natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In Ireland the Irish Leader network and Irish Leader Support Unit have worked closely together for the last four years.
Irlannin Leader-verkosto ja Leadertukiyksikkö ovat neljän viime vuoden aikana tehneet läheistä yhteistyötä keskenään.
Both organisations recognised their respective roles.
Kumpikin organisaatio tiedostaa oman roolinsa.
The network is involved in supporting their members’ involvement in shaping rural development policy, and participating in networking at national and European levels.
Verkosto tukee jäsenten osallistumista maaseudun kehittämispolitiikan muotoiluun ja kannustaa niitä olemaan mukana verkostoitumisessa kansallisella ja EU:n tasolla.
The support unit provided the technical support for this nurturing and for promoting innovation, enhancing active partnership, and facilitating organisational development on behalf of LAGs.
Tukiyksikkö tarjosi teknistä tukea tälle kannustamistyölle ja innovaatioiden edistämiselle, aktiivisen kumppanuuden lisäämiselle sekä organisaatiokehityksen edistämiselle paikallisten toimintaryhmien puolesta.
LAG networks
Paikallisten toimintaryhmien verkostot
Case study: Finland interactingbetween networks
Tapaustutkimus: verkostojen välinen vuorovaikutus Suomessa
In looking at LAG networks it is useful to consider first the different forms and basis on which networks are created.
Tarkasteltaessa paikallisten toimintaryhmien verkostoja on hyödyllistä ensin kartoittaa, missä muodossa ja miltä pohjalta verkostoja yleensä perustetaan.
The principal distinction identified is between so-called horizontal and vertical networks.
Verkostot jaotellaan pääasiassa kahteen ryhmään, horisontaalisiin ja vertikaalisiin.
Horizontal networks are those which are non-hierarchical and which include members who are at a similar level within a given population or given field of interest.
Horisontaaliset verkostot ovat sellaisia, joissa toimitaan epähierarkkisesti ja joiden jäsenet edustavat samaa tasoa tietyn väestöryhmän tai tietyn alan piirissä.
Members may be individuals, organisations, businesses, agencies etc.
Jäsenet voivat olla yksityishenkilöitä, organisaatioita, yrityksiä, virastoja jne.
Vertical networks are those which link members from many different levels of involvement in a society or within an organisational hierarchy, a sector, or a field of interest.
Vertikaaliset verkostot taas ovat sellaisia, joihin kuuluu jäseniä yhteiskuntaelämän tai jonkin organisaatiohierarkian, sektorin tai alan eri tasoilta.
For example, linking rural community groups with rural development practitioners, researchers and policy-makers.
Ne voivat esimerkiksi saattaa maaseutuyhteisöjen ryhmiä yhteen maaseudun kehittämisen ammattilaisten, tutkijoiden ja poliittisten päättäjien kanssa.
Examples of such horizontal networks include:
Esimerkkejä horisontaalisista verkostoista:
The Finnish experience confirms that we all are actors in several networks, formal and informal, consciously or unconsciously.
Suomen kokemus vahvistaa, että olemme kaikki tietoisesti tai tiedostamattamme toimijoita monissa erilaisissa muodollisissa ja epämuodollisissa verkostoissa.
In the Finnish case study the interaction of the Leader network with other formal networks was highlighted.
Suomalaisessa tapaustutkimuksessa tuli esille Leaderverkoston vuorovaikutus muiden muodollisten verkostojen kanssa.
Formal networks are given by other actors in the field, mostly topdown by authorities or other essential partners.
Muodollisia, pääasiassa ylhäältä alas suuntautuvia verkostoja perustavat muut alan toimijat, viranomaiset tai muut keskeiset kumppanit.
In cooperating in these networks it is most important to remember that the network serves multipleclients and acts as an interface, e.g. the project applicants or potential applicants and public servants at all levels of administration.
Tehtäessä yhteistyötä näiden verkostojen kanssa on tärkeintä muistaa, että verkosto palvelee lukuisia asiakkaita ja toimii rajapintana esimerkiksi hankehakijoiden tai mahdollisten hankehakijoiden ja virkamiesten välillä kaikilla hallintotasoilla.
