natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Vastavadassigneeringud onseega väljaspoolvahendite ülemäära, mis on määratud mitmeaastase finantsraamistiku 5. rubriigis, mis hõlmab ELiinstitutsioonide üldisi halduskulusid.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Komisjon vastutab rakendusametite tegevuse järelevalve eest.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Ametite direktorid, nagu kajuhtivkomiteedeliikmed, määratakse ametissekomisjoni poolt13.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Ametite aasta tegevusaruanded lisatakse vastutavate peadirektoraatide aruannetele.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Rakendusametid erinevad mitmeti nnreguleerivatestametitest, mida on peamiselt asutatud alates 1990. aastatest eesmärgiga tegeleda ELitasandil siseturulaienemisega seotudreguleerimis-ülesannetega14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Peamine erinevus seisneb selles, et rakendusametid viivad ellu kuluprogrammeja sõltuvad otseselt komisjonist, sellal kui reguleerivad ametid tagavad peamiselt ühtsed eeskirjad ja teenused ning tegutsevad liikmesriikide esindajatest koosneva haldusnõukogu juhtimisel (üksikasjalikum teave II lisas).
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Auditi üldeesmärk oli hinnata, kas haldusülesannete delegeerimi-nerakendusametitele oli mõistlik vahend ELi eelarvetäitmiseks.
This was done by addressingthefollowing questions:
Selleks esitati kolm küsimust: a)
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Kas rakendusametiloomise otsust toetas asjakohane vajaduste ja potentsiaalse kasu analüüs?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Millistkasu onsaadudrahalisesäästu, paremateenuste osutamise kvaliteedija üldisetõhususeseisukohalt?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Kas komisjon ontäitnud mõjusalt omajärelevalverolli?
The audit was carried out from April to November 2008.
Audit viidiläbi ajavahemikul aprill–november 2008.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Auditi tõendusmaterjal koguti kõikides rakendusametites ja komisjonis läbi viidud dokumentaalsete analüüside, toimikute ülevaatamise ja intervjuudeabil.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Eesmärkide seadmisel ja tulemuslikkuse mõõtmisel kasutati võrdlusnäitajatenariiklikke häidtavasid.
THE CREATION PROCESS
RAKENDUSAMETITE LOOMINE
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
RAKENDUSAMETITE ASUTAMINE OLI PEAMISELT AJENDATUD KOMISJONISISESTEST TÖÖHÕIVEPIIRANGUTEST
See especially the preamble
Vt eriti raammääruse
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
(EÜ) nr 58/2003 preambuli põhjendused 4–6.
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
SEK(2006) 662 lõplik, 31. mai 2006,
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
Nagu raammääruses15 märgitud, oli täitmisülesannete sisseostmise põhjuseksrakendusametite puhulvõimalus pakkuda paremat teenust ningsuuremattõhusust ningkomisjoni puhulvõimalus keskenduda peamiselt oma institutsioonilistele ülesannetele, nagu poliitikakujundamine ja strateegiline juhtimine. Konkreetsed põhjused rakendusametiloomiseks tuleks paika panna nende põhimõtete aluselläbiviidud vajaduste hindamise abil.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
„Suunised Euroopa ühenduste üldeelarvest rahastatavate rakendusametite asutamiseks ja haldamiseks”.
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
toodiesile peamisedtegurid, millelvajaduste hindamine peaks põhinema: a) komisjoni vajadus keskenduda poliitikakujundamise ja järelevalvega seotud seadusandlikeleja strateegilistele, sealhulgas ka ühenduse programmidegaseotud ülesannetele; b) selge vahe poliitika kavandamise(mis on komisjoni põhiülesanne) ja tehniliste projektide elluviimise vahel, miseiole seotud poliitilisi valikuid hõlmava kaalutlusõiguse kasu tamisega; c) vajadus kõrgetasemeliste tehniliste eriteadmistejärele terve projektitsüklijooksul; d) võimalus mastaabisäästuks kõrge spetsialiseerumise taseme kaudu või sarnaste programmide ja tegevuste ametisisese ümberjagamise kaudu; e) vajadus viialäbiteatudtegevusisuurema nähtavusega.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
Kontrollikoda hindas seda, kuidas komisjon oli neid põhimõtteid rakendanud ning kuidas määratlenud võimalikud ülesannete üleandmist edendavadtegurid vastavalt programmide olemuseleja eripäradele. Need sünergia loomisele kaasa aitavad eripärad on näiteks tehnilise pädevuse nõutav tase, aeganõudvate ülesannete ühtlustamise võimalusjasarnastetegevuste grupeerimine.
