natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The drop observed in 2013 was caused by a number of staff choosing early retirement before the entry into force of the 2014 revision which reduced this possibility. 
Pad zabilježen 2013. godine rezultat je činjenice da su brojni zaposlenici odlučili otići u prijevremenu mirovinu prije stupanja na snagu izmjena iz 2014. godine kojima je ta mogućnost ograničena.
18 COM(2012) 37 final of 7.2.2012 - Report from the Commission to the Council on the Pension Scheme of European Officials and Other Servants of the European Union. 
18 COM(2012)37 final od 7. veljače 2012. – Izvješće Komisije Vijeću o mirovinskom sustavu dužnosnika i ostalih službenika Europske unije.
Figure 11 Đ An ageing workforce 26 49.0 48.5 48.0 47.5 47.0 46.5 46.0 45.5 45.0 44.5 44.0 43.5 43.0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Source: ECA, based on Commission data. 
Slika 11. – Starenje radne snage 26 49,0 48,5 48,0 47,5 47,0 46,5 46,0 45,5 45,0 44,5 44,0 43,5 43,0 2012. 2013. 2014.
39 The 5 % staff reduction target imposed a steady decline in the number of officials and temporary staff recruited. 
39 Uvođenje ciljne vrijednosti smanjenja broja članova osoblja za 5 % donijelo je postojan pad broja dužnosnika i članova privremenog osoblja.
Figure 12 shows how recruitment to the Commission evolved between 2012 and 2017 by number and employment status (official/temporary staff). 
Na slici 12. prikazuju se kretanja u zapošljavanju u Komisiji u razdoblju 2012. – 2017. prema broju članova osoblja i vrsti ugovora o radu (dužnosnici / privremeno osoblje).
Figure 12 Đ Recruitment to the Commission 2012Đ2017 27 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC Temp SC Officials AST Temp AST Officials AD Temp AD Officals 2013 2014 2015 2016 2017 Source: ECA, based on Commission data. 
Slika 12. – Zapošljavanje u Komisiji u razdoblju 2012. – 2017. 27 1 200 1 000 800 600 400 200 0 SC – privremeno osoblje SC – dužnosnici AST – privremeno osoblje AST – dužnosnici AD – privremeno osoblje AD – dužnosnici 2013.
40 In addition, as part of the 2014 staff reform package the retirement age for EU staff was raised to 66, reflecting similar increases in the retirement age for Member StatesŐ civil services (see Figure 13). 
2014.
This will contribute to further ageing of the CommissionŐs workforce in the coming years. 
To će doprinijeti daljnjem starenju radne snage Komisije u nadolazećim godinama.
Figure 13 Đ After the 2014 revision, the CommissionŐs retirement age of 66 is among the highest in the EU 28 Source: OECD Pensions outlook 2012 (OECD (2012), OECD Pensions Outlook 2012, OECD Publishing. 
Europska komisija nakon 2014. Izvor: OECD Pensions outlook 2012 (OECD-ov pregled u području mirovina za 2012.), OECD (2012.), publikacije OECD-a.
41 Given the increase in the retirement age and the fall in recruitment, the Commission now faces the challenge of managing an ageing workforce. 
41 Zbog povećanja dobi za umirovljenje i zapošljavanja manjeg broja novih članova osoblja Komisija se sada suočava s izazovom rješavanja problema starenja radne snage.
In particular, it may need to update its policies for training, well-being, career development and knowledge management. 
Komisija će osobito trebati ažurirati svoje politike o osposobljavanju, dobrobiti, razvoju karijere i upravljanju znanjem.
The Commission has been able to employ contract staff to meet its changing policy requirements. 
Kako bi ispunila potrebe koje proizlaze iz promjena politika, Komisija ima mogućnost zapošljavanja ugovornog osoblja.
43 While the overall number of staff did not change from 2013 to 2018, the composition of the workforce did. 
43 Iako se ukupni broj osoblja u razdoblju 2013. – 2018. nije promijenio, u sastavu radne snage zabilježene su promjene.
The proportion of officials and temporary staff (excluding local staff) decreased from 80 % to 76 %, while the proportion of contract staff increased from 20 % to 24 % (see Figure 14). 
