natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The common cultural heritage and its potential for tourism had been iden-ti ed as a strong incentive for cooperation.
Kui käsitleda suhteid taotlejatega, siis kohalike tegevusrühmade kogenud juhid rõhutavad, et taotlejate eest ei tohi midagi ära teha, vaid tuleb töötada nendega koos, sest tegemist on koostööprotsessiga ja mõlemad pooled peaksid töö käigus õppima.
The LAGs agreed on a qualification project in tourism and transnational education for cultural guiding and management of regional museums.
Kohalike tegevusrühmade juhid on tihtipeale lobitöö ja võrgustike loomise kaudu projektide algatamise ja kavandamisega tihedalt seotud.
This was subsequently developed and implemented.
Projektide põhjalik ettevalmistamine tasub end ära, sest nii kulub projektidele hiljem palju vähem aega.
The institutional environment of the LAG operation, teaching and counselling;don’t cling to competent, easy-going board members — turnover in the board staff will bring new ideas and it will effectively prevent power from ending up with one person or interest group.
Vahel on abiks, kui koostada nimekiri asjadest, mida ei tohiks kohaliku tegevusrühma juhtimisel kunagi proovida.
In the years to come:®don’t stop — never think that you are dealing with a ready-made system.
Alguses®Ära lase strateegiat koostada professionaalsel konsultandil: keegi ei pühendu sellele strateegiale ega saa aru, mida selles öeldakse.®Ära säästa raha paremate projektide jaoks: sa vajad toimivaid näiteid, et tõestada asjade käimalükkamise võimalikkust.
Establishing and managing successful projects
Eelseisvatel aastatel®Ära peatu: ära mõtle hetkekski, et süsteem on valmis.
Diversity of partnerships for diverse projects
Eri projektide jaoks eri partnerid
Below are three examples of such project partnerships.
Projektipartnerlus on Leader+ partnerlusel põhineva lähenemise teine oluline aspekt.
These include: partners which have a complementary interest; a number of small shareholders who could pool their resources; and disparate partners who have the potential to see a common interest.
Kõnealustel partnerlustel on sõltuvalt projekti tüübist eri ülesehitus, ja üldiselt võib eristada kolme projektide ideaaltüüpi: kohaliku tegevusrühma projektid, ettevõtjate või valitsusväliste organisatsioonide algatatud kogukonnaprojektid ning kohalike ametiasutuste projektid.
The project partnerships are the second fundamental aspect of partnership in Leader+.
Loodud on väga erinevaid projektipartnerlusi, et täita maaelu mitmekesistamise ülesannet, mis on üks Leaderi peamisi eesmärke.
These partnerships will vary in their composition depending on the type of projects, and it is possible to distinguish three ideal types of projects, generated by: the LAG; entrepreneurs or community projects stemming from NGOs; or local public services.
Allpool on esitatud kolm projektipartnerluse näidet. Näidetes on esindatud partnerid, kellel on vastastikku täiendavad huvid; mitu väikeosanikku, kes võiksid oma ressursid ühendada; üksteisest põhjalikult erinevad partnerid, kellel on väljavaade ühiste huvide leidmiseks.
The following examples might help to illustrate the diverse nature of partnerships in Leader+ projects.
Kõik loetletud partnerlustüübid on Leader-projektide puhul võimalikud.
Protection of ground water reserves in Jura — LAG Kelheim (Germany)http://lag-keh-nb.le-on.org
Põhjaveevarude kaitsmine Juras – kohalik tegevusrühm Kelheim (Saksamaa)http://lag-keh-nb.le-on.org
This is an example of how a project can bring together partners with complementary interests in order to derive mutual benefit.
Käesolev näide räägib sellest, kuidas projekt võib ühendada vastastikku täiendavate huvidega partnerid, kes loodavad vastastikust kasu saada.
Parts of the LAG territory include an area of Karst which is particularly sensitive in terms of ground water protection.
Kohaliku tegevusrühma territoorium hõlmab karstiala, mis on põhjaveekaitse seisukohalt eriti haavatav.
