natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Project success + success of project management process + success consistency through several projects [22] 
Uspjeh projekta + uspjeh procesa upravljanja projektom + konzistentnost uspjeha kroz višestruke projekte [22]
Cost, time, quality + client satisfaction [45] 
Trošak, vrijeme, kvaliteta + zadovoljstvo naručitelja [45]
Time, cost, technical specifications + client satisfaction, satisfaction of stakeholders [57, 58] 
Vrijeme, trošak, tehničke specifikacije + zadovoljstvo korisnika, zadovoljstvo interesnih sudionika [57, 58]
Cost, time, quality, technological properties + satisfaction of stakeholders, clients and users, productivity [49] 
Troškovi, vrijeme, kvaliteta, tehnološka svojstva + zadovoljstvo interesnih sudionika, naručitelja i korisnika, produktivnost [49]
3. SUCCESS AS A MULTIDIMENSIONAL CATEGORY 
3. USPJEH KAO MULTIDIMENZIONALNA KATEGORIJA
Technical, economic, behavioristic, business, and strategic dimensions of success [47] 
Tehnička, ekonomska, bihevioristička, poslovna i strateška dimenzija uspjeha [47]
- Emphasis on the entire life cycle of the project - Project success = project management success + product success + benefits for the organisation + benefits for wider surroundings 
- Naglasak na cijelom životnom ciklusu projekta - Uspjeh projekta = uspjeh upravljanja projektom + uspjeh produkta + koristi za organizaciju + koristi za širu okolinu
Technical, financial, educational, social and professional dimensions of success [49] 
Tehnička, financijska, obrazovna, društvena i profesionalna dimenzija uspjeha [49]
Satisfaction of users, end-users, suppliers, project team, and other stakeholders, iron triangle, user requests, fulfilment of purpose, specific project criteria [43] 
Zadovoljstvo korisnika i krajnjeg korisnika, dobavljača, projektnog tima, drugih interesnih sudionika, čelični trokut, korisnički zahtjevi, ostvarenje svrhe, specifični projektni kriteriji [43]
Iron triangle: time, cost, quality 
Čelični trokut: vrijeme, trošak, kvaliteta
Product: maintenance, reliability, value, quality of use 
Produkt: održavanje, pouzdanost, vrijednost, kvaliteta upotrebe
Benefits for the organisation: improved efficiency and effectiveness, higher profits, strategic objectives, learning 
Koristi za organizaciju: unaprjeđenje efikasnosti i efektivnosti, povećanje profita, strateški ciljevi, učenje
Benefits for stakeholders: user benefit, profit for contractors and key suppliers, project team satisfaction, personal development, professional learning, influence on society and environment [51] 
Koristi za interesne sudionike: zadovoljstvo korisnika, profit izvođača i ključnih dobavljača, zadovoljstvo projektnog tima, osobni razvoj, profesionalno učenje, utjecaj na društvo i okoliš [51]
Time, money, quality, health, safety, environment, user satisfaction [59] 
Vrijeme, novac, kvaliteta, zdravlje, sigurnost, okoliš, zadovoljstvo korisnika [59]
Success of construction projects 
Uspjeh građevinskih projekata
Time, cost, quality, safety, satisfaction of participants in the project, user satisfaction, environmental protection, commercial value [60] 
Vrijeme, trošak, kvaliteta, sigurnost, zadovoljstvo projektnih sudionika, zadovoljstvo korisnika, zaštita okoliša, komercijalna vrijednost [60]
4 dimensions: preparation for provision of services, provision of services, strategic contribution, public repute [61] 
4 dimenzije: priprema za pružanje usluge, pružanje usluge, strateški doprinos, javna reputacija [61]
Success of PPP/PFI projects 
Uspjeh JPP/PFI projekata
Organisational perspective: productivity of resources, learning 
Organizacijska perspektiva: produktivnost resursa, učenje
Project perspective: implementation time, user satisfaction 
Projektna perspektiva: vrijeme implementacije, zadovoljstvo korisnika
Personal perspective: personal growth, personal satisfaction [62] 
Osobna perspektiva: osobni rast, osobno zadovoljstvo [62]
of project success: short-term and long-term success, strategic influence on the parent company, and social political, economic, environmental and educational dimensions. 
danas predstavlja složenu i višekriterijsku kategoriju koja se treba precizno definirati po mjeri za svaki projekt, njegovog vlasnika i zajednicu u kojoj je projekt realiziran.
