natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The GJU was unable to select a preferred bidder, either in October 2004, or after the selection phase was extended, in February 2005. Negotiations did notstart until January 2006, afterthe bidders had merged into one consortium.
A GKV sem 2004 októberében, sem a kiválasztási szakasz meghosszab-bításaután,2005februárjábannemtudtaeldönteni,hogy melyik ajánlattevőttartja megfelelőnek.Atárgyalásokcsak2006január-jábankezdődtek meg, miutánazajánlattevőkközöskonzorciumba tömörültek.
PPP/PFI practices in the UK.
A PPP-vel és a magánfinanszírozási kezdeményezéssel kapcsolatos gyakorlat az Egyesült Királyságban.
The deadline for awarding the concession contract was postponed twice, from December 2005 to December 2006, and then to December 2007.
A koncessziós szerződés megkötésének határidejét kétszer is módosították, először 2005 decemberéről 2006 decemberére, majd 2007 decemberére.
Early in 2007, the Commission and the GSA decided to cancel the negotiations.
2007. év elején a Bizottság és a GSA úgy határozott, hogy beszünteti atárgyalásokat.
The PPP was inadequately prepared and conceived. As a result, the GJU wasrequiredto negotiate a PPP which was unrealistic.
APPP-tnem megfelelőenkészítettékelőéstervezték meg.Ennek következtébena GKV egy irreális PPP-konstrukció tető alá hozására kényszerült.
There is considerable experience of PPP projects in Member States and third countries.
A tagállamokban és harmadik országokban már nem kevés tapasztalat gyűlt össze PPP-t alkalmazó projektekről.
Experienceindicatesthat best practiceincludesthe following elements.
Ennek alapján állítható, hogyleginkább az alábbiakat kellszem előtttartani: a)
(a)Proper preparation: the public sector should clearly define project requirements, assess private-sector capabilities, evaluate potential benefits, examine alternative ways of meeting its needs, inves-tigatethe appropriaterisk allocation, consider affordability and likelyvaluefor money,andoutlineabusinesscase.Thechoice of a particular type of PPP should be preceded by an appropriate risk assessment.
Megfelelő felkészülés: a közszféra szabja meg pontosan a projekt-telkapcsolatoselvárásokat; mérjefel, mireképesa magánszek-tor;becsüljefelapotenciáliselőnyöket;vizsgálja meg, milyen más módokon elégíthetné ki igényeit; tanulmányozza a megfelelő kockázatelosztást,valaminta megfizethetőségésaforrásopti-malizáláskérdéseit,éskészítsenüzletielőtervet.
(b)Sufficient time: the experience of other organisations29 suggests that defining arobust PPP approach and public-sector positions takes more than a year, even with PPP projects that areless com- plexthan Galileo.
Elegendőidő:másszervezetektapasztalata29szerintmég a Galileónál kevésbé bonyolult PPP-projektek esetében is egy évnél több kell a jó PPP-konstrukció megalapozásáhozésaköz-szféraszempontjainak kialakításához.
(c) Appropriate management resources: managing a PPP project requiresadedicatedteam withappropriateskills,assembledin goodtime.
Megfelelőerőforrásokazirányításban:egy PPP-projektirányítá-sához elengedhetetlen egy külön erre a célra, időben létrehozott, megfelelőismeretekkelrendelkező csapat.
(d)Maintaining effective competition.
A hatékony versenyhelyzetfenntartása.
(e) Regular review of an ongoing PPP projecttoensurethatitcon-tinuesto offer valuefor money.
A folyamatban lévő PPP-projekt rendszeres felülvizsgálata a költ-séghatékonyságfolyamatos biztosítása céljából.
A detailed overview of the
A IV. melléklet ad részletes
A number of these best practices were not observed by the Commission duringthe preparatory phase ofthe Galileo PPP30: criteria used for auditing the public sector’s management of the Galileo concession process, together with a summary of the assessment for each criterion is given in Annex IV.
A Galileo PPP-konstrukciójának előkészítő szakaszában a Bizottság azonban etényezők közülszámosatfigyelmen kívül hagyott30: a) áttekintést a Galileo koncessziós eljárása közirányításának értékelésénél alkalmazott kritériumokról, valamint összefoglalót az egyes kritériumok értékeléséről.
