natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The communication also addresses issues such as public governance, private sector governance and the fact that Member statesŐ national interests had prevailed over the programmeŐs long-term strategic aims. however, it does not address issues such as the preparation of the ppp (including time and expertise) and reporting, factors that are elaborated futher in this report. 
Szó esik a dokumentumban a közirányítás és a magánszektor általi irányítás kérdéseiről is, illetve arról, hogy a tagállamok a program hosszú távú stratégiai céljai fölébe helyezték nemzeti érdekeiket. Olyan témák azonban kimaradnak a közleményből, mint a PPP-konstrukció előkészítése (időzítés, szakértelem) és a beszámolási rendszer.
20 audiT scope and approach 30. 
24 AZ ELLENŐRZÉS HATÓKÖRE ÉS MÓDSZERE 30.
The audit addressed the period during which the gJu managed the development and validation phase (september 2003 Đ december 2006), focusing in particular on its mandate, the process of setting it up and the management of its tasks. audit work was performed during 2007 and 2008. 
Az ellenőrzés azzal az időszakkal foglalkozott, amikor a fejlesztési és validációs szakaszt a GKV irányította (2003. szeptember–2006. december), és elsősorban arra irányult, hogy mire szólt annak a megbízatása, hogyan hozták létre, és hogyan hajtotta végre feladatait. Az ellenőrzési munkára 2007 és 2008 folyamán került sor.
The court followed the programmeŐs development, including its redirection, up to the end of 2008. 
A Számvevőszék egészen 2008 végéig figyelemmel kísérte a program alakulását, így annak irányváltását is.
The court gathered audit evidence through file reviews and interviews at the gJu, the commission and the esa, and through interviews with other galileo stakeholders such as representatives of Member states, the gsa (gnss supervisory authority), beneficiaries of research projects, european space industry representatives, companies bidding for the concession, and consultants contracted by the gJu. 
Ellenőrzési bizonyítékok gyűjtése végett a Számvevőszék a GKV-nál, a Bizottságnál és az ESA-nál vizsgált meg dokumentumokat és tartott elbeszélgetéseket, valamint beszélgetésekre került sor a Galileóban érdekelt többi féllel is (a tagállamok képviselői, a GSA (GNSS Ellenőrzési Hatóság), kutatási projektek kedvezményezettjei, az európai űripar képviselői, a koncesszióra pályázó vállalkozások, valamint a GKV által szerződtetett tanácsadók).
33. in order to assess the quality of the gJuŐs management of research and development activities, the court conducted a survey of 482 beneficiaries of one or more research projects funded under the Ňaeronautics and spaceÓ thematic priority of fp6. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
33. A GKV kutatás-és fejlesztésirányítási tevékenységének minőségi értékelése céljából a Számvevőszék vizsgálatot végzett 482 olyan kedvezményezett között, akik részt vettek egy vagy több, a 6.
21 oBservaTions 34. 
ÉSZREVÉTELEK 34.
The following audit findings cover the different tasks of the gJu during the development and validation phase (paragraphs 35 to 65) as well as issues related to public-sector governance (paragraphs 66 to 74). each section describes in detail the gJuŐs objectives and uses them as a benchmark for its results. next, the court assesses the reasons why the gJu did not achieve most of its objectives. 
Az alábbi ellenőrzési megállapítások a GKV-nak a fejlesztési és validációs szakaszban teljesítendő különböző feladataira (35–65. bekezdés), illetve egyes közirányítási témákra (66–74. bekezdés) vonatkoznak. Az egyes szakaszok részletesen leírják a GKV célkitűzéseit, majd összevetik ezekkel az elért eredményeket. A Számvevőszék ezután áttér annak elemzésére, hogy a GKV miért nem tudta megvalósítani kitűzött céljainak többségét.
