natgillin/translations-raw huggingface dataset:
IPA projects for the rule of law With a view to aligning Turkey with the acquis58 and strengthening administrative capacity in selected areas within the rule of law, the five projects audited aimed at building capacity in: (a) Justice: Setting up a network of judicial spokespersons (project No 2, see Box 9) and providing expertise and training to professionals in the field of criminal justice (project No 4); (b) Home affairs: Mine clearance and increasing border surveillance capacity on Turkey’s Eastern borders (project No 1), setting up a network of civilian oversight committees (project No 3), and providing IT equipment, expertise and training for the fight against money laundering and terrorist financing (project No 5). 
Az IPA-ból támogatott jogállamiság-fejlesztési projektek Törökországnak az uniós vívmányokhoz58 való felzárkóztatása érdekében az öt ellenőrzött projekt a jogállamisággal összefüggésben a következő kiválasztott területeken törekedett az adminisztratív kapacitás megerősítésére: a) igazságügy: igazságügyi szóvivők hálózatának létrehozása (2. sz. projekt, lásd: 9. háttérmagyarázat), valamint szaktanácsadás és képzés biztosítása a szakemberek számára a büntető igazságszolgáltatás területén (4. sz. projekt); b) belügyek: aknamentesítés és a határőrizeti kapacitás növelése Törökország keleti határainál (1. sz. projekt), polgári felügyeleti bizottságok hálózatának létrehozása (3. sz. projekt), valamint informatikai berendezések, szaktanácsadás és képzés biztosítása a pénzmosás és a terrorizmus finanszírozása elleni küzdelemhez (5. sz. projekt).
Compliance with the ‘Copenhagen political criteria’ (projects No 1 to 5), Chapter 23 – Judiciary and fundamental rights (projects No 2 and 4) and Chapter 24 – Justice, freedom and security (projects No 1, 3 and 5). 30 58 
A koppenhágai politikai kritériumoknak (1–5. sz. projekt), illetve a 23. fejezetnek (Igazságszolgáltatás és alapvető jogok) (2. és 4. sz. projekt) és a 24. fejezetnek (A jog érvényesülése, szabadság és biztonság) (1., 3. és 5. sz. projekt) való megfelelés. 33 58
Whilst four of the five projects audited were delivered, project No 1 was not delivered as intended and did not achieve its expected results (see Box 10). 
Míg az öt ellenőrzött projektből négyet megvalósítottak, a 1. projektet nem sikerült a tervek szerint befejezni, és nem érte el a várt eredményeket (lásd: 10. háttérmagyarázat).
Furthermore, four rule of law projects were delayed by more than two months (projects No 1, 2, 3 and 5)59. 
Ráadásul négy jogállamisággal összefüggő projekt (az 1., 2., 3. és 5. sz. projekt) több mint két hónap késedelmet szenvedett59.
In one case, this delay had a serious impact on project results (project No 1) and indicated that the Turkish authorities were not sufficiently prepared to implement the project. 
A késedelem egy esetben (1. sz. projekt) komolyan befolyásolta a projekteredményeket, és arra enged következtetni, hogy a török hatóságok nem voltak kellőképpen felkészülve az adott projekt végrehajtására.
In another case (project No 5), the impact of the delay could be mitigated by the Commission authorising a five-month extension. 
Egy másik esetben (5. sz. projekt) a késedelem hatását enyhítette, hogy a Bizottság öt hónapos hosszabbítást engedélyezett.
Overall, these delays were symptomatic of the weak administrative capacity of the Ministry of Interior and Ministry of Justice to timely implement IPA projects (see paragraph 46). 
A késedelmek összességében arra mutatnak, hogy a Belügyminisztérium és az Igazságügyi Minisztérium nem rendelkezik elégséges adminisztratív kapacitással az IPA-projektek időben történő végrehajtásához (lásd: 46. bekezdés).
31 Box 9 – ‘Improved relations between mass media and judiciary’ (project No 2) This project implemented at the Ministry of Justice from 2013 until 2015 had two main outputs, notably to create a ‘sound and functioning judiciary spokesmanship’ for Turkey’s courts, as well as a ‘sound functioning relationship between judiciary and independent media’. 
