natgillin/translations-raw huggingface dataset:
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001). 
27 A 2009-ben megalakult Válságkezelési és Tervezési Igazgatóság, a 2007-ben megalakult Polgári Tervezési és Végrehajtási Szolgálat, a 2002-es Helyzetelemző Központ és a 2001-es Katonai Törzs.
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region). 
Ezek a részlegek alapvető szerepet játszanak a válságokra válaszul adandó civil és katonai eszközök bevetésében (pl. katonai kiképzőmisszió indítása Maliban 2013 februárjában a Száhel-övezet stabilitásának megszilárdításához), amelyekről a Tanács határoz.
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country. 
28 Egy országreferatúrán az adott országra vonatkozó feladatokat egy vagy több EKSZ-alkalmazott látja el.
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general). 
29 A DG RELEX-nél négy felsővezető (egy főigazgató és három főigazgató-helyettes), a Tanács Főtitkárságán pedig két felsővezető (a főigazgató és a főigazgató-helyettes) tevékenykedett.
In contrast, the EEAS has 13 senior managers. 
Az EKSZ-nek ezzel szemben 13 felsővezetője van.
28 The EEAS has neither established objectives nor developed detailed criteria to assess the achievement of these priorities. 
28 Az EKSZ e prioritások megvalósulásának értékeléséhez sem célokat, sem részletes kritériumokat nem adott meg.
It has also not developed a comprehensive planning framework, so each department decides how to plan its own activities. 
Nem dolgozott ki továbbá átfogó tervezési keretet sem, így az egyes részlegek maguk döntenek tevékenységeik megtervezéséről.
In addition, the lack of a comprehensive planning framework makes it more difficult to integrate its activities within the wider context of the Commission’s annual work programme or the 18-month trio programme26 (prepared by the group of three rotating Presidencies and the GSC). 
Az átfogó tervezési keret hiánya emellett megnehezíti azt is, hogy az EKSZ a tevékenységeit összehangolja a Bizottság éves munkaprogramjával, illetve a három egymást követő soros elnökség és a Tanács Főtitkársága által kidolgozott 18 hónapos trióprogrammal26.
Observations 13 Overview of management levels at EEAS, DG RELEX and GSC New structure Previous structures EEAS DG RELEX GSC (six levels) (five levels) (five levels) 1. 
Észrevételek 13 Vezetői szintek áttekintése az EKSZ, a DG RELEX és a Tanács Főtitkársága esetében Új struktúra Előző struktúrák EKSZ DG RELEX a Tanács Főtitkársága (hat szint) (öt szint) (öt szint) 1.
HR/VP 1. 
Főképviselő/alelnök 1.
Commissioner 2. 
Biztos 2.
Executive Secretary-General/ Chief Operating Officer - 1. 
Ügyvezető főtitkár / operatív igazgató – 1.
Secretary-General 3. 
Főtitkár 3.
Deputy Secretaries-General - - 4. 
Főtitkárhelyettesek – – 4.
Managing Directors 2. 
Ügyvezető igazgatók 2.
Director-General 2. 
Főigazgató 2.
Director-General - 3. 
Főigazgató – 3.
Deputy Directors-General 3. 
Főigazgató-helyettesek 3.
Deputy Director-General 5. 
Főigazgató-helyettes 5.
Directors 4. 
Igazgatók 4.
Directors 6. 
Igazgatók 6.
Heads of Division 5. 
Osztályvezetők 5.
Heads of Unit 5. 
Csoportvezetők 5.
Heads of Unit Source: EEAS staffing data and Official Directory of the European Union, 2010. 
Csoportvezetők Forrás: Az EKSZ személyi állományának adatai és az Európai Unió hivatalos név-és címjegyzéke, 2010.
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States. 
31 Az EKSZ „fejnehéz” szervezetének részben a tanácsi határozat az oka, mivel földrajzi területenként felelős főigazgatóságok létrehozását tervezte, és előírta, hogy az EKSZ személyi állományának egyharmadát a tagállamok delegálják.
As most of the management posts transferred to the EEAS were already occupied by permanent officials, the EEAS created a top-heavy structure, allowing a significant number of top posts to be occupied by Member State diplomats. 
Mivel az EKSZ-hez áthelyezett vezetői álláshelyek nagy részét már állandó tisztviselők töltötték be, az EKSZ egy olyan struktúrát alakított ki, amelyben nagy a vezetők aránya, és így lehetővé vált, hogy nagyszámú vezetői álláshelyet tagállami diplomaták töltsenek be.
