natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Backstreaming:TheLeaderaxisisincarceratedbythelogics and inherent constraints of the rural development measures they have been attributed to, such as village renewal, and any innovatory character trickles away.
Rajattuun kokonaisuuteen rajoittuminen (backstreaming): Leader-toimintalinjaa kahlitsevat kulloinkin kysymyksessä olevien maaseudun kehittämistoimien, esimerkiksi kylän uudistamisen, logiikka ja niille ominaiset rajoitteet, jolloin innovatiivisuus kärsii.
Dignity: The Leader approach addresses local people, individually and collectively, not only as users, but also as subjects and contributors.
Arvokkuus: Leaderlähestymistavassa otetaan huomioon paikalliset ihmiset yksilöinä sekä kollektiivisesti – ei ai -noastaan käyttäjinä, vaan myös kohteina ja edistäjinä.
It addresses emotions and feelings, and values personal experience, social ties and the intrinsic value of places.
Siinä otetaan huomioon tunteet ja arvostetaan henkilökohtaista kokemusta, sosiaalisia siteitä ja maantieteellisten paikkojen itseisarvoa.Erottuvuus: Leaderissä maaseutualueet ymmärretään ”erottuvuuden tyyssijoiksi”.
Distinction: Leader conceptualises rural areas as ‘reservoirs of distinctiveness’.
Vajaakäyttö: Leader-menetelmää käytetään vain osittain.
Local actors pursue a development model which bears their own specific rural traits and foster uniqueness which they can turn into competitive advantage.
Käytännön tai muista syistä hallinto korostaa vähemmän tai suorastaan vastustaa monimutkaisempien osien, kuten alueidenvälisen yhteistyön ja verkostoitumisen, käyttöä.
Democracy: Leader has, with the local partnership, provided a powerful and versatile instrument to local communities in the context of decentralised governance.
Kokemukset kuitenkin osoittavat, että Leader-periaatteiden koko potentiaali tulee esiin vasta, kun niitä sovelletaan kokonaisuutena.
Overstraining of the Leadermethod
Ylikuormitus Leadermenetelmän yhteydessä tarkastella seuraavia päättäjien ja ohjelmasuunnittelijoiden lähitulevaisuuden haasteita:
In view of the results achieved by the Leadermethod, and the risks inherent to the actual process of mainstreaming, the following challenges for policy and programme-mak- ers in the near future can be considered.
Ylikuormitus: paikallisille toimintaryhmille osoitetaan hankkeen toteutukseen liittyviä tehtäviä, joiden edellyttämät taidot ja valmiudet puuttuvat heiltä.
Overload: Local action groups are assigned functions in programme implementation for which they do not have the necessary skills and capacities.
Niin sanottu tyhjäkäynti: Leader-ohjelmaan on sisällytetty liian monia sattumanvaraisuuksia, esimerkiksi yhteistyöhankkeiden rahoitusta koskeva vähimmäisosuus, tai liian monimutkaisia valvontarenkaita hankkeiden hyväksymiseksi ja menettelyjen rahoittamiseksi. Tällöin vaarana on, ettei n+2-sääntö täyty.
The main risks that can be identified concerning Leader and other EU policies (territorial cohesion, urban policy)
Leaderiä ja muita EU:n politiikkoja (alueellinen koheesio, kaupunkipolitiikka) koskevat pääasialliset määritettävissä olevat riskit
Basically, EU policies face the same challenges as national sector policies, meaning that ‘sectoral’ thinking dominates political behaviour in the national and EU administrations.
EU:n politiikoilla on samat perushaasteet kuin kansallisilla alakohtaisilla politiikoilla, toisin sanoen ”alakohtaisuuteen”perustuva ajattelu hallitsee poliittista käyttäytymistä jäsenvaltioiden sekä EU:n hallinnoissa.
Very often this leads to synergies in the territorial effects and counterproductive/competitive acting in the regions being neglected.This is clearly illustrated byweak interaction between urban and rural-oriented policies.
Tämä johtaa hyvin usein siihen, ettei oteta huomioon alueellisia synergioita eikä alueiden kannalta joko vaikutuksiltaan kielteistä tai kilpailukykyistä toimintaa. Tästä on selkeänä osoituksena kaupunki- ja maaseutukeskeisten politiikkojen vähäinen vuorovaikutus.
