natgillin/translations-raw huggingface dataset:
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 6. 
1 Euroopan komissio: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 Ks. Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) / Kansainvälinen tilintarkastajaliitto (IFAC), ”International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, s. 6.
3 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework. 
Tilinpäätöksen sisältö ja analyysi -asiakirjan julkaiseminen suoriteperusteisen EU:n tilinpäätöksen kanssa, raportointi tuloksellisuudesta (joka vuonna 2015 johti siihen, että hallinnosta raportoitiin vuotuisessa hallinnointia ja tuloksellisuutta koskevassa kertomuksessa), ja siirtyminen päivitettyyn 2013 COSO internal control – integrated framework -kehykseen.
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. 
Tiivistelmä 08 VKomissio erottaa toisistaan ”komission jäsenten poliittisen vastuun” ja pääjohtajien operatiivisen vastuun, minkä vuoksi ei ole aina selvää, kattaako ”poliittinen vastuu” vastuun pääosastoista vai onko kyse erillisestä vastuusta.
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture. 
Viimeaikaisissa organisaatiouudistuksissa on alettu käsittelemään joitakin ”siilokulttuurin” riskejä.
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution. 
Voidakseen edelleen puuttua keskeisiin riskeihin komission on edelleen lujitettava hallintorakennetta koko toimielimessä.
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems. 
VI Sisäisen tarkastuksen osasto keskittää toimintansa komission sisäisen valvonnan järjestelmiin.
Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general. 
Komission vastuulla olevat komission ulkopuoliset menot kuuluvat varoja käyttävissä pääosastoissa toimivien tarkastusosastojen ja -yksiköiden vastuualueeseen.
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee. 
Tämä vaikuttaa komission tarkastuskomitealle esitettäviin tietoihin.
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks. 
Sisäisen tarkastuksen seurantakomitean tehtävä (ja riippumattomien ulkoisten jäsenten osallistuminen) on rajoitetumpi kuin vertailukohteiksi valittujen kansainvälisten elinten tarkastuskomiteoiden.
VII The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information. 
VII Komissio on viime aikoina alkanut liittää tilinpäätökseensä muuta kuin taloudellista informaatiota.
However, despite recent improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than organisations we selected as benchmarks for best practice do. 
Viimeaikaisista parannuksista huolimatta se esittää edelleen parhaan käytännön osalta vertailukohteiksi valittuja organisaatioita vähemmän muuta kuin taloudellista informaatiota.
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts; 
VIII Tilintarkastustuomioistuin suosittaa, että komission olisi ο selitettävä eurooppalaisilta yleisen edun kannalta merkittäviltä yhteisöiltä edellytetyllä tavalla, miksi se on päättänyt olla seuraamatta parasta käytäntöä ο pyydettävä sisäisen tarkastuksen osastoa tekemään enemmän korkean tason hallintokysymyksiä koskevaa tarkastustyötä ο saatettava päätökseen sisäisen valvonnan kehyksen yhdenmukaistaminen COSO 2013 -periaatteiden kanssa ο aikaistettava entisestään tilinpäätöksen julkaisemista
Introduction 10 Getting governance right is a priority in public and 01 A series of corporate failures during the 1990s brought the issue of corporate governance into the public eye — and made improving governance arrangements in the private sector a key policy priority. 
7 Julkissektorin sisäinen valvonta on foorumi, joka on tarkoitettu tietojen ja hyvien käytäntöjen vaihtoon EU:n julkishallintojen välillä. yksityisen sektorin elinten ensisijaisiin tavoitteisiin 01 Sarja 90-luvulla tapahtuneita yritysromahduksia toi yritysten hallinnoinnin ja ohjauksen julkisuuteen ja teki hallintojärjestelyjen parantamisesta keskeisen toimintapoliittisen tavoitteen yksityisellä sektorilla.
Typically these failures involved a situation where the full extent of a risk, or of irregular behaviour was either not known by members of the governing body, or known only to a small number of dominant (usually executive) board members. 
