natgillin/translations-raw huggingface dataset:
23 THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST 32. 
23 A DECENTRALIZÁCIÓ BEVEZETÉSE ÓTA ALKALMAZOTT PÉNZGAZDÁLKODÁSI ELJÁRÁSOK EGYRE MEGBÍZHATÓBBAK 32.
One of the major initiatives of devolution was the transfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations. 
A decentralizáció egyik legfontosabb kezdeményezése a támogatásokkal kapcsolatos pénzgazdálkodás nagy részének a Bizottságról a külképviseletekre való átruházása volt.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004. 
Annak megítéléséhez, hogy a Bizottság által a segítségnyújtás decentralizált irányításában létrehozott és végrehajtott pénzgazdálkodási eljárások milyen mértékben voltak megbízhatóak, az ellenőrzéskor a Számvevőszék 2004 óta készült éves jelentéseit vettük figyelembe.
A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission. 
E jelentések fő célkitűzése a bizottsági felügyeleti és kontrollrendszerek hatékonyságának és eredményességének az értékelése, beleértve a bizottsági kötelezettségvállalásokban, illetve kifizetésekben előforduló jogszerűségi és szabályszerűségi hibák szintjének értékelését is.
EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’. 
A EuropeAid a decentralizált irányításnak köszönhetően 2004 óta jelentős előrelépést tett a felügyeleti és kontrollrendszerek javításában, bár a Számvevőszék véleménye szerint ösz-szességében ezek a rendszerek továbbra is csupán „részben eredményesek”.
In 2008 the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued to introduce improvements as it implements the strategy. 
2008-ban a Bizottság átfogó kontrollstratégiát hozott létre, majd, már a stratégia megvalósítása során, további javításokat is bevezetett.
BOX 3 CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General. 
3. HÁTTÉRMAGYARÁZAT A PÉNZGAZDÁLKODÁSI ELJÁRÁSOK MEGBÍZHATÓSÁGI ÉRTÉKELÉSÉNEK KRITÉRIUMAI A Számvevőszék minden évben értékeli a EuropeAid és valamennyi bizottsági főigazgatóság felügyeleti és kontrollrendszereit.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
A rendszerek a tranzakciók hibakockázatának csökkentésében „eredményesnek”, „részben eredményesnek” vagy „nem eredményesnek” minősülnek; részben eredményesek, ha az operatív eredményességet bizonyos hiányosságok befolyásolják, nem eredményesek, ha a hiányosságok általános érvényűek és emiatt teljes mértékben aláássák az operatív eredményességet. 1/2011. sz. különjelentés – Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13. 
A Számvevőszék 2004 óta megjelent éves jelentései megállapították, hogy a Bizottság különösen nagy előrelépést tett a felügyeleti és kontrollrendszerek alábbi vonatkozásait tekintve: a) a Bizottság nagy erőfeszítéseket tett annak érdekében, hogy egyértelmű és összehangolt pénzügyi eljárásokat hozzon létre, valamint útmutató kézikönyveket szerkesz-szen és képzéseket szervezzen a külképviseletek pénzügyi és operatív részlegei számára; b) a bizottsági kontrollrendszer egyik alapeleme a projektek külső ellenőrzéseinek figyelembevétele13.
The Court found that both the quantity and quality of these audits had significantly increased since 2004. 
A Számvevőszék megállapította, hogy 2004 óta ezeknek az ellenőrzéseknek mind a mennyisége, mind a minősége jelentősen javult.
Moreover, the Commission has developed a special module within its computerised information system for external assistance (CRIS14) for delegations to communicate the results of audits to Commission headquarters for information and subsequent analysis. (c) The Commission’s risk assessment framework has progressively improved, partly thanks to a greater involvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability, the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors. (d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budget support programmes and disbursements. 
