natgillin/translations-raw huggingface dataset:
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 A reform óta több vezetői csoport is segíti a Bizottság munkáját (3. ábra): ο Az ABM28 irányítócsoportot a reform három ágához (stratégiai tervezés és programozás, személyzeti politika, pénzgazdálkodás és ellenőrzés) kapcsolódó szakpolitikai és stratégiai kérdések koordinálására hozták létre.
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
2015 óta ez a csoport foglalkozik az egész Bizottságra kiterjedő informatikai irányítási kérdésekkel is. A főtitkár irányítása alatt álló csoport a központi szolgáltatásokért felelős főigaz-gatókból és kabinetekből29 áll. ο A reform végrehajtására létrehozott főigazgatói csoport jelenleg a szakpolitikák végrehajtásának koordinációját felügyeli, és fórumot biztosít a horizontális érdeklődésre számot tartó kérdések megtárgyalására. ο A forrásokért felelős igazgatók csoportja, amelyet a reform végrehajtásához kapcsolódó egyes konkrét témák vizsgálatára hoztak létre, a forrásokért felelős igazgatók30 konzultációs testülete; célja a Bizottság következetes és optimális for-rásgazdálkodásának elősegítése és annak biztosítása, hogy figyelembe vegyék az operatív egységek szükségleteit.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
A csoport vitafórumot biztosít, és lehetővé teszi a helyes gyakorlatok cseréjét a horizontális és az operatív egységek között.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
26 Az elnök közleménye a Bizottságnak: The Working Methods of the European Commission 2014-2019 [A Bizottság munkamódszerei 2014 és 2019 között].
C(2014) 9004, p. 7. 
C(2014) 9004, 7. o.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Az elnök közleménye a Bizottságnak: The Working Methods of the European Commission 2014-2019 [A Bizottság munkamódszerei 2014 és 2019 között].
C(2014) 9004, p. 2. 
C(2014) 9004, 2. o.
28 Activity-based management. 
28 Tevékenységalapú irányítás.
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 A Bizottság meghatározása szerint a forrásokért felelős igazgató „az igazgatóság főigazgatósági szintű forrásgazdálkodásáért – többek között a programozásért, a humán erőforrásokért és a pénzgazdálkodásért – felelős tagja” (SEC(2003) 59 final).
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Észrevételek 18 A biztosi testület (2014. november – 2016. június)1 Mimica: nemzetközi együttműködés és fejlesztés Malmström: kereskedelem 2. ábra 1 Azok a területek, amelyekhez különösen hozzájárulnak. Jonathan Hill biztos 2016. július 15-én lemondott, portfólióját Dombrovskis alelnök és Moscovici biztos vette át. Avramopoulos: migráció, uniós belügyek és polgárság Katainen  és halászat Arias Cañete: Moscovici: gazdasági és pénzügyek, adózás és vámok  elnök Hogan:  mezőgazda-Stylianides: humanitárius segélyek  Mogherini  és bővítési tárgyalások   Dombrovskis Andriukaitis: egészségügy és élelmi- szerbiztonság Hahn: európai szomszédságpolitika Ansip  Vella: környezetvédelem, tengerügyek  készségek    Bulc: közlekedés Thyssen: foglalkoztatás, szociális ügyek,   és a munkavállalók mobilitása Ti Juncker  Hill: gazdasági és pénzügyek,    Vestager: versenypolitika  Moedas: kutatás, tudomány Bieńkowska: belső piac, ipar-, vállalkozás-és kkv-politika adózás és vámok Creţu: regionális politika és válságkezelés  Jourová: jogérvényesülés,  fogyasztópolitika és a nemek közötti esélyegyenlőség  Oettinger: digitális gazdaság és társadalom   Az alelnökök felelősségi köreit jelölő színek Első alelnök: a jogalkotás minőségének javítása, intézményközi kapcsolatok, jogállamiság és Alapjogi Charta A biztosi testület magában foglalja a Bizottság elnökét, a hét alelnököt – köztük az első alelnököt és az Unió külügyi és biztonságpolitikai főképviselőjét –, valamint a különböző portfoliókért felelős 20 biztost.
