natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Stabilityin the structure of the programming documentsis, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often oflong duration.
Szinte valamennyi ügynökségről elmondható14, hogy az egymást követő éves munkaprogramok szerkezetileg jobban eltértek egymástól, mintsemazegyesévekközöttösszehasonlításokatlehetettvolna tenni–pedigazeredményértékelésszempontjábólalapkövetelményater-vezési dokumentumok szerkezeti állandósága, hiszen az esetek többségében hosszútávra elgondoltintézkedésekről vanszó.
17 ABB or activitybased budgeting.
17 ABB, avagy tevékenységalapú
18 ABM or activitybased management.
18 ABM, avagy tevékenységalapú gazdálkodás.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Nem minden esetben volt világosan megjelölve, hogy melyek a Bizottság külön kérésére végzett munkákhoz rendelt források.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Még amikor valamely ügynökség jelentős volumenben végez is a Bizottság számára külön szolgáltatásokat (pl.tudományosvéleményekéstanulmányokírása,felmérések,gazdasági szereplőknélvégzettellenőrzések),akkorsemlehetettfelmérniezeknek aszolgáltatásoknak a viszonylagosjelentőségét16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
Noha az ügynökségek pénzügyi keretszabályzata (25. cikk, (3) bekezdés) előírja, hogy aköltségvetésbenfoglalt valamennyitevékenységcsoporthoz meghatározott, mérhető, elérhető,releváns ésidőzített célokat kell megszabni, az éves munkatervek esetében atevékenységek még egyterven belülis eltérő pontossággal voltak meghatározva.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Ez nemcsak az erőforrások elosztásának nyomonkövetését,hanema meghatározásbizonytalansága miattgyakran atervezett végeredmények azonosításátis megnehezítette.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
Az ügynökségek pénzügyi keretszabályzata (30. cikk) szerint a közösségi szervek, amennyiben azt tevékenységük jellege indokolja, alkalmazhatnak (a kiadások szerintihagyományosfelépítésűnómenklatúrahelyett)tevékenységalapú költségvetési nómenklatúrát17.
(purpose)(asopposedtotheclassic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities. This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate humanandfinancialresourcesinaccordance withtheprioritiesthatare adopted18.
Ez azt célozza, hogy a prioritások meghatáro- zásánál az eredményközpontúság elve érvényesüljön, illetve hogy az emberi és pénzügyi erőforrásokat a választott prioritásokkal jobb összhangban lehessen kiaknázni18.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults.
Az operatív és költségvetési tervezés között így megteremtett összhangnak (lásd: 2. ábra) azután a beszámoló bemutatásában is tükröződnie kell, vagyis ennekjobban az eredmények értékelésére kell összpontosulnia.
Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
Bárbelsőirányításicélokraháromügynökség19isigyekezetttevékenység- alapúköltségvetést összeállítani,eztegyelőreegyiküksem nyújtotta beaz igazgatótanácshozaköltségvetésilyenformábantörténővégrehajtásának jóváhagyására.
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
PÁRHUZAMOK A KÖLTSÉGVETÉSI ELJÁRÁS ÉS AZ ÉVES MUNKATERV VÉGREHAJTÁSA KÖZÖTT n-1. év n-1. év
Adoption of the annualwork programme:
A éves munkaterv elfogadása: elérendő célkitűzések, elosztandó
Adoption of the budget:estimation of revenue,
A költségvetés elfogadása: a bevételek megbecslése és
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
A munkatervben megfogalmazott törekvések és a tényleges költségvetési helyzet összeegyeztetése: prioritások megállapitása a kiadások engedélyezése erőforrások, várt mérhető eredmények n. év n. év
Monitoring of
Költségvetési és
Internal control:risk control,monitoring ofperformance
Teljesítménymonitoring, a teljesítménymutatók
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Belső ellenőrzés: kockázatkezelés, teljesitményellenőrzés eredményszemléletű számvitel, rendszeres naprakésszé tétele az erőforrások költségelszámolási rendszer alapján, végtermékek és végeredmények n+1. év n+1. év
Annual activity report:level of achievement of
Az előző év pénzügyi
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Éves tevékenységi jelentés: a célok megvalósulásának kimutatásai: jelentés a költségvetés
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
Az ezen dokumentumokban szereplő információk legyenek teljések, pontosak és a tárgyhoz tartozók mértéke, felhasznált erőforrások, végrehajtásáról, az év mérlege és teljesítménymutatók eredménykimutatása
20 The establishment plan lists the
20 A létszámterv meghatározza
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
Végül pedig ritkán volt kivitelezhető a munkatervben szereplő emberi erőforrások összevetése a létszámtervben20 feltüntetettekkel, mivel ennek lehetővé tétele nemkötelező.
