natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The LAG is in charge of a portfolio of projects which should re ect a coherent approach in meeting the strategy’s objectives.
A helyi akciócsoport által gondozott projektportfóliónak koherens megközelítést kell tükröznie a stratégiai célkitűzések elérése tekintetében.
This is the simple ‘bird’s eye view’, but life on the ground is quite different.
Legalábbis „madártávlatból” így néz ki a helyzet – ám a „földközeli” valóság egészen más képet mutat.
Often bundles of interlinked projects are being implemented, or projects built on each other, and comparatively large-scale infrastructure development stands next to small animation activities.
Sokszor összefonódó projektcsomagokat vagy egymásra épülő projekteket kell megvalósítani, és a viszonylag nagyléptékű infrastrukturális fejlesztések fej fej mellett valósulnak meg egészen egyszerű mozgósítási tevékenységekkel.
The LAG’s staff may be heavily burdened by their day-to-day administration and/or by the implementation of the LAG’s strategy: either way their time and resources are scarce.
A helyi akciócsoport munkatársait teljesen lefoglalhatja a napi adminisztráció, illetve az akciócsoport stratégiájának a megvalósítása: idejük és erejük mindenképpen korlátozott.
However, the only real failure in the management of the project portfolio is not to learn from what is happening on the ground.
A projektportfólió irányításának egyetlen tényleges kudarca azonban az, ha NEM tanul a terepen történtekből.
The micro-elements of the strategy, the projects, should be assessed with a view to ‘life after funding’.
A projekteket – a stratégia mikroelemeit – a finanszírozás megszűnését követő életképesség szempontjából is értékelni kell.
However, this should not be confused with considerations about economic sustainability which is a key requirement for certain types
Ezt azonban nem szabad összekeverni a gazdasági fenntarthatósággal kapcsolatos megfontolásokkal, ami bizonyos projekttípusok esetén központi követelmény.
The success of a project might look dierent from the perspective of the key players in Leader+.
Innováció – a varázsszó nálása lehet az elsődleges tényező a projekt sikere szempontjából.
For the managing authority, the compliance with national and EU rules, as well as the take-up of funds, might be key factors in stating the success of a project. For the LAG, the success of their strategic project might be the fact that it stimulates new emerging sectors, and follows a distinct development cycle from awareness, to training and business support, and the establishment of sustainable structures.
A helyi akciócsoport szemszögéből a stratégiai projekt akkor tekinthető eredményesnek, ha az új keletű ágazatoknak ad ösztönzést, és jól körülhatárolható fejlődési ciklusokon megy keresztül a tudatosítástól a képzésen és az üzleti támogatáson át a fenntartható struktúrák kiépítéséig.
For the project promoter, it is often considered as the timely achievement of expected results in line with the initial resource plan.
A projekttámogató szemében a sikert gyakran a várt eredmények időbeni, a kezdeti forrástervnek megfelelő elérése jelenti.
Projects in Leader+ should be innovative.
A Leader+ projektek nem nélkülözhetik az innovációt.
The smallest common denominator is that such projects should be unique in a comparable environment.
Minden projekttel szemben az a legalapvetőbb elvárás, hogy valami különlegeset tudjon nyújtani más, hasonló viszonyokkal rendelkező környezethez képest.
The nature of innovation is manifold.
Az innováció természete igen sokrétű.
It could be a product, but quite equally a process.
Terméket, de folyamatot is újíthat.
Often in Leader the major innovative element is the multisectoral nature of the initiative which brings together standard elements in a new way.
A Leaderben a fő innovációt gyakran a kezdeményezés ágazatközi jellege jelenti, amely által újító módon ötvöz egyébként szokványos elemeket.
In practice, the assessment of the innovative character of a project is not always easy.
A projektek innovatív mivoltának felmérése a gyakorlatban nem mindig egyszerű.
It is evident that the LAG and its management is not just a funding oce, which might otherwise restrict its role in the assessment of the project’s innovative content, since the LAG is deeply involved in the denition of the strategy.
Nyilvánvaló, hogy a helyi akciócsoport és vezetősége nem egyszerű finanszírozó szerv (ez esetben ugyanis csak korlátozott szerepe lenne a projekt innovatív tartalmának értékelésében), hiszen az akciócsoport aktívan részt vesz a stratégia meghatározásában is.
The strategy should contain the first seeds for innovation.
A stratégiának már tartalmaznia kell az újítás első magvait.
However, the process whereby the strategy is developed might reveal that a ‘standard animation project’ is needed in order to prepare the ground for future innovative spin-os in terms of real innovative projects.
