natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The various educational institutions of Osterhauderfehn wanted to understand the results of scientific research which show that ‘20 % of the youth are at risk’.
Hankkeessa onnistuttiin luomaan alueen maanviljelijöiden ja vesilaitoksen välille kumppanuus, josta on ollut tasapuolista hyötyä kummallekin.
For a joint analysis of the situation, and subsequent action, they created an institutional network to improve pedagogical support and to allow a secure social bonding of young people with their home area.
Viljelijät ovat muuttaneet viljelystapojaan kärsimättä lainkaan tappioita satomäärissä, ja he ovat saaneet vastineeksi taloudellisia kannustimia vesilaitokselta.
The project helped to develop an understanding of how to tackle the problems of those youths considered at risk.
Alueellinen vesilaitos puolestaan säästää merkittävästi rahaa vedenpuhdistuskustannuksissa.
A topic which is often the subject of lively discussions among Leader stakeholders is the support of external consultants. There are two lines of argument in respect of the role of consultants.
Paikallisen toimintaryhmän tehtävänä oli varmistaa alueiden välinen yhteistyö kahden muun paikallisen toimintaryhmän kanssa, jotta saatiin kerättyä suunniteltuihin toimintoihin tarvittava kriittinen massa.
Firstly, the consultant cannot take the place of the applicant, and if support is needed in project development it is still the applicant who gets in touch with the LAG.
Myöhemmin paikallinen toimintaryhmä auttoi saattamaan kumppanit yhteen ja avusti niitä kehittämisprosessissa ja neuvotteluissa.
Secondly, within a project, external expertise should be used whenever there is a knowledge gap.
Lisäksi se järjesti hankkeesta laajan tiedotuskampanjan alueellisella tasolla.
The assessment of project applications within the LAG is the first step. Ensuring formal compliance (as well as the check for eligibility) is in most cases the subject of wellestablished routines.
Tämä hanke osoittaa, miten kumppanit, joilla on samanlaisia tarpeita, voivat yhdessä muodostaa kriittisen massan, jolla saavutetaan tehokkaampi organisaatio ja parempi markkina-asema.
The more dicult aspects relate to the assessment of the innovative content, economic viability and sustainability of the project.
Hankkeessa on perustettu pienten metsäyhtymien osuuskunta, joka auttaa optimoimaan pienistä yksityisistä metsistä hakatun puun käyttöä kestävän metsänhoidon periaatteiden mukaisesti.
An honest assessment of the internal capacities of the LAG is needed in order to decide if all aspects can be covered by ‘in-house’ experts, or if external expertise (including expertise from other LAGs which have already implemented similar projects) is needed for a thorough project evaluation.
Osuuskunta organisoi puun kuljetuksen ja lajittelun sekä hoitaa hintaneuvottelut puunjalostusteollisuuden kanssa.
In many LAGs the board also includes sector groups.
Näin on päästy uusille markkinoille, ja metsänomistajat saavat puutavarastaan paremman hinnan.
Chairpersons are often members of the board, whereas other members work as external experts, who review project applications and issue statements concerning the decision-making process.
Paikallisen toimintaryhmän tehtävänä on ollut lähinnä tukea hakuprosessia.
The often multisectoral character of many projects will call for an intense discussion between all deciding members in order to reach an agreed decision about the evaluation.
Ennalta ehkäisevän nuorisotyön yhteistyöhanke – paikallinen toimintaryhmä Fehngebiet (Saksa) http://fehngebiet.landkreis-leer.de/
Part of the LAG management’s role is the dedicated support given over the entire project life cycle.
Afrikkalainen sanonta ”lapsen kasvattamiseen tarvitaan koko kylä” kuvaa hyvin tätä hanketta, jolla on tärkeä kohderyhmä.
For obvious reasons the type of support needed will change over the dierent phases.
Hankkeen tavoitteena on tukea paikallisen toimintaryhmän toiminta-alueen nuoria paikallisylpeyden kasvattamisessa sekä lisätä nuorten tulevaisuudenuskoa ja myönteistä tietoisuutta omasta paikallisesta identiteetistään.
