natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
A Közegészségügyi Program Végrehajtó Hivatalának esetében az ügynökség felállítására vonatkozó kezdeti optimista előre jelzésfőlegazonatényenalapult, hogyaz ügynökséga Bizottságáltallét-rehozott ügynökségek között az egyik első volt, így a Bizottság mégnemrendelke-zett megbízható tapasztalattal az átállással kapcsolatos határidőkterén.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
Aköltség-haszonelemzéseknélalkalma-zott módszertan az évek során egyre kifinomultabbá vált a tevékenység során szerzetttapasztalatraalapozva.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
A Bizottság úgy véli, hogy a költséghaszon elem-zéseksokatjavultakavonatkozó és mérhető költségektekintetében.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Aköltség-haszon elemzésekben alkalmazott átlagköltségeket az egyes személyzeti kategóriák (tisztviselők, szerződéses alkalmazottak, kihelyezett nemzeti szakértők)alapjánkülönböztettük meg.
Theyareindeed not differentiated by grade.
A besorolásifokozat alapján valóban nem tettünk különbséget.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
A mobilitáshatásáttekintvevitatható, hogy a tényleges költségek besorolásifo-kozatszerinti alkalmazása megbízhatóbb tervezésttett volna-elehetővé.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services. One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Avégrehajtóügynökségindokoltnakvélt személyzeti összetétele (25 %ideiglenes alkalmazott és legfeljebb 75 % külső személyzet) eltér a bizottsági szolgálatokjelenlegi összetételétől.Avégrehajtóügynökség egyiklegnagyobbelőnyekétségkívüla szakosodottszemélyzetfelvételéneklehe-tősége.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Ez a személyzeti felvételi eljárásból közvetlenülfakad,amelya Bizottságáltal a tisztviselőkfelvételénél alkalmazott eljárásnál rugalmasabb és a magasan szakosodott profilokhozjobbanigazítható.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Aköltség-haszon elemzésekben alkalmazott átlagköltségeket a személyzeti kategóriák (tisztviselők, szerződéses alkalmazottak, kihelyezett nemzetiszakértők) alapjánkülönböztettük meg.
Theyareindeed not differentiated by grade.
A besorolá-sifokozatalapjánvalóbannemtettünk különbséget.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Az átlagköltség személyzeti kategóriákszerintialkalmazásaolyan módszertan,amelyetaköltségvetési hatósággal a bizottsági humánerőforrásokat érintővalamennyi dokumentumravonat-kozóan közösen állapítottunk meg.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Igaz, hogy a személyzet kihelyezésére vo-natkozóinformáció programonként nem, deszakpolitikaiterületenként,illetve költségvetési címenként – az alkalmazandó tevékenységalapú költségvetési előirányzás nómenklatúrájának megfelelően – hozzáférhető, amely kimondja, hogy valamennyiadminisztratívelőirányzatot a költségvetés egyes címeinek 01.fejeze-tébenkell megszavazni.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
A Bizottság úgy véli, hogyazilyenfokúrészletesség már éppen eléggé terheli a költségvetés, illetve annak végrehajtása megszavazását.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Noha a kezdeti költséghaszon elemzések nem vették figyelembe a felelős főigazgatóságnál ellátott felügyeleti feladatok miattfelmerülőtöbbletköltségeket,e költségekalegutóbbivégrehajtóügy-nökségek felállításával,illetve a meglévők megbízásánakkiterjesztésévelkapcsola-tosjogalkotási pénzügyi kimutatásokban márszerepeltek4.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Az elmúlt néhány évben a Bizottság a meglévőügynökségekfeladatkörének kibővítése mellettdöntöttannakérde-kében, hogy új,illetvekiegészítőjellegű programokban vegyenekrészt, kiaknázva a szinergiákat a szakértelem és a csökkentett általános költségektekintetében.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation. Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
A Bizottság elismeri, hogy a kezdeti költség-haszonelemzésekés pénzügyikimutatá-sok nem mindig tartalmazták a kiszervezés előtti összeslehetséges munkaterhelési és hatékonysági mutatót.
