natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The EUPOL mandate was official extended on 17 December 2014 by Council Decision 2014/922/CFSP. 
Mandat EUPOL‐a službeno je produžen 17. prosinca 2014. Odlukom Vijeća 2014/922/ZVSP.
40 ‘Reinforcement of the EU Special Representative Office with a view of building upon EUPOL Afghanistan achievements in the sectors of Justice and rule of law ‘, 23 June 2014. 
40 „Reinforcement of the EU Special Representative Office with a view of building upon EUPOL Afghanistan achievements in the sectors of Justice and rule of law” (Jačanje Ureda posebnog predstavnika EU‐a u cilju unaprjeđivanja rezultata misije EUPOL u Afganistanu u pravosudnom sektoru i provedbi načela vladavine prava), 23. lipnja 2014.
Observations 31 71 Secondly, in principle the EEAS has lim‐ ited alternatives for financing devel‐ opment assistance to Afghanistan for the coming period. 
Opažanja 31 71 Drugo, ESVD u načelu ima ograničene mogućnosti za financiranje pomoći razvoju u Afganistanu u predstojećem razdoblju.
On the one hand, using the budget support instrument cannot be an option for Afghanistan at present. 
S jedne strane, korištenje proračunskom potporom trenutačno ne može biti mogućnost za Afganistan.
On the other hand, the EEAS considers the project‐based approach to be sub‐optimal owing to difficulties in finding beneficiaries and because of the significant administrative bur‐ den of managing projects. 
S druge strane, ESVD smatra da pristup temeljen na projektima nije najbolji odabir zbog poteškoća u pronalaženju korisnika i znatnog administrativnog opterećenja upravljanja projektima.
The EEAS therefore intends to use trust funds, predominantly LOTFA41, as a preferred instrument in the rule of law sector in Afghanistan. 
ESVD se stoga namjerava koristiti fondovima, u prvom redu LOTFA‐om41, kao glavnim instrumentom u području vladavine prava u Afganistanu.
However, using LOTFA as the main vehicle for financing the Afghan rule of law sector would entail two shortcomings that have to be taken into account: (a) LOTFA has been strongly criticised in the past for mismanagement of funds and lack of transparency by all donors involved — including the EU, which decided to temporarily suspend its payments to the fund; and (b) so far, LOTFA has had very limited experience of capacity building in the sector. 
Među‐ tim, korištenje LOTFA‐om kao glav‐ nim sredstvom financiranja područja vladavine prava u Afganistanu ima dva nedostatka koja se moraju uzeti u obzir: (a) LOTFA‐u su u prošlosti svi uključeni donatori oštro kritizirali zbog lošeg upravljanja sredstvima i manjka transparentnosti, među kojima je i EU, koji je odlučio privremeno obustaviti svoje doprinose fondu; i (b) dosad je LOTFA bila vrlo malo uključena u po‐ većanje kapaciteta u predmetnom području.
Even though in 2011, Phase IV of LOTFA included a pil‐ lar on capacity development of civilian policing, throughout its life, the trust fund has been used almost exclusively as a payroll mechanism. 
U IV. fazu LOTFA‐e 2011. go‐ dine ipak je uključen stup za razvoj kapaciteta rada civilne policije, te je u svojem vijeku ovaj fond gotovo isključivo korišten kao mehanizam za isplatu plaća.
For example, in 2013 out of a budget of 524 million USD, an amount of 506 million USD concerned police salaries. 
Primjerice, 2013. godine u proračunu od 524 milijuna američkih dolara na plaće se odnosio iznos od 506 milijuna američkih dolara.
In fact, less than 3.5 % has been committed on capacity building and other projects. 
Zapravo je manje od 3,5 % proračuna bilo nami‐ jenjeno povećanju kapaciteta i drugim projektima.
Even in the case that, in the future, the proportion of capacity building budget in LOTFA is increased, the fund is still structured around covering the running cost of the national police rather than building capacity. 
Bez obzira na to hoće li se u budućnosti povećati udjel proračuna u LOTFA‐i za povećanje kapaciteta, fond je još uvijek usmjeren na pokriva‐ nje tekućih troškova nacionalne polici‐ je, a ne na povećanje kapaciteta.