However, the transparency of the process should be a standard feature.
Osterhauderfehnissa toimivat eri oppilaitokset halusivat selvittää, mitä tarkoittivat hiljattaiset tutkimustulokset, joiden mukaan ”20 prosenttia nuorista kuuluu riskiryhmiin”.
It is recommended to create a flow diagram and ensure that there is a clear quality control procedure in place for handling the movement of projects, including actively informing promoters of the status of their project.
Yhteistä tilannearviota ja sitä seuraavia toimia varten perustettiin institutionaalinen verkosto, jonka tehtävänä on parantaa pedagogista tukea ja helpottaa nuorten turvallista sosiaalista sitoutumista kotiseutuunsa.
In the preparation phase major points are to:
Tukiverkostoon kuuluu nykyisin noin 50 eri aloja edustavaa työryhmää.
In any case the documentation surrounding this process, and its results, are cornerstones of sound and transparent LAG management.
Hanke on auttanut ymmärtämään, millä eri tavoin riskiryhmiin kuuluvien nuorten ongelmia voidaan helpottaa.
In addition, a more technical layout of the selection process should not separate the selection process from the guiding principle that all projects should respond to the area’s needs.
Myöhemmin järjestetty ”tulevaisuuden kartoituskonferenssi” tuotti vaikuttavia tuloksia.
Tools such as evaluation grids, rules of procedure, and the format of selection meetings, should always be checked and subject to revision if the discussion process in the evaluation loses momentum and is allowed to degenerate and become a technical routine.
Sen seurauksena paikallinen toimintaryhmä käynnisti hankekumppanuuden, jonka ohjausryhmässä olivat edustettuina ne sidosryhmät, jotka eivät tavallisesti osallistu toimintaan (esimerkiksi poliisi ja opettajat).
Once the LAG has taken the decision in favour of the project, the remaining administrative steps should be completed quickly in order to avoid frustration.
Konsultit eivät ensinnäkään saisi ottaa hankehakijoiden paikkaa, ja jos hankkeen kehittämisessä tarvitaan tukea, hakijoiden tulee ottaa itse yhteyttä paikalliseen toimintaryhmään.
The advantages of direct relations with authorities and established administrative routines are obvious benets in this respect.
Toiseksi hankkeen sisällä pitäisi käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita, aina kun puuttuu tietämystä.
® pave the way for the initiative, i.e. to contribute to aware-ness-raising among key actors;establish the foundation in terms of partnership and content, and set-up the networks (the networks which span from the inner circle of project stakeholders over the broader circle of supporting partners, to other interested parties);provide tools and ecient work routines, in particular when moving from the planning to the application stage.
®pohjustaa aloitetta lisäämällä tietoisuutta avaintoimijoiden keskuudessa®luoda perustaa kumppanuudelle ja sisällölle sekä muodostaa verkostoja (jotka ulottuvat hankkeen sidosryhmien sisäpiiristä sitä tukevien kumppaneiden laajempaan piiriin ja vielä edemmäs muihin kiinnostuneisiin osapuoliin)®tarjota välineitä ja tehokkaita työrutiineja erityisesti siinä vaiheessa, kun siirrytään suunnittelusta toteutukseen.
The second major step, which is clearly a challenge for management, is ensuring that the decision-making process should be timely, fast and transparent.
Yksi paikallisen toimintaryhmän johtoryhmän tehtävistä on tarjota vetäjille erikoistunutta tukea hankkeen elinkaaren alusta loppuun.
One element in this decision-making is the internal capacity of the LAG to come to timely decisions.
Se, minkätyyppistä tukea kulloinkin tarvitaan, vaihtelee tietenkin hankkeen toteutusvaiheen mukaan.
The second element is the administrative routines needed to get the support/agreements from the regional or national authorities.
Toinen tärkeä askel, joka asettaa selvästi haasteen johdolle, on laatia oikein ajoitettu, nopea ja avoin päätöksentekoprosessi.
In the case of both these steps, an open and transparent communication with the applicant is a major factor for customer-friendly behaviour.
