natgillin/translations-raw huggingface dataset:
An annual schedule of meetings has been established for the work of the board, with the emphasis on considering topical commercial issues and following up strategies, budgets and interim results.
For styrets arbeid er det etablert en årsmøteplan med vekt på behandling av tidsaktuelle forretningstema, oppfølging av strategi, budsjetter og kvartalsresultater.
The board utilises a balanced scorecard system as a key instrument for monitoring results.
Som et sentralt virkemiddel i resultatoppfølgingen benytter styret måling mot etablerte mål.
The board considers major investment decisions within the portfolio, follow-up and consideration of activities in the licences, and monitoring of gas sales - including an assessment of the overall risk picture.
Styret behandler store investeringsbeslutninger innenfor porteføljen, oppfølgning og behandling innen virksomheten i lisenser og av overvåking av avsetningen, herunder vurdering av det totale risikobildet.
The board has chosen to organise its work related to compensation through a sub-committee comprising two of the shareholder-elected directors, one of whom is the deputy chair.
Styret har valgt å organisere arbeidet knyttet til godtgjøringsordninger i et underutvalg sammensatt av to av styrets aksjonærvalgte medlemmer hvorav den ene er styrets nestleder.
No other sub-committees have been established.
Det er ikke etablert andre underutvalg.
Conflicts of interest are a fixed item on the agenda for the board's meetings and consideration of matters.
Habilitet er fast punkt på dagsorden for styrets møter og saksbehandling.
An annual self-assessment is conducted by the board, embracing an evaluation of its own work and mode of working and of its collaboration with the company's management.
Styret gjennomfører årlig en egenevaluering som innbefatter en vurdering av eget arbeid og arbeidsform samt samarbeidet med selskapets ledelse.
The board reviewed the company's CSR, business ethics guidelines and board instructions in 2014.
Styret har i 2014 gjennomgått selskapets samfunnsansvar, forretningsetiske retningslinjer og instruks for styret.
Risk management and internal control
Risikostyring og intern kontroll
Risk management in Petoro supports the company's strategy and goals.
Risikostyring i Petoro støtter opp under selskapets strategi og mål.
The board undertakes an annual review of the company's most important risk areas and its internal control process.
Styret foretar årlig en gjennomgang av selskapets viktigste risikoområder og den interne kontrollen.
In this review, the board gives weight to the risks and opportunities which Petoro itself can influence through its own measures within the frameworks available to it.
I denne gjennomgangen legger styret vekt på hvilke risikoer og muligheter Petoro kan påvirke gjennom egne tiltak innenfor de rammene selskapet disponerer.
The most important operational risks are followed up in the management committees for the priority fields/joint ventures.
De viktigste operasjonelle risikoene følges opp i styringskomiteene i prioriterte felt/interessentskap.
Petoro works continuously on maturing and developing risk management in line with principles for integrated management and the development of the company's risk picture.
Selskapet arbeider kontinuerlig med modning og utvikling av risikostyring i tråd med prinsipper for helhetlig styring og utviklingen i selskapets risikobilde.
These principles build on the internationally recognised Coso/ERM framework for internal control, and on the company's internal expertise.
Disse prinsippene bygger på et internasjonalt anerkjent rammeverk for internkontroll (COSO/ ERM) og det interne miljøet i selskapet.
Identification and management of risk and risk exposure form part of Petoro's business processes.
Identifikasjon og håndtering av risikoforhold og risikoeksponering er en del av Petoros forretningsprosesser.
The company works with risk management to handle conditions which could affect its ability to reach specified targets and to implement chosen strategies, as well as those which could affect its ability to submit accurate accounts.
Selskapet arbeider med risikostyring for å håndtere de forhold som vil kunne påvirke selskapets evne til å nå fastsatte mål og gjennomføre valgte strategier, samt de forhold som kan påvirke selskapets evne til å avlegge korrekt regnskap.
Risk management is integrated in Petoros performance management system.
Risikostyring er integrert i Petoros målstyringssystem.
The internal control function at Petoro is charged with ensuring that the business is conducted in accordance with the established governance model and that requirements specified by the government are observed.
Selskapets internkontrollmiljø skal sikre at virksomheten drives i samsvar med selskapets styringsmodell og at myndighetspålagte krav følges.
This function forms an integrated element in Petoro's management processes, and is responsible for ensuring that integrity and completeness are assessed for all management information and that management systems are effective.
