natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In the beginning, the situation was characterised by a number of fragmented players in the tourism and regional food production sectors, as well as a strong dominance of wine and viticulture.
Alguses tegutsesid turismisektori ja piirkondliku toidutootmissektori ettevõtjad killustatult ning veinitootmine ja viinamarjakasvatus olid tugevas ülekaalus.
The major result of the project has been the setting-up of organisational backbones for future projects, and a series of marketing and promotion actions.
Projekti kõige olulisemad tulemused olid organisatsioonilise selgroo loomine tulevaste projektide jaoks ning rida turustus- ja müügiedendusmeetmeid.
So-called market alliances now gather regional producers under the new logo, and a declaration or cooperation charter provides a documented testament for all those interested parties who have decided to work together.
Nn turuliidud koguvad nüüd piirkonna tootjad uue logo alla, ning kõigi koostöö kasuks otsustanud isikute tahteavaldus on dokumenteeritud deklaratsiooni ehk koostööharta näol.
® the role of the LAG in respect of other players in the area, such as existing farmers’ associations, tourism operators, youth, etc.previous achievements in rural development, diversi- cation, and the remaining gaps which should be addressed since these gaps re ect explicit needs of local stakeholders;the potential and limits depending on the governance context;the potential and limits in terms of own capacities, skills, technological or natural constraints for certain types of action, and the resulting needs for initial capacity building.
® kohaliku tegevusrühma roll piirkonna muude osaliste suhtes, nagu olemasolevad talupidajate ühendused, turismiettevõtjad, noored jne;varasemad maaelu arengu ja mitmekesistamisega seotud saavutused ning puudused, mis tuleks kõrvaldada, sest need annavad märku kohalike sidusrühmade ilmselgetest vajadustest;halduskorraldusest sõltuvad võimalused ja piirangud;suutlikkuse, oskuste, tehniliste või looduslike kitsendustega seotud võimalused ja piirangud ning sellest tulenevad vajadused suutlikkuse esialgsel tõstmisel.
A typical example of a structuring activity is the project known as Bergholz Marketing Ltd, which is run by the LAG Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
Struktureerimise tüüpiline näide on Bergholz Marketing Ltd nime all tuntud projekt, mida juhib kohalik tegevusrühm Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
This project brings together a joiner, a saw mill and a forest enterprise, who founded a company on the basis of an order to construct a wooden house.
Mainitud projekt ühendas saeveski, laudsepa- ja metsandusettevõtte, kes asutasid äriühingu puumajade ehitamiseks tellimuse põhjal.
The partners developed the necessary joint marketing strategy and quality certificate, and subsequently a number of product innovations were realised.
Partnerid töötasid välja vajaliku ühisturustusstrateegia ja kvaliteeditõendi ning tegid pärast palju tooteuuendusi.
The company is organised as a ‘one-stop-shop’ for the potential customer.
Kõnealune äriühing on üles ehitatud nii, et potentsiaalne klient leiaks kõik vajaliku ühest kohast.
An honest stocktaking of these factors will help to de ne which type of action is most needed to achieve visible and desirable results and impacts.
Loetletud tegurite aus kaalumine aitab otsustada, millist meedet on ilmsete ja soovitavate tulemuste ja mõju saavutamiseks kõige rohkem vaja.
The LAG (as a model for interaction in rural areas) could be considered as a living organism which goes through several stages of development.
Kohalik tegevusrühm (kui maapiirkondade koostöö mudel) on nagu elusorganism, millel on mitu arenguetappi.
The character and scope of activity will differ significantly through the different stages from inception to maturity.
Tegevuse laadis ja ulatuses on eri etappidel alates sünnist kuni küpsuseni märkimisväärseid erinevusi:
An excellent example of a consolidating activity is the ‘Road of masters’ (Meisterstrasse Salzkammergut).
Konsolideerimise suurepärane näide on Meisterstrasse Salzkammergut.
This is a trans-regional, cross-industry network which gathers craftsmen dedicated to the production of high-quality products coupled with innovative ideas.
See on piirkonnaülene, tööstusharudevaheline võrgustik, mis ühendab käsitöölisi, kes on pühendunud kvaliteetsete toodete valmistamisele ja kellel on samas uuenduslikke ideid.
From a nucleus of nine craftsmen in the region of Salzkammergut, the project has constantly expanded its scope of activity.
Projekt, mille tuumikusse kuulus alguses üheksa Salzkammerguti piirkonna käsitöölist, on oma tegevusulatust pidevalt laiendanud.
