natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Hallinnollinen talousarvio erillisessä vastuuvapausmenettelyssä, toimintamenot kuuluvat komissiolle myönnettyyn yleiseen vastuuvapauteen erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
Liite iii tuLosten yKsinKertaistamista, tiedottamista, näKyVyyttä ja LeVittämistä Varten toteutetut toimenpiteet
Simplication of procedures
Menettelyiden yksinkertaistaminen
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Toteutettiin viraston sisäisiä yksinkertaistamistoimenpiteitä:• keskitetty organisaatiorakenne perustui komission vakiomuotoiseen keskitettyyn varainhoitoprosessiin 4 (rahoitustapahtumien täydellinen keskittäminen) • järkeistetty ja koordinoitu valintamenettely, joka parantaa laatua• erityiset tietokannat asiantuntijoille, hankkeille ja hakijoille • yksityiskohtaiset käsikirjat, jotka sisältävät selkeät säännöt ja huolellisesti selitetyt vaatimukset
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Yksinkertaistaminen koski pääosin lopullisia edunsaajia:• vähennettiin vaadittuja pankkitakauksia• pidennettiin teknisten kertomusten raportointiaikaa • tarkistettiin yksityisten elinten tarkastuslausuntojen kynnysarvoa • ehdotusten toimittamisessa siirryttiin sähköiseen käytäntöön• yksinkertaistettiin lomakkeita, ohjeita ja valintaperusteita• todennettujen aiheutuneiden kustannusten perusteella maksettujen välimaksujen sijaan maksettiin toinen ennakkomaksu• käytettiin kiinteämääräisiä maksuja• luotiin erityiset tietokannat asiantuntijoista ja hankkeista
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
Toimenpiteitä yksinkertaistettiin mm. seuraavissa hankesyklin eri vaiheissa:• yksinkertaistettiin lomakkeita, ohjeita ja valintaperusteita • vähennettiin hakulomakkeiden ja vaadittujen asiakirjojen määrää• siirryttiin käyttämään kattavien rahoitusasiakirjojen sijaan valaehtoisia vakuutuksia• siirryttiin käyttämään Excelmuodossa olevia vakiomuotoisia avustuslaskelmalomakkeita• otettiin käyttöön monivuotiset ehdotuspyynnöt ja pysyvät ohjelmaoppaat (nuoriso, kansalaisuus, kulttuuri)• laajennettiin päätösten käyttöä kahdenvälisten avustussopimuksen sijaan • siirryttiin vähitellen sähköistettyyn käytäntöön hakemuksissa ja niiden jättämisessä (käytössä jo kansalaisuus-ohjelmassa); tavoitteena on, että elinikäisen oppimisen ohjelmassa siirrytään käytäntöön vuonna 2008 ja kaikissa EACEAn ohjelmissa vuoden 2009–2010 loppuun mennessä• yksinkertaistettiin loppukertomuksia ja edunsaajien velvoitteita raportointivaiheen aikana• lisättiin kertaluontoisten ja kiinteämääräisten maksujen käyttöä pääasiassa kansalaisuutta ja nuorisoa käsittelevillä toimintaaloilla
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
• Sähköpostilaatikoita, joiden avulla voidaan vastata kyselyihin• Verkkosivustoilla ja ehdotuspyynnöissä julkaistut puhelinnumerot, joihin voi soittaa palautteen ja ohjeiden saamiseksi • Yhteistyötä kansallisten yhteyskeskusten kanssa ohjelmia koskevaa tiedottamista varten
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• Sähköpostilaatikoita, joiden avulla voidaan vastata kyselyihin• Tiedottamissuunnitelma, jossa on määritelty jokaista ohjelmaa ja verkostoa varten suunnitellut toimet vuoden aikana • Jokaiselle ohjelmalle on laadittu verkkosivusto, logo, juliste, esitteitä ja sähköisiä tiedotteita
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
• Mahdollisten hakijoiden käytössä oleva tukipalvelu (250 sähköpostia ja 80 puhelua vuonna 2008)• Yhteistyötä kansallisten yhteyskeskusten kanssa ohjelmatiedotusta varten• Erityinen verkkosivusto, jossa annetaan tietoa ehdotuspyynnöistä ja käytettävistä lomakkeista• Tietopaketteja, CD-levyjä ja julisteita erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
Yhteisön näkyvyys yhteisön ohjelmien edistäjänä
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• Yli 30 tiedotuspäivää vuodessa• Erityinen verkkosivusto, joka sisältää noin 200 000 hakutulosta ehdotuspyyntöjä koskevassa osuudessa• Brysselissä järjestettyjen Eurooppatiedotuspäivien lisäksi kansallisia tiedotuspäiviä
