natgillin/translations-raw huggingface dataset:
2. Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at national level over the last two decades1. this had essentially two aims: improving service delivery (through reduced red tape, increased specialisation and enhanced commitment to specific results) and enabling central authorities to concentrate on ‘core functions’ such as policy design and supervision. 
2. a kiadási programok napi irányításának átruházása szakosított ügynökségekre nemzeti szinten az utóbbi két évtized közszolgálati reformjainak vezérmotívuma1 volt. alapvetően kettős célt szolgált: a szolgáltatások minőségének javítását (kisebb bürokrácia, erőteljesebb szakosodás és nagyobb elkötelezettség a konkrét eredmények iránt), valamint azt, hogy a központi hatóságok számára lehetővé tegye az olyan alapvető feladatokra történő összpontosítást, mint a szakpolitikai tervezés és felügyelet.
3. the setting-up of executive agencies in the eu context became an issue in 1999, when the commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2. this was in response to the parliament’s concerns about the management of spending programmes by more than one hundred bodies, known as technical assistance offices (taos), operated by private contractors3. 
3. végrehajtó ügynökségeknek az uniós kereteken belül történő létrehozása 1999-ben merült fel, amikor a Bizottság az átfogó igazgatási reformcsomag részeként teljes körűen felülvizsgálta kiszervezési politikáját2. erre a Parlament azzal kapcsolatos aggo-dalmára válaszul került sor, hogy a kiadási programok irányítását több mint száz, magánvállalkozók által működtetett szervezet – úgynevezett technikai segítségnyújtási hivatal (tSh) – végezte3. 4.
4. in 2000, the white paper on reform4 affirmed the need for the commission to refocus on its core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation: (a) is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned; (b) does not involve the exercise of discretionary powers (i.e. it does not imply political choices); (c) is justified on its own merits rather than being a mere substitute for compensating for commission staff shortages. 
2000-ben a reformról szóló fehér könyv4 megerősítette annak szükségességét, hogy a Bizottság bizonyos igazgatási munkák kiszervezésével újra alapvető feladataira tudjon összpontosítani, amennyiben a kiszervezés: a) eredményesebb és költséghatékonyabb módja a szóban forgó áruk vagy szolgáltatások biztosításának; b) nem vonja maga után mérlegelési jogkör gyakorlását (vagyis annak keretében nem születnek politikai döntések); c) önmagában indokolt, és nem pusztán a Bizottság alkalmazottainak korlátozott száma miatt jelent helyettesítő megoldást.
1 this has been part of the modernisation agenda for better governance in the uk, canada and new Zealand since the early 1990s. more recently, other european countries (sweden, france, germany and italy) have followed these examples. 
1 az 1990-es évek elejétől részét képezte az egyesült királyság, kanada és Új-zéland jobb közirányítást célzó modernizációs törekvéseinek. az utóbbi időkben további európai országok (Svédország, franciaország, németország és olaszország) is ezt a példátkövetik.
2 ‘orientations for the commission's externalisation policy’, communication from mrs schreyer and mr kinnock, sec(1999) 2051/7, 14 December 1999. 
2 iránymutatás a Bizottság kiszervezési politikájához, mrs. Schreyer és mr. kinnock közleménye, Sec(1999) 2051/7, 1999. december 14.
3 taos were criticised in particular for the vague definition of the tasks, the poor control exercised by the commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the taos, and non-compliance with the relevant accountability requirements. see european parliament, ‘coBu working Documents 10, 11 and 12 on the future of the taos: supervision or dismantling?’, 4 november 1999. 
3 a tSh-kat különösen azért bírálták, mert feladataikat nem határozták meg egyértelműen, a Bizottság nem megfelelően ellenőrizte tevékenységeiket, a költségvetés átláthatósága veszélybe került amiatt, mert a hivatalok igazgatási költségeinek finanszírozásához működési előirányzatokat használtak fel, valamint a hivatalok nem feleltek meg a vonatkozó elszámoltatási kötelezettségeknek. lásd: európai Parlament, „coBU Working documents 10, 11 and 12 on the future of the taos: supervision or dismantling?”
