natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(c)whilethe Commissionestablishedtheclear needto promote public involvementintheanti-corruptioneffort,itabandonedtheplanof developing a grant programme opento non governmental organisations (NGOs) and other civil society organisations aimed at promoting public involvement in the anticorruption effort.
Komissio toi selkeästi esille, että suuren yleisön osallistumista korruption torjuntaan on edistettävä, mutta hylkäsi kuitenkin suunnitelman avustusohjelmankehittämisestävaltioistariippumattomillejärjes-töille ja muille kansalaisjärjestöille, jotka pyrkivät edistämään suuren yleisönosallistumistakorruptiontorjuntaan.
The alternative solu-tion,tosupportthe creation of an advocacy andlegal advice centre was also notrealised dueto procedural problems.
Myösvaihtoehtoinen tukimuoto–asianajopalveluajaoikeudellistaneuvontaatarjoavan keskuksen perustamisen tukeminen – jäi toteuttamatta menettelyihin liittyneiden ongelmientakia.
WHAT ARE THE MAIN REASONS FOR UNDERPERFORMANCE?
MITKÄ OVAT TAVOITETASON ALITTAMISEN KESKEISET SYYT?
While many projects delivered satisfactory results, this section presents reasonsfor underperformance ofthosethat did not.
Useat hankkeet tuottivat tyydyttäviä tuloksia. Tässä osassa esitetään syitä tapauksiin,joissatavoitetasojäisaavuttamatta.
LIMITED ACHIEVEMENT TYPICALLY DUE TO A COMBINATION OF FACTORSINVOLVING ALL MAIN PARTIES
PUUTTEET TAVOITTEIDEN SAAVUTTAMISESSA JOHTUVAT YLEENSÄ USEISTA ERI TEKIJÖISTÄ JA KATTAVAT KAIKKI KESKEISET OSAPUOLET
The audit showed that limited achievements are typically due to a combination offactorsinvolvingall mainparties(Commission,nationalauthorities, international institutions).
Tarkastuksessa ilmeni, että yleensä tavoitteet jäävät osittain saavuttamatta syistä,jotkaaiheutuvat useista,kaikkiinkeskeisiinosapuoliinliittyvistä tekijöistä(komissio,kansallisetviranomaisetjakansainvälisetelimet).
For example, in the anticorruption project for Ukraine(see paragraph 52):
Esimerkiksi Ukrainantapauksessa havaittiin seuraavattekijät korruption torjuntahankkeen yhteydessä(ks. kohta 52): a)
(a)weak needs assessment bythe Commissionin a difficult context and insufficientcoordination with other donors:substantial parts ofthe project,especiallytheassistancetodraftinglegislation,wereno longerreally wanted bythe Ministry of Justice.
Komissioarvioitarpeetheikostivaikeassatilanteessa,eikätoimia koordinoituriittävästi muidenrahoittajientoimienkanssa:oikeus-ministeriöeienääoikeastaanpitänythuomattaviahankkeenosa-alueita – esimerkiksilainsäädännönlaadinnantukemista –tarpeelli-sina.
Other organisations, particularly Americanones,alsoprovideanti-corruptionlegislative assistance;
Myös muut, etenkin amerikkalaiset organisaatiottarjoavat kor-ruptiontorjuntaa koskevaalainsäädäntöapua.
(b)lack of commitment and of cofinancing by the national authorities: the Ministry of Justice failed to provide an adequate office to the project team, thus breaking not only the contract conditions but also its commitment expressedin aseparatestatement of endorsement;
b)Kansallisten viranomaisten sitoutumisenja yhteisrahoituksen puute: oikeusministeriöeiantanuthanketiimilleasianmukaistatoimitilaa, mikäolisopimusehtojenvastaistajarikkoi myössitoumusta,jonka ministeriö oliilmaissut erillisessä hyväksymislausunnossa.
(c)weak managementbythecontractor whichstruggledtosetupand maintainthe projectteam;
Sopimuspuolentoteuttamahallinnointioliheikkoa:sopimuspuoli joutuiponnistelemaansaadakseenhanketiiminkoottuajapidettyä koossa.
