natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A committee of many members can draw on an ample supply of varied backgrounds and opinions, but a larger number will then also have to have a say in the final decision.
Mange medlemmer betyr god tilgang på variert kunnskap og meninger.
While research has yet to determine the optimal committee size, Anne Sibert, one of the experts in this field, has said that the committee should be “dinner size”. [24]
Forskningen har ikke gitt et klart svar på hva som er riktig komitéstørrelse, men Anne Sibert, en av ekspertene på dette området, har sagt at komiteen bør være av ”dinner size”. [24]
But groups are no guarantee for good decisions
Grupper ingen garanti for gode beslutninger
Norges Bank’s Executive Board can be described as a collegial committee.
Norges Banks hovedstyre kan beskrives som en “kollegial” komité.
The committee seeks consensus through deliberations and its members stand behind the final decision.
Det innebærer at komiteen har som ambisjon å diskutere seg fram til konsensus, og at medlemmene står samlet bak den endelige beslutningen.
The deliberative process does not necessarily lead to a better decision.
Men å diskutere seg fram til en beslutning gjør ikke alltid beslutningen bedre.
The group can therefore be convinced that their common standpoint must be right. [25]
Derfor kan en gruppe bli overbevist om at deres felles standpunkt må være riktig. [25]
Nor is it unusual for independent thinking to be lost in a group setting.
Det er heller ikke uvanlig at den selvstendige tanke går tapt når man plasseres i en gruppe.
At an internal conference, the research department at Norges Bank was divided into three groups tasked with answering three sets of questions.
På en intern konferanse ble forskningsavdelingen i Norges Bank delt i tre grupper som skulle svare på tre sett med spørsmål.
Unbeknownst to the other participants, one member in each group had been instructed to argue for the wrong answer within one of the question sets.
På forhånd var ett medlem i hver gruppe instruert til å argumentere for feil svar innenfor ett av spørsmålssettene.
They did their job well.
De gjorde jobben sin godt.
The groups did very poorly on the set of questions where the conference organiser’s confederates argued for the wrong answer. [26]
Gruppene gjorde det svært dårlig på det settet av spørsmål der det ble argumentert for feil svar. [26]
There is thus a danger that members of a group can be swayed by other members to make the wrong choice.
I en gruppe er det derfor en fare for at medlemmene lar seg påvirke av de andre til å velge feil.
But falling into the opposite trap – paying insufficient heed to others’ advice – is not unusual either.
Men det er heller ikke uvanlig å gå i motsatt felle – å høre for lite på råd fra andre.
This is a pitfall that many people, who have been in management for a while, will be acquainted with.
Her kan nok mange som har vært ledere en stund kjenne seg igjen.
Psychologists have known that such exaggerated self-confidence is found in many occupations. [27]
Psykologer har vist at slik overdreven selvtillit finnes i mange yrkesgrupper. [27]
There is no reason to believe that we economists are so different from others in that regard.
Det er ikke grunn til å tro at vi økonomer er så forskjellige fra andre der.
Norges Bank’s Executive Board consists of five external members with varied backgrounds, in addition to the governor and deputy governor of the Bank.
Norges Banks hovedstyre består av fem eksterne medlemmer, samt sentralbanksjefen og meg.
The external members have influence over decisions on a par with the internal members.
De eksterne medlemmene har innflytelse over beslutningene på lik linje med de interne.
The Bank is in a peculiar situation in that the central bank governor is both administrative head of the Bank and chairman of the Executive Board.
Vi er i en spesiell situasjon i og med at sentralbanksjefen både er leder av administrasjonen i banken og leder i hovedstyret.
The external members are not full-time employees of Norges Bank, and their primary occupations are outside the central bank.
De eksterne har til felles at de ikke er heltidsansatte i Norges Bank, deres primære virke er utenfor sentralbanken.
In this respect, the Executive Board has an important control function.
Hovedstyret har i så måte en viktig kontrollfunksjon.
Its external members can act as a counterweight to any internal cultures of opinion that may arise at the Bank. [28]
De eksterne medlemmene kan være en motvekt mot interne meningskulturer som eventuelt måtte oppstå i banken. [28]
In some central banks, such as Sveriges Riksbank and the Bank of England, interest rate decisions are made by individualistic committees.
I noen sentralbanker, som for eksempel Sveriges Riksbank og Bank of England, er det såkalte ”individualistiske” komiteer som fatter beslutninger om renten.
Decisions are made by majority voting, with each member individually accountable for his or her vote.
Beslutningene tas ved flertallsavstemming, og hvert medlem står individuelt ansvarlig for sin stemme.