A public sector comparator is an estimate of what the project would cost if traditional procurement methods were used.
Ezzel az eszközzel megbecsülhető, hogy mennyibe kerülne a projekt, ha hagyományos közbeszerzési módszereket alkalmaznának.
This is used to help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Ezzel meghatározhatóvá válik, hogy a magánfinanszírozás vagy a hagyományos közbeszerzés vezet-e költséghatékonyabb megoldásra.
Only the joint venture model and the concession model were investigated.
Csak a közös vállalkozás modelljét és a koncessziós modellt vizsgálták meg.
(a) Proper preparation: Despite the fact that it had several studies carried out, the Commission did not investigate traditional publicprocurementandapublicsectorcomparator wasnever constructed31.
Megfelelő felkészülés: Habár a Bizottság több tanulmányt is készíttetett, mégsem vizsgálta meg a hagyományos közbeszerzés lehetőségét, és nem dolgozott ki PSC (ún. public sector comparator) elemzési eszközt31.
In addition, the Commission did not investigate in advance how risk might realistically be allocated between the public and private sectors; at what stageinthe project orinrespect of which part of Galileo’s activities a PPP might be mostlikely to succeed; or the relative benefits of different PPP models32.The Commission proposed, and the Council adopted, a PPP for the deployment and operational phases of Galileoin orderto obtain apoliticalconsensus.
Nem vizsgálta meg előzetesen a Bizottság azt sem, hogyan lehetne reálisan megosztani a kockázatot a közszféra és a magánszektor között, illetve hogy a projekt mely szakaszában és mely Galileo-tevékenységeketilletően működhetnék legsikeresebben egy PPP-konstrukció, és nem vetette össze az egyes PPP-modellek előnyeitsem32. A Galileokiépítési és üzemeltetési szakaszáraa Bizottság által javasolt és a Tanács által elfogadott PPP-konstrukcióapolitikaikonszenzuseléréséttartottaszem előtt.
Havingexaminedthecaseforpublicand private sector investment through several studies, the Commission chose a‘concession’ for the PPP (see paragraph 12).
Miután a Bizottság több tanulmányból merítveösszeve-tette a köz- és magánberuházás előnyeit, végül úgy döntött, hogy „koncesszió”formájábanvalósítja mega PPP-konstrukciót(lásd: 12. bekezdés).
The Commission’s documentation defined the characteristics of a concession, but with arguments based on generalstatementsratherthan on reasoning specific to Galileo, and an ambitious timetable was proposedfor procurement.
A bizottsági dokumentáció előírta ugyan a koncesz-sziójellemzőit, ám eztinkább általánosjellegű, mint a Galileóra kihegyezett érvekkel támasztotta alá. A beszerzésre javasolt ütemterv igen feszített volt.
Although several of the risks and dif-ficultiesthat wouldhavetobeovercome wereidentifiedatthe preparatory stage33 , the Commission did not clearly assess how these mightaffectthefeasibilityofthedealorhowthepublic sector mighttacklethem effectively.
Habár a leküzdendő kockázatok és nehéz-ségekközültöbbre márazelőkészítőszakaszbanfényderült33, a Bizottság mégsem becsülte meg egyértelműen, hogy ezek milyen hatással lehetnek a műveletek megvalósíthatóságára, illetve hogy a közszférában hogyanlehet hatékonyanleküzdeni ezeket.
PPP were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector.
33Kiemeltek több, a PPP-t korlátozó tényezőt, pl.: a bevételek bizonytalansága (piaci kockázat), a technológiai kockázatok, a fejlesztési és a kiépítési szakasz kölcsönös függősége (tervezési kockázat), az ipari koncentráció az űripari ágazatban.
The GJU issued a first set of tender documentation less than eight months after becoming operational.
A GKV működésének megkezdése után szűk nyolc hónappal bocsátotta ki az első pályázati dokumentumcsomagot.
concession approach. Several bidders also expressed concern that insufficient time was available to prepare a credible business plan during the competitive dialogue procedure.
