natgillin/translations-raw huggingface dataset:
However, in almost all cases, these initiatives have failed to clarify the programmes’ underlying logic and the objectives stated in the work programmes were not specific, measurable, achievable, relevant and timed (SMART). In 2003, this became a legal requirement under the Financial Regulation (1). 
Legtöbbször azonban így sem sikerült tisztázni a programok alapjául szolgáló logikát, és a munkaprogramokban megfogalmazott célkitűzések nem voltak konkrétak, mérhetőek, teljesíthetőek, relevánsak és időhöz kötöttek (angol betűszóval: SMART), pedig 2003-ban ezt a költségvetési rendelet elő is írta (1).
The extent to which policy objectives can be traced through the specific programmes, work programmes and calls for proposals to the individual projects co-financed by the Community is unclear. 
Nem könnyű megállapítani, hogy mennyire érvényesülnek a politikai célkitűzések az egyedi programokon, a munkaprogramokon és a pályázati felhívásokon keresztül egészen a közösségi társfinanszírozásban részesülő egyedi projektekig.
Unless these links are clarified, the contribution of the FPs and their constituent programmes to the achievement of these policy objectives cannot be assessed. 
Csak e kérdés tisztázása után lehet majd megállapítani, hogy mennyiben járulnak hozzá a keretprogramok és az őket alkotó programok e politikai célkitűzések megvalósításához.
The audit found that little or no convincing evidence about the achievement of longer term objectives, both at project and programme level, has been provided by the Commission in its evaluations (see paragraph 82). 
Az ellenőrzés megállapítása szerint a bizottsági értékelésekben szinte egyáltalán nem szerepelt meggyőző bizonyíték a hosszabb távú célkitűzések megvalósulásáról, akár projekt-akár programszinten (lásd: 82. bekezdés).
The absence of an explicit intervention logic and clear objectives make it more difficult to develop performance indicators 30. 
Explicit beavatkozási logika és egyértelmű célkitűzések hiányában nehezebb teljesítménymutatókat kidolgozni 30.
The absence of an explicit logic model and clearly spelled-out programme objectives has also impeded the development of performance indicators for monitoring the achievement of programme objectives in terms of outputs, outcomes and impacts, to the extent that, to date, such ‘effectiveness’ indicators have not been defined at all for the FPs (see paragraph 73). 
Az explicit logikai modellnek és az egyértelműen megfogalmazott programcélkitűzéseknek a hiánya gátolta a programcélkitűzések megvalósulását nyomon követő – végtermékekben, végeredményekben és hatásokban kifejezett – teljesítménymutatók kidolgozását is, elannyira, hogy a keretprogramokra mindeddig nem is dolgoztak ki ilyen „eredményességi” mutatókat (lásd: 73. bekezdés).
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(3). 
(1) Az 1605/2002/EK, Euratom rendelet 27. cikkének (3) bekezdése.
The Commission has attempted to set out operational (2) In 2006, policy area ‘08 research’ was structured on the basis of the specific programmes (and sub-programmes) of the current FP6 programming period (and as a consequence replaced by a different structure in 2007), whereas within policy area ‘09 information society’ the current and previous specific programme were put together as one ABB activity (European Commission, DG Research, Directorate A: Coordination of Community activities, Planning, programming, evaluation, Annual Management Plan 2006, 20.12.2005; European Commission, DG Information Society and Media, 2006 Annual management plan, 23.12.2005). 
A Bizottság megpróbált a munkaprogramokban olyan (2) 2006-ban a „08 kutatás” politikaterület a jelenlegi 6. KP programozási időszak egyedi programjai (és alprogramjai) alapján volt strukturálva (és ennek következtében 2007-ben új struktúra fog vonatkozni rá), míg a „09 információs társadalom” politikaterületen belül a jelenlegi és a korábbi egyedi program együtt, egy TKT-tevékenységként szerepelt (Európai Bizottság, Kutatási Főigazgatóság, A Igazgatóság: Coordination of Community activities, Planning, programming, evaluation, Annual Management Plan 2006 („A közösségi tevékenységek összehangolása; tervezés, programozás, értékelés, 2006. évi éves irányítási terv”) 2005.12.20.; Európai Bizottság, Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatóság, 2006. évi éves irányítási terv, 2005.12.23.).