There are advantages and drawbacks to both individualistic and collegial committees.
Det er fordeler og ulemper med både individualistiske og kollegiale komiteer.
As I discussed in last year’s speech, individual accountability can provide good incentives.
Som jeg var innom i fjorårets tale, kan individuelt ansvar gi gode insentiver.
There is no one to hide behind.
Det er ingen å gjemme seg bak.
At the same time such accountability entails more work and probably full-time employment at the Bank.
Samtidig fordrer et slikt ansvar gjerne mer arbeid og dermed antakelig heltidsansettelse i banken.
In that case, the former outsiders may quickly assimilate the internal culture.
I så fall kan de eksterne fort bli en del av den interne kulturen.
The control function of the external members might be lost.
Kontrollfunksjonen til de eksterne medlemmene kan da gå tapt.
How do we arrive at a decision?
Hvordan komme fram til en beslutning?
We also need to think carefully about how we should agree on a decision.
Vi må også tenke gjennom hvordan vi skal bli enige om en avgjørelse.
There two approaches: premise-based or conclusion-based. [29]
Det er to veier å gå; premissbasert eller konklusjonsbasert. [29]
The two approaches may have different outcomes.
Disse to veiene kan gi forskjellig resultat.
They base their decision on two premises: inflation and pressures in the economy.
De baserer beslutningen på to premisser: prisstigningen og presset i økonomien.
The first member believes that inflation has risen more than expected, but finds that the pressures in the economy are broadly as expected.
Det første medlemmet mener at inflasjonen har steget mer enn ventet, men at presset i økonomien er som forventet.
The interest rate should therefore be raised.
Renten bør derfor økes.
The second member believes that inflation is broadly as expected, but the pressures in the economy are surprisingly high on the upside.
Det andre medlemmet mener inflasjonen er om lag som ventet, men at presset i økonomien har overrasket på oppsiden.
This member, too, will conclude, that the interest rate should be adjusted upwards.
Også dette medlemmet vil mene at renten bør justeres opp.
The third member believes that developments have been as expected and concludes that the key rate should remain unchanged.
Det tredje medlemmet mener at utviklingen har vært som ventet, og at renten derfor bør være uendret.
In a conclusion-based decision, the majority would vote to increase the key rate.
Ved en konklusjonsbasert avgjørelse ville flertallet stemt for å øke renten.
Two out of three members came to this conclusion.
To av tre medlemmer kom til denne konklusjonen.
But a premise-based conclusion would in this case have produced a different outcome.
Men en premissbasert avgjørelse ville i dette tilfellet gitt et annet resultat.
Two out of the three members believed that inflation and economic pressures were as expected.
To av de tre medlemmene mente at inflasjonen og presset i økonomien var som ventet.
A premise-based decision would thus leave the key rate unchanged.
En premissbasert beslutning ville dermed gitt uendret rente.
Many will favour the premise-based approach because it gives weight to the underlying basis for the decisions we make. [30]
Mange vil favorisere den premissbaserte tilnærmingen fordi denne legger vekt på de underliggende begrunnelsene for beslutningene vi fatter. [30]
Research has also shown that it is better to discuss and vote on the grounds for any disagreements than to go directly to the conclusion. [31]
Forskning har også vist at det kan være bedre å diskutere og stemme over grunnlaget for eventuelle uenigheter, enn å gå rett på konklusjonen. [31]
At Norges Bank we base our procedures on a premise-based decision-making process.
I Norges Bank har vi prosedyrer basert på at vi skal fatte premissbaserte beslutninger.
Economists working at Norges Bank have an important role in decision-making, particularly because decisions are premise-based. [32]
Økonomene som jobber i Norges Bank, har en viktig rolle når vi skal fatte beslutninger, særlig fordi vi baserer oss på premissbaserte beslutninger. [32]
The Bank’s economists thus constitute a stabilising element in the decision-making process that is robust to changes in central bank management and the Executive Board’s external members.
Staben utgjør således et stabiliserende element i beslutningsprosessen som er robust for skifter i sentralbankledelsen og hovedstyrets eksterne medlemmer.
For the Bank’s economists to perform this role properly, it is essential that they are of a very high professional calibre.
For at økonomstaben skal fylle sin rolle på en god måte, er det helt avgjørende at den holder meget høy faglig kvalitet.
The Board also discusses the Bank’s personnel policy and measures to maintain and develop the skills of staff economists.
Hovedstyret diskuterer også bankens personalpolitikkog tiltak for å bevare og utvikle stabens kompetanse.
But Norges Bank has a monopoly on setting the key interest rate in Norway.
