natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The better regulation guidelines (4), which were launched in 2015 and updated in July 2017, stipulate that all available evidence should be used as a basis for designing EU policies and laws that achieve their objectives in an open, transparent and cost-efficient manner. of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.1. 
(3) Vuonna 2015 käyttöön otetuissa ja heinäkuussa 2017 päivitetyissä paremman sääntelyn suuntaviivoissa (4) todetaan, että kaikkea saatavilla olevaa näyttöä on käytettävä perustana suunniteltaessa EU:n toimintapolitiikkoja ja säädöksiä, jotta niiden tavoitteet voidaan saavuttaa avoimesti, läpinäkyvästi ja kustannustehokkaasti.
The Commission notes that most key decisions in relation to the EU budget are taken by the budgetary and legislative authority, i.e. the European Parliament and the Council, on the basis of proposals from the Commission. 
KOMISSION VASTAUKSET 3.1 Komissio toteaa, että budjetti-ja lainsäädäntövallan käyttäjät eli Euroopan parlamentti ja neuvosto tekevät useimmat EU:n talousarviota koskevat keskeiset päätökset komission ehdotusten perusteella.
This applies both to decisions on the annual budgetary procedure and in relation to the design and revision of the Multiannual Financial Framework and sectoral financial programmes. 
Tämä koskee sekä vuotuiseen talousarviomenettelyyn että monivuotisen rahoituskehyksen ja alakohtaisten rahoitusohjelmien suunnitteluun ja tarkistamiseen liittyviä päätöksiä.
(1) Article 317 of the Treaty on the functioning of the EU. 
(1) Euroopan unionin toiminnasta tehty sopimus, 317 artikla.
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 November 2015, Ares (2015)5332669: see section 1, paragraph 1.1. 
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016–2020 and Management Plan 2016, 20. marraskuuta 2015, Ares (2015)5332669: ks. osa 1, kohta 1.1.
(3) http://ec.europa.eu/budget/budget4results/index_en.cfm. (4) https://ec.europa.eu/info/files/better-regulation-guidelines_en. 
(3) http://ec.europa.eu/budget/budget4results/index_en.cfm (4) https://ec.europa.eu/info/files/better-regulation-guidelines_en
We selected these DGs because they were reasonably representative of the Commission as a whole. 
Nämä pääosastot valittiin, koska ne edustavat kohtuullisesti komissiota kokonaisuutena.
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs. The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general. 
Tilintarkastustuomioistuin haastatteli näissä kuudessa pääosastossa 30:tä yksikönpäällikköä ja johtajaa saadakseen lisätietoja tuloksellisuustietojen käytöstä pääosastojen päätöksenteossa. Tilintarkastustuomioistuin teki kyselytutkimuksen tuloksellisuustietojen käytöstä näiden kuuden pääosaston päätöksenteossa. Tutkimuksen kohderyhmän muodostivat näiden pääosastojen johdon edustajat, jotka osallistuivat toimintapolitiikkojen, ohjelmien tai hankkeiden hallinnointiin: yksikönpäälliköt, johtajat, varapääjohtajat ja pääjohtajat.
The final response rate was 57 %, from a target population of 240. 
Lopullinen vastausprosentti oli 57, ja kohderyhmään kuului 240 henkilöä.
EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5. Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies. 
FI FI C 357/84 Euroopan unionin virallinen lehti 4.10.2018 TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIMEN HUOMAUTUKSET Laajuus 3.5 Tarkastus kattoi tuloksellisuustietojen käytön komissiossa suhteessa meno-ohjelmiin ja toimintapolitiikkojen kehittämiseen, täytäntöönpanoon ja arviointiin.
We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area. 
Seuraavat seikat jätettiin tarkastuksen ulkopuolelle: i) Tuloksellisuustietojen käyttö suhteessa komission henkilös-töjohtamiseen ja muiden resurssien hallinnointiin, jotta voitiin keskittyä tulosten aikaansaamiseen toimintapolitiikkojen ja ohjelmien osalta. ii) Tuloksellisuustietojen käyttö budjettivallan käyttäjän (7) toimesta; OECD (8) ja muut tutkijat (9) olivat jo työskennelleet tällä alalla.
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6. In national budgeting, it is usual to reallocate resources each year, or even more frequently. 
Jakso A – Komissio voi hyödyntää tuloksellisuustietoja vain rajallisesti EU:n monivuotisessa rahoituskehyksessä ei ole riittävästi joustoa tuloksellisuustietojen käyttämiseksi 3.6 Kansallisten talousarvioiden kohdalla on yleistä kohdentaa resursseja uudelleen joka vuosi tai jopa useammin.
In the EU context, though, the situation is different. 
EU:n kohdalla tilanne on kuitenkin toisenlainen.
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances. 
