natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FP7 beneficiaries are faced with differences which arise from the relative autonomy of either the Commission DGs or of the other implementing entities. 
Seitsemännen puiteohjelman edunsaajat törmäävät eroihin, jotka johtuvat joko komission pääosastojen tai muiden täytäntöönpanosta vastaavien organisaatioiden suhteellisen suuresta itsemääräämisoikeudesta.
Moreover, the funding agencies for Structural Funds or national programmes enjoy an even higher level of autonomy. 
Rakennerahastojen tai kansallisten ohjelmien kohdalla rahoituslaitoksilla on vielä suurempi itsemääräämisoikeus.
It will therefore be very difficult to obtain a harmonisation of rules, considering that it has not been fully achieved in the context of the programmes where the Commission is in a decision-making position. 
Sääntöjen yhdenmukaistaminen on niin ollen erittäin vaikeaa, kun otetaan huomioon, että siihen ei ole päästy täysin edes ohjelmissa, joiden osalta komissiolla on päätösvalta.
35 Non-profit public bodies, secondary and higher education establishments, research organisations and SMEs. 
35 Voittoa tavoittelemattomat julkisyhteisöt, keski-tai korkea-asteen oppilaitokset, tutkimusorganisaatiot ja pk-yritykset.
36 Article 7(4) of Regulation No 1080/2006 of the European Parliament and of the Council of 5 July 2006 on the European Regional Development Fund and repealing Regulation (EC) No 1783/1999 (OJ L 210, 31.7.2006, p. 
36 Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EY) N:o 1080/2006, annettu 5 päivänä heinäkuuta 2006, Euroopan aluekehitysrahastosta ja asetuksen (EY) N:o 1783/1999 kumoamisesta (EUVL L 210, 31.7.2006, s.
1). 
1), 7 artiklan 4 kohta.
29 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
29 Erityiskertomus nro 2/2013 – Onko komissio varmistanut tehokkaan täytäntöönpanon seitsemännessä tutkimuksen puiteohjelmassa?
30 ATTENTION HAS FOCUSED MOSTLY ON ENSURING HIGH-QUALITY SPENDING, LESS ON EFFICIENCY THE COMMISSION HAS DEVISED GOOD PROCESSES BUT HAS NOT FULLY ALIGNED THE RESOURCES TO SUPPORT THEIR EXECUTION 45. 
30 HUOMIOTA ON KIINNITETTY LÄHINNÄ VARAINKÄYTÖN LAADUNVARMISTUKSEEN JA VÄHEMMÄSSÄ MÄÄRIN TEHOKKUUTEEN KOMISSIO ON SUUNNITELLUT ASIANMUKAISIA PROSESSEJA, MUTTA SE EI OLE JAKANUT NIIDEN TÄYTÄNTÖÖNPANON TUEKSI TÄYSIN VASTAAVIA RESURSSEJA 45.
Good processes37 make it easier to improve the efficiency of an organisation. 
Prosessien asianmukaisuus37 auttaa lisäämään organisaation tehokkuutta.
To assess performance in this area, the audit focused on five ele-ments38 which characterise strong process management: process design, improvement, tools, information and staff (see Figure 5). 
Tämän alan tuloksellisuutta arvioitiin tarkastuksessa keskittymällä viiteen osa-alueeseen38, jotka ovat ominaisia vakaalle prosessinhallinnalle: prosessisuunnittelu, kehitystoiminta, välineet, informaatio ja henkilöstö (ks. kaavio 5).
37 A process is defined as ‘a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer.’ 
37 Prosessi määritellään jäsennellyksi, mitatuksi toimintosarjaksi, jonka tarkoituksena on saada aikaiseksi tietty tuotos tietylle asiakkaalle.
Source: Davenport, T. H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press. 
Lähde: Davenport, T.H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press.
38 These five elements are based on process management practices in both the public (i.e. Commission internal control standards, UK National Audit Office’s framework for maturity of process management) and private sectors (i.e. Hammer, M., 'The process audit', Harvard Business Review, April 2007; 2011–12 criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Programme). 
38 Nämä viisi osa-aluetta perustuvat prosessinhallintakäytäntöihin sekä julkisella (kyseessä ovat komission sisäisen valvonnan standardit ja Yhdistyneen kuningaskunnan tarkastuselimen soveltama prosessihallinnan kypsyyttä mittaava järjestelmä) että yksityisellä sektorilla (Hammer: The Process Audit, Harvard Business Review; 2011–2012 Criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Program).
FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes. 
Yksiköllä pitäisi olla henkilöstöä, joka kykenee suorittamaan prosessit.
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives. 
Henkilöstöllä pitäisi olla taidot, tiedot, aika sekä tuki, jotka ovat tarpeen asetettujen tavoitteiden saavuttamista silmällä pitäen.
