natgillin/translations-raw huggingface dataset:
46 seLection of Lags to impLement Leader in the 2007–13 period 87. 
46 A leAdert A 2007–2013-As időszAkbAn végreHAjtó Akciócso-portok kiválAsztásA 87.
To ensure that Leader is likely to be effective and achieve added value, Member States should only select LAGs that are competent and have high-quality strategies. 
A Leader eredményessége érdekében, és hogy a végrehajtásától többletérték legyen várható, a tagállamoknak csak minőségi stratégiával rendelkező, kompetens akciócsoportokat kellene kiválasztaniuk.
Member States selected LAGs with weak strategies 88. 
A tagállamok gyenge stratégiával rendelkező akciócsoportokat is kiválasztottak 88.
In all the Member States audited, the process of selecting LAGs was only weakly, or not at all competitive, despite the requirement of the regulation that it should be so. 
Az akciócsoportok kiválasztásának folyamatába az ellenőrzött tagállamokban alig vagy egyáltalán nem vittek be versenyelemeket, pedig a rendelet ezt kifejezetten előírja.
Most managing authorities assessed and scored the proposed LAG strategies against relevant criteria and selected all LAGs that achieved a minimum score (typically of 50 %)30. 
A legtöbb irányító hatóság a vonatkozó kritériumokkal összevetve értékelte az akciócsoportok javasolt stratégiáját, majd a minimális pontszámot elérő (jellemzően 50% fölötti) valamennyi akciócsoportot kiválasztotta30.
All managing authorities in the sample accepted every LAG that submitted a valid application (with a handful of exceptions where there were two applications for the same area). 
A mintában vizsgált valamennyi irányító hatóság elfogadott minden olyan akciócso-portot, amely érvényes kérelmet nyújtott be (egypár kivételtől eltekintve, ahol egyazon területen ketten pályáztak).
BoX 18 sElECTIoN of laGs By THE MaNaGING aUTHorITy IN fraNCE According to the terms of the call for applications, the selection committee would select between 10 and 12 LAGs, each with an average financial allocation of 1,5 million euro. 
18. HÁTTÉRMAGYARÁZAT AKCIÓCSOPORT-KIVÁLASZTÁS A FRANCIA IRÁNYÍTÓ HATÓSÁGNÁL A pályázat szerint a pályázati felhívást követően a felvételi bizottság 10–12 akciócsoportot választ ki, átlagban 1,5 millió eUr dotációval.
Eighteen applications were received, of which the managing authority classed two as good quality, eight as intermediate quality and eight as insufficient quality. All 18 LAGs were selected and the average financial allocation reduced in consequence to 1,1 million euro. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A 18 pályázat közül az irányító hatóság kettőt talált jó minőségűnek, nyolcat közepesnek, nyolcat nem megfelelőnek. végül mind a 18 pályázat kiválasztásra került, az átlagos dotációt pedig ennek arányában 1,1 millió eUr-ra csökkentették. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
In particular, the audit found that LAGs had poorly developed Axis 4 strategies, with non-specific objectives, a lack of clear intervention logic, and poor or non-existent provision for monitoring and evaluation. Following the assessment of the LAG strategies, few Member States required improvements to the weaknesses identified. 
Az ellenőrzés konkrét megállapítása szerint az akciócsoportok 4. tengelyes stratégiája igen kidolgozatlan volt, hiányoztak a konkrét célok, nem volt egyértelmű a támogatások logikája, és a csoportok nem vagy alig gondoskodtak monitoringról és értékelésről.
As a consequence, LAGs have been awarded substantial sums from the EU budget to implement weak strategies for a seven-year period. commission approvaL of the 2007–13 ruraL deveLopment programmes 91. 
Az akciócsoportok stratégiáinak értékelését követően kevés tagállam írt elő intézkedéseket a feltárt hiányosságok orvoslására. más szóval az akciócsoportok azért kaptak jelentős összegeket az uniós költségvetésből, hogy egy hétéves időszak során gyenge stratégiákat hajtsanak végre.
The key point at which the Commission could determine how Member States implemented Axis 4 was with the approval of the national and regional rural development programmes. 
A bizottság elsősorban akkor tudta alakítani a 4. tengely tagállamok általi végrehajtását, amikor jóváhagyta a nemzeti és regionális vidékfejlesztési programokat.