Elegendőidő:ABizottság,nohaafeszítettütemtervszerint 2004 decemberében be kellett számolnia a Közlekedési Tanácsnak, mégsem hagyott elég időt, hogy a GKV34 kidolgozhassa koncessziós koncepcióját.Többajánlattevőaggályosnaktaláltaaztis,hogy aversenypárbeszédeseljárásnemhagyottelégidőtegyhite-les üzleti terv kidolgozására.
As a consequence, the GJU’s initial tender documentation did not set specific objectives.
A GKV első ajánlati dokumentációja így nemis tüntetettfel konkrét célkitűzéseket.
In particular,it failed to address most difficultiesinherentin the concession model.Thisresultedinindustrybidscontainingno firm pricing or commitments, and which were qualified with conditions and caveats to such an extent that they were an insufficient basis for comparison and evaluation. For the same reason, the GJU had no robust evaluation criteria for a comparative evaluation of incoming bids.
Külön említendő, hogy a dokumentáció nem tárgyalta a koncessziós modellben rejlő nehézségeket.Ebbőladódóanaziparágiszereplőkajánlataiban nem szerepeltek sem végleges árak, sem vállalt kötelezettségek, számos fenntartás és kikötés viszont igen, ami alkalmatlanná tette őketösszehasonlításiésértékelésialapként.Ugyanezenokból a GKV-nak nemlehettek szilárd értékelési kritériumai a beérkező ajánlatok összehasonlítására.
The first clear statement of the public-sector position on a number ofissuesimportant to Galileo was the heads of terms agreed withthe bidders atthe end of 2006.
A közszférának több, a Galileo szem-pontjábóllényegestémávalkapcsolatospozíciójaelőszörcsak azzal a megállapodási kerettel vált egyértelművé, amelyről 2006 év végénszületett megegyezés az ajánlattevőkkel.
(c)Appropriate management resources: the GJU was a new organisation, withanovellegalset-up,anewly-assembledteam,anew chief and no past experience in concession negotiations.
Megfelelő erőforrások az irányításban: a GKV újonnan létrehozott, jogistátuszáttekintveújszerűintézményvolt,frissentoborzott csapatának és új főnökének nem volt még tapasztalata a konceszsziós tárgyalásokra nézve.
External advisors were not called upon until September 2004 (i.e. after the issue oftender documentationandtheinitialstage ofcompeti-tive dialogue).
Külső tanácsadók segítségét csak 2004 szeptemberében (vagyis a pályázati dokumentáció kibocsátása és a versenypárbeszéd kezdetiszakasza után) kérték.
35Compliance with EU legislation on public markets and competition, a rigid time frame, substantial bid improvements with respect to the previous individual offers and a commitment by the merged consortium to a common and adequate legal structure.
d) vonatkozó uniós szabályozás és az uniós versenyjog betartása; szoros időkeretek; a pályázatok számottevő javulása a korábbi egyéni ajánlatokhoz képest; a közös konzorcium elkötelezettsége egy egységes és megfelelő jogi struktúra kialakítására.
October 2004, February 2005 and June 2005.
2004. októberi, 2005. februári és júniusi értékelési jelentések.
(d)Maintaining competition: from autumn 2004 onwards, there were two competing industrial consortia.
A versenyhelyzet fenntartása: 2004 őszétől kezdve két, egymással versengőiparikonzorciumvoltaszínen.Ezek2005 májusában aztjavasolták,hogyerőiketegyesítveközösajánlatottesznek.
They proposed in May 2005 to joinforces to present a single bid.
A GKVaköltséghatékonyságfokozásánakreményébenbizonyos feltételekkel35 áldását adta az összeolvadásra.
The GJU agreed to the merger on certain conditions35 and in the hope of achieving greater value for money.Intheabsenceofapublicsectorcomparator,any competitive elementinthe procedure waslost.
Mivel azonban nem lehetett PSC-elemzést végezni, az eljárásból minden versenyszerűség kiveszett.
Traditional PPP infrastructure
Még a leginkább hasonló PPP, a Paradigm / Skynet (brit katonai
(e)Regular review: the public sector should regularly review an ongoing PPP project to ensure that it continues to offer value for money.
Rendszeres felülvizsgálat: a költséghatékonyság folyamatos biztosítása céljából a közszférának rendszeresen felül kellene vizsgálnia a folyamatban lévő PPP-projekteket.
