natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The comparability of evaluation techniques, and the ensuing results, is an important element for benchmarking which should not be misinterpreted as a mere comparison of performance, but rather seen as an encouragement for mutual learning among the LAGs.
Célja nem jól megfogalmazott, kiegyensúlyozott intézkedési jelentések készítése, hanem hozzájárulás a helyi akciócsoport gyakorlati tapasztalatainak és nézőpontjának tükrözéséhez, és új fejlődési lehetőségek feltárásához.
External expertise could be a decisive help in self-evalu-ation.
A külső szakértelem bevonása jelentős segítség lehet az önértékelésben.
The effective and e cient application of evaluation techniques needs to be demonstrated and trained.
Az értékelési technikák helyes és hatékony alkalmazását be kell mutatni és meg kell tanítani.
Also the targeted use of evaluation results needs discussion, agreement and commitment.
Hasonlóképpen az értékelési eredmények célzott felhasználása is vita, megállapodás és elkötelezettség tárgyát képezi.
An external person could be a major support in this process.
Egy külső szakértő nagymértékben hozzájárulhat e folyamat sikeréhez.
Some NNUs have set up a pool of experts with proven experience in evaluation techniques.
Néhány nemzeti hálózati egység szakértői csoportot hozott létre, amely jelentős tapasztalatokat tud felmutatni az értékelési technikák terén.
The NNU gets feedback on the quality of the evaluator’s work done for the LAGs, and thus can base its recommendation on previous experiences.
A nemzeti hálózati egység visszajelzést kap az értékelőnek a helyi akciócsoportban végzett munkájáról, így előzetes tapasztalatokra tudja alapozni ajánlásait.
Thus the initial hesitance towards a stranger having insights into the LAG’s business might be overcome.
Ezáltal leküzdhetők azok a kezdeti ellenérzések, amelyek nem tartják üdvösnek, hogy egy idegen betekintést nyerjen a helyi akciócsoport ügyeibe.
Simple but effective: video films as a self-evaluation tool used by the LAG Grande-Terre(Guade loupe, France)
Egyszerű és nagyszerű: a videofilm mint az önértékelés eszköze. Grande-Terre helyi akciócsoport (Guadeloupe, Franciaország)
The LAG decided to use video films as a simple tool, for example to film the projects and interviews with project stakeholders (an enriching experience for the LAG members).
A helyi akciócsoport úgy döntött, hogy egyszerűen a videofilmet használja fel eszközként: például filmre veszi a rojekteket vagy a projekttulajdonosokkal készített interjúkat, ami a HACS-tagok számára igen tartalmas élménynek bizonyult.
Videos help to convey emotion and thus raise the level of interest!
A videó képes az érzelmek közvetítésére, ezért felkelti az érdeklődést.
Similarly, videos have been used to analyse the meetings of the LAG.
Hasonlóképpen a helyi akciócsoport megbeszéléseinek elemzésére is videót használtak.
This was useful when it transpired that some amendments to the format of the meeting could be arranged easily, and that this was beneficial for the atmosphere and proceedings of the meetings.
Ez abból a szempontból is hasznosnak bizonyult, mert a visszatekintésből kiderült, hogy könnyen eszközölhető változtatásokra lenne szükség a megbeszélés lebonyolításában, s ez jót tett a hangulatnak és az eljárásoknak is.
The use of videos led to better participation and involvement between the public and private actors, notably lengthy presentations were replaced by discussion.
A videofilm használatával nőtt a köz- és magánszereplők részvétele és lelkesedése, és említésre méltó, hogy a hosszadalmas előadások helyét viták foglalták el.
SWOT analysis and Balanced Scorecard as tools: the example of the LAG Auerbergland (Germany)
A SWOT-analízis és a kiegyensúlyozott eredménymutató eszközökként: az auerberglandi HACS példája (Németország)
The LAG Auerbergland has introduced SWOT analysis as well as the balanced scorecard (BSC) as tools for self-evaluation.
