natgillin/translations-raw huggingface dataset:
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff. 
50. sellaisen henkilöstön, jolla on erityistä asiantuntemusta, palkkaaminen osoittautui oletettua aikaavievemmäksi tehtäväksi. virastot käyttävät samaa hakijoiden luetteloa, jota komissio käyttää. lisäksi hallinnon pääosaston (ja emopääosaston) on hyväksyttävä henki-löstötaulukot. virastojen väliaikaisiin toimiin palkataan henkilöstöä alempiin palkkaluokkiin ja sopimusuhteisella henkilöstöllä on suuremmat työkokemusvaatimukset kuin komission samankaltaisiin tehtäviin palkattavalla sopimussuhteisella henkilöstöllä. tämä heikentää työpaikkojen houkuttelevuutta siitä huolimatta, että sopimuksia voidaan uusia. komission sopimussuhteisen henkilöstön sopimukset voivat nimittäin kestää enintään kolme vuotta.
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff. 
32 tämä oli keskeinen välietappi, sillä johtaja vastaa muun henkilöstön palkkaamisesta.
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p. 
33 komission asetuksen (eY ) n:o 1653/2004, annettu 21. syyskuuta 2004, toimeenpanovirastojen varainhoitoa koskevasta malliasetuksesta (euvl l 297, 22.9.2004, s.
6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p. 
6), jota on muutettu komission asetuksella (eY) n:o 1821/2005 (euvl l 293, 9.11.2005, s.
22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
22 erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
51. the agencies can also use employment agency staff. such staff are used extensively at eacea, which has hired an average of 55 interim units per year. while this solution provided greater flexibility in coping with peak period problems, the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts with the expectations of experienced and stable staff. the commission’s suPervision of the AGencies A focus on budGetAry execution 52. as mentioned above (paragraph 13), the commission retains a supervisory role in respect of the executive agencies’ activities34. this should include the definition of clear priorities and result-oriented goals in the annual work programmes (awps) approved by the commission and an assessment of the activities carried out by the agency through the annual activity reports (aaRs)35. 
51. virastot voivat palkata myös vuokrahenkilöstöä. koulutuksen, audiovisuaalialan ja kulttuurin toimeenpanovirastossa käytetään paljon tällaista henkilöstöä, vuosittain keskimäärin 55 yksikköä. tällainen ratkaisu lisää joustoa kiireisinä ajanjaksoina, mutta vuokrahenkilöstön suuri määrä aiheuttaa vakavampia palvelukseenotto-ongelmia ja on ristiriidassa sen kanssa, että henkilöstön odotetaan olevan kokenutta ja pysyvää. Komission toteuttama Virastojen VaLVonta painopiste taLousarVion toteuttamisessa 52. kuten aiemmin mainittiin (kohta 13), komission tehtävänä on valvoa toimeenpanovirastojen toimia34. valvonnan yhteydessä olisi määriteltävä selkeät painopistealueet ja komission hyväksymissä vuosittaisissa työohjelmissa vahvistettuihin tuloksiin suuntautuvat päämäärät ja arvioitava vuotuisissa toimintakertomuksissa viraston toteuttamat toimet35.
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007. 
53. tilintarkastustuomioistuin arvioi, miten virastojen vuosittaisia työohjelmia oli hyödynnetty tavoitteenasettelussa, kuinka asianmukaisia olivat vuosille 2006–2008 asetetut suoritusindikaattorit ja millainen oli raportoinnin laatu vuosina 2006 ja 2007.
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006). 