(d)externalfactors:thedifficultpoliticalsituationfollowingthe 2 April2007 presidential decree onearlyelectionscombined witha frequentchangeofleadershipinthe Ministry of Justice caused the suspension of alllegislative activity surrounding the anticorruption draftlaws.
d)Ulkoiset tekijät: poliittinen tilanne vaikeutui 2. huhtikuuta 2007 ennenaikaistetuista vaaleista annetun presidentin asetuksen myötä, minkä lisäksi oikeusministeriön johto vaihtui tiheästi. Mainittujen tekijöiden yhteisvaikutuksestakorruptiontorjuntaakoskeviinlakiluonnoksiin liittyvälainsäädäntötyölakkasi kokonaisuudessaan.
SHORTCOMINGSIN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS
KOMISSION HANKEHALLINNOINNISSA PUUTTEITA
Two factors made the Commission’s management more difficult and increased therisk offailure:
Kaksitekijäävaikeuttikomissionhallinnointiajalisäsisen epäonnistumisriskiä: a)
(a)the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev.
Suurin osa hankkeista on Kiovan lähetystön vastuulla.
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova. Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation hadtoofew project managersto deal with arapidly growing policy area with an increasing number of projects.
Lähetystö on vastannut hankehallinnoinnista Ukrainan lisäksi myös Valko-Venäjällä ja Moldovassa.Vapauden,turvallisuudenjaoikeudenalallatoimiva henkilöstö on erittäin pätevää, vaikkakaan Kiovanlähetystön hankevastaavien määräeiriittänytlisääntyvänhankemääränkäsittelyyn nopeasti kasvavalla toiminta-alalla.
Although anew Delegationto Moldova wasopenedin October2005,itonly startedtobecomeoperational withregardtoproject management insummer 2007;
Moldovaan avattiin uusi lähetystö lokakuussa 2005, mutta sen hankehallinnointitoiminta alkoi käynnistyä vasta kesällä 2007.
(b)the co-existence of different sources of financing to support the area offreedom,security andjustice(see paragraphs 3 and 4).
b) Vapauden, turvallisuuden ja oikeuden alalla on useita eri rahoituslähteitä (ks. kohdat 3–4).
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects.
Joissakin tapauksissasamaantukitoimenpiteeseenkäytettiinerirahoitusväli-neitä, menettelyitä ja komission eri yksiköitä, mikä johti tehottomaan sopimushallinnointiin(ks.
Differentinstruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management(see Box 7).
Laatikko 7).
EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT e support of phase III in the cross-border cooperation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor.
Läntisten uusien itsenäisten valtioiden ja EU:n välistä raja-alueyhteistyötä koskevan hankkeen III-vai-heen (Söderköpingin prosessi) tuki jaettiin keinotekoisesti saman sopimuspuolen kanssa tehtyihin kahteen eri sopimukseen, joita toteutettiin rinnakkain.
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid).
Toinen sopimus on rahoitettu Tacis-ohjelmasta, ja sitä hallinnoi Kiovan lähetystö; toinen sopimus on puolestaan rahoitettu AENEAS-ohjelmasta, ja sen hallinnoinnista vastaavat komission keskusyksiköt Brysselissä (EuropeAid-yhteistyötoimisto).
DG JLS, the previous manager, is no longer involved.
Hallinnoinnista aiemmin vastannut oikeus-, vapaus- ja turvallisuusasioiden pääosasto ei enää osallistu toimintaan.
e co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent.
On epäyhtenäistä, että samaan toimintaan sovelletaan kahta eri säädösperustaa, joihin sisältyvät säännöt poikkeavat toisistaan.
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs.
Esimerkiksi AENEAS-ohjelman puitteissa tehdyssä sopimuksessa sallitun yhteisrahoituksen enimmäismäärä oli 80 prosenttia ja Tacis-ohjelman puitteissa rahoitetussa sopimuksessa 90 prosenttia tukikelpoisten menojen kokonaismäärästä.
In addition the TACIS contract is subject to external monitoring whereas the Aeneas contract is not. us the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action.
