natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(4) The European Partnership for Croatia was approved by Council Decision 2004/648/EC (OJ L 297, 22.9.2004, p. 
(4) Kroatian Eurooppa-kumppanuus hyvksyttiin neuvoston ptksell 2004/648/EY (EUVL L 297, 22.9.2004, s.
(5) Reference made to point 3.1.4 of the guidelines for implementation of the common framework for country strategy papers. 
(5) Maakohtaisia strategia-asiakirjoja koskevan yhteisen kehyksen tytntnpanosta annettujen suuntaviivojen kohta 3.1.4.
(6) Since becoming a candidate country in 2004, Croatia has benefited from the pre-accession instruments. 
(6) Kroatia on saanut liittymist valmisteleviin vlineisiin perustuvaa tukea siit lhtien, kun siit tuli ehdokasmaa vuonna 2004.
A revision of the CARDS MIP for 2005 to 2006 was therefore not necessary. 
CARDS-ohjelmaan liittyvn monivuotisen tavoiteohjelman tukea vuosille 2005Đ2006 ei nin ollen ollut tarpeen tarkistaa.
9. documents, guidelines and reports. 
9. teluasiakirjoja, suuntaviivoja sek kertomuksia.
In addition a judgemental sample of CARDS projects (Annex) over the period 2002 to 2005 was examined. 
Lisksi tutkittiin vuosina 2002Đ2005 toteutetuista CARDS-hankkeista poimittu harkintaan perustuva otos (liite).
The Court concluded that they provided a sufficient basis to use the results as corroborative evidence for its own audit findings (2). 
Tilintarkastustuomioistuin ptteli, ett kertomuksiin ja seurantaan pohjautuvat tulokset muodostivat riittvn perustan sen omia tarkastushavaintoja tukevaksi todentavaksi aineistoksi (2).
OBSERVATIONS Weaknesses in strategic guidance in the programming process CSPs too broadly formulated, MIPs without clear priorities, lack of effective guidance of aid 11. 
HUOMAUTUKSET Strategisen ohjauksen puutteet ohjelmatyprosessin yhteydess Maakohtaiset strategia-asiakirjat liian yleisesti muotoiltuja, monivuotisilla tavoiteohjelmilla ei selkeit painopisteit, tuen vaikuttava ohjaus puuttui 11.
The CARDS regulation provides the legal basis for the main strategy papers used for CARDS assistance: ÔThe Community assistance should be governed by a strategy framework and by annual and multi-annual programming, which will be put to the management committee set up by this regulation for an opinionŐ. 
CARDS-asetus sislt CARDS-tuen yhteydess kytettvien keskeisten strategia-asiakirjojen sdsperustan: ÓYhteisn avun osalta olisi laadittava strategia-asiakirja sek vuosittaiset ja monivuotiset ohjelmat, joista tll asetuksella perustettava hallintokomitea antaa lausunnon.Ó (1) CARDS-asetuksen 13 artiklan mukaan Óviimeistn 30 pivn keskuuta 2004 komissio esitt neuvostolle arviointikertomuksen sek ehdotuksia tmn asetuksen mahdollisesta kehittmisest ja siihen mahdollisesti tehtvist muutoksistaÓ.
(1) Article 13 of the CARDS Regulation established that Ônot later than 30 June 2004, the Commission shall submit to the Council an evaluation report, together with proposals for the future of this Regulation and for any amendments to be made to it.Ő (2) The main conclusions of the evaluation of the assistance to Balkan countries under CARDS Regulation (EC) No 2666/2000 (contract No B7-6510/2002/005) were: (a) the CARDS programme was highly relevant for ensuring financial and technical support to the Stabilisation and Association process; (b) the centralised nature and approach might become an obstacle to the programme ownership and effectiveness; (c) balancing support for institution building and development investment was a key challenge; (d) the regional dimension of the programme was weak. 
