natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015.
A Hivatal feladatköre időközben bővült (CIP), új neve: Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Hivatal, működését pedig 2015 végéig meghosszabbították.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG
AZ ENERGIAÜGYI ÉS KÖZLEKEDÉSI FŐIGAZGATÓSÁG ÁLTAL VISELT KÖLTSÉGEK
for “Intelligent Energy for Europe” Programme.
program kiszervezési intézkedései.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002.
Költséghatékonysági értékelés, Eureval-C3E, 2002.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers.
Az Energiaügyi és Közlekedési Főigazgatóság által az IEE programhoz kapcsolódóan viselt személyzeti költségeket a Bizottság pénzügyi beszámolója külön nem mutatja ki, de a munkatársak száma alapján meglehet becsülni azokat.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162].
A Bizottság szerint 2003-ban a programlebonyolításában 38-an vettek részt [COM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operationalin 2006 (by which time 16 staff, had been secondedtothe agency).
Ez a szám 20-ra csökkent azután, hogy 2006-ban a Hivatal megkezdteteljeskörű működését(addigra16 munkatársatrendeltekki a Hivatalhoz).
Executive Agency20,thisindicatesastaffcost ofaround 16 million eurofor the period 2003to 2006.
AVégrehajtó Hivatal megalapítása mellettérvelőköltségha- tékonysági értékelés20 becslését felhasználva a 2003 és 2006 közöttiidőszak személyzeti költségeit 16 millió euróratehetjük.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetingsinformation and publicity) amountedto 2 million euro forthe period 2003-2006.
Az adminisztratív irányítás költségei (lényegében a tanulmányokkal, az értekezletekkel, a tájékoztatással és a nyilvánossággal kapcsolatos költségek) a 2003 és 2006 közöttiidőszakban 2 millió eurórarúgtak.
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS
ADMINISZTRATÍV KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for report-ingonprojects wasofthesameorderas waspaidouttobeneficiariesfor operational purposes.
Ennek alapján állítható, hogy ebben az időszakban az Intelligens Energia – Európa program adminisztratív, javaslat-előkészítési ésjelentéstételi költségei azonos nagyságrendű össze-getképviseltek, mint amennyit a kedvezményezetteknek operatív célokra kifizettek.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early periodofthe programme,andtherelationship between thecostofadministrationandoperations willchangeoverthecourseof theprogramme.
Egy olyan program során, mint az IEE, számos költség leginkább a program ele-jénjelentkezik.Azolyanköltségek, mint például az ajánlattételi felhívások előkészítésének költségei, szükségszerűen a program korai szakaszára összpontosulnak, míg a program előrehaladtával azután változik az adminisztratív és a működésiköltségekközöttiarány.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equalto morethan a sixth oftotal commitments andfurther administrative costs will beincurredin the future, as the Executive Agency will continue to monitorcontracts,and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devoteincreasedresourcesto preparing cost statements and obtaining audit certificates.
Az eddig felmerült adminisztratív, javaslat-előkészítési és jelentéstételi költségek becslés szerint együttesen meghaladják az összes kötelezettség egyhatodát, és a jövőben továbbiadminisztratívköltségekisfelfognak merülni, mivel a Végrehajtó Hivatal továbbra is monitorozza majd a szerződéseket, fokozottan részt vesz a visszatérítésiigények ellenőrzésében, míg a kedvezményezettektovábbra is viselnek majdjelentéstétellel kapcsolatos költségeket,illetve egyretöbb forrást fordítanak a költségnyilatkozatok elkészítésére és könyvvizsgálói igazolások beszerzésére.
THE EXECUTIVE AGENCY: A BETTER MANAGER?
VÉGREHAJTÓ HIVATAL: JOBBIRÁNYÍTÓ?
The Court’s auditfoundthatthe Executive Agency had:
A Számvevőszékszerint a Végrehajtó Hivatal:
– – – improved programme communication (through its website,streaming broadcasting and newsletter);improved application documents;reducedsome ofthe administrative burdens on participants;six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with asingle progress andfinancialreport.
– – – javítottaa program kommunikációját (honlapja, internetes videoközvetítései és hírlevelerévén);javította a pályázati dokumentumok minőségét;enyhítette arésztvevők adminisztratívterheit;a haladási és a pénzügyi jelentéstétel gyakoriságát hathaviról kilenchavira csökkentette, a kétjelentésfajtát összevonta.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of benefi-ciariestothe programme.
