natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Esiteks, isegi kui eeldada, et komisjon värbas täpselt sama palju töötajaid kui ametid, ei võta hüpotees „kõikkomisjonialalisedametnikud” arvesseseda, et värvata võidi(vähemalt) mõnedlepingulised töötajad. Teiseks näitavadtegelikud personalikuludeandmed, misonüheameti kohta saadaval, et keskmine kulu lepingulistele töötajatele on ligikaudu 10 % suurem kui see, mida komisjon üldistel eesmärkidel kasutab(vt 2.selgitus)27.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
Seda põhjustab asjaolu, et ametite lepingulisedtöötajad on peamiseltkõrge palgaastmega,samas kui komisjoni keskmine kulu kajastab komisjoni personalikoos-seisu,kus on ülekaalus madalama palgaastmegatöötajad. Pare-matevõrdlustulemuste nimel oleksvajakeskmine personalikulu diferentseerida vastavalt personali palgaastmele28.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
See protsendimäär on vähenenud seoses ametite suurenemisega, mis on võimaldanud mastaabisäästu.
Regulation (EC) No 58/2003.
Raammääruse (EÜ) nr 58/2003
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29.
Lisaks tuleb personalikulude kokkuhoiust mahaarvatavastuta-vate peadirektoraatide uute järelevalvetegevustega seotud lisa- artikli 13 lõike 6 punkt c.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
Teisest küljest sõltub kokkuhoid eelnevalt otse komisjoni talituste poolt hallatud programmide puhulsellest, kui edukalt on ametitele üleantudtööd eelnevaltteinudtöötajad ümber paigutatud jakaskomisjonivastavate programmivaldkondadelepingulised ametikohad onlikvideeritud31.
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
Seadusandlike ettepanekutejaoks kasutab eelarve peadirektoraat keskmist ühikukulu, mis on kavandatud komisjoni jaoks tervikuna järgmiselt:
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
122 000 eurot aastas alalistele/ajutistele ametnikele ja
64 000 euro for contract staff.
64 000 eurot lepingulistele töötajatele.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Lepinguliste töötajate värbamine alaliste ametnike asemel võimaldaks seega teoreetiliselt 50- protsendilist kokkuhoidu inimese kohta.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
Pärastkuuerakendusametiloomist plaaniskomisjonvabastada 267töötajat(159alalist + 108lepingulist)vastavates peadirektoraatides.
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Nendest oli 2009. aasta 1.jaanuariksreaalselt vabastatud 209(131alalist + 78lepingulist)(vttabel 2).ERCEAjaoks ei kavandata ühegi töötaja vabastamist, sest kõik delegeeritavad tegevused on uued.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Nende plaanide asjakohasust ei saa siiskitõendada, sest puudub usaldusväärne teave hajutamiseelsest olukorrast komisjonis seoses ametite poolt üle võetud programmidele määratud personaliga või töökoormusejagunemisest poliitikaga seotud tegevusteks (misjäävadkomisjoni haldusse) ja täitmisülesanneteks.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
Samuti puuduvad komisjonil samasugused andmed hetkel peadirekto-raatidessarnaseid ülesandeidtäitva personalisuuruse kohta.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
Seosessellega märgib kontrollikoda, et ametite tegevuseelarve eraldi esitamine ühenduse üldeelarves on suurendanudläbipaist-vust. Seeläbi on võimalik saada programmide elluviimiseks vajali-keressursside(ja nendegaseonduvate kulude) kohta asjakohast teavet, mis ei ole tingimata kättesaadav, kui komisjon neidise ellu viib.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
Isegi ülaltoodud ebakindlaidtegureidarvestades onsäästsiiski märkimisväärne.
FREED POSTS
VABANENUD AMETIKOHAD
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
2012. aasaks vabastatavate töötajate koguarv arv (
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
) Allikas: Töödokument – 2010. eelarveaasta esialgse eelarveprojekti III osa – KOM(2009) 300.
