natgillin/translations-raw huggingface dataset:
78 However, the HR implications of the cost-saving measures were not all assessed in the same degree of detail. 
78 A költségmegtakarítási intézkedések humánerőforrás-ügyi következményeinek azonban nem mindegyikét értékelték hasonló részletességgel.
In particular, there was no risk analysis or assessment of the positive or negative consequences of the following measures: Ń changes to the criteria for downgrading and dismissal; Ń extension of parental leave; Ń changes to the flexitime recovery rules; Ń reduction in the annual leave entitlement for travel; Ń changes to the terms of employment in delegations, e.g. annual leave and the method for calculating the living conditions allowance. 
kockázatelemzés, és nem értékelték a következő intézkedések pozitív vagy negatív következményeit: — a visszaminősítés és elbocsátás kritériumait érintő változtatások; — a szülői szabadság meghosszabbítása; — a rugalmas munkaidővel kapcsolatos visszatérítésekre vonatkozó szabályok változásai; — az utazásra szolgáló éves szabadságra való jogosultság csökkentése; — a külképviseleteknél fennálló alkalmazási feltételek változásai, pl. éves szabadság és az életkörülmények után nyújtott támogatás kiszámításának módja.
79 As a result, some of the proposed changes to the conditions of employment listed above were not based on an analysis of expected or identified problems. 
79 Ennek eredményeképpen az alkalmazási feltételek fent felsorolt javasolt változtatásainak egy része nem a várt vagy feltárt problémák elemzésén alapult.
them were introduced during the trilogue stage and their justification came mainly from the budgetary savings perspective. 
A változtatások egy részét a háromoldalú párbeszéd során vezették be, és indokolásuk főként a költségvetési megtakarítások szempontján alapult.
Insufficient monitoring and reporting on HR consequences 80 We found weaknesses in the CommissionŐs monitoring of the main HR effects of the measures in the 2014 package, such as the increased working week and the 5 % reduction in posts. 
Elégtelen nyomon követés és beszámolás a humán erőforrásokat érintő következményekről 80 Hiányosságokat állapítottunk meg a 2014. évi csomagban szereplő intézkedések – mint például a heti munkaidő meghosszabbítása és az álláshelyek 5%-os csökkentése – fő humánerőforrás-ügyi hatásainak a Bizottság általi nyomon követésében.
81 To assign staff to priorities, it is necessary to have a system with sufficiently reliable data for assessing workload across the Commission as a whole. 
81 Ahhoz, hogy a munkatársakat a prioritások alapján lehessen elosztani, egy kellően megbízható adatokat tartalmazó rendszerre van szükség a Bizottság egészénél fennálló munkaterhelés értékeléséhez.
Information about the resources used for specific tasks (objectives) is a requirement for managerial accountability, which supports the annual declaration of assurance. 
A meghatározott feladatokra (célkitűzésekre) felhasznált erőforrásokkal kapcsolatos információ a vezetői elszámoltathatósághoz is alapkövetelmény, amely az éves megbízhatósági nyilatkozat alapjául is szolgál.
82 The 2014 reforms package introduced a minimum 40-hour working week and included rules on flexible working time arrangements. 
82 A 2014. évi reformcsomag minimum 40 órás munkahetet vezetett be, és a rugalmas munkaidőre vonatkozó szabályokat tartalmazott.
These new provisions are predicated upon the careful monitoring and management of working time in order to facilitate the handling of limited staff resources. 
Ezek az új rendelkezések a munkaidő gondos nyomon követésén és kezelésén alapulnak a korlátozott személyzeti erőforrások irányításának elősegítése érdekében.
83 The shift to a 40-hour working week was not enough to compensate for the 5 % reduction in posts in all services, as many staff were already working longer than legally required. 
83 A 40 órás munkahétre való áttérés nem volt elegendő valamennyi szolgálatnál az álláshelyek 5%-os csökkentésének kompenzálására, mivel sok munkatárs már eddig is többet dolgozott, mint a jogszabályban előírt munkaidő.
Instead, the reduction in posts led to restructuring and to the development of new methods of working in some DGs and services. 
ehelyett egyes főigazgatóságokon és szolgálatoknál átszervezéshez és új munkavégzési módszerek kialakításához vezetett.
84 Although there was only a slight increase in the average working week between 2015 and 2017, from 42.6 to 42.9 hours, for the Commission as a whole, this statistic varies significantly from one DG to another. 
84 Noha az átlagos munkahét 2015 és 2017 között a Bizottság egészét tekintve csak kis mértékben, 42,6 óráról 42,9 órára nőtt, ez a statisztika főigazgatóságonként jelentősen eltér.
