natgillin/translations-raw huggingface dataset:
List of abbreviations 05 AAR: Annual Activity Report APC: Audit Progress Committee ABM: Activity-based management AMP: Annual Management Plan AMPR: Annual Management and Performance Report CFO: Chief financial officer CFS: Central Financial Service CIE: Committee of Independent Experts CIPFA: The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy CONT: Committee on Budgetary Control COSO: The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission DG: Directorate-general DG AGRI: Directorate-General for Agriculture and Rural Development DG BUDG: Directorate-General for Budget DG DEVCO: Directorate-General for International Cooperation and Development DG DIGIT: Directorate-General for Information Technology DG REGIO: Directorate-General for Regional and Urban Policy DG RTD: Directorate-General for Research and Innovation ECA: European Court of Auditors EU: European Union FEE: Fédération des Experts-comptables Européens — Federation of European Accountants FSD&A: Financial Statement Discussion and Analysis GAO: Government Accountability Office GGPS: Good governance in the public sector IAC: Internal audit capability IAS: Internal Audit Service IASB: International Accounting Standards Board 
Ključni elementi odabranih okvira korporativnog izvješćivanja Pregled godišnjih izvješća i godišnje računovodstvene dokumentacije odabranih tijela javnog sektora Odgovori Komisije Popis pokrata 05 ABM: Upravljanje na temelju djelatnosti AMPR: Godišnje izvješće o upravljanju i uspješnosti APC: Odbor za praćenje tijeka revizije CIPFA: Ovlašteni institut za javne financije i računovodstvo CONT: Odbor za proračunski nadzor COSO: Odbor sponzorskih organizacija Povjerenstva Treadway EU: Europska unija FEE: Federacija europskih računovođa GAO: Državni ured za reviziju u SAD-u GU: Glavna uprava IAC: Odjel za unutarnju reviziju IASB: Odbor za međunarodne računovodstvene standarde IFAC: Međunarodna federacija računovođa IIA: Institut unutarnjih revizora
List of abbreviations 06 IFAC: International Federation of Accountants IFRS: International Financial Reporting Standards IIA: Institute of Internal Auditors Iperia: Improper Payments Elimination and Recovery Improvement Act IPSAS: International Public Sector Accounting Standards IPSASB: International Public Sector Accounting Standards Board IIRC: International Integrated Reporting Council ISSB: Information Security Steering Board MP: Management plan OECD: Organisation for Economic Cooperation and Development OLAF: European Anti-Fraud Office PG: Preparatory group PIC: Public internal control RPG: Recommended practice guideline SAI: Supreme Audit Institution SG: Secretariat-general SPP: Strategic Planning and Programming SR: Synthesis Report TEU: Treaty on the European Union TFEU: Treaty on the Functioning of the European Union 
Popis pokrata 06 IPERIA: Akt za eliminiranje nepravilnih plaćanja i poboljšanje povrata IPSAS: Međunarodni računovodstveni standardi za javni sektor IPSASB: Odbor za međunarodne računovodstvene standarde za javni sektor ISSB: Odbor za sigurnost informacija OECD: Organizacija za gospodarsku suradnju i razvoj OLAF: Europski ured za borbu protiv prijevara PIC: Javna unutarnja kontrola UEU: Ugovor o Europskoj uniji UFEU: Ugovor o funkcioniranju Europske unije
Executive summary 07 In the wake of the resignation of the Santer Commission and in response to the report of the Committee of Independent Experts, in March 2000, the Commission approved the ‘Reforming the Commission’ White Paper, intended to modernise the governance of the Commission. 
Sažetak 07 INakon odstupanja Santerove Komisije te kao odgovor na izvješće Odbora neovisnih stručnjaka Komisija je radi modernizacije svojeg upravljanja u ožujku 2000. godine odobrila Bijelu knjigu o reformi Komisije.
The reforms proposed covered setting priorities and allocating resources; changing human resource policy; and overhauling audit, financial management and control. 
Prijedlozi reforme uključivali su utvrđivanje prioriteta i dodjelu sredstava, izmjenu politike ljudskih resursa te preispitivanje revizije, financijskog upravljanja i kontrole.
The White Paper and the report of the Committee of Independent Experts continue to influence decision-making and governance in the Commission to this day. 
Bijela knjiga i izvješće Odbora neovisnih stručnjaka i dalje utječu na donošenje odluka i upravljanje u Komisiji.
