natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This situation is detrimental to CRIS’s efficiency and effective‐ ness as a reporting and management tool.’70 69 Special Report No 1/2011 ‘Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?’, paragraph 59 (http://eca.europa.eu). 
Takva situacija šteti učinkovitosti i djelotvornosti CRIS-a kao instrumenta za izvješćivanje i upravljanje.”70 69 Tematsko izvješće br. 1/2011 „Je li se prijenosom Komisijinih ovlasti u vezi s upravljanjem vanjskom pomoći sa sjedišta na delegacije poboljšalo pružanje pomoći?”, odlomak 59. (http://eca.europa.eu).
70 Special Report No 5/2012 ‘The Common External Relations Information System (CRIS)’, paragraphs 40 and 41 (http://eca.europa.eu). 
70 Tematsko izvješće br. 5/2012 „Zajednički sustav informiranja o vanjskim odnosima (CRIS)”, odlomci 40. i 41. (http://eca.europa.eu).
Box 16 4. 
Okvir 16. 4.
Key risk areas 33 4.7. 
Ključna područja rizika 33 4.7.
Data quality 66 Results monitoring and assessment requires the collection of sufficient, relevant, reliable and up‐to‐date data. 
Kvaliteta podataka 66 Za praćenje i procjenu rezultata potrebno je prikupljanje dostatnih, relevantnih, pouzdanih i ažuriranih podataka.
In line with commitments made in high‐level forums on aid effective‐ ness (see section 2.1.2), data collection should rely as much as possible on partner countries’ own frameworks for results‐oriented reporting and monitoring. 
U skladu s obvezama preuzetima tijekom foruma na visokoj razini u pogledu učinkovitosti pomoći (vidjeti odjeljak 2.1.2.), prikupljanje podataka trebalo bi se u najvećoj mogućoj mjeri oslanjati na okvire partnerskih zemalja za izvješćivanje i praćenje usmjereno na rezultate.
67 However, previous Court audits and Commission evaluations sometimes found that data sources did not provide sufficient, relevant, reliable and timely information on results (see Box 17). 
67 Međutim, u prijašnjim revizijama Suda i evaluacijama Komisije ponekad je utvrđeno da se izvorima podataka ne pružaju dostatne, relevantne, pouzdane i pravodobne informacije o rezultatima (vidjeti okvir 17.).
Data collection is sometimes costly — notably in the case of census‐ es — and thus not frequently carried out by partner countries. 
Prikupljanje podataka ponekad je skupo, ponajviše u slučaju cenzusa, i zato partnerske zemlje ne obavljaju često tu dužnost.
68 A lack of sufficient, relevant, reliable and up‐to‐date data can significantly weaken the quality and reliability of reported results. 
68 Izostanak dostatnih, relevantnih, pouzdanih i ažuriranih podataka može znatno oslabiti kvalitetu i pouzdanost rezultata o kojima je izvješteno.
Examples of data‐quality weaknesses ‘Generally the indicators used by the Commission have an appropriate focus on the [Millennium Development Goals], although insufficient attention is paid to indicators for education quality. 
Primjeri nedostataka u kvaliteti podataka „Pokazatelji kojima se koristi Komisija obično su pravilno usmjereni na [Milenijske razvojne ciljeve], iako se nedovoljno pozornosti posvećuje pokazateljima kvalitete obrazovanja.
However, the national educa‐ tion management information systems that the Commission relies on do not consistently provide sufficient, reliable and timely information.’71 71 Special Report No 12/2010 ‘EU development assistance for basic education in sub‐Saharan Africa and south Asia’, paragraph V (http://eca.europa.eu). 
Međutim, nacionalni informacijski sustavi za upravljanje obrazovanjem na koje se Komisija oslanja ne pružaju na dosljedan način dostatne, pouzdane i pravodobne informacije.”71 71 Tematsko izvješće br. 12/2010 „Razvojna pomoć EU-a za osnovno obrazovanje u supsaharskoj Africi i južnoj Aziji”, odlomak V. (http://eca.europa.eu).
