natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The capacity to detect, re ect and adjust the underlying strategy of the partnership is the key ability which will safeguard the positive momentum in the new funding period.
Valmius kehittää, noudattaa ja mukauttaa kumppanuuden taustalla olevaa strategiaa on tärkeä kyky, joka turvaa myönteisen kehityksen jatkumisen myös uudella rahoituskaudella.
The periods from Leader I to Leader+ have led to a wealth of knowledge on partnership building in rural areas.
Ohjelmakaudet Leader I:stä Leader+:aan ovat tuoneet runsaasti tietämystä kumppanuuksien rakentamisesta maaseutualueilla.
There are hardly any other initiatives at European level where theinteraction between the strategy developers and the project owners is as close as in Leader.
Euroopan tasolla on tuskin toteutettu ainuttakaan aloitetta, jossa strategian kehittäjien ja hankkeiden vetäjien välinen vuorovaikutus olisi ollut yhtä tiivistä kuin Leaderissä.
There are also hardly any programmes which leave such a flexibility to the stakeholders in terms of composing strategic partnerships.
Missään muussa ohjelmassa ei myöskään ole suotu sidosryhmille yhtä paljon liikkumavaraa strategisten kumppanuuksien muodostamiseen kuin Leaderissä.
There is only the basic rule: that the economic and social partners, as well as civic society, should make up at least 50 % of the decision-making power within the local public-private partnerships, or in short the LAGs.
Oikeastaan on vain yksi perussääntö: julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuuksissa – tai lyhyemmin paikallisissa toimintaryhmissä – vähintään 50 prosenttia päätöksentekoon osallistuvista kumppaneista täytyy olla talouselämän ja työmarkkinaosapuolten sekä kansalaisyhteiskunnan edustajia.
Finally a look at the project partnerships as ‘spin-offs’ from the local partnerships.
Hankekumppanuuksia voidaan tarkastella myös paikallisten kumppanuuksien ”spin-offeina”, oheistuotteina.
Project partnerships might go from rather broad actions to smaller specialised ‘spin-offs’ which focus on viability and business.
Hankekumppanuudet voivat vaihdella melko laajoista toiminnoista suppeampiin, erikoistuneisiin ”spin-offeihin”, joissa keskitytään kannattavuuteen ja liiketoimintaan.
Partnerships might head for the transfer from temporary to established institutions, or might be recombined in a new formation all options are possible.
Kumppanuudet voivat pyrkiä vakiintumaan väliaikaisista rakenteista pysyviksi instituutioiksi tai yhdistymään keskenään täysin uudenlaisiksi kokoonpanoiksi – kaikki vaihtoehdot ovat mahdollisia.
These diverse and dynamic partnerships create a multitude of interesting results.
Nämä moninaiset ja dynaamiset kumppanuudet tuottavat suuren määrän mielenkiintoisia tuloksia.
Taking advantage of these outputs at European level, namely the cross-fertilisation along certain topics and the formation of new transnational partnership, is the desirable result of the ongoing process of exchange and mutual learning at the European level.
Tulosten hyödyntäminen EU:n tasolla, nimittäin tietyillä aihealueilla tapahtuva vuorovaikutus ja uusien kansainvälisten kumppanuuksien muodostaminen, on Euroopan tasolla etenevän vastavuoroisen vaihto- ja oppimisprosessin toivotuin tulos.
The socio-cultural diversity of rural areas in now 27 Member States should be considered as one of the EU’s treasures.
Maaseutualueiden sosiokulttuurista moninaisuutta EU:n nykyisissä 27 jäsenvaltiossa olisi pidettävä yhtenä EU:n arvokkaimmista voimavaroista.
This necessitates prudent and tailored development strategies in order to safeguard an ongoing process of diversi -cation, with a close view to the needs of the inhabitants of rural areas.
Siksi tarvitaan harkittuja ja räätälöityjä kehittämisstrategioita, joilla turvataan jatkuva monipuolistamisprosessi ja joissa on huomioitu maaseudun asukkaiden tarpeet.
Leader seeks to encourage direct interaction, to strengthen the capacities in adding value to endogenous resources, and to foster the integration of the agricultural sector into multisectoral projects.
