natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
Egy cselekvési terv nélküli elképzelés ábránd – egy elképzelés nélküli cselekvési terv rémálom.” (Backa)
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Az elkötelezett egyének és csoportok legfontosabb – a Leader integrációjáról szóló osztrák tanulmányban (1) is megemlített – feladatát nem lehet csupán új intézkedések vagy új nanszírozá-si lehetőségek bevezetésével, illetve közigazgatási irányelvekkel végrehajtani: „Sokkal inkább arról van szó, hogy az adminisztrátorokon és támogató struktúrákon keresztül lehetővé tesszük a tervek megvalósítását, a helyi szereplők és a közvetítők pedig felhatalmazást adnak arra; mindez egy határozott stratégiai cél és kevésbé közvetlen beavatkozások kombinációját követeli meg.”
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
A Leader által alkalmazott egyik módszer a minden helyi akciócsoporttól megkövetelt fejlesztési terv.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Egy funkcionális terv kidolgozásához elengedhetetlen az érintettek részvétele.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
A tervezési folyamat néha éppolyan fontos, mint maga a terv.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Ez az oka annak, hogy külső tanácsadó vagy kisebb csoportok által írt tervek gyakran jónak tűnnek, de végrehajtásuk mégis kudarcba fullad.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Egy olasz helyi akciócsoport a Leadermódszer aránylag hosszú idejű alkalmazásából és integrálásából szerzett tapasztalatairól így számol be: „Ugyanannak a Leader-módszernek az alkalmazása más programok által nanszírozott tevékenységekre éppen a Leader-környezet néhány korlátjának (időbeli korlátok, gazdasági erőforrások korlátai, néhány kezdeményezés megvalósíthatatlansága bizonyos szabályok miatt stb.) felszámolását és kiváló eredmények elérését, a vidéki területek problémáinak és helyes gyakorlatának tágabb kontextusba helyezését, és következetes, egységes és fenntartható fejlesztési programot tett lehetővé.”
(1) ‘Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes’, nal report by ÖIR–
(1) Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes (A Leader- innovációk és -megközelítés vidékfejlesztési programokba való integrálásának módszerei és sikere).
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Finnországban – és minden bizonnyal sok más európai országban – a falumozgalom a helyi fejlesztés fontos alapja.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
A „falufejlesztési terv” elkészítéséhez használt módszer a helyi környezetből hoz össze embereket, hogy megvitassák és kidolgozzák a lehetséges jövőképeket és ezen forgatókönyvek fényében elgondolkozzanak a helyi erősségeken.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Az Ostrobothnia régió számára kidolgozott Leader-program leszögezte, hogy a Leader-projekteket csak akkor lehet finanszírozni, ha ez megfelel a falubeliek akaratának.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Ez nem azt jelentette, hogy a faluban mindenkinek minden projektről döntenie kellett, hanem azt, hogy a falubeli projektre támogatást igénylő falvaknak rendelkezniük kellett egy falutervvel, amelyből kiderült választott stratégiájuk.
Know how — and know why!
Tudni, hogyan – és tudni, miért!
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
A terv megmutatja az emberek szándékát (tudni, miért), arra ösztönzi őket, hogy új projekteket hozzanak létre, valamint kontextust (know-how) ad az egyes projekteknek.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Backa szerint ez a folyamat biztosítja „a legnagyobb hatáskört a legalacsonyabb szintnek”.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
Ahogy Dr. Ann McGee-Cooper, a „szolgáló vezetés” (Servant Leadership) fogalmának megalkotója az„Insights on Leadership” (Betekintés a vezetésbe) című könyvében írja:
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
„Azokban a csapatokban, ahol képesek párbeszédet folytatni… a kollektív intelligencia sokkal magasabb szintre jut el, mint a csapat legragyogóbb elméje.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Azokban a csapatokban azonban, ahol az egyének azon versengenek, hogy kinek van igaza és kié legyen az utolsó szó, a kollektív intelligencia a leggyengébb képességű
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Így a részvételi megközelítés nem a saját nézeteink képviseletének hiányát jelenti, de világosan kell fogalmazni, és ugyanilyen mértékben oda kell figyelni arra is, mások mit értenek ugyanazon szó vagy kifejezés alatt.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Az évek során számos helyi akciócsoport munkájával kapcsolatban hallhatjuk, hogy a hangsúly az „én álláspontomról” áttevődött a „mi álláspontunkra”, miáltal valóban együttműködő csapattá váltak.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Ehhez egyrészt idő kell, másrészt a célokkal és miértekkel kapcsolatos tudatos, közös megközelítés.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Ez a folyamat nem egyszerű, de minden helyi akciócsoportnak keresztül kell mennie rajta.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
A tapasztalatait a Leader+ Meg gyelőközpont 2006 novemberében Tihanyban tartott szemináriuma alkalmával bemutató Dalarna régió javaslata (lásd alább) segíthet jobban elmélyülni ebben a folyamatban.
The Dalarna region: be explicit!
A Dalarna régió: Legyünk egyértelműek!
