natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It was not so much that they were opposed to having a normative framework covering direct participation: in some countries, notably Austria and Finland, there had been support for introducing such a framework in the past. Rather they were against a rigid and centralised system of regulation which they felt was inappropriate to the development of direct participation.
Ei ollut niinkään kysymys siitä, että olisi vastustettu normipohjaista kehystystä suoran osallistumisen kattamiseksi - joissakin maissa, erityisesti Itävallassa ja Suomessa, on jo aikaisemmin tuettu tällaisen kehystyksen aikaansaamista - vaan lähinnä oli olemassa vastustusta jäykän ja keskitetyn säännöstöjärjestelmän luomiseksi, mitä ei pidetty asianmukaisena suoran osallistumisen kehittämiseksi.
Although some studies have raised concern about possible conflict between direct and indirect forms, most found that direct participation has been introduced through representative structures where they were in place.
Vaikka jotkut tutkimuksista ovat ottaneet esille mahdollisen konfliktin suorien ja epäsuorien muotojen välillä, useimmat niistä ovat kuitenkin paljastaneet, että suora osallistuminen on aikaansaatu edustuksellisten rakenteiden avulla, kun ne ovat olleet olemassa.
This was the situation in the case studies discussed at the EPOC round-table, including Rover (UK), Electricité de France and Zanussi (Italy).
Tämä tuli esille EPOC-kokouksessa (mukana Rover Isosta-Britanniasta, Electricité de France ja Zanussi Italiasta) käydyissä "case study" -keskusteluissa.
It remains to establish, however, what the precise role of the formal frameworks is, how it differs from country to country and, above all, how the ongoing practice of direct participation is regulated; whether, in particular, direct participation is being introduced and controlled more or less unilaterally by management or whether employee representatives are intimately involved in its joint regulation.
Vielä on kuitenkin määriteltävä, mikä on muodollisten kehysten tarkka osuus, kuinka tämä poikkeaa eri maissa ja - ennen kaikkea - minkälaisella lakiasetuspohjalla suoran osallistumisen jatkuvaa käytäntöä on säädettävä: onko syytä jättää suoran osallistumisen esitteleminen ja valvonta enemmän tai vähemmän täysin johdon suorittamaksi vai tulisiko työntekijöiden edustajien osallistua kiinteästi sen yhteisasetusten laadintaan.
There are no systematic data on the regulation of the practice of direct participation.
Tarjolla ei ole systemaattista dataa suoran osallistumisen käytäntöön liittyvistä säädöksistä.
ihere has been considerable debate about the effects of direct participation. Here the work of
uoran osallistumisen vaikutuksista on käyty huomattavaa keskustelua.
EPOC reveals some surprising results.
EPOCin suorittama työ on paljastanut yllättäviä tuloksia tällä rintamalla.
The Effects of Direct Participation
Suoran osallistumisen vaikutukset
5.1 Performance effects
5.1 Vaikutukset suoritustasoon
The management of most organisations that have introduced direct participation believe it has had beneficial performance effects.
Useimpien suoran osallistumisen käynnistäneiden organisaatioiden johto on sitä mieltä, että se on tuonut mukanaan etuja.
Rarely, however, have they undertaken quantitative cost-benefit analyses to prove the point. This includes the intensively researched job enrichment experiments of the 1970s.
Ne ovat suorittaneet kuitenkin hyvin harvoin määrää koskevia kustannusanalyysejä tämän asian todistamiseksi mukaan lukien 1970-luvun työn antoisuutta koskevat kokeilut.
A major problem is to isolate the effects of one change in the environment, i.e. in work organisation, from the many others.
Suurin ongelma on yhden ympäristöä koskevan muutoksen, esim. työn organisoinnin, aiheuttamien vaikutusten eristäminen.
The Massachusetts Institute of Technology study of group work in the automotive sector illustrates this.
Massachusetts Institute of Technology -organisaation automaattisen sektorin ryhmätyötä koskeva tutkimus kuvaa tätä.
The lean production of the Toyota model is said to be far superior in performance terms to the traditional work organisation practised in other countries.
