natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EN C 159/14 Official Journal of the European Union 18.6.2010 DID THE BUSINESS AREAS PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY? Strategic/multiannual planning Strategic/multiannual planning was introduced S S S I I I S S S I S I The multiannual planning sets strategic goals which are prioritised, specific, time bound and consider resources needed for their attainment Annual plans/work programmes Annual plan/work programme was established at Business Area level Annual plans/work programmes were established at the level of divisions of the Business Areas Annual objectives were sufficiently defined Annual objectives were aligned with the ECB's overall objectives and the Business Area's strategic priorities Activities in order to achieve set objectives and expected results were sufficiently defined I I I S I S S S S S S S I I I I S I S S S S S S S S S I S I The annual planning process Stakeholders needs and expectations have been formally considered during the planning process The process of prioritisation of annual activities was sufficiently documented I I I I S I I S S I S S Planning of resources Resources needed for the following year were considered during the budgetary planning exercise The human and financial resources needed were linked to set objectives and selected activities S S S I I I S S S I I I DID THE BUSINESS AREAS MONITOR THEIR ACTIVITIES APPROPRIATELY? 
HU C 159/14 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010.6.18. A SZERVEZETI EGYSÉGEK MEGFELELŐEN TERVEZTÉK-E MEG TEVÉKENYSÉGEIKET? Stratégiai/többéves tervezés Bevezették a stratégiai/töbéves tervezést A többéves tervezés kialakítja a rangsorolt, specifikus és időhöz kötött stratégiai célokat, valamint figyelembe veszi az K J K J K J K J K K K J elérésükhöz szükséges erőforrásokat Éves tervek/munkaprogramok Az éves tervet/munkaprogramot elkészítették a szervezeti egység szintjén Az éves tervet/munkaprogramot elkészítették a szervezeti egység osztályainak szintjén Az éves célokat megfelelően meghatározták Az éves célok összhangban vannak az EKB általános célkitűzéseivel és a szervezeti egység stratégiai prioritásaival Kellően meghatározták a kitűzött célok eléréséhez szükséges tevékenységeket és a várható eredményeket J K K K J J J K K J J K K K J J K K K J K K K K K J K K K J Az éves tervezés folyamata A tervezési folyamatnál figyelembe vették az érintett felek igényeit és elvárásait Az éves tevékenységek fontossági sorrendjét megfelelően dokumentálták J J J K J J J J K K K K Erőforrások tervezése A költségevtési tervezés gyakorlata során figyelembe vették a következő év erőforrásigényét A célkitűzésekhez és a kiválasztott tevékenységekhez rendelték az emberi és pénzügyi erőforrásokat K J K J K J K J K J K J A SZERVEZETI EGYSÉGEK MEGFELELŐ MONITORINGOT ALKALMAZTAK-E TEVÉKENYSÉGEIKRE?
Internal monitoring Regular management meetings are held to monitor the performance of the Business Area Division/section meetings are held to monitor the performance of the division/section S S S S S S S S S S S S ANNEX II Overview of the specific audit criteria and assessment made for each Business Area examined DG-SL D-CO DG-I DG-E DG-S DG-R 
Belső monitoring Rendszeres vezetői értekezleteket tartottak a szervezeti egység teljesítményének nyomon követése érdekében Osztály/csoport értekezleteket tartottak az osztály/csoport telejsítményének nyomon követése érdekében K K K K K K K K K K K K II. MELLÉKLET A vizsgált szervezeti egységekre vonatkozó specifikus ellenőrzési kritériumok és értékelések áttekintése DG SL D CO DG I DG E DG S DG R
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/15 Reporting to the Executive Board The Executive Board is periodically informed Written reports are periodically submitted to the Executive Board S S S I I I S S S I S S Key Performance Indicators (KPIs) KPIs were defined with measurable target values KPIs were used for both monitoring and reporting on the annual activities S S S I I I S S S I I I DID THE BUSINESS AREAS REPORT ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR PERFORMANCE? 
