natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The potential impact of the project was further weakened because it took 3 years for the Commission to follow it up with another project. 
Hankkeen mahdollista vaikutusta heikensi entisestn se, ett komissiolta kesti kolme vuotta, ennen kuin se toteutti seurantaa toisen hankkeen avulla.
Project 6 targeted the capacity of CSOs to tackle corruption and organised crime. 
Hankkeen 6 kohteena olivat kansalaisjrjestjen valmiudet kitke korruptiota ja jrjestytynytt rikollisuutta.
The development of best practice and networking was positive. 
Parhaiden kytntjen ja verkostoitumisen kehittminen oli mynteist.
However, when EU funding ends the project is unlikely to be sustainable. 
On kuitenkin todennkist, ett hanke ei ole kestv EU:n rahoituksen ptytty.
This is because the only institution which has expressed an interest in providing ongoing support in this area lacks both the necessary authority and capacity to continue the work. 
Tm johtuu siit, ett silt ainoalta elimelt, joka on osoittanut kiinnostusta tuen jatkamiseen alalla, puuttuvat sek tarvittavat valtuudet ett valmiudet jatkaa tyt.
Project 10 assisted with the setting-up of a centralised IPA Training and Support Facility (ITSF). 
Hankkeessa 10 avustettiin IPA-vlineen keskitetyn koulutus-ja tukivlineen (ITSF) perustamista.
The ITSF has had relatively little impact in strengthening administrative capacity. 
ITSF-vlineell on ollut suhteellisen vhinen vaikutus hallinnollisten valmiuksien vahvistamisen kannalta.
One reason is that few of the trainers trained by the project actually gave courses as intended. 
Yksi syy thn on, ett vain harva hankkeen kouluttama kouluttaja todellisuudessa piti aiotut kurssit.
This was either because they were not released from their other work or because they were not motivated to take on what is considered to be an additional and unrewarding task. 
Tm johtui joko siit, ett kouluttajia ei ollut vapautettu muista tytehtvistn tai he eivt olleet motivoituneita ottamaan itselleen ylimrisen ja epkiitollisena pidetty tehtv.
After the original contracts with trainers expired, the national authorities did not facilitate new arrangements for providing the ITSF with trainers. 
Kun alkuperiset sopimukset kouluttajien kanssa pttyivt, kansalliset viranomaiset eivt tehneet uusia jrjestelyj kouluttajien saamiseksi ITSF-vlineeseen.
Neither the national authorities nor the Commission have provided financial support to meet the shortfall in trainers. 
Kansalliset viranomaiset ja komissio eivt ole antaneet rahoitustukea kouluttajien puutteen paikkaamiseksi.
Another reason was that the national authorities did not formally centralise training on IPA in the ITSF, so much training continues to take place at the individual line ministries (see photo). 
Tilanteeseen vaikutti mys, ett kansalliset viranomaiset eivt virallisesti keskittneet IPA-koulutusta ITSF-vlineeseen, ja nin ollen monessa tapauksessa koulutus tapahtuu edelleen yksittisiss vastuuministeriiss (ks. kuva).
Observations 22 Project 16 delivered training for staff measuring air quality but did not address the main obstacle to a fully operational air quality monitoring system, which is the lack of capacity in terms of functioning equipment. 
Huomautukset 22 Hankkeessa 16 koulutettiin ilmanlaadun mittaushenkilst, mutta siin ei puututtu toimivien vlineiden puuttumisesta johtuviin vajaisiin valmiuksiin, jotka kuitenkin muodostavat pasiallisen esteen ilmanlaadun seurantajrjestelmn tysimriselle toiminnalle.
In addition, the calibration laboratory assisted under the project has not yet been accredited or staffed. 
Lisksi hankkeen yhteydess tuettua kalibrointilaboratorio-ta ei ole viel hyvksytty eik sill ole myskn henkilst.
The same project prepared for the introduction of tariffs to ensure the sustainability of waste treatment plants, but the country has still not set up a regulatory body to enforce tariffs. 