BETTER SERVICE DELIVERY
PAREM TEENUSTE OSUTAMISE KVALITEET
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Parem teenuste osutamise kvaliteet on üks eeliseid, midaloodeti saavutada piiratudjatäpselt määratletud ülesannete koondamisest ühte ametisse (spetsialiseerumise faktor).
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
Kontrollikoda hindas programmielluviimise haldusaspekte,ka-sutades kvantitatiivseid näitajaid ametite tulemuslikkuse võrdlemiseks komisjonitulemuslikkusega enne hajutamist.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
See hõlmas taotlustejalepingutesõlmimise hindamist,töövõtjatulemuste järelevalvetja maksemenetlusi.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Arvesse võeti ka teisi, kvalitatiivse loomuga aspekte.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before. Thisis demonstrated by(see Box 3):
Auditistilmnes, etrakendusametitetulemused on üldiselt paremad kui nende vastutavate peadirektoraatide omad enne hajutamist.
(a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals);
Seda näitavadjärgmised asjaolud(vt 3. selgitus): a) lühem lepingute sõlmimise aeg (ettepanekute hindamineja läbirääkimine); b) kiiremad heakskiitmise menetlused nii projektidetehniliste kuifinantsaruannete puhul; c) lühem makseaeg(maksetaotlusest maksmiseni).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Näiteks vähenes rahvatervise programmi lepingu sõlmimise aeg 345 päevalt vastutava peadirektoraadi haldamise ajal 219 päevani; makseperiood vähenes 503 päevalt 91 päevani ning tehniliste ja finantsaruannete heakskiitmiseks kulunud aeg vähenes 90 päevalt 42le.
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Lisaks lihtsustasid ametid ka haldusmenetlusi, vähendades seeläbi taotlejateja projekti elluviijate halduskoormust(vt 4. selgitus).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Auditi käigusleiti ka, et ametid parandasid teabeedastust potentsiaalsetele taotlejatele ning tagasid tulemustelevitamiselaiema-le avalikkusele,suurendadesseeläbi ka ELitegevuste nähtavust.
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Ametid korraldavad nii otse kui riigi teabekeskuste kaudu mitmeid üritusi (teabepäevi, teabekoosolekuid, seminare), et teavitada võimalikke abisaajaid uutest programmidest,juhendada neid menetluste etappides ning andateavet eelnevate programmide kohta.
Further examples areshownin Annex III.
Rohkem näiteid on toodud III lisas.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
Näiteks lihtsustas EACEA pakkumiskutseid ja taotlusvorme, läks üle elektroonilisele taotluste esitamisele, muutis valikukriteeriumid selgemaks, vähendas lepingu lisade arvu, laiendas ühekordsete määrade ja summade kasutamist ning lihtsustas aruandluskohustusi.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Kõiki EACI tegevusi toetab teavitamiskava, milles oniga programmi puhul määratletud, milline tegevus on aasta igasse perioodi ette nähtud.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Iga programmi jaoks kavandatakse veebileht, logo, infovoldikud ja uudisteated. Varasemas aruandes (eriaruanne nr 7/2008 – perioodi 2003–2006 arukas energeetika) märkis kontrollikoda, et nendel algatustel oli positiivne mõju taotlejate rahulolu tasemele.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
See oli peamine vaheetapp, sest direktor on vastutav ülejäänud personali värbamise eest.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
Seoses olemasolevateametitevolituste pikendamisegasaavutati sünergia, kasutadesjuba varemsarnaste programmidejaoks välja töötatudvahendeid.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
See käib eriti teabeedastusvahendite kohta, mida kasutati pakkumiskutsete edastamiseks ja võimalike taotlejate teavitamiseks ningekspertideleidmiseja haldamise menetlustes ninglepingute haldamisel.
