natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The bottomup approach waslimitedin the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potentialaddedvalueofapartnership wasnotachievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities; few LAGs could demonstrateinnovation orinterac-tion between differentsectorsintheirstrategies or projects.
Azalulrólfelfeléépítkező megközelítéskevésséérvényesült azoknálazakciócsoportoknál,amelyekalegtöbbtámogatást saját tagszervezeteiknek adták; a partnerségtől várható többletérték nemvalósult meg ott,ahola döntéshozatalta helyi hatóságok uralták;kevésakciócsoporttudtakimutatni, hogy stratégiáját vagy projektjeit azinnováció vagy az ágazatok kö-zöttiegyüttműködésfémjelezte.
Yetthere were some examples of LAGs that really involved thelocal community and ofinitiating successfullocal projects throughtheir ‘animation’ activities.
Mindazonáltalarraisakadt példa, hogy az akciócsoportok alaposan bevonták munkájukba a helyi közösséget, és „ösztönzési” tevékenységük révén sikeres helyi projekteket kezdeményeztek.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding.
A Leadermegközelítés középpontjában épp hogy a helyi stratégiáknak kellene állniuk, hiszen ezek adják a partnerségeklét-jogosultságát, és többletértékkel éppen a helyi vidékfejlesztési célok megvalósításavégettahelyikörülményekhezszabott megoldásokkecsegtetnek. Valójábanastratégiáknakszinte semmi jelentőségük nem volt, s legfeljebb arra szolgáltak, hogy rájuk hivatkozvalehessen támogatásért fordulni azirányító hatósághoz.
None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
Egyik csoport sem monitorozta,illetve nem számolt beróla, hogy mennyiben érte elstratégiai céljait.
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
AZ AKCIÓCSOPORTOK NEM VOLTAK KELLŐ TEKINTETTEL A MÉLTÁNYOS ÉS ÁTLÁTHATÓ ELJÁRÁSOK,ILLETVE A HATÉKONYSÁG SZÜKSÉGESSÉGÉRE
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest.
Azakciócsoportok nemkezeltékkellőkomolysággalazátlát-hatóságnak,illetvea projektértékelésiéskiválasztási dönté-sekdokumentálásánakkérdését,valamintaközvetlenvagy közvetettérdekütközés mindenkockázatánakelkerüléséhez szükséges eljárások témáját.
This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
Ezzel nemcsak annak a kockázata nő, hogyatámogatási döntéseketa hatékonyságravalókellő tekintet nélkül hozzák meg, hanem az Unió tekintélyvesztésé-nekkockázataisfennáll.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
Többekközöttaza gyakorlat, hogy egyesakciócsoportokatámogatási döntéseketszűkkörben, bennfentes szervezetekjavára hozzák meg, nemhogyjót tenne a helyiirányítás ügyének,sokkalinkább árt neki.
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
Sok akciócsoportfigyelmen kívül hagyta a hatékonyság szempontját, különösen amikor a támogatási döntés megszületésekor márfolyamatbanlévő vagy éppen befejezett projekteknek ítélt meg támogatást. Néha egyenesen úgy tűnt, hogyilyenkor nem a maximális eredmény elérése, hanem a maximális összeg elköltése volt a céljuk.
Thecosts of implementing Leader are substantial, duetothe additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budgetinadditiontothe managingauthoritiesandpaying agencies’ costs of processing, monitoringandcontrol.Inflex-ible procedures — evenforverysmall projects —and delays limited efficiency, although,to alarge degree,theseresulted fromthe Member States’ requirements.
