natgillin/translations-raw huggingface dataset:
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
36 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Johtohenkilöstön mielestä Henkilöstön mielestä 37 kaavIo 12 JohtohenkIlöStön Ja oSallIStuJIen käSItyS vaIkuttavuudeSta 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Läpäisi kokeet ja on nimitetty AD-virkamieheksi Läpäisi kokeet mutta ei ole vielä nimitetty AD-virkamieheksi Ei läpäissyt kokeita Yleiskoulutus Tietotekniikkakoulutus Kielikoulutus Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto (henkilöstön näkemys) ja tarkastuksen yhteydessä tehty kysely (johtohenki-löstön näkemys). kaavIo 13 pätevöIttämISkoulutukSen läpäISemInen 2006 2007 2008 2009 2010 Pätevöittämisvuosi Lähde: Henkilöstöhallinnon ja turvallisuustoiminnan pääosasto. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa Pätevoittämistä hakeneet toimihenkilöt
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. 
Komissio ei arvioi, miten koulutuksella ja ammatillisella liikkuvuudella edistetään organisaation tulosten saavuttamista.
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly. 
Komissiolla ei näin ollen ole tietoja, joita se tarvitsisi havaitakseen ja tutkiakseen tapauksia, joissa koulutukseen tehdyistä investoinneista huolimatta suoritus ei ole parantunut eikä tavoitteita saavutettu, ja muuttaakseen koulutus-ja kehittämisstrategiaansa tutkimustuloksiensa mukaisesti.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. 
Komissio voisi määrittää indikaattorit, joiden avulla mitataan erilaisten kehittämistoimien vaikutusta. Niitä voisivat olla esimerkiksi seuraavat indikaattorit: a) Koulutuksen hyödyllisyyttä voitaisiin rahoitusmenettelyjen osalta mitata virheettömästi käsiteltyjen tapahtumien määrällä ja it-me-nettelyjen osalta Helpdeskille soitettujen puheluiden määrällä. b) Johtamiskoulutuksen vaikutusta voitaisiin mitata yksikön saavutta-milla tuloksilla ja henkilöstön motivaatiotasolla. c) Hallinnollisten asiakirjojen laatimiskurssien vaikutusta voitaisiin mitata asiakirjojen laadullisilla muutoksilla. d) Ammatillisen liikkuvuuden tuomaa hyötyä voitaisiin mitata sillä, onko henkilöstön työn määrässä tai laadussa tapahtunut muutoksia liikkuvuuden ansiosta.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
Komissiolla ei ole riittävästi yhteen koottua tietoa henkilöstön ammattitaidosta, jotta se voisi suunnitella henkilöstön kehittämistoimintaa organisaation tarpeiden mukaan.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
Vuoteen 2011 käytössä ollut vuotuinen arviointi ei antanut luotettavaa näyttöä henkilöstön ammattitaidosta eikä sen avulla voinut luotettavalla tavalla yksilöidä alisuoriutumista.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
Sähköinen ansioluettelo on ollut osa komission henkilöstöhallinnon tietojärjestelmää vuodesta 2007 alkaen, mutta siitä on vähän hyötyä, koska käytettävissä ei ole tehokasta hakuvälinettä ja koska komission johtohenkilöstön saatavilla olevat sähköiset ansioluettelot koskevat ainoastaan 5:tä prosenttia henkilöstöstä.
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. 
Tuleviin haasteisiin vastaamiseen tarvittavien resurssien kartoittamiseen käytettävissä järjestelmissä keskitytään tarvittavien taitojen sijaan henkilöstömääriin.
