natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(1) Report by the analysis group on relations between Brussels and the 2 Delegations. () Although the degree of centralisation varies between the programmes, and indeed within them, in some cases depending on the individuals involved, in general, decision-making in all the programmes is cen-3 tralised. (4) Such as in Sweden, the United Kingdom, the Netherlands, and USAID. () Communication from the Commission to the Council and to the European Parliament, The European CommunityŐs Development Policy (COM(2000) 212 final). 
(1) Rapport du groupe d’analyse des relations entre le siège et les déléga-tions (päätoimipaikan ja lähetystöjen välisiä suhteita analysoineen 2 ryhmän kertomus). () Vaikka keskittämisen aste vaihtelee eri ohjelmissa ja jopa niiden sisällä – joskus asianomaisten henkilöiden mukaan – päätöksenteko on 3 yleensä keskitettyä kaikissa ohjelmissa. () Joita ovat muun muassa Ruotsi, Yhdistynyt kuningaskunta, Alanko-4 maat ja Yhdysvaltain kansainvälinen kehitysvirasto USAID. () Komission tiedonanto neuvostolle ja Euroopan parlamentille, Euroopan yhteisön kehitysyhteistyöpolitiikka, KOM(2000) 212 lopullinen.
Resources 54. 
Voimavarat 54.
The successful functioning of the Delegations depends on the adequacy of staff, in terms of their number, but also of their professional background compared to the actual workload. 
Lähetystöjen toiminnan onnistuminen riippuu toisaalta siitä, onko henkilöstöä riittävästi todelliseen työmäärään nähden, ja toisaalta siitä, millainen on henkilöstön ammatillinen pätevyys.
Therefore posts should not be left vacant for significant periods (5) of time, and the specialist knowledge needed to carry out the work should be easily available. 
Tämän vuoksi virkoja tai toimia ei pitäisi jättää pitkäksi aikaa täyttämättä (5), ja työssä tarvittavaa asiantuntemusta olisi oltava helposti saatavilla.
The extent to which officials or local staff are employed varies in the different geographical regions. 
Virkamiesten ja paikallisen henkilöstön osuus vaihtelee eri maantieteellisillä alueilla.
In general, Delegations in ACP countries rely largely on Commission officials. 
AKT-maissa sijaitsevissa lähetystöissä on yleisesti ottaen paljon komission virkamiehiä.
Few local staff (apart from local expatriates) are used for management functions, either administrative or for the management of aid (6). 
Paikallista henkilöstöä (kun alueelle muuttaneita ulkomaalaisia ei oteta lukuun) on hallinnollisissa (yleiseen hallintoon tai tuen hallinnointiin liitty-vissä) tehtävissä vähän (6).
Considering that qualified staff are available now in most ACP countries, it should be examined to what extent local staff could be more actively used. 
Useimmissa AKT-maissa on nykyisin saatavilla pätevää henkilöstöä, joten olisi selvitettävä, missä määrin paikallisen henkilöstön käyttöä voitaisiin lisätä.
The Commission has also not clearly determined what tasks local staff can do, e.g. there is no clear policy on whether local staff should carry out financial functions and different situations have been found in different countries (see also paragraph 63). 
Komissio ei lisäksi ole määritellyt selkeästi, millaisia tehtäviä paikallinen henkilöstö voi hoitaa (ei esimerkiksi ole olemassa selviä periaatteita siitä, voiko paikallinen henkilöstö toimia varainhoitoon liittyvissä tehtävissä), ja tilanteen todettiin vaihtelevan eri maissa (ks. myös kohta 63).
The Commission has not developed criteria to determine what the workload of a Delegation should be, or the level of staffing required, in relation to its tasks and responsibilities. 
Komissio ei ole laatinut perusteita sen määrittämiseksi, kuinka suuri lähetystöjen työmäärän tulisi olla tai miten paljon henkilöstöä tarvitaan, kun otetaan huomioon lähetystöjen tehtävät ja vastuualueet.
This is particularly important in situations of considerable political or economic change, such as in the candidate countries of central and eastern Europe. 
Tämä olisi erityisen tärkeää silloin, kun tapahtumassa on huomattavia poliittisia tai taloudellisia muutoksia kuten Keski-ja Itä-Euroopan ehdokasvaltioissa.
