natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Observations 37 Lessons learnt from the unsuccessful first part of the project Reason for delays and increased costs in SIS II Changed approach in final project phase from 2010 Unrealistic deadline The deadline of March 2013 to complete the project, valid from June 2010, was realistic and was met Lack of Commission expertise to manage outsourced development work effectively Commission allocated more resources to the project and was able to recruit staff with relevant experience (e.g. from SIS II itself, from DG Taxation and Customs Union and from member countries) The relations between some member countries and the Commission were poor and it did not secure their commitment The 2009 comparison with SIS 1+RE provided some additional justification for the continued investment The creation of the Global Project Management Board in 2009 enabled the Commission to draw more fully on the experience of end-users in member countries Instability of the system requirements System requirements were stable during the final project phase Source: European Court of Auditors based on survey of SIS II stakeholders. 
Észrevételek 37 A projekt első, sikertelen részének tanulságai Az SIS II késedelmeinek és költségnövekedésének okai Megváltozott koncepció a projekt 2010-zel kezdődő zárószakaszában Irreális határidő A projekt befejezésének 2010 júniusától érvényes 2013. márciusi határideje reális volt, és be is tartották A Bizottságnál meglévő szakértelem elégtelen volt a kiszervezett fejlesztési munka eredményes kezelésére A Bizottság több forrást fordított a projektre, és fel tudott venni releváns tapasztalattal rendelkező munkatársakat (pl. korábban az SIS II projekttel dolgozókat, az Adóügyi és Vámuniós Főigazgatóságtól és a tagországokból jövő munkatársakat) Egyes tagországok és a Bizottság közötti munkakapcsolat nem volt jó, így nem volt biztosítva a tagországok motivációja Az SIS 1+RE-vel történt 2009-es összevetés némiképp indokolta a beruházás folytatását Az átfogó programirányítási tanács 2009-es létrehozásának köszönhetően a Bizottság nagyobb mértékben támaszkodhatott a tagországi végfelhasználók tapasztalataira A rendszerkövetelmények változékonysága A projekt zárószakaszában érdemben nem változtak a rendszerkövetelmények Forrás: Európai Számvevőszék, az SIS II érdekeltjeinek körében végzett felmérés alapján.
The Commission has already applied lessons from SIS II to other projects 66 The Commission has not carried out a formal evaluation with representatives of all stakeholders to identify lessons learnt from its management of the project. 
A Bizottság már alkalmazta más projektekre az SIS II-ből levont tanulságokat 66 A Bizottság nem végzett valamennyi érdekelt fél képviselőit bevonó for‐ mális értékelést a bizottsági projekt‐ irányítás tanulságainak levonására.
However, it has applied some lessons learnt from SIS II to other projects at the Commission in the following ways: (a) through project management guidelines; (b) through communications drawing general lessons from SIS II to be applied to the development of future IT systems in the area of freedom, security and justice; (c) by already taking specific measures when planning future large-scale IT systems. 
Ennek ellenére már alkalmazta más projektekre az SIS II egyes tanulságait, a következőképpen: a) projektirányítási iránymutatások révén; b) közlemények révén: az SIS II ezek‐ ben levont általános tanulságait alkalmazni lehet a szabadság, a biztonság és a jogérvényesülés területén a jövőben kifejlesztendő IT‐rendszerekre; c) azzal, hogy már most konkrét in‐ tézkedéseket hoz jövőbeni nagy‐ szabású IT‐rendszerek megtervezé‐ sére nézve.
Figure 13 
13. ábra
Observations 38 67 The Commission’s latest project management methodology (PM2)65 emphasises procedures which were lacking in SIS II such as: (a) the important role of the business manager in ensuring user needs are met. (b) the approval by the project steering committee of the transition of a project through approval gates at the end of the initiating, planning and executing phases. 
