natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Although it has so far not been considered as a central issue by many LAGs, some Leader areas have provided good examples and methodological references to develop quality management in relation to territorial development.
Ehkki paljud kohalikud tegevusrühmad ei ole seda seni vajalikuks pidanud, on mõnelt Leaderi piirkonnalt heade tavade ja meetodite näitel võimalik õppida, kuidas välja arendada territoriaalse arenguga seotud kvaliteedijuhtimine.
Apart from animation and communication difficulties that LAGs may encounter in getting involved with local people, there is also a concern about existing, or even growing, distances between the LAGs themselves and local people in terms of a project’s management capacities.
Kohalikud tegevusrühmad ja nende partnerlused peavad ühesõnaga aitama kohalikel inimestel saada iseenda juhtimises ja arendamises vilunuks ja enesekindlaks.
Making and implementing development strategies and projects requires some professional know-how, which LAGs may acquire over time, but this is not necessarily the case for their local stakeholders. Also it seems that a wide gap remains in many areas between the LAGs, their staff and other members, on the one hand, and local projects’ holders on the other hand.
See on vajalik nii selleks, et kohalikud inimesed ja rühmad töötaksid kohalikul tasandil välja edukaid projekte, kui ka selleks, et nende sidemed kohalike tegevusrühmadega muutuksid tihedamaks, see hõlbustaks kasulike suhete loomist Leaderivälise keskkonnaga.
This is both a critical and central issue for Leader in general.
See on oluline ja keskne teema Leaderi jaoks tervikuna.
There is no doubt that Leader has developed a European know-how for local development.
On väljaspool kahtlust, et Leader on välja töötanud kohaliku arenguga seotud Euroopa oskusteabe.
However there is equally no doubt that quality management methods, such as those born in the industrial world have not really penetrated the
Ent sama kindel on see, et industriaalmaailmas sündinud kvaliteedijuhtimismeetodid ei ole tegelikult jõudnud maaelu tegelikkusse, mis sageli koosneb väga väikestest ettevõtetest.
In brief, the LAGs and their partnerships must help local people to become skilled and confident in their self-man-agement and self-development capacities.
Järelikult on Leaderi ülesanne ühendada oma kohaliku arenguga seotud oskusteave kvaliteedijuhtimise meetoditega, mida saaks vajalikul määral kohandatuna kasutada maakogukonna hüvanguks.
This is not only necessary for local people and groups to develop successful projects at their own level, but also for them and the LAG to get closer in order to more easily develop beneficial relationships with the non-Leader environment.
Kvaliteedijuhtimisega seotud oskusteabe levitamine maapiirkondadesse, nii et see arvestaks väikeettevõtlusel põhinevaid olusid ja et kohalikud elanikud seda tavapärase projektihalduse käigus kasutaksid, on arvatavasti üks olulisemaid Leaderi ees seisvaid ülesandeid!
The area label
Piirkonnamärgis
In the Campania region of Italy, the Alto Casertano LAG itself has initiated and carried out the ‘Area label’ project, with a view to creating a territorial quality network made up of enterprises, organisations and local authorities working on the same territory, all with the same goal of improving the area.
Itaalia Campania piirkonna kohalik tegevusrühm Alto Casertano algatas ja viis ellu piirkonnamärgise projekti, et luua territoriaalne kvaliteedivõrgustik, kuhu kuuluvad samas piirkonnas tegutsevad ettevõtted, organisatsioonid ja kohalikud ametiasutused, kelle kõigi ühine eesmärk on edendada piirkonda.
In this respect, the establishment of an ‘area label’ involves all interested local stakeholders in a collective territorial system, aimed at adding value, and represents an active creation of a local development model.
Asjaomasel juhul kaasab piirkonnamärgise loomine kõik asjast huvitatud kohalikud sidusrühmad kollektiivsesse territoriaalsesse süsteemi, mille eesmärk on luua lisandväärtust, see on näide kohaliku arengumudeli aktiivsest loomisest.
Moreover, it is in a process of ongoing development in line with the territory’s social and commercial needs.
