natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Project implementation
Ohjelman toteuttaminen:
Project implementation involves a network of partners coordinated by the programmemanagement unit.
Hankkeen toteuttamiseen tarvitaan ohjelmahallinnointiyksikön koordinoimayhteistyökumppanien verkosto.
The company’s part is to develop qualification plans for their employeesand to define the need for additional labour (job demand profiles for substitutes).
Yrityksen osana on kehittää täydennyskoulutusohjelmiatyöntekijöille ja määrittää lisätyövoiman tarve (sijaisten toimenkuvat).
The localoffice of the PES is responsible for pre-selection and placement of the unemployed.
Paikallinentyönvälitystoimisto vastaa työttömien valinnasta ja sijoittamisesta.
The task of the ÖSB asprogramme management unit is to inform and persuade the companies, to offer consultingservices to the companies, to coordinate the partners and to steer the implementation process.
ÖSB:n tehtäväohjelmahallintoyksikkönä on antaa tietoa ja saada yritykset puolelleen, tarjotakonsultointipalveluja yrityksille, koordinoida yhteistyökumppaneita ja ohjatatoteutusprosessia.
Implementation of Jobrotation involved companies of different size: 26 % of the companieshad less than 50, 45 % between 50 and 250, and 29 % had more than 250 employees.
Työvuorottelun toteutus erikokoisissa yrityksissä: yrityksissä toimi työntekijöitä seuraavasti:26 % yrityksistä alle 50 työntekijää, 45 % yrityksistä 50 –250 ja 29 % yli 250 työntekijää.
Size of Jobrotation – Companies
Työvuorottelun laajuus - yritykset
As expected, the largest share (70 %) of all employees who took part in training courses wereemployees of large companies.
Suurin osuus koulutukseen osallistuneista työntekijöistä (70 %) oli, kuten otaksuttiin, suurtenyritysten työntekijöitä.
But while the participation rate in qualification measures was9 % in large companies, it was 14 % in medium-sized companies, and 23 % in smallcompanies.
Täydennyskoulutukseen osallistuvien osuus oli 9 % suurissayrityksissä, 14 % keskisuurissa ja 23 % pienissä yrityksissä.
That means a higher percentage of the total workforce of a company participatedin training in smaller companies.
Tämä tarkoittaa, ettäosallistuminen oli prosentuaalisesti suurempi pienissä yrityksissä.
Small companies employed relatively more substitutes in relation to employees in training.The relationship between employees on training and substitutes was 4 : 1 in small and 7 : 1 inmedium and large companies.
Pienet yritykset palkkasivat enemmän sijaisia suhteessa koulutettaviin työntekijöihin.Koulutettavien työntekijöiden ja sijaisten välinen suhde oli 4 : 1 pienissä ja 7 : 1 keskisuurissaja suurissa yrityksissä.
The integration rate of substitutes showed no significantdifference in relation to company size: 80 % of the substitutes were kept on with a permanentjob after the substitution period of six months.
Sijaisten integrointiaste ei vaihdellut huomattavasti yrityskokoonnähden: 80% sijaisista saivat jatkaa vakituisessa työsuhteessa kuuden kuukauden sijaisuudenjälkeen.
In terms of company size, 10 % of all substitutes worked with small companies, 23 % withmedium-sized ones and 67 % with large companies.
10% kaikista sijaisista on ollut töissä pienissä yrityksissä, 23% keskisuurissa ja 67% suurissayrityksissä.
Jobs for Substitues and Size of the Company
Työt sijaisille ja yrityksen suuruus
Large ( > 250) 67%
Medium (50-250) 23% suuri ( > 250) 67%
The efficiency of Jobrotation: a comparison between smalland large companies
Työvuorottelun tehokkuus: pienten ja suurten yritystenvertailu
Any assessment of efficiency requires the prior definition of goals and targets: the goals ofactive labour market policy on the one hand and the goals of the companies on the other hand.Active labour market policy aims at the prevention and reduction of unemployment.
Tehokkuutta arvioitaessa on aina ennalta määriteltävä tavoitteet: aktiivisentyömarkkinapolitiikan tavoitteet ja yritysten tavoitteet.