Holistic multidimensional models of project success are developed by examining the project in a wider setting (organisational, strategic, political, environmental, social, technical-technological, etc.). 
- Ocjena uspjeha projekta se određuje kao presjek empirijskih činjenica i percepcije interesnih grupa.
An overview of the most significant positions with regard to project success and success criteria, i.e. the elements according to which a particular project is classified as successful or unsuccessful, is given in Table 4. 
- Ocjena uspješnosti projekta može se mijenjati tijekom vremena, ili ovisno o procjenitelju, ili pod utjecajem eksternih promjena, što je legalno, ali svaka ocjena mora biti temeljena na stručnoj analizi, potrebama vlasnika projekta i zajednice u kojoj se koristi projektna isporuka.
The approach used for the evaluation of success is not the same for public and private projects. 
Uspješnost upravljanja projektima je moguće mjeriti i kroz modele cjelovitog upravljanja kvalitetom [69] i modele zrelosti upravljanja projektima koji obično definiraju pet razina
Just like in considerations relating to project success, some authors consider that the project management success should be measured through the traditional "iron triangle" - time, cost and quality [27, 45]. 
- Za uspjeh upravljanja projektom odgovoran je voditelj projekta i njegov tim, koji moraju uspjeh upravljanja staviti u funkciju uspjeha projekta kao cilja više razine.
Other authors add an additional parameter: fulfilment of requests of interested parties - stakeholders (model forming a parallelogram/rectangle) [58, 69, 70]. 
Kompetencije voditelja projekta i članova tima, uz učinkovito organiziranje i dokumentiranje, ključne su za uspjeh upravljanja.
In addition to these four dimensions of successful management, the diamond model also includes organisational benefits, while pyramidal models also add the project-purpose realisation criteria, and elements relating to a wider project context. 
- U svakoj varijanti ocjene uspjeha upravljanja projektima bit će uključen kriterij definiran "čeličnim trokutom" - prema planu, unutar proračuna, uz zadanu kvalitetu, čemu se pridodaju ostali kriteriji, prije svega zadovoljstvo vlasnika projekta i interesnih sudionika te način realizacije projekta u njegovom okruženju.
Development of project success models - continued 4. 
Razvoj modela uspjeha projekata - nastavak tablice 4.
SUCCESS AS A CONTEXTUAL CATEGORY 
USPJEH KAO KONTEKSTUALNA KATEGORIJA
Project success and project-success criteria may vary to a great extent and are dependent on the following variables: 
Uspjeh projekta te kriteriji uspjeha projekta su različiti i ovise o sljedećim varijablama:
• Phase of project life-cycle at the time of assessment [37, 47, 50, 63] 
• Fazi životnog ciklusa projekta kada se radi ocjena [37, 47, 50, 63]
• Perspective of individual stakeholders [29, 31, 37, 46, 53, 54, 57, 63, 64] 
• Perspektivi pojedinih interesnih sudionika [29, 31, 37, 46, 53, 54, 57, 63, 64]
• Type of project (features, complexity, etc.) [28, 31, 34, 43, 61] 
• Tipu projekta (karakteristikama, složenosti, …) [28, 31, 34, 43, 61]
• Public or private project [61, 65] 
• Javni ili privatni projekt [61, 65]
• Culturological perception of success [66] 
• Kulturološkoj percepciji uspjeha [66]
Successful projects are convergent - not only in the sense of convergence of interests (political convergence), but also as to convergence in achieving consensus about final project objectives (cognitive convergence) [48]. 
Uspješni projekti su konvergentni - ne samo u smislu konvergencije interesa (politička konvergentnost), već i konvergencije postizanja konsenzusa oko toga što su krajnji ciljevi projekta (kognitivna konvergentnost) [48].
