natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Opažanja 18 Kolegij povjerenika u razdoblju studeni 2014. – lipanj 2016.1 Slika 2. Moscovici: gospodarski  Juncker  poljoprivreda i ruralni i financijski poslovi, oporezivanje i carina razvoj Stylianides: humanitarna pomoć   Hahn: europska susjedska politika Vella: okoliš, pomorska Hill: financijska  stabilnost,  Creţu: regionalna financijske usluge politika i unija tržišta kapitala Jourová:  pravosuđe,  Vestager: tržišno natjecanje i upravljanje kriznim situacijama   Andriukaitis: zdravlje i sigurnost hrane Ansip i pregovori o proširenju   Dombrovskis  pitanja i ribarstvo Avramopoulos: migracija, unutarnji poslovi i građanstvo  Katainen Arias Cañete: Klimatska politika  socijalna    Šefčovič  i energetika  Bulc: Thyssen: zapošljavanje, Mogherini Georgieva  pitanja, vještine i mobilnost radne snage Ti Predsjednik Promet Hogan: zaštita potrošača i ravnopravnost   Moedas: znanost, inovacije Bieńkowska: unutarnje tržište, industrija, poduzetništvo te mali i srednji poduzetnici spolova Oettinger: digitalno gospodarstvo  i istraživanja i društvo Navracsics: obrazovanje, kultura, mladi i sport Područje zaduženja potpredsjednika po bojama Prvi potpredsjednik: bolja regulativa, međuinstitucijski odnosi, vladavina prava i Povelja o temeljnim pravima Kolegij povjerenika sastavljen je od predsjednika Komisije, njegovih sedam potpredsjednika, uključujući prvog potpredsjednika i visokog predstavnika Unije za vanjska pitanja i sigurnosnu politiku te 20 povjerenika zaduženih za portfelje.
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. 
Potpredsjednik: proračun i ljudski resursi Visoki predstavnik Unije za vanjska pitanja i sigurnosnu politiku/potpredsjednik Komisije Potpredsjednik: energetska unija Povjerenici su članovi projektnih timova koje  Potpredsjednik: zapošljavanje, rast, ulaganje i konkurentnost Potpredsjednik: euro i socijalni dijalog Potpredsjednik: jedinstveno digitalno tržište predvode potpredsjednici.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Radnim metodama Komisije u razdoblju 2014.–2019., C(2014) 9004. mmermans   Povjerenik Hill podnio je ostavku 15. srpnja 2016., a njegov portfelj preuzeli su potpredsjednik Dombrovskis i povjerenik Moscovici.
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Opažanja 19 Informiranje kolegija o unutarnjoj kontroli Skupina glavnih direktora Upravljačke skupine Glavno tajništvo Središnja financijska služba Skupina direktora za kadrovske poslove OLAF Odbor za praćenje tijeka revizije Služba za unutarnju reviziju Upravljačka skupina ABM-a Kolegij povjerenika Glavna uprava Glavni direktor Direktor za kadrovske poslove Izvor: Sud.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Opažanja 20 19 Glavno tajništvo zaduženo je za niz korporativnih procesa, a oni uključuju donošenje odluka, upravljanje dokumentacijom, mehanizme kontinuiteta poslovanja te strateško planiranje i osmišljavanje planova.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
Zadaće tajništva uključuju upravljanje kolegijalnim procesom donošenja odluka i pružanje podrške predsjedniku i potpredsjednicima.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Također koordinira aktivnostima u raznim područjima politika i odjelima Komisije i tijelo je koje djeluje kao posrednik Komisije za upravljanje odnosima s drugim institucijama EU-a, nacionalnim parlamentima te nevladinim organizacijama i subjektima.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Stoga je preporučio osnivanje Središnje službe za financije.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Navedena Služba u okviru je GU-a za proračun, a zadužena je za pružanje potpore i savjeta o financijskom upravljanju, tumačenju financijskih pravila i zakonodavstva, unutarnjoj kontroli i upravljanju rizikom.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Prije reforme financijski nadzornik Komisije bio je zadužen za odobravanje svih rashoda.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
Zbog te uloge došlo je do kritika da glavne uprave svoje zadaće u pogledu rashoda EU-a smatraju ograničenima uglavnom na dobivanje odobrenja (vize) od financijskog nadzornika (vidjeti odlomak 4.).