(2) Balkanin maille neuvoston asetuksen (EY) N:o 2666/2000 perusteella suunnatun tuen arviointi johti seuraaviin keskeisiin ptelmiin (sopimus nro: B7Đ6510/2002/005): a) CARDS-ohjelma oli erittin merkittv vakautus-ja assosiaatioprosessiin liittyvn taloudellisen ja teknisen tuen varmistamisen kannalta; b) toiminnan keskitetty luonne ja lhestymistapa saattavat haitata ohjelmaan sitoutumista ja sen vaikuttavuutta; c) tuen tasapainottaminen hallintorakenteiden kehittmisen ja kehi-tysinvestointien vlill oli keskeinen haaste; d) ohjelman alueellinen ulottuvuus oli heikko. Tarkastuksen yhteydess kytiin lpi strategia-ja suunnit-
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/7 17. 
27.11.2007 FI Euroopan unionin virallinen lehti C 285/7 17.
As provided in the CARDS Regulation the CARDS Management Committee (1) was required to give its opinion on the CARDS programming guidelines, the Multi-annual Indicative Programmes and the Annual Programmes, with the intention of enhancing strategic guidance in the programming process. 
CARDS-asetuksen mukaisesti CARDS-hallintokomitean (1) oli annettava lausunto ohjelmatyn suuntaviivoista, monivuotisista tavoiteohjelmista sek vuotuisista ohjelmista; tavoitteena on ohjelmatyhn liittyvn strategisen ohjauksen parantaminen.
In reality no evidence was found that the CommitteeŐs work contributed to improving the quality of the proposed documents. 
Kytnnss ei ollut havaittavissa, ett komitean ty olisi parantanut esitettyjen asiakirjojen laatua.
Detailed sectoral analyses by the Commission and/or recipient country national strategies mostly did not exist or were produced too late to enhance the strategic guidance. 
Komission laatimia tarkkoja alakohtaisia analyysej ja/tai vastaanottajamaiden kansallisia strategioita ei juurikaan ollut taikka ne oli laadittu strategisen ohjauksen parantamisen kannalta liian myhn.
As a result, projects were not selected on the basis of objective criteria and, in certain cases, they were selected in response to the beneficiariesŐ ad hoc request. 
Hankkeiden valinta ei nin ollen tapahtunut objektiivisin kriteerein ja joissakin tapauksissa hankkeita valittiin edunsaajien yksittisten pyyntjen perusteella.
For instance, there was no cost-benefit analysis (2) or other comparative analysis of possible alternative projects before selecting the projects. 
Esimerkiksi kustannus-hytyanalyysi (2) tai muuta mahdollisten vaihtoehtoisten hankkeiden vertailuun perustuvaa analyysi ei suoritettu ennen hankkeiden valitsemista.
Some projects were simply continuations of earlier support. 
Jotkin hankkeet olivat vain jatkoa aiemmin maksetulle tuelle.
There were no guidelines to help decide which intervention would best support the stabilisation and association process. 
Ei ollut suuntaviivoja, joiden avulla olisi voitu ptt, mik toimenpide tukisi parhaiten vakautus-ja assosiaatioprosessia.
Weaknesses in strategic guidance lead to implementation problems 20. 
Strategisen ohjauksen puutteet johtivat tytntnpano-ongelmiin 20.
The audit identified differences between the planned and implemented projects. 
Tarkastuksessa havaittiin eroja suunniteltujen ja toteutettujen hankkeiden vlill.
There were essential projects not implemented due to the resistance of the recipient country or projects for which the initial plans were disregarded (Box 1). Box 1 Examples of non-implemented projects Case 1: No political support to the Serbian Supreme Audit Institution (SAI) As early as 2001 the EAR had identified the necessary building blocks for significant government institutional reform in Serbia, including support to the treasury, the internal audit function as well as a project concerning the creation of a Supreme Audit Institution. 
Keskeisi hankkeita ji toteuttamatta vastaanottajamaan vastustuksen takia, ja joidenkin hankkeiden yhteydess ei otettu huomioon alkuperisi suunnitelmia (laatikko 1). Laatikko 1 Esimerkkej toteuttamatta jneist hankkeista Tapaus 1: ei poliittista tukea Serbian ylimmlle kansalliselle tarkastuselimelle Euroopan jlleenrakennusvirasto oli mrittnyt jo vuonna 2001 keskeiset osatekijt, jotka tarvitaan Serbian valtion hallintorakenteiden merkittvn uudistuksen toteuttamiseksi.
