natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Kézzelfogható eredmények: ezek viszonylag könnyen értékelhetők, és a közös fellépések – például fesztiválok, új termékek vagy együttes marketingkezdeményezések – eredményeképpen jelennek meg.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc.
Ilyen eredmények többek között a létrehozott munkahelyek, a kiépült infrastruktúra, a kisvállalkozások helyi értékének megteremtése vagy a térség arculatának javítása.
‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Valódi hozzáadott érték teremtéséhez „valódi” projektekre van szükség.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Ezek lehetnek egészen egyszerűek is, akárcsak azok a műveletek, amelyek során a helyi akciócsoportok közös beszerzéssel vagy munkamegosztáson keresztül osztják meg vagy csökkentik az egységárakat.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Szilárd alapot teremthet egyúttal a valódi együttműködésnek, és nagyon erős hatása van a hálózatépítésre.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Nagymértékben eltér e háromféle haszon kézzelfoghatóságának mértéke, az eredmények érdemi igazolása és a kapcsolódó reklám mégis létfontosságú a részvétel és a hatékony együttműködés ösztönzése érdekében.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Az ilyen együttműködés pedig olyan kézzelfogható és bizonyítható eredményeket termel, amelyek a későbbi programok örökségévé válnak és a Leader határain túl is átadhatók.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Nem kézzelfogható eredmények: ezek nehezebben értékelhetők, mivel jellemzően általánosabbak és „folyamatközpontúbbak”.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Ilyen például az együttműködés „mobilizáló” hatása; a kritikus tömeg elérésének képessége; a magasabb hozzáadott érték elérése érdekében a források megosztása, a tudásbázis növelése; hálózatok kiépítése a Leader-közösségen belül; tanulás más országok és kultúrák problémafeltárási és -megoldási módjából; mindez által pedig hozzájárulás az európai integráció folyamatához.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Járulékos eredmények: ezek formálisan nehezen értékelhetők, bár az eredmények az érintettek számára nagyon szembetűnők lehetnek.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development. There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Erre példaként hozható fel a helyi partnerek aktívabbá tétele a helyi stratégia végrehajtása terén, miután új nézőpont-
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Ahogy valaki megjegyezte: „Nem kell mindig új dolgokat kitalálnunk, hiszen annyi jó projekt és ötlet van mindenütt – csak össze kéne jönnünk”, azaz megteremtenünk azokat a kapcsolatokat, amelyektől a Leader léte függ.
Human competence andcapacity building
Személyes kompetenciák és képességek fejlesztése
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Szerző: omas Norrby, a svéd Leader+ hálózati egység irányítóbizottságának tagja és a Leader+ Contact Point tematikus szakértője
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Bevezetés saját maga és Leader-csoportja jövőbeli tanulási folyamatának továbbgondolásához.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
E cikk a „Személyes kompetenciák és a hálózatépítés” című mini plenáris ülés anyagán és eredményein alapul.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Célja, hogy kihangsúlyozza a személyes kompetenciákra való építés fontosságát és bemutasson néhány olyan példát és módszert, amelyet a Leader+ programban különböző szinteken a személyes kompetencia folyamatos fejlesztésére használtak.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
A cikk messze nem kimerítő, hiszen bizonyára minden Leader-résztvevő tanult a kezdeményezésben való közreműködésből.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
A cikk remélhetőleg szolgál néhány fontos, a Leadermódszer alkalmazása során szerzett tanulsággal, és valamilyen struktúrát ad az olvasónak a
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Amikor e cikkben a személyes kompetenciáról beszélünk, akkor nem csupán a helyi szinten működő, hanem a társadalom bármely rétegéhez tartozó egyénekre is gondolunk, köztük politikusokra és köztisztviselőkre is – ez a Leader valódi szellemisége!
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Hasonlóképpen, a készségfejlesztés sem csak egyénekre korlátozódik, hanem olyan struktúrákra is, amelyek lehetőséget és hajtóerőt jelenthetnek az egyéni és csoportos tevékenységeknek.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Ez az egyik legjelentősebb újítás, amelyet a Leader a vidéki Európa számára hozott.
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
Változások kezelése: középpontban a tanulás ténylegesen megbeszéljük a fontos kérdéseket és haladunk valamilyen irányba, amikor a HACS-csoporttal ülünk össze”.
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
A kérdés természetesen az, hogyan jönnek létre az ilyen csoportok és helyzetek.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
A következőkben megvizsgálunk néhány, a Leader+ során alkalmazott módszert, és a cikk végén szólunk a különböző módszerek közös pontjairól.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Az 1990-es évek elején egy Peter Senge nevű stanfordi kutató a szervezeti változások tanulmányozása során szerzett tapasztalatait „Az ötödik alapelv: A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata” (1990) című könyvében foglalta össze.
