natgillin/translations-raw huggingface dataset:
26 The trio Presidency was established in 2007, following a decision by the European Council, according to which the Union’s Member States are divided in groups of three consecutive rotating Presidencies of the Council of the EU, which form the trio. 
26 Trojka predsjedništva uspostavljena je 2007. na temelju Odluke Europskog Vijeća u skladu s kojom se države članice Unije dijele u skupine triju uzastopno rotirajućih predsjedništava Vijeća EU‐a koja čine trojku.
It aims to achieve continuity and consistency in the work of the Council. 
Njezin je cilj postignuti postojanost i dosljednost u radu Vijeća.
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001). 
27 Uprava za upravljanje kriznim situacijama i planiranje (osnovana 2009.), Služba za planiranje i vođenje civilnih operacija (2007.), Centar za analizu obavještajnih podataka (2002.) i Vojni stožer (2001.).
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region). 
Oni imaju ključnu ulogu u pokretanju civilnih i vojnih instrumenata koje je Vijeće predvidjelo kao odgovor na krize (npr. pokretanje vojne misije za osposobljavanje sigurnosnih snaga u Maliju u veljači 2013. s ciljem podupiranja stabilnosti u regiji Sahel).
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country. 
28 Ured za zemljopisno područje sastoji se od jednog ili više članova osoblja zaduženih za određenu zemlju.
They are grouped into geographical services. 
Podijeljeni su u službe zadužene za određena zemljopisna područja.
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general). 
29 Glavna uprava za vanjske poslove imala je četiri viša upravitelja (jedan ravnatelj i tri zamjenika ravnatelja), a Tajništvo dva viša upravitelja (ravnatelj i zamjenik ravnatelja).
In contrast, the EEAS has 13 senior managers. 
Za usporedbu, ESVD ima 13 viših upravitelja.
28 The EEAS has neither established objectives nor developed detailed criteria to assess the achievement of these priorities. 
28 ESVD nije utvrdio ciljeve niti je razvio podrobne kriterije za procjenu ostvari‐ vanja tih prioriteta.
It has also not developed a comprehensive planning framework, so each department decides how to plan its own activities. 
Također nije razvio sveobuhvatni okvir za planiranje te stoga svaki odjel sam odlučuje kako će planirati svoje aktivnosti.
This hampers the EEAS’s overall efficiency, as tasks and resources do not necessarily follow top-level objectives. 
To ESVD‐u otežava postizanje opće učinkovitosti budući da zadaće i resursi ne služe nužno ciljevima na najvišoj razini.
In addition, the lack of a comprehensive planning framework makes it more difficult to integrate its activities within the wider context of the Commission’s annual work programme or the 18-month trio programme26 (prepared by the group of three rotating Presidencies and the GSC). 
Osim toga, nepostojanje sveobuhvatnog okvira za planiranje otežava uključiva‐ nje aktivnosti u širi kontekst Komisijina godišnjeg programa rada ili osamnaes‐ tomjesečnog programa trojke26 (koji je pripremila skupina triju rotirajućih predsjedništva i Tajništvo).
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States. 
31 Velik broj rukovodećeg osoblja u ESVD‐u djelomično je posljedica Odluke Vijeća kojom je predviđeno osnivanje glavnih uprava za zemljopis‐ na područja i kojom se zahtijeva da jedna trećina osoblja ESVD‐a dolazi iz država članica.
As most of the management posts transferred to the EEAS were already occupied by permanent officials, the EEAS created a top-heavy structure, allowing a significant number of top posts to be occupied by Member State diplomats. 
Budući da su većinu rukovodećih radnih mjesta koje je ESVD preuzeo već zauzimali stalni duž‐ nosnici, ESVD je uspostavio strukturu s velikim brojem rukovodećeg osoblja, omogućavajući tako da znatan broj visokih položaja zauzmu diplomati iz država članica.
32 The common security and defence policy’s structures taken over from the GSC were created on a case-by-case basis over the years without an overarching framework and overlap with other crisis management de-partments30. 
32 Strukture zajedničke sigurnosne i obrambene politike koje su preuzete iz Tajništva uspostavljane su tijekom godina od slučaja do slučaja, bez sve‐ obuhvatnog okvira, te su se prekla‐ pale s drugim odjelima za upravljanje kriznim situacijama30.
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions. 
ESVD je počeo s rješavanjem tih problema, no to je složen postupak koji zahtijeva jedno‐ glasnu potporu država članica kako bi se izmijenilo nekoliko odluka Vijeća.
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1). 
