natgillin/translations-raw huggingface dataset:
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
Az akciócsoportok többféle módon tájékoztatták a helyi közösséget a projekttámogatásilehetőségekről: nyilvános találkozókon és rendezvényeken, szórólapok és kiadványok segítségével, illetveacsoportinternetes honlapjánvagytagjainkeresztül. Azakciócsoportígynemcsupána már meglévőtámogatási igényekrereagált,hanemelvilegújbefektetésivagyegyéb projektlehetőségekszámbavételére ösztönzötttovábbi helyi szereplőket.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Atoszkán(Olaszország) akciócsoport példáulin-formációs pultotállítottfela helyikereskedelmikamarában.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
A Leader-programokat a helyilapok cikkei, valamint a projektek helyszínénkitetttáblákis népszerűsítették. A magyarak-ciócsoportaz egyesfalvak határánkitetttáblákkalisfelhívta afigyelmet a Leader-programra.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13Görögországban a nemzeti szabályozás értelmében ez a fajta segítségnyújtás tilos volt attól kezdve, hogy a hivatalos pályázati felhívás megjelent.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
A megkérdezett projektgazdák mindegyike szakértőt bízott meg támogatási kérelme elkészítésével, egyenként 1 200 és 3 500 EUR közötti összegért.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
1. kép – Magyarország – Jelzőtáblák mutatják, hogy a falu részt vesz a Leader-programban
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Mindegyik akciócsoportnak voltak helyiirodáiis, ahol személy-zetsegítettea projektgazdákattámogatásikérelmük elkészí-tésében13.
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Ez az „ingyenes tanácsadói szolgáltatás” serkentően hatottatámogatásikérelmek benyújtására,enélkülugyanis – különösen kisebb projektek kezdő projektgazdáit – elriaszthatta volna az eljárások hosszadalmas és bonyolult volta(lásd: 70. bekezdés).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Sok projekt nemállt másból, mint beruházások,tanulmányok és rendezvények támogatásából, ám egyes akciócsoportok te-vékenyenegyüttműködtekahelyiszereplőkkelabban,hogy afelmerülő ötleteket megvitassák ésstratégiaijelleggel bíró projekttéformálják. Mecklenburg–Előpomerániában (Németország) például az akciócsoport „innovációsteamnek” elkeresztelt munkacsoportokat állítottfel, hogy útmutatást éstá-mogatástnyújtsonazösszetettebb projekteket megvalósító projektgazdáknak.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
Azír akciócsoport „fejlesztési munkatársakat” alkalmazottarra, hogyastratégiaicélok megvalósítását elősegítőprojektötleteketkutassanakfelésdolgozzanakki (lásd: 2. háttérmagyarázat).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
AZÍR AKCIÓCSOPORT PROJEKTFEJLESZTÉSI MUNKATÁRSAINAK FELADATKÖRE
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Afejlesztési munkatársakfeladatkörébe a következők tartoztak: tevékenységek és kezdeményezések elemzése,felkutatása és kidolgozása, ezek serkentése és népszerűsítése.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Az „élelmiszer-ipari” felelős például a helyi élelmiszertermékek regionális márkáját fejlesztette és annak marketingjével foglalkozott, alternatív mezőgazdasági kezdeményezéseket dolgozott ki stb.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
A munkatárs aktív blogot tartott fenn; találkozókat ésrendezvényeket szervezett,illetve azokonrészt vett; továbbá tevékenyen támogatta élelmiszer-ipari szakértők projektjeinek kidolgozását.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Az ellenőrzött akciócsoportok mindegyikénél előfordult, hogy atagokszervezeteiáltalpályázottprojekteknekítéltekoda támogatásokat.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
A bajor (Németország) akciócsoport Leader+ programjábancsupán12különböző projektgazdavettrészt, közülük hatnakközvetlenkapcsolatavoltazakciócsoporttal. A 11Leader+akciócsoportból hatesetébenazilyentámoga-tások aránya ateljes összeg 50%a éstöbb mint 90%-a között mozgott(lásd: 4. ábra).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
Atágabbközösségszámára ezértke-vesebb támogatás állt rendelkezésre,így annak tagjai csak korlátozott mértékben tudtak projektekben részt venni és ezáltal bevonódni.
