natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Kokoukset koostuivat kahden eri vetäjän esityksistä, yhteensä kuuden tapaustutkimuksen esittelyistä ja niistä käydyistä keskusteluista sekä kahden eri esittelijän laatimista raporteista.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
Tapaustutkimusten esittelyissä Leader-yhteistyötä käsiteltiin hankkeiden, paikallisten toimintaryhmien, alueiden ja kansallisten verkostoyksiköiden kannalta.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
® yhteistyötoimintaa motivoivat tekijätyhteistyöllä ja yhteistyössä tavoitellut tavoitteettehokkaan yhteistyön kokemus, perusta ja edellytyksetprosessien ja välineiden myöhempi kehittäminenvaaditut ja arvossa pidetyt tukimuodottulokset tai hyödyt, joita yhteistyöllä voidaan saavuttaa, ja se, miten niitä mitataan ja mitä johtopäätöksiä tästä voidaan tehdäse, miten Leader+-kokemuksen pohjalta voidaan oppia rakentamaan entistä vahvempia yhteistyöhankkeita.
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
Tämän artikkelin loppuosassa näitä päälinjoja käsitellään niiden kolmen yhteisen pääaiheen puitteissa, joiden varaan itse työryhmäistuntojen keskustelut rakentuivat. Aiheet ovat seuraavat:
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Yhteisestä lähtökohdasta huolimatta aihetta käsiteltiin näissä kahdessa työryhmässä hyvin eri tavoin ja eri näkökulmista.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
Vaikka tämä aiheuttikin hieman ylimääräistä vaivaa siinä vaiheessa, kun keskeiset kohdat ja johtopäätökset piti jäsentää yhteen, se tuotti samalla lisäarvoa mahdollistamalla asian monipuolisen tarkastelun.
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
®nyt esiteltyjen kokemusten tarkastelusta saaduttärkeimmät tulokset®keskeiset viestit ja johtopäätökset, joita niistä nousee esille®ratkaisemattomat kysymykset, jotka asettavat meillehaasteita ja vaativat selvennystä.
This is illustrated and supported by case study examples drawn from the presentations.
Samalla he esittivät omia ajatuksiaan siitä, miten yhteistyö on kehittynyt yhdessä Leaderlähestymistavan kanssa, ja taustoittivat yhteistyön vaiheita ja tilannetta.
The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
Myöhemmin toinen vetäjistä laati katsauksista yhteenvedon, joka esitetään tässä.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Tätä havainnollistetaan ja tuetaan muutamilla esimerkeillä tapaustutkimuksista, jotka on otettu työryhmissä pidetyistä esityksistä.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Tarkoituksena on määritellä ja tarkastella Leaderin saavutuksia ja yhteistyötoiminnan toteutustavoissa ilmeneviä selviä vahvuuksia ja heikkouksia sekä esittää joitakin johtopäätöksiä siitä, mitä parannuksia tulevaisuudessa voitaisiin tehdä.
The main outputs and objectives
Tärkeimmät tulokset ja tavoitteet
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Tässä kappaleessa käsitellään esityksistä ja osallistujien laajasta kokemuksesta esille nousseita tärkeimpiä kysymyksiä, joita puitiin esityksiä seuranneissa, edellä mainituista pääaiheista käydyissä keskusteluissa.
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation. They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Leader I -ohjelmassa tehty epämuodollinen yhteistyö sai Leader II -ohjelmassa osakseen täyden tuen valtioiden rajat ylittävällä tasolla, ja Leader+:ssa se laajeni kumppanuuksiksi saman maan eri alueiden välillä tai EU:n ulkopuolisten maiden alueiden kanssa.
the wider territory, activity or process of rural development.
Tätä samaa toimintalinjaa jatketaan ohjelmakaudella 2007–2013.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Yhteistyö on siis selvästikin hyvin keskeinen osa Leader-menetelmää.
Cooperation is seen as a ‘plus’; it is not compulsory, given that the cooperation projects can be complex and difficult to implement, but the groups are advised to engage in it since this could strengthen their local action.
Yhteistyö nähdään ”plussana”; se ei ole pakollista, sillä yhteistyöhankkeet voivat olla monimutkaisia ja vaikeita toteuttaa, mutta sitä suositellaan kaikille ryhmille, koska se voi lujittaa niiden paikallisia toimia.
The objectives may be multiple, that is to say a combina- tion of these types. Clearly cooperation is much more than tion of these types.
Yhteistyötoiminnan tavoitteet ovat monitahoiset, ja ne liittyvät sekä itse yhteistyöprosessiin että yhteistyön tulokseen.
that was very clearly understood by participants.