34 9. háttérmagyarázat. A tömegtájékoztatási eszközök és az igazságszolgáltatás közötti kapcsolatok javítása (2. sz. projekt) Az Igazságügyi Minisztériumban 2013-tól 2015-ig végrehajtott projekt két fő outputja „megbízhatóan működő bírói karok” létrehozása volt a török bíróságok számára, valamint „jól működő kapcsolat kiépítése az igazságszolgáltatás és a független média között”.
According to the Commission’s ROM reports, the outputs were achieved, which lead to an overall project performance considered as ‘Good’ (score B), including with regard to sustainability. 
A Bizottság EOM-jelentései szerint az outputok megvalósultak, ezért a projekt átfogó teljesítménye „jó” minősítést („B” pontszám) kapott, mégpedig a fenntarthatóság tekintetében is.
The project effectively established a network of judicial media centres, including trained judicial spokespersons, in five pilot provinces and, after project end, across the country. 
A projekt a kísérletben résztvevő öt tartományban – majd a projekt lezárulását követően országszerte is – ténylegesen létrehozta az igazságügyi médiaközpontok hálózatát, amelyben képzett igazságügyi szóvivők működtek közre.
However, as the ROM reports did not take into account the crucial condition of media independence and did not consider in its scoring structural staff turnover at the Ministry of Justice and donor dependency, we have taken the view that this project is unlikely to be sustainable. 
Mivel azonban az EOM-jelentések figyelmen kívül hagyták a média függetlenségének alapvető feltételét, valamint a pontozás során nem vették figyelembe az Igazságügyi Minisztérium strukturális személyzeti fluktuációját és a donorfüggőséget, véleményünk szerint ez a projekt aligha lesz fenntartható. 59
See Annex IV. The IPA’s programming was significantly delayed Apart from the IPA I project implementation delays, the IPA I programming delays were significant and harmful because they have caused reductions in the remaining funding and time available for the Turkish ministries to implement the subsequent IPA II budget and projects. 
Az IPA programozása jelentős késedelmet szenvedett Az IPA I projektek végrehajtásának késedelme mellett az IPA I programozása is jelentős késedelmet szenvedett, ami azért volt különösen kedvezőtlen, mert a török minisztériumok számára a következő IPA II költségvetés és projektek végrehajtására rendelkezésre álló fennmaradó finanszírozás és idő csökkenését eredményezték.
For instance, in 2017, under the 2014 IPA Financing Agreement, the Turkish authorities still had to contract more than 93 % (see Table 1), which indicates a significant backlog in implementation. 
A török hatóságoknak például 2017-ben kellett volna megkötniük a 2014-es IPA finanszírozási megállapodás szerinti szerződések több mint 93%-át (lásd: 1. táblázat), ami a végrehajtás jelentős késedelméről tanúskodik.
This backlog was already visible on the basis of the size of the decommitments with regard to the two previous financing agreements, which amounted to more than 110 million euros60. 
Erre a lemaradásra már a két korábbi finanszírozási megállapodással kapcsolatos kötelezettségvállalás-visszavonások nagyságrendje – több mint 110 millió euró – alapján is következtetni lehetett60.
32 of a 7.5 month extension of its first phase, it will be impossible to complete the project within the IPA programme’s final contracting and payment deadlines by the end of 2017 and 2018 respectively. 
Bár az első szakaszt 7,5 hónappal meghosszabbították, lehetetlen lesz a projektet az IPA program végső szerződéskötési, illetve kifizetési határidején belül – azaz 2017 végéig, illetve 2018 végéig – befejezni.
As of September 2017, more than 43 million euro had already been paid. 
2017 szeptemberéig több mint 43 millió euró kifizetésére került sor.
The project’s failures were mainly due to the Ministry of Defence’s lack of administrative capacity to provide reliable mine records on time and in full, and to high project staff turnover. 
A projekt kudarca főként a nagy munkaerő-fluktuációnak és annak tudható be, hogy a Védelmi Minisztérium nem rendelkezett elegendő adminisztratív kapacitással ahhoz, hogy időben és teljes körűen biztosítani tudja az aknákra vonatkozó megbízható nyilvántartásokat.
