natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Since the allocation of resources to functions during the budget exercise is based on the strategic objectives set (with these derived from the business areas’ strategic objectives and resources), this report examines, inter alia, the achievement of these objectives. Moreover, these financial data are complemented by a qualitative assessment highlighting the main achievements in a given year, which can be compared and contrasted with the main directions set out as part of the budget document. 
Ta­ lousarviomenettelyssä resurssit kohdennetaan eri toiminnoille strategisten tavoitteiden perusteella (toimin­ nallisten yksiköiden omien strategisten tavoitteiden sekä resurssien pohjalta), joten raportissa tarkastellaan myös näiden tavoitteiden toteutumista. Näitä rahoitustietoja täydentää laadullinen arviointi, jossa tuodaan esiin vuoden tärkeimpiä saavutuksia. Niitä voidaan sitten verrata talousarvioasiakirjan keskeisiin linjauksiin.
Paragraphs 33 and 52 Weekly debriefing meetings and regular dialogue between Executive Board members and area heads are deemed to be more conducive to effective management than lengthy quarterly or half-yearly reports. 
Kohdat 33 ja 52 Jokaviikkoisia raportointikokouksia ja säännöllistä vuoropuhelua johtokunnan jäsenten ja toiminnallisten yksiköiden päälliköiden kesken pidetään tehokkaan johtamisen kannalta parempana kuin pitkiä neljännes­ vuosittaisia tai puolivuosittaisia raportteja.
Each Executive Board member is responsible (together with the relevant area heads) for monitoring the activities of the business areas in his/her portfolio (1) and deciding whether a particular issue should be brought to the attention of the Executive Board as a whole. 
Kukin johtokunnan jäsen seuraa vastuualueensa (1) toiminnallisten yksiköiden toimintoja (yhdessä yksiköiden päälliköiden kanssa) ja päättää asioiden saattamisesta tarvittaessa koko johtokunnan tietoon.
Area heads have regular bilateral monitoring meetings with their respective Executive Board members as part of the periodic monitoring process. 
Kullakin johtokunnan jäsenellä on säännöllisiä kahdenvälisiä seurantatapaamisia vastuullaan olevien yksiköiden päälliköiden kanssa osana seurantaprosessia.
These meetings are aligned with all stages of the annual and interim planning and monitoring process (planning and prioriti­ sation of human resources, budget planning, KPI reporting, customer satisfaction surveys, decision-making bodies’ agenda planning and monitoring process, etc.) and are the forum for reporting on the business areas’ plans, objectives, progress and achievements and for discussing and agreeing any adjustments that need to be made to those plans. 
Tapaamiset ajoitetaan vuotuisen ja lyhemmän aikavälin suunnittelu-ja seurantaprosessin sekä sen eri vaiheiden mukaan (henkilöstöresurssien suunnittelu ja priorisointi, talousarviosuunnittelu, tulosindikaattoreista raportointi, asiakastyytyväisyyskyselyt, päätöksentekoelinten asialistojen suunnittelu-ja seurantaprosessi jne.), ja niissä raportoidaan toiminnallisten yksiköiden suunnitelmista, tavoitteista, edistyksestä ja saavutuksista sekä keskustellaan ja sovitaan suunni­ telmiin tarvittavista muutoksista.
The topics to be addressed are communicated in advance of these meetings and relevant documentation is prepared as required. 
Tapaamisissa käsiteltävät teemat ilmoitetaan etukäteen, ja taustamateriaalia tuotetaan tarpeen mukaan.
In addition, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget monitoring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Johtokunta laatii EKP:n neuvostolle säännöllisiä seurantaraport­ teja – vuoden puolivälin ennusteen ja vuoden lopussa laadittavan talousarvion seurantakertomuksen – ja myös vuosikertomuksessa tiedotetaan EKP:n toiminnasta ja raportoidaan sen saavutuksista.
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities. 
