natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questionsthat wereseldom covered(see Box 8).
Saavutettuja tuloksia, kuten viraston toiminnan vaikutusta, verrattiin harvoin tavoitteisiin (katsolaatikko 8).
BOX 8
LAATIKKO 8
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
Hallintoneuvostot tuntuivat tyytyvän noudattamaan säännöksiä osittain.
They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work.
Ne eivät olleet vielä pyytäneet, että raportointi perustuisi monivuotisissa ohjelmissa asetettuihintavoitteisiinsaadakseenyleissilmäyksensaavutetuistatulok-sista. Yleisesti ottaen voidaan todeta, että hallintoneuvostot eivät pystyneet ainoastaan toimitettujen kertomusten pohjalta arvioimaan täsmällisesti virastojen tekemän työn seurauksia eivätkä sen vaikutusta.
However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Sitä vastoin ne saivat kyllä melkoluotettavan kuvan virastontoimintatasosta.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget. The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
Suurimmassa osassa kertomuksiatosiasiallistentoimintojenjatalousarvion toteuttamisenvälistäyhteyttäolivaikeaymmärtää,taiseolijopa mahdo-tonta,koskatalousarviotaeiesitettytoimintoperusteisesti.Virastoteivät olleet ottaneetkäyttööntoimintakertomuksiakoskeviasuuntaviivoja,jotka komissio on antanut tulojen ja menojen hyväksyjiä varten.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
Vaikka talousarvion ja toimintojen välisen yhteyden ymmärtäminen olisi tärkeää virastojen hallinnoinnin kannalta, hallintoneuvostot eivät olleet hyväksyneet selkeitä ohjeita, joista olisi käynyt ilmi, mitä tietoja ne odottivat johdolta varmistaakseen, että työohjelmissa asetetuttavoitteettosiasiassa pyritäänsaavuttamaan.
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities.
Virastojen varainhoitoa koskevassa puiteasetuksessa (25 artiklan 4 kohdassa) virastojavaaditaantekemään ohjelmistaanjatoiminnoistaansäännöllisesti jälkiarvioinnit.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Käytännössä arvioinneista on diagnoosilähteinä hyötyä mää-räajointehtävissä strategioiden päivityksissäja yksiköiden organisoinnissa.
Some basic regulations requirethecorrespondingagenciesto makeaninitialevaluationthreeor fiveyearsafterthey have beenset up,followed bysubsequent evaluations atregularintervals.
Tietyissäperusasetuksissavaaditaan,ettävirastottekevätensimmäisen ar vioinninkolmentaiviidenvuodenkuluttuaniidenperustamisestajasen jälkeen säännöllisin väliajoin.
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
Virastot ovat aina noudattaneet näitä säännök-siäjatehneet arvioinnitsovittuihin määräaikoihin mennessä.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
Ensimmäiset arvioinnit koskivat kuitenkin suurimmaksi osin ainoastaan toiminnan käynnistämiseenliittyviäkysymyksiä(virastonperustaminen,organisointi, palvelukseenotto).Perusasetuksissaasetetussaaikataulussaeiotetariit-tävällätavallahuomioonsitä,ettävirastoillaonvaikeuksiapäästätäyteen vauhtiin ennen niiden olemassaolon toisen vuoden loppua.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Tuloskysymyksiä käsitellään näin ollen vastatoisessa arvioinnissa.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
EMSAsta ja Frontexista ei vielä ole tehty ulkoisia arviointeja.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Virastot tekivät useimmiten itse hankkeitaan koskevia sisäisiä arviointeja ja pyysivät ulkopuolisia tahoja arvioimaan viraston koko toimintaa tietyltä aikaväliltä (katso laatikko 9).
Most of the external evaluations hadbeencommissionedbytheagenciesthemselves.Inonecase,certain consultantshad madesuccessiveevaluationsofthesameagency34.These situations were not withoutrisktothe evaluators’independence.
