natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The risks described by the Court to a strong central support function, institutional memory and the efficiency of operations reflects the challenges EuropeAid is facing in terms of human resources with the constraint of the three-year non-renewable contracts for contract agents. 
Tilintarkastustuomioistuimen kuvaamat riskit, jotka uhkaavat vahvaa keskustuki-toimintoa, institutionaalista muistia ja toimien tehoa, kertovat ongelmista, joita EuropeAidin henkilöstöresursseihin liittyy sen vuoksi, että sopimussuhteisten toimihenkilöiden kolmivuotisia sopimuksia ei voi uusia.
To mitigate the loss of institutional memory, a strict handover process has been implemented. 
Institutionaalisen muistin vähenemisen haittavaikutuksia on lievitetty noudattamalla tiukkaa luovutusprosessia.
The revised Staff Regulations, in the framework of the creation of the EEAS, provide for the rotation of contract agents having been firstly employed in a delegation. 
Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisen yhteydessä tarkistetuissa henkilöstösäännöissä määrätään edustustoon aluksi palkattujen sopimussuhteisten toimihenkilöiden kierrosta.
Through this new system, they will be able to serve at Commission headquarters and delegations without losing their rights (e.g. potentially indefinite contract duration). 
Uudessa järjestelmässä he pystyvät työskentelemään komission keskusyksiköissä ja edustustoissa menettämättä oikeuksiaan (esimerkiksi mahdollista toistaiseksi voimassa olevaa sopimusta).
This should facilitate better knowledge management between EuropeAid and the EU delegations. 
Tämän pitäisi edistää parempaa tietojen hallintaa EuropeAidin ja EU:n edustustojen välillä.
Regarding the aid effectiveness principle according to which each donor should concentrate on a few thematic sectors based on an analysis of the donors‘ comparative advantage, it should be noted that this principle applies to donors ‘by country‘ and not ‘worldwide‘. 
Avun tuloksellisuuden periaatteesta, jonka mukaan on keskityttävä pieneen määrään aloja avunantajan suhteelliseen etuun perustuvan analyysin pohjalta, on huomattava, että sitä sovelletaan ainoastaan maakohtaisiin, ei siis maailmanlaajuisiin, avunantajiin.
Please see reply to Recommendation 5 (b). 
Katso vastaus suositukseen nro 5 b).
Please see reply to Recommendation 4 (c). 
Katso vastaus suositukseen nro 4 b).
As a complement to the project cycle management guidance (2004), the Commission developed a comprehensive reference document on internal monitoring in 2007 which includes guidance on the planning and carrying out of field visits. 
Komissio on täydentänyt hankkeen elinkaaren hallintajärjestelmää koskevia suuntaviivoja (2004) sisäistä seurantaa koskevalla kattavalla viiteasiakirjalla vuonna 2007. Kyseiseen viiteasiakirjaan sisältyy seurantakäyntien suunnittelua ja toteuttamista koskevia suuntaviivoja.
Training courses on internal monitoring for delegations are also provided by EuropeAid‘s and the Enlargement DG‘s Quality Directorate. 
Myös EuropeAidin ja laajentumisasioiden pääosaston toimien laadusta vastaava linja tarjoaa edustustoille sisäistä seurantaa koskevia koulutustilaisuuksia.
Please also see reply to Recommendations 2(a) and 4(c). 
Katso myös vastaukset suosituksiin nro 2 a) ja4c).
Additional guidance for on-the-spot mission (covering financial aspects for operational staff ) was published in 2009. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Lisää ohjeistusta paikan päällä tehtävään seurantaan (myös operatiivisen henkilöstön taloudellisten seikkojen osalta) julkaistiin vuonna 2009. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
The Commission agrees that the management of thematic budget lines represents a challenge. 
Komissio on samaa mieltä siitä, että aihekohtaisten budjettikohtien hallinnointi muodostaa haasteen.
However, the management of thematic programmes in delegations are as much core responsibilities of the delegations as the aid initiatives anchored in the country strategy papers. 
