natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons. 
Osim toga, većina je terenskih ureda oskudijevala u oso‐ blju i samo su dva ureda (u Heratu i Mazar‐i Šarifu) kontinuirano imala više od 10 članova.
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’. 
To je potvrđeno unutarnjom procjenom ESVD‐a koju je obavila Služba za planiranje i vođenje civilnih operacija 2011. godine12, koja je zaključila da je misija do tog trenutka u provincijama imala „prilično slabe rezultate i neznatan učinak”.
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces. 
U konač‐ nici se broj terenskih ureda EUPOL‐a iznimno smanjio kada su se europski timovi za provincijsku obnovu de facto povukli iz afganistanskih provincija.
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two. 
Do 2013. godine uz ured u Kabulu ostala su samo dva terenska ureda.
11 Out of the 34 provinces in all. 
11 Ukupno 34 provincije.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011. 
12 CPCC 13077/11, Izvješće o procjeni djelovanja EUPOL‐a u Afganistanu, 11. listopada 2011.
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities. 
Opažanja 18 Poteškoće u koordinaciji međunarodnih inicijativa 22 Sud je ispitao je li misija EUPOL‐a bila dobro koordinirana s ostalim inicija‐ tivama EU‐a, drugim međunarodnim sudionicima i afganistanskim tijelima vlasti.
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan. 
Europska inicijativa bez sveobuhvatnog pristupa 23 U izvješću o misiji za prikupljanje informacija navodi se da je za uspjeh misije ključno da ona pruži jedinstve‐ ni okvir za države članice promičući usuglašeno europsko stajalište o po‐ licijskoj reformi u Afganistanu.
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility. 
Slično tomu, Zajedničkom akcijom Vijeća o osnivanju EUPOL‐a13 utvrđuje se da bi misija trebala po potrebi koordinirati i podupirati projekte pod odgovor‐ nošću država članica i trećih zemalja te ih savjetovati u tim projektima.
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation). 
Taj se zadatak pokazao teškim ponajprije zbog sljedećih razloga: 2011. godine, čime je uspostavljen mehanizam za organiziranu koordi‐ naciju i naposljetku dvojna funkcija ambasadora (posebni predstavnik EU‐a i voditelj delegacije EU‐a).
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL. 
25 Druga je teškoća bila u tome što su države članice nastavile s pojedinač‐ nim inicijativama, dok su istodobno upućivale osoblje u EUPOL.
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan. 
Države članice u Afganistanu su davale priori‐ tet aktivnostima u policijskom sektoru, pravosuđu i području vladavine prava.
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground. 
Smatrale su u nekim slučajevima da bi pridruživanjem EUPOL‐u izgubile nacionalni utjecaj i vidljivost na terenu, u odnosu na bilateralne inicijative.
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects. 
26 EUPOL je tijekom vremena uložio znatne napore za koordinaciju svojih aktivnosti s državama članicama EU‐a u kontekstu pojedinačnih projekata.
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15. 
27 Neke su države članice14 sudjelovale i u usporednim, zajedničkim europ‐ skim inicijativama kao što su Europske žandarmerijske snage15.
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve. 
Države članice EU‐a sa „žandarmerijskim” modelom imale su više zajedničkih karakteristika s Europskim žandarmerijskim snagama i s pristupom NATO‐ove misije obuke u Afganistanu16 nego s modelom ci‐ vilne policije kakav je EUPOL nastojao postići.
Some EU Mem‐ ber States interviewed also expressed the view that the ‘gendarmerie’ train‐ ing model was more suitable to the Afghan situation on the ground. 
Neke ispitane države članice također su izrazile mišljenje da bi „žan‐ darmerijski” model obuke više odgova‐ rao stanju na terenu u Afganistanu.
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty. 
13 U Zajedničkoj akciji Vijeća o osnivanju misije EUPOL navodi se da Vijeće i Komisija, u skladu sa svojim ovlastima, jamče usklađenu provedbu Zajedničke akcije i vanjskih aktivnosti Zajednice prema članku 3.
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 
Ugovora, te da Vijeće i Komisija surađuju s tim ciljem.
14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain. 
14 Francuska, Italija, Nizozemska, Portugal, Poljska i Španjolska.
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status. 
15 Europske žandarmerijske snage (EUROGENDFOR – European Gendarmerie Force) međunarodne su policijske snage čije su sastavnice isključivo policijske snage s vojnim statusom.
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command. 
Iako su njihovi stručnjaci sudjelovali u nacionalnim misijama, svoje su zadaće obavljali pod zapovjedništvom NATO‐ove misije obuke u Afganistanu.
The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since. 
Misija Europskih žandarmerijskih snaga dosegnula je najveći broj članova u svibnju 2011., njih otprilike 400, koji je od tada u stalnom padu.