There is, however, an increasing awareness that rural and urban development should be regarded as‘communicating vessels’ in respect of sustainable territorial development.
Tietoisuus siitä, että maaseudun ja kaupunkien kehittämistä on pidettävä kestävän alueellisen kehittämisen kannalta toisistaan riippuvaisina, on kuitenkin lisääntymässä.
In this respect, cohesion policy maybe an important and useful partner for Leader, as the real world of regional development and community life has to cope with such daily rural urban interlinkages as commuting, value-added chains, supply chains, leisure and tourism, etc.
Tältä osin koheesiopolitiikka saattaa olla tärkeä ja hyödyllinen kumppani Leaderille, koska alueellisessa kehittämisessä ja yhteisöelämässä on selviydyttävä muun muassa työmatkaliikenteen, lisäarvoketjujen, toimitusketjujen sekä vapaa-ajan ja matkailun kaltaisista maaseudun ja kaupunkien välisistä päivittäisistä yhteyksistä.
On the other hand, it might be useful for cohesion policy to ‘learn’ about the Leader methodology and the application of its principles.
Toisaalta olisi hyödyllistä, jos koheesiopolitiikassa otettaisiin oppia Leader-menetelmistä ja Leader-periaatteiden soveltamisesta.
The main challenges that should be considered for keeping the Leadermethod alive
Tärkeimmät Leadermenetelmän ylläpitämistä koskevat haasteet
In those rural areas where no large-scale, highly mechanised agriculture is possible, the Leadermethod has a concrete mission to foster economic diversification and sustainable development.
Niillä maaseutualueilla, joilla ei ole vielä edellytyksiä laajamittaiselle ja pitkälle koneistetulle maataloudelle, Leadermenetelmän konkreettisena tehtävänä on edistää taloudellista monipuolistamista ja kestävää kehitystä.
However, it also has amission in areaswherehighlyproductiveactivities(masstourism,crop monocultures) threaten the existing natural, sociocultural and economic diversity in the area, resulting in
Leadermenetelmän tulokset ja tämänhetkiseen valtavirtaistamisprosessiin liittyvät riskit huomioon ottaen voidaan
While the oldMember States can look back on 15 years of Leader experience, it must not be forgotten that there area large number of countries, national and regional administrations and local actors who have very little or no experience in dealing with the Leader approach.
Vaikka vanhat jäsenvaltiot voivat tarkastella Leader- kokemuksiaan 15 vuoden ajalta, muistettakoon, että monilla mailla, jäsenvaltioiden ja alueiden hallinnoilla sekä paikallisilla toimijoilla on vain hyvin vähän tai ei lainkaan kokemuksia Leaderlähestymistavan soveltamisesta.
Local actors should not use the LAG as an arena to fight out political conflicts. Therefore, good local public administration is a prerequisite for a consolidated public private partnership as an intermediate structure between the active population and the public sector.
Tämän vuoksi hyvä paikallinen julkishallinto on edellytys julkisen ja yksityisen sektorin väliselle lujalle kumppanuudelle, joka muodostaa aktiivisen väestön ja julkisen sektorin välipor-taan.Leader-lähestymistavan valtavirtaistaminen on mahdollista, jos vertikaalinen (maaseutupolitiikan) integraatio tai horisontaalinen integraatio (välirakenteiden välillä paikallistasolla) on hyvä.
Mainstreaming of the Leader approach is feasible if there is good vertical (rural policy) integration, or good horizontal integration (between intermediate structures at local level). It cannot be durable in those governance contexts in which the Leader approach does not hold a specific position in the range of rural policy measures, nor will local action groups get a chance to establish themselves as relevant players at local level.
Se ei voi olla kestävää sellaisissa hallinnollisissa yhteyksissä, joissa Leader-lähestymistavalla ei ole erityisasemaa maaseutupolitiikan toimissa eikä paikallisilla toimintaryhmillä mahdollisuutta vakiinnuttaa asemaansa paikallistason tärkeinä toimijoina.Asemansa vakiinnuttaneille paikallisille toimintaryhmille kehittyy kyky saada käyttöönsä ja käyttää hyväkseen ylimääräisiä tuki- ja rahoitusjärjestelmiä toimintansa lujittamiseksi ja laajentamiseksi palvellessaan paikallista väestöä.
