natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission based resource needs for the Customs 2020 programme on the implementation of the EU’s IT strategy for the customs policy area, set out in the Multi-Annual Strategic Plan 2012. 
Komisija je temeljila potrebne resurse za program Carina 2020. na provedbi IT strategije EU-a za područje carinske politike, koja je utvrđena u višegodišnjem strateškom planu iz 2012.
The Vision Document agreed by the Commission and the Member States suggested that a more centralised approach be taken to develop the system, as compared with the original plans. It suggested a revised total budget for implementation of approximately €170 19 out of 24 Member States which provided replies to our survey indicated that the current governance structures are appropriate taking into account the circumstances, however 14 Member States admitted that the working method and the decision-making process could be further improved. 
Prvi važni pokazatelj da raspoloživa proračunska sredstva u okviru programa Carina 2020. neće biti dostatna pojavio se 2015. u vezi s projektom nadogradnje sustava Od 24 države članice koje su odgovorile na anketu Suda, njih 19 navelo je da su, uzimajući u obzir okolnosti, trenutačne strukture upravljanja primjerene, no 14 država članica priznalo je da bi se metoda rada i proces donošenja odluka mogli dodatno poboljšati.
According to the Business Process Modelling (BPM), the systems already had user or functional requirements defined. 
Prema modelima poslovnih procesa (BPM), sustavi su već imali definirane korisničke ili funkcionalne zahtjeve.
As a consequence, the Commission concluded that the remaining IT capacity-building budget for Customs 2020 programme was too low to cover the cost of implementing this system. 
Slijedom toga, Komisija je zaključila da je preostali proračun za izgradnju IT kapaciteta u okviru programa Carina 2020. bio prenizak za pokrivanje troškova primjene tog sustava.
The Commission decided to mitigate the problem by: • Dividing the project into blocks and setting a longer implementation period going beyond 2020 with the intention, therefore, of using the budget for future Customs programmes; and • Securing additional resources for the IT capacity-building budget under the Customs 2020 programme. 
Komisija je odlučila ublažiti problem sljedećim postupcima: • razdvajanjem projekta na više cjelina i određivanjem dužeg razdoblja provedbe i nakon 2020. s ciljem uporabe proračuna namijenjenog za buduće carinske programe i • osiguravanjem dodatnih resursa za proračun za izgradnju IT kapaciteta u okviru programa Carina 2020.
These efforts were only partially successful. 
Ti su napori bili samo djelomično uspješni.
The Commission’s forecasts for budgetary requirements for 2021-2025 are significantly higher than the ones for 2014-2020. 
Prognoza Komisije o proračunskim zahtjevima za razdoblje 2021. – 2025. znatno je veća od one za razdoblje 2014. – 2020.
Figure 3 illustrates the estimated budget needs for IT systems until the end of the Customs 2020 programming period and the greater budgetary needs envisaged after 2020. 
Na slici 3. prikazane su procijenjene proračunske potrebe za IT sustave sve do kraja programskog razdoblja Carina 2020. i veće proračunske potrebe predviđene nakon 2020.
The Commission estimates that for the next Customs programme period, it will need approximately €100 – 115 million per year in order to keep all IT systems operational and to finish the remaining projects from the Multi-Annual Strategic Plan postponed beyond 2020. 19 
Komisija procjenjuje da će za razdoblje sljedećeg carinskog programa biti potrebno otprilike 100 – 115 milijuna eura godišnje kako bi svi IT sustavi nastavili s radom i kako bi se završili preostali projekti iz višegodišnjeg strateškog plana koji su odgođeni za razdoblje nakon 2020. 18
Figure 3 – Estimated budget needs to implement the 2017 Multi-Annual Strategic Plan revision 20 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 Budget needed C2020 IT Budget Source: Commission’s working documents. 
Slika 3. – Procijenjene proračunske potrebe za provedbu izmijenjene inačice višegodišnjeg strateškog plana iz 2017.
Member States’ budget (national components) 30. 
Proračun država članica (nacionalne IT sastavnice) 30.
Our survey of Member States showed that for most of them (67 %) one of the main reasons leading to the late implementation of the UCC was insufficient budget allocated at national level. 
Anketa Suda provedena među državama članicama pokazala je da su za većinu država članica (67 %) jedan od glavnih razloga zbog kojih je došlo do kašnjenja u provedbi CZU-a bila nedostatna proračunska sredstva izdvojena na nacionalnoj razini.
The Commission became aware that some Member States would not make sufficient funds available to customs administrations to enable them to comply with the Multi-Annual Strategic Plan immediately after the approval of the UCC Work Programme in 2014. 