The project has established a successful partnership between the farmers and the regional water supplier, which has led to a win-win situation for the partners.
Projekti raames on loodud talupidajate ja piirkonna veetarnija vahel edukas partnerlus, mis on mõlemale poolele kasu toonud.
Farmers have made changes in the way that they farm without any losses in terms of harvested crop, and in return receive fi nancial incentives from the water supplier.
Talupidajad on muutnud oma talupidamisviise, ilma et see oleks vähendanud saagikust, ja saavad vastutasuks veetarnijalt rahalist soodustust.
In turn the regional water supplier benefits from a significant cost reduction in water purification.
Piirkonna veetarnija jaoks on see-eest märkimisväärselt vähenenud veepuhastuskulud.
The role of the LAG was to ensure interregional cooperation with two neighbouring LAGs in order to achieve the critical mass for the planned activities.
Kohaliku tegevusrühma roll oli tagada piirkondadevaheline koostöö kahe naabruses asuva kohaliku tegevusrühmaga, et saavutada kavandatud tegevuste kriitiline mass.
Later, the LAG helped to bring the partners together, and to facilitate the development process and the negotiations.
Hiljem aitas kohalik tegevusrühm partnereid ühendada ning hõlbustada arenguprotsessi ja läbirääkimisi.
This was in addition to ensuring a broad awareness-raising of the project at regional level.
Lisaks sellele levitati piirkondlikul tasandil laialdaselt teavet projekti kohta.
This shows how a project can develop a critical mass of partners with similar interests which results in more efficient organisation and a better market position.
Siin näeme, kuidas projekt võib koguda piisava hulga sarnaste huvidega partnereid, mis võimaldab korraldada asju tõhusamalt ja saavutada parem turupositsioon.
A cooperative of small forest associations has been founded which helps to optimise the use of wood from small private forests in accordance with the principles of sustainable forestry.
Asutatud on väikeste metsaühenduste ühistu, mis aitab optimeerida väikestest erametsadest pärit puidu kasutamist kooskõlas säästva metsanduse põhimõtetega.
The cooperative organises the logistics and the sorting of the wood, and negotiates the prices with wood processing industries.
Ühistu korraldab logistika ja puidu sorteerimist ning peab puidutöötlusettevõtetega hinnaläbirääkimisi.
This has led to new markets being accessed and better timber prices for the forest owners.
See on aidanud pääseda uutele turgudele ja suurendanud metsaomanikele puidu eest makstavat hinda.
The role of the LAG has been focused on supporting the application process.
Kohaliku tegevusrühma peamine roll on olnud taotlusprotsessi toetamine.
A topic which is often the subject of lively discussions among Leader stakeholders is the support of external consultants.
Ennetusalase koostöö projekt – kohalik tegevusrühm Fehngebiet (Saksamaa)http://fehngebiet.landkreis-leer.de/
There are two lines of argument in respect of the role of consultants.
Kõnealust kogukonda, kus on oluline sihtrühm, iseloomustab Aafrika vanasõna „Lapse kasvatamiseks läheb vaja tervet küla”.
Firstly, the consultant cannot take the place of the applicant, and if support is needed in project development it is still the applicant who gets in touch with the LAG.
Kogukonna eesmärk on toetada kohaliku tegevusrühma noori, et neil tekiks paikkonnaga seotud väärikustunne, sealhulgas usk tulevikku ja positiivne suhtumine oma paikkondlikku kuuluvusse.
Secondly, within a project, external expertise should be used whenever there is a knowledge gap.
Mitmed Osterhauderfehni haridusasutused soovisid aru saada teadusuuringu tulemustest, mis näitasid, et „20% noortest on ohustatud”.
For example: projects in the field of renewable energy should benet from the research that has been done in other regions; marketing initiatives could be improved by taking into account international standards; and the quest for new markets, as part of a joint venture, requires specic knowledge about the rules governing the market etc.
