natgillin/translations-raw huggingface dataset:
3 sec(2007) 530, screening, point 2.1. : ‘...however, a limited number of programmes might be — subject to the results of cost–benefit analysis, the opinion of the Regulatory committee for executive agencies and of the european parliament — externalised to existing agencies (for instance, the consumer programme to the public health executive agency and progress, tempus to eacea).’ special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
3 Sec(2007) 530 átvilágítás, 2.1. pont: „... mindazonáltal korlátozott számú programot esetleg – a költség–haszon elemzés eredménye, a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottsága és az európai Parlament véleménye fényében – meglévő ügynökségekhez lehetne kiszervezni (pl. a fogyasztóvédelmi programot a közegészségügyi Program végrehajtó ügynökségéhez, a Progresst és a temPUS-t az oktatási, audiovizuális és kulturális végrehajtó ügynökséghez). 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
39 box 1 the cBa for the marco polo programme refers to insufficient human resources in the commission but equally to cost-effectiveness and lists a number of qualitative advantages such as a higher flexibility in staffing, a better quality of project management or a more efficient project management cycle. the creation of the phea was linked to the disappearance of the tao (45 staff less to manage approximately the same number of projects and a rather comparable amount of budget). 
39 1. háttérmagyarázat a marco Polo program költség-haszon elemzése a Bizottság elégtelen humán erőforrásaira, de egyidejűleg a költséghatékonyságra is utalást tesz, valamint számos minőségi előnyt említ, így például a nagyobb rugalmasságot a személyzet felvételénél, a jobb minőségű projekt-menedzsmentet, illetve a hatékonyabb projektirányítási ciklust. a közegészségügyi Program végrehajtó hivatalának felállítása a technikai segítségnyújtási hivatalok megszűnéséhez kapcsolódott (45 alkalmazottal keveseb-bel kellett körülbelül azonos számú projektet és az ehhez illő költségvetési ösz-szeget kezelni). voltak ennek azonban más okai is. különösen – ahogyan a 2004-es közleményben is áll – a közegészségügyi Program végrehajtó hivatala létrehozásának fő célkitűzése az volt, hogy a figyelem ismét a politikai döntéshozatallal és stratégiai tevékenységekkel kapcsolatos feladatokra, valamint a programok eredményeinek értékelésére, a 2003–2008-as, még nagyratörőbb, a közegészségügyi kérdéseket átfogóbb megközelítésben kezelő és így szakosodott személyzetet igénylő közegészségügyi program irányítására, valamint a közegészségügyi Program végrehajtó hivatala számára tapasztalt és szakosodott pénzügyi és technikai személyzet felvételére irányuljon (amely a program tárgyalásakor egyaránt tanácsi és parlamenti feltétel volt) egy rugalmasabb (a felmerülő igényekhez igazodó) környezetben. a versenyképességi és innovációs keretprogram esetében a Bizottság – miután értékelte az irányítási feladatok kiszervezésére irányuló igényt és lehetőséget – arra a következtetésre jutott, hogy továbbra is közvetlenül irányítja majd a keretprogram egyes részeit. ezt az indokolta, hogy a rendelet 6. cikke értelmében a végrehajtó ügynökségekre bármely feladat átruházható a mérlegelési jogkör gyakorlását igénylő feladatok kivételével. a BizottSág válaSzai 24. a Bizottság hat végrehajtó ügynökséget hozott létre, és korábbi tapasztalataival folyamatosan gazdagította az elvégzett elemzést. e tanulási folyamatban egyaránt részt vesz a végrehajtó ügynökségek szabályozó bizottsága és a költségvetési hatóság. a hangsúly mindig a mennyiségi vonatkozásokon volt, mivel az európai Parlament és a tagállamok ezekhez ragaszkodtak leginkább, természetesen azonban a minőségi vonatkozásokat sem hagyták figyelmen kívül. a 2007. július 13-i együttes nyilatkozatot követően a Bizottság a további végrehajtó ügynökségek létrehozása és a meglévők tevékenységének bővítése tekintetében magyarázattal szolgált a programirányítási feladatok átruházásának hasznosságáról, összehasonlítva a bizottsági szolgálatok általi közvetlen irányítással.
