natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
Komisjon usub, etasjaomaseidja mõõdetavaid kulusid käsitlevad tasuvusanalüüside tulemused on nüüdseks paranenud.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Sellest hoolimata kujutavad tasuvusanalüüsid endast vaid üht elementi rakendusametite asutamise üle otsustamisel.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Tasuvusanalüüsides kasutatud keskmised kulud on diferentseeritud töötajate kategooriate (ametnikud, lepingulised töötajad, riigi lähetatud eksperdid) kaupa.
Theyareindeed not differentiated by grade.
Palgaastmete kaupa ei ole neid tõepoolest diferentseeritud.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Keskmiste kulude rakendaminetöötajate kategooriate kaupa kujutab endast eelarvepädevainstitut-siooniga kokkulepitud meetodit kõigi do-kumentidejaoks, mis käsitlevad komisjoni inimressursse.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Liikuvuse mõju arvestades on vaieldav, et tegelikekuludekasutamine palgaastme-tekaupa oleksandnud usaldusväärsema tulemuse.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services. One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Rakendusametitöötajatejagunemine (25 %ajutisitöötajaidja maksimaalselt 75 %koosseisuväliseidtöötajaid)erineb komisjonitalitustetöötajate praegusest jagunemisest.Üksrakendusametisuuri eeliseid on kindlasti spetsialiseerunud töötajate värbamine.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
See tuleneb otseselt personalivaliku protsessist, mison kõrge spetsialiseerumisastmega töötajate leidmiseks paindlikumjasobivamkui komisjonipooltametnikevärbamiseks kasutatav.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Ontõsi,etteavetöötajatejagunemise kohtaeiolesaadavalprogrammi,vaid poliitikavaldkonna või eelarvejaotise kaupa vastavalt kehtivale tegevuspõhise eelarvestamisenomenklatuurile, millest tuleneb,etkõikhaldusassigneeringud hääletatakse eelarve iga jaotise peatüki 01 all.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Komisjon onseisukohal, etsellisel tasemel üksikasjalikkus panebeelarveja sellerakendamise üle hääletamiselejuba niigi piisavalt piiranguid.
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Lisaks peab komisjon rõhutama, et töökoormuse jagunemist poliitikaga seotud tegevuste ja täitmisülesannetevahel on tihti inimressursside seisukohast raske hinnata, sest samad töötajad täidavad spetsialiseerumise ja tulemuslikkuseilmselgetel kaalut-lusteltihti mõlemat ülesannet, eriti sellise piirangu nagustabiilsedinimressursid tingimustes.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Kui esialgsetetasuvusanalüüside puhul ei võetud arvesse vastutavate peadirektoraatide järelevalvetegevustega seotud lisakulu, siis viimasel ajal on sellistlisakulu võetud arvesse õigusaktidelelisatavates finantsselgitustes, mis käsitlevad täitevametite viimaseid asutamisijalaiendamisi4.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation.
Komisjon tunnistab, et esialgsed tasuvusanalüüsid ja finantsaruanded ei andnud alati infot kõigi võimalike hajutamiseelsete töökoormus- ja tulemusnäitajate kohta.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Uuematestasuvusanalüüsideson tehtudparandusiningkomisjonhindab töökoormust ja tulemuslikkust tulevikus sügavamalt.
See for example: The supervisory functions executed by the parent DG have been included in the‘Interim evaluation of EACEA’(chapter on cost–benet analysis).
Vt näiteks: Vastutava peadirektoraadi järelevalvetegevused
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Personalieeskirjadega on komisjonile kehtestatud ranged tingimused: ta võib värvata lepingulisi töötajaid (välja arvatud tegevusüksuse I puhul) vaid maksimaal-seltkolmeksaastaks.
These restrictions do not applyto executive agencies.