Their level of signicance is low (a total of 4,5 FTE covering the three parents DGs of EACEA), against the total EACEA stang of approximately 400 persons).
Lásd például: a felelős főigazgatóságnál ellátott felügyeleti
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
A személyzeti szabályzat szigorú feltétele-ketír elő a Bizottság számára, amelyek értelmében szerződéses alkalmazottakat (az I.tisztségcsoportkivételével)legfeljebb háromévrealkalmazhat.Ezeka megszorítások nemalkalmazandókavégrehajtó ügynökségekre.
These restrictions do not applyto executive agencies.
feladatok szerepelnek az„EACEA időközi értékelésében” (a költséghaszon elemzésről szóló fejezet).
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Abizottságiésügynökségiszemélyzet besorolásifokozataiközöttikülönbségek feladataikjellegébenistükröződnek.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Ennekeredményekénta Bizottságáltala programokvégrehajtására „házonbelül” alkalmazott megoldás a szerződéses alkalmazottak nagymértékű cserélődéséhez vezetett volna, amijelentős tudásvesztéssel, alacsonyabb minőséggel ésteljesítmény-nyeljárna.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Aszerződéses alkalmazottakfelvételeso-rán fellépő késedelmek oka az alkalmazotti kategória 2004. május 1-jével – azaz éppen az első végrehajtó ügynökséglétrehozásá-val egyidejűleg –történt kialakítása volt.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
A végrehajtó ügynökségek munkaerőközvetítő ügynökség útján érkező alkalmazottakat (ún. intérimaire-eket) vesznek felcsúcsterhelésűidőszakokra,illetvea korlátozottideig (pl. szülési szabadságon) távollévőideiglenes vagy külső személy-zethelyettesítésére.Azelmúltévekben néhány ügynökségnek a tervezettnél több ideiglenes alkalmazottat kellett felvennie, amígasikeres pályázóktartaléklistáinak összeállítására várt.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services. Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
E késedelmek a Bizottság szolgálatait is érintették.Avégrehajtóügynökségek szemszögéből továbbijellegzetes késések nemfordultakelő(azonelkerülhetetlen késedelmeketleszámítva,amelyekazin-duló szakaszban a nagytömegű személy-zetifelvétel miatt következtek be).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
A végrehajtó ügynökség feladatai a feladatok átruházásáról szóló határozatban találhatók.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Általában több évre szólóak és ismétlődőek.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Azéves munkaprogramokban részletesebben kidolgozottfeladatok mind kapcsolódnak a többéves projektirányítási ciklushoz.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Tekintettel a különleges állások betöltéséhez szükséges időre, a Bizottság emlékeztetni kíván arra, hogy csak néhány igazgatói állásról van szó, valamint hogy a felsővezetés kiválasztása érzékeny eljárás.
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Avégrehajtó ügynökségeknél betölthető ideiglenes és szerződéses állások vonzereje nem csupán a besorolási fokozatokban, hanem a karrierlehetőségekbenis (azaz az állandószerződés megszerzésébenésaz előléptetésben)rejlik.
