natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There is a need to demonstrate that cooperation brings added value within the project itself but also in the programme to all the projects.
On osoitettava, että yhteistyö tuo lisäarvoa paitsi itse hankkeelle myös koko Leader-ohjelmalle ja sen välityksellä kaikille muillekin hankkeille.
The need to focus on the benefits, the outcomes, was the clearest message here.
Selkeimpänä viestinä oli tässä yhteydessä tarve keskittyä nimenomaan yhteistyön etuihin ja tuloksiin.
What then are the other main factors which arise in considering motivation for cooperation?
Mitä muita keskeisiä tekijöitä yhteistyön motivointiin liittyy?
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG built on positive Leader II experience arising from cooperation with a Scottish LAG in telecommunications.
Paikallinen toimintaryhmä Verein Pillerseetal-Leogang hyödynsi hankkeessa myönteisiä kokemuksia, joita se oli saanut skotlantilaisen paikallisen toimintaryhmän kanssa Leader II -ohjelmassa toteuttamastaan tietoliikennehankkeesta.
The initial contact for this project was made at a European seminar in 1999.
Matkailuhanke tuli ensimmäisen kerran puheeksi vuonna 1999 pidetyssä eurooppalaisessa seminaarissa.
The first mutual theme was family tourism, and once Leader+ was launched both LAGs immediately activated their contacts and started to develop the theme.
Aluksi yhteiseksi aiheeksi otettiin perhematkailu, ja Leader+ohjelman käynnistyttyä molemmat paikalliset toimintaryhmät ottivat välittömästi yhteyttä kontakteihinsa ja alkoivat kehitellä teemaa edelleen.
The Lapland LAG worked with small companies, under five employees to ‘think European’.
Lapin paikallinen toimintaryhmä ryhtyi yhteistyöhön alle viiden työntekijän pienyritysten kanssa kannustaakseen niitä ”ajattelemaan eurooppalaisittain”.
The Austrian LAG invited the Tyrol-based LAGs to cooperate with them in working with small businesses trying to gain a foothold in the outdoor sports tourism market as their areas had businesses in this sector.
Itävallan paikallinen toimintaryhmä ehdotti Tiroliin sijoittautuneille paikallisille toimintaryhmille, että alettaisiin yhdessä auttaa pienyrityksiä, jotka yrittävät saada jalansijaa ulkoilulajien matkailumarkkinoilla, koska kaikkien toimintaryhmien alueilla oli tällaista yritystoimintaa.
The common aim was to create a partnership between these small companies to work together to carry out larger scale international marketing.
Yhteisenä tavoitteena oli luoda näiden pienyritysten välille kumppanuus, jotta ne voisivat toteuttaa yhdessä laajempia kansainvälisiä markkinointikampanjoita.
They were able to benefit from this whilst still maintaining their companies’ independence.
Kaikki yritykset hyötyivät tästä menettämättä silti riippumattomuuttaan.
This fitted directly with the sectoral focus of the individual LAG strategies and fitted in with many other projects and activities in these strategies.
Yhteistyö sopi hyvin yhteen kunkin paikallisen toimintaryhmän strategiassa määriteltyjen painopistealojen kanssa ja täydensi monia muita näihin strategioihin sisältyviä hankkeita ja toimintoja.
The three activities used the specific skills of the various partners as most appropriate.
Kolmessa toimintamuodossa hyödynnettiin eri kumppaneiden erityisosaamista parhaiten sopivalla tavalla.
Finnish instructors deliver the training component, and Finnish guides have been working in Austria during their low season.
Suomalaiset opettajat ottivat hoitaakseen koulutusosuuden, ja suomalaiset oppaat ovat hiljaisina sesonkeina työskennelleet Itävallassa.
The companies are all working together in the marketing initiative, and are rolling the project out further through locally-based clusters, and extending the transnational exchange of experience through acting as mystery shoppers sampling their partners’ offers. ers.
Vaikka etujen esilletuominen onkin keskeinen tekijä yhteistyöhön motivoimisessa, yhtä tärkeää on, että yhteistyön toteutusvaiheessa on valmiiksi laadittuna hanke, jolla on selkeät tavoitteet. Yhteistyö itsessään ei riitä motiiviksi: se on pikemminkin keino kuin tarkoitus.
