natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Five of the six member countries interviewed during the audit considered that the Commission lacked sufficient experience to assess the quality of deliverables and monitor the contractor’s performance. 
Az ellenőrzés során meg‐ kérdezett hat tagország közül ötben úgy vélték, hogy a Bizottság nem rendelkezett elegendő tapasztalattal a teljesítés minőségének értékelésé‐ hez, illetve a vállalkozó teljesítmé‐ nyének figyelemmel kíséréséhez.
Only 20 % of respondents to the audit survey considered that, before 2009, the Commission had monitored the results of the main SIS II development contractor effectively. 
Az ellenőrzés során végzett felmérés válaszadóinak csak 20%‐a találta úgy, hogy 2009 előtt a Bizottság eredmé‐ nyesen kísérte figyelemmel az SIS II‐t kifejlesztő fővállalkozó eredményeit.
The figure increased to 72 % from 2009, highlighting an improvement in the Commission’s ability to monitor quality in the final phase of the project. 
2009‐től kezdve viszont 72%‐ra nőtt a számarányuk, ami érzékelteti, hogy a Bizottság a projekt zárószakaszában már jobban figyelemmel tudta kísérni a minőség alakulását.
23 UK House of Lords, European Union Committee, 9th Report of Session 2006–07, Schengen Information System II (SIS II), Report with Evidence, 2 March 2007. 
23 A Lordok Háza Európai Unióval foglalkozó bizottsága, a 2006–2007‐es ülésszak 9. sz. jelentése, a Schengeni Információs Rendszer (SIS II), jelentés bizonyítékkal, 2007. március 2.
The Commission regretted that it failed to exercise supervision as well as it could in its relations with the main development contractor. 
A Bizottság sajnálatát fejezte ki amiatt, hogy nem sikerült a tőle telhető legjobb felügyeletet gyakorolnia a fejlesztési fővállalkozóval fenntartott kapcsolatában.
With the level of staffing at the time, the Commission stated that it could not supervise the contract properly in order to prevent the underperformance of the main development contractor. Box 1 
A Bizottság kijelentette, hogy munkatársainak akkori számát tekintetbe véve nem felügyelhette megfelelően a szerződést, és nem vehette elejét annak, hogy a fejlesztési fővállalkozó alulteljesítsen. 1. háttérmagyarázat
Observations 17 19 The Commission approved test results based on feedback from the main development contractor and the quality assurance contractor. 
Észrevételek 17 19 A Bizottság a teszteredményeket a fej‐ lesztési fővállalkozó és a minőségbiz‐ tosítási vállalkozó visszajelzései alapján hagyta jóvá.
Failed operational tests at the end of 2008 (which were the first tests of the central and national systems involving member countries) revealed problems in the system. 
A rendszer problémáira annak 2008 végi sikertelen operatív tesztelésekor derült fény (ez volt az első alkalom, hogy a tagországok bevonásával került sor a központi és tagországi rendszerek tesztelésére).
In the final phase of the project, the Commission’s ability to assess the quality of deliverables through system acceptance tests improved24 (see Figure 3). 
A projekt zárószakaszában a Bizott‐ ság rendszerelfogadási tesztek révén már jobban tudta értékelni a teljesítés minőségét24 (lásd: 3. ábra).
20 All six member countries interviewed considered that, from 2009, the Commission’s management and communication had improved. 
20 Mind a hat megkérdezett tagország úgy vélte, hogy a Bizottság irányítása és kommunikációja 2009‐től kezdve javult.
The team which managed the final project phase included more staff with experience of developing large-scale IT projects and with knowledge of the Schengen Information System (e.g. from DG Taxation and Customs Union, from member countries or from the earlier phase of the SIS II project itself). 
A projekt zárószakaszát irányító teamben már több olyan munkatárs (pl. az Adóügyi és Vámuniós Főigaz‐ gatóságról, a tagországokból, vagy magának az SIS II projektnek a koráb‐ bi szakaszából) kapott szerepet, aki rendelkezett nagyszabású IT‐projektek kifejlesztésével kapcsolatos tapaszta‐ lattal, és jól ismerte a Schengeni Infor‐ mációs Rendszert.
