natgillin/translations-raw huggingface dataset:
10 fIGUrE 2 EU fUNDs ProGraMMED for lEaDEr aXIs 4 (2007–13) By MEMBEr sTaTE 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development (million euro) Austria Belgium Bulgaria Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Poland Portugal Romania Slovakia Slovenia Spain Sweden United Kingdom 
10 2. ÁBRA A 4. TENGELY (LEADER, 2007–2013) KERETÉBEN PROGRAMOZOTT UNIÓS FORRÁSOK TAGÁLLAMONKÉNTI LEBONTÁSA 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában (Millió EUR) Ausztria Belgium Bulgária Ciprus Cseh Köztársaság Dánia Észtország Finnország Franciaország Németország Görögország Magyarország Írország Olaszország Lettország Litvánia Luxemburg Málta Hollandia Lengyelország Portugália Románia Szlovákia Szlovénia Spanyolország Svédország Egyesült Királyság
Delegating decision-making to the local partnerships also carries risks to the sound financial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability, as well as economy, efficiency and effectiveness. when the Court last audited the Leader programme, for the Annual Report 20009, some serious weaknesses in financial management by the LAGs were identified: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures. The Commission replied that it was aware of the risks. 
Az akciócsoportok révén egy újabb végrehajtási szint keletkezik, ami bizonyos költségekkel jár. továbbá a döntéshozatal helyi partnerségekre való átruházása kockázatot jelent az uniós pénzeszközökkel való gazdálkodás megbízhatóságára nézve is mind a méltányosság, átláthatóság és elszámoltathatóság, mind a gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség szempontjából. A Leader-program legutolsó, a 2000. évi éves jelentés9 keretében történő ellenőrzése során a számvevőszék komoly hiányosságokat tárt fel az akciócsoportok pénzkezelé-sére vonatkozóan: bizonyos akciócsoportok holtteher kockázata mellett visszadátumoztak támogatásokat; a projektkiválasztás nem volt megfelelően átlátható; összeférhetetlenség alakulhatott ki, magasak voltak a működési költségek, és elhúzódtak az eljárások.
Its principal response was to encourage good practice and sound financial management through guidance and the exchange of information10. 
A bizottság azt válaszolta, hogy tisztában van a kockázatokkal. válaszlépése elsősorban abban állt, hogy útmutatások és az információcsere élénkítése révén erősítse a helyes gyakorlatot, illetve a pénzgazdálkodás hatékonyságát és eredményességét10.
9 Annual Report concerning the financial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001). 
9 Lásd a 2000-es pénzügyi évre vonatkozó éves jelentés 3.96–3.112. bekezdését (HL C 359., 2001.12.15.).
10 This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106. 
10 erről a témáról további információ található a 72–77., illetve 104–106. bekezdésben.
11 fIGUrE 3 What should LAGs do? 
Mit valósíthatnak meg?
What can LAGs achieve? rolE of laGs IN THE IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr aPProaCH Involve different socioeconomic sectors of the local community. 
AZ AKCIÓCSOPORTOK SZEREPE A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS MEGVALÓSÍTÁSÁBAN A helyi közösség különböző társadalmi-gazdasági szereplőinek bevonása.
Develop integrated local stategies. 
Integrált helyi stratégiák kidolgozása.
Select and award grants to projects to implement the local strategies. 
A helyi stratégia megvalósítását szolgáló projektek kiválasztása és azok támogatása.
Share information and experience through reporting, networking and cooperation. 
A beszámolási, hálózatépítési és együttműködési tevékenységek révén információk és tapasztalatok cseréje.
Better strategies better assessment of local needs; better identification of local potential and integrated, innovative solutions. 
A stratégiák javítása: a helyi igények pontosabb értékelése; a helyi lehetőségek jobb meghatározása és integratív, újító megoldások.
Better implementation better project selection; closer monitoring and better responsiveness; increased commitment and enthusiasm. 
A stratégia megvalósításának javítása: a projektkiválasztás javítása; szorosabb monitoring és megnövekedett reagálóképesség; nagyobb elkötelezettség és lelkesebb hozzáállás.
Achievement of specific outputs and results of activities and projects. 
Konkrét outputok és eredmények megvalósítása tevékenységek és projektek keretében.
Impact: achieving the EU’s rural development objectives as translated by the local strategy. 
Hatás: a helyi stratégiákban megfogalmazott uniós vidékfejlesztési célok megvalósulása.