A stratégia kidolgozásának folyamata azonban rávilágíthat arra, hogy először „szokványos mozgósítási projektre” van szükség, hogy a jövőbeli újító hajtások, azaz valódi innovatív projektek számára előkészítse a talajt.
This means that an understanding of project clusters is needed to be able to grasp innovative aspects.
Ez azt jelenti, hogy az innovatív szempontok megragadásához szükséges a projektcsoportok alapos ismerete.
In more technical terms, the success of a project can be moni tored with a view to the achievement of milestones and the expected outputs and results.
Szakmai szempontból a projektek sikere a mérföldkövek, valamint az elvárt teljesítmény és az elért eredmények alapján mérhető.
This becomes more dicult when assessing the strategic impact of a project, and the complete picture will only be apparent when evaluating the strategic impact of the project portfolio against the strategy.
Ez kissé bonyolultabb a projektek stratégiai hatásának értékelésekor, teljes kép pedig csak akkor formálható, ha az egész projektportfólió stratégiai hatását vizsgáljuk a stratégia viszonylatában.
However as we have seen before, key projects might open up additional scope for manoeuvre and lead to an adjustment of the initial strategy.
Ám, mint ahogyan azt már az előzőekben is láthattuk, a kulcsprojektek további mozgásteret szabadíthatnak fel, és az eredeti stratégia módosításához vezethetnek.
To share the internal view on the impact of projects requires a well-founded combination of qualitative and quantitative information.
A projektek hatásáról alkotott belső nézetek megosztásához különféle kvalitatív és kvantitatív adatok jól meghatározott ötvözetére van szükség.
Quantitative indicators such as new and safeguarded jobs, temporary jobs within projects, investments made, increases in turnover, numbers of tourists etc. are one part of it.
Ennek csak egy részét teszik ki a kvantitatív mérőszámok, úgymint az új és fenntartott munkahelyek száma, a projektek során biztosított ideiglenes munkahelyek száma, a befektetések nagyságrendje, a forgalom növekedésének mértéke, a turisták száma stb.
Such indicators are needed to report the success of the programme to the public authorities since the value added of public expenditure has to be demonstrated.
Ilyen mutatókra szükség van ahhoz, hogy a program eredményességét jelenteni lehessen a hatóságok felé, hiszen bizonyítani kell a közkiadások értéknövelő hatását.
For a discussion about strategy within the LAG, a lot of additional qualitative and quantitative information is required to be able to come to any conclusions about the success of projects.
A stratégia helyi akciócsoporton belüli megvitatásakor azonban számos további mennyiségi és minőségi adat szükséges ahhoz, hogy a projektek sikerének vonatkozásában bármiféle következtetést lehessen levonni.
It is important to see that the criteria for success will dier according to types of projects:
Tisztában kell lenni azzal, hogy az eredményesség kritériumai projekttípusonként különbözőek:
When it comes to single projects, in particular those involving entrepreneurs, it is clear that in striving to be innovative there is an implicit degree of risk with no guarantee of success.
Az egyedi – különösen a vállalkozók bevonásával járó – projektek szintjén világos, hogy az innováció felvállalása bizonyos fokú kockázatot hordoz, és a sikerre nincs garancia.
However, there are several tools for an ex ante risk assessment such as comprehensive feasibility studies including: cost-benet analysis; standard techniques such as the calculation of internal rate of return or the net present value; and the inclusion of experts in developing business plans, or study visits to LAGs which have implemented comparable projects.
Létezik azonban többféle eszköz is az előzetes kockázatértékelésre: ilyenek az átfogó megvalósíthatósági tanulmányok, például a költség-haszon elemzés; standard technikák, mint a belső megtérülési ráta vagy a nettó jelenérték kiszámítása; valamint szakértők bevonása az üzleti tervek kidolgozásába, illetve tanulmányi látogatások a hasonló projekteket már megvalósított helyi akciócsoportokhoz.
Although there is no guarantee for each and every case, it should not be forgotten that it is the very nature of this type of support programme to encourage projects which are not standard.
Bár minden egyes egyedi esetre nincs garancia, nem szabad elfelejteni, hogy ennek a támogatásiprogram-típusnak a természetében rejlik a szokványostól eltérő projektek ösztönzése.
A major step towards risk minimisation comes from the support in setting up the partnership.
A kockázat minimalizálása irányában tett jelentős lépés a partnerség létrehozásával nyújtott támogatás.
Here the LAG should assist in an open assessment of the strengths and weaknesses of the initial group of project partners.
Ennek során a helyi akciócsoportnak közre kell működnie a projektpartnerek első csoportjának nyílt értékelésében az erősségek és hiányosságok felmérésére.
