natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Within this framework, the provincial authority of Florence supported the creation of a spatial database linked to the theme of hydrogeology, as well as the development of software to manage the administration of the use of ground and surface water. It also sought to manage fully online the submission of groundwater search requests and the issuing of authorisations. 
Tätä varten Firenzen maakuntahallinto tuki hydrogeologiaan liittyvän paikkatietokannan perustamista ja pohja-ja pintaveden käytön hallinnointiin tarkoitetun ohjelmiston kehittämistä. Hankkeen tavoitteena oli myös siirtyä kokonaan hallinnoimaan verkossa pohjaveden etsintää koskevien hakemusten tekemistä ja lupien myöntämistä.
Workflow system — Warmia i Mazury Region, Poland The main objective of the project was to create a web portal allowing online contact between the public and 112 authorities. 
Työnkulkujärjestelmä – Warmia i Mazury -alue, Puola Hankkeen päätavoitteena oli luoda verkkoportaali, jotta kansalaiset ja pelastusviranomaiset voivat olla yhteydessä toisiinsa sähköisesti.
Electronic document circulation procedures were developed for three levels of local administration, aiming to improve operational efficiency whilst ensuring full interoperability of data processed by the administration. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Kolmelle paikallishallinnon tasolle kehitettiin menettelyjä asiakirjojen sähköistä levittämistä varten, jotta voitiin tehostaa toimintaa ja varmistaa hallinnon käsittelemien tietojen täysi yhteentoimivuus. Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
The purpose of e-Government is to enhance access to government services and information for the public, businesses and other administrations, leading to better service quality and improved effectiveness and efficiency. 
Sähköisen hallinnon tarkoituksena on lisätä kansalaisten, yritysten ja viranomaisten mahdollisuuksia käyttää viranomais-palveluja ja -tietoja ja näin parantaa palvelujen laatua sekä niiden vaikuttavuutta ja tehokkuutta.
Bringing this about requires an overall strategy based upon a needs assessment, the definition of priorities and a consideration of the likely costs and benefits of the strategy. 
Tätä varten on laadittava tarvearvioinnin perusteella koko-naisstrategia, määriteltävä strategian painopisteet ja otettava huomioon sen todennäköiset kustannukset ja hyödyt.
The Court examined whether: (a) the national or regional strategic framework had been developed on the basis of identified needs and knowledge of what was being provided by existing IT systems, taking into account guidance issued by the European Commission; (b) project selection procedures were based upon consistent and coherent selection criteria which addressed the most urgent needs and delivered added value for stakeholders; with individual project objectives complying with the priorities of the strategic framework. 
Tilintarkastustuomioistuin tarkasti, a) oliko kansallinen tai alueellinen strategiakehys laadittu yksilöityjen tarpeiden ja olemassa olevista tietotekniik-kajärjestelmistä saatujen tietojen perusteella komission antamien ohjeiden mukaan b) oliko hankkeiden valintamenettelyissä sovellettu johdonmukaisia ja yhtenäisiä valintaperusteita, joissa otettiin huomioon kiireellisimmät tarpeet, toivatko ne lisäarvoa sidosryhmille ja olivatko yksittäiset hanketavoitteet strategiakehyksen painopisteiden mukaisia.
In the 2000–06 period communication patterns evolved from those based upon telephone and paper to an extensive use of the Internet and broadband. 
Kaudella 2000–2006 puhelimen ja paperin käyttö viestinnässä väheni ja internetin ja laajakaistan käyttö puolestaan yleistyi.
In the European Union, the eEurope Action Plans prioritised e-Government related initiatives, which linked regional competitiveness and effective public administration. 
Euroopan unionin eEurope-toimintasuunnitelmissa asetettiin etusijalle sähköiseen hallintoon liittyvät aloitteet, joissa voitiin yhdistää alueellinen kilpailukyky ja tehokas julkishallinto.
