natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 40 Commission reform, COM(2000) 200 final of 5.4.2000. and 13). 
Ebből fakadóan a célkitűzésekhez nem mindig kapcsolódtak olyan mutatók, amelyek végigkísérhették volna, hogy hogyan alakulnak az elért eredmények, 40 A Bizottság reformja COM(2000) 200 végleges, 2000.4.5. illetve azoknak a közösségi ágazati stratégiákra gyakorolt hatása (lásd: 12. és 13. bekezdés).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed. 
Az éves tervek nem kapcsolták eléggé össze a meghozandó intézkedéseket és a felhasználandó erőforrásokat.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14 to 18). 
Habár ezeket a munkaterveket a költségvetésével párhuzamos előkészítési és elfogadási eljárás során alakították ki, mégsem nyújtottak a működés irányításához átlátható alapot, mivel nem jelölték meg a tervezett intézkedések várható költségét (lásd: 14–18. bekezdés).
The widespread lack of any activity-based budgeting, which is one of the basic instruments needed for management transparency, acted as a serious brake on the introduction of a performance-oriented culture (see paragraphs 19 and 20). 
A teljesítményorientált kultúra bevezetése szempontjából komoly fékező erőt jelentett a tevékenységalapú költségvetés-tervezés általános hiánya, pedig ez az eszköz alapvető fontosságú az irányítás átláthatóságához (lásd: 19. és 20. bekezdés).
29 RECOMMENDATIONS 1. The agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators. 
Az ügynökségek stratégiájukat többéves munkaterv formájában fogalmazzák meg, melyben tűzzenek ki világos célokat, és amelyhez mellékeljék a célok és mutatók szerinti teljesítmény-ellenőrzésre vonatkozó belső ellenőrzési standard követelményeinek megfelelő teljesítménymutatókat.
The agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning. 
Az ügynökségek a célok és a többéves tervezés különböző szakaszainak megszervezése érdekében rendszeresen végezzenek előzetes értékelést.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning. 
A teljesítménymutatókat (eredmény és hatás) a többéves tervezés részeként határozzák meg, a tevékenységi mutatókat viszont (az inputok és outputok volumene és ütemezése) hagyják meg az éves tervezés hatáskörében.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system. 
A világos tervezés és az átlátható irányítás érdekében az ügynökségek a költségvetésüket az ABB/ABM rendszernek megfelelően osztályozott kiadási célok szerint, a Bizottság erre vonatkozó gyakorlatát követve mutassák be.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance. 
A monitoringeszközök egyelőre nem biztosították a teljesítmény állandó figyelemmel követéséhez szükséges átláthatóságot.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign that the management teams were keen to monitor performance. 
Az a tény, hogy az összes ügynökség „eredményjelző táblán” („scoreboard”) alapuló mechanizmusokat vezetett be, jól mutatta a vezetői testületek monitoring melletti elkötelezettségét.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies. 
Ezek a mechanizmusok azonban továbbra sem voltak megfelelőek, és a használatuk során szerzett tapasztalatokat az ügynökségek nem eléggé osztották meg egymás között.
Introducing monitoring tools did not seem to have been a priority for the agencies’ management bodies (see paragraphs 22 and 24). 
Úgy tűnik, hogy a monitoringeszközök bevezetése általában nem volt prioritás az ügynökségek igazgatási szervei számára (lásd: 22. és 24. bekezdés).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation and the volume of activity, this was not the case for outcome and impact indicators (see paragraphs 26 to 28). 
Míg a forráselosztásra és a tevékenység volumenére vonatkozó mutatókat viszonylag széles körben használták, az eredmény-és hatásmutatókról ugyanezt nem lehetett elmondani (lásd: 26–28. bekezdés).
The agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets. 
Az ügynökségek vezessenek be a munkatervükhöz és a költségvetésükhöz kapcsolódó eszközöket az irányítás ellenőrzése céljából.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. 
Ezek az eszközök tegyék lehetővé az összes allokált forrás azonosítását.
The experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others. 
Az egyes ügynökségek által szerzett tapasztalatokat előnyösen hasznosíthatná a többi ügynökség is.
The indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact. 
Az elfogadott mutatók a felhasznált erőforrások és az elvégzett munka mellett a teljesítmény és hatás szempontjából elért eredmények mérését is tegyék lehetővé.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered by the shortcomings in planning. 
