natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Contribution to family-friendly working arrangements and gender balance 31 The provisions for family-friendly working arrangements in the 2014 reforms (through the extension of parental leave, part-time work, flexitime and teleworking) were intended to make the Commission a more modern and flexible administration promoting gender balance17. 
A családbarát munkafeltételek és a nemek közötti egyensúly előmozdítása 31 A 2014. évi reform azzal a céllal vezette be a családbarát munkafeltételeket (a szülői szabadság, a részmunkaidős munkavégzés, a rugalmas munkaidő és a távmunka kiterjesztése), hogy a Bizottság modernebb és rugalmasabb, a nemek közötti egyensúly előmozdítására is hangsúlyt helyező közigazgatási szervvé váljon17.
32 The 2014 SR revision provided a common legal framework for all institutions to establish their own flexible working arrangements. 
32 A személyzeti szabályzat 2014. évi felülvizsgálata közös jogi keretet határozott meg az összes intézmény számára ahhoz, hogy létrehozzák saját rugalmas munkaidő-beosztási szabályaikat.
However the Commission did not assess the contribution the institutions were expected to make to improving gender balance, either when preparing the reforms or subsequently. 
Azt azonban a Bizottság sem a reformok előkészítésekor, sem a későbbiekben nem értékelte, hogy az intézmények várhatóan mennyiben járulnak majd hozzá a nemek közötti egyensúly javításához.
33 Before 2014, all institutions recognised the importance of gender balance and the need to improve the share of women in management positions. 
33 2014 előtt az összes intézmény elismerte a nemek közötti egyensúly fontosságát, valamint hogy javítani kell a vezető beosztást betöltő nők részarányát.
DG HR strategic plan for 2016-2020 included diversity as a key principle and established an objective of 40 % of women in management positions at the Commission by 2020. 
A DG HR 2016– 2020-as időszakra vonatkozó stratégiai terve a sokszínűséget is fő elvként jelölte meg, és azt a célt tűzte ki, hogy 2020-ra a vezető beosztások 40%-át nőknek kell betölteniük a Bizottságnál.
The share of women occupying senior management positions increased from 30 % in 2014 to 34 % in 2017. 
A felsővezetői beosztásban lévő nők részaránya 2014 és 2017 között 30%-ról 34%-ra nőtt.
This mainly resulted from a number of DG HR actions that were not specifically related to the 2014 reform package. 
Ez főként a DG HR néhány olyan intézkedésének köszönhető, amelyek konkrétan nem kapcsolódnak a 2014. évi reformcsomaghoz.
34 Figure 9 compares the gender balance at the Commission in 2018 with the situation in 2013 for all AD grades. 
34 A 9. ábra azt mutatja be, hogy milyen a Bizottságnál a nemek közötti egyensúly 2018-ban a 2013-as helyzethez képest, az összes AD besorolási fokozat esetében.
A significant number of staff in senior positions (grades AD12 and above) are men. 
A vezető beosztásban lévő munkatársak (AD12 és felette) jelentős arányban férfiak.
However, there was a significant decrease in male AD13 staff numbers between 2013 and 2018, mainly due to demographic factors. 
2013 és 2018 között azonban – főként demográfiai tényezők miatt – jelentősen csökkent az AD13 besorolási fokozatú férfi munkatársak száma.
The staff concerned generally joined the Commission in the 1980s-1990s and are now at or near retirement age. 
Az érintett munkatársak általában az 1980-as és 1990-es években léptek be a Bizottsághoz, és mostanra elérték vagy megközelítik a nyugdíjkorhatárt.
23 17 Regulation (EU, EUROATOM) No 1023/2013 of the European Parliament and of the Council of 22 October 2013, Recital (23). 
25 17 Az Európai Parlament és a Tanács 2013. október 22-i 1023/2013/EU, Euratom rendeletének (23) preambulumbekezdése.
Figure 9 Đ Towards more gender balance in AD grades, 2013Đ2018 24 AD16 AD15 AD14 AD13 AD12 AD11 AD10 AD09 AD08 AD07 AD06 AD05 -1 860 2018 Women 2018 Men 2013 Women 2013 Men 300 more women at AD8 in 2018 than in 2013 -1 360 -860 -360 140 640 375 fewer men at AD13 in 2018 than in 2013 12,6 10,6 8,6 6,6 4,6 2,6 0,6 2 140 1 140 1 640 Source: ECA, based on Commission data. 
