natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before. Thisis demonstrated by(see Box 3):
tarkastus osoitti,ettätoimeenpanovirastojensuoritukset olivat yleensä paremmat kuin tehtäviä aiemmin hoitavien emopääosas-tojensuoritukset.
(a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals);
Osoituksenatästä(ks.laatikko 3): a) sopimusaika olilyhyempi(ehdotustenarviointija niistä neuvottelu) b) hankkeiden teknistenja rahoituskertomusten hyväksymismenettely oli nopeampi c) maksuajat olivatlyhyemmät(maksupyynnöstä maksun suorittamiseen).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
LaatiKKo 3 esimerkiksi kansanterveysalan ohjelman sopimuksentekoaika lyheni 345 päivästä 219:ään, kun tehtävän hoitaminen siirrettiin emopääosastolta virastolle; vastaavasti maksuaika lyheni 503 päivästä 91:een; teknisten ja rahoituskertomusten hyväksymisaika lyheni 90 päivästä 42:een.
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
lisäksi virastot yksinkertaistivat hallinnollisia menettelyitä, mikä kevensi hakijoiden ja hankkeen edistäjien hallinnollista työmäärää (ks.laatikko 4).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions. The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
tarkastuksessa havaittiin myös,ettävirastot paransivatviestin-tää mahdollisten hakijoidenkanssajavarmistivat,ettätulokset levitetäänlaajemmalti yleisön käyttöön. tällä tavoinlisättiin eu:n toimien näkyvyyttä. virastotjärjestävät erilaisia tapahtumia (tiedotuspäiviä, tiedotustilaisuuksia, seminaareja) joko suoraan tai niinkutsuttujenkansallistenyhteyskeskustenkautta. tarkoituksena on tiedottaa mahdollisille edunsaajille uusista ohjelmistaja avustaa niitä menettelyiden erivaiheissajatiedottaaaiemmista ohjelmista(ks.laatikko 5).
Further examples areshownin Annex III.
lisää esimerkkejä on annettu liitteessä III.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
LaatiKKo 4 esimerkiksi koulutuksen, audiovisuaalialan ja kulttuurin toimeenpanovirasto yksinkertaisti ehdo-tuspyyntöjäja hakulomakkeita, siirtyi sähköistettyyn hakemustenjättämiskäytäntöön, selkeytti valintaperusteita, vähensi sopimuksen liitteiden määrää, lisäsi kiinteämääräisten ja kertaluontoisten maksujen käyttöä ja yksinkertaisti raportointivelvoitteita.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year. A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
LaatiKKo 5 kilpailukyvynjainnovoinnin toimeenpanoviraston kaikkiin toimiinliittyy tiedotussuunnitelma, jossa määritellään kunkin ohjelman osalta, mitä toimia on suunniteltu millekin vuoden tietylle jaksolle. jokaiselle ohjelmalle onlaadittu verkkosivusto,logo, esitteitäja sähköisiä tiedotteita. aiemminjulkaistussa kertomuksessa[erityiskertomus nro 7/2008 – älykkäästä energiahuollosta (2003–2006)] tilintarkastustuomioistuin havaitsi, että tällaisilla aloitteilla oli myönteinen vaikutus hakijoiden tyytyväisyyteen.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
tämä oli keskeinen välietappi, sillä johtaja vastaa muun henkilöstön palkkaamisesta.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes. This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
Olemassa olevienvirastojentoimikaudenjatkamisenyhteydessä saavutettiin synergiaetuja, kun käytettiin samankaltaisia ohjelmia varten aiemminluotuja välineitä. kyseessä olivat erityisesti ehdo-tuspyyntöjenlähettämisessäja mahdollisille hakijoille tiedottamisessa, asiantuntijoidenlöytämis-ja hallinnointimenettelyissä sekä sopimusten hallinnoinnissa käytetyt viestintävälineet.
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
paLVeLuKseenotossa saaVutetut tehoKKuusedut Vähäisiä
(EC) No 1821/2005 (OJ L 293, 9.11.2005, p.
6), jota on muutettu komission asetuksella (eY) n:o 1821/2005 (euvl l 293, 9.11.2005, s.
10): the accountant may now be recruited on the private market.
