natgillin/translations-raw huggingface dataset:
As a result, heads of delegation spend a significant part of their time on administrative rather than political issues, which hampers their effectiveness45. 
Stoga voditelji delegaci‐ ja znatan dio svog vremena potroše na administrativna, a ne politička pitanja, što otežava postizanje učinkovitosti45.
59 Heads of Delegation and desk officers at headquarters are not always informed about the instructions and reports sent between the Commission headquarters and Commission staff in delegations. 
59 Voditelji delegacija i službenici u sre‐ dišnjem uredu nisu uvijek obaviješteni o uputama i izvješćima koja se razmje‐ njuju između Komisijina središnjeg ureda i Komisijina osoblja u delegaci‐ jama.
This puts at risk the consistency of EU actions. 
To ugrožava dosljednost radnji EU‐a.
45 According to the replies received from the heads of delegation to the Court’s survey, 46 % spend 50 % or more of their time on management/administrative tasks. 
45 Prema odgovorima na anketu Suda koje su dali voditelji delegacija, 46 % voditelja provodi 50 % ili više vremena obavljajući rukovoditeljske/ administrativne zadaće.
Financial authorisation restrictions There are strict restrictions on which delegation staff can authorise EEAS administrative expenditure and Commission operational expenditure. 
Ograničenja u financijskom odobrenju Za osoblje ESVD‐a postoje stroga ograničenja prilikom odobravanja administrativnih rashoda ESVD‐a i ope‐ rativnih rashoda Komisije.
The sole exception is the Head of Delegation, who works for the EEAS but is sub-delegated by the Commission to authorise Commission operational expenditure. 
Jedina je iznimka voditelj delegacije koji radi za ESVD, ali na temelju Komisijina daljnjeg delegiranja ovlasti može odobravati operativne rashode Komisije.
This has led to situations where nobody is authorised to implement some of the fundamental steps of financial transactions, notably in delegations where the only EEAS administrator is the Head of Delegation: in his/her absence no one else can authorise EEAS administrative expenditure. 
To je dovelo do situacija u kojima nitko nema ovlasti za provedbu određenih temeljnih koraka financijskih transakcija, osobito u delegacijama u kojima je voditelj delegacije jedini administrator ESVD‐a: u njegovoj ili njezinoj odsutnosti nitko drugi ne može odobriti administrativne rashode ESVD‐a.
Observations 22 60 The EEAS and the Commission coordinate the management of delegations though EUDEL, a body that meets at both senior and operative levels. 
Opažanja 22 60 ESVD i Komisija koordiniraju uprav‐ ljanje delegacijama putem delegacije EU‐a „EUDEL”, tijela koje se sastaje na višim rukovodećim, ali i na operativnim razinama.
At the same time, however, the Commission also has a separate forum, ‘COM-DEL’, to deal with Commission-specific matters. 
Međutim, Europska komi‐ sija istodobno ima odvojeni forum, „COMDEL”, koji se bavi pitanjima koja su povezana isključivo s Komisijom.
The EEAS does not receive the minutes of COMDEL meetings and is not consulted on relevant initiatives. 
ESVD ne prima zapisnike sa sastanaka koje održava COMDEL te se ne traži savjet ESVD‐a o važnim inicijativama.
As an example, the Commission carried out a major workload assessment for Commission posts in delegations in 2011, which did not cover the relative workload of all delegation staff (including EEAS staff) and the EU’s overall priorities. 
Primjerice, Komisija je 2011. izvršila opsežnu procjenu radnog opterećenja Komisijinih radnih mjesta u delegacija‐ ma, kojom nije obuhvaćeno relativno radno opterećenje sveg osoblja u dele‐ gacijama (uključujući i osoblje ESVD‐a) kao ni opći prioriteti EU‐a.
The existence of two separate bodies to deal with delega-tion-related matters complicates the working arrangements. 
Postojanje dvaju različitih tijela koja su zadužena za rješavanje pitanja u vezi s delegaci‐ jama čini organizaciju rada složenijom.
