natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
A hálózati egységek által alkalmazott megközelítés itt általában hatékony és egybecseng a Leader lozó ájával, amennyiben a hálózatépítés elősegítését és támogatását célozza, egyben magától a tevékenységtől tart némi távolságot.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Mind az alulról szerveződő hálózatokra (a helyi akciócsoport saját nem hivatalos hálózatára), mind a felülről szerveződőkre (nemzeti támogató egységekre) szükség van, és mindnek megvan a maga fontos szerepe.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
Amikor a helyi akciócsoportok már működnek és kialakították nem hivatalos hálózataikat, rendkívül nehéz legitimitást szerezni egy fentről kezdeményezett hálózatnak vagy új hálózati egységnek, és szükséges a különböző szerepek és azok kiegészítő jellegének egyértelmű tisztázása.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
A szeminárium alapján szinte magától értetődőnek tűnik, hogy a Leader fontos szerepet játszik a vidéki hálózatépítésben: ezt a mini plenáris ülések egyik előadója vagy résztvevője sem vitatta.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
A Leader többféle különböző hálózatépítési formát támogat különféle szinteken, és ennek eredményeképpen ezzel az aktívan célzott tevékenységgel erősíti a hálózatépítés kultúráját.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
A bemutatott bizonyítékok hangsúlyozzák e tevékenység formáinak sokféleségét és azt, hogy az mennyire szerves részét képezi a Leader tevékenységének.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
A Leader értékelése során az egyik legnagyobb kihívás a módszernek, illetve a módszer egyes alkotóelemeinek köszönhető hatások szétválasztása és osztályozása.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Tekintve a tevékenység jellegét és a Leaderen belüli pozícióját, ez alól a hálózatépítés sem kivétel.
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
A megközelítés vajon valóban arra ösztönzi az embereket, hogy hasznot hajtsanak a hálózatépítésből vagy a hálózatépítéssel?
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Az itt bemutatott bizonyítékok tanúsága szerint ösztönzőleg hat a hálózatépítés eszközként való alkalmazása.
Is any part stronger or weaker than any other part?
Van-e olyan része, amely a többinél erősebb vagy gyengébb?
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
E szeminárium alapján a hálózatok sokfélesége nem teszi lehetővé ennek megítélését.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Létezik azonban néhány egyértelmű sikertényező, ezek pedig az együttes tapasztalatok mérlegeléséből, a hálózatépítés leginkább értékelt szempontjaiból és a legnagyobb oda gye-lést igénylő területekből erednek.
The lessons
Tanulságok
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
A lobbizás egyes hálózatoknál jelentős és megosztó kérdés lehet, különösen az államilag nanszírozott hálózati egységekkel való kapcsolat tekintetében.
In other Member States this is not an issue.
Más tagállamokban nincs ilyen probléma.
Perhaps in future (as is already the case in Ireland and Portugal for example) these two types of networks should be separated into two different organisations.
A jövőben talán e két típusú hálózatot két különböző szervezetbe kellene szétválasztani (Írországban és Portugáliában például már jelenleg is ez a helyzet).
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Mindenekelőtt a hálózatok emberekről és azok részvételéről szólnak, a legjobb hálózatépítési eszköz maga az ember. Nélküle nincs hálózat.
The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
A vidéki hálózatépítési támogatásnak köszönhetően a vidéki lakosok tevékenyen kivehetik a részüket a hálózatépítésből, a virtuális hálózatoktól eltérően lehetőségük nyílik a személyes találkozásra, melyből valódi előnyöket kovácsolhatnak.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Azon felül, hogy az együtt dolgozó helyi akciócsoportok együttes erejére épít, a hálózatépítés jelentősen hozzájárul a társadalmi tőke fejlesztéséhez a program különböző szintjein.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
Tapasztalhatjuk, hogy erős hálózatépítési hatások jönnek felszínre a projekteket és tevékenységeket összekapcsoló helyi szinten.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
Ilyen tőke létrejön még a helyi akciócsoportokon belül is a különböző partnerek között, beleértve a helyi akciócsoport munkatársait is.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Az új hálózatok megalakulásának szakaszában először közös megállapodásra kell jutni a „hálózatépítés” fogalmával kapcsolatban, különös tekintettel a hálózat (tagok önkéntes összefogása, azaz a helyi akciócsoport) és a technikai támogató egység közötti különbségekre.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
Mindemögött azonban, úgy tűnik, az a feltételezés áll, hogy „nem hivatalos” hálózatok csak „valódi leaderes” embereket tömöríthetnek, és az állami szervezeteket – például irányító hatóságokat – külön kell kezelni.
