natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Robust procedures toavoidallriskofconflictsofinterest are neededtocomply withthefinancial regulation.Thisrequiresdeclarations ofinterest, non-participationin project assessment andselection, andreferral of cases of potentialconflict ofinterestto the managing authority.
Tekintettel a hiányosságok tartós fennállására, a Számvevőszék azt javasolja a Bizottságnak és a tagállamok nak, hogytegyékegyértelművééstartas-sákbeaholtteher-kockázatot mérséklő előírásokat,valamintbiztosítsák,hogy a projektkiválasztási eljárásoktárgyilago-sak és megfelelően dokumentáltaklegye-nek, s hogy a gyakorlatbanis érvényesüljön a partneriszemlélet.
Fortheremainder ofthe 2007–13 period, the Commission should ensurethat Member Statesrequirethe LAGstoset measurable objectives,specifictotheirlocal area,that can be achieved bythe Leader programme.
A 2007–2013-asidőszak hátralévőrészé-ben a Bizottság gondoskodjonróla, hogy atagállamoktegyék kötelezővé az akció-csoportokszámára olyan, az érintetttér-séghez kötődő, mérhető célok kitűzését, amelyeket a Leaderprogram révén el lehetérni.
The Member States should require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives,for achieving added value through the Leader approach,andfortheefficiencyofthe grantexpenditureandtheoperating costs.
Atagállamoka magukrészé-rőlírják előazakciócsoportoknak, hogy számoljanakbehelyistratégiaicéljaik eléréséről,arról,hogyanteremtettek többletértéket a Leadermegközelítés révén, valamint atámogatási kiadások és a működési költségek hatékonyságáról.
1 The grants are co-nanced by the EU and by the public authorities
1 A támogatást az Unió és az adott tagállam közhatóságai
Leaderisthe EU’s ‘bottomup’ methodforimplementingrural development policy.Itis characterised by sevenfeatures(see Figure 1).Financialsupportis givento‘localaction groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants tolocal projects1
A módszert hét sajátosságjellemzi(lásd: 1. ábra). Helyi akciócsoportok(rövi-den: HACS-ok,akciócsoportok) pénzügyitámogatástkapnak a helyividékfejlesztésistratégia – elsősorban helyi projektek támogatásarévéntörténő1 – megvalósításához(atámogatott projektekrea melléklet hoz példákat).
(see Annexforexamples ofthe projectsfinanced).LAGsare partnerships of public and private(or non-profit) sector mem- bers ofsmallrural communities2
Azakciócsoportokki-sebb vidéki közösségek2, amelyek a köz- és magánszféra(vagy a non-profitszektor)társulásarévénjönneklétre.
of the Member State concerned.
közösen finanszírozzák.
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneciary also has to contribute.
Az esetek többségében a támogatás csak részben fedezi a projekt összköltségét; a kedvezményezettnek is anyagi részt kell vállalnia.
The LAGs’ running costs are also co-nanced by the EU and the national or regional authorities.
Az akciócsoportok működési költségeit az EU szintén közösen fedezi a nemzeti vagy regionális hatóságokkal.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants.
2 Értsd: vidéki közösségek legfeljebb 150 000 lakossal.
THE SEVEN KEY FEATURES OF THE LEADER APPROACH
A LEADERMEGKÖZELÍTÉS HÉT FŐ SAJÁTOSSÁGA
Bottom-upelaboration andimplementationof strategies
A stratégiák alulról felfelé történő kidolgozása és végrehajtása
Local public–privatepartnerships: LAGs
Területalapú helyi fejlesztési stratégiák
Area-based local development strategies
A köz- és magánszféra helyi partnersége: akciócsoportok
The Leader approach
Leadermegközelítés
Integrated andmultisectoralactions
Integratív, több szektort érintő fellépések
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06.
3 Az új tagállamok 2004–2006os vidékfejlesztési operatív programjukban egy ehhez hasonló intézkedést hajthattak végre.
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1).
Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alapból (EMVA) nyújtandó vidékfejlesztési támogatásról (HL L 277., 2005.10.21., 1. o.).
EUregulationssetthe policy objectives andlegalframework.
