natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo. 
A KFOR csapatokkal karöltve az uniós támogatás segített norma-lizálni az életet Koszovóban.
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states. 
Összességében a CARDS végrehajtása során négy különböző módszert és struktúrát alkalmaztak (lásd 2. ábra), amelyek többsége kevés teret hagyott a kedvezményezett országok aktív részvételének.
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations. 
Ez a segélyek gyors célba juttatásának biztosítását szolgálta és a nemzeti közigazgatás hiányosságait tükrözte.
(1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. 
(1) A decentralizáció eredményeképpen a bizottsági küldöttségek felelőssége a projektek előkészítése, a szerződéskötés, valamint a pénzügyi és technikai végrehajtás.
As a consequence the role of the central services in Brussels evolved away from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations. C 285/10 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Graph 2 CARDS management structures CARDS management methods COMMISSION Centralised management from HQ in Brussels Ń Regional pr. 
C 285/10 HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2007.11.27. 2. ábra A CARDS irányítási struktúrái CARDS irányítási módszerek BIZOTTSÁG Központosított irányítás A brüsszeli központból – Regionális pr. – Vámügy – Egyéb Kihelyezett irányítás Küldöttségek: – Albánia – Bosznia és H. – Horváto.
The main characteristics of the different management structures are as follows: (a) Centralised management by DG Enlargement (and earlier EuropeAid): DG ELARG manages the regional programmes directly from the headquarters. 
A különböző irányítási struktúrák főbb jellemzői a következők voltak: a) Központosított irányítás a Bővítési Főigazgatóság (illetve korábban a EuropeAid) által: a DG ELARG a regionális programokat közvetlenül a központból irányítja.
Regional programmes focus on strengthening administrative capacity e.g. in customs, the fight against organised crime and supporting civil society. (b) Devolved management: The EC Delegations in Albania, Bosnia and Herzegovina and Croatia were devolved (1). 
A regionális programok az adminisztratív kapacitások javítására összpontosítanak, például a vámhatóságok, a szervezett bűnözés elleni küzdelem és a civil társadalom támogatása terén. b) Kihelyezett irányítás: a Bizottság küldöttségeket létesített Albániában, Bosznia és Hercegovinában és Horvátországban (1).
As a result of devolution, Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. (c) Decentralised implementation: involves the Commission delegating implementation of some programmes to the recipient country Government in Albania and in Croatia. (d) Indirect centralised management: The European Agency for Reconstruction (EAR) (2), an independent agency of the EU, manages the programme in Kosovo (3), Serbia, Montenegro and in the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
A kihelyezett irányítás eredményeképpen a küldöttségek feladatkörébe került a projektek előkészítése, a szerződéskötés, valamint a pénzügyi és technikai végrehajtás. c) Decentralizált végrehajtás: ez azt jelenti, hogy a Bizottság bizonyos programok végrehajtását a kedvezményezett országok kormányaira bízza Albániában és Horvátországban. d) Közvetett központosított irányítás: az Európai Újjáépítési Ügynökség (EAR) (2), az Unió független ügynöksége irányítja a programokat Koszovóban (3), Szerbiában, Montenegróban és Macedónia Volt Jugoszláv Köztársaságban.
The EAR is administratively accountable to the European Council and to the European Parliament, but not to the European Commission. 
Az EAR-nek adminisztratív beszámolási kötelezettsége van az Európai Tanács és az Európai Parlament irányába, de az Európai Bizottság felé nem.
(1) The devolution process had started in Bosnia and Herzegovina in 1998, even before the Commission announcement in May 2000 of the major reform of the management of its external aid programme. 
(1) Adecentralizációsfolyamat1998-bankezdődöttBoszniaésHercego-vinában, még a Bizottság 2000. májusi, a külső támogatások irányításának átfogó reformjára vonatkozó bejelentését megelőzően.
The Delegation in Croatia was devolved in 2001 and the Delegation in Albania in 2003. 
Horvátországban 2001-ben, Albániában pedig 2003-ban hozták létre a küldöttséget.
(2) The EAR was established in February 2000, its predecessor, the task force for Kosovo, started operation in 1999. 
(2) AzEAR2000februárjábanjöttlétre,mígelődje,akoszovóibékefenn-tartó misszió 1999-ben kezdte meg működését.
In 2001, the agencyŐs mandate was extended to Serbia and Montenegro and in 2002 to the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
2001-ben az ügynökség mandátumát kiterjesztették Szerbiára és Montenegróra, 2002-ben pedig Macedónia Volt Jugoszláv Köztársaságra is.
