natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The concept of performance management goes be yond measurement, which in itself is nothing new for the public sector (indeed, governments of centrallyplanned economies were particularly keen on this, with less than satisfactory results).
Luodaan toimenpidejakso, jonka kuluessa ylin johto asettaa tavoitteet, minkä jälkeen hajautetut yksiköt vastaavat päivittäisestä toimenpiteiden toteuttamisesta. Lopulta tulokset — jotka usein kerätään monista eri tulosyksiköistä — arvioidaan ja toimenpiteitä parannetaan tarvittavalla tavalla.
In the first place, the measurement involved is not just in terms of inputs or intermediate outputs, but entails a more sophisticated economic evaluation of the effects of policy, and independent evaluators from the private sector are, increasingly, being brought in to advise on the precise method to be applied and the aspects which should be included.
Tärkeitä ovat ennemminkin saavutetut tulokset kuin niiden aikaansaamiseksi tehdyt toimenpiteet, mikä an taa erillisille yksiköille mahdollisuuden mukautua joustavasti erityisolosuhteisiin ja, mikä on yhtä tärkeää, suo niille innovoinnin vapauden. Yksityisen sektorin sanastoa käyttäen tämä edustaa siirtymistä pois yksityiskohtaisesta mikrotason johtamisesta tulosjohtamisen suun taan.
The informal nature of networks, however, offers wide scope for opportunistic behaviour, especially where non-patentable knowledge (often as important as, or more important than, patentable knowledge) is con cerned.
Verkostojen epämuodollinen luonne kuitenkin mahdollistaa laajalti opportunistisen toiminnan erityisesti tapauksissa, joihin liittyy ei-patentoitavaa tietoa (joka on usein yhtä tärkeää tai tärkeämpää kuin patentoitavissa oleva tieto).
Networks are, therefore, dependent on high standards of business conduct and high levels of trust, which are major elements of social capital.
Tämän vuoksi verkostot edellyttävät tiukasti liike-elämän sääntöjen mukaista toimintaa ja hyvin lujaa luottamusta, jotka ovat sosiaalisen pää oman keskeisiä osia.
'The lack of social capital helps to explain one of the EU's key problems, namely its poor record of converting scientific and technical knowledge into commercially successful products and services, that is the inability to transfer technology from laboratory to industry, from one company to another and from region to re gion.
"Sosiaalisen pääoman puute selittää osaltaan yhden EU:n keskeisen ongelman eli sen, miksi unionissa ei onnistuta kovinkaan hyvin muuntamaan tieteellistä ja teknistä tietämystä kaupallisesti menestyviksi tuotteiksi ja palveluiksi, toisin sanoen sen, miksi ollaan kyvyttömiä siirtämään teknologiaa laboratorioista teollisuuteen, yhtiöltä toiselle ja alueelta alueelle.
At bottom, this is not so much a technology problem as a networking problem'.6
Pohjimmiltaan tämä ei ole niinkään tekninen ongelma kuin verkosto-ongelma"6.
Secondly, evaluation is combined with internal decentralisation.
Tällä suuntauksella on useita vaikutuksia.
A policy cycle is established within which the top level of management sets targets and then decentralised units take responsibility for the day-to-day management of policy. Finally, the results — often from various different managing units — are evaluated and policy improved accordingly.
Ensiksikin se vapauttaa keskusjohdon keskittymään strategiseen suunnitteluun ja jättämään yksityiskohdat hajautetuille yksiköille, jotka ymmärtävät yksityiskohtia paremmin ja jotka sen vuoksi ovat soveltuvimpia käsittelemään niitä.
The focus is more on the results obtained than on the measures used to achieve them, allowing individual units flexibility to adapt to specific circumstances and, importantly, the freedom to innovate.
Se myös edistää "oppivan organisaation" muodostumista; tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa toimenpiteitä pa rannetaan jakso jaksolta eikä yksinkertaisesti toisteta kerran tehtyjä ohjelmia.
In private sector terms, this represents a move away from detailed micro-management and towards manage ment by results.
Tähän prosessiin ryhtyneet hallitukset yltävät pitkällä aikavälillä merkittävään toiminnan tehostumiseen.
