natgillin/translations-raw huggingface dataset:
He demonstrates his understanding of the market and the customers, customers’ characteristics and, most importantly, how his venture is positioned in the market.
Hän osoittaa ymmärtävänsä markkinoita ja asiakkaita, asiakkaiden ominaisuuksia ja, mikä tärkeintä, sitä mikä hänen hankkeensa asema suhteessa kilpailijoihin on.
The entrepreneur should keep in mind that the reader is not necessarily a professional in the sector and may not have any prior knowledge in the field.
Yrittäjän tulee pitää mielessä, ettei lukija välttämättä ole kyseisen alan ammattilainen ja ettei hänellä ehkä ole ennestään tietoa alasta.
If the matter is too complicated for a nonprofessional, the entrepreneur should include a glossary of terms in an appendix.
Jos aihe on muille kuin asiantuntijoille liian monimutkainen, liitteeksi on syytä liittää sanasto.
Where section 3.1 focused on describing the new products/services offering and the key customers, this section should elaborate on describing the target segments.
Kun jaksossa 3.1 keskityttiin kuvailemaan uusia tuotteita tai palveluita ja avainasiakkaita, tässä jaksossa keskitytään kohteena olevien markkinalohkojen tarkasteluun.
We suggest that the entrepreneur starts with a broad description of the sector/segments, including general characteristics (for instance, size, concentration, rate of technological innovation, …) and history of its evolution.
Ehdotamme, että yrittäjä aloittaa tarkastelemalla laajasti markkinalohkoa tai -lohkoja, myös niiden yleisiä ominaisuuksia (esimerkiksi koko, keskittymisaste, teknologisen innovaation taso…) ja kehityshistoriaa.
Third party comments, research reports and publications, periodicals or specialized issues may be useful.
Ulkopuolisista kommenteista, tutkimusraporteista ja -julkaisuista, aikakauslehdistä ja erikoisjulkaisuista saattaa olla hyötyä.
Detailed information on the size of the market in numerical values, its development so far, as well as its estimated growth in the next several years is very relevant information to venture capitalists.
Yksityiskohtaiset numerotiedot markkinoiden koosta, niiden tähänastisesta kehityksestä samoin kuin arvioidusta kasvusta muutaman seuraavan vuoden aikana ovat keskeistä tietoa pääomasijoittajille.
Venture capitalists will seldom support a brilliant opportunity when there is little room for expansion and growth.
Pääomasijoittajat tukevat harvoin loistavaakaan hanketta, jos siihen ei liity laajen-tumis- ja kasvumahdollisuuksia.
Having the perfect solution for a very narrowly defined target group is not enough.
Ei riitä, että on tarjolla täydellinen ratkaisu hyvin suppealle kohderyhmälle.
As VCs are interested in the upside potential of a venture, their interest is often directly related to the size of the target segments/market and its growth potential.
Koska pääomasijoittajat ovat kiinnostuneita hankkeen kehityspotentiaalista, heidän kiinnostuksensa riippuu usein suoraan kohteena olevien markkinoiden tai markkinalohkojen koosta ja niiden kasvupotentiaalista. Markkinoiden koosta ja kasvumahdollisuuksista tulee esittää karkeat arviot.
If the entrepreneur is penetrating an existing market by offering a new or improved product/service, finding information on the size of the market should not be a problem.
Alan erikoisjulkaisuista, yleisistä aikakauslehdistä ja sanomalehdistä sekä olemassa olevista tutkimusjulkaisuista löytyy paljon tietoa.
If the product or service is brand new with no equivalent so far, the same information channels can be used.
Samoja tietolähteitä voi käyttää, jos tuote tai palvelu on aivan uusi eikä vastaavanlaista vielä ole.
However, the information from existing studies may not be enough to justify the 'growth thesis' of the new business idea; additional market research may be required to validate the initial and future market potential.
Saattaa kuitenkin olla, että olemassa oleva tutkimustieto ei riitä todisteeksi uuden liikeidean kasvunäkymistä: alkuvaiheen ja tulevaisuuden markkinapotentiaalin todentamiseksi saatetaan tarvita markkinatutkimuksia.
