natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The best evidence of this is not only the constantly growing number of local action groups arising in the EU Member States, but also in the dissemination of the‘Leadermethod’ outside of the EU, e.g. in the western Balkans, Latin America and elsewhere.
Paras osoitus tästä ovat sekä EU:n jäsenvaltioissa syntyvien paikallisten toimintaryhmien jatkuvasti kasvava lukumäärä että ”Leader-menetelmän”leviäminen EU:n ulkopuolelle, esimerkiksi Länsi-Balkanille ja Latinalaiseen Amerikkaan.
Why were Leader and the integrated rural development approach so successful?
Minkä vuoksi Leader ja maaseudun kehittämistä koskeva yhdennetty lähestymistapa ovat olleet niin menestyksekkäitä?
Leader has brought a new way of governance to rural areas, pulling together many different types of stakeholders at each level, and across levels in combination with strategic thinking and acting as well as with flexible management of rural resources.
Leaderin myötä maaseutualueiden hallinta muutti muotoaan siten, että se saattoi erilaiset ja eri tasoja edustavat sidosryhmät yhteen maaseudun resurssien hallinnoimiseksi joustavasti laadittua strategiaa noudattaen.
The Leadertype of governance is more than just local government
Leader-tyyppinen hallinta on enemmän kuin pelkkä paikallishallinto
In rural areas, Leader reaches beyond the normal decisionmaking processes and the capacity of the traditional hierarchical structures of local and regional self-government.
Maaseutualueilla Leader yltää pidemmälle kuin paikallisen ja alueellisen itsehallinnon tavanomaiset päätöksentekopro-
The Leader approach is very often seen only as another source of ‘EU money for rural development based on an integrated and partnership approach’.
Leaderlähestymistapa ymmärretään hyvin usein pelkästään ylimääräiseksi tavaksi saada ”EU:n rahoitusta maaseudun kehittämiseen, jonka perustana on yhdennetty ja kumppanuuteen perustuva lähestymistapa”.
Too much focus on the financial aspect sometimes diminishes the approach itself, and encourages local actors to adopt the strategy of ‘getting together because there is money for it’.
Liika keskittyminen rahoituspuoleen vie toisinaan huomion pois itse lähestymistavasta ja kannustaa paikallisia toimijoita ”liittymään yhteen, koska siten voi saada rahaa”.
Consequently, the method itself is then adopted as the obligatory component which is tied to the money.
Näin ollen itse menetelmä otetaan käyttöön pakollisena keinona rahoituksen saamiseksi.
Those groups which have experience of the partnership approach in governing the area before they received the financial support from Leader understand that it is not only a very good instrument.
Ryhmät, joilla on kokemusta kumppanuuteen perustuvan lähestymistavan käytöstä alueen hallinnoinnissa ennen Leader-rahoituk-sen saamista, ymmärtävät, ettei se ole ainoastaan erittäin hyvä
Good governance in the Leader approach: lessons learned implementation.
Hyvä hallinta Leader-lähestymistavassa: saadut opetukset soiseen kumppanuuden kehittämiseen ja lujittamiseen.
It will also be important during the monitoring and evaluation of national programmes, in order to keep the proximity of the LAGs to the decentralised decisionmaking process.
Tämä edellyttää tehokasta kuule-misprosessiavalmisteltaessajärkevääjatehokasta täytäntöönpanoympäristöä.
LAG Joensuu (Finland): ‘With mainstreaming, the authorities have the tendency to conceive LAGsaspartofthepublicadministration,withbureaucratic tasks, thus losing their independence and special nature, their added value for development.
Se on tärkeää myös kansallisten ohjelmien seurannan ja arvioinnin aikana, jotta paikallisten toimintaryhmien läheisyys hajautettuun päätöksentekoprosessiin voidaan säilyttää. ”Valtavirtaistamisen yhteydessä viranomaiset ovat taipuvaisia pitämään paikallisia toimintaryhmiä osana julkishallintoa sille kuuluvine toimistotehtävineen, minkä vuoksi ne menettävät itsenäisyytensä ja erityisluonteensa sekä mahdollisuutensa vaikuttaa kehittämiseen.
National strategies can limit local strategies.’
Kansalliset strategiat voivat rajoittaa paikallisia strategioita.”– Joensuun paikallinen toimintaryhmä, Suomi.
The experiences of LAGs present in � v or a are clearly speaking about three important factors of successful governance at the local level (the level of the LAG).
