natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(iv)asaresultoftheirspecialisationin identifiableandspecificallydefined tasks,theagenciesprovidebetter servicedeliveryintermsofreduced timeforcontracting,morerapid approval procedures for technical and financialreportsandlower payment delays.
ASzámvevőszékfőajánlásaiszerinta Bizottság: i) vizsgálja felül a kiszervezési lehetőségek felmérését célzó, valamint az ügynökségek létrehozására vagy tevékenységük bővítésére vonatkozó döntéshozatali eljárásait; ii) javítsonaköltség-haszonelemzések minőségén, hogy azok teljes körűen és eredményesenjárulhassanak hozzáa döntéshozatalifolyamathoz; iv)mivel azonosítható és pontosan meghatározott feladatokra szakosodnak, az ügynökségekjobb minőségűszolgál-tatást nyújtanak a szerződéskötésiidő csökkenésével, a szakmai és pénzügyi jelentések gyorsabbjóváhagyásával és akifizetésekkisebbkésedelmével.
Other qualitative improvements are the simplification of processes as wellasincreasedexternal communicationand dissemination of results, whichcontributetoenhance thevisibility of the EU. Onthe other hand, the expected flexibilityin hiring staffis not demonstrated;
A minőségjavulásához hozzájárul még afolyamatok egyszerűsítése, valamint akülsőkommunikációésazeredmé-nyek terjesztésének kibővítése, melyek az Európai Unióláthatóságának növe-lésétszolgálják.
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
Másrészrőlazonban nem bizonyította munkaerő-felvétel elvártrugalmassága; v) iii)biztosítsa releváns és megbízható ada-tokrendelkezésreállásátazátadott feladatok végrehajtásával kapcsolatos munkaterhelésrőlés hatékonyságról, mind a kiszervezés előtti, mind az azt követőidőszakra vonatkozóan; iv)azonosítsaazokatasikertényezőket, melyek a végrehajtó ügynökségek jobb eredményeihez vezettek, és alkalmazzon hasonló elemeketatovábbraisa Bizottságon belül irányított programok esetében; v) a Bizottság meglehetősen korlátozottan felügyeliaz ügynökségektevékenysé-gét:az éves munkaterveket(melyeket a Bizottságnakkelljóváhagynia)csak ritkán használjákirányítottcélkitűzé-sek meghatározására;a monitorozás elsősorban a feladatok végrehajtásával kapcsolatos mutatókra összpontosít az elért eredmények helyett; ajelentések általában a költségvetés végrehajtására korlátozódnak, és nem mérik az évek soránelértelőrehaladást,illetve nem fogalmaznak meg kiigazítóintézkedé-seket ajövőre nézve.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
eredményorientáltésirányítottcél-kitűzések meghatározásával, a következő évi célkitűzések alapját képező, korlátozottszámúrelevánsteljesít-mény-mutató használatávalfelügyelje az ügynökségeket.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
A végrehajtó ügynökségek a Bizottság általlétrehozott,jogi személyiséggel rendelkező közösségi szervek, melyek feladata uniós programoknak vagy azok egy részének a Bizottság nevében és felelősségéretörténő végrehajtása.
1 This has been part of the modernisation agenda for better governance in the UK, Canada and New Zealand since the early 1990s.
képezte az Egyesült Királyság, Kanada és Új-Zéland jobb közirányítást célzó modernizációs törekvéseinek.
More recently, other European countries (Sweden, France, Germany and Italy) have followed these examples.
Az utóbbi időkben további európai országok (Svédország, Franciaország, Németország és Olaszország) is ezt a példát követik.
‘Orientations for the
Iránymutatás a Bizottság kiszervezési politikájához, Mrs. Schreyer és Mr. Kinnock közleménye, SEC(1999) 2051/7, 1999. december 14.
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at nationallevel overthelasttwo decades1.
A kiadási programok napi irányításának átruházása szakosított ügynökségekre nemzetiszintenaz utóbbi két évtized k öz - szolgálati reformjainak vezérmotívuma1 volt.
This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
Alapvetőenkettős céltszolgált:aszolgáltatások minőségénekjavítását(kisebb bürok rácia, erőteljesebb szakosodás és nagyobb elkötelezettség a konkrét eredményekiránt), valamint azt, hogy a központi hatóságok számára lehetővé tegye az olyan alapvető feladatokra történő összpontosítást, mint aszakpolitikaitervezés ésfelügyelet.
