natgillin/translations-raw huggingface dataset:
5 Case T-48/05 of 8 July 2008 (OJ C 209, 15.8.2008, p. 44). 
5 A 2008. július 8-i T-48/05. sz. ügy (HL C 209., 2008.8.15., 44. o.).
9 TABLE 1 Recommendation Status 1. 
9 1. TÁBLÁZAT Ajánlás Helyzet 1.
Specify results to be achieved by investigations and introduce performance indicators to assess success Accepted 2. 
Határozzák meg, milyen eredményeket kell elérniük a vizsgálatoknak, és a siker értékeléséhez vezessenek be teljesítménymutatókat Elfogadták 2.
Consider creating a separate unit dedicated to coordination and assistance operations to improve management of resources Not accepted 3. 
A jobb erőforrás-gazdálkodás érdekében mérlegeljék egy koordinációs és támogató tevékenységekre szakosodott külön szervezeti egység létrehozását Nem fogadták el 3.
Establish smaller groupings on the Executive Board with the aim of setting clear plans and objectives for investigations Accepted 4. 
Az igazgatótanácson belül hozzanak létre kisebb csoportokat egyértelmű tervek kidolgozására és vizsgálati célok kitűzésére Elfogadták 4.
Supervise the investigation process to focus on priorities and on the search for evidence by making better use of the investigation means available Accepted 5. 
Felügyeljék a vizsgálat folyamatát, hogy a rendelkezésre álló vizsgálati eszközökkel jobban élve a prioritásokra és a bizonyítékok feltárására lehessen összpontosítani Elfogadták 5.
Introduce a time recording system linked to work plans with estimates of time to be spent on investigations to align workload with resources and to avoid delays Accepted 6. 
A munkaterhelés és az erőforrások összehangolása érdekében, illetve a késedelmeket elkerülendő vezessenek be olyan munkaidő-nyilvántartási rendszert, amely kapcsolódik a vizsgálatokra szánt időt tartalmazó munkatervekhez Elfogadták 6.
Establish a maximum duration for investigations Partially accepted 7. 
Maximalizálják a vizsgálatok időtartamát Részben elfogadták 7.
Remove follow-up activities (involvement in judicial proceedings and recovery of funds) that can be performed by authorising officers Partially accepted 8. 
Ne végezzenek olyan utólagos feladatokat (részvétel bírósági eljárásokban, visszafizettetések), amelyeket az engedélyezésre jogosult tisztviselők is elvégezhetnek Részben elfogadták 8.
Codify and publish procedures to protect the rights of individuals at all stages of the investigation and to provide controls on the legality of the investigative acts in progress Accepted 9. 
Szabályozzák és tegyék közzé, hogy milyen eljárások védik az egyének jogait a vizsgálat minden egyes szakaszában, illetve biztosítsák a folyamatban lévő vizsgálati cselekmények jogszerűségének ellenőrzését Elfogadták 9.
Formalise arrangements for cooperation between OLAF and the Member States through legislation or the conclusion of agreements with national investigation services Accepted 10. 
Tegyék hivatalossá az OLAF és a tagállamok közötti együttműködést jogszabályok vagy a nemzeti vizsgálati szervekkel kötött megegyezések révén Elfogadták 10.
Produce reliable and relevant reports on performance, based on real rather than potential results Accepted 12. 
Készítsenek megbízható és releváns jelentéseket, amelyek nem potenciális, hanem tényleges eredményeken alapulnak Elfogadták 12.
Implement a masterplan for personnel management to resolve structural problems Accepted 13. 
Valósítsanak meg munkaerő-gazdálkodási kerettervet a strukturális problémák megoldása érdekében Elfogadták 13.
Give responsibility for managing funding programmes (e.g. Pericles and Hercules) to other Commission services Not accepted 16. 
A finanszírozási programok (pl. Pericles és Hercules) irányításának feladatát adják át a Bizottság más részlegeinek Nem fogadták el 16.
Clarify the role of the Supervisory Committee to ensure that there is no interference in ongoing investigations Accepted 17. 
Tisztázzák a felügyelőbizottság szerepét annak érdekében, hogy a folyamatban lévő vizsgálatokba ne lehessen beavatkozni Elfogadták 17.
