natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Timetables in all the regions are unrealistic. 
Aikataulut ovat kaikilla alueilla epärealistisia.
For Asia, Latin America and the Mediterranean countries, the more analytical aspects of the preparation, notably the economic, environmental, and institutional justification, gender assessments and the chances for sustainability are often neglected, or treated only superficially. 
Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueen maissa lyödään usein laimin analyysiä eniten vaativat valmistelun näkökohdat, erityisesti talouden ja ympäristön näkökulmasta sekä hallintoelinten osalta tarvittavat perustelut, tasa-arvoon liittyvät arvioinnit sekä mahdollisuudet jatkuvuuteen, tai näitä näkökohtia käsitellään vain pinnallisesti.
In the candidate countries of central and eastern Europe, when a proposed project was a continuation of an earlier project, the Financing Proposal did not always provide sufficient information regarding the previous project (4). 
Keski-ja Itä-Euroopan ehdokasvaltioissa rahoitusehdotuksessa ei aina annettu riittäviä tietoja aiemmasta hankkeesta tapauksissa, joissa ehdotettu hanke oli jatkoa aiemmalle hankkeelle (4).
(1) Sometimes the final beneficiary is not a government authority but an NGO, for example. In this case the document may have a different name, but the basic principle, that there is one contractual document with similar contents to those of the Financing Proposal remains the same. 
(1) Joskus lopullisia edunsaajia eivät ole valtion viranomaiset vaan esimerkiksi valtioista riippumattomat järjestöt. Siinä tapauksessa asiakirjaa saatetaan kutsua jollakin muulla nimellä, mutta keskeinen periaate on edelleen sama: on olemassa sisällöltään rahoitussopimusta vastaava sopimusasiakirja.
In Phare countries these Financing Agreements are known as 2 Financing Memoranda. () The logical framework is a tool which makes explicit the underlying logic of project design, i.e. how particular inputs should produce certain outputs which will help meet objectives which will contribute to wider goals. 
Phare-maissa rahoitussopimuksia nimite-2 tään rahoituspöytäkirjoiksi. () Looginen viitekehys on väline, jonka avulla tuodaan esiin hankesuunnittelun taustalla vaikuttava ajattelutapa eli se, kuinka tietyin panok-sin olisi saatava tietynlaiset tulokset.
It also includes information on indicators of achievement, on sources of data and on assumptions and risks, related to the project. 
Viitekehykseen sisältyy lisäksi tietoja tulosindikaattoreista, tietolähteistä sekä hankkeeseen liittyvistä oletuksista ja riskeistä.
The results are usually expressed in the form of a matrix with 3 four rows and four columns. () It was also found that, in some cases, Project Management Units did 4 not have copies of the consultantsŐ project preparation reports. () For example, a proposed project in the area of customs in Bulgaria did not mention the failure of two previous projects. 
Tulokset ilmaistaan tavallisesti taulukkona, jossa on neljä riviä ja neljä sara-3 ketta. () Havaittiin myös, että hankkeiden hallinnointiyksiköillä ei joissakin tapauksissa ollut kopioita hankkeiden valmistelua koskevista konsult-4 tien kertomuksista. () Esimerkiksi Bulgariassa ehdotetun tullialan hankkeen yhteydessä ei mainittu kahden aiemman hankkeen epäonnistumista.
Financing Agreements 39. 
Rahoitussopimukset 39.
The Financing Agreement is a key document for project management. 
Rahoitussopimus on hankkeen hallinnoinnin kannalta keskeinen asiakirja.
As the legal contract between the Commission and the recipient countriesŐ authorities, it provides a binding framework for project managementŐs actions. 
Se on komission ja edunsaajavaltion viranomaisten välinen oikeudellinen sopimusasiakirja, ja sellaisena se on sitova perusta hankkeen hallinnoinnista vastaavien tahojen toimille.
However, the following weaknesses were found in several cases: inadequate description of the counterpartŐs contribution to the project, confusion over the length of the project, inadequate description of what happens to assets at the end of the project, poorly structured budgets, and an inadequate description of responsibilities, in particular when there are several organisations involved. 