A szakpolitikai célokat és ajogszabályi keretet uniós előírások határozzák meg.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
Atagállamok nemzetivagyregionálisszintű programokat dolgoznak ki a Leadermegközelítés végrehajtásához, amelyeket a Bizottságjóváhagy.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
A potenciális akciócsoportok a nemzeti vagy regionális követelményekkel összhangban helyistratégiát alakítanakki, ésforrásokatigényelnek az illetékes hatóságoktól.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
A tagállamok feladata az akciócsoportok kiválasztása, az uniós támogatás és a nemzeti társfinanszírozás kifizetése,valaminta megvalósításfigyelemmelkövetéseés ellenőrzése.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
Afinanszírozandó projekteketazakciócsoportok választják ki. Egyes tagállamokban az akciócsoportok egy éves keretösszegerejéigkiválasztjákaprojekteket,atámogatási kérelmekfeldolgozásárólésatámogatásokkifizetéséről pe-diga nemzetivagyregionális hatóságok gondoskodnak.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Más tagállamokbanafolyamategészétazakciócsoportokvégzik; saját éves vagy többéves költségvetéssel rendelkeznek atámo-gatásokfolyósításához.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
A Leader először „közösségi kezdeményezésként” indult 1991ben, ezt követte a Leader II (1994–1999), majd a Leader+ (2000–
There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States.
Az Unió15régitagállamában893,azújtagálla-mokban 281 Leader+ akciócsoport működött.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Az Unió a Leader+ programkeretében összesenkörülbelül 2,1 milliárd EUR hoz-zájárulástfog nyújtani.
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
a szakpolitika három „bevett” tengelye céljainak megvalósítását szolgáló alternatív eszköz(lásd: 1. háttérmagyarázat).
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
A 20072013AS VIDÉKFEJLESZTÉSI POLITIKA NÉGY TENGELYE
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
1. tengely: a szerkezetátalakítást, afejlesztést és azinnovációt támogatóintézkedések, melyek célja a mezőgazdaság és az erdészet versenyképességének javítása.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
2. tengely: tájgazdálkodást támogatóintézkedések, melyek célja a környezet és atájképijelleg javítása.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
3. tengely: vidéki területeken az életminőség javítását, valamint a gazdasági tevékenység diverzifikálásának előmozdítását célzó intézkedések.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
4. tengely: a Leadermegközelítés alkalmazása az 1–3. tengely céljainak megvalósításához.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
5 Az Unió 15 régi tagállamának vidékfejlesztési programjaiban a 4. tengely
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
(Leader) a tervezett kiadások 5–11%-át teszi ki, az új tagállamok programjaiban ez az arány legalább 2,5%.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
6 A „felülről lefelé” irányuló módszer értelmében a nemzeti vagy regio-
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
A Bizottság 2007-ben és 2008 elejénjóváhagyta a 2007–2013as nemzeti és regionális vidékfejlesztési programok többségét.
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
ALeader-megközelítésalapvetése, hogyeza módszeravég- rehajtás hagyományos, felülről lefelé irányuló formájához6 nális hatóságok intézkedéseket és projektkiválasztási szempontokat dolgoznak ki, munkatársaik pedig értékelik a projektjavaslatokat és határoznak az odaítélendő támogatásokról.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Előfordulhat, hogy a nemzeti vagy regionális támogatási rendszerekhez kapcsolódó egyes feladatokat a helyi irodák munkatársai végeznek el.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6. Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
7 „A Leadermegközelítés mögött álló legfőbb elgondolás szerint […] képesttöbbletértéketbiztosít.Azalulrólfelfeléirányu-ló módszerek,valamintakülönbözőágazatokközöttihelyi együttműködés mozgósítjaa helyitartalékokat.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
A helyicso-portokhelyzetealegalkalmasabbarra,hogyahelyi problé-mákraintegratív ésinnovatív helyi megoldásokat találjanak, és areagálóképességükis nagyobblehet.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
A helyi döntéshozatal-banvalórészvétellelkesebb hozzáálláshozvezet és növeliaz elkötelezettséget, aminek következtében a helyi vidékfejlesz-tésjavul ésfenntarthatóbbáválik7.
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
Azalulrólfelfelé építkező megközelítés révén elérhető közösségi részvétel olyan, kevésbé kézzelfogható hatásokkalisjárhat, mint a „kapacitásfejlesztés” és a „helyilakosság önállósítása”8(lásd: 3. ábra).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
a fejlesztési stratégiák hatásosabbak és hatékonyabbak, ha a helyi szereplők helyi szinten hoznak döntést és hajtják végre azt.”European Commission Fact sheet. A Leadermegközelítés.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report.
8 „A Leader révén elért kapacitásfejlesztés, illetve a helyi lakosság nagyobb önállósága olyasmi, amit a vidéki közösség javára előállt többletértéknek kell tekinteni.“ A Bizottság válasza a 2000. évi éves jelentésre.
Ne the r ed K
Sp a n esült K g y
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Lásd a 2000-es pénzügyi évre vonatkozó éves jelentés 3.96–3.112. bekezdését (HL C 359., 2001.12.15.).
