natgillin/translations-raw huggingface dataset:
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Yhdessä tapauksessa tarkasteltiin, miten laatia sellaisia paikallisia suunnitelmia, joilla saavutettaisiin kansallinen tavoite tyydyttävien yksityisten ja julkisten palvelujen (myymäläpalvelut, viranomaispalvelut jne.) toimittamisesta kaikkialle maaseutualueille.
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Prosessi suunniteltiin alusta lähtien niin, että siinä voitiin keskittyä toinen toisilta oppimiseen, joka tapahtuu vähitellen.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Hankkeessa järjestettiin säännöllisiä kokouksia, joissa suunnitelmaa uudistettiin senhetkisten olosuhteiden ja muuttuneiden visioiden valossa.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Moninaisista kokouksista ja keskusteluista huolimatta tulokset jäivät jokseenkin vaatimattomiksi.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Lyhyesti sanottuna tämä prosessi osoitti, että samoilla sanoilla oli eri ihmisille erilainen merkitys.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Oli helpompi pyrkiä yksimielisyyteen epämääräisistä ”muotisanoista” kuin paikantaa todellisia ongelmia.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Tämä kokemus osoitti, että ainoa keino panna täytäntöön toimivia suunnitelmia on siirtyä tietoisesti implisiittisestä (epäsuorasta) viestinnästä eksplisiittiseen (suoraan) viestintään niin, että jokainen yrittää ilmaista mahdollisimman selkeästi sen, mitä hän haluaa ryhmälle ilmaista tai viestittää.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Työn perustana on alkusyiden selkeä analyysi: miksi olemme tässä tilanteessa?
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Ohjelman suunnitteluprosessi lähtee etenemään vasta sitten, kun ryhmässä pystytään keskustelemaan avoimesti seuraavista kysymyksistä:
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
– Saavutetaanko ohjelmalla todella sellaisia vaikutuksia kuin haluamme?– Mistä tiedämme, mitä muutoksia ohjelmaan täytyy tehdä, jotta sen vaikutukset toteutuisivat (menetelmät vaikutusten saavuttamiseksi)?– Perustuvatko ne oikeisiin olettamuksiin?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Vaikka nämä kysymykset vaikuttavat varsin alkeellisilta, vastaukset niihin ovat ainakin teoriassa ennakkoedellytys mille tahansa hanke- ja ohjelmasuunnittelulle.
To deepen these questions, the following questions might be useful:
Näiden kysymysten syventämiseksi voi olla hyödyllistä pohtia vielä seuraavia seikkoja:
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
– Mikä on tärkein muutos, jonka täytyy tapahtua, jotta voisimme saavuttaa tavoitteemme?– Miksi se ei tapahdu tänään?– Mikä ongelma/este sen taustalla on?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Lisätietoja voi pyytää sähköpostiosoitteesta eva.lundin@w.lst.se
Acting and learning: reflective practitioners
Toimiminen ja oppiminen: reflektiiviset ammattilaiset
Learning from others
Muilta oppiminen
Prior evaluations
Ennakkoarvioinnit
‘What did you learn at work today?’
”Mitä uutta opit tänään töissä?”
I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Odotan pelolla sitä päivää, kun kysyn pieneltä pojaltani: ”Mitä uutta opit tänään koulussa” ja kun saankin vastakysymyksen: ”Entä sinä, isi?”
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Ympäri Eurooppaa toteutetaan lukuisia ohjelmia kansalaisten elämänlaadun parantamiseksi.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Useimmat niistä myös arvioidaan ja samalla yritetään seurata, että käynnissä olevia ohjelmia hallinnoidaan mahdollisimman tehokkaasti ja että ne ovat tarkoituksenmukaisia tavoitteisiinsa nähden.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Näistä arvioinneista voidaan tehdä monia tärkeitä päätelmiä.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
Leaderin osalta on ehkä hyödyllistä tutustua Leader+:n väliarviointiin tai Leader II:n jälkiarviointiin, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm.
