natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators 
2. ÁBRA 18 PÁRHUZAMOK A KÖLTSÉGVETÉSI ELJÁRÁS ÉS AZ ÉVES MUNKATERV VÉGREHAJTÁSA KÖZÖTT A munkatervben megfogalmazott törekvések és a tényleges költségvetési helyzet összeegyeztetése: prioritások megállapitása Belső ellenőrzés: kockázatkezelés, teljesitményellenőrzés Az ezen dokumentumokban szereplő információk legyenek teljések, pontosak és a tárgyhoz tartozók n. év Költségvetési és eredményszemléletű számvitel, költségelszámolási rendszer n. év n+1. év Az előző év pénzügyi kimutatásai: jelentés a költségvetés végrehajtásáról, az év mérlege és eredménykimutatása n+1. év n-1. év A költségvetés elfogadása: a bevételek megbecslése és a kiadások engedélyezése n-1. év A éves munkaterv elfogadása: elérendő célkitűzések, elosztandó erőforrások, várt mérhető eredmények Teljesítménymonitoring, a teljesítménymutatók rendszeres naprakésszé tétele az erőforrások alapján, végtermékek és végeredmények Éves tevékenységi jelentés: a célok megvalósulásának mértéke, felhasznált erőforrások, teljesítménymutatók
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources stated in the work programme and those in the establishment plan20, since there is no formal requirement for this to be done. 
Végül pedig ritkán volt kivitelezhető a munkatervben szereplő emberi erőforrások összevetése a létszámtervben20 feltüntetettekkel, mivel ennek lehetővé tétele nem kötelező.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan. 
Az erőforrások elosztása akkor értékelhető a legegyszerűb-ben, és a hatáskörök megoszlása is akkor a legegyértelműbb, ha a munkaterv felépítése az ügynökség szervezeti felépítését tükrözi.
In several cases21, it was only for certain measures that the agencies stated the resources they were intending to deploy. 
Több esetben is elő-fordult21, hogy az ügynökségek csak bizonyos intézkedésekhez felhasználni kívánt erőforrásokat tüntettek fel.
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid. 
Ilyenkor a célhoz nem kötött erőforrások volumene gyakran olyan nagy volt, hogy nem lehetett értékelni a létszámterv alapjául szolgáló adatok helyességét.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. 
Az egyes tevékenységek nyomon követéséhez használt eszközöknek valós képet kell adniuk a vezetőségnek a munkatervi feladatok végrehajtásának alakulásáról, és az egyes célok megvalósulásának mértékéről.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies. 
A Számvevőszék megvizsgálta az ügynökségek e célból kiépített rendszereit, és azt, hogy hogyan használják fel ezeket az ügyviteli és igazgatási szervek a döntéseik alátámasztásához.
ORGANISATION OF THE MONITORING 22. 
A MONITORING MEGSZERVEZÉSE 22.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectives set for all the sectors of activity covered by the budget and that the achievement of these objectives be monitored by performance indicators. 20 The establishment plan lists the agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3). 
Az ügynökségekre vonatkozó pénzügyi keretszabályzat előírja (25. cikk, (3) bekezdés), hogy az igazgató tegyen jelentést az igazgatótanácsnak a költségvetésbe foglalt összes tevékenységcsoporthoz kitűzött célok megvalósulásáról, vala-20 A létszámterv meghatározza a költségvetési előirányzatok határain belül engedélyezett állandó és átmeneti álláshelyek számát besorolási fokozat és osztály szerint (27. cikk, (3) bekezdés).
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority. 
A létszámtervet az ügynökség éves költségvetéséhez csatolják, és azt a költségvetési hatóság szavazza meg.
It does not include contract staff and seconded national experts. 
A szerződéses alkalmazottak és a kiküldött nemzeti szakértők a létszámtervben nem szerepelnek.
21 Frontex, EEA, EFSA. 
21 FRONTEX, EFSA, EEA.
19 Whilst all the agencies were well aware of the need to have a targeted set of indicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yet set up such a monitoring mechanism at management board level. 
Bár mindegyik ügynökség tisztában volt azzal, hogy tevékenységei megvalósulását célzott mutatók révén kell nyomon követnie, igazgatótanácsi szinten eddig egyetlen ügynökség sem építette ki ezt a nyomon követési mechanizmust.
Most of the agencies22 had adopted a scoreboard system for monitoring the implementation of their work programme. 
Az ügynökségek többsége22 ún. „eredménytábla” (scoreboard) rendszert vezetett be munkaterve megvalósításának nyomon követéséhez.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main management staff. 
Az esetek többségében az eredménytáblát rendszeresen figyelemmel követte az ügynökség legfontosabb vezetőiből álló operatív bizottság.
The data shown in the scoreboard systems were usually generated by mechanisms for monitoring the implementation of the individual tasks and projects of the work programmes. 