A beszámolási kötelezettségnek mindig eleget tettek az ügynökségek, de a tényleges eredmények értékelését akadályozták a tervezés hiányosságai.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive. 
Az igazgatók által benyújtott tevékenységi jelentések nagyon gyakran csupán leíró jellegűek voltak.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance in terms of the objectives achieved. 
A jelentések alaposabban tárgyalták a munka jellegét és hatókörét, mint a célokkal kapcsolatban elért eredményeket.
Seldom did these reports address the question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions on future programmes (see paragraphs 30 to 32). 
A felmerült akadályokat és azoknak a jövőbeli programokra gyakorolt lehetséges következményeit a jelentések ritkán tárgyalták (lásd: 30–32. bekezdés).
The management bodies were not always proactive in introducing a performance-oriented culture and their lack of relations with the discharge authority did not encourage them to embark on this course of action (see paragraph 33). 
Az igazgatási szervek nem mindig voltak proaktívak a teljesítményorientált kultúra bevezetése terén, és mivel a mentesítésért felelős hatósággal nincs kapcso-latuk, ez sem terelte őket abba az irányba (lásd: 33. bekezdés).
31 RECOMMENDATIONS 9. 
31 AJÁNLÁSOK 9.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should offer an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators. 
A tevékenységi jelentések azon túl, hogy a meghozott intézkedéseket leírják, közöljenek értékelést a többéves tervben foglalt célok tekintetében elért előrehaladásról is, a terv teljesítménymutatóinak felhasználásával.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance. 
Az ügyviteli szervek dolgozzák ki a jelentések valódi irányítási eszközzé válását lehetővé tévő útmutatásokat.
Internal evaluations of projects usually enabled the management teams to learn from the experience gained from work in the field. 
A projektek belső értékelése általában lehetővé tette az irányító testületek számára, hogy tanuljanak a helyszíni munka során szerzett tapasztalataikból.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies. 
Minden ügynökség rendszeresen adott átfogó értékelések végzésére megbízást külső szakértőknek.
By and large, their results were positive but most of these evaluations suffered from the weaknesses of the multiannual planning and from the lack of basic data relating to the objectives being pursued. 
Ezek általában pozitív eredménnyel zárultak, bár a legtöbb ilyen értékelésnél gondot okoztak a többéves tervezés hiányosságai és az elérendő célokra vonatkozó alapvető adatok hiánya.
The fact that these evaluations were organised by the agencies themselves without any other outside participants (such as the Commission) entailed risks as regards the independence of the experts’ judgement (see paragraphs 35 to 40). 
Az a tény, hogy ezeket az értékeléseket maguk az ügynökségek szervezték meg külső résztvevők nélkül (mint például a Bizottság), kockázatot vont magával a szakértők ítéletének függetlenségét illetően (lásd: 35–40. bekezdés).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 June 2008. 
Ezt a jelentést a Számvevőszék a 2008. június 5-i ülésén, Luxembourgban fogadta el. a Számvevőszék nevében Vítor Manuel da Silva Caldeira elnök 32 AJÁNLÁSOK 12.
The frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations. 
Hangolják össze az időszakos átfogó értékelések, valamint a többéves programok és az ezeket alátámasztó előzetes értékelések ritmusát.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations. 
Ha ez megtörténik, akkor a többéves programokban meghatározott teljesítménymutatók viszonyítási pontokként (benchmark) felhasználhatók az utólagos értékelések során.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations. 
A függetlenség és a következetesség biztosítása érdekében ajánlott, hogy a Bizottságot bevonják az időszakos átfogó értékelésekbe.
The results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable. 
Ezeknek az értékeléseknek az eredményeit előre meghatározott menetrend szerint közöljék a mentesítésért felelős hatósággal.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation. 
Ebből az alkalomból az ügynökség igazgatója mutassa be az időszakos értékelésből levont következtetéseket.
Bringing together Associating Community and national bodies working in the same field in order to coordinate their activities or to promote the exchange of information and experience. 
Az azonos területen dolgozó közösségi és országos szervezetek összetársítása a tevékenységeik koordinálása, illetve az információ-és tapasztalatcsere előmozdítása céljából.
Optimisation of the work of the assisted bodies (Commission or Member States) with the aim of making EU action more effective. 
A támogatott szervezetek (Bizottság vagy tagállamok) munkájának optimalizálása az uniós fellépések teljesítményének fokozása érdekében.