U međuvremenu je ESVD uspostavio nove mehanizme za poticanje surad‐ nje, kao što su odbor za upravljanje kri‐ znim situacijama i platforma za izlazak iz kriznih situacija (vidjeti okvir 1.).
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division. 
30 Posebice s odjelom za odgovor na krizne situacije i odjelom za operativnu koordinaciju, upravom za sigurnosnu politiku i sprječavanje sukoba te do određene mjere s odsjekom za globalna pitanja i borbu protiv terorizma.
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table 
Revizijom su primjerice utvrđena preklapanja u sprječavanju kriza, planiranju odgovora na krize, svemirskoj politici i reformi sigurnosnog sektora. Tablica
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis. 
Opažanja 14 Platforma za izlazak iz kriznih situacija Platforma za izlazak iz kriznih situacija novi je koordinacijski mehanizam putem kojeg se ESVD‐u i Komisiji pruža jasno političko i strateško usmjerenje za upravljanje određenom kriznom situacijom.
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services. 
Ovisno o značaj‐ kama određene krizne situacije, platforma za izlazak iz kriznih situacija spaja strukture za upravljanje kriznim situacijama, zemljopisne i horizontalne odjele te relevantne Komisijine službe.
When a crisis platform is launched, the geographical managing director transfers the lead over the country to the Managing Director for Crisis Response and Operational Coordination, who coordinates the EU’s response. 
Kada se pokrene platforma za izlazak iz kriznih situacija, glavni ravnatelj ureda za zemljopisna područja upravljanje za tu zemlju predaje glavnom ravnatelju za odgovor na krizne situacije i operativnu koordinaciju te on koordinira odgovor EU‐a.
This limits the number of crises which the EU can deal with at the same time, as the crisis response managing director does not have sufficient resources to manage more than two crises simultaneously. 
To ograničava broj kriznih situacija koje EU može rješavati istodobno budući da glavni ravnatelj za odgovor na krizne situacije nema dovoljno resursa za upravljanje više od dvjema kriznim situacijama istovremeno.
As a result, a crisis platform for a given country may be called off when the crisis is still ongoing and the EU’s response has not yet taken shape (e.g. Libya). 
Posljedica je toga da se platforma za izlazak iz kriznih situacija za određenu zemlju može otkazati dok je krizna situacija i dalje u tijeku i odgovor EU‐a još uvijek nije oblikovan (npr. Libija).
It aims to ensure that activities carried out by the EEAS are consistent and contribute towards achieving the political objectives established by the HR/VP. 
Cilj im je osigurati dosljednost u provođenju aktivno‐ sti ESVD‐a i pridonijeti ostvarivanju političkih ciljeva koje je utvrdio visoki predstavnik/potpredsjednik.
The EEAS internal procedures do not consider it as a collective entity with a distinctive role and functions. 
Odbor se prema unutarnjim postupcima ESVD‐a ne smatra kolektivnom jedinicom sa zasebnom ulogom i službama.
Although the Corporate Board has facilitated coordination among the top managers, it could not reduce as expected the workload of the HR/VP, who still has 23 direct reporting lines. 
Iako je upravni odbor olakšao koordinaciju među upraviteljima na najvišim polo‐ žajima, nije uspio ostvariti očekivano smanjenje radnog opterećenja visokog predstavnika/potpredsjednika na ko‐ jega i dalje otpadaju 23 linije izravnog izvješćivanja.
34 As in any diplomatic service, having timely access to information is of key importance. 
34 Kao i u svakoj diplomatskoj službi, pravovremeni je pristup informacija‐ ma od ključne važnosti.
The audit assessed the effectiveness of the existing procedures for the production and distribution of two main types of information products: (a) The EEAS provides support for the preparation of meetings held by the President of the European Council, the President of the Commission, the HR/VP and Commissioners by responding to briefing requests in due time. 
Revizijom je procijenjena djelotvornost postojećih postupaka za izradu i distribuciju dvaju glavnih vrsta informativnih proizvoda: (a) ESVD pruža potporu pri pripremi sastanaka koje održavaju predsjed‐ nik Europskog vijeća, predsjednik Komisije, visoki predstavnik/pot‐ predsjednik i povjerenici odgova‐ ranjem na zahtjeve za podnoše‐ njem informativnog izvješća u za to predviđenom roku.
However, answers can take a relatively long time to be prepared, notably due to the validation process, which is the result of the EEAS’s structure32. 
Međutim, pružanje odgovora zbog ustro‐ ja ESVD‐a može trajati relativno dugo, posebno zbog postupka potvrđivanja32.