Tavallisesti yritysromahduksissa oli kyse tilanteesta, jossa hallintoneuvoston jäsenet eivät olleet tietoisia riskin koko suuruudesta tai sääntöjenvastaisesta käytöksestä tai siitä tiesi vain pieni joukko määräävän (yleensä toimeenpanevan) elimen jäsenistä.
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements. 
Huoli yksityisen sektorin yritysromahduksista johti muutoksiin EU:n lainsäädännössä: kaikkien julkisen edun kannalta merkittävien yhteisöjen4 oli noudatettava hallinnointisääntöjä5 ja vahvistettava julkaistussa vuosikertomuksessa ja tilinpäätöksessä, että niitä noudatetaan.
02 The move to adopt good governance arrangements extended into the public sector. 
02 Hyvää hallintotapaa koskevien järjestelyjen hyväksymiseen siirryttiin myös julkissektorilla.
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU. 
Viime aikoina tätä ovat ilmentäneet CIPFA:n/IFAC:n asiakirja Good governance in the Public Sector6 (GGPS) ja EU:n johtama PIC-aloite7, joka kohdistui asianmukaisiin hallintoja valvontajärjestelyihin EU:n jäsenyyttä hakevissa maissa.
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
03 Hyvässä hallintotavassa (ks. laatikko 1) ei ole kyse ainoastaan suhteista vaan myös tuloksellisuudesta ja päätöksentekijöiden työvälineistä.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
Hyvä hallintotapa Julkissektorin hyvä hallintotapa kannustaa tietoperäisempään päätöksentekoon sekä tehokkaaseen resurssien käyttöön.
It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
Se lujittaa kyseisten resurssien hoitoa koskevaa tilivelvollisuutta.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
Hyvälle hallintotavalle on ominaista tiukka valvonta, joka luo suuria paineita julkissektorin tuloksellisuuden ja korruption torjunnan parantamiselle.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 
Hyvä hallintotapa voi parantaa organisaation johtajuutta, hallintoa ja valvontaa ja johtaa vaikuttavampiin toimiin ja viime kädessä parempiin tuloksiin8.
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) / Kansainvälinen tilintarkastajaliitto (IFAC), ”International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, s.
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
Johdanto 11 04 Huoli Euroopan komission hallintotavasta tuli esille vuonna 1999, kun Santerin komissio erosi ja erityisesti kun parlamentin nimittämä riippumattomien asiantuntijoiden komitea antoi kertomuksensa, jossa tutkittiin eron taustalla piileviä ongelmia ja suositettiin jatkotoimia.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Komitea arvosteli hallintotapaa komissiossa erityisesti valittamalla, että se ei ollut löytänyt ketään, joka olisi ollut valmis kantamaan vastuun (ks. laatikko 2).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Näiden tapahtumien ja riippumattomien asiantuntijoiden komitean kertomuksen seurauksena Prodin komissio sopi vuonna 2000 perusteellisesta uudistuspaketista, jonka tarkoituksena oli uudenaikaistaa komission hallintotapa (”Prodi-uudistus”).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Valkoinen kirja, komission ero ja riippumattomien asiantuntijoiden komitean kertomus vaikuttavat yhä tänäkin päivänä päätöksentekoon komissiossa.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Hallinto-ja tilivelvollisuuskehykset Asiakirjan Good Governance in the Public Sector mukaan hallintotapa käsittää järjestelyt, joiden avulla varmistetaan, että aiotut tulokset sidosryhmille on määritelty ja saavutettu.