Throughout the period, Member States committed themselves, by way of ministerial declarations to proposing relevant actions at national level, leading to the preparation of national strategies in line with the eEurope initiative. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Koko kaudella jäsenvaltiot sitoutuivat ministerijulistuksissa ehdottamaan asiaankuuluvia kansallisia toimia, ja lisäksi laadittiin eEurope-aloitteen mukaisia kansallisia strategioita. Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
At the beginning of the programme period, the strategies for e-Government in the Member States visited had been prepared in terms of broad declarations, rather than based upon real identified needs. 
Ohjelmakauden alussa tarkastuskäynnin kohteena olleissa jäsenvaltioissa laaditut sähköistä hallintoa koskevat strategiat oli laadittu yleisluonteisten julistusten muodossa eivätkä ne perustuneet todellisiin, yksilöityihin tarpeisiin.
The Court examined the relevant strategy documents for the Member States visited and detected the following weaknesses: (a) The needs of citizens, businesses and administration were not determined in advance and strategic objectives were too general and lacked specific targets. 
Tilintarkastustuomioistuin tutki strategia-asiakirjat tarkastuskäynnin kohteena olleissa jäsenvaltioissa ja havaitsi niissä seuraavia puutteita: a) Kansalaisten, yritysten ja viranomaisten tarpeita ei ollut määritetty ennalta, ja strategiset tavoitteet olivat liian yleisluonteisia ja yksilöimättömiä.
For example, in certain countries, the necessary legal provisions for allowing electronic transactions were not in place. (b) Responsibilities for the achievement of objectives had not been clearly attributed to the responsible public bodies (see Box 3) or these bodies lacked sufficient authority for effective implementation. 
Tosiasiallisia tarpeita ei ollut analysoitu riittävästi. Tietyissä maissa ei esimerkiksi ollut tarvittavia sähköiset tapahtumat sallivia säädöksiä. b) Vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta ei ollut selkeästi osoitettu vastuussa oleville julkisille elimille (ks. laatikko 3), tai näillä elimillä ei ollut riittäviä täytäntöönpano-valtuuksia.
Monitoring systems were not established thus preventing timely corrective actions being taken and the accumulation of experience for future improvements. 
Valvontajärjestelmiä ei ollut otettu käyttöön, joten ei voitu toteuttaa ajoissa korjaavia toimia, joista olisi saatu kokemuksia tulevia parannuksia varten.
17 BOX 3 EXAMPLE OF UNCLEAR ASSIGNMENT OF RESPONSIBILITIES Strategy ‘e-Poland for the years 2004–06’ The main weakness of the strategy was a failure in all cases to clearly define areas of responsibility. 
17 LAATIKKO 3 ESIMERKKI EPÄSELVÄSTÄ VASTUUNJAOSTA Sähköistä hallintoa koskeva Puolan strategia vuosiksi 2004–2006 Strategian suurimpana heikkoutena oli se, ettei vastuualueita ollut aina määritelty selkeästi.
There were 83 specific tasks allocated to various ministries and agencies and 30 of these had more than one entity responsible for its implementation. 
Eri ministeriöille ja virastoille oli osoitettu 83 erityistä tehtävää, ja niistä 30:ssä täytäntöönpanosta vastasi useampi kuin yksi elin.
However in these cases, no indication had been given as to who was responsible for coordination. 
Näissä tapauksissa ei kuitenkaan ollut mainittu, kuka vastaa koordinoinnista.
Insufficient coordination and cooperation amongst ministries was highlighted in the final strategy evaluation as being one of the factors preventing the achievement of objectives. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Puutteellinen koordinointi ja yhteistyö ministeriöiden välillä mainittiin lopullisen strategian arvioinnissa yhtenä tekijänä, joka esti saavuttamasta tavoitteita. Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
A comparison of early strategies with those prepared at the end of the audited period clearly indicates some improvement in quality. 