Aihekohtaisten ohjelmien hallinnointi edustoissa kuuluu kuitenkin niiden ydinvastuualueisiin yhtä paljon kuin maakohtaisiin strategia-asiakirjoihin ankku-roidut tukialoitteet.
With regards to the management of regional programmes, the Commission agrees that attention needs to be paid to the better clarification of roles and improvement of coordination mechanisms. 
Alueellisten ohjelmien hallinnoinnin osalta komissio on samaa mieltä siitä, että on kiinnitettävä enemmän huomiota roolien selkiyttämiseen ja koordinointimekanismien parantamiseen.
Guidance was issued to this effect in October 2010. 
Tästä asiasta on annettu ohjeistusta lokakuussa 2010.
This reform is based on: (a) experience built up in using the current EAMR since 2003; (b) a comprehensive survey of delegations in 2009; (c) a working group within EuropeAid which reported in the first half of 2010. 
Uudistuksen perustana ovat a) ulkoisen avun hallinnointia koskevien kertomusten perusteella vuodesta 2003 lähtien kerätty kokemus, b) edustustoja koskeva kattava kysely vuodelta 2009 ja c) EuropeAidin työryhmä, joka teki selvityksensä vuoden 2010 ensimmäisellä puoliskolla.
The new EAMR will draw much more on information available in the management information system (CRIS), and will provide for assessments of projects by the delegation as well as financial management issues. 
Uudet ulkoisen avun hallinnointia koskevat kertomukset perustuvat paljon aikaisempaa enemmän yhtenäisen hallintotietojärjestelmän (CRIS) tietoihin, niihin sisältyy edustuston arvioita hankkeista ja niissä käsitellään varainhoitokysymyksiä.
Please see reply to Recommendations 2 (a), 6 (b) and (c). 
Katso vastaukset suosituksiin nro 2 a), 6 b) ja c).
A database for project evaluations and ROM is under development as part of the project and programme cycle management (PPCM) platform. 
Hankearvioinneista ja tulospainotteisesta seurantajärjestelmästä on kehitteillä tietokanta osana hankkeen ja ohjelman elinkaaren hallintaa tukevaa PPCM (Project and Programme Cycle Management) -alustaa.
This database will facilitate the planning, management, consultation and analysis of external project monitoring, evaluations and their results. 
Tällä tietokannalla helpotetaan ulkopuolisen hankkeen seurannan ja arvioinnin sekä näiden tulosten suunnittelua, hallintaa, neuvontaa ja analysoimista.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 61. 
PÄÄTELMÄT JA SUOSITUKSET 61.
The Commission welcomes the Court‘s findings that devolution has increased the speed of aid delivery, strengthened financial management and that some indicators also point to improvements in the quality of aid. 
Komissio suhtautuu myönteisesti tilintarkastustuomioistuimen havaintoihin, joiden mukaan hajauttaminen on nopeuttanut tuen toimittamista ja vahvistanut varainhoitomenettelyitä ja että jotkin indikaattorit osoittavat parannusta myös tuen laadussa.
Nevertheless the Commission fully accepts the need to further improve EuropeAid‘s systems, particularly in relation to a clearer results’ focus for its quality indicators and optimisation of its resource management. 
Komissio kuitenkin tukee kaikilta osin näkemystä, että EuropeAidin järjestelmiä on edelleen parannettava erityisesti laatuindikaattoreiden tulospainotteisuuden selkiyttämiseksi ja resurssienhallinnan optimoimiseksi.
With this in mind a number of reforms are under way (including a comprehensive reassessment of planning, reporting, control, monitoring and evaluation strategies) to ensure a more focused, efficient and effective management of aid delivery. 
Tätä varten ollaan toteuttamassa useita uudistuksia (muun muassa suunnittelu-, raportointi-, valvonta-, seuranta-, ja arviointistrategioiden kattava uudelleenarviointi), joilla varmistetaan avun toimittamisen kohdennetumpi, tehokkaampi ja tuloksellisempi hallinnointi.