Leaderissä pyritään kannustamaan suoraan vuorovaikutukseen, vahvistamaan valmiuksia tuottamalla lisäarvoa alueiden kotoperäisille resursseille sekä edistämään maatalousalan integrointia monialaisiin hankkeisiin.
From an administrative perspective, one could say that in 15 Member States local partnerships have been established on a longer-term basis,
Hallinnollisesta näkökulmasta voitaisiin sanoa, että 15 vanhassa jäsenvaltiossa paikallisia kumppanuuksia on perustettu jo pidemmän aikaa, ja niillä on ollut merkittävä vaikutus maaseutupolitiikkaan.
I would like to thank all colleagues who have provided excellent thesis papers and case studies as an input for the seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’ which was held in Corsica, April 2007.
Haluan kiittää lämpimästi kaikkia niitä kollegoita, jotkapitivät esitelmiä ja esittelivät tapaustutkimuksia Korsikalla huhtikuussa 2007 pidetyssä seminaarissa ”Leader+:n paikallinen perintö: maaseudun tulevaisuuden rakentaminen”.
These valuable contributions form a source book of Leader and have been the basis for this review on partnership building.
Heidän toimittamansa arvokas aineisto muodostaa yhden Leaderin keskeisistä tietolähteistä, ja sitä on käytetty pohjana tämän kumppanuuden rakentamista käsittelevän katsauksenlaatimisessa.
Network building and cooperation
Verkostojen rakentaminen ja yhteistyö
This article reflects and discusses the outcomes from two of the themes which were addressed by participants during the ‘Legacy of Leader+’ seminar in Cap Corse.
Tässä artikkelissa tarkastellaan tuloksia kahdesta aihepiiristä, joista osallistujat keskustelivat Cap Corsessa pidetyssä Leader+:n perintöä koskevassa seminaarissa.
The themes which are addressed here are:
Artikkelissa keskitytään seuraaviin aiheisiin:
®the added value and benefit of networking;®the added value and benefit of cooperation.
®verkostoitumisen lisäarvo ja hyöty®yhteistyön lisäarvo ja hyöty.
That there is a clear and direct link between networking and cooperation is very evident and this was frequently referred to in discussing each of the topics.
Verkostoitumisella ja yhteistyöllä on selvästikin selkeä ja suora yhteys toisiinsa, ja tähän yhteyteen viitattiin useaan otteeseen kummastakin aiheesta käydyissä keskusteluissa.
This is a two-way process with the one activity feeding the other: cooperation is a form of networking; and networking provides a basis for developing cooperation.
Kyseessä on kaksisuuntainen prosessi, jossa kumpikin toiminta ruokkii toinen toistaan: yhteistyö on yksi tapa verkostoitua, ja verkostoituminen puolestaan luo pohjaa yhteistyön kehittämiselle.
This interaction between the two activities clearly could represent the basis of an article in its own right, however this is not the purpose here.
Verkostoitumisen ja yhteistyön vuorovaikutuksesta riittäisi aihetta kokonaiseen artikkeliin, mutta se ei ole nyt tarkoitus.
In this case each topic will largely be considered on its own merits as it was discussed.
Tässä tapauksessa kumpaakin teemaa käsitellään pitkälti omana kokonaisuutenaan samaan tapaan kuin seminaarin keskusteluissakin.
Participants were asked to consider: what Leader+ had achieved with regard to these two themes?; what strengths and weaknesses were evident from the way in which this activity had been implemented?; and what lessons for future improvements could be identified from consideration of the experiences presented?
Artikkelin rakenne on sama kuin niissä kahdessa työryhmässä, joiden kokoontumisissa osallistujia pyydettiin pohtimaan, mitä tuloksia Leader+ohjelmassa on saavutettu näiden kahden aihepiirin alalla, mitä vahvuuksia ja heikkouksia toimintojen toteutustavoissa voidaan erottaa ja mitä johtopäätöksiä nyt esitettyjen kokemusten tarkastelusta voidaan tehdä tulevaisuudessa tarvittavien parannusten kannalta.
The focus of this article is ‘how applying the Leader method has contributed to network building and cooperation in the context of rural development at the territorial level’.
