natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff. 
Noha a vezetők fontos szerepet játszanak annak biztosításában, hogy a képzés megfeleljen a szervezeti igényeknek (lásd: 17. bekezdés), az ő véleményüket ritkán kérik ki az alkalmazottaik által elvégzett képzés hasznosságáról.
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account. 
Az ellenőrzési felmérés szerint mindössze a válaszadók 13%-ának a véleményét kérték ki az alkalmazottaik által teljesített képzési tanfolyamok eredményességéről, és csupán 10%-uk gondolta úgy, hogy a véleményüket figyelembe vették.
56 Annual activity report of the European Administrative School 2011. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
56 Az Európai Közigazgatási Iskola 2011. évi tevékenységi jelentése. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction. 
35 4. HÁTTÉRMAGYARÁZAT A KÖRNYEZETVÉDELMI FŐIGAZGATÓSÁGNAK AZ ELSAJÁTÍTOTT TUDÁSSAL ÉS ANNAK FELHASZNÁLÁSI MÓDJÁVAL KAPCSOLATOS GONDOLKODÁSRA IRÁNYULÓ KEZDEMÉNYEZÉSEI A Környezetvédelmi Főigazgatóság kidolgozta saját értékelőlapjait, amelyek középpontjában a megszerzett tudás és annak felhasználási módja, nem pedig a résztvevő elégedettsége áll.
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending. 
A meggyőzőképességet tanító kurzus résztvevőit arra kérik, hogy a részvételt megelőzően beszélges-senek a tanfolyamról csoportvezetőjükkel.
At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice. 
A Környezetvédelmi Főigazgatóság stratégiai vezetői tanfolyamának végén a résztvevőket felkérik, hogy tartsanak előadást a kurzus egyes szempontjairól, és fejlesszék tovább az ötleteket, valamint ismertessék, hogyan ültetnék át azokat a gyakorlatba.
This encourages participants to reflect on how they will put their learning into practice. 
Ez arra ösztönzi a résztvevőket, hogy elgondolkodjanak rajta, hogyan alkalmaznák tudásukat a gyakorlatban.
The Environment DG’s initiative to help internal trainers gain confidence and skills to coach and teach internally similarly finishes with individual presentations by participants and personal feedback from the trainer. 
A Környezetvédelmi Főigazgatóság azon kezdeményezése, hogy megerősítse a belső oktatók személyre szabott képzéssel (coaching), illetve belső tanfolyamon történő oktatással kapcsolatos önbizalmát és készségeit, szintén a résztvevők egyéni előadásaival, valamint az oktatótól kapott személyre szóló visszajelzéssel zárul.
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course. 
Annak érdekében, hogy a résztvevők tisztában legyenek azzal, hogy tanulniuk kell és a megszerzett tudást fel kell használniuk a gyakorlatban, lehetőség szerint valamennyi tanfolyam igyekszik tartalmazni a következőket: a) megbeszélés a résztvevők és csoportvezetőik között a tanfolyam céljairól; b) a tanultak gyakorlati alkalmazásának módjait tárgyaló foglalkozás a tanfolyam ideje alatt; c) követővizsgálat, amely több különböző formát ölthet: követő beszélgetés a csoportvezetővel; cselekvési terv; követőtanfolyam; a stratégiai vezetői tanfolyamhoz hasonlóan előadás tartása.
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Forrás: Európai Számvevőszék, a Környezetvédelmi Főigazgatósággal készített interjúk alapján. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better. 
A 12. ábrán például jól látszik, hogy 2010-ben a nyelvi képzés a résztvevők 85%-a szerint megfelelt a célkitűzéseiknek, míg az ellenőrzési felmérésre választ adó vezetőknek csak 64%-a vélte úgy, hogy a nyelvi képzés hozzájárult alkalmazottaik jobb munkavégzéséhez.
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators. 
A tanulási tevékenységek eredményességére vonatkozó értékelésekben ritkán hivatkoznak objektív mutatókra.
