natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Useimmat ihmiset tuntuvat pitävän tietämyksen ja valmiuksien kehittämistä tärkeänä.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Monissa organisaatioissa tämä tavoite kuitenkin toteutuu vain harvoin käytännössä.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Leader+:ssa monilla paikallisilla toimintaryhmillä on tällaisia visioita, ja ryhmät ovat myös perustaneet niitä varten asianmukaisia rakenteita, kuten jäljempänä tässä artikkelissa selitetään.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Monet Leaderiin osallistuneet toimijat suhtautuvat ohjelmaan hyvin myönteisesti, mutta heidän on kuitenkin vaikea täsmentää, miten Leaderissä työskentely eroaa muista ohjelmista.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
Ehkä vastaus on siinä, että Leaderissä he tuntevat itsensä osaksi pohtivaa ja oppivaa ympäristöä, jota Senge kuvailee seuraavasti:
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
”Kun ihmisiltä kysytään, miltä heistä tuntuu työskennellä oikein hyvässä tiimissä, vastauksena on hätkähdyttävän usein työs-kentelyn koettu mielekkyys.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Ihmiset kokevat olevansa osa jotakin itseään suurempaa, tuntevat yhteenkuuluvuutta tai kokevat olevansa tuloksekkaita.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
On varsin selvää, että monille osallistuminen todella hyvien tiimien työhön on ollut heidän elämänsä antoisinta aikaa.”
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Systeemiajattelu (Systems Thinking): ihmisillä on taipumus keskittyä lyhyen aikavälin palautteeseen ja vasteeseen, mikä saattaa johtaa heitä väärään suuntaan.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Vaikka me aina opimmekin kokemuksistamme jotakin, emme useimmiten joudu suoraan kokemaan tärkeiden päätöstemme tai toimiemme seurauksia.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Siksi meidän on annettava enemmän aikaa ja tilaa ajattelulle.Henkilökohtainen kehittyminen (Personal Mastery): tämä on prosessi, jossa jatkuvasti selkiytämme ja syvennämme henkilökohtaista visiotamme ja ammattitaitoamme, suuntaamme voimavarojamme, kehitämme kärsivällisyyttämme, näemme todellisuuden yhä objektiivisemmin ja tulemme tietoisiksi epätäydellisyydestämme.Mentaalimallit (Mental Models): nämä ovat mielikuvia ja ajattelumalleja, jotka vaikuttavat siihen, miten hahmotamme maailmaa.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Niiden tiedostaminen edellyttää itsetutkiskelua, jotta saamme näkyviin mielessämme olevat kuvat todellisuudesta. Se edellyttää myös tasapainon löytämistä asioiden tutkimisen ja asioiden ajamisen välillä.Yhteisen vision rakentaminen (Shared Visions): rakennetaan yhteisten periaatteiden ja käytännesääntöjen perusteella yhteinen visio tulevaisuudesta, johon haluamme pyrkiä.Tiimioppiminen (Team Learning): perustuu kreikan kielen sanaan ”dialogos”; se on merkityksen vapaata virtaamista ryhmässä siten, että ryhmä voi yhdessä tehdä oivalluksia, joita kukaan sen jäsen ei yksinään olisi kyennyt tekemään.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Oppiminen edellyttää vuoropuhelua ryhmän jäsenten välillä ja sitä, että he kykenevät olemaan objektiivisia ja osallistumaan aitoon ”yhteiseen ajatteluun”.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Tässä mielessä meidän on mahdollista muovata todellisuutta ja luoda tulevaisuutta, sen sijaan että ainoastaan reagoisimme muutosvoimiin.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
He eivät siis ole ainoastaan osallistuneet muutokseen passiivisesti, vaan he ovat pyrkineet aktiivisesti tai oikeastaan vuorovaikutteisesti kehittämään oppimiselle suotuisaa ympäristöä.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Eräs alueellisia neuvontapalveluja tarjoavan yrityksen johtaja ja paikallisen toimintaryhmän jäsen kuvaili kokemuksiaan työskentelystä Leader-ohjelmassa seuraavasti:
Capacity building: soft words or crucial focal point?
Valmiuksien rakentaminen: pehmeä käsite vai ratkaiseva muutostekijä?
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
tyvät tavallisten kansalaisten into ja sitoutuminen, yrittäjyys, yksityisen sektorin toimintavalmius sekä julkisen sektorin vastuunalaisuus ja vahva organisaatio.