Rakendusametitele sellised piirangud ei kehti.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Komisjonijaametitevahelineerinevus palgaastmes töötajate värbamisel peegeldab ka nende erinevaid ülesandeid.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Selle tulemusena oleks komisjonisisese programmiderakendamiselahenduse tulemuseks olnudlepingulistetöötajate suur voolavus, mis oleks kaasa toonud oskusteabe märkimisväärse kao ning madalama kvaliteedija kehvemadtulemused.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Lepinguliste töötajate värbamisel ilmnenud viivitused on põhjustatud nimetatud töötajatekategoorialoomisest1. mail 2004,täpseltsiis,kuiasutati esimenera-kendusamet.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Rakendusametidkasutavadtööjõudu vahendava asutuse kaudu saadud töötajaid (renditöötajaid), et saada hakkama tippkoormuseganingasendadaajutisi või koosseisuväliseid töötajaid piiratud ajavahemikul (nt sünnituspuhkuse ajal). Möödunudaastatel pidid mõnedametid värbama plaanitust rohkem renditöötajaid, sest pididootamakandidaatide nimekirjade avaldamist.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
Selliseid viivitusi esines ka komisjoni tali-tustetöös.
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Rakendusametiteseisukohast erilist täiendavat viivitust ei esine (välja arvatud vältimatud viivitused, mis on seotud massilise värbamisega ametite asutamisfaasis).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Rakendusameti ülesanded on määratletud delegeerimisotsuses.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Need onenamjaolt mitmeaastasedjakorduvad.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Ülesanded, mis on üksikasjalikumaltlahtikirjutatud aasta tööplaanides, on kõik seotud mitmeaastase projektijuhtimistsükliga.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Seoses konkreetsete ametikohtade täitmise tähtaegadega soovib komisjon meenutada, et direktoriametikohtadearv on piiratudja et kõrgema astmejuhtide värbamine on delikaatne protsess.
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Meeles pidades määruses 58/2003 sätestatud juriidilisi kohustusi, on võetud pragmaatiline lähenemisviis, et vähendada viivitust komisjoni talituste aastajuhtimiskava ja rakendusametite aasta tööplaanide vastuvõtmise vahel.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Nüüd kus rakendusametid onsaavutanud omatäielikutöövõimsuse, võib oodata, et aastatööplaanid võetakse aastalõikes vastu palju varem.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Rääkides minevikust,siisviivitusedaasta tööplaanide vastuvõtmisel ilmnesid peamiselt ametite esimesteltööaastatelja need olid seotud ametite asutamis- võilaienda-misfaasidega.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Sellesthoolimataeitähendaametliku vastuvõtuprotsessipuudumineseda,et ametitetöödjatulemusieiolejuhitud ega kontrollitud, kuna juhtivkomitee on dokumentide eelnõud läbi vaadanud.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Edusammud on seegajälgitavadjajärjepide-vus ontagatud.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
Komisjon on parandamas rakendusametite näitajaid.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
2008. aasta sügisel loodi töörühm, etarutledaselle üle,kuidas on võimalik parandadavastutava peadirektoraadi aasta juhtimiskavas sätestatud programmide konkreetsete eesmärkideja tulemusnäitajate ning ameti töö tulemusi käsitleva ametipoolse aruandluse vahelist kooskõla konkreetse eesmärgilõikes saavutatud kulupõhistetulemuste kaupa.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Komisjon on seisukohal, et näitajad tuleks valida nende (ametite töö seisukohast) olulisuse ja asjakohasuse alusel ja et need peaksid olemastabiilsed pikema ajaperioodi jooksul, mis nõuab allesjäetud näitajate üldarvu vähendamist.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Komisjon peab asjakohaseks, et näitajaid kasutatakse enamjaolt seosesjuhtimiste-gevusega.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
