natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed.
Audit viidi läbi kohalike tegevusrühmade ruumides, et oleks võimalik antud kontekstijajärgitava strateegia raames kontrollidakõikiasjassepuutuvaid dokumentejakorraldada vestlusi kohaliku tegevusrühma töötajatejaliikmetega.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
Koha-pealkontrollitikavalitud projektejakorraldatiintervjuusid projekti elluviijatega.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
Juhul,kuileiti puudusivõi heatava näiteid, hinnativastavat riiklikku või piirkondlikkujärelevalve-ja hindamisteavet, me-netlusija kontrollisüsteeme, otsustamaks, kas need tegevused olid tavapärased.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Kontrollikoda hindas komisjoni ja liikmesriikide tegevust Leaderi haldamisel,järelevalves, hindamiselja kontrollimisel,vaadatesläbiriiklikudja piirkondlikud prog-rammidja tegevuseeskirjad, nagu ka nendega seotud kontrol-litulemused,rakendusaruandedjahinnangud.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Audithõlmas komisjoni hinnangut 11asjassepuutuva maaeluarengu prog-rammi4.teljelejaliikmesriikide hinnangutvalitudkohalike tegevusrühmade 4.teljele.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Kohalike tegevusrühmade finantsjuhtimise usaldusväärsus; o
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
VALITUD KOHALIKUD TEGEVUSRÜHMADJA NENDE 4.
Axis 4 budget
TELJE STRATEEGIATE ELLUVIIMISE EELARVE
Member State (region)
Liikmesriik (piirkond)
Spain (Castilla-La Mancha)
Hispaania (Castilla–La Mancha)
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
Kaasa arvatud riiklik või piirkondlik kaasrahastamine.Assigneeringute esialgne jaotus.
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
KOHALIKE TEGEVUSRÜHMADE POOLNE LEADEROMADUSTE RAKENDAMINE LISAVÄÄRTUSE SAAVUTAMISEKS
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
KOHALIKUD TEGEVUSRÜHMAD ON RAKENDANUD LEADERLÄHENEMIST VIISIL, MIS PIIRAS VÕIMALIKU LISAVÄÄRTUSE LOOMIST LEADEROMADUSTE SEISUKOHAST, KUIGI KONTROLLIKODA LEIDIS KA NÄITEID HEA TAVA KASUTAMISEST
-UP APPROACH
- ÜLE S LÄHENEMINE
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions.
Alt-üleslähenemise eesmärk on edendada osalemist kohaliku maaelu arengus, kaasates kohaliku kogukonna, majanduslikud jasotsiaalsed huvirühmad ningavalikuja erasektoriasutuste esindajad.
Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Kohalik kogukond tuleks kaasata kõige asjakohase-matekohalikestrateegiate määratlemisse ningkohalikestra-teegiaeesmärkidesaavutamiseks vajaliketegevuste(projekti-de) elluviimisse.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Kõik kohalikud tegevusrühmad suutsid teatud ulatuses kohalikku kogukonda kaasata, kuid mõned kohalikud tegevusrühmad andsid suurema osa Leader+ toetustest omaenda liikmesorganisatsioonidele
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
Kohalikud tegevusrühmad teavitasid kohalikku kogukonda projektitoetuste võimalusest mitmel moel: avalikel kohtumistelja üritustel, infovoldikute ja väljaannete kaudu, kohalike tegevusrühmade veebilehtedelja tegevusrühmaliikmete kaasabil. Sel moelvastasidkohalikudtegevusrühmadolemasolevale nõudluseletoetustejärele ningjulgustasidkateisikohalikke osalejaid kaaluma uusiinvesteeringuid või muid projekte.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Ko-halikultegevusrühmal Toscanas(Itaalia) oli näiteks omainfo-punkt kohalikus kaubanduskojas.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
Leaderi programmid avaldati ka kohalikus ajakirjanduses ning projektiläbiviimise kohtades olid üleval vastavad sildid. Ungaris tõstsid kohalikud tegevusrühmad Leaderi-alast teadlikkust siltide abiliga küla sissesõidu juures.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13Kreekas oli riiklike eeskirjade järgi selline abistamine keelatud pärast ametliku projektikonkursi avaldamist.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Kõik küsitletud projekti elluviijad maksid nõustajatele 1 200–3 500 eurot toetusetaotluse koostamise eest.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Foto 1: Ungari – Sildid, millel on märgitud, et küla osales Leader-programmis
