natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It was not until after the Commission had issued its evaluation report in 2012 that JASPERS created a Networking Platform to complement JASPERS’s project advisory operations and increase support to Member States in improving their administrative 41 
A JASPERS csak a Bizottság értékelő jelentésének 2012-es kiadása után hozta létre a JASPERS projekttanácsadási műveleteit kiegészítő, a tagállamokat adminisztratív kapacitásuk kiépítésében jobban támogató hálózatépítési platformot.
capacity. It aimed to do this by implementing knowledge-sharing and targeted capacity-building activities, as well as fostering the dissemination of good practices and the exchange of experiences among Member States. 
Ezt a JASPERS tudásmegosztással és célzott kapacitásépítő tevékenységek végrehajtásával, valamint a bevált gyakorlatok elterjesztésének és a tagállamok közötti tapasztalatcserének az előmozdításával kívánta elérni.
For the 2014-2020 programme period, the Commission and the EIB decided to expand and improve the JASPERS Networking Platform’s capacity-building activities. 
A 2014‒2020-as programozási időszakra vonatkozóan a Bizottság és az EBB úgy döntöttek, hogy bővítik a JASPERS hálózatépítési platformjának kapacitásépítő tevékenységeit.
Consequently, in 2014, JASPERS created the Network and Competence Centre, a division whose primary objective was to further increase capacity-building activities aimed at national authorities and project beneficiaries. 
Ennek eredményeképpen a JASPERS 2014-ben hálózati és kompetenciaközpontot hozott létre, amely részleg azt tűzte ki elsődleges céljául, hogy tovább fokozzák a nemzeti hatóságoknak és a projektkedvezményezetteknek címzett kapacitásépítő tevékenységeket.
Member States remain keen on receiving JASPERS’s support for their administrative capacity 83. 
A tagállamok továbbra is szívesen veszik igénybe a JASPERS támogatását adminisztratív kapacitásaik fejlesztéséhez 83.
For all individual project assignments we audited, both the national authorities and beneficiaries stated that JASPERS had a positive impact on their administrative capacity, although some of them stated that they remained strongly reliant on JASPERS assistance. 
Az általunk ellenőrzött összes egyedi projektmegbízás esetében mind a nemzeti hatóságok, mind a kedvezményezettek úgy nyilatkoztak, hogy a JASPERS kedvezően hatott az adminisztratív kapacitásukra, bár néhányan állításuk szerint továbbra is nagymértékben támaszkodnak a JASPERS segítségnyújtására.
This was also observed by the Polish and Croatian SAIs during the coordinated audit. 
Ezt az összehangolt ellenőrzés során a horvát és a lengyel legfőbb ellenőrző intézmény is észrevételezte.
Nevertheless, the national authorities and beneficiaries could not provide us with supporting evidence demonstrating that this impact actually occurred. 
A nemzeti hatóságok és a kedvezményezettek mindazonáltal nem tudtak azt alátámasztó bizonyítékokkal szolgálni, hogy ténylegesen fennállt ilyen hatás.
We also audited nine horizontal assignments with strategic potential launched between 2008 and 2014. 
Kilenc 2008 és 2014 között elindított, stratégiai potenciállal bíró horizontális megbízást is ellenőriztünk.
We were able to confirm that 33 % of them (3 out of 9 assignments) had indeed a significant strategic impact, and that another 22 % had a more limited impact (2 out of 9 assignments). 
Meg tudtuk erősíteni, hogy a megbízások 33%-a (9 megbízásból 3) valóban jelentős stratégiai hatással járt, további 22%-uk pedig (a 9 megbízásból 2) csekélyebb hatást gyakorolt.
For the remaining 45 % (4 out of 9 assignments), we identified no strategic impact. 
A fennmaradó 45% esetében (a 9 megbízásból 4) semmilyen stratégiai hatást nem tártunk fel.
However, we could not find evidence that JASPERS had an impact on administrative capacity in six of these cases. 
Ezek közül hat esetben azonban nem tudtunk arra vonatkozó bizonyítékot találni, hogy a JASPERS hatást gyakorolt volna az adminisztratív kapacitásra.