TAOs were criticised in particular
A TSH-kat különösen azért bírálták,
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Végrehajtó ügynökségeknek az uniós kereteken belül történő létrehozása1999-ben merült fel, amikor a Bizottság az átfogó igazgatási reformcsomag részeként teljes körűen felülvizsgálta kiszervezési politikáját2.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
Erre a Parlament azzal kapcsolatos aggodalmára válaszul került sor, hogy a kiadási programokirányítását több mintszáz, magánvállalkozókáltal működtetettszervezet– úgynevezetttechnikaisegítségnyújtási hivatal(TSH) – végezte3.
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
2000-ben a reformról szóló Fehér Könyv4 megerősítetteannak szükségességét, hogy a Bizottság bizonyos igazgatási munkák kiszervezésével újra alapvetőfeladataira tudjon összpontosítani, amennyiben a kiszervezés: mert feladataikat nem határozták meg egyértelműen, a Bizottság nem megfelelően ellenőrizte tevékenységeiket, a költségvetés átláthatósága veszélybe került amiatt, mert a hivatalok igazgatási költségeinek finanszírozásához működési előirányzatokat használtak fel, valamint a hivatalok nem feleltek meg a vonatkozó elszámoltatási kötelezettségeknek. Lásd: Európai Parlament,„COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?”(10., 11. és 12. sz.
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
a) eredményesebb és költséghatékonyabb módja a szóban forgó áruk vagyszolgáltatások biztosításának;
‘Reforming the Commission’— — is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned;
A Bizottság reformja – Fehér Könyv b)
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
nem vonja maga után mérlegelésijogkör gyakorlását(vagyis annak keretében nemszületnek politikai döntések); c) önmagábanindokolt, és nem pusztán a Bizottság alkalmazottainak korlátozottszáma miattjelent helyettesítő megoldást.
‘Reforming the Commission’, cit.,
A Bizottság reformja, 11. o.
Commission, so that similarinstruments are usedin similar cases5. The externalisation of managementtasks wouldinclude ‘testing
A Fehér Könyv azt is előírta, hogy a kiszervezésre vonatkozó h atározatokat az Európai Bizottság következetesen hozza meg úgy, hogy hasonló esetekben hasonló eszközök használatárake-
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
126 TSH-ból hatot váltott fel végrehajtó ügynökség (hármat az EACEA, egyet az EAHC és kettőt az EACI).
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
Az 1605/2002/EK, Euratom tanácsi rendelet 54. cikke (2) bekezdésének a) pontja és az 55. cikke (HL L 248., 2002.9.16., 1. o.).
The use of TAOs wastherefore phased out.
A TSH-kat ezértfokozatosan megszüntették.
The management of some programmes(mainly related to external aid) was taken over by the Commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Egyes(elsősorban a külsőtámogatássalkapcsolatos) programokirányításátjelentős számú szerződéses alkalmazottra támaszkodva átvette a Bizottság; más programokat megszüntettek, megint másokat pedig átadtak a végrehajtó ügynökségeknek7.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Ez a keretrendelet 24. cikke rendelet rendelkezik8 .
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Ezek alapszabályát egy közös jogi keret határozza meg9.
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Avégrehajtó ügynökségeketa Bizottság hozza létreatagállamokjóváhagyásával, melyetazokakomitológiai szabályozásieljárássoránadnak meg10.
The European Parliamentis also associatedinthe deci-sion:it givesits opinion onthe needfor any proposed agency.
Az Európai Parlamentis értelmében a Végrehajtó Ügynökségek Szabályozó Bizottságán (CREA) keresztül történik.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
érintetta döntéshozatalban:véleményeziajavasolt ügynökség szükségességét.
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
2003 óta hat végrehajtó ügynökséget hoztaklétre(lásd: 1. táblázat).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
A számvevőszéki ellenőrzés idején a hat ügynökség közül négy műkö-dött(EACI, EAHC, EACEA és TEN-T EA, az utóbbi 2008 áprilisa óta).
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
A 2003 ÓTA LÉTREHOZOTT VÉGREHAJTÓ ÜGYNÖKSÉGEK
Executive agencies
Irányított programok (*)
Programmes managed (*)
Végrehajtó ügynökségek
Initial and final term
Működés kezdete és vége
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
A 2007–2013as MFF alatt kezelendő teljes költségvetés (milliárd EUR)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Alkalmazottak száma (teljes munkaidősre átszámítva) a 2009-es költségvetésben
1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
2004.1.1 – 2008.12.31. (meghosszabbítva 2015.12.31-ig)
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
A versenyképességi és innovációs keretprogram egy részét, valamint a Marco Polo II programot hajtja végre
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Ügynökség (EACI), korábban IEEA
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
2005.1.1 – 2010.12.31. (meghosszabbítva 2015.12.31-ig)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Egészség- és Fogyasztóügyi Végrehajtó Ügynökség (EAHC), korábban PHEA
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
2005.1.1 – 2008.12.31. (meghosszabbítva 2013.12.31-ig)
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
Programokat és intézkedéseket hajt végre az oktatás és képzés, aktív polgári szerepvállalás, iúság, audiovizuális politika és a kultúra területein
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Európai Oktatási, Audiovizuális és Kulturális Végrehajtó Ügynökség (EACEA)
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
A transzeurópai közlekedési hálózat (TEN-T) fejlesztését célzó programot hajtja végre
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
2006.10.26 – 2008.12.31. (meghosszabbítva 2015.12.31-ig)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
A Transzeurópai Közlekedési Hálózat Végrehajtó Ügynöksége (TEN-T EA)
Carries out support services for a large part of FP7
KP alatt futó projektek nagy része tekintetében támogató szolgáltatásokat nyújt.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
(*) Az ügynökségek által irányított programokról részletesebb tájékoztatást nyújt az I. melléklet.
