natgillin/translations-raw huggingface dataset:
limited contribution from cost–benefit AnAlyses to the decision-mAkinG Process 22. the framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis (cBa)18, providing justification for the outsourcing and taking into account a number of factors such as the costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibility in the implementation of outsourced tasks, simplification of the procedures used, proximity of outsourced activities to final beneficiaries, visibility of the community as promoter of the community programme concerned and the need to maintain an adequate level of know-how inside the commission19. 
13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez? a költség-haszon elemzések csak koRlátozott méRtékBen javították a döntéshozatali folyamatot 22. a keretrendelet előírja, hogy a végrehajtó ügynökségek létrehozásának a feladatok kiszervezését indokló költség-haszon elemzésen kell alapulnia18, amely számos tényezőt vesz figyelembe. ilyen tényezők például a koordináció és ellenőrzés költségei, a Bizottságnál a humánerőforrásokra gyakorolt hatás, a lehetséges pénzügyi megtakarítások, a feladatok kiszervezése révén elérhető hatékonyságnövekedésből és a rugalmasság növekedéséből származó előnyök, a használt eljárások leegyszerűsítése, a kiszervezett tevékenységek közelsége a végső kedvezményezettekhez, a közösségnek az érintett közösségi program támogatójaként való feltüntetése, valamint a Bizottságon belül a megfelelő know-how-szint fenntartásának igénye19.
23. the court assessed the quality of the cBas supporting the decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered. 
23. a Számvevőszék értékelte az ügynökségek létrehozásáról szóló döntéseket alátámasztó költség-haszon elemzések minőségét, és elemezte, hogy ezekben megfelelően figyelembe vettek-e minden releváns tényezőt.
24. it found that, in general, the cBas were restricted to the financial aspects and took little account of other factors justifying the outsourcing as set out in paragraph 22. emphasis was placed on the savings deriving from employing cheaper contract staff rather than permanent officials20. the aspects of improved performance and efficiency gains were scarcely considered, though including such elements in the analysis might have strengthened the case for the creation of agencies. as such, the analyses were mainly cost comparisons, rather than cBas in the proper sense of the term. 
24. az értékelés során a Számvevőszék arra a következtetésre jutott, hogy a költség-haszon elemzések általában a pénzügyi szempontokra korlátozódtak, és csak kismértékben vettek figyelembe olyan egyéb, a kiszervezést indokló tényezőket, mint amelyeket a 22. bekezdés említ. a hangsúlyt általában az állandó tisztviselők helyett az olcsóbb szerződéses alkalmazottak foglalkoztatásából származó megtakarításokra helyezték20. a jobb teljesítmény és a hatékonyság javulásának szempontjait alig vették figyelembe, annak ellenére, hogy az ilyen tényezőknek az elemzésben való szerepeltetése megerősíthette volna az ügynökségek létrehozása mellett szóló érveket. ily módon az elemzések inkább költségösszehasonlítások voltak, nem pedig a kifejezés valódi tartalma szerinti költség-haszon elemzések.
25. on the side of costs, some elements related to the functioning and the winding-up of the agencies are missing. thus, the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were not or not accurately included (except for ten-t ea); nor were the costs of running the programmes beyond the established life-cycle of the agency. 
25. a költségek oldalán sem vettek figyelembe néhány, az ügynökségek működéséhez és felszámolásához kapcsolódó elemet. így nem tüntették fel, illetve nem megfelelően tüntették fel az ügynökségek felügyeletének ellátásához szükséges új bizottsági alkalmazottakkal, illetve a horizontális feladatokat ellátó új ügynökségi alkalmazottakkal kapcsolatos költségeket (kivétel a transzeurópai közlekedési hálózat végrehajtó ügynöksége (ten-t ea)), sem pedig a programoknak az ügynökség megállapított élettartamán túli működtetéséhez kapcsolódó költségeket.
18 the cost–benefit analysis compares all the relevant costs and benefits over time to determine whether the benefits outweigh the costs, and if so, by what proportion. 
18 a költség-haszon elemzés összehasonlítja az idővel felmerülő összes releváns költséget és hasznot annak meghatározása érdekében, hogy a haszon meghaladja-e a költségeket, és ha igen, akkor milyen mértékben.
19 article 3 of the framework Regulation (ec) no 58/2003. article 25 of the framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency. 
