natgillin/translations-raw huggingface dataset:
If it doesn’t already exist in the LAG region the LAG must create it.
Kui seda kohaliku tegevusrühma piirkonnas veel ei ole, peab kohalik tegevusrühm selle looma.
Strengths, weaknesses, results and lessons for the future itself in its bottom-up paradox, i.e. it works best where it is facilitated.
Tugevused, nõrkused, tulemused ja õppetunnid tulevikuks töötab kõige paremini siis, kui seda toetatakse.
It is therefore an intervention and by definition is less than wholly bottom-up.
Seega on tegemist sekkumisega, mis ei ole oma olemuselt täielikult alt üles suunatud.
This applies whatever the type of network (voluntary association of structures or paid technical support unit), animation is of prime importance and this activity contributes strongly to the legacy of network unit input.
Eespool mainitu kehtib olenemata võrgustiku tüübist (olgu siis tegemist struktuuride vabatahtliku ühenduse või tasustatava tehnilise tugiüksusega), elavdamine on esmatähtis ja aitab oluliselt suurendada koostöövõrgu üksuse väärtust.
The independence of networks is challenged by this need for animation, most notably in the beginning when people have to be convinced to become members.
Elavdamisvajadus seab ohtu võrgustike sõltumatuse, eriti alguses, kui inimesi tuleb veenda, et nad kaasa lööksid.
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
Tundub, et koostöövõrkude üksustel põhinev lähenemine oli siinkohal üldiselt tõhus ja kooskõlas Leaderi võrgustike arengu soodustamise ja toetamise tavaga ning et samas säilitatakse teatav tegevuse lahusus.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Vaja on nii altpoolt (kohalike tegevusrühmade endi mitteametlikud võrgustikud) kui ka ülaltpoolt (riiklikud tugiüksused) tuleva algatusena loodud võrgustikke ja neil kummalgi on oma oluline roll.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
Olukorras, kus kohalikud tegevusrühmad juba tegutsevad ja on moodustanud oma mitteametlikud võrgustikud, on äärmiselt raske saavutada ülaltpoolt tuleva algatusena loodud võrgustiku või uue koostöövõrgu üksuse õiguspärasust ja selget arusaamist nende erinevatest rollidest ja sellest, kuidas nad võivad üksteist täiendada.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
Kõnealuse seminari põhjal paistab olevat üsna ilmne, et Leaderil on maapiirkondade võrgustike loomisel oluline roll, ning ükski ettekande esitaja ega õpikojas osaleja ei väitnud midagi oluliselt erinevat.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Selgub, et Leader toetab mitmeid erinevaid eri tasandite võrgustikke ja tugevdab tänu sellisele aktiivsele sihipärasele tööle võrgustike loomise kultuuri.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
Esitatud tõendid näitavad, et võrgustikel on palju eri vorme ja et võrgustike loomine on omane suurele osale Leaderi tegevusest.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
Leaderi hindamise üks raskemaid ülesandeid on mõju lahutamine osadeks ning nende osade omistamine Leader-meetodile ja selle eri osadele.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Võrgustike loomise puhul on selle tegevuse olemust ja Leaderi-sisest seisundit arvestades sama lugu.
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Kas asjaomane lähenemisviis ajendab inimesi võrgustike loomisest kasu otsima või seda võrgustike kaudu pakkuma?
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Tõendid igatahes näitavad, et see julgustab inimesi võrgustikke aktiivselt abivahendina kasutama.
Is any part stronger or weaker than any other part?
Kas mõni osa on teistest tugevam või nõrgem?
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Seminari tulemuste põhjal ei ole seda võimalik kindlalt väita, sest võrgustikud on üksteisest nii erinevad.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
See-eest on selgelt märgatavad kõnealuse ühiskogemuse edusammud, võrgustike loomise kõige kasulikumad küljed ja need valdkonnad, milles tuleb vaeva näha.
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
Lobitöö võib mõnes võrgustikus olla oluline ja erimeelsusi tekitav küsimus, eriti seoses riiklikult rahastatavate koostöövõrkude üksustega.
In other Member States this is not an issue.
Teistes liikmesriikides ei ole see aga probleem.
Perhaps in future (as is already the case in Ireland and Portugal for example) these two types of networks should be separated into two different organisations.
Võibolla tuleks kaks kõnealust võrgustikutüüpi tulevikus kaheks eri organisatsiooniks eraldada (nagu on juba tehtud näiteks Iirimaal ja Portugalis).