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
10Erről a témáról további információ található a 72–77., illetve 104–106.
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
Az akciócsoportok révén egy újabb végrehajtási szint keletkezik, ami bizonyosköltségekkeljár.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Továbbáa döntéshozatal helyi partnerségekrevalóátruházásakockázatotjelentaz unióspénzeszközökkelvalógazdálkodás megbízhatóságára nézveis mind a méltányosság, átláthatóság és elszámoltathatóság, mind a gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség szempontjából.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
ALeader-programlegutolsó,a 2000. évi éves jelentés9 keretében történő ellenőrzése során a Számvevőszék komoly hiányosságokat tártfel az akciócsoportok pénzkezelé-sérevonatkozóan: bizonyosakciócsoportok holtteherkocká-zata mellettvisszadátumoztaktámogatásokat;a projektkiválasztás nemvolt megfelelőenátlátható; összeférhetetlenség alakulhatott ki, magasak voltak a működési költségek, és elhúzódtak az eljárások. A Bizottság azt válaszolta, hogytisztában van a kockázatokkal.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
Válaszlépése elsősorban abban állt, hogy útmutatásokésazinformációcsereélénkítéserévénerősítse a helyes gyakorlatot,illetve a pénzgazdálkodás hatékonyságát és eredményességét10.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
AZ AKCIÓCSOPORTOK SZEREPE A LEADERMEGKÖZELÍTÉS MEGVALÓSÍTÁSÁBAN
What should LAGs do?
Mi a csoportok feladata?
How can LAGs add value?
Mit valósíthatnak meg?
What can LAGs achieve?
Hogyan teremthetnek értéktöbbletet?
Better strategies
A stratégiák javítása:
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
Konkrét outputok és eredmények megvalósítása tevékenységek és projektek keretében.
better assessment of local needs;
a helyi igények pontosabb értékelése;
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
A helyi közösség különböző társadalmi-gazdasági szereplőinek bevonása.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
a helyi lehetőségek jobb meghatározása és integratív, újító megoldások.
Develop integrated local stategies.
Integrált helyi stratégiák kidolgozása.
Better implementation
A stratégia megvalósításának javítása:
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Hatás: a helyi stratégiákban megfogalmazott uniós vidékfejlesztési célok megvalósulása.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
A helyi stratégia megvalósítását szolgáló projektek kiválasztása és azok támogatása.
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
a projektkiválasztás javítása; szorosabb monitoring és megnövekedett reagálóképesség; nagyobb elkötelezettség és lelkesebb hozzáállás.
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
A beszámolási, hálózatépítési és együttműködési tevékenységek révén információk és tapasztalatok cseréje.
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Közvetett hatás: más (a Leader-programon kívüli) helyi tevékenységek jobb megvalósulása.
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11A lengyel akciócsoportok átmeneti Leader+ programokat hajtottak végre, amelyek nem vethetők össze a többi tagállaméival.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Amint a fentiekből kitűnik, a Leadermegközelítés a vidékfejlesztési politika hagyományosabb, központosított végrehajtási módszereihez képest további költségeket és kockázatokat von maga után, ugyanakkor hétsajátosságarévéntöbbletértéket is teremthet.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Ez elvezet a Számvevőszék által feltett ellenőrzési kérdéshez: Értéknövelő, ugyanakkor a hatékony és eredményes pénzgazdálkodáskockázatait minimalizáló módon hajtot-ták-e végre a Leader-programot?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
A Számvevőszék az alábbiakra alapozta ellenőrzését: o ellenőrzési kérdőívek kitöltetése 23tagállam véletlenszerű mintába választott 202 akciócsoportjával; o a minta 27akciócsoportjaesetébenarájukvonatkozó do-kumentációfelülvizsgálata; o helyszíni ellenőrzések végzése és esettanulmány-minták be-kérésea minta13akciócsoportja,illetve60 olyan projekt esetében, amelyekjól tükrözték az őketfinanszírozó akciócsoport projektjeinekjellegét(a projektekfelsorolásátlásd a mellékletben); o a2007–2013-asidőszakra programozott uniós pénzeszközöknek együttesentöbb mint 40%-átlefedő 11 ellenőrzött Leader-programirányító hatóságainak ellenőrzése; o a Bizottság Leaderrel kapcsolatos tevékenységeinek ellenőrzése.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
Leader+ helyividékfejlesztésistratégiájukvégrehajtását11, és a tagállamok már kiválasztották a következő akciócsoportokat az alapján, hogy a 2007–2013-asidőszakra vonatkozó 4. tenge-lyesstratégiájukban hogyan tervezték a Leadermegközelítés alkalmazását. A 4.tengelyesstratégia végrehajtását az akciócsoportok – Németország és Aragónia(Spanyolország) kivételével – még nem kezdték meg.
