natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This is confirmed by the Court’s own performance audits of development assistance carried out in recent years (see Annex) which also show that despite some improvements there is still considerable scope for making Commission aid interventions more effective. 
Tähän on saatu vahvistus tilintarkastustuomioistuimen viime vuosina kehitysapuun kohdistamissa toiminnantarkastuksissa (ks. liite 1); tarkastukset osoittavat myös, että komission tukitoimenpiteiden vaikuttavuudessa on vielä runsaasti parantamisen varaa.
22 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
22 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
One of the major initiatives of devolution was the transfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations. 
Hajauttamisen keskeisiin aloitteisiin lukeutui se, että suuri osa tukeen liittyvästä varainhoidosta siirrettiin komission keskusyksiköiltä edustustoille.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004. 
Tilintarkastustuomioistuin hyödynsi tarkastuksessa vuodesta 2004 alkaen julkaisemiaan vuosikertomuksia; tarkoituksena oli arvioida, missä laajuudessa komissio oli laatinut ja pannut täytäntöön selkeät varainhoitomenettelyt tuen hajautettua hallinnointia varten.
A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission. 
Vuosikertomuksissa pyritään ennen kaikkea arvioimaan komission valvontajärjestelmien vakautta sekä komission sitoumusten ja maksujen laillisuuteen ja sääntöjenmukaisuuteen liittyvien virheiden tasoa.
EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’. 
EuropeAid on parantanut merkittävästi valvontajärjestelmiä vuodesta 2004 tapahtuneen hallinnoinnin hajauttamisen myötä, vaikkakin tilintarkastustuomioistuin katsoo, että järjestelmät ovat kaiken kaikkiaan edelleen vain ”osittain vaikuttavia”.
In 2008 the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued to introduce improvements as it implements the strategy. 
Komissio otti vuonna 2008 käyttöön kattavan valvontastrategian ja on tehnyt menettelyihin lisäparannuksia strategian täytäntöönpanon aikana.
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13. The Court found that both the quantity and quality of these audits had significantly increased since 2004. 
Vuosikertomuksissa, jotka tilintarkastustuomioistuin on julkaissut vuonna 2004 ja sen jälkeen, on todettu, että komissio on edistynyt huomattavasti seuraavien valvontajärjestelmiin liittyvien näkökohtien osalta: a) komissio on edistynyt huomattavasti selkeiden ja harmoni-soitujen rahoitusmenettelyiden laadinnassa sekä ohjeiden ja koulutuksen järjestämisessä edustustojen talousosastoille sekä operatiivisille osastoille b) komission valvontajärjestelmään kuuluu keskeisenä piirteenä se, että hankkeita tarkastetaan ulkoisin tarkastuksin13; tilintarkastustuomioistuin havaitsi, että tarkastusten määrä ja laatu olivat parantuneet huomattavasti vuodesta 2004; komissio on myös kehittänyt ulkoiseen apuun sovellettavan sähköisen tietojärjestelmän (CRIS14) yhteydessä toimivan moduulin, jonka avulla edustustot voivat toimittaa komissiolle tarkastustulokset tiedoksi ja analysointia varten c) komission riskinarvioinnin puitteet ovat asteittain kehittyneet, mikä on osittain sen ansiota, että edustustot osallistuvat tähän toimintaan aiempaa tiiviimmin ja että EuropeAidin sisäisen tarkastuksen yksikön, komission yleisen sisäisen tarkastuksen osaston ja sopimussuhteisten ulkoisten tarkastajien laatimia kertomuksia analysoidaan paremmin d) tilintarkastustuomioistuimen kertomuksissa on usein kritisoitu tapaa, jolla komissio on arvioinut kumppanuusmaiden tukikelpoisuutta talousarviotuen ohjelmiin ja maksuihin.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steady improvement both in the clarity of the frameworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria and in the quality of the actual assessments of eligibility made by the delegations. 
Kertomuksissa on kuitenkin myös todettu, että tasaista parannusta on tapahtunut sekä komission tukikelpoisuuskriteereiden arviointiin soveltamien puitteiden selkeydessä että edustustojen suorittamien varsinaisten tukikelpoisuusarviointien laadussa.