Az adminisztratív eljárás változásával változik a kedvezményezettek viszonyulása isaprogramhoz.
Onthe criteria “assistance duringthe application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants ratedtheservice provided by the Executive Agencyas“good orexcellent”, than rated the Commission in these categories.
A „pályázati eljárás során kapott segítség” és „az eljárás hossza”(4.ábra)szempontokattekintve10 %-kaltöbbpályázóértékelte „jónak vagy kitűnőnek” a Végrehajtó Hivatal által nyújtott szolgáltatást, mint ahányan ezt a Bizottság esetében tették.
Differences were particularly markedinthe“excellent” category.
Különösen a „kitűnő” kategóriában voltszembetűnő a különbség.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided.
Míg összességében véve a résztvevők szívesebben működtek együtt a Végrehajtó Hivatallal, kb. afelük kevés különbséget érzett a szolgáltatás minőségében.
Projectcoordinators(whohave morecontact with Brussels than do other participants) expressed a higherlevel ofsatisfaction withthe agency and a lowerlevel ofsatisfaction withthe Commission(Figures 5 and 6).
A projektkoordinátorok (akiknek több a kapcsolatuk Brüsszellel, mint más résztvevőknek) jobban meg voltak elégedve a Hivatallal, mint a Bizottsággal (5. és 6. ábra).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participantsisthatit has made a good start.
Korai lenne még végleges következtetéseket levonni a Hivatal tevékenységéről, de a programrésztvevői úgy érzik, hogy a kezdetsikeres volt.
THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS
A PÁLYÁZATI ELJÁRÁS HOSSZA
Views of respondents to survey on dealing with the…
A felmérés résztvevőinek véleménye együttműködési tapasztalataikról…
… Executive Agency
... a végrehajtó ügynökséggel
… Commission
... a Bizottsággal
Poor
Rossz
No service
Nem nyújtott szolgáltatást
VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
VALAMENNYI KEDVEZMÉNYEZETT VÉLEMÉNYE A BIZOTTSÁG ÉS A VÉGREHAJTÓ HIVATAL ÁLTAL NYÚJTOTT SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉNEK KÜLÖNBSÉGEIRŐL
180 equal equal equal
180 ugyanolyan ugyanolyan ugyanolyan
0 The availability of information is better under
0 A pályázati eljárás gyorsabban halad
The application process goes faster under
Az információhoz való hozzáférhetőség jobb
The reporting process of ongoing projects is easier under
A folyamatban lévő projektekről szóló jelentéstétel könnyebb
VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
PROJEKTKOORDINÁTOROK VÉLEMÉNYE A BIZOTTSÁG ÉS A VÉGREHAJTÓ HIVATAL ÁLTAL NYÚJTOTT SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGI KÜLÖNBSÉGEIRŐL
35 equal
35 ugyanolyan
30 equal
30 ugyanolyan
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside expertsto appraise proposals.In some target areas for IEE action there appears to beasignificant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficienttechnologies.
A Bizottság az IEE program céljait részletes munkaprogramra bontotta le, külső szakértőket alkalmazva a pályázatok értékelésére. Az IEE-intézkedések egyes célterületein soklehetőség mutatkozik a kevesebb üvegházhatású gáz kibo-csátásávaljárótechnológiák költséghatékony bevezetésére.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
Ugyanakkor a program megtervezésénél nem tartották kellően szem előtt a követendő példákat.
The Commission did not:
A Bizottság:
– – – makeits policy model explicit;setspecific andtimerelated objectives;provide an analysis of key market actors.
– – – nemfejtette ki azintézkedési modelljét;nem határozott meg konkrét ésidőhöz kötött célkitűzéseket;nem adott elemzést alegfontosabb piaciszereplőkről.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progressin any particular area.IEE was not a clearlyfocused expenditure programme.
Mivel az anyagi források igen sok tevékenységi területre oszlottak el, az egyes konkrét területek nem mutathattak fel jelentős és kimutatható előrehaladást. Az IEE mint kiadási program híján volt a világos hangsúlyoknak.
The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model andreflectthe expectedlink between expenditure, output andimpact.
A Bizottság gondoskodjék arról, hogy a programjavaslatok világosan kör-vonalazottintézkedési modellre épüljenek, éstükrözzék, hogy melyek az elvárt összefüggések a költségek, eredmények és hatás között.
