natgillin/translations-raw huggingface dataset:
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
A Leader egyik legnagyobb előnye éppen az, hogy európai szinten közös elvi, módszertani és megközelítésbeli alapot teremtett, ami jelentősen megkönnyíti a kommunikációt az együttműködési projektek partnerei között.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
Így ha ténylegesen más-más nyelvet beszélnek is, létezik egy közös nyelvük: a Leader nyelve.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Ezáltal igen jól megérthetik egymást, sokkal jobban, mint más olyan területeken, ahol a Leader nyelvét nem ismerik, hiszen a partnerek nagyon hasonló tapasztalatokkal rendelkeznek, és azokat hasonló fogalmi és módszertani keretrendszerben fejezik ki.
This means that Leader territories can learn from each other more easily.
Mindez azt jelenti, hogy a Leader-területek könnyebben tanulhatnak egymástól.
In this respect, all LAGs have a valuable opportunity through Leader+ networking and cooperation, to take a look outside their own boundaries, and learn from the experiences of others.
Ilyen tekintetben a helyi akciócsoportok előtt nyitva áll az az értékes lehetőség, hogy a Leader+ hálózatépítési és együttműködési keretén keresztül kitekinthessenek saját határaikon kívülre is, és mások tapasztalataiból tanulhassanak.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Bár számos vidéki térségnek igen nagy szüksége lenne versenyképességének fejlesztésére, sok helyi akciócsoport még nem élt ezzel.
To develop and make the most of the networking and cooperation potential, much more than has been the case so far, is certainly another major challenge for the Leader method!
A Leader+ keretében az együttműködés számos esetben különösen hatékony volt, amennyiben innovációt eredményezett és lendületet adott a helyi fejlesztésnek. Szintén figyelmet
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities. There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Más szóval a Leader+ hálózatépítési és együttműködési rendszere hatékony eszköz, mert segít a vidéki térségeknek globális értelemben vett versenyképességük fejlesztésében.
Moreover, it must be said that the Leader method provides a very e cient frame for cooperation among rural areas: even for areas involved in such an experience for the first time. One major obstacle to cooperation is communication
A hálózatépítési és együttműködési potenciál továbbfejlesztése és – az eddigieken messze túlmutató – maradéktalan kiaknázása pedig a Leadermódszer előtt álló legnagyobb kihívások egyike!
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Következésképpen elmondható, hogy a területfejlesztés lényegében új fejezetet nyit egy adott térség történelmében, s a fenntartható stratégia megteremtése által egyben előkészíti a jövő generációinak „fejezetét” is.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
A Leader+örökség területfejlesztés szempontú áttekintése lényeges, európai szintű tanulságokkal szolgált a jövőt illetően.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
A Leader tulajdonképpen három fő kihívással szembesül amikor a vidékfejlesztési törekvések középpontjába áll, hogy Európa összes vidéki térségében a fejlesztés kezdeményező eszközévé váljon.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
A harmadik kihívás a Leaderen belüli hálózatépítés fejlesztése és az együttműködés fokozása.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Ha a Leader hálózati rendszerét egyszerűen az információk, ötletek, tapasztalatok és emberek áramlását lehetővé tevő „csövekhez” hasonlítjuk, akkor a megoldás a csövek „kiszélesítése”.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Egyértelmű igény mutatkozik arra, hogy a Leader változtasson az úgynevezett „területi tapasztalatok” és az egyéb „területközi és együttműködési tapasztalatok” arányain.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
E nélkül nem jár a Leader+ számottevően több potenciális hozadékkal, amelyek egyúttal növelnék Európa vidéki térségeinek versenyképességét.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
A Leader+ hálózatépítési és együttműködési kapacitásával a világ többi része irányában is élni kell.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
A Leader valóban példa értékű az európai vidékfejlesztés tekintetében, ám hasznára válna, ha tapasztalatait kicserélhetné a világ más vidékfejlesztési modelleivel.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