The longest working week reported by a DG (averaged over 2015Đ2017) was 51.0 hours and the shortest was 40.6. 
A főigazgatóságok által jelentett leghosszabb munkahét (2015–2017-es átlag) 51,0 óra, a legrövidebb pedig 40,6 óra volt.
85 The time reporting system at the Commission does not provide sufficiently complete and reliable data to compare the workload of different departments. 
85 A Bizottság munkaidő-nyilvántartási rendszere nem biztosít teljes körű és kellően megbízható adatokat a különböző részlegek munkaterhelésének összehasonlításához.
We found that almost 30 % of all timesheets are not validated30.The reliability of validated timesheets cannot be fully guaranteed: staff sometimes enter standard working hours and not the hours they actually work. 
Megállapítottuk, hogy a munkaidő-nyilvántartások közel 30%-át nem validálják30. A validált nyilvántartások megbízhatósága sem garantálható teljes mértékben: a munkatársak időnként a standard munkaidőt írják be, nem pedig a ténylegesen ledolgozott munkaidőt.
Furthermore, teleworking is always counted as a full or a half-day, no matter how many hours are actually worked. 
Ezenfelül a távmunkát mindig teljes vagy fél napként számítják be, függetlenül a ténylegesen ledolgozott órák számától.
The validation rate at the Commission (again averaged over three years) varies from 24 % to 87 %. 
A validálás aránya 24% és 87% között változik a Bizottságnál (szintén hároméves átlag).
42 limits managementŐs ability to recognise the negative effects of reducing staff numbers, in particular the increased workload for remaining staff. 
Emiatt a vezetés nem tudja maradéktalanul felismerni a létszámcsökkentés negatív hatásait, különösen a megmaradó munkatársak munkaterhelésének növekedését.
86 Despite these limitations, DG HR uses data on reported working time to assess individual DGsŐ workload in the framework of staff reallocation. 
86 A DG HR a munkatársak átcsoportosításával összefüggésben e korlátok ellenére a bejelentett munkaidőre vonatkozó adatokat használja fel az egyes főigazgatóságok munkaterhelésének értékelésére.
This could weaken the decision-making process concerning staff numbers and the feasibility of further staff reduction. 
Ez gyengítheti a személyzeti létszámokra vonatkozó döntéshozatali folyamatot és a további létszámcsökkentés megvalósíthatóságát.
87 In addition to staff time-reporting, the Commission designs and monitors a number of HR policies, including on staff allocation, performance appraisal, talent management and well-being. 
87 A munkaidő személyzet általi nyilvántartásán túlmenően a Bizottság több, például a személyzet elosztására, a teljesítményértékelésre, a tehetségmenedzsmentre és a jóllétre vonatkozó humánerőforrás-ügyi politikát is kidolgoz és nyomon követ.
However, it does not use the available HR data and indicators to set performance objectives and define management indicators focusing on emerging workforce problems. 
A rendelkezésre álló humánerőforrás-ügyi adatokat és mutatókat azonban nem használja fel a teljesítményre vonatkozó célok kitűzéséhez és a munkaerő-állománnyal kapcsolatban megjelenő problémákra összpontosító vezetői mutatók meghatározásához.
This limits the CommissionŐs ability to identify and respond to any negative effects (e.g. increased sick leave in a given DG, a significant increase in short-term contracts or in workload, or declining staff satisfaction) that might result from the 2014 package. 
Emiatt a Bizottság nem tudja maradéktalanul azonosítani a 2014. évi csomagból adódóan felmerülő negatív hatásokat és reagálni azokra (pl. a betegszabadság megnövekedése valamely főigazgatóságnál, a rövid idejű szerződések jelentős megszaporodása, a munkaterhelés növekedése vagy a munkatársak elégedettségének romlása).
88 The obligations regarding reporting on the effects of the 2014 reforms are mainly concerned with informing the budgetary authority about the implementation of the measures in the package. 
88 A 2014. évi csomag hatásairól való beszámolással kapcsolatos kötelezettségek főként a költségvetési hatóságnak a csomagban foglalt intézkedések végrehajtásáról való tájékoztatását érintik.
A first report on the functioning of these Staff Regulations is due at the end of 2020, with other reports on budgetary implications of the pension system and the evolution of purchasing power to come in 2022. 43 
A személyzeti szabályzat működéséről szóló első jelentés 2020 végén esedékes, a nyugdíjrendszer költségvetési kihatásaira és a vásárlóerő alakulására vonatkozó további jelentések pedig 2022-ben várhatók. 47
Conclusions and recommendations 89 Overall, we conclude that the 2014 staff reform package has achieved the desired cost savings as well as some improvements in HR management. 
