natgillin/translations-raw huggingface dataset:
An honest stocktaking of these factors will help to de ne which type of action is most needed to achieve visible and desirable results and impacts.
Yritys on organisoitu tarjoamaan asiakkaille kaikki palvelut kerralla.
The LAG (as a model for interaction in rural areas) could be considered as a living organism which goes through several stages of development.
Paikallista toimintaryhmää voitaisiin (maaseutualueiden vuorovaikutuksen mallina) verrata elävään organismiin, joka käy läpi useita kehitysvaiheita.
The character and scope of activity will differ significantly through the different stages from inception to maturity.
Toimintaryhmän luonne ja toimintakenttä vaihtelevat merkittävästi sen eri kehitysvaiheissa suunnittelusta aina viimeistelyyn asti:
An excellent example of a consolidating activity is the ‘Road of masters’ (Meisterstrasse Salzkammergut).
Meisterstrasse Salzkammergut on puolestaan erinomainen esimerkki vakiinnuttamistoiminnasta.
This is a trans-regional, cross-industry network which gathers craftsmen dedicated to the production of high-quality products coupled with innovative ideas.
Se on alueiden ja toimialojen välinen verkosto, johon kuuluvien ammatinharjoittajien tavoitteena on tarjota laadukkaita tuotteita innovatiivisiin ideoihin yhdistettynä.
From a nucleus of nine craftsmen in the region of Salzkammergut, the project has constantly expanded its scope of activity.
Yhdeksän miehen ydinryhmästä Salzkammergutin alueella alkanut hanke on laajentanut toimintakenttäänsä jatkuvasti.
Currently about 100 partners are engaged in a network spanning over five Leader+ regions in Austria.
Noin sadan kumppanin muodostama verkosto on nyt levittäytynyt viidelle Leader+-alueelle Itävallassa.
The partner network now includes partners in craft, tourism and cultural institutions.
Verkostoon kuuluu kumppaneita käsiteollisuuden, matkailun ja kulttuurin aloilta.
Its major work focus is the exchange of experiences, marketing, as well as the development and implementation of targeted qualification measures.
Sen toiminta keskittyy kokemusten vaihtamiseen, markkinointiin sekä kohdennettujen pätevöittämistoimien kehittämiseen ja toteuttamiseen.
At the start, the animation will help to get people started, by getting them to take a close look at the territory itself, and helping the LAG to take a leading role.Subsequently, structuring activities will help establish initial ideas and lead to partnerships and concrete projects such as the development of new organisations, regional branding, and investment in technology.This will be followed by a process of consolidation, which will take advantage of the results of projects through cross-sectoral or interdisciplinary networks, and to make self-organised structures sustainable with a stronger emphasis on economic sustainability.
Alkuvaiheessa keskitytään toiminnan edistämiseen, joka auttaa ihmisiä pääsemään alkuun, kun heitä kannustetaan tarkastelemaan lähemmin omaa aluettaan, ja joka helpottaa samalla paikallisen toimintaryhmän asettumista vetovastuuseen.Seuraava vaihe on rakenteistaminen, joka auttaa vakiinnuttamaan alkuperäiset ideat ja johtaa kumppanuuksiin ja konkreettisiin hankkeisiin, kuten uusien organisaatioiden kehittämiseen, alueellisen laatumerkin käyttöönottoon ja teknologiainvestointeihin.
Finland practises, since Leader II, a policy of Leader main- streaming.
sa maaseudun kehittämispolitiikka on alueellisen kehittämisen tapaan monialainen tehtävä, joka on hallinnollisesti toissijainen maatalouspolitiikkaan nähden.
LAGs, funded from Leader+ and other national streaming.
Vain harvoissa maissa maaseudun kehittämisestä on tehty kokonaan oma politiikanalansa.
LAGs, funded from Leader+ and other national sources, cover the whole rural territory, and are actively in- sources, cover the whole rural territory, and are actively in- volved in drafting regional rural development programmes.
Vaikka näiden toimintatyyppien painotus saattaa vaihdella paikallisen toimintaryhmän elinkaaren aikana, on selvää, että ohjelman kaikissa kehitysvaiheissa tarvitaan ainakin kolmentyyppisiä toimia, jotta uusia ideoita syntyisi jatkuvasti.
volved in drafting regional rural development programmes.
