natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FP7 beneficiaries are faced with differences which arise from the relative autonomy of either the Commission DGs or of the other implementing entities. 
A hetedik keretprogram kedvezményezettjei olyan különbségekkel szembesülnek, amelyek vagy a bizottsági főigazgatóságok, vagy más, végrehajtásért felelős szervezetek viszonylag nagy autonómiájából erednek.
Moreover, the funding agencies for Structural Funds or national programmes enjoy an even higher level of autonomy. 
Ráadásul a strukturális alapok vagy a nemzeti programok finanszírozási ügynökségei még nagyobb autonómiát élveznek.
It will therefore be very difficult to obtain a harmonisation of rules, considering that it has not been fully achieved in the context of the programmes where the Commission is in a decision-making position. 
Ezért nagyon nehéz lesz a szabályok harmonizációját elérni, figyelembe véve, hogy ezt olyan programok esetében sem sikerült maradéktalanul elérni, ahol a Bizottság döntéshozó pozícióban van.
35 Non-profit public bodies, secondary and higher education establishments, research organisations and SMEs. 
35 Nonprofit közszervezetek, közép-és felsőfokú oktatási intézmények, kutatóintézetek és kkv-k.
36 Article 7(4) of Regulation No 1080/2006 of the European Parliament and of the Council of 5 July 2006 on the European Regional Development Fund and repealing Regulation (EC) No 1783/1999 (OJ L 210, 31.7.2006, p. 1). 
36 Az Európai Regionális Fejlesztési Alapról és az 1783/1999/EK rendelet hatályon kívül helyezéséről szóló, 2006. július 5-i 1080/2006/EK európai parlamenti és tanácsi rendelet 7. cikkének (4) bekezdése (HL L 210., 2006.7.31., 1. o.).
29 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
29 2/2013. sz. különjelentés – Biztosította a Bizottság a hetedik kutatási keretprogram hatékony végrehajtását?
Good processes37 make it easier to improve the efficiency of an organisation. 
A megfelelő folyamatok37 megkönnyítik egy szervezet hatékonyságának javítását.
To assess performance in this area, the audit focused on five ele-ments38 which characterise strong process management: process design, improvement, tools, information and staff (see Figure 5). 
Ezen a területen a teljesítmény értékeléséhez az ellenőrzés elsősorban a jó folyamatirányítást jellemző öt elemet38 vizsgált: folya-mattervezés, fejlesztés, eszközök, információkezelés és személyi állomány (lásd: 5. ábra).
37 A process is defined as ‘a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer.’ 
ÁBRA A JÓ FOLYAMATIRÁNYÍTÁS ÖT ELEME 37 A folyamat definíció szerint „strukturált és mért tevékenységek sora, amelynek célja egy konkrét output elérése egy konkrét ügyfél számára.”
Source: Davenport, T. H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press. 
Forrás: Davenport, T.H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press.
38 These five elements are based on process management practices in both the public (i.e. Commission internal control standards, UK National Audit Office’s framework for maturity of process management) and private sectors (i.e. Hammer, M., 'The process audit', Harvard Business Review, April 2007; 2011–12 criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Programme). 
38 Ez az öt elem a közszféra (például a Bizottság belsőkontroll-standardjai, az Egyesült Királyság nemzeti számvevőszékének a folyamatirányítás érettségét vizsgáló rendszere) és a magánszféra (Hammer: The Process Audit, Harvard Business Review; a kiváló teljesítmény kritériumai, 2011–2012, Baldrige Performance Excellence Program) folyamatirányítási gyakorlatain alapul.
FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes. 
Folya-matter- vezés Folyamat-irányítás A szolgálatnak rendelkeznie kell a folyamat végrehajtására képes személyzettel.
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives. 
A személyzetnek rendelkeznie kell a kitűzött célok eléréséhez szükséges készségekkel, képességekkel, idővel és támogatással. Személyzet A célkitűzések tekintetében elért előrelépésről fő teljesítménymutatók alkalmazásával kell beszámolni.
All services use the process approach for the management of their operational activities. 
Mindegyik szolgálat a folyamatalapú megközelítést alkalmazza az operatív tevékenységei irányításához.
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated. 
Az eljárásokat és a belső folyamatokban részt vevő valamennyi felhasználó szerepét dokumentálták és ismertették.
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities. 
Valamennyi szolgálat hozott létre belső bizottságokat vagy rendelt személyzetet a fejlesztési tevékenységek folytatására.
