natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nearly all experiences highlight that strategic cooperation has to agree/create appropriate framework-conditions for an effective project-based implementation of transnational programmes.
Lähes kaikki saatu kokemus viitaa siihen, että strategisen yhteistyön yhteydessä tulee sopia tai luoda asianmukaiset perusolosuhteet, jotka mahdollistavat transnationaalisten ohjelmien tehokkaan hankeperusteisen toimeenpanon.
Important factors are a well-focused publicity strategy in order to raise awareness of the programme and the availability of a wide range of publicity material (e.g. application forms, guidelines).
Tärkeitä tekijöitä ovat hyvin suunnattu julkisuuskampanja, jolla lisätään ohjelman tunnettuutta sekä monipuolisen tiedotusmateriaalin saatavuus (esim. hakulomakkeet, ohjeet).
The organisation of specific events by the relevant Programme area Secretariats (e.g. workshops and "project fairs") can provide valuable opportunities in terms of partner search and contribute to generate a sufficient number of project applications.
Kyseisen ohjelma-alueen sihteeristön järjestämät tapahtumat (esim. seminaarit ja "hanke-esittelyt") voivat tarjota arvokkaan tilaisuuden yhteistyökumppanin löytämiseksi ja tuottaa riittävän määrän hankeehdotuksia.
Web Sites generally have the potential to provide a more interactive linkage between project applicants and the programme.
Internet-sivut voivat yleensä tarjota muita vuorovaikutteisemman yhteyden hakeehdokkaiden ja ohjelman välille.
Future programmes should pay greater attention to their preparation up-front, which will be timesaving for both the Secretariat and applicants, and result in better quality project applications.
Tulevien ohjelmien kohdalla tulisi heti alussa kiinnittää aiempaa enemmän huomiota sivujen valmisteluun, sillä niin voidaan säästää sekä sihteeristöjen että hakijoiden aikaa ja parantaa hanke-ehdotusten laatua.
Common logistical support for project leaders and partners, which could take the form of brief manuals, guidance sheets and checklists of what to do at different stages of project management, should be made available in future programmes and especially in the early stages for new project leaders.
Tulevissa ohjelmissa ja etenkin hankkeiden uusien vetäjien kohdalla tulisi hankkeiden vetäjien ja muiden kumppaneiden yhteinen logistiikkatuki järjestää varhaisessa vaiheessa esim. suppeahkojen käsikirjojen, ohjelehtisten sekä hallintovaiheittain etenevien suoritelistojen avulla.
In order to cope with these rather contradictory requirements mentioned above, transnational decisionmaking processes would have to be flexible and joint programme management structures sufficiently stable.
Näiden melko ristiriitaisten vaatimusten täyttämiseksi transnationaalisten päätöksenteko prosessien tulisi olla joustavia, ja ohjelmien yhteisten hallintorakenteiden riittävän vakaita.
• All programmes will have to find pragmatic solutions to a dilemma existing at the level of programme decisionmaking structures: How can representation of territorial authorities (and eventually of other players) within the Monitoring and Steering Committee be increased and how can operability and effectiveness of these structures be ensured under conditions of increased membership?
• Kaikkien ohjelmien kohdalla on löydettävä käytännön ratkaisu ohjelmatason päätöksentekorakenteissa ilmenevään ongelmaan: Miten lisätä alueja paikallisviranomaisten (ja mahdollisesti muiden toimijoiden) edustusta valvonta-ja ohjauskomiteoissa ja miten näiden rakenteiden toimivuutta ja tehokkuutta voidaan parantaa samalla, kun osallistujamäärää halutaan lisätä?
If one intends to keep membership "significantly limited" within programme management committees, a possible solution could be the use of "rotating membership" on various programme structures, linked with greater coordination at national level between all the relevant regions.
Saadut kokemukset ovat kuitenkin osoittaneet, että kiertävä jäsenyys voi myös haitata päätöksentekoa7'7. Mikäli kumppanuutta päätetään laajentaa, on kirjallisen menettelyn soveltaminen yksi mahdollinen ratkaisu.
