natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The trade union role was not felt to be endangered by direct participation where the workforce was reasonably well organised.
Suoran osallistumisen ei enää nähty vaikuttavan kielteisesti ammattiyhdistyksen rooliin, jos työväestö oli suhteellisen hyvin organisoitu.
Only a limited number of cases was reported of management taking advantage of change to withdraw recognition from trade unions or employee representatives.
Oli vain muutamia tapauksia, joissa johdon raportoitiin käyttävän hyväksi muutosta ollakseen tunnistamatta ammattiyhdistyksiä ja työntekijöiden edustajia.
More positively, the relatively slow diffusion of direct participation was seen as offering opportunities for negotiation or codetermination, and sometimes for developing new representative strategies involving closer contacts with employees in a period of extensive change.
Vielä myönteisempää oli, että suhteellisen hitaan suoran osallistumisen omaksunnan nähtiin tarjoavan mahdollisuuksia neuvotteluihin ja yhteispäätöksiin ja joissakin tapauksissa myös uusien edustusstrategioiden kehittämiseen, mikä merkitsi lähempää yhteistyötä työntekijöiden kanssa suuren muutoskauden aikana.
Where the introduction of direct participation had been with the approval of the works councils or trade unions, the key issue of the relationship between direct and indirect participation became that of distinguishing and linking their respective roles.
Kun suoran osallistumisen käytäntöön tuominen oli työneuvostojen tai ammattiyhdistysten hyväksymä, suoran ja välillisen osallistumisen suhteen avaintekijäksi muodostui niiden vastaavien roolien erottaminen ja yhdistäminen.
Success and Failure suggests, are very basic but important. Time, effort and resources, and above all management commitment are essential.
Tulevaisuus tulee osoittamaan, mitkä tulevat olemaan suoran osallistumisen pitemmällä ajalla tapahtuvat seuraukset.
Also important is that consultative forms of direct participation, along with communication systems, may be necessary, but are not sufficient to bring about significant change. This only comes with delegative participation.
Jatkuvan huolen aiheena on, että yksilöllistä käyttäytymistä rohkaistessaan suora osallistuminen uhkaa kollektiivista käyttäytymistä, minkä pohjalle ammattiyhdistykset ja työehtosopimukset rakentuvat.
Employees complained that participation was not always as voluntary as prescribed by theory. When circle activities were not restricted to normal working hours, resistance set in and there were claims for extra pay.
htiöt ja organisaatiot tulevat olemaan erittäin kiinnostuneita tarjolla olevista suoran osallistumisen käytännön tuomista kokemuksista.
Higher skilled and white-collar employees, in particular, wanted their contribution to lead to results.
Menestyminen ja epäonnis tuminen
Quality circle membership was also seen as bringing 'extrinsic' benefits, such as improving promotion and pay chances and exercising power.
EPOCin pohjalta voidaan olettaa, että monet näistä ovat melko vähän kertovia, mutta silti tärkeitä.
This led to resistance and counter-pressure from non-circle members, especially where they felt threatened by the impact of changes on their own working arrangements.
Aika, ponnistukset, resurssit ja - ennen kaikkea - johtoportaan mukana oleminen ovat ehdottoman tärkeitä.
6.2 Some ingredients of successful group work
Erityisesti koulutuksen vaatimien investointien tärkeyttä ei pidä aliarvioida.
The research review suggests that introducing group work is a time-consuming process.
Suoran osallistumisen konsultointimuodot ja viestintäjärjestelmät ovat ehkä välttämättömiä, mutta eivät riittäviä huomattavan muutoksen aikaansaamiseksi.
In one ABB business in Sweden, for example, the parties reckoned it took eight years.
Tämä saadaan aikaan vain delegoivalla osallistumisella.
Company internal traditions, vested interests and power structures have to be altered and overcome, and cultures have to be converted from low-trust into high-trust.
Tämäntyyppinen muutos on todennäköisesti kaikkein tehokkain, kun työntekijät ja heidän edustajansa ovat kiinteästi mukana sen käytäntöön viemisessä.
