natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A return visit by an Irish delegation of similar composition followed, but also included in the delegation was a member of the teacher training college in Ireland who were at the time examining the role and future of small rural schools.
Järgnes samasuguse koosseisuga Iiri delegatsiooni vastukülaskäik, aga lisaks kuulus nende delegatsiooni sel ajal väikeste maakoolide rolli ja tuleviku uurimisega tegeleva Iirimaa õpetajate seminari liige.
The project has now spread to three LAGs in Ireland and involves six schools.
Projekt on praeguseks laienenud, hõlmates kolme Iirimaa kohalikku tegevusrühma ja kuut kooli.
Through the project, learning from the Spanish experience, the Irish LAGs have developed a pilot project which ‘clustered’ small local schools to overcome the problem of economies of scale.
Iirimaa kohalikud tegevusrühmad on loonud projekti käigus Hispaania kogemustest õppides katseprojekti, mille raames moodustati väikeste kohalike koolide klaster, et saada üle väiksusega kaasnevatest probleemidest.
This means that subjects like science, information communications technology, music and environmental studies can now be introduced in these schools.
Tänu sellele saavad kõnealused koolid nüüd õpetada teadusaineid, arvuti-, muusika- ja keskkonnaõpetust.
The LAGs have overcome local apathy by motivating parents to take a more active role in the local school, by forming local parents’ councils and fundraising for the school.
Kohalikud tegevusrühmad on kohalike elanike apaatiast võitu saanud, motiveerides lapsevanemaid kohalikus koolis aktiivsemat rolli mängima, moodustades kohalikud lapsevanemate kogud ja kogudes kooli jaoks raha.
The teachers are supported to network and to work collectively to draw up and implement the various policies that are often a real headache for small, understaffed schools.
Õpetajatele pakutakse võrgustike loomiseks ja koostöö tegemiseks toetust, et nad töötaksid välja ja viiksid ellu mitmesuguseid toimimispõhimõtteid, mis valmistavad väikestele alamehitatud koolidele sageli suurt peavalu.
This has brought Leader and the European Union itself to the core of the lives of these young children and their parents, making them both tangible and real to them.
See on andnud Leaderile ja Euroopa Liidule olulise koha asjaomaste väikeste laste ja nende vanemate elus ning muutnud mõlemad laste ja vanemate jaoks käegakatsutavaks ja reaalseks.
Access to or better use of resources can be a key motivational factor and a number of elements of this were highlighted in the experience.
Ressursside kättesaadavus või paremad kasutusvõimalused võivad olla oluliseks motiveerivaks teguriks ja kõnealune kogemus näitas seda mitmest aspektist.
In many Member States, Axis three (networking) funds were not pre-allocated to LAGs and had to be bid for separately.
Paljudes liikmesriikides ei olnud kohalikele tegevusrühmadele kolmanda telje (võrgustike loomine) jaoks rahalisi vahendeid eelnevalt ette nähtud ja neid tuli eraldi taotleda.
For individual LAGs, therefore, becoming involved in cooperation can be used to attract more funding to the local area.
Seega saavad kohalikud tegevusrühmad koostööd alustades tuua kohalikku piirkonda lisaraha.
involvement between LAGs within a project. A proactively cooperative LAG may become involved with less interested or less proactive LAGs, possibly through one or two more active individuals this can cause tensions and diculties within and between LAGs.
üksikisiku kaudu kokku sattuda asjast vähem huvitatud või passiivsemate kohalike tegevusrühmadega ning see võib tekitada pingeid ja raskusi nii kohalike tegevusrühmade siseselt kui nende vahel.
Dierences between the dier-ent Leader programmes can present challenges with varying priority placed on cooperation and consequent impacts on motivation and budgetary allocations.
Raskusi võivad tekitada erinevused eri Leader-programmide vahel, kuna koostööle omistatakse erinevat tähtsust ja see ei jäta mõjutamata motivatsiooni ja eelarvelisi eraldisi.
Finally there can be also a certain tension between the local and the wider or transnational interests.
Ka võib tekkida teatavaid vastuolusid kohalike huvide ja laiemate või riigiüleste huvide vahel.
As Jean-Pierre Dichter said in plenary summing up this topic, ‘It’s clear that the skin is closer to us than the shirt’.
Nagu Jean-Pierre Dichter kõnealust teemat kokkuvõtval plenaaristungil ütles: „Selge see, et oma nahk on ikka kõige lähemal.”
It is therefore very important to face these challenges by addressing the positive motivating factors, setting clear objectives and tackling the prerequisites discussed above.