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
A svédországi Dalarna megye regionális önkormányzatai már évek óta dolgoznak különféle, részvételen alapuló tervezési eszközökkel úgy a 15 település, mint a köz- és magánszféra képviselőivel karöltve.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Egyik alkalommal olyan helyi terveket kívántak kidolgozni, amelyekkel elérhetnék azt a nemzeti célkitűzést, hogy minden vidéki terület rendelkezzen elfogadható magán- és közszolgáltatásokkal (boltok, hivatalokhoz való hozzáférés stb.).
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Ezt a folyamatot kezdettől fogva úgy tervezték, hogy az egymástól való és tartós tanulás álljon a középpontban.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Rendszeresen tartottak megbeszéléseket, hogy a tényleges helyzet és a megváltozott elképzelések fényében újraírják a tervet.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
A sok megbeszélés és találkozó ellenére azonban az eredmények nem voltak kielégítők.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Röviden, a folyamatból az derült ki, hogy a különböző szavak mást és mást jelentettek a különböző embereknek.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Valójában könnyebb volt homályos frázisokban megállapodni, mint valódi problémákat meghatározni.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Ez a tapasztalat azt mutatta, hogy működő tervekre csak akkor van esély, ha tudatosan munkálkodunk az implicittől az explicit felé való elmozduláson, és minden ember tényleg megpróbálja nagyon világosan megfogalmazni, amit a csoportnak mond, illetve amit kommunikál.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
A munka alapja a kiváltó okot feltáró, célzott elemzés: miért vagyunk a jelenlegi helyzetben?
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
Csak ezután folytatódhat a nyílt vitán alapuló programtervezési folyamat:– Látjuk majd, hogy a programunk az általunk kívánt hatásokat váltja ki?– Hogyan jövünk rá, milyen változtatásokra van szükség a hatások érvényesüléséhez? (a hatás eléréséhez szükséges módszerek)– Ezek helyes feltételezéseken alapulnak?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning. To deepen these questions, the following questions might be useful:
Bár ezek a kérdések egyszerűnek tűnnek, a rájuk adott válaszok elméletileg minden projekt- és programtervezés előfeltételei.
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
E kérdések elmélyítéséhez hasznosak lehetnek a következő felvetések:– Mi a legfontosabb változás, amelynek be kell következnie célunk eléréséhez? – Miért nem így történik ez jelenleg? – Milyen probléma vagy akadály áll az útjában?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
További információért az eva.lundin@w.lst.se címre küldhet levelet.
Acting and learning: reflective practitioners
Cselekvés és tanulás: reflektív szakemberek
Learning from others
Tanulás másoktól
Prior evaluations
Előzetes értékelések
‘What did you learn at work today?’
„Mit tanultál ma munka közben?”
I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Előre félek attól a naptól, amikor a gyermekemhez intézett „mit tanultál ma az iskolában, kisfiam?” kérdésre azt a választ kapom, hogy „és te, apa, a munkahelyeden?”
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Európa-szerte számos program irányul a polgárok életminőségének javítására.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Ezek többségét értékelik is, lehetőség szerint nyomon követve, hogy a végrehajtott programokat a leghatékonyabb módon kezelik-e, és hogy azok a célkitűzések értelmében hasznosak-e.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Ezekből az értékelésekből sok fontos következtetést vonnak le.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
A Leader esetében hasznosnak bizonyulhat a Leader+ félidős felülvizsgálatának vagy a Leader II utólagos értékelésének tanulmányozása: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
Donald Schön 1983-ban „The reflective practitioner” (A reflektív szakember) címmel írt egy könyvet a mindennapos tanulásról, amely a vezetők számára alapmű lett, és amelyre számos cikkben reagáltak.
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Ez közel áll ahhoz, amit Peter Senge az önirányítás alatt ért (lásd fent).
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
A Leader színteret biztosít olyan cselekvéseknek, amelyek lehetővé teszik partnerségek számára új és innovatív megközelítések kipróbálását.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Ez – a reflexióra tudatosan elkülönített idővel és hellyel együtt – jó alapot szolgáltat a tanuláshoz, az egyén és a csoport szintjén egyaránt.
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Számos olyan program értékelése is rendelkezésre áll, amelyek európai, nemzeti és regionális szinten foglalkoznak a vidékfejlesztéssel.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Peter Backa szerint „a Leadermódszer mögött álló elképzelések egyike a határok átlépése.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader!
Ha csak a Leaderre összpontosítunk, az ellentmond a Leader szellemiségének!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Az ágazati, regionális és más határok átlépése a Leader védjegye.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Ez azt jelenti, hogy nem feledkezhetünk meg olyan programok tapasztalatainak, tudásbázisainak és hálózatainak felhasználásáról, amelyek európai, nemzeti, vagy akár regionális szinten működnek, mint például az Interreg, az EQUAL vagy az URBAN”.
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
A Cecilia Waldenström tollából származó, a vidékfejlesztés szereplőiről (köztük a Leaderről) szóló svéd tanulmányban az áll, hogy a vidékfejlesztés vonatkozásában a valódi tanulási folyamatnak két előfeltétele van: „lehetőség a cselekvésre” és „lehetőség a reflexióra”.