54. vuosittaisen työohjelman laatimisaikataulun vuoksi komissio ei voi hyödyntää niitä määritellessään virastojen painopistealueita ja tavoitteita. toimeenpanovirastojen puiteasetuksen mukaan virastojen vuosittaiset työohjelmat on hyväksyttävä viimeistään kunkin vuoden alussa36, kun taas varainhoitoasetuksen mukaisesti virastoille siirrettyjen yhteisön ohjelmien vuosittaiset työohjelmat on hyväksyttävä vasta vuoden ensimmäisen neljänneksen loppuun mennessä. tämä aikataulu ei sovellu yhdenmukaisuuden varmistamiseen. itse asiassa komissio hyväksyi vuosittaiset työohjelmat terveys-ja kuluttaja-asioiden toimeenpanovirastoa lukuun ottamatta myöhässä, vuoden puolivälissä (kilpailukyvyn ja innovoinnin toimeenpanoviraston osalta vuonna 2008), vuoden lopussa (koulutuksen, audiovisuaalialan ja kulttuurin toimeenpanoviraston osalta vuosina 2007 ja 2008), tai se jätti ne kokonaan hyväksymättä (koulutuksen, audiovisuaalialan ja kulttuurin toimeenpanoviraston osalta vuonna 2006). 34 toimeenpanovirastoihin sovellettavan puiteasetuksen 20 artikla.
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’. 
Yleisemmin euroopan yhteisöjen yleiseen talousarvioon sovellettavasta varainhoitoasetuksesta annetun neuvoston asetuksen (eY, euratom) n:o 1605/2002) 54 artiklan 1 kohta, ”kolmansille osapuolille siirretyt toteuttamistehtävät on määriteltävä tarkasti ja niiden käyttöä on kokonaisuudessaan valvottava”.
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p. 
35 toimeenpanovirastoihin sovellettavan puiteasetuksen 9 artiklan 2 kohdassa säädetään, että vuosittaisessa työohjelmassa on esitettävä yksityiskohtaiset tavoitteet ja tulosmittarit. tilintarkastustuomioistuin oli tuonut esiin jo toimeenpanovirastoja koskevassa lausunnossaan nro 8/2001 (eYvl C 345, 6.12.2001, s.
1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’. 
1), että työohjelmaa hyväksyttäessä vuoden alussa on asetettava selvät tavoitteet virastolle sekä suoritusindikaattorit, joiden perusteella voidaan arvioida, kuinka virasto toteuttaa tehtävänsä. tilintarkastustuomioistuin on niin ikään todennut, että kertomuksiin ”olisi myös sisällyttävä riittävästi tietoja ja selvityksiä, joiden perusteella voidaan arvioida, kuinka hyvin asianomaisen viraston tavoitteet on saavutettu ja kuinka tehokkaasti virastoa on hallinnoitu.”
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation. 
36 toimeenpanovirastojen puiteasetuksen 9 artiklan 2 kohta.
23 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
23 erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets. 56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators. 
55. vuosittaisessa työohjelmassa toimeenpanovirastoille on yleensä vahvistettu tehtäviä, joilta puuttuvat tulossuuntautuneet tavoitteet ja niihin liittyvät päämäärät. 56. virastojen vuosittaisissa työohjelmissa on annettu liian paljon indikaattoreita (vuonna 2008 niitä oli 52–109, ks. kaavio 1), vaikka hyvät kansalliset käytännöt suosittelevat ainoastaan muutamien keskeisten indikaattoreiden käyttämistä.
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency). 
57. käytetyt indikaattorit liittyvät useimmiten hallinnoitujen ohjelmien tulosten sijaan hallinnointitoimiin (tehtäviin ja työpanok-seen). ainoastaan harvoilla indikaattoreilla mitataan suoritusten toimittamista tavoitteisiin nähden (vaikuttavuus) eikä yhdelläkään indikaattorilla mitata käytettyjen resurssien ja saavutettujen tulosten välistä suhdetta (tehokkuus).
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
24 KaaVio 1 6 39 13 31 60 54 47 Vuosittaisiin työohjeLmiin sisäLtyVien indiKaattoreiden määrä ja Luonne 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tehtävät Työpanos Vaikuttavuus PHEA Tehokkuus TEN-T EA Muut erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future. 