Althoughthe GJU’sreports evaluatingthe concessionidentified severalrisksandproblems36,itsreportingontheprogramme’s progress wasundulypositive.Initsregularofficialstatements it never questionedthefeasibilityoftheconcession but merely postponed the deadline for awarding the contract each year for a furthertwelve months.
A koncessziót értékelő beszámolóiban a GKV ugyanszámot adotttöbb kockázatról és problé-máról36, mégisindokolatlanulkedvezőképetfestettaprogram előrehaladásáról.Rendszereshivatalosállásfoglalásaibana GKV sohanemkérdőjelezte megakoncesszió megvalósíthatóságát, csupánévrőlévretovábbitizenkét hónappalkitoltaaszerződés odaítélésének határidejét.
As aconsequence,those Member States, whichreliedonthe GJUdidnothavesufficientinformationon whichtorequest corrective action(see also paragraph 74(f)).
Ebből következően atagállamoknak – a GKV-től való függésükben – nem volt elég információjuk ahhoz, hogy kiigazító intézkedéseket igényeljenek (lásd még: 74. bekez-désf) albekezdése).
projects relate for instance to tunnels and roads. The most comparable PPP, Paradigm/Skynet (UK defence telecommunications system), is however different from Galileo in many ways: it has a lower technological risk, the UK Ministry of Defence represents a secure baseline revenue source, an existing track record of operations is available and the project is piloted by a single sponsor with PPP experience (UK Ministry of Defence).
távközlési rendszer) is sok mindenben eltér a Galileótól: kisebb a technológiai kockázata; a brit hadügyminisztérium biztonságos bevételi alapforrást jelent; a műveleteket rögzítik és azok visszakereshetők; a projektet egyetlen, PPP-s tapasztalattal bíró megbízó (a brit hadügyminisztérium) irányítja.
THE PPP MODEL CHOSEN
A KIVÁLASZTOTT PPP-MODELL
The choice of a PPPin the form of a concession was proposed by the Commission and decided upon by the Council as a political consensus between Member States.
Az a bizottsági javaslatra született tanácsi állásfoglalás, hogy a PPP koncessziós formában valósuljon meg, a tagállamok közötti politikai konszenzust célozta.
This PPP concession, based on a cost share ofat most1/3publicandatleast2/3privatecontributions which the GJU wasrequiredto negotiate, differedsubstantially,inseveral respects,from any other PPPthenin existence37:
Ez a PPP-koncesszió, amely a költségmegosztását tekintve legfeljebb egyharmad részben támaszkodott a közszférára és legalább kétharmadrészben a magánszektorra, s amelyet a GKV-nak kellett letárgyalnia, több szempontból lényegesen eltért minden más ekkorlétező PPP-konstrukciótól37: a)
(a)Galileo has a highlevel oftechnologicalrisk.It comprises a con-stellationof30 mediumearthorbitsatellites withnewcompo-nents(suchasanewtypeofatomicclocks)sofaruntestedin space.
A Galileo magastechnológiaikockázattaljár. A Galileoközepes magasságúpályánkeringő30 műholdjánolyanújalkatrészekis vannak,amelyeketvilágűrbeneddig még nem próbáltakki(pél-dául egy újfajta atomóra).
(b)Revenue generation is difficult to predict as GPS open signals are freely available.
Nehéz megjósolni, hogya Galileo mennyi bevételtfogtermelni, mivela GPS nyíltjelei bárkiszámárafoghatóak.
An exploitation modelstill hasto be defined.
Kikell még dolgozni a hasznosítási modellt.
(c)The Galileoconcession wastostart afterratherthan beforesys-tem design and partialinfrastructure development by the public sector.
Úgy volt, hogy a Galileo koncessziója nem azelőtt, hanem azután veszi kezdetét, hogy a közszférában megtervezik a rendszert és részben kiépítik annak infrastruktúráját is.
While close to the DBFO (design —build —finance — operate)concessiontype,the Galileo PPP differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over bythe publicsector(Box 2).