Észrevételek 38 67 A Bizottság legújabb projektirányítási módszertana (PM2)65 rámutat, hogy az SIS II eljárásai közül hiányoztak például ezek: 69 Az intelligens határokkal kapcsola‐ tos projekt tervezésekor a Bizottság már megtette az alábbi, az SIS II‐ből levont tanulságokat tükröző konkrét lépéseket: 65 Az Informatikai Főigazgatóság 2011 óta a PM2 projektirányítási módszertant ajánlja a többi főigazgatóságnak.
66 COM(2011) 680 final of 25 October 2011. 
66 COM(2011) 680 végleges, 2011. október 25.
67 COM(2010) 385 final of 20 July 2010. 
67 COM(2010) 385 végleges, 2010. július 20.
68 Regulation (EU) No 1077/2011 of 25 October 2011 establishing a European Agency for the operational management of large-scale IT systems in the area of freedom, security and justice (OJ L 286, 1.11.2011, p. 1). 
68 A 2011. október 25‐i 1077/2011/EU rendelet a szabadságon, a biztonságon és a jog érvényesülésén alapuló térség nagyméretű IT‐rendszereinek üzemeltetési igazgatását végző európai ügynökség létrehozásáról (HL L 286., 2011.11.1., 1. o.).
69 COM(2011) 680 final. 
69 COM(2011) 680 végleges.
Conclusions and 39 recommendations 70 The Council charged the Commission with the development of SIS II and fixed the target date for completion as December 2006. 
Következtetések 39 és ajánlások 70 A Tanács a Bizottságot bízta meg az SIS II kifejlesztésével, és a befejezés céldátumaként 2006 decemberét szabta meg, hogy az új tagországok, amelyek uniós csatlakozását 2004‐re várták, a schengeni térség részévé vál‐ hassanak.
However, the Commission delivered the central system over 6 years later than planned, in April 2013, and at 8 times the initial budget cost. 
A Bizottság azonban a ter‐ vezettnél több mint hat évvel később, 2013 áprilisában, az eredeti költség‐ vetés nyolcszorosáért valósította meg a központi rendszert.
The delay and overspending resulted partly from the challenging governance context which limited the Commission’s ability to address operational issues and partly from weaknesses in the Commission’s management. 
A késedelmet és a költségtúllépést részben az irányítás szempontjából igen nehéz környezet okozta, amely akadályozta a Bizott‐ ságot az operatív kérdések megol‐ dásában, részben pedig a bizottsági irányítás hiányosságai.
This was particularly the case in the first part of the project to 2009: (a) The initial project deadline was unrealistic (see paragraphs 9 to 12). (b) The Commission did not update its 2003 global project budget until 2010 (see paragraphs 34 to 37). (c) System requirements evolved during the project to meet the needs of users and were not sufficiently stable until the final project phase from 2010. 
Ez különösen a projekt első, 2009‐ig tartó részére volt érvényes: a) A projekt számára eredetileg kitűzött határidő irreális volt (lásd: 9–12. bekezdés). b) A Bizottság 2012‐ig nem értékelte újra 2003‐as teljes projektköltség‐ vetését (lásd: 34–37. bekezdés). c) A rendszerkövetelmények a fel‐ használók igényeinek figyelembe‐ vételével alakultak a projekt során, és csak a projekt zárószakaszában, 2010‐től kezdve állandósultak.
The system now in operation has a much larger capacity than the one foreseen in 2001 (see paragraphs 29 to 32 and 42 to 43). (d) The Commission did not at first allocate sufficient staff with the expertise to manage outsourced development work effectively (see paragraphs 13 to 20). (e) The main development contractor delivered an underperforming system in the first part of the project (see paragraphs 39 to 41). (f) Working relations between some member countries and the Commission were initially poor. 
