natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(2) The Directorate or Directorates General Administration, Human Resources, Budget & Organisation, Information Systems and Financial Stability & Supervision, which had recently been audited by the European Court of Auditors or by the ECB’s Internal Audit, were excluded. EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/5 12. 
(2) Hallinnon pääosasto, henkilöstöhallinnon, budjetoinnin ja organisaatiosuunnittelun pääosasto, tietotekniikan pääosasto sekä rahoitusjärjestelmän vakauden ja valvonnan osasto eivät sisältyneet tarkastukseen, koska Euroopan tilintarkas­ tustuomioistuin tai EKP:n sisäinen tarkastus oli hiljattain toimittanut niitä koskevan tarkastuksen.
Neither the Protocol on the Statute of the European System of Central Banks and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of procedure’ explicitly requires any documents of a strategic/multiannual nature to be established. 
FI 18.6.2010 Euroopanunioninvirallinenlehti C159/5 12. EuroopankeskuspankkijärjestelmänjaEuroopankeskuspankinperussääntöäkoskevassapöytäkirjassa tai Euroopan keskuspankin työjärjestyksen hyväksymisestä tehdyssä EKP:n päätöksessä ei nimenomaisesti edellytetä strategisten monivuotisten asiakirjojen laatimista.
Article 9 of the Protocol provides that ‘the ECB shall ensure that the tasks conferred upon the ESCB...are implemented either by its own activities...or through the national central banks’. 
Perussääntöä koskevan pöytäkirjan 9 artiklassa määrätään, että ”EKP huolehtii, että EKPJ:lle ... us­ kotut tehtävät suoritetaan joko osana sen omaa toimintaa ... tai että kansalliset keskuspankit suorittavat ne”.
The existing legal base defines a number of the ECB’s functions and those of the national central banks. 
Voimassa olevassa oikeusperustassa määritellään useita EKP:n ja kansallisten keskuspankkien tehtäviä.
However, there are a number of areas for which there is no clear division of tasks and the split and exact functions are set out by bilateral agreements and specific arrangements. 
Tästä huolimatta on useita aloja, joilla tehtäviä ei ole jaettu selkeästi ja joilla tehtävien tarkka luonne ja niiden jako on määritelty kahdenvälisin sopimuksin ja erityisjärjestelyin.
The ECB’s strategic/multiannual planning is thus affected by the structure of the system of the ECB and ESCB/Eurosystem (1). This limits the extent to which the bank can undertake effective strategic/multiannual planning. 
EKP:n järjestelmän sekä EKPJ:n ja eurojärjes­ telmän rakenne vaikuttaa näin ollen EKP:n strategiseen monivuotiseen suunnitteluun (1) siten, että EKP:n mahdollisuudet vaikuttavaan strategiseen monivuotiseen suunnitteluun kapenevat.
These were updated annually and they did provide a long-term direction to their activities. 
Niitä päivitettiin vuosittain, ja ne antoivat yksiköiden toiminnoille pitkän aikavälin suunnan.
However, in most cases (2) strategic goals included in the multiannual planning documents were not sufficiently specific and only limited information was provided on how the Business Areas would achieve their goals. 
Useimmissa tapauksissa (2) monivuotisiin suunnitteluasiakirjoihin sisältyneet strategiset päämäärät eivät olleet kuitenkaan riittävän yksityiskohtaisia, ja tietoja siitä, miten toiminnallisten yksikköjen tulisi saavuttaa päämääränsä, annettiin niukasti.
However, in the case of D-CO a project was undertaken linking activities to resources and aiming to identify and implement measures in order to manage the increasing workload with an overall stable headcount (3) (see Box 2). 
Viestintäosastolla toteutettiin kuitenkin hanke, jossa toiminnot yhdistettiin resursseihin ja pyrittiin määrittämään ja toteuttamaan toimenpiteitä, jotta määrällisesti entisellään pysyvä henkilöstö pystyisi hoitamaan kasvavan työmäärän (3) (ks. laatikko 2).
Box 2 — The Organisational Development Project (ODP) Over the years, Directorate Communications (D-CO) has experienced a substantial rise in workload. 
Laatikko 2 – Organisaation kehityshanke Viestintäosaston työmäärä on kasvanut merkittävästi vuosien mittaan.
This increase led to a high use of temporary workers and overtime. 
Tästä syystä on jouduttu käyttä­ mään paljon tilapäisiä työntekijöitä ja tekemään ylitöitä.