Toyotan lean production -mallin sanotaan olevan kaikkein parhaan suoritustasoltaan muiden maiden käyttämään traditionaaliseen työskentelytapaan verrattuna.
To paraphrase the study's conclusions, it involves half the employees, half the space, half the investment, half the time, and less than half the inventory on site.
Tutkimuksen johtopäätöksiä tulkiten voidaan päätellä, että siihen tarvitaan vain puolet työvoimasta, puolet työtilasta, puolet investonneista, puolet käytettävästä ajasta ja alle puolet työpaikan laitteistosta.
Critics argue, however, that in coming to this conclusion, the study's authors ignore other key considerations such as product design, the management of suppliers and the selection of personnel.
Tutkimusta kritisoivat esittävät kuitenkin mielipiteenään, että tämän johtopäätöksen vetämiseksi tutkimuksen suorittajat jättävät huomiota vaille muut tekijät, joita voivat olla esimerkiksi tuotteen design, toimittajien johto ja henkilöstön valinta.
A recent German-Japanese comparison also highlights the importance of longer working hours in Japan.
Äskettäisessä saksalaisjapanilaisessa vertailussa tuotiin myös esille pitempien työtuntien merkitys Japanissa.
Taking these into account suggests that the average gross value added per employee per hour worked for 1980-91 was very similar in both countries.
Näiden tekijöiden pohjalta voidaan olettaa, että keskimääräinen kokonaisarvo kunkin työntekijän työtuntia kohti vuosina 1980-91 oli hyvin samantapainen molemmissa maissa.
5.2 Employment effects
5.2 Vaikutukset työllisyyteen
Most studies of the 'flattening of hierarchies' and lean production or administration imply that there is a reduction in the size of the workforce.
Useimmat 'hierarkisten rakenteiden supistukseen' ja lean production -tuotantoon tai hallintoon kohdistuneet tutkimukset osoittavat, että tarvittava työvoiman määrä supistuu.
There is no comparable information available on the employment effects of direct participation, however.
Tarjolla ei ole kuitenkaan vertailuun tarvittavia tietoja suoran osallistumisen työllisyyteen kohdistuvista vaikutuksista.
A major problem here is no one can tell what would have
Suurin ongelma tässä on, että kukaan ei
happened had the changes not taken place; the workplace may have closed down altogether.
pysty sanomaan, mitä olisi tapahtunut, jos näitä muutoksia ei olisi tapahtunut: toimet olisi mahdollisesti jouduttu lopettamaan täysin.
Especially important is the nature and extent of any segmentation that takes place. Evidence from Japan suggests that large companies rely on a 'coreperiphery' model of employment, i.e. a relatively small number of permanent employees supplemented by additional temporary employees and extensive subcontracting.
Erityisen tärkeätä on kaikkien jakautumien luonne ja määrä, japanista saatujen todisteiden pohjalta voidaan olettaa, että suuret yhtiöt perustuvat työllisyyden 'ydin-laita-alue'-malliin ts. suhteellisen pieneen jatkuvasti työllistettyjen työntekijöiden määrään, mitä täydennetään ylimääräisellä tilapäistyövoimalla ja laajapohjaisella alihankinnalla.
The implication is that, whereas permanent and perhaps temporary employees may enjoy the benefits of direct participation, those in the organisations to which work is sub-contracted do not.
Seurauksena on, että missä jatkuvasti työllistetyt ja mahdollisesti tilapäisesti työllistetyt työntekijät pystyvät nauttimaan suoran osallistumisen tarjoamista eduista, työn alihankkijoiden palveluksessa olevat työntekijät eivät saa tätä etua.
The 'coreperiphery' model is also widely recommended in management circles in Europe and the USA.
'Ydin-laita-alue'-mallia on suositeltu johdon parissa myös yleisesti Euroopassa ja USA:ssa.
Again, however, there are no systematic data linking direct participation to models of employment.
Tässäkään ei ole kuitenkaan tarjolla minkäänlaista yhdistävää dataa suoran osallistumisen kytkemiseksi työllisyysmalleihin.
5.3 Social effects
5.3 Sosiaaliset vaikutukset
Employee reaction to direct participation has been mixed.
