natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The implementation of the co‐financed projects had no impact on their above‐ mentioned business model, even though this constituted an objective laid down in the OP and its guidelines. Box 4 
A társfinanszírozott projektek végrehajtása nem volt hatással az említett üzleti modellre, hiába szerepelt ez az operatív programban és a vonatkozó iránymutatásokban meghatározott célok között. 4. háttérmagyarázat
Observations 17 Weak selection procedures resulted in co‐funded projects that were unlikely to provide value for money 34 Differences were noted in the selec‐ tion procedures of the OPs audited, particularly with regard to the types of project, funding ceilings and selection processes (see Figure 3)18. 
Észrevételek 17 A kiválasztási eljárások hiányosságai miatt olyan projekteket is társfinanszíroztak, amelyek valószínűleg nem teljesítik az értékarányosság kritériumait 34 Az ellenőrzött operatív programok kiválasztási eljárásaiban eltérések voltak megfigyelhetők, különösen a projektek típusát, a finanszírozás felső korlátját és a kiválasztási folyamatokat illetően (lásd: 3. ábra)18.
Different schemes for selecting e‐commerce projects by Member State 18 The United Kingdom’s (Scotland) selection procedure comprised two stages. 
Az elektronikus kereskedelemmel kapcsolatos projektek kiválasztására szolgáló különböző tagállami rendszerek 18 Az Egyesült Királyságban (Skóciában) a kiválasztási eljárás két szakaszból állt.
The first involved the managing authority applying a two‐part procedure to select project sponsors (intermediaries). 
Az első szakaszban az irányító hatóság kétlépcsős eljárásban választotta ki a projekttámogatókat (közreműködő szervezetek).
The first part of the procedure allowed the managing authority (or intermediate body) to establish whether or not a project met the OP eligibility criteria. 
Az eljárás első lépcsője lehetővé tette az irányító hatóságok (vagy közreműködő szervezetek) számára annak megállapítását, hogy a projekt teljesíti‐e az operatív program támogathatósági feltételeit.
Successful project applications then OP Piedmont (Italy) Emilia-Romagna (Italy) Digital Convergence (Greece) Lowlands and Uplands of Scotland (United Kingdom) Innovative Economy (Poland) Support type Direct investment in SMEs Direct investment in SMEs Funding of intermediaries (project sponsors) Direct investment in SMEs Investment ceiling Up to 200 000 euro Depending on the scheme: up to 40 000 euro (tourism projects) or 200 000 euro (retail projects) Grants: up to 200 000 euro and/or No financial support: advice/consultancy services Up to 200 000 euro Selection procedure Ranking of applications based on an evaluation of substantive criteria (carried out by external experts) First come, first served Based on fulfilment of eligibility criteria Selection of SME projects by project sponsors: first come, first served basis based on fulfilment of eligibility criteria Up to 2010: First come, first served basis based on fulfilment of eligibility criteria From 2010: Ranking of applications based on evaluation of substantive criteria Source: ECA. 
A sikeres projektpályázatokat ezután az eljárás második Operatív program Piemont (Olaszország) Emilia-Romagna (Olaszország) Digitális konvergencia (Görögország) Skót-alföld és -felföld (Egyesült Királyság) Innovatív gazdaság (Lengyelország) Támogatás típusa Kvv-kba történő közvetlen beruházás Kvv-kba történő közvetlen beruházás Közreműködő szervezetek (projekttámogatók) támogatása Kvv-kba történő közvetlen beruházás Beuházás felső korlátja Legfeljebb 200 000 euró A támogatási rendszertől függően legfeljebb 40 000 euró (idegenforgalom) vagy 200 000 euró (kiskereskedelem) Támogatások: legfeljebb 200 000 euró és/vagy Nem pénzügyi támogatás: tanácsadási szolgáltatások Legfeljebb 200 000 euró Kiválasztási eljárás A pályázatok tételes kritériumok mentén történő értékelés szerinti rangsorolása (külső szakértők által) Beérkezési sorrend szerint A támogathatósági feltételek teljesülése alapján A kkv-projekteket a projekttámogatók választották ki beérkezési sorrend szerint, a támogathatósági feltételek teljesülése alapján 2010-ig: beérkezési sorrend szerint, a támogathatósági feltételek teljesülése alapján 2010-től: a pályázatok érdemi kritériumok mentén történő értékelés szerinti rangsorolása Forrás: Európai Számvevőszék.
