natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). 
Ensimmiset arvioinnit koskivat kuitenkin suurimmaksi osin ainoastaan toiminnan kynnistmiseen liittyvi kysymyksi (viraston perustaminen, organisointi, palvelukseenotto).
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of the fact that it is hard for an agency to reach its ‘cruising speed’ until it has been in existence for two years. So it is not until the second evaluation that the question of performance is dealt with. 
Perusasetuksissa asetetussa aikataulussa ei oteta riittvll tavalla huomioon sit, ett virastoilla on vaikeuksia pst tyteen vauhtiin ennen niiden olemassaolon toisen vuoden loppua. Tuloskysymyksi ksitelln nin ollen vasta toisessa arvioinnissa.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and have called on outside parties to make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9). 
Virastot tekivt useimmiten itse hankkeitaan koskevia sisisi arviointeja ja pyysivt ulkopuolisia tahoja arvioimaan viraston koko toimintaa tietylt aikavlilt (katso laatikko 9).
Most of the external evaluations had been commissioned by the agencies themselves. 
Virastot tilasivat suurimman osan ulkoisista arvioinneistaan itse.
In one case, certain consultants had made successive evaluations of the same agency34. 
Yhdess tapauksessa 34 samat konsultit tekivt perkkisi arviointeja samasta virastosta.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall but in general regretted the vagueness of the objectives being pursued and the lack of performance indicators. 
Tarkastettujen kahdeksan arvioinnin ptelmt 35 olivat yleisesti ottaen mynteisi, mutta niiss yleisesti ottaen pahoiteltiin asetettujen tavoitteiden eptarkkuutta ja tulosindikaattoreiden puuttumista.
For example, in order to assess performance and to compensate for the lack of internal data, the assessors had often conducted enquiries at the agencies’ stakeholders. 34 EU-OHSA. 
Arvioijat olivat usein tehneet kyselyj virastojen tukitoimenpiteist osallisille tahoille tarkoituksenaan arvioida tuloksia ja korvata puuttuvat sisiset tiedot. 34 EU-OSHA.
35 EU-OHSA (1), Frontex, EEA (1), EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations. 
35 EEA (1), EFSA (1), EMEA (1), ENISA (2), EU-OSHA (1), Eurofound (2). EMSAsta ja Frontexista ei viel ole tehty ulkoisia arviointeja.
26 BOX 9 ASSESSMENT BY BENCHMARKING – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector. 
26 LAATIKKO 9 VERTAILUANALYYSI Đ EUROOPAN LKEVIRASTO (EMEA) Virasto kuuluu BEMA-verkostoon (Benchmarking of European Medicines Agencies), jonka tehtvn on edesauttaa alan parhaisiin kytntihin perustuvan huippuluokan farmaseuttisten tuotteiden maailmanlaajuisen sntelyjrjestelmn kehittmist.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other. 
Verkosto perustuu siihen, ett kaikki osapuolet tahtovat parantaa suoritustaan taitotietonsa keskinisen vertailun kautta ja oppimalla toinen toisiltaan.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities. 
Kukin virasto on suorittanut itsearvioinnin yhteisen arviointiasteikon avulla ja mitannut toimintaansa 12 keskeisen tuloskriteerin ja viraston ptoiminnot kattavan 44 erityisindikaattorin avulla.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified. 
Verkoston muista virastoista perisin olevista kolmesta arvioijasta koostuva ryhm toisti arvioinnin kytten samoja indikaattoreita. Tmn perusteella kartoitettiin alat, joilla virasto oli keskitason alapuolella.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). 
Kyseisi aloja varten laadittiin suunnitelma tarkoituksena saada ne standardien tasolle. Suunnitelmat jaettiin kolmeen eri prioriteettitasoon (korkea, keskitaso, alhainen).
The last assessment exercise took place in 2006. 
Viimeinen arviointi suoritettiin vuonna 2006.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. 
Virasto sijoittui keskitason ylpuolelle, eik tason kohotta-minen ollut tarpeen.