Pohjois-Kymenlaakson paikallinen toimintaryhmä Suomesta antaa oman käytännön kokemuksensa perusteella seuraavat keskeiset ohjenuorat:
They play a key role in a number of other regional pro- in a number of other regional pro- grammes.
Suomessa on Leader II:n ajoista lähtien ollut toimintalinjana Leaderin valtavirtaistaminen.
In this way, such a LAG could be seen as an imple- grammes. In this way, such a LAG could be seen as an imple-
Leader+:sta ja muista kansallisista lähteistä rahoitettuja paikallisia toimintaryhmiä toimii kaikkialla maaseudulla, ja ne osallistuvat aktiivisesti maaseudun kehittämisohjelmien suunnitteluun.
At regular intervals, but in particular at the beginning of the LAG’s work, an honest stocktaking is needed in order to avoid pitfalls such as over ambition or lack of acceptance.
Niillä on keskeinen rooli myös muutamissa muissa alueellisissa ohjelmissa.
The practical experience from the LAG Northern Kymenlaakso (Finland) demonstrates three major points.
Tällaista paikallista toimintaryhmää voitaisiin kutsua integroidun maaseudun kehittämispolitiikan täytäntöönpanoyksiköksi.
menting agency for integrated rural development policy.
Politiikan yhdenmukaistamisen ja toteuttamisen edellyttämät moninaiset tehtävät vaativat myös huomattavaa johtamistaitoa ja resursseja.
® and delivery also require considerable management skills and delivery also require considerable management skills and resources.
Luottamuksen ilmapiirin luomisen ja selkeän sisäisen työnjaon lisäksi on tärkeää, että paikallisen toimintaryhmän johdolle tarjotaan taloudellista korvausta sen jatkuvan sitoutumisen varmistamiseksi.Paikallisen toimintaryhmän johtoryhmän tehtävä laajaalaisena palvelujen tarjoajana on huomioitava asianmukaisesti sille varatussa budjetissa.
In many other countries the situation of LAGs is rather dif- ferent to the Finnish example.
Monissa muissa maissa paikallisten toimintaryhmien tilanne on varsin erilainen kuin Suomessa.
® providers in their area and seek to channel resources from several funding sources to consolidate and expand their several funding sources to consolidate and expand their scope of action. To motivate target groups across sectors, scope of action.
Paikalliset toimintaryhmät toimivat alueellaan palvelujen tarjoajina ja yrittävät kanavoida resursseja useista eri rahoituslähteistä lujittaakseen ja laajentaakseen toimintakenttäänsä.
To motivate target groups across sectors, as well as to address the di as well as to address the differing needs of various target ering needs of various target groups, requires a constant e groups, requires a constant effort in animation and partici- ort in animation and partici- patory activities.
Eri alojen kohderyhmien motivoimiseksi ja eri kohderyhmien vaihteleviin tarpeisiin vastaamiseksi tarvitaan jatkuvaa toiminnan edistämistä ja osallistavaa toimintaa.
The LAG’s work requires autonomy and flexibility, which is often hindered by formal requirements flexibility, which is often hindered by formal requirements
Paikallisen toimintaryhmän työ vaatii itsenäisyyttä ja joustavuutta, joille viranomaisten asettamat muodolliset vaatimukset ovat usein esteenä.
Here LAGs could develop their function as integrated ity. Here LAGs could develop their function as integrated platforms and service providers for rural areas.
Silloin paikalliset toimintaryhmät voivat pyrkiä kehittämään toimintaansa integroituina palvelupisteinä ja palvelujen tarjoajina maaseutualueilla.
Expertise in the use of several funding sources will therefore be an important skill.
Tässä ne tarvitsevat asiantuntemusta eri rahoituslähteiden käytössä.
In such cases the LAGs will try to establish their position as local development agencies.
Tällaisissa tapauksissa paikalliset toimintaryhmät yrittävät yleensä vahvistaa asemaansa paikal-lisina kehittämisyksikköinä.
The composition of the LAG and its decision-making structures will not only re ect the degree and character of the governance context but, to a certain extent, also shape the portfolio and scope of action.
Hallintoympäristön piirteet eivät vaikuta ainoastaan paikallisen toimintaryhmän kokoonpanoon tai sen päätöksentekorakenteisiin vaan jossakin määrin myös sen hankesalkkuun ja toimintakenttään.
The LAG board represents the participatory aspect of Leader, which in most countries consists of the representatives of local residents and entrepreneurs, associations and municipalities.
