natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In this respect, the establishment of an ‘area label’ involves all interested local stakeholders in a collective territorial system, aimed at adding value, and represents an active creation of a local development model.
Ebben a vonatkozásban a térségi védjegy a közös területi rendszerben értékteremtésre törekvő összes helyi érdekeltet összefogja, és jól példázza a helyi fejlesztési modell aktív létrehozását.
Moreover, it is in a process of ongoing development in line with the territory’s social and commercial needs.
Mindeközben a térség társadalmi és kereskedelmi szükségleteivel párhuzamosan, folyamatosan fejlődik.
The label is a means to develop the whole territory.
A védjegy lehetőséget biztosít a terület egészének fejlesztésére.
This is achieved by the identification and promotion of local operators delivering products and services to high quality standards, and oriented towards the utilisation of traditional and environmentally-friendly techniques.
E célból a projekt során kiválasztják és népszerűsítik a szigorú minőségi követelményeknek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat kínáló, a hagyományos és környezetbarát technikák alkalmazására nyitott helyi szerepvállalókat.
These operators are public and private enterprises who share the same objectives of the LAG, such as improving the quality of life by reaching high quality standards, and commit themselves to an ongoing process of improvement.
A szerepvállalók olyan állami vagy magánvállalkozások, amelyek hasonló célokért küzdenek (például szigorú minőségi követelményeket érvényesítve kívánják javítani az életminőséget), és elkötelezettek a folyamatos fejlesztés mellett.
The enterprises may include public administrations, restaurants, social services, handicraft laboratories, food stores, etc.
E szervezetek lehetnek akár közigazgatási hatóságok, éttermek, szociális szolgáltatók, de kézműves műhelyek vagy élelmiszerboltok is.
The label allows the area to consolidate and develop those activities and the conditions that improve the territory’s ongoing competitiveness, in terms of sustainable development and its traditions.
A védjegy révén a térség megszilárdíthatja és továbbfejlesztheti a térség folyamatos versenyképességét célzó tevékenységeket és feltételeket a fenntartható fejlődés és hagyományőrzés tekintetében.
The whole area label system has been built-up step by step. This has been the case in: developing the legal framework; adopting the quality charter; providing information and assistance to enterprises willing to adhere to the charter and in becoming a member of the area label system; checking the eligibility of applications made by enterprises; preparing and managing the development of the labelling system as a whole, in particular in its continuing control and verification process, and in its fi nancial management and communication strategy.
Az Alto Casertano szolgáltatásminőségi chartája, amelyet a vállalkozásoknak a térségi védjegy megszerzése érdekében el kell fogadniuk, a következő fő témákat öleli fel: értékteremtés a helyi erőforrások esetében; a környezeti és biztonsági garanciák fenntartása; az életminőség javítása; a helyi erőforrások fenntartható használata; minőségi termékek és szolgáltatások nyújtása.
The adhesion to the label implies a series of checks made by the LAG itself, according to a series of indicators.
A Leader és más stratégiák szinergiája
Ensuring synergies with non-Leader strategies
terén, akkor a Leaderre különleges feladatokat bízhatnak.
The LAGs must be aware of their environment, and develop positive synergies with it.
Ha alacsony szintű a helyi önkormányzat, a helyi akciócsoportnak nehézséget okozhat a megfelelő és elismert pozíció elfoglalása.
Synergies with non-Leader strategies seem quite easy to develop in some contexts, but elsewhere are either much more difficult, complex, or even conflicting.
Mindezen belül a legfőbb megválaszolandó kérdés: mi a Leader, ajándék vagy küldetés?
In many cases, it still seems difficult for LAGs to be fully in line with administrations on all matters, and in particular to share some basic ideas relating to integration or complementarity.
Más szóval a Leader olyan adomány-e, amelyet a helyi akciócsoport és térsége szabadon felhasználhat saját szükségletei kielégítésére, vagy inkább feladat, amellyel megbízták, és amely példaértékű vállalkozásként később más vidéki térségek hasznára is válhat először saját régiójukon, majd akár Európa egészén belül?
Complementarities with non-Leader strategies can be very important.
„A Leaderen kívüli stratégiákhoz való illeszkedés döntő jelentőségű lehet.
Firstly for the Leader area, as it belongs to a larger region, then for the partnership, as partners are also involved in other procedures, and finally for the Leader strategy itself, as it is anyhow connected to a larger strategy at regional level.
Először is a Leader-térség szempontjából, hiszen az egy nagyobb területi egység része; azután a partnerségnek, mivel a partnerek más folyamatokban is részt vesznek; végül pedig magának a Leader-stratégiának a vonatkozásában is, mert az valamiképpen kapcsolódik egy nagyobb, regionális szintű stratégiához.
