natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The introduction of a new appraisal system in 2012 and further development of the electronic curriculum vitae (e-CV) aim to improve the information available on staff skills. 
Az új értékelési rendszer 2012. évi bevezetése és az elektronikus önéletrajz (e-CV) továbbfejlesztése az alkalmazottak készségeire vonatkozó információk javítását célozza.
The Commission’s strategy for developing staff does not convincingly demonstrate how development actions will contribute to achieving the objectives of the organisation. 
A Bizottság személyzetfejlesztési stratégiája nem szemlélteti meggyőzően, hogyan járulnak hozzá a fejlesztési intézkedések a szervezet céljainak eléréséhez.
Likewise, individual training maps were not sharply focused on them. 
Az egyéni képzési térképek szintén nem összpontosítottak kellően a szervezet céljaira.
Some skills gaps are not sufficiently addressed and managers consider that some development actions, such as some language courses and job moves, do not result in greater workplace effectiveness (see paragraphs 8 to 21). 
Egyes hiányzó készségek pótlásával nem foglalkoznak megfelelően, és a vezetők úgy vélekednek, hogy bizonyos fejlesztési intézkedések, például egyes nyelvtanfolyamok vagy munkakörváltások nem javítják a munkahelyi eredményességet (lásd: 8–21. bekezdés).
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through training, informal learning and job moves. 
A Bizottság képzés, informális tanulás és munkakörváltás formájában széles körű fejlődési lehetőségeket kínál az alkalmazottak számára.
In 2010, staff attended an average of 6,9 days formal training and spent an estimated 4 days on informal learning. 
2010-ben az alkalmazottak átlagosan 6,9 nap formális képzésben vettek részt, és becslések szerint 4 napot töltöttek informális tanulással.
Each year between 2005 and 2010 on average 6 % of staff moved to another DG. 
2005 és 2010 között évente átlagosan a munkatársak 6%-a helyezkedett el másik főigazgatóságnál.
Staff also have considerable opportunities to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Az alkalmazottaknak ezenfelül arra is számos lehetőségük nyílik, hogy saját főigazgatóságukon belül munkakört váltsanak (lásd: 22–28. bekezdés).
V. The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to capitalise on the extensive learning offer (see paragraphs 29 to 42): (a) Commission systems do not closely monitor whether staff participate in planned development actions. 
V. A Bizottság nem teremtett kellően hatékony tanulási környezetet a képzési kínálat hasznosításához (lásd: 29–42. bekezdés): a) A bizottsági rendszerek nem kísérik szigorúan figyelemmel, hogy az alkalmazottak részt vesznek-e a tervezett fejlesztési intézkedésekben.
In 2010, staff attended only 35 % of the courses planned in their training maps. (b) Although Commission staff participated in an average of 6,9 days training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
2010-ben a munkatársak a képzési térképeikben szereplő tervezett kurzusok mindössze 35%-án vettek részt; b) Noha a bizottsági alkalmazottak 2010-ben átlagosan 6,9 nap képzésben vettek részt, 30%-uk kevesebb mint két napot töltött képzéssel.
Older staff on higher grades generally participate in less training. (c) There are high absence and dropout rates from language courses. (d) The Commission’s own staff and managers deliver some training courses (16 % of general and IT training) but not enough to demonstrate that the organisation attaches a high value to staff development. (e) There is only limited support to apply new skills in the workplace. (f) The appraisal and promotion system in place until 2011 does not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
A magasabb beosztású, idősebb munkavállalók jellemzően kevesebb képzésben vesznek részt; c) A nyelvtanfolyamokon magas a hiányzás és a lemorzsolódás aránya; d) A tanfolyamok egy részét (az általános és informatikai képzések 16%-át) a Bizottság saját alkalmazottai és vezetői tartják, ez azonban nem bizonyítja kellően, hogy a szervezet nagy értéket tulajdonít a személyzetfejlesztésnek; e) Az új készségek munkahelyi alkalmazását csak korlátozottan támogatják; f) A 2011-ig érvényben lévő értékelési és előléptetési rendszer nem különbözteti meg megfelelően a készségeiket fejlesztő, jól teljesítő személyeket a készségeiket nem fejlesztő, rosszul teljesítőktől.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction and not to promote those whose performance is below average. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
A 2012-ben bevezetett új rendszer célja az, hogy határozottabban elkülönítse a két csoportot, és megakadályozza az átlagon alul teljesítők előléptetését. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál a Bizottság válaszaival együtt
However, it does not assess whether staff have attended necessary training. 