A Bizottság emellett saját informatikai rendszerében egy külön modult is kidolgozott a külső segítségnyújtásra vonatkozóan (CRIS14), amelyen keresztül a külképviseletek továbbíthatják az ellenőrzések eredményeit a bizottsági központ számára tájékoztatás és további elemzés céljából; c) a Bizottság kockázatelemzési keretrendszere fokozatosan javult, részben annak köszönhetően, hogy a külképviseletek aktívabban részt vettek ebben a tevékenységben, részben pedig annak, hogy a EuropeAid belső ellenőrzési részlege, a Bizottság átfogó belső ellenőrzési szolgálata és a megbízott külső ellenőrök által kiadott jelentések hatékonyabb elemzésére került sor; d) a Számvevőszék jelentései meglehetősen kritikusan szóltak arról, hogy a Bizottság hogyan ítéli meg a partnerországok jogosultságát a költségvetési támogatási programokra és kifizetésekre.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steady improvement both in the clarity of the frameworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria and in the quality of the actual assessments of eligibility made by the delegations. 
A jelentések ugyanakkor azt is elismerik, hogy a támogathatósági kritériumok értékelését tekintve a Bizottság által alkalmazott keretrendszerek egyre egyértelműbben működtek, és a külképviseletek részéről történő konkrét értékelés minősége is folyamatosan javult.
13 External audits are principally contracted by delegations at the end of projects before the final payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular. 
13 A külső ellenőrzések során – amelyeket elsősorban a külképviseletek megbízásából a projektek lezárásakor, de még a záró kifizetést megelőzően végeznek el – arról bizonyosodnak meg, hogy a projektkiadások jogszerűek és szabályszerűek voltak-e.
14 Common RELEX Information System. 24 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
14 Közös Relex Információs Rendszer (Common Relex Information System). 24 1/2011. sz. különjelentés – Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?
Despite the progress made, the Court has continued to find weaknesses in supervisory and control systems, notably at the level of delegations. 
Az eddigi előrelépés ellenére a Számvevőszék továbbra is talált hiányosságokat a felügyeleti és kontrollrendszerekben, főként a külképviseletek szintjén.
These primarily concern how the delegations address shortcomings in the financial management and controls of key actors, involved in EU development assistance, in partner countries. 
Ezek elsősorban arra vonatkoznak, hogy a külképviseletek hogyan kezelik a partnerországok uniós fejlesztési segítségnyújtásban részt vevő legfontosabb szereplőinek pénzgazdálkodásában és kontrollmechanizmusaiban fellépő hiányosságokat.
These include the national organisations that implement the aid, the supervisors of infrastructure projects, and, for the EDF, the national authorising officers’ services (see also paragraph 57). 
Közéjük tartoznak a támogatásokat végrehajtó nemzeti szervezetek, az infrastrukturális projekteket felügyelő projektfelelősök, és az EFA esetében a nemzeti programengedélyező szolgálatok (lásd még: 57. bekezdés).
Weaknesses in these areas have been the main source of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity of the Commission’s financial transactions. 
Az ezeken a területeken fellépő hiányosságok okozták azokat a hibákat, amelyeket a Számvevőszék a bizottsági pénzügyi tranzakciók jogszerűségének és szabályszerűségének ellenőrzése során megállapított.
For the Commission policy area which includes development assistance financed from the EU general budget, the Court has consistently had to report a material level of error for payments estimated at between 2 % and 5 %. 
Annak a bizottsági szakpolitika-te-rületnek a kifizetéseire vonatkozóan, amely alá az Unió általános költségvetéséből finanszírozott fejlesztési segítségnyújtás is tartozik, a Számvevőszék folyamatosan 2% és 5% közötti, lényeges becsült hibaszintről számolt be.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Court concluded that payments were free from material error. 
Általában ugyanez vonatkozott az EFA-ra is, noha 2009-ben a Számvevőszék arra a következtetésre jutott, hogy az EFA kifizetései mentesek voltak a lényeges hibáktól.
