natgillin/translations-raw huggingface dataset:
18The three sectors do not include general budget support programmes.
18A három szektorba nem tartoznak bele az általános költségvetési támogatási programok.
19Communication from the Commission to the Council to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnershiparrangements with other donors.It alsoprovidesaframeworkfordrawingontheexpertiseof designated ‘lead donors’ forindividualsectors.
A nagyszámú beavatkozásiágazatbanvalófolyamatosrész-vétel ellentétben áll az Európai Uniónak afejlesztési politika terénvalókomplementaritásról és munkamegosztásrólszóló 2007-es magatartásikódexébenfoglaltakkal17.
The Commission drew upthe policy document19 whichformedthe basis forthe Code of Conduct and has been seekingto promoteits implementation.
Amagatartásikódexalap-ját képező szakpolitikai dokumentumot19 aBizottság állította össze, majdtörekedett akódex végrehajtásának elősegítésére.
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
Etekintetben azonbantovábbraisjelentős előrelépésre– többekközöttintenzívebbközös programozásra–vanszük-ség. Egyértelmű, hogyazonágazatokszámánakcsökkentése, amelyekbenaBizottságaktívanrésztvesz,valamintadono-rok – különösen az uniós tagállamok – közötti együttműködés továbbierősítése,elősegíthetikameglévő munkaerőlehető legjobb kihasználását.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
részére: az Európai Uniónak afejlesztési politika terén való munkamegosztásról szóló magatartási kódexe, COM(2007) 72 végleges, Brüsszel, 2007.2.28.).
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
Mivel akülképviseleteknek nagy kihívástjelent, hogyjelenlegi feladatköreik szintjét akezelendő támogatások megnövekedett volumenéhezigazítsák, úgy tűnik, afeladatok további átruházására nemigen nyíliklehetőség, noha ezt aBizottság az accrai cselekvési menetrend alapján elviekbentámogatná.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
A BIZOTTSÁG KÖZPONTI RÉSZLEGEI AMINŐSÉG JAVÍTÁSA TERÉN CSAK KORLÁTOZOTTAN SEGÍTHETIK AKÜLKÉPVISELETEKET, BÁR AEUROPEAIDJELENTŐS ERŐFESZÍTÉSEKET TESZ ENNEK ÉRDEKÉBEN
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
A decentralizáltirányítási módlegfontosabbjellemzője, hogy a  EuropeAid szakértők rendelkezésre bocsátásával segíti akül-képviseleteket feladataik elvégzésében.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role.
A  EuropeAid fontos lépéseket tett e feladat ellátása érdekében.
Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
Létrehozott például egykülöna„Műveletek minőségével” foglalkozóigazgatósá-got, deföldrajzilagilletékesigazgatóságaiszintén nyújtanak segítséget.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
Aminőségbiztosítási csoportokrendszere ameg-határozási és akialakítási szakaszok végén vizsgálja ajavasolt beavatkozásokat; ennek elnökei az egyesföldrajzilagilletékes igazgatók,éserendszerrészétalkotják mindaföldrajzilag illetékesrészlegek, mindaműveletek minőségéértfelelős igazgatóság.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
20Egyes földrajzi illetőségű igazgatóságokon ez az arány az 50%-ot is eléri, míg aműveletek minőségéért felelős igazgatóságon 35%.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Összehasonlításul: aBizottság egészében az átlagos arány 15%.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
A EuropeAid számára azonban az alkalmazottak magasfluktu-ációs aránya miattigen nehéz aszakértői állomány kiépítése, amelyre pedig aközponti támogató szerep megfelelő betöltéséhez szükség lenne. Ennek oka, hogy amunkatársak kb.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
Amagasfluktuációs arány miatt nem alakul ki szilárd alap egy erős központi támogatófunkcióhoz, és ez gyengíti mind azintézményi tudásállományt, mind amű-veletek hatékonyságát.
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
EUROPEAID, AMŰVELETEK MINŐSÉGÉÉRT FELELŐSIGAZGATÓSÁG TÉMAFELELŐS OSZTÁLYAI
Macroeconomic support
Üzlet, keresk. és regionális integráció
Business, trade and regional integration
Makro- gazdasági támogatás
Governance, security, human rights and gender
Társadalmi és humán fejlődés és migráció
Natural resources, rural development, food security, environment
Kormányzás, biztonság, emberi jogok és nemek
Social and human development and migration
Term. erőforr., vidékfejl., élelm. bizt., körny. véd.
