natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Attending workshops, national or international, is often indicated as one of the most important ways to find new contacts.
Siseriiklikes või rahvusvahelistes õpikodades osalemist mainitakse sageli kui üht kõige olulisemat moodust uute sidemete loomiseks.
The fact that Leader+ promotes transnational cooperation in order to stimulate mutual learning as well as the creation of a critical mass was a key incentive for the project promoters. (Austrian LAG manager)
„Projektihaldajate jaoks oli üks olulisemaid stiimuleid see, et Leader+ edendab riigiülest koostööd, et soodustada üksteiselt õppimist ja kriitilise massi loomist.”
Learning by doing: the need for methods
Tegevuse käigus õppimine: vaja on meetodeid
The similar LAG-approach in the respective area made cooperation possible.(UK LAG manager)
„Koostöö sai võimalikuks tänu asjaomase piirkonna kohaliku tegevusrühma sarnasele lähenemisele.” (Ühe Ühendkuningriigi kohaliku tegevusrühma juht)
‘Competence is individual but it is always related to other people, groups of people, organisations, networks and community.
„Pädevus on individuaalne nähtus, kuid alati seotud teiste inimeste, inimrühmade, organisatsioonide, võrgustike ja kogukonnaga.
Therefore we have to look at it by considering both aspects, and find methods for this’.
Seepärast tuleb selle käsitlemisel arvesse võtta mõlemat aspekti ja leida selleks meetodeid.” (Peter Backa)
Methods are often based on several best practices trying to find and describe the similarities leaving aside the individual features.
Kui sellised organisatsioonid nagu kohalikud tegevusrühmad võrgustikke loovad, on oluline, et kohalikus tegevusrühmas tehtaks head meeskonnatööd.
To make a method explicit and transferable it should be written down in a handbook. This is knowhow.
Seal ei tohiks olla ühte rahvusvaheliste küsimustega tegelevat sekretäri, kes on kõiges koostöösse puutuvas „asjatundja”.
A good method in relation to community or rural development should be participatory and have an added value in making people also understand ‘know why’.
See on nõrk struktuur, sest kui see inimene lahkub, siis laguneb ka võrgustik.
When organisations such as LAGs are networking it is important to have good teamwork in the LAG.
Paljudes Euroopa riikides on kohalikud tegevusrühmad mõnda aega samad püsinud.
There should not be one ‘international secretary’ being ‘expert’ on everything concerning the cooperation.
Mõnes mõttes on see hea, sest kohaliku tegevusrühma enda järjepidevus tagab inimeste pädevuse ülekandumise ühest programmiperioodist teise.
That is a weak structure, since if that person leaves, then the network goes as well.
Meetodid põhinevad sageli mitmel heal taval, püüavad leida ja kirjeldada nende ühisosa ning heita kõrvale erinevused.
In many countries around Europe the LAG groups have remained the same for some time.
Selleks, et meetodit sõnaselgelt kirjeldada ja ülekantavaks muuta, tuleb ta raamatusse kirja panna. See on oskusteave.
Education should be mentioned as an important method.
Üks oluline meetod on haridus.
For ocials and LAG-members there are many courses in many countries being implemented to facilitate the transfer of knowledge between programme periods, and this is also important for competence and capacity building, not
Paljudes riikides korraldatakse ametnike ja kohaliku tegevusrühma liikmete jaoks palju kursuseid, et edendada teadmussiiret programmiperioodide vahel, see on oluline ka pädevuse ja suutlikkuse tõstmise
One step further — regional knowledgemanagement
Üks samm edasi – piirkondlik teabehaldus eelmise perioodi tööd.
This means that it is easy to preserve the human competencies and the networks.
See tähendab, et inimeste pädevust ja võrgustikke on lihtne säilitada.
All that is needed is to make arrangements for the ‘gap’ between the programming periods, and to make the gap as narrow as possible and to keep the people strong and ready.’
Tuleb vaid teha korraldusi programmiperioodide vaheliseks lüngaks ja hoida kõnealune lünk nii väike kui võimalik ning inimesed tugevad ja teovalmid.”