A Galileo PPP-konstrukciója ugyan közel állt az ún. DBFO koncesszióstípushoz(megtervezés + kiépítés + finanszírozás + működtetés), abban viszont lényegesen eltért attól, hogyitt egy magánkoncesszió-birtokosra bízták egyaközszférábanlétrehozott újrendszerátvételét,kiépítését, finanszírozását és működtetését(2. háttérmagyarázat).
THE MAJOR RISKS OF THE CONCESSION
A KONCESSZIÓVALJÁRÓJELENTŐSEBB KOCKÁZATOK
The three main factors impeding the concession negotiations were the transfer from the public to the private sector of market risk, design risk and the third-party liability regime.
A koncesszióstárgyalásokat háromfőtényező akadályozta,ti. az, hogyanruházzák át a közszféráról a magánszektorra a piaci kockázatot, a tervezési kockázatot, illetve a harmadik személyekkel szemben fennálló felelősség rendszerét.
Totransfer marketrisk,there was a needfor confidencethat marketrevenue could be obtainedin accordance with an agreed baseline market development scenario.
A piaci kockázat átruházásához bízni kellett abban, hogy – az alaphelyzeti piacfejlesztési forgatókönyvnek megfelelően – lehetséges piaci bevételre szert tenni.
However, market uncertainty, the prospect of revenue being far in the future and the anticipated major role of the public sector in market development made it difficult to transfer this risk to the private sector.
A piaci bizonytalanság, a jövendő bevételek időbeli távolsága, valamint a közszférának megelőlegezett piacfejlesztési szerep azonban mind megnehezítették, hogy ezt a kockázatot át lehessen ruházni a magánszektorra.
To transfer design risk, there was a need for assurance that the design (prepared by the ESA during the development and validation phase) had no inherent problems that might result in a faulty or underperforming system(for whichthe concession holder would beresponsible during operation).It was difficult to transfer this risk, not only because of the technical complexity of the Galileo design and the outputs expected of the concession holder during the operational phase, but also because of the division of duties between, on the one hand, design and development (the ESA) and, on the other hand, deployment, operation and maintenance (concession holder).
A tervezési kockázat átruházásához arról kellett bizonyossággal bírni, hogy a (fejlesztési és validációs szakaszban az ESA által végzett) tervezésbe nem csúszott olyan eredendő hiba, amely a rendszer meghibásodásához vagy teljesítménygyengeségéhez vezethetne (amikor a rendszer már működik, ez utóbbiakért a koncesszióbirtokost terhelné felelősség). E kockázat átruházását nemcsak a Galileo technikailag összetett volta nehezítette, valamint az, hogy az üzemeltetési szakaszban milyen végtermékeket vártak el a koncesszióbirtokostól, hanem az is, hogy a feladatmegosztás értelmében más végezte a tervezést és a fejlesztést (az ESA), és megint más a kiépítést, üzemeltetést és karbantartást (a koncesszióbirtokos).
The third-party liability regime concerns extra-contractual liabilities towards potential victims of Galileo failures, for which no specific legal or insurance model is available.
A harmadik személyekkel szemben fennálló felelősség rendszere azt jelenti, hogy a Galileo hiányosságainak esetleges áldozataival szemben szerződésen kívüli kötelezettségek állnak fenn, ám ezekre nincsen konkrét jogi vagy biztosítási modell.
TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT ACTIVITIES DELAYED AND OVER BUDGET
A TECHNOLÓGIAFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGEK KÉSEDELMET SZENVEDTEK ÉS TÚLLÉPTÉK A KÖLTSÉGVETÉST
The estimates were earlier updated in February 2005 and May 2007.
2005 februárjában és 2007 májusában aktualizálták.
Thesecondofthe GJU’sfour maintasks was to supervise the ESA’s technological development activitiesso asto ensurethatsufficient satellitesandgroundsegmentinstallations wereconstructedand made operational to demonstrate the capability and reliability of the system, all withinthe plannedtime and budget(see paragraph 13).
A GKV négy fő feladata közül a második az volt, hogy az ESA technoló-giafejlesztésitevékenységeinekfelügyeletével biztosítsa: elégséges számbankészülnekéslépnek működésbe műholdak,illetveaföldi szegmens berendezései, s ezzel bizonyítsa a rendszer képességeit és megbízhatóságát – mindezt a tervezettidőn és költségvetésen belül (lásd: 13. bekezdés).
