natgillin/translations-raw huggingface dataset:
High pressure, high temperature training was provided and paid for by the operators.
Trening for å håndtere høyt trykk og høy temperaturforhold i brønnene ble besørget og bekostet av operatørene.
BRIDGING OPERATORS AND RIG SLOTS
OVERGANGEN MELLOM OPERATØRER OG RIGGPOSISJONER
A strong operator/contractor relationship was a key success factor, not least because one side of the relationship consisted of five consecutive operators.
En sterk relasjon mellom operatør og kontraktør var en nøkkelfaktor bak suksessen, ikke minst fordi den ene siden av relasjonen besto av fem selskaper som skulle etterfølge hverandre som operatører.
This could easily lead to a singular focus by the drilling contractor on the on-going operation to the detriment of efficient planning of the next.
Dette kunne lett ha medført et ensidig fokus fra borekontraktørens side på pågående operasjoner, med uheldige konsekvenser for planleggingen av den neste.
To address the issue, BG and Seadrill assigned one of the rig toolpushers to the operator's onshore planning team, in part to provide rig information to the current operator.
For å løse dette problemet avga BG og Seadrill en av riggens boresjefer til operatørens planleggingsteam, blant annet for å sørge for informasjon om riggen til den nåværende operatøren.
Shortly before moving the rig to the next slot and operator, the toolpusher attended the handover meeting and then moved to the next operator's organisation.
Kort tid før flytting av riggen til neste boreposisjon og operatør var boresjefen med på et møte i forbindelse med overleveringen, før han flyttet videre til den neste operatørens organisasjon.
"The same person would be key to a learning process from one well and operator to the next," Cockram explains.
«Å ha den samme personen hele veien ble nøkkelen i en læringsprosess fra én brønn og operatør til den neste brønnen og operatøren.
“Both operator and contractor gained a lot of value from this role.
Både operatør og kontraktør fikk mye ut av denne rollen.
For the contractor, it gave rig crew members an insight into the well planning, while the operator gained valuable insights into the challenges and opportunities with this particular rig and an ability to establish networks with the rig ahead of the next well.”.
For kontraktøren ga den riggmannskapet innsikt i brønnplanlegging, og operatøren fikk verdifull innsikt i utfordringene og mulighetene med denne spesifikke riggen, og en mulighet til å etablere et nettverk med riggen før neste brønn», sier Mark Cockram til Petoro Perspektiv.
He adds that senior management on both sides played a very important role.
Han legger til at toppledelsen på begge sider spilte en svært viktig rolle.
Pre-drill senior management meetings with the CEOs of the rig contractor and service companies set shared goals for safe and efficient operations.
Toppledelsen hos operatørene møtte administrerende direktør hos riggkontraktør og serviceselskaper før boreoperasjonene, der felles mål ble satt for sikre og effektive operasjoner.
These goals were then communicated throughout the programme from all service companies to members of their teams, Cockram says.
Disse målene ble så kommunisert gjennom hele programmet fra alle serviceselskapene til medlemmer av teamene deres», sier Cockram.
MEETINGS WITHOUT HIERARCHY
MØTER UTEN HIERARKI
Asked how the new thinking manifested itself in daily work, Cockram said a communications protocol was developed which led the operator's senior onshore staff to discussing operational issues with the rig contractor and service company crews as part of an integrated team.
På spørsmål om hvordan denne nye tankegangen viste seg i det daglige arbeidet, sier Cockram at det ble utviklet retningslinjer for kommunikasjon som gjorde at hovedoperatørens onshorepersonell diskuterte operasjonelle problemer med riggkontraktøren og serviceselskapenes mannskaper som del av et integrert team.
"No hierarchy, no client superiority, equally applied when things went well and during operational difficulties," Cockram recalls.
«Ikke noe hierarki, ingen kundeoverlegenhet - og kommunikasjonsformen gjaldt både når ting gikk bra, og når vi støtte på problemer.
Metres per hour or days ahead of curves were never discussed in these meetings.
Antall meter per dag eller hvor langt vi lå foran planene, ble aldri diskutert i disse møtene.
And we quickly turned failures into challenges which the team solved together.”
Og feil ble raskt omsatt i utfordringer som teamet løste sammen», husker Cockram.
Key elements in learning from the three-year campaign were transferred into a BG UK operation, where improved safety and operational performance was recognised within weeks.
Sentrale lærepunkter fra det tre år lange programmet ble senere overført til en BG-operasjon i Storbritannia, der forbedringer innen sikkerhet og drift ble synlig i løpet av få uker.
