natgillin/translations-raw huggingface dataset:
32 The common security and defence policy’s structures taken over from the GSC were created on a case-by-case basis over the years without an overarching framework and overlap with other crisis management de-partments30. 
32 Neuvoston pääsihteeristöstä siirretyt yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspo‐ litiikan rakenteet luotiin vuosien mit‐ taan tapauskohtaisesti ilman kattavaa toimintakehystä, ja niiden tehtävät ovat päällekkäisiä muiden kriisinhal‐ lintayksiköiden tehtävien kanssa30.
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions. 
Euroopan ulkosuhdehallinto on alka‐ nut puuttua näihin kysymyksiin, mutta prosessi on monimutkainen ja useiden neuvoston päätösten muuttaminen edellyttää jäsenvaltioiden yksimielistä tukea.
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1). 
Tällä välin Euroopan ulkosuhde‐ hallinto on perustanut uusia mekanis‐ meja, joiden tarkoituksena on tehostaa koordinointia; esimerkkeinä voidaan mainita kriisinhallintaryhmä ja kriisiyk‐ sikkö (ks. laatikko 1).
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division. 
30 Esimerkiksi kriisinhallinnasta ja operatiivisesta koordinoinnista vastaavan osaston, turvallisuuspolitiikan ja konfliktineston osaston ja jossakin määrin yleisistä kysymyksistä ja terrorisminvastaisista toimista vastaavan yksikön kanssa.
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table 
Tarkastuksessa havaittiin päällekkäisyyksiä esimerkiksi kriisien ehkäisyn, kriisinhallinnan suunnittelun, avaruuspolitiikan ja turvallisuusalan uudistuksen osalta. Taulukko
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis. 
Huomautukset 14 Kriisiyksikkö Kriisiyksikkö on uusi koordinointimekanismi, jonka tarkoituksena on antaa Euroopan ulkosuhdehallinnolle ja komissiolle selkeää poliittista ja strategista ohjausta kriisinhallintatilanteessa.
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services. 
Kriisin ominaispiirteistä riippuen kriisiyksikkö kokoaa yhteen kriisinhallintarakenteet, maantieteelliset ja horisontaaliset osastot sekä relevantit komission yksiköt. Kun kriisiyksikön toiminta käynnistetään, maantieteellinen johtaja siirtää maata koskevan johtovastuun kriisin‐ hallinnasta ja operatiivisesta koordinoinnista vastaavalle pääjohtajalle, joka koordinoi tapausta koskevia EU:n toimia.
This limits the number of crises which the EU can deal with at the same time, as the crisis response managing director does not have sufficient resources to manage more than two crises simultaneously. 
Tämä rajoittaa EU:n hallittavissa kerrallaan olevien kriisien määrää, sillä kriisinhallinnasta vastaavalla pääjohtajalla on resurssit vain kahden kriisin samanaikaiseen hallintaan.
As a result, a crisis platform for a given country may be called off when the crisis is still ongoing and the EU’s response has not yet taken shape (e.g. Libya). 
Näin ollen tiettyä maata koskeva kriisiyksikkö voidaan kutsua pois, vaikka kriisi olisi vielä käynnissä, eikä EU:n toiminta olisi vielä saavuttanut muotoaan (esim. Libya).
33 The EEAS has a Corporate Board, composed of its four most senior of-ficials31. 
33 Euroopan ulkosuhdehallinnolla on johtokunta, jossa toimii sen neljä virkaiältään vanhinta virkamiestä31.
It aims to ensure that activities carried out by the EEAS are consistent and contribute towards achieving the political objectives established by the HR/VP. 
Johtokunnan tarkoituksena on varmis‐ taa, että Euroopan ulkosuhdehallinnon toiminta on johdonmukaista ja edistää ulkoasiainedustaja‐varapuheenjohta‐ jan määrittämien poliittisten tavoit‐ teiden saavuttamista.
The EEAS internal procedures do not consider it as a collective entity with a distinctive role and functions. 
Johtokuntaa ei pidetä Euroopan ulkosuhdehallinnon sisäisissä menettelyissä kollektiivisena yksikkönä, jolla on erillinen tehtä‐ väalue ja toiminnot.