Peale selle areneb piirkonnamärgis pidevalt edasi vastavalt piirkonna sotsiaalsetele ja ärivajadustele.
The label is a means to develop the whole territory.
Piirkonnamärgis on kogu piirkonna arendamise vahend.
This is achieved by the identification and promotion of local operators delivering products and services to high quality standards, and oriented towards the utilisation of traditional and environmentally-friendly techniques.
Arengu saavutamiseks selgitatakse välja kohalikud ettevõtjad, kelle tooted ja teenused vastavad kõrgetele kvaliteedistandarditele ning kes kasutavad traditsioonilisi ja keskkonnahoidlikke töövõtteid, ning soodustatakse nende tegevust.
These operators are public and private enterprises who share the same objectives of the LAG, such as improving the quality of life by reaching high quality standards, and commit themselves to an ongoing process of improvement.
Silmas peetakse nii avalik-õiguslikke kui ka eraettevõtteid, kellel on kohaliku tegevusrühmaga ühised eesmärgid, nagu elukvaliteedi tõstmine, pürgides kõrgete standardite poole, ja kes pühenduvad pidevale arengule.
The enterprises may include public administrations, restaurants, social services, handicraft laboratories, food stores, etc.
Kõnealuste ettevõtete hulka võivad kuuluda avaliku halduse asutused, restoranid, sotsiaaltalitused, käsitöökojad, toidupoed jne.
The label allows the area to consolidate and develop those activities and the conditions that improve the territory’s ongoing competitiveness, in terms of sustainable development and its traditions.
Piirkonnamärgis võimaldab piirkonnal ühineda ning arendada tegevusi ja tingimusi, mis parandavad jätkusuutliku arengu ja traditsioonide kaudu piirkonna konkurentsivõimet.
The whole area label system has been built-up step by step.
Kogu piirkonnamärgise süsteem on üles ehitatud sammhaaval.
This has been the case in: developing the legal framework; adopting the quality charter; providing information and assistance to enterprises willing to adhere to the charter and in becoming a member of the area label system; checking the eligibility of applications made by enterprises; preparing and managing the development of the labelling system as a whole, in particular in its continuing control and verification process, and in its fi nancial management and communication strategy.
See kehtib nii õigusliku raamistiku väljatöötamise, kvaliteediharta vastuvõtmise, hartat järgida soovivatele ja piirkonnamärgise süsteemiga liituvatele ettevõtetele teabe ja abi andmise, ettevõtete esitatud taotluste abikõlblikkuse, märgistussüsteemi kui terviku, eriti aga selle pideva kontrolliprotsessi ettevalmistamise ja juhtimise ning finantsjuhtimise ja kommunikatsioonistrateegia kohta.
The adhesion to the label implies a series of checks made by the LAG itself, according to a series of indicators.
Koostoime tagamine Leaderi-väliste strateegiatega
Ensuring synergies with non-Leader strategies
võidakse näha nii peamist muutuste ja arengu esilekutsujat kui ka lihtsalt üht täiendavat erivahendit teiste piirkonna arendamise vahendite seas.
The LAGs must be aware of their environment, and develop positive synergies with it.
Seega võib Leader olla kas uuenduslike meetmete inkubaator või metodoloogiline osutaja osalusel põhinevale ja piirkonnapõhisele lähenemisele.
Synergies with non-Leader strategies seem quite easy to develop in some contexts, but elsewhere are either much more difficult, complex, or even conflicting.
Tundub, et teatavates oludes on Leaderi-väliste strateegiatega koostoime saavutamine üsna lihtne, teistes aga hoopis raskem, komplitseeritum või suisa võimatu.
In many cases, it still seems difficult for LAGs to be fully in line with administrations on all matters, and in particular to share some basic ideas relating to integration or complementarity.
Paistab, et kohalikel tegevusrühmadel on paljudel juhtudel ikka veel raskusi jõuda kõigis küsimustes üksmeelele haldusasutustega, eriti seoses teatavate integreerimise või vastastikuse täiendamisega seotud põhiideedega.
