natgillin/translations-raw huggingface dataset:
49 Significant gender and geographical imbalances, which already existed in the previous foreign policy structures40, still remained as of September 2013: (a) Too few women worked as administrators (34 %) and they were even more under-represented at delegations (26 % of administrators) or within the category of managers (21 %). (b) Only 14 % of managers came from the Member States which joined the Union in 2004 and 2007, below the 21 % that would represent their share of the EU population. 
49 Sukupuoli‐ ja maantieteellinen ja‐ kauma olivat syyskuussa 2013 yhä huo‐ mattavassa epätasapainossa samaan tapaan kuin aiempien ulkopolitiikan rakenteiden yhteydessä40: a) Naisten osuus hallintovirkamie‐ histä oli liian pieni (34 prosenttia); heidän osuutensa on vieläkin pie‐ nempi edustustoissa (26 prosenttia hallintovirkamiehistä) ja johtavissa tehtävissä (21 prosenttia). b) Johtohenkilöstöstä ainoastaan 14 prosenttia tuli unioniin vuosina 2004 ja 2007 liittyneistä jäsenval‐ tioista; 21 prosentin osuus vastaisi maiden osuutta EU:n väestöstä.
50 Induction training was insufficiently targeted to address the needs of new EEAS staff, as Member State diplomats are not familiar with Commission procedures and practices and EU officials are not well trained in their new diplomatic functions. 
Jäsenvaltioiden ulkoasiainhallinto‐ jen edustajat eivät tunne komission menettelyitä ja käytäntöjä eikä EU:n virkamiehiä kouluteta hyvin uusiin ul‐ koasiainhallinnon tehtäviinsä.
However, changes to the induction training were implemented in September 2013. 
Alkukou‐ lutukseen tehtiin kuitenkin muutoksia syyskuussa 2013.
Observations 19 Coordination with the Commission and Member States is improving, but is still insufficient for the EEAS to fulfil its potential 51 This section (paragraphs 51 to 67) answers the third question: Has the EEAS coordinated effectively with the Commission and the Member States? 
Huomautukset 19 Koordinointi komission ja jäsenvaltioiden kanssa paranee jatkuvasti, mutta sen taso ei vielä riitä Euroopan ulkosuhdehal‐ linnon toimintapotentiaa‐ lin täysimääräiseen hyödyntämiseen 51 Tässä osassa (kohdat 51–67) vasta‐ taan kolmanteen kysymykseen: Onko Euroopan ulkosuhdehallinto koor‐ dinoinut toimintansa vaikuttavasti komission ja jäsenvaltioiden kanssa?
The Court used criteria related to the effectiveness of the EEAS coordination mechanisms with the Commission and the Member States, both at headquarters and at delegation levels. 
Tilintarkastustuomioistuin sovelsi kriteereitä, jotka liittyivät komissiota ja jäsenvaltioita koskevien Euroopan ulkosuhdehallinnon koordinointimeka‐ nismien vaikuttavuuteen sekä päätoi‐ mipaikan että edustustojen tasolla.
Coordination with the Commission was partly effective 52 The EEAS is meant to contribute towards greater foreign policy consistency. 
Koordinointi komis‐ sion kanssa oli osittain vaikuttavaa 52 Euroopan ulkosuhdehallinnon tarkoi‐ tuksena on edistää ulkopolitiikan joh‐ donmukaisuutta.
This mandate requires close cooperation with the Commission which under the Lisbon Treaty retains responsibility for some external relations areas (such as development, trade, enlargement, humanitarian assistance and the external aspects of internal policies). 
Komissio vastaa Lissabonin sopimuk‐ sen nojalla tietyistä ulkosuhteiden aloista (esimerkiksi kehitys, kauppa, laajentuminen, humanitaarinen apu sekä sisäisten politiikkojen ulkoiset osa‐alueet).
53 As Vice-President of the Commission, the HR/VP plays a full part in the Commission’s decision-making, but, given the nature of her job, she was not able to attend two thirds of the Commission meetings in 2012, including those with direct or indirect impact over EU foreign policy. 
53 Ulkoasiainedustaja‐varapuheenjohtaja osallistuu komission varapuheen‐ johtajana täysivaltaisesti komission päätöksentekoon, mutta tehtäviensä luonteen takia hän ei pystynyt osallis‐ tumaan vuonna 2012 kahteen kolmas‐ osaan komission kokouksista.