Udio dužnosnika i članova privremenog osoblja (bez lokalnog osoblja) smanjio se s 80 % na 76 %, dok se udio ugovornog osoblja povećao s 20 % na 24 % (vidi sliku 14.).
Figure 14 Đ Staff cuts: marked fall in AST posts 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contract staff AST-SC AST AD Source: ECA, based on Commission data, - officials, temporary and contract staff only. 
Slika 14. – Smanjenje broja osoblja: izraženo smanjenje broja radnih mjesta u funkcijskoj skupini AST 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013. 2018.
44 There are three main categories of employers of contract staff within the Commission: Ń Offices dealing with support tasks such as logistics and financial rights, such as OIB and PMO, mainly employ function group19 GFI and GFII contract staff (more than 60 %, up to 74.3 % in PMO), who carry out manual or support tasks; Ń in DGs responsible for EU delegations (DG NEAR and DEVCO), around 50 % of staff are on GFIII (assistant) and GFIV (administrative) contracts; Ń operational DGs use contract staff to fill ad hoc needs. 
Ugovorno osoblje AST/SC AST AD Izvor: Sud, na temelju podataka Komisije; samo dužnosnici te privremeno i ugovorno osoblje. 44 Unutar Komisije postoje tri glavne kategorije poslodavaca ugovornog osoblja: — uredi, koji se bave poslovima pružanja potpore, kao što su logistika i poslovi povezani s financijskim pravima, primjerice OIB i PMO, uglavnom zapošljavaju ugovorno osoblje u funkcijskim skupinama19 GFI i GFII (više od 60 % i do 74,3 % u PMO-u) koje obavlja manualne ili pomoćne poslove — u GU-ovima koji su odgovorni za delegacije EU-a (GU NEAR i GU DEVCO) otprilike 50 % osoblja zaposleno je na temelju ugovora u funkcijskim skupinama GFIII (tajnički poslovi) i GFIV (administrativni poslovi) — operativni GU-ovi koriste se ugovornim osobljem za pružanje odgovora na ad hoc potrebe.
We found that 50 % of all contract staff at the Commission are employed in just five DGs and services: JRC, DEVCO, OIB, NEAR and PMO. 
Sud je utvrdio da je 50 % cjelokupnog ugovornog osoblja Komisije zaposleno u samo pet od njezinih GU-ova i službi: JRC, GU DEVCO, OIB, GU NEAR i PMO.
45 Most of the increase in the number of contract staff comes from the greater use of GFIII and GFIV staff (+1 655 between 2013 and 2018). 
45 Najveći dio povećanja broja članova ugovornog osoblja proizlazi iz povećanja broja članova osoblja u funkcijskim skupinama GFIII i GFIV (povećanje od 1655 članova osoblja u razdoblju 2013. – 2018.).
This increase is mainly due to three DGs: JRC, ECHO and CNECT. 
To je povećanje najvećim dijelom zabilježeno u trima GU-ovima: JRC, GU ECHO i GU CNECT.
30 policy the DG implements (e.g. research for JRC) or the need to recruit staff quickly to deal with a crisis situation, such as migration (see Figure 15). 
Ono je odraz ili posebnih značajki politike koju određeni GU provodi (npr. istraživanje u slučaju JRC-a) ili potrebe za brzim zapošljavanjem osoblja radi rješavanja kriznih situacija, kao što su migracije (vidi sliku 15.).
Figure 15 Đ How staffing of DG ECHO has evolved since the start of the migration crisis in 2015 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Share of officials and temporary staff Source: ECA, based on Commission data. 
Slika 15. – Kretanja u broju osoblja u GU-u ECHO od početka migracijske krize 2015. godine 30 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013. 2014. 2015.
46 Engaging contract staff enables the Commission to react quickly to sudden and temporary increases in workload. 
46 Zapošljavanje ugovornog osoblja omogućuje Komisiji da brzo reagira na iznenadno i privremeno povećanje radnog opterećenja.
However, increasing the number of staff on short contracts has longer-term implications for knowledge management and business continuity. 