4 ‘Reforming the commission’ — a white paper — part i, com(2000) 200 final/2, 5 april 2000. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
(10., 11. és 12. sz. coBU munkadokumentum a tSh-k jövőjéről: felügyelet vagy megszüntetés?), 1999.11.4. 4 A Bizottság reformja – fehér könyv – i. rész, com(2000) 200 végleges/2., 2000.4.5.
5. furthermore, the white paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the european commission, so that similar instruments are used in similar cases5. the externalisation of management tasks would include ‘testing a new type of implementing body headed by commission staff’6; i.e. the executive agencies. 
5. a fehér könyv azt is előírta, hogy a kiszervezésre vonatkozó határozatokat az európai Bizottság következetesen hozza meg úgy, hogy hasonló esetekben hasonló eszközök használatára kerüljön sor5. az irányítási feladatok kiszervezése egy „bizottsági dolgozók által vezetett új típusú végrehajtó szerv”6 – azaz a végrehajtó ügynökségek – tesztelését is magába foglalta.
6. the use of taos was therefore phased out. the management of some programmes (mainly related to external aid) was taken over by the commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7. 
6. a tSh-kat ezért fokozatosan megszüntették. egyes (elsősorban a külső támogatással kapcsolatos) programok irányítását jelentős számú szerződéses alkalmazottra támaszkodva átvette a Bizottság; más programokat megszüntettek, megint másokat pedig átadtak a végrehajtó ügynökségeknek7.
7. the 2002 financial Regulation makes provision for creating executive agencies8. their statute is defined by a common legal frame-work9. they are established by the commission, after endorsement by the member states under the comitology regulatory pro-cedure10. the european parliament is also associated in the decision: it gives its opinion on the need for any proposed agency. 
7. a végrehajtó ügynökségek létrehozásáról a 2002. évi költségvetési rendelet rendelkezik8. ezek alapszabályát egy közös jogi keret határozza meg9. a végrehajtó ügynökségeket a Bizottság hozza létre a tagállamok jóváhagyásával, melyet azok a komitológiai szabályozási eljárás során adnak meg10. az európai Parlament is érintett a döntéshozatalban: véleményezi a javasolt ügynökség szükségességét.
8. six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1). 
8. 2003 óta hat végrehajtó ügynökséget hoztak létre (lásd: 1. táblázat).
9. at the time of the court’s audit, four of the six agencies were operational (eaci, eahc, eacea and ten-t ea, the latter since april 2008). 
9. a számvevőszéki ellenőrzés idején a hat ügynökség közül négy működött (eaci, eahc, eacea és ten-t ea, az utóbbi 2008 áprilisa óta).
5 ‘Reforming the commission’, cit., p. 11. 
5 A Bizottság reformja, 11. o.
6 ‘Reforming the commission’, cit., p. 11. 
6 A Bizottság reformja, 11. o.
7 six out of 126 taos existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by eacea, one by eahc, two by eaci). 
7 a 2000-ben működő 126 tSh-ból hatot váltott fel végrehajtó ügynökség (hármat az eacea, egyet az eahc és kettőt az eaci).
8 articles 54(2)(a) and 55 of council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002 (oJ l 248, 16.9.2002, p. 1). 
8 az 1605/2002/ek, euratom tanácsi rendelet 54. cikke (2) bekezdésének a) pontja és az 55. cikke (hl l 248., 2002.9.16., 1. o.).
9 Regulation (ec) no 58/2003. 
9 58/2003/ek rendelet.
10 this is done through the Regulatory committee for executive agencies (cRea), provided for in article 24 of the framework Regulation, which is composed of the representatives of the member states and chaired by the representative of the commission. 
10 ez a keretrendelet 24. cikke értelmében a végrehajtó ügynökségek Szabályozó Bizottságán (crea) keresztül történik. a szabályozó bizottság tagjai a tagállamok képviselői, elnöke pedig a Bizottság képviselője.
9 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
9 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
Carries out support services for a large part of FP7 European Research Council Executive Agency (ERCEA) 7,5 1.1.2008–31.12.2017 300 Implements the ‘Ideas’ programme under FP7 27,9 1 339 executive AGencies estAblished since 2003 ( * ) more detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
A 7. KP keretében végrehajtja az „Ötletek” nevű programot. 27,9 1 339 a 2003 óta létRehozott végRehajtó ügynökségek ( * ) az ügynökségek által irányított programokról részletesebb tájékoztatást nyújt az I. melléklet.