(Quote from a Finnish LAG.)
(Tsitaat ühelt Soome kohalikult tegevusrühmalt)
A region is a somewhat abstract figure based on a geographic area.
Tegevuspiirkond on mõnevõrra abstraktne nähtus, mille aluseks on geograafiline territoorium.
The Leader method suggests that the development of a region is enhanced if the region is defined based on a common identity.
Leader-meetod osutab sellele, et piirkonna arengule tuleb kasuks, kui see määratakse kindlaks ühise kuuluvustunde põhjal.
The important asset of a sense of community is, of course, something which needs to be constantly affirmed and renewed.
Ühtekuuluvustunnet, mis on oluliseks eeliseks, tuleb muidugi pidevalt tugevdada ja uuendada.
However, what if the common sense of community is weak, or is charged with negative feelings?
Ent mis siis, kui ühtekuuluvustunne on nõrk või negatiivselt laetud?
The Styrian volcano land: a success story
Steiermarki vulkaanimaa edulugu
As long as the LAG maintains its ability to stand strong and is ready to revise and renew their plans and processes, this is true.
Kuni kohalik tegevusrühm suudab tugevana püsida ning on valmis kavu ja protsesse läbi vaatama ja uuendama, vastab see tõele.
At the same time these regions stand the risk of not becoming innovative enough, not allowing for new thoughts to flourish.
Samal ajal ähvardab neid piirkondi oht, et ei olda piisavalt uuenduslikud, ei lasta uutel mõtetel õitsele puhkeda.
Finally, in terms of methods for learning, the evaluation done by a UK LAG in reflecting on one of their projects, points out: ‘…The importance of fun — play for adults as well as children — and the effective way it produces incidental learning.’
Peale selle ütleb üks Ühendkuningriigi kohalik tegevusrühm ühele oma projektile antud hinnangus õppimismeetodite kohta järgmist: „…Oluline on, et oleks lõbus – mäng on nii täiskasvanutele kui ka lastele – , see aitab tõhusalt kaasa juhuslikule õppimisele.”
The Styrian volcano land is a Leader+ association of 76 communities in the southeast of Styria/Austria.
Steiermarki vulkaanimaa on Leader+ raames loodud ühendus, kuhu kuulub 76 Austria Steiermarki liidumaa kogukonda.
It is mostly an agricultural area with around 100 000 inhabitants.
Tegemist on valdavalt põllumajandusliku piirkonnaga, kus on umbes 100 000 elanikku.
Typical in this part of Austria is: the gentle, hilly volcanic landscape; the smallscale farmer; a high density of craftsmen; the natural landscape; and the variety of regional products (home of the pumpkin-seed oil, great wines, fruit juice, processed ham, beer etc.).
Sellele Austria osale on iseloomulik laugete küngastega vulkaaniline maastik, väiketalupidajad, käsitööliste suur kontsentratsioon, loodusmaastikud ning piirkondlike toodete rohkus (see on kõrvitsaseemneõli, suurepäraste veinide, puuviljamahla, töödeldud singi, õlle jne kodukoht).
In a study on mainstreaming Leader, it was underlined that in designing a development strategy, it is important to focus on how things are done, and not only on what should be done.
Ühes Leaderi süvalaiendamist käsitlevas uurimuses rõhutati, et arengustrateegia koostamisel on tähtis pöörata tähelepanu sellele, kuidas asju tehakse, mitte aga üksnes sellele, mida tuleb teha.
Five critical success factors were found in this study, which deserve to be repeated as they represent a hands-on practical approach to methods and LAG work in general:
Uurimus näitas, et edu saavutamisel on olulised viis tegurit, mida tasub korrata, sest need esindavad praktilist lähenemist meetoditele ja kohaliku tegevusrühma tööle tervikuna.
In order to benefit from European enlargement and to strengthen the regional economy, the regional development programme was initiated.
Euroopa laienemisest kasusaamiseks ja piirkonna majanduse tugevdamiseks algatati piirkondliku arengu programm.