And the same principles are now being successfully employed in other BG operations.
De samme prinsippene blir nå brukt i andre BG-operasjoner.
Optimisers and "onshore toolpushers" are also being worked into many of the rig contractor's global operations.
«Optimaliserere» og boresjefer på land blir også innarbeidet i mange av riggkontraktørens globale operasjoner.
The selected consortium management company runs other rig consortiums in Norway, which are also implementing lessons learnt from this operation.
Selskapet som bidro til etableringen og ledelse av riggkonsortiumet, driver andre store konsortier i Norge som også implementerer læring fra denne operasjonen.
CHRONICLE by Ole Evensen, responsible for global upstream oil and gas strategy, IBM
KRONIKK av Ole Evensen, global strategiansvarlig olje og gass oppstrøm, IBM
READY FOR THE NEXT GENERATION
KLAR FOR NESTE GENERASJON
"The rumours of my death have been greatly exaggerated!"
«Ryktet om min død er betydelig overdrevet!»
This Mark Twain quote illustrates much of today's political debate on the oil industry as "history".
Mark Twains sitat illustrerer mye av dagens politiske debatt om oljeindustrien som «historie».
Fortunately, many see an industry with opportunities, despite many challenges.
Heldigvis ser mange en bransje med muligheter, til tross for flere utfordringer.
Our biggest challenge is that continued growth requires adjustment.
Vår første utfordring er at videre vekst krever omstilling.
It's no longer good enough to be the best in the industry, when the industry itself is no longer a leader.
Det er ikke lenger godt nok å være industriens beste, når industrien selv ikke lenger er ledende.
Other industries have improved their competitiveness over the last ten years through innovation and new technology.
Det siste tiåret har andre bransjer forbedret sin konkurransedyktighet gjennom innovasjon og ny teknologi.
During the period, the oil industry has fallen behind, relatively speaking.
Oljeindustrien har i samme periode relativt sett sakket akterut.
What can the Norwegian oil industry learn from leading global operators, or other industries?
Hva kan norsk oljeindustri lære av ledende globale operatører, eller andre bransjer?
Integrated Operations (IO) was Norway's shining achievement, with considerable efforts devoted to organising data, visualisation and new operating models between offshore and onshore.
Integrerte Operasjoner (IO) var Norges paradegren, med stor innsats for tilrettelegging av data, visualisering og nye driftsmodeller mellom hav og land.
Joint localisation broke down barriers between disciplines and yielded immediate advantages through better cooperation, sharing information and problem-solving.
Felles lokalisering brøt ned disiplinbarrierer og gav umiddelbare gevinster av bedre samarbeid, informasjonsdeling og problemløsning.
Ten years later - not much is new.
Ti år senere synes lite nytt å ha skjedd.
Who can set new examples for the industry?
Hvem kan være nye forbilder for industrien?
Australian oil company Woodside Energy wanted to share several decades of "Shutdown and Turnaround" experience with new employees.
Det australske oljeselskapet Woodside Energy ønsket å dele flere tiårs erfaringer fra «Shutdown og Turnaround » med nye medarbeidere.
Using artificial intelligence (a cognitive analysis platform) they opened up new ways of analysing their experience data.
Ved å bruke kunstig intelligens (en kognitiv analyseplattform) åpnet de for helt nye måter å analysere sine erfaringsdata på.
They involved experienced engineers to illustrate important "questions and answers" in various disciplines, and in just six months, they developed a solution that understands the technical jargon of the industry.
De involverte erfarne ingeniører til å illustrere viktige «spørsmål og svar» i ulike disipliner, og på seks måneder utviklet de løsningen, som forstår industriens fagspråk.
In the aviation industry, Pratt & Whitney analyses aircraft engines after each flight to assess the need for measures.
I flyindustrien analyserer Pratt & Whitney flymotorer etter hver flyvning for å vurdere behov for tiltak.
An engine generates a half terabyte of data on every trip.
En motor genererer en halv terrabyte data på hver eneste tur.
This requires a similarly advanced analysis platform, as is the case for Woodside Energy.
Det krever en tilsvarende avansert analyseplattform, som i tilfellet med Woodside Energy.
With an open digital platform, the oil companies could also give producers greater responsibility for their equipment, and thus reduce costs and downtime.
Med en åpen digital plattform kunne oljeselskapene på samme måte gitt produsenter et større ansvar for sitt utstyr og derved redusert kostnader og nedetid.
The health industry must continuously make better, faster diagnoses.
Helseindustrien må kontinuerlig stille bedre og raskere diagnoser.
A doctor-patient situation can be compared with an engineer's relationship to a reservoir, or production equipment.
