natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission subsequently met, at the request of the Polish authorities and in their presence, two potential investors who had expressed an interest in purchasing SSN: the Norwegian company Ulstein and the Polish company Mostostal Chojnice.
A Bizottság ezt követően – a lengyel hatóságok kérésére és azok jelenlétében – találkozott két olyan potenciális befektetővel, amelyek érdeklődést tanúsítottak az SSN megvásárlása iránt: a norvég Ulstein vállalattal és a lengyel Mostostal Chojnice vállalattal.
At these meetings both companies presented their restructuring strategies to the Commission.
Ezeken a találkozókon mindkét vállalat előterjesztette a Bizottságnak a szerkezetátalakítási stratégiáját.
Poland subsequently submitted to the Commission a draft restructuring plan drawn up by Mostostal Chojnice, dated June 2008 and entitled ‘Draft restructuring programme for SSN for 2008-2018, work in progress’ (hereinafter June 2008 Restructuring Plan).
Lengyelország ezt követően benyújtotta a Bizottságnak a Mostostal Chojnice által kidolgozott szerkezetátalakítási terv 2008 júniusában kelt, és „Az SSN 2008–2018 közötti szerkezetátalakítási programjának tervezete, folyamatban lévő munka” című tervezetét (a továbbiakban: a 2008. júniusi szerkezetátalakítási terv).
On 7 July Poland informed the Commission that Mostostal and Ulstein had signed a letter of intent for possible cooperation should Mostostal become the owner of SSN.
Július 7-én Lengyelország arról tájékoztatta a Bizottságot, hogy a Mostostal és az Ulstein egy lehetséges együttműködésre vonatkozó szándéknyilatkozatot írt alá arra az esetre, ha Mostostal válik az SSN tulajdonosává.
In connection with this letter of intent, Poland submitted to the Commission an updated restructuring plan drawn up by Mostostal.
Lengyelország ezzel a szándéknyilatkozattal kapcsolatban benyújtott a Bizottságnak egy, a Mostostal által kidolgozott, naprakésszé tett szerkezetátalakítási tervet.
By letter of 14 July 2008 Poland informed the Commission that the SSN privatisation process was continuing and requested additional time for the potential investors to finalise the restructuring plan.
2008. július 14-i levelében Lengyelország tájékoztatta a Bizottságot az SSN privatizációs folyamatának folytatásáról, és a potenciális befektetők számára további időt kért a szerkezetátalakítási terv véglegesítésére.
Poland undertook to submit a complete restructuring plan for SSN to the Commission by 12 September 2008 at the latest.
Lengyelország kötelezettséget vállalt arra, hogy legkésőbb 2008. szeptember 12-ig benyújt egy teljes szerkezetátalakítási tervet.
The Commission agreed to the proposed deadline for the full restructuring plan.
A Bizottság egyetértett a teljes szerkezetátalakítási terv javasolt határidejével.
On 12 September 2008 Poland submitted a final restructuring plan for the yard entitled ‘Restructuring programme for Stocznia Szczecińska Nowa for 2008-2012’ (hereinafter restructuring plan of 12 September 2008).
2008. szeptember 12-én Lengyelország benyújtotta a hajógyár végleges szerkezetátalakítási tervét, „A Stocznia Szczecińska Nowa 2008–2012 közötti időszakra szóló szerkezetátalakítási programja” címmel (a továbbiakban: 2008. szeptember 12-i szerkezetátalakítási terv).
On 22 September Ulstein informed the Commission that it was withdrawing from the privatisation process.
Szeptember 22-én az Ulstein arról tájékoztatta a Bizottságot, hogy kilép a privatizációs folyamatból.
In this situation, the Commission considers that the plan of September 2008 based on cooperation between Ulstein and Mostostal is no longer valid.
Ebben a helyzetben a Bizottság úgy ítéli meg, hogy az Ulstein és a Mostostal közötti együttműködésen alapuló, 2008. szeptemberi terv a továbbiakban érvénytelen.
Nevertheless, this plan will be described and assessed below, in particular since Mostostal announced in its letter of 22 September that it would implement the plan alone.
Mindazonáltal az alábbiakban ez a terv kerül ismertetésre és értékelésre, különösen mivel a Mostostal szeptember 22-i levelében bejelentette, hogy a tervet egyedül hajtja végre.
