natgillin/translations-raw huggingface dataset:
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
KONTROLLISÜSTEEM(Kontrollikoja leiud halduskontrolli süsteemi kohta)
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
TULEMUSARUANNE; HINDAMISED(Väljavõte agentuuri 2006. aasta aastaaruandest ja vahekokkuvõte ühenduse kuuenda keskkonnaalase tegevusprogrammi kohta)
Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making.
Väljundid: i) aastaaruanne suvise osooni kohtat; ii) loodud reaalajas uuendatav katseline veebileht osooniandmete kohta; iii) avaldatud aruanne õhu kvaliteedi ja kliimamuutust käsitlevate tegevuspõhimõtete lisakasu kohta; iv) ajakohastatud Euroopa saasteainete heitkoguste registri veebilehte; v) osutatud kaasabi saastuse kompleksse vältimise ja kontrolli direktiivi uuesti läbivaatamisele.Tulemused: i) õhu kvaliteeti käsitleva aruande mõju direktiivi „Puhas õhk Euroopasse” ettepaneku kavandamisele; ii) kasutati aruandluse andmeid, et teha keskkonnaalaseid edusamme Euroopa Ühenduse piiriülese õhusaaste kauglevi konventsiooni raames; iii) veebileht on kasutajate hulgas üha populaarsem, kasutust käsitlev statistika näitab, et sellel oli 340 000 külastust 2006. aastal, S.O 64% rohkem kui veebilehe loomisel 2004. aastal.Mõju: on peamine allikas sõltumatute kvantitatiivsete ja keskkkonnaalaste näitajate kohta, mis kajastavad keskkonna seisundi muutusi ELis; aitab tõsta üldise avalikkuse teadlikkust keskkonnaalastest probleemidest ja anda paremat teavet keskkonnaalaste otsuste tegemiseks.
ANNUAL ACTIVITY REPORT
IGAAASTANE TEGEVUSARUANNE
32 The reporting obligation also relates
32 Aruandluskohustus kehtib ka
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Asutuste raamfinantsmääruses on sätestatud (artikkel 40), et eelarvevahendite käsutaja annab haldusnõukogule oma ülesannetetäitmisest aruiga-aastase tegevusaruandevormis, milleleonlisatudfinants-jahaldusteave.Selles aruandesvõrreldaksetemategevusetulemusiseatudeesmärkideganing kirjeldataksekäsutusseantudvahenditekasutamist.Seeganäitabsäte,et aruandlusnõue käibtulemuste eesmärkidega võrdlemise kohta.
to knowledge sharing.
teadmiste jagamise kohta.
For this purpose, each agency uses the possibilities afforded by the Internet.
Sel eesmärgil kasutavad kõik ametid Interneti pakutavaid võimalusi.
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
Ametitel on aga olnud raskusi veebilehtede mitmekeelseks tegemisel hõlbustamaks nende kasutamist kõikide liikmesriikide kodanikele. See on takistanud juurdepääsu lehekülgedel sisalduvale teabele.
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.Explanations weregiven mainlyaboutthenatureandscaleofthese activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
Selgitused käisid peamiselt nimetatudtegevuste olemuseja ulatusekohta ning mõnikordka kasutatud ressursside määra kohta.
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questionsthat wereseldom covered(see Box 8).
Eesmärkide täitmise ulatustja ameti töö mõju käsitleti neis harva(vt 8.selgitus).
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Läbipaistvuse põhimõte eeldab, et tegevusaruande ülesehitus vastab selle töö-programmiomale, millegataonseotud.Viisauditeeritudametitolidoma aruannetessellest põhimõttest kinni pidanud33
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
Haldusnõukogud tundusid olevat rahul õigusnormide osalise kohaldamisega.
They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work.