However, previous experience shows that rotation can also hamper decision making.;::If the partnership agrees to enlarge membership, possible solutions could be lo carry out decisions through the use of a "written procedure" or to adopt - if trust is sufficiently strong among partners - "qualified majority voting" for some specific issues.
Lisäksi, mikäli osapuolten keskinäinen luottamus on riittävä, voidaan tietyistä asioista päättää "määräenemmistöllä".
• It is recommended that future programmes assign to their Technical Secretariat essential "assistance functions" for the drafting of projects and locate it in a single site.
• On suositeltavaa, että tulevissa ohjelmissa tekniselle sihteeristölle annetaan hoidettavaksi hankkeiden suunnitteluun liittyviä olennaisia "tukitehtäviä", ja että sihteeristö sijaitsee yhdessä paikassa.
An important factor for success is also the qualification and competence of people working within the permanent programme management structures, but also within other back-up structures at national/regional levels.
Onnistumisen kannalta tärkeä tekijä on lisäksi ohjelman pysyvissä hallintorakenteissa ja muissa valtioja aluetason tukirakenteissa toimivien ihmisten ammattipätevyys ja osaaminen.
• It is also recommended that transnational cooperation structures establish good informal working relationships with Commission departments (e.g. keep the Commission informed about the work of Monitoring/Steering Committees: good communication between the Secretariat and Commission).
• Lisäksi on suositeltavaa, että rajanylittävät yhteistyörakenteet luovat epäviralliset yhteistyösuhteet komission yksiköihin (esim. komission pitämiseksi ajan tasalla valvonta- ja ohjauskomiteoiden työstä sekä hyvien viestintäsuhteiden luomiseksi sihteeristön ja komission välille).
An explicit and clearly understood definition of the roles and responsibilities at each level is however a key
Kunkin tason tehtävien ja aseman ja vastuiden yksiselitteinen ja selkeä määrittely on kuitenkin toimivan yhteistyösuhteen tärkein ennakkoedellytys.
— - Within the INTERREG lIC-NWMA-Sieering Committee, only some ol' the participating regions of Belgium and Germany, both Federal States, were involved on a rotating basis.
Interreg IIC "Luoteis-Euroopan suurkaupungit" -ohjauskomitean kiertävinä jäseninä oli vain osa ohjelmaan osallistuvista Belgian ja Saksan alueista.
This has sometimes led to a situation where they were unable to make decisions on behalf of tbe whole counlrv.
Koska molemmat maat ovat liittovaltioita, syntyi toisillaan lilanne, jossa jäsenet eavat pystyneet päättämään koko maan puolesta
prerequisite for future good working relationships.
"Pohjanmeren alue" Interreg IIC -ohjelmiin ilmeni ongelmia, jotka johtuivat osittain rahoituksen puutteesta tai EU:n ulkopuolisten maiden tukikelvottomuudesta7".
Transnational programmes that cover parts outside the EU territory must ensure widest possible participation of all partners from Third countries and especially of their territorial authorities.
Jäsenvaltioiden tulee aktiivisesti pyrkiä saamaan mukaan asianomaisia KIE-maiden ja uusien itsenäisten valtioiden edustajia.
During the previous programming period. INTERREG IIC programmes such as BSA and NSR have had problems with the involvement of external partners, partly to difficulties in overcoming the lack of funding or due to ineligibility of funding for Third Countries.7'' Member States must actively involve the appropriate representatives of the CECs/NIS and the relevant Commission departments should speed up procedures in order to come to better coordinated funding regulations.
Lisäksi asiaankuuluvien komission yksiköiden tulisi nopeuttaa menettelyjä rahoitusmääräysten koordinoinnin parantamiseksi.
Cooperation at the level of transnational projects
Transnationaalisten hankkeiden tasolla tehtävä yhteistyö
' and first hand experience gained by UK local authority officers in project development and delivery during the previous programming period7", but also the new challenges arising under INTERREG HIB (see more in detail: Annex 1). a number of basic recommendations can be formulated that aim at increasing the success of future transnational cooperation projects.
