natgillin/translations-raw huggingface dataset:
37. however, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliable information on the ex ante situation at the commission concerning the staff allocated to the programmes taken over by the agencies or on the split in the workload between policy tasks (which remain with the commission) and implementation tasks. nor does the commission have such figures for staff who currently carry out similar tasks within its Directorates-general. 
37. ezeknek a terveknek a megfelelőségét azonban nem lehet le-ellenőrizni, mivel nem áll rendelkezésre megbízható információ arról, hogy ezt megelőzően milyen volt a helyzet a Bizottságnál az ügynökségek által átvett programokhoz rendelt alkalmazottakat, illetve a feladatok szakpolitikai feladatokra (melyek a Bizottságnál maradnak) és végrehajtási feladatokra való felosztását illetően. nem rendelkezik a Bizottság ilyen adatokkal azon alkalmazottakra vonatkozóan sem, akik jelenleg hasonló feladatokat látnak el a Bizottság főigazgatóságain.
38. in this respect, the court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agencies in the community general budget has increased transparency. indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) needed for running programmes which is not necessarily available when the commission runs them itself. 
38. ebből a szempontból a Számvevőszék azt állapította meg, hogy növelte az átláthatóságot, hogy az ügynökségek működési költségvetését külön mutatják be a közösségek általános költségvetésében. ez valóban releváns információkat nyújt a programok működtetéséhez szükséges erőforrásokról (és a kapcsolódó költségekről), amelyek nem feltétlenül állnak rendelkezésre akkor, ha a Bizottság maga irányítja a programokat.
39. even including the impact of the uncertainties above, the savings margin still remains significant. 
39. az említett bizonytalanságok hatását figyelembe véve is jelentős az elérhető megtakarítások mértéke.
19 tAble 2 Total number of staff to be freed by 2012 Staff actually freed as of 1.1.2009 (1) Permanent posts Contract agents Permanent posts Contract agents EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Total 159 108 131 78 freed Posts ( 1 ) S o urce: working Document — part iii to the 2010 pDB — com(2009) 300. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
19 2. táBlázat felszaBadított álláshelyek A 2012-ig felszabadítandó alkalmazottak száma összesen IEEA/EACI 28 56 ( 1 ) F o rrás: munkadokumentum – a 2010-es előzetes költségvetés-tervezet iii. része – com(2009) 300.
better service delivery 40. Better service delivery is one of the benefits expected from concentrating limited and well-defined tasks in a single agency (the specialisation factor). 
joBB szolgáltatások 40. a korlátozott számú és pontosan meghatározott feladatok egyetlen ügynökségnél való koncentrálásától (szakosodási tényező) várt előnyök egyike, hogy javul a szolgáltatások minősége.
41. the court assessed the management aspects of programme implementation using quantitative indicators to compare the performance of the agencies with that of the commission prior to the externalisation. this concerned the evaluation of proposals and contracting, the monitoring of contractors’ performance and the payment procedures. other aspects of a qualitative nature were also considered. 
41. az ügynökségek teljesítményének és a Bizottság feladatok kiszervezését megelőző teljesítményének összehasonlítása érdekében a Számvevőszék mennyiségi mutatószámok alkalmazásával értékelte a programok végrehajtásának irányítási szempontjait. a felmérés a pályázatok értékelésére és a szerződéskötésre, a szerződő fél teljesítményének monitorozására, valamint a kifizetési eljárásokra terjedt ki. ezenkívül sor került bizonyos minőségi szempontok figyelembevételére is.
42. the audit showed that the executive agencies generally perform better than their parent Dgs before. this is demonstrated by (see Box 3): (a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals); (b) more rapid approval procedures for both technical and financial reports on the projects; and (c) shorter time-to-payments (from the payment request to payment). 
42. az ellenőrzés azt mutatta, hogy a végrehajtó ügynökségek teljesítménye általában jobb, mint a felügyeletüket ellátó főigazgatóságok korábbi teljesítménye. ezt a következők bizonyítják (lásd: 3. háttérmagyarázat): a) lerövidült a szerződéskötéshez szükséges idő (pályázatok értékelése és megtárgyalása); b) gyorsabbak lettek a jóváhagyási eljárások, mind a projektekről szóló technikai, mind az ezekről szóló pénzügyi jelentéseket illetően; valamint c) lerövidült a kifizetéshez szükséges idő (a kifizetési kérelem benyújtásától a kifizetésig terjedő időszak).