Kansalliset viranomaiset eivt kuitenkaan ole viel panneet sit tytntn. Samassa hankkeessa valmisteltiin tariffien kyttnottoa, tarkoituksena varmistaa jtteenksittelylaitosten kestvyys.
The project had not produced a sustainable impact by the time of the audit. 
Hanke ei ollut tuottanut kestv vaikutusta tarkastuskyntiin siihen menness, kun tarkastus toimitettiin.
40 Many of the audited projects did not achieve an impact because of obstacles that arose from inflexibilities in the structure and organisation of the public administration. 
40 Monet tarkastetuista hankkeista eivt saaneet aikaan vaikutusta siksi, ett ilmeni esteit, jotka johtuivat julkishallinnon rakenteen ja organisaation joustamatto-muudesta.
For example, in some of projects involving contracting authorities, we found that there was not enough flexibility between ministries to allow exchanges of staff and experience. 
Tarkastuksessa havaittiin esimerkiksi, ett eriss hankkeissa, joissa oli mukana hankintaviranomaisia, ministeriiden vlill ei ollut tarpeeksi joustavuutta niin, ett henkilstn ja kokemusten vaihto olisi ollut mahdollista.
In addition, administrative staff trained by three of the audited projects to train other staff were frequently not released to run courses and the activity of training other staff was not compensated in any way. 
Lisksi kolmen tarkastetun hankkeen avulla koulutettu hallintohenkilst, jonka oli tarkoitus kouluttaa muuta henkilst, vapautui vain harvoin pitmn kursseja, eik kyseist koulutustoimintaa kompensoitu mitenkn.
For over half of the audited projects we found that trained staff were not always encouraged or permitted to use the skills obtained and excessive rotation of staff and high turnover led to a lack of qualified staff. 
Yli puolessa tarkastetuista hankkeista havaittiin, ett koulutettua henkilst ei aina kannustettu kyttmn tai heidn ei aina sallittu kyttvn hankkimiaan taitoja. Lisksi henkilstn liiallinen kierrttminen ja suuri vaihtuvuus johtivat ptevn henkilstn puutteeseen.
Observations 23 Obstacles to progress on strengthening administrative capacity 41 The Commission did not have an overall strategy of support for strengthening administrative capacity in the country, and the audited projects did not always fit together as part of a coherent, cohesive and coordinated approach. 
Huomautukset 23 Esteet, jotka haittaavat edistymist hallinnollisten valmiuksien vahvistamisessa 41 Komissiolla ei ollut kokonaisvaltaista tukistrategiaa maan hallinnollisten valmiuksien vahvistamiseen, ja tarkastetut hankkeet eivt aina keskenn muodostaneet johdonmukaista, yhtenist ja koordinoitua lhestymistapaa.
Some projects did not follow on from previous assistance in the same sector and were not adequately followed up with further support. 
Osa hankkeista ei perustunut saman alan aiempaan tukeen eik niiden jatkoa ajatellen toteutettu riittvsti uusia tukitoimia.
Often the reason for this was the fact that the Commission has to make choices about the limited resources available for a wide range of EU policies in the country. 
Syyn oli usein se, ett komission on tehtv valintoja niist vhisist resursseista, jotka ovat kytettviss laajaan joukkoon maassa toteutettavia EU-politiikkoja.
In addition, individual projects were often very ambitious and had numerous objectives. 
Lisksi yksittiset hankkeet olivat usein hyvin kunnianhimoisia ja niill oli lukuisia tavoitteita.
42 The objectives of IPA assistance were also hampered by the fact that the assistance was not sufficiently responsive, flexible and targeted. 
42 IPA-tuen tavoitteita hiritsi mys se, ett tuki ei ollut riittvn tarkoituksenmukaista, joustavaa ja kohdennettua.
For example, the impact of the audited projects was often weakened because the time taken between establishing the need for assistance and the delivery of results was 4 years or more. 
Tarkastettujen hankkeiden vaikutusta esimerkiksi heikensi usein se, ett tukitarpeen toteamisesta tulosten saavuttamiseen kului vhintn nelj vuotta.