Where relevant, experience of existing programmes, projects or organisations has been used as a benchmark. in other cases generally accepted project management principles were used. in particular for paragraphs 35 to 42, the court has also used a set of audit criteria derived from best practice in establishing ppps28 (see Annex IV for a detailed overview of this analysis). cONcESSION NEgOtIAtIONS fAIlEd ObJEctIvE 35. 
Ahol érdemes volt, ott már létező programokkal, projektekkel és szervezetekkel kapcsolatos tapasztalatokat használt fel viszonyítási alapként; más esetekben bevett projektirányítási alapelvekre támaszkodott. A 35–42. bekezdés témáinál a Számvevőszék a PPP-konstrukciók létrehozásánál legjobban bevált gyakorlatból28 leszűrt ellenőrzési kritériumokra is épített (részletes áttekintés erről az elemzésről: IV. melléklet).
The gJuŐs most important task was to negotiate a ppp under which the private sector would invest, in partnership with the european commission, in the creation and use of the galileo infrastructure. it was initially foreseen that a concession holder (the private companies concerned) would be designated before the end of 2004, that the gJu would conclude the negotiations in 2005 and that the gsa would award a concession contract by the end of 2005. 
A GKV legfontosabb feladata az volt, hogy olyan PPP-konstrukciót hozzon tető alá, amelynek keretében a magánszektor az Európai Bizottsággal karöltve beruházna a Galileo infrastruktúrájának megteremtésébe és használatába. Az eredeti tervek szerint a koncesszióbirtokost (az érintett magáncégeket) 2004. év vége előtt kijelölték volna, a GKV 2005-ben lezárta volna a tárgyalásokat, és a GSA 2005. év végéig megkötötte volna a koncessziós szerződést.
RESultS 36. as planned, the gJu launched the concession process in steps (pre-selection, selection, negotiation). it issued an initial set of tender documents in april 2004, after which it organised a competitive dialogue procedure and provided bidders with a draft concession contract and evaluation criteria. 
26 Eredmények 36. A GKV a terveknek megfelelően meg is indította a koncessziós eljárás egyes lépéseit (előválogatás, kiválasztás, tárgyalás). 2004 áprilisában kibocsátotta az első pályázati dokumentumcsomagot, majd versenypárbeszédes eljárást indított; az ajánlattevők megkapták a koncessziós szerződés tervezetét és az értékelési kritériumokat.
The gJu was unable to select a preferred bidder, either in october 2004, or after the selection phase was extended, in february 2005. negotiations did not start until January 2006, after the bidders had merged into one consortium. 
A GKV sem 2004 októberében, sem a kiválasztási szakasz meghosszabbítása után, 2005 februárjában nem tudta eldönteni, hogy melyik ajánlattevőt tartja megfelelőnek. A tárgyalások csak 2006 januárjában kezdődtek meg, miután az ajánlattevők közös konzorciumba tömörültek.
The deadline for awarding the concession contract was postponed twice, from december 2005 to december 2006, and then to december 2007. early in 2007, the commission and the gsa decided to cancel the negotiations. 
A koncessziós szerződés megkötésének határidejét kétszer is módosították, először 2005 decemberéről 2006 decemberére, majd 2007 decemberére. 2007. év elején a Bizottság és a GSA úgy határozott, hogy beszünteti a tárgyalásokat.
REASONS fOR fAIluRE 39. 
A kudarc okai 39.
The ppp was inadequately prepared and conceived. as a result, the gJu was required to negotiate a ppp which was unrealistic. 
A PPP-t nem megfelelően készítették elő és tervezték meg. Ennek következtében a GKV egy irreális PPP-konstrukció tető alá hozására kényszerült.
PreParation 40. 
Előkészítés 40.
There is considerable experience of ppp projects in Member states and third countries. experience indicates that best practice includes the following elements. (a) proper preparation: the public sector should clearly define project requirements, assess private-sector capabilities, evaluate potential benefits, examine alternative ways of meeting its needs, investigate the appropriate risk allocation, consider affordability and likely value for money, and outline a business case. 