Up until 2010, under only two of the five OPs in Italy (Piedmont, Emilia‐Romagna) had the managing authority used a qualitative selection procedure based on substantive criter‐ ia, ranking of applications and expert evaluation. 
2010‐ig az öt olaszországi operatív program közül csak kettőnél (Piemont, Emilia‐Romagna) alkalmazott az irányító hatóság érdemi szempontokon, a pályázatok rangsoro‐ lásán és szakértői értékeléseken alapuló minőségi értékelést a kiválasztási eljárás során.
In 2010, Poland decided to amend its selection procedures and introduced qualitative evaluation and ranking of proposals into the selection process. 
2010‐ben Lengyelország úgy dön‐ tött, hogy módosítja kiválasztási eljárá‐ sait, és bevezette a minőségi értékelést, valamint a pályázatok rangsorolását.
36 The combination of a lack of demand‐ ing criteria and comparative selection of applications and the absence of comprehensive business information in project applications resulted, in over one‐third of the cases, in the co‐fund‐ ing of projects that offered low or no value for money: (a) In Greece, four projects — con‐ sisting in the development of a website with an online booking facility — were redundant. 
36 A szigorú kritériumok és a pályázatok egymással való összevetésének hiánya, valamint az, hogy a pályázatokban nem szerepeltek átfogó üzleti információk, oda vezetett, hogy az esetek több mint egyharmadában kevéssé vagy egyáltalán nem költséghatékony projektek társfi‐ nanszírozására került sor: a) Görögországban négy – online fog‐ lalási szolgáltatást nyújtó weboldal kifejlesztésére irányuló – projekt feleslegesen valósult meg.
The enterprises had had a website and online booking facility before they carried out the project. 
A vállala‐ tok már a projekt végrehajtása előtt is rendelkeztek weboldallal és online foglalási lehetőséggel.
Moreover, the websites developed had the same layout as other websites put in place by other hotels in the same chain, which had also been co‐funded (at the same or a very similar cost) by the ERDF under the same call for proposals. (b) Ten of the 30 co‐financed projects audited (all 10 of which were in either Italy (Emilia‐Romagna and Piedmont) or Greece19) would have been carried out even in the absence of public co‐financing, according to what was stated by the project owners. 
Ezen túlme‐ nően a kialakított weboldalak elren‐ dezése megegyezett az ugyanahhoz a szállodalánchoz tartozó más szállo‐ dák weboldalaival, amelyeket úgy‐ szintén az ERFA társfinanszírozott (megegyező vagy nagyon hasonló összegekkel) ugyanazon pályázati felhívás alapján; c) egy tagállamban (Egyesült Király‐ ság) a projekttámogatók pénzbeli támogatás helyett vagy azt ki‐ egészítve tanácsadást nyújtottak a vállalkozásoknak.
In the case of the three SME projects that received advice, according to the project owners, the impact of the ERDF support was negligible, since all three enterprises had devel‐ oped their own e‐commerce strat‐ egy and online presence indepen‐ dently and at their own expense. 
A tanácsadásban részesült három kkv‐projekt ese‐ tében a projektgazdák szerint az ERFA‐támogatás hatása elenyésző volt, mivel mindhárom vállalkozás a támogatástól függetlenül, saját költségükre már kidolgozott elekt‐ ronikus kereskedelmi stratégiát és online megjelenést.
In two of those cases, the advice did not help the enterprises in any way and was therefore considered useless by them. underwent the second part of the procedure, in which applications were evaluated on the basis of specific criteria and then weighted. 
Ezek közül két esetben a tanácsadás semmilyen segítséget nem jelentett a vállalko‐ zások számára, ezért azt haszonta‐ lannak minősítették.