10. in several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: (a) eacea mandate has been extended four times to deal with the new generation of programmes 2007–13 and to add new programmes in the field of education; (b) phea has become eahc by adding the ‘consumer policy’ programme 2007–1311 and the ‘food safety training’ programme to the new ‘health’ programme 2008–1312, and (c) ieea has become eaci, by adding parts of the cip and the marco polo ii programme to the ‘intelligent energy’ programme. 
10. az egyes ügynökségek eredeti tevékenységi idejét vagy feladatkörét számos esetben kibővítették: a) az eacea feladatkörét négyszer bővítették ki, hogy az kiterjedjen a programok új, 2007–2013-as generációjára, valamint új oktatással kapcsolatos programokra; b) miután az új 2008–2013-as közegészségügyi program11 kibővült a 2007–2013-as fogyasztóvédelmi programmal12 és az élelmiszer-biztonsági képzési programmal, a Phea átalakult az eahc ügynökséggé, és c) az ieea átalakult az eaci ügynökséggé, miután a versenyképességi és innovációs program egyes részeit és a marco Polo ii programot hozzáadták az intelligens energia programhoz.
11. executive agencies implement eu spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (mff 2007–13). taking into account also the tasks managed under the previous mff, the total amount is around 32 billion euro. 
11. a végrehajtó ügynökségek feladata a (2007–2013 közötti időszakra vonatkozó) többéves pénzügyi keretben előirányzott összesen mintegy 27,9 milliárd eUr összegű uniós kiadási programok végrehajtása. figyelembe véve az előző többéves pénzügyi kerettel kapcsolatos feladataikat is, a teljes összeg megközelíti a 32 milliárd eurót.
12. the administrative budget of the executive agencies is drawn from the financial envelope of the programmes under their management. the corresponding appropriations are therefore outside the ceiling on resources set by heading 5 of the mff, which refers to the ‘general’ administrative expenditure of the eu institutions. 
12. a végrehajtó ügynökségek igazgatási költségvetését az általuk irányított programok pénzügyi keretéből gazdálkodják ki. ezért a megfelelő előirányzatokat a forrásokra vonatkozóan a többéves pénzügyi keret 5. fejezetében meghatározott felső határon kívül szerepeltetik. ez a fejezet az uniós intézmények „általános” igazgatási kiadásaira vonatkozik.
13. the commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities. the agencies’ directors are officials appointed by the commission; the members of the steering committees are also appointed by the commission13. the agencies’ annual activity reports are annexed to the reports of their parent Dgs. 
13. a végrehajtó ügynökségek tevékenységét a Bizottság felügyeli. az ügynökségek igazgatói a Bizottság által kinevezett tisztviselők; az irányító bizottságok tagjait szintén a Bizottság nevezi ki13. az ügynökségek éves tevékenységi jelentéseit csatolják a felügyeletüket ellátó főigazgatóságok jelentéseihez.
14. executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatory agencies’, which have been mainly developed since the 1990s, to deal with tasks of regulation at eu level related to the expansion of the internal market14. the main differences are that executive agencies implement spending programmes and are directly dependent on the commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of member states’ representatives (for more details see Annex II). 
14. a végrehajtó ügynökségek több szempontból is különböznek a belső piac bővülésével kapcsolatban felmerülő uniós szintű szabályozási feladatok ellátására elsősorban az 1990-es évektől kezdődően létrehozott úgynevezett „szabályozási ügynökségek-től”14. a legfőbb különbség az, hogy a végrehajtó ügynökségek kiadási programokat hajtanak végre és közvetlenül a Bizottságnak vannak alárendelve, míg a szabályozási ügynökségek elsősorban közös szabályokat hoznak létre és közös szolgáltatásokat nyújtanak, és a tagállamok képviselőiből álló igazgatói testület irányítása alatt működnek (további részletekért lásd: II. melléklet).
11 Decision no 1926/2006/ec of the european parliament and of the council (oJ l 404, 30.12.2006, p. 39). 
11 azeurópaiParlamentésatanács 1350/2007/ek határozata (hl l 301., 2007.11.20., 3. o.).