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Võrgustikes on kõige olulisem roll inimestel ja nende osalusel, inimene on parim võrgustike loomise vahend ja ilma inimese osaluseta võrgustikke ei eksisteeri.
The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
Maapiirkondade võrgustike loomise toetamine annab maainimestele võimaluse osaleda aktiivselt võrgustikes ja saada kokkutulemisest tõelist kasu, mida ei kaasne virtuaalsete võrgustikega.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Koostööd tegevate kohalike tegevusrühmade ühisele jõule toetuvad võrgustikud aitavad märkimisväärselt kaasa sotsiaalse kapitali tekkele erinevatel programmitasanditel.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
Võrgustike loomine avaldab kohalikul tasandil suurt mõju, sidudes projekte ja tegevusi.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
Selline kapital tekib ka kohalikes tegevusrühmades, eri partnerite vahel ja kohaliku tegevusrühma töötajate seas.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Uue võrgustiku algetappides tuleb jõuda ühisele arusaamisele mõiste „võrgustike loomine” tähenduses, eriti selget vahet tuleb teha võrgustiku (liikmete, eriti kohalike tegevusrühmade vabatahtlik kogum) ja tehnilise tugiüksuse vahel.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
Kõige eespool mainitu puhul tundub kehtivat eeldus, et mitteametlikus võrgustikus saavad osaleda ainult Leaderigaseotud inimesed ja et avaliku sektori organisatsioonide, nagu korraldusasutuste poole tuleb pöörduda eraldi.
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Sellest tuleneb võrgustike üsna üheülbaline jagamine kolme tüüpi ja neile kolme liiki ülesannete omistamine:
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
Võrgustiku areng on, just nagu Leader-algatus isegi, evolutsiooniline protsess, millele tulevad kasuks stimuleerimine ja hoolitsus.
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
Kõnealuse tegevuse puhul tuleks kaaluda, kuidas tekitada võrgustike loomisele suunatud mõtteviis inimestes, kellel seda veel ei ole, ning julgustada neid ühinema, osalema, jagama ja kaasa aitama.
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
Leaderi raames võrgustike loomise suhtes võetud lähenemisviisi edu näitab, et elavdamisest on kasu, kuid peegeldab ka Leaderi alt-üles-paradoksi, mis seisneb selles, et Leader
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
1. ametlikud riiklike koostöövõrkude üksused -- > tehniline tugi;2. mitteametlikud võrgustikustruktuurid -- > arengupoliitilised küsimused ja lobitöö; 3. haldusasutuste võrgustik -- > juhtimine ja otsetoetus piiratud hulga teemade puhul. Leader+ Magazine
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Siinkohal tekib küsimus, kas see ei õõnesta kogu partnerluse ja võrgustike loomise põhimõtet?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Kas on võimalik leida tasakaal eri võrgustikuüksuste kohustuste ja panuse vahel ühiste eesmärkide saavutamisse?
and animator levels) which make the evolution possible.
võrgustikevahelised sidemed (nii liikmete kui ka elavdajate tasandil).
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Soomlanna Liisa Häme sõnu parafraseerides: „Võrgustikud on nagu lapsed: väiksena vajavad nad palju tähelepanu ja hoolt, tekitavad mõnikord probleeme, aga suureks saades on nad head loovuse ja välismaailmast pärit teabe allikad.”
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
Võrgustikud on Leaderi kestel arenenud, ja üldiselt suureneb pidevalt nii võrgustiku liikmete arv, kaasatud partnerite erisus kui ka võrgustiku küpsus.
It is contacts between networks (both at member
Arenguks loovad eelduse
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
Järgmine näide Poolast kajastab paljusid mainitud õppetunde, mis saadi liikmesriigis uue võrgustiku loomisel.
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Juhtumiuuring: Poola Prepare-programm – Euroopa maapiirkondade ühinemiseelsed partnerlused Praktilised lahendused uue võrgustiku loomisel
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Kui uutes liikmesriikides kaalutakse Leader-võrgustike loomist, tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
® kohalikke tegevusrühmi on vähe, need on äsja loodud ja neil on vähe kogemusi, mida saaks jagada; kaldutakse toetuma ülaltpoolt tulevatele lahendustele (seda kipuvad tegema mõlemad pooled, nii „ülemine” kui „alumine”, aja jooksul see kalduvus kaob); kõik on äärmiselt hõivatud (ja neil ei jätku aega võrgustikes osalemiseks) – või nii nad vähemalt arvavad; inimesed on väga koostööaltid ja valmis õppima teiste kogemustest.