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Senge szerint a folyamatos tanulás az egyének és a szervezetek számára egyaránt nélkülözhetetlen a változások kezeléséhez és előidézéséhez.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Véleménye szerint a tanuló szervezetek „olyan szervezetek, ahol az emberek folyamatosan fejlesztik képességeiket az igazán vágyott eredmények elérésére, ahol az új és expanzív szemléletmódot táp-lálják, ahol felszabadul a közösségi szellem, és ahol az emberek folyamatosan tanulnak, hogy megláthassák az egészet”.
A brief note on theory
Rövid elméleti megjegyzés
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Éppen ez az elképzelés áll a Leader mögött, de vajon a legteljesebb mértékig kihasználták ezt a lehetőséget a Leader program végrehajtása során?
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Mindenki képes új dolgok megtanulására, de a struktúrák és a megszokott napi tevékenységek nem hatnak mindig ösztönzőleg a gondolkodásra és a tanulásra.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Úgy tűnik, az emberek többsége azon a véleményen van, hogy fontos a tudás és a képességek fejlesztése.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Sok szervezetnél azonban ez ritkán tükröződik a gyakorlatban.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
A Leader+ keretén belül sok helyi akciócsoportnak voltak ilyen elképzelései, és ahogy a cikkből később kiderül, ki is alakították a megfelelő struktúrákat.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
A Leader sok résztvevője pozitívan áll hozzá ehhez a kérdéshez, de nehezen tudják pontosan meghatározni, hogy más programokhoz képest miért más a Leaderben dolgozni.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
A válasz talán abban rejlik, hogy a résztvevők úgy érzik, egy olyan reflektív és tanulási környezet tagjai, amelyet Senge a következőképpen jellemez:
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
„Amikor az embereket arról kérdezik, milyen érzés egy nagyszerű csapathoz tartozni, a legszembeszökőbb érv az, hogy érdemleges tapasztalatokkal gazdagodhatnak.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Megemlítik, hogy egy rajtuk túlmutató dolog részesei lehetnek, kapcsolatba kerülnek másokkal, hogy együtt alkotó erővel bírnak.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Nyilvánvalóvá válik, hogy sokuknak az igazán nagyszerű csapatokhoz tartozás élménye életük egészen egyedülálló időszakát jelenti, amikor teljes életet élnek.”
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Fontos elismerni azt, hogy ezek közül az emberek közül sokan részt vettek e színtér megteremtésében, ha módjuk adódott, nem csupán passzív résztvevőként, hanem aktív, vagy inkább interaktív alkotóként.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Egy regionális tanácsadó cég vezetője, aki egyben egy helyi akciócsoport választott tagja, így fogalmazta meg véleményét a Leaderrel folytatott munkájáról:
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Rendszerszemlélet: az emberek hajlamosak a rövid távú visszajelzésekre és reakciókra összpontosítani, ami ahhoz vezethet, hogy rossz irányban tesznek lépéseket. Bár valóban tanulunk tapasztalatainkból, legtöbb fontos döntésünk és cselekedetünk következményeit sohasem tapasztaljuk közvetlenül.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Ezért van szükség a gondolkodás kiszélesítésére időben és térben. Önirányítás: saját látásmódunk és szakmai hozzáértésünk folyamatos pontosításának és elmélyítésének, energiánk összpontosításának, a türelem fejlesztésének és a valóság objektívebb megítélésének folyamata, valamint saját tudásunk hiányosságainak felismerése.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Gondolati minták: olyan képek és történetek, amelyek befolyásolják a világról alkotott elképzelésünket.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Ezek megismeréséhez befelé kell fordítanunk a tükröt, hogy előhívjuk a világról alkotott képeinket, megtalálva az egyensúlyt a tudakozódás és a pártolás között.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
A közös jövőkép alakítása: közös kép létrehozása egy olyan jövőről, amelyet közös alapelvek és követendő példák alapján kívánunk megalkotni.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Csoportos tanulás: a görög „dialogosz” szóból kiindulva; a gondolat szabad áramlása egy csoportban, ami lehetővé teszi, hogy a csoport olyan tudáshoz jusson, amelyet egyénenként nem lehet megszerezni.
Capacity building: soft words or crucial focal point?
Képességfejlesztés: nehezen megfogható fogalom vagy kritikus fókuszpont?
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change. In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
ALeaderbenacivileklelkesedéseéselkötelezettsége, a magánszféravállalkozószellemeéscselekvésrevaló képessége, valamint a közszféra felelőssége és szervezeti erőssége összeadódik.
The added value of Leader
A Leader hozzáadott értéke
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Egy olaszországi helyi akciócsoport saját tapasztalatai alapján arra a következtetésre jutott, hogy az elemző, részvételi és kísérleti megközelítés együttes alkalmazása vezet a kívánt eredményre.
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
„Nehezen megfogható fogalmakkal van dolgunk amikor kompetenciáról, társadalmi tőkéről és kapacitásról beszélünk.
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Nehéz pontosan meghatározni vagy mérni ezeket, mégis valódiak és elengedhetetlenek a fejlődéshez.”
