natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The restructuring plan also highlights that the slots given up in London Gatwick (LGW), Helsinki (HEL) and Vienna (VIE) should be counted as compensatory measures since these are coordinated (capacity constrained) airports.
U planu restrukturiranja naglašava se i da bi se oslobođeni slotovi u zračnim lukama London Gatwick (LGW), Helsinki (HEL) i Beč (VIE) trebali uračunati u kompenzacijske mjere jer su to zračne luke u kojima postoji koordinacija slotova (ograničeni kapacitet).
Routes designated as compensatory measures
Rute određene kao kompenzacijske mjere
Load factor (2012)
Faktor opterećenja (2012.)
Level 1 contribution [28] (2012)
Doprinos prve razine [28] (2012.)
DOC contribution [29] (2012)
Udjel u izravnim operativnim troškovima [29] (2012.)
Profitability margin (2012)
Marža profitabilnosti (2012.)
Capacity given up in ASK (% compared to total capacity pre-restructuring)
Oslobođeni kapacitet izražen kao ASK (% u usporedbi s ukupnim kapacitetom prije restrukturiranja)
According to the restructuring plan the own contribution would consist of EUR 27,8 million from the planned sale of three aircraft in 2015, EUR 7,5 million from the sale of property, EUR 2 million from the sale of other non-core assets, and EUR 0,7 million from a new loan to be provided by […].
U skladu s planom restrukturiranja vlastiti doprinos sastojao bi se od 27,8 milijuna EUR od planirane prodaje triju zrakoplova 2015., 7,5 milijuna EUR od prodaje imovine, 2 milijuna EUR od prodaje druge imovine koja nije ključna i 0,7 milijuna EUR od novog zajma koji bi osigurao […].
Given the total restructuring costs of EUR 78,7 million, the own contribution (totalling EUR 38 million) would correspond to 48,3 % of the restructuring costs.
S obzirom na ukupne troškove restrukturiranja od 78,7 milijuna EUR vlastiti doprinos (u ukupnom iznosu od 38 milijuna EUR) odgovarao bi 48,3 % troškova restrukturiranja.
The remaining part of the restructuring costs would be funded by restructuring aid granted by Estonia in the amount of EUR 40,7 million in the form of equity, part of which would be used to repay the rescue loan.
Preostali dio troškova restrukturiranja financirao bi se u okviru potpore za restrukturiranje koju bi pružila Estonija u iznosu od 40,7 milijuna EUR u obliku vlasničkog kapitala, a čiji bi se dio upotrijebio za otplatu zajma za sanaciju.
Risk and scenario analysis
Analiza rizika i scenarija
The restructuring plan provides a scenario analysis including, beside the base case on which the restructuring plan is based, a best case (‘high case’) and a worst case (‘low case’) scenario.
U planu restrukturiranja navedena je analiza scenarija koja, osim osnovnog scenarija na kojem se temelji plan restrukturiranja, uključuje i najbolji („maksimalni”) i najgori („minimalni”) scenarij.
On the one hand, the high case assumes an annual GDP growth in Europe of 5 %, a growth in ancillary revenues of EUR 7 million resulting from improved product positioning and a 5 % average passenger increase.
S jedne se strane u maksimalnom scenariju pretpostavlja godišnji rast BDP-a u Europi od 5 %, rast dodatnih prihoda od 7 milijuna EUR koji proizlaze iz boljeg pozicioniranja proizvoda i prosječni rast broja putnika od 5 %.
The negative consequences of the fall in the number of passengers would however be mitigated by a number of management actions, namely a 10 % roundtrip frequency reduction, a 1 % increase in the price of tickets, an increase in the number of ancillary revenues from EUR 4,5 per passenger in 2015 to EUR 6,5 per passenger in 2017, a 10 % reduction in consulting costs and other department costs, and further reduction of crew (5 pilots and 5 cabin crew members between 2014 and 2016).
Međutim, negativne posljedice pada broj putnika ublažile bi se nizom upravljačkih mjera, odnosno smanjenjem broja kružnih letova za 10 %, povećanjem cijene karata za 1 %, povećanjem broja dodatnih prihoda s 4,5 EUR po putniku 2015. na 6,5 EUR po putniku 2017., smanjenjem troškova za konzultantske usluge i troškova odjela za 10 % te daljnjim smanjenjem posade (5 pilota i 5 članova kabinskog osoblja između 2014. i 2016.).