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles. This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Donald Schön julkaisi vuonna 1983 päivittäistä oppimista käsittelevän teoksen The Reflective Practitioner (reflektiivinen ammattilainen), josta tuli pian yksi johtamisen standardeista, ja teoksesta kirjoitettiin lukuisia artikkeleita. ”Reflektiivisen ammattilaisen” käsite on hyvin lähellä sitä, mitä Peter Senge tarkoittaa henkilökohtaisella kehittymisellä (PersonalMastery) (katso edellä).
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
Leader tarjoaa puitteet, jotka antavat kumppanuuksille tilaisuuden kokeilla uusia ja innovatiivisia lähestymistapoja.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Nämä puitteet yhdistettyinä tietoiseen ajan ja tilan antamiseen pohdintaa varten muodostavat vankan perustan oppimiselle sekä yksilö- että ryhmätasolla.
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
EU:n, kansallisella ja alueellisella tasolla on kuitenkin laadittu monia muitakin arviointeja ohjelmista, joihin sisältyy maaseudun kehittämistä.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Kuten Peter Backa toteaa: ”Yksi Leadermenetelmän taustalla olevista periaatteista on rajatylittävä toiminta.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader!
Keskittyminen pelkästään Leaderiin on Leaderin hengen vastaista!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Alakohtaisten, alueellisten ja muiden rajojen ylittäminen on Leaderin tavaramerkki.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Tämä tarkoittaa, ettei meidän pidä unohtaa hyödyntää muissa EU:n, kansallisen ja alueellisen tason ohjelmissa, kuten Interreg-, Equal- ja Urbanohjelmissa, saatuja kokemuksia, valmiuksia eikä verkostoja.”
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
Ruotsalaisen Cecilia Waldenströmin tutkimuksessa maaseudun kehittämisen toimijoista (myös Leaderistä) havaittiin, että paikalliseen kehittämiseen pyrkivällä aidolla oppimisprosessilla on kaksi ennakkoehtoa: siihen tarvitaan ”tilaa toimia” ja ”tilaa pohtia”.
This can only take place in a permissive context.
Se on mahdollista ainoastaan sallivassa ilmapiirissä.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Elena Saraceno, Leader-mallin varhainen puolestapuhuja ja kokenut asiantuntija EU:n politiikan täytäntöönpanon alalla, toteaa seuraavaa:
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
”Leaderin todellisena innovaationa ovat paikalliset toimintaryhmät, joiden käyttöön myönnetään yleiskattava tuki ja joilla on suhteellisen vapaat kädet päättää liiketoimintasuunnitelmiensa sisällöstä.” (Elena Saraceno)
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Ihmiset, jotka ovat ensimmäistä kertaa käynnistämässä uutta ohjelmaa tai hanketta, ovat harvoin kiinnostuneita arvioinneista.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Yhteisönsä tai alueensa kehittämiseen suoraan osallistuvat henkilöt eivät yleensä perusta suunnittelu- eivätkä kehittämistyötään aikaisempiin arviointeihin.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Sen sijaan he etsivät tapoja olla vuorovaikutuksessa sellaisten ihmisten kanssa, jotka ovat itsekin yrittäneet saada aikaan kehitystä jollakin alueella.
People who have tried, failed and tried again.
Nämä ovat ihmisiä, jotka ovat yrittäneet, epäonnistuneet ja yrittäneet uudelleen.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Henkilökohtaiselle kokemukselle annetaan siis enemmän painoa kuin julkaistuille raporteille.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Voitaisiin hyvinkin sanoa, ettei oppiminen ole mikään syyn ja seurauksen ketju, vaan se toimii pikemminkin prisman tavoin.
Actually having tried to learn how to do things is respected more than knowing about how to do it.
Oppimisprosessin lopputulokseen vaikuttavien seikkojen määrää on mahdotonta hallita ja joskus myös vaikea määritellä.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Aina ei ole (tai luultavasti hyvin harvoin on) mahdollista selvittää kaikkia näitä tekijöitä ja tehdä niistä oikeita johtopäätöksiä.
