natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commission takes thesechallengesseriously andis working to develop moreinformativereporting on theresults ofits GBS programmes.
Komisjon võtab nimetatud ülesandeidtõsi-seltjatöötab selle nimel, et muuta aruand-lusomaüldiseeelarvetoetuseprogram-midetulemuste kohtainformatiivsemaks.
(a) The Commission agrees that it should moresystematically monitorandreport onprogressandthenewguidelines will addressthis.
7. soovitus: üldise eelarvetoetuse eesmärkide saavutamist käsitlev aruandlus a)Komisjon on nõus, etta peabjärjepideva-maltjälgimaedasiminekutjasellestaru andma,ninguutessuunistesleiabsee teema käsitlemist.
(b) The Commission has taken the lead in developinganevaluation methodology andisintheprocessoftestingitincol-laboration with donor partners andrecipi-ent governments.
b)Komisjon on hindamismeetoditeloomisel juhtpositsiooniljakatsetabneidpraegu koostöösrahastamispartneritejaabisaa-vate valitsustega.
(c) The Commission intends to clearly distinguish between delivery processes and resultsinitsreportingonaideffective-ness.
c)Komisjon püüab omaabitõhususealases aruandlusestehaselgetvahetabikätte-toimetamise protsessijatulemuste vahel.
The Commission is workingonthis aspectinthe context oftherevision ofits guidelines.
Komisjontegeleb selle aspektiga oma suuniste ülevaatamiseraames.
Special Report No 11/2010 The Commission’s management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries
Eriaruanne nr 11/2010Üldise eelarvetoetuse komisjonipoolne haldamine AKV, Ladina-Ameerika ja Aasia riikides
IN THIS REPORT, THE COURT ASSESSES WHETHER THE COMMISSION
KÄESOLEVAS ARUANDES ANALÜÜSIB KONTROLLIKODA SEDA, KAS
MANAGES ITS GENERAL BUDGET SUPPORT PROGRAMMES EFFECTIVELY.
KOMISJON JUHIB ÜLDISE EELARVETOETUSE PROGRAMME MÕJUSALT.
FOR THIS PURPOSE, THE COURT EXAMINED WHETHER THE COMMISSION
SELLEKS UURIS KONTROLLIKODA, KAS VIIS, KUIDAS KOMISJON ÜLDISE
APPROPRIATELY SELECTS AND FORMULATES THE OBJECTIVES OF ITS
EELARVETOETUSE PROGRAMMIDE EESMÄRKE VALIB JA SÕNASTAB
GENERAL BUDGET SUPPORT PROGRAMMES, APPROPRIATELY MANAGES
NING ÜLDISE EELARVETOETUSE PROGRAMMIDE MÕJUSUSEGA SEOTUD
THE MAIN RISKS TO THEIR EFFECTIVENESS, EFFECTIVELY DESIGNS AND
PEAMISI RISKE JUHIB, ON ASJAKOHANE, KAS KOMISJON KAVANDAB JA
IMPLEMENTS THESE PROGRAMMES AND REPORTS IN A CLEAR, EXHAUSTIVE
RAKENDAB PROGRAMME MÕJUSALT NING KAS KOMISJONI ARUANDLUS
AND ACCURATE MANNER ON THE ACHIEVEMENT OF THEIR OBJECTIVES.
PROGRAMMIDE EESMÄRKIDE TÄITMISE KOHTA ON SELGE, TÄIELIK JA TÄPNE.
THE COURT MAKES RECOMMENDATIONS THAT AIM AT IMPROVING THE
KONTROLLIKODA ESITAB SOOVITUSI, MILLE EESMÄRK ON PARANDADA
METHODOLOGY AND MANAGEMENT OF GENERAL BUDGET SUPPORT
ÜLDISE EELARVETOETUSE PROGRAMMIDE METOODIKAT JA JUHTIMIST, ET
PROGRAMMES IN ORDER TO INCREASE THEIR LIKELY EFFECTIVENESS.
SUURENDADA NENDE TÕENÄOLIST MÕJUSUST.