A number of improvement activities have taken place since the inception of FP7 and are ongoing. 
A hetedik keretprogram kezdete óta számos fejlesztési tevékenységet végeztek és végeznek, és ezek folyamatosan működnek.
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services. 
A folyamattervezés és a fejlesztés terén mindegyik szolgálatnál akad példa jó gyakorlatra.
Information is also one of the stronger areas. 
Az információkezelés szintén a jól működő területek közé tartozik.
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports. 
A Számvevőszék korábbi ajánlásával összhangban (lásd: II. melléklet) a Bizottság létrehozta a hetedik keretprogram egészére kiterjedő fő teljesítménymutatók összegyűjtésére szolgáló rendszert, és ezek képezik a hetedik keretprogram éves monitoringjelentéseinek vázát.
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
Belső használatra a folyamatokkal kapcsolatos fő teljesítménymutatókat vagy más vezetési információkat – mint például a költségvetés felhasználása, a kifizetéshez szükséges átfutási idő, a támogatások odaítéléséhez szükséges átfutási idő és a betölthető álláshelyek – negyedévente, havonta vagy akár valós időben megkapják a vezetők.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Ugyanakkor egyes fontos mérőszámok – például a munkaterhelés vagy a személyi állomány kihasználtsága – gyűjtése nem olyan módon történik, hogy az megköny-nyítené a szolgálatok közötti összehasonlítást.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. 
Ezenkívül nem került sor a folyamatokat jellemző különböző mérőszámok közötti kölcsönös ösz-szefüggések, például annak elemzésére, hogy kisebb-e a hibaarány vagy hatékonyabb-e a projektek követővizsgálata, ha gyakrabban készítenek beszámolót vagy vesznek igénybe szakvéleményt39.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
A folyamatokat integrált informatikai rendszerrel kell támogatni40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
A rendszereknek kölcsönösen átjárhatónak kell lenniük, és ki kell használni a főigazgatóságok információs rendszerei közötti lehetséges szinergiá-kat41.
40 Hammer, M. ‘The process audit’, Harvard Business Review, April 2007. 
40 Hammer, M.„The Process Audit”, Harvard Business Review, 2007. április.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 7. sz. bizottsági belsőkontroll-standard, „Működési struktúra”, Tippek az eredményesség javítására.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. 
42 Az ügyfélszolgálat informatikai eszközei a kedvezményezettekkel folytatott kapcsolattartást könnyítik meg.
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. 
A háttérirodai rendszerek informatikai eszközei a bizottsági alkalmazottak háttérirodai munkáját segítik. Az üzleti folyamatirányítás informatikai eszközeinek célja a munkafolyamatok automatizálása és ezáltal az igazgatási eljárások felgyorsítása.
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
A vezetőség számára lehetővé teszik a munkafolyamatok jobb nyomon követését is. 2/2013. sz. különjelentés – Biztosította a Bizottság a hetedik kutatási keretprogram hatékony végrehajtását?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
Az ügyfélszolgálati oldalon az eszközöket a résztvevők portálján keresztül fejlesztették, és a kedvezményezettekkel való kapcsolattartás többnyire a kutatásban érintett összes főigazgatóságon azonos eszközökkel zajlik.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
A kapcsolódó háttérirodai eszközöket azonban nem harmonizálták ugyanilyen mértékben.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Az alapvetően azonos célokat szolgáló háttérirodai eszközök sokaságának fenntartása és továbbfejlesztése az erőforrás-felhasználás szempontjából gazdaságtalan.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
Az üzleti folyamatirányítási eszközök a legkevésbé fejlettek, kivéve a Tartalmak, Technológiák és Kommunikációs Hálózatok Főigazgatósága által használt iFlow-t, egy olyan elektronikus folyamatirányítási eszközt, amely kapcsolatban áll más háttérirodai eszközökkel, és automatizálja a folyamatokat.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Ez az eszköz hozzájárul a folyamatidők csökkentéséhez (lásd: 63. bekezdés).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
A többi szolgálatnál (a Kutatási és Innovációs Főigazgatóság, a Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság és a REA) inkább papíralapú munkafolyamatokat, a végrehajtás egyes szakaszait kezelő helyi eszközöket vagy Excel-táblázatokat használnak.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
A támogatások kezeléséhez használt különböző eszközöket többnyire független modulokként fejlesztették ki, anélkül, hogy fontolóra vették volna összekapcsolhatóságukat.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
Emiatt szinkronizáló mechanizmusokat kellett létrehozni a rendszerek között.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Ha pedig egy vezető áttekintést kíván kapni a portfóliójához tartozó projektekről, gyakran manuálisan, akár hat különböző rendszerből kell összegyűjtenie az adatokat.