Vuosia 2014–2020 koskevan monivuotisen rahoituskehyksen väliarvioinnissa(10) komissio totesi, että keskipitkän aikavälin ennakoitavuus ja joustavuus on tärkeä saada sopivaan tasapainoon, jotta pystytään vastaamaan ennakoimattomiin olosuhteisiin.
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’. 
Vuosia 2014–2020 koskevassa monivuotisessa rahoituskehyksessä noin 80 prosenttia EU:n talousarviosta on kohdennettu ennalta. Komission mukaan tämä ”rajoittaa talousarvion mahdollisuuksia vastata muuttuviin tarpeisiin”.
(7) The European Parliament and the Council. 
(7) Euroopan parlamentti ja neuvosto.
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true. 
(8) Ks. ”Budgeting and Performance in the European Union – A review in the context of EU Budget Focused on Results”, OECD Public Governance Directorate, kohta 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the- european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true (9) Ks. esimerkiksi St.
(9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators? 
Gallenin yliopiston oikeustieteellinen tiede-kunta: Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, syyskuu 2014, ”What can performance information do to legislators?
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772. 
A budget decision experiment with legislators”: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm? abstract_id=2494772 (10) Ks.
(10) See COM(2016) 603 final, p. 
COM(2016) 603 final, s.
14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en. 
14, ”Vuosia 2014–2020 koskevan monivuotisen rahoituskehyksen väliarviointi/tarkistus – Tuloksiin keskittyvä EU:n talousarvio” http://ec.europa.eu/ transparency/regdoc/?fuseaction=list&n=10&adv=0& coteId=1&year=2016&number=603&language=fi
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States. 
Seitsemän vuotta kattavan monivuotisen rahoituskehyksen sisältämille budjettikohdille määritellään vuotuiset enimmäismäärät, ja varat kohdennetaan ennalta jäsenvaltioille.
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11). 
Vaikka asiaan liittyvässä alakohtaisessa lainsäädännössä onkin jo vahvistettu joitakin tuloksellisuuteen liittyviä joustomekanisme-ja, kuten suoritusvaraus ja ennakkoehdot, niillä on rajansa.
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings. 
(11) Vaikka tuloksellisuudeltaan heikot toimet voidaan korvata paremmilla samalla alueella ja samassa jäsenvaltiossa, varainkäytön painopisteitä voidaan mukauttaa vain vähän budjettikohtien välillä.
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes. 
Merkittävin mahdollisuus kohdentaa varoja ottaen huomioon tuloksellisuustiedot on uuden monivuotista rahoituskehystä koskevan asetuksen ja siihen liittyvien alakohtaisten ohjelmien laatiminen ja niistä neuvotteleminen.
3.8. Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. 
3.8 Monivuotisia rahoituskehyksiä koskevat väliarvioinnit ovat toinen mahdollisuus tuloksellisuustietojen huomioon ottamiseen.
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion. 
Edellisen tällaisen arvioinnin (12) jälkeen 12 798 miljoonaa euroa eli 1,18 prosenttia monivuotisen rahoituskehyksen kaikista kauden 2014–2020 maksusitoumusmäärärahoista kohdennettiin uudelleen; osuus oli siis melko pieni.
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance. 
Näiden varojen uudelleenkohdentamisten tärkeimpänä syynä oli tuloksellisuuden sijaan pakolaiskriisin ja muiden turvallisuusuhkien sekä rahoitus-ja talouskriisin aiheuttamien investointi-vajeiden hallitseminen.
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations. 
3.8 Talousarviomäärärahoista päätettäessä otetaan huomioon useita eri tekijöitä.
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments. 
Esimerkiksi varojen uudelleenkohdentaminen vastauksena pakolaiskriisiin ja turvallisuusuhkiin oli merkittävien ennakoimattomien geopoliittisten ja yhteiskunnallisten tapahtumien seurausta.
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation. 
Tuloksellisuus voidaan ottaa huomioon vain, jos käytettävissä on ajoissa luotettavia tietoja, mikä ei aina ole mahdollista etenkään kriisitilanteissa.
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy. 
3.9 Komissio katsoo, että Junckerin komission poliittiset painopisteet ovat täysin yhteensopivia ja yhdenmukaisia Eurooppa-neuvoston strategisen ohjelman ja Eurooppa 2020 -strategian kanssa.
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities. 
Monivuotinen rahoituskehys on yksi väline unionin painopisteiden toteuttamisessa.
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1). 
Nykyinen monivuotinen rahoituskehys suunniteltiin edistämään Eurooppa 2020 -strategiaa, ja se tukee vahvasti muita uusia painopisteitä (1).
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA. 
FI C 357/86 Euroopan unionin virallinen lehti 4.10.2018 Laatikko 3.1 – Euroopan unionin neljä strategista kehystä (joita sovelletaan rinnakkain) Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10. In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU. 
