natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
A korlátozott számú és pontosan meghatározottfeladatok egyetlen ügynökségnél való koncentrálásától (szakosodási tényező) várt előnyök egyike, hogyjavul aszolgáltatások minősége.
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
Az ügynökségek teljesítményének és a Bizottság feladatok kiszervezését megelőző teljesítményének összehasonlítása érdekében a Számvevőszék mennyiségi mutatószámok alkalmazásával értékelte a programok végrehajtásánakirányítási szempontjait.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
Afelmérés a pályázatok értékelésére és a szerződéskötésre, a szerződő fél teljesítményének monitorozására, valamint a kifizetési eljárások-raterjedt ki.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Ezenkívül sor került bizonyos minőségi szempontok figyelembevételéreis.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before. Thisis demonstrated by(see Box 3):
Az ellenőrzés azt mutatta, hogy a végrehajtó ügynökségektelje-sítménye általábanjobb, mint afelügyeletüket ellátó főigazgatóságok korábbi teljesítménye.
(c) shorter time-to-payments(from the payment request to payment).
Ezt a következők bizonyítják(lásd: 3. háttérmagyarázat): a) lerövidült a szerződéskötéshez szükségesidő(pályázatok értékelése és megtárgyalása); b) gyorsabbak lettek a jóváhagyási eljárások, mind a projektekről szólótechnikai, mind az ezekről szóló pénzügyijelentéseket illetően; valamint c) lerövidült a kifizetéshez szükséges idő (a kifizetési kérelem benyújtásától a kifizetésigterjedőidőszak).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Például a közegészségügyi program keretében a szerződéskötés ideje a felügyeletet ellátó főigazgatóság irányítása idején tapasztalt 345 napról 219 napra; a kifizetési időszak 503-ról 91 napra; a technikai és pénzügyi jelentések jóváhagyásához szükséges idő pedig 90-ről 42 napra csökkent.
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Ezenkívül az ügynökségek egyszerűsítették azirányítási eljárásokat, ezáltal csökkentve a pályázók és a projektgazdák adminiszt-ratívterheit(lásd: 4. háttérmagyarázat).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Az ellenőrzés arrais rámutatott, hogy az ügynökségekjavították a lehetséges pályázókkal történő kommunikációt, valamint gondoskodtak az eredmények szélesebb körű elterjesztéséről,így biztosítva nagyobb nyilvánosságot az EU intézkedéseinek.
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Az ügynökségek közvetlenül,illetve nemzetikapcsolattartó pontjaikonkeresztül számos eseményt szerveznek (információs napok, tájékoztatók, workshopok)annakérdekében, hogytájékoztassákalehetséges kedvezményezetteketaz új programokról,segítséget nyújtsanak nekik az eljárásokkal kapcsolatban,illetve adatokatszolgáltassa-nak a korábbi programokról(lásd: 5. háttérmagyarázat).
Further examples areshownin Annex III.
További példáktalálhatók a III. mellékletben.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
Az EACEA például egyszerűsítette a pályázati felhívást és a pályázati űrlapokat, bevezette a pályázatok interneten keresztül történő benyújtását, egyértelműbbé tette a kiválasztási kritériumokat, csökkentette a szerződések mellékleteinek számát, kiterjesztette az átalányösszegek alkalmazását, valamint egyszerűsítette a jelentéstételi kötelezettségeket.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Az EACI mindentevékenységét kommunikációstervtámogatja, amely meghatározza az egyes programok esetén, hogy mely tevékenységet az év mely időszakában kívánják megvalósítani. Minden programhoz készül weboldal,logó, szórólapok és hírlevelek.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
A Számvevőszék egyik korábbi jelentésében (7/2008. sz. különjelentés: Intelligens Energia 2003–2006) rámutatott arra, hogy ezek a kezdeményezések pozitív hatással vannak a pályázók megelégedettségi szintjére.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
Ez alapvető fontosságú mérföldkő volt, mivel az igazgató felelős a további személyzet felvételéért.