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts. 
Ilyen mutatóra jó példát találunk a minősítési képzés esetében, ahol a Bizottság nyomon követi azoknak a vizsgát sikeresen teljesítő személyeknek a számát, akiket később adminisztrátori tisztségbe neveznek ki.
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13). 
Ez a képzés munkahelyi hasznosít-hatóságát jelzi (lásd: 13. ábra).
Other possible indicators could measure the Commission’s use of follow-up actions to support staff in applying what they have learnt. 
További lehetséges mutatók mérhetnék az olyan követő intézkedések bizottsági alkalmazását, amelyek célja az, hogy segítsék a munkavállalókat az általuk tanultak alkalmazásában.
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring. 
Ilyen követő intézkedés lehetne többek között a tanfolyam utáni beszélgetés a felettessel, résztvevői értékelés a tanfolyam után 6 hónappal, valamint gyakorlati, coaching, illetve mentori közösségek szervezése.
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace. 
A Bizottság kevés információval rendelkezik a munkahelyi mobilitás hatásával kapcsolatos alkalmazotti vagy vezetői véleményekről, illetve az arra vonatkozó objektív mutatók adatairól.
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1). 
A Kommunikációs Főigazgatóságon belül a munkakörváltások eredményességének mérése érdekében a pályaorientációs tisztviselők közvetlenül a munkakörváltást követően, majd 9 hónappal később felveszik a kapcsolatot az alkalmazottakkal, hogy kikérdezzék őket motivációjukról és beilleszkedésükről (lásd: 1. háttérmagyarázat).
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves. 
Más főigazgatóságokon nem álltak rendelkezésre elégséges források a munkakörváltások eredményességének értékelésére szolgáló beszélgetések lebonyolításához.
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. 
A mobilitás célja, hogy segítse az alkalmazottakat készségeik fejlesztésében a szervezeti célok megvalósításának előmozdítása érdekében.
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals. 
A mobilitás keretében ugyanakkor tapasztalt alkalmazottak is munkahelyet válthatnak, és fennáll a veszélye, hogy utódjaik kiválasztása nem segíti elő a szervezeti célok elérését.
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective. 
A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a távozó alkalmazottak pótlására szolgáló eljárásokat mindössze a válaszadók 33%-a tartja eredményesnek.
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
36 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). 
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Vezetői vélemények Alkalmazotti vélemények 37 12.
FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. 
ÁBRA AZ EREDMÉNYESSÉG VEZETŐK ÉS RÉSZTVEVŐK ÁLTALI MEGÍTÉLÉSE 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Sikeresen átment a vizsgákon és AD-kinevezést kapott Sikeresen átment a vizsgákon, de még nem kapott AD-kinevezést Nem ment át a vizsgákon Általános képzés Informatikai képzés Nyelvi képzés Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság (alkalmazotti vélemények) és az ellenőrzési felmérés (vezetői vélemények).
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál Minősítésre pályázó jelentkezők
38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58. 
38 A BIZOTTSÁG NEM ÉRTÉKELI, HOGY A FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK MILYEN HATÁST GYAKOROLNAK A SZERVEZETI EREDMÉNYEKRE 58.
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. 
A Bizottság nem értékeli, hogyan járul hozzá a képzés és a munkakörváltás a szervezeti eredmények eléréséhez.
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly. 
