natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Furthermore, the costs of implementing cross-compliance are not sufficiently quantified. 
Emellett a kölcsönös megfeleltetés alkalmazásának költségei nincsenek megfelelően számszerűsítve.
EN 2016 Special Report NO 27 Governance at the European Commission — best practice? 
HU 2016 27 SZ. Különjelentés Az Európai Bizottság szervezetirányítási rendszere: helyes gyakorlatok?
Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2016 Print ISBN 978-92-872-6050-5 PDF ISBN 978-92-872-6075-8 EPUB ISBN 978-92-872-6092-5 ISSN 1831-0834 ISSN 1977-5679 ISSN 1977-5679 doi:10.2865/38354 doi:10.2865/802820 doi:10.2865/60868 QJ-AB-16-027-EN-C QJ-AB-16-027-EN-N QJ-AB-16-027-EN-E © European Union, 2016 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. 
Luxembourg: Az Európai Unió Kiadóhivatala, 2016 Print ISBN 978-92-872-6077-2 PDF ISBN 978-92-872-6102-1 EPUB ISBN 978-92-872-6096-3 ISSN 1831-0893 ISSN 1977-5733 ISSN 1977-5733 doi:10.2865/485349 doi:10.2865/643174 doi:10.2865/745484 QJ-AB-16-027-HU-C QJ-AB-16-027-HU-N QJ-AB-16-027-HU-E © Európai Unió, 2016 A sokszorosítás a forrás megjelölésével megengedett.
For any use or reproduction of the figure in Box 10 on p. 
A 30. oldalon található 10. háttérmagyarázat ábrájának felhasználásához vagy reprodukálásához közvetlenül a szerzői jog tulajdonosától kell engedélyt kérni.
EN 2016 Special Report NO 27 Governance at the European Commission — best practice? (pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU) 
HU 2016 27 SZ. Különjelentés Az Európai Bizottság szervezetirányítási rendszere: helyes gyakorlatok? (az EUMSZ 287. cikke (4) bekezdésének második albekezdése alapján)
This performance audit was produced by Audit Chamber V, which has a focus in the areas of financing and administering the Union. 
Ezt a teljesítmény-ellenőrzést az uniós finanszírozásra és igazgatásra szakosodott V. Kamara végezte.
The audit was led by ECA Member Mr Lazaros S. Lazarou, Dean of Chamber V, supported by Andreas Antoniades, Head of private office and Johan Adriaan Lok, Attaché of private office; Peter Welch, Director; Mariusz Pomienski, Principal Manager; Bogna Kuczynska, Head of Task; Rogelio Abarquero Grossi, Erik De Bruyne, Daria Bochnar, Andreas Dürrwanger, Mehmet Ergün, Paul Sime, Michael Tatianos and Carl Westerberg, Auditors. 
Az ellenőrzést Lazaros S. Lazarou, az V. Kamara elnöke vezette Andreas Antoniades kabinetfőnök és Johan Adriaan Lok, a kabinet attaséja, Peter Welch igazgató, Mariusz Pomienski ügyvezető, Bogna Kuczynska feladatfelelős, valamint Rogelio Abarquero Grossi, Erik De Bruyne, Daria Bochnar, Andreas Dürrwanger, Mehmet Ergün, Paul Sime, Michael Tatianos és Carl Westerberg számvevők támogatásával.
From left to right: E. De Bruyne, A. Dürrwanger, J. A. Lok, P. Sime, D. Bochnar, L. S. Lazarou, B. Kuczynska, A. Antoniades, P. Welch, M. Pomienski, C. Westerberg, R. Abarquero Grossi. 