By December 2006, only one experimental satellite (GIOVE-A) was operational and had successfully secured frequency filings for Galileo with the International Telecommunications Union.
2006 decemberéig csak egy kísérleti műhold (a GIOVE-A) állt működésbe, illetve biztosított sikeres hozzáférést a Nemzetközi Távközlési Egyesület által a Galileo számára kijelöltfrekvenciákhoz.
The second experimen-talsatellite(GIOVE-B) waslaunchedin April2008,30 monthslater than originally planned.
A második kísérleti műholdat (a GIOVE-B-t) 2008 áprilisában bocsátották fel, az eredetileg tervezettnél 30 hónappal később.
The current schedule38 has the development and validation phase terminating in 2010 — five years late.
Ajelenlegi ütemezés38 szerint a fej-lesztésiésvalidációsszakasz2010-ben,vagyisötéveskésésselfog véget érni.
According to the cost estimates produced by the ESA in July 200839, development and validation will cost 1 billion euro more than the initial budget of 1,1 billion euro(see Table 3).
Az ESA 2008 júliusában39 készített költségbecslései szerint a fejlesztés és a validáció az eredeti költségvetésben szereplő 1,1 milliárd eurónál 1 milliárd euróvaltöbbefog kerülni(lásd: 3.táblázat).
COMPARISON OF THE 2001 AND 2008 BUDGET ESTIMATES FOR THE DEVELOPMENT AND VALIDATION PHASEIN MILLION EURO 2001 PRICES
A FEJLESZTÉSI ÉS VALIDÁCIÓS SZAKASZRA VONATKOZÓ 2001ES,ILL. 2008AS KÖLTSÉGVETÉSI BECSLÉS ÖSSZEVETÉSEMILLIÓ EURÓBAN, 2001ES ÁRAKON
Initial budget estimate
Eredeti költségvetési becslés
July 2008 budget estimate
2008. júliusi költségvetési becslés
Galileo System Test Bed (GSTB-V2)
A Galileo rendszer próbapadja (GSTB-V2)
In-Orbit-Validation (IOV)
Pályára állítási és tesztelési fázis (IOV)
Source: ESA.
Forrás: ESA.
REASONS FOR DELAYS AND COST OVERRUNS
A KÉSEDELMEK ÉS KÖLTSÉGTÚLLÉPÉSEK OKAI
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase.
A GKV-t abban a feladatában, hogy felügyelje a technológiafejlesztési tevékenységeket,erősengátoltákkülönbözőirányításigondok, a költségvetés nem teljes volta, a késedelmek,illetve a fejlesztési és validációsszakasziparágiszervezése.
41On ESA’s participation in the development and validation phase (which is half of the total budget) a de facto contingency allowance of 20 % applies: if the cumulative cost overrun is lower than 20 % of the programme’s financial envelope, no participating Member State is allowed to withdraw from the programme.
A GKV-ra bízták a technológiafejlesztés felügyeletének feladatát, ám nem határozták meg közelebbről, hogy miben áll ez a feladat.
The GJU was given the task of supervising technological development, but this task was not further defined.
Az ESA valójában a GKV felügyelete nélkül, de a saját szabályainak és eljárásainak megfelelően működött.
In practice, ESA worked without supervisionfromthe GJUbutinaccordance withitsownrulesand procedures.
A GKV-nak az ESA fölötti felügyeleti szerepe ellentmondásban állt a GKVirányítási struktúrájával.
The GJU’s supervisory role vis-à-vis the ESA was at odds withitsgovernancestructure.Itisfurthertreatedasagovernance issuein paragraphs 66to 74.
Erre az irányítási kérdésre a 66-74. bekezdésben visszatérünk.
Security requirements were
A biztonsági követelményeket
The Galileo budget for development and validation, as presented to the Council40, was incomplete.
lék-költségvetés vagy tartalékalap41.
It did not contain any explicit contingency budgetorreserve41.It waslower,at1,1billioneuro,thanthecost estimates resulting from the definition phase.
1,1 milliárd eurós összegével ez a költségvetés alacsonyabb volt a meghatározási szakaszból származó költségbecsléseknél.