Men Norges Bank har monopol på å sette renten i Norge.
This keeps us, Board and staff economists alike, constantly on our toes and helps us to develop as professionals.
Det bidrar til at vi, både styre og stab, hele tiden må være skjerpet og utvikle oss.
This, in turn, results in better decisions.
Det gir i sin tur bedre beslutninger.
Every year we must stand to account for the way in which we carry out our mandate.
Hvert år må vi stå til rette for hvordan vi gjennomfører vårt mandat.
There is reporting to the government and hearings in the Storting.
Det er rapportering til myndighetene og høring i Stortinget.
In addition, the Ministry of Finance commissions an independent review of monetary policy though what is known as “Norges Bank Watch”. [33]
I tillegg henter Finansdepartementet inn en uavhengig vurdering av pengepolitikken gjennom det som heter ”Norges Bank Watch”. [33]
At the same time we are open about what we do and why.
Samtidig er vi åpne om hva vi gjør og hvorfor vi gjør det.
There are external evaluations of work routines and professional standards. [34]
Vi har også eksterne evalueringer av arbeidsprosesser og faglig standard. [34]
There are no comparable institutions in Norway - there is only one central bank.
Det er ingen andre norske institusjoner å måle oss mot – det er bare én sentralbank.
The benchmark must be international best practice.
Vi må måles mot beste internasjonale praksis.
The evaluations are generally performed by international central banking experts or economists at other central banks.
Evalueringene blir gjort av akademiske eksperter på sentralbankvirksomhet eller av økonomer fra andre sentralbanker.
Was the decision good?
Var beslutningen god?
Even if our delegating authority and critics have access to the background for our decisions and the way we arrive at them, one big question still remains: what should the criteria be for judging whether our decisions are good?
Selv om vår oppdragsgiver og våre kritikere får tilgang til grunnlaget for våre beslutninger, og hvordan vi fatter dem, gjenstår det likevel et stort spørsmål; hva skal kriteriene være for å bedømme om våre beslutninger er gode?
The objective of monetary policy is a natural place to begin our assessment.
Målet for pengepolitikken er et naturlig utgangspunkt for å vurdere våre beslutninger.
Have we or have we not achieved price stability?
Har vi, eller har vi ikke, oppnådd prisstabilitet?
Even if we make our best efforts, there is no guarantee that we will succeed in reaching this objective.
Det er ingen garanti for at vi klarer å nå dette målet, selv om vi i utgangspunktet gjør vårt beste for å oppnå det.
The key policy rate is not the only factor affecting the economy and that can disturb the outcome.
Det er mye mer enn bare renten som påvirker økonomien og som kan forstyrre resultatet.
Even so, we can give weight to accurate information, assess the most relevant alternatives and listen to input.
Men, vi kan legge vekt på riktig informasjon, vurdere de mest relevante alternativene og høre på innspill.
Making a decision on this basis might excuse us from blame if the outcome should in retrospect turn out to be unfavourable. [35]
Hvis vi fattet en beslutning på dette grunnlaget, ville vi kanskje ikke kunne bebreides om resultatet i ettertid viste seg å være uheldig. [35]
Let us return to the decision in 1949 to follow the pound sterling.
La oss gå tilbake til beslutningen i 1949 om å følge pundet.
As I said, in retrospect the consequences of this decision appear to be less favourable.
Som jeg sa, kan konsekvensene av denne beslutningen i ettertid fremstå som mindre gunstige.
Nor, perhaps, was the decision-making process sufficiently thorough.
Beslutningsprosessen var kanskje heller ikke grundig nok.
Doubts have been raised as to whether alternative courses of action were adequately assessed. [36]
Det er blitt reist tvil om andre handlingsalternativer ble tilstrekkelig vurdert. [36]
But the authorities apparently felt that they had no choice other than a comparable devaluation of the krone. [37]
For myndighetene kan det ha sett ut som de ikke hadde annet valg enn å skrive ned kronens verdi like mye som pundet. [37]
Norway’s competitiveness could have been weakened substantially if they had not followed the British move.
Norsk konkurranseevne kunne bli betydelig svekket dersom de ikke fulgte etter britene.
In view of this, it can therefore be argued that their motives for doing what they did were good ones.
På dette grunnlaget kan man derfor argumentere for at de hadde gode motiver for å gjøre det de gjorde.
The 1949 decision also illustrates the problem of counterfactual analyses.
Beslutningen i 1949 illustrerer også problemet med å gjøre kontrafaktiske analyser.
Determining what might have happened if the authorities had acted otherwise is no easy task.