This type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened. 
Tmnkaltainen lhestymistapa vahvistaa yhteisn viraston ja kansallisten virastojen yhteisi aihekohtaisia verkostoja.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and the overall evaluations, thus restricting the effect of these exercises. 
Arvioinneissa ei otettu huomioon monivuotisen ohjelman ja arviointikokonai-suuden vlist vastaavuutta juuri lainkaan, mik rajoitti tllaisten arviointien merkityst.
The measurement of performance against aims remained largely intuitive (see paragraph 27). 
Tten tuloksia mitattiin tavoitteisiin nhden lhinn intuition perusteella (katso kohta 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies. 
Virastojen hallintoneuvostot olivat tutkineet arviointikertomuksia kaikissa tapauksissa.
However, the drawing-up of action plans for implementing the remedial measures in response to the assessors’ conclusions had not been systematically required by the management bodies. 
Hallintoneuvostot eivt kuitenkaan jrjestelmllisesti vaatineet, ett laadittaisiin toimintasuunnitelmia, joiden tarkoituksena olisi toteuttaa korjaavia toimia arvioijien ptelmien johdosta.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commission on the basis of the external evaluations available at the time. 
Syyskuussa 2003 komissio julkaisi Óvirastojen meta-arvioinninÓ silloin kytettviss olleiden ulkopuolisten arviointien pohjalta.
THE COMMISSION’S ROLE 41. 
KOMISSION ROOLI 41.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general (DG) with which they are associated for the sectoral part, the Budget DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 for all human resources questions. 
Useiden komission yksikiden ty liittyy virastoihin: yhteyksist virastoihin vastaavat posastot alakohtaisten kysymysten osalta, budjettiposasto talousasioiden osalta ja henkilstn ja hallinnon posasto 36 kaikkien henkilstresursseihin liittyvien kysymysten osalta.
The Commission’s Internal Audit Service exercises the same powers with respect to the Community bodies as with respect to Commission departments37 and bases its audits on the same internal control standards (see paragraph 25). 
Komission sisisen tarkastuksen yksikll on yhteisn viraston osalta samat toimivaltuudet kuin komission yksikiden osalta 37, ja sen tarkastukset perustuvat samoihin sisisen valvonnan standardeihin (katso kohta 25).
Lastly, in the General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations between the agencies and the Commission. 
Psihteeristss virastojen ja komission vlisiin suhteisiin liittyvi nkkohtia ksittelee institutionaalisista kysymyksist vastaava yksikk.
The agencies encountered difficulties in using the services proposed by the 36 The Commission, for example, has recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304. 
Virastoilla oli vaikeuksia kytt komission tarjoamia palveluja, kun kyse oli toi-36 Komissio on esimerkiksi suositellut, ett kukin virasto laatisi monivuotisen henkilstpolitiikkaa koskevan suunnitelman, C(2005) 5304.
37 Article 71(2) of the framework financial regulation for the agencies. 
37 Viraston varainhoitoa koskevan puiteasetuksen 71 artiklan 2 kohta.
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made on the basis of the external evaluations available at the time. 
38 Vrt. kyseisen aikana kytettviss olleiden ulkoisten analyysien perusteella vuonna 2003 tehty meta-analyysi.
39 COM(2005) 59, draft interinstitutional agreement on the operating framework for the European regulatory agencies. 
39 Luonnos: toimielinten vlinen sopimus Euroopan unionin sntelyvirastojen toimintakehyksest (KOM(2005) 59).
In-depth study of this document has been postponed by the Council since 2006. 
Neuvosto on lyknnyt kyseisen asiakirjan perusteellista tarkastelua vuodesta 2006 lhtien.
27 Commission in respect of activity-based management and monitoring of performance against objectives. 
27 mintojohtamisesta ja tulosten seurannasta tavoitteisiin nhden.
As a consequence, the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many of them were too small to determine and develop the management solutions most suited to their needs. 
