natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Conclusions and recommendations 50 ο accompanying the financial statements with: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement (Figure 7 and paragraph 45). ο consistency of calculation of the level of irregular spending and analysis of results across all DGs (paragraph 53). 
Zaključci i preporuke 50 ο sljedeći prilozi financijskim izvještajima: – izvještaj o upravljanju, – izvješće predsjednika, – rasprava o operativnim i strateškim rizicima, – izvješće o nefinancijskim rezultatima, – informacije o aktivnostima tijekom godine i ostvarenjima ciljeva politike, – izvješće o ulozi i zaključcima revizijskog odbora, te – srednjoročna i dugoročna izjava o financijskoj održivosti (slika 7. i odlomak 45.); ο dosljednost izračuna razine nepravilnih rashoda te analiza rezultata u svim glavnim upravama (odlomak 53.).
66 The Commission should either comply with best practice, or explain why it considers it inappropriate to do so (see footnote 19): Recommendation 1 — Explain where it does not comply with best practice The Commission should, as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so. 
66 Komisija bi trebala postupati u skladu s najboljom praksom ili, u suprotnom, obrazložiti zašto tu praksu smatra neprikladnom (vidjeti bilješku 19.): 1. preporuka – Navesti slučajeve u kojima se nije postupalo u skladu s najboljom praksom Komisija bi, kao što se zahtijeva od europskih subjekata od javnog interesa, trebala navesti obrazloženja u slučajevima u kojima se nije slijedila najbolja praksa.
Target implementation date: April 2017. 
Ciljni datum provedbe: travanj 2017.
Target implementation date: April 2018. 
Ciljni datum provedbe: travanj 2018.
Conclusions and recommendations 52 This report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. LAZAROU, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 September 2016. 
Zaključci i preporuke 52 Ovo je izvješće usvojilo V. revizijsko vijeće, kojim predsjeda član Revizorskog suda Lazaros S. LAZAROU, na sastanku održanom u Luxembourgu 20. rujna 2016.
Annexes 53 The GGPS Framework and COSO 2013 Principles of good governance in the public sector (GPPS) Framework (CIPFA/IFAC) A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law. 
Okvir načela dobrog upravljanja u javnom sektoru (CIPFA/IFAC) A. Ponašanje u skladu s načelom integriteta i dokazana predanost etičkim vrijednostima te pridržavanje vladavine prava.
4. 
(A-1) 4.
D. Determining the interventions necessary to optimize the achievement of the intended outcomes. 
D. Utvrđivanje intervencija koje su potrebne u svrhu optimizacije postizanja namjeravanih ishoda.
E. Developing the entity’s 11. capacity, including the capability of its leadership and the individuals within it. 
(D-6) E. Razvoj kapaciteta subjekta, uključujući sposobnosti vodstva te pojedinaca u sklopu njega.
(E-3 and 4) F. Managing risks and performance through robust internal control and strong public financial management. 
(E-3 i 4) F. Upravljanje rizicima i uspješnošću uporabom pouzdane unutarnje kontrole i dobrog upravljanja javnim financijama.
(F-7, 9, 10, 11 and 12) G. Implementing good practices in transparency, reporting, and audit to deliver effective accountability. 
(F-7, 9, 10, 11 i 12) G. Provedba dobre prakse u pogledu transparentnosti, izvješćivanja i revizije kako bi se postigla djelotvorna odgovornost.
(G-13, 14, 16 and 17) 12. 
(G-13, 14, 16 i 17) 9.
Annexes 54 Key elements of selected corporate reporting frameworks Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Governance Corporate governance Governance Narrative clearly demonstrating governance structure and tone at the top. Transparent information about how the Board works effectively to govern the organisation. 
