natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed. 
Vastaavasti MPIDS-tukijärjes­ telmää koskevaa hanketta ei päätetty, koska palvelun tasoa koskevan sopimuksen allekirjoittaminen viivästyi huomattavasti.
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46. 
C 32/10 Euroopan unionin virallinen lehti 9.2.2010 FI Hankkeen hyväksyttyjen soveltamisalan ja tavoitteiden saavuttamisen arviointi 46.
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009. 
Tilintarkastustuomioistuintarkastiniidenneljänhankkeenarvioinnit,joidenloppuraporttiolihyväk­ sytty maaliskuun 2009 loppuun mennessä.
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved. 
Arvioinnissa verrattiin tuloksia hankkeen esittämisasiakirjassa esitettyihin alustaviin suunnitelmiin.
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex). 
Arvioinnissa todettiin kuitenkin, että kahden hankkeen (1) toteuttaminen oli viivästynyt alkuperäisestä suunnitelmasta (ks. liite).
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources. 
Kaksi tärkeintä syytä oli: i) töiden lisääntyminen; ii) henkilöstöresurssien puute.
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay. 
MAU-hankkeenvirallinenhyväksyntäjasiirtoviivästyivätkuudellakuukaudella,vaikkatekninen infrastruktuuri oli ilmeisesti käytettävissä ja käytössä paljon hankkeen loppuraportissa ilmoitettua ajankohtaa aikaisemmin.
Assessment of the use of human and financial resources 49. 
Henkilöstö-ja taloudellisten resurssien käytön arviointi 49.
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations. 
Kaikkien neljän hankkeen loppuraportit sisälsivät tällaisen vertailun ja niissä esitettiin myös selitykset suurimmille poikkeamille.
A number of project-specific reasons were provided justifying this underspend. 
Perusteluiksi menojen vajaakäytölle esitettiin useita hankekohtaisia syitä.
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report. 
MyösEKP:ntalousarviokomiteaottiesiinEKP:nvuoden2008lopuntalousarvionseurantakertomuk­ sesta antamassaan arviointikertomuksessa kysymyksen hankkeisiin budjetoitujen varojen vajaakäytöstä.
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %). 
Ker­ tomuksessa mainitaan, että komitea havaitsi varoja käytetyn 18 miljoonaa euroa (28,8 prosenttia) aiottua vähemmän.
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’. 
Komitean mukaan tämä johtui pääasiassa eräiden hankkeiden viivästyksistä ja siitä, että hank­ keiden suunnittelussa ja toteuttamisessa on parantamisen varaa.
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation. 
Tilintarkastustuomioistuin totesi, että hank­ keiden toteuttamisessa on viivästyksiä (ks. liite) ja että niillä on vaikutusta talousarvion toteuttamiseen.
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects. 
Tilanne johtaa talousarviovarojen sitomiseen ja tällöin varat eivät ole käytettävissä edistyneempiä hankkeita varten.
Qualitative and quantitative benefits assessment 52. 
Laadullisesti ja määrällisesti ilmaistavien hyötyjen arviointi 52.
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained. 
Jos hankkeen esittämisasiakirjassa annetuista tiedoista on poikettu hankkeen priorisoinnissa ja valintamenettelyssä, se on selitettävä.
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved. 
Kaikkien neljän hankkeen loppuraportissa todettiin, että hankkeen esittämisasiakirjassa esitetyt hyödyt olivat edelleenkin päteviä tai ne oli saavutettu.
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25). 
Eräät näistä hyödyistä voidaan arvioida kunnolla kuitenkin vasta käyttövaiheen jälkeen (ks. kohta 25).
Another assessment was carried out using a different methodology. 
Tätä varten suoritettiin toinen arviointi, jossa käytettiin eri menetelmää.
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators. 
Siinä arvioitiin lopputuotteen hyödyt positiivisia ja negatiivisia indikaattoreita sisältävässä tasapainotetussa tulostaulukossa (balanced scorecard) vahvistettuun neljään ulottuvuuteen näh­ den.
