natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
A partnerségek összetett szerepe kiterjed a helyi pénzügyi, humán- és tudás-sal kapcsolatos erőforrások megszerzésére, az ágazatok in-tegrálására vagy összekapcsolására, a köz- és magánszerep-lők közös vállalkozásra történő rábírására, új munkamódsze-rek kidolgozására, illetve „társadalmi tőke” létrehozására a hálózatokon és a kölcsönös bizalmon keresztül.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working. It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Minden ország más-más múlttal rendelkezett a helyi fejlesztés gyakorla-ta és a partnerségben való munka terén, így nem lehetett arra számítani, hogy a helyi akciócsoportokkal kapcsolatos tapasztalatok Unió-szerte hasonlóan alakulnak.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
Foglalkozni kellett azzal a konkrét kérdéssel is, hogyan előzhető meg, hogy a programot a legerősebb érdekcsoportok „kaparintsák meg” és használják fel a„status quo” megszilárdítására2.
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Egyes kritikusok szerint ezért a Leader céljai összességük-ben meglehetősen zavarosak voltak, ami több támogatott projektben is megnyilvánult.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Mindamellett, bár a Leader cél-jainak egyértelműbb meghatározásával elkerülhetőek lettek volna a csalódást okozó elvárások, és biztosítható lett volna valamennyi résztvevő azonos alapon történő bevonása, ez csökkentette volna az innovatív projektekre és a különféle hátterekre való reakció rugalmasságát, ami pedig az alulról építkező kezdeményezések támogatásával kapcsolatos lo-zóa alapvető eleme.
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
Mit jelentett az „innováció” a gyakorlatban?
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
Eleinte kevés iránymutatás állt rendelkezésre arra nézve, hogy mi is valójában az innovatív projekt, illetve hogy mi értendő az „innováció” fogalma alatt.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Ezért a Leader Magazine egy különszámot szentelt annak, hogy a helyi akciócsoportok számára tisztázza az innováció fogalmát.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
Ebben úgy érvelt, hogy a fejlődés alulról felfelé irányuló, a helyi lakosság elképzelésein alapuló megközelítése már önmagában innovatív (Leader Magazine 1994/7. szám és Leader+ Magazine 2006/5. szám).
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
Erre „mód-szerinnovációként” utaltak, amely – mint rámutattak – sok innovatív projekthez vezetett.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’.
Az egyik példa szerint „… több Leader-csoport innovatív cselekvése valójában a hagyományos know-how újbóli bevezetése”.
This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
Ez ellentmondásosnak tűnhet, és jól szemlélteti az innováció meghatározásának problémáját.
It is so far unclear how Member States will implement the new EAFRD regulation at local levels (3).
Bizonyos esetekben vélhetően az EMVA 1–4. vidékfejlesztési tengelyének valamelyikét – vagy mindegyikét – egyfajta Lea-der-megközelítésben, azaz helyi fejlesztési partnerségen keresztül valósítják meg, mivel csak így lehetséges megfelelő mennyiségű nanszírozás és szervezés átirányítása a helyi szintekre4.
In some cases, it is understood that some or all EAFRD rural development Axes 1–4 will be delivered through a ‘Leader approach’, meaning a local development partnership, since only in this way can sucient mass of funding and animation be
Más esetekben csak a 3. és 4. tengely végrehajtása történik Leader-megközelítés alapján, sőt egyes koncepciók szerint csak maga a 4. tengely alkalmazza ezt a megközelítést. Az sem teljesen egyértelmű, hogyan értelmezik majd az
The notion of community involvement also required clarication.
Az is tisztázásra szorult, mit jelent a„közösség részvétele”.
The first edition of the Leader Magazine stated organised at local levels (
A Leader Magazine első számában jelent meg a következő kije-lentés: „… a Leader-projektnek, ha sikeres akar lenni, fel kell nő-
(4) The regulation makes it clear that ‘the Leader approach’involves, at a minimum, sub-regional areabased local development strategies; local rural areas’(DORA) which compared more and less successful rural areas in eight regions of four EU countries between 1999 and 2001.
