natgillin/translations-raw huggingface dataset:
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1).
20ªpäivänä syyskuuta 2005, Euroopan maaseudun kehittämisen maatalousrahaston (maaseuturahaston) tuesta maaseudun kehittämiseen (EUVL ª L ª 277, 21.10.2005, s. 1).
EUregulationssetthe policy objectives andlegalframework.
EU:n asetuksissa vahvistetaan politiikan tavoitteet ja lainsäädäntökehys.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
Jäsenvaltiot määrittelevät Leader-lähestymistavan täytäntöönpanemiseentarvittavatkansallisettaialueelliset ohjelmat,jotkakomissio hyväksyy.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
Mahdolliset paikalliset toimintaryhmät laativat kansallisten tai alueellisten vaatimusten mukaisia paikallisiastrategioitajajättävätavustushakemukset näille viranomaisille.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
Jäsenvaltiot vastaavat paikallisten toimintaryhmien valinnasta, EU-tuen ja kansallisen yhteisrahoituksen maksamisesta sekä lähestymistavan täytäntöönpanon seurannasta ja valvonnasta.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
Joissakin jäsenvaltioissa paikallisettoimintaryhmätvalitsevatvuotuisenenimmäismää-rän rajoissa rahoitusta saavat hankkeet,ja kansalliset tai alueel-lisetviranomaiset huolehtivatavustushakemustenkäsittelystä ja avustusten maksamisesta.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Toisissajäsenvaltioissa paikallisten toimintaryhmien vastuulle annetaan koko menettelyja vuosittai-nentai monivuotinentalousarvio,josta avustukset maksetaan.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Ensimmäinen Leader-kausi alkoi vuonna 1991 yhteisöaloitteen nimellä, ja sitä seurasivat Leader II (1994–1999) ja Leader+ (2000–2006)3.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009.
Leader+-kausi päättyi virallisesti vuonna 2006, mutta hankkeidentoteuttamistajavarojenkäyttöäsaatettiin jatkaa vuoden 2009 puoliväliin.
There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States.
EU-15-maissa oli Leader+ kaudella 893 paikallista toimintaryhmääja uusissajäsenvaltioissa niitä oli 281.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Leader+-ohjelmaan käytetty EU:nlopullinenra-hoitusosuus on noin 2,1 miljardia euroa.
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
Leader-ohjelma on vuodesta 2007 alkaen sisältynyt maaseudun kehittämisasetuksen4 soveltamisalaan vaihtoehtoisenalähesty- mistapanasaavuttaa maaseudunkehittämispolitiikankolmen ”päätoimintalinjan” tavoitteet(ks.laatikko 1).
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
MAASEUDUN KEHITTÄMISOHJELMAN NELJÄ TOIMINTALINJAA KAUDELLA 20072013
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
Toimintalinja 1: Toimenpiteet,joiden tavoitteena on maa-ja metsätalousalan kilpailukyvyn parantaminen tukemalla rakenteellista uudistusta, kehittämistä ja innovointia.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
Toimintalinja 2: Toimenpiteet, joiden tavoitteena on ympäristön ja maaseudun tilan parantaminen tukemalla maankäyttöä.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
Toimintalinja 3: Toimenpiteet, joiden tavoitteena on parantaa maaseutualueiden elämänlaatua ja rohkaista taloudellisen toiminnan monipuolistamiseen.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
Toimintalinja 4: Leader-lähestymistavan käyttö toimintalinjojen 1–3 tavoitteiden saavuttamiseksi.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
5 Toimintalinjan 4 (Leader) osuus on 5–11 prosenttia maaseudun kehittämisohjelmien suunnitelluista menoista EU-15 jäsenvaltioissa ja vähintään 2,5 prosenttia uusien jäsenvaltioiden ohjelmien menoista.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
6 Ylhäältä alaspäin suuntautuvissa menetelmissä kansalliset tai
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
alueelliset viranomaiset määrittelevät rahoitettavat toimenpiteet ja hankkeen valintakriteerit, arvioivat hanke-ehdotukset ja päättävät myönnettävistä avustuksista.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Paikallistoimistot voivat toteuttaa tiettyjä kansallisiin tai alueellisiin tukijärjestelmiin liittyviä tehtäviä.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
7 Leader-lähestymistavan keskeisenä ajatuksena on, että (…) kehittämisstrategiat ovat vaikuttavampia ja tehokkaampia, jos paikalliset toimijat päättävät niistä ja panevat niitä täytäntöön paikallisella tasolla.