Project success is a series of stories about the project that explain project events and serve to place emphasis, give credit or scorn participants and approaches, so as that an organisational knowledge about the project can be created. 
Uspjeh projekta je skup rasprava o projektu koje objašnjavaju događaje na njemu i služe da bi naglasile, dale zaslugu ili pokudile sudionike i pristupe kako bi se stvorilo usvojeno organizacijsko znanje o projektu.
These stories are not final, and are dependent on project stakeholders and events [64]. 
Te rasprave nisu konačne, i ovise o interesnim sudionicima i događajima [64].
Project success is an accepted idea the acceptance of which actually occurs when a sufficiently influential social group succeeds in imposing, convincing or persuading through negotiations other social groups that the project will be successful [67]. 
Uspjeh projekta je prihvaćena ideja čije prihvaćanje nastaje kada je dovoljno utjecajna društvena grupa sposobna nametnuti, uvjeriti ili ispregovarati s drugim društvenim grupama ideju da je projekt uspješan [67].
Success is the result of evaluation of relevant social groups that form their story about the project as a legitimate version of perception [68]. 
Uspjeh je rezultat evaluacije relevantnih društvenih skupina koje osnivaju svoju priču o projektu kao legitimnu verziju percepcije [68].
preparation and implementation of projects, from chaos to the totally optimised management processes [18, 35]. 
projektna i operativna) na osnovi smjernica ISO21500 norme i hijerarhijske organizacije projekta, što je objašnjeno u poglavlju 3., odnosno istraživanjima u pregledu literature (poglavlje 4.).
Several significant conclusions can be made based on investigation of project management success: - Project success and project management success should be regarded as two distinct but connected categories, where the project management success greatly contributes but does not guarantee by itself the success of the project. 
Navedena dva dokumenta djeluju kao čvrste poveznice triju opisanih organizacijskih hijerarhijskih razina te kao provodnici odluka više razine na nižu, odnosno kao osigurači ostvarenja ciljeva hijerarhijski nadređenih trokuta.
IRON TRIANGLE MODEL 
MODEL ČELIČNOG TROKUTA
Cost, time, quality / scope [27, 45, 52] Cost, time, quality / human resources [22] 
Trošak, vrijeme, kvaliteta / opseg [27, 45, 52] Trošak, vrijeme, kvaliteta / ljudski resursi [22]
2. PARALLELOGRAM MODEL 
2. MODEL PARALELOGRAMA
Cost, time, quality, satisfaction of stakeholders [23, 58, 69, 70] 
Trošak, vrijeme, kvaliteta, zadovoljstvo interesnih sudionika [23, 58, 69, 70]
3. DIAMOND MODEL 
3. MODEL DIJAMANTA
Cost, time, quality, satisfaction of stakeholders, organisational benefits [42, 51] 
Trošak, vrijeme, kvaliteta, zadovoljstvo interesnih sudionika, organizacijske koristi [42, 51]
4. PYRAMID MODEL 
4. MODEL PIRAMIDE
Time and budget, scope, quality, benefits, purpose [10] Time, budget, quality, technical, financial, educational, social and professional elements [71] 
Vrijeme i budžet, opseg, kvaliteta, koristi, svrha [10] Vrijeme, budžet, kvaliteta, tehnički, financijski, edukacijski, društveni i profesionalni elementi [71]
5. TRIANGLE MODEL FOR MEGAPROJECTS 
5. MODEL TROKUTA ZA MEGAPROJEKTE
Balanced project management style: efficient control of project implementation, versus continuous forcing of project implementation [72] 
Stil upravljanja projektom: učinkovita kontrola izvršenja projekta nasuprot ustrajnom forsiranju izvršenja projekta [72]
6. PROJECT MANAGEMENT EFFICIENCY ESTIMATION MODEL 
6. MODEL PROCJENE UČINKOVITOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Leadership, personnel, politics and strategy, partnership and resources, project life cycle management process, key indicators for realization of project management [69] 
Vodstvo, osoblje, politika i strategija, partnerstvo i resursi, proces upravljanja životnim ciklusom projekta, ključni pokazatelji izvođenja upravljanja projektima [69]
Development of project-management success models 
Razvoj modela uspješnosti upravljanja projektima
2. Project 
2. Projektna
3. Operational 
3. Operativna
Management of company / organisation as a project portfolio 
Upravljanje poduzećem / organizacijom kao portfeljem projekata
Project management 
Upravljanje projektom
Organisation of execution (design, supervision, construction, review, manufacturing and supply, testing, etc.) 