A világ más tájain vidékfejlesztési projektekben részt vevők szívesen megismernék a Leader-modellt és működését a helyi gyakorlatban.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Európa minden Leader-térségének javát szolgálná, ha lehetővé válna a tapasztalatcsere és az ismeretek átadása ezekkel a harmadik országokkal.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Az ilyen kommunikáció a térségek reálisabb felméréséhez is hozzájárulna globális viszonylatban.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Így a Leader lehetne a vidéki térségek elsődleges együttműködési csatornája Európán belül és azon kívül egyaránt.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Először is tudatosítania kell a helyi akciócsoportokban, hogy a helyi lakosok képesek az önirányításra.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Számos bizonyíték támasztja alá, hogy a helyi akciócsoportok helyi fejlesztésirányítási képessége és a helyi lakosok projektvezetési képessége között szakadék tátong, amely idővel mélyülhet is.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
A Leader egyik fő célkitűzése az üzleti életben már működő minőségirányítási kultúra elterjesztése Európa vidéki területein.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
A helyi lakosoknak szintén integrálniuk kell a minőségirányítási rendszer alapelemeit, fogalmait, technikáit és módszereit, az ellenőrzést és értékelést lehetővé tevő jelzőszámok használatával egyetemben.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Ezek segítségével könnyebben irányíthatják saját projektjeiket, a helyi akciócsoportok pedig eredményesebbek lehetnek a stratégiák végrehajtásában, a stratégiai prioritások tekintetében következetesebbé és hatékonyabbá téve a finanszírozott projekteket.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Területi szinten a Leader+ projektek számos példával járnak elöl, kidolgozott technikáik alapul szolgálhatnak a Leader-közösség egésze számára.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
A Leader ezenkívül támogatási modellek, illetve koordinációs rendszerek kifejlesztésével járulhat hozzá a helyi lakosság önirányítási képességének fejlesztéséhez.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Ezek alapvető, folyamatos szolgáltatásokat nyújthatnának a helyi érdekelt feleknek a tájékoztatás, képzés, a termelői hálózat kiépítése, a külső erőforrások ágazatközi hálózatokon keresztüli mozgósítása, a hálózatépítés és az együttműködés terén.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Prioritást érdemel ezen alapvető támogatási eszközök kifejlesztése, mivel fokozzák a fellépések gazdasági életképességét és a terület egészének versenyképességét.
The second challenge is to improve the positioning of the LAGs towards the non-Leader environment.
A második kihívás a helyi akciócsoportok jobb pozicionálása a Leaderen kívüli környezet viszonylatában.
The main objective here is to help the LAG find a level which best preserves on the one hand, the value of the bottom-up approach and strategic planning management by the LAG itself.
Ebben a tekintetben egyrészt segíteni kell a helyi akciócsoportoknak megtalálni azt a működési szintet, amely a lehető legnagyobb mértékben megőrzi az alulról való szerveződés előnyeit és a helyi akciócsoport önálló stratégiai tervezésirányítási képességét.
On the other hand, there is the need to ensure the best use of Leader territories as pilot areas for the implementation of regional policies, and in the regional context, the dissemination of best practices to other rural areas.
Másrészt a lehető leghatékonyabban kell kihasználni a Leader-területeket, mint a regionális politikák végrehajtásának kísérleti területeit, regionális viszonylatban pedig biztosítani kell a követendő gyakorlat meghonosodását más vidéki térségekben.
Building the partnerships
Partnerkapcsolatok kiépítése
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Szerző: Bernhard Schausberger ( 1),a határokon átnyúló szlovák–osztrák együttműködési program (2007–2013) közös technikai titkárságának munkatársa
In t r o du c tion
Be vezet é s
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
A partnerségek létrehozása, vagyis a másokkal való aktív kapcsolatteremtés, alapvető emberi ösztön.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Megfigyelhetjük azonban, hogy még a dolgok megosztásának alapelvét is egészen másképpen látják a világ különböző pontjain: akciócsoport (HACS) – elkötelezett a fejlődés iránt, akkor az állandó átalakulás valódi szükséglet, sőt a siker előfeltétele.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
Egy chilei mondás szerint „mindig annak jut a legjobb rész, aki sajátjátmegosztja”.