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Ennek nyomán a következő, meglehetősen egyoldalú módon, három csoportba és szerepkörbe sorolhatjuk a hálózatokat:
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
A Leader-kezdeményezéshez hasonlóan a hálózatépítés egyértelműen fejlődési folyamat, amelynek előnyére válik az „olajozás” és a „gondoskodás”.
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
E tevékenység kapcsán központi kérdés, hogyan fejleszthető ki a „hálózatépítő szemléletmód” azoknál, akikben ez nincs meg, és hogyan ösztönözhetők az emberek a csatlakozásra, részvételre, megosztásra és közreműködésre.
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
A Leader hálózatépítő szemléletmódjának sikere a bizonyíték arra, hogy a mozgósítás valóban hasznos, de egyben a Leader alulról építkező szemléletének paradoxonját is tükrözi, nevezetesen azt,
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
1. hivatalos nemzeti hálózatépítő egységek – technikai támo-gatás;2. „nem hivatalos” hálózatépítési struktúrák – politikai kérdések és lobbifeladatok; 3. közigazgatási hálózat – egyes körülhatárolt témák irányítása és közvetlen támogatása.
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Ebből az a kérdés következik, nem dolgozik-e mindez maga a partnerség és hálózatépítés elve ellen?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Lehet-e egyensúlyt találni az azonos célkitűzésekre törekvő különböző hálózati elemek sajátos feladatai és részvétele között?
and animator levels) which make the evolution possible.
teszik lehetővé. Ahogy a finn Liisa Hame megjegyezte, ha nem is pontosan ezekkel a szavakkal: a hálózatok olyanok, mint a gyerekek.
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Amikor kicsik, sok odafigyelést és törődést igényelnek, néha baj is van velük, de ha felnőnek, kreativitást meríthetünk belőlük, és rengeteg információt közvetítenek a külvilágból.
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
A hálózatok fejlődnek a Leader keretében, sőt általában a hálózatok bővülnek vagy a tagság létszámát vagy a bevont partnertípusokat tekintve, illetve kiforrottságuk szempontjából.
It is contacts between networks (both at member
Ezt a fejlődést a különböző hálózatok közötti (a tagok vagy az animátorok szintjén kiépülő) kapcsolatok
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
A következő lengyelországi példából kiderül, hogyan érhetők tetten ezek a tanulságok egy új tagállam új hálózatának kiépítésekor.
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Lengyelországi esettanulmány: PREPARE – csatlakozási partnerségek a vidéki Európáért Gyakorlati megoldások új hálózat kiépítéséhez
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Amikor Leaderhálózatok kiépítését mérlegeljük az új tagállamokban, a következő tényezőket kell figyelembe venni:
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
® kis számú, nagyon új és kevés megosztható tapasztalattal rendelkező helyi akciócsoport; hajlam a felülről kezdeményezett megoldásokra való támaszkodásra (ez a tendencia mindkét oldalon, tehát „fent” és „lent” egyaránt jelen van, lassanként csökken); mindenki rendkívül elfoglalt (és nem ér rá hálózatokban részt venni) – vagy legalábbis azt hiszi;az emberek nagyon nyitottak az együttműködésre, és szívesen tanulnak mások tapasztalataiból.
What practical solutions have proved effective in Poland?
Milyen gyakorlati megoldások bizonyultak hatékonynak Lengyelországban?
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
A lengyel nemzeti hálózati egység létfontosságú szerepet játszott mindennek a támogatásában, amikor vállalta a hálózati egységek feladatairól szóló részben kiemelt tevékenységtípusok elvégzését.