Yksi päätöksenteon osatekijä on paikallisen toimintaryhmän sisäinen valmius tehdä hyvin ajoitettuja päätöksiä.
Obviously a close relationship between LAG and the authorities is crucial in this respect.
Toisena tärkeänä osatekijänä ovat toimivat hallinnolliset rutiinit, joita
Short and direct communication flows as well as shared responsibility in decision-making — the LAG Flevoland (Netherlands)
lisina asiantuntijoina, jotka käsittelevät hankehakemuksia ja antavat päätöksentekoprosessiin liittyviä lausuntoja.
The Dutch Province of Flevoland is a good example of direct communication in the decision-making process.
tarvitaan tuen/hyväksynnän saamiseksi alueellisilta tai kansallisilta viranomaisilta.
The LAG project manager is situated in the same office as the managing authority which allows for frequent and direct discussion.
Kummassakin tapauksessa avoin ja suora yhteydenpito hakijaan on tärkeää, jotta palvelu olisi mahdollisimman asiakasystävällistä.
The LAG’s advice to the managing authority is binding.
Tässä yhteydessä paikallisen toimintaryhmän ja viranomaisten väliset tiiviit suhteet ovat tietenkin ratkaisevan tärkeät.
The authority reviews the proposal on fi nancial and legal aspects and prepares the funding decision.
Tämän prosessin ja sen tulosten dokumentointi on joka tapauksessa paikallisen toimintaryhmän järkevän ja avoimen hallinnan perusta.
The decree with the decision on the approval is combined with an agreement.
Ensimmäiseksi on arvioitava hankehakemukset paikallisen toimintaryhmän sisällä.
The agreement states important dates, expectations and deliverables related to the fi nancial support.
Vaikeimpia ovat hankkeen innovatiivisen sisällön, taloudellisen kannattavuuden ja kestävyyden arviointiin liittyvät näkökohdat.
The agreement is signed by both parties, i.e. the authority and the project owner.
Monissa paikallisissa toimintaryhmissä hallitukseen kuuluu myös alatyöryhmiä.
The method of assigning shared responsibilities enhances cooperation and reduces problems.
Niiden puheenjohtajat ovat usein hallituksen jäseniä, ja muut jäsenet työskentelevät ulkopuo-
www.flevoland.nl evoland.nl perspective it is important to foster the balance between flexibility and persistence.
Kun paikallinen toimintaryhmä on tehnyt päätöksen hankkeen hyväksymisestä, muut hallinnolliset vaiheet olisi hoidettava mahdollisimman nopeasti turhautumisten välttämiseksi.
Strategic objectives should be kept, but operational steps in the working practice might need to be changed to provide the necessary safeguards.
Suorista viranomaissuhteista ja vakiintuneista hallintorutiineista on tässä yhteydessä selvästi etua.
Evaluation with a view to ‘life after funding’
Lyhyt ja suora keskusteluyhteys ja jaettu päätöksentekovastuu – paikallinen toimintaryhmä Flevoland (Alankomaat)
The subsequent implementation phase poses totally di er-ent management challenges.
Paikallisen toimintaryhmän projektipäällikkö työskentelee samassa toimistossa hallintoviranomaisen kanssa, mikä mahdollistaa säännöllisen ja suoran keskustelun.
In the case of projects run by the LAG itself, the obvious challenge is for an e cient use of the LAG’s capacities.
Paikallisen toimintaryhmän neuvot hallintoviranomaiselle ovat sitovia.
This will help to avoid bottlenecks and maintain the quality in areas of work such as regular communication, animation or training tasks.
Viranomainen tarkastaa ehdotuksen rahoituksellisen ja laillisen puolen ja valmistelee rahoituspäätöksen.
In the case of projects implemented by other promoters, all kinds of support might be needed from the LAG depending on the nature of the project.
Viranomaisen päätös liitetään sopimukseen yhdessä hankkeen hyväksymisestä tehdyn päätöksen kanssa.
A standard need is for the LAG management to support the project by different media/information initiatives.
Sopimukseen kirjataan rahoitustukeen liittyvät tärkeät päivämäärät, odotukset ja toivotut tulokset.