10), 30 artiklan mukaan tilinpitäjä voidaan nykyisin palkata yksityisiltä työmarkkinoilta.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
toimeenpanovirastoilla oli niin ikään tarkoitus saavuttaa tehokkuus etuja, kun henkilöstön palkkaamisesta tulee joustavampaa ja virastot pystyvät houkuttelemaan palvelukseensa hyvin pätevää henkilöstöäjatarjoamaan pysyvämpiäsopimuksia.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs. However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
ensin mainitun seikan osalta virastojen erityistarpeet on helpompi täyttää,kuntehtäviin palkataansopimussuhteista henkilöstöä. sopivan henkilöstönvalinta osoittautuikuitenkinvaikeammaksi kuinkomissio osasi odottaa. keskeisinsyyvirastojentoiminnan hitaalle käynnistymiselle onkin henkilöstön palkkaamiseenliitty-vät ongelmat(ks. kohta 26).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32. For the post of accountant, the rule that the accounting officer should
johtajien nimittäminen osoittautui työlääksi tehtäväksija sopivan ehdokkaanlöytäminen kesti keskimäärin kahdeksan kuukautta32.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
tilinpitäjän toimea koskevaa sääntöä, jonka mukaan tilinpitäjän on oltava kyseisen toimeen siirretty komission virkamies, oli muutet- tava33, koska kilpailukyvynjainnovoinnin toimeenpanovirastoon ja kansanterveysalan toimintaohjelman toimeenpanovirastoon ei löydettysopivia ehdokkaita.
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
Komission toteuttama Virastojen VaLVonta sovellettavan puiteasetuksen 20 artikla.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
Yleisemmin euroopan yhteisöjen yleiseen talousarvioon sovellettavasta varainhoitoasetuksesta annetun neuvoston asetuksen (eY, euratom) n:o 1605/2002) 54 artiklan 1 kohta, ”kolmansille osapuolille siirretyt toteuttamistehtävät on määriteltävä tarkasti ja niiden käyttöä on kokonaisuudessaan valvottava”.
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
kuten aiemmin mainittiin(kohta 13), komission tehtävänä on val-voatoimeenpanovirastojentoimia34. valvonnanyhteydessä olisi määriteltävä selkeät painopistealueetja komission hyväksymissä vuosittaisissa työohjelmissa vahvistettuihin tuloksiin suuntautuvat päämäärätja arvioitava vuotuisissatoimintakertomuksissa virastontoteuttamattoimet35.
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
tilintarkastustuomioistuinarvioi, mitenvirastojenvuosittaisia työohjelmia oli hyödynnetty tavoitteenasettelussa, kuinka asianmukaisia olivat vuosille 2006–2008 asetetut suoritusindikaattorit ja millainen oliraportoinninlaatu vuosina 2006ja 2007.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. In its Opinion No 8/2001 (OJ C 345, 6.12.2001, p.
sovellettavan puiteasetuksen 9 artiklan 2 kohdassa säädetään, että vuosittaisessa työohjelmassa on esitettävä yksityiskohtaiset tavoitteet ja tulosmittarit. tilintarkastustuomioistuin oli tuonut esiin jo toimeenpanovirastoja koskevassa lausunnossaan nro 8/2001 (eYvl C 345, 6.12.2001, s.
1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’. The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
1), että työohjelmaa hyväksyttäessä vuoden alussa on asetettava selvät tavoitteet virastolle sekä suoritusindikaattorit, joiden perusteella voidaan arvioida, kuinka virasto toteuttaa tehtävänsä. tilintarkastustuomioistuin on niin ikään todennut, että kertomuksiin ”olisi myös sisällyttävä riittävästi tietoja ja selvityksiä, joiden perusteella voidaan arvioida, kuinka hyvin asianomaisen viraston tavoitteet on saavutettu ja kuinka tehokkaasti virastoa on hallinnoitu.”
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
36 toimeenpanovirastojen puiteasetuksen 9 artiklan 2 kohta.
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
vuosittaisessatyöohjelmassatoimeenpanovirastoille onyleensä vahvistettutehtäviä,joilta puuttuvattulossuuntautuneettavoit-teetja niihinliittyvät päämäärät.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
virastojen vuosittaisissa työohjelmissa on annettu liian paljon indikaattoreita (vuonna 2008 niitä oli 52–109, ks. kaavio 1), vaikka hyvät kansalliset käytännötsuosittelevat ainoastaan muutamien keskeistenindikaattoreiden käyttämistä.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed. Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
käytetytindikaattoritliittyvät useimmiten hallinnoitujen ohjel-mientulostensijaan hallinnointitoimiin(tehtäviinjatyöpanok-seen). ainoastaan harvoillaindikaattoreilla mitataan suoritusten toimittamista tavoitteisiin nähden (vaikuttavuus) eikä yhdelläkään indikaattorilla mitata käytettyjenresurssienjasaavutettujentu-losten välistäsuhdetta(tehokkuus).
