natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It does not further define these wide-ranging tasks and says little about their substance. 
Päätöksessä ei määritellä näitä laaja‐alaisia tehtäviä tai niiden sisältöä tarkemmin.
18 As a result, departments were transferred to the EEAS not on the basis of their expected contribution to the fulfilment of EEAS objectives, but on the basis of their activities and their administrative position within the Commission or the GSC. 
Siirron taustalla vaikutti sitä vastoin se, mistä toimista yksiköt vastasivat komissiossa tai neuvoston pääsihtee‐ ristössä tai millainen hallinnollinen asema niillä siellä oli.
This is particularly evident with regard to the external dimension of internal EU policies, for which the EEAS received no resources from the Commission16. 
Tämä on erityi‐ sen ilmeistä EU:n sisäisten politiikkojen ulkoisen ulottuvuuden kohdalla, johon ulkosuhdehallinto ei saanut resursseja komissiolta16.
In particular, the EEAS was created with no departments to deal with global issues of relevance to the EU such as climate change or energy security, as the resources dealing with these issues were transferred from the former Commission Directorate-General for External Relations (DG RELEX) to other Commission departments before the establishment of the EEAS. 
Euroopan ulkosuhde‐ hallintoon ei perustettu yksiköitä, joiden tehtävänä olisi vastata EU:hun vaikuttavista maailmanlaajuisista kysymyksistä, kuten ilmastonmuu‐ toksesta tai energiavarmuudesta, sillä asianomaisiin aihealueisiin liittyvät resurssit siirrettiin komission entisestä ulkosuhteiden pääosastosta muihin komission pääosastoihin ennen Euroo‐ pan ulkosuhdehallinnon perustamista.
This has contributed to the de facto outcome whereby the EEAS has had practical difficulties to coordinate some actions of the Commission with impact over EU foreign policy. 
Tilanne on johtanut siihen, että Eu‐ roopan ulkosuhdehallinnolla on ollut käytännössä vaikeuksia koordinoida joitakin EU:n ulkopolitiikkaan vaikutta‐ via komission toimia.
The EEAS has faced a number of political and financial challenges 19 The establishment of the EEAS took place during a time of increasing turmoil in the southern Mediterra-nean17. 
Euroopan ulkosuhdehallin‐ nolla on ollut joukko poliitti‐ sia ja taloudellisia haasteita 19 Euroopan ulkosuhdehallinto perustet‐ tiin ajankohtana, jolloin rauhattomuus eteläisen Välimeren alueella kasvoi17.
The EEAS focused its attention on leading the EU’s response18 which took priority over the development of foreign policy initiatives, long awaited by Member States and EU institutions alike, such as the reform of the common security and defence policy procedures and structures and the development of the EU’s comprehensive approach19. 
Euroopan ulkosuhdehallinto keskittyi johtamaan EU:n toimintaa18 kyseisessä tilanteessa: toiminta syrjäytti ulkopo‐ liittisten aloitteiden kehittämisen, jota sekä jäsenvaltiot että EU:n toimielimet olivat jo pitkään odottaneet. Ulko‐ poliittisia aloitteita olivat esimerkiksi yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspo‐ litiikan menettelyiden ja rakenteiden uudistaminen ja EU:n kokonaisvaltai‐ sen lähestymistavan kehittäminen19.
16 EU internal policies and actions can have significant impacts beyond the EU’s borders, likewise external events can also impact on EU internal dynamics. 
16 EU:n sisäisillä politiikoilla ja toimilla voi olla merkittäviä vaikutuksia EU:n rajojen ulkopuolella.
The ‘external dimension of internal policies’ generally refers to the situations where the external aspects of internal EU policies have a growing foreign and security policy dimension. 
Samoin myös EU:n rajojen ulkopuoliset tapahtumat saattavat vaikuttaa EU:n sisäiseen dynamiikkaan. ”Sisäisten politiikkojen ulkoisella ulottuvuudella” viitataan yleensä tilanteisiin, joissa EU:n sisäisten politiikkojen ulkoisilla aspekteilla on kasvava ulko‐ ja turvallisuuspolitiikan alaan liittyvä ulottuvuus.
As an example of the impact of EU internal policies over EU foreign policy, bilateral relationships with Canada have been dominated for a long time by the discussion on the impact of the EU’s policies on climate change over the access to European markets of oil produced from tar sands. 