32 The common security and defence policy’s structures taken over from the GSC were created on a case-by-case basis over the years without an overarching framework and overlap with other crisis management de-partments30. 
32 A közös biztonság-és védelempolitikával foglalkozó, a Tanács Főtitkárságától átvett részlegek az évek során átfogó keretek nélkül, eseti alapon szerveződtek, és átfedések jöttek létre más válságkezelési részlegekkel30.
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions. 
Az EKSZ megkezdte ugyan ezeknek a problémáknak a kezelését, de összetett folyamatról van szó, amelyben több tanácsi határozat módosításához egyhangú tagállami támogatás szükséges.
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1). 
Az EKSZ ezzel egy időben új mechanizmusokat is bevezetett a koordináció elősegítése érdekében, mint pl. a válságkezelési tanácsot és a válságplatformot (lásd: 1. háttérmagyarázat).
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division. 
30 Elsősorban a válságkezelésért és az operatív koordinációért felelős részleggel, a biztonságpolitikai és konfliktusmegelőzési igazgatósággal, és bizonyos mértékig a globális kérdésekért és a terrorizmus elleni küzdelemért felelős osztállyal.
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table 
Az ellenőrzés átfedésekre világított rá például a válságmegelőzés, a válsághelyzeti reagálás tervezése, az űrpolitika és a biztonsági ágazat reformja terén. Táblázat
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis. 
Észrevételek 14 A válságplatform A válságplatform egy új koordinációs mechanizmus, amelynek feladata, hogy az EKSZ-t és a Bizottságot egy adott válság kezelése esetén világos politikai és stratégiai iránymutatással lássa el.
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services. 
Az adott válság jellemzőitől függően a válságplatform összehozza a válságkezelési részlegeket, a földrajzi és horizontális részlegeket, és az érintett bizottsági részlegeket.
When a crisis platform is launched, the geographical managing director transfers the lead over the country to the Managing Director for Crisis Response and Operational Coordination, who coordinates the EU’s response. 
Amennyiben válságplatform elindítására kerül sor, a földrajzi területért felelős ügyvezető igazgató az országgal kapcsolatos vezető szerepet átadja a válságkezelésért és az operatív koordinációért felelős ügyvezető igazgatónak, aki koordinálja az Unió reakcióját.
This limits the number of crises which the EU can deal with at the same time, as the crisis response managing director does not have sufficient resources to manage more than two crises simultaneously. 
Ebből adódóan az Unió egy időben csak korlátozott számú válságot tud kezelni, mivel a válságkezelésért felelős ügyvezető igazgatónak nem áll rendelkezésére elegendő erőforrás kettőnél több válság egyidejű kezelésére.
As a result, a crisis platform for a given country may be called off when the crisis is still ongoing and the EU’s response has not yet taken shape (e.g. Libya). 
Emiatt előfordulhat, hogy egy adott országra vonatkozóan felállított válságplatformot úgy kell megszüntetni, hogy a válság még fennáll és az Unió válasza még nem született meg (ez történt pl. Líbia esetében).
33 The EEAS has a Corporate Board, composed of its four most senior of-ficials31. 
33 Az EKSZ-nek van egy Vezetőtestülete, ebben a szervezet négy legfelsőbb szintű vezetője31 vesz részt.
It aims to ensure that activities carried out by the EEAS are consistent and contribute towards achieving the political objectives established by the HR/VP. 
A testület célja annak biztosítása, hogy az EKSZ tevékenységei következetesek legyenek és hozzájárulnak a főképviselő/alelnök által kitűzött politikai célok eléréséhez.
The EEAS internal procedures do not consider it as a collective entity with a distinctive role and functions. 
Az EKSZ belső eljárásai értelmében a testület nem tekinthető meghatározott szereppel rendelkező és feladatokat ellátó kollektív entitásnak.
Although the Corporate Board has facilitated coordination among the top managers, it could not reduce as expected the workload of the HR/VP, who still has 23 direct reporting lines. 
Noha a Vezetőtestület megkönnyítette a koordinációt a legfelső vezetők között, a várakozásokkal ellentétben nem csökkentette a főképviselőre/alelnökre háruló munkaterhet, mivel még mindig 23 közvetlen alárendeltje van.