Working in formal networks is in some respects easier as the networks are established and are given.
Muodollisissa verkostoissa on tietyssä mielessä helpompi työskennellä kuin epämuodollisissa, koska ne ovat vakiintuneita ja tunnettuja rakenteita.
In other respects they are more demanding and bureaucratic because of formalities, rules and administrative requirements.
Muissa suhteissa ne voivat olla epämuodollisia verkostoja vaativampia ja byrokraattisempia niihin liittyvien muodollisuuksien, sääntöjen ja hallinnollisten vaatimusten takia.
Formal networks are different in all countries but their nature is often very similar.
Muodolliset verkostot ovat eri maissa erilaisia, mutta niiden perusluonne on usein hyvin samankaltainen.
The formal networks in Finland and their main functions and features are as follows.
Seuraavassa luetellaan Suomen muodolliset verkostot sekä niiden tehtävät ja ominaispiirteet:
Examples of such vertical networks include:
Esimerkkejä vertikaalisista verkostoista:
®clusters and network of clusters such as;®technological parks related to a cluster around a university;
®paikallisen toimintaryhmän kumppanuus Leader-ohjelmassa®kansalaisjärjestöt, kunnalliset virkamiehet, yksityinen sektori, yksityishenkilöt®kansalliset, alueelliset ja kunnalliset viranomaiset esimerkiksi tietyssä ympäristöverkostossa®klusterit ja klusteriverkostot, kuten®yliopiston ympärille kehittyneeseen klusteriin liittyvät teknologiapuistot®verkostoon yhdistetyt klusterit.
There are both vertical and horizontal networks within the Leader+ initiative:
Leader+-aloitteeseen kuuluu sekä vertikaalisia että horisontaalisia verkostoja:
®the local partnership of the LAG is both a vertical and horizontal network;®local networks created by projects can be vertical or horizontal depending on the subject matter;®transnational networks created in cooperation projects are most commonly horizontal;®the national Leader networks in the EU are horizontal amongst LAGs.
®Paikallisen toimintaryhmän paikallinen kumppanuus on sekä vertikaalinen että horisontaalinen verkosto.®Hankkeissa perustetut paikalliset verkostot voivat olla vertikaalisia tai horisontaalisia aihealueen mukaan.®Yhteistyöhankkeissa syntyneet valtioiden rajat ylittävät verkostot ovat tavallisesti horisontaalisia.®Kansalliset Leaderverkostot EU:ssa ovat horisontaalisia paikallisten toimintaryhmien välillä.
The national Leader network unit: provides training, information, contacts, help and assistance.
Leaderin kansallinen verkostoyksikkö tarjoaa koulutusta, tiedotusta, kontakteja, apua ja neuvontaa.
It is easy to reach but too small.
Se on helposti tavoitettavissa, mutta liian pieni.
Good cooperation with the Ministry of Agriculture and Forestry.Ministry: provides training, information and guidance on regulations.
Yhteistyösuhde maa- ja metsätalousministeriön kanssa on hyvä.Ministeriö tarjoaa koulutusta, tiedotusta ja opastusta sääntelyyn liittyvissä asioissa.
Good cooperation with easy and straightforward connections, although dependent on the individual contact.Regional authorities: very independent and with different attitudes in different areas.
Se pyrkii toimivaan yhteistyöhön ja luonteviin ja mutkattomiin suhteisiin, jotka tosin ovat riippuvaisia henkilökohtaisista yh-teyksistä.Alueelliset viranomaiset ovat erittäin itsenäisiä; suhtautumistapa eri alueilla on erilainen.
When everything goes well and the information goes in both directions, a good partner in developing the administration and decision-making in the LAG.
Kun kaikki toimii ja kun tieto kulkee molempiin suuntiin, ne ovat hyviä yhteistyökumppaneita hallinnon ja päätöksenteon kehittämisessä paikallisessa toimintaryhmässä.