Balról jobbra: E. De Bruyne, A. Dürrwanger, J. A. Lok, P. Sime, D. Bochnar, L. S. Lazarou, B. Kuczynska, A. Antoniades, P. Welch, M. Pomienski, C. Westerberg, R. Abarquero Grossi
Contents 04 42-57 Providing non-financial information to internal and external stakeholders 42-44 The Commission provides non-financial information alongside the accounts ... 45-47 ... but less than many other organisations do 48-51 Since 2013 the Commission has reported a material level of error in its spending 52-53 It is best practice to base the estimates of amounts at risk on a consistent methodology 54-57 Reports introduced through the Prodi reform still form the basis for Commission internal reporting 58-66 Conclusions and recommendations Annex I Annex II Annex III — The GGPS Framework and COSO 2013 — Key elements of selected corporate reporting frameworks — Overview of annual reports and accounts of selected public sector bodies Reply of the Commission 
Tartalomjegyzék 04 42–57 42–44 45–47 48–51 52–53 54–57 58–66 Nem pénzügyi jellegű információk nyújtása a belső és külső érdekelt feleknek A Bizottság a beszámoló mellett nem pénzügyi jellegű információkat is nyújt... ...de számos más szervezetnél korlátozottabb formában A Bizottság 2013 óta lényeges hibaszintről számol be a kiadások terén A helyes gyakorlat szerint a kockázattal érintett összegekre vonatkozó becsléseket következetes módszertani alapokra érdemes helyezni A Bizottság belső beszámolása még mindig a Prodi-reform keretében bevezetett jelentéseken alapul Következtetések és ajánlások I. melléklet II. melléklet III. melléklet A GGPS-keretrendszer és a COSO 2013 Kiválasztott vállalati beszámolási keretrendszerek főbb elemei Kiválasztott közintézmények éves jelentéseinek és beszámolóinak áttekintése A Bizottság válaszai
List of abbreviations 06 IFAC: International Federation of Accountants IFRS: International Financial Reporting Standards IIA: Institute of Internal Auditors Iperia: Improper Payments Elimination and Recovery Improvement Act IPSAS: International Public Sector Accounting Standards IPSASB: International Public Sector Accounting Standards Board IIRC: International Integrated Reporting Council ISSB: Information Security Steering Board MP: Management plan OECD: Organisation for Economic Cooperation and Development OLAF: European Anti-Fraud Office PG: Preparatory group PIC: Public internal control RPG: Recommended practice guideline SAI: Supreme Audit Institution SG: Secretariat-general SPP: Strategic Planning and Programming SR: Synthesis Report TEU: Treaty on the European Union TFEU: Treaty on the Functioning of the European Union 
Rövidítések jegyzéke 06 IAS: Belső Ellenőrzési Szolgálat IASB: Nemzetközi Számviteli Standardok Testülete IFAC: Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetsége IFRS: Nemzetközi pénzügyi beszámolási standardok IIA: Belső Ellenőrök Szervezete IIRC: Nemzetközi Integrált Jelentéstételi Tanács IPERIA: A helytelen kifizetések kiküszöbölésének és visszafizettetésének javításáról szóló törvény IPSAS: Nemzetközi költségvetési számviteli standardok IPSASB: Nemzetközi Költségvetési Számviteli Standardok Testülete ISSB: Információbiztonsági Igazgatótestület MP: Irányítási terv OECD: Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet OLAF: Európai Csalás Elleni Hivatal PG: Előkészítő csoport PIC: Az államháztartás belső kontrollja RPG: Javasolt gyakorlati iránymutatás SAI: Legfőbb ellenőrző intézmény SG: Főtitkárság SPP: Stratégiai tervezés és programozás SR: Összefoglaló jelentés
Executive summary 07 In the wake of the resignation of the Santer Commission and in response to the report of the Committee of Independent Experts, in March 2000, the Commission approved the ‘Reforming the Commission’ White Paper, intended to modernise the governance of the Commission. 
Összefoglaló 07 IA Santer-Bizottság lemondását követően, 2000 márciusában a Bizottság a független szakértői bizottság jelentésére reagálva jóváhagyta a Bizottság reformjáról szóló fehér könyvet, amely a Bizottság szervezetirányításának korszerűsítését tűzte ki célul.