Az auerberglandi helyi akciócsoport a SWOT-analízist és a kiegyensúlyozott eredménymutatót (Balanced Scorecard, BSC) vezette be az önértékelés eszközeként.
In both cases, it is important to make use of a broad group of stakeholders in order to capture a wide range of opinion.
Mindkét esetben az érdekelt felek kiterjedt csoportját kell bevonni az értékelésbe, hogy sokféle véleményt kapjunk.
SWOT analysis captures a broad sample of qualitative aspects which can also be used to distil adequate performance indicators.
A SWOT-analízis számos kvalitatív szempont megragadását teszi lehetővé, amelyek a megfelelő teljesítménymutatók pontos meghatározásához is felhasználhatók.
It is a major help in defining and adjusting the LAG strategy over various phases of the LAG’s lifecycle as well as for the formulation of short-term action plans.
Nagy segítséget jelent a helyi akciócsoport stratégiájának kialakításában és korrekciójában az akciócsoport különféle életciklusai során, valamint a rövid távú cselekvési tervek megfogalmazásában.
In the German case it also includes elements of benchmarking with other regions.
A német példában a módszer tartalmaz más régiókhoz viszonyított teljesítményértékelési elemeket is.
The BSC translates the visions and strategy into a tailored set of performance indicators at project level.
A BSC a jövőképeket és a stratégiát testre szabott, projektszintű teljesítménymutatókká képezi le.
The LAG uses it for the evaluation of projects, but also for the monitoring of projects throughout the project lifecycle.
A helyi akciócsoport nem csupán a projektek értékelésére alkalmazza ezt a módszert, hanem segítségével követi nyomon a projektek alakulását az életciklusuk végéig.
The standardised systems allow for aggregation which is again an important input for making adjustments to the strategy.
A szabványosított rendszerek módot nyújtanak az összesítésre, ami egyúttal ösztönzőleg hat a stratégia folyamatos kiigazítására.
The so-called
Az úgynevezett
1 local balanced scorecard (
1 helyi kiegyensúlyozott teljesítménymutató (
) (see p.38) is an extension of the BSC with four integrated perspectives: firstly, the external perspective of territorial outcomes and impacts; secondly, the long-term process of development and learning; thirdly, the internal implementation processes; and finally, the short-term perspective of resources.
), a BSC továbbfejlesztett változata, négy szempontra épül: először is a területi eredmények és hatások külső nézőpontjára; másodsorban a hosszú távú fejlődési és tanulási folyamatra; harmadszor a belső végrehajtási folyamatokra; végül pedig a forrásokkal kapcsolatos rövid távú perspektívára.
Again for each of the four perspectives a few indicators can be identified. ed.
E négy szemponton belül további mutatókat is meg lehet határozni.
Due to the fact that the basic grid for the SWOT as well as the BSC remains unchanged, both instruments allow for the comparison and transparent documentation of project evaluation and regular strategy assessment.
Mivel a SWOT-analízis és a BSC alapformátumán nem történt változtatás, mindkét eszköz esetében van mód a projektértékelések és a rendszeres stratégiaértékelések összehasonlítására és átlátható dokumentálására.
) Developed by Leo Baumfeld together with a working group of the Austrian Leader+ network
) Leo Baumfeld fejlesztette ki az osztrák Leader+ hálózat egyik munkacsoportjával karöltve.
A major point is that the techniques used as well as the formats of the meetings need to be chosen carefully.
A SWOT standard projektfejlesztési elemként is alkalmazható.
It should be possible to demonstrate that self-evaluation is an enriching experience and not a nuisance.
Ez az elemzéstípus különféle lépések alapjául szolgálhat.
It is not intended to produce well-formulated, balanced policy reports, but rather it should help to re ect the hands-on experience and perspectives of the LAG and to open new development options.
A következő lépésnek, az adatgyűjtésnek a követelményeit és célkitűzéseit rendszerint az összes érdekelt fél jobban ismeri és elfogadja.