Ezt megerősítette az EU Framework 4 pályázat részét képező„Dynamics of Rural Areas”(DORA; A vidéki térségek dinamikája) projekt is, amely 1999 és 2001 között 4 európai uniós ország 8 régiójának többé-kevésbé sikeres vidéki térségeit hasonlította össze. Lásd: J. Bryden és J. K. Hart (2004): A New Approach to Rural Development in Europe: Germany, Greece, Scotland and Sweden. The Edwin Mellen Press.
examined the experience of partnerships in eight EU countries, many being LAGs. See Moseley et al. (2003).
Malcom Moseley és kollégái egy csoportja a „PRIDE” projekt keretében nyolc uniós ország partnerségeinek (nagyrészt helyi akciócsoportok) tapasztalatairól készített elemzést. Lásd: Moseley et al (2003): Local Partnerships for Rural Development. CABI.
remember this. Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
rült hasonló kapcsolatokat kiépítenie, és ezáltal ilyen fokú társadalmi legitimitásra szert tennie.
will be implemented through a ‘Leader approach’.
egyes tagállamok a Leader-megközelítést.
In yet others, it seems that only Axis 4 itself will adopt a ‘Leader approach’. Moreover, it is not very clear how the ‘Leader approach’will be interpreted by the Member States.
Lesznek olyan ese-tek, ahol az elképzelés a Leader fő irányvonalakhoz történő igazítása, ami a jelek szerint annak az általános gazdaprogra-mokba vagy a kidolgozott területgazdálkodási szerződések-be való integrálását jelenti.
In some cases at least, the concept is to ‘mainstream Leader’ by which seems to be meant its absorption into general farm-based programmes or elaborated land management contracts. In others, however, LAGs will remain as the central implementing tool, and focus mainly on traditional Leader strengths of supporting collective actions, cross-sectoral actions, and new uses for rural public goods, all largely beyond the farm gate itself, and generally involving a much wider group of rural actors.
Más esetekben azonban a helyi akciócsoportok maradnak a kivitelezés központi eszközei, és a középpontban továbbra is a Leader hagyományos erőssé-gei – mint az együttes vagy ágazatokon átnyúló cselekvések-nek, valamint a vidéki közjavak újszerű felhasználásának támogatása – állnak majd, amelyek az egyes gazdaságok keríté-sét messze átlépve általában a vidéki szereplők jóval szélesebb körét vonják be.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
A legtöbb tagállamban e sorok írásakor még folyamatban vannak a vidékfejlesztési programterveze-tekről folytatott konzultációk, így még nem alakult ki a végle-ges helyzet.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
Remélem azt is, hogy a Leader újra közelebb tud majd kerülni gyökereihez a rugalmasság, a lefedett területek és a lakosság nagyságrendje, valamint az innovatív cselekvésekre való nyi-tottság tekintetében.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Minél jobban központosítják a témák és a cselekvések meghatározását, annál kevesebb lesz a helyi akciócsoportok szabadsága az újítások terén.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Minél jobban kitágulnak a Leader-térségek, annál lazább lesz a helyi lakossághoz és intézményekhez fűződő kapcsolatuk.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities.
Néhány Lea-der+-térség már egyszerűen túl nagy ahhoz, hogy kapcsolód-jon a helybeliekhez és az ottani identitásokhoz.
Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
Hasonlóan fontos felismerni azt, hogy a Leader főként kevésbé kézzelfogható, gyakran „a helyi kapacitás fejlesztéseként”leírt eredményekről szólt, míg a program nem feltétlenül törekedett arra, hogy a foglalkoztatásban is közvetlen eredményeket mutasson fel.
The local capacity building outcomes are very important for the more fragile rural areas and for the new Member States.
A helyi kapacitás fejlesztése terén megvalósult eredmények azonban nagyon fontosak a sérülékenyebb vidéki térségek és az új tagállamok számára.
The European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) is the parent regulation, and has four axes referred to above.
Az alaprendelet az Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alapról (EMVA) szóló rendelet, amely a fent említett négy tengelyre tagozódik.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.
Valamennyi tengely esetében meg van ha-tározva, hogy az összes támogatás legalább hány százalékát kell az adott tengelyre fordítani: a 3. tengely esetében ez a minimumérték 10%, a 4. tengelynél pedig 5%.
A number of Member States are unfortunately planning that only the minimal funding is devoted to Axis 3, which is the most relevant in implementing the horizontal Leader axis.
