natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
Levegő és közlekedés – Általános cél: támogatást nyújtani az Európai Unió légszennyezés és levegőminőség területére vonatkozó szakpolitikáinak fejlesztéséhez, megvalósításához és értékeléséhez.Levegő és közlekedés – Kontkrét célok: i. az ózon általi szennyezettség mérése a nyár folyamán; ii. kísérleti honlap működtetése az ózonnal kapcsolatban, amely gyakorlatilag valós időben aktualizált adatokat tartalmaz; iii. a levegőminőségre vonatkozó irányelvek bevezetésének és felülvizsgálatának támogatása; iv. az IPPC-irányelv értékelésének és felülvizsgálatának támogatása, valamint jelentések és értékelések készítése az európai szennyezőanyag-kibocsátási nyilvántartás alapján.
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
MONITORINGRENDSZER(A Számvevőszék megállapításai a vezetésre irányuló kontrollrendszerről)
Measuring of the progress of specific objectives using the information available in the management plan system (see Box 7).
A konkrét célok előrehaladásának mérése a vezetésre irányuló kontrollrendszerben rendelkezésre álló információk alapján (lásd: 7. keretes szöveg).
Quarterly resource meetings involving the directorate, the resource manager and the head of the programme concerned.
Negyedévenkénti értekezletek az erőforrásokról, amelyeken részt vesz az igazgatóság, az erőforrásokért felelős vezető és az érintett program irányítója.
Bi-annual reports to the management board.
Féléves jelentések az igazgatótanács számára.
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
JELENTÉS AZ EREDMÉNYEKRŐL; ÉRTÉKELÉSEK(Kivonat az ügynökség 2006-os éves jelentéséből és a 6. közösségi környezetvédelmi cselekvési program félidős értékeléséből)
Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making.
Végtermékek: i. éves jelentés az ózon nyári szennyezéséről; ii. kísérleti honlap elindítása, amely gyakorlatilag valós időben aktualizált adatokat tartalmaz; iii. jelentés közzététele a levegőminőségről és a klímaváltozással kapcsolatos szakpolitikák kedvező hatásairól; iv. az európai szennyezőanyag-kibocsátási nyilvántartás aktualizálása; v. hozzájárulás az IPPC-irányelv felülvizsgálatához.Eredmények: i. a levegőminőségről szóló jelentést figyelembe vették a „Tiszta levegőt Európának” elnevezésű irányelvjavaslat kidolgozásakor; ii. az ügynökség által szolgáltatott adatokat felhasználták a nagy távolságokra jutó, országhatárokon átterjedő szennyezésre vonatkozó közösségi egyezmény keretében környezetvédelmi téren megvalósult előrelépés meghatározásához; iii. a honlap népszerűsége nőtt a felhasználók körében, a felhasználásra vonatkozó statisztikai elemzés szerint a honlapnak 2006-ban 340 000 látogatója volt, ez 64%-kal több, mint az oldal indulásának évében, 2004-ben.Hatás: az ügynökség a környezeti változások független mennyiségi és környezetvédelmi mutatóinak legfontosabb forrása az Európai Unióban; hozzájárul ahhoz, hogy a széles nyilvánosság érzékenyebbé váljon a környezetvédelemmel kapcsolatos kérdések iránt, és lehetővé teszi, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak a környezetvédelmet érintően.
32 The reporting obligation also relates
32 A beszámolási kötelezettség az ismeretek közzétételére is vonatkozik.
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Az ügynökségekre vonatkozó pénzügyi keretszabályzat (40. cikk) előírja, hogy az engedélyezésre jogosult tisztviselő feladatai elvégzéséről éves tevékenységi jelentés formájában tegyen jelentést az igazgatótanácsnak, amellyel egyidejűleg pénzügyi és igazgatási tájékoztatást is adnia kell. A jelentés bemutatja a korábban meghatározott célok viszonylatában elért eredményeket, valamint beszámolarendelkezésreállóforrásokfelhasználásáról.Ezarendelkezés tehátvilágosankimondja, hogyajelentésnekacélokkalkapcsolatbanelért eredményekről kell beszámolnia.