Tässä artikkelissa keskitytään siihen, ”miten Leader-menetelmä on edistänyt verkostoitumista ja yhteistyötä maaseudun kehittämisessä alueellisella tasolla”.
Some of the presentations reflected more on operational issues and experience within Leader rather than the intended wider rural perspective.
Joissakin alustuksissa aihetta käsiteltiin enemmänkin Leader-ohjelman sisäisten operatiivisten kysymysten ja kokemusten kannalta kuin maaseudun laajemmasta näkökulmasta, mikä oli seminaarin tarkoitus.
This was rather more evident in relation to networking where there are elements of politicisation which are more evident in some Member States than in others.
Tämä näkyi varsinkin verkostoitumisen käsittelyssä, sillä verkostoitumiseen sisältyy aina tiettyjä politisoitumisen aineksia, jotka joissakin jäsenvaltioissa ovat ilmeisempiä kuin muissa.
Whilst acknowledging these factors this article will concentrate on drawing out the given focus rather than explore these tensions.
Vaikka nämä tekijät on hyvä tiedostaa, tässä artikkelissa keskitytään
(1) Evaluator of the Leader II programme in England and Wales (ex post), Leader+ programme in Scotland (ex ante and midterm update) and Leader+ programme in England (mid-term update and mainstreaming evidence base), and thematic expert for the Leader+ Contact Point.
Englannin ja Walesin Leader II -ohjelman (jälkiarviointi), Skotlannin Leader+ohjelman (ennakko- ja väliarviointi) ja Englannin Leader+ohjelman (väliarvioinnin päivitys ja tietopohjan sisällyttäminen pääohjelmiin) arvioija sekä Leader+ Contact Pointin temaattinen asiantuntija.
It seemed entirely appropriate that of all the miniplenary sessions those which focused on networking involved the largest number of case studies and the broadest representation from rural territories. In addition to the Irish and Swedish moderators the two miniplenary sessions on ‘The added value and benefit of networking’ involved case studies from a total of seven Member States, involving partners from Finland, Portugal, Denmark, Ireland, Latvia, Poland and Belgium.
Vaikutti tarkoituksenmukaiselta, että niissä seminaarin työryhmissä, joissa keskitytään verkostoitumiseen, myös esitellään eniten tapaustutkimuksia ja että niissä myös on laajin edustus maaseutualueilta. ”Verkostoitumisen lisäarvoa ja hyötyä” käsittelevissä kahdessa työryhmässä esiteltiin irlantilaisen ja ruotsalaisen vetäjän esitysten lisäksi tapaustutkimuksia seitsemästä jäsenvaltiosta: Belgiasta, Tanskasta, Irlannista, Latviasta, Puolasta, Portugalista ja Suomesta.
Each of the moderators set out a broad contextual overview on networking in their introductory thesis papers, which re- flected the breadth of the topic and the considerable variation in approach and experience.
Kummankin työryhmän vetäjät esittelivät ensin yleisesti verkostoitumisen taustoja johdantoesitelmissään, joissa tuli esille aiheen laajuus sekä erilaisten lähestymistapojen ja kokemusten huomattava vaihtelevuus.
The case study presenters then reflected on some of the specific aspects of their own local experience.
Sen jälkeen oli tapaustutkimusten esittelijöiden vuoro tarkastella joitakin kunkin omaan paikalliseen kokemukseen perustuvia erityisnäkökohtia.
The following sections seek to draw out the critical points from this very substantial breadth and depth of experience, and from this, to identify the future lessons.
Seuraavissa kappaleissa yritetään poimia esille eräitä keskeisiä kohtia tästä erittäin laajasta ja pitkästä kokemustaustasta ja tehdä niiden perusteella johtopäätöksiä tulevaisuuden varalle.
Whilst the two moderators’ presentations both addressed these issues of diversity and complexity together with a range of common points, they also clearly demonstrated the clearest differentiating points in networking activity in Leader.
Kummankin vetäjän esityksissä paitsi tarkasteltiin näitä verkostojen erilaisuuteen ja monitahoisuuteen liittyviä ongelmia ja kaikille verkostoille yhteisiä piirteitä myös osoitettiin selkeästi, mihin tehtäviin Leader-ohjelman verkostoitumistoiminta on erikoistunut.
