natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Accordingly, the key concepts of Leader included the development of self-help to provide people with the skills to manage and plan projects, the co-nancing of integrated rural development (such as in the tourism, crafts and agrimarketing sectors) and the pursuit of a policy of identity in order to strengthen the image of the areas.
Sellised nn muuda-naaber-kerjuseks-stratee-giad (eesmärgiga saavutada edu teise osapoole arvel) olid järjest enam määratud nurjumisele ja maaelu arengu eest vastutavad isikud jõudsid järeldusele, et konkreetse maapiirkonna konkurentsieelis sõltus üha enam vähem mobiilsetest ja vähem materiaalsetest ressurssidest, mis olid kohalikku päritolu ja seega globaalse konkurentsi eest paremini kaitstud.
Although the first two measures are relatively straightforward, the latter was a recognition that many of the traditional values and culture of rural areas were under threat.
Aastate jooksul mis tahes Leaderi toetatud projekti uurimine näitab, et neid vähem mobiilseid ressursse arendavaks, edendavaks ja kommertslikuks muutvaks vahendiks sai Leader ise.
More positively, it also recognised that new ‘niche’ markets were developing in Europe which could be exploited for the benet of rural areas and people.
Seda on näha iga Euroopa Komisjoni Leaderprogrammi osana kohalikul tasandil ette võetud innovaatilise tegevuse puhul, millest paljudest on juttu olnud ka ajakirjas Leader Magazine ja mujal.1
As the academic authors Peck and Tickell pointed out in 1994, the most common tactical response by local areas to globalisation has been to ‘sell the local to the global’ through competitive strategies to attract increasingly mobile (public and private) investment.
Leader nägi maapiirkondade peamise väärtusena kohalikke inimesi ning Leaderi projektide iseloomulikuks tunnuseks sai usaldus maapiirkondades elavate inimeste vastu ning nende oskuse vastu leida ise tegevused, mis sobivad nende keskkonna, kultuuri, töötraditsioonide ja oskustega kõige paremini.
Such ‘beggar-thy-neighbour’ strategies (to gain an advantage at the expense of the other party), were increasingly doomed to failure, and rural development practitioners concluded that the competitive advantage of ‘their’ rural area increasingly depended on less mobile and less tangible resources which were locally rooted and were hence better protected from global competition.
Seepärast kuulusid Leaderi võtmekontseptsioonide hulka ka eneseabi edendamine, et anda inimestele oskused projektide kavandamiseks ja juhtimiseks, integreeritud maaelu arengu kaasnantseerimine, näiteks turismi, käsitöö ja põllumajandusturunduse sektorites, ning identiteedipoliitika otsimine eesmärgiga parandada piirkondade mainet.
Any inspection of Leader-supported projects over the years will demonstrate that Leader itself became the main vehicle for developing, enhancing and commercialising these ‘less mobile’ resources.
Kui esimesed kaks meedet on suhteliselt selgekoelised, siis viimane annab tunnistust sellest, et paljud maapiirkondade traditsioonilised väärtused ja traditsiooniline kultuur on ohustatud.
This can be seen from any innovative local actions undertaken as part of the European Commission’s Leader programme, many of which have been reported in the Leader Magazine and elsewhere (1).
Positiivsema poole pealt annab see aga tunnistust uute turuniššide tekkimisest Euroopas, mida saab maapiirkondade ja sealsete elanike huvides ära kasutada.
Particularly important have been Leader projects that have reinforced local identity and self respect (cultural capital), for example through development of regional products and local labelling, linked local sectors formerly isolated from each other such as farming and tourism, commercialised cultural and environmental assets such as nature parks and cultural festivals, developed new applications of information and communications technologies, and revived particular local skills such as boatbuilding or stone walling and linked these with youth training or tourism (2). In essence, many Leader I, II and + projects have helped to
Iseäranis olulised on olnud need Leaderi projektid, mis on aidanud tugevdada kohalikku identiteeti ja parandanud kohalike elanike enesehinnangut (kultuuriline kapital) näiteks piirkonnale iseloomulike toodete väljatöötamise ja märgistamise kaudu, ühendanud varem eraldatud kohalikud sektorid, nagu talupidamine ja turism, seadnud kommertsalustele loodus- ja kultuurivarad, nagu looduspargid ja kultuurifestivalid, töötanud välja info- ja sidetehnoloogia uued rakendused ning taaselustanud kohalikud traditsioonilised oskused, nagu paadiehitus ja kiviladumine, ning sidunud need noorte koolituse või turismiga.2 Lühidalt öeldes on paljud Leader I, Leader II ja Leader+ projektid aidanud tugevdada nii sotsiaalset, kultuurilist, loodus- kui ka kohalikku teadmiste kapitali ning kõik need on osutunud olulisteks„vähem materiaalseteks varadeks”, mis on toonud kaasa sissetulekute suurenemise ja elukvaliteedi paranemise ELi edukamates maapiirkondades.3
Three types of measures could be funded under Leader I and II.