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Szemelőtttartvaaz58/2003/EKrendelet által meghatározottjogikötelezettsége-ket, a Bizottság pragmatikus megközelítést hajtott végre a bizottsági szolgálatok éves irányítási terveinek elfogadása és a végrehajtó ügynökségek éves munkaprogramjának elfogadása közöttiidőszaklerövidíté-sére.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Most, hogy a végrehajtó ügynökségek elérték teljes működési kapacitásukat, vár-hatóanazéves munkaprogramok elfogadására is az év jóval korábbi szakaszában kerül majdsor.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
A korábbi éveket tekintve, az éves munkaprogramok elfogadására főként az ügynökségek fennállásának első éveiben került sor késedelmesen, ami az ügynökségek elindítása vagy tevékenységi körének kiterjesztése körüli nehézségekre vezethető vissza.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Mindazonáltalaz, hogya hivataloselfo-gadás még nem történt meg, nemjelenti, hogyaz ügynökség munkájairányításés megfigyelés nélkül marad, hiszen a dokumentumtervezeteket azirányító bizottság szintén megvizsgálja.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Ennélfogva a Bizottság az előrehaladást továbbrais figyelem-melkísérheti,ésafolyamatosságis biztosított.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
A Bizottság jelenleg fejleszti a végrehajtó ügynökségek mutatóit.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
2008 őszén munkacsoportalakulta programokazon egyedicélkitűzéseiés mutatóiközötti következetességfejlesztési módszerének kidolgozására,amelyeketafelügyeletet gyakorlófőigazgatóságévesirányítási terve,valamintazügynökségáltal–az egyedi célkitűzésenként elért, költségekkel kapcsolatos eredmények tekintetében – az elvégzett munkaeredményeiről készítettjelentés határoz meg.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
A Bizottság úgy véli, hogy a mutatókat az ügynökség munkáját érintő relevanciájuk és helytállóságuk alapján kell kiválasztani, valamintidőtállónakkelllenniük,amia megtartott mutatók teljes számának csökkentése mellettszól.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
A Bizottság helyénvalónak véli, hogy az alkalmazott mutatókleginkább azirányítási tevékenységekkel kapcsolatosak.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
A Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Hivatalesetében 2008-banazéves munkaprogramvégsőelfogadásaidő-pontjának meghatározásárakülönleges körülményekközött,azazazügynökség tevékenységi körének kibővítését követő-enkerültsor,azután, hogy az Intelligens Energiával Foglalkozó Végrehajtó Hivatal Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Hivatallá alakult át.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Ami az Európai Oktatási, Audiovizuális és Kulturális Ügynökséget illeti, a 2006-os éves munkaprogramhoz az ügynökségirányító bizottsága 2006.feb-ruár 22-énjárult hozzá.
The AMP guidelines for 2010 will be adaptedaccordinglyinordertobetter reflectthe differentroles andto define a harmonised contentforthetwo manage-mentinstruments.
Afeladatoknaka Bizottságszolgálatai és avégrehajtó ügynökségek közötti elosztása értelmében továbbra is a Bizottság szolgálataikísérik majdfigyelemmelés értékelika programokeredményességét és hatékonyságát.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
A 2010-esévesirányításitervetértelem-szerűen módosítanifogjuk, hogyjobban tükröződjenekbenneakülönféleszere-pek, valamint hogy a kétirányítási eszköz számára összehangolttartalmat határozzunk meg.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Avégrehajtóügynökségeklétrehozására úgytekintettek, mintaközösségi programok irányításának kulcsára, hiszen e megoldás egyrészről hatékonyabb,azaza Bizottság munkavégzéséhez képest alacsonyabb költséggeljár, másrészrőlpedigeredmé-nyesebb, mivel a magas fokú szakosodással, illetvea hasonló programokésfellépések egy ügynökségen belülicsoportosításával méretgazdaságosság érhető el.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
A Bizottság felügyeleti feladatát szélesebb körű felelősségnek tekinti, amelyet kellő körültekintéssellát el.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
A hangsúly mindig a mennyisé-givonatkozásokonvolt, mivel az Európai Parlament és a tagállamok ezekhez ragasz-kodtakleginkább, természetesen azonban a minőségivonatkozásokatsem hagyták figyelmen kívül.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Az 59. pontbanismertetettek értelmében a Bizottság az ügynökségeket különféle formális mechanizmusokrévénfelügyeli, ideértveaz58/2003/EKtanácsirendelet 9.cikkének(7) bekezdéseszerinti hivatalos jelentéstételi kötelezettségeket, valamint az ügynökséggelfenntartott napi kapcsolatokat.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