Useissa tapauksissa rahoitussopimusten yhteydessä havaittiin kuitenkin seuraavanlaisia puutteita: kuvaus toisen osapuolen osallistumisesta hankkeeseen oli riittämätön, hankkeen kesto jäi epäselväksi, varojen käytöstä hankkeen päätyttyä ei ollut riittäviä tietoja, budjettien rakenne oli epätarkoituksenmukainen ja vastuualueet oli määritelty epätarkasti etenkin silloin, kun mukana oli useita organisaatioita.
In addition, regular, independent financial audits were not always provided for. 
Lisäksi rahoitussopimuksissa ei aina määrätty säännöllisistä riippumattomista tilintarkastuksista.
General project managers who had to work with the Financing Agreements were critical of them for failing to give them a sufficiently clear idea of the intentions of the Commission and of the recipient governmentŐs authorities. 
Hankkeiden yleisestä hallinnoinnista vastaavat tahot, joiden täytyi työssään käsitellä rahoitussopimuksia, arvostelivat sopimuksia siitä, etteivät he saaneet niiden avulla riittävän selkeää kuvaa komission ja edunsaajavaltion viranomaisten pyrkimyksistä.
The weaknesses of the Financing Agreement indicate that the function of the document in its current form should be reviewed. 
Rahoitussopimuksissa ilmenevät puutteet osoittavat, että niiden nykyisenlaista käyttötarkoitusta olisi tarkistettava.
The Financing Agreement should focus on the objectives, resources and the mutual obligations of the donor and the beneficiary. 
Rahoitussopimuksessa olisi keskityttävä tavoitteisiin, voimavaroihin sekä rahoittajan ja edunsaajan keskinäisiin velvollisuuksiin.
The detailed planning required for successful project implementation could be included in another, more flexible, document. 
Yksityiskohtainen suunnittelu, jota hankkeiden onnistunut toteuttaminen edellyttää, voitaisiin sisällyttää toiseen asiakirjaan, jossa sitä voidaan käsitellä vapaammin.
Role of the Advisory Committees in the decision-making process 41. 
Neuvoa-antavien komiteoiden rooli päätöksentekoprosessissa 41.
The various Council regulations governing external actions require the Member States, through Advisory Committees, to give opinions on Financing Proposals over a certain size (5) before the Commission takes a financing decision. 
Yhteisön ulkopuolelle suunnattuja toimia koskevissa neuvoston asetuksissa edellytetään usein, että jäsenvaltiot esittävät neuvoa-antavien komiteoiden kautta kantansa tietyn rahamäärän (5) ylittävistä rahoitusehdotuksista ennen kuin komissio tekee rahoituspäätöksen.
The members of the relevant Advisory Committee receive a copy of the draft Financing Proposals before the proposal is to be discussed. 
Asianomaisen neuvoa-antavan komitean jäsenet saavat kopion rahoitusehdotusluonnoksista ennen kuin ehdotuksista on määrä keskustella.
They usually pass it on to their local representation in the country in question for comments. 
He lähettävät kopiot yleensä kyseisessä maassa sijaitsevaan paikalliseen edustustoon kommenttien saamiseksi.
However, this consultation at field level comes too late in the project preparation process for any substantive comments to be incorporated. 
Konsultoiminen kentällä tapahtuu kuitenkin niin myöhäisessä hankkeiden valmisteluprosessin vaiheessa, että keskeisiin seikkoihin liittyviä kommentteja ei enää voida ottaa huomioon.
Member StatesŐ representatives submit written questions on the Financing Proposals before the meetings, but although Commission officials spend a lot of time preparing replies, they tend to concentrate on trying to reassure the representatives rather than resolve any weaknesses in project design. 
Jäsenvaltioiden edustajat esittävät ennen kokouksia rahoitusehdotuksiin liittyviä kirjallisia kysymyksiä, mutta vaikka komission virkamiehet käyttävät paljon aikaa vastausten valmisteluun, he pyrkivät yleensä ennen kaikkea vakuuttamaan edustajat hankkeen mahdollisuuksista eivätkä niinkään ratkaisemaan hankesuunnittelun puutteita.
