natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’ ‘The information in the [evaluation] reports and in the case studies has tended to concentrate on issues such as bureaucracy, relationships between managing authorities and LAGs, financing, and insufficient autonomy at LAG level. 
Az akciócsoportok összetétele gyakran kiegyensúlyozatlan, és a közszféra dominál bennük.” „Az [értékelő] jelentésekben és az esettanulmányokban szereplő információ inkább olyan területekre összpontosított, mint a bürokrácia, az irányító hatóságok és az akciócsoportok közötti viszony, a finanszírozás, vagy a kellő autonómia hiánya az akciócsoport szintjén.
More fundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports. 
Az akciócsoportok szintjén ennél alapvetőbb olyan irányítási kérdéseket, mint a struktúrák, az irányítási rendszerek, a tervezés és az ellenőrzés, a jelentések nem tárgyaltak kiemelten.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’ 
A kérdésre adott válaszok egyáltalán nem utaltak a [döntéshozó bizottságoknak] a programirányításban játszott szerepére sem.”
As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States. 
Amint arra a 64–71. bekezdésben már utaltunk, a Leader működési költségeire vonatkozó információk nem összehasonlíthatóak, nem megbízhatóak és elsősorban nem teljes körűek, mivel egyes tagállamokban számos funkciót az irányító hatóságok láttak el.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs. Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112. 
Az értékelések a Leader+ „nehézkes bürokráciájáról” számoltak be35, de nem értékelték annak költségeit. ebből következően a Leader-megközelítés hatékonyságát nem lehet meghatározni. monitoring és értékelés A 2007–2013 közötti időszAkbAn 112.
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period. 
A bizottságnak és a tagállamoknak le kellene vonniuk a Leader három korábbi programozási időszakának tanulságait, hogy a 2007–2013-as időszakban a Leader-megközelítés monitoringja és értékelése hatékonyan és eredményesen folyjék.
Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113. 
A 4. tengely végrehajtásának beindításakor az ellenőrzési és értékelési rendszerben alapvető elemek nem működtek 113.
The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36. 
A Leader+ félidős értékelését összefoglaló jelentés nyomatékosan ajánlotta, hogy a monitoring-és értékelési rendszereket tökéletesítsék és a 2007–2013-as programozási időszak kezdetétől fogva alkalmazzák36.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes. 
A bizottság közös monitoring-és értékelési keretrendszert (Cmef) vezetett be a vidékfejlesztési programokra vonatkozóan.
This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective. The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader. 
A keretrendszer ugyan megfogalmazott néhány konkrét, értékelő jellegű kérdést a Leader értéknövelő hatására, az irányítás javulására és az eredményesség növekedésére vonatkozóan, ugyanakkor csökkentette a Leader külön monitoringmutatóinak számát: már csak az akciócsoportok számát és a Leader területein élő lakosság számát kell nyilvántartani, a bizottság szerint ugyanis ezek szolgálnak alap-mutatóul az irányítási célkitűzés méréséhez.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach. 
A keretrendszer lehetővé teszi az irányító hatóságok számára, hogy további mutatókat dolgozzanak ki, a Leader esetében azonban az ellenőrzött irányító hatóságok egyike sem élt ezzel a lehetőséggel. mi több, egy ellenőrzött akciócsoport, illetve irányító hatóság sem tett lépéseket a Leader-megközelítés költségeire, kockázataira, hatékonyságára és többletértékére vonatkozó információ összegyűjtésére és az arról való beszámolásra.
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG. The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency. 
35 A Leader+ értékelésének összefoglalása: „a félidős értékelő jelentések mindújra a következőkre mutatnak rá: (i) nehézkes bürokrácia; (ii) az egyrészt az irányító és egyéb érintett hatóságok, másrészt az akciócsoportok és a projektgazdák közötti kapcsolatok bonyolultsága; (iii) társfinanszírozási gondok; (iv) késedelmes finanszírozás; (v) az akciócsoportok viszonylagos önállótlansága. e hiányosságokból kifolyólag csökken az irányítás hatékonysága.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’. 
A projektek finanszírozását késleltető legfőbb irányítási problémának a nehézkes bürokrácia tekinthető, ez gátolja azok hatását, elannyira, hogy annak már a Leader+ más vonzó tulajdonágai látják kárát”.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’. 53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Ajánlás: „Az akciócsoportok mellé szükség van a külső értékelések és a támogatott önértékelés valamilyen elegyére is, amelyet meg kell tervezni és bele kell foglalni a programba". 53 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits. 