Nad ei olnud veel esitanud soovi, et aruandlus põhineks mitmeaastastes töö-programmidesseatudeesmärkidel,etsaadasaavutatudtulemusiarvestav ülevaade. Üldiselt võib öelda, et ametite haldusnõukogud, kes tuginesid ainult neileesitatudaruannetele,eiolnudsuutelisedtäpselthindamaeiametite töö tulemit ega mõju.
However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Seevastu said nad aga küllaltki usaldusväärse ülevaate tegevusetasemest.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget.
Enamiku aruannete puhul oli raske või peaaegu võimatu mõista tegelike tegevuste jaeelarvetäitmisevahelistseost,sesttegevuspõhisteelarveteiesitatud.
The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
Komisjoni tegevusaruannete koostamise juhiseid eelarvevahendite käsutajatele ei edastatud ametitele.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
Kuigi eelarvejategevuse vaheliseseose mõist-mineoliametitehaldamisepõhiaspekt,eivõtnudhaldusnõukogudselgeid suuniseid selle kohta, millist teavet nadjuhatuselt ootavad, veendumaks, et tööprogrammidesseatud eesmärke kategelikult püütisaavutada.
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities.
Asutuste raamfinantsmääruses (artikli 25 lõige 4) nõutakse, et amet teostaks korrapäraselt programmide ja/või meetmete järelhindamisi.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Praktikas on nendest hindamistest kasu strateegiate korrapärasel ajakohastamiselja ametite struktuurikoostamisel.
Some basic regulations requirethecorrespondingagenciesto makeaninitialevaluationthreeor fiveyearsafterthey have beenset up,followed bysubsequent evaluations atregularintervals.
Mõnesalgmäärusesnõutakse,etametidviivadläbi esialgse hindamise kolm või viis aastat pärast ameti loomist ja seejärel regulaarsete ajavahemike järel.
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
Ametid pidasid nendest eeskirjadest alati kinni ja hindamised viidiläbi ettenähtudtähtajajooksul.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment).
Sellegipoolest käsitlevad esialgsed hindamised peamiselt ameti käivitamisega seonduvaid küsimusi(ametiloomine, organisatsioon, värbamine).
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
Probleem on selles, et algmäärustes ettenähtud tähtaja puhul ei võeta piisaval määral arvesse seda, et amet on täielikult käivitunud alles oma toimimise teise aasta lõpuks.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Seega käsitletaksetulemuse küsimusi allesteise hindamise käigus.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
Sellistes olukordades oli oht, et hindajad ei olnud hinnangut andessõltumatud.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
ENISA (2), EEA (1), EFSA (1), EMEA (1), EMSA ja Frontexi puhul ei oldud veel välishindamist läbi viidud.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators. For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
Kaheksa kontrollitud hindamise järeldused35 olid üldiselt positiivsed, aga neis väljendatikahetsustseatudeesmärkideebamäärasusejatulemusnäitajate puudumiseüle.Tulemustehindamiseksjasiseteabepuudumisekorvami-seks pidid audiitorid näiteks sageli viima läbi küsitlusi ametite huvirühmade hulgas.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Amet kuulub BEMA-võrgustikku (Benchmarking of European Medicines Agencies), mille laiem eesmärk on aidata kaasa valdkonna parimatel tavadel põhineva farmaatsiatoodete maailmatasemel reguleerimissüsteemi väljatöötamisele.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Võrgustik põhineb sellel, et kõik osapooled soovivad parandada oma tulemusi oskusteavet võrreldes ja üksteiselt õppides.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Iga amet viis läbi enesehindamise ühtse hindamissüsteemi abil, mõõtes oma tegevust 12 peamise tulemuslikkuse kriteeriumi ja ameti põhitegevusalasid hõlmava 44 erinäitaja abil.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Võrgustiku teiste ametite kolmest esindajast koosnev meeskond kordas seejärel hindamist, kasutades samu näitajaid. See võimaldas kaardistada valdkonnad, kus ameti tulemused olid keskmisest madalamad.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Nende valdkondade jaoks koostati plaanid, et muuta tase standarditele vastavaks. Plaanid jaotati kolmeks vastavalt prioriteedile (kõrge, keskmine, madal).