9. ábra. Úton a jobb nemek közötti egyensúly felé az AD besorolási fokozatokban, 2013–2018 26 AD16 AD15 AD14 AD13 AD12 AD11 AD10 AD09 AD08 AD07 AD06 AD05 -1 860 nők 2018-ban férfiak 2018-ban nők 2013-ban férfiak 2013-ban 2018-ban 300-zal több nő az AD8 fokozatban, mint 2013-ban -1 360 -860 -360 140 640 2018-ban 375-tel kevesebb férfi az AD13 fokozatban, mint 2013-ban 12,6 10,6 8,6 6,6 4,6 2,6 0,6 2 140 1 140 1 640 Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján.
35 The gender distribution shows the increasing share of women in AD grades: Ń from 2013 to 2018, the overall number of women AD officials and temporary staff increased by nearly 8 %, while that of their male counterparts decreased by almost 3 %, Ń in 2013, women made up the majority of staff in grades AD5 and 6. 
35 A nemek megoszlása a nők AD besorolási fokozatokban való növekvő részarányáról tanúskodik: — 2013 és 2018 között a női AD tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak száma csaknem 8%-kal nőtt, ugyanakkor a hasonló besorolású férfi munkatársak száma közel 3%-kal csökkent, — 2013-ban nők tették ki az AD5 és AD6 besorolási fokozatban lévő munkatársak többségét.
In 2018, they were the majority of staff in AD5 to 8. 
2018-ban az AD5–8 besorolási fokozatban lévő munkatársak többségében nők voltak.
36 We found that, despite the recent increase in the number of women in the AD function group, and the appointment of more women to management positions, men still occupy most posts in the highest grades. 
36 Megállapítottuk, hogy az AD besorolási csoportba tartozó nők száma közelmúltbeli emelkedésének dacára, valamint annak ellenére, hogy több nőt neveztek ki vezető beosztásokba, a legmagasabb besorolási fokozatokba tartozó álláshelyek többségét még mindig férfiak töltik be.
However, since women now make up the majority of junior AD staff, the share of women in higher grades and senior management positions should be expected to increase over time. 
Mivel azonban a junior AD személyzet tagjai között immár többségben vannak a nők, idővel várhatóan nőni fog a magasabb besorolási fokozatokba tartozó és a felsővezetői beosztásokat betöltő nők száma.
37 Figure 10 below presents the gender balance at the Commission by grade, grouped to reflect pay level (i.e. AST5 and AD5 together, AST1 and SC2 together). 
37 Az alábbi 10. ábra a Bizottságnál fennálló nemek közötti egyensúlyt mutatja be, besorolási fokozatok szerint, a fizetés szintjét tükröző csoportosításban (tehát az AST5
The AST and AST/SC function groups remain predominantly female due to the high rates of female applicants for the relevant competitions. 
Az AST és az AST/SC besorolási csoport túlnyomórészt továbbra is női terület, mivel az érintett versenyvizsgákra nagy arányban nők jelentkeznek.
Figure 10 Đ The current gender pattern: men still occupy most of the posts in the highest grades 25 AD16 AD15 AD14 AD13 AD12 AD/AST11 AD/AST10 AD/AST9 AD/AST8 AD/AST7 AD/AST6 AD/AST5 AST4/SC5 AST3/SC4 AST2/SC3 AST1/SC2 SC1 2000 1500 1000 500 0 AD AST SC WO MEN MEN 500 1000 1500 2000 Source: ECA, based on Commission data, - officials and temporary staff only. 
10. ábra. A jelenlegi nemi szerkezet: még mindig férfiak töltik be a legmagasabb besorolási fokozatú álláshelyek többségét 27 AD16 AD15 AD14 AD13 AD12 AD/AST11 AD/AST10 AD/AST9 AD/AST8 AD/AST7 AD/AST6 AD/AST5 AST4/SC5 AST3/SC4 AST2/SC3 AST1/SC2 SC1 2000 1500 1000 500 0 AD AST SC NŐK FÉRFIAK 500 1000 1500 2000 Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján (csak tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak).
Ageing workforce 38 In 2018, the average age of staff was 48. 