Virastot tilasivat suurimman osan ulkoisista arvioinneistaan itse.Yhdessätapauksessa34samatkonsultittekivätperäkkäisiäarviointeja samasta virastosta. Tällaisissa tapauksissa riskinä oli, että arvioijat eivät olleet riippumattomia.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
Tarkastettujen kahdeksan arvioinnin päätelmät35 olivat yleisesti ottaen myönteisiä, muttaniissäyleisestiottaenpahoiteltiinasetettujentavoitteiden epätarkkuuttajatulosindikaattoreidenpuuttumista.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
Arvioijatolivatusein tehneetkyselyjävirastojentukitoimenpiteistäosallisilletahoilletarkoituk-senaan arvioidatuloksiaja korvata puuttuvatsisäisettiedot.
BOX 9
LAATIKKO 9
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Virasto kuuluu BEMA-verkostoon (Benchmarking of European Medicines Agencies), jonka tehtävänä on edesauttaa alan parhaisiin käytäntöihin perustuvan huippuluokan farmaseuttisten tuotteiden maailmanlaajuisen sääntelyjärjestelmän kehittämistä.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Verkosto perustuu siihen, että kaikki osapuolet tahtovat parantaa suoritustaan taitotietonsa keskinäisen vertailun kautta ja oppimalla toinen toisiltaan.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Kukin virasto on suorittanut itsearvioinnin yhteisen arviointiasteikon avulla ja mitannut toimintaansa 12 keskeisen tuloskriteerin ja viraston päätoiminnot kattavan 44 erityisindikaattorin avulla.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Kyseisiä aloja varten laadittiin suunnitelma tarkoituksena saada ne standardien tasolle. Suunnitelmat jaettiin kolmeen eri prioriteettitasoon (korkea, keskitaso, alhainen).
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Viimeinen arviointi suoritettiin vuonna 2006.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Virasto sijoittui keskitason yläpuolelle, eikä tason kohottaminen ollut tarpeen. Tämänkaltainen lähestymistapa vahvistaa yhteisön viraston ja kansallisten virastojen yhteisiä aihekohtaisia verkostoja.
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
Komissio on esimerkiksi suositellut, että kukin virasto laatisi monivuotisen henkilöstöpolitiikkaa koskevan suunnitelman, C(2005) 5304.
37 Article 71(2) of the framework
Viraston varainhoitoa koskevan puiteasetuksen 71 artiklan 2 kohta.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27). In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Arvioinneissa ei otettu huomioon monivuotisen ohjelman ja arviointikokonaisuuden välistä vastaavuutta juuri lainkaan, mikä rajoitti tällaisten arviointien merkitystä.Tätentuloksia mitattiintavoitteisiinnähdenlähinnäintuition perusteella(katsokohta26).Virastojenhallintoneuvostotolivattutkineet arviointikertomuksiakaikissatapauksissa.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Hallintoneuvostoteivätkuiten-kaanjärjestelmällisestivaatineet,ettälaadittaisiintoimintasuunnitelmia, joidentarkoituksenaolisitoteuttaakorjaaviatoimiaarvioijienpäätelmien johdosta.
on the basis of the external evaluations available at the time.
Vrt. kyseisenä aikana käytettävissä olleiden ulkoisten analyysien perusteella vuonna 2003 tehty metaanalyysi.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
Syyskuussa 2003 komissio julkaisi ”virastojen meta-arvioinnin” silloin käytettävissä olleiden ulkopuolisten arviointien pohjalta.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
Virastojen hallintoneuvostot eivät pyytäneet, ettätässä yhteydessä annettuja suosituksiatarkasteltaisiin järjestelmällisesti, vaikka kyseessä olevatsuositukset olivat olennaisia.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
Useiden komission yksiköidentyöliittyy virastoihin: yhteyksistä virastoihin vastaavatpääosastotalakohtaistenkysymystenosalta,budjettipääosasto
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
36 kaikkien henki- talousasioiden osalta ja henkilöstön ja hallinnon pääosasto löstöresursseihinliittyvien kysymysten osalta.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Komission sisäisen tarkastuksen yksiköllä on yhteisön viraston osalta samat toimivaltuudet kuin komission yksiköiden osalta37, ja sen tarkastukset perustuvat samoihin sisäisen valvonnan standardeihin (katso kohta 25). Pääsihteeristössä virastojen ja komission välisiin suhteisiin liittyviä näkökohtia käsittelee institutionaalisista kysymyksistä vastaava yksikkö.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Virastoilla oli vaikeuksia käyttää komission tarjoamia palveluja, kun kyse oli toi-mintojohtamisestaja tulosten seurannasta tavoitteisiin nähden.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Tilanteesta johtuen virastot eivät pystyneet yhdessä yksilöimään parhaiten toimivia hallintojärjestelmiä, koska monet virastoista olivat liian pieniä pystyäkseen mää-rittämäänja kehittämään parhaitentarpeitaan vastaavat hallintoratkaisut.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Komissiolla on lisäksi tärkeä rooli virastojen tulosten arvioinnissa.
