natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, the establishment of the EEAS brought new requirements, for example in terms of secured communication networks to share information with delegations. 
Uz to je uspostava ESVD‐a sa sobom donijela nove zahtjeve, primjerice u smislu sigurne komunikacijske mreže za razmjenu informacija s delegacijama.
However, the EEAS could not address its immediate needs, such as updating and integrating the applications inherited from the Commission and the GSC and improving communications with the delegations and Member States. 
Međutim, ESVD nije mogao zadovoljiti svoje neposredne potrebe kao što su ažuriranje i integriranje aplikacija koje je naslijedio od Komisije i Tajništva te unapređenje komunikacije s delegaci‐ jama i državama članicama.
44 The EEAS is largely dependent on seconded national experts that are not included in the establishment plan (366 at headquarters and delegations as of June 2013). 
44 ESVD uvelike ovisi o upućenim nacio‐ nalnim stručnjacima koji nisu uključeni u plan radnih mjesta (366 stručnjaka u središnjem uredu i delegacijama od lipnja 2013.).
This means that more than half of the EEAS’s administrator level staff are seconded from Member States for a limited period and can be recalled, which is a risk for the EEAS’s institutional memory and its business continuity. 
To znači da je više od pola osoblja ESVD‐a na razini admi‐ nistratora upućeno iz država članica na određeno vremensko razdoblje te može ponovno biti pozvano u službu, što predstavlja rizik za institucionalno pamćenje ESVD‐a, kao i njegovu do‐ sljednost u poslovanju.
The recruitment procedures were lengthy, costly and did not fully correct pre-existing imbalances 45 The EEAS was required to renew its workforce by recruiting one third of its executive staff from the Member States in two and a half years, an unprecedented obligation for any EU institution. 
Postupci zapošljavanja bili su dugotrajni i skupi te njima nisu u potpunosti ispravljene već postojeće neuravnoteženosti 45 Od ESVD‐a se zahtijevala obnova rad‐ ne snage tako da u razdoblju od jedne godine i šest mjeseci zaposli jednu trećinu izvršnog osoblja iz država čla‐ nica, što je obveza koja dotad nije bila stavljena ni pred jednu instituciju EU‐a.
The EEAS has reached this objective. 
ESVD je postigao ovaj cilj.
46 Fulfilling the one third requirement through natural attrition was inherently difficult as most existing staff had permanent contracts. 
46 Ispunjavanje uvjeta jedne trećine prirodnim napuštanjem radnih mjesta bilo je teško samo po sebi budući da je većina postojećeg osoblja imala ugovore o radu na neodređeno vri‐ jeme.
Subsequently, career prospects were affected and many staff left the EEAS, in particular staff coming to the end of their appointments at delegations37. 
Uz to su karijerne mogućnosti bile ograničene te je velik broj osoblja napustio ESVD, posebice osoblje čije su se dužnosti u delegacijama približa‐ vale kraju37.
This was a loss of valuable experience and a cause of staff distress. 
To je predstavljalo gubitak vrijednog stručnog znanja, ali je bilo i uzrok nezadovoljstva osoblja.
47 The EEAS’s recruitment procedures are lengthy, especially for head of delegation positions, as the HR/VP decided to interview all short-listed candidates, no matter the size of the delegation. 
47 Postupci zapošljavanja ESVD‐a du‐ gotrajni su, osobito za radna mjesta voditelja delegacija budući da je visoka predstavnica/potpredsjednica odlučila obaviti razgovor sa svim kandidatima koji su prošli u uži krug odabira, bez obzira na veličinu delegacije.
They are also costly, as many candidates are located outside the EU and interviews are held in person in Brus-sels38. 
Postupci zapošljavanja također su i skupi budući da se mnogi kandidati nalaze izvan EU‐a, a razgovori se obavljaju uživo u Bruxellesu38.
Due to the HR/VP’s busy schedule, it is difficult to arrange interviews with early notice or avoid last minute changes, resulting in additional costs, time delays and media criticism. 
