natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 6 Regional strategy paper Projects funded from thematic programmes Other instruments Country strategy paper Focal sector 1 ( e.g. health) General budget support programme (eligible ACP states) Non-focal sectors Regional projects in the country - Non-state actors and local authorities - Investing in people - Food security - Environment and sustainable management of natural resources - Migration and asylum Examples: - European instrument for democracy and human rights - Instrument for stability - Restructuring of sugar production - EU food facility - FLEX instrument Focal sector 2 (e.g. education) AREAS OF AID INTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
KAAVIO 6 Alueellinen strategia-asiakirja Aihekohtaisten ohjelmien avulla rahoitetut hankkeet Muut rahoitusvälineet Maakohtainen strategia-asiakirja Keskeinen ala 1 (esim. terveys) Suoran talousarviotuen ohjelmat (tukeen oikeutetut AKT-valtiot) Muut kuin keskeiset alat Asianomaisen maan alueelliset hankkeet - valtioista riippumattomat toimijat ja paikallisviranomaiset - investointi ihmisiin - elintarviketurva - ympäristö ja luonnonvarojen kestävä hallinta - maahanmuutto-ja turvapaikka-kysymykset esimerkkejä: - demokratiaa ja ihmisoikeuksia koskeva eurooppalainen rahoitusväline - vakautusväline - sokerialan rakennemuutos - elintarvikkeita koskeva EU:n rahoitusväline - FLEX-väline Keskeinen ala 2 (esim. koulutus) EDUSTUSTOJEN TAVANOMAISET TUKITOIMENPITEET Lähde: Komission asiakirjoihin perustuva Euroopan tilintarkastustuomioistuimen analyysi. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
The continued involvement in a large number of sectors of intervention runs contrary to the 2007 EU Code of Conduct on Complementarity and the Division of Labour in Development Policy17. 
Edelleen jatkuva osallistuminen lukuisille eri aloille on vastoin vuonna 2007 annettuja ”EU:n menettelysääntöjä täydentävyydestä ja työnjaosta kehitysyhteistyöpolitiikassa”17.
This calls on EU donors to limit their active involvement in a partner country to a maximum of three sectors18 and to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnership arrangements with other donors. 
Asiakirjassa kehotetaan EU-rahoittajia keskittämään aktiivinen osallistumisensa kumppanimaassa korkeintaan kolmelle alalle18 ja järjestämään muut toimensa uudelleen esimerkiksi delegoiduin yhteistyö-ja kumppanuusjärjestelyin toisten rahoittajien kanssa.
It also provides a framework for drawing on the expertise of designated ‘lead donors’ for individual sectors. 
Menettelysäännöissä esitetään myös toimintakehys, jonka yhteydessä perustana käytetään yksittäisille aloille nimettyjen ”johtavien rahoittajien” asiantuntemusta.
The Commission drew up the policy document19 which formed the basis for the Code of Conduct and has been seeking to promote its implementation. 
Komissio laati toimintaohjeet19, jotka muodostivat menettelysääntöjen perustan, ja se on pyrkinyt edistämään ohjeiden täytäntöönpanoa.
It is clear that reducing the number of sectors the Commission is actively involved in and further strengthening coordination with other donors, in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources. 
On selvää, että nykyisten henkilöstöresurssien hyödyntämistä parhaalla mahdollisella tavalla voidaan tukea siten, että komissio vähentää aloja, joilla se toimii aktiivisesti, ja tiivistää yhteistyötään muiden rahoittajien – erityisesti EU:n jäsenvaltioiden – kanssa.
Given the challenges faced by delegations in meeting their current levels of responsibilities and the increased volumes of aid being managed, there appears little scope for further devolution of responsibilities, even if the Commission is in principle favourable towards this on the basis of the Accra Agenda for Action. 
Edustustoilla on suuria haasteita nykyisten vastuualueidensa täyttämisessä, ja hallinnoitavan tuen määrä kasvaa koko ajan, joten vastuualueiden lisähajauttamiselle ei ole juurikaan sijaa, vaikkakin komissio suhtautuu Accran toimintasuunnitelman perusteella lisähajauttamiseen periaatteessa myönteisesti.
A central feature of the devolved management system is that EuropeAid should provide the expertise to enable the delegations to carry out their responsibilities. 
Hajautettuun hallinnointijärjestelmään kuuluu keskeisenä piirteenä se, että EuropeAidin on tarjottava edustustoille asiantuntemusta, jotta edustustot voivat huolehtia niille kuuluvista vastuualueista.