(3) Kosovo is presently under UNMIK administration as defined by UN Security Council Resolution 1244. 
(3) Koszovó jelenleg az UNMIK közigazgatási irányítása alá tartozik, az ENSZ Biztonsági Tanács 1244. határozatának megfelelően.
The Court found that devolved and indirect centralisation (EAR) ensured efficient delivery of aid, whereas weaknesses were noted with the other two structures (i.e. centralised and decentralised) (4). 
A Számvevőszék úgy találta, hogy a kihelyezett és a közvetett központosított irányítás (EAR) biztosította a segélyek hatékony célba juttatását, ám a két másik struktúra (a központosított és a decentralizált irányítás) esetében hiányosságok voltak tapasztalhatók (4).
In both Delegations and the EAR, the speed of project management benefited from the increased capacity in the operational units and from having finance and contracts staff available on the ground. 
Mind a küldöttségek, mind az EAR esetében a projektirányítás gyorsaságát kedvezően befolyásolta az operatív egységek megnövelt kapacitása, valamint a helyszínen rendelkezésre álló finanszírozás és szerződéskötő személyzet.
The increased contacts with the beneficiary and other relevant parties and better understanding of local conditions, risks and opportunities improved performance while reducing the time needed to solve problems (5). 
A kedvezményezettel és egyéb érintett felekkel fenntartott intenzívebb kapcsolat, valamint a helyi körülmények, kockázatok és lehetőségek jobb megértése javította a teljesítményt és csökkentette a probléma-megoldáshoz szükséges időt (5).
The two other implementation structures Ń although less significant in monetary terms Ń were less effective. 
A két másik végrehajtási struktúra – jóllehet pénzügyi szempontból is kevésbé voltak jelentősek – kevésbé mutatkoztak hatékonynak.
For centralised management Ń centrally managed regional inter-state programme Ń there were several shortcomings: (a) funds allocated to regional cooperation comprised a very small proportion of total expenditure (around 5 %). 
A központosított irányítás – a központilag vezé-nyelt regionális államközi programok – esetében több hiányosságra is fény derült: a) a regionális együttműködés számára előirányzott összegek a teljes kiadások rendkívül kis részét tették ki (5 % körül).
Some of this was managed at national rather than regional level, e.g. integrated border management; (b) similarly most of the refugee return programmes which, by definition, have cross-border characteristics were managed separately in each country; (4) The shortcomings are also confirmed by the mid-term CARDS evaluation. 
Egyes programokat regionális helyett inkább nemzeti szinten irányítottak, lásd az integrált határvédelmet; b) hasonlóképpen a menekült-visszatelepülési programok többségét, amelyek természetüknél fogva határokon átnyúló jellegűek, az egyes országokban egymástól függetlenül irányították; (4) A feltárt hiányosságokat a CARDS félidős értékelése is megerősíti.
(5) Reference is made to Special Report No 10/2004 concerning the devolution of EC external aid to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005). 
(5)Hivatkozás az EK külső támogatásai irányításának a bizottsági küldöttségekhez történő decentralizációjáról szóló 10/2004. sz különjelentésre (HL C 72., 2005.3.22., 1. o.).
EAR Indirect Centralisation Operational Centres in Ń FYROM Ń Kosovo Ń Montenegro Ń Serbia 
EAR Közvetett centralizáció Operatív központok: – MK – Koszovó – Montenegró – Szerbia
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/11 (c) while steps were taken in 2003 to involve beneficiary countries more in the programming of CARDS regional allocations, countries generally did not receive sufficient information of the regional projects. account practical operational realities in the Croatian Ministry of Finance. 
2007.11.27. HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja C 285/11 c) miközben 2003-ban lépések történtek a kedvezményezett országok bevonására a CARDS regionális előirányzatok tervezésébe, az országok általában nem kaptak elegendő tájékoztatást a regionális projektekről. figyelembe a horvátországi pénzügyminisztérium operatív képességeinek gyakorlati realitását.
As a result the decentralisation process was halted between 2003 to 2005. 
Ennek következtében 2003 és 2005 között a decentralizációs folyamat megfenek-lett.
Once the CARDS programme moved from EuropeAid to DG ELARG in early 2005, the Commission re-evaluated the situation and decided in February 2006 to restart decentralisation in Croatia (1). 
Miután 2005 elején a CARDS program irányítását a EuropeAid-től a Bővítési Főigazgatóság vette át, a Bizottság újraértékelte a helyzetet, és 2006 februárjában úgy döntött, hogy újraindítja a decentralizációt Horvátországban (1).