Nem rendelkezik tehát a szükséges információkkal ahhoz, hogy feltárja és megvizsgálja azokat az eseteket, amelyekben a képzési ráfordítás nem vezetett teljesítményjavuláshoz vagy a célkitűzések megvalósításához, illetve hogy ennek megfelelően felülvizsgálja képzési és fejlesztési stratégiáját.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
A Bizottság meghatároz-hatna olyan mutatókat, amelyekkel mérni lehet az egyes fejlesztési intézkedések hatását, úgymint: a) pénzügyi vagy informatikai eljárásokra vonatkozó képzés eredményeinek méréséhez: a hibátlanul feldolgozott ügyletek száma vagy az információs szolgálat (Helpdesk) felé indított hívások száma; b) a vezetőképzés hatásainak méréséhez: az adott csoport (részleg) által elért eredmények és az alkalmazottak motivációja; c) az igazgatási szövegek írását oktató tanfolyamok eredményeinek méréséhez: a dokumentumok színvonalában megfigyelt változások; d) a mobilitás hatásainak méréséhez: az alkalmazottak munkájának mennyisége és minősége a munkakörváltást követően. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59. 
39 KÖVETKEZTETÉSEK ÉS AJÁNLÁSOK A BIZOTTSÁG IGAZÍTSA A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉST A SZERVEZETI IGÉNYEKHEZ 59.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
A Bizottság nem rendelkezik elegendő konszolidált információval a személyzet készségeire vonatkozóan ahhoz, hogy a személyzetfejlesztést a szervezet igényeivel összhangban tervezze meg.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
A 2011-ig érvényben lévő éves értékelés nem tükrözte megbízhatóan a meglévő személyzeti készségeket, és az alulteljesítést sem tárta fel megbízhatóan.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
Noha az elektronikus önéletrajzok már 2007 óta részét képezik a Bizottság humánerőforrás-menedzsment információs rendszerének, ezeket csak korlátozott mértékben alkalmazzák, mivel nem tartozik hozzá eredményes keresési eszköz, és a bizottsági vezetők mindössze az alkalmazottak 5%-ának elektronikus önéletrajzához férnek hozzá.
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. 
A jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges források meghatározására szolgáló rendszerek a kívánt készségek helyett a létszámra összpontosítanak.
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
A 2012-ben bevezetett új személyzeti értékelési rendszer és az elektronikus önéletrajz (e-CV) továbbfejlesztése az alkalmazottak készségeire vonatkozó információk javítását célozza (lásd: 8–13. bekezdés).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
A fentről lefelé (top-down) haladó képzési stratégia nem szemlélteti meggyőzően, hogyan járul hozzá a képzés a Bizottság szakpolitikai célkitűzéseinek megvalósításához.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Nem létezik olyan stratégia, amelynek célja a személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztése lenne, ugyanakkor született néhány olyan kezdeményezés, amely a mobilitás és a szervezeti célok jobb összehangolásának elősegítésére szolgál (lásd: 14–16. bekezdés).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
Operatív szinten az egyéni képzési megoldásokat a csoportvezető és az alkalmazottak közötti éves beszélgetés eredményeképpen összeállított képzési térképekben rögzítették.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
Az alkalmazottak többnyire maguk tervezik meg, mikor váltanak állást, miközben a belső munkaerőpiacon elégtelenek a személyzet készségeire és az álláslehetőségekre vonatkozó információk.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Bizonyos fejlesztések, például egyes nyelvtanfolyamok, illetve munkakörváltások nem felelnek meg a szervezeti igényeknek (lásd: 17–21. bekezdés). 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges. 
AJÁNLÁS Annak érdekében, hogy a fejlesztési intézkedések jobban igazodjanak a szervezeti célokhoz, a Bizottság: a) határozza meg a szervezet szempontjából leghasznosabb alapvető készségeket, és ezek alapján a felvételkor, illetve a pályájuk során rendszeresen értékelje az alkalmazottak teljesítményét; b) a szervezet középtávra tervezett jövőképe alapján határozza meg a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségeket; c) dolgozzon ki többéves személyzetfejlesztési stratégiát, amely meggyőzően szemlélteti, hogyan kíván a képzés és a mobilitás hozzájárulni a szervezeti célok eléréséhez azáltal, hogy áthidalja a meglévő készségek, illetve a jelenlegi és jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségek közötti különbségeket.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. 