HU 2010.6.18. AzEurópaiUnióHivatalosLapja C159/15 Beszámoló az Igazgatóság részére Az Igazgatóságot rendszeresen tájékoztatták Rendszeresen szolgáltattak írásos jelentéseket az Igazgatóság részére K J K J K J K J K K K K Fő teljesítménymutatók (KPI) Mérhető célértékekkel határozták meg a KPI-ket A KPI-ket egyaránt használták monitoringhoz és jelentéskészítéshez K J K J K J K J K J K J BESZÁMOLTAK-E TEVÉKENYSÉGEIKRŐL ÉS ÉRTÉKELTÉK-E TELJESÍTMÉNYÜKET A SZERVEZETI EGYSÉGEK?
Assessment of annual results Annual activities and results achieved are presented in an annual activity report The information allows the Executive Board to identify the results of the Business Area's activities I I I I I I I S S S S S Evaluation of added value and impact Periodic internal evaluation of the added value and impact of the results was performed S S I I S I S S S I I S Periodic external evaluation of the added value and impact of the results was performed S - satisfactory, I - improvement needed DG-SL D-CO DG-I DG-E DG-S DG-R 
Éves eredmények értékelése Éves tevékenységi jelentés keretében bemutatták az éves tevékenységeket és az elért eredményeket J J J J J J J K K K K K A nyújtott információ lehető teszi az Igazgatóság számára, hogy meghatározza az egyes szervezeti egységek tevé­ kenységeinek eredményét A sajátlagos értéknövelő hatás és egyéb hatások értékelése A sajátlagos értéknövelő hatásnak és az eredmények hatásának rendszeres belső értékelését végrehajtották A sajátlagos értéknövelő hatás és az eredmények hatásának rendszeres külső értékelését végrehajtották K J K K J J K J K J K K K – kielégítő, J – javulás szükséges DG SL D CO DG I DG E DG S DG R C 159/16 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010.6.18.
C 159/16 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the 2008 financial year and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
HU AZ EURÓPAI KÖZPONTI BANK VÁLASZA Az Európai Központi Bank (EKB) üdvözli az Európai Számvevőszék 2008. pénzügyi évről szóló jelentését, és nagyra értékeli a Számvevőszék észrevételeit, építő jellegű ajánlásait.
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment that all business areas examined: (i) contributed to the ECB’s planning process by formulating strategic goals; (ii) defined their annual objectives and set key performance indicators (KPIs) to measure performance in line with the ECB’s overall objectives and the business areas’ strategic priorities; and (iii) established procedures and developed appropriate systems to monitor their activities on a regular basis. 
Megállapítja továbbá, hogy a Szám­ vevőszék elismeri a vizsgált szervezeti egységekkel kapcsolatban, hogy azok i. stratégiai célok megfogalma­ zása útján részt vettek a banki tervezési folyamatban; ii. éves célokat tűztek ki, és fő teljesítménymutatókat (key performance indicator – KPI) határoztak meg, amelyek az EKB általános céljaival és a szervezeti egységek stratégiai prioritásaival összhangban mérik a teljesítményt; iii. valamint tevékenységük rendszeres ellenőrzése céljából kialakították a megfelelő eljárásokat és rendszereket.
The ECB takes note of the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
Az EKB tudomásul veszi a Számvevőszék észrevételeit és építő javaslatait.
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the five recommendations. Paragraphs 4 and 33 While each business area reports to one of the members of the Executive Board, it should be noted that the Executive Board has collegiate responsibility for the ECB’s business areas. 
Az alábbiakban a számvevőszéki jelentés egyes bekezdéseihez és az öt ajánláshoz fűzött észrevételek olvashatók: 4. és 33. bekezdés Bár az egyes szervezeti egységek az Igazgatóság egy-egy tagjának számolnak be, megjegyzendő, hogy az Igazgatóság testületileg felel az EKB szervezeti egységeiért.
