natgillin/translations-raw huggingface dataset:
However, the audit found evidence that EUPOL’s mentoring and advising did contribute to improving the professional skills of individuals employed at the relevant Afghan insti‐ tutions (national police, Ministry of the Interior and Ministry of Justice). 
Ellenőrzésünk azonban bizonyítékot talált arra, hogy az EUPOL mentorálása és tanácsadása valóban hozzájárult az érintett afgán intézményekben (Nemzeti Rendőrség, Belügyminisztérium és Igazságügyi Minisztérium) foglalkoztatott személyek szakmai készségeinek javításához.
With a few exceptions, EUPOL’s coverage of positions within the Afghan ministries and the national police was found to be in line with and relevant to the mis‐ sion mandate. 
Kevés kivételtől eltekintve azt állapítottuk meg, hogy a misszió megbízatásának megfelelt és annak szempontjából jelentőséggel bírt, hogy az EUPOL az afgán minisztériumokon és a Nemzeti Rendőrségen belül milyen pozíciókat betöltő személyeket célzott meg tevékenységeivel.
51 Box 3 provides examples of typical EU‐ POL mentoring, advising and monitor‐ ing activities. 
51 A 3. háttérmagyarázat példákkal szolgál az EUPOL jellemző mentorálási, tanácsadási és felügyeleti tevékenységeire.
Examples of mentoring, advising and monitoring activities Example 1 — EUPOL advising at the Ministry of Justice In the context of the Line of Operation 3 (connecting the national police to the wider justice system), a EUPOL expert provided support to the Head of the Criminal Law Division at the Legislative Department of the Afghan Ministry of Justice, in an effort to improve capacity and deliver results in the following areas: ο legislative drafting; ο support the mentee’s role in the Secretariat for combating crimes of abduction and human trafficking; ο analyse the mentee’s departmental needs and organise trainings and workshops; ο give presentations on international laws and comparative studies with foreign legal systems. 
50 Az EUPOL nem végzett átfogó értékelést az útmutatási (mentorálási) és tanácsadási tevékenységei révén elért Példák az EUPOL mentorálási, tanácsadási és felügyeleti tevékenységeire 1. példa – EUPOL‐tanácsadás az Igazságügyi Minisztériumban A 3. műveleti területen (a Nemzeti Rendőrség bekapcsolása a szélesebb igazságszolgáltatási rendszerbe) egy EUPOL-szakértő támogatást nyújtott az afgán Igazságügyi Minisztérium jogalkotási osztályán belül a büntetőjogi részleg vezetőjének, egyrészt kapacitásjavító céllal, másrészt hogy eredmények szülessenek a következő területeken: ο jogszabály-szövegezés; ο a mentorált támogatása az emberrablási és emberkereskedelmi bűncselekmények elleni küzdelem titkárságán betöltött szerepében; ο a mentorálthoz tartozó szervezeti egység szükségleteinek elemzése, képzések és műhelyfoglalkozások szervezése; ο előadások a nemzetközi jog és a külföldi jogrendszerekkel történő összehasonlítás témájában.
Example 2 — EUPOL mentoring at the Police Staff Training College The management of the Police Staff College, which provides and develops training for the Afghan national police, is still highly lacking in management skills. 
2. példa – EUPOL‐mentorálás a Rendőri Személyzeti Akadémián Az Afgán Nemzeti Rendőrség számára képzést nyújtó és kidolgozó Rendőri Személyzeti Akadémia vezetése továbbra is híján van a megfelelő vezetői készségeknek.
At the time of the Court’s audit, a EUPOL staff member was advising and mentoring the Commander of the Police Staff College with a view to improving strategic man‐ agement and planning skills. Box 3 
A Számvevőszék ellenőrzésének időpontjában egy EUPOL munkatársa a stratégiai irányítási és tervezési készségek javítása céljából tanácsokkal és mentorálással látta el a Rendőri Személyzeti Akadémia parancsnokát. 3. háttérmagyarázat
Observations 26 52 However, there were also significant shortcomings. 
Észrevételek 26 52 Fennálltak azonban jelentős hiányosságok is.
The selection of men‐ toring positions was not duly docu‐ mented in the mentoring files. 