13 External audits are principally contracted by delegations at the end of projects before the final payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular. 
13 Edustustot teettävät ulkoisia tarkastuksia lähinnä hankkeiden lopussa ennen loppumaksujen suorittamista; tavoitteena on varmistaa hankemenojen laillisuus ja sääntöjenmukaisuus.
14 Common RELEX Information System. 
14 Yhtenäinen hallintotietojärjestelmä (Common RELEX Information System).
24 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
24 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
Despite the progress made, the Court has continued to find weaknesses in supervisory and control systems, notably at the level of delegations. 
Edistyksestä huolimatta tilintarkastustuomioistuin on havainnut edelleen puutteita valvontajärjestelmissä erityisesti edustustojen tasolla.
These primarily concern how the delegations address shortcomings in the financial management and controls of key actors, involved in EU development assistance, in partner countries. 
Ongelmat liittyvät lähinnä siihen, kuinka edustustot käsittelevät puutteita, joita ilmenee varainhoidossa ja EU:n kehitysavun hallinnointiin kumppanuusmaissa osallistuvien keskeisten toimijoiden valvonnassa.
These include the national organisations that implement the aid, the supervisors of infrastructure projects, and, for the EDF, the national authorising officers’ services (see also paragraph 57). 
Keskeisiin toimijoihin lukeutuvat tuen täytäntöönpanosta vastaavat kansalliset organisaatiot, infrastruktuurihankkeiden valvojat sekä EKR:n osalta kansallisten tulojen ja menojen hyväksyjien yksiköt (ks. kohta 57).
Weaknesses in these areas have been the main source of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity of the Commission’s financial transactions. 
Mainituilla aloilla havaitut puutteet ovat olleet pääasiallinen syy virheisiin, joita tilintarkastustuomioistuin on havainnut komission rahoitustapahtumien laillisuutta ja sääntöjenmukaisuutta koskevissa tarkastuksissaan.
For the Commission policy area which includes development assistance financed from the EU general budget, the Court has consistently had to report a material level of error for payments estimated at between 2 % and 5 %. 
Tilintarkastustuomioistuin on toistuvasti joutunut raportoimaan, että maksuihin liittyvä virhetaso on olennainen (2–5 prosenttia) komission toimintalohkossa, johon sisältyy EU:n yleisestä talousarviosta rahoitettava kehitysapu.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Court concluded that payments were free from material error. 
Tilanne on yleensä ollut sama myös EKR:n tapauksessa, joskin vuonna 2009 tilintarkastustuomioistuin totesi, että maksuihin liittyvä virhetaso ei ollut olennainen.
A key aspect of the Commission’s work on further improving its control strategy and tackling these weaknesses is an assessment of the strategy’s costs and benefits. 
Toimiin, joiden avulla komissio on pyrkinyt parantamaan valvontastrategiaansa ja puuttumaan havaittuihin puutteisiin, on kuulunut keskeisenä osatekijänä strategian kustannus-hyötysuhteen arviointi.
This has proved a significant challenge for several reasons. 
Se on osoittautunut merkittäväksi haasteeksi monesta syystä.
25 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
25 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
The first part of the report concluded that devolution has contributed to improving aid delivery but also found that there was still a need to strengthen aid delivery, particularly in relation to the quality of aid. 
Kertomuksen alkuosassa todettiin, että hajauttaminen on parantanut osaltaan tuen toimittamista, mutta siinä tuotiin samalla myös esille, että tuen toimittamista on yhä tehostettava etenkin tuen laadun osalta.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution. 
Tässä kertomuksen toisessa osassa tuodaan esille osa-alueita, joihin olisi tarkastushavaintojen perusteella puututtava, jotta hajauttamisen mahdolliset hyödyt toteutuvat paremmin.
THERE IS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVE ITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCES IN DELEGATIONS 40. 
KOMISSIOLLA ON EDELLEEN VARAA PARANTAA EDUSTUSTOJEN HENKILÖSTÖRESURSSIEN SUUNTAAMISTA JA KÄYTTÖÄ 40.