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
Az 1821/2005/EK bizottsági
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p. 6), amended by Commission Regulation
KORLÁTOZOTT HATÉKONYSÁGNÖVELÉS A FELVÉTELI ELJÁRÁSOKATILLETŐEN rendelettel (HL L 293., 2005.11.9., 10. o.) módosított, a végrehajtó ügynökségek pénzügyi szabályozásáról szóló 2004. szeptember 21-i 1653/2004/EK bizottsági rendelet (HL L 297., 2004.9.22., 6. o.) 30. cikke: a könyvelőt jelenleg a magánpiaci szférából is fel lehet venni.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Avégrehajtó ügynökségekkelszembenazis elvárásvolt, hogya személyzetrugalmasabb alkalmazása, magasan képzett alkalma-zottakfelvétele és a nagyobbfokúszemélyzeti állandóságrévén is a hatékonyság növelésétsegítsék elő.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Amiazelső pontotilleti,aszerződésesalkalmazottak felvétele természeténélfogvakönnyebbenigazodhatazügynökségek sajátos szükségleteihez.
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
A megfelelő személyzet kiválasztása azonban nehezebbnek bizonyult, mint ahogy azt a Bizottság elő zőleg feltételezte. A személyzet felvételével kapcsolatos problémák a fő okai az ügynökségeklassú beindulásának(lásd: 26. bekezdés).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Azigazgatókkinevezésehosszúfolyamatvolt,ésa megfelelő jelöltek megtalálásaátlagosan nyolc hónapotvettigénybe32.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
A könyvelői pozíciótilletően módosítani kellett azt a szabályt, mely szerint a számvitelért felelős tisztviselő a Bizottság kirendelt tiszt- viselője kellett, hogylegyen33, mivel az EACI és a PHEA esetében nemsikerült megfelelőjelöltettalálni.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected.
A különleges szakértelemmelrendelkező alkalmazottakfelvétele istöbbidőtvettigénybe, mintamireszámítottak.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Az ügynökségek ugyanazokat ajelöltlistákat használják, mint a Bizottság, és a létszámterveket (a felügyeletet ellátó főigazgatóságjóváhagyásán kívül) a Személyi Állományi és Igazgatási Főigazgatóságnakisjóvá kell hagynia.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Ezenkívül az ügynökségeknél afelvétel alacsonyabb besorolásifokozatontörténik azideiglenes álláshelyek esetén, a szerződéses alkalmazottak számára pedig több év szakmai tapasz-talatotírnak elő, minta Bizottságnál dolgozó, hasonlófeladato-kat ellátó szerződéses alkalmazottak esetén.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Ez annak ellenéreis csökkenti az álláshelyek vonzerejét, hogy a szerződések meghosz-szabbíthatók,szemben a bizottságiszerződéses alkalmazottakra érvényeslegfeljebb háromévesszerződésekkel.
The agencies can also use employment agency staff.
A végrehajtó ügynökségek
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Jelentős mértékű azilyen személyzet alkalmazása az EACEA-nál, ahol évente átlagosan 55 ideiglenes munkatársat foglalkoztatnak.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
Ez a megoldás ugyan nagyobb rugalmasságot biztosított acsúcsterhelésűidőszakok problémáinak megoldásához,azonbanazilyenalkalmazottak magasszá-maa munkaerő-felvételalapvetőbb problémáirautal,valamint ellentmondatapasztaltésállandó munkatársakalkalmazásával kapcsolatos elvárásoknak.
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
keretrendeletének 20. cikke.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
Általánosabban: az Európai Közösségek általános költségvetésére alkalmazandó költségvetési rendeletről szóló 1605/2002/EK, Euratom tanácsi rendelet 54. cikkének (1) bekezdése,„Az átruházott végrehajtási feladatokat világosan meg kell határozni és teljesítésüket teljes mértékben felügyelni kell”.
A FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
A végrehajtó ügynökségekről
Article 9(2) of the executive
KÖZÉPPONTBAN A KÖLTSÉGVETÉS VÉGREHAJTÁSA
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Ahogyazt máremlítettük(13. bekezdés),a Bizottság megtartja felügyeleti szerepét a végrehajtó ügynökségek tevékenységeitil-letően34.
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
Ez többek között aztjelenti, hogy a Bizottságjóváhagyja az ügynökségek éves munkatervében meghatározott egyértelmű prioritásokat és eredményorientált célkitűzéseket, valamint az éves tevékenységijelentések révén értékeli az ügynökségek által elvégzetttevékenységeket35.