A third of respondents to the audit survey considered that, over the life of the project as a whole, the Commission had allocated sufficient staff with the necessary skills and experience to deliver SIS II successfully. 
Az ellenőrzés során végzett felmérés válaszadóinak egy‐ harmada vélekedett úgy, hogy a pro‐ jekt élettartamának egészét tekintve a Bizottság a szükséges képességekkel és tapasztalatokkal rendelkező ele‐ gendő munkatársat biztosított ahhoz, hogy sikeresen meg tudja valósítani az SIS II‐t.
This was a significant improvement compared with a figure of just 10 % at the start of the project (see paragraph 14). 
Ez jelentős javulás a projekt kezdetén tapasztalt szerény 10%‐hoz képest (lásd: 14. bekezdés).
24 Council Conclusions, Justice and Home Affairs, 26 and 27 February 2009 welcomed the review of the SIS II testing approach, guaranteeing an increased involvement of member countries in test design and management. 
24 A Bel‐ és Igazságügyi Tanács 2009. február 26‐i és 27‐i következtetései üdvözölték az SIS II tesztelési koncepciójának felülvizsgálatát, mint amely biztosítja a tagországok fokozott bevonását a tesztek megtervezésébe és irányításába.
Improvement in testing procedures from 2009 The criteria for assessing the results of tests were clearly defined The division of tasks to be performed by the Commission and the member countries was clearly defined Test specifications were clearly defined Source: Audit survey of SIS II stakeholders. 
A tesztelési eljárások javulása 2009-től A teszteredmények értékelési szempontjai egyértelműen meg voltak határozva A Bizottság és a tagországok közötti feladatmegosztás egyértelműen meg volt határozva A tesztspecifikációk pontosan meg voltak határozva Forrás: Az SIS II érdekeltjei körében végzett felmérés.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % respondents agreeing Before 2009 From 2009 Figure 3 
0% 20% 40% 60% 80% a válaszadók közül egyetértett 2009 előtt 2009-től 3. ábra
Observations 18 Working relations between some member countries and the Commission were initially poor, and, until the Commission created the Global Project Management Board, it did not manage to draw on the experience of all end-users 21 Survey respondents considered that poor working relations with stakeholders and the lack of commitment of some member countries accounted for some of the delays. 
Észrevételek 18 Egyes tagországok és a Bizottság között nem volt jó a munkakapcsolat, és az utóbbi, amíg létre nem hozta az átfogó programirányítási tanácsot, nem tudott támaszkodni az összes végfelhasználó tapasztalataira 21 A válaszadói vélemények szerint a ké‐ sedelmeket részben az okozta, hogy nem volt jó a munkakapcsolat az érde‐ kelt felekkel, egyes tagországok pedig nem mutattak kellő elkötelezettséget.
They gave a weighting of 17 % to this reason25 (see Figure 2). 
Az okok súlyozásánál ennek a tényező‐ nek 17%‐os jelentőséget tulajdonítot‐ tak25 (lásd: 2. ábra).
22 Interviews with the member countries highlighted the difficult relations with the Commission. 
22 A tagországokkal készült interjúkban nagy hangsúlyt kapott, hogy nem zök‐ kenőmentesek a Bizottsághoz fűződő kapcsolatok.
They described, for example, how the SISVIS Committee (see paragraph 27) became the arena for a series of arguments. 
Elhangzott például, hogy az SISVIS bizottság (lásd: 27. bekezdés) parttalan viták színhelye lett.
In the survey, only 15 % of respondents, none from the Commission, considered that, before 2009, the meetings regarding the SIS II project took place in a constructive atmosphere (see Figure 4). 
A felmé‐ rés válaszadói közül csak 15% (egyikük sem a Bizottságtól) vélte úgy, hogy 2009 előtt az SIS II projekttel kapcso‐ latos ülések konstruktív légkörben zajlottak (lásd: 4. ábra).
23 The environment in which SIS II was developed before 2009 contrasts with the one in which DG Taxation and Customs Union developed another large-scale IT system at that time (see Box 2). 
23 Az SIS II 2009 előtti fejlesztésének munkakörnyezete elütött attól, amely‐ ben az Adóügyi és Vámuniós Főigazga‐ tóság ugyanebben az időben egy má‐ sik nagyszabású IT‐rendszert fejlesztett ki (lásd: 2. háttérmagyarázat).