Thecompanies aim at cost-effective qualification which supports the strategic goals of businessdevelopment.
Aktiivisen työmarkkinapolitiikantavoitteena on työttömyyden ehkäiseminen ja vähentäminen.
Finding the right people who fulfil the requirements of a specific job is aproblem for most companies.
Sellaisten työntekijöiden löytäminen, jotka pystyvät täyttämään erityistehtävilleasetetut vaatimukset, on ongelma suurimmalle osalle yrityksistä.
Small or large companies?
Pieni tai suuri yritys ?
Comparing the efficiency in small and large companies, experience leads to the followingconclusion.
Pienten ja suurten yritysten tehokkuuden vertailussa voidaan kokemuksen perusteella tehdäseuraavat päätelmät:
Employment policygoals (macro-economic)
Pienten yritysten osallistuminenkoulutukseen suurempi
• Higher participation of smallcompanies in training
Toiminta voidaan kohdistaa tiettyihintyöntekijäryhmiin
• Specific groups of employees can betargeted
Työllisyyspolitiikan tavoitteet (makrotaloudelliset)
• Secure jobs and job creation
Turvatut työsuhteet ja uusientyöpaikkojen luominen
• Larger numbers of unemployed can beintegrated
Työttömiä voidaan integroidalukumääräisesti enemmän
• Closer relation between companies and PES
Yritysten ja työvoimaviranomaistenyhteistyö on tiiviimpää
(dead-weight effects must be carefullymonitored)
(on arvioitava tarkoin olisiko tavoitteisiinpäästy ilman toimenpiteitä)
Company goals(micro-economic)
Yrityksen tavoitteet(mikroekonomiset)
• Bottleneck problems can besolved with substitutes
Rekrytointiin liittyvät ongelmatvoidaan ratkaistatyövoimaviranomaisten palvelujenkehittämisellä
• Recruitment problems can be solvedwith improved services of PES
Välineet ja henkilöstönstrategisen kehittämisenmenetelmät otetaan käyttöön
• Substitutes are required if shift workerstake part in training measures
Jos vuorotyöntekijät osallistuvatkoulutuksen on palkattava sijaisia
• positive image of the company on thelabour market
Rekrytointimenetelmiä voidaanparantaa
• Recruitment methods can beimproved
• yrityksestä saadaan positiivinen kuvatyömarkkinoilla
Assessment of qualification needs: an innovate tool for small companies.
Täydennyskoulutuksen tarpeellisuuden arviointi: innovatiivinen väline pienilleyrityksille
Large companies with human resource managers usually have experience of existingprocedures in qualification planning.
Pienissä yrityksissä taashenkilöstöresursseja henkilöstön kehittämiseksi ei useinkaan ole.
Small companies frequently lack personnel resources forhuman resource development which is one of many tasks of the general manager or owner ofthe company.
Henkilöstöresurssienkehittäminen on yksi yrityksen toimitusjohtajan tai omistajan monista tehtävistä.
The introduction and implementation of new tools of strategic personnelplanning enhance the sustainable development of human resources and of the company as awhole.
Uusienhenkilöstön strategisen kehittämisen välineiden käyttöönotto parantaa henkilöstöresurssienkestävää kehitystä ja yrityksen toimintaa kokonaisuudessaan.
The assessment of qualification needs should be demand oriented with regard to:
Täydennyskoulutuksen tarpeiden avioimisen tulisi orientoitua kysyntään seuraavienkokonaisuuksien osalta:
(a) strategic goals and human resource demands and of the company;
(a) yrityksen strategiset tavoitteet ja henkilöstöresurssien tarve
(b) qualification needs and career plans for the individual employee.
(b) täydennyskoulutuksen tarve ja yksittäisen työntekijän urasuunnitelmat.
A company based assessment of qualification needs should be introduced and supported byexternal consultants (programme management unit) and include three main steps.
Täydennyskoulutuksen tarpeen arviointi tulisi tehdä yrityksessä ulkopuolisten konsulttientukemana (ohjelmahallintoyksikkö) ja siihen tulisi sisältyä kolme vaihetta.
The starting point is an interviewwith the top management of the company.