Project start-up 42. 
Hankkeen käynnistäminen 42.
In the ACP countries the average time scale to prepare a project (defined as the period between elaborating the Project Identification Sheet and signing the Financing Agreement) is 14 months. 
AKT-maissa hankkeen valmisteluun kuluva aika (jolla tarkoitetaan hankkeen yksilöintiä koskevan asiakirjan laatimisen ja rahoitussopimuksen allekirjoittamisen välistä ajanjaksoa) on 5 () AKT-maiden ja Välimeren alueen maiden osalta yli kahden miljoonan euron arvoiset ja Aasian ja Latinalaisen Amerikan maiden osalta yli miljoonan euron arvoiset rahoitussopimukset.
In some cases the preparation took two years or more. 
Joissakin tapauksissa valmistelu vei kaksi vuotta tai enemmän.
C 57/10 EN Official Journal of the European Communities 22.2.2001 In the Asian, Latin American and Mediterranean countries the average delay between the initial project identification mission and the signing of the Financing Agreement was 21 months (1). 
Aasian, Latinalaisen Amerikan ja Välimeren alueen maissa hankkeen yksilöimiseksi suoritetun ensimmäisen käynnin ja rahoitussopimuksen allekirjoittamisen välillä kului keskimäärin 21 kuukautta (1).
In two cases in Asia it took over three years. 
Aasiassa aikaa kului kahdessa tapauksessa yli kolme vuotta.
Even after the signature of the Financing Agreement, projects do not always start promptly. 
Hankkeet eivät aina ala heti rahoitussopimuksen allekirjoittamisen jälkeenkään.
Delays are frequently experienced in the recruitment of technical assistance to manage the project (2). 
Viivästyksiä tapahtuu usein hankkeiden hallinnoinnista vastaavien asiantuntijoiden palkkaamisessa (2).
In ACP countries, a number of projects reviewed started activities several years after the Financing Agreement was signed. 
AKT-maissa eräisiin tarkastettuihin hankkeisiin liittyvät toimet aloitettiin useita vuosia rahoitussopimuksen allekirjoittamisen jälkeen.
Reasons for delays vary. 
Viivästysten syyt vaihtelevat.
Some are due to poor project preparation, which makes projects hard to implement. 
Joskus ne johtuvat hankkeiden puutteellisesta valmistelusta, joka vaikeuttaa hankkeiden täytäntöönpanoa.
Others relate to the slowness of the Commission procedures; the Commission has been slow even when it has joined other donors in supporting ongoing projects. 
Komissio on toiminut hitaasti jopa silloin, kun se on liittynyt muiden rahoittajien joukkoon tukemaan jo käynnissä olevia hankkeita.
In some cases the reason for the delay is outside the control of the Commission, e.g. when the counterpart authority in the recipient country goes back on previously agreed positions and seeks modifications. 
Joissakin tapauksissa viivästyminen johtuu seikoista, joihin komissio ei voi vaikuttaa (esimerkiksi silloin, kun sopimuspuolena olevat edunsaajavaltion viranomaiset eivät pitäydy aiemmin sovitussa vaan haluavat tehdä muutoksia).
Sometimes it indicates a lack of ÔownershipŐ of the project by the authorities, which may be the result of them being inadequately involved at the project preparation stage. 
Joskus tämä osoittaa, että viranomaiset eivät ole ”ottaneet hanketta omakseen”, mikä saattaa olla seurausta siitä, etteivät ne ole olleet riittävästi mukana hankkeen valmisteluvaiheessa.
In the case of EDF projects, delays seem to arise not so much from the procedures themselves as from an overly formalistic application of rules, in particular relating to tendering, together with a lack of knowledge of these procedures by different parties in the process. 
Euroopan kehitysrahaston hankkeiden viivästymiset eivät näytä johtuvan niinkään menettelyistä sinänsä vaan sääntöjen liian kaavamaisesta soveltamisesta erityisesti tarjouskilpailujen yhteydessä sekä siitä, että prosessin eri osapuolet eivät tunne menettelyjä.