Következtetések és ajánlások 89 Összességében megállapítjuk, hogy a 2014. évi személyzeti reformcsomaggal sikerült elérni a kívánt költségmegtakarításokat, valamint a humánerőforrás-ügyi gazdálkodás bizonyos mértékű javulását.
However, some of the negative consequences for DGs and staff could have been avoided or mitigated earlier if the reforms had been better prepared and monitored (paragraphs 14 to 88). 
A főigazgatóságokat és a személyzetet érintő egyes negatív következmények azonban elkerülhetők vagy korábban mérsékelhetők lettek volna, ha a reformokat jobban előkészítik és nyomon követik (14–88. bekezdés).
90 We found that the 2014 package is delivering significant savings to the EU budget that are higher than originally expected. 
90 Megállapítottuk, hogy a 2014. évi csomag jelentős megtakarításokat hoz az Unió költségvetésének, amelyek túlszárnyalják az eredeti várakozásokat.
In all, savings under the current MFF are likely to reach Ű4.2 billion. 
Mindent összevetve a jelenlegi TPK keretében elért megtakarítások várhatóan elérik a 4,2 milliárd eurót.
The long-term budgetary savings resulting from lower pensions spending are estimated to be Ű19.2 billion. 
A nyugdíjkiadások csökkenéséből adódó hosszú távú költségvetési megtakarítások 19,2 milliárd euróra tehetők.
The main sources of savings are the 5 % reduction in staff posts, the temporary pay and pensions freeze, the increase in the retirement age and reduction in the annual accrual rate for pensions, and reduced promotion opportunities at higher grades. 
A megtakarítások fő forrásai az álláshelyek 5%-os csökkentése, a fizetések és nyugdíjak ideiglenes befagyasztása, a nyugdíjkorhatár felemelése és a nyugdíjakra vonatkozó éves növekedési ráta csökkentése, valamint az előléptetési lehetőségek korlátozása a magasabb besorolási fokozatokban.
These amounts come on top of savings traceable to the 2004 reform. 
Ezek az összegek a 2004. évi reformra visszavezethető megtakarításokon túl jelentkeznek.
The full effect of the changes will not be visible for almost 30 years (paragraphs 14 to 20). 
A változtatások teljes hatása csaknem 30 éven át nem lesz teljes mértékben látható (14–20. bekezdés).
91 The 2014 package has impacted a number of important aspects of HR management at the Commission, including the distribution of staff between function groups and grades, gender balance, age profile, the number of contractual staff, the workloads of staff in the DGs and services, and the attractiveness of employment conditions. 
91 A 2014. évi csomag a bizottsági humánerőforrás-gazdálkodás számos fontos szempontjára kihatott, ideértve a személyzet besorolási csoportok és fokozatok közötti megoszlását, a nemek közötti egyensúlyt, az életkor szerinti összetételt, a szerződéses alkalmazottak számát, a főigazgatóságok és szolgálatok alkalmazottainak munkaterhelését, valamint a foglalkoztatási feltételek vonzerejét.
Overall the impact has been mixed (paragraphs 22 to 73). 
A hatás összességében vegyes volt (22–73. bekezdés).
92 The package included two significant changes to career structure. 
92 A csomag az előmeneteli rendszert illetően két jelentős változást vezetett be.
To address imbalances in responsibilities and pay grades resulting from the 2004 reform, the 2014 revision provided for the creation of an AST/SC function group for secretarial and clerical staff and capped careers in the AST and AD function groups. 
A felelősségek és a fizetési besorolási fokozatok közötti, a 2004. évi reformból eredő egyensúlyhiányok kezelése érdekében a 2014. évi felülvizsgálat során a titkársági és irodai személyzet számára létrehozták az AST/SC besorolási csoportot, és az AST és az AD besorolási csoportokban felső korlátot szabtak az előmenetel tekintetében.
These changes have already contributed to a better alignment between pay and responsibilities and will lead to long-term changes in the distribution of staff by pay grade. 
Ezek a változtatások máris hozzájárulnak a fizetés és a felelősségek egymással való jobb összehangolásához, és a személyzet fizetési besorolási fokozatok szerint megoszlása terén hosszú távú változásokhoz fognak vezetni.
However, the new career caps present significant HR management challenges in DGs with many senior staff, whose promotion prospects have been negatively affected (paragraphs 22 to 30). 
Az előmenetel új felső korlátai azonban jelentős humánerőforrás-gazdálkodási kihívást jelentenek azokon a főigazgatóságokon, ahol sok a rangidős munkatárs, akiknek az előmeneteli lehetőségeit a felső korlát negatívan érinti (22–30. bekezdés).