61 Despite these issues, the Member States judge that the transformation of the former Commission delegations into EU delegations has been a considerable success for the EEAS. 
61 Usprkos ovim problemima, države članice smatraju preobrazbu bivših Ko‐ misijinih delegacija u delegacije EU‐a znatnim uspjehom za ESVD.
Member States and the EEAS have not yet fully exploited the potential for synergies between their networks of diplomatic representations 62 The EEAS has established regular meetings with the diplomatic services of the Member States to discuss issues of common interest. 
Države članice i ESVD još nisu u potpunosti iskori‐ stili potencijal za sinergiju svojih mreža i diplomatskih predstavništva 62 ESVD je uveo redovite sastanke s di‐ plomatskim službama država članica za raspravljanje o pitanjima od za‐ jedničkoga interesa.
These meetings were organised at different levels and allowed the EEAS to coordinate a wide range of topics, from political issues to administrative matters such as training or security. 
Ovi se sastanci organiziraju na različitim razinama te su ESVD‐u omogućili koordinaciju veli‐ kog broja tema, od političkih problema do administrativnih pitanja kao što su osposobljavanje ili sigurnost.
63 However, the new role for EU delegations has not been followed by a significant exploitation of synergies with the diplomatic services of the Member States, which is largely attributable to the short time passed and a lack of commitment from the Member States themselves. 
63 Međutim, novu ulogu delegacija EU‐a nije pratila visoka razina iskorištavanja sinergija s diplomatskim službama država članica, što se uglavnom može pripisati kratkom vremenu koje je prošlo i nepostojanju predanosti samih država članica.
The co-location of EU delegations and Member State diplomatic representations is still very limited and common political reporting is exceptional. 
Dijeljenje prostora de‐ legacija EU‐a i diplomatskih predstav‐ ništva EU‐a još je uvijek u velikoj mjeri ograničeno, dok zajedničko političko izvješćivanje nije uobičajeno.
In practice, the information flow between the delegations and Member State embassies remains one-way with delegations receiving little information. 
Protok informacija između delegacija i velepo‐ slanstava država članica u praksi ostaje jednosmjeran te delegacije ne primaju mnogo informacija.
Co-location and common political reporting are areas which provide good opportunities for the EEAS to provide added value46. 
Dijeljenje prosto‐ ra i zajedničko političko izvješćivanje područja su koja ESVD‐u nude dobre mogućnosti za stvaranje dodane vrijednosti46.
46 In this regard, the Council has given its full support to further enhancing co-location and sharing reports and information in the Council conclusions on the EEAS review. 
46 U tom je smislu Vijeće u svojim zaključcima o pregledu ESVD‐a dalo potpunu podršku daljnjem unapređenju dijeljenja prostora te razmjene izvješća i informacija.
Observations 23 64 The Lisbon Treaty, which set up EU delegations, increased expectations that these ‘houses of Europe’ would provide consular services, including consular protection of EU citizens. 
Opažanja 23 64 Lisabonskim ugovorom, kojim su us‐ postavljene delegacije EU‐a, povećala su se očekivanja da će „europske kuće” pružati konzularne usluge, uključujući konzularnu zaštitu građana EU‐a.
However, much still remains to be done, and the EEAS has not yet prepared a detailed analysis of the financial implications of addressing these issues, especially of meeting the expectations of some medium-sized and small Member States. 
Me‐ đutim, i dalje preostaje mnogo toga za učiniti, a ESVD još uvijek nije pripremio detaljnu analizu financijskih posljedica rješavanja tih problema,posebice ispu‐ njavanja očekivanja određenih srednjih i malih država članica.
The Member States have neither reached a common position on this issue nor agreed on the harmonisation of rules and legislation applicable in crisis and emergency situations, staff training and the distribution of costs. 
Države članice nisu došle do zajedničkog stajališta u vezi s ovim problemom, niti su se usuglasile oko usklađivanja pravila i za‐ konskih akata koji će se primjenjivati u kriznim i hitnim situacijama, osposo‐ bljavanju osoblja te podjeli troškova.