Tavoitteet voivat olla joko paikallisen toimintaryhmän sisäisiä tai
The discussions identified three main types of objective, these were:
Tavoitteet voivat olla moninkertaisia, eli niissä voivat yhdistyä kaikki nämä tyypit.
®political (promoting EU participation);®strategic (e.g. seeking benefits through being more outward looking);®operational (e.g. in gaining access to additional skills).
Yhteistyö on selvästikin paljon enemmän kuin pelkkää tietojenvaihtoa, ja tämä on seikka, jonka osallistujat olivat tiedostaneet hyvin selvästi.
project or the LAG strategy.
Lisäksi on sellaisia strategisia tavoitteita, jotka liittyvät suoraan johonkin tiettyyn hankkeeseen tai paikallisen toimintaryhmän strategiaan.
Examples cited here included targeting the development of new markets which could be done by improving the quality of o ers and products through cooperation, or through common cooperative marketing activities.
Esimerkkeinä mainittiin pyrkimys uusien markkinoiden kehittämiseen esimerkiksi parantamalla tarjonnan ja tuotteiden laatua yhteistyön tai yhteisten markkinointijärjestelyjen avulla.
Drawing additional nancial resources in to an area may be another strategic objective where a specific allocation of funds is only available for cooperation activity, i.e. by engaging in a cooperative project, additional finance is secured for the LAG area and strategy.
Toinen strateginen tavoite voi olla se, että hankitaan alueelle lisää taloudellisia resursseja; jos määrärahoja on saatavilla ainoastaan yhteistyötoimintaan, paikallinen toimintaryhmä voi pyrkiä hankkimaan alueelleen ja strategialleen lisärahoitusta sitoutumalla johonkin yhteistyöhankkeeseen.
The other main political objective identified was that of extending the Leader approach more widely, reaching new areas, sectors, areas of complementarity etc: in short a contribution to the ongoing process of mainstreaming.
®poliittiset tavoitteet (EU:n osallistumisen edistäminen)®strategiset tavoitteet (esimerkiksi hyödyn tavoittelu suuntautumalla entistä enemmän ulospäin)®operatiiviset tavoitteet (esimerkiksi uusien taitojenoppiminen).
The operational objectives relate most directly to the development and delivery of projects and the benefits derived through mutual complementarity.
Operatiiviset tavoitteet liittyvät muita suoremmin hankkeiden kehittämiseen ja toteutukseen sekä vastavuoroisesta täydentävyydestä saataviin etuihin.
For example, by pooling their strengths and resources cooperating Leader areas can overcome constraints and thus achieve results which otherwise would be inaccessible.
Näin ne pystyvät voittamaan omat rajoitteensa ja saavuttamaan sitä kautta tuloksia, jotka muutoin olisivat saattaneet jäädä saavuttamatta.
Projects may seek to exchange experience and know-how to the benefit of all the partners.
Hankkeissa voidaan pyrkiä vaihtamaan kokemuksia ja taitotietoa niin, että siitä on hyötyä kaikille kumppaneille.
Cooperation may seek to draw extra resources into the area or activity allowing necessary critical mass to be developed.
Yhteistyössä voidaan pyrkiä keskittämään alueelle tai toimintaan lisää resursseja tarvittavan kriittisen massan saavuttamiseksi.
Barriers which might otherwise have arisen to project initiation, resourcing and development are thus overcome.
Näin pystytään poistamaan esteet, joita hankkeen käynnistämisessä, resursoinnissa ja kehittämisessä olisi kenties kohdattu.
Strategic objectives tended to focus on strengthening the LAG and its strategy, developing awareness of issues, opportunities and tools to address these.
Tärkein keskustelijoiden mainitsema poliittinen tavoite oli EU:n yhdentyminen – kansalaistoiminnan ja osallistumisen edistäminen, jota pidettiin tässä yhteydessä erittäin kriittisenä tavoitteena.
The contribution to network development was a key consideration here, broadening and deepening the scope of cooperation by intensifying and pursuing existing relationships could contribute significantly to LAG and strategy development.
On tiedostettu, että paikalliset toimintaryhmät ja maaseutuyhteisöt ovat vahvempia yhdessä ja että juuri yhteistyö antaa niille oikeutuksen osallistua aktiivisesti EU:n maaseudun kehittämiseen.
There are also strategic objectives which relate directly to the specific c
Toinen työryhmissä määritelty tärkeä poliittinen tavoite oli Leaderlähestymistavan levittäminen nykyistä laajemmalle, uusille alueille, toimialoille, toisiaan täydentäville aloille jne. – lyhyesti sanottuna jatkuvan valtavirtaistamisprosessin edistäminen.