Johtokunta saa myös säännöllisesti seurantaraportteja tärkeimmistä toiminnoista.
Finally, the ECB would like it to be noted that the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as allowing reports on progress where necessary. 
EKP haluaa myös tuoda esiin, että sihteeristön ohjelmasuunnittelutietokanta on kattava suunnittelu-ja seurantaväline, joka mahdollistaa tehokkaat jatkotoimenpiteet johtokunnan pyynnöstä ja tilannekatsausten tuottamisen tarpeen mukaan.
(1) Regular bilateral meetings take place between business area heads and their respective Executive Board members. 
(1) Kullakin johtokunnan jäsenellä on säännöllisiä kahdenvälisiä tapaamisia vastuualueensa toiminnallisten yksiköiden päälliköiden kanssa.
C 159/18 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN The ECB is therefore of the opinion that specific requirements and practices have been established for periodic reporting to the Executive Board. 
C 159/18 Euroopan unionin virallinen lehti 18.6.2010 FI EKP:n kanta on, että säännöllistä johtokunnalle raportointia varten on olemassa erityiset vaatimukset ja käytännöt. Kohta 37 Tulosindikaattoreita voidaan käyttää – ja käytetäänkin – sekä toiminnallisten yksiköiden suoriutumisen seurannassa että sen arvioinnissa.
Paragraphs 48 and 55 As clarified in the reply to Recommendation 5, the ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose. 
Kohdat 48 ja 55 Kuten vastauksessa suositukseen 5 selvitetään, EKP on vakuuttunut, että arviointia on kehitetty ja toteutettu tarpeen mukaan. Arvioinnin kohteeksi on valittu kulloinkin tarkoituksenmukaisimmat alat.
Given the number of evaluations carried out to date (e.g. the Zero-Based Budgeting exercise and numerous organisational development projects (ODPs), together with subsequent follow-up measures), the ECB is of the opinion that there is no increased risk that remedial action will not be taken when necessary. 
Tähän mennessä on suoritettu niin monia arviointeja (esim. nollapohjabudjetointimenettely ja useita organisaatiokehityshank­ keita sekä niiden jatkotoimenpiteitä), että EKP ei usko olevan erityistä vaaraa, ettei korjaustoimenpiteisiin ryhdyttäisi tarpeen vaatiessa.
Paragraph 51 The management structures of the various business areas/divisions – together with the management, planning and monitoring practices in place – are sufficiently robust to ensure effectiveness and the efficient allocation of resources to activities. 
Kohta 51 Toiminnallisten yksiköiden / toimistojen hallintorakenteet ja hallinto-, suunnittelu-ja seurantakäytännöt on suunniteltu riittävän vankoiksi, jotta toiminta ja resurssien kohdentaminen eri toimintoihin on tehokasta.
Moreover, activities are reprioritised across the ECB on a regular basis in each budget round, and the Budget Committee (which comprises representatives of the Eurosystem) also assesses the ECB’s budget. 
Toimintojen prioriteettiasemia EKP:n sisällä muutetaan säännöllisesti talousarviokierroksilla, ja lisäksi bud­ jettikomitea (joka koostuu eurojärjestelmän edustajista) arvioi EKP:n talousarvion.
In addition, as indicated in the reply to Recommendations 1 and 2, the implementation of a more formal process for annual work programmes should further improve the documentation of the allocation of resources to objectives. 
Kuten vastauksissa suosi­ tuksiin 1 ja 2 mainitaan, muodollisen prosessin laatiminen vuotuisille työohjelmille tuonee mukanaan parannuksia lähinnä siihen, miten resurssien kohdentaminen eri tavoitteisiin dokumentoidaan.
The ECB is therefore of the opinion that there is no increased risk of some business areas being less efficient and effective than they could be. 
EKP ei siis usko olevan erityistä vaaraa, etteivät jotkin toiminnalliset yksiköt toimisi niin tehokkaasti ja vaikuttavasti kuin voisivat.