19 az 58/2003/ek keretrendelet 3. cikke. a keretrendelet 25. cikke úgy rendelkezik, hogy ezeket az elemzéseket az ügynökségek működéséről készítendő külső értékelési jelentések formájában minden harmadik évben meg kell ismételni.
20 following an earlier indication from the european parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % officials seconded from the commission and temporary staff (see coBu working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p. 25). for ten-t ea, however, the cBa assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % officials and temporary staff. a staff composition of 60 % contract staff and 40 % officials was taken into account in eacea cBa for programme strands relating to external relations (emecw, tempus, em ii action 2). 
20 az európai Parlament korábbi útmutatása alapján a végrehajtó ügynökségek személyzetének 75 %-ban szerződéses alkalmazottakból, 25 %-ban pedig a Bizottságtól kirendelt tisztviselőkből és ideiglenes alkalmazottakból kell állnia (lásd: 10., 11. és 12. sz. coBU munkadokumentum, 1999.11.4., cit., 25. o.). a transzeurópai közlekedési hálózat végrehajtó ügynöksége (ten-t ea) esetén azonban azt feltételezték a költség-haszon elemzésben, hogy a személyzet 55 %-ban fog szerződéses alkalmazottakból és 45 %-ban tisztviselőkből és ideiglenes alkalmazottakból felépülni. az eacea külkapcsolatokkal foglalkozó programterületeire (emecW, temPUS, em ii 2. cselekvés) vonatkozó költség-haszon elemzések olyan személyzeti összetételt vettek figyelembe, amelyben 60 %-os a szerződéses alkalmazottak és 40 %-os a tisztviselők aránya.
15 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
15 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
26. moreover, the time needed to set up a new agency was underestimated and the transition costs of the overlapping commission/ agencies were not included in the analyses, even though it was known that it took about two years before an agency reaches its full operational autonomy21. for phea, the transition costs were included in the analysis but the initial forecast of three to six months for the start-up of the agency was significantly over-optimistic22. 
26. ezenkívül alulbecsülték az új ügynökségek felállításához szükséges időt, valamint nem szerepeltették az elemzésekben a Bizottság/ ügynökségek közötti átfedésekből származó átállási költségeket, noha ismert volt, hogy körülbelül két évet vesz igénybe, amíg egy ügynökség eléri teljes működési önállóságát21. a Phea esetén figyelembe vették az átállási költségeket az elemzésben, de az ügynökség beindításának időtartamára vonatkozó kezdeti három-hat hónapos előrejelzés túlságosan optimistának bizonyult22.
27. in addition, there are some elements of uncertainty in the analyses. first, the comparison is generally made using a single average unit cost for the various categories of contract staff whereas in practice they vary in grade and therefore in cost23. this average is based on the commission’s staff composition, which shows a prevalence of lower grades compared to the (specialised) personnel to be recruited by the agencies and leads to an understatement of the costs for the agencies option. 
27. az elemzések ezenkívül bizonytalan elemeket is tartalmaznak. először is az összehasonlítás során általában egyetlen átlagos egységköltséggel számolnak a különböző besorolási osztályba tartozó szerződéses alkalmazottakat illetően, holott a szerződéses alkalmazottak a valóságban különböző besorolási fokozatokba tartoznak, és így különböző költségeket jelentenek23. ez az átlagos érték a Bizottság személyzeti összetételén alapul, ahol az ügynökségeknél alkalmazandó (szakértői) személyzethez képest gyakoribbak az alacsonyabb besorolási fokozatokba tartozó alkalmazottak, és ez ahhoz vezet, hogy alábecsülik az ügynökségeknél felmerülő költségeket.
28. second, the estimates used to calculate the staff needs of the agencies and the resulting impact on the commission’s human resources (in terms of permanent posts saved and re-allocated and contract posts suppressed) were not backed up by reliable data on workload and productivity (except for the ten-t ea). not only does this compromise the accuracy of the process, but it also hinders an effective ex post evaluation of the actual level of the benefits (as explained in paragraph 37 below). 