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
Euroopan komissio: Fact sheet – Leader-lähestymistapa.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Leaderlähestymistapa perustuu oletukseen,jonka mukaan se tuottaalisäarvoa perinteiseen ylhäältä alaspäin suuntautuvaan täytäntöönpanoonverrattuna6.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
Alhaaltaylöspäinsuuntautu-vienlähestymistapojenja paikallisellatasollatapahtuvan eri alojen vuorovaikutuksen tarkoituksena on saadaliikkeelle paikallinen potentiaali.
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
Yhdennettyjenjainnovatiivisten paikallis-tenratkaisujenyksilöimiseksi olisi parastakäyttää paikallisia ryhmiä, jotka saattavat myös huomioida joustavammin tarpeita.
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
Osallistumisen paikalliseen päätöksentekoon tulisi lisätä innos-tustajasitoutumistajatällätavoin parantaa paikallisen maaseudun kehittämisenlaatuaja kestävyyttä7.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’
8 ”Leader-ohjelman mukaisesti paikallisen väestön keskuudessa suoritettava vastuunjako ja sen vaikutusvallan lisääminen tuovat lisäarvoa maaseutuyhteisöille.”
Commission reply to the 2000 Annual Report.
Komission vastaus varainhoitovuotta 2000 koskevaan vuosikertomukseen.
EU FUNDS PROGRAMMED FOR LEADER AXIS 4200713BY MEMBER STATE
LEADERLÄHESTYMISTAPAA KOSKEVALLE TOIMINTALINJALLE 4 20072013 OSOITETUT EUVARATJÄSENVALTIOITTAIN
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Vuosikertomus varainhoitovuodelta 2000, kohdatª3.96–3.112 (EYVL C 359,
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
10Tätä seikkaa käsitellään tarkemmin kohdissa 72–77 ja
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
Paikallisettoimintaryhmät muodostavatylimääräisentäytän-töönpanon tason,joka aiheuttaa tiettyjä kustannuksia.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Päätök-senteonsiirtäminen paikallisillekumppanuuksillelisää myös EU-varojen moitteettoman käytön riskiä oikeudenmukaisuuden, avoimuudenja tilivelvollisuuden sekä taloudellisuuden, tehokkuuden ja vaikuttavuuden osalta.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Leader-ohjelmaa viimeksi tarkastaessaan varainhoitovuoden 2000 vuosikertomusta9 varten tilintarkastustuomioistuin yksilöi paikallisten toimintaryhmien varainhoidossaeräitävakavia puutteita: paikallistentoimin-taryhmientakautuvasti maksetutavustuksetaiheuttivat huk-kavaikutuksenriskin; hankkeidenvalinnassa oliavoimuuteen liittyviä puutteita; eturistiriitoja saattoi ilmetä; toimintakustannukset olivat korkeatja menettelyt pitkiä.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
Komissio vastasi olevansatietoinenriskeistä. Sen vastauksen keskeinen sisältö olirohkaista hyvän käytännön noudattamiseenja moitteettomaan varainhoitoon ohjeistuksenjatietojenvaihdon avulla10.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
PAIKALLISTEN TOIMINTARYHMIEN ROOLI LEADERLÄHESTYMISTAVAN TÄYTÄNTÖÖNPANOSSA
What should LAGs do?
Mitkä ovat paikallistentoimintaryhmien tehtävät?
How can LAGs add value?
Miten paikallisettoimintaryhmät voivattuottaa lisäarvoa?
What can LAGs achieve?
Mitä paikallisettoimintaryhmät voivatsaavuttaa?
Better strategies
Parantamalla strategioita
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
Erityisiä tuotoksia ja toimienja hankkeiden tuloksia.
better assessment of local needs;
paikallisten tarpeidenhuolellisempi arviointi
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
Huolehtia paikallisen yhteisön erisosiaalis-taloudellisten alojenosallistumisesta.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
paikallisten mahdollisuuksien jayhdennettyjen ja innovatiivistenratkaisujen parempi yksilöinti
Develop integrated local stategies.
Laatia yhdennettyjä paikallisiastrategioita.
Better implementation
Parantamalla täytäntöönpanoa
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Vaikutus: paikallisilla strategioillamuunnettujen EU:n maaseudunkehittämistavoitteiden saavuttaminen.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Valita ja myöntää avustuksiapaikallisia strategioitatäytäntöönpaneville hankkeille.
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
tarkempi seuranta ja tarpeidenjoustavampi huomiointi
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
Jakaa tietoa ja kokemuksiaraportoimalla verkottamallaja yhteistyöllä.
increased commitment and enthusiasm.
suurempi sitoutuminenja innostus
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Epäsuora vaikutus: paremmintoteutetut muut (Leader-ohjelmaankuulumattomat) paikalliset toimet.