They are presented here, in summary form, in the order in which they appeared in the report. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
Ezúttal összefoglaló jelleggel, olyan sorrendben tüntetjük fel őket, ahogy a jelentésben megjelentek. 2011/2. sz. különjelentés — Az Európai Csalás Elleni Hivatal (OLAF) irányításáról szóló 1/2005. sz. különjelentés nyomán tett intézkedésekről
10 AUDIT SCOPE AND APPROACH 4. 
10 AZ ELLENŐRZÉS HATÓKÖRE ÉS AZ ELLENŐRZÉSI MEGKÖZELÍTÉS 4.
The follow-up audit set out to establish the action taken to implement the recommendations of Special Report No 1/2005. 
Az utóellenőrzés célja az volt, hogy megállapítsa, milyen intézkedések történtek az 1/2005. sz. különjelentés ajánlásainak végrehajtása érdekében.
The audit aimed to answer the following four questions which group together the different recommendations (see Annex I): (a) Have the activities of OLAF been refocused on its investigative function? (recommendations 2, 7, 13, 14, 15, 17) (b)Has OLAF improved the efficiency of its investigations? (recommendations 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12) (c) Can OLAF demonstrate the effectiveness of its investigations? (recommendations 1 and 11) (d)Has the role of the Supervisory Committee been clarified? (recommendation 16). 5. 
(3., 4., 5., 6., 8., 9., 10., 12. ajánlás) c) Ki tudja-e mutatni az OLAF a vizsgálatainak eredményességét? (1. és 11. ajánlás) d) Tisztázták-e a felügyelőbizottság szerepét? (16. ajánlás) 5.
The audit comprised: (a)an analysis of policy, planning, procedural, staffing and financial documentation and statistics obtained from OLAF including its action plan to address the recommendations of Special Report No 1/2005; (b)interviews with OLAF Directors, Heads of Unit and inves-tigators; meetings with the OLAF Supervisory Committee and its Secretariat to discuss their reports and opinions; interviews with other relevant bodies (Investigation and Disciplinary Office of the Commission (IDOC), Eurojust); (c) an assessment of a random selection of 30 investigations out of the 332 internal and external investigations open on 1 July 20086. 
Az ellenőrzés a következőkből állt: a) az OLAF-tól szerzett szakpolitikai, tervezési, eljárási, személyzeti és pénzügyi dokumentáció és statisztikák elemzése, így az 1/2005. sz. különjelentés ajánlásaira irányuló cselekvési tervének elemzése is; b) elbeszélgetések az OLAF igazgatóival, csoportvezetőivel és vizsgálatvégzőivel; az OLAF felügyelőbizottságával és titkárságával tartott ülések az OLAF jelentéseinek és véleményeinek megvitatására; elbeszélgetések más érintett szerveknél (a Bizottság Vizsgálati és Fegyelmi Hivatala, IDOC, illetve az Eurojust); c) a 2008. július 1-jén folyamatban lévő összesen 332 belső és külső vizsgálat közül véletlenszerűen kiválasztott 30 vizsgálat értékelése6.
The assessment was based on an analysis of the case-related documentation held on the computerised Case Management System (CMS) and interviews with the investigators concerned. 
Az értékelés alapjául az elektronikus ügykezelési rendszerben (CMS) az ügyhöz kapcsolódóan tárolt dokumentumok, valamint az érintett vizsgálatvégzőkkel történt elbeszélgetések szolgáltak.
6 The audit selected cases which were open on 1 July 2008 in order to review all stages of the procedure up to April 2010 (initial assessment, active investigation, final decision and follow-up where applicable). Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
6 A választás azért esett a 2008. július 1-jén folyamatban lévő ügyekre, hogy 2010 áprilisáig az eljárás valamennyi szakaszát (elsődleges kiértékelés, aktív kivizsgálás, végleges határozat, adott esetben utóvizsgálat) át lehessen vizsgálni. 2011/2. sz. különjelentés — Az Európai Csalás Elleni Hivatal (OLAF) irányításáról szóló 1/2005. sz. különjelentés nyomán tett intézkedésekről
11 OBSERVATIONS 6. 
11 ÉSZREVÉTELEK 6.