The European Court of Auditors has in its reports concerning external actions (for instance Special Report No 6/2006 on the environmental aspects of the CommissionŐs development cooperation (2)) repeatedly criticised the Commission of delays in contracting and implementation. 
Az Európai Számvevőszék a külső fellépésekről szóló korábbi jelentéseiben (például a Bizottság fejlesztési együttműködésének környezeti tényezőiről szóló 6/2006. számú különjelentésében (2)) több ízben is bírálta a bizottságot a szerződéskötésben és a végrehajtásban mutatkozó késések miatt.
In contrast the CARDS programme had a very high contracting speed (see Graph 3) in Kosovo, Bosnia and Herzegovina, and Serbia but due to the backlog of earlier programmes a relatively slow start in Albania and Croatia. 
Ezzel szemben a CARDS program Koszovóban, Bosznia és Hercegovinában és Szerbiában igen magas szerződéskötési sebességet mutatott (lásd 3. ábra), míg a korábbi programok örökségeképp Albániában és Horvátországban viszonylag lassan indult útnak.
37. and in Croatia also had problems: The decentralised implementation structures in Albania (a) in Albania, programmes involving the Albanian Development Fund (ADF) continued without the Commission having assessed whether the ADF was capable of meeting its responsibilities, according to the provisions of the Financial Regulation applicable in 2003. 
37. ralizált irányítási struktúrák szintén felvetettek problémákat: Az Albániában és Horvátországban alkalmazott decent-a) Albániában az Albán Fejlesztési Alap (BESA) bevonásával végrehajtott programok anélkül folytatódtak, hogy a Bizottság felmérte volna, képes-e a BESA a 2003-ban alkalmazandó költségvetési rendelet előírásainak megfelelően ellátni feladatait.
Due to the problems encountered with the ADF, the Commission decided to strongly reduce the decentralised part of the Albanian CARDS programme and devolved it to the Delegation; (b) in 2002, in Croatia, specific steps were taken towards formal decentralisation. 
A BESA-val felmerült problémák miatt a Bizottság úgy döntött, hogy erőteljesen csökkenti az albániai CARDS program decentralizált részét, és az irányítást egy küldöttségre ruházta át; b) 2002-ben Horvátországban külön lépések történtek a formális decentralizáció irányába.
However, the speed at which EuropeAid considered it appropriate to decentralise did not take into 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Graph 3 Contracting rates in CARDS countries Commitments 2002-2004 contracted within one year Albania Bosnia H. Croatia FYROM Kosovo Serbia (1) Reference made to Article 2 in Commission Decision C(2006) 264 (E/148/2006): ÔFor CARDS, this Decision shall apply to a number of projects agreed between the Commission and Croatia in the CARDS Financing Agreement 2003 (signed on 2 September 2003) and in the CARDS Financing Agreement 2004 (signed on 29 November 2004).Ő (2) OJ C 235, 29.9.2006. 
Az a tempó azonban, amellyel az EuropeAid decentralizálni kívánta az irányítást, nem vette 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 3. ábra Szerződéskötési ráták a CARDS országokban Egy éven belül megkötött szerződések a 2002–2004-es időszakra Albánia Bosznia-H.
C 285/12 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 39. 
C 285/12 HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2007.11.27.
In Albania the need to compensate this delay led, later on, to a very high concentration of contract signatures: 63 % of the CARDS contracts signed in the period from 2001 to 2005 were signed in 2004, thus leading to the simultaneous implementation of a high number of contracts and an increased challenge to the beneficiariesŐ absorption capacity (1) (see Box 4). 
Albániában a késői indulás ellensúlyozásának kényszere később igen magas szerződéskötés-koncentrációt eredményezett: a 2001-től 2005-ig terjedő időszakban aláírt CARDS-szerződések 63 %-át 2004-ben írták alá, ami nagyszámú szerződés párhuzamos végrehajtását eredményezte, intenzív kihívást jelentve a kedvezményezett ország felvevő kapacitására nézve (1) (lásd 4. keretes szöveg).
Delays in the 2001 annual programme meant that in Croatia two annual programmes were implemented at the same time. 
A 2001-es éves program késése Horvátországban azt eredményezte, hogy két külön éves programot egyidőben hajtottak végre.
Box 4 Overstretched national administrative capacity in Albania In Albania in addition to high concentration of projects in a short period of time, most of the assistance was concentrated in the Justice and Home Affairs sector. 
4. keretes szöveg Túlterhelt nemzeti adminisztratív kapacitás Albániában Albániában a rövid időszakra jutó magas projektkoncentráció mellett a támogatás nagy hányada az igazságszolgáltatási és belügyi szektorra koncentrálódott.