A balance has to be found between the autonomy of the LAG and its integration in a higher-level strategy.
Egyensúlyt kell találni a helyi akciócsoport autonómiája és a magasabb szintű stratégiához való kapcsolódása között.
In any case a ‘negotia-tion’ must take place between the local expectations and other levels of priorities, and a ‘pragmatic negotiating’ approach will make the implementation much easier.
Ehhez egyeztetni kell a helyi elvárásokat a más szintű prioritásokkal, a végrehajtást pedig »pragmatikus tárgyalási pozíció« felvételével kell segíteni.
The internal appropriation strategy by the LAG must be matched by the external appropriation by the administrations and the elected representatives.
A helyi akciócsoport felhasználásra vonatkozó belső stratégiájának igazodnia kell a hatóságok és a választott képviselők külső előirányzataihoz.
This is sometimes not easy as a culture of strategic planning is still missing in many places, especially amongst elected people. (JeanPierre Vercruysse, rapporteur.)
Ez néha kihívást jelent, mivel a stratégiai tervezés kultúrája sok helyen – különösen a választott tisztségviselők körében – még nem honosodott meg.” (Jean-Pierre Vercruysse, előadó)
A main task for the LAG and its partnership is to de ne the best position it may adopt in a specific context.
Sok függ természetesen a helyi viszonyoktól, a helyi politikai és kormányzási környezettől.
When the area is already well organised, with either an existing and active private-public partnership or with highly empowered local authorities having a high degree of competence for local development, then Leader may be given a special mission.
A helyzet annak függvényében változik, hogy milyen fokú autonómiát és hatáskört élveznek a regionális és helyi hatóságok, és milyen szerepet töltenek be a helyi fejlesztésben a közhatóságok és az egyéb különleges állami szervek.
In this case the LAG may serve as a complementary tool or a specialised incubator to develop pilot actions.
A stratégia megvalósításának sikere attól függ, hogyan látja a helyi akciócsoport és térsége saját szerepét a Leaderben, és az mennyire van összhangban a környezettel.
Elsewhere, the LAG may provide the territory with all the services necessary to bridge existing gaps in the capacity for local development, and act as a local development agency.
A Leaderen kívüli környezettel fenntartott pozitív kapcsolatok kiépítéséhez elengedhetetlen, hogy a helyi akciócsoportok mindinkább képesek legyenek innováció révén gazdagítani térségüket.
Where there is a low level of local governance, then there might be difficulties for the LAG to adopt an appropriate and well recognised position.
Minél példaértékűbbek és innovatívabbak javaslatai és elért eredményei, annál vonzóbbá válik környezete szemében, és annál könnyebben fejlesztheti kapcsolatait.
Much depends on the quality of relationships developed with local and regional institutions.
Ilyen értelemben nagyon fontos a helyi akciócsoport és térsége számára, hogy ne zárkózzanak el a kívülről jövő hatások elől, és ragadjanak meg minden alkalmat a hálózatépítésre és az együttműködésre, hiszen ezáltal fejlődhet innovációs kapacitásuk, és vonzóbbá tehetik a Leader programot.
Of course this depends very much on the local context, the local policy and governance environment.
A Leadert egyesek a változás és fejlődés fő mozgatórugójának tartják, míg mások csak a térség fejlesztését szolgáló eszközök egyikének, egy különleges, bár csupán kiegészítő eszköznek tekintik.
The situation varies according to the degree of autonomy and competence given to regional and local authorities, and to the role played by state administrations or special public bodies in local development.
Ennek megfelelően a Leader szolgálhat az innovatív tevékenységek műhelyeként, de a részvételen alapuló és területalapú megközelítés módszertani referenciájaként is.
According to the countries or regions concerned, there might be quite distinct views expressed about the role and importance of Leader in the development of a given territory.
Összefoglalásképpen elmondható, hogy a Leader sikere nagyban függ azon képességétől, hogy szinergiákat építsen ki a Leaderen kívüli világgal, mert ezen keresztül válik kézzelfoghatóvá a területfejlesztéshez való sajátos és innovatív hozzájárulása.
Leader may be perceived, indeed, either as the main driving force of change and development, or just as a complementary tool which is specialist among other tools in developing the area.
Egyes helyzetekben viszonylag könnyű kifejleszteni a Leaderen kívüli stratégiákkal való szinergiákat, máshol azonban ez sokkal nehezebb, összetettebb, sőt akár konfliktussal teli is lehet.
It thus can serve as an incubator of innovative actions, or as a methodological reference for a participatory and areabased approach.