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• Tiedotuspäiviä/tiedotustilaisuuksia/seminaareja (tiedotuspäiviä esimerkiksi elinikäisen oppimisen, kulttuurin, mediafestivaalien aloilla; avajaiskokouksia elinikäisen oppimisen hankkeen edistäjien kanssa, vuosittaisia Erasmus Mundus konsortiokokouksia)• Tukea kansallisten yhteyskeskusten järjestämille tilaisuuksille
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• Vuonna 2008 eri puolilla Eurooppaa järjestettiin16 tiedotuspäivää, joihin osallistui 2 400 henkilöä• Erityinen verkkosivusto, jonka hakutulosten määrä kasvaa koko ajan• Vuonna 2007 järjestettiin 23 teknistä kokousta asiantuntijaryhmien kanssa (1 600 kutsuttua vierasta)
Dissemination of results
• Erityinen verkkosivusto, joka vuonna • Erityinen verkosto (kansalliset 2008 sisälsi yli 300 000 akutulostayhteyskeskukset) ohjelmia koskevien tietojen vaihtamiseksi
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects
• Menestyneille ja ei-menestyneille hakijoille lähetetyn palautteen merkittävä parantuminen•Ohjeita hakijoille • Ohjeita edunsaajille loppumaksun laatimista varten
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• Hankkeita koskevia tiedotteita verkkosivustolla• Hanke-esitteitä ja videoreportaaseja valituista aiheista • Hankkeita koskevien esimerkkien esittely tiedotuspäivien aikan
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
• Julkaistaan valintatulokset verkkosivustolla välittömästi valintapäätösten jälkeen, jonka jälkeen tuloksista ilmoitetaan henkilökohtaisesti• Ilmoitetaan henkilökohtaisesti syyt, joiden vuoksi ehdotusta ei valittu• Julkaistaan verkkosivustolla parhaat käytännöt ja käsikirja• Kerättyä tietoa hankeraportoinnista, jota on käytetty tulosten levittämiseksi laajemman yleisön käyttöön • Viraston osallistuminen tulosten levittämisvälineiden kehittämiseen (EVE-hanke) erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
komissio suhtautuu myönteisesti tilintarkastustuomioistuimen kertomukseen.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes. Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
ulkoistaminenoliosakokonaisvaltaista ratkaisua 1990-luvullailmenneisiin ongel-miin,jotkajohtuivatyhteisön ohjelmien moninkertaistumisesta. ulkoistamisen tarkoituksena oli auttaa komission yksiköitä keskittymään perustehtäviinsä, parantaa yhteisön ohjelmien hallinnointia, johon sisältyy monestilukuisienja varsin pienten avustusten hallintaansekä organisaation erityispiirteisiinliittyviätoistuviatehtä-viä, sekä kehittää ohjelmien välisiä syner-gioitajajärkeistää niiden hallinnointia.
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
toimeenpanovirastojenperustamiseen oliselkeästitarvettaniilläaloilla,joilla teknisenavuntoimistotolilakkautetta-vajajoilla budjettivallan käyttäjä ei ollut asettanutsaatavillelisäresursseja kyseisten tehtävien hoitamiseksi sisäisin voimin (ks. 21 kohta).
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
i) toimeenpanovirastot ovatseuraustako-mission ulkoistamispolitiikasta,ja niiden perustamiseen päädyttiinlähinnä seuraavista kahdesta syystä: yhteistyön päättyminen komissiota joidenkin yhteisön ohjelmienhallinnoinnissaavustaneiden teknisen avun toimistojen kanssa ja komission tarve keskittyä omiininstitutio-naalisiintehtäviinsä,kuten päätöksente-koonjastrategiseenjohtamiseen.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Yhteisön ohjelmienjatkuvastilaajetessaja euroopan parlamentin (budjettivaliokunnan) ehdotuksesta komissio esitti uutta lainsäädäntökehystätiettyjen hallinnointitehtäviensä siirtämiseksi toimeenpanovirastoille.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
toimeenpanovirastojen perustamista pidettiin edellytyksenäyhteisön ohjelmien hallinnoimiselleentistätehokkaammin, koskavirastoistaaiheutuukomissioon verrattuna vähemmän kustannuksia, ja toimivammin, koska niillä saavutetaan mittakaavaetuja pitkälle viedyn erikoistumisen ansiosta tai ryhmittämällä samankaltaiset ohjelmat tai toimet yhden viraston toteutettaviksi.