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
TÖÖLEVÕTMISE VALDKONNAS TÕHUSUSE SUURENEMINE PIIRATUD
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p. 6), amended by Commission Regulation
2004. aasta määruse (EÜ) nr 1653/2004 täitevasutuste standardnantsmääruse kohta artikkel 30 (EÜT L 297, 22.9.2004, lk 6), mida muudeti komisjoni määrusega (EÜ) nr 1821/2005 (ELT L 293, 9.11.2005, lk 10): raamatupidajat tohib nüüdsest värvata eraturult.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Rakendusametid pidid ka suurendama tõhusust, kui personali palkamine muutub paindlikumaks, ametid suudavad äratada huvi kõrgelt kvalifitseeritudtöötajate hulgasja personal onstabiilsem.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Esimese punktiga seoses onlepinguliste töötajate palkamist võimalik kergemini kohaldada ameti erivajadustega. Piisava arvu töötajate valimine osutus siiski raskemaks, kui komisjon oli eeldanud.
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Personali palkamisegaseotud probleemid ongiametiteaeglase käivitumise peamiseks põhjuseks(vt punkt 26).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Direktori ametissemääramine oli aeganõudev ettevõtmine ning sobiva kandidaadileidmiseks kulus keskmiselt kaheksa kuud32.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Raa- matupidaja ametikoha puhul tuli muuta eeskirja, mille kohaselt pidi peaarvepidaja olema komisjoni pooltlähetusse saadetud ametnik33, sest ei EACI ega PHEAjaoks eileitudsobivat kandidaati.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected.
Eriteadmisteja kogemustega personali palkamine osutussamuti eeldatustaeganõudvamaks ülesandeks.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Ametidkasutavadsama kandidaatide nimekirja mida komisjongi, ning ametikohtadeloe-telud peablisaksvastutavale peadirektoraadile heakskiitmaka personalija halduse peadirektoraat.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Lisaks värvatakse ajutistele ametikohtadele ametites komisjoniga võrreldes madalama palgaastmega töötajaid ning lepingulistelt töötajatelt nõutakse pikemat kogemust kui komisjonis sarnast tööd tegevatelt lepingulistelt töötajatelt.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
See vähendab ametikohtade atraktiivsust, vaatamata pikendamisvõimalusega lepingutele, erinevalt komisjonist, kus lepinguliste töötajate puhul on maksimaalnelepingu kestus kolm aastat.
The agencies can also use employment agency staff.
Ametid võivad kasutada ka tööjõudu vahendava asutuse kaudu saadud töötajaid.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Selliseid töötajaid on palju EACEAs, kuhu on palgatudkeskmiselt 55ajutisttöötajataastas.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
Seelahendusvõi-maldab küllsuuremat paindlikkustsuure koormuse perioodil toimetulemiseks, kuid selliste töötajate suur arv annab tunnistust tõsisematestvärbamisprobleemidest ning onvastuoluskogenud jastabiilse personali ootustega.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
Üldisemalt Euroopa ühenduste üldeelarve suhtes kohaldatava finantsmääruse artikli 54 lõige 1 (Nõukogu määrus (EÜ, Euratom) nr 1605/2002), „Delegeeritavad täitmisülesanded peavad olema selgelt määratletud ja nende kasutamise järele tuleb valvata täies ulatuses”.
A FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
Rakendusametite raammääruse
Article 9(2) of the executive
KESKENDUMINE EELARVE TÄITMISELE
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Nagu eelpool öeldud (punkt 13), vastutab komisjon rakendusametite tegevuse järelevalve eest34 .
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
Kontrollikoda hindas ametite aasta tööplaanide kasutamist eesmärkide seadmise vahendina, perioodiks 2006–2008 seatud tule-musnäitajateasjakohasust ning 2006.ja 2007.aastaaruandluse kvaliteeti.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators.
artikkel 9 lõige 2 sätestab, et aasta tööplaan peab sisaldama üksikasjalikke eesmärke ja tulemusnäitajaid.
In its Opinion No 8/2001 (OJ C 345, 6.12.2001, p. 1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’.