In addition, it proved to be difficult to organise formal meetings of External Relations Commissioners, with only five held in 29 months, all chaired by the President of the Commission41. 
Lisäksi osoittau‐ tui vaikeaksi järjestää ulkosuhteista vastaavien komission jäsenten viral‐ lisia kokouksia: 29 kuukauden aikana järjestettiin ainoastaan viisi kokousta, joista kaikkia johti komission puheen‐ johtaja41.
This is in contrast with the progress defining the powers of the VP role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs and the Euro which was established in October 2011 as a response to the gravity of the financial crisis42. 54 At working level, there are different fora where the EEAS and the Commission coordinate their activities. 
Tilanne on ristiriidassa sen kanssa, että varapuheenjohtajuut‐ ta koskevien toimivaltuuksien mää‐ rittämisessä on tapahtunut edistystä talous‐ ja raha‐asioista ja eurosta vas‐ taavan komission jäsenen tapaukses‐ sa42. Asianomainen komission jäsenen tehtävä perustettiin lokakuussa 2011 talouskriisin vakavuuden seurauksena.
The audit found that country teams, the intelligence steering board and the crisis management board meet less frequently than envisaged and that participation does not include all relevant parties43. 
Tarkastuksessa havaittiin, että maakoh‐ taiset tiimit, tiedustelutoimista vastaa‐ va ohjausryhmä ja kriisinhallintaryhmä kokoontuvat suunniteltua harvemmin eivätkä kaikki relevantit osapuolet ole mukana kokouksissa43.
More systematic coordination took place through the weekly coordination meetings between the Commission’s Secretariat-General and the Policy Coordination Division, and in the meetings held between the EEAS and the Commission directorates-general in the context of the Council Working Groups’ preparatory work. 
Näitä kokouksia järjestettiin komission pää‐ sihteeristön ja toimintapolitiikan koor‐ dinoinnista vastaavan osaston välillä. Myös Euroopan ulkosuhdehallinnon ja komission pääosastojen välisissä kokouksissa, jotka liittyivät neuvoston työryhmien valmistelutyöhön, koordi‐ nointi oli systemaattisempaa.
41 The EEAS review states that ‘Unfortunately these meetings have not been held frequently enough. 
41 Euroopan ulkosuhdehallinnon katsauksessa todetaan, että kokouksia ei valitettavasti ole järjestetty riittävän usein.
The President of the Commission and the High Representative have recently agreed that the Relex Group of Commissioners should meet more regularly, with the High Representative in the Chair’. 
Komission puheenjohtaja ja korkea edustaja ovat hiljattain sopineet, että ulkosuhteista vastaavien komission jäsenten ryhmän olisi tavattava säännöllisemmin ja korkean edustajan olisi toimittava kokousten puheenjohtajana.
42 The Commission reinforced the role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs by elevating the post to that of Vice-President, and giving the post-holder additional working instruments. 
42 Komissio vahvisti talous‐ ja raha‐asioista vastaavan komission jäsenen asemaa ylentämällä tehtävän varapuheenjohtajan tehtäväksi ja antamalla tehtävän haltijalle uusia työvälineitä.
43 Country team meetings are organised by each geographical service on average twice to three times per year; they often do not include all relevant participants such as thematic desks, common security and defence policy structures or EU special representatives. 
43 Jokainen maantieteellinen yksikkö järjestää maakohtaisen tiimin kokouksia keskimäärin kahdesta kolmeen kertaan vuodessa. Kokouksissa eivät useinkaan ole mukana kaikki relevantit osallistujat, kuten aihekohtaiset yksiköt, yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspolitiikan rakenteet tai EU:n erityisedustajat.
The EEAS managing directorate responsible for counter-terrorism and development issues, DG Humanitarian Aid and Civil Protection, DG Development and Cooperation — EuropeAid and the special representatives are not represented in the Crisis Management Board. 
Terrorismin vastaisista toimista ja kehityskysymyksistä vastaava Euroopan ulkosuhdehallinnon hallinto‐osasto, humanitaarisen avun pääosasto, kehitys‐ ja yhteistyöpääosasto – EuropeAid ja erityisedustajat eivät ole mukana kriisinhallintaryhmässä.