The reforms proposed covered setting priorities and allocating resources; changing human resource policy; and overhauling audit, financial management and control. 
A javasolt reformok között volt a prioritáskijelölés és a forráselosztás korszerűsítése, a humánerőforrás-politika módosítása, valamint az ellenőrzés, a pénzgazdálkodás és a kontrollrendszer átdolgozása.
The White Paper and the report of the Committee of Independent Experts continue to influence decision-making and governance in the Commission to this day. 
A fehér könyv és a független szakértői bizottság jelentése napjainkban is hatással van a Bizottság döntéshozatali és szervezetirányítási folyamatára.
As a recent Commission document explains: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. (...) 
Amint a Bizottság egy közelmúltbeli dokumentumában kifejtette: „Napjainkban Unió-szerte minden szinten jelentős nyomás nehezedik a közpénzgazdálkodásra. [...]
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’1 Good governance is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
Ilyen körülmények között rendkívül fontos, hogy a közszféra is korszerű keretrendszereket és standardokat alkalmazzon.”1 A jó szervezetirányítás nemcsak kapcsolatokról szól, hanem segíti az eredmények elérését, és eszközöket biztosít a döntéshozók munkájához.
It should encourage the efficient use of resources, strengthen accountability for the stewardship of resources, promote robust scrutiny, improve organisational leadership, management, and oversight. 
Elősegíti a források hatékony felhasználását, javítja e források kezelésének elszámoltathatóságát, ösztönzi az alapos ellenőrzést, valamint fejleszti a szervezetek vezetését, igazgatását és felügyeletét.
III While the rules and structures set up by the Commission largely reflected best practice at the time, best practice has continued to evolve. 
III Bár a Bizottság által kialakított szabályok és struktúrák nagyobbrészt az akkori helyes gyakorlatokat tükrözik, e gyakorlatok azóta továbbfejlődtek.
We thus examined the current governance arrangements at the Commission with a focus on audit, financial management and control to see whether they are in line with best practice and whether they still meet the needs of the institution. 
Ezért megvizsgáltuk a Bizottság jelenlegi szervezetirányítási rendszerét, különös figyelemmel az ellenőrzésre, a pénzgazdálkodásra és a kontrollra, és elemeztük, hogy az összhangban van-e a helyes gyakorlatokkal, és még mindig megfelel-e az intézmény szükségleteinek.
IV Best practice has continued to evolve since the 2000 reforms. 
IV A helyes gyakorlatok a 2000-es reform óta továbbfejlődtek.
Although some action3 has been taken, we conclude that in several areas the Commission diverges from, or does not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks. 
Bár történt néhány intézkedés3, véleményünk szerint a Bizottság több területen is eltér a standardokban megfogalmazott, illetve az általunk referenciaként kiválasztott nemzetközi és közszervezetek által alkalmazott helyes gyakorlatoktól, illetve nem követi azokat teljes mértékben.
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 6. 
1 Európai Bizottság: Az államháztartás belső kontrollja. http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. 2 Lásd: Akkreditált Közpénzügyi és Számviteli Intézet (CIPFA)/Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetsége (IFAC): International Framework: Good Governance in the Public Sector [Nemzetközi keretrendszer: Jó szervezetirányítás a közszférában], 2014, 6. o.
3 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework. 
3 A Bizottság többek között az Unió eredményszemléletű beszámolója mellett közzétette a pénzügyi kimutatás magyarázatát és elemzését, valamint teljesítményjelentéseket (illetve miután ezeket 2015-ben összevonta az irányításról szóló jelentésekkel, éves irányítási és teljesítményjelentéseket) kezdett készíteni, és átállt a COSO 2013-as, aktualizált egységes belső ellenőrzési keretrendszerére (2013 COSO Internal Control – Integrated Framework).
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. 
Összefoglaló 08 VA biztosok „politikai felelőssége” és a főigazgatók operatív felelőssége közötti különbségtétel miatt nem feltétlenül világos, hogy a politikai felelősség kiterjed-e a főigazgatóságok felelősségére, vagy elkülönül attól.