In many cases it is in reality difficult to separate these objective types as they are inevitably intertwined, complementing and contributing to each other.
Strategiset tavoitteet keskittyvät yleensä paikallisen toimintaryhmän ja sen strategian lujittamiseen, ongelmia koskevan tietoisuuden lisäämiseen sekä tilaisuuksien ja välineiden luomiseen tätä varten.
It is nevertheless important to be aware that these tiers of objectives exist, that cooperation is a multidimensional activity, and that effects may be delivered in each of these domains.
Tältä osin yhtenä keskeisenä näkökohtana pidettiin verkostoitumisen edistämistä, ja yhteistyön ulottu-
Case study: multiple objectives, Haut Jura is to participate in the idea of the construction of Europe, and to act in order for this construction to be made through and with territories and their inhabitants, and not only by governments.
Monissa tapauksissa näitä tavoitetyyppejä on käytännössä vaikea erottaa toisistaan, koska ne liittyvät kiinteästi toisiinsa ja täydentävät ja tukevat toisiaan.
These are with:
Tapaustutkimus: monitavoitteinen Haut Jura
It is both a question of modernity and one of surviving.
Yhteistyöhön on ryhdytty ensinnäkin poliittisista syistä:
®Mont Sangbé (Ivory Coast) from 19942001;®the High-Bellunese in Italy (200001) within Leader II;®the Värmland in Sweden (200001) in the Recite IIEuropean programme;®the High-Bellunese in Italy (200507) within Leader+;®Rovaniemi in Finland (200507) within Leader+.
Paikallisella toimintaryhmällä PNR du Haut-Juralla (http://www.parc-haut-jura.fr) on pitkä kokemus yhteistyöstä, sillä se on kymmenen viime vuoden aikana toteuttanut yhteensä viisi yhteistyöhanketta yhdessä muiden alueiden kanssa. Alueet ovat seuraavat:
It was the case with the Värmland to have some eco-tourism experiences; with Rovaniemi for the use of new technologies; and with the High-Bellunese for knowledge concerning the history and the enhancement of heritage linked to events/productions. It is almost certain that the Haut-Jura could not have found these different levels of expertise only through inter-territorial cooperation with another French area.
Se ei valitettavasti onnistunut suunnitelman mukaisesti.Alto-Bellunesen, Rovaniemen ja Vermlannin hankkeissa, jotka toteutettiin Leader- tai Recite-ohjelmissa, tavoitteena on edistää ajatusta Euroopan yhdentymisestä ja toimia sen hyväksi, että yhdentyminen toteutuisi myös EU:n alueiden ja niiden asukkaiden kautta ja yhteistyössä niiden kanssa eikä ainoastaan hallitusten kautta.
®With Mont Sangbé, the aim was to launch an exportation approach of a sustainable development concept in favour of third countries. Unfortunately it was unable to proceed as planned.®With the High-Bellunese, Rovaniemi or the Värmland, within Leader or the Recite programme, the objective
®Mont Sangbé, Norsunluurannikko (vuosina 1994–2001)®Alto-Bellunese, Italia (vuosina 2000–2001) Leader II -ohjelmassa®Vermlanti, Ruotsi (vuosina 2000–2001) EU:n Recite II -ohjelmassa®High-Bellunese, Italia (vuosina 2005–2007) Leader+-ohjelmassa®Rovaniemi, Suomi (vuosina 2005–2007) Leader+-ohjelmassa.
Experiences, prerequisites and basic conditions for cooperation
Yhteistyön kokemukset, ennakkoehdot ja perusedellytykset
Experience across the generations of the Leader programme suggests that cooperation at national and particularly at transnational levels is the most challenging issue within the Leader programme.
Leader-ohjelmista eri ohjelmakausilla saadut kokemukset viittaavat siihen, että kansallisen tason ja erityisesti valtioiden rajat ylittävän tason yhteistyö on Leader-ohjelman haastavin kysymys.
This is evidenced in many of the LAG and national programme evaluations.
Tämä on osoitettu monissa paikallisten toimintaryhmien tekemissä ja kansallisissa ohjelma-arvoinneissa.
In considering the experience of cooperation activity some very significant prerequisites or basic conditions emerge which support the take-up of the cooperation issue by LAGs.
Yhteistyöstä saatujen kokemusten tarkastelussa nousee esille joitakin hyvin merkittäviä ennakkoehtoja tai perusedellytyksiä, joiden täyttyessä paikallisten toimintaryhmien on helpompi ottaa yhteistyöhaaste vastaan.