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome. 
Tarkoituksena oli saada oikea arvio hankkeen tuloksesta.
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects. 
Kattavampaa arviointia pidettiin myönteisenä aloitteena ja sitä voitaisiin harkita hyvänä käytäntönä tulevien hankkeiden yhteydessä.
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO. 
Laatikossa 1 on esitetty otteita tästä arvioinnista.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations. 
FI 9.2.2010 Euroopanunioninvirallinenlehti C32/11 Laatikko 1 – Otteita markkinatietojen koonnelmaan liittyvän hankkeen laadullisesti ja määrälli­ sesti ilmaistavien hyötyjen arvioinnista hankkeen lopussa — Rahoitus: (positiivinen) hanketta on toteutettu määrärahojen rajoissa; (negatiivinen) ratkaisun kehittä­ misestä maksettujen konsulttipalkkioiden kustannuksia pidettiin markkinahintoja korkeampina. — Innovaatio: (positiivinen) hanke myötävaikutti palvelun tasoa koskevaa sopimusta tukevan seuranta­ järjestelmän kehittämiseen; (negatiivinen) hankkeessa otettiin käyttöön uusi organisaation oma tieto­ kanta, joka oli melko vaikeakäyttöinen eikä niin joustava kuin käytössä jo olevat tietokannat. — Organisaatio: (positiivinen) hanke on edistänyt markkinatietojen käyttöä koskevien toimintalinjojen laatimista. — Asiakas: (positiivinen) hanke mahdollisti Bloombergin tietojen liittämisen koonnelmaan; (negatiivinen) ratkaisun käyttökelpoisuutta pidetään odotettua pienempänä.
Lessons learned report 55. 
Raportti saaduista kokemuksista 55.
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects. 
Tarkoituksena on varmistaa, että hankkeen toteuttamisesta saadut kokemukset ovat koko organisaation käytettävissä, mikä parantaisi tulevien hankkeiden hallinnointia.
AlthoughinallfourPCRsalessonslearnedreportwasprovided,thestandardofthecontentvaried. In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future. 
EER-hankkeen yhteydessä saatujen kokemusten esittämisestä sai sen vaikutelman, että ne oli lisätty raporttiin lähinnä osoittamaan, että hallinnointi oli ollut tehokasta, eikä sitä, miten hallinnointia olisi parannettava tulevaisuudessa.
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects. 
MAU-hankkeesta saadut kokemukset esitettiin liian yksityiskohtaisesti, mikä haittasi saaduista kokemuksista välittyvää viestiä tulevia hankkeita silmällä pitäen.
In the case of both the MDP and TCERTO projects, issues were identified which are indeed of future relevance to the ECB’s project management procedures. 
SekäMDP-ettäTCERTO-hankkeenkohdallahavaittiinseikkoja,joillaonEKP:nhankkeenhallinnoin­ timenettelyiden kannalta tulevaisuudessa todella merkitystä.
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements. 
Laatikossa 2 on esitetty otteita MDP-hankkeen raportissa mainituista seikoista. Laatikko 2 – Otteita MDP-hankkeen loppuraportissa mainituista saaduista kokemuksista — Olisi korostettava valmisteluvaiheen merkitystä, etenkin käyttäjävaatimusten määritelmää.
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot. 
Tätä varten suositellaankin, että loppukäyttäjälle annetaan tulevaisuudessa enemmän valtuuksia, kun päätetään ratkaisun valinnasta. — Olisi korostettava käyttäjän osallistumista ja vastuullisuutta: ilman selkeän vastuualueen määrittelyä käyttäjälle saattaa jäädä osittain epäselväksi hänen roolinsa ratkaisun suunnittelussa ja testauksessa. — Olisi korostettava suoritteiden testauksen merkitystä jokaisessa vaiheessa. — Olisi suunniteltava resurssit hankkeiden tärkeysjärjestyksen mukaan: hankkeen toteuttamista haittasi resurssipula jokaisen testivaiheen aikana, mikä johtui siitä, että suorite on päällekkäinen saman toi­ minnallisen yksikön toisen suoritteen kanssa. — Hankeportaali olisi miellettävä vaikuttavaksi välineeksi jakaa tietämystä: keskitetty ja käyttäjäystävälli­ nen foorumi, josta oli pääsy kaikkiin hanketta koskeviin tietoihin, osoittautui käyttökelpoiseksi.