In some cases needs had changed before results were delivered. 
Joissakin tapauksissa tarpeet ehtivt muuttua jo ennen tulosten saavuttamista.
This was partly due to the lengthy process of mobilising IPA funds. 
Tm johtui osittain IPA-varojen pitkkestoisesta kyttnottoprosessista.
It was also because when projects were selected they were not always sufficiently mature, which lowered the efficiency of implementation. 
Syyn oli mys se, ett valitut hankkeet eivt aina olleet riittvn tytntnpanovalmiita, mik heikensi tytntnpanon tehokkuutta.
43 Under IPA I the Commission did not have at its disposal funds which it could mobilise quickly to address issues as they arose. 
43 IPA I -vlineen yhteydess komissiolla ei ollut kytssn varoja, jotka olisi voitu ottaa kyttn nopeasti, kun ongelmia ilmeni.
An example of how funds can be used in this way emerged during the recent political crisis. 
Esimerkki tmntyyppisest varojen kytst saatiin skettisen poliittisen kriisin aikana.
The Commission successfully employed funds at short notice and in exceptional circumstances to provide flexible, targeted, fast-track expert input to support urgent and sensitive policy priorities. 
Komissio kytti varat onnistuneesti nopealla varoitusajalla ja poikkeuksellisissa olosuhteissa.
Observations 24 44 The continued existence of obstacles to improving administrative capacity in the country meant that the objectives of pre-accession assistance were not always achieved. 
Huomautukset 24 44 Esteet, jotka edelleen haittasivat maan hallinnollisten valmiuksien parantamista, olivat kuitenkin merkki siit, ett liittymist valmistelevan tuen tavoitteita ei aina saavutettu.
A major issue has been the lack of high-level political will and commitment by the national authorities to support for IPA projects. 
Suuren ongelman on muodostanut korkean tason poliittisen tahdon puuttuminen ja se, ett kansalliset viranomaiset eivt ole sitoutuneet IPA-hankkeiden tukemiseen.
For example, at a political level, there is continued resistance to moves to develop a public administration that is independent, strong and representative (see Box 4). 
Esimerkiksi poliittisella tasolla vastustetaan edelleen riippumattoman, vahvan ja edustavan julkishallinnon kehittmiseen thtvi toimia (ks. laatikko 4).
Resistance to developing a public administration that is independent, strong and representative With the support of the Commission, in February 2015 the country put in place a new legal framework for a professional public service. 
Vastustus riippumattoman, vahvan ja edustavan julkishallinnon kehittmiseen Helmikuussa 2015 maa otti komission tuella kyttn uuden korkealaatuisia julkisia palveluja koskevan lain-sdntkehyksen.
The main thrust of the legislation was to ensure that recruitment of public employees is based on merit and equal treatment. 
Lainsdnnn plinjauksena oli varmistaa, ett julkishallinnon tyntekijt rekrytoidaan ansioiden perusteella ja tasapuolisen kohtelun periaatteella.
While it still suffers from some gaps, the legislation represents a major step towards developing a strong, independent, professional civil service. 
Lainsdnnss on edelleen joitakin aukkoja, mutta se on huomattava edistysaskel vahvan, riippumattoman ja ammattitaitoisen virkamieskunnan luomiseksi.
Two days before the law entered into force, the parliament adopted a new law on transformation of temporary positions into permanent contracts. 
Kaksi piv ennen lain voimaantuloa parlamentti hyvksyi uuden lain, joka mahdollisti mraikaisten tysuhteiden muuntamisen pysyviksi tysopimuksiksi.
This law circumvents the principles of merit-based recruitment and has allowed thousands of temporary staff to become permanent civil servants or public employees without open competition. 
Kyseisell lailla kierretn ansioihin perustuvan rekrytoinnin periaatetta. Tuhansista mraikaisista tyntekijist on sen avulla tullut vakituisia virkamiehi tai julkishallinnon tyntekijit ilman avointa kilpailua.