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
AZ AKCIÓCSOPORTOK SAJÁT MAGUKNAK,ILLETVE TAGSZERVEZETEIKNEK ODAÍTÉLT TÁMOGATÁSAI1
% of projects
PT közkiadások %-ában projektek %-ában
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Ideértve azon szervezeteket is, amelyekben a tagok közvetlen érdekeltséggel rendelkeztek.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Aragónia esetében nem szerepelnek azok a támogatások, amelyeket olyan önálló kisvállalkozásnak nyújtottak, ahol a projektgazda az akciócsoport tagja volt.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Az akciócsoportok tagsági politikája a közösség bevonására törekszik, ezért nem korlátozza a részvételt (lásd: 19. bekezdés).
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14Az 1698/2005/EK rendelet 62. cikke: Az akciócsoportok az érintett terület különféle helyi társadalmi-gazdasági ágazataiból való partnereket képviselik.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
Döntéshozatali szinten a gazdasági és szociális partnerek, valamint a civil társadalom, úgymint a mezőgazdasági termelők, a vidéki nők, fiatalok és egyesületeik képviselői a helyi partnerségi együttműködés legalább 50%-át kell, hogy alkossák.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Valamilyen mértékben mindegyik akciócsoport bevonta a helyi közösségeta 4.tengelybelistratégiákkidolgozásába.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
Afran-cia(Languedoc–Roussillon)és bajorakciócsoportarésztve-vőket bekapcsoló módon,tematikus műhelyekszervezésével mértefel a kistérség erős és gyenge pontjait, az ott kínálkozó lehetőségeket, illetve fennálló veszélyeket (angol rövidítéssel: SWOT ).
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Így vitatták megastratégiátis. Valamennyiak-ciócsoport nyilvános ülésekenismertette a Leader-programot ésfogadtaaz ötleteket,ám Toszkána,Írország, Portugáliaés Castilla–La Mancha esetében nem volt egyértelmű, hogy a konzultáció befolyásolta-e –s haigen, hogyan –azakciócsoport SWOT-elemzését,illetve a helyi stratégiai célok meghatározását.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Akonzultáció elsősorbanarrairányult, hogyfelmérjék és fokozzák a különbözőintézkedésekirántiigényt és projektterveket gyűjtsenek.
LOCAL
HELYI
PUBLIC–PRIVATE
ÉS MAGÁNSZFÉRABELI
PARTNERSHIPS
PARTNERSÉGEK
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
ALeader-megközelítésegyiklegfontosabbsajátossága, hogy a döntéseket nem közhivatalok, hanem egytágabb körű helyi partnerség hozza,amelybena helyi önkormányzatrésztvesz, de nem rendelkezik többségi szavazattal14. A közösségi részvé-teltazzallehetfokozni, ha minden érdekeltfélrésztvehetaz akciócsoportban,és haabbanaz összesfontosabb helyisze-replő képviselve van.
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
Az akciócsoportok nem mindigtudtak eredményes partnerséget kialakítani a köz- és magánszféra között
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
Alengyelésazaragóniaiakciócsoport nyitotttagsági politi-kátfolytatott,vagyis mindenérdeklődő helyilakostés helyi szervezetet bátorítottak a belépésre.
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2).
Az aragóniai csoportnak például megközelítőleg 500 tagja volt (lásd: 2. táblázat).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
A görög csoport ezzel szemben kisebb, meghívásos alapú tagsággal rendelkezett, s abbólígy kiszorulhattak olyan helyi szervezetek éslakosok, akikkel a partnerség tovább gazdagodhatott volna (lásd: 3. háttérmagyarázat).
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
A LEADER+ AKCIÓCSOPORTOK TAGSÁGA
Number of LAG members
Akciócsoport tagjainak száma
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
A GÖRÖG AKCIÓCSOPORT ÖSSZETÉTELE
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
A Leader+ akciócsoport meghívás útján alakította kitagságát, amelyben kevés helyi szereplőnekjutott képviselet; a csoport szerkezete nem zárta ki, hogy a közszféra befolyásolja a döntéshozatalt.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
A csoportot 15 részvényesből álló céggé szervezték, amelynek törzstőkéjét 97%-ban a helyi önkormányzatok jegyezték.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
A legfontosabb önkormányzatok kilenc képviselőjéből (leggyakrabban a polgármesterekből) álló igazgatótanács bizottságot hozott létre a projektkérelmek elbírálására.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
A bizottság három önkormányzat, valamint a következő négy szervezet képviselőit tömörítette: a kereskedelmi kamara, egy biogazdálkodó egyesület, egy nőszervezet és egy kutatási szervezet.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business. All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Atagság mindegyikellenőrzöttakciócsoportnáltöbbágazat éscsoportképviselőibőltevődött össze;legtöbbszöra helyi hatóságok, azidegenforgalom, az agrárágazat, valamint a kis-vállalkozásokképviselőiből.Adöntéshozatalibizottságnak mindegyik akciócsoportban voltak női tagjai.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented.