93 The 2014 reforms largely harmonised family-friendly working arrangements that already existed among the institutions. 
93 A 2014. évi reformok nagyrészt harmonizálták az intézmények körében már meglévő családbarát intézkedéseket.
The main developments towards a more gender-balanced workforce over 2013-2018 are not attributable to the 2014 SR revision. 
A nemek szempontjából kiegyensúlyozottabb munkaerő-állomány felé mutató, 2013 és 2018 között tapasztalt trend nem a személyzeti szabályzat 2014. évi felülvizsgálatának tudható be.
In the AD function group, inequality in higher grades is set to fall in the long-term as more women are recruited at entry-level grades and are then promoted through the system. The AST and AST/SC function groups remain predominantly 44 
Az AD besorolási csoportban a magasabb besorolási fokozatokban hosszú távon minden bizonnyal csökkenni fog az egyenlőtlenség, mivel több nőt vesznek fel a belépő besorolási fokozatokba, majd a rendszer részeként előléptetik őket.
45 female due to the high rate of female candidates in the relevant competitions (paragraphs 31 to 37). 
Az AST és az AST/SC besorolási csoportban továbbra is túlnyomó a nők részaránya, mivel az érintett versenyvizsgákra nagy arányban nők jelentkeznek (31–37. bekezdés).
94 The reduced level of recruitment following the 5 % reduction in posts and the raising of the retirement age are contributing to an ageing workforce. 
94 A személyzeti állomány öregedéséhez az álláshelyek 5%-os csökkentését követő kisebb mértékű munkaerő-felvétel és a nyugdíjkorhatár emelése is hozzájárul.
The increasing age of new recruits is another factor in this regard (paragraphs 38 to 40). 
Az újonnan felvett munkatársak növekvő életkora is közrehat e tendenciában (38– 40. bekezdés).
95 The proportion of contract staff has risen at the Commission as a whole. The main driver lies with changes in the political priorities both at DG and Commission level and the need of some DGs to recruit staff quickly to deal with situations such as the migration crisis This change should be understood in the wider context of the reallocation of posts between DGs to reflect workload, which saw a significant increase in staff numbers in DGs HOME and ECHO and falls in AGRI and SANTE (paragraphs 42 to 51). 
Ennek fő oka a főigazgatóságok és a Bizottság politikai prioritásainak változása és az, hogy egyes főigazgatóságoknak gyorsan kell felvenniük munkatársakat, hogy kezelni tudjanak bizonyos helyzeteket, például a migrációs válságot. E változás értelmezése során figyelembe kell venni annak hátterét, azaz az álláshelyeknek a főigazgatóságok közötti, munkaterhelést tükröző átcsoportosítását is, amelynek részeként a HOME és az ECHO főigazgatóságnál jelentősen nőtt, az AGRI és a SANTE főigazgatóságnál pedig jelentősen csökkent a létszám (42–51. bekezdés).
96 Overall, the 2014 package has had negative consequences for staff. 
96 A 2014. évi csomag összességében negatív hatásokkal jár a személyzetre nézve.
There has been a marked decrease in staff satisfaction and an increase in sick leave, in particular among those most affected by changes to the SR and to their workloads. 
Érzékelhetően csökken a munkatársak elégedettsége és nő a betegszabadságon töltött idő, különösen a személyzeti szabályzat és a munkaterhelés változásai által leginkább érintettek körében.
The perception of a deterioration in the terms of employment is strongest among the staff of delegations. 
A foglalkoztatási feltételek romlását a külképviseletek munkatársai érzékelik a legerősebben.
Employment conditions have become less favourable for existing staff. Interest among potential new recruits has also declined. 
A meglévő alkalmazottak munkafeltételei kedvezőtlenebbé váltak, emellett a potenciális új munkatársak körében is megcsappant az érdeklődés.
The changes are likely to exacerbate existing difficulties in recruiting staff from some countries which are already significantly under-represented at the Commission (paragraphs 52 to 73). 
A változások valószínűleg tovább fogják súlyosbítani bizonyos, a Bizottságnál máris jelentősen alulreprezentált országokból származó munkatársak felvétele terén jelenleg is fennálló nehézségeket (52–73. bekezdés).
97 We also found that both positive results (cost savings) and less positive impacts (such as decreasing staff satisfaction) reflect how the 2014 package was prepared and its implementation monitored. 
97 Azt is megállapítottuk, hogy mind a pozitív eredményekben (költségmegtakarítások), mind a kevésbé kedvező hatásokban (úgymint a személyzet elégedettségének csökkenése) tükröződik, hogyan készítették elő a 2014. évi csomagot, és hogyan követték nyomon a végrehajtását.