Seepärast on väga oluline kõrvaldada mainitud proovikivi mõju positiivsete motiveerivate teguritega, seades selgeid eesmärke ja kasutades eespool mainitud eeldusi.
Having done so, we then need to consider what processes, tools and support will help to ensure successful cooperation.
Kui see on tehtud, tuleb kaaluda, millised protsessid, abivahendid ja toetusmeetmed aitavad tagada eduka koostöö.
Cooperation funding can be used to undertake activities which might not otherwise be supported or results which could not otherwise be achieved.
Koostööks ettenähtud raha saab kasutada tegevusteks, mida muidu ei toetataks, või selliste tulemuste saavutamiseks, mis jääksid muidu kättesaamatuks.
For example it may be allocated to human resources, often the most dicult type of funding to obtain for a local project.
Näiteks võidakse seda eraldada inimressursside jaoks, milleks on kohaliku projekti puhul sageli kõige raskem raha saada.
Alternatively this is often used for supporting projects that were not foreseen when the local strategy was developed.
Teine võimalus on kasutada seda raha nende projektide toetamiseks, mida kohaliku strateegia väljatöötamisel ette ei nähtud.
The need to achieve sucient critical mass to obtain desired results can see the whole become greater than the sum of the parts.
Kui soovitud tulemuste saavutamiseks tuleb tagada vajaliku kriitilise massi teke, võib tervik liidetavate summast suuremaks osutuda.
Rural areas only have a limited ‘stock’ of their own resources which are insucient to solve specic problems or optimise potentials.
Maapiirkondade omavahendite varud on piiratud ja neist ei piisa spetsiiliste probleemide lahendamiseks ega potentsiaali optimeerimiseks.
By pooling complementary resources these areas can overcome these barriers to achieve results otherwise unachievable.
Lisavahendite leidmine võib aidata maapiirkondadel neist takistustest üle saada ja saavutada varem kättesaamatuks jäänud tulemusi.
Good experience is vital and this is self-reinforcing in motivating involvement.
Oluline on mõista, et see on intensiivne protsess, mille kontrolli all hoidmiseks tuleb teha palju tööd.
Those who have been involved in successful cooperation find it highly motivating, demonstrating that this success can help to convince sceptics.
Head kogemused on äärmiselt olulised ja motiveerivad uuesti osalema.
For many of those involved, the exposure to new experience motivates further and wider involvement.
Edukas koostöös osalenud peavad seda väga motiveerivaks, mis näitab, et edu võib aidata skeptikuid veenda.
This can result in a broadening of project relevance and the extension of community involvement.
See võib suurendada projekti tähtsust ja laiendada kogukonna osalust.
The increase in knowledge and the enlargement of the pool of experience have been major motivators encouraging LAGs to enter into cooperation projects.
Teadmiste ja kogemustepagasi suurenemine on olnud oluline tegur, mis on motiveerinud kohalikke tegevusrühmi koostööprojektides osalema.
Cooperation helps rural communities to achieve an understanding of wider Europe with an enhanced understanding of each other.
Koostöö aitab maakogukondadel Euroopast laiema pildi saada ja parandab üksteisest arusaamist.
This extends the reach of Leader and the experience of the Leader laboratory within and between rural communities.
See suurendab Leaderi haaret ja avardab Leaderlaboratooriumi kogemusi maakogukondades ja nende vahel.
As there are motivating factors there are also challenges or disincentives, the challenges to successful cooperation identied are substantial.
Seepärast on oluline meeles pidada, kes on siin tõelised kasusaajad ning et tõeline koostöö leiab aset kohalike asjaosaliste vahel ja kohalikud tegevusrühmad lihtsalt hõlbustavad seda (hõlbustamine on nende töö).
The main challenges are: the differences between us which must be overcome; a new form of partnership which involves other people’s objectives and priorities; and when we think about transnational cooperation, the dier ences in culture and in language.
Peamised proovikivid on järgmised: inimestevahelised erinevused, millest tuleb üle saada, uus partnerlusvorm, mis hõlmab teiste inimeste eesmärke ja prioriteete, riigiülese koostöö puhul kultuurilised ja keelelised erinevused.
There is the fundamental issue of distance and the challenge which that places on working together eectively.
Oluline küsimus on vahemaa ja sellest tulenevad takistused tõhusale koostööle.
There can also be unequal
Sellest, kuidas see võib toimuda, oli juttu eespool.
Process and tools the decision to cooperate, then communicating by other means can be sufficient. cient.
Kogemused näitavad, et kui eesmärk on saavutada tugevat mõju, siis tuleb ette võtta ühistegevusi, mis süvendavad koostööd, parandavad koostöökultuuri ja tugevdavad leebetmõju, mida kogemuste vahetamine kaasa toob.