If a knowledge gap is identied in the project development phase the LAG should strongly support the inclusion of the possibility of using external expertise.
Ha a projekt kidolgozási szakaszában olyan területet találnak, ahol nem áll rendelkezésre megfelelő szakértelem, a helyi akciócsoportnak erősen szorgalmaznia kell külső szakértők bevonását.
for projects generated by the LAG, one of the key criteria might be to trigger other initiatives which lead to further projects;for projects developed by companies, it might be the decisive support in the start-up phase which enables an economically sustainable innovative business in a niche market, thus creating jobs and generating regional added-value;for community projects, it might be the signicant and visible improvement of the quality of life for a certain group of persons (which can hardly be expressed in quantitative indicators, but in terms of institutional capacity building and their generative nature in leading to other creative processes in the community).
A projektek sikerét a Leader+ kulcsszereplői saját szemszögükből nézve eltérően ítélhetik meg. Az irányító hatóság számára a nemzeti és európai uniós szabályokkal való összeegyeztethetőség és a finanszírozási alapok felhasz- a helyi akciócsoport által kezdeményezett projektek esetében az egyik legfontosabb kritérium az lehet, hogy a projektek újabb projektekhez vezető kezdeményezéseket in-dítottak-e el;a vállalkozások által kidolgozott projektek esetében az indulási szakaszban nyújtott határozott támogatás lehet az a kulcstényező, amely meghatározza egy gazdaságilag fenntartható, innovatív üzleti vállalkozás sikerét valamely hiánypiacon, ami munkahelyek és regionális hozzáadott érték teremtéséhez vezet;a közösségi projektek szintjén pedig ez a kritérium bizonyos társadalmi csoportok életminőségének jelentős és szemmel látható javulása lehet (ezt pedig aligha lehet kvantitatív mutatószámokkal kifejezni, sokkal inkább az intézményi kapacitásépítés tekintetében és olyan értelemben, hogy azok további kreatív folyamatokat indíthatnak el a közösségen belül).
A project’s diverse nature and the resulting differences in the types of strategic impact have all to be reflected in the provisions for monitoring and evaluation.
Az ellenőrzéssel és értékeléssel kapcsolatos rendelkezéseknek tükrözniük kell a projektek jellegének – és ebből következően a stratégiai hatások típusainak – különbözőségét.
The foundation for the successful management of a project portfolio is to foresee time and resources for joint reflection.
A sikeres projektportfólió-menedzsment alapja a közös gondolkodásra szánt idő és források előzetes biztosítása.
The only failure is not to learn from what has been done.
Az egyetlen kudarc pedig az, ha nem okulunk a tapasztalatokból.
Monitoring and evaluation at LAG level
Ellenőrzés és értékelés a helyi akciócsoport szintjén
‘Hell shared with a sage is better than paradise with a fool’. (Yiddish Proverb.)
„Jobb egy bölcs emberrel a pokolban, mint egy bolonddal a mennyországban.” (jiddis közmondás)
In previous sections the learning capacities of LAGs have been stressed.
Az előző szakaszokban kiemelt figyelmet szenteltünk a helyi akciócsoportok tanulási képességeinek.
For the LAG the learning process implies the sharing of perceptions and perspectives.
A tanulási folyamat pedig a helyi akciócsoport észrevételeinek és nézőpontjainak megosztását is magában foglalja.
Alongside willingness, time and resources, a set of tools can also support the learning process.
A szándék, az idő és a források mellett a tanulási folyamat egy sor egyéb eszközzel is támogatható.
measurements of the programme’s impact, and discuss or even develop the set of indicators, and assess the intended implementation routine.
Az előzetes értékelésnek tartalmaznia kell egy keretrendszert a program hatásának mérésére, ezenfelül ki kell térnie, esetleg ki is kell dolgoznia a mutatószámok készletét, és értékelnie kell a tervezett végrehajtási rutineljárásokat.
The midterm evaluation will provide cross-cutting insights to the performance of LAGs, and often includes case studies or encourages meetings of LAG stakeholders from all over the country.
A félidős értékelés keresztmetszeti betekintést enged a helyi akciócsoportok teljesítményébe, és gyakran tartalmaz esettanulmányokat, vagy szorgalmaz a helyi akciócsoportokban érdekelt felek közötti találkozókat az ország teljes területének viszonylatában.
The discussion and contacts gained in such an evaluation process can be supportive of decisions about strategy taken at the LAG level.
Az ilyen értékelési folyamat során zajló viták és kiépülő kapcsolatok a helyi akciócsoport szintjén hozott stratégiai döntéseket is támogathatják.
