natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In order to be able to follow the progress of the project after the Leader period has ended, they must ensure that some process of ongoing monitoring is in place.
Muut viestintäkanavat ovat riittäviä, sen jälkeen kun ihmiset jo tuntevat toisensa ja kun heillä on selkeä peruskäsitys yhteistyöpäätöksestä.
Identifying and engaging with suitable partners is critical, and this requires an effective partner-search to find a common basis and intent.
Siksi tarvitaan erityisiä tukipalveluja, jotta yhteistyöhön voisivat osallistua nekin paikalliset toimintaryhmät, joilla on vähemmän kokemusta.
Ways in which this may occur are addressed above.
Kuten yksi valtuuskunnista totesi: ”Ne eivät voi osata sellaista, mitä ne eivät vielä ole oppineet.”
A key consideration in this is ensuring the t between the public authorities involved.
Mitkä sitten ovat tämän tuen keskeiset elementit osallistujien kokemuksen mukaan?
This is not particularly exciting but it is of critical importance, particularly with regard to their respective nancial systems.
Vaikuttaa ensinnäkin hyvin tärkeältä luoda kansallisen Leaderyhteisön keskuuteen yhteistyölle myönteinen ilmapiiri.
Within this, the ability to maintain self-determination is crucial in avoiding and simplifying the bureaucratic process and avoiding delays!
Tällaista kannustusta pidettiin olennaisena, ja itse asiassa jotkut keskustelijat kannattivat jopa pakollista ohjausta, mutta siihen on varattava asianmukaiset resurssit.
It is best if each partner retains budgetary control of activity in their state.
Tarvitaan selvyys siitä, mitä, missä ja milloin toteutetaan ja kuka toimet toteuttaa.
There needs to be a mechanism to level costs between partners, and which reflects the differing costs of living between the Member States.
Tämä edellyttää tehokasta suunnittelua.
It therefore follows that the budgeting of the project must be transparent.
On selvää, että yhteinen toiminta vaatii vahvan johtavan kumppanin, mutta vahva johtaja ei yksin riitä.
Everybody must know, agree and understand in advance what they have to pay for.
Hankkeen toteuttamiseen osallistuvien kumppaneiden sisäinen tehtävänjako on hyvin tärkeä.
Within this there must be at least one specific action for each partner.
Ei pidä odottaa tai edes sallia, että johtava kumppani ottaa kantaakseen kaiken vastuun muiden kumppaneiden seuratessa perässä.
If there is no such action, there is no real cooperation.
Tehtävänjaon on oltava selkeä.
Clearly a heavy emphasis on the need for cooperation to concentrate on real projects rather than just knowledge transfer or exchange emerged from these miniplenary sessions.
Ihmisillä on oltava selvä kuva siitä, mitä heiltä odotetaan, ja odotukset on viestitettävä heille selkeästi ja tehokkaasti.
This begs the question, however, whether there is much value in such exchange projects: can they act as a precursor for fuller cooperation?
Kaikkien kumppaneiden on autettava luonnollisen tiedonkulun luomisessa.
The issue here revolves around the nature of the outcomes sought; ‘soft impacts’ such as introducing other areas and cultures, a sense of belonging to the same community across the country, or Europe; or confrontation of ideas with other perspectives or ‘hard impacts’ such as job or value creation, or new activity for the area.
Yksi tämän tehtävänjaon keskeinen näkökohta liittyy saatavilla oleviin henkilöresursseihin.
The experience suggests that if ‘hard impacts’ are sought then it is necessary to undertake a ‘common action’ and that this will result in deeper cooperation with a stronger cooperation culture and an enrichment of the ‘soft impacts’ that such exchanges bring.
Resurssit on organisoitava niin, että mahdollistetaan kumppaneiden täysi sitoutuminen, ja samalla on huolehdittava siitä, että käytettävissä on
The preparation phase is vitally important in establishing the contacts and lines of communication, and for making the decision to work together.
Lisäksi paikalliset toimintaryhmät tarvitsevat selvästi teknistä tukea, joka kannustaa niitä ja auttaa niitä luomaan oikeat edellytykset ja valmiudet yhteistyölle.