The quality support group mechanism which screens proposed interventions at the end of the identification and formulation stages is chaired by each geographical director and includes both the geographical services and the Quality of Operations Directorate. 
Ehdotetut tukitoimenpiteet käydään läpi määrittely-ja laadintavaiheiden lopussa laatutukiryhmään perustuvan mekanismin avulla; ryhmät toimivat eri alueista vastaavien maantieteellisten linjajohtajien johdolla, ja niihin osallistuvat sekä maantieteelliset yksiköt että toimien laadusta vastaava linja.
17 EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy. 
17 EU:n menettelysäännöt täydentävyydestä ja työnjaosta kehitysyhteistyöpolitiikassa.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007. 
Neuvoston ja neuvostossa kokoontuneiden jäsenvaltioiden hallitusten edustajien päätelmät 9558/07, Bryssel, 15.5.2007.
18 The three sectors do not include general budget support programmes. 
18 Asianomaisiin kolmeen alaan eivät sisälly suoran talousarviotuen ohjelmat.
19 Communication from the Commission to the Council and European Parliament: ‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 final, Brussels, 28.2.2007. 
19 Komission tiedonanto neuvostolle ja Euroopan parlamentille – Kehitysyhteistyöpolitiikan työnjakoa koskevat EU:n menettelysäännöt, KOM(2007) 72 lopullinen, Bryssel, 28.2.2007.
30 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
30 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
However, EuropeAid faces significant difficulties in building up the necessary expertise to properly play its central support role because of the high turnover rate amongst its staff. 
Henkilöstön suuren vaihtuvuuden takia EuropeAidilla on kuitenkin mittavia vaikeuksia saada kokoon asiantuntemus, jonka avulla se voisi huolehtia asianmukaisesti tehtävästään keskustukitoiminto-na.
This is because approximately 40 % of its staff are contract agents20 all of whom have a maximum three-year non-renewable contract as required by the Staff Regulations. 
Suuri vaihtuvuus johtuu siitä, että noin 40 prosenttia EuropeAidin henkilöstöstä on sopimussuhteisia toimihenkilöitä20, jotka kaikki työskentelevät henkilöstösääntöjen mukaisesti enintään kolmivuotisella työsopimuksella, jota ei voida uusia.
In fact many staff leave before the three years have expired because of the need to find new employment. 
Itse asiassa useat henkilöstön jäsenet lähtevät EuropeAidin palveluksesta ennen kolmivuotisjakson päättymistä, koska joutuvat etsimään uuden työpaikan.
The high turnover rate does not provide a sound foundation for a strong central support function and weakens both institutional memory and the efficiency of operations. 
Henkilöstön suuri vaihtuvuus ei luo vakaata perustaa vahvalle keskustukitoiminnolle, minkä lisäksi se heikentää sekä institutionaalista muistia että toimien tehoa.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole. 
Tämä on suhteessa koko komission tasolla vallitsevaan 15 prosentin osuuteen.
31 FIGURE 7 Macroeconomic support Business, trade and regional integration Social and human development and migration Governance, security, human rights and gender Natural resources, rural development, food security, environment Infrastructures EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS • Macroeconomic advice • Budget support • Public financial management • Economic governance Total support staff: 9 • • • • Private sector development Microfinance Trade-related assistance/ aid for trade Regional integration • Health and population • Education • Employment, social inclusion and protection • Culture • Migration Total support staff: 24 • Rule of law, human rights and democratisation • Civil society • Public administration reform, decentralisation and fight against corruption • Gender equality • Peace and security, including conflict prevention and security sector reform Total support staff: 16 • Agriculture and rural development • Food security • Environment • Climate change • Transport • Water and sanitation • Energy and ICT • Urban development Total support staff: 9 Total support staff: 19 Total support staff: 15 Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
31 KAAVIO 7 Makrotaloudellinen tuki Liiketoimin-ta, kauppa ja alueellinen yhdentyminen Sosiaalinen ja inhimillinen kehitys sekä maahanmuutto Hallintotapa, turvallisuus, ihmisoikeudet ja sukupuolinäkökohdat Luonnovarat, maaseudun kehittäminen, elintarviketurva ja ympäristö Infrastruktuurit TOIMIEN LAADUSTA VASTAAVAN EUROPEAIDIN LINJAN AIHEKOHTAISET TUKIYKSIKÖT • Makrotaloudellinen neuvonta • Talousarviotuki • Julkistalouden hoito • Talouden hallinto • • • • Yksityissektorin kehittäminen Mikrotalous Kaupallinen tuki/apu Alueellinen yhdentyminen • Terveys ja väestö • Koulutus • Työllisyys, sosiaalinen osallisuus ja suojelu • Kulttuuri • Maahanmuutto • Oikeusvaltio, ihmisoikeudet ja demokrati-soituminen • Kansalaisyhteiskunta • Julkishallinnon uudistus, hajauttaminen ja korruption vastainen toiminta • Sukupuolten välinen tasa-arvo • Rauha ja turvallisuus, mukaan lukien konfliktien ehkäisy ja turvallisuusalan uudistus Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 16 • Maatalous ja maaseudun kehittäminen • Elintarviketurva • Ympäristö • Ilmastonmuutos • • • • Liikenne Vesihuolto ja sanitaatio Energia ja tietoja viestintäteknologiat Kaupunkikehitys Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 9 Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 9 Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 24 Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 19 Tukiyksikön henkilöstö yhteensä: 15 Lähde: Komission asiakirjoihin perustuva Euroopan tilintarkastustuomioistuimen analyysi. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
The Quality of Operations Directorate includes six thematic units which between them cover more than 20 different sectors (see Figure 7). 
