natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Of particular importance is their role in overseeing executive or managing directors and dealing with situations involving conflicts of interests. 
Av særlig betydning er deres rolle med hensyn til å føre tilsyn med styremedlemmer med ledelsesansvar eller medlemmer av den daglige ledelsen og håndtere situasjoner som medfører interessekonflikter.
It is vital to foster that role in order to restore confidence in financial markets. 
Denne rollen er særlig viktig for å gjenopprette tilliten i finansmarkedene.
Member States should therefore be invited to adopt measures which would be applicable to listed companies, defined as companies whose securities are admitted to trading on a regulated market in the Community. 
Medlemsstatene bør derfor oppfordres til å treffe tiltak som får anvendelse på børsnoterte selskaper, definert som selskaper hvis verdipapirer er opptatt til notering på et regulert marked i Fellesskapet.
However, in order to prevent the unnecessarily unequal treatment of those collective investment undertakings of the corporate type not subject to harmonisation at Community level, Member States should take into account whether and to what extent these non-harmonised collective investment undertakings are subject to equivalent governance mechanisms. 
For å hindre unødig forskjellsbehandling av foretak for kollektiv investering i selskapsform som ikke er omfattet av harmonisering på fellesskapsplan, bør medlemsstatene ta hensyn til om og i hvilket omfang disse ikke-harmoniserte foretakene for kollektiv investering er underlagt tilsvarende styringsordninger.
When implementing this Recommendation, Member States should consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type and prevent the various types of collective investment undertaking from being subjected, unnecessarily, to unequal treatment. 
Ved gjennomføringen av denne rekommandasjon bør medlemsstatene ta hensyn til særtrekkene ved foretak for kollektiv investering i selskapsform og hindre at de ulike typene av foretak for kollektiv investering utsettes for unødvendig forskjellsbehandling.
Any measures adopted by Member States in line with this Recommendation should aim fundamentally at improving the corporate governance of listed companies. 
De tiltakene som vedtas av medlemsstatene i samsvar med denne rekommandasjon, bør i alt vesentlig ha som mål å bedre foretaksstyringen i børsnoterte selskaper.
Since that objective is relevant to the protection of investors, actual or potential, in all companies listed in the Community, whether or not they are incorporated in one of the Member States, the measures should also cover companies incorporated in third countries but listed in the Community. 
Ettersom dette målet er relevant for å verne faktiske eller potensielle investorer i alle selskaper som er børsnotert i Fellesskapet, enten de har forretningskontor i en av medlemsstatene eller ikke, bør tiltakene også omfatte selskaper som har forretningskontor i tredjestater, men er børsnotert i Fellesskapet.
The presence of independent representatives on the board, capable of challenging the decisions of management, is widely considered as a means of protecting the interests of shareholders and other stakeholders. 
Uavhengige representanter i styret som er i stand til å utfordre ledelsens beslutninger, blir i alminnelighet ansett som et middel til å verne interessene til aksjeeiere og andre berørte parter.
In companies with a dispersed ownership, the primary concern is how to make managers accountable to weak shareholders. 
I selskaper med spredt eierskap er det viktigste spørsmålet hvordan ledelsen skal holdes ansvarlig overfor svake aksjeeiere.
In companies with controlling shareholders, the focus is more on how to make sure that the company will be run in a way that sufficiently takes into account the interests of minority shareholders. 
I selskaper med kontrollerende aksjeeiere dreier det seg mer om hvordan det kan sikres at selskapet blir drevet på en måte som i tilstrekkelig grad tar hensyn til mindretallsaksjeeiernes interesser.
Ensuring adequate protection for third parties is relevant in both cases. 
Det er i begge tilfeller viktig å sikre tilstrekkelig vern av tredjeparter.
Whatever the formal board structure of a company, the management function should therefore be subject to an effective and sufficiently independent supervisory function. 
Uavhengig av den formelle styrestrukturen i et selskap bør ledelsesfunksjonen derfor være underlagt et effektivt og tilstrekkelig uavhengig tilsyn.