However,qualitativeaspectswerealso looked at. Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
komissio on perustanut kuusitoimeenpa-novirastoajajatkuvasti täydentänyt aiemmista kokemuksistalaatimiaan analyyseja. kyseessä on oppimisprosessi, jota komissio käy yhdessä toimeenpanovirastojen sääntelykomiteanja budjettivallan käyttäjän kanssa. komissioon aina pyrkinyt keskittymään kvantitatiivisiin näkökohtiin, silläjuuriniitäeuroopanparlamenttija jäsenvaltiot ovat enitenkorostaneet. tar-kastelussaonkuitenkinhuomioitu myös kvalitatiiviset näkökohdat. euroopan par-lamentinja neuvostonannettuayhteisen julkilausuman 13. heinäkuuta 2007 komis-siolaatitoimeenpanovirastojen myöhempää perustamistajalaajentamistavarten selvityksensiitä, mitä etua ohjelmiinliit-tyvien hallinnointitehtäviensiirtämisestä olisi verrattunasiihen, että komission yksiköt hallinnoisivat niitäsuoraan.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
juuritehokkuus-jasynergiaedutovat osoitustämänkaltaisenulkoistamisen hyödyllisyydestä.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
komissio katsoo, että uusimpia kustannusvaikuttavuustutkimuksia on nyt parannet-tu,siltä osinkuin onkyse olennaisistaja mitattavissa olevista kustannuksista.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
iii) vaikkatiettyjähyötyjäonkinvaikeaar-vioida määrällisesti,kustannusvaikutta-vuustutkimukset osoittivat, ettätoimeen-panovirastonperustamisellaonselvästi myönteinen vaikutus.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume. Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
joitakin toimeenpanovirastoja perustettiin sellaisia ohjelmia varten,jotka olivatjoko aivanuusiataijoidenkattavuuttataira-hoitusta oli merkittävästilisätty.kaikissa tapauksissa ei siten ollut saatavillatietoja lähtötilanteesta komissiossa.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes. Thisallowsspecialisationand synergies.
iv) toimeenpanovirastoille osoitettavat tehtävät määritellään selkeästi kyseisten tehtävien siirtämisestä tehtävässä komission päätöksessä,ja neliittyvät ohjelmien täytäntöönpanoon. näin mahdollistetaan erikoistuminenjasynergiaedut.
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
Yksitoi-meenpanovirastojenkeskeisistä hyödyistä on henkilöstön valintamenettely,jonka ansiostavoidaanpalkataerikoistunutta henkilöstöä entistäjoustavammin.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments. Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
i) komissiomukauttaajatkuvastiyleistä lähestymistapaansaulkoistamiseenja tarvear v iointiin. nykyisten toimeenpanovirastojen toimikauden mahdollinen pidentäminentaitehtävien mahdollinen laajentaminentulevaisuudessatarjoaa komissiolle tilaisuuden arvioida yksityiskohtaisesti näitä parannuksiavirastojen toiminnastasaatujenkokemusten perusteella.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
ii)komissio katsoo, että kustannusvaikuttavuustutkimukset ovat parantuneetjatku-vasti. kustannusvaikuttavuustutkimuksilla on aina ollut tärkeä merkitys päätettäessä uusien toimeenpanovirastojen perustamisesta tai nykyisten virastojen toimeksian-tojenlaajentamisesta.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
iii) komissio myöntää, että alkuvaiheessa kustannusvaikuttavuustutkimuksissa jarahoitusselvityksissäeiainaesitetty kaikkia mahdollisiatietojatyömäärästä jatuottavuudestaennentoimintojen ulkoistamista.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
uudempiinkustannusvaikuttavuustutki-muksiin onkuitenkintehty parannuksia, jakomissioaikookintulevaisuudessa pe-rehtyäentistätarkemmintyömääränja tuottavuuden arviointiin.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element. Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