ABizottságúgyvéli,hogyaköltség- haszon elemzések sokatjavultak a vonatkozó és mérhető költségektekintetében.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
A költséghaszon elemzéseket felhasználták az intézményközi döntéshozatali folyamatban az 58/2003/EKtanácsirendelet 3. cikkének megfelelően, valamint járulékos értéketteremtettekakülönfélelehetősé-gekkel kapcsolatos véleményalkotáshoz.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
A végrehajtó ügynökségek a Bizottság ki-szervezésipolitikájánakeredményeként jöttek létre, amelyet főképpen két tényező váltott ki: a közösségi programokirányítá-sábana Bizottságotsegítő, ún.technikai segítségnyújtásihivatalokkalfolytatott együttműködésmegszűnése;valamint a Bizottság azon igénye, hogyfigyelmét újraintézményi feladataira,így a politikai döntéshozatalraésstratégiaiirányításra fordíthassa.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments. Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
1. ajánlás A Bizottság folyamatosan módosítjaaki-szervezésre vonatkozó átfogó hozzáállását ésasajátszükségleteinekértékelését.A meglévő végrehajtó ügynökségek fennállásának esetlegesjövőbeli meghosszabbítá-sa,illetvefeladatkörük kibővítése a Bizottság számáralehetőséget teremt majd, hogy az ügynökségek eredményeit a működésük soránszerzetttapasztalatokalapjánrész-letesen értékelje.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
A közösségi programok egyre növekvő számát, valamint az Európai Parlament(Költ-ségvetési Bizottság)javaslatátfigyelembe véve a Bizottságjavasolta azirányításifel-adatainak végrehajtó ügynökségekre történő átruházásáhozszükségesjogi keretet.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
A Bizottság úgy határozott, hogy a jelenlegi pénzügyi keretben nemlétesíttovábbi végrehajtó ügynökségeket, valamint csupán korlátozott számú programot szervez ki a meglévőknek, hacsak új bizottsági hatáskörök nem keletkeznek.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
A Bizottság megítéléseszerintaköltség-haszonelemzésekegyrejobb minőségű-ek,és mártartalmazzákavonatkozóés mérhetőköltségeket.Aköltség- haszon elemzéseket mindigisfigyelembevették azintézményközidöntéshozatalifolya-matban.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Másodsorbanannakérdekében, hogy a Bizottságintézményként stratégiai ésszakpolitikaifeladataira összpontosíthasson, nagyszámú általános képzettségű alkalmazottat kellfoglalkoztatnia.
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Az alkalmazottak felvételének folyamata a személyzeti szabályzat hatálya alá tartozik (pl. átláthatóság, nyilvánosság és egyenlő bánásmód).
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
A szerződéses személyzet felvételétillető-en az EPSO-val közösen alkalmazott kiválasztási mechanizmussalaz ügynökségek általában elégedettek voltak, és az eljárás EPSO fejlesztési tervébenjavasolt reform-jatovábbrövidíti majdakésedelmeket. Egymástól függetlenül nehézségek merül-hetnekfel az olyantudományos háttérrel rendelkező,szakosodott pályázókfelvé-teleesetében,akiknem mindigállnak azonnalrendelkezésreasikeres pályázók tartaléklistáján.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
2. ajánlás A Bizottság elismeri, hogy a kezdeti költség- haszon elemzések és pénzügyikimutatá-sok nem mindig tartalmazták a kiszervezés előtti összes lehetséges munkaterhelési és hatékonysági mutatót. Az újabbköltség- haszon elemzésekben javulás mutatkozott, és a Bizottság a jövőben több figyelmet fordít majda munkaterhelésésahaté-konyság értékelésére.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Abizottságifelvételieljárásokonkívül felvett ideiglenes alkalmazottak felvétele valóban időigényes lehet, ez azonban javíthatólenne az ügynökségek által meghatározott szigorúbbjelentkezési és kivá-lasztásifeltételek alkalmazásával.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Az ügynökségek a programok eredmény-, illetvehatásmutatóiracsaknagyonkis mértékben gyakorolnak hatást.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Továbbra isa Bizottságszolgálataikísérik majdfi-gyelemmel és értékelik a programok eredményességét és hatékonyságát.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
A felügyeletért felelős főigazgatóságoklétrehozzák aprogramokat,azügynökségekpedig végrehajtják azokat.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Arendszeres hivatalosülésekésarészletesjelentés-tételi előírások együttesen teszik lehetővé a felügyeletet ellátó főigazgatóságok számáraazügynökségek működésének szorosfigyelemmelkísérését.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
A mutatók számának felülvizsgálata és az új mutatók kidolgozása révén a felügyeletet ellátó fő-igazgatóságokfejleszthetik az ügynöksé-gekteljesítményének mérését.