natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information Section B — The Commission's performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Section C — The Commission uses performance information to manage programmes and policies although appropriate action is not always taken when targets are not met Section D — The Commission does not generally explain the use of performance information in its performance reports Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture Part 2 — Results of the Court’s performance audits: conclusions and recommendations with the greatest impact Introduction Headings 1a ‘Competitiveness for growth and jobs’ and 1b ‘Economic, social and territorial cohesion’ Heading 2 ‘Sustainable growth and natural resources’ Headings 3 ‘Security and citizenship’ and 4 ‘Global Europe’ Heading 5 ‘Administration’ and reports on the ‘Functioning Single Market and sustainable Monetary Union’ Part 3 — Follow-up of recommendations Conclusions and recommendations Conclusions Recommendations 
POGLAVLJE 3. Ostvarivanje rezultata s pomoću proračuna EU-a SADRŽAJ Dio 1. – Koristi li se Komisija na prikladan način informacijama o uspješnosti pri donošenju odluka? Odjeljak A. – Postoje određena ograničenja u pogledu toga u kojoj se mjeri Komisija može koristiti informacijama o uspješnosti Odjeljak B. – Sustavima za mjerenje uspješnosti koje primjenjuje Komisija dobiva se velika količina podataka, no u nekim slučajevima ti se podatci ne dobivaju pravodobno Odjeljak C. – Komisija se koristi informacijama o uspješnosti s ciljem upravljanja programima i politikama, no ne poduzimaju se uvijek prikladne mjere u slučaju nepostizanja ciljnih vrijednosti Odjeljak D. – Komisija u svojim izvješćima o uspješnosti obično ne objašnjava uporabu informacija o uspješnosti Odjeljak E. – Očekuje se daljnji napredak na temelju postojanog razvoja kulture uspješnosti Dio 2. – Rezultati revizija uspješnosti koje je obavio Sud: zaključci i preporuke s najvećim učinkom Uvod Naslovi 1.a „Konkurentnost za rast i zapošljavanje” i 1.b „Gospodarska, socijalna i teritorijalna kohezija” Naslov 2. „Održivi rast i prirodni resursi” Naslovi 3. „Sigurnost i građanstvo” i 4. „Globalna Europa” Naslov 5. „Administracija” i izvješća o funkcionalnom jedinstvenom tržištu i održivoj monetarnoj uniji Dio 3. – Praćenje provedbe preporuka Zaključci i preporuke Zaključci Preporuke Prilog 3.1. – Podatci o statusu preporuka prikazani po izvješćima Prilog 3.2. – Ključna poboljšanja i neotklonjeni nedostatci prikazani po izvješćima Prilog 3.3. – Preporuke državama članicama Prilog 3.4. – Praćenje provedbe prijašnjih preporuka za pitanja u vezi s uspješnošću
Each year, in this chapter, we analyse a number of aspects relating to performance: the results achieved by the EU budget, which is implemented by the Commission in cooperation with the Member States(1). 
U okviru ovog poglavlja Sud svake godine analizira niz aspekata u vezi s uspješnošću: rezultate ostvarene s pomoću proračuna EU-a, koji izvršava Komisija u suradnji s državama članicama (1).
This year we have looked specifically at: (i) the use of performance information for decision-making by the Commission, (ii) selected results from our 2017 special reports on performance, (iii) the Commission’s implementation of the recommendations we made in our special reports published in 2014. PART 1 — DOES THE COMMISSION MAKE ADEQUATE USE OF PERFORMANCE INFORMATION IN DECISION-MAKING? 
Sud se ove godine posebno usredotočio na: (i) način na koji se Komisija koristi informacijama o uspješnosti pri donošenju odluka (ii) odabrane rezultate iz tematskih izvješća o uspješnosti koja je Sud objavio 2017. godine (iii) mjeru u kojoj je Komisija provela preporuke koje je Sud iznio u tematskim izvješćima objavljenima 2014. godine.
As it is important for an organisation to have good procedures for performance reporting and to improve them continuously, it is important to use the information generated from performance reporting to manage activities, optimise results and make adjustments to management systems and to strategic planning processes, etc. 
Za svaku je organizaciju važno da uspostavi dobre postupke za izvješćivanje o uspješnosti i da ih postojano poboljšava, no jednako je važno da se informacije dobivene na temelju izvješćivanja o uspješnosti upotrebljavaju za upravljanje aktivnostima, optimiziranje rezultata te prilagođavanje sustava upravljanja i procesa strateškog planiranja i sl.
The way in which this information is used influences the organisation's long-term success in implementing performance management. 
Način na koji se takve informacije upotrebljavaju utječe na dugoročni uspjeh organizacije u primjeni upravljanja uspješnošću.