Idősödő munkaerő-állomány 38 2018-ban a személyzet átlagos életkora 48 év volt.
Eurostat reports that the average age of entry into the European civil service was 3518 in 2012. 
Az Eurostat jelentése szerint az európai közszolgálatba lépéskori átlagos életkor 2012-ben 35 év volt18.
In 2018, 25.3 % of officials and temporary staff were 55 or older. 
2018-ban a tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak 25,3%-a volt 55 éves vagy idősebb.
Only 4.2 % were younger than 35 and this share has been steadily declining (6.8 % in 2016, 5.3 % in 2017). 
A 35 éven aluliak aránya csupán 4,2%-ot tett ki, és ez az arány folyamatosan csökken (2016-ban 6,8%, 2017-ben 5,3%).
Figure 11 shows that the average age of Commission staff (officials and temporary staff) has risen steadily by an average of six months every year since 2014. 
A 11. ábra azt mutatja, hogy a bizottsági munkatársak (tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak) átlagos életkora 2014 óta folyamatosan évente átlagosan fél évvel nő.
The drop observed in 2013 was caused by a number of staff choosing early retirement before the entry into force of the 2014 revision which reduced this possibility. 
A 2013-ban bekövetkezett csökkenést az okozta, hogy a munkatársak egy része úgy döntött, hogy még az e lehetőséget korlátozó 2014. évi felülvizsgálat hatálybalépése előtt a korengedményes nyugdíjat választja.
18 COM(2012) 37 final of 7.2.2012 - Report from the Commission to the Council on the Pension Scheme of European Officials and Other Servants of the European Union. 
18 COM(2012) 37 final, 2012.2.7.: A Bizottság jelentése a Tanácsnak az Európai Unió tisztviselőinek és egyéb alkalmazottainak nyugdíjrendszeréről.
Figure 11 Đ An ageing workforce 26 49.0 48.5 48.0 47.5 47.0 46.5 46.0 45.5 45.0 44.5 44.0 43.5 43.0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Source: ECA, based on Commission data. 
Idősödő munkaerő-állomány 28 49,0 48,5 48,0 47,5 47,0 46,5 46,0 45,5 45,0 44,5 44,0 43,5 43,0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján.
39 The 5 % staff reduction target imposed a steady decline in the number of officials and temporary staff recruited. 
39 Az 5%-os létszámcsökkentési cél miatt folyamatosan csökkenteni kellett a felvett tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak számát.
Figure 12 shows how recruitment to the Commission evolved between 2012 and 2017 by number and employment status (official/temporary staff). 
A 12. ábra bemutatja, hogyan alakult 2012 és 2017 között a Bizottsághoz való felvétel, szám és foglalkoztatotti státusz (tisztviselő/ideiglenes alkalmazott) szerint.
Figure 12 Đ Recruitment to the Commission 2012Đ2017 27 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC Temp SC Officials AST Temp AST Officials AD Temp AD Officals 2013 2014 2015 2016 2017 Source: ECA, based on Commission data. 
Munkaerő-felvétel a Bizottságnál a 2012–2017-es időszakban 29 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC ideiglenes SC tisztviselők AST ideiglenes AST tisztviselők AD ideiglenes AD tisztviselők 2013 2014 2015 2016 2017 Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján.
40 In addition, as part of the 2014 staff reform package the retirement age for EU staff was raised to 66, reflecting similar increases in the retirement age for Member StatesŐ civil services (see Figure 13). 
40 Ezen túlmenően a 2014. évi személyzeti reformcsomag részeként az uniós munkatársak nyugdíjkorhatára 66 évre emelkedett, a tagállami közszolgálati nyugdíjkorhatárok hasonló emelésének megfelelően (lásd: 13. ábra).
This will contribute to further ageing of the CommissionŐs workforce in the coming years. 
Ez hozzá fog járulni ahhoz, hogy az elkövetkező években tovább idősödjön a Bizottság személyzeti állománya.
Figure 13 Đ After the 2014 revision, the CommissionŐs retirement age of 66 is among the highest in the EU 28 Source: OECD Pensions outlook 2012 (OECD (2012), OECD Pensions Outlook 2012, OECD Publishing. 