The Commission should ensure that programmes establish the conditions necessary and safeguard against the known risks to the added value of the Leader approach. 
A bizottságnak biztosítania kellene, hogy a programok megteremtik a szükséges feltételeket, és biztosítékként szolgálnak a Leader-megközelítés többletértékét veszélyeztető ismert kockázatok előfordulásával szemben.
The Commission was undemanding in approving the rural development programmes 92. 
A bizottság túl elnéző volt, amikor jóváhagyta a vidékfejlesztési programokat 92.
Rural development programmes are high-level documents, of which Axis 4 is a small part. 
A vidékfejlesztési programok magas szintű dokumentumok, amelyeknek csak kis részét képezi a 4. tengely.
Member States developed many of the arrangements for Leader only after the programmes had been approved. 47 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A tagállamok a Leaderrel kapcsolatban számos részletet csak a programok jóváhagyása után dolgoztak ki. 47 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
The Commission was undemanding in approving the rural development programmes, which led to the situation described in paragraphs 80 to 90. 
A bizottság túlságosan elnéző volt, amikor jóváhagyta a vidékfejlesztési programokat. Az ebből adódó helyzetet a 80–90. bekezdés írja le.
The Commission accepted programmes that did not provide for competitive selection of LAGs (despite the requirement in the regulation); that restricted LAGs to implementing nationally-defined measures (despite the Commission’s guidance that LAGs should not follow a fixed set of measures); that had no specific plans for achieving innovation or interaction between sectors (despite instructions for the Commission assessments that innovation should be a priority); nor for monitoring and evaluation (despite the Leader+ mid-term evaluation conclusions that these have to be built into programmes from the outset). 
A bizottság elfogadott olyan programokat, amelyek: nem vittek be versenyelemeket az akciócsoportok kiválasztásába (pedig a rendelet ezt előírja); arra szűkítették a csoportok tevékenységét, hogy nemzeti szinten előírt jogcímeket hajtsanak végre (pedig a bizottsági útmutatás azt ta-nácsolja, hogy az akciócsoportok ne előre meghatározott jog-címcsomagokat kövessenek); nem voltak konkrét innovációs, illetve a különböző ágazatok közötti együttműködést előmozdító terveik (pedig a bizottság értékelési utasításai szerint az innovációnak elsőbbséget kell élveznie), sem monitoring-és értékelési terveik (pedig a Leader+ félidős értékelésének következtetései szerint ezeket kezdettől fogva be kell építeni a prog-ramokba).
The Commission did not assess key elements for the added value of the Leader approach, such as Member State requirements for the composition and openness of LAGs. 
A bizottság nem értékelte a Leader-megközelítés többletértékének olyan kulcsfontosságú elemeit, mint például az akciócsoportok összetételére és nyitottságára vonatkozó tagállami előírások.
THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs’ MoNITorING aND EValUaTIoN THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs CaNNoT DEMoNsTraTE THE aDDED ValUE aCHIEVED froM IMPlEMENTING THE lEaDEr aPProaCH aND HaVE NoT yET EValUaTED THE aDDITIoNal CosTs aND rIsKs INVolVED monitoring and evaLuation of the effectiveness of the Leader approach 94. 
A BIZOTTSÁG ÉS A TAGÁLLAMOK ÁLTAL VÉGZETT MONITORING ÉS ÉRTÉKELÉS A BIZOTTSÁG ÉS A TAGÁLLAMOK NEM TUDJÁK KIMUTATNI, HOGY MILYEN TÖBBLETÉRTÉKET HOZOTT A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS ALKALMAZÁSA, ÉS EGYELŐRE NEM ÉRTÉKELTÉK A JÁRULÉKOS KÖLTSÉGEKET ÉS A KOCKÁZATOKAT A leAder-megközelítés eredményességének nyomon követése és értékelése 94.
The Commission and Member States should use the management systems, the checks on LAGs, monitoring indicators and annual reports to monitor the implementation, results and impacts of the Leader programmes. 
A bizottságnak és a tagállamoknak az irányítási rendszerek révén, az akciócsoportok ellenőrzésével, a monitoringmutatók és éves jelentések útján kellene nyomon követniük a Leader-programok eredményeit és hatásait. ez nemcsak időben meghozott korrekciós intézkedéseket tenne lehetővé, hanem az értékeléshez is megfelelő, megbízható és releváns bizonyítékokat szolgáltatna, valamint bizonyossággal szolgálna a Leader-megközelítés eredményességét és többletértékét illetően.