Kun ensimmäisiä strategioita verrattiin tarkastuskauden lopussa laadittuihin strategioihin, voitiin selvästi todeta laadun hieman parantuneen.
In addition, some countries prioritised e-Government, recognising it as a way to modernise public administration. However at Member State level there was little methodological support offered to the authorities responsible for project delivery, in particular as regards project management techniques and technical guidelines. 
Lisäksi joissakin maissa panostettiin sähköiseen hallintoon ja ymmärrettiin, että sen avulla voidaan nykyaikaistaa julkishallintoa. Menetelmiä koskeva tuki hankkeiden toteutuksesta vastaaville viranomaisille oli kuitenkin jäsenvaltioissa vähäistä.
See Box 4 for an example of methodological support which was actually given. 
Laatikossa 4 on esimerkki tapauksesta, jossa annettiin menetelmiä koskevaa tukea.
18 BOX 4 AN EXAMPLE OF METHODOLOGICAL SUPPORT The Italian National Centre for the Information Systems in the Public Sector (CNIPA) was established in June 2003 as a public agency under the aegis of the Italian Ministry of Public Administrations and Innovations. 
18 LAATIKKO 4 ESIMERKKI MENETELMIÄ KOSKEVASTA TUESTA Julkisen sektorin tietojärjestelmistä vastaava Italian kansallinen keskus (CNIPA) on valtion virasto, joka perustettiin kesäkuussa 2003 julkishallinnoista ja innovoinnista vastaavan ministeriön alaisuuteen.
CNIPA became responsible for putting into operation the e-Government plans devised by the ministry and were specifically charged with: (a) enacting rules, standards and technical guidelines for the introduction of ICT within the public administration; (b) assessing and monitoring projects developed by local, regional and national administrations; (c) drafting opinions for the public administration on the strategic coherence of projects. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
CNIPA vastasi ministeriön laatimien sähköistä hallintoa koskevien suunnitelmien toteuttamisesta ja erityisesti seuraavista tehtävistä: a) TVT:n käyttöönottoa koskevien sääntöjen, standardien ja teknisten ohjeiden soveltaminen julkishallinnossa b) paikallis-, alue-ja valtionhallinnon toteuttamien hankkeiden arviointi ja seuranta c) hankkeiden strategista johdonmukaisuutta koskevien lausuntojen laatiminen julkishallinnolle. Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
The project selection procedures were organised and managed by national authorities responsible for ERDF management and usually followed one of the models below: (a) Model A — Projects were preselected, named and their scope indicated in the ERDF programming documents (e.g. programme complement). (b) Model B — Following a call for proposals, projects were selected on a competitive basis, with grants being offered to projects best fulfilling measure objectives. 
EAKR:n hallinnoinnista vastaavat kansalliset viranomaiset (hal-lintoviranomaiset) järjestivät hankkeiden valintamenettelyt ja sovelsivat niissä yleensä jompaakumpaa seuraavista malleista: a) Malli A – Hankkeet esivalittiin ja nimettiin ja niiden sisältö kuvattiin EAKR:n ohjelma-asiakirjoissa (tai ohjelma-asiakirjan täydennyksessä). b) Malli B – Hankkeet valittiin ehdotuspyynnön jälkeen kilpailuttamisen perusteella, ja avustukset myönnettiin hankkeille, jotka parhaiten vastasivat toimenpiteen tavoitteita.
Specific amounts of money were made available for such measures, as the development of electronic public administration. 
Esimerkiksi sähköisen julkishallinnon kehittämiseen myönnettiin erillisiä määrärahoja.
The Court analysed 28 projects selected on the basis of the two procedures (11 A, 17 B): (a) The centralised approach (Model A), with ERDF grants being assigned in advance to named projects. 
Tilintarkastustuomioistuin analysoi 28 hanketta (joista 11:ssä oli sovellettu mallia A ja 17:ssä mallia B), joiden valinnassa oli noudatettu näitä kahta menettelyä: a) Keskitetyssä toimintamallissa (malli A) EAKR:n avustukset myönnettiin ennalta nimetyille hankkeille.
