natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It would not be appropriate to describe in detail how individual policy decisions have been developed in this report. 
Ne bi bilo prikladno opisivati pojedinosti razrade pojedinačnih odluka politike u tom izvješću.
Services are encouraged to provide links to where more detailed information can be found — in this case in the relevant evaluation. (ii) In its 2016 annual activity report, DG CNECT stated that the preparation of the 2016-2020 eGovernment Action Plan ‘has greatly benefited from the evaluation results of the previous Action Plan 2011-15’ (31). 
Službe se potiču da omoguće poveznice na mjesta gdje je moguće pronaći više informacija – u ovome slučaju u odgovarajućoj evaluaciji. (ii) GU CNECT naveo je u svojem godišnjem izvješću o radu za 2016. da su pri izradi Akcijskog plana za e-upravu za razdoblje 2016. – 2020. „od velike koristi bili evaluacijski rezultati iz prethodnog akcijskog plana za razdoblje 2011. – 2015.”
No clear explanation is given of how these results affected the new action plan. 
(31) Nije pruženo precizno objašnjenje na koji su način ti rezultati utjecali na novi akcijski plan.
(29) Strategic plan, management plan, and annual activity report. 
(29) Strateški plan, plan upravljanja i godišnje izvješće o radu.
(30) One of the principles is that ‘The overall policy conception and formulation of the Common Agricultural Policy is based on policy and economic analysis, evaluation and impact assessments’, see p. 
(30) Jedno je od načela sljedeće: „Cjelokupno osmišljavanje i oblikovanje zajedničke poljoprivredne politike temelji se na analizi politika i gospodarskoj analizi, evaluaciji i procjenama učinka”, vidi str.
(31) See p. 
(31) Vidi str.
26 of DG CNECT’s 2016 annual activity report, where it is stated that ‘the previous Action Plan had met most of its objectives and demonstrated the importance of having common European goals in eGovernment’. 
26. godišnjeg izvješća o radu GU-a CNECT za 2016., u kojem stoji da je „prethodni akcijski plan ispunio većinu svojih ciljeva i pokazao važnost postojanja zajedničkih europskih ciljeva u području e-uprave”.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/101 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.30. 
Službeni list Europske unije C 357/101 ODGOVORI KOMISIJE HR OPAŽANJA REVIZORSKOG SUDA 3.30.
The Commission’s annual report on spending pro-3.30. The section on forthcoming implementation is intended to grammes (32) includes a section on ‘programme updates’, which provide a view on future activities to be implemented and their expected has a sub-section on ‘forthcoming implementation’(33). 
Godišnje izvješće Komisije o programima potrošnje (32) sadržava odjeljak o „ažuriranim inačicama programa”, koji obuhvaća pododjeljak o „predstojećoj provedbi” (33).
The outputs/results. plans contained in this section occasionally include general statements about performance as justification. 
Planovi sadržani u tom odjeljku povremeno uključuju opće izjave o uspješnosti kao obrazloženje.
But there is no explanation of how specific feedback on the existing situation was used in drawing up the plans. 
Međutim, ne pruža se objašnjenje o tome kako su pri izradi planova upotrijebljene određene povratne informacije o postojećem stanju.
For example, the planning for the future implementation of Horizon 2020 is called an ‘evidence-based process (34)’ because it ‘included extensive consultation with stakeholders’. 
Na primjer, planiranje za buduću provedbu programa Obzor 2020. naziva se „procesom koji se temelji na dokazima(34)” jer „uključuje opsežno savjetovanje s dionicima”.
However, no details are given about any changes made as a result of the consultation. 
Međutim, ne navode se pojedinosti ni o kakvim promjenama koje su proizašle iz savjetovanja.
For example, DG EAC has made it an explicit part of its strategy to use performance information for policy-making and for formulating investment strategies (35). 
GU EAC, primjerice, uveo je uporabu informacija o uspješnosti s ciljem donošenja odluka i oblikovanja strategija ulaganja kao izričit dio svoje strategije (35).
In its 2016-2020 strategic plan, DG EAC highlights the link between indicators and evaluation results to back up its policy strategy and the amount of EU funding which it plans to deploy until 2020(36). 
