natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Although it was not necessarily the casebeforehand that the training effort in the EU project would be carried out as a Jobrotationprogramme, there were three reasons in particular, from the point of view of the company,which make the solution obvious:
3) Yritys oli kasvuvauhdissa,joten se oli myötämielinen ajatukselle, että palkkaisi sijaiset vuorottelujakson päätyttyä.Yrityksellä oli jakson jälkeen mahdollisuus palkata työntekijöitä, joiden työharjoitteluun olisaatu tukea.
(b) the company could obtain financial grants (financing of purchase of training and jobtraining grants) by holding the continuing training programme as Jobrotation;
Jaksolle asetettiin kaksi perustavoitetta – yksi yritykselle ja yksi työttömille.
(c) the company was growing and therefore looked favourably on the possibility of beingable to give permanent employment to the substitutes at the end of the rotation project. Inthis way the company could make sure of the possibility of taking on workers who hadhad part of their upgrading financed by grants.
Sopusoinnussa ATTAK-hankkeen tavoitteiden kanssa tarkoituksena oli kuunnellatyöntekijöiden mielipiteitä työstä ja yhteistyöstä MM-BUIDissa ja käynnistää prosessi, jokamuuttaisi työorganisaatiota niin, että työntekijät ottaisivat entistä enemmän vastuuta yrityksenkehityksestä ja päätöksiä tehtäisiin uudella tavalla.
The advantages of the other parts of the project were also evident.
Kuten RAR toivoi, jakso auttoi sijaisia pysymään työmarkkinoilla.
There were fundamentally two objectives for the programme – one aimed at the company andanother aimed at the unemployed.
Raportissa kuvatut vuorottelujaksot on suunniteltu sellaisia henkilöitä ajatellen, joidenkoulutustausta on vähäinen (7–9 vuotta).
In accordance with the ATTAK programme, the aim was to obtain a supply of staff for futurework and cooperation at MM-BUID, to start up a process which would signify changedorganisation of work with greater co-determination and new forms of co-determination.
On tehtaan johdon tehtävä motivoida työntekijöitä osallistumaan koulutusjaksoon, jokajohtajiston mielestä koituu yrityksen hyödyksi. Ammattiliitot ja oppilaitokset voivat kuitenkinauttaa paljon siinä tehtävässä.
Inaccordance with the aims of the RAR, the programme was to ensure to the greatest possibleextent that the substitutes were kept in the labour market.
Ammattiyhdistysliike ymmärtää hyvin itsekin, että sentehtävänä on lievittää muutosvastarintaa, niin että myös heikot ryhmät saadaan mukaankoulutukseen.
The Jobrotation programmes described here are predominantly targeted at people whoseeducational background only contains seven to nine years of schooling.
AOF Greven projekti- ja kehitysosasto on pitänyt tiedotustilaisuuksia, joissa se jatyöttömyyskassa ovat yhdessä kertoneet jaksosta, ja sen lisäksi jakson kouluttajat ovattavalliseen tapaan työskennelleet muutaman päivän tuotannossa ja pyrkineet sillä tavoinlisäämään työntekijöiden motivaatiota.
In most cases, thistarget group does not wish to take part in continuing training.
Kurssijaksojen opettajat/konsultit työskentelevät 1–2päivää harjoittelijoina tuotannossa.
Some just want a job whichdoes not demand too much thinking, while others are afraid that the substitutes will be betterqualified, so that the company will prefer the substitutes to them, and finally many people feelthat they are too old to learn anything new.
Kouluttajat saavat käsityksen yrityksen kulttuurista javoivat kertoa tarkemmin koulutusjaksosta, jakson siihenastisista tuloksista ja siitä, mitähyötyä he ajattelevat jaksosta työntekijöille olevan. On myös hyvä, että kouluttaja tuleetutuksi.
But the main reason, in many cases, can be tracedback to adverse experience from the time they were at school.
Kun kouluttajat osallistuvat tuotantotyöhön, syntyy tilanne, jossa he joutuvatturvautumaan työntekijöiden osaamiseen ja kokemukseen.