Furthermore, the Ministry contributed to further delays by belatedly setting up ‘TURMAC’, the Turkish mine clearance authority. 
Ezenkívül a minisztérium a TURMAC török aknamentesítő hatóság késedelmes létrehozása révén is további késést okozott a projektben.
60 See http://www.cfcu.gov.tr/FinancialAgreements 
60 Lásd: http://www.cfcu.gov.tr/FinancialAgreements
Table 1 – Percentages of decommitments and funds to be contracted out of annual IPA funds, per programming year 33 Financing Agreement EU funding (euro) Amount decommitted (euro) % decommitments % to be contracted 2012 225 749 161 56 437 290 25% Expired 2013 236 750 014 53 979 003 23% Expired 2014 366 040 000 Not yet established N.a. 
A visszavonások és az éves IPA-alapokból szerződéskötésre előirányzott pénzeszközök százalékos aránya programozási évenként 36 Finanszírozási megállapodás Uniós forrás (euró) Visszavont kötelezettségvállalás összege (euró) Visszavont kötelezettségvállalás aránya (%) Szerződésbe állítandó összeg aránya (%) 2012 225 749 161 56 437 290 25% Lejárt 2013 236 750 014 53 979 003 23% Lejárt 2014 366 040 000 Még nem határozták meg N. a.
93% 2015 255 100 000 Not yet established N.a. 
93% 2015 255 100 000 Még nem határozták meg N. a.
92% 2016 477 890 000 Not yet established N.a. 
92% 2016 477 890 000 Még nem határozták meg N. a.
100% Source: Commission, September 2017. 
100% Forrás: Európai Bizottság, 2017. szeptember.
The reasons for this backlog are persistent and are thus well known to the Commission and the Turkish authorities61. 
Az elmaradás okai tartósan fennállnak, így jól ismertek a Bizottság és a török hatóságok számára61.
In 2017, the three main reasons are as follows: (a) According to both the CFCU and the EU Delegation, weak administrative capacity at some ministries when preparing project proposals, particularly open tenders, which caused major delays; (b) Turkey’s difficulties in ensuring a smooth transition from IPA I to IPA II, in particular when moving to a sector approach and handling more demanding responsibilities for the lead institutions’ operating structures shown in Annex VI, so that Turkey had to manage projects which were increasingly complex and numerous; (c) Excessive staff turnover at the CFCU. 
2017-ben a három fő ok a következő volt: a) Mind a CFCU, mind az uniós külképviselet úgy vélekedett, hogy néhány minisztérium nem rendelkezett elegendő adminisztratív kapacitással a projektjavaslatok – különösen a nyílt pályázatok – előkészítéséhez, ami jelentős késedelmeket okozott. b) Törökország nehézségekkel szembesült az IPA I és az IPA II közötti zökkenőmentes átmenet biztosítása terén, különösen az ágazati megközelítés felé történő elmozdulás, valamint a vezető intézmények lebonyolító szervezeteire háruló nagyobb kötelezettségek kezelése terén (lásd: VI. melléklet), ami miatt a Törökország által irányítandó projektek egyre szaporodtak és egyre összetettebbé váltak. c) A CFCU-nál rendkívül nagy volt a személyzet fluktuációja.
As shown in Figure 2, the CFCU’s annual staff turnover since 2002 has often been above 20 %. 
Amint a 2. ábrán látható, a CFCU személyi állományának éves szintű fluktuációja 2002 óta gyakran meghaladta a 20%-ot.
61 In 2009, the ECA already pointed to the ‘insufficient qualified and properly trained staff to process the volume of budget and projects’ at the level of the Turkish authorities. 
2009-ben a Számvevőszék már rámutatott arra, hogy a török hatóságok „nem rendelkeztek elegendő képzett és megfelelő szakmai képzésben részesült munkaerővel ahhoz, hogy képesek legyenek feldolgozni a nagy költségvetési és projektvolument”.
See ECA Special Report No 16/2009, paragraph 38. 
Lásd: az Európai Számvevőszék 16/2009. sz. különjelentése, 38. bekezdés.
Figure 2 – CFCU headcount and staff turnover per year since its creation Source: ECA analysis, based on CFCU data (March 2017). 