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority.
Azerőforrásokelosztásaakkorértékelhetőalegegyszerűb-ben, és a hatáskörök megoszlása is akkor a legegyértelműbb, ha a munkaterv felépítése az ügynökségszervezetifelépítéséttükrözi.
It does not include contract staff and seconded national experts.
Több esetbenis elő-fordult21, hogy az ügynökségekcsak bizonyosintézkedésekhezfelhasználni kívánt erőforrásokattüntettekfel.Ilyenkor a célhoz nem kötött erőforrások volumene gyakran olyan nagy volt, hogy nem lehetett értékelni a létszámterv alapjáulszolgáló adatok helyességét.
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
a költségvetési előirányzatok határain belül engedélyezett állandó és átmeneti álláshelyek számát besorolási fokozat és osztály szerint (27. cikk, (3) bekezdés).
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy.
A létszámtervet az ügynökség éves költségvetéséhez csatolják, és azt a költségvetési hatóság szavazza meg.
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
A szerződéses alkalmazottak és a kiküldött nemzeti szakértők a létszámtervben nem szerepelnek.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
Az egyes tevékenységek nyomon követéséhez használt eszközöknek valós képet kelladniukavezetőségneka munkatervifeladatokvégrehajtásánakalaku-lásáról,ésazegyescélok megvalósulásának mértékéről.ASzámvevőszék megvizsgáltaazügynökségekecélbólkiépítettrendszereit,ésazt,hogy hogyanhasználjákfelezeketazügyviteliésigazgatásiszervekadöntéseik alátámasztásához.
ORGANISATION OF THE MONITORING
A MONITORING MEGSZERVEZÉSE
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Az ügynökségekre vonatkozó pénzügyi keretszabályzat előírja (25. cikk, (3) bekezdés), hogy az igazgató tegyen jelentést az igazgatótanácsnak a költségvetésbe foglalt összes tevékenységcsoporthoz kitűzött célok megvalósulásáról, valamint hogy e célok megvalósulását teljesítménymutatók révén ellenőrizzék.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Bár mindegyik ügynökség tisztában volt azzal, hogy tevékenységei megvalósulását célzott mutatók révén kell nyomon követnie, igazgatótanácsi szinten eddig egyetlen ügynökségsem építette ki ezt a nyomon követési mechanizmust.
implementation of their work programme.
Az ügynökségek többsége22 ún. „eredménytábla” (scoreboard) rendszert vezetett be munkaterve megvalósításánaknyomonkövetéséhez.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main managementstaff.Thedatashowninthescoreboardsystems were usually generated by mechanisms for monitoring theimplementation of the individual tasks and projects of the work programmes.
Azesetektöbbsé-gébenazeredménytáblátrendszeresenfigyelemmelkövetteazügynökség legfontosabb vezetőiből álló operatív bizottság.
24 Also known as the Kaplan Norton
24 A Kaplan-Norton névvel is illetett ség23 az ún. „Balanced Scorecard24
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
” (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám- rendszer) módszerénekbevezetése mellettdöntött,ennek megvalósítása azonban egyelőre gyerekcipőbenjárt(lásd: 6. keretesszöveg).
method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
módszer a stratégiai célkitűzéseket és az operatív irányítást kapcsolja össze, rendszerint négy különböző nézőpontból. Ilyen nézőpontok lehetnek pl. a pénzgazdálkodás, az ügyfelek elégedettsége, a belső működés és az (emberi és anyagi) erőforrások fejlesztése.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Az előző bekezdésben leírt kontrollmechanizmusok közül nem mindegyik volt teljes.