Zbog popunjenog ras‐ poreda visoke predstavnice/potpred‐ sjednice teško je dogovoriti razgovore uz ranu prethodnu obavijest ili izbjeći izmjene u posljednjem trenutku, što uzrokuje dodatne troškove, kašnjenja te kritike medija.
37 Overall, 35 % of the heads of delegation who returned to Brussels have not been given a management function. 
37 Ukupno 35 % voditelja delegacija koji su se vratili u Bruxelles nije dobilo rukovodeći položaj u službi.
38 The full costs of EEAS recruitment procedures are unknown, as the EEAS Human Resources department only pays the costs for Member State diplomats, while EU institutions pay the related expenses for EU officials. 
38 Cjeloviti je trošak postupaka zapošljavanja ESVD‐a nepoznat budući da njegov odjel za ljudske resurse plaća samo troškove diplomata iz zemalja članica, dok institucije EU‐a plaćaju povezane troškove za dužnosnike EU‐a.
The requirement that the delegations must finance the expenses for their staff when they participate in recruitment procedures has also put pressure on their own budgets. 
Uvjet da delegacije moraju financirati troškove osoblja kada sudjeluju u postupku zapošljavanja također je stavio pritisak na njihove proračune.
Observations 18 48 Representatives of the Member States, the Commission and the GSC participate in the recruitment of sensitive posts, which facilitates an unbiased procedure in terms of origin of the candidates. 
Opažanja 18 48 Predstavnici država članica, Komisija i Tajništvo sudjeluju u zapošljavanju na osjetljivim radnim mjestima čime se omogućava nepristran postupak u po‐ gledu podrijetla kandidata.
However, the EEAS has not established a competency framework for managers as a basis for the evaluation of pre-selected candidates. 
Međutim, ESVD nije uspostavio okvir kompe‐ tencija za upravitelje koji bi bio temelj za evaluaciju unaprijed odab‐ranih kandidata.
In addition, the EEAS decided not to use assessment centres for managerial positions despite the possible advantages. 
Osim toga, ESVD je odlučio da neće koristiti centre za procjenu kandidata za rukovodeća radna mjesta usprkos mogućim prednostima.
For example, assessment centres may reduce the need for interviews39, provide additional input on the candidate’s competences and identify training and development needs. 
Pri‐ mjerice, centri za procjenu kandidata mogu smanjiti potrebu za obavljanjem razgovora39, pružiti dodatne informa‐ cije o kompetencijama kandidata te utvrditi potrebe za osposobljavanjem i razvojem.
49 Significant gender and geographical imbalances, which already existed in the previous foreign policy structures40, still remained as of September 2013: (a) Too few women worked as administrators (34 %) and they were even more under-represented at delegations (26 % of administrators) or within the category of managers (21 %). (b) Only 14 % of managers came from the Member States which joined the Union in 2004 and 2007, below the 21 % that would represent their share of the EU population. 
49 Znatne spolne i zemljopisne neuravno‐ teženosti koje su već postojale u pri‐ jašnjim strukturama vanjske politike40 i dalje su bile prisutne u rujnu 2013.: (a) Na položaju administratora (34 %) bio je zaposlen nedostatan broj žena, a u delegacijama su prisutne u još su manjem broju (26 % ad‐ ministratora) ili unutar kategorije upravitelja (21 %). (b) Samo 14 % upravitelja dolazi iz država članica koje su se Uniji pridružile 2004. i 2007., manje od 21 %, koliko bi predstavljao njihov udio u stanovništvu EU‐a.
50 Induction training was insufficiently targeted to address the needs of new EEAS staff, as Member State diplomats are not familiar with Commission procedures and practices and EU officials are not well trained in their new diplomatic functions. 
50 Uvodno osposobljavanje nije bilo dovoljno usmjereno na zadovoljavanje potreba osoblja ESVD‐a budući da di‐ plomati iz država članica nisu upoznati s postupcima i običajima Komisije, dok dužnosnici EU‐a nisu dobro obučeni za svoje nove diplomatske službe.