This is a good example of an official network which needs a lot of maintenance on both sides in order to work.The local administrations, that is, the municipalities, act as the paying body and are an important network for development and information.
Ne ovat hyvä esimerkki virallisesta verkostosta, jonka toimivuuden ylläpitämiseksi on nähtävä paljon vaivaa kummallakin taholla.Paikalliset viranomaiset eli kunnat toimivat maksuviranomaisena ja tärkeänä kehittämis- ja tiedotusverkostona.
They also have a lot of experience and have capable civil servants, who are the important contact persons inside the municipal administration.
Niillä on paljon kokemusta ja päteviä virkamiehiä, jotka ovat tärkeitä yhteyshenkilöitä kunnallishallinnon sisällä.
They are important partners, dangerous if ignored.Villages present a major part of potential applicants, and cooperating effectively inside this network is important in realising the LAG strategy.
Ne ovat tärkeitä yhteistyökumppaneita, jotka huomiotta jätettyinä voivat käydä hankaliksi.
This network is both formal and informal. If it doesn’t already exist in the LAG region the LAG must create it.
Tulevia maaseudun kehittämisen kansallisia verkostoja ei ole vielä organisoitu, ja onkin mielenkiintoista seurata, millaiseksi niiden muoto ja rakenne tulevaisuudessa kehittyvät.
Strengths, weaknesses, results and lessons for the future itself in its bottom-up paradox, i.e. it works best where it is facilitated.
ton eli sen (jäsenten, etenkin paikallisten toimintaryhmien, vapaaehtoisen yhteenkokoontumisen) ja teknisen tukiyksikön välillä.
It is therefore an intervention and by definition is less than wholly bottom-up.
Kyläverkosto on samanaikaisesti sekä muodollinen että epämuodollinen.
This applies whatever the type of network (voluntary association of structures or paid technical support unit), animation is of prime importance and this activity contributes strongly to the legacy of network unit input.
Jos paikallisen toimintaryhmän toiminta-alueella ei vielä toimi kyläverkostoa, paikallisen toimintaryhmän täytyy perustaa sellainen.
The independence of networks is challenged by this need for animation, most notably in the beginning when people have to be convinced to become members.
Kuten itse Leader-aloitteessa, myös verkostoitumisessa on selkeästi kyse kehitysprosessista, jolle on hyötyä käynnistystukiin ja kannustukseen perustuvasta lähestymistavasta.
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
Kriittistä tässä toiminnassa on se, miten luodaan suopea asenne verkostoitumista kohtaan ihmisille, joilla sitä ei vielä ole, ja saadaan ihmiset tulemaan mukaan, osallistumaan, jakamaan omastaan ja antamaan oma panoksensa toimintaan.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Se on luonteeltaan tukitoimenpide, eikä se näin ollen ole puhtaasti alhaalta ylös suuntautuvaa toimintaa.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
Verkostoyksiköissä omaksuttu lähestymistapa näyttää yleisesti ottaen toimivan tehokkaasti ja Leaderin hengen mukaisesti, kun yksiköt ovat helpottaneet ja tukeneet verkostojen kehittymistä mutta pysyneet samalla tietyssä määrin erillään itse toiminnasta.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
Tämän seminaarin perusteella vaikuttaa lähes itsestään selvältä, että Leaderillä on merkittävä rooli maaseudun verkostoitumistoiminnassa, eikä yksikään alustajista tai osallistujista ainakaan vakavissaan kyseenalaistanut tätä johtopäätöstä.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Leader tukee monia erilaisia verkostoitumismuotoja eri tasoilla, ja se on onnistunut tällä aktiivisella tavoitteenasettelulla vahvistamaan verkostoitumisen kulttuuria.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
Nyt esitetyissä tuloksissa korostuu se, kuinka moninaisissa muodoissa tätä toimintaa harjoitetaan ja kuinka olennainen osa se on kaikkea sitä, mistä Leaderissä suurimmaksi osaksi on kysymys.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
Leaderiä arvioitaessa yksi suurimmista haasteista on se, kuinka jäsentää ja eritellä menetelmän ja sen eri rakenneosien vaikutuksia.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Verkostoituminen ei juurikaan poikkea tästä, kun otetaan huomioon tällaisen toiminnan luonne ja sen asema Leader-ohjelmassa.