Toimien laadusta vastaavassa linjassa toimii kuusi temaattista yksikköä, joiden vastuulle on jaettu yli 20 eri alaa (ks. kaavio 7).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission should focus on fewer sectors based on an analysis of its comparative advantage. 
Alojen laaja kirjo ei kuvasta kehityspolitiikkaa koskevaa eurooppalaista konsensusta siitä, että komission olisi keskityttävä pienempään määrään aloja suhteelliseen etuun perustuvan analyysin mukaisesti.
There are only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide. 
Kutakin alaa koskevaa tukea varten on tavallisesti ainoastaan kahdesta kuuteen henkilöstön jäsentä, jotka antavat tukea 111 EU:n edustustolle eri puolilla maailmaa.
This means that the directorate has only limited capacity both for participating in the formal quality support review mechanism and for additional ad-hoc support to delegations at the latter’s specific requests. 
Tämä tarkoittaa, että linjalla on vain vähäiset mahdollisuudet osallistua viralliseen laadunvarmistusta koskevaan tarkistusmekanismiin tai edustustojen erityisten pyyntöjen perusteella annettavaan tapauskohtaiseen lisätukeen.
EuropeAid has made significant efforts to develop a range of useful guidelines, manuals and other materials as another way to support delegations. 
EuropeAid on pyrkinyt tehokkaasti tukemaan edustustoja myös kehittämällä useita hyödyllisiä ohjeita, käsikirjoja sekä muuta materiaalia.
The main area which has not received sufficient attention was guidance on policy dialogue. 
Keskeinen ala, joka on jäänyt vaille riittävää ohjeistusta, on toimintalinjoja koskeva vuoropuhelu.
This is despite the fact that policy dialogue is a key means to improve aid results and that a major advantage of devolution is the increased possibilities it gives the Commission for policy dialogue. This was especially the case in relation to the Commission’s guidelines on general budget support despite the particular opportunities presented by budget support for policy dialogue. 
Näin on siitä huolimatta, että toimintalinjoja koskeva vuoropuhelu on keskeinen keino tuen tulosten parantamiseen ja että hajauttamisen keskeisen edun muodostavat sen komissiolle tarjoamat mahdollisuudet toimintalinjoja koskevan vuoropuhelun laajentamiseen.Tämä oli tilanne erityisesti suoraa talousarviotukea koskevien komission suuntaviivojen tapauksessa siitä huolimatta, että talousarviotuki tarjoaa erityiset mahdollisuudet toimintalinjoja koskevaan vuoropuheluun.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also play in the context of project interventions. 
Komission vuonna 2004 antamissa hankkeen elinkaaren hallintajärjestelmää koskevissa suuntaviivoissa ei juurikaan käsitellä roolia, joka toimintalinjoja koskevalla vuoropuhelulla voisi olla myös hanketoimenpiteiden yhteydessä.
The Court’s audit on the new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out the lack of specific guidance for structured dialogue with the partner country21. 
Myös eurooppalaista naapuruuden ja kumppanuuden välinettä (ENPI) koskevassa tilintarkastustuomioistuimen tarkastuksessa tuotiin esille, että kumppanuusmaiden kanssa käytävää jäsenneltyä vuoropuhelua varten ei ole annettu ohjeistusta21.
