natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Older and higher-grade staff in the Commission participate in less training. 
Iäkkäämpi ja korkeammassa palkkaluokkassa oleva henkilöstö osallistuu vähemmän koulutukseen.
Some older staff also perceive difficulties in finding other posts to move to35. 
Osa iäkkäämmistä toimihenkilöistä myös kokee vaikeaksi löytää uutta työpaikkaa35.
The 2008 evaluation of older staff in the Commission highlighted the difficulty of managing and motivating high-grade non-management staff in their fifties. 
Vuonna 2008 komission iäkkäämmästä henkilöstöstä tehdyssä arvioinnissa korostettiin, miten vaikeaa on johtaa ja motivoida korkeaan palkkaluokkaan kuuluvaa viisissäkymmenissä olevaa muuta kuin johtohenkilöstöä.
The extended working life in the proposed revision of the Staff Regulations36 will further increase the importance of motivating older staff to develop their skills. 
Henkilöstösääntöjen36 muutosehdotuksen mukainen työurien pidentäminen lisää edelleen iäkkäämmän henkilöstön ammattitaidon kehittämismotivaation merkitystä.
35 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. 
35 Komission iäkkäämmän henkilöstön osallisuutta ja motivaatiota koskeva arviointi Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years), marraskuu 2008, tiivistelmä, s. vii.
36 COM(2011) 890 final of 13 December 2011 — Proposal for a Regulation of the European Parliament and the Council amending the Staff Regulations of Officials and the Conditions of Employment of Other Servants of the European Union. 
36 KOM(2011) 890 lopullinen, 13. joulukuuta 2011 – Ehdotus Euroopan parlamentin ja neuvoston asetukseksi Euroopan unionin virkamiehiin sovellettavien henkilöstösääntöjen ja unionin muuta henkilöstöä koskevien palvelussuhteen ehtojen muuttamisesta. kaavIo 8 koulutuSpäIvIen määrä vuonna 2010 Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto.
Number of days training Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 0 to 1 1 to 2 2 to 3 3 to 4 4 to 5 5 to 6 6 to 7 7 to 8 8 to 9 9 to 10 10 to 11 11 to 12 12 to 13 13 to 14 14 to 15 15 to 16 16 to 17 17 to 18 18 to 19 19 to 20 20 to 25 25 to 30 Over30 Number of staff 
Koulutuspäivien määrä Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa 0–1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-25 25-30 Yli 30 Henkilöstömäärä
27 FIGURE 9 TRAINING DAYS BY AGE IN 2010 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. 20–29 30–39 40–49 Age bracket FIGURE 10 TRAINING DAYS BY GRADE IN 2010 (HIGHER-GRADE STAFF HAVE A HIGHER AD NUMBER) 50–59 60+ 14 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. 
12 10 8 6 4 2 0 Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto. kaavIo 10 14 12 10 8 6 4 2 0 27 kaavIo 9 koulutuSpäIvät vuonna 2010 Iän mukaan 20-29 30-39 40-49 Ikäjakauma 50-59 60+ koulutuSpäIvät vuonna 2010 palkkaluokkakohtaISeStI (SuurempI ad-numero tarkoIttaa korkeampaa palkkaluokkaa) Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto.
Grade Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days Days 
Palkkaluokka Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa Päivää Päivää
Syslog does not provide information on compulsory courses which staff should attend, for example those for new managers or new recruits. 
SYSLOG-järjestelmästä ei saada tietoa henkilöstölle pakollisista kursseista, mm. uusille esimiehille tai tulokkaille järjestettävistä kursseista.
Of the five DGs interviewed, only the Regional Policy DG monitored whether staff had registered for and attended the compulsory courses they should have37. 
Viidestä haastatellusta pääosastosta ainoastaan aluepolitiikan pääosasto seurasi, oliko henkilöstö ilmoittautunut ja osallistunut pakollisille kursseille37.
The audit survey found that all managers in the Regional Policy DG had attended the compulsory training for new managers, compared with an average non-attendance rate across the five DGs of 28 %38. 
Tarkastuksen yhteydessä tehdyssä kyselyssä havaittiin, että aluepolitiikan pääosaston koko johtohenkilöstö oli osallistunut uusille esimiehille tarkoitettuun pakolliseen koulutukseen.