34 As in any diplomatic service, having timely access to information is of key importance. 
34 Csakúgy, mint a diplomáciai szolgálatok esetében, az információk időben történő elérése itt is kulcsfontosságú.
The audit assessed the effectiveness of the existing procedures for the production and distribution of two main types of information products: (a) The EEAS provides support for the preparation of meetings held by the President of the European Council, the President of the Commission, the HR/VP and Commissioners by responding to briefing requests in due time. 
A Számvevőszék az információs termékek két fő típusának előállítása és terjesztése tekintetében ellenőrizte a meglévő eljárások eredményességét. E két fő típus a következő: a) Az EKSZ az Európai Tanács elnöke, a Bizottság elnöke, a főképviselő/ alelnök és a biztosok által tartott ülések előkészítéséhez az informá-ciókérésekre kellő időn belül történő válaszadás révén nyújt támogatást.
However, answers can take a relatively long time to be prepared, notably due to the validation process, which is the result of the EEAS’s structure32. 
A válaszok előkészítése azonban – elsősorban az EKSZ szervezeti felépítéséből adódó validálási eljárás miatt32 – viszonylag hosszú időt is igénybe vehet.
Moreover, departments rarely receive feedback regarding either the text or the final outcome of the meeting for which a given briefing note was prepared, making it more difficult for them to improve. 
Ezenkívül a részlegek ritkán kapnak visszajelzést a szöveggel, illetve annak az ülésnek a végleges eredményével kapcsolatban, amelyre az adott tájékoztató feljegyzés készült, és ez megnehezíti a feljegyzések minőségének javítását.
31 The Executive Secretary-General, Chief Operating Officer and two Deputy Secretaries-General. 
31 Az ügyvezető főtitkár, az operatív igazgató és két főtitkárhelyettes.
32 In the sample, the validation process took an average of four days and included up to five validators (Deputy Head of Division, Head of Division, Director, Managing Director, Member of the Corporate Board) before reaching the Cabinet, where there is a possibility that the text may be redrafted. Box 1 
32 A mintában szereplő validálási eljárások átlagosan négy napot vettek igénybe, és volt közöttük olyan, amelyben öt validáló személy (osztályvezető-helyettes, osztályvezető, igazgató, ügyvezető igazgató, a Vezetőtestület tagja) vett részt, mielőtt a dokumentum a Kabinethez érkezett, ahol előfordulhat, hogy a dokumentumot átfogalmazzák. 1. háttérmagyarázat
Observations 15 33 This is a heritage from GSC systems, which were built to avoid mixing civilian and military information. 
Észrevételek 15 33 Ez a Tanács Főtitkárságánál alkalmazott rendszerek „öröksége”, mivel azok kialakításakor törekedtek a civil és a katonai információk elkülönítésére.
34 Special representatives had been at the disposal of the Council since 1996. 
34 Különmegbízottak 1996 óta állnak a Tanács rendelkezésére.
Initially the Council could appoint a special representative whenever it deemed necessary, but, after the entry into force of the Lisbon Treaty, only the HR/VP can propose this. (b) With the establishment of the EEAS, intelligence services and delegations were for the first time part of the same organisation, increasing the potential for combining political reporting and intelligence to assist decision-makers. 
Kezdetben a Tanács, ha szükségesnek ítélte, bármikor kijelölhetett különmegbízottat, de a Lisszaboni Szerződés hatályba lépése óta már csak a főképviselő/alelnök javaslatára kerülhet sor a kijelölésre. b) Az EKSZ létrehozásával a hírszerző szolgálatok és a külképviseletek elsőként kerültek ugyanazon szervezethez, és ezzel megnőtt a lehetősége, hogy a politikai jelentéstétel és a hírszerzés együttesen támogassák a döntéshozatalt.
However, the distribution of intelligence products is still limited because of the practical difficulties of sharing classified information with some recipients. 
A hírszerzési információk megosztása azonban még mindig korlátozott, mivel egyes címzettek esetében a gyakorlatban nehézséget okoz a minősített információk megosztása.
In this regard, most EU delegations are not prepared to deal with classified documents, many heads of delegation do not yet have the appropriate security clearance and the systems used for political reporting and intelligence reporting are still incompatible33. 
E tekintetben a legtöbb uniós külképviselet még nincs felkészülve a minősített dokumentumok kezelésére, számos külképviseleti vezető esetében még nem került sor megfelelő nemzetbiztonsági átvilágításra, és a politikai, illetve hírszerzési jelentéstételhez alkalmazott rendszerek továbbra sem kompatibilisek egymással33.
As a result, access to and the use of classified information within the EEAS, notably by the delegations, is seriously constrained. 