Komisija je odmah nakon odobrenja programa rada za CZU iz 2014. postala svjesna da neke države članice neće staviti carinskim upravama dostatna sredstva na raspolaganje da im omoguće da se pridržavaju višegodišnjeg strateškog plana.
The Commission informed us that this was partially due to the international macroeconomic crisis starting in 2008. 
Komisija je obavijestila Sud o tome kako je djelomično razlog tome internacionalna makroekonomska kriza koja je započela 2008.
In special report 19/2017, we had already highlighted that underfinancing of trans-European IT systems may delay the Union Customs Code implementation22. 
19/2017 Sud je već naglasio da bi nedovoljno financiranje transeuropskih IT sustava moglo dovesti do kašnjenja u provedbi Carinskog zakonika Unije22.
The Commission continued to call upon Member States to make national resources available and investigated other options for resolving the problem of insufficient budgets in 22 See paragraphs 33 to 38 of special report 19/2017. Millions of euro / Year 
Komisija je nastavila pozivati države članice da stave nacionalne resurse na raspolaganje i istražila druge mogućnosti za rješavanje problema nedostatnih proračunskih sredstava u državama članicama, primjerice olakšavanjem suradnje država članica (vidi okvir 1.).
Box 1 – Collaborative development of national components by a group of Member States The Commission promoted the option for Member States to collaborate on developing national components together, rather than each Member State working on its own. 
20 Okvir 1. – Suradnja skupine država članica na razvoju nacionalnih IT sastavnica Komisija se zalagala za mogućnost da države članice zajednički rade na razvoju nacionalnih IT sastavnica, umjesto da svaka država članica radi samostalno.
In the area of taxation, DG TAXUD has had positive experience with such collaborative IT development. 
U području poreznog sustava, GU TAXUD imao je pozitivna iskustva s takvom suradnjom na razvoju IT sustava.
In 2017, Estonia prepared a project for setting up a new expert team composed of several Member States’ representatives to develop the national components of the customs IT systems together. 
U svrhu zajedničkog razvoja nacionalnih sastavnica carinskih IT sustava Estonija je 2017. godine pripremila projekt za uspostavu novog tima stručnjaka koji je okupljao predstavnike nekoliko država članica.
Such an expert team would, for example, prepare common procurement procedures to achieve economies of scale. 
Takav bi tim stručnjaka, na primjer, trebao pripremiti zajedničke postupke u svrhu ostvarivanja ekonomije razmjera.
The project was approved by the Commission and will receive financing from the Customs 2020 Work Programme for 2018. 
Komisija je odobrila projekt te će biti financiran iz programa rada za 2018. u okviru programa Carina 2020.
15 Member States expressed their interest in participating in this kind of action. 
15 država članica izrazilo je interes za sudjelovanje u toj vrsti aktivnosti.
At the time of the audit, the expert team had not yet started the work, therefore it was not possible to fully assess the results of this initiative. 
Za vrijeme revizije stručni tim još nije započeo s radom, pa nije bilo moguće u potpunosti ocijeniti rezultate te inicijative.
Member States keep 20 % of the funds collected from customs duties as collection costs and the remaining 80 % goes to the EU budget as revenue. 
Države članice mogu zadržati 20 % sredstava prikupljenih od carina kao troškove naplate, preostalih 80 % sredstava ide u proračun EU-a kao prihod.
The retention rate for collection costs would be enough23 to contribute to covering expenditure incurred by Member States for implementing customs IT systems. 
Stopa zadržavanja sredstava za troškove naplate bila bi dovoljna23 da doprinese pokrivanju troškova koji nastanu državama članicama zbog primjene carinskih IT sustava.
We noted, however, that no Member States indicated that they had done so. 
Međutim, Sud je primijetio da nijedna država članica nije navela da je to i učinila.
Instead, they used funds from the national budget and EU structural funds to finance the customs IT systems development. 
sredstva iz državnog proračuna i strukturnih fondova EU-a za financiranje razvoja carinskih IT sustava.
Lengthy decision-making process due to the multi-layered governance structure involving the Commission and Member States 33. 
Dugotrajan proces donošenja odluka zbog višeslojne strukture upravljanja u koju su uključene Komisija i države članice 33.
The development of the customs IT systems requires the involvement, close coordination and agreement of a large number of players at several levels in the Commission and Member States (see paragraph 11). 
Razvoj carinskih IT sustava iziskuje uključenost, blisku suradnju i dogovor niza aktera na nekoliko razina u Komisiji i državama članicama (vidi odlomak 11.).