Project 7 trained 600 administrative officers who were among 2 400 staff recruited by the national authorities from the non-majority communities32 following the Ohrid Framework Agreement33 on equitable representation. 
Hankkeessa 7 koulutettiin 600 hallintovirkamiest, jotka olivat kansallisten viranomaisten vhemmistyhtei-sist32 palvelukseenottamien 2 400 henkiln joukossa.
The aim of providing this training was to increase the likelihood that the participants would be offered posts. 
Koulutuksen tavoitteena oli, ett osallistujille tarjottaisiin todennkisemmin typaikkaa.
At the time of the audit, the majority of the staff trained under the project were still being paid but not actively employed. 
Tarkastuksen aikaan suurin osa hankkeessa koulutetusta henkilst sai edelleen palkkaa olematta tosiasiallisesti palveluksessa.
The objective of achieving equitable representation in the public administration had not been met. 
Tavoitetta saavuttaa tasapuolinen edustus julkishallinnossa ei ollut saavutettu.
32 Ethnic Albanians, Serbs, Turks, Roma, etc. 
32 Etniset albaanit, serbit, turkkilaiset, romanit jne.
33 The Ohrid Framework Agreement was a peace deal signed by the government and representatives of the ethnic Albanian community on 13 August 2001. 
33 Ohridin puitesopimus oli hallituksen ja albaaniyhteisn edustajien 13. elokuuta 2001 allekirjoittama rauhansopimus.
Observations 25 Part II — The use of decentralised management as 45 We examined the introduction of decentralised management under IPA I and how the Commission resolved the issues which arose using this management mode. 
Huomautukset 25 Osa II Đ Hajautettu hallinnointi valmiuksien 45 Tilintarkastustuomioistuin tutki, kuinka hajautettu hallinnointi oli otettu kyttn IPA I -vlineen yhteydess ja kuinka komissio ratkaisi kyseisess hallinnointimuodossa ilmenneet ongelmat.
We also examined whether the Commission’s use of decentralised management strengthened administrative capacity. 
Lisksi tilintarkastustuomioistuin tarkasti, vahvistiko komission kyttnottama hajautettu hallinnointi hallinnollisia valmiuksia.
The country was not ready for the volume and complexity of IPA funds for which management was decentralised 46 The former Yugoslav Republic of Macedonia asked the Commission to decentralise the management of IPA funds to the national authorities in 200834. 
Maa ei ollut valmis hajautetun hallinnoinnin alaisuuteen kuuluvien IPA-varojen mrn ja monimutkaisuuteen 46 Entinen Jugoslavian tasavalta Makedonia pyysi komissiota hajauttamaan IPA-varojen hallinnoinnin kansallisille viranomaisille vuonna 200834.
By 2010, the country was responsible for contracting and implementing 470 million euros (76 %) of its total IPA I financial envelope, subject to either ex ante or ex post checks by the Commission. 
Vuoteen 2010 menness maa vastasi sille osoitettujen IPA I -mrrahojen kokonaismrst 470 miljoonan euron (76 prosentin) osalta hankesopimuksista ja tytntnpanosta. Komissio kohdisti kyseisiin varoihin joko ennakko-tai jlkitarkastuksia.
The national authorities were required to set up operating structures to manage the decentralised IPA funds. 
Kansallisia viranomaisia vaadittiin perustamaan toimintarakenteet hajautettujen IPA-varojen hallinnointiin.
47 The process of decentralisation was carried out in accordance with the regulations. 
47 Hallinnoinnin hajauttamisprosessi toteutettiin sntelyvaatimusten mukaisesti.
However, the Commission was not required to assess whether the national authorities were ready to manage the volume and complexity of IPA funds to be decentralised. 
Komissiota ei kuitenkaan vaadittu arvioimaan, olivatko kansalliset viranomaiset tarpeeksi valmiit onnistuakseen monimutkaisten ja mrltn suurten hajautetun hallinnoinnin alaisten IPA-varojen ksittelyss.
48 Soon after decentralisation began, the national authorities were unable to respect the deadlines for presenting contract dossiers for ex ante checks by the Commission. 