There was little attention paid to any analysis of costs or benefits and quite often there was no formal grant application procedure. (b) The other approach (Model B), designed to select the best projects. 
Kustannus-hyö-tyanalyysiin ei juuri kiinnitetty huomiota, eikä avustuksia varten usein ollut muodollista hakumenettelyä. b) Toisessa toimintamallissa (malli B) tavoitteena oli valita parhaat hankkeet.
This addressed priority issues defined in the programming documents, on the basis of project content comparison carried out by independent experts. 
Siinä otettiin huomioon ohjelma-asiakirjoissa määritellyt painopisteet, ja riippumattomat asiantuntijat vertasivat eri hankkeiden sisältöjä toisiinsa.
‘Cost benefit analysis’ was an obligatory part of the application procedure in Poland. 
Puolassa kustannus-hyötyanalyysi oli hakumenettelyn pakollinen osa.
The bodies responsible for selection did not set out a timetable for the overall procedure other than the deadline for applications. 
Hankkeiden valinnasta vastaavat elimet eivät asettaneet menettelylle aikarajaa hakemuksille asetettua määräaikaa lukuun ottamatta.
When there were many applicants, there were long delays in the assessment of applications and in Poland the original start date of four of the projects visited had to be postponed due to the longer selection procedure. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Kun hakijoita oli paljon, hakemusten arvioinnissa oli pitkiä viivästymisiä, ja Puolassa neljän tarkastuskäynnin kohteena olleen hankkeen alkuperäistä aloituspäivää jouduttiin lykkäämään valintamenettelyn pitkittymisen takia. Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
Authorities sometimes tended to select ambitious projects in terms of goals, scope and estimates of the number of potential users, whilst not sufficiently assessing the promoters’ ability to manage complex IT projects or establish if they had sufficient and appropriately qualified staff. 
Viranomaisilla oli välillä taipumus valita hankkeita, joiden tavoitteet, sisältö ja arviot mahdollisten käyttäjien määrästä olivat kunnianhimoisia. Viranomaiset eivät kuitenkaan aina riittävästi arvioineet hankkeiden toteuttajien kykyä hallinnoida monimutkaisia tietotekniikkahankkeita eivätkä selvittäneet sitä, oliko niillä riittävästi pätevää henkilöstöä.
In one project in Poland, the first project manager was appointed in 2006, 17 months after the financing was granted. 
Puolassa yhdessä hankkeessa nimettiin ensimmäinen hankevastaava vuonna 2006 vasta 17 kuukautta sen jälkeen, kun rahoitus oli myönnetty.
During 2007, five different project managers were responsible for the task, whilst the composition of the steering committee overseeing the project was amended four times. 
Vuonna 2007 tehtävästä vastasi viisi eri hankevastaavaa, ja hanketta valvovan ohjauskomitean kokoonpanoa muutettiin neljä kertaa.
This lack of stability was cited in an internal audit report as being partly responsible for project delays. 
Tällainen jatkuvuuden puute mainittiin eräässä sisäisessä tarkastuskertomuksessa osatekijäksi hankkeen viivästymisiin.
In a final assessment report on an Italian project, delays in implementation were attributed to changes in the project management team and a lack of coordination between local bodies participating in the project. 
Erään italialaisen hankkeen lopullista arviointia koskevassa kertomuksessa täytäntöönpanoviiveiden syyksi esitettiin muutokset hankkeen hallinnoinnista vastaavassa ryhmässä ja koordinoinnin puute hankkeeseen osallistuvien paikallisten elinten välillä.
In fact, most projects which failed to meet their original objectives were very complex as regards the number of stakeholders involved and the sophistication of services offered. 
