natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples. BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
A jelentés a használja az ilyen példákat tartalmazó háttérmagyarázatok jelölésére. A jó irányításra vonatkozó iránymutatások HELYES GYAKORLAT jelet 9 A Treadway-bizottság támogató szervezeteinek bizottsága (COSO): Internal Control – Integrated Framework [Egységes belső ellenőrzési keretrendszer] (2013).
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Forrás: Internal Control – Integrated Framework [Egységes belső ellenőrzési keretrendszer], vezetői összefoglaló. © A Treadway-bizottság támogató szervezeteinek bizottsága (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 12. 
11 Az IFAC közszférával foglalkozó bizottsága: Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective [Szervezetirányítás a közszférában: Az irányítótestületek perspektívája], 2001, 12. o.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Európai Bizottság: Az államháztartás belső kontrollja. http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm.
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Bevezetés 12 05 A Bizottság reformprogramját három pillérre alapozta: ezek a prioritáskijelölés és a költségvetés reformja, a humánerőforrás-politika korszerűsítése, valamint az ellenőrzés, a pénzgazdálkodás és a kontrollrendszer javítása (1. ábra).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
A Bizottság érvelése szerint a „kultúraváltás” korszakában az öt legfontosabb elv a Bizottság függetlensége, a felelősség, az elszámoltathatóság, az eredmények hatékony elérése és az átláthatóság.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
A Prodi-reform (fehér könyv) három pillére A 2000. évi fehér könyvvel bevezetett reform Szakpolitikai prioritások meghatározása és erőforrás-hozzárendelés Pillérek Célok Eredményesebb módszert bevezetni a prioritások meghatározására és az erőforrások hozzárendelésére Valamennyi különböző besorolású alkalmazott javára [...] korszerűsíteni a humánerőforrás-politikát, a felvételtől a nyugdíjba vonulásig Javítani a pénzgazdálkodást, a hatékonyságot és az elszámoltathatóságot Humánerőforrás-politika Pénzügyi ellenőrzés, pénzgazdálkodás és kontroll Forrás: Európai Számvevőszék, a COM(2000) 200 végleges/2 (A Bizottság reformja - Fehér Könyv – I. rész) alapján.
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Bevezetés 13 06 A reform első pillére új tervezési és nyomonkövetési eszközöket (irányítási tervek [MP] és éves tevékenységi jelentések [AAR]) vezetett be minden bizottsági egységnél.
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
A harmadik pillér (3. háttérmagyarázat) leegyszerűsítette a kiadások engedélyezésére vonatkozó szabályokat.
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined. 
Különösen heves vita alakult ki akörül, hogyan kell kezelni és összevonni a Bizottságon belüli különböző felelősségi köröket.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
A legfontosabb szerepkörök a Bizottságé mint testületé, az egyes biztosoké, a pénzügyi ellenőré és a főigazgatóságoké – illetve azokon belül az adminisztratív irányítási feladatokat ellátó főigazgatóké – voltak.
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
A Prodi-reform harmadik pillére: a pénzgazdálkodási, kontroll-és ellenőrzési rendszer korszerűsítése13 A pénzgazdálkodási, kontroll-és ellenőrzési rendszer korszerűsítése a helyes gyakorlatokkal összhangban: ο a kiadás ellenőrzésével kapcsolatos felelősség átruházása a pénzügyi ellenőrről a főigazgatóságokra; ο az éves tevékenységi jelentésben a főigazgatók nyilatkozata arról, hogy megfelelő belső kontrollrendszert alkalmaztak, és hogy a forrásokat a tervezett célokra használták fel; ο pénzügyi egységek kialakítása az egyes főigazgatóságokon belül, amelyek tanácsadást és támogatást biztosítanak az operatív egységeknek; ο központi pénzügyi szolgálat létrehozása az operatív részlegeknek való tanácsadás céljából; ο Belső Ellenőrzési Szolgálat (IAS) kialakítása a reformért felelős alelnök felelősségi körében, amely támogatja a Bizottságon belüli irányítási folyamatokat; ο közvetlenül a főigazgatónak felelősséggel tartozó szakosodott ellenőrző részlegek létrehozása az egyes főigazgatóságokon belül; ο az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság (APC) létrehozása a Bizottság kontrollfolyamatainak, az ellenőri ajánlások megvalósításának és az ellenőri munka minőségének nyomon követésére. Az engedélyezésre jogosult tisztviselők és a vezető beosztású tisztviselők felelősségi körének meghatározása: ο egyszerűsített és könnyen elérhető szabályok kidolgozása a pénzügyi területen fontos munkakört betöltő alkalmazottak felelősségi körének meghatározására.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. Box 3 