At the same time, the regular monitoring of progress has to be done without posing disproportionate administrative burdens on the project promoter, and also ensuring an open communication in order to be able to provide reliable information to the LAG stakeholders, as well as to the authorities whenever needed.
Sopimukseen tarvitaan kummankin osapuolen, siis sekä viranomaisen että hankkeen vetäjän, allekirjoitus. Päätöksentekovastuun jakaminen on parantanut yhteistyötä ja vähentänyt ongelmia.
A key point is changes to the initial project, and in particular experimental projects which might require changes.
Tämän jälkeen seuraa toteutusvaihe, joka asettaa johdolle aivan erilaisia haasteita.
It is a major help for both sides if the LAG management has a mandate to negotiate and x such changes within predefined limits.
Paikallisen toimintaryhmän omissa hankkeissa on tietenkin haasteena ryhmän valmiuksien tehokas käyttö.
If even minor changes require a fully-fledged decision-making process, the project implementation will be impeded and frustration for all parties involved is guaranteed. From the LAG
Se auttaa välttämään pullonkauloja ja ylläpitämää laatua kehittämistyön eri osa-alueilla, joihin kuuluvat säännöllinen yhteydenpito, toiminnan edistäminen ja koulutustehtävät.
The LAG is in charge of a portfolio of projects which should re ect a coherent approach in meeting the strategy’s objectives.
On hyvin tavallista, että paikallisen toimintaryhmän johdolta tarvitaan tukea erilaisille media-/tiedotusaloitteille.
This is the simple ‘bird’s eye view’, but life on the ground is quite different.
Yhteydenpidon on oltava avointa, jotta paikallisen toimintaryhmän sidosryhmille ja viranomaisille voidaan aina tarvittaessa tarjota luotettavia tietoja.
Often bundles of interlinked projects are being implemented, or projects built on each other, and comparatively large-scale infrastructure development stands next to small animation activities.
Yksi käänteentekevä vaihe on silloin, kun on tehtävä muutoksia alkuperäiseen hankkeeseen ja erityisesti kokeiluhankkeisiin, jotka saattavat useinkin vaatia muutoksia.
The LAG’s staff may be heavily burdened by their day-to-day administration and/or by the implementation of the LAG’s strategy: either way their time and resources are scarce.
Kummallekin osapuolelle on etua, jos paikallisen toimintaryhmän johdolla on valtuudet neuvotella ja toteuttaa muutoksia itsenäisesti ennalta määritellyissä rajoissa.
However, the only real failure in the management of the project portfolio is not to learn from what is happening on the ground.
Päätöksentekoprosessi on tietenkin käytävä alusta loppuun pientenkin muutosten osalta, mutta ne hidastavat hankkeen toteutusta ja ovat turhauttavia kaikille osapuolille.
The micro-elements of the strategy, the projects, should be assessed with a view to ‘life after funding’.
Paikallisen toimintaryhmän näkökulmasta on tärkeää säilyttää oikea tasapaino joustavuuden ja pysyvyyden välillä.
However, this should not be confused with considerations about economic sustainability which is a key requirement for certain types
Strategisista tavoitteista on pidettävä kiinni, mutta käytännön työn operatiivisia vaiheita voi olla tarpeen muuttaa tarvittavien toimintatakeiden tarjoamiseksi.
Finally: what is a successful project?
Minkälainen on onnistunut hanke?
Here it is about the strategic decision taken by the LAG, either to continue a certain development path or to consciously drop it.
Tässä arvioinnissa on kyse siitä, että toimintaryhmän on tehtävä strateginen päätös joko jatkaa tiettyä kehityssuuntaa tai luopua siitä tietoisesti.
Such processes of reection are one of the foundations in the successful management of the project portfolio, which will be discussed later under the heading of ‘Monitoring and evaluation’.
Tällaiset arviointiprosessit ovat hankesalkun menestyksekkään hallinnoinnin perusta, ja niitä tarkastellaan myöhemmin luvussa ”Seuranta ja arviointi”.