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Két mini plenáris ülés párhuzamosan foglalkozott „Az együttműködés hozzáadott értéke és előnyei” című témakörrel.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Így ezzel a témával kapcsolatban még több tapasztalat és ismeret bemutatására és megvitatására kerülhetett sor.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Két moderátor is tartott előadást a tárgykörben, összesen hat esettanulmányt mutattak be és vitattak meg, és a két ülés előadója két különböző jelentést állított össze.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
A bemutatott esettanulmányok a Leader keretében való együttműködést a projektek, a helyi akciócsoportok, a területek és a nemzeti hálózati egységek szempontjából szemléltették.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
A két mini plenáris ülés azonos alapokon, de egészen eltérő módon és nézőpontokból foglalkozott a témával.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
Míg ez megnehezítette a kulcspontok és tanulságok közös szerkezetben való összegzését, hozzáadott értéket is képvisel, amennyiben számos különböző szempont figyelembevételét teszi lehetővé.
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
®a bemutatott tapasztalatok mérlegeléséből származó fő eredmények;®az ezekből levonható kulcsfontosságú tanulságok és üzenetek; ®a kihívást jelentő és további tisztázást igénylő, megoldatlan kérdések.
This is illustrated and supported by case study examples drawn from the presentations.
Ezeket az előadásokból vett esettanulmány-példákkal szemléltetjük és támasztjuk alá.
The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
Ilyen módon meghatározhatók és megvitathatók a Leader eredményei, az e tevékenység megvalósítási módjából kitűnő erősségek és hiányosságok, valamint a jövőbeni továbbfejlődéshez szükséges tanulságok.
The main outputs and objectives
A fő eredmények és célkitűzések
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Mindkét moderátor bevezető előadással nyitotta meg az ülést, amelyben az együttműködésen keresztül elérni kívánt célkitűzésekről, a megvalósított eredményekről és a megközelítések sikeréhez hozzájáruló alaptényezőkről adtak áttekintést.
the six main topics mentioned above.
Ezeket az egyik moderátor a következőképpen foglalta össze röviden:
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation.
Az együttműködés egyértelműen a Leadermódszer egyik központi eleme: a Leader I során nem hivatalos keretek között folyt, a Leader II-ben nemzeteken átívelő támogatottságban nyilvánult meg, a Leader+ keretében kiterjesztették az országon belüli vagy az EU-n kívüli területekkel való partnerségre, és a 2007 és 2013 közötti programozási időszakban is tovább él.
They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Az együttműködés egyfajta „plusz”: nem kötelező, tekintve, hogy az együttműködési projektek nagyon összetettek és nehezen kivitelezhetők is lehetnek, de a csoportok számára javasolt tevékenység, mivel erősítheti a helyi szintű fellépést.
the wider territory, activity or process of rural development.
Az együttműködési tevékenység célkitűzései igen összetettek, és éppúgy kapcsolódnak az együttműködés folyamatához, valamint annak termékéhez.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Ezek lehetnek belső, a helyi akciócsoporthoz kapcsolódó, vagy külső, a tágabb területhez vagy a vidékfejlesztés szélesebb körű tevékenységeihez vagy folyamataihoz kapcsolódó célkitűzések. Egy célkitűzés több célt is magában foglalhat, vagyis a fenti típusok ötvözete is lehet.
Cooperation is seen as a ‘plus’; it is not compulsory, given that the cooperation projects can be complex and difficult to implement, but the groups are advised to engage in it since this could strengthen their local action.
Az együttműködés nyilvánvalóan túlmutat az egyszerű információcserén, ezt a résztvevők is egyértelműen megértették.
The objectives may be multiple, that is to say a combina-
A viták során a célkitűzések három fő típusát határozták meg:
The objectives may be multiple, that is to say a combina- tion of these types. Clearly cooperation is much more than tion of these types.
Az esettanulmányok bemutatása és a kapcsolódó viták során az együttműködéssel kapcsolatban számos szempont felmerült; ezek a következő hét fő irány mentén foglalhatók össze:
Clearly cooperation is much more than a simple exchange of information and that was something a simple exchange of information and that was something that was very clearly understood by participants.
®politikai (az uniós részvétel ösztönzése);®stratégiai (például a kitekintésből származó előnyökre való törekvés); ®műveleti (például újabb készségek elsajátítása).
that was very clearly understood by participants.
®az együttműködési tevékenységet motiváló tényezők;®az együttműködés melletti érvek és az együttműködés céljai;
Drawing additional nancial resources in to an area may be another strategic objective where a specific allocation of funds is only available for cooperation activity, i.e. by engaging in a cooperative project, additional finance is secured for the LAG area and strategy.
további pénzügyi források vonzása is, amennyiben valamely finanszírozás csak együttműködési tevékenységre nyújtható: például együttműködési projektben való részvétel esetén a helyi akciócsoport térsége és stratégiája kiegészítő támogatásban részesülhet.