At the time of the audit, there were at least 48 different, simultaneously on-going projects in the Justice and Home AffairsŐ area. 
Az ellenőrzés időszakában legalább 48 különböző, egymással párhuzamosan zajló projekt volt az igazságszolgáltatási és belügyi területen.
13 of them were financed by the EU and 35 by other donors. 
Ebből 13-at az Unió, 35-öt más adományozók finanszíroztak.
For example in the Euralius project in Albania (European Assistance Mission to the Albanian Justice System), the audit found out that the level of ambition of the project design was very high. 
Az albániai EURALIUS projekt (az albán igazságszolgáltatási rendszernek nyújtott jogsegélymisszió) esetében például az ellenőrzés megállapította, hogy a projekttervezés során elrugaszkodtak a realitá-soktól.
Ten specific objectives had to be achieved involving 15 different types of project partners simultaneously. 
Tíz egyedi célkitűzést kellett elérni, amelyekbe egy időben 15 különböző típusú projektpartnert vontak be.
Each of the ten objectives involved numerous different project partners. 
A tíz célkitűzés mindegyike számos különböző projektpartner bevonását jelentette.
As a result, the Ministry of Justice, the principal beneficiary, would be dealing with 78 different foreseen activities. 
Ennek következtében az igazságügyi minisztériumnak, mint fő kedvezményezettnek 78 különböző tervezett tevékenységet kell irányítania.
One of the main unintended side effects of the high contracting speed, encouraged by the Commission was that beneficiaries might not fully benefit from the projects, thus reducing their effectiveness and impact. 
A Bizottság által bátorított magas szerződéskötési tempó egyik fő, nemkívánatos mellékhatása az, hogy a kedvezményezettek nem mindig tudták maradéktalanul kihasználni a projektek előnyeit, ami csökkentette azok eredményességét és hatását.
To ensure project effectiveness Community assistance under the stabilisation and association process is conditional and failure to respect the conditions could lead the Commission to take appropriate measures. 
A stabilizációs és társulási folyamat keretében nyújtott közösségi támogatás feltételét képező projekthatékonyság biztosításának és a feltételek be nem tartásának megfelelő intézkedésekre kellene ösztönöznie a Bizottságot.
However, there are projects which were implemented in cases where conditionalities were not respected by the beneficiary, thus providing less added value than originally expected. 
Egyes projektek azonban annak ellenére is végrehajtásra kerültek, hogy a kedvezményezett nem tett eleget a feltételeknek, ami az eredetileg tervezettnél kisebb hozzáadott értéket eredményezett.
An example in this respect was the support to the Croatian Court System described in Box 5. 
E tekintetben példaként a horvátországi bírósági rendszernek nyújtott támogatás esetét idézhetjük, amelyet az 5. keretes szöveg ismertet.
(1) The Albanian contracting peak of 2004 is at least partly a consequence of a Commission HQ devolution verification mission carried out in December 2003. 
(1) Azalbániaiszerződéskötésekbenmutatkozó2004-escsúcslegalábbis részben a 2003 decemberében a bizottsági központ helyszíni küldöttség-ellenőrzésének a következménye volt.
The mission concluded that the final confirmation of the devolution sub-Delegation was conditional to achieving a tender target of 25 million euro within a delay of six months. 
A helyszíni ellenőrzés során arra a következtetésre jutottak, hogy az alküldöttség létesítésének végső megerősítését egy 25 millió EUR-s tendercélkitűzés hat hónapon belüli eléréséhez kell kötni.
Box 5 Support to the Croatian Court System The Twinning project financed by the 2002 programme was implemented despite the fact that none of the conditionalities defined in the project form were fulfilled at the time of the project start-up. 
5. keretes szöveg A horvátországi bírósági rendszernek nyújtott támogatás A 2002-es program által finanszírozott twinningprojektet annak ellenére is végrehajtották, hogy a projekt indulásának időpontjában a projekt űrlapján leírt feltételek egyike sem teljesült.
One of the conditionalities presumed the existence of a strategy for the reform of the judiciary. 
A feltételek egyike előírta az igazságszolgáltatási reformra vonatkozó stratégia meglétét.
Given that the project was an absolute priority for the Commission, it was imposed on the recipient. 
Mivel a Bizottság a projektet abszolút prioritásként kezelte, azt felülről rákényszerítették a kedvezményezettre.
For the above reasons recommendations made to the recipient, although accepted and recognised by the Croatian Ministry of Justice, have not produced major actions in all areas. 