A jelenleg működő rendszer ka‐ pacitása sokkal nagyobb, mint azt 2001‐ben tervezték (lásd: 29–32. és 42–43. bekezdés). d) A Bizottság eleinte nem biztosított elegendő számú, a kiszervezett fejlesztőmunkát eredményesen irányítani tudó szakértő munkaerőt (lásd: 13–20. bekezdés). e) A fejlesztési fővállalkozó a projekt első részében a vártnál rosszabbul teljesítő rendszert valósított meg (lásd: 39–41. bekezdés). f) Egyes tagországok és a Bizott‐ ság között eleinte nem volt jó a munkakapcsolat, és az utóbbi, amíg létre nem hozta az átfogó programirányítási tanácsot, nem tudott támaszkodni az összes vég‐ felhasználó tapasztalataira (lásd: 21–25. bekezdés). g) Nem volt világos minden érde‐ kelt számára, hogy ki hozza meg a legfontosabb döntéseket (lásd: 26–28. bekezdés). h) A Bizottság tárgyalásos módo‐ sítások révén 20 millió euróról 82 millió euróra növelte a fejleszté‐ si fővállalkozói szerződés értékét.
Whilst this procedure is provided for in the Financial Regulation, there is an inherent risk with any negotiated procedure that the prices paid are not competitive (see paragraphs 44 to 49). 
A költségvetési rendelet ugyan biztosítja ilyen eljárás lehetőségét, ám minden tárgyalásos eljárásnak eredendő kockázata, hogy a kifi‐ zetett ár nem versenyképes (lásd: 44–50. bekezdés).
Conclusions and recommendations 40 71 After being made responsible for the project in 2001, the Commission’s updated business case for SIS II did not include a thorough examination of all costs and expected benefits. 
Következtetések és ajánlások 40 71 Miután a Bizottságot a projekt felelő‐ sévé tették 2001‐ben, az SIS II‐ről szóló frissített bizottsági üzleti terv nem vizsgált alaposan minden költséget és várt hasznot.
During the project, there were major changes to the costs and expected benefits. 
A projekt során mind a költségek, mind a várt haszon jelen‐ tős mértékben változtak.
The initial indicative estimates of the costs to the EU budget for the central system significantly underestimated the true scale of the investment necessary (see Figure 8). 
A kezdeti indikatív költségbecslés jelentősen alá‐ becsülte a központi rendszer kapcsán az uniós költségvetést terhelő szük‐ séges beruházás valós mértékét (lásd: 8. ábra).
Taking into account the national systems costs the overall costs amounted to some 500 million euro by the end of the project. 
Figyelembe véve a tagországi rendszerek költségeit is, az összes költ‐ ség a projekt végére mintegy 500 mil‐ lió eurósnak bizonyult.
Although SIS II provides new functions and greater capacity, the main benefit initially expected (connecting the increased number of member countries after enlargement) became less relevant because of the implementation of SISone4all in 2007. 
Ugyan az SIS II új funkciókkal és nagyobb kapaci‐ tással rendelkezik, a kezdetben várt legfontosabb haszon (több tagállam bevonása a rendszerbe a bővítés után) veszített fontosságából, hiszen 2007‐ ben működésbe lépett az SISone4all.
However, despite these changes, decisions to continue the project were taken without thoroughly reassessing the business case for SIS II in order to demonstrate that it remained an organisational priority which provided a higher return on investment than other opportunities (see paragraphs 50 to 63). 
E változások ellenére a projekt folyta‐ tásáról úgy születtek döntések, hogy a Bizottság nem értékelte újra mélyre‐ hatóan az SIS II üzleti tervét, s így nem mutatta ki, hogy az SIS II továbbra is szervezeti prioritást élvez, mert jobb megtérülést biztosít, mint más lehető‐ ségek (lásd: 50–63. bekezdés).
72 The Commission learnt lessons from its experience during the first part of the project in order to change its approach during the final project phase and to complete SIS II. 
72 A Bizottság levonta a projekt első részéből a tanulságokat, így a pro‐ jekt zárószakaszában változtathatott koncepcióján, és befejezhette az SIS II rendszer megvalósítását.
In addition, although the Commission has not carried out a formal evaluation of the project, it has already applied some lessons from SIS II in preparing other large-scale IT projects (see paragraphs 64 to 69). 
Ezenkívül, bár hivatalos értékelést nem végzett, a Bizottság máris alkalmazta az SIS II egyes tanulságait más nagyszabású IT‐projektek előkészítésénél (lásd: 64–69. bekezdés).