The most important tool and part of the process in addressing the challenges and opportunities of cooperation is careful planning and project implementation.
Kõige parem on, kui kumbki partner säilitab eelarvekontrolli oma riigis toimuva tegevuse üle.
It is important to recognise that this is an intensive process which requires much work to keep it under control.
On vaja partnerite kulutuste ühtlustamise mehhanismi, mis võtab arvesse erinevused liikmesriikide elukalliduses.
The need for clarity on who does what, where and when is paramount.
Siit järeldub, et projekti eelarve tuleb koostada läbipaistvalt.
Effective planning of this is therefore critical.
Igaüks peab ette teadma, heaks kiitma ja mõistma, mille eest tal tuleb maksta.
It’s very clear that common actions need a very strong leadpartner but a strong leadpartner alone is not enough.
Seejuures peab iga partneri jaoks leiduma vähemalt üks konkreetne tegevus.
The allocation of tasks inside the partnership undertaking the cooperation project is important.
Kui sellist tegevust ei ole, siis ei ole ka tõelist koostööd.
The lead partner should not be expected or allowed to shoulder all the responsibilities with the other partners following on.
Leaderi eesmärgid eeldavad, et nii suurte kui ka väiksemate kogemustega kohalikud tegevusrühmad osalevad koostööprojektides.
A distinct division of tasks is required. People need to have a clear picture as to what is expected of them and this must be communicated clearly and effectively.
Sellest järeldub, et vaja on konkreetseid tugiteenuseid osaluse võimaldamiseks väikeste kogemustega kohalikele tegevusrühmadele, sest nagu üks delegaat ütles: „Nad ei saa teada seda, mida nad ei tea.”
All the partners must therefore help to create a natural flow of information.
Millist toetust on osalejate kogemuste kohaselt kõige enam vaja?
It must be a real project and it must be tangible.
Need, kellel on Leader II raames koostöö tegemise kogemus, meenutavad ikka veel soojalt, et mainitud programmis oli ette nähtud raha esmakontakti loomiseks.
It must t into the local development strategies of all the LAGs involved, not just the lead or initiating partner.
Väga oluline on, et töösuhtele pandaks alus näost näkku kohtudes, seda ei saa asendada telefonikõne, e-kirja, kirja või mis tahes muu kaugsuhtluse viisiga.
It must address a real need or opportunity otherwise it will be an empty gesture and there will be no real partnership, real cooperation or actual benefit.
Kui inimesed juba üksteist tunnevad ja nende koostööotsus põhineb selgel omavahelisel kokkuleppel, siis piisab muude suhtlusvahendite kasutamisest.
It is therefore vital to remember who the real beneficiaries are here, and that the real cooperation is in fact ‘actor to actor’ and that ‘LAG to LAG’ is only facilitation (facilitation is their job).
Esiteks paistab olevat väga oluline, et riiklikul tasandil loodaks Leader-kogukonnas positiivne koostööõhkkond.
Ultimately this is a mechanism for building the involvement of the rural community in the European project.
Sellist toetust peetakse oluliseks, mõned olid isegi selle kohustuslikuks muutmise poolt, kuid see vajab piisavaid ressursse.
A key consideration within this allocation of tasks relates to the available human resources.
Kõige olulisem on selgus, kes mida, kus ja millal teeb.
Within this there is one specific task which the lead partner must take responsibility for.
Ei tohiks oodata ega lubada, et juhtpartner kõik kohustused oma õlule võtab ning teised partnerid tema kannul käivad.
In order to be able to follow the progress of the project after the Leader period has ended, they must ensure that some process of ongoing monitoring is in place.
Vajalik on selge ülesannete jaotus. Inimestel peab olema selge pilt, mida neilt oodatakse, ja seda tuleb selgelt ja mõjusalt väljendada.
Identifying and engaging with suitable partners is critical, and this requires an effective partner-search to find a common basis and intent. Ways in which this may occur are addressed above.
Kahtlemata on vaja tehnilist abi, mis julgustaks kohalikke tegevusrühmi, aitaks luua õiged tingimused ja saavutada suutlikkust.
A key consideration in this is ensuring the t between the public authorities involved.
Kogenematud kohalikud tegevusrühmad vajavad teatavat tasuta tehnilist abi eriti koostöö algetapis.
This is not particularly exciting but it is of critical importance, particularly with regard to their respective nancial systems.