Međutim, povećanje broja članova osoblja s ugovorima na kratko razdoblje ima dugoročnije posljedice za upravljanje znanjem i kontinuitet poslovanja.
New working methods to absorb the staff cuts in some DGs 47 The main challenge of the 2014 reforms package for individual DGs related to the 5 % reduction in posts. 
Nove radne metode kao nadoknada za smanjenje broja članova osoblja u nekim GU-ovima 47 Glavni izazov koji je paket reformi iz 2014. donio za pojedine GU-ove bio je povezan sa smanjenjem broja radnih mjesta za 5 %.
The CommissionŐs key concern was to ensure that it would not impair its departmentŐs ability to deliver on its political priorities and annual work programmes. The ECA published a review of these staff cuts in 201720. 
Komisiji je bilo najvažnije zajamčiti da se reformama neće umanjiti sposobnost njezinih službi da ostvaruju političke 31 prioritete i provode godišnje programe rada.
48 In 2016, the Commission published a methodology21 for reallocating staff among DGs following the 5 % staff cuts, account being taken of its priorities. 
48 Komisija je 2016. godine objavila metodologiju21 za preraspodjelu osoblja među GU-ovima nakon smanjenja broja osoblja za 5 % kojom su uzeti u obzir njezini prioriteti.
49 As a result, some operational DGs saw their staff levels drop compared to 2013 (13 % in DG AGRI, 18 % in DG SANTE), while others saw a very significant increase (40 % in DG ECHO, 70 % in DG HOME). 
49 Kao posljedica toga, u nekim operativnim GU-ovima zabilježen je pad broja članova osoblja u odnosu na 2013. godinu (13 % u GU-u AGRI i 18 % u GU-u SANTE), dok je u drugim GU-ovima zabilježen izrazito velik porast broja članova osoblja (40 % u GU-u ECHO i 70 % u GU-u HOME).
Figure 16 shows how staff numbers developed between 2013 and 2018 in selected DGs. 
Na slici 16. prikazuju se kretanja u broju osoblja u odabranim GU-ovima u razdoblju 2013. – 2018.
Figure 16 Đ Examples of the biggest increases and decreases in DG staff numbers during the 2013Đ2018 period 31 Source: ECA, based on Commission data, December 2013 used as base 100. 
Slika 16. – Primjeri najvećih povećanja i smanjenja broja osoblja u GU-ovima u razdoblju 2013. – 2018.
21 SEC(2016)171/2 of 22.3.2016, Communication to the Commission, Allocation of establishment plan posts for 2016. 
21 SEC(2016)171/2 od 22. ožujka 2016., Komunikacija Komisiji, Allocation of establishment plan posts for 2016 (Raspodjela radnih mjesta predviđenih planom radnih mjesta za 2016. godinu).
51 Given that DGs also had fewer opportunities to recruit, some of them revised internal processes and developed new ways of working to ensure business continuity (see Box 1 for examples). 
51 Budući da su GU-ovi istodobno imali manje mogućnosti za zapošljavanje, neki od njih izmijenili su interne procese i razvili nove načine rada kako bi zajamčili kontinuitet poslovanja (primjeri su dostupni u okviru 1.).
32 Box 1 Examples of revised methods and processes o DGT Ń Use of a modular computer assisted translation environment - to support quality and efficiency in the translation process. 
Primjeri izmijenjenih metoda i procesa o GU DGT – Uporaba modularnog okruženja za računalno potpomognuto prevođenje u svrhu potpore ostvarivanju kvalitete i učinkovitosti u procesu prevođenja.
In November 2017, DGT, DIGIT and CONNECT co-launched eTranslation, an upgraded machine translation service. 
U studenome 2017. GU DGT, GU DIGIT i GU CONNECT zajedno su pokrenuli sustav eTranslation, nadograđeni sustav za usluge strojnog prevođenja.
This provides faster and more fluent results thanks to a shift from statistics-based to neural machine translation, entering the domain of artificial intelligence. o DG DEVCO Ń Regionalisation of certain processes (e.g. administrative support) To increase efficiency, optimise the use of staff and generate economies of scale, DEVCO has reviewed its use of delegation staff and pooled certain tasks in a limited number of delegations. o DG JRC Ń Structuring the work programme by 'projects' rather than by units. 