In the remaining three cases, JASPERS had a limited impact (mainly to the level of national authorities and beneficiaries) (see Box 4). 
A fennmaradó három esetben a JASPERS csekély hatást gyakorolt (elsősorban a nemzeti hatóságok és a kedvezményezettek szintjén) (lásd: 4. háttérmagyarázat).
42 43 Box 4 - Example of the limited impact of JASPERS on a Member State’s administrative capacity in Malta due to staff turnover One of the strategic horizontal assignments we audited in Malta aimed to enhance a Managing Authority’s capacity to analyse and monitor certain aspects of revenue-generating projects (e.g. CBA). 
Személyzeti fluktuáció miatt a JASPERS csekély hatással volt a tagállami adminisztratív kapacitásra: egy máltai példa Az általunk Máltán ellenőrzött stratégiai jelentőségű horizontális megbízások egyikének az volt a célja, hogy növelje az irányító hatóságnak a bevételtermelő projektek egyes szempontjainak elemzésére (pl. költség-haszon elemzés) és nyomon követésére irányuló kapacitását.
We observed that JASPERS assistance had contributed to knowledge being transferred to the Maltese authorities, beneficiaries and a private consultant. 
Azt tapasztaltuk, hogy a JASPERS-segítségnyújtásnak szerepe volt a máltai hatóságok, a kedvezményezettek és egy magántanácsadó javára történő tudásátadásban.
However, we also observed that the capacity increase had not been sustained during the 2014-2020 programme period, because all the Managing Authority staff responsible for CBA in the 2007-2013 programme period had moved to other institutions. 
Megállapítottuk azonban azt is, hogy a kapacitás a 2014–2020-as programozási időszakban nem fejlődött tovább, mivel az irányító hatóság valamennyi, a 2007–2013-as programozási időszakban költség-haszon elemzéseket végző munkatársa időközben más intézményekhez került át.
Consequently, at the end of 2016, JASPERS approved a request from the Maltese authorities and launched a similar assignment for the new programme period called “Capacity building and support for updating CBA guidance documents”. 
Ebből adódóan a JASPERS 2016 végén jóváhagyta a máltai hatóságok azon kérését, hogy indítson hasonló megbízást az új programozási időszakban is, „Kapacitásépítés és támogatás a költség-haszon elemzésre vonatkozó útmutatások frissítéséhez” címmel.
JASPERS’s capacity-building measures should have fit into the framework of the capacity-building measures carried out by the Commission. 
A JASPERS kapacitásépítési intézkedéseinek illeszkedniük kellett volna a Bizottság által végrehajtott kapacitásépítési intézkedések keretébe.
But in the 2007-2013 programme period, the Commission’s own capacity-building measures consisted mainly of reactive steps. 
A 2007–2013-as programozási időszakban azonban a Bizottság saját kapacitásépítési intézkedései főként reaktív lépésekből álltak.
In the 2014-2020 programme period, however, we noted that the Commission had taken a more proactive and coordinated approach. 
A 2014–2020-as programozási időszakban azonban a Bizottság megfigyelésünk szerint proaktívabb és összehangoltabb megközelítést tett magáévá.
It had drawn up a technical assistance strategy in November 2013, and set up a dedicated capacity-building unit. 
2013 novemberében technikai segítségnyújtási stratégiát dolgozott ki, és létrehozott egy külön kapacitásépítési egységet.
However, in the technical assistance strategy, we found no reference to any coordination between the dedicated capacity-building activities provided directly by the Commission and those provided by JASPERS. 
A technikai segítségnyújtási stratégiában azonban nem találtunk utalást arra, hogy létezne bármilyen koordináció a közvetlenül a Bizottság által nyújtott külön kapacitásépítési tevékenységek, illetve a JASPERS ilyen jellegű tevékenységei között.
Significant shortcomings in the planning, monitoring and evaluation of JASPERS activities put the successful operation of the initiative at risk 86. 
A JASPERS-tevékenységek tervezése, monitoringja és értékelése terén fennálló jelentős hiányosságok veszélyeztetik a kezdeményezés sikeres működését 86.