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
Yhteyksistä virastoihinvastaavatpääosastottoimivatensisijaisestivirastojentekemän työn vastaanottajina,ja ne arvioivat myössentuomanlisäarvon.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
Tämänjäl- keenkomissiotekeealoitteitaarvioidakseen38virastojenjärjestelmiä,jase tekeetarvittaessaparannusehdotuksia.39Tilintarkastustuomioistuineikui- tenkaantarkastuksenaikanasaanutnäyttöäsiitä,ettäkomissionedustajat virastojen hallintoneuvostoissa olisivat pyytäneet meta-arvioinnin yhteydessä annettujensuositustenjärjestelmällistätarkastelua(katso kohta 40).
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
Komission uudistaminen (KOM(2000) 200 lopullinen), 5.4.2000.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Euroopan unionin suuren hallinto- ja talousuudistuksen40 päätavoitteena on muun muassa olluttehdä hallinnostatulossuuntautuneempaa uudistamalla strategisensuunnittelunsykliäjaottamallakäyttööntoimintoperusteinen budjetointi.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Virastot olivatvieläjäljessä uudistustavoitteistatulossuuntau-tuneiden hallintojärjestelmien käyttöönotossa.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
SUUNNITTELIVATKO VIRASTOT TOIMINTAANSA RIITTÄVÄSTI JA ASETTIVATKO NE TÄSMÄLLISIÄ JA MITATTAVISSA OLEVIA TAVOITTEITA?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Ohjelmatyön puutteet eivät edistäneet tulosten vaikuttavaa arviointia tavoitteisiin nähden.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Tulostavoitteisiin perustuva monivuotinen ohjelmatyö ei ollut juurikaan levinnyt virastoihin.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Asetetut tavoitteet oliliian usein muotoiltu epäselvästi eikä niidenniveltymistäyhteisönalakohtaistentoimintalinjojenpainopisteisiin ollut varmistettu.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Tämä vaikeutti vastuuvapauden myöntävän viranomaisen kanssa käytävää vuoropuhelua,joka onjulkistoimien avoimuudenjalaadun kannalta välttämätöntä(katso kohdat 1–9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Silloin kun monivuotisia ohjelmia oli olemassa, niiden perustana olevat strategiat eivät perustuneet eksplisiittisiin ennakkoarviointeihin,joilla perusteltaisiin tehdyt painopistevalinnat.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Näin ollen tavoitteisiin ei aina liittynyt seurantaindikaattoreita, joita voitaisiin ajan mittaan pitää vertailukohtina saavutetuille tuloksillesekätulostenvaikutuksellealakohtaistenyhteisönstrategioiden osalta(katso kohdat 12ja 13).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Vuotuisissa ohjelmissa ei tehty tarpeeksi selväksi toteutettavien toimien ja käytettävien resurssien välistä yhteyttä.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Vaikka työohjelmiin sovellettiin talousarvioiden kanssa yhdensuuntaisia valmistelu- ja hyväksyntämenettelyjä, ne eivät muodostaneet avoimen operatiivisen hallinnoinnin perustaa, koska niissä ei ilmoitettusuunniteltujentoimien arvioituja kuluja(katso kohdat 14–18).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Toimintoperusteinen budjetointi on hallinnoinnin avoimuuden kannalta välttämätön perusväline. Sen puuttuminen jarrutti huomattavasti tulossuuntautuneen kulttuurinjuurruttamista(katso kohdat 19ja 20).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Virastojen olisi aihetta muuntaa strategiansa monivuotiseksi työohjelmaksi, jonka tavoitteet ovat selkeitä ja johon liittyvät tulosindikaattorit vastaavat tavoitteiden ja indikaattoreiden perusteella tehtävään tulosvalvontaan liittyvän sisäisen valvonnan standardin vaatimuksia.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Virastojen olisi suoritettava järjestelmällisesti ennakkoarviointeja jäsentääkseen tavoitteitaan ja monivuotisen ohjelmatyön vaiheita.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Monivuotisen ohjelmatyön yhteydessä olisi määriteltävä (seurauksia ja vaikutusta mittaavat) tulosindikaattorit, kun taas toimintaan liittyvät indikaattorit (määrä ja panosten ja tuotosten aikataulu) liittyisivät vain vuotuiseen suunnitteluun.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
Ohjelmatyön selkeyden ja hallinnoinnin avoimuuden vuoksi virastojen olisi noudatettava komission kanssa samoja käytänteitä ja esitettävä talousarvionsa menokohteittain toimintoperusteista budjetointia / toimintojohtamista koskevan järjestelmän mukaisesti.