Moreover, departments rarely receive feedback regarding either the text or the final outcome of the meeting for which a given briefing note was prepared, making it more difficult for them to improve. 
Uz to, odjeli rijetko primaju povratne informacije u vezi s tekstom ili konačnim ishodom sastanka za koji je pri‐ premljena određena informativna obavijest, što odjelima otežava poboljšanje.
31 The Executive Secretary-General, Chief Operating Officer and two Deputy Secretaries-General. 
31 Izvršni glavni tajnik, glavni voditelj poslovanja i dva zamjenika glavnog tajnika.
32 In the sample, the validation process took an average of four days and included up to five validators (Deputy Head of Division, Head of Division, Director, Managing Director, Member of the Corporate Board) before reaching the Cabinet, where there is a possibility that the text may be redrafted. 
32 U uzorku je postupak potvrđivanja u prosjeku trajao četiri dana i uključivao je do pet vrednovatelja (zamjenik voditelja odsjeka, voditelj odsjeka, ravnatelj, glavni ravnatelj i član upravnog odbora) prije nego što dođe do kabineta u kojem postoji mogućnost ponovnog sastavljanja teksta.
Observations 15 33 This is a heritage from GSC systems, which were built to avoid mixing civilian and military information. 
Opažanja 15 33 Riječ je o naslijeđenim sustavima Tajništva, koji su izrađeni tako da se izbjegne miješanje civilnih i vojnih informacija.
34 Special representatives had been at the disposal of the Council since 1996. 
34 Posebni predstavnici na raspolaganju su Vijeću od 1996.
Initially the Council could appoint a special representative whenever it deemed necessary, but, after the entry into force of the Lisbon Treaty, only the HR/VP can propose this. (b) With the establishment of the EEAS, intelligence services and delegations were for the first time part of the same organisation, increasing the potential for combining political reporting and intelligence to assist decision-makers. 
Prvotno je Vijeće moglo imenovati posebnog predstavnika kad god je to smatralo potrebnim, ali nakon stupanja na snagu Lisabonskog ugovora, samo visoki predstavnik/ potpredsjednik može predložiti imenovanje posebnog predstavnika. (b) Uspostavom ESVD‐a obavještajne službe i delegacije prvi su put bile dijelom iste organizacije, poveća‐ vajući potencijal za spajanje poli‐ tičkog izvješćivanja i obavještajnih podataka u svrhu pružanja pomoći donositeljima odluka.
However, the distribution of intelligence products is still limited because of the practical difficulties of sharing classified information with some recipients. 
Međutim, distribucija obavještajnih proizvo‐ da još je uvijek ograničena zbog praktičnih teškoća u dijeljenju po‐ vjerljivih informacija s određenim primateljima.
In this regard, most EU delegations are not prepared to deal with classified documents, many heads of delegation do not yet have the appropriate security clearance and the systems used for political reporting and intelligence reporting are still incompatible33. 
U tom smislu, većina delegacija EU‐a nije spremna za obradu povjerljivih dokumenata, mnogi voditelji delegacija još uvi‐ jek nemaju prikladno sigurnosno odobrenje, a sustavi za političko izvješćivanje i obavještajno izvješ‐ ćivanje i dalje nisu kompatibilni33.
As a result, access to and the use of classified information within the EEAS, notably by the delegations, is seriously constrained. 
Stoga su pristup i uporaba povjer‐ ljivih informacija unutar ESVD‐a, osobito kada su delegacije u pita‐ nju, znatno ograničeni.
EU special representatives are not sufficiently integrated in the EEAS 35 One of the oldest instruments of the common foreign and security policy is the deployment of EU special representatives to deal with crises or specific tasks on behalf of the EU34. 
Posebni predstavnici EU‐a nisu dovoljno uključeni u ESVD 35 Jedan je od najstarijih instrumenata zajedničke vanjske i sigurnosne politi‐ ke slanje posebnih predstavnika EU‐a kako bi riješili krize ili obavili posebne zadaće u ime EU‐a34.
Special representatives are appointed by the Foreign Affairs Council on recommendation of the HR/VP and benefit from strong support from Member States. 
Vijeće za vanjske poslove imenuje posebne predstav‐ nike na temelju preporuke visokog predstavnika/potpredsjednika te oni uživaju snažnu potporu država članica.
36 Initially, the special representatives had an important role in helping coordinate foreign policy between the Council and the Commission, which, however, became redundant after the establishment of the EEAS. 