Organizacija izvršenja (projektiranja, nadzora, građenja, revizija, izrada i dobava, testiranja, itd.)
Target objectives for project parts 
Projektni ciljevi (engl. project objective, objective)
Responsibility For the company / organisation and for the project 
Ciljevi dijelova projekta (engl. target, output objective)
For project management 
Odgovornost
For realization of particular project activities 
Za poduzeće / organizaciju i za projekt
Responsible role on the project 
Za upravljanje projektom Za izvršenje projektnih aktivnosti
Project manager and project management team 
Voditelj projekta i tim upravljanja projektom
Authorized persons appointed by contractors or suppliers (designer, supervising engineer, site manager, etc.) 
Odgovorne osobe pojedinih izvršitelja ili dobavljača (projektant, nadzorni inženjer, voditelj građenja,…)
Time frame 
Vremenski okvir
Long-term, in accordance with objectives of the company / organisation 
Dugoročni, u skladu sa strateškim ciljevima poduzeća / organizacije
Medium-term, within the planned project preparation and realisation deadlines 
Srednjoročni, u okvirima planiranih rokova pripreme i provedbe projekta
Short-term, according to completion times of activities specified in the contract 
Kratkoročni, prema ugovorenim rokovima izvršenja
Key elements 
Ključni elementi
Delivery (Technical documentation / professionrelated standards, laws and regulations, Contract, etc.) 
Isporuka (tehnička dokumentacija / standardi struke, zakoni i propisi, ugovor,…)
Success criteria Successful project (planned benefits from the project regarded as business venture) 
Kriteriji uspjeha Uspješan projekt (planirane koristi od projekta kao poslovnog pothvata)
the criterion defined in the "iron 
privremeni njezin dio pojavljuje i projektna
at specified quality, to which some 
upravljanja projektom temelji se na
other criteria are also added, 
uspješnoj provedbi dva navedena ključna
namely satisfaction of the project 
upravljačka dokumenta, a sastavljen
owner and stakeholders, and the 
je od podspješivača (engl. enablers),
local surroundings. 
Skupina
The development of the project 
koalicije, trendovi, mogućnosti, …) [72] i
management success enhancement 
ukupna razina kompetencija upravljanja
The project level is responsible for the success of project management. 
u projektu [1, 16] djeluju kao važni
Figure 5. 
preduvjeti i podspješivači uspjeha upravljanja projektom.
Framework for implementation of project management 
Rizici (R), promjene (P) i ograničenja (O) imaju ključnu ulogu
Project management success enhancement model 
Okvir za implementaciju upravljanja projektima
Mladen Radujković, Mariela Sjekavica 
Građevinar 2/2017
The business case is the framework of the project venture that confirms the strategically justified investment, i.e. the use or resources via implementation of a particular project. 
u analitičkom dijelu modela kada voditelj projekta planira i provodi dokument poslovnog pothvata i dokument upravljanja projektom.
The project management document (Section 3.3) links objectives, participants, processes and results via good practices, procedures and management methodologies that are used in the project. 
Kada ne bi bilo rizika, promjena i ograničenja, tada bi upravljanje projektom bilo vrlo jednostavno, ali takvi projekti ne postoje [21].
These two documents act as a solid link between the three described organisational hierarchical levels and as a means for passing higher level decisions onto the lower level, i.e. they act as guarantors for realisation of objectives of the hierarchically higher triangles. 