According to the Commission, performance management is an ongoing systematic approach to improving the effectiveness, efficiency and results of operations through better planning, regular monitoring and evidence-based decision-making (2). 
Komisija smatra da je upravljanje uspješnošću neprekidan sustavan pristup poboljšanju djelotvornosti, učinkovitosti i rezultata operacija boljim planiranjem, redovitim praćenjem i donošenjem odluka na temelju dokaza (2).
The Commission’s ‘EU Budget Focused on Results’ initiative, which was launched in 2015, includes different work streams and objectives, one of which is to support decision-making with meaningful performance information (3). 
Inicijativa Komisije „Proračun EU-a usmjeren na rezultate”, koja je pokrenuta 2015. godine, obuhvaća različita područja djelovanja i ciljeve, a jedan je od njih podupirati donošenje odluka s pomoću korisnih informacija o uspješnosti (3).
The better regulation guidelines (4), which were launched in 2015 and updated in July 2017, stipulate that all available evidence should be used as a basis for designing EU policies and laws that achieve their objectives in an open, transparent and cost-efficient manner. of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.1. 
U smjernicama za bolju regulativu(4), koje su donesene 2015. te ažurirane u srpnju 2017., navedeno je da bi se svi dostupni dokazi trebali upotrebljavati kao temelj za oblikovanje politika i zakonodavstva EU-a kojima se planirani ciljevi ostvaruju na otvoren, transparentan i isplativ način. 3.1.
The Commission notes that most key decisions in relation to the EU budget are taken by the budgetary and legislative authority, i.e. the European Parliament and the Council, on the basis of proposals from the Commission. 
Komisija napominje da većinu ključnih odluka u vezi s proračunom EU-a donose tijelo nadležno za proračun i zakonodavno tijelo, tj. Europski parlament i Vijeće, na temelju prijedloga Komisije.
This applies both to decisions on the annual budgetary procedure and in relation to the design and revision of the Multiannual Financial Framework and sectoral financial programmes. 
To se odnosi i na odluke o godišnjem proračunskom postupku i u vezi s oblikovanjem i revizijom višegodišnjeg financijskog okvira i sektorskih financijskih programa.
(1) Article 317 of the Treaty on the functioning of the EU. 
(1) Članak 317. Ugovora o funkcioniranju EU-a.
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 November 2015, Ares (2015)5332669: see section 1, paragraph 1.1. 
(2) Upute za strateški plan za razdoblje 2016. – 2020. i plan upravljanja za 2016., 20. studenoga 2015., Ares (2015) 5 332 669: vidi odjeljak 1., odlomak 1.1.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/83 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.4. 
Službeni list Europske unije C 357/83 HR OPAŽANJA REVIZORSKOG SUDA 3.4.
To assess if the Commission adequately uses performance information for decision-making, we took the following steps. (i) We conducted a documentary review on the use of performance information for decision-making, including reports by supreme audit institutions(5), the OECD, governments, and academics from inside and outside the EU. (ii) We reviewed the latest performance reports published by six Directorates-General (DGs)(6), including ten of their recently published impact assessments and evaluations. 
Kako bi se procijenilo koristi li se Komisija na prikladan način informacijama o uspješnosti pri donošenju odluka, Sud je poduzeo sljedeće korake. (i) Sud je pregledao dokumentaciju o uporabi informacija o uspješnosti pri donošenju odluka, uključujući izvješća vrhovnih revizijskih institucija (5), OECD-a, vlada i akademskih djelatnika iz EU-a i izvan njega. (ii) Pregledana su najnovija izvješća o uspješnosti koja je objavilo šest glavnih uprava (GU-ovi) (6), uključujući deset nedavno objavljenih procjena učinka i evaluacija.
We selected these DGs because they were reasonably representative of the Commission as a whole. 
Sud je odabrao te GU-ove zato što su u razumnoj mjeri bili reprezentativni za Komisiju u cjelini.
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs. 
Tome su doprinijele njihove raznolike značajke (u pogledu načina upravljanja, suradnje s agencijama, vrste djelatnosti itd.). (iii) Sud je obavio razgovore s 30 voditelja odjela i ravnatelja u tih šest GU-ova kako bi se prikupile dodatne informacije o uporabi informacija o uspješnosti pri donošenju odluka u GU-ovima. (iv) Provedena je anketa o uporabi informacija o uspješnosti pri donošenju odluka u tih šest GU-ova.
The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general. 
Anketa je bila usmjerena na rukovoditelje u tim GU-ovima uključene u upravljačke politike, programe ili projekte: voditelje odjela, direktore, zamjenike glavnih direktora i glavne direktore.
The final response rate was 57 %, from a target population of 240. 
U ciljnoj skupini od 240 ispitanika konačna stopa odaziva iznosila je 57 %.