The analysis phase of the project included an in-depth review of processes, resources, workload and activities from 2005 to 2008 and a projection of the workload for the next five years. 
Hankkeen analysointivaiheessa tutkittiin perusteellisesti prosessit, resurssit, työmäärä ja toiminnot vuosina 2005–2008 ja laadittiin työmäärää koskeva ennuste seuraaville viidelle vuodelle.
The main conclusion was that both of D-CO’s divisions should undergo a transition from being purely demand-driven to a more proactive role and they should concentrate on core communication activities. 
Keskeisenä päätelmänä oli, että viestintäosaston kummankin toimiston toimintatapaa tulisi muuttaa puh­ taasti kysyntälähtöisestä enemmän oma-aloitteeseen suuntaan ja että niiden tulisi keskittyä varsinaisiin viestintätoimintoihin.
An action plan was developed. 
Tämän perusteella laadittiin toimintasuunnitelma.
The implementation of this plan was monitored through regular meetings between D-CO and the consulting team responsible for carrying out the ODP project. 
Suunnitelman toteuttamista seurattiin viestintäosaston ja kehityshankkeen toteuttamisesta vastaavan konsulttitiimin säännöllisissä kokouksissa.
Annual plans/work programmes 16. 
Vuotuiset suunnitelmat/työohjelmat 16.
Sound annual planning requires, amongst other things, the establishment of an annual plan/work programme which should clearly define the annual objectives, provide a description of the activities to be implemented to attain these objectives, identify the expected results and establish Key Performance Indicators (KPIs). 
Hyvänvuotuisensuunnittelunyhtenäedellytyksenäon,ettälaaditaanvuotuinensuunnitelmatai työohjelma, jossa määritellään selkeästi vuotuiset tavoitteet, esitetään kuvaus toiminnoista, jotka näiden tavoitteiden saavuttamiseksi olisi toteutettava, määritellään odotetut tulokset ja laaditaan keskeiset tulosindi­ kaattorit.
The Business Areas’ annual objectives should be aligned with both the ECB’s overall objectives and the Business Areas’ strategic priorities. 
Toiminnallisten yksiköiden vuotuisten tavoitteiden tulisi olla yhdenmukaisia sekä EKP:n yleisten tavoitteiden että toiminnallisten yksiköiden strategisten prioriteettien kanssa.
(1) The term ‘Eurosystem’ denotes a subset of the ESCB that comprises the ECB and the National central banks (NCBs) of those EU Member States that have adopted the euro. 
(1) Termi ’eurojärjestelmä’ viittaa EKPJ:n alaryhmään, joka koostuu EKP:stä ja niiden EU:n jäsenvaltioiden kansallisista keskuspankeista, jotka ovat ottaneet käyttöön euron.
The operational set-up of the Eurosystem takes full account of the principle of decentralisation. 
Eurojärjestelmän toiminnassa hajauttamisen periaate on otettu täysimääräisesti huomioon.
The NCBs perform almost all operational tasks of the Eurosystem including most of the monetary policy operations, issuing and handling of euro banknotes and collection of statistics. 
Kansalliset keskuspankit toteuttavat lähes kaikkia eurojärjestelmän operationaalisia tehtäviä, laskevat liikkeelle ja käsittelevät euroseteleitä sekä laativat tilastoja.
(2) One of the exceptions was the FIP division of DG-E, which prepared a Business Plan in 2007 that set out the strategic priorities over the period of two years. 
(2) Yhtenä poikkeuksena mainittakoon kansantalouden pääosaston finanssipolitiikan toimisto, joka laati vuonna 2007 suunnitelman, jossa asetettiin strategiset prioriteetit kahdeksi vuodeksi.
It described the mission, mandate and the organisation of the division, as well as available resources. 
Suunnitelma sisälsi kuvauksen toimiston teh­ tävästä, toimivaltuuksista ja organisaatiosta sekä käytettävissä olevista resursseista.
(3) The ECB strives for overall stable headcount in the medium term and requests for additional staff resources are considered only in special circumstances. 
(3) EKP pyrkii siihen, että sen henkilöstömäärä pysyisi keskipitkällä aikavälillä vakaana ja että lisähenkilöstöresursseja koskevia pyyntöjä harkitaan ainoastaan erityistilanteissa.
EN C 159/6 Official Journal of the European Union 18.6.2010 17. 
FI C 159/6 Euroopan unionin virallinen lehti 18.6.2010 17.
Apart from the annual budget, which has to be adopted by the Governing Council, the ‘Rules of procedure of the ECB’ do not explicitly require any annual planning documents to be established. 