2009 végén a bizottság az európai vidékfejlesztési értékelő Hálózaton keresztül szakosított munkacsoportot állított fel a Leaderre vonatkozóan, amely többek között a tagállamok által tapasztalt következő nehézségekkel foglalkozik: aggodalmak merültek fel azzal kapcsolatban, hogy a közös monitoring-és értékelési keretrendszer mutatói és gazdasági adatmérései nem fogják megfelelően tükrözni a Leader által kifejtett hatást; a Leader helyi jellegéből jelentős módszertani kihívások adód-nak; fontos módszertani kihívást jelent az irányítás, a részvétel és a kapacitások vidéki közösségekben való értékelése; és nehéz mennyiségi statisztikákat biztosítani a Leader-program hasznának értékeléséhez.
In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader. 
2010 közepén a munkacsoport előzetes munkadokumentumot tett közzé a Leader hatásainak felméréséről.
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113). 54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A csoport munkáját azonban a félidős értékelésekhez már nem lehet felhasználni (az értékeléseket ugyanis 2010-ben be kell fejezni), és az a 4. tengely értékeléséhez is csak korlátozottan lesz felhasználható, a vonatkozó adatokat ugyanis az akciócsoportok szintjén nem gyűjtik, illetve azokról nem számolnak be (lásd: 113. bekezdés). 54 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
55 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE 115. 
55 következtetések és AjánLások AZ AKCIÓCSOPORTOK A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS GYAKORLATBA üLTETÉSE SORÁN CSAK KORLÁTOZOTTAN ÉRVÉNYESÍTETTÉK A LEADER-PROGRAM SAJÁTOSSÁGAINAK ÉRTÉKNÖVELŐ POTENCIÁLJÁT, BÁR AZ ELLENŐRÖK TALÁLTAK KÖVETENDŐ PÉLDÁKAT IS 115.
The LAGs audited implemented around 1 000 projects in the Leader+ period that were of benefit to the local businesses and communities concerned. 
Az ellenőrzött akciócsoportok a Leader+ időszakban mintegy 1 000 projektet hajtottak végre a helyi vállalkozások és az érintett közösségek javára.
But Leader is about more than this: it should achieve added value compared with traditional programmes through following a specific approach. 
A Leader azonban ennél többre törekszik: a külön Leader-megközelítésnek köszönhetően a hagyományos programokhoz képest többletértéket képvisel.
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved. 
Amennyiben a Leader-megközelítés alapvető jellemzőit nem tartják tiszteletben, nem valósítható meg a megközelítéstől várható többletérték.
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities. 
Az alulról felfelé építkező megközelítés kevéssé érvényesült azoknál az akciócsoportoknál, amelyek a legtöbb támogatást saját tagszervezeteiknek adták; a partnerségtől várható többletérték nem valósult meg ott, ahol a döntéshozatalt a helyi hatóságok uralták; kevés akciócsoport tudta kimutatni, hogy stratégiáját vagy projektjeit az innováció vagy az ágazatok közötti együttműködés fémjelezte. mindazonáltal arra is akadt példa, hogy az akciócsoportok alaposan bevonták munkájukba a helyi közösséget, és „ösztönzési” tevékenységük révén sikeres helyi projekteket kezdeményeztek.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding. None of the LAGs monitored or reported on their performance in achieving their strategy objectives. 
A Leader-megközelítés középpontjában épp hogy a helyi stratégiáknak kellene állniuk, hiszen ezek adják a partnerségek létjogosultságát, és többletértékkel éppen a helyi vidékfejlesztési célok megvalósítása végett a helyi körülményekhez szabott megoldások kecsegtetnek. valójában a stratégiáknak szinte semmi jelentőségük nem volt, s legfeljebb arra szolgáltak, hogy rájuk hivatkozva lehessen támogatásért fordulni az irányító hatósághoz. egyik csoport sem monitorozta, illetve nem számolt be róla, hogy mennyiben érte el stratégiai céljait.
laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118. LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest. 