34 As in any diplomatic service, having timely access to information is of key importance. 
34 Kuten missä tahansa ulkosuhdehallin‐ nossa, tietojen oikea‐aikainen saatavil‐ la olo on ensisijaisen tärkeää.
The audit assessed the effectiveness of the existing procedures for the production and distribution of two main types of information products: (a) The EEAS provides support for the preparation of meetings held by the President of the European Council, the President of the Commission, the HR/VP and Commissioners by responding to briefing requests in due time. 
Tarkas‐ tuksessa arvioitiin niiden tuotanto‐ ja jakelumenettelyiden vaikuttavuutta, joita sovelletaan tällä hetkellä kahteen pääasialliseen tietotuotteeseen: 31 Toimeenpaneva pääsihteeri, hallintopääjohtaja ja kaksi apulaispääsihteeriä.
However, answers can take a relatively long time to be prepared, notably due to the validation process, which is the result of the EEAS’s structure32. 
Vastausten valmistelu saattaa kuitenkin viedä melko kauan etenkin validointiprosessin takia, mikä on seurausta Euroopan ulkosuhdehallinnon rakenteesta32.
Moreover, departments rarely receive feedback regarding either the text or the final outcome of the meeting for which a given briefing note was prepared, making it more difficult for them to improve. 
Yksiköt saavat lisäksi vain harvoin palautetta niiden kokousten pöy‐ täkirjoista tai lopputuloksesta, joi‐ ta varten muistio laadittiin. Tämä vaikeutti toiminnan parantamista.
34 Special representatives had been at the disposal of the Council since 1996. 
34 Erityisedustajia oli ollut neuvoston käytettävissä vuodesta 1996 alkaen.
Initially the Council could appoint a special representative whenever it deemed necessary, but, after the entry into force of the Lisbon Treaty, only the HR/VP can propose this. (b) With the establishment of the EEAS, intelligence services and delegations were for the first time part of the same organisation, increasing the potential for combining political reporting and intelligence to assist decision-makers. 
Neuvosto pystyi alun perin nimittämään erityisedustajan silloin kun se piti sitä tarpeellisena, mutta Lissabonin sopimuksen voimaantulon myötä erityisedustajien nimittämistä voi esittää ainoastaan ulkoasiainedustaja‐vara‐ puheenjohtaja. b) Euroopan ulkosuhdehallinnon perustamisen myötä tiedustelu‐ palvelut ja edustustot kuuluivat ensimmäistä kertaa samaan organisaatioon.
However, the distribution of intelligence products is still limited because of the practical difficulties of sharing classified information with some recipients. 
Tiedustelutietojen ja‐ kelua rajoittavat kuitenkin yhä käy‐ tännön vaikeudet, jotka liittyvät turvallisuusluokiteltujen tietojen vaihtoon joidenkin vastaanottajien kanssa.
In this regard, most EU delegations are not prepared to deal with classified documents, many heads of delegation do not yet have the appropriate security clearance and the systems used for political reporting and intelligence reporting are still incompatible33. 
Useimmat EU:n edustustot eivät ole valmiita käsittelemään turvallisuusluokiteltuja asiakirjoja, monien edustustojen päälliköiden osalta ei vielä ole suoritettu asian‐ mukaista luotettavuusselvitystä ja poliittiseen ja tiedustelutietoja koskevaan raportointiin käytettä‐ vät järjestelmät eivät edelleenkään ole yhteensopivia33.
As a result, access to and the use of classified information within the EEAS, notably by the delegations, is seriously constrained. 
Tilanne vai‐ keuttaa vakavasti turvallisuusluo‐ kiteltujen tietojen saatavuutta ja käyttöä Euroopan ulkosuhdehallin‐ nossa etenkin edustustojen tasolla.
EU special representatives are not sufficiently integrated in the EEAS 35 One of the oldest instruments of the common foreign and security policy is the deployment of EU special representatives to deal with crises or specific tasks on behalf of the EU34. 
EU:n erityisedustajat eivät ole integroituneet riittävän tiiviisti Euroopan ulkosuhde‐ hallinnon toimintaan 35 EU:n erityisedustajien lähettäminen EU:n nimissä kriisinhallinta‐ tai erityis‐ tehtäviin lukeutuu yhteisen ulko‐ ja turvallisuuspolitiikan vanhimpiin välineisiin34.