(3) In the case of DG Research, ABM objectives (and the indicators used to measure their achievement) changed from one year to the next. 
(3) A Kutatási Főigazgatóság esetében a TAI szerinti célkitűzések (és az ezek megvalósításának mérésére használt mutatók) évről évre változtak.
DG Information Society, on the other hand, used multi-annual objectives, which however, were not the same as the programme objectives (or those specified at work programme level). 
Az Információs Társadalmi Főigazgatóság ugyanakkor többéves célkitűzésekkel dolgozott, ezek azonban nem egyeztek meg a program célkitűzéseivel (sem a munkaprogram szintjén kitűzött célokkal).
(4) European Commission, Internal audit service, Review of effectiveness and efficiency of the SPP/ABM cycle — SG & DG Budget, 2005: paragraph 4.1, p. 31. 
(4) EurópaiBizottságbelsőellenőrzésiszolgálata,Reviewofeffectivenessand efficiency of the SPP/ABM cycle („A stratégiai tervezési és programozási/tevékenységalapú irányítási ciklus eredményességének és hatékonyságának felülvizsgálata”) – Főtitkárság és Költségvetési Főigazgatóság, 2005, 4.1. bekezdés, 31. o.
C 26/10 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 Recommendations Absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs 41. 
C 26/10 HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2008.1.30. Ajánlások Nincsen átfogó értékelési stratégia a keretprogramokat illetően 41.
For the FPs, the Commission first made public its approach to evaluation in the 1980s (1). 
A keretprogramokat illetően a Bizottság először az 1980-as években ismertette értékelési szemléletét (1).
This was updated in 1996, when the Commission informed the European Parliament and the Council of what it then regarded as the relevant underlying principles for monitoring and evaluation and set out its intended approach following the adoption of FP4 (2). 
Ezt 1996-ban korszerűsítették, amikor a Bizottság tájékoztatta az Európai Parlamentet és a Tanácsot az általa akkor relevánsnak tartott alapvető felügyeleti és értékelési elvekről, és kifejtette, milyen szemléletet szándékozik alkalmazni a 4. KP elfogadását követően (2).
This, however, did not constitute a comprensive evaluation strategy as set out above (see paragraphs 38 and 39). 
Ez azonban még nem jelentett átfogó értékelési stratégiát a fentebb (lásd: 38. és 39. bekezdés) kifejtett értelemben.
Furthermore, from 1996 to 2006, the Commission did not fundamentally re-examine its approach to evaluation for FP5 and FP6, despite the fact that FPs changed both in scope and orientation (see paragraph 7). 
Ráadásul a Bizottság 1996 és 2006 között nem vizsgálta felül alapvetően az 5. és 6.
For the current programming period, the absence of such a strategic approach to evaluation in this field is a particular problem in view of the joint implementation of FP7 by several DGs, the ERC and executive agencies, and the mandatory staff rotation on sensitive posts imposed by the Financial Regulation. 
A jelenlegi programozási időszakot illetően az értékelésre vonatkozó stratégiai szemléletnek az ezen a területen mutatkozó hiánya elsősorban azért okoz gondot, mert a 7. KP-t több főigazgatóság, az Európai Kutatási Tanács és végrehajtó ügynökségek közösen hajtják végre, és mert a költségvetési rendelet a kényes beosztásokban a személyzet rotációját írja elő.
It also stands in contrast with current practice in the area of external aid (which is the second largest area of direct management by the Commission). 
A szemlélet hiánya ellentétben áll továbbá a külső segélynyújtás (a Bizottság által közvetlenül kezelt második legnagyobb kiadási terület) terén szokásos jelenlegi gyakorlattal.