36 The Commission, for example, has
36 Komisjon on näiteks soovitanud,
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
et iga amet koostaks mitmeaastase personalipoliitika plaani (Sec Gen C(2005) 5304).
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Mitmeaastase programmi ja üldise hindamise vahelist seost ei võetud peaaegu üldsearvesse, misvähendabsellistehindamiste mõju.Tulemustevõrdle-mine eesmärkidega oli enamastiintuitiivne(vt punkt 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Kõikideljuhtudel vaatasid ametite haldusnõukogud hindamisaruande üle.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Haldusnõukogud ei nõudnud aga süstemaatiliselt tegevusplaanide koostamist, mille eesmärgiks oleksrakendada parandusmeetmeid vastavalt hindajatejäreldustele.
financial regulation for the agencies.
37 Asutuste raamfinantsmääruse artikli 71 lõige 2.
on the basis of the external evaluations available at the time.
38 Vt 2003. aasta metahindamine tol ajal kättesaadavate välishindamiste alusel.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
2003. aasta septembris avaldas komisjon ametite metahindamise tol hetkel kättesaadavate välishinnangute alusel.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
Ametite haldusnõukogud ei palunud, et sellega seoses antud soovituste täitmist kontrollitaks süstemaatiliselt nende asjakohasusest hoolimata.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
Ametitega on seotud mitme komisjoni talituse töö: peadirektoraadid oma valdkonnaga seonduvate küsimuste, eelarve peadirektoraat majanduse ja halduse
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
Nõukogu on selle dokumendi põhjalikku läbivaatamist edasi lükanud alates 2006. aastast.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
peadirektoraat36 kõikide inimressursse puudutavate küsimuste osas. Komisjoni siseauditi talitusel on ühenduse ameti suhtes samad volitused kui komisjoni talituste suhtes37 ja talituse auditid põhinevad samadel sisekontrollistandar- ditel(vtpunkt25).Peasekretariaadisoninstitutsioonilisteküsimusteeest vastutav üksus, mistegeleb ametiteja komisjoni vahelistesuhetega.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Ametitel esines raskusi komisjoni pakutavate teenuste kasutamisel, mis olid seotud tegevuspõhise juhtimise ja tulemuste eesmärkidega võrdlemisega.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Selle tulemuseleisuutnudametidkindlaks määratakõigeparematavakohaselt toimivaid haldussüsteeme, mida nad võiksid kasutada, kuna mitmed ametid olid liiga väikesed, et suuta määratleda ja välja töötada neile kõige paremini sobivad halduslahendused.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Komisjonil on oma roll ka ametite tulemuste hindamisel.
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
(lõplik), 5.4.2000.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Euroopa Liidu tähtsama haldus- ja finantsreformi40 peaeesmärgiks oli saavutada tulemustelesuunatudhaldusstrateegiliseplaneerimisetsükliuuendamise kaudu ja võtta kasutusele tegevuspõhine eelarve juhtimine.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Reformi eesmärke silmas pidades ei olnud ametid veel edusamme teinud, seda just seoses tule-mustelesuunatud haldussüsteemide kasutuselevõtuga.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
KAS AMETID PLANEERISID OMA TEGEVUST PIISAVAL MÄÄRAL, SEADES ENDALE KONKREETSED JA MÕÕDETAVAD EESMÄRGID?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Programmitöö puudused ei soodustanud tulemuste tõhusat hindamist seatud eesmärkidesuhtes.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Mitmeaastane programmitöö ei olnud ametites kasutusel eriti laialdaselt.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Seatud eesmärgid olid liigagi sageli ebamääraselt sõnastatud ja nõuetekohaselt koordineerimata ühenduse valdkondliku poliitika prioriteetidega.