VP: The Euro & Social Dialogue. VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
Alelnök: költségvetés és emberi erőforrások Alelnök és HR – az Unió külügyi és biztonságpolitikai főképviselője Alelnök: energiaunió Alelnök: munkahelyteremtés, növekedés, A biztosok az alelnökök által vezetett  beruházások és versenyképesség Alelnök: euró és társadalmi párbeszéd Alelnök: digitális egységes piac különböző projektcsoportokban vesznek részt.   éghajlatpolitika és Šefčovič energia Navracsics: oktatás, kultúra, ifjúság és sport Georgieva mmermans Forrás: Európai Számvevőszék: Working Methods of the European Commission 2014–2019 [A Bizottság munkamódszerei 2014–2019 között] (C(2014) 9004) című közlemény 3. melléklete alapján. és innováció ság és vidékfejlesztés
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Észrevételek 19 A biztosi testülethez eljutó, belső kontrollal kapcsolatos információk Főigazgatói csoport Irányítócsoportok Erőforrásigazgatói csoport Főigazgatóság Főigazgató Erőforrás-igazgató OLAF Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság Belső Ellenőrzési Szolgálat ABM irányítócsoport Biztosi testület Főtitkárság Központi pénzügyi szolgálat Forrás: Európai Számvevőszék.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Észrevételek 20 19 A Főtitkárság több szervezeti folyamatért felelős: ezek közé tartozik a döntéshozatal, a dokumentumkezelés, az üzletmenet-folytonossági intézkedések, valamint a stratégiai tervezés és programozás.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
A Főtitkárság irányítja a testület döntéshozatali folyamatát, és támogatást nyújt az elnöknek és az alelnököknek.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Koordinálja a több szakpolitikai területet és bizottsági főigazgatóságot felölelő tevékenységeket, valamint a Bizottság külső kapcsolattartójaként felelős a többi uniós intézménnyel, a nemzeti parlamentekkel és a nem kormányzati szervezetekkel és szervekkel való kommunikációért.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Ezért javaslatot tett egy központi pénzügyi szolgálat (CFS) létrehozására.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Ez a Költségvetési Főigazgatóságon belül működő egység támogatást és tanácsadást nyújt a pénzgazdálkodás, a pénzügyi szabályok és jogszabályok értelmezése, a belső kontroll és a kockázatkezelés területén.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 A reform előtt a Bizottság pénzügyi ellenőre volt felelős az összes kiadás jóváhagyásáért.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
Ezt a funkciót sok kritika érte, mivel a főigazgatóságok úgy érezték, hogy az uniós kiadásokkal kapcsolatos felelősségük a pénzügyi ellenőr jóváhagyásának megszerzésére korlátozódik (lásd: 4. bekezdés).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
A Bizottság megszüntette a pénzügyi ellenőri tisztséget, és a főigazgatóságokra ruházta át az ellenőrzések felelősségét.
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
A központosított előzetes jóváhagyási rendszerről a decentralizált felelősségi rendszerre és az utólagos elszámoltathatóságra való áttérés képezte a reform egyik alapkövét.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
A változás után azonban nem volt teljesen egyértelmű, hogy a Bizottság átfogó felelőssége kiterjed-e a főigazgatói által tett intézkedésekre is, vagy elkülönül a főigazgatók felelősségétől (lásd: 4. ábra).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 118. 
31 Független szakértők bizottsága: Second Report on Reform of the Commission [Második jelentés a Bizottság reformjáról], 1999, 118. o.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. 
Észrevételek 21 Elszámoltathatóság a Bizottságnál  28 biztos „A biztosok testülete kollektív politikai felelősséget vállal, de a testület valójában nem maga gyakorolja a költségvetés végrehajtásával kapcsolatban ráruházott hatáskört.
‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
E feladatokat minden évben egyes köztisztviselőkhöz delegálja.”1 „Kollektív politikai felelősség”1 A „teljes irányítási folyamatért” vállalt felelősség1 „Az engedélyezésre jogosult tisztviselő felelőssége a teljes irányítási folyamatot magában foglalja, az intézmény által meghatározott szakpolitikai célkitűzések elérése érdekében végzendő teendőktől az elindított tevékenységek működési és költségvetési szempontokat egyaránt szem előtt tartó irányításáig.”1 DG/AOD2 0 1 000 2 000 3 000  DEVCO:  JRC:  DGT:  NEAR:  RTD:  OIB:  GROW:  COMM:  AGRI:  CONNECT:       Más főigazgatóságok (33)            Főigazgatóság/szolgálat személyzeti állománya3 A 10 legnagyobb főigazgatóság foglalkoztatja a Bizottságnál dolgozó 33 ezer köztisztviselő körülbelül 50%-át.       Körülbelül 16,5 ezer köztisztviselő 1 COM(2015) 377 final, 2015. július 23.: Az Európai Unió 2014-es pénzügyi évre vonatkozó összevont éves beszámolója, 11. o.
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
2 A Bizottság szintjén az engedélyezésre jogosult tisztviselő a 28 tagú biztosi testület.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
A Bizottság egyedi határozatok útján a főigazgatókra ruházza a pénzgazdálkodással összefüggő feladatokat, így azok megbízott, engedélyezésre jogosult tisztviselőként járnak el.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
A főigazgatók további szereplőket (igazgatók, egységvezetők stb.) bízhatnak meg ezzel a feladattal, akik ilyenformán – a költségvetési rendelet 56., 65. és 66. cikke értelmében – szintén megbízott, engedélyezésre jogosult tisztviselői feladatot látnak el.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 A Bizottság 2016-os fő humánerőforrás-adatai: alkalmazottak (beleértve a végrehajtó ügynökségek alkalmazottait is).
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Észrevételek 22 22 A jogi helyzet azonban egyértelmű.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. 
Az Európai Unió működéséről szóló szerződés (a továbbiakban: Szerződés) értelmében a Bizottság együttesen felelős a költségvetés végrehajtásáért32.
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
Ezt tükrözi a költségvetési rendelet is, amely szerint „valamennyi intézmény gyakorolja az engedélyezésre jogosult tisztviselő feladatait”33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Ezt a felelősséget – annak a főigazgatóikra történő átruházásától függetlenül – a Bizottság viseli (lásd: 5. háttérmagyarázat), ezért az engedélyezésre jogosult tisztviselő (a Bizottság) felel „a bevételeknek és a kiadásoknak a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás elvével összhangban történő végrehajtásáért, valamint a jogszerűség és a szabályosság követelményeinek érvényesülésének biztosításáért”34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Az Európai Unió működéséről szóló szerződés (EUMSZ) 234. cikke.
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 
33 Az Unió általános költségvetésére alkalmazandó pénzügyi szabályokról és az 1605/2002/EK, Euratom tanácsi rendelet hatályon kívül helyezéséről szóló, 2012. október 25-i 966/2012/EU, Euratom európai parlamenti és tanácsi rendelet (HL L 298., 2012.10.26., 1. o.)
1). 
65. cikkének (1) bekezdése.
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
34 A 966/2012/EK, Euratom rendelet 66. cikkének (1) bekezdése.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
A Bizottság felelőssége A független szakértői bizottság 1999-ben hangsúlyozta, hogy „a Bizottság hatáskörének letéteményese maga a biztosi testület.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] 
Ezért minden egyes adminisztratív intézkedésért végső soron az egyes biztosok, rajtuk keresztül pedig maga a biztosi testület felelős. [...]
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’. 
Ezért a testület tagjaként a biztos viseli a végső felelősséget minden pénzügyi kérdésben, így a belső kontroll területén is.”
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform. 
A CONT35 Governance in the European Commission [Az Európai Bizottság szervezetirányítása] című 2007-es munka-dokumentuma36 kritikát fogalmazott meg a reform bizonyos elemei kapcsán.
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general. 
A dokumentum szerint „a Bizottság egyes szerkezeti egységeinek bezárkózó intézményi kultúrája – és ennek következtében az információk és hatáskörök főigazgatóságokon belüli felhalmozódása – kapcsán már mindenki számára világosnak kellene lennie, hogy nem létezhet komoly irányítás anélkül, hogy funkcionális jelentéstételi csatornákat hoznának létre a főigazgatóságok kapcsolódó szolgálatai között.