A key aspect of the Commission’s work on further improving its control strategy and tackling these weaknesses is an assessment of the strategy’s costs and benefits. 
A kontrollstratégia további javítása és a fenti hiányosságok leküzdése érdekében a Bizottság egyik fő feladata a stratégia költségeinek és hasznainak az értékelése.
This has proved a significant challenge for several reasons. 
Ez több okból is jelentős kihívásnak bizonyult.
The estimates of costs thus far produced by the Commission have been hampered by the inherent difficulties in defining what actually constitutes a control and then assessing the staff time spent on implementing those controls. 25 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
A Bizottság költségbecsléseit mindeddig hátráltatta az, hogy a rendszerből fakadóan nehéz volt meghatározni, mi alkotja voltaképpen a kontrollmechanizmusokat, majd ennek alapján értékelni, hogy ezeknek a kontrolloknak a végrehajtásához mennyi munkaidő szükséges. A Bizottság hasonlóképpen azt sem értékelte még, hogy mekkora az egyes kontrollszintek haszna a hibakockázat csökkentésében. 25 1/2011. sz. különjelentés – Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?
The first part of the report concluded that devolution has contributed to improving aid delivery but also found that there was still a need to strengthen aid delivery, particularly in relation to the quality of aid. 
A jelentés első részében megállapítottuk, hogy a decentralizáció révén javult a támogatás, ugyanakkor arra is rámutattunk, hogy további javítás szükséges, különösen ami a támogatások minőségét illeti.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution. 
A jelentés második részében azon területekre helyezzük a hangsúlyt, amelyekről az ellenőrzés során megállapítottuk, hogy a decentralizációban rejlő potenciál jobb kihasználása érdekében tökéletesítésre szorulnak.
THERE IS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVE ITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCES IN DELEGATIONS 40. 
A BIZOTTSÁG TOVÁBB JAVÍTHATNÁ A HUMÁNERŐFORRÁSOK ELOSZTÁSÁT ÉS KIHASZNÁLÁSÁT A KÜLKÉPVISELETEKEN 40.
The transfer under devolution of major new responsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities. 
Az újabb fontos hatásköröknek a bizottsági központról a külképviseletekre történő átruházásához szükség volt arra, hogy utóbbiak számára megfelelő erőforrásokat – elsősorban személyzetet – biztosítsanak a feladatok elvégzéséhez.
The Commission recognised the need to significantly increase staffing levels in delegations and over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1 500 additional staff to delegations. 
A Bizottság is elismerte, hogy szükség van a külképviseletek személyzetének jelentős bővítésére, és a 2001–2005-ös időszakban kb. 1500 alkalmazottal növelte állományukat.
This was done by transferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting more than 1 000 contract staff15. 
Ehhez kb. 450 EuropeAid alkalmazott áthelyezésére és több mint 1000 szerződéses alkalmazott felvételére volt szükség15.
However, in 2007 the Commission committed itself to a zero growth policy for its staff until 2013 which has increased the importance of making the best allocation and use of existing resources if the full benefits of devolution are to be realised. 
Mivel azonban 2007-ben a Bizottság a személyzetet tekintve 2013-ig a „zéró növekedés” politikája mellett kötelezte el magát, a decentralizáció teljes potenciáljának kihasználása érdekében megnőtt a jelentősége a meglévő erőforrások lehető leghatékonyabb elosztásának, illetve felhasználásának.
EuropeAid has highlighted the risks presented by its human resources situation to the effective delivery of aid in its recent annual activity reports. 
A EuropeAid legújabb éves tevékenységi jelentésében kiemelte, melyek azok a humánerőforrással kapcsolatos tényezők, amelyek veszélyeztetik az eredményes támogatásnyújtást.
The Court has also raised the issue of the adequacy of staff resources and its impact on the quality and financial management of aid on several occasions, notably in its Annual Reports. 