It is therefore not possible to judge on the basis of any objective information whether and to what extent Delegations are over-or understaffed. 
Näin ollen ei ole mahdollista arvioida objektiivisten tietojen pohjalta, missä määrin lähetystöissä on mahdollisesti liikaa tai liian vähän henkilöstöä.
The change in the focus of the CommissionŐs development programmes, to include sectoral support in social areas means that the traditional profile of staff in the Delegations is no longer appropriate (7). 
Komission kehitysyhteistyöohjelmien suuntausta on muutettu siten, että ohjelmiin on sisällytetty sosiaalialan alakohtainen tuki. Tämä merkitsee sitä, että lähetystöjen perinteinen henkilös-töprofiili ei enää ole tarkoituksenmukainen (7).
The Staff Regulations are rigid, which prevent the Commission from changing skills quickly. 
Henkilöstösäännöt ovat tiukat, mikä estää komissiota muuttamasta tarvittavaan ammatilliseen pätevyyteen liittyviä vaatimuksia nopeasti.
Training and Ôconver-sionŐ courses could improve the staff mix, but so far the Commission has made little progress in this area. 
Koulutus sekä uudelleenkoulutusjaksot saattaisivat monipuolistaa henkilöstön koostumusta, mutta komissio ei toistaiseksi ole juurikaan edistynyt tältä osin.
In particular, the Delegations in Asia, Latin America and the Mediterranean countries lack staff with specific expertise in financial management, and in matters such as tendering and contracting. 
Erityisesti Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueella olevissa lähetystöissä ei ole riittävästi henkilöstöä, jolla olisi nimenomaan varainhoitoa, tarjouskilpailuja ja sopimusten tekemistä koskevaa asiantuntemusta.
The Commission has sought to support its staff resources in Delegations by supplementing them with various forms of 5 () Six out of the sixteen ACP Delegations examined had vacancies for more than one year. 
Komissio on pyrkinyt vahvistamaan lähetystöjensä henkilöstöresursseja ottamalla palvelukseen lisäksi erilaista ulkoista 5 () Kuudessa yhteensä kuudestatoista tarkastetusta AKT-maissa sijaitsevasta lähetystöstä oli ollut virkoja tai toimia avoinna yli vuoden ajan.
The total number of vacancies was 12. 
Avoimia paikkoja oli kaikkiaan 12.
In none of these cases was local staff hired to fill the vacancy (even on a tem-6 porary basis). () According to the communication to the Commission (Doc. 
Yhdessäkään tapauksessa paikkaa 6 ei täytetty palkkaamalla (edes tilapäisesti) paikallista henkilöstöä. () Tiedonannossa komissiolle (asiakirja SEC(97) 605, 1.4.1997) esitetään, että tällaisia tehtäviä hoiti 20 paikallisen henkilöstön jäsentä 7 14:ssä 63:sta AKT-maissa sijaitsevasta lähetystöstä ja toimistosta. () Ks. esimerkiksi OECD-DAC Development Co-operation Review Series: European Community: 1998.
C 57/12 EN Official Journal of the European Communities 22.2.2001 external personnel. 
C 57/12 FI Euroopan yhteisöjen virallinen lehti 22.2.2001 henkilöstöä.
In some cases, technical assistants (1) have been contracted to help implement specific programmes such as food security, with the personnel working very closely with the Delegation even if formally located outside it. 
Joissakin tapauksissa palvelukseen on otettu asiantuntijoita (1) auttamaan tiettyjen ohjelmien, kuten elintarviketur-vaohjelman, toteuttamisessa. Kyseinen henkilöstö on työskennellyt hyvin läheisessä yhteistyössä lähetystön kanssa, vaikka se ei toimikaan virallisesti sen yhteydessä.
External consultants have also been recruited to perform specific tasks such as carrying out preliminary studies and analyses for the preparation of country strategy papers. 
Myös ulkopuolisia konsultteja on palkattu suorittamaan tiettyjä tehtäviä, kuten tekemään alustavia tutkimuksia ja analyysejä maakohtaisten strategia-asiakirjojen valmistelua varten.
Twenty Phare Delegations and representative offices obtained additional staff resources, financed through Part B of the budget. 
