natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Commissionand Member States should usethe manage-mentsystems,the checks on LAGs, monitoringindicators and annual reports to monitor theimplementation, results andim-pacts of the Leader programmes.
Komisjonjaliikmesriigid peavad Leaderi programmideraken-damise, tulemuste ja mõjude järelevalveks kasutama haldussüsteeme, kohalike tegevusrühmade kontrollimist,järelevalvenäi-tajaidja¯aastaaruandeid.
This should be done not only to be able to take timely corrective action, but also to provide sufficient,reliableandrelevant evidencefor evaluationsand to give assurance on the effectiveness and added value of the Leader approach.
Sedatulebteha mitte ainultselleks, et oleksvõimalikvõtta õigeaegselt parandusmeetmeid,vaid kaselleks, et esitada piisavad, usaldusväärsedjaasjakohased tõendid hindamiseläbiviimiseksja saada kindlus Leader-lähe-nemise mõjususejalisaväärtuse kohta.
The LAGs, Member States and Commission monitored theimplementation of Leader programmes
Kohalikud tegevusrühmad,liikmesriigidja komisjon kontrollisid Leaderi programmiderakendamist
There wasextensiveactivityin monitoringtheimplementa-tion of Leader+ programmes.LAGsand managingauthorities recordeddetailsofthegrantsawardedandpayments made project by project.
Leaderi+ programmide rakendamistjälgiti hoolikalt. Kohalikud tegevusrühmadjakorraldusasutused panid projektidekaupa kirja eraldatudtoetusedjatehtud maksed.
Managing authorities required the LAGs to prepareannualimplementationreports describing the LAGs’ activitiesandcompiled datafor monitoringindicators.
Korraldusasutused nõudsid, et kohalikud tegevusrühmad koostaksid rakendamise ¯ aastaaruanded, milles kirjeldatakse kohaliku tegevusrühma tegevusija kuhu kogutakse andmedjärelevalvenäitajate kohta.
These mainlyconcernedthenumbersofprojectsandamountsof grantsclassified accordingtotype of beneficiary andfield of expenditure.
Näitajad puudutasid peamiselt projektidearvujatoetussum-masid, mis onliigitatud vastavalt toetusesaajateleja kuluvaldkonnale.
Managing authorities submitted annual implementation reports to the Commission.
Korraldusasutused esitasidrakendamise¯aastaaruan-ded komisjonile.
All managingauthorities produceda ‘mid-term’ evaluation of Leader+in 2003 withan updatein 2005.
Kõikkorraldusasutusedkoostasid 2003. ¯ aastal Leader+ vahehindamise, mida ajakohastati 2005.¯aastal.
The Commission engaged a contractorto make asynthesisreport.
Komisjon tellis kokkuvõtva aruande alltöövõtjalt.
…butthereislittleevidence ontheeffectiveness of Leader programmesin achieving rural development objectives or the added value ofthe Leader approach
…kuid tõendeid Leaderi programmide mõjususe kohta maaelu arengu eesmärkide saavutamisel või Leader-lähenemisest tuleneva lisaväärtuse saavutamise kohta on vähe
Despite all this activity, as LAGs didnotassessorreporton achievement ofthelocalstrategy objectives,thereisanab-senceofevidenceontheresultsandrural developmentim-pacts of the Leader expenditure.
Kirjeldatudtegevuselevaatamata puuduvad tõendid Leaderi kulutustetulemustestja mõjust maaelu arengule, sest kohalikud tegevusrühmad ei hinnanud kohalike strateegiaeesmärkide saavutamist ega esitanud sellekohaseid aruandeid.
Noinformationisavailable on whether(orto what extent) the Leader programmes have reduced the rural exodusfrom the areas concerned;increased opportunitiesforyoungpeople;diversifiedtheruralecon-omies, etc.
Puudub tea-veselle kohta, kas(või millises ulatuses) Leaderi programmid on vähendanud väljarändamist asjaomastest maapiirkondadest, suurendanud noorte võimalusi, mitmekesistanud maapiirkondade majandustjne.
One partial exception concerned the jobs created or safeguarded bythe Leader projects, whichthe Commission encouraged Member States to monitorfor all Structural Fund programmes.
Osaliseks erandiks olid Leaderi projektide abilloodud või säilitatud töökohad, mida komisjonjulgustasliikmesriike kontrollima kõikide struktuurifondide programmide puhul.
However, the Court found the definitions used to beinconsist-entandthe data — whichin mostcases was notchecked by the managing authorities — was notreliable or credible.