Esimerkkinä EU:n sisäisten politiikkojen vaikutuksesta sen ulkopolitiikkaan voidaan mainita EU:n ja Kanadan kahdenvälisiä suhteita pitkään hallinnut keskustelu ilmastonmuutosta koskevien EU:n toimintapolitiikkojen vaikutuksesta öljyhiekasta tuotetun öljyn pääsyyn Euroopan markkinoille.
17 The EEAS started operations during the Arab Spring, specifically on the eve of the international intervention in Libya. 
17 Euroopan ulkosuhdehallinto aloitti toimensa arabikevään aikana, Libyassa tapahtuneen kansainvälisen väliintulon kynnyksellä.
18 This response included numerous initiatives such as the development of a new neighbourhood policy adopted in May 2011, the opening of the EU office in Benghazi in May 2011 and the appointment of a European Union Special Representative for the Southern Mediterranean in July 2011. 
18 EU toteutti lukuisia toimia, joista voidaan mainita esimerkkeinä toukokuussa 2011 hyväksytyn uuden naapuruuspolitiikan kehittäminen, EU‐toimiston avaaminen Benghaziin toukokuussa 2011 ja Euroopan unionin erityisedustajan nimittäminen eteläisen Välimeren alueelle heinäkuussa 2011.
The EU delegation to Libya was finally opened in November 2011. 
EU:n edustusto Libyassa avattiin viimein marraskuussa 2011.
19 The EU’s comprehensive approach is an integrated approach towards a country or a region which combines the use of traditional instruments (e.g. development assistance) and common foreign and security policy actions (e.g. sanctions) in support of a high level objective. 
19 EU:n kokonaisvaltainen lähestymistapa on tiettyyn maahan tai alueeseen sovellettava yhdennetty lähestymistapa, jonka yhteydessä korkean tason tavoitetta tuetaan sekä perinteisten välineiden (esim. kehitysapu) että yhteisen ulko‐ ja turvallisuuspolitiikan toimien (esim. seuraamukset) avulla.
The value added of such combination was recognised before (e.g. after the Balkan wars) but its implementation was affected by the multiplicity of EU foreign policy actors at that time. 
Tällaisen yhdistelmän avulla saavutettava lisäarvo tunnustettiin jo aiemmin (esim. Balkanin sotien jälkeen), mutta sen toteuttamista haittasi tuolloin EU:n ulkopolitiikassa vaikuttanei‐ den toimijoiden laaja kirjo.
A joint communication from the HR/VP and the Commission on this subject was published on 11.12.2013. 
Asiaa koskeva ulkoasiainedus‐ taja‐varapuheenjohtajan ja komission yhteinen tiedonan‐ to julkaistiin 11.12.2013.
Observations 10 20 In a time of austere EU and national budgets, the Council decided that the establishment of the EEAS should follow the principle of budgetary neutrality20. 
Huomautukset 10 20 Vallitsevina aikoina noudatettiin tiukkoja budjettirajoitteita sekä EU:n että kansallisissa talousarvioissa, joten neuvosto päätti, että Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisessa on noudatettava budjettivaikutusten välttämisen periaatetta20.
However, establishing a new institution is inherently costly, even more so when the resulting body has to carry out new tasks. 
Uusien hal‐ lintoelinten perustaminen on kuiten‐ kin lähtökohtaisesti kallista, varsinkin jos perustettavan elimen vastuulla on uusia tehtäviä.
Indeed, the Council decided it without a resource assessment that should have taken into account both the new demands21 and the potential for synergies resulting from the merging of Commission and GSC structures. 
Neuvosto teki päätök‐ sen ilman resurssienarviointia, jossa olisi pitänyt ottaa huomioon sekä uudet vaatimukset21 että synergiamah‐ dollisuudet, joita syntyisi komission ja neuvoston pääsihteeristön rakenteiden sulautumisen seurauksena.
21 The budgetary-neutral condition was applied strictly and only foreign policy structures were transferred into the new service. 
21 Budjettivaikutusten välttämistä koske‐ vaa ehtoa sovellettiin tiukasti ja uuteen elimeen siirrettiin ainoastaan ulkopo‐ litiikkaa koskevat toimintarakenteet.
This meant that the EEAS did not receive resources for support functions. 
Tämä merkitsi, että Euroopan ulkosuh‐ dehallinto ei saanut resursseja tuki‐ toimintoja varten.