Kahteenkymmeneen lähetystön tai edustuston yhteydessä olevaan Phare-toimistoon saatiin lisää henkilöstöresursseja, jotka rahoitettiin talousarvion B osasta.
Between 1996 and 1999 the number of such staff increased from 29 to 195 (2). 
Vuosina 1996–1999 tällä tavoin palkatun henkilöstön määrä kasvoi 29:stä 195:een (2).
This type of staff financing, which was intended to be linked to the duration of the programme, has become a structural solution for overcoming shortages of personnel. 
Tällaisesta tavasta rahoittaa henkilöstön palkkaaminen on tullut rakenteellinen ratkaisu henkilöstöpulaan, vaikka sitä aiottiin käyttää vain ohjelman keston ajan.
In a few cases Technical Assistance Offices have been established alongside Delegations to provide technical support for the implementation of programmes. 
Muutamissa tapauksissa lähetystöjen rinnalle on perustettu teknisen avun toimistoja antamaan ohjelmien toteuttamiseen liittyvää asiantuntija-apua.
This was authorised by the Budgetary Authority in the Mediterranean region with the establishment in 1998 of MEDA teams (3), and in Bosnia. 
Budjettivallan käyttäjä hyväksyi tämän ratkaisun soveltamisen Välimeren alueella, jota varten perustettiin vuonna 1998 MEDA-ryhmät (3), sekä Bosniassa.
This support has played an important role in helping the Commission to implement its programmes by enabling it to compensate for the missing in-house technical expertise. 
Asiantuntija-avusta on ollut komissiolle merkittävää hyötyä sen ohjelmien toteuttamisessa, koska sillä on voitu kompensoida komission sisältä puuttuvaa asiantuntemusta.
The flexibility of these mechanisms is, however balanced by less positive aspects. 
Vaikka nämä mekanismit ovat joustavia, niihin liittyy myös kielteisiä näkökohtia.
Many of the solutions are short term, as there is a high turnover of staff, and the experience and knowledge obtained does not remain in-house. 
Monet ratkaisuista ovat lyhytaikaisia, koska henkilöstön vaihtuvuus on suuri ja saadut kokemukset ja tiedot eivät jää komissioon.
While there will remain a legitimate role for external expertise at Delegation level, the Commission needs to find longer-term solutions to the problem of inadequate staff resources. 
Ulkoisilla asiantuntijoilla on edelleen oma perusteltu roolinsa lähetystöissä, mutta komission on löydettävä kestävämpiä ratkaisuja riittämättömien henkilöstöresurssien ongelmaan.
This is particularly so in the context of devolution of competencies from headquarters to the field. 
Tämä on erityisen tärkeää, kun toimivaltaa delegoidaan päätoimipaikasta kentälle.
Project monitoring 61. 
Hankkeiden valvonta 61.
The Commission defines monitoring as the continuous process of examining the delivery of programme outputs to intended beneficiaries, which is carried out during the execution of a programme with the intention of immediately correcting any deviation from operational objectives (4). 
Komissio määrittelee valvonnan jatkuvaksi prosessiksi, jossa tutkitaan edunsaajille ohjelmasta koituvaa hyötyä ja jota toteutetaan ohjelman täytäntöönpanon aikana tarkoituksena korjata välittömästi kaikki poikkeamat, joita ilmenee toiminnan tavoitteisiin nähden (4).
Delegations play an important, though not exclusive, role in monitoring projects. Much (1) In the past notably through AEC and now directly by the Commis-2 sion. () Part B of the budget is supposed to finance operating expenditure such as projects. 
Suuri osa perusteellisemmasta valvonnasta on hanketta varsinaisesti toteuttavien henkilöiden (1) Aiemmin sopimuksia tehtiin etenkin Euroopan yhteistyöjärjestön 2 kautta, ja nykyisin komissio huolehtii asiasta suoraan. () Talousarvion B osasta on tarkoitus rahoittaa toimintamenoja, joihin muun muassa hankkeet kuuluvat.
Part A of the budget finances administrative costs such as staff. 
Talousarvion A osasta rahoitetaan hallintokustannuksia, joita ovat esimerkiksi henkilöstömenot.
For comparison there was an increase of 87 posts financed by Part A of the budget over the same period in these Del-3 egations. 
Vertailun vuoksi todettakoon, että talousarvion A osasta rahoitettujen virkojen tai toimien määrä lisääntyi näissä lähetystöissä kyseisenä aikana 3 87:llä.
