natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Paikallisten asukkaiden tulisi ehdottomasti omaksua perustiedot laadunhallinnasta ja sen käsitteistä, tekniikoista ja menetelmistä, myös indikaattorien käytöstä seurannassa ja arvioinnissa.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Näin heidän olisi helpompi hallinnoida omia hankkeitaan ja paikallisten toimintaryhmien olisi helpompi toteuttaa paremmin strategioitaan sekä parantaa rahoitettujen hankkeiden johdonmukaisuutta ja tehokkuutta strategisiin painopisteisiin nähden.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
On olemassa monia hyviä esimerkkejä Leader+-hankkeista, joissa tällaisia tekniikoita on kehitetty alueellisella tasolla ja joita voitaisiin käyttää mallina Leaderissä yleensä.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
Toinen ratkaiseva edellytys sille, että Leader voisi parantaa paikallisen väestön itsejohtamisvalmiuksia, on tukipalvelumallien tai koordinointirakenteiden kehittäminen.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Nämä voisivat välittää paikallisille sidosryhmille pysyviä peruspalveluja, jotka liittyvät tiedotukseen, koulutukseen, tuottajien verkostoitumiseen, toimialojen väliseen verkostoitumiseen, ulkoisten resurssien käyttöönottoon ja verkostoitumiseen sekä yhteistyöhön.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Etusijalla olisi pidettävä sellaisten perustason tukipalvelujen kehittämistä, jotka parantavat toimien taloudellista kannattavuutta ja alueiden kilpailukykyä yleensä.
We are indebted to John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsey, and also Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz and Martin Law, moderators or rapporteurs of miniplenary sessions at the Leader+ Seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: building the future of rural areas’, held on 2426 April 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera area, Corsica, France.
Haluamme esittää lämpimät kiitoksemme John Grievelle, Andreas Neuhauserille, Ivo Tartaglialle ja Ian Dempsleylle samoin kuin Jean-Pierre Vercruysselle, Andrzej Halasiewiczille ja Martin Law’lle, jotka toimivat työryhmien vetäjinä ja esittelijöinä 24.–26. huhtikuuta 2007 paikallisen toimintaryhmän Cap Corsu, Nebbiù è Custeran toiminta-alueella Ranskan Korsikalla pidetyssä Leader+-seminaarissa ”Leader+:n paikallinen perintö: maaseudun tulevaisuuden rakentaminen”.
Most of the ideas expressed in this paper derive from their decisive contribution to introduce key issues and make evident the main lessons learned from these miniplenary sessions dedicated to address questions raised on the theme of ‘Building the territory’.
Suurin osa tässä artikkelissa ilmaistuista ajatuksista on peräisin heidän merkittävistä esityksistään, joissa on käsitelty ”alueiden rakentamises-ta” järjestetyn työryhmän kokouksissa esille tulleita keskeisiä kysymyksiä ja kokemuksia.
Building the partnerships
Kumppanuuksien rakentaminen
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Bernhard Schausberger ( 1), yhteinen tekninen sihteeristö,
In t r o du c tion
Johdanto
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
”Kumppanuus” tai oleminen aktiivisesti tekemisissä muiden kanssa on yksi ihmisen perustarpeista.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Tähän niinkin olennaiseen periaatteeseen kuin jakamiseen suhtaudutaan kuitenkin eri puolilla maailmaa hyvin eri tavoin:
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
® toimintaryhmä – sitoutuu kehittämistyöhön, jatkuva muutos on välttämätöntä ja yksi sen menestyksen perusedellytyksistä.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
Chilessä tavataan sanoa: ”Se, joka toisille antaa ja jakaa omastaan, saa aina parhaan osan.”
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’. This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Tästä voidaan ehkä päätellä, että ihminen oppii eniten juuri jakamalla.Ruotsalainen sananlasku ”jaettu ilo on kaksinkertainen ilo; jaettu suru on puolikas suru” kertoo mutkattomasta suhtautumisesta ihmiskunnan olemukseen.Espanjalaisessa sananlaskussa ”joka omastaan jakaa, saa huonoimman osan” on sen sijaan omaksuttu hieman kyynisempi näkemys!