DG Home Affairs is the only Commission directorate-general represented in the intelligence steering board. 
Sisäasioiden pääosasto on ainoana komission pääosastona edustettuna tiedustelutoimista vastaavassa ohjausryhmässä.
Observations 20 55 The EEAS participates in the Commission’s inter-service consultations, although its limited resources affect its impact on the external dimension of internal policies. 
Huomautukset 20 55 Euroopan ulkosuhdehallinto osallistuu komission yksiköiden välisiin konsul‐ taatioihin, joskin resurssien rajallisuus kaventaa sen vaikutusta sisäisten politiikkojen ulkoiseen ulottuvuuteen.
In the common foreign and security policy, a field of intergovernmental competence, the HR/VP assesses whether a topic falls predominantly, or exclusively, under this category when deciding whether to consult the Commission. 
Hallitustenväliseen toimivaltaan kuulu‐ valla yhteisen ulko‐ ja turvallisuuspoli‐ tiikan alalla ulkoasiainedustaja‐varapu‐ heenjohtaja arvioi ennen mahdollista komission konsultointia koskevaa päätöstä, kuuluuko tietty aihealue ensisijaisesti tai yksinomaisesti tähän alaan.
Sometimes, this is a matter of opinion and the proposal may nevertheless have implications for the Commission’s areas of competence. 
Joissakin tapauksissa kyseessä on mielipidekysymys ja ehdotuk‐ sen kohteena oleva aihealue saattaa kaikesta huolimatta sivuta komission toimivaltuuksia.
56 The EEAS and the Commission have established formal working agreements to coordinate their activities. 
56 Euroopan ulkosuhdehallinto ja ko‐ missio ovat perustaneet virallisia työjärjestelyjä toimiensa koordinointia silmällä pitäen.
Overall, the new procedures are less flexible and more demanding than the ones that existed when DG RELEX was in charge of external relations as the EEAS is separated from the Commission. 
Uudet menettelyt ovat kaiken kaikkiaan vähemmän joustavia ja vaativampia kuin menettelyt, joita sovellettiin ulkosuhteiden pääosaston vastatessa ulkosuhteista ja Euroo‐ pan ulkosuhdehallinnon toimiessa erillään komissiosta.
Although many ex-Commission EEAS staff still had good networks of contacts, which facilitated coordination, these networks are likely to weaken over time. 
Monilla ennen komissiossa työskennelleillä Euroo‐ pan ulkosuhdehallinnon henkilöstön jäsenillä oli yhä hyvät yhteysverkostot, mikä helpotti koordinointia. Verkostot kuitenkin todennäköisesti heikkene‐ vät ajan mittaan.
In addition, the establishment of the EEAS as a separate entity increased the number of EU institutions dealing with the same matters and this can make it more difficult to agree on an efficient division of labour, as is shown by the current set-up of crisis rooms within the EU (see Box 2). 
Lisäksi Euroopan ulkosuhdehallinnon perustaminen erillisenä yksikkönä lisäsi samoja kysy‐ myksiä käsittelevien EU:n toimielinten lukumäärää, mikä saattaa vaikeuttaa sopimista tehokkaasta työnjaosta, kuten EU:n kriisikeskusten nykyisestä rakenteesta käy ilmi (ks. laatikko 2).
Crisis rooms Situation monitoring is the continuous review and analysis of events occurring worldwide using all available resources, including reports from EU delegations, intelligence sources, and public media. 
Kriisikeskukset Tilanneseuranta tarkoittaa jatkuvaa maailmanlaajuisten tapahtumien seuraamista ja analysointia kaikkien mahdollisten resurssien avulla – EU:n edustustojen, tiedustelulähteiden ja tiedotusvälineiden raportit mukaan lukien.
The EEAS created the EU Situation Room in 2012 using existing resources which had previously been split over three separate departments. 
Euroopan ulkosuhdehallinto perusti vuonna 2012 EU:n tilannekeskuksen olemassa olleiden resurssien avulla, jotka oli vähän aikaisemmin jaettu kolmen eri osaston kesken.
Although this was a positive step in the reduction of crisis rooms with similar roles, much remains to be done at EU level. 
Kyseessä oli myönteinen edistys, sillä sen myötä samankaltaisista tehtävistä vastaavien kriisikeskusten määrä väheni, mutta EU:n tasolla on vielä paljon tehtävää.