Where does this project idea and objective come from, and where do we find suitable partners?
Mistä hankkeen idea ja tarkoitus sitten lähtevät, ja mistä löydetään sopivat kumppanit?
In some cases, the starting point was a reflection on the local strategy.
Joissakin tapauksissa ajatus oli virinnyt paikallisesta strategiasta käydystä keskustelusta.
Cooperation is then seen as a solution, a way of solving some local problems or enabling a single LAG to do something that it could not do on its own.
Yhteistyö on nähty ratkaisuna sekä keinona ratkaista joitakin paikallisia ongelmia tai mahdollistaa toiminta, jota paikallinen toimintaryhmä ei olisi yksinään pystynyt toteuttamaan.
A more elaborate and systematic search for ideas and partners is then undertaken by the LAG.
Pidemmälle viedystä ja järjestelmällisestä ideoiden ja kumppaneiden hakemisesta huolehtii paikallinen toimintaryhmä.
In other cases LAG managers or other local actors had previous experience of cooperation and associated networks which are often the source of new projects.
Joissakin tapauksissa paikallisen toimintaryhmän johdolla tai muilla paikallisilla toimijoilla oli ennestään kokemusta yhteistyöstä ja tarvittavat verkostot, jotka usein toimivat lähteenä uusille hankkeille.
In some cases this was within Leader II (first cooperation experience, use of facilities provided by national or European networks), the Leader+ Cooperation Fair, and other events and networks.
Joissakin tapauksissa kipinä oli saatu Leader II:sta (ensimmäinen yhteistyökokemus, kansallisten tai eurooppalaisten verkostojen tarjoamien palvelujen käyttö), Leader+yhteistyömessuilta tai muista tapahtumista ja verkostoista.
Informal contacts through the networking process may lead to the identification of common needs or opportunities leading to the development of cooperative activity.
Verkostoitumisen kautta luodut epämuodolliset yhteydet voivat johtaa yhteisten tarpeiden tai yhteistyötilaisuuksien tiedostamiseen, mikä johtaa yhteistyötoiminnan kehittämiseen.
Once again the national network unit can play a key role in motivating and supporting this activity.
Tässäkin kohden kansallinen verkostoyksikkö voi jälleen toimia avainasemassa motivoimalla ja tukemalla tätä toimintaa.
Case study: an Irish transnational cooperation experience
Tapaustutkimus: Irlannin rajatylittävän yhteistyön kokemus
First developed in Leader II this transnational cooperation project between two LAG’s in Spain and LAG Duhallow (Ireland), strengthens the role of small rural schools in building local identity and fostering community development from a young age.
Tämä alkujaan Leader II -ohjelmasta liikkeelle lähtenyt valtioiden rajat ylittävä yhteistyöhanke kahden espanjalaisen toimintaryhmän ja irlantilaisen toimintaryhmän Duhallow’n välillä lujittaa pienten maaseutukoulujen roolia asukkaiden paikallisen identiteetin rakentajina ja yhteisöllisyyden kehittymisen edistäjinä jo lapsesta asti.
This developed from informal networking contacts and seeks to extend the breadth of Leader engagement to target groups, new sectors and new geographies.
Hanke sai alkunsa epämuodollisissa verkostoissa luoduista yhteyksistä, ja siinä Leader-toimintaan sitoutumista pyritään laajentamaan uusiin kohderyhmiin, uusille aloille ja uusille maantieteellisille alueille.
Rural schools have suffered a decline from depopulation and lack of investment over many years, yet they are the first experience of socialisation for rural young people.
Maaseutukoulut ovat jo vuosien ajan kärsineet väestökadon ja määrärahojen puutteen aiheuttamasta rappeutumisesta, vaikka juuri ne tarjoavat maaseudun nuorille ensimmäisen kokemuksen yhteisön jäsenyyteen kasvamisesta.
LAG Preperineo in the Pyrenees region and Integral in Murcia had come to the same conclusion.
Pyreneiden alueen paikallinen toimintaryhmä Preperineo ja Murciassa toimiva toimintaryhmä Integral tulivat tähän samaan johtopäätökseen.