All services use the process approach for the management of their operational activities. 
Kaikki yksiköt soveltavat prosessipohjaista lähestymistapaa operatiivisten toimintojensa hallinnointiin.
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated. 
Menettelyt ja kaikkien sisäisiin prosesseihin osallistuvien käyttäjien roolit on dokumentoitu ja niistä on jaettu tietoa.
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities. 
Kaikissa yksiköissä on perustettu sisäisiä komiteoita tai kehitystoimintaan on osoitettu henkilöstöresursseja.
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services. 
Kaikissa yksiköissä on nähtävissä esimerkkejä prosessisuunnittelun ja kehitystoiminnan hyvistä käytännöistä.
Information is also one of the stronger areas. 
Myös informaatio kuuluu vahvempiin alueisiin.
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports. 
Tilintarkastustuomioistuimen aiemmin antaman suosituksen (ks. liite II) mukaisesti komissio on luonut järjestelmän, johon on kerätty joukko koko seitsemännen puiteohjelman kattavia keskeisiä tulosindikaattoreita, jotka muodostavat puiteohjelmaa koskevien vuotuisten seurantakertomusten selkärangan.
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
Keskeisiin tulosindikaattoreihin liittyvistä prosesseista tai muista hal-lintotiedoista, kuten talousarviomäärärahojen käytöstä, maksuajoista, käsittelyajoista ja täyttämättä olevista työpaikoista, raportoidaan johdolle sisäisiä tarkoituksia varten neljännesvuosittain, kuukausittain tai jopa reaaliajassa.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Tietyistä merkittävistä mittareista, kuten työmäärästä tai henkilöstöresurssien käytöstä, ei kuitenkaan kerätä tietoja siten, että yksiköiden välinen vertailu olisi helppoa.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. EXISTING TOOLS DO NOT ALLOW EFFICIENT EXECUTION OF PROCESSES 48. 
Eri prosessimittareiden keskinäistä riippuvuutta ei myöskään ole analysoitu riittävästi, esim. miten alhaisempi virhetaso vaikuttaa saatavaan hyötyyn tai onko hankeseuranta parempaa, jos raportointi on tiheämpää tai jos tieteellisiä selvityksiä hyödynnetään enemmän39.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
Prosesseja olisi tuettava yhdennetyllä tietoteknisellä järjestelmällä40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
Järjestelmien olisi oltava yhteensopivia ja pääosastojen tietojärjestelmien mahdollisia synergioita olisi hyödynnettävä41.
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist. 
Tämän vuoksi tarkastuksessa arvioitiin, miten komission ja osallistujien väliseen yhteydenpitoon ja sen taustatoimintoihin sekä liiketoimintaprosessin hallintaan liittyvillä tietoteknisillä välineillä (BPM-välineillä)42 tuettiin seitsemännen puiteohjelman täytäntöönpanoa ja missä määrin oli olemassa kaikki tutkimusalan pääosastot ja toimeenpanovirastot kattavia yhteisiä välineitä.
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology. 
39 Tiheämpää raportointia ja tieteellisiä selvityksiä hyödynnetään viestintäverkkojen, sisältöjen ja teknologian pääosastossa.
40 Hammer, M. ‘The process audit’, Harvard Business Review, April 2007. 
40 Hammer, M. ”The Process Audit”, Harvard Business Review, huhtikuu 2007.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 Komission sisäisen valvonnan standardi nro 7 ”Toimintarakenne” – neuvoja tehokkuuden parantamiseksi.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. 
42 Nämä tietotekniset välineet edesauttavat kanssakäymistä edunsaajien kanssa. Yhteydenpidon taustatoimintoihin tarkoitetut tietotekniset välineet tukevat komission henkilöstöä taustatoimintoihin liittyvien tehtävien hoidossa.
