natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Taking time to think first, when making the strategy, will make it easier to identify, share and further respect priorities: also, adopting clear selection criteria in relation to priorities during this strategy-making phase will help in its subsequent implementation.
Strategia valmistellaan vaiheessa, jossa luodaan yhteyksiä toimien, toimijoiden ja resurssien välille ja yhdistetään ne aluepohjaisella, integroidulla ja monialaisella tavalla, jotta voitaisiin määrittää maaseutualueen tarpeet ja mahdollisuudet sekä vastata niihin alhaalta ylöspäin etenevän lähestymistavan mukaisesti.” (John Grieve, työryhmän vetäjä)
The strategy-building phase is not only important for designing a good development plan, in terms of actions, links and priorities, but also for ensuring the participation of local people in its future implementation.
Strategian suunnittelu on ratkaisevan tärkeä vaihe, jolla turvataan täytäntöönpanon myöhempi onnistuminen.
‘The strategy… must re ect the involvement of local people, which is a key-factor for its successful implementation, as it creates ownership, helps building capacities among the local population and finally is also an important issue for administration’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
Ennen strategian laatimista on hyvä käyttää aikaa pohdintaan, koska se helpottaa painopisteiden määrittelyä, niistä keskustelua ja niiden myöhempää noudattamista; suunnitteluvaiheessa kannattaa myös määritellä painopisteille selkeät valintaperusteet, sillä siitä on paljon apua strategian myöhemmässä toteuttamisessa.
However, this common vision is not always easy for local partners to develop, and may even test the longer-term solidarity of the partnership.
Yhteisen vision laatiminen ei aina ole helppoa paikallisille kumppaneille, ja se saattaa pidemmän päälle jopa koetella kumppanuuden solidaarisuutta.
Indeed tensions often occur in developing the strategy, and especially during the common building phase.
Strategian suunnittelussa syntyy usein jännitteitä etenkin yhteisen rakentamisvaiheen aikana.
Such tensions may illustrate many different views about the role Leader may play for the territory, or about the state and needs of the territory itself.
Ne voivat johtua siitä, että kumppaneilla on erilaiset näkemykset Leaderin roolista alueella tai itse alueen tilasta ja tarpeista.
It may equally be in contrast to the views of the voluntary sector, local authorities, business sector, the local and public authorities, and civil society, etc.
Visio voi myös olla ristiriidassa vapaaehtoisjärjestöjen, paikallisviranomaisten, yritysten, valtion viranomaisten ja kansalaisyhteiskunnan pyrkimysten kanssa.
As a result, the adopted common vision is more often the result of compromise than consensus.
Siksi kumppaneiden hyväksymä yhteinen visio on usein pikemminkin kompromissin kuin yhteisymmärryksen tulosta.
However this does help local people to work together, as being able to make compromises and solve tensions is a crucial strength for local communities, and a major asset for self-centred, endogenous development.
Se kuitenkin auttaa paikallista väestöä työskentelemään yhdessä, sillä kyky tehdä kompromisseja ja sovitella ristiriitoja on paikallisyhteisöille ratkaiseva vahvuus, josta on suurta apua omaehtoisessa, itseohjautuvassa kehittämisessä.
Local strategy as a motor for local development
Paikallinen strategia paikallisen kehittämisen moottorina
The quality and consistency of the planning strategy within the development process has always been important.
Kun yhteisestä visiosta on päästy sopimukseen, on alettava suunnitella yksittäisiä toimenpiteitä ja toimia.
With the mainstreaming of Leader this is especially so, and serves as a methodological reference for rural development policies in general.
Jotta strategian toteutus onnistuisi, on tässä vaiheessa otettava huomioon muutamia ratkaisevia tekijöitä.
Once the common vision has been agreed upon, detailed measures and actions must be adopted.
Laadukas ja johdonmukainen suunnittelustrategia on aina ollut tärkeä kehittämisprosessissa.
At this stage there are some critical issues that must be considered for a successful implementation of the strategy.
Erityisen oleellinen se on Leaderin valtavirtaistamisessa, ja se toimii metodologisena mallina maaseudun kehittämispolitiikoille yleensä.
