natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A balance has to be found between the autonomy of the LAG and its integration in a higher-level strategy.
Paikallisen toimintaryhmän onkin löydettävä tasapaino siinä, missä määrin se toimii itsenäisesti ja missä määrin osana korkeamman tason strategiaa.
In any case a ‘negotia-tion’ must take place between the local expectations and other levels of priorities, and a ‘pragmatic negotiating’ approach will make the implementation much easier.
Joka tapauksessa vaaditaan ’sovittelua’ paikallisten odotusten ja muiden prioriteettitasojen välillä, ja ’pragmaattinen, sovitteleva’ lähestymistapa helpottaa täytäntöönpanoa huomattavasti.
The internal appropriation strategy by the LAG must be matched by the external appropriation by the administrations and the elected representatives.
Paikallisen toimintaryhmän sisäinen vastuunjakostrategia on sovitettava yhteen hallintoviranomaisten ja valtuutettujen edustajien ulkoi-sen vastuunjaon kanssa.
This is sometimes not easy as a culture of strategic planning is still missing in many places, especially amongst elected people. (JeanPierre Vercruysse, rapporteur.)
Tämä ei aina ole helppoa, koska monilta tahoilta, etenkin valtuutetuilta henkilöiltä, puuttuu vielä strateginen suunnittelukokemus.”
A main task for the LAG and its partnership is to de ne the best position it may adopt in a specific context.
Paljon tietenkin riippuu paikallisista oloista, paikallisesta politiikasta ja hallintoympäristöstä.
When the area is already well organised, with either an existing and active private-public partnership or with highly empowered local authorities having a high degree of competence for local development, then Leader may be given a special mission.
Tilanne vaihtelee sen mukaan, kuinka laaja itsehallinto ja toimivalta alueellisilla ja paikallisilla viranomaisilla on ja mikä rooli valtion viranomaisilla tai julkisilla laitoksilla on paikallisessa kehittämisessä.
In this case the LAG may serve as a complementary tool or a specialised incubator to develop pilot actions.
Eri mailla tai alueilla voi olla varsin erilaiset näkemykset Leaderin roolista ja merkityksestä tietyn seudun kehittämisessä.
Of course this depends very much on the local context, the local policy and governance environment.
Paikallisen toimintaryhmän ja sen yhteistyökumppaneiden tärkein tehtävä on määritellä, miten ohjelma voisi parhaiten hyödyttää kyseistä ympäristöä.
The situation varies according to the degree of autonomy and competence given to regional and local authorities, and to the role played by state administrations or special public bodies in local development.
Jos alue on ennestään hyvin organisoitu, jos siellä toimii aktiivisesti yksityisen ja julkisen sektorin kumppanuuksia ja jos paikallisviranomaisilla on laaja toimivalta paikallisessa kehittämisessä, Leaderille voidaan antaa jokin erityistehtävä.
According to the countries or regions concerned, there might be quite distinct views expressed about the role and importance of Leader in the development of a given territory.
Tällöin paikallinen toimintaryhmä voi toimia muita täydentävänä välineenä tai ”hautomona”, joka erikoistuu pilottihankkeisiin.
Leader may be perceived, indeed, either as the main driving force of change and development, or just as a complementary tool which is specialist among other tools in developing the area.
Jos paikallistason hallinto on heikosti organisoitu, paikallisen toimintaryhmän voi olla vaikea saavuttaa itselleen tarkoituksenmukaista ja tunnustettua asemaa.
It thus can serve as an incubator of innovative actions, or as a methodological reference for a participatory and areabased approach.
Paljon riippuu siitä, millaiset suhteet toimintaryhmällä on paikallisiin ja alueellisiin elimiin.
The Finnish approach to the ‘global grant’ (
Suomalainen lähestymistapa ”yleiskattavaan tukeen” (
Finland is sometimes referred to as having a ‘global grant’ funding system for LAGs.
Suomessa paikallisten toimintaryhmien käytössä on rahoitusmuoto, johon joskus viitataan ”yleiskattavana tukena”.
A global grant is a somewhat controversial term and has different definitions depending on the person.
Se on jokseenkin kiistanalainen termi, jonka määritelmä riippuu henkilöstä.