Complementarities with non-Leader strategies can be very important.
„Vastastikusel täiendamisel Leaderi-väliste strateegiatega võib olla suur tähtsus.
Firstly for the Leader area, as it belongs to a larger region, then for the partnership, as partners are also involved in other procedures, and finally for the Leader strategy itself, as it is anyhow connected to a larger strategy at regional level.
Esiteks Leaderi piirkonna jaoks, sest see moodustab ühe osa suuremast piirkonnast, teiseks partnerlussuhete jaoks, sest partnerid on seotud ka muude tegemistega, ja lõpuks Leader-strateegia enda jaoks, sest see on niikuinii seotud piirkondliku tasandi laiema strateegiaga.
A balance has to be found between the autonomy of the LAG and its integration in a higher-level strategy.
Tuleb saavutada tasakaal kohaliku tegevusrühma iseseisva otsustuspädevuse ja kõrgema tasandi strateegiaga liitumise vahel.
In any case a ‘negotia-tion’ must take place between the local expectations and other levels of priorities, and a ‘pragmatic negotiating’ approach will make the implementation much easier.
Igal juhul tuleb saavutada kompromiss kohalike ootuste ja muude prioriteeditasandite vahel, pragmaatilised kompromissid muudavad tegutsemise palju hõlpsamaks.
The internal appropriation strategy by the LAG must be matched by the external appropriation by the administrations and the elected representatives.
Kohaliku tegevusrühma sisene vahendite jaotamise strateegia peab sobima haldusasutuste ja valitud esindajate poolse vahendite jaotusega.
This is sometimes not easy as a culture of strategic planning is still missing in many places, especially amongst elected people. (JeanPierre Vercruysse, rapporteur.)
See ei pruugi olla lihtne, sest mitmel pool, eriti valitud inimeste hulgas, puudub ikka veel strateegilise planeerimise kultuur.”
A main task for the LAG and its partnership is to de ne the best position it may adopt in a specific context.
Loomulikult oleneb väga palju kohalikest oludest, kohalikust poliitikast ja halduskeskkonnast.
When the area is already well organised, with either an existing and active private-public partnership or with highly empowered local authorities having a high degree of competence for local development, then Leader may be given a special mission.
Eri riigid või piirkonnad võivad olla üsna erineval arvamusel Leaderi rollist ja tähtsusest piirkonna arengus. Leaderis
In this case the LAG may serve as a complementary tool or a specialised incubator to develop pilot actions.
Kui piirkond on juba hästi organiseerunud ja seal on olemas kas aktiivne era- ja avaliku sektori partnerlus või suurte volitustega kohalikud ametiasutused, kes on kohaliku arengu küsimustes väga pädevad, võib Leader endale võtta eriülesande.
Elsewhere, the LAG may provide the territory with all the services necessary to bridge existing gaps in the capacity for local development, and act as a local development agency.
Muudel juhtudel võivad kohalikud tegevusrühmad osutada piirkonnale kõiki teenuseid, mis on vajalikud kohaliku piirkonna arenguvõimes esinevate lünkade täitmiseks, ning tegutseda kohaliku arenguagentuurina.
Where there is a low level of local governance, then there might be difficulties for the LAG to adopt an appropriate and well recognised position.
Kui kohalikul tasandil juhtimine on nõrk, võib kohalikul tegevusrühmal tekkida raskusi sobiva ja tunnustatud positsiooni saavutamisega.
Much depends on the quality of relationships developed with local and regional institutions.
Palju oleneb kohalike ja piirkondlike asutustega loodud suhete kvaliteedist.
Of course this depends very much on the local context, the local policy and governance environment.
„Üldine toetus” on mõnevõrra segane mõiste ja eri inimesed mõistavad selle all eri asju.
The situation varies according to the degree of autonomy and competence given to regional and local authorities, and to the role played by state administrations or special public bodies in local development.
Üldjoontes viitab see otsustusprotsessi sõltumatusele ja kohaliku tegevusrühma enda rahastamiskorrale.