Taj sustav pruža brže i tečnije rezultate zahvaljujući prelasku sa statističkog strojnog prevođenja na neuralno strojno prevođenje, kojim se ulazi u domenu umjetne inteligencije. o GU DEVCO – Regionalizacija određenih postupaka (npr. administrativne potpore). U svrhu povećanja učinkovitosti, optimizacije uporabe osoblja i ostvarivanja ekonomija razmjera GU DEVCO preispitao je uporabu delegacijskog osoblja te je u ograničenom broju delegacija određeni niz zadaća objedinio u jednu zadaću. o JRC – Strukturiranje programa rada prema „projektima” umjesto prema odjelima.
The DG systematically assess the added value of its projects (JRC Strategy 2030, in particular chapter 4 "Ensuring added value"). o DG FISMA Ń Use of task forces drawing on relevant expertise from across the DGs. This allows for a better combination of micro and macroeconomic perspectives in carrying out specific projects. 
Ovaj GU sustavno ocjenjuje dodanu vrijednost svojih projekata (Strategija Zajedničkog istraživačkog centra do 2030., posebno poglavlje 4. „Jamčenje dodane vrijednosti”). o GU FISMA – Uporaba radnih skupina koje se oslanjaju na relevantna stručna znanja iz svih GU-ova, čime se omogućuje bolje kombiniranje mikroekonomskih i makroekonomskih perspektiva u provedbi određenih projekata.
Some negative consequences for staff 52 The 2014 reforms package was intended to improve HR management. 
Određene nepovoljne posljedice za osoblje 52 Paket reformi iz 2014. godine uveden je s ciljem boljeg upravljanja ljudskim resursima.
The cost-cutting measures certainly ushered in some improvements, such as revised methods of working, for the Commission as a whole. 
Mjere smanjenja troškova zasigurno su donijele određena poboljšanja za Komisiju na cjelokupnoj razini, kao što su izmijenjene metode rada.
However, they also had negative consequences for the CommissionŐs workforce, as illustrated in Figure 17. 
Međutim, te su mjere imale i nepovoljne posljedice za radnu snagu Komisije, kako je prikazano na slici 17.
Figure 17 Đ 2014 staff reform package: consequences Source: ECA, Regulation 1023/2013 of the European Parliament and of the Council, recital 7. 
1023/2013 Europskog parlamenta i Vijeća, uvodna izjava 7.
Declining job satisfaction 53 The Commission conducts staff surveys every two years to provide management with an understanding of staff needs, perceptions and professional expectations. 
Pad razine zadovoljstva na radnom mjestu 53 Komisija svake dvije godine provodi ankete među osobljem kako bi upravi omogućila da razumije potrebe, dojmove i profesionalna očekivanja osoblja.
Management use the information obtained to address workforce needs, and to identify strengths as well as opportunities for improving staff engagement. 
Uprava se služi dobivenim informacijama kako bi odgovorila na potrebe u pogledu radne snage te kako bi utvrdila jake strane i mogućnosti za povećanje angažiranosti osoblja.
The Commission analyses the survey data to provide feedback for the design of action plans. 
Komisija analizira podatke iz ankete kako bi pružila povratne informacije za izradu akcijskih planova.
54 The results of the staff surveys conducted since 2014 reflect the staffŐs perception of worsening working conditions. 
54 U rezultatima anketa provedenima među osobljem od 2014. nadalje odražava se dojam osoblja da se radni uvjeti pogoršavaju.
A range of questions relating to job satisfaction, the workplace and their professional future now consistently score lower than before. 
Za niz pitanja koja se odnose na zadovoljstvo poslom, radno mjesto i profesionalnu budućnost rezultati su redovito lošiji nego prije.
55 The surveys show a decline in the overall perception of the Commission as an organisation that cares about staff well-being, and this is linked to increasing concern about workload. 
55 Rezultati ankete pokazuju da je cjelokupan dojam o Komisiji kao organizaciji koja brine o dobrobiti osoblja sve manji te da je to povezano sa sve većom zabrinutošću zbog radnog opterećenja.