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Tietoteknisen BPM-välineen tarkoituksena on automatisoida työnkulku ja täten nopeuttaa hallinnollisia prosesseja. Niiden avulla johto voi seurata paremmin työnkulkua. Erityiskertomus nro 2/2013 – Onko komissio varmistanut tehokkaan täytäntöönpanon seitsemännessä tutkimuksen puiteohjelmassa?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
Yhteydenpitovälineitä on kehitetty osallistujaportaalin avulla ja kanssakäyminen osallistujien kanssa tapahtuu pääasiassa samoilla välineillä kaikissa tutkimusalan pääosastoissa.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
Vastaavia taustatoimintoja ei kuitenkaan ole yhdenmukaistettu vastaavasti.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Resurssien käytön kannalta ei ole taloudellista ylläpitää ja kehittää monia taustatoimintovälineitä, joiden käyttötarkoitus on lähes sama.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
BMP-välineet ovat vähiten kehittyneitä lukuun ottamatta iFlow-välinettä viestintäverkkojen, sisältöjen ja teknologian pääosastossa. iFlow on sähköinen työnkulun hallintaväline, joka toimii yhteydessä muihin taustatoimintoihin liittyviin välineisiin ja jonka avulla prosessit automatisoidaan.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Väline auttaa lyhentämään prosesseihin kuluvaa aikaa (ks. kohta 63).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
Muissa yksiköissä (tutkimuksen ja innovoinnin pääosasto, yritys-ja teollisuustoiminnan pääosasto ja tutkimuksen toimeenpanovirasto) työnkulussa turvaudutaan pikemminkin asiakirjojen paperiversioihin ja tietyt avustusten täytäntöönpanovaiheet kattaviin paikallisiin välineisiin tai käytetään Excel-taulukkoja.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
Avustusten hallinnointiin käytettävät välineet on kehitetty pääosin erillisiksi moduuleiksi ottamatta huomioon yhteentoimivuutta.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
Tämän kautta on syntynyt tarve luoda järjestelmien välisiä synkronointimekanismeja.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Jos johto haluaa yleiskatsauksen vastuullaan olevaan salkkuun kuuluvista hankkeista, sen on usein koottava manuaalisesti tiedot jopa kuudesta eri järjestelmästä.
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice. For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
Vaikka seitsemännen puiteohjelman sähköiset välineet ovat vertailussa yleisesti ottaen parempia kuin suurin osa vastaavista tarkastuskäynnin kohteina olleissa kansallisissa rahoituslaitoksissa käytetyistä välineistä, tietyt kansalliset välineet tarjoavat esimerkin hyvistä käytännöistä. Esimerkiksi SNF-tiedesäätiössä avustusten hallinnointiin tarkoitetussa välineessä yhdistyvät kaikki yhteydenpito-ja taustatoiminnot.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
Tämä vähentää hallinnoinnin monimutkaisuutta ja redundantteja tietoja ja parantaa oikea-aikaista tietojen hallintaa.
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
SNF-tiedesäätiö ja NSF-tiedesäätiö hyödyntävät järjestelmiensä oikeellisuuden parantamiseen ulkoisia tietolähteitä, kuten viittaustietokantoja.
VARIATIONS IN THE UTILISATION OF STAFF RESOURCES ACROSS THE SERVICES NEED TO BE EXPLAINED 53. 
SYYT HENKILÖSTÖRESURSSIEN KÄYTÖN VAIHTELUUN YKSIKÖIDEN VÄLILLÄ ON SELVITETTÄVÄ 53.
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
Henkilöstöresurssit olisi jaettava pääosaston tavoitteiden ja painopisteiden perusteella.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
Johdon olisi tarvittaessa – vähintään kerran vuodessa – mukautettava organisaatiorakenne ja henkilöstöresurssit painopisteiden ja työmäärän mukaan43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 
43 Komission sisäisen valvonnan standardi nro 3 ”Henkilöstön työtehtäviin osoittaminen ja liikkuvuus”, Vaatimukset.
32 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
32 Erityiskertomus nro 2/2013 – Onko komissio varmistanut tehokkaan täytäntöönpanon seitsemännessä tutkimuksen puiteohjelmassa?
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
Tämä osuus vastaa kyseiselle ohjelmalle talousarviossa varattuja määrärahoja (61 prosenttia).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
Ohjelman yhteydessä on kuitenkin saatu näyttöä siitä, että henkilöstöresurssien käyttö vaihtelee huomattavasti aihealueesta toiseen (ks. taulukko 3), vaikka hankehallinnoinnin monimutkaisuudessa ei ole merkittäviä eroja.
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports. 
TAULUKKO 3 HENKILÖSTÖN KÄYTTÖÄ KOSKEVAT INDIKAATTORIT YHTEISTYÖ-ERITYISOHJELMAN AIHEALUEIDEN OSALTA 33 Aihealue Määrärahat henkilöstön jäsentä kohti (milj. euroa) Sopimukset henkilöstön jäsentä kohti Osallistujat henkilöstön jäsentä kohti Energia (tutkimuksen ja innovoinnin PO, energian PO) 20,4 2,2 25 Ympäristö (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 13,8 2,5 39 Terveys (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 35,7 4,1 48 TVT (viestintäverkkojen, sisältöjen ja teknologian PO) 12,5 2,1 20 Eurooppalainen tietopohjainen biotalous (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 16,0 2,9 41 Nanotieteet, nanoteknologia, materiaalit ja uudet tuotantoteknologiat (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 24,5 3,6 48 Yhteiskuntatieteet ja humanistiset tieteet (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 9,9 2,8 29 Avaruus ja turvallisuus (tutkimuksen toimeenpanovirasto, yritys‐ ja teollisuustoiminnan PO) 22,5 2,7 32 Liikenne (tutkimuksen ja innovoinnin PO) 35,0 3,8 47 Huom: Henkilöstön käyttöä koskevat indikaattorit laskettiin vuotuisiin toimintakertomuksiin sisältyvien tietojen mukaan sen perusteella, miten henkilöstöresurssit oli jaettu eri aihealueille.