16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground. 
16 NATO‐ova misija obuke u Afganistanu povela je inicijativu iscrpne policijske obuke, posebno prilagođene stanju sigurnosti na terenu.
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 
Krajem 2011. ta je misija vodila obuku na 23 lokacije u Afganistanu, a njezino je osoblje brojilo 778 voditelja obuke i 2 825 izvođača koji su pružali usluge potpore.
24 Firstly, coordination between EUPOL, the EUSR and the EU delegation was initially very weak, although from 2010 the revised mandate further clarified their respective roles and responsi‐ bilities. 
24 Prvo, koordinacija EUPOL‐a, poseb‐ nog predstavnika EU‐a i delegacije EU‐a u početku je bila vrlo slaba, iako su 2010. izmijenjenim mandatom do‐ datno razjašnjene njihove uloge i od‐ govornosti.
An additional reference to the responsibility of the Head of Mission was included: the HoM was to ‘coor‐ dinate with other EU actors on the ground and [...] receive local politi‐ cal guidance from the EUSR’. Intra‐EU coordination further improved with 
Dodana je i uputa o od‐ govornosti voditelja misije: voditelj misije koordinira djelovanje s drugim europskim sudionicima na terenu i [...] prima smjernice u pogledu lokalne politike od posebnog predstavnika EU‐a. Koordinacija unutar EU‐a dodat‐ no se poboljšala osnivanjem ESVD‐a
Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area. 
Opažanja 19 Unatoč naporima, EUPOL je imao ograničene mogućnosti utjecaja na glavne sudionike 28 Kad je riječ o njegovu cilju da poboljša usklađenost i koordinaciju međuna‐ rodnih sudionika, zbog ograničenog broja članova, EUPOL nije mogao pre‐ uzeti vodeću ulogu u tom području.
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player. 
U usporedbi s misijom obuke u Afga‐ nistanu koju je vodio NATO, EUPOL je imao manju ulogu.
29 Another adverse factor was the largely unsuccessful work carried out by the International Police Coordina‐ tion Board of Afghanistan (IPCB) 17. 
29 Drugi je nepovoljni čimbenik bio pretežito neuspješni rad Međunarod‐ nog odbora za koordinaciju policije u Afganistanu17.
Over the past 13 years, more than 37 different international donors have been involved in supporting Afghan police development, most of them by contributing to the NTM‐A, to EUPOL, or to both. 
Tijekom posljednjih trinaest godina više je od 37 među‐ narodnih donatora pružilo potporu razvoju afganistanske policije, od kojih su mnogi to učinili poduprijevši NA‐ TO‐ovu misiju obuke u Afganistanu ili EUPOL‐ovu, ili pak obje misije.
To ensure coherence, the IPCB was established in 2007 to act as the main body for coordinating police‐related efforts. 
Među‐ narodni odbor za koordinaciju policije osnovan je 2007. kako bi zajamčio njihovu usklađenost kao glavno tijelo za koordinaciju inicijativa povezanih s policijom.
Although EUPOL has provided significant capacity and administrative support to the IPCB, the latter has achieved very limited results in terms of promoting cooperation among the international community. 
Iako je EUPOL osjetno poboljšao kapacitet Odbora i pružio mu administrativnu potporu, Odbor je postigao slabe rezultate u promicanju suradnje u međunarodnoj zajednici.
International stakeholders have been unwilling to be coordinated and have perceived the IPCB as an ambitious effort on the part of the EU to take the lead in the policing sector. Addition‐ ally, IPCB’s inadequate results were definitely linked to poorly designed processes which put an additional bur‐ den on the involved parties without much quantifiable outcome. 
Međunarodni donatori nisu htjeli da ih Odbor koordinira, doživljavajući to kao napore EU‐a vođene ciljem da preuzme vodeću ulogu u policijskom sektoru. Povrh toga, nezadovoljavajući rezultati Odbora svakako su povezani s loše koncipiranim postupcima, koji su uzrokovali dodatno opterećenje za sudionike, a nisu donijeli mjerljive rezultate.
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time. 
30 Sud je utvrdio da se suradnja sa subjektima koje je uspostavio NATO postupno poboljšavala.
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. 
Vidljivi rezul‐ tati te suradnje obuhvaćaju i mjere sigurnosti za osoblje EUPOL‐a i dogo‐ vor o zajedničkoj uspostavi odbora za stručnu obuku čija bi uloga bila izrada i odobravanje programa obuke policij‐ skih djelatnika.
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received. 
Funkcije za potporu misijama i smjernice središnjih službi poboljšale su se tijekom vremena 31 Sud je ispitao jesu li države članice EU‐a i ESVD na odgovarajući način usklađivali mandat EUPOL‐a tijekom operativne faze, jesu li postignuća EUPOL‐a u izvješćima vjerno prikazana i kakvu je potporu i smjernice primio.