12 Decision no 1350/2007/ec of the european parliament and of the council (oJ l 301, 20.11.2007, p. 3). 
12 az európai Parlament és a tanács 1926/2006/ek határozata (hl l 404., 2006.12.30., 39. o.).
13 article 7 et seq. of the framework Regulation (ec) no 58/2003. 
13 az 58/2003/ek keretrendelet 7. cikke és az azt követő cikkek.
14 the court has recently issued a special report on the performance of regulatory agencies. see Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results. 
14 a Számvevőszék a közelmúltban tette közzé a szabályozási ügynökségek teljesítményéről szóló különjelentését. lásd: 5/2008. sz. különjelentés – európai uniós ügynökségek: középpontban az eredmények.
11 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
11 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
12 auDit oBJective anD appRoach 15. the overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operational tasks to executive agencies had proved to be a successful instrument for implementing the eu budget. 
12 az ellenŐrzéS célja éS módSzere 15. az ellenőrzés általános célja annak megállapítása volt, hogy az operatív feladatoknak a végrehajtó ügynökségekre történő átruházása eredményes módszernek bizonyult-e az uniós költségvetés végrehajtásában.
16. this was done by addressing the following questions: (a) were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses of the needs and the potential gains? (b) what benefits have been achieved in terms of cost savings, improved performance and other efficiency gains? (c) has the commission effectively carried out its supervisory role? 
16. ezt a következő kérdések megválaszolásával állapította meg a Számvevőszék: a) a végrehajtó ügynökségek létrehozására irányuló döntéseket alátámasztotta-e az igények és a lehetséges előnyök megfelelő elemzése? b) milyen előnyökkel járt az ügynökségek felállítása a költségmegtakarítás, jobb teljesítmény és a hatékonyság növelésének egyéb területein? c) a Bizottság eredményesen hajtotta-e végre felügyeleti felada-tait?
17. the audit was carried out from april to november 2008. audit evidence was collected through documentary analyses, file reviews and interviews at all executive agencies and at the commission. national good practices were used as a benchmark in the areas of objective-setting and performance measurement. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
17. az ellenőrzésre 2008 áprilisa és novembere között került sor. az ellenőrzési bizonyítékok gyűjtése a Bizottság minden végrehajtó ügynökségénél a dokumentumok elemzésével, az anyagok áttekintésével és elbeszélgetések segítségével történt. a célkitűzések meghatározása és a teljesítményértékelés területén a nemzeti szintű követendő példákat használták összehasonlítási alapként. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
13 auDit oBseRvations the creAtion Process initiAtive to set uP the executive AGencies mAinly driven by constrAints on emPloyment within the commission 18. as reflected in the framework Regulation15, the rationale for outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the commission to focus primarily on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. specific reasons for setting up an executive agency should be established through a needs assessment based on these principles. 
13 az ellenŐrzéS éSzrevételei az ügynökségek létRehozásának folyamata a végRehajtó ügynökségek létRehozását célzó kezdeményezést elsősoRBan a Bizottság koRlátozott mUnkaeRő-felvételi lehetőségei motiválták 18. amint azt a keretrendelet is tükrözi15, a végrehajtási feladatok szakosított ügynökségekbe történő kiszervezését azzal indokolták, hogy ezáltal az ügynökségek magasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtanak és növelik a hatékonyságot, míg a Bizottság elsődlegesen intézményi feladataira – mint például a szakpolitikák kidolgozása és a stratégiai irányítás – tud összpontosítani. egy adott végrehajtó ügynökség létrehozásának konkrét indokait a fenti elveken alapuló igényfelmérés segítségével kell meghatározni.
19. more recently, the general guidance issued by Dg BuDg16 spelled out the essential factors on which a needs assessment should be based: (a) the need for the commission to focus on legislative and strategic tasks in policy formation and monitoring, including those connected with community programmes; (b) a clear separation between policy programming (the commission's core business) and implementation of technical projects, where no discretionary powers implying political choices are involved; (c) the need for a high level of technical expertise throughout the project cycle; (d) the possibility of economies of scale through a high level of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency; (e) the need to carry out certain activities with increased visibility. 