According to the countries or regions concerned, there might be quite distinct views expressed about the role and importance of Leader in the development of a given territory.
Näiteks sai kohalik tegevusrühm Joutsenten Reitti ajavahemikus 2000–2006 umbes 170 taotlust, millest kohaliku tegevusrühma nõukogu kiitis heaks 133.
Leader may be perceived, indeed, either as the main driving force of change and development, or just as a complementary tool which is specialist among other tools in developing the area.
Kõnealuse näite puhul lükkas regionaalministri kantselei ajavahemikus 2000–2006 tagasi kaks projekti, väites, et nende eesmärgid ei ole kooskõlas Leaderi piirkondliku maaelu arenguprogrammiga.
It thus can serve as an incubator of innovative actions, or as a methodological reference for a participatory and areabased approach.
(1) 24. jaanuari 2007. aasta suunised Leader-telje kohta: „Detsentraliseeritud mudelit, mille puhul rühm vastutab otseselt projektide valmimise esialgse tõendamise ja tasumise eest, nimetatakse üldiseks toetussüsteemiks.”
The Finnish approach to the ‘global grant’ (
See on üldise toetuse süsteemist täiesti erinev mudel.
Finland is sometimes referred to as having a ‘global grant’ funding system for LAGs.
Teisest küljest nõuaks puhtakujuline üldise toetuse mudel, et kohalikud tegevusrühmad otsustaksid abikõlblikkuse üle ning kannaksid hoolt kõigi maksete ja kontrollide eest, millega praegu tegeleb Soome regionaalministeeriumi kantselei.
A global grant is a somewhat controversial term and has different definitions depending on the person.
Nii et puhtakujulise üldise toetuse mudeli korral oleks Soome kohalikel tegevusrühmadel sama hästi kui valitsusasutuse staatus.
Generally speaking, it relates to the independence in decision-making and to the LAG’s own funding frame.
Sellega kaasneks palju suurem vastutus ja töötajate arv, ning see ei ole Soome kohalikele tegevusrühmadele kasulik.
The strategies and funding frames of the Finnish LAGs are approved by the Ministry of Agriculture. Within theses frames the LAGs are free to choose the desired projects based on the applications received.
Kohalike tegevusrühmade ja regionaalministri kantselei tihedale koostööle tugineva Soome üldise toetuse mudeli suurim eelis on, et taotlusmenetlus on kõigile avatud ja taotlust menetletakse kiiresti; sellele aitab kaasa ka projekti kajastamine kohalikus meedias.
For example the Joutsenten Reitti LAG received some 170 applications in the period 200006, of which 133 were approved by the LAG’s Board of Directors.
Nii on Soome kohalikel tegevusrühmadel õnnestunud kaasata üsna palju kohalikke inimesi ja organisatsioone, kes suudavad kohalikule arengule kaasa aidata.
The LAG then evaluates the feasibility of the project based on its own strategy.
Euroopa Liidu kõige hõredamini asustatud riigis on see eriti oluline.
In some EU countries the role of the Ministry is stronger: the LAGs propose projects and Ministry officials either approve or reject.
Petri Rinne, kohalik tegevusrühm Joutsenten Reitti, Soomehttp://joutsentenreitti.fi
This can be seen as a completely different model to the global grant one.
Järeldused strateegia elluviimise kohta
LAGs do not really have the power in their own hands but are always subject to top-level decisions.
Tundub väga oluline, et Leaderist ei saaks üksnes meetodite kogum, vaid et see jääks eelkõige teatavatel väärtustel põhinevaks losoo aks.
On the other hand the pure global grant model would require the LAGs to determine the eligibility, plus all payments and inspections currently done by the Regional Ministry Offices in Finland.
Kõike eeltoodut arvestades on põhiline küsimus, millele tuleb vastus leida: kas Leader on kingitus või kohustus?
So the pure global grant model would result in a ‘governmental organisation’ status for LAGs in Finland. This would give a much heavier responsibility and staff , which is not advantageous for the Finnish LAGs.