Getting the process of introduction right
6.1 Laatupiirien tuomat kokemukset
Most commentators agree that the fullest possible information is a necessary condition to overcome lack of trust and avoid misunderstandings.
Laatupiirien osoittama esimerkki auttaa joidenkin näiden seikkojen kuvaamisessa.
The key actors have to be not only fully involved, however, but also given the opportunity to draw on their own knowledge and experience to shape the changes that take place.
Monissa tapauksissa laatupiirit toteutettiin Euroopassa ja USA:ssa irrallisina.
This is above all true of individual employees.
Koulutukseen ei investoitu riittävästi aikaa eikä rahaa.
There must also be extensive and ongoing training coupled with opportunities to test and modify the new ways of working as experience accumulates.
Tämä koski varsinkin niin kutsuttajen sosiaalisten, "pehmeiden" taitojen tarpeellisuutta tehokkaan ryhmätyön kehittämiseksi.
Traditionally, selection processes have concentrated on vocational training, specific job skills and general aptitude and intelligence.
Näiden puute osoittautui erityiseksi pullonkaulaksi, kun taas Japanissa omattiin suurempaa kokemusta ryhmätyön tekemisestä.
The evidence suggests that these factors are not sufficient to ensure the success of group work.
Laatupiirikongressien ja laatupiiriyhdistysten toimintaohjelmat aiheuttivat usein hankalia byrokraattisia toimia.
Especially important are the inter-personal skills needed to work easily in a group.
Oli huomattavaa, että laatupiirit eivät vaikuttaneet suoranaisesti olemassa oleviin organisatorisiin rakenteisiin.
This means, as demonstrated by the practices of Japanese companies in the USA as well as in Europe, new forms of personnel testing and screening.
Tilanne oli pikemminkin päinvastainen, sillä ne muodostivat rinnakkaisrakenteita, jotka vuorostaan johtivat epäselviin työrooleihin, vastuualueisiin ja valta-asetelmiin.
Clearly, these are easier to introduce in 'greenfield' operations, with which advanced forms of group work tend to be associated, rather than long-
Tämä esimies- ja keskitason johto, jota oli rohkaistu näkemään laatupiirit vain vähän vaativana toimintamuotona, vastusti tätä joutuessaan ottamaan sen vastuulleen normaalien töidensä lisäksi.
established 'brownfield' sites.
Työntekijät valittivat, että osallistuminen ei ollut aina vapaaehtoista, vaikka tämä oli perusolettamuksena.
They also raise fundamental equal opportunity issues on 'brownfield' sites.
Kun laatupiirit ulotettiin toimiin normaalien työaikojen ulkopuolella, niitä vastustettiin ja ryhdyttiin vaatimaan lisäpalkkaa.
For group work to function properly and be productive, additional training of employees is considered a necessity and is carried out in most cases.
Laatupiirijäsenyyden nähtiin myös tuovan lisäetuja, kuten avustavan uralla ylenemisessä sekä palkan ja toimivallan lisääntymisessä.
Companies apply different training schemes of various durations to enable their workers to become multi-skilled.
Piiriin kuulumattomat vastustivat tätä, varsinkin kun heitä oli uhkaamassa muutosten aiheuttama vaikutus heidän omiin työjärjestelyihinsä.
Rarely is vocational training left to the group members themselves.
Tutkimuskatsaus antaa olettaa, että ryhmätyön esittely on aikaa vievä prosessi.
As in the case of quality circles, many commentators point to the 'social dimension' of group work and the need for 'social skills'.
Eräässä Ruotsissa sijaitsevassa ABB-yhtiössä ryhmätyöosapuolet olivat sitä mieltä, että se veisi kahdeksan vuotta.
The various training schemes and the time and money invested in fostering social skills testify to the seriousness with which most companies try to cope with this problem.
Yhtiön sisäinen kulttuuri, intressiasetelmat ja valtarakenteet olisi muutettava ja toimeenpantava sekä muutettava yhtiökulttuuri toimimaan toimihenkilöiden molemminpuolisen luottamuksen eikä niinkään ylhäältä alaspäin suuntautuvalla pohjalla.
Towards skill-based pay
Esittelyprosessin asianmukainen käynnistys
The remuneration system is a key issue in group work, creating conflict and sometimes even being responsible for terminating experiments altogether.
