natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There is also a resident’s block for those who are unable to lead a normal daily life.
Bentlakásos otthon is működik azok számára, akik nem volnának képesek a rendes napi tevékenységek önálló ellátására.
In this respect, the cooperative oers a variety of social activities during the weekends and holiday periods.
Nekik a szövetkezet számos társas tevékenységet kínál a hétvé-geken és a vakációk ideje alatt.
Under Leader+ there have been signicant improvements in the qualitative aspects of these activities.
A Leader+ keretében e tevékenységek minősége jelentősen javult.
Funding has been used for building and construction work (such as changes made to the oce and visitor’s centre, as well as some new furniture and equipment), new machinery and equipment for the farm and dairy, and a redenition of the marketing policy by taking part in local events.
A támogatást építkezésre (az iroda és a látogatói központ átépítésére), új bútorok és felszerelések vásárlásá-ra, továbbá a gazdaság és a tejüzem számára új gépek és berendezések beszerzésére fordították, valamint segítségével új marketingstratégiát dolgoztak ki, amelynek része a helyi eseményeken való részvétel is.
There is also training for those who join the cooperative.
A szövetkezethez csatlakozó új tagok számára oktatást is biztosítanak.
Special focus
Középpontban
From Leader I to Leader+ and beyond to the Leader axis
A Leader I-től a Leader+-ig és azon túl – egészen a Leader-tengelyig
) the LAG programme of actions, with control by ex post monitoring and evaluation.
John Bryden cikke1 ellenőrzés és értékelés útján történő ellenőrzés melletti – előzetes vagy exante nanszírozásában.
The Leader I programme was coordinated by DGVI (now Directorate-General for Agriculture and Rural Development) but nanced by three Structural Funds: the European Regional Development Fund (ERDF), the European Social Fund (ESF) and the Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee Fund (EAGGF).
A Leader I programot a DGVI (most Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Főigazgatóság) koordinálta, és három strukturális alapból nanszírozták: az Európai Regionális Fejlesztési Alapból (ERFA), az Európai Szociális Alapból (ESZA) és az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garanciaalap (EMOGA) Orientációs Részlegéből.
It was allocated Community expenditure of ECU 400 million over the period 1991–93.
Az 1991–1993 közötti időszakban 400 millió ECU értékű közösségi ráfordításban részesült.
A total of 217 Leader I LAGs were approved, and EU funding totalled ECU 450 million, leading to a total investment of ECU 1 115 million.
Összesen 217 Leader I helyi akciócsoportot hagytak jóvá, és az európai uniós támogatás végösszege 450 millió ECU volt, ami összesen 1115 millió ECU értékű beruházást tett lehetővé.
The 1987 reform of the Structural Funds introduced the concept and practice of‘Community initiatives’, which enabled the Commission to allocate special funds for measures of particular interest to the Community. Leader (liens entre actions de développement de l’économie rurale) was one such initiative.
A strukturális alapok 1987. évi reformja bevezette a „közösségi kezdeményezés” fogalmát és gyakorlatát, amelynek köszön-hetően a Bizottság különleges támogatást nyújthat a Közösség számára kiemelten fontos intézkedésekre.
The Leader programme was announced by the Commission on 19 March 1991, following consultations in 1990.
A Leader programot az 1990. évi konzultációkat követően a Bizottság 1991. március 19-én hir-dette meg.
It was much welcomed by people working in local development circles in the dierent EU countries, and built on successful initiatives undertaken in Europe (including some countries outside the EU at that time) since the 1970s. However, certain Member State ministries, and indeed some Commission ocials, were sometimes less enthusiastic, and some did not wish to engage with it at all.
Az Európai Unió különböző tagállamaiban a helyi fejlesztés területén dolgozó szakemberek nagy örömmel fo-gadták az 1970-es években Európában (ideértve néhány akkor még nem uniós országot is) létrejött sikeres kezdeménye-zésekre épülő programot, bár egyes tagállamok minisztériu-mai – sőt néhány bizottsági tisztviselő – lelkesedése nem volt maradéktalan, és volt, aki egyáltalán nem kívánt részt venni benne.
The follow-up Leader II programme was announced in July 1994, with initial funding of ECU 1 400 million for the (longer) period 1994–99.
A folytatást képviselő Leader II programot 1994 júliusában jelentették be.
This was later increased to ECU 1 700 million.
Az 1994–1999 közötti (hosszabb) időszak kezdő támogatása 1400 millió ECU volt, amit később 1700 millió ECU-re növeltek.