Budgetary outturn 69 In previous years, there has been pres‐ sure to increase the amounts devoted to EU development and cooperation, particularly as part of the context of the commitment to attain the interna‐ tionally agreed ODA target of an ODA/ GNI ratio of 0.7 % by 201572. 
Realizacija proračuna 69 Prijašnjih je godina postojao pritisak da se povećaju iznosi namijenjeni mjerama EU-a u području razvoja i suradnje, posebno u kontekstu obveze ostvarenja međunarodno dogovorenih ciljnih vrijednosti u okviru službene razvojne pomoći, odnosno omjera službene razvojne pomoći/bruto nacionalnog dohotka od 0,7 % do 2015. godine72.
72 ‘Member States undertake to achieve the target of an ODA/ GNI ratio of 0.7 % by 2015, while those which have achieved that target commit themselves to remaining above that target; Member States which joined the EU after 2002 will endeavour to increase their ODA/GNI ratio to0.33%by2015’—see Brussels European Council 16 and 17 June 2005, Presidency conclusions — reference 10255/1/05 REV 1, paragraph 27. 
72 „Države članice obvezuju se postići cilj u pogledu omjera službene razvojne pomoći/ bruto nacionalnog dohotka od 0,7 % do 2015., a one koje su tu ciljnu vrijednost već ostvarile obvezuju se da će je zadržati iznad te ciljne vrijednosti. Države članice koje su pristupile EU-u nakon 2002. nastojat će povećati svoj omjer službene razvojne pomoći/ bruto nacionalnog dohotka na 0,33 % do 2015. – vidjeti zaključke predsjedništva sastanka Europskog vijeća u Bruxellesu, održanog 16. i 17. lipnja 2005. – ref. br.
Box 17 4. 
Okvir 17. 4.
Key risk areas 34 70 Article 317 TFEU stipulates that the Commission must implement the budget in accordance with the finan‐ cial regulations and taking into ac‐ count the principles of sound financial management. 
Ključna područja rizika 34 70 Člankom 317. UFEU-a propisuje se da Komisija mora izvršiti proračun u skladu s financijskim uredbama te uzimajući u obzir načela dobrog financijskog upravljanja.
Article 38(3) of the Financial Regulation stipulates that the Commission must attach to the draft annual budget, among other things, information on the implementation rates for the preceding year’s activity and implementation rates for the cur‐ rent year. 
Člankom 38. stavkom 3. Financijske uredbe propisuje se da Komisija mora priložiti nacrtu godišnjeg proračuna, između ostaloga, informacije o opsegu izvršavanja aktivnosti u prethodnoj godini te opsegu izvršavanja u tekućoj godini.
71 Budgetary outturn can be perceived as an objective in itself and is sometimes stated as such in Commission manage‐ ment plans (see Box 18). 
71 Sama realizacija proračuna može se smatrati ciljem i ponekad se kao takva navodi u planovima upravljanja Komisije (vidjeti okvir 18.).
72 For this reason, there can be tension between the need to implement the budget and the need to implement it in accordance with the principle of sound financial management (effec‐ tiveness, efficiency and economy)73. 
72 Iz tog razloga može doći do napetosti između potrebe za izvršenjem proračuna i potrebe za njegovim izvršenjem u skladu s načelom dobrog financijskog upravljanja (učinkovitost, djelotvornost i ekonomičnost)73.
In particular, achievements and failures in terms of budgetary implementa‐ tion are more directly visible than achievements in terms of performance (results). 
Konkretno, postignuća i nedostatci u pogledu izvršenja proračuna izravno su vidljiviji od postignuća u pogledu uspješnosti (rezultata).
For this reason, there can be a natural tendency to focus on budg‐ etary implementation to the detri‐ ment of focusing on results, as the Court found in its annual report on the implementation of the budget in 2013: ‘When spending EU funds in the 2007‐ 2013 programming period, the focus was on absorption (the need to spend money) and compliance rather than good performance’74. 
