltakerne, tror også at dette vil kunne fungere fint.
He stresses, however, that the form of despotism must be a truly enlightened one: 
Men han legger vekt på at da må det være snakk om et virkelig opplyst enevelde:
“Not just moderately enlightened, but ultra-enlightened. 
”Ikke bare middels opplyst, men ekstremt opplyst.
The ruler needs to be highly educated, plus be well travelled and have lots and lots of varied interests (…) 
Herskeren må ha høy utdannelse og dessuten være bereist og ha interesser i mange retninger(…)
Just find an exceedingly likeable individual, someone you trust, someone who is warm-hearted and good-natured, and ask him or her to manage things as best they can.” [17] 
Man finner bare en ekstremt sympatisk person, en man stoler på og som er et varmt og godt menneske og så ber man vedkommende om å styre og stelle som best han, eller hun, kan.” [17]
Most people would probably argue that despite certain benefits, enlightened despotism would not be very robust. 
De fleste vil nok hevde at det opplyste eneveldet, til tross for enkelte fordeler, vil kunne være lite robust.
Delegating decision-making responsibility to a group may help to guard against situations where the individual’s weaknesses and vested interests come to dominate. 
Ved å delegere beslutningsansvaret til en gruppe, kan man kanskje forsikre seg mot at enkeltpersoners svakheter og særinteresser får dominere.
It can also provide some insurance against serious missteps, which seems to be particularly important when decisions are made under uncertainty. 
Det kan også gi en forsikring mot store feilgrep, noe som synes spesielt viktig når beslutningene må fattes under usikkerhet.
This notion is part of the justification for the jury system in our courts of law. 
Denne tankegangen er noe av bakgrunnen for at vi i domstolene har et jurysystem.
The French philosopher Marquis de Condorcet’s now well known jury theorem states that the higher the number of the group is, the higher the probability is that the group will make the correct decision by majority vote. [18] 
Den franske filosofen Marquis de Condorcet fremsatte det nå velkjente juryteoremet som sier at jo flere mennesker i en gruppe, desto sikrere er det at gruppen beslutter riktig ved flertallsavstemming. [18]
Group decision making has been widely accepted, not only by the courts but also by business, public administration and elected governing bodies. 
Ideen om at beslutninger bør fattes i grupper, har fått bred anvendelse, ikke bare i domstolene, men også i bedrifter, forvaltningen og folkestyret.
In his book The Wisdom of Crowds, James Surowiecki cites a number of examples where large groups outperform individuals or small groups of experts. 
I sin bok ”The Wisdom of Crowds” viser James Surowiecki til en rekke eksempler på hvordan store grupper gjør det bedre enn enkeltindivider eller små grupper av eksperter.
Contestants on the television game show Who Wants to Be a Millionaire? have various so-called “lifelines”, including telephoning a smart friend or asking the studio audience for help. 
De kan blant annet ringe en smart venn eller be publikum i salen om hjelp.
It has transpired that the studio audience is the contestants’ absolute best bet. 
Det viser seg at publikum er deltakernes absolutt beste hjelp.
The majority of the studio audience votes for the correct answer nine out of ten times, beating out smart friends, who provide the correct answer only 65 per cent of the time. [19] 
Flertallet i studio stemmer for riktig svar ni av ti ganger, og de er dermed overlegne de smarte vennene, som gir rett svar i bare 65 prosent av tilfellene. [19]
This decision-making strategy, where each individual in a group gives an answer independently of the others, can function well for some types of decisions. 
Denne beslutningsstrategien, hvor hver og en i en gruppe på selvstendig grunnlag gir et svar, kan fungere godt for noen typer beslutninger.
But there may also be advantages to allowing the group to arrive at a decision through deliberation. 
Men det kan også være fordeler ved å la en gruppe prate sammen og diskutere seg fram til en avgjørelse.