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated. 
Tästä huo­ limatta seikkoja, jotka ovat koko organisaation kannalta hyödyllisiä ja jotka saattavat lisätä kokemusten vaihtoa hankepäälliköiden kesken, ei yksilöity eikä levitetty aktiivisesti.
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
C 32/12 Euroopan unionin virallinen lehti 9.2.2010 FI PÄÄTELMÄT JA SUOSITUKSET Oliko EKP:lla asianmukainen hallintorakenne tietotekniikkahankkeidensa hallinnoimiseksi?
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities. 
EKP aloitti vuonna 2008 tietotekniikkatoimiensa strategisen tarkistamisen.
This is expected to result in the formulation of an IT strategy. 
Tarkistuksen perusteella on tarkoitus laatia tietotekniikkastrategia.
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions. 
EKP:ntietotekniikkahankkeidenkohdallataloudellisetresurssitarvioitiin,muttatietotekniikanpää­ osasto ei esittänyt vuosittaisessa suunnitelmassaan yksityiskohtia niistä taloudellisista resursseista, joita tar­ vitaan sen tavoitteiden saavuttamiseksi ja valittujen toimien toteuttamiseksi.
TheECB’sproceduresformanagingITprojectsarelargelyinlinewithbestpractice.Weaknesses were found in the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact. 
Puutteita havaittiin sidosryhmien analysoinnissa ja hankkeen vaikutusten jälkiarvioinnissa.
Recommendations (first audit question) 1. 
Suositukset (ensimmäinen tarkastuskysymys) 1.
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement. 
EKP:n olisi otettava käyttöön monivuotinen tietotekniikkastrategia, jota sen olisi käytettävä tietotek­ niikkatoimiensa tehokkaan hallinnoinnin välineenä. 2. EKP:n olisi parannettava tietotekniikkatoimiensa vuotuista suunnittelua; sen olisi laadittava kattava asiakirja, jossa asetetaan tavoitteet ja määritellään suoritusindikaattorit tavoitteiden toteutumisen mit­ taamiseksi.
The objectives should be broken down into specific actions, indicating the financial resources needed for their attainment; and 3. the ECB should include the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact in its project management procedures. 
Tavoitteet olisi eriteltävä erillisiksi toimiksi, joiden osalta esitetään niiden saavuttamiseen tarvittavat taloudelliset resurssit.
All audited projects were appropriately authorised at the planning stage by the approval of the Project Submission Document. 
Kaikki tarkastetut hankkeet hyväksyttiin asianmukaisesti suunnitteluvaiheessa hyväksymällä hankkeen esittämisasiakirja.
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach. 
Hankkeen riskinarvioinnissa havaittiin kuitenkin puutteita, sillä arviointi ei ollut yksityiskohtaista ja arvioinnin yhteinen lähestymistapa puuttui.
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be. 
Lisäksi alkuperäisissä suunnitelmissa laaditut talousarviot eivät olleet riittävän tarkkoja.
Overall, the ECB established appropriate tools and management information systems for the moni­ toring of its IT projects. However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored. 
EKP:lla oli yleisesti ottaen tietotekniikkahankkeidensa seurantaan asianmukaiset välineet ja hallinnon tietojärjestelmät. Tietotekniikkahankkeissa käytettyjä henkilöstöresursseja seurattiin kuitenkin vain osittain.
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document. 
Kuitenkin ainoastaan yksi kuudesta hankkeesta pää­ tettiin hankkeen esittämisasiakirjassa suunnitellun aikataulun mukaisesti.