Alltheagencies,as required,submittedactivityreportsinsupportoftheiryear-endaccounts andpresentedthemtotheir managementboards.Someofthesereports31were even made availabletothe general public32.
Az előírásoknak megfelelően minden ügynökség elkészítette az év végi pénzügyi beszámolót alátámasztó tevékenységi jelentést,és benyújtottaaztazigazgatótanácsának.Ezenjelentésekközött voltakolyanok31,amelyeketaszélesebbnyilvánosságszámáraishozzáfér-hetővétettek32.
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.Explanations weregiven mainlyaboutthenatureandscaleofthese activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
A jelentések többnyire a pénzügyi év során végzett tevékenységeket értékelték. A magyarázatok alapvetően atevékenységekjellegére és nagyságrendjére, illetve egyes esetekben a felhasznált források volumenére vonatkoztak.
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questionsthat wereseldom covered(see Box 8).
A célok tekintetében elért eredményekre, valamint az ügynökségintézkedé-seinek hatására viszont csakritkántértek ki(lásd: 8. keretesszöveg).
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Az átláthatóság megkövetelné, hogy a tevékenységi jelentés tagolása a hozzá kapcsolódó munkaterv tagolását kövesse. Az ellenőrzés alá vont ügynökségek közül öt alkalmazta ezt asémát33.
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions. They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work.
Úgy tűnik, az igazgatótanácsok megelégedtek a jogszabályi rendelkezések ezen részlegesalkalmazásával.Egyelőrenemkérvényezték,hogyajelentéstaz elérteredményekszempontjábóltörténőáttekintésérdekébenatöbbéves programokban meghatározottcélokalapjánállítsákössze.Azügynökségi igazgatótanácsokaszámukrabenyújtottegyetlenjelentésalapjánáltalá-bannemtudtákpontosanfelmérnisemazügynökségektevékenységének végeredményét,semannakhatását.
However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Atevékenységekvolumenérőlviszont meglehetősen megbízható képet kaptak.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget.
Mivelalegtöbbjelentésbennemszerepelttevékenységekszerintibontású költségvetés,ezértsokszornehéznekvagylehetetlennekbizonyultatény-leges tevékenységek és a költségvetés végrehajtásának párhuzamba állítása.
The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
A Bizottságtevékenységijelentésekről szóló útmutatóját, amely az engedé-lyezésrejogosulttisztviselőknekkészült,azügynökségeknemültettékát a gyakorlatba.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
Noha atevékenységek és a költségvetés ezen összevetése az ügynökségekirányításánakegyikkulcstényezője,azigazgatótanácsoknem fogadtakelvilágosútmutatástatekintetben, hogya munkatervbenfoglalt céloktényleges megvalósulásáról való megbizonyosodás érdekében milyen információk benyújtására kötelezik a vezetést.
EVALUATIONS
ÉRTÉKELÉSEK
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
Az ügynökségek mindig betartották ezeket a rendelkezéseket, és az előírt határidőre elkészítették az értékeléseket.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment).
Az első értékelések azonban lényegében csak a működés megkezdésének kérdé-seireirányultak (munkafeltételek kialakítása, szervezés, munkaerő-felvétel).
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears. Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Azalaprendeletekben megszabott határidők nemveszikeléggéfigyelembe azt, hogy az ügynökségekszámára afennállásuk második évének vége előtt nehézségeketokozaz„utazósebesség”elérése.Ígyazeredményekkérdése csupán a második értékelésnél kerülhet elő.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
Az esetek többségében az ügynökségek belső értékeléseket készítettek a projektjeikről, majdegykülső partnertkérnekfelarra, hogyaz ügynökségegy adottidőszakbeliösszestevékenységétértékelje(lásd:9.keretesszöveg).
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
A külső értékelésektöbbségére maguk az ügynökségek adtak megbízást.
Most of the external evaluations hadbeencommissionedbytheagenciesthemselves.Inonecase,certain consultantshad madesuccessiveevaluationsofthesameagency34.These situations were not withoutrisktothe evaluators’independence.