Monitoring the (uniform and homogeneous) application of Community rules and principles throughout the EU. 
A közösségi szabályok és alapelvek (egységes és homogén) alkalmazásának monitoringja az Unió egészében.
Making available evaluations and appraisals that are valid throughout the EU. 
Az Unió egészére érvényes értékelések és felmérések kibocsátása.
1 A description of the tasks and objectives of each agency referred to in this annex is available in the Court’s report on the annual accounts of these bodies for the financial year 2006 (OJ C 309, 19.12.2007). 
Tudományos támogatás nyújtása a Bizottság döntéseihez Közös európai tér 1 A mellékletben említett ügynökségek feladatainak és céljainak leírása megtalálható az adott ügynökség 2006-os pénzügyi évre vonatkozó beszámolójáról szóló számvevőszéki véleményben (HL C 309., 2007.12.19.). létrehozása az így kibocsátott tanúsítvány alanyai számára.
ANNEX II 34 AGENCIES OF THE EUROPEAN UNION GOVERNED BY ARTICLE 185 OF THE FINANCIAL REGULATION AND CONCERNED BY THE COURT’S AUDIT MAIN DATA Agencies and other decentralised bodies of the European Union Acronym Head office (in EUR Created million) in (2007)1 Posts authorised (2007) 1 European Agency for Safety and Health at Work EU-OSHA Bilbao Warsaw 1995 14.9 2005 42.2 42 49 2 European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External Frontex Borders 3 European Aviation Safety Agency EASA 4 European Centre for Disease Prevention and Control ECDC 5 European Centre for the Development of Vocational Training Cedefop 6 European Environment Agency EEA 7 European Food Safety Authority EFSA 8 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions Eurofound 9 European Maritime Safety Agency EMSA Cologne Stockholm Thessaloniki Copenhagen Parma Dublin Lisbon London Lisbon Heraklion Valenciennes Turin 2002 72.0 2005 28.9 1975 17.4 1990 35.1 2002 52.2 1975 20.2 2002 48.2 1993 163.1 1993 14.4 2003 8.3 2003 16.6 1990 21.5 467 90 97 116 300 94 153 441 82 44 116 100 2 191 10 European Medicines Agency EMEA 11 European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction EMCDDA 12 European Network and Information Security Agency ENISA 13 European Railway Agency ERA 14 European Training Foundation ETF 1 Payment appropriations. 
II. MELLÉKLET 34 A SZÁMVEVŐSZÉK ELLENŐRZÉSÉNEK TÁRGYÁT KÉPEZŐ, A KÖLTSÉGVETÉSI RENDELET 185. CIKKÉNEK HATÁLYA ALÁ TARTOZÓ EURÓPAI UNIÓS ÜGYNÖKSÉGEK LEGFONTOSABB ADATOK Az Európai Unió ügynökségei és más decentralizált szervei Rövidítés Székhely Létreho-euróban) zás éve (2007)1 1 A Kábítószer és a Kábítószerfüggőség Európai Megfigyelőközpontja EMCDDA Lisszabon FRONTEX Varsó 1993 14,4 2005 42,2 82 49 2 Az Európai Unió Tagállamai Külső Határain Való Operatív Együttműködési Igazgatásért Felelős Európai Ügynökség 3 Európai Alapítvány az Élet-és Munkakörülmények Javításáért 4 Európai Betegségmegelőzési és Járványvédelmi Központ 5 Európai Élelmiszer-biztonsági Hatóság 6 Európai Gyógyszerügynökség EUROFOUND Dublin ECDC Stockholm EFSA Parma EMEA London ENISA Héraklion ETF Torino EEA Koppenhága EU-OSHA Bilbao EASA Köln CEDEFOP Theszaloníki EMSA Lisszabon ERA Valenciennes 1975 20,2 2005 28,9 2002 52,2 1993 163,1 2003 8,3 1990 21,5 1990 35,1 1995 14,9 2002 72,1 1975 17,4 2002 48, 2 2003 16,6 94 7 Európai Hálózat-és Információbiztonsági Ügynökség 8 Európai Képzési Alapítvány 9 Európai Környezetvédelmi Ügynökség 90 300 441 44 100 116 42 467 97 153 116 10 Európai Munkahelyi Biztonsági és Egészségvédelmi Ügynökség 11 Európai Repülésbiztonsági Ügynökség 12 Európai Szakképzés-fejlesztési Központ 13 Európai Tengerbiztonsági Ügynökség 14 Európai Vasúti Ügynökség 1 Kifizetési előirányzatok.