13 Forrás: Európai Számvevőszék, a COM(2000) 200 végleges/2 alapján.
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
3. háttérmagyarázat Bevezetés 14 07 Egy további, nem a fehér könyv részét képező, hanem a költségvetési rendelet átdolgozására irányuló bizottsági javaslat megvitatása során felvetett reform célja az uniós beszámolókészítés alapjának átalakítása volt.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
A Bizottság a Tanács nyomására vállalta, hogy 2005-ig nemzetközi standardokon alapuló eredményszemléletű számviteli rendszert vezet be14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 A Bizottság gyorsan megkezdte a Prodi-reform végrehajtását: 2000 decemberében összeült az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság (lásd: 27. bekezdés), másnap kinevezték – a Bizottsághoz kívülről érkező – belső ellenőrzési vezetőt, majd 2002. június 25-én jóváhagyták az új költségvetési rendeletet, 2004. március 22-én pedig az új személyzeti szabályzatot.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
A Bizottság 2005-ben készítette el az első teljesen eredményszemléletű, IPSAS15-alapú éves beszámolóját.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 A Bizottság a bizottsági reformról szóló, 2005. decemberi időközi jelentésében úgy nyilatkozott, hogy véleménye szerint a reformintézkedések alapjául szolgáló alapelvek továbbra is megfelelőek, valamint hogy „a Bizottság építeni akar annak eredményeire, és biztosítani kívánja, hogy mind pénzügyi forrásai, mind humán erőforrásai nyíltan és átláthatóan, hatékonyan és hatásosan kerülnek felhasználásra, hogy megkönnyítse az ellenőrzést és kialakítsa az európai polgárok bizalmát”16.
10 Over 10 years have passed since this statement. 
10 E kijelentés óta több mint tíz év telt el.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Bár a Bizottság által elfogadott szabályok és struktúrák nagyobbrészt az akkori helyes gyakorlatokat tükrözték, a szervezetirányítási szabályok azóta mind a magán-, mind a közszféra esetében továbbfejlődtek.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
A Bizottság tagjainak hathatós eszközökre van szükségük az uniós költségvetés irányításával kapcsolatos átfogó felelősségük gyakorlásához.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Az ECA már 1978 óta javasolta ezt a lépést.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Lásd: Eduardo Ruiz García: The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions [A Számvevőszék szerepe az európai intézmények számviteli rendszerének korszerűsítésében], in: Revista Española de Control Externo, 2013. május.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Nemzetközi költségvetési számviteli standardok.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 A 2005. december 21-i COM(2005) 0668 végleges közlemény: „Időközi jelentés a bizottsági reformról – A reformfeladat után”.
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Az ellenőrzés hatóköre és 15 módszere 11 Ellenőrzésünk központi kérdése, amelyet ennek az ellenőrzésről, pénzgazdálkodásról és kontrollról szóló jelentésnek az elkészítése során szem előtt tartottunk, a következő volt: A Bizottság szervezetirányítási rendszere megfelel-e az elismert helyes17 gyakorlatoknak és az intézmény szükségleteinek?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Munkánk során a következő kérdésekre összpontosítottunk (lásd: 1. ábra és 3. háttérmagyarázat): ο az irányítási struktúra változásai, a Belső Ellenőrzési Szolgálat és az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság létrehozása (15–31. bekezdés); ο a belső kontrollrendszer és a pénzügyi beszámolási rendszer nemzetközi standardokhoz való igazítása (32–41. bekezdés); ο nem pénzügyi jellegű információk nyújtása a belső és külső érdekelt feleknek (42–56. bekezdés).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Fő hivatkozási pontnak a GGPS-t tekintettük (2. háttérmagyarázat).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
A Prodi-reform idején érvényes helyes gyakorlatok megismeréséhez továbbá figyelembe vettük az IFAC Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective [Szervezetirányítás a közszférában: Az irányítótestületek perspektívája] című korábbi tanulmányát18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
A reform-időszakban a Bizottság belső kontrollal kapcsolatos intézkedései gyakran támaszkodtak a COSO-keretrendszerre (a magyarázatot lásd: 32–39. bekezdés).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
A COSO-keretrendszer legújabb felülvizsgált változata (2013) elveken alapuló rendszer, amely a belső kontrollt a jó szervezetirányítás összefüggésében szemléli.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Összehasonlítottuk a GGPS és a COSO 2013 tartalmát (lásd: I. melléklet), hogy a témával kapcsolatos tárgyalásainkhoz átfogó képet kapjunk az irányítás terén alkalmazott helyes gyakorlatokról.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 
Figyelembe vettük továbbá az uniós irányelvek közérdeklődésre számot tartó gazdálkodó egységekre vonatkozó követelményeit és a Bizottság e területen tett ajánlásait19 is.
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
14 Ellenőrzésünk során áttekintettük a Bizottság számos dokumentumát (a fehér könyvet, belső és külső jelentéseket), valamint a területen tevékenykedő nemzetközi szervek (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 stb.) dokumentumait és különböző tudományos kiadványokat.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Találkozókat tartottunk a Bizottság legfontosabb szereplőivel, köztük az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság, az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság előkészítő csoportja, az IAS, a Főtitkárság és a Költségvetési Főigazgatóság (DG BUDG) tagjaival.