Useimmat tätä aluetta tutkineet ovat samaa mieltä siitä, että vaaditaan mahdollisimman syvällisiä tietoja luottamuksen puutteen poistamiseksi ja väärinkäsitysten välttämiseksi.
Ideally, some commentators suggest, a team-based pay approach requires that group members should receive equal pay.
Mukana olevien tärkeimpien osallistujien on oltava täysin paneutuneita tämän aikaansaamiseksi, ja heille on myös annettava tilaisuus käyttää hyväksi omia tietojaan ja kokemuksiaan tarvittavien muutosten suorittamiseksi.
Others, however, suggest that this is not practicable.
Tämä koskee kaikkein eniten yksittäisiä työntekijöitä.
A salary plus bonus system is easy to administer, but conflicts often arise about the proper bonuses.
Tarjolla on oltava laajapohjaista ja jatkuvaa koulutusta sekä mahdollisuuksia testata ja muokata uusia työskentelytapoja kokemusten karttuessa.
In Europe and in the USA, the trend appears to be towards skill-based pay, enhanced by various individual and/or group performance elements.
Perinteisesti henkilöstövalintojen pohjana on ollut ammattiin liittyvä koulutus, erityiset työtaidot ja yleinen asennoituminen ja älykkyystaso.
urprising as it may seem, the survey evidence does not allow us to establish the extent of direct participation, let alone compare and contrast the
Nämä on lelpompi esitellä 'vihreissä kentissä', joihin pitkälle kehitetyt ryhmätyömuodot wat yleensä liittyneitä, pikemminkin kuin pitkän kehitysajan 'ruskean kentän' työpaikoilla.
Most surveys are country-specific. Most are also concerned with manufacturing only - and, in some cases, the automotive sector - to the neglect of the service sector, which is responsible for the bulk of employment.
Ryhmätyön toimimiseksi tarvittavalla ja tuottavalla tavalla on välttämätöntä antaa työntekijöille lisäkoulutusta.
To complicate matters further, they are characterised by extreme diversity in the issues investigated and methods applied, as well as the depth of measurement and analysis.
Yhtiöt soveltavat erilaisia koulutusohjelmia työntekijöidensä taitojen kehittämiseksi monipuolisemmiksi.
In some countries, such as Austria, Denmark and Finland, the evidence comes from employee surveys only.
Täydentävä ammattikoulutus jätetään hyvin harvoin vain ryhmän jäsenien itsensä huollettavaksi.
In others - Greece, Italy and Spain are examples - the emphasis is on a very limited range of practices such as quality circles.
Samoin kuin laatupiirien kohdalla, monissa huomioista painotetaan ryhmätyön 'sosiaalista ulottuvuutta' ja tarvetta 'sosiaalisten taitojen' kehittämiseksi.
For Germany, the evidence is limited to management consultancy research, a panel survey of group work in mechanical engineering, and a representative workforce survey of group work.
Monet koulutusohjelmat ja sosiaalisiin taitoihin investoitu aika ja raha todistavat vakavuudesta, jolla monet yhtiöistä pyrkivät ratkaisemaan tämän ongelman.
They are therefore hardly comparable.
Siirtymä taitojen pohjalta suoritettuun palkanmaksuun
Even though the survey evidence is fragmentary, one conclusion is inescapable: direct participation, notwithstanding the widespread publicity, is practised in a minority of European workplaces only.
Palkkausjärjestelmä on ryhmätyön avainkysymys aiheuttaen konflikteja ja ollen joskus jopa tekijä, joka keskeyttää kokeilut täydellisesti.
It is unlikely, for example, that more than a quarter of workplaces in the EU have suggestion schemes or workforce surveys.
Joissakin huomioissa on esitetty, että tiimipohjainen menettelykäytäntö vaatii yhtäläisen palkanmaksun ryhmän jäsenille.
Probably no more than 15 per cent use quality circles.
Muissa tätä ei kuitenkaan pidetä välttämättömänä.
It also seems clear that, however inadequate the data, Europe is some way behind Japan and the USA in practising direct participation.
