natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Objective and approach of the briefing paper 04 This briefing paper is not an audit report. Drawing mainly on our extensive audit work in the past years, it provides an overview of the extent to which the design and implementation of Cohesion policy has been focused on performance, rather than complying with the rules. 
A tájékoztató célja és a benne alkalmazott megközelítés 04 Ez a tájékoztató nem minősül ellenőrzési jelentésnek, hanem főként az elmúlt években végzett kiterjedt ellenőrzési munkánkra alapozva nyújt áttekintést arról, hogy a kohéziós politika kialakítása és végrehajtása milyen mértékben fókuszált a teljesítményre; a tájékoztató középpontjában nem a szabályoknak való megfelelés áll.
We consider that this should be useful for all those involved in planning the arrangements for the next programme period, at both EU institution and Member State level. 
Úgy véljük mindez segíthet mindazoknak, akik részt vesznek a következő programidőszak intézkedéseinek megtervezésében uniós intézményi és tagállami szinten egyaránt.
05 We first assess how the evolution of key design features has evolved towards an effective system of performance management. 
05 Elsőként azt értékeljük, hogy a főbb kialakítási jellemzők hogyan alakultak eredményes teljesítménymenedzsment-rendszerré.
We do this for both the general legislative framework (and other Commission initiatives), and for the EU legislation specifically governing Cohesion. 
Ezt az értékelést az általános jogalkotási keret (és egyéb bizottsági kezdeményezések) és a kifejezetten a kohézió területét érintő uniós jogszabályok kapcsán is elvégezzük.
06 We then identify a set of 14 guiding principles that we consider necessary to make Cohesion policy performance-oriented. 
06 Ezután 14 vezérelvet azonosítunk, amelyeket szükségesnek tartunk ahhoz, hogy a kohéziós politika teljesítményorientálttá váljon.
These principles are not designed to provide a comprehensive framework and may not all directly apply to other EU policy areas; they reflect the main issues that we have identified in our performance audit work. 
Ezen elvek célja nem egy átfogó keret biztosítása, és nem feltétlenül érvényes valamennyi elv más uniós szakpolitikai területekre is. A vezérelvek azokat a fő problémákat tükrözik, amelyeket teljesítmény-ellenőrzési munkánk során feltártunk.
They relate to the full cycle of managing the policy, from planning at the outset to evaluation on completion. 
A szakpolitika irányításának teljes ciklusára vonatkoznak, a kezdeti tervezéstől a befejezéskor elvégzett értékelésig.
Picture 1 below sets out the guiding principles in relation to the five main management stages (brief descriptions of the management stages are included in the analysis of guiding principles later in this document). 
Az öt fő irányítási szakasszal kapcsolatos vezérelveket az alábbi 1. kép mutatja be (az irányítási szakaszok rövid leírása a vezérelvek elemzésében található e dokumentum későbbi részében).
One of the principles (ensuring sustainability) is cross-cutting, and applies to a number of these stages. 10 
Az egyik (a fenntarthatóság biztosítására vonatkozó) elv horizontális, és e szakaszok közül többre is érvényes. 11
Picture 1 – Cohesion policy implementation cycle 11 GP 13: Evaluations at programme and policy level are used for decision making GP 10: Monitoring systems ensure timely performance data of good quality GP 11: There is clear accountability for performance GP 12: Performance information is used to take remedial action and support the strategic planning process Source: ECA. 
1. kép: A kohéziós politika végrehajtási ciklusa 12 13. vezérelv: A döntéshozatalhoz program-és szakpolitikai szintű értékeléseket kell felhasználni 10. vezérelv: Jó minőségű és időszerű teljesítményadatokat biztosító monitoringrendszerek 11. vezérelv: Egyértelmű elszámoltathatóság a teljesítmény tekintetében 12. vezérelv: A teljesítményre vonatkozó információkat fel kell használni a korrekciós intézkedések megállapításához és a stratégiai tervezési folyamat támogatásához Forrás: Európai Számvevőszék.
