natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
Tri stupa Prodijeve reforme (Bijela knjiga) Bijela knjiga o reformi iz 2000. Utvrđivanje prioriteta politike i dodjela sredstava Stupovi Ciljevi Uvesti djelotvorniju metodu utvrđivanja prioriteta i dodjele sredstava za te prioritete Modernizirati politiku ljudskih resursa od zapošljavanja do mirovine [...] u korist osoblja svih razina Poboljšati financijsko upravljanje, učinkovitost i odgovornost Politika ljudskih resursa Revizija, financijsko upravljanje i kontrola Izvor: Europski revizorski sud na temelju COM(2000) 200 final/2 „Reforma Komisije, Bijela knjiga – dio I.“.
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Uvod 13 06 Prvim stupom reforme uvedeni su novi instrumenti za planiranje i praćenje u svakom odjelu Komisije (planovi upravljanja i godišnja izvješća o radu).
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
Trećim stupom (okvir 3.) pojednostavnjena su pravila za ovjeravanje rashoda.
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined. 
Pitanje oko kojeg se vodila burna rasprava bio je način na koji će se upravljati različitim zadaćama unutar Komisije te kako će se one kombinirati.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
Ključne uloge imali su Komisija kao kolegij, pojedinačni povjerenici, financijski nadzornik te glavne uprave (kao i glavni direktori koji imaju glavnu administrativnu ulogu unutar njih).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Treći stup Prodijeve reforme: modernizacija sustava financijskog upravljanja, kontrole i revizije13 Ispitivanje jesu li sustavi financijskog upravljanja, kontrole i revizije u skladu s najboljom praksom: ο prenošenje odgovornosti za provjere rashoda s financijskog nadzornika na glavne uprave; ο izjava pojedinačnog glavnog direktora u godišnjem izvješću o radu da su uspostavljene prikladne unutarnje kontrole i da su se sredstva upotrebljavala u predviđene svrhe; ο osnivanje financijskih odjela unutar glavnih uprava Komisije kako bi se pružili savjeti i pomoć operativnim odjelima; ο osnivanje Središnje službe za financije kako bi se pružili savjeti operativnim odjelima; ο osnivanje Službe za unutarnju reviziju koja je u nadležnosti potpredsjednika za proces reforme kako bi se pružila pomoć upravljanju unutar Komisije; ο osnivanje specijaliziranog „odjela za reviziju“ unutar svake glavne uprave Komisije kojem je izravno nadređen glavni direktor; ο osnivanje odbora za praćenje tijeka revizije u okviru kojega se prate postupci kontrole u Komisiji, provedba preporuka revizora te kvaliteta revizorskog rada. Utvrđivanje obveza dužnosnika za ovjeravanje i upravitelja: ο izrada pojednostavnjenih i lako dostupnih pravila kojima se utvrđuju zadaće osoblja i ključne financijske uloge.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. 
13 Izvor: Sud na temelju COM(2000) 200 final/2.
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Uvod 14 07 Daljnja reforma, koja nije bila dio Bijele knjige nego je iznesena tijekom rasprave oko prijedloga Komisije o preinaci Financijske uredbe, uključivala je promjene temeljnih postupaka za pripremu računovodstvene dokumentacije EU-a.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Nakon pritiska Vijeća Komisija je prihvatila izazov uspostavljanja računovodstvenog sustava po načelu nastanka poslovnog događaja, temeljenog na međunarodnim standardima do 2005.14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Komisija je ubrzo krenula s provođenjem Prodijevih reformi: odbor za praćenje tijeka revizije sastao se u prosincu 2000. (vidjeti odlomak 27.), voditelj unutarnje revizije zaposlen na temelju vanjskog postupka imenovan je sljedećeg dana, nova Financijska uredba odobrena je 25. lipnja 2002., a novi Pravilnik o osoblju 22. ožujka 2004.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 U izvješću o napretku u pogledu reforme Komisije iz prosinca 2005. Komisija je ustanovila da su ključna načela temeljnih mjera reforme i dalje povoljna te da je Komisija odlučna u svojoj namjeri da „se nadogradi na postignuća tih mjera i zajamči da se financijska sredstva i ljudski resursi iskoriste učinkovito i djelotvorno na otvoren i transparentan način kako bi se olakšala kontrola i zadobilo povjerenje europskih građana“16.
10 Over 10 years have passed since this statement. 
10 Od tog je izvještaja proteklo više od deset godina.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Iako su pravila i strukture koje je Komisija usvojila uglavnom odražavale najbolju praksu u to vrijeme, pravila u pogledu upravljanja u privatnom i javnom sektoru i dalje se razvijaju.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Članovima Komisije potrebni su djelotvorni instrumenti za izvršavanje dužnosti upravljanja proračunom EU-a.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Sud takav korak preporučuje od 1978. godine.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Vidjeti članak „Uloga Europskog revizorskog suda u modernizaciji računovodstvenog sustava institucija EU-a“, čiji je autor Eduardo Ruiz García, a koji je objavljen u svibnju 2013. u časopisu Revista Española de Control Externo.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Međunarodni računovodstveni standardi za javni sektor.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 COM(2005) 668 final od 21. prosinca 2005. „Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate“ (Izvješće o napretku u pogledu reforme Komisije nakon isteka mandata reforme).