All three LAGs had participated in Leader seminars and during a conversation over lunch or interval time, the Spanish LAGs’ aspiration to develop through Leader a European Rural Schools Network was discussed.
Kaikki kolme paikallista toimintaryhmää olivat aikaisemmin osallistuneet Leader-seminaareihin, ja lounas- ja taukokeskusteluissa oli tullut esille espanjalaisten toimintaryhmien toive perustaa Leaderin kautta maalaiskoulujen eurooppalainen verkosto.
The project began by sharing information and working with a small number of schools in each of the three LAGs’ areas.
Hanke alkoi tietojenvaihdolla ja muutaman koulun yhteistoiminnalla kunkin kolmen toimintaryhmän alueella.
A Spanish delegation comprising local mayors, school principals, teachers and boards of management as well as pupils and LAG members and staff visited Duhallow Ireland in 2001 for a week-long study visit.
Paikallisista kunnanjohtajista, rehtoreista, opettajista ja johtoryhmän jäsenistä sekä koulujen oppilaista ja paikallisten toimintaryhmien ja niiden henkilökuntien jäsenistä koostuva espanjalainen valtuuskunta teki toimintaryhmä Duhallow’n luo Irlantiin viikon kestävän opintoretken vuonna 2001.
A return visit by an Irish delegation of similar composition followed, but also included in the delegation was a member of the teacher training college in Ireland who were at the time examining the role and future of small rural schools.
Irlannista kävi pian samanlainen valtuuskunta vastavierailulla Espanjassa, mutta lisäksi valtuuskuntaan kuului irlantilaisen opettajankoulutuslaitoksen edustaja, joka teki tuohon aikaan tutkimusta pienten maaseutukoulujen roolista ja tulevaisuudesta.
The project has now spread to three LAGs in Ireland and involves six schools.
Irlannissa hanke on nyt levinnyt kolmeen paikalliseen toimintaryhmään, ja siinä on mukana kuusi koulua.
Through the project, learning from the Spanish experience, the Irish LAGs have developed a pilot project which ‘clustered’ small local schools to overcome the problem of economies of scale.
Hankkeen kautta Irlannin paikalliset toimintaryhmät ovat voineet ottaa oppia espanjalaisten kokemuksista ja kehittää pilottihankkeen, jossa perustetaan pienten paikalliskoulujen ”klustereita” mittakaavaetujen saamiseksi.
This means that subjects like science, information communications technology, music and environmental studies can now be introduced in these schools.
Tämä tarkoittaa, että nyt kouluissa voidaan opettaa luonnontieteiden, tietotekniikan, musiikin ja ympäristötiedon kaltaisia aineita.
Before, none of the schools had sufficiently large numbers of children to merit the employment of these specialist teachers.However, by clustering them together they had, and could employ specialists to teach these subjects.
Aikaisemmin yhdessäkään näistä kouluista ei ollut riittävästi oppilaita, jotta niihin olisi voitu palkata näiden aineiden opettajia.
The LAGs have overcome local apathy by motivating parents to take a more active role in the local school, by forming local parents’ councils and fundraising for the school.
Klusteroitumalla oppilasmäärä riitti, ja kouluihin saatiin erityisopettajia pitämään näiden aineiden tunteja.
The teachers are supported to network and to work collectively to draw up and implement the various policies that are often a real headache for small, understaffed schools.
Opettajia kannustetaan verkostoitumaan sekä laatimaan ja toteuttamaan yhdessä erilaisia käytäntöjä, jotka aiheuttavat usein päänsärkyä pienille kouluille, joissa on vähän henkilökuntaa.
This has brought Leader and the European Union itself to the core of the lives of these young children and their parents, making them both tangible and real to them.
Hanke on tuonut Leaderin ja koko Euroopan unionin lähemmäs näiden lasten ja heidän vanhempiensa arkea ja tehnyt molemmat heille paljon konkreettisemmaksi ja todellisemmaksi.
Access to or better use of resources can be a key motivational factor and a number of elements of this were highlighted in the experience.
Rahoituksen saatavuuden helpottuminen tai sen tehokkaampi käyttö on yksi keskeinen motivaatiotekijä, ja Leader-kokemuk-sessa tuli esille useitakin tätä päätelmää tukevia seikkoja.
In many Member States, Axis three (networking) funds were not pre-allocated to LAGs and had to be bid for separately.