The fund available under Leader II to facilitate this first contact visit is still fondly remembered by those who had experience of cooperation under that programme.
Etenkin yhteistyön alkuvaiheessa on kokemattomille paikallisille toimintaryhmille tarjottava jonkinlaista maksutonta teknistä tukea.
A very high degree of importance is placed on an initial face-to-face contact as a basis for establishing working relationships, something which cannot be replaced by a telephone call, email, post, or by any other way of remote communication.
Siihen voi sisältyä yhteistyökoulutusta tai tapahtumien ja työpajojen järjestämistä, asiantuntija-apua, käynnistysrahan tarjoamis-
Leader objectives expect that both experienced and less experienced LAGs become involved in cooperation projects.
Tapaustutkimus: Ranskan kansallinen verkostoyksikkö ta yhteistyön kehittämiseen jne.
It therefore follows that specific support services are necessary to enable the participation of those LAGs with little experience; as one delegate observed, ‘they can’t know what they don’t know’.
Keskustelijat olivat erittäin kiinnostuneita rahoitustuesta, jota edellisellä ohjelmakaudella myönnettiin yhteistyön aloittamista edeltäville tunnusteleville kokouksille.
French LAGs can benefit from a grant of EUR 6,000 to fi finance the first meeting with transnational partners. This
Tämänkaltaiseen yhteistyöhön sisältyy vain pieniä taloudellisia riskejä, ja se on ensimmäinen askel kohti konkreettisia yhteistyöhankkeita.
First of all the creation of a positive atmosphere for cooperation within the Leader community at national level seems to be very important.
Ei kuitenkaan pitäisi olettaa, ettei käynnistystuen lisäksi tarvittaisi mitään muuta tukea.
Such encouragement is thought to be essential, in fact compulsory direction was favoured by some, but this needs to be resourced properly.
Yhteistyöhankkeiden täytäntöönpanon aikana voi olla hyödyllistä tarjota paikallisille toimintaryhmille asiantuntijatukea, jotta ne voivat aika ajoin kokoontua pohtimaan täytäntöönpanoprosessia ja keskustelemaan lähestyvistä konflikteista. ikteista.
A need for technical assistance to encourage LAGs and help create the right conditions and capacities was clearly identified. Particularly in the initial phase of cooperation inexperienced LAGs need some kind of technical assistance free of charge.
Kansallisilla verkostoyksiköillä ja Leader+-seurantakeskuksen ContactPointilla on keskeinen rooli, kun ne esimerkiksi avustavat kumppaneiden etsinnässä, käynnistystyöpajojen vetämisessä tai hanke-ehdotusten laatimisessa.
This could include the delivery of cooperation training or development events or workshops, expert help, a start-up fund for partnership development etc.
Myös toimivat kumppaniverkostot ovat tärkeitä, koska ne voivat tarjota paikallisille toimintaryhmille yhteistä mentorointitukea.
There was considerable enthusiasm for the previous funding support for exploratory meetings to initiate cooperation.
Tämä on erillinen tehtävä, joka ei kuulu kansalliselle verkostoyksikölle.
fund is an opportunity to finance this first step based on exchanges.
Avustus mahdollistaa kokemustenvaihtoon perustuvan ensimmäisen vaiheen rahoituksen.
This step is necessary, but not enough in itself to implement a cooperation project!
Tämä on tietenkin tarpeellinen vaihe, mutta se ei vielä yksin riitä turvaamaan yhteistyöhankkeen täytäntöönpanoa!
Developing a real cooperation project with a common action is a unifying element and shows more the added value of cooperation.
Todellisen yhteistyöhankkeen ja siihen liittyvän yhteisen toimen kehittäminen on yhdistävä tekijä, joka tuo yhteistyölle enemmän lisäarvoa.
If the cooperation project is based only on exchanges, it’s really more difficult to convince local actors (and especially elected people) of the benefit of cooperation, since there are no tangible results.
Jos yhteistyöhanke perustuu ainoastaan kokemustenvaihtoon, paikallisia toimijoita (ja etenkin valtuutettuja) on vaikeampi vakuuttaa yhteistyön eduista, jollei niistä ole esittää mitään konkreettista näyttöä.
Cooperation is not an aim.