Työntekijöiden reagointi suoraan osallistumiseen on ollut hyvin erilaista.
Employees, the EPOC research review suggests, value new responsibilities and the training that goes with them.
Työntekijät - pohjautuen EPOCin tutkimuskatselmukseen - arvostavat uusia vastuualueita ja niihin liittyvää koulutusta.
Another benefit is the better planning of operating processes accompanying reorganisation.
Toisena etuna on toimintaprosessien parempi suunnittelu uudelleenorganisoinnin seurauksena.
Also important are working with pride on quality products, feeling part of an elite, and involvement in problem-solving.
Tärkeitä ovat myös työskentely laatutuotteiden parissa, tunne kuulumisesta eliittiryhmään ja osallistuminen ongelmien ratkaisemiseen.
On the other hand, the flattening of job hierarchies, often associated with delegative direct participation, can lead to discontent if it removes promotion opportunities.
Toisaalta taas toimien hierarkian poisto, joka usein yhdistetään delegoivaan suoraan osallistumiseen, voi aiheuttaa tyytymättömyyttä, jos se poistaa uralla edistymisen mahdollisuuksia.
Also, without changes to other aspects of personnel policy, employees are likely to lose interest very quickly.
Työntekijät tulevat todennäköisesti menettämään kiinnostuksensa hyvin pian, jos ei tehdä muutoksia muihin henkilöstöpoliittisiin seikkoihin.
For instance, the promise of new skills and job rotation means very little if resources for training are inadequate.
Esimerkiksi lupaus uusien taitojen kehittämisestä ja työn kierrätyksestä menettävät merkityksensä, jos koulutusresurssit eivät ole riittävät.
Most importantly, many initiatives have not increased the decision making power employees had been led to expect. Instead, they have increased responsibilities and stress.
Kaikkein tärkein seikka on kuitenkin, että monet aloitteista eivät ole laajentaneet työntekijöiden odottamaa päätöstentekovaltaa, mutta ne ovat lisänneet vastuualueita ja stressiä.
Other, less anticipated, implications are that the extrinsic aspects of group work, such as pay, seem to play a more decisive role in work motivation than 'the task itself'.
Muita vähemmän odotettuja seurauksia on, että ryhmätyöhön liittymättömillä näkökohdilla, kuten esimerkiksi ansioilla, näyttää olevan ratkaisevampi osuus työhön motivoinnissa kuin 'itse tehtävä'.
Also, commitment and loyalty are directed towards the immediate work group, threatening co-operation between work groups.
Myös työhön paneutuminen ja lojaalisuus on suunnattu välitöntä ryhmää kohti, mikä vuorostaan voi heikentää työryhmien yhteistyötä.
There has also been a differential reaction to group work.
Työryhmiin on myös suhtauduttu eri tavoin.
Skilled employees fear loss of qualification, status and income; they often try to retain the 'better' group work jobs for themselves. The unskilled tend to be stronger supporters.
Ammattitaitoiset työntekijät pelkäävät pätevyystason, statuksen ja ansioiden menetystä: he usein yrittävät pitää 'paremmat' ryhmätyötehtävät itsellään.
It is the Toyota or lean production model of group work, however, which comes in for most criticism.
Ammattitaidottomat työntekijät vuorostaan antavat yleensä mielellään tukensa.
overtime on short notice, the recurrent heath and safety complaints, and the rigorous factory regime that constitutes a new and very strict regime of subordination'.
Suurimman kritiikin kohteena on kuitenkin Toyota tai pikemminkin ryhmätyön lean production -malli. Esimerkiksi yksi Kanadan ja USA:n japanilaisista automaatiotehtaista viittaa ongelmiin, jotka aiheutuvat 'rajoittamattomista suoritustasovaatimuksista, pitkistä työpäivistä ja lyhyellä ilmoitusajalla esitetyistä ylityövaatimuksista, toistuvista terveyttä ja turvallisuutta koskevista valituksista ja jäykästä tehdashallinnon rakenteesta, mikä muodostaa uudenlaisen ja hyvin tiukkarakenteisen alistusmenettelyn'.