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground. 
Kapacitet planiranja i izvještavanja se poboljšao, no nedostataka još ima 32 Sud je utvrdio da su države članice EU‐a i ESVD u pravilu bili fleksibilni u prilagođavanju mandata EUPOL‐a promjenama prioriteta i stanja na terenu.
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat. 
17 EUPOL je pružio znatnu potporu Međunarodnom odboru za koordinaciju policije u Afganistanu, među ostalim, tako što je omogućio rad njegova Tajništva.
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations. 
Odbor je osnovan 2007. kako bi igrao ulogu glavnog međunarodnog tijela za koordinaciju međunarodnih organizacija povezanih s policijom.
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law. 
Opažanja 20 33 Otkad je Vijeće odobrilo prvi plan ope‐ racije 2007., ključni planski dokumenti izmijenjeni su četiri puta: (a) 2008., kada je to bilo potrebno zbog zalaganja Vijeća da se broj međunarodnih stručnjaka koji će se dodijeliti misiji udvostruči, odnosno poveća na 400; (b) 2010., u prvom redu zbog odluke novog Ministarstva unutarnjih poslova Afganistana da izmijeni prioritete i zahtjeva u pogledu toga upućenog EUPOL‐u, u skladu s čime je u misiji pozornost usmje‐ rena na prioritete Ministarstva18; (c) 2013., kada je to u prvom redu potaknuto pozivom međunarod‐ ne zajednice na potporu strogim mjerama protiv korupcije i jačanje vladavine prava.
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014. 
Revizijom je veći naglasak stavljen na profesionali‐ zaciju afganistanske policije u skla‐ du s dokumentom o predodžbi Afganistana za deset godina (Ten‐Year Vision19); (d) nedavno, u srpnju 2014., nakon Odluke Vijeća od 23. lipnja 2014., revizija je predložena kako bi se utvrdile pojedinosti o postupnom ukidanju EUPOL‐a do kraja 2016.
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone. 
34 U pogledu planiranja provedbe svojih aktivnosti, strateške ciljeve koje su dr‐ žave članice EU‐a navele u planovima operacije EUPOL prenosi u provedbeni plan misije, kojim se utvrđuju posebne zadaće koje treba ispuniti u okviru po‐ jedinačnih ciljeva, ključne točke svake zadaće i objektivno mjerljivi pokazate‐ lji za svaku ključnu točku.
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600). 
35 Sud je utvrdio da su do 2013. svi provedbeni planovi sadržavali previše ključnih točaka (do njih 600).
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner. 
Stoga se nadležni nisu mogli služiti pro‐ vedbenim planom da bi misiju vodili na učinkovit način.
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities. 
Sud je analizirao najnovije provedbene planove misije (za 2013. i 2014. godinu) te je primi‐ jetio vidna poboljšanja u odnosu na prijašnje planove, između ostaloga dodatne informacije o kontekstu aktiv‐ nosti, kao i jasniju povezanost ciljeva, zadaća i ključnih točaka te upućivanja na slične aktivnosti.
In addition, results indica‐ tors have not been sufficiently based upon a thorough needs assessment or linked to EUPOL operational mile‐ stones. 
Osim toga, pri utvrđivanju pokazatelja rezultata nije se dovoljno vodilo računa o podrob‐ noj procjeni potreba ili ti pokazatelji nisu bili dovoljno povezani s ključnim točkama djelovanja EUPOL‐a.
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20. 
Neki su se pokazatelji utvrdili s naglaskom na proizvodima, a ne rezultatima20.
36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing. 
36 Sud je uočio da je napredak postu‐ pno ostvaren i u pogledu preciznosti i vjernosti izvještavanja EUPOL‐a.
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21. 
Međutim, do kraja 2014. EUPOL nije izradio sveobuhvatnu tablicu praćenja, u kojoj bi se aktivnosti mogle povezati s odgovarajućim ključnim točkama, pratiti ostvareni napredak i korektivne mjere21.
18 In particular, emphasis was put on developing intelligence and criminal investigative capacity. 
18 Pozornost je tako posvećena razvoju obavještajne i kriminalističke službe.
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years. 
19 „Ten‐Year Vision” je dokument afganistanskog Ministarstva unutarnjih poslova u kojem se određuju strateški ciljevi i položaj afganistanske policije kakav se želi postići u deset godina.
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output. 
20 Proizvodi su dobra i usluge koji nastaju nekom aktivnošću ili projektom, a rezultati su koristi koje ciljna skupina ima od proizvoda te aktivnosti ili projekta.
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions. 
21 Tim se alatom, međutim, trenutačno koriste druge misije u okviru ZSOP‐a.
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions. 