Taking into consideration the mitigating management actions, the low case would result in slightly positive EBT in 2017 but still lead to negative net cash before financing.
Uzimajući u obzir upravljačke mjere za ublažavanje negativnih učinaka, rezultat minimalnog scenarija bio bi neznatno pozitivan EBT 2017., ali bi on i dalje doveo do negativnog neto novčanog toka prije financiranja.
The restructuring plan claims that in none of the cases additional funding would be needed.
U planu restrukturiranja tvrdi se da ni u jednom od tih scenarija ne bi bilo potrebno dodatno financiranje.
Scenario analysis 2013-2017
Analiza scenarija 2013.–2017.
High case
Maksimalni scenarij
[(8)-(7)]
[(8)–(7)]
[3-4]
[3–4]
[6-7]
[6–7]
[9-10]
[9–10]
Net cash before financing
Neto novčani tok prije financiranja
[(10)-(9)]
[(10)–(9)]
[7-8]
[7–8]
[5-6]
[5–6]
[8-9]
[8–9]
Low case
Minimalni scenarij
[(4)-(3)]
[(4)–(3)]
[(3)-(2)]
[(3)–(2)]
[2-3]
[2–3]
The restructuring plan also provides a sensitivity analysis upon the base case which covers selected factors: 5 % or 10 % decrease in yield targets, 5 % decrease in the number of passengers, 5 % or 10 % increase in fuel costs, 5 % or 10 % decrease in the target sale price for the aircraft to be sold in 2015 (see recital 55 above) and 5 % appreciation and depreciation in the USD/EUR exchange rate.
U plan restrukturiranja uključena je i analiza osjetljivosti s obzirom na osnovni scenarij kojom su obuhvaćeni odabrani čimbenici: smanjenje ciljnih prinosa od 5 % ili 10 %, smanjenje broja putnika od 5 %, povećanje troškova goriva od 5 % ili 10 %, smanjenje ciljne prodajne cijene za zrakoplove koji će se prodati 2015. od 5 % ili 10 % (vidjeti prethodnu uvodnu izjavu 55.) te aprecijacija i deprecijacija tečaja USD/EUR od 5 %.
The restructuring plan considers the impact that each factor individually considered would have on the recovery of the airline and concludes that additional funding between EUR [1-10] million and EUR [30-40] million would be needed in all cases (except in case there is a 5 % USD/EUR exchange rate appreciation).
U planu restrukturiranja razmatra se učinak koji bi svaki pojedinačni čimbenik imao na oporavak zračnog prijevoznika te se zaključuje da bi u svim scenarijima bilo potrebno dodatno financiranje od [1–10] milijuna EUR do [30–40] milijuna EUR (osim u slučaju aprecijacije tečaja USD/EUR od 5 %).
In addition, in most of the cases, break-even would not be reached by the end of the planned restructuring period, namely 2017.
Osim toga, u većini slučajeva do kraja planiranog razdoblja restrukturiranja, odnosno 2017., ne bi se dosegla točka pokrića.
The modified restructuring plan of 31 October 2014
Izmijenjeni plan restrukturiranja od 31. listopada 2014.
On 31 October 2014, the Estonian authorities submitted a substantially modified restructuring plan.
Estonska nadležna tijela dostavila su znatno izmijenjeni plan restrukturiranja 31. listopada 2014.
The modifications of the plan relate in particular to the following:
Izmjene plana posebno se odnose na sljedeće:
Planned acquisition of Estonian Air by a private investor, the Estonian investment group Infortar [30], which is envisaged to acquire […] % shares from Estonia by […] 2015;
planirano stjecanje poduzetnika Estonian Air koje će provesti privatni ulagač, estonska investicijska grupa Infortar [30], koja bi od Estonije trebala kupiti […] % dionica do […] 2015.;
Extension of the restructuring period from five to more than six years, with the start date moved backwards from 2013 to November 2010 and the end date moved from end 2017 to November 2016;
produljenje razdoblja restrukturiranja s pet na više od šest godina, pri čemu je datum početka pomaknut unazad, s 2013. na studeni 2010., a datum dovršetka s kraja 2017. na studeni 2016.;
A modified business plan, taking into account privatisation and envisaged synergies with the ferry operator Tallink, partly owned by Infortar, as well as additional adjustments due to recent developments (Ukraine crisis, lower than expected passenger numbers on some lines due to competition, etc.).