2. ábra A CFCU létszáma és személyi állományának éves fluktuációja az alapítás óta Forrás: az Európai Számvevőszék elemzése a CFCU adatai alapján (2017. március).
The CFCU’s persistent staffing problems are a critical bottleneck in the IPA’s future implementation: Staff turnover is high and frequent recruitment means that significant working time has to be invested in coaching and training newcomers. 
A személyzet fluktuációja magas, és a gyakori munkaerő-felvétel miatt jelentős munkaidőt kell befektetni az újonnan érkezők betanításába és mentorálásába.
Whilst the NIPAC coordinates and monitors all IPA programmes with a view to facilitating implementation, the NAO accredits monitors and controls the CFCU, as well as the IPA operating structures in Turkey62. 
A NIPAC a végrehajtás megkönnyítése érdekében koordinálja és nyomon követi az összes IPA-programot, míg a NAO akkreditálja, monitorozza és ellenőrzi a CFCU munkáját, illetve az IPA kezelésével megbízott törökországi struktúrák működését62.
Although they were clearly in a position to act, neither the NIPAC, nor the NAO, took timely ownership of the IPA’s widespread programming delays in sufficient time. 
Bár egyértelmű, hogy mind a NIPAC, mind a NAO képes lett volna fellépni az ügy érdekében, egyik sem vállalta fel kellő időben az IPA széles körű programozási késedelmeivel kapcsolatos feladatokat.
The functions and responsibilities of the NIPAC and the NAO are stipulated in Articles 22 and 25 of Commission Regulation (EC) No 718/2007 implementing Council Regulation (EC) No 1085/2006 establishing an Instrument for Pre-accession Assistance (OJ L 170, 29.6.2007, p. 
A NIPAC és a NAO feladatairól és felelősségeiről az előcsatlakozási támogatási eszköz (IPA) létrehozásáról szóló 1085/2006/EK tanácsi rendelet végrehajtásáról szóló 718/2007/EK bizottsági rendelet (HL L 170., 2007.6.29., 1. o.)
1), as well as in Articles 4, 8 and 9 of Commission Implementing Regulation (EU) No 447/2014 of 2 May 2014 on the specific rules for implementing Regulation (EU) No 231/2014 of the European Parliament and of the Council establishing an Instrument for Pre-accession Assistance (OJ L 132, 3.5.2014, p. 32). 
22. és 25. cikke, valamint az IPA II Előcsatlakozási Támogatási Eszköz létrehozásáról szóló 231/2014/EU európai parlamenti és tanácsi rendelet végrehajtásának egyedi szabályairól szóló, 2014. május 2-i 447/2014/EU bizottsági végrehajtási rendelet (HL L 132., 2014.5.3., 32. o.) 4., 8. és 9. cikke rendelkezik.
34 120 100 78 80 60 40 20 87 94 93 91 90% 97 103 100 97 80% 90 70% 60% 50% 40% 30% 19 20% 10% 50 9 2 31 20 21 51 33 22 73 16 24 16 23 13 31 21 17 20 0 0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 average number of employees staff turnover rate (%) 62 
37 120 100 80 60 40 20 78 97 90 103 100 90% 97 80% 70% 60% 50% 40% 30% 19 20% 10% 87 94 93 91 50 9 2 31 20 21 51 33 22 73 16 24 16 23 13 31 21 17 20 0 0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 átlagos alkalmazotti létszám alkalmazotti fluktuáció (%) 62
It was only in the second half of 2016 that the Treasury started conducting detailed workload analyses, as well as staff recruitment and retention strategies for each of the IPA operating structures, with a view to reducing the accumulated backlogs63. 
A Pénzügyminisztérium csak 2016 második felében kezdett részletes munkaterhelés-elemzéseket végezni, valamint munkaerő-toborzási és -megtartási stratégiákat kidolgozni az IPA lebonyolító szervezeteire vonatkozóan, hogy csökkenteni tudja a felhalmozott hátralékot63.
Hence, it is too early to assess the results of these measures. 
Egyelőre ezért túl korai lenne értékelni ezeknek az intézkedéseknek a hatását.