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Käsitys ”kumppanuudesta” riippuu tietenkin hyvin paljon siitä, mistä näkökulmasta asiaa tarkastellaan.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Eettisten puolien, kuten keskinäisen luottamuksen tai turvallisuuden, lisäksi kumppanuuteen liittyy hallinnollinen näkökulma.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Se yhdistää kumppanuuden tehtävien ja osaamisen jakamiseen ja toisiaan täydentävien valmiuksien hyödyntämiseen.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Lisäksi on vielä liiketoiminnallinen näkökulma, toisin sanoen tarve löytää kumppaneita yhteiseen hankkeeseen.
The key to all this, is to understand that not only does the perspective change but also the partnership itself is subject to continuous transformation.
Avain tähän kaikkeen on sen ymmärtämisessä, että näkökulman vaihtumisen lisäksi myös itse kumppanuus on jatkuvassa muutosprosessissa.
Thus, if a partnership, such
Jos siis jokin tietty kumppanuus – esimerkiksi Leaderin paikallinen
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Seuraavassa tarkastellaan ja esitellään joitakin keskeisiä aiheita, jotka liittyvät kumppanuuksien rakentamiseen Leader+ohjelman puitteissa.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
Kumppanuus on tärkein Leadermenetelmän seitsemästä perusperiaatteesta.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
Paikallista toimintaryhmää voidaan pitää maaseudun kehittämiseen pyrkivän alueellisen kumppanuuden esikuvana.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Se on malliesimerkki julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuudesta, joka ei ole liiketoimintasuunnitelma- vaan yhteisöpohjainen ja joka on suuntautunut pääasiassa tietyn alueen kehittämiseen.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Samalla se on kuitenkin monivuotinen kumppanuus, joka kykenee joustamaan strategiansa suunnittelussa ja täytäntöönpanossa.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Tärkein paikallisen toimintaryhmän työhön kohdistuva odotus on se, että sillä olisi vankka ja monipuolinen hankesalkku, joka johtaa näkyviin ja konkreettisiin tuloksiin.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Tässäkin yhteydessä kumppanuus on keskeinen kysymys: Leader+ohjelmassa hankkeet perustuvat aina kumppanuuteen.
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna.
Schausberger työskenteli vuosina 1998–2007 ÖIR Managementdienste GmbH:n palveluksessa Wienissä.
Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Hän on erikoistunut kansainvälisiin hankkeisiin, kuten arviointeihin, neuvontaan ja koulutukseen EU:n rakennerahastojen alalla erityisesti Slovakiassa, Unkarissa, Kroatiassa ja Serbiassa.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Hän on antanut konsultointiapua ja avustanut Leader+ohjelman hyvien käytäntöjen keruussa sekä kansainvälisen yhteistyön välineitä koskevan käsikirjan laatimisessa Leader+-, Interreg IIIA- ja Interact-ohjelmissa.
The LAG as a development tool
hallintojen perustamiseen maaseudun kehittämisen vastuuelimiksi.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Siksi hankekumppanuuden muodostaminen on yksi strategian avainelementeistä: ryhmä paikallisia asukkaita kenties hakee institutionaalista tukea aloitteelleen; ryhmä pienyrittäjiä päättää ryhtyä keskenään yhteistyöhön päästäkseen uusille markkinoille; paikallisen toimintaryhmän johto päättää yhdistää voimansa yliopiston kanssa tietyn hankkeen toteuttamiseksi.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Leader+ohjelmassa hankkeille on toisin sanoen tarjolla monia eri vaihtoehtoja hankkeiden toteuttamiseksi.
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Seuraavassa esityksessä, joka koskee paikallisia toimintaryhmiä maaseudun kehittämisen välineinä, on vahvoja vaikutteita Robert Lukeschin hiljattain tästä aiheesta julkaisemasta teoksesta (1).
