natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Avégrehajtó ügynökségekáltal megvalósítottelőnyökteljes körű értékeléséhez a Bizottságnak releváns és megbízható adatokat kell rendelkezésre bocsátania az átruházottfeladatokkal kapcsolatos munkaterhelésrőléshatékonyságról, mindaki-szervezés előtti, mind az azt követőidőszakra vonatkozóan.
Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Ez alapvetőenszükséges annakfelméréséhezis, hogy a meglévő ügynökségek mennyirelennének képesek megbirkózni további feladatokkal.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
A Számvevőszék felkéri a Bizottságot, hogy azonosítsa azokat a sikertényezőket, melyek a végrehajtó ügynökségekjobb eredményeihez vezettek, és alkalmazzon hasonló elemeket a továbbra is a Bizottságon belülirányított programok esetében.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
A Bizottságvegyefontolóraaz ügynökségekalkalmazottaira vonatkozófelvételi eljárás egyszerűsítését.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
Avégrehajtó ügynökségektevékenységeinek bizottságifelügye-lete nem teljes mértékben eredményes.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives.
Az éves munkatervek ütemezése nemteszilehetővé, hogya Bizottságfelhasználjaazokat azügynökségi prioritásokéscélkitűzések meghatározásához.
Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
A végrehajtó ügynökségek általában eredményorientált és irányított célkitűzések kijelölése nélkül kapjákfeladataikat.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Noha nagy számú mutatófelhasználásávaltörténik a monitorozás, az csak az irányításitevékenységekrekorlátozódikés nemterjedkia hatékonyság és eredményesség kulcsfontosságú szempontjaira.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
A jelen-tésikötelezettségek nemterjednektúlaz egyszerűköltségvetési adatok bemutatásán.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
A Bizottság az ügynökségeket több részletre kiterjedően, az eredmények alapulvételével felügyelje.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Tegye következetesebbé azéves munkatervekelfogadásánakütemezését.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
ABizottság határozzon meg a SMART-kritériumoknak megfelelő(specifi-kus, mérhető, abszolválható, releváns és teljesítési határidőhöz kötött) célkitűzéseket, és teljesítésüket korlátozott számú, a következő évi célkitűzéseket megalapozófő teljesítménymutatóval monitorozza.
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
A VÉGREHAJTÓ ÜGYNÖKSÉGEK ÁLTAL KEZELT PROGRAMOK ÉS KÖLTSÉGVETÉSEK RÉSZLETES ÁTTEKINTÉSE
Executive agency
Végrehajtó ügynökség
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Versenyképességi és innovációs keretprogram (CIP) (Intelligens Energia – Európa (IEE) 2007–2013)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Ügynökség (EACI, volt IEEA)
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
CIP (Vállalkozási és innovációs program (EIP))CIP (EIP: Ökoinnováció)CIP (IKT), nem az EACI kezeli MARCO POLO II
Total 2007–13
Összesen 2007–2013
Erasmus Mundus external cooperation window Asia–Latin America DCI 2008
Erasmus mundus külső együttműködési eszköz, Ázsia–Latin-Amerika, fejlesztési együttműködési eszköz (DCI), 2008
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
Európai Oktatási, Audiovizuális és Kulturális Ügynökség (EACEA)
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
Együttműködés Közép-Ázsiával és a Közel-Kelet országaival, fejlesztési együttműködési eszköz (DCI), 2007–2008
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
Európai szomszédsági és partnerségi pénzügyi együttműködés a mediterrán országokkal és Kelet-Európával
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Felsőoktatási, szakoktatási és szakképzési együttműködés az USA-val, 2006–2013Felsőoktatási, szakoktatási és szakképzési együttműködés Kanadával, 2006–2013
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
ICI kétoldalú oktatási projektek Erasmus mundus balkáni együttműködési eszköz, IPA, 2007Erasmus mundus külső együttműködési eszköz, IPA, 2008Tempus IV intézkedés Tempus IV intézkedés
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Felügyeletet ellátó főigazgatóság
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
A végrehajtó ügynökség által kezelt összeg a 2007–2013-aspénzügyi keretben(millió EUR)
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Közegészségügyi program 2008–2013Fogyasztóvédelmi program 2007–2013
Trans-European networks — transport
Transzeurópai közlekedési hálózatok
Ideas programme under FP7 2007–13
„Ötletek”program a 7.
Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13
A végrehajtó ügynökségek által kezelt programok teljes összege a 2007–2013as többéves pénzügyi keretben
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
A VÉGREHAJTÓ ÉS A SZABÁLYOZÁSI ÜGYNÖKSÉGEK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK
Created by the Council or by the Council and the Parliament
A Bizottság hozza létre őket a szabályozási eljárás keretében
Created by the Commission under the regulatory procedure
ATanács, illetve a Tanács és a Parlament hozza létre őket
Legal basis
ATanács, illetve a Parlament és a Tanács rendelete
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
A program jogalapját megteremtő jogi aktus A Tanács 58/2003/EK rendelete értelmében hozott bizottsági határozat
Under the control of the Commission
A Bizottság ellenőrzése alá tartoznak
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Egy, a tagállamok, a Bizottság és adott esetben egyéb érdekelt felek képviselőiből álló testület ellenőrzése alá tartoznak
Seat decided by the Council
A Tanács döntése alapján
Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters)
Brüsszel/Luxembourg (a Bizottság központi részlegeihez közel)
Scope
Hatáskör
Executive and operational tasks related to a specic spending programme
Az adott kiadási programhoz kapcsolódó végrehajtási és operatív feladatok
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Különböző formákban történő segítségnyújtás a tagállamok és a Bizottság számára (például kötelező érvényű közös szabályok elfogadása, technikai/tudományos szakvélemények kiadása, helyszíni vizsgálati jelentések készítése, hálózatépítés és információcsere), valamint a bizottsági rendeletek végrehajtásának elősegítése
In general, unlimited, but depends on the legal base
Általában korlátlan, de a jogalaptól függ
Combination of EC subsidies and self-nancing
Bizottsági támogatás és önnanszírozás kombinációja
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
A program pénzügyi keretösszegének részeként teljes mértékű támogatásban részesülnek
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Saját költségvetésük tekintetében egyedi mentesítés alá tartoznak (igazgatási és tevékenységi kiadások)
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
Igazgatási költségvetésük tekintetében egyedi mentesítés vonatkozik rájuk, tevékenységi kiadásaik azonban a Bizottság általános mentesítésének részét képezik
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
AZ EGYSZERŰSÍTÉS, TÁJÉKOZTATÁS, LÁTHATÓSÁG ÉS AZ EREDMÉNYEK TERJESZTÉSE ÉRDEKÉBEN VÉGREHAJTOTTINTÉZKEDÉSEK
Simplication of procedures
Eljárások egyszerűsítése
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Egyszerűsítést célzó intézkedésekre a szervezeten belül került sor:• A Bizottság standard 4. számú pénzügyi hatáskör-modellje (A pénzügyi tranzakciók teljes központosítása) alapján kialakított centralizált szervezeti felépítés következők: • A nyomtatványok, útmutatók és a kiválasztási kritériumok egyszerűsítése• A pályázati űrlapok és az előírt dokumentumok számának csökkentése • Ésszerűbb és jobban összehangolt, magasabb minőséget eredményező kiválasztási eljárás• Külön adatbázisok létrehozása a szakértőknek, projekteknek és pályázóknak • Világos szabályokat és egyértelműen megfogalmazott kritériumokat tartalmazó részletes kézikönyvek
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
• Az előírt bankgaranciák csökkentése• A szakmai jelentések alapjául szolgáló beszámolási időszak meghosszabbítása• A nem állami szervek számára kiadott ellenőrzési igazolásokra vonatkozó küszöbérték felülvizsgálata • Pályázatok elektronikus úton történő benyújtása• Űrlapok, útmutatók és kiválasztási kritériumok egyszerűsítése• A felmerült költségek ellenőrzésén alapuló közbenső kizetés helyett második előnanszírozás nyújtása• Átalánynanszírozás alkalmazása• Külön adatbázisok létrehozása a szakértők és a projektek számára
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
• Pályázói nyilatkozatok használata kiterjedt pénzügyi dokumentáció helyett• Standard Excel-táblák használata a támogatások kiszámításához• Többéves pályázati kiírások és állandó programozási iránymutatás bevezetése (Iúság, Aktív Polgári Szerepvállalás, Kultúra) • Kétoldalú támogatási megállapodások helyett döntések szélesebb körű alkalmazása• Fokozatos elmozdulás a jelentkezések és pályázatok online benyújtása irányába (már használatban van az aktív polgári szerepvállalással foglalkozó tevékenységek esetében); cél: kiterjesztés az LLP-re 2008-ban, és az EACEA összes programjára 2009–2010-ig• A záró beszámolók egyszerűsítése, valamint a kedvezményezettek beszámolási időszakban fennálló kötelezettségeinek enyhítése• Átalánynanszírozás és egyösszegű támogatás kiterjedt alkalmazása, elsősorban az aktív polgári szerepvállalással és az iúsággal foglalkozó tevékenységi területeken
