natgillin/translations-raw huggingface dataset:
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Eduardo Ruiz García, ”The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions” julkaisussa Revista Española de Control Externo, toukokuu 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Julkissektorin kansainväliset tilinpäätösstandardit.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 KOM(2005) 668 lopull., 21. joulukuuta 2005 ”Kertomus komission hallinnonuudistuksen edistymisestä toimeksiannon päättymisen jälkeen”.
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Tarkastuksen laajuus 15 ja tarkastustapa 11 Tarkastukseen, varainhoitoon ja varainhoidon valvontaan keskittyvän tilintarkastustuomioistuimen kertomuksen laadintaa edeltävää työtä ohjasi seuraava keskeinen tarkastuskysymys: Ovatko komission hallintojärjestelyt tunnustetun parhaan17 käytännön ja toimielimen tarpeiden mukaiset?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Tarkastus kohdistui seuraaviin aiheisiin (ks. kaavio 1 ja laatikko 3): ο hallintorakenteiden muutokset sekä sisäisen tarkastuksen osaston ja sisäisen tarkastuksen seurantakomitean perustaminen (kohdat 15-31) ο sisäisten kontrollien ja taloudellisen raportoinnin mukauttaminen kansainvälisiin standardeihin (kohdat 32-41) ο muun kuin taloudellisen informaation tarjoaminen sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille (kohdat 42-56).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Tärkein viiteasiakirja tarkastuksessa on GGPS-asiakirja (laatikko 2).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
Tarkastuksessa otettiin myös huomioon aiempi IFAC:n selvitys (Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective), jotta saataisiin käsitys Prodi-uudistuksen18 aikaisesta parhaasta käytännöstä.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
Sisäistä valvontaa koskeva komission toiminta perustui uudistuksen aikana pääasiassa COSO-kehykseen (tätä selitetään kohdissa 32–39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Tuorein COSO-kehyksen tarkistus (2013) on periaatteellinen. Kehyksessä sisäinen valvonta on osa hyvää hallintotapaa.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Vertasimme GGPS-asiakirjan sisältöä COSO 2013 -kehykseen (ks. liite I), jotta saisimme tietoa hallintotavan osalta parhaan käytännön käsittelyä varten.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
Lisäksi huomioon otettiin julkisen edun kannalta merkittäviä julkisyhteisöjä koskevat EU:n direktiivien vaatimukset ja komission tältä alalta esittämät suositukset.19 14 Tarkastuksen yhteydessä käytiin läpi komission asiakirjoja (valkoinen kirja sekä sisäisiä ja ulkoisia kertomuksia) sekä kansainvälisten organisaatioiden (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 jne.) ja tiedeyhteisön asiakirjoja.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Komissiossa pidettiin kokouksia keskeisten toimijoiden eli sisäisen tarkastuksen seurantakomitean jäsenten ja komitean valmisteluryhmän jäsenten sekä sisäisen tarkastuksen osaston, pääsihteeristön ja budjettipääosaston edustajien kanssa.