As a recent Commission document explains: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. (...) 
Kao što je izneseno u nedavnom dokumentu Komisije: „Živimo u vremenu u kojem su javne financije pod pritiskom na svim razinama EU-a. (...)
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’1 Good governance is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
U takvim uvjetima od presudne je važnosti da se u javnom sektoru primjenjuju najsuvremeniji okviri i standardi.“1. Bit dobrog upravljanja nisu samo odnosi, nego i postizanje rezultata te pružanje instrumenata donositeljima odluka kako bi obavili svoj posao.
It should encourage the efficient use of resources, strengthen accountability for the stewardship of resources, promote robust scrutiny, improve organisational leadership, management, and oversight. 
Dobro upravljanje trebalo bi uključivati poticanje učinkovitog upravljanja sredstvima, jaču odgovornost za gospodarenje sredstvima, promicanje pouzdanog nadzora, te poboljšanje organizacijskog vodstva, upravljanja i nadzora.
If these are achieved, it should lead to more effective interventions2. 
Postizanje tih ciljeva trebalo bi dovesti do djelotvornijih intervencija2.
III While the rules and structures set up by the Commission largely reflected best practice at the time, best practice has continued to evolve. 
III Iako su pravila i strukture koje je uspostavila Komisija uglavnom odražavale najbolju praksu u to vrijeme, najbolja praksa i dalje se razvija.
We thus examined the current governance arrangements at the Commission with a focus on audit, financial management and control to see whether they are in line with best practice and whether they still meet the needs of the institution. 
Stoga smo ispitali trenutačne upravljačke mehanizme u Komisiji, usredotočivši se na reviziju, financijsko upravljanje i kontrolu kako bismo provjerili jesu li u skladu s najboljom praksom i ispunjavaju li još uvijek potrebe te institucije.
IV Best practice has continued to evolve since the 2000 reforms. 
IV Razvoj najbolje prakse nastavljen je od reformi provedenih 2000. godine.
Although some action3 has been taken, we conclude that in several areas the Commission diverges from, or does not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks. 
Iako su određene mjere3 poduzete, zaključujemo da Komisija odstupa od najbolje prakse koja je navedena u standardima ili koju su uspostavila međunarodna i javna tijela koja smo odabrali kao referentna, ili navedenu praksu ne slijedi u potpunosti.
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 6. 
1 Europska komisija: Sustav javne unutarnje kontrole: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. 2 Vidjeti „International Framework: Good Governance in the Public Sector“ (Međunarodni okvir: Dobro upravljanje u javnom sektoru) Ovlaštenog instituta za javne financije i računovodstvo (CIPFA)/Međunarodne federacije računovođa (IFAC), 2014., str. 6.
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. 
Sažetak 08 VRazlika između „političke odgovornosti povjerenika“ te operativne odgovornosti glavnih direktora znači da nije uvijek jasno obuhvaća li pojam „političke odgovornosti“ odgovornost glavnih direktora ili se razlikuje od nje.
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture. 
Nedavnim organizacijskim reformama počeli su se otklanjati neki rizici koji proizlaze iz kulture pomanjkanja suradnje.
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution. 
No, kako bi se nastavili uklanjati ključni rizici, Komisija će trebati dodatno ojačati upravljačke strukture u instituciji.
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems. 
VI Služba Europske komisije za unutarnju reviziju u svojem je radu usredotočena na sustave unutarnje kontrole u Komisiji.
Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general. 
Rashodi izvan Komisije (za koje je zadužena Komisija) odgovornost su uprava za reviziju i odjela glavnih uprava za rashode.
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee. 
To utječe na informacije koje se predstavljaju revizijskom odboru Komisije.
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks. 
Uloga Odbora za praćenje tijeka revizije (i sudjelovanje neovisnih vanjskih članova) ograničenija je od uloge revizijskih odbora onih međunarodnih tijela koja smo odabrali kao referentna.
VII The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information. 
VII Komisija odnedavno računovodstvenoj dokumentaciji prilaže nefinancijske informacije.
However, despite recent improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than organisations we selected as benchmarks for best practice do. 
Unatoč nedavnim poboljšanjima, Komisija ipak i dalje pruža manje nefinancijskih informacija uz računovodstvenu dokumentaciju nego što to čine ona tijela koja smo odabrali kao referentna za najbolju praksu.