Decision No 1926/2006/EC of
Az Európai Parlament és a Tanács
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Az egyes ügynökségek eredetitevékenységiidejétvagyfeladat-körétszámos esetben kibővítették:
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
Az Európai Parlament és a Tanács az EACEA feladatkörét négyszer bővítettékki, hogyazkiter-jedjen a programok új, 2007–2013as generációjára, valamint új oktatással kapcsolatos programokra;
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
1926/2006/EK határozata (HL L 404., 2006.12.30., 39. o.).
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
13 miután az új 2008–2013-as közegészségügyi program11 kibővült a 2007–2013as fogyasztóvédelmi programmal12 és az élelmiszer-
Regulation (EC) No 58/2003.
Az 58/2003/EK keretrendelet
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
A Számvevőszék a közelmúltban c) az IEEA átalakult az EACI ügynökséggé, miutánaverseny-képességi ésinnovációs program egyes részeit és a Marco Polo II programot hozzáadták az Intelligens Energia programhoz.
special report on the performance of regulatory agencies.
tette közzé a szabályozási ügynökségek teljesítményéről szóló különjelentését.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Lásd: 5/2008. sz. különjelentés – Európai uniós ügynökségek: Középpontban az eredmények.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
A végrehajtó ügynökségekfeladata a(2007–2013 közöttiidőszakra vonatkozó) többéves pénzügyi keretben előirányzott összesen mintegy 27,9 milliárd EUR összegű uniós kiadási programok végrehajtása.
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Figyelembevéveaz előzőtöbbéves pénzügyikerettelkapcsolatos feladataikatis, ateljes összeg megközelíti a 32 milliárd eurót.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
A végrehajtó ügynökségek igazgatási költségvetését az általuk irányított programok pénzügyi keretéből gazdálkodják ki.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Ezért a megfelelő előirányzatokat a forrásokra vonatkozóan a többéves pénzügyikeret 5.fejezetében meghatározottfelső határonkívül szerepeltetik. Ezafejezetaz uniósintézmények „általános” igazgatási kiadásaira vonatkozik.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Avégrehajtó ügynökségektevékenységéta Bizottságfelügyeli.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Az ügynökségekigazgatóia Bizottságáltalkinevezetttisztvise- lők; azirányító bizottságok tagjait szintén a Bizottság nevezi ki13.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Az ügynökségek éves tevékenységijelentéseit csatolják a felügye- letüket ellátófőigazgatóságokjelentéseihez.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Avégrehajtóügynökségektöbbszempontbóliskülönböznek a belső piac bővülésével kapcsolatban felmerülő uniós szintű szabályozási feladatok ellátására elsősorban az 1990-es évektől kezdődőenlétrehozott úgynevezett „szabályozási ügynökségek-től”14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Alegfőbbkülönbségaz, hogyavégrehajtó ügynökségek kiadási programokat hajtanak végre és közvetlenül a Bizottságnak vannakalárendelve, mígaszabályozási ügynökségek elsősorban közös szabályokat hoznaklétre és közös szolgáltatásokat nyújtanak, és a tagállamok képviselőiből álló igazgatói testület irányítása alatt működnek(továbbirészletekértlásd:II. melléklet).
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Azellenőrzésáltalánoscéljaannak megállapításavolt, hogyaz operatívfeladatoknak a végrehajtó ügynökségekretörténő átruházása eredményes módszernek bizonyult-e az uniós költségvetés végrehajtásában.
This was done by addressingthefollowing questions:
Eztakövetkezőkérdések megválaszolásávalállapította mega Számvevőszék: a)
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Milyenelőnyökkeljártaz ügynökségekfelállításaaköltség-megtakarítás,jobb teljesítmény és a hatékonyság növelésének egyébterületein?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
A Bizottság eredményesen hajtotta-e végre felügyeleti feladatait?