Monissa jäsenvaltioissa Leaderin kolmannen toimintalinjan (verkostoituminen) määrärahoja ei ollut ohjattu paikallisten toimintaryhmien jaettaviksi, vaan niitä oli haettava erikseen.
For individual LAGs, therefore, becoming involved in cooperation can be used to attract more funding to the local area.
Yhteistyöhön sitoutumalla yksittäiset paikalliset toimintaryhmät voivat siis hankkia lisää rahoitusta paikallisalueelle.
involvement between LAGs within a project.
nä perusongelmana ovat pitkät etäisyydet ja niiden tehokkaalle yhteistyölle asettamat haasteet.
A proactively cooperative LAG may become involved with less interested or less proactive LAGs, possibly through one or two more active individuals this can cause tensions and diculties within and between LAGs.
Oma-aloitteinen ja yhteistyökykyinen paikallinen toimintaryhmä voi joutua tekemisiin innottomamman tai passiivisemman paikallisen toimintaryhmän kanssa tai ryhmässä voi olla pari muita aktiivisempaa henkilöä, mikä voi aiheuttaa jännitteitä ja vaikeuksia paikallisen toimintaryhmän sisällä ja ryhmien välillä.
Dierences between the dier-ent Leader programmes can present challenges with varying priority placed on cooperation and consequent impacts on motivation and budgetary allocations.
Eri Leader-ohjelmien väliset erot voivat muodostaa haasteita, kun yhteistyön painottaminen ohjelmissa vaihtelee, ja sillä taas on omat vaikutuksensa motivaatioon ja budjettimäärärahoihin.
Finally there can be also a certain tension between the local and the wider or transnational interests.
Jännitteitä voivat synnyttää myös paikallisten tarpeiden ja alueellisten tai valtioiden välisten tarpeiden ristiriidat.
As Jean-Pierre Dichter said in plenary summing up this topic, ‘It’s clear that the skin is closer to us than the shirt’.
Kuten Jean-Pierre Dichter totesi seminaarin päätöskokouksessa esittämässään yhteenvedossa: ”On selvää, että iho on lähempänä meitä kuin paita.”
It is therefore very important to face these challenges by addressing the positive motivating factors, setting clear objectives and tackling the prerequisites discussed above.
Sen vuoksi näihin haasteisiin onkin tärkeää vastata keskittymällä myönteisiin motivaatiotekijöihin, asettamalla selkeitä tavoitteita ja varmistamalla edellä lueteltujen ennakkoedellytysten toteutuminen.
Having done so, we then need to consider what processes, tools and support will help to ensure successful cooperation.
Kun se on tehty, on seuraavaksi pohdittava, mitä prosesseja, välineitä ja tukea tarvitaan, jotta yhteistyö onnistuisi.
Cooperation funding can be used to undertake activities which might not otherwise be supported or results which could not otherwise be achieved.
Yhteistyörahoitusta voidaan käyttää sellaisten toimintojen toteuttamiseen, joille ei muutoin saataisi tukea tai joita ei muutoin saataisi aikaan.
For example it may be allocated to human resources, often the most dicult type of funding to obtain for a local project.
Rahoitus voidaan kohdentaa esimerkiksi henkilöresursseihin, sillä tämäntyyppisiin paikallishankkeisiin on usein kaikkein vaikeinta saada rahoitusta.
Alternatively this is often used for supporting projects that were not foreseen when the local strategy was developed.
Usein rahoitusta käytetään myös sellaisten hankkeiden tukemiseen, joita ei osattu ennakoida siinä vaiheessa, kun paikallista strategiaa suunniteltiin.
The need to achieve sucient critical mass to obtain desired results can see the whole become greater than the sum of the parts.
Kun kootaan riittävä kriittinen massa toivottujen tulosten saavuttamiseksi, kokonaisuudesta voi tulla paljon enemmän kuin osiensa summa.
Rural areas only have a limited ‘stock’ of their own resources which are insucient to solve specic problems or optimise potentials.
Maaseutualueilla on vain rajallinen ”varanto” omia resursseja, jotka eivät ole riittäviä erityisongelmien ratkaisemiseksi tai kehitysmahdollisuuksien optimoimiseksi.