izmijenjeni poslovni plan, uzimajući u obzir privatizaciju i predviđenu sinergiju s trajektnim prijevoznikom Tallink, koji je djelomično u vlasništvu grupe Infortar, te dodatne prilagodbe zbog nedavnih promjena (ukrajinska kriza, broj putnika na nekim linijama manji od očekivanog zbog tržišnog natjecanja itd.).
By moving backwards the start date of the restructuring period to November 2010, the modified restructuring plan also captures as restructuring aid the capital injections of 2010 (measure 3) and 2011/2012 (measure 4).
Pomicanjem datuma početka plana restrukturiranja unazad, na studeni 2010., izmijenjenim planom restrukturiranja obuhvaćena je i potpora za restrukturiranje u obliku dokapitalizacija 2010. (mjera 3.) i 2011./2012. (mjera 4.).
The total restructuring aid amount would thus increase from EUR 40,7 million as per the original restructuring plan to EUR 84,7 million.
Ukupni iznos potpore za restrukturiranje stoga bi se povećao s 40,7 milijuna EUR, kako je predviđeno u izvornom planu restrukturiranja, na 84,7 milijuna EUR.
As a result of the extension of the restructuring period and the planned entry of a private investor in 2015, the modified restructuring plan covers three distinct business strategies based on separate contemporaneous business plans:
Kao rezultat produljenja razdoblja restrukturiranja i planiranog ulaska privatnog ulagača 2015. izmijenjenim planom restrukturiranja obuhvaćene su tri različite poslovne strategije koje se temelje na zasebnim istovremenim poslovnim planovima:
pril 2012: Strategy to expand and develop a regional hub-and-spoke operator (financed to a large part by the two State capital injections under measures 3 and 4 and based on a business plan prepared by the new management appointed after the State had acquired 90 % of Estonian Air shares in November 2010), involving among others:
Godina 2011. – travanj 2012.: strategija širenja i razvoja regionalnog operatora mreže letova s čvorišnom zračnom lukom (koja će se velikim dijelom financirati iz dviju dokapitalizacija koje će država provesti u okviru mjera 3. i 4. na temelju poslovnog plana koji je izradila nova uprava imenovana nakon što je država stekla 90 % dionica poduzetnika Estonian Air u studenome 2010.), uključujući, među ostalim:
expansion of the fleet from 8 to 11 aircraft (plus 2 additional on order);
proširenje flote s 8 na 11 zrakoplova (uz dva dodatna na zahtjev);
developing Tallinn into a regional hub with significantly increased number of routes operated (from 13 in March 2011 to 24 in September 2012);
razvoj Tallinna u regionalno čvorište sa znatno povećanim brojem ruta (s 13 u ožujku 2011. na 24 u rujnu 2012.);
increased number of staff from 255 to 337.
povećanje broja zaposlenika s 255 na 337.
April 2012-2014: Strategy to reduce capacity and change business model to a point-to-point regional network carrier, focusing on a limited number of core routes.
2. Travanj 2012.–2014.: strategija smanjenja kapaciteta i promjene poslovnog modela na regionalnog mrežnog prijevoznika koji nudi izravne letove, uz usmjeravanje na ograničeni broj ključnih ruta.
The measures included among others:
Mjere, među ostalim, uključuju:
reduction of the fleet from 11 to 7 aircraft;
smanjenje flote s 11 na 7 zrakoplova;
reduction of routes operated from 24 to 12 routes;
smanjenje ruta s 24 na 12 ruta;
reduction of the number of staff from 337 to 164;
smanjenje broja zaposlenika s 337 na 164;
replacement of the previous CEO and the management team.
zamjena prethodnog glavnog izvršnog direktora i rukovodstva.
