natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
I. rész – A Görögország-munkacsoportnak volt működési struktúrája; egységes stratégiai orientációja és külön költségvetése viszont nem 18 24 Mivel a finanszírozás különböző költségvetési tételekből származott, a Bizottság nem tudta pontosan meghatározni a görögországi technikai segítségnyújtási tevékenységek összes kötelezettségvállalásának összegét (s így a teljes potenciális költséget).
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013. 
A munkacsoporttól származó információk szerint a közvetlen centralizált irányítás alatt álló technikai segítségnyújtási tevékenységek kötelezett-ségvállalásai4 2011–2013-ban összesen 11,2 millió eurót tettek ki.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
E költségvetéshez adódik, hogy egyes megosztott irányítású technikai segítségnyújtási tevékenységek a strukturális alapok felhasználásával valósultak meg5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
A 2014. márciusi magas szintű találko-zón6 bemutatott információk szerint az ezekre a tevékenységekre 2011–2014-re elkülönített teljes összeg 14,2 millió euró volt.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Mindkét finanszírozási forrást figyelembe véve a legerőseb-ben támogatott szakpolitikai terület a közegészségügyé volt.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Az adóigazgatás és az üzleti környezet a legtöbb finanszírozást a centralizált irányítás keretében kapta (lásd: 4. ábra).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 A személyzeti és adminisztratív költségek, illetve a Fiscalis program kötelezettségvállalásai kivételével.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 A közvetlen centralizált irányítás azt jelenti, hogy a pénzt közvetlenül a Bizottság munkatársai költik el (vállalkozók kiválasztása, támogatások, pénzátutalások, monitoring stb.).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
Megosztott irányítás esetén a költségvetés végrehajtásának feladatát a tagországokra ruházzák.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Résztvevőik többek között a tagállamok, a szolgáltatók és az érdekelt felek.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. 
TA-kötelezettségvállalások szakpolitikai területenként (2011–2013)1 (millió euró) 0 2 4 6 8 10 12 Közegészségügy Üzleti környezet és a termékek és szolgáltatások piacának reformja, közbeszerzés, jobb szabályozás Adóigazgatás és közpénzgazdálkodás Munkaerőpiac és társadalombiztosítás Közigazgatási reform központi szinten, e-kormányzás Közigazgatási reform regionális és helyi szinten Strukturális alapok és ágazati kérdések Privatizáció, földhasználat és ingatlan-nyilvántartás Egyéb Közvetlen centralizált irányítás 1 Megosztott irányítás alá tartozó kötelezettségvállalások: 2011–2014.
Source: ECA, based on TFGR data. 
Forrás: Európai Számvevőszék, a TFGR adatai alapján.
Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Megosztott irányítás 4. ábra I. rész – A Görögország-munkacsoportnak volt működési struktúrája; egységes stratégiai orientációja és külön költségvetése viszont nem A Görögország-munkacsoport belső szervezése rugalmas volt, de a munkaerő-szükségleteket nem megfelelő elemzés alapján határozták meg 25 A munkacsoport munkája tizenegy szakpolitikai „klaszter”, valamint egy horizontális, a koordinációért és a technikai segítségnyújtás irányításáért felelős csoport köré szerveződött.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
A klaszterek az egyetértési megállapodás szerkezetét, illetve a görögországi reformfolyamat előtt álló fő kihívásokat tükrözték.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Mindegyik klasztert egy koordinátor elnökölt, aki általános felelősséget viselt a belső munkaszervezés, a kommunikáció és a munkacsoport általános dokumentumaihoz való hozzájárulás terén.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
A koordinátoroktól elvárt feladatok közé tartozott még, hogy azonosítsák, melyek a potenciálisan más klaszterek érdeklődésére is számot tartó projektek, és hogy kapcsolatokat ápoljanak a Gazdasági és Pénzügyi Főigazgatóság földrajzi szakreferen-seivel.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
A klaszterstruktúra lehetővé tette, hogy a munkatársak (így a koordinátorok is) egynél több csoportban dolgozhassanak, ami kellően rugalmassá, a forráselosztás változásaihoz alkalmazkodni tudóvá tette a munkacsoportot.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 A munkacsoport 2012 áprilisában megállapított általános felső létszám-korlátja 67 fő volt, ami nem az igények tényleges elemzésén alapult.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