Azt azonban nem értékeli, hogy az alkalmazottak elvégezték-e a szükséges képzést.
Nor does it assess whether they have acquired new skills (with the exception of language and certification training). 
Azt sem vizsgálja, hogy elsajátítottak-e új készségeket (a nyelvi és a minősítési képzés kivételével).
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training undertaken by their staff and there is little use of objective indicators. 
A vezetők véleményét ritkán kérik ki az alkalmazottaik által elvégzett képzések eredményességéről, és ritka az objektív mutatók alkalmazása.
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results. 
A Bizottság nem értékeli, hogy a fejlesztési intézkedések milyen hatást gyakoroltak a szervezeti eredményekre.
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Így tehát olyan információkkal sem rendelkezik, amelyek alapján bemutathatná, hogyan járulnak hozzá a fejlesztési intézkedések a szervezeti célkitűzések eléréséhez, illetve megalapozottan határozhatna a képzési és fejlesztési források célzott felhasználásáról (lásd: 43–58. bekezdés).
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace. 
A fenti észrevételekre való tekintettel a Számvevőszék mindenekelőtt a következőket javasolja a Bizottságnak (lásd: 59–68. bekezdés): a) gondoskodjon arról, hogy elegendő konszolidált információval rendelkezzen a személyzet meglévő készségeire és azokra a készségekre vonatkozóan, amelyekre a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükség lesz, és dolgozzon ki olyan stratégiát, amely meggyőzően szemlélteti, hogyan járul hozzá a képzés és fejlesztés a szervezeti célok eléréséhez; b) ezt a folyamatot a képzés és a munkakörváltások tervezésére szolgáló rendszerek tökéletesítése révén támogassa; c) dolgozza ki a fejlesztési intézkedésekben való részvétel nyomon követésére szolgáló rendszereket; d) kínáljon megoldást az alulteljesítés problémájára és ösztönözze a számos különféle elérhető fejlesztési lehetőségben való fokozottabb részvételt, egyúttal pedig ismerje el a saját és mások készségeit fejlesztő alkalmazottakat; ÖSSZEFOGLALÁS e) ahol lehetséges, mérje fel és tanúsítsa az új készségek elsajátítását, és további intézkedésekkel támogassa azok munkahelyi alkalmazását; f) mérje fel, milyen eredményesen biztosítanak a fejlesztési intézkedések olyan új készségeket, amelyeket az alkalmazottak munkájuk során alkalmazni tudnak.
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives. 
A Bizottság 33 000 alkalmazottjának1 közreműködésével valósítja meg célkitűzéseit.
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills. 
Ahhoz, hogy eredményesen teljesíthessenek, az alkalmazottaknak el kell sajátítaniuk és naprakészen kell tartaniuk bizonyos készségeket.
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce. 
Ez a Bizottságon belül a munkaerő 68%-át képviselő állandó személyzetre jellemző hosszú szolgálati idő és alacsony fluktuáció miatt különösen fontos.
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2. 
A Bizottság a határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott alkalmazottak bizonyos csoportjai2 révén új szakértelmet vonhat be.
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission. 
Ugyanakkor, tekintettel a személyzetcsökkentés jelenlegi gyakorlatára, az alkalmazottak folyamatos személyes és szakmai fejlődése elengedhetetlen ahhoz, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben járuljanak hozzá a Bizottság céljainak eléréséhez.
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves. 
Az alkalmazottak képzés, informális tanulás és munkakörváltás útján tartják szinten és fejlesztik készségeiket.
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3. 