25. the commission believes that the format used in the latest cBas has now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the cBa on the prolongation of the mandate of eacea for the period 2009–15. these costs were also included in the subsequent cBas for the extension to specific programmes (tempus and erasmus mundus 2009–13). special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
25. a Bizottság úgy tekinti, hogy a legutóbbi költség-haszon elemzésekben alkalmazott formátum sokat javult a vonatkozó és mérhető költségek tekintetében. az ügynökségek felügyeletének ellátásához szükséges új bizottsági alkalmazottakkal, valamint a horizontális feladatokat ellátó ügynökségekkel kapcsolatos költségek az oktatási, audiovizuális és kulturális végrehajtó ügynökség mandátumának a 2009–2015-ös időszakra történő meghosz-szabbításáról szóló költség-haszon elemzésbe már bekerültek. e költségek szintén szerepelnek az egyedi programok (tempus és erasmus mundus 2009–2013) kibővítésével kapcsolatos további költség-haszon elemzésekben. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
40 26. the setting up of executive agencies has been a learning process. whereas some delays have indeed occurred in the actual setting up of individual agencies, the overall conclusion remains positive, both in terms of better service delivery and in terms of cost savings. the transition costs were deemed to be not significant in relation to the overall cost savings achievable over the period of the agency's lifetime. in the case of phea, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to the fact that phea was among the first agencies created by the commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available. 
40 26. a végrehajtó ügynökségek felállítása tanulási folyamat volt. noha ténylegesen felmerültek késedelmek az egyes ügynökségek felállítása során, az általános végkövetkeztetés a jobb szolgáltatás elérése és a költségmegtakarítás tekintetében mégis egyaránt kedvező marad. az átállási költségeket nem tekintették jelentősnek az ügynökség fennállásának teljes időtartama alatt elérhető általános költségmeg-takarításhoz képest. a közegészségügyi Program végrehajtó hivatalának esetében az ügynökség felállítására vonatkozó kezdeti optimista előrejelzés főleg azon a tényen alapult, hogy az ügynökség a Bizottság által létrehozott ügynökségek között az egyik első volt, így a Bizottság még nem rendelkezett megbízható tapasztalattal az átállással kapcsolatos határidők terén.
27. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection. 
27. a költség-haszon elemzésekben alkalmazott átlagköltségeket az egyes személyzeti kategóriák (tisztviselők, szerződéses alkalmazottak, kihelyezett nemzeti szakértők) alapján különböztettük meg. a besorolási fokozat alapján valóban nem tettünk különbséget. az átlagköltség személyzeti kategóriák szerinti alkalmazása olyan módszertan, amelyet a költségvetési hatósággal a bizottsági humánerőforrásokat érintő valamennyi dokumentumra vonatkozóan közösen állapítottunk meg. a BizottSág válaSzai 28. a Bizottság elismeri, hogy a kezdeti költség-haszon elemzések és pénzügyi kimutatások nem mindig tartalmazták a kiszervezés előtti összes lehetséges munkaterhelési és hatékonysági mutatót. az újabb költség-haszon elemzésekben javulás mutatkozott, és a Bizottság a jövőben továbbfejleszti az elemzések e részeit. az utólagos értékelést tekintve, erre az 58/2003/ek tanácsi rendelet értelmében háromévente kerül sor.
29. the methodology used for cost-benefit analyses has been further developed over the years, based on experience gained with this exercise. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. 
29. a költség-haszon elemzéseknél alkalmazott módszertan az évek során egyre kifinomultabbá vált a tevékenység során szerzett tapasztalatra alapozva. a Bizottság úgy véli, hogy a költség-haszon elemzések sokat javultak a vonatkozó és mérhető költségek tekintetében.
30. the cost–benefit analyses have informed the decision-making process, as foreseen in article 3 of council Regulation (ec) no 58/2003, and brought added value in order to form an opinion about different alternatives. however cBas are only one element in the process of deciding whether to establish executive agencies. 
30. a költség-haszon elemzéseket felhasználták a döntéshozatali folyamatban az 58/2003/ek tanácsi rendelet 3. cikkének megfelelően, valamint járulékos értéket teremtettek a különféle lehetőségekkel kapcsolatos véleményalkotáshoz. a költség-haszon elemzések mindazonáltal csak egy elemét jelentik a végrehajtó ügynökségek felállításáról szóló határozathozatal folyamatának.