EUROPEANCOURT OF AUDITORS
EUROOPA KONTROLLIKODA
HAS THE DEVOLUTION OF THE COMMISSION'S MANAGEMENT OF EXTERNAL ASSISTANCE FROM ITS HEADQUARTERS TO ITS DELEGATIONS LED TO IMPROVED AID DELIVERY?
KAS KOMISJONIPOOLSE VÄLISABI KORRALDAMISE ÜLEANDMINE PEAKORTERILT DELEGATSIOONIDELE ON PARANDANUD ABI ANDMIST?
HAS THE DEVOLUTION OF THE COMMISSION‘S MANAGEMENT OF EXTERNAL ASSISTANCE FROMITS HEADQUARTERS TOITS DELEGATIONS LED TOIMPROVED AID DELIVERY?
KAS KOMISJONIPOOLSE VÄLISABI KORRALDAMISE ÜLEANDMINE PEAKORTERILT DELEGATSIOONIDELE ON PARANDANUD ABI ANDMIST?
A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet. It can be accessed through the Europa server (http://europa.eu).
Lisateavet Euroopa Liidu kohta saate internetist Euroopa serverist (http://europa.eu).
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications O¥ce of the European Union, 2011
Kataloogimisandmed on väljaande lõpus.Luxembourg: Euroopa Liidu Väljaannete Talitus, 2011
© European Union, 2011Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.
© Euroopa Liit, 2011
DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO AN OVERALL IMPROVEMENT IN AID DELIVERY
ÜLEANDMINE ON KAASA AIDANUD ABI ANDMISE ÜLDISELE PARANEMISELE
DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TOIMPROVING THE SPEED OF DELIVERY, THE COMMISSION BEING ABLE TO BOTH COMMIT AND ALSO DISBURSEINCREASING VOLUMES OF FUNDING
ÜLEANDMINE ON AIDANUD ABI ANDMIST KIIRENDADA, KOMISJON SUUDAB VÕTTA ÜHA SUUREMAID KULUKOHUSTUSI NING NEID SUMMASID KA VÄLJA MAKSTA
ALTHOUGH SOMEINDICATORS POINT TOIMPROVEMENTSIN THE QUALITY OF AID, THE COMMISSION‘S SYSTEMS FOR ASSESSING QUALITY DO NOT ALLOW FIRM CONCLUSIONS TO BE DRAWN
KUIGI MÕNEDE NÄITAJATE ALUSEL ON ABI KVALITEET PARANENUD, EI SAA KOMISJONI KVALITEEDI HINDAMISSÜSTEEMIDE ALUSEL KINDLAID JÄRELDUSI TEHA
THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURESIMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION AREINCREASINGLY ROBUST
ALATES ABI KORRALDAMISE ÜLEANDMISEST RAKENDATUD FINANTSJUHTIMISMENETLUSED ON ÜHA USALDUSVÄÄRSEMAD
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY, IT IS NOT BRINGING ALL THE BENEFITS IT COULD, ESPECIALLY IN RELATION TO IMPROVING QUALITY
ABI KORRALDAMISE ÜLEANDMINE ON AIDANUD ABI ANDMIST PARANDADA, KUID SELLEST EI OLE VEEL SAADUD KOGU VÕIMALIKKU KASU, EELKÕIGE ABI KVALITEEDI PARANDAMISEL
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TOIMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
KOMISJONIL ON DELEGATSIOONIDEINIMRESSURSSIDE JAOTAMISE JA KASUTAMISE PARANDAMISEKS VEEL VÕIMALUSI
THE COMMISSION‘S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
VAATAMATA KOOSTÖÖTALITUSE EUROPEAID MÄRKIMISVÄÄRSETELE JÕUPINGUTUSTELE ON KOMISJONI PEAKORTERIL AINULT PIIRATUD VÕIMALUSED, ET TOETADA DELEGATSIOONE KVALITEEDI PARANDAMISEL
MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPEDIN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT
ABI KVALITEEDI JA FINANTSJUHTIMISE SUHTES EI OLE JÄRELEVALVET, ARUANDLUST JA HINDAMIST VEEL PIISAVALT VÄLJA ARENDATUD
SPECIFIC CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
JÄRELDUSED JA SOOVITUSED
RECENT PERFORMANCE AUDITS 2007 10 OF DEVELOPMENT ASSISTANCE BY THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS
EUROOPA KONTROLLIKOJA VIIMASED ARENGUABI TULEMUSAUDITID 20072010
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Eriaruanne nr 1/2011 – Kas komisjonipoolse välisabi korraldamise üleandmine peakorterilt delegatsioonidele on parandanud abi andmist?