Az egyik ügynökségnél34 több egymást követő értékelést ugyanazok a tanácsadók készítettek el. Mindez kockázatokat vet fel az értékelők független ítéletalkotására nézve.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
A megvizsgált nyolc értékelés következtetései35 összességükben pozitívak voltak, bár általában kifogásolták az elérendő célok pontatlanságát és a teljesítmény-mutatókhiányát.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
Azértékelőkezértgyakranúgy mértékfelazeredménye-ket,illetve úgy ellensúlyozták a belső adatok hiányát, hogy az ügynökségek tevékenységeiben érdekeltfeleknél végeztek vizsgálatokat.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Az ügynökség a BEMA-hálózat tagja (Benchmarking of European Medicines Agencies, Európai Gyógyszerészeti Ügynökségek Benchmarking Hálózata), mely az ágazatban leginkább bevált gyakorlat révén járul hozzá a gyógyszerészeti termékek világszínvonalú szabályozási rendszerének kialakításához.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
A hálózat arra törekszik, hogy a know-how összehasonlítása és az egymástól való tanulás révén mindegyik részt vevő teljesítménye javuljon.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Az ügynökségek egy közös értékelési rendszer alapján önértékelést végeztek, amelynek során 12 fő teljesítménykritérium és a főbb tevékenységeiket lefedő 44 egyedi mutató szerint értékelték magukat.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Ezt követően három prioritási szint (magas, közepes, alacsony) alkalmazásával terveket dolgoztak ki arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet ezeket a területeket a kívánt minőségűre javítani.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Az utolsó értékelésre 2006-ban került sor. Mivel úgy találták, hogy az ügynökség átlag fölötti teljesítményt nyújt, ezért nem volt szükség intézkedésekre az ügynökségi munka kívánt minőségűre való javítása érdekében.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Ez a fajta megközelítés lehetővé teszi az egy közösségi és több nemzeti ügynökséget tömörítő tematikus hálózatok megerősítését.
36 The Commission, for example, has
36 A Bizottság például javasolta, hogy
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
minden ügynökség készítsen többéves személyzeti politikai tervet, Sec Gen C(2005) 5304.
37 Article 71(2) of the framework
37 Az ügynökségekre vonatkozó költségvetési keretrendelet 71. cikkének (2) bekezdése.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
A többéves tervezést csak nagyon ritkán kapcsolták össze az általános értéke-lésekkel,ígyezenutóbbiakhatóköreolyannyirakorlátozottvolt,hogyaz eredményekésacélokösszevetésenagyrésztszubjektív megítélésalapján történt(lásd: 26. bekezdés).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Az értékelésekről készítettjelentéseket mindig megvizsgálta az ügynökségek irányító testülete.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Az igazgatótanácsok azonban nem mindenesetbengondoskodtakarról,hogyazértékelőkkövetkezteté-sei alapján kiigazítóintézkedésekettartalmazó cselekvésitervek kerüljenek végrehajtásra.
financial regulation for the agencies.
38 Lásd az akkor hozzáférhető külső
on the basis of the external evaluations available at the time.
értékelések alapján készített 2003-as metaértékelést.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
2003 szeptemberében a Bizottság az akkor hozzáférhető külső értékelések alapján „metaértékelést” adott ki az ügynökségekről.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
Bár az ebben megfogalmazott közös ajánlások helytállóak voltak, az ügynökségi igazgatótanácsok nem kérvényezték azok módszeres vizsgálatát.
