natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, as indicated in the reply to Recommendations 1 and 2, the implementation of a more formal process for annual work programmes should further improve the documentation of the allocation of resources to objectives. 
Amint az 1. és a 2. ajánlásra adott válaszban utalunk rá, minthogy a bank az éves munkaprogramok összeállítását egy szabályozottabb folyamat keretében tervezi végezni, várhatóan tovább javul az erőforrások célkitűzésekhez való rendelésének dokumentálása.
The ECB is therefore of the opinion that there is no increased risk of some business areas being less efficient and effective than they could be. 
Az EKB szerint éppen ezért nem nőtt meg annak a kockázata, hogy egyes szervezeti egységei a lehetségesnél kevésbé hatékonyan és eredményesen működnek.
Recommendations 1 and 2 As a continuation of the constant development seen in its first ten years in existence, the ECB intends to roll out a more formal process for annual work programmes. 
1. és 2. ajánlás Az EKB – a fennállásának első tíz évét jellemző folyamatos fejlődés újabb állomásaként – szabályozottabb eljárást kíván bevezetni az éves munkaprogramok elkészítésére.
This initiative will begin with the establishment of an initial blueprint in the first half of 2010, before being refined through pilot phases involving selected business areas in the course of 2010 and early 2011, with the aim of implementing it across the ECB by mid-2011. 
A kezdeményezés 2010 első felében előzetes tervezet kidolgozásával veszi kezdetét; ezt – kiválasztott szervezeti egységek bevonásával – a kísérleti szakaszok és az őket követő finomítások követik az év további részében és 2011 elején; az eljárás banki szintű bevezetésének céldátuma pedig 2011 közepe.
Within these work programmes, business areas could, inter alia: (i) link their pre-agreed functions (based on the Eurosystem functions grid) to strategic objectives; and (ii) detail the specific deliverables that fall under these functions and plan the human and related financial resources that these may entail. 
A munkaprogramok keretében a szervezeti egységeknek lehetőségük lesz többek között (i) (az eurorendszer funkcióhálózatának alapján) előre meghatá­ rozott funkcióikat a stratégiai célokkal összekapcsolni; (ii) részletezni a kiválasztott funkciókhoz tartozó konkrét célkitűzéseket, valamint megtervezni a hozzájuk kapcsolódó emberi és pénzügyi erőforrásokat.
In developing and establishing these work programmes in the course of 2010, the ECB will – particularly via the envisaged pilot phases, as well as ‘strategy workshops’ offered specifically for this purpose – strive to develop good management practices that can be applied across all business areas. 
A munkaprogramok 2010-es kidolgozása és összeállítása során az EKB mindent megtesz azért – különösen a tervezett kísérleti szakaszok során és a külön az erre a célra szervezett „stratégiai szakmai műhelyeken” keresztül –, hogy kialakítson egy valamennyi szervezeti egységben alkalmazható jó vezetői gyakorlatot.
Thus, the ECB accepts both recommendations. 
Az EKB tehát elfogadja mindkét ajánlást.
Recommendations 3 and 4 As highlighted above in the response to paragraphs 33 and 52, area heads have regular bilateral meetings with their respective Executive Board members for the purposes of reporting and monitoring, in which business areas’ plans, objectives, progress and achievements are presented to the Executive Board member and any adjustments that need to be made to those plans are discussed and agreed. 
3. és 4. ajánlás Amint korábban a 33. és az 52. bekezdésre adott válaszban utaltunk rá, a szervezeti egységek vezetői rendszeres kétoldalú megbeszéléseken találkoznak a szakterületükért felelős igazgatósági taggal. Ezeken a beszámoló és monitoring értekezleteken az igazgatósági tag elé tárják szervezeti egységük terveit, célkitű­ zéseit, előrehaladását és eredményeit, valamint megvitatják a terveken eszközlendő módosításokat, majd döntenek róluk.
In addition, at regular ‘dashboard meetings’, area heads and other budget centre managers meet with the Budget, Controlling and Organisation Division to discuss changes in resource requirements, postponements, new activities and any potential reprioritisation of activities during the year. 
Emellett a szervezeti egységek és a költséghelyek vezetői az Emberi Erőforrások Főigazgatóságának Költség­ vetési, Kontrolling és Szervezeti Osztályával tartott rendszeres „műszerfal” (dashboard) ellenőrző értekezle­ teik során megvitatják az erőforrásigények módosulását, a határidő-hosszabbításokat, az új tevékenységeket, valamint a tevékenységek fontossági sorrendjének lehetséges változását az év során.
