natgillin/translations-raw huggingface dataset:
During 2010-2014, tax debts increased by about 8.2 billion euros per year (4.2 % of GDP) on average despite write-offs and collection measures. 
Tijekom razdoblja 2010. – 2014. porezna dugovanja u prosjeku su se povećavala za oko 8,2 milijarde eura godišnje (4,2 % BDP-a) unatoč mjerama u vezi s otpisom duga i ubiranjem poreza.
The programmes did not set up any indicator for monitoring the estimated undeclared taxes (‘tax gap’) or undeclared work, but the estimated VAT gap47 showed that evasion increased during the first programme and saw a fragile improvement in 2014 when compared with 2010. 
Programima nije uspostavljen nijedan pokazatelj za praćenje procijenjenog iznosa neprijavljenih poreza 46 44 41 39 37 35 33 31 29 27 25 35,9 38,5 36,6 30,6 2009. 2010. GGrerečkcea 33,5 32,0 35,4 35,4 2011.
In particular, VAT revenue as a share of GDP did not improve between 2009 and 2014 as initially forecasted despite several rate hikes and a sustained share of private consumption in GDP. 
2014. 2009.
Public administration reform 67. 
Reforma javne uprave 67.
The aim of Public Administration (PA) reform was to increase efficiency by cutting spending on public administration while at the same time increasing the quality of the public services offered. 
Cilj reforme javne uprave bio je povećanje učinkovitosti smanjenjem rashoda za javnu upravu uz istodobno povećanje kvalitete javnih usluga.
The programmes therefore comprised fiscal and structural components. 
U okviru programa stoga su bile predviđene fiskalne i strukturne komponente.
The third programme placed further emphasis on the importance of public administration reform, which it established as a dedicated pillar of the programme. 
U sklopu trećeg programa stavljen je još veći naglasak na važnost reforme javne uprave te je ta reforma određena kao jedna od posebnih okosnica tog programa.
Our audit work focused on efficiency gains achieved through reform at the central level of public administration. 
Revizija koju je obavio Sud bila je usredotočena na povećanje učinkovitosti ostvareno reformom na središnjoj razini javne uprave.
Conditionality design The short-term priorities and strategic outlook of public administration reform 68. 
Definiranje uvjeta Kratkoročni prioriteti i strateška perspektiva reforme javne uprave 68.
In an environment of fiscal crisis, the main priority of the first programme in the area public administration was fiscal consolidation48. 
U okolnostima fiskalne krize glavni prioritet prvog programa u području javne uprave bila je fiskalna konsolidacija48.
Structural conditionality gained momentum in the second programme, but was not based on adequate strategic planning. 
Uvjeti povezani sa strukturnim reformama dobili su na važnosti u okviru drugog programa, ali nisu bili utemeljeni na odgovarajućem strateškom planiranju.
Structural reforms of public administration did not address key factors which the Commission itself identified as necessary for the successful design of comprehensive public administration reform, i.e. an exchange of best practices at EU level, involvement of stakeholders and civil society, continuity and stability of reforms (see Annex VIII, Part A). 
Strukturnim reformama javne uprave nisu obuhvaćeni ključni čimbenici koje je i sama Komisija prepoznala kao nužne za uspješno definiranje sveobuhvatne reforme javne uprave, kao što su razmjena primjera najbolje prakse na razini EU-a, uključivanje zainteresiranih strana i civilnog društva te kontinuitet i stabilnost reformi (vidi prilog VIII., dio A).
In 2013, the second programme asked the Greek authorities to present a strategy and an action plan for PA reforms, yet the requirement was not synchronised with key actions in the programme (the reorganisation of the Greek public sector started in 2012, preceding the delivery of the strategy by two years). 
U okviru drugog programa od grčkih je vlasti 2013. zatraženo da predstave strategiju i akcijski plan za reforme javne uprave, no taj zahtjev nije bio usklađen s ključnim aktivnostima u programu (preustroj grčkog javnog sektora započeo je 2012., odnosno dvije godine prije donošenja strategije).
