natgillin/translations-raw huggingface dataset:
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11). 
A vonatkozó ágazati jogszabályokban ugyan szerepelnek egyes teljesítményhez kapcsolódó rugalmassági mechanizmusok, például az eredményességi tartalék és az előzetes feltételrendszerek, ám ezeknek megvannak a korlátaik(11).
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings. 
Noha az alacsony teljesítményű tevékenységeket ugyanazon a területen és tagállamon belül ki lehet váltani megfelelőbbekkel, a kiadási prioritások költségvetési sorok közötti átcsoportosítása csak korlátozottan lehetséges.
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes. 
A forrásoknak a teljesítményinformációk figyelembevételével történő elosztására elsősorban az új többéves pénzügyi keretre vonatkozó rendelet és a kapcsolódó ágazati programok kidolgozása és tárgyalása során nyílik lehetőség.
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. 
A többéves pénzügyi keret félidős felülvizsgálata szintén alkalmat kínál a teljesítményinformációk figyelembevételére.
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion. 
A legutóbbi ilyen felülvizsgálat (12) eredményeként 12 798 millió euró átcsoportosítására került sor, ami a 2014–2020-as időszakra vonatkozó többéves pénzügyi keret kötelezettségvállalási előirányzatainak 1,18 %-át tette ki: ez viszonylag szerény arány.
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance. 
Ezen átcsoportosítás fő mozgatórugói nem teljesítmény-szempontok voltak, hanem a menekültválság és más biztonsági fenyegetések kezelésének, illetve a pénzügyi és gazdasági válságból eredő beruházási rések megszüntetésének szükségessége.
There are parallel strategic frameworks 3.9. 
Különböző stratégiai keretek léteznek párhuzamosan 3.9.
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8. 
Annak mérése, hogy az uniós költségvetés, illetve a Bizottság mennyivel járul hozzá a magas szintű célkitűzésekhez, összetett feladat, mivel ezekre párhuzamosan több politikai stratégiai keret is vonatkozik (13) (lásd: 3.1. háttérmagyarázat): A BIZOTTSÁG VÁLASZAI 3.8.
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations. 
A költségvetés elosztásáról való döntéshozatal során számos tényező figyelembevételére kerül sor.
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments. 
Például a menekültügyi válságra és a biztonsági fenyegetésekre válaszképpen a források újraelosztása jelentős, előre nem látott geopolitikai és társadalmi fejlemények következménye volt.
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation. 
A teljesítmény csak akkor vehető figyelembe, ha megbízható és időben szolgáltatott információk állnak rendelkezésre, ami nem mindig valósul meg, különösen válsághelyzetben.
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy. 
A Bizottság szerint a Juncker-bizottság politikai prioritásai teljes mértékben összeegyeztethetők az Európai Tanács stratégiai menetrendjével és az Európa 2020 stratégiával, és megfelelnek azoknak.
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities. 
A többéves pénzügyi keret az uniós prioritások végrehajtásának egyik eszköze.
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1). 
A jelenlegi többéves pénzügyi keret úgy került kialakításra, hogy hozzájáruljon az Európa 2020 stratégia megvalósításához, és megbízhatóan támogatja a többi újonnan megjelenő prioritást (1).
(11) See for instance our special report No 15/2017 ‘Ex ante conditionalities and performance reserve in Cohesion: innovative but not yet effective instruments’ and our special report No 16/ 2017 ‘Rural development programming: less complexity and more focus on results needed’ (https://www.eca.europa.eu). 
(11) Lásd pl.: Az „Előzetes feltételrendszerek és eredményességi tartalék a kohéziós politika területén: innovatív, de még nem eredményes eszközök” c., 15/2017. sz. különjelentésünk és a „Vidékfejlesztési programozás: egyszerűsítésre és eredményközpontúbb megközelítésre van szükség” c., 16/2017. sz. különjelentésünk (https://www.eca.europa.eu).
(12) See COM(2016) 603 final. 
(12) Lásd COM(2016) 603 final.