By pooling complementary resources these areas can overcome these barriers to achieve results otherwise unachievable.
Toisiaan täydentäviä resursseja yhdistämällä alueet voivat voittaa nämä esteet ja saavuttaa tuloksia, jotka muutoin olisivat niiden ulottumattomissa.
Good experience is vital and this is self-reinforcing in motivating involvement.
On tärkeää tiedostaa, että se on intensiivinen prosessi, joka vaatii paljon työtä.
Those who have been involved in successful cooperation find it highly motivating, demonstrating that this success can help to convince sceptics.
Hyvien kokemusten saaminen on erittäin tärkeää, ja se on itseään vahvistava prosessi, joka motivoi muitakin osallistumaan.
For many of those involved, the exposure to new experience motivates further and wider involvement.
Altistuminen uusille kokemuksille kannustaa monia osallistujia entistä syvempään ja laajempaan osallistumiseen.
This can result in a broadening of project relevance and the extension of community involvement.
Tämä voi johtaa hankkeen merkityksen kasvamiseen ja yhteisön laajempaan osallistumiseen.
The increase in knowledge and the enlargement of the pool of experience have been major motivators encouraging LAGs to enter into cooperation projects.
Tietämyksen kartuttaminen ja kokemuksen yhdistäminen muiden toimijoiden kanssa ovat tärkeimmät kannustimet, jotka motivoivat paikallisia toimintaryhmiä ryhtymään yhteistyöhankkeisiin.
Cooperation helps rural communities to achieve an understanding of wider Europe with an enhanced understanding of each other.
Yhteistyö auttaa maaseutuyhteisöjä saamaan laajemman käsityksen Euroopasta ja ymmärtämään paremmin toinen toistaan.
This extends the reach of Leader and the experience of the Leader laboratory within and between rural communities.
Tämä laajentaa Leaderin ulottuvuutta ja ”Leader-laboratorioiden” kokemuksia maaseutuyhteisöjen sisällä ja niiden välillä.
As there are motivating factors there are also challenges or disincentives, the challenges to successful cooperation identied are substantial.
Motivoivien tekijöiden lisäksi yhteistyöhön liittyy myös tiettyjä haasteita tai esteitä, ja menestyksekkäässä yhteistyössä haasteet ovat varsin merkittäviä.
The main challenges are: the differences between us which must be overcome; a new form of partnership which involves other people’s objectives and priorities; and when we think about transnational cooperation, the dier ences in culture and in language.
Tärkeimpiä haasteita ovat seuraavat: alueiden väliset erot, jotka tulisi poistaa, uudenmuotoinen kumppanuus, jossa huomioidaan muiden ihmisten tavoitteet ja prioriteetit, ja valtioiden rajat ylittävän yhteistyön osalta kieli- ja kulttuurierot. Yhte-
There is the fundamental issue of distance and the challenge which that places on working together eectively. There can also be unequal
Sopivien kumppaneiden etsiminen ja sitouttaminen on ratkaisevan tärkeää, ja tämä edellyttää tehokasta kumppaneiden
Process and tools the decision to cooperate, then communicating by other means can be sufficient. cient.
oikeanlaista osaamista tehokkaan organisoinnin ja viestinnän mahdollistamiseksi, että tämä osaaminen saadaan asianmukaisesti käyttöön ja että siihen on saatavilla riittävästi varoja.
The most important tool and part of the process in addressing the challenges and opportunities of cooperation is careful planning and project implementation. It is important to recognise that this is an intensive process which requires much work to keep it under control.
Tähän liittyy yksi erityinen tehtävä, joka johtavan kumppanin on otettava vastuulleen: jotta hankkeen etenemistä voitaisiin seurata Leader-ohjelmakauden päättymisen jälkeen, kumppaneiden on otettava käyttöön jonkinlainen jatkuva seurantajärjestelmä.
The need for clarity on who does what, where and when is paramount.
hakemista sekä yhteisen perustan ja tarkoituksen löytämistä.
Effective planning of this is therefore critical.
Se, kuinka tämä voi tapahtua, on selostettu edellä.
It’s very clear that common actions need a very strong leadpartner but a strong leadpartner alone is not enough.
