natgillin/translations-raw huggingface dataset:
All those concerned agreed that the Police Staff College should be established as a platform for the delivery of further training for police officers at a stra‐ tegic, operational and tactical level. 
Kaikki osapuolet olivat yhtä mieltä siitä, että poliisiopisto olisi perustettava rakenteeksi, jonka kautta poliiseille voidaan antaa strategista, operatiivista ja taktista täydennyskoulutusta.
In August 2010, following a feasibility study, the EU proposed a coordinated action whereby (a) EUPOL, in line with its mandate, would develop training curricula and courses for the new col‐ lege, and (b) the EU delegation and the FPI would finance the training facilities and provide project management un‐ der the Instrument for Stability regula‐ tion27. 
EU ehdotti toteutettavuustutkimuksen jälkeen elokuussa 2010 koordinoitua toimintaa, jossa a) EUPOL tehtävänsä mukaisesti kehittäisi opetussuunnitelmia ja kursseja uutta opistoa varten ja b) EU:n edustusto ja FPI rahoittaisivat koulutustilat ja huolehtisivat hankehallinnoinnista vakautusvälineestä annetun asetuksen27 mukaisesti.
The project was undertaken as a matter of urgency, and the College was completed in January 2014 at a fi‐ nal cost of 7.3 million euro. 
Hankkeen toteuttamista pidettiin kiireellisenä, ja opisto valmistui tammikuussa 2014. Sen hinnaksi tuli lopulta 7,3 miljoonaa euroa.
27 Regulation (EC) No 1717/2006 of the European Parliament and of the Council of 15 November 2006 establishing an Instrument for Stability (OJ L 327, 24.11.2006, p. 
27 Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EY) N:o 1717/2006, annettu 15 päivänä marraskuuta 2006, vakautusvälineen perustamisesta (EUVL L 327, 24.11.2006, s.
EUPOL and Afghan Police Source: EUPOL. Photo 2 
EUPOLin ja Afganistanin poliisivoimien edustajia Lähde: EUPOL. Kuva 2
Observations 25 49 On the matter of training curricula, the national police trainers were commit‐ ted to working with the existing cur‐ ricula and to developing them further. 
Huomautukset 25 49 Kansallisten poliisivoimien kouluttajat sitoutuivat käyttämään olemassa olevia opetussuunnitelmia ja jatkamaan niiden kehittämistä.
Nevertheless, some trainers pointed out the need for curricula more closely tailored to the Afghan context and including such topics as Islamic law and local customs, with practical ex‐ amples from everyday life in Afghani‐ stan. 
Eräät kouluttajat toivat kuitenkin esiin, että tarvittaisiin nimenomaan Afganistania varten räätälöityjä opetussuunnitel-mia, joissa käsiteltäisiin islamilaista lakia ja paikallisia tapoja ja annettaisiin käytännön esimerkkejä arkielämästä.
Some trainers also admitted that they skipped certain subjects, such as corruption, human rights and gender which they described as ‘unnecessary’ or ‘sensitive’. 
Lisäksi jotkut kouluttajista myönsivät jättävänsä pois tiettyjä aiheita, kuten korruption, ihmisoikeudet ja sukupuolten tasa-arvoon liittyvät oikeudet, sillä he pitivät niitä ”tarpeettomina” tai ”arkaluontoisina”.
50 EUPOL has not carried out a compre‐ hensive evaluation of the results ob‐ tained from its mentoring and advising activities. 
50 EUPOL ei ole arvioinut kattavasti, millaisia tuloksia sen ohjaus-ja neuvontatoimilla on saatu aikaan.
However, the audit found evidence that EUPOL’s mentoring and advising did contribute to improving the professional skills of individuals employed at the relevant Afghan insti‐ tutions (national police, Ministry of the Interior and Ministry of Justice). 
Tarkastuksessa saatiin kuitenkin evidenssiä siitä, että EUPOLin ohjaus-ja neuvontatoimet auttoivat parantamaan asianomaisissa Afganistanin instituutioissa (kansalliset poliisivoimat, sisäministeriö ja oikeusministeriö) työskentelevien henkilöiden ammattitaitoa.
With a few exceptions, EUPOL’s coverage of positions within the Afghan ministries and the national police was found to be in line with and relevant to the mis‐ sion mandate. 
Muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta EUPOLin valitsemat organisaatioasemat Afganistanin ministeriöissä ja kansallisissa poliisivoimissa havaittiin operaation tehtävänasettelun mukaisiksi ja sen tehtävän kannalta relevanteiksi.