In Blinder’s words: 
Blinder uttrykker det på følgende måte:
“ …the group seems to foster some sort of collective wisdom that makes the whole (a bit) greater than the sum of its parts.” [21] 
” …the group seems to foster some sort of collective wisdom that makes the whole (a bit) greater than the sum of its parts.” [21]
We can learn from each other. 
Man kan lære av hverandre.
I have learned a lot in this area from the organisational psychologist Ingeborg Baustad and her colleagues. 
På dette området har jeg selv lært mye av organisasjonspsykolog Ingeborg Baustad og hennes kollegaer.
For deliberative tasks the requirements are higher. 
For drøftelsesoppgaver er kravene høyere.
Active bilateral communication is necessary, with a willingness to listen to the views of the others in the group. 
Det fordrer en aktiv toveis kommunikasjon, med en vilje til å høre etter hva de andre i gruppen har å si.
For more strategic decision-making, the level of communication must be raised a notch further. 
For å kunne ta mer strategiske beslutninger, må nivået på kommunikasjonen opp enda et hakk.
The hallmarks of such a high communication level are curiosity about the other person’s views and the ability to broaden one’s views or change one’s mind as a result of discussion with others. 
Typiske tegn på et slikt høyt kommunikasjonsnivå er at man er nysgjerrig på hverandres synspunkter, og at man kan utvide eller forandre sine egne synspunkter som et resultat av dialogen med andre.
This type of communication normally requires a high level of professional competence, mutual sympathy and trust and a large degree of openness. 
Denne type kommunikasjon krever som oftest gjensidig sympati og tillit og en stor grad av åpenhet.
The potential reward is better decisions by the group. [22] 
Belønningen kan være at gruppen fatter bedre beslutninger. [22]
As in most central banks, interest rate decisions in Norges Bank are entrusted to a committee. 
I Norges Bank, som i de fleste sentralbanker, overlater vi rentebeslutningene til en komité.
Committee deliberations are informed by advice given by the governor and deputy governor of Norges Bank. 
Komiteens drøfting er basert på et råd gitt av sentralbanksjefen og meg.
Norges Bank’s Executive Board has seven members. 
Vi er syv personer i hovedstyret.
The number of committee members at other central banks varies between three and 22. [23] 
Antall medlemmer i pengepolitiske komiteer i andre sentralbanker varierer fra 3 til 22. [23]
A committee of many members can draw on an ample supply of varied backgrounds and opinions, but a larger number will then also have to have a say in the final decision. 
Mange medlemmer betyr god tilgang på variert kunnskap og meninger.
While research has yet to determine the optimal committee size, Anne Sibert, one of the experts in this field, has said that the committee should be “dinner size”. [24] 
Forskningen har ikke gitt et klart svar på hva som er riktig komitéstørrelse, men Anne Sibert, en av ekspertene på dette området, har sagt at komiteen bør være av ”dinner size”. [24]
But groups are no guarantee for good decisions 
Grupper ingen garanti for gode beslutninger
Norges Bank’s Executive Board can be described as a collegial committee. 
Norges Banks hovedstyre kan beskrives som en “kollegial” komité.
The committee seeks consensus through deliberations and its members stand behind the final decision. 
Det innebærer at komiteen har som ambisjon å diskutere seg fram til konsensus, og at medlemmene står samlet bak den endelige beslutningen.
The deliberative process does not necessarily lead to a better decision. 
Men å diskutere seg fram til en beslutning gjør ikke alltid beslutningen bedre.
The group can therefore be convinced that their common standpoint must be right. [25] 
Derfor kan en gruppe bli overbevist om at deres felles standpunkt må være riktig. [25]
Nor is it unusual for independent thinking to be lost in a group setting. 
Det er heller ikke uvanlig at den selvstendige tanke går tapt når man plasseres i en gruppe.
At an internal conference, the research department at Norges Bank was divided into three groups tasked with answering three sets of questions. 
På en intern konferanse ble forskningsavdelingen i Norges Bank delt i tre grupper som skulle svare på tre sett med spørsmål.