Progress reports on mobility were produced until 2007 and included data on intra-DG mobility. 
Liikkuvuutta koskevia edistyskertomuksia laadittiin vuoteen 2007 saakka ja niihin sisällytettiin pääosaston sisäistä liikkuvuutta koskevia tietoja.
The section on mobility in the annual HR report does not cover intra-DG mobility. 
Henkilöstöhallinnosta laadittavan vuotuisen kertomuksen liikkuvuutta koskevassa osuudessa ei käsitellä pääosastojen sisäistä liikkuvuutta. komISSIon oma henkIlöStö eI anna tarpeekSI koulutuSta Ja valmennuSta 37.
The involvement of an organisation’s own staff in the delivery of training reflects the value which it attaches to learning40. 
Organisaation oman henkilöstön osallistuminen koulutuksen antamiseen kuvastaa sitä, minkä verran organisaatiossa arvostetaan oppimista40.
It can also help to make training more practical and therefore, in the view of the respondents to the audit survey of middle managers, more effective. 
Se voi myös auttaa tekemään koulutuksesta käytännönläheisempää ja myös vaikuttavampaa, kuten tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyn kyselyn vastauksista käy ilmi.
The managers replying to the audit survey delivered an average of 0,8 days training in 2010, equivalent to 1 200 days across the Commission. 
Tarkastuksen yhteydessä järjestettyyn kyselyyn vastanneet esimiehet antoivat keskimäärin 0,8 päivää koulutusta vuonna 2010, mikä vastaa 1 200 päivää koko komissiossa.
Commission staff delivered a further 1 800 days training. 
Komission muu henkilöstö antoi lisäksi 1 800 päivää koulutusta.
Together, Commission staff and managers delivered 16 % of the 19 000 trainer days for general and IT training (see Figure 4). 
Yhteensä komission henkilöstö ja johtohenkilöstö antoivat 16 prosenttia yleiskoulutuk-seen ja tietotekniikkakoulutukseen käytetyistä 19 000 koulutuspäivästä (ks. kaavio 4).
The Regional Policy DG and the Information Society and Media DG, for example, use internal trainers to deliver most of their local training courses. 
Aluepolitiikan pääosastossa ja tietoyhteiskunnan ja viestinten pääosastossa esimerkiksi sisäiset kouluttajat järjestävät valtaosan paikallisesta koulutuksesta.
The 2010 staff opinion survey found that only 27 % of staff considered that their manager coached them on a regular basis41. 
Vuonna 2010 toteutetussa henkilöstökyselyssä havaittiin, että ainoastaan 27 prosenttia henkilöstöstä katsoi, että heidän esimiehensä ohjasi heitä säännöllisesti41.
37 'Internal Control Standard 4: Staff evaluation and development' requires that ‘management ensure that every staff member attends at least the training courses of a compulsory nature as defined in the strategic frameworks of the Commission and the DG’. 
37 Sisäisen valvonnan standardi 4: Henkilöstön arviointi ja kehitys edellyttää, että johto varmistaa, että kukin toimihenkilö osallistuu ainakin komission ja pääosaston strategisessa kehyksessä pakollisiksi määriteltyihin koulutuskursseihin.
38 Of these, 26 % were Heads of Unit for less than a year and so may not yet have completed the training. 
38 Heistä 26 prosenttia oli ollut yksikönpäällikkönä alle vuoden eikä siis kenties vielä ollut suorittanut koulutusta loppuun.
A further 31 % had over 4 years experience as Head of Unit and so may not be considered ‘new’. 
Heistä 31 prosentilla oli yli neljä vuotta kokemusta yksikönpäällikkönä ja täten heitä ei voitu pitää ”uusina”.
The remaining 43 % were Heads of Unit for between 1 and 3 years and so they should have attended the full compulsory management training programme. 
Jäljelle jäävät 43 prosenttia olivat olleet yksikönpäälliköinä yhdestä kolmeen vuoteen ja täten heillä olisi pitänyt olla suoritettuna koko pakollinen johtamiskoulutusohjelma.