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report. 
(13) Ezt a kérdést tárgyaltuk már a 2016. évi éves jelentés 3.18– 3.19. bekezdésében, a 2015. évi éves jelentés 3.18–3.21. bekezdésében és a 2014. évi éves jelentés 3.7–3.12. bekezdésében is.
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report. EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA. 
(1) Lásd még a Bizottságnak az Európai Számvevőszék 2016. évi jelentésének 3.18–3.19. bekezdésére, az Európai Számvevőszék 2015. évi jelentésének 3.18–3.21. bekezdésére és az Európai Számvevőszék 2014. évi jelentésének 3.7–3.12. bekezdésére adott válaszát. HU C 357/86 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2018.10.4.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10. 
Az Európai Unió Hivatalos Lapja C 357/87 A SZÁMVEVŐSZÉK ÉSZREVÉTELEI 3.10.
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU. 
Ezenkívül különböző ágazati szakpolitikai dokumentumokban további célokat is meghatároztak, az Unió működéséről szóló szerződésből eredő uniós hatáskörökkel összhangban.
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations. 
Az Unió elkötelezett az ENSZ által meghatározott fenntartható fejlesztési célok megvalósítása iránt is.
The EU aims to report each year on the progress it has made towards achieving those goals. 
Az Unió igyekszik minden évben beszámolni az e célok elérése terén elért haladásról.
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. 
Megvizsgáltuk, hogy a főigazgatóságok hogyan kezelték a különböző stratégiák együttes meglétét.
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs. 
Két megközelítés volt a leggyakoribb. i) Egyes főigazgatóságok a különböző stratégiai beszámolási kötelezettségeik teljesítésére olyan informatikai eszközöket fejlesztettek ki, amelyek különböző konfigurációkban képesek tárolni, nyomon követni és összesíteni az adatokat, valamint beszámolni azokról (lásd még: 3.16. bekezdés). ii) Egyes főigazgatóságok úgy igazították ki teljesítménymérési kereteiket, hogy azok meg tudjanak felelni a stratégiai igények sokféleségének.
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States. 
Az Oktatási és Kulturális Főigazgatóság (DG EAC) például háromszintű teljesítménymérési keretet működtet. a) Uniós szinten a DG EAC az Európa 2020 stratégia, valamint az Oktatás és képzés 2020 (ET2020) stratégiai keret releváns célkitűzéseit és mutatóit kíséri figyelemmel, a tagállamokkal együttműködésben, az Eurostat, az OECD és más források adatai alapján.
It carries out an annual review to ensure progress is being made in the right direction (14). (b) At the level of the Commission, DG EAC contributes more directly through its programme and policy work to two of the ten objectives of the Investment Plan for Europe. 
A főigazgatóság éves felülvizsgálat révén győződik meg arról, hogy helyes-e a haladás iránya (14). b) A Bizottság szintjén a DG EAC közvetlenebb módon járul hozzá programozási és szakpolitikai munkája révén az európai beruházási terv tíz célkitűzése közül kettőnek a megvalósításához.
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives. 
Az előrehaladás nyomon követésére az éves tevékenységi jelentés és a programnyilatkozatok szolgálnak. c) Ha végül a DG EAC szintjét tekintjük, itt a beszámolás és a döntéshozatal hét szakpolitika-terület köré szerveződik, amelyek mindegyikének saját külön célkitűzései vannak.
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme. 
Az egyes területeken zajló jogalkotási munka nyomon követése a Bizottság munkaprogramjában történik.
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State. 
(14) Az európai szemeszter részeként a DG EAC az ECFIN és az EMPL főigazgatóságokkal is együttműködik az oktatás területén, hogy évente elkészített országjelentésekben határozzák meg az egyes tagállamokra vonatkozó nehézségeket, következtetéseket és ajánlásokat.
EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12. The multiplicity of strategies leads stakeholders to 3.12. 
HU C 357/88 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2018.10.4. A SZÁMVEVŐSZÉK ÉSZREVÉTELEI 3.12.