The same problems are identified in the report on the Carni joint venture between General Motors and Suzuki in Canada.
Nämä samat ongelmat esitetään myös raportissa, joka on kirjoitettu Kanadassa toimivan General Motorsin ja Suzukin Cami-yhteisyrityksestä.
Similar points are made about group work in Germany.
Näitä huomioita on tehty ryhmätyöstä myös Saksassa.
Even in japan there is considerable disquiet.
japanissakin on esitetty huomattava määrä huolestumista.
The Confederation of Japan Automobile Workers' Union, for example, is quoted as suggesting that the strength of the Japanese automobile industry founded on group work and high morale is fading.
Japanin autoteollisuuden työntekijöiden ammattijärjestöliitto (The Confederation of japan Automobile Workers' Union) on esittänyt, että Japanin autoteollisuuden ryhmätyölle ja korkeille eettisille periaatteille pohjautuva vahvuus on heikkenemässä.
The union complains that the constant demand for innovation, with the associated high costs, places unacceptable demands on companies and workforces.
Ammattiyhdistyksen valituksena on ollut, että jatkuva vaatimus innovaatioiden luomiseksi niihin liittyvine korkeine kustannuksineen asettaa yhtiöiden ja työväestön kannettavaksi vaatimuksia, joita ei voida hyväksyä.
In particular, echoing the findings of the German-Japanese comparison quoted earlier, they emphasise the length of the individual's working year, which includes an average of 350 hours overtime.
Erityisesti saksalais-japanilaisen vertailevan tutkimuksen havaintoja heijastaen ne korostavat yksilön työvuoden pituutta, joka sisältää keskimäärin 350 tunnin ylityöajan.
Significantly, the new operations being established by Nissan and Toyota at Kyushi are said to be departing from the basic Toyota model because of these and other objections.
Uusien Nissanin ja Toyotan Kyushiin luotavien uusien toimintojen sanotaan poikkeavan merkittävästi Toyotan perusmallista edellä mainittujen ja muiden valitusten vuoksi.
The views expressed by the social partners about the practice of direct participation, touched on earlier, largely reflected different opinions about its relative social effects.
Sosiaalisten yhteistyökumppanien ilmaisemat mielipiteet suoran osallistumisen menettelystä, mistä kerrottiin hivenen aikaisemmin, heijastivat suuresti mielipiteitä niiden suhteellisista sosiaalisista vaikutuksista.
Whereas the employer representatives emphasised the beneficial effects of increased autonomy, communication, and job satisfaction, their trade union counterparts were more equivocal.
Siinä missä työnantajien edustajat korostivat lisätyn autonomian, viestinnän ja työn tarjoaman tyydytyksen mukanaan tuomia etuja, ammattiyhdistysosapuolet ovat olleet vähemmän varmoja niistä.
They welcomed the positive outcome of increased autonomy, and more interesting and challenging work within a better environment.
Ne ovat vastaanottaneet ilolla lisätyn autonomian myönteisen vaikutuksen ja mielenkiintoisemman sekä haastavamman työn paremmassa työympäristössä.
At the same time, they objected to what they saw as its negative effects, especially as exemplified by the Toyota model: work intensification, greater risk of accidents, increased stress, the loss of free time, the dangers of self-exploitation, and the segmentation of the workforce between those included and excluded.
Samalla ne ovat kuitenkin esittäneet vastalauseensa kielteisinä nähtyihin vaikutuksiin, mistä Toyotan malli on erityisenä esimerkkinä: työvauhdin kiihtyminen, suuremmat tapaturmariskit, lisääntynyt stressi, vapaa-ajan vähentyminen, vaara tulla käytetyksi hyväksi ja työväestön jako työssä käyviin ja työttömiin.
5.4 The impact on middle managers
5.4 Vaikutus keskijohtoon
EPOC's research confirms the widely-held view that direct participation has a considerable impact on middle managers.
EPOCin tutkimus vahvistaa laajalti omaksuttua käsitystä siitä, että suoralla osallistumisella on huomattava vaikutus keskijohtoon.