13. ábra. A 2014. évi felülvizsgálatot követően a Bizottságnál alkalmazott 66 éves nyugdíjkorhatár az Unión belül a legmagasabbak közé tartozik 30 67 66 65 64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 EL HU IT FR CZ DE IE ES UK EE AT BE DK FI NL PL PT SE SL SK LU 2010 2020 EB 2014 előtt EB 2014 után Forrás: OECD nyugdíjkilátások 2012 (OECD 2012), OECD nyugdíjkilátások 2012, OECD Publishing.
41 Given the increase in the retirement age and the fall in recruitment, the Commission now faces the challenge of managing an ageing workforce. 
41 A nyugdíjkorhatár növekedésével és a munkaerő-felvétel csökkenésével a Bizottság immár azzal a kihívással szembesül, hogy egy idősödő személyzeti állományt kell kezelnie.
In particular, it may need to update its policies for training, well-being, career development and knowledge management. 
Ez szükségessé teheti különösen a képzési, jólléti, karrierfejlesztési és tudásmenedzsmentre vonatkozó politikáinak naprakésszé tételét.
More staff with fixed-term contracts 42 The 5 % staff cuts were implemented as a cut to the number of establishment plan posts for official and temporary staff covered by the SR. 
Több a határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott munkatárs 42 Az 5%-os létszámleépítést úgy hajtották végre, hogy csökkentették a létszámtervben szereplő, a személyzeti szabályzat hatálya alá tartozó tisztviselői és ideiglenes alkalmazotti álláshelyek számát.
The Commission has been able to employ contract staff to meet its changing policy requirements. 
A Bizottság szerződéses alkalmazottak foglalkoztatásával tud eleget tenni a folyamatosan változó szakpolitikai követelményeknek.
43 While the overall number of staff did not change from 2013 to 2018, the composition of the workforce did. 
43 A munkatársak összlétszáma ugyan nem változott 2013 és 2018 között, az állomány összetétele azonban igen.
The proportion of officials and temporary staff (excluding local staff) decreased from 80 % to 76 %, while the proportion of contract staff increased from 20 % to 24 % (see Figure 14). 
A tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak aránya (a helyi alkalmazottak nélkül) 80%-ról 76%-ra csökkent, a szerződéses munkatársak száma ugyanakkor 20%-ról 24%-ra nőtt (lásd: 14. ábra).
Figure 14 Đ Staff cuts: marked fall in AST posts 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contract staff AST-SC AST AD Source: ECA, based on Commission data, - officials, temporary and contract staff only. 
31 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% Szerződéses alkalmazottak AST/SC AST AD 2013 2018 19 A besorolási csoportokra és a feladatokra vonatkozó részleteket lásd: II. melléklet.
We found that 50 % of all contract staff at the Commission are employed in just five DGs and services: JRC, DEVCO, OIB, NEAR and PMO. 
Megállapítottuk, hogy a Bizottságnál az összes szerződéses alkalmazott 50%-át mindössze öt főigazgatóság és szolgálat foglalkoztatja: a JRC, a DEVCO, az OIB, a NEAR és a PMO.
45 Most of the increase in the number of contract staff comes from the greater use of GFIII and GFIV staff (+1 655 between 2013 and 2018). 
45 A szerződéses alkalmazottak számának növekedése nagyrészt a GFIII és a GFIV besorolási csoportba tartozó munkatársak nagyobb mértékű igénybevételéből ered (2013 és 2018 között +1655 fő).
This increase is mainly due to three DGs: JRC, ECHO and CNECT. 
Ez a növekedés főként három főigazgatóságnak tudható be: a JRC, az ECHO és a CNECT főigazgatóságnak.
30 policy the DG implements (e.g. research for JRC) or the need to recruit staff quickly to deal with a crisis situation, such as migration (see Figure 15). 
Ez vagy a főigazgatóság által végrehajtott szakpolitika sajátos jellemzőit tükrözi (pl. a JRC esetében a kutatás), vagy arra az igényre vezethető vissza, hogy válsághelyzetek, mint például a migráció kezelése érdekében gyorsan kell felvenni munkatársakat (lásd: 15. ábra).
Figure 15 Đ How staffing of DG ECHO has evolved since the start of the migration crisis in 2015 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Share of officials and temporary staff Source: ECA, based on Commission data. 