This was done by transferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting more than 1 000 contract staff15. 
Lisäys toteutettiin siirtämällä EuropeAidista noin 450 tointa ja ottamalla palvelukseen yli 1 000 sopimussuhteista toimihenkilöä15.
However, in 2007 the Commission committed itself to a zero growth policy for its staff until 2013 which has increased the importance of making the best allocation and use of existing resources if the full benefits of devolution are to be realised. 
Komissio sitoutui kuitenkin vuonna 2007 noudattamaan henkilöstön määrän nollakasvuun perustuvaa toimintapolitiikkaa vuoteen 2013 saakka; tämän myötä on tullut entistä tärkeämmäksi se, että olemassaolevat resurssit suunnataan parhaalla mahdollisella tavalla, jotta hajauttamisesta saadaan suurin mahdollinen hyöty.
EuropeAid has highlighted the risks presented by its human resources situation to the effective delivery of aid in its recent annual activity reports. 
EuropeAid on painottanut viimeaikaisissa vuotuisissa toimintakertomuksissaan riskejä, joita sen henkilöstöresurssitilanne aiheuttaa tuen vaikuttavalle toimittamiselle.
The Court has also raised the issue of the adequacy of staff resources and its impact on the quality and financial management of aid on several occasions, notably in its Annual Reports. 
Myös tilintarkastustuomioistuin on tuonut esimerkiksi vuosikertomuksissaan useaan otteeseen esille kysymyksen henkilöstöresurssien riittävyydestä ja tilanteen vaikutuksesta tuen laatuun ja varainhoitoon.
26 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
26 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
Over the period 2005 to 2008 the composition of delegation staffing changed as a result of a greater priority being given to strengthening delegation’s political and trade functions. 
Edustustojen henkilöstön koostumus muuttui vuosina 2005–2008, kun edustustojen poliittisia ja kaupallisia toimintoja alettiin painottaa aiempaa enemmän.
Heads of delegation themselves are increasingly preoccupied with political and trade issues and this tendency is likely to grow with the establishment of the EEAS. 
Edustustojen päälliköt ovat itse enenevässä määrin huolissaan poliittisista ja kaupallisista kysymyksistä; tämä suuntaus tulee todennäköisesti voimistumaan Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisen myötä.
In a major redeployment exercise in 2008, 56 posts of officials were transferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations. 
Vuonna 2008 toteutettiin mittava virkojen uudelleenjärjestely: operatiivisista yksiköistä siirrettiin 56 virkaa poliittisista ja kaupallisista kysymyksistä vastaaviin osastoihin, mikä heikensi tuen hallinnointivalmiuksia edustustoissa.
Following the 2008 redeployment exercise, posts for officials in the aid operations sections were replaced by less senior posts for contract and local staff. 
Vuonna 2008 suoritetun virkojen uudelleenjärjestelyn yhteydessä operatiivisten tuesta vastaavien yksiköiden virkoja korvattiin sopimussuhteisille ja paikallisille toimihenkilöille tarkoitetuilla alhaisempien ura-alueiden toimilla.
At the end of 2009, approximately 20 % of delegation staff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff. 
Vuoden 2009 lopussa noin 20 prosenttia tuen hallinnoinnista vastaavasta edustustojen henkilöstöstä oli virkamiehiä, 30 prosenttia sopimussuhteisia toimihenkilöitä ja lähes 50 prosenttia paikallista henkilöstöä.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to have less access to training opportunities which reduced their potential contribution. 
Sopimussuhteisen ja paikallisen henkilöstön tärkeänä tehtävänä on tarjota erityis-ja paikallistuntemusta, joskin molemmilla henkilöstöryhmillä oli yleensä suppeammat koulutusmahdollisuudet, mikä vähentää ryhmien mahdollista panosta.
At the end of 2009 the overall vacancy rate for contract agents in delegations was 14 % and was recorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010. 