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’. 
Ezeket a csatornákat azonban nem hozták létre. [...] Ha minden főigazgatóságot független birodalomnak tekintünk, amely kizárólag a főigazgató irányítása alá tartozó, saját ellenőrökkel, könyvelőkkel és belső ellenőrökkel rendelkezik, annak a teljes intézmény fizeti meg az árát.
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control. 
A PARLAMENT ROLT NYOMÁS 35 Az Európai Parlament Költségvetési Ellenőrzési Bizottsága.
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3. 
36 PE 393.916v01–00, 2007.9.3., 2. o.
FROM PARLIAMENT Box 5 Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p. 
Észrevételek 23 A Bizottság megszüntette a pénzügyi ellenőri funkciót, 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Co-ordination Group “Internal Audit” [A Bizottság új forrásgazdálkodási és belső ellenőrzési keretrendszere: A belső ellenőrzéssel foglalkozó tervezési és koordinációs csoport zárójelentése], 2000. február, 2. o.
38 Commission Decision, SEC(2000) 560. 
38 A Bizottság SEC(2000) 560 határozata.
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies. Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform. 
39 A szolgálat összes munkatársa közül 31 decentralizált ügynökségekkel és más autonóm szervezetekkel foglalkozik: ezek munkája nem tartozik az Ellenőrzésfelügyeleti Bizottság hatáskörébe. helyette belső ellenőrzési funkciót vezetett be 23 A Prodi-reform kulcselemeként megszűnt az előzetes jóváhagyási hatáskörrel rendelkező központi pénzügyi ellenőr funkciója, ellenben létrejött egy „modern belső ellenőrzési szolgálat”37 (lásd: 6. háttérmagyarázat).
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)). 
A Bizottság 2001 áprilisában létrehozta a Belső Ellenőrzési Szolgálatot38 (miután kinevezett egy belső ellenőrt – lásd: 8. bekezdés).
There was considerable debate as to the form Internal Audit should take (institution-wide, or within individual DGs). 
Élénk vita alakult ki a belső ellenőrző részleg leendő formája körül (intézményi szintű vagy az egyes főigazgatóságokon belüli struktúra).
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service. 
A Bizottság végül a központi Belső Ellenőrzési Szolgálat mellett az egyes főigazgatók irányítása alá tartozó szakosodott ellenőrző részleget (IAC) hozott létre minden főigazgatóságon belül.
In 2015 the Commission abolished the IACs. 
A Bizottság 2015-ben megszüntette a szakosodott ellenőrző részlegeket.
24 The DGs with a significant spending role continue to have ex post verification units and audit directorates which examine spending. 
24 A kiadások terén jelentős szerepet játszó főigazgatóságoknál megmaradtak a kiadásokat vizsgáló utólagos ellenőrző részlegek és ellenőrzési igazgatóságok.
There are for example around 180 staff in such entities in DG DEVCO, 130 in DG AGRI, 100 covering research and 90 in DG REGIO. 
A DG DEVCO-nál például körülbelül 180, a DG AGRI-nál 130, a kutatás területén 100, a DG REGIO-nál pedig 90 alkalmazott dolgozik ilyen munkakörben.
In 2016, the IAS had a staff of 14739. 
2016-ban a Belső Ellenőrzési Szolgálat 147 alkalmazottat foglalkoztatott39.
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations. 
A jó irányításra vonatkozó iránymutatások A belső ellenőrzés szerepe a közszférában HELYES GYAKORLAT „A belső ellenőrzés célja olyan független és objektív bizonyossági és tanácsadási szolgáltatások nyújtása, amelyek javítják a szervezet műveleteit, és növelik azok értékét.
The internal audit activity helps an entity accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of governance, risk management, and control processes. 
A belső ellenőrzés a szervezetirányítási, kockázatkezelési és kontrollfolyamatok értékelésére és fejlesztésére szolgáló módszeres és fegyelmezett koncepció bevezetése révén segít a szervezetnek célkitűzései megvalósításában.