Findings emerging from the examination of the sample of 30 cases are summarised in Figure 2. 
A 30 elemű minta vizsgálatán alapuló megállapításokat a 2. ábra foglalja össze.
Each investigation was assessed as strong, satisfactory or weak against the following criteria: the focus on investigative activity, contribution of other OLAF services to the case, timeliness of decisions to open the case, clarity of objectives and planning, proportionate duration, and results achieved. 
Minden vizsgálat jó, kielégítő vagy gyenge minősítést kapott, a következő szempontok alapján: mennyire került előtérbe a vizsgálati tevékenység; mennyire működtek közre az OLAF egyéb részlegei az ügy vizsgálatában; jó időben hozták-e meg a vizsgálatot megindító határozatot; világosak-e a kitűzött célok és a tervezés; az ügy körülményeivel és bonyolultságával arányos-e az időtartam; milyen eredményeket értek el.
The findings are examined further in the relevant sections of the report. 
A megállapításokat részletesebben elemzik a jelentés vonatkozó részei.
REFOCUSING ON THE INVESTIGATIVE FUNCTION 7. 
A VIZSGÁLATI FELADATKÖR ELŐTÉRBE HELYEZÉSE 7.
The Court followed up the recommendations of Special Report No 1/2005 that OLAF should divest or separate certain non-investigative activities and improve the contribution of strategic services to the investigative function. 
A Számvevőszék megvizsgálta, hogyan valósult meg az 1/2005. sz. különjelentésében megfogalmazott azon ajánlása, hogy az OLAF adja le vagy válassza külön egyes nem vizsgálati jellegű tevékenységeit, stratégiai részlegei pedig működjenek közre jobban a vizsgálati feladatokban.
OLAF reorganised its directorates in 2006 and the new organisation structure (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. 
Az OLAF 2006-ban átszervezte igazgatóságait, s ezzel az új szervezeti struktúrával (lásd: II. melléklet) épp az volt a célja, hogy a vizsgálati feladatkör kerüljön előtérbe.
12 NON-INVESTIGATIVE ACTIVITIES HAVE NOT BEEN DIVESTED 8. 
12 NEM VÁLASZTOTTÁK LE A NEM VIZSGÁLATI JELLEGŰ TEVÉKENYSÉGET 8.
The Court made four recommendations to divest or separate activities. 
A Számvevőszék négy ajánlást tett a tevékenységek leadására vagy különválasztására nézve.
The recommendation to transfer follow-up activities (recommendation 7) was partially accepted. 
Azt az ajánlást, hogy az utólagos feladatokat másra ruházzák (7. ajánlás), részben elfogadták.
As the Commission continued to insist on maintaining OLAF as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations, the other three recommendations were not accepted: the transfer of responsibility for anti-fraud strategy to other Commission services (recommendation 14); the transfer of responsibility for managing funding programmes to other Commission services (recommendation 15); and the separation of coordination and assistance operations from investigations (recommendation 2). 
Mivel a Bizottság továbbra is ragaszkodott hozzá, hogy az OLAF maradjon meg a csalás ellen sokoldalúan fellépő hatóságnak, és ne csak a vizsgálatokra összpontosító szolgálat legyen, ezért nem fogadta el a másik három ajánlást, ti. hogy adják át a csalás elleni stratégiával kapcsolatos feladatokat más bizottsági részlegnek (14. ajánlás), adják át a finanszírozási programok irányításának feladatát más bizottsági részlegeknek (15. ajánlás), és válasszák külön a koordinációs és támogató műveleteket a vizsgálatoktól (2. ajánlás).
Concerning recommendation 7 to transfer follow-up activities, action has been taken to give primary responsibility to Commission services for follow-up activities7. 
Az utólagos feladatok átruházását javasló 7. ajánlás kapcsán lépések történtek, hogy a nyomon követési feladatokért a Bizottság egyes részlegei viseljék az elsődleges felelősséget7.
OLAF remains involved in judicial and disciplinary follow-up (Unit C1, see organisation chart in Annex II) and financial follow-up (Units C2 and C3). 
