natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
Komissio kehittelee parhaillaan työtehtävien ja kompetenssien suunnitteluun välinettä (ei vielä laatimisvaihees-sa), jonka tarkoituksena on auttaa pääosastoja kehittämään strategisia henkilöstösuunnitelmia, joissa yksilöidään sellainen ammattitaito, jota toiminnan ensisijaisten tavoitteiden saavuttaminen edellyttää.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 Ylennyspisteisiin voi pikemminkin vaikuttaa se, miten lähellä kyseinen henkilö on ylennystä, eikä niinkään työsuorituksen objektiivinen arviointi.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
Jotta tietyn pääosaston työntekijät saisivat mahdollisimman monta ylennystä, toimihenkilöille saatetaan antaa ylennyspisteitä, joita he eivät ansaitse.
11 Underperformance is defined as performance level IV. 
11 Alisuoriutuminen määritellään suoritustasoksi IV.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
Henkilöstösääntöjen 45 artiklan täytäntöönpanoa koskevista yleisistä säännöksistä 18 päivänä kesäkuuta 2008 tehdyssä komission päätöksessä K(2008) 3028 kuvataan suoritustasot seuraavasti: - Suoritustaso IA: ylittää jatkuvasti tehokkuudelle, pätevyydelle ja käytökselle viranhoidossa asetetut odotukset - Suoritustaso IB: ylittää odotukset usein - Suoritustaso II: täyttää odotukset täysimääräisesti - Suoritustaso III: täyttää odotukset osittain - Suoritustaso IV: ei täyttänyt odotuksia lainkaan.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 Uusimmasta liikkuvuutta vuonna 2007 koskevasta edistyskertomuksesta käy ilmi, että puolet henkilöstön siirtymisistä (puolet 2 700:n kokonaismäärästä on 1 350) oli henkilöstösääntöjen 7 artiklan mukaisia siirtoja toisiin tehtäviin eikä kysymyksessä ollut niinkään avoimien virkojen täyttäminen 29 artiklan mukaisesti.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 Euroopan komission henkilöstöhallintoa koskeva kertomus 2011, s.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Uusin oppimista koskeva monivuotinen strategia-asiakirja on henkilöstön koulutuksesta vuonna 2002 tehty päätös.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
Strategiaa vuosiksi 2012–2015 laaditaan parhaillaan.
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually. 
Tällä välin komissio laatii vuosittain oppimis-ja kehittämispuitteet.
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. 
Näissä vuotuisissa puitteissa korostetaan, että virallisen oppimisen14 määrällinen tavoite on 7,5 päivää ja arkioppimisen 2,5 päivää.
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Niissä ei esimerkiksi mainita organisaation työtarpeita vastaavia tavoitteita kielikoulutukselle, jonka osuus ehdotetusta virallisesta koulutustarjon-nasta on kolmannes.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. 
Pääosastoissa laadituissa vuotuisissa oppimis-ja kehityspuitteissa luodaan tiiviimpi yhteys koulutuksen ja organisaation tavoitteiden välille.
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives. 
Niissä selitetään, miten pääosastoissa tarjotulla hajautetulla koulutuksella pyritään edistämään pääosaston tavoitteiden saavuttamista.
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills. 
Ammatillinen liikkuvuus on yksi tapa, jonka avulla henkilöstö voi kehittää ammattitaitoaan ja oppia uusia taitoja.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
Liikkuvuudesta vuonna 2002 annetuissa ohjeissa painotetaan, että sekä organisaation että yksilön pitäisi hyötyä liikkuvuudesta.
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16. 
Komissio on ollut jo muutaman vuoden15 sillä kannalla, että tarvitaan aktiivisempaa liikkuvuuspolitiikkaa, jotta työ-tehtävien- ja työpaikanvaihdokset vastaavat myös organisaation eivätkä pelkästään yksittäisen toimihenkilön tarpeita16.
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives. 
On tosin olemassa joitakin aloitteita, joiden tarkoituksena on linjata liikkuvuus organisaation tavoitteiden mukaan.
