natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
Verkostoitumista tukivat koordinoiva Leader-yksikkö sekä myös ryhmien toteuttamat yksittäiset tapauskohtaiset toimet.
1.The nature and success of the local partnerships.
1) Paikallisten kumppanuusjärjestelyjen luonne ja onnis-tuminen.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Kumppanuusraken-teilla on useita tehtäviä: houkutella paikallisia taloudelli-sia, inhimillisiä ja osaamisre-sursseja, yhdistää tai liittää toisiinsa toimialoja, saada julkiset ja yksityiset toimijat sitoutumaan yhteiseen hankkeeseen, kehittää uusia toi-mintatapoja ja rakentaa niin sanottua sosiaalista pää-omaa verkostojen ja luottamuksen kautta.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Eri mailla on erilainen paikallisen kehittämisen ja kumppanuustyös-kentelyn historia.
It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Ei siten voitu olettaa, että kokemukset paikallisista toimintaryhmistä olisivat samanlaisia kaik-kialla Euroopan unionissa.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
Erityisenä haasteena oli varmistaa, että vaikutusvaltaisimmat ryhmät eivät ”kaap-paisi” ohjelmaa eivätkä käyttäisi sitä vallitsevan tilan-teen pönkittämiseen. (1)
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
5) Jotkut arvostelijat ovat väittäneet, että Leaderin yleista-voitteet olivat siksi melko epämääräisiä ja että tämä näkyi joissakin yksittäisissä tukea saaneissa hankkeissa.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Leaderin tavoitteiden tarkempi määrittely olisi toki voinut ehkäistä vääriä odotuksia ja varmistaa, että kaikilla osallistujilla oli samat lähtökohdat osallistumiselle, mutta se olisi heiken-tänyt mahdollisuuksia mukautua joustavasti innovatiivisiin hankkeisiin ja erilaisiin tilanteisiin, mikä on alhaalta ylös -aloitteiden tukemisen perusperiaate.
e future of Leader
Leaderin tulevaisuus
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
2) Mitä ”innovaatiolla” tarkoitetaan käytännössä?
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
Alussa annettiin vain hyvin vähän ohjeita siitä, mitä tarkoitet-tiin innovatiivisella hankkeella tai innovaatiolla.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Leader+ Magazine -lehti julkaisi kuitenkin erityisnumeron, jossa ”innovaation” käsitettä pyrittiin selittämään paikallisille toimintaryhmille.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
Siinä väitettiin, että paikallisten asukkaiden ideoihin perustuva alhaalta ylös -lähestymistapa kehittämiseen on itsessään innovatiivinen (Leader+ Magazine, nro 7, 1994, ja Leader+ Magazine, nro 5, 2006).
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
Sitä kutsuttiin ”menetelmäinnovaatioksi”, joka johtaisi moniin innovatiivisiin hankkeisiin.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’.
Yhdessä esimerkissä todettiin, että ”…perinteisen taitotiedon palauttaminen käyttöön on monien Leader-ryhmien toteuttama innovatiivinen toimi”.
This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
Tämä saattaa kuulostaa ristiriitaiselta, ja se kuvastaa hyvin innovaation määritelmän ongel-maa.
It is so far unclear how Member States will implement the new EAFRD regulation at local levels (3). In some cases, it is understood that some or all EAFRD rural development Axes 1–4 will be delivered through a ‘Leader approach’, meaning a local development partnership, since only in this way can sucient mass of funding and animation be
saatu se käsitys, että kaikki tai jotkin maaseudun kehittämisen toimintalinjoista 1–4 toteutetaan Leader-lähes-tymistapaa noudattaen eli paikallisesta kehittämisestä vastaavien kumppanuusjärjestelyjen avulla, sillä vain näin saadaan kokoon riittävästi rahoitusta ja voidaan järjestää toimintaa paikallistasolla.
1) A point conrmed by the EU Framework 4 project‘ Dynamics of
Ainakin joissakin tapauksissa ajatuksena on valtavirtaistaa Lea-
3) Finland has, however, already nalised its local development
2) Suomi on kuitenkin jo saanut valmiiksi paikallisen kehittämisen
( strategy for 2007–13.
3) Myös ”yhteisön osallisuuden” käsite edellytti selventä-mistä.
(4) The regulation makes it clear that ‘the Leader approach’involves, at a minimum, sub-regional areabased local development strategies; local rural areas’(DORA) which compared more and less successful rural areas in eight regions of four EU countries between 1999 and 2001.