The new Phare reorientations led to delays in project start-up: especially as the Commission had introduced the new orientations without preparing the corresponding procedures that would be needed As the CommissionŐs procedures were developed, this led to further modification of some projects, adding to the pressure on the timetable. 
Tämä johtui erityisesti siitä, että komissio otti uudet suuntaviivat käyttöön valmistelematta vastaavia menettelyjä, jotka olisivat olleet tarpeen. Kun komission menettelyt oli kehitetty, niistä seurasi lisää muutoksia joihinkin hankkeisiin, minkä vuoksi aikatauluun kohdistui entistä suurempi paine.
Swift project start-up is particularly important for a country undergoing rapid change, but 1998 projects, conceived in mid-1997 by the Estonian administration, could only begin in the second half of 1999. 
Hankkeiden ripeä käynnistäminen on erityisen tärkeää maissa, joissa tapahtuu nopeita muutoksia, mutta Viron hallinnon vuoden 1997 puolivälissä suunnittelemat, vuotta 1998 koskevat hankkeet voitiin aloittaa vasta vuoden 1999 jälkipuoliskolla.
1 () In practice, delays may be even longer: in cases were the projects had not started at the time of the audit visit, the dates of these audit visits 2 were taken as the basis for the calculation. () The tendering process rarely runs smoothly: delays occur at many stages of the procedure; experts proposed in the winning bid become unavailable and must be replaced; sometimes the whole tendering process must be restarted. 
(1) Käytännössä aikaa saattoi kulua vielä enemmän: niissä tapauksissa, joissa hankkeita ei ollut aloitettu tarkastuskäynnin hetkellä, laskelman 2 perustaksi otettiin näiden tarkastuskäyntien päivämäärät. () Tarjouskilpailut sujuvat harvoin ongelmitta. Viivästyksiä ilmenee useissa menettelyn vaiheissa, valitussa tarjouksessa mainitut asiantuntijat eivät olekaan käytettävissä, vaan heidän tilalleen on hankittava muita asiantuntijoita, ja toisinaan koko tarjouskilpailu on aloitettava uudestaan.
It is clear that projects will not always be able to start implementation as soon as the Financing Agreement is signed. 
On selvää, ettei hankkeiden toteuttamista aina voida aloittaa heti rahoitussopimuksen allekirjoittamisen jälkeen.
Many projects, especially ÔprocessŐ projects(3), require an inception period while diagnostic studies to establish baseline data etc. are prepared. 
Monet hankkeet, etenkin prosessihankkeet (3), edellyttävät käynnistysvaihetta, jolloin valmistellaan tutkimuksia perustietojen saamiseksi.
In these cases, it is not uncommon for the inception phase to identify significant changes that are needed to the project. 
Tällaisissa tapauksissa ei ole harvinaista, että käynnistysvaiheessa havaitaan, että hankkeeseen on tarpeen tehdä merkittäviä muutoksia.
In Asia, Latin America and the Mediterranean countries this leads to amendments to the Financing Agreement (4), which, in recent years, have taken a long time to process (see paragraph 52). 
Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueen maissa tästä aiheutuu rahoitussopimukseen muutoksia (4), joiden käsitteleminen on viime vuosina kestänyt kauan (ks. kohta 52).
Even these simple amendments take a long time to process. 
Myös tällaiset yksinkertaiset muutokset vievät paljon aikaa.
The role of the CommissionŐs Delegations has expanded considerably in recent years. 
Komission lähetystöjen rooli on laajentunut huomattavasti viime vuosina.
Responsibilities related to the implementation of external aid programmes are only one of their main areas of activities. 
Yhteisön ulkopuolelle suunnattua tukea koskevien ohjelmien toteuttamisesta vastaaminen on vain yksi niiden keskeisistä toiminnanaloista.
Delegations now increasingly perform a political role representing the Union, are active in the economic, commercial, and cultural spheres, and provide information on the Union and its policies and programmes. 
Lähetystöillä on yhä merkittävämpi poliittinen rooli EU:n edustajina; ne toimivat aktiivisesti talouden, kaupan ja kulttuurin aloilla ja antavat tietoa EU:sta, sen toiminnanaloista ja ohjelmista.