48 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 49 The LAGs, Member States and Commission monitored the implementation of Leader programmes 95. 
48 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában 49 Az akciócsoportok, a tagállamok és a bizottság nyomon követte a Leader-programok végrehajtását 95.
There was extensive activity in monitoring the implementation of Leader+ programmes. 
A Leader+ programok végrehajtásának nyomon követése sokakat mozgósított.
LAGs and managing authorities recorded details of the grants awarded and payments made project by project. 
Az akciócsoportok és az irányító hatóságok projektenként rögzítették az odaítélt támogatások és kifizetések adatait.
Managing authorities required the LAGs to prepare annual implementation reports describing the LAGs’ activities and compiled data for monitoring indicators. These mainly concerned the numbers of projects and amounts of grants classified according to type of beneficiary and field of expenditure. 
Az irányító hatóságok előírták az akciócsoportoknak, hogy éves végrehajtási jelentésben ismertessék tevékenységüket, és monitoringmutatók kidolgozásához adatokat állítottak össze. ezek a mutatók elsősorban a projektek számára vonatkoztak, valamint a kedvezményezett és a kiadási terület típusa szerint csoportosították a támogatási összegeket.
Managing authorities submitted annual implementation reports to the Commission. 
Az irányító hatóságok éves végrehajtási jelentéseket nyújtottak be a bizottságnak.
All managing authorities produced a ‘mid-term’ evaluation of Leader+ in 2003 with an update in 2005. 
2003-ban valamennyi irányító hatóság „félidős” értékelést készített a Leader+-ról, majd azt 2005-ben frissítette.
The Commission engaged a contractor to make a synthesis report. ...but there is little evidence on the effectiveness of Leader programmes in achieving rural development objectives or the added value of the Leader approach 97. Despite all this activity, as LAGs did not assess or report on achievement of the local strategy objectives, there is an absence of evidence on the results and rural development impacts of the Leader expenditure. 
A bizottság külső céggel készíttetett összefoglaló jelentést. ...de kevés a bizonyíték arra, hogy a Leader-programok eredményesen segítették a vidékfejlesztési célok elérését, illetve a Leader-megközelítés többletértékének létrehozását 97. ám hiába a sok erőfeszítés, ha az akciócsoportok nem értékelték a helyi stratégiai célok elérését, illetve nem készítettek arról beszámolót: így ugyanis nem lehet kimutatni, hogy a Leader-programok kiadásai mit eredményeztek és hogyan hatottak a vidékfejlesztésre. nem áll rendelkezésre információ arról, hogy a Leader-programok hatására csökkent-e (s ha igen, mennyire ) az elvándorlás az érintett vidéki területekről, több lehetőség teremtődött-e a fiatalok számára, változatosabbá-vált-e a vidéki gazdaság, stb.
98. One partial exception concerned the jobs created or safeguarded by the Leader projects, which the Commission encouraged Member States to monitor for all Structural Fund programmes. 
98. részleges kivételt jelentettek a Leader-projektek által létrehozott vagy megőrzött munkahelyek: itt a bizottság a strukturális alapok valamennyi programját illetően monitorozásra ösztönözte a tagállamokat.
However, the Court found the definitions used to be inconsistent and the data — which in most cases was not checked by the managing authorities — was not reliable or credible. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A számvevőszék megállapítása szerint azonban itt sem egységes fogalmakkal dolgoztak, az adatok pedig – ezeket az irányító hatóságok legtöbbször nem ellenőrizték – nem voltak megbízhatóak és hitelesek. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmes and the updates were made before significant expenditure had been incurred. 
A 2003-as értékelés még azelőtt történt, hogy a legtöbb akciócsoport megkezdte volna a Leader-programok végrehajtását, az aktualizálásra pedig korábban került sor, mintsem jelentős költségek merültek volna fel.
Many evaluation questions were not answered, or relied on the opinions of those who benefited from the programme. 
Az értékelésen belül sok kérdésre vagy nem érkezett válasz, vagy olyanok véleménye befolyásolta azt, akik maguk is hasznot húztak a programból.
The absence (or unreliability) of data makes it difficult to establish the effectiveness of the Leader programmes in delivering rural development outcomes, either in absolute terms, or in relation to the effectiveness of other delivery methods (notably, the mainstream programmes). 