20 box 3 as an example, the contracting time for the ‘public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent Dg to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
20 3 . háttéRmagyaRázat Például a közegészségügyi program keretében a szerződéskötés ideje a felügyeletet ellátó főigazgatóság irányítása idején tapasztalt 345 napról 219 napra; a kifizetési időszak 503-ról 91 napra; a technikai és pénzügyi jelentések jóváhagyásához szükséges idő pedig 90-ről 42 napra csökkent. 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
44. the audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results to a wider public, thus providing more visibility for eu actions. the agencies organise several events (infodays, information sessions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, to inform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes (see Box 5). 
44. az ellenőrzés arra is rámutatott, hogy az ügynökségek javították a lehetséges pályázókkal történő kommunikációt, valamint gondoskodtak az eredmények szélesebb körű elterjesztéséről, így biztosítva nagyobb nyilvánosságot az eU intézkedéseinek. az ügynökségek közvetlenül, illetve nemzeti kapcsolattartó pontjaikon keresztül számos eseményt szerveznek (információs napok, tájékoztatók, workshopok) annak érdekében, hogy tájékoztassák a lehetséges kedvezményezetteket az új programokról, segítséget nyújtsanak nekik az eljárásokkal kapcsolatban, illetve adatokat szolgáltassanak a korábbi programokról (lásd: 5. háttérmagyarázat).
45. further examples are shown in Annex III. box 4 box 5 21 as an example, eacea simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations. all eaci activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activity is planned in which period of the year. a website, a logo, leaflets and news alerts are designed for each programme. in a previous report (Special Report No 7/2008 — Intelligent Energy 2003-2006) the court observed that these initiatives had a positive impact on the degree of applicants‘ satisfaction. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
45. további példák találhatók a III. mellékletben. 21 az eacea például egyszerűsítette a pályázati felhívást és a pályázati űrlapokat, bevezette a pályázatok interneten keresztül történő benyújtását, egyértelműbbé tette a kiválasztási kritériumokat, csökkentette a szerződések mellékleteinek számát, kiterjesztette az átalányösszegek alkalmazását, valamint egyszerűsítette a jelentéstételi kötelezettségeket. az eaci minden tevékenységét kommunikációs terv támogatja, amely meghatározza az egyes programok esetén, hogy mely tevékenységet az év mely időszakában kívánják megvalósítani. minden programhoz készül weboldal, logó, szórólapok és hírlevelek. a Számvevőszék egyik korábbi jelentésében (7/2008. sz. különjelentés: intelligens energia 2003–2006) rámutatott arra, hogy ezek a kezdeményezések pozitív hatással vannak a pályázók megelégedettségi szintjére.
46. as regards extending the mandate of existing agencies, synergies were achieved by using tools already developed for similar programmes. this concerns in particular the communication tools used for sending out calls and informing potential applicants, the procedures to find and manage experts and the contract management. limited efficiency GAins for recruitment 47. executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and more staffing stability. 
13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez? 46. a már létező ügynökségek feladatkörének kiterjesztésénél sikerült hasonló programokra vonatkozóan már kifejlesztett eszközök alkalmazásával szinergiákat elérni. ez különösen a felhívások kiküldésére és a lehetséges pályázók tájékoztatására használt kommunikációs eszközökre, a szakértők felkutatására és irányítására vonatkozó eljárásokra, valamint a szerződések kezelésére vonatkozik. koRlátozott hatékonyságnövelés a felvételi eljáRásokat illetően 47. a végrehajtó ügynökségekkel szemben az is elvárás volt, hogy a személyzet rugalmasabb alkalmazása, magasan képzett alkalmazottak felvétele és a nagyobb fokú személyzeti állandóság révén is a hatékonyság növelését segítsék elő.
48. on the first point, the recruitment of contract staff can by definition adjust more easily to agencies’ specific needs. however, the process of selecting adequate personnel proved to be more difficult than the commission had assumed. problems in hiring the staff are the main reason for the agencies’ slow start-up (see paragraph 26). 
48. ami az első pontot illeti, a szerződéses alkalmazottak felvétele természeténél fogva könnyebben igazodhat az ügynökségek sajátos szükségleteihez. a megfelelő személyzet kiválasztása azonban nehezebbnek bizonyult, mint ahogy azt a Bizottság előzőleg feltételezte. a személyzet felvételével kapcsolatos problémák a fő okai az ügynökségek lassú beindulásának (lásd: 26. bekezdés).
49. the appointment of the directors was a lengthy enterprise and finding a suitable candidate took an average of eight months32. for the post of accountant, the rule that the accounting officer should be an official seconded by the commission had to be amended33 because no suitable candidates were found for eaci and phea. 