Oma arvamuses nr 8/2001 (EÜT C 345, 6.12.2001, lk 1) rakendusametite kohta on kontrollikoda juba rõhutanud, et„kui tööplaan aasta alguses vastu võetakse, tuleb ametil võtta vastu ka selged eesmärgid koos tulemusnäitajatega, mille abil hinnata, kui hästi amet oma ülesandeid täidab”.
The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
Kontrollikoda rõhutas ka, et aasta tegevusaruanded „peaksid sisaldama piisavalt teavet ja analüüse, et hinnata asjaomase ameti eesmärkide saavutamise ulatust ning ameti haldamise tõhusust”.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
Rakendusametite raammääruse artikli 9 lõige 2.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Aasta tööplaanide ajakava ei võimalda komisjonil neidametite prioriteetidejaeesmärkide määratlemiseks kasutada.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Rakendusametite raammääruses nõutakse ametite aasta tööplaanide vastuvõtmist hiljemalt iga aasta alguseks36 , samas kui ametitele delegeeritud ühenduse programmideaastatööplaanidvõetakse finantsmääruse kohaselt vastu alles aasta esimeseks kvartaliks.
Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Sellinekalenderei olesobivjärjepidevusetagamiseks.
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Tegelik-kuses(välja arvatud EAHC) kiitis komisjon aasta tööplaanid heaks hilinemisega aasta keskel(EACI, 2008), aastalõpus(EACEA, 2007 ja 2008) või üldse mitte(EACEA, 2006).
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
Mis puutub aastatööplaanidesisusse,siis onrakendusametitele üldiselt määratud ülesanded, millel puuduvadtulemustelesuu-natud eesmärgid ning nendegaseotudsihid.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Ametite aasta töökavades onliiga palju näitajaid(52st kuni 109ni 2008. aastal, vtjoonis 1),sellal kui heariikliktava näeb ette piiratud arvu peamiste näitajate kasutamist.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Lisaks on kasutatud näitajad peamiselt seotud haldustegevustega (ülesandedja töökoormus), mitte hallatud programmide tulemustega.
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
Ainult piiratud arv näitajaid on mõeldud saavutuste võrdlemiseks eesmärkidega (mõjusus) ning puuduvad näitajad kasutatud ressurssideja saavutatudtulemuste omavaheliseks võrdlemiseks (tõhusus).
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
NÄITAJATE ARVJA LIIK AASTA TÖÖPLAANIDES
Workload
Töökoormus
E f _ f ec tiveness
Mõjusus
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
Aruandlus piirdub enamasti eelarveandmetega (näiteks kulukohustuste assigneeringute kasutusmäärja makseviivitused).
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Aasta tegevusaruanded ei ole alati kooskõlas aasta tööplaanide näitajatega, neis ei võrreldasüstemaatiliselt aastatööplaanidesseatud kõiki eesmärke tulemustega ning ei viidata aastatega tehtud edusammudele egatulevikus vajaminevatele parandusmeetmetele.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
Punktides 54–58 ära toodud puuduste tõttu ei ole komisjoni kontroll ametitetegevuse ületäielikult mõjus.
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Tegevustasandiltoimuvad regulaarselt komisjoni ja ametite töötajate vahel mitteametlikud kohtumised (mida lihtsustab ka asutuste geograafilinelähedus). Kui see ka tagab suhtluseigapäevaste haldusküsimuste teemadel, ei asenda see siiski selgetel tulemuslikkuse mõõtmise vahenditel ja aruannetel põhinevat hästistruktureeritudsuhtlust.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
See on olulineka pikemas perspektiivis komisjoni strateegiliste funktsioonide(põhitegevuse)jaoks, mille puhul on vajalik omada teadmisi projektide elluviimisest kohapeal (eriti poliitikavaldkondade puhul, mistoetuvad uute algatuste väljatöötamisel olulisel määraltõendusmaterjalil põhinevatele projektitulemustele).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Kontrollikojaaudit näitas, etkuuealates 2003.aastastasutatud rakendusametiloomise peamiseksajendiks olivajaduskompen-seeridatöötajate vähesust komisjonis.