Almost one third of Commission staff feel that they have an unacceptable workload (27 % in 2016 and 31 % in 2018), although a majority (59 % in 2016 and 56 % in 2018) still feel that the workload is acceptable. 
Gotovo jedna trećina osoblja Komisije smatra da je njihovo radno opterećenje neprihvatljivo (27 % tijekom 2016. i 31 % tijekom 2018.), iako većina zaposlenika (59 % tijekom 2016. i 56 % tijekom 2018. godine) i dalje smatra da je radno opterećenje prihvatljivo.
56 Staff sickness rates are generally used as an indicator of staff commitment that could affect an organisationŐs efficiency. 
56 Stope bolovanja osoblja općenito se upotrebljavaju kao pokazatelj predanosti osoblja radu koji može utjecati na učinkovitost određene organizacije.
The Commission did not identify possible correlations of the sickness rate with workload, the staff cuts or other measures in the reforms package. 
utvrdila moguće poveznice između stope bolovanja i radnog opterećenja, smanjenja broja članova osoblja ili drugih mjera iz paketa reformi.
We conducted a limited review of the available figures. 33 
Sud je u ograničenom opsegu obavio pregled dostupnih brojčanih podataka.
57 The overall sickness rate at the Commission slightly increased between 2012 and 2017. 
57 Ukupna stopa bolovanja u Komisiji blago se povećala u razdoblju 2012. – 2017.
However, there was a marked deterioration in some DGs: the greatest increases in the number of sick leave days per head, including long-term absences, were in JUST (from 10.3 days on average in 2013-2015 to 17 days in 2016 and 18.9 in 2017) and HOME (from 9.4 to 14.9 and 15.1 respectively). 
Međutim, u određenim glavnim upravama stanje se jasno pogoršalo: najveći porast broja dana bolovanja po zaposleniku, uključujući dugoročnu odsutnost, zabilježen je u GU-u JUST (s prosječno 10,3 dana u razdoblju 2013. – 2015. na 17 dana 2016. i 18,9 dana 2017.) i GU-u HOME (s 9,4 dana na redom 14,9 dana i 15,1 dan).
58 The 2014 reforms package reduced the number of days of annual leave by 42 % (from 3.5 to 2 days per month) for staff in delegations and introduced changes to the calculation of the living conditions allowance. 
58 Paketom reformi iz 2014. smanjen je broj dana godišnjeg odmora za osoblje u delegacijama, i to za 42 % (s 3,5 na 2 dana mjesečno) te su uvedene izmjene u izračunu naknade za životne uvjete.
Overall, the staffŐs perception that working conditions have deteriorated is stronger in delegations than at the Commission as a whole. 
Dojam osoblja o pogoršanju radnih uvjeta općenito je izraženiji u delegacijama nego na razini cjelokupne Komisije.
In 201622, fewer than 50 % of delegation staff considered the Commission to be an attractive workplace, with only 21 % considering that human resources matched the workload. 
Godine 2016.22 manje od 50 % osoblja u delegacijama smatralo je da je Komisija privlačno mjesto za rad, a samo 21 % osoblja smatralo je da broj zaposlenih odgovara radnom opterećenju.
59 One of the drivers for the changes in the SR revision affecting delegations was to generate cost savings23. 
59 Jedan je od motiva za izmjene Pravilnika o osoblju koje utječu na delegacije bio ostvariti uštede troškova23.
However, spending on delegation staff accounts for only 4.7 % of all expenditure from the administration budget24. 
Međutim, rashodi za osoblje u delegacijama čine tek 4,7 % svih rashoda iz administrativnog proračuna24.
We found that the small budgetary savings were accompanied by a significant negative impact on staff. 
Sud je utvrdio da su male proračunske uštede popraćene znatnim nepovoljnim učinkom za osoblje.
Increased contract and pay diversity 60 Staff recruited after 2004 and 2014 are employed under less favourable conditions than applied previously. 
Veća raznolikost ugovora i plaća 60 Na osoblje zaposleno nakon 2004. i 2014. godine primjenjuju se manje povoljni uvjeti od onih koji su se primjenjivali prije toga.
The 2004 reform reduced entry-grade salaries, and the 2014 package created the AST/SC function group with a less attractive salary grid. 