Siiskileidis kontrollikoda,etkasutatud määratlusedeiolejärjepidevad ningandmed(midakorraldusasutusedenamastieikontrolli-nud) ei olnud usaldusväärsed ega usutavad.
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmesandthe updates were made before significant expenditure had beenincurred.
2003.¯aasta hinnangudtehtienne,kuisuurem osakohalikke tegevusrühmi oli Leaderi programmide elluviimistalustanud, ning ajakohastamine toimus enne oluliste kulutuste tekkimist.
Many evaluation questions were notanswered, orrelied onthe opinions ofthose who benefitedfromthe programme.
Paljudele hindamisküsimustele ei vastatud või toetuti vastamisel programmist kasusaanute arvamusele.
Theabsence(or unreliability) of data makesit difficultto es-tablishtheeffectiveness of the Leader programmesin deliv-eringrural development outcomes,eitherinabsoluteterms, orinrelationtotheeffectiveness of other delivery methods (notably,the mainstream programmes).
Andmete puudumise(või ebausaldatavuse) tõttu on keeruline hinnata Leaderi programmide mõjusust maaeluarengutule-muste saavutamisel, nii absoluutnäitajate poolest kui võrdluses teiste abiandmismeetmete mõjususega(eriti üldiste programmide puhul).
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
Leader-lähenemise potentsiaalnelisaväärtus ei väljendu ainu-üksifüüsiliste väljundite tulemustesja mõjus(Leaderi toetuse abil elluviidud projektid).
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Alt-üleslähenemise abil saavutatud kohalike kogukondade kaasamine toob samuti kaasa mõju, mis ei ole nii tuntav, nagu näiteks suutlikkuse suurendamineja kohaliku elanikkonna mõjuvõimu suurendamine.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
4. telje stratee-gilistessuunistes on öeldud, et Leader peab mängima olulist rolli horisontaalse,juhtimise parandamise prioriteedi alal.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Leader-lähenemise potentsiaalsellise mõjusaavutamiseks on nähtav kontaktpunktide parimat tava käsitlevates väljaannetes toodud näidetes, hinnangutes ja mitmetest uuringutes.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases.
Siiski ei ole kohaliketegevusrühmade saavutusi nendes valdkondades süstemaatiliselt kontrollitud ega nende kohta aru antud, nii et näited on vaid üksikjuhtumid.
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
Usaldusväärseteja asjakohaste tõendite puudumisel ei ole hinnangute abil suudetud näidata selliste mõjudesagedust ega ulatust.
AND RISKS
KONTROLLIMINE JA
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
Kontrolliminejahindaminepeaksidsamutiandmausaldus-väärseid tõendeidja hinnanguid Leader-lähenemise kulutuste jariskide kohta.
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
31Sellise soovituse mõjusus on kahtlane, arvestades kontrollikoja
31The eectiveness of such recommendations is brought into question by the results of
Komisjonjaliikmesriigideiolekontrollinudegahinnanud kaasnevaidlisakulusidjariske
the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
tähelepanekuid nimetatud liikmesriikides, millest selgub, et nimetatud puudused olid endiselt olemas ka 2009. aastal.
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
32Tuleb siiski märkida, et see ei ole komisjoni kontrollide eesmärk.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
Kontrollikoja eelarveaasta 2000¯aastaaruandes tuvastatud puuduste kohta vastas komisjon, et suurem osa puudusi oli seotud riskidega, misonloomupärasedselliseledetsentraliseeritud programmile nagu Leader, ning et „komisjonjaliikmesriigid on programmekontrollidesteadlikud nimetatudriskidest ningsel-lest, et nende rakendamisel peetakse kinni usaldusväärsefinants-juhtimise põhimõttest”.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
Komisjon kontrollib määrustest kinnipidamistja võib soovitada finantskorrektsioonide tegemist.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Leader+ perioodilläbiviidud kontrollid hõlmasid Portugalija Prantsusmaa programme¯aas-tal2005.Komisjonitalitusedleidsid,et puudusidametlikud projektivalikukriteeriumid, huvidekonflikti menetlused olid puudulikud, kohalikud tegevusrühmad tegid otsuseidilma to-peltkvoorumitaja neil puudusid menetlused kavandatud projektikulude põhjendatuse kontrollimiseks.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Komisjoni talitused esitasidasjaomasteleliikmesriikidelesoovitusi,kuidei pidanud asjakohaseks soovitada finantskorrektsioonide tegemist31.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Komisjoni talitused kontrollisid ka tagasiulatuvate toetusteja toetuse määrade vastavust määrustele, kuid eitõstatanudtü-himõju egatõhususe küsimust.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Komisjoniläbiviidudkontrollidkinnitasidkülleelarveaasta 2000¯aastaaruandes(jakäesolevaauditikäigus)tuvastatud riskide olemasolu,kuidkontrollidealuseleisaa määrataris-kideulatustja mõju asjaomastes liikmesriikides ega ka ELis üldiselt32.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Liikmesriikideläbiviidud kohalike tegevusrühmade menetluste (mis moodustasidvähemalt 5%Leader+kulutustest)kontroll andisvõimalusekontrollidaja esitadaaruanne usaldusväärse finantsjuhtimiseriskide esinemise kohta.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
Kui välja arvata üks-kuderandidteatudliikmesriikides,eikatnudkontrollidaga kohalike tegevusrühmade projektivaliku menetluste õiglustja läbipaistvust, projektiettepanekute hindamise usaldusväärsust jadokumenteerimist,hääletustulemusiegahuvidekonflikti menetluste korrektsetläbiviimist.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
33Näiteks Prantsusmaa kohaliku tegevusrühma (Pays de la Loire) küsitlus projekti elluviijate seas näitas, et 71% oleks võtnud projekti ette ka ilma Leaderi toetuseta.