Sajnos néhány tagállam csak a minimális nanszírozást tervezi a 3. tengelyre fordítani, pedig ez a legfontosabb a horizontális Leader-ten-gely végrehajtása szempontjából.
Leader has achieved much since 1991, especially in terms of these ‘less tangible’outcomes that are hard, but not impossible, to measure.
A Leader sokat ért el 1991 óta, különösen e kevésbé kézzelfogható eredmények területén, amelyek mérése nehéz bár, de nem lehetetlen.
It has done so with a very small fraction of the funds spent on agriculture and rural development, and the Structural Funds.
Mindezt a mezőgazdaságra és vidékfejlesztésre költött összeg, valamint a strukturális alapok igen kis részéből sikerült véghezvinnie.
Thus, the current Leader+ budget set at about EUR 300 million per annum compares with an overall CAP commitments budget of over EUR 54 billion in 2006 and a budget for structural operations of just under EUR 40 billion per annum.
A Leader+ jelenlegi költségve-tése mintegy évi 300 millió euro: ehhez képest a KAP összes kötelezettségvállalási kerete 2006-ban több mint 54 milliárd euro volt, a strukturális műveletekre kiutalt keret pedig kis híján eléri az évi 40 milliárd eurót.
In other words, the fact that Leader accounts for roughly one third of one percent of the EU budget for agriculture and structural operations makes its achievements all the more commendable.
Más szóval, a Leader által elért eredmények még dicséretesebbek annak tudatá-ban, hogy a program az Európai Unió mezőgazdaságra és strukturális műveletekre szánt költségvetésének mindösz-sze körülbelül egyharmad százaléka fölött rendelkezik.
Finally, the inuence of Leader has extended to national policies which have adopted a ‘Leader approach’, such as Proder in Spain and POMO in Finland.
Mindemellett a Leader hatása a nemzeti politikákra is ki-terjedt: ezek közül több – például a spanyolországi Pro-der és a nnországi Pomo – Leader-megközelítést alkal-maz.
If Leader is not ‘rural development policy’ it is certainly in-uencing thinking about ‘horizontal coordination’ at local and regional levels, not only within the EU, but across the OECD countries and beyond.
A Leader talán nem „vidékfejleszté-si politika”, de minden bizonnyal ha-tással van a helyi és regionális szinten folyó „horizontális koordinációról” alkotott elképzelések-re nemcsak az Európai Unió területén, hanem az OECD-or-szágokban és azo-kon túl is.
My own hope is that most will take the opportunity to strengthen the local partnerships or LAGs by allowing them to plan and implement at least Axes 2–4, and hopefully also Axis 1, at local level.
A magam részéről azt re-mélem, hogy a legtöb-ben élnek majd a lehető-séggel, hogy akár az 1., de legalább a 2–4. tengely helyi szintű tervezé-sének és végrehajtásá-nak lehetővé tételével megerősítsék a helyi partnerségeket vagy helyi akciócsoportokat.
In this way, a certain critical mass of activity and funding can be devolved to the local level, the actions can be more integrated and ‘joined up’ and local people and organisations can have a real say in how all activities and expenditure in pillar two of the common agricultural policy should be prioritised.
Ezáltal a tevékenységek és a nanszírozás bizonyos döntő részét a helyi szint-re lehet fordítani, a cselekvések integráltabbak lehetnek és jobban kapcsolódhatnak egymáshoz, és a helyi lakosságnak és szervezeteknek végre valós beleszólásuk lehet a Közös Ag-rárpolitika második pillérét alkotó tevékenységek és kiadások prioritásainak meghatározásába.
The objections to this come mainly from within certain bureaucracies, reluctant to devolve real power and decision making to sub-region-al levels and nervous about their responsibilities for pillar two; and from interest groups and national NGOs who lack local representation and want to retain as much inuence as possible on prioritisation within pillar two.
Az ellenvetések e kérdésben főként bizonyos – a valódi hatalmat és döntéshozatalt a szubregionális szinteknek átadni nem kívánó és a második pillérrel kapcsolatos kötelezettségeik miatt aggódó – bürokráciákból, illetve olyan érdekcsoportoktól továbbá nemzeti nem kormányzati szervezetektől érkeznek, amelyek nem rendelkeznek helyi képviselettel, és a második pillér prioritásai tekintetében a lehető legtöbb befolyást akarják kézben tartani.