Firstly, there is a need to adopt and make clear the selection criteria to be adopted for future projects.
Aivan ensimmäiseksi kannattaa laatia tulevien hankkeiden valintaperusteet ja tehdä ne selväksi kaikille.
This will help a lot in implementing the strategy in several ways.
Tästä valmistelutyöstä on monin tavoin apua strategian toteuttamisessa.
The LAG will find it easier to communicate with local stakeholders and to keep the overall consistency of the action plan. Also, local
Jotta strategian toteutus onnistuisi, on erittäin tärkeää, että se heijastaa paikallisen väestön odotuksia, tarpeita ja yhteistyövalmiuksia.
to find the right meeting point.
tasolla laadittuihin muihin maaseudun kehittämissuunnitelmiin.
It is in this sense that Leader+ can act as a laboratory in identifying these‘meeting points’ in each specic national and regional context.
Tämä on erittäin monimutkainen tehtävä ja tärkeä keskustelunaihe (katso jäljempänä ”Synergia Leaderin ulkopuolisten strategioiden kanssa”).
stakeholders will be more ecient in making proposals, and better targeted projects.
heys ja hallintoyksiköiden koko, vaihtelevat niin suuresti.
This is closely connected with another main issue, which is the selection of the appropriate territory when preparing a Leader strategy.
Tällä vaihtelevuudella on läheinen yhteys seuraavaan tärkeään tehtävään, nimittäin sopivan alueen valintaan Leader-strategiaa valmisteltaessa.
Selecting the appropriate territory
Sopivan alueen valinta
A key element to consider when selecting the territory is homogeneity, and consistency.
Yksi keskeinen alueen valinnassa huomioitava tekijä on sen yhtenäisyys ja tiiviys. ”Luonnostaan yhtenäiset tai orgaaniset maaseutualueet ovat yleensä vahvimpia: niille ovat ominaisia vireät yhteisöt, sosiaaliset ja taloudelliset verkostot, yhteinen kult-tuuriperintö, selvästi erottuvat tuotteet, keskinäinen taloudellinen riippuvuus ja maantieteellinen koherenssi.
‘Naturally coherent or organic rural areas tend to be stronger: they have communities of interest, social and economic networks, a shared heritage, distinctive products, economic interdependence and geographic coherence.
Näistä tekijöistä syn-tyvä paikallistunne ja omistajuuden kokeminen on usein erittäin motivoivaa.”
The sense of place and ownership which these confer is often highly motivating.(John Grieve, moderator)
(John Grieve, työryhmän vetäjä)
Dening the boundaries of homogeneous areas is not always very easy.
Yhtenäisen alueen rajoja ei ole aina helppo määritellä.
However the most critical aspect to consider when selecting the territory is the appropriate dimension, in relation to both the area size and population.
Kriittisin alueen valinnassa huomioon otettava seikka on kuitenkin sen koko, joka tarkoittaa sekä pinta-alaa että asukaslukua.
While there is no easy solution for this, it is clear that some balance must be found on a case-by-case basis, between the LAG’s ‘autonomy’ and existing policies.
Vaikka helppoja ratkaisuja ei ole, on selvää, että paikallisen toimintaryhmän ”autonomian” ja voimassa olevien politiikkojen välillä on kulloinkin löydettävä jonkinlainen tasapaino.
Policies may be developed by various institutions that operate in the area and develop their own strategy.
Politiikkoja kehittävät erilaiset alueella toimivat ja omia strategioitaan suunnittelevat organisaatiot.
This includes public ones such as local administrations and public bodies, but also private bodies such as professional groupings, or powerful NGOs.
Näihin kuuluvat julkiset organisaatiot, esimerkiksi paikalliset viranomaiset ja julkiset laitokset, mutta myös yksityiset elimet, kuten ammattijärjestöt tai vaikutusvaltaiset kansalaisjärjestöt.
In particular, the relationship with funding institutions might sometimes be quite dicult as their voice in the decision-making process, which is important, might not exactly meet the strategic priorities of the LAG.