(5) For example, the Auditor General of Canada, the Controller and Auditor-General of New Zealand, the US Government Accountability Office, and the UK National Audit Office. 
(5) Na primjer, glavnog državnog revizora Kanade, glavnog državnog revizora Novog Zelanda, državnog ureda za reviziju u SAD-u i državnog ureda za reviziju u Ujedinjenoj Kraljevini.
(6) DG AGRI, DG CONNECT, DG DEVCO, DG EAC, DG EMPL and the Secretariat-General. EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5. 
(6) GU AGRI, GU CONNECT, GU DEVCO, GU EAC, GU EMPL i glavno tajništvo. C 357/84 Službeni list Europske unije 4.10.2018.
Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies. 
Sud je pregledom obuhvatio uporabu informacija o uspješnosti na razini Komisije u vezi s programima potrošnje te razvojem, provedbom i evaluacijom politika.
We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area. 
Opsegom revizije koju je obavio Sud nisu bili obuhvaćeni sljedeći aspekti: (i) Uporaba informacija o uspješnosti u pogledu administrativnog upravljanja osobljem i drugim resursima na razini Komisije kako bi se pozornost usmjerila na ostvarivanje rezultata u okviru politika i programa. (ii) Uporaba informacija o uspješnosti na razini proračunskog tijela (7). U tom su području OECD (8) i drugi istraživači (9) već obavili određena istraživanja.
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6. 
Odjeljak A. – Postoje određena ograničenja u pogledu toga u kojoj se mjeri Komisija može koristiti informacijama o uspješnosti Nedostatna fleksibilnost višegodišnjeg financijskog okvira EU-a otežava uporabu informacija o uspješnosti 3.6.
In the EU context, though, the situation is different. 
Međutim, to nije tako u kontekstu EU-a.
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances. 
U sklopu preispitivanja u sredini razdoblja višegodišnjeg financijskog okvira (VFO) 2014. – 2020. (10) Komisija je napomenula da je ključno postići ravnotežu između srednjoročne predvidljivosti i fleksibilnosti potrebne za odgovor na nepredviđene okolnosti.
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’. 
U višegodišnjem financijskom okviru za razdoblje 2014. – 2020. otprilike 80% proračuna EU-a unaprijed je raspodijeljeno, što prema stajalištu Komisije „ograničava prilagodljivost proračuna za odgovor na nove potrebe”.
(7) The European Parliament and the Council. 
(7) Europski parlament i Vijeće.
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true. 
(8) Vidi „Budgeting and Performance in the European Union – A review in the context of EU Budget Focused on Results” (Izrada proračuna i uspješnost u Europskoj uniji – preispitivanje obavljeno u kontekstu inicijative „Proračun EU-a usmjeren na rezultate”), Uprava OECD-a za javno upravljanje, odlomak 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-perfor-mance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?craw- ler=true.
(9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators? 
(9) U nizu radnih dokumenata iz područja pravnih i ekonomskih istraživanja Pravnog fakulteta Sveučilišta St. Gallen vidi, primjerice, radni dokument br. 2015. – 04., iz rujna 2014., „What can performance information do to legislators?
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772. 
Eksperiment u vezi sa zakonodavcima i odlukom o proračunu): https://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=2494772.
(10) See COM(2016) 603 final, p. 
(10) Vidi COM(2016) 603 final, str.
14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en. 
14., „Preispitivanje/revizija u sredini razdoblja višegodišnjeg financijskog okvira – Proračun EU-a usmjeren na rezultate” http://ec.europa.eu/transparency/ regdoc/?fuseaction=list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&-number=603&language=hr.
The EU budget is mainly an investment budget. 
Proračun EU-a pretežno je investicijski proračun.
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States. 
Za različite proračunske naslove uključene u višegodišnji financijski okvir za razdoblje od sedam godina utvrđuju se godišnje gornje granice i iznosi se unaprijed raspodjeljuju po državama članicama.
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11). 
Iako već postoje određeni mehanizmi fleksibilnosti povezani s uspješnošću navedeni u relevantnom sektorskom zakonodavstvu, primjerice pričuva za uspješnost (poznata i kao pričuva za ostvarenje postignuća) i ex ante uvjeti, ti mehanizmi imaju ograničenja (11).
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings. 
Neuspješne aktivnosti mogu se zamijeniti uspješnijima u istom području i u istoj državi članici, no postoji tek ograničen prostor za prilagođavanje prioriteta za potrošnju među proračunskim naslovima.
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes. 
Najvažnija prilika za dodjelu financijskih sredstava uzimajući u obzir informacije o uspješnosti pruža se pri sastavljanju uredbe o novom višegodišnjem financijskom okviru i popratnih sektorskih programa te pregovorima o navedenim elementima.