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4. 
Tilintarkastustuomioistuinsuosittaaseuraavaa: Suositukset (toinen tarkastuskysymys) 4.
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5. 
Resurssien suunnittelua olisi parannettava. Tällä varmistutaan siitä, että valittujen toimien/hankkeiden toteuttamisen aikana tarvittavat erikoistuneet resurssit ovat käytettävissä oikea-aikaisesti ja että talous­ arviot on laadittu huolellisemmin.
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6. 
Tietotekniikan pääosaston ja toiminnallisten yksiköiden välistä koordinaatiota olisi kehitettävä, jotta palvelun tasoa koskevaan sopimukseen päästäisiin nopeammin. 6.
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers. 
Saatuja kokemuksia koskevassa raportissa tulisi pyrkiä yksilöimään mahdollisuudet parantaa tulevia hankkeita, ja kyseisiä kokemuksia olisi levitettävä tehokkaammin kaikille hankepäälliköille.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009. 
Tilintarkastustuomioistuin on hyväksynyt tämän kertomuksen Luxemburgissa 10 päivänä joulukuuta 2009 pitämässään kokouksessa.
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President 
Tilintarkastustuomioistuimen puolesta Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA presidentti
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
FI 9.2.2010 Euroopanunioninvirallinenlehti C32/15 EUROOPAN KESKUSPANKIN VASTAUS Euroopan keskuspankki (EKP) on vastaanottanut tilikautta 2007 koskevan Euroopan tilintarkastustuomiois­ tuimen kertomuksen ja suhtautuu myönteisesti siinä esitettyihin huomautuksiin ja parannussuosituksiin.
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment: (i) that the ECB has established a governance framework for the management of IT projects; (ii) that the ECB’s procedures for managing IT projects are largely in line with best practice; and (iii) that, overall, the ECB did apply the established governance framework for the management of IT projects, as intended. 
EKP panee merkille, että tilintarkastustuomioistuin toteaa i) EKP:n luoneen hallintorakenteen tietotekniikkahank­ keidensa hallinnointia varten; ii) tietotekniikkahankkeiden hallinnoinnissa käytettyjen EKP:n menettelyjen olevan suurelta osin parhaan käytännön mukaisia ja iii) EKP:n yleisesti ottaen soveltaneen tietotekniikka­ hankkeiden hallinnoimiseen luotua hallintorakennetta aiotulla tavalla.
The ECB takes note of the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
EKP ottaa huomioon tilintarkastustuomioistuimen huomautukset ja parannussuositukset.
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the six recommendations. 
Seuraavassa EKP kommentoi erikseen tiettyjä kertomuksen kohtia sekä esitettyjä kuutta suositusta.
Paragraphs 12, 13 and 60 The ECB is of the opinion that its multiannual IT project portfolio is aligned with the strategic objectives of the ECB and the individual business areas. 
Kohdat 12, 13 ja 60 EKP katsoo, että tietotekniikan monivuotinen hankekokonaisuus on EKP:n ja sen eri toimialojen strategisten tavoitteiden mukainen.
The ECB’s High-Level Priorities — as set out in the President’s letter and the individual business areas’ Strategic Outlines — are used as a basis for identifying new projects. 
EKP:n ensisijaiset tavoitteet – jotka on määritetty pääjohtajan kirjeessä ja eri toimialojen strategisissa yleislinjoissa – toimivat pohjana kaavailtaessa uusia hankkeita.
Each project requires a description of the strategic business case, including details of its alignment with the medium-term strategic objectives of the ECB and the business area concerned. 
Kullekin hankkeelle on esitettävä strategiset perustelut. Niihin tulee sisältyä myös kuvaus siitä, miten hanke sopii yhteen EKP:n ja asianomaisen toimialan strategisten tavoitteiden kanssa.
The IT projects are then systematically scored and prioritised in the annual update of the project portfolio. As regards the multiannual IT strategy, which has a much broader scope than the IT project portfolio, the ECB would like it to be noted that the IS Strategic Review (ISR) was launched in July 2008. 