Indirect impact: other local activities being done better (outside the Leader programme). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Közvetett hatás: más (a Leader-programon kívüli) helyi tevékenységek jobb megvalósulása. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
12 AUDIT SCOPE AND APPROACH 8. 
12 Az eLLenŐrzés HAtÓköre és mÓdszere 8.
As indicated above, the Leader approach entails additional costs and risks in relation to more traditional, centralised methods of implementing the rural development policy but it also has the potential to deliver an added value through the seven Leader features. This leads to the audit question set by the Court: Has Leader been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management? 
Amint a fentiekből kitűnik, a Leader-megközelítés a vidékfejlesztési politika hagyományosabb, központosított végrehajtási módszereihez képest további költségeket és kockázatokat von maga után, ugyanakkor hét sajátossága révén többletértéket is teremthet. ez elvezet a számvevőszék által feltett ellenőrzési kérdéshez: Értéknövelő, ugyanakkor a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás kockázatait minimalizáló módon hajtották-e végre a Leader-programot?
The Court based the audit on: o audit questionnaires completed by a random sample of 202 LAGs in 23 Member States; o a review of documentation for 27 of these LAGs; o on the spot audit and case-study examples from 13 of these LAGs and over 60 projects that were typical of the range of projects funded by the LAGs concerned (see list of projects in Annex); o audit of the managing authorities of the 11 Leader programmes concerned, which together represent over 40 % of the EU funds programmed for the 2007–13 period; o audit of the Commission’s activities in relation to Leader. 
A számvevőszék az alábbiakra alapozta ellenőrzését: o ellenőrzési kérdőívek kitöltetése 23 tagállam véletlenszerű mintába választott 202 akciócsoportjával; o a minta 27 akciócsoportja esetében a rájuk vonatkozó dokumentáció felülvizsgálata; o helyszíni ellenőrzések végzése és esettanulmány-minták bekérése a minta 13 akciócsoportja, illetve 60 olyan projekt esetében, amelyek jól tükrözték az őket finanszírozó akciócsoport projektjeinek jellegét (a projektek felsorolását lásd a mellékletben); o a 2007–2013-as időszakra programozott uniós pénzeszközöknek együttesen több mint 40%-át lefedő 11 ellenőrzött Leader-program irányító hatóságainak ellenőrzése; o a bizottság Leaderrel kapcsolatos tevékenységeinek ellenőrzése.
At the time of the audit fieldwork in the first half of 2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+ local development strategies11 and had been selected by the Member States on the basis of their Axis 4 strategies, which set out their plans for implementing the Leader approach in the 2007–13 period. 
Amikor 2009 első felében sor került az ellenőrzés helyszíni szakaszára, az akciócsoportok éppen befejezték 2000–2006-os Leader+ helyi vidékfejlesztési stratégiájuk végrehajtását11, és a tagállamok már kiválasztották a következő akciócsoportokat az alapján, hogy a 2007–2013-as időszakra vonatkozó 4. tengelyes stratégiájukban hogyan tervezték a Leader-megközelítés alkalmazását.
Except in Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started to implement their Axis 4 strategies. 
A 4. tengelyes stratégia végrehajtását az akciócsoportok – németország és Aragónia (spanyolország) kivételével – még nem kezdték meg.
11 TheLAGsinPolandimplemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
11 Alengyelakciócsoportok átmeneti Leader+ programokat hajtottak végre, amelyek nem vethetők össze a többi tagállaméival. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
The Court examined the selected LAGs’ performance against these criteria during the Leader+ period and in terms of their Axis 4 strategies. 
Az ellenőrök megvizsgálták, hogy a kiválasztott akciócsoportok mennyire feleltek meg ezeknek a kritériumoknak a Leader+ időszakában, illetve a 4. tengelyes stratégiájuk elkészítésekor.
The audit was conducted on the premises of the LAGs to allow a review of all relevant documentation and discussions with LAG staff and members on the context and strategy followed. 
Az ellenőrzésre az akciócsoportok székhelyén került sor, hogy át lehessen tekinteni a vonatkozó dokumentumokat, és hogy az akciócsoportok tagjaival meg lehessen vitatni a körülményeket és az alkalmazott stratégiát.
The selected projects were also checked on the spot and the project promoters interviewed. where weaknesses or good practices were identified, the related national or regional monitoring and evaluation information, procedures and control systems were assessed to determine whether the practices were typical. 