Multiannual strategy 2. 
Többéves stratégia 2.
Annual work programme The agency has introduced a multiannual programming procedure. 
Éves munkaterv Az ügynökség többéves tervezési eljárást vezetett be.
The multiannual programme is both strategic (defining expected results and impact) and operational (calendar, master plan for staff, etc.). 
A többéves terv tartalmaz mind stratégiai (a várt eredmények és hatás meghatározása), mind működési (ütemterv, személyzeti terv stb.) elemeket.
The agency has turned the mandate provided by its basic act into a strategy that is coordinated with the Commission’s sectoral strategy. 
Az ügynökség az alapjogi aktusban ráruházott hatáskörét a Bizottság által kidolgozott ágazati stratégiával összehangolt stratégiává alakította át.
Multiannual programming is based on an ex ante evaluation that is strategic in nature. 
A többéves tervezés stratégiai jellegű előzetes értékelésen alapul.
The agency possesses a document that details its human resources policy and is coordinated with its strategic priorities. 
Az ügynökség dokumentumban rögzítette emberi erőforrás politikáját, amelyet a stratégiai prioritásokkal összhangban alakított ki.
The agency has had access to an annual work programme that was prepared in due time. 
Az ügynökség rendelkezik éves munkatervvel, amelyet határidőre készített el.
Stakeholders have been involved in the decision-making process and have been able to express their wishes. 
Az érdekelt feleket bevonták a döntéshozatalba, és lehetőségük volt kívánságaik kifejezésére.
The structure of the annual work programmes corresponds to that of the multiannual forecasts. It is stable enough for comparisons to be made over time. 
Az éves munkaterv szerkezete megegyezik a többéves előrejelzésével, és elég stabil ahhoz, hogy időbeli összehasonlításokat tegyen lehetővé.
The agency has identified the risks associated with its activities. 
Az ügynökség felmérte a tevékenységeihez fűződő kockázatokat.
Relevance of the indicators The work programme defines SMART objectives and performance indicators. 
A mutatók relevanciája A munkaterv SMART célkitűzéseket és teljesítménymutatókat határoz meg.
The agency uses activity-based budgeting (ABB). 
Az ügynökség tevékenységalapú költségvetést (ABB) készített.
The work programme provides a sufficiently precise definition of the human and financial resources to be deployed. 
A munkaterv megfelelő alapossággal határozza meg a felhasználandó emberi és anyagi erőforrásokat.
Organisation of the monitoring process The agency keeps the management board regularly informed of the performance of its activities. 
Az ügynökség rendszeres tájékoztatást nyújt az igazgatótanácsnak a tevékenységek végrehajtásáról.
The agency keeps the management board regularly informed of the result of its activities. 
Az ügynökség rendszeres tájékoztatást nyújt az igazgatótanácsnak a tevékenységek eredményéről.
A ‘scoreboard’ system is operational and relevant. The agency has an internal auditor who scrutinises the sound financial management of its activities. 
Az ügynökségnél belső ellenőr dolgozik, aki a tevékenységekre vonatkozóan ellenőrzi a pénzgazdálkodás hatékonyságát és eredményességét.
The agency has defined and used RACER indicators. 
Az ügynökség „RACER” mutatókat határozott meg, és ezeket használja is.
Annual activity report 6. 
Éves tevékenységi jelentés 6.
Evaluations The annual activity report can be used to measure the achievement of the activities listed in the annual work programme. 
Értékelések Az éves tevékenységi jelentés alapján mérhető az éves munkatervben foglalt tevékenységek megvalósulása.
There is structural consistency between the work programme, the budget, the management accounts and the activity reports. 
A munkaterv, a költségvetés, a vezetői számvitel és a tevékenységi jelentések szerkezetüket tekintve összhangban vannak.
The information received allows the management board to identify the impact of the agency’s activities. 
Az igazgatótanács a számára benyújtott információk alapján meg tudja állapítani az ügynökség tevékenységeinek hatását.
The agency’s Internet site is user-friendly and multilingual. 
Az ügynökség internetes weboldala felhasználóbarát, és több nyelven áll rendelkezésre.
The agency carries out periodic external evaluations of its global and individual activities. 
Az ügynökség rendszeresen készíttet külső értékeléseket az általános és egyedi tevékenységeiről.