Emiatt az EKSZ-en belül – és különösen a külképviseleteken – a minősített információkhoz való hozzáférés és ezen információk felhasználása jelenleg súlyos akadályokba ütközik.
EU special representatives are not sufficiently integrated in the EEAS 35 One of the oldest instruments of the common foreign and security policy is the deployment of EU special representatives to deal with crises or specific tasks on behalf of the EU34. 
Az Unió különmegbízottjai nincsenek kellőképpen integrálva az EKSZ-be 35 A közös kül-és biztonságpolitika egyik legrégebb óta alkalmazott eszköze az uniós különmegbízottak alkalmazása válságoknak vagy konkrét feladatoknak az Unió nevében történő kezelésére34.
Special representatives are appointed by the Foreign Affairs Council on recommendation of the HR/VP and benefit from strong support from Member States. 
A különmegbízottak, akiket a főképviselő/alelnök javaslata alapján a Külügyek Tanácsa jelöl ki, erőteljes támogatást élveznek a tagállamok részéről.
36 Initially, the special representatives had an important role in helping coordinate foreign policy between the Council and the Commission, which, however, became redundant after the establishment of the EEAS. 
36 A különmegbízottak kezdetben fontos szerepet játszottak a külpolitikának a Tanács és a Bizottság közötti koordinálásának támogatásában, ez azonban az EKSZ létrejöttével feleslegessé vált.
Still, taking into account their special tasks dealing with regional problems and ad hoc crises, the EEAS continues to consider them as a useful instrument and the Council appreciates them as a valuable foreign policy tool. 
Ennek ellenére, figyelembe véve a regionális problémák és az eseti jellegű válságok kezelésével kapcsolatos különleges feladataikat, az EKSZ továbbra is hasznos eszköznek tekinti ezt a funkciót, a Tanács pedig értékes külpolitikai eszközként nagyra becsüli szerepüket.
That is why after a temporary decrease in their number (from 12 in 2010 to 9 in 2011), there were 11 special representatives at the end of 2013. 37 The special representatives have broad mandates. 
Ennek köszönhetően bár számuk egy átmeneti ideig csökkent (2010-ben 12, 2011-ben pedig 9 ilyen képviselő volt), 2013 végére már 11 lett a különmegbízottak száma. 37 A különmegbízottak széles körű megbízatással rendelkeznek.
This allows for a high degree of flexibility during implementation, but also makes it more difficult to evaluate their performance. 
Ez nagyfokú rugalmasságot tesz lehetővé a végrehajtás során, ugyanakkor nehezebbé is teszi a teljesítmény értékelését.
Despite being considered as ad hoc crisis-response instrument, special representatives are in place for an average of 8 years, which risks leading to their proliferation and an undermining of the role of the normal EEAS structures. 
Annak ellenére, hogy ezt a funkciót eseti jellegű válságkezelési eszköznek tekintik, a különmegbízottak átlagosan nyolc évig vannak hivatalban, ami azzal a kockázattal jár, hogy számuk megnövekszik és megkérdőjeleződik a hivatalos EKSZ-struktúrák szerepe.
Observations 16 38 In December 2013, 7 of the 11 special representatives were based in Brussels and co-located in the premises of the EEAS. 
Észrevételek 16 38 2013 decemberében a 11 különmegbí-zottból hétnek a székhelye Brüsszelben, az EKSZ épületében volt.
The EU special representatives are only integrated into the EEAS structure when double-hatted as heads of delegation (4 out of the 11, all located outside the EU). 
Az uniós különmegbízottak csak akkor integrálódnak az EKSZ struktúrájába, ha egyben külképviselet-vezetői funkciót is betöltenek (ez a 11-ből négy képviselőt jelent, ezek mindegyikének székhelye az Unión kívül található).
In the absence of clear procedures, it is left to the discretion of the individual special representatives to decide how to manage coordination with the relevant EEAS departments, thus increasing the risk that their actions are inconsistent with other EU actions. 
Egyértelmű eljárások hiányában az egyes különmegbízottak belátására van bízva, hogyan irányítják a koordinációt az EKSZ vonatkozó részlegeivel, és így megnő annak a veszélye, hogy fellépéseik nem állnak összhangban más uniós fellépésekkel.
Only half of the surveyed heads of delegation considered that they were adequately informed about the activities of special representatives. 
A felmérésben szereplő külképviselet-vezetőknek csupán a fele gondolta úgy, hogy megfelelő tájékoztatást kaptak a különmegbízottak tevékenységeiről.