21 See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’. 
21 Erityiskertomus nro 13/2010 – Sovelletaanko eurooppalaista naapuruuden ja kumppanuuden välinettä oikeansuuntaisesti Etelä-Kaukasiassa (Armenissa, Azerbaidžanissa ja Georgiassa)?
32 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
32 Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
33 MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPED IN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT 54. 
33 TUEN LAATUUN JA VARAINHOITOON SOVELLETTAVAA SEURANTAA, RAPORTOINTIA JA ARVIOINTIA EI OLE VIELÄ VIETY RIITTÄVÄN PITKÄLLE 54.
Devolution led to delegations being made responsible for the technical and financial monitoring of individual programmes and projects. 
Hajauttaminen johti siihen, että vastuu yksittäisten ohjelmien ja hankkeiden teknisestä ja taloudellisesta seurannasta siirtyi edustustoille.
As already observed (see paragraph 29), having operational and financial sections in country has given the Commission considerably increased opportunities for monitoring, particularly for on-the-spot project visits, with a view to improving the quality and financial management of its interventions. 
Kuten jo aiemmin tuotiin esille (ks. kohta 29), kohdemaissa toimivat operatiiviset ja taloudelliset osastot ovat lisänneet huomattavasti komission mahdollisuuksia seurantaan etenkin hankkeisiin kohdistettavien tarkastuskäyntien muodossa; käyntien tavoitteena on parantaa tukitoimenpiteiden laatua sekä varainhoitoa.
As the Commission headquarters remain responsible for the overall monitoring of aid delivery, it is essential that an effective reporting system from delegations to EuropeAid is in operation. 
Komission keskusyksiköt kantavat edelleen vastuun tuen toimittamisen yleisestä seurannasta, joten on ensiarvoisen tärkeää, että käytössä on vaikuttava järjestelmä, jonka avulla edustustot raportoivat toimistaan EuropeAidille.
Evaluations undertaken after aid interventions have been completed also have an important role to play in generating information for both headquarters and delegations on the quality of aid interventions. 
Myös tukitoimenpiteiden päättymisen jälkeen suoritettavat arvioinnit tarjoavat sekä keskusyksiköille että edustustoille tärkeää tietoa tukitoimenpiteiden laadusta.
In practice, delegations have not taken full advantage of the greater opportunities provided by devolution for on-the-spot monitoring of the technical and financial implementation of projects and programmes. 
Käytännössä edustustot eivät ole hyödyntäneet täysimääräisesti hajauttamisen tarjoamia lisämahdollisuuksia paikan päällä tapahtuvaan hankkeiden ja ohjelmien teknisen ja taloudellisen toteutuksen seurantaan.
The Court’s audit visits to delegations indicated that monitoring visits are not systematic but tend to be more on an ad-hoc basis, depending on the time and budget available. 
Tilintarkastustuomioistuimen edustustoihin tekemät tarkastuskäynnit osoittivat, että seurantakäyntejä ei suoriteta systemaattisesti vaan pikemminkin satunnaisesti käytettävissä olevan ajan ja määrärahojen mukaan.
Frequently the processing of documentation relating to contracts and payments takes priority for both operational and financial staff and field visits are thus neglected. 
Sekä operatiivisista että taloudellisista toimista vastaava henkilöstö asettaa sopimuksiin ja maksuihin liittyvän dokumentaation käsittelyn usein etusijalle, ja tällöin seurantakäynnit jätetään väliin.
This tendency is exacerbated by the fact that delegations have not developed strategic monitoring plans to ensure that projects are visited regularly. 
Tätä suuntausta pahentaa se, että edustustot eivät ole laatineet strategisia seurantasuunnitelmia varmistaakseen, että hankkeisiin kohdistetaan säännöllisiä seurantakäyntejä.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aid in terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission. 
Komissio seuraa tuen laatua tulosten kannalta paikan päällä lähinnä tulospainotteisen seurantajärjestelmän avulla.
The ROM system is based on external consultants carrying out short missions to the partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting back to the delegation staff responsible for the project. 
Tulospainotteisen seurantajärjestelmän yhteydessä hyödynnetään ulkopuolisia konsultteja, jotka tekevät kumppanuusmaihin lyhyitä hankkeiden seurantakäyntejä ja raportoivat asianomaisista hankkeista vastaavalle edustustojen henkilöstölle.