36 Prvotno su posebni predstavnici imali važnu ulogu pri pomaganju u koordi‐ naciji vanjske politike Vijeća i Komisi‐ je, međutim ta je uloga uspostavom ESVD‐a postala suvišna.
Still, taking into account their special tasks dealing with regional problems and ad hoc crises, the EEAS continues to consider them as a useful instrument and the Council appreciates them as a valuable foreign policy tool. 
Ipak, uzimajući u obzir njihove posebne zadaće koje se odnose na rješavanje regionalnih problema i ad hoc kriza, ESVD ih i dalje smatra korisnim instrumentom, a Vi‐ jeće ih cijeni kao vrijedan alat vanjske politike.
That is why after a temporary decrease in their number (from 12 in 2010 to 9 in 2011), there were 11 special representatives at the end of 2013. 
Zbog toga je nakon privreme‐ nog smanjenja njihova broja (s 12 2010. na 9 2011.) krajem 2013. ukupno djelo‐ valo 11 posebnih predstavnika.
37 The special representatives have broad mandates. 
37 Posebni predstavnici imaju širok opseg zadaća.
This allows for a high degree of flexibility during implementation, but also makes it more difficult to evaluate their performance. 
To im omogućava visok stu‐ panj fleksibilnosti tijekom obavljanja zadaća, ali i otežava procjenu njihove uspješnosti.
Despite being considered as ad hoc crisis-response instrument, special representatives are in place for an average of 8 years, which risks leading to their proliferation and an undermining of the role of the normal EEAS structures. 
Usprkos tome što ih se smatra instrumentom za odgovor na ad hoc krize, posebni predstavnici svo‐ ju dužnost u prosjeku obnašaju osam godina, što stvara rizik od povećanja njihova broja te narušava ulogu uobi‐ čajenih struktura ESVD‐a.
Observations 16 38 In December 2013, 7 of the 11 special representatives were based in Brussels and co-located in the premises of the EEAS. 
Opažanja 16 38 U prosincu 2013., 7 od 11 posebnih predstavnika bilo je smješteno u Bruxellesu, gdje su dijelili prostorije s ESVD‐om.
The EU special representatives are only integrated into the EEAS structure when double-hatted as heads of delegation (4 out of the 11, all located outside the EU). 
Posebni predstavnici EU‐a uključeni su u ustroj ESVD‐a samo kada istodobno obavljaju dužnost voditelja delegacije (4 od 11, svi se nalaze izvan EU‐a).
In the absence of clear procedures, it is left to the discretion of the individual special representatives to decide how to manage coordination with the relevant EEAS departments, thus increasing the risk that their actions are inconsistent with other EU actions. 
U nedostatku jasnih postupaka, odluka o načinu koordiniranja s odgo‐ varajućim odjelom ESVD‐a prepuštena je vlastitoj procjeni pojedinog poseb‐ nog predstavnika, čime se povećava rizik da njihovo djelovanje nije u skla‐ du s drugim djelovanjem EU‐a.
Only half of the surveyed heads of delegation considered that they were adequately informed about the activities of special representatives. 
Samo je pola ispitanih voditelja delegacija sma‐ tralo da su bili prikladno obaviješteni o aktivnostima posebnih predstavnika.
39 The special representatives are funded by the ‘operations’ EU budget managed by the Commission which, at times of budgetary constraint, gives the EEAS significant additional resources outside the EEAS administrative budget35. 
39 Posebni predstavnici financiraju se iz proračuna EU‐a za „operacije” kojim upravlja Komisija, koja pak u vrijeme proračunskih ograničenja ESVD‐u daje znatnu količinu dodatnih financijskih sredstava povrh administrativnog proračuna ESVD‐a35.
However, this also leaves them outside the administrative and management framework established for the EEAS, notably in terms of staffing, salaries, and reporting, and obliges them to comply with extra administrative and financial obligations reducing their availability for policymaking. 
Međutim, time sredstva također ostaju izvan admini‐ strativnog i upravljačkog okvira koji je uspostavljen za ESVD, posebice u po‐ gledu osoblja, plaća i izvješćivanja, te ih se time obvezuje na ispunjavanje dodatnih administrativnih i financijskih obveza čime su manje dostupni za stvaranje politika.
The EEAS faced difficulties in staffing critical functions with the resources transferred 40 The EEAS started operations with given resources and services, with staff being transferred on the basis of their status as of 31 December 2010. 
ESVD je imao teškoće pri zapošljavanju ključnog kadra s preuzetim resursima 40 ESVD je počeo rad s dodijeljenim mu resursima i službama, pri čemu je oso‐ blje premješteno na temelju njihova statusa 31. prosinca 2010.