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
COSO 20139 -periaatteissa todetaan, että hallintoelin osoittaa riippumattomuutta johdosta ja valvoo sisäisen valvonnan kehittämistä ja tuloksellisuutta”10 (ks. laatikko 10).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Tilivelvollisuus on hallintotavan keskeinen osatekijä erityisesti julkissektorilla.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
IFACin määritelmän mukaisesti tilivelvollisuus on prosessi, jossa julkissektorin yhteisöt ja niissä työskentelevät yksilöt ovat vastuussa päätök-sistään ja teoistaan sekä julkisten varojen hoidosta ja kaikista tuloksellisuuden näkökohdista ja alistuvat asianmukaiseen ulkoiseen valvontaan.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
Tilivelvollisuus edellyttää, että kaikilla osapuolilla on selvä käsitys vastuustaan ja selkeästi määritellyt tehtävät vankassa rakenteessa.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. 
Toisin sanoen tilivelvollisuudella tarkoitetaan velvoitetta kantaa saamansa vastuu11.
The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Komissio osallistuu hyvän hallintotavan edistämiseen EU:n jäsenvaltioissa julkissektorin sisäisen valvonnan alan verkoston kautta.
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
Se on painottanut asianmukaisen valvonnan ja parhaista käytännöistä annettujen standardien käytön merkitystä seuraavasti: Julkistalouteen kohdistuu tällä hetkellä merkittäviä paineita kaikilla tasoilla EU:ssa.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Kunkin jäsenvaltion veronmaksajat odottavat enemmän kuin koskaan aiemmin saavansa vastinetta rahalle, ja julkissektoria pidetään tilivelvollisena sille uskottujen varojen moitteettomasta ja tehokkaasta hoidosta.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Julkissektorin on osoitettava, että resurssit käytetään tehokkaasti ja että tulokset ja seuraukset ovat vaikuttavia.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. 
Näissä olosuhteissa on äärimmäisen tärkeää, että julkissektorilla sovelletaan huipputason kehyksiä ja standardeja12.
These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
Nämä ovat asiaan liittyvistä säännöistä ja ohjeista poimittuja esimerkkejä parhaasta käytännöstä.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
HYVÄ KÄY TÄNTÖ 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Lähde: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 
11 IFAC:n julkissektorikomitea, ”Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective”, 2001, s.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Euroopan komissio: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Laatikko 2
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Johdanto 12 05 Komissio perusti uudistusohjelmansa kolmelle pilarille: uudistetaan ensisijaisten tavoitteiden asettamista ja budjetointia, uudenaikaistetaan henkilöstöpolitiikkaa ja parannetaan tarkastusta, varainhoitoa ja valvontaa (kaavio 1).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Komissio katsoi, että kulttuurimuutoksen kauden olisi perustuttava viidelle pääasialliselle periaat-teelle: komission riippumattomuus, vastuu, tilivelvollisuus, tulosten aikaansaamisen tehokkuus ja avoimuus.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
Prodi-uudistuksen (valkoisen kirjan) kolme pilaria Valkoinen kirja (2000): Komission hallinnonuudistus Poliittisten painopisteiden ja resurssienjaon vahvistaminen Pilarit Päämäärät Ottaa käyttöön entistä tehokkaampi menetelmä painopisteiden määrittelyyn ja resurssien kohdentamiseen Uudenaikaistaa henki-löpolitiikkaa rekrytoinnista eläkkeelle siirtämiseen siten, että siitä on hyötyä kaikkien palkkaluokkien virkamiehille Parantaa varainhoitoa sekä lisätä tehokkuutta ja tilivelvollisuutta Henkilöstöpolitiikka Tarkastus, varainhoito ja varainhoidon valvonta Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin asiakirjan KOM(2000) 200 lopull./2 ”Komission hallintouudistus, valkoinen kirja - osa I” perusteella.
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Johdanto 13 06 Uudistuksen ensimmäisessä pilarissa kussakin komission osastossa otettiin käyttöön uudet suunnittelu-ja seurantavälineet (hallintosuunnitelmat ja vuotuiset toimintakertomukset).