If these prerequisites are met, Leader LAGs need less support to develop, start and implement cooperation projects.
Jos nämä ennakkoehdot toteutuvat, Leaderin paikalliset toimintaryhmät tarvitsevat vähemmän tukea yhteistyöhankkeiden kehittämisessä, käynnistämisessä ja täytäntöönpanossa.
It is important to recognise however that even when these prerequisites or conditions are present, undertaking cooperation activity needs significant work and preparation.
On kuitenkin tärkeää tiedostaa, että yhteistyön käynnistäminen vaatii huomattavan määrän vaivannäköä ja valmistelua silloinkin, kun nämä ennakkoehdot ja perusedellytykset ovat olemassa.
If these conditions do not exist then clearly even more work is required both in developing the activity and in creating these conditions.
Jos ne puuttuvat, sekä toiminnan kehittäminen että näiden edellytysten luominen vaativat luonnollisesti sitäkin enemmän työtä.
Finding and working with the right partner is essential; a basis of common understanding and the ability to complement each other is required.
Yhteistyöhankkeen on vastattava jokaisen kumppanin tarpeita ja strategiaa.
Ideally this can build on a basis of existing relations to possible partners and experiences from previous cooperation activities.
Ihanteellista on, jos yhteistyötä voidaan rakentaa jo olemassa olevien kumppanuussuhteiden ja aikaisemmasta yhteistyöstä saatujen kokemusten pohjalta.
Cooperation projects can be particularly challenging for small, poorly resourced LAGs, and this needs to be taken into account in choosing partners.
Yhteistyöhankkeet voivat olla erityisen haastavia pienille paikallisille toimintaryhmille, joilla on vähän resursseja, ja tämä on otettava huomioon kumppaneiden valinnassa.
Networking experience is vital in building confidence and an experienced and well informed national network unit can play a vital role here.Setting and pursuing clear and measurable objectives for cooperation early in the process is vital if quality results are to be achieved.
Verkostoituminen on välttämätön taito luottamuksen rakentamisessa, ja kokeneesta ja asiantuntevasta kansallisesta verkostoyksiköstä voi olla tässä yhteydessä erittäin suurta apua.Yhteistyölle on alusta alkaen asetettava selkeät ja mitattavissa olevat tavoitteet, mikäli halutaan saavuttaa laadukkaita tuloksia.
Too often cooperation only appears when the local partnership is strongly established and the local strategy is already well implemented.
Aivan liian usein yhteistyöhön ryhdytään vasta siinä vaiheessa, kun paikalliset kumppanuudet ovat jo saavuttaneet vahvan aseman ja kun paikallisen strategian toteuttaminen on päässyt hyvään vauhtiin.
The utilisation of the funds designated for cooperation comes late in the programme, and as a consequence they come under pressure from the N+2 rule.
Yhteistyöhön varatut määrärahat otetaan käyttöön vasta ohjelman myöhäisessä vaiheessa, ja sen seurauksena n + 2 -sääntö aiheuttaa painetta ohjelman menoi-hin.
Frequently this impacts on the extent and quality of activity undertaken.
Tämä vaikuttaa usein toiminnan laajuuteen ja laatuun.
A predisposition to become involved in cooperation together with the requisite skills are required, and a culture of cooperation involving communities, LAGs, regions and managing authorities is vital.
Pakollisten taitojen lisäksi tarvitaan alttiutta tulla mukaan yhteistyöhön, ja on erittäin tärkeää luoda yhteistyölle suotuisa ilmapiiri, jota kunnat, paikalliset toimintaryhmät, alueet ja hallintoviranomaiset yhdessä vaalivat.
The best case scenario is where managing authorities and other administrative bodies involved in managing or delivering Leader have an interest in cooperation and play an active role in raising awareness of the opportunities and benefits of cooperation.
Parhaassa tapauksessa hallintoviranomaiset ja muut Leaderin hallinnointiin tai toteutukseen osallistuvat hallinnolliset elimet ovat kiinnostuneita yhteistyöstä ja pyrkivät aktiivisesti lisäämään tietoisuutta yhteistyön mahdollisuuksista ja eduista.
The role of the national network unit in working with these authorities and LAGs can be critical here.LAGs which possess well-developed social skills and social capital: cooperation works best where there are Leader managers, chairmen and local stakeholders with long-term development experience, language skills and (especially) open minds.