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
Suomen kylätoimintaliikkeessä toimivaa Peter Backaa pyydettiin kertomaan näkemyksiään siitä, miten inhimillisen osaamisen ja valmiuksien kehittyminen voitaisiin varmistaa Leader+:ssa.
The added value of Leader
Hän totesi seuraavaa:
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Eräs italialainen paikallinen toimintaryhmä totesi kaikkien kokemusten viittaavan siihen, että parhaisiin tuloksiin päästään yhdistämällä analyyttinen, osallistava ja kokeileva lähestymistapa toisiinsa:
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
”Kysehän on ’pehmeistä’ käsitteistä, kuten osaamisesta, sosiaali-sesta pääomasta ja valmiuksista.
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Niitä on hankala määritellä ja vaikea mitata, mutta ne ovat silti todellisia ja kehityksen kannalta ratkaisevia tekijöitä.”
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
”Tärkein lisäarvo, jonka Leader+ on tuottanut paikallisten toimintaryhmien kautta, on se, että ohjelmassa on tartuttu alueen kriit-tisiin ongelmiin ja tarjottu käyttöön asiantuntemusta sellaisten viestintätapojen ja sellaisen osallistavan lähestymistavan käytös-tä, joiden avulla paikalliset ihmiset ja kunnat saadaan kehittämään tiettyjen kuntien alueella kokeilevaa toimintamallia, josta on hyötyä koko alueelle ja jolla on laaja vaikutus alueeseen.”
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Leaderille suunnitellusta seuranta- ja arviointijärjestelmästä pidetyssä seminaarissa myös todettiin, että jotkin ohjelmassa tapahtuneista muutoksista liittyvät ”– – sellaisiin aineettomiin näkökohtiin ja vaikutuksiin, joita on vaikea arvioida (esimerkiksi muutokset käyttäytymisessä)” ja että ”paikallista toimintaryhmää auttaa pääsemään hyviin tuloksiin ainakin se, että oppiminen on jollakin tavalla jäsennettyä”.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Yksi Leaderin perusvahvuuksista on alusta asti ollut osallistavaan lähestymistapaan perustuva työskentely.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Tällä tarkoitetaan, että kehityksen perustana ovat ihmiset ja että kehitystä voivat saada aikaan vain ihmiset itse.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Jokaisen muutokseen pyrkivän ohjelman täytyy rakentua osallistujiensa valmiuksien ja halukkuuden varaan.
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Paikallisten ihmisten visiot, valmiudet ja alttius – olivat ne sitten henkilökohtaisia tai yhteisiä – ovat kaiken kehityksen ja muutoksen edellytys. Leaderissä yhdis-
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Leaderin lisäarvo muodostuu siitä, että se tarjoaa rakenteen, jonka puitteissa voidaan koota yhteen eri alojen ihmisiä, laatia alueelle kehittämissuunnitelma ja luoda foorumeita, rakenteita ja menetelmiä kehittämispyrkimysten toteuttamiseksi.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Leader voi tarjota toimivia malleja yhteisille toimille, ja siinä tunnustetaan keskinäisen luottamuksen sekä herkän ja monitasoisen johtajuuden merkitys, edistetään yrittäjyyttä ja innovaatiota ja keskitytään jatkuvasti pohdintaan ja yhteistyöhön painottuvaan oppimiseen.
In brief, this could be illustrated as follows:
Leaderin mallia voidaan havainnollistaa seuraavasti:
Explanatory model for local and regional development
Paikallista ja alueellista kehitystä selittävä malli
Trust and entrepreneurship
Luottamus ja yrittäjyys
Sustainable growthand development
Kestävä kasvu ja kehitys
The preconditionsof the region or village
Ihmisten kyky tehdäyhteistyötä ja uudistua
People’s abilityfor cooperation and renewal
Alueen tai kylän ennakkoedellytykset
Leadership and learning
Johtajuus ja oppiminen
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Leaderiä suositellaan valtavirtaistettavaksi alueellisella tasolla ja Leader-ohjelman menetelmiä pidetään ratkaisevina integroidulle alueelliselle kehitykselle.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Kaikkien näiden perustekijöiden, varsinkin johtajuuden ja oppimisen, välillä on vahva yhteys.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Leadermenetelmän soveltaminen ja sen mukaan työskenteleminen merkitsee hallintoympäristön muovaamista.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Johtovastuun on jakauduttava hallintoviranomaisen (joka toimii Leader-ryhmää ylemmällä hallintotasolla) ja itse paikallisen toimintaryhmän kesken.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Paikallisyhteisöistä voi tulla tämän prosessin yhteistyökumppaneita vain, jos niille osoitetaan hyvää johtajuutta, jos niitä pyydetään jakamaan omaa tietämystään ja ilmaisemaan toiveitaan ja jos niille sitä kautta annetaan tilaisuus käyttää omia kykyjään.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Jotta tämä johtajuus olisi kestävää, se vaatii oletusarvoisesti ympärilleen vuorovaikutuksen ja oppimisen ilmapiirin.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc.