SEC(2007) 530‘Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities’, p.
17SEK(2007) 530,„Komisjoni aruanne komisjoni inimressursside kavandamise ja optimeerimise kohta ELi prioriteetide saavutamiseks”, lk 15, ja KOM(2008) 135 lõplik,
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
Hiljutised dokumendidkinnitavad, et komisjonis onjätkuvalt tavaks kaaluda uute rakendusametiteloo-mise võimalustsiis, kuitegemist onressursside vähesusega17.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
Ressursside ülevaatamisel ei ilmnenud vajadust uute rakendusametite järele lähitulevikus.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Siiski kavandati piiratud arvu muude programmide hajutamist olemasolevate rakendusametite vahel.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
Tasuvusanalüüsis seoses Marco Polo programmiga(mida viis ellu EACI) on selgelt öeldud, et põhjus programmi elluviimise delegeerimiseks rakendusametile oli piisavainimressursi puudumine komisjonis.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
PHEAl olid seoses lisaressursside vajadusega tervise- ja tarbijaküsimuste peadirektoraadis pärast endise vastava tehnilise abi büroo kaotamist tõsised rakendusprobleemidja üha sagedamini esines viivitusi maksete tegemisel.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Selle tulemusena nõudsid nõukoguja Euroopa Parlament uue rahvatervise programmi vastuvõtmisel 2002. aastal, et programmi elluviimiseks tuleb võtta kasutusele „asjakohased struktuuriabinõud”.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
See oli argument, mis toetas PHEA asutamist.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Personali vähesusele keskendumine on ka tekitanud ühe programmi siseselt hulgaliselt erinevaid rakendusviise.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
Konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprogrammi alla kuuluvat kolme eriprogrammi hallatakse mitmel moel: Euroopa aruka energeetika programmi haldab jätkuvalt peamiselt EACI.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Info- ja sidetehnoloogia poliitika toetusprogrammi puhul otsustas komisjon jätta programmi infoühiskonna ja meedia peadirektoraadi haldusalasse.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
Ettevõtluse ja uuendustegevuse programmi puhul delegeeris ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraat suurema osa oma osast EACI-leja keskkonna peadirektoraat delegeeris ettevõtluseja uuendustegevuse programmi keskkonnahoidlikud innovatsiooniprojektid.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
Majandus- ja rahandusküsimuste peadirektoraadi osa puhul ettevõtluse ja uuendustegevuse programmist nägi konkurentsivõime ja innovatsiooni raamprogrammi õiguslik alus ette selle programmi rahaliste vahendite rakendamise Euroopa Investeerimisfondi poolt.
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
TASUVUSANALÜÜSIDE OSA OTSUSTAMISPROTSESSIS ON VÄIKE
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
Meetod, mille abil võrreldakse
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Raammääruse kohaselt peab rakendusameti loomine põhinema tasu-vusanalüüsil18, mis põhjendab allhanget ning võtab arvesse mitmeid kõiki sekkumisega kaasnevaid kulusid ja tulusid, et määrata kindlaks, kas tulud ületavad kulud ja kui nii, siis milline on see suhe.
19Article 3 of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Raammääruse 58/2003 artikkel 3.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Raammääruse artikkel 25 näeb ette selliste analüüside läbiviimise iga kolme aasta tagant seoses välise hindamisaktiga, mis koostatakse iga ameti tegevuste kohta.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Kontrollikodaleidis, et üldiselt piirdusid tasuvusanalüüsid rahaliste aspektidega ning ei võtnud arvesse teisi punktis 22 esitatud allhanget põhjendavaid tegureid. Esikohal oli kokkuhoid, mis tulenes odavama lepingulise tööjõu kasutamisest alaliste ametnike asemel 20.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Suurema tulemuslikkuse ja tõhususe kasvu aspektidega arvestati harva, kuigi selliste elementide kaasamine analüüsi oleksvõinud ametiteloomise vajaduse tõendamisele kaasa aidata.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
Sellisena olid aga analüüsid pigem kulude võrdlused kuitasuvusanalüüsid.