48 Pian sen jlkeen kun hajauttaminen aloitettiin, kansalliset viranomaiset eivt pystyneet noudattamaan mraikoja, jotka koskivat sopimusasiakirjojen esittmist komissiolle ennakkotarkastuksia varten.
This was often because they submitted documents of insufficient quality which had to be returned. 
Tm johtui usein siit, ett ne toimittivat laadultaan riittmttmi asiakirjoja, jotka jouduttiin palauttamaan.
This was the case for one third of these documents in 2014. 
Nin kvi kyseisist asiakirjoista kolmasosan kohdalla vuonna 2014.
By the end of 2014, the delays had led to the de-commitment35 of 70 million euros of funds under IPA I (11 % of the IPA funds allocated to the country), and 244 million euros remained to be committed (about 40 % of the total). 
Vuoden 2014 loppuun menness viipeet olivat johtaneet 70 miljoonan euron mrrahavapautuksiin35 IPA I -vlineess (11 prosenttia maalle kohdennetuista IPA-varoista), ja 244 miljoonaa euroa oli edelleen sitomatta (noin 40 prosenttia kokonaismrst).
In many cases the de-commitments resulted in the loss of projects designed to fund key reforms. 
Monissa tapauksissa mrrahavapautukset johtivat keskeisten uudistusten rahoittamiseen suunniteltujen hankkeiden raukeamiseen.
For example, 33 million euros was allocated for 2010, but the cancellation of 12 out of 31 projects presented for funding meant that 10 million euros (33 %) was effectively lost for funding reform in the country. 
Esimerkiksi vuodelle 2010 osoitettiin 33 miljoonaa euroa, mutta rahoitettavaksi esitetyist 31 hankkeesta 12 hankkeen peruuntuessa maassa tehtviin uudistuksiin kytettviss olevasta rahoituksesta menetettiin tosiasiassa 10 miljoonaa euroa (33 prosenttia).
34 See articles 11 and 14 of Regulation (EC) No 718/2007. 
34 Mahdollisuudesta hajauttaa hallinnointi ehdokasmaihin sdetn asetuksen (EY) N:o 718/2007 11 ja 14 artiklassa.
35 The Commission de-commits funds committed for a project when they are not used by the deadline set. 
35 Komissio vapauttaa hankkeisiin sidottuja varoja, jos niit ei kytet asetettuun mraikaan menness.
These funds are lost for the project concerned. a means of building capacity 
Varat menetetn kyseess olevan hankkeen osalta. kehittmisen keinona
Weaknesses of this type had already been highlighted by the Commission in the rest of the public administration before management had been decentralised. 
Komissio oli tuonut tmntyyppisi puutteita esiin jo muun julkishallinnon yhteydess, ennen kuin hallinnointia oli hajautettu.
If the Commission had taken more account of weaknesses already identified in the public administration, it might have concluded that the decision to decentralise management should be delayed or that a smaller proportion of IPA funds should be decentralised within the constraints of the applicable regulations. 
Jos komissio olisi ottanut jo havaitut julkishallinnon puutteet paremmin huomioon, se olisi saattanut todeta, ett hallinnoinnin hajauttamista oli syyt lykt tai ett oli syyt siirt pienempi osuus IPA-varoista hajautettuun hallinnointiin, sovellettavien snnsten asettamissa rajoissa.
The Commission has taken action but further de-commitment is probable 50 Drawing on previous experience with other enlargement countries, the Commission expected the early years of decentralised management to be a period of learning and transfer of knowledge. 
Komissio on ryhtynyt toimiin, mutta mrrahavapautukset ovat edelleen todennkisi 50 Muiden laajentumismaiden kanssa saamansa aiemman kokemuksen pohjalta komissio oletti, ett hajautetun hallinnoinnin ensimmiset vuodet olisivat oppimisen ja tietmyksen siirron aikaa.
It worked with the country to address the reasons for the delays in contracting and implementing IPA funds. 