We sought to identify whether the JASPERS initiative’s planning, monitoring and evaluation system had been defined comprehensively and implemented accordingly. 
Igyekeztünk azonosítani, hogy a JASPERS-kezdeményezés tervezési, monitoring-és értékelési rendszerét átfogóan határozták-e meg és ennek megfelelően hajtották-e végre.
If the system had been set up appropriately, sufficient information about JASPERS’s performance should be available to the Steering Committee, and in particular to the Commission, to allow it to make changes to JASPERS’s operations and set its future direction. 
Ha a rendszert megfelelően hozták volna létre, akkor elegendő információnak kellene az irányító bizottság és különösen a Bizottság rendelkezésére állnia a JASPERS teljesítményéről ahhoz, hogy az el tudja végezni a JASPERS tevékenységének szükséges módosításait, és meg tudja határozni annak jövőbeli irányát.
It should also make it possible to examine whether the initiative’s financial management has been sound. 
Lehetővé kell tennie annak vizsgálatát is, hogy a kezdeményezés pénzgazdálkodása gondos-e.
We found significant shortcomings in the planning of JASPERS activities 87. 
Jelentős hiányosságokat állapítottunk meg a JASPERS-tevékenységek tervezésében 87.
Between 2007-2009 and 2014-2016, the average number of JASPERS staff members increased by 73 % to cope with expected workload (see Table 1 for more details on JASPERS staff). 
A 2007–2009-es időszak, illetve 2014–2016 között a JASPERS munkatársainak átlagos létszáma 73%-kal nőtt, hogy a JASPERS meg tudjon birkózni a várható munkaterheléssel (a JASPERS munkatársaira vonatkozó részletes adatokért lásd: 1. táblázat).
The overall number of all created (and not rejected, suspended or cancelled) JASPERS assignments decreased by around 32 % between these two periods. 
A létrejött (tehát nem elutasított, felfüggesztett vagy törölt) JASPERS-megbízások teljes száma egyik időszakról a másikra körülbelül 32%-kal csökkent.
In our view, this was largely because the Commission’s estimations about the number and timeline of major projects that would be submitted in the 2014-2020 programme period were overly optimistic (see also paragraph 52 as regards IQR). 
Véleményünk szerint ezt főként az okozta, hogy a Bizottság túlságosan optimistán becsülte meg, hogy a 2014–2020-as programozási időszakban hány nagyprojektet milyen menetrend szerint fognak benyújtani (a független minőségvizsgálatot illetően lásd még: 52. bekezdés).
The Commission makes its estimations on the expected number of major projects on the basis of information provided by Member States. 
A Bizottság a nagyprojektek várható számát a tagállamok által szolgáltatott információk alapján becsüli meg.
This information includes both new and delayed major projects which needs to be carried over from the previous programme period (phased projects). 
Ez az információ felöleli mind az új nagyprojekteket, mind azon elhalasztott nagyprojekteket, amelyeket át kell vinni a korábbi programozási időszakból (szakaszolt projektek).
Except for Poland, no Member State had submitted a number of applications which was even close to the number they had previously predicted. 
Lengyelország kivételével egyetlen tagállam sem nyújtott be az általuk előre jelzett számot akár csak megközelítő számú kérelmet.
See breakdown by Member State from 2014 up to 2016 in Figure 6. 44 
A 2014-től 2016-ig terjedő időszakra vonatkozó, tagállamok szerinti bontást lásd: 6. ábra). 47
Figure 6 - Overview of planned and actual major project submissions from 2014 until the end of 2016 by Member State Source: European Commission figures. 
6. ábra. A tervezett és ténylegesen benyújtott nagyprojektek 2014-től 2016 végéig tagállamonként 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 88 41 35 38 42 349 nagyprojekt benyújtását tervezték 2016 végéig ténylegesen 76 nagyprojektet nyújtottak be 2016 végéig 28 25 48 Nagyprojektek száma Forrás: az Európai Bizottság adatai.