A tagállamokban és harmadik országokban már nem kevés tapasztalat gyűlt össze PPP-t alkalmazó projektekről. Ennek alapján állítható, hogy leginkább az alábbiakat kell szem előtt tartani: a) Megfelelő felkészülés: a közszféra szabja meg pontosan a projekttel kapcsolatos elvárásokat; mérje fel, mire képes a magánszektor; becsülje fel a potenciális előnyöket; vizsgálja meg, milyen más módokon elégíthetné ki igényeit; tanulmányozza a megfelelő kockázatelosztást, valamint a megfizethetőség és a forrásoptimalizálás kérdéseit, és
The choice of a particular type of ppp should be preceded by an appropriate risk assessment. (b) sufficient time: the experience of other organisations29 suggests that defining a robust ppp approach and public-sector positions takes more than a year, even with ppp projects that are less complex than galileo. (c) appropriate management resources: managing a ppp project requires a dedicated team with appropriate skills, assembled in good time. (d) Maintaining effective competition. (e) regular review of an ongoing ppp project to ensure that it continues to offer value for money. 
27 készítsen üzleti előtervet. Az adott PPP-konstrukció kiválasztására csak megfelelő kockázatfelmérés után kerüljön sor. b) Elegendő idő: más szervezetek tapasztalata29 szerint még a Galileónál kevésbé bonyolult PPP-projektek esetében is egy évnél több kell a jó PPP-konstrukció megalapozásához és a közszféra szempontjainak kialakításához. c) Megfelelő erőforrások az irányításban: egy PPP-projekt irányításához elengedhetetlen egy külön erre a célra, időben létrehozott, megfelelő ismeretekkel rendelkező csapat. d) A hatékony versenyhelyzet fenntartása. e) A folyamatban lévő PPP-projekt rendszeres felülvizsgálata a költséghatékonyság folyamatos biztosítása céljából.
41. a number of these best practices were not observed by the commission during the preparatory phase of the galileo ppp30: (a) proper preparation: despite the fact that it had several studies carried out, the commission did not investigate traditional public procurement and a public sector comparator was never constructed31. in addition, the commission did not investigate in advance how risk might realistically be allocated between the public and private sectors; at what stage in the project or in respect of which part of galileo's activities a ppp might be most likely to succeed; or the relative benefits of different ppp models32. 
41. A Galileo PPP-konstrukciójának előkészítő szakaszában a Bizottság azonban e tényezők közül számosat figyelmen kívül hagyott30: a) Megfelelő felkészülés: Habár a Bizottság több tanulmányt is készíttetett, mégsem vizsgálta meg a hagyományos közbeszerzés lehetőségét, és nem dolgozott ki PSC (ún. public sector comparator) elemzési eszközt31.
30 a detailed overview of the criteria used for auditing the public sectorŐs management of the galileo concession process, together with a summary of the assessment for each criterion is given in annex iv. 
A IV. melléklet ad részletes áttekintést a Galileo koncessziós eljárása közirányításának értékelésénél alkalmazott kritériumokról, valamint összefoglalót az egyes kritériumok értékeléséről.
31 a public sector comparator is an estimate of what the project would cost if traditional procurement methods were used. 
Ezzel az eszközzel megbecsülhető, hogy mennyibe kerülne a projekt, ha hagyományos közbeszerzési módszereket alkalmaznának.
This is used to help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement. 
Ezzel meghatározhatóvá válik, hogy a magánfinanszírozás vagy a hagyományos közbeszerzés vezet-e költséghatékonyabb megoldásra.
32 only the Joint venture model and the concession model were investigated. 
Ebből adódóan az iparági szereplők ajánlataiban nem szerepeltek sem végleges árak, sem 32 33 34 Csak a közös vállalkozás modelljét és a koncessziós modellt vizsgálták meg.
33 several constraints for a ppp were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector. 