' sekä Yhdistyneessä kuningaskunnassa hankekehittelyn ja hankkeiden toteuttamisen parissa toimineiden paikallishallinnon virkamiesten edellisellä ohjelmointikaudella keräämien ensikäden kokemusten7" perusteella ja lisäksi Interreg IIIB:n mukanaan tuomat haasteet huomioon ottaen (ks. lähimmin liite I) voidaan antaa suosituksia, joiden tavoitteena on tulevien transnationaalisten yhteistyöhankkeiden onnistumisedellytysten parantaminen.
INTERREG IIC can generally be considered positive and rewarding but challenging, particularly in the early and final stages.
Interreg IIC -ohjelmaa voidaan yleisesti pitää myönteisenä ja palkitsevana, joskin erityisesti alku- ja loppuvaiheessa haastavana.
These challenges and demands appear, however, to have been only limited hurdles to success.
Nämä haasteet ja vaatimukset näyttävät kuitenkin rajoittaneen onnistumista ainoastaan osittain.
However, some evaluation reports reveal that project promoters frequently encountered difficulties during the process of' project preparation (e.g. setting up of the partnership, managing cultural differences between partners, difficulties in developing a transnational dimension for the project, organisational aspects, matching of funds), which also had an impact on the implementation phase at a later stage.
Joidenkin arviointiraporttien perusteella vaikuttaa kuitenkin siltä, että hankkeiden eteenpäinviejät kohtasivat usein vaikeuksia hankkeiden valmisteluvaiheessa (esim. kumppanuuksien perustamisessa, kumppaneiden välisten kulttuurierojen hallinnassa, hankkeen transnationaalisen ulottuvuuden kehittämisessä, organisaatioon liittyvissä näkökohdissa, rahoitusosuuksien sovittamisessa), mikä vaikutti myös myöhempään toteutusvaiheeseen.
In the first place it is important not to underestimate the time it takes to construct a good project, be it the preparation required at the pre-application stage, be it in project development, initial partnership development, or be it during the completing of a strong application.
Ensinnäkin on tärkeää, ettei asianmukaisen hankkeen luomisen vaatimaa aikaa aliarvioida, olipa kyseessä ehdotuksen valmisteluun kuluva aika. hankeen kehittäminen, kumppanuuden alkuvaiheet tai hyvän hakemuksen lopullinen valmistelu.
A significant challenge under INTERREG IIC was the demanding time-scale, as programmes only operated for a two-year period and were slow in establishing themselves.
Interreg IIC -ohjelmassa huomattavan haasteen muodosti vaativa aikataulu, sillä ohjelmat olivat ainoastaan kaksivuotisia kestoltaan ja ne vakiintuivat hitaasti.
Such constraints tend to become less important as INTERREG HIB will run for the entire programming period 2000-2006.
Interreg HIB -ohjelman kohdalla rasite on pienempi, sillä ohjelma jatkuu koko ohjelmointikauden 2000-2006.
In developing a "project idea", players should clearly understand the relevant programme strategy and it should be clear how a project idea can contribute to implement the objectives of a given priority.
"Hankeideaa" kehittäessään toimijoiden tulisi tiedostaa asianmukainen ohjelmastrategia. Lisäksi tulisi olla selvää, miten se voi osaltaan edistää tietyn ensisijaisen tavoitteen saavuttamista.
Broad understanding also includes spatial visions that have been drawn up in certain programme areas (e.g. NSR.
Laajaan ymmärrykseen liittyvät myös maankäytön suunnittelua koskevat visiot, joita tietyillä ohjelma-alueilla (esim.
NWMA and also the BSR) and as such, an awareness of the region's core strategy and linkages at the strategic level.
"Pohjanmeren alue". "Luoteiset suurkaupungit" sekä "Itämeren alue") on laadittuja siten tietoisuus alueen ydinstrategiasta ja strategisen tason yhteyksistä.
Within large and highly diverse cooperation areas, pressure can rise to achieve a balance
Laajojen ja ominaispiirteiltään erittäin vaihtelevien yhteistyöalueiden sisällä voi ilmetä painetta tasapainottaa yksittäiset hankeideat ja toivottu transnationaalinen ulottuvuus keskenään (esim. mikäli ohjelman tavoitteet ovat erittäin
233 In the case of the NSR programme, a status for Norway, which is not eligible to ERDF funding, had to be found.
— - "Pohjanmeren alue" -ohjelman kohdalla EAKR-lucn ulkopuoliselle Norjalle piti löytää luonteva asema.