Independence should be understood as the absence of any material conflict of interest; in this context, proper attention should be paid namely to any threats which might arise from the fact that a representative on the board has close ties with a competitor of the company. 
Uavhengighet bør her forstås som fravær av vesentlige interessekonflikter. I denne sammenheng bør det derfor rettes særlig oppmerksomhet mot eventuelle trusler som måtte oppstå dersom en representant i styret har nære forbindelser til en av selskapets konkurrenter.
In order to ensure that the management function will be submitted to an effective and sufficiently independent supervisory function, the (supervisory) board should comprise a sufficient number of committed non-executive or supervisory directors, who play no role in the management of the company or its group and who are independent in that they are free of any material conflict of interest. 
For å sikre at ledelsesfunksjonen blir underlagt et effektivt og tilstrekkelig uavhengig tilsyn, bør styret eller tilsynsorganet omfatte et tilstrekkelig antall engasjerte styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet, som ikke har noen rolle i ledelsen av selskapet eller konsernet, og som er uavhengige ved at de er uberørt av enhver vesentlig interessekonflikt.
In view of the different legal systems existing in Member States, the proportion of (supervisory) board members to be made up of independent directors should not be defined precisely at Community level. 
I lys av de ulike rettssystemene som finnes i medlemsstatene, bør andelen av uavhengige medlemmer som samlet sett skal inngå i styre eller tilsynsorgan, ikke fastsettes nøyaktig på fellesskapsplan.
The supervisory role of non-executive or supervisory directors is commonly perceived as crucial in three areas, where the potential for conflict of interest of management is particularly high, especially when such matters are not a direct responsibility for shareholders: nomination of directors, remuneration of directors, and audit. 
Tilsynsrollen til styremedlemmer uten ledelsesansvar eller til medlemmer av tilsynsorganet anses vanligvis å være av avgjørende betydning på tre områder, der faren for interessekonflikter i ledelsen er særlig høy, særlig når slike saker ikke er aksjeeiernes direkte ansvar, nemlig utpeking av styremedlemmer, godtgjøring til styremedlemmer og revisjon.
It is therefore appropriate to foster the role of non-executive or supervisory directors in these areas and to encourage the creation within the (supervisory) board of committees responsible respectively for nomination, remuneration and audit. 
Det er derfor hensiktsmessig å fremme rollen til styremedlemmer uten ledelsesansvar eller til medlemmer av tilsynsorganet på disse områdene, og å oppfordre til at det innenfor styret eller tilsynsorganet nedsettes komiteer med ansvar for utpeking, godtgjøring og revisjon.
In principle, and without prejudice to the powers of the general meeting, only the (supervisory) board as a whole has statutory decision-making authority and, as a collegiate body, is collectively accountable for the performance of its duties. 
I prinsippet, og uten at det berører generalforsamlingens myndighet, har bare styret eller tilsynsorganet som helhet lovfestet beslutningsmyndighet og er som kollegium kollektivt ansvarlig for utførelsen av sine plikter.
The (supervisory) board has the power to determine the number and structure of the committees which it deems to be appropriate to facilitate its own work, but these committees are in principle not to be a substitute for the (supervisory) board itself. 
Styret eller tilsynsorganet har myndighet til å fastsette antallet og sammensetningen av de komiteene det finner hensiktsmessig for å lette sitt eget arbeid, men disse komiteene skal i prinsippet ikke erstatte styret eller tilsynsorganet selv.
As a general rule, therefore, the nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board. 
Som hovedregel bør derfor nominasjons-, godtgjørings- og revisjonskomiteer gi anbefalinger med sikte på å forberede de beslutningene som skal treffes av styret eller tilsynsorganet.
However, the (supervisory) board should not be precluded from delegating part of its decision-making powers to committees when it considers it appropriate and when this is permissible under national law, even though the (supervisory) board remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence. 
Styret eller tilsynsorganet bør imidlertid kunne delegere deler av sin beslutningsmyndighet til komiteer når det anser det hensiktsmessig, og når det er tillatt i henhold til nasjonal lovgivning, selv om styret eller tilsynsorganet forblir fullt ut ansvarlig for de beslutninger som tas innenfor dets ansvarsområde.