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Siinä käsitellään seuraavia näkökohtia lintuperspektiivistä valitun näkökulman mukaisesti.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Aluksi luodaan lyhyt katsaus siihen, miten paikallisten kumppanuuksien käsite on määritelty kehittämistyötä säätelevässä lainsäädännössä.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
Leaderlähestymistavan valtavirtaistamista koskevassa EU:n asetuksessa paikallisten toimintaryhmien keskeiset piirteet määritellään seuraavasti:
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®Paikallisten toimintaryhmien, jotka ovat osa alhaalta ylös suuntautuvaa lähestymistapaa, on ehdotettava monialaista ja yhdennettyä paikallista kehittämisstrategiaa, johon sisältyy myös verkostoituminen muiden paikallisten toimintaryhmien kanssa.®Paikallisten ryhmien on edustettava kyseisen alueen eri sosiaalis-taloudellisiin piireihin kuuluvia toimijoita.®Talouselämän edustajien ja työmarkkinaosapuolten sekä muiden kansalaisyhteiskunnan edustajien osuuden on oltava paikallisten toimintaryhmien päätöksentekotasolla – siis elimessä, joka tekee päätökset strategian puitteissa rahoitettavista hankkeista – vähintään 50 prosenttia.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Kaikissa pitkäaikaisissa kumppanuuksissa on tärkeää kyetä sopeutumaan muuttuvaan ympäristöön.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
Maaseutualueilla voi tapahtua muutoksia makronäkökulmassa eli kokonaiskehityksen tasolla.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Näin on erityisesti alueilla, joilla maatalousalan rooli on väistymässä, ja tähän vaikuttavat seuraavat tekijät: työllisyyden kehitys, kaupunkirakenteen hajautuminen taajamien läheisyydessä, ilmastonmuutos, joka tuntuu erityisen voimakkaana vuoristoalueilla ja Välimeren ympäristössä, sekä hyvinvointiin ja terveyteen painottuvat suuntaukset matkailualalla.
However there are also changes from a micro-perspective.
Muutoksia tapahtuu myös mikronäkökulmassa eli yksittäisten toimijoiden tasolla.
These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc.
Niitä aiheuttavat tietyt maastamuuton tai maahanmuuton suuntaukset, luonnonkatastrofeista saadut kokemukset, uusien tutkimustulosten aukaisema kehityspotentiaali jne.
The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Tällaisista suuntauksista ja muutoksista muodostetut käsitykset ja tapa reagoida niihin erilaisten hankkeiden kautta ehkä vaihtelevat alueittain, mutta on yksi keskeinen haaste, joka on sama kaikille maaseudun kehittämisen alalla työskenteleville toimijoille: niiden on erittäin tärkeää kehittää työkaluja ja tekniikoita jatkuvien oppimisvalmiuksien turvaamiseksi.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
Ennakkoluuloton suhtautuminen uusiin ideoihin, uusien kumppaneiden mukaantulo ja aikaisempien toimien tarkastelu ovat kaikki tässä suhteessa ratkaisevan tärkeitä.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Nämä ovat Leaderlähestymistavan keskeiset säännöt, jotka säätelevät paikallisten toimintaryhmien kokoonpanoa ja kumppanuutta.
The requirements are obvious and clear-cut.
Vaatimukset ovat selkeät ja yksiselitteiset.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
Huomionarvoista on, että tätä toimintamallia sovelletaan hyvin monenlaisiin poliittisiin toimintakehyksiin ja laajaan valikoimaan erilaisia maaseutualueita.
The European Union now consists of 27 countries, in each of which there are numerous types of rural territories.
Euroopan unioni koostuu nykyisin 27 jäsenvaltiosta, joissa kussakin on lukuisia erilaisia maaseututyyppejä.
The fascinating diversity is made up of: coastal areas; valleys in mountainous regions in the Alpine arc; groups of settlements in the vast continental plains; sparsely populated areas in the far north; and prosperous areas in proximity to areas of agglomeration etc.
Tämä kiehtova moninaisuus muodostuu esimerkiksi rannikkoalueista, Alppien vuoristoalueiden laaksoista, mantereen tasangoille levittäytyvistä asutusalueista, harvaan asutuista pohjoisista alueista ja taajamien vauraista lievealueista.