Lukuun ottamatta vuotuista talousarviota, joka EKP:n neuvoston on hyväksyttävä, EKP:n työjärjes­ tyksessä ei nimenomaisesti edellytetä, että olisi laadittava vuotuisia suunnitteluasiakirjoja.
However, all Business Areas examined did define their annual objectives and set Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance (see paragraphs 34-37) in line with the ECB’s overall objectives (see paragraph 21) and the Business Areas’ strategic priorities. 
Kaikkitarkastuksenkohteenaolleettoiminnallisetyksikötkuitenkinmäärittelivätvuotuisettavoit­ teensa ja asettivat tulosten mittaamiseen tähtäävät keskeiset tulosindikaattorit (ks. kohdat 34–37) EKP:n yleisten tavoitteiden (ks. kohta 21) ja toiminnallisten yksiköiden strategisten prioriteettien mukaisesti.
There is no formal link between the Business Area’s activities and the objectives described in the strategic outlines (see paragraph 21). 
Toiminnallisten yksiköiden toimintojen ja strategisissa suuntaviivoissa kuvailtujen tavoitteiden välillä ei ole varsinaista vastaavuutta (ks. kohta 21).
The annual planning process 20. 
Vuotuinen suunnitteluprosessi 20.
The annual planning process should take into account the mandate of the ECB, the Bank’s goals and multiannual priorities, stakeholders’ needs and expectations and should aim to prioritise the Bank’s annual objectives and activities on the basis of an assessment of the impact of these activities and their comparative expected added value. 
VuotuisessasuunnitteluprosessissatulisiottaahuomioonEKP:ntehtävä,pankintavoitteetjamoni­ vuotiset prioriteetit sekä sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Lisäksi siinä tulisi pyrkiä asettamaan tärkeys­ järjestykseen pankin vuotuiset tavoitteet ja toiminnot arvioimalla, mikä on pankin toimintojen vaikutus ja niiden odotettu suhteellinen lisäarvo.
The annual planning process at the ECB is launched in the spring with a workshop for the Heads of the Business Areas. High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment. 
EKP:nvuotuinensuunnitteluprosessialkaakeväällätoiminnallistenyksiköidenpäälliköidenseminaa­ rilla, jossa keskustellaan EKP:n tärkeimmistä prioriteeteista ja tavoitteista. Tämän jälkeen toimitetaan ehdotus johtokunnan arvioitavaksi.
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year. 
Arvioinnin tulos esitetään pääjohtajan kirjeessä, jossa annetaan EKP:n strategiset tavoitteet seuraavalle vuodelle.
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines. 
Nämä tavoitteet on määritelty yksityiskohtaisemmin toiminnallisten yksiköi­ den strategisissa suuntaviivoissa.
The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective. 
Suuntaviivoissa määritellään seuraavan vuoden haasteet, tavoitteet ja kes­ keiset tulosindikaattorit, ja niitä käsitellään myös pidemmän aikavälin näkökulmasta.
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24). 
Samaa prosessia hyö­ dynnetään myös EKP:n vuotuisen talousarvion valmistelussa ja hyväksymisessä (ks. kohta 24).
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level. 
Prosessi (josta on esitetty yhteenveto kuvassa 1) koskee kaikkia keskeisiä ylimmän johdon sidosryhmiä, ja sillä pyritään saamaan tiedostava yksimielisyys EKP:n tasolla asetettavista prioriteeteista.
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank. 
Kuva 1 – Vuotuinen suunnittelu-ja seurantaprosessi Lähde: Euroopan keskuspankki.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/7 22. The procedures used for the annual planning of activities within the Business Areas examined differ significantly. 
FI 18.6.2010 Euroopanunioninvirallinenlehti C159/7 22. Tarkastettujentoiminnallistenyksiköidenvuotuisessatoimintojensuunnittelussakäytetytmenettelyt vaihtelivat merkittävästi yksiköittäin.
This is partly due to the varied nature of their activities. 
Tämä johtui osittain yksiköiden toimintojen erilaisesta luonteesta.
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only. 
Muutamissa tapauksissa sidosryhmien tarpeet ja odotukset otettiin varsinaisesti huomioon vain tietyissä toiminnoissa tai vain rajallisesti.
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1). 
Toimintojen priorisointia ei ollut myöskään dokumentoitu riittävästi (1).
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities. 
Kahden toiminnallisen yksikön (2) toimintojen vuotuinen suunnitteluprosessi oli kattava ja hyvin dokumen­ toitu.