However, the necessary backing of the Serbian Parliament did not materialise for the SAI and the project was not taken forward until the 2006 programme. 
Serbian parlamentti ei kuitenkaan antanut tukeaan ylimmn kansallisen tarkastuselimen perustamishankkeelle, ja asiaa vietiin eteenpin vasta vuoden 2006 ohjelmassa.
(1) The CARDS Management Committee is composed of the representations of the Member States and chaired by the Commission. 
(1) CARDS-hallintokomitea koostuu jsenvaltioiden edustajista, ja sen puheenjohtajana toimii komissio.
(2) Cost-benefit analysis allows a measure of the economic efficiency of the programme or project, as well as providing a basis for comparison with alternatives. 
(2) Kustannus-hytyanalyysin avulla voidaan mitata ohjelman tai hankkeen taloudellista tehokkuutta ja luoda perusta vertailulle vaihtoehtoisten ohjelmien tai hankkeiden kanssa.
Case 2: The European Commission Police Assistance mission in Albania The project fiche of the Justice and Home Affairs sector in Albania for the programming year 2002 envisaged for the Police and Public Order component Ôto contribute to the establishment of rule of law and to the establishment of a functioning police force able to contribute to democratic stabilityŐ. 
Tapaus 2: Euroopan komission avustusoperaatio Albanian poliisille Oikeus-ja sisasioiden alaa Albaniassa ohjelmavuoden 2002 osalta koskeneen hankeselvityksen mukaan poliisiin ja jrjestysvaltaan liittyvll osa-alueella edistetn oikeusvaltion perustamista ja sellaisten toimivien poliisivoimien perustamista, joilla on vaikutusta demokratian vakauttamiseen.
It established the following: ÔThe project will be executed through supporting the EC Police Assistance Mission (ECPA), training and related investment supportŐ. 
Selvityksen mukaan hanke toteutetaan tukemalla Euroopan komission avustusoperaatiota Albanian poliisille (EC Police Assistance Mission, ECPA) sek jrjestmll koulutusta ja investointitukea.
Out of the 8 million euro allocated to the Police and Public order component, 4 million euro were planned for institution building support (financing ECPA mission), 2,5 million euro for training and support component and 1,5 million euro for the investment component. 
Poliisiin ja jrjestysvaltaan liittyvn osa-alueeseen kohdennetuista 8 miljoonasta eurosta suunniteltiin kytettvn 4 miljoonaa euroa hallintorakenteiden kehittmisen tukemiseen (ECPA-operaation rahoittaminen), 2,5 miljoonaa euroa koulutukseen ja tukitoimiin ja 1,5 miljoonaa euroa investointeihin.
In reality the project fiche was completely disregarded. 
Hankeselvityst ei noudatettu kytnnss lainkaan.
Not one euro was spent in order to finance the ECPA mission. 
Ensimmist-kn euroa ei kytetty ECPA-operaation rahoittamiseen.
4,7 million euro were spent on a Data Communication Network, 1,9 million euro were spent on the power supply equipment and 1 million euro were spent on a grant to the United Nations in order to support the Security Sector Reform programme. 
Tietoliiken-neverkkoon kytettiin 4,7 miljoonaa euroa, virransyttlaitteistoihin 1,9 miljoonaa euroa ja 1 miljoonaa euroa kohdennettiin YK:lle mak-settuun, turvallisuusalan uudistusohjelmaan liittyneeseen tukeen. Tuen uudelleensuuntaaminen investointituesta hallintorakenteiden kehittmiseen 21.
Redirecting assistance from investment support to institution building 21. Because the recipient countries were recovering from war the early years of the CARDS programme focused more on reconstruction (through investment projects) than institution building. 
Vastaanottajamaat olivat toipumassa sodasta, joten CARDS-ohjelman alkuvuosina keskityttiin enemmn jlleenrakennukseen (investointihankkeiden avulla) kuin hallintorakenteiden kehittmiseen.
However, as the programme matured a shift towards more institution building was required. 
Ohjelman edetess painopistett oli kuitenkin siirrettv hallintorakenteiden kehittmisen suuntaan.