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Parhaista käytännöistä keskusteltiin johtavista kansainvälisistä organisaatioista, julkissektorin tarkastajista, riippumattomista asiantuntijoista ja yliopistoista koottujen asiantuntijoiden muodostaman focus-ryhmän kanssa ja uudistusprosessista keskusteltiin prosessissa merkittävässä asemassa olevien ihmisten kanssa.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
EU:n jäsenvaltioiden ylimmille tarkastuselimille tehtiin kysely niiden toimivaltaan kuuluvalla alueella toimivan julkissektorin hallintotavasta.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Tarkastuksessa hyödynnettiin aiempia tarkastustuloksia ja kertomuksia vuodesta 2001 alkaen.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
17 Kertomuksessa käytetään johdonmukaisesti termiä ”paras käytäntö”; termi kattaa viiteasiakirjoissa mainitut ”parhaat”, johtavat” ja ”hyvät” käytännöt. 18 IFAC, ”Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective”, 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Tilinpäätösdirektiivi (ks. alaviite 4), komission 9. huhtikuuta 2014 antama suositus yritysten hallinnointi-ja ohjausjärjestelmää koskevan raportoinnin (”noudata tai selitä”) laadusta (EUVL L 109, 12.4.2014, s.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Euroopan parlamentin ja neuvoston direktiivi 2014/56/ EU, annettu 16 päivänä huhtikuuta 2014, tilinpäätösten ja konsolidoitujen tilinpäätösten lakisääteisestä tilintarkastuksesta annetun direktiivin 2006/43/EY muuttamisesta (EUVL L 158, 27.5.2014, s.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
196) (lakisääteisiä tilintarkastuksia koskeva direktiivi) ja Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EU) N:o 537/2014, annettu 16 päivänä huhtikuuta 2014, yleisen edun kannalta merkittävien yhteisöjen lakisääteistä tilintarkastusta koskevista erityisvaatimuksista ja komission päätöksen 2005/909/EY kumoamisesta (EUVL L 158, 27.5.2014, s.
20 See list of abbreviations. 
20 Ks. lyhenneluettelo.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Huomautukset 16 Muutokset hallintorakenteisiin sekä sisäisen tarkastuksen osaston ja sisäisen tarkastuksen seurantakomitean perustaminen Komissio tekee eron oman poliittisen vastuunsa ja hallinnosta vastaavien pääjohtajiensa vastuun välillä 15 Euroopan komissio on EU:n toimeenpaneva elin.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Sen hallintoelin (ks. laatikko 4) – komission jäsenten muodostama kollegio (kollegio) on komission lopullinen päätöksentekoelin.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
Komissio on perussopimuksen mukaisesti kollektiivisesti vastuussa talousarvion toteuttamisesta.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. 
Komission vastuu ulottuu kuitenkin talousarvion toteuttamista paljon pidemmälle.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
Käytännössä sillä on yksinoikeus ehdottaa EU:n lainsäädäntöä21, se valmistelee säädösten soveltamissäännöt ja sillä on merkittävä tehtävä EU:n lainsäädännön täytäntöönpanon valvonnassa 22.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
Tämä tarkoittaa, että suurimmalla osalla on johtotehtäviä, jotka liittyvät yhteen tai useampaan pääosastoon23. Pääosastoja johtavat pääjohtajat24.
DGs are headed by directors-general24. The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Komission valta hyväksyä EU:n menoja on käytännössä siirretty pääjohtajille (tässä ominaisuudessa heihin viitataan valtuutettuina tulojen ja menojen hyväksyjinä).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 SEU-sopimuksen 17 artiklan 2 kohdan mukaisesti EU:n säädöksiä ”voidaan antaa ainoastaan komission ehdotuksesta, jollei perussopimuksissa toisin määrätä”.
22 For example in competition policy. 
22 Esimerkiksi kilpailupolitiikassa.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 Kertomuksessa kautta linjan käytetyllä ilmaisulla ”pääosasto” tarkoitetaan sekä pääosastoa että osastoa.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. ‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
24 Kertomuksessa kautta linjan käytetyllä ilmaisulla ”pääjohtaja” tarkoitetaan sekä pääjohtajaa että osastopäällikköä. Hyvän hallintotavan suuntaviivat Hallintoelin HYVÄ KÄY TÄNTÖ Hallintoelimellä tarkoitetaan henkilöä (henkilöitä) tai ryhmää, jo(t)ka vastaa(vat) ensisijaisesti organisaation strategisesta johtamisesta, toiminnasta ja tilivelvollisuuden valvonnasta.
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ”International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, s.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
Huomautukset 17 17 Komission työmenetelmistä marraskuussa 2014 antamassa tiedonannossa puheenjohtaja Juncker korosti, että komission jäsenten olisi kannettava koko poliittinen vastuu heille raportoivien osastojen tekemästä työstä26.