Instead, the Commission and the GSC continued to provide services ranging from staff management (such as recruitment, medical examinations or payment of salaries) to administrative support (such as IT, buildings or meeting room facilities). 
Sen sijaan komissio ja neuvoston pääsihteeristö tarjosivat palveluita, jotka vaihtelivat henkilös‐ töhallinnosta (esim. palvelukseenotto, lääkärintarkastukset ja palkanmaksu) hallinnolliseen tukeen (esim. tietotek‐ niikka, rakennukset ja kokoustilat).
To this end, the EEAS signed service level agreements with the Commission and the GSC. 
Tätä varten Euroopan ulkosuhdehallinto teki komission ja neuvoston pääsihtee‐ ristön kanssa palvelutasosopimuksia.
This was a pragmatic solution in the short term but, overall, the services provided did not fully address the EEAS’s needs: (a) The EEAS had no opportunity to assess or alter the scope and benefits of these service level agreements which were drafted in accordance with the support given before its establishment. (b) The duration of the agreements did not take into account the EEAS’s needs. 
Toimintatapa oli käytännöllinen lyhyel‐ lä aikavälillä, mutta tarjotut palvelut eivät kaiken kaikkiaan vastanneet Euroopan ulkosuhdehallinnon tarpeita täysimääräisesti: a) Ulkosuhdehallinnolla ei ollut mah‐ dollisuutta arvioida tai muuttaa palvelutasosopimusten laajuutta ja etuja, vaikka sopimusten laadinnan perustana oli ollut tuki, jota oli an‐ nettu ennen ulkosuhdehallinnon perustamista. b) Sopimusten kesto ei määräytynyt Euroopan ulkosuhdehallinnon tarpeiden perusteella.
For instance, the GSC’s support for the maintenance of the secured systems used for distributing classified information ended before an alternative and effective solution was established (in line with the budget neutral principle). 
Esimerkiksi neuvoston pääsihteeristön tuki, joka koski turvallisuusluokiteltu‐ jen tietojen jakeluun käytettyjen suojattujen järjestelmien ylläpitoa, päättyi ennen kuin tilalle saatiin vaikuttava vaihtoehtoinen ratkaisu (budjettivaikutusten välttämistä koskevan periaatteen mukaisesti).
22 No overall assessment was made to compare the operational costs of the EEAS with the costs of the previous structures, including Member States. 
22 Euroopan ulkosuhdehallinnon toimin‐ takustannuksia ei pyritty vertaamaan yleisarvioinnin avulla aiemmista ra‐ kenteista aiheutuneisiin kustannuksiin (jäsenvaltioiden toimintarakenteet mukaan lukien).
In this respect, the establishment of the EEAS is likely to have brought Member States considerable savings. 
Euroopan ulkosuhde‐ hallinnon perustaminen on tältä osin todennäköisesti tuonut jäsenvaltioille huomattavia säästöjä.
For example, Member States can rely on EEAS political reporting instead of producing their own reports, the rotating Presidency has a smaller workload in preparing and chairing Council working groups and the salaries of the seconded diplomats are now paid by the EEAS. 
Jäsenvaltiot voivat esimerkiksi turvautua Euroopan ulkosuhdehallinnon poliittisiin raport‐ teihin omien raporttien laadinnan sijasta, minkä lisäksi puheenjohtajuus‐ vuorossa olevan jäsenvaltion työmäärä neuvoston työryhmien valmistelussa ja niiden puheenjohtajana toimimisessa on pienentynyt ja jäsenvaltioiden lä‐ hettämien ulkoasiainhallinnon edus‐ tajien palkkojen maksusta vastaa nyt Euroopan ulkosuhdehallinto.
20 Recital 15 in the preamble to the Council decision states that: ‘the establishment ... should be guided by the principle of cost-efficiency aiming towards budget neutrality’. 
20 Neuvoston päätöksen johdanto‐osan 15 kappaleen mukaan ”perustamisessa olisi noudatettava kustannustehokkuuden periaatetta ja pyrittävä välttämään budjettivaikutuksia”.
21 The administrative tasks associated with the EEAS’s autonomy, tasks previously carried out by the rotating Presidency (e.g. chairing some Council working groups) and the new political duties of EU delegations (e.g. coordinating all EU embassies on the ground). 