This can only take place in a permissive context.
Ez csak megengedő környezetben valósulhat meg.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Az EU-politika végrehajtásában jelentős tapasztalatokkal rendelkező Elena Saraceno, a Leader-modell egyik legelső szószólója egyértelműen azt állította:
Best practice
Követendő gyakorlat
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
„A Leader igazán radikális újítása a globális támogatással rendelkező és az üzleti terveik tartalmával kapcsolatos döntéseket illetően lényegében szabad kezet kapó helyi akciócsoportok kialakítása volt.” (Elena Saraceno)
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Az értékelések ritkán jutnak el azokhoz, akik új programok és projektek megvalósításába kezdenek bele.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
A település vagy a régió fejlesztésében közvetlenül részt vevő emberek nagyon ritkán jutnak korábbi értékelések birtokába, amelyre a tervezési és fejlesztési munkát alapozhatnák.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Ehelyett gyakran olyan emberekkel próbálnak kapcsolatba lépni, akik maguk is erőfeszítéseket tettek egy térség fejlesztésére.
People who have tried, failed and tried again.
Olyan emberekkel, akik próbálkoztak, elbuktak, de nem adták fel.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
A személyes beszámolók sokkal többet nyomnak a latban, mint a nyomtatott jelentések.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Az is igaz azonban, hogy a tanulás nem pusztán „ok-okozat-re exió” folyamata, hanem inkább a prizmához hasonlóan működik.
Actually having tried to learn how to do things is respected more than knowing about how to do it.
A tanulási folyamat eredményét befolyásoló hatásokat lehetetlen teljesen kézben tartani, néha még meghatározni is nehéz.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Nem mindig (valószínűleg igen ritkán) lehet az öszszes tényt felszínre hozni és helyes következtetéseket levonni.
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Bármelyik vállalkozó vagy üzletvezető megmondhatja, hogy a döntéseket sok esetben intuitív módon hozzák.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Ez megköveteli a helyi akciócsoportoktól, hogy bizalmi légkört teremtsenek úgy a tagok, mint a kedvezményezettek között is.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions.
Ez az információkhoz való viszonyulás tökéletesen racionális módja.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Valójában többre becsülik azt, aki megpróbált valamit tenni, annál, aki tudja, hogyan kell tenni.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Hajlamosak vagyunk többre becsülni a gyakorlati tapasztalatszerzést a tudományos tanulmányoknál; ez azonban nem jelenti azt, hogy a kettő kizárja egymást.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Mindezek után azt is le kell szögeznünk, hogy ez nem azt jelenti, hogy haszontalan dolog lenne szervezettnek lenni és a lehető legtöbb információt összegyűjteni új, innovatív elképzelések legjobb alapfeltételeinek fejlesztéséhez és megteremtéséhez.
This is true both at the individual and organisational level.
Ez egyéni és szervezeti szinten egyaránt igaz.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Peter Backa azt írja, hogy „a követendő gyakorlat megosztása ösztönzőleg hat, megfelelő módja a mozgósításnak.
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Az irányadó gyakorlatot azonban nem mindig könnyű más környezetben alkalmazni; a helyi eltérések, kulturális különbségek stb. problémát okozhatnak, ha a követendő gyakorlatot máshonnan vették át, és egy új környezetben alkalmazzák”.
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Meglehet, hogy egy adott helyről és adott időszakból származó tapasztalat valóban nem működik más helyen és más időben.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Így minden tapasztalatot fel kell dolgozni és más tapasztalatokkal összefüggésben vizsgálni, hogy következtetést lehessen levonni annak értékéről az új környezetben.
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Ezt a dán nemzeti hálózati egységnél dolgozó Arne B. Thomsen egyértelműen megfogalmazta, amikor felajánlotta az új tagállamoknak, hogy tanuljanak a dán tapasztalatokból:
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
„Szívesen vesszük, ha meglátogatnak bennünket és megnézik, mit és hogyan tettünk, de megtiltom Önöknek, hogy megpróbálják lemásolni!
Capacity building must not be only constrained to the local group’.
Látogassanak meg minket és másokat, de vonják le a saját következtetéseiket és tegyék a dolgukat a maguk módján!”
You are welcome to visit us and to see what and how we have done but I prohibit you to try to copy it!
Az oktatást fontos módszerként kell megemlíteni.
Visit us and visit others, but draw your own conclusions and do it your own way!
A készségfejlesztés nem korlátozódhat csupán a helyi csoportra”.
In our everyday practice, this is how we handle information.
A mindennapi gyakorlatban éppen így kezeljük az információkat.
New experiences are ‘ltered’ by our previous experiences to see how they t in.
Az új tapasztalatok a régiek „szűrőjén” mennek át, hogy kiderüljön, be lehet-e őket illeszteni az adott kontextusba.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Sokszor inkább korábbi következtetéseink igazolását keressük, nem pedig a régi igazságok cáfolatait.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Sokan közülünk nem aktív módon dolgozzák fel az új információkat, hanem inkább „összegyűjtik” és tárolják a tapasztalatokat, készen arra, hogy később, hasonló helyzetekben felhasználják azokat.