Since the identification of candidates to fill unitary or dual board vacancies raises issues relevant to the selection of non-executive or supervisory directors who are to oversee management or relevant to the continuation in office of management, the nomination committee should be composed mainly of independent non-executive or supervisory directors. 
Ettersom utvelgingen av kandidater som skal fylle ledige plasser i selskaper med ett eller to ledelsesorganer, reiser spørsmål som er relevante for utvelgingen av styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet som skal føre tilsyn med ledelsen, eller som er relevante for om ledelsen skal fortsette, bør nominasjonskomiteen i hovedsak være sammensatt av uavhengige styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet.
That would leave room on the nomination committee for non-executive or supervisory directors who do not meet the independence criteria. 
Dette vil gi rom i nominasjonskomiteen for styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet som ikke oppfyller kriteriene for uavhengighet.
It would also leave room for executive/managing directors (in companies where the nomination committee is created within the unitary board and as long as executive/managing directors do not form a majority on that committee). 
Det vil også gi rom for styremedlemmer med ledelsesansvar eller medlemmer av den daglige ledelsen (i tilfeller der nominasjonskomiteen er nedsatt innenfor styret i et selskap med ett ledelsesorgan, og så lenge styremedlemmer med ledelsesansvar eller medlemmer av den daglige ledelsen ikke utgjør flertallet i komiteen).
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for appointing and removing directors, the role of a nomination committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the appointment and removal process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible. 
I betraktning av de ulike tilnærmingsmåtene i medlemsstatene med hensyn til de organer som har ansvar for å oppnevne og avsette styremedlemmer, bør oppgaven til en nominasjonskomité nedsatt innenfor styret eller tilsynsorganet i hovedsak være å sikre at når styret eller tilsynsorganet har innflytelse på oppnevning og avsettelse av medlemmer av ledelsen (enten ved at det har myndighet til å legge fram forslag eller til å treffe beslutninger, slik det er fastsatt i nasjonal lovgivning), skal oppgaven utføres på en så objektiv og profesjonell måte som mulig.
The nomination committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to the appointment and removal of directors by the body competent under national company law. 
Nominasjonskomiteen bør derfor i hovedsak gi anbefalinger til styret eller tilsynsorganet med hensyn til den oppnevning og avsettelse av styremedlemmer som vedkommende organ i henhold til nasjonal selskapslovgivning foretar.
In the area of remuneration, corporate governance codes adopted in Member States tend to focus primarily on the remuneration of executive or managing directors, since the potential for abuse and conflicts of interest is essentially located there. 
Når det gjelder godtgjøring, har de reglene for foretaksstyring som er vedtatt i medlemsstatene, en tendens til i hovedsak å gjelde godtgjøring til styremedlemmer med ledelsesansvar eller medlemmer av den daglige ledelsen, ettersom muligheten for misbruk og interessekonflikter i hovedsak forekommer der.
Many codes also recognise that some consideration should be given at board level to the remuneration policy for senior management. 
I mye av regelverket erkjennes det også at selskapets politikk for godtgjøring til overordnede med lederfunksjoner bør behandles på styrenivå.
Finally, the issue of stock options is granted special attention. 
Dessuten vies spørsmålet om aksjeopsjoner særlig oppmerksomhet.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for setting the remuneration of directors, the role of a remuneration committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the remuneration setting process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible. 
I betraktning av de ulike tilnærmingsmåtene i medlemsstatene med hensyn til de organer som har ansvar for å fastsette godtgjøringen til medlemmer av ledelsen, bør oppgaven til en godtgjøringskomité nedsatt innenfor styret eller tilsynsorganet i hovedsak være å sikre at når styret eller tilsynsorganet har innflytelse på fastsettelsen av godtgjøring (enten ved at det har myndighet til å legge fram forslag eller til å treffe beslutninger, slik det er fastsatt i nasjonal lovgivning), skal oppgaven utføres på en så objektiv og profesjonell måte som mulig.