The potential benefits from having the EEAS as permanent chair of Council preparatory bodies have not been fully realised 65 The HR/VP chairs the Foreign Affairs Council, one of the configurations of the Council of the European Union, and appoints the permanent chairs of some of its preparatory bodies, including the Political and Security Committee. 
Potencijalne koristi ESVD‐a kao stalnog predsjedatelja pripremnih tijela Vijeća još nisu u potpunosti ostvarene 65 Visoki predstavnik/potpredsjednik predsjeda Vijećem za vanjske poslove, jednim od ustrojstava Vijeća Europske unije te imenuje stalne predsjedatelje određenih pripremnih tijela, uključu‐ jući Politički i sigurnosni odbor.
Although this facilitates coordination and gives the EEAS significant influence on the whole foreign policy cycle, there are some shortcomings such as the absence of a preparatory body to deal with the external dimension of internal policies. 
Iako se time potiče koordinacija i ESVD‐u daje dovoljno utjecaja na cijeli tijek vanjske politike, postoje određeni nedostatci poput nepostojanja privremenog tijela koje će se baviti vanjskom dimenzijom unutarnjih politika.
66 Having permanent chairs was considered to represent an advantage over the previous rotating chair model due to the opportunity for long-term planning and more strategic thinking. 
66 Stalni predsjedatelji smatrali su se prednošću u odnosu na prethodni model rotirajućih predsjedatelja zbog mogućnosti dugoročnog planiranja te razrađenijeg strateškog razmišljanja.
However, according to the answers of the Court’s survey of Member States, the EEAS’s chairing of Council committees and working groups did not lead to a more strategic approach than when they were chaired by the rotating Presidency. 
Međutim, prema odgovorima na an‐ ketu koju je Sud proveo među država‐ ma članicama, predsjedanje ESVD‐a odborima i radnim skupinama Vijeća nije dovelo do veće razine strateškog pristupa u odnosu na razdoblje kada je odborima i radnim skupinama predsje‐ dalo rotirajuće predsjedništvo.
67 Overall, the current set-up still requires close cooperation with the rotating Presidency, which chairs the General Affairs Council responsible for key topics, like accession negotiations, the Committee of permanent representatives, and some relevant Council working groups such as the one on development. 
67 Općenito gledajući, trenutačni ustroj i dalje zahtjeva blisku suradnju s rotira‐ jućim predsjedništvom koje predsjeda Vijećem za opće poslove odgovornim za ključne teme kao što su pristupni pregovori, Odborom stalnih predstav‐ nika te određenim povezanim radnim skupinama poput radne skupine za razvoj.
This coordination has so far worked in practice although its efficiency has suffered from weaknesses in the EEAS’s planning and agenda-set-ting, which has led to the late submission of documents and short notice before international summits. 
Ova je koordinacija dosad funk‐ cionirala u praksi, iako su nedostatci ESVD‐a u planiranju i utvrđivanju ras‐ poreda negativno utjecali na njezinu učinkovitost, što je dovelo do kašnje‐ nja u dostavi dokumenata i kratkoroč‐ nom obavještavanju o međunarodnim sastancima na vrhu.
Conclusions and 24 recommendations 68 This report is the result of an independent assessment of the establishment of the EEAS. 
Zaključci i preporuke 68 Ovo je izvješće rezultat neovisne procjene uspostave ESVD‐a.
The Court’s audit took place at the same time as the preparation of the EEAS mid-term review. 
Revizija Suda obavljena je istodobno s pripre‐ mom prijelaznog pregleda ESVD‐a.
The Court’s findings and recommendations are generally in line with the EEAS self-assessment, which reinforces the need to address the weaknesses identified. 
Nalazi i preporuke Suda općenito se podudaraju sa samoprocjenom koju je izvršio ESVD, čime se dodatno naglaša‐ va potreba za otklanjanjem utvrđenih nedostataka.