Prilozi 54 Ključni elementi odabranih okvira korporativnog izvješćivanja Direktiva 2014/95/EU Međunarodno vijeće za integrirano izvještavanje Nagrada za jačanje povjerenja (UK) Smjernice IPSASB-a za preporučeno postupanje, br. 2 Smjernice OECD-a za multinacionalna poduzeća (III. objava) Upravljanje Korporativno upravljanje Upravljanje Iz zaglavlja teksta jasno su vidljivi struktura i ton upravljanja.
Governance Governance structures and policies Risks The principal risks related to those matters linked to the undertaking's operations including, where relevant and proportionate, its business relationships, products or services which are likely to cause adverse impacts in those areas, and how the undertaking manages those risks. Risks and opportunities Linkage between risks, strategic objectives and annual report narrative Quantified risks. Discussion of how the dynamic of the risk profile has evolved over time. 
Transparentne informacije o tome kako odbor na djelotvoran način upravlja organizacijom Upravljanje Strukture i politike povezane s upravljanjem Rizici Glavni rizici u tom pogledu povezani s poslovanjem poduzeća, uključujući, prema potrebi i kad je to relevantno, poslovne odnose, proizvode ili usluge koji bi mogli uzrokovati nepovoljne učinke u tim područjima, te s načinom na koji poduzeće upravlja tim rizikom Rizici i prilike Povezanost između rizika, strateških ciljeva i teksta godišnjeg izvješća. Kvantificirani rizici.
Risks and uncertainties: Risks and uncertainties with financial impact, risk mitigation measures, internal and external risks Information on systems for managing risks and complying with laws, and on statements or codes of business conduct. Foreseeable risk factors. 
Rasprava o tome kako se dinamika profila rizika promijenila tijekom vremena Rizici i nesigurnosti: rizici i nesigurnosti koji imaju financijski učinak, mjere za ublažavanje rizika, unutarnji i vanjski rizici Informacije o sustavima za upravljanje rizikom i usklađivanje sa zakonima te o izvještajima ili kodeksima poslovnog ponašanja.
Financial and non-financial performance Requires information to be prepared in accordance with a recognised framework (national, Union-based or international frameworks). 
Čimbenici rizika koji se mogu predvidjeti Podatci o financijskoj i nefinancijskoj uspješnosti Informacije je potrebno pripremiti u skladu s utvrđenim okvirom (koji može biti nacionalan ili temeljen na pravilima Unije ili međunarodnim okvirima).
Publication with accounts or separately (within 6 months). 
Objavljivanje u sklopu računovodstvene dokumentacije ili zasebno (u roku od šest mjeseci).
The non-financial statement include references to, and additional explanations of, amounts reported in the annual financial statements. 
U nefinancijskim izvještajima upućuje se na iznose koji su prijavljeni u godišnjim financijskim izvještajima te oni sadrže dodatna objašnjenja tih iznosa.
Non-financial KPIs relevant to the particular business. Outlook An understandable and fair reflection of financial performance which is consistent with the underlying financial statements. 
Nefinancijski KPU-ovi relevantni za određena poduzeća Perspektiva Razumljiv i vjeran prikaz financijske uspješnosti koji je u skladu s povezanim financijskim izvještajima.
Discussion of actual performance against expected/budgeted performance. 
Rasprava o stvarnoj uspješnosti u usporedbi s očekivanom/prora-čunskom uspješnošću.
Quantified KPIS aligned to strategic objectives. 
Kvantificirani KPU-ovi usklađeni sa strateškim ciljevima.
Comparison of budget and actual amounts in the financial statements Financial and operating results of the company Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Annex II 
Usporedba proračuna i stvarnih iznosa u financijskim izvještajima Financijski i operativni rezultati poduzeća Elementi prisutni u svim okvirima Elementi prisutni u 4 od 5 okvira Elementi prisutni u 3 od 5 okvira Prilog II.
Annexes 55 Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Social and staff issues Social and employee matters. Respect for human rights. 