Leader I ja Leader II raames sai rahastada kolme tüüpi meetmeid.
Firstly, the technical support for rural development, including training and assistance for employment, rural tourism, small rms, craft enterprises, local services and agri-marketing.
Esiteks, maaelu arendamise tehnilist abi, kaasa arvatud koolitust ja abistamist sellistes valdkondades nagu tööhõive, maaturism, väikesed ettevõtted, käsitööndusettevõtted, kohalikud teenused ning põllumajandusturundus.
Secondly, measures to equip the Leader groups, which were to be made up of local partnerships in the rural areas.
Teiseks, meetmeid maapiirkondades kohaliku partnerluse alusel loodud Leaderi tegevusrühmade varustamiseks.
Thirdly, measures to provide an EU-level network to link the dierent Leader groups.
Kolmandaks, meetmeid Leaderi eri tegevusrühmade ühendamiseks vajaliku ELi tasandi võrgustiku loomiseks.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
See sai tuntuks Euroopa Leaderi vaatluskeskusena, mis korraldas olulistes küsimustes Leaderi tegevusrühmadele ja ka teistele riikidevahelisi seminare, stimuleeris riikidevahelisi koostööprojekte, andis välja mitmekeelset Leaderi ajakirja ja uudiskirja ning koostas Leaderi tegevusrühmadele terve rea juhendeid, mis olid kättesaadavad laia kasutust leidnud veebilehel.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
Mõningase viivituse järel võttis Leader+ vaatluskeskus selle töö üle, korraldades stimuleerivaid üritusi ja arvamustevahetusi, avaldades trükiseid ning uuendades veebilehte.
) Under Leader II, the Leader European Observatory also produced a directory of 80 case studies of innovative actions located in various rural areas of the European Union (Leader European Observatory, 1996).)
Leader II raames koostas Euroopa Leaderi vaatluskeskus teatmiku 80 uuendusliku tegevuse kohta Euroopa Liidu erinevates maapiirkondades (Euroopa Leaderi vaatluskeskus, 1996).Juhtumiuuringud, mida me Shirley Dawe’iga OECD 1998. aasta seminari jaoks uurisime, olid jagatud viide kategooriasse: metoodika, keskkond, kohalikud tooted, uued tegevusalad, uued teenused ja turism.Seda kinnitas ELi neljanda raamprogrammi projekt„Maapiirkondade dünaamika”(„Dynamics of Rural Areas”(DORA)), milles võrreldi
The case studies that I examined with Shirley Dawe for the OECD seminar in 1998 were grouped in ve categories: methodology, environment, local products, new activities and new services, and tourism.
Leader I oli Euroopa Komisjoni esimene märkimisväärne katsetus sisemise ehk alt üles tuleva algatusega kohaliku maaelu arendamisel. Leader I käivitati ajal, mil globalisee-
In some cases, there was little previous experience of community involvement, and guidance was needed on how this could be achieved.
Mõnel juhul oli kogukonna kaasamise kogemusi vähe ja selle saavutamiseks vajati suunamist.
Some of the key issues that arose during Leader programmes to date
Mõned olulised probleemid, mis on tänaseni Leaderprogrammide raames esile kerkinud
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
Mitmete Leaderprogrammide raames esile kerkinud probleemid on muuhulgas järgmised.
Other Leader aims included transferability and networking.