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
A Svájci Nemzeti Kutatási Alapítvány (SNF) támogatáskezelő eszköze például az összes ügyfélszolgálati és háttérirodai funkciót ellátja.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
Ez csökkenti a bonyolultságot és az adatredundanciát, és javítja az időben történő adatkezelést.
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
Az SNF és a Nemzeti Tudományos Alapítvány (NSF) külső adatforrásokat, például hivatkozási adatbázisokat használ rendszerei pontosságának javítása érdekében.
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
A létszámelosztásnak a főigazgatóság célkitűzésein és prioritásain kell alapulnia.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
A vezetésnek szükség esetén – de évente legalább egyszer – össze kell hangolnia a szervezeti struktúrákat és a létszámelosztást a prioritásokkal és a munkaterheléssel43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 32 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
43 3. sz. bizottsági belsőkontroll-standard, „Létszámelosztás és mobilitás”, Követelmények. 32 2/2013. sz. különjelentés – Biztosította a Bizottság a hetedik kutatási keretprogram hatékony végrehajtását?
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme. 
A nyolc bizottsági szolgálaton belül több mint 2500 fő vesz részt a hetedik keretprogram végrehajtásában, és közülük 1500-an (60%) közvetlenül az Együttműködés egyedi program végrehajtásának irányításában működnek közre.
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
Ez az arány megegyezik az ennek a programnak juttatott költségvetési részaránnyal (61%).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
A programon belül ugyanakkor vannak jelei annak, hogy a személyi erőforrások felhasználása témánként jelentősen eltérő (lásd: 3. táblázat) annak ellenére, hogy a projektirányítás bonyolultsága nem különbözik számottevően.
Source: European Court of Auditors. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
3. Forrás: Számvevőszék.
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
A Bizottság nem rendelkezik megfelelő alappal ahhoz, hogy átláthatóan és objektíven össze tudja hasonlítani a munkaerő-felhasználásnak az Együttműködés egyedi program egyes témái közötti eltéréseit.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
A főigazgatóságok tevékenységeik végrehajtására és ellenőrzésére szolgáló folyamatainak és eljárásainak hatékonynak kell lenniük44.
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness. 
A folyamathatékonyság egyik fő jellemzője az idő.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
Ennek fontosságát hangsúlyozták a hetedik keretprogramról szóló határozatban:„Meg kell könnyíteni a hetedik keretprogram tevékenységeiben való részvételt (...) gyors eljárások (...) megfelelő alkalmazásával”45, és a részvételi szabályokban is: „Az Unió pénzügyi hozzájárulásainak indokolatlan késedelem nélkül kell eljutniuk a résztvevőkhöz”46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Ezért ez a rész elsősorban a hetedik keretprogram folyamatainál használt két fő időmutatóra összpontosít: a) a támogatás odaítéléséhez szükséges átfutási idő (TTG) – egy ajánlat sikeres kiválasztásához és a szerződés megkötéséhez szükséges idő; b) a támogatások kifizetéséhez szükséges átfutási idő (TTP) – a kedvezményezetti konzorcium számára történő kifizetéshez szükséges idő.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
Fontos, hogy a támogatások odaítéléséhez szükséges átfutási idő rövid legyen, mert: a) ez lehetővé teszi a projektek korábbi indulását, ami nagyon fontos a kutatás és innováció terén, ahol az ötletek hamar idejétmúlttá válhatnak; b) korábbi finanszírozáshoz jutást tesz lehetővé, és ezzel gyorsítja „a finanszírozások mozgását minden kedvezményezett esetében”48, a kkv-kat is beleértve.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
44 8. sz. bizottsági belsőkontroll-standard, „Folyamatok és eljárások”.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
45 Az 1982/2006/EK határozat (23) preambulumbekezdése.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Az 1906/2006/EK rendelet (19) preambulumbekezdése.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 42. 
47 SEC(2005) 430, 1. melléklet, 42. o.
48 SEC(2009) 477 final, p. 3. 
48 SEC(2009) 477 végleges, 3. o.
34 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
34 2/2013. sz. különjelentés – Biztosította a Bizottság a hetedik kutatási keretprogram hatékony végrehajtását?