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts; 
VIII Preporučujemo Komisiji da bi trebala: ο kao što se zahtijeva od europskih subjekata od javnog interesa, navesti obrazloženja u slučajevima u kojima se nije slijedila najbolja praksa; ο pozvati Službu Europske komisije za unutarnju reviziju da provede više revizija nad pitanjima povezanima s upravljanjem na visokoj razini; ο dovršiti postupak usklađivanja svojeg okvira unutarnje kontrole s načelima okvira COSO 2013.; ο dodatno poraditi na ranijem objavljivanju godišnje računovodstvene dokumentacije;
Introduction 10 Getting governance right is a priority in public and 01 A series of corporate failures during the 1990s brought the issue of corporate governance into the public eye — and made improving governance arrangements in the private sector a key policy priority. 
Uvod 10 Dobro upravljanje prioritet je u tijelima javnog 01 Zbog niza poduzeća koja su propala tijekom devedesetih godina prošlog stoljeća naraslo je zanimanje javnosti za pitanje korporativnog upravljanja te je time poboljšanje upravljačkih mehanizama u privatnom sektoru postalo ključni prioritet politike.
Typically these failures involved a situation where the full extent of a risk, or of irregular behaviour was either not known by members of the governing body, or known only to a small number of dominant (usually executive) board members. 
Ti su slučajevi obično uključivali situacije u kojima članovi upravljačkog tijela nisu bili upoznati s punim opsegom rizika ili ponašanjem koje nije u skladu s pravilima, ili su s njima bili upoznati samo malobrojni istaknuti (obično izvršni) članovi upravnog odbora.
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements. 
Zabrinutost zbog neuspjeha u javnom sektoru dovela je do promjena u zakonodavstvu EU-a kojima se od subjekata od javnog interesa4 zahtijeva pridržavanje pravila u upravljanju5 te potvrda navedenog u objavljenom godišnjem izvješću i financijskim izvještajima.
02 The move to adopt good governance arrangements extended into the public sector. 
02 Cilj usvajanja dobrih upravljačkih mehanizama proširio se i na javni sektor.
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU. 
Dokument Ovlaštenog instituta za javne financije i računovodstvo (CIPFA)/Međunarodne federacije računovođa (IFAC) Good Governance in the Public Sector (Dobro upravljanje u javnom sektoru)6 nedavan je odraz toga, kao i inicijativa EU-a o javnoj unutarnjoj kontroli7 kojom je naglasak stavljen na prikladne mehanizme upravljanja i kontrole za države koje traže pristupanje EU-u.
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
03 Bit dobrog upravljanja (vidjeti okvir 1.) nisu samo odnosi, nego i postizanje rezultata te pružanje instrumenata donositeljima odluka kako bi obavili svoj posao.
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 
5 Direktiva 2013/34/EU Europskog parlamenta i Vijeća od 26. lipnja 2013. o godišnjim financijskim izvještajima, konsolidiranim financijskim izvještajima i povezanim izvješćima za određene vrste poduzeća (SL L 182, 29.6.2013., str.
19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 
19.) (kako je izmijenjena Direktivom 2014/95/EU (SL L 330, 15.11.2014., str.
1)) (Accounting Directive). 
1.)) (Računovodstvena direktiva).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 „International Framework: Good Governance in the Public Sector“ (Međunarodni okvir: Dobro upravljanje u javnom sektoru) Ovlaštenog instituta za javne financije i računovodstvo (CIPFA)/ Međunarodne federacije računovođa (IFAC), 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
7 Javna unutarnja kontrola platforma je za razmjenu informacija i dobre prakse među javnim upravama EU-a. i privatnog sektora Dobro upravljanje „Dobrim upravljanjem u javnom sektoru potiče se utemeljeno donošenje odluka, kao i učinkovita uporaba sredstava.
It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
Njime se ojačava odgovornost u pogledu gospodarenja tim sredstvima.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
Pouzdane provjere obilježje su dobrog upravljanja, a tim se provjerama stavlja znatan pritisak na poboljšanje uspješnosti javnog sektora i borbu protiv korupcije.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
Dobrim upravljanjem može se poboljšati organizacijsko vodstvo, upravljanje i nadzor, što dovodi do djelotvornijih intervencija i, u konačnici, boljih ishoda.“8 8 „International Framework: Good Governance in the Public Sector“ (Međunarodni okvir: Dobro upravljanje u javnom sektoru) Ovlaštenog instituta za javne financije i računovodstvo (CIPFA)/Međunarodne federacije računovođa (IFAC), 2014., str.