Hankekokonaisuuden vuotuisen päivityksen yhtey­ dessä tietotekniikkahankkeet pisteytetään ja asetetaan tärkeysjärjestykseen. Monivuotinen tietotekniikkastrategia on paljon laajempi kuin tietotekniikan hankekokonaisuus. EKP pyytää huomioimaan, että tietotekniikkatoimien strateginen tarkistaminen aloitettiin heinäkuussa 2008.
The strategic business requirements delivered in the course of Phase 1 of the ISR were approved in December 2008. 
Ensimmäi­ sessä vaiheessa kootut toiminnan strategiset vaatimukset hyväksyttiin joulukuussa 2008.
Furthermore, a note on the IS Strategic Orientation was approved in January 2009. 
Tammikuussa 2009 hyväksyttiin asiakirja tietotekniikan strategisista linjauksista.
The IS Strategic Orientation and the strategic business requirements were then used as input for the establishment of the Strategic IT Plan 2009-2013. 
Strategisia linjauksia ja toiminnan strategisia vaatimuksia hyödynnettiin laadittaessa strategista tietotekniikkasuunnitelmaa vuosille 2009–2013.
The plan’s Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 if the ISR). 
Suunnitel­ maan kuuluvat strategiset tietotekniikkatavoitteet ja niihin liittyvät tietotekniikka-aloitteet hyväksyttiin tou­ kokuussa 2009 (strategisen tarkistamisen toisessa vaiheessa).
The Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR). 
Strateginen tietotekniikkasuunnitelma vuosille 2009–2013 hyväksyttiin elokuussa 2009 (strategisen tarkistamisen kolmannessa vaiheessa).
Paragraphs 18 and 61 The Strategic Outlines provide multiannual strategic direction. 
Kohdat 18 ja 61 Strategiset yleislinjat antavat suuntaa monivuotiselle strategiasuunnittelulle.
The yearly work programme is more detailed and is used to define activities that implement the strategic objectives, but it also lists operational activities. 
Vuotuinen työohjelma on yksi­ tyiskohtaisempi, ja siinä paitsi määritellään toimia strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi myös luetellaan operatiivisia toimia.
Financial details for all projects are provided in various project approval documents, starting with the project registration form. 
Kutakin hanketta koskevat rahoitustiedot käyvät ilmi hankkeen hyväksymiseen liittyvistä asiakirjoista kuten rekisteröintilomakkeesta.
As regards activities that are not related to projects (e.g. operational IT activities), financial and human resources are planned and allocated in the annual budget exercise. 
Hankkeiden ulkopuolisten toimien (mm. tietotekniikkaan liittyvän operatiivisen toiminnan) rahoitus ja henkilöstöresurssit suunnitellaan ja kohdennetaan vuotuisen budjettimenettelyn yhteydessä.
In addition, human resources assigned to DG/IS are planned and allocated for both project and operational activities in the resource allocation system (iRACT). 
Lisäksi tietotek­ niikan pääosaston hanke-ja operatiivisen toiminnan henkilöstöresurssit suunnitellaan ja kohdennetaan iRACT-resurssienjakojärjestelmässä.
Paragraph 24 The ECB agrees that the Project Organisation and Control Procedures (POCP) do not prescribe the provision of a formal ‘stakeholder analysis’ document. 
Kohta 24 EKP myöntää, että hankkeiden organisointi-ja valvontamenettelyjä koskevassa asiakirjassa (Project Organi­ sation and Control Procedures, POCP) ei vaadita sidosryhmien analysointia muodollisessa asiakirjassa.
However, stakeholder analysis is performed. 
Sidos­ ryhmät kuitenkin analysoidaan.
Stakeholders are identified during the project initiation phase, which results in the Project Initiation Document (PID). 
Sidosryhmät määritetään hankkeen aloitusvaiheessa, jolloin laaditaan hank­ keen käynnistysasiakirja (Project Initiation Document, PID).