However, changes to the induction training were implemented in September 2013. 
Među‐ tim u rujnu 2013. godine uvedene su izmjene u uvodnom osposobljavanju.
39 75 and 39 candidates were invited more than once for interviews in 2012 and 2013 respectively. 
39 Na više od jednog razgovora 2012. godine pozvano je 75, a 2013. godine 39 kandidata.
In 2013 the 10 candidates with the greatest number of invitations combined 37 interviews in Brussels. 
U 2013. godini deset kandidata s najvećim brojem poziva imalo je ukupno 37 razgovora u Bruxellesu.
40 In January 2011, 28 % and 13 % of the administrators were women and nationals of the Member States which joined the Union in 2004 and 2007 respectively. 
40 U siječnju 2011. godine 28 % odnosno 13 % administratora bile su žene i državljanke država članica koje su se Uniji pridružile 2004. odnosno 2007. godine.
Observations 19 Coordination with the Commission and Member States is improving, but is still insufficient for the EEAS to fulfil its potential 51 This section (paragraphs 51 to 67) answers the third question: Has the EEAS coordinated effectively with the Commission and the Member States? 
Opažanja 19 Koordinacija s Komisijom i državama članicama poboljšava se, ali je i dalje nedostatna kako bi ESVD ostvario svoj potencijal 51 U ovom odjeljku (odlomci 51. do 67.) pruža se odgovor na treće pitanje: Je li koordinacija ESVD‐a s Komisijom i državama članicama bila djelotvor‐ na?
The Court used criteria related to the effectiveness of the EEAS coordination mechanisms with the Commission and the Member States, both at headquarters and at delegation levels. 
Sud je koristio kriterije povezane s djelotvornosti mehanizama koordi‐ nacije ESVD‐a s Komisijom i državama članicama na razini središnjeg ureda i na razini delegacija.
Coordination with the Commission was partly effective 52 The EEAS is meant to contribute towards greater foreign policy consistency. 
Koordinacija s Komisijom bila je djelomično djelotvorna 52 ESVD bi trebao pridonijeti većoj do‐ sljednosti vanjske politike.
This mandate requires close cooperation with the Commission which under the Lisbon Treaty retains responsibility for some external relations areas (such as development, trade, enlargement, humanitarian assistance and the external aspects of internal policies). 
Taj mandat zahtijeva blisku suradnju s Komisijom koja u skladu s Lisabonskim ugovo‐ rom zadržava odgovornost za neka područja vanjskih odnosa (kao što su razvoj, trgovina, proširenje, humanitar‐ na pomoć i vanjski aspekti unutarnjih politika).
53 As Vice-President of the Commission, the HR/VP plays a full part in the Commission’s decision-making, but, given the nature of her job, she was not able to attend two thirds of the Commission meetings in 2012, including those with direct or indirect impact over EU foreign policy. 
53 Kao potpredsjednica Komisije, trenu‐ tačna visoka predstavnica/potpred‐ sjednica u potpunosti sudjeluje u Ko‐ misijinu donošenju odluka, no zbog prirode posla nije mogla prisustvovati dvjema trećinama sastanaka Komisije 2012., uključujući i one s neizravnim učinkom na vanjsku politiku EU‐a.
In addition, it proved to be difficult to organise formal meetings of External Relations Commissioners, with only five held in 29 months, all chaired by the President of the Commission41. 
Uz to se organizacija službenih sastanaka povjerenika za vanjske odnose poka‐ zala zahtjevnom, sa samo pet održa‐ nih sastanaka u 29 mjeseci, a svima je predsjedao predsjednik Komisije41.
In this respect, there has been limited progress clarifying what are the concrete functions/powers of her VP role, notably when coordinating other Commissioners. 
U tom je pogledu napredak u razjaš‐ njavanju točnih dužnosti u službi/ ovlasti njezine uloge potpredsjednice bio ograničen, osobito u koordinaciji s drugim povjerenicima.
This is in contrast with the progress defining the powers of the VP role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs and the Euro which was established in October 2011 as a response to the gravity of the financial crisis42. 