The audit was carried out from April to November 2008.
Az ellenőrzésre 2008áprilisa és novembereközöttkerültsor.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Az ellenőrzési bizonyítékok gyűjtése a Bizottság minden végrehajtó ügynökségénéla dokumentumok elemzésével, az anyagok áttekintésével és elbeszélgetések segítségével történt.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Acélkitűzé-sek meghatározása és a teljesítményértékelés területén a nemzeti szintű követendő példákat használták összehasonlítási alapként.
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
A VÉGREHAJTÓ ÜGYNÖKSÉGEK LÉTREHOZÁSÁT CÉLZÓ KEZDEMÉNYEZÉST ELSŐSORBAN A BIZOTTSÁG KORLÁTOZOTT MUNKAERŐFELVÉTELI LEHETŐSÉGEI MOTIVÁLTÁK
See especially the preamble
Lásd: különösen az
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
SEC(2006) 662 végleges,
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
Amint azt a keretrendeletis tükrözi15, a végrehajtási feladatok szakosított ügynökségekbetörténőkiszervezésétazzalindokolták, hogyezáltalazügynökségek magasabbszínvonalúszolgáltatá-sokat nyújtanakés növelika hatékonyságot, míga Bizottságel-sődlegesenintézményifeladataira – mint példáulaszakpolitikák kidolgozása és a stratégiai irányítás – tud összpontosítani.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
2006. május 31.,„Iránymutatás az Európai Közösségek általános költségvetéséből finanszírozott végrehajtó ügynökségek létrehozásához és működtetéséhez”.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
A Számvevőszék megvizsgálta, hogyan ültette át a Bizottság ezeket az elveket a gyakorlatba, és hogyan azonosította azokat aténye-zőket, melyek a programok természete ésjellegzetességei alapján motiválták a feladatok decentralizálását.Ilyen tényezők például a szükségestechnikaiszakértelem szintje, azidőigényesfeladatok szabványosításánaklehetősége,illetvea hasonlótevékenységek egymás hatásának erősítését célzó csoportosítása.
SEC(2007) 530‘Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities’, p. 15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
SEC(2007) 530.,„A Bizottság emberi erőforrásainak megtervezése és optimalizálása az EU prioritásainak szolgálatában”, 15. o., és COM(2008) 135 végleges, „Európai ügynökségek – A további teendők”, 3. o.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Ugyanakkor a tervek között szerepel néhány program kiszervezése a már meglévő ügynökségekhez.
The Courtfound that theinitiative to set up agencies was mainly taken bythe Commissioninresponseto practical problems,in particular the need to compensatefor discontinuing TAOs and to allow for the continuation of the programmes they managed when no newresources were madeavailable undertheceiling onthe Commission’s administrative budget set by the MFF (paragraph 12).
Különösen az okozott nehézséget a Bizottság számára, hogyellensúlyozzaa TSH-k megszűnésétéslehetővétegyeaz általukirányított programokfolytatásátannakellenére, hogya többéves pénzügyi keretben a Bizottságra vonatkozóan meghatá-rozottigazgatási költségvetés felső határértéke nem tettelehető-vé újforrások bevonását(12. bekezdés).
Despite the intentions set out in the White Paper and the guidance documents, staff shortages(in number and specialisation) at the Commission werethe main driverfor externalisation(see Box 1).
A Fehér Könyvben és az útmutatókban meghatározottszándékok ellenéreakiszervezést elsődlegesena bizottságialkalmazottak nemelégségesszáma, illetveszakismereteik hiánya motiválták(lásd:1. háttérmagyarázat).
Recent documentsconfirmthatitcontinuesto bethe Commission’s practicetoexplorethe option ofcreating newexecutive agencies whenfaced with ashortage ofresources17.
A közelmúlt dokumentumai megerősítik, hogy a Bizottság továbbraisazta gyakorlatotköveti, hogyakkorfontolja meg új végrehajtó ügynökségeklétrehozását, ha nem állrendelkezésére elegendősaját erőforrás17.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
Az (EACI által végrehajtott) Marco Polo program költséghaszon elemzése kifejezetten megállapítja, hogy a végrehajtási feladatoknak egy végrehajtó ügynökséghez történő kiszervezésére azért került sor, mert a Bizottságnál nem állt rendelkezésre elegendő humánerőforrás.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
A PHEA ügynökséget azt követően hozták létre, hogy a korábban hasonló tevékenységeket végző TSH megszüntetése után az Egészségügyi és Fogyasztóvédelmi Főigazgatóság erőforrásainak hiánya miatt jelentős végrehajtási nehézségek és kifizetési késedelmek merültek fel.