U svojem strateškom planu za razdoblje 2016. – 2020. GU EAC naglašava poveznicu između pokazatelja i evaluacijskih rezultata s ciljem podupiranja svoje strategije politike i iznosa financijskih sredstava EU-a koja planira upotrijebiti do 2020. godine (36).
When describing the evaluations it plans to perform, DG EAC also outlines how those evaluations will be used for four out of eight planned evaluations in the 2016-2020 Strategic Plan. 
Od osam evaluacija koje je GU EAC planirao i opisao u svojem strateškom planu za razdoblje 2016. – 2020., za njih 4 naveo je i na koji će se način te evaluacije upotrebljavati.
(33) In this part, the DGs discuss budget amendments, upcoming activities, outcomes to pursue and work programmes planned for the following two years. 
(33) GU-ovi u tom dijelu razmatraju izmjene proračuna, predstojeće aktivnosti, ishode kojima teže i programe rada planirane za sljedeće dvije godine.
(34) See p. 
(34) Vidi str.
(35) See Specific objective 1.1 on p. 
(35) Vidi posebni cilj 1.1. na str.
10 of DG EAC’s 2017 management plan. 
10. plana upravljanja GU-a EAC za 2017.
(36) See p. 
(36) Vidi str.
EN C 357/102 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture 3.32. 
C 357/102 Službeni list Europske unije 4.10.2018. HR OPAŽANJA REVIZORSKOG SUDA ODGOVORI KOMISIJE Odjeljak E. – Očekuje se daljnji napredak na temelju postojanog razvoja kulture uspješnosti 3.32.
The Commission is pursuing opportunities to become more performance-driven. (i) It proposed a revised Financial Regulation setting the ground for further simplification, and allowing payments to depend more directly on results (37). (ii) It carried out a comprehensive spending review for the first time, taking into account EU added value (38). (iii) The Commission has recognised that there are too many performance indicators (39), and that some of them are not meaningful. 
Komisija radi na iznalaženju rješenja koja bi joj omogućila veću usmjerenost na uspješnost. (i) Predložila je izmjene Financijske uredbe kako bi se stvorili uvjeti za daljnje pojednostavnjenje i omogućila izravnija ovisnost plaćanja o rezultatima (37). (ii) Prvi je put provela sveobuhvatan pregled potrošnje, uzimajući u obzir dodanu vrijednost EU-a (38). (iii) Komisija je potvrdila da postoji previše pokazatelja uspješnosti (39), kao i da neki od njih nisu korisni.
Result indicators in particular are being reviewed to ensure that they measure results that are within DGs' control. (iv) Some DGs, such as DEVCO, are attempting to move from result reporting for completed projects into such reporting for on-going projects. (v) The Commission and the budgetary authority will potentially benefit from the ‘Budget Focused On Results’ initiative. 
Posebno se preispituju pokazatelji rezultata kako bi se zajamčilo da se njima mjere rezultati koji su pod kontrolom GU-ova. (iv) Neki GU-ovi, primjerice DEVCO, nastoje prijeći s izvješćivanja o rezultatima dovršenih projekata na izvješćivanje o rezultatima projekata u tijeku. (v) Komisija i proračunsko tijelo mogli bi imati koristi od inicijative „Proračun usmjeren na rezultate”.
In our meetings with DGs, our interviewees highlighted various challenges (Box 3.9). 
Pri susretima koje su predstavnici Suda imali s predstavnicima GU-ova osobe s kojima je vođen razgovor naglasile su različite izazove (okvir 3.9.).
A number of these challenges were were also mentioned in OECD and Commission reports (40) (41). 
Neki od tih izazova navedeni su i u izvješćima OECD-a i Komisije (40) (41).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.32. (iii) Please see the Commission reply to paragraph 3.20. 
3.32. (iii) Vidjeti odgovor Komisije na odlomak 3.20.
The Commission conducted a comprehensive review of the objectives and indicators used by Commission services as part of the reform of the strategic and management plans. 