Az eredménytáblákban szereplő adatok rendszerint a munkatervben foglalt egyedi feladatok és projektek végrehajtását nyomon követő mechanizmusokból származtak.
Two of the agencies23 had adopted the so-called ‘balanced scorecard’24 method but its implementation was still in its infancy (see Box 6). 
Két ügynök-ség23 az ún. „Balanced Scorecard24” (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) módszerének bevezetése mellett döntött, ennek megvalósítása azonban egyelőre gyerekcipőben járt (lásd: 6. keretes szöveg).
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete. 
Az előző bekezdésben leírt kontrollmechanizmusok közül nem mindegyik volt teljes.
In practice it was not easy to evaluate the human resources actually allocated to a particular task because there was no system for tracking the time staff devote to carrying out the tasks in the work programme. 
A gyakorlatban nem volt könnyű felmérni, hogy ténylegesen milyen emberi erőforrások rendelődtek egy meghatározott feladathoz, mivel nincs olyan rendszer, amely nyilvántartaná az alkalmazottaknak a munkatervben foglalt feladatokra szánt munkaidejét.
Some of these mechanisms were proving useful for dividing up the tasks and projects between the various departments. However, as they were not subsequently kept up to date within a reasonable timeframe, their usefulness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited. 
Ezen mechanizmusok között voltak olyanok, amelyeket fel lehetett használni a feladatok és projektek részlegek közötti elosztásához, ám mivel később e mechanizmusokat nem frissítették kellő gyakorisággal, csak korlátozottan lehettek alkalmasak a projektek előrehaladásának napi szintű nyomon követésére.
Only one agency25 had set up a full, integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7). 
Csupán egyetlen ügynökség25 hozott létre korábban teljes, integrált rendszert munkaterve irányításához; ez a rendszer más ügynökségek számára is átvehetőnek bizonyulhat (lásd: 7. keretes szöveg).
22 EU-OSHA, Frontex, EEA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
22 EUROFOUND, EMSA, EEA, EMEA, FRONTEX, EU-OSHA, ENISA.
23 EEA, Eurofound. 24 Also known as the Kaplan Norton method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources. 
23 EUROFOUND, EEA. 24 A Kaplan-Norton névvel is illetett módszer a stratégiai célkitűzéseket és az operatív irányítást kapcsolja össze, rendszerint négy különböző nézőpontból. Ilyen nézőpontok lehetnek pl. a pénzgazdálkodás, az ügyfelek elégedettsége, a belső működés és az (emberi és anyagi) erőforrások fejlesztése.
20 BOX 6 ‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS (EUROFOUND) Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. 
20 6. KERETES SZÖVEG BALANCED SCORECARD – EURÓPAI ALAPÍTVÁNY AZ ÉLET-ÉS MUNKAKÖRÜLMÉNYEK JAVÍTÁSÁÉRT (EUROFOUND) Az EUROFOUND nemrég épített ki olyan rendszert, amely a tevékenységeit a „Balanced Scorecard” módszerével követheti nyomon.
This system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. 
A rendszer célja, hogy több szempontból mérje fel a különböző részlegek tényleges működését, és hogy teljesítménymutatók segítségével értékelje az elért előrehaladást.
The use of indicators makes it possible to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy. 
Az, hogy mutatókat alkalmaznak, lehetővé teszi, hogy az előrehaladást a célok és célkitűzések függvényében mérjék fel, és ezzel értékelhetővé válik az ügynökség működési stratégiájának eredményessége.
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument. 
Teljes kiépülése után ez a rendszer minden bizonnyal az irányítás nyomon követésének értékes eszközévé válik.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article 185, paragraph 3, of the general financial regulation26 had resulted in several of them setting up their own permanent internal audit function. 
A belső ellenőr időszakos jelenléte, amit az általános költségvetési rendelet 185. cikkének (3) bekezdése26 ír elő, több ügynökséget is arra ösztönzött, hogy saját állandó belső ellenőrzési részleget állítson föl.
These changes were still too recent to have had a significant impact on the way the agencies were organised, in particular as regards introducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view of results-oriented financial management. 
Ezek a változások még túl frissek voltak ahhoz, hogy jelentős hatást gyakoroljanak az ügynökségek felépítésére, és különösen ahhoz, hogy az ügynökségek a munkaterv – eredményorientált pénzgazdálkodási szempontból történő – strukturált nyomon követését biztosító rendszereket építsenek ki.
RELEVANCE OF THE INDICATORS 26. 
TÁRGYHOZ TARTOZÓ MUTATÓK 26.
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed, the work carried out, the results obtained and the impact of the programmes that are undertaken. 
A mennyiségi vagy minőségi mutatók a felhasznált erőforrásokra, az elvégzett munkára, az elért eredményekre vagy az elindított programok hatására vonatkozhatnak.