Iz tog razloga postoji prirodna tendencija posvećivanja veće pozornosti izvršenju proračuna nego rezultatima, kao što je Sud utvrdio u svojem godišnjem izvješću o izvršenju proračuna za 2013.: „Pri trošenju sredstava EU-a u programskom razdoblju od 2007. do 2013. godine, u središtu su pozornosti, umjesto visoke razine uspješnosti, bile apsorpcija sredstava (potreba da se novac potroši) i usklađenost s pravilima”74.
73 Focusing on budgetary outturn as an objective can be detrimental to sound financial management and the achievement of results. 
73 Usmjeravanje na realizaciju proračuna kao cilja može štetiti dobrom financijskom upravljanju i postizanju rezultata.
73 ‘One perennial question (...) is how to reconcile the long‐term nature of development cooperation, calling for multi‐year planning horizons, with the normal practice of aid appropriations lapsing each year. 
73 „Jedno višegodišnje pitanje (...) koje se postavlja jest kako pomiriti dugoročnu prirodu razvojne suradnje, koja za sobom povlači višegodišnje planove, s uobičajenom praksom odobravanja financijske pomoći koja istječe svake godine.
In many DAC member countries, general government procedures require that funds appropriated in a given fiscal year be disbursed within that year or, as a minimum, committed within that year and spent soon afterwards. 
U mnogim državama članicama Odbora za razvojnu pomoć, općim postupcima upravljanja zahtijeva se da dodijeljena sredstva u određenoj fiskalnoj godini budu raspodijeljena unutar te godine ili, u najmanju ruku, rezervirana unutar te godine i potrošena ubrzo nakon toga.
As a consequence, aid managers in some countries operate under considerable pressure to commit and disburse funds rapidly, promoting undue emphasis on the financial inputs of development activities, rather than desired outcomes and actual results.’ — See OECD — Development Assistance Committee — Managing aid: practices of DAC Member countries — reference DCD/DAC(2004)40. 
Slijedom toga, upravitelji pomoći u nekim državama djeluju pod znatnim pritiskom kako bi sredstva brzo rezervirali i raspodijelili, stavljajući stoga nepravilno naglasak na uložena financijska sredstva, umjesto na željene ishode i stvarne rezultate razvojnih aktivnosti.” – Vidjeti OECD – Odbor za razvojnu pomoć – Upravljanje pomoći: prakse država članica Odbora za razvojnu pomoć – ref. br. DCD/DAC(2004)40.
74 European Court of Auditors’ Annual report concerning the financial year 2013, paragraph 10.56 (OJ C 398, 12.11.2014). 4. 
74 Europski revizorski sud, godišnje izvješće za financijsku godinu 2013., odlomak 10.56. (SL L 398, 12.11.2014.).
Key risk areas 35 Example of a budgetary execution objective EuropeAid’s management plan for 2014 sets the following objective for the European Development Fund (EDF) in Africa75: ‘Levels of budgetary execution — Maintain high levels of budgetary execution including budget support payments’. 
4.
EuropeAid’s management plan also contains, for external financing instruments other than EDF, an annex entitled ‘Sound financial management and effective use of EC resources’, which sets several indicators and targets for budgetary execution: 75 Management Plan 2014 — Directorate‐General for Development and Cooperation — EuropeAid. 
4.
Indicator Target (2014) 1 Execution of initial annual financial forecast: Payments From 90 % to 110 % 2 Execution of annual financial forecast for contracts From 90 % to 110 % 3 Execution of annual financial forecast for decisions From 90 % to 110 % 4.9. 
4. 1. Provedba početnog godišnjeg financijskog predviđanja: isplate Od 90 % do 110 % 2.
Changes in EU actions’ context 4.9.1. 
4. 1.
Risk management and choice of implementation modalities 74 EU development and cooperation actions are implemented in a large number of countries with different lev‐ els of development, many of which are characterised by critical social, political or humanitarian conditions or even volatile security situations. 
Upravljanje rizikom i odabir načina provedbe 74 Mjere EU-a u području razvoja i suradnje provode se u velikom broju država različitih razina razvoja, od kojih mnoge odlikuju kritični društveni, politički ili humanitarni uvjeti ili čak nestabilna sigurnosna situacija.
