natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Project 7 trained 600 administrative officers who were among 2 400 staff recruited by the national authorities from the non-majority communities32 following the Ohrid Framework Agreement33 on equitable representation. 
A 7. számú projekt keretében 600 közigazgatási tisztviselő képzésére került sor, azon 2400 munkatárs köréből, akiket a nemzeti hatóságok a többek között a kiegyensúlyozott képviseletről szóló ohridi keretmegállapodás32 értelmében a nem a többséghez tartozó közösségekből33 toboroztak.
Although salaried, the individuals concerned did not have active employment. 
Az érintett egyének, noha javadalmazásban részesültek, nem álltak aktív foglalkoztatásban.
The aim of providing this training was to increase the likelihood that the participants would be offered posts. 
E képzés nyújtásának célja az volt, hogy a résztvevők később nagyobb valószínűséggel kapjanak állást.
At the time of the audit, the majority of the staff trained under the project were still being paid but not actively employed. 
A számvevőszéki ellenőrzés idejéig a projekt keretében nyújtott képzésben részt vett alkalmazottak többségének még mindig járt fizetés, de nem álltak aktív foglalkoztatásban.
The objective of achieving equitable representation in the public administration had not been met. 
A közigazgatáson belüli kiegyensúlyozott képviselet létrejöttével kapcsolatos célkitűzés nem valósult meg.
33 The Ohrid Framework Agreement was a peace deal signed by the government and representatives of the ethnic Albanian community on 13 August 2001. 
32 Az ohridi keretmegállapodás a kormány és az albán etnikai közösség képviselői között 2001. augusztus 13-án megkötött békemegállapodás.
The agreement ended the armed conflict between the ethnic Albanian National Liberation Army and the national security forces and set the groundwork for improving the rights of ethnic Albanians. 
A megállapodás véget vetett az albán kisebbség Nemzeti Felszabadító Hadserege és a nemzetbiztonsági erők közötti fegyveres konfliktusnak, és megalapozta az albán kisebbség jogainak kibővítését.
Box 4 Observations 25 Part II — The use of decentralised management as 45 We examined the introduction of decentralised management under IPA I and how the Commission resolved the issues which arose using this management mode. 
Ezek a források az érintett projekt szempontjából elvesztek. a kapacitásépítés egyik módjának alkalmazása 45 Megvizsgáltuk a decentralizált irányításnak az I. IPA keretében történő bevezetését, valamint azt, hogy a Bizottság hogyan oldotta meg az ezen irányítási mód alkalmazásakor felmerülő gondokat.
We also examined whether the Commission’s use of decentralised management strengthened administrative capacity. 
Megvizsgáltuk továbbá, hogy a decentralizált irányítás bizottsági alkalmazása erősítette-e az adminisztratív kapacitást.
The country was not ready for the volume and complexity of IPA funds for which management was decentralised 46 The former Yugoslav Republic of Macedonia asked the Commission to decentralise the management of IPA funds to the national authorities in 200834. 
Az ország nem volt felkészülve a decentralizált irányítású előcsatlakozási források volumenére és összetettségére 46 Macedónia Volt Jugoszláv Köztársaság 2008-ban kérte a Bizottságot, hogy az előcsatlakozási források kezelését decentralizálja a nemzeti hatóságok szintjére34.
By 2010, the country was responsible for contracting and implementing 470 million euros (76 %) of its total IPA I financial envelope, subject to either ex ante or ex post checks by the Commission. 
2010-re az ország az I. IPA keretében rendelkezésre álló költségvetésből 470 millió euró (76%) összegű szerződéskötésért, illetve felhasználásért volt felelős, amit a Bizottság előzetesen vagy utólagosan ellenőrizhetett.
The national authorities were required to set up operating structures to manage the decentralised IPA funds. 
A nemzeti hatóságoknak a decentralizált előcsatlakozási források kezeléséhez operatív struktúrákat kellett létrehozniuk.
47 The process of decentralisation was carried out in accordance with the regulations. 
47 A decentralizációs folyamat a jogszabályi előírások szerint történt.
However, the Commission was not required to assess whether the national authorities were ready to manage the volume and complexity of IPA funds to be decentralised. 
A Bizottságnak azonban nem kellett értékelnie, hogy a nemzeti hatóságok készen álltak-e a decentralizálandó előcsatlakozási források volumenének és összetettségének kezelésére.
For the decentralised management mode to work effectively it is necessary for there to be sufficient capacity in the operating structures. 
Ahhoz, hogy a decentralizált irányítási mód hatékonyan működhes-sék, az operatív struktúrákban elegendő kapacitásra van szükség.