Observations 19 The selection procedures were sometimes too lengthy 37 The average time taken to approve the projects audited (timespan from the launch of the call for proposals to the grant award) lasted more than 6 months in the case of three of the five OPs audited (in Greece and Italy (Emilia‐Romagna and Piedmont)). 
Észrevételek 19 A kiválasztási eljárások egyes esetekben túl hosszadalmasak voltak 37 Az öt ellenőrzött operatív program közül három esetében az ellenőrzött projektek jóváhagyása (a pályázati felhívás kiírása és a támogatási határozat meghozatala között eltelt idő) átlagosan több mint hat hónapot vett igénybe (Görörgországban és Olaszországban [Emilia‐Romagna és Piemont]).
This potentially affected applicants who could not raise sufficient capital and were actually in greater need of public financial support, and could not carry out their projects as a result. 
Ez potenciálisan érintett olyan pályázókat, akik nem tudtak elegendő tőkét szerezni és ténylegesen is nagyobb szükségük volt a közpénzből nyújtott támogatásra, ennek hiányában azonban nem tudták végrehajtani a projektjeiket.
38 Delays of several months were only partly explained by the fact that the selection process included an expert evaluation and comparison of ap‐ plications received, based on a set of substantive criteria. 
38 A többhónapos késlekedésekre csak részben ad magyarázatot, hogy a kivá‐ lasztási folyamat a szakértői értékelést és a beérkezett pályázatok érdemi kritériumok szerinti összehasonlítását is magában foglalta.
This was the case in Italy, where the average project approval took either 8 months (OP for Emilia‐Romagna) or 14 months (OP for Piedmont). 
Ez volt a helyzet Olaszországban, ahol a projektek átlagos jóváhagyási ideje nyolc hónap (Emilia Romagna operatív programja), illetve 14 hónap (Piemont operatív programja) volt.
39 However, delays of 7 months were difficult to justify when the selection procedures were also ‘first come, first served’ with no substantive appraisal and comparison of applications, as was the case in Greece. 
39 A hét hónapos csúszás azonban nehezen indokolható, ha a kiválasztási eljárás „beérkezési sorrend szerinti” és nem fog‐ lalja magában az érdemi értékelést, sem a pályázatok összehasonlítását, ahogy az Görögország esetében is történt. („Digi‐ tális konvergencia” operatív program).
Similar procedures in the United Kingdom (‘Lowlands and Up‐ lands of Scotland’ OP) or Poland (‘In‐ novative Economy’ OP) took between 2 and 4 months. 
Az Egyesült Királyságban („Skót‐alföld és ‐felföld” operatív program) és Lengyelor‐ szágban („Innovatív gazdaság” operatív program) zajló hasonló eljárások kettő, illetve négy hónapot vettek igénybe.
40 The duration of the selection proce‐ dure under the Greek OP may also be compared to that of the pilot project for the ‘ICT Innovation Voucher’ initia‐ tive, since they both funded similar types of off‐the‐shelf projects, spe‐ cifically defined at regional level, on a first come, first served basis. 
40 A görögországi operatív program kivá‐ lasztási eljárásának időtartamát az „IKT innovációs utalvány” kezdeményezés kí‐ sérleti projektjével is össze lehet hason‐ lítani, mivel mindkettő hasonló típusú, regionális szinten konkrétan meghatáro‐ zott kész projektek számára nyújt támo‐ gatást, a pályázók beérkezési sorrendje szerint.
Under the voucher pilot project very similar projects were selected in less than one third of the time needed in Greece (see Box 2). 
Az innovációs utalvány kísérleti projekt esetében az igen hasonló pro‐ jekteket kevesebb mint harmadannyi idő alatt bírálták el, mint Görögországban (lásd: 2. háttérmagyarázat).
In most of the Member States visited, the selection procedure did not take account of the cross‐border dimension 41 At the beginning of the programming period, the selection procedures under which the audited projects were se‐ lected in all the Member States visited, with the exception of Greece (where it was compulsory), did not take the matter of cross‐border online services into consideration, despite this being an important factor as regards achiev‐ ing a more integrated digital internal market (as stated in the i2010 strategy and emphasised in the DAE) (see also paragraph 5). 