The European Court of Auditors carried outanaudittoassess whetherthe major devolution ofresponsibilitiesforthe management of external assistancefrom European Commission headquarterstoits delegations aroundthe world hadresultedin improvedaiddelivery.
Euroopa Kontrollikoda viis läbi auditi selleks, et hinnata, kas välisabi korraldamisega seonduvate peamiste kohustuste üleandmine Euroopa komisjoni peakontorilt üle maailma asuvatele komisjoni delegatsioonideleonabiandmistparan-danud.
Theauditfocused onthreecentral objectives of devolution: toincreasethespeedofaiddelivery,to improvethequalityofaid,andto make financial managementprocedures more robust.
Auditigakeskendutikolmele peamisele üleandmise eesmärgile: kiirendada abiandmist,parandadaabikvaliteeti jamuutafinantsjuhtimismenetlused usaldusväärsemaks.
Theauditcoveredtheperiodsincethe completionofthedevolutionprocessin 2004until2009.Thetimingoftheaudit is particularly appropriate as the European Unioniscurrentlyintheprocessof another majorreform which hasimportant implicationsforthe Commission‘s management of European Union external assistance, the creation of the European External Action Service (EEAS) in accordance withthe Treaty of Lisbon.
Audit hõlmas üleandmisprotsessi lõpuleviimist ajavahemikul 2004–2009. Auditi ajastus on väga asjakohane, kuna Euroopa Liidus on praegukäsilveel üksteinelaia-ulatuslikreform, millel on olulinetähendus Euroopa Liidu välisabi komisjonipoolsele korraldamisele:Lissabonilepingusttule-nev Euroopa välisteenistuseloomine.
The Courtfoundthat devolution hascon-tributedto animprovementin aid delivery.
Kontrollikodaleidis,etüleandmineon aidanud abi andmist parandada.
(a) The Commission has speeded up its deliveryofaid,bothcommittingan increasedamountoffundstonewaid interventions and spending this additional funding sufficiently quickly to avoidthe build-up ofa backlog of un-spentfunds.
Lähtuvalt kolmest konkreetsest eesmärgist: a) onkomisjonabiandmistkiirendanud, eraldades uutelesekkumistelerohkem rahalisivahendeid ningkulutades neid piisavalt kiiresti selleks, et vältida kulu-tamatasummade kuhjumist;
(b)Therole of the EuropeAid Cooperation Office (EuropeAid) in providing sup- portto delegationsis hampered bythe highturnoveramongitscontractstaff which makes up40 % ofits workforce. This makesitdifficulttobuildupthe requiredexpertise,causesaloss ofin-stitutional memory andreducesthe efficiency of operations.
KOKKUVÕTE b) Delegatsioonidetoetamiseltakistab koostöötalitust EuropAidi oma lepinguliste töötajate (40% kogu tööjõust) suurvoolavus.Seeraskendabnõutud ekspertteadmistebaasiloomist,põh-justabinstitutsionaalse mälukaduja vähendabtegevuse mõjusust.
quality of aidin terms of better results.
b) on mõningaid märke sellest, et üleandmisega on abi kvaliteet paranenud.
However, assessing the quality of aidis a difficult process and the Commission’s current systems are not yet sufficiently developedforthis purpose.
Ko-misjonihinnangutesollakseeelkõige arvamusel,ethalvastitoimivatepro-jektide arv on vähenenudja projektide asjakohasus onsuurenenud.