Évorassa esille tulleet paikallisten toimintaryhmien kokemukset ovat selkeä osoitus siitä, että paikallistason (paikallisen toimintaryhmän tason) menestyksekkääseen hallintaan liittyy kolme tärkeää tekijää.
In line with it, the good governance in the Leader approach depends on the quality of :
Tämän mukaisesti hyvä hallinta Leaderlähestymistavassa on riippuvainen seuraavien seikkojen laadusta:
® local partnerships and networks; local development strategy; management structures.
® paikalliskumppanuudet ja verkostotpaikallinen kehittämisstrategiahallintorakenteet.
Local partnerships and networks
Paikalliskumppanuudet ja verkostot
The experiences presented by the 16 local action groups during the conference in � v or a have shown that good governance in the Leader approach depends on several factors.
Kuudentoista paikallisen toimintaryhmän Évoran konferenssissa esittelemät kokemukset ovat osoittaneet, että Leaderlähestymistavan mukainen hyvä hallinta on riippuvainen monista eri tekijöistä.
Of great importance is the overall framework of regional and national government structures, with its administrative, institutional and legal systems.
Hyvin tärkeää on alueellisten ja kansallisten hallintorakenteiden ja niiden hallinnollisten, institutionaalisten ja oikeudellisten järjestelmien muodostama kokonaisuus/kehys.
This varies from country to country as does the degree of centralisation or decentralisation, the responsibilities and division of competences among national, regional and local levels.
Se vaihtelee maakohtaisesti samoin kuin keskittämisen tai hajauttamisen aste, kansallisen, alueellisen ja paikallisen tason tehtävät ja toimivaltuuksien jako.
It also depends on the relevant managing authority of the particular State and the way that the Leader approach was designed at national level.
Se on riippuvainen myös yksittäisen valtion asianomaisesta hallintoviranomaisesta ja tavasta, jolla Leaderlähestymistapa on suunniteltu kansallisella tasolla.
The influence of the overall framework on the local action group autonomy in development decisions was very clear among all 16 cases.
Yleisen kehyksen vaikutus paikallisen toimintaryhmän itsenäiseen päätöksentekoon tuli hyvin selkeästi esiin kaikissa 16 tapauksessa.
The situation varied from a fairly centralised situation with more top-down features.
Tilanteet vaihtelivat melko keskitetyistä enemmän ylhäältä alas -piirteitä sisältäviin.
For example: in France, one unique priority theme imposed by the programme had to be selected by the LAG; Scotland’s ‘A working countryside’, gives strategic directions within the Scottish Borders region; in the Netherlands, the provinces have the competence for defining priority themes for local development strategies.
Esimerkiksi Ranskassa paikallinen toimintaryhmä joutui valitsemaan yhden ainoan ensisijaisen teeman ohjelmaa varten. Skotlannin ”A working countryside” antaa strategiset suuntaviivat, joita noudatetaan Scottish borders -alueella, ja Alankomaissa provinsseilla on toimivalta määrittää kehittämisstrategioiden ensisijaiset teemat.
In other Member States, LAGs have more flexibility in the selection of several themes or in the selection of a theme more specific and focused than imposed from the European level.
Muissa jäsenvaltioissa paikalliset toimintaryhmät voivat valita vapaammin useista teemoista tai EU:n tasolla tarjottua teemaa täsmällisemmästä ja keskitetymmästä teemasta.
At projectmanagement level, there is a relatively decentralised situation with the bottomup principle found in Ireland through the relative autonomy of Leader boards which have the competence to pay the final beneficiaries.
Hankkeen hallinnointi on suhteellisen hajautettua. Irlannissa noudatettiin alhaalta ylös -periaatetta, ja Leaderin johtokunnat, joilla on valtuudet maksaa lopullisille edunsaajille, ovat suhteellisen itsenäisiä.
In Austria, the specific conditions of particular regions are reflected and delivered by regional self-governments and should therefore be reflected in their local development strategies.
Itävallassa alueelliset itsehallinnot pohtivat ja tuovat esiin tiettyjen alueiden erityisolosuhteita, minkä vuoksi ne pyritään ottamaan huomioon alueiden paikallisissa kehittämisstrategioissa.
In Portugal, there are autonomous decisions made for the selection of priority axes within local development strategies.
Portugalissa tehdään itsenäisiä päätöksiä ensisijaisten toimintalinjojen valitsemiseksi paikallisissa kehittämisstrategioissa.
LAGs are seen as the tool for building up the real local partnerships.