Etenkin suhteet rahoituslaitoksiin voivat toisinaan olla hankalia, koska niiden pyrkimykset päätöksentekoprosessissa eivät aina täysin vastaa paikallisen toimintaryhmän strategisia painopisteitä.
For the Leader+ strategy to become successful there is a need to avoid conicts with the non-Leader environment and, on the contrary, find some support from outside in order to develop complementary initiatives.
Jotta Leader+-strategia onnistuisi, kannattaa välttää ristiriitoja Leaderin ulkopuolisen ympäristön kanssa ja yrittää päinvastoin löytää tukea ulkopuolelta, jotta voitaisiin suunnitella yhdessä toisiaan täydentäviä aloitteita.
These should be according to the basic principles of the integrated approach, which apply to all strategies and actions developed for the whole area.
Aloitteissa tulisi noudattaa yhdennetyn lähestymistavan periaatteita, jotka koskevat kaikkia alueelle suunniteltuja strategioita ja toimia.
Local people need to dene their territory small enough to keep a sense of belonging to it, which is so important for the success of any areabased development strategy, since people must be able to identify themselves with the area.
Paikallisen väestön on miellettävä oma alueensa riittävän pieneksi, jotta tunne kuulumisesta alueelle säilyisi. Tämä kuuluvuuden tunne on erittäin tärkeä minkä tahansa aluepohjaisen kehitysstrategian onnistumiseksi, koska asukkaiden on voitava samaistua kehitettävään alueeseen.
They must also be able to meet frequently and know each other in order to network and develop active partnerships.
Kyetäkseen verkostoitumaan ja luomaan aktiivisia kumppanuussuhteita heidän täytyy myös voida kokoontua säännöllisesti ja tuntea toisensa.
However it should not be too small, as there also needs to be sucient people to implement and sustain projects.
Alue ei toisaalta saisi olla liian pieni, koska tarvitaan myös riittävä määrä ihmisiä toteuttamaan ja ylläpitämään hankkeita.
The territory should be big enough in size to reach a critical mass for developing projects which can impact on the area’s future, including its environmental, social and economic conditions.
Sen tulisi olla kooltaan riittävän laaja, jotta saavutetaan tarvittava kriittinen massa sellaisten hankkeiden kehittämiseksi, joilla voidaan vaikuttaa seudun tulevaisuuteen, myös sen ympäristöoloihin sekä sosiaalisiin ja taloudellisiin olosuhteisiin.
Thus, the Leader+ strategy must be the result of a pragmatic and realistic negotiation process between the LAG’s partnership and other institutions, and more often between local expectations and other planning priorities, at a higher level.
Leader+-strategian täytyy näin ollen syntyä pragmaattisessa ja realistisessa neuvotteluprosessissa, joka käydään paikallisen toimintaryhmän kumppaneiden ja muiden organisaatioiden välillä ja jossa sovitetaan yhteen paikalliset odotukset ja ylemmän tason suunnitteluprioriteetit.
Then, there is a need for another ‘compromise’.
Lisäksi vaaditaan toinenkin ”kompromissi”.
In fact, for the Leader+ strategy to act as a good engine for areabased development, which well meets the area’s needs, it must be a meeting point of ‘bottom-up’ and ‘topdown’ eorts developed by the LAG and other local and regional institutions.
Jotta Leader+-strategia voisi toimia moottorina alueen tarpeita vastaavalle aluepohjaiselle kehitykselle, sen on löydettävä yhtymäkohta paikallisten toimintaryhmien ja muiden paikallisten ja alueellisten organisaatioiden toteuttamien, alhaalta ylös ja ylhäältä alas suuntautuvien toimien kanssa.
Broadly speaking, local development eorts need to be in-line with regional policies in order to have the necessary support.
Jotta paikalliset kehityspyrkimykset saisivat tarvitsemansa tuen, niiden on yleensäkin oltava samansuuntaisia aluepolitiikkojen kanssa.
Regional policies need to rely on territories which are capable of developing their own capacities, and at their own level, in order to translate political priorities into concrete achievements.
