natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Member States are invited to take the steps necessary to introduce, at national level, a set of provisions concerning the role of non-executive or supervisory directors and the committees of the (supervisory) board to be used by listed companies, either through a «comply or explain» approach or through legislation, and with the instruments best suited to their legal environment. 
Medlemsstatene oppfordres til å treffe de tiltak som er nødvendige for på nasjonalt plan å innføre bestemmelser om rollen til styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet og styrets eller tilsynsorganets komiteer innenfor børsnoterte selskaper, enten på grunnlag av prinsippet «overhold eller forklar», eller gjennom lovgivningen, og på den måten som er best tilpasset deres rettsorden.
They should take due account of the specificities of collective investment undertakings of the corporate type, as covered by Directive 85/611/EEC. 
Medlemsstatene bør ta behørig hensyn til særtrekkene ved foretak for kollektiv investering i selskapsform, som omfattes av direktiv 85/611/EØF.
Member States should also consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type which are not covered by that Directive and the sole purpose of which is to invest money raised from investors in a diversified range of assets and which do not seek to take legal or management control over any of the issuers of their underlying investments. 
Medlemsstatene bør også vurdere særtrekkene ved foretak for kollektiv investering i selskapsform som ikke er omfattet av nevnte direktiv, og som har som eneste formål å investere kapital fra investorer i en rekke ulike eiendeler, og som ikke søker å oppnå juridisk eller styringsmessig kontroll over noen av utstederne av deres underliggende investeringer.
If Member States decide to use the «comply or explain» approach, whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations, they should require companies to specify annually the recommendations with which they have not complied (and, in the case of recommendations whose requirements are of a continuing nature, for what part of the accounting period such non-compliance occurred), and explain in a substantial and specific manner the extent of, and the reasons for, any material non-compliance. 
Dersom medlemsstatene bestemmer seg for å følge prinsippet «overhold eller forklar», der det kreves at selskapene forklarer sin praksis med henvisning til et sett anbefalinger for beste praksis, bør de kreve at selskapene hvert år spesifiserer hvilke anbefalinger de ikke har fulgt (og, når det gjelder anbefalinger der kravene skal overholdes løpende, i hvilken del av regnskapsperioden kravene ikke ble overholdt) samt utførlig og detaljert forklarer i hvilket omfang og hvorfor anbefalingene ikke er blitt fulgt.
In their consideration of the principles set out in this Recommendation, Member States should, in particular, take into account the following: 
Når de vurderer prinsippene i denne rekommandasjon, bør medlemsstatene særlig ta hensyn til følgende:
the functions and characteristics assigned by Member States to any of the committees created within the (supervisory) board and proposed in this Recommendation should duly take into account the rights and duties of relevant corporate bodies as defined under national law; 
Når det gjelder oppgavene til og sammensetningen av de komiteene innenfor styret eller tilsynsorganet som foreslås nedsatt i denne rekommandasjon, bør medlemsstatene ta behørig hensyn til de rettighetene og pliktene relevante selskapsorganer har i henhold til nasjonal lovgivning.
Member States should be allowed to choose, in whole or in part, between the creation within the (supervisory) board of any of the committees with the characteristics advocated in this Recommendation, and the use of other structures — external to the (supervisory) board — or procedures. 
Medlemsstatene bør helt eller delvis kunne velge mellom å nedsette innenfor styret eller tilsynsorganet en komité med de kjennetegn som anbefales i denne rekommandasjon, og å bruke andre strukturer — utenfor styret eller tilsynsorganet — eller framgangsmåter.
Such structures or procedures, which could be either mandatory for companies under national law or best practice recommended at national level through a «comply or explain» approach, should be functionally equivalent and equally effective. 
Slike strukturer eller framgangsmåter, som enten kan være obligatoriske for selskaper i henhold til nasjonal lovgivning, eller anbefales som beste praksis på nasjonalt plan på grunnlag av prinsippet «overhold eller forklar», bør være funksjonelt likeverdige og like effektive.
With respect to listed companies incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which are incorporated within their territory. 
Når det gjelder børsnoterte selskaper med forretningskontor i en av medlemsstatene, bør bestemmelsene som skal innføres av medlemsstatene omfatte minst de børsnoterte selskapene som har forretningskontor på medlemsstatens territorium.