• Transport
• Közlekedés
• Health and population
• Amagánszek-tor fejlesztése
• Agriculture and rural development
• Egészségügy és népesség
• Macro- economic advice
• Mezőgazdaság és vidékfejlesztés
• Private sector development
• Makrogazdasági tanácsadás
• Water and sanitation
• Víz- és szennyvízhálózat
• Education
• Oktatás
• Rule of law, human rights and democratisation
• Jogállami-ság, emberi jogok és demokratizáció
• Energy and ICT
• Mikro- finanszírozás
• Budget support
• Költségvetési támogatás
• Civil society
• Élelmiszer-biz-tonság
• Food security• Environment
• Energia és IKT• Városfejlesztés
• Urban development
• Civil társadalom
• Employment, social inclusion and protection
• Közpénzek kezelése
• Climate change
• Környezetvédelem
• Trade- related assistance/ aid for trade
• Foglalkoztatás, társadalmi integráció és szociális védelem
• Public financial management
• Gazdasági kormányzás
• Culture• Migration
• Éghajlatvál-tozás
• Economic governance
• Kereskedelmi vonatkozású segítségnyújtás / Kereskedelemösztönző támogatás
• Regional integration
• Kultúra• Migráció
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
• Közigazga-tási reform, decentralizáció és akorrupció elleni küzdelem
• Gender equality
• Regionális integráció
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
• Nemek közötti egyenlőség
Total support staff: 16
Támogatási alkalmazottak száma összesen: 9
Total support staff: 19
Támogatási alkalmazottak száma összesen: 9
Total support staff: 15
Támogatási alkalmazottak száma összesen: 9
Total support staff: 9
Támogatási alkalmazottak száma összesen: 9
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
21Lásd: 13/2010. sz. különjelentés: Sikeresen indult és eredményes-e az új Európai Szomszédsági és Partnerségi Támogatási Eszköz adél-kaukázusi térségben (Örményország, Azerbajdzsán és Grúzia)?
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7).
A műveletek minőségéért felelős igazgatóság alá hat témafelelős osztály tartozik, amelyek összesen több mint húsz különböző ágazattalfoglalkoznak(lásd: 7. ábra).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Az érintett ágazatok sokfélesége nemtükröziafejlesztési politikávalkapcsolatos európai konszenzust, mely szerint aBizottságnak akomparatív előnyök elemzése alapján, kevesebb ágazatra kellene összpontosítania.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Rendszerint az egyes ágazatokon dolgozó alkalmazottak száma mindössze 2–6fő, ők nyújtanak segítséget a111 uniós külképviseletnek világszerte.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Emiatt azigazgató-ságnak csupán korlátozott akapacitása mind aminőségbizto-sításifelülvizsgálat hivatalos mechanizmusábanvalórészvé-telre, mind akülképviseletek külön kérésére nyújtotttovábbi esetitámogatásra.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
Atámogatásnyújtás keretében akülképvi-seletekfelkeresésére rendelkezésre álló alacsony összeg szintén hátráltatja azigazgatóságotfeladatainakteljesítésében.
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
Szintén akülképviseletek támogatása érdekében, a  EuropeAid komoly erőfeszítésekkel hasznos útmutatókat, kézikönyveket és egyéb anyagokatis kidolgozott.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue. Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
Aszakpolitikai párbeszédről szóló útmutatás maradt alegfontosabb olyan terület, amely mindeddig nem kapott elegendőfigyelmet, noha aszakpoliti-kai párbeszéd atámogatási eredményekjavításánaklegfonto-sabb eszköze, és adecentralizációlegfontosabb előnye éppen az, hogytovábbilehetőségeket nyújtaBizottságnakazilyen párbeszédre.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Különösen az általános költségvetési támogatásról szóló bizottsági útmutatás esetében volt ezígy, holott aköltségvetésitámogatásrendkívülilehetőségeketteremt apolitikai párbeszédre.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
ABizottság projektciklus-irányítási útmutatója, amely még 2004 márciusában készült, szinte alig foglalkozikazzal, hogyapolitikai párbeszéd milyenszerepet játszhat aprojekttámogatásokban.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Az új Európai Szomszédsági és Partnerségi Támogatási Eszközre (ENPI) vonatkozó számvevőszéki ellenőrzés szintén rámutatott, hogy kifejezetten apartnerországokkal folytatott strukturális párbeszédről nem állrendelkezésre útmutatás21.