Yhteistyö ei ole mikään itsetarkoitus.
It is a way to extend and to reinforce the local development strategy.
Se on tapa laajentaa ja vahvistaa paikallista kehittämisstrategiaa.
Moreover the definition of the common action in France was not too restrictive.
Lisäksi yhteistä toimea ei määritelty Ranskassa liian tiukasti.
Creation of a common communication support was judged to be an example of a common action.
Yhteisen viestintätuen luomisen todettiin sopivan esimerkiksi yhteisestä toimesta.
All the common actions were not very ambitious, but in all the cases it was one step more than an exchange.
Kaikki yhteiset toimet eivät olleet järin kunnianhimoisia, mutta kaikissa tapauksissa yhteistyö meni askeleen kokemustenvaihtoa pidemmälle.
What have cooperation partners gained from their projects?
Mitä hyötyä yhteistyökumppaneille oli hankkeista?
In France, the NNU has formalised seven good reasons for cooperating:
Yhteistyötuen keskeisenä tavoitteena on alentaa osallistumisen kynnystä, helpottaa yksinkertaisten ratkaisujen vaihtoa, edellisestä Leader-kokemuksesta saadun perinnön määrittelyä ja tietämyksen jakamista uusien toimintaryhmien kanssa: itse asiassa se on yhteistyötä tulevaisuuden toimijoiden kanssa!
During the implementation of cooperation projects it could be helpful to o er LAGs the support of an expert to re ect on the process of implementation from time to time, and to discuss upcoming conflicts. icts.
Ranskan kansallinen verkostoyksikkö on määrittänyt kuusi hyvää syytä tehdä yhteistyötä:
® to develop local products;to reinforce cohesion, identity and image;to meet new people and discover alternativeways of thinking and acting;to increase Europe’s openness to and awarenessof rural areas;to take advantage of the substantial supporton offer from Leader+ for cooperation;to avoid delay and prepare one's area forthe challenges of post-2006.
® paikallisten tuotteiden kehittäminenyhteenkuuluvuuden, identiteetin ja julkisuuskuvan vahvistaminenuusien ihmisten tapaaminen ja vaihtoehtoisten ajat-telu- ja toimintatapojen löytäminenavoimuuden ja tietoisuuden lisääminen EU:ssa maaseutualueita kohtaan Leader+:sta tarjotun merkittävän tuen hyödyntäminen yhteistyössäviivästysten välttäminen ja alueen valmistautuminen vuoden 2006 jälkeiseen kauteen.
More concretely, the main effects of cooperation forthe French LAGs are as follows:
Ranskan paikallisten toimintaryhmien välisen yhteistyön pääasialliset vaikutukset ovat käytännössä seuraavat:
® economic benefit (reduction of costs) and increased benefit from a new product market;new solutions for local challenges;reinforcement of the identity of rural areas.
® taloudellinen hyöty (kustannusten väheneminen) ja yhä suuremmat edut uusista tuotemarkkinoistauudet ratkaisut paikallisiin haasteisiinmaaseutualueiden identiteetin lujittuminen.
The benefits of cooperation at the national and European levels were beyond the scope of consideration in these sessions.
Kansallisen ja EU:n tason yhteistyön edut jäivät näissä työryhmissä kokonaan tarkastelun ulkopuolelle.
Broadly speaking the benefits of cooperation which were identified at the LAG level may be divided into three main categories: tangible; intangible; and spin-off results; and may produce benefits which are social, technical or strategic.