Komisija je provela sveobuhvatno preispitivanje ciljeva i pokazatelja koje službe Komisije upotrebljavaju kao dio reforme strateških planova i planova upravljanja.
(37) See our Opinion No 1/2017 concerning the proposal for a revision of the Financial Regulation: https://www.eca.europa. eu/en/Pages/DocItem.aspx?did=40627 [and the text of the revised ‘Financial Regulation’ in particular Articles 124 et seq., and Articles 180 et seq.]. 
(37) Vidi mišljenje Suda br. 1/2017 o prijedlogu izmjene Financijske uredbe: https://www.eca.europa.eu/hr/Pages/DocItem.aspx? did=40627 [kao i tekst izmijenjene „Financijske uredbe”, posebno članke 124. i nadalje, kao i članke 180. i nadalje].
(38) See SWD(2018) 171 final. 
(38) Vidi SWD(2018) 171 final.
On the need for a universally agreed definition of EU value added, see our February 2018 Briefing Paper, ‘Future of EU finances: reforming how the EU budget operates’, paragraphs 7 and 8 (https://www.eca.europa.eu). 
Kad je riječ o potrebi postojanja općeprihvaćene definicije dodane vrijednosti EU-a, vidi informativni dokument Suda iz veljače 2018. pod naslovom „Future of EU finances: reforming how the EU budget operates” (Budućnost financija EU-a: reforma načina na koji funkcionira proračun EU-a), odlomci 7. i 8. (https://www.eca.europa.eu).
(39) See conclusion 1 ‘Scope for improving the performance framework’ and recommendation 1 ‘Streamline performance reporting’ as well as the Commission replies in chapter 3 of the 2016 annual report. 
(39) Vidi zaključak 1. „Prostor za poboljšanje okvira uspješnosti” i 1. preporuku „Pojednostavnjenje izvješćivanja o uspješnosti”, kao i odgovore Komisije u poglavlju 3. godišnjeg izvješća za 2016.
(40) See footnote 8 OECD report paragraph 1.2.4. 
(40) Vidi fusnotu 8. izvješća OECD-a, odlomak 1.2.4.
(41) Report from the Commission to the European Parliament and the Council on the evaluation of the Union’s finances based on the results achieved, Brussels 26.6.2015 COM(2015) 313 final, pages 5 and 6. 
(41) Izvješće Komisije Europskom parlamentu i Vijeću o ocjeni financija Unije na temelju postignutih rezultata, Bruxelles, 26.6.2015., COM(2015) 313 final, str. 5 i 6.
This type of report has since been consolidated with the requirement in Article 66(9) of the Financial Regulation for a summary of AARs to be incorporated into the AMPR. 
Ta je vrsta izvješća otad konsolidirana u skladu s obvezom iz članka 66. stavka 9. Financijske uredbe kojim se predviđa da se sažetak godišnjih izvješća u radu uključi u godišnje izvješće o upravljanju proračunom EU-a i o njegovu izvršenju.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/103 Box 3.9 — Challenges for using performance information referred to by the six DGs interviewed Source: ECA. THE COURT’S OBSERVATIONS 3.34. 
Službeni list Europske unije C 357/103 HR Okvir 3.9. – Izazovi u pogledu uporabe informacija o uspješnosti navedeni u razgovorima s predstavnicima šest GU-ova Izvor: Sud.
Our survey included questions on attitudes to performance (see Box 3.10). 
Anketa koju je Sud proveo sadržavala je i pitanja o stavovima u vezi s uspješnošću (vidi okvir 3.10.).
Although the overall results were positive, respondents' opinions varied widely. 
Iako su ukupni rezultati bili pozitivni, mišljenja ispitanika znatno su se razlikovala.
The respondents giving negative replies generally used performance information less frequently. 
Ispitanici koji su davali negativne odgovore općenito su rjeđe upotrebljavali informacije o uspješnosti.
We also noted that senior managers used performance information no more frequently than heads of unit did. 
Sud je također primijetio da su viši rukovoditelji upotrebljavali informacije o uspješnosti jednako često kao voditelji odjela.
