natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The annual planning process at the ECB is launched in the spring with a workshop for the Heads of the Business Areas. 
Az EKB éves tervezési folyamata tavasszal, a szervezeti egységek vezetőinek rendezett műhelymun­ kával indul.
High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment. 
Az EKB magas szintű prioritásait és célkitűzéseit vitatják meg, majd egy javaslatot terjesztenek az Igazgatóság elé kiértékelés céljából.
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year. 
Ennek az értékelésnek a végeredményét tükrözi az elnöki levél, amely meghatározza az EKB-nak a következő évre vonatkozó stratégiai célkitűzéseit.
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines. The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective. 
Ezeket a célkitűzéseket finomítják tovább a szervezeti egységek stratégiai vázlatai, amelyek – hosszabb távú perspektívát is szem előtt tartva – meghatározzák a következő év kihívásait, célkitűzéseit és fő teljesítménymutatóit.
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24). 
Ugyanez a folyamat szolgáltat adatokat az EKB éves költségvetésének (lásd 24. bekezdés) előkészítéséhez és elfogadá­ sához.
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level. 
A folyamatba (amelyet az 1. ábra tekint át) bevonják az összes érintett felső vezetőt; a cél, hogy kellően megalapozott konszenzusra jussanak az EKB-szintű prioritásokat illetően.
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank. 
1. ábra – Az éves tervezési és monitoringfolyamat áttekintése Forrás: Európai Központi Bank.
This is partly due to the varied nature of their activities. 
Ez részben a tevékenységek változatos jellegéből fakad.
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only. 
Néhány esetben formailag figyelembe vették az érintett felek igényeit és elvárásait, ám csak bizonyos tevékenységeknél vagy csupán korlátozott mértékben.
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1). 
Ezenfelül a tevékenységek rangsorolását nem dokumentálták eléggé (1).
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities. 
Két szervezeti egység (2) a tevékenységei éves tervezéséhez átfogó és jól dokumentált folyamatot hozott létre.
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice. 
A 3. sz. keretes szöveg e két követendő példa egyikének rövid leírását tartalmazza.
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1. 
3. sz. keretes szöveg – Éves tervezési folyamat – DG S Az n. évre vonatkozó éves munkaprogram előkészítése az n–1. év júniusában kezdődik.
This coincides with the mid-year review of the work programme for year n-1. 
Ez egybeesik az n–1. évi munkaprogram évközi felülvizsgálatával.
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared. 
Ezzel párhuzamosan előkészítik a KBER Statisztikai Bizottság (STC) (3) és munkacsoportjai munkaprogramjait.
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups. 
Az STC munkája annál is szorosabban kötődik a DG S-hez, mert ez utóbbi elnököl az STC és minden munkacsoport fölött, illetve biztosít titkársági támogatást számukra.
Thus, consistency and compatibility of the planned activities is ensured. 
Ez szavatolja a tervezett tevékenységek egységes jellegét és összehasonlíthatóságát.
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised. 
Az n–1. év végén elvégzik az n–1. év munkaprogramjának értékelését, és véglegesítik az n. évi munka­ programot.
The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S. 
A DG S osztályai elkészítik éves munkaprogramjuk első vázlatát, és megvitatják azt a DG S felső vezetésével.
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation. 
Az éves munkaprogram vázlatát egyeztetés céljából megküldik minden szervezeten belüli érintettnek is.
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary. 
A beérkező megjegyzéseket kiértékelik, és a szükséges változtatásokat átvezetik a munka­ programon.
The final document is sent to the Executive Board Member for approval. 
A végleges dokumentumot jóváhagyásra beterjesztik az igazgatósági tag elé.
Planning of resources 23. 
Az erőforrások tervezése 23.
The ultimate aim should be to make best use of the available resources. 
A végső cél a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználása kell, hogy legyen.
The Business Areas estimate the resources needed for the next year during the budgetary planning exercise. 
A szervezeti egységek jövő évi erőforrásigényüket a költségvetési tervezés során becsülik meg.
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21). 
Az elnöki levél nem csak a célok és tevékenységek, hanem a költségvetés éves tervezését is elindítja (lásd 21. bekezdés).
