natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). VII. 
Tämän vuoksi sillä ei ole riittävästi tietoja, joiden avulla se voisi osoittaa, miten kehitystoimilla on edistetty organisaation tavoitteiden saavuttamista, tai tietoja, joiden perusteella päätettäisiin, mihin oppimis- ja kehitysresurssit suunnataan (ks. kohdat 43–58). vii.
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace. 
Tilintarkastustuomioistuin suosittaa huomautustensa perusteella ennen kaikkea, että komission olisi (ks. kohdat 59–68) a) varmistettava, että sillä on riittävästi koottua tietoa henkilöstön nykyisestä ammattitaidosta ja tulevaisuuden haasteiden edellyttämästä ammattitaidosta, ja laadittava strategia, jossa osoitetaan uskottavalla tavalla, miten oppimisella ja kehittämisellä edistetään organisaation päämäärien saavuttamista b) tuettava tätä prosessia parantamalla koulutuksen ja ammatillisen liikkuvuuden suunnitteluun käytettäviä järjestelmiä c) kehitettävä edelleen järjestelmiään, joiden avulla seurataan kehittämistoimiin osallistumista d) puututtava alisuoriutumiseen ja kannustettava hyödyntämään käytettävissä olevia laajoja kehitty-mismahdollisuuksia ja samalla annettava tunnustusta omaa ja muiden ammattitaitoa kehittävälle henkilöstölle tIIvIStElmä e) testattava ja todennettava tarvittaessa uusien taitojen omaksuminen ja tuettava uusien taitojen käyttöä työpaikalla seurantatoimien avulla f) arvioitava, miten vaikuttavalla tavalla henkilöstö omaksuu kehittämistoimien ansiosta uutta am-mattitaitoa, jota he voivat soveltaa työpaikalla.
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
9 INTRODUCTION 1. 
9 JoHdaNto 1.
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives. 
Komission tavoitteiden saavuttaminen riippuu sen 33 000 toimihenkilös-tä1.
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills. 
Toiminnan tehokkuus edellyttää, että henkilöstö hankkii ja ylläpitää ammattitaitoaan.
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce. 
Tämä on erittäin tärkeää nimenomaan komissiossa, jossa vakinaisen henkilöstön (jonka osuus on 68 prosenttia työvoimas-ta) työurat ovat pitkiä ja vaihtuvuus vähäistä.
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2. 
Komissio voi tuoda uutta näkökulmaa tietyntyyppisiin uusiin määräaikaisiin työsuhteisiin2.
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission. 
Tästä huolimatta jatkuva henkilökohtainen ja ammatillinen kehittyminen on kuitenkin välttämätöntä, jotta henkilöstö voisi edistää mahdollisimman tehokkaalla ja vaikuttavalla tavalla komission tavoitteiden saavuttamista.
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves. 
Henkilöstö ylläpitää ja kehittää ammattitaitoaan koulutuksen, arkioppimisen ja ammatillisen liikkuvuuden (työtehtävä-tai komission sisäisten työpaikkavaihdosten) kautta.
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3. 
Komission vuoden 2010 talousarviossa oli varattu ulkoisia kouluttajia ja koulutusmateriaalia varten 26,6 miljoonaa euroa3.
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities. 
Oppimis-ja kehitystoimintaan vuonna 2010 tehdyt vuotuiset investoinnit pitivät lisäksi sisällään 230 000 päivää, joina henkilöstö osallistui koulutukseen, ja 310 päivää koulutus-ja kehitystoiminnan toteuttamiseen ja hallinnointiin.
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. 
Henkilöstöhallinnosta vastaavan pääosaston (henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto) vastuulla on kartoittaa koko komission strategiset oppimis-ja kehitystarpeet.
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. 
Sen vastuulla on myös hallinnoida keskitettyä koulutustarjontaa (henkilöstölle tarjottavia koulutuskursseja) ja kielikursseja.
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
Pääosastot kehittävät keskitetyn oppimis-ja kehitysstrategian pohjalta omat oppimis-ja kehityspuitteet ja hallinnoivat henkilöstölleen tarkoitettua paikallista koulutustarjontaa.
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff. 