Nad lõid olukorra analüüsimiseks ja hilisemaks meetmete võtmiseks asutustevahelise võrgustiku, et suurendada pedagoogidepoolset toetust ja võimaldada noortel oma kodukohaga turvalisi sotsiaalseid sidemeid luua.
Dedicated support over the entire project life cycle
Praegu hõlmab toetusstruktuur kuni 50 töörühma, mis tegelevad mitmesuguste eri valdkondadega.
The assessment of project applications within the LAG is the first step.
Projekt aitas jõuda arusaamisele, kuidas lahendada riskirühma kuuluvate noorte probleeme.
Ensuring formal compliance (as well as the check for eligibility) is in most cases the subject of wellestablished routines.
Kohalik tegevusrühm algatas seega projektipartnerluse, mille raames tavaliselt mitteosalevad sidusrühmad (nt politsei ja kooliõpetajad) ühinesid korraldusrühmaks.
The more dicult aspects relate to the assessment of the innovative content, economic viability and sustainability of the project.
ja läbipaistev. Kõnealuse otsustusprotsessi üks koostisosa on kohaliku tegevusrühma sisemine suutlikkus otsuseid õigeaegselt vastu võtta.
An honest assessment of the internal capacities of the LAG is needed in order to decide if all aspects can be covered by ‘in-house’ experts, or if external expertise (including expertise from other LAGs which have already implemented similar projects) is needed for a thorough project evaluation. In many LAGs the board also includes sector groups.
Teine koostisosa on haldustoimingud, mis on vajalikud piirkondlikelt või riiklikelt asutustelt toetuse saamiseks või nendega kokkulepete sõlmimiseks.
Chairpersons are often members of the board, whereas other members work as external experts, who review project applications and issue statements concerning the decision-making process.
Mõlema mainitud sammu puhul on kliendisõbralikkuse seisukohalt oluline tegur avatud ja läbipaistev suhtlemine taotlejaga.
The often multisectoral character of many projects will call for an intense discussion between all deciding members in order to reach an agreed decision about the evaluation.
Endastmõistetavalt on selles oluline roll kohaliku tegevusrühma ja ametiasutuste tihedatel suhetel.
Part of the LAG management’s role is the dedicated support given over the entire project life cycle.
Leaderi sidusrühmades sageli elavaid arutelusid põhjustav teema on väliskonsultantide toetus.
For obvious reasons the type of support needed will change over the dierent phases.
Esiteks ei saa konsultant asuda taotleja rolli, ja kui projekti väljatöötamisel vajatakse toetust, võtab kohaliku tegevusrühmaga ühendust ikkagi taotleja.
However, the transparency of the process should be a standard feature.
Teiseks tuleks projekti raames kasutada alati väliseksperte, kui teadmistes on lünki.
It is recommended to create a flow diagram and ensure that there is a clear quality control procedure in place for handling the movement of projects, including actively informing promoters of the status of their project.
Näiteks peaksid taastuvenergia valdkonna projektid kasutama muudes piirkondades tehtud teadusuuringuid; turustusalgatusi saaks rahvusvahelistele standarditele toetudes täiustada ning ühisettevõttel nõuab uute turgude otsimine eriteadmisi turgu reguleerivatest eeskirjadest jne.
In the preparation phase major points are to:
Tervet projekti elutsüklit läbiv eritoetus
In any case the documentation surrounding this process, and its results, are cornerstones of sound and transparent LAG management.
Üks osa kohaliku tegevusrühma juhatuse rollist on eritoetus, mida pakutakse läbi terve projekti elutsükli.
Tools such as evaluation grids, rules of procedure, and the format of selection meetings, should always be checked and subject to revision if the discussion process in the evaluation loses momentum and is allowed to degenerate and become a technical routine.
Soovitatav on koostada vooskeem ja kehtestada selge kvaliteedikontrolli menetlus, mis aitab toime tulla projektide arenguga, sealhulgas edendajaid nende projekti seisust aktiivselt teavitada.
Once the LAG has taken the decision in favour of the project, the remaining administrative steps should be completed quickly in order to avoid frustration.