Tilanteesta johtuen virastot eivt pystyneet yhdess yksilimn parhaiten toimivia hal-lintojrjestelmi, koska monet virastoista olivat liian pieni pystykseen mrittmn ja kehittmn parhaiten tarpeitaan vastaavat hallintoratkaisut.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies. 
Komissiolla on lisksi trke rooli virastojen tulosten arvioinnissa.
The associated directorates-general are primarily the recipients of the agencies’ work and are able to judge its added value. Furthermore, the Commission takes initiatives in order to evaluate38 the agencies’ systems and, if need be, to propose improvements39. 
Yhteyksist virastoihin vastaavat posastot toimivat ensisijaisesti virastojen tekemn tyn vastaanottajina, ja ne arvioivat mys sen tuoman lisarvon. Tmn jlkeen komissio tekee aloitteita arvioidakseen 38 virastojen jrjestelmi, ja se tekee tarvittaessa parannusehdotuksia.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation (see paragraph 40) to be systematically examined. 
39 Tilintarkastustuomioistuin ei kuitenkaan tarkastuksen aikana saanut nytt siit, ett komission edustajat virastojen hallintoneuvostoissa olisivat pyytneet meta-arvioinnin yhteydess annettujen suositusten jrjestelmllist tarkastelua (katso kohta 40).
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 44. 
PTELMT JA SUOSITUKSET 44.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out by the European Union40 was to make its management more focused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activity-based budget management. 
Euroopan unionin suuren hallintoja talousuudistuksen 40 ptavoitteena on muun muassa ollut tehd hallinnosta tulossuuntautuneempaa uudistamalla strategisen suunnittelun sykli ja ottamalla kyttn toimintoperusteinen budjetointi.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards getting results. 
Virastot olivat viel jljess uudistustavoitteista tulossuuntautuneiden hallintojrjestelmien kyttnotossa.
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing the results achieved in terms of the objectives. 
Ohjelmatyn puutteet eivt edistneet tulosten vaikuttavaa arviointia tavoitteisiin nhden.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality of these public services thus proved difficult (see paragraphs 1 to 9). 
Tm vaikeutti vastuuvapauden myntvn viranomaisen kanssa kytv vuoropuhelua, joka on julkistoimien avoimuuden ja laadun kannalta vlttmtnt (katso kohdat 1Đ9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluations justifying the priorities that had been selected. 
Silloin kun monivuotisia ohjelmia oli olemassa, niiden perustana olevat strategiat eivt perustuneet eksplisiittisiin ennakkoarviointeihin, joilla perusteltaisiin tehdyt painopistevalinnat.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 40 Commission reform, COM(2000) 200 final of 5.4.2000. and 13). 
Nin ollen tavoitteisiin ei aina liittynyt seurantaindikaattoreita, joita voitaisiin ajan mittaan pit vertailukohtina saavutetuille tuloksille sek tulosten vaikutukselle alakohtaisten yhteisn strategioiden osalta (katso kohdat 12 ja 13). 40 Komission uudistaminen (KOM(2000) 200 lopullinen), 5.4.2000.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed. 
Vuotuisissa ohjelmissa ei tehty tarpeeksi selvksi toteutettavien toimien ja kytettvien resurssien vlist yhteytt.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14 to 18). 
Vaikka tyohjelmiin sovellettiin talousarvioiden kanssa yhdensuuntaisia valmisteluja hyvksyntmenettelyj, ne eivt muodostaneet avoimen operatiivisen hallinnoinnin perustaa, koska niiss ei ilmoitettu suunniteltujen toimien arvioituja kuluja (katso kohdat 14Đ18).
The widespread lack of any activity-based budgeting, which is one of the basic instruments needed for management transparency, acted as a serious brake on the introduction of a performance-oriented culture (see paragraphs 19 and 20). 
Toimintoperusteinen budjetointi on hallinnoinnin avoimuuden kannalta vlttmtn perusvline. Sen puuttuminen jarrutti huomattavasti tulossuuntautuneen kulttuurin juurruttamista (katso kohdat 19 ja 20).