Keskitason johdon (yksikönpäälliköiden) vastuulla on yksilöidä henkilöstönsä kehitystarpeet.
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
Yksittäisten toimihenkilöiden odotetaan toimivan aktiivisesti tyydyttääkseen yksilöidyt kehitystarpeensa ja kehittääkseen henkilökohtaista potentiaaliaan.
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4. 
Yksilö ja toimielin jakavat koulutusvastuun4.
1 Commission key figures card for 2011. 
1 Komission henkilöstöä koskevat tunnusluvut vuodelta 2011.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
Komission henkilöstöstä (32 949 työntekijää) 1. kesäkuuta 2011 oli 22 526 virkamiehiä, 1 402 väliaikaisia toimihenkilöitä, 5 871 sopimussuhteisia toimihenkilöitä, 2 022 paikallisia toimihenkilöitä, 54 erityisneuvonantajia ja 1 074 kansallisen lainsäädännön alaisia toimihenkilöitä.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
Virkamiehistä (22 526) oli 12 032 hallintovirkamiehiä (AD), joista 1 502 oli johtohenkilöstöä ja 10 494 hallintoavustajia (AST).
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law. 3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
2 Määräaikaiseen henkilöstöön kuuluvat väliaikaiset, sopimussuhteiset ja paikalliset toimihenkilöt, erityisneuvonantajat ja kansallisen lainsäädännön alaiset toimihenkilöt. 3 Vuoden 2010 koulutusbudjetti oli 31,1 miljoonaa euroa, josta 4,5 miljoonaa euroa oli varattu muita toimielimiä varten.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
Vuonna 2011 tehdyn 5 prosentin vähennyksen jälkeen se oli 29,7 miljoonaa euroa ja vuonna 2012 tehdyn 11 prosentin vähennyksen jälkeen 26,3 miljoonaa euroa.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
4 Komission päätös E(2002) 729, tehty 7 päivänä toukokuuta 2002, henkilöstökoulutuspolitiikasta. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
Valkoisen kirjan perusteella laadittiin seuraavat keskeiset strategia-asiakirjat: a) vuonna 2002 tehty henkilöstökoulutuspolitiikkaa koskeva päätös, jonka avulla pyrittiin lisäämään vuotuisten koulutuspäivien määrää 2,5 päivästä (2000) kymmeneen päivään (2005) b) vuonna 2002 annetuissa liikkuvuutta koskevissa ohjeissa6 korostettiin, miten merkittävää liikkuvuus työtehtävissä on sekä yksilön kehityksen kannalta että organisaatiotavoitteiden saavuttamisen edistämisen kannalta c) vuonna 2004 annetut uudet henkilöstösäännöt7, joiden myötä otettiin käyttöön urarakenne, jonka tarkoituksena oli kannustaa henkilöstöä selkeämmin hyviin suorituksiin.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 KOM(2000) 200 lopullinen, 5. huhtikuuta 2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 Liikkuvuutta koskevat ohjeet, tiedonanto komissiolle, SEC(2002) 146, 12. helmikuuta 2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
7 Neuvoston asetus (EY, Euratom) N:o 723/2004, annettu 22 päivänä maaliskuuta 2004, Euroopan yhteisöjen virkamiehiin sovellettavien henkilöstösääntöjen ja yhteisöjen muuta henkilöstöä koskevien palvelussuhteen ehtojen muuttamisesta (EUVL L 124, 27.4.2004, s.