The choice of an aid implementation modality to achieve an action’s objectives should be based on its expected capacity to deliver results in an effective and efficient way given the context of the action. 
Odabir načina provedbe pomoći s ciljem postizanja ciljeva mjere trebao bi se temeljiti na njezinom očekivanom kapacitetu da dovede do rezultata na učinkovit i djelotvoran način s obzirom na kontekst mjere.
In some cases, the choice of an implementation modality that may appear riskier than others may some‐ times be motivated by the expectation that it will deliver better or quicker results. Box 18 
U nekim slučajevima odabir načina provedbe koji se čini riskantnijim od drugih može ponekad biti potaknut očekivanjem da će se njime ostvariti bolji ili brži rezultati.
Key risk areas 36 75 Budget support illustrates this situa‐ tion well. 
Ključna područja rizika 36 75 Proračunskom se potporom takva situacija dobro ilustrira.
Indeed, while it can be con‐ ceived as a means of supplying large volumes of aid in a more predictable manner than the traditional project approach, budget support is often provided to countries with weak public financial management (PFM) systems. 
Naime, iako se može smatrati sredstvom pružanja velike količine pomoći na način koji je lakše predvidjeti nego što je to slučaj s tradicionalnim pristupom projektu, proračunska se potpora često pruža državama s lošim sustavima upravljanja javnim financijama.
Given that the funds transferred under budget support operations are merged with other budget resources within the country’s budget (known as ‘fungibility’), they are also exposed to the same PFM weaknesses, including risks of fraud and corruption76. 
Budući da se sredstva pružena u okviru proračunske potpore pripajaju drugim proračunskim sredstvima u okviru proračuna predmetne države (što je poznato pod nazivom „zamjenjivost”), ona su izložena istim nedostatcima u pogledu upravljanja javnim financijama, uključujući rizike od prijevare i korupcije76.
In addi‐ tion, results achieved through budget support and the sustainability of such results can be put at risk in the event of political instability in the partner country, for example due to a lack of consideration for good governance, major economic and social issues or human rights. 
Povrh toga, rezultati ostvareni s pomoću proračunske potpore i održivost tih rezultata mogu biti izloženi riziku u slučaju političke nestabilnosti partnerske zemlje, primjerice zbog toga što se u obzir ne uzimaju dobro upravljanje, velika gospodarska i društvena pitanja ili ljudska prava.
The decision to pro‐ vide EU budget support should thus be taken on a case‐by‐case basis and supported by an assessment of the expected benefits and potential risks77. 
Odluka o pružanju proračunske potpore EU-a trebala bi se stoga donositi za svaki slučaj zasebno i poduprijeti procjenom očekivanih koristi i potencijalnih rizika77.
76 In previous audit reports, the Court sometimes found that the choice of an aid implementation modality had not been preceded by a suitable analysis of the risks entailed with regard to the expected advantages (see Box 19). 
76 Sud je u prijašnjim revizijskim izvješćima ponekad utvrdio da odabiru načina provedbe pomoći nije uvijek prethodila odgovarajuća analiza rizika s obzirom na očekivane prednosti (vidjeti okvir 19.).
77 Failing to compare the expected benefits with the potential disadvan‐ tages of the selected implementation modalities can lead to a wrong choice of modality or expose the EU budget to unreasonably high risks. 
77 Izostanak usporedbe očekivanih koristi s potencijalnim nedostatcima odabranih načina provedbe može rezultirati krivim odabirom načina provedbe ili izložiti proračun EU-a neopravdano visokim rizicima.
76 European Court of Auditors’ Annual report concerning the financial year 2011, paragraph 7.10 (OJ C 344, 12.11.2012). 
76 Europski revizorski sud, godišnje izvješće za financijsku godinu 2011., odlomak 7.10. (SL L 344, 12.11.2012.).
77 COM(2011) 638 final of 13 October 2011 ’The Future Approach to EU Budget Support to Third Countries‘. 
77 COM(2011) 638 završna verzija od 13. listopada 2011. „Budući pristup proračunskoj potpori EU-a za treće zemlje”.
Examples of a lack of risk analysis for the chosen implementation modality ‘(...) the Commission does not convincingly demonstrate, before deciding to work with a UN organisation, that it has assessed whether the advantages offset any disadvantages. 