A kiválasztott projekteket az ellenőrök szintén megvizsgálták a helyszínen, és elbeszélgettek a projektgaz-dákkal. Ahol hiányosságot vagy jól bevált gyakorlatot észleltek, ott megvizsgálták a kapcsolódó tagállami vagy regionális monitoringra, illetve értékelésre vonatkozó információkat, eljárásokat és kontrollrendszereket is, hogy ezáltal értékeljék, a megfigyelt gyakorlat tipikus-e.
The Court assessed the Commission and Member States’ performance in the management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis of the national and regional programmes and operating rules as well as inspection results, implementation reports and evaluations. 
A számvevőszék a tagállami, illetve regionális programok és működési szabályok, valamint ellenőrzési eredmények, végrehajtási jelentések és értékelések alapján mérte fel, hogy a bizottság és a tagállamok milyen teljesítményt nyújtottak a Leader irányítása, monitorozása, értékelése és felügyelete során.
The audit included the Commission’s assessment of Axis 4 of the 11 rural development programmes concerned and the Member States’ selection of Axis 4 LAGs. 
Az ellenőrzés magában foglalta a vizsgált 11 vidékfejlesztési program 4. tengelyének bizottság általi értékelését, valamint a 4. tengelyes akciócsoportok tagállamok általi kiválasztását is.
The observations are structured according to the main responsibilities as follows: o the LAGs’ implementation of the Leader features; o soundness of the LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation. 
Az észrevételeket az alábbi főbb témakörök szerinti lebontásban közöljük: o hogyan ültették át a gyakorlatba a Leader-program sajátosságait az akciócsoportok; o mennyire hatékony és eredményes az akciócsoportok pénzgazdálkodása; o a Leader-programok bizottsági és tagállami irányítása; o a bizottság és a tagállamok által végzett monitoring és értékelés.
12 In particular, the Commission notice to the Member States of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p. 5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005. 
12 Lásd különösen: A bizottság 2000. április 14-i közleménye a tagállamoknak a vidékfejlesztésről szóló közösségi kezdeményezésre (Leader+) vonatkozó iránymutatások meghatározásáról (HL C 139., 2000.5.18., 5. o.), valamint az 1698/2005/ek rendelet 61–65. cikke.
14 TaBlE 1 sElECTED laGs aND BUDGETs for IMPlEMENTING THEIr aXIs 4 sTraTEGIEs (million euro) laG reference Member state (region) axis 4 budget 2007–131 DE-By Germany (Bavaria)2 2,6 DE-MV Germany (Mecklenburg-Vorpommern)2 5,4 IE Ireland 14,6 El Greece 6,5 Es-a Spain (Aragón) 7,1 Es-CM Spain (Castilla-La Mancha) 3,9 fr (Pl) France (Pays de la Loire) 1,5 fr (lr) France (Languedoc-Roussillon) 3,2 IT-Tos Italy (Tuscany) 7,6 HU Hungary 5,9 Pl (wP) Poland (Pomorskie) 4,3 Pl (wŚ) Poland (Świętokrzyskie) 2,1 PT Portugal 6,0 1 Including national or regional co-financing. 
14 1. TÁBLÁZAT A 4. TENGELYES STRATÉGIA VÉGREHAJTÁSÁNAK KÖLTSÉGVETÉSE KIVÁLASZTOTT AKCIÓCSOPORTOKNÁL (millió EUR) Akciócsoport azonosítója Tagállam (régió) A 4. tengely költségvetése a 2007–2013-as időszakban1 DE-BY németország (bajorország)2 2,6 DE-MV németország (mecklenburg– előpomeránia)2 5,4 IE írország 14,6 EL görögország 6,5 ES-A spanyolország (Aragónia) 7,1 ES-CM spanyolország (Castilla–La mancha) 3,9 FR (PL) franciaország (Loire-mente) 1,5 FR (LR) franciaország (Languedoc–roussillon) 3,2 IT-TOS olaszország (toszkána) 7,6 HU magyarország 5,9 PL (WP) Lengyelország (Pomeránia) 4,3 PL (WŚ) Lengyelország (Świętokrzyskie) 2,1 PT Portugália 6,0 1 nemzeti vagy regionális társfinanszírozással együtt.
2 Indicative allocations. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
2 indikatív összegek. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
15 OBSERVATIONS THE laGs’ IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr fEaTUrEs To aCHIEVE aDDED ValUE laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE Bottom-up approach 12. The bottom-up approach aims to encourage participation in the local rural development by involving the local community, economic and social interest groups and representatives of public and private institutions. The local community should be involved in identifying the most relevant local strategy and implementing the activities (projects) needed to achieve the local strategy objectives. 