Internkontroll inngår som en integrert del av Petoros ledelsesprosesser og skal sikre at integritet og fullstendighet vurderes for all styringsinformasjon, samt at styringssystemene er effektive.
The framework for internal control has been formulated to provide a reasonable level of assurance that goals will be met in the following areas:
Rammeverket for internkontroll er utformet for å gi rimelig grad av sikkerhet for måloppfyllelse innen følgende områder:
Purposeful and cost-effective operation
Målrettet og kostnadseffektiv drift
Compliance with applicable law and statutory regulations
Overholdelse av gjeldende lover og regler
Guidelines have been adopted by Petoro to facilitate internal reporting of conditions in the business which are open to criticism.
Petoro har etablert retningslinjer for å legge til rette for intern varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten.
Whistleblowers who want to preserve their anonymity or who do not wish for other reasons to raise the matter with their superior can notify the internal auditor.
Varslere som ønsker å bevare sin anonymitet eller som av andre grunner ikke ønsker å ta opp saken med overordnet kan varsle direkte til internrevisor.
Remuneration of the board and senior employees
Godtgjørelse til styret og ledende ansatte
The general meeting determines the remuneration of directors.
Generalforsamlingen fastsetter godtgjørelsen til styret.
The board determines the remuneration of the president and CEO.
Styret fastsetter godtgjørelsen til administrerende direktør.
The chief executive determines the remuneration of the other members of the company's senior management.
Administrerende direktør fastsetter godtgjørelse til de andre medlemmer av selskapets ledelse.
Guidelines have been specified by the board for the remuneration of senior executives in Petoro pursuant to the frameworks specified in the guidelines for state ownership - attitude to executive pay.
Styret har gitt retningslinjer for godtgjørelse til ledende ansatte i Petoro i samsvar med rammer gitt i ”Retningslinjer for statlig eierskap: Holdning til lederlønn.”
Details of the actual remuneration paid in 2014 are provided in the notes to the annual accounts.
Faktisk godtgjørelse i 2014 er nærmere beskrevet i note til årsregnskapet.
Information and communication
Informasjon og kommunikasjon
The Petoro board has established a communication strategy to ensure that an open dialogue is pursued both in-house and externally, so that the company's employees and other stakeholders are well informed about its business activities.
Styret i Petoro har fastlagt en kommunikasjonsstrategi som skal sikre at det er en åpen dialog både innad og utad slik at selskapets ansatte og øvrige interessegrupper får god informasjon om selskapets forretningsvirksomhet.
The company publishes information via its website, including press releases as well as the interim and annual reporting of its results.
Selskapet publiserer informasjon via selskapets internettside, herunder pressemeldinger og kvartals- og helårsrapportering av selskapets resultater.
Petoro's annual report presents a broad description of its operations as well as the directors' report and the annual accounts.
Selskapets årsrapport gir en fyldig beskrivelse av selskapets virksomhet, i tillegg til årsregnskap og styrets årsberetning.
The board's presentation of the company's CSR is included in this annual report.
Styrets redegjørelse for selskapets samfunnsansvar inngår i selskapets årsrapport.
On the basis of this work, the Auditor General submits its report in a final auditor's letter.
Basert på denne gjennomgangen avgir Riksrevisjonen uttalelse i avsluttende revisjonsbrev.
In addition, the board has appointed Deloitte as an external audit company to serve as the internal auditor for the SDFI.
I tillegg har styret engasjert Deloitte som eksternt revisjonsselskap som internrevisor for SDØE.
The internal auditor conducts a financial audit of the portfolio's accounts and submits an auditor's report pursuant to Norwegian auditing standards and cash accounting principles, including RS800 on the auditor's comments concerning special-purpose audits.
Internrevisor utfører finansiell revisjon av porteføljens regnskap og avgir revisjonsuttalelser i henhold til norske revisjonsstandarder og kontantprinsippet, herunder RS800 ”revisors uttalelser ved revisjonsoppdrag med spesielle formål”.
The contract with the external auditor company covers both financial auditing of the SDFI and Petoro's internal auditor function.
Revisjonsoppdraget omfatter både finansiell revisjon og funksjon som Petoro AS internrevisor.
In this role, the company audits the internal control systems in accordance with instructions and an annual plan approved by the board.
Selskapet gjennomfører i denne rollen revisjon av internkontrollsystemene i henhold til instruks og årlig plan godkjent av styret.
The function for notification of irregularities (whistleblowing) is handled by the internal auditor.
Internrevisor ivaretar funksjonen i selskapet for mottak av varsler.