When using external information, it is important to identify the source - company,year,report or publication title, magazine, issue.
Ulkoisia tietolähteitä käytettäessä on tärkeää ilmoittaa lähde - yritys,vuosi,raportin tai julkaisun nimi, aikakauslehti ja numero.
In case the entrepreneur uses his own projections, always include clear methodological notes on how key figures are being calculated.
Jos yrittäjä käyttää omia ennusteitaan, on aina lisättävä selkeät metodologiaa koskevat maininnat siitä, miten keskeiset luvut on laskettu.
If the explanation is too long, or involves a lot of industry specific content, enclose it as an appendix.
Jos selitys on kovin pitkä tai siihen liittyy paljon toimialakohtaista tietoa, se kannattaa esittää liitteenä.
Describing the market size and its growth potential should be done for all customers that will be targeted.
Markkinoiden koon ja kasvupotentiaalin kuvaus on tehtävä kaikista asiakaskohderyhmistä.
3.2.2 Analysis of competitors – positioning vis-à-vis competitors
3.2.2 Analyysi kilpailijoista ja asemasta kilpailijoihin nähden
After having considered the product/services, the key customers and the market segments that will be targeted, it is necessary to analyze the competitive forces the new venture will face.
Kun ensin on tarkasteltu tuotetta tai palveluja, avainasiakkaita ja kohteena olevia markkinalohkoja, on analysoitava sitä kilpailua, jonka uusi hanke joutuu kohtaamaan.
The business plan must spell out the buying criteria of potential customers, why they buy the new product and not that of the competition.
Liiketoimintasuunnitelmassa on eriteltävä potentiaalisten asiakkaiden hankintaperusteet: miksi he ostavat uuden tuotteen eivätkä kilpailijan tuotetta.
This section should spell out how well the entrepreneur is positioned in the market.
Tässä jaksosta tulisi selvitä, kuinka hyvä yrittäjän asema markkinoilla on.
The analysis of competition entails at least a detailed look at three types of competitors: industry rivalry, substitutes and new entrants.
Kilpailija- analyysissä tarkastellaan yksityiskohtaisesti ainakin kolmea kilpailijatyyppiä: alan kilpailijoita, korvaavia tuotteita ja uusia tulokkaita.
The first group consists of companies that seek to satisfy the needs of the customers in more or less the same way as the entrepreneur.
Ensimmäinen ryhmä koostuu yrityksistä, jotka pyrkivät täyttämään asiakkaan tarpeet enemmän tai vähemmän samalla tavalla kuin yrittäjä itse.
Substitute refers to the competition of product/services that fulfill the same customer need (e.g. aluminum as a substitute for metal).
Korvaava tuote viittaa sellaisiin tuotteisiin tai palveluihin, jotka täyttävät asiakkaan kannalta saman tarpeen (esim. alumiini metallin korvikkeena).
If intense competition is expected from new entrants, the sustainability of the business model might be questionable.
Jos uusilta tulokkailta on odotettavissa ankaraa kilpailua, liiketoimintamallin kestävyys saattaa olla kyseenalainen.
In order to determine the level of competition, the following elements need further consideration:
Kilpailun tason määrittelemäksi on pohdittava lisää seuraavia elementtejä:
The growth rate of the market segment(s) The differences in the solutions offered to customers (including, branding, relative performance) The differences in the pricing strategy and the relative price position The level of switching costs (what are costs customers incur by switching from one supplier to another?)
Markkinalohkon/-lohkojen kasvunopeus Erot asiakkaille tarjottavien ratkaisujen välillä (mukaan luettuna tuotemerkit, suhteellinen suoritus) Erot hinnoittelustrategiassa ja suhteellinen asema hinnoittelussa Vaihtokustannukset (mitä kuluja asiakkaalle aiheutuu toisen toimittajan tuotteeseen siirtymisestä?)
The easiness to imitate product/service offerings (what are the efforts new entrants must do to replicate the product/service of the business idea) The rate of technological innovation The status of the intellectual property rights (are patents taken?)