Miután a fiatalok az uniósvidékfejlesztési politikakiemeltcélcsoportjátképe-zik,a döntéshozatalifolyamatbavaló bevonásukszavatolhat-ja, hogyigényeiket éslehetőségeiket megfelelően számításba veszik, és hogy hozzájukigazított megoldásokat dolgoznak ki.
Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Afiataloka 4.tengelybeli 13akciócsoportbólcsupán hétnek atagságábanrendelkeztek képviselettel(a döntéshozatali bi-zottságbanpedigcsakaspanyolés magyarakciócsoportok esetében).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Atöbbicsoportaztállította,hogyterületénnin-csenekifjúsági szervezetek, ám semmilyen konkrétlépést nem tett annak érdekében, hogyfiatalokat vonjon be a csoportba.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
Mindegyik akciócsoport betartotta azt a rendelkezést, miszerint a döntéshozatali bizottság tagjailegfeljebb 50%-ban származ-hatnakaközszférából.
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Kizárólagafranciaakciócsoportoknál írtak elő a belső szabályok „kettős határozatképességi feltételt”, vagyisazt, hogya döntéshozatali ülésekenaszavazatokleg-alább50%-aa magánszférabelitagoktólszármazzék(bárezt aszabályt később nem mindigtartották be).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
ASzámvevőszéktöbb más esetet is talált, amikor a Leader alapelveit nem a kellő szigorral tartották be.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
Franciaországban (Languedoc–Roussillon) a Leader+ döntéshozatali bizottságá-banaz elnökévolta döntőszavazat, gyakorlatilagtöbbséget biztosítva ezáltal a közszférának.
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
A másik francia akciócsoport-ban(Loire-mente) a döntéshozatali bizottság magánszférabe-litagjaitöbbségükbena helyiközhatóságokáltallétrehozott egyesületekből kerültek ki (lásd: 4. háttérmagyarázat).
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
A döntéshozatali bizottsága helyi önkormányzatokközöstestülete (Syndicat) elé terjesztette a projekteket, és a végső döntést ez hozta meg a projektektámogatásáról.
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
A FRANCIA AKCIÓCSOPORTLOIREMENTE TAGJAI
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
Az akciócsoport belső értékelést végzett, s ennek beszámolója szerint „a döntéshozatali bizottság összetétele kétséget ébreszt arra nézve, hogy a helyi szereplők teljes köre képviselve van benne.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
A magánszférából gyakorlatilag csak olyan partnerek kerültek be a bizottságba, akik a Pays (helyi önkormányzatokból szervezett területi egység) egyesületeinek a tagjai.
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes). Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Az egyesületeknél az elnöki tisztet önkormányzati testületi tagok töltik be. […] Bármilyen alapos terepismerettel is rendelkeznek ezek az egyesületek […], érdemes lett volna bevonni helyi vállalkozások vezetőit, illetve a Pays-n kívüli egyesületek képviselőit is.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
Nincs képviselve továbbá sem a kereskedelmi és ipari, sem a szakmai kamara, csupán a mezőgazdasági kamarának volt egy képviselője a döntéshozatali bizottságban.”
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15A bajor akciócsoport is hagyott úgy jóvá projektjavaslatokat, hogy
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
A portugál akciócsoport alkalmanként úgy hozott pár szavazaton alapuló döntéseket, hogyaszavazatok minda helyi önkormányzatoktólszármaztak(lásd: 5. háttérmagyarázat)15
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
Ilyenkor a partnerségtől várhatótöbbletérték nem valósulhatott meg a döntéshozatalban.