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• A kérdések megválaszolására szolgáló • Külön postaókok kérdések postaókok létrehozásamegválaszolásához• Az egyes programok és a hálózat adott • Telefonszámok közzététele évre tervezett tevékenységeit felölelő kommunikációs terv • Weboldal, logó, poszterek, szórólapok és hírlevelek minden programhoz a weboldalon és a pályázati felhívásokban, a visszajelzés és útmutatás elősegítésére • Együttműködés a nemzeti kapcsolattartó pontokkal a programokkal kapcsolatos tájékoztatás területén
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
• Külön helpdesk a potenciális pályázóknak nyújtandó útmutatáshoz (2008-ban 250 elektronikus levél és 80 telefonhívás feldolgozása) • Együttműködés a nemzeti kapcsolattartó pontokkal a programokkal kapcsolatos tájékoztatás területén• A pályázati felhívásokkal és a használandó űrlapokkal kapcsolatos tájékoztatás céljára létrehozott külön weboldal• Információs csomagok, CD-k és poszterek előállítása
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
A Közösség mint a közösségi programok előmozdítójának láthatósága
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• Évente több mint 30 információs nap• Külön erre a célra létrehozott weboldal, melynek a pályázati felhívásokkal foglalkozó részét 200 000 látogató kereste fel• A brüsszeli Európai Információs Napok mellett nemzeti információs napok szervezése
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• 2008 során 16 információs nap Európa-szerte, 2 400 résztvevővel• Külön erre a célra létrehozott weboldal, egyre növekvő számú látogatóval• 2007-ben szakértői munkacsoportok 23 munkaértekezlete (1 600 meghívott) • Külön hálózat létrehozása (nemzeti kapcsolattartó pontok) a programokkal kapcsolatos információcsere elősegítésére
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• Több információs nap / tájékoztató/ workshop megszervezése (pl. információs napok az LLP és a Kultúra területén megvalósított programokkal kapcsolatban; médiafesztiválok; projektindító ülések az LLP projektek projektgazdáival, az Erasmus Mundus konzorciumok éves ülései)• Támogatás a nemzeti kapcsolattartó pontok által szervezett rendezvények számára• Külön weboldal, 2008-ban több mint 300 000 látogatóval
Dissemination of results
Eredmények terjesztése
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• A projektek adatlapjainak közzététele a weboldalon• Projekt-kiadványok és videóbeszámolók közzététele válogatott témakörökben • Projektekre vonatkozó példák bemutatása az információs napokon
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
• A kiválasztási eredmények közzététele • Jelentős javulás a sikeres és sikertelen a weboldalon közvetlenül a pályázóknak küldött visszajelzésekben kiválasztási határozatok meghozatalát • Útmutatás a pályázóknak követően, majd ezután egyéni • Útmutatás a kedvezményezetteknek kiértesítés az eredményekről a záró kizetés előkészítésével • A sikertelen pályázók egyéni kapcsolatbanértesítése az elutasítás okairól• A legjobb gyakorlatok és gyűjtemények közzététele a weboldalon • A projektekkel kapcsolatos jelentésekből kigyűjtött információk terjesztése a szélesebb körű nyilvánosság részére. Az ügynökség részvétele az információk terjesztését szolgáló eszközök kidolgozásában (EVE-projekt)
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
A Bizottság üdvözli a Számvevőszékjelen-tését.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Afeladatok kiszervezése az azon kihívásra adott átfogó válaszrésze volt, amelyet aközösségi programok1990-esévekbeli megsokszorozódásajelentett.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
A kiszervezések célja az volt, hogy a Bizottság szolgálatai sajátfőfeladataikra összpontosíthassanak, hogy javíthassanak a többszörös ésviszonylagkisösszegűtámogatások kezelésévelkapcsolatos,gyakranismét-lődő adminisztratívfeladatokat magában foglaló közösségi programokirányításán, valamint hogyfejleszthessékakülönféle programok közöttiszinergiákat ésirányí-tásuk ésszerűségét.