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
Uvod 11 04 Zabrinutost zbog upravljanja u Europskoj komisiji kulminirala je odstupanjem Santerove komisije 1999. i posebice izvješćem Odbora neovisnih stručnjaka koji je imenovao Parlament radi istraživanja problema povezanih s odstupanjem i davanja preporuka za daljnje korake.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Pritužba Odbora da nije pronađen nitko „tko je bio spreman preuzeti odgovornost“ bila je u središtu njihove kritike upravljanja unutar Komisije (vidjeti okvir 2.).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Zbog tih događaja i izvješća Odbora neovisnih stručnjaka Prodijeva je komisija 2000. godine pristala na sveobuhvatni paket reformi usmjeren na moderniziranje upravljanja u Komisiji („Prodijeva reforma“).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Bijela knjiga, odstupanje Komisije i izvješće Odbora neovisnih stručnjaka i dalje utječu na donošenje odluka u Komisiji.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Okviri za upravljanje i odgovornost Kako je navedeno u dokumentu Good Governance in the Public Sector (Dobro upravljanje u javnom sektoru), „Upravljanje se sastoji od mehanizama uspostavljenih s ciljem jamčenja da se namjeravani ishodi za dionike odrede i postignu“.
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
Načela okvira COSO 2013.9 nalažu da upravljačko tijelo „pokaže neovisnost o upravi i provodi nadzor nad razvojem i uspješnošću unutarnje kontrole“10 (vidjeti okvir 10.).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Odgovornost čini ključan element upravljanja, posebno u javnom sektoru.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Međunarodna federacija računovođa (IFAC) definira je kao „proces u kojem su subjekti javnog sektora i pojedinci u njima odgovorni za svoje odluke i aktivnosti, uključujući gospodarenje javnim sredstvima i sve aspekte uspješnosti, te se moraju podvrgnuti prikladnim vanjskim provjerama.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
Postiže se tako da sve strane jasno razumiju te zadaće i imaju jasno određene uloge u okviru pouzdane strukture.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Odgovornost zapravo znači obvezu snošenja odgovornosti za povjerene zadaće.“11 Komisija je uključena u promicanje dobrog upravljanja u državama članicama EU-a u okviru mreže PIC (javna unutarnja kontrola).
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
Naglašena je važnost razumne kontrole i uporaba standarda najbolje prakse: „Živimo u vremenu u kojem su javne financije pod pritiskom na svim razinama EU-a.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Porezni obveznici u svim državama članicama sad više no ikad očekuju ostvarenje vrijednosti za uloženi novac, a javni sektor smatra se odgovornim za dobro i učinkovito upravljanje sredstvima koja su mu povjerena.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Javni sektor mora dokazati da se sredstva troše učinkovito te da su ostvarenja i ishodi djelotvorni.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
U takvim uvjetima od presudne je važnosti da se u javnom sektoru primjenjuju najsuvremeniji okviri i standardi.“12 Navedeni su primjeri najbolje prakse na temelju relevantnih kodeksa i smjernica.
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples. 
U ovom izvješću upotrebljavamo oznaku Smjernice za upućivanje na okvire u kojima su predstavljeni takvi primjeri.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
NA JBOL JA PRAKSA 9 Odbor sponzorskih organizacija Povjerenstva Treadway (COSO), unutarnja kontrola – integrirani okvir, 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Izvor: Unutarnja kontrola – integrirani okvir, sažetak, © Odbor sponzorskih organizacija Povjerenstva Treadway (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 
11 Odbor za javni sektor IFAC-a, „Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective“ (Upravljanje u javnom sektoru: Perspektiva upravljačkog tijela), 2001., str.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Europska komisija: Sustav javne unutarnje kontrole: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. za dobro upravljanje Okvir 2.
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Uvod 12 05 Program reforme Komisije temelji se na tri stupa: reformi utvrđivanja prioriteta i proračunskih poslova, modernizaciji politike ljudskih resursa te poboljšanju područja revizije, financijskog upravljanja i kontrole (slika 1.).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Komisija je zaključila da se razdoblje „kulturne promjene“ treba temeljiti na pet glavnih načela: neovisnosti Komisije, odgovornosti, obvezi polaganja računa, učinkovitosti u ostvarenju rezultata te transparentnosti.