Det er vanskelig å si hva som hadde skjedd dersom myndighetene hadde handlet annerledes.
Allow me to present a hypothetical example: The central bank thinks financial imbalances are building up, and the Executive Board sets the key rate higher than it otherwise would have done.
La meg også ta et tenkt eksempel: Sentralbanken frykter at ubalanser i det finansielle systemet er i ferd med å bygge seg opp, og hovedstyret setter styringsrenten høyere enn de ellers ville gjort.
While a financial crisis does not actually materialise, unemployment rises and economic growth slows.
Det blir ingen finanskrise, men arbeidsledigheten stiger og veksten i økonomien avtar.
Inflation could fall below target.
Prisstigningen vil kunne komme under målet.
In this situation, it may be difficult to assess whether the Board made a good decision to raise the key rate.
I denne situasjonen kan det være vanskelig å vurdere om styret fattet en god beslutning da renten ble satt opp.
Such assessments of motives and outcomes are also the subject of moral philosophy and its discussion of what constitutes a good decision.
Slike vurderinger av motiv og resultat peker hen til moralfilosofien og dens drøfting av hva som er en god handling.
In setting the key rate, both intentionalist and deontological ethics will provide us with the same guidance as to what good decisions are.
I rentesettingen vil sinnelags- og pliktetikk gi oss samme rettesnor for hva som er gode beslutninger.
In both cases, the decision must be based on achieving the objective of monetary policy, and that alone.
I begge tilfellene må beslutningen være basert på å nå målene for pengepolitikken, og bare det.
From a consequentialist standpoint, it matters little whether the intentions were good, if the consequences of the decision were not.
Fra et konsekvensetisk synspunkt spiller det liten rolle om hensiktene var gode dersom konsekvensen av beslutningen ble dårlig.
Our decisions are good only if we reach the objective of price stability.
Våre beslutninger er gode bare hvis vi når målet om prisstabilitet.
As mentioned, our performance cannot be measured by whether inflation is always at target, partly because the economy is frequently exposed to abrupt and unexpected shocks.
Nå kan vi, som sagt, ikke måles på om inflasjonen til enhver til er på målet, blant annet fordi økonomien hele tiden er utsatt for brå og uventede forstyrrelser.
We will nearly always be slightly over or slightly under the target.
Vi vil nesten alltid være litt over eller litt under målet.
But over time we can expect that these disturbances will even out, and in the long run we must also be evaluated on whether or not we achieve the objective of monetary policy.
Men over tid kan vi regne med at disse forstyrrelsene jevnes ut, og på lang sikt må vi derfor også vurderes på om vi oppnår målet for pengepolitikken eller ikke.
Have we, or have we not, achieved price stability these past ten years?
Har vi, eller har vi ikke, oppnådd prisstabilitet de siste ti årene?
Making a good decision is of little use unless one also manages to have it implemented.
Det er til liten nytte å fatte en god beslutning hvis man ikke også klarer å få den gjennomført.
Norges Bank enjoys a privileged position.
Norges Bank er i en privilegert situasjon.
When we make a decision, we can also implement it.
Når vi fatter en beslutning, kan vi også gjennomføre den.
Our independence gives us the freedom to decide what the key policy rate shall be.
Vår uavhengighet gir oss frihet til å bestemme hva styringsrenten skal være.
In other areas of society, it is not always the case that those who are qualified to make good decisions also have the power to implement them.
På andre samfunnsområder er det ikke alltid slik at de som har kompetansen til å fatte gode beslutninger, også har makten til å gjennomføre dem.
We can concentrate on promoting an understanding of the decisions we make.
Vi kan konsentrere oss om å skape forståelse for de beslutningene som fattes.
We must be transparent about what we do, and explain premises, economic relationships and results.
Vi må være åpne om det vi gjør og forklare premisser, sammenhenger og resultater.
Our decisions must be well communicated and understood.
Politikere kaller dette gjerne for "å forankre" en beslutning.
If we are unsuccessful in this respect, our reputation may be impaired.
Hvis vi ikke klarer det, kan vi miste vår anseelse.
Independence, transparency and good decisions are intertwined.
Uavhengighet, åpenhet og gode beslutninger henger sammen.
Independence is a precondition for keeping promises.
Uavhengighet er en forutsetning for å kunne holde ord.
Keeping promises was the topic of my lecture here two years ago. [38]
Å holde ord var tema for mitt foredrag her for to år siden. [38]
We must also communicate and explain interest rate decisions to the public so that they have confidence that we are discharging our duties properly.
Vi må også forankre rentebeslutningene, slik at folk har tillit til at vi skjøtter våre oppgaver.
