natgillin/translations-raw huggingface dataset:
‘ALMO’ is now a registered trademark and the product is being certified as subject to permanent control along the entire production chain, and according to a strict application of the traceability principle.
ALMO on nyt rekisteröity tavaramerkiksi ja sitä ollaan sertifioimassa tuotteena, jota valvotaan pysyvästi tuotantoketjun alusta loppuun ja jonka tuotannossa noudatetaan tiukkoja jäljitettävyysvaatimuksia.
Famous independent NGOs such as Slow Food International, Greenpeace, or ‘Vier Pfoten’ provide a variety of support to the initiative.
Tunnetut riippumattomat kansalaisjärjestöt, kuten Slow Food International, Greenpeace ja Vier Pfoten, ovat antaneet aloitteelle monenlaista tukea.
The certi-fi cation process as a whole has generated a high level of confidence among consumers in the overall quality of the region.
Sertifiointiprosessi on lisännyt suuresti kuluttajien luottamusta alueen tuotteiden laatuun yleensä.
Above all, in a longer-term perspective the initiative has had a tremendous economic impact on the region.
Pidemmällä aikavälillä aloitteella on ennen muuta ollut mahtava taloudellinen vaikutus koko alueeseen.
Since 1995 a total of 55 projects have been implemented.
Vuodesta 1995 lähtien on toteutettu yhteensä 55 hanketta.
This represents an investment amounting to EUR 19.5 million.
Ne ovat vaatineet noin 19,5 miljoonan euron investoinnit.
The actions have contributed to the generation of 80 full-time jobs and 180 part-time jobs.
Toimien seurauksena on syntynyt 80 kokoaikaista ja 180 osa-aikaista työpaikkaa.
The existence of about 900 economic entities (from farmers to tourism operators) has been safeguarded through regional income generation.
Noin 900 elinkeinotoiminnan harjoittajan (tilallisista matkailuyrittäjiin) olemassaolo on turvattu alueellisella tulonmuodostuksella.
The success of the strategy is shown by an increase of 10 % in tourist stays during last year, despite a rather unfavourable overall development in Austrian tourism.
Strategian onnistumisesta kertoo sekin, että turistikäyntien määrä kasvoi viime vuonna kymmenen prosenttia, vaikka Itävallan matkailualan kehitys yleensä oli varsin heikkoa.
Gerald Gigler & Franz Kneissl, LAG Almenland,Austriawww.almenland.at Another option, less frequently adopted by the LAG however, is to identify leading projects, or products and services, which have a strong identity, and to promote them as soon as possible.
Gerald Gigler & Franz Kneissl, paikallinen toimintaryhmä Almenland, Itävaltahttp://www.almenland.at Toinen, mutta paikallisten toimintaryhmien keskuudessa harvinaisempi keino on yrittää tunnistaa kärkihankkeita tai sellaisia tuotteita ja palveluja, joilla on vahva identiteetti, ja alkaa edistää niitä mahdollisimman ripeästi.
Such products act as a ‘driver’ for the whole area, and are often based on existing products and services which have an emblematic value.
Tällaiset tuotteet toimivat koko alueen vireyttäjinä, ja tavallisesti ne pohjautuvat sellaisiin jo olemassa oleviin tuotteisiin ja palveluihin, joilla on vertauskuvallinen arvo.
Promoting them will enhance the territory’s image and its distinctiveness, and this will be of benefit to all products and services from the area.
Niiden edistäminen parantaa seudun julkisuuskuvaa ja erottuvuutta, mikä hyödyttää kaikkia alueen tuotteita ja palveluja.
It is also possible to think about and create new products which have a market image and identity for the whole area.
Voidaan myös suunnitella ja luoda uusia tuotteita, joilla on alueellinen markkinakuva ja identiteetti.
Identity, though, is not necessarily equivalent to tradition.
Identiteetti ei tosin välttämättä tarkoita samaa kuin perinne.
On the one hand, many products are genuinely traditional ones, but do not necessarily express any particular local identity, as they are present in many rural areas.
Monet tuotteet ovat aidosti perinteisiä, mutta ne eivät välttämättä heijasta mitään tiettyä paikallista identiteettiä, koska niitä on saatavilla monilla maaseutualueilla.
On the other hand, history is not only the past, but also today and tomorrow, and a totally new product may be able to express some actual aspects of the local identity.