Tacis-ohjelmaan perustuvaan sopimukseen kohdistetaan ulkoista valvontaa, kun taas AENEAS-ohjelmaan perustuvaan sopimukseen ei. Näin ollen ulkoisesta seurannasta vastaavat tahot, jotka toivat esille useita puutteita toimintalogiikassa (esimerkiksi mitattavissa olevien indikaattoreiden puuttuminen), eivät voi saada toiminnasta kattavaa kuvaa.
e artificial division into two projects is also not efficient. e administrative burden is doubled for each implementation step on the Commission’s and the contractor’s side (parallel procedures for project selection, contracting, cost verification, payment requests, payments, reporting). e need for coordination to avoid double funding is high.
Keinotekoinen jako kahteen eri hankkeeseen ei ole myöskään tehokasta. Komissioon ja sopimuspuoleen kohdistuva hallinnollinen työmäärä on kaksinkertainen jokaisessa täytäntöönpanovaiheessa (rinnakkaiset menettelyt hankkeiden valintaan, sopimusten tekoon, kulujen tarkistuksiin, maksupyyntöihin, maksuihin ja raportointiin).
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures.
Mainitut kaksi rakenteellista ongelmaa johtivat epäonnistumisiin komission suunnittelu- ja täytäntöönpanomenettelyissä.
Requirements were not always assessed thoroughlyenough(seeexampleinparagraph52(a))orfinancingdeci-sions weretaken withoutanin-depthanalysis ofthefulfilment of basic preconditions.Forexample,inthecaseoftwoaccommodationcentres forasylumseekers,questionsoflandallocationorownership werenot clarified(see Box 6 and paragraph 27).
Esimerkiksi kahden turvapaikanhakijoille tarkoitetun vastaanottokeskuk-sentapauksessa maanjakamiseenja omistukseenliittyviä kysymyksiä ei täsmennetty (ks. Laatikko 6 ja kohta 27).
The Commission’ssupervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60). A major concernis thelack of exchange ofinformation with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplicationin programming andlaterinimplementation.
Komissio ei valvonut hankkeiden raportointivaatimuksiariittäväntehokkaasti(ks.kohta60).Keskeisenä huolenaiheenaonse,että muidenrahoittajaorganisaatioidenkanssaei vaihdeta tietoja suunnitteilla olevista hankkeista,jotta voitaisiin välttää turhat päällekkäisyydet ohjelmatyössä ja myöhemmin täytäntöönpanossa.
With regard to project extensions, a convincing analysis ofthe needfor extratime and, in one case,for extra money was not always made.
Jatkohankkeidenkohdallatarvittavaalisäaikaa ei aina analysoitu uskottavasti – eräässätapauksessa arvioimattajäi myöstarvittavanlisärahoi-tuksen määrä.
SHORTCOMINGSIN MANAGEMENT OF PROJECTS BYINTERNATIONAL ORGANISATIONS
PUUTTEITA KANSAINVÄLISTEN ORGANISAATIOIDEN HANKEHALLINNOINNISSA
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly tointernationalorganisations,becauseoftheirparticularcompetence inthe area offreedom, security andjustice andtheir geographical pres-encein the countries.
Useimpien sopimusten yhteydessä komissio myönsi avustuksia suoraan kan-sainvälisilleorganisaatioille,koskaneovaterittäinpäteviätoimijoita vapauden,turvallisuudenja oikeudenalallajakoska ne ovatläsnätuen kohteena olevissa maissa.
As a consequence, theinternational organisations areinchargeoftheday-to-dayprojectimplementation(so-calledjoint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibilityforsound management.
Näin ollen kansainväliset organisaatiot vastaavat hanketäytäntöönpanon päivittäisestä toteuttamisesta (ns. yhteishallinnointi, ks. kohta 6), vaikka komissiolla on kokonaisvastuu hallinnoinnin moitteettomuudesta.
Whereasgenerallytheperform-anceoftheinternationalorganisations wassatisfactory,thefollowing shortcomings were notedinrelationtothisform of management:
Kansainvälisten organisaatioiden toiminta oli ylei-sestiottaentyydyttävää, muttatässähallinnointimuodossahavaittiin kuitenkinseuraavat puutteet: a)
(a)after contract signature,internationalinstitutions oftenfaced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start ofthe project byseveral months;
Kansainvälisillä elimillä oli useinsopimuksentekemisenjälkeen vaikeuksia koota toimiva hanketiimi, mikä viivästytti hankkeen käynnistämistä useilla kuukausilla.