Leaderi muud eesmärgid hõlmasid ülekantavust ja võrgustumist.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Esimene tähendab seda, et ühes maapiirkonnas edukaks osutunud projekti saab üle viia Euroopa muudesse osadesse.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Ühest küljest tõdeti sellega, et paljud maapiirkondade probleemid on sarnased, kuid samas ei arvestatud maapiirkondade erinevate sotsiaalsete, poliitiliste ja majanduslike tingimustega.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
Kõnealuse kontseptsiooni täiendav probleem oli see, et projekti edukuse määramiseks ja selle mujale ülekandmiseks nõutav aeg oli pikem kui praktikas teostatav.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
Võrgustumise kontseptsioon nägi ette teadmiste ja kogemuste vahetamist ning oli seetõttu seotud ülekantavusega.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
Seda toetasid Leaderi koordineerimisüksus ja rühmade endi ad hoc jõupingutused.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Partnerlustel on mitmeid ülesandeid: kaasata kohalikud rahalised, inim- ja teadmisressursid, integreerida või ühendada sektoreid, haarata ühisesse ettevõtmisse avalikud ja eraettevõtted, töötada välja uusi tööviise ning luua võrgustike ja usalduse kaudu sotsiaalset kapitali.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Kohaliku arengu praktika ja partnerluste toimimise tavad on riigiti erinevad.
It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Seetõttu ei saagi tahta, et kogemused kohalike tegevusrühmadega oleksid kõikjal Euroopa Liidus ühesugused.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
Konkreetne probleem oli selles, kuidas takistada, et programmi ei haaraks endale kõige mõjuvõimsamad rühmad ega kasutaks seda valitseva olukorra tugevdamiseks.1
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Mõned kriitikud on väitnud, et Leaderi üldised eesmärgid olid seetõttu üsna hägused ja et see on kajastunud ka mõnes toetust saanud projektis.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Kuigi Leaderi eesmärkide selgem määratlemine oleks aidanud vältida valede ootuste tekkimist ja taganud kõigi osapoolte osalemise sarnastel põhimõtetel, oleks see toimunud paindlikkuse arvel reageerida innovaatilistele projektidele ja erinevatele tingimustele, mis on alt-üles-algatust toetava mõtteviisi aluseks.
e future of Leader
Leaderi tulevik
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
Mida tähendas mõiste „innovaatilisus” praktikas?
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
Alguses oli vähe teavet selle kohta, milline on innovaatiline projekt või mida innovaatilisuse all silmas peetakse.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Seetõttu selgitati ajakirja Leader Magazine erinumbris kohalikele tegevusrühmadele innovaatilisuse mõistet.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
Selles väideti, et kohalike elanike ideedel põhinev alt-üles-lähenemine arengule on iseenesest innovaatiline (Leader Magazine nr 7, 1994, ja Leader+ Magazine nr 5, 2006).
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
Sellele osutati kui meetodi innovatsioonile, mis viib väidetavalt innovaatiliste projektide loomiseni.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’. This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
Ühes näites öeldi, et „traditsioonilise oskusteabe uuesti kasutuselevõtmine on innovaatiline tegevus paljudes Leaderi tegevusrühmades”.
It is so far unclear how Member States will implement the new EAFRD regulation at local levels (3).
See võib tunduda vastuolulisena ning näitab ilmekalt innovaatilisuse mõiste selgitamise keerukust.
The notion of community involvement also required clarication.
Selgitamist vajas ka kogukonna kaasamise idee.
The first edition of the Leader Magazine stated organised at local levels (
Tegelik kohapealne kogemus erines taas kohaliku tegevusrühma partnerluse olemuse ja konteksti tõttu, milles see
(4) The regulation makes it clear that ‘the Leader approach’involves, at a minimum, sub-regional areabased local development strategies; local rural areas’(DORA) which compared more and less successful rural areas in eight regions of four EU countries between 1999 and 2001.
nelja liikmesriigi kaheksa piirkonna vähem või rohkem edukaid maapiirkondi ajavahemikul 1999–2001. Vt Bryden, J., ja Hart, J. K. (2004),„A New Approach to Rural Development in Europe: Germany, Greece, Scotland and Sweden”. The Edwin Mellen Press.
(2) Malcom Moseley and his team of colleagues in the ‘PRIDE’ project public–private partnerships ; a bottom-up approach with a decisionmaking power for local action groups concerning the elaboration and implementation of local development strategies; multi-sectoral design and implementation of the strategy; implementation of innovative approaches; implementation of cooperation projects; networking of local partnerships. OJ L 277/25, 21.10.2005.