Aluepolitiikoissa täytyy laskea sellaisten alueiden varaan, jotka kykenevät kehittämään omia valmiuksiaan omalla tasollaan niin, että poliittiset painopisteet voidaan muuntaa konkreettisiksi saavutuksiksi.
In other words, ‘bottom-up’ and ‘topdown’ processes are not contradictory but complementary.
Toisin sanoen alhaalta ylös ja ylhäältä alas suuntautuvat prosessit eivät ole toisilleen vastakkaisia vaan toisiaan täydentäviä.
Human resources are the key factor in local development, but in many rural areas they are becoming very scarce.
Henkilöresurssit ovat paikallisen kehittämisen avaintekijä, mutta monilla maaseutualueilla ne alkavat olla vähissä.
In the most depopulated areas, Leader+ may provide invaluable help and represent the only possibility to exploit these resources.
Leader+ pystyy tarjoamaan harvimmin asutuille alueille korvaamatonta apua, ja se voi olla niiden ainoa mahdollisuus käyttää näitä resursseja.
However, it is also in these areas, that dening an appropriate area might become quite challenging.
Harvaan asutuilla seuduilla sopivan alueen määrittely voi kuitenkin olla melko hankalaa.
If too small it might not be economically viable, but if too big it might lose consistency, and in both cases have a limited impact.
Liian pieni toiminta-alue ei olisi taloudellisesti kannattava, mutta alueen laajetessa liian suureksi sen kiinteys vähenee, ja kummassakin tapauksessa vaikutus on heikko.
This is a very critical issue, and again there is no one solution.
Tavallisesti näihin kysymyksiin ei ole mitään yhtä oikeaa vastausta, koska EU:n jäsenvaltioiden ja paikallisyhteisöjen olosuhteet, esimerkiksi hajauttamisaste ja paikallinen itsehallinto, julkisten viranomaisten organisaatio ja toimivalta, asukasti-
While population density is a key criterion, it must be considered
Tämä merkitsee, että syrjäisillä ja harvaan asutuilla alueilla, joita esiintyy esimerkiksi Pohjoismaissa, vuoristoissa ja saaristoissa, on ehkä löydettävä jokin kompromissi.
One possible solution is to bring together small areas through networking.
Yksi mahdollinen ratkaisu on yhdistää pienet alueet verkostoitumalla.
This maintains a strong areabased character and identity, while at the same time o ers suf- cient actual economic capacity to achieve a critical mass.
Näin säilytetään vahva aluepohjainen ominaislaatu ja identiteetti ja tarjotaan samalla riittävästi taloudellista kapasiteettia kriittisen massan saavuttamiseen.
Strategies may be agreed at the local area and network levels, with the additional advantage of being able to cooperate outside of the local region, which is so critical for these isolated areas, and in particular, fulfils the need to exchange and to communicate.
Strategioista voidaan sopia paikallisalueen ja verkoston tasoilla, mistä on vielä se etu, että yhteistyötä pystytään tekemään myös paikallisalueen ulkopuolella.
This means that in remote and low-population density areas such as exist in: the Nordic countries; mountain areas; and island archipelagos, a compromise solution may have to be found.
Se on erittäin tärkeää näillä eristyneillä alueilla, ja se ratkaisee niiden vuorovaikutuksen ja viestinnän tarpeet.
Advantages and disadvantages of being part of a small LAG
Pienen toimintaryhmän hyvät ja huonot puolet
Population in the Southern Karelia Leader group’s area is one of the smallest in Finland.
Etelä-Karjalan Leader-alue on asukasluvultaan yksi Suomen pienimmistä.
The area consists of four municipalities in the Imatra region: Parikkala; Rautjärvi; Ruokolahti; and the rural areas of the town of Imatra.
Siihen kuuluu neljä Imatran seudun kuntaa: Parikkala, Rautjärvi, Ruokolahti ja Imatran maaseutualue.
The total population is approximately 21 000.
Asukkaita alueella on noin 21 000.
Most of the area is a sparsely populated rural region, and the average population density is only eight inhabitants per square kilometre.