In May 2013, the Commission established its own Emergency Response Centre, to provide ‘a better coordinated, faster and more efficient response when disaster strikes in Europe and the rest of the world’. 
Komissio perusti toukokuussa 2013 oman hätäapukeskuksen. Tarkoituksena oli toimia koordinoidummin, no‐ peammin ja tehokkaammin Euroopassa ja muualla maailmassa puhkeavissa kriisitilanteissa.
In addition, the GSC supports the implementation of the EU emergency and crisis coordination arrangements (EU-CCA), which were designed to ‘ensure rapid and coordinated EU cross-sector policy responses in serious crises under the leadership of the rotating Presidency’. 
Lisäksi neuvoston pääsihteeristö tukee EU:n poliittisen kriisitoiminnan integroituja järjestelyjä, joiden tarkoituksena on varmistaa puheenjohtajuusvuorossa olevan jäsenvaltion johdolla EU:n nopea ja koordinoitu toimintapolitiikka eri aloilla vakavissa kriisitilanteissa.
Currently there is no clear division of responsibilities between the EU Situation Room, the Emergency Response Centre and EU-CCA structures to mitigate the evident risk of overlaps. 
Tällä hetkellä EU:n tilannekeskuksen, komission hätäapukeskuksen ja EU:n poliittisen kriisitoiminnan integroitujen järjestelyjen välillä ei ole selkeää vastuualuejakoa, jonka avulla ilmeistä päällek‐ käisyyksien riskiä kyettäisiin lieventämään.
Other specific centres also continue to play a relevant role in crisis response44. 
Myös muilla erityiskeskuksilla on yhä olennainen tehtävä kriisitilanteissa44.
The current architecture raises questions in terms of efficiency and effectiveness, as information and responsibilities are scattered over different players and, for example, the EU will only have a joint integrated threat and risk assessment report as of 2015. 
Nykyinen rakenne nostaa esiin te‐ hokkuutta ja vaikuttavuutta koskevia kysymyksiä, sillä tiedot ja vastuualueet ovat hajaantuneet eri toimijoiden kesken. Lisäksi EU:lla on käytettävissään yhteinen integroitu uhkien ja riskien arviointiraportti vasta vuodesta 2015 alkaen.
44 The strategic analysis and response capability (DG Home Affairs), the health emergency operations facility (DG Health and Consumers), the emergency operations centre within the European Centre for Disease Prevention and Control, and the Frontex Situation Centre. 
44 Strategisen analyysin ja toimintakyvyn yksikkö (sisäasioiden pääosasto), terveysuhkien koordinointiryhmä (terveys‐ ja kuluttaja‐asioiden pääosasto), Euroopan tautien ehkäisy‐ ja valvontakeskuksen hätäkeskus ja Frontexin tilannekeskus.
Observations 21 The new set-up of EU delegations demands more coordination work and its administrative management is less efficient 57 At delegation level the strict distinction between the administrative budgets of the EEAS and Commission has added complexity to the budget preparation and implementation stages. 
Huomautukset 21 EU:n edustustojen uusi rakenne edellyttää enemmän koordinointityötä ja sen hal‐ linnointi on tehottomampaa 57 Edustustojen tasolla erotetaan tiukasti toisistaan Euroopan ulkosuhdehallin‐ non ja komission hallinnolliset talous‐ arviot.
For example, during 2012, the Commission funded administrative costs in delegations through eight different directorates-general and three instruments. 
Esimerkiksi vuonna 2012 komissio rahoitti edustustojen hallinnollisia kuluja kahdeksan eri pää‐ osaston ja kolmen eri välineen avulla.
Having separated budgets has a negative impact on the efficiency of the delegations, as the current set-up requires more resources to manage the administrative budget and it is a source of risk in a framework of limited resources and decentralised budget implementation (see Box 3). 
Erilliset budjetit vaikuttavat kieltei‐ sesti edustustojen tehokkuuteen, sillä nykyinen rakenne edellyttää, että hallinnollisen talousarvion hallinnoin‐ tiin suunnataan enemmän resursseja. Tämä muodostaa riskin, koska resurssit ovat rajalliset ja talousarviota toteu‐ tetaan hajautetusti (ks. laatikko 3).