21 It is notable, for example, that, using
21 Figyelemre méltó például
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
A Bizottság egyes projekteket monitorozott, a program egészének teljesítményére vonatkozóan viszont nem törekedett erre.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor theperformanceoftheprogrammeasa whole.Evaluationoftheprevious programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe wasevaluated.Theprogramme wasevaluatedat “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made atthis point.
Azelőzőprogram értékelésére túl későn került sor ahhoz, hogy az befolyásolhassa az Intelligens Energia–Európaprogram megtervezését,azutódprogramrólpedigelőbb született megállapodás, mint hogy az Intelligens Energia – Európa programot értékelték volna. A program értékelése„félidőben”történt, de az értékelést akadályozta az, hogy addig még csak a kifizetések 5 %-ára kerültsor.
a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology.
a tagállami döntéshozók gyakori eltérő hozzáállása, amikor inkább energiaszolgáltató cégekkel dolgoznak együtt, mivel ezeket alkalmas energiatakarékossági tanácsadónak tekintik.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
Ennek a hozzáállásnak előnye, hogy a szolgáltató cégeknek bejáratott kapcsolatuk van az energiafelhasználókkal, és hogy megvannak az eszközeik az energiafogyasztásra gyakorolt hatás méréséhez.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice.
Hátránya viszont, hogy a szolgáltatók nyilvánvaló üzleti érdekei nem kedveznek a pártatlan és átlátható tanácsadásnak.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme andjudge whether,for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21 ; or, if so, whethera much more focused programme would be morelikelyto achieve IEE’s objectives.Inthe case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was thatimperfectknowledge waspreventingdecision makersfromadopting appropriate technology.
A monitoring- és értékelési intézkedések tehát nem tették lehetővé, hogy a Bizottság véleményt alkosson a program egészének minőségéről és kialakításáról, illetve megítélhesse például azt, hogy a szakpolitikai célok elérésének alkalmas eszköze-e a hagyományos projektalapú szemlélet21, és haigen, akkor az IEE céljait nem lehetne-e inkább egy sokkal összefogottabb program révén elérni. Az Intelligens Energia – Európa programtöbbek közt abbólindult ki, hogyadöntéshozókismerethiány miattnemvezetnekbe megfelelőtech-nológiákat.
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming betterinformed.
Eredményes monitoringgal észlelnilehetett volna, hogyjavul-e a döntéshozóktájékozottsága.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made asignificantimpact, norto assess whethertheyimprovedthe coordination of promotion of energy-efficienttechnology.
A Bizottság nem értékelhette, hogy az energiaügynökségek létrehozása jelentős hatással járt-e,illetve hogy az ügynökségek javították-e az energiahatékony technológiák előmozdításának összehangolását.
However changes madeinthe 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
A 2007 és 2013 közöttiidő-szakra vonatkozó programban mégis megnőtt ezeknek a szerveknek a pénz-ügyitámogatása.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
Az IEE kicsinek volt mondható az általa befolyásolni kívánt (energia)piachoz képest.
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material). It is difficultto determine whetherthese outputsleadto changed behaviour.
Az IEE projektjei hoztak ugyan középtávú eredményeket (jellemzően: tanácsadás döntéshozóknak, részvétel rendezvényeken, népszerűsítő anyagok), de azt nehéz megmondani, hogy ezek az eredmények okoztak-e viselkedésbeli változásokat.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multiannual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
Hasonlóképpen eredendően nehéz eldönteni, mikor és hogyan értékeljék azokat atöbbévesprogramokat,amelyeklassan(vagy megkésve)indulnakel,és kiadásaik következményei túlnyúlnak a hivatalos programidőszakon.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007),evaluation whichtakes placeearlyenoughina programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawnfrom only asmall part of planned spending.
Amint a Számvevőszék a strukturális alapok „félidős eljárásairól” szóló jelentésében (1/2007sz. különjelentés)rámutatott, ha egy értékelésre valamely program korai szakaszában kerítenek sort azért, hogy az eredmények befolyásolhassák az utódprogram megtervezését, akkor az értékelés a tervezett kiadások csupán egy kis részéből nyert adatokbólindulhat ki.
Evaluations based on asignificant amount of expenditure onthe other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Az olyan értékelés viszont, amely a kiadások jelentős részére támaszkodik, valószínűleg később készül el,semhogy még befolyásolhatná az utódprogram megtervezését.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimallyscheduled.