Under this programme, important stakeholders (politicians, institutions, schools and universities, companies, communities, citizens) participate and work together towards a prosperous future of the region.
Mainitud programmis osalevad ja teevad piirkonna tulevase õitsengu nimel koostööd olulised sidusrühmad (poliitikud, asutused, koolid ja ülikoolid, äriühingud, kogukonnad,üksikisikud).
To support and constantly improve the sustainable regional development activities, a ‘regional knowledge management system’, combined with a permanent evaluation of the regional development process, was started.
Jätkusuutliku piirkondliku arengu toetamiseks ja pidevaks edendamiseks käivitati piirkondlik teabehaldussüsteem, millele lisandus piirkondliku arengu pidev hindamine.
The goal is to support the region in further developing its strengths through documentation, preparation and public accessibility of regional knowledge.
Eesmärk on pakkuda piirkonnale tema tugevate külgede edasiarendamisel tuge piirkondliku teabe dokumenteerimise, ettevalmistamise ja selle avalikkusele kättesaadavaks tegemise abil.
By building on this regional know ledge base, know-how will be generated which supports the integrated, endogenous regional development process, and therefore enhances the region’s potential to innovate.
Kõnealusele piirkondlikule teadmistebaasile toetudes luuakse oskusteave, mis toetab terviklikku sisetekkelist piirkondlikku arengut ja suurendab seega piirkonnauuenduspotentsiaali.
The tasks of the ‘regional knowledge management system’ are:
Piirkondliku teabehaldussüsteemi ülesanded:
® plasticity: sufficient time, resources and flexibility for building up the administrative capacity for internal and external coordination, and for defining the interfaces with support structures and local groups; service orientation: intermediary operational support structures for technical assistance and animation, networking and capacity building;responsiveness: dialogue-based feedback mechanisms connecting all levels and types of key actors, integrating capacity building measures;localness: mixed (tripartite) local groups with the right and responsibility for strategy formulation and project selection.
Plastilisus: piisavalt aega, vahendeid ja paindlikkust, et saavutada sise- ja väliskoordineerimiseks vajalik haldussuutlikkus ning määrata kindlaks ühisosa tugistruktuuride ja kohalike rühmadega.Teenustepõhisus: vahendavad operatiivsed tugistruktuuridtehniliseks abiks ja elavdamiseks, võrgustike loomiseks ja suutlikkuse tõstmiseks.Reageerimisvõime: dialoogipõhised tagasidemehhanismid, mis ühendavad kõiki olulisemate asjaosaliste tasandeid ja tüüpe ning integreerivad suutlikkuse tõstmise mehhanisme.Kohalikkus: segatüüpi (kolmepoolsed) kohalikud rühmad, kellel lasub strateegia koostamise ja projektide valimise õigus ja kohustus.
(Space for action required for learning!);stratetgy orientation: a strategic orientation of the regional operational programmes and of the local business plans in combination with a wide range of activities eligible for funding.
(Õppimiseks on vaja tegutsemisruumi!)Strateegiapõhisus: piirkondlike rakenduskavade ja kohalike äriplaanide strateegiapõhisus, millele lisanduvad mitmesugused abikõlblikud tegevused.
When speaking about the need for methods, self-evaluation should be mentioned.
Kui rääkida meetodite vajalikkusest, tuleb mainida enesehindamist.
It is used extensively as a conscious process to monitor and evaluate how the LAG is doing and to take actions to improve the programme.
Seda kasutatakse laialdaselt teadliku protsessina, mis võimaldab jälgida ja hinnata kohaliku tegevusrühma edu ning võtta programmi parandamiseks meetmeid.
documentating development activities;building up a regional knowledge base;generating the necessary knowledge;involving citizens in regional development;distributing the relevant information and knowledge;developing a regional human competence network;preventing mistakes.
Allpool toodud kastist leiate enesehindamise struktureeritud mooduse, mis sobib kasutamiseks kohaliku tegevusrühma arengu eri etappides.