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice. 
Laatikossa 3 on esitetty lyhyt kuvaus toisen yksikön hyvästä käytännöstä.
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1. 
Laatikko 3 – Vuotuinen suunnitteluprosessi tilastoinnin pääosastossa Vuoden n vuotuisen työohjelman valmistelu aloitetaan vuoden n–1 kesäkuussa.
This coincides with the mid-year review of the work programme for year n-1. 
Tämä ajoittuu samaan ajankohtaan vuoden n–1 työohjelman väliarvioinnin kanssa.
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared. 
Samanaikaisesti valmistellaan EKPJ:n tilas­ tokomitean (3) ja sen työryhmien työohjelmia.
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups. 
Tilastokomitean ja tilastoinnin pääosaston työt liittyvät läheisesti toisiinsa; tehtävien läheisyys korostuu myös siinä, että tilastoinnin pääosasto toimii puheenjoh­ tajana tilastokomitean kokouksissa ja antaa komitealle ja kaikille sen työryhmille sihteeriapua.
Thus, consistency and compatibility of the planned activities is ensured. 
Tällä tavoin varmistetaan, että suunnitellut toiminnot ovat keskenään yhdenmukaisia ja yhteensopivia.
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised. 
Vuoden n–1 lopussa arvioidaan vuoden n–1 työohjelma ja viimeistellään vuoden n työohjelma.
The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S. 
Tilastoinnin pääosaston toimistot laativat vuotuisten työohjelmiensa ensimmäiset luonnokset, joista kes­ kustellaan pääosaston ylimmän johdon kokouksissa.
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation. 
Vuotuisen työohjelman luonnos lähetetään niin ikään kaikkien sisäisten sidosryhmien vahvistettavaksi.
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary. 
Saadut kommentit arvioidaan ja työohjelmaan tehdään tarpeellisiksi katsotut muutokset.
The final document is sent to the Executive Board Member for approval. 
Lopullinen asiakirja lähetetään johtokunnan jäsenen hyväksyt­ täväksi.
Planning of resources 23. 
Resurssien suunnittelu 23.
Theannualplanningprocessshouldevaluatethehumanandfinancialresourcesneededinorderto achieve the set objectives and the selected activities and compare them with those available in order to establish any further needs. 
Vuotuisensuunnitteluprosessinavullaolisivoitavaarvioidatarvittavathenkilöstö-jataloudelliset resurssit, jotta voidaan saavuttaa asetetut tavoitteet ja valitut toiminnot ja verrata niitä käytettävissä oleviin resursseihin lisätarpeiden kartoittamista silmällä pitäen.
The ultimate aim should be to make best use of the available resources. 
Perimmäisenä tavoitteena olisi oltava käytettävissä olevien resurssien hyödyntäminen parhaalla mahdollisella tavalla.
The Business Areas estimate the resources needed for the next year during the budgetary planning exercise. 
Toiminnallisetyksikötarvioivatseuraavanavuonnatarvittavatresurssittalousarvionsuunnittelu­ vaiheen aikana.
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21). 
Tavoitteiden ja toimintojen vuotuisen suunnittelun lisäksi pääjohtajan kirjeellä käynnistetään myös vuotuinen talousarviosuunnittelu (ks. kohta 21).
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources. 
Jokainen toiminnallinen yksikkö tekee taloudellisia ja henkilöstöresursseja koskevan määrärahaesityksensä.
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed. 
Esitykset sisältävät lyhyen kuvauksen toteutettavista tehtävistä, odotetuista suoritteista ja tarvittavista resursseista.
However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents. 
Tarkastettujen toiminnallisten yksikköjen osalta oli kuitenkin mahdotonta muodostaa selvää yhteyttä talousarvion, strategisten suuntaviivojen tavoitteiden ja vuotuisiin suunnitteluasiakirjoihin sisältyvien toimintojen kesken.
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities. 
Kuudesta toiminnallisesta yksiköstä ainoastaan kaksi (4) arvioi valittuihin toimintoihin tarvittavat henkilöstöresurssit systemaattisesti.
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented. 
Tästä syystä useimmissa tapauksissa ei ole dokumentoitu tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavia resursseja.
TheCourtexaminedwhether: — — — (1) (2) (3) (4) appropriate procedures and systems were used to monitor performance on a regular basis, regular reports were presented to the Executive Board on progress made in meeting objectives, and key performance indicators (KPIs) were established to assess progress made towards the achievement of the annual objectives. With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise. DG-S and DG-R. 