Leader+ Magazine -lehden ensimmäisessä numerossa todettiin, että ”…menestyksekkään Leader-hankkeen on vastattava perustavanluonteiseen haasteeseen, jonka mukaan paikallisyhteisö on saatava mukaan toimintaan, ja on varmistettava, että se on olennaisena osana mukana kaikissa kehittämishankkeen vaiheissa” (Leader+ Magazine, nro 1, 1992).
See Bryden, J. and Hart, J. K. (2004), A new approach to rural development in Europe: Germany, Greece, Scotland and Sweden.
Käytännön kokemukset vaihtelivat jälleen riippuen paikallisen toimintaryhmän kumppanuusjärjestelyn luon-
The Edwin Mellen Press.
1) Malcolm Moseley ja hänen työryhmänsä PRIDE-hankkeessa tutkivat
examined the experience of partnerships in eight EU countries, many being LAGs.
( kumppanuuskokemuksia kahdeksassa EU:n jäsenvaltiossa. Niistä monet olivat paikallisia toimintaryhmiä.
See Moseley et al. (2003).
Katso Moseley, M. et al. (2003), Local Partnerships for Rural Development. CABI.
remember this. Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
der-ajattelu, eli se nähtävästi sisällytetään yleisiin maati-lapohjaisiin ohjelmiin tai pidemmälle kehiteltyihin maanhoitosopimuksiin.
In others, however, LAGs will remain as the central implementing tool, and focus mainly on traditional Leader strengths of supporting collective actions, cross-sectoral actions, and new uses for rural public goods, all largely beyond the farm gate itself, and generally involving a much wider group of rural actors.
Ne ylittävät kaikki selvästi maatilakohtaisen tason, ja niihin osallistuu yleensä paljon suurempi joukko maaseudun toimijoita.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
Useimmissa jäsenvaltioissa maaseudun ke-hittämisohjelmien luonnoksia käsitellään vielä kirjoitus-hetkellä, joten lopullisen arvion esittäminen on liian ai-kaista.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
Toivon myös, että Leader voisi palata lähemmäs juuriaan joustavuuden, maantieteellisen ja väestöllisen mittakaa-van sekä innovatiivisen toimen määritelmän osalta.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Mitä tarkemmin teemat ja toiminnot määritellään keskustasol-la, sitä vähemmän paikallisille toimintaryhmille jää va-pauksia innovoida.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Mitä suurempia Leader-alueet ovat, sitä heikommat ovat niiden yhteydet paikallisiin asukkaisiin ja instituutioihin.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities.
Jotkin Leader+-alueet ovat yksinkertaisesti liian suuria voidakseen luoda yhteyden paikallisiin asukkaisiin ja identiteettiin.
Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
Tärkeää on myös sen tunnustaminen, että Leader-ohjelmalla saatiin pääasiassa aikaan vähemmän konkreettisia tuloksia, joista usein käytettiin ni-mitystä ”paikallisten valmiuksien vahvistaminen”, ja että työllisyysluvuissa näkyviä suoria tuloksia ei välttämättä edes haettu tai saavutettu.
The local capacity building outcomes are very important for the more fragile rural areas and for the new Member States.
Paikallisten valmiuksien vahvistaminen on hyvin tärkeää muita heikommassa asemassa oleville maaseutualueille ja uusille jäsenvaltioille.
The European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) is the parent regulation, and has four axes referred to above.
Perusasetus on Euroopan maaseudun kehittämisen maa-talousrahastosta (maaseuturahasto) annettu asetus, jossa on neljä edellä mainittua toimintalinjaa.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.
Jokaiseen toimintalinjaan on osoitettava tietty vähimmäisprosenttiosuus kokonaismäärärahoista. Toimintalinjan 3 osalta se on kymmenen prosenttia ja toimintalinjan 4 osalta viisi prosenttia.
A number of Member States are unfortunately planning that only the minimal funding is devoted to Axis 3, which is the most relevant in implementing the horizontal Leader axis.
Eräät jäsenvaltiot valitettavasti kaavailevat, että toimintalinjaan 3 osoitetaan vain vähimmäisrahoitus, vaikka se on horisontaalisen Leader-toimintalinjan täytäntöönpanon kannalta tärkein.
Leader has achieved much since 1991, especially in terms of these ‘less tangible’outcomes that are hard, but not impossible, to measure.
Leader on saanut paljon aikaan vuoden 1991 jälkeen erityisesti näinä ”vähemmän konkreettisina” saavutuksina, joiden mittaaminen on vaikeaa muttei mahdotonta.
It has done so with a very small fraction of the funds spent on agriculture and rural development, and the Structural Funds. Thus, the current Leader+ budget set at about EUR 300 million per annum compares with an overall CAP commitments budget of over EUR 54 billion in 2006 and a budget for structural operations of just under EUR 40 billion per annum.