Se tyskenteli yhdess maan kanssa puuttuakseen sopimusten teossa ja IPA-varojen tytntnpanossa ilmenneiden viipeiden syihin.
However, significant further de-commitment of IPA I funds was expected in 2015, 2016 and 2017. 
Odotettavissa oli kuitenkin merkittvi uusia IPA I -varojen vapautuksia vuosina 2015, 2016 ja 2017.
51 In 2015 the Commission took measures to improve the situation for IPA I funds, for example by re-centralising the management of some IPA projects and speeding up contracting procedures by reducing the number of ex ante checks. 
51 Vuonna 2015 komissio pyrki parantamaan tilannetta IPA I -varojen osalta. Se esimerkiksi keskitti uudelleen joidenkin IPA-hankkeiden hallinnointia ja nopeutti sopimuksentekomenettelyj vhentmll ennakkotarkastusten mr.
For IPA II, the Commission is currently assessing the optimum level of decentralisation and plans to be more selective regarding the kinds of project it will decentralise for management by the national authorities. 
IPA II:n kohdalla komissio arvioi parhaillaan, mik olisi hajauttamisen optimaalinen taso, ja suunnittelee valikoivansa tarkemmin, millaisten hankkeiden kohdalla se hajauttaa hallinnoinnin kansallisille viranomaisille.
Decentralising management could have been used more widely as a capacity-building tool for the public administration 52 When management was decentralised in 2010, the main objective was to prepare the country for the future management of the EU’s structural and agricultural funds. 
Hallinnoinnin hajauttamista olisi voitu hydynt laajemmin valmiuksien kehittmisen vlineen julkishallinnossa 52 Kun hallinnointia vuonna 2010 hajautettiin, pasiallisena tavoitteena oli valmistella maata EU:n rakenne-ja maatalousvarojen tulevaan hallinnointiin.
The focus was therefore on setting up structures to operate decentralised management and strengthening the capacity of administrative staff to operate these structures. 
Painopisteen oli siksi perustaa rakenteita hajautettua hallinnointia varten sek vahvistaa hallintohenkilstn valmiuksia toimia niss rakenteissa.
Observations 27 53 Decentralising management required significant investment of resources by the country as well as the Commission. 
Huomautukset 27 53 Hallinnoinnin hajauttaminen vaati niin maalta kuin komissioltakin merkittvi resurssi-investointeja.
For example, the country assigned 436 administrative staff to work in the operating structures, at an annual salary cost of 4.7 million euros (2014 figures). 
Maa esimerkiksi osoitti toimintarakenteisiin 436 hallintohenkilstn jsent.
54 Decentralised management has strengthened capacity in the operating structures. 
54 Hallinnoinnin hajauttaminen on vahvistanut toimintarakenteiden kapasiteettia.
Internal control is stronger and operational decisions are mostly taken at an appropriate level, with less political interference than in other parts of the public administration. 
Sisinen valvonta on vahvempaa ja operatiiviset ptkset tehdn useimmiten asianmukaisella tasolla. Poliittinen ohjailu on vhisemp kuin muualla julkishallinnossa.
Rigorous ex ante controls by the EU Delegation have provided further opportunity for ‘learning by doing’36. 
EU:n edustuston suorittamat tiukat ennakkotarkastukset ovat tarjonneet listilaisuuden tekemll oppimiseen36.
The operating structures have become ‘centres of excellence’ in terms of administrative capacity. 
Toimintarakenteista on tullut hallinnollisten valmiuksien suhteen osaamiskeskuksia.
55 While strengthening administrative capacity was not included as an objective of decentralising management, the Commission could have made more use of the experience gained to encourage the national authorities to transfer knowledge to the rest of the public administration, for example through ‘learning by doing’. 
55 Hallinnollisten valmiuksien vahvistaminen ei kuulunut hallinnoinnin hajauttamisen tavoitteisiin, mutta komissio olisi silti voinut hydynt saatua kokemusta enemmn kannustaakseen kansallisia viranomaisia siirtmn tietmyst muualle julkishallintoon, esimerkiksi tekemll oppimisen kautta.