A mentorálási pozíciók kiválasztását nem dokumentálták megfelelően a mentorálási aktákban.
In none of the six files reviewed did the audit find a structured explanation giving the arguments for selecting the par‐ ticular mentee. 
A Számvevőszék az ellenőrzés során a vizsgált hat akta egyikében sem talált strukturált magyarázatot, amely megadta volna, hogy milyen érvek alapján választották ki az adott mentoráltat.
It is therefore difficult to establish with any certainty whether EUPOL targeted the most relevant positions for its mentoring, monitor‐ ing and advising. 
Ezért nehéz bármilyen bizonyossággal megállapítani, hogy az EUPOL a legrelevánsabb pozíciókat vette-e célba mentorálás, monitoring és tanácsadás céljából.
Neither was there an analysis of the perceived Afghan capacity gap or, consequently, a plan for addressing specific weaknesses. 
Nem elemezték az érzékelhető afgán kapacitáshiányt sem, következésképpen nem létezett a konkrét hiányosságok kezelésére vonatkozó terv sem.
53 Achieving tangible results in mentor‐ ing and advising is a complex and lengthy process that is also shaped by external factors — such as the tough security situation, the frequent turn‐ over of Afghan officials and the rota‐ tion of EUPOL mentors28 (see Box 4). 
53 Kézzelfogható eredményeket elérni a mentorálás és tanácsadás során összetett és hosszadalmas folyamat, amelyet külső tényezők is befolyásolnak – így például a nehéz biztonsági helyzet, az afgán tisztviselők gyakori cserélődése és az EUPOL-mentorok ro-tációja28 (lásd: 4. háttérmagyarázat).
54 Despite the regular rotation of EUPOL mentors, EUPOL has not put in place, on a systematic basis, clear and con‐ sistent handover procedures to ensure the smooth continuation of activity and avoidance of gaps and digressions that could jeopardise the mentoring relationship. 
54 Az EUPOL-mentorok rendszeres rotációja ellenére az EUPOL nem vezetett be módszeres jelleggel egyértelmű és egységes átadás-átvételi eljárásokat a tevékenység zökkenőmentes folytatásának biztosítására, illetve a mentorálási kapcsolatot veszélyeztető hiányosságok és kitérők elkerülésének érdekében.
The Court found that handover depended very much on the individual mentor and was often ham‐ pered by the late arrival of the new mentor and the absence of procedural consistency. 
Megállapításunk szerint az átadás milyensége erősen az adott mentoron múlott, és gyakran csorbította azt az új mentor késői érkezése és az egységes eljárásmód hiánya is.
28 According to EUPOL statistics, the average time of deployment of a EUPOL mentor was 12.5 months during the period 2008–13. 
28 Az EUPOL statisztikái szerint az EUPOL-mentorok munkába állításának átlagos ideje a 2008–2013-as időszakban 12,5 hónapot tett ki.
Typical challenges faced by EUPOL advisors Example 1 — rotation of national staff One of EUPOL’s key objectives is the promotion of Afghan efforts to improve criminal investigations tech‐ niques and procedures. 
Az EUPOL‐tanácsadókat hátráltató jellemző nehézségek 1. példa – A helyi személyzet rotációja Az EUPOL egyik fő célkitűzése a bűnügyi nyomozási technikák és eljárások javítására irányuló afgán törekvések segítése.
However, the Court’s auditors found sustained efforts to have been seriously com‐ promised by the rapid turnover of staff in the Criminal Investigations Department (CID) at the Ministry of the Interior. 
Ellenőreink megállapítása szerint azonban e folyamatos törekvéseket súlyosan hátráltatta a személyzet gyors cserélődése a Belügyminisztérium bűnügyi nyomozási osztályán (CID) belül.
At the time of the Court’s audit, EUPOL’s 15 mentees in the Ministry of Interior had been replaced, in short succession, for various reasons, including politically motivated staff movements. 
A Számvevőszék ellenőrzésének idején a Belügyminisztériumban dolgozó 15 EUPOL-mentoráltat váltottak le gyors egymásu-tánban, különféle okokból, többek között politikai indíttatásból.