Laajasti puhuen paikallisten toimintaryhmien tasolla määritellyt yhteistyön tulokset voidaan jakaa kolmeen pääryhmään: aineellisiin tuloksiin, aineettomiin tuloksiin ja spin-o- eli oheistuloksiin. Nämä tulokset voivat tuottaa sosiaalisia, teknisiä tai strategisia etuja.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
Se, miten konkreettisia näihin kolmeen ryhmään kuuluvat tulokset olivat, vaihtelee huomattavasti, mutta tulosten tehokas esittely ja julkistaminen on erittäin tärkeää osallistumisen ja tehokkaan yhteistyön motivoimiseksi.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Tällaisen yhteistyön perintönä ovat konkreettiset ja todennettavissa olevat tulokset, jotka voidaan siirtää tuleviin ohjelmiin ja Leaderin rajojen ulkopuolelle.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Yhteistyötä luonnehdittiin elintärkeäksi tavaksi jakaa Leader-kokeilujen tuloksia.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Suurin ratkaisematta jäänyt yksittäinen kysymys oli tässä yhteydessä se, miten yhteistyössä ja hankkeissa saadut edut ja kokemukset voitaisiin kapitalisoida ja realisoida täydessä laajuudessaan.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Aineellisia tuloksia on verrattain helppo arvioida, ja ne syntyvät yhteisten toimien, esimerkiksi festivaalien, uusien tuotteiden tai yhteisten markkinointialoitteiden seurauksena.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc.
Näihin tuloksiin kuuluvat uudet tai pysyvät työpaikat, rakennetut infrastruktuurit, pienyrityksille luotu paikallisarvo, paikallisalueen julkisuuskuvan koheneminen jne.
‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Todellisen lisäarvon tuottamiseen tarvitaan oikeita hankkeita.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Hankkeet voivat olla hyvin yksinkertaisia, esimerkiksi operaatioita, joissa paikalliset toimintaryhmät jakavat keskenään hankintoja tai töitä taikka jakavat tai alentavat yksikkökustannuksia.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Tämä voi vahvistaa todellista yhteistyötä, ja tällä voi myös olla hyvin voimakkaita verkostoitumisvaikutuksia.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Ehdotettiin, että komissio voisi ja että sen pitäisi tehdä enemmän auttaakseen paikallisia toimintaryhmiä ottamaan haltuunsa ja realisoimaan saavutettavissa olevat ja jo saavutetut hyödyt yhteistyön kautta ja sitä kautta kapitalisoimaan tästä toiminnasta syntyneet edut.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Työryhmissä todettiin, ”ettei meidän aina tarvitse keksiä uutta, kun ympärillämme on näin monia hyviä hankkeita ja ideoita – meidän on vain oltava enemmän yhteydessä toisiimme” – on siis yksinkertaisesti luotava niitä yhteyksiä, joista koko Leader-ohjelman onnistuminen riippuu.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Aineettomia tuloksia on vaikeampi arvioida, ja ne ovat yleensä pehmeämpiä ja enemmän prosessisuuntautuneita.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Niitä ovat esimerkiksi yhteistyön ”mobilisoiva” vaikutus, kyky saavuttaa kriittinen massa, resurssien jakaminen suuremman lisäarvon saavuttamiseksi, tietämyspohjan laajeneminen, verkostojen luominen Leaderyhteisön sisällä, oman alueen julkisuuskuvan vertailu toisen alueen kokemuksiin, tutustuminen eri maissa ja kulttuureissa noudatettuihin ongelmanmäärittely- ja -rat-kaisutapoihin ja sitä kautta EU:n integraatioprosessin edistäminen.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Oheistulokset: näitä on muodollisesti vaikeampi arvioida, vaikka osallistujien silmissä tulokset voivatkin olla hyvin ilmeisiä.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Esimerkkejä tuloksista ovat paikallisten kumppaneiden laajempi liikkeellelähtö paikallisen strategian toteuttamiseksi ja tuoreen näkökulman saaminen päivittäiseen toimintaan, motivaation lisääntyminen sekä itseluottamuksen paraneminen maaseudun toimijoiden keskuudessa.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Toimijat voivat vertailla ongelmia toisten alueiden toimijoiden kanssa, muuttua ennakkoluulottomammiksi ja ottaa vaikutteita muualla toteutetuista ideoista.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Näin maaseutualueet voivat saada uusia näkökulmia tulevaan kehitykseen.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Henkilöresurssien kehittämisestä, esimerkiksi ammattitaidon kehittämisestä, on saatu merkittäviä tuloksia.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Monet yhteistyöhankkeiden tulokset sijoittuvat kahteen viimeiseen ryhmään; niissä yhteistyön tärkeimpänä tuloksena oli kokemusten vaihtaminen, mikä usein tarkoittaa, ettei alun