Az OLAF továbbra is részt vesz a bírósági és fegyelmi nyomon követésben (C1. csoport, lásd: szervezeti ábra, II. melléklet) és a pénzügyi nyomon követésben (C2. és C3. csoport).
OLAF’s role is to optimise conditions for follow-up and to verify whether Commission services and national authorities have taken the necessary measures. 
Az OLAF feladata az, hogy optimalizálja a nyomon követés feltételeit, és hogy ellenőrizze, megtették-e a bizottsági részlegek és a nemzeti hatóságok a szükséges intézkedéseket.
7 Commission Decision – Communication C(2007) 5709 of 27.11.2007 clarifying the respective responsibilities of OLAF and the Commission’s authorising officers for financial follow-up of irregular expenditure. 
7 Az OLAF-nak, illetve a Bizottság engedélyezésre jogosult tisztviselőinek a szabálytalan kiadások pénzügyi nyomon követésével kapcsolatos kötelezettségeit tisztázó C(2007) 5709 közlemény – a Bizottság határozata (2007.11.27.).
TABLE 2 Date Investigations and operations (directorates A and B) Other (directorates C and D, Director-General and Supervisory Committee) Total OLAF % Investigations and operations Officials and temporary Contract staff Total Officials and temporary Contract staff Total end 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % end 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % end 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % end 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % end 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % end 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % STAFF DISTRIBUTION 2004–091 1 The table shows the actual number of staff employed. 
2. TÁBLÁZAT Időpont Vizsgálatok és műveletek (A. és B. igazgatóság) Egyéb (C. és D. igazgatóság, főigazgató és felügyelőbizottság) OLAF összesen Vizsgálatok és műveletek %-ban Tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak Szerződéses alkalmazottak Összesen Tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak Szerződéses alkalmazottak Összesen 2004. év vége 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % 2005. év vége 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % 2006. év vége 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % 2007. év vége 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % 2008. év vége 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % 2009. év vége 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % AZ ALKALMAZOTTAK MEGOSZLÁSA 2004–2009 KÖZÖTT1 1 A táblázat a ténylegesen foglalkoztatottak létszámát mutatja.
Source: OLAF. 
Forrás: OLAF.
The proportion of staff working in investigations and operations directorates is on average 34 % (2004–09) as shown in Table 2. 
Amint a 2. táblázat mutatja, a vizsgálati és operatív igazgatóságokon dolgozó alkalmazottak átlagos aránya 34% (2004–2009).
Some of the staff in Directorates C (Operational and Policy Support) and D (General Affairs) are also involved in the investigative process. 
A C. és a D. igazgatóság (Műveleti és politikai támogatás, illetve Általános ügyek) egyes munkatársai a vizsgálati eljárásban is részt vesznek.
OLAF introduced a Time Management System (TMS) in 2007 which records time spent by all OLAF staff on casework and on other activities8. 
2007-ben az OLAF időgazdálkodási rendszert (TMS) vezetett be, amely rögzíti, hogy az OLAF egyes munkatársai mennyi időt töltenek el az egyes ügyekhez kapcsolódó, illetve más jellegű tevékenységekkel8.
The TMS shows that not all of the time of the staff in investigation directorates is spent on casework. In 2009 they allocated 63 % of their time to casework, 27 % to management and administration and 10 % to policy and resources. 
2009-ben teljes munkaidejük 63%-át jelölték meg vizsgálati munkaidőként, 27%-át irányítással és adminisztrációval töltött időként, míg idejük 10%-át szakpolitikai és erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseknek szentelték.
Conversely, staff working in other directorates spent 25 % of their time directly supporting casework. 
Ezzel szemben a más igazgatóságokon dolgozók idejük 25%-át töltötték a vizsgálatokat közvetlenül támogató tevékenységgel.
The resulting total amount of time spent on casework by staff in all directorates amounts to 37 % as shown in Figure 39. 
Amint a 3. ábrán látható, az összes főigazgatóságra vonatkozóan így kapott vizsgálati munkaidő összesen 37%9.
Only just over half of this was allocated to specific cases10. 
Ennek valamivel több mint a felét fordították egyes konkrét ügyekre10.
8 In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system. 
8 2009-ben az időgazdálkodási rendszer az összes lehetséges munkaóra több mint 98%-át rögzítette.