ALeadervégrehajtásiköltségeitjelentősen megnöveliahoz-záadódóvégrehajtásiszint:eköltségeka helyiakciócsoport költségvetésének akár egyharmadárais rúghatnak, és még eh-hezjönaz,amibeazirányító hatóságoknak ésakifizető ügynökségeknek a feldolgozás, a monitoring és az ellenőrzés kerül. A hatékonyságotcsökkentettékakésedelmekésazeljárások – mégnagyonkisprojekteknélistapasztalható–rugalmat-lanságais, báretényezőkjobbáraatagállamokelőírásaiból következtek.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
ALeadertöbbletértékének megvalósításáért és a megbízható pénzügyi gazdálkodásértelsősorbanazakciócsoportokfele-lősek, de ezjólismert kockázatokkaljár.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performanceandensuring that theyfollow the Leader approach and consistently achieve thehigheststandardsofsoundfinancial management.Poor performancein these respects should not be tolerated, evenin the Member States implementing Leader for the first time, as thelessons of the previous programming periods should have beenlearned.
A Bizottság és atag-államokközösfeladata,hogyfelügyeljékazakciócsoportok teljesítményét és biztosítsák, hogy azok a Leadermegközelítés szellemében eljárva tartósan megfelelnek a hatékony és ered-ményespénzgazdálkodáslegmagasabbkövetelményeinek. Gyengeteljesítmény etéren nemfogadható el, még a Leadert először végrehajtó tagállamok esetében sem, hiszen a korábbi programozásiidőszakoktanulságait őkislevonhatták.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the sameserious weaknesses persist.
Meg kell azonban állapítani, hogy tíz évvel a Leader előző szám-vevőszékiellenőrzése után ugyanazokasúlyos hiányosságok továbbraisfennállnak.
The Commissionresponded to the observationsin the Court’s 2000 Annual Report with ‘encouragement’, guidance andrecommendationstothe Member States.
A Bizottság a Számvevőszék 2000-es évesjelentésébenfoglalt észrevételeireazzalválaszolt, hogy „ösztönzést”, útmutatást és ajánlásokat fogalmazott meg a tag-államokrészére.
This has not proved effective.
Ennek azonban nemlettfoganatja.
In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensurethatthelegislation providessufficient clarity onthe standardsrequiredinthe specific case of Leader.
Tekintettelahiányosságoktartósfennállására,a Bizottság biztosítsa, hogy a szabályozás kellő egyértelműséggel rendelkezzék a konkrétan a Leader esetében érvényes előírásokról.
(b)LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decisioninterms of consistent andrelevant criteria;
Néhány egyszerű uniós szintű előírás elkerülhetővé tenné, hogy programonkénteltérő működésiszabályokatkelljenalkotni, egyszerűsítené az eljárásokat, egységesítően hatna, és egyértelmű ellenőrzési normákat hozna be a következőterületeken: a)a támogatási döntés megszületése előtt megkezdett pro-jektekkizárása,amiveljelentőshatékonyságikockázat szűnne meg(holtteher); b)az akciócsoportok olyan dokumentált értékelések alapján választják ki a projekteket, amelyek egységes ésreleváns kritériumokrévénigazoljáka döntés megalapozottságát és a méltányosságát; c)szabályok biztosítják, hogya partnerségkeretében nem ahelyihatóságokéadöntőszóaprojektkiválasztási üléseken.
In addition, Member States should ensure that effective procedures arein place concerning the weaknessesidentifiedin thisreport,andthatthecorrect operation ofthese proce-duresissupervised.
Ezenfelül a tagállamok biztosítsák, hogy az ebben ajelentés-benfeltárt hiányosságokravonatkozóan hatékony eljárásokat vezetnek be, és hogy ezek helyes működésérefelügyelnek.
In particular,the Commissionand Member States havetoler-atedthesituation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts ofinterest.
Különemlítendő, hogya Bizottságésatagállamokelnézték, hogyazakciócsoportoknaknemvoltakhatékonyeljárásaik az összeférhetetlenségelkerülésére.
The weaknesses observed highlighttheriskthatthe LAG members may have directly or indirectlyinfluenced the decisionsin a way that resultedin an ineffective orinefficient use ofthe EU budget.
Azészlelt hiányosságok rámutatnakannakkockázatára, hogyakciócsoporttagokköz-vetlenül vagy közvetve befolyásolhatták a döntéseket, ami az uniós költségvetés eredménytelen vagy nem hatékony felhasználását eredményezhette.