28. másodszor, az ügynökségek személyzeti igényeinek, és ebből eredendően a Bizottság humánerőforrásaira (a megtartott és átcsoportosított állandó álláshelyek, valamint a megszüntetett szerződéses álláshelyek vonatkozásában) gyakorolt hatásnak a kiszámítására olyan becsléseket használtak, melyeket nem támasztottak alá a munkaterhelésre és a hatékonyságra vonatkozó megbízható adatok (kivétel a ten-t ea). ez nem csak a folyamat pontosságára van kedvezőtlen hatással, hanem megakadályozza az elért előnyök tényleges mértékének eredményes utólagos értékelését is (ennek részletes magyarázata a 37. bekezdésben található).
29. in most cases, correcting the cBas to take account of the weaknesses set out above would not affect the conclusion in favour of setting up an agency (given the large margin of savings on staff costs): the exception is the smallest agency (phea — now eahc), where the balance of purely financial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed. nonetheless the cBas are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture of the financial consequences and other benefits in terms of efficiency and effectiveness. 
29. ha a költség-haszon elemzéseket kiigazítanák olyan módon, hogy azok figyelembe vegyék az említett hiányosságokat, az a legtöbb esetben nem érintené az ügynökségek létrehozása mellett szóló következtetést (tekintve, hogy a személyzeti költségeket illetően elérhető megtakarítások jelentős mértékűek): kivétel ezalól a legkisebb ügynökség (Phea – jelenleg eahc), ahol a tisztán pénzügyi érvek kétségessé tehették volna az ügynökség felállítására vonatkozó ajánlást. a költség-haszon elemzések ennek ellenére bírálhatóak amiatt, hogy nem nyújtanak megfelelő általános képet a pénzügyi következményekről és a hatékonyság, valamint az eredményesség szempontjából jelentkező egyéb előnyökről.
21 in 2005 the commission recognised that: ‘the most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated. the first agencies established point to a lead time of about two years from the commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’ (issue paper ref. sg.c.2 D (2005) 11582, part 4). 
21 2005-ben a Bizottság elismerte, hogy: „az a legfontosabb tanulság, hogy nem szabad alulbecsülni a végrehajtó ügynökségek megtervezéséhez és felállításához szükséges időt. az első létrehozott ügynökségekkel kapcsolatos tapasztalatok azt mutatják, hogy körülbelül két év az átfutási idő a Bizottságnak az ügynökség létrehozásáról szóló határozata és az ügynökség teljesen működőképes állapota között” (Sg.c.2 d (2005) 11582 hivatkozási számú vitaindító dokumentum, 4. rész).
22 it took an average of almost two years from the decision to establish an agency and its full operation. in particular, this period was 24,5 months for phea; 24 months for eaci, 18 months for ten-t ea; 12 months for eacea. Rea and eRcea are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months. 
Pontosabban: a Phea esetén 24,5 hónapig; az eaci esetén 24 hónapig, a ten-t ea esetén 18 hónapig; az eacea esetén pedig 12 hónapig tartott ez az időszak. a rea és az ercea várhatóan 2009 közepén kezd el működni, ami 19,5 hónapos átfutási időt jelent.
23 only eacea used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade. 
23 egyedül az eacea használt többféle rátát a személyzet besorolási fokozat szerinti megoszlásának figyelembevétele érdekében.
16 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
16 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
30. in practice, the court did not identify any case of cBas advising against setting up an executive agency. however, not all cases of positive recommendations were followed by the creation of an agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the arguments for and against. therefore, the cBas brought little added value to the process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives. the benefits Achieved sAvinGs from lower stAff costs but overAll QuAntificAtion difficult 31. concerning the financial benefits, the commission’s assumption is that savings are achieved by recruiting a 75 % proportion of contract staff instead of permanent officials at the agencies25. 
30. a gyakorlatban a Számvevőszék nem talált egyetlen olyan költség-haszon elemzést sem, amelyik valamely végrehajtó ügynökség létrehozása ellen szólt volna. Ugyanakkor azonban nem minden pozitív ajánlást követte ügynökség létrehozása24, mivel a végső döntést a létrehozás mellett és ellen szóló érvek átfogóbb értékelésére alapozták. ezért a költség-haszon elemzések kevés haszonnal jártak a folyamat szempontjából és nem nyújtottak megfelelő alapot ahhoz, hogy a döntéshozók véleményt alkothassanak a különböző alternatívákról. az eléRt előnyök az alacsonyaBB személyzeti költségek megtakaRításokat eRedményeznek, de nehéz az átfogó számszeRűsítés 31. a pénzügyi előnyöket illetően a Bizottság feltevése szerint megtakarítások érhetőek el, ha az ügynökségeknél 75 %-os arányban szerződéses alkalmazottakat vesznek fel állandó tisztviselők helyett25.
32. in fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budget for 2009, of which 1 227 were newly created: 941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26. this represents a real proportion of 70 % contract staff. assuming a post-per-post average salary difference of about 50 %, it is clear that considerable benefits stem from the outset from the prevalence of lower paid staff compared to the staff who would have been hired at the commission. 
32. a 2009-es költségvetésben összesen 1339 álláshelyet engedélyeztek az ügynökségek számára, ebből 1227 volt újonnan létrehozott munkahely: 941 szerződéses alkalmazott, 256 ideiglenes munkatárs és 30 nemzeti szakértő26. ez azt jelenti, hogy a szerződéses alkalmazottak tényleges aránya 70 %. az álláshelyek között körülbelül 50 %-os átlagos illetménykülönbséget feltételezve eleve egyértelműen jelentős előnyök származnak abból, hogy több az alacsonyabb fizetésben részesülő alkalmazott, mintha a Bizottságnál vettek volna fel alkalmazottakat.
24 this was for instance the case for the envisaged eurostat agency. 
24 ez történt például a tervezett eurostat ügynökség esetén.
25 see footnote 20. this percentage is applied to all the agencies, with the exception of ten-t ea, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised. 
25 lásd: 20. lábjegyzet. ez a százalékos arány minden ügynökségre vonatkozik, kivéve a ten-t ea-t, amelynek összetételét illetően 65 % szerződéses és 35 % ideiglenes és kirendelt alkalmazottat engedélyeztek.
26 Source: general Budget 2009. the remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (fte)) are commission staff seconded to the agencies (the so-called ‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benefits. as regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the commission or the agencies), so their impact on benefits can also be consideredneutral.thiscalculation does not take into account the people previously employed by the taos. 
26 forrás: a 2009-es általános költségvetés. a fennmaradó 112 álláshelyet (technikailag teljes munkaidőben dolgozó alkalmazottaknak felelnek meg) a Bizottságtól az ügynökségekhez kirendelt tisztviselők foglalják el (úgynevezett„befagyasztott” álláshelyek): ezek az álláshelyek megfelelő csökkenést jelentenek a bizottsági költségvetés igazgatási előirányzatainál, így nincsenek hatással az előnyökre. az ideiglenes álláshelyeket illetően feltételezhető, hogy a költségek a munkáltatótól függetlenül (Bizottság vagy ügynökségek) ugyanazok, így ezeknek az elérhető előnyökre gyakorolt hatása is semlegesnek tekinthető. ez a számítás nem veszi figyelembe azokat az alkalmazottakat, akiket korábban a tSh-k foglalkoztattak.
17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
17 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
33. however, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify. firstly, even assuming that the commission would have hired exactly the same number of people as the agencies, the ‘all commission permanent officials’ hypothesis does not consider that (at least some) contract staff might also have been recruited. secondly, actual data on staff costs available for one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higher than that used by the commission for general purposes (see Box 2)27. this is due to the fact that agencies’ contract staff are mostly high grade whereas the commission’s average cost reflects the composition of its personnel, with prevalence of contract staff in mainly low grades. in view of a more satisfactory comparison, it would be necessary to have average staff costs differentiated by category of personnel28. 
33. van azonban néhány bizonytalan elem, amely megnehezíti a megtakarítások pontos összegének számszerűsítését. először is: még akkor is, ha feltételezzük, hogy a Bizottság pontosan ugyanannyi embert vett volna fel, mint az ügynökségek, a „csak állandó bizottsági tiszt-viselőkre” vonatkozó feltevés nem veszi figyelembe, hogy a Bizottság (legalábbis néhány) szerződéses alkalmazottat is felvett volna. másrészt az egyik ügynökség személyzeti költségeire vonatkozóan rendelkezésre álló tényleges adatok azt mutatják, hogy a szerződéses alkalmazottak átlagos költsége mintegy 10 %-kal magasabb, mint a Bizottságnál általános célokra alkalmazott átlagos költség (lásd: 2. háttérmagyarázat)27. ez abból adódik, hogy az ügynökségek szerződéses alkalmazottai főleg magas besorolási fokozatba tartoznak, míg a Bizottság átlagos költsége annak személyzeti összetételét tükrözi, amelyben viszont főként alacsony besorolási fokozatba tartozó szerződéses alkalmazottak szerepelnek. a megfelelőbb összehasonlítás elvégzéséhez arra lenne szükség, hogy az átlagos személyzeti költségeket besorolási osztályonként állapítsák meg28.
34. in addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs of the new supervisory functions performed by the parent Dgs and the overhead costs related to the horizontal functions in each agency29. the commission reports that the proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around 13–14 % of the total staff of the agencies30. 
34. ezenkívül a személyzeti megtakarításokat csökkenteni kell a felügyeletet ellátó főigazgatóságok által végzett új felügyeleti feladatok miatt fellépő többletköltségekkel és az ügynökségeknél ellátandó új horizontális feladatokhoz kapcsolódó általános költségekkel29. a Bizottság jelentései alapján az ilyen felügyeleti és támogatási feladatokkal megbízott alkalmazottak aránya az ügynökségek teljes létszámának körülbelül 13–14 %-át teszi ki30.
35. on the other hand, for those programmes previously managed directly by the commission services, any saving is dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression of the contract staff posts within the corresponding programme areas at the commission31. 
35. másrészt azon programok esetén, amelyeket korábban közvetlenül irányítottak a Bizottság részlegei, minden esetleges megtakarítás attól függ, hány alkalmazottat helyeznek ténylegesen át azok közül, akik korábban azokkal a feladatokkal foglalkoztak, amelyek most átadásra kerültek az ügynökségeknek, valamint attól, hogy a Bizottság megfelelő programterületein meglevő szerződéses álláshelyek közül hány kerül megszüntetésre31.
27 see the recent interim evaluation report of the eacea (paragraph 64). 
27 lásd: pl. az eacea-ra vonatkozó nemrég készült időközi értékelő jelentés (64. bekezdés).
28 see also paragraph 27. 
28 lásd még: 27. bekezdés.
29 the parent Dgs have staff specifically devoted to the supervision of the agencies. on the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant. 
29 a felügyeletet ellátó főigazgatóságoknál vannak olyan alkalmazottak, akik kifejezetten az ügynökségek felügyeletével foglalkoznak. másrészt minden végrehajtó ügynökségnek van igazgatója, adatvédelmi felügyelője, belső ellenőre és könyvelője.
30 this percentage has decreased with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale. 
30 ez az arány az ügynökségek méretének növekedésével csökkent, ami méretgazdaságossági megtakarításokat tett lehetővé.
31 article 13(6)(c) of framework Regulation (ec) no 58/2003. 
31 az 58/2003/ek keretrendelet 13. cikke (6) bekezdésének c) pontja.
18 box 2 for legislative proposals, Dg BuDg uses the following average unit costs, estimated for the commission as a whole: • 122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and • 64 000 euro for contract staff. 
18 2 . háttéRmagyaRázat jogalkotási javaslatok esetében a költségvetési főigazgatóság a következő, a Bizottság egészére vonatkozóan kiszámított átlagos egységköltségeket alkalmazza: • 122 000 eUr évente az állandó/ideiglenes tisztviselőkre, valamint • 64 000 eUr a szerződéses alkalmazottakra vonatkozóan. ezért a szerződéses alkalmazottak felvétele állandó tisztviselők helyett elméletileg 50 %-os megtakarítást tenne lehetővé alkalmazottanként.
36. following the creation of the six executive agencies, the commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) within the corresponding Dgs. of these staff, 209 (131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1 January 2009 (see Table 2). for eRcea, no staff are planned to be freed as the activities delegated are totally new. 
13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez? 36. a hat végrehajtó ügynökség létrehozását követően a Bizottság úgy tervezte, hogy 267 alkalmazottat (159 állandó álláshely + 108 szerződéses alkalmazott) szabadít fel a megfelelő főigazgatóságokon. ezek közül az alkalmazottak közül 209-et (131 állandó álláshely + 78 szerződéses alkalmazott) 2009. január 1-ig valóban fel is szabadítottak (lásd: 2. táblázat). az ercea-val kapcsolatban nem tervezik alkalmazottak szabaddá tételét, mivel az ügynökségre ruházott tevékenységek teljesen újak.