Kiemeltek több, a PPP-t korlátozó tényezőt, pl.: a bevételek bizonytalansága (piaci kockázat), a technológiai kockázatok, a fejlesztési és a kiépítési szakasz kölcsönös függősége (tervezési kockázat), az ipari koncentráció az űripari ágazatban.
(c) appropriate management resources: the gJu was a new organisation, with a novel legal set-up, a newly-assembled team, a new chief and no past experience in concession negotiations. external advisors were not called upon until september 2004 (i.e. after the issue of tender documentation and the initial stage of competitive dialogue). (d) Maintaining competition: from autumn 2004 onwards, there were two competing industrial consortia. 
Külső tanácsadók segítségét csak 2004 szeptemberében (vagyis a pályázati dokumentáció kibocsátása és a versenypárbeszéd kezdeti szakasza után) kérték. d) A versenyhelyzet fenntartása: 2004 őszétől kezdve két, egymással versengő ipari konzorcium volt a színen.
They proposed in May 2005 to join forces to present a single bid. 
Ezek 2005 májusában azt javasolták, hogy erőiket egyesítve közös ajánlatot tesznek.
36 evaluation reports of october 2004, february 2005 and June 2005. 
35 36 2004. októberi, 2005. februári és júniusi értékelési jelentések.
The most comparable ppp, paradigm / skynet (uK defence telecommunications system), is however different from galileo in many ways: it has a lower technological risk, the uK Ministry of defence represents a secure baseline revenue source, an existing track record of operations is available and the project is piloted by a single sponsor with ppp experience (uK Ministry of defence). 
Még a leginkább hasonló PPP, a Paradigm / Skynet (brit katonai távközlési rendszer) is sok mindenben eltér a Galileótól: kisebb a technológiai kockázata; a brit hadügyminisztérium biztonságos bevételi alapforrást jelent; a műveleteket rögzítik és azok visszakereshetők; a projektet egyetlen, PPP-s tapasztalattal bíró megbízó (a brit hadügyminisztérium) irányítja. 31 annak infrastruktúráját is.
While close to the dBfo (design Đ build Đ finance Đ operate) concession type, the galileo ppp differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over by the public sector (Box 2). . 
A Galileo PPP-konstrukciója ugyan közel állt az ún. DBFO koncessziós típushoz (megtervezés + kiépítés + finanszírozás + működtetés), abban viszont lényegesen eltért attól, hogy itt egy magánkoncesszió-birtokosra bízták egy a közszférában létrehozott új rendszer átvételét, kiépítését, finanszírozását és működtetését (2. háttérmagyarázat).
25 bOX 2 thE MAJOR RISkS Of thE cONcESSION The three main factors impeding the concession negotiations were the transfer from the public to the private sector of market risk, design risk and the third-party liability regime.. 
2. háttérmagyarázat – A koncesszióval járó jelentősebb kockázatok A koncessziós tárgyalásokat három fő tényező akadályozta, ti. az, hogyan ruházzák át a közszféráról a magánszektorra a piaci kockázatot, a tervezési kockázatot, illetve a harmadik személyekkel szemben fennálló felelősség rendszerét.
To transfer market risk, there was a need for confidence that market revenue could be obtained in accordance with an agreed baseline market development scenario. however, market uncertainty, the prospect of revenue being far in the future and the anticipated major role of the public sector in market development made it difficult to transfer this risk to the private sector. 
A piaci kockázat átruházásához bízni kellett abban, hogy – az alaphelyzeti piacfejlesztési forgatókönyvnek megfelelően – lehetséges piaci bevételre szert tenni. A piaci bizonytalanság, a jövendő bevételek időbeli távolsága, valamint a közszférának megelőlegezett piacfejlesztési szerep azonban mind megnehezítették, hogy ezt a kockázatot át lehessen ruházni a magánszektorra.
To transfer design risk, there was a need for assurance that the design (prepared by the esa during the development and validation phase) had no inherent problems that might result in a faulty or underperforming system (for which the concession holder would be responsible during operation). 
