natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else. 
A vezetők szerint az alulteljesítés kezelését célzó intézkedések eredménytelenek: a) A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a válaszadóknak mindössze 11%-a gondolja úgy, hogy az alulteljesítés feltárására és kezelésére szolgáló intézkedések eredményesek. b) Csak 32%-uk állította biztosan, hogy megkapná az alulteljesítés kezeléséhez szükséges támogatást. c) A középvezetők körében végzett ellenőrzési kérdőívre adott számos összefüggő szöveges válaszban kiemelték az alulteljesítés kezelését célzó intézkedések eredménytelenségét. d) Az alulteljesítő személyeket az értékelési folyamatban ritkán sorolják ebbe a kategóriába (lásd: 11. bekezdés). e) A vezetők említettek olyan példákat, amikor a nem megfelelően teljesítő alkalmazottak munkáját másokra bízták, és elősegítették az előbbiek áthelyezését.
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46. 
Ha a rosszul teljesítő alkalmazottak nem megfelelő munkakörben dolgoznak vagy munkakapcsolataik ked-vezőtlenek, a munkakörváltás hozzájárulhat a probléma megoldásához, noha elképzelhető, hogy csupán máshová helyezi azt át. f) A 2011-ig működő értékelési és előléptetési rendszer értelmében az alulteljesítő alkalmazottak – feltéve, hogy az értékelési rendszerben hivatalosan nem minősültek ilyennek45 –, továbbra is előlép-tethetők voltak, ha összegyűlt az ehhez szükséges pontszámuk: ez demotiváló hatást gyakorolhatott a többi alkalmazottra46.
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 28. 
43 A Bizottság reformja: Fehér könyv – II. rész: Cselekvési terv, 28. o.
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 7. 
44 A 723/2004/EK, Euratom rendelet I. melléklete, az I. B. melléklet és a személyzeti szabályzat 45. cikkének végrehajtására vonatkozó általános rendelkezésekről szóló 2008. június 18-i C(2008) 3028. sz. bizottsági határozat, 7. o.
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers. 
45 A 2011-ig működő értékelési és előléptetési rendszerben a IV. teljesítményszintbe sorolt alkalmazottak minősültek alulteljesítőnek.
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted. 
46 A 2012-től életbe lépő új értékelési rendszer biztosítani kívánja, hogy az átlagon alul teljesítő alkalmazottakat ne léptessék elő.
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Az előléptetési pontok az új rendszerben nem adódnak össze, és bizonyos pontszám elérése nem jelent előléptetést. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47. 
A jó és a rossz teljesítmény közötti határvonal elmosásával a korábbi, 2011-ig érvényben lévő előléptetési rendszer kevésbé ösztönözte az alkalmazottakat arra, hogy folyamatosan fejlesszék készségeiket47.
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48. 
Továbbá a személyzeti szabályzat egyik külön rendelkezése, amely előírja, hogy a képzést az előléptetés során figyelembe kell venni, elenyésző hatással bírt48.
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs. 
Jóllehet elméleti szinten az előléptetési rendszer minden területen jutalmazhatja a kiváló teljesítményt, a gyakorlatban nem ismeri el kellően a tanulás és fejlődés iránti, az új készségek alkalmazásában, képzés nyújtásában vagy munkakörváltásban megnyilvánuló elkötelezettséget.
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports. 
Az ellenőrzési felmérésben megkérdezetteknek csupán 17%-a értett egyet azzal, hogy az értékelési jelentésekben szereplő minősítés tükrözi az alkalmazottak tanulás iránti elkötelezettségét.
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions. 
Csak a válaszadók 6%-a gondolta úgy, hogy az alkalmazottak tanulás iránti elkötelezettségét gyorsabb előléptetésük által is elismerik.
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources. 
A fejlesztési intézkedések eredményességére vonatkozóan megbízható információkra van szükség, amelyek alapján bizonyítható, hogyan járulnak hozzá ezek az intézkedések a szervezeti célkitűzések eléréséhez, illetve meghatározható a képzési és fejlesztési források célzott felhasználása.
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11. 
Az ellenőrzés ezért megvizsgálta, hogy a Bizottság a 11. ábrán bemutatott Kirkpatrick-módszer49 által meghatározott négy szinten értékelte-e az eredményességet.
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points. 
47 Az értékelési és előléptetési rendszerrel való alkalmazotti elégedetlenség mértékét jól jelzi az előléptetési pontokkal szemben emelt kifogások száma.
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports. 