Recommendations 1 and 2 As a continuation of the constant development seen in its first ten years in existence, the ECB intends to roll out a more formal process for annual work programmes. 
Suositukset 1 ja 2 EKP aikoo edelleen kehittyä jatkuvasti ensimmäisten kymmenen toimintavuotensa tapaan ja ottaa käyttöön muodollisemman prosessin vuotuisia työohjelmia varten.
Within these work programmes, business areas could, inter alia: (i) link their pre-agreed functions (based on the Eurosystem functions grid) to strategic objectives; and (ii) detail the specific deliverables that fall under these functions and plan the human and related financial resources that these may entail. 
Uusissa työohjelmissa toiminnalliset yksiköt voivat muun muassa 1) kytkeä ennalta sovitut toimintonsa (eurojärjestelmän toimintokaavion pohjalta) strategisiin tavoit­ teisiin ja 2) määrittää yksityiskohtaisesti näihin toimintoihin kuuluvat erityiset suoritteet ja suunnitella niihin liittyvät mahdolliset rahoitus-ja henkilöstötarpeet.
In developing and establishing these work programmes in the course of 2010, the ECB will – particularly via the envisaged pilot phases, as well as ‘strategy workshops’ offered specifically for this purpose – strive to develop good management practices that can be applied across all business areas. 
Kehittäessään ja vakiinnuttaessaan näitä työohjelmia vuonna 2010 EKP pyrkii luomaan hyviä hallintokäy­ täntöjä, joita voidaan soveltaa kaikissa toiminnallisissa yksiköissä. Tässä hyödynnetään etenkin kaavailtuja kokeiluvaiheita sekä varta vasten perustettuja strategisia työpajoja.
Thus, the ECB accepts both recommendations. 
EKP hyväksyy siten molemmat suositukset.
Recommendations 3 and 4 As highlighted above in the response to paragraphs 33 and 52, area heads have regular bilateral meetings with their respective Executive Board members for the purposes of reporting and monitoring, in which business areas’ plans, objectives, progress and achievements are presented to the Executive Board member and any adjustments that need to be made to those plans are discussed and agreed. 
Suositukset 3 ja 4 Kuten vastauksessa kohtiin 33 ja 52 huomautetaan, toiminnallisten yksiköiden päälliköt raportoivat johto­ kunnan jäsenille säännöllisissä kahdenvälisissä seurantatapaamisissa ja esittelevät yksiköidensä suunnitelmia, tavoitteita, edistystä ja saavutuksia. Samalla keskustellaan ja sovitaan suunnitelmiin tarvittavista muutoksista.
In addition, at regular ‘dashboard meetings’, area heads and other budget centre managers meet with the Budget, Controlling and Organisation Division to discuss changes in resource requirements, postponements, new activities and any potential reprioritisation of activities during the year. 
Lisäksi toiminnallisten yksiköiden päälliköillä ja muilla tulosyksiköiden päälliköillä on budjetti-, resurssien­ hallinta-ja organisaatiosuunnittelutoimiston kanssa säännöllisiä tilannepalavereja, joissa keskustellaan muut­ tuneista resurssitarpeista, lykkäyksistä, uusista toiminnoista sekä toimintojen mahdollisesta uudelleenpriori­ soinnista vuoden aikana.
This provides a ‘snapshot’ view of developments in the various areas, allows the monitoring of progress made in the execution of annual activities and is the basis for any adjustments that need to be made to the initial plans. 
Näissä palavereissa saadaan kuva kehitystilanteesta eri yksiköissä. Niiden avulla voidaan seurata edistystä vuotuisten toimintojen toteuttamisessa, ja ne toimivat pohjana, jos alkuperäisiin suunnitelmiin joudutaan tekemään muutoksia.
This snapshot is then formalised in the mid-year forecast report. 
