natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In practice the strategic orientation of the TFGR was based on the economic adjustment programme and prioritisation of actions was dependent on the requests of the Greek authorities. 
U praksi se strateško usmjerenje Radne skupine za Grčku temeljilo na programu gospodarske prilagodbe te je postavljanje prioriteta u pogledu mjera ovisilo o zahtjevima grčkih vlasti.
20 The TA activities coordinated by the TFGR were mainly provided ‘on demand’. 
20 Aktivnosti u sklopu tehničke pomoći koje je koordinirala Radna skupina uglavnom su se provodile „na zahtjev”.
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields. 
Nakon savjetovanja grčkih vlasti s Radnom skupinom, zabilježena su dva slučaja u kojima su grčke vlasti 2011. i 2012. podnijele detaljne zahtjeve te ih zatim zasebno ažurirale u pogledu predmetnih područja politike.
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’. 
Takav pristup koji se temelji na reagiranju „na zahtjev” nije u skladu mandatom Radne skupine koji podrazumijeva veću razinu aktivnosti u „utvrđivanju i koordiniranju tehničke pomoći u tijesnoj suradnji s grčkim vlastima”.
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs. 
3 Okvir suradnje obuhvaćao je primjerice Stalno predstavništvo Europske komisije u Ateni, tehničku radnu skupinu unutar GU-a za zapošljavanje, socijalna pitanja i uključivanje čija je zadaća bila podupirati provedbu strukturnih fondova te stalne promatrače iz GU-a za gospodarske i financijske poslove koji su bili zaduženi za praćenje programa.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
Dio I. – Radna skupina za Grčku imala je funkcionalni operativni ustroj, ali nedostajalo joj je jedinstveno strateško usmjerenje i zaseban proračun 17 21 Sama Radna skupina nije provodila sustavne procjene potreba kako bi utvrdila posebna pitanja ili područja na koja je potrebno usmjeriti tehničku pomoć kao ni kojim je redoslijedom to potrebno učiniti.
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU. 
U skladu s mandatom Radne skupine prioriteti su se temeljili na onome što je utvrđeno u memorandumu o razumijevanju.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Međutim, uzimajući u obzir da je memorandumom o razumijevanju utvrđeno široko područje primjene, on nije mogao poslužiti kao izravni izvor smjernica za pružanje tehničke pomoći uzimajući u obzir ograničene resurse Radne skupine za Grčku i administrativne kapacitete grčkih vlasti.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
Bez obzira na navedena ograničenja, postojali su slučajevi u kojima je tehnička pomoć koju je nudila Radna skupina nadilazila početne zahtjeve grčkih vlasti, uglavnom u okviru naslova „inovacije” i „zajamčeni minimalni dohodak”.
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 Radna skupina nije u svakom trenutku imala pregled nad projektima tehničke pomoći koji su se provodili u Grčkoj uz financiranje sredstvima izvan proračuna EU-a kojima Komisija upravlja izravno (uključujući projekte kojima je pružena potpora iz strukturnih fondova, npr. ESF-a u okviru podijeljenog upravljanja).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Iako Radna skupina nije bila odgovorna za provedbu ili praćenje projekata u okviru strukturnih fondova, pregled nad takvim projektima donio bi joj koristi u pogledu planiranja i koordinacije tehničke pomoći.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
S obzirom na to da su ciljevi tehničke pomoći bili slični ciljevima strukturnih fondova, ostvarivanju potpune sinergije s projektima tehničke pomoći doprinijelo bi se i uzimanjem u obzir pripremnih radova za projekte koji su se provodili u okviru operativnih programa.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
Radnoj skupini za Grčku nije dodijeljen zasebni proračun 23 Radna skupina nije imala zasebni proračun, već su se njezine operacije i aktivnosti u okviru tehničke pomoći financirale iz niza proračunskih linija (u prvom redu u okviru Europskog socijalnog fonda, Europskog fonda za regionalni razvoj i administrativnog proračuna Komisije).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
Kad je riječ o reformi javne uprave, utvrdili smo da mogućnosti financiranja iz strukturnih fondova nisu u potpunosti iskorištene u svrhe pružanja tehničke pomoći.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
U slučaju operativnog programa povezanog s pružanjem tehničke pomoći (operativni program reforme uprave) proračun je znatno smanjen i preusmjeren na mjere koje nisu bile izravno povezane s reformom središnje uprave.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Dio I. – Radna skupina za Grčku imala je funkcionalni operativni ustroj, ali nedostajalo joj je jedinstveno strateško usmjerenje i zaseban proračun 18 24 Budući da su financijska sredstva dolazila iz različitih proračunskih linija, Komisija nije mogla precizno utvrditi ukupne obveze (i, u skladu s time, ni ukupne moguće troškove) aktivnosti pružanja tehničke pomoći u Grčkoj.
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013. 
