natgillin/translations-raw huggingface dataset:
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives). 
60. ez hosszú távon döntő fontosságú a Bizottság stratégiai feladatai (alaptevékenysége) vonatkozásában is, melyek megkövetelik a projektek helyszíni végrehajtásával kapcsolatos ismereteket (különösen az olyan szakpolitikai területeken, ahol az új kezdeményezések kidolgozásakor nagymértékben támaszkodnak a bizonyított tényeken alapuló projekteredményekre).
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
25 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission. 
26 következtetéSek éS ajánláSok 61. a számvevőszéki ellenőrzés rámutatott, hogy a 2003 óta létrehozott hat végrehajtó ügynökség felállítását célzó kezdeményezést elsősorban az motiválta, hogy ellensúlyozni lehessen a bizottsági alkalmazottak nem elégséges számát.
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints. 
62. a Bizottság pragmatikusan közelítette meg a végrehajtó ügynökségek létrehozásának kérdését, akkor keresve megoldást a problémákra, amikor azok felmerültek. másrészről viszont a Bizottság saját útmutatása módszeresebb megközelítést javasol az ügynökségek létrehozásához; nem jelent optimális megoldást, ha csak akkor veszik fontolóra egy ügynökség felállítását, amikor azt az alkalmazottak nem elégséges száma vagy egyéb külső körülmények szükségessé teszik.
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process. 
63. az ügynökségek létrehozására vonatkozó határozatokhoz kapcsolódó költség-haszon elemzések a költségek összehasonlítására összpontosítottak, kevéssé vették figyelembe az egyéb lehetséges előnyöket, és nem támasztották alá őket a munkaterheléssel és a hatékonysággal kapcsolatos megbízható adatok. ezenkívül a költségekre vonatkozó becslések közül néhány hibás volt. a költség-haszon elemzések csak korlátozott járulékos értéket képviseltek a döntéshozatali folyamatban. 1. ajánlás a Bizottság vizsgálja felül a kiszervezési lehetőségek felmérését célzó, valamint az ügynökségek létrehozására vagy tevékenységük bővítésére vonatkozó döntéshozatali eljárásait. ahhoz, hogy azok teljes körűen és eredményesen járulhassanak hozzá a döntéshozatali folyamathoz, a Bizottságnak átfogóbb költség-haszon elemzésekkel kell rendelkeznie.
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
64. a pénzügyi megtakarítások egyértelműen a bizottsági tisztviselő-kénél alacsonyabb besorolási fokozatú szerződéses alkalmazottak foglalkoztatásából adódnak. a megtakarítások konkrét összegét azonban nem lehet pontosan számszerűsíteni. másfelől a kiszervezés miatt az ügynökségeknél szükséges munkakörök létrehozására és a Bizottságnál felszabadítandó álláshelyekre vonatkozó tervek megfelelőségét sem lehet értékelni, mivel nem állnak rendelkezésre megbízható adatok a Bizottságnál korábban fennálló helyzetről. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains. 
65. tekintettel arra, hogy a végrehajtó ügynökségek pontosan meghatározott feladatok végrehajtására szakosodtak, jobb minőségű szolgáltatásokat nyújtanak, mint korábban a felügyeletüket ellátó főigazgatóságok. gyorsabban kötik meg a szerződéseket, teljesítik a kifizetéseket, illetve hagyják jóvá a projektekre vonatkozó szakmai és pénzügyi jelentéseket. ezenkívül javítottak a folyamatokon, valamint bővítették a külső kommunikációt és az eredmények terjesztését, ily módon hozzájárulva az európai Unió láthatóságának növeléséhez. másrészről viszont a Számvevőszék megállapította, hogy az alkalmazottak felvételének elemeiben megnyilvánuló ru-galmatlanság akadályozhatja a hatékonyság elvárt növelését.
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff. 
27 2. ajánlás a végrehajtó ügynökségek által megvalósított előnyök teljes körű értékeléséhez a Bizottságnak releváns és megbízható adatokat kell rendelkezésre bocsátania az átruházott feladatokkal kapcsolatos munkaterhelésről és hatékonyságról, mind a kiszervezés előtti, mind az azt követő időszakra vonatkozóan. ez alapvetően szükséges annak felméréséhez is, hogy a meglévő ügynökségek mennyire lennének képesek megbirkózni további feladatokkal. a Számvevőszék felkéri a Bizottságot, hogy azonosítsa azokat a sikertényezőket, melyek a végrehajtó ügynökségek jobb eredményeihez vezettek, és alkalmazzon hasonló elemeket a továbbra is a Bizottságon belül irányított programok esetében. a Bizottság vegye fontolóra az ügynökségek alkalmazottaira vonatkozó felvételi eljárás egyszerűsítését.
