natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Pervasive corruption in law enforce‐ ment and judicial institutions was an additional challenge to the effective delivery of EUPOL’s mandate. 
Az EUPOL megbízatásának eredményes teljesítését érintő további kihívást jelentett a bűnüldöző és igazságszolgáltatási intézményeket átszövő korrupció.
Deployment difficulties 15 The EU has managed to set up a civil‐ ian police mission in a very tough and hostile environment. 
A telepítés nehézségei 15 Az Európai Uniónak igen kemény és ellenséges környezetben sikerült polgári rendfenntartó missziót felállítania.
However, at the time of EUPOL’s launch in June 2007, only 2 months after the Council deci‐ sion setting it up, it was far from ready given the difficult operational context: it had only four staff in Kabul at the time, and they had no access to the Internet and no vehicles. 
A 2007. júniusi indulás idején azonban – vagyis mindössze két hónappal a missziót felállító tanácsi határozat után – a működését nehéz környezetben megkezdő EUPOL még távolról sem volt késznek mondható: akkor még csupán négy fős kabuli személyzetének nem volt sem Internet-hozzáférése, sem járművei.
The major‐ ity of EUPOL staff were in fact hastily rebadged seconded police officers from missions of individual EU Member States10. 
Az EUPOL személyi állománya igazából javarészt az egyes uniós tagállamok misszióitól sietősen átirá-nyított, kirendelt rendőrtisztviselőkből állt10.
Few had received instructions on how the new ’European’ mission differed from their previous bilateral arrangements. 
Kevesen kaptak utasításokat arra nézve, hogy az új „európai” misszió miben különbözik a korábbi kétoldalú mechanizmusoktól.
10 Centre for European Reform, Policy Brief, April 2010. 
10 Centre for European Reform, Policy Brief (Politikai tájékoztató), 2010. április.
Observations 16 17 Another factor was the reluctance of Member States to second personnel to the mission, in part because of the dif‐ ficult start‐up EUPOL was experiencing (see also paragraph 25). 
Észrevételek 16 17 Hozzájárult a nehézségekhez az is, hogy a tagállamok vonakodtak munkatársakat kirendelni a misszióhoz, részben az EUPOL nehézkes indulása miatt (lásd még: 25. bekezdés).
The idea was for the mission to be fully operational and present in Kabul and in specific provinces by the end of March 2008. 
Az elképzelés az volt, hogy a misszió 2008 márciusának végére teljes mértékben működőképessé válik, jelen lesz Kabulban és egyes tartományokban.
However, this was not achieved. 
Ezt azonban nem sikerült keresztülvinni.
Its mandated establishment plan, com‐ prising 200 international staff, was not achieved until February 2009 — al‐ most 2 years after the EU intervention began. 
A nemzetközi munkatársak megbízatás szerinti, 200-as létszámát csak 2009 februárjára – csaknem két évvel az uniós beavatkozás kezdete után – sikerült elérni.
18 Although the Council acknowledged as early as 2008 that the original staff complement should be doubled to 400, EUPOL had still not reached the threshold of 300 staff (75 % of the planned capacity) by the end of 2010, and it achieved a peak of 350 staff only in January 2012 and then declined (see Figure 2). 
18 Jóllehet a Tanács már 2008-ban elismerte, hogy az eredeti személyzeti létszámot 400 főre, azaz a kétszeresére kell emelni, az EUPOL 2010 végére még mindig nem jutott el a 300 fős küszöbig (a tervezett kapacitás 75%-áig), csak 2012 januárjában érte el 350 fővel a legnagyobb létszámot, ami azután csökkenésnek indult (lásd: 2. ábra).
Total international (seconded and contracted) and EU seconded staff in EUPOL on 31 December of each year from 2007 to 2014 400 350 300 250 200 150 100 64 2007 330 341 292 235 206 148 296 272 232 214 2010 2011 238 85 177 185 122 2008 2009 50 0 2012 2013 2014 Total international staff (Seconded and Contracted) Seconded (from EU Member States) Source: EEAS (CPCC). 