Selleks võivad olla koostöökoolitus, arendusüritused, õpikojad, ekspertide abi, partnerluse loomise stardifond vm.Väga soojalt suhtuti varasemasse rahalisse toetusse, mis oli ette nähtud koostöö algatamiseks vajalike tutvumiskohtumiste korraldamiseks.
Within this, the ability to maintain self-determination is crucial in avoiding and simplifying the bureaucratic process and avoiding delays!
Sellise koostööga kaasneb vähe finantsriske ja see on esimene samm konkreetsete koostööprojektide suunas.
It is best if each partner retains budgetary control of activity in their state.
Ülesannete jaotamisel tuleb eelkõige arvestada olemasolevate inimressurssidega.
There needs to be a mechanism to level costs between partners, and which reflects the differing costs of living between the Member States.
Ühelt poolt tuleb seda teha nii, et soodustada partnerite täielikku kaasamist, teisest küljest tuleb aga tagada, et leiduksid tõhusaks organiseerimiseks ja teabevahetuseks vajalikud oskused ja et neid oskusi piisavalt kasutataks ja rahastataks.
It therefore follows that the budgeting of the project must be transparent.
Seejuures peab juhtpartner võtma endale ühe eriülesande.
Everybody must know, agree and understand in advance what they have to pay for.
Ta peab tagama pideva seireprotsessi, et oleks võimalik jälgida projekti edusamme pärast Leaderi perioodi lõppu.
Within this there must be at least one specific action for each partner.
Ei tohiks arvata, et starditoetus on kõik, mida vajatakse.
Clearly a heavy emphasis on the need for cooperation to concentrate on real projects rather than just knowledge transfer or exchange emerged from these miniplenary sessions.
Õpikojad näitasid selgelt, et koostöö peab keskenduma pigem tegelikele projektidele kui lihtsalt teadmussiirdele või kogemuste vahetamisele.
This begs the question, however, whether there is much value in such exchange projects: can they act as a precursor for fuller cooperation?
See tõstatab aga küsimuse, kas kogemuste vahetamisega seotud projektid annavad erilist kasu, kas need võivad olla ulatuslikuma koostöö eelkäijateks?
The issue here revolves around the nature of the outcomes sought; ‘soft impacts’ such as introducing other areas and cultures, a sense of belonging to the same community across the country, or Europe; or confrontation of ideas with other perspectives or ‘hard impacts’ such as job or value creation, or new activity for the area.
Küsimus on selles, milliseid tulemusi soovitakse saavutada, kas n-ö leebet mõju (muude piirkondade ja kultuuride tutvustamine, kogu riigis või Euroopas ühte-
The preparation phase is vitally important in establishing the contacts and lines of communication, and for making the decision to work together. The fund available under Leader II to facilitate this first contact visit is still fondly remembered by those who had experience of cooperation under that programme.
Seejuures on oluline roll riiklike koostöövõrkude üksustel ja Leader+ vaatluskeskuse Contact Point’il, näiteks partneriotsingu toetamisel, stardietapis toimuvate õpikodade juhendamisel või projektiettepaneku väljatöötamisel.
A very high degree of importance is placed on an initial face-to-face contact as a basis for establishing working relationships, something which cannot be replaced by a telephone call, email, post, or by any other way of remote communication.
Olulised on ka kohaliku tegevusrühma partnerite tegutsevad võrgustikud, sest nende abil saab juhendajate toetustegevust kohalike tegevusrühmade vahel jagada.
Where people know each other already and have a clear basis of understanding on
See ei ole riikliku koostöövõrgu üksuse töö.
The case study example below from the French national network units demonstrates two elements of their involvement in facilitating and developing real cooperation showing added value and helping to convince local actors of the interest of cooperation.
Koostöötoetuse peamine eesmärk on langetada osaluskünnist, soodustada lihtsaid lahendusi, selgitada välja varasema Leader-kogemuse pagas ja jagada seda järelkäijatega – teha sisuliselt koostööd tulevikuga!
Case study: the French NNU
Juhtumiuuring: Prantsusmaa riikliku koostöövõrgu üksus
This could include the delivery of cooperation training or development events or workshops, expert help, a start-up fund for partnership development etc.
Prantsusmaa kohalikel tegevusrühmadel on võimalus saada 6000 euro suurust toetust, et rahastada esimest kohtumist riigiüleste partneritega.
fund is an opportunity to finance this first step based on exchanges.
Selle raha abil saab finantseerida kogemustevahetuse esimest sammu.
This step is necessary, but not enough in itself to implement a cooperation project!
Mainitud samm on vajalik, kuid ainuüksi sellest koostööprojekti rakendamiseks ei piisa!