66. the commission’s supervision of the executive agencies’ activities is not fully effective. the timing of the annual work programmes does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives. monitoring, whilst making use of a large number of indicators, is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency. the reporting requirements do not extend beyond simple budgetary data. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
66. a végrehajtó ügynökségek tevékenységeinek bizottsági felügyelete nem teljes mértékben eredményes. az éves munkatervek ütemezése nem teszi lehetővé, hogy a Bizottság felhasználja azokat az ügynökségi prioritások és célkitűzések meghatározásához. a végrehajtó ügynökségek általában eredményorientált és irányított célkitűzések kijelölése nélkül kapják feladataikat. noha nagy számú mutató felhasználásával történik a monitorozás, az csak az irányítási tevékenységekre korlátozódik és nem terjed ki a hatékonyság és eredményesség kulcsfontosságú szempontjaira. a jelentési kötelezettségek nem terjednek túl az egyszerű költségvetési adatok bemutatásán. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009. 
28 3. ajánlás a Bizottság az ügynökségeket több részletre kiterjedően, az eredmények alapulvételével felügyelje. tegye következetesebbé az éves munkatervek elfogadásának ütemezését. a Bizottság határozzon meg a Smart-kritériumoknak megfelelő (specifikus, mérhető, abszolválható, releváns és teljesítési határidőhöz kötött) célkitűzéseket, és teljesítésüket korlátozott számú, a következő évi célkitűzéseket megalapozó fő teljesítménymutatóval monitorozza. hosszabb távon ez nélkülözhetetlen a Bizottság stratégiai feladatai (alaptevékenysége) vonatkozásában is, melyek megkövetelik a projektek helyszíni végrehajtásával kapcsolatos ismereteket és a tényekre alapozott eredményeket. ezt a jelentést a Számvevőszék a 2009. július 15–16-i ülésén, luxembourgban fogadta el.
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
A Számvevőszék nevében vítor manuel da Silva caldeira elnök 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
EACEA 33 EACI EACH Visibility of the Community as promoter of the Community programmes • More than 30 Infodays/year • Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section • Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels • Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. 
EACEA 33 EACI EACH A Közösség mint a közösségi programok előmozdítójának láthatósága • Évente több mint 30 információs nap • Külön erre a célra létrehozott weboldal, melynek a pályázati felhívásokkal foglalkozó részét 200 000 látogató kereste fel • A brüsszeli Európai Információs Napok mellett nemzeti információs napok szervezése • Több információs nap / tájékoztató/ workshop megszervezése (pl. információs napok az LLP és a Kultúra területén megvalósított programokkal kapcsolatban; médiafesztiválok; projektindító ülések az LLP projektek projektgazdáival, az Erasmus Mundus konzorciumok éves ülései) • Támogatás a nemzeti kapcsolattartó pontok által szervezett rendezvények számára • Külön weboldal, 2008-ban több mint 300 000 látogatóval • 2008 során 16 információs nap Európa-szerte, 2 400 résztvevővel • Külön erre a célra létrehozott weboldal, egyre növekvő számú látogatóval • 2007-ben szakértői munkacsoportok 23 munkaértekezlete (1 600 meghívott) • Külön hálózat létrehozása (nemzeti kapcsolattartó pontok) a programokkal kapcsolatos információcsere elősegítésére Eredmények terjesztése • A projektek adatlapjainak közzététele a weboldalon • Projekt-kiadványok és videó-beszámolók közzététele válogatott témakörökben • Projektekre vonatkozó példák bemutatása az információs napokon • A kiválasztási eredmények közzététele a weboldalon közvetlenül a kiválasztási határozatok meghozatalát követően, majd ezután egyéni kiértesítés az eredményekről • A sikertelen pályázók egyéni értesítése az elutasítás okairól • A legjobb gyakorlatok és gyűjtemények közzététele a weboldalon • A projektekkel kapcsolatos jelentésekből kigyűjtött információk terjesztése a szélesebb körű nyilvánosság részére.
34 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
37 (v) the revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies, and to improve the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. moreover, following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the indicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) for which they are responsible. 
