natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Ezen elemzések továbbrais az alátámasztó dokumentumoklényeges elemé-nekszámítanaka Bizottság,aköltségve-tési hatóság és a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottságaszámára.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Néhányvégrehajtó ügynökségettovábbá olyan programokra hoztaklétre,amelyek vagy teljesen újak voltak, vagy pedig jelentősen kiterjesztették azokat a hatályukat vagy költségvetésüket tekintve.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
Ennél-fogvaaz ügynökségeken belüli megelőző helyzetre vonatkozó referenciák nem álltak minden esetbenrendelkezésre.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
iv) A végrehajtó ügynökségekre a programok végrehajtásával kapcsolatosan átruházott feladatokat egyértelműen megszabjákaz efeladatokat delegáló bizottsági határozatok.
Thisallowsspecialisationand synergies.
Ez szakosodást és szinergiákat tesz lehetővé.
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
A végrehajtó ügynökségek egyik legnagyobb előnye a személyzet kiválasz-tásánakfolyamata,amely biztosíthatjaa szakosodottalkalmazottakrugalmasabb felvételét.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
i) ABizottságfolyamatosanmódosítjaa kiszervezésrevonatkozóátfogóhozzá-állását ésasajátszükségleteinek értékelését.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
A meglévő végrehajtó ügynökségek fennállásának esetleges jövőbeli meghosz-szabbítása,illetve feladatkörük kibővítése a Bizottság számára lehetőséget teremt majd, hogyaz ügynökségek eredményeit a működésük során szerzett tapasztalatok alapjánrészletesen értékelje.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
Ezen elemzések mindigisfontos szerepet játszottakaz újvégrehajtó ügynökségek létrehozását övező döntéshozatalifolya-matban,illetvea meglévőügynökségek megbízásának kiterjesztésében.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
iii)A Bizottság elismeri, hogy a kezdeti költség- haszon elemzések és pénzügyikimutatá-sok nem mindig tartalmazták a kiszervezés előtti összes lehetséges munkaterhelési és hatékonysági mutatót.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
v) A Bizottságfontolóraveszi majd, hogyan tegyen eleget a Számvevőszék ajánlásának, amelynekcéljaavégrehajtó bizottságok többévesteljesítményénekjobb mérése.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
A Bizottság felügyeleti feladatát szélesebb körűfelelősségnektekinti,amelyetkellő körültekintéssellát el.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Arendszeres hiva-talosülésekésarészletesjelentéstételi előírások együttesen tesziklehetővé a felügyeletet ellátófőigazgatóságok számára azügynökségek működésénekszorosfi-gyelemmel kísérését.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
A mutatók számának felülvizsgálata és az új mutatók kidolgozá-sarévénafelügyeletet ellátófőigazgató-ságok továbbfejleszthetik az ügynökségek teljesítményének mérését.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Alegutóbbiköltség-haszonelemzésben javulás mutatkozott, és a Bizottság ajövő-bentöbbfigyelmetfordít majda munkaterhelés és a hatékonyság értékelésére.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
Avégrehajtóügynökségekéves munka-programjacsupánarészelemekegyike.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
A program célkitűzései elérésének folyamatáról szóló jelentéstételnek a felelős főigazgatóságsajátévestevékenységi jelentésébentesz eleget.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
iv) Avégrehajtóügynökségeksikereabban áll, hogyképesekarugalmas munkaerőfelvételre, a speciális tudással rendelkező személyek megtalálására,valamintazis-métlődő végrehajtásifeladatokra történő szakosodásra.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Ezenelőnyökavégrehajtóügynökségek koncepciójánakszervesrészét képezik.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
A BIZOTTSÁG VÁLASZAI v) A mutatókszámánakfelülvizsgálataésaz új mutatók kidolgozása révén a felügyeletet ellátó főigazgatóságok javíthatják az ügynökségekteljesítményének mérését,a programokegyedicélkitűzéseiés mutatói közöttikövetkezetességet,továbbáazon jelentés minőségét,amelyetaz ügynökségeknek kell benyújtaniuk a munkájukról az egyescélkitűzésekrevonatkozókiadások-hoz kapcsolódó eredményektekintetében.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