Paragraphs 12 and 17 The ECA acknowledges in paragraphs 12 and 17 that neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of Procedure’ specifically requires that the ECB produce an annual plan (or any documents of a strategic/multiannual nature). 
12. és 17. bekezdés A Számvevőszék a 12. és a 17. bekezdésben elismeri, hogy sem a KBER és az EKB alapokmányához fűzött jegyzőkönyv, sem az EKB-nak az Eljárási szabályzatról hozott határozata nem kívánja meg konkrétan a banktól, hogy éves tervet (vagy más stratégiai/több évre szóló dokumentumot) dolgozzon ki.
This notwithstanding, the ECB has progressively developed a performance management system based on: (i) the ECB’s mandate as stipulated in the Treaty on the Functioning of the European Union; (ii) the decisions of the Governing Council and the Executive Board; (iii) the President’s annual letter to staff, which also adopts a medium-term perspective; and (iv) the strategic outlines produced at business area level. 
Mindazonáltal az EKB fokozatosan olyan teljesítménygazdálkodási rendszert hozott létre, amelynek alapja: i. az Európai Unió működéséről szóló szerződésben az EKB-nak adott megbízatás; ii. a Kormányzótanács és az Igazgatóság határozatai; iii. a bank munkavállalóinak címzett éves elnöki levél, amely szintén középtávú perspektívát jelöl ki; és iv. a szervezeti egységek szintjén kialakított stratégiai tervvázlat.
The strategic outlines contain KPIs linked to the (strategic and operational) objectives of the business area in question and the challenges identified by its management. 
Utóbbi az adott szervezeti egység (stratégiai és operatív) céljaihoz kapcsolódó KPI-ket, valamint a vezetés által kiemelt megoldandó feladatokat foglalja magában.
Targets were set and identified as ‘annual’ targets in 2008. In 2009 ‘longer-term’ targets were introduced, and these are being further refined, in cooperation with business areas, to ensure that medium-term directions are given prominence. 
2008-ban a célokat „éves” célok formájában tűzték ki és neve­ sítették, 2009-ben pedig bevezették a „hosszabb távú” célokat, amelyeket a szervezeti egységekkel együtt­ működve tovább finomítanak, hogy biztosítsák a középtávú irányok kiemelt érvényesülését.
In addition, a medium-term plan has been put in place. This focuses mainly on cost drivers in order to increase the predictability of the budget and promote the adoption of a medium-term perspective in the planning of resources. 
Emellett középtávra szóló tervet is összeállítottak, amely elsősorban a legfontosabb költségnövelő tényezőket helyezi a középpontba a költségvetés kiszámíthatóbbá tételére, valamint az erőforrás-tervezés terén a középtávú szemlélet meghonosítására.
As part of this performance management system, several business areas have already drawn up work programmes tailored to their specific needs, as the ECA acknowledges in Annex II. 
E teljesítménygazdálkodási rendszer keretében több szervezeti egység konkrét igényeihez igazodva munka­ programokat vázolt fel, amit a Számvevőszék a II. mellékletben külön figyelemre méltat.
These plans have clear links with other plans, such as ESCB/Eurosystem committees’ work programmes, decision-making bodies’ meeting agendas and other business areas’ planning and scheduling (e.g. economic projections). 
Ezek a tervek világosan kapcsolódnak egyéb tervekhez, mint például a KBER/eurorendszer szakbizottsági munkaprogram­ jaihoz, a döntéshozó testületek üléseinek napirendjéhez, valamint a szervezeti egységek egyéb tervezési és ütemezési munkájához (pl. gazdasági prognózis készítése).
Paragraph 15 The medium-term plan, which is prepared for the Executive Board on an annual basis with input provided by the various business areas on the basis of their medium-term strategic goals and priorities, focuses on both cost drivers and resource planning over the medium term. 