A legtöbb felkeresett tagállamban a kiválasztási eljárás során nem vették figyelembe az uniós projektek határon átívelő jellegét 41 A programozási időszak elején Görögor‐ szág kivételével (ahol ez kötelező volt) egyik meglátogatott tagállamban sem vették figyelembe a határokon átnyúló online szolgáltatások kérdését az ellen‐ őrzött projektek kiválasztási eljárásai során, annak ellenére, hogy ez fontos tényező a digitális belső piac integráci‐ ójának elmélyítésében (az i2020 straté‐ giában meghatározottak és az európai digitális menetrendben hangsúlyozottak szerint) (lásd: 5. bekezdés).
In 2010, after reviewing its selection procedure and criter‐ ia, Poland introduced the selection criterion of ‘the international dimen‐ sion of a project’ (offer of cross‐border services) into the OP concerned. 
2010‐ben a kiválasztási eljárás és kritériumok felülvizsgálata után Lengyelországban bevezették a projektek nemzetközi jellegét (határon átnyúló szolgáltatások nyújtása), mint kiválasztási kritériumot a vonatkozó operatív programban.
Observations 20 42 Only seven of the 22 enterprises whose projects were examined and for which cross‐border transactions made sense actually carried out a project that enabled them to create a website or adapt their own for cross‐border transactions. 
Észrevételek 20 42 A vizsgált projektekkel rendelkező és a határokon átnyúló tranzakciók kapcsán szóba jöhető 22 vállalat közül mindössze heten valósítottak meg olyan projektet, amely lehetővé tette számukra webol‐ dal létrehozását vagy saját weboldaluk határokon átnyúló tranzakciók bonyo‐ lításához történő átalakítását.
Another four enterprises already had such a component avail‐ able to them within their company or the company group to which they be‐ longed. 
További négy vállalat számára már rendelkezésre állt ilyen weboldal‐összetevő a vállala‐ ton vagy azon a vállalatcsoporton belül, amelynek tagjai voltak.
Hence, half of the enterprises that by implementing their respective projects could have benefited from the opportunities brought by cross‐border e‐commerce had missed out on them. 
Ezért azon válla‐ latok fele, amelyek projektjeik végrehaj‐ tásával kiaknázhatták volna a határokon átnyúló elektronikus kereskedelemben rejlő előnyöket, nem tudtak élni ezzel a lehetőséggel.
43 Ten of the 23 enterprises whose pro‐ jects were audited, and of which it was reasonable to expect a multilingual website, did have a website in two or more languages. 
43 A 23 vállalkozás közül, amelyek pro‐ jektjeit a Számvevőszék ellenőrizte, és amelyek esetében ésszerű elvárás volt többnyelvű weboldal megléte, csak 10 rendelkezett kettő vagy annál több nyelvű weboldallal.
Of those 10 enterpris‐ es, two had had a multilingual website before the project was implemented. 
A 10 vállalat közül kettő már a projekt végrehajtása előtt is többnyelvű weboldallal rendelkezett.
The remaining eight had this capabil‐ ity for the first time as a result of their projects being implemented. 
A fennmaradó nyolc vállalat a projekt‐ végrehajtás eredményeként rendelke‐ zett ezzel a szolgáltatással.
45 The competent managing authori‐ ties (in Greece, Italy and the United Kingdom) did not ask for any result‐ori‐ ented targets for any of the 16 projects concerned. 
45 Az illetékes irányító hatóságok (Görögor‐ szágban, Olaszországban és az Egyesült Királyságban) az érintett 16 projekt közül egynél sem kértek eredményközpontú célértékeket.
The only information re‐ quested, and provided by the benefi‐ ciaries, concerned the actual cost of the project and the outputs achieved. 
A kedvezményezettektől kért és az általuk benyújtott információk csak a projekt tényleges költségére és a megvalósított outputokra vonatkoztak.