Someofthese mechanisms wereprovingusefulfordividingupthetasks andprojectsbetweenthevariousdepartments. However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Agyakorlatbannemvoltkönnyűfelmérni,hogyténylegesen milyen emberierőforrásokrendelődtekegy meghatározottfeladathoz, mivel nincs olyanrendszer,amelynyilvántartanáazalkalmazottaknaka munkatervben foglaltfeladatokraszánt munkaidejét.Ezen mechanizmusokközöttvoltak olyanok, amelyeketfellehetett használni afeladatok és projektekrészlegek közöttielosztásához,ám mivelkésőbbe mechanizmusokat nemfrissítették kellő gyakorisággal, csak korlátozottanlehettek alkalmasak a projektek előrehaladásának napi szintű nyomon követésére.
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
Csupán egyetlen ügynökség25hozottlétrekorábbanteljes,integráltrendszert munkaterveirányításához; ezarendszer másügynökségekszámáraisátvehetőnekbizonyulhat(lásd: 7. keretesszöveg).
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
BALANCED SCORECARD EURÓPAI ALAPÍTVÁNY AZ ÉLETÉS MUNKAKÖRÜLMÉNYEK JAVÍTÁSÁÉRT EUROFOUND
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
Az EUROFOUND nemrég épített ki olyan rendszert, amely a tevékenységeit a „Balanced Scorecard” módszerével követheti nyomon.
Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. is system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. e use of indicators makes it possible
Az, hogy mutatókat alkalmaznak, lehetővé teszi, hogy az előrehaladást a célok és célkitűzések függvényében mérjék fel, és ezzel értékelhetővé válik az ügynökség működési stratégiájának eredményessége. Teljes kiépülése után ez a rendszer minden bizonnyal az irányítás nyomon követésének értékes eszközévé válik.
26 Article 185(3) of the financial
26 Az általános költségvetésére
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction. These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
A belső ellenőridőszakosjelenléte, amit az általános költségvetési rendelet 185. cikkének (3) bekezdése26 ír elő, több ügynökséget is arra ösztönzött, hogy sajátállandó belsőellenőrzésirészlegetállítsonföl.Ezekaváltozások még túl frissek voltak ahhoz, hogyjelentős hatást gyakoroljanak az ügynökségek felépítésére, és különösen ahhoz, hogy az ügynökségek a munkaterv – eredményorientált pénzgazdálkodási szempontból történő – strukturált nyomon követését biztosítórendszereket építsenek ki.
RELEVANCE OF THEINDICATORS regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
TÁRGYHOZ TARTOZÓ MUTATÓK alkalmazandó költségvetési rendelet 185. cikkének (3) bekezdése értelmében a Bizottság belső ellenőre ugyanazon hatásköröket gyakorolja a decentralizált szervek felett, mint a Bizottság szervezeti egységei felett.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
A Bizottság belső ellenőre erre hivatkozva részletes vizsgálatokat végzett a belső ellenőrzési standardoknak az ügynökségek általi alkalmazása tekintetében.
28 For example: proportion of opinions
28 Például: az előírt határidőre hogy mennyiségi mutatókat28 is bevessenek.
,asthese, being based on more subjective appraisal, were flexible to use.
Szívesebben dolgoztak minőségi mutatókkal29, amelyekszubjektívebb megítélésen alapulnak,sígyrugalma-sabban kezelhetők.
Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).
A mutatók minősége és jelentéstartalma azonban ilyenkor is nagyban függött attól, hogy a célokat világosan és pontosan határozták-e meg, márpedig ezen a területen is további nagymértékű fejlődésre van lehe- tőség(lásd: 12. bekezdés).
delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
elkészített vélemények aránya; egy meghatározott időszakban az elvégzett ellenőrzések száma az előzetesen megállapított célszámhoz viszonyítva; az internetes oldalakon közölt információk letöltésében mutatkozó növekedés.
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
29 Például: az érdekeltek
MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
IRÁNYÍTÁSELLENŐRZÉSI RENDSZER EURÓPAI KÖRNYEZETVÉDELMI ÜGYNÖKSÉG EEA megelégedettsége, a közösségi ágazati szakpolitikák kidolgozásához való hozzájárulás, a kockázatelemzések relevanciája.