34The Commission has asked the contractor for the Leader+ final
34Komisjon palus Leader+ lõpphindamise eest vastutava
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
Liikmesriigid ei ole kasutanud oma haldussüsteeme ega kohalike tegevusrühmade rakendamise¯aastaaruandeid, et kontrollida kohalike tegevusrühmade otsustusprotsessi õiglustjaläbi-paistvust, kohaliku tegevusrühma liikmetele eraldatud toetuste osakaalu, eraldatud toetuste tõhusust ega kohalike tegevusrühmade protsessideja tegevuskulude tõhusust. Prantsusmaal kontrollis korraldusasutus kohalikutegevusrühmatoiminguid tegevusrühmakoosolekutevaatlemisekaudu,kuidjättisilm-selt tähelepanuta sellisedjuhtumid nagu projektide esitlemine kohaliketegevusrühmaliikmete poolt,tagasiulatuvtoetuste määramine projektidelejatoetuse määradetõstmine eelarve ärakasutamiseks(vt näiteks punkt 55).
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
lepingu osapoolel hinnata tühimõju esinemissagedust, kuid Leader+ perioodil ei tehtud sellega seoses järelevalvet ega kogutud ka andmeid.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33. The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Kohaliketegevusrühmadeküsitlused projektielluviijateseas onnäidanud,etüksolulisiriskeontühimõju33.ELitasandil läbiviidud hindamised eiandnudteavettühimõju egatagasi-ulatuvatetoetuste ulatuse kohta34.
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
Kohaliketegevusrühmade menetluste õiglusejaläbipaistvu-se osas näitavad hinnangudsamuti,et on probleeme näiteks projektivaliku objektiivsusega, kuid hinnangutes ei anta teavet selliste puuduste mõju või ulatuse kohta(vt 19. selgitus).
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
KATKEND LEADER+ VAHEHINDAMISE ARUANDE KOKKUVÕTTEST
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
„Tasakaalustamata partnerlus või tasakaalustamata võimusuhted kohalikus tegevusrühmas võivad viia sobimatu projektipaketi valikuni, sageli avalikku sektorisse kuuluva asutuse kasuks.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Kohalike tegevusrühmade koosseis on sageli tasakaalustamata ning institutsiooniline sektor domineerib.”
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
„[Hindamis]aruannetesjajuhtumiuuringutes keskendutisagelisellisteleteemadele nagu bürokraatia, korraldusasutuste ja kohalike tegevusrühmade vahelised suhted, finantseerimine ja ebapiisav autonoomia kohalikutegevusrühmatasandil.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Aruandes ei käsitletud aga põhimõttelisemaid haldusküsimusi, nagu struktuurid, haldussüsteemid, kavandamineja kontroll kohaliketegevusrühmadetasandil.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
Ka vastused hindamisküsimustele ei viita üldse [otsuseid tegevate komiteede] rollile programmi juhtimises.”
35Leader+ evaluation synthesis: ‘the midterm evaluation reports
35 Leader+ hindamise kokkuvõte: „hindamise vahearuannetes
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States.