(a) Yrityksen johdon sitoutuminen
This second step consists of workshops with themiddle management (or, very small companies, with groups of employees or with the wholestaff).
Arvioinnin lähtökohtana on yrityksen johdon haastatteleminen: Minkälaisia aikaisempiakokemuksia heillä on koulutuksesta ?
The top management informs the employees about the strategic goals and objectives of
Minkälaisia muutoksia on odotettavissamarkkinoilla, tuotannossa ja teknisten innovaatioiden alalla? Ketkä avainhenkilöt
the company.
Ja lopuksi: Onkotyövuorottelu oikea vastaus?
Involvement of employees can be achieved either through a workshop orpersonal interviews between the employee and his superior, usually covering the followingmain points:
Työntekijät voivat osallistua joko työpajoihin tai henkilökohtaisen keskustelunmuodossa, jolloin työntekijä ja hänen esimiehensä keskustelevat seuraavista kohdista:
(a) what qualifications and skills do we need to fulfil the goals of the company?
Mitä pätevyyksiä ja taitoja tarvitsemme yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi?
(b) which are the components of further qualification which can fill the skills gap?
(ii) Mitä täydennyskoulutuksen saavuttamiseksi?
(c) which methods of learning are most effective (assessment of past experiences intraining)?
(iii) Mitkä oppimismenetelmät ovat tehokkaimpia (aikaisempien koulutuskokemustenarviointi)?
(d) are there bottlenecks in human resources at the workplace / in the department?
(iv) Onko työpaikan/osaston henkilöstöresursseissa pullonkauloja?
tThe results are drawn together in a synthesis report with a draft qualification plan.
tiivistelmäraporttiin, johon sisältyy täydennyskoulutuksen
Finally there is the project plan with top management.
(c) Hankesuunnitelma yhdessä yrityksen johdon kanssa:
This involves a strategic qualificationplan with cost calculations, a work-plan and an indication of the people to be involved (bothemployees and demand profiles for substitutes).
Lopullinen täydennyskoulutuksen strateginen suunnitelma laskelmineen sekätyösuunnitelma laaditaan ja mahdolliset osanottajat (sekä koulutettavat työntekijät ettäsijaisten toimenkuvat) mainitaan.
Companies on the threshold of sustainable growth
Kestävän kehityksen kynnyksellä olevat yritykset
The effectiveness of Jobrotation or other instruments of company-based labour marketinterventions is not only connected with the size of the company, but also with the stage oforganisational development.
Työvuorottelun tai yrityspohjalta työmarkkinoille tehtyjen väliintulojen tehokkuus eiainoastaan ole riippuvainen yrityksen koosta, vaan myös sen organisatorisestakehitysvaiheesta.
The job creation potential is higher in innovative companies andgrowing industrial sectors.
Työllistämismahdollisuudet ovat suurimmat innovatiivisissa yrityksissä ja kasvavillateollisuuden aloilla.
Innovative companies with potential for sustainable growth canmostly be found among medium sized companies.
Innovatiivisia yrityksiä, joilla on potentiaalia kestävään kehitykseen,löytyy eniten keskisuurten yritysten joukosta.
Three main stages of company development can be distinguished, as indicated in thefollowing table.
Yrityksen kehityksessä voidaan erottaa kolme päävaihetta:
Effects of Jobrotation in relation to stages of development
Taulukko 1:Työvuorottelun vaikutus suhteessa kehitysvaiheeseen:
High indication for Jobrotation:
Työvuorottelu huomattavanvarteenotettava mahdollisuus:
High quantitative effects(dead-weight effect to be carefully watched)
Innovatiiviset,kasvavat yritykset
High qualitative effects
Suuret laadulliset vaikutukset
High indication for Jobrotation:
Työvuorottelu huomattavan varteenotettavamahdollisuus:
Companies on thethreshold of growthand innovation
Kasvun jainnovaationkynnyksellä olevatyritykset
Supporting company developmentand job creation potential
Tukee yrityksen kehitystä jatyöllistämismahdollisuuksia tukee yrityksen kehitystä jatyöllistämismahdollisuuksia
Supporting company developmentand job creation potential
Muut välineet ( liikkuvuutta edistävätkeskukset, työllisyyttä edistävät laitokset)
Traditional companies,companies in crisis
Muut välineet (strateginenuudelleenorientoituminen,uudelleenkouluttaminen)
Other instruments (strategicre-orientation, re-qualification)
Perinteiset yritykset,kriisissä olevatyritykset
Other instruments(mobility centres, labour foundations)
Kasvun ja innovaation kynnyksellä olevat yritykset:
Companies on the threshold of growth and innovation might be new, expanding companiesbut also companies which managed to overcome a crisis (in the process of re-structuring andstrategic re-orientation).