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources. 
Mindegyik szervezeti egység előterjeszti a humán-és pénzügyi erőforrásokra vonatkozó költség­ vetési igényét.
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed. 
Az előterjesztés röviden leírja a végrehajtandó feladatokat, a várható eredményeket és a szükséges erőforrásokat.
However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents. 
A vizsgált szervezeti egységek esetében mégsem lehetett egyértelműen megfeleltetni egymásnak a költségvetést, a stratégiai vázlatokban szereplő célkitűzéseket és az éves tervezési dokumen­ tumokban ismertetett tevékenységeket.
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities. 
A hat szervezeti egységből mindössze kettő (4) becsülte meg rendszeresen a kiválasztott tevékeny­ ségekhez kapcsolódó humánerőforrás-igényeket.
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented. 
Ezért a legtöbb esetben nincsen dokumentálva, hogy az egyes célok megvalósításához milyen erőforrások szükségesek.
Did the Business Areas monitor their activities appropriately? 
A szervezeti egységek megfelelő monitoringot alkalmaztak-e tevékenységeikre?
TheCourtexaminedwhether: — — — (1) (2) (3) (4) appropriate procedures and systems were used to monitor performance on a regular basis, regular reports were presented to the Executive Board on progress made in meeting objectives, and key performance indicators (KPIs) were established to assess progress made towards the achievement of the annual objectives. 
A Számvevőszék megvizsgálta, hogy: — megfelelő eljárások és rendszerek révén történt-e a teljesítmények rendszeres monitoringja, — rendszeresen beszámoltak-e az Igazgatóságnak a célok megvalósításában elért haladásról, — létrehoztak-e fő teljesítménymutatókat az éves célkitűzések megvalósításában elért haladás értékelésére?
With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise. DG-S and DG-R. 
(1) A D CO kivételével, amely alapos rangsorolást hajtott végre az ODP gyakorlati megvalósítása során.
The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks. DG-S and DG-R. 
(3) A Statisztikai Bizottság főként az EKB nemzeti központi bankok segítségével begyűjtött statisztikai információinak tervezésével és összeállításával kapcsolatban ad tanácsokat.
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27. 
C 159/8 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010.6.18.
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met. 
A belső monitoringnak olyan eljárásokat és rendszereket kell magában foglalnia, amelyek célja, hogy rendszeres és pontos információt nyújtsanak az éves terv végrehajtásának előrehaladásáról és a célkitűzések elérésének mértékéről.
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken. 
Az eljárások idejében mérjék be a problémákat és nehézségeket, hogy meg lehessen tenni a szükséges korrekciós intézkedéseket.
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports. 
Az erőforrások felhasználását illetően az elemi költségvetési egységek vezetői a DG H-n belül működő Költségvetési, kontrolling-és szervezeti osztállyal (BCO) karöltve részt vesznek a havi értekezle­ teken, és ellenjegyzik a havi költségvetési jelentéseket.
The primary focus of these meetings is the monitoring of budgetary execution. 
Ezek az értekezletek elsősorban a költségvetés végre­ hajtására koncentrálnak.
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports. 
A havi költségvetési beszámolók nem tartalmaznak semmilyen információt a költségvetési kiadásokhoz (1) kapcsolódóan elvégzett feladatok értékeléséről, mivel a tevékenységekben bekö­ vetkező előrehaladás nem tárgya ezeknek a beszámolóknak.
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2). 
Atevékenységekmonitoringjánbelülazeljárásokmesszelegfontosabbrészétazegyesszervezeti egységek (2) felső vezetőinek értekezletei jelentik.
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload. 
Ezekhez járulnak az osztályértekezletek, mint a tevékeny­ ségek még közelebbi monitoringjának és a személyzeti munkaterhelés áttekintésének fő eszközei.
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines. 
Ezen a szinten különféle monitoringeljárások és rendszerek révén értékelik, hogy a feladatokat a megadott határidőn belül végrehajtották-e.
All DGs examined had established procedures and had developed systems in order to manage their activities on a regular basis. 
Valamennyimegvizsgáltigazgatóságfejlesztettkieljárásokatésrendszereketatevékenységeirend­ szeres irányítására.