25 This consisted of the following elements: (a) Opposition or lack of commitment to the project by some member countries (8 %). (b) Poor working relations between stakeholders (5 %). (c) SIS II was not strategically important, particularly after the implementation of SISone4all (4 %). 
25 Ez a tényező a következő elemekből állt össze: a) Egyes tagországok ellenezték a projektet, vagy nem kötelezték el magukat mellette (8%). b) Egyes érdekeltek között nem volt jó a munkakapcsolat (5%). c) Az SIS II nem volt stratégiailag fontos, különösen az SISone4all bevezetése után nem (4%).
Poor relations between some member countries and the Commission before 2009 Commission worked well with member countries in developing national systems Commission used suggestions of stakeholders to drive improvements Commission engaged effectively with member countries on a basis of mutual trust Constructive atmosphere in meetings Stakeholders sufficiently involved in decision-making Source: Audit survey of SIS II stakeholders. 0 % 60 % 20 % Before 2009 From 2009 40 % 80 % respondents agreeing Figure 4 
Egyes tagországok és a Bizottság között 2009 előtt nem volt jó munkakapcsolat A Bizottság jól működött együtt a tagországokkal azok rendszereinek kifejlesztésében A Bizottság a javításokban felhasználta az érintettek javaslatait A Bizottság kölcsönös bizalmon alapuló, eredményes kapcsolatot tartott fenn a tagországokkal Az üléseken konstruktív hangulat uralkodott Az érintetteket megfelelően bevonták a döntéshozatalba 0% 20% 40% 60% 80% a válaszadók közül egyetértett 2009 előtt 2009-től Forrás: Az SIS II érdekeltjei körében végzett felmérés. 4. ábra
Observations 19 Key success factors in developing IT systems in DG Taxation and Customs Union DG Taxation and Customs Union has successfully developed a number of large IT systems for participating countries using its TEMPO methodology26. 
Észrevételek 19 Az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóság IT-rendszereinek kifejlesztése: a siker néhány fontos tényezője Az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóság sikeresen fejlesztett ki több nagyszabású IT‐rendszert a részt vevő országok számára, TEMPO nevű módszertana segítségével26.
The 2006 report by the Commission’s Internal Audit Service on large IT systems in DG Taxation and Customs Union considered the development of the New Computerised Transit System (NCTS) to be an example of best practice in project management. 
A Bizottság Belső Ellenőrzési Szolgálatának az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóság nagyszabású IT‐rendszereiről szóló 2006‐os jelentése szerint az új szá‐ mítógépesített árutovábbítási rendszer (NCTS) kifejlesztése követendő például szolgálhat a projektirányítás‐ ban.
This system exchanges electronic messages between the customs offices of participating countries concerning imported goods, in order to help ensure that customs duties are paid at the final destination. 
Az NCTS rendszer révén a részt vevő országok vámhivatalai elektronikus üzeneteket váltanak a behozott árukról, biztosítandó, hogy az áruk végső rendeltetési helyén az érintettek megfizessék a vámot.
The Commission considered that the NCTS was comparable in scale to the SIS II project27. 
A Bizottság az NCTS‐t nagyságrendileg az SIS II projekthez hasonlónak ítélte27.
DG Taxation and Customs Union considered that the most important success factor in developing large-scale IT projects, such as the NCTS, was communicating and building both formal and informal relationships with participating countries in order to create a climate of confidence, cooperation and shared determination to achieve results. 
Az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóság szerint az NCTS‐hez hasonló nagyszabású IT‐projektek fejlesztésénél a siker legfontosabb tényezője a kommunikáció a részt vevő országokkal, illetve a velük kiépített formális és informális kapcsolatok – a bizalom, az együttműködés és az eredmények elérése iránti közös eltökéltség meg‐ teremtése érdekében.
26 TAXUD (DG Taxation and Customs Union) electronic management for projects online (TEMPO): a project management methodology developed by DG Taxation and Customs Union. 
26 TEMPO = TAXUD electronic management for projects online (az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóság online elektronikus projektirányítása): a TAXUD által kidolgozott projektirányítás‐módszertan.