Nämä yritykset voivat olla uusia, kasvavia yrityksiä tai kriisin voittaneita yrityksiä (jotkajärjestävät toimintojansa uudelleen tai ovat luomassa uutta strategiaa).
They have adapted successfully to changes in the market or are on the
Ne ovat sopeutuneethyvin markkinoilla tapahtuneisiin muutoksiin ja ovat hyvää vauhtia palaamassa sinne.
way to it. These changes require new skills and more highly qualified employees who cancope with the transition process.
Nämämuutokset vaativat taitoja ja korkeamman pätevyyden omaavia työntekijöitä, jotka pystyväthallitsemaan siirtymäprosessin eri vaiheet.
Jobs can be secured and job creation potential can beactivated.
Työtä voidaan tarjota tehokkaasti jatyöllistämismahdollisuuksia voidaan järjestää.
The efficiency of Jobrotation in summary
Työvuorottelun tehokkuus - yhteenveto
Jobrotation can be a highly efficient labour market tool if programme management applies astrategic approach for the selection of companies.
Työvuorottelu voi olla erittäin tehokas työmarkkinaväline, jos ohjelman hallinnointiyksikkösoveltaa strategista menetelmää yritysten valinnassa.
Macro economic research data aboutindustrial sectors on a regional basis (‘skills forecast’) is needed.
Alueelliselta pohjalta(”taitojenkysyntäennusteet”) tehtyjä teollisuuden aloja koskevia makroekonomisiatutkimuksia tarvitaan.
Micro economic data can begained in interviews with the top management.
Mikroekonomista tutkimustietoa voidaan saada johdon haastatteluissa.
Sustainable efficiency in small and medium companies consists of:
Kestävän tehokkuuden käsitteeseen pienissä ja keskisuurissa yrityksissä kuuluu seuraavatkohdat:
(a) enhancing the development of personnel development structures and tools inside thecompany;
(a) Henkilöstön kehittämisrakenteiden parantaminen ja yrityksensisäisten välineidenkehittäminen
(b) improved information and knowledge about training methods and training providers inthe market;
(b) Tiedottamisen parantaminen ja tiedon antaminen koulutusmenetelmistä ja markkinoillatoimivista koulutuksentarjoajista
(c) combining strategic company goals with individual, personal career development plans;
(c) Yrityksen strategisten tavoitteiden yhdistäminen yksilöllisiin ja henkilökohtaisiinurakehityssuunnitelmiin
(d) improving procedures of recruitment and integration of new staff members.
(d) Rekrytointiin ja uusien työntekijöiden integrointiin liittyvien menetelmien parantaminen
Positive sustainable effects can be reached both in small and large companies through:
Myönteisiä kestäviä vaikutuksia voidaan saavuttaa sekä pienissä että suurissa yrityksissäseuraavin toimenpitein:
(a) improved methods of personnel demand planning (demand profiles with keyqualifications) which give the necessary information for demand-oriented prequalification of unemployed;
(a) Henkilöstökysynnän suunnittelua parannetaan (täytettävät toimenkuvat ja vaadittavapätevyys), mikä antaa tarpeellista tietoa työttömien kysyntään tähtäävää edeltä annettavaatäydennyskoulutusta varten
(b) improved match between demand and supply in the labour market;
(b) Kysyntä ja tarjonta sovitetaan paremmin yhteen
(c) closer cooperation between companies and labour market administration offices.
(c) Yritysten ja työmarkkinaviranomaisten tiiviimpi yhteistyö
Bibliography
Lähteet:
Contribution of Mr Athanasios Papathanasiou,Director of the Technopolis Vocational Training Centre
Ammattikoulutuskeskus Technopoliksenjohtajan Athanasios Papathanasioun
At the centre of economic reconstruction lies what is coming to be known as ‘flexiblespecialisation’. Whereas the Fordist model of economic development favoured economies ofscale, flexible specialisation, by contrast, promotes economies of scope.