To je u suprot‐ nosti s napretkom ostvarenim u utvr‐ đivanju ovlasti potpredsjedničke uloge povjerenika za ekonomska i monetar‐ na pitanja i euro, koja je uspostavlje‐ na u listopadu 2011. kao odgovor na ozbiljnost financijske krize42.
54 At working level, there are different fora where the EEAS and the Commission coordinate their activities. 
54 Na radnoj razini postoje razni forumi putem kojih ESVD i Komisija koordini‐ raju svoje aktivnosti.
The audit found that country teams, the intelligence steering board and the crisis management board meet less frequently than envisaged and that participation does not include all relevant parties43. 
Revizijom je utvr‐ đeno da se timovi za zemlje, upravni odbor za obavješćivanje i odbor za upravljanje kriznim situacijama sastaju rjeđe nego što je predviđeno te da u sudjelovanje u odboru nisu uključe‐ ne sve relevantne stranke43.
More systematic coordination took place through the weekly coordination meetings between the Commission’s Secretariat-General and the Policy Coordination Division, and in the meetings held between the EEAS and the Commission directorates-general in the context of the Council Working Groups’ preparatory work. 
Sustavnija koordinacija postignuta je tjednim koordinacijskim sastancima Glavnog tajništva Komisije i odsjeka za koordi‐ naciju politika te na sastancima koji su se održali između ESVD‐a i Komisijinih glavnih uprava u kontekstu pripremno‐ ga rada za radne skupine Vijeća.
41 The EEAS review states that ‘Unfortunately these meetings have not been held frequently enough. 
41 U pregledu ESVD‐a navedeno je: „Učestalost tih sastanaka nažalost bila je nedovoljna.
The President of the Commission and the High Representative have recently agreed that the Relex Group of Commissioners should meet more regularly, with the High Representative in the Chair’. 
Predsjednik Komisije i visoka predstavnica nedavno su se dogovorili da bi se skupina povjerenika za vanjske poslove (skupina Relex) trebala sastajati češće te da bi sastancima trebala predsjedati visoka predstavnica.”
42 The Commission reinforced the role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs by elevating the post to that of Vice-President, and giving the post-holder additional working instruments. 
42 Komisija je ojačala ulogu povjerenika za ekonomska i monetarna pitanja dižući je na razinu uloge potpredsjednika, pri čemu je osobi na tom radnom mjestu dala dodatne instrumente za rad.
43 Country team meetings are organised by each geographical service on average twice to three times per year; they often do not include all relevant participants such as thematic desks, common security and defence policy structures or EU special representatives. 
43 Svaka služba zadužena za određeno zemljopisno područje organizira prosječno dva ili tri puta godišnje sastanke timova za zemlje, koji često ne uključuju sve relevantne sudionike kao što su tematski uredi, strukture zajedničke sigurnosne i obrambene politike ili posebni predstavnici EU‐a.
The EEAS managing directorate responsible for counter-terrorism and development issues, DG Humanitarian Aid and Civil Protection, DG Development and Cooperation — EuropeAid and the special representatives are not represented in the Crisis Management Board. 
U odboru za upravljanje kriznim situacijama nisu zastupljene rukovodeća uprava ESVD‐a koja je zadužena za borbu protiv terorizma i razvojna pitanja, Glavna uprava za humanitarnu pomoć i civilnu zaštitu, Glavna uprava za razvoj i suradnju – EuropeAid i posebni predstavnici.
DG Home Affairs is the only Commission directorate-general represented in the intelligence steering board. 
Glavna uprava za unutarnje poslove jedina je Komisijina glavna uprava koja je zastupljena u upravnom odboru za obavješćivanje.
Observations 20 55 The EEAS participates in the Commission’s inter-service consultations, although its limited resources affect its impact on the external dimension of internal policies. 
Opažanja 20 55 ESVD sudjeluje u Komisijinim savjeto‐ vanjima među službama, iako ograni‐ čeni resursi utječu na njegov učinak na vanjsku dimenziju unutarnjih politika.