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13. This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Kõikidelkohalikeltegevusrühmadel olidkakohalikudkonto-rid,kustöötajadabistasid projekti elluviijaidtoetusetaotlus-teesitamisel13.Seetasuta nõustamisteenus oli olulinetegur toetusetaotluste esitamisesoodustamisel,sestvastaseljuhul oleksid pikadja keerukad menetlused võinud eriti kogenematuid väikeprojektide elluviijaid heidutada(vt punkt 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Paljude projektide puhul vajati toetustlihtsaltinvesteeringuks, uuringuteksvõi üritustekorraldamiseks,kuid mõnedkohali- kudtegevusrühmadtegid ka aktiivset koostööd kohalike osalejatega, et arutadaläbi ning töötada esialgseteideede alusel väljastrateegilisemad projektid.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
Mecklenburg-Vorpommernis (Saksamaa) näiteks moodustaskohaliktegevusrühmtöörüh-mad(mida nimetatiinnovatsioonirühmadeks), etjuhendadaja toetadakeerukamate projektide elluviijaid.Iirimaakohalikud tegevusrühmad võtsid tööle nn arendusametnikud, kelle ülesandeks oli aktiivselt otsida ning arendada edasi projektiideid, mis aitaksidsaavutadastrateegiaeesmärke(vt 2. selgitus).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
PROJEKTI ARENDUSAMETNIKE ÜLESANNE KOHALIKUS TEGEVUSRÜHMASIIRIMAAL
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Arendusametnikud vastutasid tegevuste ja algatuste analüüsimise, määratlemise ja arendamise, stimuleerimise ja edendamise eest.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Toidusektori ametnik vastutas näiteks kohalike toiduainete piirkondlike kaubamärkide väljatöötamise ja turunduse eest, alternatiivsete põllumajandusalgatuste väljatöötamise eest jne.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Ametnik pidas aktiivselt blogi, organiseeris koosolekuid ja üritusi ning osales neis, samuti aitas toidusektori spetsialiste projektide väljatöötamisel.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Kõik auditeeritud kohalikud tegevusrühmad andsid toetusi projektidele, mida viisid ellu nende omaliikmesorganisatsioonid.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Baieris ellu viidud Leader+ programm hõlmas vaid 12 erinevat projektielluviijat,kellestkuus olid otseseltseotudkohaliku tegevusrühmaga. Kuue Leader+ kohaliku tegevusrühma puhul 11st moodustasidsellisedtoetused50%–90%kogusummast (vtjoonis 4).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
See vähendaslaiemale kogukonnale kättesaadavaid toetuseid, piirates nende võimalusi osaleda käimasolevate projektide elluvimiisel.
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
KOHALIKELE TEGEVUSRÜHMADELEJA NENDE LIIKMESORGANISATSIOONIDELE ANTUD TOETUSED1
% of public expenditure
% riiklikest kuludest
% of projects
% projektidest
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
1Kaasa arvatud organisatsioonid, mille suhtes kohaliku tegevusrühma liikmetel oli otsene huvi.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Aragóni kohta esitatud andmed ei sisalda toetusi väikeettevõtetele, kus projekti elluviija oli kohaliku tegevusrühma liige.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Kohaliku tegevusrühma liikmesuse poliitika soodustab kogukonna kaasamist, seega osalemisvõimalusi ei piirata (vt punkt 19).
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14 Määruse (EÜ) nr 1698/2005 artikkel 62: kohalikud
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Kõikkohalikudtegevusrühmadkaasasidkohalikukogukonna mingil viisil 4. telje strateegiate väljatöötamisse.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
Kohalikud tegevusrühmad Prantsusmaal(Languedoc-Roussillon)ja Baieris organiseerisid osalemisprotsessikäigustemaatilisiseminare, et määratledakohalikupiirkonnatugevadjanõrgadküljed, võimalusedja ohud(SWOT-analüüs) ningarutledastrateegia üle.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Kõikkohalikudtegevusrühmad pidasidavalikkekoosole-kuid, et selgitada Leaderi programmi olemust ning saadaideid projektidekohta,kuid Toscanas,Iirimaal, Portugalisja Casti-lla–La Manchas (Hispaania) ei olnud selge, kuidas või kas üldse oli konsultatsioon mõjutanud kohalike tegevusrühmade SWOT-analüüsi või kohalike strateegiaeesmärkide määratlemist.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Otsustamistasemel peavad majandus- ja sotsiaalpartnerid ning teised kodanikuühiskonna esindajad, nagu põllumajandustootjad, maanaised, noored ja nende ühendused, moodustama kohalikest partnerlustest vähemalt 50%.