For their annual planning, the agencies used indicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs). 
Az éves tervezés során az ügynökségek mutatók segítségével határozták meg az erőforrások felhasználását (inputok) és a munka volumenét (outputok).
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27. 
Egyetlen esetben sem alkalmaztak a végeredményre vagy a hatásra vonatkozó mérhető mutatókat27.
Thus, in cases where the agencies had tried to characterise the outcomes and impact of their actions, they had been reluctant to use quantitative indicators28. 
Amikor pedig az intézkedéseik végeredményét és hatását próbálták meg minősíteni, idegenkedtek attól, hogy mennyiségi mutatókat28 is bevessenek.
They had preferred qualitative indicators29, as these, being based on more subjective appraisal, were flexible to use. 
Szívesebben dolgoztak minőségi mutatókkal29, amelyek szubjektívebb megítélésen alapulnak, s így rugalmasabban kezelhetők.
Nevertheless, even in such cases, the quality and significance of the indicators depended to a large extent on whether the objectives being pursued were clear and well defined, and this is still an area where significant progress is possible (see paragraph 12). 
A mutatók minősége és jelentéstartalma azonban ilyenkor is nagyban függött attól, hogy a célokat világosan és pontosan határozták-e meg, márpedig ezen a területen is további nagymértékű fejlődésre van lehetőség (lásd: 12. bekezdés).
26 Article 185(3) of the financial regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments. 
26 Az általános költségvetésére alkalmazandó költségvetési rendelet 185. cikkének (3) bekezdése értelmében a Bizottság belső ellenőre ugyanazon hatásköröket gyakorolja a decentralizált szervek felett, mint a Bizottság szervezeti egységei felett.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards. 
A Bizottság belső ellenőre erre hivatkozva részletes vizsgálatokat végzett a belső ellenőrzési standardoknak az ügynökségek általi alkalmazása tekintetében.
27 The Commission’s guide ‘Activity-based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators. 
27 Ilyen mutatókra példák a Bizottság „Activity Based Management and Strategic Planning and Programming – October 2004” című útmutatójában találhatók.
28 For example: proportion of opinions delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites. 
28 Például: az előírt határidőre elkészített vélemények aránya; egy meghatározott időszakban az elvégzett ellenőrzések száma az előzetesen megállapított célszámhoz viszonyítva; az internetes oldalakon közölt információk letöltésében mutatkozó növekedés.
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the 21 BOX 7 MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (EEA) To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. 
21 7. KERETES SZÖVEG IRÁNYÍTÁSELLENŐRZÉSI RENDSZER – EURÓPAI KÖRNYEZETVÉDELMI ÜGYNÖKSÉG (EEA) A teljesítmény nyomon követése céljából az ügynökség integrált irányításellenőrzési rendszert (Management Plan System) hozott létre, amely a következő, az irányítás során használt számítógépes alkalmazásokat kapcsolja össze: i. a kötelezettségvállalási és kifizetési előirányzatok felhasználásáról tájékoztató pénzügyi alkalmazások; ii. a munkaköri leírás, az egyéni teljesítmény és a megszabott kiigazító intézkedések összhangját biztosító szakmai előmeneteli rendszert (career development cycle) kezelő alkalmazás; iii. a munkaidő nyilvántartására használt rendszer; iv. a kiadványok nyilvántartási rendszere, amely az egyes termékeket a munkaterv intézkedéseihez köti.
This integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time. drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses. 
Ezen integrált rendszer révén a vezetés valós időben követheti nyomon az ügynökség projektjeinek alakulását és az erőforrások felhasználását. 29 Például: az érdekeltek megelégedettsége, a közösségi ágazati szakpolitikák kidolgozásához való hozzájárulás, a kockázatelemzések relevanciája.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do not require significant resources to be kept up to date. 
A mutatók kérdése közvetlenül kötődik ahhoz, hogy rendelkezésre állnak-e olyan vonatkozó adatbázisok, amelyek naprakésszé tétele nem kíván meg aránytalanul nagy erőfeszítést.
Work on identifying such data was still limited. 
Az ilyen adatok feltárását célzó munka egyelőre korlátozott.
Furthermore, the indicators stated in the work programmes were not systematically monitored. 
Emellett a munkatervben szereplő mutatókat sem követték nyomon rendszeresen.
Three agencies30 had given consideration to introducing results-based performance indicators and are intending to achieve a pilot implementation phase in the course of the financial year 2008. 
Három ügynökség30 megfontolás tárgyává tette, hogy eredményalapú teljesítménymutatókat vezessen be, és a 2008-as pénzügyi év során el kívánt jutni ezek alkalmazásának kísérleti fázisáig.