What practical solutions have proved effective in Poland?
Millised praktilised lahendused on Poolas edukaks osutunud?
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
Poola riikliku koostöövõrgu üksusel oli oluline toetav roll, sest ta viis ellu koostöövõrgu üksuse rollide all kirjeldatud näidistegevusi.
The case study presentations and discussions covered a wide range of different aspects of cooperation, the main elements of which may be summarised under seven main strands as follows:
®vajalikud ja kasulikud toetuseliigid;®võimalikud tulemused ja kasu ning nende avaldumisviisid ja sellest järelduste tegemine;®Leader+ kogemustest õppimine, et koostada tulevikus tugevamaid koostööprojekte.
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Teema „Koostöö lisandväärtus ja kasulikkus” käsitlemiseks korraldati paralleelselt kaks õpikoda.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Kõnealuse teema üldise käsitluse aluseks oli kogemuste ja teadmiste laialdasem tutvustamine ning arutamine.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Juhendajad tegid kaks eri ettekannet, tutvustati ja arutati kokku kuut juhtumiuuringut ning asjaomased ettekannete esitajad koostasid kaks eri aruannet.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
Juhtumiuuringute tutvustustes käsitleti Leaderi raames tehtavat koostööd projekti, kohaliku tegevusrühma, tegevuspiirkonna ja riikliku koostöövõrgu üksusega seotud aspektist.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
®tutvustatud kogemuste analüüsi peamised tulemused;®sellest esilekerkivad olulised sõnumid ja õppetunnid; ®lahendamata küsimused, mis vajavad selgitamist ja mis on meile väljakutseks.
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
Seega selgitatakse välja ja võetakse arutlusele Leaderi saavutused, koostöö rakendamise tugevad ja nõrgad küljed ning edasiseks arenguks vajalikud õppetunnid.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Ehkki kahel õpikojal oli ühine ainevaldkond, käsitleti seal kõnealust teemat üsna erinevalt ja üsna erinevatest vaatenurkadest.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
Ehkki see raskendas olulisemate küsimuste ja õppetundide struktureeritud kirjeldamist, andis see ka lisandväärtust, võimaldades käsitleda paljusid eri aspekte.
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
Siin käsitleme peamisi küsimusi, mis kerkisid esile ettekannetest ja ulatuslikumatest kogemustest, mida osalejad ettekannetele järgnenud arutelude käigus kuue eespool loetletud põhiteema raames tutvustasid.
This is illustrated and supported by case study examples drawn from the presentations.
Mõlemad juhendajad tegid sissejuhatuseks ettekande, andes ülevaate koostöö eesmärkidest, saavutatud tulemustest ja edukate lähenemisviiside aluseks olevatest teguritest.
The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
Nad avaldasid taustteabe andmise käigus oma mõtteid selle kohta, kuidas on arenenud koostöö koos Leader-lä-henemisega. Üks juhendaja väljendas seda kokkuvõtlikult järgmises tekstis.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Koostööl on keerukad eesmärgid, mis on seotud nii koostöö protsessi kui ka tulemusega.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Eesmärgid võivad olla nii kohaliku tegevusrühma sisesed kui ka laiema territooriumi, tegevuse või maaelu arenguprotsessiga seotud.
The main outputs and objectives
Eesmärke võib olla mitu, see tähendab, et tegemist võib olla mainitud eesmärkide kombinatsiooniga.
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Koostöö on kahtlemata palju enam kui lihtne teabevahetus, ja osalejad mõistsid seda suurepäraselt.
the six main topics mentioned above.
Arutelude käigus tehti kindlaks kolm eesmärkide põhitüüpi:
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation.
Koostöö, mis oli Leader I ajal mitteametlik, pälvis Leader II ajal riigiülese tasandi täieliku toetuse, laienes Leader+ ajal samas riigis või väljaspool Euroopa Liitu asuvaid piirkondi hõlmavaks partnerluseks ja jätkub ka 2007.–2013. aasta programmiperioodil, on Leadermeetodis kahtlemata väga olulisel kohal.