Leaderin osallistavaa puolta edustaa paikallisen toimintaryhmän hallitus, joka useimmissa maissa koostuu paikallisten asukkaiden ja yrittäjien, yhdistysten sekä kuntien edustajista.
Its members work on a voluntary basis.
Sen jäsenet työskentelevät vapaaehtoiselta pohjalta.
The operative arm of the LAG is the LAG management which, technically speaking, is the service provider supervised by the LAG board.
Paikallisen toimintaryhmän toimeenpanoelin on sen johtoryhmä, joka on hallituksen valvonnassa toimiva palvelujen tarjoaja.
Since LAG managers are the only ones who can devote all of their time and professional capacity to the LAG, their actual influence is in most cases significant.
Koska johtoryhmän jäsenet ovat ainoita, jotka voivat antaa kaiken aikansa ja ammattitaitonsa paikallisen toimintaryhmän käyttöön, heidän vaikutusvaltansa on useimmissa tapauksissa hyvin merkittävä.
A public-private body which is as large as a LAG needs a small steering unit which, in turn, will strongly influence the course of action.
Niinkin laaja julkisen ja yksityisen sektorin organisaatio kuin paikallinen toimintaryhmä tarvitsee vetäjäkseen pienen ja tehokkaan johtoyksikön, joka vuorostaan vaikuttaa voimakkaasti ryhmän toimintasuuntiin.
The governance context as decisive element
Hallintoympäristö ratkaisevana tekijänä
In other countries, standard issues of rural development policies are the subject of an already dense network of players.
Jäsenvaltion poliittinen toimintakehys määrää, paljonko toimintavapautta paikallisella toimintaryhmällä on. Useimmissa mais-
In Austria for example, agricultural mainstream programmes are strongly anchored at the level of the Länder (provinces) and operate in close cooperation with the national level.
Joissakin maissa maaseudun kehittämispolitiikan perusasioista huolehtii jo ennestään tiheä toimijaverkosto.
Here there are a number of strong sector organisations (such as regional chambers of agriculture and commerce as well as business and tourism agencies) with a long-standing tradition and significant political weight.
Esimerkiksi Itävallassa maatalouden valtavirtaistamisohjelmat ovat ankkuroituneet vahvasti Länderien (osavaltioiden) tasolle, ja niissä tehdään tiivistä yhteistyötä kansallisen tason kanssa.
Leader is designed as a complementary programme focusing on soft investments, such as the acquisition of knowledge and skills, and the preparation of large-scale projects for mainstream programmes.
Maassa toimii vahvoja toimialaorganisaatioita (kuten alueellisia maa-talous- ja kauppakamareita sekä yritys- ja matkailutoimistoja), joilla on pitkät perinteet ja paljon poliittista vaikutusvaltaa.
In such cases LAGs could be considered as local partnerships developing niche products or as a complementary pathfinder. nder.
Paikallisten toimintaryhmien ohella paikallisesta tai alueellisesta kehittämispolitiikasta ovat vastuussa myös aluehallinnot.
National policy frameworks shape the room for manoeuvre in the LAG’s work.
Leader-ohjelma on suunniteltu täydentämään niitä, ja se keskittyy pehmeisiin investointeihin, kuten tietojen ja taitojen hankintaan, sekä laajamittaisten hankkeiden valmisteluun pää-ohjelmia varten.
In most countries rural development policy,similar to regional development, is a cross-cutting issue which in administrative terms is subordinate to agricultural policy.
Näissä tapauksissa paikallisia toimintaryhmiä voitaisiin luonnehtia niche-tuotteita kehittäviksi paikallisiksi kumppanuuksiksi tai täydentäviksi kokeiluryhmiksi.
It is evident that the governance context shapes the role of the LAG.
Hallintoympäristö muovaa väistämättä paikallisen toimintaryhmän roolia.
These three examples highlight the different positions of LAGs and their scope of action.
Seuraavassa on kolme esimerkkiä eri asemissa toimivista paikallisista toimintaryhmistä ja niiden toimintakentistä.
comprehensive picture of the real needs of the population, and to provide responses reaching far beyond the scope of Leader measures.
todellisista tarpeista ja auttaa vastaamaan niihin toimenpiteillä, jotka ulottuvat paljon Leader-toimien vaikutuskenttää laajemmalle.
The basis has been a network of local development agents, and strong emphasis is placed on information, animation, training and capacity building in order to foster continuous integration of the territory.