This provides a ‘snapshot’ view of developments in the various areas, allows the monitoring of progress made in the execution of annual activities and is the basis for any adjustments that need to be made to the initial plans. 
Mindez egyfajta pilla­ natképet ad a különböző szervezeti egységekben zajló folyamatokról, nyomon követhetővé teszi az éves tevékenységek végrehajtását, továbbá alapul szolgál az eredeti tervekkel kapcsolatban felmerülő módosítá­ sokhoz.
This snapshot is then formalised in the mid-year forecast report. 
Ez a pillanatkép azután az évközépi előrejelzésben ölt hivatalos formát.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/19 In parallel, projects and investments are monitored on a regular basis in the Project Steering Committee and the Project Steering Groups, as well as in ESCB/Eurosystem committees if they concern the whole of the ESCB/Eurosystem. 
HU 2010.6.18. AzEurópaiUnióHivatalosLapja C159/19 Ezzel párhuzamosan az operatív projektbizottság, az operatív projektcsoportok és a KBER/eurorendszer szakbizottságai rendszeresen ellenőrzik a KBER/eurorendszer egészét érintő projekteket és beruházásokat.
Moreover, once a year a consolidated report is submitted to the Executive Board about progress made on KPI-related targets. 
Ezenkívül évente egyszer összevont jelentés készül az Igazgatóság számára a KPI-kkel kapcsolatos célkitű­ zések eredményességéről.
In addition, as indicated above, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget moni­ toring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Az Igazgatóság rendszeres időközönként ún. monitoringjelentésben (évközépi előrejelzés és év végi költségvetés-ellenőrző jelentés) számol be a Kormányzótanácsnak.
Last but not least, the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as generating reports on progress where necessary. 
Végül a Titkársági Osztály átfogó napirend-tervezési adatbázisa is a tervezés és az ellenőrzés fontos eszköze, amely – az Igazgatóság kérésére – a hatékony kérdéskövetést és szükség esetén helyzetjelentések összeállí­ tását teszi lehetővé.
However, since the ECB intends to implement a more formal process for annual work programmes (see reply to Recommendation 1), and this will also further improve the reporting of progress on business areas’ activities and the achievement of strategic objectives, Recommendations 3 and 4 are partly accepted. 
Mivel azonban az EKB szabályozottabb eljárást kíván bevezetni az éves munkaprogramok összeállítására (lásd az 1. ajánlásra adott választ), ami szintén tovább tökéletesíti a szervezeti egységek tevékenységének és a stratégiai célok elérésének előrehaladásáról szóló beszámolást, a 3. és a 4. ajánlást csak részben fogadja el.
Recommendation 5 The ECA’s report acknowledges (in paragraph 47) that ‘a number of initiatives to measure impact and assess added value have been used at the ECB’. 
5. ajánlás A számvevőszéki jelentés a 47. bekezdésben elismeri, hogy az EKB-nál több kezdeményezés született a hatásmérésre és a sajátlagos értéknövelő hatás becslésére.
These include the Zero-Based Budgeting exercise, organisational development projects, internal customer satisfaction surveys, surveys monitoring and evaluating public opinion, and benchmarking exercises. 
Idetartozik a zéróalapú költségvetés-vizsgálat, különböző szervezetfejlesztési projektek, házon belüli elégedettségi felmérések, a közvélemény alakulását kísérő és értékelő felmérések, valamint összehasonlító vizsgálatok (benchmarking).
ODPs are planned and structured organisational initiatives aimed at assessing and advising on ways to improve and/or transform a process or business area. 
A szervezetfejlesztési projektek olyan tervezett, strukturált szervezeti kezdeményezések, amelyek célja megvizsgálni, hogy miként tökéletesíthető, illetve alakítható át egy munkafolyamat vagy szervezeti egység, továbbá ezzel kapcsolatban tanácsot adni.
The ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose (1). 
Az EKB bizonyos abban, hogy az említett értékeléseket és vizsgálatokat az előírtaknak megfelelően kiala­ kította és alkalmazta, különösen az ebből a szempontból a leginkább releváns szakterületeken (1).
The Executive Board has this organisational instrument at its disposal for future use. 
Az Igazgatóság ezt a szervezeti eszközt a jövőben is igénybe tudja venni.
The ECB is therefore of the view that this recommendation has already been implemented. Such a system of evaluation is already in place and is, in the ECB’s opinion, working effectively. 
Az EKB éppen ezért úgy véli, hogy ezt az ajánlást már teljesítette azzal, hogy korábban létrehozott egy értékelési rendszert, amely megítélése szerint hatékonyan ellátja feladatát.
Implementation of recommendations Recommendation 5 has already been implemented. 
