natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Võttesarvesseühenduseprogrammide laienemist ja Euroopa Parlamendi eelarvekomisjoni soovitust, esitas komisjon õigusraamistiku oma haldusülesannetest osa delegeerimiseksrakendusametitele.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Rakendusametite asutamist peeti võtmeteguriks ühenduse programmide haldamisel nii tõhusamalt, st komisjoniga võrreldes väiksemate kuludega, kui ka tulemuslikumalt, suurema spetsialiseerumise või sarnasteprogrammidejategevuseühte ametissekoondamiseteel,etsaavutada mastaabisäästu.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Selle raames on alatikeskendutudarvulistele näitajatele, kuna Euroopa Parlament ja liikmesriigid on kõigesuuremat huvitundnudjust nende vastu.
However,qualitativeaspectswerealso looked at.
Kuid samas analüüsiti ka kvalitatiivseid aspekte.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Euroopa Parlamendi ja nõukogu 13.juuli 2007. aasta ühisavalduse järel andis komisjon rakendusametite järgnevaks asutamiseks ja laiendamiseks selgitusi programmide haldusülesannete delegeerimise eelistekohta võrreldesko-misjonitalituste pooltteostatava otsese haldamisega.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Komisjon usub, et asjaomaseidja mõõdetavaid kulusid käsitlevate tasuvusanalüüsi-detulemused on nüüdseks paranenud.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
iii) Ehkki mõneeelisearvuline mõõtmineon raske, ilmnes tasuvusanalüüsidest rakendusametite asutamise konkreetne positiivne mõju.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
ii) Rakendusametidluuaksekomisjoni otsusega rakendusametite regulatiivkomitee abiljatihedaskoostööseelarvepädeva institutsiooniga.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
Otsustamiselarvestati pidevalttasuvusanalüüse.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Komisjon, eelarvepädev institutsioon ja rakendusametite regulatiivkomitee kasutavad tasuvus-analüüsetäiendavate dokumentidenaka edaspidi.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume. Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
Lisaksloodi mõned rakendusametid selliste programmidejaoks, mis olid kastäiesti uuedvõi mille ulatustehkrahalist mahtu oli märkimisväärseltlaiendatud.Seegaei olnud kõigil juhtudel võimalik viidata komisjonisisesele eelnevale olukorrale.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
i) Komisjonkohandabpidevaltomaüldist lähenemisviisi hajutamisele ja oma vajaduste hindamisele.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
iv) Rakendusametitele delegeeritavad haldusülesanded onkonkreetselt määratletud komisjoni otsuses, millega nimetatud ülesanded delegeeritakse,ja needseon-duvad programmiderakendamisega.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
ii) Komisjon usub, et tasuvusanalüüse on järjepidevalt parandatud. Uute rakendusametite asutamise või olemasolevate ametitevolitustelaiendamise üle otsustamisel ontasuvusanalüüsidalati olulist rolli mänginud.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
iii)Komisjontunnistab, et esialgsed tasuvusanalüüsid ja finantsaruanded ei andnud alati infot kõigi võimalike hajutamiseelsete töökoormus-jatulemusnäitajate kohta.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
v) Komisjon kaalub, kuidas täita kontrollikoja soovitust rakendusametite mitme aastatulemuste parema mõõtmise kohta.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Komisjon peab omajärelevalvekohustust ulatuslikumaks ülesandeks, mida ta täidab piisavalt hoolsalt.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Regulaarseteametlike koosolekute ja üksikasjalike aruandlusnõuete ühendamine võimaldabjäreleval-vet teostavatel peadirektoraatidel ametite tulemusi hoolikaltjälgida.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Näitajate arvu läbivaatamineja uute näitajate väljatöötamine peaks võimaldama järelevalvet teostavatel peadirektoraatidel ametite tulemuste mõõtmist parandada.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Uuematestasuvusanalüüsides ontehtud parandusi ning komisjon hindab töökoormust ja tulemuslikkust tulevikus sügavamalt.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Programmi enda eesmärkide täitmisel tehtud edusammude kohta annab vastutav peadirektoraat aru omaiga-aastasestegevusaruandes.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
iv) Rakendusametite edu sõltub nende võimest värvata paindlikultjaleidaspetsii-filisi oskusi ning spetsialiseeruda korduvatele rakendusülesannetele.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Need onrakendusametite kontseptsiooni olemuslikud eelised.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