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Opseg revizije 15 i revizijski pristup 11 Naše glavno revizijsko pitanje, povezano s radom obavljenim u okviru sastavljanja ovog izvješća i s naglaskom na reviziji, financijskom upravljanju i kontroli, bilo je sljedeće: Jesu li upravljački mehanizmi u Komisiji u skladu s utvrđenom dobrom praksom17 i potrebama te institucije?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Naglasak smo stavili na sljedeća pitanja (vidjeti sliku 1. i okvir 3.): ο promjene upravljačkih struktura i uspostava Službe za unutarnju reviziju i Odbora za praćenje tijeka revizije (odlomci 15.–31.); ο usklađivanje unutarnje kontrole i financijskog izvješćivanja s međunarodnim standardima (odlomci 32.–41.); ο pružanje nefinancijskih informacija unutarnjim i vanjskim dionicima (odlomci 42.–56.).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Dokument Dobro upravljanje u javnom sektoru odredili smo kao ključnu referentnu točku (okvir 2.).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
Također smo u obzir uzeli raniju studiju IFAC-a pod nazivom Upravljanje u javnom sektoru: Perspektiva upravljačkog tijela, posebice kako bismo se upoznali s dobrom praksom iz razdoblja Prodijeve reforme18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
Temeljni izvor aktivnosti Komisije povezanih s unutarnjom kontrolom tijekom razdoblja reforme bio je okvir COSO (dodatna pojašnjenja iznesena su u odlomcima 32.–39.).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Najnoviji pregled okvira COSO (iz 2013.) temelji se na načelima, a unutarnja kontrola stavlja se u kontekst dobrog upravljanja.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Usporedno smo prikazali sadržaj Dobrog upravljanja u javnom sektoru i onaj u okviru COSO 2013. (vidjeti prilog I.) kako bismo u raspravu unijeli informacije o najboljoj praksi u pogledu upravljanja.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 
Također smo u obzir uzeli zahtjeve direktiva EU-a o subjektima od javnog interesa te preporuke Komisije za navedeno područje19.
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
14 Reviziju smo proveli pregledom dokumenata Komisije (Bijela knjiga, unutarnja i vanjska izvješća), dokumenata relevantnih međunarodnih tijela (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 itd.), akademske literature i sl.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Održali smo sastanke s ključnim subjektima Komisije, uključujući članove Odbora za praćenje tijeka revizije (APC), pripremne skupine Odbora, Službe za unutarnju reviziju (IAS), glavnog tajništva te GU-a za proračun.
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
O najboljoj smo praksi raspravljali s predstavnicima stručne skupine koju su činili članovi vodećih međunarodnih organizacija, revizori javnog sektora, neovisni stručnjaci i sveučilišta, a o procesu reforme s ključnim sudionicima procesa.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
Unutar vrhovnih revizijskih institucija država članica EU-a proveli smo ispitivanje o upravljanju u javnom sektoru u područjima njihove nadležnosti.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Koristili smo se rezultatima revizije i izvješćima od 2001. nadalje.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 U ovom izvješću koristimo se izrazom „najbolja praksa“ koji obuhvaća prakse opisane kao „najbolje“, „glavne“ ili „dobre“ u posebnim referentnim dokumentima.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC, „Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective“ (Upravljanje u javnom sektoru: Perspektiva upravljačkog tijela), 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Računovodstvena direktiva (vidjeti bilješku 4.), preporuka Komisije od 9. travnja 2014. o kvaliteti izvješćivanja o korporativnom upravljanju („poštuj ili objasni“) (SL L 109, 12.4.2014., str.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Direktiva 2014/56/EU Europskog parlamenta i Vijeća od 16. travnja 2014. o izmjeni Direktive 2006/43/EZ o zakonskim revizijama godišnjih financijskih izvještaja i konsolidiranih financijskih izvještaja (SL L 158, 27.5.2014., str.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
537/2014 Europskog parlamenta i Vijeća od 16. travnja 2014. o posebnim zahtjevima u vezi zakonske revizije subjekata od javnog interesa i stavljanju izvan snage Odluke Komisije 2005/909/EZ (SL L 158, 27.5.2014., str.