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives. 
A legtöbb esetben a monitoring inkább az egyes konkrétan elvégzett feladatokra, mintsem a célkitűzések elérésének vizsgálatára összpontosított.
Reporting to the Executive Board 32. 
Jelentéstétel az Igazgatóság felé 32.
There are no specific ECB-wide reporting requirements to the Executive Board common to all Business Areas on the progress made in achieving objectives and expected results. Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board. 
Nincsen olyan külön előírás az EKB egészére nézve, amely szerint minden szervezeti egységnek be kellene számolnia az Igazgatóságnak a célkitűzések megvalósítása terén elért haladásról és várható eredmé­ nyeiről. Mindegyik szervezeti egység valamelyik igazgatósági tagnak tartozik beszámolással.
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area. 
Rendszeres értekezletekre kerül sor (3) a területért felelős tag és a szervezeti egység felső vezetői részvételével.
However, except for DG-S (4), these meetings are generally not minuted. 
Igaz, ezekről – a DG S értekezleteit (4) kivéve – rendszerint nem készül jegyzőkönyv.
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S. 
Az előrehaladási jelenté­ seket, mint a DG S éves munkaprogramja évközi felülvizsgálatának eredményét, elkészítik és elküldik az Igazgatóság részére.
The Financial Research division in DG-R (FIR) and the Econometric Modelling division of DG-R (EMO) also prepare progress reports on the fulfilment of the respective research programmes for the Executive Board and, in addition to that, memos are prepared to inform the Executive Board Member on the progress on major policy-relevant projects. 
A DG R pénzügykutató (FIR), illetve ökonometriai modellezési (EMO) osztálya szintén készít előrehaladási jelentéseket saját kutatási programjaik teljesítéséről az Igazgatóság számára, valamint tájékoztató feljegyzéseket készítenek az igazgatósági tag részére a szakpolitikai vonatkozásban jelentősebb projektekről.
No formal periodic monitoring reports are produced by D-CO, DG-I, DG-E and DG-SL. 
Nincsenek időszakos monitoringjelentések a D CO, DG I, DG E és DG SL szervezeti egysé­ geknél.
Key performance indicators 34. 
Fő teljesítménymutatók 34.
Theprerequisiteforeffectivemonitoringisthedefinitionofasetofclearindicatorsandassessment criteria. Key performance indicators (KPIs) should be established which aim to assess progress made towards the achievement of the objectives and the expected results of the selected activities and they should fulfil the RACER criteria (5). 
Az eredményes monitoringtevékenység előfeltétele az egyértelmű mutatók és értékelési kritériumok meghatározása. Olyan fő teljesítménymutatókat kell kialakítani, amelyek a célkitűzések elérése terén megtett előrehaladás és a kiválasztott tevékenységek várható eredményeinek értékelésére irányulnak, s egyben megfe­ lelnek a RACER kritériumoknak (5).
(1) For all the Business Areas staff costs are the most substantial part of their budgeted expenditure. 
(1) Minden szervezeti egység esetében a költségvetésükben szereplő kiadások leglényegesebb részét a személyi kiadások képezik.
(2) Held weekly in DG-S and D-CO, three times a month in DG-E, twice a month in DG-R and DG-SL, and every three to four weeks in DG-I. 
(2) A DG S és a D CO hetente, a DG E havonta háromszor, a DG R és a DG SL havonta kétszer, a DG I pedig minden harmadik-negyedik héten tart ilyen értekezletet.
(4) DG-S meetings are documented, agenda and minutes prepared and action points kept for the purpose of monitoring progress. 
(4) A DG S értekezletei dokumentáltak, napirend és jegyzőkönyv, valamint a monitoringeljárás számára egyéni feladatlista készül.
(5) RACER stands for relevant, accepted, credible, easy and robust. 
(5) A RACER jelentése: releváns, elfogadott, hiteles, egyszerű és meggyőző.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/9 35. KPIs were introduced for the first time in 2006 for the support Business Areas and in 2007 for all Business Areas. 
AzEurópaiUnióHivatalosLapja C159/9 35. A fő teljesítménymutatókat először 2006-ban a támogató tevékenységet végző szervezeti egységeknél vezették be, majd 2007-ben valamennyi szervezeti egységnél.