In the case of the BSA it was the lack or absence of adequate funding from PHARE, which has limited the involvement of Central and Eastern European partner countries.
"Itämeren alue" -ohjelman kohdalla ongelmana oli riittävän Pharc-rahoituksen puute, mikä puolestaan rajoitti Keski- ja Itä-Euroopan maiden osallistumista.
North Sea Region.
(Kokemukset kattavat pääasiassa kolme Interreg IIC -ohjelmaa: "Atlantin alue".
North West Metropolitan Area).
"Pohjanmeren alue" ja "Luoteis-Euroopan suurkaupungit").
between individual project ideas and the desired transnational dimension (e.g. in the case of very abstract and general programme objectives).
abstrakteja ja yleisluontoisia).
Project ideas need also to ensure that they are in accordance with regional priorities and national policy, as well as contributing to the overall strategy or priorities of the local or regional partner-authorities or organisations.
Hankeideoiden osalta tulee lisäksi varmistaa, että ne vastaavat alueellisia ensisijaisia tavoitteita ja valtakunnallista politiikkaa ja että ne edistävät yleisstrategiaa tai paikallis- ja alueviranomaisten tai -organisaatioiden asettamia ensisijaisia tavoitteita.
Under Interreg 1MB. projects will need to demonstrate that they are complementary to regional priorities (including Regional Planning Guidance. Regional Economic Strategies etc.) and Structural Fund Programming documents.
Interreg HIB -hankkeiden tulee osoittaa, että ne vastaavat ensisijaisia alueellisia tavoitteita (mm. aluesuunnittelun ohjaus, alueelliset talousstrategiat mukaan lukien) ja rakennerahaston ohjelmointiasiakirjoja.
Once an individual project idea takes shape, it is vital to engage as, soon as possible in searching for transnational partners with common aims.
Yksittäisen hankkeen muotoutuessa on tärkeää ryhtyä etsimään mahdollisimman pian samat päämäärät omaksuneita transnationaalisia kumppaneita.
It is essential that "Technical Programme Secretariats" provide help to future project applicants in this search process.
Tässä työssä "teknisten ohjelmasihteeristöjen" tulee tarjota apua tuleville hanke-ehdotuksen esittäjille.
In addition, seeking the involvement of partners from different sectors appropriate to the nature of a project should be recommended, either as main partners of the project or within associated regional and local partnerships.
Lisäksi olisi suositeltavaa, että hankkeeseen pyrittäisiin saamaan mukaan siihen luontevasti liittyviä eri aloja edustavia kumppaneita joko varsinaisina hankekumppaneina tai hankkeeseen liittyvien alueellisten ja paikallisten kumppanuuksien osana.
Such wider regional or local partnership networks beneath the transnational level (managed by the main partners) can be valuable and contribute to the wider dissemination and involvement in project implementation.
Tällaiset laajahkot transnationaalisen tason alapuoliset alueelliset ja paikalliset kumppanuusverkot (joita varsinaiset hankekumppanit johtavat) voivat osoittautua arvokkaiksi ja osaltaan edistää tulosten laajaa levittämistä ja osallisuutta hankkeiden toteutukseen.
The support and where appropriate, the direct involvement of local/regional politicians is also important.
Myös paikallis- ja aluepoliitikkojen tuki ja tarvittaessa suora osallistuminen on tärkeää.
Projects should use external consultants prudently and remember that "their" experience gained through participation is not that of the local or regional authorities.
Hankkeissa tulisi hyödyntää ulkopuolisia konsultteja harkiten ja muistaa, ettei "näiden" hankkima osallistumiseen perustuva kokemus vastaa luonteeltaan paikallisja alueviranomaisten kokemusta.
Transnational partners should be involved as early as possible in the process of developing the details of a project-proposal.