Generally speaking, it relates to the independence in decision-making and to the LAG’s own funding frame.
Yleensä yleiskattavalla tuella tarkoitetaan sitä, että paikallinen toimintaryhmä voi päättää itsenäisesti tukien jakamisesta oman rahoituskehyksensä puitteissa.
The strategies and funding frames of the Finnish LAGs are approved by the Ministry of Agriculture.
Suomen paikallisten toimintaryhmien strategiat ja rahoituskehykset hyväksyy maatalousministeriö.
Within theses frames the LAGs are free to choose the desired projects based on the applications received.
Niiden rajoissa paikalliset toimintaryhmät voivat valita vapaasti hankkeita rahoitettavaksi hakemusten perusteella.
For example the Joutsenten Reitti LAG received some 170 applications in the period 200006, of which 133 were approved by the LAG’s Board of Directors.
Esimerkiksi paikallinen toimintaryhmä Joutsenten reitti sai ohjelmakaudella 2000–2006 noin 170 hakemusta, joista paikallisen toimintaryhmän hallitus valitsi rahoitettavaksi 133 hanketta.
The LAG then evaluates the feasibility of the project based on its own strategy.
Paikallinen toimintaryhmä arvioi hankkeiden toteutettavuuden oman strategiansa perusteella.
After approval all applications are submitted to the Regional Ministry Office, whose duty it is to evaluate the legality of the project.
Hyväksymisen jälkeen kaikki hakemukset toimitetaan TE-keskukselle (työvoima- ja elinkeinokeskus), jonka tehtävänä on tarkastaa, että hankkeet ovat lainsäädännön mukaisia.
In this particular example, the Regional Ministry Office rejected two projects in 200006, claiming that their objectives did not match with the Leader Regional Rural Development Programme.
Tässä esimerkkitapauksessa se hylkäsi kaksi hanketta vuosina 2000–2006, koska niiden tavoitteet eivät olleet Leaderin alueellisen maaseudun kehittämisohjelman mukaisia.
In some EU countries the role of the Ministry is stronger: the LAGs propose projects and Ministry officials either approve or reject.
Joissakin EU-maissa ministeriöillä on suurempi rooli: paikalliset toimintaryhmät ehdottavat hankkeita, ja ministeriön viranomaiset hyväksyvät tai hylkäävät ne.
This can be seen as a completely different model to the global grant one. LAGs do not really have the power in their own hands but are always subject to top-level decisions.
Tämä toimintamalli poikkeaa täysin ”yleiskattavan tuen” mallista, koska päätösvalta ei todellisuudessa ole paikallisilla toimintaryhmillä, vaan aina ylemmän tason viranomaisilla.
On the other hand the pure global grant model would require the LAGs to determine the eligibility, plus all payments and inspections currently done by the Regional Ministry Offices in Finland.
Aito ”yleiskattavan tuen” malli edellyttäisi, että paikalliset toimintaryhmät arvioisivat itse hankkeiden kelpoisuuden ja hoitaisivat kaikki ne maksusuoritukset ja tarkastukset, jotka nykyisin ovat TE-keskuksen vastuulla.
So the pure global grant model would result in a ‘governmental organisation’ status for LAGs in Finland.
Aidon ”yleiskattavan tuen” mallin noudattaminen Suomessa merkitsisi, että paikallisille toimintaryhmille pitäisi antaa valtion laitoksen asema.
This would give a much heavier responsibility and staff , which is not advantageous for the Finnish LAGs.
Se toisi paljon enemmän vastuuta ja henkilökuntaa, mistä ei olisi hyötyä Suomen paikallisille toimintaryhmille.
The biggest advantage of the Finnish global grant model, where LAGs and Regional Ministry Offices work closely together, is that the application procedure is clearly open to everyone, and is processed quickly: a fact helped also by the local media coverage given to the project.
Suomalaisen ”yleiskattavan tuen” mallin ja siihen sisältyvän paikallisten toimintaryhmien ja TE-keskuksen läheisen yhteistyön suurin etu on se, että hakumenettely on kaikille avoin ja että hakemukset käsitellään nopeasti: käsittelyä vauhdittaa myös hankkeen saama suuri paikallinen julkisuus.