Ezek miatt az eredendő nehézségek miatt még fontosabb, hogy a Bizottság teherbíró és átfogóteljesítménymutató-rendszert alkalmazzon, és gondoskodjék az értékeléslehetőlegmegfelelőbbidőzítéséről.
The Commissionshould ensurethat programmes are monitoredin a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects.
ABizottsággondoskodjékarról,hogyaprogramok monitoringja minél jobbanszolgáljaa programok hatásáról szóló információk visszacsatolását.
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a wholein a way whichtakes account ofits announced objectives.
Ezek az információk legyenek olyanok, hogy segítségükkel az egyes projekteknéltágabb, a program egészét átfogó, a program meghirdetett céljaitszem előtttartó képetlehessen alkotni.
Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulnessasasource of“feedback”information which makesit possible toimprove spending programmes.
A programokat olyan módon értékeljék, hogy a visszajelzés a lehető legnagyobb tájékoztató értékkel bírjon a kiadási programok tökéletesítéséhez.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of keycategories of projects through successive spending frameworks.
ABizottságfontolja meg, hogy szélesebb körben alkalmazza a „longitudinális” értékelést annak vizsgálatára, hogy a legfőbb projektkategóriák milyen hatást gyakoroltak az egymást követő finanszírozási rendszerekben.
The reportsthatthe Commission has obtained on Member State programmes mightform an appropriateframeworkforthis.
Ehhez megfelelő keretet adhatnak a Bizottság által a tagállami programokról kapott különbözőjelentések.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.
A Számvevőszék ellenőrzése arra enged következtetni, hogy a teljes javaslat-elő-készítési, jelentéstételi és adminisztratív költség megegyezett a 2003 és 2006 között a projektek támogatására fordított teljes összeggel.
Taking account of future disbursements and administrative costs, the total of these three types of cost can be expectedto be morethan one-sixth ofthesums disbursed.
Figyelembe véve ajövőbeni kifizetéseket és adminisztratív költségeket, e három költségfajta együtt várhatóan megfogja haladni a kifizetések egyhatodát.
Although the European Commission runs many schemes with a similar design to IEE,it does not have aframeworkfor assessingtheir administrative costs.It is nottherefore possible readily to compare the administrative costs of IEE withthose of otherschemes.
Habár az Európai Bizottság számos olyan rendszert működtet, amely az IEE-hez hasonlóan működik, még sincs egy olyan keretrendszere, amellyel megbecsülhetné ezek adminisztratív költségeit. Ezért az IEE adminisztratív költségeit nemlehet könnyen összehasonlítani másrendszerekéivel.
MANAGING COSTS
IRÁNYÍTÁSI KÖLTSÉGEK
The Commission should more systematicallyrecord and analyse information on the administrative cost of programmes (considering indicators such as cost/euro disbursed, and cost/proposal appraised).
A Bizottságrögzítse és elemezzerendszerezettebben a programok adminisztratív költségeirőlszólóinformációt(olyan mutatókfigyelembevéte-lével, mint az egy kifizetett euróra eső költség és az egy értékelt pályázati anyagra eső költség).
“Cost” should include costs borne by beneficiaries, not just those borne by the Commission.
„Költség” alatt értendők nemcsak a Bizottság, hanem a kedvezményezettek által viselt költségek is.
The Commission should use this information to compare programmes andidentify andspread best practice.
A Bizottság használja fel ezt az információt a programok összehasonlításához, valamint a követendő példák meghatározásához ésterjesztéséhez.
The Executive Agency has had a positive impact on client satisfaction: participants (and particularly, project coordinators) prefer dealing with the Agency to dealing withthe Commission.
A Végrehajtó Hivatal pozitívan befolyásolta az ügyfelek megelégedettségét: a résztvevők (és különösen a projektkoordinátorok) szívesebben működtek együtt a Végrehajtó Hivatallal, mint a Bizottsággal.
This report was adopted by the Court of auditors in Luxembourg at its meeting of 4 September 2008.
Ezt a jelentést a Számvevőszék a 2008. szeptember 4-i ülésén, Luxemburgban fogadta el.