Prilozi 55 Direktiva 2014/95/EU Međunarodno vijeće za integrirano izvještavanje Nagrada za jačanje povjerenja (UK) Smjernice IPSASB-a za preporučeno postupanje, br. 2 Smjernice OECD-a za multinacionalna poduzeća (III. objava) Socijalna pitanja i pitanja povezana s osobljem Socijalne teme i teme povezane sa zaposlenicima.
The capitals: Financial, Manufactured, Intel-lectual, Human, Social and relationship and Natural Discussion and quantitative analysis of people factors in the organisation. 
Poštovanje ljudskih prava Kapitali: financijski, proizvedeni, intelektualni, ljudski, socijalni i prirodni Rasprava i kvantitativna analiza ljudskih čimbenika u organizaciji.
Details of equal opportunities and diversity - Issues regarding employees and other stakeholders Objectives and strategies - Strategy and resource allocation. 
Detalji o jednakim mogućnostima i raznolikosti - Pitanja povezana sa zaposlenicima i drugim dionicima Ciljevi i strategije - Raspodjela strategija i sredstava.
Inputs Clear statement of purpose. 
Uložena sredstva Jasna izjava namjere.
Balanced view of progress against objectives Information about objectives and strategies. 
Uravnotežena usporedba napretka i ciljeva Informacije o ciljevima i strategijama.
Mission and vision Company objectives Business model Brief description of the business model. 
Misija i vizija Ciljevi poduzeća Poslovni model Kratak opis poslovnog modela.
A description of the policies pursued by the undertaking, including due diligence processes implemented. 
Opis politika koje provodi poduzeće, uključujući provedeni postupak dubinske analize.
Business model (business activities that create value over the short, medium and long term). 
Ishodi navedenih politika Poslovni model (poslovne aktivnosti kojima se ostvaruje kratkoročna, srednjoročna i dugoročna vrijednost).
Value creation process: stakeholder groups, key material matters, Risks, Strategic objectives, Value drivers, KPIs, Targets, Impact. Different delivery models. 
Proces stvaranja vrijednosti: skupine dionika, ključna materijalna pitanja, rizici, strateški ciljevi, čimbenici vrijednosti, KPU-ovi, ciljne vrijednosti, učinak Različiti načini provedbe.
Consideration of capital investment and how it achieves value for money. - - Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Source: ECA. Annex II 
Elementi prisutni u svim okvirima Elementi prisutni u 4 od 5 okvira Elementi prisutni u 3 od 5 okvira Prilog II.
Annexes 56 Overview of annual reports and accounts of selected public sector bodies EU 2014 consolidated accounts1 European Investment Fund 2015 Annual report European Investment Bank 2015 Financial report US 2015 Financial Report Comptes de l’État 2014 (France) Accrual accounting Yes Yes Yes Yes Yes Summary of key figures Yes Yes Yes Yes Yes Accompanied by the opinion of the independent auditor Yes Yes Yes Yes Published separately Comparison between budgetary and financial results Yes Published separately Published separately Yes Yes Analysis of governance structures and issues Summarised2 Yes Yes Yes Yes Chairman’s/President’s/Senior official’s foreword (or report) Published separately Yes Published separately Yes Published separately Discussion of the risk of irregular transactions or activities Published separately No3 No3 Yes No Estimation of the level of irregularity Published separately No No Yes No Informative report on activities in the year Published separately Yes Yes Yes Yes Long-term projection/sustainability report No Published separately Published separately Yes Yes Description of the role and conclusions of an audit committee No Yes Yes No Summarised Source: ECA. 