The ‘regional knowledge management system’ comprises a technological part in the form of an Internet portal (Internet and intranet) with constantly growing content, and an awareness creating part, which aims to build up a knowledge sharing culture within the community of regional players.
Piirkondliku teabehaldussüsteemi tehnoloogiline osa on Interneti-portaal (Internet ja sisevõrk), mille sisu ja teadlikkust tõstev osa pidevalt laieneb ja mille eesmärk on luua piirkonna asjaosaliste seas teadmiste jagamise kultuur.
®story telling: tell stories about the benefits of knowledge sharing;®dissemination of regional knowledge through ‘game of the region’;®user manuals;®public relations;®regional ‘knowledge management events’;®expert panels.
® piirkondlike teadmiste levitamine piirkonnamängu kaudu; kasutusjuhendid; suhtekorraldus; piirkondlikud teabehaldusüritused; asjatundjate kogud.
Innovation and sustainability
Uuenduslikkus ja jätkusuutlikkus
There are two parts.
Teabehaldussüsteemil on kaks osa.
The technological part is in the form of an Internet portal, and is built on a multidimensional database which contains different modules in order to ful l the demands of the system.
Tehnoloogiline osa on Interneti-portaal, mis toetub mitmemõõtmelisele andmebaasile, mis koosneb süsteemi nõuete täitmiseks eri moodulitest.
The other part aims to create awareness and to involve citizens in regional development activities so as to create a knowledge sharing culture.
Teine osa püüab tõsta teadlikkust ja kaasata kodanikke piirkondliku arenguga seotud tegevustesse, et luua teadmiste jagamise kultuur.
A knowledge management system is considered to be successful if every person involved is able to identify the benefit of the system in her/his daily work.
Teabehaldussüsteem on ilmselt edukas siis, kui igal asjaosalisel on sellest tema igapäevatöös kasu.
The following activities will help to create a sound comprehension of regional knowledge management and its benefits to the regional players:
Järgmisena mainitud tegevused aitavad saada põhjaliku pildi piirkonna teabehaldusest ja kasust, mida see piirkonna asjaosalistele toob:
Two of the guiding principles of Leader are ‘innovation’ and ‘sustainability’.
Kaks Leaderi juhtpõhimõtet on uuenduslikkus ja jätkusuutlikkus.
Innovation may at first glance seem a bit contradictory to sustainability, since sustainability does not imply something static.
Uuenduslikkus võib esmapilgul tunduda jätkusuutlikkusega veidi vastuolus olevat, ent jätkusuutlikkus ei tähenda midagi staatilist.
On the contrary, as has been stated ‘the only constant is change’!
Vastupidi, öeldakse, et ainus kindel asi on muutused!
A precondition for sustainability in a societal context is the ability to cope with change.
Ühiskondlikus kontekstis on jätkusuutlikkuse eeltingimus võime muutustega kohaneda.
Indeed, for both communities and companies it is the ability to bring about innovation and change which is the basis for sustainability.
Tõepoolest, nii kogukondade kui ka äriühingute puhul on jätkusuutlikkuse aluseks võime viia ellu uuendusi ja muutusi.
This was also clearly expressed by the Styrian volcano group.
Seda väljendas selgelt ka Steiermarki vulkaanimaa rühm.
®familiarisation workshops;®incentive systems;
tutvumisotstarbelised õpikojad;premeerimissüsteemid; vestlused – jutud teadmiste jagamise kasulikkusest;
Styrian volcano region: never stop renewing
Steiermarki vulkaanimaa: uuendamine ei tohi kunagi lõppeda
According to those involved in the Styrian volcanic region, it is important to identify and keep focused on the strengths of the region.
Steiermarki vulkaanimaa piirkonnaga seotud inimeste arvates on oluline selgitada välja piirkonna tugevad küljed ja neile keskenduda.
Losing this focus may result in vague strategies, which in turn will not be effective in its implementation.
Vastasel korral võivad strateegiad jääda ebamääraseks ja neid ei saa tõhusalt rakendada.