Forthe Court of Auditors
A Számvevőszék nevében
OVERVIEW OF THE VERTICAL KEY ACTIONS AND RELATED TARGET AREAS OF SAVE, ALTENER AND STEER
A SAVE, AZ ALTENER ÉS A STEER VERTIKÁLIS KULCSTEVÉKENYSÉGEI ÉS A HOZZÁJUK KAPCSOLÓDÓ CÉLTERÜLETEK: ÁTTEKINTÉS
VERTICAL KEY ACTIONS
VERTIKÁLIS KULCSTEVÉKENYSÉG
Tools for the take-off of the Buildings Directive
Eszközök az épületenergetikai irányelv megvalósításának beindításához
Schemes for implementation of energy services in buildings
AZ ENERGIAHATÉKONYSÁG MEGSOKSZOROZÁSA ÉPÜLETEKNÉL
Public buildings as shining examples
Figyelemfelkeltés, oktatás és képzés Egyéni igényekhez igazított finanszírozás finanszírozás
Promotion of best practice examples of high energy performance buildings
SZOCIÁLIS LAKÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE
RETROFITTING OF SOCIAL HOUSES
Korszerű megoldások az integrált energiahatékonysági korszerűsítéshez
INNOVATIVE APPROACHES IN INDUSTRY
INNOVATÍV SZEMLÉLET AZ IPARBAN
Awareness raising, education and training Tailored financing schemes Advanced integrated retrofitting solutions Legal and institutional changes(Instruments for) Energy management Energy services in SMEs Polygeneration
Jogi és intézményi változtatások Energiagazdálkodás (eszközei) Energiaszolgáltatások a KKV-kban Poligeneráció
Enforcing the application and enhancing the awareness of EU labels and minimum energy efficiency standards
Az EU-energiacímke és az energiahatékonysági minimumkövetelmények ismeretének erősítése, illetve ezek alkalmazásának keresztülvitele
ENERGY EFFICIENT EQUIPMENT AND PRODUCTS
ENERGIAHATÉKONY BERENDEZÉSEK ÉS TERMÉKEK
Technology procurement, buyer-initiatives and other approaches to accelerate the transformation of the market
Technológia beszerzése, vásárlói kezdeményezések, egyéb módok a piac átalakulásának előmozdítására
Monitoring market transformation and preparing the ground for new policy initiatives
A piaci átalakulás nyomon követése, új kezdeményezések előkészítése
SMALL SCALE RES APPLICATIONS
KISEBB RES ALKALMAZÁSOK
National indicative targets Support schemes Grid system issues Green electricity Distributed electricity generation Legislation, fuel standards and norms Supply chain and market structures Sp ec if i c applications and building integration Solar water and space heating and cooling PV electricity generation Biomass for domestic heating Small scale CHP and heat pumps
Nemzeti célelőirányzatok Támogatási rendszerek Távvezeték-hálózattal kapcsolatos kérdések Zöld villamos energia Decentralizált villamosenergia-termelés Jogalkotás, üzemanyagszabványok és -normák Ellátási lánc és piaci struktúrák Speciális alkalmazások és épületintegráció Napenergiás víz- és térfűtés, ill. -hűtés Fotovoltaikus (PV) villamosenergia-termelés Biomassza otthonok fűtéséhez Kisebb méretű kogenerációs és hőszivattyúk
Legislation, fiscal regimes and fuels standards and norms
Jogalkotás, adózási rendszerek, üzemanyagszabványok és -normák
Supply chain and market structures for biofuels
Bioüzemanyagok ellátási lánca és piaci struktúrái
ALTERNATIVE VEHICLE PROPULSION
ALTERNATÍV HAJTÓERŐ JÁRMŰVEKNÉL
Supply chain and market structures for alternative fuels requiring separate supply chains
Alternatív, külön ellátási láncot igénylő üzemanyagok ellátási lánca és piaci struktúrái
POLICY MEASUREMENT FOR AN EFFICIENT USE OF ENERGY IN TRANSPORT
Gazdasági eszközök és ösztönzők Tájékoztatás, tudatosítás, oktatás
Training and education of local agencies in the efficient use of energy and use of alternative fuels in transport
Képzés és oktatás a helyi ügynökségeknél az energia hatékonyabb felhasználása és az alternatív üzemanyagok közlekedésbeli alkalmazása terén
STRENGTHENING THE KNOWLEDGE OF LOCAL MANAGEMENT AGENCIES IN THE TRANSPORT FIELD
HELYI IRÁNYÍTÓÜGYNÖKSÉGEK TÁJÉKOZOTTSÁGÁNAK NÖVELÉSE A KÖZLEKEDÉS TERÜLETÉN