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture. 
A közelmúltban végrehajtott szervezeti reformok már fordítottak némi figyelmet a bezárkózó intézményi kultúra kockázataira.
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution. 
A Bizottságnak a legfőbb kockázatok kezeléséhez azonban még inkább meg kell erősítenie az intézmény egészének szervezetirányítási struktúráját.
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems. 
VI A Belső Ellenőrzési Szolgálat elsősorban a Bizottság belső kontrollrendszereivel foglalkozik.
Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general. 
A Bizottságon kívüli (a Bizottság felelősségi körében végrehajtott) kiadások a kiadásokkal foglalkozó főigazgatóságok ellenőrzési igazgatóságainak és részlegeinek hatáskörébe tartoznak.
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee. 
Ez befolyásolja a Bizottság ellenőrzési bizottsága elé terjesztett információk körét.
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks. 
Az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság szerepe (és azon belül a független külső tagok részvétele) korlátozottabb, mint a referenciaként kiválasztott nemzetközi szervezetek ellenőrzési bizottságai esetében.
VII The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information. 
VII A Bizottság újabban már nem pénzügyi információkkal is kiegészíti a beszámolókat.
However, despite recent improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than organisations we selected as benchmarks for best practice do. 
A közelmúltbeli fejlődés ellenére azonban még mindig kevesebb nem pénzügyi információt szerepeltet a beszámolóban, mint a helyes gyakorlatok szempontjából általunk referenciaként kiválasztott szervezetek.
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts; 
VIII A Számvevőszék a következő ajánlásokat teszi a Bizottságnak: ο amikor úgy határoz, hogy nem követi a helyes gyakorlatokat, a Bizottság ugyanúgy indokolja döntését, mint ahogy azt a közérdeklődésre számot tartó európai gazdálkodó egységektől megköveteli; ο kérje fel a Belső Ellenőrzési Szolgálatot, hogy több ellenőrzést végezzen magas szintű szervezetirányítási témákban; ο tökéletesítse belső kontrollrendszerének a COSO 2013 elvei szerinti kiigazítását; ο hozza előbbre az éves beszámoló közzétételét;
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 1)). 
Bevezetés 10 A megfelelő irányítási folyamatok kulcsfontosságúak 4 Többek között a tőzsdén jegyzett részvénytársaságokat (az Európai Parlament és a Tanács 2004. április 21-i 2004/39/EK irányelve a pénzügyi eszközök piacairól, a 85/611/EGK és a 93/6/EGK tanácsi irányelv, és a 2000/12/ EK európai parlamenti és tanácsi irányelv módosításáról, valamint a 93/22/EGK tanácsi irányelv hatályon kívül helyezéséről, HL L 145., 2004.4.30., 1. o.).
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 
5 A meghatározott típusú vállalkozások éves pénzügyi kimutatásairól, összevont (konszolidált) éves pénzügyi kimutatásairól és a kapcsolódó beszámolókról szóló, a 2014/95/EU irányelvvel (HL L 330., 2014.11.15., 1. o.) módosított, 2013. június 26-i 2013/34/EU európai parlamenti és tanácsi irányelv (a számviteli irányelv) (HL L 182., 2013.6.29., 19. o.).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 Akkreditált Közpénzügyi és Számviteli Intézet (CIPFA)/ Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetsége (IFAC): International Framework: Good Governance in the Public Sector [Nemzetközi keretrendszer: Jó szervezetirányítás a közszférában], 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
7 A Public Internal Control (az államháztartás belső kontrollja) platform lehetővé teszi az uniós tagállamok közigazgatási szervei számára, hogy megosszák egymással információikat és helyes gyakorlataikat. a köz-és magánszervezetek számára 01 A szervezetirányítás az 1990-es években, egy sor vállalati csőd miatt került a figyelem középpontjába; az irányítási rendszer javítása azóta kulcsfontosságú prioritást jelent a magánszektorbeli vállalkozások számára.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
A jó szervezetirányítás alapos ellenőrzésen alapul, amely nagymértékben ösztönzi a közszféra teljesítménynövelését és a korrupció elleni küzdelmet.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
A jó szervezetirányítás javíthatja a szervezetek vezetését, igazgatását és felügyeletét, ami fokozza a fellépések eredményességét, így végső soron jobb eredmények elérését teszi lehetővé.”8 8 Akkreditált Közpénzügyi és Számviteli Intézet (CIPFA)/Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetsége (IFAC): International Framework: Good Governance in the Public Sector [Nemzetközi keretrendszer: Jó szervezetirányítás a közszférában], 2014, 6. o.