Special representatives are appointed by the Foreign Affairs Council on recommendation of the HR/VP and benefit from strong support from Member States. 
Erityisedustajien nimit‐ tämisestä vastaa ulkoasiainneuvosto ulkoasiainedustaja‐varapuheenjohta‐ jan suosituksesta. Erityisedustajilla on takanaan jäsenvaltioiden vahva tuki.
36 Initially, the special representatives had an important role in helping coordinate foreign policy between the Council and the Commission, which, however, became redundant after the establishment of the EEAS. 
36 Erityisedustajilla oli alun perin tärkeä asema neuvoston ja komission välisen koordinoinnin helpottajina ulkopo‐ litiikan alalla. Tehtävä tuli kuitenkin tarpeettomaksi Euroopan ulkosuhde‐ hallinnon perustamisen myötä.
Still, taking into account their special tasks dealing with regional problems and ad hoc crises, the EEAS continues to consider them as a useful instrument and the Council appreciates them as a valuable foreign policy tool. 
Kun otetaan huomioon erityisedustajien erityistehtävät, jotka liittyvät alueel‐ listen ongelmien ja tilapäisten kriisien ratkaisemiseen, Euroopan ulkosuhde‐ hallinto pitää kuitenkin erityisedustajia yhä hyödyllisenä välineenä ja neuvosto arvostaa heidän toimintaansa arvok‐ kaana ulkopoliittisena välineenä.
That is why after a temporary decrease in their number (from 12 in 2010 to 9 in 2011), there were 11 special representatives at the end of 2013. 
Tästä syystä erityisedustajien lukumäärä oli vuoden 2013 lopussa noussut 11:een (vuonna 2010 lukumäärä oli 12 ja vuonna 2011 se oli tilapäisesti laskenut yhdeksään).
37 The special representatives have broad mandates. 
37 Erityisedustajien tehtäväalue on laaja.
This allows for a high degree of flexibility during implementation, but also makes it more difficult to evaluate their performance. 
Tämä mahdollistaa laajamittaisen jous‐ tavuuden tehtävien toteuttamisessa, mutta vaikeuttaa samalla suoritusten arviointia.
Despite being considered as ad hoc crisis-response instrument, special representatives are in place for an average of 8 years, which risks leading to their proliferation and an undermining of the role of the normal EEAS structures. 
Erityisedustajia pidetään ti‐ lapäisenä kriisinhallintavälineenä, mut‐ ta he toimivat kuitenkin tehtävissään keskimäärin kahdeksan vuotta, minkä seurauksena heidän lukumääränsä saattaa kasvaa nopeasti ja Euroopan ulkosuhdehallinnon perusrakenteiden asema kyseenalaistua.
Observations 16 38 In December 2013, 7 of the 11 special representatives were based in Brussels and co-located in the premises of the EEAS. 
Huomautukset 16 38 Mainituista 11 erityisedustajasta seit‐ semän toimi joulukuussa 2013 Brys‐ selissä Euroopan ulkosuhdehallinnon toimitiloissa.
The EU special representatives are only integrated into the EEAS structure when double-hatted as heads of delegation (4 out of the 11, all located outside the EU). 
EU:n erityisedustajat ovat integroituneita Euroopan ulkosuh‐ dehallinnon rakenteisiin ainoastaan tapauksissa, joissa he toimivat myös edustustojen päälliköinä (tilanne koskee 11 erityisedustajasta neljää, ja heidän kaikkien toimipaikka on EU:n ulkopuolella).
In the absence of clear procedures, it is left to the discretion of the individual special representatives to decide how to manage coordination with the relevant EEAS departments, thus increasing the risk that their actions are inconsistent with other EU actions. 
Selkeiden menettelyiden puuttuessa on yksittäisten erityisedus‐ tajien harkinnassa päättää, kuinka he koordinoivat toimintansa relevant‐ tien Euroopan ulkosuhdehallinnon yksiköiden kanssa. Tilanne lisää riskiä siitä, että heidän toimensa eivät ole johdonmukaisia EU:n muihin toimiin nähden.