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
Ebből azt a tanulságot vonhatjuk le, hogy a megosztásból tanulhatunk a legtöbbet. „A megosztott öröm kettős öröm; a megosztott bánat fél bánat.”
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Ez a svéd közmondás egészen egyértelműen megfogalmazza emberi jellemvonásainkat. Egy spanyol mondás – „mindig az húzza a rövidebbet, aki oszt” – jóval cinikusabban viszonyul a kérdéshez.
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
A partnerség fogalma kétségtelenül nézőpont függvénye.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Az általa megtestesített erkölcsi szempontokat (mint a kölcsönös bizalom vagy a szavahihetőség) vezetői elemek is kiegészítik.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Ez a partnerséget a feladatok és a szaktudás megosztásával és az egymást kiegészítő képességek kiaknázásával kapcsolja össze.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Ehhez még hozzájárul az üzleti perspektíva is, amikor például közös vállalkozáshoz keresünk partnert.
The key to all this, is to understand that not only does the perspective change but also the partnership itself is subject to continuous transformation.
A megértés kulcsa abban rejlik, hogy nemcsak a nézőpont változik, hanem maga a partnerség is folyamatos átalakuláson megy keresztül.
Thus, if a partnership, such
Ezért ha egy partnerség – például a Leader keretében működő helyi
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Az alábbiakban bemutatjuk és elemezzük a Leader+ szellemében végzett partnerkapcsolati építés legfontosabb kérdésköreit.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
A partnerség szempontja lényegi eleme a Leadermódszerek valamennyi alapelvének.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
A helyi akciócsoport a regionális vidékfejlesztési partnerségek prototípusának tekinthető.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Olyan köz- és versenyszféra-partnerség mintája, amelyet nem üzleti terv irányít, hanem alapja a közösség, és elsősorban egy adott térség fejlesztésére összpontosít.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Ugyanakkor azonban olyan többéves partnerség, amely meglehetősen rugalmas a stratégia meghatározása és végrehajtása szempontjából.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
A helyi akciócsoport teljesítményével kapcsolatban megfogalmazott egyik legfőbb elvárás az, hogy a megalapozott és sokrétű projektportfólió szemmel látható és kézzelfogható eredményekhez vezessen.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Itt megint csak kulcsfontosságú a partnerség kérdése, hiszen a Leader+ projektek partnerségekre épülnek.
The composition of the partnership reflects the content and shapes the results of the project.
A partnerség összetétele tükrözi a projekt tartalmát és meghatározza annak eredményét.
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna.
1998 és 2007 között a bécsi ÖIR Managementdienste GmbH munkatársa.
Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Elsősorban nemzetközi projektekkel foglalkozik – például a strukturális alapokkal kapcsolatos értékeléssel, illetve iránymutatással és képzéssel – különösen Szlovákiában, Magyarországon, Horvátországban és Szerbiában.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Ezenfelül tanácsadóként működik közre és támogatást nyújt a Leader+ irányadó gyakorlatának összegyűjtésében, valamint a Leader+ és az INTERREG III keretében megvalósuló nemzetek közötti együttműködés eszközeiről szóló jegyzék kidolgozásában és az INTERACT programozásában.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
A helyi akciócsoport mint fejlesztési eszköz meghatározó eleme: a helyi lakosok egy csoportja intézményi hátteret kereshet kezdeményezésének támogatására; kisvállalkozók egy csoportja együttműködés mellett dönthet új piacok szerzése érdekében; vagy egy adott projekt kedvéért a helyi akciócsoport vezetői összefoghatnak egy egyetemmel.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Számos különböző lehetőség áll tehát nyitva a Leader+ keretében nanszírozott projektek előtt.
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
A helyi akciócsoport fejlesztési eszközként való felfogásával kapcsolatos alábbi megfontolásokban nagy szerepet játszott Robert Lukesch közelmúltban megjelent publikációja (1).