Over 1 000 LAGs were approved within Leader II, this time within national and regional programmes.
A Leader II keretében – immár nemzeti és regionális programokon belül – több mint 1000 helyi akciócsoportot hagytak jóvá.
Leader+ was envisaged in Agenda 2000 and announced in 1999, and had an EU budget for 2000–06 of EUR 2 105.1 million for the seven-year period.
A Leader+ programot az Agenda 2000-ben vetették fel, és 1999-ben hirdették meg; a 2000-től 2006-ig terjedő hétéves időszakra 2105,1 millió eurós uniós költségvetéssel rendelke-zett.
As of December 2004, national and regional programmes with a total of 893 LAGs had been approved.
2004 decemberéig a nemzeti és regionális programok keretében összesen 893 helyi akciócsoportot hagytak jóvá.
This followed publication of a positive ex post evaluation of Leader I, positive mid-term indications of Leader II, and strong support for Leader as a key mechanism for sustainable rural development expressed at the Cork Conference in 1996.
A Leader I ex post értékelése pozitív eredményt adott, és a Leader II félidős jelzőszámai is kedvezően alakultak. A Leader az 1996-os corki konferencián célul kitűzött fenntartható vidékfejlesztés egyik legfontosabb mechanizmusaként jelentős támogatást élvezett.
Leader+ placed more emphasis on quality projects, sustainable impacts, strategies developed on the basis of a unifying theme that complement the mainstream programmes and that are transferable, and actions that encourage job creation.
A Leader+ nagyobb hangsúlyt fektetett a projektek minősé-gére, a hatások fenntarthatóságára, az egyesítő téma alapján kidolgozott, jelentősebb programokat kiegészítő és áthelyez-hető stratégiákra, valamint a munkahelyteremtést ösztönző cselekvésekre.
Leader+ could also be applied in any rural area, including those outside the priority regions dened by structural and cohesion policy.
A Leader+ ezenfelül nemcsak a strukturális és kohéziós politikában meghatározott kiemelt régiókban, hanem bármely vidéki térségben alkalmazható.
Although the emphasis has shifted during the history of Leader, the main features of Leader to date can be summarised as follows.· It is‘top down’in the sense of being a (European) Community initiative.· It is ‘bottom-up’ in terms of planning and execution of decisions.· It aims to nd innovative and integrated or multi-secto-ral solutions to rural problems.· It has a territorial/place-based approach, with an emphasis on the sub-regional level.· It requires local partnership — a ‘local action group’ or LAG containing key local development actors from the public and non-public sectors.· It stresses networking between LAGs and (initially transnational, now national and transnational) cooperation.· It used a new nancing instrument at the local level — the ‘global grant’ mechanism.
Noha a Leader történelme során a hangsúly némileg áthelye-ződött, a fő jellemzői a mai napig a következőkben foglalha-tók össze:• mivel (európai) közösségi kezdeményezés, ezért felülről lefelé építkezik;• alulról felfelé építkezik a döntések megtervezése és végrehajtása tekintetében;• igyekszik innovatív és integrált, illetve több ágazatot érintő megoldásokat találni a vidék problémáira;• területi, illetve helyi alapú megközelítést alkalmaz, ahol a hangsúly a szubregionális szinten van;• helyi partnerséget igényel: ezek a „helyi akciócsoportok” (LAG-ok), amelyekben a helyi fejlesztés legfontosabb sze-replői is részt vesznek, úgy a közszférából, mint azon kívül-ről;• fontos szerephez jut a helyi akciócsoportok közötti hálózatépítés és az (eredetileg kizárólag transznacionális, most nemzeti és transznacionális) együttműködés;• helyi szinten új nanszírozási eszközt alkalmazott: a globális támogatás mechanizmusát.
This was extremely important in providing ‘up-front’ or ex-ante funding for
Ez rendkívül fontos volt a helyi akciócsoportok cselekvési programjainak – utólagos
In 2005, the new measures to be funded by the European Agricultural Fund for Rural Development were agreed.
2005-ben megállapodás született az Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alapból támogatható új intézkedésekről.
Paragraph 50 of the preamble to the regulation states:
A rendelet (50) preambulumbekezdése szerint:
‘The Leader initiative, after having experienced three programming periods, has reached a level of maturity enabling also Chairman of the International Rural Network and Programme Director of the Arkleton Trust.