Conclusions and recommendations 41 Recommendation 1 The Commission should base the project timetable for the development of large-scale IT systems on a technical analysis of the tasks to be performed, taking into account the risks and complexity of the project. 
Következtetések és ajánlások 41 1. ajánlás Nagyszabású IT‐rendszerek kifejleszté‐ sénél a projekt ütemtervét a Bizottság alapozza az elvégzendő feladatok technikai elemzésére, figyelembe véve a kockázatokat és a projekt bonyolult‐ ságát is.
Recommendation 2 The Commission should include all large-scale IT projects under its responsibility in its corporate IT governance arrangements. 
2. ajánlás A Bizottság integrálja a felelősségi körébe tartozó valamennyi nagysza‐ bású IT‐projektet a Bizottság belső informatikai irányítási rendszerébe.
There should be no distinction between IT projects funded from operational budgets and those funded from the administrative budget. 
Ne tegyen különbséget az operatív, illetve az igazgatási költségvetésből finanszí‐ rozott IT‐projektek között.
The Commission should involve IT experts from DG Informatics or other directorates-general at the inception of large-scale IT projects. 
A Bizottság már a kezdetektől fogva vonja be az Informatikai Főigazgatóság és más főigazgatóságok szakértőit a nagysza‐ bású IT‐projektekbe.
It should include a representative of DG Informatics in the project steering committee. 
A projekt irányító bizottságának legyen tagja az Infor‐ matikai Főigazgatóság egy képviselője.
When outsourcing development work, the Commission should ensure that it makes full use of in-house expertise to manage the contract and supervise the work of the development contractor effectively in order to minimise the risk of poor performance. 
Fejlesztési munkák kiszervezésekor a Bizottság használja ki teljes mér‐ tékben a házon belüli szakértelmet a szerződés eredményes kezelése, illet‐ ve a fejlesztési vállalkozó munkájának eredményes felügyelete érdekében, hogy minimálisra csökkentse a gyenge teljesítmény kockázatát.
Recommendation 3 The Commission should ensure that those representing users of the system understand and take into account business needs and end-user requirements. 
3. ajánlás A Bizottság biztosítsa, hogy a rendszer használóinak képviselői megértsék és figyelembe vegyék a működési igénye‐ ket és a végfelhasználók elvárásait.
Recommendation 4 The project steering committee should approve the transition of a project through approval gates to the next key project phase. 
4. ajánlás A projekt irányító bizottsága a fontos szakaszok közötti „jóváhagyási kapuk” révén hagyja jóvá, hogy az adott pro‐ jekt a következő projektszakaszba lép.
Before proceeding from project initiation to project planning, the project steering committee and the relevant Commission IT governance body should approve the business case. 
Mielőtt a projekt kezdeményezéséről át lehetne térni a projekt megtervezé‐ sére, a projekt irányító bizottsága és az érintett bizottsági IT‐irányítási testület hagyja jóvá az üzleti tervet.
The business case should include possible alternatives, a comprehensive cost-benefit analysis which identifies the full costs of the project and a resource plan which specifies the staffing needed on the user and IT sides. 
Az üzleti terv tartalmazzon lehetséges alternatívákat, a projekt teljes költ‐ ségét felmérő átfogó költség‐haszon elemzést, valamint a felhasználói és az informatikai oldalon szükséges munka‐ erőt meghatározó erőforrástervet.
The business case should be kept up to date and reapproved in the event of major changes to project costs, expected benefits, risks or alternatives. 
Az üzleti terv legyen folyamatosan naprakész, és ha a projektköltségek, a várható előnyök, a kockázatok vagy az alternatívák jelentős mértékben változnak, hagyják újból jóvá.
Recommendation 5 The Commission should document key project decisions in a decision log so that they are easily traceable. 
5. ajánlás A legfontosabb projektdöntéseket a Bizottság dokumentálja döntésjegy‐ zékben, hogy azok könnyen visszake‐ reshetőek legyenek.
Recommendation 6 When a project requires the development of different but dependent systems by various stakeholders, the Commission should ensure that there is an effective overall project management to coordinate the whole project. 