This plan was not put into action and, in 2015, the third programme requested a new three-year strategy for PA reforms. 
Taj plan nije proveden u djelo te je 2015. u okviru trećeg programa zatražena nova trogodišnja strategija za reforme javne uprave.
The comprehensiveness of reforms 70. 
Sveobuhvatnost reformi 70.
The first programme asked for a functional review of the central administration, to be performed by the OECD, to help prioritise public administration reforms and set up a customised, country-specific approach. 
U okviru prvog programa zatraženo je preispitivanje funkcija središnje uprave, koje je trebao provesti OECD, kako bi se moglo odrediti prioritetne reforme javne uprave i primijeniti prilagođeni pristup za predmetnu zemlju.
While the review clearly identified the Greek administration’s weaknesses and those policy areas in need of administrative support, 13 of the OECD recommendations were included in the conditions after some delay (see Box 6). 
Preispitivanje je jasno uputilo na nedostatke grčke uprave i ona područja politike u kojima je potrebna administrativna potpora, no 13 preporuka OECD-a uvršteno je u uvjete uz određena kašnjenja (vidi okvir 6.).
The recommendations were not systematically followed up, and there was no framework for tracking the progress of reforms or any strategy for addressing data collection and management issues (see Annex VIII, Part B). 
Provedba preporuka nije se sustavno pratila te nije postojao okvir za praćenje napretka reformi ni strategija za rješavanje problema u vezi s upravljanjem podatcima i njihovim prikupljanjem (vidi prilog VIII., dio B).
47 Box 6 - Examples of delayed implementation of OECD recommendations An ICT plan to secure interoperability between the various branches of the central administration was included in the programme one year after publication of the OECD report and, in the case of Human Resources and communication strategies, after two years. 
46 Okvir 6. – Primjeri kašnjenja u provedbi preporuka OECD-a Informacijsko-komunikacijski plan za omogućavanje interoperabilnosti među raznim granama središnje uprave uključen je u program godinu dana nakon objave izvješća OECD-a, a u slučaju strategija za ljudske resurse i komunikaciju to se dogodilo dvije godine kasnije.
Even before the first programme began, EU instruments were in place (primarily the Administrative Reform Operational Programme – AROP – financed from the European Social Fund) to address the weaknesses of Greece’s public administration. 
Čak i prije početka provedbe prvog programa EU je raspolagao instrumentima za rješavanje nedostataka u grčkoj javnoj upravi (u prvom redu operativnim programom za reformu uprave, koji se financirao iz Europskog socijalnog fonda).
Although the Commission was aware of the depth of these problems, the programmes did not incorporate dedicated measures for developing institutional capacity49. 
Iako je Komisija bila svjesna ozbiljnosti tih problema, programi nisu sadržavali namjenske mjere za jačanje institucionalnih kapaciteta49.
Some support in this respect, although of limited scope and scale, was coordinated by the TFGR50. 
Dijelom potpore koja se pružala u tu svrhu koordinirala je Radna skupina za Grčku, iako je bila riječ o potpori ograničenog opsega i razmjera50.
49 50 Institutional capacity should typically cover three intervention dimensions for: (1) structures and processes, (2) human resources and (3) service delivery. 
S druge 49 50 Institucionalni kapaciteti obično trebaju obuhvatiti tri dimenzije intervencije za: (1) strukture i procese, (2) ljudske resurse i (3) pružanje usluga.
The size of and contribution by TA in the area of PA reforms was limited. 
Opseg i doprinos tehničke pomoći u području reforme javne uprave bili su ograničeni.
It was financially supported by a 750 000 euro. However, this contract was under-executed (37 % of the available budget and 44 % of the total 620 man/days available for the 30.1.2013-1.1.2014 period). 
U tu su svrhu izdvojena financijska sredstva u visini od 750 000 eura. Međutim, taj ugovor nije bio
Justification of the measures 72. 
Obrazloženje mjera 72.