15. bekezdés A középtávú terv – amelyet a különböző szervezeti egységek az Igazgatóság számára évente állítanak össze a középtávú stratégiai céljaikon és prioritásaikon alapuló információk felhasználásával – a költségnövelő tényezőket és erőforrás-tervezést egyaránt középtávon vizsgálja.
Consequently, the ECB takes the view that these resources are linked to the medium-term strategic goals established by each business area. 
Következésképpen az EKB nézőpontja szerint ezek az erőforrások az egyes szervezeti egységek által megállapított középtávú stratégiai célokhoz kapcsolódnak.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/17 Paragraph 22 It is important to note that, to a large extent, core business areas’ activities are determined and driven by the Treaty on the Functioning of the European Union and the Statute of the ESCB and of the ECB. 
AzEurópaiUnióHivatalosLapja C159/17 22. bekezdés Fontos megjegyezni, hogy a fő szervezeti egységek tevékenységét nagyrészt az Európai Unió működéséről szóló szerződés, valamint a KBER és az EKB alapokmánya határozza meg és szabályozza.
Moreover, business areas adjust/reprioritise their activities on the basis of requests from ECB decision-making bodies (i.e. the Executive Board and the Governing Council) and external developments. 
Ezenkívül az EKB döntéshozó testületeinek (Igazgatóság, Kormányzótanács) kérésére és a külső folyamatok alapján módosí­ tanak tevékenységükön és prioritásaikon.
This was particularly true in 2008, the year covered by the ECA’s audit, which saw the unfolding of the most severe economic crisis in the euro area and the global economy since the Second World War. 
Ez különösen igaz a számvivőszéki ellenőrzés által vizsgált 2008-as évre, amelyben az euroövezet és a világ a II. világháború óta nem látott súlyos válságot élt át.
Hence, in the ECB’s opinion, the needs and expectations of stakeholders are considered when prioritising, planning, executing and monitoring the business areas’ activities. 
Ezzel biztosítja az EKB, hogy az érdekelt felek igényei és várakozásai kellő figyelmet kapjanak a szervezeti egységek prioritásainak megsza­ bása, a tevékenységek tervezése, végrehajtása és ellenőrzése során.
Paragraph 28 Area heads and budget centre managers discuss, as part of their regular meetings with the Budget, Controlling and Organisation Division within DG/H, the progress and execution of the tasks carried out by the various business areas, together with any changes required in terms of resources as a result of postponements or new activities. 
28. bekezdés A szervezeti egységek és a költséghelyek vezetői az Emberi Erőforrások Főigazgatóságának Költségvetési, Kontrolling és Szervezeti Osztályával tartott rendszeres értekezleteik során megvitatják a különféle szervezeti egységek munkájának eredményességét, valamint hogy a határidő-módosításoknak vagy az új tevékeny­ ségeknek milyen erőforrásvonzata van.
Thus, while the budget monitoring reports focus on the execution of the budget, these meetings also serve as a forum for monitoring developments and progress in the tasks performed. 
Így bár a költségvetési monitoringjelentések elsősorban a költségvetés végrehajtásáról számolnak be, az említett értekezletek a feladatvégzés alakulásának és eredményeinek nyomon követéséhez adnak fórumot.
Paragraphs 31 and 41 The ECB’s Annual Report provides the public with information on the ECB’s activities and achievements. 
31. és 41. bekezdés Az EKB éves jelentésben tájékoztatja a nyilvánosságot a bank tevékenységéről és eredményeiről.
Furthermore, the ECB’s year-end budget monitoring report sets out the planned and actual consumption of financial and human resources for each function (broken down in line with the Eurosystem functions grid). 
Emellett az év végi költségvetési monitoringjelentés mutatja be az egyes funkciókhoz kapcsolódó, tervezett és tényleges pénzügyi és emberierőforrás-felhasználást (az eurorendszer funkcióhálózatának megfelelő bontásban).