Az ajánlások átültetése a gyakorlatba Az 5. ajánlás gyakorlati megvalósítása megtörtént.
Recommendations 1 and 2 – and, to the extent indicated in this reply, Recommendations 3 and 4 – will be implemented in the course of 2010 and 2011. 
Az 1. és a 2., továbbá – a válaszban jelzett mértékig – a 3. és a 4. ajánlást a bank 2010 és 2011 során ülteti át a gyakorlatba.
(1) ODPs have been carried out in the following areas: the Directorate Communications, the Directorate General Admini­ stration (the Facility Management ODP), the Directorate General Information Services (the Information Services Strategic Review), the Directorate General Financial Stability (in connection with the establishment of the European Systemic Risk Board) and the Directorate General Market Operations. 
(1) Szervezetfejlesztési projektekre a következő szervezeti egységekben került sor: Kommunikációs Igazgatóság, Igazgatási Főigazgatóság (Létesítménygazdálkodási Osztály), Informatikai Rendszerek Főigazgatósága (informatikai szolgálatok stratégiai felülvizsgálata), Pénzügyi Stabilitási Főigazgatóság (az Európai Rendszerkockázati Tanács megalakulásával összefüggésben), Piaci Műveletek Főigazgatósága.
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/1 IV (Notices) NOTICES FROM EUROPEAN UNION INSTITUTIONS, BODIES, OFFICES AND AGENCIES COURT OF AUDITORS REPORT on the audit of the operational efficiency of the management of the European Central Bank for the financial year 2009: The management of human resources at the ECB, together with the replies of the European Central Bank (2011/C 31/01) TABLE OF CONTENTS INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . AUDIT SCOPE AND APPROACH . . . . . . . . . . .. ... .. .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. . 
Az EKB létrehozott-e teljes körű alkalmazási feltételeket és szabályokat az alkalmazottaira vonatko­ zóan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Were the ECB staff performance appraisals, career development and training policies and procedures adequate? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Staff performance appraisal procedures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Individual staff appraisals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Az EKB által elfogadott és alkalmazott munkaerő-kiválasztási szabályok, illetve eljárások átláthatóak voltak-e? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Az EKB munkaerő-kiválasztási szabályai és eljárásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
A munkaerő-kiválasztási szabályok és eljárások alkalmazása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Information needs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
A humánerőforrás-gazdálkodáshoz használt információs rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C 31/2 Official Journal of the European Union 29.1.2011 EN Did the ECB adopt and apply transparent staff selection rules and procedures? . . . . . . . . . . . . . Were the ECB staff performance appraisals, career development and training policies and procedures adequate? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
KÖVETKEZTETÉSEK ÉS AJÁNLÁSOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TheEuropeanCentralBank(ECB—‘thebank’)andthe national central banks of all European Union (EU) Member States together constitute the European System of Central Banks (ESCB). 
Az Európai Központi Bank (EKB – „a bank”) és az uniós tagállamok nemzeti központi bankjai alkotják együttesen a Központi Bankok Európai Rendszerét (KBER).
The primary objective of the ESCB is to maintain price stability. 
A KBER elsőd­ leges célja az árstabilitás fenntartása.
The ESCB also supports the general economic policies of the EU with a view to contributing to the achievement of the EU’s objectives (1). 
Az uniós célkitűzések elérésének elősegítése érdekében a KBER ezenkívül támogatja az Európai Unió általános gazdaságpolitikáját is (1).
For this purpose, the ECB carries out the tasks specified in its Statute (2) and is responsible for managing its activities and finances. 
Az EKB e cél érdekében végrehajtja az alapokmányában (2) meghatározott feladatait, és felel a tevékenységei, illetve pénzügyei irányításáért.
The Court’s audit of the operational efficiency of the ECB is based on Article 27.2 of the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB (3). 
Az EKB működési hatékonyságát az Európai Számvevő­ szék a Központi Bankok Európai Rendszere és az Európai Központi Bank alapokmányáról szóló jegyzőkönyv 27. cikkének (2) bekezdése (3) értelmében ellenőrzi.
The 2009 audit covered the rules, procedures and systems established by the ECB for managing its human resources. 
A 2009-ben végzett ellenőrzés az EKB által a humánerőforrás-gazdálko­ dásra vonatkozóan létrehozott szabályokra, eljárásokra és rend­ szerekre irányult.
TheGoverningCouncil,onaproposalfromtheExecutive Board, lays down the conditions of employment of the ECB’s staff (4). 
A Kormányzótanács az Igazgatóság javaslata alapján megállapítja az EKB személyzetére vonatkozó alkalmazási felté­ teleket (4).