Ametite tööplaanides sätestatud ülesanded ja eesmärgid peegeldavadtegeli-kultkomisjoni otsust, millega ülesanded ametitele delegeeritakse.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Tegu on rakendusameti tegelike rakendusülesannetega nõukogu määruse58/2003artikli6lõike 2tähenduses.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Neidtuleks eristada ühenduse programmide eesmärkidest, sihtidest ja näitajatest.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Rakendusametite asutamist peeti võtmeteguriks ühenduse programmide haldamisel nii tõhusamalt, st komisjoniga võrreldes väiksemate kuludega, kui ka tulemuslikumalt, suurema spetsialiseerumise või sarnasteprogrammidejategevuseühte ametissekoondamiseteel,etsaavutada mastaabisäästu.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Komisjon peab omajärelevalvekohustust ulatuslikumaks ülesandeks, mida ta täidab piisavalt hoolsalt.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Regulaarseteametlike koosolekute ja üksikasjalike aruandlusnõuete ühendamine võimaldabjäreleval-vet teostavatel peadirektoraatidel ametite tulemusi hoolikaltjälgida.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Näitajate arvu läbivaatamineja uute näitajateväljatöö-tamine peaks järelevalvet teostavatel peadirektoraatidel võimaldama ametite tulemuste mõõtmist parandada.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Vastavaltpunktile59teostabkomisjon ametiteülejärelevalvet mitmeformaalse mehhanismi,sealhulgas nõukogu määruse 58/2003 artikli 9 lõikes 7 sätestatud formaalsete aruandlusnõuete ja ametitega asetleid-vateigapäevaste kontaktide kaudu.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most. However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Komisjon on asutanud kuus rakendusame-titja onläbiviidavat analüüsi pidevaltri-kastanud omandatudkogemusega.Selle raames on alati keskendutud arvulistele näitajatele, kuna Euroopa Parlament jaliikmesriigidonkõigesuuremathuvi tundnudjustnendevastu.Samas,kuna tasuvusanalüüsidon muutunudjärjest põhjalikumaks, on analüüsitud ka kvalitatiivseid aspekte.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Komisjon usub, et asjaomaseidja mõõdetavaid kulusid käsitlevate tasuvusanalüü-sidetulemused on nüüdseks paranenud.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Tasuvusanalüüsid on andnud institutsioonidevaheliseks otsustamiseks vajalikku teavet vastavalt nõukogu määruse 58/2003 artiklis 3 sätestatuleja pakkunud lisaväärtust arvamuse kujundamisel erinevate võimaluste kohta.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Rakendusametid kujutavad endast komisjoni hajutamispoliitikatulemust. Hajutamispoliitika kasutuselevõtu juures on olulised kaks faktorit: niinimetatud tehniliseabibüroodega(misabistasid komisjoni ühenduse programmide haldamisel) tehtud koostöö lõppemine ning komisjonivajadustaaskeskendudaoma institutsioonilistele ülesannetele, milleks onnäiteks poliitikakujundamine ja strateegiline juhtimine.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments.
1. soovitus Komisjon kohandab pidevalt oma üldist lähenemisviisi hajutamisele ja oma vajaduste hindamisele.
Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Olemasolevate rakendusametite elutsükli või ülesannete võimaliklaiendamine tulevikus annab komisjonile võimaluse nimetatud parandusi üksikasjalikult hinnata.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Komisjon otsustas praeguses finantsraamistikus uusi ameteid mitteasutadaja hajutada olemasolevatele rakendusametitele vaid piiratud hulga programme, välja arvatudjuhul,kuikomisjonsaabjuurde uusi volitusi.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Komisjonusub,ettasuvusanalüüseon järjepidevalt parandatudjaet need hõlmavad nüüd asjaomaseidja mõõdetavaid kulusid.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
Institutsioonidevahelisel otsustamisel ontasuvusanalüüsealatiarvesse võetud.
The success of the executive agencieslies on:theircapacitytorecruitextensively contractual agents(upto 75%) with contracts of muchlonger duration thanin the Commission; to target their recruitment to specific skills; andto specialise onrecur-rent executive tasks.
Rakendusametite edutuleneb nende või-mestvärvata ulatuslikult lepingulisi töötajaid (kuni 75 %)lepingutega, mille kestus on palju pikem kui komisjonis, värvata töötajaid nende spetsialistioskuste põhjal ja spetsialiseeruda korduvatele rakendusülesannetele.
These advantages are inherenttotheconcept oftheexecutive agencies and cantherefore not berepro-duced within the Commission.