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
Henkilöstön ammattitaidosta saatavilla olevia tietoja pyritään parantamaan vuonna 2012 käyttöönotetulla uudella henkilöstön arviointijärjestelmällä ja kehittämällä sähköistä ansioluetteloa (ks. kohdat 8–13).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
Ylhäältä alaspäin -strategiasta ei saada uskottavaa näyttöä siitä, miten henkilöstön kehittäminen edistää komission toimintatavoitteiden saavuttamista.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Komissiolla ei ole ammatilliseen liikkuvuuteen perustuvaa henkilöstön kehittämisstrategiaa, vaikka on tehty joitakin aloitteita, joiden avulla liikuvuus pyritään linjaamaan tiiviimmin organisaation tavoitteiden mukaan (ks. kohdat 14–16).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
Operatiivisella tasolla yksilölliset oppimisratkaisut oli kirjattu koulutus-karttoihin, jotka oli laadittu yksikönpäälliköiden ja henkilöstön välisen vuotuisen keskustelun perusteella.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
Yleensä henkilöstö suunnittelee omat työtehtävä-tai työpaikanvaihdoksensa sisäisillä työmarkkinoilla, joilla ei ole käytettävissä riittävästi tietoa henkilöstön ammattitaidosta ja avoimista työpaikoista.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Tietyt kehitystoimet, kuten eräät kielikurssit ja ja ammatillinen liikkuvuus, eivät vastaa organisaation tarpeita (ks. kohdat 17–21). Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges. 
40 SuoSItuS nro 1 Jotta kehitystoimet linjattaisiin tiiviimmin organisaation tavoitteiden mukaan komission olisi a) määritettävä organisaation kannalta tarkoituksenmukaisin ydin‐ osaaminen ja arvioitava henkilöstön suoritusta siihen nähden sekä rekrytoinnissa että säännöllisesti koko uran ajan b) yksilöitävä tuleviin haasteisiin vastaamiseen vaadittavat taidot organisaation keskipitkän aikavälin kehitysvision perusteella c) laadittava monivuotinen henkilöstön kehittämisstrategia, joka osoittaa uskottavasti, miten koulutuksella ja liikkuvuudella py‐ ritään edistämään organisaation päämäärien saavuttamista ku‐ romalla umpeen nykytaitojen ja nykyisiin ja tuleviin haasteisiin vastaamiseen vaadittavien taitojen välinen kuilu.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. 
Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa komISSIo tarJoaa henkIlöStölleen monenlaISIa kehItySmahdollISuukSIa 62.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
Komissio tarjoaa henkilöstölleen monenlaisia mahdollisuuksia kehittyä virallisen oppimisen ja arkioppimisen sekä ammatillisen liikkuvuuden kautta.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
Vuonna 2010 henkilöstö käytti keskimäärin 6,9 päivää viralliseen koulutukseen.
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. 
Arkioppimista ei kirjata, mutta tarkastuksen yhteydessä tehtyyn kyselyyn vastannut johtohenkilöstö arvioi, että henkilöstö käytti keskimäärin 4 päivää arkioppimiseen.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Joka vuosi 6 prosenttia henkilöstöstä siirtyy toiseen pääosastoon ja henkilöstöllä on myös huomattavasti mahdollisuuksia vaihtaa työpaikkaa pääosaston sisällä (ks. kohdat 22–28). komISSIon olISI vahvIStettava oppImISympärIStöään hyödyntääkSeen koulutuStarJontaa 63.
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer. 
Komissio ei ole luonut riittävän vahvaa oppimisympäristöä voidakseen hyödyntää laajaa koulutustarjontaa.
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
Kaaviossa 14 kuvataan, miten laajat kehitysmahdollisuudet vesittyvät, koska osallistumisen taso vaihtelee, uusien taitojen soveltamista ei tueta tarpeeksi työpaikalla ja taitojaan kehittävä henkilöstö saa liian vähän tunnustusta. kaavIo 14 41 komISSIo eI ole luonut rIIttävän vahvaa oppImISympärIStöä hyödyntääkSeen oppImIStarJontaa Henkilöstön kehittämismahdollisuudet ovat laajat Muita oppimisympäristön osa-alueita painotetaan vähän Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa Vaihteleva osallistumistaso Taitojen soveltamisen vähäinen tukeminen Riittämätön tunnustus Koulutustarjonta
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps. 
Vuonna 2010 henkilöstö osallistui ainoastaan 35 prosentille koulutus-karttoihinsa merkityistä kursseista.
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Vaikka komission henkilöstö käytti keskimäärin 6,9 päivää koulutukseen vuonna 2010, 30 prosenttia henkilöstöstä käytti koulutukseen alle kaksi päivää.
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades. 
Iäkkäämpi ja korkeampaan palkkaluokkaan kuuluva henkilöstö osallistuu koulutukseen vähemmän kuin alemmissa palkkaluokissa oleva nuorempi henkilöstö.
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs. 