A place where women can meet and discuss local actions
Egy hely, ahol a nők összegyűlhetnek, és megvitathatják a helyi cselekvéseket
Coordinating culture and rural development in village life local institutions, where there was already a strong regional identity amongst the local population.
A kultúra és a vidékfejlesztés összehangolása a falusi életben
Dening the project action lines
A projekt cselekvési irányvonalainak meghatározása
Local communities develop a common platform in order to ensure cultural coherence at the regional level and a long-term strategy aimed at improving the quality of life.
A helyi közösségek közös platformot alakítanak a regionális szintű kulturális koherencia biztosítására, és hosszú távú stratégiát dolgoznak ki az életminőség javítására.
In dening its approach towards cultural matters, the project has had to take into account the following: an absence of a fully developed communications network; the relative remoteness of the target groups compared to the existing socio-cultural infrastructures; the fact that local women have traditionally been isolated from the social, cultural and professional scene; and that young people have problems embracing the local cultural identity.
A kulturális kérdések megközelítésének meghatározásánál a projektnek a következőket kellett gyelembe vennie: teljesen kiépített kommunikációs hálózat hiánya; a célcsoportok viszonylag jelentős távolsága a meglévő kulturális infra-struktúrától; a helybeli nők hagyományos elszigeteltsége a társadalmi, kulturális és szakmai élet színtereitől; és a ata-lok problémái a helyi kulturális identitás elsajátítása terén.
The territory covered by the local action group (LAG), De la Botte, is located in the southern part of the Province of Hainaut, in the west of theWalloon region.
A De la Botte helyi akciócsoport területe a vallon régió nyugati oldalán fekvő Hainaut tartomány déli részén he-lyezkedik el.
Four of its ve municipalities are located on the French border.
Az ezen a területen található öt községből négy a francia határon fekszik.
The area consists mainly of forests and pasture land, with 30 000 or so inhabitants from local communities based in small villages, which are typically built up in the centre and extend outwards in small, more widely dispersed groups of dwellings.
A térséget főként erdők és legelők borítják, a mintegy 30 000 főnyi helybeli lakosság kis falvakban él. Ezek a falvak jellemzően úgy épülnek fel, hogy a sűrűbben beépített központot apró, szétszórtan el-helyezkedő házcsoportok veszik körül.
The area’s LAG, also known as Botte du Hainaut, has taken onboard the innovative aspect of Leader+ in a development project which has a focus on culture.
A térség Botte du Hainaut néven is ismert helyi akciócsoportja a Leader+ program innovatív aspektusát a kultúrára összpontosító fejlesztési projektben valósította meg.
Within the framework of the LAG, a cultural project was set up by the three cultural operators recognised by the Frenchspeaking community of Belgium (1): the cultural centres of Chimay, Momignies and Sivry-Rance.
A kulturális projektet a helyi akciócsoport keretében Belgium francia anyanyelvű közösségének1 három elismert kulturális centruma – Chimay, Momignies és Sivry-Rance – hozta létre.
In the past, cultural projects were carried out on a case-by-case basis, without necessarily any consideration of other projects and with no rm territorial basis.
A múltban a kulturális projekteket eseti alapon, akár a többi projekt gyelembevétele nélkül, jól behatárol-ható területi alap nélkül valósították meg.
Now with Leader+ funding, the LAG has carried out a project designed to improve the quality of life for those living in the region’s rural communities by implementing a regional cultural development strategy.
Most a Leader+ támogatásával a helyi akciócsoport olyan projektet hajtott végre, amelynek célja – a regionális kulturális fejlesztési terv megvalósításán keresztül – a régió vidéki térségeiben élők életszínvonalának javítása volt.
This project has clearly involved a change in thinking and approach towards cultural matters, particularly on the part of the
Bár a helybeliek eleve erős regionális identitással rendelkeztek, a projekt következtében egyértelmű változás következett be a kulturális kérdésekről alkotott elképzelések és az azokhoz való viszonyulás tekintetében, különösen a helyi intézmények részéről.
Consequently, three lines of action have been developed to deal with these dierent issues.· The first line of action, which is fundamental to the whole project and which provides a basis for the other two, is the creation of a system for cultural coordination.