3.– 7.A végrehajtó ügynökségek a Bizottság ki-szervezésipolitikájánakeredményeként jöttek létre, amelyet főképpen két tényező váltott ki: a közösségi programokirányítá-sábana Bizottságotsegítő, ún.technikai segítségnyújtásihivatalokkalfolytatott együttműködés megszűnése,valaminta Bizottságnálfelmerültazonigény,hogy figyelmét újraintézményifeladataira,így apolitikaidöntéshozatalraésstratégiai irányításrafordítsa.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
A szerepeknek a Bizottság szolgálatai és a végrehajtó ügynökségek közötti megosztása értelmében az utóbbiak által,illetve számukra meghatározott mutatóknakel-sősorban azokat azirányítási tevékenységeket kell mérniük (feladatok, folyamatok, eredmények,teljesítmény),amelyekért felelősek. Azügynökségekaprogramok eredmény-,illetvehatásmutatóiracsak nagyon kis mértékben vannak hatással.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts. This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Avégrehajtó ügynökségeklétrehozására úgy tekintettek, mint a közösségi progra-mokirányításának kulcsára, hiszen e megoldás egyrészről hatékonyabb, másrészről pedig eredményesebb, mivel a magasfokú szakosodással, illetve a hasonló programok és fellépések egy ügynökségen belüli csoportosításával méretgazdaságosság érhetőel.Ezenfelülazügynökségek – a Bizottsággal szemben – ezen eredmé-nyeketalacsonyabbköltségráfordítással érhetik el.Ezfőlegavégrehajtó ügynökségeknél alkalmazható szerződéses alkal-mazottakszámánakésszerződéseikidő-tartamának köszönhető.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
2009 végéig az eddig létrehozott hat végrehajtó ügynökség mindegyike megkezdte működését.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Avégrehajtóügynökségekheztörténő kiszervezés mögötti érvaz, hogy növelni kellaközösségi programokvégrehajtása terén a hatékonyságot és ateljesítményt, ugyanakkor a Bizottság hatáskörében ma-radaszakpolitikaifeladatokellátása,és biztosítanilehetazügynökségek működésének figyelemmel kísérését is.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
A végrehajtó ügynökségek olyan eszköztjelente-nek, amely az egyrefokozódó számú új és átalakított program kezelésére, valamint a Bizottság részéről érkező azon igény kielé-gítéséreszolgál, hogyfigyelmét politikai ésintézményi előjogaira, valamint a programok irányításához szükséges szakképzettséggel rendelkező, ám a Bizottságon belül hiánytjelentő munkaerőfelvételére fordítsa.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Műveletifeladataikegyszerűen csak végrehajtási jellegűek és nem vonnak maguk után politikai döntéseket.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
A Bizottság úgy határozott, hogy nemlé-tesíttovábbivégrehajtóügynökséget– hacsak2013-igújbizottságihatáskörök nem keletkeznek –, és ehelyett a meglévő ügynökségek mandátumakibővítésének lehetőségével él.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Az egyes ügynökségekigazgatóitszintén mentesítika működésiköltségvetésvég-rehajtása alól.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Az58/2003/EKtanácsirendelet határozza meg, hogy a végrehajtó ügynökségeket azon programból kell finanszírozni, amelynekvégrehajtásához hozzájárulnak (ez a technikai segítségnyújtási hivatalok esetébenisígy volt).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
A végrehajtó ügynökségek az 58/2003/EK tanácsi rendeletnek megfelelően a Bizott-ságközvetlenfelügyeletealattjárulnak hozzá a program végrehajtásához.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Avégrehajtóügynökségekheztörténő kiszervezéstalátámasztóérvaz,hogya megfelelő közösségi programok végrehajtása terén növelni kell a hatékonyságot és megtakarítást kell elérni.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Azirányítási feladatok végrehajtó ügynökségekre történő átruházása csökkentette a költségeket, de ami ennélis fontosabb,jelentősenjavítot-ta az érintett programok végrehajtását.
toadministrativeandtechnicalsupport.