In its report on the European Agency for Reconstruction (EAR) published in May 2002, the European Parliament considered that the EAR should significantly increase EU assistance in the two countries (i.e. the Federal Republic of Yugoslavia and the former Yugoslav Republic of Macedonia) in favour of institution building. 
Euroopan jlleenraken-nusvirastoa koskeneessa, toukokuussa 2002 julkaistussa mietin-nssn Euroopan parlamentti totesi, ett Euroopan jlleenrakennusviraston on listtv huomattavasti hallintorakenteiden kehittmiseen suunnattavaa EU:n tukea kyseisiss kahdessa maassa (Jugoslavian liittotasavallassa ja entisess Jugoslavian tasavallassa Makedoniassa).
The Court analysed the CARDS projects in order to determine and assess the proportion of institution building projects compared with investment projects (see Graph 1). 
Tilintarkastustuomioistuin analysoi CARDS-hankkeita mrittkseen ja arvioidakseen hallintorakenteiden kehittmist koskevien hankkeiden osuutta suhteessa investointihankkeisiin (ks. kaavio 1).
C 285/8 EN Official Journal of the European Union Graph 1 Proportion of institution building projects in Delegations and in the EAR by programming year (1) 27.11.2007 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 YEAR (1) Projects of each programming year n are implemented in the year n and the following years. 24. 
C 285/8 FI Euroopan unionin virallinen lehti 27.11.2007 Kaavio 1 Hallintorakenteiden kehittmist koskevien hankkeiden osuus lhetystiss ja Euroopan jlleenrakennusvirastossa (EAR) ohjelmavuosittain (1) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 VUOSI (1) Ohjelmavuoden n hankkeet pannaan tytntn vuonna n ja sit seuraavina vuosina.
In general between 2001 and 2005 the emphasis on institution building projects increased. 
24. osuus kasvoi yleisesti ottaen vuosina 2001Đ2005.
From the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations (1) than in countries where it was managed by the EAR (2). 
Aivan alkuvaiheesta lhtien hallintorakenteiden kehittmist painotettiin maissa, joissa tuen hallinnoinnista vastasivat komission lhetystt (1), mutta niiden merkitys oli vhisempi maissa, joissa hallinnointi oli Euroopan jlleenrakennusviraston vastuulla (2).
When strengthening the administrative capacity of a country, twinning is recognised as an important instrument (3). 
Kumppanuustoimintaa (3) pidetn trken vlineen maiden hallinnollisten valmiuksien lujittamisen kannalta.
However, twinning had a slow start in the western Balkans particularly in the former Yugoslav Republic of Macedonia where the EAR only started to use twinning in 2005. 
Toiminta kynnistyi kuitenkin hitaasti Lnsi-Balkanin alueella, etenkin entisess Jugoslavian tasavallassa Makedoniassa, miss Euroopan jlleenrakennusvirasto alkoi hydynt kumppanuustoimintaa vasta vuonna 2005.
An EAR evaluation of twinning (4) concluded that there was sometimes only limited support from the AgencyŐs Programme Managers for twinning and that EAR staff were not always trained sufficiently in the use of that instrument. 
Euroopan jlleenrakennusviraston suorittamassa kumppanuustoimintaa koskevassa arvioinnissa (4) pteltiin, ett viraston ohjelmavastaavat antoivat joissakin tapauksissa kumppanuustoiminnalle vain rajallista tukea ja ett Euroopan jlleenrakennusviraston henkilstll ei ollut kaikissa tapauksissa riittv koulutusta vlineen kyttn.
(1) The EC Delegations are implementing CARDS programmes in Albania, Bosnia and Herzegovina and in Croatia. 
(1) Euroopan komission lhetystt panevat CARDS-ohjelmia tytntn Albaniassa, Bosnia ja Hertsegovinassa sek Kroatiassa.
(2) The EAR has operational centres in former Yugoslav Republic of Macedonia, Kosovo, Montenegro and Serbia. 
(2) Euroopan jlleenrakennusvirastolla on toimintakeskuksia entisess Jugoslavian tasavallassa Makedoniassa, Kosovossa, Montenegrossa ja Serbiassa.
(3) The Commission launched twinning as the principal tool of pre-accession assistance for institution building already in May 1998. 