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
A Leader számára javasolt ellenőrzési és értékelési rendszerről tartott szemináriumon az is elhangzott, hogy a program néhány hatása
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
„nehezen mérhető, nem anyagi vonatkozású szempontokhoz és hatásokhoz (pl. viselkedésbeli változásokhoz)” kapcsolódik, és hogy „a helyi akciócsoportokat az ösztönzi jó teljesítményre, ha a tanulást valamilyen módon strukturálják”.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
A kezdetek óta a részvételen alapuló megközelítés alkalmazása a Leader egyik pillére.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Lényege, hogy a fejlődés magukból az emberekből ered, kizárólag ők maguk valósíthatják meg.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Egy változtatásra irányuló programnak az érintettek képességeire és készségére kell alapoznia.
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
A helyi lakosok elképzelései, képességei és hajlandósága – akár az egyén, akár a közösség szintjén – azok, amelyek elősegíthetik a fejlődést és a változást.
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
A Leader hozzáadott értéke az, hogy rendszert ad a különböző szférákból érkező emberek összefogásához, a térségi tervek kialakításához, és erőfeszítéseikhez színteret, struktúrát és módszereket biztosít.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
A Leader olyan működő modelleket kínál az együttes fellépésekhez, amelyekben szerepet kap a bizalom fontosságának elismerése, az érzékeny és többszintű vezetés, a vállalkozó szellem és innováció erősítése, valamint a reflexió és az együttműködésen alapuló tanulás folyamatos hangsúlyozása.
In brief, this could be illustrated as follows:
Mindezt az alábbi módon szemléltethetjük röviden:
Explanatory model for local and regional development
A helyi és regionális fejlődés értelmezési modellje
Trust and entrepreneurship
Bizalom és vállalkozó szellem
Sustainable growthand development
A régió vagy falu adottságai
The preconditionsof the region or village
Fenntartható növekedés és fejlődés
People’s abilityfor cooperation and renewal
Az emberek képessége az együttműködésre és a megújulásra
Leadership and learning
Vezetés és tanulás
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Regionális szinten a Leader integrációja javasolt, illetve az, hogy a Leaderben alkalmazott módszereket az integrált regionális fejlődés eszközének tekintsék.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Mindezen alapok között szoros kapcsolat áll fenn, ugyanúgy, mint a vezetés és tanulás között.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
A Leadermódszer bevezetése és alkalmazása az irányítás kontextusának átformálását jelenti.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
A vezetési feladatokat egyrészt az adminisztratív szempontból a Leader-csoport felett álló irányító hatóságon keresztül, másrészt magán a helyi akciócsoporton belül kell ellátni.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
A folyamatban a helyi közösségek csak úgy vehetnek részt társként, ha megfelelő az irányítás, és ha felkérik tudásuk és elképzeléseik megosztására, s ezáltal lehetőséget teremtenek a kompetenciáik kihasználására.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
A fenntarthatóság érdekében e vezetést alapértelmezésénél fogva a tudásmegosztás és a tanulás légkörének kell jellemeznie.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc.
Az osztrák tanulmány továbbá megállapította, hogy „a Leader típusú megközelítés igazi előnye abban rejlik, hogy jobban át tudja fogni a területi rendszer komplexitását a vidéki infrastruktúra, a közös árucikkek, a helyi örökség, a szervezeti kapacitás, a tudásátadás, a kultúra fejlesztése stb. tekintetében.
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
A területalapú megközelítés ágazati szemlélettel megtermékenyítve teret ad a hozzáadottérték-lánc versenyképességének javítását célzó stratégiák kidolgozásának, például az élelmiszer-ipari vagy a faipari ágazatban”.
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
„Az egyik legfontosabb tapasztalat az, hogy a Leader folyamatos tanulási folyamatot indított el.
A process anchored in the local society.
Egy olyan folyamatot, amely mélyen a helyi társadalomban gyökerezik.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
További tapasztalat az, hogy jobban megtervezett projekteket és lendületes hálózatokat lehet létrehozni.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Ez tulajdonképpen egyfajta mérsékelt »kulturális forradalom«, amely azon a feltételezésen alapul, hogy a helyi társadalom képes felelősséget vállalni saját problémáinak megoldásáért.”
(Quote from a Danish LAG manager.)
(Idézet egy dán helyi akciócsoport vezetőjétől)
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Az EU-politika által kialakított környezet így valóban pozitív tudásgyarapításra ösztönöz, megteremtve „a nagyobb egész részének lenni” érzését.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Ez a kontextus azonban nem indít el automatikusan tanulási folyamatot.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Ehhez a reflexióra időt és teret szánó, tudatos tanulásközpontú megközelítést kell alkalmazni, ennek első lépése pedig a terv felvázolása érdekében folytatott párbeszéd.
Building shared visions and plans
Közös jövőképek és tervek alakítása
Human competence is people knowing how — and why.
„A személyes kompetencia azt jelenti, hogy az emberek tudják, hogyan – és miért.
It is not enough to know how and what to do.
Nem elég tudni, hogyan és mit tegyünk.
You have to know why you are doing it.
Azt is tudnunk kell, miért tesszük.