Structured brainstorming techniques such as SWOT analysis might be used at the outset of the strategy definition.
Amint már bemutattuk, számos különböző módszer és technika létezik az adatgyűjtésre és -rendszerezésre.
This will help to de ne the main directions of action as well as to understand the complexity of the LAGs’ environment.
Ha csak egyszerű kvantitatív módszereket használunk, hamarosan alábbhagy az érdekeltek csoportjának érdeklődése.
At programme level, the Leader programme also included a SWOT analysis which is revisited in the course of the midterm evaluation. This might allow for a fruitful comparison of the perspectives at local and national level.
A helyi akciócsoportban érdekelt felek szélesebb körének megcélzása kvalitatív és kvantitatív módszerek ötvözetének használatát kívánja meg.
SWOT could also be a standard element of project development. This type of analysis is a foundation for various steps.
A stratégia meghatározásának kezdetén alkalmazhatók a SWOT-analízishez hasonló strukturált ötletbörze-technikák.
As a subsequent step requirements and objectives of data collection are better understood and accepted from all parties involved.
Ezek segíthetnek a főbb cselekvési irányvonalak meghatározásában és a helyi akciócsoport összetett környezetének megértésében.
As has already been shown, there is a broad range of methods and techniques for the collection and systematisation of data.
A Leader program már programszinten is tartalmaz SWOT-analízist, amelyre az a félidős értékelésben is visszatér.
A combination of qualitative and quantitative methods is
Ez lehetővé teszi a helyi és nemzeti szintű perspektívák ered-
An internal structured reflection along the project management cycle for types of projects, paired with focus groups including LAG management and project owners, might help to detect gaps in the capacity of the LAG.
A különböző projekttípusok projektmenedzsment-ciklusai során folytatott strukturált belső gondolkodási folyamat, valamint a HACS-vezetők és a projekttulajdonosok részvételével rendezett fókuszcsoportok együttesen elősegíthetik a helyi akciócsoport kapacitásában meglévő hiányosságok felderítését.
Such gaps could be mitigated in quality circles including external support.
Az ilyen hiányosságokon azután a külső segítség bevonásával rendezett minőségi körökkel lehet enyhíteni.
Local balanced scorecard (LBSC): An example
Helyi kiegyensúlyozott teljesítménymutató LBSC: Minta
● Relationships to stakeholders and their participation
● Kapcsolat az érdekelt felekkel és azok részvétele
● Services to project promoters (feedback)
● A projekttámogatóknak nyújtott szolgáltatások (visszajelzés)
● Feedback from external partners
● A külső partnerek visszajelzései
C re a el op men v ec tion meeting tion of ne o un or v os ts o l un tional de cal ly f
Új p a r r s p e in t ő meg be sz ő állás ú m un k k ás ai o rr t í t ne r ségek l é t r v e s m un k t én és f a é lés ek
Long term w p ar
Hosszú távú perspektívák ej lesz t ia dá sok ó k
, self- t ary and pr g an is a t nerships
B a vállal ó k k et i f e
● ev al u a e men or or es f c of es s io nal s t a tions
● lfis s ő p e er e hoz ás a és z ség tékelés ek
● l meriT
● r s p e k fej lesz t t í v a és e
● Composition of the partnership (specifically changes)
● A partnerség összetétele (különös tekintettel a változásokra)● Belső kapcsolatok és megbeszélések
● Decision-making processes
● Döntéshozatali folyamatok
Links between all stages of evaluation and have been proven to deliver important contributions to rural policies. In 10 Member States the LAGs as development tools are in the inception phase.
Az értékelés összes szintjének összefüggései a helyi akciócsoportok mint fejlesztési eszközök a megalakulás stádiumában vannak.
In two Member States, where there is a huge rural development agenda, LAGs are a rather new species.