AZ AKCIÓCSOPORTOK A LEADER-MEGKÖZELÍTÉS GYAKORLATBA üLTETÉSE SORÁN CSAK KORLÁTOZOTTAN ÉRVÉNYESÍTETTÉK A LEADER-PROGRAM SAJÁTOSSÁGAINAK ÉRTÉKNÖVELŐ POTENCIÁLJÁT, BÁR AZ ELLENŐRÖK TALÁLTAK KÖVETENDŐ PÉLDÁKAT IS Alulról felfelé építkező megközelítés 12. Az alulról felfelé építkező megközelítés célja a helyi vidékfejlesztésben való részvétel népszerűsítése a helyi közösség, a gazdasági és társadalmi érdekcsoportok, valamint az állami és magánintézmények képviselőinek bevonása révén: a helyi közösség vegyen részt az igényeknek legjobban megfelelő helyi stratégia kidolgozásában, illetve az abban megfogalmazott célokhoz szükséges tevékenységek (projektek) megvalósításában. valamilyen szinten mindegyik akciócsoport be tudta vonni a helyi közösséget, ám egyes akciócsoportok saját tagjaik szervezeteinek utalták ki a Leader+ támogatásainak többségét 13.
LAGs informed the local community on the possibilities for project grants by various means: at public meetings and events, by leaflets and publications, the LAGs’ Internet sites, and through the LAGs’ members. 
Az akciócsoportok többféle módon tájékoztatták a helyi közösséget a projekttámogatási lehetőségekről: nyilvános találkozókon és rendezvényeken, szórólapok és kiadványok segítségével, illetve a csoport internetes honlapján vagy tagjain keresztül.
In this way, the LAGs not only responded to existing demand for grants but also potentially encouraged other local actors to consider new investments or other projects. 
Az akciócsoport így nem csupán a már meglévő támogatási igényekre reagált, hanem elvileg új befektetési vagy egyéb projektlehetőségek számbavételére ösztönzött további helyi szereplőket.
The LAG in Tuscany (Italy), for example, had an information point in the local chamber of commerce. 
A toszkán (olaszország) akciócsoport például információs pultot állított fel a helyi kereskedelmi kamarában.
The Leader programmes were also publicised through local press coverage and by plaques displayed at the site of projects. 
A Leader-programokat a helyi lapok cikkei, valamint a projektek helyszínén kitett táblák is népszerűsítették.
In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs at the entrance to each village. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A magyar akciócsoport az egyes falvak határán kitett táblákkal is felhívta a figyelmet a Leader-programra. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme 14. All LAGs also had local offices, where staff assisted project promoters in preparing their grant applications13. This ‘free consultancy service’ was an important factor in encouraging grant applications as inexperienced promoters of small projects, in particular, may otherwise have been dissuaded by the lengthy and complex procedures (see paragraph 70). 
1. kép – Magyarország – Jelzőtáblák mutatják, hogy a falu részt vesz a Leader-programban 14. mindegyik akciócsoportnak voltak helyi irodái is, ahol személyzet segítette a projektgazdákat támogatási kérelmük elkészí-tésében13. ez az „ingyenes tanácsadói szolgáltatás” serkentően hatott a támogatási kérelmek benyújtására, enélkül ugyanis – különösen kisebb projektek kezdő projektgazdáit – elriaszt-hatta volna az eljárások hosszadalmas és bonyolult volta (lásd: 70. bekezdés).
15. while many projects were straightforward grants for investments, studies or events, some LAGs were also proactive in working with local actors to discuss and develop more strategic projects from the first ideas. In Mecklenburg-Vorpommern (Germany), for example, the LAG established working groups, called ‘innovation teams’ to guide and support promoters of the more complex projects. 
15. sok projekt nem állt másból, mint beruházások, tanulmányok és rendezvények támogatásából, ám egyes akciócsoportok tevékenyen együttműködtek a helyi szereplőkkel abban, hogy a felmerülő ötleteket megvitassák és stratégiai jelleggel bíró projektté formálják. mecklenburg–előpomerániában (németország) például az akciócsoport „innovációs teamnek” elkeresztelt munkacsoportokat állított fel, hogy útmutatást és támogatást nyújtson az összetettebb projekteket megvalósító projektgazdáknak.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whose job was to actively search for and develop project ideas that would help achieve the strategy objectives (see Box 2). 
Az ír akciócsoport „fejlesztési munkatársa-kat” alkalmazott arra, hogy a stratégiai célok megvalósítását elősegítő projektötleteket kutassanak fel és dolgozzanak ki (lásd: 2. háttérmagyarázat).