Since the allocation of resources to functions during the budget exercise is based on the strategic objectives set (with these derived from the business areas’ strategic objectives and resources), this report examines, inter alia, the achievement of these objectives. 
Mint­ hogy a költségvetés összeállítása során az erőforrásokat az egyes funkciókhoz (a szervezeti egységek stra­ tégiai céljaiból és erőforrásaiból származtatott) stratégiai célok alapján rendelik, a jelentés többek között azt vizsgálja, sikerült-e elérni a kitűzött célokat.
Moreover, these financial data are complemented by a qualitative assessment highlighting the main achievements in a given year, which can be compared and contrasted with the main directions set out as part of the budget document. 
Az említett pénzügyi adatokat emellett minőségi vizsgálat egészíti ki, amely kiemeli az adott év fő eredményeit, amelyeket össze lehet vetni, és szembe lehet állítani a költségvetési dokumentumban lefektetett fő irányokkal.
Thus, in the ECB’s opinion, the progress made in achieving objectives is already documented. 
Az EKB véleménye szerint tehát a célok megva­ lósítása terén elért eredmények ezzel dokumentálva vannak.
Paragraphs 33 and 52 Weekly debriefing meetings and regular dialogue between Executive Board members and area heads are deemed to be more conducive to effective management than lengthy quarterly or half-yearly reports. 
33. és 52. bekezdés Az igazgatósági tagok és a szervezeti egységek vezetői közötti heti beszámoló értekezletek és rendszeres párbeszédek többet tesznek a vezetői hatékonyság javításáért, mint a hosszadalmas negyedéves vagy féléves jelentések.
Each Executive Board member is responsible (together with the relevant area heads) for monitoring the activities of the business areas in his/her portfolio (1) and deciding whether a particular issue should be brought to the attention of the Executive Board as a whole. 
Az egyes igazgatósági tagok (és az adott szervezeti egység vezetőjének) feladata a hatáskörükbe (1) tartozó szervezeti egység tevékenységének nyomon követése, valamint annak eldöntése, hogy egy adott kérdést az egész Igazgatóság elé kell-e terjeszteni.
Area heads have regular bilateral monitoring meetings with their respective Executive Board members as part of the periodic monitoring process. 
A szervezetiegység-vezetők és az illetékes igazgatósági tagok között rendszeres kétoldalú megbeszélésre is sor kerül az időszaki monitoringfolyamat keretében.
These meetings are aligned with all stages of the annual and interim planning and monitoring process (planning and prioriti­ sation of human resources, budget planning, KPI reporting, customer satisfaction surveys, decision-making bodies’ agenda planning and monitoring process, etc.) and are the forum for reporting on the business areas’ plans, objectives, progress and achievements and for discussing and agreeing any adjustments that need to be made to those plans. 
A megbeszélések az éves és évközi tervezési és monitoringfolyamat minden állomásával (az emberi erőforrások tervezése és fontossági sorrendjének felállítása; költségvetési tervezés; a KPI-król szóló beszámolók készítése; elégedettségi felmérés; a döntéshozó testületek napirendjének tervezése; monitoringfolyamat stb.) össz­ hangban vannak, és a szervezeti egységek terveivel, célkitűzéseivel, előrehaladásával és eredményeivel kapcsolatos beszámolóknak, valamint a szükséges tervmódosítások megvitatásának és elfogadásának fóru­ maként szolgálnak.
The topics to be addressed are communicated in advance of these meetings and relevant documentation is prepared as required. 
A megvitatandó témákat az értekezletek előtt megküldik az érintetteknek, és igény szerint előkészítik a vonatkozó dokumentációt.
In addition, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget monitoring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities. 
Az Igazgatóság emellett rendszeres időközönként ún. monitoringjelentésben – évközépi előrejelzés és év végi költségvetés-ellenőrző jelentés – számol be a Kormányzótanácsnak. Ezek mellett az Éves jelentés is tájékoztat az EKB tevékenységéről és eredményeiről, és az Igazgatóság is rend­ szeresen kap helyzetjelentést a főbb történésekről.