Adatok hiányában (illetve megbízhatatlan adatok alapján) nehéz megállapítani, hogy a Leader-programok mennyire eredményesen járultak hozzá a vidékfejlesztés teljesítményéhez, akár abszolút értékben, akár más módszerek (elsősorban a bevett programok) eredményességéhez képest.
The potential added value of the Leader approach is not solely in the results and impacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants). 
A Leader-megközelítés lehetséges többletértéke nem csupán a látható eredményekből és hatásokból (Leader támogatással megvalósított projektek) adódik össze.
The community involvement achieved through the bottom-up approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and ‘empowering the local population’. 
Az alulról felfelé építkező megközelítés révén elérhető közösségi részvétel olyan, kevésbé kézzelfogható hatásokkal is járhat, mint a „kapacitásfejlesztés” és a „helyi lakosság önállósítása”.
The strategic guidelines for Axis 4 consider that Leader should ‘play an important role in the horizontal priority of improving governance’. 
A 4. tengelyre vonatkozó stratégiai iránymutatások értelmében a Leader hiva-tása, hogy “fontos szerepet játsszék az irányítás javítását célzó horizontális prioritás megvalósításában”.
The monitoring and evaluation should also provide reliable evidence and assessments of the costs and risks of the Leader approach. 
A monitoringnak és az értékelésnek emellett a Leader-megközelítés költségeiről és kockázatairól is megbízható bizonyítékokkal, illetve kimutatásokkal kellene szolgálnia.
50 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 51 The Commission and Member States have not monitored or evaluated the additional costs and risks involved 104. 
50 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában 51 A bizottság és a tagállamok nem kísérték figyelemmel és nem értékelték a többletköltségeket és kockázatokat 104.
In respect to the weaknesses identified in the Court’s 2000 Annual Report, the Commission replied that most corresponded to risks that are inherent in a decentralised programme such as Leader and that ‘the Commission and Member States are aware of these risks when monitoring the programmes and checking that their implementation follows the principle of sound financial management’. 
A számvevőszék 2000-es éves jelentésében feltárt hiányosságokat illetően a bizottság azt válaszolta, hogy az ott említett kockázatok legtöbbje a Leaderhez hasonló decentralizált program természetes velejárója, s „a bizottság és a tagállamok e kockázatok tudatában kísérik figyelemmel a programokat, ellenőrizve, hogy végrehajtásuk során tiszteletben tartják a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás elvét”.
The Commission checks compliance with the regulations and can propose financial corrections. 
A bizottság ellenőrzi a jogszabályoknak való megfelelést, és esetleg pénzügyi korrekciókat javasol.
Checks made during the Leader+ period included the programmes of Portugal and France in 2005. 
A Leader+ időszakban végzett ellenőrzések 2005-ös portugál és francia programokra is vonatkoztak.
The Commission services found that there were no formal project selection criteria; that conflict of interest procedures were inadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have procedures to check the reasonableness of proposed project costs. 
A bizottsági szolgálatok megállapításai szerint hiányoztak a formális projektkiválasztási szempontok, nem voltak megfelelőek az összeférhetetlenségi eljárások, az akciócsoportok úgy hoztak döntéseket, hogy nem feleltek meg a „kettős határozatképességi feltételnek”, és nem voltak eljárásaik az előirányzott projektköltségek megalapozottságának ellenőrzésére.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did not consider it appropriate to propose financial corrections31. 
A bizottsági részlegek ajánlásokkal látták el az érintett tagállamokat, de nem tartották indokoltnak, hogy pénzügyi korrekciókat javasoljanak31.
The Commission services also checked the compliance of retrospective grants and grant rates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency. 
A bizottság részlegei ellenőrizték a visszamenőleges támogatások és a támogatási arányok szabályszerűségét is, de nem vizsgálták sem a holtteher, sem a hatékonyság kérdését.
106. while the Commission’s checks confirmed the risks identified in the Annual Report 2000 (and in this audit), they do not form a basis for establishing the extent and impact of those risks in the Member States concerned or EU-wide32. 
106. A bizottság ellenőrzései igazolták a 2000. évi éves jelentésben (és jelen ellenőrzésünk során) feltárt kockázatok valós voltát, ám ezen ellenőrzések alapján nem állapítható meg, hogy milyen az említett kockázatok mértéke és hatása az érintett tagállamokban, illetve uniós szinten32.
