natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Meanwhile, employers emphasised a 'conflictual industrial relations climate', 'limited understanding of trade unions' due to their 'ideological commitment', and a 'too literal and strict observance of legislation and collective agreements'.
Työnantajat ovat vuorostaan korostaneet 'ristiriitaisten teollisten suhteiden' ja 'ammattiyhdistysten rajoittuneen ymmärryksen' aiheuttamia seurauksia, joiden pohjalla on ollut niiden 'ideologinen asenne' ja 'liian tarkka ja tiukka lakiin ja työneuvotteluihin perustuvien sopimusten noudattaminen'.
Trade union representatives were also much more likely to distinguish between the potential and the practice of direct participation than their employer counterparts.
Ammattiyhdistysten edustajat ovat myös tehneet suuremman eron suoran osallistumisen potentiaalisuuden ja käytännön välillä kuin työnantajapuoli.
Whereas the latter emphasised the increased autonomy, communication, and job satisfaction taking place, the former were much more critical of current developments.
Viime mainittu osapuoli on korostanut suurempaa autonomiaa, viestintämahdollisuutta ja työn tyydyttävyyttä, kun taas edellinen osapuoli on ollut paljon kriittisempi nykyiseen kehitykseen nähden.
They not only highlighted the negative effects of some direct participation practice discussed later, but also suggested that management was wasting many opportunities for employees to make a real contribution.
Tämä osapuoli on korostanut tiettyjen suoran osallistumisen käytäntöjen kielteisiä puolia (jotka otetaan esille tässä tutkimuksessa myöhemmin) ja myös huomauttanut, että johto on tuhlannut monia tilaisuuksia antaa työntekijöille mahdollisuus todellisen panostuksen antamiseen.
Types of Direct Participation of direct participation regardless of the particular label applied.
Näin saadaan neljä suoran osallistumisen päätyyppiä huolimatta sovelletuista erityisnimikkeistä.
The four types are set out below, together with examples of relevant practices from EPOC's research review and round­table discussion, before we go on to consider the special case of 'high performance' work systems.
Kyseiset neljä tyyppiä on kuvattu seuraavassa sekä annettu esimerkkejä tietyistä käytännöistä, jotka pohjautuvat EPOCin tutkimuskatselmuksiin ja ryhmäkeskusteluihin ennen kuin jatketaan 'korkean suoritustason' työjärjestelmien erityistapauksen tarkastelua.
3.1 Individual consultation
Yksilöllinen konsultointi
Individual forms of direct participation can include informal and formal practices.
Suoran osallistumisen yksilöllisiä muotoja ovat epäviralliset ja viralliset käytännöt.
Informal discussions between employees and the immediate manager can include a potentially limitless range of issues.
Epäviralliset keskustelut työntekijöiden ja esimiesten välillä voivat koskea rajoittamatonta ainemäärää.
Formal practices include suggestion schemes, under which employees are encouraged to propose organisational and technical improvements; and attitude surveys, which allow employees to make known their opinions on a wide range of issues.
Virallisia käytäntöjä ovat ohjelmat, joiden puitteissa työntekijöitä rohkaistaan ehdottamaan organisatorisia ja teknisiä parannuksia, sekä asenteita paljastavat kyselyt, joiden avulla työntekijät pystyvät ¡Imaisemaan mielipiteensä eri aiheista.
'Speak­up' schemes involving a 'counsellor' or 'ombudsman' offer a similar voice, albeit usually in respect of particular issues.
Mielipiteiden lausuminen, jossa käytetään apuna 'terapeuttia' tai Oikeusasiamiestä' tarjoavat samankaltaisen tilaisuuden, joskin yleensä vain jostakin tietystä aiheesta.
Some commentators also include regular performance and development reviews where there is a two­way dialogue between appraisee and appraiser.
Jotkut tutkimuksista ottavat mukaan myös suoritustason ja kehityksen arvioinnin, jossa käydään keskustelua arvioijan ja arvioinnin kohteena olevan henkilön kesken.
Employee involvement in the appraisal of peers and managers ­sometimes known as 360 degree appraisal ­ is a recent extension of this practice.