A tervezési kockázat átruházásához arról kellett bizonyossággal bírni, hogy a (fejlesztési és validációs szakaszban az ESA által végzett) tervezésbe nem csúszott olyan eredendő hiba, amely a rendszer meghibásodásához vagy teljesítménygyengeségéhez vezethetne (amikor a rendszer már működik, ez utóbbiakért a koncesszióbirtokost terhelné felelősség).
It was difficult to transfer this risk, not only because of the technical complexity of the galileo design and the outputs expected of the concession holder during the operational phase, but also because of the division of duties between, on the one hand, design and development (the esa) and, on the other hand, deployment, operation and maintenance (concession holder). 
E kockázat átruházását nemcsak a Galileo technikailag összetett volta nehezítette, valamint az, hogy az üzemeltetési szakaszban milyen végtermékeket vártak el a koncesszióbirtokostól, hanem az is, hogy a feladatmegosztás értelmében más végezte a tervezést és a fejlesztést (az ESA), és megint más a kiépítést, üzemeltetést és karbantartást (a koncesszióbirtokos).
The third-party liability regime concerns extra-contractual liabilities towards potential victims of galileo failures, for which no specific legal or insurance model is available. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
A harmadik személyekkel szemben fennálló felelősség rendszere azt jelenti, hogy a Galileo hiányosságainak esetleges áldozataival szemben szerződésen kívüli kötelezettségek állnak fenn, ám ezekre nincsen konkrét jogi vagy biztosítási modell.
tEchNOlOgIcAl dEvElOPMENt ActIvItIES dElAYEd ANd OvER budgEt ObJEctIvE 43. 
32 A technológiafejlesztési tevékenységek késedelmet szenvedtek és túllépték a költségvetést Célkitűzés 43.
43.The second of the gJuŐs four main tasks was to supervise the esaŐs technological development activities so as to ensure that sufficient satellites and ground segment installations were constructed and made operational to demonstrate the capability and reliability of the system, all within the planned time and budget (see paragraph 13). 
A GKV négy fő feladata közül a második az volt, hogy az ESA technológiafejlesztési tevékenységeinek felügyeletével biztosítsa: elégséges számban készülnek és lépnek működésbe műholdak, illetve a földi szegmens berendezései, s ezzel bizonyítsa a rendszer képességeit és megbízhatóságát – mindezt a tervezett időn és költségvetésen belül (lásd: 13. bekezdés).
RESultS 44. 
Eredmények 44.
44.By december 2006, only one experimental satellite (giove-a) was operational and had successfully secured frequency filings for galileo with the international Telecommunications union. 
2006 decemberéig csak egy kísérleti műhold (a GIOVE-A) állt működésbe, illetve biztosított sikeres hozzáférést a Nemzetközi Távközlési Egyesület által a Galileo számára kijelölt frekvenciákhoz.
The second experimental satellite (giove-B) was launched in april 2008, 30 months later than originally planned. 
A második kísérleti műholdat (a GIOVE-B-t) 2008 áprilisában bocsátották fel, az eredetileg tervezettnél 30 hónappal később.
The current schedule38 has the development and validation phase terminating in 2010 Đ five years late. according to the cost estimates produced by the esa in July 200839, development and validation will cost 1 billion euro more than the initial budget of 1,1 billion euro (see Table 3). 
A jelenlegi ütemezés38 szerint a fejlesztési és validációs szakasz 2010-ben, vagyis öt éves késéssel fog véget érni. Az ESA 2008 júliusában39 készített költségbecslései szerint a fejlesztés és a validáció az eredeti költségvetésben szereplő 1,1 milliárd eurónál 1 milliárd euróval többe fog kerülni (lásd: 3. táblázat).
38 regulation (ec) no 683/2008. 
38 39 A 683/2008/EK rendelet.
39 The estimates were earlier updated in february 2005 and May 2007. 
A becsléseket korábban 2005 februárjában és 2007 májusában aktualizálták.