Furthermore, the results of our survey suggested a strong need for more training on the use of performance information, and better sharing of knowledge about good practices. 
Nadalje, rezultati ankete koju je Sud proveo pokazali su da postoji velika potreba za dodatnim osposobljavanjem u vezi s uporabom informacija o uspješnosti i boljom razmjenom znanja o dobroj praksi.
The DGs we interviewed told us about a number of good practices. 
Predstavnici GU-ova s kojima je obavljen razgovor naveli su niz primjera dobre prakse.
In our opinion, these good practices could be shared with other DGs. 
Sud smatra da bi se ti primjeri dobre prakse trebali podijeliti s ostalim GU-ovima.
We also noted some differences in perception. 
Sud je primijetio i da postoje određene razlike u percepciji.
We asked our interviewees whether they agreed that managers, and staff, had a significant role to play in developing performance measures. 
Sugovornicima je postavljeno pitanje slažu li se s tvrdnjom da rukovoditelji i osoblje imaju važnu ulogu u osmišljavanju mjera u području uspješnosti.
Of the senior managers we interviewed, 80 % agreed that managers played such a role, and 84 % agreed that staff did. 
Od ispitanih viših rukovoditelja njih 80% složilo se da rukovoditelji imaju takvu ulogu, a njih 84 % složilo se da osoblje ima takvu ulogu.
When we asked heads of unit the same question, only 52 % agreed that managers played an important role, and 53 % agreed that staff did. 
Kad je isto pitanje postavljeno voditeljima odjela, tek 52 % njih složilo se da rukovoditelji imaju važnu ulogu, a njih 53% složilo se da osoblje ima takvu ulogu.
This suggests that the Commission’s senior managers have a more positive view of attitudes to performance at the Commission than middle managers do. 
To pokazuje da viši rukovoditelji u Komisiji, u usporedbi s njezinim rukovoditeljima na srednjoj razini, imaju pozitivniji pogled na uspješnost u Komisiji.
The replies to our survey mentioned a number of opportunities for progress in terms of using performance information (see Box 3.11). 
U odgovorima na anketu naveden je niz prilika za napredak u pogledu uporabe informacija o uspješnosti (vidi okvir 3.11.).
Respondents most frequently emphasised the Commission’s need to change its culture to become more performance-driven. 
Ispitanici su najčešće naglašavali potrebu da Komisija promijeni svoju kulturu kako bi se u većoj mjeri usmjerila na uspješnost.
They stated that the Commission should focus less on monitoring the absorption of funds and assessing the regularity of expenditure (since the overall error rate affecting the EU budget is declining each year). 
Naveli su da bi se Komisija trebala manje usredotočiti na praćenje iskorištavanja sredstava i procjenjivanje pravilnosti rashoda (uzevši u obzir da se svake godine ukupna stopa pogreške u proračunu EU-a smanjuje).
Instead, it should use performance management techniques more widely, with a focus on achieving planned results and impacts (42). 
Umjesto toga, trebala bi se u većoj mjeri koristiti tehnikama upravljanja uspješnošću, s naglaskom na postizanju planiranih rezultata i učinaka (42).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.36. 
ODGOVORI KOMISIJE 3.36.
Concerning the issue of cultural change, the Commission considers that it already has a very well embedded performance culture in its services: in 2017, the OECD found that ‘The EU system of budgeting for performance and results is advanced and highly specified, scoring more highly than any OECD country in the standard index of performance budgeting frameworks. [...] 
Kada je riječ o pitanju kulturne promjene, Komisija smatra da već ima vrlo dobro ugrađenu kulturu uspješnosti u svojim službama: OECD je 2017. utvrdio da je „sustav donošenja proračuna EU-a za uspješnost i rezultate napredan i iznimno određen te je ocijenjen višom ocjenom od bilo koje druge zemlje OECD-a u standardnom indeksu okvira za donošenje proračuna na temelju uspješnosti. [...]
EU budgetary practices include many effective and innovative aspects, which may hold lessons for national governments in reflecting on their own agendas of performance-focused budgetary reform.’ 