2010-ben mintegy 3400 kifogás érkezett, ami a 21 700 jelentés 16%-át érinti.
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests. 
48 A személyzeti szabályzat 24a. cikke a következőképpen szól: „A Közösségek előmozdítják a tisztviselők olyan szakmai továbbképzését, amely összeegyeztethető a szolgálat megfelelő működésével, és saját érdekeiknek is megfelel.
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ 
Az ilyen szakmai továbbképzést a tisztviselők előléptetése során figyelembe kell venni.”
Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct. 
A közös értékelési előírások megkövetelik továbbá, hogy az új ismeretek és készségek képzés keretében történő fejlesztésére való hajlandóságot magatartási szempontként vegyék figyelembe.
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959. 
49 Donald Kirkpatrick először 1959-ben tette közzé értékelési elméletét.
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. 
A közelmúltból lásd: Donald Kirkpatrick – James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels (A képzési programok értékelése – A négy szint), 2006.
The four-level model is widely used across training communities. 
A négyszintű modell alkalmazása igen elterjedt a képzési közösségekben.
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment. 
A Számvevőszék a Kirkpatrick-modell alapján strukturálja értékelését.
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
ÁBRA A KIRKPATRICK-FÉLE NÉGYSZINTŰ TANULÁSÉRTÉKELÉS 1. szint 2. szint 3. szint 4. szint Résztvevői elégedettség A résztvevők ismereteiben és készségeiben tapasztalható változások A tanulás hatása a munkavégzésre A szervezeti eredményekre gyakorolt hatás 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
32 EVALUATIONS MEASURE STAFF SATISFACTION WITH DEVELOPMENT ACTIONS 44. The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course. 
32 AZ ÉRTÉKELÉSEK MÉRIK A MUNKAVÁLLALÓK FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEKKEL VALÓ ELÉGEDETTSÉGÉT 44. A Bizottság közvetlenül a tanfolyam után értékelő kérdőívet küld a képzésben részt vevőknek.
The response rate is in the order of 80 %. 
A válaszarány többnyire 80%-os.
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50. 
A 2010. évi válaszokból kiderül, hogy az általános képzéssel az alkalmazottak 78%-a, az informatikai képzéssel 76%-uk, a nyelvi képzéssel pedig 85%-uk elé-gedett50.
Course managers and contractors receive a summary of feedback results via Syslog. 
A tanfolyamvezetők és a megbízott cégek a Syslogon keresztül megkapják a visszajelzések eredményeinek összefoglalóját.
They may also receive direct feedback from participants or trainers. 
A résztvevők és az oktatók közvetlen visszajelzést is adhatnak részükre.
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer. 
A tanfolyamvezetők ezután javíthatnak a kifogásolt szempontokon, például lecserélhetik a tananyagot vagy az oktatót.
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor. 
A nyelvtanfolyamok esetében a panaszokkal a Bizottság és a megbízott cég által közösen elfogadott egyedi eljárás keretében foglalkoznak.
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51. 
A 2010. évi felmérés megállapította, hogy a mobilitási lehetőségekkel mindössze az alkalmazottak 34%-a elégedett51.
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52. 
Az idősebb bizottsági alkalmazottak részvételének és motivációjának értékelése rámutatott, hogy egyes 50 év feletti alkalmazottak úgy érzik, nehezen találnak másik állást52.
In addition, there are more general indicators of overall staff satisfaction to which training and job moves contribute, for example, replies to staff satisfaction surveys, the level of staff turnover and the number of days’ sickness absence. 
A képzés és a munkahelyi mobilitás szempontja az átfogó alkalmazotti elégedettség általánosabb mutatóihoz is hozzájárul. Ilyen mutatók például az alkalmazotti elégedettségre vonatkozó felmérésben adott válaszok, az alkalmazotti fluktuáció szintje, valamint a betegség miatti távollét napjainak száma.
However, these indicators of staff satisfaction are influenced by many factors (e.g. job content, working conditions, management style and remuneration) and the contribution of staff development measures cannot be isolated. 
Az alkalmazotti elégedettség e mutatóit azonban számos tényező befolyásolja (pl. a munkakör, a munkakörülmények, a vezetési stílus és a díjazás), így a személyzetfejlesztési intézkedések hatása nem különíthető el.
Training maps of individual staff members showed the expected contribution of training towards ensuring that the Commission has the skills it needs to meet its objectives. 
Az egyes alkalmazottak képzési térképei azt az elvárt képzési részvételt ismertették, amely hozzájárul ahhoz, hogy a Bizottságon belül rendelkezésre álljanak az intézmény céljainak eléréséhez szükséges készségek.