51 Box 3 provides examples of typical EU‐ POL mentoring, advising and monitor‐ ing activities. 
51 Laatikossa 3 annetaan esimerkkejä EUPOLin tyypillisistä ohjaus-, neuvonta- ja valvontatoimista.
Examples of mentoring, advising and monitoring activities Example 1 — EUPOL advising at the Ministry of Justice In the context of the Line of Operation 3 (connecting the national police to the wider justice system), a EUPOL expert provided support to the Head of the Criminal Law Division at the Legislative Department of the Afghan Ministry of Justice, in an effort to improve capacity and deliver results in the following areas: ο legislative drafting; ο support the mentee’s role in the Secretariat for combating crimes of abduction and human trafficking; ο analyse the mentee’s departmental needs and organise trainings and workshops; ο give presentations on international laws and comparative studies with foreign legal systems. 
Esimerkkejä ohjaus-, neuvonta-ja valvontatoimista Esimerkki 1 – EUPOLin neuvonta oikeusministeriölle Toimintalinjan 3 (kansallisten poliisivoimien kytkeminen osaksi laajempaa oikeusjärjestelmää) yhteydessä EUPOLin asiantuntija avusti Afganistanin oikeusministeriön oikeudellisella osastolla rikosasianjaoston päällikköä valmiuksien parantamisessa ja tulosten aikaansaamisessa seuraavilla osa-alueilla: ο lainsäädännön laatiminen ο ohjattavan tehtävien toteuttamisen tukeminen sieppausrikosten ja ihmiskaupan torjuntaa käsittelevässä sihteeristössä ο tarpeiden analysoiminen osastoilla, joilla ohjattavat työskentelevät, sekä kurssien ja seminaarien järjestäminen ο kansainvälisestä lainsäädännöstä luennoiminen sekä vertailututkimukset muiden maiden oikeusjärjestelmiin nähden.
Example 2 — EUPOL mentoring at the Police Staff Training College The management of the Police Staff College, which provides and develops training for the Afghan national police, is still highly lacking in management skills. 
Esimerkki 2 – EUPOLin ohjaus poliisiopistossa Poliisiopisto tarjoaa ja kehittää koulutusta Afganistanin kansallisille poliisivoimille, mutta opiston johdon johtamistaidot ovat vielä hyvin puutteelliset.
At the time of the Court’s audit, a EUPOL staff member was advising and mentoring the Commander of the Police Staff College with a view to improving strategic man‐ agement and planning skills. 
Tilintarkastustuomioistuimen tarkastuskäynnin ajankohtana EUPOLin henkilöstön jäsen antoi neuvontaa ja ohjausta poliisiopiston komentajalle tarkoituksena parantaa strategiseen johtamiseen ja suunnitteluun liittyviä taitoja.
Observations 26 52 However, there were also significant shortcomings. 
Huomautukset 26 52 Havaittavissa oli kuitenkin myös merkittäviä puutteita.
The selection of men‐ toring positions was not duly docu‐ mented in the mentoring files. 
Ohjausta saavan henkilöstön valintaa ei dokumentoitu riittävällä tavalla ohjausasiakirjoissa.
In none of the six files reviewed did the audit find a structured explanation giving the arguments for selecting the par‐ ticular mentee. 
Kuudesta tarkastetusta tapauksesta yhdessäkään ei havaittu jäsenneltyä perustelua sille, miksi tietyssä tehtävässä toimiva henkilö oli valittu saamaan ohjausta.
It is therefore difficult to establish with any certainty whether EUPOL targeted the most relevant positions for its mentoring, monitor‐ ing and advising. 
On siis vaikea saada varmuutta siitä, kohdensiko EUPOL ohjaus-, valvonta-ja neuvontatoimensa olennaisimpiin asemiin organisaatiossa.
Neither was there an analysis of the perceived Afghan capacity gap or, consequently, a plan for addressing specific weaknesses. 
Afganistanilaisten omaa näkemystä valmiuksien puutekohdista ei myöskään analysoitu, eikä suunnitelmaa erityisten puutteiden korjaamiseksi siis laadittu.
53 Achieving tangible results in mentor‐ ing and advising is a complex and lengthy process that is also shaped by external factors — such as the tough security situation, the frequent turn‐ over of Afghan officials and the rota‐ tion of EUPOL mentors28 (see Box 4). 