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11Puolan paikalliset toimintaryhmät toteuttivat siirtymäkauden Leader+ -ohjelmia, jotka eivät olleet vertailukelpoisia muiden jäsenvaltioiden kanssa.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Kutenaiemmintodettiin,Leader-lähestymistapaaiheuttaa lisäkustannuksiajariskejä,jossitäverrataan maaseudunke-hittämispolitiikan perinteisempiin, keskitettyihintäytäntöön-panomenetelmiin. Toisaaltalähestymistavalla on mahdollista tuottaa lisäarvoa seitsemän Leader-ominaispiirteen kautta.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Tämän perusteellatilintarkastustuomioistuimen onaiheellis-ta kysyä: Onko Leader-ohjelmaa pantutäytäntööntavalla,joka tuottaalisäarvoaja samalla minimoi moitteettoman varainhoi-donriskit?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Tilintarkastustuomioistuimentarkastuskäsittiseuraavat osa-alueet: o kyselylomakkeiden tarkastus, jota täydennettiin satunnaisotannalla poimitulla otoksella, joka sisälsi 202 yhteensä 23 jäsenvaltion keskuudesta poimittua paikallista toimintaryhmää o tarkastus,jossa käytiinläpi 27:n otokseen sisältyvän paikal-lisentoimintaryhmän dokumentaatio o paikalla toimitettu tarkastusja tapaustutkimus,joiden kohteena oli 13kyseisistä paikallisistatoimintaryhmistäjayli 60ªhanketta,jotka olivat tyypillisiä asianomaisten paikallis-tentoimintaryhmienrahoittamia hankkeita(ks. hankeluet-teloliitteessä) o
12In particular, the Commission notice to the Member States
12Erityisesti komission tiedonanto jäsenvaltioille, annettu 14 päivänä
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12. The Court of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p.
Tilintarkastustuomioistuinlaatilainsäädännönjakomission asiakirjojenjajulkaisujen12 perusteella hyvänkäytännönkri- huhtikuuta 2000, yhteisöaloitteen suuntaviivojen vahvistamisesta maaseudun kehittämiseksi (Leader+) (EYVL C 139, 18.5.2000, s. 5) ja asetus (EY) N:o 1698/2005, 61–65 artikla.
The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed. Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
Tarkastustoimitettiin paikallistentoimintaryhmien tiloissa, sillä näin oli mahdollista käydäläpi kaikki asiaankuuluva dokumentaatio ja keskustella paikallisten toimintaryhmien henkilöstönjajäsentenkanssatoimintaympäristöstäja nou-datettavastastrategiasta.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
Valitut hankkeettarkastettiin myös paikan päälläja hankkeidentoteuttajia haastateltiin.Silloin kun havaittiin puutteitatai hyviäkäytäntöjä,arvioitiinasian-omaiset kansallisettai alueelliset seurantaja arviointitiedot, menettelytja valvontajärjestelmät tarkoituksena selvittää, oli-vatkokäytännöttyypillisiä.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Tilintarkastustuomioistuinarvioi komission ja jäsenvaltioiden toimintaa Leaderohjelman hallinnoinnissa, seurannassa, arvioinnissa ja valvonnassa siten, ettäsekäytti perustanakansallisiajaalueellisiaohjelmiaja toimintasääntöjä, paikalla toimitettujen tarkastusten tuloksia, täytäntöönpanokertomuksiaja arviointeja.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Tarkastus kattoi komissionsuorittamanarvioinnin,jokakoskiasianomaisten 11 ª maaseudun kehittämisohjelman toimintalinjaa 4 sekä valintaprosessin, jossa jäsenvaltiot olivat valinneet toimintalinja 4:n paikallisettoimintaryhmät.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Huomautukset on esitetty keskeisten vastuualueiden mukaisesti seuraavasti: o paikallistentoimintaryhmientoteuttama Leader-ominais-piirteidentäytäntöönpano o paikallisten toimintaryhmien varainhoidon moitteettomuus o
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
VALITUT PAIKALLISET TOIMINTARYHMÄTJA NIIDEN TOIMINTALINJAN4 STRATEGIOIDEN TOTEUTTAMISEEN TARKOITETUT TALOUSARVIOT
Axis 4 budget
Toimintalinjan 4 talousarvio
LAG reference
Jäsenvaltio (alue)
Member State (region)
Paikallisen toiminta- ryhmän viite
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
Kansallinen tai alueellinen yhteisrahoitus mukaan lukien.Alustavat määrärahat.
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
PAIKALLISTEN TOIMINTARYHMIEN TOTEUTTAMA LEADEROMINAISPIIRTEIDEN TÄYTÄNTÖÖNPANO LISÄARVON SAAVUTTAMISEKSI
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
PAIKALLISET TOIMINTARYHMÄT OVAT PANNEET TÄYTÄNTÖÖN LEADERLÄHESTYMISTAPAA TAVALLA, JOKA RAJOITTAA MAHDOLLISUUKSIA SAAVUTTAA LISÄARVOA LEADEROMINAISPIIRTEIDEN KANNALTA.