The remuneration committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to those remuneration issues for decision by the body competent under national company law. 
Godtgjøringskomiteen bør derfor i hovedsak gi anbefalinger til styret eller tilsynsorganet med hensyn til de godtgjøringsspørsmålene som vedkommende organ i henhold til nasjonal selskapslovgivning skal avgjøre.
Two key responsibilities of the (supervisory) board seem to ensure that the financial reports and other related information disseminated by the company present an accurate and complete picture of the company’s position and to monitor the procedures established for the evaluation and management of risks. 
To viktige ansvarsområder for styret eller tilsynsorganet synes å være å sikre at finansielle rapporter og annen tilknyttet informasjon som sendes ut av selskapet, gir et nøyaktig og fullstendig bilde av selskapets stilling, samt å overvåke de framgangsmåtene som er fastsatt for vurdering og håndtering av risiko.
In this context, most corporate governance codes assign to the audit committee an essential role in assisting the (supervisory) board to fulfil these duties. 
I denne sammenheng tildeles revisjonskomiteen i de fleste regelverk for foretaksstyring en vesentlig rolle når det gjelder å bistå styret eller tilsynsorganet i oppfyllelsen av disse pliktene.
In some Member States, such responsibilities are attributed, wholly or partly, to corporate bodies external to the (supervisory) board. 
I noen medlemsstater legges et slikt ansvar helt eller delvis på selskapsorganer utenfor styret eller tilsynsorganet.
It is therefore appropriate to provide that an audit committee created within the (supervisory) board should, as a general rule, make recommendations to the (supervisory) board with respect to those audit issues, and that such functions may be performed by other structures — external to the (supervisory) board — which would be equally effective. 
Det bør derfor fastsettes at en revisjonskomité nedsatt innenfor styret eller tilsynsorganet som hovedregel bør gi anbefalinger til styret eller tilsynsorganet i forbindelse med ovennevnte revisjonsspørsmål, og at slike oppgaver kan utføres av andre organer — utenfor styret eller tilsynsorganet — som vil kunne være like effektive.
In order for non-executive or supervisory directors to play an effective role, they should have the right background and sufficient time for the job. 
For at styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet skal kunne spille en effektiv rolle, bør de ha den rette bakgrunn og tilstrekkelig tid til arbeidet.
In addition, a sufficient number of them should meet appropriate independence criteria. 
I tillegg bør et tilstrekkelig antall av dem oppfylle hensiktsmessige kriterier for uavhengighet.
Before the appointment of non-executive or supervisory directors, adequate information should be provided on these issues and that information should be updated with sufficient frequency. 
Før oppnevning av styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet bør det framskaffes fyllestgjørende informasjon om disse spørsmålene, og slik informasjon bør bli ajourført tilstrekkelig ofte.
With respect to the qualifications of directors, most corporate governance codes insist on the need to have qualified individuals on the board, but at the same time recognise that the definition of what constitutes proper qualifications should be left to the company itself, because such qualifications will depend, inter alia , on its activities, size and environment and because they should be met by the board as a whole. 
Når det gjelder styremedlemmers kvalifikasjoner, legges det i de fleste regelverk for foretaksstyring vekt på behovet for å ha kvalifiserte enkeltpersoner i styret, men det erkjennes samtidig at det bør overlates til selskapet selv å definere hva som utgjør hensiktsmessige kvalifikasjoner, ettersom slike kvalifikasjoner blant annet vil avhenge av selskapets virksomhet, størrelse og miljø, og ettersom de bør innehas av styret som helhet.
There is nevertheless one issue which usually raises particular concern, namely the need for particular competence in the audit committee where some specific knowledge is deemed to be indispensable. 
Det er imidlertid ett spørsmål som vanligvis vies særlig oppmerksomhet, nemlig behovet for særlig kompetanse i revisjonskomiteen, der en viss sakkunnskap anses for å være absolutt nødvendig.
