natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Having local staff in local offices dealing with a small number of projects should also permit LAGs to be more responsive than would be possible in a nationally or regionally-managed programme. This should result in more rapid processing of grant applications and payments and less need for bureaucratic procedures. 
Ha helyi irodákban helyi alkalmazottak kis számú projekttel foglalkoznak, akkor az akciócsoportok reagálóképessége nagyobb lesz, mint egy nemzeti vagy regionális szinten irányított program esetén lehetne. ennek köszönhetően a támogatási és kifizetési kérelmeket is gyorsabban lehet feldolgozni, és kevesebb bürokratikus eljárásra lehet szükség.
The administrative requirements at local level have resulted in significant operating costs, voluminous paperwork and delays 65. 
A helyi szintű adminisztratív követelmények jelentős mértékben növelték a működési költségeket, a papírmunka mennyiségét és a késéseket 65.
The non-project costs incurred by the audited LAGs vary from 12 % to 32 % of the publicly-funded expenditure in Leader+. 
A vizsgált akciócsoportok nem projekt jellegű költségei a Leader+ közfinanszírozású kiadásainak 12%-a és 32%-a között ingadoztak.
The costs budgeted by the LAGs for the 2007–13 programming period range from 6 % to 28 % (see Figures 5 and 6). 
A 2007–2013-as programozási időszakra az akciócsoportok 6%-tól 28%-ig terjedő nagyságú költségeket irányoztak elő (lásd 5. és 6. ábra).
Most LAGs nominally remained within their Leader+ running costs’ budgets although, due to low levels of implementation in LAGs such as Hungary, this represented a higher percentage of total expenditure than originally planned. 
A legtöbb akciócsoport névlegesen a Leader+ keretében előirányzott üzemeltetési költségeken belül maradt, bár az akciócsoportokat – többek közt magyarországon – jellemző alacsony végrehajtási szint miatt ez az összkiadásnak az eredetileg tervezettnél nagyobb hányadát jelentette.
The LAG in Ireland exhausted its running costs’ budget and used its animation budget and additional funding from the managing authority to cover the costs. 
Az ír akciócsoport kimerítette működési költségvetését, így költségeit csak az ösztönzési költségvetésből és az irányító hatóság kiegészítő támogatásából tudta fedezni.
The LAG in Castilla-La Mancha used the cooperation budget for running costs (see paragraphs 43 to 46). Other LAGs had to use their own funds. 
A Castilla–La mancha-i akciócsoport az együttműködési költségvetésből fedezte működési költségeit (lásd: 43–46. bekezdés). más akciócsoportok saját pénzeszközeiket voltak kénytelenek felhasználni.
25 Defined in the regulation as studies of the local area, information and promotional events, etc. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
25 Arendeletmeghatározásaszerint: az érintett területre vonatkozó tanulmányok, tájékoztatás és promóciós rendezvények, stb. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
38 fIGUrE 5 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% NoN-ProjECT CosTs as a PErCENTaGE of lEaDEr+ PUBlIC EXPENDITUrE (INClUDING aNIMaTIoN) DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT Total Animation costs Running costs fIGUrE 6 NoN-ProjECT CosTs (INClUDING aNIMaTIoN) as a PErCENTaGE of laGs’ aXIs 4 BUDGETs 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PL (WP) PL (WŚ) PT Animation costs Running costs Total Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
ÁBRA 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% NEM PROJEKT JELLEGŰ KÖLTSÉGEK A LEADER+ KÖZFINANSZÍROZÁSú KIADÁSAINAK SZÁZALÉKÁBAN (ÖSZTÖNZÉSSEL EGYüTT) DE-BY DE -MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT összesen ösztönzési költségek működési költségek 6.
Operating costs do not necessarily represent ineffective expenditure. 
A működési költségeket nem kell feltétlenül eredménytelen kiadásnak elkönyvelni.