58. raportoinnissa keskitytään yleensä talousarviotietojen esittämiseen (esimerkiksi maksusitoumusmäärärahojen käyttö ja maksujen viivästyminen). vuotuiset toimintakertomukset eivät ole aina yhdenmukaisia vuosittaisten työohjelmien indikaattoreiden kanssa, eikä niissä verrata järjestelmällisesti työohjelmien kaikkia tavoitteita eikä puututa monivuotiseen edistykseen taikka tulevaisuutta varten toteutettaviin korjaaviin toimiin.
59. Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports. 
59. edellä 54–58 kohdissa kuvailtujen puutteiden vuoksi komissio ei valvo virastojen toimia täysin vaikuttavasti. toiminnan tasolla komission ja virastojen henkilöstöt pitävät keskenään säännöllisesti epävirallista yhteyttä (jota helpottaa näiden elinten maantieteellinen läheisyys). jos tämä on tapa, jolla varmistetaan, että päivittäisistä hallinnointiin liittyvistä asioista tiedotetaan, se ei korvaa selkeisiin suorituksen mittaamisen välineisiin ja kertomuksiin perustuvia ja rakenteeltaan asianmukaisia suhteita.
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives). 
60. valvonta on tärkeätä myös pitkällä aikavälillä komission strategisten tehtävien (sen ”ydinosaamisalueen”) kannalta, jotka edellyttävät hankkeen toteuttamisen tuntemusta alusta asti (etenkin sellaisilla toimintapolitiikan aloilla, joiden uusien aloitteiden kehittäminen pohjautuu pitkälti näyttöön perustuviin hanketuloksiin).
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
25 erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission. 
26 päätelmät ja suOsitukset 61. tilintarkastustuomioistuimen tarkastus osoitti, että aloite vuodesta 2003 alkaen luotujen toimeenpanovirastojen perustamisesta johtui pääasiassa tarpeesta puuttua komission henkilöstöpulaan.
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints. 
62. komissio hyödynsi käytännöllisellä tavalla mahdollisuutta perustaa toimeenpanovirastoja, jotka tarjosivat ratkaisun ongelmiin sitä mukaa kuin niitä syntyi. toisaalta komission omissa ohjeissa kehotetaan perustamaan virastoja järjestelmällisemmällä tavalla. virastojen perustaminen ei ole myöskään paras mahdollinen keino, jos on tarpeen löytää ratkaisu henkilöstöpulaan tai muihin ulkoisiin haittatekijöihin.
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process. 
63. toimeenpanovirastojen perustamispäätöksiin liittyvissä kustannusvaikuttavuustutkimuksissa annettiin paljon painoarvoa kustannusten vertailulle ja muut relevantit hyödyt jätettiin vähemmälle huomiolle. tutkimusten perustaksi ei esitetty luotettavia tietoja työmäärästä ja tuottavuudesta. lisäksi eräät kustannukset oli arvioitu virheellisesti. kustannusvaikuttavuustutkimukset toivat päätöksentekoprosessiin varsin vähän lisäarvoa. suositus 1 komission olisi tarkistettava menettelyitään, joilla se tutkii ul-koistamismahdollisuuksia ja harkitsee virastojen perustamista, niiden toimikauden jatkamista tai toimivaltuuksien lisäämistä. komission olisi varmistettava, että kustannusvaikuttavuustutkimukset ovat kattavampia, jotta niitä voidaan hyödyntää täysimääräisesti ja vaikuttavasti päätöksenteossa.
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
64. sopimussuhteisen henkilöstön palkkaamisesta komission virkamiehiä alempiin palkkaluokkiin aiheutuu selvästi rahoitussäästöjä. säästöjen tarkkaa määrää on kuitenkin mahdotonta ilmaista. lisäksi ulkoistamisen vuoksi virastoissa tarvittavia toimia ja komissiossa vapautettavia toimia koskevien suunnitelmien asianmukaisuutta ei pystytä arvioimaan, koska luotettavat tiedot lähtötilanteesta komissiossa puuttuvat. erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains. 