The proportion of time and resources that Delegations had available for external aid programmes was on average 41 % (5). 
Lähetystöt pystyivät käyttämään yhteisön ulkopuolelle suunnattua tukea koskeviin ohjelmiin keskimäärin 41 prosenttia ajastaan ja voimavaroistaan (5).
The degree of responsibility of the Delegations for the different phases of the project cycle varies considerably. 
Lähetystöjen vastuun määrä vaihtelee huomattavasti hankkeen elinkaaren eri vaiheissa.
The ACP Delegations, under the rules of the Lom Conventions, have had more responsibility than the Delegations in Asia, Latin America and the Mediterranean countries. 
AKT-maissa sijaitsevilla lähetystöillä on Lomén yleissopimuksen määräysten mukaisesti ollut paljon vastuuta, enemmän kuin Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueen maissa olevilla lähetystöillä.
The new Phare orientations provide for greater deconcentration of responsibilities to Delegations. 
Phare-ohjelmien uusissa suuntaviivoissa lähetystöille on siirretty aiempaa enemmän vastuuta.
All Delegations, however, have important responsibilities during the implementation phase, which can be put under the overall heading of project monitoring (see paragraphs 61-65). 
Kaikilla lähetystöillä on kuitenkin hankkeiden toteuttamisvaiheessa paljon vastuualueita, joiden voidaan katsoa kuuluvan hankkeiden valvonnan yläkäsitteen alle (ks. kohdat 61–65).
The responsibility and decision-making authority 50. 
Vastuualueet ja päätöksenteko 50.
In all regions the duties to be carried out by the staff in the Delegations and at headquarters in Brussels in relation to the (3) A process project is one where the objective is to set in motion a development ÔprocessŐ, which will continue after the end of the project period. 
Kaikkien maantieteellisten alueiden tapauksessa ilmeni, että hankkeen elinkaaren eri vaiheisiin liittyviä tehtäviä ei ollut (3) Prosessihankkeessa tavoitteena on käynnistää kehitysprosessi, joka jatkuu hankejakson jälkeenkin.
It compares with a ÔblueprintŐ project, such as the construction of a road, which involves the simple execution of something fully 4 designed in advance. () In ACP countries, changes are often made to projects without any cor-5 responding change being made to the Financing Agreement. () ÔDesigning tomorrowŐs Commission: A review of the CommissionŐs organisation and operation; the External Relations service, 24 February 1999. 
Toisaalta on olemassa staattisia hankkeita (esimerkiksi tien rakentaminen), joissa vain toteutetaan jotakin 4 täysin ennalta suunniteltua. () AKT-maissa hankkeita muutetaan usein muuttamatta vastaavasti 5 rahoitussopimuksia. () Designing Tomorrow’s Commission: A review of the Commission’s Organisation and Operation, Ulkomaanedustus, 24. helmikuuta 1999.
22.2.2001 EN Official Journal of the European Communities C 57/11 different stages of the project cycle, are not clearly defined. 
22.2.2001 FI Euroopan yhteisöjen virallinen lehti C 57/11 määritetty selkeästi toisaalta lähetystöjen ja toisaalta Brysselin päätoimipaikan henkilöstön osalta.
Nor has the Commission clearly defined the content, duties, and responsibilities of each post. 
Komissio ei myöskään ole määritellyt selkeästi kuhunkin virkaan tai toimeen liittyvän työn sisältöä, tehtäviä ja vastuualueita.
Job descriptions for staff in the Delegations, where they exist, are too broad to be useful. 
Silloin, kun lähetystöjen henkilöstön tehtävistä on laadittu kuvaukset, ne ovat liian yleisluontoisia ollakseen hyödyllisiä.
This lack of clarity in the division of responsibilities leads to duplication and delays. 
Epäselvyydet vastuualueiden jakaantumisessa johtavat työn päällekkäisyyteen ja viivästyksiin.
In 1998, the Ting report (1) made a number of recommendations to clarify the situation, and to increase the responsibilities of the staff in the Delegations. 