21 Euroopan ulkosuhdehallinnon autonomiaan liittyvät hallinnolliset tehtävät, puheenjohtajuusvuorossa olleen jäsenvaltion vastuulla aiemmin olleet tehtävät (esim. joidenkin neuvoston työryhmien puheenjohtajuus) ja EU:n edustustojen uudet poliittiset tehtävät (esim. kaikkien kentällä toimivien EU:n jäsenvaltioiden suurlähetystöjen koordinointi).
Observations 11 Weaknesses in the prioritisation, organisation and allocation of resources reduce the EEAS’s efficiency 23 This section (paragraphs 23 to 50) answers the second question: Were the resources of the EEAS prioritised, organised and allocated efficiently? 
Huomautukset 11 Resurssien priorisointiin, organisointiin ja kohden‐ tamiseen liittyvät puut‐ teet heikentävät Euroo‐ pan ulkosuhdehallinnon tehokkuutta 23 Tässä osassa (kohdat 23–50) vastataan toiseen kysymykseen: Priorisoitiinko, organisoitiinko ja kohdennettiinko Euroopan ulkosuhdehallinnon resurssit tehokkaasti?
24 Based on that, the Court assesses the management strategy, the objective setting and planning, the organisational structure of the EEAS, the role of EU special representatives and the management of human resources, focussing on recruitment, staff allocation and training. 
24 Tämän perusteella tilintarkastustuo‐ mioistuin arvioi hallintostrategiaa, ta‐ voitteiden asettamista ja suunnittelua, Euroopan ulkosuhdehallinnon organi‐ saatiorakennetta, EU:n erityisedusta‐ jien tehtävää sekä henkilöstöresurssien hallinnointia, jonka osalta painopistee‐ nä oli palvelukseenotto, henkilöstön jakautuminen eri tehtäviin ja koulutus.
26 Whenever strategic guidance is missing, the EEAS consults with the EU institutions and the Member States to prepare the EU’s responses. 
26 Kun strateginen ohjaus puuttuu, Euroopan ulkosuhdehallinto konsultoi EU:n toimielimiä ja jäsenvaltioita en‐ nen EU:n toimien valmistelua.
The resulting ad hoc strategies are the outcome of intense debates before being formally adopted by the Commission and endorsed by the Council. 
Konsul‐ toinnin tuloksena laadittavista ta‐ pauskohtaisista strategioista käydään intensiivistä keskustelua ennen kuin ne hyväksytään virallisesti komissiossa ja vahvistetaan neuvostossa.
This process does not facilitate timely action. 
Prosessi ei edistä nopeaa toimintaa.
22 The EU currently has strategic partnerships with 10 countries: Brazil, Canada, China, India, Japan, Mexico, Russia, South Africa, South Korea and USA. 
22 EU:lla on nykyisin strateginen kumppanuus kymmenen maan kanssa: Brasilia, Etelä‐Afrikka, Etelä‐Korea, Intia, Japani, Kanada, Kiina, Meksiko, USA ja Venäjä.
These partnerships were entered into by the Council long before the EEAS was set up. 
Neuvosto solmi kumppanuudet kauan ennen Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamista.
23 Spain, Italy, Poland and Sweden considered that a broad strategic approach for EU external relations was needed and decided to fund the ‘Think-tank process for a European Global Strategy’ initiative to prepare it. 
23 Espanja, Italia, Puola ja Ruotsi katsoivat, että EU:n ulkosuhteita varten tarvittiin laaja strateginen lähestymistapa, ja ne päättivät lähestymistavan valmistelua silmällä pitäen rahoittaa aloitetta EU:n maailmanlaajuista strategiaa koskevasta pohdintaprosessista.
24 European Parliament Report on the Implementation of the Common Security and Defence Policy (A7-0357/2012), 31.10.2012. 
24 Euroopan parlamentin mietintö yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspolitiikan täytäntöönpanosta (A7‐0357/2012), 31.10.2012.
25 Half of the Member States that replied to the survey thought that the EEAS should contribute more towards the development of EU foreign policies, such as regional strategies. 
25 Puolet kyselyyn vastanneista jäsenvaltioista katsoi, että Euroopan ulkosuhdehallinnon olisi edistettävä tehokkaammin EU:n ulkopolitiikan kehittämistä esimerkiksi alueellisten strategioiden avulla.