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Kuka tahansa yrittäjä tai yritysjohtaja voi todistaa tämän, sillä he joutuvat monesti tekemään päätöksiä täysin vaistonvaraisesti.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Tämä prosessi edellyttää, että paikallinen toimintaryhmä luo luottamuksen ilmapiirin paitsi omien jäsentensä keskuuteen myös suhteessa edunsaajiin.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions.
Tämä on hyvin järkevä tapa suhtautua tietoon.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Sitä, että asioita on yritetty tehdä käytännössä, kunnioitetaan enemmän kuin teoreettista tietoa siitä, miten asiat pitäisi tehdä.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Työn kautta oppimista arvostetaan yleensä enemmän kuin akateemisia opintoja, mutta tämä ei tarkoita sitä, että nämä jotenkin sulkisivat toisensa pois.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Edellä sanottu ei kuitenkaan tarkoita, ettei kannattaisi olla järjestelmällinen ja koota ja tallentaa mahdollisimman paljon tietoa edellytysten parantamiseksi tai parhaiden mahdollisten edellytysten luomiseksi uusien innovatiivisten ajatusten syntymiselle.
This is true both at the individual and organisational level.
Tämä pätee sekä yksilö- että organisaatiotasolla.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
”Parhaat käytännöt ovat innostavia, ja ne ovat hyvä keino edistää toimintaa.
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Mutta parhaita käytäntöjä ei aina ole helppo siirtää toiseen ympäristöön; paikallisten olojen erilaisuus, kulttuurierot ja monet muut seikat voivat aiheuttaa ongelmia, silloin kun parhaita käytäntöjä kopioidaan muualta ja toteutetaan uudessa ympäristössä.” (Peter Backa)
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Tietyllä alueella jonakin tiettynä ajankohtana toteutettu toimi saattaa toisella alueella ja jonakin toisena ajankohtana tuottaa hyvinkin kielteisiä tuloksia.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Niinpä kaikki uudet kokemukset täytyy prosessoida ja suhteuttaa muihin kokemuksiin, ennen kuin voidaan tehdä mitään johtopäätöksiä niiden toimivuudesta uudessa ympäristössä.
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Näin totesi myös Arne B. Thomsen Tanskan kansallisesta verkostoyksiköstä kannustaessaan uusia jäsenvaltioita oppimaan Tanskan kokemuksista:
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
”Olette tervetulleita tutustumaan siihen, mitä meillä on saatu aikaan ja millä keinoilla, mutta älkää missään tapauksessa yrittäkö matkia meitä!
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes. Capacity building must not be only constrained to the local group’.
Vierailkaa meillä ja vierailkaa myös muualla, mutta tehkää havainnoista omat johtopäätöksenne ja toteuttakaa asiat omalla tavallanne!”
You are welcome to visit us and to see what and how we have done but I prohibit you to try to copy it!
Yksi tärkeä menetelmä on kouluttaminen. Viranomaisille ja paikallisten toimintaryhmien jäsenille on monissa maissa tarjolla erilaisia kursseja, joiden tarkoituksena on siirtää tietämystä ohjelmakausien välillä, ja kurssit ovat tärkeitä myös osaamisen ja valmiuksien rakentamiseksi – verkostoitumisesta puhumattakaan.
Visit us and visit others, but draw your own conclusions and do it your own way!
Valmiuksien rakentamista ei pidä rajata ainoastaan paikalliseen ryhmään.”
In our everyday practice, this is how we handle information.
Juuri näin me käsittelemme tietoa päivittäisessä työssämme.
New experiences are ‘ltered’ by our previous experiences to see how they t in.
Uudet kokemukset ikään kuin ”suodattuvat” aikaisempien kokemustemme läpi, jotta näemme, kuinka niitä voidaan soveltaa.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Näin me pikemminkin haemme tukea aikaisemmille päätelmillemme kuin etsimme tietoja, jotka kumoaisivat ”vanhoja totuuksia”.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Monet eivät aktiivisesti prosessoi uutta tietoa, vaan he ”keräävät” ja tallentavat kokemuksia otettavaksi käyttöön siinä vaiheessa, kun joudutaan uudelleen samanlaiseen tilanteeseen.