Managing authorities were, in most cases, unable to assess the impact of a project on an SME’s development Over half of the projects examined were not asked to report on any result‐oriented targets 44 All the managing authorities asked beneficiary enterprises to submit re‐ ports on the progress of their project’s implementation and, depending on the duration, reports were submitted either following or both during and after project implementation. 
Az irányító hatóságok a leg‐ több esetben nem tudták értékelni a projekteknek a kkv‐k fejlesztésére gyako‐ rolt hatását A vizsgált projektek több mint fele esetében nem kértek az eredményorientált célértékekkel kapcsolatos beszámolást 44 Az irányító hatóságok mindegyike felkér‐ te a kedvezményezett vállalkozásokat, hogy nyújtsanak be jelentést a projektek végrehajtásában elért haladásról. Azo‐ kat – a projektek időtartamától függő‐ en – vagy a végrehajtást követően vagy a végrehajtás során és az után nyújtották be.
How‐ ever, in 16 of the 30 cases examined this information concerned only the physical completion of the project, i.e. purchase and/or development of the necessary IT solutions. 
A 30 vizsgált eset közül azonban 16‐ban ezek az információk csak a pro‐ jekt fizikai befejezését, azaz a szükséges informatikai megoldások kifejlesztését, illetve megvásárlását érintették.
Moreover, the reports did not contain information on the duration of one third of the projects audited. 
Az ellenőrzött projektek egyharmadában a jelentések ezen kívül nem tartalmaztak információkat a projekt időtartamáról sem.
Observations 21 46 For the other 14 projects, detailed monitoring of business data was sought so as to allow the managing authority to assess the immediate impact of the project’s implementa‐ tion on the enterprise’s development. 
Észrevételek 21 46 A többi 14 projekt esetében az üzleti adatok részletes monitoringját tűzték ki célul, hogy az irányító hatóság érté‐ kelni tudja a projektek végrehajtása által a vállalkozás fejlődésére gyako‐ rolt közvetlen hatást.
In the case of one managing author‐ ity, payments were linked to project performance (see Box 5). 
Az egyik irányító hatóság esetében a kifizetések a projekt teljesítményéhez voltak kötve (lásd: 5. háttérmagyarázat).
47 No further systematic monitoring was carried out once a project had been fully implemented other than by one managing authority (Poland) and one project sponsor (United Kingdom), which had specified an obligation to this effect in the grant agreement. 
47 A támogatási szerződésben erre vo‐ natkozó kötelezettséget bevezető egy irányító hatóság (Lengyelország) és egy projekttámogató (Egyesült Királyság) kivételével a projekt teljes végrehaj‐ tását követően nem végeztek további szisztematikus monitoringot.
Other managing authorities were therefore left with information that was insufficient to judge how effec‐ tively the support given had con‐ tributed to the development of the co‐financed enterprises and/or the strategic objectives set. 
Ennek következtében a többi irányító hatóság számára nem állt rendelkezésre elegen‐ dő információ annak megítéléséhez, hogy a támogatás milyen eredménye‐ sen járult hozzá a társfinanszírozásban részesülő vállalkozások fejlődéséhez, illetve a meghatározott stratégiai célok teljesüléséhez.
Example of result‐oriented management: linking payments to performance In Poland, payments were linked to the achievement of business‐result targets. 
Példa az eredményorientált irányításra: a kifizetések teljesítményhez kötése Lengyelországban a kifizetéseket az üzleti eredményekre vonatkozó célok teljesítéséhez kötötték.
Where the target values were not attained, the Intermediate Body had the possibility to decrease the amount of the grant. 
Amennyiben nem érték el a célértékeket, a közreműködő szervezetnek lehetősége volt a támogatás összegének csökkentésére.
This was the case with one of the projects assessed, where underperformance (the expected revenue target was not achieved) was reflected in decreased public‐funding support of 5 % for the project in question. 
Az egyik vizsgált projekt esetében ez meg is történt, a nem megfelelő teljesítmény következtében (a várt bevételi cél nem teljesült) a kérdéses projekt közpénzből történő támogatását 5%‐kal csökkentették.