There are two main functions identified for Leader networking activity: one in providing support to participating LAGs, and the other in lobbying activity.
Leaderin verkostoitumistoiminnalla on pääasiassa kaksi tehtävää: toinen liittyy tuen tarjoamiseen ohjelmaan osallistuville paikallisille toimintaryhmille ja toinen edunvalvontaan.
Similarly, there are two main types of network identified, the formal and the informal, and operating within this frame of variables are the o cial national network units (NNUs).
Samoin Leaderissä voidaan erottaa kaksi pääasiallista verkostotyyppiä, nimittäin muodolliset ja epämuodolliset verkostot, ja nämä eri muuttujat muodostavat viitekehyksen, jonka puitteissa Leaderin viralliset kansalliset verkostoyksiköt toimivat.
The balance between these factors in the different Member States or Leader programmes varies considerably, and the case study presentations and associated discussion demonstrated this and drew on it.
Näiden tekijöiden välinen tasapaino eri jäsenvaltioissa tai Leaderohjelmissa vaihtelee huomattavasti, mikä tuli esille ja mitä pidettiin lähtökohtana myös tapaustutkimusten esittelyissä ja niihin liittyvissä keskusteluissa.
The variation here was very evident and working towards achieving a common understanding of this activity necessitated consideration of what constitutes a network: what are the objectives, the roles and types, the results which have been achieved, and the strengths, weaknesses and lessons which have emerged from the Leader networking experience.
Vaihtelevuus oli tässä yhteydessä hyvin ilmeistä, ja jotta päästiin yhteisymmärrykseen tämän toiminnan luonteesta, oli ensin pohdittava, mistä tekijöistä verkosto oikein muodostuu eli mitkä ovat sen tavoitteet, roolit ja muodot, mitä tuloksia verkostoitumalla on saavutettu, mitä vahvuuksia ja heikkouksia Leaderin verkostoitumiskokemukseen liittyy ja mitä kaikkea siitä on opittu.
The first conclusion or lesson we arrive at is therefore that there is a clear need to establish more of a common understanding of the words ‘network’ and ‘networking’.
Tästä kaikesta on tehtävä se ensimmäinen johtopäätös, että aluksi on selvästikin päästävä yhteisymmärrykseen siitä, mitä ”verkostolla” ja ”verkostoitumisella” oikeastaan tarkoitetaan.
Setting the context
Aiheen taustoitus
What constitutes a network?
Mistä verkosto muodostuu?
It was established that in order to be able to consider what a network is there is first a need to establish a degree of common understanding of the words ‘network’ or ‘networking’ themselves.
Johdantoesitelmissä keskustelijat johdateltiin aiheeseen sekä luotiin viitekehys maaseutuverkostojen luonteen ja Leader-oh-jelman tuloksena käynnistetyn verkostoitumistoiminnan laajaalaiselle tarkastelulle.
Firstly, it is important to differentiate between the actual networking activity itself, i.e. the voluntary gathering of members, notably LAGs, and the facility which supports this, the networking support units, through which the technical support is provided.
Näissä alustuksissa painotettiin pääasiassa Leaderiin liittyvän verkostoitumistilanteen vaihtelevuutta ja moniulotteisuutta sekä kokemustaustojen erilaisuutta.
The two thesis papers scoped out the topic and provided a contextual basis for a wide reaching consideration of the nature of the rural networks, and the networking activity which has been implemented as a result of Leader.
Jotta voitaisiin tarkastella, mikä verkosto oikein on, ensin on päästävä jonkinlaiseen yhteisymmärrykseen siitä, mitä sanoilla ”verkosto” ja ”verkostoituminen” itse asiassa tarkoitetaan.
Much of the focus of these papers was on the variety and complexity of the networking situation with which Leader is associated and the diverse range of experience.
Ensinnäkin on tärkeä tehdä ero itse verkostoitumistoiminnan eli verkoston jäsenten (erityisesti paikallisten toimintaryhmien) vapaaehtoisen kokoontumisen ja verkostoitumistoimintaa tukevien palvelujen eli verkostolle teknistä tukea tarjoavien tukiyksiköiden välillä.