The evaluation of the EU Youth Strategy concluded that consider them as separate approaches, as for instance shown by (section 3.2.1) ‘the EU Youth Strategy added a mainstreaming the Commission’s evaluation of the EU Youth Strategy (15). dimension in view of linking the EU youth policy to the European 3.13. 
A sokféle stratégia együttes megléte miatt az érdekeltek hajlamosak azokat külön-külön megközelítésekként szemlélni, amint azt az Unió ifjúsági stratégiájának bizottsági értékelése is mutatja (15). 3.13.
Our survey included questions on ‘goal clarity’. With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2). 
Felmérésünkben a „célok egyértelműségéről” is szerepeltek kérdések, amelyekkel arra kívántunk fényt deríteni, hogy a bizottsági vezetők milyen mélységben értették meg főigazgatóságuk és általában véve a Bizottság küldetését és célkitűzéseit (lásd: 3.2. háttérmagyarázat).
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding. 
Összességében a felmérésre kapott válaszok pozitívak voltak, és magas szintű megértésről tanúskodtak.
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’. 
A hat főigazgatóság közül kettőnél a megkérdezett vezetők ugyanakkor utaltak arra is, hogy a különböző uniós stratégiai keretek között, illetve e keretek és a főigazgatóságok szintjén meghatározott célok között fennálló kölcsönhatások bonyolultak. A BIZOTTSÁG VÁLASZAI 3.12. Az EU ifjúsági stratégiájának értékelése megállapította, hogy (3.2.1. szakasz) „az EU ifjúsági stratégiája általános érvényesítési dimenziót adott az EU ifjúsági politikájának az oktatással, a foglalkoztatással és a társadalmi befogadással kapcsolatos európai stratégiákkal való összekapcsolását illetően” és (3.2.2. szakasz) „az EU ifjúsági stratégiájának számos kiemelt területe jól illeszkedik az Európa 2020 stratégia célkitűzései közé”.
(15) See ‘Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report’, executive summary, p. 4: ‘The objectives and priorities of the EU Youth Strategy were overall coherent to the objectives of the Europe 2020 Strategy. 
(15) Lásd: „Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report” (Az Unió ifjúsági stratégiájának és a fiatal önkéntesek európai mobilitásáról szóló tanácsi ajánlásnak az értékelése, zárójelentés), összefoglaló, 4. o.: „Az Unió ifjúsági stratégiájának célkitűzései és prioritásai összességében véve koherensek voltak az Európa 2020 stratégia célkitűzéseivel.
However, this is mainly due to the broad topical coverage of the youth cooperation framework rather than the efforts to align the two strategies. 
Ez azonban nem a két stratégia összehangolására irányuló törekvésnek köszönhető, hanem elsősorban annak, hogy az ifjúsági együttműködési keret széles területet fedett le.
The two were often perceived by the stakeholders interviewed as separate approaches, each with their own objectives, rather than part of an integrated long-term plan of the EU’. 
Ezt a két stratégiát a megkérdezett érdekeltek gyakran különállóként, saját külön célkitűzésekkel bíró két megközelítésként érzékelték, nem pedig egy integrált hosszú távú uniós terv részeként.”
THE COURT’S OBSERVATIONS Section B — The Commission’s performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Vast quantities of performance information are available to managers 3.14. 
A SZÁMVEVŐSZÉK ÉSZREVÉTELEI B. szakasz. A Bizottság teljesítménymérési rendszerei nagy mennyiségű adatot szolgáltatnak, de nem mindig időben A vezetők nagy mennyiségű teljesítményinformációval rendelkeznek 3.14.
The Commission DGs collect performance information in various formats and from diverse sources, thereby generating a wealth of performance-relevant information. 
A Bizottság főigazgatóságai sokféle formátumban, különböző forrásokból gyűjtenek teljesítményinformációt, s ennek eredményeképp számos, a teljesítményre nézve releváns információ áll rendelkezésre.