Despite some analytical work by the Commission into the design of public administration reforms, the justification provided for certain specific measures was not satisfactory. 
Unatoč tome što je Komisija za potrebe definiranja reformi javne uprave obavila određene analize, obrazloženje za određene posebne mjere nije bilo zadovoljavajuće.
In particular, the Commission could not provide any quantitative/qualitative analyses for the two key targets of the reforms (i.e. to reduce public employment by 150 000 employees in 2011-2015 and to complete mandatory exits of 15 000 employees by 201451). 
Naime, Komisija nije mogla pružiti nikakve kvantitativne/kvalitativne analize za dvije ključne ciljne vrijednosti reformi (smanjenje broja zaposlenih u javnom sektoru za 150 000 zaposlenika u razdoblju 2011. – 2015. i obvezni odlazak 15 000 zaposlenika iz službe do 2014.51).
The problem of insufficient justification also applied to the sequencing of reforms and deadlines. 
Problem nezadovoljavajućeg obrazloženja također se odnosio na utvrđivanje redoslijeda reformi i rokove.
Although the Commission could not provide the analysis underlying the programmes’ design in this respect, the deadlines for certain conditions eventually proved over-ambitious and did not take implementation capacity into consideration. 
Iako Komisija nije mogla pružiti analizu na kojoj se temeljilo definiranje programa u tom pogledu, rokovi za ispunjavanje određenih uvjeta u konačnici su se pokazali preambicioznima te se pri njihovu određivanju nisu uzeli u obzir provedbeni kapaciteti.
For example, the timeframe for setting up and implementing a new personnel appraisal system for the entire public administration was 11 months, while an OECD/SIGMA comparative study on PA systems in six EU countries suggested an optimal timeframe of 1.5 to 3 years for preparation of such reforms. 
Na primjer, rok za utvrđivanje i uvođenje novog sustava za vrednovanje osoblja na razini cijele javne uprave bio je 11 mjeseci, dok je komparativna studija OECD-a/SIGMA-e o sustavima javne uprave u šest zemalja EU-a pokazala da bi optimalan rok za pripremu takvih reformi bio od 1,5 do 3 godine.
Public administration staff were not subject to appraisal during the second programme. 
Tijekom provedbe drugog programa osoblje javne uprave nije bilo predmet ocjenjivanja.
As a result, the third programme set a new condition, namely that a new modern performance assessment system should be legislated for within four months (by November 2015). 
Slijedom toga, u okviru trećeg programa utvrđen je novi uvjet – da se u roku od četiri mjeseca (do studenoga 2015.) zakonski uredi novi moderni sustav za procjenu uspješnosti.
The primary law was passed in February 2016, but additional secondary legislation needed to be introduced by June 2016 (seven months later). 
lipnja 2016. (odnosno u roku od sedam mjeseci) bilo je potrebno donijeti i dodatno sekundarno zakonodavstvo.
The first assessment will be performed by June 2017, almost two years after the start of the third programme. 
Prva procjena trebala bi biti obavljena do lipnja 2017., gotovo dvije godine nakon početka provedbe trećeg programa.
Implementation and results 74. 
Provedba i rezultati 74.
The reforms of Greece’s public administration achieved the programmes’ objective to reduce costs. 
Reformama javne uprave u Grčkoj ostvaren je cilj smanjivanja troškova utvrđen u programima.
The target for reducing overall public employment was achieved in 2013, i.e. two years ahead of schedule, as a result of the attrition rule for new recruitment, reduced 51 48 The 150 000-reduction in the number employees was meant to be permanent and was implemented using the ‘one entry for five exits’ attrition rule, a decrease in temporary contracts, a labour reserve, pre-retirement and retirement schemes, and controls on hiring. 
Ciljna vrijednost za smanjenje ukupnog broja zaposlenih u javnom sektoru dosegnuta je 2013., odnosno dvije godine prije planiranog roka, zahvaljujući primjeni načela nepopunjavanja svih radnih mjesta osoba koje su otišle iz službe, rjeđem zapošljavanju ugovornog osoblja i programima prijevremenog umirovljenja.