Liquidation: a coordinated and structured approach is needed 72 The EEAS and the Commission have developed a procedure and guidelines for the closure of CFSP operations. 
Okončanje misije: potreba za koordiniranim i organiziranim pristupom 72 ESVD i Komisija pripremili su postupak i smjernice za zaključenje operacija u okviru zajedničke vanjske i sigurno‐ sne politike.
According to these guidelines, EUPOL does not need to submit closure plans, for approval by the Commission, until 3 months before the mandated end of operations. 
U skladu s tim smjerni‐ cama EUPOL treba podnijeti planove o zaključenju operacija na odobrenje Komisiji tri mjeseca prije završet‐ ka operacija prema mandatu.
To submit these docu‐ ments so late entails risks. 
Tako kasno podnošenje tih dokumenata donosi rizike.
The period between 2014 and the end of 2016 will be very important for two rea‐ sons. 
Razdoblje između 2014. i kraja 2016. bit će vrlo važno iz dvaju razloga.
Firstly, the mission will downsize considerably during 2015 and 2016. 
Prvo, broj članova misije bitno će se smanjiti tijekom 2015. i 2016.
As also pointed out also by the European Commission’s Internal Audit Service42, downsizing the mission because of the phase‐out, entails a higher risk for the control environment — due mainly to the reduction of staff in key control functions, staff demotivation, loss of expertise and pressure to spend the remaining procurement budget before the end of the mandate. 
Kao što je također istaknula Služba Europ‐ ske komisije za unutarnju reviziju42, smanjenje broja članova misije zbog postupnog ukidanja donosi veći rizik u području kontrole, u prvom redu zbog smanjenja broja osoblja na ključ‐ nim nadzornim funkcijama, gubitka motivacije osoblja, manjeg broja stručnjaka i pritiska da se sav preostali proračun za javnu nabavu iskoristi prije završetka mandata.
Secondly, the value of the assets involved is considerable. 
Drugo, predmetna imovina ima veliku vrijednost.
Thus it is important that EUPOL’s liquidation planning should be properly coordinated and start well in advance43. 
Stoga je važno da planiranje okončanja misije bude pravilno koordinirano i da se s njime započne dovoljno vremena unaprijed43.
41 LOTFA is a trust fund established by UNDP in 2002. 
41 LOTFA je fond koji je 2002. osnovao Program UN‐a za razvoj.
It was almost exclusively used as mechanism for coordinating contributions from donors for paying salaries of the Afghan national police. 
Gotovo je isključivo korišten kao mehanizam za koordinaciju donacija za plaće djelatnika Afganistanske nacionalne policije.
42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy 24/07/2014. 
42 Revizijsko izvješće Službe za unutarnju reviziju o Službi za instrumente vanjske politike – strategija kontrole, 24. srpnja 2014.
43 As early as September 2013, EUPOL obtained FPI approval to sell two used power generators, and it has also donated six vehicles to the EU delegation and two to the office of the Directorate‐ General for Humanitarian Aid and Civil Protection in Afghanistan. 
43 EUPOL je već u rujnu 2013. od Službe za instrumente vanjske politike dobio odobrenje za prodaju dvaju korištenih električnih generatora te je također donirao šest vozila delegaciji EU‐a i dva vozila uredu Glavne uprave za humanitarnu pomoć i civilnu zaštitu u Afganistanu.
Observations 32 73 EUPOL uses cash‐based accounting; its assets, valued at acquisition price, total 49.6 million euro. 
Opažanja 32 73 EUPOL se koristi računovodstvom na gotovinskoj osnovi, a vrijednost njegove imovine prema nabavnoj cijeni iznosi ukupno 49,6 milijuna eura.
In terms of value, its most important assets are armoured vehicles (25.2 million euro) and IT communications and security equip‐ ment (15.4 million euro) followed by the buildings in the EUPOL compound (4.8 million euro). 
U pogledu vrijednosti njegova su najvrjednija imovina oklopna vozila (25,2 milijuna eura) te informatička, komunikacijska i sigurnosna oprema (15,4 milijuna eura), nakon čega slijede zgrade u kompleksu EUPOL‐a (4,8 mi‐ lijuna eura).