Két kivételesen nagy ívű vidékfejlesztési programmal rendelkező tagállamban a helyi akciócsoportok egészen új fejleménynek számítanak.
A wealth of information on processes and techniques for partnership building and consolidation could be transferred within the EU, and these transactions will certainly lead to mutual benefit. t.
A partnerségépítéssel kapcsolatos folyamatokról és technikákról szóló információk egész tárházát lehet átörökíteni az Unió különböző részei között, amely bizonyosan minden résztvevő hasznára válik.
Compared to other programmes, Leader+ has a unique potential due to the fact that self-evaluation is encouraged and partly done at LAG level.
Más programokhoz viszonyítva a Leader+ kiemelkedő erőssége, hogy az önértékelést a helyi akciócsoportok szintjén ösztönzi és részben ott is hajtja végre.
The smallest units of programme delivery are encouraged to implement provisions for learning.
A program legkisebb végrehajtó egységei esetében is szorgalmazza a tanulást szolgáló elemek beépítését.
Thus, compared to other programmes, a wealth of techniques for the collection and use of qualitative and quantitative information has been developed under Leader.
Ezért jöhetett létre a Leader keretében más programokénál gazdagabb technikai készlet a mennyiségi és minőségi adatok összegyűjtésére és felhasználására.
However the whole issue of evaluation at LAG level still needs further development.
A HACS-szintű értékelés egész kérdésköre azonban alaposabb kidolgozást igényel.
There is still ample room for improvement and the NNUs might have an important role in adding momentum to the process.
Bőven van még lehetőség a fejlődésre, és a nemzeti hálózati egységek szerepük szerint szintén lökést adhatnak a folyamatnak.
It would be desirable to establish more opportunities to review the evaluations at programme and LAG levels.
Több alkalmat kellene teremteni a program- és HACS-szintű értékelések felülvizsgálatára.
Qualitative policy-related nd-ings at the LAG level would improve the quality of evaluation at programme level: a minimum of comparable performance information would help to establish a more detailed picture of the achievements of the programme.
A szakpolitikákhoz kapcsolódóan a helyi akciócsoportok szintjén feltárt kvalitatív eredményekkel javítani lehetne a programszintű értékelést: már minimális mennyiségű, a teljesítménnyel kapcsolatos, összevethető információ is segíthetne árnyaltabb képet kialakítani a program eredményeiről.
In turn the LAGs could benefit from a well-founded reflection on national policy, since it might give them new inputs for their internal discussions and methods to measure performance.
A helyi akciócsoportok hasznára válhatna egyúttal a nemzeti politikákat taglaló, megalapozott értékelés, mivel abból új elemeket meríthetnének belső vitáikhoz, és új teljesítménymérő módszerekkel gazdagodhatnának.
Partnerships in the framework of Leader share common roots and are part of a ‘trademark’ at European level.
A Leader-partnerségek közös gyökerekkel rendelkeznek, és egyazon európai szintű „védjegy” alá tartoznak.
However it is a trademark designed for a general principle of partnership and not for a nal product.
Ez a védjegy azonban nem egy adott végterméket, hanem egy átfogó partnerségi elvet fémjelez.
The partnerships at LAG level, as well as at project level, are the subject of constant transformation.
A partnerségek folyamatosan változnak úgy a helyi akciócsoportok, mint a projektek szintjén.
LAGs go through a lifecycle ranging from the intense animation and network formation, to developing sustainable structures along projects, and finally to the consolidation of earlier results and economic sustainability, which are all part of a sharpened profile and deepened competencies.
A helyi akciócsoport több életcikluson megy keresztül az intenzív mozgósítástól és a hálózat kiépítésétől kezdve a projektekhez kapcsolódó fenntartható struktúrák kiépítésén át a korábbi eredmények és a gazdasági fenntarthatóság stabilizálásáig: ezek mindegyike hozzájárul a profil továbbfejlesztéséhez és a kompetenciák elmélyítéséhez.