Project sustainability is at risk due to a lack of political will In order for the IPA to fulfil its objectives of strengthening Turkey’s administrative capacity and aligning the country with the acquis, it is necessary that the positive contributions of IPA projects as described in paragraphs 40 to 44 (e.g. capacity building, dissemination of EU good practice) are sustained overtime. 
A politikai akarat hiánya veszélyezteti a projektek fenntarthatóságát Ahhoz, hogy az IPA teljesíteni tudja a Törökország igazgatási kapacitásának növelésére és az ország uniós vívmányokhoz való közelítésére irányuló célkitűzéseit, szükséges az is, hogy tartósan fennmaradjon a 40–44. bekezdésben ismertetett IPA-projektek kedvező hatása (pl. kapacitásépítés és az uniós bevált gyakorlatok terjesztése).
For instance, this is the case when legislative or administrative reforms are put in place and maintained, codes of conduct, guides and handbooks are kept in use and the staff trained remain in active duty in the area for which they have been trained for. 
Ez többek között azt jelenti, hogy a végrehajtott jogalkotási vagy közigazgatási reformok hatályban maradnak, a magatartási kódexeket, útmutatókat és kézikönyveket továbbra is felhasználják, a betanított alkalmazottak pedig aktív szolgálatban maradnak a képzésüknek megfelelő területen.
We assessed the sustainability of our sample of 15 projects through an in-depth review of project documentation, site visits and interviews with project stakeholders. 
15 projektből álló mintánk fenntarthatóságát a projektdokumentáció alapos áttekintése, helyszíni látogatások és a projektekben érdekelt felekkel folytatott interjúk révén értékeltük.
Amongst the 14 projects in the sample which had been implemented, we found that the Commission and the Turkish authorities had in six cases managed to convert project outputs into results likely to be sustainable: One rule of law, three governance and two human resource projects64. 
Megállapítottuk, hogy a Bizottságnak és a török hatóságoknak a mintában szereplő 14 végrehajtott projekt közül hat – egy jogállamisági, három kormányzási és két humánerőforrás-projekt64 – esetében sikerült a projektoutputokat valószínűleg fenntartható eredményekké alakítaniuk.
Box 11 shows an example of an audited governance project and explains why it is likely to be sustainable. 
A 11. háttérmagyarázat egy ellenőrzött kormányzási projektre mutat be példát, és kifejti, hogy az várhatóan miért lesz fenntartható.
35 Box 11 – ‘Local investment planning capacity’ (project No 9) likely to be sustainable In 2015 and 2016, this 2 million euro pilot project improved the investment planning and coordination capacity of the Turkish provincial public administration by building its capacity to analyse and promote local investment proposals. 
38 11. háttérmagyarázat. A „Helyi beruházástervezési kapacitás” elnevezésű (9. számú) projekt valószínűleg fenntartható lesz Ez a 2 millió eurós kísérleti projekt 2015-ben és 2016-ban javította a török tartományi közigazgatás beruházástervezési és koordinációs – konkrétan a helyi beruházási javaslatok elemzésére és 63 Ezeket a feladatokat főként az ellenőrzésünk tárgyát képező 6. sz.
63 64 These tasks were mainly conducted thanks to the audited IPA governance project No 6. 
IPA kormányzási projektnek köszönhetően végezték el.
Projects Nos 5, 6, 9, 10, 12 and 14 (see Annex IV). 
64 Az 5., 6., 9., 10., 12. és 14. sz. projekt (lásd: IV. melléklet).
Table 2 – Implemented PA I projects in Turkey: Reasons for sustainability at risk 36 The likelihood of the project being sustainable is high: At the time of the audit visit (March 2017), the local investment planning guide was still in use and most of the provincial planning experts were on active duty. 
A projekt jó eséllyel fenntarthatónak fog bizonyulni: az ellenőrző látogatás idején (2017. március) még használatban volt a helyi beruházástervezési útmutató, és a tartományi tervező szakértők nagy része aktív szolgálatban volt.
According to a survey by an independent consultant, the vast majority of the respondents (85.5 %) believed that their experience could be replicated throughout Turkey. 