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Prelaskom sa sustava centraliziranih ex ante odobrenja na sustav decentralizirane odgovornosti te ex post odgovornosti napravljen je jedan od najvažnijih koraka za reformu.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
Međutim, to znači da nije uvijek bilo jasno uključuje li odgovornost za rad glavnih direktora odgovornost Komisije u cjelini ili se te vrste odgovornosti ipak razlikuju (vidjeti sliku 4.).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 
31 Drugo izvješće o reformi Komisije Odbora neovisnih stručnjaka iz 1999., str.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. 
Opažanja 21 Odgovornost unutar Komisije  28 povjerenika „Kolegij povjerenika preuzima skupnu političku odgovornost, ali se u praksi ne koristi ovlastima koje su mu dodijeljene u pogledu izvršenja proračuna.
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’. 
Navedeni pojedinačni javni službenici, obično glavni direktori i voditelji službe, poznati su kao „dužnosnici za ovjeravanje na osnovi delegiranja“ ili, kraće, kao što se može vidjeti na slici, „dužnosnici za ovjeravanje“.
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
2 Kolegij koji se sastoji od 28 povjerenika ima funkciju dužnosnika za ovjeravanje u Komisiji.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Kolegij povjerava zadaće financijskog upravljanja glavnim direktorima s pomoću posebnih odluka koji time postaju „dužnosnici za ovjeravanje na osnovi delegiranja“.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
Glavni direktori zatim zadaće povjeravaju direktorima, voditeljima odjela itd. koji time postaju „dužnosnici za ovjeravanje na osnovi daljnjeg delegiranja“ u skladu s člancima 56., 65. i 66. Financijske uredbe.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 Ključni podaci ljudskih resursa o članovima osoblja Komisije za 2016. (bez osoblja izvršnih agencija).
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Opažanja 22 22 Pravna je situacija, međutim, jasna.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. 
U skladu s Ugovorom o funkcioniranju Europske unije (Ugovor) Komisija snosi zajedničku odgovornost za izvršenje proraču-na32.
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
To se odražava u Financijskoj uredbi koja nalaže da „svaka institucija izvršava dužnosti dužnosnika za ovjeravanje“33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Za to je zadužena Komisija, bez obzira na delegiranje navedenih zadaća glavnim direktorima (vidjeti okvir 5.) pa je stoga dužnosnik za ovjeravanje (Komisija) odgovoran za „izvršenje prihoda i rashoda, u skladu s načelima dobrog financijskog upravljanja, te za osiguranje usklađenosti sa zahtjevima zakonitosti i pravilnosti“34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Članak 234. Ugovora o funkcioniranju Europske unije (UFEU-a).
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 
966/2012 Europskog parlamenta i Vijeća od 25. listopada 2012. o financijskim pravilima koja se primjenjuju na opći proračun Unije i o stavljanju izvan snage Uredbe Vijeća (EZ, Euratom) br. 1605/2002 (SL L 298, 26.10.2012., str.
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
Uredbe (EU, Euratom) br. 966/2012.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
Odgovornost Komisije Odbor neovisnih stručnjaka 1999. godine naglasio je da je „izvor nadležnosti u Komisiji sam kolegij povjerenika.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] 
Stoga odgovornost za izvršenje svih administrativnih aktivnosti mora ponovno dospjeti do pojedinačnih povjerenika te preko njih do kolegija. [...]
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner. 
Lanac delegiranja počinje na razini Komisije preko povjerenika.
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’. 
Odgovornost za izvršenje svih dužnosti povezanih s financijskim pitanjima, uključujući unutarnju kontrolu, u konačnici snosi povjerenik pojedinačno, i kao član kolegija“.
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform. 
U radnom dokumentu odbora CONT35 iz 2007. pod nazivom „Upravljanje u Europskoj komisiji“36 kritički su sagledani neki elementi reforme.
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general. 
U njemu stoji da je „Zbog strukturnog pomanjkanja suradnje u Komisiji te s njom povezane koncentracije informacija i ovlasti unutar glavnih uprava svima trebalo biti jasno da ozbiljno upravljanje ne može postojati bez funkcionalne linije izvješćivanja među povezanim službama različitih glavnih uprava.
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’. 