Transnationaalisten kumppaneiden tulisi mahdollisimman varhaisessa vaiheessa osallistua hanke-ehdotuksen yksityiskohtien kehittelyyn.
"Bolt on" partners linked into a project at a late stage simply to meet programme requirements or to secure matching EU funding is not ideal.
Muodollisten kumppaneiden ottaminen hankkeeseen myöhäisessä vaiheessa pelkästään ohjelmaehtojen täyttämiseksi tai EU-rahoituksen varmistamiseksi ei ole suositeltavaa.
Indeed, experience suggests that such "partnerships" can experience difficulties further into the project due to lack of ownership/commitment, or frustration as "bolt on" partners other interests in the project come to the fore.
Kokemus on osoittanut, että tällaisissa kumppanuuksissa voi myöhemmin ilmetä vaikeuksia, koska sitä ei koeta omaksi tai siihen ei sitouduta, sekä turhautumista, kun muodollisten kumppaneiden muut hankkeeseen liittyvät edut nousevatkin esille.
Experience suggests that newly created transnational partnerships can necessitate an adaptation of "pre-defined" individual ideas on the project or require better understanding of cultural and organisational differences between the partners.
Kokemusten perusteella vaikuttaa siltä, että aloittavat transnationaaliset kumppanuudet saattavat vaatia hanketta koskevien "ennalta määriteltyjen" yksittäisten näkemysten sopeuttamista tai kumppaneiden välisten kulttuuri- ja organisaatioerojen syvällisempää ymmärtämistä.
The dynamics of joint work will normally require patience and a willingness to listen, learn and understand.
Käytännön yhteistyön dynamiikka edellyttää yleensä kärsivällisyyttä sekä valmiutta kuunnella, oppia ja ymmärtää.
Some partners also need to have the ability to compromise and be flexible.
Osalta kumppaneita edellytetään myös kykyä tehdä kompromisseja ja joustaa.
Previous experience shows that overly complex or ambitious projects can be subject to unnecessary difficulties, particularly if transnational partnerships are newly established.
Kokemus on osoittanut, että liian monimutkaiset ja kunnianhimoiset hakkeet voivat joutua turhiin vaikeuksiin, erityisesti mikäli kyseessä on vastaperustettu transnationaalinen kumppanuus.
The creation of complicated partnership frameworks or hierarchies, and/or management systems is therefore not generally advised and it is recommended to think simply and effectively (although some projects may require the setting up of more complex working procedures).
Monimutkaiset tai hierarkkiset kumppanuudet tai hallintojärjestelmät eivät ole suositeltavia. Pikemminkin on suositeltavaa ajatella yksinkertaisesti ja tehokkaasti (jotkut hankkeet voivat luonnollisesti edellyttää muita monimutkaisempia työskentelymenettelyjä).
When developing a project proposal or committing to one as a partner, all players should ensure that they are fully aware of the level of resources required to fulfil this commitment (in time and funding).
Hanke-ehdotusta kehitettäessä tai kumppanuuteen sitoutuessaan kaikkien toimijoiden tulisi varmistaa, että ovat varmasti tietoisia sitoumuksen täyttämiseen tarvittavista resursseista (aika ja raha).
Previous experience shows that partners' involvement in projects has required dedication, particularly in balancing activities with "regular" work programme responsibilities.
Kokemukset ovat osoittaneet, että kumppaneiden osallistuminen hankkeisiin edellyttää asialle omistautumista erityisesti toimintojen ja "tavanomaisen" työohjelman asettamien velvoitteiden tasapainottamisen osalta.
But experience also shows that the success of project partnerships can be strained if partners have varying levels of commitment.
Toisaalta kokemus on osoittanut, että hakekumppanuuden onnistuminen voi kärsiä, mikäli kumppanit eivät ole yhtä sitoutuneita hankkeeseen.
A good level of joint commitment given by a partnership to a project with clear priorities and outputs and joint working is generally reflected - at a later stage - in the degree of positive outcome and added value received, both in terms of the personal development of participants, and the contribution towards progressing local and regional priorities.