FI 4.10.2018 Euroopan unionin virallinen lehti C 357/87 TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIMEN HUOMAUTUKSET 3.10 Lisäksi erilaisissa alakohtaisissa toimintapoliittisissa asiakirjoissa on määritelty muita tavoitteita Euroopan unionin toiminnasta tehdystä sopimuksesta johtuvan EU:n toimivallan mukaisesti.
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations. 
EU on myös sitoutunut toteuttamaan Yhdistyneiden kansakuntien määrittelemät kestävän kehityksen tavoitteet.
The EU aims to report each year on the progress it has made towards achieving those goals. 
EU pyrkii raportoimaan joka vuosi siitä, miten se on edistynyt näiden tavoitteiden saavuttamisessa.
3.11. We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. 
3.11 Tilintarkastustuomioistuin tutki, miten pääosastot suhtautuivat erilaisten strategioiden rinnakkaiseen olemassaoloon.
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs. 
Kaksi lähestymistapaa oli vallitsevia. i) Jotkin pääosastot olivat hoitaneet erilaiset strategiset raportointisitoumuksensa kehittämällä tietoteknisiä välineitä, joiden avulla ne voivat tallentaa, seurata, koota ja raportoida tietoja erilaisina yhdistelminä (ks. myös kohta 3.16). ii) Jotkin pääosastot olivat mukauttaneet tuloskehyksiään siten, että ne sopivat erilaisiin strategisiin tarpeisiin.
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States. 
Esimerkiksi koulutuksen, nuorisoasioiden, urheilun ja kulttuurin pääosasto määrittelee tuloskehyksensä kolmella tasolla. a) EU:n tasolla pääosasto seuraa Eurooppa 2020 -strategian ja eurooppalaisen koulutusyhteistyön strategisten puitteiden (ET 2020) olennaisia tavoitteita ja indikaattoreita Eurostatilta, OECD:ltä ja muista lähteistä saatujen tietojen pohjalta yhteistyössä jäsenvaltioiden kanssa.
It carries out an annual review to ensure progress is being made in the right direction (14). (b) At the level of the Commission, DG EAC contributes more directly through its programme and policy work to two of the ten objectives of the Investment Plan for Europe. 
Pääosasto tekee vuotuisen arvion varmistaakseen, että edistystä tapahtuu oikeaan suuntaan (14). b) Komission tasolla koulutuksen, nuorisoasioiden, urheilun ja kulttuurin pääosasto edistää ohjelmia ja toimintapolitiikkoja koskevan työnsä avulla suoremmin kahta Euroopan investointisuunnitelman kymmenestä tavoitteesta.
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives. 
Edistystä seurataan vuotuisessa toimintakertomuksessa ja ohjelmaselvityksissä. c) Itse pääosaston tasolla raportointi ja päätöksenteko on keskitetty seitsemän politiikanalan ympärille. Niillä kaikilla on omat erityistavoitteensa.
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme. 
Eri alojen lainsää-däntötyötä seurataan komission työohjelmassa.
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State. 
(14) Osana eurooppalaista ohjausjaksoa pääosasto työskentelee myös yhdessä talouden ja rahoituksen sekä työllisyys-, sosiaali-ja osallisuusasioiden pääosastojen kanssa koulutuksen alalla laatiakseen vuotuiset maakohtaiset raportit haasteiden, päätelmien ja suositusten määrittämiseksi kunkin jäsenvaltion osalta.
EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12. 
FI C 357/88 Euroopan unionin virallinen lehti 4.10.2018 TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIMEN HUOMAUTUKSET 3.12 Strategioiden moninaisuus saa kohderyhminä olevat sidosryhmät kokemaan ne erillisiksi lähestymistavoiksi, mikä käy ilmi esimerkiksi komission arviossa EU:n nuorisostrategias-ta (15).
With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2). 
Näiden kysymysten avulla pyrittiin selvittämään, miten hyvin komission johto ymmärsi yhtäältä pääosastojensa ja toisaalta koko komission tehtävän ja tavoitteet (ks. laatikko 3.2).
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding. 
Yleisesti ottaen kyselytutkimuksen vastaukset olivat myönteisiä ja osoittivat, että tehtävät ja tavoitteet oli ymmärretty hyvin.
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’. 
Kahdessa niistä kuudesta pääosastosta, joissa tilintarkastustuomioistuin teki haastatteluja, johdon edustajat kuitenkin viittasivat siihen, että vuorovaikutus EU:n eri strategisten kehysten välillä sekä näiden kehysten ja pääosastojen tasolla asetettujen tavoitteiden välillä oli monimutkaista. KOMISSION VASTAUKSET 3.12 EU nuorisostrategian arvioinnissa todetaan, että EU:n nuorisostrategialla lisättiin valtavirtaistava ulottuvuus EU:n nuorisopolitiikan yhdistämiseksi eurooppalaisten koulutusta, työllisyyttä ja sosiaalista osallisuutta koskeviin strategioihin (kohta 3.2.1) ja että useat EU:n nuorisostrategian painopistealueet sopivat hyvin yhteen Eurooppa 2020 -strategian tavoitteiden kanssa (kohta 3.2.2).