The Commission has not established a system for its own staff to visit projects during and after implementation and to draw up structured, quantified results focused reports. 
Komissio ei ole ottanut käyttöön järjestelmää, jonka yhteydessä sen oma henkilöstö tekisi hankkeiden seurantakäyntejä ennen niiden täytäntöönpanoa ja täytäntöönpanon päätyttyä ja laatisi jäsenneltyjä, mitattavissa oleviin tuloksiin painottuvia raportteja.
This is despite the Commission stressing the importance of its staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the best knowledge of the aid interventions and the country circumstances. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Näin on siitä huolimatta, että komissio korostaa, kuinka tärkeää on, että sen henkilöstöllä on tulospainotteinen lähestymistapa, ja vaikka edustustojen henkilöstöllä on paras tietämys tukitoimenpiteistä ja asianomaisten maiden olosuhteista. Erityiskertomus nro 1/2011 – Onko unionin ulkopuolelle suunnattavan tuen hallinnoinnin hajauttaminen komissiolta edustustoille parantanut tuen toimittamista?
As far as on-the-spot monitoring of financial management is concerned, the Court’s Annual Reports regularly point to the financial management weaknesses of implementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make. 
Varainhoidon paikan päällä tapahtuvan seurannan osalta tilintarkastustuomioistuimen vuosikertomuksissa on säännöllisesti tuotu esille varainhoitoon liittyviä puutteita sekä niistä seuraavia laillisuutta ja sääntöjenmukaisuutta koskevia virheitä täytäntöönpanosta vastaavissa organisaatioissa.
The reports also refer to weaknesses in the control of infrastructure projects by works supervisors. 
Kertomuksissa on viitattu myös töiden valvonnasta vastaavien tahojen suorittaman infrastruktuurihankkeiden valvonnan puutteisiin.
In both cases the limited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial management is not sufficiently monitored and the remedial action necessary to address weaknesses or errors is delayed or not taken at all. 
Molemmissa tapauksissa varsinkin talousasioista vastaavan edustustojen henkilöstön vähäiset seurantakäynnit merkitsevät, että varainhoitoa ei valvota riittävästi ja että puutteiden tai virheiden korjaamiseen tähtäävät toimet viivästyvät tai jäävät kokonaan puuttumaan.
This audit and the recent Court audit of EDF regional cooperation have identified particular weaknesses in the technical and financial on-the-spot monitoring by delegations of thematic projects (see paragraph 46) and regional projects22. 
Tässä tarkastuksessa sekä tilintarkastustuomioistuimen aiemmin EKR:n alueelliseen yhteistyöhön kohdistamassa tarkastuksessa havaittiin erityisiä puutteita edustustojen paikan päällä toteuttamassa, alakohtaisten hankkeiden (ks. kohta 46) ja alueellisten hankkeiden teknisessä ja taloudellisessa seurannassa22.
This reflects the difficulties that delegations face in meeting all priorities given the staff constraints. 
Tämä kuvastaa vaikeuksia, joita edustustoilla on henkilöstöpulansa vuoksi kaikkien ensisijaisten tavoitteiden saavuttamisessa.
In the case of regional cooperation it also reflects the lack of clear definition of responsibilities between delegations. 
Alueellisen yhteistyön tapauksessa tilanne kuvastaa myös sitä, että vastuualueita ei ole jaettu riittävän selkeästi edustustojen kesken.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report (EAMR) which delegations are required to prepare every six months. 
Pääasiallinen raportointiväline, jota komissio käyttää edustustojen ja EuropeAidin välillä tapahtuvaan raportointiin, on unionin ulkopuolelle suunnattavaa tukea koskeva seurantakertomus, joka edustustojen on laadittava puolen vuoden välein.
The drawing up of these reports requires a considerable time input from the delegations. 
Raporttien laatiminen vie edustustoilta huomattavasti aikaa.
However, these reports largely describe activities carried out and implementation problems encountered. 
Raporteissa kuitenkin käydään laaja-alaisesti läpi toteutetut toimet ja täytäntöönpanossa ilmenneet ongelmat.
They provide little indication on the actual results of the aid, either in terms of assessments made by the delegation itself or by reporting on the results of evaluations made after aid interventions have closed. 
Raporteissa ei juurikaan eritellä tuen avulla saavutettuja varsinaisia tuloksia esimerkiksi edustuston suorittaman oman arvioinnin perusteella tai raportoimalla tukitoimenpiteiden päättymisen jälkeen suoritettujen arviointien tuloksista.