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Kannustaako Leader-lähestymistapa ihmisiä hyötymään tai tuottamaan hyötyä verkostoitumisen kautta?
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Ainakin näiden tulosten perusteella se näyttää kannustavan osallistujia harkitsemaan ja käyttämään verkostoitumista kehittämisen välineenä.
Is any part stronger or weaker than any other part?
Onko jokin verkoston osa muita osia vahvempi tai heikompi?
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Tässä seminaarissa esiteltyjen tulosten perusteella verkostojen välisistä eroista on mahdotonta esittää mitään absoluuttista arviota.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Nyt tarkastelluista yhteisistä kokemuksista nousee kuitenkin esille joitakin selkeitä menestyksen osoittimia, muutamia erityisen arvossa pidettyjä verkostoitumisen etuja sekä eräitä sellaisia alueita, joilla tarvitaan vielä tukea.
The lessons
Johtopäätökset
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network. The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
Kun paikallisia toimintaryhmiä on jo toiminnassa ja kun ne ovat muodostaneet omia epävirallisia verkostojaan, ylhäältä alas suuntautuvan verkoston tai uuden verkostoyksikön on äärimmäisen vaikea saavuttaa itselleen oikeutusta; se edellyttää selkeää ymmärrystä näiden organisaatioiden erilaisista rooleista ja siitä, miten ne täydentävät toisiaan.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Joidenkin jäsenvaltioiden verkostoissa edunvalvonnasta voi muodostua iso ja mielipiteitä jakava kysymys etenkin suhteessa julkisista varoista rahoitettuihin verkostoyksiköihin.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
Muualla se ei ehkä ole yhtä suuri ongelma.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
Tulevaisuudessa nämä kaksi verkostotyyppiä kannattaisi ehkä erottaa kahdeksi erilliseksi organisaatioksi (kuten jo on tehty esimerkiksi Irlannissa ja Portugalissa).
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Ennen kaikkea verkostoissa on kyse ihmisistä ja heidän osallistumisestaan; ihminen on paras verkostoitumisväline, ja ilman ihmisten osallistumista ei ole verkostoakaan.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately. This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Maaseudun verkostoitumisen tukeminen mahdollistaa sen, että maaseudun asukkaat voivat verkostoitua aktiivisesti ja saada siitä todellista hyötyä tulemalla konkreettisesti yhteen, sen sijaan että he turvautuisivat virtuaaliseen verkostoitumiseen.
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
Uuden verkoston on alkuvaiheessa selvitettävä itselleen, mitä se ”verkostolla” tarkoittaa, ja etenkin tehtävä selkeä ero itse verkos-
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
Sen lisäksi, että verkostoituminen lisää yhteistyötä tekevien paikallisten toimintaryhmien joukkovoimaa, se edistää
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Seuraavaksi herää kuitenkin kysymys siitä, eikö tämä jaottelu ole vastoin koko kumppanuuden ja verkostoitumisen periaatetta.
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Voidaanko kunkin verkostotyypin tehtävien ja verkostoitumisen eri osatekijöiden välille luoda jonkinlaista tasapainoa pyrittäessä yhteisiin tavoitteisiin?
and animator levels) which make the evolution possible.
merkittävästi sosiaalisen pääoman muodostusta ohjelman eri tasoilla.
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Paikallisella tasolla kehittyy voimakkaita verkostoitumisvaikutuksia, kun hankkeita ja toimintoja liitetään yhteen. Pääomaa muodostuu myös paikallisten toimintaryhmien sisällä, eri kumppaneiden välillä ja myös henkilökunnassa.
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
Verkostot ovat kehittyneet Leaderin kautta, ja yleensäkin jokainen verkosto kasvaa jatkuvasti, kun sen jäsenmäärä, erityyppiset kumppanit ja kokemus lisääntyvät.