The public employment headcount dropped by over 225 000 between 2009 and 2015 (see Figure 6). 
Broj zaposlenih u javnom sektoru u razdoblju 2009. – 2015. smanjio se za više od 225 000 (vidi sliku 6.).
Figure 6 - Employees in the core public sector and general government wage bill, 2009-2015 Source: European Commission, Apografi Database, Eurostat. 
Slika 6. – Djelatnici u temeljnim djelatnostima javnog sektora i masa sredstava za plaće na razini opće države, 2009. – 2015.
In terms of fiscal results, the annual cost of public employment fell by 37.9 % (9.6 billion euros) between 2009 and 2015. 
U pogledu fiskalnih rezultata godišnji trošak za zaposlene u javnom sektoru smanjio se u razdoblju 2009. – 2015. za 37,9 % (9.6 milijardi eura).
By 2015, the level of public-sector wages was aligned with the euro area average (9.1 % of GDP in the euro area v. 9 % in Greece; see Figure 7). 
Razina plaća u javnom sektoru približila se do 2015. godine prosjeku europodručja (9,1 % BDP-a u europodručju u odnosu na 9 % u tisuće zaposlenika milijarde eura
However, these savings resulted in increased expenditure on the pension system. 
Međutim, te su uštede dovele do povećanja rashoda za mirovinski sustav.
0% 8. 5% 8. 0% 10.9 10.3 9.9 10.0 9.6 EU 28 9.7 9.5 Greece 9.4 9.3 9.2 9.3 9.1 9.0 Source: Eurostat data, payable net of social contributions. 
Slika 7. – Naknade za djelatnike u javnom sektoru izražene kao postotak BDP-a 49 11,5% 11,0% 10,5% 10,0% 10,1 9,5% 9,0% 8,5% 8,0% 10,9 10,3 10,0 9,9 9,6 9,7 9,5 9,3 Grčka 9,4 9,3 9,1 9,2 9,0 EU28 Izvor: podatci Eurostata, obveze bez socijalnih doprinosa.
The structural components of public administration reform faced limited support at the national level and were adversely impacted by the political instability (see Paragraphs 31-32). 
Za strukturne komponente reforme javne uprave pružena je ograničena potpora na nacionalnoj razini te je na njih nepovoljno utjecala politička nestabilnost (vidi odlomke 31. i 32.).
Consequently, they brought a lot fewer tangible results than fiscal measures. 
Slijedom toga, one su urodile mnogo manjim brojem opipljivih rezultata od fiskalnih mjera.
The first programmes made limited progress in terms of reorganising public entities, Human Resources Management, and the de-politicisation of the civil service (see Box 7). 
Prvim programima ostvaren je ograničen napredak u pogledu preustroja javnih tijela, upravljanja ljudskim resursima i depolitizacije javne službe (vidi okvir 7.).
By contrast, positive developments included the creation of a Governmental Council for Reform, the General Secretariat for Coordination of Government Work, the Single Payment Agency and a census database for public employment. 
S druge strane, pozitivna promjena bila je uspostava vladina vijeća za reforme, glavnog tajništva za koordinaciju rada vlade, jedinstvene agencije za plaćanja i baze podataka s popisom djelatnika u javnom sektoru.
50 Box 7 - Public administration reform – structural aspects Evaluation of public entities - the July 2011 review of the first programme required that, following a first wave of 153 entities, further evaluations should cover 1 500 public entities, including a comprehensive benchmarking procedure, although no action has been taken in this respect. HR management and de-politicisation - measures (selection of managers and a personnel appraisal system) were introduced late (2013) in the second programme and were not implemented. 