49. az igazgatók kinevezése hosszú folyamat volt, és a megfelelő jelöltek megtalálása átlagosan nyolc hónapot vett igénybe32. a könyvelői pozíciót illetően módosítani kellett azt a szabályt, mely szerint a számvitelért felelős tisztviselő a Bizottság kirendelt tisztviselője kellett, hogy legyen33, mivel az eaci és a Phea esetében nem sikerült megfelelő jelöltet találni.
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff. 
50. a különleges szakértelemmel rendelkező alkalmazottak felvétele is több időt vett igénybe, mint amire számítottak. az ügynökségek ugyanazokat a jelöltlistákat használják, mint a Bizottság, és a létszámterveket (a felügyeletet ellátó főigazgatóság jóváhagyásán kívül) a Személyi állományi és igazgatási főigazgatóságnak is jóvá kell hagynia. ezenkívül az ügynökségeknél a felvétel alacsonyabb besorolási fokozaton történik az ideiglenes álláshelyek esetén, a szerződéses alkalmazottak számára pedig több év szakmai tapasztalatot írnak elő, mint a Bizottságnál dolgozó, hasonló feladatokat ellátó szerződéses alkalmazottak esetén. ez annak ellenére is csökkenti az álláshelyek vonzerejét, hogy a szerződések meghosz-szabbíthatók, szemben a bizottsági szerződéses alkalmazottakra érvényes legfeljebb hároméves szerződésekkel.
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff. 
32 ez alapvető fontosságú mérföldkő volt, mivel az igazgató felelős a további személyzet felvételéért.
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p. 6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p. 
33 az 1821/2005/ek bizottsági rendelettel (hl l 293., 2005.11.9., 10. o.) módosított, a végrehajtó ügynökségek pénzügyi szabályozásáról szóló 2004. szeptember 21-i 1653/2004/ek bizottsági rendelet (hl l 297., 2004.9.22., 6. o.)
10): the accountant may now be recruited on the private market. 
30. cikke: a könyvelőt jelenleg a magánpiaci szférából is fel lehet venni.
22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
22 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
51. the agencies can also use employment agency staff. such staff are used extensively at eacea, which has hired an average of 55 interim units per year. while this solution provided greater flexibility in coping with peak period problems, the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts with the expectations of experienced and stable staff. the commission’s suPervision of the AGencies A focus on budGetAry execution 52. as mentioned above (paragraph 13), the commission retains a supervisory role in respect of the executive agencies’ activities34. this should include the definition of clear priorities and result-oriented goals in the annual work programmes (awps) approved by the commission and an assessment of the activities carried out by the agency through the annual activity reports (aaRs)35. 
51. az ügynökségek igénybe vehetnek munkaerő-közvetítő ügynökség útján alkalmazott munkatársakat is. jelentős mértékű az ilyen személyzet alkalmazása az eacea-nál, ahol évente átlagosan 55 ideiglenes munkatársat foglalkoztatnak. ez a megoldás ugyan nagyobb rugalmasságot biztosított a csúcsterhelésű időszakok problémáinak megoldásához, azonban az ilyen alkalmazottak magas száma a munkaerő-felvétel alapvetőbb problémáira utal, valamint ellentmond a tapasztalt és állandó munkatársak alkalmazásával kapcsolatos elvárásoknak. az ügynökségek Bizottsági felügyelete középpontBan a költségvetés végRehajtása 52. ahogy azt már említettük (13. bekezdés), a Bizottság megtartja felügyeleti szerepét a végrehajtó ügynökségek tevékenységeit illetően34. ez többek között azt jelenti, hogy a Bizottság jóváhagyja az ügynökségek éves munkatervében meghatározott egyértelmű prioritásokat és eredményorientált célkitűzéseket, valamint az éves tevékenységi jelentések révén értékeli az ügynökségek által elvégzett tevékenységeket35.
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007. 
53. a Számvevőszék megvizsgálta, hogy milyen mértékben használták fel az ügynökségek munkaprogramjait a célkitűzések meghatározásához, értékelte a 2006–2008 közötti időszakra megállapított teljesítménymutatók megfelelőségét és a 2006-os és a 2007-es évre vonatkozó jelentések minőségét.
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006). 