Teisisõnu: kas Leader on kingitus, mida kohalik tegevusrühm ja selle piirkond võivad oma äranägemisel oma vajaduste rahuldamiseks kasutada, või on see neile antud ülesanne töötada välja näidismudel, millest võib olla kasu ka muudel maapiirkondadel, nii nende enda piirkonnas kui ka mujal Euroopas?
The biggest advantage of the Finnish global grant model, where LAGs and Regional Ministry Offices work closely together, is that the application procedure is clearly open to everyone, and is processed quickly: a fact helped also by the local media coverage given to the project.
Mainitud väärtused avalduvad seitsmes kuulsas Leader-põ-himõttes: piirkonnapõhine lähenemine, alt-üles-, partnerlusel põhinev ja integreeritud lähenemine, kohalikul tasandil juhtimine, uuenduslikkus, võrgustike loomine ja koostöö.
In this way, the Finnish LAGs have managed to mobilise a fairly large number of local people and organisations who are able to play their role in the local development.
Selleks, et Leader-kogemus oleks edukas, tuleb neid kõiki järgida ja arvesse võtta.
This is particularly important in what is the most sparsely populated country of the EU.
Loetletud seitse kuldset põhimõtet on õigupoolest kõik üksteisega seotud ja neid tuleb käsitleda koos kui Leader- losoo a osa.
(1) Under the guidelines of 24.1.2007 for the Leader axis: ‘A decentralised model where the group is directly responsible for the initial certification of completion of the projects and payment is the global grant system.’
„Leader ei ole üksnes Euroopa Liidu edukas algatus, vaid – nagu paljud juhtumiuuringud on tõestanud – majanduslikult elujõuline ka kohalikul tasandil.” (Andrzej Halasiewicz, ettekande esitaja)
In all of this, the basic question to answer is: is Leader a gift or a mandate?
Strateegia hea rakendamine sõltub paljuski sellest, milles näevad kohalik tegevusrühm ja selle piirkond rolli, mille Leader on neile andnud, ja kuidas see on kooskõlas nende keskkonnaga.
In other words, is Leader a gift that a LAG and its area may use as they want to satisfy their own needs, or is it a mission given to them to develop an exemplary experience which may provide benefits to other rural areas, first in their own region, but also in Europe in general?
Ent kõige olulisem on ikkagi, missuguse kvaliteediga on suhted, mis kohalik tegevusrühm on välja arendanud.
The more exemplary and innovative it is in terms of proposals and results obtained, then the more attractive it will become for its environment, and relationships will be easier to develop with it.
Mida eeskujulikumad ja uuenduslikumad on tegevusrühma ettepanekud ja saavutatud tulemused, seda atraktiivsem ta oma keskkonna jaoks on ja seda lihtsam on suhete loomine.
In this sense, it is very important for a LAG and its area to keep the door open to outside influences, and to take all opportunities offered in terms of networking and cooperation, in order to improve the capacity to innovate and make the Leader experience more attractive.
Seda arvestades on väga oluline, et kohalik tegevusrühm ja selle piirkond hoiaksid välistele mõjudele ukse valla ning kasutaksid kõiki avanevaid võimalusi võrgustike loomiseks ja koostöö tegemiseks, et parandada uuendusvõimet ja muuta Leader-kogemust atraktiivsemaks.
A good implementation of the strategy depends much on how the LAG and its area perceive the role attributed to them through Leader, and how it is in harmony with their environment.
Lisaks seitsmele aluspõhimõttele on Leader tõepoolest pööranud aina enam tähelepanu majanduslikule elujõulisusele.
However, the most important thing remains the quality of the approach developed by the LAG. In particular, improving its capacity to bring innovation to the territory seems critical for a LAG being able to develop
Lisaks ühenduse toetusele on investeeritud palju siseriiklikest, piirkondlikest ja kohalikest rahastamisallikatest pärit avaliku sektori raha, ja on väga oluline, et tulemusi vaadeldaks majandusliku elujõulisuse ja rakendatud meetmete jätkusuutlikkuse seisukohalt.