Observations 12 27 The EEAS has not yet adopted an internal strategy or management plan. 
Huomautukset 12 27 Euroopan ulkosuhdehallinto ei ole vielä hyväksynyt sisäistä strategiaa tai hallintosuunnitelmaa.
In 2011 the HR/VP did, however, set three initial priorities: (a) setting up the EEAS as a working institution; (b) developing the 10 existing EU Strategic Partnerships; (c) strengthening the European Neighbourhood Policy in response to the Arab Spring. 
Ulkoasiain‐ edustaja‐varapuheenjohtaja aset‐ ti kuitenkin vuonna 2011 kolme peruspainopistettä: a) Euroopan ulkosuhdehallinnon pe‐ rustaminen toimintapainotteiseksi elimeksi b) EU:n olemassaolevien kymme‐ nen strategisen kumppanuuden kehittäminen c) Euroopan naapuruuspolitii‐ kan lujittaminen arabikevään seurauksena.
Besides this limited number of priorities, the EEAS was flexible enough to adapt to changing circumstances and played key facilitator roles on the Kosovo–Serbia dialogue and the Iran nuclear programme talks. 
Painopistealojen rajallisesta määrästä huolimatta Euroopan ulkosuhdehallin‐ to oli riittävän joustava sopeutuakseen muuttuviin olosuhteisiin, ja se oli kes‐ keisen välittäjän asemassa Kosovon ja Serbian välisessä vuoropuhelussa sekä Iranin ydinohjelmaa koskevien neuvot‐ teluiden yhteydessä.
The complex organisation of the EEAS does not facilitate timely cooperation between departments 29 The overall structure of the EEAS is complex, partly due to the fact that, unlike a typical ministry of foreign affairs, it has additional functions which are characteristic of defence ministries, interior ministries and intelligence services. 
Euroopan ulkosuhdehal‐ linnon monitahoinen orga‐ nisaatio ei edistä nopeaa yhteistyötä yksiköiden välillä 29 Euroopan ulkosuhdehallinnon yleisra‐ kenne on monitahoinen, mikä johtuu osittain siitä, että toisin kuin tyypillisel‐ lä ulkoasiainministeriöllä, ulkosuhde‐ hallinnolla on puolustusministeriöille, sisäasianministeriöille ja tiedustelu‐ palveluille ominaisia lisätoimintoja.
The geographical desks, largely taken over from the former Commission Directorate for External Relations (DG RELEX), and the crisis management structures taken over from the GSC27 create two distinct parts of the organisation, the latter reporting directly to the HR/VP. 
Maantieteelliset toimistot, jotka on pitkälti muodostettu komission enti‐ sestä ulkosuhteiden pääosastosta, ja neuvoston pääsihteeristöstä siirretyt kriisinhallintarakenteet27, muodostavat organisaatiossa kaksi erillistä osaa. Kriisinhallintarakenteet raportoivat suoraan ulkoasiainedustaja‐varapu‐ heenjohtajalle.
30 The EEAS’s structure follows a pyramid organisational design which is more complex than the foreign policy structures it replaces: (a) geographical desks, the core function of the EEAS28, having additional levels of management than hitherto (see the Table); (b) there are more organisational units which are also of smaller size (managers have a narrower span of control, with approximately 20 % fewer staff reporting to them); and (c) the EEAS has twice the number of senior management staff as its predecessors29. 
30 Euroopan ulkosuhdehallinnon organi‐ saatiorakenne muodostaa pyramidin, joka on monitahoisempi kuin sitä edel‐ tävät ulkopolitiikan toimintarakenteet: a) maantieteelliset toimistot muo‐ dostavat Euroopan ulkosuhdehal‐ linnon ydintoiminnon28, jolla on aiempaan verrattuna useampia hallinnon tasoja (ks. taulukko) b) organisatoristen yksiköiden lu‐ kumäärä on suurempi, ja ne ovat kooltaan pienempiä (johtohenki‐ löstön valvonta‐ala on kapeampi; heille raportoivien henkilöstön jäsenten määrä on keskimäärin 20 prosenttia pienempi) c) Euroopan ulkosuhdehallinnossa työskentelevän ylemmän johdon määrä on kaksinkertainen sen edeltäjiin verrattuna29.
26 The trio Presidency was established in 2007, following a decision by the European Council, according to which the Union’s Member States are divided in groups of three consecutive rotating Presidencies of the Council of the EU, which form the trio. 