Tuotteen tai palvelujen jäljittelyn helppous (mitä uusien tulokkaiden on tehtävä jäljitelläkseen liikeidean mukaista tuotetta tai palvelua) Teknologisen innovaation aste Teollis- ja tekijänoikeuksien tilanne (onko tuote patentoitu?)
3.2.3 Analysis of the broader context
3.2.3 Laajemman kontekstin analyysi
Opportunities exist in a broader context.
Yrityshankkeet sijoittuvat laajempaan kontekstiin.
Future changes in this context may render the previous established insights worthless.
Tulevaisuudessa kontekstissa tapahtuvat muutokset voivat tehdä aiemmin hyväksytyt käsitykset tyhjiksi.
Each business opportunity must be assessed not only relative to its direct environment (customers, market, competitors, suppliers) but also relative to tendencies in the macro-environment of the new venture.
Kutakin uutta yrityshanketta on arvioitava paitsi suhteessa sen välittömään ympäristöön (asiakkaat, markkinat, kilpailijat, toimittajat) myös suhteessa sen makroympäristössä tapahtuvaan kehitykseen.
Entrepreneurs should focus here especially on political (and legal), economic, socio-cultural, and technological forces.
Tältä osin yrittäjien tulee keskittyä erityisesti poliittisiin (ja oikeudellisiin), taloudellisiin, sosiokulttuurisiin ja teknologisiin tekijöihin.
What is the government's position on ethical aspects of the business (e.g. gene-engineering)?
Liiketoimintasuunnitelman laatimisopas hallituksen kanta liiketoiminnan eettisiin näkökohtiin (esim. geenitekniikka)?
What are the consequences for the business of international trading agreements?
Mitä seurauksia yrityksille on kansainvälisistä kauppasopimuksista?
Economic factors relate to interest rates, the level of inflation, general economic climate (and employment level), long-term prospects for the economy gross domestic product per capita, and how this may impact on the business.
Taloudellisia tekijöitä liittyy korkoihin, inflaatiotasoon, yleiseen taloudelliseen ilmapiiriin (ja työttömyysasteeseen), talouden pitkän aikavälin BKT-ennusteisiin sekä näiden vaikutuksiin liiketoimintaan.
Social and cultural influences on business vary from country to country.
Liiketoimintaan vaikuttavat sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät vaihtelevat maittain.
It is very important that such factors are considered, especially if the entrepreneur is targeting a market outside the home country.
Tällaiset tekijät on erittäin tärkeää ottaa huomioon varsinkin silloin, kun yrittäjän kohteena ovat ulkomaiset markkinat.
Examples for such factors may be: What are attitudes to foreign products and services?
Esimerkkejä tällaisista tekijöistä: Mitkä ovat asenteet ulkomaisia tuotteita ja palveluita kohtaan?
Does language impact upon the distribution of products/services onto markets?
Vaikuttaako kieli tuotteiden tai palvelujen levittämiseen markkinoilla?
How much time do consumers have for leisure?
Paljonko vapaa-aikaa asiakkailla on?
What are the roles of men and women within society?
Mitkä ovat miesten ja naisten roolit yhteiskunnassa?
Does the population have a strong/weak opinion on ‘green’ issues?
Kuinka tärkeinä väestö pitää ympäristökysymyksiä?
The analysis of technological factors should be looked at with great attention.
Teknologisia tekijöitä on analysoitava erittäin huolellisesti.
Changes in the technology might render the envisaged business model obsolete: Does technology allow for products and services to be made more cheaply and to a better standard of quality?
Tarjoaako uusi teknologia asiakkaille ja yrityksille innovatiivisempia tuotteita ja palveluja, kuten Internet-pankkitoimintaa, uuden sukupolven matkapuhelimia jne.? Mitä vaikutuksia uusilla teknologioilla on jakelukanaviin?
Do technologies offer consumers and businesses more innovative products and services such as Internet banking, new generation mobile telephones, etc?
Kuinka ankaraa kilpailu on? Kuinka suurta myyntiosuutta yrittäjä odottaa eri tuotteilta tai palveluilta ja/tai markkinalohkoilta?
What is the impact of new technologies on distribution channels?
Tarjoavatko kilpailijat samankaltaisia tuotteita tai palveluita?