9 The workload of staff in the investigation directorates also covers assessments and coordination and assistance cases. 
9 A vizsgálati igazgatóságok munkatársainak munkaterhelésébe bele kell számítani az értékeléseket, valamint a koordinációs és támogató tevékenységet is.
10 An investigator or Head of Unit working on a large number of cases would allocate time to casework without indicating specific cases. 
10 Ha egy vizsgálatvégző vagy csoportvezető számos ügyön dolgozott egyszerre, akkor időbeosztásában rendszerint nem jelölte meg külön, hogy melyik ügyre mennyi időt szánt.
13 FIGURE 3 USE OF STAFF TIME RECORDED IN TMS IN 2009 Resources (Personnel , training, finance, IT) 27 % Policy (Strategy, legal affairs, communication) 15 % Source: OLAF Time Management System. 
ÁBRA A MUNKATÁRSAK 2009-ES MUNKAIDŐ-BEOSZTÁSA A TMS SZERINT Erőforrások (Személyzet, képzés, pénzügy, informatika) 27 % Szakpolitika (Stratégia, jogi ügyek, kommunikáció) 15% Forrás: Az OLAF időgazdálkodási rendszere.
Casework 37 % Management and administration 21 % Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
Vizsgálati munkaidő 37% Irányítás és adminisztráció 21% 2011/2. sz. különjelentés — Az Európai Csalás Elleni Hivatal (OLAF) irányításáról szóló 1/2005. sz. különjelentés nyomán tett intézkedésekről
14 GREATER FOCUS ON INVESTIGATIVE ACTIVITIES 12. 
14 HELYEZZÉK ELŐTÉRBE A VIZSGÁLATI TEVÉKENYSÉGET 12.
The Court recommended that OLAF should refocus on the investigative function accompanied by changes in the regulations while leaving other services with the responsibility for preventive or legislative acts (recommendation 17). 
A Számvevőszék azt javasolta, hogy az OLAF a megfelelő szabályozási módosítások mellett helyezze előtérbe a vizsgálati feladatkört, és utalja más részlegek feladatkörébe a megelőző, illetve jogszabályi intézkedési felelősséget (17. ajánlás).
In September 2006 two investigations and operations directorates (Directorates A and B) were created to replace the one existing previously (Directorate B). 
2006 szeptemberében az OLAF a korábban létező egyetlen vizsgálati igazgatóság (a B. igazgatóság) helyett két külön, vizsgálati és operatív igazgatóságot (A. és B. igazgatóság) hozott létre.
The new organisation (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. 
Az új szervezeti struktúra (lásd: II. melléklet) azt célozta, hogy az OLAF vizsgálati feladatköre kerüljön előtérbe.
The Court’s recommendation to accompany the refocusing on the investigative function with modifications to the governance of the Office through changes in the regulations has not been implemented (see paragraph 38). 
A Számvevőszék azon ajánlását, hogy a vizsgálati feladatkör előtérbe helyezésével egy időben szabályozási változtatásokkal módosítsák a hivatal irányítását, nem hajtották végre (lásd: 38. bekezdés).
The examination of a sample of 30 cases indicated an increased focus on investigative activities such as interviews or on-the-spot checks. 
A 30 ügyből álló minta vizsgálatának eredménye arra utalt, hogy csakugyan előtérbe kerültek a vizsgálati tevékenységek, pl. az elbeszélgetések és a helyszíni ellenőrzések.
It also showed the contribution of OLAF services, other than Directorates A and B, which are integrated in the investigative process and provide support when necessary such as the provision of judicial advice and forensic data analysis Figure 2). 
A vizsgálat arra is rámutatott, hogy az A. és B. igazgatóságon kívül szükség esetén az OLAF más részlegei is a vizsgálati eljárás teljes értékű, támogatást nyújtó résztvevőiként működtek közre, például igazságügyi tanácsadással és törvényszéki orvostani adatok elemzésével (lásd: 2. ábra).
Another indicator of refocusing is the increase in the proportion of OLAF’s own investigations compared with coordination and assistance cases. 