The success of a project might look dierent from the perspective of the key players in Leader+.
Leader+:n eri avaintoimijat arvioivat hankkeen onnistumista eri kannalta.
For the managing authority, the compliance with national and EU rules, as well as the take-up of funds, might be key factors in stating the success of a project.
Hallintoviranomaisen näkökulmasta hankkeen onnistumisen tärkein mittari on ehkä se, onko kansallista lainsäädäntöä ja EU:n sääntöjä noudatettu.
For the LAG, the success of their strategic project might be the fact that it stimulates new emerging sectors, and follows a distinct development cycle from awareness, to training and business support, and the establishment of sustainable structures.
Paikalliselle toimintaryhmälle strategisen hankkeen onnistuminen voi merkitä, että se on edistänyt uusia kasvualoja ja noudattanut tiettyä kehityskaarta, joka alkaa tietoisuuden lisäämisestä, koulutuksesta ja yritysten tukemisesta ja päättyy kestävien rakenteiden perustamiseen.
For the project promoter, it is often considered as the timely achievement of expected results in line with the initial resource plan.
Hankkeen vetäjä ehkä kokee onnistuneensa silloin, jos odotetut tulokset on saavutettu alkuperäisen resurssisuunnitelman aikataulussa.
Projects in Leader+ should be innovative.
Leader+-hankkeiden on oltava innovatiivisia.
The smallest common denominator is that such projects should be unique in a comparable environment.
Niiden pienin yhteinen nimittäjä on se, että hankkeiden tulee olla ainutlaatuisia missä tahansa vastaavassa ympäristössä.
The nature of innovation is manifold.
Innovaatioita on monenlaisia.
It could be a product, but quite equally a process.
Innovaatio voi olla tuote tai yhtä hyvin prosessi.
Often in Leader the major innovative element is the multisectoral nature of the initiative which brings together standard elements in a new way.
Leaderissä tärkein innovatiivinen elementti on usein monialaisuus: aloitteessa yhdistellään tavanomaisia osatekijöitä uudella tavalla.
In practice, the assessment of the innovative character of a project is not always easy.
Käytännössä hankkeen innovatiivisuutta ei aina ole helppo arvioida.
It is evident that the LAG and its management is not just a funding oce, which might otherwise restrict its role in the assessment of the project’s innovative content, since the LAG is deeply involved in the denition of the strategy.
On selvää, että paikallinen toimintaryhmä ja sen hallitus eivät voi toimia pelkkänä avustustoimistona, koska näin kapea rooli saattaisi rajoittaa toimintaryhmän osallistumista hankkeen innovatiivisen sisällön arviointiin, sillä sehän osallistuu tiiviisti strategian määrittelyyn.
The strategy should contain the first seeds for innovation.
Innovaation ensimmäisten siementen tulisi sisältyä strategiaan.
However, the process whereby the strategy is developed might reveal that a ‘standard animation project’ is needed in order to prepare the ground for future innovative spin-os in terms of real innovative projects.
Strategian kehittämisprosessissa voi kuitenkin käydä ilmi, että tuleville innovatiivisille ”spin-oeille” eli aidosti innovatiivisille hankkeille täytyy valmistella tietä aivan ”tavanomaisilla” toiminnan edistämistä koskevilla toimilla.
This means that an understanding of project clusters is needed to be able to grasp innovative aspects.
Tämä tarkoittaa, että innovatiivisten näkökohtien tiedostamiseksi tarvitaan ymmärrystä hankeklustereista.
In more technical terms, the success of a project can be moni tored with a view to the achievement of milestones and the expected outputs and results.
Teknisesti ottaen hankkeen onnistumista voidaan mitata seuraamalla tiettyjen tavoitteiden sekä odotettujen suoritteiden ja tulosten saavuttamista.
This becomes more dicult when assessing the strategic impact of a project, and the complete picture will only be apparent when evaluating the strategic impact of the project portfolio against the strategy.
Strategisen vaikutuksen arvioiminen on paljon vaikeampi tehtävä, ja koko kuva selkiytyy vasta siinä vaiheessa, kun hankesalkun strategista vaikutusta verrataan itse strategiaan.