The CommissionŐs primary focus at the preparatory stage was on measures to reduce the pay and pensions budget and address the side-effects of the 2004 reform. 
A Bizottság az előkészítési szakaszban elsődlegesen a munkabér-és nyugdíjköltségvetés csökkentését, valamint a 2004. évi reform mellékhatásainak kezelését célzó intézkedéseket helyezte az előtérbe.
There was little or no assessment of the likely HR management consequences of these cost-saving measures or other measures in the reform package. 
E költségmegtakarítási intézkedések és a reformcsomagba tartozó egyéb intézkedések várható humánerőforrás-gazdálkodási következményeit alig vagy egyáltalán nem értékelték.
The CommissionŐs monitoring arrangements were not sufficient to identify those negative consequences correctly or at the appropriate time (paragraphs 74 to 88). 
A Bizottság nyomonkövetési mechanizmusai nem voltak elégségesek ahhoz, hogy ezeket a negatív következményeket megfelelően vagy kellő időben feltárják (74– 88. bekezdés).
Annex I summarises our findings on the consequences of the main measures in the 2014 reform on the EU budget, the Commission's HR arrangements and its staff. 
A 2014. évi reform fő intézkedései kapcsán az uniós költségvetést, valamint a Bizottság humánerőforrás-gazdálkodását és személyzetét érintő következményekre vonatkozó megállapításainkat az I. melléklet foglalja össze.
Recommendation 1 Đ Develop a workforce management plan To improve the way it manages its workload, the Commission should establish a workforce management plan with a particular emphasis on: 1.1 Identifying which tasks are carried out by which categories of staff, so that it can better align its HR policies and practices with its institutional needs and identify which roles contribute most to its objectives; 1.2 Drawing up an action plan to attract, develop and retain people from a broad range of professional experience and nationalities. 
1. ajánlás. Munkaerő-gazdálkodási terv kidolgozása A Bizottság a munkaterhelés kezelésének javítása érdekében készítsen munkaerő-gazdálkodási tervet, amelyben külön hangsúlyt helyez a következőkre: 1.1. annak azonosítása, hogy mely feladatokat mely kategóriába tartozó munkatársak látnak el, hogy jobban össze tudja hangolni humánerőforrás-politikáit és -gyakorlatait intézményi szükségleteivel, és azonosítani tudja, mely szerepek járulnak hozzá a leginkább a célkitűzéseihez; 1.2. cselekvési terv készítése a változatos szakmai tapasztalattal rendelkező, sokféle állampolgárságú munkatársak bevonzása, fejlesztése és megtartása érdekében.
Timeframe: by end 2021. Recommendation 2 Đ Enhance the framework for monitoring and reporting on HR issues To better respond to HR developments, the Commission should improve its monitoring and reporting of HR issues at corporate level. 
2. ajánlás. A humánerőforrás-ügyi problémák nyomon követésére és a kapcsolódó beszámolásra szolgáló keret fejlesztése A humánerőforrás-ügyi fejleményekre való jobb reagálás érdekében a Bizottság javítsa a humánerőforrás-ügyi problémák nyomon követésére és a kapcsolódó beszámolásra szolgáló intézményi szintű eljárásait.
It should use the available data and indicators to identify workforce risks that could endanger its objectives. 
Használja fel a rendelkezésre álló adatokat és mutatókat a személyzeti állományt érintő olyan kockázatok feltárására, amelyek veszélyeztethetik célkitűzéseinek megvalósítását.
Recommendation 3 Đ Assess needs and potential impacts before any further revision of the Staff Regulation Before any further SR revision, the Commission should better identify issues to be addressed, and determine the objectives and potential financial and non-financial impacts of the proposal and accompanying measures. 
A szükségletek és a potenciális hatások értékelése a személyzeti szabályzat bármely további felülvizsgálata előtt A Bizottság a személyzeti szabályzat bármely további felülvizsgálata előtt azonosítsa jobban a kezelendő problémákat, és határozza meg a javaslat és a kísérő intézkedések célkitűzéseit és potenciális pénzügyi és nem pénzügyi hatásait.
Timeframe: before any further revision of the Staff Regulations. 
Határidő: a személyzeti szabályzat bármely további felülvizsgálata előtt.
This Report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. Lazarou, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 9 July 2019. For the Court of Auditors Klaus-Heiner Lehne 46 President 
A jelentést 2019. július 9-i luxembourgi ülésén fogadta el a Lazaros S. Lazarou számvevőszéki tag elnökölte V. Kamara. a Számvevőszék nevében Klaus-Heiner Lehne elnök 51