Obviously, present‐ ing assets of this type (cars, IT, etc.) at acquisition prices does not reflect their real value. 
Očito je da predstavljanje imovine takve vrste (vozila, IT itd.) prema nabavnoj cijeni ne prikazuje njezinu stvarnu vrijednost.
74 According to EUPOL’s inventory data, there are 14644 armoured vehicles in Afghanistan of which only a few were in use. 
74 Prema podatcima iz popisa materijal‐ ne imovine EUPOL‐a u Afganistanu je 146 oklopnih vozila44 od kojih je samo njih nekoliko u uporabi.
The average mileage of these vehicles was 22 700 km. 
Prosječna ki‐ lometraža tih vozila bila je 22 700 kilo‐ metara.
The rest are either ‘in good condition’ or ‘new’. 
Za ostala je vozila zabilježeno da su „u dobrom stanju” ili „nova”.
75 EUPOL is responsible for exploring the various possibilities for transferring vehicles to EU bodies or embassies of the Member States, or for donating them to other international organisa‐ tions deployed in Afghanistan. 
75 EUPOL je zadužen za ispitivanje raznih mogućnosti ustupanja vozila tijelima EU‐a ili veleposlanstvima država čla‐ nica, ili za doniranje tih vozila drugim međunarodnim organizacijama ras‐ poređenima u Afganistanu.
It is also responsible for carrying out the necessary administrative procedures for the export of assets that cannot be transferred within Afghanistan. 
Također je odgovoran za provedbu odgovarajućih administrativnih postupaka za izvoz imovine koja se ne može prenijeti unu‐ tar Afganistana.
It is es‐ sential, therefore, that the CPCC work closely with the mission — and well in advance of the end of the mandate — to ensure that assets are disposed of smoothly and do not accumulate, in a way that entails risks. 
Stoga je od ključne važnosti da Služba za planiranje i vo‐ đenje civilnih operacija usko surađuje s misijom te da se, dovoljno vremena prije završetka mandata EUPOL‐a, zajamči da se pitanje imovine riješi bez poteškoća i da se ne akumulira na način koji bi izazvao rizike.
76 The audit found that, although there is coordination between the relevant EU departments (CPCC and FPI), they have not agreed on common, proactive and comprehensive rules with clearly defined roles and responsibilities. 
76 Revizijom je utvrđeno da, iako među njima postoji koordinacija, relevan‐ tni odjeli EU‐a (Služba za planiranje i vođenje civilnih operacija i Služba za instrumente vanjske politike) nisu dogovorili zajednička, proaktivna i sve‐ obuhvatna pravila s jasno određenim ulogama i odgovornostima.
44 19 cars were bought in 2006, 1 in 2007, 124 in 2008 and 10 in 2012. 
44 19 vozila kupljeno je 2006., jedno 2007., njih 124 kupljeno je 2008. i deset 2012. godine.
Conclusions and 33 recommendations 77 The European Union has managed to establish a European civilian police mission in Afghanistan in a particularly insecure and tough environment. 
Zaključci i preporuke 33 77 Europska unija uspjela je uspostaviti civilnu policijsku misiju u Afganistanu u vrlo nesigurnim i teškim uvjetima.
After a difficult start, EUPOL has gradually gained recognition from other actors for its expertise and its significant contribution to the ongoing reform of the police sector. 
EUPOL je, nakon teškog početka, za svoju stručnost i bitan doprinos aktual‐ noj reformi policijskog sektora postu‐ pno stekao priznanje drugih sudionika.
78 The Court found that EUPOL has been partly effective in delivering its man‐ date. 
78 Sud je utvrdio da EUPOL nije bio u pot‐ punosti djelotvoran u ispunjavanju svojeg mandata.
Improvements were more nota‐ ble in two of EUPOL’s three main lines of operation. 
Vidnija poboljšanja ostvarena su u dvama od triju pod‐ ručja u kojima je EUPOL vodio opera‐ cije.
Concerning its activities, EUPOL has been largely successful in training but less so in mentoring and advising. 