6. ajánlás Ha egy projekt azt teszi szükségessé, hogy különböző szereplők több külön‐ böző, de egymástól függő rendszert fejlesszenek ki, a Bizottság biztosítsa, hogy a projekt egészét eredményes általános projektirányítás koordinálja.
Conclusions and recommendations 42 Recommendation 7 The Commission should ensure that contracts to develop large-scale IT systems contain prices for smaller, carefully defined work packages which can be used as the basis for adjusting the project without renegotiations. 
Következtetések és ajánlások 42 7. ajánlás A Bizottság biztosítsa, hogy a nagy‐ szabású IT‐rendszerek kifejlesztésére kötött szerződések tartalmazzanak árakat olyan kisebb, gondosan megha‐ tározott munkacsomagokra, amelyeket alapul lehet venni a projekt újratárgya‐ lás nélküli módosításához.
Furthermore, the Commission should develop large-scale IT systems using interlinked building blocks which can easily be reused, for example to pass completed work from one contractor to another. 
Továbbá: a nagyszabású IT‐rendszerek kifej‐ lesztésekor a Bizottság alkalmazzon egymáshoz kapcsolódó, könnyen új‐ rafelhasználható modulokat, amelyek révén például egy vállalkozó átadhatja az elvégzett munkát egy másiknak.
Although it requires an investment in design, this component-based software development approach minimises the impact of changes to requirements and is a means to benefit from advances in technology and avoid technical lock-in with contractors. 
Ez a komponensalapú szoftverfejlesztési megközelítés ugyan nagyobb odafi‐ gyelést igényel a tervezési szakaszban, viszont így kevésbé kell a fellépő válto‐ zások miatt módosítani az előírásokon, gyorsabban fel lehet használni az új technológiai vívmányokat, és el lehet kerülni az egy vállalkozótól való tech‐ nikai függést.
Recommendation 8 The Commission should pass on the lessons learnt from the Court’s audit to directorates-general and EU institutions, agencies and other bodies. The Commission should evaluate whether the expected benefits of SIS II were achieved. 
8. ajánlás A számvevőszéki ellenőrzés tanulsága‐ it a Bizottság tegye hozzáférhetővé az egyes főigazgatóságok, uniós intézmé‐ nyek, ügynökségek és egyéb szervek számára, és értékelje, hogy sikerült‐e elérni az SIS II‐től várt előnyöket.
This report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 18 March 2014. 
Ezt a jelentést Louis GALEA számvevőszéki tag elnökletével a IV. kamara 2014. március 18‐i ülésén, Luxembourgban fogadta el.
SIS 1 SIS II under construction SIS II under construction SIS II under construction SIS II under construction SIS II under construction SIS 1+R2 SIS 1+R SIS 1+ Annex 
Indul az SIS II Forrás: Számvevőszék. SIS 1 SIS 1+R2 SIS 1+R SIS 1+ Melléklet
Reply of the Commission 44 Executive summary II The development of SIS II was started under a very particular legal and institutional framework applying at the time to this policy area. 
A Bizottság 44 válasza Összefoglaló II A SIS II kifejlesztése az akkoriban ezen a szakpo‐ litikai területen irányadó, nagyon sajátos jogi és intézményi keretben kezdődött.
The Council took the decision to develop the SIS II on its own initiative and without a Commission proposal. 
A Tanács úgy határozott, hogy saját kezdeményezésre, bizottsági javaslat nélkül fejleszti ki a SIS II‐t.
Many requirements were not foreseen from the start but were added only later. 
Kezdetben sok követelményt nem láttak előre, azokkal csak később egészítették ki a meglévőket.
They were therefore not adequately estimated by the Council in fixing the target date or the budget. 
Éppen ezért a Tanács nem megfelelően mérte fel ezeket a határidő, illetve a költségvetés meghatáro‐ zása során.
III The fact that SIS II was not delivered in line with the target date and budget estimate set in 2001 is in no doubt and has been known for some time. 