48 Soon after decentralisation began, the national authorities were unable to respect the deadlines for presenting contract dossiers for ex ante checks by the Commission. 
48 A nemzeti hatóságok már rögtön a decentralizáció kezdete után sem tudták betartani a szerződéskötési dossziék bemutatására vonatkozó, a Bizottság előzetes ellenőrzéseihez szükséges határidőket.
This was often because they submitted documents of insufficient quality which had to be returned. 
Ez sokszor azért történt, mert nem megfelelő minőségű dokumentumokat nyújtottak be, amelyeket visz-sza kellett küldeni.
This was the case for one third of these documents in 2014. 
2014-ben ez a dokumentumok egyharmadára vonatkozott.
By the end of 2014, the delays had led to the de-commitment35 of 70 million euros of funds under IPA I (11 % of the IPA funds allocated to the country), and 244 million euros remained to be committed (about 40 % of the total). 
Lelassult a szerződéskötés. 2014 végéig a késedelmek miatt az I. IPA keretében 70 millió euró kötelezettségvállalást vontak vissza35 (ez az országnak juttatott előcsatlakozási források 11%-a), 244 millió euróra pedig még nem volt kötelezettségvállalás (ez a teljes összeg 40%-a).
In many cases the de-commitments resulted in the loss of projects designed to fund key reforms. 
Kötelezettségvállalások visszavonása miatt sok esetben alapvető reformokat finanszírozó projektek vesztek kárba.
For example, 33 million euros was allocated for 2010, but the cancellation of 12 out of 31 projects presented for funding meant that 10 million euros (33 %) was effectively lost for funding reform in the country. 
2010-re például 33 millió eurót különítettek el, de a finanszírozásra benyújtott 31 projektből 12-t töröltek, más szóval az ország reformjainak finanszírozása szempontjából 10 millió euró (33%) ténylegesen kárba veszett.
These funds are lost for the project concerned. a means of building capacity Observations 26 49 The Commission attributed the delays to a highly centralised decision-making process, which prevents timely decisions, as well as a lack of material resources and sufficient and sufficiently qualified staff, allegations of political interference in procurement and poor interinstitutional cooperation. 
Észrevételek 26 49 A Bizottság a késedelmeket a következőknek tulajdonította: a döntéshozatali folyamat erős központosítottsága, ami miatt a döntéseket nem lehet időben meghozni; az, hogy nem áll rendelkezésre kellő anyagi forrás, sem elegendő és megfelelően képzett munkatárs; a közbeszerzéseket érintő politikai beavatkozások gyanúja; akadozó intézményközi együttműködés.
Weaknesses of this type had already been highlighted by the Commission in the rest of the public administration before management had been decentralised. 
A közigazgatás többi területére jellemző ilyen típusú hiányosságokat a Bizottság már korábban, az irányítás decentralizálása előtt is kiemelte.
If the Commission had taken more account of weaknesses already identified in the public administration, it might have concluded that the decision to decentralise management should be delayed or that a smaller proportion of IPA funds should be decentralised within the constraints of the applicable regulations. 
Ha a Bizottság több figyelmet szentelt volna a közigazgatásban már korábban észlelt hiányosságoknak, akkor dönthetett volna úgy, hogy elhalasztja a decentralizálást, vagy csak az előcsatlakozási források kisebb hányadát decentralizálja a vonatkozó rendeletek által szabott korlátozások között.
The Commission has taken action but further de-commitment is probable 50 Drawing on previous experience with other enlargement countries, the Commission expected the early years of decentralised management to be a period of learning and transfer of knowledge. 
A Bizottság hozott intézkedéseket, de valószínű, hogy további kötelezettségvállalás-visszavonásokra kerül sor 50 Más csatlakozó országokkal szerzett korábbi tapasztalatai alapján a Bizottság számított rá, hogy a decentralizált irányítás első évei a tanulás és a tudásátadás időszaka lesznek.
It worked with the country to address the reasons for the delays in contracting and implementing IPA funds. 
A Bizottság az országgal együttműködve kezelte az előcsatlakozási forrásokra vonatkozó késedelmes szerződéskötések, illetve forrásfelhasználás okait.
However, significant further de-commitment of IPA I funds was expected in 2015, 2016 and 2017. 
Ennek ellenére 2015-re, 2016-ra és 2017-re is az előcsatlakozási kötelezettségvállalások jelentős visszavonása volt várható.
51 In 2015 the Commission took measures to improve the situation for IPA I funds, for example by re-centralising the management of some IPA projects and speeding up contracting procedures by reducing the number of ex ante checks. 