53 Konkreettisten tulosten saavuttaminen ohjaus-ja neuvontatyössä on monitahoinen ja pitkä prosessi, johon vaikuttavat myös ulkoiset tekijät, kuten vaikea turvallisuustilanne, afganistanilaisten virkamiesten tiheä vaihtuvuus ja EUPOLin ohjaajien kierto28 (ks. laatikko 4).
54 Despite the regular rotation of EUPOL mentors, EUPOL has not put in place, on a systematic basis, clear and con‐ sistent handover procedures to ensure the smooth continuation of activity and avoidance of gaps and digressions that could jeopardise the mentoring relationship. 
54 Ohjaajien säännöllisestä kierrosta huolimatta EUPOL ei ottanut käyttöön järjestelmällisiä, selkeitä ja yhdenmukaisia siirtymämenettelyjä, joilla olisi varmistettu toiminnan sujuva jatkuminen ja vältetty ohjaussuhteen kenties vaarantavat puutteet ja epäolennai-suudet.
The Court found that handover depended very much on the individual mentor and was often ham‐ pered by the late arrival of the new mentor and the absence of procedural consistency. 
Tilintarkastustuomioistuin havaitsi, että siirtymämenettelyt riippuvat suuresti kustakin ohjaajasta ja että niitä usein vaikeuttivat uuden ohjaajan myöhäinen saapuminen ja menettelyjen epäyhdenmukaisuus.
28 According to EUPOL statistics, the average time of deployment of a EUPOL mentor was 12.5 months during the period 2008–13. 
28 EUPOLin tilastojen mukaan ohjaajat viipyivät vuosina 2008–2013 tehtävissään keskimäärin 12,5 kuukautta.
Typical challenges faced by EUPOL advisors Example 1 — rotation of national staff One of EUPOL’s key objectives is the promotion of Afghan efforts to improve criminal investigations tech‐ niques and procedures. 
EUPOLin neuvonantajien usein kohtaamia haasteita Esimerkki 1 – Kansallisen henkilöstön kierto Yksi EUPOLin keskeisistä tavoitteista on myötävaikuttaa toimiin, joilla afganistanilaiset parantavat rikostutkin-tatekniikoitaan ja -menettelyjään.
However, the Court’s auditors found sustained efforts to have been seriously com‐ promised by the rapid turnover of staff in the Criminal Investigations Department (CID) at the Ministry of the Interior. 
Tilintarkastustuomioistuimen tarkastajat totesivat kuitenkin, että pitkäaikaiset ponnistelut joutuivat vakavasti uhatuiksi siksi, että sisäministeriön alaisen rikospoliisin henkilöstö vaihtui usein.
At the time of the Court’s audit, EUPOL’s 15 mentees in the Ministry of Interior had been replaced, in short succession, for various reasons, including politically motivated staff movements. 
Tilintarkastustuomioistuimen tarkastuksen aikaan 15 EUPOLin ohjausta saanutta sisäministeriön työntekijää oli vaihtunut lyhyessä ajassa eri syistä (muun muassa poliittisista syistä johtuvat henkilöstönvaihdokset).
Another example is the mentoring provided to Kabul Police District 4 within the framework of the Phoenix project, one of EUPOL’s flagship undertakings aimed at promoting Afghan acceptance of civilian policing prin‐ ciples and practices. 
Toisena esimerkkinä voidaan mainita Kabulin poliisipiirissä nro 4 annettu ohjaus, joka sisältyi Phoenix-hank-keeseen. Hanke on yksi pääasiallisista toimista, jonka avulla EUPOL edistää siviilipoliisityön periaatteiden ja käytäntöjen hyväksymistä Afganistanissa.
In this Police District, the Commanding Officer has been replaced five times in 1.5 years. 
Poliisipiirin nro 4 päällikkö on vaihtunut viisi kertaa 1,5 vuoden kuluessa.
Example 2 — keeping the topics of mentoring and advising in line with the mission’s objectives The audit confirmed the difficulties that EUPOL mentors faced in keeping sessions on track with the MIP objectives. 
Esimerkki 2 – Ohjauksen ja neuvonnan aiheiden yhdenmukaisuus operaation tavoitteiden kanssa Tarkastuksessa saatiin vahvistus sille, että EUPOLin ohjaajien oli vaikea pitää ohjaustilanteet tehtävän täytäntöönpanosuunnitelmassa asetettujen tavoitteiden mukaisina.