Az irányváltásra utal egy másik mutató is: növekedett az OLAF saját vizsgálatainak aránya azokhoz az ügyekhez képest, ahol az OLAF csak koordinációs vagy támogató szerepet tölt be.
The proportion of OLAF’s casework represented by investigations has increased from 50 % in 2004 to 67 % in 2009 (Figure 4). 
Az OLAF saját vizsgálatainak aránya a 2004. évi 50%-ról 2009-re 67%-ra nőtt (4. ábra).
15 FIGURE 4 ANALYSIS OF CASES OPENED 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Coordination and assistance Investigations All cases open at year end (right hand scale) Source: OLAF. 
ÁBRA A FOLYAMATBAN LÉVŐ ÜGYEK ELEMZÉSE 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Koordináció és segítségnyújtás Vizsgálatok Az év végén folyamatban lévő összes ügy (a jobb oldali skálán) Forrás: OLAF.
SOURCE OF INITIAL INFORMATION RECEIVED 2004–09 FIGURE 5 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Strategic intelligence Commission Informants Other (freephone, media, trade, whistleblowers) Other instititutions Member States Source: OLAF. 
A 2004 ÉS 2009 KÖZÖTT KAPOTT KIINDULÓ INFORMÁCIÓK FORRÁSAI 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Stratégiai elemző csoportok Bizottság Informátorok Egyéb (díjmentes telefon, média, üzleti élet, visszaélés-bejelentők) Egyéb uniós intézmények Tagállamok Forrás: OLAF.
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office Cases opened during year Cases open at end of year 
2011/2. sz. különjelentés — Az Európai Csalás Elleni Hivatal (OLAF) irányításáról szóló 1/2005. sz. különjelentés nyomán tett intézkedésekről Az év folyamán indított ügyek Az év végén folyamatban lévő ügyek
16 CONTRIBUTION OF STRATEGIC SERVICES TO THE INVESTIGATIVE FUNCTION REMAINS LIMITED 16. 
16 A STRATÉGIAI RÉSZLEGEK TOVÁBBRA IS CSAK KIS RÉSZT VÁLLALNAK A VIZSGÁLATI FELADATOKBÓL 16.
The Court recommended that strategic analysis services should aim to identify anomalies which can be used to launch investigations (recommendation 13). 
A Számvevőszék javasolta, hogy a stratégiai elemző részlegek igyekezzenek vizsgálatok megindítására felhasználható anomáliákat feltárni (13. ajánlás).
OLAF’s strategic intelligence (Units C2 and C3) has improved systems to manage the reliability of data obtained from Member States, concerning, in particular, irregularities in the agricultural and structural funds areas. 
Az OLAF stratégiai elemző csoportjai (C2. és C3.) tökéletesítették a tagállami adatok megbízhatóságát biztosító rendszereket, különös tekintettel a mezőgazdasági és a strukturális alapok területén tapasztalt szabálytalanságokra.
It now delivers products which are used by the investigation directorates and also by the relevant services in the Commission and in Member States. 
Munkájuk eredményét most már mind a vizsgálati igazgatóságok, mind az illetékes bizottsági részlegek és tagállami szervek felhasználják.
Strategic intelligence provides general guidance relevant to policy development and operational strategy by identifying risk areas and patterns of fraud. It may also lead to the opening of specific cases11, either directly or indirectly. 
Azzal, hogy kockázati területeket és csalási módokat tár fel, a stratégiai elemzés általános útmutatással szolgál a szakpolitikák kidolgozása és a működési stratégia terén, s akár közvetlenül, akár közvetetten konkrét vizsgálatok indítását11 is eredményezheti.
Of the 332 investigations open on 1 July 2008, six (i.e. 2 %) were the direct result of strategic intelligence. 
A 2008. július 1-jén folyamatban lévő 332 vizsgálat közül hatot (vagyis 2%) indítottak stratégiai elemzés közvetlen eredményeképp.
Figure 5 shows the source of all initial information received from 2004 to 2009, of which 0,7 % came from strategic intelligence. 
Az 5. ábra azt mutatja, hogy milyen forrásokból származtak a 2004 és 2009 között kapott kiinduló információk; 0,7%-uk eredt stratégiai elemzésből.
IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS 19. 
A VIZSGÁLATI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSE 19.