Useimmissa tapauksissa paikallisten toimintaryhmien edustajat antoivat selkeää tunnustusta paikallisen, alueellisen, kansallisen ja Euroopan tason väliselle tiiviille yhteistyölle päätöksenteossa.
The longer the group is involved in the Leader approach, the stronger it becomes, and the more solid the social capital the territory has.
Tämä koski maaseudun kehittämisohjelmien laatimista, toteutusta ja arviointia, ja tätä pidetään hyvin tärkeänä näkökohtana Leader-alueiden hallinnan kannalta.
Experience suggests that the partnership shall be well balanced not only from the point of sector representation, but also geographically, institutionally and socially, in order not to create ‘elites’ or non-transparent implementation procedures within the local development strategy.
Itävallan edustajat (paikallinen toimintaryhmä Ausserfern, Tiroli) ilmaisivat asian erittäin hyvin viitaten ”monitasoiseen hallintaan”perustuvaan lähestymistapaan, joka johtaa voimakkaaseen monita-
In the case of the LAG Oberschwaben (Germany): ‘…key actors, economic, social and public to be present on the board’.
Paikalliset toimintaryhmät nähdään välineinä aitojen paikallisten kumppanuuksien luomiseen.
This broad composition alsofollowedwithinthedecision-makingbodytoallowthe creation of transparent structures and performance of the local partnership and this is another very important feature of the successful governance in the Leader approach.
Mitä kauemmin ryhmä on soveltanut Leader-lähestymistapaa, sen voimakkaampi siitä tulee ja sitä merkittävämpi sosiaalinen pääoma alueella on.
For the LAG Kromme Rijn (Netherlands): ‘Keep civilians and volunteers involved...’ This means that to be open to new groups of stakeholders, to communicate with them without obstacles, to disseminate information openly and transparently and introduce ‘visible’ procedures, is one of the most important conditions in order to achieve the real bottomup approach, and contribute to the dynamism of the territory.
Kokemusten perusteella vaikuttaa siltä, että kumppanuus on sekä sektorien edustuksen osalta että maantieteellisesti, institutionaalisesti ja sosiaalisesti tasapainossa siltä osin, että voidaan välttyä ”eliittien” eli sellaisten täytäntöönpanomenettelyjen, jotka eivät ole avoimia, luomiselta paikallisessa kehittämisstrategiassa.
In the majority of cases, a clear recognition was given by representatives of the LAGs to the close cooperation among decisionmaking at local, regional, national and Europeanlevels.Thisisinthepreparation,implementation and evaluation of rural development programmes, which is regarded as a very important point in governing Leader territories.
Saksalaisen Ylä-Schwabenin paikallisen toimintaryhmän sääntöihin kuului, että taloudellisten, sosiaalisten ja julkisten avaintoimijoiden on oltava edustettuina johtokunnassa.
This was expressed very well by the Austrian representatives (LAG Ausserfern,Tirol) as a‘multilevel governance’ approach leading to strong cross-level partnership development and strengthening.
Päätöksentekoelimen laajan kokoonpanon ansiosta voitiin taata paikalliskumppanuuden rakenteiden ja toiminnan avoimuus, mikä myös on Leaderlähestymistavassa hyvin tärkeä ominaisuus menestyksekkään hallinnan kannalta.
This is extremely important especially for the current mainstreaming of the Leader approach at the stage of the national programme design.
Alankomaiden paikallisen toimintaryhmän Kromme Rijnin mukaan on varmistettava siviilihenkilöiden ja vapaaehtoisten osallistuminen.
\ q { { � p q � q { � � q p { � l h { p q � q { � � } q ~ � � � � h � q s v q � r � ~ l � v � ~ v ~ � q h { l v � l � } � � h ~ l q � � � q � q l � v ~ s � u q l u h ~ s q v ~ p q � q { � � } q ~ � � J 9 C 9 � v s ~ h , F � q { h ~ p 5 e � X u q � � j � v � � q ~ l q h ~ pr h � h { v � � { v r q � � � { q
Kaikki Évoran konferenssiin osallistuneet paikalliset toimintaryhmät olivat käyttäneet alhaalta ylös -lähestymistapaa, osallistumista edistävää ja yhdennettyä lähestymistapaa hallinnan välineenä paikallisen kehittämisstrategian suunnittelussa.
What is the added value of governance in Leader?
lukien alueen kartoitus rahoitusta varten ja sijoitetun pääoman tuottoa koskeva analyysi”.