Even practices with relatively low impact, such as attitude surveys, can be a source of irritation.
Jopa suhteellisen vähävaikutteiset käytännöt, kuten mielipidetutkimukset, voivat olla ärsytyksen aiheuttajina.
Middle managers become especially critical with the introduction of group work.
Erityisesti laatupiirit ovat herättäneet huomattavaa vastustusta
the groups.
Monet keskijohdon tehtävistä siirtyvät ryhmille.
Very little is known, however, about the implications of crossfunctional reorganisation.
Ristikkäisen uudelleenorganisoinnin vaikutuksista on kuitenkin hyvin vähän tietoja.
Although there is some indication that labour turnover increases in such cases, the severity of job loss and the labour market problems of middle managers remain a blank.
Vaikka on jonkin verran osoitusta siitä, että työväestön vaihtuminen lisääntyy tässä tapauksessa, työpaikkamenetysten merkityksestä ja keskijohdon työllisyysmarkkinaongelmista ei ole mitään tietoja.
Research also confirms, however, that the reactions of first-line and middle managers to direct participation are not as clear-cut as they seem.
Tutkimukset vahvistavat myös, että välittömän esimies- ja keskitason johdon reagointi suoraan osallistumiseen nähden ei ole aivan yhtä selkeätä kuin miltä se näyttää.
Very often they are much more positive than senior managers, the prime source of information, lead us to believe.
He ovat hyvin usein myönteisempiä kuin ylin johto - lähinnä ensisijainen informaation lähde - antaa uskoa.
Much depends on the support senior managers give to first-line and middle managers.
Hyvin paljon riippuu siitä, kuinka suuresti ylin johto tukee esimiehiä ja keskijohtoa.
Also clear is that middle managers will still be needed where direct participation is introduced. There may be fewer of them and roles may change: top-down functions may decrease, but mentoring, coaching and facilitating roles will increase in importance.
On myös selvää, että keskijohtoa tullaan tarvitsemaan edelleen suoran osallistumisen prosessissa, johto on ehkä lukumäärältään vähäisempi ja johdon rooli voi muuttua: ylhäältä-alas-toiminnot voivat vähetä, mutta opastus- ja neuvontaroolien tärkeys lisääntyy.
Training in inter-personal skills is the key to these new tasks.
Koulutus henkilösuhdetaitojen kehittämiseksi tulee olemaan avaimena näissä uusissa tehtävissä.
5.5 A challenge to representative participation?
Haaste edustuspohjaiselle osallistumiselle?
Major concerns have been expressed about the impact of direct participation on traditional representative structures.
Suurinta huolestumista on koettu suoran osallistumisen vaikutuksesta perinnäisiin edustusrakenteisiin.
As far as continental Europe is concerned, however, the EPOC research review suggests that direct participation has been fostered by management for performance reasons.
Mitä tulee Euroopan mantereeseen, EPOC-tutkimuskatsaus tuo esille olettamuksen, että johto on hellinyt suoraa osallistumista suoritustasoon perustuvista syistä.
There was no evidence to suggest management's motives were to undermine representative structures. Such a motive was not seen to be a significant consideration in most cases in the UK and the USA either, though examples were quoted in the literature of management using direct participation for this purpose.
Tätä motivointia ei pidetty Isossa-Britanniassa huomattavan suurena syynä useimmissa tapauksissa, vaikkakin johtamista käsittelevissä julkaisuissa oli esimerkkejä suoran osallistumisen käytöstä tähän tarkoitukseen.
At union level, direct participation practices, such as quality circles, initially met with suspicion.
Ammattiyhdistysliiketasolla suoran osallistumisen käytäntöihin, kuten laatupiireihin, suhtauduttiin aluksi epäillen.
In some cases - an example would be the CGT-FO in France - a position of strong opposition was adopted.
Joissakin tapauksissa - esimerkkinä CCT-FO Ranskassa - omaksuttiin asenteeksi voimakas vastustus.
In others, for example Ireland, Germany and Sweden, the decision was taken to engage in dialogue over the changes management wished to introduce, at the same time as taking steps to protect what were seen to be the union's vital interests.