23 in itself, decision-making is further complicated by the specific national features of customs operations, and by differences between the Member States regarding their progress and capacities in customs IT. 
Povrh složenosti samog razvoja IT sustava, donošenje odluka dodatno je otežano posebnim nacionalnim obilježjima carinskih postupaka i razlikama između država članica u pogledu njihova napretka i kapaciteta carinskih IT sustava.
The Commission, in its coordinating role, has already experienced this governance structure in the context of the implementation of the existing customs systems, most importantly the first generation of the transit system (the New Computerized Transit System). 
Komisija je u svojoj koordinacijskoj ulozi već imala iskustva s takvom strukturom upravljanja u kontekstu primjene postojećeg carinskog sustava, u prvom redu prve generacije sustava provoza (Novi računalni sustav provoza).
This demonstrated that seeking an agreement on all aspects of project implementation is a challenging and time-consuming task24. 
To pokazuje da je postizanje dogovora o svim aspektima provedbe projekata zahtjevna i dugotrajna zadaća24.
Given the complexity of customs IT projects, the Commission applied a set of detailed milestones for each project to facilitate operational planning and monitoring. 
S obzirom na složenost carinskih IT projekata Komisija je za svaki projekt utvrdila niz detaljnih ključnih etapa kako bi omogućila lakše operativno planiranje i praćenje.
These milestones are divided according to the main project phases, and refer to approval of the related documents or actions by the Member States represented in the governance bodies25. 
Te ključne etape podijeljene su prema glavnim fazama projekta i odnose se na odobrenje povezanih dokumenata ili mjera država članica zastupljenih u upravljačkim tijelima25.
We looked at the application of these milestones in our sample of five projects (see paragraph 23). 
Sud je razmotrio primjenu tih ključnih etapa na uzorku od pet projekata (vidi odlomak 23.).
In all cases, the Commission’s agreement with the Member States on the initial milestones (Business Case and/or a Vision Document) was delayed26. The Commission was late in reporting the delays 37. 
Postizanje sporazuma između Komisije i država članica o početnim ključnim etapama (izradi procjene opravdanosti ulaganja i/ili dokumenta o budućem razvoju) u svim je slučajevima kasnilo26.
Despite this, in 2016 the Commission’s official strategic The time needed for the development of the New Computerized Transit System - 12 years - was taken into account when estimating the time needed to develop the new systems in the Iteration 1 Global Estimation Study Document for the IT Master Plan. 
Vrijeme potrebno za razvoj novog računalnog sustava provoza – 12 godina –uzeto je u obzir pri procjenjivanju vremena potrebnog za razvoj novog sustava u prvoj inačici studijskog dokumenta za opću procjenu glavnog plana IT sustava.
Customs Policy Group (CPG) and Electronic Customs Coordination Group (ECCG). 
Skupina za carinsku politiku i Koordinacijska skupine za elektroničku carinu.
In two cases (Surveillance 3 and Registered Exporters System), it was possible to catch up and maintain the original (Multi-Annual Strategic Plan 2014) deadline for delivery. 
U dvama slučajevima (sustav Surveillance 3 i sustav registriranih izvoznika) bilo je moguće nadoknaditi zaostatak i poštovati prvotni rok za isporuku (iz višegodišnjeg strateškog plana iz 2014.).
In another two cases (Centralised Clearance for Import and Import Control System upgrade), the projects were split into phases extending the final delivery beyond 2020. 
U druga dva slučaja (Centralizirano carinjenje za uvoz i nadogradnja sustava kontrole 21 24 25 26 Komisija je kasno izvijestila o kašnjenju 37.
22 24 25 26 23 planning documents and reports continued to indicate that all UCC IT systems and several other non-UCC Multi-Annual Strategic Plan projects would be delivered by 2020 (see Box 2). 
Unatoč tome, 2016. službeni strateški planski dokumenti i izvješća koja je donijela Komisija nastavili su upućivati na to da će IT sustavi iz Carinskog zakonika Unije i nekoliko drugih projekata višegodišnjeg strateškog planiranja koji ne čine dio Carinskog zakonika Unije moći biti isporučeni do 2020. (vidi okvir 2.).
Box 2 – Commission’s reporting (until 2016) indicated that IT systems would be delivered by 2020 The Commission did not mention the risk of failure to deliver the UCC IT systems by 2020 in any of the Customs 2020 progress reports for the years 2014, 2015 and 2016 (see paragraph 46). 
22 Okvir 2. – U izvješćima Komisije (do 2016.) navodi se da će IT sustavi biti isporučeni do 2020. Komisija ni u jednom od izvješća o napretku u provedbi programa Carina 2020. iz 2014., 2015. i 2016. nije spomenula rizik od neisporučivanja IT sustava iz CZU-a do 2020. (vidi odlomak 46.).