Kohaliku tegevusrühma sisemist suutlikkust tuleb ausalt hinnata, et otsustada, kas kõigega saavad hakkama kohaliku tegevusrühma enda eksperdid või on projekti põhjalikuks hindamiseks vaja väliseksperte (sealhulgas teistest kohalikest tegevusrühmadest, mis on juba sarnaseid projekte rakendanud). Paljude kohalike tegevusrühmade nõukogus on ka valdkondlikke rühmi.
The advantages of direct relations with authorities and established administrative routines are obvious benets in this respect.
Esimehed on tihti nõukogu liikmed, samas kui teised liikmed töötavad välisekspertidena, kes vaatavad läbi projektitaotlusi ja teevad otsustusprotsessiga seotud avaldusi.
® pave the way for the initiative, i.e. to contribute to aware-ness-raising among key actors;establish the foundation in terms of partnership and content, and set-up the networks (the networks which span from the inner circle of project stakeholders over the broader circle of supporting partners, to other interested parties);provide tools and ecient work routines, in particular when moving from the planning to the application stage.
® rajada algatusele teed, s.o aidata tõsta oluliste osalejate teadlikkust;panna alus partnerlusele ja projekti sisulisele küljele ning luua võrgustikud (võrgustikud, mis ulatuvad projekti sidusrühmade siseringist toetavate partnerite laiema ringi kaudu muude huvitatud isikuteni);pakkuda abivahendeid ja tõhusaid tööviise, eriti üleminekul kavandamiselt rakendusetapile.
The second major step, which is clearly a challenge for management, is ensuring that the decision-making process should be timely, fast and transparent.
Teine oluline samm, mis on juhatuse jaoks kindlasti keeruline, on tagada, et otsustusprotsess oleks õigeaegne, kiire
One element in this decision-making is the internal capacity of the LAG to come to timely decisions.
Igatahes on eespool mainitud protsessiga seotud dokumendid ja selle tulemused kohaliku tegevusrühma usaldusväärse ja läbipaistva juhtimise nurgakivideks.
The second element is the administrative routines needed to get the support/agreements from the regional or national authorities.
Lisaks sellele ei tohiks valikuprotsessi tehniline külg eirata juhtpõhimõtet, mille kohaselt kõik projektid peavad lähtuma piirkonna vajadustest.
Obviously a close relationship between LAG and the authorities is crucial in this respect.
Kui hindamise käigus toimuvate arutelude hoog
Short and direct communication flows as well as shared responsibility in decision-making — the LAG Flevoland (Netherlands)
raugeb ning neil lastakse manduda ja tehniliseks rutiiniks muutuda, tuleb alati kontrollida ja parandada abivahendeid, nagu hindamistabelid, menetluseeskirjad ja valikukoosolekute vorm.
The Dutch Province of Flevoland is a good example of direct communication in the decision-making process.
Kui kohalik tegevusrühm on langetanud projekti suhtes soodsa otsuse, tuleks ülejäänud halduslikud sammud kiiresti lõpetada, et vältida tüdimuse teket.
The LAG project manager is situated in the same office as the managing authority which allows for frequent and direct discussion.
Kohaliku tegevusrühma projektijuht asub korraldusasutusega samas büroos, mis võimaldab sagedasi ja vahetuid arutelusid.
The LAG’s advice to the managing authority is binding.
Kohaliku tegevusrühma nõuanded korraldusasutusele on siduvad.
The authority reviews the proposal on fi nancial and legal aspects and prepares the funding decision.
Korraldusasutus vaatab läbi finants- ja õiguslikke aspekte käsitleva ettepaneku ning valmistab ette rahastamisotsuse.
The decree with the decision on the approval is combined with an agreement.
Heakskiitmisotsust sisaldava määrusega kaasneb leping.
The agreement states important dates, expectations and deliverables related to the fi nancial support.
Lepingus on sätestatud olulised kuupäevad, ootused ja rahalise toetusega seotud eesmärgid.
The agreement is signed by both parties, i.e. the authority and the project owner.