The design of the KPIs is determined by the Business Areas themselves with the BCO providing an input by making recommendations for improvement, e.g. the introduction of KPIs to be used by all Business Areas (1). 
A fő teljesítménymutatók kialakításánál maguknak a szervezeti egységeknek van döntő szavuk, míg a BCO tökéletesítési ajánlásokat tesz, pl. arra nézve, hogy mely fő teljesítménymutatók vezethetők be valamennyi szervezeti egységnél (1).
TherehasbeensignificantprogressinthedevelopmentoftheKPIframework,intermsof completeness, clarity and overall quality since their introduction. 
A fő teljesítménymutatók keretrendszere számottevő fejlődésen ment át bevezetése óta a teljes körűség, az egyértelműség és az általában vett minőség tekintetében.
The 2009 KPIs are clearly linked to the ECB-wide objectives as defined in the President’s letter and each KPI has a measurable target. 
A 2009. évi fő teljesítménymutatók egyértelműen kapcsolódnak az elnöki levélben kitűzött EKB-szintű célokhoz, és minden fő teljesítménymu­ tatónak mérhető a célja.
The KPIs cover different aspects of performance measurement, such as use of resources, achieved output, and impact of the activities and in general, they fulfil the RACER criteria (2). 
A fő teljesítménymutatók különböző módokon mérik a teljesítményt, például az erőforrás-felhasználás, az elért output és a tevékenységek hatása szempontjából, továbbá általában megfe­ lelnek a RACER kritériumoknak (2).
Since the KPIs are monitored once or twice (3) a year, they are primarily a reporting tool for top management rather than a tool which is used to regularly monitor the Business Area’s tasks. 
Mivel a fő teljesítménymutatók monitoringjára évente csak egyszer vagy kétszer kerül sor (3), ezért ezek a mutatók elsősorban a felső vezetés számára szolgálnak beszámolási eszközül, és nemigen alkalmasak a szervezeti egységek feladatainak rendszeres monitoringjára.
The Court audited the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas to report on their activities and to evaluate their performance, by examining whether: — there was an annual assessment and reporting on the results achieved, and — the added value and impact of the results were periodically evaluated. 
A számvevőszéki ellenőrzés arra irányult, hogy megfelelőek-e az EKB által a szervezeti egységek részére tevékenységi jelentések készítése és teljesítményértékelés céljára kidolgozott rendszerek és eljárások. E célból a Számvevőszék a következőket vizsgálta: — készült-e éves értékelés és jelentés az elért eredményekről, — értékelték-e rendszeresen az eredmények sajátlagos értéknövelő hatását és egyéb kihatását.
Assessment of annual results 39. 
Az éves eredmények értékelése 39.
The resources used in producing these results should also be considered. 
Figyelembe kell venni az eredmények eléréséhez felhasz­ nált forrásokat is.
TherearetwomainannualreportspreparedattheECBcentrallevelthatinclude,tosomeextent,an assessment of the annual results of the individual Business Areas — the Annual Report of the ECB (4) and the Year End Budget Monitoring Report prepared by DG-H (5). 
Az EKB-nél központi szinten két olyan fő éves jelentés készül, amely bizonyos mértékig értékeli az egyes szervezeti egységek éves eredményeit is: az EKB éves jelentése (4) és a DG H által készített Év végi költségvetési monitoringjelentés (5).
Neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the ‘Rules of procedure of the ECB’ foresees any other reports on the assessment of the annual results to be submitted to the Governing Council. 
Sem a KBER és az EKB alapokmányáról szóló jegyzőkönyv, sem az „EKB eljárási szabályzata” nem rendelkezik a Kormányzótanácsnak az éves eredmények értékelésével kapcsolatban benyújtandó bármely egyéb jelentésről.
For instance, there are chapters on Statistics, Economic Research and External Communications. 
Egyes fejezetei például statisztikával, gazdaságkutatással, illetve külső kommunikációval foglalkoznak.
The information on annual activities is largely for the ECB’s external stakeholders. 
Az éves tevékenységgel kapcsolatos infor­ mációk elsősorban a külső érdekelt feleknek szólnak.
