natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This provides information on their potential to work in other roles. 
Ez tájékoztatásul szolgál arra vonatkozóan, hogy mely más munkakörök betöltésére lehetnek alkalmasak.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
9 A 723/2004/EK, Euratom tanácsi rendelet I. mellékletének 43. cikke. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
E rendszerek egymástól függetlenek, így nem tudnak megbízható, átfogó képet adni a bizottsági alkalmazottak készségeiről.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. 
Az EPSO készséglapja csak a 2010 óta felvett alkalmazottak esetében áll rendelkezésre.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
A készséglap a 2011-ig alkalmazott éves értékeléstől eltérő struktúra szerint vizsgálja a készségeket (lásd: 1. ábra).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
A készséglapot tehát az értékelési folyamat során nem teszik naprakésszé, és nem is követik figyelemmel.
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools. 
A Bizottság a 2012-től bevezetett értékelési folyamat során az EPSO-éval megegyező, nyolc kompetenciát tartalmazó keretrendszert fogja alkalmazni, ami megkönnyíti majd a két eszköz összehangolását.
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. 
A 2011-ig alkalmazott éves értékelési és előléptetési rendszer: a) gyűjthető pontokkal jutalmazta az alkalmazottakat, hogy amint az előléptetési pontjaik száma elér egy bizonyos küszöbértéket, elő-léptethessék őket (a következő magasabb besorolási fokozatra).
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. 
Az előléptetés szempontjai háttérbe szorítják a teljesítményre vonatkozó szempontokat10. b) nem mutatja ki megbízható módon, hogy kik az alulteljesítő alkal-mazottak11.
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Az értékelési rendszer keretében 2004 óta mindössze 37 esetben állapítottak meg alulteljesítést (28 különböző személyhez kapcsolódóan).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
2010-ben a közel 21 700 vizsgált állandó alkalmazott körében három alulteljesítési esetre derült fény.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Azt, hogy a valóságban az alulteljesítés ennél több alkalmazottra jellemző, jól jelzi, hogy az ellenőrzési felmérésben megkérdezett középvezetők 32%-a állította, hogy találkozott már az alulteljesítés eseteivel.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
Az elektronikus önéletrajznak köszönhetően megalapozott áthelyezési határozatok hozhatók, így az alkalmazottak olyan munkakörben dolgozhatnak, ahol alkalmazhatják vagy fejleszthetik készségeiket.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Az eszköz különösen fontos, mivel csupán a munkakör-váltások fele kapcsolódik meghirdetett álláshelyekhez12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
Ez a rendszer kiegészítheti az informális hálózatokból és személyes kapcsolatokból származó, meglévő információkat.
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Noha már 2007 óta az elektronikus önéletrajzok képezik a Bizottság humántőke-adatbázisát13, a Bizottság ez idáig nem fejlesztett ki ehhez tartozó egyszerű és eredményes keresési eszközt, nem vezette be hivatalosan a rendszert, és nem kérte alkalmazottait sem, hogy töltsenek ki ilyen önéletrajzot.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
2010 végéig mindössze az alkalmazottak 25%-a készítette el elektronikus önéletrajzát.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. 
Közülük csupán 20% engedélyezte a hozzáférést a bizottsági vezetők számára.
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
A vezetők ezért az alkalmazottak mindössze 5%-ának az önéletrajzát olvashatják.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
A Bizottság több rendszerrel is segíti a főigazgatóságokat a jelenlegi és jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségek meghatározásában.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Ide értendő a munkaerő-tervezési szimulátor, a humánerőfor-rás-eredménytábla, az átvilágítás és az állásinformációs rendszer (ezen eszközök rövid ismertetését lásd a Szakkifejezések magyarázatában).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. 
E rendszerek azonban jelenleg elsősorban az alkalmazotti létszámra összpontosítanak, és a főigazgatóságok nem rendelkeznek a számukra a jövőben szükséges konkrét készségek meghatározására szolgáló rendszerekkel.
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
A Bizottság egy munkakör-és kompetenciatervezési eszköz fejlesztésén dolgozik (amely még nem készült el). Az eszköz célja, hogy segítse a főigazgatóságokat a szakpolitikai prioritások megvalósításához szükséges készségeket meghatározó stratégiai humánerőforrás-tervek kidolgozásában.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 Ahelyett, hogy objektív teljesítményértékelésen alapulna, a kapott előléptetési pontok számát az is befolyásolhatja, milyen közel áll valaki az előléptetéshez.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
Az egy adott főigazgatóságon belüli minél több előléptetés érdekében bizonyos személyek számára érdemtelenül is megítélhetnek előléptetési pontokat.
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise. 
A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérésre válaszul egyes megkérdezettek kiemelték, hogy az előléptetési rendszer befolyása megnehezíti az objektív értékelést.