In addition, the Commission has taken the opportunity provided by the establishment of the EEAS to review and optimise its organisational structure for the delivery of external aid, including the merger of EuropeAid with the Development DG to form the EuropeAid Development and Cooperation Directorate-General. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Lisäksi komissio tarttui ulkosuhdehallinnon perustamisen myötä tulleeseen tilaisuuteen tarkastella uudelleen ja optimoida ulkopuolelle suunnattavan avun toimittamista koskeva organisaatiorakenteensa. Tässä yhteydessä EuropeAid ja kehitysyhteistyön pääosasto sulautuivat yhteen EuropeAid-kehitys- ja -yhteistyöpääosastoksi. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
The Commission welcomes the Court‘s conclusion that aid has significantly speeded up under devolution, that indicators are reliable and that aid interventions are experiencing significantly fewer delays over time. 
Komissio suhtautuu myönteisesti tilintarkastustuomioistuimen johtopäätökseen, että tuen toimittaminen on huomattavasti nopeutunut hajauttamisen myötä, indikaattorit ovat luotettavia ja ajan mittaan tukitoimenpiteet ovat viivästyneet yhä harvemmin.
The Commission comprehensively monitors the time that aid takes to reach recipients and the impact of this aid on final beneficiaries through a range of quantitative indicators on budgetary execution and through qualitative means, such as monitoring and contacts with contracted organisations in the field (including strict requirements for comprehensive and regular progress reporting). 
Komissio seuraa kattavasti tuen perille-menoon kuluvaa aikaa ja tuen vaikutuksia lopullisiin edunsaajiin monilla talousarvion toteuttamista koskevilla kvantitatiivisilla indikaattoreilla ja kvalitatiivisin keinoin. Näitä ovat esimerkiksi sopimusorganisaa-tioihin paikan päällä kohdistuva valvonta (johon sisältyvät tiukat vaatimukset kattavasta ja säännöllisestä edistystä koskevasta raportoinnista).
Recommendation 1 The Commission considers it important to maintain its current clear set of indicators for budget execution. 
Suositus nro 1 Komissio katsoo, että on tärkeää säilyttää nykyinen selkeä joukko talousarvion toteuttamista mittaavia indikaattoreita.
With regard to aid implementation the Commission agrees that further measures could be taken as set out in its reply to Recommendation 2. 
Tuen täytäntöönpanon osalta komissio on samaa mieltä siitä, että lisätoimenpiteitä voitaisiin toteuttaa, kuten komissio kuvaa vastauksessaan suositukseen nro 2.
A number of steps have already been taken in this respect which includes the ongoing development of a more results focused and ‘operational‘ management information system. 
Tässä suhteessa on jo toteutettu useita toimia, esimerkiksi tuloskeskeisempää ja ”toiminnallisempaa” hallintotietojärjestelmää kehitetään parhaillaan.
REPLY OF THE COMMISSION Recommendation 2 With this in mind, the Commission is currently analysing options for the reform of its monitoring and evaluation approach. 
KOMISSION VASTAUKSET Suositus nro 2 Tämän suosituksen huomioon ottaen komissio analysoi parhaillaan vaihtoehtoja seurantaa ja arviointia koskevan lähestymistapansa uudistamiseen.
Recommendation 2 (a) These include tools for the ‘internal‘ assessment of the implementation of all projects — including at closure — by its operational staff (mainly in delegations), for example through a ‘traffic light‘ system to highlight the progress and effectiveness of projects. 
Suositus nro 2 a) Tämä koskee (pääasiassa edustustojen) operatiivisen henkilöstön välineitä kaikkien hankkeiden täytäntöönpanon ”sisäiseen” arviointiin – myös päättämisvaiheessa. Käytössä voisi olla esimerkiksi ”liikennevalojär-jestelmä” hankkeiden edistyksen ja tehon mittaamiseksi.
As regards the horizontal/strategic level evaluations, quantitative assessments and indicators are already used wherever possible. 