In some cases, monitoring systems did not record project performance in a reliable manner 48 In the case of all but one of the manag‐ ing authorities examined, performance information was provided by SMEs in the form of a standardised report. 
Egyes esetekben a monitoringrendszerek nem megbízhatóan tartották nyilván a projektek teljesítményét 48 Egy kivételével valamennyi vizsgált irá‐ nyító hatóság esetében a teljesítménnyel kapcsolatos információkat a kkv‐k szab‐ ványosított jelentés formájában adták meg.
One managing authority (Italy (Emilia‐Ro‐ magna)) had no such standardised format, however, which meant that the reports it received varied greatly in terms of quality, since each enterprise chose what and how to report. 
Egy irányító hatóság (Olaszország [Emilia‐Romagna]) azonban nem rendel‐ kezett ilyen szabványosított formátum‐ mal, ami azt jelentette, hogy a beérkező jelentések minőségi szempontból nagy szórást mutattak, mivel minden vállalko‐ zás maga választotta meg a beszámolás tartalmát és módját.
This, in turn, meant that the managing author‐ ity was unable to assess whether or not a project had been completed suc‐ cessfully. 
Az irányító hatóság így nem tudta értékelni, hogy a pro‐ jektek sikeresen zárultak‐e le.
For example, one beneficiary failed to declare that one of the com‐ ponents of the project (online shop‐ ping basket) had not been developed, and the managing authority did not address the matter, despite it being part of the co‐financed project. Box 5 
Az egyik kedvezményezett például elmulasz‐ totta bejelenteni, hogy a projekt egyik összetevője (online bevásárlókosár) nem valósult meg, és az irányító hatóság an‐ nak ellenére sem foglalkozott az üggyel, hogy ez a társfinanszírozásban részesülő projekt részét képezte. 5. háttérmagyarázat
Observations 22 49 In the case of two other managing authorities (Italy and the United King‐ dom), the data entered in the monitor‐ ing systems was not fully reliable and/ or comprehensive: (a) In Italy (Piedmont), the managing authority did not check the ac‐ curacy of the information pro‐ vided. 
Észrevételek 22 49 Két másik irányító hatóság esetében (Olaszország és az Egyesült Királyság) a monitoringrendszerekbe bevitt adatok nem voltak teljesen megbízhatóak és/ vagy átfogóak: a) Olaszországban (Piemont) az irányító hatóság nem ellenőrizte a benyújtott információk pon‐ tosságát.
In two of the four projects assessed, the information fed into the system was erroneous (in one case it concerned the output indi‐ cator and in the other, the number of employees at one of the enter‐ prises co‐financed). (b) In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), the poorly‐defined indicators set by the managing authority resulted in each project sponsor interpret‐ ing them differently and hence not reporting progress in a consistent manner. 
A négy vizsgált projekt közül kettőnél a rendszerbe érkező információk hibásak voltak (ez egy esetben az output‐mutatót, egy másikban pedig az egyik társfinan‐ szírozásban részesülő vállalkozás által foglalkoztatott munkavállalók számát érintette); b) az Egyesült Királyságban (Skót‐alföld és ‐felföld) az irányító hatóság által nem megfelelően meghatározott mutatók következtében minden pro‐ jekttámogató másként értelmezte azokat, ezért az előrehaladást nem egységes módon jelentették.
Lack of data sometimes hampered monitoring of the economic use of EU funding 50 In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), enterprises were supported via intermediaries (i.e. project sponsors). 
Az adatok hiánya egyes esetekben akadályozta az uniós források gazdaságos felhasználását 50 Az Egyesült Királyságban (Skót‐alföld és ‐felföld) a vállalkozásokat közreműködő szervezeteken (pl. projekttámogatók) keresztül támogatták.
In some cases, intermediaries provided non‐financial assistance, i.e. provision of advice or consulting services (see also paragraph 36(c)). 
Egyes esetek‐ ben a közreműködő szervezetek nem pénzügyi támogatást, hanem például tanácsadási szolgáltatásokat nyújtottak (lásd: 36. bekezdés, c) pont).