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process;
Tämä lauseke aiheutti pitkällistä selvitystyötä, mikä heikensi hankintamenettelyjentehokkuutta.
(c)in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthyadministrativeprocedurescausedlatepaymentstolocal suppliers;
Erään useisiin sopimuksiin osallistuvan kansainvälisen organisaation tapauksessa pitkät hallinnolliset menettelyt viivästyttivät paikallisille toimittajillesuoritettavia maksuja.
(d)thepossibilityofcarryingoutdetailedchecksonexpenditurein projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough.In oneinstance,theverificationclauseinthefinan-cial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations wasinterpreted differently bythe Commission andits counterparts, hindering controls and atimely closure ofthe contract;
d)Sopimuksissa ei ole määritetty riittävän selkeästi, millaisissa tapauk-sissakansainvälisenorganisaationtäytäntöönpanemanhankkeen menoja on mahdollistatarkistaayksityiskohtaisesti.Eräässätapauk-sessa komissio ja sen toimintakumppanit tulkitsivat eri tavoin Euroopan yhteisön ja Yhdistyneiden Kansakuntien välisessä taloudellisessa ja hallinnollisessa puitesopimuksessa olevaa tarkastuslauseketta, mikä haittasi tarkastuksia ja sopimuksen saattamista päätökseen sovitussa määräajassa.
(e)EU visibility was not achievedin some projects managed byinterna-tionalorganisationsin Moldova.Beneficiariesarenotalwaysaware that projects received EU funding.
EU:n näkyvyys ei toteutunut tiettyjen hankkeiden kohdalla, joita kan-sainvälisetorganisaatiothallinnoivat Moldovassa.Edunsaajateivät aina tiedä hankkeiden saaneen EU-rahoitusta.
Projects are then perceived only asthose ofthe managinginternational organisations.Thisis dueto their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually onlyto befound undertheir address.
Tällöin hankkeita pide-täänhallinnoinnistavastaavienkansainvälistenorganisaatioiden hankkeina.Tämäjohtuusiitä,että organisaatiot huolehtivattäytän-töönpanosta suoraan, sekä siitä, että hankkeen internet-sivut löytyvät yleensä ainoastaan organisaatioiden osoitteiden kautta.
TO WHAT EXTENT HAS THE COMMISSION A LEARNING PROCESSIN PLACE TO TAKEINTO ACCOUNT LESSONS FOR THE CONTINUED ASSISTANCEIN THE AREA OF FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE?
MISSÄ MÄÄRIN KOMISSIO PYRKII HYÖDYNTÄMÄÄN SAATUJA KOKEMUKSIA VAPAUDEN, TURVALLISUUDEN JA OIKEUDEN ALALLA ANNETTAVAN TUEN JATKAMISTA SILMÄLLÄ PITÄEN?
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with along-term gradual approach.
On äärimmäisen tärkeää, että komissio hyödyntää vapauden, turvallisuuden ja oikeuden alalla saatuja kokemuksia, sillä pysyvää muutosta voidaan odottaa vasta asteittain pitkällä aikavälillä.
A new project hasto build uponthe achievement and experience gainedin earlier projects andrepetition of mistakes hasto be avoided.
Uuden hankkeen on pohjauduttava aiempien hankkeiden tuloksiin ja kokemuksiin ja virheiden toistamista on vältettävä.
Several examplesshowedthatlessons were indeedlearnt: for example,in the new project “Increasedindependence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum ofinterrelatedprojectpurposes,avoidingthedispersionfoundinthe forerunner project.
Useatesimerkitosoittivat,ettäkokemuksiatodellahyödyn-nettiin:esimerkiksi Moldovanoikeusjärjestelmänriippumattomuuden, avoimuudenjatehokkuudenlisäämistä koskevan uuden hankkeen(EU:n rahoitusosuus kolme miljoonaa euroa) yhteydessä komissio keskittyi toisiinsa liittyvien hankkeiden kohdalla kapeampaan tavoitekenttään ja vältti näin edeltävän hankkeentapauksessailmenneen hajaantumisen.
35 Generally projects below a
35 Valvonnan ulkopuolelle jäivät
1 million euro threshold were also not covered.
yleensä myös alle 1 miljoonan euron suuruiset hankkeet.