Lepingule kirjutavad alla mõlemad pooled, s.o korraldusasutus ja projektijuht.
The method of assigning shared responsibilities enhances cooperation and reduces problems.
Vastutuse jagamise viis tõhustab koostööd ja vähendab probleeme.
Strategic objectives should be kept, but operational steps in the working practice might need to be changed to provide the necessary safeguards.
Kohalik tegevusrühm vastutab projektiportfelli eest, mis peaks peegeldama terviklikku lähenemist strateegia eesmärkide saavutamisele.
The subsequent implementation phase poses totally di er-ent management challenges.
Järgnevasrakendusetapisonhoopisteistsugused juhtimisülesanded.
In the case of projects run by the LAG itself, the obvious challenge is for an e cient use of the LAG’s capacities.
Kui projekti juhib kohalik tegevusrühm ise, on endastmõistetav ülesanne kohaliku tegevusrühma suutlikkuse tõhus kasutamine.
This will help to avoid bottlenecks and maintain the quality in areas of work such as regular communication, animation or training tasks.
See aitab vältida kitsaskohti jasäilitadakvaliteedieritöövaldkondades,nagu korrapärane teabevahetus, elavdamine või koolitus.
In the case of projects implemented by other promoters, all kinds of support might be needed from the LAG depending on the nature of the project.
Kui projekti rakendavad muud edendajad, võivad nad olenevalt projektist vajada kohalikult tegevusrühmalt mitmesugust toetust.
A standard need is for the LAG management to support the project by different media/information initiatives.
Tavaliselt on vaja, et kohaliku tegevusrühma juhatus toetaks projekti erinevate meedia- ja teavitusalgatuste kaudu.
At the same time, the regular monitoring of progress has to be done without posing disproportionate administrative burdens on the project promoter, and also ensuring an open communication in order to be able to provide reliable information to the LAG stakeholders, as well as to the authorities whenever needed.
Samal ajal tuleb korrapäraselt jälgida edusamme ilma projekti edendajale liigseid halduskulusid põhjustamata ning avatud suhtluse õhkkonnas, et vajaduse korral oleks võimalik anda kohaliku tegevusrühma sidusrühmadele ja ametiasutustele usaldusväärset teavet.
It is a major help for both sides if the LAG management has a mandate to negotiate and x such changes within predefined limits.
Tähelepanu vääriv küsimus on esialgse projekti muutmine, eriti eksperimentaalprojektide puhul, mis võivad vajada muudatusi.
If even minor changes require a fully-fledged decision-making process, the project implementation will be impeded and frustration for all parties involved is guaranteed. From the LAG
Mõlemale poolele on suureks abiks, kui kohaliku tegevusrühma juhatust on volitatud läbi rääkima ja projekti eelnevalt kindlaksmääratud piirides muutusi
The LAG is in charge of a portfolio of projects which should re ect a coherent approach in meeting the strategy’s objectives.
Kõige väiksem ühine nimetaja on see, et kõnealused projektid peaksid olema võrreldavas keskkonnas ainulaadsed.
This is the simple ‘bird’s eye view’, but life on the ground is quite different.
Uuendustel on mitu nägu. Uuenduslik võib olla toode, aga sama hästi ka protsess.
Often bundles of interlinked projects are being implemented, or projects built on each other, and comparatively large-scale infrastructure development stands next to small animation activities.
Sageli on Leaderi puhul peamine uuenduslik element see, et algatus hõlmab mitut valdkonda, ühendades tavapärased elemendid uuel moel.
However, the only real failure in the management of the project portfolio is not to learn from what is happening on the ground.
On ilmne, et kohalik tegevusrühm ja selle juhatus ei ole lihtsalt rahastamisbüroo, vastasel korral võiks see piirata tegevusrühma rolli projekti uuenduslikkuse hindamisel, sest kohalik tegevusrühm on tihedalt seotud strateegia väljatöötamisega.
The micro-elements of the strategy, the projects, should be assessed with a view to ‘life after funding’.
Strateegia peaks sisaldama esimesi uuenduslikkuse seemneid.