Stoga analiza ovih elementa direktno utječe na djelovanje voditelja projekta pri izboru prioriteta, tj. hoće li se odlučiti za forsiranje što ubrzava izvršenje, ili će se odlučiti za analizu i kontrole što usporava izvršenje uz sve posljedice na vrijeme / troškove / kvalitetu kao bitne kriterije uspješnosti.
Risks (R), changes (P) and constraints (O) play a key role in the analytical part of the model when the project manager plans and implements the business case document and the project management document. 
Na taj način voditelj projekta svoje djelovanje čvrsto povezuje s kriterijima uspjeha opisanim u istraživanju literature uspjeha (poglavlje 4.2., 4.3.) i kontrolira "čelični trokut upravljanja" koji je uvijek sastavni dio u ocjeni uspjeha upravljanja projektom.
success ", which is always an integral part of evaluation of the project management success. 
se prikazuje koeficijentom ki, gdje "i" poprima pripadajuću
Each element (risks - R, changes - P, constraints- O) exhibits a variable intensity of influence during the time of the project, and this influence is represented with the coefficient ki where "i" obtains the corresponding mark (r,p,o) defining the coefficient. 
2. Tijekom vremena projekta intenziteti se mijenjaju, a svaki od tri navedena elementa (rizici, ograničenja i promjene) može poprimiti bilo koji od tri intenziteta (nizak, srednji ili visoki).
The intensity of an element may be situated within one of the following three intervals: low (N), intermediate (S) or high (V). 
3. U prethodnom tekstu opisana su tri moguća upravljačka pristupa: intenzivna analiza i kontrola izvršenja, intenzivno forsiranje izvršenja te kombinacija kontrole i forsiranja.
Three possible management approaches are described in the preceding text: intensive analysis and implementation control, intensive high-speed realisation (project forcing), and combination of the control and forcing. 
Takvim koordinatnim sustavom, kao što je jasno prikazano na slici 7., definirane su ravnine RP, RO i OP.
R P O 
GRAĐEVINAR 69 (2017) 2, 105-120
Građevinar 2/2017 
27 mogućih kombinacija prikazanih u
shown in Table 7. 
primjeru intenzitet rizika i ograničenja
The key emphasis in the cube model lies in graphical representation of dynamism in the project surroundings or environment. 
Crvena kockica sugerira povećani oprez voditelja projekta i davanje prioriteta analizama i kontroli kod upravljačkih aktivnosti.
Selection of an adequate management approach is a dynamic function of intensity combinations for all three elements and so, in the scope of project management activities, project manager has to continuously check and harmonize management approaches through which he controls implementation of the project. 
Ocjena uspjeha projekta se određuje kao presjek empirijskih činjenica i percepcije interesnih grupa, pri čemu se ne primjenjuje identični pristup za javne i privatne projekte, a ovisno o procjenitelju ili djelovanju okoline ocjena se može i mijenjati tijekom vremena.
6. Conclusion 
Slika 7.
Project manager and his team 
[3] Radujković, M.: Voditelj projekta, Građevinar, 52 (2000) 3, pp. 143
are responsible for the success of project management, and they have to regard success of management activities as a function of the project success, which is a higher level objective. 
[4] Yang, L.R., Huang, C.F., Wu, K.S.: The association among project manager's leadership style, teamwork and project success,
If there were no risks, changes, and constraints, the project management would be very simple, but such projects do not exist. 
[11] Stewart, T.: Project Manager No. 1 Career of the Future, Fortune Magazine (1999) 8.
Water Authority), and International Project Management 
[21] Merrow, E.: Independent Project Analysis Report, IPA, 2011.
Association (IPMA), for their encouragement and support in the implementation of this research. 
[22] Cooke-Davies, T.: The "real" success factors on projects,
Development of a project management performance enhancement model by analysing risks, changes, and constraints 
[23] De Wit, A.: Measurment of Project Success, Project Management Journal, 6 (1988) 3, pp. 164-170.
[11] Stewart, T.: Project Manager No. 1 Career of the Future, Fortune Magazine (1999) 8. 