Does technology offer companies a new way to communicate with consumers e.g. banners, Customer Relationship Management (CRM), etc?
Miten tähän reaktioon vastataan? Miten taataan liiketoimintamallin avainresurssien (erikoisalan tieto, inhimillinen pääoma…) saatavuus?
The following questions summarize the essence of the market section of the business plan:
3.3 Tarvittavat välineet ja resurssit
What are the size and the growth potential of the targeted segments?
Markkinointisuunnitelmassa tarkastellaan laajemmin edellisten osien logiikkaa: alussa tarkasteltiin yrityshanketta, sen arvoa asiakkaille, kohteena olevia markkinalohkoja ja asemaa suhteessa kilpailijoihin.
What are the drivers of growth in the market segments?
Mitä markkinointi- tai myyntikanavia on perustettava (ja miksi)?
What types of competitors is the entrepreneur facing?
Millaisia kumppanuuksia yrittäjän tulee solmia?
How intense is the competition?
Mihin myynninedistämistoimiin on ryhdyttävä?
What share of sales does the entrepreneur expect from various product/services and/or market segments?
Mikä on hinnoittelustrategia?
Do competitors offer similar products/services?
Markkinointisuunnitelmaan tulisi myös sisältyä selkeät arviot eri markkinointitoimien liikevaihdosta ja kuluista.
Do they offer the same value?How easy is it for competition to imitate the business model of the new venture?
Yrittäjän tulee esimerkiksi käsitellä jakelujärjestelmänsä (jälleenmyyjät, franchising, tukkukauppiaat, myyntihenkilöstö, suoramainonta, puhelinkeskukset, sähköinen kauppa ja sen taustatoiminta…) tehokkuutta ja kustannuksia.
How will competitors react to the new market launch?
Markkinointisuunnitelmassa on kiinnitettävä huomiota seuraaviin kysymyksiin:
How to secure access to key resources needed for the business model (specialized knowledge, human capital, …)?
Ennustettu myyntivolyymi (yksityiskohtaiset tiedot markkinalohkoittain) Viestintä- ja jakelustrategia (miten asiakkaat tavoitetaan?)
What are forces in the technological, political, economic and socio-cultural environment that have an impact on the conception and execution of the business model?
Hinnoittelukysymykset ja arvioitu tuottomarginaali Kuvaus tuotteen tai palvelun tyypillisestä myyntiprosessista Asiakaspalvelukysymykset
3.3 The Instruments and Resources Needed
3.3.2 Liiketoimintajärjestelmä ja johtoryhmä
After the assessment of the external validity and consistency of the opportunity, attention should turn to a description of the resources the entrepreneur needs to bring his business idea into reality (see Part 3 on Figure 1).
Liiketoimintajärjestelmä ja johtoryhmä muodostaa uuden hankkeen selkärangan.
3.3.1 Marketing plan
Liiketoimintajärjestelmä
The marketing plan elaborates on the logic of the previous parts: we started off with discussing the opportunity, the value created for customers, the market segments targeted and the positioning vis-à-vis the competition.
Liiketoimintajärjestelmään sisältyvät yksityiskohtaiset tiedot toiminnasta, jonka tuloksena lisäarvo asiakkaalle syntyy.
The marketing plan should indicate the sales forecasts and explain how these sales objectives (in every market segment) should be obtained: How to promote the product/services in the different target market segments?
Siinä kartoitetaan, kuinka tuotteet tai palvelut tuotetaan ja toimitetaan asiakkaalle.
Which marketing/sales channels must be established (and why)? What are the partnerships the entrepreneur needs to establish?
Liiketoimintajärjestelmässä tai arvojärjestelmässä paitsi selostetaan eri toimintoja, jotka on suoritettava lisäarvon luomiseksi asiakkaalle (kuten tutkimus ja kehitys, valmistus, markkinointi, palvelu…), myös kerrotaan yksityiskohtaisesti, miten mikin toiminta organisoidaan.
The marketing plan should also give clear estimates on revenues and costs associated with different marketing actions.