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
Komissiolle ei ole riittävää perustaa, jonka pohjalta se voisi vertailla avoimella ja objektiivisella tavalla henkilöstöresurssien käytön eroja Yhteistyö-erityisohjelman aihealueiden välillä.
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56. 
PROSESSEJA VOIDAAN EDELLEEN LYHENTÄÄ 56.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
Toiminnan täytäntöönpanoon ja valvontaan pääosastossa sovellettavien prosessien ja menettelyjen olisi oltava tehokkaita44.
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness. 
Yksi prosessin tehokkuuden keskeisistä ominaisuuksista on oikea-aikaisuus.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
Oikea-ai-kaisuuden merkitystä korostettiin seitsemättä puiteohjelmaa koskevassa päätöksessä: ”Osallistumista seitsemännen puiteohjelman toimiin olisi edesautettava [...] käyttämällä asianmukaisesti [...] nopeita menettelyjä”45 ja osallistumista koskevissa säännöissä: ”Unionin rahoitustuki olisi maksettava osallistujille ilman aiheetonta viivytystä”46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Tämän vuoksi tässä osuudessa keskitytään kahteen seitsemännen puiteohjelman prosesseihin liittyvään keskeiseen aikaindikaattoriin: a) käsittelyaika – ehdotuksen valintaan ja sopimuksen neuvottelemiseen tarvittava aika b) maksuaika – maksun suorittamiseen edunsaajien konsortiolle tarvittava aika.
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’. 
Seitsemännen puiteohjelman alussa komissio totesi vaikutustenarvioinnissaan, että sopimuksen neuvottelemiseen tarvittavaa aikaa olisi pyrittävä lyhentämään47.
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project. 
Käsittelyajan ei pitäisi poiketa merkittävästi hankkeesta toiseen, kun kyseessä ovat (esim. monimutkaisuuden, koon ja edunsaajien kokemuksen osalta) samankaltaiset hankkeet.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
Lyhyt käsittelyaika on tärkeä seuraavista syistä: a) Se mahdollistaa hankkeiden aikaisemman käynnistämisen, mikä on erittäin tärkeää tutkimuksen ja innovaation aloilla, joilla ideat vanhentuvat nopeasti. b) Rahoitus on saatavilla aikaisemmin, mikä lisää rahoituksen sujuvuutta kaikkien edunsaajien ja myös pk-yritysten kannalta48.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
44 Komission sisäisen valvonnan standardi nro 8 ”Prosessit ja menettelyt”.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
45 Päätös 1982/2006/EY, johdanto-osan 23 kappale.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Asetus (EY) N:o 1906/2006, johdanto-osan 19 kappale.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 
47 SEC(2005) 430, liite 1, s.
48 SEC(2009) 477 final, p. 
48 SEC(2009) 477 lopullinen, s.
34 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
34 Erityiskertomus nro 2/2013 – Onko komissio varmistanut tehokkaan täytäntöönpanon seitsemännessä tutkimuksen puiteohjelmassa?
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49. 
Käsittelyaika on ollut kaikkien neuvoteltujen seitsemännen puiteohjelman hankkeiden kohdalla keskimäärin 333 kalenteripäivää49.
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
Sisäiset menettelytavat ovat kehittyneet jatkuvasti, joten käsittelyaikaa koskevat yksikkökohtaiset tilastotiedot ovat yhtenäistymässä, mutta yksiköiden välillä on edelleen eroja.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Vaikka huomioon otettaisiin ainoastaan samankaltaiset hankkeet (eli Yhteistyö-erityisohjelman hankkeet), käsittelyaika on noin 260 päivää viestintäverkkojen, sisältöjen ja teknologian pääosastossa, 315 päivää tutkimuksen ja innovoinnin pääosastossa ja 380 päivää tutkimuksen toimeenpanovirastossa ja yritys-ja teollisuustoiminnan pääosastossa50 (ks. kaavio 6).
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies. 
Käsittelyaika on seitsemännessä puiteohjelmassa edelleen pitempi kuin kansallisissa rahoituslaitoksissa.
Their average time to grant is in the range of 5 to 7 months. 
Niissä keskimääräinen käsittelyaika vaihtelee viidestä seitsemään kuukauteen.
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
Kansallisten rahoituslaitosten rahoittama hankebudjetti on kuitenkin tavallisesti pienempi ja hankkeissa on usein vain yksi ainoa osallistuja.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, toukokuun 2012 loppuun mennessä neuvotellut hankkeet.