natgillin/translations-raw huggingface dataset:
These mainlyconcernedthenumbersofprojectsandamountsof grantsclassified accordingtotype of beneficiary andfield of expenditure.
Ezek a mutatók elsősorban a projektek számára vonatkoztak, valamint akedvezményezett és akiadásiterület típusaszerintcsoportosítottákatámogatásiösszegeket.
Managing authorities submitted annual implementation reports to the Commission.
Az irányító hatóságokévesvégrehajtásijelentéseket nyújtottak be a Bizottságnak.
All managingauthorities produceda ‘mid-term’ evaluation of Leader+in 2003 withan updatein 2005.
2003-ban valamennyiirányító hatóság „félidős” értékeléstké-szített a Leader+-ról, majd azt 2005-ben frissítette.
The Commission engaged a contractorto make asynthesisreport.
A Bizottság külső céggel készíttetett összefoglalójelentést.
…butthereislittleevidence ontheeffectiveness of Leader programmesin achieving rural development objectives or the added value ofthe Leader approach
…dekevésa bizonyítékarra, hogy a Leader-programok eredményesen segítették a vidékfejlesztési célok elérését, illetve a Leader-megközelítéstöbbletértékéneklétrehozását
Despite all this activity, as LAGs didnotassessorreporton achievement ofthelocalstrategy objectives,thereisanab-senceofevidenceontheresultsandrural developmentim-pacts of the Leader expenditure.
Ám hiába a sok erőfeszítés, ha az akciócsoportok nem értékelték a helyi stratégiai célok elérését, illetve nem készítettek arról beszámolót:így ugyanis nemlehetkimutatni, hogy a Leader-programok kiadásai miteredményeztekéshogyan hatottak a vidékfejlesztésre.
Noinformationisavailable on whether(orto what extent) the Leader programmes have reduced the rural exodusfrom the areas concerned;increased opportunitiesforyoungpeople;diversifiedtheruralecon-omies, etc.
Nem áll rendelkezésreinformáció arról, hogy a Leader-programok hatására csökkent-e (s haigen, mennyire) az elvándorlás az érintett vidékiterületekről,több lehetőség teremtődött-e a fiatalok számára, változatosabbá- vált-e a vidéki gazdaság,stb.
One partial exception concerned the jobs created or safeguarded bythe Leader projects, whichthe Commission encouraged Member States to monitorfor all Structural Fund programmes.
Részleges kivételtjelentettek a Leader-projektek általlétreho-zott vagy megőrzött munkahelyek:itt a Bizottság a strukturális alapokvalamennyi programjátilletően monitorozásra ösztö-nözteatagállamokat.
However, the Court found the definitions used to beinconsist-entandthe data — whichin mostcases was notchecked by the managing authorities — was notreliable or credible.
ASzámvevőszék megállapításaszerint azonbanittsemegységesfogalmakkal dolgoztak,azadatok pedig–ezeketazirányító hatóságoklegtöbbször nemellen-őrizték – nem voltak megbízhatóak és hitelesek.
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmesandthe updates were made before significant expenditure had beenincurred.
A 2003-as értékelés még azelőtt történt, hogy alegtöbb akciócsoport megkezdte volna a Leader-programok végrehajtását, az aktualizálásra pedig korábban kerültsor, mintsemjelentős költségek merültek volna fel.
Many evaluation questions were notanswered, orrelied onthe opinions ofthose who benefitedfromthe programme.
Az értékelésen belül sok kérdésre vagy nem érkezett válasz, vagy olyanok véleménye befolyásolta azt, akik magukis hasznot húztak a programból.
Theabsence(or unreliability) of data makesit difficultto es-tablishtheeffectiveness of the Leader programmesin deliv-eringrural development outcomes,eitherinabsoluteterms, orinrelationtotheeffectiveness of other delivery methods (notably,the mainstream programmes).
Adatok hiányában(illetve megbízhatatlan adatok alapján) nehéz megállapítani, hogy a Leader-programok mennyire eredmé-nyesenjárultak hozzá a vidékfejlesztés teljesítményéhez, akár abszolútértékben,akár más módszerek(elsősorbana bevett programok) eredményességéhez képest.
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
ALeader-megközelítéslehetségestöbbletértéke nemcsupán alátható eredményekből és hatásokból(Leadertámogatással megvalósított projektek)adódik össze.