The main documents which govern human resources at the ECB are the conditions of employment, the staff rules and other administrative circulars and the guidelines on specific topics such as recruitment, promotions, mobility and the code of conduct. 
Az EKB-nál a humánerőforrást szabályozó legfőbb dokumentumok az alkalmazási feltételek, a személyzeti szabályzat és az egyéb adminisztratív körlevelek, valamint az olyan konkrét témakörökre vonatkozó iránymutatások, mint a munkaerő-felvétel, az előléptetések, a mobilitás és a magatartási kódex.
The total workforce at the ECB consists of ‘headcount staff’ (1 386 at the end 2009) and ‘non-headcount staff’ (278 at the end 2009). ‘Non-headcount staff’ include: ESCB/International Organisations staff (127), members of the Graduate Programme (24), PhD and student interns (72), Research visitors (9) and agency staff (46). 
Az EKB teljes munkaerő-állománya „létszámtervben szereplő” és „létszámtervben nem szereplő” alkalmazottakból áll (2009 végén előbbiek száma 1 386, utóbbiaké pedig 278 volt). „Létszámtervben szereplő” alkalmazottak a következők: a KBER/nemzetközi szervezetek alkalmazottai (127), a (friss diplo­ másoknak szánt) egyetemi program résztvevői (24), a PhD hall­ gatók és egyéb diák gyakornokok (72), a kutató látogatók (9) és a szerződéses alkalmazottak (46).
In addition, the ECB has contracts with consultants to specific needs. 
Ezenkívül az EKB konkrét igények kielégítésére tanácsadókkal is szerződést köt.
AUDIT SCOPE AND APPROACH 4. 
AZ ELLENŐRZÉS HATÓKÖRE ÉS MÓDSZERE 4.
TheCourtappliesarotationalauditapproachtoitsaudit of the ECB by selecting a different management field for exam­ ination each year. The objective of the 2009 audit was to assess how well the ECB managed its human resources by addressing the following key audit questions: — Did the ECB use tools to manage its human resources activities and address the information needs of both management and staff? 
A 2009-es ellenőrzés célja az volt, hogy a következő főbb ellenőrzési kérdések megválaszolá­ sával felmérje, mennyire hatékonyan gazdálkodott az EKB a humánerőforrással: — Az EKB létrehozott-e teljes körű alkalmazási feltételeket és szabályokat az alkalmazottaira vonatkozóan? — Az EKB által elfogadott és alkalmazott munkaerő-kiválasz­ tási szabályok, illetve eljárások átláthatóak voltak-e? — Megfelelő volt-e az EKB személyzeti teljesítményértékelése, valamint a karrierfejlesztési és továbbképzési politikája és eljárásai? — Igénybe vett-e eszközöket az EKB a HR-tevékenységek keze­ lésére, illetve a vezetés és az alkalmazottak tájékoztatási igényeinek kielégítésére?
TheCourtalsofolloweduponitspreviousfindingsand recommendations in this area as set out in its 2004 audit (5), which dealt with the operational efficiency of the ECB’s human resources in respect of: recruitment and mobility; remuneration and compensation; and absence management were also followed up. 
A Számvevőszék ezenkívül ellenőrizte az e területre vonatkozó korábbi, 2004-es ellenőrzése során megfogalmazott megállapításainak és ajánlásainak(5) hasznosulását is. Ez az ellenőrzés az EKB humánerőforrás-politikájának működési haté­ konyságával foglalkozott a következők tekintetében: a munkaerő-felvétel és mobilitás; a javadalmazás és költségtérí­ tések, illetve a távollétek kezelése.
TheauditcoveredtheECB’s‘headcountstaff’(staff)only and comprised the following main elements: (a) a review of the ECB’s conditions of employment and staff rules, including a benchmarking exercise with the staff rules of the EU institutions and those of another financial organi­ sation; (b) an assessment of the staff selection rules and procedures by analysing relevant documentation and through a detailed examination of 20 procedures selected on a random basis. 
Az ellenőrzés csak az EKB „létszámtervben szereplő” alkal­ mazottaira (személyzet) vonatkozott, és a következő részekből állt: a) az EKB alkalmazási feltételeinek és személyzeti szabályza­ tának áttekintése, aminek részét képezte az uniós intézmé­ nyek és egy másik pénzügyi intézmény személyzeti szabály­ zatával való összehasonlító elemzés (benchmarking) is; b) a munkaerő-kiválasztási szabályok és eljárások értékelése a vonatkozó dokumentáció elemzése, valamint húsz véletlen­ szerűen kiválasztott eljárás részletes vizsgálata révén.