Horisontaalisten tai strategisen tason arviointien osalta kvantitatiivista arviointia ja kvantitatiivisia indikaattoreita käytetään jo nyt aina, kun se on mahdollista.
In the spirit of the Paris Declaration and Accra Agenda for Action, national statistical systems and joint monitoring are used as a first priority; however, these data are often incomplete or not fully reliable. 
Pariisin julistuksen ja Accran toimintasuunnitelman hengessä ensisijaisena tavoitteena on käyttää kansallisia tilastojärjestelmiä ja yhteistä seurantaa, mutta nämä tiedot ovat usein puutteellisia tai ne eivät ole täysin luotettavia.
Regarding financial management, the Commission welcomes the Court‘s recognition of EuropeAid‘s comprehensive control strategy. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Mitä tulee varainhoitomenettelyihin, komissio suhtautuu myönteisesti tilintarkastustuomioistuimelta saamaansa tunnustukseen EuropeAidin kattavasta valvontastrategiasta. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
50 Recommendation 3 Nevertheless, the improvement of the Commission‘s financial management for external aid continues to be a clear priority. 
50 Suositus nro 3 Komission varainhoidon parantaminen unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen osalta on edelleen selkeä ensisijainen tavoite.
The Commission is engaged in a comprehensive review of the planning, monitoring and reporting process for the external aid portfolio, with a particular emphasis on its financial management. 
Komissio on käynnistänyt unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen suunnittelu-, valvonta-ja raportointiprosessin kattavan uudelleentarkastelun, jossa se painottaa erityisesti varainhoitoaan.
In addition it has engaged in a substantial analysis on the cost/benefit of its control strategy. 
Lisäksi komissio on käynnistänyt varteenotettavan selvityksen valvontajärjestelmänsä kustannushyödystä.
Another aspect of improving the optimisation of resources concerns the management of staffing in EU delegations. 
Toinen resurssien optimoimista koskeva näkökohta liittyy EU:n edustustojen henkilöstövalintojen hallinnoimiseen.
The Commission has made significant efforts in 2009 and 2010 to mitigate the risks posed by the high vacancy rate for contract agents in delegations including the simplification of recruitment procedures and the recent proposals (in the revision of the Staff Regulations) to introduce the concept of ‘rotation‘ of contract agents in delegations (on unlimited duration contracts). 
Komissio on vuosina 2009 ja 2010 tehnyt paljon työtä lievittääkseen riskejä, jotka seuraavat siitä, että edustustoissa on sopimussuhteisten toimihenkilöiden paikkoja runsaasti täyttämättä. Rekrytointiprosesseja on yksinkertaistettu ja (henkilöstösääntöjen tarkis-tuksessa) on hiljattain esitetty, että tehtäväkiertoa aletaan soveltaa myös edustustojen sopimussuhteisiin toimihenkilöihin (joilla on toistaiseksi voimassa oleva sopimus).
Recommendation 4 (a) (i) Another key tool in the management of staff resources in delegations is regular workload assessment. 
Suositus nro 4 a) i) Toinen olennainen väline edustustojen henkilöresurssien hallinnassa on säännöllinen työmäärän arvioiminen.
The Commission is currently refining its methodology and will launch a workload analysis of delegations in 2011 to provide a better basis for matching staff resources to the delegations‘ respective portfolios and development realities. 
Komissio hioo parhaillaan menetelmäänsä, ja se aikoo käynnistää vuonna 2011 edustustojen työmäärän arvioinnin luodakseen paremman pohjan henkilöresurssien sovittamiseksi yhteen kunkin edustuston tukipanoksen ja tosiasiallisen tilanteen kanssa.
REPLY OF THE COMMISSION Recommendation 4 (a) (ii) Nevertheless there are new limits to the Commission‘s mandate in EU delegations in the institutional context of the Lisbon Treaty. 
KOMISSION VASTAUKSET Suositus nro 4 a) ii) Lissabonin sopimuksen institutionaalisissa puitteissa asetetaan kuitenkin uusia rajoja EU:n edustustoja koskeville komission val-tuuksille.