En lege-pasient-situasjon kan sammenlignes med en ingeniørs forhold til et reservoar eller produksjonsutstyr.
Everyone wants to understand a situation as well as possible by interpreting symptoms and conducting tests.
Alle ønsker å forstå en situasjon best mulig ved å tolke symptomer og utføre tester.
The health industry pioneered the use of cognitive tools to better analyse unstructured data, such as journals, studies and diagnoses.
Helseindustrien var først ute med å ta i bruk kognitive verktøy for bedre å kunne analysere ustrukturerte data, som journaler, studier og diagnoser.
Humans have historically had an advantage in processing this type of data, until we drowned in the sheer volume.
Mennesker har historisk hatt et fortrinn i å bearbeide denne typen data, inntil vi druknet i mengden.
New analysis technology that can interpret images is on the way.
Ny analyseteknologi som tolker bilder, er på vei.
Images make up about 90%, and are the fastest growing type of data.
Bilder utgjør ca. 90 % og er den raskest voksende datatypen.
Similarly, the oil industry could have analysed a specific issue of as many as 150,000 articles in the OnePetro database.
Oljeindustrien kunne tilsvarende analysert en konkret problemstilling på opptil 150 000 artikler i OnePetro-databasen.
An exploration prospect could have been illuminated with identified analogue reservoirs.
Et leteprospekt kunne vært belyst med identifiserte analoge reservoarer.
Soon, if we want to, we will be able to "see" and analyse across text, images and seismic.
Om kort tid kan vi, om vi vil, «se» og analysere på tvers av tekst, bilder og seismikk.
Cognitive data processing is different because it learns, understands natural language and has the ability to find connections in enormous quantities of unstructured data.
Kognitiv databehandling er annerledes fordi den lærer, forstår naturlig språk og har mulighet til å finne sammenhenger i enorme mengder ustrukturerte data.
Early involvement of equipment suppliers and focus on standardisation and integrated contracts is the way to go for the vast majority of subsea developments - also on the NCS, according to Rasmus Sunde.
Tidlig involvering av utstyrsleverandørene og fokus på standardisering og integrerte kontrakter er riktig vei å gå for det store flertallet av undervannsutbygginger - også på norsk sokkel, mener Rasmus Sunde.
Illustration: Forsys Subsea
Illustrasjon: Forsys Subsea
JOINING FORCES - CUTTING COSTS
Slår seg sammen - kutter kostnader
By optimising subsea architecture and executing the projects together, Technip and FMC Technologies aim to deliver subsea solutions at a cost that is around 30 per cent cheaper than they can manage working separately.
Ved å optimalisere undervannsarkitekturen og gjennomføre prosjektene sammen, vil Technip og FMC Technologies levere undervannsløsninger rundt 30 prosent billigere enn de kan hver for seg.
This could make the difference between whether or not a discovery is developed.
Det kan utgjøre forskjellen på om et funn blir bygget ut eller ei.
Costs per subsea well have tripled over the last ten years, while delivery time has doubled.
I løpet av de siste ti årene har kostnadene per subseabrønn tredoblet seg, samtidig som leveringstiden er doblet.
These trends have been driven in part by more complex reservoirs and challenges such as high pressure and high temperatures, but also by the industry's failure to implement standardisation.
Utviklingen har blant annet vært drevet av mer kompliserte reservoarer og utfordringer som høyt trykk og høye temperaturer, men også av industriens manglende evne til standardisering.
This was the background for Technip and FMC Technologies' decision to sit down together in 2014.
Det siste var bakgrunnen for at Technip og FMC Technologies i 2014 satte seg ned sammen.
This was not a sustainable development, even with much higher oil prices than we are seeing today.
Selv med en langt høyere oljepris enn i dag var ikke utviklingen bærekraftig.
In combination, the two companies account for around 30 per cent of the costs associated with a typical subsea development.
Kombinert står de to selskapene for rundt 30 prosent av kostnadene ved en typisk undervannsutbygging.
Pooling resources, technology and expertise would give the companies an opportunity to realise substantial savings.
Ved å kombinere ressurser, teknologi og kunnskap ville de dermed ha mulighet til å gjøre betydelige besparelser.
Forsys Subsea first saw the light of day on 1 June 2015.
Forsys Subsea så dagens lys 1. juni 2015.
Overnight, everyone who worked on conceptual studies and preliminary engineering (FEED) in the parent companies, was transferred to the joint venture.
Over natten ble alle som jobbet med konseptvalg og forprosjektering (FEED) i moderselskapene, overført til fellesforetaket.