One major point which needs to be respected, and which should become part of policy implementation at the European level (for the 27 National Networking Units to the universe of LAGs), is the capacity to learn from success or from failure.
Mindenképpen tiszteletben kell tartani és az európai szintű politika-végrehajtás részévé kell tenni (úgy a 27 nemzeti hálózati egység, mint a teljes HACS-közösség tekintetében) egy rendkívül fontos erényt: a képességet a sikerekből vagy kudarcokból való tanulásra.
The capacity to detect, re ect and adjust the underlying strategy of the partnership is the key ability which will safeguard the positive momentum in the new funding period.
A partnerség alapstratégiájának feltérképezésére, átgondolására és kiigazítására való képesség kulcsfontosságú, mert ezáltal őrizhető meg a lendület az új finanszírozási periódusban is.
The periods from Leader I to Leader+ have led to a wealth of knowledge on partnership building in rural areas.
A Leader I-től a Leader+-ig terjedő időszak során óriási tudásanyag halmozódott fel a partnerségépítésről a vidéki térségekben.
There are hardly any other initiatives at European level where theinteraction between the strategy developers and the project owners is as close as in Leader.
Kevés olyan európai szintű kezdeményezés létezik, amelyben annyira szoros lenne a kapcsolat a stratégia kidolgozói és a projekttulajdonosok között, mint a Leaderben.
There are also hardly any programmes which leave such a flexibility to the stakeholders in terms of composing strategic partnerships.
Ezenfelül a Leader a stratégiai partnerségek kialakítása terén is nagyobb rugalmasságot biztosít az érdekelt feleknek.
There is only the basic rule: that the economic and social partners, as well as civic society, should make up at least 50 % of the decision-making power within the local public-private partnerships, or in short the LAGs.
Egyetlen alapszabályra kell ügyelni: a helyi köz- és versenyszféra-partnerségek-ben, azaz röviden a helyi akciócsoportokban a gazdasági és társadalmi partnereknek és a civil társadalomnak legalább 50%-os arányban kell képviseltetnie magát a döntéshozó hatalomban.
Finally a look at the project partnerships as ‘spin-offs’ from the local partnerships.
Végül szóljunk röviden a helyi partnerségek „oldalhajtásairól”, a projektpartnerségekről is.
Project partnerships might go from rather broad actions to smaller specialised ‘spin-offs’ which focus on viability and business.
A projektpartnerségek tevékenysége az egészen átfogó fellépésektől a kisebb, életképességre és üzleti szempontokra összpontosító „járulékos” cselekvésekig terjedhet.
Partnerships might head for the transfer from temporary to established institutions, or might be recombined in a new formation all options are possible.
A partnerségek elmozdulhatnak az ideiglenes formától az állandó intézményesülés felé, vagy új összetételükben újra és újra átalakulhatnak – bármelyik lehetőség nyitva áll.
These diverse and dynamic partnerships create a multitude of interesting results.
Ezek a sokszínű és dinamikus partnerségek számos érdekes eredményhez vezetnek.
Taking advantage of these outputs at European level, namely the cross-fertilisation along certain topics and the formation of new transnational partnership, is the desirable result of the ongoing process of exchange and mutual learning at the European level.
Az állandó európai szintű tapasztalatcsere és kölcsönös tanulási folyamat kívánatos kimenetele ezeknek az eredményeknek – nevezetesen a különféle témák egymást megtermékenyítő hatásának és a nemzetek közötti új partnerségek kialakulásának – az európai szintű hasznosítása.
The socio-cultural diversity of rural areas in now 27 Member States should be considered as one of the EU’s treasures.
Az immár 27 tagállam vidéki térségeinek társadalmi-kulturális sokszínűségét az EU egyik legnagyobb értékének kell tekintenünk.
This necessitates prudent and tailored development strategies in order to safeguard an ongoing process of diversi -cation, with a close view to the needs of the inhabitants of rural areas.