In this area the competent DGs have, since 2002, agreed on common multiannual evaluation strategies linked to programming periods (see paragraph 52). 
Ezen a téren 2002 óta az illetékes főigazgatóságok programozási időszakhoz kötött, közös többéves értékelési stratégiákban állapodtak meg (lásd: 52. bekezdés).
This absence of a clearly formulated evaluation strategy also contrasts strongly with the situation in the USA and Canada, where having a strategy is required by the regulatory framework (see Annex III). 
A világosan megfogalmazott értékelési stratégia hiányával szemben egészen más a helyzet az Egyesült Államokban és Kanadában: e két országban a szabályozási keret kötelezően előírja a stratégia meglétét (lásd: III. melléklet).
As illustrated below, there are significant differences in the coverage and intensity of evaluation across the FPs. 
Amint alább bemutatjuk, az egyes keretprogramok között jelentős különbségek vannak az értékelési lefedettséget és intenzitást illetően.
There were also other weaknesses, such as coordination problems, differences in methodological approaches, timing problems and weaknesses in the communication and follow up of evaluation findings, discussed in later sections of this report. 
Mutatkoztak egyéb hiányosságok is, pl. koordinációs gondok, módszertani szemléleti eltérések, időzítési problémák, illetve az értékelési megállapítások közlésében és a javaslatok hasznosulásának figyelemmel kísérésében tapasztalható hiányosságok.
This reflects the absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs. 
Ezek a gondok ismét rámutatnak az átfogó keretprogram-értékelési stratégia hiányára.
(1) European Commission, ‘Communication from the Commission to the Council on a Community plan of action relating to the evaluation of Community research and development programmes’, COM(83) 1 final, 19.1.1983. 
(1) Európai Bizottság, „A Bizottság közleménye a Tanácsnak a Közösség kutatási és fejlesztési programjai értékelésével kapcsolatos közösségi cselekvési tervről”, COM(83) 1 végleges, 1983. január 19.
(2) Communication from the Commission to the Council and the European Parliament, ‘Independent external monitoring and evaluation of Community activities in the area of research and technological development’, 22.5.1996 (COM(1996) 220 final). 
(2) A Bizottság közleménye a Tanácsnak és az Európai Parlamentnek, „A kutatás és technológiafejlesztés területén végzett közösségi tevékenységek független külső felügyelete és értékelése”, 1996.5.22. (COM(1996) 220 végleges).
(3) Each DG implementing the FPs documents its planned evaluations in annual (and multiannual) evaluation plans. 
(3) A keretprogramokat végrehajtó egyes főigazgatóságok éves (és többéves) értékelési tervekben dokumentálják tervezett értékeléseit.
However, these planning documents cannot be said to represent an evaluation strategy as such. 
Az azonban nem állítható, hogy ezek a tervezési dokumentumok felér-nének egy valódi értékelési stratégiával.
In future legislative proposals to the Council and the European Parliament, the Commission should set out an explicit intervention logic for the FP as a whole and its constituent parts. 
A Tanácsnak és az Európai Parlamentnek benyújtott jövőbeni jogalkotási javaslataiban a Bizottság fejtse ki világosan, hogy milyen beavatkozási logika érvényes a keretprogram egészére, illetve annak alkotórészeire.
35. — — — For FP7, the Commission should: clearly describe the objectives of the FP and its constituent specific programmes (and sub-programmes) and how they should be achieved, clarify the link between the scientific and socio-economic objectives for each specific programme (and sub-programme), and define relevant operational objectives. 
KP-t illetően a Bizottság írja le világosan a keretprogram, illetve az azt alkotó egyedi programok (és alprogramok) célkitűzéseit és azok megvalósításának módját, tegye világossá, hogy az egyedi programok (és alprogramok) esetében milyen kapcsolat áll fenn a tudományos és a társadalmi-gazdasági célkitűzések között, határozzon meg releváns operatív célkitűzéseket.