Tilintarkastustuomioistuintutkiseuraaviaseikkoja: — Käytettiinkö suoritusten säännölliseen seurantaan asianmukaisia menettelyitä ja järjestelmiä? — Annettiinko johtokunnalle säännöllisesti kertomuksia tavoitteiden toteuttamisen edistymisestä? — Oliko laadittu keskeisiä tulosindikaattoreita, joilla voidaan arvioida vuotuisten tavoitteiden toteuttamisen edistymistä? (1) Lukuun ottamatta viestintäosastoa, jonka organisaation kehittämissuunnitelmassa priorisointi oli tehty perusteellisesti. (2) Tilastoinnin ja tutkimuksen pääosastot.
The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks. 
(3) Tilastokomitea pääasiassa neuvoo EKP:n kansallisten keskuspankkien avustuksella keräämien tilastotietojen laatimisessa ja kokoamisessa.
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27. 
C 159/8 Euroopan unionin virallinen lehti 18.6.2010 FI Sisäinen seuranta 27.
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met. 
Sisäiseenseurantaanpitäisisisältyämenettelyitäjajärjestelmiä,joillapyritäänsaamaansäännöllistäja tarkkaa tietoa vuotuisen suunnitelman toteuttamisen etenemisestä ja siitä, missä määrin tavoitteita on saavutettu.
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken. 
Menettelyiden avulla tulisi voida havaita ongelmat ja vaikeudet ajoissa, jotta voidaan ryhtyä korjaaviin toimiin.
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports. 
Resurssienkäytönosaltabudjettikohdistavastaavatjohtajatsekähenkilöstöhallinnon,budjetoinninja organisaatiosuunnittelun pääosastoon kuuluva budjetoinnin, resurssienhallinnan ja organisaatiosuunnittelun toimisto osallistuvat kuukausittaisiin kokouksiin ja varmentavat kuukausittaiset talousarvioraportit.
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports. 
Kuukausittaiset talousarvioraportit eivät sisällä tietoja toiminnallisen yksikön talousarviomenoihin (1) liittyvien tehtävien arvioinnista, sillä näissä raporteissa ei käsitellä toimien edistymistä.
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2). 
Ylivoimaisestitärkeintoimintojenseurantamenettelyistäovattoiminnallistenyksiköidenylimmän johdon kokoukset (2).
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload. In addition to the above, regular more frequent meetings are held at section level. 
Niiden lisäksi järjestetään toimistotason kokouksia, jotka ovat tärkein keino seurata toimintoja tarkemmin ja saada kokonaiskäsitys henkilöstön työmäärästä.
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines. 
Tällä tasolla sovelletaan erilaisia seurantamenettelyitä ja -järjestelmiä, joilla arvioidaan, toteutetaanko tehtäviä annettuja määräaikoja noudattaen.
Amid-yearreviewoftheBusinessArea’sannualworkprogrammeispreparedinDG-SandDG-R, providing a record of what has been achieved and setting the expectations till the end of the year. 
Arvioinnista käy ilmi, mitä on saavutettu, ja siinä määritellään loppuvuoden odotukset.
All DGs examined had established procedures and had developed systems in order to manage their activities on a regular basis. 
Kaikkitarkastetutpääosastotolivatlaatineetmenettelyitäjajärjestelmiä,joillaniidentoimintoja voidaan hallinnoida säännöllisesti.
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives. 
Useimmissa tapauksissa seuranta keskittyy toteutettuihin erityistehtäviin eikä niinkään tavoitteiden saavuttamiseen.
Reporting to the Executive Board 32. 
Raportointi johtokunnalle 32.
There are no specific ECB-wide reporting requirements to the Executive Board common to all Business Areas on the progress made in achieving objectives and expected results. 
EKP:ssäeioleerityisiäkaikilletoiminnallisilleyksiköilleyhteisiävaatimuksiaraportoidatavoitteidenja odotettujen tulosten saavuttamisen edistymisestä johtokunnalle.
Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board. 
Jokainen toiminnallinen yksikkö raportoi yhdelle johtokunnan jäsenelle.
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area. 
Toiminnallisesta yksiköstä vastaavan johtokunnan jäsenen ja yksikön ylim­ män johdon kesken pidetään säännöllisesti kokouksia (3).
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S. 
Edistymistä koskevat raportit valmistellaan ja lähetetään johtokun­ nalle tilastoinnin pääosaston vuotuisen työohjelman väliarvioinnin tuloksena.