To achieve the desired resultfrom continuing training, it is important to tackle the resistance to the course programmebeforehand, in other words to motivate people to take part in continuing training.
Kouluttajien työjakson huonona puolena voidaannähdä se, että yritys ja opettajat/konsultit voivat lähentyä liikaa ja kouluttajat voivat menettääobjektiivisen etäisyyden jaksoon ja yritykseen (ilmiö on hyvin tunnettu ja sitä on tutkittumetodisesti osana toimintateoriaa).
It is, in principle, a management task to motivate staff to take part in a programme which, inthe judgement of the management, is in the best interests of the company.
Kouluttajien työjakso on tunnustettu keino esimerkiksi työntekijöiden motivoinnissa, ja senmerkitys oli tarkasteltavana jaksona erityisen suuri.
While work placements are a well-known tool for motivating staff, a special effort was madein this programme. This is due to the fact that all staff (production staff, white-collar staff,technical staff and management) at MM-BUID had gone on a course – this was a broadertarget group than could be reached through tried-and-trusted methods.
kaikilla eri tasoilla (tuotantotyöntekijät, toimistotyöntekijät, teknikot ja johto) osallistuakursseille – kohderyhmä oli kirjavampi kuin vanhoilla menetelmillä oli mahdollista tavoittaa.Henkilökunnan kunkin tason edustajille nimettiin oma tukiryhmänsä.
What were called‘support groups’ were set up for the individual groups of personnel.
Tuotantotyöntekijät,teknikot ja toimistotyöntekijät saivat kukin oman tukiryhmänsä.
Support groups, therefore,existed for production staff, technical staff and white-collar staff.
Luonnokset kurssintavoitteista ja sisällöstä esitettiin tukiryhmille, jotka perehtyivät asiaan.
A last positive aspect of the motivation effort was based on the snowball effect the reputationof a good course programme creates.
Kurssijakson saamalla hyvällä maineella oli kumulatiivinen vaikutus ja sillä saatiinmotivoitua työntekijöitä vielä lisää.
With the assistance of management and staffrepresentatives, success was achieved in putting together the first team (out of a total of eight)of people whose only opposition to the programme was healthy scepticism.
Johdon ja työntekijöiden edustajien avulla onnistuttiinkursseille (8 ryhmää) ensin saamaan ihmisiä, joissa jakso ei herättänyt normaalin kriittisyydenlisäksi erityistä vastarintaa.
When they wereable to return to the company after a one-week course and report that the course programmewas of value, motivation clearly rose among the staff.
Kun he viikon kestäneen kurssin jälkeen palasivat työpaikalle jakertoivat, ettei kurssijakso ollut tarpeeton, lisäsi se selvästi muiden motivaatiota.
The motivation effort described above is aimed only at the permanent employees of MM-BUID.
Yllä kuvatuilla tavoilla pyrittiin lisäämään vain MM-BUIDin vakituisten työntekijöidenmotivaatiota.
The motivation effort relating to the substitutes was less complex – perhaps becausethe unemployed do not have an opportunity to make the same demands on what activities theyare entitled and have a duty to take part in.
Sijaisten motivointi oli selkeästi rajattu – työttömillä ei ole samojamahdollisuuksia valita, mihin he haluavat ja mihin täytyy osallistua.
The motivation was created at three informationmeetings (40-50 people per meeting) which the public employment service had called andchaired.
Motivaation lisäämiseksipidettiin kolme tiedotustilaisuutta (40–50 henkilöä / tilaisuus), joista työvoimatoimistovastasi.
Also present were representatives of the company (production manager and shopsteward for KAD members), the KAD unemployment insurance fund and the traininginstitution.
Tiedotustilaisuuksissa oli mukana yrityksen edustajia (tuotantopäällikkö ja KAD:nluottamusmies), KAD:n työttömyyskassan edustaja ja oppilaitoksen edustaja.
It was apparent from the subsequent comments of the substitutes that it was thegood opportunities for ordinary employment beyond the timescale of the Jobrotationprogramme that was the major motivating factor.