Suurin osa siitä on harvaan asuttua maaseutua, ja keskimääräinen väestöntiheys on vain kahdeksan asukasta neliökilometrillä.
There are advantages to being part of a small LAG.
Paikallisen toimintaryhmän pienuudesta on omat etunsa.
When compared to the size of the area of operations, the number of members of the LAG and holders of positions of trust in the organisation is high.
Toiminta-alueen kokoon verrattuna paikallisen toimintaryhmän jäsenten ja sen organisaatiossa luottamustehtävissä toimivien määrä on suuri.
There are a total of 45 members of the board and the sector groups in various parts of the operations area.
Eri puolilla toiminta-aluetta työskentelee yhteensä 45 hallituksen ja alatyöryhmien jäsentä.
They have excellent knowledge on how Leader funding can be used; they convey the message in the environments where they operate; and also bring messages from the fi field regarding development ideas to the Leader office.
He tuntevat erinomaisesti Leaderrahoituksen käyttömahdollisuudet; he jakavat tätä tietoa eteenpäin omissa toimintaympäristöissään ja välittävät Leader-toimistolle kehitysehdotuksia kentältä.
Another advantage of a small area is the good local knowledge.
Toinen alueen pienuuden tuoma etu on hyvä paikallistuntemus.
Everybody knows each other and they are roughly aware of the potential project applicants and the issues that require development.
Kaikki tuntevat toisensa ja tietävät suurin piirtein, keitä mahdolliset hankehakijat ovat ja mitkä asiat alueella kaipaavat kehittämistä.
The relationship with the regional administration is easygoing: people are appreciated and feel like equals.
Suhteet alueen hallintoviranomaisiin ovat mutkattomat: ihmiset arvostavat toisiaan ja tuntevat olevansa tasavertaisia.
The LAG has an important task in developing the region and its role is recognised.
Paikallisella toimintaryhmällä on tärkeä tehtävä alueen kehittäjänä, ja se on saanut siitä myös tunnustusta.
Its actions are autonomic.
Ryhmä toimii itsenäisesti.
However, there are also disadvantages in being part of a small LAG: the group of active actors is relatively small, and individuals may easily be faced with too much work, which may lead to fatigue; poor personal relationships may also hinder development of a sector; and the network of experts is not very extensive.
Pienessä ryhmässä työskentelyssä on kuitenkin myös huonot puolensa: aktiivisten toimijoiden joukko on verrattain pieni, ja yksittäisille työntekijöille saattaa helposti kasaantua liikaa työtä, mikä voi johtaa uupumukseen; hiertävät henkilösuhteet voivat hankaloittaa tietyn alan kehittämistyötä; asiantuntijaverkosto ei ole kovin laaja.
In the case of Southern Karelia, they had to compromise their original principle of circulating as many funds as possible within their region, because they were obliged to acquire expertise outside their region.
Alun perin varoja oli tarkoitus kierrättää mahdollisimman pitkälle oman alueen sisällä, mutta Etelä-Karjalan tapauksessa tästä periaatteesta piti tinkiä, koska oli hankittava asiantuntijoita alueen ulkopuolelta.
This was because: there was no available research supporting rural development in their region; there were no educational establishments to support the development work, and not always enough participants for smallscale training.
Tämä johtui siitä, ettei alueen maaseudun kehittämistä tukevaa tutkimusaineistoa ollut saatavilla, ettei kehitystyötä tukemassa ollut yhtäkään oppilaitosta ja ettei pienimuotoisiin koulutuksiin ollut aina tarpeeksi osallistujia.
To conclude, the best feature of a small operations area is the fact that we completely lack a hierarchical structure.
Lyhyesti sanottuna pienen toiminta-alueen paras puoli on se, että meiltä puuttuu kaikki hierarkia.
We can reap the benefits of a large group by being a part of the extensive LAG network!
Saamme itsellemme suuren toimintaryhmän edut toimimalla osana laajaa paikallisten toimintaryhmien verkostoa!
Implementing the strategy
Strategian toteuttaminen
It is also suggested to keep a good balance between developing smallscale actions at a very local level and wider initiatives with a longer-term vision.