In January 2015, the Commission had estimated that 582 applications for major projects, out of which 478 for new major projects, would be submitted during the whole 2014-2020 programme period. 
A Bizottság 2015 januárjában úgy becsülte, hogy a 2014–2020-as programozási időszak alatt 582 nagyprojektre vonatkozó kérelmet fognak benyújtani, amelyek közül 478 új nagyprojektekre vonatkozik majd.
Of the 582 (478 new) major project applications, 349 (262 new) were expected to be submitted by the end of 2016.35 However, only 76 (45 new) had actually been submitted by 19 April 2017. 
A nagyprojektekre vonatkozó 582 (478 új) kérelemből 349 (262 új) benyújtását 2016 végéig várták35. 2017. április 19-ig azonban mindössze 76 (45 új) nagyprojekt benyújtására került ténylegesen sor.
Of these 45 (new) submitted applications, only one third had received advice from JASPERS (see Figure 7). 
E 45 (új) benyújtott kérelemnek csupán egyharmada részesült JASPERS-tanácsadásban (lásd: 7. ábra).
While the Commission was aware from its own experience that Member States’ predictions had been rather optimistic, we noted that the Commission did not appropriately adjust them for JASPERS own workforce planning. 
Noha a Bizottság saját tapasztalata alapján tisztában volt azzal, hogy a tagállamok elég optimista előrejelzéseket adtak, megállapításunk szerint mégsem igazította ki ezeket megfelelően a JASPERS munkaerő-tervezése szempontjából.
Between 2006 and 2013, the number of total staff36 was generally proportionate to the number of completed major projects advisory assignments. 
A munkatársak teljes létszáma36 2006 és 2013 között általában arányban állt a nagyprojektekre vonatkozó, elvégzett tanácsadási megbízások számával.
From 2014 onwards, despite a further increase in staff numbers, the number of all completed major project advisory assignments per year decreased substantially (see Figure 8). 
2014-től kezdődően a munkatársak létszáma tovább nőtt, a nagyprojektekre vonatkozó, összes elvégzett tanácsadási megbízás éves száma viszont lényegesen csökkent (lásd: 8. ábra).
46 36 Expressed in full time employment equivalent (FTE) 
36 Teljes munkaidős egyenértékben (FTE) kifejezve. Nagyprojektek száma
Figure 8 - Evolution of completed major project JASPERS assignments and full-time equivalent (FTE) JASPERS workforce during 2006-2016 47 140 140 120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Completed major project assignments FTE Source: ECA analysis based on data from the JASPERS database (as of December 2016). 
A nagyprojektekre vonatkozó, elvégzett JASPERS-megbízások és a JASPERS teljes munkaidős egyenértékben (FTE) kifejezett munkaerő-állományának alakulása 2006–2016-ban 50 140 140 120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Nagyprojektekre vonatkozó elvégzett megbízások Teljes munkaidős egyenérték Forrás: A Számvevőszék elemzése, a JASPERS adatbázisából származó adatok alapján (2016. decemberi állapot).
We found significant shortcomings in the monitoring of JASPERS activities 91. 
Jelentős hiányosságokat állapítottunk meg a JASPERS-tevékenységek monitoringjában 91.
The 2006 MoU referred to objectives for JASPERS, but did not set any associated indicators and quantified targets. 
A 2006-os egyetértési megállapodás ugyan tartalmazott célkitűzéseket a JASPERS tekintetében, ám ezekhez kapcsolódó mutatókat vagy számszerű célértékeket nem szabott meg.
It was not until October 2008 that JASPERS Steering Committee approved a substantive proposal concerning the nature and frequency of performance indicators and reporting. 
A JASPERS irányító bizottsága csak 2008 októberében hagyott jóvá érdemi javaslatot a teljesítménymutatók és a beszámolás jellegére és gyakoriságára nézve.
It consisted of 10 performance indicators, and 10 thematic statistics37; however, only 4 performance indicators (3 outputs and 1 results) were actually reported to the Steering Committee. 