This was supplemented by reviews from other sources, both within the EU institutions (e.g. European Parliament studies, reports from the Commission’s Internal Audit Service) and from outside (e.g. the OECD). 
Ezt más forrásokból származó áttekintések egészítették ki, amelyek az uniós intézményektől (pl. európai parlamenti tanulmányok, a Bizottság Belső Ellenőrzési Szolgálatának jelentései) és külső forrásokból (pl. OECD) származtak.
We analyse how well each guiding principle was applied for the 2007-2013 and 2014-2020 programme periods and, based on the Commission’s proposal4, how they could be covered in the 2021-2027 programme period. 
Elemeztük, hogy az egyesvezérelveket mennyire jól alkalmazták a 2007–2013-as és a 2014–2020-as programidőszakban, valamint a Bizottság javaslata4 alapján azt is elemeztük, hogy ezek hogyan érvényesülhetnek majd a 2021–2027-es programidőszakban.
We discussed this briefing paper with the Commission and took account of its comments where appropriate. 
E tájékoztatót megvitattuk a Bizottsággal, és adott esetben figyelembe vettük az észrevételeit.
Performance orientation in Cohesion Developments in the legislative framework for performance management 08 This section provides a high level overview of how performance orientation has been designed in the legislative framework. 
Teljesítményorientáltság a kohéziós politikában A teljesítménymenedzsment jogszabályi kereteinek fejleményei 08 E rész magas szintű áttekintést nyújt arról, hogyan alakították ki a teljesítményorientáltságot a jogszabályi keretben.
The following section examines this issue for each guiding principle, and also assesses how well the Commission and Member States together have implemented the arrangements. 
A következő rész e kérdést járja körül minden egyes vezérelv esetében, és azt is értékeli, hogy a Bizottság és a tagállamok milyen jól hajtották végre ezeket az intézkedéseket.
09 Moves to increase the performance orientation of the EU budget have gathered pace in recent years. 
09 Az uniós költségvetés teljesítményorientáltságának növelését célzó lépések az utóbbi években nagyobb lendületet kaptak.
Figure 1 shows that the Commission has gradually included in its general legislative framework (and Commission initiatives) key design features needed for an effective system of performance management. 
Az 1. ábra azt mutatja, hogy a Bizottság fokozatosan az eredményes teljesítménymenedzsment-rendszer kialakításához szükséges fő jellemzőket épített be általános jogszabályi keretébe (és a bizottsági kezdeményezésekbe).
This includes definitions of performance and sound financial management, the use of robust objectives and indicators, and structured evaluation of what has been achieved. 12 
Ide tartozik a teljesítmény és a gondos pénzgazdálkodás fogalmának meghatározása, a megalapozott célkitűzések és mutatók használata, valamint az elért eredmények strukturált értékelése.
10 Performance orientation within Cohesion has reflected these EU-level developments, gaining political momentum in the preparation of the 2014-2020 programme period. 
10 Ezek az uniós szintű fejlemények a kohéziós politikán belüli teljesítményorientáltságban is tükröződnek, és a 2014–2020-as programidőszak előkészítése során politikai lendületet nyertek.
With a view to meeting the objectives and targets set in the Europe 2020 strategy, in 2010 the Commission emphasised the need to improve the effectiveness of Cohesion policy by focusing on results5. 
A Bizottság az Európa 2020 stratégiában meghatározott célkitűzések és célok elérését szem előtt tartva 2010-ben hangsúlyozta, hogy az eredmények középpontba helyezésével javítani kell a kohéziós politika eredményességét5.
Consequently, ensuring result orientation was, according to the Commission, the cornerstone underpinning the adoption of the legislative package for the programme period 2014-20206. 
Következésképpen a 2014–2020-as programidőszakra vonatkozó jogalkotási csomag elfogadását alátámasztó legfontosabb elem – a Bizottság szerint – az eredményorientáltság biztosítása volt6.
Similarly, result orientation is one of the Commission’s main objectives underpinning its proposals for the 2021-2027 period. 