However as we have seen before, key projects might open up additional scope for manoeuvre and lead to an adjustment of the initial strategy.
Kuten edellä jo todettiin, avainhankkeet voivat kuitenkin tuoda lisää liikkumavaraa ja johtaa alkuperäisen strategian mukauttamiseen.
To share the internal view on the impact of projects requires a well-founded combination of qualitative and quantitative information.
Sisäisen käsityksen saaminen hankkeiden vaikutuksista edellyttää laadullisen ja määrällisen tiedon harkittua yhdistelyä.
Quantitative indicators such as new and safeguarded jobs, temporary jobs within projects, investments made, increases in turnover, numbers of tourists etc. are one part of it.
Määrälliset indikaattorit, kuten uusien ja turvattujen työpaikkojen syntyminen, hankkeissa syntyvät väli-aikaiset työpaikat, hankkeiden yhteydessä tehdyt investoinnit, liikevaihdon kasvu, matkailijoiden määrän kasvu jne. ovat yksi osa arviointia.
Such indicators are needed to report the success of the programme to the public authorities since the value added of public expenditure has to be demonstrated.
Tällaisia indikaattoreita tarvitaan, jotta ohjelman saavutuksista voitaisiin raportoida julkisille viranomaisille, sillä julkisen rahoituksen tuoma lisäarvo on pystyttävä näyttämään toteen.
For a discussion about strategy within the LAG, a lot of additional qualitative and quantitative information is required to be able to come to any conclusions about the success of projects.
Jotta strategiasta voitaisiin keskustella paikallisessa toimintaryhmässä, tarvitaan vielä lisää laadullista ja määrällistä tietoa, jotta voitaisiin ylipäätään tehdä jonkinlaisia päätelmiä hankkeiden onnistumisesta.
It is important to see that the criteria for success will dier according to types of projects:
On tärkeää ymmärtää, että onnistumisen mittarit vaihtelevat hanketyypin mukaan:
When it comes to single projects, in particular those involving entrepreneurs, it is clear that in striving to be innovative there is an implicit degree of risk with no guarantee of success.
Kun kyse on yksittäisistä hankkeista, etenkin sellaisista, joihin osallistuu yrittäjiä, on selvää, että innovointipyrkimyksiin sisältyy aina tietty implisiittinen riski ilman mitään takeita onnistumisesta.
Although there is no guarantee for each and every case, it should not be forgotten that it is the very nature of this type of support programme to encourage projects which are not standard.
Riskejä voidaan kuitenkin yrittää ennakoida, ja tähän on olemassa monenlaisia apuvälineitä, joihin kuuluvat kattavat toteutettavuustutkimukset, esimerkiksi kustannus-
for projects generated by the LAG, one of the key criteria might be to trigger other initiatives which lead to further projects;for projects developed by companies, it might be the decisive support in the start-up phase which enables an economically sustainable innovative business in a niche market, thus creating jobs and generating regional added-value;for community projects, it might be the signicant and visible improvement of the quality of life for a certain group of persons (which can hardly be expressed in quantitative indicators, but in terms of institutional capacity building and their generative nature in leading to other creative processes in the community).
®Paikallisen toimintaryhmän toteuttamien hankkeiden osalta yksi avainmittareista voi olla se, onko hanke johtanut muihin aloitteisiin, joista on syntynyt lisää hankkeita.
A project’s diverse nature and the resulting differences in the types of strategic impact have all to be reflected in the provisions for monitoring and evaluation.
Hankkeiden moninaisuus ja siitä johtuvat strategisten vaikutusten erot on kaikki otettava huomioon seurannan ja arvioinnin suunnittelussa.
The foundation for the successful management of a project portfolio is to foresee time and resources for joint reflection.
Jotta hankesalkkua voitaisiin hallita onnistuneesti, on varattava tarpeeksi aikaa ja resursseja yhteiseen pohdintaan.
The only failure is not to learn from what has been done.
Epäonnistua voidaan vain, jos ei oteta opiksi aiemmista kokemuksista.