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
A Számvevőszék megvizsgálta, hogy milyen mértékben használták fel az ügynökségek munkaprogramjait a célkitűzések meghatározásához, értékelte a 2006–2008 közötti időszakra megállapított teljesítménymutatók megfelelőségétésa2006-osésa2007-es évre vonatkozójelentések minőségét.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. In its Opinion No 8/2001 (OJ C 345, 6.12.2001, p.
szóló keretrendelet 9. cikkének (2) bekezdése előírja, hogy az éves munkaterveknek részletes célkitűzéseket és teljesítménymutatókat kell tartalmazniuk.
1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’.
A végrehajtó ügynökségekről szóló 8/2001. sz. véleményében (HL C 345., 2001.12.6., 1. o.) a Számvevőszék már kiemelte, hogy „a munkaprogramok év eleji elfogadásakor egyértelmű célkitűzéseket és teljesítménymutatókat is el kell fogadni az ügynökségekre vonatkozóan, hogy fel lehessen mérni, milyen jól teljesítik feladataikat”.
The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
A Számvevőszék arra is rámutatott, hogy az éves tevékenységi jelentéseknek „elegendő információt és elemzést kell tartalmazniuk annak értékeléséhez, hogy az adott ügynökség milyen mértékben teljesítette célkitűzéseit, és milyen hatékonyan végezte feladatait az ügynökség vezetése”.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
A végrehajtó ügynökségekről szóló keretrendelet 9. cikkének (2) bekezdése.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Az éves munkatervekidőzítése nem teszilehetővé a Bizottság számára, hogy felhasználja azokat az ügynökségek számára kijelölendő prioritásokéscélkitűzések meghatározásához.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear. Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Avégrehajtó ügynökségekről szóló keretrendelet aztírja elő, hogy az ügynökségek éves munkatervét legkésőbb az adott év kezdetekor kell elfogadni36, az ügynökségekre átruházott közösségi programok éves munkaterveit viszont – a költségvetési rendelet értelmében – csak az év első negyedévénekvége előtt hagyjákjóvá.Ezzelaz ütemezéssel nem biztosítható a munkatervek következetessége.
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Valójában, az EAHC kivételével,a munkaterveketbővenazévközepén(EACI,2008), vagyazévvégén(EACEA,2007és2008) hagytajóváa Bizottság, illetve egyáltalán nem hagyta aztjóvá(EACEA, 2006).
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
Az éves munkatervek tartalmátilletően megállapítható, hogy általában eredményorientált célkitűzések és kapcsolódó célok nélkül jelölték ki afeladatokat a végrehajtó ügynökségekszámára.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Azügynökségek munkaterveitúlsok mutatóthatároztak meg (2008-ban például ezekszáma 52-től 109-igterjedt,lásd: 1. dia-gram), noha a bevált nemzeti gyakorlatok csak korlátozott számú kulcsfontosságú mutatószám használatátjavasolják.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Ezenkívül az alkalmazott mutatók főként azirányítási tevékenysé-gekhez(feladatok és munkaterhelés) kapcsolódnak, nem pedig az irányított programok eredményeihez.
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
Csak néhány mutató kísérli meg a teljesített feladatokat a célkitűzésekhez képest felmérni (eredményesség),és nincsen olyan mutató,amelyafelhasznált erőforrásokat összevetné az elért eredményekkel(hatékonyság).
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
AZ ÉVES MUNKATERVEKBEN HASZNÁLT MUTATÓK SZÁMA ÉS TÍPUSA
Workload
Munkaterhelés
E f _ f ec tiveness
Eredményesség
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
Ajelentéseketilletően elmondható, hogy azok általában költségvetési adatokra korlátozódnak (pl. kötelezettségvállalási előirányzatok felhasználása és kifizetési késedelmek).
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Az éves tevékenysé-gijelentések nincsenek mindig összhangban az éves munkatervek mutatóival, nem végeznek rendszeres összehasonlításokat az éves munkatervekben meghatározott valamennyi célhoz képest, és nem utalnak az egyik évről a másikra elért fejlődésre,illetve ajövőben végrehajtandó kiigazítóintézkedésekre.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
Az54–58.bekezdésben megfogalmazotthiányosságok miatta Bizottság által az ügynökségek tevékenységei fölött gyakorolt kontroll nem teljes mértékben eredményes.