Only half of the surveyed heads of delegation considered that they were adequately informed about the activities of special representatives. 
Ainoastaan puolet haastatel‐ luista edustustojen päälliköistä katsoi saavansa tarpeeksi tietoa erityisedus‐ tajien toimista.
39 The special representatives are funded by the ‘operations’ EU budget managed by the Commission which, at times of budgetary constraint, gives the EEAS significant additional resources outside the EEAS administrative budget35. 
Toimintatalousarvion hallinnoinnista vastaa komissio, joka antaa – bud‐ jettirajoitusten vallitessa – Euroopan ulkosuhdehallinnolle huomattavia lisäresursseja Euroopan ulkosuhdehal‐ linnon oman hallinnollisen talousar‐ vion ulkopuolella35.
However, this also leaves them outside the administrative and management framework established for the EEAS, notably in terms of staffing, salaries, and reporting, and obliges them to comply with extra administrative and financial obligations reducing their availability for policymaking. 
On kuitenkin syytä huomata, että näin ollen erityisedusta‐ jat jäävät myös Euroopan ulkosuhde‐ hallintoa varten perustetun hallinnolli‐ sen kehyksen ulkopuolelle esimerkiksi henkilöstön, palkkojen ja raportoinnin osalta.
The EEAS faced difficulties in staffing critical functions with the resources transferred 40 The EEAS started operations with given resources and services, with staff being transferred on the basis of their status as of 31 December 2010. 
Euroopan ulkosuhdehal‐ linnolla oli vaikeuksia löy‐ tää siirrettyjen resurssien kautta henkilöstöä keskeisiin tehtäviin 40 Euroopan ulkosuhdehallinto aloitti toimintansa sille osoitetuin resurssein ja yksiköin; henkilöstöä siirrettiin sen palvelukseen aseman perusteella 31. joulukuuta 2010 alkaen.
In 2011, the EEAS performed an initial screening exercise focusing on the rationalisation of the geographical desks. 
Euroopan ulkosuhdehallinto suoritti vuonna 2011 alustavan kartoituksen, jossa keskityt‐ tiin maantieteellisten toimistojen ratio‐ nalisointiin.
In 2012, a second screening procedure was launched with more ambitious goals in terms of assessing needs and aligning resources with EU foreign policy priorities. 
Vuonna 2012 käynnistettiin toinen kartoitus, jonka tarkoituksena oli pyrkiä arvioimaan tarpeet tarkem‐ min ja mukauttaa resurssit paremmin EU:n ulkopolitiikan painopistealueisiin.
These two screening procedures allowed the EEAS to strengthen its administrative and support functions which were not sufficiently staffed when it was set up. 41 Despite 18 redeployments, the staffing of the delegations’ political sections is still not completed and no new resources had been provided to take over responsibilities relating to the rotating Presidency. 
Mainittujen kartoitusten avulla Euroo‐ pan ulkosuhdehallinto pystyi lujitta‐ maan hallinnollisia ja tukitoimintojaan, joissa ei työskennellyt riittävästi henki‐ löstöä ulkosuhdehallinnon toiminnan käynnistyessä. 41 Siirtoja toteutettiin yhteensä 18, mutta edustustojen politiikasta vastaavien osastojen henkilöstömäärä ei vielä‐ kään ole riittävä eikä uusia resursseja ollut osoitettu vaihtuvaan puheenjoh‐ tajuuteen liittyvien vastuualueiden hoitamista varten.
Similarly, the relevant departments36 had not received corresponding new staff resources for the operational planning and implementation of the wave of common security and defence policy missions launched in 2012 and 2013 to respond, in particular, to the crises in Libya, the Horn of Africa and the Sahel. 
Asianomaiset osas‐ tot36 eivät myöskään olleet saaneet vastaavia uusia henkilöstöresursseja operatiiviseen suunnitteluun ja täytän‐ töönpanoon käynnistettäessä vuosina 2012 ja 2013 yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspolitiikan alan operaatioita vastauksena Libyan, Afrikan sarven ja Sahelin alueen kriiseihin.
35 In 2012, common foreign and security policy funding for special representatives amounted to 27 897 500 euro which is equivalent to 5,7 % of the total EEAS expenditure for 2012. 