Another example is the mentoring provided to Kabul Police District 4 within the framework of the Phoenix project, one of EUPOL’s flagship undertakings aimed at promoting Afghan acceptance of civilian policing prin‐ ciples and practices. 
Hasonló példaként felhozható a kabuli 4. rendőrségi körzet számára nyújtott mentorálás, amelyre az EUPOL egyik kiemelt vállalkozása, a polgári rendfenntartási elvek és gyakorlatok afgán elfogadottságának előmozdítását célzó Phoenix projekt keretében került sor.
In this Police District, the Commanding Officer has been replaced five times in 1.5 years. 
E rendőrségi körzetben másfél év alatt ötször neveztek ki új parancsnokot.
Example 2 — keeping the topics of mentoring and advising in line with the mission’s objectives The audit confirmed the difficulties that EUPOL mentors faced in keeping sessions on track with the MIP objectives. 
2. példa – A mentorálás és tanácsadás témáinak összhangban tartása a misszió célkitűzéseivel Az ellenőrzés során megerősítést nyert, milyen nehéz volt az EUPOL-mentorok számára összhangban tartani a munkát a MIP célkitűzéseivel.
While the objectives were properly stated in the individual mentoring plans, mentoring sessions frequently strayed off topic owing to the mentee’s workload, personal issues, requests for services or favours, complaints about different issues or just lack of interest or time. Box 4 
A célokat ugyan annak rendje és módja szerint rögzítették az egyéni mentorálási tervekben, a megbeszéléseken – a mentorált munkaterhelése, személyes problémái, szolgáltatások vagy szívességek kérése, különböző ügyekkel kapcsolatos panaszai miatt vagy pusztán érdeklődés vagy idő hiányában – mégis sűrűn eltértek a voltaképpeni témáktól. 4. háttérmagyarázat
Observations 27 55 The detailed logging of mentoring sessions is one of the main tools for ensuring accountability and measur‐ ing the effectiveness of monitoring, mentoring and advising activities. 
Észrevételek 27 55 A mentorálási alkalmak részletes naplózása az elszámoltathatóság biztosításának, illetve a monitoring-, mentorálási és tanácsadási tevékenységek eredményességmérésének egyik fő eszköze.
The audit found that logbooks had been systematically kept by EUPOL mentors, but not in a consistent way. 
Az ellenőrzés megállapítása szerint az EUPOL-mentorok ugyan rendszeresen, ám nem egységesen naplóztak.
56 In this context, EUPOL’s Mentoring Handbook, introduced in April 2013, contains provisions which may lead to increased transparency, accountability and consistency if applied correctly. 
56 Ezzel összefüggésben az EUPOL 2013 áprilisában bevezetett mentorálási kézikönyve tartalmaz olyan rendelkezéseket, amelyek helyes alkalmazása javíthatja az átláthatóságot, az elszámoltathatóságot és az egységességet.
At the time of the audit however, it was too early to see any real progress on needs assessments and mentee selec‐ tion, progress reporting, monitoring, handovers or evaluation. 
Az ellenőrzésre azonban korábban került sor, mintsem máris haladás mu-tatkozhatott volna az igényfelmérés és a mentoráltak kiválasztása, az előrehaladásról történő beszámolás, a felügyelet, az átadások vagy az értékelés területén.
57 The projects carried out by EUPOL were mostly small‐scale supply and refurbishment contracts, conferences and workshops. 
57 Az EUPOL által végrehajtott projektek többségükben kisebb nagyságrendű ellátási és felújítási szerződések, konferenciák és munkaértekezletek voltak.
The Court found that while most of the projects examined were broadly aligned with and in principal beneficial to the mission mandate, it was common practice for individual EUPOL mentors to propose projects in a particular field of interest without applying an approach based on a systematic needs assessment. 
Megállapítottuk, hogy a vizsgált projektek többsége ugyan nagy vonalakban összhangban állt a misszió megbízatásával, és alapvetően a hasznára vált, bevett gyakorlatnak számított viszont, hogy valamely konkrét területen EUPOL-mentorok módszeres igényfel-méréshez nem folyamodva, egyénileg tettek javaslatot projektekre.