With respect to listed companies not incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which have their primary listing on a regulated market established in their territory. 
Når det gjelder børsnoterte selskaper som ikke har forretningskontor i en av medlemsstatene, bør bestemmelsene som skal innføres av medlemsstatene omfatte minst de børsnoterte selskapene som har sin første notering på et regulert marked på medlemsstatens territorium.
Definitions for the purposes of this Recommendation 
Definisjoner
«Listed companies» means companies whose securities are admitted to trading on a regulated market, within the meaning of Directive 2004/39/EC, in one or more Member States. 
Med «b «b ørsnoterte selskaper» menes selskaper hvis verdipapirer er opptatt til notering på et regulert marked i henhold til direktiv 2004/39/EF i en eller flere medlemsstater.
«Director» means any member of any administrative, managerial or supervisory body of a company. 
Med «medlem av ledelsen» menes ethvert medlem av et selskaps styre, administrasjons- eller tilsynsorgan.
«Executive director» means any member of the administrative body (unitary board) who is engaged in the daily management of the company. 
Med «styremedlem med ledelsesansvar» menes ethvert medlem av et selskaps styre (i selskaper med ett ledelsesorgan) som deltar i den daglige ledelsen av selskapet.
«Non-executive director» means any member of the administrative body (unitary board) of a company other than an executive director. 
Med «styremedlem uten ledelsesansvar» menes ethvert medlem av et selskaps styre (i selskaper med ett ledelsesorgan) som ikke deltar i den daglige ledelsen av selskapet.
«Managing director» means any member of the managerial body (dual board) of a company. 
Med «medlem av den daglige ledelsen» menes ethvert medlem av et selskaps administrasjonsorgan (i selskaper med to ledelsesorganer).
«Supervisory director» means any member of the supervisory body (dual board) of a company. 
Med «medlem av tilsynsorganet» menes ethvert medlem av et selskaps tilsynsorgan (i selskaper med to ledelsesorganer).
PRESENCE AND ROLE OF NON-EXECUTIVE OR SUPERVISORY DIRECTORS ON (SUPERVISORY) BOARDS 
TILSTEDEVÆRELSEN av OG ROLLEN TIL STYREMEDLEMMER uten ledelsesansvar OG MEDLEMMER AV TILSYNSORGANET I STYREt/TILSYNSORGANEt
Presence of non-executive or supervisory directors 
Styremedlemmer uten ledelsesansvar og medlemmer av tilsynsorganet
The administrative, managerial and supervisory bodies should include in total an appropriate balance of executive/managing and non-executive/supervisory directors such that no individual or small group of individuals can dominate decision-making on the part of these bodies. 
Styret, administrasjonsorganet og tilsynsorganet bør som helhet være slik sammensatt at det sikres et balansert forhold mellom antall styremedlemmer med ledelsesansvar og medlemmer av den daglige ledelsen og styremedlemmer uten ledelsesansvar og medlemmer av tilsynsorganet slik at ingen enkeltperson eller liten gruppe av enkeltpersoner kan dominere beslutningstakingen på vegne av disse organene.
The present or past executive responsibilities of the (supervisory) board’s chairman should not stand in the way of his ability to exercise objective supervision. 
Det nåværende eller tidligere ledelsesansvaret til lederen for styret eller tilsynsorganet bør ikke hindre vedkommende i å utøve objektivt tilsyn.
On a unitary board, one way to ensure this is that the roles of chairman and chief executive are separate; in the case of unitary and dual boards, one option may be that the chief executive does not immediately become the chairman of the (supervisory) board. 
En måte å sikre dette på i et selskap med ett ledelsesorgan, er å skille rollene til leder og administrerende direktør fra hverandre; i selskaper med ett ledelsesorgan så vel som i selskaper med to ledelsesorganer kan en mulighet være at administrerende direktør ikke umiddelbart blir leder for styret eller tilsynsorganet.
In cases where a company chooses to combine the roles of chairman and chief executive or to immediately appoint as chairman of the (supervisory) board the former chief executive, this should be accompanied with information on any safeguards put in place. 
I tilfeller der et selskap velger å kombinere rollene som leder og administrerende direktør, eller umiddelbart å oppnevne tidligere administrerende direktør som leder av styret eller tilsynsorganet, bør dette følges av informasjon om eventuelle garantier som er innført.