Inline withthe needed gradual approach,the Commission hasfinanced projects sequentially, e.g. three consecutive projectsin the area of drug control.
Tarpeen olleen vaiheittaisen lähestymistavan mukaisesti komissio on rahoittanut hankkeita jaksotetusti – esimerkiksi huumevalvonnan alalla on rahoitettu kolme peräkkäistä hanketta.
The projects fiches prepared by the Commission within new pro-grammesusuallyhavesections“Lessonslearnt”into whichinformation flowsfrom progressreporting, evaluation and monitoring.
Komission uusien ohjelmien yhteydessä laatimiin hankeselvityksiin sisältyy yleensä saatuja kokemuksia käsittelevä osio, johon kerätään tietoja edistymistä koskevan raportoinnin, arviointien jaseurannan perusteella.
NOT ALL POSSIBILITIES EXPLOITED TO COLLECTINFORMATION
KAIKKIA TIEDONKERUUMAHDOLLISUUKSIA EI HYÖDYNNETTY
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak. The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information forthelearning process because progressreports werelate or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out.
Joissakin tapauksissa saatuja kokemuksia käsittelevän osion sisältö jäi kui-tenkinheikoksi.Komissioeiolluthyödyntänytriittävissä määrintie-tojenkeruumahdollisuuksiasaatujenkokemustenkokoamiseksi,koska hankkeiden edistymistä koskevat raportit olivat myöhässä tailaadultaan heikkoja tai suunniteltuja arviointeja ei ollut suoritettu.
These shortcomings pointtoalack ofsupervision bythe Commission oftherespective contractstipulations by contractors.
Puutteetilmen-tävät sitä, että komissio ei ole valvonut, että sopimuspuolet noudattavat sopimussäännöksiä.
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects,including on-the-spot visits andinterviews with the differentstakeholders.In generalthe external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following theirremarks.
On myönteistä, että komissiolla on ulkopuolisten konsulttien kanssa sopimus hankkeiden seurannasta, johon sisältyvät paikan päällä tehtävät tarkastuskäynnit sekä eri osallistujatahojen haastattelut. Ulkoiset konsultit suoriutuivattehtävästäänyleisestiottaenhyvin,jauseissatapauksissa päivittäiseen hallinnointiin tehtiin muutoksia heidän havaintojensa perusteella.
Howeverthe Court notestwo weaknesses:
Tilintarkastustuomioistuin havaitsi kuitenkin kaksi puutetta: a)
(a)someprojectswerenotcoveredbyexternal monitoring,notably projectscomprising worksorsupplycontractsandthenon-TACIS projects managed from Brussels 35.
Jotkinhankkeeteivätkuuluneetulkoisenvalvonnanpiiriin;näinoli etenkintyö-tai hankintasopimuksiasisältäviensekä Brysselistä hallinnoitavien Tacis-ohjelmaan kuulumattomien hankkeiden kohdalla35.
Management from a distance already hinders acloserfollow up.
Etähallinnointionjosinälläänesteenätiiviilleseurannalle.
The absence of monitoring worsened the problem.
Ongelmaa pahensi seurannan puute.
The resultinglack of up to dateinformationledin one case to the Commission retroactively agreeing to a substantial budget change as well as to the extension of the contract one month afterthe expiry ofthe original grant agreement;
Seurauksena oli ajantasaisten tietojen puute, mikäjohti eräässätapauksessasiihen, että komissio hyväksyi taannehtivasti huomattavan määrärahamuutoksen, ja siihen, että sopimusta jatkettiin, kun alkuperäisen avustussopimuksen päättymisestä oli kulunut kuukausi.
(b)theaggregate monitoringscoresforsomeoftheauditedprojects were overly positive.
b)Seurantaan perustuvat kokonaispisteet olivat joidenkin tarkastettujen hankkeiden kohdallaliian optimistisia.
EXPERIENCE GAINED NOT ALWAYS REFLECTEDIN NEW PROJECTS
SAATUJA KOKEMUKSIA EI AINA HYÖDYNNETTY UUSIEN HANKKEIDEN YHTEYDESSÄ
Insomecasesexperiences gainedinearlier projects wereinsufficiently reflected in new projects.