EUPOL je bio većinom uspješan u aktivnostima obuke, ali je u mento‐ riranju i savjetovanju postigao slabije rezultate.
Projects have had a limited contribution to the mission’s objec‐ tives. 
Projekti su u manjoj mjeri doprinijeli ostvarivanju ciljeva misije.
While external factors may provide some explanation for this, other shortcomings can be attributed to EUPOL itself. 
Jednim dijelom su za to odgovorni vanjski čimbenici, no drugi su nedo‐ statci u samoj misiji.
Objectives were aligned with the 2006 Afghan Compact and the priorities set out in the Afghanistan National Development Strategy. 
Ciljevi su usklađeni s Paktom za Afganistan iz 2006. i prioritetima koji su utvrđeni Nacionalnom strategijom razvoja Afganistana.
80 The mandate which was to provide strategic advisory services to the higher echelons of the police hierarchy in the field of policing with linkages to the wider rule of law, ensured EU added value by providing a building block hitherto missing from the ongo‐ ing international efforts at the time. 
80 Mandatom za usluge strateškog savjetovanja hijerarhijski nadređenih policijskih djelatnika o radu policije u kojem bi se stavljao veći naglasak na provedbu načela vladavine prava, kojim je pružen temelj svim tadašnjim međunarodnim inicijativama, ostvare‐ na je dodana vrijednost EU‐a.
However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a functioning police force, high illiteracy rates and widespread corruption. 
Među‐ tim, EUPOL se u ispunjavanju svojeg mandata suočio s teškom zadaćom zbog izrazitog manjka funkcionalnih policijskih snaga, visoke stope nepi‐ smenosti i raširene korupcije.
81 Deployment of the mission was beset with difficulties and EUPOL suffered from inherent limitations relating to the recruitment of staff and logistical problems. 
81 Misija je postavljena uz brojne poteš‐ koće te je bila suočena s vlastitim ogra‐ ničenjima u pogledu zapošljavanja osoblja i logistike.
Member States found it hard to supply qualified staff in sufficient numbers and this led to serious delays in reaching the required operational strength. 
Države članice imale su poteškoća u pronalaženju dovolj‐ nog broja kvalificiranog osoblja, što je dovelo do velikih kašnjenja u oku‐ pljanju operativnih snaga.
Deployment in the provinces was equally complicated, mainly due to logistical issues and insecurity. 
Postavljanje misije u provincijama bilo je jednako složeno, uglavnom zbog problema u vezi s logistikom i nesigurnog stanja.
In most provinces, EUPOL was unable to deploy sufficient staff to ensure the proper delivery of its mandate (see paragraphs 11 to 21). 
EUPOL u većinu provincija nije uspio rasporediti dovoljan broj osoblja da bi mogao na odgovarajući način ispuniti svoj mandat (vidi odlomke 11. – 21.).
Recommendation 1 The EEAS should work with the Mem‐ ber States to ensure that future CSDP missions receive sufficient logistic, technical and human resources to be able to operate at close to full author‐ ised capacity. 
1. preporuka ESVD bi trebao surađivati s država‐ ma članicama kako bi se zajamčilo da buduće misije u okviru ZSOP‐a dobiju dostatne logističke, tehničke i ljudske resurse da bi se u radu mogle koristiti gotovo punim dopuštenim kapacitetima.
Conclusions and recommendations 34 82 As regards coordination, EUPOL did not manage to bring together all Euro‐ pean actors under a single European framework to improve Afghan polic‐ ing; it also faced competition from other European bilateral missions and other European and international efforts, such as the EGF. 
Zaključci i preporuke 34 82 Kad je riječ o koordinaciji, EUPOL nije uspio povezati sve europske sudionike jedinstvenim europskim okvirom za poboljšanje rada afganistanske poli‐ cije, a bio je i suočen s konkurencijom drugih europskih bilateralnih misija te drugih europskih i međunarodnih inicijativa, primjerice Europskih žan‐ darmerijskih snaga.
However, EUPOL has made a valiant effort and played an important role in help‐ ing to promote cooperation with EU Member States and it has genuinely sought to promote wider international cooperation. 