Az EUPOL nemzetközi (kirendelt és szerződéses) és uniós tagállamok által kirendelt személyzetének összlétszáma minden év december 31‐én, a 2007–2014‐es időszakban 400 350 300 250 200 177 185 150 85 122 64 2007 2008 Forrás: EKSZ (CPCC). 330 341 292 235 206 148 296 272 232 214 238 100 50 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Teljes nemzetközi személyzet (kirendelt és szerződéses) Kirendelt (uniós tagállamokból) 2. ábra
Figure 2 Observations 17 19 There are a number of reasons why the mission did not achieve the planned capacity: (a) EUPOL had difficulties in finding volunteers owing to the security situation in Afghanistan; (b) EUPOL was in competition with other CSDP missions in recruiting seconded (and, to a lesser ex‐ tent, contractual) experts; in this respect, Afghanistan was a less at‐ tractive option. 
Észrevételek 17 19 Számos oka van annak, hogy a misszió nem érte el a tervezett kapacitást: a) az EUPOL az afganisztáni biztonsági helyzet miatt nehezen talált önkénteseket; b) a kirendelt (és kisebb mértékben a szerződéses) szakértők toborzásakor konkurenciát támasztottak az EUPOL-nak más KBVP-missziók; e tekintetben Afganisztán kevésbé vonzó lehetőségnek számított; az EUPOL-nak más nemzetközi missziókkal is versengenie kellett, így például a NATO afganisztáni képzési missziójával (NTM-A) és az ENSZ misszióival; c) bizonyos kirendelt pozíciókat, így a projektelemzési és beszámolási ismereteket, jogi szakértelmet vagy jogállamisági szakértői hátteret igénylő pozíciókat a jelentkezők kis száma miatt volt nehéz betölteni; d) az EUPOL feladatainak jellegéből fakadóan egyes pozíciókra olyan szakértőket kellett találni, akik nemzeti minisztériumokban szereztek tapasztalatot; a Belügymi-nisztériumba kirendelt rendőrségi mentori pozíciók betöltése bizonyult a legnehezebbnek.
20 EUPOL is mandated to address police reform at central, regional and provin‐ cial levels. 
20 Az EUPOL azt a megbízatást kapta, hogy központi, regionális és tartományi szinten foglalkozzon a rendőrség reformjával.
However, deployment to the provinces was problematic owing mainly to inadequate security condi‐ tions, logistical challenges and the lack of proper accommodation. 
A tartományokba való kitelepülés azonban problémásnak bizonyult, főként az elégtelen biztonsági feltételek, a logisztikai gondok és a megfelelő szálláslehetőségek hiánya miatt.
21 In this context, EUPOL deployed field offices in 11 provinces11 in 2008 (see Annex IV) and increased the number to 16 in 2009. 
21 Ilyen körülmények között telepített az EUPOL 2008-ban 11 tartományban11 helyi irodát (lásd: IV. melléklet), és ezek számát 2009-ben 16-ra növelte.
EUPOL was unable to deploy throughout specific provinces of Afghanistan as planned, because the US and Turkey have not signed Technical Agreements with EUPOL in the provinces where they were pre‐ sent. 
Az EUPOL-nak nem sikerült a tervek szerint Afganisztán egyes kijelölt tartományaiban irodákat telepítenie, mivel az USA és Törökország nem írt alá technikai megállapodást az EUPOL-lal azokban a tartományokban, ahol ezek az országok voltak jelen.
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons. 
Ezenfelül a legtöbb helyi iroda gyéren volt ellátva személyzettel, és csupán két irodában (Herat és Mazar-e Sharif) haladta meg a személyzet létszáma tartósan a 10 főt.
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’. 
Ezt a CPCC által 2011-ben elvégzett belső EKSZ-értékelés is megerősítette12, amely megállapította, hogy a misszió teljesítménye a tartományokban az adott időpontig „meglehetősen gyenge, hatása pedig marginális”.
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces. 
Az EUPOL helyi irodái számának drasztikus csökkentését végül az afgán tartományokban az európai tartományi újjáépítési csoportok de facto bezárása kényszerítette ki.