(c)The Commission has steadily introduced importantimprovements toits financial managementsince devolution,evenif some weaknessesremain.
Abikvali-teedi hindamine on siiski raske protsess ja komisjoni praegused süsteemid ei ole selleks veel piisavalt välja arendatud; c) onkomisjonalates üleandmisestjärje-kindlaltomafinantsjuhtimistoluliselt parandanud, kuigi mõned puudused on veeljäänud.
cial monitoringofaidinterventions, althoughthegreateropportunityfor such monitoring was one ofthe poten-tialbenefitsofdevolution.Reporting by delegations to EuropeAid does not adequately providefeedback on results oronthesoundnessoffinancial man-agementsystems.
c) Abiandmisel ei ole delegatsioonid pii-savaltteinudsekkumistekohapealset tehnilistjafinantsasjadejärelevalvet, kuigisuuremadvõimalusedselliseks järelevalveks on üheks potentsiaalseks üleandmisestsaadavakskasuks. Delegatsioonide aruandlus koostöötalitusele EuropeAid ei anna piisavattagasisidet finantsjuhtimissüsteemidetulemuste ega usaldusväärsuse kohta.
Despitetheseimprovementstheaudit highlighted a number ofissues which prevent the Commission from realising the full benefits of devolution.
Hoolimataedusammudesttõstetiaudi-tigaesileridaprobleeme, mistakistavad komisjonil üleandmise eeliseidtäiel määral ära kasutada:
(a)Thereisstillscopeforthe Commission toimproveits allocation and use of hu-
Aruandelõpusesitatakseridasoovitusi, millega kavandatakse üleandmisestsaada-vat komisjonipoolset kasusuurendada.
Thereport concludes with a series ofrecom-mendations, which are designedtoimprove the benefits the Commission can derive from devolution.
a) Komisjonilonveelarenguruumisel-leks,et parandada oma delegatsioonides inimressursside jaotamist ja kasutamist.
manresourcesindelegations.Inthis respect, keyissuesidentified by the au-ditincludedtheright balance between staff working onaidandstaff working on political and trade matters, the skills profile of staff, andthe high number of vacanciesamongcontractstaff.The number of sectorsin which delegations continued to beinvolved, despite steps tostrengthendonorcoordination,in-creasesthe workload of delegations.
Seoses sellega hõlmasidauditi põhiküsimused õiget tasakaalu abi ning poliitilisteja kaubanduslike küsimuste-gategelevatetöötajatevahel,töötaja-te kutseoskusijalepingulistetöötajate vabadeametikohtadesuurtarvu. Vaatamata püüetele tugevdada rahastajate tegevusekooskõlastamist,suurendab delegatsioonidetöökoormustasjaolu, etdelegatsioonidtegelevadjätkuvalt suure arvu valdkondadega.
1 5 371 million euro was spent from the EU general budget and 3 069 million euro from the European Development Funds (EDFs).
1 ELi üldeelarvest kulutati 5371 miljonit eurot ja
2 Special Report No 10/2004 on the devolution of EC external aid management to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005).
2 Eriaruanne nr 10/2004 EÜ välisabi korraldamise komisjoni delegatsioonidele üleandmise kohta (ELT C 72, 22.3.2005).
The European Unionisthelargest aid donorinthe world and the European Commission managesasignificant part ofthis aid,its spending on global aid operationsin 2009 amounting to 8 440 million euro1.
Euroopa Liit onsuurimabirahastaja maailmasja olulist osa sellest korraldab Euroopa Komisjon.
Approximately 80 % ofits aidisimple-mented through a devolved management system.
2009. aastal ulatusid Euroopa Komisjonikulutused ülemaailmseleabile 8440 miljoni euroni1.Ligikaudu80%sellestabistrakendatakseüleantud korraldussüsteemikaudu.
‘Devolution’ involvesthe delegation oftasksandresponsibilitiesforthe management of European Commissionfinancedcooperation activities from the European Commission’sheadquartersto 111 offices (‘delegations’)in partner countries.