A Bizottság külső oktatókra és tananyagra fordított éves költségvetése 2010-ben 26,6 millió3 EUR volt.
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities. 
A tanulási és fejlesztési tevékenységekbe beleértendő még ebben az évben összesen 230 000 képzéssel töltött munkanap és 310 teljes munkaidős alkalmazottal egyenértékű, a képzések szervezésével és nyújtásával, illetve karrierfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységekre fordított munkaidő.
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. 
A Bizottság intézményi szintű stratégiai képzési és fejlesztési igényeinek meghatározásáért a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság felel.
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
A főigazgatóság feladata emellett a képzési kínálat (az alkalmazottaknak kínált tanfolyamok, többek között a nyelvtanfolyamok) központi szintű irányítása. Az egyes főigazgatóságok a központi képzési és fejlesztési stratégia alapján kidolgozzák saját képzési és fejlesztési keret-rendszerüket, és ez alapján kínálnak képzéseket alkalmazottaik számára.
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff. 
A középvezetők (csoportvezetők) felelnek az alkalmazottaik fejlesztési igényeinek meghatározásáért.
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
Az egyes alkalmazottaktól elvárják, hogy aktívan közreműködjenek a meghatározott igények kielégítésében és saját képességeik javításában.
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4. 
A képzés terén az egyén és az intézmény közös felelősséggel bír4.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
2011. június 1-jén a Bizottság 32 949 fős személyzetének összetétele a következő volt: 22 526 tisztviselő, 1402 ideiglenes alkalmazott, 5871 szerződéses alkalmazott, 2022 helyi alkalmazott, 54 szaktanácsadó és 1074 tagállami jog szerinti alkalmazott.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
A 22 526 tisztviselő 12 032 adminisztrátort (AD személyzet) és azon belül 1502 vezetőt, továbbá 10 494 asszisztenst (AST személyzet) foglalt magában.
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law. 
2 A határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott alkalmazottak közé az ideiglenes alkalmazottak, a szerződéses alkalmazottak, a helyi alkalmazottak, a szaktanácsadók és a tagállami jog szerinti alkalmazottak tartoznak.
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
3 A 2010-es képzési költségvetés 31,1 millió EUR volt, ebből 4,5 millió EUR volt az egyéb intézmények által felhasználható összeg.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
Ezt 2011-ben 5%-kal, 29,7 millió euróra, majd 2012-ben további 11%-kal 26,3 millió euróra csökkentették.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
4 A 2002. május 7-i E(2002) 729 bizottsági határozat a személyzet képzéséről. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
A tanulás és a fejlődés fontosságát a Bizottság reformjáról szóló 2000. évi fehér könyv5 is hangsúlyozta, amely alapul szolgált a következő fő stratégiai dokumentumokhoz: a) a személyzet képzéséről szóló 2002. évi határozat, amely a képzéssel töltött napok éves számát 2000 és 2005 között 2,5 napról 10 napra kívánta növelni; b) a mobilitásról szóló 2002. évi iránymutatás6, amely rávilágított a munkakörváltás fontosságára mind az egyén fejlődése, mind pedig a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulás szempontjából; c) a 2004. évi új személyzeti szabályzat7, amely olyan karrierstruk-túrát vezetett be, amelynek célja, hogy az alkalmazottaknak egyértelműbb ösztönzőket nyújtson a jó teljesítményért.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 COM(2000) 200 végleges, 2000.4.5.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 SEC(2002) 146 közlemény a Bizottságnak – Iránymutatás a mobilitásról, 2002.2.12.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 1). 
7 A 2004. március 22-i 723/2004/EK, Euratom tanácsi rendelet az Európai Közösségek tisztviselői személyzeti szabályzatának, valamint az Európai Közösségek egyéb alkalmazottainak alkalmazási feltételeinek módosításáról (HL L 124., 2004.4.27., 1. o.).