Toisissa, kuten Irlannissa, Saksassa ja Ruotsissa, päätettiin osallistua keskusteluihin johdon haluamista muutoksista samalla kun ryhdyttiin toimiin sellaisten seikkojen suojaamiseksi, mitkä nähtiin ensiarvoisen tärkeinä ammattiyhdistysliikkeelle.
At workplace level, direct participation has been met with apprehension, but rarely outright opposition, on the part of employee representatives.
Työpaikkatasolla suoraan osallistumiseen on suhtauduttu epäillen - joskin harvoin täysin sitä vastustaen - työntekijöiden edustajian taholta.
Sometimes suspicion has turned into uninterest where the vital interests of representative bodies remained unaffected.
Joskus mielenkiinto on menetetty täysin, kun sillä ei ole ollut minkäänlaista vaikutusta edustavien elinten ehdottoman tärkeisiin intresseihin.
More generally, employee representatives have responded positively.
Yleisemmin ottaen työntekijöiden edustajien
change seems to have been most active where there are legally regulated works councils and/or a high level of trust between the parties.
Yleisesti ottaen edustajien osallistuminen organisatoriseen muutokseen näyttää olleen kaikkein aktiivisinta, kun tarjolla on lakisääteisiä työneuvostoja ja/tai osapuolien välillä vallitsee suuri luottamus.
Direct participation has led to tensions between different levels of employee representation.
Suora osallistuminen on johtanut jännitykseen työntekijöiden edustuksen eri tasoilla.
Where there is a dual structure comprising unions and works councils, for example, it has been found that rifts can appear between representatives at the different levels: works councillors may be attracted by the benefits direct participation brings to their workplace, whereas trade union officials may be guided by wider policy concerns.
Kun ympäristönä on esimerkiksi kaksittainen ammattijärjestöjen ja työneuvostojen rakenne, on havaittu, että edustajien välille voi muodostua erimielisyyksiä eri tasoilla: työneuvojia voi kiinnostaa suoran osallistumisen tarjoamat edut, kun taas ammattiyhdistysten edustajat ovat kiinnostuneempia laajempipohjaisista toimintaohjelmista.
Similar rifts can arise where representative structures are characterised by a combination of full-time trade union officials and local trade union representatives elected by members at the workplace.
Samantyyppisiä erimielisyyksiä voi syntyä, kun edustusrakenteiden pohjana on täysipäiväisiksi palkatut ammattijärjestövirkailijoiden ja työpaikan jäsenten valitsemat paikalliset ammattiyhdistysedustajat.
Overall, direct and representative participation seem to be complementary rather than competitive.
Kaiken kaikkiaan suora ja edustuspohjainen osallistuminen näyttävät olevan pikemminkin toisiaan täydentäviä kuin toistensa kanssa kilpailevia.
The research evidence suggests employees prefer to handle task-related problems themselves.
Tutkimustulokset osoittavat, että työntekijät haluavat mieluummin itse käsitellä tehtävään liittyviä ongelmia.
Most recognise, however, that collective action is needed to deal with management on many other issues and that effective representative structures are vital to ensuring this action is brought to bear.
Useimmat myöntävät kuitenkin, että tarvitaan kollektiivista toimintaa johtoportaan kanssa monia asioita käsiteltäessä ja että tehokkaat edustukselliset ratkaisut ovat ehdottoman tärkeitä varmistamaan, että tämä toiminta edistää asioita.
In some countries the social partners differed strongly in their views on the impact of direct participation on representative structures.
joissakin maissa sosiaaliset yhteistyökumppanit ovat hyvinkin eri mieltä suoran osallistumisen vaikutuksista edustusrakenteisiin.
In most cases, however, it seemed that the view of direct participation as a threat to trade unionism and collective bargaining, widespread in the 1980s, has been replaced by a more pragmatic approach.
Useimmissa tapauksissa 1980luvulla laajalti omaksuttu käsitys, jonka mukaan suora osallistuminen muodosti uhan ammattiyhdistyksille ja työehtoneuvotteluille, on vaihtunut enemmänkin käytäntöpohjaiseksi asennoitumiseksi.