Minden program két részből áll1 – egy mű-ködésirészbőlésegy,azadminisztratív éstechnikaitámogatásnakszenteltrész-ből.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Mindkettő a program átfogóindikatív keretébetartozik.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Az adminisztratív részből finanszírozható például a technikai segítségnyújtásvagyavégrehajtóügy-nökségek munkája.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
A végrehajtó ügynök-ségadminisztratívköltségvetésijogcíme a megjegyzésekben a program megfelelő működési költségvetési sorához kapcsolódik.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
A végrehajtó ügynökség a Bizottságtól függetlenjogi személyként alkalmazza éskezeli humánerőforrásait.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
A Bizottság az éves kimutatástervezetben atöbbéves pénzügyi keret 5. fejezetén kívül finanszírozott adminisztratív kiadásokrajellemző valamennyi adminisztratív kiadásra és elszámolásra vonatkozóan teljes körű tájékoztatást tesz közzé2.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Aköltségvetéstaköltségvetésihatóság hagyjajóváateljeskörűtudásra ésinfor-mációra,az összes hozzáférhető,auditált, ellenőrzöttésközzétett,ésezáltalteljes átláthatóságot garantáló adatra alapozva.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3. This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
2007.áprilisiátvilágítójelentésébena Bizottságkifejezettenamellettérvelt, hogyaszinergiák ésa méretgazdaságosság elérése érdekében bővítsék ki a meglévő végrehajtó ügynökségek mandátumát és bízzák meg őket új programokkal3.Ez történt például a versenyképességi ésin-novációs keretprogram öko-innovációs ré-szeesetében(teljesrészletességgellásd az 1. háttérmagyarázatot).
SEC(2007) 530, Screening, point 2.1. :‘…However, a limited
SEC(2007) 530 átvilágítás, 2.1. pont:„… Mindazonáltal
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
Az 58/2003/EK tanácsi rendelet 12. cikkének (3) bekezdése korlátozott számú programot esetleg – a költség–haszon elemzés eredménye, a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottsága és az Európai Parlament véleménye fényében – meglévő ügynökségekhez lehetne kiszervezni (pl. a fogyasztóvédelmi programot a Közegészségügyi Program Végrehajtó Ügynökségéhez, a Progresst és a TEMPUS-t az Oktatási, Audiovizuális és Kulturális Végrehajtó Ügynökséghez).
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
kimondja, hogy„[a]z egyéb bevételek sérelme nélkül, a végrehajtó hivatal bevételei tartalmazzák a költségvetési hatóság által megállapítandó és az Európai Unió általános költségvetésébe bevezetett támogatást, amelyet az olyan közösségi program keretösszegéből utalnak ki, amelynek az igazgatásában a hivatal részt vesz”.
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Lásd az Európai Bizottság 2010-es pénzügyi évre vonatkozó előirányzatának a kiadások többéves pénzügyi keretének szentelt 1. fejezetét. 82. o. (az angol nyelvű változatban).