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
Az ellenőrzés során a Számvevőszék felmérte, milyen eredményesen segíti elő a Bizottság az alkalmazottai fejlődését képzés, informális tanulás és munkakörváltás révén, és hogyan hangolja össze ezeket az intézkedéseket a szervezeti célokkal.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Az ellenőrzés a következő négy kérdésre kereste a választ: a) Összehangolja-e a Bizottság a személyzetfejlesztést a szervezeti igényekkel? b) Kínál-e fejlődési lehetőségeket a Bizottság az alkalmazottak számára? c) Ösztönzi-e a tanulási környezet az alkalmazottakat készségeik fejlesztésére és azok munkahelyi alkalmazására? d) Végez-e értékelést a Bizottság a személyzetfejlesztésre irányuló intézkedések eredményességéről?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Az ellenőrzés a következőkön alapult: a) a Bizottság személyzetfejlesztési politikáihoz, eljárásaihoz és eszközeihez kapcsolódó dokumentáció áttekintése; b) a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság, valamint öt kiválasztott főigazgatóság (a Kommunikációs Főigazgatóság, a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid, a Környezetvédelmi Főigazgatóság, az Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatóság, valamint a Regionális Politikai Főigazgatóság) bizottsági alkalmazottaival készített strukturált interjúk.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Ezeket az interjúkat az ülésekről készült, az érintett főigazgatóságok által jóváhagyott írásbeli feljegyzések egészítették ki.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
A Számvevőszék az öt főigazgatóságot a Bizottság különböző tevékenységi területeiről választotta ki, így biztosítva a többféle rendszer és vélemény reprezentatív keresztmetszetét; c) a kiválasztott főigazgatóságok 227 középvezetőjének (elsősorban csoportvezetők) körében végzett felmérés.
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
A felmérés a személyzetfejlesztés különböző szempontjaival kapcsolatos véleményükről kérdezte az érintetteket.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
A felmérésre 127 vezető (56%), azaz a Bizottság középvezetőinek 10%-a adott választ.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 8 2010 staff opinion survey among Commission staff. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Az ellenőrzés továbbá megvizsgálta a Bizottság kétévente, legutóbb 2010-ben elvégzett saját személyzeti közvélemény-kutatásának eredményeit8; d) a Bizottság humánerőforrás-rendszerei alapján készített, a személyzetfejlesztés különböző szempontjaira vonatkozó statisztikák elemzése; e) a Bizottságon belüli személyzetfejlesztés különböző szempontjait érintő korábbi értékelések áttekintése. 8 A Bizottság alkalmazottai körében végzett, 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Ahhoz, hogy a személyzetfejlesztést összehangolhassa a szervezeti igényekkel, a Bizottságnak megbízható információkkal kell rendelkeznie egyrészt a meglévő, másrészt a jelenlegi és a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségekre vonatkozóan.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Ez az információ elengedhetetlen a fejlesztési intézkedéseket a szakpolitikai célkitűzésekhez kapcsoló stratégia kidolgozásához.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
Az ilyen stratégia keretet biztosít az egyes alkalmazottak fejlesztésének tervezéséhez.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Az ellenőrzés során ezért a Számvevőszék megvizsgálta, hogy a Bizottság elegendő információval rendelkezik-e alkalmazottai készségeiről ahhoz, hogy a szervezet igényeihez igazodó személyzetfejlesztési stratégiát és egyéni fejlesztési terveket állítson össze.
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
A Bizottság számára három fő rendszer nyújt információt az alkalmazottak meglévő készségeiről: a) Felvételi értékelések: a felvételi eljárás részeként az Európai Személyzeti Felvételi Hivatal (EPSO) valamennyi új bizottsági alkalmazottat nyolc alapvető kompetencia szerint értékel.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Az értékelés eredményeit egy készséglapon rögzítik. b) Éves értékelések: szolgálati idejük alatt az alkalmazottak magatartását, alkalmasságát és munkavégzési teljesítményét éves értékelések keretében mérik fel9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Az új értékelési rendszert 2012 januárjától kezdve használják; c) Elektronikus önéletrajz (e-CV): elektronikus önéletrajzukban az alkalmazottak maguk is rögzíthetik a jelenlegi és korábbi munkahe-lyeiken szerzett ismereteiket, készségeiket és tapasztalataikat.