58 However, individual projects contrib‐ uted in only a small way to the mission objectives. 
58 Az egyéni projektek azonban csak kismértékben segítették elő a misszió célkitűzéseit.
When designing projects, EUPOL paid insufficient attention to the need for a comprehensive ap‐ proach under which projects would contribute to the delivery of the mission objectives via a strong link to individual MIP milestones. 
A projekttervezés során az EUPOL nem figyelt oda eléggé arra, hogy olyan átfogó megközelítést alkalmazzon, amelynek értelmében a projektek erősen kapcsolódnának a MIP egyes mérföldköveihez, segítve ezzel a misszió célkitűzéseinek elérését.
Further‐ more, EUPOL did not develop projects based on the logical framework which makes it easy to identify goals, objec‐ tives, activities, outputs, outcomes and impacts (see Box 5). 
Továbbá az EUPOL a projekteket nem azon logikai keret alapján dolgozta ki, amely megkönnyíti a célok, célkitűzések, tevékenységek, outputok, eredmények és hatások azonosítását (lásd: 5. háttérmagyarázat).
Examples of project activities Example 1 To address the problem of frequent violations of children’s rights and maltreatment by the national police, EUPOL initiated the production of a training package on children’s rights and policing, consisting of a booklet and an educational video. 
Példák projekttevékenységekre 1. példa Miután a Nemzeti Rendőrség gyakran megsértette a gyermekek jogait és bántalmazta is őket, az EUPOL ennek ellenében kezdeményezte egy „Gyermekjogok és rendfenntartás” témájú, egy füzetből és egy oktató videóból álló képzési csomag kidolgozását.
The aim of the package was to embed the basic principles of human rights with practical examples on how to respect and protect children, in the training of national police staff throughout the country. 
A csomag célja az volt, hogy a Nemzeti Rendőrség személyzetének képzésébe országszerte beépítsék az emberi jogok alapelveit, arra vonatkozó gyakorlati példákkal, hogy miként kell tiszteletben tartani és védeni a gyermekeket.
The booklet was published in Dari‐Pashto (90 000 copies) and in English‐Dari (10 000 copies). 
A füzetet dari-pastu (90 000 példány) és angol-dari nyelven (10 000 példány) adták ki.
The 1‐hour video was based around four stories in Afghanistan. 
Az egyórás videó négy afganisztáni történet körül forgott.
The overall cost was 100 000 euro. 
Az összköltség 100 000 eurót tett ki.
Example 2 In January 2014, EUPOL organised a conference and workshops on intelligence‐led policing. 
2. példa 2014 januárjában az EUPOL konferenciát és műhelyfoglalkozásokat szervezett a hírszerzésen alapuló rendfenntartás témájában.
The topics addressed were chosen in order to create awareness and to incorporate intelligence‐led policing strategies into daily police practice. 
A megvitatott témákat ismeretterjesztő célzattal választották ki, hogy a hírszerzésen alapuló rendfenntartási stratégiák beépüljenek a napi rendőrségi gyakorlatba.
The budget for this activity was 12 000 euro. Box 5 
E tevékenység költségvetése 12 000 eurót tett ki. 5. háttérmagyarázat
Observations 28 59 The implementation of projects has suffered owing to internal factors, in particular fragmentation, cumbersome procurement procedures, a lack of pro‐ ject management expertise, inaccurate technical specifications and the rapid rotation of EUPOL personnel. 
Észrevételek 28 59 A projektek végrehajtását belső tényezők hátráltatták, különösen a projektek felaprózottsága, a nehézkes beszerzési eljárások, a projektirányítási szakértelem hiánya, a pontatlan műszaki leírások és az EUPOL-személyzet gyors rotációja.
External factors, such as the unreliability of contractors, unstable market condi‐ tions and a volatile local context and security situation, have also detracted considerably from the effectiveness of projects. 
Jelentősen rontották a projektek eredményességét olyan külső tényezők is, mint a vállalkozók megbízhatatlansága, a bizonytalan piaci feltételek, valamint az ingatag helyi környezet és biztonsági helyzet.
As a result, over the period 2011 to 2014, budget implementa‐ tion rates were low (around 43 %) and many tenders were cancelled because of inaccurate technical specifications. 