Currently about 100 partners are engaged in a network spanning over five Leader+ regions in Austria.
Praegu kuulub viit Austria Leader+ piirkonda hõlmavasse võrgustikku umbes 100 koostööpartnerit.
The partner network now includes partners in craft, tourism and cultural institutions.
Partnerite võrgustikus on käsitöö- ja turismiettevõtteid ning kultuuriasutusi.
Its major work focus is the exchange of experiences, marketing, as well as the development and implementation of targeted qualification measures.
Võrgustiku tegevus keskendub peamiselt kogemuste vahetamisele, turustamisele ning sihipäraste kvalifi tseerimis-meetmete väljatöötamisele ja rakendamisele.
At the start, the animation will help to get people started, by getting them to take a close look at the territory itself, and helping the LAG to take a leading role.Subsequently, structuring activities will help establish initial ideas and lead to partnerships and concrete projects such as the development of new organisations, regional branding, and investment in technology.This will be followed by a process of consolidation, which will take advantage of the results of projects through cross-sectoral or interdisciplinary networks, and to make self-organised structures sustainable with a stronger emphasis on economic sustainability.
® alguses aitab elavdamine inimesi käivitada, pannes neid piirkonnale suuremat tähelepanu pöörama ja aidates kohalikul tegevusrühmal juhtrolli haarata;pärast seda aitab struktureerimine esialgseid ideid korrastada ning luua partnerlussuhteid ja konkreetseid projekte, nagu uued organisatsioonid ja piirkondlikud kaubamärgid ning investeerimine tehnoloogiasse;seejärel toimub konsolideerimine, mille käigus liidetakse projektide tulemusi valdkondadevaheliste või interdistsiplinaarsete võrgustike kaudu ning muudetakse iseorganiseerunud struktuurid jätkusuutlikuks, pidades silmas eelkõige majanduslikku jätkusuutlikkust.
Despite the fact that in the course of the LAG’s life cycle the share of these types of activities might differ, it is nevertheless evident that in all stages of programme development, there are three types of action that are needed in order to ensure the continuous supply of new ideas.
Vaatamata sellele, et mainitud tegevusliikide osatähtsus võib kohaliku tegevusrühma elutsükli jooksul muutuda, on siiski ilmne, et programmi kõigis arenguetappides on vaja kolme liiki tegevusi, et tagada pidev uute ideede juurdevool.
LAGs, funded from Leader+ and other national sources, cover the whole rural territory, and are actively in- sources, cover the whole rural territory, and are actively in- volved in drafting regional rural development programmes.
Korrapäraste ajavahemike tagant, eriti aga kohaliku tegevusrühma töö alguses, tuleb teha ausaid kokkuvõtteid, et vältida selliseid lõkse nagu liigne ambitsioonikus või vähene tunnustus.
volved in drafting regional rural development programmes.
Põhja-Kymenlaakso (Soome) kohaliku tegevusrühma praktilise kogemuse varal tehtud järeldused:
They play a key role in a number of other regional pro- in a number of other regional pro- grammes.
Soome praktiseerib Leader II algatusest alates Leaderi süvalaiendamise poliitikat.
At regular intervals, but in particular at the beginning of the LAG’s work, an honest stocktaking is needed in order to avoid pitfalls such as over ambition or lack of acceptance. The practical experience from the LAG Northern Kymenlaakso (Finland) demonstrates three major points.
Kohalikud tegevusrühmad, mida rahastatakse nii Leader+ kui ka siseriiklikest vahenditest, hõlmavad kogu maapiirkonna ja tegelevad aktiivselt piirkondlike maaelu arenguprogrammide koostamisega.
menting agency for integrated rural development policy.
Neil on oluline roll ka mitmetes muudes piirkondlikes programmides.
The many different tasks required for policy harmonisation erent tasks required for policy harmonisation
Seepärast võib sellist kohalikku tegevusrühma käsitleda maaelu tervikliku arengupoliitika rakendusasutusena.
® and delivery also require considerable management skills and delivery also require considerable management skills and resources.
Mitmesugused poliitika ühtlustamiseks ja elluviimiseks vajalikud ülesanded nõuavad ka märkimisväärseid juhtimisoskusi ja ressursse.
® providers in their area and seek to channel resources from several funding sources to consolidate and expand their several funding sources to consolidate and expand their scope of action. To motivate target groups across sectors, scope of action.