John Bryden a skóciai Aberdeeni Egyetem professor emeritusa és az invernessi UHI PolicyWeb igazgatója, valamint a Nemzetközi Vidékhálózat (International Rural Network) elnöke és az Arkleton Trust programigazgatója.
He had a close involvement with Leader I and Leader II, and was coordinator of the Future Prospects Group of the European Leader Observatory, 1995–2000.
Aktívan közreműködött a Leader I és Leader II programban, és 1995-től 2000-ig a Leader Európai Meggyelőközpont Jövőbeli Kilátások Csoportjának koordinátoraként dolgozott.
He took part in the EU-wide evaluation of Leader I, and undertook or collaborated in a number of evaluations of Leader II in Scotland and Ireland.
Részt vett a Leader I egész Unióra kiterjedő értékelésében, és elvégezte a Leader II-vel kapcsolatos skóciai és írországi értékelések egy részét, illetve közreműködött azokban.
Some key innovations and successes of Leader
Néhány jelentős innováció és siker a Leader történetéből
Objectives 1 and 2 of the Structural Funds. However, all rural areas in the EU were eligible for Leader+.
A Leader+ a következő négy témához kapcsolódik:• új technológiák és új know-how alkalmazása a termékek és térségek versenyképesebbé tételéhez;• életminőség a vidéki térségekben;• a helyi termékek értékének növelése;• a természeti és kulturális erőforrások kiaknázása.
The four themes identied in Leader+ were:· new technologies and know-how for the competitive-
Mindemellett a Leader+ elsődleges célcsoportként emelte ki a nőket és a atalokat.
Leader I was the European Commission’s first signicant experiment with endogenous or ‘bottom-up’ local rural development.
A Leader I volt az Európai Bizottság első számottevő kísérle-te a belső kezdeményezésű,„alulról építkező”helyi vidékfejlesztés tekintetében.
It was introduced at a time when the process of ‘globalisation’ was widely felt to be intensifying as a result of the collapse of the USSR both as a political reality and as an alternative model of social and economic organisation.
Olyan időszakban vezették be, amikor a globalizáció folyamata érezhetően erősödött a Szovjet-unió úgy politikai realitásként, mint alternatív társadalom- és gazdaságszervezési modellként történő összeomlása kö-vetkeztében.
The key practical question for rural areas in this period was how to get beyond the perception of globalisation as a set of threats and opportunities and assess how best to pursue a rural development strategy based upon a relationship between the local and the global.
A vidéki térségek számára ebben az időszakban a legfontosabb gyakorlati probléma az volt, hogyan lehet túllépni azon, hogy a globalizáció nem csupán fenyege-tések és lehetőségek halmaza, és hogy hogyan lehet a lehető legeredményesebben folytatni a helyi és globális szintek közötti kapcsolatra épülő vidékfejlesztési stratégiát.
Leader viewed local people as the principal asset of rural areas, and the distinctive characteristic of Leader projects was the reliance placed on the people who live in rural areas, and on their ability to discover what was best suited to their environment, culture, working traditions and skills.
A Leader a vidéki térségek legfőbb értékének a helybeli lakosságot tekintette, és a Leader-projektek megkülönböztető jel-legzetessége az volt, hogy bízott a vidéken élő emberekben és abban, hogy ők megtalálják a környezetükhöz, kultúrájuk-hoz, munkavégzésük hagyományaihoz és készségeikhez leg-jobban illő megoldásokat.
Accordingly, the key concepts of Leader included the development of self-help to provide people with the skills to manage and plan projects, the co-nancing of integrated rural development (such as in the tourism, crafts and agrimarketing sectors) and the pursuit of a policy of identity in order to strengthen the image of the areas.
Ennek megfelelően a Leader kulcs-fogalmai között szerepelt többek között az önsegítés fejlesztése, ami által az emberek elsajátíthatták a projektek tervezé-séhez és irányításához szükséges készségeket; az integrált vidékfejlesztés társnanszírozása például az idegenforgalmi, a kézműves és az agrármarketing-ágazatban; valamint az identitás meghatározását célzó politikák folytatása a térségek arculatának megerősítése érdekében.
Although the first two measures are relatively straightforward, the latter was a recognition that many of the traditional values and culture of rural areas were under threat. More positively, it also recognised that new ‘niche’ markets were developing in Europe which could be exploited for the benet of rural areas and people.