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Egy vezető nemzetközi szervezetek és egyetemek képviselőiből, továbbá közigazgatási ellenőrökből és független szakértőkből álló szakértői fókuszcsoporttal megvitattuk a helyes gyakorlatokat, és a reformfolyamatról meghallgattunk több olyan személyt, aki annak idején fontos szerepet játszott abban.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
Felmérést végeztünk az uniós tagállamok legfőbb ellenőrző intézményei körében a joghatóságukban alkalmazott közszférabeli szerve-zetirányításról.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Az ellenőrzés során felhasználtuk a 2001 óta végzett ellenőrzéseink eredményeit és készített jelentéseinket is.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 A jelentésben használt „helyes gyakorlat” kifejezés magában foglalja a különböző referenciadokumentumokban „legjobb”, „bevált” vagy „bevett” gyakorlatként bemutatott gyakorlatokat.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC: Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective [Szervezetirányítás a közszférában: Az irányítótestületek perspektívája], 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 43). 
19 A számviteli irányelv (lásd: 4. lábjegyzet), valamint a Bizottság 2014. április 9-i ajánlása a vállalatirányítási jelentéstétel minőségéről (a „betart vagy indokol” elv) (HL L 109., 2014.4.12., 43. o.).
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Az Európai Parlament és a Tanács 2014. április 16-i 2014/56/EU irányelve az éves és összevont (konszolidált) éves beszámolók jog szerinti könyvvizsgálatáról szóló 2006/43/EK irányelv módosításáról (a jog szerinti könyvvizsgálatról szóló irányelv) (HL L 158., 2014.5.27., 196. o.), valamint az Európai Parlament és a Tanács 2014. április 16-i 537/2014/EU rendelete a közérdeklődésre számot tartó gazdálkodó egységek jogszabályban előírt könyvvizsgálatára vonatkozó egyedi követelményekről és a 2005/909/EK bizottsági határozat hatályon kívül helyezéséről (HL L 158., 2014.5.27., 77. o.).
20 See list of abbreviations. 
20 Lásd: a rövidítések jegyzéke.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Észrevételek 16 Az irányítási struktúra változásai, a Belső Ellenőrzési Szolgálat és az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság létrehozása A Bizottság különbséget tesz saját politikai felelőssége és a főigazgatóinak irányítási felelőssége között 15 Az Európai Bizottság az Európai Unió végrehajtó szerve.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
A Bizottság végső döntéshozó szerve az irányítótestülete, a biztosi testület (lásd: 4. háttérmagyarázat).
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
A Bizottság a Szerződés értelmében együttes felelősséggel tartozik a költségvetés végrehajtásáért.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
A Bizottság felelősségi köre azonban korántsem korlátozódik a költségvetés végrehajtására: a gyakorlatban monopóliummal rendelkezik az uniós jogszabályjavaslatok benyújtása terén21, valamint kidolgozza a végrehajtási jogi aktusokra vonatkozó szabályokat, és jelentős szerepet játszik az uniós jog végrehajtásának irányításában22.
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies. This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
16 Az egyes biztosok konkrét szakpolitikákkal kapcsolatos felelősséget viselnek, ezért többségük egy vagy több főigazgatóság23 munkájának irányításában is szerepet játszik.
DGs are headed by directors-general24. 
A főigazgatóságokat főigazgatók24 vezetik.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
A Bizottság a gyakorlatban a főigazgatókra ruházza az uniós kiadások engedélyezésével kapcsolatos hatáskörét (akik e hatáskörükben megbízott, engedélyezésre jogosult tisztviselőként járnak el).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 Az EUSZ 17. cikkének (2) bekezdése szerint „ha a Szerződések eltérően nem rendelkeznek, az Unió jogalkotási aktusait kizárólag a Bizottság javaslata alapján lehet elfogadni”.
22 For example in competition policy. 
22 Például a versenypolitika terén.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 E jelentésben a „főigazgatóság” kifejezés főigazgatóságra és egységre egyaránt utalhat.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 E jelentésben a „főigazgató” kifejezés főigazgatóra és egységvezetőre egyaránt utalhat.
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
A jó irányításra vonatkozó iránymutatások Irányítótestület HELYES GYAKORLAT „Az irányítótestület az a személy vagy csoport, amely elsődleges felelősséggel tartozik egy szervezet stratégiai irányításáért, műveleteiért és elszámoltathatóságáért.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
Az irányítótestület kulcsfontosságú vezető szerepet játszik a szervezet irányításának végrehajtásában, értékelésében és javításában.”25 25 Akkreditált Közpénzügyi és Számviteli Intézet (CIPFA)/Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetsége (IFAC): International Framework: Good Governance in the Public Sector [Nemzetközi keretrendszer: Jó szervezetirányítás a közszférában], 2014, 9. o.
Box 4 Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
4. háttérmagyarázat Észrevételek 17 17 Jean-Claude Juncker elnök a Bizottság munkamódszereiről szóló 2014. novemberi közleményében hangsúlyozta, hogy „a biztosoknak teljes politikai felelősséget kell vállalniuk az irányításuk alá tartozó szolgálatok munkájáért.”26 Az elnök úgy szervezte meg a Bizottság munkáját, hogy az „erős csapatként, a portfóliók közötti együttműködés jegyében végezze munkáját. [...]