III Vitathatatlan, és már egy ideje ismert tény, hogy a SIS II nem a megjelölt határidőre és nem a 2001‐ ben meghatározott költségvetési becsléseknek megfelelően készült el.
However the system that was delivered was very different from the one foreseen. 
Ugyanakkor a megvalósí‐ tott rendszer nagyon különbözött a tervezettől.
The Commission considers that SIS II is performing adequately and fulfils the needs of the users. 
A Bizottság meglátása szerint a SIS II megfelelően működik, és kielégíti a felhasználók igényeit.
IV The Commission has fully reported on many occasions that the system would be delivered later and at a greater cost than initially planned and projected. 
IV A Bizottság mindenre kiterjedően és számos alkalommal jelezte, hogy a rendszer később és magasabb költséggel készül el, mint azt eredetileg tervezték és előzetesen jelezték.
It has also explained that the primary cause for this was the substantially changing system requirements. 
Azt is kifejtette, hogy ennek elsődleges okát a lényegesen megvál‐ tozott rendszerkövetelmények jelentik.
IV (a) The initial project deadline was set by the Council on the basis of its own analysis and without input from the Commission. 
IV a) A projekt eredeti határidejét a Tanács állapította meg saját elemzése alapján, a Bizottság bevonása nélkül.
The Commission drew the attention of the Member States, in communications in 2001 and 2003, to the risks entailed with that deadline and the assumptions that would need to be met (and eventually were not) if the deadline was to be maintained. 
A Bizottság 2001. és 2003. évi közleményében felhívta a tagállamok figyelmét a határidőben rejlő kockázatokra és azokra a feltételekre, amelyeknek teljesülniük kell (de amelyek végül mégsem teljesül‐ tek), ha a határidőt tartani akarják.
IV (b) The Commission presented a realistic project budget in 2010 once it had complete information, notably on the system requirements. 
IV b) A Bizottság reális projektköltségvetést nyújtott be 2010‐ben, amikor különösen a rendszerkövetelmé‐ nyek tekintetében minden szükséges információ a rendelkezésére állt.
IV (c) The fact that the system requirements were constantly evolving (mostly following MS requests) was a cause of the delays and the increase in costs. 
IV c) A késéseket és a költségnövekedést az okozta, hogy a rendszerkövetelmények folyamatosan alakultak (többnyire a tagállamok kérésére).
It also had a huge impact on the contract management aspect of the project, since this implied several revisions of the contract, which in turn did not facilitate the relationship with the contractor who was constantly faced with changing requirements. 
Ez a projekt szer‐ ződéskezelési vonatkozását is jelentős mértékben érintette, mivel azzal járt, hogy a szerződést több‐ ször is módosítani kellett, ami viszont nem használt a folyamatosan változó követelményekkel szembe‐ sülő kivitelezővel kiépített kapcsolatnak.
IV (d) The lack of staff was experienced in the whole policy area which was growing very rapidly. 
IV d) Munkaerőhiány volt tapasztalható a rendkívül gyor‐ san növekvő szakpolitikai terület egészén.
IV (f) The working relations between the Commission and some Member States was strained at times during the initial phase of the SIS II project. 
IV f) A Bizottság és egyes tagállamok között időnként feszült volt a munkakapcsolat a SIS II projekt kezdeti szakaszában.
However DG Home Affairs, on the basis of the same contract and with the same contractors, delivered another large-scale IT system (VIS) in a constructive and harmonious working atmosphere with Member States, and with no ambiguities/challenges towards the decision-making process. 
A Belügyi Főigazgatóság ugyanak‐ kor – ugyanezen szerződés alapján és ugyanezekkel a kivitelezőkkel – konstruktív és harmonikus légkör‐ ben valósított meg a tagállamokkal egy másik nagy léptékű informatikai rendszert (a Vízuminformációs Rendszert), és nem nehezítették tisztázatlan kér‐ dések/kihívások sem a döntéshozatali folyamatot.
The same can be said of the development of Eurodac. 
Ugyanez mondható el az Eurodac kifejlesztéséről is.