51 2015-ben a Bizottság intézkedéseket tett az I. IPA forrásai helyzetének javítására, például azzal, hogy visszavette egyes IPA-projektek irányítását, és az előzetes ellenőrzések számának csökkentésével felgyorsította a szerződéskötési eljárásokat.
For IPA II, the Commission is currently assessing the optimum level of decentralisation and plans to be more selective regarding the kinds of project it will decentralise for management by the national authorities. 
IPA-t illetően a Bizottság jelenleg vizsgálja, hogy a decentralizáció milyen szintje volna optimális, és tervei szerint jobban meg fogja válogatni, hogy milyen típusú projektek irányítását decentralizálja a nemzeti hatóságok szintjére.
Decentralising management could have been used more widely as a capacity-building tool for the public administration 52 When management was decentralised in 2010, the main objective was to prepare the country for the future management of the EU’s structural and agricultural funds. 
A decentralizált irányítást szélesebb körben lehetett volna alkalmazni a közigazgatás számára szolgáló kapacitásépítési eszközként 52 Az irányítás 2010-es decentralizálásakor a fő cél az volt, hogy felkészítsék az országot az uniós strukturális és mezőgazdasági alapok jövőbeli kezelésére.
The focus was therefore on setting up structures to operate decentralised management and strengthening the capacity of administrative staff to operate these structures. 
A hangsúly ezért a decentralizált irányítást működtető struktúrák létrehozására és az e struktúrákat működtető adminisztratív munkatársak kapacitásának növelésére került.
Observations 27 53 Decentralising management required significant investment of resources by the country as well as the Commission. 
Észrevételek 27 53 Az irányítás decentralizálása jelentős forrásráfordítást igényelt mind az ország, mind a Bizottság részéről.
For example, the country assigned 436 administrative staff to work in the operating structures, at an annual salary cost of 4.7 million euros (2014 figures). 
Az ország például 436 adminisztratív munkatársat rendelt a működési struktúrákhoz, évi 4,7 millió eurós bérköltséggel (2014-es adat).
Both the Commission and the country provided training in setting up operating structures and in programming, contracting and implementing IPA projects. 
Mind a Bizottság, mind az ország nyújtott képzést a működési struktúrák létrehozásáról és az előcsatlakozási projektek programozásáról, szerződéskötéséről és végrehajtásáról.
54 Decentralised management has strengthened capacity in the operating structures. 
54 A decentralizált irányítás erősítette a működési struktúrák kapacitását.
Internal control is stronger and operational decisions are mostly taken at an appropriate level, with less political interference than in other parts of the public administration. 
Erősödött a belső kontroll, az operatív döntéseket többnyire megfelelő szinten hozzák meg, és a politika kevésbé avatkozik be, mint a közigazgatás más területein.
Rigorous ex ante controls by the EU Delegation have provided further opportunity for ‘learning by doing’36. 
Az uniós külképviselet szigorú előzetes ellenőrzései további lehetőséget nyújtottak a gyakorlat általi tanulásra36.
The operating structures have become ‘centres of excellence’ in terms of administrative capacity. 
A működési struktúrák „kiválósági központokká” váltak az adminisztratív kapacitás terén.
55 While strengthening administrative capacity was not included as an objective of decentralising management, the Commission could have made more use of the experience gained to encourage the national authorities to transfer knowledge to the rest of the public administration, for example through ‘learning by doing’. 
55 Bár az adminisztratív kapacitás megerősítése nem tartozott a decentralizált irányítás célkitűzései közé, a Bizottság jobban kihasználhatta volta a megszerzett tapasztalatokat, hogy a nemzeti hatóságokat a közigazgatás többi része számára történő tudásátadásra ösztönözze, például gyakorlat általi tanulással.
The operating structures for decentralised management were seen as organisations that were parallel to and even separate from the rest of the public administration. 
A decentralizált irányítás működési struktúráit a közigazgatás többi területével párhuzamosan működő, sőt attól különálló szervezetnek tekintették.
For example, they were not included in the country’s 2010-2015 PAR strategy. 
Például ezek a struktúrák nem szerepeltek az ország 2010–2015-ös közigazgatási reformstraté-giájában.
In examining the sample of projects audited we noted little transfer of the operating structures’ cumulative knowledge and experience to the rest of the public administration. 
A projektminta vizsgálata során kevéssé tapasztaltuk, hogy a működési struktúrák a megszerzett tudást és tapasztalatot átadták volna a közigazgatás többi területének.
Thus the experience of decentralising management has not contributed significantly towards an overall improvement in administrative capacity in the country. 