Tältä osin on ratkaisevaa varmistaa tasapaino hankkeeseen osallistuvien julkisten viranomaisten välillä.
The allocation of tasks inside the partnership undertaking the cooperation project is important.
Tämä ei ole erityisen innostava tehtävä, mutta sillä on kriittinen merkitys etenkin kunkin osapuolen rahoitusjärjestelmien kannalta.
The lead partner should not be expected or allowed to shoulder all the responsibilities with the other partners following on.
Itsemääräämisoikeuden säilyttäminen suhteessa viranomaisiin on tärkeää, jotta vältetään tai yksinkertaistetaan byrokratiaa ja ehkäistään viivästyksiä!
A distinct division of tasks is required.
Kunkin kumppanin on paras huolehtia itse talousarvion valvonnasta kotimaassaan toteutettavan toiminnan osalta.
People need to have a clear picture as to what is expected of them and this must be communicated clearly and effectively.
Tarvitaan myös mekanismi, jonka avulla pystytään tasaamaan kumppaneiden väliset kustannukset ja ottamaan huomioon elinkustannusten erot eri jäsenvaltioissa.
All the partners must therefore help to create a natural flow of information.
Tästä seuraa, että hankkeen budjetoinnin on oltava avointa.
Firstly the project itself is vital.
Kaikkien osapuolten on tiedettävä, sovittava ja ymmärrettävä etukäteen, kuinka paljon yhteistyö niille maksaa.
It must be a real project and it must be tangible.
Näissä puitteissa kunkin kumppanin on otettava vastuulleen ainakin yksi erityistoimi.
It must t into the local development strategies of all the LAGs involved, not just the lead or initiating partner.
Jos näin ei tapahdu, todellista yhteistyötä ei tehdä.
It must address a real need or opportunity otherwise it will be an empty gesture and there will be no real partnership, real cooperation or actual benefit.
Työryhmissä painotettiin vahvasti sitä, että yhteistyössä on keskityttävä todellisiin hankkeisiin eikä pelkkään tietämyksen siirtoon tai kokemusten vaihtoon.
It is therefore vital to remember who the real beneficiaries are here, and that the real cooperation is in fact ‘actor to actor’ and that ‘LAG to LAG’ is only facilitation (facilitation is their job).
Tämä riippuu siitä, minkäluonteisiin vaikutuksiin yhteistyöllä pyritään eli halutaanko saada aikaan ”pehmeitä vaikutuksia”, joita ovat tutustuminen muihin alueisiin ja kulttuureihin, tunne kuulumisesta samaan yhteisöön tai Eurooppaan tai uusien näkökulmien ja ajattelutapojen esilletuominen, vai pyritäänkö ”koviin vaikutuksiin”, kuten työpaikkojen syntymiseen, lisäarvon luomiseen tai uuden toiminnan aloittamiseen alueella.
Ultimately this is a mechanism for building the involvement of the rural community in the European project.
Kokemukset osoittavat, että jos pyritään ”koviin vaikutuksiin”, on toteutettava jokin ”yhteinen toimi”, joka johtaa tiiviimpään yhteistyöhön ja vahvempaan yhteistyökulttuuriin sekä kokemustenvaihdon tuottamien ”pehmeiden vaikutusten” syvenemiseen.
A key consideration within this allocation of tasks relates to the available human resources.
Valmisteluvaihe on elintärkeä, koska sen aikana luodaan tarvittavat yhteydet ja tiedonvälityskanavat sekä tehdään päätös yhteistyön aloittamisesta.
On the one hand you need to do this in such a way as to facilitate the full engagement of the partners, and on the other you need to ensure that the right skills to organise and communicate effectively are present, and adequately involved and resourced.
Leader II -ohjelman yhteistyötoiminnassa mukana olleet muistelevat yhä lämpimästi varoja, joita kyseisestä ohjelmasta jaettiin ensimmäisen tutustumisvierailun mahdollistamiseksi.
Within this there is one specific task which the lead partner must take responsibility for.
Alkuvaiheessa yhteistyökumppaneiden tapaaminen kasvokkain on äärimmäisen tärkeää toimivien työsuhteiden luomiseksi, eikä sitä voida korvata puhelinsoitolla, sähköpostilla, kirjeellä tai millään muulla etäviestinnän muodolla.