Työntekijöiden ottaminen mukaan työtovereidensa ja esimiestensä arviointiprosessiin - mistä käytetään joskus nimeä 360 asteen arviointi - on viimeisin tämän käytännön laajennus.
These practices may involve the organisational unit or groups specifically organised for the purpose of consultation.
Näissä käytännöissä voi olla mukana organisatorinen yksikkö tai ryhmiä, jotka on organisoitu erityisesti konsultointia varten.
The organisational unit, for example, might be the basis of a two­way communication system.
Organisatorinen yksikkö voi esimerkiksi olla kahdensuuntaisen viestinnän perustana.
It is the foundation of the groupes d'expression in France, where the main emphasis is on upward communication.
Se on Ranskassa perustana groupes d'expression -toiminnalle, jossa pääpainotus on ylöspäin suuntautuvassa viestinnässä.
The most widely researched, as well as publicised, example of the special group is the quality circle which found its way into Europe from japan in the 1980s.
Laajimmin tutkittu, ja myös julkaistu, esimerkki erityisryhmästä on laatupiiri (quality circle), joka tuli Eurooppaan japanista 1980-luvulla.
Typically, these are small groups of employees who meet regularly, most often under the chairmanship of the supervisor.
Tyypillisesti nämä pienet työntekijäryhmät tapaavat toisiaan säännöllisin väliajoin esimiehen ollessa puheenjohtajana.
Their task is to identify problems, apply systematic problem-solving techniques, come up with solutions for management approval, implement the solutions and monitor their effect.
Niiden tehtävänä on tunnistaa ongelmia, soveltaa systemaattisia ongelmia ratkaisevia menetelmiä, tuottaa ratkaisuja johdon hyväksyttäväksi, soveltaa ratkaisuja ja valvoa niiden vaikutusta.
EPOC's research review suggests that quality circles continue to be important where they are fully integrated into an overall approach, such as TQM, with groups having 'real', delegated rights and responsibilities.
EPOCin tutkimuskatselmuksen perusteella otaksutaan, että laatupiirit tulevat olemaan jatkuvasti tärkeitä täysin sisällytettyinä kokonaispohjaisiin menetelmiin, kuten esimerkiksi TQM, ja kun ryhmillä on "todellisia", delegoituja oikeuksia ja vastuualueita.
Where they have been applied in isolation - very often the case in Europe and the USA - they have tended to be very short-lived.
Ryhmät ovat hyvin lyhytikäisiä, kun niitä käytetään erillisinä, mitä on tehty hyvin usein Euroopassa ja USA:ssa.
3.3 Individual delegation
Yksilöllinen delegointi
In this case, employees are given increased responsibility to organise and do their jobs without having to refer to managers.
Tässä tapauksessa työntekijöille on annettu yhä laajempi vastuu tehtäviensä organisoinnissa ja suorittamisessa ilman, että siitä on vaadittu keskustelemista johdon kanssa.
For example, employees might be given greater responsibility for the scheduling of work, quality of work, improving work processes, dealing with customers, time-keeping and attendance.
Työntekijöille annetaan esimerkiksi suurempi vastuu työn ohjelmoinnista, työn laadusta, työprosessien parantamisesta, asiakkaiden käsittelystä, ajankäytöstä ja työssä olosta.
Jobs may even be specifically redesigned to enable employees to make fuller use of their abilities. This usually involves some combination of job rotation, job enlargement or job enrichment.
Tähän liittyy yleensä tietynlainen työn kierron, työn laajentamisen tai työtehtävän haasteellisuuden yhdistelmä.
This approach was initially applied in the QWL movement in the 1970s.
Tätä menetelmää käytettiin 1970-luvun QVVL-liikkeessä.
Its basis was motivation theories stressing the importance of complex tasks and increased responsibilities for employee motivation, work satisfaction and productivity.
Sen perustan muodostivat motivointiteoriat, joissa korostettiin vaativien tehtävien tärkeyttä ja suurempaa vastuuta työntekijän motivointiin, tyydytystä tuottavaan työhön ja tuotteliaisuuteen nähden.