(3) Komissio kynnisti kumppanuustoiminnan pasiallisena hallintorakenteiden kehittmist koskevana liittymist valmistelevan tuen muotona jo toukokuussa 1998.
The Thessaloniki Summit, in June 2003 underlined the significance of twinning in the western Balkans. 
Keskuussa 2003 jrjestetyss Thessalonikin huippukokouksessa korostettiin kumppanuustoiminnan merkityst Lnsi-Balkanin alueella.
(4) Reference made to EAR evaluation EU/13/040/05 of November 2005. 26. 
(4) Euroopan jlleenrakennusviraston arviointi EU/13/040/05, marraskuu 2005.
(5) A project fiche is a short description (4 to 5 pages in average) without specific terms of reference. 
Lhetystt EAR (5) Hankeselvitys on lyhyt (keskimrin 4Đ5 sivua) kuvaus, johon ei sislly tarkempaa toimeksiantoa.
The initial description includes the foreseen project intervention logic, project objectives, results and activities. 
Alustavassa kuvauksessa mritetn hanketoimenpiteiden suunniteltu eteneminen, hanketavoitteet, tulokset ja toiminnot.
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/9 Objectives for this initiative were twofold: (1) To enhance the co-operational capacity of government border services within the existing organisational framework, to fulfil immediate requirements, and (2) to develop a new organisational structure for the border police and operational capacities in compliance with European Union standards. 
27.11.2007 FI Euroopan unionin virallinen lehti C 285/9 Aloitteella oli kaksi tavoitetta: 1) kansallisten rajavalvontaviranomaisten yhteistyvalmiuksien parantaminen olemassa olevan organisaatiorakenteen puitteissa, jotta vlittmiin vaatimuksiin kyetn vastaamaan, ja 2) uuden organisaatiorakenteen luominen rajapoliisia varten ja toimintavalmiuksien kehittminen Euroopan unionin standardien mukaisesti.
Instead of consistently addressing the above needs, objectives and priorities, the EAR used the whole amount to purchase vehicles. 
Euroopan jlleenrakennusvirasto ei kohdentanut toimia johdonmukaisesti edell mainittuihin tarpeisiin, tavoitteisiin ja painopisteisiin, vaan kytti koko mrn ajoneuvojen hankintaan.
In other words the Management Committee did not concern itself with changes to projects once implementation had started. 
Toisin sanoen komitea ei kiinnittnyt huomiota hankkeisiin tehtyihin muutoksiin tytntnpanon alettua.
Efficient management structures ensured speedy delivery of aid but national administrative capacity challenged Management structures not always appropriate 28. 
Tehokkaat hallinnointirakenteet varmistivat tuen nopean toimittamisen, mutta muodostivat haasteen kansallisille hallintovalmiuksille Hallinnointirakenteet eivt olleet aina asianmukaisia 28.
In July 1998 the Court published Special Report No 5/98 on reconstruction in former Yugoslavia (period 1996 to 1997). 
Tilintarkastustuomioistuin julkaisi heinkuussa 1998 erityiskertomuksen nro 5/98 entisen Jugoslavian jlleenrakentami-sesta (vuodet 1996Đ1997).
The audit covered two countries: Bosnia and Herzegovina and to a lesser extent Croatia. 
Tarkastus kattoi kaksi maata: Bosnia ja Hertsegovinan sek vhisemmss mrin Kroatian.
The report criticised that despite the EUŐs clear declarations of intent, the Commission was not successful in deploying sufficient human resources to the task of reconstruction in former Yugoslavia, neither at its headquarters nor in the areas under reconstruction. 
Kertomuksessa arvosteltiin sit, ett EU:n selkesti ilmaisemista aikeista huolimatta komissio ei onnistunut osoittamaan riittvsti henkilst entisen Jugoslavian alueen jlleenrakentamista varten kes-kusyksikissn Brysseliss eik myskn jlleenrakennettavilla alueilla.
To overcome the deficiencies in EU aid delivery, the Court recommended the Commission should devolve management for its aid effort to its Delegations and focus on a smaller number of sectors. 
EU:n tuen toimittamiseen liittyneiden puutteiden korjaamiseksi tilintarkastustuomioistuin suositti, ett komissio hajauttaa tuen hallinnointia lhetystilleen ja kohdistaa tukitoimensa aiempaa rajallisempaan mrn aloja.