For example, the LAG in Ireland had high costs for animation because it employed 2,5 full-time equivalent project development staff, who were very active in stimulating the local rural development (see paragraph 15). 
Az ír akciócsoport például azért költött sokat ösztönzésre, mert ebből a keretből foglalkoztatott 2,5 teljes munkaidő értékben projektfejlesztési munkatársakat, akik igen tevékenyen kivették részüket a helyi vidékfejlesztés élénkítéséből (lásd: 15. bekezdés).
In addition to the above issues, the data cannot be used to compare efficiency between different programmes due to the different responsibilities of the LAGs in processing project grant applications and payments. 
A fenti kérdések mellett azt sem szabad elfelejteni, hogy ezen adatok alapján nem lehet különböző programok hatékonyságát összehasonlítani, mivel az egyes akciócsoportok eltérő feladatkört látnak el a projekttámogatási kérelmek és kifizetések feldolgozásában.
In Hungary, the LAG had no formal role in the process once it forwarded the list of proposed projects to the managing authority, which was responsible for the checks on eligibility, the grant decision, grant agreement and all stages of monitoring project implementation, reporting and payment. 
A magyar akciócsoportnak például semmilyen hivatalos szerepe nem volt a folyamatban azon túlmenően, hogy továbbítsa a javasolt projektek jegyzékét az irányító hatósághoz, s aztán már ez utóbbi felelt a jogosultság, illetve a támogatási döntés és megállapodás ellenőrzéséért, valamint a projektmegvalósítás nyomon követésének, a beszámolásnak és a kifizetésnek minden szakaszáért. ezzel szemben az ír akciócsoport a teljes folyamatért felelt, a projekt kidolgozásától a végrehajtás ellenőrzéséig és a támogatások kifizetéséig.
In practice, implementation of Leader+ was overly bureaucratic: most LAGs required long and detailed grant application forms with multiple annexes and supporting documents even for the smallest projects (see Box 15), although it should be noted that the procedures were almost all defined by the Member State authorities, not the LAGs. 
A gyakorlatban a Leader+ végrehajtása túl bürokratikusan zajlott: a legtöbb akciócsoport még a legkisebb projektek esetében is hosszú és részletező támogatási igénylőlapok kitöltését követelte meg, számos melléklettel és alátámasztó dokumentummal (lásd: 15. háttérmagyarázat); megjegyzendő azonban, hogy az eljárásokat szinte mindig a tagállami hatóságok határozták meg, nem pedig az akciócsoportok.
LAG staff assisted promoters with the administrative process, but even with this help, a survey of project promoters by the LAG in France (Languedoc-Roussillon) found that 47 % considered the process of applying for a grant to be ‘relatively difficult’. 
Az akciócsoportok munkatársai támogatták a projektgazdákat az adminisztratív eljárás során, de a francia (Languedoc–roussillon-i) akciócsoport felmérése szerint a felelősök 47%-a még e segítség mellett is „viszonylag nehéznek” találta a támogatásigénylési eljárást.
26 In some Member States the national and regional authorities are responsible for these processes, which also contributes to the time taken. 39 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
26 egyestagállamokbanezeketaz eljárásokat az országos és regionális hatóságok végzik, és ez is hozzájárul a folyamat elhúzódásához. 39 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
40 BoX 15 EXaMPlEs of oVErly BUrEaUCraTIC ProCEDUrEs LAG in Greece: Potential promoters had to complete an application of around 22 pages and submit 15 supporting documents including proof of age, proof that military service had been completed, proof that he was not a civil servant, proof that he was not retired on ill-health grounds, etc. 
40 15. HÁTTÉRMAGYARÁZAT PÉLDÁK TúLSÁGOSAN BüROKRATIKUS ELJÁRÁSOKRA görög akciócsoport: bármely potenciális projektgazdának egy kb. 22 oldalas kérelem kitöltése után 15 különböző dokumentummal kellett igazolnia többek között az életkorát, azt, hogy eleget tett a hadkötelesség-nek, hogy nem volt köztisztviselő, hogy nem vonult vissza egészségügyi okból, stb.