Palkan ja sen lisäksi annetun bonuksen pohjalta organisoitu järjestelmä on helppo hoitaa, joskin konfliktit aiheutuvat usein juuri bonuksista.
Recent survey evidence for Japan confirms the widespread coverage of direct participation. More than 90 per cent of companies with
Euroopan ja USA:n suuntaus tuntuu kulkevan taitojen mukaista palkanmaksua kohti liittyneenä erinäisiin yksilön ja/tai ryhmän suoritustason aineksiin.
over 1,000 employees said that employees were involved in group work in manufacturing and more than 80 per cent in services.
n ehkä yllättävää, että kyselyjen pohjalta saadut tiedot eivät anna mahdollisuutta määritellä suoran
The proportions of companies with quality circles (92 per cent and 70 per cent respectively) were also substantial.
O osallistumisen kattavuutta ja vielä vähemmän eri
More surprising, given many commentators' concerns about the relative lack of progress in the USA, this country also appears to be in advance of Europe.
Suoran osallistumisen laajuus: vertaileva katsaus Eurooppaan maiden kokemusten vertailua ja vastakkainasettamista.
One major recent survey found that just over one-third of the sample of large US companies had at least two of the four practices cited, i.e. self-directed work teams, job rotation, problem solving groups (including quality circles) and TQM.
Useimmat kyselytutkimukset ovat yhteen maahan kohdistuvia. Useimmissa on myös kysymys vain tuotannosta ja joissakin tapauksisssa automaattisektorista.
At this stage it is only possible to speculate about the reasons why the incidence of direct participation in Europe is so low.
Suurinta työllistämissektoria edustava palvelusektori on jätetty täysin vaille huomiota.
Management would appear to be the key - employees are in favour and there is more support from trade unions than might have been expected.
Tilannetta mutkistaa myös se, että tutkitut aiheet ja tutkimuksiin käytetyt menetelmät sekä myös mittausten syvyys ja suoritetut analyysit poikkeavat suuresti toisistaan.
Despite the widespread support it receives in management circles, the rhetoric of 'empowerment' has yet to be put into practice in the great majority of organisations.
Joissakin maissa kuten Kreikassa, Italiassa ja Espanjassa tarkastelun kohteena ovat olleet vain hyvin rajoitetut menettelykäytännöt, kuten esimerkiksi laatupiirit.
Direct participation is not an easy option for management for the reasons discussed earlier.
Saksassa todisteena saadut tulokset rajoittuvat johdon konsultoinnin tutkimuksiin, mekaanisen rakennusalan ryhmätyön paneelitutkimuksiin ja ryhmätyön työvoimatutkimukseen.
Other things being equal, however, the same applies in Japan and the USA.
Belgiassa, Ranskassa, Alankomaissa, Portugalissa, Ruotsissa, Isossa-Britanniassa, USA:ssa ja Japanissa suoritetaan yleisluonteisempia tutkimuksia.
The answer may lie in differences in industrial relations systems.
Ne perustuvat kuitenkin erilaisiiin näytteisiin, niissä esitetään erilaisia kysymyksiä ja ne keskittyvät tarkastelemaan erilaisia suoran osallistumisen tyyppejä, ja näin ollen ne ovat tuskin vertailukelpoisia.
Representative participation is weak or non-existent in Japan and the USA compared to Europe - it may be that in Japan and the USA direct participation is a substitute for representative participation and vice versa in Europe.
Vaikkakin tutkimusten tuottamat todisteet ovat vähäisiä, voidaan vetää yksi eittämätön johtopäätös: suoraa osallistumista, huolimatta sen saamasta laajasta julkisuudesta, harjoitetaan vain hyvin pienessä määrässä Euroopan työpaikkoja. On todennäköistä, että ehdotusohjelmia tai työvoimatutkimuksia ei ole olemassa enemmässä kuin neljänneksessä EU:n työpaikoista.
Another possibility is that differences in the nature and extent of competition may be significant - in many sectors European companies may not yet be experiencing the same intensity of global competition that has become a feature of the motor vehicle and electronics sectors and may see little or no competitive advantage to be gained from abandoning traditional forms of work organisation.