„Üleandmine” hõlmab Euroopa Komisjoni rahastatud koostööalase tegevusega seotud ülesanne-tejakohustuste delegeerimist Euroopa Komisjoni peakorterilt 111 partnerriikides asuvale delegatsioonile.
Devolution was introduced overthe period 2002to 2004tosupporta wider reform launched in 2000 to improve the Commission’s management of external assistance.
Üleandmisega alustati ajavahemikul 2002–2004 eesmärgiga toetadalaiemat 2000. aastal käivitatud reformi selleks, et parandada komisjoni välisabi korraldamist.
The objectives of devolution and the overall reform process were principally to speed upimple-mentation,increase quality and ensurerobust procedures.
Üleandmiseja üldise reformi eesmärgiks oli kiirendada abi andmist, tõsta kvaliteetija tagada usaldusväärsed menetlused.
In 2004 the Court issued a Special Report on ‘ The devolution of EC external aid managementtothe Commission’s del-egations’2.
2004. aastal avaldas kontrollikoda eriaruande „EÜ välisabi kor-raldamisekomisjonidelegatsioonideleüleandmisekohta”2.
Thereportfocused ontwo mainissues:firstly,the Commission’s management of the devolution process and, secondly, whetherthe devolution of management hadachieved its objectives.
Aruandeskeskendutikahele peamiseleküsimusele,esiteks, komisjoni üleandmisprotsessijuhtimisele,ja teiseks, kasjuhti-mise üleandmisega saavutati seatud eesmärgid.
Thereport madea positiveassessment ofthe Commission’s management of the devolution process but concluded thatin 2004it was still too early to assess whether the intendedresults of devolution had been achieved.
Aruandes anti positiivne hinnang komisjoni üleandmisprotsessijuhtimisele, kuidjäreldati, et 2004. aastal oli veel vara hinnata, kas üleandmisest oodatudtulemused olidsaavutatud.
The main features of devolution, which has now been in opera-tionfor more than five years, areas follows (see also Figure 1).
Üleandmisprotsess onkestnudrohkemkuiviisaastatjaseda võibiseloomustadajärgmiselt(vt kajoonis 1): a) Delegatsioonid vastutavad sekkumiste valiku, formuleerimi-sejarakendamise eest, shlepingute sõlmimiseja maksete etapp.
Heads of delegations have been madesub-authorising officersand delegations have both operations andfinancesections.
Delegatsioonidejuhid on eelarvevahendite käsutajad ning delegatsioonidel ontegevus-jafinantstalitused.
(b) EuropeAid remains responsible for the finalisation and modification offinancing decisionsandfinancingagree- ments while the preparatory workis carried out by delegations.
b) Koostöötalituse EuropeAid ülesanne on vastutada rahasta-misotsusteja -lepingute koostamiseja muutmise eest ning ettevalmistustööteevad delegatsioonid.
(c) EuropeAid supports delegations by carrying out reviews of the quality of proposed aidinterventions at the end of the identification and formulation stages and provides ongoing supportattherequest ofthe delegationsthroughoutthe lifetime of each aidintervention.
7 c) Koostöötalitus EuropeAid toetab delegatsioone sekkumiste kvaliteediläbivaatamiselsekkumistevalikujaformuleeri-mise etappidelõpus ning pakub delegatsioonide taotlusel tuge kogusekkumisperioodijooksul.
programming of assistance in ACP countries and the External Relations DG for programming of assistance in other countries.
3 Arengu peadirektoraat vastutab abi kavandamise eest Aafrika, Kariibi mere ja Vaikse ookeani piirkonna riikides ja välissuhete peadirektoraat abi kavandamise eest teistes riikides.
(d)Whiledelegationsareresponsibleforthetechnicaland financial monitoringandevaluation ofindividualaidin-
4 Accra tegevuskava koostati partnerriikide ja rahastajate d) Kuna delegatsioonidvastutavadtehnilisejafinantsjärele-valve ningigasekkumise hindamise eest,siis koostöötalitus EuropeAid vastutab komisjoni arenguabi rakendamise üldisejärelevalveja hindamise eest.