® the diversity amongst the different forms of networks;the influences of the different Member States;the different origins and objectives;examples of elements of common experience.
® eri verkostomuotojen moninaisuuseri jäsenvaltioiden vaikutuksetlähtökohtien ja tavoitteiden erilaisuusesimerkit yhteisestä kokemuspohjasta.
In its simplest form it is suggested that networking is that activity which brings people (and their organisations) together around a common interest to undertake activities which are mutually beneficial to them.
Yksinkertaisimmillaan verkostoituminen mielletään toiminnaksi, jonka tavoitteena on koota yhteen ihmisiä (ja organisaatioita), joilla on jokin yhteinen tarve, ja toteuttaa yhdessä toimia, joista on hyötyä kaikille.
The analogy of ‘a flock of geese in flight’ is sometimes usefully used to highlight the added value of networking, where by working together for mutual benefit these groups of birds can travel further and faster than any of them could if alone.
Verkoston lisäarvoa on joskus verrattu lintuauraan, jossa linnut pystyvät ryhmittymällä ja yhteisen edun nimissä työskentelemällä lentämään pidemmälle ja nopeammin kuin ainutkaan lintu yksin.
Networks have varying degrees of formality and commitment.
Alustuksissa osoitettiin, että maaseudulla verkostoitumisen ympäristö on erittäin moniulotteinen ja että siihen vaikuttavat monet eri tekijät.
Generally they tend to be non- bureaucratic and depend on the members’ mutual trust and common understanding.
Verkostoja ja verkostomuotoja ja -tyyppejä on lukuisia, ja ne heijastavat huomattavan vaihtelevia olosuhteita ja aivan yhtä monipuolista ja vaihtelevaa kirjoa erilaisia ratkaisuja.
Ultimately all networks depend on active participation and commitment from their members, and it is this involvement which legitimises the organisation and the activity which it undertakes, and which provides its strength.
Kummankin työryhmän vetäjät näkivät paljon vaivaa antaakseen osallistujille selkeästi jäsennellyn yleiskuvan,
The complex context of rural networking was therefore demonstrated and indeed shown to be complex and differentiated by many factors.
Verkostojen muodollisuus ja sitouttavuus vaihtelevat.
In setting this out, both moderators went to considerable trouble to provide some form of structured overview within which the case study examples could be considered and lessons drawn.
Yleensä verkostot ovat epäbyrokraattisia, ja ne perustuvat jäsentensä keskinäiseen luottamukseen ja yhteisymmärrykseen.
Networking objectives and roles
Verkostoitumisen tavoitteet ja roolit
The network draws its strength from the sum of its parts and the whole may be greater than the sum.
Verkoston vahvuus tulee siis sen osien summasta, ja verkosto voi kokonaisuutena olla enemmän kuin osiensa summa.
We therefore have a situation where although networks are rather informal they do demand participation.
Tästä voidaan päätellä, että epämuodollisetkin verkostot edellyttävät jäseniltä osallistumista.
You cannot in reality be a network member if you do not actively network or if you eectively exclude yourself and cease to participate, then you eectively cease to be a member.
Et oikeastaan voi olla verkoston jäsen, jos et aktiivisesti verkotu muiden kanssa, ja jos jättäydyt verkoston ulkopuolelle ja lakkaat osallistumasta, olet käytännössä luopunut sen jäsenyydestä.
What does this say about network members, and what characteristics dene them?
Kokonaisuutena tarkastelteltuna työryhmän vetäjien esityksissä ja työryhmien kokouksissa jaetussa muussa aineistossa keskityttiin yleensä vain siihen, mitä hyötyä verkostoitumisesta on ollut Leaderille, mutta ei päinvastoin.
In the experience of the LAGs involved in these sessions, real networks comprise of, and are built by, the people who are active in their involvement. These are members who:
Tällainen painotus on jokseenkin ristiriidassa työryhmille ja tälle artikkelille tarkoitetun viitekehyksen kanssa.
An overview of the moderators’ papers and the other papers presented during the mini-plenaries reveals a tendency to look at how networking contributes to Leader not vice versa.