Transparency is a precondition for accountability and that was the topic of my lecture here last year. [39]
Åpenhet er en forutsetning for ansvarliggjøring, og det var tema for mitt foredrag her i fjor. [39]
Today I have been speaking about how we can arrive at decisions that are good ones.
Jeg har i dag snakket om hvordan vi kan treffe de gode beslutningene.
Adequate institutional arrangements, high-quality professionals and appropriate routines are important elements for doing just that.
Gode institusjonelle løsninger, høy faglig kvalitet og gode prosesser er viktige elementer for å gjøre nettopp det.
Hans Rasmus Astrup died in 1898, twelve years after this building was completed.
Hans Rasmus Astrup døde i 1898, tolv år etter at dette bygget stod ferdig.
Astrup’s two daughters sold the house to the Norwegian Academy of Science and Letters a few years after their father’s passing.
Astrups to døtre solgte huset videre til Det Norske Videnskaps-Akademi noen år etter farens bortgang.
They gave the Academy a gift of 106,000 kroner to go towards buying the house.
Døtrene skjenket Akademiet 106 000 kroner som bidrag til å kjøpe huset.
The remaining funds were raised from donations. [40]
De resterende midler ble samlet inn gjennom gaver. [40]
Was the decision to build this stately residence a good one?
Var det så en god beslutning å få prakthuset bygget?
Yes, given the outcome, it must be said to have been a very good decision indeed.
Ja, basert på resultat må det kunne sies å ha vært en riktig så god beslutning.
Ever since Astrup’s time, Drammensveien 78 has been a venue for interdisciplinary discussions.
Drammensveien 78 har helt siden Astrups tid vært et samlingspunkt for tverrfaglige diskusjoner.
The benefits of learning across disciplines are well illustrated by the success of Olympiatoppen.
At læring på tvers av faggrener er nyttig, illustreres godt ved Olympiatoppens suksess.
Olympiatoppen serves as a venue for different sports.
Olympiatoppen fungerer som møteplass for ulike idretter.
Where coaches and leaders have traditionally focused on international developments in their own disciplines, Olympiatoppen also gives them an opportunity to learn from one another’s experiences, across disciplines.
Der trenere og ledere tradisjonelt har forholdt seg til den internasjonale utviklingen innen sin egen idrett, gir Olympiatoppen dem også mulighet til å lære av hverandres erfaringer, på tvers av idrettsgrenene.
Many believe that this is part of the reason for Norway’s numerous Olympic medals in recent decades. [41]
Flere mener at dette er noe av bakgrunnen for Norges mange olympiske medaljer de siste tiårene. [41]
For 150 years the Norwegian Academy of Science and Letters, by fostering contact across academic disciplines, has functioned as a kind of Olympiatoppen for science and scholarship.
Det Norske Videnskaps-Akademi har i 150 år arbeidet som en slags Olympiatopp for vitenskapen, blant annet ved å fremme kontakt på tvers av faggrener.
The Academy has always convened its members for discussions of topics that although may be rooted in a single field, are at the same time broader in scope and of common interest. [42]
Akademiet har hele tiden samlet sine medlemmer til diskusjoner om emner som kanskje er forankret i et enkelt fagområde, men som samtidig har større rekkevidde og felles interesse. [42]
This lays the foundation for making good decisions.
Det gir et grunnlag for gode beslutninger.
Thank you for your kind attention!
Takk for at dere ville høre på!
I would like to thank Øyvind Eitrheim, Amund Holmsen, Marie Norum Lerbak, Kjetil Olsen and Øistein Røisland for their valuable assistance in preparing this lecture.
Takk til Øyvind Eitrheim, Amund Holmsen, Marie Norum Lerbak, Kjetil Olsen og Øistein Røisland for god hjelp under arbeidet med foredraget.
[1] The lecture “On keeping promises”, commentaries by Endre Stavang and Henrik Syse and Francis Sejersted’s summary of the debate are published in Norges Bank Occasional Paper No.39 (2009):
[1] Foredraget “Om å holde ord” og kommentarene fra Endre Stavang og Henrik Syse, samt Francis Sejersteds sammendrag av debatten, er gjengitt i Nytt Norsk Tidsskrift 1/2009.
[3] See inter alia Report No. 29 (2000-2001) to the Storting, Guidelines for economic policy, Ministry of Finance, and the Regulation on Monetary Policy of 29 March 2001
29 (2000-2001) Retningslinjer for den økonomiske politikken, Finansdepartementet og Forskrift om pengepolitikken av 29. mars 2001.