AREA-BASED LOCAL
TERÜLETALAPÚ
DEVELOPMENT STRATEGIES
HELYI FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
A területalapú megközelítés értelmében egy akciócsoport a te-rületesajátos helyzetére,erősés gyenge pontjairaalapozva dolgozza ki és valósítja meg a fejlesztési stratégiáját.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Ezt ale-hetőséget az akciócsoportok csak úgy használhatják ki teljesen, haigényeikhez és adottságaikhoz mért helyi célokat tűznek ki, és stratégiájuk végrehajtásának középpontjába e célok megvalósítását helyezik.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Azakciócsoportcélkitűzései határozzák meg pontosan, hogy astratégiának milyen helyi eredményekrekellvezetnie, mert csakígy biztosíthatóegyértelműkeretés útmutatásaprog-ram napiszintűirányításához, és ezszolgálhatalapulatelje-sítményirányításhoz és az elszámoltathatósághoz.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
A csoport döntéshozatali bizottságában képviselettel rendelkezett a három önkormányzat (akik felváltva töltötték be az elnöki, elnökhelyettesi, illetve kincstárnoki tisztet), egy kulturális egyesület, egy kisvállalkozásokat tömörítő egyesület, egy helyi iparegyesület, valamint egy mezőgazdasági egyesület.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
A számvevőszéki ellenőrök megvizsgálták a nyolc ülés jegyzőkönyvét, amelyeken a kiválasztott projekteket jóváhagyták.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Három ülésen egyforma számban jelentek meg az önkormányzati, illetve az egyéb szektorbeli tagok.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
A másik öt ülésen a három önkormányzat többségben volt.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
Két esetben az akciócsoport kizárólag a három önkormányzat szavazatai alapján választott ki projekteket.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
Azakciócsoportok nemkezeltékközpontikérdéskéntahelyi (területalapú)stratégiai célok megvalósítását
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Az akciócsoportok Leader+ keretében kitűzött helyistratégiai céljainemvoltakkonkrétak, mérhetőekésadottidőnbelül megvalósíthatóak.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Legtöbbjük olyan általános volt, hogy bármely vidéki térségre alkalmaznilehetett volna(lásd a példát a 6. háttérmagyarázatban).
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Egyes célok, például „a vidékről való tömeges elvándorlás és a hagyományos gazdálkodás eltűnése elleni küzdelem” (portugál akciócsoport) mérhetőek lehettek volna, ám a gyakorlatban mégsemvoltakazok, mivel nemálltakrendelkezésre mutatókakiindulási helyzetről,semcélszámokaz elérnikívánt helyzetrevonatkozóan.A megfogalmazottcélokhíjánvoltak a konkrétumoknak.
Objectives were expressedin open-ended terms. An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Példa erre „a terület hírnevénekfokozása helyi termékek és szolgáltatásokfejlesztése és népszerűsítése révén" cél-kitűzés(görög akciócsoport), amely az akciócsoportszándékait írjale, nem pedig azt, hogy milyen helyzetet kívánteremteni.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives. In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’scentralobjective wastousenewtechnologiesto improvethe competitiveness oftherural area.
Azakciócsoportoknemhelyeztekkiemelthangsúlytacélok megvalósítására.Franciaországban(Languedoc–Roussillon) például a Leader+ keretében megfogalmazottstratégiaköz-ponticéljaazvolt, hogy újtechnológiák bevetéséveljavítsák a vidéki térség versenyképességét.
Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
Amikorlehetőség nyílt arra, hogy egy nemzeti programbólidegenforgalmi projektekjussa-naktársfinanszírozáshoz,azakciócsoport újkiadásijogcímet vezetett be olyanlétesítményekfinanszírozásához, mint például egy hegyikerékpár-központ.
LAGIN MECKLENBURGVORPOMMERN: EXAMPLE OF LOCAL STRATEGY OBJECTIVES
A MECKLENBURGELŐPOMERÁNIAI AKCIÓCSOPORT: PÉLDA HELYI STRATÉGIAI CÉLOKRA
Four objectives were set:
Négy célt határoztak meg:
(1) improving the attractiveness of the area;
1) a terület vonzerejének fokozása;
(2) networking of the tourism regions;
2) az idegenforgalmi régiók hálózatba szervezése;
(3) new services and employment activities;
3) új szolgáltatások és munkaerő-piaci tevékenységek;