4 The Accra Agenda for Action was drawn up at a meeting of terventions, EuropeAid is responsiblefor the overall moni-toringandevaluation oftheimplementation ofthe Commission’s development assistance.
e) Abi kavandamist – partnerriikidega mitmeaastase koostööstrateegia kehtestamineja partnerriikidele ressursside eraldamine – ei ole veel delegatsioonidele üle antud.
(e)Theprogrammingofassistance —theestablishmentof multiannual cooperation strategies with partner countries partner countries and donors in Accra in September 2008 as part of the review of progress in implementing the commitments of the 2005 Paris Declaration on Aid E°ectiveness.
Komisjoni peakorterjätkab selle eest vastutamist3, kuigi delegatsioonidel on selles protsessis suurem osa kui enne üleandmist.
and the allocation of resources to support them — has not been devolved. The Commission headquarters have contin-
kohtumisel Accras septembris 2008 ja see on 2005. aasta abi tõhusust käsitleva Pariisi deklaratsiooniga seonduvate kohustuste rakendamisel saavutatud edusammude läbivaatamise üks osa.
5 Article 27(3) of the Treaty on European Union as amended by ued to be responsiblefor this3 although delegations play a greater partinthe processthan before devolution.
5 Euroopa Liidu lepingu (mida muudeti Lissaboni lepinguga)
Sincethe major devolution ofresponsibilitiesfrom Commis-sionheadquarterstodelegationsfrom2002to2004,there haveonlybeen minorfurthertransfersofresponsibilities.
Alates ajavahemikus 2002–2004 toimunud põhilisest kohustuste üleandmisestkomisjoni peakorterilt delegatsioonidele on täiendavalt üle antud ainult vähesed kohustused.
Neverthelessinline withthe 2008 Accra Agendafor Action4 the Commission, along with other donors has committeditself to the principle offurther devolution of responsibilitiesfrom headquarters to their officesin partner countries to make aid moreresponsivetothe needs ofthelatter.
Sellest hoolimata on komisjon kooskõlas 2008. aasta Accra tegevuskavaga4 kohustunud koosteisterahastajategajätkama edasist kohustuste üleandmist peakorterilt partnerriikidesasuvatele delegatsioonidele eesmärgiga parandada abi vastavust abisaajate vajadustele.
Forthe development assistance part oftheirrespon-sibilities, heads of delegations will continue as subdelegated authorising officers to report to EuropeAid while reporting to the EEASfortheir otherfunctions.
Seoses arenguabi osutamisega seotud kohustustega on delegatsioonide juhid eelarvevahendite käsu-tajadja annavad aru koostöötalitusele EuropeAid, andes samal ajal teistefunktsioonide kohta aru Euroopa välisteenistusele.
DIVISION OF RESPONSIBILITIES BETWEEN HEADQUARTERS AND DELEGATIONSIN THE COMMISSION'S DEVOLVED MANAGEMENT SYSTEM
PEAKORTERIJA DELEGATSIOONIDE VAHELINE KOHUSTUSTEJAOTUS KOMISJONI ÜLEANTUD KORRALDUSSÜSTEEMIS
EU delegations
ELi delegatsioonid
Commission headquarters
Komisjoni peakorter
Input to the programming exercise
Osalus programmide koostamisel
Project/programme identification
Projekti/programmi kindlaksmääramine
HQ support
Peakorteri toetus
Quality support group
Kvaliteedi toetusrühm
Project/programme formulation
Projekti/programmi esitamine
Project/programme proposals
Projekti/programmi taotlused
Project/programme implementation
Projekti/programmi rakendamine
Fin. decision Fin. agreement
Rahastamisotsus Rahastamisleping
Overall monitoring of aid implementation
Abi rakendamise üldine jälgimine
Project/programme evaluation
Projekti/programmi hindamine
Geographical, thematic/sectorial evaluation
Piirkondlik, temaatiline/valdkondlik hindamine
Compulsory activity
Kohustuslik tegevus
Source: European Court of Auditors’analysis based on Commission’s strategic documents.