2014. február 1-jén a teljes létszám jelentős mértékben elmaradt ettől a létszám-korláttól (9 állás volt betöltetlen).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
2015 februárjában, két felvételi eljárás véglegesítését követően már csak két állás maradt betöltetlen.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
2015. július 1-jén a munkacsoportot beolvasztották a „Strukturálisreform-támogató Szolgálatba”. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
II. rész 20 A Görögország-munkacsoport általában véve teljesítette megbízatását, de voltak hiányosságok 27 A munkacsoport megbízatásának öt fő összetevője volt (lásd: 1. háttér­ magyarázat).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
Jelentésünknek ez a része azt elemzi, hogy ezek az összetevők milyen mértékben teljesültek.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 Fennállásának első három hónapjában a munkacsoport technikai segítségnyújtási kezdeményezéseket indított el a legtöbb olyan szakpolitikai területen, amelyre a görög hatóságok támogatást kértek.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Első negyedéves jelentéséből (2011. november) kitűnik, hogy akkor már kilenc szakterületen került sor technikai segítségnyújtásra, többek között olyan alapvető területeken, mint a költségvetés és az adózás, a közszféra és az üzleti környezet.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
2014 novemberében a munkacsoport 118 technikai segítségnyújtási projektben volt tevékeny.
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme. 
A segítségnyújtás során a munkacsoportnak – a kiigazítási program feltételeinek végrehajtásából adódóan – szoros határidőket kellett betartania.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
Ráadásul a munkacsoportnak erősen változékony politikai helyzetben kellett dolgoznia, ami gyakori módosításokat tett szükségessé a technikai segítségnyújtási projektek koncepcióját és tartalmát illetően.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
A koordinációs rendszer kielégítően teljesített 30 A technikai segítségnyújtás összetett rendszere, amelyben számos tagállam, nemzetközi és uniós szervezet játszik szerepet, fokozott koordinációs intézkedéseket tesz szükségessé.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
Ebből a célból a munkacsoport rendszeresen tartott „magas szintű találkozókat” a segítségnyújtás koordinálására.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
2014 közepéig tíz ilyen találkozóra került sor.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
A találkozók – mint legfőbb koordinációs eszköz – hasznosak voltak a technikai segítségnyújtási erőforrások egyesítésére (különösen a kezdeti időszakban) és a segítségnyújtás teljesítésének optimalizálására.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
A magas szintű találkozók nagyszámú résztvevője a technikai segítségnyújtási partnerek minden típusát képviselte.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. 
A Görögország-munkacsoport megbízatása 1) Állapítsa meg Görögországgal szoros együttműködésben, más tagállamok segítségével is élve, hogy Görögországnak milyen technikai segítségnyújtásra van szüksége az EU/IMF kiigazítási program teljesítéséhez, és koordinálja ezt a segítséget.
Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Jelentős kihívások nehéz környezetben 28 A munkacsoport azzal a jelentős kihívással nézett szembe, hogy átfogó technikai segítségnyújtási programot állítson össze a kiigazítási programok végrehajtásának, valamint a görög reformok általános fenntarthatóságának támogatására.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
2010 májusa és 2011 októbere között az első kiigazítási programot ötször vizsgálták felül.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
A munkacsoport létrehozásának idejére a program már számos részletes feltételt tartalmazott, ami a görög hatóságok technikai segítségnyújtási kérelmének alapjául szolgált.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
II. rész – A Görögország-munkacsoport általában véve teljesítette megbízatását, de voltak hiányosságok 21 31 A magas szintű találkozók mellett a munkacsoport a görög hatóságokkal történő átfogó koordináció három fő csatornáját fejlesztette ki: ο magas szintű politikai találkozók a munkacsoport vezetőjének részvételével; ο heti klaszterszintű találkozók a munkacsoport egy adott szakpolitikai területért felelős munkatársai és az illetékes görög hatóságok között; ο munkakapcsolat a munkacsoport tagjai és a görög hatóságok (többek között a görög közigazgatásban napi szinten dolgozó szakértők) között.