Nagujuba märgitud punktides 64–71,ei olnud teave Leaderi tegevuskulude kohta võrreldav, usaldusväärne ega täielik, kuna mõnesliikmesriigis täitsid mitmeidfunktsioone korraldusasutused.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Hinnangutes toodi esile Leader+ „liigne bürokraatlikkus”35 , kuid kulusid ei hinnatud.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
Seetõttu ei ole võimalik määratleda Leader-lähenemisetõhusust.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Komisjonjaliikmesriigidpeaksidtegemajäreldusikolmest eelnenud Leaderi programmiperioodist, et tagada Leader lähenemise tõhus ja mõjusjärelevalvejahindamine perioodil 2007–2013.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
4.telg käivitatiilma asjakohastejärelevalve-ja hindamissüsteemide põhielementide kehtestamiseta loetletakse korduvalt järgmisi probleeme: (i) liigne bürokraatia; (ii) keerulised suhted korraldusasutuse ja teiste asjaga seotud asutuste vahel ühelt poolt ning kohalike tegevusrühmade ja projekti elluviijate vahel teiselt poolt; (iii) probleemid kaasrahastamise saamisega; (iv) viivitused rahastamisel ja (v) kohaliku tegevusrühma ebapiisav autonoomia.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Nende puuduste tulemusel väheneb juhtimise tõhusus.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
Projektide rahastamise viivitusi põhjustavat liigset bürokraatiat peetakse peamiseks mõju vähendavaks haldusprobleemiks ning see avaldab negatiivset mõju Leader+ programmi muudele positiivsetele joontele”.
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
36„[Leader+] programmi hindamist ei olnud kavandamisetapis integreeritud ning olulise tähtsusega hindamiselemente (nagu näiteks võrdlusandmeid) ei võetud piisavalt arvesse.”
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
Soovitus: „Tuleks kavandada kohalike tegevusrühmade kaasamine koos erinevate välishindamiste ja assisteeritud enesehindamisega ning lisada see programmi".
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
detoimimist alates programmiperioodi 2007–2013 algusest36.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes.
Komisjonlõi maaelu arengu programmidejaoks ühise seireja hindamisraamistiku.
This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
Sellega kehtestati Leaderilisandväärtuse, juhtimise tõhustamiseja mõjususega seoses mõned konkreetsed hindamisküsimused, kuid vähendati Leaderile mõeldud järelevalvenäitajaidnii,etneed puudutavadainultkohalike tegevusrühmade arvu ja Leaderi piirkonna elanikearvu–ko-misjon peab sedajuhtimise eesmärgi hindamise alusnäitajaks.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Ühine seireja hindamisraamistik võimaldas korraldusasutustel luualisanäitajaid, kuid ükski auditeeritud korraldusasutustest Leaderi puhulseda eiteinud.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Pealeselle ei olnud ükskiaudi-teeritud kohalikest tegevusrühmadest ega korraldusasutustest võtnud meetmeid Leaderlähenemist puudutavate kulude, riskide, mõjususejalisandväärtusegaseotudteabekogumiseks ja esitamiseks.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
2009.¯aastallõi komisjon Euroopa maaelu arengu hindamisraamistikus Leaderi alagrupi, et käsitledaliikmesriikide probleeme, nagu nt mureseosessellega, et ühiseseire-ja hindamisraamistiku näitajad ja majanduslik hindamine ei suuda piisavalt Leaderi mõjusidkajastada;suured metoodikaalasedväljakut-sed seoses maakogukondadejuhtimise, osaluseja suutlikkuse hindamisega ning probleemidseoses usaldusväärsestatistika kogumisega Leaderist saadava kasu hindamiseks. 2010.¯aasta keskel väljastas nimetatud grupptöödokumendi projekti Leaderi mõjukajastamisekohta.
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
Nimetatud grupitegevusleidis asetagaliigahilja,etsedavahehindamiste(needpeavad valmima2010.¯aastal) puhularvessevõtta, ning4.telje hindamisvõimalused on piiratud, kuna kohaliketegevusrühmade tasandil ei ole asjassepuutuvatteavet kogutud ega esitatud.
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
KOHALIKUD TEGEVUSRÜHMAD ON RAKENDANUD LEADERLÄHENEMIST VIISIL, MIS PIIRAB VÕIMALIKU LISAVÄÄRTUSE SAAVUTAMIST LEADERI OMADUSTE SEISUKOHAST, KUIGI KONTROLLIKODA LEIDIS KA NÄITEID HEA TAVA KASUTAMISEST
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned.
Auditeeritud kohalikud tegevurühmad viisid Leader+ perioodil elluligikaudu1000 projekti, mis tõid kasu asjaomastele kohalikele ettevõtetele ja kogukondadele.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Kuid Leader hõlmab enamat:programmpeakssaavutamaeriliselähenemiseabil lisaväärtust võrreldes traditsiooniliste programmidega.
To the extent that the keyfeatures of the Leader approach are notfully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Kui Lea-der-lähenemise põhiomadusieijärgita,ei ole potentsiaalset lisaväärtust võimaliksaavutada.