Workload
Tehtävät
E f _ f ec tiveness
Työpanos
Others
Tehokkuus
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Muut erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays). The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
raportoinnissa keskitytään yleensätalousarviotietojen esittämiseen (esimerkiksi maksusitoumusmäärärahojen käyttö ja maksujen viivästyminen). vuotuiset toimintakertomukset eivät ole aina yhdenmukaisia vuosittaisten työohjelmienindikaattoreiden kanssa, eikä niissä verratajärjestelmällisesti työohjelmien kaikkia tavoitteita eikä puututa monivuotiseen edistykseen taikka tulevaisuutta vartentoteutettaviin korjaaviintoimiin.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective. On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
edellä 54–58 kohdissa kuvailtujen puutteiden vuoksi komissio ei valvo virastojentoimiatäysin vaikuttavasti. toiminnantasolla komissionjavirastojen henkilöstöt pitävätkeskenäänsäännölli-sesti epävirallistayhteyttä(jota helpottaa näiden elinten maan-tieteellinenläheisyys). jostämä ontapa,jolla varmistetaan, että päivittäisistä hallinnointiinliittyvistäasioistatiedotetaan,se ei korvaa selkeisiin suorituksen mittaamisen välineisiinja kertomuksiin perustuviajarakenteeltaan asianmukaisiasuhteita.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
valvonta on tärkeätä myös pitkällä aikavälillä komission strategisten tehtävien (sen ”ydinosaamisalueen”) kannalta, jotka edellyttävät hankkeen toteuttamisen tuntemusta alusta asti(etenkin sellaisilla toimintapolitiikanaloilla,joiden uusienaloitteidenkehittäminen pohjautuu pitkälti näyttöön perustuviin hanketuloksiin).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
tilintarkastustuomioistuimentarkastus osoitti,ettäaloitevuo-desta 2003 alkaenluotujen toimeenpanovirastojen perustamisesta johtui pää asiassatarpeesta puuttua komission henkilöstöpulaan.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
komissio hyödynsi käytännöllisellä tavalla mahdollisuutta perustaa toimeenpanovirastoja, jotka tarjosivat ratkaisun ongelmiin sitä mukaa kuin niitäsyntyi. toisaalta komission omissa ohjeissa kehotetaan perustamaan virastoja järjestelmällisemmällä tavalla. virastojen perustaminenei ole myöskään paras mahdollinen keino,jos on tarpeenlöytää ratkaisu henkilöstöpulaan tai muihin ulkoisiin haittatekijöihin.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated. The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
toimeenpanovirastojen perustamispäätöksiin liittyvissä kustannusvaikuttavuustutkimuksissa annettiin paljon painoarvoa kustannusten vertailulleja muut relevantit hyödytjätettiin vähemmälle huomiolle. tutkimusten perustaksi ei esitetty luotettavia tietoja työmäärästä ja tuottavuudesta. lisäksi eräätkustannukset oli arvioituvirheellisesti. kustannusvaikuttavuustutkimuksettoivat päätöksentekoprosessiin varsin vähänlisäarvoa.
RECOMMENDATION 1
suositus 1 komission olisitarkistettava menettelyitään,joilla setutkii ul-koistamismahdollisuuksiaja harkitsee virastojen perustamista, niiden toimikauden jatkamista tai toimivaltuuksien lisäämistä.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
komission olisi varmistettava, että kustannusvaikuttavuustutkimukset ovat kattavampia,jotta niitä voidaan hyödyntää täy-simääräisestija vaikuttavasti päätöksenteossa.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation. Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
suositus 2 jottatoimeenpanovirastojenaikaansaamia hyötyjävoitaisiin täysimääräisestiarvioida,komission olisivarmistettava,että sillä on käytössään relevantit ja luotettavat tiedot virastoille siirrettyjen tehtävien toteuttamiseenliittyvästä työmäärästäja tuottavuudesta, niin ennen ulkoistamista kuinsenjälkeenkin. tällä tavoin myös varmistetaan, että nykyiset virastot pystyvät hoitamaan niille osoitettujalisätehtäviä.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
komissiota kehotetaan myös yksilöimään ne onnistumistekijät, joiden ansiosta toimeenpanovirastojen tulokset ovat parempia, ja soveltamaan samankaltaisia tekijöitä niihin ohjelmiin,joiden hallinnointijatkuu edelleen komissiossa.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
komission olisi harkittava toimenpiteitä,joilla voitaisiin yksinkertaistaa virastojen henkilöstön palkkaamista.