Suunnittelussa kannattaa myös säilyttää tasapaino vain paikallisella tasolla toteutettavien pienimuotoisten toimien ja laajempien, pidemmän aikavälin aloitteiden välillä.
In order for the strategy to be implemented successfully, there is a need to find a good balance among several competing objectives, such as: respecting the dierent priorities; encouraging local people to get involved; or developing synergies with non-Leader strategies.
Jotta strategia voitaisiin onnistuneesti toteuttaa, on löydettävä tasapaino useiden keskenään kilpailevien tavoitteiden välillä. Näihin kuuluvat strategisten painopisteiden noudattaminen, paikallisen väestön kannustaminen osallistumaan hankkeisiin ja synergian kehittäminen Leaderin ulkopuolisten strategioiden kanssa.
Finally, although priorities must be respected, as the main objectives agreed among local people, the way to reach them might be subject to revision during the implementation phase of the strategy.
Vaikka painopisteitä tuleekin noudattaa paikallisen väestön kesken sovittuina keskeisinä tavoitteina, niiden saavuttamisessa käytettäviä keinoja saatetaan strategian toteutusvaiheen aikana joutua tarkistamaan. ”Strategialle on annettava tilaa kehittyä ja muuttua väliarvioinnin tulosten tai olosuhteissa tapahtuneiden muutosten mukaan.”
‘The strategy should be allowed to evolve, to be modied according to the intermediate evaluation or a change in the contextual conditions’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
(Jean-Pierre Vercruysse, esittelijä)
Keeping some flexibility may also help in improving the strategy with new ideas.
Tietyn jouston säilyttämisestä on hyötyä myös siinä tapauksessa, että strategiaa halutaan parantaa uusilla ideoilla.
When selecting activities there is always a risk that the initial intentions may partly or totally fail to reach the declared objectives: especially those strategic priorities adopted by the LAG.
Toimintojen valintaan liittyy aina riski siitä, että alun perin asetetut päämäärät, etenkin paikallisten toimintaryhmien hyväksymät strategiset painopisteet, jäävät kokonaan tai osittain saavuttamatta.
This can be due to a misunderstanding, where, for example, those LAG members with some professional experience and understanding of associated terminology are not understood by the local stakeholders, or even because of dierences between people.
Tämä voi johtua esimerkiksi sekaannuksista, kun paikallisen toimintaryhmän jäsenet, joilla itsellään on tietty ammattikokemus ja jotka hallitsevat alan terminologian, eivät tule ymmärretyiksi paikallisissa sidosryhmissä, tai jopa erimielisyyksistä henkilöjen välillä.
In short, it is important to be aware of communication and stang issues, and not only of the objective criteria or results of paper-based evaluation.
Lyhyesti sanottuna pelkkiin puolueettomiin perusteisiin tai paperityöhön perustuviin arviointituloksiin ei kannata luottaa, vaan on tärkeää olla tietoinen viestintään ja henkilöstön valintaan liittyvistä kysymyksistä.
Selection of the right topics, the right vocabulary, and the right people is important for having ‘a dynamic strategy’, and in ensuring that the strategic priorities will be met.
Oikeiden teemojen, oikean kielenkäytön ja oikeiden ihmisten valinta on tärkeää, jotta strategiasta tulisi dynaaminen ja jotta strategiset painopisteet toteutuisivat.
Then when sucient eorts have been made to communicate with those involved, and the right projects identied, it should be possible to realise the strategy.
Kun on nähty riittävästi vaivaa osapuolten kanssa neuvottelemiseksi ja yksilöity oikeat hankkeet, pitäisi olla mahdollista toteuttaa strategia.
However there is a need not to be too selective and to retain some flexibility in the project selection.
Hankkeiden suhteen ei kuitenkaan pidä olla liian valikoiva, vaan niitä valittaessa kannattaa säilyttää tietty joustavuus.
In any case, a key tool for respecting strategic priorities is to develop evaluation as a basic method.
Yksi tärkeä keino varmistaa strategisten painopisteiden noudattaminen on kehittää arviointia aivan perusmenetelmänä.