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
Esimerkiksi aluepolitiikan pääosasto aikoo perustaa ammatillista kehittämistä koskevan komitean, joka pyrkii linjaamaan henkilöstön liikkuvuuden toimintatavoitteiden mukaan täyttämällä avoimet virat yksikön tarpeita parhaiten vastaavalla tavalla.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 Virallisen oppimisen 7,5 päivän tavoite sisältää 3,5 päivää yleiskoulutusta, 1,5 päivää tietotekniikkakoulutusta ja 2,5 päivää kielikoulutusta.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 Liikkuvuuspolitiikan täytäntöönpanoa koskevat komission kertomukset Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2006, heinäkuu 2007 ja Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2005, heinäkuu 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
74 ja 75 sekä henkilöstöresurssien hallinnointia koskeva sisäisen tarkastuksen osaston kertomus IAS Report on human resources management 2006. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
Johto keskustelee henkilöstönsä kanssa vuosittain oppimistarpeista vuotuisen arvioinnin yhteydessä ja keskustelun perusteella laaditaan henkilökohtaiset koulutuskartat (ks. kaavio 2).
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
Joitakin virkoja varten on laadittu koulu-tuspolkuja, jotka opastavat, mikä on suositeltua ja valinnaista koulutusta.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
Tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyssä kyselyssä kävi ilmi, että 90 prosenttia vastaajista katsoi, että koulutuskartoissa otetaan huomioon sekä henkilökohtaiset että organisaation tarpeet.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
Henkilökohtaisten tarpeiden osalta 75 prosenttia henkilöstöstä totesi vuonna 2010 järjestetyssä henkilöstökyselyssä17, että koulutustarjonta vastasi heidän tarpeitaan.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
Tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyssä kyselyssä kuitenkin havaittiin organisaation tarpeiden osalta, että vastaajien mukaan henkilöstöarviointia koskevasta koulutuksesta oli apua enemmänkin aiempien suoritusten arvioinnissa kuin tulevien kehitystarpeiden kartoittamisessa.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Ainoastaan 44 prosenttia vastaajista katsoi, että henkilöstöarviointikou-lutus auttoi heitä määrittämään koulutuskartat henkilöstölleen.
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18. FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 
Vuonna 2010 järjestetyssä henkilöstökyselyssä havaittiin, että ainoastaan 42 prosenttia henkilöstöstä oli sitä mieltä, että esimies auttoi tuellaan kartoittamaan yksilön koulutus-ja kehitystarpeet18. kaavIo 2 koulutukSen SuunnItteluJärJeStelmät Ylhäältä alaspäin: strategiset oppimis-ja kehittämispuitteet Ehdotettu koulutusratkaisu – Vuotuinen koulutuskartta jokaiselle toimihenkilölle Alhaalta ylöspäin: henkilöstön ja esimiesten välinen vuotuinen keskustelu koulutustarpeista 17 Henkilöstökysely 2010, s.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 Henkilöstökysely 2010, s. 25.
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin komission menettelyjen perusteella. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
On olemassa näyttöä siitä, että tietynlainen koulutus ei ole tiukasti organisaation tarpeiden mukaista: a) Kielikoulutus käsittää koulutuspäivätavoitteesta kolmanneksen (ks. kohta 14).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
Tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyssä kyselyssä havaittiin, että 36 vastaajista ei katsonut, että kielikoulutus olisi auttanut henkilöstöä suoriutumaan paremmin työtehtävistään (tietotekniikkakoulutuksen osalta vertailuluku on 12 prosenttia ja yleiskoulutuksen osalta 14 prosenttia).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
Kaaviosta 3 käy ilmi kielikurssien osallistujamäärät vuosina 2004–2010.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
Työpaikalla käytetään eniten ranskan ja englannin kieltä. Ranskan kielen kurssien osuus kaikista kielikursseista oli 35 prosenttia ja englannin 18 prosenttia.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. 
Muista kielistä on yleisesti ottaen vähemmän suoraa tai välitöntä hyötyä työpaikalla, vaikka niistä saattaa olla hyötyä keskipitkällä tai pitkällä aikavälillä.
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
17 kaavIo 3 kIelIkurSSIen oSallIStuJamäärät vuoSIna 2004–2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Participants 
Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa Osallistujia Ranska Englanti Espanja Saksa Italia Hollanti Puola Portugali Kreikka Venäjä Tšekki Romania Unkari Turkki Arabia Ruotsi Muu
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures). 