39 The special representatives are funded by the ‘operations’ EU budget managed by the Commission which, at times of budgetary constraint, gives the EEAS significant additional resources outside the EEAS administrative budget35. 
39 A különmegbízottak tevékenysége a Bizottság által kezelt uniós működési költségvetésből finanszírozódik, ezáltal a költségvetési megszorítások idején az EKSZ igazgatási költségvetése jelentős további forrásokkal egészül ki35.
However, this also leaves them outside the administrative and management framework established for the EEAS, notably in terms of staffing, salaries, and reporting, and obliges them to comply with extra administrative and financial obligations reducing their availability for policymaking. 
Emiatt az EKSZ számára létrehozott igazgatási és gazdálkodási keretrendszer nem vonatkozik a különmegbízottakra, különösen a személyzeti kérdéseket, a béreket és az alárendeltségi viszonyt illetően, és arra kötelezi őket, hogy további adminisztratív és pénzügyi kötelezettségeknek tegyenek eleget, így azonban kevesebb idejük marad a politikai döntéshozatalra.
The EEAS faced difficulties in staffing critical functions with the resources transferred 40 The EEAS started operations with given resources and services, with staff being transferred on the basis of their status as of 31 December 2010. 
Az EKSZ nehézségekkel szembesült a létfontosságú álláshelyeknek az átadott forrásokból történő betöltésekor 40 Az EKSZ adott forrásokkal és részlegekkel kezdte meg a működését, és alkalmazottait 2010. december 31-én érvényes státuszuk alapján helyezték át a szervezet állományába.
In 2011, the EEAS performed an initial screening exercise focusing on the rationalisation of the geographical desks. 
2011-ben az EKSZ kiindulási átvilágítást végzett, különös figyelemmel az országreferatúrák racionalizálására.
In 2012, a second screening procedure was launched with more ambitious goals in terms of assessing needs and aligning resources with EU foreign policy priorities. 
2012-ben indult egy második átvilágítás, ezúttal ambiciózusabb célokkal: az igények felmérése és az erőforrásoknak az uniós külpolitika prioritásaihoz való igazítása.
These two screening procedures allowed the EEAS to strengthen its administrative and support functions which were not sufficiently staffed when it was set up. 
E két átvilágítás eredményeképpen az EKSZ megerősíthette igazgatási és támogatási funkcióit, amelyek az EKSZ létrejöttekor még nem voltak megfelelő mértékben betöltve.
41 Despite 18 redeployments, the staffing of the delegations’ political sections is still not completed and no new resources had been provided to take over responsibilities relating to the rotating Presidency. 
41 Annak ellenére, hogy 18 alkalmazott áthelyezésére került sor, a külképviseletek politikai részlegeinek személyzete még jelenleg sem teljes, és nem bocsátottak rendelkezésre további forrásokat számukra ahhoz, hogy a soros elnökséggel kapcsolatos feladatokat átvállalhassák.
Similarly, the relevant departments36 had not received corresponding new staff resources for the operational planning and implementation of the wave of common security and defence policy missions launched in 2012 and 2013 to respond, in particular, to the crises in Libya, the Horn of Africa and the Sahel. 
Ugyanígy, a vonatkozó részlegek36 nem kaptak megfelelő új humán erőforrást a közös kül-és biztonságpolitika 2012-ben és 2013-ban, különösen a Líbiában, az Afrika szarva-régióban és a Száhel-övezetben zajló válságok kezelésére indított nagyszámú misszióinak operatív tervezésére és végrehajtására sem.
35 In 2012, common foreign and security policy funding for special representatives amounted to 27 897 500 euro which is equivalent to 5,7 % of the total EEAS expenditure for 2012. 
35 2012-ben a közös kül-és biztonságpolitika keretében a különmegbízottak finanszírozása 27 897 500 eurót tett ki, amely összeg az EKSZ 2012-es összkiadásának 5,7%-át jelenti.
These amounts are funded by common foreign and security policy operational appropriations. 
Ennek az összegnek a finanszírozása a közös kül-és biztonságpolitika operatív előirányzataiból történik.
36 In particular, the Civilian Planning and Conduct Capability which is in charge of operational planning and implementation of civilian common security and defence policy missions. 
36 Különösen a Polgári Tervezési és Végrehajtási Szolgálat, amelynek feladata a polgári KBVP-missziók operatív tervezése és végrehajtása.