Az akciócsoportok nem kezelték kellő komolysággal az átláthatóságnak, illetve a projektértékelési és kiválasztási döntések dokumentálásának kérdését, valamint a közvetlen vagy közvetett érdekütközés minden kockázatának elkerüléséhez szükséges eljárások témáját. ezzel nemcsak annak a kockázata nő, hogy a támogatási döntéseket a hatékonyságra való kellő tekintet nélkül hozzák meg, hanem az Unió tekintélyvesztésének kockázata is fennáll. többek között az a gyakorlat, hogy egyes akciócsoportok a támogatási döntéseket szűk körben, bennfentes szervezetek javára hozzák meg, nemhogy jót tenne a helyi irányítás ügyének, sokkal inkább árt neki.
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control. 
A Leader végrehajtási költségeit jelentősen megnöveli a hozzáadódó végrehajtási szint: e költségek a helyi akciócsoport költségvetésének akár egyharmadára is rúghatnak, és még ehhez jön az, amibe az irányító hatóságoknak és a kifizető ügynökségeknek a feldolgozás, a monitoring és az ellenőrzés kerül.
Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements. 56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A hatékonyságot csökkentették a késedelmek és az eljárások – még nagyon kis projekteknél is tapasztalható – rugalmatlansága is, bár e tényezők jobbára a tagállamok előírásaiból következtek. 56 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
57 THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs wErE NoT sUffICIENTly DEMaNDING aND sHarE soME rEsPoNsIBIlITy wITH THE laGs for lIMITING THE PoTENTIal aDDED ValUE of THE lEaDEr aPProaCH. THEy HaVE NoT TaKEN sUffICIENT aCTIoN To lIMIT THE CosTs aND rIsKs 121. 
57 A BIZOTTSÁG ÉS A TAGÁLLAMOK NEM VOLTAK ELÉG SZIGORúAK, ÍGY AZ AKCIÓCSOPORTOK MELLETT ŐK IS FELELŐSEK AZÉRT, HOGY A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS LEHETSÉGES TÖBBLETÉRTÉKE CSAK RÉSZBEN VALÓSULT MEG. NEM KORLÁTOZTÁK UGYANIS MEGFELELŐ INTÉZKEDÉSEKKEL A KÖLTSÉGEKET ÉS KOCKÁZATOKAT 121.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known. 
A Leader többletértékének megvalósításáért és a megbízható pénzügyi gazdálkodásért elsősorban az akciócsoportok felelősek, de ez jól ismert kockázatokkal jár.
122. However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist. 
122. meg kell azonban állapítani, hogy tíz évvel a Leader előző számvevőszéki ellenőrzése után ugyanazok a súlyos hiányosságok továbbra is fennállnak.
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States. This has not proved effective. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A bizottság a számvevőszék 2000-es éves jelentésében foglalt észrevételeire azzal válaszolt, hogy „ösztönzést”, útmutatást és ajánlásokat fogalmazott meg a tagállamok részére. ennek azonban nem lett foganatja. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader. A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings. 
58 1. AJÁNLÁS tekintettel a hiányosságok tartós fennállására, a Bizottság biztosítsa, hogy a szabályozás kellő egyértelműséggel rendelkezzék a konkrétan a Leader esetében érvényes előírásokról. néhány egyszerű uniós szintű előírás elkerülhetővé tenné, hogy programonként eltérő működési szabályokat kelljen alkotni, egyszerűsítené az eljárásokat, egységesítően hatna, és egyértelmű ellenőrzési normákat hozna be a következő területeken: a) a támogatási döntés megszületése előtt megkezdett projektek kizárása, amivel jelentős hatékonysági kockázat szűnne meg (holtteher); b) az akciócsoportok olyan dokumentált értékelések alapján választják ki a projekteket, amelyek egységes és releváns kritériumok révén igazolják a döntés megalapozottságát és a méltányosságát; c) szabályok biztosítják, hogy a partnerség keretében nem a helyi hatóságoké a döntő szó a projektkiválasztási üléseken. ezen felül a tagállamok biztosítsák, hogy az ebben a jelentésben feltárt hiányosságokra vonatkozóan hatékony eljárásokat vezetnek be, és hogy ezek helyes működésére felügyelnek.
123. In particular, the Commission and Member States have tolerated the situation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts of interest. 
123. külön említendő, hogy a bizottság és a tagállamok elnézték, hogy az akciócsoportoknak nem voltak hatékony eljárásaik az összeférhetetlenség elkerülésére.
The weaknesses observed highlight the risk that the LAG members may have directly or indirectly influenced the decisions in a way that resulted in an ineffective or inefficient use of the EU budget. rECoMMENDaTIoN 2 The financial regulation prohibits any action that may result in a conflict of interests. 