Itävaltalaisessa tutkimuksessa todetaan edelleen seuraavaa: ”Leader-tyyppisen lähestymistavan varsinaisena etuna on, että se kykenee muita ohjelmia paremmin sulkemaan piiriinsä koko monimutkaisen alueellisen järjestelmän, johon kuuluvat maaseudun infrastruktuurit, yhteiset edut, paikallinen perintö, orga-nisaatiovalmiudet, tietämyksen siirto, kulttuurin edistäminen jne.
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
Aluepohjainen lähestymistapa voidaan yhdistää alakohtaiseen lähestymistapaan sellaisten strategioiden suunnittelemiseksi, joilla pyritään parantamaan arvoketjun kilpailukykyä esimerkiksi elintarvike- tai puualalla.”
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
”Yksi tärkeimmistä ohjelmassa saamistamme kokemuksista on se, että Leader on käynnistänyt jatkuvan oppimisprosessin.
A process anchored in the local society.
Tämän prosessin kiinnekohtana on paikallisyhteisö.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
Toinen merkittävä kokemus on ollut paremmin suunniteltujen hankkeiden ja elinvoimaisten verkostojen kehittyminen.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Pehmeä ’kulttuurivallankumous’, joka perustuu oletukseen siitä, että paikallisyhteisö kykenee ottamaan vastuun omien ongelmiensa ratkaisemisesta ” (tanskalaisen paikallisen toimintaryhmän johtaja).
(Quote from a Danish LAG manager.)
Valtuuttaminen ja mahdollistaminen
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
EU:n politiikan tarjoama toimintaympäristö voi siis todellakin mahdollistaa positiivisen oppimisen ja antaa osallistujille tunteen siitä, että he ”ovat osallisina jossakin itseään suuremmas-sa”.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Tällainen toimintaympäristö ei kuitenkaan automaattisesti johda oppimisprosessiin.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Jotta se lähtisi käyntiin, on otettava käyttöön tietoinen oppimiseen tähtäävä lähestymistapa, jossa varataan tilaa ja aikaa pohdinnalle, ja tämä prosessi alkaa vuoropuhelusta suunnitelman laatimiseksi.
Building shared visions and plans
Yhteisten visioiden ja suunnitelmien rakentaminen
Human competence is people knowing how — and why.
”Inhimillisellä osaamisella tarkoitetaan ihmisiä, jotka tietävät, miten asiat tehdään – ja miksi.
It is not enough to know how and what to do.
Ei vielä riitä, että tiedetään, miten ja mitä tehdään.
You have to know why you are doing it.
On myös tiedettävä, miksi niin tehdään.
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
Visio ilman toimintasuunnitelmaa on pelkkä päiväuni – ja toiminta-suunnitelma ilman visiota on painajainen.” (Backa)
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Olennaista on yksilöiden ja ryhmien sitoutuminen kehittämistyöhön, mikä todettiin esimerkiksi Leaderin valtavirtaistamisesta tehdyssä itävaltalaisessa tutkimuksessa (1), ja tätä sitoumusta ei saada aikaan pelkästään uusilla toimenpiteillä tai rahoitusmahdollisuuksilla tai sillä, että annetaan uusia hallinnollisia ohjeita: ”Siinä on enemmänkin kyse mahdollistamisesta (josta vastaavat hallintoviranomaiset ja tukirakenteet) ja varustamisesta (josta vastaavat paikalliset toimijat ja välikädet), ja se edellyttää eksplisiittisen strategisen tarkoituksen yhdistämistä epäsuorempiin interventioihin.”