12In particular, the Commission notice to the Member States
12Lásd különösen: A Bizottság 2000. április 14-i közleménye a tagállamoknak a vidékfejlesztésről szóló közösségi kezdeményezésre (Leader+) vonatkozó iránymutatások meghatározásáról (HL C 139., 2000.5.18., 5. o.), valamint az 1698/2005/EK rendelet 61–65. cikke.
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12.
Bizottsági dokumentumok és kiadványok12,illetve a szabályozás alapján a Számvevőszék kritériumrendszert dolgozottki a „bevált gyakorlatra"vonatkozóan.
The Court of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p. 5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
Az ellenőrök megvizsgálták, hogy a kiválasztott akciócsoportok mennyirefeleltek meg ezeknek a kritériumoknak a Leader+ időszakában, illetve a 4. tengelyesstratégiájukelkészítésekor.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies. The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed.
Azellenőrzésreazak-ciócsoportokszékhelyén kerültsor, hogy átlehessentekinte-niavonatkozó dokumentumokat,és hogyazakciócsoportok tagjaival meglehessen vitatni a körülményeket és az alkalmazott stratégiát.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
A kiválasztott projekteket az ellenőrök szintén megvizsgáltákahelyszínen,éselbeszélgetteka projektgazdákkal.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
Ahol hiányosságotvagyjól bevált gyakorlatotészlel-tek, ott megvizsgálták a kapcsolódótagállami vagyregionális monitoringra,illetve értékelésre vonatkozóinformációkat, el-járásokatéskontrollrendszereketis, hogyezáltalértékeljék, a megfigyelt gyakorlattipikus-e.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
A Számvevőszék atagállami, illetveregionális programok és működésiszabályok, valamint ellenőrzésieredmények,végrehajtásijelentésekésértékelé-sek alapján mértefel, hogy a Bizottság és a tagállamok milyen teljesítményt nyújtottak a Leaderirányítása, monitorozása, értékelése ésfelügyelete során.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Az ellenőrzés magábanfoglalta a vizsgált 11 vidékfejlesztési program 4. tengelyének Bizottság általi értékelését, valamint a 4.tengelyes akciócsoportoktag-államok általi kiválasztásátis.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Az észrevételeket az alábbifőbbtémakörök szerintilebontás-ban közöljük: o hogyan ültettékáta gyakorlatba a Leaderprogram sajátosságait az akciócsoportok; o mennyirehatékonyéseredményesazakciócsoportok pénzgazdálkodása; o a Leader-programok bizottsági éstagállamiirányítása; o a Bizottság és a tagállamok által végzett monitoringés értékelés.
Axis 4 budget
(millió EUR)A 4. tengely költségvetése
Member State (region)
Tagállam (régió)
Spain (Castilla-La Mancha)
Spanyolország (Castilla–La Mancha)
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
Nemzeti vagy regionális társnanszírozással együtt.Indikatív összegek.
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
HOGYAN ALKALMAZTÁK AZ AKCIÓCSOPORTOK A LEADERPROGRAM TÖBBLETÉRTÉKET TEREMTŐ SAJÁTOSSÁGAIT?
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
AZ AKCIÓCSOPORTOK A LEADERMEGKÖZELÍTÉS GYAKORLATBA ÜLTETÉSE SORÁN CSAK KORLÁTOZOTTAN ÉRVÉNYESÍTETTÉK A LEADERPROGRAM SAJÁTOSSÁGAINAK ÉRTÉKNÖVELŐ POTENCIÁLJÁT, BÁR AZ ELLENŐRÖK TALÁLTAK KÖVETENDŐ PÉLDÁKATIS
-UP APPROACH
MEGKÖZELÍTÉS
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions. Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Azalulrólfelfeléépítkező megközelítés célja a helyi vidékfejlesztésben való részvétel népszerűsítése a helyi közösség, a gazdasági és társadalmi érdekcsoportok, valamint az államiés magánintézményekképviselőinek bevonásarévén: a helyiközösségvegyenrésztazigényekneklegjobban meg-felelőhelyistratégiakidolgozásában,illetveazabban meg-fogalmazottcélokhozszükségestevékenységek(projektek) megvalósításában.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Valamilyenszinten mindegyikakciócsoportbetudtavonni a helyi közösséget, ám egyes akciócsoportok saját tagjaik szervezeteinek utalták ki a Leader+támogatásainaktöbbségét