Well-established LAGs will develop the ability to open up and tap additional support and funding schemes,
Jos paikallinen toimintaryhmä ei ole tällaisessa tilanteessa saanut riittävää hyväksyntää ja jos sillä ei ole tunnustettua avainroolia muiden paikallistason instituutioiden
If a LAG in this situationhas neither acquired a sufficient level of acceptance nor has an acknowledged key role among other institutions at local level, then this could turn out to be a risky endeavour, and maybe its last one.
Seuraavia seikkoja koskevan laadunvarmistuksen korostaminen: keskuudessa, tämä saattaa osoittautua riskialttiiksi ja jäädä sen viimeiseksi hankkeeksi.
Measures to keep the legacy of Leader alive: the method itself and the local actors
Toimenpiteet Leader-perinnön menetelmä ja paikalliset toimijat
What should be done in order to keep the legacy alive and to inoculate rural development and other territorial policies with the Leader philosophy:
Mitä olisi tehtävä Leader-perinnön säilyttämiseksi ja Leader-losoan juurruttamiseksi maaseudun kehittämiseen sekä muihin alueellisiin politiikkoihin?
V e t the sails .
) asianmukaista oppimisympäristöä varten:
Sustainable local development strategies: There are advanced instruments for strategic development in businesses, organisations and administrations.
®Verkostoituminen: vaikuttaa siltä, että asianmukaisen kehyksen tarjoaa sellaisten ehdotettujen eurooppalaisten ja kansallisten verkostojen perustaminen maaseudun kehittämistä varten, joihin kuuluu eurooppalaisia, kansallisia ja alueellisia Leader-verkostoja.®Ystävyystoiminta kokeneempien ja kokemattomampien paikallisten ryhmien ja toimijoiden välillä saattaa olla keino korjata ”kokemusten puute”.
Local development strategies will have to include and find answers to upcoming challenges for rural areas.
Oppimisen ymmärtäminen kahdensuuntaisena prosessina.®Henkilökohtaiset mielenmuutokset ovat tärkeitä vaikuttimia paikallisen kehittämisen kannalta.®Alueellinen yhteistyö on rahoitusväline, jonka avulla nämä asiat voidaan toteuttaa.
The local partnership: The tripartite partnership according to the formula of one third public, one third private and one third civic partners is certainly not the only way to attain good practice, but it is an interesting and most promising formula.
Kestävät paikallisen kehittämisen strategiat: yrityksillä, organisaatioilla ja hallinnoilla on kehittyneitä strategisen kehittämisen välineitä.
Project selection: At the level of each programme, and of each local development strategy, there should be a shared vision and a sound definition of what rural areas really want to achieve in applying those principles. Accompanied self-evaluation: Despite some piecemeal experiences, there lacks awider dialogue on this issue.
Paikallisissa kehittämisstrategioissa on kiinnitettävä huomiota ja löydettävä vastauksia maaseutualueiden tuleviin haasteisiin.Paikallinen kumppanuus: sellainen kolmikantainen kumppanuus, jossa kolmasosa on julkisia, kolmasosa yksityisiä ja kolmasosa yhdistyssektorin kumppaneita, ei varmastikaan ole ainoastaan keino saada hyvää harjoitusta, vaan se on kiinnostava ja hyvin lupaava toimintatapa.Hankkeiden valinta: kunkin ohjelman ja kunkin paikallisen kehittämisstrategian tasolla olisi oltava yhteinen näkemys ja perusteellinen määritelmä sen osalta, mitä maaseutualueet todella haluavat saavuttaa sovellettaessa kyseisiä periaatteita.Ohjattu itsearviointi: vähäisten satunnaisten kokemusten jälkeen tarvitaan laaja-alaisempaa keskustelua aiheesta.
The Leader networks as well as the programme administrations will have to invest in the methodology, whereas local groups should make use of this tool, at best accompanied by external facilitators.
Leader-verkostojen samoin kuin ohjelman hallintojen on investoitava menetelmiin, kun taas paikallisten ryhmien olisi käytettävä tätä välinettä, mieluiten käyttäen apuna ulkopuolisia ohjaajia.Jatkuva rakentava vuoropuhelu paikallisten toimijoiden ja ohjelman edustajien välillä.