(15) See ‘Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report’, executive summary, p. 
(15) Ks. ”Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report”, tiivistelmä, s.
4: ‘The objectives and priorities of the EU Youth Strategy were overall coherent to the objectives of the Europe 2020 Strategy. 
4: EU:n nuorisostrategian tavoitteet ja painopisteet olivat yleisesti ottaen yhdenmukaisia Eurooppa 2020 -strategian tavoitteiden kanssa.
However, this is mainly due to the broad topical coverage of the youth cooperation framework rather than the efforts to align the two strategies. 
Tämä johtuu kuitenkin lähinnä nuorisoyhteistyökehyksen laajasta kattavuudesta aiheiden osalta eikä niinkään pyrkimyksistä yhdenmukaistaa näitä kahta strategiaa.
The two were often perceived by the stakeholders interviewed as separate approaches, each with their own objectives, rather than part of an integrated long-term plan of the EU’. 
Haastatellut sidosryhmien edustajat kokivat strategiat usein erillisiksi lähestymistavoiksi, joilla molemmilla on omat tavoitteensa, eivätkä niinkään osaksi EU:n yhdennettyä pitkän aikavälin suunnitelmaa.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/89 Box 3.2 — Survey results — Goal clarity Source: ECA survey. THE COURT’S OBSERVATIONS Section B — The Commission’s performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Vast quantities of performance information are available to managers 3.14. 
FI 4.10.2018 Euroopan unionin virallinen lehti C 357/89 Laatikko 3.2 – Kyselytutkimuksen tulokset – Tavoitteiden selkeys Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuimen kyselytutkimus. TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIMEN HUOMAUTUKSET Jakso B – Tuloksellisuutta mittaavien komission järjestelmien avulla saadaan käyttöön valtavat määrät tietoa mutta ei aina ajoissa Johdon käytettävissä on valtavat määrät tuloksellisuustietoja 3.14 Komission pääosastot keräävät tuloksellisuustietoja eri muodoissa ja eri lähteistä luoden samalla runsaasti tuloksellisuuden kannalta merkityksellistä tietoa.
In addition to reporting, the Commission uses performance information to keep track of its ongoing activities, in particular to assess whether the targets of spending programmes have been reached, and as an input for the ‘Better Regulation’ process which supports the preparation of legislative proposals. 
Raportoinnin lisäksi komissio käyttää tuloksellisuustietoja pysyäkseen ajan tasalla meneillään olevista toimistaan, etenkin arvioidakseen, onko meno-ohjelmien tavoitteet saavutettu, ja panostaakseen parempaa sääntelyä koskevaan prosessiin, joka tukee lainsäädäntöehdotusten valmistelua.
EN C 357/90 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.15. The choice of what information to use depends on the type of decision to be made. Box 3.3 below gives an overview of the main decision-making processes involving the use of performance information. 
FI C 357/90 Euroopan unionin virallinen lehti 4.10.2018 TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIMEN HUOMAUTUKSET 3.15 Se, mitä tietoa käytetään, riippuu siitä, minkä tyyppinen päätös on tehtävä. Alla olevassa laatikossa 3.3 esitetään tiivistelmä tärkeimmistä päätöksentekoprosesseista, joissa käytetään tuloksellisuustietoja.
Often, they have introduced new IT applications which generate tailor-made and up-to-date reports to facilitate decision-making. 
Usein pääosastot ovat ottaneet käyttöön uusia tietoteknisiä sovelluksia, jotka luovat räätälöityjä ja ajantasaisia raportteja päätöksenteon helpottamiseksi.
The development of these new tools is evidence of the Commission’s commitment to progress in better managing performance data(16). 
Näiden uusien välineiden kehittäminen osoittaa komission sitoutuneen edistykseen tuloksellisuustietojen paremmassa hallinnassa (16).
The following examples illustrate the range of new developments. (i) DG AGRI’s new Rural Development Information System 2 is an IT system which assists in managing the workflow of programmes, including programme evaluation. 
Seuraavat esimerkit havainnollistavat uusien kehityssuuntausten moninaisuutta. i) Maatalouden ja maaseudun kehittämisen pääosaston uusi maaseudun kehittämisen tietojärjestelmä 2 on tietotekninen järjestelmä, joka tukee ohjelmien työnkulun hallinnassa, ohjelmien arviointi mukaan luettuna.