26 tAblE 3 Activity Initial budget estimate July 2008 budget estimate galileo system Test Bed (gsTB-v2) 85 173 launchers 90 224 in-orbit-validation (iov) 747 1 253 esa cost 110 303 other 68 151 total 1 100 2 104 cOMPARISON Of thE 2001 ANd 2008 budgEt EStIMAtES fOR thE dEvElOPMENt ANd vAlIdAtION PhASE (IN MIllION EuRO - 2001 PRIcES) Source: esa. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
33 3. táblázat – A fejlesztési és validációs szakaszra vonatkozó 2001-es, ill. 2008-as költségvetési becslés összevetése (millió euróban, 2001-es árakon) Tevékenység Eredeti költségvetési becslés 2008. júliusi költségvetési becslés A Galileo rendszer próbapadja (GSTB-V2) 85 173 Rakétaindítók 90 224 Pályára állítási és tesztelési fázis (IOV) 747 1 253 AZ ESA költségei 110 303 Egyéb 68 151 Összesen 1 100 2 104 Forrás: ESA.
REASONS fOR dElAYS ANd cOSt OvERRuNS 45. 
A késedelmek és költségtúllépések okai 45.
The gJuŐs task of supervising technological development activities was seriously constrained by governance issues, an incomplete budget, delays and the industrial organisation of the development and validation phase. 
A GKV-t abban a feladatában, hogy felügyelje a technológiafejlesztési tevékenységeket, erősen gátolták különböző irányítási gondok, a költségvetés nem teljes volta, a késedelmek, illetve a fejlesztési és validációs szakasz iparági szervezése.
The gJu was given the task of supervising technological development, but this task was not further defined. in practice, esa worked without supervision from the gJu but in accordance with its own rules and procedures. 
A GKV-ra bízták a technológiafejlesztés felügyeletének feladatát, ám nem határozták meg közelebbről, hogy miben áll ez a feladat. Az ESA valójában a GKV felügyelete nélkül, de a saját szabályainak és eljárásainak megfelelően működött.
The gJuŐs supervisory role vis--vis the esa was at odds with its governance structure. it is further treated as a governance issue in paragraphs 66 to 74. 
A GKV-nak az ESA fölötti felügyeleti szerepe ellentmondásban állt a GKV irányítási struktúrájával. Erre az irányítási kérdésre a 66-74. bekezdésben visszatérünk.
The galileo budget for development and validation, as presented to the council40, was incomplete. it did not contain any explicit contingency budget or reserve41. it was lower, at 1,1 billion euro, than the cost estimates resulting from the definition phase. 
A Galileónak a Tanács elé terjesztett fejlesztési és validációs költségvetése40 nem volt teljes, mivel nem szerepelt benne kifejezetten tartalék-költségvetés vagy tartalékalap41. 1,1 milliárd eurós összegével ez a 40 41 COM(2000) 750 (2000. november 22.).
Moreover, no allowance was made for the commissionŐs 50 million euro financial contribution to the gJu, and security requirements (120 million euro) were not factored in42. 
Nem vették figyelembe továbbá a Bizottság 50 millió eurós pénzügyi hozzájárulását a GKV-hoz, és nem kalkulálták be a biztonsági követelményeket (120 millió EUR)42.
The overall resource requirements and costs of a project should be established at the planning stage, including, where needed, change and contingency budgets. 
Egy projekt általános forrásigényét és költségeit már a tervezési szakaszban meg kellene állapítani, és szükség szerint változás esetére szóló költségvetést vagy tartalék-költségvetést kellene felállítani.
The experience of other organisations suggests that space programmes typically need a contingency budget of between 10 % and 40 %, depending on programme complexity, the degree of innovation and the number of unknowns. 
Más szervezetek tapasztalata arra utal, hogy űrprogramok esetében rendszerint 10% és 40% közé kell szabni a tartalék-költségvetést, a program összetettségétől, az innováció fokától és az ismeretlen tényezők számától függően.