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 A projektek szintjén a munkacsoport fokozott koordinációt tudott folytatni mind a görög hatóságokkal, mind a szolgáltatókkal.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
A munkacsoport munkatársai valamennyi projekt esetében vezettek találkozókat, illetve részt vettek találkozókon a megfelelő görög testületekkel.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
Egyes esetekben azonban ez a koordináció nem bizonyult eredményesnek: ο Az „adminisztratív terhelés” projekt esetében az OECD és a görög hatóságok közötti együttműködéssel kapcsolatos végrehajtási hiányosságokat tártunk fel, különösen a görög szakértők hozzájárulásának minőségét illetően.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
A munkacsoport koordinációs erőfeszítései nem bizonyultak elegendőnek a késedelmek megszüntetéséhez, illetve ahhoz, hogy a projekt az eredeti koncepcióval összhangban valósuljon meg (lásd: IV. melléklet). ο A strukturális alapok terén szükségessé vált egy összehasonlító elemzést készíteni a kohéziós politika végrehajtási eljárásairól.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Ebből a célból a munkacsoport 2013 szeptemberében együttműködést kezdeményezett egy tagállam hatóságaival, de ennek később egyértelműen megjelölhető ok nélkül vége szakadt.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
A Görögország-munkacsoport szerepe jelentősen eltért az egyes ellenőrzött projekteknél 33 Projektenként jelentősen eltért, hogy milyen jelentősége volt a munkacsoport tevékenységének (a munkacsoport szerepének részletesebb elemzését lásd: V. melléklet).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Különösen jelentős volt ez a szerep, amikor a munkacsoport a tagállami erőforrások egyesítéséért vagy a külső szolgáltatók irányításáért felelt7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
Ilyen esetekben a munkacsoport volt felelős többek között a feladatmeghatározás megfogalmazásáért, a szolgáltatók kiválasztásáért (egyeztetve a Foglalkoztatás, a Szociális Ügyek és a Társadalmi Befogadás Főigazgatóságával) és munkájuk monitoringjáért.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
A munkacsoport ezzel jelentősen befolyásolta a görög hatóságok számára ténylegesen kivitelezett technikai segítségnyújtás körét és minőségét.
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
34 Az „adminisztratív terhelés” projektben viszont már kevésbé volt egyértelmű a munkacsoport szerepe.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Nem vett részt a szolgáltatók kiválasztásában, az OECD és a görög hatóságok közötti szerződéses megállapodásokban, illetve a megvalósítás monitoringjában.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
A TFGR mindebben főként csak elősegítő szerepet játszott, azt is korlátozott eredményességgel (lásd: 32. bekezdés).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Pl. a közszféra reformja, az üzleti környezet (egyes foglalkozások liberalizációja), a költségvetés és az adózás területén.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
II. rész – A Görögország-munkacsoport általában véve teljesítette megbízatását, de voltak hiányosságok A Görögország-munkacsoport többfajta technikai segítségnyújtási módot alkalmazott, de ezek közül néhány nem illett a támogatás jellegéhez 35 Megbízatásának teljesítése érdekében a munkacsoport többfajta technikai segítségnyújtási módot alkalmazott (lásd: 5. ábra).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
A technikai segítségnyújtás leggyakoribb módja a külső vállalkozók igénybe vétele volt, részben mert adminisztratív korlátok miatt a Bizottság közvetlenül nem foglalkoztathatott szakértőket.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
Az egyes technikai segítségnyújtási projektek validálását követően a görög közigazgatási kedvezményezettek sajátos szükségleteinek figyelembevétele érdekében rendszerint együttesen folyamodtak mind hosszú távon, mind rövid távon alkalmazott szakértőkhöz.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
A TFGR saját munkatársai A tisztviselők, szerződéses alkalmazottak és nemzeti szakértők közvetlen támogatást nyújtottak a görög hatóságoknak, vagy alkalmi jelleggel, vagy a görög intézményekhez tartósan kirendelt szakértőként.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Az utóbbi megközelítés volt használatos a közigazgatás, az adózás és a strukturális alapok területén.