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. 
Preispitivanja u sredini razdoblja višegodišnjeg financijskog okvira nude još jednu priliku za uzimanje u obzir informacija o uspješnosti.
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion. 
Posljednje takvo preispitivanje (12) imalo je za posljedicu preraspodjelu iznosa od 12 798 milijuna eura, što čini 1,18% ukupnih odobrenih sredstava za obveze utvrđenih u višegodišnjem financijskom okviru za razdoblje 2014. – 2020., tj. riječ je o relativno malom postotku.
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance. 
Ta je preraspodjela sredstava uglavnom bila potaknuta potrebom da se pronađu rješenja za izbjegličku krizu i druge sigurnosne prijetnje, kao i za manjkove investicijskih sredstava zbog financijske i gospodarske krize, a ne uspješnošću.
There are parallel strategic frameworks 3.9. 
Postoje paralelni strateški okviri 3.9.
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8. 
Mjerenje doprinosa proračuna EU-a i Komisije ciljevima na visokoj razini složen je postupak jer se istodobno primjenjuje nekoliko političkih strateških okvira (13) (vidi okvir 3.1.): 3.8.
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations. 
Pri odlučivanju o raspodjeli proračunskih sredstava uzima se u obzir niz čimbenika.
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments. 
Primjerice, preraspodjela sredstava kao odgovor na izbjegličku krizu i sigurnosne prijetnje bila je posljedica velikih nepredviđenih geopolitičkih i društvenih kretanja.
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation. 
Uspješnost se može uzeti u obzir samo ako su dostupne pouzdane i pravovremene informacije, što nije uvijek slučaj, osobito u kriznoj situaciji.
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy. 
Komisija smatra da su politički prioriteti Junckerove Komisije u potpunosti u skladu sa strateškim planom Europskog vijeća i strategijom Europa 2020.
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities. 
Višegodišnji financijski okvir jedno je od sredstava provedbe prioriteta Unije.
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1). 
Trenutačni višegodišnji financijski okvir osmišljen je da bi pridonio strategiji Europa 2020. i pruža snažnu podršku drugim novim prioritetima (1).
(11) See for instance our special report No 15/2017 ‘Ex ante conditionalities and performance reserve in Cohesion: innovative but not yet effective instruments’ and our special report No 16/ 2017 ‘Rural development programming: less complexity and more focus on results needed’ (https://www.eca.europa.eu). 
(11) Vidi, na primjer, tematsko izvješće Suda br. 15/2017 „Ex ante uvjeti i pričuva za uspješnost u području kohezije: inovativni, ali još uvijek ne i djelotvorni instrumenti” te tematsko izvješće Suda br.
(12) See COM(2016) 603 final. 
(12) Vidi COM(2016) 603 final.
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report. 
(13) O tom se pitanju već raspravljalo u odlomcima 3.18. i 3.19. godišnjeg izvješća za 2016., odlomcima 3.18. – 3.21. godišnjeg izvješća za 2015. i odlomcima 3.7. – 3.12. godišnjeg izvješća za 2014.
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report. 
(1) Vidjeti i odgovore Komisije na odlomke 3.18.–3.19. godišnjeg izvješća Europskog revizorskog suda za 2016., odlomke 3.18.–3.21. godišnjeg izvješća Europskog revizorskog suda za 2015. i odlomke 3.7.–3.12. godišnjeg izvješća Europskog revizorskog suda za 2014.
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA. 
HR C 357/86 Službeni list Europske unije 4.10.2018.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10. 
Službeni list Europske unije C 357/87 HR OPAŽANJA REVIZORSKOG SUDA 3.10.
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU. 
Osim toga, u različitim sektorskim dokumentima o politici utvrđeni su drugi ciljevi u skladu s nadležnostima EU-a koje proizlaze iz Ugovora o funkcioniranju EU-a.
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations. 
EU je također predan provedbi ciljeva održivog razvoja koje su utvrdili Ujedinjeni narodi.
The EU aims to report each year on the progress it has made towards achieving those goals. 
EU nastoji podnijeti izvješće o napretku u ostvarivanju tih ciljeva svake godine.
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. 
Sud je ispitao kako su GU-ovi postupali u uvjetima istodobnog postojanja različitih strategija.
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs. 
Dva su pristupa bila najčešća. (i) Neki su GU-ovi ispunili svoje obveze izvješćivanja o različitim strategijama razvojem IT alata koji omogućuju pohranu, praćenje i konsolidiranje podataka, kao i izvješćivanje o njima, u različitim konfiguracijama (vidi također odlomak 3.16.). (ii) Neki su GU-ovi prilagodili svoje okvire uspješnosti kako bi odgovarali različitim strateškim potrebama.