Sijaisetkertoivat jakson päätyttyä antamassaan palautteessa, että heidän motivaatiotaan oli enitenlisännyt hyvä mahdollisuus saada vakituinen työ koulutusjakson päätteeksi.
Implementation
Toimeenpano:
It would take too long to examine the course programme for the permanent employees in thispaper – the aims and content were too specific to the company to be of generally applicablevalue (57).
Vakituisten työntekijöiden kurssijaksoa ei ole tarkasteltu tässä raportissa, jotta raportista eitulisi turhaan liian laajaa – esimerkkitapauksen tarkastelussa on muutenkin keskityttyyleistettävissä oleviin seikkoihin (56).
However, the situation is different for the substitutes.
Asianlaita on kuitenkin sijaisten osalta toinen.
The course programme for substitutes consisted of six consecutive weeks under the heading of Trends in working life from the 1950s to today.
Sijaisten kurssijakso kesti yhtäjaksoisesti 6 viikkoa ja sen otsikkona oli: "Työelämän kehitys50-luvulta nykyaikaan".
This approach was chosen to deepen theunderstanding of the substitutes of the speed at which changes in working life are taking placeand the dynamics driving this development.
Tämä tarkastelukulma valittiin, koska sijaisten haluttiin tuntevantyöelämän nopea kehitys ja siihen vaikuttavat mekanismit.
The teaching was based on three blocks.
Opetuksen runkona oli kolme asiaa.
In the first, the substitutes were concerned withlabour-market conditions and organisation of work from a point of view close to the company– for example labourmarket conditions at three levels, one regional, one national and oneinternational.
Sijaisia pyydettiin ensin tarkastelemaan työmarkkinoita jatyön organisointia yritysten näkökulmasta – esimerkiksi työmarkkinoita tarkasteltiin kolmellatasolla: alueellisella, kansallisella ja kansainvälisellä.
In relation to the regional level, a representative from the public employmentservice came to talk about the current job situation in the County of Roskilde. At the nationallevel, a representative of the KAD spoke about how the labour market is developing and howthe KAD is responding to this development.
Alueellisella tasolla pyydettiin kurssilletyövoimatoimiston edustajaa kertomaan Roskilden läänin senhetkisistä työmarkkinoista.Kansalliselta tasolta KAD:n edustaja kertoi, millainen on työmarkkinoiden kehityssuunta ja
)Readers with an interest in content and methodological considerations and results in connection with the Jobrotation programme are asked to refer to the evaluation report for Medstyr 2, which can be requestedfrom the authors of this paper.
)Lisätietoja vuorottelujaksosta, sen tuloksista, sisällöstä ja metodeista on "Medstyr 2:n" arviointiraportissa,jonka voi pyytää tämän raportin kirjoittajilta.
in the form of a play for representatives of MM-BUID, the public employment service and theunemployment insurance fund.
Seuraavat kysymykset olivat keskeisiä:Millaista koulutusta ja kokemusta arvostetaan? Miten tanskalainen työvoima säilyttääkilpailukykynsä?
The third block focused on cooperation and communication.
Kolmanneksi keskityttiin yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen.
The teaching combinedpresentations on group psychological processes, forms of communication and conflict-solvingtools with practical cooperation exercises.
Käytännön harjoituksissaopeteltiin ryhmäpsykologiaa, eri vuorovaikutusmenetelmiä ja konfliktinratkaisutaitoja.
Changes from first to second Jobrotation programmes
Kahden vuorottelujakson väliset erot
Procedurally, the establishment of the second rotation programme took place according to thesame guidelines as the first one, and no space will therefore be devoted to it here.
Toinen vuorottelujakso toteutettiin pääpiirteittäin samalla tavalla kuin ensimmäinen – niinpäsitä ei ole tässä tarkemmin kuvailtu.
The focushere will be on the circumstances which changed, namely the recruitment procedure forsubstitutes.
Alla on tarkasteltu niitä asioita, jotka muuttuivat –lähinnä muutoksia sijaisten rekrytointiprosessissa.