18 b) Vaikka koulutusluettelon muodossa esitetyn koulutustarjonnan tarkoituksena on vastata kaikkiin koulutustarpeisiin, henkilöstö saattaa valita houkuttelevimpia kursseja eikä niinkään todellisia tarpeitaan vastaavia kursseja (esim. käsitekarttoja tai yhteistyön parantamista koskevaa koulutusta rahoitusmenettelyjen sijaan).
From 2012, the Commission stopped using training maps. 
Komissio luopui vuonna 2012 koulutuskarttojen käytöstä.
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report. 
Koulutuskartat korvattiin vuotuiseen arviointikertomukseen sisältyvällä oppimista koskevalla osuudella.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
Kyseisessä osuudessa kartoitetaan tulevaisuuden kannalta hyödyllinen koulutus eikä niinkään valita luettelosta tiettyjä seuraavan vuoden aikana suoritettavia kursseja.
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
Tilintarkastustuomioistuimen erityiskertomuksessa nro 1/2011 tuotiin esiin, että edustustoissa on asiantuntemuksessa puutteita makrotalouden, julkistalouden sekä terveydenhuollon ja koulutuksen aloilla, vaikka ne ovat keskeisessä asemassa vuosituhannen kehitystavoitteissa ja köyhyyden vähentämisessä20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
Ammatilliseen liikkuvuuteen perustuva henkilöstön kehittämistä koskeva strategia puuttuu, joten johtohenkilöstöllä ja uraneuvontayksiköillä on merkittävä tehtävä, jotta ammatillinen liikkuvuus linjattaisiin organisaation päämäärien mukaan.
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans. 
Vuotuinen arviointi toki tarjoaa henkilöstölle ja heidän lähimmille esimiehilleen mahdollisuuden keskustella tulevaisuuden suunnitelmista, mutta urakehityssuunnitelmista ei ole kuitenkaan minkäänlaista näyttöä.
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves. 
Tällaisia suunnitelmia voitaisiin käyttää sähköisen ansioluettelon kanssa henkilöstön liikkuvuutta koskevien perusteltujen päätösten pohjana.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Vaikka uraneuvonnan keskusyksikön palvelua käyttävä henkilöstö on yleisesti ottaen tyytyväinen neuvonnan laatuun21, suurin osa henkilöstöstä ei tiedä, mitä palveluita on tarjolla22.
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year). 
Komissio toteuttaa myös viran vaihtamista valmistelevaa koulutusohjelmaa, johon vuonna 2010 osallistui 150 toimihenkilöä (noin 3 000 työtehtävien tai komission sisäistä työpai-kanvaihdosta/vuosi).
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP). 
Tietyissä pääosastoissa, kuten viestinnän pääosastossa (ks. laatikko 1), on paikallistasolla aktiivista uraneuvontaa.
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility. 
Paikallistason uraneuvonnassa on kolmessa haastatelluista viidestä pääosastosta kuitenkin vain vähimmäismiehitys (esim. 0,1 kokopäiväistä työntekijää kehitys-ja yhteistyöpääosastossa (EuropeAid) sekä tietoyhteiskunnan ja viestinten pääosastossa ja 0,2 ympäristöasioiden pääosastossa). Tar-jonnasta ja kysynnästä ei ole saatavilla tietoa, niissä käsitellään lähinnä ongelmatapauksia eikä neuvonnalla pyritä tukemaan liikkuvuutta.
19 2010 staff opinion survey, p. 
19 Henkilöstökysely 2010, s.
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu). 
20 Erityiskertomus nro 1/2011 ”Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?”, kohta 44 (http://eca.europa.eu).
21 The client satisfaction survey for October 2009 to March 2010 found that 88 % of SCOP customers were satisfied and 72 % thought the advice given in the interview clarified their situation. 
21 Lokakuun 2009 ja maaliskuun 2010 välillä toteutetussa asiakastyytyväisyyskyselyssä kävi ilmi, että 88 prosenttia uraneuvonnan keskusyksikön asiakkaista oli tyytyväisiä ja 72 prosenttia ajatteli, että haastattelun aikana annetut neuvot selkeyttivät heidän tilannettaan.
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
22 Vuoden 2010 henkilöstökyselyssä havaittiin, että 67 prosenttia henkilöstöstä ei tiennyt uraneuvonnan keskusyksikön tarjoamista palveluista. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars. 