In addition to reporting, the Commission uses performance information to keep track of its ongoing activities, in particular to assess whether the targets of spending programmes have been reached, and as an input for the ‘Better Regulation’ process which supports the preparation of legislative proposals. EN C 357/90 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.15. 
A Bizottság a teljesítményinformációt nem csak jelentéskészítésre használja fel, hanem folyamatban lévő tevékenységeinek nyomon követésére is, különösen annak értékelésére, hogy sikerül-e elérni a kiadási programok céljait, valamint ezek az adatok a „Minőségi jogalkotás” folyamat inputjaként a jogalkotási javaslatok előkészítését is segítik. HU C 357/90 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2018.10.4.
The choice of what information to use depends on the type of decision to be made. 
Az, hogy milyen információkat választanak ki felhasználásra, a döntéshozatal típusától függ.
Box 3.3 below gives an overview of the main decision-making processes involving the use of performance information. 
Az alábbi 3.3. háttérmagyarázat áttekintést ad azokról a főbb döntéshozatali folyamatokról, amelyek során teljesítményinformációt használnak fel.
Box 3.3 — The Commission’s main decision-making processes Decision type Proposal for MFF budget for a 7-year period Proposal for legal basis for spending programmes during the MFF period Proposal for the annual budget Implementation of programme budget Proposal for EU legislation (ordinary legislative procedure) Policy implementation and monitoring Spending programmes Performance information used in the Commission’s decision-making process — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Spending reviews — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Public consultations — Programme monitoring information (including output, result and impact indicators) — Evaluations and impact assessments — Project data on individual projects and consolidated into output, result and impact indicators — Annual monitoring reports — Studies, evaluations — Member State reporting (shared) — Reporting from partners (indirect) — Contextual information (Eurostat and other statistics, expert networks, stakeholder dialogue, country reviews etc.) — Studies, evaluations, impact assessments — Public consultation — Feedback received from policy experts, academia and other stakeholders — Studies, evaluations, Eurobarometer surveys Non-spending policy work Source: ECA. 
3.3. háttérmagyarázat. A Bizottság fő döntéshozatali folyamatai A döntés típusa A TPK költségvetésére vonatkozó, 7 éves időszakra szóló javaslat A kiadási programok jogalapjára vonatkozó javaslat a TPK időszakára nézve Az éves költségvetésre vonatkozó javaslat A program költségvetésének végrehajtása Uniós jogszabályokra tett javaslat (rendes jogalkotási eljárás) A szakpolitika végrehajtása és figyelemmel kísérése Kiadási programok A Bizottság döntéshozatali folyamatában felhasznált teljesítményinformáció — A programra vonatkozó monitoringinformáció (többek közt output-, eredmény-és hatásmutatók) — Értékelések és hatásvizsgálatok — Kiadás-felülvizsgálatok — A programra vonatkozó monitoringinformáció (többek közt output-, eredmény-és hatásmutatók) — Értékelések és hatásvizsgálatok — Nyilvános konzultációk — A programra vonatkozó monitoringinformáció (többek közt output-, eredmény-és hatásmutatók) — Értékelések és hatásvizsgálatok — Az egyes projektek projektadatai, output-, eredmény-és hatásmutatókban ösz-szesítve — Éves monitoringjelentések — Tanulmányok, értékelések — Tagállami beszámolás (megosztott) — Partnerektől származó beszámolás (közvetett) — Háttér-információk (Eurostat és egyéb statisztikák, szakértői hálózatok, az érdekeltekkel folytatott párbeszéd, országértékelések stb.) — Tanulmányok, értékelések, hatásvizsgálatok — Nyilvános konzultáció — Visszajelzés a szakpolitika szakértőitől, az egyetemek és más érdekeltek részéről — Tanulmányok, értékelések, Eurobarométer felmérések Nem a kiadási szakpolitikákkal kapcsolatos munka Forrás: Európai Számvevőszék.
Several Commission DGs have recently implemented new instruments and processes for using performance data. 
A közelmúltban több bizottsági főigazgatóság a vezetett be új eszközöket és folyamatokat a teljesítményadatok felhasználására.