Ongoing constructive dialogue between local actors and programme officials: Decentralised financing and management requires close coordination between local partnerships and programme makers.
Hajautettu rahoitus ja hallinto edellyttävät tiivistä koordinointia paikallisten kumppanien ja ohjelmasuunnittelijoiden välillä.
These links should be characterised by a climate of mutual respect and exchange with the aim of personal collective and organisational learning.
Yhteydenpidon on tapahduttava keskinäiseen kunnioitukseen perustuvan ajatustenvaihdon hengessä tavoitteena henkilökohtainen, kollektiivinen ja organisatorinen oppiminen.
‘Virtual European Leader Academy’ would be a good name for it. Its acronym (VELA) is the Italian word for ‘sail’.
(1) Sille sopisi nimeksi ”Virtual European Leader Academy” (Euroopan virtuaalinen Leader-akatemia), jonka kirjainlyhenne (VELA) on ita- lian kielen ”purjetta” tarkoittava sana.
Five specific achievements explained
Viisi selostettua erityistulosta
Governance and territorial achievements in the EU Leader approach
Hallinta ja alueelliset tulokset EU:n Leaderlähestymistavassa
By Jela Tvrdonova, independent rural development expert, Slovakia (1)
Itsenäinen maaseutukehittämisen asiantuntija Jela Tvrdonova, Slovakia (1)
F n t r o d u c tion
Johdanto
® young people because of the specific role they can play in rural development.
EU:n Leaderlähestymistapa on nyt saavuttanut uuden kehitysvaiheen.
Increase integration of rural areas into the information society (use of broadband technologies and I = T ).
Se on päässyt kypsään ikään, ja siitä on tullut yleisten maaseudun kehittämisohjelmien ”aikuinen täysjäsen”.
Improve governance (coherent programming, integrated approaches, integration of regional and subregional development strategies and in particular of the Leader approach in overall programming).
Kun otetaan huomioon Leaderin yhteydessä havaittava kehitys sekä EU:n vanhempien virkamiesten esittämät ja EU:n puiteasiakirjoissa julkaistut maaseudun kehittämistä koskevat poliittiset lausunnot, paikalliset toimintaryhmät kaikkialla EU:ssa voivat olla hyvin optimistisia tulevaisuuden suhteen.
The best proof of the recognition of the full legacy of the Leader approach is seen through the current rural development policies where the Leadermethod is included in the priority axes of the E Y strategic guidelines for rural development L j j 1 u .
Tämänhetkiset maaseudun kehittämisohjelmat, joissa Leadermenetelmä sisältyy maaseudun kehittämistä koskevien, ohjelmakaudeksi 2007–2013 annettujen EU:n strategisten suuntaviivojen ensisijaisiin toimintalinjoihin, ovat paras osoitus Leaderlähestymistavan täysimääräisestä hyväksymisestä.
These areas follows.
Toimintalinjat ovat seuraavat:
® B o c us on the human capital aspect (knowledge, training, information and entrepreneurship) and on the participation of particular groups such as women and
®keskittyminen inhimilliseen pääomaan (tieto, koulutus, tiedotus ja yrittäjyys) ja erityisryhmien, kuten naisten ja nuorten,
It happened primarily because of the many successful cases of the Leadermethod being implemented, and the successful working of LAGs across rural areas of old E Y K e m ber States in the Leader I, II and � periods.
Hän työskentelee lisäksi paikallisten maaseudun kehittämisohjelmien ja -hankkeiden täytäntöönpanoa, seurantaa ja arviointia avustavana maaseutukehittämisen neuvonantajana.
E o w ever, it was also in response to the growing enthusiasm of rural actors in the new K e m - ber States which joined or observed the Leader � period after L j j + .
Aiemmin hän työskenteli liittymisen valmistelua koskevien kysymysten parissa, muun muassa Sapard-ohjelmassa Slovakiassa.
This commitment and enthusiasm has shown that an integrated approach towards rural development brings additional value to diverse European rural areas.
Se, että Leaderlähestymistapa on saanut näin suurta tunnustusta, ei tapahtunut sattumalta tai ainoastaan EU:n päätöstentekijöiden sitoutuneisuuden vuoksi.