Unbeknownst to the other participants, one member in each group had been instructed to argue for the wrong answer within one of the question sets. 
På forhånd var ett medlem i hver gruppe instruert til å argumentere for feil svar innenfor ett av spørsmålssettene.
They did their job well. 
De gjorde jobben sin godt.
The groups did very poorly on the set of questions where the conference organiser’s confederates argued for the wrong answer. [26] 
Gruppene gjorde det svært dårlig på det settet av spørsmål der det ble argumentert for feil svar. [26]
There is thus a danger that members of a group can be swayed by other members to make the wrong choice. 
I en gruppe er det derfor en fare for at medlemmene lar seg påvirke av de andre til å velge feil.
But falling into the opposite trap – paying insufficient heed to others’ advice – is not unusual either. 
Men det er heller ikke uvanlig å gå i motsatt felle – å høre for lite på råd fra andre.
This is a pitfall that many people, who have been in management for a while, will be acquainted with. 
Her kan nok mange som har vært ledere en stund kjenne seg igjen.
Psychologists have known that such exaggerated self-confidence is found in many occupations. [27] 
Psykologer har vist at slik overdreven selvtillit finnes i mange yrkesgrupper. [27]
There is no reason to believe that we economists are so different from others in that regard. 
Det er ikke grunn til å tro at vi økonomer er så forskjellige fra andre der.
Norges Bank’s Executive Board consists of five external members with varied backgrounds, in addition to the governor and deputy governor of the Bank. 
Norges Banks hovedstyre består av fem eksterne medlemmer, samt sentralbanksjefen og meg.
The external members have influence over decisions on a par with the internal members. 
De eksterne medlemmene har innflytelse over beslutningene på lik linje med de interne.
The Bank is in a peculiar situation in that the central bank governor is both administrative head of the Bank and chairman of the Executive Board. 
Vi er i en spesiell situasjon i og med at sentralbanksjefen både er leder av administrasjonen i banken og leder i hovedstyret.
The external members are not full-time employees of Norges Bank, and their primary occupations are outside the central bank. 
De eksterne har til felles at de ikke er heltidsansatte i Norges Bank, deres primære virke er utenfor sentralbanken.
In this respect, the Executive Board has an important control function. 
Hovedstyret har i så måte en viktig kontrollfunksjon.
Its external members can act as a counterweight to any internal cultures of opinion that may arise at the Bank. [28] 
De eksterne medlemmene kan være en motvekt mot interne meningskulturer som eventuelt måtte oppstå i banken. [28]
In some central banks, such as Sveriges Riksbank and the Bank of England, interest rate decisions are made by individualistic committees. 
I noen sentralbanker, som for eksempel Sveriges Riksbank og Bank of England, er det såkalte ”individualistiske” komiteer som fatter beslutninger om renten.
Decisions are made by majority voting, with each member individually accountable for his or her vote. 
Beslutningene tas ved flertallsavstemming, og hvert medlem står individuelt ansvarlig for sin stemme.
There are advantages and drawbacks to both individualistic and collegial committees. 
Det er fordeler og ulemper med både individualistiske og kollegiale komiteer.
As I discussed in last year’s speech, individual accountability can provide good incentives. 
Som jeg var innom i fjorårets tale, kan individuelt ansvar gi gode insentiver.
There is no one to hide behind. 
Det er ingen å gjemme seg bak.
At the same time such accountability entails more work and probably full-time employment at the Bank. 
Samtidig fordrer et slikt ansvar gjerne mer arbeid og dermed antakelig heltidsansettelse i banken.
In that case, the former outsiders may quickly assimilate the internal culture. 
I så fall kan de eksterne fort bli en del av den interne kulturen.
The control function of the external members might be lost. 
Kontrollfunksjonen til de eksterne medlemmene kan da gå tapt.
How do we arrive at a decision? 
Hvordan komme fram til en beslutning?