Thisreport was adopted bythe Court of Auditorsin Luxembourg atits meeting of 15 and 16July 2009.
tilintarkastustuomioistuin on hyväksynyt tämän kertomuksen luxemburgissa 15.ja 16. kesäkuuta 2009 pitämässään kokouksessa.
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
Viraston hallinnoima talousarvio monivuotisessa rahoituskehyksessä 2007–2013 (miljoonaa euroa)
Executive agency
Energian ja liikenteen pääosasto
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Yrity- ja teollisuusstoiminnan pääosasto
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
Kilpailukyvyn ja innovoinnin toimeenpanovirasto (EACI, entinen
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
Marco Polo II -ohjelma virasto, IEEA) Energian ja liikenteen pääosasto
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
467,01 kulttuurin pääosasto EuropeAid-
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
19,00 57,00 37,50 yhteistyötoimisto Koulutuksen, Ulkosuhteiden pääosastoaudiovi-Laajentumisasioiden pääosastosuaalialan Laajentumisasioiden pääosasto
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
47,82 ja Latinalaisen Amerikan kanssa, kehitysyhteistyön rahoitusväline 2008Yhteistyö Keski-Aasian ja Lähi-idän maiden kanssa, ja kulttuurin EuropeAid- toimeenpano-yhteistyötoimistovirasto (EACEA) EuropeAid-
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
38,53 kulttuurin pääosasto Koulutuksen ja ja ammatillisen koulutuksen alalla 2006–2013Kanadan ja EU:n yhteistyö korkea-asteen koulutuksen ja ammatillisen
Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Laajentumisasioiden pääosasto Laajentumisasioiden pääosasto
DG RELEXDG ELARGDG ELARGDG AIDCODG ELARG
EuropeAid- yhteistyötoimisto
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
-ohjelma Euroopan laajuinen korkeakouluopetusta koskeva yhteistyöohjelma,Tempus IV
Total
-ohjelma
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Yhteensä erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Viraston hallinnoima talousarvio monivuotisessa rahoituskehyksessä 2007–2013 (miljoonaa euroa)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Kansanterveysalan toimintaohjelma 2008–2013
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Kuluttajapolitiikkaa koskeva toimintaohjelma 2007–2013
Trans-European networks — transport
Euroopan laajuiset verkot – liikenne
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Yritys- ja teollisuustoiminnan pääosasto
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Neuvontapalvelu seitsemättä puiteohjelmaa koskevia kysymyksiä varten
Research Executive Agency (REA)
Tutkimuksen pääosasto
Ideas programme under FP7 2007–13
Seitsemännen puiteohjelman Ideat-ohjelma 2007–2013
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Toimeenpanovirastojen hallinnoimien ohjelmien määrärahojen kokonaismäärä monivuotisen rahoituskehyksen 2007–2013 mukaisesti erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
Liite ii toimeenpanoVirastojen ja säänteLyVirastojen VäLiset erot
Created by the Council or by the Council and the Parliament
Perustaja on neuvosto tai neuvosto ja Euroopan parlamentti yhdessä
Created by the Commission under the regulatory procedure
Perustaja on sääntelykomiteamenettelyn mukaisesti komissio
Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council
Neuvoston asetus tai Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
Ohjelman perussäädös Neuvoston asetuksen (EY) N:o 58/2003 mukaisesti komission päätös
Under the control of the Commission
Toimintaa valvoo komissio
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Toimintaa valvoo jäsenvaltioiden, komission ja joskus muiden asianosaisten tahojen edustajista koostuva neuvosto
Seat decided by the Council
Toimipaikasta päättää neuvosto
Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters)
Bryssel/Luxemburg (komission päätoimipaikan lähettyvillä)
Executive and operational tasks related to a specic spending programme
Tiettyyn meno-ohjelmaan liittyvät toimeenpano- ja operatiiviset tehtävät
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Avustaa jäsenvaltioita ja komissiota eri tavoin (hyväksyä yhteiset sitovat säännöt, antaa teknisiä/tieteellisiä lausuntoja, laatia tutkimusraportteja, hoitaa verkostoitumista ja tietojen vaihtoa) ja auttaa yhteisön lainsäädännön täytäntöönpanossa
Life/time
Toimikausi
Limited
Rajallinen
In general, unlimited, but depends on the legal base
Yleensä rajoittamaton, mutta riippuu oikeusperustasta
Combination of EC subsidies and self-nancing
EU-avustusten ja oman rahoituksen yhdistelmä
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
Talousarvio kuuluu kokonaisuudessaan ohjelman kokonaismäärärahoihin
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Oma talousarvio (hallinto- ja toimintamenot) erillisessä vastuuvapausmenettelyssä