27 COM(2001) 720 final of 18 December 2001, Annex 1 section 5.1.2 and COM(2003) 771, Annex 3 section 5.1.2. 
27 COM(2001) 720 végleges, 2001. december 18., 1. melléklet, 5.1.2. szakasz, valamint COM(2003) 771, 3. melléklet, 5.1.2. szakasz.
Source: European Court of Auditors based on interviews with DG Taxation and Customs Union. 
Forrás: Európai Számvevőszék, az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóságnál készült interjúk alapján.
24 A number of factors contributed towards the lack of commitment of some member countries and poor working relations: (a) The Commission was not a user of the system and, even though it recruited some experts from member countries, lacked the detailed knowledge of end-user practices necessary to understand business needs and user requirements. (b) The Commission did not manage to draw on the experience of all member countries that were end-users and had knowledge of the existing system. 
24 Számos tényező járult hozzá ahhoz, hogy egyes tagországok nem mutattak kellő elkötelezettséget, illetve hogy a munkakapcsolatok rosszak voltak: a) A Bizottság nem tartozott a rend‐ szer használói közé, ezért, noha alkalmazott néhány tagállami szakértőt, nem volt birtokában az üzleti és felhasználói igények megértéséhez szükséges részletes ismereteknek a végfelhasználók gyakorlatáról. b) A Bizottságnak nem sikerült felhasználnia valamennyi olyan tagország tapasztalatait, amelyek végfelhasználóként jól ismerték a meglévő rendszert.
Although there were various meetings in which member countries could communicate end-user views to the Commission (e.g. National Project Manager meetings, SIS II Committee, Friends of SIS II and the SIS II Task Force), before 2009, the Commission did not engage effectively with member countries, which felt excluded from decision-making (see Figure 4). 
Sor került ugyan olyan ülésekre, ahol a tag‐ országok ismertethették a végfel‐ használók nézeteit a Bizottsággal (ilyen alkalmak voltak pl. a tag‐ országi projektirányítók, az SIS II Bizottság, az „SIS II barátai” és az SIS II munkacsoport ülései), ám 2009 előtt a Bizottság mégsem vonta be kellőképpen a tagorszá‐ gokat, s ezek úgy érezték, hogy ki vannak zárva a döntéshozatalból (lásd: 4. ábra).
All six member countries interviewed considered that the views of end-users were not sufficiently taken into account. Box 2 
Mind a hat megkér‐ dezett tagország úgy vélte, hogy a végfelhasználók véleményét nem vették kellően figyelembe. 2. háttérmagyarázat
Observations 20 28 The Difficult Road to the Schengen Information System II, Joanna Parkin, Centre for European Policy Studies, April 2011. 
Észrevételek 20 28 The Difficult Road to the Schengen Information System II („Schengeni Információs Rendszer: nehéz út vezet az SIS II‐ig”), Joanna Parkin, Európai Politikatudományi Központ, 2011. április.
29 The SISVIS Committee assisted the Commission in the development of the second generation Schengen Information System (SIS II) and the Visa Information System (VIS). 
29 Az SISVIS bizottság segítette a Bizottságot a Schengeni Információs Rendszer második generációjának (SIS II) és a vízuminformációs rendszernek (VIS) a kifejlesztésében.
Council Decision 2001/886/JHA set down two procedures for making decisions: (i) A regulatory procedure for major decisions regarding the SIS II architecture, data protection, issues with serious financial or technical implications for the member countries, security issues. 
A 2001/886/IB tanácsi határozat két döntéshozatali eljárást határozott meg. Ezek: i) Szabályozási eljárás az olyan nagyobb horderejű döntéseknél, mint a következő kérdésekre vonatkozóak: az SIS II felépítése, adatvédelem, a tagországok számára komoly pénzügyi vagy technikai következményekkel járó problémák, biztonsági kérdések.
If the Committee disagreed with measures proposed by the Commission, the Council could require the Commission to re-examine its proposal. (ii) A management procedure for all other matters. 
Ha az SISVIS bizottság nem ért egyet a Bizottság által javasolt egyes intézkedésekkel, a Tanács kötelezheti a Bizottságot, hogy vizsgálja felül a javaslatát. ii) Minden egyéb ügyben: irányítási eljárás.