31. the mix of personnel considered for an executive agency (25 % temporary agents and a maximum of 75 % external personnel) is different from the current mix of personnel in the commission services. one of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff. this is a direct consequence of the staff selection process, which is more flexible and amenable to highly specialised profiles than that used by the commission for officials. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
31. a végrehajtó ügynökség indokoltnak vélt személyzeti összetétele (25 % ideiglenes alkalmazott és legfeljebb 75 % külső személyzet) eltér a bizottsági szolgálatok jelenlegi összetételétől. a végrehajtó ügynökség egyik legnagyobb előnye kétségkívül a szakosodott személyzet felvételének lehetősége. ez a személyzeti felvételi eljárásból közvetlenül fakad, amely a Bizottság által a tisztviselők felvételénél alkalmazott eljárásnál rugalmasabb és a magasan szakosodott profilokhoz jobban igazítható. a mobilitás hatását tekintve vitatható, hogy a tényleges költségek besorolási fokozat szerinti alkalmazása megbízhatóbb tervezést tett volna-e lehetővé. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
41 33. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection. 
41 33. a költség-haszon elemzésekben alkalmazott átlagköltségeket a személyzeti kategóriák (tisztviselők, szerződéses alkalmazottak, kihelyezett nemzeti szakértők) alapján különböztettük meg. a besorolási fokozat alapján valóban nem tettünk különbséget. az átlagköltség személyzeti kategóriák szerinti alkalmazása olyan módszertan, amelyet a költségvetési hatósággal a bizottsági humánerőforrásokat érintő valamennyi dokumentumra vonatkozóan közösen állapítottunk meg. a mobilitás hatását tekintve vitatható, hogy a tényleges költségek besorolási fokozat szerinti alkalmazása megbízhatóbb tervezést tett volna-e lehetővé.
34. while initial cBas did not take into account the additional costs of supervisory functions performed in the parent Dgs, these additional costs have more recently been taken into account in the legislative financial statements related to the latest creations and extensions of executive agencies4. 
34. noha a kezdeti költség-haszon elemzések nem vették figyelembe a felelős főigazgatóságnál ellátott felügyeleti feladatok miatt felmerülő többletköltségeket, e költségek a legutóbbi végrehajtó ügynökségek felállításával, illetve a meglévők megbízásának kiterjesztésével kapcsolatos jogalkotási pénzügyi kimutatásokban már szerepeltek4. a BizottSág válaSzai igaz, hogy a személyzet kihelyezésére vonatkozó információ programonként nem, de szakpolitikai területenként, illetve költségvetési címenként – az alkalmazandó tevékenységalapú költségvetési elő-irányzás nómenklatúrájának megfelelően – hozzáférhető, amely kimondja, hogy valamennyi adminisztratív előirányzatot a költségvetés egyes címeinek 01. fejezetében kell megszavazni. a Bizottság úgy véli, hogy az ilyen fokú részletesség már éppen eléggé terheli a költségvetés, illetve annak végrehajtása megszavazását. ezenfelül a Bizottságnak hangsúlyoznia kell, hogy a feladatokat gyakran nehéz szakpolitikai és végrehajtási feladatokra felosztani a humánerőforrás tekintetében, mivel ugyanazon alkalmazottak gyakran mindkét típusú feladatot egyaránt ellátják a szakosodás és a hatékonyság érthető okán, különösen az állandó humánerőforrást érintő megszorításokra tekintettel.
41. the commission welcomes this finding, which confirms the benefits of externalisation towards executive agencies. 
41. a Bizottság üdvözli ezt a megállapítást, amely megerősíti a végrehajtó ügynökségekhez történő kiszervezés előnyeit.
46. the commission over the last few years has chosen to extend the scope of existing executive agencies in order to cover new or additional programmes to reap synergies in terms of expertise and reduced overhead costs. 
46. az elmúlt néhány évben a Bizottság a meglévő ügynökségek feladatkörének kibővítése mellett döntött annak érdekében, hogy új, illetve kiegészítő jellegű programokban vegyenek részt, kiaknázva a szinergiákat a szakértelem és a csökkentett általános költségek tekintetében.
47. the staff Regulations impose strict conditions on the commission, which may employ contract agents (except for function group i) for a maximum duration of three years only. these restrictions do not apply to executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
47. a személyzeti szabályzat szigorú feltételeket ír elő a Bizottság számára, amelyek értelmében szerződéses alkalmazottakat (az i. tisztségcsoport kivételével) legfeljebb három évre alkalmazhat. ezek a megszorítások nem alkalmazandók a végrehajtó ügynökségekre.