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta.
TEN-T EA puhul eeldati aga tasuvusanalüüsis, et personali koosseisus oleks 55 % lepingulisi töötajaid ja 45 % ametnikke ja ajutisi töötajaid.
A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
Personali koosseisu (60 % lepingulisi töötajaid ja 40 % ametnikke) võeti arvesse EACEA tasuvusanalüüsis seoses välissuhetega seonduvate programmi tegevussuundadega (EMECW, TEMPUS, EM II tegevus 2).
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Kulude koha pealt puudusid teatud ametite toimimise ja likvideerimisega seotud elemendid.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Seega ei võetud üldse arvesse või eivõetud piisavalt korrektselt arvesse kulusid, misolidseotud lisapersonaliga, mida vajati komisjonis ametite järelevalveks ja ametites horisontaalsete ülesannetetäitmiseks.Erandiks olisiin TEN-T EA. Ka ei oldud arvestatud kuludega programmidejätkami-sele ameti määratud elueast kauem.
In 2005 the Commission recognised
2005. aastal tunnistas komisjon:
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.
Lisaks alahinnati uue ameti asutamiseks vajaminevat aegaja analüüsides ei arvestatudkomisjonija ametitetegevustekattumise-ga seonduvaid üleviimiskulusid, kuigi oliteada, et amet saavutab tegevusliku autonoomsuse alles kahe aasta möödumisel21.
For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
PHEA puhul olid üleviimiskulud analüüsilisatud, aga esialgne prognoos, mille kohaselt pidi ametitegevus käivituma kolme kuni kuue kuu jooksul, oliliiga optimistlik22.
that: ‘The most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated.
„Kõige olulisem õppetund on see, et rakendusameti kavandamiseks ja loomiseks vajaminevat aega ei tohiks alahinnata.
The first agencies established point to a lead time of about two years from the Commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’(Issue paper ref. SG.C.2 D (2005) 11582, part 4).
Esimeste asutatud ametite järgi otsustades on näha, et komisjoni otsusest amet asutada kuni ameti täieliku toimimiseni kulub umbes kaks aastat.”(teemadokument SG.C.2 D (2005) 11582, osa 4).
It took an average of almost two
Ameti asutamise otsusest ameti
In addition, there are some elements of uncertaintyin the analyses.
Lisaks on analüüsides ebatäpseid elemente.
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23.
Esiteks kasutatakse võrdlustes tavaliselt ainult ühte keskmist ühiku maksumust lepinguliste töötajate eri kategooriate jaoks, kuigi tegelikkuses ontöötajatelerinev palgaastejaseegakakulud onerinevad23.
Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
Nimetatud keskmine põhineb komisjoni personali koosseisul, kus on ülekaalus madalama palgaastmega töötajad, erinevalt ametite värvatavatest (spetsialiseerunud) töötajatest, ningselletulemu-sena hinnatakse ametite kulusidtegelikust väiksemaks.
years from the decision to establish an agency and its full operation.
täieliku toimimiseni kulus aega peaaegu kaks aastat.
In particular, this period was 24,5 months for PHEA; 24 months for EACI, 18 months for TEN-T EA; 12 months for EACEA.
PHEA puhul kulus selleks 24,5 kuud, EACI puhul 24 kuud, TEN-T EA puhul 18 kuud, EACEA puhul 12 kuud.
REA and ERCEA are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
REA ja ERCEA eeldatakse olevat toimivad 2009. aasta keskel, mis teeb ajakuluks 19,5 kuud.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
Ainult EACEA kasutas mitmeid määrasid, et võtta arvesse personali jagunemist palgaastme kaupa.