Member States’ inspections of the LAG operations (which covered at least 5 % of the expenditure in Leader+) provided an opportunity to check and report on the incidence of the risks to sound financial management. 
Az akciócsoportok műveleteire vonatkozó (a Leader+ kiadásainak legalább 5%-ára kiterjedő) tagállami vizsgálatok alkalmat adtak ellenőrizni, illetve beszámolni róla, hogy a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás vonatkozásában mely kockázatok jelennek meg.
However, with a few exceptions in certain Member States, they have not covered the fairness and transparency of the LAGs’ project selection procedures, soundness and documentation of the assessment of project proposals, voting records, or the correct operation of conflict of interest policies. 
A vizsgálatok azonban – egyes tagállamok kivételes eseteitől eltekintve – nem terjedtek ki az akciócsoportok projektkiválasztási eljárásainak méltányos és átlátható voltára, a projektjavaslatok értékelésének megalapozottságára és dokumentációjára, a szavazási nyilvántartásra, illetve az ösz-szeférhetetlenségi politika helyes működésére.
31 The effectiveness of such recommendations is brought into question by the results of the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009. 
31 Az ilyesféle ajánlások eredményességét megkérdőjelezik az ezekről a tagállamokról tett számvevőszéki észrevételek, amelyek szerint a hiányosságok 2009-ben továbbra is fennálltak.
32 It should be noted that this is not an objective of the Commission’s checks. 
32 megjegyzendő, hogy a bizottság ellenőrzéseinek ez nem is céljuk.
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annual implementation reports to monitor the fairness and transparency of the LAGs’ decision-making process, the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency of the grants awarded or the efficiency of the LAGs’ processes and operating costs. In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example). 109. where individual LAGs have questioned project promoters, the information available indicates that deadweight is an important risk33. 
A tagállamok sem irányítási rendszerük, sem az akciócsoportok éves végrehajtási jelentései révén nem ellenőrizték az akciócsoportok döntéshozatali folyamatának méltányos és átlátható voltát, azt, hogy milyen arányban kaptak támogatásokat az akciócsoportok tagjai, sem az odaítélt támogatások, illetve az akciócsoportok eljárásai és működési költségei hatékonyságát. franciaországban az irányító hatóság figyelemmel kísérte az akciócsoportok tevékenységét, amennyiben megfigyelőként részt vett a csoport ülésein, de a jelek szerint szemet hunyt afelett, hogy csoporttagok saját projekteket mutattak be, projekteknek visszamenőlegesen ítéltek oda támogatást, vagy a költségvetés teljes elköltése érdekében növelték a támogatás mértékét (lásd pl.: 55. bekezdés). 109. Amikor az akciócsoportok maguk kérdezték meg erről a projekt-gazdákat, akkor a rendelkezésre álló információ szerint a holtteher jelentős kockázatként jelentkezett33.
The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34. 
Az uniós szintű értékelések nem szolgáltak információval a holttehert, illetve a visszamenőleges támogatás mértékét illetően34.
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19). 
Ugyanígy az akciócsoportok eljárásainak méltányos és átlátható voltát illetően az értékelések például rámutatnak, hogy gondok vannak a projektkiválasztás objektivitásával, ám nem tájékoztatnak a gond nagyságáról és kihatásáról (lásd: 19. háttérmagyarázat).
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant. 
33 Például egy francia (Loire-mente) felmérés szerint, melyet az akciócsoport készített projektgazdákkal, azok 71%-a Leader támogatás nélkül is belevágott volna a projektjébe.
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this. 
34 A Leader+ végleges értékelésével megbízott vállalkozót a bizottság ugyan felkérte arra is, hogy értékelje a holtteher jelentőségét, de a Leader+ időszakban nem került sor erre vonatkozó monitoringra vagy adatgyűjtésre.
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector. 
52 19. HÁTTÉRMAGYARÁZAT RÉSZLET A LEADER+ FÉLIDŐS ÉRTÉKELÉSI JELENTÉSEINEK ÖSSZEFOGLALÁSÁBÓL „Ha az akciócsoporton belül a partneri viszony vagy az erőviszonyok kiegyensúlyozatlanok, akkor gyakran megesik, hogy a nem megfelelő projektkiválasztás valamely közszférába tartozó intézményt részesít előnyben.