Hasonlóképpen a 2021–2027-es időszakra vonatkozó javaslatok esetében is az eredményorientáltság a Bizottság egyik fő célkitűzése.
The Commission points in particular to the need for strengthened alignment between funding and EU priorities7. 
A Bizottság különösen a finanszírozás és az uniós prioritások közötti összhang megerősítésének szükségességére hívja fel a figyelmet7.
11 Annex I provides more detail on how the EU’s general move to become more performance-oriented has been reflected within the area of Cohesion. 
11 Az I. melléklet részletesebben ismerteti, hogy miképpen tükröződik a kohéziós politika területén az Unió általános elmozdulása a nagyobb mértékű teljesítményorientáltság felé.
It illustrates the extent to which those elements which are, in our view, key to the effective use of EU funds have been incorporated in EU legislation specifically governing Cohesion. 
Képet ad arról, hogy a kifejezetten a kohéziós politikát szabályozó uniós jogszabályokba milyen mértékben építették be azokat az elemeket, amelyek – véleményünk szerint – kulcsfontosságúak az uniós források eredményes felhasználásához.
The annex shows that an increasing number of these elements featured in the Cohesion legislation up to the 2014-2020 period, but that some elements have been lost in the current proposals for 2021-2027 in the context of the Commission’s attempts to simplify Cohesion policy. 
A mellékletből kiderül, hogy a 2014–2020-as időszakig ezen elemek egyre nagyobb számban szerepeltek a kohéziós politikai jogszabályokban, ám a kohéziós politika egyszerűsítésére irányuló bizottsági törekvések nyomán a 2021– 2027-es időszakra szóló jelenlegi javaslatokból kimaradtak egyes elemek.
Guiding principles 12 For each of the 14 guiding principles, we present our assessment for the three programme periods, together with the main reasons. 
Vezérelvek 12 A 14 vezérelv mindegyikével kapcsolatban bemutatjuk a három programidőszakra vonatkozó értékelésünket, fő indokainkkal együtt.
We also provide more details in terms of the criteria we used to come to our assessment, supported by examples from our reports. 
Nagyobb részletességgel bemutatjuk azokat a kritériumokat is, amelyek segítségével eljutottunk értékelésünkhöz, a jelentéseinkből vett példákkal alátámasztva.
Since the implementation cycle is continuous, there are many links between the different guiding principles. 
A végrehajtási ciklus folytonossága miatt sok kapcsolódás van a különféle vezérelvek között.
1 – Principles governing strategic planning 13 The process starts with strategic planning at EU level, where the priorities for the EU as a whole (such as the Europe 2020 strategy) and for Cohesion policy specifically are determined by the Commission, Council and European Parliament. 
A stratégiai tervezésre vonatkozó elvek 13 A folyamat uniós szintű stratégiai tervezéssel indul, amelynek során a Bizottság, a Tanács és az Európai Parlament meghatározzák a prioritásokat az Unió egésze (mint például az Európa 2020 stratégia) és külön a kohéziós politika tekintetében.
It is also during this process that, for a specific multiannual financial framework (MFF), the budget for the policy and the rules for its use are fixed by the co-legislators. 
E folyamat során rögzítik a társjogalkotók az adott többéves pénzügyi keret (TPK) vonatkozásában a szakpolitika költségvetését és e költségvetés felhasználásának szabályait is.
There is traditionally a set of common rules – the Common Provisions Regulation (CPR) – applying to the three Cohesion funds (ERDF, ESF and CF) and some other Funds, complemented by rules which are specific for each Fund. 
Hagyományosan meghatároznak egy közös szabálykészletet – a közös rendelkezésekről szóló rendeletet (CPR) –, amely a három kohéziós politikai alapra (ERFA, ESZA és KA), 15 valamint néhány másik alapra vonatkozik.
For this stage there are two guiding principles, relating to articulating a vision and allocating funding to Member States. 14 
E szakaszra két vezérelv vonatkozik, amelyek a jövőkép megfogalmazásával és a finanszírozás tagállamok közötti elosztásával kapcsolatosak.