Number of independent directors 
Antallet uavhengige medlemmer av ledelsen
A sufficient number of independent non-executive or supervisory directors should be elected to the (supervisory) board of companies to ensure that any material conflict of interest involving directors will be properly dealt with. 
Et tilstrekkelig antall uavhengige styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet bør velges til selskapers styre eller tilsynsorgan for å sikre at eventuelle vesentlige interessekonflikter som omfatter medlemmer av ledelsen, vil bli behandlet på en riktig måte.
Organisation in board committees 
Nedsettelse av komiteer
Boards should be organised in such a way that a sufficient number of independent non-executive or supervisory directors play an effective role in key areas where the potential for conflict of interest is particularly high. 
Styrer bør være sammensatt på en slik måte at et tilstrekkelig antall uavhengige styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet spiller en effektiv rolle på nøkkelområder der faren for interessekonflikter er særlig stor.
To this end, but subject to point 7, nomination, remuneration and audit committees should be created within the (supervisory) board, where that board plays a role in the areas of nomination, remuneration and audit under national law, taking into account Annex I. 
For å oppnå dette, men med forbehold for nr. 7, bør nominasjons-, godtgjørings- og revisjonskomiteer nedsettes innenfor styret eller tilsynsorganet, når styret spiller en rolle på de områdene som gjelder utpeking, godtgjøring og revisjon i henhold til nasjonal lovgivning, idet det tas hensyn til vedlegg I.
Role of the committees vis-à-vis the (supervisory) board 
Komiteenes rolle i forhold til styret eller tilsynsorganet
The nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board itself. 
Nominasjons-, godtgjørings- og revisjonskomiteene bør gi anbefalinger med sikte på å forberede de beslutninger som skal treffes av styret eller tilsynsorganet selv.
The primary purpose of the committees should be to increase the efficiency of the (supervisory) board by making sure that decisions are based on due consideration, and to help organise its work with a view to ensuring that the decisions it takes are free of material conflicts of interest. 
Hovedformålet med komiteene bør være å øke effektiviteten til styret eller tilsynsorganet ved å sikre at beslutninger treffes etter moden overveielse, og å hjelpe til med å tilrettelegge styrets eller tilsynsorganets arbeid for å sikre at de beslutningene som treffes, ikke berøres av vesentlige interessekonflikter.
The creation of the committees is not intended, in principle, to remove the matters considered from the purview of the (supervisory) board itself, which remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence. 
Hensikten med nedsettelsen av komiteene er i prinsippet ikke å fjerne bestemte saker fra styrets eller tilsynsorganets ansvarsområde, og styret eller tilsynsorganet forblir fullt ut ansvarlig for de beslutningene som treffes innenfor dets ansvarsområde.
The terms of reference of any committee created should be drawn up by the (supervisory) board. 
Mandatet til alle komiteer som nedsettes, bør utarbeides av styret eller tilsynsorganet.
Where permissible under national law, any delegation of decision-making power should be explicitly declared, properly described and made public in a fully transparent way. 
Dersom delegering av beslutningsmyndighet er tillatt i henhold til nasjonal lovgivning, bør all slik delegering uttrykkelig forklares, nøyaktig beskrives og offentliggjøres på en åpen måte.
Flexibility in setting up the committees 
Fleksibilitet ved nedsettelsen av komiteene
Companies should make sure that the functions assigned to the nomination, remuneration and audit committees are carried out. 
Selskapene bør sikre at de oppgaver som er tillagt nominasjons-, godtgjørings- og revisjonskomiteene, blir utført.
However, companies may group the functions as they see fit and create fewer than three committees. 
Selskapene kan imidlertid gruppere slike funksjoner slik de måtte ønske og nedsette færre enn tre komiteer.
In such a situation, companies should give a clear explanation both of the reasons why they have chosen an alternative approach and how the approach chosen meets the objective set for the three separate committees. 
I en slik situasjonen bør selskapene tydelig forklare både grunnene til at de har valgt en alternativ tilnærmingsmåte og hvordan den valgte tilnærmingsmåten oppfyller det mål som er fastsatt for de tre komiteene.
In companies where the (supervisory) board is small, the functions assigned to the three committees may be performed by the (supervisory) board as a whole, provided that it meets the composition requirements advocated for the committees and that adequate information is provided in this respect. 