A DG ECHO személyzeti állományának alakulása a migrációs válság 2015-ös kezdete óta 32 400 90% 350 300 250 200 150 100 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 2015 2016 2017 2018 GFIII GFIV Tisztviselők és ideiglenes alkalmazottak aránya 50 00% 2013 2014 AD AST AST/SC GFI GFII Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján.
46 Engaging contract staff enables the Commission to react quickly to sudden and temporary increases in workload. 
46 A szerződéses alkalmazottak foglalkoztatása lehetővé teszi a Bizottság számára, hogy gyorsan reagáljon a munkaterhelés hirtelen és ideiglenes növekedésére.
However, increasing the number of staff on short contracts has longer-term implications for knowledge management and business continuity. 
A rövid lejáratú szerződésekkel foglalkoztatott munkatársak számának növekedése azonban hosszabb távú következményekkel jár a tudásmenedzsmentre és az üzletmenet folytonosságára nézve.
New working methods to absorb the staff cuts in some DGs 47 The main challenge of the 2014 reforms package for individual DGs related to the 5 % reduction in posts. 
Új munkavégzési módszerek a létszámleépítések semlegesítésére egyes főigazgatóságoknál 47 A 2014. évi reformcsomagon belül az egyes főigazgatóságok számára az álláshelyek 5%-os csökkentése jelentette a fő kihívást.
The CommissionŐs key concern was to ensure that it would not impair its departmentŐs ability to deliver on its political priorities and annual work programmes. 
A Bizottság fő problémája annak biztosítása volt, hogy ez ne akadályozza részlegeit abban, hogy meg tudják valósítani a politikai prioritásokat és az éves munkaprogramokat.
The ECA published a review of these staff cuts in 201720. 
Az Európai Számvevőszék 2017-ben áttekintést tett közzé e létszámcsökkentésekről20.
48 In 2016, the Commission published a methodology21 for reallocating staff among DGs following the 5 % staff cuts, account being taken of its priorities. 
48 A Bizottság 2016-ban közzétett egy módszertant21 arra vonatkozóan, hogy az 5%-os létszámcsökkentést követően hogyan csoportosíthatók át a munkatársak a főigazgatóságok körében, figyelembe véve a saját prioritásait.
49 As a result, some operational DGs saw their staff levels drop compared to 2013 (13 % in DG AGRI, 18 % in DG SANTE), while others saw a very significant increase (40 % in DG ECHO, 70 % in DG HOME). 
49 Ennek eredményeképpen egyes operatív főigazgatóságoknál a személyzet létszáma csökkent 2013-hoz képest (a DG AGRI-nál 13%-kal, a DG SANTE-nál 18%-kal), míg más főigazgatóságoknál igen jelentős növekedés következett be (DG ECHO: 40%, DG HOME: 70%).
Figure 16 shows how staff numbers developed between 2013 and 2018 in selected DGs. 
A 16. ábra a személyzeti létszámok 2013 és 2018 közötti alakulását mutatja be a kiválasztott főigazgatóságoknál.
Figure 16 Đ Examples of the biggest increases and decreases in DG staff numbers during the 2013Đ2018 period 31 Source: ECA, based on Commission data, December 2013 used as base 100. 
16. ábra. Példák a főigazgatóságok személyzeti létszámában bekövetkező legnagyobb növekedésekre és csökkenésekre a 2013–2018-as időszakban Forrás: Európai Számvevőszék, a Bizottság adatai alapján, a bázisérték (100) a 2013. decemberi érték.
50 We found that the DGs affected by the reduction used a range of tools (benchmarking, screening of resources, etc.) to reallocate staff between departments. 
50 Megállapítottuk, hogy a leépítés által érintett főigazgatóságok többféle eszközt (összehasonlító teljesítményértékelés, az erőforrások átvilágítása stb.) alkalmaztak, hogy átcsoportosítsák a munkatársakat a szervezeti egységek között.
As staff in most DGs were already working, on average, more than the maximum of 42 hours per week set in the SR, increasing the minimum working week to 40 hours could not compensate for the staff cuts. 
Mivel a munkatársak a legtöbb főigazgatóságon átlagosan már ekkor is többet dolgoztak, mint a személyzeti szabályzatban meghatározott legfeljebb heti 42 óra, a munkahét minimális óraszámának 40 órára való felemelésével nem lehetett kompenzálni a létszámleépítéseket.