Míg az első két intézkedés viszonylag egyértelmű volt, az utolsó abból a két felisme-résből fakadt, hogy egyrészt veszélyben forog a vidék kultúrája és hagyományos értékei, másrészt – és ez egy pozitívabb felismerés – az Európában kifejlődő új piaci szegmensek a vidéki térségek és lakosság javát szolgálhatnák.
As the academic authors Peck and Tickell pointed out in 1994, the most common tactical response by local areas to globalisation has been to ‘sell the local to the global’ through competitive strategies to attract increasingly mobile (public and private) investment.
Peck és Tickell 1994-ben rámutatott arra, hogy az egyes térségek által a globalizációra válaszként adott legáltalánosabb taktikai lépés a „helyi értékek globális szintű értékesítése”az egyre mobilisabb köz- és magánbefektetések kompetitív stratégiákkal történő bevonzásán keresztül.
Such ‘beggar-thy-neighbour’ strategies (to gain an advantage at the expense of the other party), were increasingly doomed to failure, and rural development practitioners concluded that the competitive advantage of ‘their’ rural area increasingly depended on less mobile and less tangible resources which were locally rooted and were hence better protected from global competition.
Az ilyen „a szomszéd rovására menő”(a másik fél kárára előnyhöz jutta-tó) stratégiák egyre inkább kudarcra voltak ítélve, és a vidékfejlesztéssel foglalkozó szakemberek arra a következtetésre jutottak, hogy az ő vidéki térségük versenyelőnye egyre nagyobb mértékben a kevésbé mobilis és kézzelfogható, helyben gyökerező, éppen ezért a globális versenytől védettebb erőforrásokból táplálkozhat.
Any inspection of Leader-supported projects over the years will demonstrate that Leader itself became the main vehicle for developing, enhancing and commercialising these ‘less mobile’ resources.
A Leader által támogatott projektek későbbi vizsgálatai minden bizonnyal azt mutatják majd, hogy maga a Leader vált e „kevésbé mobilis” erőforrások fejlesztésének, hangsúlyos szerephez juttatásának és eladásának fő eszközévé.
This can be seen from any innovative local actions undertaken as part of the European Commission’s Leader programme, many of which have been reported in the Leader Magazine and elsewhere (1).
Ez kitűnik valamennyi, az Európai Bizottság Leader programjának keretében megvalósult innovatív helyi cselekvésből, amelyek közül sokról hírt adott úgy a Leader Magazine, mint más fórumok1.
Particularly important have been Leader projects that have reinforced local identity and self respect (cultural capital), for example through development of regional products and local labelling, linked local sectors formerly isolated from each other such as farming and tourism, commercialised cultural and environmental assets such as nature parks and cultural festivals, developed new applications of information and communications technologies, and revived particular local skills such as boatbuilding or stone walling and linked these with youth training or tourism (2).
Különösen fontosak voltak azok a Leader-projektek, amelyek megerősítették a helyi identitástudatot és önbecsülést (azaz a kulturális tőkét) például a térség termékei és a helyi címkézés fejlesztése által; összekapcsolták az előzőleg elszigetelt helyi ágazatokat, például az idegenforgalmat és a mezőgazdasági termelést; eladhatóvá tették az olyan kulturális és környezeti értékeket, mint a nemzeti parkok és a kulturális fesztiválok; új információs és kommunikációs technológiai alkalmazásokat fejlesztettek ki; illetve feltámasztottak olyan különleges helyi mesterségeket, mint a hajóépítés vagy a kőfalépítés, és ezeket összekapcsolták a fiatalok szakképzésével vagy a turiz-mussal2.
In essence, many Leader I, II and + projects have helped to
Lényegében számos Leader I, II és + projekt segített a társadalmi, kulturális, környezeti, valamint a helyi tudásból
Three types of measures could be funded under Leader I and II.
A Leader I és II keretében az intézkedések három különböző típusa volt nanszírozható.
Firstly, the technical support for rural development, including training and assistance for employment, rural tourism, small rms, craft enterprises, local services and agri-marketing.
Az első intézkedéstípus a vidékfej-lesztéshez adott technikai segítségnyújtás, beleértve a foglal-koztatás, a falusi turizmus, a kisvállalkozások, a kézműves vállalkozások, a helyi szolgáltatások és az agrármarketing terén biztosított oktatást és segítségnyújtást.
Secondly, measures to equip the Leader groups, which were to be made up of local partnerships in the rural areas.
A második típushoz a vidéki térségekben alakuló helyi partnerségek által alkotott Leader-csoportok felszerelését célzó intézkedések tartoztak.