While the objectives were properly stated in the individual mentoring plans, mentoring sessions frequently strayed off topic owing to the mentee’s workload, personal issues, requests for services or favours, complaints about different issues or just lack of interest or time. 
Tavoitteet oli ilmoitettu asianmukaisesti yksittäisissä ohjaussuunnitelmissa, mutta ohjaustilanteet ajautuivat usein sivuraiteelle, mikä johtui ohjattavan työtaakasta, henkilökohtaisista ongelmatilanteista, palvelusten pyytämisestä, eri ongelmiin liittyvistä valituksista taikka yksinkertaisesti kiinnostuksen tai ajan puutteesta.
Observations 27 55 The detailed logging of mentoring sessions is one of the main tools for ensuring accountability and measur‐ ing the effectiveness of monitoring, mentoring and advising activities. 
Huomautukset 27 55 Ohjaustilanteiden yksityiskohtainen kirjaaminen on yksi keskeisistä keinoista, joilla varmistetaan tilivelvollisuuden toteutuminen ja mitataan valvonta-, ohjaus-ja neuvontatoimien vaikuttavuutta.
56 In this context, EUPOL’s Mentoring Handbook, introduced in April 2013, contains provisions which may lead to increased transparency, accountability and consistency if applied correctly. 
56 EUPOLin Mentoring handbook -käsikirjassa, joka otettiin käyttöön huhtikuussa 2013, on tältä osin annettu sääntöjä, jotka oikein sovellettuina voivat lisätä avoimuutta, tilivelvollisuutta ja yhdenmukaisuutta.
At the time of the audit however, it was too early to see any real progress on needs assessments and mentee selec‐ tion, progress reporting, monitoring, handovers or evaluation. 
Tarkastuksen ajankohtana oli kuitenkin liian aikaista todeta, oliko tarpeidenarvioinnissa ja ohjattavien valinnassa, etenemistä koskevassa raportoinnissa, valvonnassa, siirtymä-menettelyissä tai arvioinnissa saatu aikaan tosiasiallista edistystä.
57 The projects carried out by EUPOL were mostly small‐scale supply and refurbishment contracts, conferences and workshops. 
57 EUPOLin toteuttamissa hankkeissa oli useimmiten kyse pienen mittakaavan hankinta-ja kunnostussopimuksis-ta, konferensseista ja seminaareista.
The Court found that while most of the projects examined were broadly aligned with and in principal beneficial to the mission mandate, it was common practice for individual EUPOL mentors to propose projects in a particular field of interest without applying an approach based on a systematic needs assessment. 
Tilintarkastustuomioistuin totesi, että valtaosa tarkastetuista hankkeista oli suunnilleen yhdenmukaisia operaation tehtävän kanssa ja periaatteessa niistä oli tehtävän kannalta hyötyä. Oli kuitenkin tavanomaista, että yksittäiset EUPOLin ohjaajat ehdottivat hankkeita tietyllä alalla ilman, että olisi sovellettu järjestelmälliseen tarpeidenarviointiin perustuvaa lähestymistapaa.
58 However, individual projects contrib‐ uted in only a small way to the mission objectives. 
58 Yksittäiset hankkeet edistivät operaation tavoitteiden saavuttamista kuitenkin vain vähän.
When designing projects, EUPOL paid insufficient attention to the need for a comprehensive ap‐ proach under which projects would contribute to the delivery of the mission objectives via a strong link to individual MIP milestones. 
Hankkeita suunnitellessaan EUPOL ei kiinnittänyt riittävästi huomiota kokonaisvaltaisen lähestymistavan tarpeeseen. Jos hankesuunnittelu olisi ollut kokonaisvaltaista, hankkeet olisivat edesauttaneet operaation tavoitteiden saavuttamista, koska niillä olisi ollut luja kytkös tehtävän täytäntöönpanosuunnitelman yksittäisiin välietappeihin.
Further‐ more, EUPOL did not develop projects based on the logical framework which makes it easy to identify goals, objec‐ tives, activities, outputs, outcomes and impacts (see Box 5). 
EUPOL ei myöskään kehittänyt hankkeita sellaisen loogisen viitekehyksen avulla, joka olisi helpottanut päämäärien, tavoitteiden, toimien, tuotosten, tulosten ja vaikutusten yksilöimistä (ks. laatikko 5).
Examples of project activities Example 1 To address the problem of frequent violations of children’s rights and maltreatment by the national police, EUPOL initiated the production of a training package on children’s rights and policing, consisting of a booklet and an educational video. 