69 With the establishment of the EEAS the EU has an operational foreign policy service, equipped with policy desks and crisis management structures, a wide network of diplomatic posts and with a balanced presence of different sources of staff. 
69 Uspostavom ESVD‐a EU je dobio ope‐ rativnu službu za vanjsku politiku koja raspolaže uredima za određena pod‐ ručja politike i strukturama za uprav‐ ljanje kriznim situacijama, širokom mrežom diplomatskih radnih mjesta te službu u kojoj su ravnomjerno zastup‐ ljeni različiti izvori osoblja.
70 The establishment of the EEAS took place during a time of financial constraints and of increasing turmoil close to the EU’s borders. 
70 ESVD je uspostavljen u vrijeme finan‐ cijskih ograničenja i sve češćih nemi‐ ra u blizini granica EU‐a.
It was also rushed and inadequately prepared and, at the same time, was beset by too many constraints and vaguely defined tasks. 
Uspostava ESVD‐a također je bila ishitrena i ne‐ prikladno pripremljena te istodobno otežana prevelikim brojem ograničenja i nejasno utvrđenih zadaća.
Overall, all these factors contributed towards a difficult start-up environment. 
Općenito, svi su ovi čimbenici pridonijeli teškom početnom okruženju.
(See paragraphs 13 to 22) 71 Weaknesses in the objective setting and planning, organisation and allocation of resources have also reduced the EEAS’s efficiency. 
(Vidjeti odlom‐ ke 13. do 22.) 71 Nedostatci u planiranju, organizaciji i raspodjeli resursa te postavljanju prioriteta koji su s njima povezani sma‐ njuju učinkovitost ESVD‐a.
The integration of the EU special representatives within the work of the EEAS is not yet sufficient. 
Razina in‐ tegracije posebnih predstavnika EU‐a u okvire rada ESVD‐a još uvijek nije na dostatnoj razini.
As regards recruitment, the Court found that significant gender and geographical imbalances have not yet been fully corrected and that the recruitment procedures are costly and lengthy. 
U pogledu zapošlja‐ vanja Sud je utvrdio da znatne spolne i zemljopisne neuravnoteženosti još nisu u potpunosti ispravljene te su po‐ stupci zapošljavanja skupi i dugotrajni.
(See paragraphs 23 to 50) 72 Overall, coordination between the EEAS and the Commission was only partly effective, mainly due to the absence of effective coordination mechanisms at top level and a rigid financial and administrative framework at delegations, which takes resources away from political tasks. 
(Vidjeti odlomke 23. do 50.) 24 72 Općenito, koordinacija između ESVD‐a i Komisije bila je samo djelomično djelotvorna, uglavnom zbog nepo‐ stojanja učinkovitih koordinacijskih mehanizama na visokoj razini i stro‐ gom financijskom i administrativnom okviru u delegacijama, čime se uma‐ njuje raspoloživost resursa za obav‐ ljanje političkih zadaća.
The coordination with Member States improved although it can be further developed to exploit synergies such as information sharing or co-location, to improve consular services, including consular protection of EU citizens, and to facilitate a more strategic role for the Council and its preparatory bodies. 
Koordinacija s državama članicama poboljšala se, iako se može dodatno razviti kako bi se iskoristila sinergija kao što je razmjena informacija i dijeljenje prostora, kako bi se poboljšale konzularne usluge, uključujući konzularnu zaštitu građana EU‐a, te poticala veća razina strateške uloge Vijeća i njegovih pripremnih tijela.