Toisaalta historia ei ulotu ainoastaan menneisyyteen vaan myös nykyisyyteen ja tulevaisuuteen, ja täysin uudella tuotteella voidaan ehkä ilmaista joitakin paikallisen identiteetin nykyisiä piirteitä.
In this latter case it is not just about improving the capacities of local people to work together and develop quality management and marketing.
Jälkimmäisessä tapauksessa päämääränä ei ole vain paikal-
Finally another option available to the LAG to promote competitiveness, and complementary to the previous one, is to include economic viability and competitiveness into the projects’ selection and evaluation indicators.
Toinen ja edellistä täydentävä keino, jota paikallinen toimintaryhmä voi käyttää kilpailukyvyn edistämiseksi, on taloudellisen kannattavuuden ja kilpailukyvyn sisällyttäminen hankkeen valintaprosessiin ja arviointi-indikaattoreihin.
Developing social competitiveness in the territory
Alueen sosiaalisen kilpailukyvyn kehittäminen
Human resources are an important primary resource of any local development process.
Henkilöresurssit ovat tärkeä perusedellytys mille tahansa paikalliselle kehittämisprosessille.
In rural areas they are particularly valuable for many reasons.
Maaseutualueilla henkilöresursseilla on erityisen suuri arvo monestakin syystä.
Firstly, population decay and out-migration means they are often very scarce.
Ensinnäkin ihmisiä on usein vähän väestökadon ja maaltamuuton takia.
Secondly, due to low density and geographical dispersion, or the small number of producers fully committed to manage smallscale business (where manpower is by definition a limiting factor), such resources are difficult to mobilise.
Toiseksi resursseja on vaikea saada käyttöön alhaisen väestöntiheyden ja maantieteellisen hajanaisuuden takia tai siksi, että pienimuotoiseen yrittämiseen (jossa työvoima on jo lähtökohtaisesti rajoittava tekijä) kokopäiväisesti keskittyviä tuottajia on niin vähän.
Thirdly, the key stakeholders who can act as opinion leaders, or provide very useful expertise, are usually already fully committed to a variety of associations and professional groupings, local authorities, and their own businesses and families.
Kolmanneksi ne sidosryhmät, jotka voisivat toimia mielipidejohtajina tai tarjota hyödyllistä asiantuntemusta, ovat tavallisesti jo täysin sitoutuneita erilaisiin yhdistyksiin ja ammattijärjestöihin, paikallisiin viranomaisiin tai omiin yrityksiinsä ja perheisiinsä.
One way to optimise public support is to build professional coordinating structures.
Yksi keino julkisen tuen optimointiin on perustaa ammattimaisia koordinointirakenteita.
This role needs to be, and indeed is, carried out by the LAG.
Tämä tehtävä kuuluu – ja on sittemmin myös osoitettu – paikallisille toimintaryhmille.
In many cases there is a need for the LAG to find complementary local assistance, and use Leader, or other local opportunities, to build such coordinating structures, as they have to develop very specialised tasks.
Ensinnäkin niiden on kehitettävä paikallisille asukkaille suunnattua tiedotusta ja koulutusta, jota annetaan lähinnä yleisötilaisuuksissa ja aihekohtaisissa työpajoissa.
Firstly, they have to develop information and training of local people, which basically takes place through public meetings and thematic workshops.They also have to ensure that local knowledge is not lost, and then package and disseminate it through well targeted training and information activities.
Niiden on myös varmistettava, ettei paikallinen tietämys katoa, ja sen jälkeen koottava se yhteen ja levitettävä sitä hyvin kohdennetun koulutus- ja tiedotustoiminnan kautta.
Many such structures will have to develop appropriate tools to allow local people to become organised and to cooperate.
Monien tällaisten rakenteiden on kehitettävä asianmukaisia välineitä, joiden avulla paikalliset asukkaat voivat järjestäytyä ja tehdä yhteistyötä.
For example, this could be the adoption of commonly agreed quality charters for local products, or the development of a new agreement between producers to market new products or services, etc.
Niihin voi kuulua esimerkiksi yhdessä sovittujen laatusuositusten antaminen paikallisille tuotteille tai tuottajien välisen sopimuksen laatiminen uusien tuotteiden tai palvelujen markkinointia varten.
Such a structure may also need to better organise or develop new local chains of production.This would be so in the case of promoting local products, and helping producers to adopt contractual agreements – and ensure that they are respected.