Ensisijaisilta tavoitteiltaan, tuloksiltaan ja yhteistyöltään selkeästi määriteltyyn hankkeeseen sopiva ja yhteinen sitoutuminen korreloituu yleensä myöhemmässä vaiheessa kertyviin myönteisiin tuloksiin ja saatuun lisäarvoon nähden sekä kumppaneiden omakohtaisen kehityksen että paikallisten ja alueellisten tulosten edistämisen kannalta tarkastellen.
the requirements of their own legal systems and on other responsibilities.
Hankkeen "vetäjänä" toimiminen on vaativaa, koska päävastuu hankkeesta kuuluu vetäjälle.
It is also important to ensure that associate partners appreciate the legal and other responsibilities that fall to the lead partner and are familiar with the regulations or requirements regarding financial management (eligible expenditure, claims and match funding payments, auditing procedures, etc).
Lisäksi on tärkeää varmistaa, että liitännäiskumppanit asennoituvat vetäjän osalle tulevia oikeudellisia ja muita vastuita arvostavasti ja tuntevat varainhoitoa koskevat säädökset ja vaatimukset (hyväksyttävät menot, korvausvaatimukset, yhteisrahoitukseen liittyvät järjestelyt, tilintarkastusmenettelyt jne.).
Lead partner financial processes should be kept as simple as possible, but good financial management and auditing systems need to be developed to aid the smooth running of the project.
Rahoitukseen liittyvät menettelyt tulisi vetäjän osalta pitää mahdollisimman yksinkertaisina. Hankeen sujuvuuden vuoksi on kuitenkin kehitettävä asianmukaiset varainhoitoon ja tilintarkastukseen liittyvät menettelyt.
It is essential to draw up a "contract" between partners to ensure their full engagement in the project, whilst ensuring that all partners have a clear understanding ol' the project commitment.
On lisäksi olennaisen tärkeää, että kumppanit solmivat keskinäisen "sopimuksen", jolla varmistetaan niiden täydellinen sitoutuminen hankkeeseen sekä se. että kaikki kumppanit ymmärtävät varmasti kyseisen sitoumuksen merkityksen.
It is also important to advice on the requirement for Letters ol' Intent very early on in order to avoid any delay or misunderstanding of the process.
Lisäksi on tärkeää kertoa vaadittavasta "aikeenilmaisusta" hyvin varhaisessa vaiheessa, jotta vältytään hankeen viivästymiseltä ja väärinymmärryksiltä.
In all these aspects the "Technical Programme Secretariats" should provide help to project applicants.
Kaikkiin näihin seikkoihin liittyvissä kysymyksissä tulisi "teknisten ohjelmasihteeristöjen" tarjota hanke-ehdotusten tekijöille apuaan.
Even when a project-proposal is finally approved and has entered the phase of implementation, there are several key factors that need to be considered in order to ensure an effective delivery of the actions planned.
Myös silloin, kun hanke-ehdotus on lopullisesti hyväksytty ja on siirrytty toteutus vaiheeseen, on otettava huomioon joukko avaintekijöitä suunniteltujen toimien tehokkaan toteuttamisen varmistamiseksi.
• Transnational partnerships have to be constantly developed, as it takes a long time to reach the level of a true partnership involving trust, good will, full understanding and commitment.
• Transnationaalista kumppanuutta tulee kehittää jatkuvasti, koska todellisen kumppanuuden ja sille ominaisen luottamuksen, hyvän tahdon, täydellisen ymmärtämisen ja sitoutumisen riittävän tason saavuttaminen vie aikaa.
Indeed, transnational project partnerships will evolve and change over time, perhaps from a demanding beginning.
Transnationaaliset hankekumppanuudet itse asiassa kehittyvät ja muuttuvat ajan myötä, ehkä heti alkuvaikeuksista lähtien.
A necessary requirement is to learn the partners' strengths and weaknesses, which helps to "oil the wheels" of the partnership.
Välttämätön edellytys on kyky oppia tuntemaan kumppaneiden vahvuudet ja heikkoudet, mikä auttaa pitämään kumppanuuden "pyörät pyörimässä".
The earlier this process can be commenced, the betler.
Mitä aikaisemmin tämä prosessi aloitetaan, sitä parempi.