The (supervisory) board should therefore determine the desired composition of the audit committee and evaluate it periodically, devoting specific attention to the experience necessary in that committee. 
Styret eller tilsynsorganet bør derfor fastsette den ønskede sammensetningen av revisjonskomiteen og vurdere den jevnlig, idet det rettes særlig oppmerksomhet mot den erfaring som er nødvendig i denne komiteen.
With respect to the commitment of directors, most corporate governance codes seek to make sure that directors devote sufficient time to their duties. 
Når det gjelder styremedlemmenes innsats, søkes det i de fleste regelverk for foretaksstyring å sikre at styremedlemmer setter av tilstrekkelig tid til sine oppgaver.
Some of these codes limit the number of directorships that may be held in other companies: the positions of chairman or of executive or managing director are usually recognised as more demanding than those of non-executive or supervisory director, but the precise numbers of other directorships acceptable vary widely. 
I visse regelverk begrenses antallet styreverv som kan innehas i andre selskaper: stillingen som styreleder, styremedlem med ledelsesansvar eller medlem av den daglige ledelsen anses vanligvis som mer krevende enn stillingen som styremedlem uten ledelsesansvar eller medlem av tilsynsorganet, men det nøyaktige antall andre styreverv som kan godtas, varierer mye.
However, the involvement required from a director may vary widely depending on the company and its environment; in such a situation, each director should undertake to strike a proper balance between his various engagements. 
Det engasjementet som kreves av et styremedlem, kan imidlertid variere svært mye, avhengig av selskapet og dets miljø. I en slik situasjon bør hvert styremedlem finne en rimelig balanse mellom sine ulike plikter.
Generally, corporate governance codes adopted in the Member States recognise the need for a significant proportion of non-executive or supervisory directors to be independent, that is to say, free of any material conflict of interest. 
I de regelverk for foretaksstyring som er vedtatt i medlemsstatene, erkjennes i alminnelighet behovet for at en betydelig andel av styremedlemmene uten ledelsesansvar eller medlemmene av tilsynsorganet er uavhengige, det vil si uberørt av enhver vesentlig interessekonflikt.
Independence is most often understood as the absence of close ties with management, controlling shareholders or the company itself. 
Uavhengighet forstås oftest som fravær av nære forbindelser til ledelsen, kontrollerende aksjeeiere eller selskapet selv.
In the absence of any common understanding of what independence precisely entails, it is appropriate to provide a general statement describing what the general objective is. 
I mangel av en felles forståelse av hva uavhengighet nøyaktig innebærer, bør det utarbeides en generell uttalelse som beskriver hva det overordnede målet er.
Provision should also be made to cover a (non-exhaustive) number of situations, involving the relationships or circumstances usually recognised as likely to generate a material conflict of interest, which Member States must duly consider when introducing at national level the criteria to be used by the (supervisory) board. 
Det bør også angis et (ikke-uttømmende) antall situasjoner som avspeiler forhold eller omstendigheter som vanligvis anses å kunne føre til en vesentlig interessekonflikt, og som medlemsstatene må ta hensyn til når de på nasjonalt plan innfører de kriteriene som skal benyttes av styret eller tilsynsorganet.
The determination of what constitutes independence should principally be an issue for the (supervisory) board itself to determine. 
Hvordan uavhengighet skal forstås, bør prinsipielt være et spørsmål som styret eller tilsynsorganet selv kan avgjøre.
When the (supervisory) board applies the independence criteria, it should focus on substance rather than form. 
Når styret eller tilsynsorganet anvender kriterier for uavhengighet, bør det legge større vekt på innhold enn på form.
In view of the importance attaching to the role of non-executive or supervisory directors with respect to the restoration of confidence, and more generally to the development of sound corporate governance practices, the steps taken for the implementation of this Recommendation in Member States should be monitored closely — 
I lys av den store betydning styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet har når det gjelder å gjenopprette tillit, og mer generelt for utviklingen av en sunn praksis for foretaksstyring, bør gjennomføringen av denne rekommandasjon i medlemsstatene overvåkes nøye —