(4) Both in headquarters and at each Delegation. () Evaluating EU expenditure programmes Ń a guide Ń first edition January 1997 Ń European Commission. detailed monitoring is left to the people actually implementing the project (5), who are normally required to establish a monitoring and evaluation system. 
(4) Sekä päätoimipaikkaan että jokaiseen lähetystöön. () Evaluating EU expenditure programmes — a guide — first edition, tammikuu 1997, Euroopan komissio. vastuulla (5), ja heidän edellytetään tavallisesti laativan valvonta-ja arviointijärjestelmä.
Monitoring is also heavily dependent on external consultants who carry out support missions and mid-term reviews. 
Valvonta riippuu huomattavassa määrin myös ulkopuolisista konsulteista, jotka avustavat paikan päällä ja laativat väliarviointeja.
In the Asia and Latin America Delegations, where there are few specialist staff, monitoring of the technical progress of projects is left almost entirely to project management and external consultants. 
Aasiassa ja Latinalaisessa Amerikassa sijaitsevissa lähetystöissä, joiden henkilöstöön kuuluu vain vähän asiantuntijoita, hankkeiden käytännössä tapahtuvan etenemisen valvonta jää lähes yksinomaan hankkeen hallinnoinnista vastaavien tahojen ja ulkoisten konsulttien tehtäväksi.
Delegation staff maintain regular contact with project management, participate in steering committees, and undertake, as far as possible, regular field visits. 
Lähetystöjen henkilöstö pitää säännöllisesti yhteyttä hankkeiden hallinnoinnista vastaaviin tahoihin, osallistuu ohjauskomiteoihin ja käy mahdollisuuksien mukaan säännöllisin väliajoin kentällä.
Many of their monitoring tasks, however, are based on reviewing a large variety of documents. 
Monet sen valvontatehtävistä perustuvat kuitenkin lukuisten erilaisten asiakirjojen tarkistamiseen.
Although project monitoring is acknowledged by Delegation staff to be one of their main responsibilities, as seen in paragraph 48, the time available for monitoring is limited. 
Lähetystöjen henkilöstö pitää hankkeiden valvontaa eräänä tärkeimmistä tehtävistään (kuten kohdassa 48 todetaan), mutta siihen on käytettävissä vain vähän aikaa.
A great deal of the work is focused on project inputs rather than outputs and much time is spent on the administrative aspects of project implementation. 
Suuri osa työstä keskittyy hankkeisiin käytettäviin voimavaroihin pikemminkin kuin hankkeista saataviin tuloksiin, ja paljon aikaa käytetään myös hankkeiden toteuttamista koskeviin hallinnollisiin näkökohtiin.
The concentration of even minor decision-making in Brussels (see paragraphs 51-52) and the fact that the duties to be carried out by the staff in the Delegations, and at headquarters in Brussels, are not clearly defined (see paragraph 50), means that a lot of time is lost whilst documents are sent to and fro between the Delegations and the central services. 
Pienetkin päätökset tehdään keskitetysti Brysselissä (ks. kohdat 51—52), ja lisäksi lähetystöjen ja päätoimipaikan henkilöstön vastuualueita ei ole määritelty selkeästi (ks. kohta 50), mikä taas merkitsee sitä, että aikaa menee runsaasti hukkaan lähetettäessä asiakirjoja lähetystöjen ja keskusyksiköiden välillä.
In the ACP Delegations responsibilities in this area are clearly laid down, but this is not the case in the Asia, Latin America and Mediterranean Delegations. 
AKT-maissa sijaitsevissa lähetystöissä on selvät määräykset valvonnan vastuualueista, kun taas Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueella sijaitsevissa lähetystöissä tällaisia määräyksiä ei ole.
In some (6) a comprehensive system for financial monitoring exists, with staff specifically allocated to this task, whereas in others arrangements are much looser, with very little checking of payment requests from projects before they are forwarded to Brussels for payment. 
Joissakin lähetystöissä (6) on olemassa kattava järjestelmä varainkäyttöä koskevaa valvontaa varten, ja tehtävään on nimenomaisesti osoitettu henkilöstöä; toisissa taas järjestelyt ovat paljon löyhempiä, ja hankkeisiin liittyviä maksupyyntöjä ei juurikaan tarkisteta ennen kuin ne toimitetaan eteenpäin Brysseliin maksettaviksi.