In this way, the Finnish LAGs have managed to mobilise a fairly large number of local people and organisations who are able to play their role in the local development.
Tällä tavalla Suomen paikalliset toimintaryhmät ovat onnistuneet saamaan liikkeelle melko suuren määrän paikallisia asukkaita ja organisaatioita, jotka voivat antaa kukin oman panoksensa paikalliseen kehittämiseen.
This is particularly important in what is the most sparsely populated country of the EU.
Tämä on erityisen tärkeää Suomessa, joka on EU:n harvimmin asuttu maa.
(1) Under the guidelines of 24.1.2007 for the Leader axis: ‘A decentralised model where the group is directly responsible for the initial certification of completion of the projects and payment is the global grant system.’
Leader-toimintalinjalle 24.1.2007 annettujen suuntaviivojen mukaan se on hajautettu toimintamalli, jossa ryhmä on suoraan vastuussa hankkeiden kelpuutuksesta, hankkeiden loppuunsaattamisesta ja maksatuksesta.
In all of this, the basic question to answer is: is Leader a gift or a mandate?
Pohjimmiltaan kysymys kuuluu, onko Leader lahja vai tehtävä.
In other words, is Leader a gift that a LAG and its area may use as they want to satisfy their own needs, or is it a mission given to them to develop an exemplary experience which may provide benefits to other rural areas, first in their own region, but also in Europe in general?
Tulisiko Leaderiä toisin sanoen pitää lahjana, jota paikallinen toimintaryhmä ja sen toiminta-alue voivat harkintansa mukaan käyttää omiin tarpeisiinsa, vai tehtävänä, joka niille on annettu sellaisen esimerkillisen kokemuksen kehittämiseksi, josta voi olla hyötyä muillekin maaseutualueille paitsi ryhmän omalla seudulla myös muualla Euroopassa?
positive links with its ‘non-Leader’ environment.
rakentavia yhteyksiä Leaderin ulkopuoliseen ympäristöön.
The more exemplary and innovative it is in terms of proposals and results obtained, then the more attractive it will become for its environment, and relationships will be easier to develop with it.
Mitä mallikelpoisempia ja innovatiivisempia ohjelmassa esitetyt hanke-ehdotukset ja niistä saadut tulokset ovat, sitä vetovoimaisemmaksi Leader muuttuu ympäristölleen ja sitä helpompi muiden on luoda suhteita siihen.
In this sense, it is very important for a LAG and its area to keep the door open to outside influences, and to take all opportunities offered in terms of networking and cooperation, in order to improve the capacity to innovate and make the Leader experience more attractive.
Tässä mielessä paikallisen toimintaryhmän ja sen toiminta-alueen on hyvin tärkeää pysyä avoimina ulkopuolisille vaikutuksille ja tarttua kaikkiin tarjolla oleviin verkostoitumis- ja yhteistyötilaisuuksiin, jotta niiden innovaatiokyky paranisi ja jotta Leader-kokemuksesta tulisi entistä houkuttelevampi.
A good implementation of the strategy depends much on how the LAG and its area perceive the role attributed to them through Leader, and how it is in harmony with their environment.
Strategian onnistunut toteutus riippuu paljolti siitä, miten paikallinen toimintaryhmä ja alue mieltävät roolinsa Leaderin puitteissa ja missä määrin se on sopusoinnussa niiden ympäristön kanssa.
However, the most important thing remains the quality of the approach developed by the LAG.
Ratkaisevinta on kuitenkin edelleen paikallisen toimintaryhmän kehittämän lähestymistavan laatu.
In particular, improving its capacity to bring innovation to the territory seems critical for a LAG being able to develop
Joka tapauksessa on tärkeää parantaa paikallisen toimintaryhmän kykyä tuoda innovaatioita alueelle, jotta se kykenisi luomaan
To conclude, the success of Leader depends very much on its ability to develop synergies with the non-Leader world in order to substantiate its original and innovative contribution to building the territory.