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States. 
Szakértői kiküldetések Tapasztalatcsere és a bevált gyakorlatok megosztása céljával rövid távú szakértői látogatásokra és műhelyfoglalkozásokra került sor, amelyeket nemzetközi szervezetek vagy tagállamok által delegált szakértők tartottak.
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation. 
A technikai segítségnyújtásnak különösen a közigazgatás és az adózás területén volt gyakori módja a szakértői kiküldetés.
Low-value contracts Support for specific short-term projects. 
Kis értékű szerződések Egyes rövid távú projektek támogatása.
Contracts worth less than 15 000 euro were financed directly by the European Commission through the central TA budget of the ESF. 
A 15 000 eurónál kisebb értékű szerződéseket az Európai Bizottság közvetlenül az ESZA technikai segítségnyújtásra szánt központi költségvetéséből finanszírozta.
This type of support was typically used e.g. in the business environment cluster. 
Ezt a fajta támogatást jellemzően pl. az üzleti környezet klaszterében alkalmazták.
Long-term contracts Support from international or national organisations with specific know-how. 
Hosszú lejáratú szerződések Különleges know-how-val rendelkező nemzetközi és nemzeti szervezetektől kapott támogatás.
Contracts were either signed directly by the Commission, using the central ESF budget, or managed by the Greek authorities and charged to the structural funds. 
A szerződéseket vagy közvetlenül a Bizottság írta alá, az ESZA központi költségvetésének terhére, vagy a görög hatóságok kezelték azokat, a strukturális alapok terhére.
Source: ECA, based on TFGR data. Chart 5 
Forrás: Európai Számvevőszék, a TFGR adatai alapján. 5. ábra
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 23 36 In the case of TA delivered by means of long-term contracts with national development agencies8 (in the fields of taxation and public administration), the TFGR was responsible for selecting and negotiating with experts. 
II. rész – A Görögország-munkacsoport általában véve teljesítette megbízatását, de voltak hiányosságok 23 36 A nemzeti fejlesztési ügynökségekkel8 kötött hosszú távú szerződések révén kivitelezett technikai segítségnyújtás esetében (az adózás és a közigazgatás területén) a munkacsoport a szakértők kiválasztásáért és a velük folytatott tárgyalásokért volt felelős.
While financed by the agencies, the experts largely worked independently (e.g. without the agencies’ methodological guidance). 
A szakértőket az ügynökségek finanszírozták, ők mégis jobbára függetlenül végezték munkájukat (pl. nem kaptak módszertani útmutatást az ügynökségektől).
The agency active in the field of taxation charged a 7 % administrative fee9 for its services. 
Az adózás területén működő ügynökség 7%-os adminisztrációs díjat9 számolt fel szolgáltatásaiért.
In the case of these two contracts, this division of responsibilities shows that the national agencies were used primarily to finance the hiring of external contractors. 
E két szerződés esetében ebből a feladat-megoszlásból látszik, hogy a nemzeti ügynökségeket elsősorban külső vállalkozók alkalmazásának finanszírozására használták.
The actual input of the agencies was limited to formal issues (no substance-related advice) and the Commission had to pay administrative charges. 
Az ügynökségek tényleges hozzájárulása formális kérdésekre korlátozódott (lényegi tanácsot nem adtak), a Bizottságnak mégis adminisztrációs díjakat kellett fizetnie.