E különféle problémák kezelése érdekében három cselekvési irányvonalat határoztak meg:• Az egész projekt szempontjából alapvető első irányvonal – amely egyben megalapozza a másik kettőt is – a kulturális koordinációs rendszer létrehozása.
This system, which is applied at the local level, is aimed at developing a concerted cultural policy which covers all the various work of the dierent cultural centres.
E helyi szinten alkalmazott rendszer célja az egyes kulturális központok szerteágazó munkájára kiterjedő összehangolt kultúrpolitika kidolgozása, amely magában foglalja többek között az önkifejezés és a kreativitás ösztönzését, a kulturális örökség hangsúlyos szerephez juttatását, illetve továbbtanulási lehetőségek szervezését stb.
This includes encouraging expression and creativity, enhancing the cultural heritage, and organising opportunities for further education etc.
Az ehhez szükséges konzultáció biztosítja az információk, a szak-értelem és a helyes gyakorlatok intenzívebb cseréjét. • A második cselekvési irányvonal a nőmozgalmak által szubregionális szinten kezdeményezett fellépésekben való részvétel és azok értéknövelése.
The resulting consultation brings about a better exchange of information, expertise and good practice. · The second line of action is concerned with adding value to and sharing in actions initiated by women’s movements on a sub-regional scale.
Ez elsősorban az évente március 8-án megrendezett Nemzetközi Nőnap körül szerveződő kezdeményezéseket érinti. • Az utolsó cselekvési irányvonal lényege a fiatalok moz-gósítása és környezetükkel kapcsolatos ismereteik megszilárdítása.
This concerns initiatives centred around the World Women’s Day, on 8 March of each year. · The last line of action consists of mobilising young people and reinforcing their knowledge of their environment.
Az egyértelműen meghatározott és konkrét meggyeléseken alapuló együttes fellépés eredményeképpen létrehozták a 15 és 25 év közötti a-
This requires bringing together institutions with a social objective around a common platform, such as in particular, for culture and education.
A francia anyanyelvű közösség kormányzata felelős a kultúráért és az oktatásért.
Planning Dutch development: a tale of two villages
A holland településfejlesztés megtervezése: mese két faluról
Employing Leader+ methods as a basis for integrating local and regional rural development plans gives villagers a better say about how they wish to live.
A helyi és regionális vidékfejlesztési tervek integrálását Leader+-módszerek alapján végző falusiaknak már több beleszólásuk van abba, hogyan szeretnének élni.
Over recent times, citizens as well as government bodies have been trying to nd new ways of working together.
Az utóbbi időben mind a polgárok, mind az önkormányzati szervek keresték az együttműködés új formáit.
Government representatives have tried various methods to involve people in local decision-making, and communities also look for new ways to have a stronger say about the area in which they live.
Az önkormányzati képviselők többféle módon próbálják bevonni az embereket a helyi döntéshozatalba, és a közösségek is keresik annak módjait, hogy nagyobb beleszólásuk legyen térségük sorsának alakulásába.
In doing so, they were supported by a professional organisation, and, using a variety of participatory methods, people were asked to talk about their village identity, by focusing on present qualities and short- comings.
Többféle részvételi módszer felhasználásával arra kérték az embereket, hogy a jelenlegi pozitívumokat és hiányosságokat ki-emelve beszéljenek falujuk identitásáról.
These included meetings at people’s homes, and eld trips together in order to take photographs to show which aspects of their village and the surrounding environment were important to them, and which ones needed to be kept or changed.
Ez történhe-tett az emberek otthonában tartott összejöveteleken vagy közös terepszemléken, amelyek során lefényké-pezhették falujuk és környékének mindazon jellemzőit, amelyek fontosak számukra, és amelyeket meg kellene tartani, illetve amelyeket jó lenne megváltoztatni.
Drawing on the visions and knowledge of the villagers, a plan was drawn up that called for, amongst other things, improved road safety, improvements to the village’s appearance, and the development of the village centre.
A falubeliek meglátásainak és ismereteinek felhasználásával létrejött a terv, amely többek között a közúti biztonság javítását, a falukép szépítését és a faluközpont fejleszté-sét tűzte ki célul.
e challenge of local development
A helyi településfejlesztés kihívása