Often, they have introduced new IT applications which generate tailor-made and up-to-date reports to facilitate decision-making. 
Sok esetben olyan új informatikai alkalmazásokról volt szó, amelyek célhoz szabott és naprakész jelentéseket generálva könnyítik a döntéshozatalt.
The development of these new tools is evidence of the Commission’s commitment to progress in better managing performance data(16). 
Ezeknek az új eszközöknek a kifejlesztése is tanúsítja, hogy a Bizottság komolyan törekszik a teljesítményadatok jobb kezelésére (16).
The following examples illustrate the range of new developments. (i) DG AGRI’s new Rural Development Information System 2 is an IT system which assists in managing the workflow of programmes, including programme evaluation. 
Az alábbi példákból is látható, hogy milyen széles az új fejlesztések köre. i) A DG AGRI új 2. Vidékfejlesztési Információs Rendszere olyan informatikai rendszer, amely segít kezelni a programok munkafolyamatát, és ezen belül a programértékelést.
Reports can be generated to compare the implementation of EU programmes in Member States with the EU average. (ii) DG DEVCO is in the process of developing a new IT tool that will include modules for monitoring and reporting results and for supporting action appraisal and financing decision processes. 
Segítségével elő lehet állítani olyan jelentéseket, amelyek révén az uniós programok egyes tagállamokban történő végrehajtását össze lehet vetni az Unió átlagával. ii) A Nemzetközi Együttműködés és a Fejlesztés Főigazgatósága (DG DEVCO) jelenleg olyan új informatikai eszköz kifejlesztésén dolgozik, amelynek részei az eredmények nyomon követésére és az azokról való beszámolásra szolgáló, valamint az intézkedések értékelését és a finanszírozási döntéshozatali folyamatokat támogató modulok.
The system should link projects to strategic planning. (iii) DG EAC’s Erasmus+ dashboard is an IT system used by all Erasmus+ national agencies across Europe. 
A rendszer feladata, hogy az egyes projekteket összekösse a stratégiai tervezéssel. iii) A DG EAC által kifejlesztett Erasmus+ Dashboard olyan informatikai rendszer, amelyet az Erasmus+ nemzeti ügynökségei Európa-szerte használnak.
It provides real-time performance information from all 57 agencies, including feedback on the results of Erasmus+ via a survey tool which measures participant satisfaction. 
A rendszer mind az 57 ügynökségről valós idejű teljesítményinformációt szolgáltat, többek között az Erasmus+ eredményeiről a résztvevők elégedettségét mérő felmérési eszköz segítségével adott visszajelzéseket.
These features enable DG EAC to obtain rapid feedback on any programme developments and react to them quickly. of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES 3.16. 
E funkcióknak köszönhetően a DG EAC bármely programfejlesztésről gyors visszajelzést tud kapni és azokra gyorsan tud reagálni.
C 357/91 (16) We have not, however, analysed the extent of their use or their usefulness. (iii) The dashboard also contains real-time performance data on indirectly managed grant procedures, in line with a grant performance management framework defined in 2017 across all EAC programmes. 
A BIZOTTSÁG VÁLASZAI 3.16. iii) A Dashboard emellett valós idejű teljesítményadatokat tartalmaz a közvetett irányítás alatt álló támogatási eljárásokról, a 2017-ben az Oktatásügyi, Ifjúságpolitikai, Sportügyi és Kulturális Főigazgatóság valamennyi programjában a támogatások tekintetében a teljesítménymenedzsmentre vonatkozóan meghatározott keretnek megfelelően. (16) Azt azonban nem elemeztük, hogy milyen széles körben és milyen haszonnal alkalmazzák ezeket.
EN C 357/92 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS There is scope for further developing the performance measurement systems 3.17. 
HU C 357/92 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2018.10.4. A SZÁMVEVŐSZÉK ÉSZREVÉTELEI Tovább lehetne fejleszteni a teljesítménymérési rendszereket 3.17.