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications. 
A megkérdezett projektgazdák mindegyike szakértőt bízott meg támogatási kérelme elkészítésével, egyenként 1 200 és 3 500 eUr közötti összegért.
BoX 2 16 rolE of ProjECT DEVEloPMENT offICErs IN THE laG IN IrElaND Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives. 
HÁTTÉRMAGYARÁZAT 16 AZ ÍR AKCIÓCSOPORT PROJEKTFEJLESZTÉSI MUNKATÁRSAINAK FELADATKÖRE A fejlesztési munkatársak feladatkörébe a következők tartoztak: tevékenységek és kezdeményezések elemzése, felkutatása és kidolgozása, ezek serkentése és népszerűsítése.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand for local food products; development of alternative agriculture initiatives, etc. 
Az „élelmiszer-ipari” felelős például a helyi élelmiszertermékek regionális márkáját fejlesztette és annak marketingjével foglalkozott, alternatív mezőgazdasági kezdeményezéseket dolgozott ki stb.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
A munkatárs aktív blogot tartott fenn; találkozókat és rendezvényeket szervezett, illetve azokon részt vett; továbbá tevékenyen támogatta élelmiszer-ipari szakértők projektjeinek kidolgozását. 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG. 
A bajor (németország) akciócsoport Leader+ programjában csupán 12 különböző projektgazda vett részt, közülük hatnak közvetlen kapcsolata volt az akciócsoporttal.
In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total (see Figure 4). 
A 11 Leader+ akciócsoportból hat esetében az ilyen támogatások aránya a teljes összeg 50%-a és több mint 90%-a között mozgott (lásd: 4. ábra).
This reduced the grants available for the wider community, limiting their possibilities to become involved through running projects. 
A tágabb közösség számára ezért kevesebb támogatás állt rendelkezésre, így annak tagjai csak korlátozott mértékben tudtak projektekben részt venni és ezáltal bevonódni.
17 fIGUrE 4 GraNTs awarDED To laGs aND THEIr MEMBEr orGaNIsaTIoNs1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75% 66% 48% 47% ES-A % of public expenditure 54% ES-CM 56% DE-BY FR (PL) FR (LR) PT % of projects 1 Including organisations in which LAG members had a direct interest. 
ÁBRA AZ AKCIÓCSOPORTOK SAJÁT MAGUKNAK, ILLETVE TAGSZERVEZETEIKNEK ODAÍTÉLT TÁMOGATÁSAI1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75 % 66 % 48 % 47 % ES-A közkiadások %-ában 54 % ES-CM 56 % DE-BY FR (PL) FR (LR) PT projektek %-ában 1 ideértve azon szervezeteket is, amelyekben a tagok közvetlen érdekeltséggel rendelkeztek.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG. 
Aragónia esetében nem szerepelnek azok a támogatások, amelyeket olyan önálló kisvállalkozásnak nyújtottak, ahol a projektgazda az akciócsoport tagja volt.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Az akciócsoportok tagsági politikája a közösség bevonására törekszik, ezért nem korlátozza a részvételt (lásd: 19. bekezdés). 5/2010. sz. különjelentés – A Leader-megközelítés a vidékfejlesztés gyakorlatában
17. All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to varying degrees. 
17. valamilyen mértékben mindegyik akciócsoport bevonta a helyi közösséget a 4. tengelybeli stratégiák kidolgozásába.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic workshops in a participatory process to identify the local area’s strengths, weaknesses, opportunities and threats (SwOT) and to debate the strategy. All LAGs held public meetings to explain the Leader programme and receive ideas for projects but in Tuscany, Ireland, Portugal and Castilla-La Mancha (Spain), it was not evident how, or if, the consultation had influenced the LAGs’ SwOT analysis or the determination of local strategy objectives. 
A francia (Languedoc–roussillon) és bajor akciócsoport a résztvevőket bekapcsoló módon, tematikus műhelyek szervezésével mérte fel a kistérség erős és gyenge pontjait, az ott kínálkozó lehetőségeket, illetve fennálló veszélyeket (angol rövidítéssel: sWot). így vitatták meg a stratégiát is. valamennyi akciócsoport nyilvános üléseken ismertette a Leader-programot és fogadta az ötleteket, ám toszkána, írország, Portugália és Castilla–La mancha esetében nem volt egyértelmű, hogy a konzultáció befolyásolta-e – s ha igen, hogyan – az akciócsoport sWot-elemzését, illetve a helyi stratégiai célok meghatározását.