The main political objective which people identified was that of contributing to the European project, promoting civic involvement, and participation, which was thought to be an absolutely critical objective here.
Politikai célkitűzésként a résztvevők elsősorban az európai projekthez való hozzájárulást és a civil társadalom részvételét említették, amit rendkívül fontos célkitűzésnek ítéltek.
There is a recognition that LAGs and rural communities are stronger together and that cooperation can give permission to participate actively in a rural Europe.
Felismerték, hogy a helyi akciócsoportok és a vidéki települések együtt erősebbek, és hogy az együttműködés lehetővé teheti a vidéki Európában való aktív közreműködést.
The other main political objective identified was that of extending the Leader approach more widely, reaching new areas, sectors, areas of complementarity etc: in short a contribution to the ongoing process of mainstreaming.
A másik meghatározott fő politikai célkitűzés a Leadermegközelítés szélesebb körű kiterjesztése volt új térségek, ágazatok, komplementaritási területek stb. elérése felé: röviden szólva, hozzájárulás az integráció állandó folyamatához.
The operational objectives relate most directly to the development and delivery of projects and the benefits derived through mutual complementarity.
A műveleti célkitűzések kapcsolódnak legközvetlenebb módon a projektek kidolgozásához és végrehajtásához, valamint a kölcsönös komplementaritáson keresztül elérhető előnyökhöz.
For example, by pooling their strengths and resources cooperating Leader areas can overcome constraints and thus achieve results which otherwise would be inaccessible.
Ha például az együttműködő Leader-térségek összevonják erőiket és forrásaikat, felülemelkedhetnek bizonyos korlátokon, és másképpen elérhetetlen eredményeket tudnak elérni.
Projects may seek to exchange experience and know-how to the benefit of all the partners.
A projektek tapasztalatcserével és a szakértelem megosztásával minden partnert előnyökhöz juttathatnak.
Cooperation may seek to draw extra resources into the area or activity allowing necessary critical mass to be developed.
Az együttműködés által további forrásokat szerezhetnek a térségnek, vagy előteremthetik az adott tevékenység végrehajtásához szükséges kritikus tömeget.
Barriers which might otherwise have arisen to project initiation, resourcing and development are thus overcome.
Így legyőzhetők a projekt elindításának, finanszírozásának és kidolgozásának útjában egyébként felmerülő akadályok.
Strategic objectives tended to focus on strengthening the LAG and its strategy, developing awareness of issues, opportunities and tools to address these.
A stratégiai célkitűzések általában a helyi akciócsoport és stratégiájának megerősítésére, a problémák tudatosítására, valamint az ezek megoldására kínálkozó lehetőségekre és eszközökre összpontosítottak.
The contribution to network development was a key consideration here, broadening and deepening the scope of cooperation by intensifying and pursuing existing relationships could contribute significantly to LAG and strategy development.
A hálózatfejlesztéshez való hozzájárulás itt kulcsfontosságú szempont volt, mivel a meglévő kapcsolatok intenzívebbé tételével és fenntartásával az együttműködés elmélyítése és kiterjesztése jelentősen hozzájárulhat a helyi akciócsoportok és a stratégia fejlődéséhez.
There are also strategic objectives which relate directly to the specific c
Más stratégiai célkitűzések közvetlenül az egyes projektekhez vagy a helyi akciócsoport stratégiájához kapcsolódnak.
In many cases it is in reality difficult to separate these objective types as they are inevitably intertwined, complementing and contributing to each other.
Sokszor valójában nehéz különválasztani ezeket a célkitűzéstípusokat, mivel azok elkerülhetetlenül összefonódnak, kiegészítik és erősítik egymást.
It is nevertheless important to be aware that these tiers of objectives exist, that cooperation is a multidimensional activity, and that effects may be delivered in each of these domains.
Fontos azonban tudatosítani, hogy a célkitűzéseknek többféle típusa létezik, hogy az együttműködés sokoldalú tevékenység, és hogy általa e területek mindegyikén elérhetünk eredményeket.