If the Committee disagreed with measures proposed by the Commission, the Council could take a different decision. (c) The Commission provided a framework for member countries to communicate with the main development contractor. 
Ha az SISVIS bizottság nem ért egyet a Bizottság által javasolt egyes intézkedésekkel, a Tanács eltérő döntést hozhat. c) A Bizottság keretet biztosított a tagországoknak, hogy kommuni‐ kálni tudjanak a fejlesztési fővál‐ lalkozóval.
However, five of the six member countries interviewed considered that this was not effective. 
A hat megkérdezett tagország közül ötben azonban ezt nem találták eredményesnek.
In spite of numerous requests from member countries, the Commission did not provide them with a copy of the main development contract until advised to do so by its legal service in 2009. (d) Some member countries were not convinced that SIS II was necessary. (e) The poor quality of deliverables affected the member countries’ confidence in the Commission’s ability to deliver SIS II (see paragraph 16). (b) The Commission’s management and communication improved (see paragraph 20). (c) The 2009 comparison with an alternative scenario provided some additional justification for the continuation of the SIS II project (see paragraph 63). (d) The main development contractor delivered better results during the final project phase from 2010 (see paragraph 41). 
A Bizottság a tagországok ismételt kérése ellenére sem bocsátotta rendelkezésükre a fejlesztési fővál‐ lalkozói szerződés egy példányát egészen 2009‐ig, a Jogi Szolgálat ellenkező értelmű tanácsáig. d) Egyes tagországok nem voltak meggyőződve arról, hogy csak‐ ugyan szükség van az SIS II‐re. e) A teljesítés rossz minősége gyen‐ gítette a tagországok abba vetett bizalmát, hogy a Bizottság képes az SIS II megvalósítására (lásd: b) Javult a Bizottság irányítá‐ sa és kommunikációja (lásd: 20. bekezdés). c) A helyzet 2009‐es összevetése egy alternatív forgatókönyvvel további indokot szolgáltatott az SIS II projekt folytatásához (lásd: 63. bekezdés). d) A fejlesztési fővállalkozó 2010‐ től kezdve jobban teljesített a projekt zárószakaszában (lásd: 41. bekezdés).
It was not clear to all stakeholders who made key decisions 26 In its 2011 review of the development of SIS II28, the Centre for European Policy Studies (CEPS) described the governance framework for the project (see Figure 5). 27 According to the 2001 legislation, the Commission was responsible for developing SIS II, assisted by the SISVIS Committee. 
Nem volt világos minden érdekelt számára, hogy ki hozza meg a fő döntéseket 26 Az SIS II kifejlesztéséről készült 2011‐es vizsgálatában28 az Európai Politikatu‐ dományi Központ (Centre for European Policy Studies, CEPS) a következőképp ábrázolta a projekt irányítási keret‐ rendszerét (lásd: 5. ábra): 27 A 2001‐es jogszabályok értelmében az SIS II kifejlesztése az SISVIS bizottság által segített Bizottság feladata.
If the Committee disagreed with certain measures proposed by the Commission, the Council could require the Commission to re-examine its proposal29. 
Ha az SISVIS bizottság nem ért egyet a Bi‐ zottság által javasolt egyes intézkedé‐ sekkel, a Tanács kötelezheti a Bizottsá‐ got, hogy vizsgálja felül a javaslatát29.
The 2006 audit by the Commission’s Internal Audit Service found that the Commission’s ability to address operational issues was limited by the project’s steering mechanisms. 
A Bizottság Belső Ellenőrzési Szolgá‐ lata 2006‐os ellenőrzésének megál‐ lapítása szerint a projekt irányítási mechanizmusai korlátozzák azt, hogy a Bizottság mennyire képes operatív kérdéseket kezelni.
25 The survey showed that relations with member countries improved after 2009 (see Figure 4). 
25 A felmérés tanúsága szerint a tagorszá‐ gokhoz fűződő kapcsolatok 2009 után javultak (lásd: 4. ábra).
There were a number of reasons for this change: (a) The Commission created the Global Project Management Board (GPMB) in 2009 which enabled end-users from member countries to bring their vision and experience to the final phase of the project. 