Recruitment of substitutes
Sijaisten rekrytointi
There had been a substantial drop in unemployment in County of Roskilde since the first Jobrotation programme was held.
Ensimmäisen vuorottelujakson jälkeen työttömyys oli vähentynyt huomattavasti Roskildenläänissä.
At the same time, it had been emphasised by the labourmarket authority that very few departures were accepted from the rule that substitutes shouldbe recruited from the group of unemployed people in the reactivation period.
Työmarkkinahallinto oli korostanut sitä, että vain harvoin sallittiin poikkeussäännöstä, jonka mukaan sijaiset oli rekrytoitava ensisijaisesti aktiivi-ikäisten työttömienjoukosta.
These twofactors, taken together with generally tighter rules for reactivation, meant that the number ofunemployed people who could be recruited as substitutes was significantly lower than at thetime of the first programme. AOF Greve had found, in connection with another Jobrotationproject, that the situation was so critical that it was necessary to cancel the Jobrotationprogramme.
Nämä kaksi seikkaa yhdessä sääntöjen yleisen tiukentumisen kanssa aiheuttivat sen,että rekrytointikelpoisia työttömiä oli huomattavasti vähemmän kuin ensimmäisellä jaksolla.AOF Greve piti tilannetta tiukkana ja oli jopa nähnyt välttämättömäksi peruuttaa eräs toinenvuorottelujakso.
Faced with this situation, the parties behind the programme realised that it was necessary toapply more resources in the recruitment of substitutes. Several actions were undertaken.
Osapuolet päätyivät siihen, että sijaisten rekrytoimiseen oli satsattava aikaisempaa enemmän.Ryhdyttiin useisiin toimenpiteisiin.
Thepublic employment service extended the search to other counties. The public employmentboard called more and smaller information meetings (maximum 25 people).
Työvoimatoimisto ulotti etsinnän muihin lääneihin.Työvoimatoimisto piti enemmän mutta pienempiä tiedotustilaisuuksia (enintään 25osallistujaa).
The writteninformation material ahead of the information meetings was drawn up in such a way as to besubstantially clearer, in terms of both text and layout.
Tiedotuslehtisiä muokattiin uudelleen, niin että niistä tuli sekä sisällöltään ettäulkoasultaan entistä houkuttelevampia.
The KAD’s unemployment insurancefund sent out the information material together with requests for payment of membership duesto unemployed members.
KAD:n työttömyyskassa lähetti vuorottelujaksostatietoa työttömille jäsenilleen yhdessä jäsenmaksulomakkeen kanssa.
MM-BUID appointed a group consisting of the production manager,the shop steward, a permanent employee who had been on the previous rotation programmeand a permanent employee with a Lebanese background to attend the information meetings.The intention was to present as broad a picture of the company to potential substitutes aspossible.
MM-BUID nimittiryhmän, johon kuuluivat tuotantopäällikkö, luottamusmies ja ensimmäisen vuorottelujaksonjälkeen palkattu vakituinen, syntyperältään libanonilainen työntekijä, ja antoi sille tehtäväksiosallistua tiedotustilaisuuksiin.
terms – there was general talk of products (samples of which were brought along), the aims ofthe company, etc..
Yritystä esiteltiin laajasti – kerrottiin tuotteista (mukana oli näytekappaleita),yrityksen päämääristä jne.
But the contribution by the member of staff who had taken part in theprevious programme as a substitute aroused particular interest.
Eniten kiinnostusta herätti kuitenkin työntekijä, joka oli ollutmukana ensimmäisellä vuorottelujaksolla.
After the information meeting, the unemployed had to indicate whether they were interested intaking part in the Jobrotation programme as substitutes.
Tiedotustilaisuuden jälkeen työttömiltä kysyttiin, olivatko he kiinnostuneita työskentelemäänsijaisina vuorotteluhankkeessa.
Unemployed people who werewilling to do so were interviewed by a committee (consisting of production staff) whoassessed whether the unemployed person should be called for an employment interview at thecompany.
