natgillin/translations-raw huggingface dataset:
While the oldMember States can look back on 15 years of Leader experience, it must not be forgotten that there area large number of countries, national and regional administrations and local actors who have very little or no experience in dealing with the Leader approach.
vanadel liikmesriikidel on küll 15 aasta pikkune kogemus Leader-programmiga, kuid ei tohi unustada, et paljudel riikidel, riiklikel ja piirkondlikel haldusorganitel ning kohalikel esindajatel on Leaderlähenemise alal väga vähe kogemusi või puuduvad need sootuks.
Local actors should not use the LAG as an arena to fight out political conflicts. Therefore, good local public administration is a prerequisite for a consolidated public private partnership as an intermediate structure between the active population and the public sector.
Seega on hea kohalik avalik haldus eelduseks tugevale avaliku ja erasektori partnerlusele kui vahestruktuurile aktiivse elanikkonna ja avaliku sektori vahel;Leader-lähenemise süstemaatiline rakendamine toimib, kui on olemas hea vertikaalne (maaelu poliitika) või horisontaalne integratsioon (kohaliku tasandi vahestruktuuride vahel).
Mainstreaming of the Leader approach is feasible if there is good vertical (rural policy) integration, or good horizontal integration (between intermediate structures at local level). It cannot be durable in those governance contexts in which the Leader approach does not hold a specific position in the range of rural policy measures, nor will local action groups get a chance to establish themselves as relevant players at local level.
See ei pea vastu juhtimiskontekstides, kus Leaderlähenemisel ei ole maaelu poliitika meetmete hulgas kindlat positsiooni ja kohalikele tegevusrühmadele ei anta võimalust kujuneda olulisteks kohaliku tasandi tegijateks;kogenud kohalikud tegevusrühmad võivad laieneda ning saada lisatoetusi ja rahastamisskeeme, et tugevdada ja laiendada oma tegevuse ulatust kohaliku elanikkonna teenimisel.
Well-established LAGs will develop the ability to open up and tap additional support and funding schemes,
Kui kohalik tegevusrühm ei ole sellises olukorras saavutanud piisavat tunnustust või puudub tal kohaliku tasandi teiste institutsioonide hulgas tunnustatud
R u t emphasis on � u a l it � assurance concerning the f o l l o � ing
strateegiad peavad sisaldama ja leidma vastuseid maapiirkondade esilekerkivatele probleemidele.
® in order to consolidate and broaden their scope of activities so as to service the local population.
võtmeroll, võib tegu olla riskantse ettevõtmisega, mis võib olla ka rühma viimane.
Measures to keep the legacy of Leader alive: the method itself and the local actors
Leaderprogrammi pärandi säilitamise meetmed: meetod ise ja kohalikud esindajad
What should be done in order to keep the legacy alive and to inoculate rural development and other territorial policies with the Leader philosophy:
Mida peaks tegema, et pärandit alles hoida ja siduda maaelu areng ja teised territoriaalsed poliitikad Leaderi losooaga?
7 for an appropriate learning environment
) sobiva õpikeskkonna loomiseks
Accompanied self-evaluation: Despite some piecemeal experiences, there lacks awider dialogue on this issue.
Mõningatest lünklikest kogemustest hoolimata puudub sel teemal laiem dialoog.
The Leader networks as well as the programme administrations will have to invest in the methodology, whereas local groups should make use of this tool, at best accompanied by external facilitators.
Leaderi koostöövõrgud ja programmide haldajad peaksid investeerima metoodikasse ning kohalikud rühmad peaksid seda vahendit kasutama, ideaaljuhul koos väliste vahendajatega.
‘Virtual European Leader Academy’ would be a good name for it.
Pidev konstruktiivne dialoog kohalike esindajate ja programmi ametnike vahel.
Its acronym (VELA) is the Italian word for ‘sail’.
Selle akronüüm (VELA) tähendab itaalia keeles purje.