Primjeri nedostatka analize rizika za odabrani način provedbe „(...) Komisija ne pokazuje na uvjerljiv način da je, prije donošenja odluke o suradnji s organizacijom UN-a, procijenila prednosti u odnosu na nedostatke.
The choice of a UN organisation is not based on sufficient evidence that this approach is more efficient and effective than other ways of delivering aid.’78 78 Special Report No 15/2009, paragraph III. 
Odabir organizacije UN-a ne temelji se na dostatnim dokazima o tome da je taj pristup učinkovitiji i djelotvorniji od drugih načina pružanja pomoći.”78 78 Tematsko izvješće br. 15/2009, odlomak III.
Key risk areas 37 4.9.2. 
Ključna područja rizika 37 4.9.2.
79 Special Report No 4/2013. 
4/2013. 80 Tematsko izvješće br.
80 Special Report No 9/2013. 
9/2013. 81 Tematsko izvješće br.
81 Special Report No 14/2013. 
14/2013. 82 Tematsko izvješće br.
82 Special Report No 13/2014 ‘EU support for rehabilitation following the earthquake in Haiti’ (http://eca.europa.eu). 
13/2014 „Potpora EU-a obnovi nakon potresa na Haitiju” (http://eca. europa.eu).
Example of instability in the economic context of a project In Cambodia, the Commission financed a project to promote Waste to Energy technology in the rice milling sector. 
Primjer nestabilnosti u gospodarskom kontekstu projekta Komisija je u Kambodži financirala projekt za promicanje tehnologije Waste to Energy (Otpad u energiju) u sektoru ljuštenja riže.
However, in recent years, Cambodia has seen major investments in larger and more efficient rice mills that have led to a four‐fold capacity increase between 2009 and 201383. 
Međutim, posljednjih su godina u Kambodži provedena važna ulaganja u veće i učinkovitije ljuštionice riže, što je dovelo do četverostrukog porasta kapaciteta između 2009. i 2013.83.
It is now expected that most rice mill‐ ers require more powerful systems than those initially planned for promotion by the project, at much higher costs. 
Sada se predviđa da će većina ljudi koji obavljaju djelatnost u tom području tražiti jače sustave od onih koji su prvotno bili planirani projektom, uz puno veći trošak.
For this reason, the project’s initial objectives have lost some of their relevance and are likely not to be achieved as initially planned. 
Iz toga su razloga početni ciljevi projekta izgubili određenu važnost te je izgledno da se neće ostvariti kako je prvotno bilo planirano.
83 World Bank policy note on Trade Development — Turning Cambodia into a leading rice exporter, September 2013. 
83 Studija Svjetske banke o razvoju trgovine – Pretvoriti Kambodžu u vodećeg izvoznika riže, rujan 2013.
Example of changes in management and control systems On 1 January 2015, the Commission’s ‘Support Group for Ukraine’ and ‘Neighbourhood’ Directorate were transferred from EuropeAid to the Directorate‐General for Neighbourhood and Enlargement Negotiations, DG Neighbourhood and Enlargement Negotiations (formerly the Directorate‐General for Enlargement, DG Enlargement)84. 
Primjer izmjena u sustavu upravljanja i kontrole „Skupina za podršku Ukrajini” i uprava Komisije „Susjedstvo” 1. siječnja 2015. prenesene su iz glavne uprave EuropeAid u Glavnu upravu za susjedsku politiku i pregovore o proširenju, GU NEAR (bivša Glavna uprava za proširenje, GU ELARG)84.
This will affect both the geographical coverage of EuropeAid’s results framework and the way in which neighbourhood policy results are monitored and reported. 
To će imati učinka i na geografsku pokrivenost okvira glavne uprave EuropeAid za rezultate i na način praćenja rezultata politike susjedstva i izvješćivanja o njima.