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Yksi Leaderissä sovelletuista periaatteista on se, että jokaisen paikallisen toimintaryhmän on laadittava kehittämissuunnitelma.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Toimiva suunnitelma edellyttää, että kaikki osapuolet osallistuvat sen laatimiseen.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Suunnitteluprosessi on joskus yhtä tärkeä kuin itse suunnitelma.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Tästä syystä ulkopuolisten konsulttien tai pienten työryhmien laatimat suunnitelmat usein epäonnistuvat, vaikka ne näyttävätkin hyvältä paperilla.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Se kuvailee tätä seuraavasti: ”Samaa Leadermenetelmää on sovellettu myös muista ohjelmista tuettujen toi mien kehittämisessä ja näin on pystytty välttämään erityisesti tietyt Leader-ympäristöön itseensä liittyvät ’rajoitteet’ (aikarajoitukset ja rajalliset taloudelliset resurssit sekä erityissäännöt, jotka estävät toteuttamasta tietyntyyppisiä aloitteita jne.), saavuttamaan erinomaisia tuloksia, tarkastelemaan maaseutualueiden ongelmia ja hyviä käytäntöjä laajemmassa yhteydessä sekä toteuttamaan johdonmukaista, yhtenäistä ja kestävää kehittämisohjelmaa.”
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Suomessa ja mahdollisesti monissa muissakin Euroopan maissa yksi tärkeä maaseudun kehityksen perusta on ollut kylätoimintaliike.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Kylän kehittämissuunnitelman laatimiseksi kutsutaan koolle ihmisiä paikallisesta ympäristöstä keskustelemaan ja suunnittelemaan mahdollisia tulevaisuudennäkymiä sekä pohtimaan näihin skenaarioihin liittyviä paikallisia vahvuuksia.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Pohjanmaan Leader-ohjelmassa Leader-hankkeita rahoitettiin vain sillä ehdolla, että ne vastasivat kyläläisten toiveita.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Tämä ei suinkaan tarkoita, että kaikkien kyläläisten on oltava mukana päättämässä joka ikisestä hankkeesta vaan että jokaisen kylän,
Know how — and know why!
Tiedetään, miten – ja tiedetään, miksi!
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Suunnitelmassa ilmaistaan kylän asukkaiden tahto (tiedetään, miksi), innostetaan ihmisiä kehittämään uusia hankkeita ja tarjotaan puitteet (tiedetään, miten) yksittäisille hankkeille.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Backan mukaan tässä prosessissa on kyse ”ylimpien valtuuksien myöntämisestä alimman tason toimijoille”.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
Tohtori Ann McGee-Cooper, palvelevan johtajuuden (Servant Leadership) käsitteen luoja, kirjoittaa seuraavaa kirjassaan Insights on Leadership:
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
”Tiimeissä, jotka hallitsevat vuoropuhelun – – kollektiivinen älykkyys ylittää ryhmän lahjakkaimman jäsenen tason.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Sen sijaan tiimeissä, joissa käydään jatkuvaa valtataistelua siitä, kuka on oikeassa, ja joissa jokainen haluaa sanoa viimeisen sanan, kollektiivinen älykkyys laskee älyllisesti heikoimman jäsenen tasoa
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Osallistava lähestymistapa ei toisin sanoen tarkoita sitä, ettei kukaan voisi sanoa mielipidettään, vaan se tarkoittaa sitä, että jokainen tuo tarkoitusperänsä selvästi esille.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Tasapainon vuoksi tähän lähestymistapaan kuuluu myös se, että kuunnellaan toisia, jotta ymmärrettäisiin, mitä tietyt sanat tai ilmaukset toisille tarkoittavat.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Tämä vaatii sekä aikaa että tietoista, yhteistä lähestymistapaa, jossa kaikki ymmärtävät, mihin tavoitteisiin pyritään ja miksi.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Prosessi ei ole helppo, mutta jokaisen paikallisen toimintaryhmän on käytävä se läpi.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Taalainmaan alue, jonka kokemuksia esiteltiin Tihanyssa Unkarissa marraskuussa 2006 pidetyssä Leader+-seurantakeskuksen seminaarissa (katso alla), on hyvä esimerkki siitä, miten tässä prosessissa voidaan päästä syvemmälle.
The Dalarna region: be explicit!
Taalainmaan alue: ole selkeä!
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Ruotsin Taalainmaan alueelliset viranomaiset ovat yhdessä 15 kunnan sekä yksityisen sektorin ja kansalaisjärjestöjen edustajien kanssa käyttäneet jo vuosia erilaisia osallistavia suunnitteluvälineitä.