Erga Revisjon AS has been selected by the general meeting as the external auditor for Petoro AS, including the Petoro Iceland AS subsidiary.
Erga Revisjon AS er valgt av generalforsamlingen som ekstern revisor for Petoro AS, herunder datterselskapet Petoro Iceland AS.
Accounts Petoro AS
Årsregnskap Petoro AS
Petoro is a limited company owned by the Norwegian state.
Petoro er et aksjeselskap som eies av Den norske stat.
Its main duties are specified in chapter 11 of the Petroleum Act and the company's articles of association, and are defined in more detail by the Ministry of Petroleum and Energy in the annual letter of assignment.
Hovedoppgavene følger av petroleumslovens kapittel 11 og selskapets vedtekter defineres nærmere av Olje- og energidepartementet i årlige oppdragsbrev.
Its activities are governed by the Ministry of Petroleum and Energy's instruction for financial management of the SDFI and the annual letter of assignment (previously the letter of award).
Olje- og energidepartementets instruks for økonomiforvaltning av SDØE, samt årlige oppdragsbrev (tidligere tildelingsbrev), er styrende for selskapets forvaltning av SDØEs virksomhet.
The company's vision is to be a driving force on the NCS.
Selskapets visjon er å være en drivkraft på norsk sokkel.
The strategy was revised in 2013 and falls into three parts.
Strategien er revidert i 2013 og er tredelt.
It continues to be weighted towards an active role in mature fields - both because of their value in the portfolio and because taking investment decisions which secure the recovery of the remaining resources is time-critical.
Den er fortsatt vektet mot en aktiv rolle innenfor modne felt, både grunnet verdien i porteføljen og fordi det er tidskritisk at det blir gjennomført investeringsbeslutninger som sikrer utvinning av de gjenværende ressursene.
far north: promoting integrated development.
Feltutvikling: ivareta fremtidige muligheter
The organisation is designed to support the new strategy and drive its realisation forward.
Organisasjonen skal underbygge og gi kraft til realisering av strategien.
Petoro is an active partner which, through overall assessments and a purposeful commitment, contributes to maximising the value of the portfolio.
Petoro er en aktiv partner som gjennom helhetsvurderinger og målrettet innsats, bidrar til å maksimere verdien av porteføljen.
This work is oriented towards areas and assignments in which the company, on the basis of the portfolio and in collaboration with other players on the NCS, can best contribute to achieving value creation.
Arbeidet orienteres mot områder og oppgaver der selskapet med utgangspunkt i porteføljen - og i samspill med øvrige aktører på norsk sokkel - best kan bidra til dette.
Petoro presents separate accounts for SDFI portfolio transactions, which form part of the government's accounts and are audited by the Auditor General of Norway.
Petoro avlegger særskilt regnskap for SDØE-porteføljens transaksjoner som inngår i statsregnskapet og revideres av Riksrevisjonen.
Petoro reports annual cash flows from petroleum activities on the NCS to the government in accordance with the regulation implementing the extractive industries transparency initiative (Eiti) in Norway, which came into force on 1 July 2009.
Petoro rapporter årlige pengestrømmer fra petroleumsvirksomheten på norsk sokkel til staten i tråd med EITI-forskriften som trådte i kraft 1. juli 2009.
Petoro ONS MAGAZINE 2014
Petoro ONS-MAGASIN 2014
A number of drilling records were broken and 17 wells were drilled during the three years West Alpha worked for a consortium of five operators.
Det ble satt mange borekorder og boret 17 brønner i løpet av de tre årene West Alpha var i arbeid for et konsortium av fem operatører.
Benchmark for efficient drilling
Benchmark for effektiv boring
The fastest exploration well in Norway, fastest geological sidetrack, fastest subsea development well and a world-record exploration well sidetrack.
Den raskeste letebrønnen i Norge, raskeste geologiske sidesteg, raskeste subsea utviklingsbrønn og en verdensrekord i sidesteg for en letebrønn.
The BG lead West Alpha Consortium could be the benchmark to watch for troubled drillers.
West Alpha Consortium, ledet av BG, kan være et benchmark for borefolk i trøbbel.
Embarking on a 17-well exploration, appraisal and development campaign offshore Norway in 2009-2012, there was no lack of challenges for the five-operator rig consortium established by Rig Management Norway, and for rig contractor Seadrill: a varied drilling programme, including high pressure, high temperature, environmentally sensitive areas, harsh weather and high-angle sidetracks in problematic shales.