At a meeting on 30 September 2008, Mostostal informed the Commission that it still intended to cooperate with Ulstein on the restructuring of SSN.
Egy 2008. szeptember 30-án tartott találkozón a Mostostal arról tájékoztatta a Bizottságot, hogy az SSN szerkezetátalakítása tárgyában még mindig együtt kell működnie az Ulsteinnel.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
A Mostostal előterjesztett egy – aláírást, sőt kézjegyet sem tartalmazó – az Ulsteinnel kötendő megállapodásra vonatkozó tervezetet, amelynek alapján a két vállalat kedvezményes beszállító–vevő kapcsolatot létesített volna.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Az Ulstein – piaci feltételek mellett, az Ulstein csoport számára – a szczecini hajógyár alvállalkozójaként hajótesteket, később pedig tengerjáró hajókat gyártott volna.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Az Ulstein – ugyancsak piaci feltételek mellett – megosztotta volna a Mostostallal a hajóépítési ágazatban szerzett know-how-ját és tapasztalatát.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
Az együttműködési megállapodás új tervezete az Ulstein 2008. szeptember 12-i szerkezetátalakítási tervhez való pénzügyi hozzájárulását nem irányozta elő.
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
SZEPTEMBERI SZERKEZETÁTALAKÍTÁSI TERV
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
A módosított szerkezetátalakítási terv szerint a hajógyárnak 2009-ben kellene helyreállítania hosszú távú életképességét.
Change in strategy
Stratégiaváltozás
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Az új szerkezetátalakítási terv egyik alapvető pillére az volt, hogy az SSN-t csúcstechnológiájú hajók gyártása irányába mozdítsa el.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Ez a reorientáció a következő megfontolásokon alapult: magasabb hozzáadott érték, növekvő árverseny az alacsonyabb technológiát képviselő szegmensekben, az SSN műszaki kapacitáshiánya olyan hatalmas konténerszállító hajók gyártására, amelyek iránt az aktuális kereslet növekedett, valamint az SSN meglévő know-how-ja, különösen az igen speciális, kettős felhasználású, rozsdamentes acélból készült vegyianyag-szállító tartályhajók tekintetében.
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
Míg (a 2008–2009-es leszállításokra vonatkozó) aktuális megrendelőkönyv főként konténerszállító hajókból állt (70 %), a hajógyár fejlettebb technológiájú vegyianyag-szállító tartályhajókat és con-ro hajókat is előállított (30 %).
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
A terv azt feltételezte, hogy a hajógyár 2010-re három piaci szegmensben, konkrétan a vegyianyag-szállító tartályhajók, a ro-ro (köztük con-ro és a ro-pax) hajók, valamint a csúcstechnológiájú többcélú hajók szegmensében bővíti termékskáláját.
Industrial and operational restructuring
Ipari és működési szerkezetátalakítás
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Az új stratégia végrehajtásához a tervek szerint marketing- és értékesítési kampány, valamint a hajógyáron belül szervezeti és technológiai változások társultak volna.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
A tervezett beruházások és kezdeményezések becsült összege 203,9 millió PLN volt.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
A beruházásokat és a kezdeményezéseket a 2006–2009 közötti időszakban kellett volna végrehajtani.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
A magas távolmaradási arány és a szakképzett munkavállalók kiáramlása problémájának kezelésére a terv béremeléseket tartalmazott.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
Ezek azt jelentette, hogy az átlagbér 2011-ben 28 %-kal lenne magasabb, mint 2006-ban.
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
A terv további létszámleépítésről is rendelkezett, és az alkalmazottak számát 2011-ig 4298 főre kívánta leépíteni, ezzel a 2006. évi szintnek (5322) megközelítőleg 20 %-ával, a 2001. évi szintnek (8071) pedig összesen 53 %-ára csökkentve a munkaerő létszámát.
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Mindazonáltal a tervből nem volt egyértelmű, hogy ez a csökkentés elbocsátásokat vagy leányvállalatokhoz való áthelyezéseket is magában foglalt volna-e.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
A szakképzett munkaerő motiválására kialakított egyéb intézkedéseket nagyon általánosan fogalmazták meg: új humánerőforrás-politikát dolgoznak ki, meghatározzák az optimális foglalkoztatási szintet, felülvizsgálják a jelenlegi értékelési rendszert, és ösztönzési tervet dolgoznak ki.
Similar projects were planned for middle management.