Lähestymistavan perustana on paikallisesta kehittämisestä vastaavien toimijoiden verkosto, ja sen painopisteitä ovat tiedotus, toiminnan edistäminen, koulutus ja valmiuksien parantaminen seudun jatkuvan integraation edistämiseksi.
The Finnish LAG Pohjois-Kymen Kasvu asan example of an implementing agency forintegrated rural development policy
Esimerkki integroidun maaseutupolitiikan täytäntöönpanoyksiköstä: paikallinen toimintaryhmä Pohjois-Kymen Kasvu Suomesta
The Austrian LAG Sauwald as an exampleof a complementary pathfinder nder
Esimerkki täydentävästä kokeiluryhmästä: paikallinen toimintaryhmä Sauwald Itävallasta
The LAG is co-financed from national rural development funds (ALMA).
Paikallista toimintaryhmää rahoitetaan maaseudun kehittämisrahastosta (ALMA).
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
Toimintaryhmä osallistuu aktiivisesti Kaakkois-Suomen alueellisen maaseudun kehittämisohjelman laatimiseen, ja TE-keskuksen (työvoima- ja elinkeinokeskus) vastuuyksiköiden ja paikallisen toimintaryhmän välisestä tehtävänjaosta neuvotellaan parhaillaan.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
Paikallisella toimintaryhmällä on merkittävä rooli myös Kouvolan alueen Agenda 21 -ohjelmassa sekä muutamissa muissa Kymenlaakson liiton hallinnoimissa ja maaseutupolitiikan yhteistyöryhmän (YTR) alaisuudessa toteutetuissa alueellisissa ohjelmissa.
The Portuguese LAG in Loco as an exampleof a local development agency
Esimerkki paikallisesta kehittämisyksiköstä: paikallinen toimintaryhmä Loco Portugalista
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
Paikallinen toimintaryhmä Loco (http://www.in-loco.pt) perustettiin vuonna 1988 kehittämään ja laajentamaan yliopiston tuella vuonna 1984 aloitettua yhteisöpohjaista kehittämistyötä.
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
Paikallinen toimintaryhmä on ollut mukana kaikissa Leaderohjelmissa jo 1990-luvun alusta lähtien, jolloin Leader oli Portugalin ainoa maaseudun kehittämiseen keskittyvä ohjelma ja paikallinen toimintaryhmä sen ainoa paikallisesta maaseudun kehittämispolitiikasta vastaava elin.
The LAG follows an approach of ‘action research’ which allows for a
Paikallinen toimintaryhmä noudattaa ”toimien kartoitustutkimuksiin” perustuvaa lähestymistapaa, joka antaa kokonaisvaltaisen kuvan väestön
The Upper Austrian LAG Sauwald (www.sauwald.at) was formed in 1999.
Ylä-Itävallan alueen paikallinen toimintaryhmä Sauwald (http://www.sauwald.at) perustettiin vuonna 1999.
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Keskityttyään useita vuosia perusrakenteiden kehittämiseen ja keskeisten teemojen määrittelyyn paikallisen toimintaryhmän ammattihenkilökunta kohdisti huomionsa hankkeiden täytäntöönpanoon.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
Hitaan alun jälkeen kehitysprosessi alkoi nopeutua ja sai pian yllättävän käänteen.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
Strategian suunnitteluvaiheessa eräs yhteyshenkilö oli nimittäin ehdottanut paikalliselle toimintaryhmälle melko epätavallista matkailuhanketta, ja kolme vuotta myöhemmin joukko paikallisia toimijoita tarttui uudestaan tähän ideaan ja toteutti sen.
The so-called TreeTopWalk was born and became an instant success.
Niin syntyi Baumkronenweg (puunlatvareitti), josta tuli heti suurmenestys.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
Tästä ”lippulaivahankkeesta” on kehittynyt vetovoimainen matkailukohde, ja sen seurauksena paikallinen toimintaryhmä on muuttanut strategiansa painopistettä.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Paikallisen toimintaryhmän johtoryhmä alkoi vähitellen hoitaa alueellisen matkailutoimikunnan virkaa, ja nyt on alettu valmistella oikean matkailutoimikunnan perustamista.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Ennen hankkeen toteuttamista matkailulla oli paikallisen toimintaryhmän strategiassa vain vähäpätöinen osuus.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Sittemmin puunlatvareitin loistava menestys on todistanut matkailun mahdollisuudet alueellisen lisäarvon tuojana.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
ovat tuottaneet erinomaisia tuloksia ja luoneet lupaavia kehitysreittejä vaikeissakin olosuhteissa.