Prema informacijama Radne skupine za Grčku obveze za aktivnosti tehničke pomoći4 pod centraliziranim izravnim upravljanjem u razdoblju 2011.–2013. ukupno su iznosile 11,2 milijuna eura.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
Osim iz navedenog proračuna, neke aktivnosti u okviru tehničke pomoći financirane su iz strukturnih fondova pod podijeljenim upravljanjem5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
U skladu s informacijama koje su iznesene na sastanku na visokoj razini6 u ožujku 2014. za navedene je aktivnosti u razdoblju 2011.–2014. izdvojeno ukupno 14,2 milijuna eura.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Uzimajući u obzir oba izvora financijskih sredstava, područje za koje je izdvojeno najviše financijskih sredstava bilo je javno zdravstvo.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
U okviru centraliziranog upravljanja najviše je sredstava izdvojeno za upravljanje prihodima i poslovno okruženje (vidjeti dijagram 4.).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Ne ubrajajući troškove za osoblje i administrativne troškove te obveze za program Fiscalis.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 U okviru centraliziranog izravnog upravljanja sredstva izravno troši osoblje Komisije (za odabir pružatelja usluga, bespovratna sredstva, prijenose sredstava, praćenje i sl.).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
U okviru podijeljenog upravljanja izvršenje proračuna delegira se državama članicama.
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
6 Sastanci koje je Radna skupina redovito organizirala u svrhu koordinacije i rasprave o napretku u pružanju tehničke pomoći.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Na tim su sastancima, među ostalim, sudjelovale države članice, pružatelji usluga i dionici.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. 
Obveze za tehničku pomoć po područjima politike (2011.–2013.)1 (u milijunima eura) 0 2 4 6 8 10 12 Javno zdravstvo Poslovno okruženje i reforma tržišta proizvoda i usluga, javna nabava, poboljšanje regulatornog okvira Upravljanje prihodima i upravljanje javnim financijama Tržište rada i socijalna sigurnost Reforma uprave na središnjoj razini, e-vlada Reforma uprave na regionalnoj i lokalnoj razini Strukturni fondovi i sektorska pitanja Privatizacija, uporaba zemljišta i zemljišni registar Ostalo Izravno centralizirano upravljanje 1 2011. –2014. za obveze u okviru podijeljenog upravljanja.
Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Izvor: Sud, na temelju podataka Radne skupine za Grčku. Podijeljeno upravljanje Dijagram 4.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Dio I. – Radna skupina za Grčku imala je funkcionalni operativni ustroj, ali nedostajalo joj je jedinstveno strateško usmjerenje i zaseban proračun Unutarnji ustroj Radne skupine za Grčku bio je fleksibilan, ali potrebe u pogledu osoblja nisu bile utvrđene provedbom odgovarajuće analize 25 Poslovi Radne skupine organizirani su prema 11 tematskih skupina politika te je uspostavljen jedan horizontalni tim odgovaran za koordiniranje tehničke pomoći i upravljanje njome.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Tematske skupine temeljile su se na strukturi memoranduma o razumijevanju i glavnim izazovima s kojima se Grčka suočavala u procesu reforme.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Svakom tematskom skupinom upravljao je koordinator, koji je snosio cjelokupnu odgovornost za unutarnju organizaciju rada, komunikaciju i doprinos izradi općih dokumenata Radne skupine za Grčku.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Jedna od zadaća koordinatora bila je utvrđivati projekte od mogućeg interesa za druge tematske skupine te održavati kontakte s uredom za predmetnu regiju u GU-u za gospodarske i financijske poslove.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Struktura utemeljena na tematskim skupinama omogućila je osoblju (uključujući koordinatore) rad unutar više timova te je Radna skupina time dobila fleksibilnost zahvaljujući kojoj je brzo mogla preraspodjeljivati svoje resurse.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 Ukupna gornja granica broja osoblja u Radnoj skupni za Grčku kojom je predviđeno najviše 67 zaposlenika utvrđena u travnju 2012. nije se temeljila na analizi stvarnih potreba.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
Ukupan broj članova osoblja bio je 1. veljače 2014. znatno ispod gornje granice (devet nepopunjenih radnih mjesta).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
Nakon što su završeni postupci zapošljavanja, u veljači 2015. samo su još dva radna mjesta bila nepopu-njena.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
Radnu skupinu za Grčku postala je 1. srpnja 2015. sastavnim dijelom „Službe za potporu strukturnim reformama”. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
Dio II. 20 Radna skupina za Grčku općenito je ispunila svoj mandat, ali uz određene nedostatke 27 Mandatom Radne skupine za Grčku obuhvaćeno je pet sastavnih dijelova (vidjeti okvir 1.).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
U ovom dijelu izvješća analizira se mjera u kojoj su ispunjeni ti pojedinačni sastavni dijelovi.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 U svoja prva tri mjeseca djelovanja Radna skupina pokrenula je inicijative za pružanje tehničke pomoći u većini područja politika za koja su grčke vlasti zatražile potporu.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Prema prvom tromjesečnom izvješću (studeni 2011.) tehnička pomoć u tom se trenutku pružala u devet područja, uključujući ključna područja kao što su proračun i oporezivanje te javni sektor i poslovno okruženje.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
U studenome 2014. Radna skupina aktivno je djelovala u 118 projekata tehničke pomoći.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
Osim toga, Radna skupina morala je djelovati u kontekstu vrlo nestabilne političke situacije zbog čega su često bile potrebne promjene u pristupu projekata tehničke pomoći i onome što je njima bilo obuhvaćeno.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Sustav koordinacije funkcionirao je zadovoljavajuće 30 Složeni sustav pružanja tehničke pomoći koji je obuhvaćao velik broj država članica, međunarodnih organizacija i tijela EU-a zahtijevao je napredne mjere koordinacije.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
U tu je svrhu Radna skupina održavala „sastanke na visokoj razini” s ciljem koordiniranja pružanja pomoći.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
Do sredine 2014. održano je deset takvih sastanaka.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Kao glavni alat za koordinaciju, sastanci su bili korisni u pogledu objedinjavanja resursa za pružanje tehničke pomoći (posebno u početnom razdoblju) te usklađivanja njezina pružanja.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Sastanci na visokoj razini okupljali su velik broj sudionika koji su zastupali sve vrste partnera u pružanju tehničke pomoći.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. 