A Számvevőszék – különösen éves jelentéseiben – több ízben felvetette a munkaerő megfelelő voltának problémáját is, valamint azt, hogy ez milyen hatással van a támogatások minőségére és az azokkal kapcsolatos pénzgazdálkodásra.
15 In 2001, delegation staff amounted to approximately 900, while staff in EuropeAid amounted to approximately 1 350. 26 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
15 2001-ben a külképviseleteken dolgozók létszáma közel 900 fő, míg a EuropeAid alkalmazottainak száma mintegy 1350 fő volt. 26 1/2011. sz. különjelentés – Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?
Over the period 2005 to 2008 the composition of delegation staffing changed as a result of a greater priority being given to strengthening delegation’s political and trade functions. 
A 2005 és 2008 közötti időszakban módosult a külképviseletek munkatársainak összetétele, mivel nagyobb jelentőséget kapott a külképviseletek politikai és szakmai szerepe.
Heads of delegation themselves are increasingly preoccupied with political and trade issues and this tendency is likely to grow with the establishment of the EEAS. 
Magukat a külképviseletek vezetőit is egyre inkább politikai és szakmai jellegű kérdések foglalkoztatják, és ez a tendencia valószínűleg az EKSZ létrehozásával tovább erősödik majd.
In a major redeployment exercise in 2008, 56 posts of officials were transferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations. 
2008-ban egy nagymértékű átcsoportosítás során 56 tisztviselői álláshelyet csoportosítottak át operatív részlegekből politikai, illetve szakmai rész-legekbe, csökkentve ezzel a külképviseletek támogatáskezelési kapacitását.
Following the 2008 redeployment exercise, posts for officials in the aid operations sections were replaced by less senior posts for contract and local staff. 
A 2008-as átcsoportosítási folyamatot követően az operatív részlegek tisztviselőit kevesebb, magas beosztású szerződéses és helyi alkalmazott váltotta fel.
At the end of 2009, approximately 20 % of delegation staff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff. 
2009 végén a támogatásokat kezelő külképviseleti alkalmazottak kb. 20%-a volt tisztviselő, 30%-a dolgozott szerződéses állásban, és közel 50%-a volt helyi alkalmazott.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to have less access to training opportunities which reduced their potential contribution. 
A szerződéses és a helyi alkalmazottak értékes szerepet játszanak, minthogy szakértelemmel és helyi ismeretekkel rendelkeznek, ennek ellenére e két alkalmazotti csoportnak egyre kevesebb lehetősége volt a képzéseken való részvételre, és ez csökkentette potenciális hozzájárulásuk érvényre juttatását.
At the end of 2009 the overall vacancy rate for contract agents in delegations was 14 % and was recorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010. 
2009 végén a megüresedett szerződéses állások aránya a külképviseleteken összesen 14% volt, és ezt a EuropeAid központi kockázatnyilvántartásában 2010-re nézve kritikus kockázatként rögzítették.
The high vacancy rate was mainly due to difficulties recruiting contract staff with appropriate expertise, particularly for working in hardship countries. 
A betöltendő állások magas aránya elsősorban a megfelelő tapasztalattal rendelkező szerződéses alkalmazottak felvételének nehézségeiből adódott, különösen a „bonyolult helyzetű” országokban.
The skill composition of staff is a further issue facing delegations. 
Az alkalmazottak szakismeret szerinti megoszlása egy további megoldandó kérdés a külképviseletek számára.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shift from the traditional project approach to aid delivery to the use of budget support which requires expertise in macroeconomics and public finance management. 
A külképviseletek jelenleg is igazodnak az abból fakadó új szakismereti követelmé-nyekhez, hogy a Bizottság a segítségnyújtás hagyományos pro-jektközpontú megközelítése helyett mindinkább a költségvetési támogatás módszerét alkalmazza, ez pedig makroökonómiai és közpénzkezelési szakértelmet igényel.
The necessary skills to conduct policy dialogue are also an increasingly important requirement for all aid modalities but particularly for budget support programmes. 