In 2011, the EEAS performed an initial screening exercise focusing on the rationalisation of the geographical desks. 
ESVD je 2011. proveo analitički pregled koji je bio usmjeren na racionalizaciju ureda za zemljopisna područja.
In 2012, a second screening procedure was launched with more ambitious goals in terms of assessing needs and aligning resources with EU foreign policy priorities. 
Drugi je analitički pregled pokrenut 2012. s am‐ bicioznijim ciljevima u smislu procjene potreba i usklađivanja resursa s pri‐ oritetima vanjske politike EU‐a.
These two screening procedures allowed the EEAS to strengthen its administrative and support functions which were not sufficiently staffed when it was set up. 
Ova dva analitička pregleda omogućila su ESVD‐u jačanje njegovih admini‐ strativnih i pomoćnih službi u kojima prilikom uspostave nije bilo dovoljno osoblja.
41 Despite 18 redeployments, the staffing of the delegations’ political sections is still not completed and no new resources had been provided to take over responsibilities relating to the rotating Presidency. 
41 Usprkos 18 premještaja, radna mjes‐ ta u političkim odsjecima delegacija i dalje nisu potpuno popunjena te nisu pruženi novi resursi za preuzimanje odgovornosti povezanih s rotirajućim predsjedništvom.
Similarly, the relevant departments36 had not received corresponding new staff resources for the operational planning and implementation of the wave of common security and defence policy missions launched in 2012 and 2013 to respond, in particular, to the crises in Libya, the Horn of Africa and the Sahel. 
Slično tomu, relevan‐ tni odjeli36 nisu primili odgovarajuće nove resurse u pogledu osoblja kako bi planirali operacije i provedbu vala novih misija povezanih sa zajedničkom sigurnosnom i obrambenom politikom koje su pokrenute posebice kao od‐ govor na krize u Libiji, Afričkom rogu i Sahelu.
35 In 2012, common foreign and security policy funding for special representatives amounted to 27 897 500 euro which is equivalent to 5,7 % of the total EEAS expenditure for 2012. 
35 Financijska sredstava za zajedničku vanjsku i sigurnosnu politiku za posebne predstavnike u 2012. godini iznosila su 27 897 500 eura što je jednako 5,7 % ukupnih rashoda ESVD‐a za 2012. godinu.
These amounts are funded by common foreign and security policy operational appropriations. 
Ti se iznosi financiraju operativnim odobrenim sredstvima zajedničke vanjske i sigurnosne politike.
36 In particular, the Civilian Planning and Conduct Capability which is in charge of operational planning and implementation of civilian common security and defence policy missions. 
36 Posebice Služba za planiranje i vođenje civilnih operacija koja je zadužena za planiranje i provedbu civilnih misija povezanih sa zajedničkom sigurnosnom i obrambenom politikom.
Observations 17 42 In addition to climate change and energy security (see paragraph 18), the audit revealed several areas where a shortage of thematic expertise was particularly problematic: economic and financial issues, common security and defence policy expertise at delegation level, code of conduct in space, cyber-security, migration, sanctions and asset recovery. 
Opažanja 17 42 Osim klimatskih promjena i energet‐ ske sigurnosti (vidjeti odlomak 18.), revizijom je utvrđeno nekoliko pod‐ ručja u kojima je nedostatak stručnog znanja u vezi s određenom temom bio osobito problematičan: gospodarska i financijska pitanja, stručno znanje o zajedničkoj sigurnosnoj i obrambe‐ noj politici na razini delegacija, kodeks ponašanja u svemiru, kibernetička sigurnost, migracije, sankcije te povrat imovine.
The thematic desks are the main interlocutors with the Commission during the inter-service consultation procedure which is the key opportunity for the EEAS to influence policymaking. 
Tematski su uredi glavni Ko‐ misijini sugovornici tijekom postupka savjetovanja među službama što je za ESVD ključna prilika za utjecanje na stvaranje politika.
Consequently, these gaps make it more difficult for the EEAS to ensure policy consistency regarding the external dimension of internal policies. 
Stoga ovakvi nedos‐ tatci ESVD‐u otežavaju osiguravanje dosljednosti politika povezanih s vanj‐ skom dimenzijom unutarnjih politika.
43 The GSC and the Commission foreign policy structures used different IT applications. 
43 Strukture vanjske politike Tajništva i Komisije koristile su se različitim informatičkim aplikacijama.