It was seen as a way of dealing with a number of problems associated with the fragmentation, boredom and alienation of much mass-production work, such as absenteeism, turnover, high sickness rates, strikes, and workplace vandalism.
Sen avulla uskottiin voitavan käsitellä erinäisiä ongelmia, jotka liittyivät työtehtävien pirstoutumiseen, ikävystyneisyyteen ja massatuotannon aiheuttamaan vieraantumiseen, poissaoloihin, työväestön vaihtuvuuteen, sairauksiin, lakkoihin ja työpaikan vandalismiin nähden.
Meagre and inconclusive results, however, coupled with the intensification of competition, meant that 'job enrichment' lost its appeal.
Vähäiset tulokset yhdistettynä kilpailun lisääntymiseen tiesivät sitä, että "työtehtävän rikastus" menetti mielenkiintonsa.
Many of the principles were nonetheless applied in the 1980s on the introduction of new information technology.
Tästä huolimatta monia periaatteista sovellettiin 1980luvulla uuden informaatioteknologian esittelyyn.
Initially, the opportunity that technology seemingly offered to integrate and automate production processes promised to reduce management dependence on an 'unreliable' workforce.
Aluksi mahdollisuus, jonka teknologia näytti tarjoavan tuotantoprosessien integroimiseen ja automatisoimiseen, näytti antavan lupauksen vähentää johdon riippuvaisuutta "epäluotettavasta työväestöstä".
In many companies, however, management quickly learnt that the new technology could not be applied optimally without employees using their own skills to implement and operate it.
Monissa yhtiöissä johto kuitenkin oppi nopeasti, että uutta teknologiaa ei voitu soveltaa parhaalla mahdollisella tavalla, jos ei saatu työntekijöitä käyttämään omia taitojaan sen soveltamiseksi ja käyttämiseksi.
This insight became an essential ingredient of socalled new production concepts, flexible specialisation and total quality approaches touched on earlier.
Tästä tietämyksestä muodostui olennainen aines niin kutsutuissa uuden tuotannon, joustavan spesialisoinnin ja kokonaislaadun käsitteissä, joita käsiteltiin lyhyesti edellä.
3.4 Croup work
3.4 Ryhmätyö
The present scientific as well as public debate focuses on group work as the central component of direct participation.
Nykyinen tieteellinen ja myös yleinen keskustelu on keskittynyt ryhmätyöhön suoran osallistumisen keskeisenä komponenttina.
Group work means a departure from traditional task fragmentation and division of labour.
Ryhmätyö tarkoittaa poikkeamista perinnäisestä tehtävien pirstomisesta ja työn jaosta.
It aims at task integration and decentralisation of decisionmaking to gain higher flexibility of work processes, higher quality of goods and services, a better use of human skills, and an improved quality of working life.
Se kohdistuu tehtävien integroimiseen ja päätöksenteon hajoittamiseen, mikä antaa suuremman joustavuuden työprosesseihin, tuotteiden ja palvelujen korkeamman laadun, paremman henkilöstöresurssien käytön ja korkeamman tason työolosuhteet.
Group work featured strongly in Scandinavian QWL experiments in the 1970s.
Ryhmätyöllä oli erittäinen voimakas merkitys Skandinavian QVVL-kokeiluissa 1970luvulla.
It gained its present prominence through a highly-publicised Massachusetts Institute of Technology study in the automotive industry, published in 1990, which identified group work as one of the main secrets behind Japan's economic success.
Sen nykyinen merkittävä asema perustuu huomattavaa julkisuutta saaneeseen automaattiteollisuutta koskevaan Massachusetts Institute of Technology -laitoksen tutkimukseen - julkaistu 1990 -, joka tunnisti ryhmätyön yhdeksi Japanin taloudellisen menestyksen pääsalaisuudeksi.
There is not one single type of group work, however.
Ei ole kuitenkaan kysymys vain yhdenlaatuisesta ryhmätyöstä.
Some idea of the immense variety that is possible comes from comparing what might be described as the Scandinavian and Toyota (or lean production) models.