A final point to note is that, although these institutions have beneficial effects, they can gradually become inflexible ('institutional sclerosis'7) and end up as ob stacles to change.
Lopuksi on huomattava, että vaikka näillä instituutioilla on myönteisiä vaikutuksia, ne saattavat vähitellen muuttua joustamattomiksi ("institutionaalinen skleroosi"7) ja muodostua lopulta muutoksen esteiksi.
Today's success can become to morrow's failure and 'ties that bind become ties that blind.'"
Tämän päivän menestystarina voi olla huomisen haaksirikko, ja "ystävyyssiteistä saattaa tulla side silmien päälle"8.
It is therefore imperative periodically to reform institutions and/or to expose them to outside influence.
Tämän vuoksi on ehdottoman tärkeää aika ajoin muokata instituutioita tai altistaa ne ulkoisille vaikutteille.
According to some commentators, European integration is a key force in this, since it exposes re gions to institutional models and competition from all over the Union.
Joidenkin arvioijien mielestä Euroopan yhdentyminen on tässä keskeinen voima, koska se al tistaa alueita kaikkialta unionista tuleville institutionaalisille malleille ja kilpailulle.
This has numerous implications, including the freeing of central management to concentrate on strategic planning, leaving the details to decentralised units which have a better understanding of them and are, therefore, best placed to deal with them.
Peruskysymys tässä on sama kuin monista muistakin instituutioista keskusteltaessa: kuinka kauas hallinto voi etääntyä yksinkertaisesta hierarkisesta johtamismallista hajautetumman järjestelmän suuntaan menettämättä kykyään yhteensovittaa toimenpiteitään?
It also gives rise to the concept of the 'learning organisation' with systematic improvement of policy from one cycle to the next, rather than a simple repetition of existing programmes.
Tässä on vai keaa saavuttaa tasapainotila, mutta suuntauksen hyviä puolia on se, että sen avulla saadaan käyttöön yksilöiden kokemuksia ja luodaan edellytykset uusien toimenpideajatusten synnylle.
Governments which have embarked on this process are achieving significant longterm improvements in efficiency.
Muita asiaan liittyviä haasteita ovat "älykkäiden" organisaatiorutiinien vakiinnuttaminen ja sellaisen luottamukseen ja yhteistyöhön perustuvan kulttuurin rakentaminen, jossa työntekijät tekevät työtä yhteisen hyvän eteen eivätkä yksilökohtaisiin tavoitteisiin pääsemiseksi.9
There have been substantial changes in the philosophy of public sector organisation in many Member States in recent years.
Julkisen sektorin järjestelyperiaatteet ovat viime vuosina muuttuneet melkoisesti monissa jäsenmaissa.
There are many elements in volved, but two key aspects are of particular interest in this context.
Asiaan liittyy monia tekijöitä, mutta tässä yhteydessä niistä kaksi on erityisen kiintoisaa.
One is performance management, in cluding an emphasis on internal efficiency and trans parent and accurate measurement of performance, and the systematic incorporation of the results into policy.
Toinen niistä on suoritusjohtaminen, johon kuuluu sisäisen tehokkuuden painottaminen, suorituskyvyn avoin ja tarkka mittaaminen sekä tulosten järjestelmällinen huomioon ottaminen toimintatavoista päätettäessä.
The other is both the inclusion of wider public sector representation and the involvement of the private sector in the policy-making process.
Toinen on julkisen sektorin laajempi edustus ja yksityisen sektorin osallistuminen politiikan muotoiluun.Suorltusjohtamisen käsite kattaa enemmän kuin mittauksen.
This balance is difficult to achieve, but re warding in terms of tapping individual expertise and creating the conditions for policy innovation.
Toinen suuri muutos on siirtyminen laajempaan kumppanuustoimintaan.
2.6 Institutlons and social capital
2.6 Instituutiot ja sosiaalinen pääoma
Structure of the delivery system
Kuvio 2: Jakelujärjestelmän rakenne
Member State and Commission
I jäsenmaat ja komissio c
Implementation g
Toimeenpano
■4— l Con tr dComrr tor in mission O o
S o c K ra .w jäsenmaat ε _BAR_ a Q. ? ­a = > o S (Λ * 'P seurantakomissio
A key feature of such partnerships is that the different parties involved are formally autonomous but share responsibilities.