In the 2016 e-Customs progress report (published in July 2017), the Commission recognised that several projects had been delayed. 
U izvješću o napretku u uspostavi e-carine za 2016.(objavljenom u srpnju 2017.), Komisija je priznala da je nekoliko projekata kasnilo.
However, taking into account the progress made in 2016, it stated that timely implementation of the projects was still feasible. 
Međutim, uzimajući u obzir napredak postignut 2016., navela je da je dalje izvedivo da se projekti provedu na vrijeme.
Similar information was presented in the e-Customs progress reports for the years 2014 and 2015. 
Slična informacija iznesena je i u izvješću o napretku u uspostavi e-carine za 2014. i 2015.
When the Commission identified issues related to the availability of resources and potential delays in implementing the UCC Work Programme in June 2014, it did not change the deadlines in the UCC Work Programme or in the Multi-Annual Strategic Plan. 
Kada je Komisija u lipnju 2014. utvrdila probleme koji su se odnosili na dostupnost resursa i moguća kašnjenja u provedbi programa rada za CZU, nije izmijenila rokove ni u programu rada za CZU ni u višegodišnjem strateškom planu.
Instead, it created a new internal resource-based operational plan and proposed to manage it in parallel. 
Umjesto toga, izradila je novi operativni plan koji se temeljio na dostupnim internim resursima i predložila da njime usporedno upravlja.
This resulted in the Multi-Annual Strategic Plan / UCC Work Programme being used externally and the operational plan, which depicted reality, mainly being used internally. 
To je dovelo do toga da su se višegodišnji strateški plan / program rada za CZU upotrebljavali na vanjskoj razini, a da se operativni plan, koji je odražavao stvarnost, uglavnom upotrebljavao na internoj razini.
From 2015 onwards, the internal operational plan indicated longer deadlines than those in the Multi-Annual Strategic Plan / UCC Work Programme, and included projects to be implemented after the 2020 UCC deadline. 
Od 2015. nadalje u internom operativnom planu navedeni su duži rokovi od onih navedenih u višegodišnjem strateškom planu / programu uvoza) projekti su bili podijeljeni u faze produljujući time konačnu isporuku na razdoblje nakon 2020.
The two planning tools co-existed in customs IT development until 2017 when they were reconciled following a review (“reality check”) performed by the Commission. 
Dva alata za planiranje su usporedno postojala u razvoju IT sustava carina sve do 2017. kada su se uskladila nakon preispitivanja („iskreno sagledavanje”) koje je provela Komisija.
The outcome of this review exercise was the 2017 Multi-Annual Strategic Plan revision, which moved the deadlines for deployment of several IT systems beyond the UCC’s legally binding 2020 deadline. 
Ishod tog postupka preispitivanja bila je izmjena višegodišnjeg strateškog plana iz 2017., kojom su rokovi za uvođenje nekoliko IT sustava pomaknuti za razdoblje nakon pravno obvezujućeg roka iz CZU-a koji je utvrđen za 2020.
As a result, the Commission was obliged to prepare an update of the UCC Work Programme and to propose an amendment to the UCC Regulation (see paragraph 21). 
Slijedom toga, Komisija je bila dužna pripremiti ažurirani program rada za CZU i predložiti izmjene Uredbe o CZU-u (vidi odlomak 21.).
The existence of the two planning tools shows that the Commission was aware of the delays. 
Postojanje dvaju alata za planiranje upućuje na to da je Komisija bila upoznata s kašnjenjima.
The decision not to include this information in its official reporting prevented the stakeholders (such as the European Parliament, other EU institutions not represented in the governance structure of Customs 2020 as well as interested companies and citizens) from being fully informed of the risk of delays in real time. 
Odluka o neuključivanju ove informacije u svojim službenim izvješćima spriječila je dionike (kao što su Europski parlament i druge institucije EU-a koje nisu zastupljene u upravljačkoj strukturi programa Carina 2020. kao i zainteresirana poduzeća i građane) da u stvarnom vremenu budu u potpunosti svjesni rizika od kašnjenja.
The initial development approach selected was not the most cost efficient 41. 
Prvotni pristup razvoju IT sustava nije bio najisplativiji 41.
When the Customs 2020 programme was designed, the Commission carried out a study to determine the deadlines for implementing the IT systems and the budget required for the Union components (see paragraph 26). The development approach selected was mostly decentralised. 