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
A teljesítmény nyomon követése céljából az ügynökség integrált irányításellenőrzési rendszert (Management Plan System) hozott létre, amely a következő, az irányítás során használt számítógépes alkalmazásokat kapcsolja össze: i. a kötelezettségvállalási és kifizetési előirányzatok felhasználásáról tájékoztató pénzügyi alkalmazások; ii. a munkaköri leírás, az egyéni teljesítmény és a megszabott kiigazító intézkedések összhangját biztosító szakmai előmeneteli rendszert (career development cycle) kezelő alkalmazás; iii. a munkaidő nyilvántartására használt rendszer; iv. a kiadványok nyilvántartási rendszere, amely az egyes termékeket a munkaterv intézkedéseihez köti. Ezen integrált rendszer révén a vezetés valós időben követheti nyomon az ügynökség projektjeinek alakulását és az erőforrások felhasználását.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do notrequiresignificantresourcesto be kept upto date.
A mutatók kérdése közvetlenül kötődik ahhoz, hogy rendelkezésre állnak-e olyan vonatkozó adatbázisok, amelyek naprakésszé tétele nem kíván meg aránytalanul nagy erőfeszítést.
Work on identifying such data was still limited.
Az ilyen adatok feltárását célzó munka egyelőre korlátozott.
Furthermore, the indicators stated inthe work programmes were notsystematically monitored.
Emellett a munkatervben szereplő mutatókat sem követték nyomon rendszeresen.
Three agencies30 had given consideration to introducing resultsbased perform-anceindicatorsandareintendingtoachievea pilotimplementation phase inthe course ofthefinancial year 2008. However, whilstitisrelatively easy toreportontheresourcesdeployedorthe workaccomplished withinthe spaceofayear,itis muchlesssotoreportonoutcomesorimpact,asone year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Három ügynökség30 megfontolás tárgyává tette, hogy eredményalapú teljesít-ménymutatókatvezessen be, ésa 2008-as pénzügyi évsorán elkívántjutni ezekalkalmazásánakkísérletifázisáig.Nohaévesszintenelégegyszerű beszámolniafelhasználteszközökrőlésazelvégzettfeladatokról,ahatá-sokra és végeredményekre vonatkozóan ugyanezsokkal nehezebb, mivel az egyéves időtartam sok intézkedésnél gyakran túl rövidnek bizonyul.
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
E tekin-tetbenhangsúlyoznikellazelőzetesértékelésekésatöbbévesprogramok (lásd: 12. bekezdés)fontosságát.
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
JELENTÉSTÉTEL ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
Az éves jelentésnek pontos és teljes áttekintést kell nyújtania a végzett tevékenységekről, a felhasznált forrásokról és az elért eredményekről.
EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTSTHE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY
PÉLDA EREDMÉNYKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI FOLYAMATRA EURÓPAI KÖRNYEZETVÉDELMI ÜGYNÖKSÉG
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
JOGI ALAP(Kivonat az alaprendeletből)
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
Általános cél: objektív, megbízható és európai szinten összehasonlítható információ biztosítása a Közösség és a tagállamok számára, e feladat megvalósításának értékelése, valamint a nyilvánosság megfelelő tájékoztatása a környezet állapotáról.Tevékenységi terület: levegőminőség és légköri kibocsátások.Feladatok: i. a környezet állapotára vonatkozó adatok rögzítése, egybevetése és értékelése; ii. szakértői jelentések készítése; iii. a környezet állapotára vonatkozó megbízható információ széles körű terjesztése.
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
TÖBBÉVES TERV(Kivonat az ügynökség 2004–2008-ra vonatkozó stratégiájából)
Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.Speci c output: air quality and air pollutant emissions monitoring.Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
Környezetvédelmi tématerületek: az emberi egészség és az életminőség védelme.Prioritás: levegőminőség – Fenntartani azt a folyamatot, amelynek célja olyan levegőminőség biztosítása, amely nincs jelentősebb káros hatással, és nem is jelent számottevő kockázatot az emberi egészségre és a környezetre vonatkozóan.Konkrét feledat: a levegőminőség és a légszennyező anyagok kibocsátásának felügyelete.Információs rendszerek és hálózatok: az EEA megerősíti kommunikációs rendszereit annak érdekében, hogy üzenete a legfontosabb ügyfeleihez és a széles nyilvánossághoz eljusson.
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
ÉVES MUNKATERV(Kivonat az ügynökség 2006-os évre vonatkozó irányítási tervéből)