Ennek a válto‐ zásnak több oka volt: a) A Bizottság 2009‐ben létrehoz‐ ta az átfogó programirányítási tanácsot (Global Project Man‐ agement Board, GPMB), s ennek köszönhetően a tagállami vég‐ felhasználók hozzájárulhattak a projekt zárószakaszához nézete‐ ikkel és tapasztalatukkal.
The weekly meetings of the GPMB included the Commission, experts from up to eight member countries (representing end-users rather than their own country) and the contractors. 
A GPMB heti ülésein képviseltette magát a Bizottság, legfeljebb nyolc tagország szakértői (akik inkább a végfelhasználókat, semmint saját országukat képviselték), valamint a vállalkozók.
The GPMB meetings enabled more frequent interaction between the member countries and the main development contractor. 
A GPMB ülései révén a tagországok és a fejlesztési fővál‐ lalkozó gyakrabban érintkezhettek egymással.
Observations 21 SIS II governance framework from 2010 MDC QAC SIS II TECH Notes: COMMISSION DG Home Affairs COUNCIL (COREPER) CATS SIS SIRENE TECH MC MC Europol Eurojust EUROPEAN PARLIAMENT FoSIS SIS II TF GPMB SIS SISVIS Committee SIRENE NPM CMB TAG MC MC Arrows show reporting lines NPM MC GPMB FoSIS MDC SIS II TF QAC SIS TECH TAG SIS SIRENE CMB CATS SISVIS Committee SIS II TECH SIRENE National Project Managers meeting Schengen member countries Global Project Management Board Friends of SIS II Main development contractor SIS II Task Force Quality assurance contractor Working party on Schengen matters (SIS TECH formation) Test Advisory Group (advisory working group of the SISVIS Committee) Working party on Schengen matters (SIS SIRENE formation) Change Management Board (advisory working group of the SISVIS Committee) Article 36 Committee Committee assisting Commission to develop SIS II and the Visa Information System (VIS) SIS II TECH formation of SISVIS Committee SIRENE formation of SISVIS Committee Source: Centre for European Policy Studies and DG Home Affairs. 
Észrevételek 21 Az SIS II irányítási keretrendszere 2010-től MDC QAC SIS II TECH BIZOTTSÁG Belügyi Főigazgatóság TANÁCS (COREPER) EURÓPAI PARLAMENT FoSIS SIS II TF CATS SISVIS Bizottság GPMB SIS SIRENE SIS TECH SIRENE NPM CMB Megjegyzés: TAG Tagország Tagország Tagország Europol Tagország Eurojust A nyilak az alá‐fölé rendeltségi viszonyokat mutatják NPM Tagország GPMB FoSIS MDC SIS II TF QAC SIS TECH TAG SIS SIRENE CMB CATS SISVIS bizottság SIS II TECH SIRENE Tagországi projektirányítók ülése (National Project Managers meeting) Schengeni tagországok Átfogó programirányítási tanács (Global Project Management Board, GPMB) Az SIS II barátai (Friends of SIS II) Fejlesztési fővállalkozó SIS II munkacsoport (SIS II Task Force) Minőségbiztosítási vállalkozó Schengeni kérdésekkel foglalkozó munkacsoport (SIS TECH formáció) Tesztelési tanácsadó csoport (az SISVIS bizottság tanácsadó munkacsoportja) Schengeni kérdésekkel foglalkozó munkacsoport (SIS SIRENE formáció) Változtatáskezelő tanács (az SISVIS bizottság tanácsadó munkacsoportja) A 36. cikk alapján létrehozott bizottság Az SIS II és a vízuminformációs rendszer (VIS) kifejlesztésében a Bizottságot segítő bizottság Az SISVIS bizottság SIS II TECH formációja Az SISVIS bizottság SIRENE formációja Forrás: az Európai Politikatudományi Központ és a Belügyi Főigazgatóság.
Figure 5 
5. ábra
Observations 22 28 It was not clear to all SIS II stakeholders who made key decisions in practice. 
Észrevételek 22 28 Az SIS II‐ben érintettek nem mindegyi‐ ke számára volt világos, hogy a gya‐ korlatban kik hozzák a fő döntéseket.