It also brings sustainable solutions based on local resources, and specificities for challenges and changes which they have faced over recent decades.
Tunnustus perustuu ensisijaisesti niihin moniin tapauksiin, joissa Leader-menetelmää on käytetty menestyksekkäästi, sekä paikallisten toimintaryhmien menestyksekkääseen toimintaan EU:n vanhojen jäsenvaltioiden maaseutualueilla Leader I, II- ja Leader+-kausilla.
G el a Tvrdonova, is currently working as a trainer on an international masters programme in rural development in Slovakia.
Se oli myös reaktio niiden uusien jäsenvaltioiden, jotka osallistuivat Leader+-kauteen tai tarkkailivat sitä vuoden 2004 jälkeen, maaseututoimijoiden yhä lisääntyvään innostukseen.
She also works as a rural development consultant helping to implement, monitor and evaluate local rural development programmes and projects, and previously on preaccession issues, including the Sapard programme in Slovakia.
Tämä sitoutuminen ja into on osoittanut, että yhdennetty lähestymistapa maaseudun kehittämiseen tuo lisäarvoa maaseutualueille eri puolilla EU:ta.
During the conference ‘Leader achievements: a diversity of territorial experience’ in November L j j in � v or a ,
Sen ansiosta löytyy myös paikallisiin resursseihin perustuvia kestäviä ratkaisuja sekä erityis-
Portugal, the Leader+ contact point together with the European Commission facilitated the recognition and presentation of achievements.
Marraskuussa 2007 Évorassa, Portugalissa pidetyssä konferenssissa ”Leader-aloitteen tulokset: alueellisten kokemusten moninaisuus” Leader+ Contact Point avusti tulosten tunnustamisessa ja esittelyssä yhdessä Euroopan komission kanssa.
This took account of both the positive and negative experiences of the LAGs representing 16 EU Member States before the European Leader community.The timingwas perfect.
Tässä yhteydessä otettiin huomioon EU:n 16:ta jäsenvaltiota EU:n Leaderyhteisössä edustavien paikallisten toimintaryhmien sekä myönteiset että kielteiset kokemukset.
In hearing and analysing 16 very different case studies, there was much to summarise, learn and think about in terms of the future of the Leader approach in the EU.
Ajoitus oli täydellinen. Kuudentoista hyvin erilaisen tapauskertomuksen kuuleminen ja analysoiminen osoittivat, että Leaderlähestymistavan tulevaisuudesta EU:ssa oli paljon kerrottavaa, opittavaa ja ajateltavaa.
Whatdoes‘governancewithin the Leader approach’ mean?
Mitä tarkoittaa hallinta Leader-lähestymistavassa?
it creates new structures and institutions.
Monissa tapauksissa se täyttää niiden välisen aukon, mutta useimmiten se luo uusia rakenteita ja instituutioita.
The LAG and its decisionmaking body, acting as the local cross-sector partnership, helps with social inclusion of the area, and opens the door to participation from many more local actors than just local government representatives.
Paikallinen toimintaryhmä ja sen päätöksentekoelin, joka toimii paikallisen monialaisen kumppanuuden tavoin, edistää alueen sosiaalista integroitumista ja antaa osallistumismahdollisuuden myös monille muille paikallisille toimijoille kuin vain paikallishallinnon edustajille.
This reflects one of the basic rules of the Leader approach: to diversify the composition of the decisionmaking body and involve a maximum 50% of representatives from the public sector.
Tämä on osoitus yhdestä Leaderlähestymistavan perussäännöstä, jonka mukaan päätöksentekoelimen kokoonpanoa monipuolistetaan, samalla kun julkisen sektorien edustajien osuus rajataan enintään 50 prosenttiin.
It also supports one of seven of the recognised Leader features, namely the ‘bottom-up’ approach, and encourages more people to participate and take responsibility for the area’s further development, than if just elected or appointed authorities.
Se on samalla osoitus yhden seitsemän tunnustetun Leader-ominaisuuden – niin sanotun alhaalta ylös -lähestymistavan – tukemisesta, ja pelkästään juuri valittujen tai nimettyjen viranomaisten sijaan se kannustaa yhä useampia osallistumaan ja ottamaan vastuuta alueen edelleenkehittämisestä.