LOCAL
KOHALIKU
PUBLIC–PRIVATE
AVALIKU JA ERASEKTORI
PARTNERSHIPS
PARTNERLUS
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
Üks Leader-lähenemise peamisiomadusionsee,etotsuseid ei peakstegemariigiasutused,vaidlaiemkohalik partnerlus, milles kohalik omavalitsus küll osaleb, kuid ei oma häälteenamust14. Kogukonna kaasamist saab edendada, võimaldades kõikidel huvitatud kohalikel osapooltel kohalikes tegevusrühmades osaleda ningtagades,etkõik peamisedkohalikutasandi osalejad on esindatud.
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
Kohalikud tegevusrühmad ei saavutanud alati mõjusat avaliku ja erasektori partnerlust
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
Poolasja Aragónisolidkohalikudtegevusrühmad piiramatu liitumisvõimalusega ühendused, millega julgustati liituma kõiki asjast huvitatud kohalikke elanikkeja organisatsioone.
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2).
Aragóni kohalikultegevusrühmal oliligikaudu 500liiget(vttabel 2).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
Kreekas seevastu oli kohaliktegevusrühm väiksemjaliikmeks sai ainult kutsete alusel, mistõttujäid kõrvale teised kohalikud organisatsioonidja elanikud,kes oleksid võinud partnerlusse oma panuse anda(vt 3. selgitus).
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
LEADER+ KOHALIKE TEGEVUSRÜHMADE LIIKMED
Number of LAG members
Kohalike tegevusrühmade liikmete arv
22 of which, members of the decisionmaking committee
22 millest otsustuskomitee liikmeid
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
KOHALIKU TEGEVUSRÜHMA KOOSSEIS KREEKAS
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Leader+ kohaliku tegevusrühma liikmeks sai ainult kutsete alusel, esindatud oli väike arv kohaliku tasandi osalejaid ning selle struktuur võimaldas avalikul sektoril otsuste tegemist mõjutada.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Tegevusrühm oli korraldatud ettevõttena, millel on 15 osanikku, ning 97% aktsiakapitalist oli kohalike omavalitsuste käes.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Juhatus, mis koosnes peamiste omavalitsuste üheksast esindajast (peamiselt linnapead), valis komitee, kes tegi otsused projektitaotluste kohta.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Nimetatud komitee koosnes kolme omavalitsuse ja nelja muu organisatsiooni esindajatest (kaubanduskoda, mahetalunike ühendus, naiste ühendus ja teadusorganisatsioon).
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Kõikideauditeeritudkohaliketegevusrühmadeliikmeteseas olid esindatud eri sektoridja rühmad, enamasti kohalike ame-tiasutuste,turismija põllumajandussektori ningväikeettevõ-tete esindajad.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Kõikideskohalikestegevusrühmades oli otsu-seidtegevateskomiteedeska naissoostliikmeid.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented.
Nooredon ELi maaelu arengu poliitika üks peamisi sihtrühmi ning nende kaasamine otsustusprotsessi tagab, et nende vajadustele ning võimalustele pööratakse piisavalttähelepanu ningetviiakse ellu asjakohasedlahendused.
Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
13st 4. telje kohalikust tegevusrühmast oli ainult seitsmes liikmete seas noori ( ja otsuseid tegevas komitees olid noored esindatud ainult Hispaania ja Ungari kohalikes tegevusrühmades).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Teised kohalikud tegevusrühmad väitsid, et nende piirkonnas puuduvad noorteorgani-satsioonid,kuid nadei olnudkavõtnuderimeetmeid noorte kohalikkutegevusrühma kaasamiseks.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
Üheskikohalikustegevusrühmaseiületanudavalikusektori esindajateosakaal50%otsuseidtegevakomiteeliikmetest, nagu määruses ette nähtud.