Thefinancial regulation prohibits any action that may result in a conflict ofinterests.In view of this, the Commission and Member Statesshould ensurethat effectivesafeguardsare in place, andcheckthatthey operatecorrectly.
Aköltségvetésirendelet megtilt mindenolyanintézkedést, amely összeférhetetlenséget eredményezhet. Erre valótekin-tettel a Bizottság és atagállamokléptessenek életbe hatékony óvintézkedéseket, és ellenőrizzék, hogy azok megfelelően működnek.
Members of the LAG’s project assessment or decisionmaking committees withany personal, political, professional or businessinter-estina project proposalshould makea written declaration oftheinterest.
Az akciócsoportok projektértékelő és döntéshozó bizottságainak azon tagjai, akiknek bármi személyes, politikai, szakmaivagy üzleti érdekükfűződik egy projektpályázathoz, tegyenek errőlírásban érdekeltségi nyilatkozatot.
Theyshould beabsentfromany discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authorityin accordance with the financialregulation.
Őktartsák távol magukata projekttelkapcsolatos mindenvitától,érté-keléstőlés döntéstől. Az Irányító Hatóságotaköltségvetési rendelettel összhangban értesíteni kell az ügyről.
37The importance of this is underlined by the denition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’.
37Ennek fontosságát hangsúlyozza a Leader-megközelítésnek a Bizottság tájékoztatójában olvasható meghatározása is:„ez „ez a módszer nem előre meghatározott intézkedések sorának végrehajtását jelenti, hanem a vidékfejlesztés előmozdítását és megvalósítását a helyi közösségek javára”.
Fundamental to Leaderis the bottom-upidentification oflocal solutionstolocal problems,yetall but one ofthe managing authorities audited haveimposed a defactotop-down system forthe2007–13 period.
A Leader alapvetően arra ösztönöz, hogy a helyi problémákat – alulról építkező módon – helyileg oldják meg. A 2007–2013as időszakbanazellenőrzöttirányító hatóságokegyetlenkivé-telleldefacto mégisfelülrőllefelé működtettékarendszert.
These managingauthoritiesrequire LAGs toimplement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance.
Ezek azirányító hatóságok aztírják elő az akciócsoportoknak, hogya bizottsági útmutatássalellentétbenavidékfejleszté-si programközösjogcímeit hajtsákvégre.
This may make Leader easier to control, butlimits the scopeforinnova-tivelocal strategies and hencelimits the potential added value thatjustifiesthe Leader approach37.
Ezegyrészt ugyan megkönnyítheti a Leader ellenőrzését, másrészt azonban útját állja a helyiinnovatív stratégiáknak, csökkentve ezzel a Leader-megközelítésjogosultságátigazolótöbbletértéket37.
The Commission should review withthe Member States whethertheexisting measures constrain the LAGs’ ability todesignandimplementinnovative, multisectoral,local strategiestoachievetheobjectivesof Axes1–3oftheru-ral development policy.
A Bizottság tekintse át a tagállamokkal együtt, hogy korlá-tozzák-e a meglévőintézkedések az akciócsoportokat abban, hogy a vidékfejlesztési politika 1–3. tengelyének céljairairá-nyulóinnovatív, multiszektorális, helyi stratégiákat tudjanak megtervezni ésvégrehajtani.
Member States should amendtheir rulesas necessary to allow LAGs to developlocalsolutions that do not correspond to the rural development programme measures.
Atagállamokszükségszerint módosítsákaszabályokat úgy, hogyazakciócsoportoka vidékfejlesztési programjogcímeinkívül eső megoldásokatis kidolgozhassanak.
Inshared managementitis notthe Commission’sroletoap-prove all details of national and regional implementing arrangements, but before havingapprovedthe 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) werein place.