15 1 The EU has articulated a clear and consistent vision of what it wants to achieve with Cohesion policy funds, which needs to be owned and operationalised 2007-2013 2014-2020 2021-2027 14 The starting point of any strategic planning is a clear vision of what funding is designed to achieve. 
14 Bármely stratégiai terv kiinduló pontja az arra vonatkozó világos jövőkép, hogy a finanszírozással mit kívánnak megvalósítani.
This is a challenge in view of the complicated strategic framework in which the EU operates. 
Tekintettel arra a bonyolult stratégiai keretre, amelyben az Unió működik, ez kihívást jelent.
For the 2014-2020 period, the EU strategy (Europe 2020) was translated into Cohesion policy – which was not the case for the 2007-2013 period. 
A 2014–2020-as időszakban az uniós stratégiát (Európa 2020) a kohéziós politikába is átültették – a 2007–2013-as időszakban nem ez volt a helyzet.
For 2021 to 2027, there is no overarching EU-wide strategy to which Cohesion spending should contribute8. 
A 2021-től 2027-ig tartó időszak esetében nincs olyan átfogó uniós stratégia, amelynek megvalósításához a kohéziós kiadásoknak hozzá kellene járulniuk8.
And some weaknesses remain: competing, unaligned sets of strategic objectives which are sometimes unrealistic and which may not always be fully owned by all stakeholders or operationalised. 1. 
Emellett továbbra is fennáll néhány hiányosság: egymással versengő, összehangolatlan stratégiai célkitűzések, amelyek olykor nem reálisak, és amelyekkel nem minden esetben tudnak teljes mértékben azonosulni az érdekelt felek, vagy amelyeket nem lehet a gyakorlatban megvalósítani. 1.
EU Cohesion policy should be set in a strategic context, with associated strategic objectives and targets 15 The EU-wide strategies setting out EU strategic objectives with targets covering the 2007-2013 and 2014-2020 periods provided strategic orientation9 for the implementation of the Cohesion funds. 
Az uniós kohéziós politikát a kapcsolódó stratégiai célkitűzésekkel és célértékekkel együtt stratégiai keretbe kell ágyazni 15 A kohéziós alapok végrehajtásához az egész Unióra kiterjedő, a 2007–2013-as és a 2014–2020-as időszakra vonatkozó célértékeket tartalmazó uniós stratégiai célkitűzéseket meghatározó stratégiák nyújtottak stratégiai iránymutatást9.
There is currently no such equivalent EU-wide strategy for the post 2020 period10. 
A 2020 utáni időszakra jelenleg nincs ilyenfajta uniós szintű stratégia10.
For Cohesion, the Commission proposes in the CPR five high-level policy objectives. 
A Bizottság a kohéziós politikát illetően a közös rendelkezésekről szóló rendeletben öt magas szintű szakpolitikai célkitűzést javasol.
This has the advantage of providing continuity of funding in that it supports the same areas prioritised in the 2014-2020 period11. 
Ez azzal az előnnyel jár, hogy biztosítja a finanszírozás folytonosságát, mivel ugyanazokat a területeket támogatja, mint amelyeket a 2014– 2020-as időszakban is prioritásként határoztak meg11.
If a new, overarching strategy is developed for the post 2020 period, it will follow the agreement of the new MFF. 
Ha a 2020 utáni időszakra új, átfogó stratégiát dolgoznak ki, az az új többéves pénzügyi keretre vonatkozó megállapodást fogja követni.
This is not the customary or logical sequence of events, in which public budgets are determined after the setting of political objectives and designing policies12. 
Ez nem felel meg a szokásos vagy logikus sorrendnek, amelynek megfelelően a közszektorbeli költségvetéseket a politikai célkitűzések meghatározása és a szakpolitikák kialakítása után határozzák meg12.
2. Different sets of strategic objectives covering different timelines and objectives should be avoided 16 The strategic environment in which the Cohesion policy funds are implemented comprises a set of overlapping strategic frameworks/objectives13, resulting from complex political processes at European and global level. 