37 v) a mutatók számának felülvizsgálata és az új mutatók kidolgozása révén a felügyeletet ellátó főigazgatóságok javíthatják az ügynökségek teljesítményének mérését, a programok egyedi célkitűzései és mutatói közötti következetességet, továbbá azon jelentés minőségét, amelyet az ügynökségeknek kell benyújtaniuk a munkájukról az egyes célkitűzésekre vonatkozó kiadásokhoz kapcsolódó eredmények tekintetében. a szerepeknek a Bizottság szolgálatai és a végrehajtó ügynökségek közötti megosztása értelmében az utóbbiak által, illetve számukra meghatározott mutatóknak elsősorban azokat az irányítási tevékenységeket kell mérniük (feladatok, folyamatok, eredmények, teljesítmény), amelyekért felelősek. az ügynökségek a programok eredmény-, illetve hatásmutatóira csak nagyon kis mértékben vannak hatással.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies. introduction 1. to 2. the rationale behind the externalisation to executive agencies is the need for efficiency gains and improved performance in the implementation of the community programmes, whilst preserving within the commission the policy tasks and ensuring the monitoring of the operation of the agencies. executive agencies are a tool to address the increased number of new or revamped programmes and the need for the commission to focus on its political and institutional prerogatives as well as the lack of resources within the commission that have the specific qualifications necessary for managing the programmes. their operational tasks are simply executive and do not entail political choices. 
Bevezetés 1.–2. a végrehajtó ügynökségekhez történő kiszervezés mögötti érv az, hogy növelni kell a közösségi programok végrehajtása terén a hatékonyságot és a teljesítményt, ugyanakkor a Bizottság hatáskörében marad a szakpolitikai feladatok ellátása, és biztosítani lehet az ügynökségek működésének figyelemmel kísérését is. a végrehajtó ügynökségek olyan eszközt jelentenek, amely az egyre fokozódó számú új és átalakított program kezelésére, valamint a Bizottság részéről érkező azon igény kielégítésére szolgál, hogy figyelmét politikai és intézményi előjogaira, valamint a programok irányításához szükséges szakképzettséggel rendelkező, ám a Bizottságon belül hiányt jelentő munkaerő felvételére fordítsa. műveleti feladataik egyszerűen csak végrehajtási jellegűek és nem vonnak maguk után politikai döntéseket. a BizottSág válaSzai 3.– 7. a végrehajtó ügynökségek a Bizottság kiszervezési politikájának eredményeként jöttek létre, amelyet főképpen két tényező váltott ki: a közösségi programok irányításában a Bizottságot segítő, ún. technikai segítségnyújtási hivatalokkal folytatott együttműködés megszűnése, valamint a Bizottságnál felmerült azon igény, hogy figyelmét újra intézményi feladataira, így a politikai döntéshozatalra és stratégiai irányításra fordítsa. a közösségi programok egyre növekvő számát, valamint az európai Parlament (költségvetési Bizottság) javaslatát figyelembe véve a Bizottság javasolta az irányítási feladatainak végrehajtó ügynökségekre történő átruházásához szükséges jogi keretet. a végrehajtó ügynökségek létrehozására úgy tekintettek, mint a közösségi programok irányításának kulcsára, hiszen e megoldás egyrészről hatékonyabb, másrészről pedig eredményesebb, mivel a magas fokú szakosodással, illetve a hasonló programok és fellépések egy ügynökségen belüli csoportosításával méretgazdaságosság érhető el. ezenfelül az ügynökségek – a Bizottsággal szemben – ezen eredményeket alacsonyabb költségráfordítással érhetik el. ez főleg a végrehajtó ügynökségeknél alkalmazható szerződéses alkalmazottak számának és szerződéseik időtartamának köszönhető. 8.–10.
8. to 10. all six executive agencies created so far will have become operational by the end of 2009. the commission has decided not to create any additional executive agencies unless there are new commission competencies up to 2013, and instead to make use of the possibility to extend the mandate of existing agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
2009 végéig az eddig létrehozott hat végrehajtó ügynökség mindegyike megkezdte működését. a Bizottság úgy határozott, hogy nem létesít további végrehajtó ügynökséget – hacsak 2013-ig új bizottsági hatáskörök nem keletkeznek –, és ehelyett a meglévő ügynökségek mandátuma kibővítésének lehetőségével él. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
38 12. it is specified in council Regulation (ec) no 58/2003 that the executive agencies are financed from the programme they contribute to implement (this was also the case for the taos). each programme has two components1, an operational part and a part devoted to administrative and technical support. 