Taloudellisen uudistumisen keskipisteessä on niin sanottu "joustava erikoistuminen".Päinvastoin kuin talouskasvun fordilainen malli, joka suosi erityisesti suuruuden taloutta(scale economics), joustava erikoistuminen vahvistaa moninaisuuden taloutta (scopeeconomics).
New forms of work organisation demand a labour force that is better educated and bettertrained. Recent developments have made knowledge a basic component of work and acriterion for securing a job.
Uuden työmuodot edellyttävät entistä sivistyneempää ja paremmin koulutettua työvoimaa.Työelämässä on meneillään syvälle ulottuva murros, ja tiedosta on tulossa perustekijä, jokaratkaisee työhön pääsemisen.
For the workforce of this new century, lifelong learning isessential.
Elinikäinen koulutus on välttämättömyys uuden vuosisadantyöntekijöille.
Nevertheless, certain doubts and objections have been voiced concerning the continuouseducation and training of human resources, mainly:
Tästä huolimatta jatkuvan koulutuksen edistämiseen kohdistuu vastustusta ja epäilyksiä, jotkaliittyvät pääasiassa:
(a) the fact that skills training for the unemployed is only tenuously linked to the productiveprocess and to employment;
(a) siihen, että työttömien ammatillisella valmennuksella on vajavaiset yhteydettuotantoprosessiin ja työllistymiseen
(b) insufficient research into learning needs and training schemes, often resulting in workers’unwillingness to participate in a company training programme, insufficient improvementin their qualifications, and a clash between the time required for training and companies’everyday needs and requirements.
(b) siihen, että koulutustarpeiden selvittäminen ja ammatillisen koulutuksen suunnittelu ovatpuutteellisia, minkä takia työntekijät usein eivät halua osallistua yritysten sisäisiinkoulutusohjelmiin, heidän valmiutensa eivät parane, ja koulutukseen käytetty aika onristiriidassa nykyaikaisten yritysten jokapäiväisten tehtävien hoitamisen ja vaatimustenkanssa.
This is why it is necessary to adopt a new approach to lifelong learning and training, anapproach that is not limited to education and training systems but also involves bothcompanies and individuals.
Tästä syystä on tarpeellista omaksua elinikäiseen ja ammatilliseen koulutukseen uusilähestymistapa, jossa koulutusjärjestelmien lisäksi myös yritykset ja yksilöt ovat itse mukana.
The basic objective of this new approach must be the creation of a strong and stable linkbetween enterprises and the economy on the one hand and the content and structures ofvocational training and education schemes on the other.
Tämän uuden lähestymistavan perustavoitteena tulee olla tiiviin yhteyden luominen sekätalouden ja yritysten että ammatillisen koulutuksen sisällön ja rakenteiden välille.
This will lead to significant changes,both in the roles of the various players and in their relationships with each other.
Tämäyhteys kehittää huomattavasti eri tahojen rooleja ja niiden välisiä suhteita.
Forvocational training to fall in step with the demands of the age, new forms of collaborationneed to be established between all parties involved in the training process, taking into accounttheir separate responsibilities.
Ammatillisenkoulutuksen ajanmukaistaminen vastaamaan aikamme vaatimuksia vaatii ennen kaikkea uusiakoulutuksen toteuttajien yhteistyötapoja, joissa jokaisen vastuu on määritelty ennalta.Tärkeimpiä yhteistyöstä saatavia hyötyjä on se, että ne, jotka parhaiten soveltuvat tekemäänpäätöksiä ammatillisen koulutuksen sisällöstä ja menetelmistä, siis ne, jotka toimivat lähellätyöelämää, päättävät ammatillisesta koulutuksesta ja sen sisällöstä.
One of the most important advantages of such collaboration isthat decisions relating to the content and methods of vocational training will be taken by thosebest suited to decide on these matters, that is, by those closest to the workplace.