To se nije dogodilo. (...) Institucija u cjelini snosi posljedice jer se svaka glavna uprava smatra neovisnom vrhovnom organizacijom s vlastitim nadzornicima, računovođama i unutarnjim revizorima kojima su nadređeni samo izvršni direktori, što nije u skladu s Ugovorom prema kojemu zajedničku odgovornost za to ima kolegij“.
Throughout this report we use the symbol PRESSURE to designate boxes containing examples of pressure from Parliament. 
U ovom izvješću upotrebljavamo oznaku PAPRRLIATMISEANKTA za upućivanje na okvire u kojima su predstavljeni primjeri u kojima je Parlament izvršio pritisak.
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control. 
35 Odbor Europskog parlamenta za proračunski nadzor.
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3. 
36 PE 393.916v01.–00., 3.9.2007., str. 2.–3.
FROM PARLIAMENT Box 5 
Okvir 5.
Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p. 
Opažanja 23 Komisija je ukinula funkciju financijskog nadzornika 37 Novi okvir za upravljanje sredstvima i unutarnju reviziju u Komisiji, završno izvješće Skupine za planiranje i koordinaciju „Unutarnja revizija“, veljača 2000., str.
38 Commission Decision, SEC(2000) 560. 
38 Odluka Komisije, SEC(2000) 560.
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies. 
39 Od ukupnog osoblja zaposlenog u Službi za unutarnju reviziju 31 osoba radi na poslovima decentraliziranih agencija i ostalih neovisnih tijela.
Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform. 
Njihov rad ne predstavlja se Odboru za praćenje tijeka revizije Komisije. i uspostavila funkciju unutarnje revizije 23 Ukidanje centraliziranog ex ante financijskog nadzornika i osnivanje „suvremene Službe za unutarnju reviziju“37 (vidjeti okvir 6.) bio je ključan element Prodijeve reforme.
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)). 
Komisija je Službu za unutarnju reviziju osnovala u travnju 2001. godi-ne38 (već je prije zaposlila unutarnjeg revizora (vidjeti odlomak 8.)).
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service. 
Komisija je naposljetku uspostavila specijalizirani odjel za unutarnju reviziju (IAC) kojem su izravno nadređeni pojedinačni glavni direktori zajedno sa središnjom Službom za unutarnju reviziju.
In 2015 the Commission abolished the IACs. 
Komisija je 2015. godine ukinula odjele za unutarnju reviziju.
24 The DGs with a significant spending role continue to have ex post verification units and audit directorates which examine spending. 
24 U glavnim upravama s važnom ulogom u potrošnji i dalje postoje jedinice za ex post provjere i revizijske uprave u kojima se ispituju rashodi.
There are for example around 180 staff in such entities in DG DEVCO, 130 in DG AGRI, 100 covering research and 90 in DG REGIO. In 2016, the IAS had a staff of 14739. 
U tim subjektima u GU-u za razvoj i suradnju približno je 180 članova osoblja, njih 130 je u GU-u za poljoprivredu i razvoj, 100 se bavi istraživanjem, a 90 ih je u GU-u za regionalnu i urbanu politiku.
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations. 
Smjernice za dobro upravljanje Uloga unutarnje revizije u javnom sektoru NA JBOL JA PRAKSA „Svrha je unutarnje revizije pružiti neovisno i objektivno jamstvo i savjetodavne usluge osmišljene za ostvarivanje dodatne vrijednosti i poboljšanje aktivnosti subjekta.
The internal audit activity helps an entity accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of governance, risk management, and control processes. 
Aktivnostima unutarnje revizije subjektu se pomaže ostvariti ciljeve uvodeći sustavan i discipliniran pristup za evaluaciju i poboljšanje djelotvornosti upravljanja, upravljanja rizikom i postupaka kontrole.
Internal audit reviews can cover a wide range of topics, including those relating to the achievement of value for money and the prevention and detection of fraud and corruption.’40. This definition is in line with the IIA framework: ‘Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organisation’s operations. 
Provjere unutarnje revizije obuhvaćaju velik broj tema, uključujući one koje se odnose na ostvarenje vrijednosti za uloženi novac te sprječavanje i otkrivanje prijevare i korupcije.“40 Ova definicija odgovara okviru IIA-a „Unutarnja revizija usluga je neovisnog i objektivnog jamstva i savjetodavna usluga osmišljena za ostvarivanje dodatne vrijednosti i poboljšanje aktivnosti subjekta.