A középvezetés számára hasonló projekteket terveztek.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
A terv a pénzügyi politikához kapcsolódó intézkedéseket tartalmazott, például az anyagárak és az átváltási árfolyamok ingadozásainak való kitettség kockázatát csökkentő szerződéses rendelkezések (természetes fedezet) bevezetésének tervét, valamint a határidős ügyletek végrehajtása érdekében bankokkal folytatandó tárgyalások tervét.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Magánbankokkal kötött határidős ügyletekre vonatkozó sikeres tárgyalásra vonatkozóan nem volt bizonyíték.
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Célszámok a szerkezetátalakítás végén és pénzügyi előrejelzések
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
A várakozások szerint a szerkezetátalakítási időszak végén a hajógyár termelése a 2005. évi 213044 CGT-hez képest 211682 CGT-t ért volna el.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
A termelékenységi célszám 2011-re 34 emberi munkaóra/CGT volt.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
A terv előrejelzése szerint a felhasznált tőke megtérülése (ROCE) – a béremelkedéseket figyelmen kívül hagyva – a 2007–2011 közötti időszakban átlagosan 19 % p.a. lesz, amelyről azt állították, hogy ez volt a magánbefektető által várt megtérülési szint.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
A béremelkedéseket figyelembe vevő előrejelzés 1,45 % p.a. volt.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
A terv a feltételezett átváltási árfolyamok, a munkaerőköltségek és az acélárak érzékenységi elemzését is tartalmazta.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
A terv a következő tényezőket elemezte: a złoty 5 és 10 %-kal való felértékelődése a 2006–2011 közötti szerkezetátalakítási időszakban (1 PLN-t 3,26 USD-nak feltételezve), 7,5 %-os éves béremelkedések (évente 5 %-os növekedést feltételezve), valamint az acélárak 20 %-os emelkedése.
Financing of ongoing operations
A folyamatban lévő műveletek finanszírozása
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
A terv azt feltételezte, hogy a meglévő finanszírozási modellt, amely a műveleteket,a hajótulajdonosok KUKE által, az Államkincstár garanciáival és állami hitelekkel garantált előlegfizetéseiből finanszírozta, a hajótulajdonosok KUKE által garantált előlegfizetései és kereskedelmi hitelek váltják fel.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
A 2006. évi szerkezetátalakítási terv csak egy sikeres garanciavállalási szerződést határozott meg.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
A terv a KUKE garanciáinak további felhasználását átlagosan évi 200 millió USD korlátozással irányozta elő.
Costs of restructuring
Szerkezetátalakítási költségek
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
A tervezett kezdeményezések és beruházások becsült összege 203,9 millió PLN volt.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
A pénzügyi szerkezetátalakítást egy 20,7 millió PLN összegű leírástól eltekintve befejezettnek nyilvánították.
Own contribution, other sources of financing
Saját hozzájárulás, egyéb finanszírozási források
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
A szerkezetátalakítást a terv szerint 190 millió PLN összegben külső pénzeszközökből finanszírozták volna, ebből 95 millió PLN-t a hajógyár részvénytőkéjének felemeléséből, egy magánbefektető által átveendő új részvények kibocsátásával.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
A részvénytőke felemeléséről szóló határozatot a részvényesek rendkívüli ülése fogadta el.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
2006 szeptemberében 95 millió PLN értékű új részvények jegyzése az SSN-ben 21 %-os részesedést jelentett volna, a fennmaradó rész pedig az államnál maradt volna.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
Azt feltételezték, hogy a fennmaradó 95 millió PLN szintén magánforrásból, hosszú távú beruházási hitelből származik majd.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
A pénzügyi előrejelzés szerint a tőkeemelésnek és a hosszú távú beruházási hitelnek a 2006–2009 közötti időszakban kellett megvalósulnia.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
Ezen túlmenően a terv saját hozzájárulásként számolt 165,9 millió PLN kereskedelmi hitelt, amelyet részletesebben nem ismertetett.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
A terv azt állította, hogy a szerződések újratárgyalását követően a hajótulajdonosoktól származó, 628,7 millió PLN összegű kiegészítő kifizetéseket saját hozzájárulásnak kell tekinteni.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
A terv azzal számolt, hogy a folyamatban lévő műveleteket kereskedelmi hitelekből és a hajótulajdonosok KUKE által nem garantált előlegfizetéseiből finanszírozza, amelyek teljes összegét a 2002–2009 közötti szerkezetátalakítási időszak során 3200 millió PLN-re tervezték.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
A terv azt feltételezte, hogy a jövőbeli 399 millió PLN összegű pénzforgalom részben (14,5 millió PLN összegben) beruházásokra, részben pedig működési tevékenységre kerül felhasználásra.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
A terv azonban nyíltan elismerte, hogy ez az alkalmazandó közösségi iránymutatás értelmében nem minősül saját pénzeszköznek.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
A szerkezetátalakítási terv szerint az SSN kapacitáscsökkentés formájában kompenzációs intézkedéseket hajtott végre, mivel az SSN a csődjét követően az SSPH eszközeinek és munkaerejének jelentős hányadát nem vette át.