However, whilst it is relatively easy to report on the resources deployed or the work accomplished within the space of a year, it is much less so to report on outcomes or impact, as one year often proves to be too short a period for a large number of measures. 
Noha éves szinten elég egyszerű beszámolni a felhasznált eszközökről és az elvégzett feladatokról, a hatásokra és végeredményekre vonatkozóan ugyanez sokkal nehezebb, mivel az egyéves időtartam sok intézkedésnél gyakran túl rövidnek bizonyul.
In this respect, the importance of the ex ante evaluations and the multiannual programmes (see paragraph 12) needs to be emphasised. 
E tekintetben hangsúlyozni kell az előzetes értékelések és a többéves programok (lásd: 12. bekezdés) fontosságát.
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION 29. 
JELENTÉSTÉTEL ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS 29.
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved. 
Az éves jelentésnek pontos és teljes áttekintést kell nyújtania a végzett tevékenységekről, a felhasznált forrásokról és az elért eredményekről.
The Court evaluated the quality of the reports provided as instruments for measuring the progress of the work against the objectives set in the work programmes. 
A Számvevőszék értékelte, hogy a benyújtott jelentések mennyiben alkalmas mérőeszközei a tevékenységek munkatervben foglalt célokhoz viszonyított előrehaladásá-nak.
It also analysed the scope and range of the internal and external evaluations and the recommended remedial measures. 
Ezenkívül elemezte a belső és külső értékelések hatókörét, az általuk biztosított lefedettséget, valamint a javasolt korrekciós intézkedéseket.
Figure 3 shows the various stages of a management process geared to achieving results, which culminates in an activity report and evaluations. 
A 3. ábra az eredményközpontú irányítási folyamat különböző szakaszait mutatja be, melyek befejezéseként tevékenységi jelentés és értékelések készülnek.
30 EU-OHSA, EEA, EFSA. 22 
30 EFSA, EU-OHSA, EEA. 22
FIGURE 3 EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTS (THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY) LEGAL BASIS (Extracts from the basic regulation) Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment. 
3. ÁBRA PÉLDA EREDMÉNYKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI FOLYAMATRA (EURÓPAI KÖRNYEZETVÉDELMI ÜGYNÖKSÉG) JOGI ALAP (Kivonat az alaprendeletből) Általános cél: objektív, megbízható és európai szinten összehasonlítható információ biztosítása a Közösség és a tagállamok számára, e feladat megvalósításának értékelése, valamint a nyilvánosság megfelelő tájékoztatása a környezet állapotáról.
Area of activity: air quality and atmospheric emissions. 
Tevékenységi terület: levegőminőség és légköri kibocsátások.
Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment. 
Feladatok: i. a környezet állapotára vonatkozó adatok rögzítése, egybevetése és értékelése; ii. szakértői jelentések készítése; iii. a környezet állapotára vonatkozó megbízható információ széles körű terjesztése.
MULTIANNUAL PROGRAMME (Extracts form the agency’s strategy for 2004–08) Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life. 
TÖBBÉVES TERV (Kivonat az ügynökség 2004–2008-ra vonatkozó stratégiájából) Környezetvédelmi tématerületek: az emberi egészség és az életminőség védelme.
Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment. 
Prioritás: levegőminőség – Fenntartani azt a folyamatot, amelynek célja olyan levegőminőség biztosítása, amely nincs jelentősebb káros hatással, és nem is jelent számottevő kockázatot az emberi egészségre és a környezetre vonatkozóan.
Specific output: air quality and air pollutant emissions monitoring. 
Konkrét feledat: a levegőminőség és a légszennyező anyagok kibocsátásának felügyelete.
Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public. 
Információs rendszerek és hálózatok: az EEA megerősíti kommunikációs rendszereit annak érdekében, hogy üzenete a legfontosabb ügyfeleihez és a széles nyilvánossághoz eljusson.
ANNUAL WORK PROGRAMME (Extracts from the agency’s annual management plan for 2006) Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality. 
ÉVES MUNKATERV (Kivonat az ügynökség 2006-os évre vonatkozó irányítási tervéből) Levegő és közlekedés – Általános cél: támogatást nyújtani az Európai Unió légszennyezés és levegőminőség területére vonatkozó szakpolitikáinak fejlesztéséhez, megvalósításához és értékeléséhez.
Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register. 
Levegő és közlekedés – Kontkrét célok: i. az ózon általi szennyezettség mérése a nyár folyamán; ii. kísérleti honlap működtetése az ózonnal kapcsolatban, amely gyakorlatilag valós időben aktualizált adatokat tartalmaz; iii. a levegőminőségre vonatkozó irányelvek bevezetésének és felülvizsgálatának támogatása; iv. az IPPC-irányelv értékelésének és felülvizsgálatának támogatása, valamint jelentések és értékelések készítése az európai szennyezőanyag-kibocsátási nyilvántartás alapján.