Tilannekuva kirjataan muodollisesti vuoden puolivälin ennus­ teeseen.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/19 In parallel, projects and investments are monitored on a regular basis in the Project Steering Committee and the Project Steering Groups, as well as in ESCB/Eurosystem committees if they concern the whole of the ESCB/Eurosystem. 
FI 18.6.2010 Euroopanunioninvirallinenlehti C159/19 Hankekomitea ja hankeryhmät seuraavat säännöllisesti hankkeita ja investointeja, ja mikäli ne koskevat koko EKPJ:tä/eurojärjestelmää, myös EKPJ:n/eurojärjestelmän komiteat osallistuvat seurantaan.
In addition, as indicated above, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget moni­ toring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Kuten edellä todettiin, johtokunta laatii EKP:n neuvostolle säännöllisesti seu­ rantaraportteja – vuoden puolivälin ennusteen ja vuoden lopussa laadittavan talousarvion seurantakertomuk­ sen – ja myös vuosikertomuksessa tiedotetaan ja raportoidaan EKP:n toiminnasta ja saavutuksista.
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities. 
Johto­ kunta saa myös säännöllisesti seurantaraportteja tärkeimmistä toiminnoista.
However, since the ECB intends to implement a more formal process for annual work programmes (see reply to Recommendation 1), and this will also further improve the reporting of progress on business areas’ activities and the achievement of strategic objectives, Recommendations 3 and 4 are partly accepted. 
EKP aikoo kuitenkin ottaa käyttöön muodollisemman prosessin vuotuisille työohjelmille (ks. vastaus suosi­ tukseen 1), mikä sekin parantaa entisestään raportointia toiminnallisten yksiköiden toiminnoista ja niiden strategisten tavoitteiden saavuttamisesta. Suositukset 3 ja 4 hyväksytään siten osittain.
Recommendation 5 The ECA’s report acknowledges (in paragraph 47) that ‘a number of initiatives to measure impact and assess added value have been used at the ECB’. 
Suositus 5 Tilintarkastustuomioistuimen kertomuksen kohdassa 47 todetaan, että ”EKP:ssä on tehty useita aloitteita, jotta voitaisiin mitata vaikutuksia ja arvioida lisäarvoa”.
These include the Zero-Based Budgeting exercise, organisational development projects, internal customer satisfaction surveys, surveys monitoring and evaluating public opinion, and benchmarking exercises. 
Näihin aloitteisiin voidaan lukea muun muassa nollapohja­ budjetointimenettely, organisaation kehityshankkeet, sisäiset asiakastyytyväisyyskyselyt, yleisen mielipiteen seuranta-ja arviointikyselyt sekä vertailuarvioinnit.
The ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose (1). The Executive Board has this organisational instrument at its disposal for future use. 
EKP on vakuuttunut, että arviointia on kehitetty ja toteutettu tarpeen mukaan. Arvioinnin kohteeksi on valittu kulloinkin tarkoituksenmukaisimmat alat (1). Johtokunnalla on tämä organisatorinen väline käytös­ sään tuleviakin tarpeita ajatellen.
The ECB is therefore of the view that this recommendation has already been implemented. 
EKP katsookin, että tämä suositus on jo toteutettu: kaivattu arviointijärjestelmä on käytössä ja toimii tehokkaasti.
Implementation of recommendations Recommendation 5 has already been implemented. 
Suositusten toteuttaminen Suositus 5 on jo toteutettu.
Recommendations 1 and 2 – and, to the extent indicated in this reply, Recommendations 3 and 4 – will be implemented in the course of 2010 and 2011. 
Suositukset 1 ja 2 – sekä suositukset 3 ja 4 tämän vastauksen mukaisesti – toteutetaan vuosina 2010 ja 2011.