36. put in place a limited, but balanced, set of performance indicators to measure the efficiency and effectiveness of programme implementation for each specific programme (and sub-programme). 
36. Bizottság vezessen be egy kevés elemből álló, ám kiegyensúlyozott teljesítménymutató-együttest minden egyedi program (és alprogram) programvégrehajtási hatékonyságának és eredményességének mérésére.
The ‘research DGs’ should harmonise their ABM/ABB nomenclature to make performance indicators comparable both over time and, where possible, between specific programmes (and sub-programmes). 
A „kutatási” főigazgatóságok hozzák összhangba TAI/TKT nómenklatúrájukat, hogy teljesítménymutatóik révén időbeli és – lehetőség szerint – egyedi programok (és alprogramok) közötti összevetéseket lehessen tenni.
For its FP7 monitoring system, the Commission should Evaluation strategy 38. 
A 7. keretprogram felügyeleti rendszerének keretében a Értékelési stratégia 38.
An evaluation strategy provides the conceptual framework within which evaluation activities are designed, planned, executed and used. 
Az értékelési stratégia adja meg azt a gondolati keretet, amelyen belül az értékelési tevékenységeket kidolgozzák, megtervezik, végrehajtják és alkalmazzák.
Good practice in other EU budgetary areas and further afield suggests that such a strategy should consider the main legal, organisational and methodological issues surrounding programme evaluation. 
Az egyéb uniós költségvetési területeken és az Unión kívül is bevált gyakorlat arra utal, hogy egy ilyen stratégiának tekintetbe kell vennie a programértékelés-sel kapcsolatban felvetődő főbb jogi, szervezeti és módszertani kérdéseket is.
This includes what evaluations are to be carried out, by whom and when, how data are to be collected, what methodological approaches are to be used and how findings are to be communicated and followed up. 
Ilyen kérdés például, hogy milyen értékeléseket ki és mikor hajtson végre, hogyan történjék az adatgyűjtés, milyen módszertani megközelítést alkalmazzanak, hogyan közöljék a megállapításokat, és hogyan kísérjék figyelemmel a javaslatok hasznosulását.
Having such a strategy in place, and making sure that it is implemented, is a pre-requisite for embedding evaluation in the Commission’s organisational culture and decision-making process. 
A Bizottság szervezeti kultúrájába és döntéshozatali folyamatába csak akkor sikerülhet szervesen beépíteni az értékelést, ha egy ilyen stratégia megszületik, és ha azt valóban meg is valósítják.
The Court recognises, however, that given the diversity of the scientific areas covered by the FPs, such a strategy should provide an appropriate degree of flexibility to each of the DGs responsible and should not be overly prescriptive. 
A Számvevőszék elismeri azonban, hogy a keretprogramok alá tartozó tudományos területek sokféleségére való tekintettel egy ilyen stratégia nem lehet túlzottan előíró jellegű, és megfelelő rugalmassággal kell teret hagynia az egyes területekért felelős főigazgatóságoknak.
The Court checked the extent to which the Commission had in place such an evaluation strategy for the FPs. 
A Számvevőszék ellenőrizte, hogy a Bizottság mennyiben rendelkezett a keretprogramokra vonatkozó ilyen értékelési stratégiával.
30.1.2008 EN Official Journal of the European Union C 26/11 Differences in the coverage and intensity of evaluation across the FP 45. 
HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja C 26/11 Eltérő lefedettség és intenzitás az egyes keretprogramok értékelésénél 45.
FPs are composed of a number of specific programmes (and sub-programmes) that may differ significantly in terms of their purpose, underlying dynamics and budgetary appropriations (for FP7, see Annex IV). 
A keretprogramokat egyedi programok (és alprogramok) összessége alkotja. Ezek jelentősen eltérhetnek céljukat, az alapjukul szolgáló dinamikát és költségvetési előirányzataikat tekintve (a 7.