2015-2016: Strategy providing for the entry of a private investor, synergies with the ferry operator Tallink and additional adjustments taking into account weaker performance in 2014:
Godina 2015.–2016.: strategija kojom se predviđaju ulazak privatnog ulagača, sinergija s trajektnim prijevoznikom Tallink i dodatne prilagodbe, uzimajući u obzir lošije rezultate 2014.:
continue focusing on [5-15] core routes but increase the number of seasonal routes from [1-5] to [5-10] by 2016;
daljnja usmjerenost na [5–15] ključnih ruta, ali povećanje broja sezonskih ruta s [1–5] na [5–10] do 2016.;
supplement the current 7 aircraft with […] small regional aircraft ATR42s (wet-leased) to service the additional seasonal routes;
dopuna trenutačnih 7 zrakoplova s […] malih regionalnih zrakoplova tipa ATR42s (zakup s posadom) za potrebe dodatnih sezonskih ruta;
utilise revenue and cost synergies with the private investor and its subsidiaries (Tallink ferry, hotels, taxi services, etc.).
iskorištavanje sinergije prihoda i troškova s privatnim ulagačem i njegovim društvima kćerima (trajektnim prijevoznikom Tallink, hotelima, taksi-službama itd.).
The Estonian authorities argue that despite changing strategies, the restructuring period from November 2010 to November 2016, namely from the acquisition by the State of 90 % of the shares of Estonian Air until the airline returns to profitability according to the modified restructuring plan, can be considered as part of one ‘restructuring continuum’ with the single goal of making the airline profitable and economically sustainable.
Estonska nadležna tijela tvrde da se, unatoč promjenama strategija, razdoblje restrukturiranja od studenoga 2010. od studenoga 2016., odnosno od trenutka kad je država stekla 90 % dionica poduzetnika Estonian Air do povrata profitabilnosti zračnog prijevoznika u skladu s izmijenjenim planom restrukturiranja, može smatrati dijelom „kontinuuma restrukturiranja” čiji je jedini cilj ostvariti profitabilnost i gospodarsku održivost tog zračnog prijevoznika.
They claim that it is one long-term process with changing tactics of how to achieve the desired outcome — once it was found that the hub-and-spoke strategy did not function, it was abandoned and replaced by a different strategy but with the same desired goal of profitability and sustainability.
Tvrde da je to jedan dugoročni proces s promjenama taktike za postizanje željenog ishoda; nakon što je utvrđeno da strategija mreže letova s čvorišnom zračnom lukom ne funkcionira, napuštena je i zamijenjena drukčijom strategijom koja je, međutim, imala isti željeni cilj ostvarivanja profitabilnosti i održivosti.
The modified restructuring plan envisages return to viability by 2016, at the end of the 6-year restructuring period as shown in Table 5.
U izmijenjenom planu restrukturiranja predviđen je povrat održivosti do 2016. na kraju šestogodišnjeg razdoblja restrukturiranja, kako je prikazano u tablici 5.
Compared to the original restructuring plan, the airline should increase its focus on non-core routes and businesses (for example, adding further seasonal routes or expanding its wet-lease business).
U usporedbi s izvornim planom restrukturiranja zračni prijevoznik trebao bi se usmjeriti na rute i poslovanje koji nisu ključni (na primjer, dodavanje dodatnih sezonskih ruta ili proširenje poslovanja povezanog sa zakupom zrakoplova s posadom).
Further, the airline should take advantage of a number of synergies that it can develop both on revenue and costs side with Tallink.
Nadalje, zračni prijevoznik trebao bi iskoristiti brojne sinergije koje može razviti na prihodovnoj i rashodovnoj strani s prijevoznikom Tallink.
Therefore, the modified restructuring plan envisages much stronger revenue growth in 2015 and 2016 than the original restructuring plan.
Stoga je u izmijenjenom planu restrukturiranja predviđen znatno veći rast prihoda u 2015. i 2016., nego u izvornom planu restrukturiranja.
As regards own contribution, the modified restructuring plan envisages a total own contribution of EUR [100-150] million, representing [50-60] % of the restructuring costs.
U pogledu vlastitog doprinosa izmijenjenim planom restrukturiranja predviđen je ukupni vlastiti doprinos od [100–150] milijuna EUR, što predstavlja [50–60] % troškova restrukturiranja.