Kansallinen verkostoyksikkö voi toimia ratkaisevassa roolissa työskentelemällä yhdessä näiden viranomaisten ja paikallisten toimintaryhmien kanssa.Jos paikallisen toimintaryhmän jäsenillä on kehittyneet sosiaaliset taidot ja paljon sosiaalista pääomaa, yhteistyö toimii parhaiten silloin, kun mukana on sellaisia Leader-johtajia, puheenjohtajia ja paikallisten sidosryhmien edustajia, joilla on pitkä kokemus kehittämistyöstä, hyvä kielitaito ja (etenkin) ennakkoluuloton asenne. Yhteistyöprosessin lähtökohtana
The process of cooperation is predicated on openness, giving as much as receiving, that is how the benefits are achieved not through competition; those involved must overcome fears of participating and sharing.A logical prerequisite of such well developed social skills and social capital is a mature local or regional governance system for Leader that is able to implement the local development strategy in a way which is consistent with the application of the Leader method.
Olisikin ihanteellista, jos yhteistyö perustuisi alttiuteen, kokemukseen, paikallisen toimintaryhmän strategiaan ja kumppaneiden etsimiseen yhteiseltä pohjalta sekä huolellisesti valmisteltuun hankeideaan eikä vain ”yleisellä tasolla” käytyyn tietojenvaihtoon.
For each of the partners cooperation projects must address the needs and the strategy. It is best when there is a natural link and common ground which makes it attractive.
Seuraavasta paikallisen toimintaryhmän Verein Pillerseetal-Leogangin esimerkistä käy ilmi merkitys, joka liittyy muutamiin näistä tekijöistä.
Motivating factors
Motivoivat tekijät
Case study: the Verein Pillerseetal-Leogang LAG
Paikallinen toimintaryhmä Verein Pillerseetal-Leogang (http://www.regio-tech.at) johti yhteistyöhanketta, johon osallistui kaksi muuta paikallista toimintaryhmää Itävallasta ja yksi toimintaryhmä Suomesta.
Motivating involvement in cooperation can be a tricky task.
Hanke koski tiivistä käytännön kokemusten vaihtoa pienten matkailuyritysten välillä.
Committed and informed involvement in cooperation leads to a better understanding, not only of the Leader approach, but also of the rural area concerned.
Yhteistyön aiheena olivat ulkoilu- ja seikkailulomat, ja siinä oli mukana seitsemän yritystä, jotka tarjosivat erilaisia toimintamahdollisuuksia; niihin kuuluivat koskenlasku, kiipeily ja jääkiipeily, patikointi, vaellus, pyöräily, metsästys ja kalastus sekä nuorallakävely.
This reinforces the importance of a commitment to cooperation in principle as a strategic and political objective, which reflects a will for change and for lifelong learning.
Yritykset ja paikalliset toimintaryhmät osallistuivat pääasiassa seuraaviin kolmeen hanketoimintaan:
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) led a cooperation project involving two other Austrian LAGs and one from Finland.
® koulutus, erityisesti tekniset kysymyksettoimintalomiin liittyvien kausivaihtelujen tasoittaminenmarkkinointiyhteistyö.
®training, concentrating on technical issues;®compensating for seasonal fluctuations in activity tourism; and®cooperative marketing.
Se lujittaa periaatteellista sitoutumista yhteistyöhön strategisena ja poliittisena tavoitteena, joka kuvastaa muutoshalua sekä halua elinikäiseen oppimiseen.
Some programme partners and accountable bodies are nevertheless suspicious of such an activity, as it is seen as a ‘jolly’.
Eräät ohjelman yhteistyökumppaneista ja vastuuelimistä suhtautuvat kuitenkin epäilevästi yhteistyötoimintaan, jota pidetään jotenkin ”hupaisana”.
Cooperation has a low priority: it is seen more as an opportunity and chance rather than an essential or compulsory action.
Yhteistyö ei ole kovinkaan tärkeällä sijalla: se nähdään pikemminkin tilaisuutena ja mahdollisuutena kuin olennaisena tai pakollisena toimintana.
Local activity tends to take priority, since it is more obvious, tangible and direct, and the results are more immediately apparent.
Etusijalle asetetaan yleensä paikallinen toiminta, koska se on näkyvää, konkreettista ja suoraa ja koska sen tulokset ovat heti nähtävissä.
It therefore follows that in motivating involvement, we have to convince an accountable body, a funding partner, LAG, or the chair of a deci-sion-making committee, and we have to demonstrate that cooperation delivers outcomes, and focus on the bene- ts rather than the activity itself.
Mikäli haluamme motivoida toimijat osallistumaan, meidän on ensin vakuutettava vastuuelimet, rahoituskumppanit, paikalliset toimintaryhmät tai päätöksentekoelimet näyttämällä niille, että yhteistyö todella tuottaa tulosta, ja keskittymällä nimenomaan yhteistyön etuihin eikä itse toimintaan.