2. El kell kerülni, hogy a stratégiai célkitűzések különböző csoportjai különböző határidőket és célkitűzéseket fedjenek le 16 Az a stratégiai környezet, amelyben a kohéziós politikai alapok végrehajtására sor kerül, egymással átfedésben lévő stratégiai keretekből/célkitűzésekből áll13, ami az európai és globális szinten végbemenő összetett politikai folyamatok eredménye.
Figure 2 shows that the EU’s primary 10-year strategies (Lisbon strategy and Europe 2020) are overlaid with a series of other commitments such as the Commission’s priorities and plans to meet EU international commitments (such as the Paris Agreement on climate). 
A 2. ábra azt mutatja, hogy az Unió elsődleges tízéves stratégiáira (lisszaboni stratégia és Európa 2020) több egyéb kötelezettségvállalás is ráépül, így többek között az Unió nemzetközi kötelezettségvállalásainak (például az éghajlatra vonatkozó Párizsi Megállapodás) teljesítésével kapcsolatos bizottsági prioritások és tervek.
In parallel, the Cohesion policy funds also have to pursue their specific missions. 
Ezzel párhuzamosan a kohéziós politikai alapoknak is saját külön küldetésüket kell követniük.
Figure 2 – Overlapping and unsynchronised strategic frameworks and objectives for EU action 16 KEY EU INTERNATIONAL COMMITMENTS SPENDING AND REGULATION SPENDING Paris Agreement Sustainable Development Goals Europe 2020 + ? next European Council strategy next Commission’s programme MFF 2021-2027 Lisbon strategy Europe 2020 European Council: Strategic Agenda for the Union in times of change Juncker Commission: ten priorities MFF 2014-2020 1st Barroso Commission European Council: up to 2014 2nd Barroso Commission MFF 2007-2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Source: Briefing paper “The Commission’s proposal for the 2021-2027 Multiannual Financial Framework”, Figure 6. 
2. ábra: Az uniós fellépésre vonatkozó, egymással átfedésben lévő és összehangolatlan stratégiai keretek és célkitűzések 17 AZ UNIÓ FŐ NEMZETKÖZI KÖTELEZETTSÉG VÁLLALÁSAI KIADÁSOK ÉS SZABÁLYOZÁS KIADÁSOK Lisszaboni stratégia Európa 2020 Európai Tanács: Az Unió stratégiai menetrendje a változások idején Juncker-bizottság: tíz prioritás 2014-2020-es TPK Párizsi Megállapodás Fenntartható fejlődési célok Európa 2020+? az Európai Tanács következő stratégiája a következő Bizottság programja 2021–2027-es TPK 1. Barroso-bizottság Európai Tanács: 2014-ig 2. Barroso-bizottság 2007–2013-as TPK 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Forrás: „A 2021 és 2027 közötti időszakra vonatkozó többéves pénzügyi keretre irányuló bizottsági javaslat” című tájékoztató 6. ábrája.
17 This coexistence of multiple strategic frameworks and objectives with overlapping periods, objectives, indicators and targets is complex and can be confusing14. 
17 Az egymást átfedő időszakokkal, célkitűzésekkel, mutatókkal és célértékekkel rendelkező, többféle stratégiai keret és célkitűzés párhuzamos jelenléte összetettséget eredményez és zavart kelthet14.
We reported that while the Lisbon strategy (2000-2010) was adopted at the same time as the MFF period 2000-2006, this was not the case for the Europe 2020 strategy (covering 2010-2020) which was adopted in the middle of the 2007-2013 MFF period – when the monitoring, evaluation and reporting arrangements were already in place. 
Beszámoltunk arról, hogy míg a lisszaboni stratégiát (2000–2010) a 2000–2006-os időszakra vonatkozó többéves pénzügyi kerettel egyidejűleg fogadták el, az Európa 2020 stratégia esetében ez nem így történt: ezt a 2007–2013-as többéves pénzügyi keret időszakának közepén fogadták el, amikorra már bevezetésre kerültek a monitoring-, értékelési és jelentéstételi szabályok (a stratégia a 2010–2020-as időszakot öleli fel).