Koordinointirakenteiden on ehkä myös parannettava tuotantoketjujen organisaatiota tai kehitettävä uusia paikallisia tuotantoketjuja. Tämä voi olla tarpeen, silloin kun halutaan edistää paikallisia tuotteita ja auttaa tuottajia laatimaan sopimuksia ja varmistamaan, että niitä noudatetaan.
Another key function, which is quite challenging, is for these coordinating structures to network the different private,public and voluntary sectors in a professional and sustainable way.
Toinen ja varsin haastava koordinointirakenteille kuuluva tehtävä on yksityisen, julkisen ja vapaaehtoissektorin ammattimainen ja kestävä verkottaminen.
Lastly, these structures can assist the local development process by providing the area with the necessary specialised support.
Lopuksi nämä rakenteet voivat avustaa paikallisia kehittämisprosesseja tarjoamalla alueelle tarvittavaa asiantuntijatukea.
For example by acting as intermediaries for the research and academic community, technical institutions etc., they can channel this expertise into the local development strategy.
Ne voivat kanavoida tämän asiantuntemuksen osana paikallista kehittämisstrategiaa esimerkiksi toimimalla tutkimuslaitosten ja akateemisen yhteisön, teknisten elinten jne. välittäjinä.
A good example of such professionally coordinating structures created to promote social competitiveness in rural areas is the so-called ‘rural district’ system in Italy.
Yksi hyvä esimerkki tällaisista ammattimaisista koordinointirakenteista, joita on perustettu edistämään maaseutualueiden sosiaalista kilpailukykyä, on italialainen ”maaseutupiirikuntien” järjestelmä.
According to Italian law, a ‘rural district’ embodies a local productive system composed of agricultural and non-agricultural enterprises acting together towards the implementation of a district policy.
”Sillä, miten rajallisia henkilöresursseja hyödynnetään, on erittäin kriittinen merkitys alueen kehitykselle!”
This policy is based upon: diversification; social and economic integration; conservation of natural equilibriums and the ability to promote a total territorial quality; providing a high standard of living for residents, and thereby becoming attractive for other enterprises and people.
(Martin Law, esittelijä)Monilla maaseutualueilla yksityiset aloitteet eivät riitä sosiaalisen kilpailukyvyn kehittämiseen sitoutuneisuutensa eivätkä investointiensakaan puolesta: siihen tarvitaan välttämättä julkista tukea.
In 2002, in the Marche region of Italy, the Colli Esini San Vicino LAG decided to use all the Leader+ resources to transform its territory into a rural district, in line with its strategy of improving the quality of the territory and its main theme selected, ‘Adding value to local products’.
Italian lain mukaan maaseutupiirikunnalla tarkoitetaan paikallista tuotantojärjestelmää, joka koostuu sellaisista maatalousyrityksistä ja muista yrityksistä, jotka toimivat yhteistyössä piirikunnallisen politiikan täytäntöönpanemiseksi.
In order to reach these objectives and create a rural district adapted to its specific context, the Colli Esini LAG focused on developing the following instruments: the creation and promotion of a territorial label; an environmental quality policy; an industrial policy geared towards innovation; internationalisation; and a widespread qualification of human resources.
Politiikan tavoitteina ovat monipuolistaminen, sosiaalinen ja taloudellinen integraatio, luonnon tasapainon säilyttäminen ja valmiuksien antaminen laadun kokonaisvaltaiseen edistämiseen kyseisellä seudulla sekä korkean elintason mahdollistaminen asukkaille ja sitä kautta uusien yritysten ja asukkaiden houkutteleminen alueelle.
In 2004, all of the different local stakeholders, including not only professional groupings (hotels, B & B, tourism operators, farmers, craftsmen, shopkeepers, etc.), but also the county, communes, and chambers of commerce, nominated a representative to the board of governors of the future rural district, and to the ‘Concertation Table’.
Vuonna 2004 kaikki eri paikalliset sidosryhmät, joihin kuuluivat paitsi ammattijärjestöt (hotelli-, majoitus- ja matkailuyritykset, viljelijät, käsityöläiset, kauppiaat jne.) myös maakunta, kunnat ja kauppakamarit, nimittivät omat edustajansa tulevan maaseutupiirikunnan hallitukseen ja neuvottelukuntaan.
The latter is an operational body charged with setting-up the regulation of the territorial label, and to discuss the implementation of the strategy decided by the board.