Siinä annettu painopiste on hyvin selvä: miten Leader+-menetelmä on edistänyt verkostoitumista ja sitä kautta tuottanut sille lisäarvoa ja hyötyä?
This is somewhat at odds with the intended context of these miniplenary sessions and of this article.
Toisin sanoen verkostoitumistoiminnalla on laajempi merkitys, joka on syntynyt suoraan Leader+ohjelman tuloksena.
The intended focus of these is clear: how the Leader+ method has contributed to network building and thus adding value and providing benets.
Verkostoitumisella on kahtalaiset tavoitteet: varsinaiset Leaderverkoston tavoitteet ja ne tavoitteet, joita verkostoitumalla voidaan saavuttaa.
That is to say, there is a wider consideration of the networking activity which has arisen directly as a result of Leader+.
Mitä tämä kertoo verkoston jäsenistä, ja mitkä piirteet ovat heille ominaisia?
In considering networking objectives we therefore need to include two types: the explicit Leader network objectives, and those objectives which can be achieved through networking.
Työryhmien kokouksiin osallistuneiden paikallisten toimintaryhmien kokemuksen mukaan aidot verkostot koostuvat ja rakentuvat ihmisistä, jotka osallistuvat niihin aktiivisesti.
® have something in common;are volunteers;recognise the benet in sharing experience and learning from one another;work together on a non-hierarchical or directive basis;can establish mechanisms and structures to work towards common goals;accept the responsibilities of membership as well as the benets;actively participate.
Heillä on keskenään jotakin yhteistä.He ovat mukana vapaaehtoisesti.He kokevat hyödylliseksi kokemusten vaihtamisen ja toinen toisiltaan oppimisen.He toimivat yhdessä epähierarkkisesti ja käskyttämättä.He pystyvät luomaan mekanismeja ja rakenteita yhteisten tavoitteidensa saavuttamiseksi.He hyväksyvät sekä jäsenyyden edut että sen tuomat vel-voitteet.He osallistuvat aktiivisesti toimintaan.
Networking in fact may be seen to lie at the very heart of the Leader methodology and the core of the programme.
Verkostoitumista voidaan pitää olennaisena osana Leadermenetelmää ja koko ohjelman ytimenä.
It provides the basis for partnership and linkages within the LAG territory, linking the local to the regional, the national and thus ultimately draws the programme together at the European level.
Se muodostaa perustan kumppanuudelle ja luo yhteyksiä paikallisen toimintaryhmän toiminta-alueella yhdistämällä paikallisen, alueellisen ja kansallisen tason toimijat toisiinsa ja kokoamalla lopulta koko ohjelman yhteen EU:n tasolla.
The building of links through networking clearly reects the core Leader concept, and contributes further to the processes of innovation, sharing and transferring experience.
Yhteyksien luominen verkostoitumisen avulla kuvastaa selvästi itse Leader-käsitteen ydintä ja edistää innovoinnin, jakamisen ja kokemusten siirron prosesseja.
One of the contributors referred to the importance of having the ‘networking frame of mind’.
Eräs keskustelija mainitsi, että jäsenten on oltava ”verkostohenkisiä”.
This phrase was explained as a means of describing those who contribute to and benet from networking activity by thinking in a way which seeks to strengthen the network.
Hän selitti tämän ilmauksen kuvaavan niitä ihmisiä, jotka edistävät verkostoitumista ja myös hyötyvät siitä pyrkimällä tietoisesti ajattelemaan, miten verkostoa voitaisiin lujittaa.
What is this frame of mind?
Mitä verkostohenkisyys on?
How can it be dened?
Miten se voidaan määritellä?
Can anyone have it?
Voiko se olla kenellä tahansa?
In reality, it just means recognising that we are all involved as part of a wider rural development community and approaching your activity from an open-minded perspective which reects this, and that we are all part of a wider initiative.
Oikeastaan sillä tarkoitetaan vain sitä, että me kaikki tiedostamme olevamme osa laajempaa maaseudun kehittämisyhteisöä, suhtaudumme kehittämistoimintaan asiaankuuluvan ennakkoluulottomasti ja ymmärrämme olevamme osallisina laajemmassa aloitteessa.