In this way, it broadens local democracy and makes it more participative, by not limiting a citizen’s right to intervene in development only during an election period.
Tällä tavoin Leader laajentaa paikallisdemokratiaa ja lisää päätöksentekoon osallistuvien lukumäärää, koska sen ansiosta kansalaisilla on oikeus osallistua kehittämiseen myös vaalien ulkopuolella.
The Leadertype of governance is more than just management
Leader-tyyppinen hallinta on enemmän kuin pelkkää hallinnointia
The Leader approach brings additional value to the management of an area by being based on the local partnership, which plans, implements, monitors and evaluates decisions formulated in local development strategies, and creating/developing the area’s strong identity.
Leaderlähestymistavan alueen hallinnolle tuoma lisäarvo perustuu siihen, että sen perustana on paikalliskumppanuus, jossa suunnitellaan ja toteutetaan paikallisissa kehittämisstrategioissa ilmaistut päätökset sekä seurataan ja arvioidaan niitä, ja että sen avulla alueelle luodaan voimakas identiteetti ja kehitetään sitä.
This is important for its survival and further development.
Tämä on tärkeää alueen elinkelpoisuuden säilymisen ja edelleenkehityksen kannalta.
Leader means governing the area rather than just managing it.
Leader tarkoittaa alueen hallintaa, ei pelkästään sen hallinnointia.
It means seeing links among various sectors, integrating them into the system and evaluating endogenous resources and adding value to them.
Tämä tarkoittaa eri alojen välisten yhteyksien havaitsemista, niiden integroimista järjestelmään ja alueiden oman kehityspotentiaalin arvioimista ja lisäarvon antamista niille.
It also means introducing a communication and partnership culture into the everyday decision process at each level.
Se tarkoittaa myös viestintä- ja kumppanuuskulttuurin saattamista osaksi jokapäiväistä päätöksentekoprosessia kaikilla tasoilla.
Leader is the most comprehensive EU instrument for supporting integrated, cross-sector and the endogenous approach for rural development.
Leader on kaikkein laajin EU:n väline, jolla tuetaan yhdennettyä, monialaista ja alueiden omaan kehityspotentiaaliin perustuvaa lähestymistapaa maaseudun kehittämiseen.
While broad rural development policieswithin the EUwere always sector oriented, and seenmore as an appendix to the common agricultural policy, the Leader approach, launched in 1991, brought a substantial innovative change in rural development support.
Laaja-alaisissa maaseudun kehittämispolitiikoissa EU:ssa painottui aina alakohtaisuus, ja niitä pidettiin lähinnä yhteisen maatalouspolitiikan jatkeena, mutta vuonna 1991 käyttöön otettu Leaderlähestymistapa muutti merkittävästi ja innovatiivisesti maaseudun kehittämisen tukemista.
As with any other innovation, at the beginning of its life it represented the unknownwith a low level of credibility.
Kuten mikä tahansa innovatiivinen uutuus, se edusti aluksi tuntematonta ja sai osakseen epäilyjä.
It was considered to be a‘laboratory’of newapproaches towards rural development with a rather limited budget and a lot of hesitation fromnational rural development authorities.
Sen katsottiin olevan maaseudun kehittämiseen liittyvien uusien lähestymistapojen ”koelaboratorio”, jonka talousarvio oli melko vähäinen ja johon maaseudun kehittämisestä vastaavat kansalliset viranomaiset suhtautuivat hyvin epäillen.
From the other side (and very soon after recognition of this opportunity), the local rural actors quickly grasped the idea of Leader, understanding its viability, and started to use it as an innovative way of governing their rural territories.
Toisaalta (hyvin pian sen jälkeen, kun tämä mahdollisuus oli alkanut saada tunnustusta) paikalliset maaseututoimijat ymmärsivät nopeasti Leader-idean, sen elinkelpoisuuden, ja alkoivat käyttää sitä hyvin innovatiivisesti maaseutualueidensa hallinnointiin.
Their success gradually increased the commitment to rural development of national/regional authorities and raised the levels of ongoing support.
Heidän menestyksensä lisäsi asteittain kansallisten/alueellisten viranomaisten sitoutumista maaseudun kehittämiseen ja nosti jatkuvan tuen tasoa.