65. toimeenpanovirastojen toimittamien palveluiden laatu on parempaa kuin niiden emopääosastojen aiemmin toimittamien palveluiden, sillä virastot ovat erikoistuneet hoitamaan selkeästi määriteltyjä tehtäviä. virastot tekevät sopimukset, suorittavat maksut ja hyväksyvät hankkeiden tekniset ja rahoitusta koskevat kertomukset emopääosastoja nopeammin. virastot ovat niin ikään parantaneet menettelyjä sekä lisänneet ulkoista viestintää ja tulosten levittämistä. nämä seikat puolestaan edistävät osaltaan eu:n näkyvyyden paranemista. toisaalta tilintarkastustuomioistuin havaitsi, että henkilöstön palkkaamisen hankaluudet saattavat haitata odotettujen tehokkuushyötyjen saavuttamista.
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff. 
27 suositus 2 jotta toimeenpanovirastojen aikaansaamia hyötyjä voitaisiin täysimääräisesti arvioida, komission olisi varmistettava, että sillä on käytössään relevantit ja luotettavat tiedot virastoille siirrettyjen tehtävien toteuttamiseen liittyvästä työmäärästä ja tuottavuudesta, niin ennen ulkoistamista kuin sen jälkeenkin. tällä tavoin myös varmistetaan, että nykyiset virastot pystyvät hoitamaan niille osoitettuja lisätehtäviä. komissiota kehotetaan myös yksilöimään ne onnistumistekijät, joiden ansiosta toimeenpanovirastojen tulokset ovat parempia, ja soveltamaan samankaltaisia tekijöitä niihin ohjelmiin, joiden hallinnointi jatkuu edelleen komissiossa. komission olisi harkittava toimenpiteitä, joilla voitaisiin yksinkertaistaa virastojen henkilöstön palkkaamista.
66. the commission’s supervision of the executive agencies’ activities is not fully effective. the timing of the annual work programmes does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives. monitoring, whilst making use of a large number of indicators, is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency. the reporting requirements do not extend beyond simple budgetary data. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
66. komissio ei valvo täysin vaikuttavasti toimeenpanovirastojen toimia. vuosittaisten työohjelmien aikataulu on sellainen, että komissio ei pysty hyödyntämään niitä määritelläkseen virastojen painopistealueet ja tavoitteet. toimeenpanovirastoille on yleensä osoitettu tehtäviä ilman tulossuuntautuneita ja kohdennettuja tavoitteita. seuranta, joka perustuu lukuisiin indikaattoreihin, rajoittuu hallinnointitoimiin, ja vaikuttavuuden ja tehokkuuden keskeiset näkökohdat jäävät ottamatta huomioon. raportointivaatimukset jäävät pelkän talousarvion toteuttamista koskevan tiedon tasolle. erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009. 
28 suositus 3 toimeenpanovirastojen valvontaa olisi suunnattava enemmän tuloksiin. vuosittaisten työohjelmien hyväksymisaikataulua olisi saatava yhdenmukaisemmaksi. komission olisi asetettava smart-lähestymistapaan perustuvat tavoitteet ja seurattava niiden saavuttamista rajallisella määrällä keskeisiä suoritusindikaattoreita. nämä indikaattorit toimisivat seuraavien vuosien tavoitteiden perustana. valvonta on tärkeätä myös pitkällä aikavälillä komission strategisten tehtävien (sen ”ydinosaamisalueen”) kannalta, jotka edellyttävät hankkeen toteuttamisen tuntemusta alusta asti etenkin sellaisilla toimintapolitiikan aloilla, joilla uusien aloitteiden kehittäminen pohjautuu pitkälti näyttöön perustuviin hanketuloksiin. tilintarkastustuomioistuin on hyväksynyt tämän kertomuksen luxemburgissa 15. ja 16. kesäkuuta 2009 pitämässään kokouksessa.
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
Tilintarkastustuo mioistuimen puolesta vítor manuel da silva Caldeira presidentti erityiskertomus nro 13/2009 — Onko toteuttamistehtävien siirto toimeenpanovirastoille järkevä vaihtoehto?