Kumppanuus voi kuitenkin sisältää osapuolia myös yksityiseltä ja vapaaehtoiselta sektorilta.
The relationship between them is, therefore, one of cooperation and negotiation rather than being a hierarchical one.
Erilaiset kumppanit voivat tuoda mukanaan erilaisia vahvuuk­sia ja erilaisia katsantokantoja.
Moreover, since the protagonists have different perspectives, it encour­ages a full and open discussion of objectives which potentially increases both transparency and the qual­ity of planning, although it is also possible for the sys­tem to become unwieldy.
Keskushallinnon vi­ranomaiset pystyvät esimerkiksi antamaan muiden osapuolten käyttöön monien erityyppisten kokemus­ten kautta saatua tietoa tai muita suurtuotannon mah­dollistamia etuja, kun taas paikallistason yksiköt ovat yleensä lähempänä paikallisia olosuhteita ja herkis­tyneempiä niille'0.
In addition, such a horizontal network can be ideal for the transmission of tacit knowledge and innovation, and the accumula­tion of social capital.
Lisäksi yksityisissä yhtiöissä tiede­tään yleensä parhaat menetelmät, koska ne joutuvat usein kilpailemaan ankarasti, kun taas vapaaehtois­sektori tuntee usein parhaiten tietynlaiset sosiaaliset tarpeet.
The contribution of the Structural Funds
Niiden välinen suhde pe­rustuu siten yhteistyöhön ja neuvotteluihin eikä hier­arkiaan.
For each region, a development programme is pro posed by the competent Member State authority generally the national government, sometimes in partnership with regional government.
Jäsenmaan asiantunteva viranomainen — yleensä maan hallitus, toisinaan yhteistyössä aluehallituksen kanssa — esittää kehittämisohjelman jokaista aluetta varten.
There are two levels of programming: a strategic one. Involving the definition of objectives, the main development strategy, the distribution of financial resources between priorities and so on, and a detailed one, Involving the implementation of the strategy, the sub-programmes to be included, the measures to be used and so on.
Ohjelmamenettelyäon kahden tasoista: strategi­nen ohjelmallistaminen, joka käsittää tavoitteiden mää­rittelyn, kehitysstrategian päälinjat, rahavarojen jaon en­sisijaisuusperiaatteella ja muut vastaavat asiat, ja yksityiskohtainen ohjelmallistaminen, johon kuuluu stra­tegian toimeenpano, tarvittavat alaohjelmat, käytettävät mittausmenetelmät ja muut näiden kaltaiset seikat.
The proposal is then negotiated with the Commission, which, inter alia, checks the coherence with the Structural Fund regulations and guidelines.
Sit­ten esityksestä neuvotellaan komission kanssa, joka muun muassa tarkistaa, että esitys on rakennerahastoja koskevien säädösten ja yleisohjeiden mukainen.
Once the Com mission has given formal approval, the plan is adopted as a 'Community Support Framework', or, In a more simplified form, as a 'Single Programming Document'.
Kun komissio on muodollisesti hyväksynyt esityksen, se ote­taan käyttöön "yhteisön tukikehyksenä" tai yksinkertai­semmassa muodossa "yhtenäisenä ohjelma­asiakirja­na".
The Implementation of the programme is a more diffuse process, with many actors participating and partnership being the key note.
Ohjelman toimeenpano on monitahoisempi prosessi, sii­nä on paljon osallistujia ja se perustuu ensisijaisesti kumppanuuteen.
The monitoring com mittee, for example, usually has a very strong local flavour, including, or even being dominated by, rep resentatives from local and regional authorities, em ployers and trade unions and voluntary groups Management of specific programmes may be delegated to some of these groups, individually or work ing together In partnership at the sub-regional level.