It is not only formal education and training that is important, but also more innovative methods like the Nordic ‘studycircle’, which involves learning from your peers.
Tähän vaaditaan paitsi muodollista koulutusta ja valmennusta myös entistä innovatiivisempia menetelmiä, joihin kuuluu esimerkiksi vertaisoppimiseen perustuva pohjoismainen ”opintopiiri”.
There is no teacher having the knowledge, and no ignorant pupils.
Ei ole olemassa opettajaa, joka tietäisi kaiken, eikä oppilasta, joka olisi täysin tietämätön.
In a study circle everyone is equal; everyone has unique and valuable experiences.
Opintopiirissä kaikki lähtevät samalta viivalta; kaikkien kokemukset ovat yhtä ainutlaatuisia ja arvokkaita.
Everyone has their say and everyone listens.
Jokainen saa puheenvuoron, ja jokainen kuuntelee vuorollaan toisia.
The combined experience in a group is greater than that of any individual teacher.
Ryhmässä saatu yhteinen oppimiskokemus on vahvempi kuin kokemus, jonka kukaan yksittäinen opettaja voi tarjota.
In a perfect world, hearing other people’s experiences creates synergies in the form of new understanding and ideas.
Ihannetapauksessa muiden kokemusten kuunteleminen luo synergiaa ja synnyttää uutta ymmärrystä ja uusia ideoita.
Transnational cooperation is a good strategy to find new ways of thinking and not least to get a chance to look at your own work with new eyes, by receiving visitors who ask those ‘stupid questions’ which you never ask yourself.
Opintopiiri voi perustua tiettyyn opintomateriaaliin, tai siinä voidaan käyttää jotakin jäsennettyä menetelmää uusien ideoiden, uusien teemojen jne. synnyttämiseksi.
Networking is the most individual form of collective work.
Verkostoituminen on kaikkein yksilöllisin ryhmätyön muoto.
Keeping up a good network is one of the major assets that anybody can spend time on, and thus providing time and space for LAG members and ocials to network is important.
Hyvän verkoston ylläpitäminen on keskeinen vahvuus, jonka eteen kannattaa nähdä vaivaa, ja siksi on tärkeää varata riittävästi aikaa ja tilaa paikallisen toimintaryhmän jäsenten ja viranomaisten verkostoitumiselle.
Attending workshops, national or international, is often indicated as one of the most important ways to find new contacts.
Osallistuminen kansallisiin tai kansainvälisiin työpajoihin mainitaan usein yhtenä tärkeänä keinona löytää uusia kontakteja.
The fact that Leader+ promotes transnational cooperation in order to stimulate mutual learning as well as the creation of a critical mass was a key incentive for the project promoters. (Austrian LAG manager)
Se tarjoaa tilaisuuden tarkastella omaa työtä uusin silmin kutsumalla vierailijoita, jotka kysyvät juuri niitä ”tyhmiä kysy-myksiä”, joita emme itse koskaan tule kysyneeksi itseltämme.
Learning by doing: the need for methods
Työn kautta oppiminen: menetelmien tarve
The similar LAG-approach in the respective area made cooperation possible.(UK LAG manager)
(Itävallan paikallisen toimintaryhmän johtaja)
‘Competence is individual but it is always related to other people, groups of people, organisations, networks and community.
”Osaaminen on yksilöllistä, mutta samalla se on aina sidoksissa muihin ihmisiin, ryhmiin, organisaatioihin, verkostoihin ja yhteisöön.
Therefore we have to look at it by considering both aspects, and find methods for this’.
Sen tarkastelussa onkin huomioitava nämä molemmat näkökulmat ja löydettävä menetelmiä tätä varten.” (Peter Backa)
Methods are often based on several best practices trying to find and describe the similarities leaving aside the individual features.
”Se, että paikallinen toimintaryhmä sovelsi kyseisellä alueella sa-mankaltaista lähestymistapaa, teki yhteistyön mahdolliseksi.”
To make a method explicit and transferable it should be written down in a handbook.