Organisaation muodollinen rakenne (organisaatiokaavio), mukaan luettuna kunkin osaston vastuualueet Valmistusta tai ostamista koskevat päätökset: talon sisällä tapahtuva kehitys vai alihankinta (myös: miksi ja miten?)
For instance, the entrepreneur should focus on the effectiveness as well as on the cost of setting up his distribution system (retailers, franchising, wholesalers, sales staff, direct mail, call centers, e-commerce and its back office, …).
4Lienee selvää, että näitä kysymyksiä ei voida käsitellä tyhjentävästi tässä moduulissa.
The marketing plan should give attention to the following issues:
Kuhunkin erilliseen osa-alueeseen on paneuduttava paljon syvällisemmin.
4 It should be clear that an in-depth discussion of these issues is beyond the scope of this module.
Tässä kiinnitetään ainoastaan huomiota kunkin osa-alueen keskeiseen sisältöön.
The formal structure of the organization (organizational chart), including the responsibilities of each department Make or buy decisions: in-house development versus outsourcing (including why and how) Identification of key processes, procedures and systems throughout the business system Strategy for administration and support services (the availability and efficiency of the information technology, the recruitment and development of the appropriate personnel, etc.)
Kaikkien liiketoimintajärjestelmien kannalta keskeisten prosessien, menettelyjen ja järjestelmien määrittely Hallinto- ja tukipalvelustrategia (tietotekniikan saatavuus ja tehokkuus, sopivan henkilöstön palkkaus ja kehittäminen jne.)
The business system should also indicate the level of the resourcedependency of the new venture.
Liiketoimintajärjestelmästä tulisi myös käydä ilmi, kuinka riippuvainen uusi hanke on rerusseista.
This analysis is needed (1) to establish the bargaining power of the entrepreneur vis-à-vis suppliers, (2) to qualify potential threats of forward integration stemming from suppliers, and (3) to assess the critical resources (such as human resources) for the venture.
Tätä analyysiä tarvitaan (1) osoittamaan yrittäjän neuvotteluasema suhteessa alihankkijoihin, (2) määrittelemään uhka, jonka muodostaa alihankkijoiden vertikaalinen integraatio ja (3) arvioimaan hankkeen kannalta kriittisiä resursseja (kuten henkilöresursseja).
Management Team & Key Personnel As mentioned in the outset, the management team is one of the most important elements of the new business idea and of the business plan: without the right team, none of the other elements of the business plan really have any value.
Kuten alussa mainittiin, johtoryhmä on yksi uuden liikeidean ja liiketoimintasuunnitelman tärkeimpiä osa-alueita: ilman sopivaa johtoryhmää millään muulla liiketoimintasuunnitelman osa-alueella ei oikeastaan ole arvoa.
The importance of the management team (and key personnel) should not be underestimated: VCs not only invest in a business idea, but foremost in people.
Johtoryhmän (ja avainhenkilöstön) tärkeyttä ei pidä aliarvioida: pääomasijoittajat eivät sijoita vain liikeideaan, vaan ennen muuta ihmisiin.
This section is probably one of the first parts of the business plan (together with the executive summary) that venture capitalists will read.
Tämä jakso (yhdessä tiivistelmän kanssa) on varmaankin yksi ensimmäisistä liiketoimintasuunnitelman osista, jonka pääomasijoittaja lukee.
They will verify whether the management team is capable of running the proposed business.
Niiden pohjalta päätellään, kykeneekö johtoryhmä johtamaan ehdotettua yritystä.
All relevant skills, knowledge and experience should be reported: How familiar is the management team with the industry?
Kaikki merkittävät taidot, tiedot ja kokemus on syytä mainita: Kuinka hyvin johtoryhmä tuntee toimialan?
Who do they know?
Keitä he tuntevat?
What do they know?
Mitä he tietävät?
How well are these people known?
Kuinka hyvin nämä ihmiset tunnetaan?
If the team needs strengthening the entrepreneur should highlight this here, providing details of how the entrepreneur intends to fill the gaps.
Jos ryhmässä on puutteita, yrittäjän on syytä korostaa sitä tässä ja esittää yksityiskohtaiset tiedot siitä, miten yrittäjä aikoo korjata puutteet.