(1) ODPs have been carried out in the following areas: the Directorate Communications, the Directorate General Admini­ stration (the Facility Management ODP), the Directorate General Information Services (the Information Services Strategic Review), the Directorate General Financial Stability (in connection with the establishment of the European Systemic Risk Board) and the Directorate General Market Operations. 
(1) Organisaation kehityshankkeita on toteutettu seuraavissa yksiköissä: viestintäosastolla, hallinnon pääosastolla (toimiti­ lajohtamista koskeva kehityshanke), tietotekniikan pääosastolla (tietotekniikkatoimien strateginen tarkistaminen), ra­ hoitusjärjestelmän vakauden pääosastolla (Euroopan järjestelmäriskikomitean perustamisen yhteydessä) sekä markki­ naoperaatioiden pääosastolla.
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/1 IV (Notices) NOTICES FROM EUROPEAN UNION INSTITUTIONS, BODIES, OFFICES AND AGENCIES COURT OF AUDITORS REPORT on the audit of the operational efficiency of the management of the European Central Bank for the financial year 2009: The management of human resources at the ECB, together with the replies of the European Central Bank (2011/C 31/01) TABLE OF CONTENTS INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 
FI 29.1.2011 Euroopanunioninvirallinenlehti C31/1 IV (Tiedotteet) EUROOPAN UNIONIN TOIMIELINTEN, ELINTEN, TOIMISTOJEN JA VIRASTOJEN TIEDOTTEET TILINTARKASTUSTUOMIOISTUIN KERTOMUS Euroopan keskuspankin hallinnon tehokkuuden tarkastuksesta tilikaudelta 2009: Henkilöstöhallinto Euroopan keskuspankissa sekä Euroopan keskuspankin vastaukset (2011/C 31/01) SISÄLLYS JOHDANTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUDIT SCOPE AND APPROACH . . . . . . . . . . .. ... .. .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. . 
Oliko EKP:ssä laadittu henkilöstöä varten kattavat palvelussuhteen ehdot ja säännöt? . . . . . . . . .
AUDIT FINDINGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ... .. .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... . . . . . 
Henkilöstövalinnan sääntöjen ja menettelyjen soveltaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Application of the staff selection rules and procedures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Olivatko EKP:n henkilöstön suoritusten arviointia, urakehitystä ja koulutusta koskevat toimintalinjat ja menettelytavat tarkoituksenmukaisia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Individual staff appraisals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Yksittäisten henkilöstön jäsenten arvioinnit . . . .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... .. .. .. ... .. .
Career development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Koulutus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .
Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Tietotarpeet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .
Were the ECB staff performance appraisals, career development and training policies and procedures adequate? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
PÄÄTELMÄT JA SUOSITUKSET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Did the ECB use tools to manage its human resources activities and address the information needs of both management and staff? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Kohta Sivu 68 9 69–70 10 71–72 10 Euroopan keskuspankin vastaukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TheEuropeanCentralBank(ECB—‘thebank’)andthe national central banks of all European Union (EU) Member States together constitute the European System of Central Banks (ESCB). 
Euroopan keskuspankki (EKP – ”pankki”) ja kaikkien Eu­ roopan unionin (EU) jäsenvaltioiden keskuspankit muodostavat yhdessä Euroopan keskuspankkijärjestelmän (EKPJ).
The primary objective of the ESCB is to maintain price stability. 
EKPJ:n ensi­ sijaisena tavoitteena on pitää yllä hintatason vakautta.
The ESCB also supports the general economic policies of the EU with a view to contributing to the achievement of the EU’s objectives (1). 
Lisäksi EKPJ tukee EU:n yleistä talouspolitiikkaa myötävaikuttaakseen EU:n tavoitteiden saavuttamiseen(1).
For this purpose, the ECB carries out the tasks specified in its Statute (2) and is responsible for managing its activities and finances. 
Tässä tarkoituksessa EKP hoitaa sen perussäännössä (2) määritellyt tehtävät ja vastaa toi­ mintansa hallinnosta ja varainhoidosta.