(Yhdistyneen kuningaskunnan paikallisen toimintaryhmän johtaja)
When organisations such as LAGs are networking it is important to have good teamwork in the LAG.
Kun paikallisten toimintaryhmien kaltaiset organisaatiot verkostoituvat keskenään, on tärkeää, että ryhmätyö toimii hyvin kussakin toimintaryhmässä.
There should not be one ‘international secretary’ being ‘expert’ on everything concerning the cooperation.
Ryhmään ei kannata palkata yhtä ”kansainvälistä sihteeriä”, joka toimii siten ”asiantuntijana” kaikissa yhteistyöhön liittyvissä asioissa.
That is a weak structure, since if that person leaves, then the network goes as well.
Se on heikko rakenne, sillä jos
In many countries around Europe the LAG groups have remained the same for some time.
Menetelmät perustuvat monesti useisiin erilaisiin parhaisiin käytäntöihin, joissa yritetään löytää ja kuvailla samankaltaisuuksia ja jättää yksilölliset piirteet ulkopuolelle.
In some respects this is good, as the continuity of the LAG group in itself secures a certain bridging of human competence between programming periods.
Jotta menetelmä olisi riittävän selkeä ja siirrettävissä muualle, se on kirjattava ylös käsikirjan muotoon.
Education should be mentioned as an important method.
Tämä on taitotietoa (tiedetään, miten).
For ocials and LAG-members there are many courses in many countries being implemented to facilitate the transfer of knowledge between programme periods, and this is also important for competence and capacity building, not
Kun kyse on yhteisön tai maaseudun kehittämisestä, hyvä menetelmä on osallistava, ja se tuottaa lisäarvoa auttamalla ihmisiä ”tietämään, miksi” asioita tehdään.
One step further — regional knowledgemanagement
Toisena hyödyllisenä menetelmänä on mainittava itsearviointi.
The Leader method has already been mainstreamed in Finland, meaning that all of the countryside is covered by Leader or Leader-like groups.
”Suomessa Leader-menetelmä on jo valtavirtaistettu, eli Leader-ryhmiä tai Leader-tyyppisiä ryhmiä toimii kaikkialla maaseu-dulla.
In practice this means that almost all LAGs are continuing their work from the last period.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että lähes kaikki paikalliset toimintaryhmät jatkavat viime ohjelmakaudella aloittamaansa työtä.
This means that it is easy to preserve the human competencies and the networks.
Sen vuoksi inhimillinen osaaminen ja verkostot on helppo säilyttää.
All that is needed is to make arrangements for the ‘gap’ between the programming periods, and to make the gap as narrow as possible and to keep the people strong and ready.’
Pitää vain osata varautua ohjelmakausien väliseen ’kui-luun’, ja on yritettävä pitää se mahdollisimman kapeana, niin että ihmiset pysyvät koko ajan vauhdissa ja alttiina” (suomalainen paikallinen toimintaryhmä).
A region is a somewhat abstract figure based on a geographic area.
Alue on jokseenkin abstrakti käsite, jolla tavallisesti tarkoitetaan jotakin tiettyä maantieteellistä kokonaisuutta.
The Leader method suggests that the development of a region is enhanced if the region is defined based on a common identity.
Leadermenetelmän puitteissa alueen kehittäminen on tehokkaampaa, jos alue rajataan yhteisen identiteetin perusteella.
The important asset of a sense of community is, of course, something which needs to be constantly affirmed and renewed.
Yhteisöllisyyden tunne on tärkeä voimavara, jota on jatkuvasti vahvistettava ja uudistettava.
However, what if the common sense of community is weak, or is charged with negative feelings?
Mutta entä jos yhteisöllisyyden tunne on heikko tai kielteisesti latautunut?
The Styrian volcano land: a success story
Steiermarkin tulivuorialueen menestystarina
As long as the LAG maintains its ability to stand strong and is ready to revise and renew their plans and processes, this is true.
Tämä on totta, kunhan vain paikallinen toimintaryhmä säilyttää kykynsä pysyä vauhdissa ja on altis jatkuvasti tarkistamaan ja uudistamaan suunnitelmiaan ja prosessejaan.