Esimerkiksi valvontakomiteassa on ta­vallisesti hyvin vahva paikallisedustus: siinä on mukana, toisinaan jopa hallitsevassa asemassa, paikallisten ja alueellisten viranomaisten, työntekijöiden, ammattiliitto­jen ja vapaaehtoisryhmien jäseniä. Erillisiä ohjelmia voi­daan antaa joidenkin näiden ryhmien johdettaviksi, jol­loin ne toimivat yksin tai työskentelevät yhdessä kumppanuusperiaatteella aluehallintoa alemmalla tasol­la.
The extent of inclusion of local representatives is flexible and at the discretion of the Member State con cerned.
Lisäksi järjestelmässä on sellaisia uu­den julkishallintomallin piirteitä kuin yksityisen sektorin mukaantulo ja tulosten arviointi taloudellisista näkökoh­dista.
It can, therefore, be tailored to comply with
Järjestelmässä on kaksi toimivaa osaa (ohjelmamenet­tely ja toimeenpano) ja kolme takaisinkytkentäsilmukkaa (seuranta, arviointi ja taloudellinen valvonta).
The delivery system developed for the Structural Funds has had a major Influence on the institutional structure In different regions, particularly the efficiency of public administration.
Paikallisten edustajien osallistumisen laajuus voi vaih­della joustavasti, ja se on jokaisen jäsenmaan omassa harkinnassa.
The system is deter mined not just by the basic parameters set by the Structural Funds and national regulations, but has evolved from the day-to-day interactions between the different organisations involved.
Se voidaan näin ollen räätälöidä jonkin pe­rinteisen käytännön mukaiseksi, vaikka rakennerahasto­toiminta on usein muuttanut tätä käytäntöä joiltakin osil­ta.
It entails a multi-level system of governance, within which the relationship between the different levels is one of partnership and negotiation rather than a hierarchical one.
Esimerkiksi Saksassa ja Espanjassa vahvat alueelliset viranomaiset vastaavat pääosin ohjelmien toi­meenpanosta.
In add tion, it incorporates features of the new public manage ment model, such as private sector involvement and the economic evaluation of results.
Pienemmissä jäsenmaissa kansalliset vi­ranomaiset yleensä ottavat johtavan roolin, vaikka toi­
In smaller Member States, national authorities generally take the lead, although there is sometimes significant participation by the private sector (eg in Ireland) or lo cal authorities (eg in Portugal).
2.6 Instituutiot ja sosiaalinen pääoma meenpanoon osallistuu toisinaan merkittävällä tavalla yksityinen sektori (kuten Irlannissa) tai paikalliset viranomaiset (kuten Portugalissa).
In Sweden and the UK, many of those Involved are active partners, both local actors ¡public authorities, private business and voluntary sector organisations) and central government. ment.
Ruotsissa ja Isossa-Britanniassa monet toimeenpanoon osallistuvat ovat aktiivisia kumppaneita sekä paikallistasolla (viranomaiset, yksityisyritykset ja vapaaehtoisjärjestöt) että keskushallinnossa. linnossa.
For example, in the case of the public sector, the UK management of the Structural Funds is largely by results, according to the study on the delivery system, while in Germany, Spain and Portugal, programme managers are responsible solely for complying with the rules and regulations of the programme and public funding.
Jakelujärjestelmästä tehty tutkimus osoittaa, että julkisen sektorin puolella esimerkiksi Isossa-Britanniassa rakennerahastoja ohjataan suurelta osin tulosjohtamisen periaatteiden mukaan, kun taas Saksassa, Espanjassa ja Portugalissa ohjelmien vetäjät vastaavat vain ohjelmaa ja julkista rahoitusta koskevien sääntöjen ja säädösten noudattamisesta.
Finland and Ireland fall somewhere in between.
Suomi ja Irlanti ovat jossakin näiden välimaastossa.
The Commission is also closely involved In much of the implementation.
Komissio on myös läheisesti mukana suuressa osassa ohjelmien toimeenpanoa.
While, formally, the Member State authorities are responsible and the Commission is simply one of many participants in the monitoring committees, in practice, the Commission's advice (eg on Interpretation of the regulations or on coherence with the programming documents) is often sought on detailed issues.