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Teiseks ei toetanud ameti personali vajaduste arvestamise hinnan-guidjavajadustesttulenevat mõjukomisjoniinimressurssidele (seoses allesjäetud alaliste ametikohtade ning ümberjagatudja likvideeritudametikohtadega) usaldusväärsedandmedtöökoor-museja produktiivsuse kohta(välja arvatud TEN-T EA puhul).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
See mitte ainult ei ohusta protsessi täpsust, vaid takistab ka kasu tegelikutaseme mõjusat järelhindamist (nagu selgitatud allpool punktis 37).
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Enamikuljuhtudel ei mõjuta ameti asutamist pooldavatjäreldust tasuvusanalüüsidekorrigeerimine ülaltoodud puuduseidarves-tades(pidades silmas märkimisväärset säästu personalikuludelt): erandiks on kõige väiksem amet(PHEA – nüüd EAHC), kus puhtalt rahanduslike argumentide kokkuvõte oleks võinud seada kahtluse alla soovituse ameti asutamistjätkata.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Sellegipoolest on tasuvusanalüüside puuduseks see, et need ei annarahuldavat ülevaadet rahalistest tagajärgedestja muudest eelistest seoses tõhususeja mõjususega.
This was for instance the case for the envisaged Eurostat agency.
Nii oli see näiteks kavandatava
See footnote 20.
25Vaata joonealust märkust 20.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency.
Tegelikkuses ei leidnud kontrollikoda ühtegi juhtu, kus tasuvusanalüüsi alusel oleks soovitatud rakendusameti asutamisest loobuda.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Siiski eijärgnenud kõikidele positiivsetele soovitustele rakendusameti loomine 24, sest lõppotsus põhines põhjalikumal poolt-javastuargumentide hindamisel.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
Seetõttu ei andnud tasuvusanalüüsid protsessile olulistlisaväärtust ning ei andnud ka piisavat alust, mis võimaldanuks otsusetegijatel kujundada arvamust erinevate alternatiivide kohta.
Source: General Budget 2009. The
Allikas: 2009. aasta üldeelarve.
THE BENEFITS ACHIEVED
SAAVUTATUD KASU
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
KOKKUHOID MADALAMA PERSONALIKULU PEALT, AGA ÜLDINE KVANTIFITSEERIMINE KEERULINE
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
Rahalisekasu osas eeldab komisjon, et kokkuhoid saavutatakse selleläbi, et ametitesse värvatakse 75 % ulatuseslepingulisi töö- tajaid alaliste ametnike asemel25
In fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budgetfor 2009, of which 1 227 were newlycreated: remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (FTE)) are Commission staff seconded to the agencies (the so-called‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the Commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benets.
Ülejäänud 112 ametikohta (täistööajaga töötajad) kuuluvad ametitesse lähetatud komisjoni töötajatele (nn külmutatud ametikohad): need vähendavad omakorda vastavalt komisjoni eelarve haldusassigneeringuid, nii et kasule need mõju ei avalda.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
Ajutiste ametikohtade osas võib eeldada, et kulu oleks sama tööandjast (komisjon või ametid) sõltumata, nii et ka nende mõju kasule võib lugeda neutraalseks.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
Arvestuses ei võeta arvesse eelnevalt tehnilise abi büroodesse tööle võetud inimesi.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
Tegelikkusesvõimaldatiametitele 2009.aasta esialgses eelarves kokku 1 339 ametikohta, millest 1 227 olid äsjaloodud(941lepin-gulist, 256 ajutist töötajatja 30 riigieksperti)26.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
Seega onlepingu-lisi töötajaid tegelikult 70 %.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Eeldades, et keskmine palgavaheiga ametikoha kohta on umbes 50 %, on selge, et olulisel määral tuleb rahaline kasu algusest peale madalama palgaga töötajate ülekaalust, võrreldestöötajatega, kes oleks võetudtööle komisjoni.
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Vt näiteks hiljutist EACEA vahehindamisaruannet (punkt 64).
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
Vastutavates peadirektoraatides on töötajad, kes tegelevad konkreetselt ametite järelevalvega.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Teisest küljest on kõikidel rakendusametitel direktor, andmekaitseinspektor, siseaudiitor ja raamatupidaja.
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.
Siiskion mõnedebakindladtegurid, milletõttuonraske määratleda täpset kokkuhoitud summat.