That amount includes — apart from the revenues from asset sales and a new [loan, already accounted for in the originally notified restructuring plan — financing provided in 2010 in equity and loans by SAS (EUR […] million), financing for the purchase of aircraft obtained in 2011 from Export Development Canada (EDC) and […] (EUR […] million), a planned equity contribution by Infortar in 2015 (EUR […] million) and an intra-group credit line to be provided by Infortar in 2015 (EUR […] million).
Osim prihoda od prodaje imovine i novog zajma, koji su već uzeti u obzir u izvorno prijavljenom planu restrukturiranja, taj iznos uključuje i financiranje u obliku vlasničkog kapitala i zajmova koje je SAS osigurao 2010. ([…] milijuna EUR), financiranje kupnje zrakoplova koje su 2011. osigurali Export Development Canada (EDC) i […] ([…] milijuna EUR), planirani unos u vlasnički kapital koji će 2015. osigurati Infortar ([…] milijuna EUR) i kreditnu liniju unutar grupe koju će Infortar osigurati 2015. ([…] milijuna EUR).
The compensatory measures proposed in the modified restructuring plan include fleet downsizing, discontinuation of routes and resulting market share reduction.
Kompenzacijske mjere predložene u izmijenjenom planu restrukturiranja uključuju smanjenje flote, ukidanje ruta i smanjenje tržišnog udjela koje iz toga proizlazi.
Between 2010 and 2016, the airline would have reduced its permanent fleet by one aircraft (from eight to seven).
Od 2010. do 2016. zračni prijevoznik trebao bi smanjiti svoju stalnu flotu za jedan zrakoplov (s osam na sedam).
Compared to 2012, the reduction in 2016 would be down to four aircraft.
U 2016. flota bi se, u usporedbi s 2012., smanjila na četiri zrakoplova.
Further, between 2010 and 2016, the modified restructuring plan envisages an overall reduction of routes from [20-25] to [15-20].
Nadalje, u razdoblju od 2010. do 2016. izmijenjenim planom restrukturiranja predviđeno je ukupno smanjenje ruta s [20 – 25] na [15 – 20].
While the airline has given up eight routes (Athens, Barcelona, Dublin, Rome, Hamburg, London, Berlin and Kuressaare), three routes would be added (Gothenburg, Split and Trondheim).
Iako je zračni prijevoznik ukinuo osam ruta (Atenu, Barcelonu, Dublin, Rim, Hamburg, London, Berlin i Kuressaare), dodale bi se tri rute (Gothenburg, Split i Trondheim).
As regards the entry of a private investor, the modified restructuring plan envisages that Infortar would not pay anything to the State for its stake in Estonian Air.
U pogledu ulaska privatnog ulagača izmijenjenim planom restrukturiranja predviđeno je da Infortar državi neće ništa platiti za njezin udjel u poduzetniku Estonian Air.
Infortar was not chosen on the basis of an open, transparent and unconditional tender but rather through direct negotiations with Estonia.
Infortar nije bio odabran na temelju otvorenog, transparentnog i bezuvjetnog natječaja, nego u okviru izravnih pregovora s Estonijom.
The Estonian authorities argue that there was no time to organise a long tender process and that it actively approached a number of potential investors while others also had an opportunity to express their interests.
Estonska nadležna tijela tvrde da nije bilo vremena za organizaciju dugotrajnog natječajnog postupka i da su na vlastitu inicijativu pristupila brojnim potencijalnim ulagačima, dok su ostali imali priliku izraziti svoj interes.
Infortar was the only one to express a real interest backed by a contribution to the modified restructuring plan.
Infortar je bio jedini koji je izrazio stvarni interes koji je potkrijepio doprinosom izmijenjenom planu restrukturiranja.
In addition, the Estonian authorities argue that the value of Estonian Air was determined by an independent and reputed expert which concluded that the total equity value of Estonian Air as of 31 March 2015 from the perspective of a potential private investor would fall within a range of EUR […] million.