toimeenpanoviraston vuosittainen työohjelma on vain yksi osa tätä kokonaisuutta. itse ohjelman tavoitteiden saavuttamisessa edistymisestä raportoidaan asiasta vastaavan pääosastonvuotuisessatoiminta-kertomuksessa.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
iv) toimeenpanovirastojentuloksekkuus perustuu siihen, että ne voivat palkata hen-kilöstöäjoustavasti,keskittyätiettyihin osaamisalueisiinjaerikoistuatoistuviin toimeenpanotehtäviin.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
nämä edutliittyvät olennaisesti toimeenpanovirastojen käsitteeseen.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
3.-7.toimeenpanovirastot ovatseuraustako-mission ulkoistamispolitiikasta,ja niiden perustamiseen päädyttiinlähinnä seuraavista kahdesta syystä: yhteistyön päättyminen komissiota joidenkin yhteisön ohjelmienhallinnoinnissaavustaneiden teknisen avun toimistojen kanssa ja komission tarve keskittyä omiininstitutio-naalisiintehtäviinsä,kuten päätöksente-koonjastrategiseenjohtamiseen.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
v) indikaattorien määräntarkistamisenja uu sienindikaattorien kehittämisen pitäisi auttaavalvovia pääosastoja mittaamaan nykyistä paremminvirastojentoiminnan tuloksia sekä parantamaanjohdonmukai-suutta ohjelmakohtaistentavoitteidenja indikaattorienja sellaisen virastojen työn tuloksiakoskevanraportoinninvälillä, joka perustuukussakintavoitteessatuo-tettuihin menokohtaisiinsuoritteisiin.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
komissionyksiköidenjatoimeenpanovi-rastojen välinentehtävänjako edellyttää, ettävirastojenlaatimienjaniitävarten laadittujenindikaattorientulisikoskea ensisijaisesti niitä hallinnointitoimintoja (panoksia, prosesseja, tuotoksia, suorituksia), joista virastot ovat vastuussa. virastot voivat vaikuttaa vain rajallisesti ohjelmien tulos-tai vaikutusindikaattoreihin.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts. This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
johdanto toimeenpanovirastojen perustamista pi-dettiinedellytyksenäsille,ettäyhteisön ohjelmia voitiin hallinnoida entistä tehok-kaamminja toimivammin, koska niillä saavutetaan mittakaavaetuja pitkälle viedyn erikoistumisen ansiosta tai ryhmittämällä samankaltaiset ohjelmat tai toimet yhden viraston toteutettaviksi. lisäksi toimeenpanovirastot pystyvät saavuttamaan nämä tuloksetkomissiotapienemminkustan-nuksin. tämäjohtuulähinnätoimeenpa-novirastoihin palkattavien sopimussuhtei-sentoimihenkilöiden määrästäja heidän työsopimustensa kestosta.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
komissio ei perusta enempäätoimeenpa-novirastoja, elleisilleannetalisäätoimi-valtuuksiavuoteen 2013 mennessä,vaan se hyödyntää mahdollisuuttaanlaajentaa nykyisten virastojentoimeksiantoa.
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
toimeenpanovirastot osallistuvat ohjelmien täytäntöönpanoon komission suorassa valvonnassa neuvoston asetuksen (eY) n:o 58/2003 mukaisesti.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
kunkin ohjelman talousarvio koostuu kah-destaosasta1,nimittäintoimintamäärä- tarKastushaVainnot
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission. The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
rahoistaja hallintomäärärahoista,joihin sisältyytekninentuki. molemmat sisällytetään ohjelman alustavaan kokonaistalousarvioon. hallintomäärärahoja voidaan käyttää esimerkiksiteknisen avuntaitoi-meenpanovirastojenrahoittamiseen. toimeenpanoviraston hallintomäärärahojen alamomentityhdistetääntalousarvion selvitysosassa vastaavaan ohjelman toimintamäärärahojen budjettikohtaan. toimeenpanovirasto palkkaa henkilöstöäja hallinnoi henkilöstöresursseja komissiosta erillisenä oikeushenkilönä. komissio julkaisee täydelliset tiedot kaikista hallintomenoista ja antaa erikseen selvityksen monivuotisen rahoituskehyksen otsakkeen 5 ulkopuolellarahoitetuista hallintome-noistavuotuisessatuloistaja menoista tehtävässä ennakkoarviossa2.