KOMISJONI VASTUSED v) Näitajate arvuläbivaatamineja uute näitajate väljatöötamine peaks järelevalvet teostavatel peadirektoraatidel võimaldama parandada ametite tulemuste mõõtmistningparandadaprogrammide konkreetsete eesmärkide ja tulemusnäitajate ningametitöötulemusikäsitleva ametipoolse aruandluse vahelist kooskõla konkreetse eesmärgilõikes saavutatud kulupõhistetulemuste kaupa.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Võttesarvesseühenduseprogrammide laienemist ja Euroopa Parlamendi eelarvekomisjoni soovitust, esitas komisjon õigusraamistiku ettepaneku oma haldusülesannetest osa delegeerimiseksraken-dusametitele.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Lisakspeaksidametitepooltjanende jaokskehtestatud näitajad pärastkomis-joni talitusteja rakendusametite vaheliste rollidejaotamist käsitlema peamiselt seda juhtimistegevust (sisendid, protsessid, väljundid, tulemused), mille eest nad vastutavad. Ametid mõjutavad programmide tulemust või mõjunäitajaid vaid väga piiratud määral.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Rakendusametiteasutamist peetivõtme-teguriks ühenduse programmide haldamisel niitõhusamalt kui katulemuslikumalt, suurema spetsialiseerumise või sarnaste programmidejategevuse ühteametisse koondamiseteel, etsaavutada mastaabisäästu.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Lisaks on rakendusametid võimelised saavutama neid tulemusi madalamate kuludegakuikomisjon.Sellepeamiseks põhjuseks on rakendusametite värvatavate lepinguliste töötajate arv ja nende lepingute kestus.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Kõiksiiani asutatud kuusrakendusametit onomategevustalustanud2009.aasta lõpuks.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Rakendusametitele hajutamise loogika taustal on vajadus suurema tõhususe järelejaparemadtulemusedühenduse programmide rakendamisel, jättes samas komisjonile poliitilised ülesandedja taga-desjärelevalve ametitetegevuse üle.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Rakendusametid kujutavad endast vahendit, millegaläheneda suuremale arvule uutele või parandatud programmidele ning komisjoni vajadusele keskenduda oma poliitilistele ja institutsioonilistele eesõigustele nagu ka vahendite puudumisele komisjoni sees ning millel on spetsiifiline oskusteave, mis onvajalik programmide haldamiseks.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Nende haldusülesanded on seotudlihtsaltrakendamisega ega hõlma poliitilisi valikuid.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
Komisjononotsustanud mitteasutada uusirakendusameteid 2013.aastani(väl-ja arvatudjuhul, kui komisjon saabjuurde uusi volitusi), vaid kasutada selle asemel võimalustlaiendada olemasolevateame-tite volitusi.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Igaametidirektorsaabheakskiiduoma tegevuseelarvetäitmiseks.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Nõukogu määruses 58/2003 on sätestatud, etrakendusameteidrahastataksenende programmide eelarvetest, mille rakendamisele nad kaasa aitavad (nii oli see ka tehnilise abi büroodega).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Kooskõlasnõukogu määrusega58/2003 aitavad rakendusametid programmi rakendamisele kaasa komisjoni otsesejäre-levalve all.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Rakendusametitele hajutamise eesmärgiks on tõhususe ja rahalise kokkuhoiu saavutamineningasjaomasteühenduse programmide tulemuslikum rakendamine.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Haldusülesannete delegeerimine rakendusametitele on vähendanud kulusid, kuidveelgitähtsam on,etsee on märkimisväärselt parandanud asjaomaste prog-rammiderakendamist.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Mõlemadosadkuuluvad programmi üldise suunava paketi alla.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Nii on haldusosast võimalik rahastada näiteks tehnilist abi või rakendusameteid.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Rakendusasutuse haldusega seotud eelarvepunkt on märkustes seotud programmi vastava eelarvereaga.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Rakendusamet rendibja haldab omaressurssekomisjo-nist eraldiseisvajuriidiliseisikuna.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Komisjon avaldabiga-aastases tuludeja kulude eelarvestuses2 kogu teabe kõigi haldusku-ludeja-kontodekohta, mis onkonkreet-selt ette nähtud nendeks halduskuludeks, mida rahastatakse mujalt kui mitmeaastase finantsraamistiku rubriigist 5.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Eelarvekiidab heakseelarvepädevinsti-tutsioon, kes teeb seda kogu kättesaadava teabe põhjal; kõik andmed on kättesaadavad, auditeeritud, kontrollitud ja avaldatud, tagades seega täieliku läbipaistvuse.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
Oma 2007. aasta aprilli ülevaatamisaruandes pooldaskomisjonkindlalt olemasolevate rakendusametite volituste laiendamist uute programmide lisamiseks, etsaavutadasünergiatja mastaabisäästu3 .
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Nii oli see näiteks konkurentsivõime ja uuendustegevuseraamprogrammi keskkonnahoidliku innovatsiooni osaga (vttäpsemalt 1.selgitus).
The Financial Regulation, amended for the last timein 2007, specifies other possible forms of delegation of executivetasksin Article 54.
Finantsmääruse(mida onviimati muudetud 2007. aastal) artiklis 54 on sätestatud rakendusülesannete delegeerimise muud võimalused
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
SEK(2007) 530 ülevaatamine, punkt 2.1. : … Sellest sätestatud, et:„Täitevasutuse tulude hulka kuulub Euroopa Liidu üldeelarvesse kirjendatud toetus, ilma et see mõjutaks muid eelarvepädevate institutsioonide määratud tulusid, mis võetakse nendele ühenduse programmidele ettenähtud assigneeringutest, mille juhtimisega asutus tegeleb.”