Megosztottirányítás esetén nem a Bizottságnak kelljóváhagy-nia a nemzeti ésregionális végrehajtásirendelkezések összes részletét, ám a 2007–2013as programok jóváhagyása előtt a Bizottságnak megkellettvolna győződniearról, hogy a Leader sikerétszavatolófőtényezők(lásdalább) működnek.
Member States selected LAGs with weak strategies.
Atag-államok gyengestratégiávalrendelkezőakciócsoportokatis kiválasztottak.
As a result, the EU budget is beingimplementedinthe2007–13 periodina waythatis less efficient,less effective and withless potential added value than could have been achieved.
Ebbőlkövetkezőenaz uniósköltségvetésvég-rehajtása a 2007–2013-asidőszakban alehetségesnél kevésbé hatékonyan,kevésbéeredményesenéskevesebb potenciális többletértékkeltörténik.
The Commissionshouldensurethat Member Statesreview the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives,specifictotheirlocalarea,thatcan be achieved by the Leader programmein the remainder of the period.
A Bizottság hasson oda, hogy a tagállamok felülvizsgálják az akciócsoportok 2007–2013-asidőszakra vonatkozó stratégiáit, megkövetelve tőlük olyan, az érintett térséghez kötődő, mérhető célok kitűzését, amelyeket a Leaderprogram révén az időszak hátralévő részében ellehet érni.
The Member States should the n require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency ofthe grant expenditure andthe operating costs.
A tagállamok a maguk részérőlírják elő az akciócsoportoknak, hogy számoljanak be helyi stratégiai céljaik eléréséről, arról, hogyan teremtettek többletértéket a Leadermegközelítés révén, valamint a támogatási kiadások és a működési költségek hatékonyságáról.
Member States should further consider whetherthisin-creasedaccountabilityforsoundfinancial management would allow the existing management, supervision and con-trolsystemsto bestreamlined, withless needforchecking compliance with eligibility conditionsfor measures.
A tagállamok vizsgálják meg továbbá, hogy az ekképpjavuló elszámoltathatóság,illetve hatékonyabbéseredményesebb pénzgazdálkodáslehetővéteszi-ea meglévőirányítási,fel-ügyeleti és ellenőrzési rendszerek egyszerűsítését, s kevésbé lesz-eígyszükségazegyesjogcímekjogosultságifeltételei meglétének ellenőrzésére.
Inviewofitsresponsibilitytoensurethesoundfinancial management of the EU budget, the Commission should check future programmesinsufficient detailforthespecificele-ments that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader.
Tekintettel azonfelelősségére, hogy biztosítsa az uniós költségvetés hatékony és eredményes pénzgazdálkodását,a Bizottság megfelelő részletességgel ellenőrizze a jövőbeli programok azon konkrét elemeit, amelyek alapvetőfontosságúak atöbbletérték, a hatékonyság és a Leaderszempontjából.
Member States should ensure in future that LAGs correct any weaknessesidentifiedin the selection process such that LAGs have strategies andimplementation plans ofthe high-eststandard.
Atagállamokajövőben biztosítsák,hogyazakciócsopor-tokstratégiái ésvégrehajtásiterveia kiválasztásifolyamat-ban megállapított hiányosságok orvoslása után megfelelnek alegmagasabb elvárásoknak.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROMIMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
A BIZOTTSÁG ÉS A TAGÁLLAMOK NEM TUDJÁK KIMUTATNI, HOGY MILYEN TÖBBLETÉRTÉKET HOZOTT A LEADERMEGKÖZELÍTÉS ALKALMAZÁSA, ÉS NEM ÉRTÉKELTÉK AJÁRULÉKOS KÖLTSÉGEKET ÉS KOCKÁZATOKAT
The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and hasprogrammedover5billionforthe2007–13period.
Az Unió költségvetéséből eddig több mint két milliárd EUR hoz-zájárulástítéltek meg a Leader+-nak, a 2007–2013-asidőszakra pedigtöbb mint öt milliárdotirányoztak elő.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known riskshave materialisedortherealcostsofimplementation.