This was also the case for the groups working on monitoring and verification of data, as well as decision support systems and consultancy for operators.
Det samme gjaldt miljøene som jobbet med monitorering og kontroll av data, samt beslutningsstøttesystemer og rådgivning for operatører.
EARLIER INVOLVEMENT IN THE PROCESS
TIDLIGERE INN I PROSESSEN
Today, the company has 320 employees, and is led by Rasmus Sunde.
I dag har selskapet 320 ansatte og ledes av Rasmus Sunde.
He is convinced that early involvement by the equipment suppliers and focus on standardisation and integrated contracts is the way to go for the vast majority of subsea developments - also on the Norwegian Shelf.
Han er ikke i tvil om at tidlig involvering av utstyrsleverandørene og fokus på standardisering og integrerte kontrakter er riktig vei å gå for det store flertallet av undervannsutbygginger - også på norsk sokkel.
"When you are looking for tailored design and special solutions, both at the operator level and the field level, you normally have to sacrifice economies of scale.
- Når man etterspør skreddersøm og spesialløsninger, både på operatørnivå og feltnivå, oppnår man normalt ingen stordriftsfordeler.
We spend way too many engineer hours on relatively simple tasks," says Sunde.
Vi bruker altfor mange ingeniørtimer på relativt enkle oppgaver, sier Sunde.
The key is to get into the process at an earlier point in time, before the oil companies have made all the design and materials decisions.
Nøkkelen er å komme tidligere inn i prosessen, før design- og materialvalgene er tatt i oljeselskapene.
Then you can avoid spending money on more expensive solutions that aren't strictly necessary.
Da unngår man dyrere løsninger enn det som strengt tatt er nødvendig.
There's been too much of that in the past, he says.
Slikt har det vært for mye av, forteller han.
Plus, there are significant savings when it comes to implementation time.
Det er også mye å spare på kortere gjennomføringstid.
You can just imagine the expense if others are going to choose materials way down in our supplier chain, compared with the economies of scale we achieve when we use a standard we developed ourselves, says Sunde
Da kan man selv tenke seg hvor dyrt det blir hvis andre skal spesifisere materialvalg langt ned i vår leverandørkjede, sammenlignet med de stordriftsfordeler man oppnår ved å bruke en standard vi har utviklet selv, sier Sunde.
BEST OF TWO WORLDS
DET BESTE FRA TO VERDENER
Technip and FMC Technologies are not the only ones thinking along these lines.
Technip og FMC Technologies er ikke alene om å tenke i disse baner.
In 2015, GE and McDermott joined to create IO Oil & Gas Consulting, Aker Solutions has instituted subsea cooperation with Saipem, and OneSubsea has signed a global alliance with Subsea 7.
GE og McDermott gikk i 2015 sammen i IO Oil & Gas Consulting, Aker Solutions har inngått subseasamarbeid med Saipem, og OneSubsea har signert en global allianse med Subsea 7.
Sunde believes that this allows oil companies to have the best of two worlds.
Sunde mener oljeselskapene på denne måten får det beste fra to verdener.
First, they can announce design competitions to find the best solution.
Først kan de lage designkonkurranser for å finne den beste løsningen.
Then they convert this at a fixed price.
Deretter kan de få denne konvertert til en fastpris.
Introducing competition at an earlier stage of the process means that they can achieve both better and more cost-effective design, the market's best price, and safer project execution.
Ved å få skjøvet konkurransen inn i prosessen tidligere vil de både få bedre og mer kostnadseffektivt design, markedets beste pris og sikrere prosjektgjennomføring.
"It all seems so easy, but back when oil prices were high, the industry was most concerned with boosting production.
- Det virker så enkelt, men i tidene med høy oljepris var industrien mest opptatt av å øke produksjonen.
After 30 years in the industry, I have seen that the greatest creativity comes during the biggest crises, both in terms of technology and business models," says Sunde.
Etter 30 år i industrien har jeg sett at det er i de største krisene man tenker mest kreativt, både i forhold til teknologi og til forretningsmodeller, sier Sunde.
FIRST CONTRACT EXPECTED IN 2016
FORVENTER FØRSTE KONTRAKT I 2016
Forsys Subsea is working to identify simplifications and cost savings on subsea projects that have been shelved due to global high prices.
Forsys Subsea jobber nå med å finne forenklinger og kostnadsbesparelser på subseaprosjekter som har blitt lagt på hylla på grunn av for høy pris verden over.
A year of unpredictability
Et år preget av uforutsigbarhet
The tragic helicopter accident at Turøy left an indelible mark on 2016.