Jälkimmäinen on operatiivinen elin, jonka tehtävänä oli laatia alueellista laatumerkkiä koskeva säännöstö ja keskustella hallituksessa hyväksytyn strategian täytäntöönpanosta.
Compared to the initial objective of having 80 enterprises as members of the rural district, by the end of 2005 there were 90 members, including associations, and public and private bodies, with requests for membership increasing continuously afterwards.
Alun perin tavoitteena oli saada alueen maaseutupiirikuntaan 80 yritystä, mutta vuoden 2005 loppuun mennessä jäseniä – joiden joukossa on yhdistyksiä sekä julkisia ja yksityisiä elimiä – oli jo 90, ja jäsenhakemuksia on tullut jatkuvasti lisää.
The ‘rural district’ is now in legal existence and is fully operational with all the necessary functioning bodies and instruments in place (internal regulations, board of governors, technical committee, label, quality standards, and dissemination material).
Maaseutupiirikuntien olemassaolo on sittemmin vahvistettu lailla, ja järjestelmä on täysin toimiva nyt, kun kaikki tarvittavat elimet ja välineet (sisäiset määräykset, hallitus, tekninen toimikunta, laatumerkki, laatustandardit ja tiedotusmateriaalit) ovat käytössä.
Developing competitiveness in a global context
Kilpailukyvyn kehittäminen maailmanlaajuisella tasolla
‘Competitiveness is determined by how a territory uses its local strengths and resources.’ (Martin Law, rapporteur.)
”Kilpailukyvyn määrää se, kuinka alue käyttää paikallisia vahvuuksiaan ja resurssejaan” (Martin Law, esittelijä).
Thus developing social competitiveness, taking care of human resources and local skills to better network and organise the local system, developing labelling and marketing strategies, and leading projects, will all contribute to increased competitiveness.
Näin ollen sosiaalisen kilpailukyvyn kehittäminen, henkilöresursseista huolehtiminen, paikallisen osaamisen kehittäminen, joka parantaa paikallisen järjestelmän verkostoitumista ja organisaatiota, sekä tuotemerkintä- ja markkinointistrategioiden kehittäminen ja hankkeiden vetäminen edistävät kaikki kilpailukyvyn kasvua.
In spite of all this, there is also a need to go beyond the areabased approach as it has been implemented so far, and to take a look outside the territory.
Tästä huolimatta on pyrittävä tähänastista aluepohjaista lähestymistapaa pidemmälle ja suunnattava katse omaa aluetta edemmäs.
Territories wanting to increase their own competitiveness need also to be aware that solutions (including market oriented ones), are not necessarily local.
Mikäli alueet haluavat lisätä kilpailukykyään, niiden on tiedostettava, etteivät ratkaisut (edes markkinasuuntautuneet ratkaisut) välttämättä ole paikallisia.
To be successful in the global market, territories have to work together, which also means looking for external support, including sources of funding.
Menestyäkseen maailmanlaajuisilla markkinoilla alueiden on tehtävä keskenään yhteistyötä, mikä tarkoittaa tuen, myös rahoituslähteiden, hakemista ulkopuolelta.
It is therefore possible to speak the same language but not necessarily be understood, as the same word can have a different meaning, and the concepts and experiences are so diverse.
Verrattuna siihen, miten suuri tarve monilla maaseutualueilla olisi lisätä kilpailukykyään, yllättävän harva paikallinen toimintaryhmä on tähän mennessä hyödyntänyt näitä mahdollisuuksia.
To some extent this has been overcome under Leader.
Leader+-ohjelmasta löytyy monia esimerkkejä siitä, kuinka yhteistyö on osoittautunut erityisen tehokkaaksi keinoksi edistää innovointia ja vauhdittaa paikallista kehitystä.
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
On myös todettava, että Leader-menetelmä antaa erittäin toimivat puitteet maaseutualueiden väliselle yhteistyölle jopa niillä alueilla, jotka osallistuvat ensi kertaa tämänkaltaiseen toimintaan.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
Yhtenä yhteistyön suurimmista esteistä ovat yhteistyökumppaneiden väliset viestintäongelmat.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Ne eivät johdu ainoastaan kielimuurista, vaan myös käsitteellisistä ja kulttuurieroista eri taustoista tulevien ihmisten välillä.
In this respect, all LAGs have a valuable opportunity through Leader+ networking and cooperation, to take a look outside their own boundaries, and learn from the experiences of others.