Prilozi 56 Pregled godišnjih izvješća i godišnje računovodstvene dokumentacije odabranih tijela javnog sektora Konsolidirana računovodstvena dokumentacija EU-a za 2014. godinu1 Godišnje izvješće Europskog investicijskog fonda za 2015. godinu Financijsko izvješće Europske investicijske banke za 2015. godinu Financijsko izvješće SAD-a za 2015. godinu Comptes de l’état za 2014. godinu (Francuska) Računovodstvo koje se vodi na temelju načela nastanka poslovnih događaja Da Da Da Da Da Sažetak ključnih brojčanih podataka Da Da Da Da Da Je li priloženo mišljenje neovisnog revizora Da Da Da Da Objavljeno zasebno Usporedba između proračunskog i financijskog upravljanja Da Objavljeno zasebno Objavljeno zasebno Da Da Analiza upravljačkih struktura i pitanja povezanih s upravljanjem Sažeto2 Da Da Da Da Uvodna riječ (ili izvještaj) predsjednika/višeg dužnosnika Objavljeno zasebno Da Objavljeno zasebno Da Objavljeno zasebno Rasprava o riziku povezanom s nepravilnim transakcijama ili aktivnostima Objavljeno zasebno Ne3 Ne3 Da Ne Procjena razine nepravilnosti Objavljeno zasebno Ne Ne Da Ne Informativno izvješće o aktivnostima tijekom godine Objavljeno zasebno Da Da Da Da Dugoročna projekcija/dugoročno izvješće o održivosti Ne Objavljeno zasebno Objavljeno zasebno Da Da Opis uloga i zaključaka revizijskog odbora Ne Da Da Ne Sažeto Izvor: Sud.
1 See paragraphs 45 and 46. 
1 Vidjeti odlomke 45. i 46.
2 See paragraph 45. 
2 Vidjeti odlomak 45.
3 Not applicable. 
3 Nije primjenjivo.
These reports do not include a discussion of the risk of irregular transactions or activities. 
U navedenim izvješćima nije uključena rasprava o riziku povezanom s nepravilnim transakcijama ili aktivnostima.
However, we have indications that there are no material levels of irregularity. 
Međutim, postoje naznake da nema značajne razine nepravilnosti.
Reply of the 57 Commission Executive summary Common Commission reply to paragraphs I to IV The Commission recognises the importance of a state-of-the-art framework for governance. 
Odgovori 57 Komisije Sažetak Zajednički odgovor Komisije na odlomke I. do IV. Komisija potvrđuje važnost najsuvremenijeg upravljačkog okvira.
The Commission strives to comply with evolving and relevant best practice set out in standards or put in place by international or public bodies and will continue to adapt its governance structure. 
Komisija se nastoji uskladiti s relevantnom najboljom praksom koja se stalno razvija i koja je utvrđena u standardima ili koju su uspostavila međunarodna ili javna tijela, te će nastaviti prilagođavati svoju upravljačku strukturu.
The overarching principles of the Commission’s governance framework (i.e. authority, accountability, duties and responsibilities, appointment and resignation of the Commission and its members, transparency) are enshrined in the EU treaties. 
Opća načela upravljačkog okvira Komisije (tj. autoritet, obveza polaganja računa, zadaće i odgovornosti, imenovanje i odstupanje Komisije i njezinih članova, transparentnost) ugrađena su u ugovore EU-a.
The College delegates operational tasks to its departments. 
Kolegij delegira operativne zadatke svojim službama.
To ensure that each Commission department has put in place the organisational structure and the internal control systems best suited to ensure the achievement of its objectives, the Commission has defined minimum features at corporate level, which are based on the internationally recognised COSO framework. 
Kako bi Komisija osigurala da je svaka njezina služba uspostavila ustrojstvenu strukturu i sustave unutarnje kontrole koji su najprimjereniji kako bi se osiguralo ostvarivanje njezinih ciljeva, Komisija je odredila minimalna obilježja na korporativnoj razini, koja se temelje na međunarodno priznatom okviru COSO.
In its 2015 Annual Management and Performance Report (AMPR), the Commission reported on the effective implementation of those standards. 
U svojem godišnjem izvješću o upravljanju proračunom EU-a i njegovu izvršenju (AMPR) Komisija je izvijestila o djelotvornoj provedbi tih standarda.
The governance arrangements applicable to the European Commission are tailored to the supranational nature of the institution or its particular structure with a College of Commissioners supported by a permanent administrative corps. 