Det var ingen mangel på utfordringer da et fem operatører stort riggkonsortium etablert av Rig Management Norway, og sammen med riggkontraktøren SeaDrill, stod foran et 17 brønner stort lete- og utviklingsprogram på norsk sokkel i 2009-2012: et variert boreprogram inkludert høyt trykk, høy temperatur, miljømessig sårbare områder, harde værforhold og sidesteg med høy vinkel og i vanskelige skiferlag.
"It was very much about communicating and working well together within a consortium model where the members had more control than was the case in most other consortiums at the time,” says Mark Cockram, BG's chief subsea well engineer.
«Det dreide seg i stor grad om kommunikasjon og velfungerende samarbeid innenfor en konsortiummodell der medlemmene hadde større kontroll enn det som var tilfellet i de fleste andre konsortier på den tiden.
“At the start of the consortium, each operator wanted their own contracts, their own people on the rig and their own procedures.
I begynnelsen ville hver enkelt operatør ha sine egne kontrakter, sine egne folk på riggen og egne prosedyrer.
I felt this would be very inefficient and disruptive to the offshore team.
Jeg mente at dette kunne bli svært ineffektivt og forstyrrende for offshoreteamet.
He adds that the contractor/operator relationship, particularly around the rig, was a key to the success.
Han legger til at forholdet mellom kontraktør og operatør, særlig rundt riggen, var en nøkkel til suksess.
"Our industry is very cyclical and I have seen over the years how battles over rig rates have led to a mentality of trying to make up for periods of hardship by squeezing even harder back, when one or the other got the upper hand.
«Vår bransje er svært syklisk, og opp gjennom årene har jeg sett hvordan kamp om riggrater har skapt en holdning der man søker å kompensere for tøffe perioder ved å presse enda hardere tilbake når det markedsmessige overtaket skifter til den andre parten.
We recognised that we needed to improve.
Vi skjønte vi måtte forbedre oss på dette området.
In this consortium, the common theme was collaboration, overcoming the stereotypes and truly working together at a personal level.”
I dette konsortiet var fellesanliggendet å utvikle samarbeid, komme forbi stereotypiene og virkelig arbeide sammen på et personlig nivå.»
TRUST AND SAFE EFFICIENCY
TILLIT OG SIKKER EFFEKTIVITET
"I remember, though, it took some time to realise that we, as operator, actually wanted to work with the rig contractor by giving the rig time for maintenance, support training and development, paying for enhancements to the rig which would benefit performance, etc, and I'm certain there were examples of lack of trust on both sides,” adds Cockram.
«Jeg kan likevel huske at det tok litt tid før riggfolkene forsto at vi som operatør faktisk ønsket å samarbeide med riggeieren og gi riggen tid til vedlikehold, støtte opplæring og utvikling, betale for forbedringer på riggen som ville gi bedre ytelse etc. Og jeg er sikker på at det var eksempler på mangel på tillit på begge sider.
“But once trust was established, the rest was easy."
Men så snart vi hadde etablert tillit, var resten enkelt.»
A notable negative perception by the rig crew prior to working for five different operators was of a complete shift at every rig transfer: different operator and operating philosophy, safety values, service companies and so forth.
En merkbar negativ oppfatning hos riggmannskapene, som skulle arbeide for fem forskjellige operatører, var at hver overgang til en ny operatør ville innebære en komplett omveltning: forskjellige operatørstrategier og ulike holdninger til sikkerhet, til serviceselskaper og så videre.
Such concerns were addressed and interfaces were simplified over the entire programme.
Disse oppfatningene ble adressert, og grensesnittene ble forenklet gjennom hele programmet.
Consortium operators and rig-based personnel met in workshops and regular meetings to highlight concerns, to discuss the schedule and not least to put in place a strategy for delivering "safe efficiency".
Operatører fra konsortiumet, leverandører og riggpersonell møttes i arbeidsgrupper og ordinære møter for å belyse felles anliggender, diskutere fremdriftsplaner og ikke minst etablere en strategi for å levere «sikker effektivitet.»
"This term became a theme for the entire campaign and one that the team would often refer back to," Cockram recalls.
«Dette uttrykket ble tema for hele borekampanjen og noe teamet ofte kom til å henvise til», forteller Mark Cockram.
He explains that the term came about during an early multi-operator/contractor consortium workshop on how to address the varied work scope.
Han forklarer at begrepet oppsto tidlig i en arbeidsgruppe mellom operatører og kontraktører, der temaet var hvordan man skulle angripe det faktum at arbeidsoppgavene var svært ulike.