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
2 hoolimata võib teatud arvu programme – võttes arvesse tasuvusanalüüsi tulemusi ning rakendusametite regulatiivkomitee ja Euroopa Parlamendi arvamust – hajutada olemasolevatele ametitele (näiteks tarbijaprogrammi rahvatervise rakendusametile ning Progressi ja TEMPUSe Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Täitevasutusele).
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Vt Euroopa Komisjoni 2010. finantsaasta tulude ja kulude eelarvestus, mille esimene osa on pühendatud kulude analüüsile mitmeaastase finantsraamistiku rubriikide kaupa, lk 82 (EN versioon).
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Marco Polo programmitasuvusanalüüsist ilmnevad komisjoni ebapiisavad inimressursid, aga samahästi ka kulutõhusus ja mitmedkvalitatiivsedeelised, näiteks suurem paindlikkus ametikohtade täitmisel, kvaliteetsem projektijuhtimine ja tõhusam projektijuhtimistsükkel.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Selleraames on alatikeskendutudarvulistele näitajatele, kuna Euroopa Parlament ja liikmesriigid on kõige suuremat huvi tundnudjust nende vastu.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Kuid samas analüüsiti ka kvalitatiivseid aspekte. 13. juuli 2007. aasta ühisavalduse järel andis komisjon rakendusametite järgnevaks asutamiseks ja laiendamiseks selgitusi programmide haldusülesannete delegeerimise eeliste kohtavõrreldeskomisjonitalituste poolt teostatava otsese haldamisega.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Komisjonusub,etasjaomaseidja mõõdetavaid kulusid käsitlevates viimastes tasuvusanalüüsides kasutatavformaat on nüüdseks paranenud.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Rahvatervise Programmi Täitevametiloo-mine oliseotudtehniliseabi büroo kaotamisega (umbes sama arvu projekte ja suhteliselt võrreldava suurusega eelarvet hakkas haldama 45töötajat vähem).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Põhjused olid aga teised. Vastavalt 2004. aasta teatises selgitatule olid Rahvatervise Programmi Täitevametiasutamise peamisteks eesmärkideks eelkõige taas keskendumine poliitika kujundamisele ja strateegilisele tegevuseleningprogrammiväljundite hindamine; tegelemine 2003.–2008. aasta ambitsioonikamaterviseprogrammiga, mille puhul kasutati üldisematlähenemis-viisi terviseküsimustele, mille haldamiseks oli vaja kõrgetasemelisi spetsialiste; ning võimalus värvata Rahvatervise Programmi Täitevametisse kogemustega ja spetsialiseerunud finants- ja tehnilisi töötajaid (mida nõudsid programmi üle läbirääkimiste pidamisel nii nõukogu kui ka Euroopa Parlament) paindlikumaskeskkonnas (kohandumine arenevate vajadustega).
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Komisjoni täiendavate töötajatega seonduvaid kulusid ametite üle järelevalve teostamiseksja horisontaalsete ülesannete puhul võeti arvesse Hariduse, Audiovi-suaalvaldkonnaja Kultuuri Täitevasutuse volituste pikendamist 2009.–2015. aastaks käsitlevas tasuvusanalüüsis.
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
Nimetatud kulusid võeti arvesse ka järgnevates tasuvusanalüüsides nende laiendamiseks konkreetseteleprogrammidele(Tempus ja Erasmus Mundus 2009–2013).
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Konkurentsivõimejauuendustegevuse raamprogrammi puhul on komisjon pärast haldusülesannete hajutamise vajaduseja võimalusehindamistotsustanud,etta jätkab programmi mõne osa puhul otsest haldamist.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Selle põhjuseks oliasjaolu, et vastavalt määruse artiklile 6 võib rakendusametitele anda kõiki ülesandeid, välja arvatudselliseid, mis nõuavadkaalutlus-õiguse kasutamist.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Komisjon tunnistab, et esialgsed tasuvusanalüüsid ja finantsaruanded ei andnud alatiinfot kõigi võimalike hajutamiseelsete töökoormus-ja tulemusnäitajate kohta. Uuematestasuvusanalüüsidesonviidud sisse parandusi ning komisjon jätkab tasuvusanalüüside nende elementide parandamist katulevikus.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess. Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Rakendusametite asutamise näol on olnud tegu õppeprotsessiga.Ehkki üksikute ametite töö tegelikul käimasaamisel on tõepoolest esinenud teatavaid viivitusi, on üldine hinnang nii paremate tulemuste kui ka kulude kokkuhoiu seisukohast endiselt positiivne.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Võrreldes ameti elutsükli jooksul saavutatava üldise kulude kokku-hoiugaei peetud üleminekukulusid märkimisväärseteks.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
Mis puudutabjärelhindamist,siis nõukogu määrusega 58/2003 nähakse ette hin-damineiga kolme aastajärel.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
Rahvatervise Programmi Täitevameti puhul oli ameti asutamist käsitleva prognoosi esialgne optimism põhjustatud eelkõige asjaolust, et amet oli üks esimesi komisjoni asutatud ametite seasja seega puudus usaldusväärne kogemus üleminek u tä h ta ega de kohta.