In the common foreign and security policy, a field of intergovernmental competence, the HR/VP assesses whether a topic falls predominantly, or exclusively, under this category when deciding whether to consult the Commission. 
U zajedničkoj vanjskoj i sigurnosnoj politici, području koje je u međuvla‐ dinoj nadležnosti, prilikom odluke o savjetovanju s Komisijom, visoki predstavnik/potpredsjednik procje‐ njuje pripada li određena tema pre‐ težno ili isključivo dotičnoj kategoriji.
Sometimes, this is a matter of opinion and the proposal may nevertheless have implications for the Commission’s areas of competence. 
To katkad ovisi o mišljenju nadležnih i prijedlog svejedno može imati poslje‐ dice za područje koje je u Komisijinoj nadležnosti.
56 The EEAS and the Commission have established formal working agreements to coordinate their activities. 
56 ESVD i Komisija uspostavili su službene radne sporazume kako bi koordinirali svoje aktivnosti.
Overall, the new procedures are less flexible and more demanding than the ones that existed when DG RELEX was in charge of external relations as the EEAS is separated from the Commission. 
Ukupno gledajući novi su postupci manje fleksibilni i zahtjevniji nego oni koji su postojali kada je Glavna uprava za vanjske po‐ slove bila zadužena za vanjske poslove budući da je ESVD odvojen od Komi‐ sije.
Although many ex-Commission EEAS staff still had good networks of contacts, which facilitated coordination, these networks are likely to weaken over time. 
Iako velik broj bivšeg Komisijina osoblja u ESVD‐u još uvijek ima širok krug poznanstava, što je olakšalo koor‐ dinaciju, taj će krug vjerojatno oslabiti tijekom vremena.
In addition, the establishment of the EEAS as a separate entity increased the number of EU institutions dealing with the same matters and this can make it more difficult to agree on an efficient division of labour, as is shown by the current set-up of crisis rooms within the EU (see Box 2). 
Uz to je uspostava ESVD‐a kao zasebne jedinice povećala broj institucija EU‐a koje se bave istim pitanjima, što može otežati postizanje suglasnosti oko učinkovite podjele rada, što je vidljivo u trenutačnom ustroju kriznih centara u EU‐u (vidjeti okvir 2.)
Crisis rooms Situation monitoring is the continuous review and analysis of events occurring worldwide using all available resources, including reports from EU delegations, intelligence sources, and public media. 
Krizni centri Praćenje stanja stalni je pregled i analiza događaja u cijelom svijetu pri čemu se koriste svi dostupni resursi, uključujući izvješća delegacija EU‐a, izvore obavještajnih podataka te javne medije.
The EEAS created the EU Situation Room in 2012 using existing resources which had previously been split over three separate departments. 
ESVD je 2012. osnovao centar za krizne situacije koristeći se resursima koji su prethodno bili podijeljeni na tri odvojena odjela.
Although this was a positive step in the reduction of crisis rooms with similar roles, much remains to be done at EU level. 
Iako je to bio pozitivan korak prema smanjenju broja kriznih centara koji su imali slične uloge, još je uvijek preostalo mnogo toga za učiniti na razini EU‐a.
In May 2013, the Commission established its own Emergency Response Centre, to provide ‘a better coordinated, faster and more efficient response when disaster strikes in Europe and the rest of the world’. 
Komisija je u svibnju 2013. uspostavila Centar za odgovor na hitne situacije kako bi pružila „koordiniraniji, brži i učinkovitiji odgovor na katastrofe u Europi i ostatku svijeta”.
In addition, the GSC supports the implementation of the EU emergency and crisis coordination arrangements (EU-CCA), which were designed to ‘ensure rapid and coordinated EU cross-sector policy responses in serious crises under the leadership of the rotating Presidency’. 
Osim toga, Tajništvo podupire provedbu meha‐ nizama EU‐a za koordinaciju hitnih i kriznih situacija (EU‐CCA) koji su osmišljeni kako bi „politikama iz raznih sektora osigurali brz i koordiniran odgovor na ozbiljne krizne situacije pod vodstvom rotirajućeg predsjed‐ ništva”.