Vuonna 1998 laaditussa Ting-kertomuksessa (1) esitettiin useita suosituksia tilanteen selkeyttämiseksi ja lähetystöjen henkilöstön vastuutehtävien lisäämiseksi.
It highlighted the fact that there are certain tasks which only the Delegations can reasonably be expected to perform, for which they have been given responsibility, yet for which they are still required to obtain approval from headquarters, approval which is given entirely on the basis of information supplied by the Delegation. 
Kertomuksessa korostettiin sitä, että on tiettyjä tehtäviä, jotka on järkevää antaa nimenomaan lähetystöjen hoidettavaksi; ne ovatkin vastuussa näistä tehtävistä, mutta niiden on vielä saatava tehtävien hoitamiseen Brysselin päätoimipaikan hyväksyntä, joka annetaan täysin lähetystöjen toimittamien tietojen perusteella.
This over-centralisation of decision-making procedures in Brussels is inefficient. 
Päätöksentekomenettelyjen liiallinen keskittäminen Brysseliin on tehotonta.
Responses of headquartersŐ services to questions or proposals from the Delegations are generally very slow or sometimes even not forthcoming at all. 
Päätoimipaikan yksiköiden vastaukset lähetystöjen kysymyksiin tai ehdotuksiin annetaan yleensä hyvin hitaasti ja toisinaan niitä ei saada lainkaan.
For the operations examined by the Court there were significant delays where decisions were required on preparing missions, modifying Financing Agreements, tender documents, or technical assistance contracts. 
Tilintarkastustuomioistuimen tarkastamien toimien osalta havaittiin merkittäviä viivästyksiä tapauksissa, joissa päätöksiä oli tehtävä paikalle suuntautuvien käyntien valmisteluista, rahoitussopimusten muuttamisesta, tar-jouskilpailuasiakirjoista tai asiantuntija-apua koskevista sopimuksista.
In addition, these decisions appear to be taken without clearly analysing their impact on the implementation of the project. 
Lisäksi näyttää siltä, että kyseiset päätökset oli tehty analysoimatta selkeästi niiden vaikutusta hankkeen toteuttamiseen.
The highly centralised decision-making in the Commission (2) contrasts with that of other donors (3), which have a stronger field presence, reinforced with professional staff, and a greater Delegation of responsibility. 
Komission hyvin keskitetty päätöksenteko (2) eroaa muiden rahoittajien (3) päätöksenteosta, sillä näillä on suurempi edustus kentällä, ja lisäksi käytettävissä on tarvittavanlaista ammattitaitoa omaavaa henkilöstöä; myös vastuuta on niiden tapauksessa delegoitu enemmän.
The reorganisation of the services in Brussels in 1998 and the reallocation of responsibilities exacerbated problems for all regions, at least in the short-term, as initially people were not sure who was responsible for what. 
Brysselissä olevien yksiköiden uudelleenjärjestely vuonna 1998 ja vastuualueiden jakaminen uudella tavalla lisäsi ongelmia kaikkien maantieteellisten alueiden osalta ainakin lyhyellä aikavälillä, sillä henkilöstö ei aluksi ollut selvillä siitä, miten vastuualueet jakaantuivat.
Apart from the delays that were experienced, responses were sometimes unpredictable and there was uncertainty over relatively routine administrative matters. 
Seurasi viivästymisiä, minkä lisäksi vastaukset olivat joskus vaikeasti ennakoitavissa, ja melko tavanomaisetkaan hal-lintorutiinit eivät olleet selviä.
The CommissionŐs recent intention to devolve more responsibility to Delegations, together with reinforced resources, is very encouraging (4). 
On hyvin rohkaisevaa, että komissiolla on viime aikoina ollut aikomuksena siirtää lähetystöille nykyistä enemmän vastuuta ja voimavaroja (4).
Up to the time of the audit, only a limited number of posts was redeployed from the central services to the Delegations. 
Tarkastusajankohtaan mennessä vain vähän virkoja tai toimia oli siirretty keskusyksiköistä lähetystöihin.