Komissio ei seuraa tiiviisti henkilöstön osallistumista suunnitelluille koulutuskursseille eikä se seuraa enää pääosastojen sisäisen liikkuvuuden tasoa.
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37). 
Komission johtohenkilöstö ja henkilöstö antavat jonkin verran koulutusta, mutta eivät niin paljon, että se osoittaisi, että organisaatio arvostaa tarpeeksi henkilöstön kehittämistä (ks. kohdat 29–37).
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
Komissio tukee yleensä vain vähän uusien taitojen soveltamista työpaikalla (ks. kohdat 38 ja 39).
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
Vuoteen 2011 sovelletussa ylennysjärjestelmässä ei eroteltu riittävän hyvin ammattitaitoaan kehittäviä ja työnsä hyvin suorittavia toimihenkilöitä sellaisista toimihenkilöistä, jotka suorittavat työnsä huonosti eivätkä kehitä ammattitaitoaan.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
Riskinä on tunnustuksen puuttuessa, että henkilöstö ei ole motivoitunut käyttämään saatavilla olevia monenlaisia kehitysmahdollisuuksia.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
Vuonna 2012 käyttöön otetussa uudessa järjestelmässä pyritään tekemän selvempi ero hyvin ja huonosti työnsä suorittavien toimihenkilöiden välille eikä ylentämään niitä, joiden suoritukset jäävät alle keskiarvon (ks. kohdat 40–42).
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
42 SuoSItuS nro 3 komission olisi kehitettävä järjestelmiään, jotta pystyttäisiin tehok‐ kaammin seuraamaan, a) onko henkilöstö osallistunut pakollisille kursseille b) kuinka monta toimihenkilöä vaihtaa työtehtäviä mutta pysyy kuitenkin samassa pääosastossa. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others. 
43 SuoSItuS nro 4 komission olisi kannustettava koko henkilöstöä käyttämään hyväkseen saatavilla olevat monenlaiset kehitysmahdollisuudet a) antamalla enemmän tunnustusta arviointi‐ ja ylennysjärjestelmän kautta henkilöstölle, joka on sitoutunut kehittämään taitojaan ja muiden taitoja esim. kouluttajana b) puuttumalla alisuoriutumiseen ja tarjoamalla mahdollisimman aikaisessa vaiheessa asianmukaista keskustason tukea esimie‐ hille alisuoriutuvan henkilöstön ammattitaidon puutteiden käsittelyssä c) kannustettava koulutustarpeistä käytävän vuotuisen keskustelun yhteydessä ylemmissä palkkaluokissa olevaa iäkkäämpää henki‐ löstöä pitämään ammattitaitonsa ajan tasalla ja jakamaan tietä‐ mystään ja kokemuksiaan muiden kanssa.
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
SuoSItuS nro 5 komission olisi mahdollisuuksien mukaan testattava ja todennettava uusien taitojen omaksuminen ja tuettava uusien taitojen soveltamista työpaikalla seurantatoimien kautta. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67. 
komISSIon olISI arvIoItava paremmIn kehItyStoImIntanSa vaIkuttavuutta 67.
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course. 
Komissio mittaa henkilöstön tyytyväisyyttä kehitystoimintaan erityisesti lähettämällä palautelomakkeet kurssiosallistujille koulutuskurssin jälkeen.
In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years. 
Lisäksi komissio saa yleisemmän käsityksen henkilöstön tyytyväisyydestä koulutukseen ja ammatilliseen liikkuvuuteen joka toinen vuosi suoritettavan henkilöstökyselyn avulla.
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs. 
Komissio ei kuitenkaan analysoi, miksi henkilöstö ei suorita koulutuskartoissa yksilöityjä kursseja, eikä sitä, missä määrin tarpeet todellisuudessa jäävät tyydyttämättä.
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training). 
Se ei myöskään arvioi, ovatko osallistujat omaksuneet uusia taitoja (lukuun ottamatta ennen kaikkea kielikoulutusta).
The attempts to evaluate whether new skills are used in the workplace are based mainly on the opinions of participants. 
Pyrkimykset arvioida, käytetäänkö uusia taitoja työpaikalla, perustuvat lähinnä osallistujien mielipiteisiin.
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace. 