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Azalulrólfelfelé építkező megközelítésrévénelérhetőközösségirészvétel olyan, kevésbé kézzelfogható hatásokkalisjárhat, mint a „kapacitásfejlesztés” és a „helyilakosság önállósítása”.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
A 4. tengelyre vo-natkozóstratégiaiiránymutatások értelmébena Leader hivatása, hogy “fontos szerepetjátsszék azirányításjavítását célzó horizontális prioritás megvalósításában”.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Azt, hogy a Leader-megközelítésrévénlehetségesilyen hatásokat elérni, példákkalszemléltetika kapcsolattartó pontnak a követendő példákat bemutató kiadványai, az értékelések és különböző tanulmányok.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases.
Mivel azonban az akciócsoportok e területeken elért eredményeit nem követték rendszeresenfigye-lemmel és nemszámoltak beróluk,ígya példákis elszigetelt esetek maradnak.
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
Megbízható és megfelelő bizonyítékok híján az értékelések nem tudták kimutatni azilyen hatások gyakoriságát és mértékét.
MONITORING
A KÖLTSÉGEKÉS
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
A monitoringnak és az értékelésnek emellett a Leadermegközelítés költségeiről és kockázatairól is megbízható bi-zonyítékokkal,illetve kimutatásokkal kelleneszolgálnia.
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
A Bizottság és atagállamok nem kísértékfigyelemmel és nem értékelték atöbbletköltségeket és kockázatokat
the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
31Az ilyesféle ajánlások eredményességét megkérdőjelezik az ezekről a tagállamokról tett számvevőszéki észrevételek, amelyek szerint a hiányosságok 2009ben továbbra is fennálltak.
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
32 Megjegyzendő, hogy a Bizottság ellenőrzéseinek ez nem is céljuk.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
A Számvevőszék 2000-es éves jelentésében feltárt hiányosságokat illetően a Bizottságaztválaszolta, hogyaz ott említett kockázatok legtöbbje a Leaderhez hasonló decentralizált program természetes velejárója, s „a Bizottság és a tagállamok ekockázatoktudatábankísérikfigyelemmela programokat, ellenőrizve, hogy végrehajtásuk során tiszteletben tartják a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás elvét”.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
A Bizottságellenőrziajogszabályoknakvaló megfelelést,és esetleg pénzügyikorrekciókatjavasol.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
ALeader+időszakban végzett ellenőrzések 2005-ös portugál ésfrancia programokra isvonatkoztak.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Abizottságiszolgálatok megállapításaisze-rint hiányoztak a formális projektkiválasztási szempontok, nem voltak megfelelőek az összeférhetetlenségi eljárások, az akciócsoportok úgy hoztak döntéseket, hogy nemfeleltek meg a „kettős határozatképességifeltételnek”,és nemvoltakeljá-rásaikaz előirányzott projektköltségek megalapozottságának ellenőrzésére.Abizottságirészlegekajánlásokkalláttákel az érintetttagállamokat, de nemtartottákindokoltnak, hogy pénzügyi korrekciókatjavasoljanak31.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
A Bizottság részlegei ellenőrizték a visszamenőleges támogatások és a támogatási arányok szabályszerűségétis, de nem vizsgálták sem a holtteher, sem a hatékonyság kérdését.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
A Bizottság ellenőrzéseiigazolták a 2000. évi évesjelentésben (ésjelen ellenőrzésünksorán)feltárt kockázatok valós voltát, ámezenellenőrzésekalapján nemállapítható meg, hogy milyen az említett kockázatok mértéke és hatása az érintetttag-államokban,illetve uniósszinten32.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Az akciócsoportok műveleteire vonatkozó(a Leader+ kiadása-inaklegalább 5%-ára kiterjedő) tagállami vizsgálatok alkalmat adtak ellenőrizni,illetve beszámolniróla, hogy a hatékony és eredményes pénzgazdálkodásvonatkozásában melykockáza-tokjelennek meg.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
Avizsgálatokazonban–egyestagállamok kivételeseseteitőleltekintve– nemterjedtekkiazakciócso-portok projektkiválasztási eljárásainak méltányos és átlátható voltára, a projektjavaslatok értékelésének megalapozottságára és dokumentációjára, a szavazási nyilvántartásra,illetve az öszszeférhetetlenségi politika helyes működésére.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
33Például egy francia (Loiremente) felmérés szerint, melyet az akciócsoport készített projektgazdákkal, azok 71%a Leader támogatás nélkül is belevágott volna a projektjébe.