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two. 
2013-ra a Kabulon kívüli helyi irodák száma mindössze kettőre csökkent.
11 Out of the 34 provinces in all. 
11 Az összesen 34 tartományból.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011. 
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report (Az EUPOL Afganisztán működésének értékeléséről szóló jelentés), 2011. október 11.
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities. 
Észrevételek 18 A nemzetközi erőfeszítések összehangolásával kapcsolatos nehézségek 22 A Számvevőszék megvizsgálta, hogy megfelelő volt-e az EUPOL koordinálása más uniós tevékenységekkel, más nemzetközi érdekelt felekkel és az afgán hatóságokkal.
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan. 
Európai tevékenységek, átfogó európai koncepció nélkül 23 A tényfeltáró misszió jelentése szerint kulcsfontosságú a misszió sikeréhez, hogy tud-e egységes keretet teremteni a tagállamok számára ahhoz, hogy azok erősebben hallathassák „Európa hangját” az afganisztáni rendőrségi reform során.
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility. 
Hasonlóképpen az EUPOL-t létrehozó tanácsi együttes fellépés13 előírta, hogy a misszió adott esetben biztosítson koordinációt, támogatást és tanácsadást a tagállamok és harmadik országok által saját hatáskörben végrehajtott projektek tekintetében.
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation). 
Az Unión belüli koordináció tovább javult az EKSZ 2011-es létrehozásával, amely strukturált koordinációs mechanizmust biztosított, és azzal járt, hogy a nagykövet kettős tisztséget tölt be (az EUKK és egyben az uniós külképviselet vezetője).
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL. 
25 A második kihívást az jelentette, hogy az uniós tagállamok folytatták egyéni fellépéseiket, míg párhuzamosan az EUPOL-hoz is rendeltek ki munkatársakat.
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan. 
Az egyes tagállamok különböző tevékenységeket részesítettek előnyben az afganisztáni rendfenntartási, bűnüldözési és jogállamisági ágazatokon belül.
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground. 
Egyesek úgy látták, hogy ha a kétoldalú erőfeszítések fenntartása helyett csatlakoznak az EUPOL-hoz, akkor országuk veszít befolyásából, és csökken a helyszíni láthatósága.
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects. 
26 Az EUPOL idővel nagy erőfeszítéseket tett annak érdekében, hogy meghatározott projektek keretében összehangolja tevékenységeit az uniós tagállamokkal.
One example has been close cooperation between EUPOL and the German Police Project Team (GPPT). 
Példaként említhető erre az EUPOL és a német rendfenntartási projektcsoport (GPPT) közötti szoros együttműködés.
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15. 
27 Egyes tagállamok14 párhuzamos közös európai erőfeszítésekben is részt vettek, így például az európai csen-dőrségben (EGF)15.
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve. 
A „csendőrségi” modellel rendelkező uniós tagállamok tehát jobban közösséget tudtak vállalni az EGF-fel vagy a NATO NTM-A16 megközelítésével, mint az EUPOL által elérni próbált polgári jellegű rendfenn-tartással.
Some EU Mem‐ ber States interviewed also expressed the view that the ‘gendarmerie’ train‐ ing model was more suitable to the Afghan situation on the ground. 
Egyes megkérdezett uniós tagállamok azt az álláspontot is kifejtették, hogy a „csendőrségi” képzési modell jobban igazodik az afgán helyi helyzethez.
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty. 
13 Az EUPOL-missziót létrehozó együttes fellépés előírta a következőket: „A Tanács és a Bizottság – a Szerződés 3. cikkének megfelelően – megfelelő hatásköreikkel összhangban biztosítják az ezen együttes fellépés végrehajtása és a Közösség egyéb külső tevékenységei közötti összhangot.
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 
A Tanács és a Bizottság e célból együttműködik.”
14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain. 
14 Franciaország, Olaszország, Hollandia, Portugália, Lengyelország és Spanyolország.
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status. 