Thirdly, measures to provide an EU-level network to link the dierent Leader groups.
A harmadik típus pedig a különböző Leader-csoportok össze-kapcsolására szolgáló uniós szintű hálózat létrehozására irányuló intézkedéseket foglalta magában.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
Ez a hálózat Európai Leader Meggyelőközpont néven vált ismertté, melynek tevékenysége felölelte a Leader-csoportok és mások számára kulcsfontosságú témákról tartott nemzetközi szemináriumok szervezését, nemzetközi együttműködés keretében megvalósítandó projektek ösztönzését, a többnyelvű Leader Magazine és rendszeres hírlevél kiadását; a Meggyelőközpont ezenfelül a Leader-csoportok számára létrehozott több, a széles körben használt honlapon keresztül elérhető tájékoztatót is.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
Némi késedelem után a Leader+ Meggyelőközpont munkája rendezvények szervezésével, kiadványok és cserék létrehozásával és a honlap megújításával bővült.
) Under Leader II, the Leader European Observatory also produced a directory of 80 case studies of innovative actions located in various rural areas of the European Union (Leader European Observatory, 1996).)
A Leader II során az Európai Leader Meggyelőközpont kiadott egy, az Európai Unió különféle vidéki térségeiben megvalósult innovatív cselekvésekről szóló 80 esettanulmányt tartalmazó jegyzéket is (Leader European Observatory, 1996).
The case studies that I examined with Shirley Dawe for the OECD seminar in 1998 were grouped in ve categories: methodology, environment, local products, new activities and new services, and tourism.
Az esettanulmányok, amelyeket az 1998-as OECD-szemináriumra Shirley Dawe-val elemeztem, öt kategóriát alkottak: módszertan, környezet, helyi termékek, új tevékenységek és szolgáltatások, valamint idegenforgalom.
SPECIAL FOCUS that, ‘if a Leader project is to be successful, it must rise to the fundamental challenge of involving the local community and ensuring that it is an integral part of all stages of the development project’ (Leader Magazine, No 1, 1992).
KÖZÉPPONTBAN nie ahhoz az alapvető kihíváshoz, amit a helyi közösség bevonása és annak biztosítása jelent, hogy az a fejlesztési projekt valamennyi fázisának szerves része legyen” (Leader Magazine, 1992/1.szám). szám).
reinforce social capital, cultural capital, environmental capital, and local knowledge capital, all of which have turned out to be key ‘less tangible assets’ leading to higher incomes and quality of life in more successful rural areas of the EU (1).
származó tőke megerősítés-ében: ezek mindegyike olyan „kevésbé kézzelfogható érték-nek” bizonyult, amely az Európai Unió sikeresebb vidéki térségeiben magasabb jövedelmekhez és jobb életszínvonalhoz veze-tett1.
Again, the actual experience on the ground varied according to the nature of the LAG partnership and the context in which it was located.
A valós gyakorlati tapasztalatok megint csak a helyi akciócsoportok, partnerségek és azok hátterének függvényében vál-toztak.
In some cases, there was little previous experience of community involvement, and guidance was needed on how this could be achieved.
Bizonyos esetekben kevés tapasztalat állt rendelkezésre a közösség bevonása tekintetében, és útmutatásra volt szükség ennek megvalósításához.
Some of the key issues that arose during Leader programmes to date
Az eddigi Leader programok során felmerült néhány jelentősebb kérdés
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
A különböző Leader programok során felmerült kérdések többek között az alábbiakat érintik:
Other Leader aims included transferability and networking.
A Leader céljai között szerepelt az áthelyezhetőség és a hálózatépítés is.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Az előbbi azt jelenti, hogy az egyik vidéki térségben sikeresnek bizonyult projekteket át lehessen ültetni Európa más részeire is.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Noha ez az elképzelés elismeri, hogy a vidéki térségek gondjai részben hasonlóak, nem számol a különböző vidékek eltérő társadalmi, politikai és gazdasági hát-terével.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
A koncepció másik gyenge pontja az, hogy a projekt sikerességének értékelése és egy másik térségbe való átülte-tése túlságosan hosszú időt vett volna igénybe.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
A hálózatépítés fogalma feltételezi a tudás és a tapasztalatok megosztását, így kapcsolódik az áthelyezhetőség koncepciójához.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
A hálózatépítés elősegítésében a csoportok egyéni és alkalmi erőfe-szítései mellett a Leader koordinációs egysége is közreműkö-dött.