42 as a result thereof, a commission 'in-house' solution for the implemenation of programmes would have resulted in a high turnover of contract agents entailing a considerable loss of knowledge and lesser quality and performance. 
42 ennek eredményeként a Bizottság által a programok végrehajtására „házon belül” alkalmazott megoldás a szerződéses alkalmazottak nagymértékű cserélődéséhez vezetett volna, ami jelentős tudásvesztéssel, alacsonyabb minőséggel és teljesítmény-nyel járna.
48. Delays in recruitment of contract agents are due to the creation of this category of staff as of 1 may 2004, precisely at the time when the first executive agency was created. these delays were also encountered by commission services. there is no particular additional delay from the perspective of executive agencies (other than those relating to inevitable delays when faced with massive recruitment at start-up phase). 
48. a szerződéses alkalmazottak felvétele során fellépő késedelmek oka az alkalmazotti kategória 2004. május 1-jével – azaz éppen az első végrehajtó ügynökség létrehozásával egyidejűleg –történt kialakítása volt. e késedelmek a Bizottság szolgálatait is érintették. a végrehajtó ügynökségek szemszögéből további jellegzetes késések nem fordultak elő (azon elkerülhetetlen késedelmeket leszámítva, amelyek az induló szakaszban a nagy tömegű személyzeti felvétel miatt következtek be).
49. with regard to the duration of filling specific posts, the commission would like to recall that there are only a few directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process. 
49. tekintettel a különleges állások betöltéséhez szükséges időre, a Bizottság emlékeztetni kíván arra, hogy csak néhány igazgatói állásról van szó, valamint hogy a felsővezetés kiválasztása érzékeny eljárás.
50. the attractiveness of temporary and contract posts in the executive agencies lies not only in the recruitment grades but also in the possibility of career development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded). 
50. a végrehajtó ügynökségeknél betölthető ideiglenes és szerződéses állások vonzereje nem csupán a besorolási fokozatokban, hanem a karrierlehetőségekben is (azaz az állandó szerződés megszerzésében és az előléptetésben) rejlik. a BizottSág válaSzai a bizottsági és ügynökségi személyzet besorolási fokozatai közötti különbségek feladataik jellegében is tükröződnek.
51. executives agencies recruit employment agency staff (intérimaires) to face peaks in workload and to replace temporary or external personnel during a limited period (e.g. maternity leave). in past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity of lists of laureates. 
51. a végrehajtó ügynökségek munkaerő-közvetítő ügynökség útján érkező alkalmazottakat (ún. intérimaire-eket) vesznek fel csúcsterhelésű időszakokra, illetve a korlátozott ideig (pl. szülési szabadságon) távol lévő ideiglenes vagy külső személyzet helyettesítésére. az elmúlt években néhány ügynökségnek a tervezettnél több ideiglenes alkalmazottat kellett felvennie, amíg a sikeres pályázók tartaléklistáinak összeállítására várt.
52. the tasks of an executive agency are defined in the decision of delegation. they are mostly 'multiannual' and recurrent. the tasks, which are elaborated in more detail in the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle. 
52. a végrehajtó ügynökség feladatai a feladatok átruházásáról szóló határozatban találhatók. általában több évre szólóak és ismétlődőek. az éves munkaprogramokban részletesebben kidolgozott feladatok mind kapcsolódnak a többéves projektirányítási ciklushoz.
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (ec) no 58/2003, a pragmatic approach has been implemented to reduce the time lag between the adoption of the commission services' annual management plans and the executive agencies' annual work programmes. now that the executive agencies have reached full operational capacity, it is expected that the adoption of the awps will intervene much earlier in the year. as regards the past, delays in the adoption of the awp occurred mainly during the first years of the agencies, and were linked to their start-up phases or extensions. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
Szem előtt tartva az 58/2003/ek rendelet által meghatározott jogi kötelezettségeket, a Bizottság pragmatikus megközelítést hajtott végre a bizottsági szolgálatok éves irányítási terveinek elfogadása és a végrehajtó ügynökségek éves munkaprogramjának elfogadása közötti időszak lerövidítésére. most, hogy a végrehajtó ügynökségek elérték teljes működési kapacitásukat, várhatóan az éves munkaprogramok elfogadására is az év jóval korábbi szakaszában kerül majd sor. a korábbi éveket tekintve, az éves munkaprogramok elfogadására főként az ügynökségek fennállásának első éveiben került sor késedelmesen, ami az ügynökségek elindítása vagy tevékenységi körének kiterjesztése körüli nehézségekre vezethető vissza. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
43 however, the lack of a formal adoption does not mean that there has been a lack of guidance and monitoring of agency performance, as the draft documents have been examined by the steering committee. therefore, progress can be monitored and continuity is ensured. for the eaci, the timing of the final adoption of the awp in 2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the ieea into the eaci. the first draft of the awp is prepared within the eaci and presented to the steering committee during the third quarter of yearn–1,aswasthecaseforthe2009 awp, which was adopted in the first half of march 2009. for the eacea, the 2006 awp was endorsed by the steering committee of eacea on 22 february 2006. 