Prakse donošenja proračuna EU-a uključuju mnoge učinkovite i inovativne aspekte, što može poslužiti kao primjer nacionalnim vladama u razmatranju vlastitih programa proračunske reforme usmjerene na uspješnost”.
It also found that ‘More generally, the Commission has undertaken extensive streamlining of its reporting in recent years, yielding clearer insights on performance and results including via the new Annual Management and Performance Report (AMPR) ....’ 
Isto tako, utvrđeno je i sljedeće: „Općenito, Komisija je tijekom posljednjih godina poduzela opsežno pojednostavnjivanje izvješćivanja, čime omogućuje jasnije uvide u uspješnost i rezultate, među ostalim i putem novog godišnjeg izvješća o upravljanju i uspješnosti (AMPR) [...]”
(2). 
(2).
The Commission would also point to the examples highlighted in paragraph 3.32 above of the steps the Commission has taken to reinforce the performance culture. 
Komisija bi isto tako ukazala na primjere koraka, istaknute u prethodnom odlomku 3.32., koje je poduzela kako bi ojačala kulturu uspješnosti.
(42) Such a cultural change might include evolution over time in various areas, as part of a change management process. 
(42) Takva promjena kulture može uključivati razvoj u različitim područjima tijekom vremena, kao dio procesa upravljanja promjenama.
These may include changes in management and staff behaviours, incentives for using performance information better, data/ evidence based decision-taking, internal communication, resources and tools, and values. 
To može obuhvatiti promjene u ponašanju rukovodstva i osoblja, poticanje bolje uporabe informacija o uspješnosti, donošenje odluka na temelju podataka/dokaza, unutarnju komunikaciju, resurse i alate te vrijednosti.
(2) See executive summary of ‘Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results’, OECD Journal on Budgeting, Volume 2017/1. 
(2) Vidjeti sažetak dokumenta „Donošenje proračuna i uspješnost u Europskoj uniji: Pregled OECD-a u kontekstu proračuna EU-a usmjerenog na rezultate”, OECD Journal on Budgeting, svezak 2017/ 1. 4.10.2018.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/105 Box 3.11 — Last survey question: ‘What would you change so that performance information is better used in your DG?’ 
Službeni list Europske unije C 357/105 HR Okvir 3.11. – Posljednje pitanje u anketi: „Što biste promijenili kako bi se u vašem GU-u bolje upotrebljavale informacije o uspješnosti?”
Each year, we publish a number of special reports in which we examine how well the principles of sound financial management have been applied in implementing the EU budget. 
Sud svake godine objavljuje niz tematskih izvješća u kojima ispituje s koliko se uspjeha primjenjuju načela dobrog financijskog upravljanja pri izvršenju proračuna EU-a.
In 2017, we adopted 27 special reports (43) (see Box 3.12). 
Sud je 2017. godine usvojio 27 tematskih izvješća(43) (vidi okvir 3.12.).
They covered all multiannual financial framework headings (44) and contained a total of 238 recommendations covering a wide range of topics (Box 3.13). 
U njima su obrađeni svi naslovi višegodišnjeg financijskog okvira(44) i izneseno je ukupno 238 preporuka koje obuhvaćaju širok raspon tema (vidi okvir 3.13.).
We also published four special reports in the area of ‘Functioning Single Market and Sustainable Monetary Union’. 
Sud je također objavio četiri tematska izvješća u području „Funkcionalno jedinstveno tržište i održiva monetarna unija”.
The published replies to our reports show that more than two thirds of our recommendations were fully accepted by the auditee, which was the Commission in most cases (Box 3.14). 
Objavljeni odgovori na izvješća Suda pokazuju da je subjekt nad kojim je obavljena revizija, a to je u najvećem broju slučajeva bila Komisija, u potpunosti prihvatio više od dvije trećine preporuka Suda (okvir 3.14.).
Annex 3.3 is a summary of the recommendations addressed to Member States in our 2017 special reports. 
U prilogu 3.3. prikazan je sažetak preporuka upućenih državama članicama u tematskim izvješćima Suda iz 2017. godine.