39 'Internal Control Standard 3: Staff Allocation and Mobility' requires mobility to be monitored in order to ensure that the right person is in the right job at the right time. 
39 Sisäisen valvonnan standardi 3: Henkilöstön työtehtäviin osoittaminen ja liikkuvuus edellyttää, että liikkuvuutta seurataan, jotta voidaan varmistua, että oikea henkilö on oikeassa työssä oikeaan aikaan.
40 The 2000 White Paper on reforming the Commission recommended more training by the Commission’s own staff as a means of promoting a learning culture. 
40 Vuonna 2000 komission uudistamisesta laaditussa valkoisessa kirjassa suositettiin, että komission oma henkilöstö antaisi enemmän koulutusta ja edistäisi tällä tavoin oppimiskulttuuria.
41 2010 staff opinion survey, p. 
41 Henkilöstökysely 2010, s.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 29 THE COMMISSION PROVIDES LIMITED SUPPORT TO APPLY NEW SKILLS IN THE WORKPLACE 38. 
28 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa 29 komISSIo tukee vaIn vähän uuSIen taItoJen SoveltamISta työpaIkalla 38.
The annual appraisal provides an opportunity for staff and managers to discuss the impact of training followed. 
Vuotuinen arviointi tarjoaa henkilöstölle ja esimiehille tilaisuuden keskustella suoritetun koulutuksen vaikutuksista.
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3). 
Opitun soveltamista työpaikalla tuetaan ja opittua vahvistetaan seurantatoimien avulla vain vähäisessä määrässä ohjelmia (ks. laatikossa 3 esitetyt esimerkit).
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008). 
Vuonna 2010 toteutetussa henkilöstökyselyssä kävi ilmi, että ainoastaan 45 prosenttia (61 prosenttia vuonna 2008) henkilöstöstä katsoi, että heidän esimiehensä tuki heitä opitun soveltamisessa työpaikalla.
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42. 
Ainoastaan 25 prosenttia henkilöstöstä katsoi, että heidän pääosastoltaan saama vahva tuki auttoi heitä soveltamaan oppimaansa42.
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training. 
Tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyssä kyselyssä havaittiin, että ainoastaan 18 prosenttia vastaajista oli osallistunut johtamiskoulutuksen seuranta-toimintaan.
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace. 
Heistä 53 prosenttia sanoi, että seurantatoimia tarvittaisiin enemmän, jotta he voisivat soveltaa oppimaansa tehokkaasti työpaikalla.
42 2010 staff opinion survey, p. 
42 Henkilöstökysely 2010, s.
25. BOX 3 EXAMPLES OF FOLLOW-UP ACTIVITIES TO REINFORCE AND APPLY LEARNING The external management development programme uses business schools. 
25. laatIkko 3 eSImerkkeJä opIttua vahvIStavISta Ja opItun SoveltamISta tukevISta SeurantatoImISta Ulkoisessa johtamisen kehitysohjelmassa hyödynnetään kauppakorkeakouluja.
Participants complete a pre-course questionnaire, an evaluation directly after the training and a further evaluation 3 months later. 
Osallistujat täyttävät ennen kurssia kyselylomakkeen ja arviointilomakkeen heti koulutuksen päätyttyä ja toistamiseen arviointilomakkeen kolmen kuukauden kuluttua.
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved. 
Niissä kaikissa kysytään, miten osallistujat olettavat soveltavansa tai miten he ovat soveltaneet oppimaansa päivittäisessä työssään ja miten paljon heidän työsuorituksensa on parantunut.
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar. 
Neuvottelijoiden oppimispolkuun osallistuneilla on henkilökohtainen palautepalaveri kouluttajan kanssa alun 5-päiväisen seminaarin jälkeen.
Once they have completed the fundamental negotiation skills trainings they become a member of the Negotiators' Club and can access advanced courses. 
Kun he ovat suorittaneet neuvottelutaidon peruskoulutuksen, heistä tulee neuvottelijaklubin jäseniä ja he voivat käydä jatkokursseja.
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills. 
Neuvottelijaklubin jäsenille tiedotetaan neuvottelutaitoa koskevista koulutustapahtumista ja kirjallisuudesta.