29 RECOMMENDATIONS 1. The agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators. 
Virastojen olisi aihetta muuntaa strategiansa monivuotiseksi tyohjelmaksi, jonka tavoitteet ovat selkeit ja johon liittyvt tulosindikaattorit vastaavat tavoitteiden ja indikaattoreiden perusteella tehtvn tulosvalvontaan liittyvn sisisen valvonnan standardin vaatimuksia.
The agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning. 
Virastojen olisi suoritettava jrjestelmllisesti ennakkoarviointeja jsentkseen tavoitteitaan ja monivuotisen ohjelmatyn vaiheita.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning. 
Monivuotisen ohjelmatyn yhteydess olisi mriteltv (seurauksia ja vaikutusta mit-taavat) tulosindikaattorit, kun taas toimintaan liittyvt indikaattorit (mr ja panosten ja tuotosten aikataulu) liittyisivt vain vuotuiseen suunnitteluun.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system. 
Ohjelmatyn selkeyden ja hallinnoinnin avoimuuden vuoksi virastojen olisi noudatettava komission kanssa samoja kytnteit ja esitettv talousarvionsa menokohteittain toimintoperusteista budjetointia / toimintojohtamista koskevan jrjestelmn mukaisesti.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign that the management teams were keen to monitor performance. 
Tulostaulua koskevat jrjestelyt oli pantu tytntn kaikissa virastoissa, mik merkitsee, ett johtoryhmt pyrkivt valvomaan toimintaa.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies. 
Jrjestelyt olivat kuitenkin edelleen riittmttmi, eivtk virastot jakaneet saatuja kokemuksia tarvittavalla tavalla.
Introducing monitoring tools did not seem to have been a priority for the agencies’ management bodies (see paragraphs 22 and 24). 
Seurantavlineiden kyttnotto ei kuulune virastojen hallintoneuvostojen yleisiin painopistealueisiin (katso kohdat 22 ja 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation and the volume of activity, this was not the case for outcome and impact indicators (see paragraphs 26 to 28). 30 RECOMMENDATIONS 5. 
Resurssien kytt ja toimintojen volyymia koskevat indikaattorit olivat melko laajalti kytss pinvastoin kuin seurauksia ja vaikutusta mittaavat indikaattorit (katso kohdat 26 ja 28). 30 SUOSITUKSET 5.
The agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets. 
Virastojen olisi otettava kyttn niiden tyohjelmiin ja talousarvioihin liittyvi hallinnon valvontavlineit.
The experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others. 
Tiettyjen virastojen saamia kokemuksia voitaisiin hydynt muissa virastoissa.
The indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact. 
Valittujen indikaattoreiden avulla olisi pystyttv mittaamaan niin kytettyj resursseja ja toteutettuja tit kuin aikaansaatuja tuloksia seurausten ja vaikutuksen nkkulmasta.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered by the shortcomings in planning. 
Raportointivelvoitetta noudatettiin aina, mutta tosiasiallisten tulosten arviointia hankaloitti ohjelmatyn puutteellisuus.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive. 
Johtajien toimintakertomukset olivat liian usein luonteeltaan kuvailevia.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance in terms of the objectives achieved. 
Niiss valotettiin pikemminkin tiden luonnetta ja laajuutta kuin aikaansaatuja tuloksia tavoitteisiin nhden.
Seldom did these reports address the question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions on future programmes (see paragraphs 30 to 32). 
Ilmenneit esteit ja ohjelmiin mahdollisesti kohdistuvia jlkiseurauksia ksiteltiin kertomuksissa vain harvoin (katso kohdat 30Đ32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performance-oriented culture and their lack of relations with the discharge authority did not encourage them to embark on this course of action (see paragraph 33). 
Hallintoelimet eivt ole aina olleet aloitteellisia tulossuuntautuneen kulttuurin juurruttamisessa. Yhteyksien puuttuminen vastuuvapauden myntvn viranomaiseen ei ole myskn kannustanut siihen (katso kohta 33).