Tuotantotyöntekijöistä koostuva arviointiryhmä haastattelilyhyesti halukkaita työttömiä ja esitti mielipiteensä siitä, kutsuttaisiinko työtön yritykseentarkempaan neuvotteluun.
Despite the extensive and, in the view of the parties involved, successful effort, itproved possible to fill only 17 out of the 18 places for substitutes.
Laajasta ja asianosaisten mielestä onnistuneestarekrytointiprosessista huolimatta saatiin 18 sijaisuudesta vain 17 täytettyä.
Final considerations
Lopputiivistelmä
What qualifications/skills have the staff attained?
Miten työntekijöiden ammattitaito on parantunut?
In the second course programme, particularly good success has been achieved in establishingteaching processes which promote a smooth transition between work and course and workagain.
Toisen vuorottelujakson aikana onnistuttiin erityisen hyvin opetusprosessissa, niin ettätyönteon ja opiskelun välinen raja muuttui liukuvaksi.
This has provided confirmation of our thesis that the yield from the course programmesis substantially increased when the establishment of such teaching processes is successful.
Olemme vakuuttuneita teesistä, jonkamukaan kurssien annin merkitys kasvaa oleellisesti, jos opetusprosessista muodostuukuvatunlainen.
An effect analysis has been made of this rotation programme, for which the conditions werenot optimum because, in view of the delivery deadline for evaluation of the project, it had tobe carried out very close to the end of the courses.
Tämän vuorottelujakson vaikutuksista on laadittu analyysi, mutta se jouduttiin hankkeenkireän arviointiaikataulun vuoksi kirjoittamaan hyvin kiireesti kurssin päätteeksi.
We can, nevertheless, see that the memoryof the course is found to be fully in line with the company-oriented arrangement of form andcontent and that the smooth transition has been a success.
Voimmekuitenkin todeta, että kurssi näyttää sisältönsä ja muotonsa puolesta vastanneen täysinyrityksen tarpeita ja että työn ja opiskelun välinen liukuva raja on ollut menestys.
The question of cooperation has been particularly crucial, and the participants have been, to agreat extent, concerned with learning and understanding what creates problems and how theseare solved.
Yhteistyötä koskevat kyselyt ovat olleet tärkeitä, ja ne ovat auttaneet ymmärtämään, mikäyhteistyössä aiheuttaa ongelmia ja kuinka ongelmat voidaan ratkaista.
It is clear that the course has provided opportunities for some collective reflectionson the production staff, and to a lesser, but not modest, extent for personal thoughts on thefuture in the company.
Kursseillatyöntekijöiden kollektiiviset asenteet ovat hioutuneet ja vähäisemmässä määrin myösjoidenkin työntekijöiden henkilökohtaiset tulevaisuudenodotukset ovat selkeytyneet.
One in four course participants see a positive difference in the direction of better cooperationand better dialogue with other groups in the company.
Neljäsosa kurssilaisista on huomannut yhteistyön parantuneen ja eri henkilöstöryhmienvälisen keskustelun lisääntyneen.
A substantial proportion believe that ithas become markedly better.
Huomattava osa työntekijöistä on sitä mieltä, että ontapahtunut merkittävä muutos parempaan.
The higher level of information is reflected in the replies to thequestion on the development process, where no less than 87 % have acquired better
Tietoisuuden taso on noussut, sillä peräti 87prosenttia kyselyyn vastanneista oli sitä mieltä, että he tuntevat nyt kehitysprosessin entistäpaljon paremmin. Halu pysytellä ajan tasalla on lisääntynyt, ja työtyytyväisyyteen liittyi tunne
In otherwords, there is potential here which the courses have assisted in nurturing.
Uusiavoimavaroja on saatu kurssien ansiosta käyttöön.
It is always the case that what takes place in the classroom is the main responsibility of theteachers and it is the management of the company which has the main responsibility for whattakes place in the company.
Aina on niin, että kouluttajalla on päävastuu siitä, mitä kurssitiloissa tapahtuu, ja yrityksenjohdolla on päävastuu siitä, mitä yrityksessä tapahtuu.