84 Minutes of the 2104th meeting of the Commission held on Wednesday 5.11.2014 — PV(2014) 2104. 
84 Zapisnici s 2104. sastanka Komisije održanog u srijedu 5.11.2014. – PV(2014) 2104.
Box 21 Box 20 5. 
Okvir 21. Okvir 20.
Conclusions and 38 recommendations 5.1. 
5. 1.
81 Our review showed that these risk areas had been correctly identified by the Commission in a wide range of documents. 
81 Ustanovili smo da je Komisija ta rizična područja na odgovarajući način navela u velikom broju dokumenata.
It also showed the interest for the actions that are being under‐ taken by the Commission to launch an EU development and cooperation results framework. 
Također smo utvrdili interes za mjere koje Komisija provodi ne bi li uspostavila okvir EU-a za rezultate suradnje i razvoja.
82 Nevertheless, further actions remain to be taken in order to harness the full potential of the Commission’s initia‐ tives for improved EU development and cooperation results. 
82 Međutim, potrebno je provesti daljnje korake kako bi se iskoristio potpuni potencijal inicijative koju je Komisija pokrenula za poboljšane rezultate EU-a u području razvoja i suradnje.
Conclusions and recommendations 39 5.2. 
Zaključci i preporuke 39 5.2.
Recommendations 83 In order to mitigate the risks identi‐ fied, we formulate the following recommendations. 
Preporuke 83 Kako bi se ublažili utvrđeni rizici, dajemo sljedeće preporuke.
Recommendation 1 Improve the guidelines for terminology usage and formulation of objectives and indicators The Commission should improve its guidelines to ensure the consistent use of terminology regarding results (outputs, outcomes, impacts) and, where relevant, to formulate SMART objectives and clear indicators for its interventions at all levels. 
1. preporuka Unaprijediti smjernice za uporabu terminologije te precizirati ciljeve i pokazatelje Komisija bi trebala unaprijediti svoje smjernice kako bi se zajamčila dosljedna uporaba terminologije u pogledu rezultata (izlaznih proizvoda, ishoda, učinaka) i, ako je potrebno, kako bi se precizirali ciljevi SMART i jasni pokazatelji njezinih intervencija na svim razinama.
Recommendation 2 Establish a clear link between actions and expected results Through its internal guidelines, practi‐ cal tools, project formulation and monitoring processes, the Commission should ensure that a clear link is estab‐ lished between actions and expected results, including cross‐cutting issues. 
2. preporuka Uspostaviti jasnu vezu između mjera i očekivanih rezultata Svojim internim smjernicama, praktičnim instrumentima, preciziranjem projekta i procesom praćenja, Komisija bi trebala zajamčiti uspostavljanje jasne veze između mjera i očekivanih rezultata, uključujući međusektorska pitanja.
Recommendation 3 Improve the information system for reporting results and lessons‐learnt The Commission should improve its information system in order to be able to effectively consolidate and report on the results of its interventions. 
3. preporuka Poboljšati informacijski sustav za izvješćivanje o rezultatima i izvučene pouke Komisija bi trebala poboljšati svoj informacijski sustav kako bi mogla na učinkovit način uskladiti rezultate svojih intervencija i izvješćivati o njima.
This should be complemented by measures enabling the Commission’s evaluation activities to identify useful lessons for subsequent legislation, program‐ ming or action design in the areas concerned. 
To bi trebalo biti nadopunjeno mjerama kojima se evaluacijama Komisije omogućuje utvrđivanje korisnih pouka za daljnje zakonodavstvo, izradu programa ili osmišljavanje mjera u predmetnim područjima.
Recommendation 4 Ensure data availability and quality In all its interventions, the Commis‐ sion should assess data availability and quality, and strive to have sufficient, relevant, reliable and up‐to‐date data on results achieved. 
4. preporuka Zajamčiti dostupnost i kvalitetu podataka Komisija bi u svim svojim intervencijama trebala procijeniti dostupnost i kvalitetu podataka i težiti prikupljanju dostatnih, relevantnih, pouzdanih i ažuriranih podataka o postignutim rezultatima.
This should be reflected in its systems and guidelines. 
To bi se trebalo odražavati u njezinim sustavima i smjernicama.