Box 1 Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
1. háttérmagyarázat Bevezetés 11 04 Az Európai Bizottság szervezetirányításával kapcsolatos aggályok 1999-ben, a Santer-Bizottság lemondása kapcsán erősödtek fel, amikor a Parlament által a lemondás mögött meghúzódó problémák kivizsgálására és a lehetséges továbblépési módokra vonatkozó javaslatok kidolgozására kijelölt független szakértői bizottság (CIE) benyújtotta jelentését.
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Ezek az események – a független szakértői bizottság jelentésével együtt – vezettek oda, hogy a Prodi-Bizottság 2000-ben átfogó reformcsomagot hagyott jóvá a Bizottság szervezetirányításának modernizálására (a Prodi-reform).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
A fehér könyv, a Bizottság lemondása és a független szakértői bizottság jelentése napjainkban is hatással van a Bizottság döntéshozatali folyamatára.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Szervezetirányítási és elszámoltathatósági keretrendszerek A Good Governance in the Public Sector [Jó szervezetirányítás a közszférában] című dokumentum szerint „a szervezetirányítás az annak érdekében hozott intézkedéseket jelenti, hogy a szervezet meghatározza és megvalósítsa az egyes érdekeltek tekintetében tervezett eredményeket.”
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
A COSO 20139 elvei értelmében az irányítótestület „az ügyvezetési feladatokat ellátó testülettől függetlenül jár el, és felügyeli a belső kontroll fejlődését és teljesítményét”10 (lásd: 10. háttérmagyarázat).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Az elszámoltathatóság a szervezetirányítás kulcseleme, különösen a közszférában.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Az IFAC meghatározása szerint az elszámoltathatóság „az a folyamat, amely révén meghatározható a közszférabeli szervezetek és azon belül az egyének felelőssége döntéseikért és intézkedéseikért, beleértve a közforrások hű kezelését és a teljesítményhez kapcsolódó összes szempontot, és amely értelmében azok megfelelő külső ellenőrzésnek vethetők alá.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Az elszámoltathatóság nem más, mint az arra irányuló kötelezettség, hogy mindenki felelősséget vállaljon azokért a feladatokért, amelyekkel megbízták.”11 A Bizottság a PIC-hálózat útján törekszik a jó szervezetirányítás előmozdítására a tagállamokban.
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
A megfelelő kontrollnak és a helyes gyakorlatokkal kapcsolatos normák használatának fontosságát a következő szavakkal hangsúlyozta: „Napjainkban Unió-szerte minden szinten jelentős nyomás nehezedik a közpénzgazdálkodásra.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
A tagállamokban az adófizetők számára minden eddiginél fontosabb a jó ár-érték arány, és a közszférát elszámol-tatják a rábízott források gondos és hatékony kezelése kapcsán.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
A közszférának bizonyítania kell, hogy a forrásokat hatékonyan, jó outputot és eredményeket elérve használta fel.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
Ilyen körülmények között rendkívül fontos, hogy a közszféra is korszerű keretrendszereket és standardokat alkalmazzon.”12 A helyes gyakorlati példák a vonatkozó szabályzatokból és iránymutatásokból származnak.