® oluline on pühendada piisavalt aega kohaliku tegevusrühma rolli ja kõigi praktiliste aspektide rühmasisesele selgitamisele, muidu on tõsine oht, et vaidlused ja kompromissid ei lõppe kunagi, ja see muudab töö ebaefektiivseks;oluline on mõista, et kohaliku tegevusrühma nõukogu liikmete vabatahtlikku tööd piirab see, et enamikul neist on töökohad, pered, hobid jne.
To motivate target groups across sectors, as well as to address the di as well as to address the differing needs of various target ering needs of various target groups, requires a constant e groups, requires a constant effort in animation and partici- ort in animation and partici- patory activities.
Peale selle, et kohaliku tegevusrühma juhatuses peab valitsema usalduslikkuse õhkkond ja olema mõistlik tööjaotus, tuleb neile pakkuda rahalist hüvitust, et tagada nende jätkuv osalemine;kohaliku tegevusrühma juhatuse rolli laia profiiliga teenuseosutajana peab kajastama ka tegevusrühma eelarve.
Apart from an internal atmosphere of trust and a sound division of labour within the LAG management, it will also be necessary to offer financial compensation in order to ensure their continuing involvement.The role of the LAG management as service provider
Kohalik tegevusrühm töötab oma piirkonna teenusteosutajana ning püüab suunata mitme rahastamisallika vahendid oma tegevusulatuse kindlustamisse ja laiendamisse.
In the case where rural development is with a broad portfolio has to be reflected in its budget.
Kohalik tegevusrühm peab saama tegutseda sõltumatult ja paindlikult, mida tihtipeale takistavad ametiasutuste formaalsed nõudmised.
a sub-function of agricultural policy, then it is often the sub- a sub-function of agricultural policy, then it is often the sub- ject of fragmented competencies, and consequently may ject of fragmented competencies, and consequently may s u suffer from staff er from staff shortages and unclear areas of responsibil- shortages and unclear areas of responsibil- ity.
Juhul kui maaelu arendamine on põllumajanduspoliitika allülesanne, on pädevused sageli killustunud, ning seetõttu võib ilmneda sellega tegelevate töötajate nappus ja vastutusalade ebaselgus.
Here LAGs could develop their function as integrated ity. Here LAGs could develop their function as integrated platforms and service providers for rural areas.
Sellisel juhul võiksid kohalikud tegevusrühmad endale võtta maapiirkondade ühtse tegevuskava ja terviklike teenuste osutaja ülesande.
Expertise in the use of several funding sources will therefore be an important skill.
Seepärast on eri rahastamisallikate kasutamise vilumus oluline oskus.
In such cases the LAGs will try to establish their position as local development agencies.
Kõnealustel juhtudel püüavad kohalikud tegevusrühmad end positsioneerida kohaliku arenguagentuurina.
The composition of the LAG and its decision-making structures will not only re ect the degree and character of the governance context but, to a certain extent, also shape the portfolio and scope of action.
Kohaliku tegevusrühma koosseis ja otsustamisstruktuurid ei peegelda üksnes juhtimise iseloomu ja laadi, vaid kujundavad teataval määral ka meetmete profiili ja ulatust.
The LAG board represents the participatory aspect of Leader, which in most countries consists of the representatives of local residents and entrepreneurs, associations and municipalities.
Kohaliku tegevusrühma nõukogu esindab Leaderi osalusaspekti ja koosneb enamikus riikides kohalike elanike ja ettevõtjate, ühingute ja kohalike omavalitsuste esindajatest.
Its members work on a voluntary basis.
Nõukogu liikmed töötavad vabatahtlikkuse alusel.
The operative arm of the LAG is the LAG management which, technically speaking, is the service provider supervised by the LAG board.
Kohaliku tegevusrühma rakendusorgan on kohaliku tegevusrühma juhatus, mis on sisuliselt teenuseosutaja, kelle üle teostab järelevalvet kohaliku tegevusrühma nõukogu.
Since LAG managers are the only ones who can devote all of their time and professional capacity to the LAG, their actual influence is in most cases significant.
Kuna kohaliku tegevusrühma juhid on ainsad, kes saavad kogu oma aja ja professionaalsed võimed kohalikule tegevusrühmale pühendada, on nende tegelik mõju enamikul juhtudel märkimisväärne.
A public-private body which is as large as a LAG needs a small steering unit which, in turn, will strongly influence the course of action.
Kohaliku tegevusrühma suurune avalikeraõiguslik asutus vajab väikest juhtorganit, ent kõnealusel üksusel on tegevussuunale suur mõju.
The governance context as decisive element
Halduskorralduse otsustav tähtsus
In other countries, standard issues of rural development policies are the subject of an already dense network of players.