The creation of the EEAS brings a clear separation between the Commission‘s aid management tasks and the EEAS‘s diplomatic and other tasks. 
Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisen myötä komission tuenhallinta-tehtävät erotetaan selkeästi ulkosuhdehallinnon diplomaattisista ja muista tehtävistä.
Thus, the Commission is not able to accept the Court‘s recommendation on improving the ‘balance‘ between aid and ‘other‘ staff in the field, as only the aid management portfolio of the delegations remains under the Commission‘s responsibility. 
Näin ollen komissio ei voi hyväksyä tilintarkastustuomioistuimen suositusta ”tasapainon” parantamisesta tukea hallinnoivan ja muun kentällä toimivan henkilöstön välillä, koska ainoastaan edustustojen tuen hallinnoiminen pysyy komission vastuulla.
Recommendation 4 (a) (iii) The Commission accepts, however, that further work needs to be done to match skills and expertise to the needs identified in delegations. 
Suositus nro 4 a) iii) Komissio tukee kuitenkin näkemystä, että enemmän työtä on tehtävä osaamisen ja asiantuntemuksen sovittamiseksi yhteen edustustoissa havaittujen tarpeiden kanssa.
A reflection on how to improve delivery of expertise wherever and whenever needed is ongoing, and is focused on developing tools to identify required and available expertise, and on practical ways of delivering it. 
Käynnissä on pohdinta siitä, kuinka asiantuntemusta voitaisiin tarvittaessa toimittaa aina ja kaikkialle. Painopisteitä ovat erityisesti välineiden kehittäminen tarvittavan ja saatavilla olevan asiantuntemuksen tunnistamiseksi ja käytännön tavat sen toimittamiseksi.
Recommendation 4 (b) The concept of ‘division of labour‘ — i.e. reducing the number of sectors of intervention at country level for each EU donor — is an important contribution to making aid delivery more effective and more efficient for all stakeholders. 
Suositus nro 4 b) Työnjaon avulla – eli kunkin EU:n avunantajan toiminnanalojen maakohtaisen määrän rajoittamisella – pystytään osaltaan tekemään tuen toimittamisesta kaikille sidosryhmille tehokkaampaa ja tuloksellisempaa.
The Commission recognises that (in spite of the substantial progress already made) the process is still too slow, accepts that it should play a stronger role in leading the process at country level, and that joint programming with EU Member States should be the longer term goal. 
Komissio tunnustaa, että (huolimatta jo saavutetusta huomattavasta edistyksestä) prosessi on edelleen liian hidas, ja myöntää, että sen pitäisi olla vahvemmassa asemassa prosessin johtamisessa maakohtaisella tasolla ja että pitkän aikavälin tavoitteena pitäisi olla yhteinen ohjelmatyö EU:n jäsenvaltioiden kanssa.
The High Level Forum on Aid Effectiveness to be held in South Korea in 2011 should provide concrete evidence of these further efforts. 
Koreassa vuonna 2011 pidettävässä korkean tason foorumissa avun tuloksellisuudesta pitäisi esittää konkreettista näyttöä näistä lisätoimista.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
51 Recommendation 4 (c) Nevertheless the Commission has made considerable progress in this field and will continue its efforts to delegate interventions in ‘non-focal‘ sectors to other EU Member States who are leading donor coordination in that sector in a partner country. 
51 Suositus nro 4 c) Komissio on kuitenkin edistynyt huomattavasti tässä asiassa, ja se jatkaa työtään toimenpiteiden jakamiseksi painopistealoihin kuulumattomilla aloilla muille jäsenvaltioille, jotka johtavat avunantajien koordinointia kyseisellä alalla kumppanuusmaassa.
At headquarters the human resource constraints are of a different nature to the challenges encountered in delegations but can have a significant effect on the support which Brussels is able to offer. 
Henkilöresursseja koskevat rajoitukset ovat keskusyksiköissä luonteeltaan erilaisia kuin edustustoissa kohdatut rajoitukset, mutta nekin voivat vaikuttaa huomattavasti tukeen, joka Brysselistä pystytään tarjoamaan.