A Bizottság egyelőre nem mutatta ki, hogy a kiadások eredményesek és haté-konyak-e, hogy a Leader-megközelítésnek köszönhetőenlétre-jött-e többletérték,illetve hogy azismert kockázatok mennyire jelentkeztek a gyakorlatban, és hogy a végrehajtás ténylegesen milyen költségekkeljár.
Member States have not collected and validated the necessary information, so there is an insufficient evidence-base for evaluation.
A tagállamok nem gyűjtötték össze és nem ellenőriztékle a szükségesinformációkat,így hiányzik az elegendőismeretalap az értékeléshez.
Thisaudit hasshownthattheaddedvalueandsound financial management of Leader cannot betakenfor granted.
Az ellenőrzés kimutatta, hogy a Leader esetében nemlehet magától értetődőnek tekin-teniatöbbletértéket,illetvea pénzgazdálkodás hatékonyés eredményes voltát.
The Commissionshouldtake urgentstepsto ensurethatit can account for the added value and sound financial management of Leader.
ABizottságsürgősentegyenlépéseketannakérdekében, hogy ki tudja mutatni a Leader többletértékét,illetve a pénzgazdálkodás hatékony és eredményes voltát.
Monitoringshouldbedirectedtowardsindicatorsofthe added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation.
A monitoringirányuljoninkább a Leadermegközelítés többletértékének, hatékonyságának és eredményességének mutatóira, semmint pusztán a Leader végrehajtására.
Thedatashouldbe verified at source, atleast on a sample basis.
Az adatokat aforrásuknál ellenőrizzék,legalábbszúrópróbaszerűen.
Given the scale and nature of Leader and the difficultiesencounteredthus farin obtainingrelevant,comparableandreliable data,the Commission should consider more efficient and effective ap-proaches,suchas monitoringstatistically-validsamples of LAGsin detail, throughindicators,inspections and structured case studies with proper data verification by anindependent evaluator.
Tekintettel a Leader terjedelmére és jellegére, valamint a releváns, összevethető és megbízhatóadatokbeszerzésével kapcsolatos eddigi nehézségekre, a Bizottság mérlegelje hatékonyabb és eredményesebb módszerek alkalmazását, amilyen például az akciócsoportok statisztikailag érvényes mintájának részletes monitoringja mutatók, helyszíni vizsgálatok és strukturált esettanulmányok révén, úgy, hogy az adatokat független értékelő ellenőrzi megfelelő módon.
The Commissionshouldcoordinatethe Member Statesto ensurethatthe supervisory and control systems provide assurance on the fairness and transparency of procedures; comparable data onthecosts;andcomplementthe monitoring of effectiveness and efficiency.
A Bizottság egyeztessen a tagállamokkal annak érdekében, hogy a felügyeleti és kontrollrendszerek biztosítékot nyújtsanak az eljárások méltányos és átlátható voltára, összevethető adatokatszolgáltassanakaköltségekről,éskiegészítsékaz eredményesség és hatékonyság monitoringját.
This Report wasadopted by Chamber I, headed by Mr Michel CRETIN, Member of the Court of Auditors,in Luxembourg atits meeting of 21July 2010.
Eztajelentést Michel CRETIN számvevőszéki tag elnökletével az I. kamara a 2010. július 21-i ülésén, Luxembourgban fogadta el.