Ha a térség már jól szervezett, tehát abban már létezik és aktívan működik köz- és magánszfé-ra-partnerség, vagy a kiterjedt hatáskörökkel rendelkező helyhatóság magas szintű hatáskörrel rendelkezik a helyi fejlesztés
The Finnish approach to the ‘global grant’ (
A „globális támogatás”finn megközelítése (
Finland is sometimes referred to as having a ‘global grant’ funding system for LAGs.
Finnországban a helyi akciócsoportokat „globális támogatási rendszerben” finanszírozzák.
A global grant is a somewhat controversial term and has different definitions depending on the person.
A „globális támogatás” fogalma némileg vitatott, mindenki kicsit másként határozza meg.
Generally speaking, it relates to the independence in decision-making and to the LAG’s own funding frame.
Általánosságban elmondható, hogy a terminus a döntéshozatal függetlenségéhez és a helyi akciócsoport saját finanszírozási keretéhez kapcsolódik.
The strategies and funding frames of the Finnish LAGs are approved by the Ministry of Agriculture.
A finn helyi akciócsoportok stratégiáit és finanszírozási kereteit a Mezőgazdasági Minisztérium hagyja jóvá.
Within theses frames the LAGs are free to choose the desired projects based on the applications received.
E kereteken belül a helyi akciócsoportok maguk választhatják ki a beérkezett pályázatok közül a támogatni kívánt projekteket.
For example the Joutsenten Reitti LAG received some 170 applications in the period 200006, of which 133 were approved by the LAG’s Board of Directors.
A Joutsenten Reitti helyi akciócsoportokhoz például a 2000 és 2006 közötti időszakban mintegy 170 pályázat érkezett be, amiből a helyi akciócsoport igazgatótanácsa 133-at hagyott jóvá.
The LAG then evaluates the feasibility of the project based on its own strategy.
Ezután a helyi akciócsoport saját stratégiája alapján felméri a projektek megvalósíthatóságát.
After approval all applications are submitted to the Regional Ministry Office, whose duty it is to evaluate the legality of the project.
A jóváhagyást követően minden pályázatot továbbítanak a regionális miniszteri hivatalba, ahol a projektek jogszerűségét értékelik.
In this particular example, the Regional Ministry Office rejected two projects in 200006, claiming that their objectives did not match with the Leader Regional Rural Development Programme.
A fenti példánál 2000 és 2006 közötti időszakban a regionális miniszteri hivatal két projektet utasított el arra hivatkozva, hogy azok célkitűzései nincsenek összhangban a Leader regionális vidékfejlesztési programjával.
In some EU countries the role of the Ministry is stronger: the LAGs propose projects and Ministry officials either approve or reject.
Néhány EU-tagállamban a minisztérium nagyobb szerepet játszik: a helyi akciócsoportok projektjavaslatokat terjesztenek elő, amelyeket minisztériumi tisztviselők hagynak jóvá vagy utasítanak el.
This can be seen as a completely different model to the global grant one.
Ez a modell gyökeresen különbözik a „globális támogatás” rendszerétől.
LAGs do not really have the power in their own hands but are always subject to top-level decisions.
A helyi akciócsoportoknak itt nincsen saját érdemi hatáskörük, hanem felső szintű határozatoktól függenek.
On the other hand the pure global grant model would require the LAGs to determine the eligibility, plus all payments and inspections currently done by the Regional Ministry Offices in Finland.
Másfelől a vegytiszta „globális támogatási” rendszerben a helyi akciócsoportok hatáskörébe tartozna a támogathatóság megállapításán felül minden kifizetés és felügyelet is, ami Finnországban jelenleg a regionális miniszteri hivatalok feladata.
So the pure global grant model would result in a ‘governmental organisation’ status for LAGs in Finland.
Így ebben a modellben a finnországi helyi akciócsoportok gyakorlatilag kormányzati szervi státusba kerülnének.
This would give a much heavier responsibility and staff , which is not advantageous for the Finnish LAGs.
Ez jóval nagyobb felelősséggel járna és jelentős személyzetet igényelne, ami a finn helyi akciócsoportok számára nem volna előnyös.
The biggest advantage of the Finnish global grant model, where LAGs and Regional Ministry Offices work closely together, is that the application procedure is clearly open to everyone, and is processed quickly: a fact helped also by the local media coverage given to the project.
A finnországi „globális támogatási” modell legnagyobb előnye az, hogy mivel keretében a helyi akciócsoportok és a regionális miniszteri hivatalok szorosan együttműködnek, a pályázati eljárás mindenki számára egyformán átlátható, és gyors az ügyintézés: ehhez a projekt helyi médiában való folyamatos jelenléte is hozzájárul.