Allikas: Euroopa Kontrollikoja analüüs komisjoni strateegiadokumentide põhjal.
The auditset outto answerthe overall question:
Auditiga püütileida vastustjärgmisele üldisele küsimusele:
6 The Enlargement DG was not included within the scope of this audit.
6 Arengu peadirektoraat ei kuulunud auditi ulatusse.
‘Hasthe devolution ofthe Commission‘s management of external assistancefromits headquarterstoits delegationsled toimproved aid delivery?’
„Kaskomisjonipoolsevälisabikorraldamise üleandmine peakorterilt delegatsioonidele on parandanud abi andmist?”
(a)Hasdevolutionledtoimprovementsinthespeedofaid delivery?
Selle üldise küsimuse käsitlemisel uuriti kolme konkreetsemat küsimust: a) Kas üleandmine on abi andmist kiirendanud?
(b)Has devolutionledtoimprovementsinthe quality of aid?
b) Kas üleandmine on abi kvaliteeti parandanud?
(c)Haverobustfinancial managementproceduresbeenim-plemented?
c) Kas rakendatud finantsjuhtimismenetlused on usaldusväärsed?
The auditfocused on the period since 2004, the yearin which the process ofintroducing devolution was completed and the year ofthe Court’s previousreport on devolution.
Auditigakeskendutiajavahemikulealates2004.aastast, mil üleandmineviidilõpulejakontrollikodaesitasesimese üleandmist käsitleva aruande.
It examined the Commission’s devolved managementsystemthrough documentaryreviewandinter-views with key staffin EuropeAid.
Dokumentideläbivaatamise käigus uuritiauditiga üleantudkorraldussüsteemijainterv-jueeriti koostöötalituse EuropeAid võtmetöötajaid.
To assess the functioning of the system at delegationlevel, the audit alsoinvolved visits to five partner countries (Colombia, Ecuador, Ethiopia,Indonesia, Tunisia).In addition,the audit drew on observationsrelating to the devolved management system containedin the Court’s own Annual Reports and Special Reports produced since 2004.
Selleks et hinnatasüsteemitoimimist delegatsioonidetasemel, hõlmas auditkakontrollkäikeviide partnerriiki(Kolumbia,Ecuador, Etioopia,Indoneesia, Tuneesia).Lisaksvõetiauditisarvesse ka alates 2004. aastast avaldatud kontrollikoja aastaaruanne-tesja eriaruannetes sisalduvaidtähelepanekuid üleantud abi korraldussüsteemi kohta.
Thefirstpartofthereportexamines whetherandto what extentaid delivery hasimproved.
Aruandeesimeseosasuuritakse,kasja mil määralonvälis-abi andmine paranenud.
Whileitis notfeasibleto assess exactly howfaranyimprovementscan bespecifically attributed to devolution, the audit sought toidentify aspects ofthe devolved managementsystem which had particularly contributedtoimprovements.
Kuna ei ole võimalik hinnata täpselt, mil määral on paranemineseotudkonkreetselt üleandmise-ga,püütiauditiga määrataüleantudkorraldamissüsteemi needaspektid, misaitasid eritikaasa mainitud edusammude saavutamisele.
The second part of the report addresses aspects of the devolution which the auditidentified as areas where the Commission management needed to be strengthened.
Aruandeteisesosaskäsitletakseüleandmiseneidaspekte, mille kohta auditi käigusleiti, et vastava valdkonna komisjo-nipoolsetvälisabikorraldamist onvajatugevdada.
Thefinal section of thereport presentsrecommendations on howto dothis.
Aruande viimases osas esitatakse selleks soovitused.
The planned reorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesan opportunityforimplementing theserecommendations.
Koostöötalituse EuropeAid kavandatud ümberkorraldamine pärast Euroopa välisteenistuse loomist annab võimaluse neid soovitusi rakendada.
DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO AN OVERALLIMPROVEMENTIN AID DELIVERY
ÜLEANDMINE ON KAASA AIDANUD ABI ANDMISE ÜLDISELE PARANEMISELE