Although numerous monitoring activities are undertaken, corrective action was not always taken even in cases where the projectŐs operational objectives were not being achieved. 
Lukuisista valvontatoimista huolimatta korjaaviin toimenpiteisiin ei aina ryhdytty edes niissä tapauksissa, joissa hankkeen operatiivisia tavoitteita ei saavutettu.
Delegations lack guidance on monitoring procedures. 
Lähetystöllä ei ole valvontamenettelyihin liittyviä suuntaviivoja.
It is often unclear how much use is made of the progress or activity reports prepared by project management which are sent to central services (7). 
Usein on epäselvää, missä määrin hankkeen hallinnoinnista vastaavien tahojen laatimia ja keskusyksiköille lähetettyjä edistymistä tai toimintaa koskevia kertomuksia hyödynnetään(7).
Moreover, the contents of these reports can 5 () In Asia, Latin America and the Mediterranean region this is usually a Project Management Unit that has one local and one European Director. 
5 () Aasiassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Välimeren alueella siitä huolehtii yleensä hankkeiden hallinnointiyksikkö, jolla on yksi paikallinen ja yksi EU:sta tullut johtaja.
In Phare countries this is usually within the governmentŐs minis-6 tries. 
Phare-maissa tehtävä kuuluu taval-6 lisesti ministeriöille.
In ACP countries different arrangements exist. () Often where at some stage the development counsellor has come 7 from an ACP Delegation. () In some cases the reports are accompanied by Delegation comments in most of the cases they are not; Delegations rarely receive feed-back on these reports from Central services. 
AKT-maissa järjestelyt vaihtelevat. () Usein niissä lähetystöissä, joissa on jossakin vaiheessa työskennellyt 7 AKT-maassa sijaitsevasta lähetystöstä tullut kehitysneuvoja. () Joissakin tapauksissa lähetystö liittää kertomuksiin omat kommenttinsa, mutta useimmiten näin ei kuitenkaan tehdä. Lähetystöt saavat harvoin keskusyksiköiltä palautetta kertomuksista.
22.2.2001 EN Official Journal of the European Communities C 57/13 vary considerably (1); sometimes they constitute merely a description of the activities of the project management without, analysing the projectŐs implementation and problems. 
22.2.2001 FI Euroopan yhteisöjen virallinen lehti C 57/13 Kertomusten sisältö saattaa myös vaihdella huomattavasti (1). Joskus niissä on ainoastaan kuvaus hankkeen hallinnoinnista vastaavien tahojen toiminnasta, eikä hankkeen toteuttamista ja ongelmia analysoida.
For several projects the monitoring of project implementation by Delegations has shown shortcomings, e.g. project evaluations mentioned in the Financing Agreement have not always been carried out. 
Lähetystöjen hoitamassa hankkeiden täytäntöönpanoa koskevassa valvonnassa ilmeni useiden hankkeiden kohdalla puutteita. Esimerkiksi rahoitussopimuksissa mainittuja hankkeiden arviointeja ei aina ollut tehty.
Delegations do not always consistently monitor the implementation of actions and measures to be taken by governments of recipient States. 
Lähetystöt eivät aina valvo johdonmukaisesti edunsaajavaltioille kuuluvien toimien ja toimenpiteiden täytäntöönpanoa.
Management tools 66. 
Hallinnointivälineet 66.
One was prepared for the Latin America programme, but is available in Spanish only. 
Latinalaista Amerikkaa koskevaa ohjelmaa varten laadittiin ohjeet, jotka ovat kuitenkin saatavissa vain espanjankie-lisinä.
The different notes issued by headquarters services at various times have not been consolidated. 
Päätoimipaikan yksiköiden eri aikoina laatimia ohjeita ei ole koottu yhteen.
In these circumstances, it is not surprising to find that the level of knowledge of the precise procedures to be followed, amongst headquarters and Delegation staff, is not sufficient and this leads to delays. 
Näissä olosuhteissa ei ole yllättävää havaita, että päätoimipaikan ja lähetystöjen henkilöstöllä on riittämättömät tiedot siitä, mitä menettelyjä olisi tarkasti ottaen sovellettava. Tämä taas johtaa viivästyksiin.