In November 2013, the EEAS made a proposal to the Commission for simplification which if implemented will reduce the number of funding sources to a maximum of two. 
Marraskuussa 2013 Euroopan ulkosuh‐ dehallinto ehdotti komissiolle yksin‐ kertaistamista, joka toteutuessaan vähentäisi rahoituslähteiden enim‐ mäismäärän kahteen.
58 Heads of delegation also face significant difficulties in allocating staff to priorities, as they can only allocate Commission staff to EEAS duties within a limit of 20 % of their working time. 
58 Edustustojen päälliköillä on myös huomattavia vaikeuksia osoittaa henki‐ löstöä painopistealoille, sillä päälliköt voivat ohjata komission henkilöstöä Euroopan ulkosuhdehallinnon teh‐ täviin siten, että kyseinen henkilös‐ tö käyttää asianomaisiin tehtäviin ainoastaan 20 prosenttia työajastaan.
In addition, Commission staff cannot authorise EEAS expenditure. 
Lisäksi komission henkilöstö ei voi hyväksyä Euroopan ulkosuhdehallin‐ non menoja.
As a result, heads of delegation spend a significant part of their time on administrative rather than political issues, which hampers their effectiveness45. 
Näin ollen edustustojen päälliköt käyttävät huomattavan osan ajastaan toimintapoliittisten kysymys‐ ten sijasta hallinnollisiin kysymyksiin, mikä kaventaa heidän toimintansa vaikuttavuutta45.
59 Heads of Delegation and desk officers at headquarters are not always informed about the instructions and reports sent between the Commission headquarters and Commission staff in delegations. 
59 Edustustojen päälliköt ja päätoimi‐ paikan vastuuhenkilöt eivät aina saa tietoa ohjeista ja raporteista, joita on vaihdettu komission keskusyksiköiden ja edustustoissa työskentelevän komis‐ sion henkilöstön välillä.
This puts at risk the consistency of EU actions. 45 According to the replies received from the heads of delegation to the Court’s survey, 46 % spend 50 % or more of their time on management/administrative tasks. 
45 Edustustojen päälliköiltä tilintarkastustuomioistuimen kyselyyn saatujen vastausten perusteella päälliköistä 46 prosenttia käyttää vähintään 50 prosenttia työajastaan hallinnollisiin tehtäviin.
The sole exception is the Head of Delegation, who works for the EEAS but is sub-delegated by the Commission to authorise Commission operational expenditure. 
Ainoan poikkeuksen muodostaa edustuston päällikkö, joka työskentelee Euroopan ulkosuhdehallinnolle mutta jonka komissio on edelleenvaltuuttanut hyväksymään komission toimintamenoja.
This has led to situations where nobody is authorised to implement some of the fundamental steps of financial transactions, notably in delegations where the only EEAS administrator is the Head of Delegation: in his/her absence no one else can authorise EEAS administrative expenditure. 
Tämä on johtanut tilanteisiin, joissa kenelläkään ei ole lupaa panna täytäntöön tiettyjä rahoitustapahtumien perustavanlaatuisia vaiheita. Näin on etenkin edustustoissa, joissa ainoa Euroopan ulkosuhdehallinnon hallintovirkamies toimii edustuston päällikkönä: hänen poissaollessaan kukaan muu ei voi hyväksyä Euroopan ulkosuhdehallinnon hallintomenoja.
Observations 22 60 The EEAS and the Commission coordinate the management of delegations though EUDEL, a body that meets at both senior and operative levels. 
Huomautukset 22 60 Euroopan ulkosuhdehallinto ja ko‐ missio koordinoivat edustustojen hallinnointia EU:n edustuston (EUDEL) avulla.
At the same time, however, the Commission also has a separate forum, ‘COM-DEL’, to deal with Commission-specific matters. 
Komissiolla on kui‐ tenkin samanaikaisesti myös erillinen komission edustustojen foorumi (COM‐ DEL), joka vastaa komissiota koskevista kysymyksistä.
The EEAS does not receive the minutes of COMDEL meetings and is not consulted on relevant initiatives. 
Euroopan ulkosuhde‐ hallinto ei saa komission edustustojen kokouspöytäkirjoja eikä sitä konsul‐ toida relevanttien aloitteiden osalta.