I selskaper der styret eller tilsynsorganet er lite, kan de funksjonene som er tillagt de tre komiteene utføres av styret eller tilsynsorganet som helhet, under forutsetning av at det oppfyller de krav til sammensetning som anbefales for komiteene, og at det gis fyllestgjørende opplysninger om dette.
In such a situation, the national provisions relating to board committees (in particular with respect to their role, operation, and transparency) should apply, where relevant, to the (supervisory) board as a whole. 
I en slik situasjon bør de nasjonale bestemmelsene om styrekomiteer (særlig når det gjelder deres rolle, virksomhet og åpenhet), der det er relevant, komme til anvendelse på styret eller tilsynsorganet som helhet.
Evaluation of the (supervisory) board 
Vurdering av styret eller tilsynsorganet
Every year, the (supervisory) board should carry out an evaluation of its performance. 
Styret eller tilsynsorganet bør hvert år foreta en vurdering av sitt arbeid.
This should encompass an assessment of its membership, organisation and operation as a group, an evaluation of the competence and effectiveness of each board member and of the board committees, and an assessment of how well the board has performed against any performance objectives which have been set. 
Vurderingen bør omfatte en bedømmelse av styrets eller tilsynsorganets sammensetning, organisering og arbeidsmåte som gruppe, en vurdering av kompetansen og effektiviteten til de enkelte styremedlemmene og styrekomiteene samt en vurdering av hvilke resultater styret har oppnådd i forhold til de målene som er fastsatt.
Transparency and communication 
Åpenhet og kommunikasjon
The (supervisory) board should make public at least once a year (as part of the information disclosed by the company annually on its corporate governance structures and practices) adequate information about its internal organisation and the procedures applicable to its activities, including an indication of the extent to which the self-evaluation performed by the (supervisory) board has led to any material change. 
Styret eller tilsynsorganet bør minst en gang i året offentliggjøre (som en del av de opplysningene selskapet hvert år utgir om sine strukturer og praksis for foretaksstyring) fyllestgjørende informasjon om sin interne organisering og hvilke framgangsmåter som anvendes på dets virksomhet, herunder opplysning om i hvilken utstrekning den egenvurderingen styret eller tilsynsorganet har foretatt har ført til noen vesentlig endring.
The (supervisory) board should ensure that shareholders are properly informed as regards the affairs of the company, its strategic approach, and the management of risks and conflicts of interest. 
Styret eller tilsynsorganet bør sikre at aksjeeierne blir behørig informert om forhold som gjelder selskapet, om selskapets strategi og om håndteringen av risiko og interessekonflikter.
The roles of directors regarding communication and engagement with shareholders should be clearly delineated. 
Rollene til medlemmer av ledelsen med hensyn til kommunikasjon og kontakt med aksjeeierne bør være klart definert.
PROFILE OF NON-EXECUTIVE OR SUPERVISORY DIRECTORS 
PROFIL FOR styremedlemmer UTEN LEDELSESANSVAR og medlemmer av tilsynsorganeT
Appointment and removal 
Oppnevning og avsettelse
Non-executive or supervisory directors should be appointed for specified terms subject to individual re-election, at maximum intervals to be determined at national level with a view to enabling both the necessary development of experience and sufficiently frequent reconfirmation of their position. 
Styremedlemmer uten ledelsesansvar eller medlemmer av tilsynsorganet bør oppnevnes for en bestemt mandatperiode, med mulighet for gjenvalg, og med en lengste tillatte varighet som fastsettes på nasjonalt plan, for å gi vedkommende mulighet til å skaffe seg den nødvendige erfaring og til tilstrekkelig ofte å være på valg.
It should also be possible to remove them, but their removal should not be easier than for an executive or managing director. 
Det bør også være mulig å avsette dem, men det bør ikke være lettere å avsette dem enn å avsette et styremedlem med ledelsesansvar eller et medlem av den daglige ledelsen.
Qualifications 
Kvalifikasjoner
In order to maintain a proper balance in terms of the qualifications possessed by its members, the (supervisory) board should determine its desired composition in relation to the company’s structure and activities, and evaluate it periodically. 
For å opprettholde en passende balanse når det gjelder de kvalifikasjonene som styrets eller tilsynsorganets medlemmer har, bør styret eller tilsynsorganet fastsette sin ønskede sammensetning i forhold til selskapets struktur og virksomhet, og vurdere den med jevne mellomrom.