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive. 
Kehitys-ja yhteistyöpääosasto (EuropeAid) pyrkii lähettämään seurantaviestejä pidemmän aikaa vahvistaakseen opittua ja pitääkseen opitun mielessä.
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace. 
Koulutuskurssit ovat käytännönläheisiä ja niissä korostetaan oppisisällön sovellettavuutta, koska organisaation tehokas toiminta edellyttää, että henkilöstö soveltaa opittuja taitoja ja tietämystä työpaikalla.
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosastossa ja kehitys-ja yhteistyöpääosastossa (EuropeAid) tehtyjen haastattelujen perusteella. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
Staff who learn and apply new skills should improve their performance. 
Uusien taitojen oppimisen ja soveltamisen olisi näyttävä suoritusten paranemisena.
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43. 
Vuonna 2000 käynnistetyllä hallinnollisella uudistuksella pyrittiin siihen, että ylennykset perustuvat enemmän ansioihin43.
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved. 
Ylen-nykset perustuivat kuitenkin edelleen vuoteen 2011 saakka tekijöihin, jotka eivät liity pelkästään suoritukseen. Tämä johtui seuraavista syistä: a) Henkilöstösäännöissä säädetään, että tietty osuus henkilöstöstä on ylennettävä tietyssä ajassa44. b) Vuoteen 2011 sovellettu ylennysjärjestelmä perustui saavutetun suoritustason perusteella myönnettyihin pisteisiin.
Promotion points were cumulative over the years and promotion was awarded on passing a threshold of points. 
Ylennyspisteitä kertyi vuosien mittaan ja ylennys myönnettiin, kun tietty pistemäärä ylittyi.
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else. 
Lisäksi johto katsoo, että alisuoriutumistapausten käsittelyyn sovellettavat toimenpiteet eivät ole vaikuttavia: a) Tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehdyssä kyselyssä havaittiin, että ainoastaan 11 prosenttia vastaajista katsoi, että alisuoriutumisen yksilöintiin ja alisuoriutumistapausten käsittelyyn sovellettavat toimenpiteet olivat vaikuttavia. b) Ainoastaan 32 prosenttia luotti siihen, että heitä tuettaisiin tarvittavalla tavalla alisuoriutumistapausten käsittelyssä. c) Useissa tarkastuksen yhteydessä keskijohdolle tehtyyn kyselyyn annetuissa vapaamuotoisissa vastauksissa korostettiin sitä, että alisuoriutumisen käsittelyyn tarkoitetut toimenpiteet eivät ole vaikuttavia. d) Alisuoriutujat luokitellaan arviointiprosessissa harvoin alisuoriutujiksi (ks. kohta 11). e) Päälliköt mainitsivat tapauksia, joissa he olivat jakaneet alisuoriutu-jille annettuja työtehtäviä muille ja helpottaneet heidän siirtoaan muualle.
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46. 
Jos alisuoriutujat ovat väärässä työssä tai he ovat kehittäneet muita kuin rakentavia työsuhteita, työpaikanvaihdos voi auttaa ratkaisemaan ongelman, vaikka toisaalta voi käydä niin, että ongelma vain siirtyy muualle. f) Jos alisuoriutujia ei luokiteltu virallisesti alisuoriutujiksi arviointi-järjestelmässä45, heidät voitiin vuoteen 2011 saakka sovelletussa arviointi-ja ylennysjärjestelmässä yhä ylentää sen jälkeen, kun he olivat saaneet tarvittavan määrän pisteitä. Tämä voi vaikuttaa muuhun henkilöstöön46 epämotivoivasti.
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 
43 Komission uudistamista koskeva valkoinen kirja – Osa II: Toimintasuunnitelma, s.
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 
44 Asetus (EY, Euratom) N:o 723/2004, liite I, liite IB ja henkilöstösääntöjen 45 artiklan yleisistä täytäntöönpanosäännöksistä 18 päivänä kesäkuuta 2008 tehty komission päätös C(2008) 3028, s.
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers. 
45 Vuoteen 2011 saakka käytetyssä arviointi-ja ylennysjärjestelmässä suoritustason IV henkilöt luokiteltiin alisuoriutujiksi.