Kada je program Carina 2020. izrađen, Komisija je provela studiju kako bi odredila rokove za primjenu IT sustava i potrebna proračunska sredstva za IT sastavnice koje pripadaju Uniji (vidi odlomak 26.).
This was despite the fact that centralised implementation was the most cost efficient option (see Box 3). 
Odabrani pristup razvoju uglavnom se odvijao na decentraliziran način, unatoč činjenici da je centralizirana provedba bila najisplativija opcija (vidi okvir 3.).
24 Box 3 – Centralised development approach rejected by Member States In its Impact Assessment the Commission presented four scenarios for the Customs 2020 programme, which differed essentially in the degree of centralised development by the Commission or decentralised development by each individual Member State. 
24 Okvir 3. – Države članice odbile su centraliziran pristup razvoju U svojoj procjeni učinka Komisija je predstavila četiri scenarija za program Carina 2020. koji su se bitno razlikovali u stupnju centraliziranog razvoja na razini Komisije ili decentraliziranog razvoja na razini pojedinačnih država članica.
The option with the most centralised implementation of IT systems involved shared common development of full core clearance process implementation and of its trader interface. 
Opcija s najcentraliziranijom primjenom IT sustava uključivala je zajednički rad na razvoju primjene cjelovitog temeljnog procesa carinske provjere i povezanog sučelja za trgovce.
This centralised solution required a higher budget for the Customs 2020 programme (estimated at around €200 million more, as compared with the option selected). 
Zbog tog centraliziranog rješenja bio je potreban veći proračun za program Carina 2020. (procjenjuje se na oko 200 milijuna eura više u odnosu na izabranu opciju).
However, it also offered significant economies of scale (one euro invested centrally could generate a saving of four euros for Member States). 
Međutim, omogućena je i znatna ekonomija razmjera (jednim eurom uloženim na središnjoj razini mogla se ostvariti ušteda od četiri eura za države članice).
This scenario was not selected because Member States considered that a decentralised solution could more appropriately meet specific national requirements and mitigate the risk of project failure. 
Taj scenarij nije odabran jer su države članice smatrale da bi decentralizirana opcija mogla biti primjerenija za postizanje posebnih nacionalnih zahtjeva i za otklanjanje rizika od neuspjeha projekata.
Later, during the individual project scope discussions, Member States requested that the EU develops certain components of IT systems at central level. 
Kasnije, tijekom rasprava o opsezima pojedinačnih projekata, države članice zatražile su od EU da razvije određene sastavnice IT sustava na središnjoj razini.
This led to a more cost efficient solution because of economies of scale, but required more resources from the Customs 2020 programme which were unplanned (see paragraph 27). 
To je dovelo do isplativijeg rješenja zbog ekonomije razmjera, ali je zahtijevalo više sredstava iz programa Carina 2020. koja nisu bila planirana (vidi odlomak 27.).
The Customs 2020 programme objectives and reporting arrangements are not suitable for monitoring the IT systems’ implementation 43. 
Ciljevi programa 2020. i mehanizmi izvješćivanja nisu prikladni za praćenje primjene IT sustava 43.
The specific and operational objectives for IT implementation in the Customs 2020 programme are too general to be used for monitoring and reporting (e.g. “computerization” or “to develop, improve, operate and support the European Information Systems for customs”). 
Posebni i operativni ciljevi za primjenu IT sustava u okviru programa Carina 2020. preopćeniti su da bi se mogli upotrijebiti za praćenje i izvješćivanje (npr. „informatizacija” ili „razvijati, poboljšavati, koristiti i podupirati europske informacijske sustave za carinu”).
In addition, because the specific IT systems to be developed were not set among the above objectives of the Customs 2020 programme, they are not appropriately monitored in the existing reports. 
Osim toga, zbog toga što se određeni IT sustavi u razvoju nisu temeljili na gore spomenutim ciljevima programa Carina 2020., oni nisu praćeni na odgovarajući način u postojećim izvješćima.
The Performance Measurement Framework (PMF) developed to assess the Customs 2020 programme prescribes four indicators for the implementation of new IT systems: 1. number of IT projects in the “research” phase; 2. number of IT projects in the “development” phase; 3. number of new IT systems in the “operation” phase; and 4. ratio of IT projects with “green” status. 
Okvirom za mjerenje uspješnosti, koji je izrađen za procjenu programa Carina 2020., propisana su četiri pokazatelja za primjenu novih IT sustava: 1. broj IT projekata u „istraživačkoj” fazi 2. broj IT projekata „razvojnoj” fazi 3. broj novih IT sustava u „uporabnoj” fazi i 4. udio IT projekata koji imaju „zeleni” status.