He saattavat hyvinkin puhua samaa kieltä, mutta he eivät siitä huolimatta tule ymmärretyiksi, koska samalla sanalla voi olla eri kulttuureissa eri merkitys ja koska eri ihmisten ajattelutavat ja kokemukset ovat niin erilaisia.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Leaderissä tämä este on jossakin määrin pystytty ylittämään.
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities.
Yksi Leaderin tärkeimmistä eduista on se, että EU:n tasolla on sovittu yhteiset periaatteet, menetelmät ja lähestymistavat, jotka helpottavat huomattavasti yhteistyökumppaneiden välistä viestintää yhteis-työhankkeissa.
There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Vaikka ihmiset ehkä puhuvatkin eri kieltä, heillä on yksi yhteinen kieli, nimittäin Leader-kieli.
Moreover, it must be said that the Leader method provides a very e cient frame for cooperation among rural areas: even for areas involved in such an experience for the first time.
Se auttaa heitä ymmärtämään toisiaan paljon paremmin kuin muilla alueilla, joilla Leader-kieltä ei osata, koska Leaderissä kumppaneilla on hyvin samanlaiset kokemukset, yhteinen käsitteistö ja metodologinen kehys, jonka puitteissa he voivat viestiä.
One major obstacle to cooperation is communication
Tämä merkitsee, että Leader-alueet voivat helpommin oppia toisiltaan.
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Alueen rakentaminen on yksinkertaisesti uuden luvun kirjoittamista sen historiassa ja sen historian seuraavan luvun valmistelua kehittämällä ja toteuttamalla tulevien sukupolvien kannalta kestäviä strategioita.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Tässä katsauksessa Leader+:n perintöön alueiden rakentamisen alalla on EU:n tasolla tullut esille tulevaisuutta ajatellen joitakin tärkeitä ajatuksia.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Voitaneen sanoa, että Leaderillä on edessään kolme keskeistä haastetta, jos se aikoo kyetä entistä paremmin edistämään maaseudun kehittämistä ja toimimaan uraauurtavana välineenä kaikille EU:n maaseutualueille.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
Kolmantena haasteena on verkostoitumisen ja yhteistyön lisääminen Leader-aloitteessa.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Jos Leaderin verkostoitumisjärjestelmää verrataan yksinkertaisesti joukkoon kanavia, joissa kulkee tietoja, ideoita, kokemuksia ja ihmisiä, ratkaisuna olisi näiden kanavien laajentaminen.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Leaderin on selvästi tarpeen muuttaa nykyistä painopistettään ”alueellisten kokemusten” ja ”alueiden välisten kokemusten ja yhteistyökokemusten” välillä.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Tämä parantaisi merkittävästi Leader+:n potentiaalista vaikutusta ja sitä kautta EU:n maaseutualueiden kilpailukykyä.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Leader+:n verkostoitumis- ja yhteistyövalmiudet olisi saatava myös muun maailman käyttöön.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Leader toimii EU:n maaseudun kehittämisen mallina, mutta se hyötyisi suuresti kokemusten vaihtamisesta muualla maailmassa käytössä olevien maaseudun kehittämismallien kanssa.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Kaikki maaseudun kehittämisen parissa eri puolilla maailmaa työskentelevät ovat varmasti hyvin halukkaita oppimaan lisää Leader-mallista ja ymmärtämään, miten se käytännössä toimii paikallisella tasolla.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Kaikille EU:n Leader-alueille olisi hyötyä kokemusten ja tietämyksen vaihdon kehittämisestä näiden unionin ulkopuolisten maiden kanssa.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Tietojenvaihto auttaisi arvioimaan paremmin alueita kansainvälisestä näkökulmasta.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Leaderistä voisi tätä kautta tulla tärkein yhteistyökanava paitsi Euroopan myös koko muun maailman maaseutualueiden välillä.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Ensimmäinen haaste on saada paikalliset toimintaryhmät tiedostamaan nykyistä paremmin paikallisten asukkaiden kyky johtaa itseään.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Meillä on runsaasti näyttöä alituisista ja kenties jopa kasvavista eroista paikallisten toimintaryhmien valmiuksissa hallinnoida paikallista kehitystä ja paikallisten asukkaiden valmiuksissa hallinnoida hankkeita.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Leaderin päätavoite on levittää EU:n maaseudulle laadukasta hallintokulttuuria ottamalla mallia esimerkiksi liike-elämän toimintatavoista.