(See paragraphs 51 to 67) 73 Based on the above conclusions, the Court recommends that: (a) the EEAS should clarify its objectives, tasks and competencies, streamline its organisational design and simplify the administrative framework in which it operates; (b) the EEAS should examine with the Member States and the Commission the necessity and feasibility of preparing a new overarching strategic framework for EU foreign affairs and security policy, to be submitted to the European Council for approval; (c) the EEAS should develop its comprehensive planning to strengthen the internal coherency of its activities and to better connect them with the Commission’s annual work programme and the trio programme of the rotating presidencies; 
(Vidjeti odlomke 51. do 67.) 73 Na temelju prethodnih zaključaka, Sud preporučuje da: (a) ESVD pojasni svoje ciljeve, zadaće i kompetencije, pojednostavi svoj organizacijski model i pojedno‐ stavi upravni okvir unutar kojeg djeluje. (b) ESVD s državama članicama i Komi‐ sijom ispita potrebu za pripremom novog sveobuhvatnog strateškog okvira za vanjske poslove i sigurno‐ snu politiku EU‐a koji će se dostavi‐ ti Europskom vijeću na odobrenje, kao i izvedivost pripreme takva okvira. (c) ESVD razvije svoje sveobuhvatno planiranje kako bi poboljšao unu‐ tarnju usklađenost svojih aktivnos‐ ti te ih bolje povezao s Komisijinim godišnjim programom rada te programom trojke rotirajućih predsjedništva.
Conclusions and recommendations 25 (d) the EEAS should propose to the Council a review of the existing framework applicable to the EU special representatives to ensure their smooth integration with the work of the EEAS, including clarifying the conditions for their appointment, the characteristics of their mandate, the mechanisms to evaluate their performance, and proposing changes to their administrative position including staffing and financial aspects; (e) the EEAS should review its recruitment procedures on the basis of the lessons learnt during the first 3 years, adopting a competence framework for managers, increasing the use of new technologies to save costs, introducing the use of assessment centres for sensitive posts and being more selective on which posts merit the involvement of the political level in the selection procedure; (f) The EEAS and the Commission should propose a new administrative and financial framework for the management of EU delegations to reduce the complexity and rigidity derived from the current budgetary arrangements and allow for a flexible use of delegation staff in the interest of the EU; (g) The EEAS should continue its efforts to promote information sharing and co-location with Member States; and prepare a feasibility study for initiating consular services, including consular protection of EU citizens. 
Zaključci i preporuke 25 (d) ESVD Vijeću predloži pregled pos‐ tojećeg okvira koji se primjenjuje na posebne predstavnike EU‐a kako bi osigurao njihovu nesme‐ tanu integraciju u rad ESVD‐a, uključujući pojašnjenje uvjeta nji‐ hova imenovanja, značajke njihova mandata, mehanizme za evaluaciju njihove uspješnosti te predlaganje izmjena u njihovu administrativ‐ nom položaju, uključujući postu‐ pak zapošljavanja i financijske aspekte. (e) ESVD izmijeni svoje postupke zapošljavanja na temelju iskustava koja je stekao u prve tri godine na način da usvoji okvir kompetencija za upravitelje, češće upotrebljava nove tehnologije radi smanjenja troškova, uvede uporabu centara za procjenu kandidata za osjetljiva radna mjesta te pomnije razmotri kod kojih će radnih mjesta uključi‐ vanje političke razine u postupak odabira predstavljati prednost. (f) ESVD i Komisija preporuče novi administrativni i financijski okvir za upravljanje delegacijama EU‐a kako bi smanjili složenost i stro‐ gost koji proizlaze iz trenutačnih financijskih okvira te omogućili fleksibilnu uporabu osoblja dele‐ gacija u interesu EU‐a. (g) ESVD trebao bi nastaviti promicati razmjenu informacija i dijeljenje prostora s tijelima država članica te pripremiti studiju izvedivosti za uvođenje konzularnih usluga, uključujući konzularnu zaštitu građana EU‐a.
This report was adopted by Chamber III, headed by Mr Karel PINXTEN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 May 2014. 
Treće sudsko vijeće kojim predsjeda član Revizorskog suda gospodin Karel PINXTEN usvojilo je ovo izvješće na sastanku održanom u Luxembourgu 20. svibnja 2014.
Decisions on CFSP are subject to unanimity among EU Member States, the EEAS could have outlined an overarching foreign policy strategy only if EU MS would have given a clear mandate to the HR to proceed in that direction, which has not been the case. 