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
A Marco Polo program költséghaszon elemzése a Bizottság elégtelen humán erőforrásaira, de egyidejűleg a költséghatékonyságra is utalást tesz, valamint számos minőségi előnyt említ,így példá-ulanagyobbrugalmasságotaszemély-zet felvételénél, ajobb minőségű projekt-menedzsmentet,illetveahatékonyabb projektirányítási ciklust.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
ABizottsághatvégrehajtóügynökséget hozottlétre,éskorábbitapasztalataival folyamatosangazdagítottaazelvégzett elemzést.Etanulásifolyamatbanegy-aránt részt vesz a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottságaésaköltségvetési hatóság.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
A hangsúly mindiga mennyisé-givonatkozásokonvolt, mivel az Európai Parlament és a tagállamok ezekhez ragasz-kodtakleginkább, természetesen azonban a minőségivonatkozásokatsem hagyták figyelmen kívül.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
A 2007.július 13-i együttes nyilatkozatotkövetőena Bizottsága további végrehajtó ügynökségeklétreho-zása és a meglévők tevékenységének bőví-tésetekintetében magyarázattalszolgált a programirányítási feladatok átruházásának hasznosságáról, összehasonlítva abizottságiszolgálatokáltaliközvetlen irányítással.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
A Bizottság úgytekinti, hogy alegutóbbi költséghaszon elemzésekben alkalmazott formátum sokat javult a vonatkozó és mérhető költségektekintetében.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
A Közegészségügyi Program Végrehajtó Hivatalának felállítása a technikai segítségnyújtási hivatalok megszűnéséhez kapcsolódott (45 alkalmazottal kevesebbel kellett körülbelül azonos számú pro-jektetésazehhezillőköltségvetési ösz-szeget kezelni).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Voltak ennek azonban más okaiis.Különösen–ahogyana2004-es közleménybenisáll–a Közegészségügyi Program Végrehajtó Hivatala létrehozásának fő célkitűzése az volt, hogy a figyelem ismét a politikai döntéshozatallalés stratégiaitevékenységekkelkapcsolatos feladatokra,valaminta programokered-ményeinekértékelésére,a 2003–2008-as, mégnagyratörőbb,aközegészségügyi kérdéseketátfogóbbmegközelítésben kezelőésígyszakosodottszemélyzetet igénylőközegészségügyi programirányí-tására,valaminta Közegészségügyi Program Végrehajtó Hivatalaszámáratapasz-talt ésszakosodott pénzügyi éstechnikai személyzet felvételéreirányuljon(amely a program tárgyalásakor egyaránt tanácsi és parlamentifeltétel volt) egy rugalmasabb (afelmerülőigényekhezigazodó) környezetben.
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Az ügynökségekfelügyeletének ellátásá-hozszükségesújbizottságialkalmazot-takkal, valamint a horizontális feladatokat ellátó ügynökségekkel kapcsolatos költségek az Oktatási, Audiovizuális és Kulturális Végrehajtó Ügynökség mandátumánaka 2009–2015-ös időszakra történő meghosz-szabbításárólszóló költséghaszon elemzésbe már bekerültek.
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
E költségek szintén szerepelnek az egyedi programok (Tempus és Erasmus Mundus 2009–2013) kibővítésével kapcsolatos további költséghaszon elemzésekben.
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Aversenyképességiésinnovációskeret-program esetében a Bizottság – miután értékelte azirányításifeladatok kiszervezé-séreirányulóigényt éslehetőséget – arra akövetkeztetésrejutott,hogytovábbra is közvetlenülirányítja majd a keretprogram egyes részeit.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Ezt azindokolta, hogy a rendelet 6. cikke értelmében a végrehajtó ügynökségekre bármely feladat átruházható a mérlegelési jogkör gyakorlását igénylőfeladatok kivételével.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
A Bizottság elismeri, hogy a kezdeti költséghaszon elemzések és pénzügyikimutatá-sok nem mindig tartalmazták a kiszervezés előtti összes lehetséges munkaterhelési és hatékonysági mutatót. Az újabbköltség-haszon elemzésekben javulás mutatkozott, és a Bizottság a jövőben továbbfejleszti az elemzések erészeit.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Avégrehajtó ügynökségek felállítása tanulási folyamat volt.
Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Noha ténylegesen felmerültek késedelmek az egyes ügynökségek felállítása során, az általános végkövetkeztetés ajobbszolgáltatás elérése ésaköltségmegtakarítástekintetében mégis egyaránt kedvező marad.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Az átállási költségeket nemtekintettékjelentősnek az ügynökségfennállásának teljesidőtar-tama alatt elérhető általános költségmegtakarításhoz képest.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
Azutólagosértékelésttekintve,erreaz 58/2003/EKtanácsirendeletértelmében háromévente kerülsor.