2. A BIZOTTSÁG SZÉLES KÖRŰ FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGEKET KÍNÁL AZ ALKALMAZOTTAK SZÁMÁRA 62.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
A Bizottság képzés, formális és informális tanulás, valamint munkakörváltás formájában széles körű fejlődési lehetőségeket kínál az alkalmazottak számára.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
2010-ben az alkalmazottak átlagosan 6,9 nap formális képzésben vettek részt.
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. 
Az informális tanulást nem tartják nyilván, de az ellenőrzési felmérésre választ adó vezetők becslései szerint az alkalmazottak átlagosan 4 napot töltöttek informális tanulással.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Évente a személyzet 6%-a helyezkedik el másik főigazgatóságnál, és arra is számos lehetőségük nyílik, hogy saját főigazgatóságukon belül munkakört váltsanak (lásd: 22–28. bekezdés).
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer. 
A Bizottság nem teremtett olyan kellően hatékony tanulási környezetet, amely alkalmas lenne a széles körű képzési kínálat hasznosítására.
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
A 14. ábra azt szemlélteti, hogy a számos különféle fejlődési lehetőséget kedvezőtlenül ellensúlyozza a változó részvételi arány, az új készségek munkahelyi alkalmazásának korlátozott támogatása, valamint az, hogy a készségeiket fejlesztő alkalmazottakat nem kellő mértékben ismerik el.
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer 
14. ÁBRA 41 A BIZOTTSÁG NEM TEREMTETT OLYAN KELLŐEN HATÉKONY TANULÁSI KÖRNYEZETET, AMELY ALKALMAS LENNE A SZÉLES KÖRŰ KÉPZÉSI KÍNÁLAT HASZNOSÍTÁSÁRA Széles körű személyzetfejlesztési lehetőségek A tanulási környezet egyéb szempontjai korlátozott figyelmet kapnak 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál Változó arányú részvétel A készségek alkalmazásának korlátozott támogatása Nem megfelelő elismerés Képzési kínálat
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps. 
2010-ben a személyzet mindössze a képzési térképeikben meghatározott kurzusok 35%-án vett részt.
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Noha a bizottsági alkalmazottak 2010-ben átlagosan 6,9 nap képzésben vettek részt, 30%-uk kevesebb mint két napot töltött képzéssel.
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades. 
A magasabb beosztású, idősebb alkalmazottak a fiatalabb, alacsonyabb beosztásban lévő személyeknél kevesebb képzésben vesznek részt.
Moreover, there are high levels of absences and dropout rates from language courses. 
Emellett a nyelvtanfolyamokon magas a hiányzás és a lemorzsolódás aránya.
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs. 
A Bizottság nem kíséri szigorúan figyelemmel, hogy az alkalmazottak részt vesznek-e a tervezett képzési tanfolya-mokon, és jelenleg már a főigazgatóságokon belüli mobilitás mértékét sem követi nyomon.
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37). 
A tanfolyamok egy részét a Bizottság saját vezetői és alkalmazottai nyújtják, ez azonban nem bizonyítja kellően, hogy a szervezet megfelelő értéket tulajdonít a személyzetfejlesztésnek (lásd: 29–37. bekezdés).
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
A Bizottság általánosságban korlátozott támogatást nyújt az új készségek munkahelyi alkalmazásához (lásd: 38–39. bekezdés).
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
A 2011-ig működő előléptetési rendszer nem különböztette meg megfelelően a készségeiket fejlesztő, jól teljesítő személyeket a készségeiket nem fejlesztő, rosszul teljesítőktől.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
Az elismerés e hiánya fokozza annak kockázatát, hogy az alkalmazottak nem éreznek motivációt a rendelkezésre álló változatos fejlődési lehetőségek kihasználására.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
A 2012-ben bevezetett új rendszer célja az, hogy határozottabban elkülönítse egymástól a jól és a rosszul teljesítő személyeket, és megakadályozza az átlagon alul teljesítők előléptetését (lásd: 40–42. bekezdés).