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Hän myös järjesti kollegion siten, että se tekisi työtä vahvana tiiminä yhteistyössä toimialojen rajojen yli, jotta päästäisiin siilomentaliteetista tekemällä yhdessä työtä aloilla, joilla kollegio voi todellakin saada aikaan muutosta27 (ks. kaavio 2).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 Uudistuksesta alkaen komissiota ovat avustaneet seuraavat hallintoryhmät (kaavio 3): ο Toimintojohtamisen (ABM)28 ohjausryhmä: perustettiin koordinoimaan uudistuksen kolmeen osa-alueeseen (strateginen suunnittelu ja ohjelmointi, henkilöstöpolitiikka sekä varainhoito ja tarkastus) liittyviä toimintapoliittisia ja strategisia kysymyksiä.
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Ohjausryhmän jäseniä ovat keskeisistä toimialoista vastaavat pääjohtajat ja kabinetit29, ja puheenjohtajana toimii pääsihteeri. ο Pääjohtajien ryhmä: perustettiin uudistuksen täytäntöönpanoa varten, nykyään valvoo toimintalinjojen täytäntöönpanon koordinointia ja toimii foorumina, jossa keskustellaan monialaisesti kiinnostavista kysymyksistä. ο Resurssijohtajien ryhmä: perustettiin tutkimaan uudistuksen täytäntöönpanoon liittyviä kysymyksiä; toimii resurssijohtajien30 neuvoa-antavana elimenä, joka pyrkii edistämään komission resurssien johdonmukaista ja optimaalista hallinnointia ja varmistamaan, että operatiivisten osastojen tarpeet otetaan huomioon.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Ryhmä toimii monialaisten ja operatiivisten osastojen välisenä foorumina, jossa keskustellaan ja vaihdetaan tietoa parhaista käytännöistä.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. C(2014) 9004, p. 
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014–2019, C(2014) 9004, s.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. C(2014) 9004, p. 
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014–2019, C(2014) 9004, s. 2.
28 Activity-based management. 
28 Activity Based Management.
29 Also known as private offices. 
29 Tunnetaan englanniksi myös nimellä ”private offices”.
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 Komissio määrittelee resurssijohtajan hallintoneuvostossa henkilöksi, joka vastaa pääosaston tasolla resurssienhallinnasta ohjelmointi, henkilöstöresurssit ja taloudellisten resurssien hallinnointi mukaan luettuina (SEC(2003) 59 lopull.).
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. 
Komission jäsenten kollegio: komission puheenjohtaja, seitsemän varapuheenjohtajaa ensimmäinen varapuheenjohtaja mukaan lukien sekä unionin ulkoasioiden ja turvallisuuspolitiikan korkea edustaja ja eri salkuista vastaavat 20 komission jäsentä.
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP. VP: Energy Union. 
Unionin ulkoasioiden ja turvallisuuspolitiikan korkea edustaja/varapuheenjohtaja Varapuheenjohtaja: Energiaunioni.
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. 
Varapuheenjohtaja: Työllisyys, kasvu, Komission jäsenet ovat varapuheenjohtajien  investoinnit ja kilpailukyky. johtamien hanketiimien jäseniä Varapuheenjohtaja: Euro ja työmarkkinavuoropuhelu.