Incomplete applications were rejected. 
A hiányos pályázatokat elutasították.
The LAG took seven months to process and submit the project applications to the regional paying agency for checking and approval. 
Az akciócsoportnak hét hónapjába tellett, míg a regionális kifizető ügynökségnek ellenőrzésre és jóváhagyásra továbbította a pályázatokat.
The total period from application to signature of the contract for the six project files examined was between 11 and 16 months. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A hat megvizsgált projekt esetében a pályázat benyújtásától a szerződés aláírásáig eltelt idő 11 és 16 hónap között volt. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs’ MaNaGEMENT of THE lEaDEr ProGraMMEs THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs wErE NoT sUffICIENTly DEMaNDING aND sHarE soME rEsPoNsIBIlITy wITH THE laGs for lIMITING THE PoTENTIal aDDED ValUE of THE lEaDEr aPProaCH. 
A LEADER-PROGRAMOK BIZOTTSÁGI ÉS TAGÁLLAMI IRÁNYÍTÁSA A BIZOTTSÁG ÉS A TAGÁLLAMOK NEM VOLTAK ELÉG SZIGORúAK, ÍGY AZ AKCIÓCSOPORTOK MELLETT ŐK IS FELELŐSEK AZÉRT, HOGY A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS LEHETSÉGES TÖBBLETÉRTÉKE CSAK RÉSZBEN VALÓSULT MEG.
The added value of the Leader approach is not obtained by the Commission or the Member States — but through the activities of the LAGs. 
A Leader-megközelítés többletértékét nem a bizottság vagy a tagállamok, hanem az akciócsoportok tevékenysége hozza létre.
Similarly, the primary responsibility for sound financial management lies with the LAGs, as they take the decisions on spending the EU budget. 
Ugyanígy a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás elsődleges felelőssége is az akciócsoportokat terheli, hiszen ők hozzák az uniós költségvetés kiadási döntéseit.
The Commission and Member States can give guidance to the LAGs and should ensure that the legislation, operating rules and management systems set the minimum standards required; create the right incentives for the LAGs to add value and achieve sound financial management; and avoid obstacles and disincentives. 
A bizottság és a tagállamok az akciócsoportoknak adott iránymutatással biztosíthatják, hogy a szabályozás, a működési szabályok és irányítási rendszerek megszabják a minimumstandardokat, melyek megfelelően ösztönzik az akciócsoportokat, hogy többletértékét hozzanak létre, hatékony és eredményes pénzgazdálkodást folytassanak, s elkerüljék az akadályokat és hátráltató tényezőket.
Member States did not set or enforce effective minimum requirements for sound financial management and the Leader approach, despite the Commission’s encouragement 73. 
A tagállamok a bizottság ösztönzése ellenére sem szabtak meg, illetve tartattak be eredményes minimumkövetelményeket a Leader-megközelítés és a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás viszonylatában 73.
The risks to sound financial management described in this report are well known — not least from the Court’s Annual Report 2000, which noted similar weaknesses: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures. 41 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A hatékony és eredményes pénzgazdálkodást hátráltató azon kockázatok, amelyeket ez a jelentés leír, már jól ismertek, nem utolsósorban a számvevőszék 2000. évi éves jelentéséből, amely hasonló hiányosságokat állapított meg: akciócsoportok holtteherkockázatot okozva visszamenőleg ítéltek meg támogatásokat; a projektkiválasztás nem volt megfelelően átlátható; összeférhetetlenség alakulhatott ki, magasak voltak a működési költségek, és elhúzódtak az eljárások. 41 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
At the time, the Commission replied to the Court’s observations that it ‘encouraged the use of open and transparent pro-cedures’; ‘encouraged LAGs to grant a level of aid appropriate to the circumstances of each project’; had ‘raised the question of payment delays with the Member States’; ‘invited’ Member States to limit Leader+ operating costs to 15 % of the LAGs’ total budget; and that the Structural Funds’ implementing regulation introduced limits that should avoid grants being awarded to projects that were completed before the grant application was made. 