Needonrakendusametite kontseptsiooni olemuslikud eelised ja see-tõttueisaa neidsamalkujulkorratako-misjonis.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
Esiteks peab komisjon säilitama personali praeguse üldise tasakaalu, mille puhul annavad kaalu alalised ametnikud, samuti võib komisjon värvata lepingulisi töötajaid vaid maksimaalseltkolmeks aastaks. Teiseks, et komisjon saaks institutsioonina keskenduda oma strateegilis-teleja poliitilistele ülesannetele, peabta värbamasuurel arvul üldasjatundjaid.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Komisjontervitabaruande põhilistjärel-dust, millekohaseltonrakendusametid saavutanudtõhusaidtulemusi niikulude kuika programmide eesmärkidetäitmise seisukohast.
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Värbamisprotsessi reguleerivad personalieeskirjad (sisaldades sätteid nt läbipaistvuse, avaldamise ja võrdse kohtlemise kohta).
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
Lepingulistetöötajate värbamise osas on EPSO läbiviidav valikuprotsess üldiselt töötanud ametite hüvanguks ja EPSO arengukavas plaanitav protsessi reformlühen-dab tähtaegu veelgi. Üksikuid raskusi võib olla akadeemilise taustaga spetsialiseerunud töötajatega, keda ei ole nimekirjades vabaltsaadaval.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Väljastpoolt komisjoni värvatud ajutiste töötajate värbamise protsess võib tõepoolest olla ajamahukas,kuidsedasaaks parandada ametite endi kehtestatudrange-matesobivus-ja valikukriteeriumidega.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
2. soovitus Komisjon tunnistab, et esialgsed tasuvusanalüüsid ja finantsaruanded ei andnud alati infot kõigi võimalike hajutamiseelsete töökoormus- ja tulemusnäitajate kohta. Uuematestasuvusanalüüsideson tehtudparandusiningkomisjonhindab töökoormust ja tulemuslikkust tulevikus sügavamalt.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Ametid mõjutavad programmidetulemust või mõjunäitajaid vaid väga piiratud määral.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Programmide mõjususe ja tõhususe sei-reja hindaminejääb komisjoni ülesandeks.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
Vastutavad peadirektoraadidkavandavad programmeja ametidrakendavad neid.
66.The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
66.Komisjon peab omajärelevalvekohustust ulatuslikumaks ülesandeks, mida ta täidab piisavalt hoolsalt.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Näitajate arvu läbivaatamineja uute näitajate väljatöötamine peaks võimaldama järelevalvet teostavatel peadirektoraatidel ametite tulemuste mõõtmist parandada.
Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Näitajate arvuläbivaatamineja uute näi-tajateväljatöötamine peaksvõimaldama järelevalvet teostavatel peadirektoraatidel ametitetulemuste mõõtmistparandada ning parandada programmidekonkreet-sete eesmärkideja tulemusnäitajate ning ameti töö tulemusi käsitleva ametipoolse aruandluse vahelist kooskõla konkreetse eesmärgi lõikes saavutatud kulupõhiste tulemuste kaupa.
Recommendation 3Apragmaticapproach willbesoughtin ordertospeeduptheadoptionofthe executive agencies' annual work programmes through earlier adoption ofthe DGs'financingdecisions whichcontain the annual programmes of grants and pro-curementsofthe DG. Thisshouldallow moretimefortheexecutiveagenciesto elaboratetheirannual work programmes whichareintrinsicallylinkedwiththe DG'sfinancing decisions.
3. soovitus Kasutatakse pragmaatilist lähenemisviisi, et kiirendada rakendusametite aasta tööplaanide vastuvõtmist, võttes varem vastu peadirektoraatide rahastamisotsused, mis sisaldavad peadirektoraatide aas-tatoetusteja hangete plaane.See peaks andmarakendusametitelerohkemaega oma peadirektoraatide rahastamisotsustega olemuslikult seotud aasta tööplaanide väljatöötamiseks.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,theindicatorsset up byandfortheagenciesshould primarily concernthe management activities (inputs, processes, outputs, performance) for whichthey areresponsible.
Komisjoni talituste ja rakendusametite vaheliste rollide jaotamise järel peaksid ametite pooltja nendejaokskehtestatud näitajad käsitlema peamiselt seda juhtimis-tegevust(sisendid, protsessid,väljundid, tulemused), mille eest nad vastutavad.