Tietynlainen käsitys suuresta mahdollisesta vaihtelevaisuudesta saadaan vertaamalla Skandinavian ja Toyotan (eli lean production) malleja.
□ Membership in Scandinavian groups is voluntary.
J jäsenyys Skandinavian ryhmissä on vapaaehtoista.
Groups select their own members.
Ryhmät valitsevat omat jäsenensä.
Qualifications of group members are mixed to enable members to learn from and help each other.
Ryhmän jäsenten pätevyysvaatimukset ovat erilaisia mahdollistaen jäsenten oppimisen toisiltaan ja toistensa auttamisen.
Tasks are complex and independent of machine pace.
Tehtävät ovat monimutkaisia ja riippumattomia koneiden vauhdituksesta.
Groups regulate their own internal proceedings and have a great deal of autonomy in task design and task execution.
Ryhmät säätävät omat sisäiset toimintansa, ja niillä on laaja autonomia tehtävien suunnittelussa ja tehtävien suorituksessa.
They elect their leader.
Ne valitsevat itse johtajansa.
O Under the Toyota model, membership is mandatory, and individuals are carefully selected and 'socialised' into the group.
□ Γο/οία-mallissa jäsenyys on pakollista, yksilöt valitaan huolella ja heidät 'sosialisoidaan' ryhmään.
Training is workplace specific and tasks are short-cycle and machine-paced.
Koulutus on työpaikan tarpeiden mukainen, ja työtehtävät ovat lyhytjaksoisia ja koneen vauhdin mukaisia.
Groups are expected to contribute to the continuous improvement of task design.
Ryhmien odotetaan panostavan tehtäväsuunnittelun jatkuvaan parantamiseen.
They have little autonomy in task execution.
Niillä on hyvin vähäinen autonomia työtehtävien suorituksessa.
First-line managers decide the division of labour and any job rotation.
Välittömät esimiehet päättävät työn jakamisesta ja työtehtävien kierrosta.
A major debate is in progress about the most appropriate model of group work.
Parhaillaan käydään merkittävää keskustelua ryhmätyön kaikkein soveliaimmasta mallista.
The Scandinavian model is seen as not sufficiently productive, whereas the Toyota model is considered too rigid and too mean (rather than lean) to employees.
Skandinaavista mallia ei pidetä riittävän tuottavana, kun taas Toyotamallia pidetään liian jäykkänä ja liian vähän antavana työntekijöille.
Currently, European, US and Japanese companies are experimenting with forms combining the strengths of both models while avoiding their handicaps.
Nykyään eurooppalaiset, USA:n ja Japanin yhtiöt kokeilevat muodoilla, joissa yhdistyvät molempien mallien vahvuudet, mutta välttäen niiden heikkoudet.
A unitary approach has not evolved, however, and is unlikely to, given different technologies and processes.
Yhtenäistä käytäntöä ei ole kuitenkaan kehittynyt eikä se ole todennäköistä johtuen erilaisista teknologioista ja prosesseista.
3.5 High performance work systems
3.5 Korkean suoritustason järjestelmät
It is only when the practices are integrated in socalled 'high performance' work systems that the full potential of direct participation is likely to be realised.
Vain silloin kun käytännöt on integroitu niin kutsutuiksi 'korkean työsuoritustason' järjestelmiksi, on suoran osallistumisen täyden potentiaalisuuden toteuttaminen
Typically, as in the case of Nokia discussed at the EPOC round-table, the context for direct participation is organisational restructuring around process rather than function; flattening of managerial hierarchies - with the delayering of several management tiers and decentralisation of responsibilities to individual business units; an emphasis on the role of managers as facilitators and developers; and a set of personnel policies encouraging continuous and interactive learning as well as the maximum contribution of individual employees.
todennäköistä. Tyypillisesti, kuten esimerkiksi Nokian tapauksen käsittelyssä EPOCin ryhmäkeskustelussa, suoran osallistumisen sisältö on organisatorinen rakentuen enemmänkin prosessin kuin toiminnan ympärille, latistaa johdon hierarkiat - poistaen monikerroksiset johtoporrastukset - ja hajoittaa vastuualueet yksittäisille liiketoimintayksiköille, korostaa johtajien roolia ohjaajina ja kehittäjinä sekä henkilökuntaohjelmia rohkaisten jatkuvaa ja vuorovaikutteista oppimista sekä yksittäisten työntekijöiden mahdollisimman suurta panostusta.