Kada ne bi bilo rizika, promjena i ograničenja, tada bi upravljanje bilo vrlo jednostavno, ali takvi projekti ne postoje.
[15] GPM: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeitin Deutschland, 
ove teme.
[21] Merrow, E.: Independent Project Analysis Report, IPA, 2011. 
Association (IPMA) na potpori i poticaju u provedbi ovog istraživanja.
[22] Cooke-Davies, T.: The "real" success factors on projects, 
Građevinar 2/2017
[23] De Wit, A.: Measurment of Project Success, Project Management Journal, 6 (1988) 3, pp. 164-170. 
Razvoj modela za poboljšanje uspješnosti upravljanja projektom analizirajući rizike, promjene i ograničenja
Specific features of stainless steel compression elements 
Specifičnosti ponašanja tlačnih elemenata od nehrđajućeg čelika
Jelena Dobrić, PhD. CE 
Jelena Dobrić, dipl.ing.građ.
Željko Flajs, MCE 
Željko Flajs, dipl.ing.građ.
Basic principles for the analysis of coldformed stainless steel compression elements, either included in modern technical regulations, or resulting from current research, are presented in this paper. 
U radu su prikazani osnovni principi proračuna tlačnih hladno oblikovanih elemenata od nehrđajućih čelika koji su obuhvaćeni suvremenim tehničkim propisima ili su rezultat aktualnih istraživanja.
Key words: stainless steel, cold forming, compression load, carrying capacity of cross-section, carrying capacity of element 
Ključne riječi: nehrđajući čelik, hladno oblikovanje, tlačno opterećenje, nosivost presjeka, nosivost elementa
Specifičnosti ponašanja tlačnih elemenata od nehrđajućeg čelika 
Specific features of stainless steel compression elements
Nehrđajući čelik odlikuje niz specifičnosti koje određuju drugačije ponašanje konstrukcijskih elemenata od ovog materijala u odnosu na ekvivalentne od ugljičnog čelika. 
Stainless steel has a number of features that define different behaviour of structural elements made of this material, as related to equivalent carbon steel elements.
Ova svojstva, osobito izražena kod tlačnih elemenata, očituju se u nelinearnom odnosu naprezanja i deformacija i izraženim utjecajima očvršćenja materijala uslijed hladnog oblikovanja. 
These properties, especially prominent in case of compression elements, are manifested through the nonlinear stress and strain relationship, pronounced influences of material hardening due to cold forming.
U radu su prikazani osnovni principi proračuna tlačnih hladno oblikovanih elemenata od nehrđajućih čelika koji su obuhvaćeni suvremenim tehničkim propisima ili su rezultat aktualnih istraživanja. 
Basic principles for the analysis of coldformed stainless steel compression elements, either included in modern technical regulations, or resulting from current research, are presented in this paper.
Ključne riječi: nehrđajući čelik, hladno oblikovanje, tlačno opterećenje, nosivost presjeka, nosivost elementa 
Key words: stainless steel, cold forming, compression load, carrying capacity of cross-section, carrying capacity of element
Stainless steel is a general name for a wide array of steel alloys of various types and qualities, whose resistance to corrosion is obtained with at least 10.5 percent of chromium and no more than 1.2 percent of carbon. 
Nehrđajući čelik je općeniti naziv za širok raspon legura željeza, različitih vrsta i kvaliteta, čija se postojanost na koroziju postiže s najmanje 10,5 % kroma i najviše 1,2 % ugljika.
The austenitic and duplex types of steel are most widely used in construction industry. 
Najveću primjenu u građevinarstvu imaju austenitni i dupleks čelici.
Austenitic stainless steels contain iron, 16-28 percent of chromium, and 6-32 percent of nickel. 
Austenitni nehrđajući čelici sadrže željezo, 16 - 28 % kroma i 6 - 32 % nikla.
The 0.2 % proof stress varies from 190 to 350 N/mm2, and the tensile strength may attain 950 N/mm2. 
Granica razvlačenja je u rasponu od 190 do 350 N/mm2, a vlačna čvrstoća dostiže vrijednost od 950 N/mm2.