11 Underperformance is defined as performance level IV. 
11 Az alulteljesítés a IV. teljesítményszintnek felel meg.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
A teljesítményszinteket a személyzeti szabályzat 45. cikkének végrehajtására vonatkozó általános rendelkezésekről szóló 2008. június 18-i C(2008) 3028 bizottsági határozat határozza meg: – IA teljesítményszint: következetesen felülmúlta a teljesítményre, alkalmasságra és szolgálati magatartásra vonatkozó elvárásokat; – IB teljesítményszint: sok esetben felülmúlta az elvárásokat; – II. teljesítményszint: maradéktalanul teljesítette az elvárásokat; – III. teljesítményszint: részben teljesítette az elvárásokat; – IV. teljesítményszint: nem teljesítette az elvárásokat.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 A mobilitásról szóló legutóbbi, 2007. évi előrehaladási jelentésből az derült ki, hogy a személyzeti mobilitás fele (a 2700 esetből 1350) a személyzeti szabályzat 7. cikke szerinti áthelyezés, nem pedig meghirdetett álláshely betöltése volt, a 29. cikk értelmében.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 73. 
13 Az Európai Bizottság humánerőforrásról szóló 2011. évi jelentése, 73. o.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
15 A FENTRŐL LEFELÉ HALADÓ (TOP‐DOWN) KÖZPONTI STRATÉGIA NEM SZEMLÉLTETI MEGGYŐZŐEN, HOGYAN JÁRUL HOZZÁ A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS A SZERVEZET CÉLJAINAK ELÉRÉSÉHEZ 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
A tanulásról szóló legutóbbi többéves stratégiai dokumentum a személyzeti képzésről szóló 2002. évi határozat volt.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
Jelenleg készül a 2012–2015 közötti időszakra vonatkozó stratégia.
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually. 
A Bizottság addig is minden évben képzési és fejlesztési keretet dolgoz ki.
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. 
Ezek az éves keretdokumentumok a 7,5 napi formális tanulás14 és a 2,5 napi informális tanulás mennyiségi célját helyezik előtérbe, a Bizottság szakpolitikai célkitűzéseivel azonban nem teremtenek szoros kapcsolatot.
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Nem fejtik ki például, hogy melyek a szervezeten belüli munkaigény szempontjából a nyelvi képzéssel kapcsolatos cél, noha az ilyen képzések a javasolt formális képzési kínálat harmadát teszik ki.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. 
A főigazgatósági szinten kidolgozott éves képzési és fejlesztési keretek szorosabban kapcsolódnak a képzési célokhoz és a szervezet céljaihoz.
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills. 
Az alkalmazottak a munkakörváltás során is fejleszthetik készségeiket, illetve új készségeket sajátíthatnak el.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
A mobilitásról szóló 2002. évi iránymutatás hangsúlyozta, hogy a munkakörváltásnak mind a szervezet, mind az egyén számára előnyösnek kell lennie.
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16. 
A Bizottság több éve elismeri15, hogy aktívabb mobilitási politikára van szükség ahhoz, hogy a munkakörváltás az egyes alkalmazottak mérlegelési szempontjain túl a szervezeti igényeknek is megfeleljenek16.
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Nincs azonban olyan többéves terv, amelynek célja a személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztése lenne a szervezeti célok teljesítésének előmozdítása érdekében.
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives. 
Született ugyanakkor néhány olyan kezdeményezés, amely a mobilitás és a szervezeti célok jobb ösz-szehangolásának elősegítésére szolgál.
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
A Regionális Politikai Főigazgatóság például szakmai fejlesztési bizottság létrehozását tervezi, amely a személyzeti mobilitást úgy kívánja majd a szakpolitikai célkitűzésekhez igazítani, hogy a szolgálati érdekeknek leginkább megfelelő módon tölti be a megüresedett álláshelyeket.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 A formális tanulásra vonatkozó 7,5 napos célszám 3,5 nap általános képzést, 1,5 nap informatikai képzést és 2,5 nap nyelvi képzést foglal magában.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 A mobilitási politika Bizottságon belüli végrehajtása terén elért előrelépésről szóló, 2006. évre vonatkozó jelentés, 2007. július; A mobilitási politika Bizottságon belüli végrehajtása terén elért előrelépésről szóló, 2005. évre vonatkozó jelentés, 2006. július.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Az Európai Bizottság humánerőforrásról szóló 2011. évi jelentése, 74–75. o., és az IAS humánerőforrás-menedzsmentről szóló 2006. évi jelentése. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs. 
A középvezető fontos szerepet játszik annak biztosításában, hogy az egyén tanulással és fejlődéssel kapcsolatos kívánságai megfeleljenek a szervezeti igényeknek.
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
A vezetők évente – az éves értékelés keretében – egyeztetnek alkalmazottaikkal a képzési igényekről, amelynek alapján egyéni képzési térképeket készítenek (lásd: 2. ábra).
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
Egyes álláshelyekhez képzési út tartozik, amely iránymutatásul szolgál az ajánlott és választható képzések tekintetében.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérésben a válaszadók 90%-a állította, hogy a képzési térképek az egyén és a szervezet igényeit egyaránt figyelembe veszik.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
Az egyéni igényeket illetően a 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében17 az alkalmazottak 75%-a úgy nyilatkozott, hogy a képzési kínálat megfelel igényeiknek.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
Ami azonban a szervezeti igényeket illeti, a középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a személyzeti értékelésre irányuló képzés nagyobb segítséget jelentett a korábbi teljesítmény értékeléséhez, mint a jövőbeni fejlesztési igények meghatározásához.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Csak a megkérdezettek 44%-a vélte úgy, hogy a személyzeti értékelésre irányuló képzés segítette őket az alkalmazottak képzési térképeinek kidolgozásában.