Riiklikud poliitikaraamistikud kujundavad kohaliku tegevusrühma manööverdamisruumi.
In Austria for example, agricultural mainstream programmes are strongly anchored at the level of the Länder (provinces) and operate in close cooperation with the national level.
Enamikus riikides on maaelu arengupoliitika, nagu ka regionaalareng, valdkondadevaheline küsimus, mis kuulub põllumajanduspoliitika haldusalasse.
Here there are a number of strong sector organisations (such as regional chambers of agriculture and commerce as well as business and tourism agencies) with a long-standing tradition and significant political weight.
Vaid üksikud riigid on andnud maaelu arengule iseseisva poliitikavaldkonna staatuse.
Next to LAGs, regional managements are also in charge of local/regional development policies.
Paljudes riikides on juba olemas tavapäraste maaelu arengupoliitika küsimustega tegelejate tihe võrgustik.
Leader is designed as a complementary programme focusing on soft investments, such as the acquisition of knowledge and skills, and the preparation of large-scale projects for mainstream programmes.
Näiteks Austrias on põllumajanduse põhiprogrammid tugevasti seotud liidumaade tasandiga ja toimivad tihedas koostöös riigi tasandiga.
In such cases LAGs could be considered as local partnerships developing niche products or as a complementary pathfinder. nder.
Seal on palju tugevaid valdkondlikke organisatsioone (nagu piirkondlikud põllumajandus- ja kaubanduskojad ning ettevõtlus- ja turismiametid), millel on pikaajalised traditsioonid ja mis omavad märkimisväärset poliitilist kaalu.
National policy frameworks shape the room for manoeuvre in the LAG’s work.
Kohalike tegevusrühmade kõrval vastutavad kohaliku/piirkondliku arengupoliitika eest ka piirkondade juhtorganid.
In most countries rural development policy,similar to regional development, is a cross-cutting issue which in administrative terms is subordinate to agricultural policy.
Leader on kavandatud täiendava programmina, mis keskendub nn pehmetele investeeringutele, näiteks teadmiste ja oskuste omandamisele ning põhiprogrammide jaoks suurprojektide ettevalmistamisele.
Only a few countries have established rural development as a policy area in its own right.
Sellistel juhtudel võib kohalikke tegevusrühmi käsitleda kohalike partneritena, kes arendavad välja nišitooteid, või rajaleidjatena.
It is evident that the governance context shapes the role of the LAG.
On ilmne, et halduskorraldus kujundab kohaliku tegevusrühma rolli.
These three examples highlight the different positions of LAGs and their scope of action.
Kolm järgmist näidet tutvustavad kohalike tegevusrühmade eri positsioone ja nende tegevusulatust.
comprehensive picture of the real needs of the population, and to provide responses reaching far beyond the scope of Leader measures. The basis has been a network of local development agents, and strong emphasis is placed on information, animation, training and capacity building in order to foster continuous integration of the territory.
Soome kohalik tegevusrühm Pohjois-Kymen Kasvu kui maaelu terviklikuarengupoliitika rakendusasutuse näide võimaldab saada tervikliku pildi elanike tegelikest vajadustest ja leida nende rahuldamiseks lahendusi, mis on Leader-meetmetest palju laiaulatuslikumad.
The Finnish LAG Pohjois-Kymen Kasvu asan example of an implementing agency forintegrated rural development policy
Toetutakse kohaliku arengu edendajate võrgustikule ning suurt tähelepanu pööratakse teavitamisele, elavdamisele, koolitamisele ja suutlikkuse tõstmisele, et soodustada piirkonna pidevat integratsiooni.
The Austrian LAG Sauwald as an exampleof a complementary pathfinder nder
Austria kohalik tegevusrühm Sauwaldkui rajaleidja näide
The LAG is co-financed from national rural development funds (ALMA).
Kohalikku tegevusrühma kaasrahastatakse riiklikest maaelu arengu rahadest (ALMA).
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
Kohalik tegevusrühm tegeleb aktiivselt Kagu-Soome piirkondliku maaelu arenguprogrammi koostamisega, toimuvad läbirääkimised ülesannete jagamise üle tööhõive ja majandusarengu keskuse vastutavate osakondade ja kohaliku tegevusrühma vahel.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
Kohalikul tegevusrühmal on oluline roll ka Kouvola piirkonna Agenda 21 programmis ja mitmes muus piirkondlikus programmis, mida rakendatakse Kymenlaakso maakonna volikogu alluvuses või riikliku maaelu arengupoliitika komitee raames.