This is a far cry from traditional work organisation and demonstrates the scale of transformation involved.
Tämä on hyvin kaukana perinnäisestä työn organisoinnista ja osoittaa kyseessä olevan muutoksen laajuutta.
4.1 The formal position - a point of controversy?
Muodollinen aserne - kiistanalainen aihe?
The Regulation of Direct Participation
uroopassa työpaikan osallistumista hallitsee neljä pääsääntötyyppiä: lait ja asetukset, joissa lähde on
Four main types of regulation govern participation at the workplace in Europe: statutory regulation, where the source is legislation; central joint regulation, where the basis is agreements between employers' and trade union confederations; mixed regulation, involving both statutory regulation and central joint agreements; and 'voluntarism', where the arrangements are largely left to the parties in individual sectors and workplaces to decide.
Suoraa osallistumista koskevat säännökset pohjan muodostavat sopimukset työnantajien ja ammattiyhdistysorganisaatioiden välillä, asetusyhdistelmä, jossa on mukana sekä lakiasetus- että keskitetyt säännökset ja vapaaehtoiset säännöt, joissa järjestely jätetään suureksi osaksi osapuolien päätettäväksi yksityisillä sektoreilla ja työpaikoilla.
Figure 1 classifies the countries in the EU according to these main types.
Kuva 1 luokittelee EU:n sisäiset maat näiden päätyyppien mukaisesti.
In most countries the frameworks emphasise representative institutions such as Betriebsräte or comités d'entreprise or individual delegates or shop stewards.
Useimmissa maissa toimintakehykset korostavat edustusinstituutioita - kuten Betriebsräte ja comités d'enterprise -, yksittäisiä edustajia tai luottamusmiehiä, kun taas suora osallistuminen on heikkoa tai sitä ei ole lainkaan.
By contrast, the provision for direct participation is weak or non-existent.
Yksittäisten työntekijöiden osallistumisoikeudet ovat rajoitetut.
In Germany, for example, the Works Constitution Acts focus on the rights and functioning of the Betriebsräte.
Tilanne on samantapainen Alankomaissa.
Participation rights for individual employees are limited.
Ranskassa on olemassa lakipohjainen asetus yhtä tiettyä suoran osallistumisen tyyppiä - groupes d'expression - varten
Legislation
Lakiin perustuva
Yes Mixed Regulation
Kyllä Asetusyhdistelmä
Negotiation/ Agreement
Neuvottelu/ sopimus
Source: Regalia, 1995
Lähde: Regalia, 1995
In France statutory provision is made for one particular type of direct participation, namely groupes d'expression, in companies with more than 200 employees.
yhtiöissä, joissa on yli 200 työntekijää.
The decision to introduce other forms of direct participation is for management to take either unilaterally or in agreement with employee representatives, as it is in other countries.
Päätös muiden suoran osallistumisen muotojen käytäntöön ottamiseksi on jätetty johdolle suoritettavaksi joko kauttaaltaan tai sopien työntekijöiden edustajien kanssa muiden maiden tapaan.
In countries characterised by central joint regulation, the precision of the coverage of direct participation is also very variable.
Keskitettyjä säännöksiä edustavissa maissa suoran osallistumisen kattama alue vaihtelee suuresti.
Compare, for example, the coverage in the relevant Irish and Swedish agreements.
Vertailukohdaksi voidaan ottaa esimerkiksi vastaavien Irlannin ja Ruotsin sopimusten kate.
In the Irish 1994 National Agreement, the social partners recognised
Irlannin vuoden 1994 kansallissopimuksessa (the Irish 1994 National Agreement) sosiaaliset yhteistyökumppanit tunnistivat
'the importance of employee involvement in facilitating higher levels of productivity and competitiveness at firm level [... ] the effective development of the enterprise, increased job satisfaction, closer identification of employees with the organisation and a safe and healthy work environmenf (quoted in Regalia, 1995).