Međutim, EUPOL je uložio snažne napore i odigrao važnu ulogu u promicanju suradnje s država‐ ma članicama EU‐a te se istinski zala‐ gao za veću međunarodnu suradnju.
83 Coordination among the various EU bodies was initially poor. 
83 Koordinacija među različitim tijelima EU‐a u početku je bila slaba.
Nevertheless, in 2011 the Council’s strategy and the creation of the EEAS cleared the way for improved coordination involving the Member States, the EEAS, the Com‐ mission, the EU Special Representative in Afghanistan, the EU delegation in Kabul and EUPOL. 
Međutim, strategija Vijeća iz 2011. i uspostava ESVD‐a omogućili su bolju koordi‐ naciju među državama članicama, ESVD‐om, Komisijom, posebnim pred‐ stavnikom EU‐a u Afganistanu, delega‐ cijom EU‐a u Kabulu i EUPOL‐om.
84 EUPOL’s comparatively limited fund‐ ing and staff numbers meant that it was difficult, especially in the early stages of the mission, for it to be heard among major actors like the NATO‐led NTM‐A. International actors were unwilling to be coordinated by the IPCB, which was supported by EUPOL. 
84 Zbog relativno ograničenih financij‐ skih sredstava i broja osoblja EUPOL je imao poteškoća u privlačenju pozornosti većih sudionika kao što je NATO‐ova misija obuke u Afganista‐ nu, posebno u ranim fazama misije. Međunarodni sudionici nisu htjeli da ih koordinira Međunarodni odbor za koordinaciju policije, kojemu je EUPOL pružao potporu.
The IPCB was therefore largely unsuc‐ cessful in improving coordination and oversight in the sector. 
Odbor je stoga bio pretežito neuspješan u poboljšavanju koordinacije i nadzora u policijskom sektoru.
In the last few years, coordination with the main international actors has nevertheless improved considerably (see para‐ graphs 23 to 30). 
Posljednjih nekoliko godina ipak je znatno poboljšana koordinacija s glavnim međunarodnim sudionicima (vidjeti odlomke 23.–30.).
85 In the area of operational support and guidance from headquarters, the Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in pro‐ posing revisions to EUPOL’s mandate and adapting it to the changing situa‐ tion and needs. 
85 Kad je riječ o potpori i smjernicama središnjih službi za djelovanje EUPOL‐a, Sud je utvrdio da su države članice i ESVD u pravilu bili fleksibilni u preis‐ pitivanju mandata EUPOL‐a i njegovu prilagođavanju promjenama stanja i potreba.
Prior to 2013, the op‐ erational planning arrangements and indicators were not entirely suitable for steering the mission in an efficient way. 
Do 2013. načini operativnog planiranja i pokazatelji nisu bili potpu‐ no prikladni za učinkovito usmjerava‐ nje misije.
However, since 2013 these issues have been extensively addressed. 
Međutim, tim je pitanjima od 2013. posvećeno mnogo pozor‐ nosti.
EU‐ POL’s reporting meets basic account‐ ability requirements, although results indicators could be further fine‐tuned. 
Izvješća EUPOL‐a ispunjavaju osnovne zahtjeve povezane s odgovor‐ nošću, no pokazatelje rezultata moglo bi se dodatno razraditi.
Guidance from headquarters has improved over time. 
Smjernice središnjih službi poboljšale su se tije‐ kom vremena.
The EEAS and the Commission are examining ways of centralising certain support functions through the establishment of a shared service centre, a CSDP warehouse for all ongoing missions and a centralised IT function (see paragraphs 32 to 41). 
ESVD i Komisija ispituju načine na koje bi mogli centralizirati neke funkcije za potporu uspostavom zajedničkog centra za usluge, skladišta u okviru ZSOP‐a za sve tekuće misije i centraliziranog informatičkog sustava (vidjeti odlomke 32.–41.).
Conclusions and recommendations 35 Recommendation 2 The EEAS and the Commission should develop support functions to assist with the rapid, efficient and consistent deployment of CSDP missions. 
Zaključci i preporuke 35 2. preporuka ESVD i Komisija trebali bi poboljšati funkcije za potporu za brzo, učinkovito i sustavno postavljanje misija u okviru ZSOP‐a.