In this way, the Finnish LAGs have managed to mobilise a fairly large number of local people and organisations who are able to play their role in the local development.
Így a finn helyi akciócsoportoknak meglehetősen nagyszámú helyi lakost és szervezetet sikerül mozgósítaniuk, melynek eredményeképpen többen is szerephez jutnak a helyi fejlesztésben.
This is particularly important in what is the most sparsely populated country of the EU.
Ez pedig az EU legritkábban lakott országában különösen jelentős vívmány.
(1) Under the guidelines of 24.1.2007 for the Leader axis: ‘A decentralised model where the group is directly responsible for the initial certification of completion of the projects and payment is the global grant system.’
(1) A Leader-tengelyről szóló, 2007. január 24-i iránymutatások értelmében: „olyan decentralizált modell, amelyben a csoport közvetlenül felelős a projektek teljesítésének kezdeti tanúsításáért, és a kifizetés globális támogatási rendszerben történik.”
In all of this, the basic question to answer is: is Leader a gift or a mandate?
A stratégia megvalósítása – Következtetések
positive links with its ‘non-Leader’ environment.
Gazdasági életképesség
The more exemplary and innovative it is in terms of proposals and results obtained, then the more attractive it will become for its environment, and relationships will be easier to develop with it.
Nagyon fontos, hogy a Leader ne csupán módszertan maradjon, hanem egyedi értékeken alapuló lozó ává váljon.
In this sense, it is very important for a LAG and its area to keep the door open to outside influences, and to take all opportunities offered in terms of networking and cooperation, in order to improve the capacity to innovate and make the Leader experience more attractive.
„A Leader nem csupán egy sikeres uniós kezdeményezés: számos esettanulmány bizonyítja, hogy helyi szinten gazdaságilag is életképes.” (Andrzej Halasiewicz, előadó)
A good implementation of the strategy depends much on how the LAG and its area perceive the role attributed to them through Leader, and how it is in harmony with their environment.
Ezek az értékek megnyilvánulnak a Leader hét nevezetes elvében: a területalapú megközelítésben, az alulról felfelé való szerveződésben, a partnerségben, az integrált megközelítésben, a helyi irányításban, az innovációban, a hálózatépítésben és együttműködésben.
However, the most important thing remains the quality of the approach developed by the LAG.
A Leader-vállalkozások sikerének záloga mindezek tiszteletben tartása és számításba vétele.
In particular, improving its capacity to bring innovation to the territory seems critical for a LAG being able to develop
A hét aranyszabály valójában egymást kiegészíti, ezért a Leader- lozó a részeként együttesen kell figyelembe venni.
To conclude, the success of Leader depends very much on its ability to develop synergies with the non-Leader world in order to substantiate its original and innovative contribution to building the territory.
A hét alapelven túlmenően a Leaderben ténylegesen egyre nagyobb hangsúlyt kap a gazdasági életképesség kérdése is. A közösségi támogatás mellett jelentős összegű közpénzt is befektettek állami, regionális és helyi forrásokból.
For all these reasons, economic viability has to be considered by Leader partners as a basic objective.
A helyi akciócsoportoknak nem csupán a projektek megvalósításának kezdeti szakaszában kell támogatást nyújtaniuk, hanem a későbbiek folyamán is rendelkezésre kell állniuk, ha szükség lenne rá.
What seems very important is to keep Leader not only as a methodology, but above all as a philosophy, based on specific values.
A partnerek munkáját a pénzügyi eszközök mellet szakmai felkészítéssel is segíteniük kell.” (Andrzej Halasiewicz, előadó)
These values are expressed in the famous seven principles of Leader: areabased approach, bottom-up partnership, integrated approach, local management, innovation, networking and cooperation.
A legfontosabb kérdés a helyi akciócsoportok számára azonban az, hogyan biztosíthatják a kiválasztott projektek közvetlen vagy közvetett gazdasági életképességét.
Another misunderstanding relates to what is applicable.
Gyakran adódnak félreértések, legalábbis két szempont vonatkozásában.
Does it concern the economic viability of new activities generated as a result of actions supported by Leader, or the economic viability of the follow-up of actions themselves?
Először is sok HACS-partner és -alkalmazott hangsúlyozza a helyi fejlesztés többdimenziós jellegét.
Both of these are important, and have to be considered.
Ezt átfogó módon kell érteni, mivel nemcsak gazdasági, hanem társadalmi, kulturális és ökológiai szempontokat is érint.