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
OVATKO VIRASTOT OTTANEET KÄYTTÖÖN TOIMINTOJENSA SEURANTAAN TARKOITETTUJA LUOTETTAVIA VÄLINEITÄ?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Seurantavälineet eivät vielä taanneet tulosten jatkuvaan valvontaan tarvittavaa avoimuutta.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Tulostaulua koskevat järjestelyt oli pantu täytäntöön kaikissa virastoissa, mikä merkitsee, että johtoryhmät pyrkivät valvomaan toimintaa.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Järjestelyt olivat kuitenkin edelleen riittämättömiä, eivätkä virastot jakaneet saatuja kokemuksia tarvittavalla tavalla.
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Seurantavälineiden käyttöönotto ei kuulune virastojen hallintoneuvostojen yleisiin painopistealueisiin(katso kohdat 22ja 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Resurssien käyttöä ja toimintojen volyymia koskevat indikaattorit olivat melko laajalti käytössä päinvastoin kuin seurauksia ja vaikutusta mittaavat indikaat-torit(katso kohdat 26ja 28).
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Virastojen olisi otettava käyttöön niiden työohjelmiin ja talousarvioihin liittyviä hallinnon valvontavälineitä.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Valittujen indikaattoreiden avulla olisi pystyttävä mittaamaan niin käytettyjä resursseja ja toteutettuja töitä kuin aikaansaatuja tuloksia seurausten ja vaikutuksen näkökulmasta.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Raportointivelvoitetta noudatettiin aina, mutta tosiasiallisten tulosten arviointia hankaloitti ohjelmatyön puutteellisuus.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Johtajien toimintakertomukset olivat liian usein luonteeltaan kuvailevia.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Niissä valotettiinpikemminkintöidenluonnettajalaajuuttakuinaikaansaatuja tuloksiatavoitteisiinnähden.Ilmenneitäesteitäjaohjelmiin mahdollisesti kohdistuviajälkiseurauksiakäsiteltiinkertomuksissavainharvoin(katso kohdat 30–32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Hallintoelimet eivät ole aina olleet aloitteellisia tulossuuntautuneen kulttuu-rinjuurruttamisessa. Yhteyksien puuttuminen vastuuvapauden myöntävään viranomaiseen ei ole myöskään kannustanutsiihen(katso kohta 33).
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Toimintakertomuksissa olisi toteutettujen toimien kuvailun lisäksi arvioitava saavutettua edistymistä monivuotisissa ohjelmissa asetettuihin tavoitteisiin nähden soveltamalla tulosindikaattoreita tavoitteisiin.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
Kyseisissä kertomuksissa olisi myös mainittava, miten ohjelmia pitäisi tarvittaessa muuttaa, jotta ne vastaisivat käytännön tarpeita.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Hallintoelinten olisi annettava kertomuksen laadintaan ohjeita, jotta kertomuksista tulisi todellisia hallintovälineitä.
Internalevaluationsofprojectsusuallyenabledthe managementteamsto learn from the experience gained from workin the field.
Hankkeiden sisäisten arviointien avulla johtoryhmät ovat useimmiten voineet tehdä päätelmiä kenttätyöstä saaduista kokemuksista.