Reformom iz 2004. godine smanjene su plaće u početnim razredima, a paketom iz 2014. godine uspostavljena je funkcijska skupina AST/SC s manje privlačnom platnom ljestvicom.
For example, GFIV contract staff meeting the same minimum recruitment requirements (education and experience) as junior administrators may earn 28 % less 22 The full results of the 2018 staff survey were not available at the time of the audit: we used the results of the 2016 survey for DG DEVCO. 
22 U vrijeme obavljanja revizije nisu bili dostupni cjelokupni rezultati ankete među osobljem iz 2018. godine; Sud je za GU DEVCO upotrijebio rezultate ankete iz 2016. godine. 23 Vidi Uredbu (EU, EURATOM) br.
23 See Regulation (EU, EURATOM) No 1023/2013 of the European Parliament and of the Council of 22 October 2013, recital (27) "It is appropriate to modernise working conditions for staff employed in third countries and to render them more cost-effective whilst generating cost savings". 
1023/2013 Europskog parlamenta i Vijeća od 22. listopada 2013., uvodna izjava 27.: „Primjereno je osuvremeniti uvjete rada osoblja zaposlenog u trećim zemljama i učiniti ih isplativijima istodobno ostvarujući uštede troškova”.
24 Share of spending on delegation staff compared to overall expenditure under Heading 5 (excl. Pensions and European Schools). 34 
24 Udio rashoda za osoblje u delegacijama u usporedbi s ukupnim rashodima u okviru naslova 5. (bez troškova za mirovine i europske škole). 34
than the latter. Currently around 6 % of staff, all of them GFI and GFII contract staff, earn less than the lowest paid official (AST/SC1, with a basic yearly salary around Ű32 400). 
Trenutačno otprilike 6 % članova osoblja, koji su svi ugovorni djelatnici u funkcijskim skupinama GFI i GFII, zarađuje manje od najmanje plaćenog dužnosnika (AST/SC1, s osnovnom godišnjom plaćom od otprilike 32 400 eura).
Another third of staff (across all categories) earn up to twice that amount. 
Trećina zaposlenika (u svim kategorijama) zarađuje do dvostruko više od tog iznosa.
62 In addition, discrepancies between grade and level of responsibility exist among officials. 
62 Osim toga, među dužnosnicima postoji nerazmjer između razreda i razine odgovornosti.
Experienced professionals in junior grades (AD6 to AD8) may be assigned greater responsibility than higher graded staff recruited before them. Ń Only 22.4 % of recruitment was at AD7 level between 2012 and 2017, many experienced candidates wishing to work for the Commission applied through entry-grade (AD5/AD6) competitions. 
Iskusni stručnjaci u nižim razredima (AD6 – AD8) mogu imati veću odgovornost od članova osoblja u višim razredima koji su zaposleni prije njih. — Budući da je u razdoblju 2012. – 2017. godine na razini AD7 zaposleno samo 22,4 % novog osoblja, brojni kandidati s iskustvom koji su željeli raditi za Komisiju prijavili su se na natječaje za početne razrede (AD5/AD6).
Because of their professional background, and performance, these new recruits were often quickly given responsibilities (e.g. head of cooperation in a delegation, team leader in other activities). 
Zbog njihove stručnosti i uspješnosti u radu tim novim zaposlenicima često su se brzo davale određene odgovornosti (npr. voditelj suradnje u delegaciji, voditelj tima u drugim aktivnostima).
Even though overall working conditions (including entry-grade salaries) remain attractive for most EU graduates, the Commission faces difficulties in attracting qualified applicants from certain nationalities and with certain profiles. 
Iako su opći radni uvjeti (uključujući početne plaće) ostali privlačni za većinu osoba iz EU-a koje su stekle sveučilišnu diplomu, Komisija se suočava s poteškoćama u privlačenju kvalificiranih kandidata iz određenih zemalja i određenih profila.
The attractiveness of salaries partly depends on the purchasing power of EU officials in the different locations where they work. 
Privlačnost plaća djelomično ovisi o kupovnoj moći dužnosnika EU-a na različitim mjestima rada.