Esimerkkejä hanketoimista Esimerkki 1 Kansalliset poliisivoimat loukkaavat usein lasten oikeuksia ja kohtelevat heitä huonosti. Tämän vuoksi EUPOL alkoi kehittää lasten oikeuksia ja poliisityötä koskevaa koulutuspakettia, joka koostuu vihkosesta ja opetusvideos-ta.
The aim of the package was to embed the basic principles of human rights with practical examples on how to respect and protect children, in the training of national police staff throughout the country. 
Koulutuspaketin tarkoituksena on sisällyttää ihmisoikeuksien perusperiaatteet sekä lasten kunnioittamista ja suojelua kuvaavia käytännön esimerkkejä kansallisten poliisivoimien henkilöstön koulutukseen koko maassa.
The booklet was published in Dari‐Pashto (90 000 copies) and in English‐Dari (10 000 copies). 
Vihkonen julkaistiin kahtena versiona: dari-paštu (90 000 kappaletta) ja englanti-dari (10 000 kappaletta).
The 1‐hour video was based around four stories in Afghanistan. 
Tunnin mittainen video perustui neljään afganistanilaiseen tarinaan.
The overall cost was 100 000 euro. 
Kokonaiskustannukset olivat 100 000 euroa.
Example 2 In January 2014, EUPOL organised a conference and workshops on intelligence‐led policing. 
Esimerkki 2 EUPOL järjesti tammikuussa 2014 konferenssin ja seminaareja tiedusteluun perustuvasta poliisitoiminnasta.
The activity tar‐ geted management staff at district police offices in Kabul city. 
Toimi kohdistui Kabulin kaupungin poliisipiiritoimistojen johtohenkilöstöön.
The topics addressed were chosen in order to create awareness and to incorporate intelligence‐led policing strategies into daily police practice. 
Käsiteltävät aiheet valittiin tarkoituksena lisätä tietoisuutta tiedusteluun perustuvasta poliisitoiminnasta ja sisällyttää siihen liittyviä strategioita päivittäiseen käytännön poliisityöhön.
The budget for this activity was 12 000 euro. 
Toimeen osoitettiin 12 000 euroa.
Observations 28 59 The implementation of projects has suffered owing to internal factors, in particular fragmentation, cumbersome procurement procedures, a lack of pro‐ ject management expertise, inaccurate technical specifications and the rapid rotation of EUPOL personnel. 
Huomautukset 28 59 Hankkeiden toteuttamista haittasivat sisäiset tekijät, joita olivat etenkin sirpaleisuus, työläät hankintamenettelyt, vähäinen hankehallinnoinnin asiantuntemus, puutteelliset tekniset eritelmät sekä EUPOLin henkilöstön nopea vaihtuvuus.
External factors, such as the unreliability of contractors, unstable market condi‐ tions and a volatile local context and security situation, have also detracted considerably from the effectiveness of projects. 
Myös ulkoiset tekijät vähensivät huomattavasti hankkeiden vaikuttavuutta: sopimuspuolet saattoivat osoittautua epäluotettaviksi, markkinaolosuhteet olivat epävakaat ja paikallinen toimintaympäristö ja turvallisuustilanne vaihtelivat.
As a result, over the period 2011 to 2014, budget implementa‐ tion rates were low (around 43 %) and many tenders were cancelled because of inaccurate technical specifications. 
Näin ollen määrärahojen täytäntöönpa-noasteet olivat kaudella 2011–2014 alhaiset (noin 43 prosenttia), ja monia tarjouskilpailuja peruutettiin teknisten eritelmien puutteellisuuden vuoksi.
EUPOL has implemented an average of 45 projects each year at a budget of around 40 000 euro each. 
EUPOL toteutti vuosittain keskimäärin 45 hanketta, joista kuhunkin osoitettiin noin 40 000 euroa.
Recently, the CPCC and EUPOL have examined a number of projects and identified lessons to be learned, which has led to methodological improvements29. 
CPCC ja EUPOL kävivät hiljattain läpi joukon hankkeita kartoittaakseen, mitä kokemuksista voisi oppia. Tämä johti menetelmien parantumiseen29.
60 In order to simplify procurement, the FPI authorised the use of flex‐ ible procedures from 29 January 2013 onwards. 
60 Hankinnan yksinkertaistamiseksi FPI antoi luvan käyttää joustavia menettelyjä 29. tammikuuta 2013 alkaen.
This allows a negotiated procedure with one tender only to be used as standard30. 