Leaderin onnistuminen riippuu paljolti sen kyvystä kehittää synergiaa ohjelman ulkopuolisen ympäristön kanssa, jotta sen ainutlaatuinen ja innovatiivinen panos alueen kehittämisessä olisi mahdollisimman vakuuttava.
Conclusions about implementing the strategy basic dimensions of sustainability, together with social equity and environmental integrity.
Strategian toteuttamista koskevat päätelmät
For all these reasons, economic viability has to be considered by Leader partners as a basic objective.
On tärkeää, ettei Leaderiä pidetä pelkkänä metodologiana, vaan ennen kaikkea tiettyihin arvoihin perustuvana loso ana.
What seems very important is to keep Leader not only as a methodology, but above all as a philosophy, based on specific values.
Kaikista näistä syistä Lea-der-kumppaneiden tulee pitää taloudellista kannattavuutta yhtenä toiminnan perustavoitteista.
These values are expressed in the famous seven principles of Leader: areabased approach, bottom-up partnership, integrated approach, local management, innovation, networking and cooperation.
Nämä arvot ilmenevät Leaderin tunnetuista seitsemästä periaatteesta, jotka ovat seuraavat: aluepohjainen lähestymistapa, alhaalta ylös suuntautuvat toimet, kumppanuus, yhdennetty lähestymistapa, paikallinen hallinta, innovointi sekä verkostoituminen ja yhteistyö.
For a Leader experience to be successful they all have to be respected and taken into account.
Jotta Leader-kokemus onnistuisi, kaikkia näitä periaatteita on kunnioitettava ja ne on kaikki otettava huomioon.
These seven golden principles are indeed all interdependent and must be considered together as part of the Leader philosophy.
Nämä seitsemän periaatetta ovat kaikki toinen toisistaan riippuvaisia, ja niitä on tarkasteltava kokonaisuutena osana Leader- loso aa.
Another misunderstanding relates to what is applicable.
Toinen taloudellisen kannattavuuden käsitteeseen liittyvä väärinkäsitys johtuu siitä, ettei aina ymmärretä, mihin tällä käsitteellä kulloinkin viitataan.
Does it concern the economic viability of new activities generated as a result of actions supported by Leader, or the economic viability of the follow-up of actions themselves?
Tarkoitetaanko sillä Leader-ohjel-masta tuettujen hankkeiden tuloksena syntyneiden uusien toimintojen kannattavuutta vai itse hankkeiden kannattavuutta?
Both of these are important, and have to be considered.
Molemmat ovat yhtä tärkeitä ja huomionarvoisia.
If the Leader project is considered as ‘temporary’, then it is the immediate indirect economic viability of the activity which is pertinent.
Jos kyseessä on väliaikainen Leader-hanke, ratkaisevaa on toiminnan välitön epäsuora taloudellinen kannattavuus.
Where a Leader project is supposed to be permanent, then it is the direct long-term economic viability (after nancial support has ceased) which is at stake.
Jos Leader-hankkeesta on tarkoitus tulla pysyvä, on selvitettävä sen suora pitkän aikavälin taloudellinen kannattavuus (rahoitustuen lakkaamisen jälkeen).
There are, however, some indirect impacts on the development of the area, including economic ones.
Näillä on kuitenkin tiettyjä epäsuoria, myös taloudellisia, vaikutuksia alueen kehittymiseen.
Ensuring that selected projects will be economically viable
Valittujen hankkeiden taloudellisen kannattavuuden turvaaminen
Leader is not only a successful EU initiative, but many case studies have proved that it is also economically viable at local level. (Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
”Leader ei tietenkään ole ainoa menestyksekäs EU-aloite, mutta se on monissa tapaustutkimuksissa osoittautunut myös taloudellisesti kannattavaksi paikallistasolla.” (Andrzej Halasiewicz, esittelijä)
In spite of difficulties encountered in addressing and evaluating the economic viability of projects, or the activities supported or generated by Leader, there is in all countries much evidence that Leader has actually funded economically viable projects, either directly or indirectly.
Leader-aloitteessa rahoitettujen tai kehitettyjen hankkeiden tai toimintojen taloudellisen kannattavuuden tarkastamisessa ja arvioinnissa ilmenneistä vaikeuksista huolimatta monet seikat puhuvat kaikissa maissa sen puolesta, että Leaderistä rahoitetut hankkeet ovat taloudellisesti kannattavia joko suoraan tai epäsuorasti.