Ebből következően a 2011–2014-es időszak során a költségvetés-felhasználási arányok alacsonyak voltak (43% körül), és sok közbeszerzést a műszaki előírások pontatlansága miatt töröltek.
EUPOL has implemented an average of 45 projects each year at a budget of around 40 000 euro each. 
Az EUPOL évente átlagosan 45 projektet hajtott végre, egyenként mintegy 40 000 eurós költségvetéssel.
Recently, the CPCC and EUPOL have examined a number of projects and identified lessons to be learned, which has led to methodological improvements29. 
A CPCC és az EUPOL nemrégiben több projektet megvizsgálva levonták a módszertani javulást eredményező tanulságokat29.
60 In order to simplify procurement, the FPI authorised the use of flex‐ ible procedures from 29 January 2013 onwards. 
60 A beszerzés egyszerűsítése érdekében az FPI 2013. január 29-től kezdődően engedélyezte rugalmas eljárások alkalmazását.
This allows a negotiated procedure with one tender only to be used as standard30. 
Ez lehetővé teszi az egyetlen ajánlattevő részvételével lefolytatott tárgyalásos eljárás általános alkalmazá-sát30.
The change led to a marked increase in the percentage of procedures brought to contract finalisation, which rose from 61 % in 2012 to 74 % in 2013. 
A változás a szerződés véglegesítéséig eljutó eljárások százalékarányának jelentős növekedéséhez vezetett, amely a 2012-es 61%-ról 2013-ra 74%-ra nőtt.
Nevertheless, an analysis of the procurement statistics shows that the percentage of can‐ celled procedures remained stable at 24 %, mainly because of cases where no tenders were received, the amounts bid exceeded the budget or tenders were not technically compliant. 
A beszerzési statisztikák elemzése mindazonáltal azt mutatja, hogy a törölt eljárások százalékaránya stabilan 24% maradt, főként az olyan esetek miatt, amikor nem érkezett be ajánlat, az ajánlat összege meghaladta a költségvetést vagy az ajánlat technikai szempontból nem felelt meg.
The prerequisites for sustaining achievements to date are not yet in place 61 The national police had made visible progress in the period covered by the audit. 
Az eredmények fenntartásához szükséges előfeltételek egyelőre nem állnak fenn 61 Az ellenőrzés tárgyidőszakában a Nemzeti Rendőrség látható haladást ért el.
However, according to the EEAS’s own strategic review31, the police and justice sectors continue to suffer from systemic weaknesses, including inadequate institutional development, a partially ineffective legal framework and the limited ca‐ pacity of individual members of staff. 
Ugyanakkor az EKSZ saját stratégiai felülvizsgálata szerint31 a rendfenntartási és igazságszolgáltatási ágazatot továbbra is rendszerszintű hiányosságok gyengítik, többek között a nem megfelelő intézményi fejlettség, a részben hatástalan jogi keret, illetve egyes alkalmazottak képességeinek korlátai.
Political influence, corruption and the inevitable focus on counter‐insurgency policing to address the bad overall security situation, continue to hinder further institutional development of the criminal justice sector as a whole. 
A büntető igazságszolgáltatási ágazat egészének további intézményi fejlődését továbbra is hátráltatja a politikai befolyásolás, a korrupció, és az, hogy a rossz általános biztonsági helyzet elkerülhetetlenül a felkelések elleni rendfenntartásra tereli a hangsúlyt.
This can affect the sustainability of the progress achieved so far. 
Ez befolyásolhatja az eddig elért eredmények fenntarthatóságát.
62 Afghanistan’s 2014 budget was about 7.6 billion USD, with donor grants expected to provide about 4.8 bil‐ lion USD — around 60 % of the total. 
62 Afganisztán 2014-es költségvetése mintegy 7,6 milliárd USD-t tett ki, és arra számítottak, hogy az adományozók támogatásai ebből mintegy 4,8 milliárd USD-t – azaz a teljes összeg körülbelül 60%-át – biztosítanak.
The authorised size of the Afghan army and police is 352 000 staff. 
Az afgán hadsereg és rendőrség engedélyezett létszáma 352 000 fő.
To reduce the cost of sustaining this force, NATO plans to cut numbers to 228 500 by 2017, if security conditions permit. 