34The Commission has asked the contractor for the Leader+ final
34A Leader+ végleges értékelésével megbízott vállalkozót a Bizottság
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
A tagállamok semirányítási rendszerük, sem az akciócsoportok évesvégrehajtásijelentéseirévén nem ellenőriztékazakció-csoportok döntéshozatalifolyamatának méltányos és átlátható voltát, azt, hogy milyen arányban kaptaktámogatásokat az akciócsoportok tagjai, sem az odaítélt támogatások,illetve az akciócsoportok eljárásai és működési költségei hatékonyságát. Franciaországban az irányító hatóság figyelemmel kísérte az akciócsoportok tevékenységét, amennyiben megfigyelőként részt vett a csoport ülésein, de ajelek szerint szemet hunyt afelett, hogy csoporttagok saját projekteket mutattak be, projekteknek visszamenőlegesenítéltek oda támogatást, vagy a költségvetés teljes elköltése érdekében növelték a támogatás mértékét (lásd pl.: 55. bekezdés).
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
ugyan felkérte arra is, hogy értékelje a holtteher jelentőségét, de a Leader+ időszakban nem került sor erre vonatkozó monitoringra vagy adatgyűjtésre.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
Amikor az akciócsoportok maguk kérdezték meg erről a projektgazdákat, akkor a rendelkezésre állóinformáció szerint a holt- teherjelentős kockázatkéntjelentkezett33
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
Ugyanígyazakciócsoportokeljárásainak méltányosésátlát-hatóvoltátilletőenazértékelések példáulrámutatnak, hogy gondokvannakaprojektkiválasztásobjektivitásával,ám nemtájékoztatnakagondnagyságáróléskihatásáról(lásd: 19. háttérmagyarázat).
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
RÉSZLET A LEADER+ FÉLIDŐS ÉRTÉKELÉSIJELENTÉSEINEK ÖSSZEFOGLALÁSÁBÓL
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
„Ha az akciócsoporton belül a partneri viszony vagy az erőviszonyok kiegyensúlyozatlanok, akkor gyakran megesik, hogy a nem megfelelő projektkiválasztás valamely közszférába tartozó intézményt részesít előnyben.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Az akciócsoportok összetétele gyakran kiegyensúlyozatlan, és a közszféra dominál bennük.”
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
„Az [értékelő] jelentésekben és az esettanulmányokban szereplő információ inkább olyan területekre összpontosított, mint a bürokrácia, az irányító hatóságok és az akciócsoportok közötti viszony, a finanszírozás, vagy a kellő autonómia hiánya az akciócsoport szintjén.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Az akciócsoportok szintjén ennél alapvetőbb olyan irányítási kérdéseket, mint a struktúrák, azirányítási rendszerek, a tervezés és az ellenőrzés, ajelentések nem tárgyaltak kiemelten.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
A kérdésre adott válaszok egyáltalán nem utaltak a [döntéshozó bizottságoknak] a programirányításban játszott szerepére sem.”
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States.
Amint arra a 64–71. bekezdésben már utaltunk, a Leader működési költségeire vonatkozó információk nem összehasonlíthatóak, nem megbízhatóak és elsősorban nemteljes körűek, mivel egyestagállamokbanszámosfunkciótazirányító hatóságok láttak el.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Az értékelések a Leader+ „nehézkes bürokráciájáról” számoltak be35, de nem értékelték annak költségeit.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
Ebből következően a Leadermegközelítés hatékonyságát nem lehet meghatározni.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
A Bizottságnak és a tagállamoknakle kellene vonniuk a Leader háromkorábbiprogramozásiidőszakánaktanulságait,hogy a 2007–2013as időszakban a Leadermegközelítés monitoringja és értékelése hatékonyan és eredményesenfolyjék.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
35A Leader+ értékelésének összefoglalása:„a félidős értékelő jelentések mindújra a következőkre mutatnak rá: (i) nehézkes bürokrácia; (ii) az egyrészt az irányító és egyéb érintett hatóságok, másrészt az akciócsoportok és a projektgazdák közötti kapcsolatok bonyolultsága; (iii) társnanszírozási gondok; (iv) késedelmes finanszírozás; (v) az akciócsoportok viszonylagos önállótlansága.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
E hiányosságokból kifolyólag csökken az irányítás hatékonysága.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
A projektek finanszírozását késleltető legfőbb irányítási problémának a nehézkes bürokrácia tekinthető, ez gátolja azok hatását, elannyira, hogy annak már a Leader+ más vonzó tulajdonágai látják kárát”.