The term was a suggestion from one of the offshore drilling supervisors.
Uttrykket var et forslag fra en av borelederne til havs.
"It captured the intent that we would plan every activity around safety and efficiency, rather than being goal driven.
«Det fanget opp vår intensjon om å planlegge hver aktivitet rundt sikkerhet og effektivitet, snarere enn å være drevet av mål.
There had been a history on the rig of 'stopwatch engineering', where activities were purely planned and benchmarked on a minute-by-minute basis."
Riggen hadde en historie med ‘stoppeklokketilnærming' til effektivitet der aktivitetene ble planlagt og målt på minutt-til-minutt-basis.»
“In this consortium, the common theme was collaboration, overcoming the stereotypes and truly working together at a personal level.”
«I dette konsortiet var felles-anliggendet å utvikle samarbeid, komme forbi stereotypiene og virkelig arbeide sammen på et personlig nivå.»
The first challenge to address was that of supplier continuity.
Leverandørkontinuitet var en av de første utfordringene som måtte adresseres.
"As lead operator, BG suggested synergies could be achieved and value gained by joint tendering.
«Som hovedoperatør foreslo BG at man kunne oppnå synergier og merverdi gjennom felles anbud.
After lengthy discussions, we agreed that the entire three-year programme would benefit from some fundamental building blocks put in place before rig intake," says Cockram and lists these as follows.
Etter lange diskusjoner ble vi enige om at hele treårsprogrammet ville dra fordeler av at noen grunnleggende byggesteiner ble lagt på plass før inntak av riggen», sier Cockram, og lister opp disse byggesteinene:
A core offshore operator-led team, consisting of drilling supervisors, logistics engineer and safety coach, was sourced by a panel of consortium representatives - following a mandatory BG competency test.
Til støtte for operatøren ble et offshore kjerneteam som besto av boreledere, logistikkingeniør og sikkerhetskoordinator, valgt ut av et utvalg representanter for konsortiet og hentet inn til borekampanjen - etter en obligatorisk BG-kompetanseprøve.
The additional team supplied by the operator allowed senior drilling supervisors to focus on high-value operational activities and the operator safety coach to make sure safe operating practices were being adhered to.
Tilleggsteamet fra operatøren gjorde det mulig for senior boreledere å konsentrere seg om operasjonelle aktiviteter av størst verdi, og for operatørens sikkerhetskoordinator å sørge for at sikkerhet ble ivaretatt i arbeidsprosessene.
The logistics engineer worked closely with the drilling supervisor and the onshore logistics manager to ensure delivery of personnel and equipment in time at the right place.
Logistikkingeniøren samarbeidet tett med borelederen og logistikksjefen på land for å sikre leveranse av personell og utstyr til rett tid og på rett sted.
And they succeeded, with no downtime waiting for equipment throughout the three years.
Og de lyktes: ingen nedetid i påvente av levering av utstyr på tre år.
Standard casing was agreed and resulted in a considerable cost reduction, even if this may not always have been the perfect engineering solution for the well design.
Man ble enige om standard fôringsrørprogram, noe som medførte betydelige kostnadsreduksjoner, til tross for at det ikke alltid var det perfekte ingeniørfaglige valget for hver enkelt brønn.
Competitive tendering for all drilling services and tangibles, using the total 17-well programme as the scope of work.
Anbudskonkurranse på alle boretjenester og materialer, der alle 17 brønnene ble lagt inn i arbeidsomfanget.
Sharing tender preparation and evaluation tasks helped to create relationships with the key providers.
Deling av oppgaver knyttet til anbudsforberedelse og -evaluering var med på å skape gode relasjoner med nøkkelleverandørene.
A focal point for all consortium business was a contractual requirement for all suppliers, and helped improve communication throughout the campaign.
Ett kontaktpunkt for all forretningsrelatert kommunikasjon med konsortiet var et kontraktsmessig krav til alle leverandører, og medvirket til bedret kommunikasjon gjennom hele programmet.
A shared rig intake and verification programme was agreed.
Felles rigginntak og verifiserings­program.
The lead operator's Lifesavers HSSE awareness programme was used for the entire programme, regardless of operator.
Hovedoperatørens Lifesavers HSSE awarenss program' ble benyttet for hele programmet, uansett hvem som var operatør.
This reduced interfaces substantially and delivered a consistent message to the offshore team.
Dette reduserte grensesnittene betydelig og sikret entydige meldinger til offshoreteamet.