Meas‐ ures should involve: (a) pre‐deployment training for all staff on EU procedures and policies; (b) comprehensive guidelines on operational tasks (such as needs assessments, planning and moni‐ toring of tasks and reporting) and guidelines in administrative areas (such as information technology, finance and asset management and human resources) making maximum use of the lessons learned from previous missions; (c) setting up, on a cost–benefit basis, a shared service centre for all CSDP missions, and optimising the use of the CSDP warehouse to manage the assets of ongoing missions. 
Te bi mjere trebale obuhvatiti: (a) osposobljavanje čitavog osoblja o postupcima i politikama EU‐a prije postavljanja misije; (b) sveobuhvatne smjernice o ope‐ rativnim zadaćama (kao što su procjene potreba, planiranje i praćenje zadaća te izvještavanje) i smjernice za administrativna područja (kao što su informacijske tehnologije, upravljanje financija‐ ma i imovinom te ljudski resursi) u kojima će na najbolji mogući način primijeniti iskustvo stečeno u prijašnjim misijama; (c) uspostavu zajedničkog centra za usluge za sve misije u okviru ZSOP‐a na temelju analize troškova i koristi, te optimalno korištenje skladištem ZSOP‐a za upravljanje imovinom tekućih misija.
86 As regards the results achieved and their potential for sustainability, the audit found that the national po‐ lice have made progress in terms of gaining public trust, but systemic weaknesses persist. 
86 Kad je riječ o ostvarenim rezultatima i njihovim izgledima za održivost, revi‐ zijom je utvrđeno da je Afganistanska nacionalna policija postigla napredak u pridobivanju povjerenja javnosti, no na tom polju i dalje postoje sustavni nedostatci.
Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operation: Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior) and Line of Operation 2 (profession‐ alising the National Police). 
Vidnija poboljšanja ostva‐ rena su u prva dva od triju područja u kojima je EUPOL vodio operacije: u 1. području (poticanje institucijske reforme Ministarstva unutarnjih po‐ slova) i 2. području (profesionalizacija nacionalne policije).
Line of Operation 3 (connecting the National Police to the wider justice system) has been the most challenging area and has seen least progress. 
U 3. području u kojem su se vodile operacije (razvoj veza nacionalne policije s pravosud‐ nim sustavom u širem smislu) bilo je najviše poteškoća i ostvaren je najma‐ nji napredak.
The Court also examined EUPOL’s results per type of activity and found that EUPOL has been largely successful in training‐ related activities but less so in men‐ toring and advising. 
Sud je ispitao i rezultate EUPOL‐a za svaku vrstu aktivnosti, koji pokazuju da je EUPOL u aktivno‐ stima obuke bio većinom uspješan, ali je u mentoriranju i savjetovanju postigao slabije rezultate.
Projects did not follow the logical framework structure and were not sufficiently linked to other activities to create synergies (see paragraphs 43 to 60). 
Projekti nisu bili usklađeni sa strukturom logičkog okvira te nisu bili dovoljno povezani s drugim aktivnostima da bi se ostvari‐ la sinergija (vidi odlomke 43.–60.).
Recommendation 3 The EEAS and CSDP missions should work together to further improve the effectiveness of each activity: Training (a) the ‘train‐the‐trainer’ approach has proved its merit and should be the preferred mode of training in difficult circumstances ensuring ownership and sustainability; (b) while respecting EU values, curric‐ ula should take greater account of local culture, customs and religion and include practical examples from everyday life in the country. 
3. preporuka ESVD i misije u okviru ZSOP‐a trebali bi surađivati kako bi dodatno povećali djelotvornost svake aktivnosti: Obuka (a) (b) pristup da se obuči voditelje obuke opravdao je očekivanja te bi se primjeni takva pristupa u obuci u teškim okolnostima trebala dati prednost, čime bi se zajamčila kontrola i održivost; programima bi se u većoj mjeri trebala uzeti u obzir lokalna kul‐ tura, običaji i religija te bi se u njih trebalo uvrstiti primjere iz svakod‐ nevnog života u državi, poštujući pritom vrijednosti EU‐a.