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects.
A decentralizáció eredményeképpen akülképviseleteklettek felelősek az egyes programok és projektektechnikai és pénzügyi felügyeletéért.
As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Amint korábban megállapítottuk (lásd: 29. bekez-dés),azadottországban meglévőhelyszínioperatívés pénz-ügyirészlegekjelentősen megnövelték aBizottságlehetőségét amonitoringra, különösen ami abeavatkozások minőségének és apénzgazdálkodásnak ajavítását célzó helyszíni ellenőrzéseket illeti.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Mivel asegítségnyújtás átfogófelügyeletéérttovábbrais abizottsági központfelel, különösenfontos, hogy akülképvise-letek és a  EuropeAid közötti jelentéstételi rendszer működőképes legyen.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Atámogatásoklezárásátkövetőenvégzett értékelések szinténfontosinformációforrások mindaközpont, mindakül-képviseletek számára atámogatások minőségével kapcsolatban.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes.
Akülképviseletekagyakorlatbannemhasználtákkiteljes mértékbenadecentralizációbanrejlő nagyobblehetőségeket aprojektek,illetve programok technikai és pénzügyi megvalósításának helyszíni monitoringjátilletően.
The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
ASzámvevőszék külképviseleteknél végzett helyszíni ellenőrzései során kiderült, hogyamonitoringcélú helyszíniellenőrzéseket nemvégzikel szisztematikusan, hanemazokraegyreinkábbarendelkezésre állóidő és költségvetésfüggvényében, esetijelleggel kerül sor.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Mind az operatív, mind apénzügyi alkalmazottak gyakran aszer-ződésekre és akifizetésekre vonatkozó dokumentációfeldolgo-zásának tulajdonítanak elsőbbséget, és ebből adódóan helyszíni ellenőrzésekre nemigen kerül sor.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
Ezt atendenciát tovább rontja az, hogy akülképviseletek nem dolgoztak kistratégiai monito-ringterveket, amelyek révén biztosítanák aprojektek rendszeres helyszíni ellenőrzését.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
AzeredményektekintetébenaBizottságatámogatásminőség helyszíni monitoringjánakeszközekéntlegfőképpenaROM-rendszert használja.
The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
AROM-rendszeralapjátkülsőtanácsadók adják,akikapartnerországokbanrövidlátogatásokattesznek, melynek keretében ahelyszínen ellenőrzik aprojekteket, és erről akülképviseletadott projektértfelelős munkatársainakjelen-tést tesznek.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports. Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
ABizottság olyan rendszert mindeddig nem hozott létre, amelyben saját munkatársailátogatnák meg aprojekteket avégrehajtásalattésaztkövetően, majdezekrőlstrukturált, számszerűsített eredményekre összpontosítójelentéseket készítenének, noha hangsúlyozzaannakjelentőségét, hogy munkatársai eredményorientált megközelítést alkalmazzanak, továbbá akülképviseletialkalmazottakazok,akikalegjobbanismerik atámogatásokat és az adott ország körülményeit.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
22Lásd: 18/2009. sz. különjelentés: Akelet- és nyugatafrikai regionális gazdasági integrációra nyújtott EFA-támogatás eredményessége; elsősorban: 2. háttérmagyarázat.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
A pénzgazdálkodásrairányuló helyszíni monitoring tekintetében aSzámvevőszék évesjelentéseirendszeresenrámutatnakarra, hogyavégrehajtószervezetekpénzgazdálkodásihiányossá-gokkal küszködnek, és ebből adódóan ajogszerűséget és asza-bályszerűséget érintő hibákat követnek el.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
Mind-két esetben az, hogy akülképviseleti alkalmazottak, különösen apénzügyi alkalmazottak, csupán korlátozott számban végeznek helyszíni monitoringot, aztjelenti, hogy apénzgazdálkodásfel-ügyelete nem elégséges, és emiatt ahiányosságok,illetve hibák orvoslásáhozszükségeskorrekciósintézkedésekrekésvevagy egyáltalán nem kerülsor.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
Jelen ellenőrzés, valamint az EFA által támogatott regionális együttműködésről aközelmúltban végzett számvevőszéki vizsgálat megállapította, hogy akülképviseletek által atematikus projektekre (lásd: 46. bekezdés),illetve aregionális projektekreirá-nyulóan végzett technikai és pénzügyi helyszíni monitoringban jelentős hiányosságok tapasztalhatók22.
Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
Mindez azt tükrözi, hogy akülképviseletekszámára –azalkalmazottak elégtelen létszámából adódóan – nehézséget jelent, hogy valamennyi prioritásnak elegettegyenek. Aregionális együttműködés esetében mindez még arraisrávilágít, hogy nincs egyértelműen meghatározva, melyek az egyes külképviseletekfeladatai.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
A Bizottság által akülképviseletek és a  EuropeAid között használt fő beszámolási eszköz akülső támogatások kezeléséről szó-lójelentés(EAMR), amelyet akülképviseleteknekfélévente kell elkészíteniük.Ezeknekajelentéseknekazelkészítésejelentős időbefektetéstigényel akülképviseletekrészéről.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations. However, these reportslargely describe activities carried out andimplementa-tion problems encountered.
Ezek ajelen-tések ugyanakkor az elvégzett tevékenységeket, valamint avég-rehajtáskorfelmerült problémákatírjákle nagy részletességgel.
Moreover,information provided to a certain extent overlaps withinformation availablein CRIS.
Amegadottinformációk,illetve aCRIS-ben meglévőinformáci-ókközöttemellett bizonyos mértékbenátfedéstapasztalható.
They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed.
A  jelentésekből – akár a  külképviselet értékeléseit, akár a  támogatások lezárását követően elvégzett értékelések eredményeiről szóló beszámolóttekintve – az adotttámogatástényle-geseredményeirőlkevesettudhatunk meg.
Atthesametimethey do notad-equatelyaddressfinancial managementissuesfor whichthe head of delegation assubdelegated authorising officerisre-sponsible.
Nemfoglalkoznak megfelelőenapénzgazdálkodáskérdéseivelsem,amelyekért pedig felhatalmazás által engedélyezésre jogosult tisztviselőként akülképviselet vezetőjefelelős.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
A bizottsági központ támogatásértékelő csoportja által végzett értékeléseket (lásd: 27. bekezdés) a  EuropeAid nyilvános honlapjánkeresztülakülképviseletekis elérhetik.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
Ugyanakkor akülképviseletek megbízásáravégzettértékelésekben megfogalmazott megállapításokat aBizottság központi részlegei nem szisztematikusan használjákfel, mivel az értékelések tárolására és elemzésére nem állrendelkezésre központi adatbázis.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade.
A decentralizáció –akülsősegítségnyújtás bizottsági irányítására vonatkozó, az elmúlt évtizedben végrehajtott széles körűreformkulcsfontosságúeleme– hozzájárultatámoga-tásnyújtás fejlesztéséhez.
Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Afejlődés alegegyértelműbben atá-mogatásnyújtássebességén ésapénzgazdálkodási eljárások megbízhatóságán érzékelhető.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
Egyes mutatók atámogatások minőségéttekintveisjavulást mutatnak, bár atámogatásmi-nőséget mérő bizottsági rendszer határozott következtetések levonásáhozjelenleg még nem eléggéfejlett.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
A számvevőszéki ellenőrzés ugyanakkor aztis megállapította, hogy adecentralizáltirányítási rendszer működésének számos hiányosságaakadályozza, hogyadecentralizációvalameny-nyi potenciáliselőnye megvalósuljon.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Akülképviseleteknek ameglévő erőforrásoklegjobb elosztása ésfelhasználása érdekében számos kihívással kell szembenézniük. Mindeközben a  EuropeAid – nohajelentős erőfeszítésekettesz ennek érdekében – nehezentud megfelelő segítséget nyújtani akülkép-viseleteknekatámogatásokjó minőségének biztosításához.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
ABizottság nem használta ki teljes mértékben adecentralizá-cióban rejlő nagyobblehetőségeket arra, hogy az országokkal folytatott párbeszéd,illetve helyszíni monitoring végzéseré-vénfejlessze atámogatásokat.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
A EuropeAidnek az EKSZ létrehozásából adódó átszervezése lehetőséget nyújt aBizottságnak arra, hogy kezelni tudja aje-lentésünkben kiemelt problémákat.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution.
A decentralizáció bevezetésével aBizottság nagyobb mértékű támogatást tudlekötni ésfolyósítani.
As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
ABizottság ezzel elke-rülteannakkockázatát, hogyanagyobb mértékűtámogatás az elköltetlen pénzösszegekfelhalmozódását eredményezze.