19 laatIkko 1 uraneuvonta vIeStInnän pääoSaStoSSa Viestinnän pääosastossa on kaksi uraneuvojaa, jotka toimivat ennakoivasti tarjoten neuvontaa ja järjestäen seminaareja.
The career guidance service aims to be part of a general process of career development and not only to be used to help resolve urgent problems following conflicts. 
Uraneuvontayksikkö pyrkii toimimaan yleisen urakehitysprosessin yhteydessä eikä ainoastaan auttamaan konfliktien jälkeisten akuuttien ongelmien ratkaisussa.
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010. 
Viestinnän pääosaston henkilöstöstä noin 90 käytti uraneuvonnan palveluja vuonna 2009 ja vuonna 2010 käyttäjiä oli 80.
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel. 
Uraneuvontayksikkö opastaa ja neuvoo puolueettomasti ja luottamuksella, miten a) kehittää ja hyödyntää paremmin ammattitaitoaan b) kartoittaa henkilökohtaiset vahvuudet ja heikkoudet c) kohdata uusi haasteita d) laatia ansioluettelo e) kirjoittaa hakemuskirje f) valmistautua valintalautakunnan järjestämään haastatteluun.
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers. 
Yksittäisille työntekijöille tarkoitettujen palvelujen lisäksi uraneuvontayksikkö järjestää tapahtumia henkilöstöryhmille, mm. uraneuvontaseminaareja urakiertoon kuuluvalle henkilöstölle (pakollinen liikkuvuus) ja seminaareja esimiestehtävistä kiinnostuneille naisille.
The career guidance service has also put in place a ‘Welcome team’ for newcomers. This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival. 
Uraneuvontayksikkö on myös perustanut tiimin, jonka tehtävänä on toivottaa tervetulleeksi uudet työntekijät. Tiimi ottaa yhteyttä tulokkaisiin ja tarjoaa heille tietoja saapumisen yhteydessä ja jatkaa yhteydenpitoa keskustelemalla kyseisten tulokkaiden kanssa muutaman kuukauden kuluttua saapumisesta ja vielä uudelleen vuoden kuluttua saapumisesta.
It encourages these officials to update their e-CVs and tries to meet them when they are in Brussels. 
Se kannustaa kyseisiä virkamiehiä päivittämään sähköiset ansioluettelonsa ja pyrkii tapaamaan heidät Brysselissä.
The career guidance service also promotes, in headquarters, the future vacant posts in the representations. 
Lisäksi uraneuvontayksikkö tekee edustustoissa avoimeksi tulevia virkoja koskevaa tiedotustyötä keskusyksiköissä.
To evaluate the effectiveness of the rotation exercises the career guidance service contacts staff a short time after rotation and then 9 months later to ask them about their motivation and integration. Source: ECA on the basis of interviews with the Communication DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Uraneuvontayksikkö arvioi tehtäväkierron vaikuttavuutta ottamalla yhteyttä henkilöstöön vähän ajan kuluttua tehtäväkierrosta ja uudelleen yhdeksän kuukautta myöhemmin ja tiedustelee tehtäväkierron kokeneilta toimihenkilöiltä, ovatko he motivoituneita ja onko integroituminen onnistunut. Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin viestinnän pääosastossa tehtyjen haastattelujen perusteella. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 22. 
komISSIo tarJoaa henkIlöStölleen monenlaISIa kehItySmahdollISuukSIa 22.
To enable staff to develop, it is necessary for them to have access to appropriate training and opportunities to move jobs. 
Henkilöstön kehittäminen edellyttää, että henkilöstön on saatava asianmukaista koulutusta ja mahdollisuus ammatilliseen liikkuvuuteen.
The audit therefore examined whether the Commission provided sufficient learning and development opportunities for its staff. 
Tarkastuksen yhteydessä tutkittiin niin ollen, onko komissio tarjonnut henkilöstölleen riittävästi mahdollisuuksia oppia ja kehittyä. komISSIon koulutuStarJonta on laaJa 23.
The Commission offers an extensive range of formal learning opportunities. 
Komissio tarjoaa laajalti mahdollisuuksia viralliseen oppimiseen.
The Human Resources and Security DG organises language training centrally for all Commission staff. 
Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto järjestää kielikoulutusta keskitetysti koko komission henkilöstölle.