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Ainult Prantsusmaa kohalikel tegevusrühmadel olid sise-eeskirjad, milles nõuti topeltkvoorumit, mille puhulerasektoriesindajad peavadiga otsustamiskoosoleku puhul esindama vähemalt 50% häältest (kuigi sellest nõudest ei peetud alati kinni).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Kontrollikoda tuvastas mitu juhtu, mille puhul ei peetud rangelt kinni Leaderi põhimõtetest.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
Prantsusmaal(Languedoc-Roussil-lon) oli otsustav hääl Leader+ otsuseid tegeva komitee esimehel, mis andis avalikule sektorile häälteenamuse.
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4). This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
Prantsusmaa (Pays del a Loire) kohaliku tegevusrühma komitee erasektorit esindavadliikmed olid peamiselt kohalike ametiasutusteloo-dud ühendused(vt 4.selgitus).Seekomiteeesitas projektid kohalike ametivõimude ühendusele, mislangetaslõpliku otsuse projektitoetuste kohta.
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
KOHALIKU TEGEVUSRÜHMA LIIKMED PRANTSUSMAALPAYS DE LA LOIRE
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
Kohalik tegevusrühm viis läbi sisehindamise, millest selgus, et „Kohalik tegevusrühm viis läbi sisehindamise, millest selgus, et otsuseid tegeva komitee koosseis on probleemiks seoses kohaliku tasandi osalejate esindatusega.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
Pea kõik erasektori partnerid olid kohalike ühenduste [valdade ühenduste] liikmed.
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes).
Iga ühenduse esimeheks oli valitudliige.
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Kuigi need ühendused on vägagi teadlikud piirkonna probleemidest…, oleks olnud huvitav viia kokku kohalike ettevõete juhid või isegi valdade ühendusse mittekuuluvaid ühendusi.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
Teisalt ei olnud esitatud ka kaubanduskoda ega käsitöökoda, ainult põllumajanduskojal oli oma esindaja otsuseid tegevas komitees.”
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15Ka Baieri kohalik tegevusrühm kiitis projektiettepanekud heaks
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
Kohalik tegevusrühm Portugalis tegi mõneljuhulotsuseid ainuüksi kohaliku omavalitsuse mõne hääle alusel(vt 5. selgi- nii, et kohal oli vähe liikmeid –(vt 14. selgitus).
AREA-BASED LOCAL
PIIRKONNAPÕHISED
DEVELOPMENT STRATEGIES
ARENGUSTRATEEGIAD
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Piirkonnapõhiselähenemise puhul peavad kohalikud tegevusrühmad oma piirkonna konkreetse olukorra, tugevateja nõrka-dekülgedealusel määratlemaja elluviimaarengustrateegia.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Selleks, et võimalusi täielikult ära kasutada, peaksid kohalikud tegevusrühmad oma erivajadusteja võimaluste alusel püstitama kohalikud eesmärgid ning viimastrateegia ellu nimetatud eesmärkidesaavutamistsilmas pidades.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Kohaliketegevusrühmadeeesmärkidestulekstäpselt mää-ratledakohaliktulemus, midategevusrühmadsoovivad oma strateegiaabilsaavutada,andessel moelselgeraamistikuja suunised programmideigapäevaseks haldamiseks ningaluse tulemusjuhtimiseleja aruandluskohustusele.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Kohaliku tegevusrühma otsuseid tegeva komitee koosseis oli järgmine: kolme omavalitsusüksuse esindajad (kes olid järgemööda esimehe, aseesimehe ja laekuri ametis), kultuuriühenduse esindajad, väikeettevõtete ühenduse esindajad, kohaliku tööstuse ühenduse esindajad ja põllumajandusühenduse esindajad.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
Kontrollikoja audiitorid vaatasid läbi kaheksa koosoleku protokollid (koosolekutel kiideti heaks väljavalitud projektid).
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Kolmel koosolekul oli kohal võrdne arv liikmeid omavalitsusüksustest ja muudest valdkondadest.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Ülejäänud viiel koosolekul olid kolm omavalitsusüksust enamuses.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
Kahel juhul valis kohalik tegevusrühm projektid välja ainult kolme omavalitsusüksuse häälte alusel.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
Kohalikud tegevusrühmad ei keskendunud kohalike (piirkonnapõhiste) strateegiaeesmärkide saavutamisele.