'työntekijöiden osallistumisen tärkeyden korkeampitasoisen tuotannon ja kilpailun, yrityksen tehokkaan kehittämisen, suuremman työn antaman tyydytyksen, läheisemmän työntekijöiden organisaatioon kiinnittymisen ja turvallisen ja terveellisen työympäristön saamiseksi yritystasolla (...)' (Regalia, 1995).
In Sweden, the 1982 Agreement on Efficiency and Participation states (para 3, Item 3):
Ruotsin vuoden 1982 tehokkuutta ja osallistumista koskevassa sopimuksessa (kappale 3, kohta 3) mainitaan, että :
The employees should be given the opportunity to take part in the planning of their own work.
Työntekijöille on annettava mahdollisuus ottaa osaa oman työnsä suunnitteluun.
Discussion and consideration with superiors and colleagues about their common tasks and opportunities for delegation within clearly delineated areas are important aspects of this.
Heidän yleisistä toimistaan käydyt keskustelut ja asioiden harkinta esimiesten ja kollegojen kanssa sekä mahdollisuus selkeään delegointiin ovat tärkeitä tähän liittyviä näkökohtia.
Responsibility and decision making can be delegated areas within an organisational unit and within well-defined sections to groups of employees who organise their work together themselves' (quoted in Regalia, 199S).
Vastuuta ja päätösten tekemistä voidaan delegoida organisatorisen yksikön puitteissa olevilla alueilla ja selvästi määritellyillä osilla työntekijäryhmille, jotka organisoivat työnsä keskenään' (Regalia, 1995).
The regulation of direct participation emerged as the most controversial issue between the social partners.
Suoraa osallistumista koskevat säännökset muodostuivat kaikkein kiistanalaisimmaksi sosiaalisten yhteistyökumppaneiden väliseksi keskustelun aiheeksi.
The position of trade union representatives was very clear.
Ammattiyhdistysten edustajien asema on ollut hyvin selkeä.
They stressed the need for systematic decentralised negotiation or codetermination of direct participation within a framework set by legislation or higher level collective agreement.
Ne ovat painottaneet systemaattisen hajautetun neuvottelun tarvetta tai suoran osallistumisen yhteismääritystä lainsäädännön tai korkeamman tason kollektiivisen sopimuksen puitteissa.
With the notable exception of Denmark, where existing arrangements seemed to be working well, this meant extending the competencies of the existing frameworks or interpreting them in a wider way.
Tämä tarkoitti olemassa olevien käytännön kehysten laajentamista tai niiden tulkitsemista laajemmalta pohjalta. Huomattavana poikkeuksena tästä on ollut Tanska, jossa olemassa olevat järjestelyt ovat näyttäneet toimineen hyvin.
In Germany and the Netherlands, in particular, there was a strong feeling that direct participation ought to be made the subject of codetermination by works councils.
Saksassa ja varsinkin Alankomaissa on oltu vahvasti sitä mieltä, että suora osallistuminen on saatava työneuvostojen yhteismäärityksen käsittelemäksi kohteeksi.
The position of employers' organisations was more complicated.
Työnantajaorganisaatioiden asema on ollut mutkikkaampi.
Many had undertaken a wide range of initiatives to promote direct participation, including organising seminars and providing training, advice, and audit services.
Monet ovat käynnistäneet erilaisia aloitteita suoran osallistumisen edistämiseksi - mukaan lukien seminaarien organisointi - ja koulutuksen, neuvojen ja auditointipalvelujen tarjoamiseksi.
In most cases, however, a strong view was that the implementation of direct participation
Useimmissa tapauksissa on kuitenkin oltu vahvasti sitä mieltä, että suoran osallistumisen toteutus on jätettävä kyseiselle johdolle tai voitaisiin
was a matter for individual management or could be handled through existing arrangements.
käsitellä olemassa olevien järjestelyjen puitteissa.