19. a közelmúltban a költségvetési főigazgatóság által kiadott általános iránymutatás16 kijelölte azokat az alapvető tényezőket, amelyeket az igények felmérésénél figyelembe kell venni: a) a Bizottság összpontosítson a szakpolitikák kidolgozásával és a monitorozással kapcsolatos jogalkotási és stratégiai feladataira, ideértve a közösségi programokhoz kapcsolódó ilyen jellegű feladatait is; b) világosan el kell különíteni a szakpolitikai programozást (a Bizottság alapvető tevékenységét) a szakmai projektek végrehajtásától, melyek keretében nem születnek a mérlegelési jogkör alkalmazása révén hozott politikai döntések; c) a teljes projekt-ciklus alatt magas szintű technikai szakértelemre van szükség; d) magas szintű szakosodással, illetve a hasonló programok vagy tevékenységek egy ügynökségen belül történő átcsoportosításával lehetővé kell tenni a méretgazdaságosságot; e) bizonyos tevékenységeket láthatóbb módon kell végrehajtani.
20. the court assessed how the commission had put these principles into practice and how it had identified possible drivers for devolution of tasks based on the nature and specificities of the programmes, such as the level of technical expertise required, the possibility of reaching standardisation of time-consuming tasks and the grouping of similar activities, leading to synergies. 
20. a Számvevőszék megvizsgálta, hogyan ültette át a Bizottság ezeket az elveket a gyakorlatba, és hogyan azonosította azokat a tényezőket, melyek a programok természete és jellegzetességei alapján motiválták a feladatok decentralizálását. ilyen tényezők például a szükséges technikai szakértelem szintje, az időigényes feladatok szabványosításának lehetősége, illetve a hasonló tevékenységek egymás hatásának erősítését célzó csoportosítása.
15 see especially the preamble (whereas 4 to 6) of the framework Regulation (ec) no 58/2003. 
15 lásd: különösen az 58/2003/ek keretrendelet 4–6. preambulumbekezdései.
16 sec(2006) 662 final, 31 may 2006, ‘guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the european communities’. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
16 Sec(2006) 662 végleges, 2006. május 31., „iránymutatás az európai közösségek általános költségvetéséből finanszírozott végrehajtó ügynökségek létrehozásához és működtetéséhez”. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
21. the court found that the initiative to set up agencies was mainly taken by the commission in response to practical problems, in particular the need to compensate for discontinuing taos and to allow for the continuation of the programmes they managed when no new resources were made available under the ceiling on the commission’s administrative budget set by the mff (paragraph 12). Despite the intentions set out in the white paper and the guidance documents, staff shortages (in number and specialisation) at the commission were the main driver for externalisation (see Box 1). 
21. a Számvevőszék megállapította, hogy a Bizottság elsősorban gyakorlati nehézségeire válaszul kezdeményezte az ügynökségek létrehozását. különösen az okozott nehézséget a Bizottság számára, hogy ellensúlyozza a tSh-k megszűnését és lehetővé tegye az általuk irányított programok folytatását annak ellenére, hogy a többéves pénzügyi keretben a Bizottságra vonatkozóan meghatározott igazgatási költségvetés felső határértéke nem tette lehetővé új források bevonását (12. bekezdés). a fehér könyvben és az útmutatókban meghatározott szándékok ellenére a kiszervezést elsődlegesen a bizottsági alkalmazottak nem elégséges száma, illetve szakismereteik hiánya motiválták (lásd: 1. háttérmagya­ rázat). a közelmúlt dokumentumai megerősítik, hogy a Bizottság továbbra is azt a gyakorlatot követi, hogy akkor fontolja meg új végrehajtó ügynökségek létrehozását, ha nem áll rendelkezésére elegendő saját erőforrás17.
17 sec(2007) 530 ‘planning and optimising commission human resources to serve eu priorities’, p. 15, and com(2008) 135 final ‘european agencies—thewayforward’,p.3. the screening did not report a need for new executive agencies in the near future. however, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged. 
17 Sec(2007) 530., „a Bizottság emberi erőforrásainak megtervezése és optimalizálása az eU prioritásainak szolgálatában”, 15. o., és com(2008) 135 végleges, „európai ügynökségek – a további teendők”, 3. o. az előszűrés szerint a közeljövőben nem lesz szükség új végrehajtó ügynökségek létrehozására.