Tämä koskee varsinkintyömarkkinaosapuolia, ja molemmat, sekä työnantajat että työntekijät, voivat hyötyäasianmukaisesta ja yksilön tarpeita vastaavasta ammatillisesta koulutuksesta.
This means,first and foremost, the social partners.
Mainittujen ongelmien vuoksi on koetettava löytää joustava koulutusmalli, joka vastaamenestyksellisesti nykyaikaisten talousyksikköjen, niiden työntekijöiden ja työttömienvaatimuksia ja tarpeita.
Both employers and employees can benefit fromappropriate vocational training tailored to the needs of the individual.
Tämän mallin pitää täyttää seuraavat edellytykset:
(a) offer the possibility of lifelong learning and training to employees without reducing thecompany’s productivity;
(a) Sen on annettava yrityksen työntekijöille mahdollisuus elinikäiseen koulutukseenheikentämättä yrityksen tuottavuutta.
(b) offer staff the time and means required for training without disrupting their workrelationships or personal lives;
(b) Sen on tarjottava koulutettavalle henkilöstölle tarvittava ajallinen liikkumavara sekävälineet, niin että ihmisten työsuhteet ja heidän yksityiselämänsä eivät häiriinny.
(c) target the elimination of long-term unemployment, by promoting jobs and skills trainingfor the unemployed in real working conditions;
(c) Sen pitää tähdätä pitkäaikaistyöttömyyden vähentämiseen ja edistää työttömientyöllistymistä ja koulutusta käytännön työssä.
(d) seek to minimise the gap between available skills and competences and the most soughtafter qualifications;
(d) Sen pitää pyrkiä pienentämään kuilua, joka vallitsee käytettävissä olevien työntekijöidenkykyjen ja taitojen sekä haettujen valmiuksien välillä.
(e) prepare the unemployed for smooth integration into the job market, combining theacquisition of new skills and competences with the creation of new jobs, and develop thepotential for creating new employment opportunities together with the appropriatetraining and specialisation.
(e) Sen pitää antaa työttömille valmiuksia, jotka helpottavat siirtymistä työelämään, jayhdistää uusien kykyjen ja taitojen hankkiminen uusien työpaikkojen luomiseen sekäluoda mahdollisuuksia uusien työllistymistilaisuuksien avautumiselle yhdistettynäsamanaikaiseen erikoistumiseen ja koulutukseen.
The model that combines all these elements is Jobrotation.
Malli, jossa kaikki nämä edellytykset yhdistyvät, ontyövuorottelu (job rotation)
Jobrotation is a model for continuous education and training which provides for thesystematic training of the unemployed to substitute for employees who take training leave.The system is very simple:
Työvuorottelu on jatkuvan koulutuksen malli, jossa työttömät koulutetaan järjestelmällisestitoimimaan yritysten työntekijöiden sijaisina sinä aikana, kun jälkimmäiset ovat vapaallatehtävistään hankkimassa lisäkoulutusta.
(a) employees are selected for a given training programme;
(a) Työntekijöiden valinta johonkin tiettyyn koulutusohjelmaan.
(b) jobseekers are chosen as substitutes for departing trainees and are offered practical andtheoretical training so that they can take over these posts;
(b) Työttömien valinta ja heille annettava (teoreettinen ja käytännöllinen) koulutustyötehtäviin, jotta he voivat toimia täysipainoisesti yrityksen tietyn työntekijän sijaisena.
(c) newly trained workers temporarily replace company employees;
(c) Työttömien käyttäminen työntekijöiden sijaisina.
(d) the employees complete their training programmes.
(d) Työntekijöiden koulutusohjelman toteuttaminen.
Jobrotation provides an appropriate and useful way of involving companies in lifelonglearning, offering positive results to both employees and the unemployed.
Työvuorottelu on toimiva ja hyödyllinen tapa liittää yritykset elinikäiseen koulutukseen, jasillä on myönteisiä tuloksia samalla kertaa sekä työntekijöille että työttömille.
For employees
Työntekijät
The model is based on the need to forge a solid connection between the planned managementof employment and company training policy.
Malli perustuu tarpeeseen rakentaa kestävä suhde työllisyyden ohjatun hallinnoinnin jayritysten työvoiman koulutuspolitiikan välille.