35 Erityisedustajia koskeva yhteisen ulko‐ ja turvallisuuspolitiikan alan rahoitus oli vuonna 2012 yhteensä 27 897 500 euroa. Määrä on 5,7 prosenttia Euroopan ulkosuhdehallinnon vuoden 2012 kokonaismenoista.
These amounts are funded by common foreign and security policy operational appropriations. 
Menot rahoitetaan yhteisen ulko‐ ja turvallisuuspolitiikan alan toimintamäärärahoista.
36 In particular, the Civilian Planning and Conduct Capability which is in charge of operational planning and implementation of civilian common security and defence policy missions. 
36 Erityisesti siviilikriisinhallinnan suunnittelu‐ ja toteutusvoimavara, joka vastaa siviilialaa koskevien yhteisen turvallisuus‐ ja puolustuspolitiikan operaatioiden operatiivisesta suunnittelusta ja täytäntöönpanosta.
Observations 17 42 In addition to climate change and energy security (see paragraph 18), the audit revealed several areas where a shortage of thematic expertise was particularly problematic: economic and financial issues, common security and defence policy expertise at delegation level, code of conduct in space, cyber-security, migration, sanctions and asset recovery. 
Huomautukset 17 42 Ilmastonmuutoksen ja energiavarmuu‐ den lisäksi (ks. kohta 18) tarkastuksessa havaittiin useita aloja, joilla alakohtai‐ sen asiantuntemuksen puuttuminen osoittautui erityisen ongelmalliseksi: talous‐ ja rahoituskysymykset, yhtei‐ sen turvallisuus‐ ja puolustuspolitiikan alan asiantuntemus edustustoissa, avaruustoiminnan käytännesäännöstö, tietoverkkoturvallisuus, maahanmuutto, seuraamukset ja varojen takaisinperintä.
The thematic desks are the main interlocutors with the Commission during the inter-service consultation procedure which is the key opportunity for the EEAS to influence policymaking. 
Aihekohtaiset yksiköt ovat komission pääasiallisia keskustelukumppaneita yksiköiden välisen konsultointimenet‐ telyn yhteydessä.
Consequently, these gaps make it more difficult for the EEAS to ensure policy consistency regarding the external dimension of internal policies. 
Mainittujen puutteiden seurauksena Euroopan ulko‐ suhdehallinnon on vaikeampi varmistaa politiikan johdonmukaisuus sisäisten politiikkojen ulkoisen ulottuvuuden osalta.
43 The GSC and the Commission foreign policy structures used different IT applications. 
43 Neuvoston pääsihteeristö ja komission ulkopoliittiset rakenteet käyttivät erilai‐ sia tietotekniikkasovelluksia.
In addition, the establishment of the EEAS brought new requirements, for example in terms of secured communication networks to share information with delegations. 
Lisäksi Euroopan ulkosuhdehallinnon perusta‐ minen toi mukanaan uusia vaatimuksia, jotka koskivat esimerkiksi edustustojen kanssa käytävään tiedonvaihtoon vaa‐ dittavia turvattuja viestintäverkkoja.
However, the EEAS could not address its immediate needs, such as updating and integrating the applications inherited from the Commission and the GSC and improving communications with the delegations and Member States. 
Euroopan ulkosuhdehallinnolla ei kui‐ tenkaan ollut mahdollisuuksia vastata välittömiin tarpeisiinsa, kuten päivittää ja integroida komissiolta ja neuvoston pääsihteeristöltä siirtyneet sovellukset ja parantaa edustustojen ja jäsenval‐ tioiden kanssa tapahtuvaa viestintää. ajanjaksoksi ja heidät saatetaan kutsua takaisin.
The recruitment procedures were lengthy, costly and did not fully correct pre-existing imbalances 45 The EEAS was required to renew its workforce by recruiting one third of its executive staff from the Member States in two and a half years, an unprecedented obligation for any EU institution. 
Palvelukseenottomenette‐ lyt olivat pitkiä ja kalliita eikä niiden avulla kyetty täysin korjaamaan aiempia epätasapainoja 45 Euroopan ulkosuhdehallinnon oli uudistettava henkilöstöään ottamalla palvelukseen kolmasosa hallintovir‐ kamiehistään jäsenvaltioista kahden ja puolen vuoden aikana. Tällaista velvoitetta ei ole aiemmin ollut millään EU:n toimielimellä.