Malcom Moseley ja tema töörühm uurisid PRIDE´i projekti raames kohalike tegevusrühmade partnerluskogemusi ELi kaheksas liikmesriigis. Vt Moseley et al. (2003)„Local Partnerships for Rural Development”. CABI.
Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
Käesoleva artikli kirjutamise ajal enamikus liikmesriikides arutelud maaelu arengu programmide üle alles käivad, nii et täpsemalt on vara rääkida.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
Maaelu Arengu Euroopa Põllumajandusfondi (EAFRD) määrus on alusdokument ja sellel on neli telge, mida eespool juba mainiti.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
pool piiritletakse, seda vähem on kohalikel tegevusrühmadel vabadust uuendusi teha.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Mida suuremaks muutuvad Leaderi piirkonnad, seda väiksem on nende side kohalike elanike ja institutsioonidega.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Mõned Leader+ piirkonnad ongi liiga suured, et seostuda kohalike elanike ja nende identiteediga.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities. Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
Samavõrd tähtis on mõista, et Leaderi tähendus seisnes vähem materiaalses lõpptulemuses, mida sageli kirjeldatakse kohaliku suutlikkuse suurendamisena, ning et otseseid tulemusi tööhõive seisukohalt ei taotletud ega saavutatud.
The local capacity building outcomes are very important for the more fragile rural areas and for the new Member States.
Kohaliku suutlikkuse suurendamisel saavutatud tulemused on väga tähtsad mahajäänud maapiirkondadele ja uutele liikmesriikidele.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.
Kogu nantseerimine tuleb jagada telgede vahel, kusjuures igale teljele on määratud minimaalne protsent, mis 3. telje puhul on 10% ja 4. telje puhul 5%.
A number of Member States are unfortunately planning that only the minimal funding is devoted to Axis 3, which is the most relevant in implementing the horizontal Leader axis.
Kahjuks kavatsevad paljud liikmesriigid eraldada 3. teljele minimaalse summa, kuigi see on horisontaalse Leader-telje seisukohalt kõige olulisem.
Leader has achieved much since 1991, especially in terms of these ‘less tangible’outcomes that are hard, but not impossible, to measure.
Alates 1991. aastast on Leader palju korda saatnud, eelkõige vähem materiaalsete lõpptulemuste osas, mida on raske, kuid mitte võimatu mõõta.
It has done so with a very small fraction of the funds spent on agriculture and rural development, and the Structural Funds.
Kõik see on saavutatud väga väikese osaga põllumajanduse ja maaelu arengule kulutatud vahenditest ning struktuurifondidest.
Thus, the current Leader+ budget set at about EUR 300 million per annum compares with an overall CAP commitments budget of over EUR 54 billion in 2006 and a budget for structural operations of just under EUR 40 billion per annum.
Seega pole Leader+ aastane eelarve – 300 miljonit eurot – võrreldav ühise põllumajanduspoliitika kohustuste eelarvega, mis 2006. aastal oli üle 54 miljardi euro, ja struktuursete toimingute aastaeelarvega, mis jääb veidi alla 40 miljardi euro.
In other words, the fact that Leader accounts for roughly one third of one percent of the EU budget for agriculture and structural operations makes its achievements all the more commendable.
Ehk teisisõnu, asjaolu, et Leaderi eelarve moodustab ELi põllumajanduse ja struktuursete toimingute eelarvest ühe protsendi kolmandiku, muudab saavutatud tulemused seda kiiduväärsemaks.
Finally, the inuence of Leader has extended to national policies which have adopted a ‘Leader approach’, such as Proder in Spain and POMO in Finland.
Leader on mõjutanud riiklikke poliitikaid, mis on samuti vastu võtnud Leader-lähenemise, nagu näiteks PRODER Hispaanias ja POMO Soomes.
If Leader is not ‘rural development policy’ it is certainly in-uencing thinking about ‘horizontal coordination’ at local and regional levels, not only within the EU, but across the OECD countries and beyond.
Kuigi Leader pole maaelu arengu poliitika, mõjutab ta kindlasti mõtteviisi horisontaalsest koordineerimisest kohalikul ja piirkondlikul tasandil mitte ainult ELis, vaid ka OECD riikides ja mujalgi.