Ezen erők fenntartási költségeinek csökkentése érdekében a NATO a létszámot 2017-re 228 500 főre tervezi csökkenteni, ha a biztonsági feltételek ezt lehetővé teszik.
However, analysts32 believe that ‘in the likely 2015–18 security envi‐ ronment, the Afghan Army and Police will require a total security force of about 373 000 personnel’’. 
Egyes elemzők32azonban úgy vélekednek, hogy „a várható 2015– 2018-as biztonsági környezetben az afgán hadseregnek és rendőrségnek körülbelül összesen 373 000 fős biztonsági erőre lesz szüksége”.
29 As the methodological changes were introduced relatively recently, the Court is not yet able to assess their effectiveness. 
29 Mivel a módszertani változtatásokat viszonylag rövid ideje vezették be, a Számvevőszék egyelőre nem tudja értékelni azok eredményességét.
30 In its Special Report No 18/2012 ‘EU assistance to Kosovo related to the rule of law’, the Court recommended that the EEAS and the Commission review procurement procedures to ensure that they were responsive to the CSDP mission’s operational needs (http://eca.europa.eu). 
30 A Számvevőszék „A Koszovónak a jogállamiság területén nyújtott európai uniós támogatás” című 18/2012. sz. különjelentésében azt javasolta, hogy az EKSZ és a Bizottság vizsgálja felül a közbeszerzési eljárásokat, azt biztosítandó, hogy azok eleget tegyenek a KBVP-misszió operatív igényeinek (http://eca.europa. eu).
31 EEAS, Strategic review of EUPOL Afghanistan, 13 December 2013. 
31 EKSZ, Strategic review of EUPOL Afghanistan, (az EUPOL Afganisztán stratégiai felülvizsgálata), 2013. december 13.
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces, Washington, January 2014. 
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces (Az afgán nemzeti biztonsági erők független értékelése), Washington, 2014. január.
Observations 29 63 According to the EEAS33, 86 % of the budget of the Ministry of the Interior and the national police is provided by international donors, which makes the sustainability of the whole policing sector heavily dependent on support from the international community. 
Észrevételek 29 63 Az EKSZ szerint33 a Belügyminisztérium és a Nemzeti Rendőrség költségvetésének 86%-át nemzetközi adományozók biztosítják, más szóval a teljes rendfenntartási ágazat fenntarthatósága nagymértékben függ a nemzetközi közösség támogatásától.
64 Training activities can be expected to be sustainable in the medium term, provided that local conditions do not substantially worsen. 
64 A képzési tevékenységek középtávon várhatóan fenntarthatók lesznek, feltéve, hogy a helyi körülmények nem romlanak jelentős mértékben.
EUPOL has made a serious effort to involve the Afghan leadership progressively in develop‐ ing training courses and managing the police colleges. 
Az EUPOL komoly erőfeszítést tett annak érdekében, hogy az afgán vezetést a tanfolyamok kidolgozásába és a rendőrakadémiák irányításába fokozatosan bevonja.
As a result, although EUPOL is still involved in monitoring the training provided in the colleges, the Afghan authorities have largely taken over the planning, conduct and follow‐up of training activities. 
Ennek eredményeképpen, noha az EUPOL továbbra is részt vesz az akadémiákon nyújtott képzés felügyeletében, a képzési tevékenységek tervezése, lefolytatása és nyomon követése nagyrészt átkerült az afgán hatóságok kezébe.
Never‐ theless, the sustainability of training mostly depends on further develop‐ ing genuine ownership on the part of the Afghan authorities. 
A képzés fenntarthatósága mindazonáltal leginkább attól függ, hogy sikerül-e tovább fokozni az afgán hatóságok tényleges szerepvállalását.
The audit found that, unless the administrative capacity and financial autonomy of the police colleges are reinforced, the long‐term sustainability of college activities will be jeopardised. 
Ellenőrzésünk megállapította, hogy amennyiben nem erősítik meg a rendőrakadémiák igazgatási kapacitásait és pénzügyi autonómiáját, veszélybe fog kerülni az akadémiai tevékenységek hosszú távú fenntarthatósága.