Upravljački mehanizmi koji vrijede za Europsku komisiju prilagođeni su nadnacionalnoj prirodi te institucije odnosno njezinoj posebnoj strukturi s Kolegijem povjerenika koje podupire stalno administrativno osoblje.
These features were the basis for the decisions taken in 2000 on the Commission’s governance structure. 
Na tim su se značajkama temeljile odluke o upravljačkoj strukturi Komisije donesene 2000.
They also took into account the reports of the Committee of Independent Experts and the Court’s Opinions Nos 4/97 and 1/2000. 
Pri donošenju tih odluka uzela su se u obzir i izvješća Odbora neovisnih stručnjaka i mišljenja suda br. 4/97 i 1/2000.
The Commission control and audit arrangements are solid, comprehensive and are currently being enhanced to comply fully with COSO 2013 Internal Control principles. 
Mehanizmi kontrole i revizije u Komisiji čvrsti su, sveobuhvatni i trenutačno se nadopunjuju kako bi u cijelosti bili u skladu s načelima unutarnje kontrole COSO 2013.
Furthermore, the IAS is fully compliant with the standards of the internal audit profession as evidenced by an external quality assessor. 
Nadalje, Služba za unutarnju reviziju (IAS) u potpunosti je u skladu s profesionalnim standardima unutarnje revizije što je dokazao vanjski procjenitelj kvalitete.
These arrangements enable the Commission to exert a robust oversight over the functioning of the governance structure. 
Zahvaljujući tim mehanizmima Komisija može obavljati pouzdan nadzor nad funkcioniranjem upravljačke strukture.
See also Commission reply to VI. 
Vidjeti i odgovor Komisije na odlomak VI.
V The overarching principles of the Commission’s governance framework (i.e. authority, accountability, duties and responsibilities) are enshrined in the EU treaties. 
V Opća načela upravljačkog okvira Komisije (tj. autoritet, obveza polaganja računa, zadaće i odgovornosti) ugrađena su u ugovore EU-a.
The College adopts the Annual Management and Performance Report for the EU Budget and takes overall political responsibility for the management of the EU Budget. 
Kolegij donosi AMPR i preuzima opću političku odgovornost za upravljanje proračunom EU-a.
The Commission considers that this encompasses accountability for the work of its services. 
Komisija smatra da to obuhvaća odgovornost za rad njezinih službi.
In operational terms, the oversight takes place, first via the practical arrangements governing working relations between members of the Commission, cabinets and services, second via the APC on regular basis dealing with all the IAS recommendations and third, by a clear reporting from the Authorising Officers by Delegation (AODs) to the Commission through the Annual Activity Reports (AARs) and the Declarations of Assurance by the AODs, and the overall Opinion of the Internal Auditor. 
U operativnom pogledu nadzor se obavlja, prvo, s pomoću praktičnih mehanizama kojima su uređeni radni odnosi između članova Komisije, kabineta i službi, drugo, s pomoću APC-a koji se redovito bavi svim IAS-ovim preporukama i, treće, jasnim izvješćivanjem Komisije od strane dužnosnikâ za ovjeravanje na temelju delegiranja ovlasti putem njihovih godišnjih izvješća o radu i izjava o jamstvu, te s pomoću općeg mišljenja unutarnjeg revizora.
See also Commission replies to paragraphs 55 and 57. 
Vidjeti i odgovore Komisije na odlomke 55. i 57.
Addressing ‘silo’ culture was a priority of the new Commission. It implemented a new structure with Vice-Presidents overlooking wider policy areas and enhancing the coordinating role of the Secretariat-General and other Central Services, and through various corporate steering groups including the Activity Based Management (ABM) Steering Group and the Group of Resource Directors. 
Prioritet nove Komisije bilo je rješavanje problema kulture „silosa“ (zatvorenih uskih krugova) u organizaciji. Uvela je novu strukturu s potpredsjednicima koji nadziru šira područja politika i jačaju koordinacijsku ulogu Glavnog tajništva i ostalih središnjih službi.