Silti siihen on käytetty vain murto-osa maatalouteen ja maaseudun kehittämiseen osoitetuista varoista ja rakennerahastojen varoista: tämänhetkinen Leader+-talousarvio, noin 300 miljoonaa euroa vuodessa, on pieni verrattuna kaikkiin YMP:n määrärahasitoumuksiin, joiden summa oli yli 54 miljardia vuonna 2006, ja rakennetoimien määrä-rahoihin, jotka ovat hieman alle 40 miljardia euroa vuo-dessa.
In other words, the fact that Leader accounts for roughly one third of one percent of the EU budget for agriculture and structural operations makes its achievements all the more commendable.
Leaderin saavutukset ovat siis sitäkin kiitettäväm-piä, kun muistetaan, että Leaderin osuus EU:n maata-lous- ja rakennetukitoimista on karkeasti ottaen 0,3 prosenttia.
Finally, the inuence of Leader has extended to national policies which have adopted a ‘Leader approach’, such as Proder in Spain and POMO in Finland.
Leaderin vaikutukset ulottuvat nyt jo kansallisiin lin-jauksiin, joissa on omaksuttu Leader-lähestymistapa (esimerkiksi Proder Espanjassa ja POMO Suomessa).
If Leader is not ‘rural development policy’ it is certainly in-uencing thinking about ‘horizontal coordination’ at local and regional levels, not only within the EU, but across the OECD countries and beyond.
Vaikka Leader ei olisikaan ”maaseudun kehittämispoli-tiikkaa”, se vaikuttaa eittämättä käsityksiin horisontaali-sesta koordinoinnista paikallis- ja aluetasolla paitsi EU:ssa myös OECD-maissa ja muualla-kin.
My own hope is that most will take the opportunity to strengthen the local partnerships or LAGs by allowing them to plan and implement at least Axes 2–4, and hopefully also Axis 1, at local level.
Itse toivon, että yhä useammat käyttäisivät hyväksi tilaisuuden vah-vistaa paikallisia kumppanuuksia tai paikallisia toimintaryhmiä anta-malla niiden suunnitella ja toteuttaa paikallistasolla ainakin toimintalinjat 2–4 ja toivottavas-ti myös toimintalinjan 1.
In this way, a certain critical mass of activity and funding can be devolved to the local level, the actions can be more integrated and ‘joined up’ and local people and organisations can have a real say in how all activities and expenditure in pillar two of the common agricultural policy should be prioritised.
Näin paikallistaso saisi eräänlaisen kriittisen massan toimintaa ja ra-hoitusta, toimet olisivat yhdennetympiä ja ”yhteisempiä” ja paikalliset asukkaat ja organisaatiot pääsisivät ilmaisemaan mielipiteensä siitä, mitkä ovat ensiarvoisia kohteita yhteisen maatalouspolitii-kan toisen pilarin toiminnassa ja rahoituksessa.
The objections to this come mainly from within certain bureaucracies, reluctant to devolve real power and decision making to sub-region-al levels and nervous about their responsibilities for pillar two; and from interest groups and national NGOs who lack local representation and want to retain as much inuence as possible on prioritisation within pillar two.
Tätä vas-tustavat pääasiassa eräät byrokraatit, jotka eivät halua luo-vuttaa todellista valtaa tai päätöksenteko-oikeuksia alue-tasolle ja joita toiseen pilariin liittyvät vastuualueet her-mostuttavat, sekä sellaiset eturyhmät ja kansalliset kansa-laisjärjestöt, joilla ei ole paikallistason edustusta ja jotka haluaisivat vaikuttaa mahdollisimman paljon toisen pilarin tärkeysjärjestykseen.
However, Leader has been one of the main examples of a successful European Union initiative that has reached out to local areas and people, as well as‘joining up’ farming, food, local development, environment and quality of life, and at times when the Union is politically fragile, it is very important to
Leader on kuitenkin ollut mitä par-hain esimerkki onnistuneesta Euroopan unionin aloittees-ta, joka on tavoittanut paikallisalueet ja asukkaat ja joka on onnistunut yhdistämään maatalouden, elintarvikealan, paikalliskehityksen, ympäristönsuojelun ja elämänlaadun. Tämä on hyvä muistaa niinä aikoina, kun unioni on poliittisesti heikoilla.
A place where women can meet and discuss local actions
Paikka, jossa naiset voivat tavata ja keskustella paikallisista kehittämistoimista
Coordinating culture and rural development in village life local institutions, where there was already a strong regional identity amongst the local population.