This section must also include the following elements:
Jaksoon täytyy kuulua myös seuraavat osa-alueet: •kokemus ja taidot, erityiset vastuualueet ja yksityiskohtaiset ansioluettelot (liit-
• experience and abilities, specific responsibilities and detailed CVs (in appendix)
Hankkeen sisäisen validiteetin ja johdonmukaisuuden arvioinnin viimeisenä osana (Kaavio 1) käsitellään rahoitusresursseja, joita uuden hankkeen käynnistäminen edellyttää.
In order to be able to make a good estimate of the necessary financial resources, the entrepreneur should make or draft an implementation plan for the new venture.
Jotta yrittäjä voisi kunnolla arvioida tarvittavia rahoitusresursseja, hänen olisi syytä laatia tai hahmotella uudelle hankkeelle täytäntöönpanosuunnitelma.
Such a plan has a number of advantages.
Tällaisella suunnitelmalla on useita etuja.
It forces the entrepreneur to think through the different activities and processes in a linear time sequence.
Suunnitelma pakottaa yrittäjän pohtimaan perusteellisesti eri toimintojen ja prosessien ajoittumista aikajanalle.
As such it becomes literally ‘visible’ when for instance key research and development activities start and finish, when the first product/services can be marketed and/or when every activity/business function becomes operational.
Suunnitelmasta voidaan kirjaimellisesti "nähdä", koska esimerkiksi keskeiset tutkimus- ja kehitystoimet alkavat ja päättyvät, milloin ensimmäisiä tuotteita tai palveluita voidaan alkaa markkinoida ja/tai milloin mikin toiminta tai liiketoimi käynnistyy.
Consequently, business resources planning (human resources and capacity investment planning) and interdependencies among activities become more ‘tangible’, visible and actionable.
Tämän ansiosta liiketoiminnan resurssien (henkilöresurssien ja kapasiteetti-investointien) suunnittelusta sekä eri toimintojen välisistä riippuvuussuhteista tulee konkreettisempia ja näkyvämpiä ja niiden pohjalta voidaan toimia.
It enables the entrepreneur to map and project per time period (for instance, per month/quarter) the sales and costs associated with the execution of the different activities/business functions.
Suunnitelman avulla yrittäjä voi kartoittaa ja suunnitella erilaisia ajanjaksoja (esimerkiksi kuukauden tai neljännesvuoden) kattavia myynti- ja kustannusennusteita eri toimintojen tai liiketoimien täytäntöönpanosta.
Using all the other elements of the business plan (such as sales forecasts, marketing expenditures, distribution costs, capital expenditures in the business system, human resources costs, etc) a detailed overview is established on some key financial figures, such as cash flow, time to break even, … . It enables to test the sensitivity of the business model relative to changes in the most important deadlines/milestones, costs and sales forecasts (for instance, the impact of a longer development period of the e-commence platform on cash/external financing can easily be calculated).
Liiketoimintasuunnitelman muiden osa-alueiden (kuten myyntiennusteiden, markkinointikulujen, jakelukustannusten, pääomakustannusten, henkilöresurssien kustannusten jne.) pohjalta esitetään yksityiskohtainen katsaus joihinkin keskeisiin rahoituslukuihin, kuten kassavirtaan, kannattavuuden saavuttamiseen kuluvaan aikaan… Suunnitelmalla voidaan testata, miten herkästi liiketoimintamalliin vaikuttavat muutokset tärkeimmissä määräajoissa tai välitavoitteissa, kustannus- ja myyntiennusteissa (voidaan esimerkiksi helposti laskea, miten sähköisen kaupankäynnin ympäristön pidempi kehitysaika vaikuttaa kassatilanteeseen tai ulkoiseen rahoitukseen.
It enables the entrepreneur to determine the level of external financial funding he needs to start off his venture.
Suunnitelman avulla yrittäjä voi määrittää, kuinka paljon ulkoista rahoitusta hankkeen käynnistäminen vaatii.
Hence, it also provides a good starting point to come to a fact-based valuation of the company.
Siten se on myös hyvä lähtökohta faktoihin perustuvan arvion laatimiselle yrityksestä.