Ebből következően gondos és testre szabott fejlesztési stratégiákkal kell megőrizni a folyamatos diverzifikációt, különös figyelmet szentelve a vidéki térségek lakosságának igényeire.
Leader seeks to encourage direct interaction, to strengthen the capacities in adding value to endogenous resources, and to foster the integration of the agricultural sector into multisectoral projects.
A Leader ösztönözni kívánja a közvetlen interakciót, erősíteni a belső erőforrások értéknövelésének képességét, valamint elő kívánja segíteni a mezőgazdasági szektor ágazatközi projektekbe történő bevonását.
From an administrative perspective, one could say that in 15 Member States local partnerships have been established on a longer-term basis,
Közigazgatási szempontból elmondható, hogy tizenöt tagállamban épültek ki hosszú távra szóló helyi partnerségek, amelyek bizonyítottan nagymértékben hozzájárulnak a vidékfejlesztési politikák sikeréhez. Tíz tagállamban
I would like to thank all colleagues who have provided excellent thesis papers and case studies as an input for the seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’ which was held in Corsica, April 2007.
Szeretnék köszönetet mondani mindazon kollégáknak, akik kitűnő munkadokumentumokkal és esettanulmányokkal segítették a 2007 áprilisában Korzikán megrendezett, „A Leader+örökség helyi vonatkozásai: a vidéki térségek jövőjének építése” című szeminárium munkáját.
These valuable contributions form a source book of Leader and have been the basis for this review on partnership building.
Ezeket az értékes tanulmányokat egy, a Leaderről szóló forrásmunkában gyűjtöttük össze, és ezekre épült a partnerségépítés ezen áttekintése is.
Network building and cooperation
Hálózatépítés és együttműködés
By John Grieve (1), of e Rural Development Company, Scotland
Szerző: John Grieve ( 1), a skóciai Rural Development Company (Vidékfejlesztési Társaság) munkatársa
This article reflects and discusses the outcomes from two of the themes which were addressed by participants during the ‘Legacy of Leader+’ seminar in Cap Corse.
Ez a cikk két olyan kérdéskör felvetéseit tükrözi és tárgyalja, amelyekkel a Leader+ örökségéről szóló, Cap Corse-i szeminárium részvevői foglalkoztak.
The themes which are addressed here are:
Ezek a következők:
®the added value and benefit of networking;®the added value and benefit of cooperation.
®a hálózatépítés hozzáadott értéke és előnyei;®az együttműködés hozzáadott értéke és előnyei.
That there is a clear and direct link between networking and cooperation is very evident and this was frequently referred to in discussing each of the topics.
témák megvitatása során gyakran utalás is történt.
This is a two-way process with the one activity feeding the other: cooperation is a form of networking; and networking provides a basis for developing cooperation.
Tulajdonképpen kétirányú folyamatról van szó, ahol a tevékenységek egymásból táplálkoznak: az együttműködés a hálózatépítés egy formája, a hálózatépítés pedig alapul szolgál az együttműködés fejlesztéséhez.
This interaction between the two activities clearly could represent the basis of an article in its own right, however this is not the purpose here.
A két tevékenység közötti kölcsönhatás igazából külön fejezetet érdemelne, ám itt most nem ennek körbejárása a célunk.
In this case each topic will largely be considered on its own merits as it was discussed.
Minden témakört igyekszünk önmagában tárgyalni, amint az a vita alkalmával is történt.
Participants were asked to consider: what Leader+ had achieved with regard to these two themes?; what strengths and weaknesses were evident from the way in which this activity had been implemented?; and what lessons for future improvements could be identified from consideration of the experiences presented?
E rész szerkezete leképezi a mini plenáris üléseken részt vevő két csoportét, amelynek tagjai a Leader+ e két területen elért eredményeit vizsgálták, különös tekintettel a tevékenység végrehajtási módjából fakadó erősségekre és hiányosságokra, valamint a bemutatott tapasztalatok nyomán a jövőre nézve levonható tanulságokra.