While taking into account the above-mentioned weaknesses, the CourtŐs current audit assessed the extent to which the CARDS management structures were efficient and whether the aid was delivered with sufficient rapidity. 
Tilintarkastustuomioistuimen tarkastuksessa otettiin nyt huomioon edell mainitut puutteet ja arvioitiin, kuinka tehokkaita CARDS-ohjelman hallinnointirakenteet olivat ja tapahtuiko avun toimittaminen riittvn nopeasti.
The audit revealed significant improvement in the efficiency of EU operations in the western Balkans since 1998. 
Tarkastuksessa havaittiin, ett Lnsi-Balkanin alueella toteutettujen EU:n operaatioiden tehokkuus oli parantunut huomattavasti sitten vuoden 1998.
Major changes took place. 
Suuria muutoksia oli toteutettu.
Firstly, the CARDS regulation unified the legal basis for similar operations. 
Ensinnkin CARDS-asetus yhtenisti tmntyyppisiin operaatioihin sovellettavan sdsperustan.
Secondly the devolution process was introduced to improve the speed and quality of EC external aid(1). 
Toiseksi kyttn otettiin hajauttamismenettely yhteisn ulkopuolelle suunnattavan tuen nopeuden ja laadun parantamiseksi (1).
Thirdly the Commission delegated part of the implementation of the assistance to a new organisation specially created for this purpose the European Agency for Reconstruction. 
Kolmanneksi komissio siirsi osan tuen tytntnpanovastuusta tt tarkoitusta varten perustetulle uudelle elimelle, Euroopan jlleenrakennusvirastolle.
All these actions speeded up aid delivery and improved the efficiency of the assistance (see Box 3). 
Kaikki mainitut toimet vauhdittivat tuen toimittamista ja paransivat sen tehokkuutta (ks. laatikko 3).
Box 3 Example of high contracting rates under CARDS EAR was created as a response to the need to act quickly and efficiently when addressing the urgent post-conflict needs of the population in Kosovo in the immediate aftermath of the 1999 crisis. 
Laatikko 3 Esimerkki korkeasta sopimusasteesta CARDS-ohjelman yhteydess Euroopan jlleenrakennusvirasto perustettiin, koska oli tarpeen vastata nopeasti ja tehokkaasti konfliktin jlkeisiin kiireellisiin tarpeisiin, joita Kosovon vestn keskuudessa ilmeni vlittmsti vuoden 1999 kriisin jlkeen.
The Court has in its earlier audits concluded that EAR actions in Kosovo immediately after the crisis met the ambitious objectives in the fields of basic services. 
Tilintarkastustuomioistuin on ptellyt aiempien tarkastustensa yhteydess, ett Euroopan jlleenrakennusviraston toimilla Kosovossa vlittmsti kriisin jlkeen saavutettiin asetetut kunnianhimoiset tavoitteet peruspalveluiden alalla.
The high contracting rates have been maintained in Kosovo throughout the CARDS programme. 
Sopimusaste on pysynyt Kosovossa korkeana koko CARDS-ohjelman ajan.
As of November 2006, the EAR has in Kosovo managed over 1 100 million euro on behalf of the Commission, some 91 % of that money has been contracted and some 86 % disbursed. 
Marraskuuhun 2006 menness Euroopan jlleenrakennusvirasto oli hallinnoinut Kosovossa komission lukuun yli 1 100 miljoonaa euroa; mrst oli sidottu noin 91 prosenttia ja maksettu 86 prosenttia.
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo. 
KFOR-joukkojen ohella EU:n tuki auttoi normaaleiden elinolojen palauttamisessa Kosovoon.
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states. 
CARDS-ohjelma toteutettiin kokonaisuudessaan neljn eri menetelmn ja rakenteen avulla (ks. kaavio 2), joista useimpien yhteydess vastaanottajavaltioilla oli vain vhn osallistumismah-dollisuuksia.
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations. (1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. 
(1) Hajauttamisen seurauksena hankevalmistelu, sopimustenteko sek taloudellinen ja tekninen toteutus siirtyivt Euroopan komission lhetystjen vastuulle.