Reply of the Commission 58 VI In line with best practice, the Financial Regulation and its Charter, the IAS necessarily focuses on the management and control systems of the DGs who are responsible for ensuring legality and regularity of transactions, including auditing those DGs’ ex post verification/audit function. 
Odgovori Komisije 58 VI U skladu s najboljom praksom, Financijskom uredbom i svojom Poveljom, IAS je nužno usmjeren na sustave upravljanja i kontrole glavnih uprava, koje su zadužene za osiguravanje zakonitosti i pravilnosti transakcija, među ostalim na reviziju funkcije ex post provjere/revizije tih glavnih uprava.
Besides the audit on the information security governance, other governance areas were also covered, for example: ο Objective setting process in the context of the management plan; ο Annual Activity Reporting process; ο Governance of the Anti-fraud Strategies. 
Osim revizije upravljanja sigurnošću informacija, bila su obuhvaćena i druga područja upravljanja, na primjer: ο proces utvrđivanja ciljeva u kontekstu plana upravljanja; ο proces godišnjeg izvješćivanja o radu; ο upravljanje strategijama za borbu protiv prijevara.
The APC is just one of the multiple means in place facilitating the College’s oversight of the Commission’s governance, risk management, and internal control practices. 
APC je samo jedan u nizu instrumenata koji su uspostavljeni kako bi se olakšao nadzor Kolegija nad upravljanjem, upravljanjem rizicima i praksama unutarnje kontrole u Komisiji.
The primary channel is through the formal communication mechanisms stated in the working arrangement between Commissioners, their cabinets and the Commission services (regular meetings, discussion of Strategic Plans, Management Plans, Annual Activity Reports, etc.) through which the Commissioner first, and the College later are informed. 
Glavni kanal čine mehanizmi za službenu komunikaciju navedeni u sporazumu o načinu rada između povjerenika, njihovih kabineta i službi Komisije (redoviti sastanci, rasprave o strateškim planovima, planovima upravljanja, godišnjim izvješćima o radu i slično) kojima se prvo izvješćuje povjerenik, a kasnije i Kolegij.
Risk management, financial reporting and the results of ex post verifications/audit function fall under the responsibility of the ABM Steering Group, SG, DG BUDG, and the relevant AODs. VII In line with the IPSASB Conceptual Framework for GPFRs,1 which foresees that GPFRs ‘are likely to comprise multiple reports’, each addressing more directly specific needs of different stakeholders, the Commission provides an Integrated Financial Reporting Package. 
Upravljanje rizikom, financijsko izvješćivanje i rezultati funkcije ex post provjere/revizije u nadležnosti su Upravljačke skupine za ABM, Glavnog tajništva, Glavne uprave za proračun i relevantnih dužnosnika za ovjeravanje na temelju delegiranja. VII U skladu s Konceptualnim okvirom Odbora za međunarodne računovodstvene standarde za javni sektor (IPSASB) za financijske izvještaje opće namjene (GPFR-ovi)1, u kojem je predviđeno da će se GPFR-ovi „vjerojatno sastojati od više izvješća“ od kojih je svako na izravniji način usmjereno na posebne potrebe različitih dionika, Komisija osigurava objedinjeni paket financijskih izvješća.
This consists of the Annual Management and Performance Report (AMPR), the Financial Report, the Communication on the Protection of the EU Budget, and the EU Annual Accounts. 
On se sastoji od godišnjeg izvješća o upravljanju i uspješnosti, Financijskog izvještaja, Komunikacije o zaštiti proračuna EU-a i godišnje računovodstvene dokumentacije EU-a.
The information presented in this package is at the same level as that provided by the benchmark entities selected by the Court. 
Informacije prikazane u tom paketu iste su razine kao i informacije koje su dostavili referentni subjekti koje je odabrao sud.