In addition to the seven fundaments, Leader has indeed given more and more attention to economic viability.
Edellä mainittujen seitsemän periaatteen lisäksi Leaderissä on alettu kiinnittää yhä enemmän huomiota taloudelliseen kannattavuuteen.
Much public money has been invested, from national, regional and local funding sources in addition to the community support, and it is very important to consider the results in terms of economic viability and sustainability of actions implemented.
Yhteisön tuen lisäksi ohjelmaan panostetaan suuri määrä julkisia varoja kansallisista, alueellisista ja paikallisista lähteistä, ja tuloksia onkin erittäin tärkeää tarkastella toteutettujen toimien taloudellisen kannattavuuden ja kestävyyden kannalta.
A matter of misunderstanding
Väärinkäsityksiä
Professional management of the LAGs, including good development strategy, institutional capacity and tools for self-evalua-tion and management of projects, is very important.
”Paikallisten toimintaryhmien ammattitaitoinen johtaminen samoin kuin kunnollinen kehittämisstrategia, institutionaaliset valmiudet ja hankkeille suunnitellut tehokkaat itsearviointi- ja hallinnointivälineet ovat erittäin tärkeitä.
Crucial for success is a good selection and support system for projects at LAG level, as this ensures that good and economically viable projects are clearly identified and adequately supported.
Menestyksen tärkein tae on paikallisen toimintaryhmän tasolla toimiva tehokas hankkeiden valinta- ja tukijärjestelmä, sillä se takaa, että ohjelmaan valitaan hyviä ja taloudellisesti kannattavia hankkeita, joille tarjotaan asianmukaista tukea.
The LAGs should o er support not only at the initial stage of the projects’ implementation, but also maintain contacts with projects during the later stages and o er assistance if necessary.
Paikallisten toimintaryhmien ei tulisi keskittää tukea vain hankkeen alkuvaiheeseen, vaan vetäjiin pitäisi olla yhteydessä myös hankkeen myöhemmissä vaiheissa, jotta pystytään tarvittaessa tarjoamaan heille tukea.
They should o er good coaching and not necessarily just nancial support.(Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
Tueksi tulisi tarjota kunnollista valmennusta, ei välttämättä pelkkää rahoitusta.” (Andrzej Halasiewicz, esittelijä)
The most important issue that a LAG has to address, however, is how to ensure that selected projects will be economically viable, directly or indirectly.
Tärkein seikka, johon paikallisen toimintaryhmän tulisi kiinnittää huomiota, on kuitenkin se, miten varmistetaan, että valitut hankkeet ovat suoraan tai ainakin epäsuorasti kannattavia.
There is often some misunderstanding about the concept of economic viability, at least on two aspects.
Taloudellisen kannattavuuden käsite ymmärretään usein väärin ainakin kahdessa mielessä.
Firstly, many LAGs’ partners and staff stress the multidimensional character of local development.
Ensimmäinen väärinkäsitys liittyy siihen, että monet paikallisten toimintaryhmien yhteistyökumppanit ja henkilökunta painottavat paikallisen kehittämisen moniulotteista luonnetta.
This must be understood in a holistic way and involve not only economic, but also social, cultural, and ecological aspects.
Katsotaan, että kehittäminen on kokonaisvaltaista ja että siinä on huomioitava paitsi taloudelliset myös sosiaaliset, ekologiset ja kulttuurinäkökohdat.
However, based on this assumption, some of the LAGs’ partners consider that economic viability is not a priority and should not be considered as a major objective.
Tällä perusteella osa kumppaneista katsoo, ettei taloudellinen kannattavuus ole niin tärkeää ja ettei sitä saisi pitää ensisijaisena tavoitteena.
This is not logical, as Leader has no vocation to become a permanent granting system, and the mid or longer-term viability of projects has to be validated, and ensured.
Tämä ei ole kovin johdonmukaista, koska Leaderiä ei ole tarkoitettu pysyväksi tukijärjestelmäksi, ja siksi hankkeiden keskipitkän tai pitkän aikavälin kannattavuus täytyy arvioida ja turvata.