26 Puheenjohtajakolmikkoon perustuva toimintamalli otettiin käyttöön vuonna 2007. Sen perustana oli Eurooppa‐neuvoston päätös, jonka mukaan unionin jäsenvaltiot jaetaan ryhmiin kolmen peräkkäisen puheenjohtajavuorossa olevan maan mukaisesti; maat muodostavat puheenjohtajakolmikon.
It aims to achieve continuity and consistency in the work of the Council. 
Tavoitteena on neuvoston työn jatkuvuus ja johdonmukaisuus.
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001). 
27 Kriisinhallinta‐ ja suunnittelu‐ osasto (perustettu vuonna 2009), siviilikriisinhallinnan suunnittelu‐ ja toteutusvoima‐ vara (2007), tiedusteluanalyy‐ sikeskus (2002) ja sotilasesi‐ kunta (2001).
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region). 
Ne ovat olennaisia siviilikriisinhallinta‐ operaatioiden ja sotilaallisten kriisinhallintaoperaatioiden käynnistämiseksi neuvoston päätöksestä kriisitilanteissa (esim. asevoimien koulutta‐ mista koskeva sotilasoperaa‐ tio, joka käynnistettiin Malissa helmikuussa 2013 edistämään Sahelin alueen tilanteen vakauttamista).
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country. 
28 Maantieteellisessä toimistossa työskentelee saman maan parissa yksi tai useampi Euroopan ulkosuhdehallinnon henkilöstön jäsen.
They are grouped into geographical services. 
Maantieteelliset toimistot on ryhmitelty maantieteellisiin yksiköihin.
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general). In contrast, the EEAS has 13 senior managers. 
29 Ulkosuhteiden pääosastossa oli neljä ylemmän tason johtajaa (yksi pääjohtaja ja kolme varapääjohtajaa) ja neuvoston pääsihteeristössä oli kaksi ylemmän tason johtajaa (pääjohtaja ja varapääjohtaja). Euroopan ulkosuhdehallinnon palveluksessa on sitä vastoin 13 ylemmän tason johtajaa.
Observations 13 Overview of management levels at EEAS, DG RELEX and GSC New structure Previous structures EEAS DG RELEX GSC (six levels) (five levels) (five levels) 1. 
Huomautukset 13 Euroopan ulkosuhdehallinnon, ulkosuhteiden pääosaston ja neuvoston pääsihteeris‐ tön hallintotasot Uusi rakenne Aiemmat rakenteet Euroopan ulkosuhdehallinto Ulkosuhteiden pääosasto Neuvoston pääsihteeristö (kuusi tasoa) (viisi tasoa) (viisi tasoa) 1.
HR/VP 1. 
Ulkoasiainedustaja‐varapuheenjohtaja 1.
Commissioner 2. 
Komission jäsen 2.
Executive Secretary-General/ Chief Operating Officer - 1. 
Toimeenpaneva pääsihteeri / hallintopääjohtaja – 1.
Secretary-General 3. 
Pääsihteeri 3.
Deputy Secretaries-General - - 4. 
Apulaispääsihteeri – – 4.
Managing Directors 2. 
Pääjohtajat 2.
Director-General 2. 
Pääjohtaja 2.
Director-General - 3. 
Pääjohtaja – 3.
Deputy Directors-General 3. 
Varapääjohtajat 3.
Deputy Director-General 5. 
Varapääjohtaja 5.
Directors 4. 
Johtajat 4.
Directors 6. 
Johtajat 6.
Heads of Division 5. 
Osastopäälliköt 5.
Heads of Unit 5. 
Yksikönpäälliköt 5.
Heads of Unit Source: EEAS staffing data and Official Directory of the European Union, 2010. 
Yksikönpäälliköt Lähde: Euroopan ulkosuhdehallinnon henkilöstötiedot ja Euroopan unionin virallinen henkilöstöhakemisto, 2010.
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States. 
31 Euroopan ulkosuhdehallinnon johtaja‐ keskinen rakenne on osittain seura‐ usta neuvoston päätöksestä, jossa kaavailtiin pääosastojen perustamista maantieteellisiä alueita varten ja jossa edellytettiin, että kolmasosan Euroo‐ pan ulkosuhdehallinnon henkilöstöstä pitäisi tulla jäsenvaltioista.