The Delegations in all regions do not have adequate basic management information systems to inform them about implementation progress (2). 
Lähetystöillä ei millään maantieteellisellä alueella ole asianmukaisia, perustavaa laatua olevia hallinnon tietojärjestelmiä, joiden avulla ne saisivat tietoa siitä, miten hankkeiden toteuttaminen edistyy (2).
Most do not have access to the CommissionŐs accounting system, Sincom. 
Useimmat lähetystöt eivät voi hyödyntää komission kirjanpitojärjestelmää (Sincom).
Other management information tools are also inadequate or lacking. 
Muutkin hallinnon tietovälineet ovat puutteellisia, tai niitä ei ole lainkaan.
For example, in the Mediterranean, the system used by Delegations for managing payments to projects under the Protocols (RAP) is not technically suitable for MEDA but no new system had been introduced at the time of the audit. 
Esimerkiksi RAP-järjestelmä, jota Välimeren alueella sijaitsevat lähetystöt käyttävät pöytäkirjojen mukaisten, hankkeisiin liittyvien maksujen hallinnoinnissa, ei sovellu käytettäväksi MEDA-ohjelman yhteydessä. Minkäänlaista uutta järjestelmää ei kuitenkaan ollut otettu käyttöön tarkastusajankohtaan mennessä.
Similarly at the end of 1998 several Delegations in the candidate countries had difficulties in obtaining access to financial data relating to programmes. 
Myös monien ehdokasvaltioissa olevien lähetystöjen oli vuoden 1998 lopussa vaikea saada ohjelmiin liittyviä taloudellisia tietoja.
As a result Delegations operate their own computer and/or manual systems to account for project-related transactions, which is inefficient. 
Tästä seuraa, että lähetystöt käyttävät omia tietokonepohjaisia ja/tai manuaalisia järjestelmiään hankkeisiin liittyvien tapahtumien kirjaamiseksi, mikä on tehotonta.
The establishment of the SCR, with its task of simplifying, standardising and codifying procedures, and developing common management tools, is an important step in overcoming these weaknesses. 
Yhteinen ulkosuhteiden toimiala perustettiin yksinkertaistamaan, yhdenmukaistamaan ja kodifioimaan menettelyjä sekä kehittämään yhteisiä hallinnointivälineitä, mikä on merkittävä askel asiaan liittyvien puutteiden korjaamisen suuntaan.
The CRIS (3) information system is being developed to provide Delegations and headquarters with an adequate tool for management, but it will be some time before a reliable, complete tool is available. 
Parhaillaan kehitetään yhteisön ulkopuolisiin maihin suunnattua yhteisön apua hallinnoivan toimialan tietojärjestelmää (3), jotta lähetystöt ja päätoimipaikka saisivat käyttöönsä tarkoituksenmukaisen hallinnointivälineen, mutta vie vielä jonkin aikaa ennen kuin käytettävissä on luotettava ja hyvin toimiva väline.
The regulatory framework governing the financial management of the assistance programmes from the general budget is not well adapted to requirements. 
Yleisestä talousarviosta rahoitettavien avustusohjelmien varainhoitoa koskeva lainsäädäntö ei riittävässä määrin vastaa vaatimuksia.
The Financial Regulation itself, both the general provisions and those dealing specifically with actions outside the Community, is unsatisfactory (4) and, in the context of the total revision being carried out since 1999, needs to be re-examined (5). 
Sekä varainhoitoasetuksen yleiset säännökset että nimenomaisesti yhteisön ulkopuolelle suunnattuja toimia koskevat säännökset ovat epätyydyttävät(4). Niitä on tarkasteltava varainhoitoasetuksen vuonna 1999 aloitetun kattavan uudelleenlaatimisen yhteydessä (5).
The Phare countries face a particularly complex regulatory environment which has been subject to rapid change: centralised and decentralised, cross-border cooperation, special funds, new orientations in 1998. 
Phare-maat joutuvat toimimaan erityisen monimutkaisissa lainsäädännöllisissä puitteissa, jota on muutettu nopeaan tahtiin (keskittäminen ja hajauttaminen, rajat ylittävä yhteistyö, erityis-varat ja uudet suuntaviivat vuonna 1998).