Vaikka jäsenmaiden viranomaiset ovat muodollisesti vastuussa toimeenpanosta ja komissio on vain yksi monista valvontakomiteoiden jäsenistä, komissiolta kysytään usein neuvoa (esimerkiksi apua säädösten tulkinnassa tai varmistusta ohjelmien yhteneväisyydestä ohjelma-asiakirjojen kanssa) yksi tyiskohtaisissa asioissa.
In the current programming period, there are three main feedback loops:
Nykyisen ohjelmakauden aikana toimii kolme keskeistä takaisinkytkentää:
The Structural Funds procedure contributes in various ways to improving the institutional structure of re gions.
Rakennerahastojärjestely edistää eri tavoin alueiden institutionaalisen rakenteen kehittymistä.
One is through mobilising the different partners and the strengths they bring in terms of both knowledge and other resources.
Se esimerkiksi mobilisoi erilaisia kumppaneita, jotka vahvistavat muiden kumppanien asemaa antamalla niiden käyttöön tietoa ja muita voimavaroja.
Another is through the innovation which results naturally from different forms of partnership between the many different ac tors involved and the many different instruments they have at their disposal.
Toiseksi syntyy innovaatioita, mikä on luonnollista silloin, kun monien erilaisten osa puolien kesken muodostuu erilaisia kumppanuusmuotoja, jolloin nämä voivat hyödyntää toistensa käytettävissä olevia monenlaisia välineitä.
Observers sometimes refer to the Structural Funds machinery as a laboratory and there is significant potential for institutional and tech nical innovation.
Havainnoijat kutsuvatkin toisinaan rakennerahastojärjestelmää laboratorioksi, ja se voikin merkittävällä tavalla edistää institutionaalista ja teknistä innovaatiotoimintaa.
According to the interviews with par ticipants which formed part of the study, the Funds have made three specific contributions:
Tutkimukseen osallistu neet tahot kertoivat rahastojen myönteisten vaikutusten perustuvan erityisesti kolmeen seikkaan: seuranta määrittää, eteneekö ohjelma hyväksytyn suunnitelman mukaan, ja arvioi ohjelman fyysistä tuotosta;
• evaluation assesses the final impact of the programmes in social and economic terms and, increasingly, considers the effectiveness of the delivery mechanism;
- arviointi tutkii ohjelmien yhteiskunnallisia ja taloudellisia loppuvaikutuksia ja yhä enenevässä määrin tarkastelee jakelujärjestelmän tehokkuutta;
programming, involving clear planning and longterm stability, which is a feature of the new public management literature and a sine qua non of the participation of representatives from different levels of government, the private sector and voluntary organisations;
- ohjelmamenettelyyn, johon kuuluu selkeä suunnittelu ja pitkän aikavälin vakaus; näistä puhutaan uudessa julkishallinnon johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa, ja ilman niitä eivät hallinnon eri tasojen edustajat, yksityissektori ja vapaaehtoisjärjestöt voisi osallistua toimintaan; taloudellinen valvonta arvioi, kuinka ohjelma noudattaa rahastojen varainkäyttösääntöjä.
In principle, these feedback loops act as mechanisms for improvement and facilitate the evolution of policy.
Periaatteessa nämä takaisinkytkennät ovat mekanismeja, joilla edistetään ja helpotetaan toimintatapojen kehittymistä.
In the current system, however, there is little formal institutional link between the feedback loops and implementation.
Nykyisessä järjestelmässä on kuitenkin vain heikko muodollinen institutionaalinen yhteys takaisinkytkentöjen ja toimeenpanon välillä.
Their main effect is, therefore, on the climate in which programmes are implemented, and their main influence is through the (mostly voluntary) efforts of the officials involved.
Tämän vuoksi takaisin kytkennät vaikuttavat eniten ohjelmien toimeenpanoilmapiiriin, ensi sijassa asiaan sitoutuneiden viranomaisten (useimmiten vapaaehtoisen) työn kautta.
evaluation, which is often described as the main innovative spin-off from the Structural Funds pro cedures and which, though it is still in its early days, is both a device to improve effectiveness and a precursor to other innovations; if the Funds procedures are a laboratory, evaluation is the measuring Instrument, revealing the success or failure of different experiments.
arviointiin, jota usein kuvataan rakennerahastotoiminnan tärkeimmäksi innovatiiviseksi sivutuotteeksi ja jolla — niin uutta kuin se vielä onkin — voidaan sekä parantaa tehokkuutta että synnyttää muita in novaatioita; jos rahastotoiminta on laboratorio, arviointi on mittalaite, joka paljastaa, ovatko erilaiset kokeilut onnistuneita vai ei.