54. az éves munkatervek időzítése nem teszi lehetővé a Bizottság számára, hogy felhasználja azokat az ügynökségek számára kijelölendő prioritások és célkitűzések meghatározásához. a végrehajtó ügynökségekről szóló keretrendelet azt írja elő, hogy az ügynökségek éves munkatervét legkésőbb az adott év kezdetekor kell elfogadni36, az ügynökségekre átruházott közösségi programok éves munkater-veit viszont – a költségvetési rendelet értelmében – csak az év első negyedévének vége előtt hagyják jóvá. ezzel az ütemezéssel nem biztosítható a munkatervek következetessége. valójában, az eahc kivételével, a munkaterveket bőven az év közepén (eaci, 2008), vagy az év végén (eacea, 2007 és 2008) hagyta jóvá a Bizottság, illetve egyáltalán nem hagyta azt jóvá (eacea, 2006).
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’. 
34 a végrehajtó ügynökségek keretrendeletének 20. cikke. általánosabban: az európai közösségek általános költségvetésére alkalmazandó költségvetési rendeletről szóló 1605/2002/ek, euratom tanácsi rendelet 54. cikkének (1) bekezdése, „az átruházott végrehajtási feladatokat világosan meg kell határozni és teljesítésüket teljes mértékben felügyelni kell”.
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p. 1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’. 
35 a végrehajtó ügynökségekről szóló keretrendelet 9. cikkének (2) bekezdése előírja, hogy az éves munkaterveknek részletes célkitűzéseket és teljesítménymutatókat kell tartalmazniuk. a végrehajtó ügynökségekről szóló 8/2001. sz. véleményében (hl c 345., 2001.12.6., 1. o.) a Számvevőszék már kiemelte, hogy „a munkaprogramok év eleji elfogadásakor egyértelmű célkitűzéseket és teljesítménymutatókat is el kell fogadni az ügynökségekre vonatkozóan, hogy fel lehessen mérni, milyen jól teljesítik feladataikat”. a Számvevőszék arra is rámutatott, hogy az éves tevékenységi jelentéseknek „elegendő információt és elemzést kell tartalmazniuk annak értékeléséhez, hogy az adott ügynökség milyen mértékben teljesítette célkitűzéseit, és milyen hatékonyan végezte feladatait az ügynökség vezetése”.
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation. 
36 a végrehajtó ügynökségekről szóló keretrendelet 9. cikkének (2) bekezdése.
23 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
23 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets. 
55. az éves munkatervek tartalmát illetően megállapítható, hogy általában eredményorientált célkitűzések és kapcsolódó célok nélkül jelölték ki a feladatokat a végrehajtó ügynökségek számára.
56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators. 
56. az ügynökségek munkatervei túl sok mutatót határoztak meg (2008-ban például ezek száma 52-től 109-ig terjedt, lásd: 1. dia­ gram), noha a bevált nemzeti gyakorlatok csak korlátozott számú kulcsfontosságú mutatószám használatát javasolják.
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency). 
57. ezenkívül az alkalmazott mutatók főként az irányítási tevékenységekhez (feladatok és munkaterhelés) kapcsolódnak, nem pedig az irányított programok eredményeihez. csak néhány mutató kísérli meg a teljesített feladatokat a célkitűzésekhez képest felmérni (eredményesség), és nincsen olyan mutató, amely a felhasznált erőforrásokat összevetné az elért eredményekkel (hatékonyság).
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
24 1. diagRam 6 39 13 31 60 54 47 az éves mUnkateRvekBen használt mUtatók száma és típUsa 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA Feladatok EACI Munkaterhelés PHEA Eredményesség Hatékonyság TEN-T EA Egyéb 13/2009. sz. különjelentés — Sikeres megoldás-e a végrehajtási feladatok kiszervezése végrehajtó ügynökségekhez?
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future. 59. 
58. a jelentéseket illetően elmondható, hogy azok általában költségvetési adatokra korlátozódnak (pl. kötelezettségvállalási előirányzatok felhasználása és kifizetési késedelmek). az éves tevékenységi jelentések nincsenek mindig összhangban az éves munkatervek mutatóival, nem végeznek rendszeres összehasonlításokat az éves munkatervekben meghatározott valamennyi célhoz képest, és nem utalnak az egyik évről a másikra elért fejlődésre, illetve a jövőben végrehajtandó kiigazító intézkedésekre.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports. 
59. az 54–58. bekezdésben megfogalmazott hiányosságok miatt a Bizottság által az ügynökségek tevékenységei fölött gyakorolt kontroll nem teljes mértékben eredményes. operatív szinten rendszeres informális kapcsolattartás működik a Bizottság és az ügynökségek munkatársai között (ezt megkönnyíti egymáshoz való földrajzi közelségük is). ez – noha kommunikációt biztosít a mindennapi irányítási problémák vonatkozásában – nem helyettesíti az egyértelmű teljesítménymutatókon és jelentéseken alapuló, szabályozott kapcsolatot.