15 Az európai csendőrség (Eurogendfor) multinacionális rendfenntartó erő, amely kizárólag katonai jogállású rendfenntartó erők elemeiből áll.
The EGF mostly focused on training and advising. 
Az EGF főként a képzésre és a tanácsadásra összpontosított.
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command. 
Noha szakértői a nemzeti missziók részét alkották, feladataikat az NTM-A parancsnoki lánc keretében látták el.
The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since. 
Az EGF misszió létszáma 2011 májusában tetőzött körülbelül 400 fővel, és azóta folyamatosan csökken.
16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground. 
16 Az NTM-A egy nagy léptékű, kifejezetten a helyi biztonsági helyzethez igazodó rendőrségi képzési kezdeményezést valósított meg.
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 
2011 végén az NTM-A 23 képzési helyszínt működtetett Afganisztánban, 778 kiképző és 2825 támogató szolgáltatásokat nyújtó szerződéses munkatárs segítségével.
Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area. 
Észrevételek 19 Az EUPOL‐nak – erőfeszítései ellenére – kevés tere nyílt a főbb szereplők befolyásolására 28 Ami a különböző nemzetközi szereplők közötti összhang és együttműködés javítására vonatkozó EUPOL-célkitűzést illeti, többek közt a misszió kis mérete korlátozta az EUPOL-t abban, hogy e területen felvállalja a vezető szerepet.
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player. 
A NATO által vezetett NTM-A-hoz képest az EUPOL kisebb szereplőnek számított.
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity. 
Az EUPOL számára nehéz volt komoly befolyást gyakorolni erre a jelentős nemzetközi szervezetre.
29 Another adverse factor was the largely unsuccessful work carried out by the International Police Coordina‐ tion Board of Afghanistan (IPCB) 17. 
29 További hátrányos tényezőt jelentett, hogy az afganisztáni Nemzetközi Rendőri Együttműködési Bizottság (IPCB) munkája jobbára sikertelen ma-radt17.
Over the past 13 years, more than 37 different international donors have been involved in supporting Afghan police development, most of them by contributing to the NTM‐A, to EUPOL, or to both. 
Az elmúlt 13 év során több mint 37 különböző nemzetközi adományozó vett részt az afgán rendőrség fejlesztésének támogatásában, többségük az NTM-A-hoz vagy az EUPOL-hoz, illetve mindkettőhöz való hozzájárulás révén.
To ensure coherence, the IPCB was established in 2007 to act as the main body for coordinating police‐related efforts. 
Az egységességet erősítendő 2007-ben létrehozták az IPCB-t mint a rendőrséggel kapcsolatos erőfeszítések összehangolását végző fő szervet.
Although EUPOL has provided significant capacity and administrative support to the IPCB, the latter has achieved very limited results in terms of promoting cooperation among the international community. 
Az EUPOL jelentős kapacitással és adminisztratív támogatással járult hozzá az IPCB-hez, ez utóbbi azonban igen szerény eredményeket ért el a nemzetközi közösségen belüli együttműködés előmozdítása terén.
International stakeholders have been unwilling to be coordinated and have perceived the IPCB as an ambitious effort on the part of the EU to take the lead in the policing sector. 
A nemzetközi érdekelt felek nem mutattak hajlandóságot a koordinációra, és úgy érzékelték, hogy az EU az IPCB révén erősen igyekszik magához ragadni a vezető szerepet a rendfenntartási ágazatban.
Addition‐ ally, IPCB’s inadequate results were definitely linked to poorly designed processes which put an additional bur‐ den on the involved parties without much quantifiable outcome. 
Ráadásul az IPCB nem megfelelő eredményei egyértelműen összefüggtek a rosszul kialakított folyamatokkal, amelyek – komoly számszerűsíthető eredmény nélkül – további terhet róttak a részt vevő felekre.
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time. 
30 Megállapításunk szerint a NATO vezette tevékenységekben az együttműködés idővel fokozatosan javult.
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. 