2016 var sterkt preget av den tragiske helikopterulykken på Turøy.
After a number of years of positive development, 2016 saw an increase in the number of serious incidents, not only in Petoro's portfolio, but also on the Norwegian Shelf, and this is disconcerting.
Etter mange år med positiv utvikling økte antall alvorlige hendelser ikke bare i Petoros portefølje, men også på norsk sokkel i 2016, og det er urovekkende.
Petoro fully supports the operators' and authorities' measures aimed at reversing the trend.
Petoro støtter fullt opp om operatørenes og myndighetenes tiltak for å snu trenden.
This is essential in order to maintain confidence in the industry, as well as the necessary reorganisation work that is under way.
Dette er avgjørende for å opprettholde tilliten til industrien og det nødvendige omstillingsarbeidet som pågår.
The year has been characterised by volatility in prices and the demand for oil and gas, and expectations for future oil price trends have also been downgraded over the course of the year.
Året har vært preget av volatilitet i priser og i etterspørsel etter olje og gass, samtidig som forventningene til fremtidig oljeprisutvikling har blitt nedjustert i løpet av året.
Extensive price fluctuations yield a demanding market.
Store svingninger i priser gir et krevende marked.
The development in cost level for existing as well as new fields and infrastructure is of crucial significance for the Norwegian Shelf's ability to compete in the global energy market.
Utvikling i kostnadsnivå for eksisterende og nye felt samt infrastruktur er av avgjørende betydning for norsk sokkels evne til å konkurrere i det globale energimarkedet.
On the basis of the Paris Agreement, the future of fossil fuels is increasingly uncertain.
Med Paris-avtalen som bakteppe reises det i økende grad spørsmål ved framtiden for fossile brensler.
Climate policy will have an increasing impact on the market for oil and gas over time, both globally, nationally and regionally.
På sikt utfordres markedet for olje og gass i økende grad av klimapolitikken, både på globalt, nasjonalt og regionalt nivå.
This will take place in parallel with rapid technological development, e.g. within renewable energy and the transport sector.
Parallelt skjer det en rask teknologisk utvikling blant annet innenfor fornybar energi og transportsektoren.
At the same time, there is ample access to fossil fuels at a lower cost than previously assumed.
Samtidig er det rikelig tilgang på fossile brensler til en lavere kostnad enn tidligere antatt.
This is particularly challenging for the Norwegian Shelf, which has so far been characterised by a relatively high cost level as well as long lead times for new projects.
Dette er spesielt utfordrende for norsk sokkel som så langt har vært kjennetegnet ved et relativt høyt kostnadsnivå og lange ledetider for nye prosjekter.
Today, oil and gas from the Norwegian Shelf is produced in a very energy-efficient manner, and the industry has set concrete goals regarding further emission reductions.
Olje og gass fra norsk sokkel produseres i dag svært energieffektivt, og industrien har satt konkrete mål om ytterligere utslippsreduksjoner.
Cost effective low-emission production will be crucial for the future competitiveness of the Norwegian Shelf.
Kostnadseffektiv lavutslippsproduksjon vil være avgjørende for norsk sokkels framtidige konkurranseevne.
Norwegian gas is also a better option than coal as regards reducing emissions.
Videre er norsk gass et bedre alternativ enn kull for å redusere utslipp.
It is therefore important for Norway to remain a reliable and long-term supplier of gas to Europe.
Derfor er det viktig at Norge forblir en pålitelig og langsiktig leverandør av gass til Europa.
When the longevity of oil and gas production is questioned as well, one of the consequences is that fewer young people choose to study petroleum subjects.
Når det i tillegg stilles spørsmål til langsiktigheten ved olje- og gassproduksjonen, blir en av konsekvensene at ungdommen ikke velger oljerelaterte fag i like stor grad som før.
This is disconcerting for future recruitment to the industry, because we need a supply of resourceful, skilled employees who are up-to-date on both technology and societal development.
Dette er bekymringsverdig for framtidig rekruttering til næringen, for vi trenger tilførsel av ressurssterke og dyktige medarbeidere som er oppdatert både på teknologi- og samfunnsutvikling.
Fortunately, we are seeing signs of the transition work bearing fruit.
Heldigvis ser vi at omstillingsarbeidet også har gitt positive resultater.
The investment projections for several of our new projects have been drastically reduced, which provides a much better basis for making decisions concerning development.
Investeringsanslagene for flere av våre nye prosjekter er blitt radikalt redusert, noe som gir et langt bedre utgangspunkt for å treffe en beslutning om utbygging.