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted. 
46 Vuodesta 2012 sovellettavalla uudella arviointijärjestelmällä pyritään varmistamaan, että toimihenkilöä, jonka työsuoritus jää alle keskiarvon, ei ylennetä.
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Ylennyspisteet eivät ole uudessa järjestelmässä kumulatiivisia eikä ylennystä enää myönnetä vain siksi, että tietty pisteraja ylittyy. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47. 
Vuoteen 2011 käytössä ollut entinen ylennysjärjestelmä hämärsi hyvän ja huonon suorituksen välistä rajaa eikä henkilöstöä täten kannustettu enää yhtä paljon pitämään ammattitaitoaan ajan tasalla47.
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48. 
Lisäksi henkilöstösääntöjen säännöksellä, jonka nojalla vaaditaan, että koulutus on otettava huomioon ylennystarkoituksessa, on ollut vähän vaikutusta48.
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs. 
Vaikka teoriassa ylennysjärjestelmässä voidaan palkita erinomainen suoritus millä tahansa alalla, käytännössä siinä ei tunnusteta riittävällä tavalla sitoutumista uusien taitojen soveltamisen, koulutuksen järjestämisen tai ammatillisen liikkuvuuden kautta tapahtuvaan oppimiseen ja kehittämiseen.
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports. 
Tarkastuksen yhteydessä tehdyssä kyselyssä ainoastaan 17 prosenttia vastaajista oli samaa mieltä siitä, että henkilöstön sitoutuminen kouluttautumiseen tunnustettiin arviointikertomuksissa annettujen arvosanojen kautta.
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions. 
Ainoastaan 6 prosenttia vastaajista oli sitä mieltä, että henkilöstön sitoutuminen oppimiseen tunnustettiin nopeuttamalla näiden henkilöiden ylentämistä. komISSIo arvIoI harvoIn kehItyStoImInnan vaIkuttavuutta, vaIkka Se mIttaakIn henkIlöStön tyytyväISyyttä kehItyStoImIntaan 43.
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources. 
Kehitystoiminnan vaikuttavuudesta on saatava luotettavia tietoja, jotta voidaan osoittaa sen myötävaikutus organisaation tavoitteisiin ja jotta kyseisten tietojen perusteella voidaan päättää, mihin koulutus-ja kehitysresurssit suunnataan.
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11. 
Tarkastuksessa tutkittiin näin ollen, arvioiko komissio kehitystoiminnan vaikuttavuutta kaaviossa 11 esitetyn Kirkpatrickin menetelmän49 neljällä eri tasolla. kaavIo 11 kIrkpatrICkIn nelJä koulutukSen arvIoInnIn taSoa 47 Henkilöstön tyytymättömyydestä arviointi-ja ylennysjärjestelmään on osoituksena ylennyspisteiden johdosta tehtyjen valitusten määrä.
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports. 
Vuonna 2010 tehtiin noin 3 400 valitusta, mikä vastaa 16:ta prosenttia 21 700 arviointikertomuksesta.
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests. 
48 Henkilöstösääntöjen 24 a artiklassa määrätään seuraavaa: ”Näillä on helpotettava virkamiehen ammatillista täydennyskoulutusta, jos se on yksikköjen moitteetonta toimintaa koskevien vaatimusten mukaista ja vastaa yksikköjen omia etuja.
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct. 
Tämä täydennyskoulutus otetaan huomioon myös urakehityksessä.”Lisäksi yleiset arviointistandardit edellyttävät, että käytöstä arvioitaessa on otettava huomioon halukkuus lisätä ammatillista tietämystään ja kehittää ammattitaitoaan kouluttautumalla.
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959. 
49 Donald Kirkpatrick esitti arviointiteoriansa ensimmäisen kerran vuonna 1959.
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. 
Donald Kirkpatrick ja James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006.
The four-level model is widely used across training communities. 
Neljän tason mallia käytetään koulutusalalla laajalti.
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment. 
Tilintarkastustuomioistuin valitsi Kirkpatrickin mallin arviointinsa rakenteeksi.