Egy független tanácsadó cég által készített felmérés szerint a válaszadók túlnyomó többsége (85,5%) úgy gondolta, hogy a projektet érdemes lenne egész Törökországban alkalmazni.
Key to the project’s sustainability was that it benefited from high political will, as the Minister of the Interior had explicitly encouraged the project. 
A projekt fenntarthatóságának kulcsa az volt, hogy erős volt mögötte a politikai szándék: a belügyminiszter kifejezetten támogatásáról biztosította a projektet.
For project No 7, due to insufficient time having passed after the end of the project, we could not make an assessment on sustainability for this governance project. 65 
65 A 7. sz. kormányzási projekt lezárása óta még nem telt el elég idő, ezért nem tudtuk értékelni annak fenntarthatóságát. 2. táblázat.
We found that the main reason these eight IPA I projects were at risk of not being sustainable was the lack of political will, which has worsened in the context of Turkey’s backsliding (e.g. large-scale dismissals and suspensions of public officials, restrictions on civil society). 
Elemzésünk szerint e nyolc IPA I projekt eredményeinek fenntarthatósága főként azért forog veszélyben, mert nem élveztek elegendő politikai támogatást, és ez a törökországi helyzet romlása (például a köztisztviselők nagyléptékű elbocsátása és felfüggesztése, illetve a civil társadalom részvételének korlátozása) során csak fokozódott.
An example of such a project is shown in Box 12 and Picture 3. 
A 12. háttérmagyarázat és a 3. kép egy ilyen projektre mutat be példát.
37 Box 12 – ‘Improvement of civilian oversight’ (Project No 3) The objective of this rule of law project was to prepare legislative changes, as well as organisational changes (local security commissions), and to provide bespoke training material (see Picture 3). 
A társadalmi felügyelet megerősítése (3. projekt) E jogállamisági projekt célja jogszabályi és szervezeti változások (helyi rendvédelmi bizottságok) előkészítése, valamint személyre szabott képzési anyagok (lásd: 3. kép) biztosítása volt.
The UNDP has implemented this project of 3.5 million euro for the Ministry of Interior. 
A 3,5 millió eurós projektet az UNDP hajtotta végre a Belügyminisztérium számára.
The Ministry needed an eight-month extension to complete the project mainly because of weaknesses in its administrative capacity, such as a lack of clear understanding of the concept of civilian oversight, low participation by the Gendarmerie, turnover of key personnel and administrative changes. 
A minisztériumnak nyolc hónapos hosszabbításra volt szüksége a projekt befejezéséhez, elsősorban az adminisztratív kapacitással kapcsolatos hiányosságok – például a társadalmi felügyelet fogalmának egyértelmű tisztázása, a csendőrség alacsony részvétele, a kulcsszemélyzet fluktuációja és adminisztratív változások – miatt.
The project is unlikely to be sustainable for two main reasons. 
A projekt valószínűleg nem lesz fenntartható, ami két okra vezethető vissza.
The local security commissions are crucial to this project and would involve civil society in order to improve civilian control over the internal security forces (police, coast guards and Gendarmerie). 
41 A helyi rendvédelmi bizottságok alapvető fontosságúak e projekt szempontjából, mivel azokban a belső biztonsági erők (rendőrség, parti őrség és csendőrség) feletti társadalmi felügyelet javítása érdekében a civil társadalom is közreműködne.
However, the recent use of temporary discretionary powers by the Turkish internal security forces without adequate civilian oversight66 has actually weakened these forces’ civilian oversight. 
Ugyanakkor a török belső biztonsági erők a közelmúltban megfelelő társadalmi felügyelet nélkül alkalmazták ideiglenes mérlegelési jogkörüket66, ami gyengítette ezeknek az erőknek a társadalmi felügyeletét.
Whilst its purpose has been addressed by two successive IPA projects (2008-2010 and this one, in 2012-2015), according to the project’s final report, further resources are critical to ensure sustainability. 
Bár e célkitűzést két egymást követő (egy 2008–2010-es és a szóban forgó 2012–2015-ös) IPA-projekt is megpróbálta megvalósítani, a projekt zárójelentése szerint feltétlenül további forrásokra lenne szükség a fenntarthatóság biztosításához.