As a result, it was not possible to report effectively on the contribution of the EU budget to the EU strategy15. 
Ennek következtében nem lehetett eredményesen beszámolni az uniós költségvetés uniós stratégiához való hozzájárulásáról15.
18 A number of external sources have also drawn attention to this issue and in particular to “goal congestion”, leading to difficulties for the strategic and operational delivery of the policy and raising challenges for coherence16. 
18 E problémára több külső forrás is felhívta a figyelmet, különösen a „célok torlódására”, ami nehézségeket okoz a szakpolitika stratégiai és operatív megvalósítása
In such a scenario, it is a challenge to ensure a coherent approach to the implementation of the Cohesion policy. 3. 
Ilyen forgatókönyv esetén kihívást jelent a kohéziós politika végrehajtására irányuló koherens megközelítés biztosítása. 3.
Strategic objectives should be realistic 19 We have identified a number of instances where strategic objectives are not realistic, falling into two broad categories: strategic objectives are not always set at the right level or they do not take account of the funding available. 
A stratégiai célkitűzéseknek reálisnak kell lenniük 19 Több olyan esetet azonosítottunk, amikor a stratégiai célkitűzések nem reálisak; ezek két tág kategóriába sorolhatók: a stratégiai célkitűzéseket nem mindig a megfelelő szinten határozzák meg, vagy azok nem veszik figyelembe a rendelkezésre álló finanszírozást.
Strategic objectives should be owned by all stakeholders 20 Member States do not always share the EU’s ambitions, and the framework within which the EU operates is not always legally binding, relying instead on goodwill. 
A stratégiai célkitűzésekért az összes érdekelt félnek felelősséget kell vállalnia 20 A tagállamok nem mindig osztoznak az Unió törekvéseiben, és az a keret, amelyben az Unió működik, nem mindig jogilag kötelező, hanem inkább a jóakaratra támaszkodik.
These factors mean that Member States may have limited incentive to implement EU policies. 
E tényezőkből fakadóan előfordulhat, hogy a tagállamokat kevés tényező ösztönzi az uniós szakpolitikák végrehajtására.
21 We did report on one example where the absence of binding legislation did not prevent EU-level ambitions from being shared by Member States. 
21 Valóban beszámoltunk egy példáról, amikor a kötelező jogszabály hiánya nem akadályozta meg, hogy a tagállamok osztozzanak az uniós szintű törekvésekben.
We found that the EU education objectives had been adequately considered in the operational programmes and related projects for 2007-2013 and in the design of programmes for the 2014-2020 programme period. 
Megállapítottuk, hogy az uniós oktatási célkitűzéseket kellően figyelembe vették az operatív programokban és a kapcsolódó projektekben a 2007–2013-as időszakban, illetve a 2014–2020-as programidőszakra szóló programok kialakítása során.
This was despite the fact that education policy is a full and exclusive competence of Member States and that EU strategies are adopted in the form of Council conclusions, which are not legally binding for EU Member States20. 
Ez annak ellenére is így történt, hogy az oktatáspolitika teljes mértékben és kizárólagosan a tagállamok hatáskörébe tartozik, és az uniós stratégiák tanácsi következtetések formájában kerülnek elfogadásra, amelyek jogilag nem kötelező erejűek az uniós tagállamok számára20.
Strategic objectives should be translated into operational objectives 22 Sometimes the Commission or Member States do not translate the strategic objectives into operational objectives21. 
A stratégiai célkitűzéseket operatív célkitűzésekké kell alakítani 22 A Bizottság és a tagállamok olykor nem alakítják át a stratégiai célkitűzéseket operatív célkitűzésekké21.
Where this is the case, the high-level objectives risk remaining solely political aspirations. 
Ilyen esetekben fennáll annak a kockázata, hogy a magas szintű célkitűzések csupán politikai törekvések maradnak.
The importance of this operationalisation has also been recognised by the European Parliament22. 
A gyakorlatba való átültetés fontosságát az Európai Parlament is elismerte22.