Tämä mahdollistaa sen, että vain yhteen tarjoukseen perustuvan neuvottelumenettelyn käyttöä voidaan pitää nor-mina30.
The change led to a marked increase in the percentage of procedures brought to contract finalisation, which rose from 61 % in 2012 to 74 % in 2013. 
Muutoksen ansiosta sopimuksentekoon johtaneiden menettelyjen osuus kasvoi huomattavasti: 61 prosentista (vuonna 2012) 74 prosenttiin (vuonna 2013).
Nevertheless, an analysis of the procurement statistics shows that the percentage of can‐ celled procedures remained stable at 24 %, mainly because of cases where no tenders were received, the amounts bid exceeded the budget or tenders were not technically compliant. 
Hankintatilastojen analysointi osoittaa silti, että peruuntuneiden menettelyjen osuus pysyi entisellään 24 prosentissa. Tämä johtui pääasiassa tapauksista, joissa tarjouksia ei saatu, tarjotut hinnat ylittivät määrärahojen määrän tai tarjoukset eivät olleet teknisesti sopivia.
The prerequisites for sustaining achievements to date are not yet in place 61 The national police had made visible progress in the period covered by the audit. 
Toistaiseksi aikaansaatujen saavutusten kestävyydelle ei vielä ole ennakkoedellytyksiä 61 Kansallisten poliisivoimien kehittäminen edistyi selvästi tarkastuksen kattamalla ajanjaksolla.
Undoubtedly, part of this progress can be credited to EUPOL as a major international contributor on the ground. 
Osa tästä edistyksestä on epäilemättä EUPOLin ansiota, sillä se on kentällä tärkeä kansainvälinen avunantaja.
However, according to the EEAS’s own strategic review31, the police and justice sectors continue to suffer from systemic weaknesses, including inadequate institutional development, a partially ineffective legal framework and the limited ca‐ pacity of individual members of staff. 
EUH:n strategisen tarkastelun31 mukaan poliisi-ja oikeusalalla ilmenee kuitenkin yhä järjestelmäpuutteita, joita ovat muun muassa instituutioiden kehittymättömyys, osin tehoton lainsäädäntökehys ja yksittäisten henkilöstön jäsenten puutteelliset valmiudet.
Political influence, corruption and the inevitable focus on counter‐insurgency policing to address the bad overall security situation, continue to hinder further institutional development of the criminal justice sector as a whole. 
Poliittinen ohjailu, korruptio ja kapinallisten vastaisen poliisityön väistämätön painottaminen heikon yleisen turvallisuustilanteen parantamiseksi haittaavat edelleen koko rikosoikeudellisen alan instituutioiden jatkokehittämistä.
This can affect the sustainability of the progress achieved so far. 
Tämä saattaa vaarantaa toistaiseksi aikaan saadun edistyksen kestävyyden.
62 Afghanistan’s 2014 budget was about 7.6 billion USD, with donor grants expected to provide about 4.8 bil‐ lion USD — around 60 % of the total. 
62 Afganistanin vuoden 2014 talousarvio oli noin 7,6 miljardia Yhdysvaltain dollaria. Avunantajien odotetaan antavan tukea noin 4,8 miljardia dollaria eli noin 60 prosenttia kokonaismäärästä.
The authorised size of the Afghan army and police is 352 000 staff. 
Afganistanin armeijan ja poliisin hyväksytty vahvuus on 352 000.
To reduce the cost of sustaining this force, NATO plans to cut numbers to 228 500 by 2017, if security conditions permit. 
Jotta joukkojen ylläpitokustannukset saataisiin pienemmiksi, Nato aikoo turvalli-suusolosuhteiden salliessa vähentää henkilöstön 228 500:aan vuoteen 2017 mennessä.
However, analysts32 believe that ‘in the likely 2015–18 security envi‐ ronment, the Afghan Army and Police will require a total security force of about 373 000 personnel’’. 
Analyytikot32 kuitenkin uskovat, että vuosina 2015–2018 todennäköisesti vallitsevassa turvallisuusym-päristössä Afganistanin armeijan ja poliisivoimien turvallisuusjoukkojen pitäisi olla vahvuudeltaan kaikkiaan noin 373 000.
29 As the methodological changes were introduced relatively recently, the Court is not yet able to assess their effectiveness. 
29 Menetelmiä muutettiin melko äskettäin, joten tilintarkastustuomioistuimen ei vielä ole mahdollista arvioida niiden vaikuttavuutta.