The main point is that the LAG has the positive qualities of a living organism, i.e. to act responsively in the given environment.
Tärkeintä on, että paikallisella toimintaryhmällä on kaikki elävän organismin myönteiset ominaisuudet eli kyky reagoida herkästi ympäristöönsä.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products. The main objective is the diversification of rural areas.
Nämä näkökohdat paikallisesta toimintaryhmästä paikallisen kehittämisen yleispätevänä välineenä osoittavat, että paikallisen toimintaryhmän yhteisen ”tavaramerkin” alla toimii paikallisella tasolla hyvin monenlaisia julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuuksia.
Usually strong sector organisations already exist which are rooted in regional or even national policy frameworks.
Hallintoympäristöllä on merkittävä vaikutus paikallisten toimintaryhmien toimintakenttään ja jopa sen kokoonpanoon ja muodostamiseen.
There now follows a closer look at the internal mechanisms of the local partnerships.
Tarkastellaan seuraavaksi lähemmin paikallisten kumppanuuksien sisäisiä toimintamekanismeja.
This consists of an executive director and a project secretary.
Paikallisen toimintaryhmän johtoryhmän perustaminen
This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
Menestyksekkään paikallisen toimintaryhmän perustaminen ja johtaminen
Ongoing communication and tool development
Kumppanuuden kehittäminen
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
Paikallisen toimintaryhmän johtoryhmän tulisi olla konkreettinen työyksikkö, joka tarjoaa laadukkaita palveluja.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
Pienille toimintaryhmille tämä on erityisen suuri haaste, koska kunnollisen palvelutason kehittäminen ja ylläpito vaativat tietyn vähimmäismäärän henkilökuntaa.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
On myös ymmärrettävä, että tässä on kyse ”liikkuvastajohtajuudesta”, joka palvelee kaikkialla paikallisen toimintaryhmän toiminta-alueella.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders. However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Yhden ihmisen on hyvin vaikea hoitaa kaikkia tehtäviä: pitää toimistoa, järjestellä tapahtumia, seurata hankkeita, tarjota neuvontapalveluja ja huolehtia raportoinnista.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
Paikallisen toimintaryhmän ensimmäinen askel menestykseen on se, että kehitetään vahva, integroitu ja monialainen kumppanuus, jossa on huomioitu toiminta-alueen luonne, paikallisten asukkaiden tarpeet ja paikalliset tuotteet.
The communication strategy should be not only based around standard tools such as websites and leaflets, but also on topical seminars or information meetings for project partners.
Tavallisesti toiminnassa on jo ennestään vahvoja alakohtaisia organisaatioita, jotka ovat tottuneet toimimaan alueellisen tai jopa kansallisen tason poliittisen toimintakehyksen puitteissa.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Paikalliset toimintaryhmät liittyvät näihin organisaatioihin ja auttavat niitä suuntautumaan alueen kehittämiseen pitäen tarkasti silmällä mahdollisia synergian tai konfliktin alkuja.
The strategy should be a common guideline which leaves room for new ideas and one which represents an agreement between the LAG partnerships.
Suomessa paikallisen toimintaryhmän henkilökuntaan kuuluu yleensä vähintään kaksi henkeä, jopa kaikkein pienimmissä toimintaryhmissä.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
Henkilökunnan palkkakulujen rahoittamiseksi pienet ryhmät, kuten Etelä-Karjalan paikallinen toimintaryhmä, toteuttavat hankkeita yhdessä muiden kanssa, jotta käytettävissä olevasta budjetista jäisi enemmän kuin 15 prosenttia pysyvän henkilökunnan rahoittamiseen.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
Henkilökunta koostuu johtajasta ja projektisihteeristä.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Johtaja on vastuussa seurannasta, rahoitustapahtumista, yhteyksistä eturyhmiin, hankeraporttien käsittelystä, maksuhakemuksista ja niihin liittyvistä tilityksistä.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Viestinnän ja välineiden jatkuva kehittäminen
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Henkilöresurssit – paikallisen toimintaryhmän alueen asukkaat – ovat joka tapauksessa tulevan kehittämistyön tärkein voimavara.