In order to know whether learning needs have been met, the Commission needs information on: (a) whether staff attended courses planned in training maps; (b) whether staff have successfully acquired new skills. 
Ahhoz, hogy megtudja, teljesültek-e a képzési igények, a Bizottságnak a következőkről kell információt kapnia: a) részt vettek-e az alkalmazottak a képzési térképekben szereplő tervezett tanfolyamokon; b) sikeresen elsajátítottak-e az alkalmazottak új készségeket.
50 The staff opinion survey also measures staff satisfaction with training and found that 74 % of staff are satisfied with central courses and 71 % with local courses (2010 staff opinion survey, p. 34). 
50 A személyzeti közvélemény-kutatás az alkalmazottak képzéssel kapcsolatos elégedettségét is méri, és megállapította, hogy a központi tanfolyamokkal az alkalmazottak 74%-a, a helyi tanfolyamokkal pedig 71%-uk elégedett (2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 34. o.).
51 2010 staff opinion survey, p. 45. 
51 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 45. o.
52 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
52 Az idősebb (50 év feletti) bizottsági alkalmazottak részvételének és motivációjának értékelése, 2008. november, Összefoglalás, vii. o. 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
Staff did not attend 65 % of training courses planned in their training maps in 2010. 
2010-ben az alkalmazottak a képzési térképeikben szereplő tervezett kurzusok 65%-án nem vett részt.
This overstates the real level of non-fulfilment of training needs identified in training maps (see paragraph 30). 
Ez némileg eltúlozza a képzési térképekben meghatározott képzési igények nemteljesítésének valós szintjét (lásd: 30. bekezdés).
However, the Commission has not analysed in detail the reasons for non-attendance in order to establish the real extent to which the needs identified in training maps have not been fulfilled. 
A Bizottság ugyanakkor nem készített részletes elemzést a nemteljesítés okairól, amelynek alapján megállapíthatná a képzési térképekben meghatározott igények nemteljesítésének valós mértékét.
Tests to measure the acquisition of knowledge and skills are mainly limited to language courses and the certification exercise (by which officials from the Assistant function group can become members of the Administrator function group). 
Az ismeret-és készségszerzést mérő vizsgák többnyire a nyelvtanfolyamokra és a minősítési képzésre korlátozódnak (utóbbi keretében az Asszisztens tisztségcsoportba tartozó tisztviselők az Adminisztrátor tisztségcsoport tagjaivá válhatnak).
The pass rates in 2010 were 94 % for language courses and 65 % for the certification exercise. 
2010-ben a sikeresen teljesített vizsgák aránya a nyelvtanfolyamok esetében 94%, a minősítési képzés esetében pedig 65% volt.
However, 23 % of participants in language courses dropped out. 
A nyelvtanfolyamok résztvevőinek 23%-a azonban le-morzsolódott.
Consequently, only 72 % of those registered for the training successfully acquired the intended new knowledge (see Figure 7). 
A tervezett új ismereteket tehát a képzésre beiratkozóknak mindössze 72%-a sajátította el sikeresen (lásd: 7. ábra).
Other training does not generally test whether participants have acquired knowledge and skills although there have been interinstitutional discussions on evaluation which are considering introducing more tests to check knowledge acquired in IT and general training. 
A többi képzés során rendszerint nem mérik fel a résztvevők által elsajátított ismereteket és készségeket, noha az értékeléssel kapcsolatos intézményközi egyeztetések keretében jelenleg mérlegelik, hogy több vizsga keretében ellenőriznék az informatikai és az általános képzésben megszerzett tudást.
Also the Development and Cooperation DG — EuropeAid has piloted pre-and post-testing in some e-learning courses53. 
Ezenfelül a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid egyes e-tanulási kurzusain kísérleti jelleggel előzetes és utólagos vizsgát vezetett be53.
Perceptions of the impact of training in the workplace differ. 
A képzés hatásának munkahelyi megítélése eltérő.
DGs perceive that training organised locally is more focused on increasing efficiency and effectiveness at work whilst central courses focus on personal development and have less impact in the workplace. 
A főigazgatóságok szerint a helyi szervezésű képzések jobban összpontosítanak a fokozott munkahelyi hatékonyságra és eredményességre, míg a központilag szervezett tanfolyamok a személyes fejlődést helyezik előtérbe, és a munkahelyen kisebb hatással bírnak.
Conversely, the Human Resources and Security DG perceives that some local training, for example group learning activities, has limited impact in the workplace. 