Kulttuurin ja maaseudun kehittämisen koordinointi kyläyhteisöissä paa kulttuuriaiheisiin etenkin niissä paikallisissa insti-tuutioissa, joissa asukkaiden alueellinen identiteetti oli ennestäänkin vahva.
In dening its approach towards cultural matters, the project has had to take into account the following: an absence of a fully developed communications network; the relative remoteness of the target groups compared to the existing socio-cultural infrastructures; the fact that local women have traditionally been isolated from the social, cultural and professional scene; and that young people have problems embracing the local cultural identity.
Määriteltäessä lähestymistä kulttuuriin hankkeessa piti ottaa huomioon seuraavat asiat: kattavan viestintäver-koston puuttuminen, kohderyhmien suhteellinen etäi-syys olemassa olevasta sosiokulttuurisesta infrastruktuu-rista, paikallisten naisten jääminen perinteisesti sosiaali-sen, kulttuurisen ja ammatillisen elämän ulkopuolelle ja nuorten ongelmat paikallisen kulttuuri-identiteetin omaksumisessa.
The territory covered by the local action group (LAG), De la Botte, is located in the southern part of the Province of Hainaut, in the west of theWalloon region.
Paikallisen toimintaryhmän toiminta-alue De la Botte sijaitsee Hainaut’n maakunnan eteläosassa Länsi-Wallo-niassa.
Four of its ve municipalities are located on the French border.
Neljä alueen viidestä kunnasta sijaitsee Ranskan rajalla.
The area’s LAG, also known as Botte du Hainaut, has taken onboard the innovative aspect of Leader+ in a development project which has a focus on culture.
Alueen toimintaryhmä Botte du Hainaut on ryhtynyt so-veltamaan Leader+:n innovatiivista ulottuvuutta kehittä-mishankkeessa, jonka aiheena on kulttuuri.
Within the framework of the LAG, a cultural project was set up by the three cultural operators recognised by the Frenchspeaking community of Belgium (1): the cultural centres of Chimay, Momignies and Sivry-Rance.
Kolme Belgian ranskankielisen yhteisön (1) tunnustamaa kulttuurialan toi-mijaa eli Chimayn, Momignies’n ja Sivry-Rancen kulttuuri-keskukset laativat paikallisen toimintaryhmän puitteissa kulttuurihankkeen.
In the past, cultural projects were carried out on a case-by-case basis, without necessarily any consideration of other projects and with no rm territorial basis.
Aikaisemmin kulttuurihankkeet oli toteutettu tapauskohtaisesti ottamatta erityisemmin huomioon muita hankkeita ja ilman varsinaisia alueellisia läh-tökohtia.
Now with Leader+ funding, the LAG has carried out a project designed to improve the quality of life for those living in the region’s rural communities by implementing a regional cultural development strategy.
Paikallinen toimintaryhmä on nyt Leader+-rahoituksella toteuttanut hankkeen, jonka tarkoituksena on parantaa alueen maaseutuyhteisöjen asukkaiden elämänlaatua alueellisen kulttuurin kehittämisstrategian avulla.
1) The government of the Frenchspeaking community is responsible,
Hanke on selvästi muuttanut suhtautumista ja lähestymista-
Consequently, three lines of action have been developed to deal with these dierent issues.· The first line of action, which is fundamental to the whole project and which provides a basis for the other two, is the creation of a system for cultural coordination.
Näistä lähtökohdista laadittiin kolme toimintalinjaa:• Ensimmäinen toimintalinja, joka on perustavanluon-teinen koko hankkeelle ja joka luo pohjan kahdelle muulle, on kulttuurialan koordinointijärjestelmän luo-minen.
This system, which is applied at the local level, is aimed at developing a concerted cultural policy which covers all the various work of the dierent cultural centres.
Paikallistasolla toimivan järjestelmän avulla on tarkoitus kehittää yhteisymmärryksessä kulttuuripoli-tiikkaa, joka kattaa kaikkien kulttuurikeskusten kaikki erilaiset toimet.
This includes encouraging expression and creativity, enhancing the cultural heritage, and organising opportunities for further education etc.
Tähän liittyy kannustaminen ilmai-suun ja luovuuteen, kulttuuriperinnön arvostuksen parantaminen, jatkokoulutusmahdollisuuksien järjes-täminen jne.
The resulting consultation brings about a better exchange of information, expertise and good practice. · The second line of action is concerned with adding value to and sharing in actions initiated by women’s movements on a sub-regional scale.
Yhteisymmärryksen etsiminen mahdollistaa tietojen, kokemusten ja hyvien käytäntöjen vaihdon.• Toisessa toimintalinjassa on kyse naisliikkeiden aluetasolla alulle panemien toimien arvostuksen nostamises-ta ja niiden jakamisesta.