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
Kolmannessa pilarissa (laatikko 3) yksinkertaistettiin menojen hyväksyntää koskevia sääntöjä.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
Keskeisissä rooleissa olivat komissio kollegiona, yksittäiset komission jäsenet, varainhoidon valvoja ja pääosastot (ja niiden hallinnosta vastaavat pääjohtajat).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Prodi-uudistuksen kolmas pilari: varainhoito-, valvonta-sekä tarkastusjärjestelmän uudistaminen13 Varainhoito-, valvonta-ja tarkastusjärjestelmän perinpohjainen tarkistaminen ja saattaminen parhaiden käytäntöjen mukaiseksi: ο vastuu menojen tarkastamisesta siirretään varainhoidon valvojalta pääosastoille ο kukin pääjohtaja ilmoittaa vuotuisessa toimintakertomuksessa, että riittävät sisäiset kontrollit on otettu käyttöön ja että resurssit on käytetty niiden aiottuun tarkoitukseen ο perustetaan pääosastoihin varainhoitoyksikköjä, jotka opastavat ja avustavat operatiivisia yksiköitä ο perustetaan keskitetty varainhoitopalvelu, joka opastaa operatiivisia osastoja ο perustetaan uudistuksesta vastaavan varapuheenjohtajan alaisuuteen sisäisen tarkastuksen osasto, joka avustaa komission johtoa ο perustetaan kuhunkin pääosastoon erikoistunut tarkastusyksikkö, joka raportoi suoraan pääjohtajalle ο perustetaan sisäisen tarkastuksen seurantakomitea, joka seuraa komission valvontaprosesseja, tarkastussuositusten täytäntöönpanoa ja tarkastustyön laatua Tulojen ja menojen hyväksyjien ja esimiesten vastuualueiden määrittely: ο laaditaan yksinkertaistetut ja helposti saatavilla olevat säännöt, joissa määritetään varainhoidon kannalta keskeisissä tehtävissä olevan henkilöstön vastuualueet.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. 
13 Lähde: Euroopan tilintarkastustuomioistuin asiakirjan KOM(2000) 200 lopull./2 perusteella.
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Johdanto 14 07 Keskusteluissa varainhoitoasetuksen uudelleenlaadintaa koskevasta komission ehdotuksesta esitettiin valkoisen kirjan ulkopuolisena lisäuudistuksena EU:n tilinpäätöksen laadintaperustan muuttamista.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Komissio hyväksyi neuvoston painostuksesta haasteen ottaa vuoteen 2005 mennessä käyttöön kansainvälisiin standardeihin perustuva suoriteperusteinen kirjanpitojärjestelmä14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Komissio toimi nopeasti toteuttaakseen Prodi-uudistukset: sisäisen tarkastuksen seurantakomitea kokoontui joulukuussa 2000 (ks. kohta 27); seuraavana päivänä nimitettiin ulkopuolelta rekrytoitu sisäisen tarkastuksen päällikkö; uusi varainhoitoasetus annettiin 25. kesäkuuta 2002 ja uudet henkilöstösäännöt 22. maaliskuuta 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
Komissio laati ensimmäisen täysin suorite-ja IPSAS15-perusteisen tilinpäätöksen vuonna 2005.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 Komissio totesi hallintouudistuksesta joulukuussa 2005 laatimassaan edistymiskertomuksessa, että uudistustoimenpiteiden perustana olevat pääasialliset periaatteet olivat asianmukaiset ja että ”sen vakaana aikomuksena oli käyttää saavutuksia pohjana jatkotoimille ja varmistaa, että sen resursseja (niin varoja kuin henkilökuntaa) käytetään tehokkaasti, tarkoituksenmukaisesti ja avoimesti helpottamaan valvontaa ja rakentamaan Euroopan kansalaisten luottamusta sen toimintaan”16.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Komission luomat säännöt ja rakenteet olivat aikanaan laajalti parhaan käytännön mukaisia, mutta hallintotapasään-nöt ovat sekä yksityisellä että julkisella sektorilla sittemmin edelleen kehittyneet.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Komission jäsenet tarvitsevat vaikuttavia välineitä kantaakseen kokonaisvastuun-sa EU:n talousarvion hallinnoinnista.