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
Avégrehajtóügynökséglétrehozására irányulóigényegyértelművoltazolyan területeken,aholatechnikaisegítség-nyújtási hivatalok működését meg kellett szüntetni, és a költségvetési hatóság számára nem álltak rendelkezésre új források a megfelelőfeladatokinternalizálására (lásd a 21. pontot).
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
i) A végrehajtó ügynökségek a Bizottság ki-szervezésipolitikájánakeredményeként jötteklétre, amelyetfőképpen kétténye-ző váltott ki: a néhány közösségi program irányításában a Bizottságot segítő, ún. technikaisegítségnyújtásihivatalokkal folytatottegyüttműködés megszűnése; valamint a Bizottság azon igénye, hogy figyelmét újraintézményifeladataira,így apolitikaidöntéshozatalraésstratégiai irányításrafordíthassa.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Aközösségiprogramokegyrenövekvő számát, valamint az Európai Parlament (Költségvetési Bizottság)javaslatátfigye-lembe véve a Bizottságjavasolta azirányí-tási feladatainak végrehajtó ügynökségek-retörténőátruházásáhozszükségesjogi keretet.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Avégrehajtó ügynökségeklétrehozására úgytekintettek, mint a közösségi programok irányításának kulcsára, hiszen e megoldásegyrészrőlhatékonyabb,azaz a Bizottság munkavégzéséhez képest alacsonyabb költséggeljár, másrészről pedig eredményesebb, mivela magasfokúsza-kosodással,illetvea hasonló programok ésfellépésekegyügynökségenbelüli csoportosításával méretgazdaságosság érhető el.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
ABizottsághatvégrehajtóügynökséget hozottlétre,éskorábbitapasztalataival folyamatosangazdagítottaazelvégzett elemzést.Etanulásifolyamatbanegy-aránt részt vesz a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottságaésaköltségvetési hatóság.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most. However,qualitativeaspectswerealso looked at.
A hangsúly mindiga mennyisé-givonatkozásokonvolt, mivelaz Európai Parlament és a tagállamok ezekhez ragasz-kodtakleginkább, természetesen azonban a minőségivonatkozásokatsemhagyták figyelmenkívül.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
A2007.július13-ieuró-pai parlamenti éstanácsi együttes nyilatkozatot követően a Bizottság a további végrehajtó ügynökségeklétrehozása ésa meglévők tevékenységének bővítése tekintetében magyarázattal szolgált a programirányítási feladatok átruházásának hasznosságáról, összehasonlítva a bizottsági szolgálatok általi közvetlenirányítással.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
A hatékonyságbólszármazó előnyök ésa szinergiák ténylegesen bizonyították a kiszervezés e módjának hasznosságát.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
A Bizottság úgy véli, hogy a költség- haszon elemzéseksokatjavultakavonatkozóés mérhető költségek vonatkozásában.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
iii) Mígegyeselőnyöketnehézszámszerűsí-teni, a költséghaszon elemzések egyértelműen bizonyítottákavégrehajtó ügynök-ségeklétrehozásának kedvező hatásait.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
ii) Avégrehajtóügynökségeketbizottsági határozattalhozzáklétre,avégrehajtó ügynökségekszabályozóbizottságának segítségévelésszorosegyüttműködés-ben a költségvetési hatósággal.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
A költség- haszonelemzéseketa döntéshozatalifo-lyamat részeként rendszeresen figyelembe vették.