31 RECOMMENDATIONS 9. 
31 SUOSITUKSET 9.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should offer an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators. 
Toimintakertomuksissa olisi toteutettujen toimien kuvailun lisksi arvioitava saavutettua edistymist monivuotisissa ohjelmissa asetettuihin tavoitteisiin nhden soveltamalla tulosindikaattoreita tavoitteisiin.
These reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice. 
Kyseisiss kertomuksissa olisi mys mainittava, miten ohjelmia pitisi tarvittaessa muuttaa, jotta ne vastaisivat kytnnn tarpeita.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance. 
Hallintoelinten olisi annettava kertomuksen laadintaan ohjeita, jotta kertomuksista tulisi todellisia hallintovlineit.
Internal evaluations of projects usually enabled the management teams to learn from the experience gained from work in the field. 
Hankkeiden sisisten arviointien avulla johtoryhmt ovat useimmiten voineet tehd ptelmi kentttyst saaduista kokemuksista.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies. 
Kaikki virastot teettivt yleisarviointeja snnllisesti ulkoisilla asiantuntijoilla.
By and large, their results were positive but most of these evaluations suffered from the weaknesses of the multiannual planning and from the lack of basic data relating to the objectives being pursued. 
Arviointien tulokset olivat pasiallisesti mynteisi, mutta suurin osa arvioinneista krsi monivuotisen ohjelmatyn puutteista ja siit, ett saatavilla ei ollut asetettuja tavoitteita koskevia perustietoja.
The fact that these evaluations were organised by the agencies themselves without any other outside participants (such as the Commission) entailed risks as regards the independence of the experts’ judgement (see paragraphs 35 to 40). 
Virastot organisoivat itse arvioinnit ilman muita ulkoisia osapuolia (ilman komissiota), joten riskin oli, ett asiantuntijat eivt olleet riippumattomia arvioita tehdessn (katso kohdat 35Đ40).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 June 2008. 
Tilintarkastustuomioistuin on hyvksynyt tmn kertomuksen Luxemburgissa 5. keskuuta 2008 pitmssn kokouksessa.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da Silva Caldeira President 32 RECOMMENDATIONS 12. 
Tilintarkastustuomioistuimen puolesta Vtor Manuel da Silva Caldeira presidentti 32 SUOSITUKSET 12.
The frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations. 
Mraikaiset yleisarvioinnit olisi tehtv samaan tahtiin kuin asianomaiset monivuotiset ohjelmat ja ennakkoarvioinnit.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations. 
Monivuotisissa ohjelmissa vahvistettuja tulosindikaattoreita voitaisiin pit vertailukohtina jlkiarviointeja tehtess.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations. 
Riippumattomuuden ja yhdenmukaisuuden vuoksi olisi aiheellista, ett komissio osallistuisi mraikaisten yleisarviointien tekoon.
The results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable. 
Kyseisten arviointien tuloksista pitisi laatia vastuuvapauden myntvlle viranomaiselle tiedonanto ennalta mrtyn aikataulun mukaisesti.
Total 555.1 Budget 
Yhteens 555,1 Talousarvio
Multiannual strategy 2. 
Monivuotinen strategia 2.
Annual work programme The agency has introduced a multiannual programming procedure. 
Vuotuinen tyohjelma Virastossa tehdn monivuotista ohjelmatyt.
The multiannual programme is both strategic (defining expected results and impact) and operational (calendar, master plan for staff, etc.). 
Monivuotinen ohjelmaty esitetn asiakirjassa, joka koskee sek strategisia (siin mritetn saavutettavat tavoitteet ja vaikutukset) ett operatiivisia nkkohtia (joita ovat muun muassa aikataulu ja henkilstsuunnitelma).
The agency has turned the mandate provided by its basic act into a strategy that is coordinated with the Commission’s sectoral strategy. 
Virasto on muuntanut perusasetuksessa sille annetut tehtvt strategiaksi, joka niveltyy komission kehittmn alakohtaiseen strategiaan.