For HQ the Commission‘s commitment to serve EU priorities up to 2013 under current staffing (the ‘zero growth‘ commitment made in the 2007 Screening Report) means that EuropeAid‘s establishment plan posts cannot be increased, and the budget for non-permanent staff financed from operational programmes is frozen. 
EU:n ensisijaisten tavoitteiden toteuttaminen nykyisellä henkilöstömäärällä vuoteen 2013 saakka (vuoden 2007 arviointiraporttiin sisältyvä sitoutuminen nollakasvuun) tarkoittaa, että EuropeAidin henkilöstötaulukon virkoja ei voida lisätä ja että toimenpideohjelmista rahoitettu muita kuin vakituisia virkoja koskeva talousarvio on jäädytetty.
The Court underlines in particular the challenges EuropeAid is currently facing in terms of the high proportion of its staff on three-year non-renewable contracts. 
Tilintarkastustuomioistuin korostaa erityisesti haasteita, joita EuropeAid kohtaa tällä hetkellä siksi, että suuri osa sen henkilöstöstä on palkattu kolmivuotisilla sopimuksilla, joita ei voi uusia.
Recommendation 5 (b) In addition the Commission accepts that more can be done to expand the range of guidance offered to delegations. 
Suositus nro 5 b) Lisäksi komissio myöntää, että enemmän olisi tehtävissä edustustoille tarjottavan ohjauksen laajentamiseksi.
The implementation of the Court‘s recommendation on further guidance has already started, and the new project and programme cycle management reference document due for completion in 2011 will include a chapter on policy dialogue. 
Tilintarkastustuomioistuimen ohjeistuksen lisäämistä koskevan suosituksen täytäntöönpano on jo käynnistynyt, ja uuteen vuonna 2011 viimeisteltävään hankkeiden ja ohjelmien elinkaaren hallintaa tukevaan viiteasiakirjaan sisältyy toimintalinjoja koskevaa vuoropuhelua käsittelevä luku.
Recommendation 6 A results and resource management focused planning, monitoring and reporting system is at the heart of an efficient, effective and fully accountable devolved management structure. 
Suositus nro 6 Tulos-ja resurssipainotteinen suunnittelu-, seuranta-ja raportointijärjestelmä on tärkeimpiä tekijöitä tehokkaan, tuloksellisen ja täysimääräisesti vastuullisen hajautetun hallintarakenteen saavuttamisessa.
With this in mind the Commission has recently launched a full review of planning, monitoring and reporting tools in EuropeAid. 
Tästä tietoisena komissio on äskettäin käynnistänyt EuropeAidin suunnittelu-, seuranta-ja raportointivälineiden täysimääräisen uudelleenarvioinnin.
52 Recommendation 6 (a) This process includes the revision of EuropeAid‘s 2007 internal project monitoring guidance (including but not limited to on-the-spot visits) and the integration of it into new project and programme cycle management guidance. 
52 Suositus nro 6 a) Tässä prosessissa tarkastellaan uudelleen vuonna 2007 annettuja EuropeAidin sisäisiä hankeseurannan suuntaviivoja (jotka koskevat muun muassa paikan päällä tehtäviä seurantakäyntejä), ja ne sisällytetään hankkeiden ja ohjelmien elinkaaren hallintaa koskeviin suuntaviivoihin.
Delegations will be required to establish a multiannual projects‘ portfolio management plan and overview adapted to their specific context and needs, and an IT-based project management module will be developed to further support project monitoring and management. 
Edustustojen edellytetään laativan monivuotisen suunnitelman hankkeiden hallinnoimiseksi ja yleiskatsauksen, jotka sopivat niiden nimenomaisiin tilanteisiin ja tarpeisiin. Lisäksi kehitetään tietoja viestintäteknologiaan pohjautuva projektinhallinnan moduuli tukemaan edelleen hankkeiden seurantaa ja hallinnointia.