The EEAS has reached this objective. 
Euroopan ulkosuh‐ dehallinto saavutti tavoitteen.
Subsequently, career prospects were affected and many staff left the EEAS, in particular staff coming to the end of their appointments at delegations37. 
Näin toimivat etenkin monet sellaiset henkilöstön jäsenet, joiden komennukset edustustoissa lähenivät loppuaan37.
This was a loss of valuable experience and a cause of staff distress. 
Tämä merkitsi arvokkaan kokemuksen menettämistä ja aiheutti paineita henkilöstölle.
47 The EEAS’s recruitment procedures are lengthy, especially for head of delegation positions, as the HR/VP decided to interview all short-listed candidates, no matter the size of the delegation. 
47 Euroopan ulkosuhdehallinnon palve‐ lukseenottomenettelyt olivat pitkiä etenkin edustustojen päälliköiden tapauksessa, sillä ulkoasiain‐edusta‐ ja‐varapuheenjohtaja päätti haasta‐ tella kaikkia ehdolle valittuja hakijoita edustuston koosta riippumatta.
They are also costly, as many candidates are located outside the EU and interviews are held in person in Brus-sels38. Due to the HR/VP’s busy schedule, it is difficult to arrange interviews with early notice or avoid last minute changes, resulting in additional costs, time delays and media criticism. 37 Overall, 35 % of the heads of delegation who returned to Brussels have not been given a management function. 
Palve‐ lukseenottomenettelyt tulevat myös kalliiksi, sillä monet ehdokkaat ovat EU:n ulkopuolella ja haastattelut järjes‐ tetään henkilökohtaisina tapaamisina 37 Kaikkiaan 35:ttä prosenttia Brysseliin palanneista edustustojen päälliköistä ei ole osoitettu johtotehtäviin.
38 The full costs of EEAS recruitment procedures are unknown, as the EEAS Human Resources department only pays the costs for Member State diplomats, while EU institutions pay the related expenses for EU officials. 
38 Euroopan ulkosuhdehallinnon palvelukseenottomenettely‐ jen kokonaiskustannukset eivät ole tiedossa, sillä ulkosuhdehallinnon henkilöstöosasto maksaa ainoastaan jäsenvaltioiden lähettämistä ulkoasiainhallin‐ non edustajista aiheutuvat kulut; EU:n toimielimet vastaavat EU:n virkamiehistä aiheutuvista kuluista.
The requirement that the delegations must finance the expenses for their staff when they participate in recruitment procedures has also put pressure on their own budgets. 
Edustustojen on rahoitettava kulut, joita aiheutuu niiden henkilöstön osallistumisesta palvelukseenottomenettelyi‐ hin. Tämä on kohdistanut painetta myös edustustojen omiin budjetteihin.
Observations 18 48 Representatives of the Member States, the Commission and the GSC participate in the recruitment of sensitive posts, which facilitates an unbiased procedure in terms of origin of the candidates. 
48 Jäsenvaltioiden, komission ja neuvos‐ ton pääsihteeristön edustajat osallis‐ tuvat arkaluonteisia tehtäviä koskeviin palvelukseenottomenettelyihin.
However, the EEAS has not established a competency framework for managers as a basis for the evaluation of pre-selected candidates. 
Euroopan ulkosuh‐ dehallinto ei ole kuitenkaan laatinut johtohenkilöstöön sovellettavaa pätevyyskuvausta, jonka avulla arvioi‐ taisiin esivalinnan perusteella valittuja hakijoita.
In addition, the EEAS decided not to use assessment centres for managerial positions despite the possible advantages. For example, assessment centres may reduce the need for interviews39, provide additional input on the candidate’s competences and identify training and development needs. 
Euroopan ulkosuhdehallinto päätti myös mahdollisista hyödyistä huolimatta olla käyttämättä arviointi‐ keskuksia johtotehtäviä koskevissa pal‐ velukseenottomenettelyissä. Arviointi‐ keskukset voivat esimerkiksi vähentää tarvetta järjestää haastatteluita39.