Finally ex post evaluations will retrieve a wealth of information due to the full use of case studies, and the synthesis over several strands of policy.
Végül pedig az utólagos értékelés az esettanulmányok immár teljes körű kihasználásával és a több szakpolitikai intézkedéscsomagból készített szintézissel valóságos tárháza lehet az értékes információknak.
International experiences and pointing out case studies or the benefits of different policy frameworks is certainly an added value, and helps to broaden the perspectives of national stakeholders of Leader.
A nemzetközi tapasztalatok, a kimagasló esettanulmányok és a különböző politikai keretek hozadékai hozzáadott értéket képviselnek, és segítenek kitágítani a Leader hazai érdekeltjeinek a látószögét.
In short, the process and results of such compulsory evaluations at programme level should not be neglected by the LAGs.
Röviden, a helyi akciócsoportoknak nem szabad parlagon hagyniuk az ilyen kötelező programszintű értékelések folyamatát és eredményeit.
There is a clear added value in having an aggregate view of local or regional initiatives in terms of assessing the strategy, benchmarking and sharing knowledge about the individual initiatives.
A helyi vagy regionális kezdeményezéseknek a stratégiaértékelés, teljesítményértékelés és az egyes kezdeményezésekkel kapcsolatos ismeretek megosztása tekintetében történő, átfogó áttekintése egyértelműen hozzáadott értéket teremt.
Monitoring and evaluation terminology and key intention
Önértékelés a helyi akciócsoport szintjén – különböző stádiumokban eltérő igények
Monitoring and evaluation should help to fix the LAG’s learning capacities and related partnerships.
Az ellenőrzés és az értékelés segít a helyi akciócsoport tanulási kapacitásának és vonatkozó partnerségeinek rögzítésében.
It comprises a set of tools and techniques which are to some extent both standardised and based on the motivation of individual LAGs.
Számos olyan eszközt és technikát tartalmaznak, amelyek bizonyos mértékig mind szabványosítottak, és az egyes helyi akciócsoportok motivációjára épülnek.
A clear distinction should be made between the terms of ‘monitoring’ and ‘evaluation’. Generally speaking:
Világos különbséget kell tenni az ellenőrzés és az értékelés fogalma között.
® monitoring is essentially the checking of results against expectations and thus an important prerequisite for evaluation, whereas;evaluation involves analysing information from monitoring and other sources to find out and explain the effects of the interventions.
Általában elmondható, hogy®az ellenőrzés lényegében az eredmények egybevetése a várakozásokkal, ezáltal az értékelés fontos előfeltétele; míg®az értékelés során az ellenőrzésből és egyéb forrásokból származó információk elemzésével próbáljuk meghatározni és értelmezni a beavatkozások hatásait.
Evaluation at programme level
Programszintű értékelés
It is important to see that with a view to monitoring and evaluation at programme level the European Commission has developed and established a comprehensive framework which details the expected standards for the outcomes, such as for ex ante evaluation, midterm and ex post evaluation reports.
Fontos tudatosítani, hogy a programszintű ellenőrzés és értékelés vonatkozásában az Európai Bizottság átfogó keretrendszert dolgozott ki és hozott létre, amely részletezi az eredmények tekintetében például az előzetes értékelés, illetve a félidős és utólagos értékelési jelentések során elvárt normákat.
These evaluations are done at programme level and will, of course, take the aggregate achievements of the LAGs into account.
Ezek az értékelések programszinten készülnek, így természetesen a helyi akciócsoportok együttes teljesítményét veszik figyelembe.
Their main purpose is the legitimisation of public expenditure used for certain policies.
Fő céljuk a bizonyos intézkedésekre fordított közkiadások legitimizációja.
However, it is also important to see that these evaluations at programme level, if not restricted to mere compliance exercises, provide a wealth of policy-related information which is also useful when reflecting the work at LAG level.
Az is igaz azonban, hogy ha ezeket a programszintű értékeléseket nem puszta megfelelőségvizsgálati gyakorlatként hajtják végre, azokból számos olyan információ nyerhető az intézkedésekről, amely a helyi akciócsoport munkájának értékelésében is hasznos lehet.
The ex ante evaluation should include a framework for the
A megfelelő módszerek között lehetnek a minőségi körök, szabványosított adatgyűjtés és az úgynevezett „kiegyensúlyozott teljesítménymutatók”;
It may serve as a starting point to develop tailored solutions for self-evaluation.
Jó kiindulási pontként szolgálhat az önellenőrzés személyre szabott módszereinek kidolgozásához.