X � l � ~ l { � p q � � u q J 9 C � � � q � q ~ � v ~ É � � � h � ~ p q � { v ~ q p � u q r � { { � � v ~ s } � � � v } � � � � h ~ � � � � v � v � q v } � h l � � r J q h p q � � � � � q s � � q � ~ h ~ l q � ~ � u q v � � q � � q l � v � q � q � � v � � � v q � e
Suurin osa Évorassa läsnä olleista paikallisista toimintaryhmistä korosti kykyä hankkia myös muita, EU:n Leaderaloitteen ulkopuolisia rahoituslähteitä ja integroida ne paikallisiin kehittämisstrategioihin. Tällaisia paikallisia rahoituslähteitä ovat esimerkiksi CLÁR (1) Irlannissa, Peace (2) ja muut EU:n rahoituslähteet, kuten Equal (3), muut Euroopan sosiaalirahaston jär- jestelmät ja Interreg-ohjelma.
X u q h j v { v � � h { � � � � � j � h v ~ � � u q � � ~ h ~ l v h { � � � � l q � j q � � ~ p � u q A Y J q h p q � v ~ v � v h � v � q � h ~ p v ~ � q s � h � q � u q } v ~ � � { � l h { p q � q { � � } q ~ � � � � h � q s v q � � h � � � � q � � q p j � � u q } h x � � v � � � r J 9 C � � � q � q ~ � v ~ É � � � h � � � l u ~ h � v � ~ h { � � � � l q � h � � r � � q � h } �
Alueellisen identiteetin, ylpeyden ja omistajuuden kannustus ja säilyminen Monialaisen kumppanuuden ja yhteistyön luominen ja lujittaminen (uusi ja innovatiivinen institutionaalinen kehittäminen) alueella ja sen ulkopuolella Arvojen, tiedon, verkkojen, luottamuksen ja rahan jakaminen paikallisten sidosryhmien kesken Eri ryhmien sosiaalinen integroituminen kehittämisprosessiin siten, että integroituminen ulottuu paljon syvemmälle kuin yhteiskunnan perinteiseen hierarkiaan (koskien muitakin kuin naisia ja nuoria) ja mukaan saadaan erilaisia toimijoita Paikallisen demokratian kehittäminen paljon laajemmin kuin pelkästään vaaliajankohtana; tämän perustana on osallistuminen ”jokapäiväiseen” päätöksentekoon ja olemassa oleviin hierarkkisiin rakenteisiin sekä se, että yhä useammille sidosryhmille annetaan tilaisuus osallistua päätöksentekoprosessiin Arvokkaan sosiaalisen pääoman luominen ja sen yhdistäminen luonnon pääomaan, aineelliseen pääomaan ja rahoituspääomaan halutun alueellisen muutoksen aikaansaamiseksi
� l u q } q � h ~ p � u q F ~ � q � � q s � � � s � h } } q �
(3) Equal on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) yhteisöaloite.
What can threaten the added value of the‘Leader type of governance’?
Siitä tarjotaan rahoitusta hankkeille, joissa testataan ja edistetään uusia kei-
V q � q � h { � v � z � h ~ p l u h { { q ~ s q � l � ~ l q � ~ v ~ s � u q r � � � � q � r � u q J q h p q � h � � � � h l u h ~ p v � � v } � h l � � ~ s � � q � ~ h ~ l q � q � q } q ~ � � v � ~ q p j � J 9 C � p � � v ~ s � u q l � ~ r q � q ~ l q v ~ É � � � h �
Paikallisen toimintaryhmän hallintorakenteilla on oltava tarvittavat taidot ja tiedot, hallinto- ja konsultointivalmiudet, ja niiden on oltava aina valmiita ”auttamaan innovaattoreita” ja hankkeiden edunsaajia.