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Inhimillisen osaamisen ja valmiuksien rakentaminen omas Norrby, Ruotsin Leader+-verkostoyksikön ohjauskomitean jäsen ja Leader+ Contact Pointin temaattinen asiantuntija
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Johdanto ta oppimisprosessia ja Leader-ryhmien tulevaa oppimisprosessia varten.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Tämä artikkeli perustuu aiheesta ”Inhimillinen osaaminen ja verkostoituminen” pidetyn työryhmäkokouksen sisältöön ja tuloksiin.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Sen tarkoituksena on valottaa inhimillisen osaamisen kehittämisen merkitystä sekä esitellä muutamia esimerkkitapauksia ja menetelmiä, joita Leader+:ssa on sovellettu inhimillisen osaamisen jatkuvassa kehittämisessä eri tasoilla.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Artikkeli ei missään tapauksessa ole tyhjentävä, sillä jokainen Leaderissä mukana ollut on varmasti oppinut jotakin uutta osallistuessaan ohjelmaan.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Toivottavasti se kuitenkin välittää joitakin tärkeitä kokemuksia Leader-menetelmään perustuvasta kehittämistyöstä ja tarjoaa pohdittavaksi selkeän jäsennelmän seminaarin annista lukijan henkilökohtais-
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Tässä artikkelissa inhimillisessä osaamisessa ei ole kyse ainoastaan paikallisessa ympäristössä toimivista yksilöistä, vaan aivan kaikilla tasoilla vaikuttavista ihmisistä, myös poliitikoista ja viranomaisista – Leaderin hengen mukaisesti!
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Valmiuksien kehittäminen ei sekään koske pelkästään yksilöitä vaan myös rakenteita, jotka voivat mahdollistaa yksilöiden ja ryhmien toiminnan ja varustaa nämä siihen.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Tämä on yksi tärkeimmistä innovaatioista, joita Leader on tuonut Euroopan maaseudulle.
Manage change: focus on learning
Muutoksenhallinta: tähtäimessä oppiminen
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
”Osallistun alueellani hyvin monenlaisiin kehittämiskokouksiin ja tapaan niissä paljon erilaisia ihmisiä, mutta vasta paikallisen toimintaryhmän tapaamisissa koen, että keskustelemme todella tärkeistä kysymyksistä ja viemme prosessia eteenpäin.”
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Seuraavaksi herää tietenkin kysymys, miten tämänkaltaisia työryhmiä ja tilanteita sitten luodaan.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
Jäljempänä tarkastellaan joitakin Leader+ohjelman aikana käytettyjä oppimismenetelmiä ja artikkelin lopussa esitetään joitakin huomioita niistä yhteisistä piirteistä, joita näillä menetelmillä näyttää olevan.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Organisaatiomuutosta tutkinut Stanfordin tutkija Peter Senge julkaisi 1990-luvun alussa teoksen nimeltä The Fifth Discipline – The Art and Practice of The Learning Organisation (1990).
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Sengen mukaan jatkuva oppiminen on välttämätöntä sekä yksilöille että organisaatioille, jotta ne pystyisivät sopeutumaan muutoksiin ja myös saamaan aikaan muutoksia.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Hän totesi, että oppivat organisaatiot ovat ”organisaatioita, joissa ihmiset kehittävät jatkuvasti valmiuksiaan tuottaa tuloksia, joita he todella haluavat, joissa vaalitaan uusia ja kasvuhakuisia ajattelutapoja, joissa annetaan vapaus toteuttaa yhteisiä pyrkimyksiä ja joissa ihmiset oppivat jatkuvasti uutta kyetäkseen yhdessä hahmottamaan kokonaisuuksia”.
A brief note on theory
Teoriakatsaus
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Organisaatio-oppimista koskevien teorioiden (Senge, 1990, The Fifth Discipline) mukaan tehokkaaseen oppimiseen voidaan liittää seuraavat edellytykset:
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Mutta onko Leader pantu täytäntöön niin, että se on todella mahdollistanut tämän potentiaalin täysimittaisen hyödyntämisen?
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Meillä jokaisella on kyky oppia uutta, mutta ympäröivät rakenteet ja päivittäiset rutiinit eivät aina tue pohdintaa eivätkä oppimista.