(1) Bernd Schuh, ‘Monitoring and evaluation at LAG level’, incentive speech for the miniplenary session in the Corsican seminar, ‘The
(1) Ellenőrzés és értékelés a helyi akciócsoport szintjén.
Such useful methods might include: SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats): focus groups; mind mapping and critical incident technique; and project fairs etc.
Bernd Schuh vitaindító előadása „A Leader+ örökség helyi vonatkozásai: a vidéki térségek jövőjének építése” című korzikai szeminárium egyik mini plenáris ülésén.
Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
Igensokfélemódszerésönértékelésitechnikaléte-zik.
LAG development stage
HACS fejlettségi stádiuma
Self-evaluation goal
Önértékelés célja
Selected methods
Választott módszerek
Self-definition nition
Önmeghatározás
SWOT analysis Focus groups (external facilitation recommended)Critical incident technique (ibid.)Mind mapping
SWOT-analízis Fókuszcsoportok (javasolt a külső moderálás)Kritikusesemény-technika (szintén)Gondolattérképezés
Films Identity markets/fairs (external facilitation)
Filmek Identitásvásár vagy börze (külső moderálás)
Quality controland management
Minőség-ellenőrzés és -irányítás
Quality circles Standardisation of data collection Local balanced scorecard
Minőségi körök Szabványosított adatgyűjtés Helyi kiegyensúlyozott teljesítménymutatók
Institutionalised learning and codification of knowledge
Intézményesített tanulás és a tudás kodifikálása kálása
Database (externally set up, internally managed)Quality circles
Adatbázis (külső előállítás, belső karbantartás)Minőségi körök
Self-evaluation needs guidance, exchange and tools
Az önértékeléshez iránymutatás, eszmecsere és eszközök kellenek készítettek.
There is a strong need for tool development: some compendia or exemplary information on self-evaluation have been prepared by national network units (NNU), as is the case in Finland and Austria.
A tevékenységek során gyakran hiányzott a helyi akciócsoportok közötti koordináció és együttműködés, a nemzeti hálózatok pedig (csupán néhány kivétellel) csak kisebb szerepet töltöttek be az aktív támogatás terén.
The Finnish NNU has published two comprehensive documents on self-evaluation which are available in English.
Az önértékelést gyakran csak egyszeri feladatként hajtották végre és azt nem követte kiigazító intézkedés.
The Austrian NNU has started an initiative to establish LAG self-evaluation within an overall framework of Leader quality management.
A tanulmány a külső értékelés és a támogatott HACS-szintű önértékelés olyan ötvözetét javasolta, amely egyúttal a regionális és nemzeti hálózatok nagyfokú támogatását is élvezné.
However, the provision of a simple set of tools which will foster an ongoing and regular process of self-evaluation is still a challenge in most of the countries. As has already been shown, a rather coherent system of tools is needed which
Nagy szükség van eszközfejlesztésre: egyes esetekben (például Finnországban és Ausztriában) a nemzeti hálózati egységek önértékelésről szóló gyűjteményeket vagy mintatájékoztatókat
The ‘Synthesis of midterm evaluations’ has shed some light on the state of play as regards self-evaluation in Leader+, notably that the coverage and quality of the activities revealed serious gaps.
A legtöbb országban azonban még kihívást jelent az állandó és rendszeres önértékelési folyamatot támogató alapeszköztár kialakítása.
Activities tended to lack coordination and cooperation between the LAGs and national networks played, with some exceptions, only a minor role in terms of active support.
Amint már láthattuk, meglehetősen koherens eszköztárra van szükség, amely a helyi akciócsoport teljes életciklusa alatt mindig a szükséges adatokat biztosítja.
Self-evaluation was often restricted to one-off activities without subsequent corrective action.
A regionális vagy nemzeti szinten tett fellépések haszna nyilvánvaló.
The study has recommended a mix of external evaluation and assisted self-evaluation at LAG level with strong support from regional and national networks.
Az értékelési technikák és azok eredményeinek összevethetősége fontos a teljesítményértékelés szempontjából; ez utóbbit nem szabad tévesen egyszerű teljesítmény-összehasonlításként értelmezni, hanem a helyi akciócsoportok közötti kölcsönös tapasztalatcserére való ösztönzésnek kell tekinteni.
satisfies the different information needs throughout the life cycle of a LAG.
Lényeges pont az alkalmazott technikáknak és a találkozók formájának gondos megválasztása.
The benefits of actions taken at regional or national level are evident.
Lehetőleg meggyőzően be kell mutatni, hogy az önértékelés nem bosszantó teher, hanem gazdagító élmény.