X u q = J 7 T � � � s � h } } q , = q h ~ � h v � J h s h 7 � p � T v h l u � h ~ h v � 5 � { h � ~ l u q p v ~ O l � � j q � L j j � � v � h � h � s q � q p v ~ � q � � } q ~ � � � � s � h } } q v ~ � � � h { h � q h � � X u q A Y � � � s � h } } q r � � � q h l q h ~ p � q l � ~ l v { v h � v � ~ v ~ M � � � u q � ~ F � q { h ~ p h ~ p � u q j � � p q � � q s v � ~ � r F � q { h ~ p , L j j j j � 5 v � h p v � � v ~ l � v � q A � � � � q h ~ Y ~ v � ~ V � � � l � � � h { B � ~ p � � � � s � h } } q h v } q p h � � q v ~ r � � l v ~ s � � � s � q � � � � � h � p � h � q h l q r � { h ~ p � � h j { q � � l v q � � h ~ p � � � � � } � � q � q l � ~ l v { v h � � v � ~ � AS Y 9 J v � h A � � � � q h ~ V � l v h { B � ~ p , A V B 5 = � } } � ~ v � � v ~ v � v h � v � q � � � � � � v p v ~ s r � ~ p � � � � � � x q l � � � u v l u � q � � h ~ p � � � } � � q ~ q � } q h ~ � � r l � } � j h � v ~ s p v � l � v } v ~ h � v � ~ h ~ p v ~ q � � h { v � v q � v ~ � u q { h j � � � } h � z q � �
Paikallisen toimintaryhmän johdon on oltava valmis viestimään, tekemään yhteistyötä ja verkostoitumaan eri tasoilla ja eri suuntiin sekä kyettävä saamaan käyttöön kaikki inhimilliset resurssit, ”erityisesti ne alueen ihmiset, jotka eivät välttämättä toimi aktiivisina kumppaneina tai johtajina mutta jotka voivat auttaa aluetta ja paikallista toimintaryhmää ja parantaa sen valmiuksia tulevaisuudessa”, toteaa alankomaalainen paikallinen toimintaryhmä Kromme Rijn. Lisäksi he edistävät katalysaattorin tavoin paikallisen strategian toteutusta.
® X u q } h x � � l � ~ l q � ~ � h � � u q } h v ~ � � � q h } v ~ s � r J q h p q � � v � u v ~ ~ q � � � � h { p q � q { � � } q ~ � � � � s � h } } q � h ~ p � u q r q h � � r l q ~ � � h { v � h � v � ~ � r � u q h � � � � h l u � { q h � v ~ s } � � q p q l v � v � ~ � v ~ � u q u h ~ p � � r ~ h � v � ~ h { h ~ p � q s v � ~ h { s � � � q � ~ } q ~ � � , q � s � { v } v � h � v � ~ } q h � � � q � � � q { q l � v � ~ � r J 9 C � u q } q � 7 � � � x q l � � q { q l � v � ~ l � v � q � v h p q � v s ~ q p h � ~ h � v � ~ h { { q � q { � � ~ h ~ l v h { } q l u h ~ v � } � � � h ~ � r q � � q pr � � } J 9 C � � � � h � v ~ s h s q ~ l v q � q � l � 5 �
Esimerkiksi irlantilainen Arignan paikallinen toimintaryhmä ”hankki kokemuksia moitteettomasta ohjelmahallinnosta, johon sisältyi seuraavanlaisia tekijöitä: menettelytapoja koskevat käsikirjat, monitaitoinen henkilöstö, voimakas itsenäinen arviointikomitea, voimakas vaikutustenarviointijärjestelmä mukaan noja torjua syrjintää ja eriarvoisuutta työmarkkinoilla.
® Building up unbalanced partnerships and not opening the space for additional stakeholders can create the situation of‘elites’taking non-transparent decisions. ® Undermining territorial capacity building can also be a threat for good governance under the Leader approach.
Paikalliset toimintaryhmät mainitsivat Évoran konferenssin aikana useita riskejä ja haasteita, jotka koskevat Leaderlähestymistavan tulevaisuutta ja sen vaikutuksia hallintaan.
Themessage
Viesti
Lack of communication between the local, regional, national and European levels could decrease the level of LAG autonomy and legacy after decades of successful development. LAGs in newMember States also see the danger of the situation that beneficiaries will not be able to prefinance their projects and that this can threaten the implementation of the strategy.
Évoran konferenssin aikana pidetyt esitykset ja käydyt keskustelut ovat osoittaneet selvästi, että Leaderlähestymistapa on kolmella ohjelmakaudella osoittautunut EU:n politiikkojen laajimmaksi välineeksi, jolla voidaan tukea maaseutualueiden niin sanotun alhaalta ylös -lähestymistavan mukaista hallintaa koskevaa hyvin innovatiivista ja kestävää lähestymistapaa, koska se perustuu maaseutualueiden oman kehityspotentiaalin yhdennettyyn käyttöön.
There is a concern that Leader networking can be ‘lost’ in European rural networks, and not provide enough contacts and support for cooperation projects.