Currently there is no clear division of responsibilities between the EU Situation Room, the Emergency Response Centre and EU-CCA structures to mitigate the evident risk of overlaps. 
Trenutačno ne postoji jasna podjela odgovornosti između centra EU‐a za krizne situacije, centra za odgovor na hitne situacije te struktura mehanizama EU‐a za koordinaciju hitnih i kriznih situacija kako bi se ublažio očiti rizik od preklapanja.
Other specific centres also continue to play a relevant role in crisis response44. 
Ostali posebni centri također i dalje imaju važnu ulogu u odgovoru na krizne situacije44.
The current architecture raises questions in terms of efficiency and effectiveness, as information and responsibilities are scattered over different players and, for example, the EU will only have a joint integrated threat and risk assessment report as of 2015. 
Trenutačna arhitektu‐ ra vodi do pitanja u pogledu učinkovitosti i djelotvornosti budući da su informacije i odgovornosti podijelje‐ ne među raznim sudionicima te će, primjerice, EU tek od 2015. imati zajedničko izvješće o cjelovitoj procjeni prijetnji i rizika.
44 The strategic analysis and response capability (DG Home Affairs), the health emergency operations facility (DG Health and Consumers), the emergency operations centre within the European Centre for Disease Prevention and Control, and the Frontex Situation Centre. 
44 Centar za stratešku analizu i odgovore (Glavna uprava za unutarnje poslove), centar za djelovanje u hitnim zdravstvenim slučajevima (Glavna uprava za zdravlje i potrošače), centar za hitno djelovanje u okviru Europskog centra za sprječavanje i kontrolu bolesti i situacijski centar Frontexa.
Observations 21 The new set-up of EU delegations demands more coordination work and its administrative management is less efficient 57 At delegation level the strict distinction between the administrative budgets of the EEAS and Commission has added complexity to the budget preparation and implementation stages. 
Opažanja 21 Novi ustroj delegacija EU‐a zahtijeva više rada u području koordinacije, dok je administrativno upravlja‐ nje manje učinkovito 57 Strogo razlikovanje administrativnih proračuna ESVD‐a i Komisije na razini delegacija pridonijelo je složenosti pripreme proračuna i faze izvršenja.
For example, during 2012, the Commission funded administrative costs in delegations through eight different directorates-general and three instruments. 
Komisija je, primjerice, administrativne troškove u delegacijama 2012. financi‐ rala kroz osam različitih glavnih uprava i tri instrumenta.
Having separated budgets has a negative impact on the efficiency of the delegations, as the current set-up requires more resources to manage the administrative budget and it is a source of risk in a framework of limited resources and decentralised budget implementation (see Box 3). 
Odvojeni proračuni negativno utječu na učinkovitost delegacija budući da trenutačni ustroj zahtjeva više resursa za upravljanje administrativnim proračunom te pred‐ stavlja izvor rizika u okviru ograničenih resursa i decentraliziranog izvršenja proračuna (vidjeti okvir 3.).
In November 2013, the EEAS made a proposal to the Commission for simplification which if implemented will reduce the number of funding sources to a maximum of two. 
ESVD je Komisiji u studenome 2013. podnio prijedlog za pojednostavljenjem koji će, ako se usvoji, smanjiti broj izvora financiranja na najviše dva.
58 Heads of delegation also face significant difficulties in allocating staff to priorities, as they can only allocate Commission staff to EEAS duties within a limit of 20 % of their working time. 
58 Voditelji delegacija također se suoča‐ vaju sa znatnim teškoćama u raspodjeli osoblja prema prioritetima budući da oni osoblje Komisije mogu dodijeliti ESVD‐u samo u okviru ograničenja od 20 % njihova radnog vremena.
In addition, Commission staff cannot authorise EEAS expenditure. 
Nadalje, osoblje Komisije ne može odobriti ras‐ hode ESVD‐a.