Az észlelt hiányosságok rámutatnak annak kockázatára, hogy akciócsoporttagok közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatták a döntéseket, ami az uniós költségvetés eredménytelen vagy nem hatékony felhasználását eredményezhette. 2.
In view of this, the Commission and Member states should ensure that effective safeguards are in place, and check that they operate correctly. 
AJÁNLÁS A költségvetési rendelet megtilt minden olyan intézkedést, amely összeférhetetlenséget eredményezhet. erre való tekintettel a Bizottság és a tagállamok léptessenek életbe hatékony óvintézkedéseket, és ellenőrizzék, hogy azok megfelelően működnek.
Members of the LAG’s project assessment or decision-making committees with any personal, political, professional or business interest in a project proposal should make a written declaration of the interest. 
Az akciócsoportok projektértékelő és döntéshozó bizottságainak azon tagjai, akiknek bármi személyes, politikai, szakmai vagy üzleti érdekük fűződik egy projektpályázathoz, tegyenek erről írásban érdekeltségi nyilatkozatot.
They should be absent from any discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authority in accordance with the financial regulation. 
Ők tartsák távol magukat a projekttel kapcsolatos minden vitától, értékeléstől és döntéstől.
37 The importance of this is underlined by the definition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as ‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’. 
37 ennek fontosságát hangsúlyozza a Leader-megközelítésnek a bizottság tájékoztatójában olvasható meghatározása is: „ez a módszer nem előre meghatározott intézkedések sorának végrehajtását jelenti, hanem a vidékfejlesztés előmozdítását és megvalósítását a helyi közösségek javára”. 59 3.
59 rECoMMENDaTIoN 3 The Commission should review with the Member states whether the existing measures constrain the LAGs’ ability to design and implement innovative, multisectoral, local strategies to achieve the objectives of Axes 1–3 of the rural development policy. 
AJÁNLÁS A Bizottság tekintse át a tagállamokkal együtt, hogy korlátozzák-e a meglévő intézkedések az akciócsoportokat abban, hogy a vidékfejlesztési politika 1–3. tengelyének céljaira irányuló innovatív, multiszektorális, helyi stratégiákat tudjanak megtervezni és végrehajtani.
Member states should amend their rules as necessary to allow LAGs to develop local solutions that do not correspond to the rural development programme measures. 125. 
A tagállamok szükség szerint módosítsák a szabályokat úgy, hogy az akciócsoportok a vidékfejlesztési program jogcímein kívül eső megoldásokat is kidolgozhassanak.
In shared management it is not the Commission’s role to approve all details of national and regional implementing arrangements, but before having approved the 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) were in place. 
125. megosztott irányítás esetén nem a bizottságnak kell jóváhagynia a nemzeti és regionális végrehajtási rendelkezések összes részletét, ám a 2007–2013-as programok jóváhagyása előtt a bizottságnak meg kellett volna győződnie arról, hogy a Leader sikerét szavatoló fő tényezők (lásd alább) működnek.
Member States selected LAGs with weak strategies. As a result, the EU budget is being implemented in the 2007–13 period in a way that is less efficient, less effective and with less potential added value than could have been achieved. 
A tagállamok gyenge stratégiával rendelkező akciócsoportokat is kiválasztottak. ebből következően az uniós költségvetés végrehajtása a 2007–2013-as időszakban a lehetségesnél kevésbé hatékonyan, kevésbé eredményesen és kevesebb potenciális többletértékkel történik.
60 rECoMMENDaTIoN 4 The Commission should ensure that Member states review the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives, specific to their local area, that can be achieved by the Leader programme in the remainder of the period. 
60 4. AJÁNLÁS A Bizottság hasson oda, hogy a tagállamok felülvizsgálják az akciócsoportok 2007–2013-as időszakra vonatkozó stratégiáit, megkövetelve tőlük olyan, az érintett térséghez kötődő, mérhető célok kitűzését, amelyeket a Leader-program révén az időszak hátralévő részében el lehet érni.
The Member states should then require LAGs to account for achieving their local strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency of the grant expenditure and the operating costs. 
A tagállamok a maguk részéről írják elő az akciócsoportoknak, hogy számoljanak be helyi stratégiai céljaik eléréséről, arról, hogyan teremtettek többletértéket a Leader-megközelítés révén, valamint a támogatási kiadások és a működési költségek hatékonyságáról.