Siinä tarjotaan kilpailukykyä, kestävyyttä ja elämänlaatua yhdessä ja samassa paketissa, joka voidaan lisäksi räätälöidä kunkin maaseutualueen erityistarpeiden mukaiseksi.
The concern that Leadermay becomemore agricultureoriented, thereby losing its integrated features, was also mentioned by several LAGs. Taking the point‘also farmers’ rather than ‘not only farmers’ is very important for keeping the original character of the Leader approach.
Näin ollen se sekä täyttää valtavirtaistamispolitiikkojen puutteet että tarjoaa kaikkine mahdollisuuksineen EU:nkaikkienjäsenvaltioidenmaaseutualueille arvokkaan lähestymistavan vaihtoehtona alakohtaisille lähestymistavoille.
F ~ � � � p � l � v � ~
Elena Saraceno, maaseudun kehittämisen asiantuntija ja neuvonantaja, Bryssel (1)
T e � � v � � � v a { s � � a � e g v e sea ~ v m � � � � a ~ � a l h v e � e m e ~ � r � � � he p e � e { � � m e ~ � � r � � � a { a � e as
Johdanto dollisuuksia, mikä yhdistää harvaan asuttujen alueiden asukkaita, luo yhteenkuuluvuutta ja synnyttää tunteen yhteisestä tavoitteesta.
The above approach has been an important topic for policy innovation throughout Europe.
Alueelliset strategiat: tärkeä saavutus maaseutualueiden kehittämisessä
Territorial strategies have introduced the principle of adaptation or tailoring of policies to local needs, expressed in the priorities made through the planning process by local actors.
Alueellisissa strategioissa niin sanottu aluelähtöinen lähestymistapa sisällytettiin maaseutua koskevaan päätöksentekoon.
In this case, the innovative character lies in the recognition of the diversity of rural areas, of their d i � e r entiated policy needs and in the fact that those who are likely to understand these needs best are the local actors themselves.
Tässä lähestymistavassa suunnittelu perustuu kunkin alueen resurssien ja kykyjen – taloudellisten, inhimillisten, fyysisten, kulttuuristen ja hallinnollisten – erityisen yhdistelmän tarkasteluun.
The‘area-based’feature is closely interrelated with the ‘multi-sector’ and ‘integrated’ feature of local programmes and owned by a partnership of local actors, the ‘local action group’ , LAG 5 , which gives legitimacy and purpose to the territorial strategy and its implementation.
Tämän perusteella laaditaan ja hyväksytään kehittämisstrategia, johon paikalliset toimijat osallistuvat ja jonka yhteydessä otetaan huomioon yhteiset edut.
Territorial strategies have introduced the ‘area-based approach’ into rural policymaking.
Tuloksena on vaikutusalaltaan laaja yhdennetty strategia, jossa esitetään tietyn maaseutualueen ensisijaiset tavoitteet ja eri ulottuvuuksien väliset yhteydet.
This approach considers, for planning purposes, the specific combinationof resources and capabilities, economic, human, physical, cultural and administrative, which can be found within a given territory.
Tällaiseen strategioiden laatimiseen liittyy kaksi etua ”alakohtaiseen”ja yleispäteviin standardiratkaisuihin nojautuvaan lähestymistapaan verrattuna.
On this basis, a strategy for development is prepared and agreed, with the participation of local actors and community interests.The result is an integrated strategy, comprehensive in its reach, indicating priorities and linkages between d i � e re n t dimensions in a particular rural area.This has two advantages in relation to ‘sectoral’ and the standardised ‘one s i � e fits all’ approach to the preparation of strategies.
Etuna on ensinnäkin se, että taloudelliset, sosiaaliset ja ympäristöön liittyvät ulottuvuudet sulautuvat toisiinsa asianomaisen erityisalueen kannalta asianmukaisella tavalla siten, että alueen elinkelpoisuuden kannalta tärkeimmät paikalliset kysymykset tulevat huomioon otetuiksi.
The first advantage is that the economic, social and environmental dimensions are blended together in an appropriate way for the specific area concerned, re � ec t ing the key local issues for sustainability.The second advantage is that the involvement of local actors in the preparation and implementation of the strategy gives a sense of ownership and empowerment to the local action group, that brings together individuals in sparsely populated areas, builds cohesion and a sense of common purpose.
Toinen etu liittyy siihen, että paikallisten toimijoiden osallistuminen strategian laatimiseen ja toteutukseen antaa paikalliselle toimintaryhmälle yhteisen tunteen alueelle kuulumisesta ja vaikutusmah-