Developing a real cooperation project with a common action is a unifying element and shows more the added value of cooperation.
Ühistegevusel põhineva tõelise koostööprojekti väljatöötamisel on ühendav mõju ja see annab koostööle suurema lisandväärtuse.
If the cooperation project is based only on exchanges, it’s really more difficult to convince local actors (and especially elected people) of the benefit of cooperation, since there are no tangible results.
Kui koostööprojekt tugineb üksnes kogemuste vahetamisele, on kohalikke asjaosalisi (eriti aga valitavatel kohtadel töötavaid inimesi) koostööst saadavas kasus palju raskem veenda, sest käegakatsutavaid tulemusi ei ole.
Cooperation is not an aim.
Koostöö ei ole eesmärk omaette.
It is a way to extend and to reinforce the local development strategy.
See on kohaliku arengustrateegia laiendamise ja tugevdamise võimalus.
Moreover the definition of the common action in France was not too restrictive.
Lisaks sellele ei olnud ühistegevuse määratlus Prantsusmaal liiga kitsendav.
Creation of a common communication support was judged to be an example of a common action.
Ühise kommunikatsioonitoetuse loomine loeti ühistegevuse näiteks.
All the common actions were not very ambitious, but in all the cases it was one step more than an exchange.
Kõik ühistegevused olid suhteliselt tagasihoidlikud, aga kõigil juhtudel mindi kogemuste vahetamisest sammu võrra kaugemale.
What have cooperation partners gained from their projects?
Mida on koostööpartnerid oma projektidest võitnud?
In France, the NNU has formalised seven good reasons for cooperating:
Prantsusmaa riikliku koostöövõrgu üksus on sõnastanud kuus head koostööpõhjust:
More concretely, the main effects of cooperation forthe French LAGs are as follows:
Konkreetsemalt rääkides on Prantsusmaa kohalike tegevusrühmade koostöö peamised tulemused järgmised:
® economic benefit (reduction of costs) and increased benefit from a new product market;new solutions for local challenges;reinforcement of the identity of rural areas.
® majanduslik kasu (kulude vähenemine) ja uuelt tooteturult saadav suurem kasu;uued lahendused kohalikele probleemidele; maapiirkondade identiteedi tugevdamine.
The benefits of cooperation at the national and European levels were beyond the scope of consideration in these sessions.
Õpikodades ei käsitletud kasu, mida koostöö annab riiklikul ja Euroopa tasandil.
Broadly speaking the benefits of cooperation which were identified at the LAG level may be divided into three main categories: tangible; intangible; and spin-off results; and may produce benefits which are social, technical or strategic.
Üldiselt võib kohaliku tegevusrühma tasandi koostöö tulemused jagada kolme põhikategooriasse: käegakatsutavad, immateriaalsed ja kõrvaltulemused; ning see võib tuua sotsiaalset, tehnilist või strateegilist kasu.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
Kolme kõnealust liiki tulemuste käegakatsutavuses on olulisi erinevusi, kuid tulemuste tõhusal tutvustamisel ja sellega seotud avalikul tähelepanul on osalemise motiveerimisel ja tõhusas koostöös äärmiselt oluline roll.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Sellise koostöö väärtus ilmneb käegakatsutavates ja tõendatavates tulemustes, mida saab üle kanda tulevastesse programmidesse ja väljapoole Leaderi piire.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Rõhutati, et koostöö on Leaderlaboratooriumi tulemuste jagamisel oluline.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Seejuures on suurim lahendamata küsimus, kuidas koostööst ja ettevõetud projektidest saadavat kasu ja kogemusi täies ulatuses ära kasutada.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Käegakatsutavaid tulemusi on suhteliselt lihtne hinnata ja need tekivad ühistegevuse väljundina, nt festivalid, uued tooted või ühised turustusalgatused.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc.
Kõnealuste tulemuste hulka kuuluvad uued või säilitatud töökohad, loodud infrastruktuurid, väikeettevõtetele antud kohalik väärtus, tegevuspiirkonna maine paranemine jne.
‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Tõelise lisandväärtuse loomiseks on vaja n-ö tõelisi projekte.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Need võivad olla väga lihtsad, näiteks võivad kohalikud tegevusrühmad ühiku hinna jagamiseks või vähendamiseks koos osta või tööd jaotada.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Need võivad tugevdada tõelist koostööd ja neil on suur mõju võrgustike loomisele.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Arvati, et komisjon saaks ja suisa peaks rohkem tegema, et aidata kohalikel tegevusrühmadel koostööst saadavat ja saadud kasu märgata ja realiseerida, seda igakülgselt ära kasutada.