50 Okvir 7. – Reforma javne uprave – strukturni aspekti Evaluacija javnih tijela – u okviru preispitivanja prvog programa iz srpnja 2011. zatraženo je da se evaluacije, nakon njihova prvog vala kojim su obuhvaćena 153 tijela, provedu nad dodatnih 1500 javnih tijela te da uključe sveobuhvatnu komparativnu analizu, no u tom pogledu nisu poduzete nikakve mjere Upravljanje ljudskim resursima i depolitizacija – mjere (odabir rukovoditelja i sustav za ocjenjivanje osoblja) su uvedene u kasnoj fazi drugog programa (2013.) i nisu provedene.
De-politicisation of management and top management, including Secretaries General and personnel of entities of public and private law, was introduced under the third programme. 
Obveza depolitizacije rukovodstva i višeg rukovodstva, uključujući glavne tajnike i osoblje tijela javnog i privatnog prava, uvedena je u okviru trećeg programa.
Wage grids - the objective under the first programme was to reduce the fiscal burden, while only the second programme introduced conditionality to better reflect skills and responsibilities of staff, it was, however, not implemented. 
Klasifikacijska tablica plaća – u okviru prvog programa cilj je bio smanjiti fiskalno opterećenje, dok je uvjet boljeg odražavanja vještina i odgovornosti osoblja uveden tek u okviru drugog programa, no nije ispunjen.
In 2015, the third programme asked for a new reform of the unified wage grid. 
U okviru trećeg programa 2015. godine zatražena je nova reforma ujednačene klasifikacijske tablice plaća.
The reform intended to modify the wage grid - in fiscally neutral manner - to better reflect the skills and responsibilities of the different jobs. Financial sector reforms 77. 
Reformom se namjeravalo izmijeniti klasifikacijsku tablicu plaća, na način koji ne bi utjecao na fiskalna pitanja, kako bi ona bolje odražavala vještine i odgovornosti različitih radnih mjesta Reforme financijskog sektora 77.
Safeguarding domestic financial stability was one of the main pillars of all Greek Economic Adjustment Programmes. 
Zaštita domaće financijske stabilnosti bila je jedna od glavnih okosnica svih programa ekonomske prilagodbe za Grčku.
To achieve this objective, the programmes included conditions to strengthen the health and resilience of the financial sector by enhancing bank capital, maintaining sufficient liquidity, tackling non-performing loans (NPLs) and improving governance and supervision (see Box 8 and details on the programme strategies and key conditions for the financial sector in Annex IX, Part A). Our analysis focused on the measures 
Kako bi se ostvario taj cilj, u programima su bili utvrđeni uvjeti za jačanje stabilnosti i otpornosti financijskog sektora, i to povećavanjem kapitala banaka, održavanjem dostatne likvidnosti, rješavanjem problema loših kredita i poboljšanjem upravnog sustava (engl. governance) i nadzora (vidi okvir 8. i pojedinosti o programskim strategijama i ključnim uvjetima za financijski sektor u prilogu IX., dijelu A).
taken to restructure and recapitalise the banking sector and the reforms relating to governance and asset quality, in particular NPLs. 
Sud je usredotočio svoju analizu na poduzete mjere za preustroj i dokapitalizaciju bankovnog sektora i na reforme koje se odnose na upravni sustav i kvalitetu imovine, posebice u pogledu loših kredita.
Notwithstanding the weak loan demand over the programme period, all programmes provided a very limited number of financial-sector reforms52 to directly address the issue of credit contraction in Greece either in terms of bank-credit supply or credit cost. 
Neovisno o slaboj potražnji za zajmovima tijekom razdoblja provedbe programa, predmetnim programima bio je predviđen vrlo ograničen broj reformi financijskog sektora52 kojima bi se izravno riješio problem smanjene razine kreditiranja u Grčkoj, ili u pogledu ponude bankovnih kredita ili u pogledu troška kredita.
Constraints on credit availability have hampered efforts to restore the competitiveness of the Greek economy, as domestic SMEs have faced significant difficulties gaining access to credit. 
Ograničenja dostupnosti kredita nepovoljno su utjecala na nastojanja da se obnovi konkurentnost grčkog gospodarstva s obzirom na to da su domaća mala i srednja poduzeća naišla na znatne poteškoće u pogledu pristupa kreditima.