The second step is to identify the key players.
Teine samm on oluliste asjaosaliste kindlakstegemine.
Often these are people with deep knowledge in certain fields, and who are working in parallel with broad external networks.
Paljudel juhtudel on neil inimestel teatavates valdkondades põhjalikud teadmised ja nad töötavad paralleelselt ulatuslikes välisvõrgustikes.
To identify who they are, and to constantly motivate and provide clear incentives in order for them to be part of the process, is a very important strategy.
Nende ülesotsimine ning motiveerimine ja premeerimine, et nad protsessis osaleksid, on väga oluline strateegia.
This requires providing them with the benefits for their daily work.
On vaja, et nad oma igapäevasest tööst kasu saaksid.
Regular communication with the key players is crucial for success.
Korrapärane teabevahetus oluliste asjaosalistega on edu oluline eeltingimus.
When the strengths of the region and the key players are identified, it is possible to define the important information that should be built into the regional knowledge base.
Kui piirkonna tugevad küljed ja olulised asjaosalised on välja selgitatud, saab kindlaks määrata olulise teabe, mida piirkondlik teadmistebaas peab sisaldama.
This should not be too technical since there is a risk of losing yourself in technical solutions, and losing focus on the people and their contribution.
See ei tohiks olla liiga tehniline, sest valitseb oht sukelduda tehnilistesse lahendustesse ning jätta inimesed ja nende panus tähelepanuta.
The two last recommendations from the Styrian volcano region are: to never stop developing; and to constantly improve the system (not only the technical part).
Steiermarki vulkaanimaa kaks viimast soovitust: arenemist ei tohi kunagi lõpetada ja süsteemi tuleb pideval täiustada (mitte üksnes tehnilist osa).
Sustainability relies on constant development.
Jätkusuutlikkus sõltub pidevast arengust.
This also implies that the leadership needs to continuously provide space and time for the dialogue on new visions.
See tähendab ka seda, et juhtimisel tuleb jätta kogu aeg piisavalt ruumi ja aega uusi visioone käsitlevaks dialoogiks.
For more information, please visit www.vulkanland.at or send an e-mail to gerstl@vulkanland.at
Lisateave veebilehel www.vulkanland.at või kirjutage aadressil gerstl@vulkanland.at.
The type of innovation needed
Milliseid uuendusi vajatakse
At the seminar in Corsica, Mr Robert Lukesch, ÖIR Austria, presented his experience on the kind of innovation that can be brought about through the Leader approach:
Austria äriühingu ÖIR esindaja Robert Lukesch tutvustas Korsikal peetud seminaril oma kogemusi seoses uuendustega, mida saab Leader-lähenemise abil ellu viia:
A LAG does not operate in a virgin area.
„Kohalik tegevusrühm ei tegutse neitsilikus piirkonnas.
Most probably there have been and still are a number of more or less successful attempts to foster development in the area, either endogenous approaches or external interventions.
Tõenäoliselt on seal tehtud edukaid või vähem edukaid arenduskatseid, kas siis sisetekkelise aktiveerumise või väliste sekkumiste näol.
The initial analysis must therefore assess:
Seepärast tuleb kõigepealt analüüsida:
In the following box you can find more information about this tool, which now includes more than 150 knowledgeable colleagues with Leader experience.
Järgmisest kastist leiate mainitud abivahendi kohta rohkem teavet, see hõlmab nüüd rohkem kui 150 asjatundlikku Leader-kogemustega kolleegi.
Why has the ‘Leader competence pool’been developed?
Leaderi pädevustepagas – siseriiklikud ja riigiülesed ressursid
The Leader competence pool — national andtransnational resource
Eespool kirjeldasime isikliku meisterlikkuse saavutamist järelemõtlemises.
The Leader competence pool (LCP) tool has been developed to allow those involved in Leader to describe, in their own words, their experiences and competencies gained.
Ütlesime ka, et kohalik tegevusrühm peab leidma aega ja võimalusi rühmas järelemõtlemiseks.