Vuoden 2009 lopussa edustustoissa oli avoimina yhteensä 14 prosenttia sopimussuhteisten toimihenkilöiden toimista, mikä merkittiin EuropeAidin keskitettyyn riskirekisteriin kriittisenä riskinä vuodelle 2010.
The high vacancy rate was mainly due to difficulties recruiting contract staff with appropriate expertise, particularly for working in hardship countries. 
Avoimien toimien suuri määrä johtui lähinnä siitä, että sopivan asiantuntemuksen omaavaa sopimussuhteista henkilöstöä oli vaikea saada palvelukseen etenkin maihin, joissa vallitseva tilanne on vaikea.
The skill composition of staff is a further issue facing delegations. 
Henkilöstön pätevyyden jakaantuminen on niin ikään ongelma edustustoissa.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shift from the traditional project approach to aid delivery to the use of budget support which requires expertise in macroeconomics and public finance management. 
Edustustot mukautuvat edelleen uusiin pätevyys-vaatimuksiin, jotka perustuvat siihen, että komissio on siirtynyt perinteisestä hankkeisiin perustuvaan tukeen pohjautuvasta lähestymistavasta talousarviotuen käyttöön, joka edellyttää makrotalouden ja julkistalouden hallinnon alan asiantuntemusta.
The necessary skills to conduct policy dialogue are also an increasingly important requirement for all aid modalities but particularly for budget support programmes. 
Myös toimintalinjoja koskevaan vuoropuheluun tarvittava pätevyys on muodostumassa keskeiseksi vaatimukseksi kaikkien tukimuotojen – erityisesti talousarviotuen ohjelmien – tapauksessa.
While the Commission has made significant efforts to develop training courses for its staff on new aid mechanisms, these courses are only of a short duration. 
Komissio on pyrkinyt tehokkaasti järjestämään koulutusta uusista tukimekanismeista vastaavalle henkilöstölleen, mutta kurssit ovat lyhytkestoisia.
In practice they mainly serve to raise the awareness of staff on key topics but do not give them the in-depth expertise required to bring a significant value added. 
Käytännössä ne lähinnä lisäävät henkilöstön tietoisuutta keskeisistä kysymyksistä, mutta ne eivät anna henkilöstölle perusteellista asiantuntemusta, joka on tarpeen huomattavan lisäarvon luomista silmällä pitäen.
Recent performance audits by the Court on health and education have also pointed to limited expertise in these more traditional aid areas despite their centrality to the millennium development goals and poverty reduction. 
Tilintarkastustuomioistuimen viimeaikaiset toiminnantarkastukset terveys-ja koulutusalalla ovat niin ikään tuoneet esille, että asiantuntemuksessa on puutteita myös näillä perinteisemmillä tukialoilla, vaikka ne ovat keskeisessä asemassa vuosituhannen kehitystavoitteissa ja köyhyyden vähentämisessä.
27 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
27 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffing levels between delegations. 
EuropeAid on suorittanut useita melko yksityiskohtaisia työmäärää koskevia analyysejä, mutta analyysejä on hyödynnetty lähinnä tilanteissa, joissa yksittäiset edustustojen päälliköt ovat pyytäneet lisähenkilöstöä; analyysien avulla ei ole tehty yleisiä johtopäätöksiä eri edustustojen henkilöstön riittävyydestä.
There has also been no assessment, in the build-up to the establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/trade staff posts and aid management posts in delegations. 
Myöskään Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisen valmisteluvaiheessa ei arvioitu sitä, mikä olisi poliittisten/kaupallisten ja tuen hallinnointiyksiköiden toimien optimaalinen suhde edustustoissa.
Similarly the Commission has also not mapped the available existing expertise in delegations in order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be put to best use. 
Komissio ei ole myöskään kartoittanut edustustojen käytössä jo olevaa asiantuntemusta varmistaakseen, että sopivan erityiskoulutuksen ja kokemuksen omaavaa henkilöstöä suunnataan sellaisiin edustustoihin, joissa koulutusta ja kokemusta voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla.
The Commission has taken a number of steps intended to allow aid to be managed more efficiently through existing staff resources. 
Komissio on käynnistänyt lukuisia toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on tehostaa tuen hallinnointia nykyisin henkilöstöresurssein.