Az együttműködés kézzelfogható eredményei között említhetők az EUPOL személyzetével kapcsolatos biztonsági megállapodások és a rendőri képzési tanterv fejlesztését és akkreditálását végző szakképzési bizottság közös létrehozásáról szóló megállapodás.
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received. 
A központ által biztosított támogató funkciók és iránymutatás idővel javultak 31 A Számvevőszék megvizsgálta, hogy az uniós tagállamok és az EKSZ elvégezték-e az EUPOL megbízatásának megfelelő korrekcióit a működési szakaszban, hogy az EUPOL beszámolói valós képet adnak-e eredményeiről, és arról, hogy milyen támogatásban és iránymutatásban részesült.
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground. 
A tervezési és beszámolási képesség javult, de továbbra is fennállnak hiányosságok 32 Megállapításunk szerint az uniós tagállamok és az EKSZ az indokolt rugalmassággal elvégezték az EUPOL megbízatásának a változó prioritásokkal és a helyi feltételekkel összhangban történő korrekcióját.
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat. 
17 Az EUPOL jelentős mértékben közreműködött az afganisztáni Nemzetközi Rendőri Együttműködési Bizottságban (IPCB), például azáltal, hogy biztosította az IPCB titkárságának működését.
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations. 
Az IPCB-t 2007-ben hozták létre mint a rendőrséggel kapcsolatos nemzetközi szervezetek közötti koordinációt végző fő nemzetközi szervet.
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law. 
Észrevételek 20 33 Az első műveleti terv (OPLAN) Tanács általi 2007-es jóváhagyása óta a fő tervezési dokumentumokat négy alkalommal dolgozták át: a) 2008-ban a Tanács arra vonatkozó új kötelezettségvállalására reagálva volt szükség átdolgozásra, hogy megkétszerezi (400-ra emeli) a misszióhoz kirendelt nemzetközi szakértők számát; b) a 2010-es átdolgozás főként az új afgán belügyminiszter döntése szerinti prioritásátrendezésből és az ebből adódóan az EUPOL-hoz intézett kérésből fakadtak, aminek nyomán a misszió súlypontját némileg hozzáigazították a minisztérium prioritásaihoz18; c) a 2013-as átdolgozás fő mozgatórugója a nemzetközi közösség arra vonatkozóan tett ígérete volt, hogy támogatja a határozott korrupcióellenes intézkedéseket és megerősíti a jogállamiságot; az átdolgozás nagy hangsúlyt fektetett az afgán rendőrség szakmai fejlesztésére, összhangban a tízéves jövőképről szóló dokumentummal19; d) a legújabb, 2014. júliusi átdolgozásra azért tettek javaslatot, hogy meg lehessen határozni a szükséges operatív részműveleteket az EUPOL 2016 végére történő fokozatos megszüntetésével kapcsolatban, a 2014. június 23-i tanácsi határozatot követően.
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone. 
34 Tevékenységeinek operatív tervezését illetően az EUPOL az OPLAN-okban az uniós tagállamok által megszabott stratégiai célkitűzéseket alakítja át missziós végrehajtási tervvé (MIP), amely megszabja az egyes célkitűzésekhez tartozó konkrét feladatokat, kitűzi az egyes feladatokhoz tartozó mérföldköveket, és meghatározza az egyes mérföldkövekhez tartozó, objektíven ellenőrizhető mutatókat.
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600). 
35 Megállapításunk szerint 2013 előtt minden MIP túlságosan sok (akár 600) mérföldkövet tartalmazott.
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner. 
Ez lehetetlenné tette, hogy a misszió vezetése a misszió hatékony irányítására használja a MIP-et.
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities. 
A Számvevőszék elemezte a legújabb (a 2013-as és 2014-es időszakra szóló) MIP-eket, és jelentős javulást állapított meg a régebbi tervekhez képest, gondolva itt különösen a terveknek a tevékenységekre vonatkozó háttér-információkkal való kibővítésére, valamint a célkitűzések, feladatok és mérföldkövek közötti egyértelműbb összefüg-gésekre, és a hasonló tevékenységek közötti kereszthivatkozásokra.