That makes demands on both parties in involvement andprioritisation of time.
Molempien osapuolten on hallittavatehokas ajankäyttö.
Time will show whether the responsibility of staff themselves forlearning will take second place to their own requirements and the requirements ofmanagement for increased productivity, resulting in the new skills, better knowledge of thecompany, better understanding of cooperation problems, greater desire to talk about changesand improvements in production being forgotten or put aside.
Aika näyttää, syrjäyttävätkö työntekijöiden itsekkäät tarpeet tai tuotannonlisäämispaineet työntekijöiden vastuun itsensä kehittämisestä ja tukahtuvatko uudet taidot,yrityksen parempi ymmärrys, vuorovaikutustaidot ja halukkuus osallistua tuotannonmuuttamiseen ja parantamiseen.
Can Jobrotation programmes create special training provisions?
Onko vuorottelujaksojen koulutustarjonta ainutlaatuista?
There are many aspects to Jobrotation projects when examined from the point of view ofcontent and pedagogy/methods.
Vuorottelujaksolla on monta puolta, kun tarkastellaan sisältöä ja pedagogiaa/metodeja.Hankkeiden sisältö voi vaihdella, niiden aikana voidaan soveltaa erilaisia pedagogisiaopetusmenetelmiä, ja ne voivat olla eripituisia.
It is therefore appropriate to focus on this framework and ask questions.Do Jobrotation projects provide an opportunity for continuing training programmes whichcannot be dealt with by other continuing training provisions?
On siksi syytä kysyä: onko vuorottelujaksoilla tarjottavatäydennyskoulutus senlaatuista, ettei samaa tarvetta voida täyttää muuten?
For those who have put these projects into practice, the question is to be answered with acautious yes.
Kokemuksen perusteella tähän kysymykseen täytyy vastata varovaisen myöntävästi.Varovaisuutta tarvitaan, sillä vuorottelujakson tarjoaman taloudellisen ja organisatorisentaustatuen voi nähdä vaikuttavan koulutustarjontaan.
Cautious because it is always possible to claim that the training provision wouldbe or will be implemented without the financial and organisational backing the Jobrotationmodel offers.
Olemme kuitenkin vakuuttuneita siitä,ettei suurinta osaa niistä lukuisista vuorottelujaksoista, joissa olemme olleet pääurakoitsijoina,olisi saatu pidettyä, jos asianomainen yritys tai asianomaiset yritykset eivät olisi suostuneetrahoittamaan jaksoa suurella summalla.
The target group is almost bydefinition threatened by marginalisation from the labour market, and paradoxically very smallamounts of training money have been devoted to the group.
Kohderyhmä uhkaa jäädä työmarkkinoillamarginaaliin, ja sitä varten on paradoksaalista kyllä varattu hyvin vähän julkisia (tai yksityisiä)koulutusvaroja.
We would therefore like to putforward three arguments for the Jobrotation model as a framework for continuing trainingprogrammes.
Haluamme sen vuoksi esittää kolme argumenttia sen puolesta, ettävuorottelujakso toimisi mallina muille täydennyskoulutusjaksoille.
Jobrotation programmes are particularly well suited as a tool (one of several tools) toimplement organisational changes at workplaces.
Vuorottelujakso on erityisen tehokas väline (useiden muiden joukossa) työorganisaationmuuttamisessa.
We have found that the changes towards aflat structure in the company and increased autonomy for production staff are well served witha training supplement.
Kokemuksemme mukaan latistavan yritysorganisaation muuttaminen jatyöntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen on hyvin yhdistettävissäkoulutusjaksoihin.
It is not enough for a few to receive the relevant continuing training –all staff have to ‘learn new tricks’ and are confronted with responses to change. The
Ei riitä, että vain muutamat työntekijät saavat olennaisen irti koulutuksesta– kaikkien työntekijöiden on muutettava asenteitaan ja hyväksyttävä muutospaineet.Vuorottelujakso mahdollistaa sen, että harvojen sijasta täydennyskoulutusjakson antikoskettaa kaikkia työntekijöitä.