Itse asiassa useimmat niistä hankkeista, jotka jäivät alkuperäisistä tavoitteistaan, olivatkin hyvin monimutkaisia sekä sidosryhmien määrän että tarjottujen palvelujen kehittyneisyyden osalta.
This situation, in combination with the need to finish projects before the closure of the programme caused a significant scope reduction in some cases (see paragraph 39). WERE PROJECTS WELL DESIGNED AND DELIVERED AS PLANNED? 
Tämä tilanne yhdistettynä siihen, että hankkeet piti saada päätökseen ennen ohjelman päättymistä, johti joissakin tapauksissa siihen, että hankkeiden sisältö supistui tuntuvasti (ks. kohta 39).
An e-Government project, as with any IT project, should be planned in detail to ensure a smooth realisation. 
Sähköistä hallintoa koskeva hanke – kuten tietotekniikkahankkeet yleensäkin – olisi suunniteltava tarkasti, jotta se voitaisiin toteuttaa sujuvasti.
The plan should include clear objectives with a detailed description of the actions necessary for project completion, and an estimate of time and resource constraints. 
Suunnitelmassa olisi oltava selkeitä tavoitteita ja yksityiskohtainen kuvaus hankkeen toteuttamiseksi tarvittavista toimista sekä arvio aikatauluun ja resursseihin liittyvistä rajoituksista.
20 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
20 Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
The aim of the Court was to assess whether projects were carried out as initially planned and to identify the reasons for major deviations. 
Tilintarkastustuomioistuimen tavoitteena oli arvioida, oliko hankkeet toteutettu alkuperäisen suunnitelman mukaan, ja yksilöidä merkittävien poikkeamien syyt.
For each audited project the fundamental project elements were examined: (a) Planning and design — Special attention was paid to the appropriate setting of project objectives and targets in the form of SMART indicators and the use of best practice, such as the use of recognised project management methodology (PMM). (b) Compliance with European interoperability framework (EIF) principles — The incorporation in project design of EIF principles was examined. (c) Implementation — The process was examined in terms of the management of time, budget and project scope. (d) Availability for use — The existence of project assets (e.g. IT software, servers, platforms) as well as planned services was checked during on-the-spot inspections. 
Kustakin tarkastetusta hankkeesta tutkittiin olennaiset osatekijät: a) Suunnittelu – Erityistä huomiota kiinnitettiin hanketavoitteiden asianmukaiseen määrittelyyn SMART-indikaattoreiden muodossa ja parhaiden käytäntöjen soveltamiseen, kuten tunnustetun projektinhallintamenetelmän (PMM) käyttöön. b) Eurooppalaisten yhteentoimivuusperiaatteiden soveltaminen – Tutkittiin, oliko hankkeen suunnittelussa otettu huomioon eurooppalaiset yhteentoimivuusperiaatteet. c) Toteutus – Prosessi tutkittiin ajanhallinnan, talousarvion ja hankkeen sisällön kannalta. d) Käyttökelpoisuus – Hankkeen omaisuuserät (kuten tieto-koneohjelmistot, palvelimet ja järjestelmät) todennettiin ja suunnitellut palvelut tarkastettiin paikalla. HANKETAVOITTEET OLIVAT LIIAN YLEISIÄ, EIKÄ HANKKEIDEN SUUNNITTELUSSA OTETTU RIITTÄVÄSTI HUOMIOON MUITA KUIN TEKNISIÄ KYSYMYKSIÄ 30.
The setting of detailed project objectives was a necessary prerequisite for public bodies applying for an ERDF grant. 
Yksityiskohtaisten hanketavoitteiden määrittely oli välttämätön edellytys EAKR:n avustusta hakeville julkisille elimille.
However projects were normally defined in general terms in relation to national or regional strategies and objectives contained in the ERDF programming documents. 
Hankkeet määriteltiin usein kuitenkin yleisluonteisesti suhteessa kansallisiin tai alueellisiin strategioihin sekä tavoitteisiin, jotka sisältyivät EAKR:n ohjelma-asiakirjoihin.