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
Tarkastuksen yhteydessä tutkittiin, miten vaikuttavalla tavalla komissio mahdollistaa henkilöstönsä kehittymisen koulutuksen, arkioppimisen ja ammatillisen liikkuvuuden (työtehtävä-tai komission sisäisten työpaikkavaihdosten) kautta ja miten nämä toimet ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Tilintarkastustuomioistuin esitti seuraavat neljä kysymystä: a) Linjaako komissio henkilöstön kehittämistoiminnan organisaation tarpeiden mukaan? b) Tarjoaako komissio henkilöstölle kehitysmahdollisuuksia? c) Motivoiko oppimisympäristö henkilöstöä kehittämään ammattitaitoa ja soveltamaan sitä työpaikalla? d) Arvioiko komissio henkilöstön kehittämistoimien vaikuttavuutta?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Tarkastus perustui seuraavaan aineistoon: a) Käytiin läpi komission henkilöstön kehittämispolitiikkaan, -menettelyihin ja -välineisiin liittyvää aineistoa. b) Järjestettiin jäsenneltyjä haastatteluja komission henkilöstölle henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosastossa ja viidessä tarkastukseen valitussa pääosastossa eli viestinnän pääosastossa, kehitys-ja yhteistyöpääosastossa (EuropeAid), ympäristöasioiden pääosastossa, tietoyhteiskunnan ja viestinten pääosastossa ja aluepolitiikan pääosastossa.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Haastattelujen jälkeen järjestettiin asianomaisten pääosastojen suostumuksella kokouksia, joista laadittiin kirjalliset muistiot.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
Kyseiset viisi pääosastoa valittiin komission eri toiminta-aloilta, jotta järjestelmistä ja mielipiteistä saatiin edustava läpileikkaus. c) Viidessä valitussa pääosastossa järjestettiin kysely 227 keskijohtoon kuuluvalle henkilölle (lähinnä yksikönpäälliköille).
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
Kyselyssä tiedusteltiin heidän mielipidettään henkilöstön kehittämisen eri näkökulmista.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
Kyselyyn vastasi 127 johtohenkilöä (56 prosenttia) eli 10 prosenttia komission kaikista keskijohtoon kuuluvista johtohenkilöistä.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 
Lisäksi tarkastuksessa perehdyttiin komission toteuttaman henkilöstökyselyn tuloksiin. Kysely järjestetään joka toinen vuosi; viimeksi se järjestettiin vuonna 20108. d) Analysoitiin komission henkilöstöhallinnon järjestelmistä saatuja tilastotietoja erilaisista henkilöstön kehittämisen osa-alueista. e) Käytiin läpi komission henkilöstön kehittämisesta aiemmin toteutettuja arviointeja.
8 2010 staff opinion survey among Commission staff. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Vuonna 2010 toteutettu komission henkilöstökysely. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Komissio tarvitsee luotettavia tietoja henkilöstönsä tämän hetkisestä ammattitaidosta ja nykyisten ja tulevien haasteiden edellyttämästä ammattitaidosta, jotta se voisi linjata henkilöstön kehittämistoiminnan organisaation tarpeiden mukaan.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
Tieto on tarpeen, jotta voitaisiin laatia strategia, jossa kehitystoimet ja toimintatavoitteet yhdistyvät. Strategia loisi perustan yksittäisten toimihenkilöiden kehityssuunnitelmille.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Tarkastuksen yhteydessä tutkittiin näin ollen, onko komissiolla riittävästi tietoa henkilöstönsä ammattitaidosta, jotta se voisi laatia organisaation tarpeiden mukaisesti henkilöstön kehittämisstrategian ja henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat. komISSIo parantaa vähItellen JärJeStelmIä SaadakSeen koottua tIetoa nykyISeStä Ja vaadItuSta ammattItaIdoSta 9.
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
Komissio saa tietoa henkilöstönsä nykyisestä ammattitaidosta seuraavien kolmen järjestelmän avulla: a) Rekrytoinnin yhteydessä tapahtuvat arvioinnit: Euroopan unionin henkilöstövalintatoimisto (EPSO) arvioi kaikki uudet komission henkilöstön jäsenet osana rekrytointiprosessia kahdeksan eri ydinosaamisen alan perusteella.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Arvioinnin tulokset kirjataan kompetenssipassiin. b) Vuotuiset arvioinnit: vuotuisessa arvioinnissa arvioidaan koko uran ajan henkilöstön jäsenen käytöstä, pätevyyttä ja tehokkuutta viran-hoidossa9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Uusi arviointijärjestelmä on ollut käytössä tammikuusta 2012 alkaen. c) Sähköinen ansioluettelo (e-CV): toimihenkilö voi myös kirjata nykyisestä ja edellisistä työpaikoistaan hankkimansa ammatillisen tietämyksen, ammattitaidon ja ammatillisen kokemuksen sähköiseen ansioluetteloon.
This provides information on their potential to work in other roles. 