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
Heidän erityisalansa.  Mimica: Kansainvälinen yhteistyö ja kehitysasiat Malmström: Kauppa Mogherini   Puheenjohtaja Juncker  Navracsics: Koulutus, kulttuuri, nuoriso ja urheilu Ti  Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin asiakirjan Working Methods of the European Commission 2014–2019, C(2014) 9004 liitteen 3 perusteella.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Andriukaitis: Terveys ja elintarviketurvallisuus Vella: Ympäristö, meri-ja kalastusasiat Ilmastotoimet  ja energia-asiat  Bulc: Liikenne Kaavio 2  Bieńkowska: Sisämarkkinat, teollisuus, yrittäjyys ja pk-yritystoiminta ja maaseudun kehittäminen
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Huomautukset 19 Tiedonkulku sisäisestä valvonnasta kollegiolle Pääjohtajien työryhmä Resurssijohtajien työryhmä Pääosasto Pääjohtaja Resurssijohtaja Johtoryhmät OLAF Sisäisen tarkastuksen seurantakomitea Sisäisen tarkastuksen osasto Toimintojohtamisen ohjausryhmä Komission jäsenten kollegio Pääsihteeristö Keskitetty varainhoito Lähde: Tilintarkastustuomioistuin.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Huomautukset 20 19 Pääsihteeristö vastaa useista organisaation prosesseista, kuten päätöksenteosta, asiakirjahallinnosta, toiminnan jatkuvuuden turvaavista järjestelyistä sekä strategisesta suunnittelusta ja ohjelmoinnista.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
Se johtaa kollegiaalista päätöksentekoprosessia ja avustaa puheenjohtajaa ja varapuheenjohtajia.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Se koordinoi toimia toimintalohkojen ja komission osastojen välillä ja toimii komission yhteystahona ja hoitaa komission suhteita muihin EU:n toimielimiin, kansallisiin parlamentteihin ja valtiosta riippumattomiin järjestöihin ja yhteisöihin.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Tämän vuoksi se suositti, että perustetaan keskitetty varainhoitopalvelu.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Tämä budjettipääosaston alainen osasto antaa varainhoitoa, varainhoitoa koskevien sääntöjen ja lainsäädännön tulkintaa, sisäistä valvontaa ja riskienhallintaa koskevaa tukea ja opastusta.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Ennen uudistusta komission varainhoidon valvojan vastuulla oli hyväksyä kaikki menot.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
Tämä herätti arvostelua, sillä pääosastojen mukaan niiden vastuu EU:n menoista rajoittui pääosin varainhoidon valvojan hyväksynnän (hyväksymismerkinnän) saamiseen (ks. kohta 4).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Komissio luopui varainhoidon valvojan toiminnosta ja siirsi tarkastusvastuun pääosastoille. Siirtyminen keskitetystä ennakkohyväksynnästä hajautetun vastuun järjestelmään ja toiminnan jälkeiseen tilivelvollisuuteen olivat uudistuksen perustuskiviä.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
Tämä kuitenkin tarkoittaa, että ei ole aina tehty selväksi, kattaako komission vastuu kokonaisuutena ajateltuna vastuun sen pääjohtajien toimista vai ovatko komission ja pääjohtajien vastuualueet erillisiä (ks. kaavio 4).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 
31 Riippumattomien asiantuntijoiden komitea, Second Report on Reform of the Commission, 1999, s.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. 
Huomautukset 21 Tilivelvollisuus komissiossa  28 komission jäsentä ”Komission kollegio kantaa kollektiivisen poliittisen vastuun talousarviosta, mutta ei käytännössä käytä sille annettua toimivaltaa talousarvion toteuttamisessa.
‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
He mm. päättävät, mitä toimia toimielimen asettamien poliittisten tavoitteiden saavuttaminen edellyttää, ja vastaavat sekä varsinaisten toimien että niihin osoitettujen määrärahojen hallinnoinnista”1.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Kollegio siirtää erityisten päätösten mukaisesti varainhoitotehtäviä pääjohtajille, joista niin ollen tulee valtuutettuja tulojen ja menojen hyväksyjiä.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
Pääjohtajat siirtävät tehtäviä edelleen mm. johtajille ja yksikönpäälliköille, joista niin ollen tulee edelleenvaltuutettuja tulojen ja menojen hyväksyjiä varainhoitoasetuksen 56, 65 ja 66 artiklan mukaisesti.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 Komission henkilöresurssien avainluvut vuodelta 2016: henkilöstön jäsenet (lukuun ottamatta toimeenpanovirastojen henkilöstöä).
Source: ECA, based on Commission information and figures. 
Lähde: Tilintarkastustuomioistuin, komissiolta saatujen tietojen ja lukujen perusteella.
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Huomautukset 22 22 Oikeudelliselta kannalta tilanne on kuitenkin selkeä.