Taken together, the specific provisions of the various FP decisions and the Financial Regulation (1) (which requires the evaluation of programmes and activities which entail significant spending) imply that a legal requirement to evaluate both the FP as a whole and most of its constituent specific programmes has been in force since FP4. 
KP-t illetően lásd: IV. melléklet). A különböző keretprogram-határozatok és a (valamennyi jelentős kiadással járó program és tevékenység értékelését előíró) költségvetési rendelet vonatkozó előírásaiból (1) együttesen az következik, hogy a 4.
The Commission has not established a rule for when specific FP programmes or sub-programmes are to be evaluated or a common threshold above which this must be done. 
A Bizottság nem írt elő szabályt arra, hogy az egyes keretprogramokat vagy alprogramokat mikor kell értékelni, illetve hogy milyen egységes küszöbérték felett van erre szükség.
The evaluation of the FPs needs to be supported by appropriate organisational arrangements, which should follow from the Commission’s strategic orientation for the evaluation of the FPs. 
A keretprogramok értékelését az e témára vonatkozó bizottsági stratégiai iránymutatásból következő megfelelő szervezeti intézkedésekkel kell támogatni.
The Court checked the extent to which the organisational structure ensured that the evaluation system was appropriately coordinated, adequately resourced and also perceived by stakeholders as being sufficiently independent. 
A Számvevőszék ellenőrizte, mennyiben volt alkalmas a szervezeti struktúra annak biztosítására, hogy az értékelési rendszert megfelelően koordinálják, hogy annak elegendő forrás álljon a rendelkezésére, illetve hogy az érdekeltek kellően függetlennek találják azt.
Commission FPs are jointly implemented by several DGs whilst responsibility for evaluation is decentralised 51. 
Bizottság Több főigazgatóság közösen hajt végre keretprogramokat, míg az értékelési felelősség decentralizált 51.
Within the Commission, responsibility for evaluating expenditure programmes rests with the individual DGs (see paragraph 8) and evaluation units have been set up within each DG. 
A Bizottságon belül a finanszírozási programok értékelésének feladata az egyes főigazgatóságokra hárul (lásd: 8. bekezdés).
The absence of a specific coordinating body or a single entity for the evaluation of the FPs as a whole, such as a joint evaluation office for the ‘research DGs’, stands in contrast to other policy areas. 
Az, hogy nincsen különálló koordináló vagy a keretprogramok egészét értékelő szerv (ilyen lehetne egy közös értékelő hivatal a „kutatási” főigazgatóságoknál), eltér a más politikaterületeken tapasztalt helyzettől.
In the area of external aid, a joint evaluation unit has been established for three DGs (Development, External Relations and EuropeAid) to take charge of the evaluation of the Commission’s development programmes in third countries (see paragraph 42). 
A külső segély terén három főigazgatóság (a Fejlesztési Főigazgatóság, a Külkapcsolati Főigazgatóság és az EuropeAid) közös értékelési egységet hozott létre a harmadik országokban működő bizottsági fejlesztési programok értékelésére (lásd: 42. bekezdés).
DG Research, via the Commission’s internal ‘RTD evaluation network’, ensures an exchange of knowledge between the evaluation units of the different DGs, but does not have the authority to set minimum evaluation requirements. 
A Kutatási Főigazgatóság a Bizottság belső KTF-értékelési hálózata útján gondoskodik az ismeretátadásról a különböző főigazgatóságok értékelési egységei között, ám nincsen felhatalmazása minimális értékelési követelmények megszabására.
This mechanism has, however, been insufficient to ensure an appropriate coordination of the Commission’s evaluation of the FPs. 
E mechanizmus révén azonban nem biztosítható a keretprogramok bizottsági értékelésének megfelelő koordinációja.
The Commission revised its general approach to evaluation in 2000 and 2002, and again in 2007 (see paragraph 14). 
A Bizottság 2000-ben, 2002-ben, majd 2007-ben is felülvizsgálta általános értékelési szemléletét (lásd: 14. bekezdés).