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Seega oli keeruline alustada eelarve täitmist kinnitava asutusega dialoogi, mis oli vajalik avaliketeenusteläbipaistvuseja kvaliteeditagamiseks(vt punktid 1–9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected. This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Kui mitmeaastased programmid olid olemas, ei põhinenud nende aluseks olevad strateegiad üksikasjalikel eelhindamistel, mis põhjendaksid prioriteetide vali-kut.Seegaeiolnudeesmärgidalatiseotudnäitajatega, midaoleksvõinud kasutadavõrdlusnäitajatenaseosessaavutatudtulemusteja nende mõjuga ühenduse valdkondlikestrateegiate puhul(vt punktid 12ja 13).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed. Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Iga-aastastes programmides ei toodud piisavalt selgelt esile võetavate meetmete jakasutuselevõetavateressurssidevahelistseost.Kuigitööprogrammide puhul kasutati samasugust ettevalmistamise ja vastuvõtmise menetlust nagu eelarve puhulgi, ei olnudtööprogrammidläbipaistvategevusjuhtimisealu-seks, sest neis ei olnud märgitud kavandatud tegevuse eeldatavat maksumust (vt punktid 14–18).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Halduse läbipaistvuse seisukohast pidurdas ühe olulisema põhivahendi, tegevuspõhise eelarvestamise puudumine märgatavalt tulemuslikkusele suundumuse kohaldamist(vt punktid 19ja 20).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Ametid peaksid välja töötama dokumendi, mille abil muuta oma strateegia mitmeaastaseks tööprogrammiks, millel on selged eesmärgid ja millega seonduvad tulemusnäitajad vastavad eesmärkide ja näitajate alusel läbi viidava tulemuste järelevalve sisekontrollistandarditele.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Ametid peaksid süstemaatiliselt kasutama eelhindamist, et struktureerida oma eesmärgid ja mitmeaastase programmitöö etapid.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Tulemusnäitajad (tulemused ja mõju) tuleb määratleda osana mitmeaastasest programmitööst, sellal kui tegevusnäitajad (maht ning sisendite ja väljundite ajakava) oleksid seotud iga-aastase plaaniga.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
Programmitöö selguse ja halduse läbipaistvuse huvides peaksid ametid rakendama samu meetmeid kui komisjon ning esitama oma eelarved liigitatuna kulude otstarbe järgi vastavalt tegevuspõhise eelarvestamise/juhtimise süsteemile.
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
KAS AMETID VÕTSID KASUTUSELE USALDUSVÄÄRSED VAHENDID OMA TEGEVUSE KONTROLLIMISEKS?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Kontrollivahendid ei taganud ikka veel tulemuslikkuse pidevaks järelevalveks vajalikkuläbipaistvust.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Tulemustabeli mehhanismid olid võetud kasutusele kõikides ametites, mis oli märgikssellest,etjuhtimismeeskonnadtahavadteostadatulemuslikkuse järelevalvet.
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Süsteemid olid aga endiselt ebapiisavad ning ametid ei jaganud nendekasutamiselsaadudkogemusivajalikul määral.Kontrollivahendite kasutuselevõtteitundunudolevatametitehaldusnõukogudejaokspriori-teediks(vt punktid 22ja 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Ressursside eraldamise ja tegevuse mahu näitajaid kasutati küllaltki laialdaselt, agatulemuseja mõju näitajate puhul ei olnudsee nii(vt punktid 26–28).
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Ametid peaksid võtma kasutusele oma tööprogrammide ja eelarvega seonduvad juhtimistegevuse järelevalvevahendid.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Kehtestatud näitajate abil peaks olema võimalik mõõta nii tarvitusele võetud ressursse kui tehtud tööd ja saavutatud tulemusi tulemi ja mõju seisukohast.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Aruandluskohustusest peeti alati kinni, aga tegelike tulemuste hindamist takistas programmitöö puudulikkus.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Aruanneteskäsitletipigemtöödeliikijaulatustkuitulemuslikkust saavutatud eesmärkide seisukohast.