Reliance was also placed on the audit work of the bank’s Internal Audit Directorate (D-IA) in respect of the recruitment process, following a positive assessment of the adequacy and scope of the D-IA’s audit work in this area. 
Felhasz­ náltuk a bank belső ellenőrzési osztályának a felvételi folya­ matra vonatkozó ellenőrzési eredményeit is, miután megfe­ lelőség és hatókör szempontjából pozitívan értékeltük a belső ellenőrzési osztály ezen a területen végzett ellenőrzé­ seit.
The sample selected by the Court was complementary to the items tested by the D-IA; (c) an assessment of the bank’s staff performance appraisal and reward systems by reviewing the guidelines and by testing 24 appraisals selected from three Business Areas, a review of the training policies, including the testing of a sample of both centralised and decentralised training events; (d) a review of the bank’s human resources information systems together with an assessment of the information on human resources issues provided to both management and staff. 
A Számvevőszék kiválasztott mintája kiegészítette a belső ellenőrzési osztály által vizsgált tételeket; c) a bank személyzeti teljesítményértékelési és jutalmazási rend­ szereinek értékelése az iránymutatások felülvizsgálata és három szervezeti egységből kiválasztott összesen 24 érté­ kelés tesztelése révén; a szakképzési politika vizsgálata és ennek keretében egy centralizált és decentralizált képzé­ sekből álló minta tesztelése; d) a bank humánerőforrás-gazdálkodáshoz használt információs rendszereinek vizsgálata, valamint a vezetőség és a személyzet rendelkezésére bocsátott, HR-ügyekre vonatkozó információk értékelése.
AUDIT FINDINGS Did the ECB establish comprehensive staff employment conditions and rules? 
ELLENŐRZÉSI MEGÁLLAPÍTÁSOK Az EKB létrehozott-e teljes körű alkalmazási feltételeket és szabályokat az alkalmazottaira vonatkozóan?
Thestaffemploymentconditionsandrulesshouldbe comprehensive, covering in detail all aspects of human resources management, such as remuneration, leave, overtime, secondments, probation periods, absence management, harassment, etc. 
Aszemélyzetialkalmazásifeltételeknekésszabályoknak teljes körűnek kell lenniük, azaz ki kell terjedniük a humánerő­ forrás-gazdálkodás valamennyi szempontjára, pl. a bérekre, a szabadságokra, a túlórákra, a kiküldetésekre, a próbaidőre, a távollétek kezelésére, a zaklatásra stb.
The ECB is in the process of consolidating all the rules and regulations into a Staff Handbook, complementing the Business Practice Handbook, which was launched in 2007 and last updated in March 2009. 
Az EKB jelenleg összesíti és rendezi személyzeti kézikönyvbe valamennyi szabályt és rendelkezést: a kézikönyv kiegészíti majd a Szolgálati eljárási kézikönyvet, amelynek szerkesztése 2007-ben kezdődött, és amelynek aktualizálására legutoljára 2009 márciusában került sor.
(5) OJ C 119, 19.5.2006, p. 
(5) HL C 119., 2006.5.19., 17. o.
EN C 31/4 Official Journal of the European Union 29.1.2011 9. 
HU C 31/4 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2011.1.29.
TheCourtpreviouslyrecommendedthattheECBshould periodically assess whether its employment conditions are comparable to the other EU and financial institutions (1). 
A Számvevőszék korábban azt javasolta, hogy az EKB rendszeres időközönként mérje fel, hogy alkalmazási feltételei hasonlóak-e a többi uniós és pénzügyi intézmény feltétele­ ihez (1).
The ECB had carried out a specific benchmarking exercise on its retirement plan (2) and a limited number of thematic comparisons with the EU institutions and other comparable financial institutions. 
Az EKB korábban külön összehasonlító elemzést végzett a nyugdíjazás rendszerére (2) vonatkozóan, és néhány tematikus összehasonlítást is végzett az uniós intézményekkel, illetve más hasonló pénzügyi intézményekkel.
These comparisons did not result in any significant changes to the ECB’s staff employment conditions. 
Ezek az elemzések jelentő­ sebb változást nem hoztak az EKB alkalmazási feltételei tekin­ tetében.
In general, the ECB considers that it’s staff conditions are adequate, as evidenced by the low staff turnover (3) and the fact that very few job offers were rejected by successful candidates. 
Az EKB véleménye szerint személyzeti feltételei összes­ ségében megfelelőek, amit bizonyít a személyzet alacsony fluk­ tuációja (3), valamint az, hogy sikeres jelölt igen kevés esetben utasított el állásajánlatot.