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
2001-ben, azaz az SSPH csődjét megelőzően ennek a vállalatnak a maximális termelési kapacitása állítólag évente 345600 CGT, az 1995–1999 közötti időszakban pedig 322000 CGT volt (ebben az időszakban az átlagos éves termelése 244000 CGT volt).
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
A szerkezetátalakítási terv azt állította, hogy az SSN aktuális kapacitása 255720 CGT volt.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
A terv szerint tehát a kapacitáscsökkentés csaknem 100000 CGT-t tett ki.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
JÚNIUSI SZERKEZETÁTALAKÍTÁSI TERV
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
A Mostostal lengyelországi székhelyű vállalat 100 %-ban a KEM-csoport tulajdonát képezi.
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
A vállalat különböző típusú acélszerkezeteket (hidakat, darukat, épületeket stb.) gyárt.
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
A korábban állami tulajdonban lévő vállalatot 1992-ben privatizálták, és 2003 óta a családi tulajdonban lévő ipari csoport, a KEM tulajdonát képezi.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
A KEM acélhulladék feldolgozásával és kereskedelmével, valamint a Mostostal által gyártottakhoz hasonló kohászati termékek nagykereskedelmével foglalkozik.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
A KEM árbevétele 2007-ben 700 millió PLN (207 millió EUR) volt, amelyből 100 millió PLN-t (30 millió EUR-t) a Mostostal realizált.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Az alapvető üzleti stratégia a hajógyár tevékenységének két fő tevékenységre, acélgyártásra és hajóépítésre irányuló diverzifikálása volt.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Ennek az volt a célja, hogy mérsékelje a hajógyárnak a hajóépítési piac ingadozásaival szembeni veszélyeztetettségét.
The product restructuring was to take place in two phases.
A termékszerkezet átalakítását két szakaszban tervezték.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
Az első szakaszban, 2009 elejéig a hajógyár lezárta volna meglévő megrendelőkönyvét, és acélgyártási tevékenységet kezdett volna.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
A második szakaszban az acélgyártási üzletág bővült volna, végső célként a termelési kapacitás 50 %-át használták volna ki, a másik 50 %-ot hajóépítésre használták volna.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
A hajóépítési tevékenység esetében a Mostostal a tervét az Ulstein nevű norvég hajóépítő vállalattal létesítendő partnerségre alapozta.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
2008. július 7-én a két vállalat szándéknyilatkozatot írt alá, amelyben egy lehetséges együttműködési megállapodásra irányuló tárgyalásról állapodtak meg.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Az együttműködés elsősorban abból állt volna, hogy az Ulstein részben az SSN kapacitásait használja.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Az acélgyártási tevékenység esetében a Mostostalnak az volt a szándéka, hogy a szczecini hajógyár termelőlétesítményeit saját termelésének bővítésére használja, és kihasználja a tengeri szállításhoz való hozzáférést.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
A terv az acélszerkezetek lengyel piacának fejlődését illetően optimista volt, főként nagyszabású lengyelországi infrastrukturális beruházásra számított.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
Ami a hajóépítési tevékenységet illeti, a terv ro-pax típusú és többcélú hajók gyártását irányozta elő, továbbá azzal érvelt, hogy ezekben a szegmensekben az árak „a hajóépítési piacok alakulásától függetlenül emelkedő tendenciát mutattak”.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
A terv az aktuális termelési területnek mintegy 30 %-át más alapvető tevékenységekbe helyezéséből, többek között harmadik félnek történő haszonbérbe adásból álló eszközszerkezet-átalakítást irányzott elő.