The Court’s audit of the operational efficiency of the ECB is based on Article 27.2 of the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB (3). 
TilintarkastustuomioistuimentoimittamaEuroopankes­ kuspankin hallinnon tehokkuutta koskeva tarkastus perustuu Euroopan keskuspankkijärjestelmän ja Euroopan keskuspankin perussääntöä koskevan pöytäkirjan 27 artiklan 2 kohtaan (3).
The 2009 audit covered the rules, procedures and systems established by the ECB for managing its human resources. 
Vuoden 2009 tarkastus kattoi EKP:n säännöt, menettelyt ja jär­ jestelmät, jotka se on luonut henkilöstöhallintoa varten.
TheGoverningCouncil,onaproposalfromtheExecutive Board, lays down the conditions of employment of the ECB’s staff (4). 
EKP:nneuvostomäärittääEKP:nhenkilöstönpalvelussuh­ teen ehdot johtokunnan ehdotuksen pohjalta (4).
The main documents which govern human resources at the ECB are the conditions of employment, the staff rules and other administrative circulars and the guidelines on specific topics such as recruitment, promotions, mobility and the code of conduct. 
EKP:n henki­ löstöasioista säädetään pääasiassa palvelussuhteen ehdoissa, hen­ kilöstösäännöissä ja muissa hallinnollisissa tiedotteissa ja suun­ taviivoissa, jotka käsittelevät tiettyjä erityisaiheita, kuten työhön­ ottoa, ylennyksiä, liikkuvuutta ja menettelytapasääntöjä.
The total workforce at the ECB consists of ‘headcount staff’ (1 386 at the end 2009) and ‘non-headcount staff’ (278 at the end 2009). 
EKP:n koko henkilökunta koostuu varsinaisesta henkilöstöstä (1 386 vuoden 2009 lopussa) ja muusta kuin varsinaisesta henkilös­ töstä (278 vuoden 2009 lopussa).
‘Non-headcount staff’ include: ESCB/International Organisations staff (127), members of the Graduate Programme (24), PhD and student interns (72), Research visitors (9) and agency staff (46). 
Muuhun kuin varsinaiseen henkilöstöön kuuluvat seuraavat: EKPJ:n / kansainvälisten järjes­ töjen henkilöstö (127), loppututkinnon suorittaneille suunnatun opinto-ohjelman jäsenet (24), tohtorintutkintoa suorittavat ja opiskelijaharjoittelijat (72), vierailevat tutkijat (9) ja välitetty hen­ kilöstö (46).
In addition, the ECB has contracts with consultants to specific needs. 
Lisäksi EKP on tehnyt konsulttisopimuksia erityis­ tarpeiden mukaisesti.
AUDIT SCOPE AND APPROACH 4. 
TARKASTUKSEN SISÄLTÖ JA LÄHESTYMISTAPA 4.
TheCourtappliesarotationalauditapproachtoitsaudit of the ECB by selecting a different management field for exam­ ination each year. The objective of the 2009 audit was to assess how well the ECB managed its human resources by addressing the following key audit questions: — Did the ECB use tools to manage its human resources activities and address the information needs of both management and staff? 
Vuotta 2009 koskevan tarkas­ tuksen tavoitteena oli arvioida, kuinka hyvin EKP hallinnoi hen­ kilöstöään, käsittelemällä tarkastuksessa seuraavia keskeisiä ky­ symyksiä: — Oliko EKP:ssä laadittu henkilöstöä varten kattavat palvelus­ suhteen ehdot ja säännöt? — Oliko EKP:ssä otettu käyttöön avoimia henkilöstövalintaa koskevia sääntöjä ja menettelyjä ja noudatettiinko niitä? — Olivatko EKP:n henkilöstön suoritusten arviointia, urakehi­ tystä ja koulutusta koskevat toimintalinjat ja menettelytavat tarkoituksenmukaisia?