In many of these territories LAGs have been active since the early 1990s, while in others they have recently become members of the EU.
Monilla näistä alueista on toiminut paikallisia toimintaryhmiä jo 1990-luvun alusta lähtien, ja jotkin ovat vasta hiljattain liittyneet unioniin.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
Joissakin maissa päätökset paikallisten toimintaryhmien toimista tehdään kaukana maatalousministeriössä, kun taas muualla alueelliset edustajat työskentelevät läheisessä yhteistyössä paikallisen toimintaryhmän
Finally it is important to see that Leader+ is embedded in the context of governance at all levels, a fact which is also reected in all elements of the Leader method.
Lopuksi on tärkeää huomata, että Leader+ on kaikilla toimintatasoilla sidoksissa hallintoympäristöön, ja tämä sidos heijastuu kaikkiin Leadermenetelmän osa-alueisiin.
National policy frameworks have signicant implications for the development of structures and thus also for the setting-up of partnerships, be it at LAG or project level.
Jäsenvaltioiden poliittiset toimintakehykset vaikuttavat merkittävästi rakenteiden kehittämiseen ja sitä kautta myös kumppanuuksien rakentamiseen niin paikallisen toimintaryhmän kuin hankkeiden tasolla.
To give a few examples, the recent French concept of ‘pays’ as the guiding legislative and territorial framework for rural development is partly based on the lessons learned from Leader I and II.
Esimerkiksi Ranskassa äskettäin käyttöön otettu seutukunnan (pays) käsite maaseudun kehittämistä ohjaavana lainsäädännöllisenä ja alueellisena kehyksenä pohjautuu osittain Leader I:stä ja II:sta saatuihin kokemuksiin.
Finland has taken a pivotal role in mainstreaming the Leader approach in rural development policies.
Suomi puolestaan on ottanut johtavan aseman Leaderlähestymistavan valtavirtaistamisessa maaseudun kehittämispolitiikkaan.
LAGs cover the whole territory of Finland and are partly financed from Leader+ and partly from national sources.
Paikallisia toimintaryhmiä toimii kaikkialla Suomessa, ja ne rahoitetaan osittain Leader+-ohjelmasta ja osittain kansallisista lähteistä.
In Austria, Leader could build on the experiences of endogenous regional development as well as the specic support actions for mountainous regions.
Itävallassa Leaderin perustana on käytetty omaehtoisesta alueellisesta kehittämisestä saatuja kokemuksia sekä vuoristoalueille kohdistettuja erityisiä tukitoimia.
Both of these were launched in the late 1970s and led to the emergence of regional managements as stakeholders of rural development.
Molemmat käynnistettiin 1970-luvun lopulla, ja ne johtivat alueellisten
The LAG as a responsive development grouping
Paikallinen toimintaryhmä nopeasti reagoivana kehittämisyk-sikkönä
The LAG should respond to the needs of local people and match their styles of working and decision-making.
Paikallisen toimintaryhmän olisi vastattava paikallisten asukkaiden tarpeisiin ja sopeuduttava heidän työ- ja päätöksentekotapoihinsa.
Further on, the LAG should have a complementary function in terms of governance.
Lisäksi paikallisella toimintaryhmällä tulisi olla hallintoa täydentävä tehtävä.
It should add value to the governance of rural development.
Sen pitäisi tuoda lisäarvoa maaseudun kehittämisen hallinnalle.
When setting up the LAG, a thorough check of the environment is needed.
Paikallista toimintaryhmää perustettaessa olisi tehtävä perusteellinen selvitys sen toimintaympäristöstä.
This means a comprehensive analysis in the context of local and regional development is needed in order to identify:
Tässä yhteydessä paikallinen ja alueellinen kehitystausta on analysoitava kokonaisvaltaisesti, jotta voidaan selvittää
A typical example of animation is the recent project of the Luxembourgish LAG Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) in the creation of a regional identity known as ‘Miselerland’.