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
A szélesebb perspektíva érdekében a következő szempontokat „madártávlatból” állapítottuk meg.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Először is tekintsük át röviden a helyi partnerségek fogalmát a jogi útmutatást nyújtó dokumentumokban.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
A Leadermegközelítés integrálásával kapcsolatos irányadó közösségi szabályozás a helyi akciócsoport vonatkozásában a következő főbb ismérveket állapítja meg:
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®az alulról felfelé szerveződő megközelítésben dolgozó helyi akciócsoportoknak ágazatokon átívelő, integrált helyi fejlesztési stratégiát kell javasolniuk, amely keretében sor kerül a más helyi akciócsoportokkal való hálózatépítésre is;®a csoportban részt vevő partnereknek képviselniük kell az érintett terület különféle helyi társadalmi-gazdasági ágazatait;®a stratégia keretében finanszírozandó projektekről döntést hozó partnerséget legalább felerészben a gazdasági és társadalmi partnereknek, valamint a civil társadalom képviselőinek kell alkotniuk.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Minden hosszabb távú partnerség esetében fontos az alkalmazkodás a változó környezethez.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
A vidéki térségeknél változhat a makroperspektíva.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Különösen igaz ez a mezőgazdasági szektor csökkenő szerepére a foglalkoztatást, az agglomerációs körzetekhez közeli városiasodást, a hegyvidéki és a mediterrán térségekben különösen érezhető éghajlatváltozást, valamint az idegenforgalom wellness- és egészségturizmus irányultságát tekintve.
However there are also changes from a micro-perspective. These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc.
Azonban a mikroperspektívában is vannak változások, többek között a ki, illetve bevándorlás sajátos mintái, a természeti katasztrófákból levont tanulságok vagy a kutatási eredményekből fakadó különleges lehetőségek nyomán.
The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Nem minden térség észleli egyformán a hasonló trendeket és változásokat, és nem feltétlenül azonos projekteket indít válaszul, mindamellett a vidékfejlesztés összes szereplője egyazon fő kihívással szembesül: a tanulási képességek fenntartása érdekében elengedhetetlen fejleszteni a különböző eszközöket és technikákat.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
Ebben a tekintetben létfontosságú az újdonságokra való nyitottság, az új partnerek bevonása, valamint a korábbi fellépések tanulságainak levonása.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Ezek a Leader-megközelítésnek a helyi akciócsoportok összetételével és partnerségével kapcsolatos szempontokra vonatkozó legfontosabb elemei.
The requirements are obvious and clear-cut.
A követelmények nyilvánvalóak és egyértelműek.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
Hangsúlyozzuk, hogy ezt a modellt számos politikai keretrendszerre és igen sokféle vidéki térségre alkalmazzák.
The European Union now consists of 27 countries, in each of which there are numerous types of rural territories.
Az Európai Unió jelenleg 27 tagországból áll, ezeken belül pedig többféle vidéki terület létezik.
The fascinating diversity is made up of: coastal areas; valleys in mountainous regions in the Alpine arc; groups of settlements in the vast continental plains; sparsely populated areas in the far north; and prosperous areas in proximity to areas of agglomeration etc.
E káprázatos sokféleségnek éppúgy részei a part menti területek, az Alpok hegyvidékének völgyei, a széles kontinentális síkságok településcsoportjai, mint a messzi észak ritkán lakott területei és az agglomerációk közelében található, prosperáló térségek.
In many of these territories LAGs have been active since the early 1990s, while in others they have recently become members of the EU.
E területek jelentős részében a helyi akciócsoportok már az 1990-es évek eleje óta aktívan működnek, míg másutt éppen most váltak az EU tagjává.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
Egyes országokban a helyi akciócsoportok fellépéseivel kapcsolatos döntéshozatal egy távoli Mezőgazdasági Minisztérium kezében van, máshol a regionális képviselők szorosan együttműködnek a helyi akciócsoport érdekeltjeivel.