Laatupiirejä käyttävien määrä tuskin ylittää 15 prosenttia Työryhmämäärän osuus on melko varmasti vielä pienempi. Ryhmätyötä tarjoavien osuus on melko varmasti sitäkin pienempi ja korkean suoritustason työjärjestelmien määrä erittäin vähäinen.
irect participation is best thought of in terms of the processes of consultation and delegation. In
Viimeisimmät Japania koskeneet tutkimukset vahvistavat suoran osallistumisen ¡aajan levinneisyyden.
Conclusions and Implications enabled, to make their views known to management, who may or may not act on them. In the second, employees are given the right to make decisions and take action.
Yli 90 prosenttia yhtiöistä, joissa on yli 1 000 työntekijää, ovat ilmoittaneet työntekijöidensä osallistumisesta ryhmätyöhön teollisuudessa ja yli 80 prosenttia palvelualalla.
On the face of it, it offers the opportunity to satisfy two hitherto seemingly mutually conflicting objectives.
Laatupiirejä käyttävien yhtiöiden osuudet (92 ja 70 prosenttia vastaavasti) olivat myös huomattavat.
One is to meet employees' longstanding demands for improvements in the quality of working life through more challenging and rewarding jobs, ongoing training and development opportunities, and greater involvement in deciding the organisation of work.
Vielä yllättävämpää on, että vaikka monet tarkkailijat ovat olleet huolestuneita edistymisen suhteellisesta puuttumisesta USA:ssa, tämä maa näyttää myös olevan edellä Eurooppaa.
The other is to enable management to compete in an increasingly global market on the basis of quality, differentiation, innovation, and speed of delivery rather than cost.
Yksi äskettäinen tutkimus paljasti, että hivenen yli yhdessä kolmanneksessa USA:n suuria yhtiöitä edustavasta näytteestä oli käytössä vähintään kaksi mainituista neljästä menettelykäytännöstä - omajohtoiset työtiimit, työtehtävän kierto, ongelmia ratkaisevat ryhmät (mukaan lukien laatupiirit) ja TQM.
Not surprisingly, there are very different views in some countries and the regulation of direct participation is a contentious issue in most.
Tässä vaiheessa voidaan ainoastaan spekuloida syistä, miksi suoran osallistumisen osuus Euroopassa on niin alhainen.
Employers' representatives argue that existing frameworks can cope, whereas their trade union colleagues think they should be changed.
Näyttää siltä, että johdolla on ensiarvoisen suuri merkitys - työntekijät tuntuvat kannattavan ideaa ja ammattiyhdistyksen tuki on odotettua suurempi.
Also trade union representatives are more critical of the practice of direct participation than their employer counterparts.
Huolimatta johdon piirissä saavutetusta laajapohjaisesta tuesta puhe omatoimisuudesta ('empowerment') on jäänyt pelkäksi retoriikaksi eikä sitä ole toteutettu suurimmassa osassa organisaatioita.
Overall, however, attitudes on direct participation are less confrontational than might have been expected.
Suora osallistuminen ei ole helppo vaihtoehto johdolle johtuen syistä, jotka on jo mainittu aikaisemmin.
There is a recognition, moreover, that direct participation requires investment, attention, time, cultural change, and also a measure of co operation, or at least dialogue, between the social partners, if is to bear fruit in the long term.
Sama koskee myös Japania ja USA:ta, jos ympäristö olisi samanlainen.
Figure 2 draws up a balance sheet of what is known about the regulation, effects, success or failure, and extent of direct participation.
Vastaus löytyy ehkä erilaisista teollisten suhteiden järjestelmistä.
It is the main gaps in our knowledge and understanding that the EPOC project is hoping to fill in the next stages of its work.
Eurooppaan verrattuna Japanissa ja USA:ssa edustuspohjainen osallistuminen on heikkoa tai sitä ei ole lainkaan - voi olla, että Japanissa ja USA:ssa suora osallistuminen on korvike edustuspohjaiselle osallistumiselle, kun taas tilanne on päinvastainen Euroopassa.