43 mindazonáltal az, hogy a hivatalos elfogadás még nem történt meg, nem jelenti, hogy az ügynökség munkája irányítás és megfigyelés nélkül marad, hiszen a dokumentumtervezeteket az irányító bizottság szintén megvizsgálja. ennélfogva a Bizottság az előrehaladást továbbra is figyelemmel kísérheti, és a folyamatosság is biztosított. a versenyképességi és innovációs végrehajtó hivatal esetében 2008-ban az éves munkaprogram végső elfogadása időpontjának meghatározására különleges körülmények között, azaz az ügynökség tevékenységi körének kibővítését követően került sor, azután, hogy az intelligens energiával foglalkozó végrehajtó hivatal versenyképességi és innovációs végrehajtó hivatallá alakult át. az éves munkaprogram első tervezete a versenyképességi és innovációs végrehajtó hivatalon belül készül, és az n-1. év harmadik negyedévében kerül az irányító bizottság elé, ahogyan a 2009-es – 2009 márciusának első felében elfogadott – éves munkaprogram esetében is történt. ami az európai oktatási, audiovizuális és kulturális ügynökséget illeti, a 2006-os éves munkaprogramhoz az ügynökség irányító bizottsága 2006. február 22-én járult hozzá.
55. the tasks and targets of the agencies’ awps, in fact, 'mirror' the commission decision delegating the tasks to the agency. these are the actual 'executive' tasks of an executive agency, as mentioned in article 6(2) of council Regulation (ec) no 58/2003. these should be distinguished from the objectives, targets and indicators of the community programmes. 
55. az ügynökségek éves munkaprogramjában meghatározott feladatok és célkitűzések tulajdonképpen a feladatokat az ügynökségre átruházó bizottsági határozatot tükrözik. az ügynökségeknek tényleges „végrehajtási” feladatai vannak, ahogyan az 58/2003/ek tanácsi rendelet 6. cikkének (2) bekezdésében is áll. ezeket meg kell különböztetni a közösségi programok célkitűzéseitől, elérni kívánt eredményeitől és mutatóitól. a 2010-es éves irányítási tervet értelemszerűen módosítani fogjuk, hogy jobban tükröződjenek benne a különféle szerepek, valamint hogy a két irányítási eszköz számára összehangolt tartalmat határoz-zunk meg. a BizottSág válaSzai 56. a Bizottság jelenleg fejleszti a végrehajtó ügynökségek mutatóit.
Reply of the commission 56. the commission is in the process of improving the executive agency indicators. a working group was established in autumn 2008 to reflect on how the consistency can be improved between the specific objectives and indicators of the programmes as defined in the annual management plan of the parent Dg and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. the commission considers that the indicators should be selected on the basis of their relevance and pertinence to the work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleads for a reduction in the overall number of indicators retained. 
2008 őszén munkacsoport alakult a programok azon egyedi célkitűzései és mutatói közötti következetesség fejlesztési módszerének kidolgozására, amelyeket a felügyeletet gyakorló főigazgatóság éves irányítási terve, valamint az ügynökség által – az egyedi célkitűzésenként elért, költségekkel kapcsolatos eredmények tekintetében – az elvégzett munka eredményeiről készített jelentés határoz meg. a Bizottság úgy véli, hogy a mutatókat az ügynökség munkáját érintő relevanciájuk és helytállóságuk alapján kell kiválasztani, valamint időtállónak kell lenniük, ami a megtartott mutatók teljes számának csökkentése mellett szól.