If the Leader project is considered as ‘temporary’, then it is the immediate indirect economic viability of the activity which is pertinent.
E feltételezés alapján azonban néhány HACS-partner úgy véli, hogy a gazdasági életképesség nem prioritás, és ezért nem is lehet elsődleges célkitűzés.
Where a Leader project is supposed to be permanent, then it is the direct long-term economic viability (after nancial support has ceased) which is at stake.
A gondolatmenet ott hibádzik, hogy a Leadernek nem áll szándékában állandó támogatási rendszerré alakulni, és ezért elvárható a projektek közép- vagy hosszú távú működőképességének igazolása és biztosítása.
There are, however, some indirect impacts on the development of the area, including economic ones.
Ráadásul a dolog természetéből következik, hogy a helyi fejlesztési projekteknek, ha fenntarthatóak kívánnak maradni, gazdaságilag életképes tevékenységekre kell támaszkodniuk, és önközpontúvá kell válniuk.
Ensuring that selected projects will be economically viable
A gazdasági életképesség azonban nehezen meghatározható, mivel egyaránt összefügg a gazdasági hatékonysággal és a pénzügyi fenntarthatósággal.
Leader is not only a successful EU initiative, but many case studies have proved that it is also economically viable at local level. (Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
Szorosan kapcsolódik emellett más olyan fogalmakhoz, mint a projekt fenntarthatósága, a pénz-ügyi, társadalmi és környezeti hatások, amelyek nagyban függnek az innovációtól és a hozzáadott értéktől.” (Ivo Tartaglia, moderátor)
In spite of difficulties encountered in addressing and evaluating the economic viability of projects, or the activities supported or generated by Leader, there is in all countries much evidence that Leader has actually funded economically viable projects, either directly or indirectly.
Egy térségben a belülről táplálkozó fejlődés előmozdítása elkerülhetetlenül együtt jár a társfinanszírozási kötelezettségvállalással és a szükséges gazdasági, társadalmi, ökológiai és kulturális kezdeményezések felvállalásával.
In addition to the seven fundaments, Leader has indeed given more and more attention to economic viability.
Ezenfelül a gazdasági hatékonyság – a társadalmi méltányosság és a környezeti integritás mellett – a fenntarthatóság három alapdimenziójának egyike.
Much public money has been invested, from national, regional and local funding sources in addition to the community support, and it is very important to consider the results in terms of economic viability and sustainability of actions implemented.
Mindezen okoknál fogva a Leader-partnereknek a gazdasági életképességet alapvető célkitűzésnek kell tekinteniük.
Professional management of the LAGs, including good development strategy, institutional capacity and tools for self-evalua-tion and management of projects, is very important.
A helyi akciócsoportok számára nem könnyű feladat biztosítani, hogy a kiválasztott projektek gazdaságilag működőképesek legyenek.
Crucial for success is a good selection and support system for projects at LAG level, as this ensures that good and economically viable projects are clearly identified and adequately supported.
Ebben a vonatkozásban a választ inkább a helyi akciócsoportok, semmint az egyes projektek szintjén kell keresni, az életképesség értékelése ugyanis több – nem pusztán pénzügyi – kritérium függvénye.
The LAGs should o er support not only at the initial stage of the projects’ implementation, but also maintain contacts with projects during the later stages and o er assistance if necessary.
Először is a HACS-partnerség keretében együttműködő széles bázisú szervezeti struktúrára támaszkodva minden lehetséges projektet fel kell térképezni és támogatni kell (nem csak a gazdaságilag életképesnek ítélteket).
They should o er good coaching and not necessarily just nancial support.(Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
A projekttulajdonosok ahhoz is némi támogatást igényelnek, hogy az eredeti elképzeléstől eljussanak a végleges javaslatig.
The most important issue that a LAG has to address, however, is how to ensure that selected projects will be economically viable, directly or indirectly.
A projektek életképességével és annak lehetséges növelésével kapcsolatban adott tanácsok ugyanolyan fontosak, mint a Leader által nyújtott pénzügyi támogatás.
There is often some misunderstanding about the concept of economic viability, at least on two aspects.
A gazdasági életképességgel kapcsolatos másik tévhit az alkalmazási körrel függ össze.
Firstly, many LAGs’ partners and staff stress the multidimensional character of local development.
Mire is vonatkozik pontosan: a Leader által támogatott fellépések eredményeképpen létrejövő új tevékenységeknek vagy maguknak a nyomon követési fellépéseknek a gazdasági életképességére?
This must be understood in a holistic way and involve not only economic, but also social, cultural, and ecological aspects.
Mindkettő igen fontos és mindkettőt figyelembe kell venni.