LIST OF PROJECTS REVIEWED1
AZ ELLENŐRZÖTT PROJEKTEK LISTÁJA1
Project description
Projekt megnevezése
Type of promoter
Projektgazda besorolása
Construction of a swimming lake
Fürdőtó építése
Local public sector
Helyi közszféra
Acquisition of a railway locomotive
Vasúti mozdony beszerzése
Acquisition of equipment for harvesting and processing fruit
Gyümölcsszüretelő és feldolgozó berendezés beszerzése
Association
Egyesület
Restoration of church including tourism facilities
Templomfelújítás, a hozzá tartozó idegenforgalmi létesítményekkel együtt
Church authorities
Egyházi hatóság
Development of concept for a technical museum
Műszaki múzeum koncepciójának kidolgozása
Residential care home for demential patients
Lakóövezeti ápolóotthon demenciában szenvedőknek
Consultancy study: coordination of passenger boat trips
Tanácsadói tanulmány: utasszállító hajóutak összehangolása
Public lighting for village lay-by
Falusi leállósáv közvilágítása
Feasibility study and website for town development project
Megvalósíthatósági tanulmány és honlap városfejlesztési projekthez
Meat processing equipment
Húsfeldolgozó berendezés
Construction of riverside path
Folyópart menti ösvény kialakítása
Construction and equipping of a tavern
Kocsma építése és berendezése
Re-paving of streets in town centre
Városközpontban található utcák újraburkolása
Construction and equipping of a distillery
Lepárló üzem építése és berendezése
Construction and equipping of a restaurant
Étterem építése és berendezése
Construction and equipping of a winery
Borászat építése és berendezése
Construction and equipping of a guesthouse
Vendégszállás építése és berendezése
Construction of new premises for a metal workshop
Fémfeldolgozó üzem új telephelyének építése
The Court selected projects that were typical of the range of projects nanced by each LAG in terms of type of promoter, nature of the project (investments, studies, events, etc.) and size of the project in nancial terms.
A Számvevőszék olyan projekteket választott ki, amelyek a projektgazda típusát, a projekt jellegét (befektetés, tanulmány, rendezvény stb.) és a projekt pénzügyi volumenét tekintve jól tükrözték az adott akciócsoport által finanszírozott projekteket.
Preference was given to projects completed between 2006 and 2008.
Előnyt élveztek a 2006–2008 között befejezett projektek.
EU-funded element, except in Ireland, Greece and Hungary, where the amount includes the national co-nancing.
2 Az Unió által finanszírozott rész, kivéve Írországot, Görögországot és Magyarországot, amelyek esetében az összeg a nemzeti társnanszírozást is tartalmazza.
Private sector
Egyesület Egyesület Magánszektor Magánszektor Helyi akciócsoport Magánszektor Magánszektor
Local public sector
Magánszektor Magánszektor Helyi közszféra Helyi közszféra Magánszektor Helyi akciócsoport Magánszektor
Local public sector
Egyesület Helyi közszféra Egyesület Helyi közszféra Egyesület Magánszektor
Construction of mountain biking circuits and equipment for hire centre
Helyi közszféra Helyi közszféra Helyi közszféra Egyetem Egyesület Helyi közszféra Helyi közszféra
Purchase of a loom
Szövőszék beszerzése
Sanitisation equipment for food processing company
Higienizáló berendezés élelmiszer-feldolgozó üzem számára
Re-paving of village streets
Falusi utcák újraburkolása
Purchase of fruit crates and upgrade of irrigation system
Gyümölcsládák beszerzése és az öntözőrendszer korszerűsítése
Purchase of a tractor
Traktor beszerzése
Purchase of woodworking machinery
Famegmunkáló berendezés beszerzése
Travelling photograph exhibition3
Utazó fotókiállítás3
Services to the citizen (veterinary service and information)3
Lakossági szolgáltatások (állatorvosi szolgálat és tájékoztatás)3
Community craft workshop
Kézműves közösségi alkotóműhely
Renovation of wine cellar
Borospince felújítása
Construction works to reinforce a parsonage building
Építési munkálatok egy plébánia épületének megerősítésére
Guest house facilities (outdoor jacuzzi, bicycles and storage shed, etc.)
Vendégházi szolgáltatások (kültéri jacuzzi, biciklik és biciklitároló stb.)
Ski trips and equipment for school pupils
Sítúrák és sífelszerelés iskolai tanulóknak
Plans for paving a dirt road servicing vineyards
Szőlőültetvényekhez vezető földút burkolásának megtervezése
Purchase of projection equipment
Kivetítő berendezés beszerzése
Purchase of equipment for olive oil processing
Olívaolaj-feldolgozó berendezés beszerzése