38 12. az 58/2003/ek tanácsi rendelet határozza meg, hogy a végrehajtó ügynökségeket azon programból kell finanszírozni, amelynek végrehajtásához hozzájárulnak (ez a technikai segítségnyújtási hivatalok esetében is így volt). minden program két részből áll1 – egy működési részből és egy, az adminisztratív és technikai támogatásnak szentelt rész-ből. mindkettő a program átfogó indikatív keretébe tartozik. az adminisztratív részből finanszírozható például a technikai segítségnyújtás vagy a végrehajtó ügynökségek munkája. a végrehajtó ügynökség adminisztratív költségvetési jogcíme a megjegyzésekben a program megfelelő működési költségvetési sorához kapcsolódik. a végrehajtó ügynökség a Bizottságtól független jogi személyként alkalmazza és kezeli humánerőforrásait. a Bizottság az éves kimutatástervezetben a többéves pénzügyi keret 5. fejezetén kívül finanszírozott adminisztratív kiadásokra jellemző valamennyi adminisztratív kiadásra és elszámolásra vonatkozóan teljes körű tájékoztatást tesz közzé2. a költségvetést a költségvetési hatóság hagyja jóvá a teljes körű tudásra és információra, az összes hozzáférhető, auditált, ellenőrzött és közzétett, és ezáltal teljes átláthatóságot garantáló adatra alapozva.
13. the commission receives discharge for the implementation of the general budget, including the operational appropriations implemented by the agencies. 
13. a Bizottságot az általános költségvetés végrehajtása alól a mentesítési eljárás keretében mentesítik, ideértve az ügynökségek által végrehajtott működési előirányzatokat is.
1 article 12(3) of council Regulation (ec) no 58/2003 states that ‘the executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the european union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the community programmes which the agency is involved in the management of’. 
1 az 58/2003/ek tanácsi rendelet 12. cikkének (3) bekezdése kimondja, hogy„[a]z egyéb bevételek sérelme nélkül, a végrehajtó hivatal bevételei tartalmazzák a költségvetési hatóság által megállapítandó és az európai Unió általános költségvetésébe bevezetett támogatást, amelyet az olyan közösségi program keretösszegéből utalnak ki, amelynek az igazgatásában a hivatal részt vesz”.
2 see statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the en version). 
2 lásd az európai Bizottság 2010-es pénzügyi évre vonatkozó előirányzatának a kiadások többéves pénzügyi keretének szentelt 1. fejezetét.
Reply of the commission the director of each agency receives discharge for the implementation of its operating budget. the executive agencies contribute to implement the programme under the direct supervision of the commission in conformity with council Regulation (ec) no 58/2003. 
82. o. (az angol nyelvű változatban). a BizottSág válaSzai az egyes ügynökségek igazgatóit szintén mentesítik a működési költségvetés végrehajtása alól. a végrehajtó ügynökségek az 58/2003/ek tanácsi rendeletnek megfelelően a Bizottság közvetlen felügyelete alatt járulnak hozzá a program végrehajtásához. az ellenőRzés megállapításai 21. a végrehajtó ügynökségekhez történő kiszervezést alátámasztó érv az, hogy a megfelelő közösségi programok végrehajtása terén növelni kell a hatékonyságot és megtakarítást kell elérni. az irányítási feladatok végrehajtó ügynökségekre történő átruházása csökkentette a költségeket, de ami ennél is fontosabb, jelentősen javította az érintett programok végrehajtását.
Audit observAtions 21. the rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiency and monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant community programmes. the delegation of management tasks to executive agencies has reduced costs but more importantly, it has significantly improved the implementation of the programmes concerned. in its ‘screening’ report of april 2007, the commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in order to achieve synergies and economies of scale3. this was for example the case for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme (see Box 1 for full details). the financial Regulation, amended for the last time in 2007, specifies other possible forms of delegation of executive tasks in article 54. 
2007. áprilisi átvilágító jelentésében a Bizottság kifejezetten amellett érvelt, hogy a szinergiák és a méretgazdaságosság elérése érdekében bővítsék ki a meglévő végrehajtó ügynökségek mandátumát és bízzák meg őket új programokkal3. ez történt például a versenyképességi és innovációs keretprogram öko-innovációs része esetében (teljes részletességgel lásd az 1. háttérmagyarázatot). a legutóbb 2007-ben módosított költségvetési rendelet a végrehajtási feladatok átruházásának egyéb lehetséges módjait is meghatározza az 54. cikkben.