To conclude, the success of Leader depends very much on its ability to develop synergies with the non-Leader world in order to substantiate its original and innovative contribution to building the territory.
Kokkuvõttes sõltub Leaderi edu suurel määral sellest, kas suudetakse tekitada koostoime Leaderivälise maailmaga, mis kinnitaks Leaderi originaalset ja uuenduslikku panust piirkonna moodustamisel.
For all these reasons, economic viability has to be considered by Leader partners as a basic objective.
Vääritimõistmine projektide ülesleidmise ja piisava toetamise.
What seems very important is to keep Leader not only as a methodology, but above all as a philosophy, based on specific values.
Kohalikud tegevusrühmad ei peaks piirduma sellega, et pakuvad toetust üksnes projektide rakendamise algetapis, vaid säilitama projektidega sideme ka hilisematest etappides ning pakkuma vajadusel abi.
For a Leader experience to be successful they all have to be respected and taken into account.
Nad peaksid andma ka häid näpunäiteid, mitte ilmtingimata üksnes rahalist toetust.”
These seven golden principles are indeed all interdependent and must be considered together as part of the Leader philosophy.
(Andrzej Halasiewicz, ettekande esitaja)
Another misunderstanding relates to what is applicable.
On vähemalt kaks aspekti, mida sageli vääriti mõistetakse.
Does it concern the economic viability of new activities generated as a result of actions supported by Leader, or the economic viability of the follow-up of actions themselves?
Esiteks rõhutavad paljud kohalike tegevusrühmade partnerid ja töötajad kohaliku arengu mitmemõõtelisust.
Both of these are important, and have to be considered.
Tervikliku tõlgenduse kohaselt tuleb selle all mõista nii majanduslikke, sotsiaalseid, kultuurilisi kui ka keskkonnaaspekte.
If the Leader project is considered as ‘temporary’, then it is the immediate indirect economic viability of the activity which is pertinent.
Ent selle teesi põhjal arvavad mõned kohalike tegevusrühmade partnerid, et majanduslik elujõulisus ei ole esmatähtis ja seda ei tule pidada oluliseks eesmärgiks.
Where a Leader project is supposed to be permanent, then it is the direct long-term economic viability (after nancial support has ceased) which is at stake.
Siin puudub loogika, sest Leader ei tunne kutsumust muutuda pideva toetuse süsteemiks, ning nõutav on tõendada ja tagada projektide keskpikk ja pikaajaline elujõulisus.
There are, however, some indirect impacts on the development of the area, including economic ones.
Lisaks sellele peab iga kohalik arenguprotsess jätkusuutlikkuse saavutamiseks toetuma majanduslikult elujõulistele tegevustele ja muutuma sisejõudude ajel isemajandavaks.
Ensuring that selected projects will be economically viable
Kõige olulisem küsimus, millega kohalik tegevusrühm peab tegelema, on siiski see, kuidas tagada väljavalitud projektide otsene või kaudne majanduslik elujõulisus.
Leader is not only a successful EU initiative, but many case studies have proved that it is also economically viable at local level. (Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
Majanduslikku elujõulisust on siiski üsna keeruline määratleda, sest see peab olema seotud majandusliku tasuvuse ja finantsilise jätkusuutlikkusega.
In spite of difficulties encountered in addressing and evaluating the economic viability of projects, or the activities supported or generated by Leader, there is in all countries much evidence that Leader has actually funded economically viable projects, either directly or indirectly.
Piirkonna sisetekkelise arengu edendamiseks tuleb pühenduda kaasfinantseerimisvõime tagamisele ning vajalike majanduslike, sotsiaalsete, keskkonnaalaste või kultuurialgatuste käivitamisele. Peale selle on majanduslik tasuvus üks kolmest jätkusuutlikkuse põhimõõtmest (lisaks veel sotsiaalne võrdsus ja keskkonnahoidlikkus).
In addition to the seven fundaments, Leader has indeed given more and more attention to economic viability.
Väljavalitud projektide majandusliku elujõulisuse tagamine ei ole kohalike tegevusrühmade jaoks kerge ülesanne.