For example, it has sought to increase the size of the individual projects/programmes it funds, in order to reduce the administrative burden of managing a large number of small projects. 
Se on esimerkiksi pyrkinyt lisäämään rahoittamiensa yksittäisten hankkeiden/ohjelmien kokoa; tällaisen menettelyn tavoitteena on vähentää hallinnollista työmäärää, joka aiheutuu, kun hallinnoitavana on suuri määrä pienhankkeita.
Increased use of budget support programmes has facilitated large disbursements although the main benefit of budget support is often the opportunities it provides for dialogue in relation to the programme objectives. 
Talousarviotuen ohjelmien lisääntynyt käyttö on helpottanut suuria maksuja, joskin talousarviotuesta saatava pääasiallinen hyöty on usein se, että tuen avulla on mahdollista käydä vuoropuhelua ohjelmatavoitteista.
Effective dialogue requires intensive staff inputs. 
Vaikuttava vuoropuhelu edellyttää henkilöstön tiivistä panosta.
For general budget support programmes, the objectives of which typically cover macroeconomic stability, public finance and health and education, delegations often do not have the resources to be involved in dialogue in all these areas. 
Edustustoilla ei usein ole resursseja osallistua vuoropuheluun kaikilla suoran talousarviotuen ohjelmien kattamilla aloilla; ohjelmien tavoitteet kattavat yleensä makrotaloudellisen vakauden, julkistalouden sekä terveyden ja koulutuksen alat.
The Commission’s approach of requiring the funding from its country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more than two ‘focal’ sectors in order to achieve greater impact in principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertise in the delegations. On the other hand, in addition to these two focal sectors, delegations typically also manage aid interventions in a number of additional areas which place a significant additional workload on them (see Figure 6). (a) Delegations in ACP countries also have to manage general budget support programmes when countries are eligible for them. 
Tällaisen lähestymistavan etuna on myös se, että se supistaa lukuisten eri alojen asiantuntemuksen tarvetta edustustoissa. Toisaalta voidaan todeta, että edustustot hallinnoivat yleensä kahden keskeisen alan lisäksi tukitoimenpiteitä myös lukuisilla muilla aloilla, mikä lisää niiden työmäärää huomattavasti (ks. kaavio 6): a) AKT-maissa toimivien edustustojen on hallinnoitava myös suoran talousarviotuen ohjelmia, mikäli asianomaiset maat ovat niihin oikeutettuja 28 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
29 (b)CSPs generally also include ‘non-focal’ sectors to finance smaller interventions outside the two main focal sectors. (c) Delegations are frequently involved in the supervision of regional projects. (d)Delegations also have to implement a series of smaller projects funded from the horizontal thematic programmes16. (e)Delegations are often also involved in the management of other interventions funded from other specific aid instruments (see Figure 6). 
29 b) maakohtaisiin strategia-asiakirjoihin sisältyy yleensä myös muita kuin ”keskeisiä” aloja; toimien avulla rahoitetaan pienempiä tukitoimenpiteitä, jotka eivät liity kahteen keskeiseen alaan c) edustustot osallistuvat usein alueellisten hankkeiden valvontaan d) edustustojen on myös pantava täytäntöön pienempiä hankekokonaisuuksia, joita rahoitetaan horisontaalisten aihekohtaisten ohjelmien avulla16. e) edustustot osallistuvat usein myös erityisten tukimuotojen avulla rahoitettavien muiden tukitoimenpiteiden hallinnointiin (ks. kaavio 6).
16 There are five thematic programmes under the Development and Cooperation Instrument: non-state actors and local authorities, investing in people, food security, environment and sustainable management of natural resources, and migration and asylum. 
16 Kehitysyhteistyön rahoitusvälineen avulla rahoitetaan viittä aihekohtaista ohjelmaa: valtioista riippumattomat toimijat ja paikallisviranomaiset, investointi ihmisiin, elintarviketurva, ympäristö ja luonnonvarojen kestävä hallinta sekä maahanmuutto-ja turvapaikkakysymykset.