Tätä kautta saadaan tietoa siitä, mitkä mahdollisuudet hänellä olisi työskennellä muissa työtehtävissä.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
9 Asetus (EY, Euratom) N:o 723/2004, liite I, 43 artikla. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
Nämä järjestelmät eivät yhdisty siten, että komission henkilöstön ammattitaidosta saataisiin luotettava kokonaiskuva.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. 
EPSOn kompetenssipassi on ollut käytössä vuodesta 2010 alkaen rekrytoitujen toimihenkilöiden osalta.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
Passissa ammattitaitoa tarkastellaan eri tavalla kuin vuoteen 2011 käytössä olleessa vuotuisessa arvioinnissa (ks. kaavio 1).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
Tästä seuraa, että passia ei päivitetä eikä seurata arviointiprosessin yhteydessä.
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools. 
Komissio soveltaa samaa kahdeksan kompetenssia käsittävää kehystä kuin EPSO vuonna 2012 käyttöönotettavassa uudessa arviointiprosessissa.
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. 
Vuoteen 2011 saakka käytössä olleessa vuotuisessa arviointi-ja ylennysjärjestelmässä a) henkilöstölle annettiin pisteitä, joita he keräsivät saadakseen ylennyksen (siirron seuraavaan, ylempään palkkaluokkaan).
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Arviointijärjestelmässä on vuodesta 2004 alkaen yksilöity ainoastaan 37 alisuoriutumistapausta (jotka liittyvät 28 eri henki-löön).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
Vuonna 2010 arvioiduista 21 700 vakihenkilöstöön kuuluvan toimihenkilön joukossa ilmeni kolme alisuoriutumistapausta.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Tästä on osoituksena se, että 32 prosenttia tarkastuksen yhteydessä tehtyyn kyselyyn vastanneesta keskijohtoon kuuluvasta johtohenkilöstöstä totesi, että he olivat kohdanneet alisuoriutumista.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
Sähköistä ansioluetteloa voidaan käyttää henkilöstön liikkuvuutta koskevien perusteltujen päätösten pohjana ja täten mahdollistaa se, että henkilöstön jäsenet voivat toimia työtehtävissä, joissa he voivat soveltaa tai kehittää ammattitaitoaan.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Ansioluettelo on merkittävä väline erityisesti siitä syystä, että ainoastaan puolet henkilöstön työtehtävä-tai työ-paikkavaihdoksista tapahtuu avoimista viroista julkaistujen ilmoitusten kautta12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
Ansioluettelo voi täydentää epävirallisista verkostoista ja henkilökohtaisista kontakteista saatua tietoa.
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Vaikka se on toiminut komission inhimillisen pääoman tietokantana vuodesta 200713 alkaen, komissio ei ole vielä kehittänyt sähköistä ansioluetteloa varten yksinkertaista ja tarkoituksenmukaista hakuvälinettä eikä ottanut sitä virallisesti käyttöön eikä pyytänyt henkilöstöä laatimaan ansioluetteloaan.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
Vuoden 2010 loppuun mennessä ainoastaan 25 prosenttia henkilöstöstä oli tehnyt sähköisen ansioluettelonsa.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. 
Näistä henkilöistä ainoastaan 20 prosenttia antoi ansioluettelonsa kaikkien komission johtohenkilöiden saataville.
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
Tästä seurasi, että johtohenkilöstön käytössä olevat ansioluettelot koskevat ainoastaan 5 prosenttia henkilöstöstä.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
Komissiolla on useita järjestelmiä, joiden avulla pääosastot voivat yksilöidä nykyisiä ja tulevia haasteita varten tarvitsemansa ammattitaidon.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Näitä ovat mm. työvoimasuunnitteluun käytettävä simulaattori, henkilöstövaroja koskeva tulostaulu, hallinnollisen ja operatiivisen henkilöstön keskinäisen tasapainon kartoitus ja työtehtävät kattava tietojärjestelmä (ks. sanasto, jossa annetaan lyhyt selitys kyseisistä välineistä).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. 
Järjestelmissä keskitytään kuitenkin nykyisin henkilöstömääriin ja pääosastoilta puuttuvat järjestelmät, joiden avulla ne voisivat yksilöidä vastaisuudessa tarvitsemansa ammattitaidon.