As an example, the Commission carried out a major workload assessment for Commission posts in delegations in 2011, which did not cover the relative workload of all delegation staff (including EEAS staff) and the EU’s overall priorities. 
Esimerkkinä voidaan mainita, että komissio suoritti vuonna 2011 edustus‐ toissa olevien virkojensa ja toimiensa työmäärän laajamittaisen arvioinnin. Arviointi ei kattanut edustustojen koko henkilöstön suhteellista työmäärää (Euroopan ulkosuhdehallinnon henki‐ löstö mukaan lukien) eikä EU:n yleisiä painopistealoja.
The existence of two separate bodies to deal with delega-tion-related matters complicates the working arrangements. 
Työjärjestelyt mutkis‐ tuvat, kun edustustoja koskevia asioita käsittelee kaksi erillistä elintä.
61 Despite these issues, the Member States judge that the transformation of the former Commission delegations into EU delegations has been a considerable success for the EEAS. 
61 Näistä kysymyksistä huolimatta jäsenvaltiot katsovat, että entisten komission lähetystöjen muuttami‐ nen EU:n edustustoiksi on merkinnyt huomattavaa onnistumista Euroopan ulkosuhdehallinnolle.
Member States and the EEAS have not yet fully exploited the potential for synergies between their networks of diplomatic representations 62 The EEAS has established regular meetings with the diplomatic services of the Member States to discuss issues of common interest. 
Jäsenvaltiot ja Euroopan ulkosuhdehallinto eivät ole vielä hyödyntäneet täysimää‐ räisesti niiden ulkoasiainhal‐ linnon edustustojen muodos‐ tamien verkostojen välisiä synergiamahdollisuuksia 62 Euroopan ulkosuhdehallinto on järjes‐ tänyt jäsenvaltioiden ulkoasiainhallin‐ tojen kanssa säännöllisiä kokouksia, joissa on käsitelty yhteisesti kiinnos‐ tavia aiheita.
These meetings were organised at different levels and allowed the EEAS to coordinate a wide range of topics, from political issues to administrative matters such as training or security. 
Kokouksia on järjestetty eri tasoilla ja niiden avulla Euroopan ulkosuhdehallinto on pystynyt koordi‐ noimaan laajaa joukkoa eri aihealuei‐ ta – poliittisista kysymyksistä hallinnol‐ lisiin aiheisiin, kuten koulutukseen tai turvallisuuteen.
63 However, the new role for EU delegations has not been followed by a significant exploitation of synergies with the diplomatic services of the Member States, which is largely attributable to the short time passed and a lack of commitment from the Member States themselves. 
63 EU:n edustustojen uusi asema ei ole kuitenkaan johtanut huomattavaan sy‐ nergian hyödyntämiseen jäsenvaltioi‐ den ulkoasiainhallintojen kanssa. Tämä johtuu pitkälti siitä, että kyseessä on lyhyt ajanjakso, minkä lisäksi jäsenval‐ tioiden sitoutumisessa on ollut puut‐ teita.
The co-location of EU delegations and Member State diplomatic representations is still very limited and common political reporting is exceptional. 
EU:n edustustojen ja jäsenvaltioi‐ den ulkoasiainhallinnon edustustojen toiminta samoissa tiloissa on yhä hyvin vähäistä ja yhteinen poliittinen raportointi poikkeuksellista.
In practice, the information flow between the delegations and Member State embassies remains one-way with delegations receiving little information. 
Edustus‐ tojen ja jäsenvaltioiden suurlähetystö‐ jen välinen tietovirta on käytännössä yksisuuntainen siten, että edustustot saavat vain vähän tietoa.
Co-location and common political reporting are areas which provide good opportunities for the EEAS to provide added value46. 
Samoissa tiloissa toimiminen ja yhteinen poliit‐ tinen raportointi ovat tekijöitä, jotka luovat hyvät mahdollisuudet Euroopan ulkosuhdehallinnon avulla saavutetta‐ vaan lisäarvoon46.
46 In this regard, the Council has given its full support to further enhancing co-location and sharing reports and information in the Council conclusions on the EEAS review. 
46 Neuvosto antoi Euroopan ulkosuhdehallinnon tarkastelua koskevissa päätelmissään täyden tukensa samoissa tiloissa toimimisen edistämiselle sekä raporttien ja tietojen yhteiskäytölle.