In addition, evaluation of best practice is starting to spread beyond the Structural Funds into national policies;
Parhaimpien menettelytapojen arviointikäytäntö on alkanut levitä rakenne rahastoista kansalliseen päätöksentekoon;
Indeed, the delivery system can be said to be a mix ture of management by results and management by regulation.
Jakelujärjestelmän voidaan todellakin sanoa olevan tu losjohtamisen ja säännösjohtamisen sekoitus.
Partnership has improved the effective-
Rahastojen myötä on syntynyt tarve arvioida, yhteensovittaa ja
2.6 Institutions and social capital ness of the Structural Funds, by bringing in additional resources and knowledge, as well as by effectively creating public, private and mixed networks, which are themselves important for re gional development.
2.6 Instituutiot ja sosiaalinen pääoma haaste, mutta se on myöhemmin virkistänyt muuten erillisten hallintoelinten välistä yhteistyötä ja vuoropuhelua. Näitä etuja tuotiin esiin erityisesti Portugalissa, jossa yh teistyön parantamisen juuret ovat jo PEDIP-ohjelmassa, ja Suomessa.
In addition, the discussion process allows the differ ent participants involved to pool their expertise.
Tämän sivutuotteena on siten myös parannuksia asian osaisten maiden ja alueiden julkisissa ja yksityisissä instituutioissa. tituutioissa.
Local authorities, for example, have access to local knowledge, while the Commission has access to a great deal of experience in various parts of the Union, in re gions which have both similar and different features.
Kuten edellä on todettu, selkeällä ja yksityiskohtaisella ohjelmallistamisella on keskeinen sija rakennerahastotoiminnassa.
Moreover, the publication of programming documents exposes them to the scrutiny of outside ex perts.
Jäsenmaissa tehdyissä haastatteluissa mainittiin usein kolme tästä saatavaa etua.
The goal of the Structural Funds is to strengthen the productive capacity of regions and, therefore, boost growth and employment in weaker regions.
Arviointi täydentää luonnostaan ohjelmamenettelyä, sillä jälkimmäinen selkeyttää strategioita ja edellinen sel ventää strategioiden tuloksia.
The features listed above are directly relevant in this regard since they make the operation of the Funds more effective and the achievement of these objectives more likely.
Lisäksi alueellisiin toimenpiteisiin liittyvä innovointi edellyttää kykyä verrata erilaisten ohjelmien vaikutuksia erilaisissa yhteyksissä ja levittää tällaisten vertailujen tuloksia.
However, there are also significant indirect effects.
Ensimmäinen oli vakaus ja varmuus, jotka helpottavat etukäteissuunnittelua; tämän tutkimus osoitti olevan tervetullut piirre kaikkialla.
The Funds have created a need for evaluation, coordination and the establishment of networks in the regions assisted, but these give rise to economies of scope, in the sense that they are all applicable for other purposes.
Kuuden vuoden jaksolle ulottuvat toimintaohjelmat luovat niin kohderyhmille kuin vas taaville hallintoviranomaisillekin verraten vakaan taloudellisen ja lainsäädännöllisen toimintakehyksen.
As a result, there are spin-off improvements to public and private institutions in the re gions and countries concerned.
Täydentävyysehdon vuoksi samoin kuin siksi, että ra hastoja tulee sovittaa yhteen keskenään, vakaus ulottuu myös kansallisen varainkäytön vastaaville alueille.
This was felt to be insufficient in all 6 of the Member States covered, with individual national Ministries tending to work independently of each other, in a traditional way.
Monet (myös tutkimuksessa haastatelluista) pitävät arviointia merkittävimpänä rakennerahastojen toiminnan mukanaan tuomana innovaationa.