It is contacts between networks (both at member
Verkostojen väliset yhteydet (sekä jäsenten että vetäjien tasolla) tekevät tämän kehityksen mahdolliseksi.
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
Seuraava esimerkki Puolasta osoittaa, miten muutamia näistä kysymyksistä ratkaistiin perustettaessa uutta verkostoa uuteen jäsenvaltioon.
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Tapaustutkimus: Puolan PREPARE-ohjelma(Pre-Accession Partnerships for Rural Europe) – käytännön ratkaisuja uuden verkostonperustamiseksi
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Harkittaessa Leader-verkostojen perustamista uusiin jäsenvaltioihin olisi otettava huomioon seuraavat tekijät:®Paikallisia toimintaryhmiä on vähän, ne ovat aivan uusia, ja niillä on vasta niukasti kokemusta.
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
Taipumuksena on luottaa ”ylhäältä alas” suuntautuviin ratkaisuihin (tätä asennetta esiintyy molemmin puolin, siis sekä ”ylhäällä” että ”alhaalla”, ja se on vähitellen väistymässä).Kaikki ovat erittäin kiireisiä (eikä heillä ole aikaa osallistua verkostoihin) – tai niin he ainakin luulevat.Ihmiset ovat avoimia yhteistyölle ja halukkaita oppimaan muiden maiden kokemuksista.
What practical solutions have proved effective in Poland?
Mitkä käytännön ratkaisut osoittautuivat tehokkaiksi Puolassa?
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
Paljon riippuu henkilökohtaisista yhteyksistä; ”virtuaaliset” (www-pohjaiset) verkot voivat olla tehokkaita, mutta niitä olisi käytettävä mieluummin vasta sen jälkeen kun ihmiset ovat tavanneet toisensa kasvokkain (kehittäneet luottamusta, määritelleet yhteiset tarpeensa, rakentaneet motivaatiota).Jos käytetään jotakin keskustelufoorumia, sille pitäisi nimetä vetäjä johtamaan keskustelua, tuomaan esille uusia aiheita jne.; keskustelun vetäminen ei vie paljon aikaa mutta vaatii sitoutumista ja säntillisyyttä.”Sisällöllä” on enemmän merkitystä kuin muodoilla – joskus epämuodollinen verkosto toimii paljon paremmin kuin muodollinen verkosto, jolla on selkeästi määritellyt tehtävät ja menettelyt; tämä tarkoittaa, että verkostossa kannattaa keskittyä ensisijaisesti ”sisältöön” (esimerkiksi yhteiseen tavoitteeseen).On suositeltavaa käyttää joustavia organisaatioratkaisuja (esimerkiksi kiertävä puheenjohtajuus, toimistotyö/sihteerintoimi) – tällä estetään passiivista asennetta.Säännöllinen kokoontuminen on toivottavaa, mutta kenelläkään ei ole siihen aikaa – aktiivisuuden ylläpitämiseksi tarvitaan innovatiivisia ratkaisuja (esimerkiksi verkostokokousten yhdistäminen muihin tapahtumiin, kuten konferensseihin, puhelin- tai Skype-kokoukset).Monesti opintokäynnit (jopa omassa maassa) saavat ihmiset avautumaan ja vapauttavat heidän luovuutensa – se on erittäin hyödyllinen verkostoitumisväline.
Introduction
Yhteistyö
The case study presentations and discussions covered a wide range of different aspects of cooperation, the main elements of which may be summarised under seven main strands as follows:
Tapaustutkimusten esittelyissä ja niistä käydyissä keskusteluissa yhteistyötä käsiteltiin monelta eri puolelta. Keskustelunaiheet voidaan tiivistää seuraaviin seitsemään päälinjaan:
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Aiheesta ”yhteistyön lisäarvo ja hyöty” keskusteli rinnakkainkaksi työryhmää.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Kokonaisuutta ajatellen tämä oli varsin hedelmällistä, kun esityksiin ja keskusteluihin voitiin sisällyttää laajempi määrä kokemusta ja tietämystä.