Opažanja 21 Funkcije za potporu misijama i smjernice središnjih službi: nedostatci se nastoje ispraviti 37 Europska služba za vanjsko djelovanje i Komisija22 imaju zadaću sastavljati smjernice za misije u okviru ZSOP‐a.
This guidance should be sufficiently comprehensive and detailed in order to assist missions in delivering their mandate and ensure that personnel with little previous experience of mission procedures can work efficiently. 
Te smjernice moraju biti dovoljno opsež‐ ne i detaljne kako bi pomogle u ispu‐ njavanju mandata misije i učinkovitom radu osoblja s malim iskustvom u po‐ stupku provedbe misije.
Despite mentoring being one of EUPOL’s key activities, the mission had to develop its own men‐ toring handbook. 
Iako je mentoriranje jedna od ključnih aktivnosti EUPOL‐a, članovi misije morali su sastaviti vlastiti priručnik o mentoriranju.
However, this was done only in April 2013, as a compila‐ tion of existing concepts, methodolo‐ gies and best practices adapted to the realities faced by EUPOL mentors. 
Međutim, on je pripremljen tek u travnju 2013. kao spoj poznatih koncepata, metoda i najboljih praksi prilagođenih stvar‐ noj situaciji u kojoj su se našli mentori u EUPOL‐u.
The handbook was later used by the EEAS to draft a detailed mentoring guide‐ line that was distributed to all CSDP missions. 
Priručnikom se poslije koristio ESVD u sastavljanju podrobnih smjernica o mentoriranju koje su dobi‐ le sve misije u okviru ZSOP‐a.
The EEAS is now working to remedy these shortcomings. 
ESVD sada radi na ispravljanju tih nedostataka.
41 The EEAS and the Commission are also considering the potential for obtain‐ ing greater efficiencies by centralis‐ ing support functions under a single shared service centre. 
41 ESVD i Komisija također razmatraju mogućnosti za postizanje veće učin‐ kovitosti centralizacijom funkcija za potporu misijama u jedinstveni zajed‐ nički centar za usluge.
It is also current‐ ly working on the idea of developing centralised and integrated information management systems in the areas of human resources, IT and logistics encompassing all CSDP missions. 
Trenutačno radi i na konceptu razvoja centraliziranih i jedinstvenih sustava za upravljanje informacijama u području ljudskih resursa, informacijskih tehnologija i logistike kojima bi se obuhvatile sve misije u okviru ZSOP‐a.
This has the potential to improve manage‐ ment of the assets of existing civilian missions. 22 For budgetary aspects relating to mission implementation. 
Zahvaljujući tome moglo bi se poboljšati upravljanje sredstvima trenutačnih civilnih misija. 22 Za proračunska pitanja provedbe misije.
23 Council Decision 2012/698/ CFSP of 13 November 2012 on the establishment of a warehouse for civilian crisis management missions (OJ L 314, 14.11.2012, p. 
23 Odluka Vijeća 2012/698/ZVSP od 13. studenoga 2012. o uspostavi skladišta civilnih misija za upravljanje krizom (SL L 314, 14.11.2012., str.
25) aimed at ensuring the rapid deployment of equipment to existing and future civilian crisis management missions, strengthening its capabilities, in particular by seeking to ensure quick and continuous access to key assets. 
25.) čiji je cilj brzo raspoređivanje opreme u trenutačne i buduće civilne misije za upravljanje kriznim situacijama, i to tako da se poveća kapacitet ESVD‐a i posebno omogući brz i stalan pristup ključnim sredstvima.
38 While the EEAS has produced about 50 concept papers and guidelines relevant to EUPOL activities, EUPOL staff in Kabul expressed concerns that, although the documentation pro‐ vides basic guidance (definitions and theoretical aspects), it is not particu‐ larly helpful for practical purposes. 
38 ESVD je sastavio 50‐ak konceptnih dokumenata i smjernica u vezi s aktiv‐ nostima EUPOL‐a, no osoblje EUPOL‐a u Kabulu izrazilo je zabrinutost u po‐ gledu toga što dokumentacija, iako pruža osnovne smjernice (definicije i teoretska gledišta), u praksi nije od velike koristi.
For example, the guideline on the im‐ plementation of benchmarking does not discuss in detail how to proceed at each stage, e.g. how to carry out a proper needs assessment or situation analysis. 
Tako se u smjernici o pro‐ vedbi komparativne analize ne navo‐ de pojedinosti o načinu postupanja u svakoj fazi, na primjer o tome kako provesti odgovarajuću procjenu potre‐ ba ili analizu situacije.
Nor does it give examples or templates that would facilitate the implementation of the methodology proposed. 
Također se ne daju primjeri niti obrasci koji bi olakšali primjenu predložene metodologije.