In addition, to become sustainable any local development process has to rely on economically viable activities and to become self-centred, which comes from within.
Jotta paikallinen kehittämisprosessi olisi kestävällä pohjalla, sen on perustuttava taloudellisesti kannattavaan toimintaan ja vakiinnuttava omaehtoiseksi sisäsyntyisesti.
Promoting endogenous development for an area implies a commitment to ensure the co-financing capacity, and to take any necessary economic, social, ecological or cultural initiatives. Moreover, economic efficiency is one of the three
Alueen omaehtoisen kehittämisen edistäminen edellyttää sitoutumista vaadittavan rahoituksen turvaamiseen ja tarvittavien taloudellisten, sosiaalisten, ekologisten tai kulttuuriin
Selecting an economically viable project will provide the best choice for the LAG’s area, indeed in terms of costs and benefits. However, economic viability is quite complex to define, as it has to deal with economic efficiency and nancial sustainability.
”Taloudellisesti kannattavan hankkeen valitseminen on kustan-nusten ja hyötyjen kannalta paras vaihtoehto paikallisen toimintaryhmän toiminta-alueelle.
It is strongly interrelated with other concepts, such as the project’s sustainability, financial, social, and environmental impacts, which depend much on innovation and added value. (Ivo Tartaglia, moderator)
Taloudellinen kannattavuus on kuitenkin vaikeasti määriteltävä käsite, koska se liittyy taloudelliseen tehokkuuteen ja rahoituksen kestävyyteen. Se on vahvasti
Ensuring that selected projects will be economically viable is not an easy task for the LAGs.
Valittujen hankkeiden kannattavuuden arvioiminen ei ole paikallisille toimintaryhmille helppo tehtävä.
In this respect, answers have to be found more at the LAG level rather than at the individual projects’ level, and that the assessment of viability depends on several criteria, and not just the nancial ones.
Vastauksia on etsittävä pikemminkin paikallisen toimintaryhmän kuin yksittäisten hankkeiden tasolla ja kannattavuutta on arvioitava muidenkin tekijöiden kuin pelkästään rahoituksen kannalta.
A project having a territorial dimension, and thus more able to both support the development of the area and benefit from it, may also be the target of LAG support.
Paikallisen toimintaryhmän tuen kohteena voivat olla myös hankkeet, joilla on alueellinen ulottuvuus ja joissa pystytään siten paremmin sekä tukemaan Leader-alueen kehitystä että hyötymään siitä.
In this case, the LAG will help the project promoters to review their project and give it a broader dimension, showing the possible links and synergies with existing, ongoing or future activities planned for the area.
Tässä tapauksessa paikallinen toimintaryhmä voi auttaa hankevetäjiä arvioimaan hankettaan ja laajentamaan sen ulottuvuutta osoittamalla mahdollisia yhteyksiä ja synergioita alueen nykyisten tai alueelle suunniteltujen tulevien toimintojen kanssa.
In any case, the broader the organisation of the LAG is in terms of partnership, the more efficient it is in o ering projects with an e cient support network, including not just nancial support, but general advice to ensure economic viability.
Mitä laajempi paikallisen toimintaryhmän kumppaniorganisaatio on, sitä tehokkaamman tukiverkoston se voi tarjota hankkeille, ja tuella ei tarkoiteta pelkästään taloudellista tukea, vaan yleistä neuvontaa hankkeen taloudellisen kannattavuuden turvaamiseksi.
Firstly, a broad-based organisational working with the LAG partnership is crucial to identify and support all projects, not just those considered to be economically viable.
Laajapohjainen organisaatiotyöskentely paikallisen toimintaryhmän yhteistyökumppaneiden kanssa on oleellista, ei ainoastaan taloudellisesti kannattaviksi katsottujen hankkeiden vaan aivan kaikkien hankkeiden valinnassa ja tukemisessa.
Project holders also need some support to move from their initial idea to their nal proposal.
Hankevetäjät tarvitsevat tukea myös alkuperäisen ideansa muotoilussa lopulliseksi hanke-ehdotukseksi.