A fenti okok miatt a kedvezményezett részére megfogalmazott ajánlások – jóllehet azokat a horvát igazságügyi minisztérium is jóváhagyta és elismerte – nem minden területen bírtak jelentős hatással.
CommissionŐs management approach not conducive to increasing the responsibility of recipient countries 42. 
A Bizottság irányítási megközelítése nem segítette elő a kedvezményezett országok fokozott felelősségvállalását 42.
In addition to the contribution to the SAp, the preamble of the CARDS Regulation describes the other main objective of the assistance as: ÔThe existing Community assistance should ... increase the responsibility of the recipient countries and entities in relation to that [SAp] process.Ő 43. 
A SAp folyamathoz való hozzájárulás mellett a CARDS-rendelet preambuluma leírja a támogatás másik fő célját is: „A jelenlegi közösségi támogatás (...) erősítse a kedvezményezett országok és területi egységek [SAp] folyamattal kapcsolatos felelősségét.” 43.
As set out in paragraph 31, the main reason behind the management structures established was to ensure quick delivery of aid. 
Amint a 31. bekezdésben kifejtésre került, a kialakított irányítási struktúrák hátterében meghúzódó fő ok a segélyek gyors célba juttatásának biztosítása volt.
The downside of this approach is reduced recipient state involvement. 
E megközelítés negatív oldala a kedvezményezett országok csekélyebb mértékű bevonása.
This approach was appropriate in the reconstruction phase but less so as the assistance moved from infrastructure projects to institution building projects. 
E koncepció az újjáépítés fázisában helyénvaló volt, ám ahogy a támogatás az infrastruktúra-projektek felől az intézményfejlesztési projektek felé mozdult el, kevésbé bizonyult annak.
The regulation does not define any specific responsibilities for the recipient countries. 
A rendelet nem állapít meg külön feladatokat a kedvezményezett országok számára.
Despite the apparent political will to bring the countries as rapidly as possible into the European Union, this has not been matched by any increase in the countriesŐ management responsibilities. 
Az érintett országok lehető leggyorsabb uniós integrációjának nyilvánvaló politikai szándéka nem találkozott az országok irányítási felelősségének semmilyen mértékű növekedésével.
The Court did not find any indication of a formal aid management strategy on the CommissionŐs part Ń general or country specific Ń to increase progressively the responsibility of the recipients. 
A Számvevőszék nem talált arra utaló jeleket, hogy létezne a Bizottság részéről a kedvezményezett országok támogatásirányítási felelősségvállalásának növelését célzó – akár általános, akár országspecifikus – formális stratégia.
Limited recipient country responsibilities in the project identification and tendering phases 45. 
A kedvezményezett országok korlátozott felelősségvállalása a projektazonosítás és a pályáztatás szakaszában 45.
The Court assessed to what degree the CommissionŐs management of the CARDS programme contributed to increasing the responsibility of recipient countries in certain critical steps of the project cycle management, and assessed the consequences of insufficient ownership. 
A Számvevőszék értékelte, mennyiben járult hozzá a CARDS program Bizottság általi irányítása a kedvezményezett országok fokozott felelősségvállalásához a projektirányítási ciklus egyes kritikus szakaszaiban, és felmérte az elégtelen felelősségvállalás következményeit.
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/13 46. 
HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja C 285/13 46.
The CommissionŐs guidelines for the identification of projects and subsequent drafting of the Annual Programmes (1) did not promote beneficiary participation in the decision-making. 
A projektek azonosítására, illetve az éves programok ennek megfelelő tervezésére vonatkozó bizottsági iránymutatások (1) nem mozdították elő a kedvezményezettek részvételét a döntéshozatalban.
The instructions issued by EuropeAid for the 2001 and 2002 annual programming did not specify any kind of beneficiary involvement. 
A EuropeAidnek a 2001-es és 2002-es éves programok tervezésére vonatkozó instrukciói a kedvezményezettek bevonásának semmilyen külön formáját nem említik.
The guidelines for the 2003 and 2004 annual programmes specified some involvement Ń albeit limited Ń requiring initial contacts to be taken with potential beneficiaries during the preparatory work, and draft project fiches to be sent by the Delegation or EAR to the beneficiaries at least two weeks before finalising the annual programme. 
A 2003-as és 2004-es éves programokra kiadott iránymutatások bizonyos mértékű – jóllehet korlátozott – részvételt feltételeznek, megkövetelve a potenciális kedvezményezettekkel való kapcsolatfelvételt az előkészítő munka során, valamint a projektadatlapok tervezeteinek megküldését a küldöttség, illetve az EAR által a kedvezményezettek részére legalább két héttel az éves program véglegesítése előtt.