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Operatív szinten rend-szeresinformális kapcsolattartás működik a Bizottság és az ügynökségek munkatársaiközött(ezt megkönnyítiegymáshozvaló földrajzi közelségükis). Ez – noha kommunikációt biztosít a min-dennapiirányítási problémák vonatkozásában – nem helyettesíti az egyértelmű teljesítménymutatókon és jelentéseken alapuló, szabályozott kapcsolatot.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Ez hosszútávon döntőfontosságúa Bizottságstratégiaifelada-tai(alaptevékenysége) vonatkozásábanis, melyek megkövetelik a projektek helyszíni végrehajtásával kapcsolatosismereteket (különösen az olyan szakpolitikai területeken, ahol az új kezdeményezések kidolgozásakor nagymértékben támaszkodnak a bizonyított tényeken alapuló projekteredményekre).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
A számvevőszéki ellenőrzés rámutatott, hogy a 2003 óta létrehozott hatvégrehajtó ügynökség felállítását célzó kezdeményezést elsősorban az motiválta, hogyellensúlyoznilehessena bizottsági alkalmazottak nem elégségesszámát.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
A Bizottság pragmatikusan közelítette meg a végrehajtó ügynök-ségeklétrehozásának kérdését, akkor keresve megoldást a problémákra, amikor azokfelmerültek.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
Másrészről viszont a Bizottság saját útmutatása módszeresebb megközelítéstjavasol az ügynök-ségeklétrehozásához; nemjelent optimális megoldást, hacsak akkorveszikfontolóraegy ügynökségfelállítását,amikoraztaz alkalmazottak nem elégséges száma vagy egyéb külső körülmények szükségessé teszik.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Az ügynökségeklétrehozására vonatkozó határozatokhoz kapcsolódó költséghaszon elemzések a költségek összehasonlítására összpontosítottak, kevéssé vették figyelembe az egyéblehetséges előnyöket, és nemtámasztották alá őket a munkaterheléssel és a hatékonysággal kapcsolatos megbízható adatok.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Ezenkívül a költségekre vonatkozó becslések közül néhány hibás volt.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
A Bizottság vizsgáljafelül a kiszervezésilehetőségekfelméré-sétcélzó,valamintaz ügynökségeklétrehozásáravagytevé-kenységük bővítésére vonatkozó döntéshozatali eljárásait.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Ahhoz, hogy azok teljes körűen és eredményesenjárulhassanak hozzá a döntéshozatalifolyamathoz, a Bizottságnak átfogóbb költséghaszon elemzésekkel kellrendelkeznie.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
A pénzügyi megtakarítások egyértelműen a bizottságitisztviselő-kénél alacsonyabb besorolásifokozatúszerződéses alkalmazottak foglalkoztatásábóladódnak.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified.
A megtakarításokkonkrétösszegét azonban nemlehet pontosan számszerűsíteni.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Másfelől a kiszervezés miatt az ügynökségeknél szükséges munkaköröklétrehozására ésa Bizottságnál felszabadítandó álláshelyekre vonatkozó tervek megfelelőségét sem lehet értékelni, mivel nem állnak rendelkezésre megbízható adatok a Bizottságnál korábbanfennálló helyzetről.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Tekintettelarra, hogyavégrehajtó ügynökségek pontosan meg-határozottfeladatok végrehajtására szakosodtak,jobb minőségű szolgáltatásokat nyújtanak, mint korábban a felügyeletüket ellátó főigazgatóságok.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
Gyorsabban kötik meg a szerződéseket, teljesítik a kifizetéseket,illetve hagyjákjóvá a projektekre vonatkozó szakmai és pénzügyi jelentéseket.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
Ezenkívül javítottak a folyamatokon, valamint bővítették a külső kommunikációt és az eredmények ter-jesztését,ily módon hozzájárulva az Európai Unióláthatóságának növeléséhez.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Másrészről viszont a Számvevőszék megállapította, hogy az alkalmazottakfelvételének elemeiben megnyilvánuló rugalmatlanság akadályozhatja a hatékonyság elvárt növelését.