Tyypillinen esimerkki toiminnan edistämisestä on luxemburgilaisen paikallisen toimintaryhmän Letzebuerger Muselin (http://www.musel.leader.lu) äskettäin toteuttama hanke, jonka tavoitteena oli kehittää alueelle ”Miselerlandiksi” luonnehdittu alueellinen identiteetti.
The LAG began in June 2003.
Paikallinen toimintaryhmä perustettiin kesäkuussa 2003.
The project which started in late 2006 is the result of a long internal discussion process.
Vuoden 2006 lopussa käynnistetty hanke oli pitkän sisäisen neuvotteluprosessin tulos.
In the beginning, the situation was characterised by a number of fragmented players in the tourism and regional food production sectors, as well as a strong dominance of wine and viticulture.
Lähtötilanteessa alueella toimi muutamia hajanaisia matkailu- ja elintarviketuotantoalan toimijoita, ja sille oli tyypillistä voimakas suuntautuminen viinialalle ja viininviljelyyn.
The major result of the project has been the setting-up of organisational backbones for future projects, and a series of marketing and promotion actions.
Hankkeen tärkeimpiä tuloksia ovat olleet organisaatioperustan luominen tuleville hankkeille sekä sarja markkinointi- ja myynninedistämistoimia.
So-called market alliances now gather regional producers under the new logo, and a declaration or cooperation charter provides a documented testament for all those interested parties who have decided to work together.
Alueelliset tuottajat ovat nyt järjestäytyneet niin sanotuiksi markkinayhteenliittymiksi uuden logon alle ja dokumentoineet tavoitteensa yhteiseen julkilausumaan tai ”yhteistyökirjaan”, joka jää testamentiksi kaikille yhteistyöhön osallistuneille osapuolille.
® the role of the LAG in respect of other players in the area, such as existing farmers’ associations, tourism operators, youth, etc.previous achievements in rural development, diversi- cation, and the remaining gaps which should be addressed since these gaps re ect explicit needs of local stakeholders;the potential and limits depending on the governance context;the potential and limits in terms of own capacities, skills, technological or natural constraints for certain types of action, and the resulting needs for initial capacity building.
® paikallisen toimintaryhmän rooli alueen muihin toimijoihin, kuten maataloustuottajien yhdistyksiin, matkailuyrittäjiin, nuorisoon jne., nähdenaikaisemmat maaseudun kehittämisessä ja monipuolistamisessa toteutetut saavutukset sekä jäljellä olevat kehityserot, jotka vaativat toimenpiteitä, sillä juuri ne kertovat paikallisten sidosryhmien täsmällisistä tarpeistamahdollisuudet ja rajoitukset sen mukaan, minkälaisessa hallintoympäristössä toimitaanmahdollisuudet ja rajoitukset omien valmiuksien ja taitojen osalta, tietyntyyppisiin toimiin vaikuttavat tekniset rajoitteet tai luonnonhaitat sekä näistä tekijöistä nousevat tarpeet perusvalmiuksien kehittämiseen.
A typical example of a structuring activity is the project known as Bergholz Marketing Ltd, which is run by the LAG Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
Näiden tekijöiden rehellinen kartoittaminen auttaa määrittämään, minkätyyppisiä toimia eniten tarvitaan näkyvien ja toivottavien tulosten ja vaikutusten saavuttamiseksi.
This project brings together a joiner, a saw mill and a forest enterprise, who founded a company on the basis of an order to construct a wooden house.
Tyypillinen esimerkki rakenteistamistoiminnasta on hanke nimeltä Bergholz Marketing Ltd, jota vetää paikallinen toimintaryhmä Austrian Vorarlberg (http://www.leader.vlbg.at).
The partners developed the necessary joint marketing strategy and quality certificate, and subsequently a number of product innovations were realised.
Tässä hankkeessa puusepänverstas, sahaliike ja metsäyhtiö yhdistivät voimansa perustamalla yhdessä yrityksen puutalorakennusurakan pohjalta.
The company is organised as a ‘one-stop-shop’ for the potential customer.
Kumppanit laativat yhteisen markkinointistrategian ja laatutodistuksen, minkä jälkeen toteutettiin joukko tuoteinnovaatioita.