A bizottság akkor a következőket válaszolta a számvevőszék észrevételeire: a bizottság „ösztönzi a nyílt és átlátható eljárások alkalmazását”; „pártolja, hogy az akciócsoportok az egyes projekteket a körülményeknek megfelelő szinten támogassák”; már „felvetette a fizetési késedelmek kérdését a tagállamok-nak“; „felkérte“a tagállamokat, hogy a Leader+ működési költségeit korlátozzák az akciócsoportok teljes költségvetésének 15%-ára; a válasz szerint a strukturális alapok végrehajtási rendeletének rendelkezései már korlátozzák annak lehetőségét, hogy a támogatási kérelem benyújtását megelőzően befejezett projektek kapjanak támogatást.
The Commission established a Leader+ Observatory with a contact point, which organised and promoted seminars, produced publications and maintained databases. These activities aimed at sharing best practice between the LAGs and supporting the managing authorities and the national or regional networks. 
A bizottság felállított egy kapcsolattartó ponttal is rendelkező Leader+ megfigyelőközpontot, amely szemináriumokat szervezett és támogatott, kiadványokat adott ki és adatbázisokat tartott fenn. e tevékenységek célja az volt, hogy kölcsönösen megismertesse az akciócsoportoknál bevált gyakorlatot, és támogassa az irányító hatóságokat és nemzeti vagy regionális hálózatokat.
The legislation set few requirements at EU level for Leader+ other than the general eligibility conditions, reporting and control systems that applied to all Structural Fund expenditure. 
Uniós szinten kevés jogszabályi előírás vonatkozik a Leader+-ra a strukturális alapok kiadásaira általában is érvényes általános jogosultsági feltételeken, beszámolási és ellenőrzési rendszereken túl.
Member States (or regions) developed their own arrangements and operating rules, which the Commission approved at the start of the Leader+ period. 
A tagállamok (vagy a régiók) maguk dolgozták ki saját intézkedéseiket és működési szabályaikat, s ezeket a bizottság a Leader+ időszak kezdetén jóváhagyta.
Each Member State set different requirements for the LAGs to follow (see Box 16). 
Az egyes tagállamok különböző követelményeket írnak elő az akciócsoportoknak (lásd: 16. háttérmagyarázat).
The rules did not oblige LAGs to give grants retrospectively, but they gave the message that it was acceptable to do so. 
A szabályok ugyan nem kötelezték az akciócsoportokat, hogy utólag adjanak támogatást, de azt su-gallták, hogy elfogadható eljárásról van szó.
A particular weakness in all Member States’ implementation of Leader was that they did not hold LAGs accountable for achieving the objectives of their local strategies. 
A Leader végrehajtása valamennyi tagállamban csorbát szenvedett azáltal, hogy a tagállamok nem tették felelőssé az akciócsoportokat a helyi stratégiájuk keretében kitűzött céljaik eléréséért.
They approved the LAG’s Leader+ strategies with general, open-ended objectives and did not require LAGs to monitor, assess or report on the achievement of their strategy objectives, or did not enforce such requirements. 43 BoX 16 EXaMPlEs of DIffErENT IMPlEMENTaTIoN rEqUIrEMENTs Tuscany introduced requirements for the key local actors to be represented in the LAG. 
Az akciócsoportok Leader+ stratégiáit a tagállamok általános jellegű, konkrétumok híján lévő célokkal hagyták jóvá, és vagy nem írták elő, hogy az akciócsoportok kísérjék figyelemmel stratégiai céljaik megvalósulási folyamatát, értékeljék azt és számoljanak be róla, vagy nem szereztek érvényt előírásaiknak. 43 16.