The (supervisory) board should ensure that it is composed of members who, as a whole, have the required diversity of knowledge, judgement and experience to complete their tasks properly. 
Styret eller tilsynsorganet bør sikre at det er sammensatt av medlemmer som sammen har den kunnskap, dømmekraft og erfaring som er nødvendig for at de skal kunne utføre sine oppgaver på en riktig måte.
The members of the audit committee, should, collectively, have a recent and relevant background in and experience of finance and accounting for listed companies appropriate to the company’s activities. 
Medlemmene av revisjonskomiteen bør samlet ha en aktuell bakgrunn i og erfaring med finansiering og regnskapsføring i børsnoterte selskaper som er relevant for selskapets virksomhet.
All new members of the (supervisory) board should be offered a tailored induction programme covering to the extent necessary their responsibilities and the company’s organisation and activities. 
Alle nye medlemmer av styret eller tilsynsorganet bør tilbys et skreddersydd innføringsprogram som i den utstrekning det er nødvendig omfatter deres ansvarsområder og selskapets organisasjon og virksomhet.
The (supervisory) board should conduct an annual review to identify areas where directors need to update their skills and knowledge. 
Styret eller tilsynsorganet bør hvert år undersøke om det er områder der medlemmer av ledelsen har behov for å ajourføre sine ferdigheter og kunnskaper.
When the appointment of a director is proposed, disclosure should be made of his particular competences which are relevant to his service on the (supervisory) board. 
Når et nytt medlem av ledelsen foreslås oppnevnt, bør det gis opplysninger om vedkommendes særlige kompetanse som er relevant for verv i styret eller tilsynsorganet.
To enable markets and the public to assess whether these competences remain appropriate over time, the (supervisory) board should disclose every year a profile of the board’s composition and information on the particular competences of individual directors which are relevant to their service on the (supervisory) board. 
For at markedet og allmennheten skal kunne vurdere om medlemmenes kompetanse fortsatt er hensiktsmessig over tid, bør styret eller tilsynsorganet hvert år offentliggjøre opplysninger om sin sammensetning og om den særlige kompetansen til de enkelte medlemmene av ledelsen som er relevant for deres verv i styret eller tilsynsorganet.
Commitment 
Forpliktelser
Each director should devote to his duties the necessary time and attention, and should undertake to limit the number of his other professional commitments (in particular any directorships held in other companies) to such an extent that the proper performance of his duties is assured. 
Hvert medlem av ledelsen bør sette av nødvendig tid og oppmerksomhet til sine oppgaver og søke å begrense antallet andre yrkesmessige forpliktelser (særlig styreverv i andre selskaper) i en slik utstrekning at vedkommende kan utføre sine oppgaver på en tilfredsstillende måte.
Where the appointment of a director is proposed, his other significant professional commitments should be disclosed. 
Når et medlem av ledelsen foreslås oppnevnt, bør det opplyses om vedkommendes andre betydelige yrkesmessige forpliktelser.
The board should be informed of subsequent changes. 
Styret bør informeres om senere endringer.
Every year, the board should collect data on such commitments, and make the information available in its annual report. 
Styret bør hvert år samle inn opplysninger om slike forpliktelser og offentliggjøre opplysningene i sin årsberetning.
A director should be considered to be independent only if he is free of any business, family or other relationship, with the company, its controlling shareholder or the management of either, that creates a conflict of interest such as to impair his judgement. 
Et medlem av ledelsen bør anses å være uavhengig bare dersom vedkommende ikke har noe forretningsmessig forhold, familieforhold eller annet forhold til selskapet, dets kontrollerende aksjeeier eller ledelsen i noen av disse, som skaper en interessekonflikt som kan påvirke medlemmets dømmekraft.
A number of criteria for assessment of the independence of directors should be adopted at national level, taking into account the guidance set out in Annex II, which identifies a number of situations reflecting the relationships or circumstances usually recognised as likely to generate material conflict of interest. 
Et antall kriterier for vurdering av uavhengigheten til medlemmer av ledelsen bør vedtas på nasjonalt plan, idet det tas hensyn til retningslinjene i vedlegg II, der det angis en rekke situasjoner som avspeiler forhold eller omstendigheter som vanligvis anses å kunne føre til en vesentlig interessekonflikt.