Az irányítás decentralizálása tehát nem járult hozzá jelentősen az ország adminisztratív kapacitásának általános javításához.
36 Ex ante control is a necessary part of decentralised management at this stage to protect the EU’s financial interests. 
36 Az előzetes ellenőrzés ebben a szakaszban a decentralizált irányításnak az Unió pénzügyi érdekeinek védelméhez szükséges része.
Observations 28 Part III — The contribution of political dialogue to 37 Meetings are attended by the High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy/Vice President of the Commission (or her representative), the Commissioner for European Neighbourhood Policy and Enlargement Negotiation and Ministers or State Secretaries from the country. strengthening administrative capacity 56 We examined how the main structures created under the SAA for political dialogue between the Commission and the former Yugoslav Republic of Macedonia were used to contribute towards strengthening administrative capacity. 
Észrevételek 28 III. rész – A politikai párbeszéd hozzájárulása az 37 A tanács ülésein részt vesz az Unió külügyi és biztonságpolitikai főképviselője/a Bizottság alelnöke (vagy annak képviselője), az európai szomszédsági politikáért és a bővítési tárgyalásokért felelős biztos, valamint az ország miniszterei és államtitkárai. adminisztratív kapacitás erősítéséhez 56 Megvizsgáltuk, hogy a stabilizációs és társulási megállapodás keretében a Bizottság és Macedónia Volt Jugoszláv Köztársaság közötti politikai párbeszédre létrehozott fő struktúrák alkalmazása hogyan járult hozzá az adminisztratív kapacitás erősítéséhez.
We also examined the contribution made by political dialogue outside these formal structures and through alternative structures set up during the audited period to compensate for the absence of the framework for dialogue that would be provided by accession negotiations. 
Megvizsgáltuk azt is, milyen volt a hozadéka a hivatalos struktúrákon kívüli politikai párbeszédnek és a csatlakozási tárgyalások híján kieső párbeszéd-keret hiányát kompenzáló, a vizsgált időszakban létrehozott alternatív struktúráknak.
Although well organised, political dialogue did not contribute significantly to an overall strengthening of administrative capacity 57 The main structures for political dialogue were set up under the SAA. 
Bár jól volt megszervezve, a politikai párbeszéd mégsem járult hozzá jelentősen az adminisztratív kapacitás általános erősítéséhez 57 A politikai párbeszéd fő struktúrái a stabilizációs és társulási megállapodás keretében jöttek létre.
They are the Stabilisation and Association (SA) Council, the SA Committee, seven SA subcommittees and the Special Group on PAR. 
Ezek: a stabilizációs és társulási tanács, a stabilizációs és társulási bizottság, hét albizottsággal, valamint a közigazgatási reformért felelős különleges munkacsoport.
The Commission and the country meet regularly in these fora to address the need for progress on reform and the country’s insufficient capacity. 
A Bizottság és az ország rendszeresen találkoznak ezeken a fórumokon, hogy megbeszéljék a reform terén és az ország kapacitás-hiányát illetően szükséges előrelépést.
58 At the highest level, dialogue takes place in the SA Council37, both to assess progress towards meeting the political and economic criteria for accession (Copenhagen criteria) and on financial cooperation. During the audited period, discussion often centred on the need to tackle the continuing obstacles to strengthening administrative capacity. 
58 A legmagasabb szinten a párbeszéd a stabilizációs és társulási tanácsban37 zajlik, egyrészt a csatlakozás politikai és gazdasági kritériumainak (a koppenhágai kritériumoknak) a teljesítése felé történt haladást értékelendő, másrészt a pénzügyi együttműködés érdekében.
Some of the key areas addressed were: (a) the need for policy improvements and better enforcement to obtain more concrete results in the fight against corruption; (b) the need to respect and build up the independence of the public administration, and (c) the need to apply the principles of transparency, merit and equitable representation at all levels in the country. 
A legfontosabb megvitatott témák között voltak a következők: a) szakpolitikai fejlesztésekre és jobb végrehajtásra van szükség ahhoz, hogy konkrétabb eredmények szülessenek a korrupció elleni küzdelemben; b) tiszteletben kell tartani és ki kell építeni a közigazgatás függetlenségét; c) az országban minden szinten alkalmazni kell az átláthatóság, az érdemek elismerése és a méltányos képviselet elveit.
Observations 29 59 Representatives of the Commission and the country also discussed weaknesses in administrative capacity at the annual meetings of the SA sub-committees and PAR Special Group. 
Észrevételek 29 59 A Bizottság és az ország képviselői a stabilizációs és társulási albizottságok, illetve a közigazgatási reformért felelős különleges munkacsoport éves ülésein is megvitatták az adminisztratív kapacitás hiányosságait.