The French rules required LAGs to have a ‘double quorum’ in the decision-making committee to ensure that there was an active partnership. Managing authorities in Greece, Hungary and Tuscany required LAGs to score each project against a common set of objective criteria. In Greece, the managing authority imposed a limit of 25 % of the grants awarded to LAGs’ own member organisations, thereby requiring the LAG to involve the wider local community in implementing the strategy. 
A francia szabályozás az akciócsoportok döntéshozatali bizottságában „kettős határozatképességi feltétel” megszabásával ösztönöz az aktív partnerségre. görögországban, magyarországon és toszkánában az irányító hatóság azt írta elő az akciócsoportoknak, hogy minden projektjüket pontozzák egy közös objektív kritériumrendszer szerint. görögországban az irányító hatóság 25%-ban szabta meg azt a határt, amely alatt az akciócsoportok saját tagszervezeteiknek is odaítélhetnek támogatást, s ezzel rászorította a csoportokat, hogy szélesebb körben bevonják a helyi közösséget a stratégia megvalósításába. írországban a működési szabályok kikötötték, hogy „ha egy projekt más rendszerek és programok keretében is részesülhet támogatásban, akkor főszabályként nem jogosult Leader-támogatásra”.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 44 commission and memBer states’ requirements for axis 4 80. 
5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában 44 bizottsági és tAgállAmi elvárások A 4. tengellyel kApcsolAtbAn 80.
The Commission and Member States should have learned the lessons from previous Leader programming periods to ensure that the appropriate guidance and requirements were in place for the 2007–13 period. 
A bizottságnak és a tagállamoknak le kellett volna vonniuk a Leader korábbi programozási időszakainak tanulságait, hogy a 2007–2013-as időszakra már készen álljanak a megfelelő iránymutatások és előírások.
The major change for the 2007–13 period is that Member States mostly require LAGs to implement mainstream rural development programme measures 81. 
A 2007–2013-as időszakban a legnagyobb változás az, hogy a tagállamok többnyire a vidékfejlesztési program bevett intézkedéseinek végrehajtását követelik meg az akciócsoportoktól 81.
For the 2007–13 programming period, the legal framework is established by the rural development regulations. 
A 2007–2013-as programozási időszakot illetően a jogi kereteket a vidékfejlesztési rendeletek adják meg.
As in Leader+, there are few legal requirements specific to Leader. 
A Leader+-hoz hasonlóan kevés a külön a Leaderre vonatkozó jogi előírás.
The change from the Structural Fund to the rural development regulations introduces a requirement to check the reasonableness of project costs. 
A strukturális alapokhoz képest a vidékfejlesztési rendeletekben változás az a követelmény, hogy ellenőrizni kell a projektköltségek megalapozottságát.
The Commission issued guidance to the Member States for the preparation of Axis 4 and effectively approved the national or regional Leader programmes in approving the rural development programmes. 
A bizottság útmutatást tett közzé a tagállamok számára a 4. tengelyre való felkészülésről, és a vidékfejlesztési programok jóváhagyásával ténylegesen jóváhagyta a nemzeti és regionális Leader-programokat.
Since then, the Commission has continued to give support, in particular through the European Rural Development Network. 
A bizottsági támogatás azóta is folyamatos volt, elsősorban az európai vidékfejlesztési Hálózat révén.
Member States had not finalised their operating rules at the time of the audit27, so these could not be assessed. 
A tagállamok az ellenőrzés időpontjáig még nem véglegesítették működési szabályaikat27, így ezeket nem lehetett értékelni.
From the information available, the weaknesses identified in this report are likely to persist. 
A rendelkezésre álló információk alapján az ebben a jelentésben feltárt hiányosságok várhatóan továbbra is fenn fognak állni.