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18. 
A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás eredménye szerint az alkalmazottaknak mindössze 42%-a értett egyet azzal, hogy felettesük segítséget nyújtott számukra képzési és fejlesztési igényeik meghatározásához18.
FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 31. 
ÁBRA KÉPZÉSTERVEZÉSI RENDSZEREK Fentről lefelé haladó (top-down) stratégiai tanulási és fejlesztési keretek Javasolt képzési megoldás – Az egyes alkalmazottak számára készített éves képzési térkép Alulról felfelé haladó (bottom-up) éves rendszerességű párbeszéd a képzési igényekről az alkalmazottak és a vezető között 17 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 31. o.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 25. o.
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Forrás: Európai Számvevőszék, a bizottsági eljárások alapján. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
Bizonyítékokkal alátámasztható, hogy egyes képzések nem összpontosítanak egyértelműen a szervezeti igényekre: a) A nyelvi képzés a teljesítendő képzési napok egyharmadát teszi ki (lásd: 14. bekezdés).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés megállapította, hogy a válaszadók 36%-a szerint a nyelvi képzés nem javította az alkalmazottak szakmai teljesítményét (ez az arány az informatikai képzés esetében 12%, az általános képzés esetében pedig 14% volt).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
A 3. ábra a 2004 és 2010 között különböző nyelvtanfolyamokon részt vevők számát ismerteti.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
A munkahelyen leggyakrabban használt nyelv a francia és az angol, és az összes nyelvi kurzus 35, illetve 18%-ában ezeket a nyelveket oktatták.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. 
A többi nyelv közvetlenül vagy azonnal általában kevésbé hasznosítható a munkahelyen, közép-és hosszú távon azonban előnyös lehet az ismeretük.
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
ÁBRA A NYELVTANFOLYAMOK RÉSZTVEVŐINEK SZÁMA 2004 ÉS 2010 KÖZÖTT 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Participants 
10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál Résztvevők Fracia Angol Spanyol Német Olasz Holland Lengyel Portugál Görög Orosz Cseh Román Magyar Török Arab Svéd Egyéb
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures). 
18 b) Noha a képzési katalógus formájában biztosított képzési kínálat az átfogó képzési igények kielégítésére szolgál, az alkalmazottak a saját igényeiknek valóban megfelelő képzés helyett választhatnak számukra vonzóbb képzést (pl. a gondolattérképezésről (mind-mapping) vagy az együttműködés javításáról szóló kurzust a pénzügyi eljárásokról szóló helyett).
From 2012, the Commission stopped using training maps. 
2012-től kezdve a Bizottság már nem használ képzési térképeket.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
Ebben a részben kell feltüntetni a jövőre nézve hasznos képzéseket, konkrét kurzusokat azonban a képzési ka-talógusból már nem kell kiválasztani az elkövetkezendő évre.
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18). 
Ennek az újításnak a célja, hogy szorosabbá tegye a kapcsolatot a szervezet célkitűzéseivel; c) Az öt megkérdezett főigazgatóság közül kettő esetében előfordul, hogy a vezetők egyfajta kisebb jutalomként vagy a korlátozott előmeneteli lehetőségek ellensúlyozásaként alkalmazzák a képzést. d) A külképviseleti alkalmazottaknak mindössze 56%-a vélte úgy, hogy a képzési kínálat megfelelt az igényeiknek19, szemben a Bizottság egészében tapasztalt 75%-os aránnyal (lásd: 18. bekezdés).
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
A Számvevőszék 1/2011. sz. különjelentése rámutatott, hogy a külképviseletek a makroökonómia, a közpénzkezelés, az egészségügy és az oktatás terén szakértelemhiánnyal küzdenek, noha ezek a területek fontos szerepet játszanak a millenniumi fejlesztési célokban és a szegénység visszaszorításában20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
A személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztésére irányuló stratégia hiányában a vezetők és a pályaorientációs szolgálatok fontos szerepet játszanak a mobilitás és a szervezeti célok összehangolása terén.
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans. 
Mindazonáltal, noha az éves értékelés lehetőséget nyújt az alkalmazottak és közvetlen feletteseik számára a jövőbeli tervek megvitatásához, szakmai előmeneteli tervek a jelek szerint nem léteznek.
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves. 
Az ilyen tervek az elektronikus önéletrajzzal együtt alkalmazva elősegíthetnék a személyzeti mobilitásra vonatkozó megalapozott határozathozatalt.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Jóllehet a Központi Pályaorientációs Szolgálattal (SCOP) konzultáló alkalmazottak általánosságban elégedettek a tanácsadás minőségével21, a legtöbben nem tudnak az igénybe vehető szolgáltatásokról22.