Osim toga, estonska nadležna tijela tvrde da je vrijednost poduzetnika Estonian Air odredio neovisni ugledni stručnjak koji je zaključio da bi ukupna vrijednost vlasničkog kapitala poduzetnika Estonian Air 31. ožujka 2015., sa stajališta potencijalnog privatnog ulagača, iznosila od […] do […] milijuna EUR.
THE OPENING DECISIONS
5. ODLUKE O POKRETANJU POSTUPKA 5.1.
The rescue aid opening decisions
Odluke o pokretanju postupka u pogledu potpore za sanaciju
On 20 February 2013, the Commission decided to initiate the formal investigation procedure in respect of the measures granted in the past (measures 1 to 4) and the rescue loan facility.
Komisija je 20. veljače 2013. odlučila pokrenuti službeni istražni postupak u pogledu mjera odobrenih u prošlosti (mjere od 1. do 4.) i zajma za sanaciju.
On 4 March 2013, the Commission extended the formal investigation procedure to the increase of the rescue loan facility.
Komisija je 4. ožujka 2013. proširila službeni istražni postupak s obzirom na povećanje zajma za sanaciju.
In the rescue aid opening decisions, the Commission highlighted that Estonian Air has continuously registered significant losses since 2006.
U odlukama o pokretanju postupka u pogledu potpore za sanaciju Komisija je naglasila da je od 2006. Estonian Air stalno bilježio značajne gubitke.
On this basis, the Commission’s preliminary view was that Estonian Air qualified as a firm in difficulty between 2009 and 2012.
Na temelju toga Komisija je privremeno smatrala da se Estonian Air od 2009. do 2012. mogao smatrati poduzećem u poteškoćama.
The Commission also expressed doubts as regards the measures under assessment and came to the preliminary conclusion that they entailed incompatible State aid.
Komisija je izrazila sumnje i u pogledu mjera koje su predmet procjene te je došla do privremenog zaključka da one predstavljaju nespojivu državnu potporu.
In relation to measure 1, although it appeared that it had been carried out on pari passu terms by the three shareholders of the airline at the time, the Commission observed that the new shares were paid in cash and through loan-to-equity conversion.
U pogledu mjere 1., iako se činilo da su je istodobno pod uvjetima pari passu provela tri dioničara tog zračnog prijevoznika, Komisija je primijetila da su nove dionice plaćene u novcu i zamjenom zajma za vlasnički kapital.
Since the Commission had no detailed information on which shareholders had injected fresh money and which had accepted a loan-to-equity conversion, the Commission could not exclude the presence of an undue advantage to Estonian Air and thus took the preliminary view that measure 1 entailed unlawful State aid.
Budući da Komisija nije imala detaljne informacije o tome koji su dioničari unijeli svježi novac, a koji su prihvatili zamjenu zajma za vlasnički kapital, Komisija nije mogla isključiti postojanje neopravdane prednosti pružene poduzetniku Estonian Air i stoga je zauzela privremeno stajalište da mjera 1. sadržava nezakonitu državnu potporu.
As regards its compatibility with the internal market, the Commission noted that given the difficulties of the airline, only Article 107(3)(c) of the Treaty seemed applicable.
U pogledu spojivosti s unutarnjim tržištem Komisija je napomenula da se, s obzirom na poteškoće zračnog prijevoznika, samo članak 107. stavak 3. točka (c) činila primjenjivom.
However, the Commission came to the preliminary view that this was not the case since measure 1 did not meet several of the criteria of the 2004 R&R Guidelines.
Međutim, Komisija je privremeno zaključila da to nije slučaj jer mjerom 1. nije ispunjeno nekoliko kriterija iz Smjernica za sanaciju i restrukturiranje iz 2004.
As regards measure 2, the Commission observed that, at the time of the sale, Tallinn Airport was 100 % owned by Estonia and that it lied within the jurisdiction of the Ministry of Economic Affairs and Communications, which seemed to indicate that the actions of Tallinn Airport could be deemed imputable to the State.
U pogledu mjere 2. Komisija je primijetila da je u trenutku prodaje Zračna luka Tallinn bila u 100-postotnom vlasništvu Estonije i u nadležnosti Ministarstva gospodarskih poslova i komunikacija, zbog čega se činilo da su se postupanja Zračne luke Tallinn mogla pripisati državi.