Ezzel szemben a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság úgy véli, hogy egyes helyi képzések – például a csoportos tanulási tevékenységek – munkahelyi hatása korlátozott.
The feedback questionnaires sent to participants immediately after the training course include a number of questions to assess whether participants will be able to apply the learning in the workplace54. 
A közvetlenül a tanfolyam után a résztvevőknek eljuttatott értékelő kérdőívek számos kérdése azt vizsgálja, hogy a résztvevő fogja-e tudni alkalmazni a tanultakat a munkahelyén54.
In addition, there are some attempts to establish whether they have actually been able to apply the learning in practice. 
Emellett van, ahol kísérletet tesznek annak megállapítására is, hogy a résztvevők ténylegesen alkalmazták-e az ismereteket a gyakorlatban.
For example: (a) the 2010 staff opinion survey asked staff whether they could put the knowledge acquired from training into practice in their everyday work (70 % said they could)55; 53 The e-learning application Blackboard has an option to oblige the participant to pass a test before being allowed access to the next element of the training module. 
Például: a) A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében megkérdezték az alkalmazottaktól, hogy a képzésben elsajátított ismereteiket fel tudnák-e használni a gyakorlatban mindennapi munkájuk során (70%-uk szerint igen)55. 53 A „Blackboard” elnevezésű e-tanulási alkalmazásban a résztvevő kötelezhető arra, hogy a képzési modul következő szintjének megkezdése előtt tesztet töltsön ki.
54 The first statement which participants are asked to assess is ‘This course was relevant to my work’. 
54 A résztvevőknek elsőként a következő állítást kell értékelniük:„A tanfolyam kapcsolódott a munkámhoz.”
There is a free text box asking ‘What help/support do you need to implement your learning in the workplace/on the job?’ The question ‘How useful was this training action in terms of meeting your learning objectives?’ could also reflect the usefulness of the course in the workplace. 
A„Milyen segítségre/ támogatásra van szüksége ahhoz, hogy a tanultakat a munkahelyen/munkájában alkalmazni tudja?” kérdésre összefüggő szöveges választ kell adni.„A tanulási céljainak elérése szempontjából mennyire volt hasznos ez a képzés?” kérdés a tanfolyam munkahelyi hasznosságáról is visszajelzést adhat.
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training. 
55 A 2008. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében arra kérték az alkalmazottakat, hogy értékeljék a különböző képzéstípusok munkahelyi hasznosságát. E szerint az általános képzést 73%, az informatikai képzést 78%, a nyelvi képzést pedig 76% ítéli hasznosnak.
33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
33 10/2012. sz. különjelentés — A személyzetfejlesztés eredményessége az Európai Bizottságnál
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form. 
34 b) A külső vezetőképző program esetében a tanfolyam utáni közvetlen értékelésen túl 3 hónappal később újabb értékelés keretében felmérik, hogy a résztvevők alkalmazták-e a munkahelyen az általuk tanultakat, és ha igen, hogyan. c) Az első két munkanapjukon bevezető képzésben részt vevő új alkalmazottak nem az általános Syslog értékelőlapot töltik ki.
Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme. 
Ehelyett néhány hónappal a tanfolyamot követően kérdőívet kapnak, amelynek egyes kérdései az előadások vagy a képzési témák hasznosságát vizsgálják. d) Az értékelőlapok továbbfejlesztésére irányuló projekt keretében egy sor olyan kérdést irányoznak elő, amely a tanfolyam után 3–6 hónappal méri fel a képzés hatékonyságát. e) A Környezetvédelmi Főigazgatóság helyi tanfolyamainak értékelésekor egyre inkább az elsajátított tudással és az annak felhasználási módjaival kapcsolatos gondolkodásra helyezi a hangsúlyt (lásd: 4. háttérmagyarázat). f) A minősítési képzés esetében az Európai Közigazgatási Iskola 6–9 hónappal az AD pozícióba történt kinevezésüket követően kérdőívet küld a minősítéssel rendelkező alkalmazottaknak, amelyben megkérdezi őket, milyen gyakran használják a program során szerzett készségeket.
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56. 
67%-uk azt állítja, hogy gyakran használja az elsajátított készségeket, és 74%-uk szerint a képzés elősegítette az asszisztensi tisztségből az adminisztrátori tisztségbe történő átlépést56.
The attempts to measure the utility of learning in the workplace are mainly based on the opinions of participants. 
A tanultak munkahelyi hasznosságának mérésére irányuló törekvések elsősorban a résztvevők véleményén alapulnak.