Esimiehiltä kysytään harvoin mielipidettä henkilöstönsä suorittamien koulutuskurssien vaikuttavuudesta tai ammatillisen liikkuvuuden vaikutuksesta.
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results. 
Komissio käyttää harvoin objektiivisia indikaattoreita, joilla se osoittaisi, että kehitystoiminta on hyödyllistä ja että se edistää organisaation tulosten saavuttamista.
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Tästä seuraa, että komissiolla ei ole riittävästi tietoja voidakseen päättää koulutus- ja kehitysresurssien suuntaamisesta (ks. kohdat 43–58).
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
44 SuoSItuS nro 6 komission olisi arvioitava paremmin kehitystoiminnan vaikuttavuutta mm. seuraavien tekijöiden avulla: a) objektiiviset indikaattorit, joiden avulla mitataan, miten organi‐ saation päämäärien saavuttamisessa on edistytty kehitystoimin‐ nan ansiosta b) analyysi tyydyttämättömien koulutustarpeiden laajuudesta c) uusien taitojen omaksumisen testaus d) mittarit, joiden avulla arvioidaan, minkä verran toteutetaan seu‐ rantatoimia, joiden kautta henkilöstöä tuetaan soveltamaan op‐ pimaansa työpaikalla e) johtohenkilöstön analyysi kehitystoiminnan vaikuttavuudesta f) henkilöstön mielipiteet kehitystoiminnan hyödyllisyydestä työpaikalla. Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012. 
Tilintarkastustuomioistuimen IV jaosto on tilintarkastustuomioistuimen jäsenen Louis GALEAN johdolla hyväksynyt tämän kertomuksen Luxemburgissa 22. toukokuuta 2012 pitämässään kokouksessa.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Tilintarkastustuomioistuimen puolesta Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA presidentti 45 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa
46 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission REPLY OF THE COMMISSION EXECUTIVE SUMMARY I. The Commission is conscious of the vital importance of its staff to enable it to fulfil its role effectively and recognises the importance of helping its staff to develop their competences throughout their careers. 
46 Erityiskertomus nro 10/ 2012 – Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuus Euroopan komissiossa komISSIoN vaStaukSEt tiivistelmä i. Komissio tiedostaa, että sen henkilöstöllä on ratkaisevan tärkeä merkitys sille, että komissio suoriutuu tehtävistään tehokkaasti, ja myöntää sen tärkeyden, että henkilöstöä autetaan kehittämään taitojaan koko työuransa ajan.
The Commission has taken several initiatives to improve management of its human capital in recent years. 
Komissio on tehnyt viime vuosina useita aloitteita henki-löresurssiensa hallinnoinnin parantamiseksi.
With the administrative reform launched in 2000, a partly decentralised human resources management was implemented, with some responsibilities notably in the area of staff development and careers delegated to the DGs. 
Vuonna 2000 käynnistetyn hallinnollisen uudistuksen seurauksena siirryttiin osittain hajautettuun henkilöresurssien hallinnointiin, jonka yhteydessä joitakin tehtäviä erityisesti henkilöstön kehittämisen ja urakehityksen alalla siirrettiin pääosastoille.
Currently the Commission is developing a new Job Information System (JIS) and working on the inventory of competencies through a revision of the current e-CV. 
Komissio kehittää parhaillaan uutta työtehtävien tietojärjestelmää ja tarkastamalla nykyistä sähköistä ansioluetteloa se luo puitteita osaamisen kartoittamiselle.
Additionally, the appraisal and promotion systems were revised and have entered into force in 2012. 
Myös arviointi-ja ylenemisjärjestelmää tarkistettiin, ja uudet järjestelmät tulivat voimaan vuonna 2012.
The networks of HR units, of training coordinators and of career guidance officers are designed to ensure a consistent approach throughout the Commission and a sharing of HR best practices. 
Henkilöhallintoyksiköiden, koulutuskoordinaattoreiden ja uraneuvonnasta vastaavien virkamiesten verkostojen suunnittelulla varmistetaan yhdenmukainen lähestymistapa koko komissiossa ja henkilöstöhallinnon parhaiden käytäntöjen jakaminen. iii.
The Commission is working on the development of systems of information on the skills of its staff and their development needs. 
Komissio kehittää parhaillaan henkilöstön ammattitaitoa ja kehitystarpeita koskevia tietojärjestelmiä.