A javaslat 10 teljesítménymutatóból és 10 tematikus statisztikából állt37; az irányító bizottság azonban 37 A 10 teljesítménymutatót 5 fő teljesítménymutatóra és 5 kiegészítő teljesítménymutatóra osztották fel.
37 The 10 performance indicators were split into 5 key performance indicators and 5 additional performance indicators. The 5 key performance indicators were: ‘number of JASPERS actions completed’, ‘number of JASPERS-supported project applications submitted to DG REGIO’, Completed assignments FTE 
Az 5 fő teljesítménymutató a következő volt: „befejezett JASPERS-fellépések száma”; „a JASPERS által támogatott és a Regionális és Várospolitikai Főigazgatóságnak benyújtott projektkérelmek száma”; „a JASPERS-fellépések előrehaladása a projektciklus során”; Elvégzett megbízások Teljes munkaidős egyenérték
In the four Member States we visited, monitoring carried out by the national authorities was limited to the progress of JASPERS action plans and assisted projects, but even so, we found that several assignments were missing in the JASPERS action plans or were created in such a way that monitoring was hampered (see Box 5). 
Az általunk felkeresett négy tagállamban a nemzeti hatóságok csak a JASPERS cselekvési terveinek és a segítségnyújtásban részesülő projekteknek az előrehaladására nézve végeztek monitoringot, de még így is azt állapítottuk meg, hogy a JASPERS cselekvési tervekből több megbízás hiányzott, vagy azokat olyan módon hozták létre, hogy az gátolta a monitoringot (lásd: 5. háttérmagyarázat).
The Croatian SAI reported on the negative effects of this practice on the monitoring of JASPERS activities on projects and results at national level. 93. 
A horvát legfőbb ellenőrző intézmény arról számolt be, hogy ez a gyakorlat kedvezőtlenül hatott a JASPERS-tevékenységek nemzeti szintű projekt-és eredménymonitoringjára, 93.
JASPERS focused the monitoring of its outputs on the number of completed assignments. 
A JASPERS az outputjainak monitoringja során az elvégzett megbízások számára összpontosított.
This was the case for all types of assignments except IQRs and PSAs; however, we observed that target values, which had only been introduced in 2010 by the JASPERS Steering Committee, had not been clearly defined, or were missing entirely. 
A független minőségvizsgálatok és a benyújtás utáni értékelések kivételével valamennyi megbízástípus esetében ez volt a helyzet; megállapítottuk azonban, hogy a célértékeket, amelyeket a JASPERS irányító bizottsága csak 2010-ben vezetett be, nem definiálták egyértelműen, vagy azok teljességgel hiányoztak.
The main indicator actually used by JASPERS to monitor results for reporting to the Steering Committee is the time taken to approve major projects, which is done by the Commission. 
A JASPERS által az eredmények nyomon követésére és az azokról az irányító bizottság felé történő beszámolásra ténylegesen használt fő mutató a nagyprojektek bizottsági jóváhagyásához szükséges idő.
JASPERS used this indicator for an annual benchmark exercise with non-assisted major projects, albeit without further analysis at sector level. 
összehasonlító elemzéshez (benchmarking) használta fel, noha további elemzést ágazati szinten nem végzett.
Furthermore, we noted that this indicator was not used for non-major projects, which are approved by national authorities, even though this was envisaged by the Steering Committee. 
Megállapítottuk továbbá, hogy ezt a mutatót a nemzeti hatóságok által jóváhagyott egyéb projektek tekintetében nem alkalmazták, annak ellenére, hogy az irányító bizottság ezt irányozta elő.
Nor did we find any monitoring of results related to individual JASPERS non-major projects or to horizontal/strategic advice assignments, IQRs or PSAs. ‘progress of JASPERS actions through the project cycle’, ‘beneficiary feedback’ and ‘Regio Desk feedback’. 
Nem találtunk bizonyítékot arra sem, hogy sor került volna egyéb projektekre vonatkozó egyedi JASPERS-megbízások vagy horizontális/stratégiai tanácsadási megbízások, független minőségvizsgálatok és benyújtás utáni értékelések eredményeinek monitoringjára.