The Portuguese LAG in Loco as an exampleof a local development agency
Portugali kohalik tegevusrühm In Loco kuikohaliku arenguagentuuri näide
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
Kohalik tegevusrühm In Loco (www.in-loco.pt) moodustati 1988. aastal, et arendada ja laiendada kogukonnas arendustööd, mis oli alanud 1984. aastal ülikooli egiidi all.
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
Kõnealune kohalik tegevusrühm osales kõigis Leaderprogrammides alates 1990ndate algusest, kui Leader oli ainus maaelu arenguprogramm ja kohalik tegevusrühm ainus kohaliku maaelu arengupoliitika eest vastutav organ.
The LAG follows an approach of ‘action research’ which allows for a
Kohalik tegevusrühm järgib tegevusuuringutel põhinevat lähenemisviisi, mis
The Upper Austrian LAG Sauwald (www.sauwald.at) was formed in 1999.
Ülem-Austria kohalik tegevusrühm Sauwald (www.sauwald.at) moodustati 1999. aastal.
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Pärast mitmeaastast tööd põhistruktuuride väljaarendamise ja põhiteemade valimisega koondasid kohaliku tegevusrühma töötajad tähelepanu projektide rakendamisele.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
Pärast algperioodi kogus seni võrdlemisi aeglane protsess hoogu ja võttis üsna ootamatu pöörde.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
Kohaliku tegevusrühma strateegia kindlaksmääramisel käis üks edendaja välja üsna ebatavalise turismiprojekti idee, millest haaras kolm aastat hiljem kinni kohalike asjaosaliste rühm, kes projekti ka ellu viis.
The so-called TreeTopWalk was born and became an instant success.
Sündis retk läbi puulatvade, mis sai otsekohe populaarseks.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
See edukaks turismiprojektiks saanud esindusprojekt tõi kaasa muutuse kohaliku tegevusrühma strateegias.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Kohaliku tegevusrühma nõukogu hakkas omandama piirkondliku turisminõukogu rolli, nüüd on alanud päris turisminõukogu loomine.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Enne projekti rakendamist oli turismil kohaliku tegevusrühma strateegias kõrvaline osa.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Nüüd on puulatvu läbiva retke tohutu edu näidanud turismi potentsiaalset piirkondlikku lisandväärtust.
Establishing and managing a successful LAG
Eduka kohaliku tegevusrühma loomine ja juhtimine
Developing the partnership
Partnerlussuhete arendamine
These considerations of the LAG as a universal tool of development have illustrated that under the common ‘trademark’ of the LAG, a wealth of different public-private partnerships at local level have emerged.
Eeltoodud mõtteavaldused kohalikust tegevusrühmast kui universaalsest arengutööriistast on näidanud, et kohaliku tegevusrühma üldise „kaubamärgi” all on kohalikul tasandil tekkinud mitmesuguseid erinevaid avaliku ja erasektori partnerlusi.
The context of governance plays a major role in the scope of action and even in the composition and the setting-up of the LAGs.
Halduskorraldusel on kohalike tegevusrühmade tegevusulatuses ning isegi nende koosseisus ja ülesehituses oluline roll.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
Kohalikud tegevusrühmad on saavutanud suurepäraseid tulemusi eri haldussüsteemide raames ja kujundanud paljutõotavaid arengusuundi isegi üsna keerulistes tingimustes.
The main point is that the LAG has the positive qualities of a living organism, i.e. to act responsively in the given environment.
Kõige olulisem on see, et kohalikul tegevusrühmal oleksid elusorganismi positiiv-sed omadused, s.o võime kohaneda oma keskkonnaga.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products.
Esimene samm kohaliku tegevusrühma edu tagamiseks on luua tugev, mitut valdkonda hõlmav integreeritud partnerlus, mis peaks esindama tegevuspiirkonda, kohalikke elanikke ja piirkonna tooteid.
The main objective is the diversification of rural areas.
Peamine eesmärk on maaelu mitmekesistamine.
Usually strong sector organisations already exist which are rooted in regional or even national policy frameworks.
Tavaliselt on juba olemas tugevad valdkondlikud organisatsioonid, mis on kinnitanud kanda piirkondlikes või isegi riiklikes poliitilistes raamistikes.
These organisations are joined by the LAG who then guides them towards developing the territory, with a close view on any possible synergies or conflicts. icts.
Kohalik tegevusrühm ühendab mainitud organisatsioonid ja suunab neid piirkonna arendamises, pidades hoolsalt silmas võimalikke koostoimeid või konflikte. ikte.