Project added value was rarely determined as apart from the projects in Poland, cost benefit analyses were not prepared. 
Hankkeista saatava lisäarvo määritettiin vain harvoin, sillä Puolassa toteutettuja hankkeita lukuun ottamatta niistä ei tehty kustannus-hyötyanalyysia.
The quality of project documentation varied significantly from project to project and in extreme cases no documentation was available for examination. 
Hankeasiakirjojen laatu vaihteli huomattavasti eri hankkeissa, ja pahimmissa tapauksissa asiakirjoja ei ollut lainkaan saatavilla tarkastusta varten.
The responsible authorities had not set out minimum standards in terms of documentation amongst other things. 
Asiasta vastaavat viranomaiset eivät olleet asettaneet esimerkiksi asiakirjoja koskevia vähimmäistason vaatimuksia.
21 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
21 Erityiskertomus nro 9/2011 – Ovatko Euroopan aluekehitysrahastosta tuetut sähköistä hallintoa koskevat hankkeet olleet vaikuttavia?
For the majority of projects visited, objectives were set which were too general and not quantified. 
Valtaosassa tarkastuskäynnin kohteena olleista hankkeista asetetut tavoitteet olivat liian yleisiä eikä niitä ollut ilmoitettu määrällisesti.
Moreover where targets were set, they referred mainly to outputs (e.g. number of servers purchased), rather than focusing on benefits for the entity or end-user (e.g. decrease the running cost of the department by x %). 
Silloinkin, kun tavoitteita oli asetettu, niissä viitattiin lähinnä tuotoksiin (esim. hankittujen palvelimien määrä) sen sijaan, että niissä olisi keskitytty hyötyyn yksikön tai loppukäyttäjän kannalta (esim. osaston käyttökustannusten väheneminen X prosentilla).
According to the project promoters surveyed (Figure 2) impact indicators were defined for only 42 % of projects. 
Kyselyyn vastanneiden hankkeiden toteuttajien mukaan (kaavio 2) vaikutusindikaattoreita oli määritelty vain 42 prosentissa hankkeista.
22 FIGURE 2 92 % 75 % 42 % WHAT TYPE OF PROJECT OBJECTIVES WERE SET? 
22 KAAVIO 2 92 % 75 % 42 % MINKÄTYYPPISIÄ HANKETAVOITTEITA OLI ASETETTU?
Result (e.g. time savings, increased efficiency, higher service quality, cost reduction, etc.) Impact (e.g. higher competitiveness, job creation, more investments, etc.) None of the above 0 % 2 % 20 % 60 % Number of projects 80 % 100 % The output and result objectives were clearly set in most of the cases, but objectives in terms of impact were less often established. 
Tuotokset (esim. palvelimien ja asennettujen ohjelmistojen määrä) Tulokset (esim. ajansäästö, tehokkuuden lisääntyminen, palvelun laadun parantuminen, kustannusten aleneminen) Vaikutukset (esim. kilpailukyvyn parantuminen, työpaikkojen luominen, investointien lisääntyminen) Ei mikään näistä 0 % 2 % Tuotoksia ja tuloksia koskevat tavoitteet oli useimmiten asetettu selkeästi, mutta vaikutuksia koskevat tavoitteet eivät olleet yhtä vakiintuneita.
Project planning was strongly focused on technical aspects, often neglecting important issues such as the redesign of administrative processes to benefit more fully from the new technologies and thereby lessening the potential impact of projects. 
Hankkeiden suunnittelussa painotettiin teknisiä seikkoja ja usein puolestaan unohdettiin sellaiset tärkeät kysymykset kuin hallintoprosessien uudistaminen, jonka jälkeen uutta teknologiaa olisi voitu paremmin hyödyntää. Tämä vähensi hankkeiden mahdollisia vaikutuksia.