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
A belső folyamatok folyamatos javulásával az odaítéléshez szükséges átfutási időre vonatkozó, szolgála-tonkénti statisztikák is konvergálnak, de még így is eltérések figyelhetők meg közöttük.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Még ha csak a hasonló projekteket vesszük is számításba (például az Együttműködés egyedi program projektjeit), az átlagos TTG a Tartalmak, Technológiák és Kommunikációs Hálózatok Főigazgatósága esetében 260 nap, a Kutatási és Innovációs Főigazgatóság esetében 315 nap, a REA és a Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság esetében pedig 380 nap50 (lásd: 6. ábra).
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies. 
A hetedik keretprogramban a TTG továbbra is hosszabb, mint a nemzeti finanszírozási ügynökségek esetében.
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
A nemzeti finanszírozási ügynökségek által támogatott projektek ugyanakkor jellemzően kisebb költségvetésűek, és gyakran csak egy résztvevőjük van.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, a 2012. május vége előtt sikeresen kiválasztott projektek esetében.
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme. 
50 A REA-t és a Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóságot együtt kezeljük, mivel az Együttműködés egyedi programban az azonos témákat megosztottan irányítják.
Their TTG is higher partly due to the security clearance procedure, which all projects in the security theme have to undergo. 
A TTG részben a biztonsági ellenőrzési eljárásnak köszönhetően hosszabb, amelynek a Biztonság témában valamennyi projektet alá kell vetni.
The recent average TTG for projects in the space theme where no security procedure delays the negotiation process was 350 days. 
Az Űrkutatás témájában, ahol a tárgyalási folyamatot nem hátráltatja a biztonsági eljárás, az utóbbi időben az átlagos TTG 350 nap volt.
FIGURE 6 EVOLUTION OF TTG IN COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 700 600 500 400 300 200 Source: European Court of Auditors. 
ÁBRA A TTG ALAKULÁSA AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS EGYEDI PROGRAM ESETÉBEN 700 600 500 400 300 200 Forrás: Számvevőszék.
REA RTD CNECT 35 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
REA KTF CNECT 35 2/2013. sz. különjelentés – Biztosította a Bizottság a hetedik kutatási keretprogram hatékony végrehajtását?
TTG in calendar days 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1 
TTG naptári napokban 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1
Commission staff mentioned a number of factors that in their view can influence time to grant51. 
A Bizottság munkatársai számos olyan tényezőt említettek, amelyek véleményük szerint befolyásolhatják az odaítéléshez szükséges átfutási időt51.
For instance, if a proposal was negotiated by DG Communications Networks, Content and Technology, TTG decreased by 29 %, all other factors being equal. 
Ha például egy ajánlatot a Tartalmak, Technológiák és Kommunikációs Hálózatok Főigazgatósága tárgyalt, a többi tényező változatlansága mellett a TTG 29%-kal csökkent.
The role of other factors (e.g. staff workload, number of participants, consortium‘s experience with FP7) was not material. 
A többi tényező (például a munkaterhelés, a résztvevők száma, a konzorcium eddigi tapasztalatai a hetedik keretprogrammal) szerepe nem volt jelentős.
The finding that the assignment to a service is an important variable influencing TTG indicates that there is no single cause to explain the differences in TTG. 
Az a megállapítás, hogy az illetékes szolgálat a TTG-t befolyásoló tényező, azt jelenti, hogy a TTG-ben mutatkozó eltéréseket nem lehet egyetlen okra visszavezetni.
The assignment to a service is primarily linked with the various characteristics of the services such as the service’s internal procedures, IT systems, internal organisation structure, management prioritisation or specificities not present in other services. 
A szolgálat kijelölése elsősorban az egyes szolgálatok különböző jellemzőivel függ össze, mint például a szolgálat belső eljárásai, az informatikai rendszerek, a belső szervezeti felépítés, a vezetési prioritások vagy a más szolgálatoknál hiányzó sajátosságok.
Thus it combines a multitude of factors which all impact upon TTG. 
Több tényező együttállásáról van tehát szó, és mindegyik hatással van a TTG-re.
The Court has also analysed the main causes of long time to grant at the level of individual projects. 
A Számvevőszék az egyes projektek szintjén is elemezte a támogatások odaítéléséhez szükséges hosszú átfutási idő okait.
Annex III summarises these causes, dividing them into causes that were unavoidable, causes that could have been partially avoided by the Commission and causes that could have been avoided. 
A III. melléklet összefoglalja ezeket az okokat, aszerint csoportosítva őket, hogy a Bizottság szempontjából elkerülhetetlenek voltak, részben elkerülhetőek vagy elkerülhetőek lettek volna.