Step one will be a representative survey of workplaces in ten EU countries, using the same questionnaire, to establish the
Toinen mahdollisuus on, että kilpailun luonteen ja laajuuden erot voivat olla huomattavat - monilla sektoreilla eurooppalaiset yhtiöt eivät ole vielä toistaiseksi kokeneet sitä kiihkeätä globaalista kilpailua, mikä on tullut ominaiseksi moottoriajoneuvo- ja elektroniikkasektoreille, ja näin eivät ehkä näe suurta tai minkäänlaista kilpailullista etua olevan saatavissa perinnäisten työorganisaatiomuotojen hylkäämisestä.
nature and extent of direct participation, the methods of its regulation, and views about the factors making for success and failure.
uora osallistuminen on otettu kaikkein suopeimmin vastaan konsultointi- ja delegointiprosesseissa.
Two conclusions are difficult to escape, however, notwithstanding the limited information currently available:
johtopäätökset ja seuraukset
Q Contrary to what the widespread interest might suggest, the number of workplaces in Europe with direct participation, particularly of the advanced forms, is very small and, most probably, less than in either the USA or Japan.
Edellisessä tapauksessa työntekijöitä rohkaistaan saattamaan mielipiteensä johdon kuuluville, joka voi ottaa ne halutessaan huomioon.
□ Direct participation does not seem to be as easy and/or obvious an option for the management of many organisations in Europe as most pundits proclaim.
Jälkimmäisessä tapauksessa työntekijöille annetaan oikeus päätöstentekoon ja toiminnan käynnistämiseen.
These conclusions have significant implications for EU policy makers.
Tärkeää suorassa osallistumisessa on sen potentiaalisuus.
Supply side considerations are important and initiatives such as the ADAPT programme of training and development very necessary.
Se tarjoaa mahdollisuuden tyydyttää kaksi tähän saakka toisensa poissulkeviksi nähtyä tavoitetta.
These initiatives do not address the main problem, however, which is the reluctance of management in many organisations to shift from traditional forms of work organisation.
Toinen on työntekijöiden pitkään odotettujen vaatimusten toteuttaminen työelämän parantamiseksi haastavampien ja suuremman tyytyväisyyden tarjoavien työtehtävien avulla, jatkuvat koulutus- ja kehitysmahdollisuudet ja suurempi osallistuminen työn organisoinnista päättämiseen.
If they wish to promote high performance work systems based on the direct participation of employees, policy-makers will have to face up to the task of persuading these managements to adopt them.
Toinen on tukea johtoa kilpailussa entistä globaalisemmilla markkinoilla pohjautuen laatuun, erityispiirteisiin, innovaatioon ja toimituksen nopeuteen pikemminkin kuin hintaan.
Although the incidence of direct participation in Europe is as yet relatively low, there is also a finding of this review which national-level policy makers may wish to ponder.
Sosiaaliset yhteistyökumppanit ovat tietoisia suoran osallistumisen potentiaalisuudesta.
It is that direct participation generally has beneficial effects, but some forms do not.
Ei ole yllättävää, että joissakin maissa ollaan eri mieltä, ja suoran osallistumisen laillistaminen on hyvin kiistanalainen kysymys useimmissa maissa.
This is especially true, the evidence from Japan and North America suggests, of some forms of lean production.
Työnantajien edustajat ovat sitä mieltä, että olemassa olevat puitteet ovat soveliaat, kun taas heidän ammattiyhdistyskollegoidensa mielestä niitä olisi muutettava.
These can result in work intensification and stress.
Ammattiyhdistysedustajat suhtautuvat kriittisemmin suoran osallistumisen käytäntöön kuin työnantajaosapuoli.
It may be that governments will need to adapt existing legislation to deal with the possible negative effects of direct participation.
Kuvassa 2 esitetään tiivistelmä siitä, mitä on tiedossa suoraan osallistumiseen liittyvistä säännöksistä, sen vaikutuksista, sen mukanaan tuomasta menestyksestä tai epäonnistumisesta ja sen laajuudesta. EPOC-projektin
■ The regulation of direct participation.
tarkoituksena on täyttää tietojen ja ymmärryksen puutteellisuutta seuraavissa työvaiheissaan.