A politikai párbeszédek folytatásához szükséges szakértelem a támogatásnyújtás valamennyi formáját – de mindenekelőtt a költségvetési támogatási programokat – tekintve szintén egyre fontosabbá válik.
While the Commission has made significant efforts to develop training courses for its staff on new aid mechanisms, these courses are only of a short duration. 
Noha a Bizottság jelentős erőfeszítéseket tett annak érdekében, hogy alkalmazottainak az új támogatási mechanizmusokról képzéseket nyújtson, ezek a képzések rövid időtartamúak.
In practice they mainly serve to raise the awareness of staff on key topics but do not give them the in-depth expertise required to bring a significant value added. 
A gyakorlatban főleg arra szolgálnak, hogy tájékoztassák az alkalmazottakat a legfontosabb témákról, nem nyújtják azonban azt a mélyreható szaktudást, amelyre jelentős értéktöbblet megteremtéséhez szükség lenne.
Recent performance audits by the Court on health and education have also pointed to limited expertise in these more traditional aid areas despite their centrality to the millennium development goals and poverty reduction. 27 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
A Számvevőszéknek a közelmúltban az egészségüggyel és az oktatással kapcsolatban végzett teljesítmény-ellenőrzései szintén rámutattak, hogy ezeken a hagyományosabb támogatási területeken – noha a millenniumi fejlesztési célokban és a szegénység visszaszorításában központi szerepet játszanak – az alkalmazottak korlátozott szakértelemmel rendelkeznek. 27 1/2011. sz. különjelentés – Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffing levels between delegations. 
Bár a EuropeAid többféle meglehetősen részletes elemzést végzett a munkaterheket illetően, azokat nagyrészt a képvi-selet-vezetők kiegészítő munkaerőre irányuló egyéni kéréseinek a mérlegelésére használták, és nem vontak le általános következtetést arról, hogy a személyzet létszáma megfelelő-e az egyes külképviseleteken.
There has also been no assessment, in the build-up to the establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/trade staff posts and aid management posts in delegations. 
Az EKSZ létrehozásának előkészítésekor nem végeztek értékelést annak meghatározásához sem, hogy a külképviseleteken mi lenne az optimális egyensúly a politikai, illetve szakmai álláshelyek, illetve a támogatáskezelési álláshelyek között.
Similarly the Commission has also not mapped the available existing expertise in delegations in order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be put to best use. 
A Bizottság ezenkívül azt sem térképezte fel, hogy a külképviseletek jelenlegi alkalmazottai mely tapasztalattal rendelkeznek; ennek révén pedig megbizonyosodhatott volna arról, hogy az adott képzési és tapasztalati háttérrel rendelkező alkalmazottakat arra a külképviseletre rendelték-e ki, ahol a legnagyobb szükség van a tapasztalataikra.
The Commission has taken a number of steps intended to allow aid to be managed more efficiently through existing staff resources. 
A Bizottság lépéseket tett annak érdekében, hogy a támogatás kezelése a jelenleg meglévő munkaerő-állomány mellett hatékonyabban történjen.
For example, it has sought to increase the size of the individual projects/programmes it funds, in order to reduce the administrative burden of managing a large number of small projects. 
Törekedett például arra, hogy növelje az egyes támogatott projektek, illetve programok méretét, és ennek révén csökkentse azt az adminisztratív terhet, amely a nagyszámú apró projekt kezelésével jár.
Increased use of budget support programmes has facilitated large disbursements although the main benefit of budget support is often the opportunities it provides for dialogue in relation to the programme objectives. 
Az egyre nagyobb számú költségvetési támogatási program megkönnyítette a nagy összegű kifizetéseket, bár a költségvetési támogatás fő haszna gyakran az, hogy lehetőséget teremt a programcélokkal kapcsolatos párbeszédre.
Effective dialogue requires intensive staff inputs. 
Az eredményes párbeszédhez azonban a személyzet részéről jelentős inputra van szükség.