Aiemmista hankkeista saatuja kokemuksia ei joissakin tapauksissa hyödyn-nettykattavastiuusienhankkeidenyhteydessä.
EXPERIENCES MADE INSUFFICIENTLY TRANSFERRED INTO NEW PROJECTS
SAATUJA KOKEMUKSIA EI HYÖDYNNETÄ KATTAVASTI UUSIEN HANKKEIDEN YHTEYDESSÄ a) Maahanmuuton hallinnointijärjestelmän perustamista Taka-Karpatiaan (Ukraina) koskevan hankkeen kohdalla ensimmäisen hankkeen yhteydessä saadut kokemukset eivät olleet ratkaisevana tekijänä komission arvioidessa toista hanke-ehdotusta.
(a) Concerning the project “Establishment of migration management system in Zarkapattya” (Ukraine) the specific experience of the first project was not a decisive factor in the Commission’s process of evaluating the proposal for the second project.
Komissio ei tutkinut, otettiinko suunnitteluasiakirjoissa huomioon edellisen hankkeen yhteydessä toteutuneet riskit.
While the proposal briefly explained how the action was intended to build on the results of the previous action the Commission evaluated it as if it were a new action. ey did not assess if the planning documents took into account risks materialised in the forerunner project.
Huomioon ei otettu esimerkiksi rajavartiolaitoksen asemaa, toimintatapaa ja talousarvio-ongelmia keskusten hallinnoinnissa.
For example, the role, the conduct and also the budget problems of the border guards service in running the centres were not considered. e question as to how the project should better build up capacity should have been dealt with in more detail;
Kysymystä siitä, miten hankkeen avulla voitaisiin kehittää valmiuksia paremmin, olisi pitänyt käsitellä yksityiskohtaisemmin.
(b) the project “Capacity building of migration management-CBMM II” (Ukraine) was prepared without sufficient consideration of the experience of the previous project.
b) Maahanmuuton hallinnointivalmiuksien parantamista (Ukraina) koskevan hankkeen (CBMM II) valmistelussa ei kiinnitetty riittävästi huomiota edeltävästä hankkeesta saatuihin kokemuksiin.
Although substantial implementation problems appeared in this first project, the Commission signed a grant agreement for a follow-up project at an early stage.
Ensimmäisen hankkeen yhteydessä ilmeni huomattavia täytäntöönpano-ongelmia, mutta komissio teki jatkohanketta koskevan avustussopimuksen varhaisessa vaiheessa.
It was not logical to replicate more or less a project which was facing severe implementation challenges, especially when the timetable for completion was tight;
Ei ollut loogista toistaa suunnilleen samaa hanketta, jonka täytäntöönpanoon liittyi vakavia haasteita, etenkin kun otetaan huomioon toteutusaikataulun tiukkuus.
36 Special Report No 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme together with the Commission’s replies
36 Erityiskertomus nro 11/2001 Tacis-ohjelmaan kuuluvasta raja-alueyhteistyöohjelmasta sekä komission vastaukset,
TO WHAT EXTENT HAS THE EU SUPPORT FOR FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE PROJECTS IN BELARUS, MOLDOVA AND UKRAINE BEEN SUCCESSFUL?
KUINKA ONNISTUNUTTA EU:N TUKI ON OLLUT VAPAUDEN, TURVALLISUUDEN JA OIKEUDEN ALAN HANKKEILLE VALKOVENÄJÄLLÄ, MOLDOVASSA JA UKRAINASSA?
37 Due to a lack of respect for
37 Demokratian ja ihmisoikeuksien
democracy and human rights, assistance to Belarus was limited to humanitarian, cross-border and regional cooperation projects (see paragraph 7).
laiminlyönnin takia Valko-Venäjälle myönnettiin tukea ainoastaan humanitaarisiin, raja-alueyhteistyötä koskeviin sekä alueellisen yhteistyön hankkeisiin (ks. kohta 7).
The greater part oftheaudited projects Belarus37, Moldovaand Ukraine achieved satisfactory results (see Annex III).
Suurin osa Valko-Venäjällä37, Moldovassa ja Ukrainassa tarkastetuista hankkeista tuotti tyydyttäviä tuloksia (ks. liite III).