It is a tool which captures some of the knowledge and learning which has taken place during the Leader programme.
Peale selle kirjeldasime üht võimalikku lähenemist piirkondlikule teabehaldusele ja märkisime, et uuendused (ja tegevuse käigus õppimine!) peavad olema jätkusuutlikud.
The aim is to complement other more traditional forms of reporting, thereby making those individuals who have participated, both visible and available for new areas of cooperation and/or various types of contribution.
Nüüd pöörame tähelepanu rahvusvahelisele tasandile: kuidas tõmmata tähelepanu Leaderi rohketele pädevustele ning teha need kohalikele, piirkondlikele ja riiklikele asjaosalistele kättesaadavaks?
Who developed this tool?
Kes selle abivahendi välja töötas?
We have previously described the need for ‘personal mastery’ in terms of continuous reflection.
Leader+ vahehindamise tulemuste põhjal ning põllumajanduse ja maaelu peadirektoraadi palvel töötas selle välja Leader+ Contact Point.
We have described the need for the LAG to set aside time and space for group re- flection.
Vahehindamine näitas, et paljudel juhtudel läks õpitu Leader II ja Leader+ vahel kaduma.
We have described a possible approach to ‘regional knowledge management’ and the need for innovation (and learning from actions!) to be sustainable.
Leaderi Competence Pool’i idee arutamine ja väljatöötamine toimus 2006. aasta novembris Ungaris Tihanys peetud Leader+ vaatluskeskuse seminaril kohalike tegevusrühmade, riiklike koostöövõrkude üksuste ja korraldusasutuste osalusel.
Now we turn to the international level: how can the multitude of Leader competence be made visible and accessible for local, regional and national actors?
Nüüd on see osa Leaderi virtuaalsest kogukonnast, kuhu kuulub juba mitu interaktiivset veebipõhist abivahendit, nagu partneriotsingu abivahend.
Elena Saraceno in her speech at the Leader+ seminar in Corsica addressed the risk of losing human competence in the transition between programme periods:
Elena Saraceno käsitles kõnes, mille ta pidas Korsikal peetud Leader+ seminaril, riski kaotada inimeste pädevus programmiperioodide vahelisel üleminekuajal:
The LCP was developed by the Leader+ Contact Point following a request made by the Directorate-General for Agriculture and Rural Development, which arose out of the results of the Leader+ midterm evaluation. This showed that the learning effect between Leader II and Leader+ was in many cases lost.
„Leader-algatuse ajalugu on tegevuse käigus järk-järgult õppimise lugu: kõigepealt on kohalikud tegevusrühmad, mobiliseerimine ja elavdamine, siis uuenduslikud tegevused ja võrgustike loomine ning lõpuks olulisemad koostöövormid ja teemade kontsentratsioon.
The idea for the LCP tool was discussed and developed with representatives of LAGs, national network units and managing authorities during the course of the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, in November 2006.
On kogunenud märkimisväärne hulk oskusteavet ja hõlmatud järjest rohkem Euroopa (ja Leader+ puhul isegi kaugemaid) maapiirkondi, mis tuleb kasuks nii järgmisel programmiperioodil toimuvale Leaderi süvalaiendamisele kui ka lähenemisest huvitatud kolmandatele riikidele.
It is now a part of the ‘Leader virtual community’, which already includes a number of interactive web tools such the partner search tool (PST).
Kõnealused teadmised tuginevad siiski kogemustele ja kahepoolsetele siiretele ega ole haldusasutustes ja maapiirkondade oskusteabena süstematiseeritud ega kodifitseeritud, nii et neid saaks kasutada Leaderi süvalaiendamisel.
For whom has it been developed?
See samm tuleb veel astuda.”
The LCP hopes to bring to those people working in rural development all around Europe, a tool where they can find peers or expertise in certain fields, and which
Leaderi Competence Pool’i kasutajaks saavad registreeruda kõik asjaosalised, kes on andnud Leaderprogrammi oma panuse kohalikul, riiklikul või Euroopa tasandil.