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
Az ügynökségekkel kapcsolatban a Bizottság több szervezeti egysége is eljár: ágazati kérdésekben azok afőigazgatóságok, amelyekhez az egyes ügynök-ségeketcsatolják, pénzügyikérdésekbena Költségvetési Főigazgatóság, az összes emberi erőforrással kapcsolatos kérdésben pedig az Igazgatási Főigaz-gatóság36.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
A Bizottság Belső Ellenőrzési Szolgálata a bizottsági szervezeti egységekkel megegyezőhatáskörrelrendelkezikaközösségiszervektekin-tetében37,ésellenőrzéseitugyanazonbelsőellenőrzésistandardokalapján végzi(lásd: 25. bekezdés). Végül pedig afőtitkárságnak van egyintézményi kérdésekért felelős részlege, amely az ügynökségek és a Bizottság közötti kapcsolatokatillető kérdésekkelfoglalkozik.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Az ügynökségek számára nehézségeket okozott a tevékenységalapú irányítással, illetveazeredményekcélokszerinti monitoringjávalkapcsolatbankínált bizottságiszolgáltatásokigénybevétele.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Azügynökségeknekezértösszes-ségébennemvoltlehetőségükaszámukralegalkalmasabbirányításirend-szerek kiaknázására, sok ügynökség ugyanistúl kicsi ahhoz, hogy kiválassza és kifejlessze azigényeineklegjobban megfelelőirányítási megoldásokat.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
A Bizottság az ügynökségek által elért eredmények értékelésében is szerepet játszik.
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value.
Azokafőigazgatóságok,amelyekhezazegyesügynökségeketcsa-tolják,azügynökségi munkaelsődlegesfelhasználói,és megtudjákítélni, hogy eza munka mekkora hozzáadott értéket biztosít.
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
A Bizottság emellett kezdeményezéseket tesz annak érdekében, hogy az ügynökségi rendszereket értékeljék38,ésszükségeseténazokravonatkozóanjavítócélúajánlásokat fogalmazzanak meg39.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
Aszámvevőszéki ellenőrzés azonban nemtalált bizonyítékot arra nézve, hogy a Bizottságnak az ügynökségek igazgatótanácsában résztvevőképviselőikérvényeztékvolnaa metaértékelésbenfoglaltközös ajánlásokrészletes vizsgálatát(lásd: 40. bekezdés).
40 Commission reform,
40 A Bizottság reformja COM(2000) 200
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
kenységalapú költségvetés-irányítás bevezetése révén az irányítást eredmény-orientáltabbátegye.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Ami areform céljaitilleti, az ügynökségek még mindig lemaradással küzdöttek az eredményközpontú irányítási rendszerek kiépítése területén.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
MEGFELELŐ MÓDON, PONTOS ÉS MÉRHETŐ CÉLOKAT KITŰZVE TERVEZTÉKE MEG TEVÉKENYSÉGEIKET AZ ÜGYNÖKSÉGEK?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
A tervezésben tapasztalható hiányosságok nem járultak hozzá a célkitűzéseken alapuló eredményértékeléssikerességéhez.
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Ha léteztek is többéves tervek, az azok alapjául szolgáló stratégiákat nem támasztották alá egyértelmű, a prioritások kiválasztását igazoló előzetes értékelések.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Ebbőlfakadóan a célkitűzésekhez nem mindig kapcsolódtak olyan mutatók, amelyek végigkísérhették volna, hogy hogyan alakulnak az elért eredmények, illetve azoknak a közösségi ágazati stratégiákra gyakorolt hatása (lásd: 12. és 13. bekezdés).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Az éves tervek nem kapcsolták eléggé össze a meghozandó intézkedéseket és a felhasználandó erőforrásokat.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Habár ezeket a munkaterveket a költségvetésével párhuzamoselőkészítésiéselfogadásieljárássoránalakítottákki, mégsem nyújtottak a működés irányításához átlátható alapot, mivel nem jelölték meg atervezettintézkedések várható költségét(lásd: 14–18. bekezdés).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
A teljesítményorientált kultúra bevezetése szempontjából komoly fékező erőt jelentettatevékenységalapúköltségvetés-tervezésáltalános hiánya, pedig ez az eszköz alapvetőfontosságú azirányítás átláthatóságához(lásd: 19. és 20. bekezdés).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Az ügynökségek stratégiájukat többéves munkaterv formájában fogalmazzák meg, melyben tűzzenek ki világos célokat, és amelyhez mellékeljék a célok és mutatók szerinti telje-sítmény-ellenőrzésre vonatkozó belső ellenőrzési standard követelményeinek megfelelő teljesítménymutatókat.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Az ügynökségek a célok és a többéves tervezés különböző szakaszainak megszervezése érdekében rendszeresen végezzenek előzetes értékelést.