Za donošenje odluka o zajedničkoj vanjskoj i sigur‐ nosnoj politici potrebno je jednoglasje među drža‐ vama članicama EU‐a, naime ESVD može osmisliti sveobuhvatnu strategiju vanjske politike samo ako države članice EU‐a povjere visokoj predstavnici jasnu zadaću u tom smjeru, što nije bio slučaj.
Instead, there have been some initiatives by a limited number of MS — such as the project for a ‘European Global Strategy’, promoted by Spain, Italy, Poland, Sweden — but not supported by others, to which the EEAS has been closely associated. 
Umje‐ sto toga, ograničen broj država članica pokrenuo je neke inicijative s kojima je ESVD usko povezan, poput projekta o „europskoj globalnoj strategiji” koji promiču ES, IT, PL i SE, ali koji nema podršku ostalih.
The EU strategic approach continues to be based on the European Security Strategy adopted in 2003 and its implementation report issued in 2008, whose findings are in many respects still valid and pertinent to date (see also our comments to paragraph 25). 
Strateški pristup EU‐a i dalje se temelji na europ‐ skoj sigurnosnoj strategiji koja je donesena 2003. te izvješću o provedbi navedene strategije koje je objavljeno 2008. čiji su nalazi i dalje umno‐ gome valjani te i danas aktualni (vidi i napomene o stavku 25.).
The EEAS has faced a number of political and financial challenges 21 Concerning the General Secretariat of the Council, the pattern was one of the progressive and rapid phasing out. 
ESVD se suočio s više političkih i financijskih izazova 21 Kad je riječ o Glavnom tajništvu Vijeća, provelo se progresivno i brzo ukidanje.
The EEAS did not treat as a priority the development of an overarching strategic framework for EU foreign policy, and did not adopt an internal strategy 25 Since the inception of her mandate, the HR/VP has repeatedly indicated that relations with strategic partners were among the priorities of EU foreign policy. 
ESVD nije smatrao da razvoj sveobuhvatnog strateškog okvira za vanjsku politiku EU‐a predstavlja prioritet te nije donio unutarnju strategiju 25 Visoka predstavnica/potpredsjednica od početka svojeg mandata opetovano je navodila da su odnosi sa strateškim partnerima među prioritetima vanjske politike EU‐a.
How to make sure that the EU would improve its approach to these crucial relationships has been the subject of intense discussions, also at the highest political level, including at the European Council (September 2010) and at ministerial levels (Foreign Affairs Council of December 2010), and especially in the Gymnich format in September 2011 and on a number of other occasions. 
O načinu na koji je moguće poboljšati pristup EU‐a, kada je riječ o tim ključnim među‐ odnosima, intenzivno se raspravljalo i na najvišoj političkoj razini, primjerice unutar Europskog vijeća (rujan 2010.) te na razini ministara (Vijeće za vanj‐ ske poslove EU‐a, prosinac 2010.), a posebno na neslužbenim sastancima ministara vanjskih poslova (tzv. oblik Gymnich) održanih u rujnu 2011. te u više drugih prigoda.
Due to the heterogeneous nature of the group of the strategic partner countries and of their respective relations with the EU, it has always been recognised that a ‘one-size-fits-all’ approach to these partnerships might have been not the most beneficial one. 
Od početka je prepoznato da, zbog heterogenosti prirode skupine zemalja u strateškom partnerstvu i njihovih odnosa s EU‐om, pristup tim partnerstvima uporabom „jednakog modela za sve” možda nije bio najsvrsishodniji.
Initially, the main focus of discussions was on strategic partnerships with the US, Russia, and China. 
Rasprave su u početku bile usredotočene na strateška partner‐ stva sa SAD‐om, Rusijom i Kinom.
Then, the focus was also on Brazil, India, and South Africa and, of course, on all other strategic partners. 
Potom se težište prebacilo na Brazil, Indiju, Južnu Afriku te, naravno, i sve ostale strateške partnere.