In addition to the one result indicator reported to the Steering Committee, we found three more results-oriented indicators relating to major projects. 
Az egyetlen olyan eredménymutatón kívül, amelyről az irányító bizottságnak beszámoltak, három további, nagyprojektekre vonatkozó eredményorientált mutatót találtunk.
These three indicators had been reported to the Steering Committee only once, in June 2016, covering the entire period from 2008. 
E három mutató alakulásáról csak egyszer, 2016 júniusában számoltak be az irányító bizottságnak, a 2008-cal kezdődő teljes időszakra nézve.
These indicators were measured using “feedback forms” to be filled in by the beneficiaries of JASPERS advice. 
Ezeket a mutatókat „visszajelzési formanyomtatványok” segítségével mérték, amelyeket a JASPERS-tanácsadás kedvezményezettjeinek kellett kitölteniük.
The response rate was low, and the results across all types of JASPERS assignments were overwhelmingly positive, so the exercise was discontinued. 
A válaszadási arány alacsony volt, az eredmények pedig a JASPERS-megbízások valamennyi típusát tekintve túlnyomórészt pozitívak voltak, ezért az eljárást leállították.
We did not identify any performance indicators and statistics related to the monitoring of JASPERS’s impact on the Member States’ administrative capacity. 
Nem azonosítottunk olyan teljesítménymutatót vagy statisztikát, amely a JASPERS által a tagállamok adminisztratív kapacitására gyakorolt hatás monitoringjával lett volna kapcsolatos.
In 2010, the EIB carried out an evaluation of its role in the JASPERS initiative. 
Az EBB 2010-ben elvégezte a JASPERS-kezdeményezésben játszott szerepének értékelését.
This report was made available to the Steering Committee and to the Commission. 
Az erről szóló jelentést megkapta az irányító bizottság és a Bizottság.
In 2012, another JASPERS evaluation was carried out on the Commission’s behalf; the Commission considered this evaluation to be equivalent to the planned, but delayed, mid-term evaluation for the 2007-2013 programme period (see paragraph 23). 
2012-ben a JASPERS-szel kapcsolatban egy másik értékelésre is sor került a Bizottság megbízásából; a Bizottság ezt az értékelést egyenértékűnek tekintette a 2007‒2013-as programozási időszak tervezett, de elhalasztott félidős értékelésével (lásd: 23. bekezdés).
Both evaluations covered JASPERS’s outputs, results and overall impact. 
Mindkét értékelés a JASPERS outputjaival, eredményeivel és általános hatásával foglalkozott.
The EIB’s 2010 evaluation reported on contradictory elements within JASPERS results. 
Az EBB 2010-es értékelése ellentmondásos elemekről számolt be a JASPERS eredményein belül.
For example, it stated that most JASPERS assignments had no influence on the physical form of a project, and therefore no influence on its underlying quality. 
Leszögezte például, hogy a legtöbb JASPERS-megbízás semmilyen befolyást nem gyakorolt a projektek 52 fizikai formájára, és így a projektek mögöttes minőségére sem.
However, when project quality had indeed been improved, this had generally induced further delays, which had had a negative effect on the absorption of EU funds. 
Ha azonban valóban javult a projekt minősége, ez általában további késedelmekhez vezetett, ami negatív hatást gyakorolt az uniós források felhasználására.
The overall conclusion of the EIB evaluation is presented in Box 6. 
Az EBB-értékelés általános következtetése a 6. háttérmagyarázatban olvasható.
The most recent evaluation, which was carried out by the Commission in 2012, contained information on JASPERS’s main objective related to the impact on project quality. 
A legutóbbi, a Bizottság által 2012-ben elvégzett értékelés a projektminőségre gyakorolt hatással kapcsolatos fő JASPERS-célkitűzésre vonatkozóan tartalmazott információkat.
According to AECOM, “The JASPERS initiative has proved to be of substantial value to Member States in the development of projects and applications for funding”. 
Az AECOM szerint „a JASPERS kezdeményezés jelentős értéket képviselt a tagállamok számára a projektek és a finanszírozási kérelmek kidolgozásában”.