However, this should not be confused with considerations about economic sustainability which is a key requirement for certain types
Ent strateegia väljatöötamise protsess võib paljastada, et tulevaste uuenduste nimel, mida saavutatakse tõeliselt uuenduslike projektide kaudu, on vaja teha ettevalmistusi tavapärase
Finally: what is a successful project?
elavdamisprotsessi abil.
of projects. Here it is about the strategic decision taken by the LAG, either to continue a certain development path or to consciously drop it.
kvalitatiivset ja kvantitatiivset lisateavet, et oleks võimalik projekti edu kohta järeldusi teha.
Such processes of reection are one of the foundations in the successful management of the project portfolio, which will be discussed later under the heading of ‘Monitoring and evaluation’.
Oluline on mõista, et edu kriteeriumid on olenevalt projekti tüübist erinevad.
The success of a project might look dierent from the perspective of the key players in Leader+.
Kui rääkida üksikprojektidest, eriti neist, mis on seotud ettevõtjatega, on selge, et uuenduspüüded nõuavad riskide võtmist ja õnnestumine ei ole tagatud.
For the managing authority, the compliance with national and EU rules, as well as the take-up of funds, might be key factors in stating the success of a project.
Riski eelhindamiseks on mitmeid vahendeid, nagu igakülgsed teostatavusuuringud, mis hõlmavad tasuvusanalüüsi, standardtehnikaid (näiteks sisetootluse või nüüdispuhasväärtuse arvutamine) ning ekspertide kaasamist äriplaanide väljatöötamisse või õppekülastusi kohalikesse tegevusrühmadesse, kes on rakendanud võrreldavaid projekte.
For the LAG, the success of their strategic project might be the fact that it stimulates new emerging sectors, and follows a distinct development cycle from awareness, to training and business support, and the establishment of sustainable structures.
Ehkki iga juhtumi puhuks garantiid ei ole, ei tohiks unustada, et sellist tüüpi toetusprogrammile on omane ebastandardsete projektide toetamine. Riskide minimeerimisel on oluline samm toetada partnerluse loomist.
For the project promoter, it is often considered as the timely achievement of expected results in line with the initial resource plan.
Siinkohal peaks kohalik tegevusrühm aitama algse projektipartnerite rühma tugevuste ja nõrkuste avameelse hindamisega.
The smallest common denominator is that such projects should be unique in a comparable environment.
Projektiportfelli eduka haldamise alus on ühiseks arupidamiseks aja ja ressursside leidmine.
The nature of innovation is manifold.
Ainus ebaõnnestumine on see, kui tehtust ei õpita.
It could be a product, but quite equally a process.
Järelevalve ja hindamine kohaliku tegevusrühma tasandil
In practice, the assessment of the innovative character of a project is not always easy.
Leader+ olulised osalised võivad projekti edu all mõista erinevaid asju.
It is evident that the LAG and its management is not just a funding oce, which might otherwise restrict its role in the assessment of the project’s innovative content, since the LAG is deeply involved in the denition of the strategy.
Korraldusasutuse jaoks võivad projekti õnnestunuks lugemisel olla määravad siseriiklike ja Euroopa Liidu eeskirjade järgimine ning rahaliste vahendite kasutamine.
The strategy should contain the first seeds for innovation. However, the process whereby the strategy is developed might reveal that a ‘standard animation project’ is needed in order to prepare the ground for future innovative spin-os in terms of real innovative projects.
Kohalik tegevusrühm võib näha oma strateegilise projekti õnnestumist selles, et see ergutab uusi tekkivaid sektoreid ja järgib selgesti eristuvat arengutsüklit alates teadlikkuse tõstmisest ning koolitustest ja ettevõtluse toetamisest kuni jätkusuutlike struktuuride loomiseni.
This means that an understanding of project clusters is needed to be able to grasp innovative aspects.
Projekti edendaja peab õnnestumiseks sageli seda, kui oodatud tulemused saavutatakse õigeaegselt vastavalt esialgsele ressursikavale.