This concerns initiatives centred around the World Women’s Day, on 8 March of each year. · The last line of action consists of mobilising young people and reinforcing their knowledge of their environment.
Niitä ovat jokavuotisen, 8. maaliskuuta vietettävän maailman naistenpäivän ympärille kootut aloitteet.• Viimeisessä toimintalinjassa pyritään aktivoimaan nuoria ja parantamaan heidän käsityksiään elinympäristös-
This requires bringing together institutions with a social objective around a common platform, such as in particular, for culture and education.
) Ranskankielisen yhteisön hallitus vastaa muun muassa kulttuurista ja koulutuksesta.
Planning Dutch development: a tale of two villages
Alankomaiden kehittämissuunnitelma: kahden kylän tarina
Employing Leader+ methods as a basis for integrating local and regional rural development plans gives villagers a better say about how they wish to live.
Leader+-menetelmien käyttäminen paikallisen ja alueellisen maaseudun kehittämistyön yhdistämisen lähtökohtana antaa kyläläisille entistä paremmat mahdollisuudet ilmaista näkemyksensä siitä, miten he haluavat elää.
Over recent times, citizens as well as government bodies have been trying to nd new ways of working together.
Kansalaiset, kuten julkiset elimetkin, ovat viime aikoina pyrkineet löytämään uusia yhteistoiminnan tapoja.
Government representatives have tried various methods to involve people in local decision-making, and communities also look for new ways to have a stronger say about the area in which they live.
Viranomaiset ovat kokeilleet monia erilaisia keinoja, joilla asukkaat saataisiin mukaan paikalliseen päätöksentekoon, ja myös yhteisöt etsivät tapoja ilmaista yhä selkeämmin näkemyksiään alueesta, jossa he asuvat.
In doing so, they were supported by a professional organisation, and, using a variety of participatory methods, people were asked to talk about their village identity, by focusing on present qualities and short- comings.
Kyläläisiä pyydettiin erilaisten osallistumiskeinojen kautta kertomaan kylän iden-titeetistä kuvaamalla sen hyviä ja huonoja puolia.
These included meetings at people’s homes, and eld trips together in order to take photographs to show which aspects of their village and the surrounding environment were important to them, and which ones needed to be kept or changed.
Keinoja olivat käynnit ihmisten kodeissa sekä yhteiset kenttäret-ket, joiden aikana otettiin valokuvia kylän ja ympäröivän alueen tärkeiden näkökohtien osoittamiseksi ja sen sel-ventämiseksi, mitä pitäisi säilyttää ja mitä muuttaa.
Drawing on the visions and knowledge of the villagers, a plan was drawn up that called for, amongst other things, improved road safety, improvements to the village’s appearance, and the development of the village centre.
Kyläläisten näkemysten ja tietojen pohjalta laadittiin suunni-telma, jossa vaadittiin muun muassa tieturvallisuuden pa-rantamista, kylän ulkonäön kohentamista ja kyläkeskuksen kehittämistä.
e challenge of local development
Paikallisen kehittämistyön haaste
Now with support from the Leader+ LAG Oost Drenthe, inhabitants from villages in the province of Drenthe have designed their own village development plans, and so have a better voice about local issues which aect their quality of life.
Drenthen maakunnan kylien asukkaat ovat nyt saaneet Leader+-ohjelman paikallisen Oost Drenthe toimintaryhmän tuella itse laatia kylän kehittämissuunnitelmia ja pääs-seet näin ilmaisemaan mielipiteensä paikallisista asioista, jotka vaikuttavat heidän elämänlaatuunsa.
These plans cover things that either need to be kept or need to be changed, and concern not only the village itself but also the surrounding area.
Suunnitelmissa käsitellään erilaisia asioita, jotka pitäisi joko säilyttää tai muuttaa, ja ne kattavat kylän lisäksi myös sitä ympäröivän alueen.
They are also an excellent example of bottom-up planning that has had a real impact on regional policymaking.
Ne ovat myös erinomainen esimerkki alhaalta ylös -suunnittelusta, joka on vaikuttanut alueelliseen päätök-sentekoon konkreettisella tavalla.
Taking account of the bottom-up approach
Alhaalta ylös -lähestymistavan huomioonottaminen
Combining the villagers’ local action plans with regional planning policy at the municipal and regional levels was one of the main challenges of this project.
Yksi hankkeen suurimmista haasteista oli yhdistää kyläläisten paikalliset toimintasuunnitelmat kunnan ja alueen tasolla harjoitettavaan alueelliseen suunnittelupolitiikkaan.