They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Koostöös nähakse täiendavat võimalust, see ei ole kohustuslik, kuna koostööprojektid võivad olla keerukad ja raskesti rakendatavad, aga tegevusrühmadel soovitatakse koostööd teha, sest see võib tõhustada nende kohalikke meetmeid.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
® poliitilised eesmärgid (Euroopa Liidu osaluse edendamine);strateegilised eesmärgid (nt kasu saamiseks suunata rohkem tähelepanu väljapoole);tegevuslikud eesmärgid (nt juurdepääsu leidmine uutele oskustele).
The objectives may be multiple, that is to say a combina-
Juhtumiuuringute tutvustused ja arutelud hõlmasid koostöö paljusid eri aspekte, mida võib kokku võtta seitsme põhipunktina:
The objectives may be multiple, that is to say a combina- tion of these types.
Peamine poliitiline eesmärk, mis kindlaks tehti, oli Euroopa projektile kaasaaitamine, kodanikuühiskonna kaasamine ja osalus, mida peeti äärmiselt oluliseks eesmärgiks.
Clearly cooperation is much more than tion of these types.
Mõistetakse, et kohalikud tegevusrühmad ja maakogukonnad on koos tugevamad ja et koostöö võib anda võimaluse aktiivseks osaluseks Euroopa maapiirkondades.
Clearly cooperation is much more than a simple exchange of information and that was something a simple exchange of information and that was something that was very clearly understood by participants.
Teine oluline poliitiline eesmärk, mis kindlaks tehti, oli Leader-lähenemiselaiendamine, uute piirkondade, sektorite ja täiendavate
that was very clearly understood by participants.
®koostööd motiveerivad tegurid;®koostöö enda eesmärgid ja koostöös püstitatud eesmärgid; ®tõhusa koostöö kogemused, alus ja eeldused;®järgnev protsesside ja abivahendite väljatöötamine;
The discussions identified three main types of objective, these were:
valdkondade kaasamine – ühesõnaga poolelioleva süvalaiendamise toetamine.
®political (promoting EU participation);®strategic (e.g. seeking benefits through being more outward looking);®operational (e.g. in gaining access to additional skills).
Tegevuslikud eesmärgid on kõige otsesemalt seotud projektide arendamise ja elluviimisega ning vastastikusest täiendamisest saadud kasuga.
project or the LAG strategy. Examples cited here included targeting the development of new markets which could be done by improving the quality of o ers and products through cooperation, or through common cooperative marketing activities.
Näiteks saavad koostööd tegevad Leader-piirkonnad oma tugevaid külgi ja ressursse ühendades takistusi ületada ja saavutada sel moel eesmärke, mis oleksid muidu kättesaamatud.
The main political objective which people identified was that of contributing to the European project, promoting civic involvement, and participation, which was thought to be an absolutely critical objective here.
Projektide eesmärk võib olla kõigile partneritele kasulik kogemuste ja oskusteabe vahetus.
There is a recognition that LAGs and rural communities are stronger together and that cooperation can give permission to participate actively in a rural Europe.
Koostöö eesmärk võib olla täiendavate ressursside toomine piirkonda või vajaliku kriitilise massi teket võimaldav tegevus.
The other main political objective identified was that of extending the Leader approach more widely, reaching new areas, sectors, areas of complementarity etc: in short a contribution to the ongoing process of mainstreaming.
Nii välditakse takistusi, mis oleksid muidu võinud tekkida projekti algatamisel, ressurssidega varustamisel ja arendamisel.
The operational objectives relate most directly to the development and delivery of projects and the benefits derived through mutual complementarity. For example, by pooling their strengths and resources cooperating Leader areas can overcome constraints and thus achieve results which otherwise would be inaccessible.
Strateegilised eesmärgid keskendusid reeglina kohaliku tegevusrühma ja tema strateegia tugevdamisele ning teatavate küsimuste, võimaluste ja nende kasutamisvahendite esiletõstmisele.
Projects may seek to exchange experience and know-how to the benefit of all the partners. Cooperation may seek to draw extra resources into the area or activity allowing necessary critical mass to be developed.
Seejuures kõige olulisem kaalutlus oli võrgustike loomine: koostöö laiendamine ja süvendamine olemasolevate sidemete tihendamise ja ärakasutamise abil võib kohalikule tegevusrühmale ja strateegia arendamisele palju juurde anda.
Barriers which might otherwise have arisen to project initiation, resourcing and development are thus overcome.
On ka selliseid strateegilisi eesmärke, mis on otseselt seotud konkreetse projekti või kohaliku tegevusrühma strateegiaga.