The ‘research DGs’ should urgently develop and agree on a common evaluation strategy for the FPs. Without being overly prescriptive, this strategy should entail a consistent approach with regard to the evaluation of the FPs and its constituent programmes. 
A keretprogramokra nézve a „kutatási” főigazgatóságok sürgősen dolgozzanak ki és fogadjanak el közös értékelési stratégiát, amely ne legyen túlzottan előíró jellegű, ám tegyen magáévá világos álláspontot a keretprogramok és az őket alkotó programok értékelési szemléletére nézve.
Such a strategy should also provide guidance with regard to the minimum level at which detailed evaluation must take place so as to take account of the specificities of each scientific field. 
A stratégia szolgáljon útmutatással abban a tekintetben is, hogy az egyes tudományterületek sajátosságainak figyelembevételével melyik legyen az a legalacsonyabb szint, amelyen részletes értékelésre kerül sor.
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(4). 
(1) Az 1605/2002/EK, Euratom rendelet 27. cikkének (4) bekezdése.
C 26/12 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 The Commission’s central services: standard setting, but no enforcement role 55. 
C 26/12 HU Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2008.1.30. A Bizottság központi részlegei standardokat határoznak meg, de azok betartatásában már nem játszanak szerepet 55.
The Commission’s central services (in particular DG Budget and the Secretariat-General) provide methodological advice, define common standards within the Commission as a whole and monitor how the DGs and services apply the standards (see paragraphs 14 and 70). 
A Bizottság központi részlegei (elsősorban a Költségvetési Főigazgatóság és a Főtitkárság) módszertani tanácsadással foglalkoznak, közös standardokat határoznak meg a Bizottság egészére nézve, és felügyelik, hogy a főigazgatóságok és egyéb részlegek hogyan alkalmazzák a standardokat (lásd: 14. és 70. bekezdés).
Experience in the USA and Canada indicates that enforcement by standard-setting bodies is instrumental there in ensuring the effective functioning of the evaluation system. 
Amerikai és kanadai tapasztalat az, hogy a standardokat meghatározó szervek ott döntő szerepet játszanak az értékelési rendszer eredményes működésének biztosításában.
In both countries, federal departments establish and enforce the framework within which a programme’s success is ultimately judged (see Annex III). 
Mindkét országban a szövetségi minisztériumok határozzák meg és tartatják be azt a keretet, amelyen belül a program sikere végső soron megítélésre kerül (lásd: III. melléklet).
Whilst the background is different, their systems are nevertheless based on the same underlying principle that a body separate from the one implementing the programme should assess the design of the evaluation system in some detail and scrutinise its effectiveness. 
Eltérő környezetben ugyan, ám az ottani rendszerek is azon az elven alapulnak, hogy a programot végrehajtó szervezettől eltérő szerv véleményezze viszonylag részletesen az értékelési rendszer megtervezettségét, illetve vizsgálja meg annak eredményességét.
The same can be observed in some Member States (e.g. France (1), Spain (2), Germany (3)), where external bodies supervise evaluations carried out by funding agencies or even carry out these evaluations on their own. 
Ugyanez a tapasztalat egyes tagállamokban (pl. Franciaország (1), Spanyolország (2), Németország (3)) is, ahol külső szervek vizsgálják felül a finanszírozó szervek által végzett értékeléseket, vagy akár maguk a külső szervek végzik az értékeléseket is.
Panels Panels of external experts: required by FP legislation since FP4 57. 
KP óta előírja a külső szakértői bizottságok alkalmazását 57.
Since FP4, all major evaluation exercises (and annual monitoring) of the FPs have had to be carried out by (or with the assistance of) panels of external experts (see Annex II). 
A 4. KP óta a keretprogramok valamennyi nagyszabású értékelését (és éves felügyeletét) külső szakértői bizottságok révén (illetve ezek bevonásával) kellett megvalósítani (lásd: II. melléklet).