The agency has been able to integrate the conclusions and recommendations of the evaluations into a later programming cycle. 
Az ügynökség az értékelések következtetéseit és ajánlásait be tudta építeni a következő tervezési ciklusba.
Agencies: The agencies concerned welcome the audit report relating to the assessment of sound financial management at the regulatory agencies, in which the points raised were found to be both constructive and of value. 
Ügynökségek: Az érintett ügynökségek örömmel fogadják a szabályozási ügynökségekben végbemenő hatékony és eredményes pénzgazdálkodással kapcsolatos ellenőrzési jelentést, amelyben a felvetett pontokat mind konst-ruktívnak, mind értékesnek találták.
The principle of sound financial management audited by the Court is applicable to all agencies, but it should be highlighted that the complexity of the activities of each agency determines how easy it is to provide assurance of sound financial management. 
A Számvevőszék által ellenőrzött hatékony és eredményes pénzgazdálkodás elve valamennyi ügynökségre alkalmazandó, de ki kell emelnünk, hogy minden egyes ügynökség esetében az ügynökség tevékenységeinek összetettsége határozza meg, hogy mennyire könnyű a hatékony és eredményes pénzgazdálkodás biztosítása.
Agencies: Some agencies are now in the process of carrying out ex ante evaluations. 
Ügynökségek: Néhány ügynökség jelenleg végzi az előzetes értékeléseket.
However, ex ante evaluations do not concern all agencies to the same extent and should, essentially, address agencies managing programmes more than agencies acting as an authority. 
Az előzetes értékelések azonban nem érintik ugyanolyan mértékben az összes ügynökséget, nagyobb mértékben vonatkoznak a programokat kezelő ügynökségekre, mint a hatóságként eljáró ügynökségekre.
As regards multiannual programming, some agencies have already implemented a multiannual programme. Others are in the process of implementation. 
Ami a többéves programozást illeti, egyes ügynökségek már hajtottak végre többéves programot, másoknál pedig most van folyamatban a végrehajtás.
Even if the level of implementation differs, all of them are fully aware that implementing a precise multiannual programming is essential. 
Még ha különbözik is a végrehajtás foka, mindannyian teljes mértékben tudatában vannak annak, hogy kulcsfontosságú precíz többéves programozás bevezetése.
Multiannual programming is also closely linked to the available budgets. 
A többéves programozás ugyancsak szorosan kapcsolódik a rendelkezésre álló költségvetésekhez.
V. Commission: The programmes adopted for 2008 give a more exact indication of the resources to be used for each action and the expected results. 
V. Bizottság: A 2008-ra elfogadott programok pontosabb információkat adnak a különböző tevékenységekre mozgósítandó forrásokról és a várt eredményekről.
Agencies: The annual work programmes are submitted to, reviewed and adopted by the management boards. 
Ügynökségek: Az éves munkaprogramokat benyújtják az igazgatótanácsoknak, amelyek felülvizsgálják és elfogadják azokat.
This adoption is a key element of the control environment/governance of the work programme. 
A munkaprogram elfogadása kulcsfontosságú tényező a munkaprogram ellenőrzési környezetében/ irányításában.
Agencies: Due to the differing sizes and available resources of the agencies, the proportionality considerations for the implementation of mechanisms and controls, which could support monitoring, should be taken into account. 
Ügynökségek: Az ügynökségek eltérő mérete-iből és a rendelkezésükre álló eltérő forrásokból adódóan a mechanizmusok és ellenőrzések végrehajtására vonatkozóan arányossági megfontolásokat kell figyelembe venni, ami elősegítheti a nyomon követést.
Even if the level of implementation differs, all of them are fully aware that implementing efficient monitoring tools is essential. 
Még ha különbözik is a végrehajtás foka, mindannyian teljes mértékben tudatában vannak annak, hogy kulcsfontosságú hatékony ellenőrzési eszközöket kell bevezetni.
The agencies are working on the improvement of such tools. 
Az ügynökségek ezen eszközök fejlesztésén munkálkodnak.
Commission: The Commission offers agencies assistance in activity-based management but is conscious of how difficult it is to raise awareness on the subject. 
Bizottság: A Bizottság segítséget kínál az ügynökségeknek a tevékenységalapú gazdálkodáshoz, de tudatában van annak, hogy az ügynökségek tekintetében nehéz ennek tudatosítása.