BO T TO M
ALHAALTA
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions.
Alhaaltaylöspäinsuuntautuvallalähestymistavallapyritään kannustamaan osallistumista paikalliseen maaseudunkehit-tämiseenottamalla mukaanpaikallisyhteisöt,taloudelliset jasosiaaliseteturyhmätsekäjulkistenjayksityistenelinten edustajat.
Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Paikallisen yhteisön olisi osallistuttava sopivimman paikallisen strategian yksilöintiin ja sellaisten toimien (hankkeiden) täytäntöönpanoon, joita tarvitaan paikallisten strate-giatavoitteidensaavuttamiseen.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Kaikkipaikallisettoimintaryhmätonnistuivatsaamaan mukaan paikallisenyhteisönainakinjossain määrin, mutta eräät paikallisettoimintaryhmätantoivatsuurimman osan Leader+ -avustuksista omillejäsenorganisaatioilleen
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
Paikallisettoimintaryhmättiedottivat paikallisilleyhteisöille eritavoin mahdollisuuksistasaada hankeavustuksia: julkisissa kokouksissa ja tapahtumissa, esitteissä, julkaisuissa, paikallisten toimintaryhmien Internet-sivustoilla ja paikallisten toimintaryhmienjäsentenkautta. Tällätavoin paikalliset toimintaryhmät eivät ainoastaan vastanneet olemassa oleviin avustuspyyntöihin,vaan myös mahdollisestirohkaisivat muita paikallisiatoimijoita harkitsemaan uusiainvestointejatai muita hankkeita.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Esimerkiksi Toscanan(Italia) paikallisella toimintaryhmällä oli tiedotuspiste paikallisessa kauppakamarissa.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
Leader-ohjelmiatehtiintunnetuksilisäksi paikallislehdissäja hankkeidensijaintipaikoilla olevissakylteissä. Unkarissa paikalliset toimintaryhmätlisäsivät tietoisuutta Leader-ohjelmas-ta kylienrajoille pystytetyillä kylteillä.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13Kreikassa tällainen avustaminen oli kansallisten sääntöjen mukaan kiellettyä siitä lähtien kun virallinen hanke-ehdotuspyyntö oli julkaistu.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Kaikki haastatellut hankkeen toteuttajat maksoivat konsulteille avustushakemusten tekemisestä 1ª200 – 3 500 euroa.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Kuva 1: Unkari – Kylttejä, joissa kerrotaan, että kylä osallistuu Leader-ohjelmaan
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Kaikilla paikallisillatoimintaryhmillä oli myös paikallistoimistot, joiden henkilökunta avusti hankkeen toteuttajia avustushakemusten valmistelussa13 .
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Tällä maksuttomalla konsultointipalvelulla oli tärkeä rooli kannustettaessa tekemään avustushakemuksia – etenkin pienten hankkeiden kokemattomat toteuttajat olisivat muutoin saattaneet luopua hakemusten jättämisestä pitkienja monimutkaisten menettelyidenvuoksi (ks. kohta 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Vaikka monet hankkeet koskivat suoria avustuksia investointeihin, tutkimuksiin tai tapahtumiin, jotkin paikallisettoiminta-ryhmät työskentelivät myös ennakoivasti paikallisten toimijoi-denkanssakeskustellakseen ensimmäistenideoiden pohjalta strategisemmista hankkeistaja kehittääkseen niitä.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
Esimerkiksi Mecklenburg-Vorpommernissa(Saksa) paikalliset toimintaryhmät perustivat innovaatiotiimeiksi kutsuttuja työryhmiä, joiden tehtävänä oli ohjatajatukea hankkeentoteuttajia monimutkaisemmissa hankkeissa.Irlannin paikallinentoimintaryhmä käytti niin kutsuttuja kehittämisvirkamiehiä,joiden tehtävänä oli etsiä aktiivisestija kehittää hankeideoita,jotka auttaisivat strategiatavoitteidensaavuttamisessa(ks.laatikko 2).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
HANKKEEN KEHITTÄMISESTÄ VASTAAVIEN VIRKAMIESTEN ROOLI IRLANNIN PAIKALLISESSA TOIMINTARYHMÄSSÄ
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Kehittämisvirkamiehet vastasivat toimien ja aloitteiden analysoinnista, yksilöimisestä, kehittämisestä, nopeuttamisesta ja edistämisestä.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Esimerkiksi elintarvikealan virkamies oli vastuussa mm. paikallisten elintarvikkeiden alueellisen tuotemerkin kehittämisestäja markkinoinnistaja vaihtoehtoisten viljelyaloitteiden kehittämisestä.