Little reference is made to progress as compared to annual and medium term objectives or to the utilisation of resources. 
Arról kevés szó esik bennük, hogy az előrehaladás hogyan viszonyul az éves és a középtávú célkitűzésekhez, illetve a felhasznált forrásokhoz.
(1) For instance, consumption of the budget of the Business Area, implementation of the Internal Audit recommen­ dations, appraisal forms completed on time and training participation. 
(1) Ilyenek például: a szervezeti egység költségvetésének felhasználása, a belső ellenőri ajánlások végrehajtása, az értékelő űrlapok határidőre történő kitöltése, a képzéseken való részvétel.
(2) Each Business Area has established KPIs ranging from 10 KPIs (DG-E) to 24 (DG-R). 
(2) Minden szervezeti egység megállapított fő teljesítménymutatókat, 10-től (DG E) 24-ig (DG R) terjedő számban.
(4) The ECB has reporting obligations and is required to address an annual report on the activities of the ESCB and on the monetary policy of both the previous and current year to the European Parliament, the Council, the Commission and the European Council. 
(4) Az EKB-nak jelentéstételi kötelezettsége van, éves jelentést kell benyújtania a KBER tevékenységeiről, valamint az előző és a folyó év monetáris politikájáról az Európai Parlament, a Tanács, a Bizottság és az Európai Tanács számára.
The Governing Council adopts the annual report (Article 16.1 of the Rules of Procedure of the ECB). 
Az éves jelentést a Kormányzótanács fogadja el (az EKB eljárási szabályzata 16. cikkének (1) bekezdése).
(5) The Year End Monitoring Report provides information on the annual budgetary execution. 
(5) Az év végi monitoringjelentés az éves költségvetés végrehajtásáról tájékoztat.
The Report is presented to the Governing Council and to the Budget Committee of the ESCB (BUCOM). 
A jelentést a Kormányzótanácsnak és a KBER költségvetési bizottságának (BUCOM) nyújtják be.
EN C 159/10 Official Journal of the European Union 18.6.2010 42. 
C 159/10 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010.6.18. HU 42.
The 2008 Year End Budget Monitoring Report includes a high-level summary of achievements per core function (1). 
A2008-asévvégiköltségvetésimonitoringjelentésösszefoglalótadazelértcélokról:alényegi funkciók szerinti bontásban, csak a főbb pontokra kitérve veszi sorra őket (1).
The report has two different reporting structures: while the financial figures and the qualitative descriptions of the achievements are reported by core functions, the headcount is reported by Business Areas. 
A jelentés kétféleképpen tagolódik: az elért célokra vonatkozó pénzügyi adatok és minőségi leírások a lényegi funkciók szerinti bontásban szerepelnek, míg a létszám szervezeti egységek szerint van feltüntetve.
The description mainly provides information on the level of activity in each core function. 
A leírások elsősorban az egyes lényegi funkciók tevékenységi volumenéről tájékoztatnak.
Its presentation depends on the input provided by the Business Areas concerned, as there are no rules on content. 
Mivel az elvárt tartalmat semmi sem szabja meg, annak milyensége az érintett szervezeti egységek által rendelkezésre bocsátott adatoktól függ.
For each activity included in the annual work programme a summary of the results is provided with additional information on activities not planned but achieved and planned but not done. 
Az éves munkaprogramban szereplő egyes tevékenységek eredményeiről összefoglaló készül, s ezt kiegészítik a nem tervezett, de megvalósult, valamint a tervezett, de végre nem hajtott tevékenységekre vonatkozó adatok is.
This document is sent to the user areas for review and to the Executive Board Member in charge of the Business Area for information. 
Ezt a dokumentumot felülvizsgálatra megküldik a felhasználó egységeknek, valamint tájékoztatásul kézhez kapja a szervezeti egység Igazgatótanácsának illetékes tagja is.
The Executive Board also receives the results of the KPIs of the Business Areas in a summarised report (see paragraphs 34 to 37). 
A szervezeti egységek fő teljesítménymutatóinak eredményeit összefoglaló jelentést megkapja az Igazgatótanács is (lásd: 34–37. bekezdés).