Finally, the ECB would like it to be noted that the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as allowing reports on progress where necessary. 
Végül az EKB szeretné kiemelni, hogy a Titkársági Osztály átfogó napirend-tervezési adatbázisa is a tervezés és az ellenőrzés fontos eszköze, amely lehetővé teszi – az Igazgatóság kérésére – a hatékony kérdéskövetést, és szükség esetén helyzetjelentések összeállítását.
(1) Regular bilateral meetings take place between business area heads and their respective Executive Board members. 
(1) A szervezetiegység-vezetők és az illetékes igazgatósági tagok között rendszeres kétoldalú megbeszélésekre kerül sor.
C 159/18 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN The ECB is therefore of the opinion that specific requirements and practices have been established for periodic reporting to the Executive Board. 
C 159/18 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010.6.18. HU Az EKB tehát azon a véleményen van, hogy az Igazgatóságnak szóló időszaki jelentéstétel konkrét köve­ telményei és eljárásai rendelkezésre állnak.
Paragraph 37 The KPI structure can be – and is – used for both monitoring and assessing the performance of business areas. 
37. bekezdés A KPI-struktúra alkalmas és használatban is van mind a szervezeti egységek teljesítményének nyomon követése, mind értékelése céljából.
In the case of ECB-wide KPIs, it makes it possible to focus on issues of relevance for the organisation as a whole. 
Az EKB egészére vonatkozó teljesítménymutatók esetében ez lehetővé teszi, hogy az egész szervezet szempontjából fontos kérdésekre irányuljon a figyelem.
Hence, KPIs are used both as a reporting tool for senior management and as a tool for monitoring the execution of the business areas’ tasks. 
Ezért a KPI-k egyaránt szolgálnak a felső vezetésnek való beszámolás eszközeként és a szervezeti egységek feladatvégzését ellenőrző eszközként.
Paragraphs 48 and 55 As clarified in the reply to Recommendation 5, the ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose. 
48. és 55. bekezdés Ahogy az 5. ajánlásra adott válaszban már megállapítottuk, az EKB-nak meggyőződése, hogy az adott szempontból leginkább releváns területeken már kialakította és alkalmazza a kívánt értékeléseket és vizs­ gálatokat.
Given the number of evaluations carried out to date (e.g. the Zero-Based Budgeting exercise and numerous organisational development projects (ODPs), together with subsequent follow-up measures), the ECB is of the opinion that there is no increased risk that remedial action will not be taken when necessary. 
Figyelembe véve az eddigi értékeléseket (pl. a zéróalapú költségvetés-vizsgálat, számos szervezet­ fejlesztési projekt, valamint a hozzájuk kapcsolódó intézkedések), az EKB azon a véleményen van, hogy nem nőtt meg annak a kockázata, hogy a kívánt korrekciós intézkedések elmaradnak.
Paragraph 51 The management structures of the various business areas/divisions – together with the management, planning and monitoring practices in place – are sufficiently robust to ensure effectiveness and the efficient allocation of resources to activities. 
51. bekezdés A különböző szervezeti egységek/osztályok irányítási struktúrája – a bevett irányítási, tervezési és monito­ ringgyakorlattal kiegészülve – kellően teherbíró ahhoz, hogy az erőforrásokat hatékonyan és eredményesen lehessen a tevékenységekhez rendelni.
Moreover, activities are reprioritised across the ECB on a regular basis in each budget round, and the Budget Committee (which comprises representatives of the Eurosystem) also assesses the ECB’s budget. 
Az EKB továbbá minden egyes költségvetési ciklusban újrasúlypon­ tozza tevékenységét, költségvetését pedig az eurorendszer képviselőiből álló Költségvetési Bizottság is érté­ keli.