My own hope is that most will take the opportunity to strengthen the local partnerships or LAGs by allowing them to plan and implement at least Axes 2–4, and hopefully also Axis 1, at local level.
Ma siiski loodan, et enamik liikmesriike kasutab juhust ja tugevdab kohalikke partnerlusi ehk kohalikke tegevusrühmi, võimaldades neil kavandada ja rakendada kohalikul tasandil vähemalt 2., 3. ja 4. telje, kuid loodetavasti ka 1. telje meetmeid.
In this way, a certain critical mass of activity and funding can be devolved to the local level, the actions can be more integrated and ‘joined up’ and local people and organisations can have a real say in how all activities and expenditure in pillar two of the common agricultural policy should be prioritised.
Nii on võimalik koondada kohalikule tasandile liikumapanevate jõudude ja rahaliste vahendite kriitiline mass, meetmeid on võimalik rohkem integreerida ja ühildada ning kohalikel elanikel ja organisatsioonidel on rohkem sõnaõigust selles suhtes, kuidas tuleks prioriseerida ühise põllumajanduspoliitika teises sambas tegevusi ja kulutusi.
The objections to this come mainly from within certain bureaucracies, reluctant to devolve real power and decision making to sub-region-al levels and nervous about their responsibilities for pillar two; and from interest groups and national NGOs who lack local representation and want to retain as much inuence as possible on prioritisation within pillar two.
Selle vastu seisavad peamiselt teatud ametkonnad, kellele on vastumeelt anda tegelik võim ja otsuste tegemine allpiirkondlikule tasandile ja kes kardavad oma teise samba kohustuste pärast, ning huvirühmad ja riiklikud valitsusvälised organisatsioonid, kes pole kohapeal piisavalt esindatud ja soovivad säilitada prioriseerimise üle teise samba piires võimalikult palju mõju.
However, Leader has been one of the main examples of a successful European Union initiative that has reached out to local areas and people, as well as‘joining up’ farming, food, local development, environment and quality of life, and at times when the Union is politically fragile, it is very important to
Ometi on Leader olnud üks paremaid näiteid Euroopa Liidu edukast algatusest, mis on jõudnud maapiirkondade ja sealsete elanikeni ning on ühildanud talupidamise, toidu, kohaliku arengu, keskkonna ja elukvaliteedi, ning aegadel, mil Euroopa Liit on poliitiliselt haavatav, on väga oluline seda kõike meenutada.
A place where women can meet and discuss local actions
Paik, kus naised saavad kokku tulla ja kohalikke asju arutada
Coordinating culture and rural development in village life local institutions, where there was already a strong regional identity amongst the local population.
Kultuuri ja maaelu arengu kooskõlastamine külaelus
Dening the project action lines
Projekti tegevussuundade määratlemine
Local communities develop a common platform in order to ensure cultural coherence at the regional level and a long-term strategy aimed at improving the quality of life.
Kohalikud kogukonnad töötavad välja ühise platvormi, et tagada kultuuriline sidusus piirkondlikul tasandil ja elukvaliteedi parandamisele suunatud pikaajaline strateegia.
In dening its approach towards cultural matters, the project has had to take into account the following: an absence of a fully developed communications network; the relative remoteness of the target groups compared to the existing socio-cultural infrastructures; the fact that local women have traditionally been isolated from the social, cultural and professional scene; and that young people have problems embracing the local cultural identity.
Kultuurilise lähenemise määratlemisel tuli projektis võtta arvesse järgmist: puudus lõpuni välja arendatud sidevõrk, olemasolevate sotsiaal-kultuuriliste infrastruktuuridega võrreldes olid sihtrühmad suhteliselt kaugel, kohalikud naised on traditsiooniliselt olnud eemal sotsiaalsest, kultuurilisest ja professionaalsest elust ning noortel on raske mõista kohalikku kultuurilist identiteeti.
The territory covered by the local action group (LAG), De la Botte, is located in the southern part of the Province of Hainaut, in the west of theWalloon region.
De la Botte, territoorium, kus kohalik tegevusrühm tegutseb, asub Valloonia piirkonnast läänes, Hainaut’ provintsi lõunaosas.