27 with the exception of the managing authorities in Germany and Aragón. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
27 németországésAragóniairányító hatóságainak kivételével. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
The lack of focus on achieving local strategy objectives is likely to be exacerbated in the 2007–13 programming period as, contrary to the Commission’s guidance28, all the managing authorities audited (with the exception of Bavaria) now require LAGs to follow a common set of measures defined in the rural development programmes. 85. 
A 2007–2013-as programozási időszakban várhatóan az eddiginél is kevesebb figyelem irányul majd a helyi stratégiáknak megfelelően kitűzött célok elérésére, mivel a bizottsági iránymutatással ellentétben28 (a bajor hatóság kivételével) most már valamennyi ellenőrzött irányító hatóság előírja az akciócsoportoknak, hogy a vidékfejlesztési programokban egységesen előírt jogcímeket kövessék.
Some Member States further restricted the scope of Leader programmes to specific measures, most commonly those of Axis 329. 
85. egyes tagállamok a Leader-programokat tovább szűkítették egyes jogcímekre, jellemzően a 3. tengely jogcímeire29.
This severely limited the LAGs’ ability to propose local strategies for the key objectives of Axes 1 and 2 of the rural development programmes related to the competitiveness and the environmental impacts of agriculture and forestry (see Box 17). 
Az akciócsoportok így annál kevésbé tudtak a vidékfejlesztési programok 1. és 2. tengelyének fő céljaihoz kapcsolódóan a versenyképességgel, illetve a mezőgazdaság és az erdészet környezeti hatásaival kapcsolatos helyi stratégiákat javasolni (lásd: 17. háttérmagyarázat).
86. As each measure defines the types of projects and beneficiaries eligible, the possibilities for LAGs to develop innovative and multisectoral solutions specific to the local area are reduced. 
86. mivel az egyes jogcímek előírják, hogy milyen projektek, illetve kedvezményezettek támogathatóak, az akciócsoportok vajmi kevéssé dolgozhatnak ki kifejezetten helyi érvényességű innovatív és multiszektorális megoldásokat.
The nature of the projects to be implemented is similar for all LAGs in each Member State and is also similar to the mainstream, as in most cases, the rural development programme measures are primarily implemented by traditional top-down approaches. 
A végrehajtandó projektek az egyes tagállamok valamennyi akciócsoportja esetében hasonló jellegűek, és rendszerint a bevett jogcímtípusok-hoz rendelhetőek, mivel a vidékfejlesztési program jogcímeit a legtöbb esetben elsősorban a hagyományos „felülről lefelé” megközelítés jegyében hajtják végre.
28 The Axis 4 implementation guidelines issued by the Commission state that it is important that operations not corresponding to the rural development programme measures can be supported in order to maintain the innovative nature of Leader. 
28 A 4. tengely végrehajtásáról kiadott bizottsági útmutató leszögezi: fontos, hogy a vidékfejlesztési program jogcímeinek nem megfelelő műveleteket is támogatni lehessen, mert így tartható fenn a Leader újító jellege.
29 The LAGs in Ireland, Portugal and Poland were limited to implementing the measures of Axis 3 (plus a ‘small projects’ measure in Poland). 
29 Az ír, portugál és lengyel akciócsoportok csak a 3. tengely jogcímeit alkalmazhatták (és ezen kívül Lengyelországban egy „kis projektekhez” kötődő jogcímet).
LAGs in Castilla-La Mancha and Hungary could implement all RDP measures. 
Castilla–La manchában és magyarországon az akciócsoportok előtt bármely vidékfejlesztési jogcím nyitva állt.
Environmental measures to tackle biodiversity and climate change issues in the local agricultural sector were excluded from the scope of Leader programmes, as were forestry measures. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A helyi mezőgazdaságban a biológiai sokféleséggel és az éghajlat-változási kérdésekkel kapcsolatos környezetvédelmi jogcímek nem tartoztak a Leader-program hatálya alá, sem az erdészeti jogcímek. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában