natgillin/translations-raw huggingface dataset:
21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005. 
SZÖVEGDOBOZ AZ INTELLIGENS ENERGIÁVAL FOGLALKOZÓ VÉGREHAJTÓ HIVATAL LÉTREHOZÁSA Az Intelligens Energiával Foglalkozó Végrehajtó Hivatal a közösség első végrehajtó ügynöksége, amely 2005-ben kezdte el működését.
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. 
A Hivatal kapta feladatául az Intelligens Energia-Európa (2003–2006) program java részének lebonyolítását.
Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects. 
A gyakorlatban ez a következőkből állt: Projekt-ciklus: – éves ajánlattételi felhívások elindítása, a pályázatok kiválasztása, szerződéskötés, – a projektek monitorozása (az előrehaladást és a pénzügyeket tekintve), – a projektek tényleges hatásainak monitorozása azok célterületén, – az uniós hozzájárulás kifizetése a szerződéses feltételek szerint, – a programmal és annak projektjeivel kapcsolatos kommunikáció és azok népszerűsítése.
Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...). 
Visszajelzés a Bizottságnak: – jelentések a program végrehajtásáról, – visszajelzések a jövőbeni programfejlesztéshez, információ nemzeti kezdeményezésekről, – jelentések a Hivatal működéséről és annak működési költségvetéséről. – A Hivatal működtetése és irányítása (humán erőforrások, pénzügyek stb.).
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015. 
A Hivatal feladatköre időközben bővült (CIP), új neve: Versenyképességi és Innovációs Végrehajtó Hivatal, működését pedig 2015 végéig meghosszabbították.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35. 
AZ ENERGIAÜGYI ÉS KÖZLEKEDÉSI FŐIGAZGATÓSÁG ÁLTAL VISELT KÖLTSÉGEK 35.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. 
Az Energiaügyi és Közlekedési Főigazgatóság által az IEE programhoz kapcsolódóan viselt személyzeti költségeket a Bizottság pénzügyi beszámolója külön nem mutatja ki, de a munkatársak száma alapján meg lehet becsülni azokat.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162]. 
A Bizottság szerint 2003-ban a program lebonyolításában 38-an vettek részt [COM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency). 
Ez a szám 20-ra csökkent azután, hogy 2006-ban a Hivatal megkezdte teljes körű működését (addigra 16 munkatársat rendeltek ki a Hivatalhoz).
Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006. 
A Végrehajtó Hivatal megalapítása mellett érvelő költséghatékonysági értékelés20 becslését felhasználva a 2003 és 2006 közötti időszak személyzeti költségeit 16 millió euróra tehetjük.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006. 
Az adminisztratív irányítás költségei (lényegében a tanulmányokkal, az értekez-letekkel, a tájékoztatással és a nyilvánossággal kapcsolatos költségek) a 2003 és 2006 közötti időszakban 2 millió euróra rúgtak.
20 Externalisation arrangements for “Intelligent Energy for Europe” Programme. 
20 Az Intelligens Energia – Európa program kiszervezési intézkedései.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002. 22 
Költséghatékonysági értékelés, Eureval-C3E, 2002. 22
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37. 
ADMINISZTRATÍV KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN 37.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006. 
Az Európai Unió által a 2003 és 2006 közötti időszakban az IEE programmal kapcsolatban viselt adminisztratív költségek (a Végrehajtó Hivatal működési költségeivel együtt) tehát elérik a 25 millió eurót.
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006. 
2006 végéig összesen 46,8 millió eurót fizettek ki a résztvevőknek.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes. 
Ennek alapján állítható, hogy ebben az időszakban az Intelligens Energia – Európa program adminisztratív, javaslat-előkészítési és jelentéstételi költségei azonos nagyságrendű összeget képviseltek, mint amennyit a kedvezményezetteknek operatív célokra kifizettek.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. 
Egy olyan program során, mint az IEE, számos költség leginkább a program elején jelentkezik.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme. 
Az olyan költségek, mint például az ajánlattételi felhívások előkészítésének költségei, szükségszerűen a program korai szakaszára összpontosulnak, míg a program előrehaladtával azután változik az adminisztratív és a működési költségek közötti arány.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 23 
Az eddig felmerült adminisztratív, javaslat-előkészítési és jelentéstételi költségek becslés szerint együttesen meghaladják az összes kötelezettség egyhatodát, és a jövőben további adminisztratív költségek is fel fognak merülni, mivel a Végrehajtó Hivatal továbbra is monitorozza majd a szerződéseket, fokozottan részt vesz a visszatérítési igények ellenőrzésében, míg a kedvezményezettek továbbra is viselnek majd jelentéstétellel kapcsolatos költségeket, illetve egyre több forrást fordítanak a költségnyilatkozatok elkészítésére és könyvvizsgálói igazolások beszerzésére. 23
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report. 
A Számvevőszék szerint a Végrehajtó Hivatal: – javította a program kommunikációját (honlapja, internetes videoközve-títései és hírlevele révén); – javította a pályázati dokumentumok minőségét; – enyhítette a résztvevők adminisztratív terheit; – a haladási és a pénzügyi jelentéstétel gyakoriságát hathaviról kilenchavira csökkentette, a két jelentésfajtát összevonta.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme. 
Az adminisztratív eljárás változásával változik a kedvezményezettek viszonyulása is a programhoz.
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories. 
A „pályázati eljárás során kapott segítség” és „az eljárás hossza” (4. ábra) szempontokat tekintve 10 %-kal több pályázó értékelte „jónak vagy kitűnőnek” a Végrehajtó Hivatal által nyújtott szolgáltatást, mint ahányan ezt a Bizottság esetében tették.
Differences were particularly marked in the “excellent” category. 
Különösen a „kitűnő” kategóriában volt szembetűnő a különbség.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. 
Míg összességében véve a résztvevők szívesebben működtek együtt a Végrehajtó Hivatallal, kb. a felük kevés különbséget érzett a szolgáltatás minőségében.
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6). 
A projektkoordinátorok (akiknek több a kapcsolatuk Brüsszellel, mint más résztvevőknek) jobban meg voltak elégedve a Hivatallal, mint a Bizottsággal (5. és 6. ábra).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start. 
Korai lenne még végleges következtetéseket levonni a Hivatal tevékenységéről, de a program résztvevői úgy érzik, hogy a kezdet sikeres volt. 24 4.
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... 
ÁBRA A PÁLYÁZATI ELJÁRÁS HOSSZA A felmérés résztvevőinek véleménye együttműködési tapasztalataikról... ... a végrehajtó ügynökséggel ... a Bizottsággal 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kitűnő Jó Megfelelő Rossz Nem nyújtott szolgáltatást
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43. 
KÖVETKEZTETÉSEK ÉS AJÁNLÁSOK A PROGRAM TERVEZÉSE 43.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals. 
A Bizottság az IEE program céljait részletes munkaprogramra bontotta le, külső szakértőket alkalmazva a pályázatok értékelésére.
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies. 
Az IEE-intézkedések egyes célterületein sok lehetőség mutatkozik a kevesebb üvegházhatású gáz kibocsátásával járó technológiák költséghatékony bevezetésére.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice. 
Ugyanakkor a program megtervezésénél nem tartották kellően szem előtt a követendő példákat.
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors. 
A Bizottság: – nem fejtette ki az intézkedési modelljét; – nem határozott meg konkrét és időhöz kötött célkitűzéseket; – nem adott elemzést a legfontosabb piaci szereplőkről.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area. 
Mivel az anyagi források igen sok tevékenységi területre oszlottak el, az egyes konkrét területek nem mutathattak fel jelentős és kimutatható előrehaladást.
IEE was not a clearly focused expenditure programme. RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact. 
1. JAVASLAT  TERVEZÉS A Bizottság gondoskodjék arról, hogy a programjavaslatok világosan körvonalazott intézkedési modellre épüljenek, és tükrözzék, hogy melyek az elvárt összefüggések a költségek, eredmények és hatás között.
MONITORING AND EVALUATION 46. 
MONITORING ÉS ÉRTÉKELÉS 46.
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism. 
A monitoring-és értékelési eljárások nem alkottak eredményes visszajelző rendszert.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole. 
A Bizottság egyes projekteket monitorozott, a program egészének teljesítményére vonatkozóan viszont nem törekedett erre.
Evaluation of the previous programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe was evaluated. 
Az előző program értékelésére túl későn került sor ahhoz, hogy az befolyásolhassa az Intelligens Energia – Európa program megtervezését, az utódprogramról pedig előbb született megállapodás, mint hogy az Intelligens Energia – Európa programot értékelték volna.
The programme was evaluated at “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made at this point. 
A program értékelése „félidőben” történt, de az értékelést akadályozta az, hogy addig még csak a kifizetések 5 %-ára került sor.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme and judge whether, for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21; or, if so, whether a much more focused programme would be more likely to achieve IEE’s objectives. 
A monitoring-és értékelési intézkedések tehát nem tették lehetővé, hogy a Bizottság véleményt alkosson a program egészének minőségéről és kialakításáról, illetve megítélhesse például azt, hogy a szakpolitikai célok elérésének alkalmas eszköze-e a hagyományos projektalapú szemlélet21, és ha igen, akkor az IEE céljait nem lehetne-e inkább egy sokkal összefogottabb program révén elérni.
In the case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was that imperfect knowledge was preventing decision makers from adopting appropriate technology. Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming better informed. 
Az Intelligens Energia – Európa program többek közt abból indult ki, hogy a döntéshozók ismerethiány miatt nem vezetnek be megfelelő technológiákat. Eredményes monitoringgal észlelni lehetett volna, hogy javul-e a döntéshozók tájékozottsága.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made a significant impact, nor to assess whether they improved the coordination of promotion of energy-efficient technology. 
A Bizottság nem értékelhette, hogy az energiaügynökségek létrehozása jelentős hatással járt-e, illetve hogy az ügynökségek javították-e az energiahatékony technológiák előmozdításának összehangolását.
However changes made in the 2007-2013 programme increased financial support for these bodies. 
A 2007 és 2013 közötti időszakra vonatkozó programban mégis megnőtt ezeknek a szerveknek a pénzügyi támogatása.
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of 21 It is notable, for example, that, using a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology. 
Az IEE kicsinek volt mondható az általa befolyásolni kívánt (energia)piachoz 21 Figyelemre méltó például a tagállami döntéshozók gyakori eltérő hozzáállása, amikor inkább energiaszolgáltató cégekkel dolgoznak együtt, mivel ezeket alkalmas energiatakarékossági tanácsadónak tekintik.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption. 
Ennek a hozzáállásnak előnye, hogy a szolgáltató cégeknek bejáratott kapcsolatuk van az energia-felhasználókkal, és hogy megvannak az eszközeik az energiafogyasztásra gyakorolt hatás méréséhez.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice. 
Hátránya viszont, hogy a szolgáltatók nyilvánvaló üzleti érdekei nem kedveznek a pártatlan és átlátható tanácsadásnak. 27 képest.
27 advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material). It is difficult to determine whether these outputs lead to changed behaviour. 
Az IEE projektjei hoztak ugyan középtávú eredményeket (jellemzően: tanácsadás döntéshozóknak, részvétel rendezvényeken, népszerűsítő anya-gok), de azt nehéz megmondani, hogy ezek az eredmények okoztak-e viselkedésbeli változásokat.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multi-annual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period. 
Hasonlóképpen eredendően nehéz eldönteni, mikor és hogyan értékeljék azokat a többéves programokat, amelyek lassan (vagy megkésve) indulnak el, és kiadásaik következményei túlnyúlnak a hivatalos programidőszakon.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007), evaluation which takes place early enough in a programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawn from only a small part of planned spending. 
Amint a Számvevőszék a strukturális alapok „félidős eljárásairól” szóló jelentésében (1/2007 sz. különjelentés) rámutatott, ha egy értékelésre valamely program korai szakaszában kerítenek sort azért, hogy az eredmények befolyásolhassák az utódprogram megtervezését, akkor az értékelés a tervezett kiadások csupán egy kis részéből nyert adatokból indulhat ki.
Evaluations based on a significant amount of expenditure on the other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes. 
Az olyan értékelés viszont, amely a kiadások jelentős részére támaszkodik, valószínűleg később készül el, semhogy még befolyásolhatná az utódprogram megtervezését.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimally scheduled. 
Ezek miatt az eredendő nehézségek miatt még fontosabb, hogy a Bizottság teherbíró és átfogó teljesítménymutató-rendszert alkalmazzon, és gondoskodjék az értékelés lehető legmegfelelőbb időzítéséről.
28 RECOMMENDATION 2  MONITORING The Commission should ensure that programmes are monitored in a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects. 
28 2. JAVASLAT  MONITORING A Bizottság gondoskodjék arról, hogy a programok monitoringja minél jobban szolgálja a programok hatásáról szóló információk visszacsatolá-sát.
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a whole in a way which takes account of its announced objectives. RECOMMENDATION 3  EVALUATION Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulness as a source of “feedback” information which makes it possible to improve spending programmes. 
Ezek az információk legyenek olyanok, hogy segítségükkel az egyes projekteknél tágabb, a program egészét átfogó, a program meghirdetett céljait szem előtt tartó képet lehessen alkotni. 3. JAVASLAT  ÉRTÉKELÉS A programokat olyan módon értékeljék, hogy a visszajelzés a lehető legnagyobb tájékoztató értékkel bírjon a kiadási programok tökéletesítéséhez.
The reports that the Commission has obtained on Member State programmes might form an appropriate framework for this. 
Ehhez megfelelő keretet adhatnak a Bizottság által a tagállami programokról kapott különböző jelentések.
ADMINISTERING THE SCHEME 52. 
A RENDSZER MŰKÖDTETÉSE 52.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006. 
A Számvevőszék ellenőrzése arra enged következtetni, hogy a teljes javaslat-elő-készítési, jelentéstételi és adminisztratív költség megegyezett a 2003 és 2006 között a projektek támogatására fordított teljes összeggel.
Taking account of future disbursements and administrative costs, the total of these three types of cost can be expected to be more than one-sixth of the sums disbursed. 
Figyelembe véve a jövőbeni kifizetéseket és adminisztratív költségeket, e három költségfajta együtt várhatóan meg fogja haladni a kifizetések egyhatodát.
Although the European Commission runs many schemes with a similar design to IEE, it does not have a framework for assessing their administrative costs. 
Habár az Európai Bizottság számos olyan rendszert működtet, amely az IEE-hez hasonlóan működik, még sincs egy olyan keretrendszere, amellyel megbecsül-hetné ezek adminisztratív költségeit.
It is not therefore possible readily to compare the administrative costs of IEE with those of other schemes. 
Ezért az IEE adminisztratív költségeit nem lehet könnyen összehasonlítani más rendszerekéivel. 29 4.
29 RECOMMENDATION 4  MANAGING COSTS The Commission should more systematically record and analyse information on the administrative cost of programmes (considering indicators such as cost/euro disbursed, and cost/proposal appraised). 
JAVASLAT  IRÁNYÍTÁSI KÖLTSÉGEK A Bizottság rögzítse és elemezze rendszerezettebben a programok adminisztratív költségeiről szóló információt (olyan mutatók figyelembevételével, mint az egy kifizetett euróra eső költség és az egy értékelt pályázati anyagra eső költség). „Költség” alatt értendők nemcsak a Bizottság, hanem a kedvezményezettek által viselt költségek is.
The Commission should use this information to compare programmes and identify and spread best practice. 
A Bizottság használja fel ezt az információt a programok összehasonlításához, valamint a követendő példák meghatározásához és terjesztéséhez.
The Executive Agency has had a positive impact on client satisfaction: participants (and particularly, project coordinators) prefer dealing with the Agency to dealing with the Commission. 
A Végrehajtó Hivatal pozitívan befolyásolta az ügyfelek megelégedettségét: a résztvevők (és különösen a projektkoordinátorok) szívesebben működtek együtt a Végrehajtó Hivatallal, mint a Bizottsággal.
This report was adopted by the Court of auditors in Luxembourg at its meeting of 4 September 2008. 
Ezt a jelentést a Számvevőszék a 2008. szeptember 4-i ülésén, Luxemburgban fogadta el.
REPLY OF THE COMMISSION TO THE SPECIAL REPORT OF THE COURT OF AUDITORS ON INTELLIGENT ENERGY 20032006 
A BIZOTTSÁG VÁLASZA AZ INTELLIGENS ENERGIA 20032006 PROGRAMRÓL SZÓLÓ SZÁMVEVŐSZÉKI KÜLÖNJELENTÉSRE
33 SUMMARY I. IEE is intended to support the European Union’s policies in the field of energy as laid down in the Green Paper on Security of Energy Supply, the White Paper on Transport and other related Community legislation making a balanced contribution to achieving the general objectives of security of energy supply, competitiveness, and environmental protection (Art. 1 of the programme Decision). 
33 ÖSSZEFOGLALÓ I. Az IEE program célja, hogy az energiaellátás biztonságáról szóló zöld könyvben, a közlekedésről szóló fehér könyvben és egyéb vonatkozó közösségi jogszabályokban meghatározott elvek alapján elősegítse az energiaellátással kapcsolatos európai uniós szakpolitikák végrehajtását.
First indent The IEE programme’s function is essentially a catalytic one, where comparatively small amounts of funding are provided to trigger much larger investments in the future. 
Első francia bekezdés Az IEE program elsősorban katalizátor szerepet játszik: viszonylag kis finanszírozási összegek nyújtásával jóval nagyobb jövőbeli beruházásokra ösztönöz.
The selection of priority areas is inevitable when dealing with a sector as wide as energy. 
Prioritási területeket mindenképpen ki kell jelölni, ha az energiaszektorhoz hasonló nagyságú ágazattal foglalkozunk.