51 Given that DGs also had fewer opportunities to recruit, some of them revised internal processes and developed new ways of working to ensure business continuity (see Box 1 for examples). 
51 Tekintettel arra, hogy a főigazgatóságoknak kevesebb lehetőségük volt arra is, hogy munkatársakat vegyenek fel, egyes főigazgatóságok felülvizsgálták belső folyamataikat, és új munkavégzési módszereket dolgoztak ki, hogy biztosítsák az üzletmenet folytonosságát (lásd például: 1. háttérmagyarázat).
32 Box 1 Examples of revised methods and processes o DGT Ń Use of a modular computer assisted translation environment - to support quality and efficiency in the translation process. 
35 1. háttérmagyarázat Példák az átdolgozott módszerekre és folyamatokra o DGT — Moduláris, számítógéppel segített fordítási környezet használata, a fordítási folyamat minőségének és hatékonyságának támogatása érdekében.
In November 2017, DGT, DIGIT and CONNECT co-launched eTranslation, an upgraded machine translation service. 
2017 novemberében a DGT, a DIGIT és a CONNECT együtt elindították az eTranslationt, amely egy emelt szintű gépi fordítási szolgáltatás.
This provides faster and more fluent results thanks to a shift from statistics-based to neural machine translation, entering the domain of artificial intelligence. o DG DEVCO Ń Regionalisation of certain processes (e.g. administrative support) To increase efficiency, optimise the use of staff and generate economies of scale, DEVCO has reviewed its use of delegation staff and pooled certain tasks in a limited number of delegations. o DG JRC Ń Structuring the work programme by 'projects' rather than by units. 
Ez a szolgáltatás a statisztikán alapuló fordításról a neurális gépi fordításra való áttérésnek köszönhetően, amely már a mesterséges intelligencia világába való belépést jelent, gyorsabb és folyékonyabb eredményeket biztosít. o DG DEVCO – Bizonyos folyamatok regionális szintre emelése (pl. adminisztratív támogatás). A DEVCO a hatékonyság növelése, a személyzet igénybevételének optimalizálása és méretgazdaságossági megtakarítások elérése érdekében felülvizsgálta a külképviseleteken dolgozó munkatársak igénybevételét, és bizonyos feladatokat korlátozott számú külképviseleten, összegyűjtve végez. o DG JRC – A munkaprogram „projektek”, nem pedig szervezeti egységek szerinti felépítése.
The DG systematically assess the added value of its projects (JRC Strategy 2030, in particular chapter 4 "Ensuring added value"). o DG FISMA Ń Use of task forces drawing on relevant expertise from across the DGs. 
A főigazgatóság módszeresen értékeli projektjeinek hozzáadott értékét (a JRC 2030-as stratégiája, különösen a 4. fejezet: „A hozzáadott érték biztosítása”). o DG FISMA – Munkacsoportok használata, több főigazgatóság releváns szakértelmére támaszkodva.
This allows for a better combination of micro and macroeconomic perspectives in carrying out specific projects. 
Ezáltal a konkrét projektek végrehajtása során jobban egyesíthetők a mikro-és makrogazdasági szempontok.
Some negative consequences for staff 52 The 2014 reforms package was intended to improve HR management. 
A személyzetet érintő egyes negatív következmények 52 A 2014. évi reformcsomag célja a humánerőforrás-ügyi gazdálkodás javítása volt.
However, they also had negative consequences for the CommissionŐs workforce, as illustrated in Figure 17. 
Ugyanakkor – amint azt a 17. ábra bemutatja – negatív következményeket is maguk után vontak a Bizottság személyzeti állománya szempontjából.
Declining job satisfaction 53 The Commission conducts staff surveys every two years to provide management with an understanding of staff needs, perceptions and professional expectations. 
Romló munkahelyi elégedettség 53 A Bizottság kétévente személyzeti felmérést végez, hogy biztosítsa a vezetés számára a személyzeti igények, vélemények és a szakmai elvárások megismerését.
Management use the information obtained to address workforce needs, and to identify strengths as well as opportunities for improving staff engagement. 
A vezetőség az így szerzett információkat a munkatársak szükségleteinek kezelésére és az erősségek, valamint a munkatársak elkötelezettségének javítására rendelkezésre álló lehetőségek azonosítására használja fel.