It helps an organisation accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes’. 
Pomaže organizaciji u ostvarivanju ciljeva uvodeći sustavan i discipliniran pristup za evaluaciju i poboljšanje djelotvornosti upravljanja rizikom, postupaka kontrole i upravljanja“.
40 CIPFA/IFAC, ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 
40 „International Framework: Good Governance in the Public Sector“ (Međunarodni okvir: Dobro upravljanje u javnom sektoru), CIPFA/IFAC, 2014., str.
Observations 24 The Internal Audit Service initially had a stronger orientation on high level institution-wide governance issues ... 
Stoga je Služba Europske komisije za unutarnju reviziju u početku bila izrazito usmjerena na pitanja povezana s upravljanjem na visokoj razini u okviru institucije41.
In recent years the work of the IAS has covered both issues related to processes in individual DGs and governance. 
Posljednjih je godina Služba u svojem radu obuhvatila i pitanja povezana s procesima u pojedinačnim glavnim upravama i pitanja povezana s upravljanjem.
Institution-wide governance issues in recent years have included corporate information security (see Box 7). 
Pitanja povezana s upravljanjem na razini institucije posljednjih godina obuhvaćaju i sigurnost poslovnih informacija (vidjeti okvir 7.).
We take note of an IAS recommendation42 for ‘corporate level central measures ... to ensure a consistent reliable complete and comprehensive approach at the operational level and overview on ... Commission wide issues’ such as fraud prevention and detection. 
U obzir smo uzeli preporuku Službe Europske komisije za unutarnju reviziju42 za „glavne mjere na korporativnoj razini... radi jamčenja dosljednog pouzdanog i sveobuhvatnog pristupa na operativnoj razini i pregleda... pitanja na razini cijele Komisije“ kao što je sprječavanje i otkrivanje prijevara.
A survey of DGs by an external assessor showed that, while there was a high level of appreciation overall for the work of the IAS, appreciation of its impact on corporate governance was significantly lower. 
Ispitivanjem vanjskih procjenitelja utvrđeno je da, iako je rad Službe za unutarnju reviziju ukupno gledajući bio visoko cije-njen, učinak tog rada na korporativno upravljanje bio je znatno manje cijenjen.
41 Illustrated, for example, by the 2002 ‘Verstehen’ conference at which the Head of the IAS promoted the ‘single audit’ concept. 
41 Vidljivo na primjeru konferencije „Verstehen“ iz 2002. na kojoj su voditelji Službe Europske komisije za unutarnju reviziju promicali koncept „jedinstvene revizije“.
42 The IAS has first made this recommendation in the Working document accompanying the Overall opinion for the year 2010. 
42 Služba Europske komisije za unutarnju reviziju dala je tu preporuku u Radnom dokumentu službi Komisije priloženom Općem mišljenju za 2010. godinu.
Some significant IAS recommendations on governance have not been followed In its annual report for 2006 the IAS recommended that the Commission produce an annual governance statement: ‘in order to achieve full maturity and to make its governance architecture and its latest developments known to stakeholders, the Commission should describe its governance policy and practice, preferably in the synthesis report summarising the DGs annual activity reports, make it available on its website and provide for its regular updating’43. 
Neke od bitnih preporuka Službe za unutarnju reviziju o upravljanju nisu provedene U godišnjem izvješću Službe za unutarnju reviziju za 2006. preporučeno je da Komisija sastavi godišnji izvještaj o upravljanju: „kako bi se postigla puna zrelost i kako bi se dionicima obznanio ustroj upravljačkih struktura i njegove najnovije promjene, Komisija bi trebala opisati svoju politiku i praksu u pogledu upravljanja, po mogućnosti u objedinjenom izvješću u kojem se nalazi sažet prikaz godišnjih izvješća o radu glavnih uprava, objaviti to izvješće na svojim internetskim stranicama te osigurati njegovo redovito ažuriranje“43.
The Commission’s governance arrangements were last published in 2007 (see paragraph 45). 
Upravljački mehanizmi Komisije zadnji su put objavljeni 2007. (vidjeti odlomak 45.).