20 See list of abbreviations. 
20 Vidjeti popis pokrata.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Opažanja 16 Promjene upravljačkih struktura i uspostava Službe Europske komisije za unutarnju reviziju i Odbora za praćenje tijeka revizije Komisija razlikuje svoju političku odgovornost od odgovornosti svojih glavnih direktora za upravljanje 15 Europska komisija izvršno je tijelo EU-a.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Kolegij povjerenika (kolegij) upravljačko je tijelo (vidjeti okvir 4.) te najviše tijelo za donošenje odluka u Komisiji.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
U skladu s Ugovorom Komisija snosi zajedničku odgovornost za izvršenje proračuna.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. 
Međutim, obveze Komisije uvelike nadilaze izvršenje proračuna.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
U praksi ona ima monopol nad prijedlozima za zakonodavstvo EU-a21, priprema pravila o provedbi zakonskih akata te ima značajnu ulogu u nadzoru nad izvršenjem zakona EU-a22.
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies. 
16 Svakom povjereniku dodjeljuju se zadaće izvršenja pojedinačnih politika.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
To znači da većina povjerenika ima vodeću ulogu u jednoj glavnoj upravi ili više njih23.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Ovlasti Komisije za odobravanje rashoda EU-a u praksi se delegiraju glavnim direktorima (prema toj se funkciji nazivaju dužnosnicima za ovjeravanje na temelju delegiranja).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 U skladu s člankom 17. stavkom 2. UEU-a zakonski akti EU-a „mogu se donijeti samo na temelju prijedloga Komisije, osim ako je Ugovorima drukčije predviđeno“.
22 For example in competition policy. 
22 Primjerice u području politike tržišnog natjecanja.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 Pojmom „glavni direktor“ u ovom izvješću obuhvaćamo značenja glavnog direktora i voditelja odjela.
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
Smjernice za dobro upravljanje Upravljačko tijelo NA JBOL JA PRAKSA „Upravljačko tijelo jedna je osoba ili skupina osoba, prvenstveno zadužena za nadzor nad strateškim usmjeravanjem, aktivnostima i odgovornošću nekog subjekta.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
Upravljačko tijelo ima ključnu vodeću ulogu u pogledu provedbe, evaluacije i poboljšanja upravljanja subjekta.“25 25 „International Framework: Good Governance in the Public Sector“ (Međunarodni okvir: Dobro upravljanje u javnom sektoru) Ovlaštenog instituta za javne financije i računovodstvo (CIPFA)/Međunarodne federacije računovođa (IFAC), 2014., str.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
Opažanja 17 17 Predsjednik Juncker u svojoj je komunikaciji o radnim metodama Komisije iz studenoga 2014. naglasio da bi „povjerenici trebali zauzeti punu političku odgovornost za rad koji obavljaju službe koje su u njihovoj nadležnosti“26.
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Također je uspostavio kolegij s ciljem da „njegovi članovi čine snažan tim i surađuju povezujući različita područja (...) kako bi se mentalitet pomanjkanja suradnje prevladao zajedničkim radom u područjima u kojima (kolegij) može poboljšati situaciju“27 (vidjeti sliku 2.).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 Niz upravljačkih skupina započeo je pomagati Komisiji nakon reforme (slika 3.): ο upravljačka skupina ABM28, uspostavljena kako bi se koordinirali problemi politike i strategije povezani s trima osima reforme (strateško planiranje i osmišljavanje programa, politika o osoblju, financijsko upravljanje i revizija).
Since 2015 it also covers Commission-wide IT governance matters. 
Od 2015. obuhvaća i pitanja povezana s upravljanjem u području IT-a na razini Komisije.
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Objedinjuje glavne direktore i urede29 zadužene za središnje službe, a njome upravlja glavno tajništvo; ο skupina glavnih direktora, uspostavljena kako bi se provela reforma, sada nadgleda koordinaciju provedbe politike i osigurava postojanje foruma za raspravu o pitanjima od horizontalnog interesa; ο skupina direktora za kadrovske poslove, uspostavljena kako bi se ispitali specifični problemi povezani s provedbom reforme, savjetodavno je tijelo direktora za kadrovske poslove30 čiji je cilj promicati usklađeno i optimalno upravljanje sredstvima Komisije i zajamčiti da se potrebe operativnih službi uzmu u obzir.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Osigurava postojanje foruma za raspravu i razmjenu najbolje prakse između horizontalnih i operativnih odjela.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
26 Komunikacija predsjednika Komisiji: Radne metode Europske komisije u razdoblju 2014.–2019.
C(2014) 9004, p. 
C(2014) 9004, str.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Komunikacija predsjednika Komisiji: Radne metode Europske komisije u razdoblju 2014.–2019.
2. 28 Activity-based management. 
2. 28 Upravljanje na temelju djelatnosti (engl.
29 Also known as private offices. 30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 Komisija direktore za kadrovske poslove definira kao „članove upravnog odbora zadužene za upravljanje sredstvima na razini glavne uprave, uključujući upravljanje osmišljavanjem programa, ljudskim resursima i financijskim sredstvima“, (SEC(2003) 59 final).