U tijesnoj suradnji s Grčkom i uz pomoć informacija drugih država članica utvrđivati i koordinirati tehničku pomoć koja je Grčkoj potrebna kako bi provela program prilagodbe EU-a/MMF-a.
Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Ozbiljni izazovi u teškim okolnostima 28 Radna skupina za Grčku suočila se s ozbiljnim izazovom sastavljanja sveobuhvatnog programa tehničke pomoći za pružanje potpore u provedbi programa prilagodbe i postizanju opće održivosti reformi u Grčkoj.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
U razdoblju od svibnja 2010. do listopada 2011. obavljeno je pet preispitivanja prvog programa prilagodbe.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
Do trenutka uspostave Radne skupine program je sadržavao velik broj detaljnih uvjeta na kojima su grčke vlasti temeljile svoj zahtjev za tehničku pomoć.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
Dio II. – Radna skupina za Grčku općenito je ispunila svoj mandat, ali uz određene nedostatke 21 31 Osim sastanaka na visokoj razini, Radna skupina za Grčku razvila je tri dodatna načina opće koordinacije s grčkim vlastima: ο političke sastanke na visokoj razini u kojima je sudjelovao voditelj Radne skupine za Grčku; ο tjedne sastanke na razini tematskih skupina (osoblje Radne skupine zaduženo za određeno područje politike) s odgovarajućim grčkim vlastima; ο poslovnu komunikaciju osoblja Radne skupine s grčkim vlastima (uključujući komunikaciju sa stručnjacima koji obavljaju svakodnevne dužnosti u grčkoj administraciji).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 Radna skupina uspjela je na razini projekata postići poboljšanje koordinacije i s grčkim vlastima i s pružateljima usluga.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
Osoblje radne skupine sudjelovalo je na svim sastancima s dionicima i/ili ih je vodilo.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
Međutim, ta koordinacija u nekim slučajevima nije bila djelotvorna: ο U slučaju projekta „Administrativno opterećenje” utvrdili smo nedostatke u provedbi u vezi sa suradnjom između OECD-a i grčkih vlasti te posebno u pogledu kvalitete informacija koje su pružali stručnjaci u Grčkoj.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
Napori koje je Radna skupina uložila u koordinaciju nisu se pokazali dovoljnima kako bi se prevladala kašnjenja u provedbi projekata u skladu s početnim konceptom (vidjeti Prilog IV.). ο U području strukturnih fondova javila se potreba za time da se provede komparativna analiza postupka provedbe kohezijske politike.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
U tu je svrhu Radna skupna u rujnu 2014. pokrenula suradnju s nadležnim tijelima u jednoj državnoj članici, no suradnja je poslije prekinuta bez jasnog obrazloženja.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
Radna skupina za Grčku u različitim je projektima obuhvaćenima revizijom imala različite uloge 33 Posao koji je obavljala Radna skupina znatno se razlikovao od projekta do projekta (vidjeti Prilog V. za podrobniju analizu uloge Radne skupine).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Postojale su jasne razlike u slučajevima kad je radna skupina bila odgovorna za sjedinjavanje resursa iz država članica ili upravljanje vanjskim pružateljima usluga7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
U takvim je slučajevima Radna skupina bila, među ostalim, odgovorna za izradu opisa poslova, odabir pružatelja usluga (u savjetovanju s GU-om za zapošljavanje, socijalna pitanja i uključivanje) i praćenjem njihova rada.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
Stoga je Radna skupina imala osjetan utjecaj na područje primjene i kvalitetu tehničke pomoći koja je u stvarnosti pružena grčkim vlastima.
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
34 Suprotno tome, uloga Radne skupine u projektu „Administrativno opterećenje” nije bila tako jasno definirana.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Radna skupina nije bila uključena u odabir pružatelja usluga, utvrđivanje odredbi ugovora između OECD-a i grčkih vlasti, kao ni u praćenje provedbe.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Njezina se uloga svodila na pomaga-nje, ali je u tome bila samo djelomično djelotvorna (vidjeti odlomak 32.).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Primjerice, u područjima reforme javnog sektora, poslovnog okruženja (liberalizacija profesija), proračuna i oporezivanja.