52 51 Box 8 - Key aspects of the financial sector reforms Hellenic Financial Stability Fund (HFSF) - establishment of the HFSF with the aim of contributing to the financial stability of the Greek banking system by providing equity capital, if necessary. Bank recapitalisation and resolution – an amount of 10 billion euros was earmarked under the first programme for bank capital interventions via the HFSF, but in the end it was only marginally used. 
Na primjer, u kontekstu dokapitalizacije banaka 2013. godine Komisija je razmatrala nekoliko opcija za privlačenje privatnih ulagača. S obzirom na to da je zaključila da se prijedlogom grčkih vlasti privatnim ulagačima nude 52 51 Dokapitalizacija i sanacija banaka – u okviru prvog programa iz GFFS-a je izdvojen iznos od 10 milijardi eura za intervencije u vezi s kapitalom banaka, no taj se iznos naposljetku iskoristio tek u neznatnoj mjeri.
Under the second programme, an amount of 50 billion euros was earmarked for bank recapitalisation and resolution costs via the HFSF. 
U okviru drugog programa iz GFFS-a je izdvojen iznos od 50 milijardi eura za troškove dokapitalizacije i sanacije banaka.
An additional buffer of up to 25 billion euros was envisaged for the same purpose under the third programme. 
U okviru trećeg programa u istu je svrhu predviđena dodatna pričuva od 25 milijardi eura.
Liquidity - preservation of sufficient liquidity in the banking system in compliance with Eurosystem rules. 
Likvidnost – očuvanje dostatne likvidnosti u bankovnom sustavu u skladu s pravilima Eurosustava.
In the medium term, achievement of a sustainable bank funding model by gradually reducing banks’ reliance on central bank borrowing. 
U srednjem roku, postizanje održivog modela financiranja banaka postupnim smanjivanjem oslanjanja banaka na zaduživanje kod središnje banke.
Non-performing loans (NPLs) - strengthening the insolvency framework and banks’ NPL management capacity, development of a market for NPL sales and servicing, and enhancement of the management of banks under liquidation. 
Loši krediti – jačanje stečajnog okvira i kapaciteta banaka za upravljanje lošim kreditima, razvoj tržišta za prodaju i otplaćivanje loših kredita te poboljšanje upravljanja bankama u stečaju.
Governance and supervision - strengthening governance of the HFSF, banks and the Bank of Greece. 
Upravni sustav i nadzor – jačanje upravnog sustava GFFS-a, banaka i Grčke središnje banke.
Enhancements in domestic supervision and regulation. 
Poboljšanja domaćeg nadzora i regulative.
Although the programmes laid down conditions for improving SMEs’ access to finance, financial-sector reforms only provided for the establishment of the Institute for Growth. 
Iako su programima utvrđeni uvjeti za poboljšanje pristupa malih i srednjih poduzeća financiranju, reformama financijskog sektora bilo je predviđeno tek osnivanje Instituta za rast.
In addition, the amount granted for this purpose (around 200 million euros) was small compared to Greek businesses’ financing needs. 
Osim toga, iznos izdvojen za tu svrhu (oko 200 milijuna eura) bio je malen u odnosu na potrebe grčkih poduzeća za financiranjem.
However, the analysis did not comprehensively identify some of the risks of the warrants, e.g. their potential impact on bank share prices (see Annex IX, Part B). 
Međutim, analizom se nisu u potpunosti utvrdili pojedini rizici varanata, kao što je njihov mogući utjecaj na cijene dionica banaka (vidi prilog IX., dio B).
Restructuring and recapitalising the banking sector (i) Capital needs assessments 80. 
Preustroj i dokapitalizacija bankovnog sektora (1) Procjene potreba za kapitalom 80.
The capital needs assessments that had been envisaged in the first two programmes not always used sufficiently prudent assumptions. 
U procjenama potreba za kapitalom koje su bile predviđene u okviru prvih dvaju programa nisu se u svim slučajevima upotrebljavale dovoljno utemeljene pretpostavke.