(44) 1a (‘Competitiveness for growth and jobs’), 1b (‘Economic, social and territorial cohesion’), 2 (‘Sustainable growth: natural resources’), 3 (‘Security and citizenship’), 4 (‘Global Europe’), 5 (‘Administration’). 
(44) 1.a („Konkurentnost za rast i zapošljavanje”), 1.b („Gospodarska, socijalna i teritorijalna kohezija”), 2. („Održivi rast: prirodni resursi”), 3. („Sigurnost i građanstvo”), 4. („Globalna Europa”), 5. („Administracija”).
EN C 357/106 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.12 — A significant number of special reports assessing the implementation of the principles of sound financial management Source: ECA. 
HR C 357/106 Službeni list Europske unije 4.10.2018. Okvir 3.12. – Znatan broj tematskih izvješća u kojima se procjenjuje provedba načela dobrog financijskog upravljanja Izvor: Sud.
Box 3.13 — Recommendations cover a wide range of topics Source: ECA. 
Okvir 3.13. – Preporuke obuhvaćaju širok raspon tema Izvor: Sud.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/107 Box 3.14 — Our auditees accept the vast majority of our recommendations Source: ECA. 
Službeni list Europske unije C 357/107 Okvir 3.14. – Subjekti nad kojima je Sud proveo reviziju prihvaćaju veliku većinu preporuka Suda Izvor: Sud.
EN C 357/108 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Headings 1a ‘Competitiveness for growth and jobs’ and 1b ‘Economic, social and territorial cohesion’ 3.38. 
C 357/108 Službeni list Europske unije 4.10.2018. HR OPAŽANJA REVIZORSKOG SUDA ODGOVORI KOMISIJE Naslovi 1.a „Konkurentnost za rast i zapošljavanje” i 1.b „Gospodarska, socijalna i teritorijalna kohezija” 3.38.
In 2017, we adopted seven special reports for these multiannual financial framework headings (45). 
Sud je 2017. godine usvojio sedam tematskih izvješća za navedene naslove višegodišnjeg financijskog okvira (45).
We wish to draw attention to some key conclusions and recommendations for three of these reports. (i) Special report No 2/2017 — The Commission’s negotiation of 2014-2020 Partnership Agreements and programmes in Cohesion 3.39. 
Sud želi skrenuti pozornost na neke ključne zaključke i preporuke u trima od tih izvješća. (i) Tematsko izvješće br. 2/2017 – Pregovori Komisije o sporazumima o partnerstvu i programima u području kohezije za razdoblje 2014. – 2020. 3.39.
We found that partnership agreements had been effective in focusing funding on the EU 2020 strategy, and that the operational programmes had a robust ‘intervention logic’. 
Sud je utvrdio da su sporazumi o partnerstvu bili djelotvorni u usmjeravanju financijskih sredstava na strategiju Europa 2020. i da su operativni programi imali pouzdanu „intervencijsku logiku”.
However, programme-specific and common indicators had been set for both output and results. 
Međutim, pokazatelji za pojedine programe i zajednički pokazatelji bili su utvrđeni i za ostvarenja i za rezultate.
This had created an excessive number of indicators, which risked an additional administrative burden and problems with aggregation at national and EU level. 
Time je stvoren prevelik broj pokazatelja, što je dovelo do rizika od dodatnog administrativnog opterećenja i problema pri objedinjavanju podataka na nacionalnoj razini i razini EU-a.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.39. 
3.39.
The Commission notes that programme specific performance indicators for results are not intended to be aggregated at EU level. 
Komisija napominje da se pokazatelji uspješnosti za rezultate pojedinih programa ne namjeravaju objediniti na razini EU-a.
Those specific indicators are suited for target setting and reporting on performance in relation to the targets, while common indicators allow reporting on achievements based on pre-defined categories that reflect frequently used investments across the EU. 
Ti posebni pokazatelji prikladni su za utvrđivanje ciljeva i izvješćivanje o uspješnosti u odnosu na ciljeve, dok se zajedničkim pokazateljima omogućuje izvješćivanje o postignućima na temelju prethodno definiranih kategorija kojima se odražavaju često upotrebljavani oblici ulaganja u cijelom EU-u.