Although the nature of discussions in all of the SAA structures for political dialogue intensified during the audited period, the issues remained the same. 
A stabilizációs és társulási megállapodás politikai párbeszédet szolgáló struktúráiban a vizsgált időszakban a megbeszélések ugyan intenzívebbé váltak, de témáik ugyanazok maradtak.
60 While the political dialogue structures set up under the SAA were well-suited to the accession process while it stayed on track, during the audited period they did not contribute successfully towards strengthening administrative capacity. 
60 A stabilizációs és társulási megállapodás keretében létrehozott politikai párbeszédstruktúrák mindaddig jól illeszkedtek a csatlakozási folyamathoz, amíg a tervek szerint haladtak, a vizsgált időszakban viszont nem járultak hozzá sikeresen az adminisztratív kapacitások erősítéséhez.
This was partly because the national authorities lacked the political will to make progress. 
Ezt részben az okozta, hogy a nemzeti hatóságokból hiányzott a politikai akarat az előrelépéshez.
It was also because the absence of formal progress towards accession reduced the Commission’s potential leverage to encourage the country to strengthen administrative capacity. 
Másik oknak tekinthető még, hogy a csatlakozás felé történő hivatalos előrehaladás hiányában csökkent az a fellendítő hatás, amelyet az ország adminisztratív kapacitása erősítésének bizottsági bátorítása jelentett.
For example, the framework provided by accession negotiations typically includes a screening exercise for each policy field (future negotiating chapter) to determine how well prepared the country is in that field. 
A csatlakozási tárgyalások adta keretnek például általában része az egyes szakpolitika-területek (a jövőbeli tárgyalási fejezetek) átvilágítása, amely kimutatja, hogy mennyire felkészült az ország az adott területen.
Based on this exercise, the Commission can recommend that certain conditions (‘opening, interim and closing benchmarks’) be met before each chapter can be opened for negotiation or closed. 
Ennek az átvilágításnak az alapján a Bizottság javaslatot tehet arra, hogy milyen feltételeket („nyitó-, időközi és zárókritériumokat”) kell teljesíteni ahhoz, hogy az egyes fejezeteket tárgyalásra megnyithassák, illetve azokat lezárhassák.
This structure does not currently exist in the country. 
Ez a struktúra jelenleg nem létezik az országban.
Other dialogue mechanisms addressed the need to strengthen administrative capacity but did not result in progress towards removing the underlying obstacles 61 The Commission has consistently engaged with the former Yugoslav Republic of Macedonia in bilateral dialogue on specific topics of interest to the country. 
A párbeszéd egyéb mechanizmusai foglalkoztak ugyan azzal, hogy az adminisztratív kapacitást meg kell erősíteni, de nem hoztak előrelépést az akadályok felszámolásában 61 A Bizottság folyamatosan kétoldalú párbeszédet folytat Macedónia Volt Jugoszláv Köztársasággal az ország számára különös jelentőséggel bíró témákról.
Administrative staff from the ministries and the Commission have frequent exchanges on a broad range of issues. 
A szakminisztériumok és a Bizottság adminisztratív munkatársai gyakran cserélnek eszmét a kérdések széles köréről.
This has given the country the opportunity to learn about EU methods and to understand EU policy on enlargement, and progress has been made in some sensitive areas. 
Ez lehetőséget ad az országnak arra, hogy ismerkedjék az uniós eljárásokkal és az Unió bővítési politikájával, ami néhány kényes területen előrelépést tett lehetővé.
For example, the Commission helped the country to prepare and maintain a ‘track record’ of corruption cases. 
Segítette például a Bizottság az országot a korrupciós ügyek nyilvántartásának elkészítésében és fenntartásában.
This has had the positive effect of increasing the information available on corruption allegations which are followed up by the national authorities. 
Ez azzal a kedvező hatással járt, hogy így több információ áll rendelkezésre a nemzeti hatóságok által nyomon követett korrupciógyanús esetekről.
However, the record does not provide information on allegations not followed up. 
Nem tájékoztat azonban a nyilvántartás a nyomon nem követett gyanús esetekről.
Observations 30 62 The Commission’s approach towards supporting enlargement countries changed in 2014, when dialogue was centralised in Directorate-General (DG) for Neighbourhood and Enlargement Negotiations. 
Észrevételek 30 62 A tagjelölt országok támogatását szolgáló koncepció változott 2014-ben, amikor a Bizottság a párbeszédet a Szomszédságpolitika és a Csatlakozási Tárgyalások Főigazgatóságához központosította.