Implementation of Axis 4 hasstarted without key elements ofthe monitoring and evaluationsystems beingin place
A4.tengelyvégrehajtásának beindításakorazellenőrzésiés értékelésirendszerben alapvető elemek nem működtek
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
program értékeléséről, és nem vettek kellően figyelembe alapvető értékelési szempontokat, például a kiindulási adatokkal való összevetést”.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
Ajánlás:„Az akciócsoportok mellé szükség van a külső értékelések és a támogatott önértékelés valamilyen elegyére is, amelyet meg kell tervezni és bele kell foglalni a programba".
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
ALeader+félidős értékelését összefoglalójelentés nyomatékosan ajánlotta, hogy a monitoring- és értékelési rendszereket tökéletesítsékésa2007–2013-as programozásiidőszakkez-detétőlfogva alkalmazzák36.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes.
A Bizottság közös monitoring- és értékelési keretrendszert(CMEF) vezetett be a vidékfejlesztési programokra vonatkozóan.
This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
A keretrendszer ugyan megfogalmazott néhánykonkrét, értékelőjellegűkérdésta Leader értéknövelő hatására,azirányításjavulásáraésazeredményesség növekedésére vonatkozóan, ugyanakkor csökkentette a Leader külön monitoringmutatóinak számát: már csak az akciócsoportok számát és a Leader területein élőlakosság számát kell nyil-vántartani,a Bizottságszerint ugyanisezekszolgálnakalap-mutatóulazirányításicélkitűzés méréséhez.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Akeretrendszer lehetővétesziazirányítóhatóságokszámára,hogytovábbi mutatókat dolgozzanak ki, a Leader esetében azonban az ellen-őrzöttirányító hatóságok egyike sem élt ezzel alehetőséggel.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Mi több, egy ellenőrzött akciócsoport,illetveirányító hatóság sem tettlépéseket a Leadermegközelítés költségeire, kockázataira, hatékonyságára és többletértékére vonatkozóinformáció összegyűjtésére és az arról való beszámolásra.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
2009 végén a Bizottság az Európai Vidékfejlesztési Értékelő Hálózatonkeresztülszakosított munkacsoportotállítottfel a Leaderre vonatkozóan, amely többek között atagállamok ál-taltapasztaltkövetkező nehézségekkelfoglalkozik:aggodal-mak merültek fel azzal kapcsolatban, hogy a közös monitoring- és értékelési keretrendszer mutatói és gazdasági adatmérései nem fogják megfelelően tükrözni a Leader által kifejtett hatást; a Leader helyijellegébőljelentős módszertani kihívások adód-nak;fontos módszertanikihívástjelentazirányítás,arészvé-tel ésakapacitásokvidékiközösségekbenvaló értékelése; és nehéz mennyiségistatisztikákat biztosítani a Leaderprogram hasznának értékeléséhez. 2010közepéna munkacsoport előzetes munkadokumentumot tett közzé a Leader hatásainak felméréséről.
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
Acsoport munkájátazonbanafélidős értékelésekhez már nemlehetfelhasználni(azértékeléseket ugyanis 2010-ben bekellfejezni),ésaza4.tengelyértékeléséhezis csakkorlátozottanleszfelhasználható,avonatkozóadatokat ugyanis az akciócsoportok szintjén nem gyűjtik,illetve azokról nemszámolnak be(lásd: 113. bekezdés).
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
AZ AKCIÓCSOPORTOK A LEADERMEGKÖZELÍTÉS GYAKORLATBA ÜLTETÉSE SORÁN CSAK KORLÁTOZOTTAN ÉRVÉNYESÍTETTÉK A LEADERPROGRAM SAJÁTOSSÁGAINAK ÉRTÉKNÖVELŐ POTENCIÁLJÁT, BÁR AZ ELLENŐRÖK TALÁLTAK KÖVETENDŐ PÉLDÁKATIS
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned.
Az ellenőrzött akciócsoportok a Leader+ időszakban mint-egy1 000projektethajtottakvégreahelyivállalkozásokés azérintettközösségekjavára.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
A Leader azonban ennél többre törekszik: a külön Leader-megközelítésnek köszönhetően a hagyományos programokhoz képest többletértéket képvisel.
To the extent that the keyfeatures of the Leader approach are notfully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Amennyiben a Leadermegközelítés alapvető jellemzőit nem tartjáktiszteletben,nemvalósítható mega megközelítéstől várhatótöbbletérték.