Five specific achievements explained
Viis lähemalt tutvustatud saavutust
Governance and territorial achievements in the EU Leader approach
Juhtimine ja territoriaalsed saavutused ELi Leader-lähenemises
By Jela Tvrdonova, independent rural development expert, Slovakia (1)
Jela Tvrdoňová, sõltumatu maaelu arengu ekspert, Slovakkia (1)
F n t r o d u c tion
Sissejuhatus
Increase integration of rural areas into the information society (use of broadband technologies and I = T ). Improve governance (coherent programming, integrated approaches, integration of regional and subregional development strategies and in particular of the Leader approach in overall programming).
® maapiirkondade suurem integreerimine infoühiskonda (lairibatehnoloogiate kasutamine ja IKT); parem juhtimine (sidus programmitöö, integreeritud lähenemised, piirkondlike ja kohalike arengustrateegiate ning eriti Leaderlähenemise integreerimine üldisse programmitöösse).
The E Y Leader approach has now reached a new phase in its evolution.
ELi Leader-lähenemine on jõudnud uude arenguetappi.
It has reachedmaturity, and has nowbecome a ‘full adult member’ of mainstream rural development programmes.
See on saavutanud küpsuse ja kuulub nüüd täieõigusliku liikmena peamiste maaelu arengu programmide hulka.
Observing the developments concerning Leader, and taking account of political statements made by senior-level E Y officials and those published in the E Y framework documents in the area of rural development, local action groups (LAGs) across the E Y can be very optimistic about the future.
Jälgides Leaderiga seotud arenguid ja arvestades kõrgema taseme ELi ametnike poliitilisi avaldusi ning maaelu arengu valdkonna ELi raamdokumentides avaldatud seisukohti, võivad kohalikud tegevusrühmad kogu ELis olla tuleviku suhtes väga optimistlikud.
The best proof of the recognition of the full legacy of the Leader approach is seen through the current rural development policies where the Leadermethod is included in the priority axes of the E Y strategic guidelines for rural development L j j 1 u .
Parim tõend Leaderlähenemise kogu pärandi tunnustamisest on praegused maaelu arengu poliitikad, kus Leader-meetod kuulub ELi maaelu strateegiliste suuniste (2007–2013) esmatähtsate telgede hulka.
These areas follows.
Need on järgmised:
® B o c us on the human capital aspect (knowledge, training, information and entrepreneurship) and on the participation of particular groups such as women and
®keskendumine inimressurssidele (teadmised, koolitus, teave ja ettevõtlus) ja kindlate rühmade, nagu naised ja noored, osalemisele konkreetse rolli tõttu, mis neil võib maaelu arengus olla;
This high level of recognition of the Leader approach did not happen just by accident or only because of the commitment of E Y decisionmakers.
Leader-lähenemine ei saanud nii kõrget tunnustust kogemata või ainult tänu ELi otsustajate pühendumisele.
It happened primarily because of the many successful cases of the Leadermethod being implemented, and the successful working of LAGs across rural areas of old E Y K e m ber States in the Leader I, II and � periods.
See toimus eelkõige tänu paljudele edukatele Leader-meetodi rakendamise juhtudele ning kohalike tegevusrühmade edukale tööle vanade ELi liikmesriikide maapiirkondades Leader I, II ja + perioodidel.
E o w ever, it was also in response to the growing enthusiasm of rural actors in the new K e m - ber States which joined or observed the Leader � period after L j j + .
Samas andis selleks põhjust ka kasvav entusiasm uute liikmesriikide maapiirkondade esindajate hulgas, kes liitusid Leader + perioodiga või osalesid selles vaatlejana pärast 2004. aastat.
This commitment and enthusiasm has shown that an integrated approach towards rural development brings additional value to diverse European rural areas.
Pühendumine ja entusiasm on näidanud, et maaelu arengu integreeritud lähenemine annab Euroopa maapiirkondadele lisandväärtust.
It also brings sustainable solutions based on local resources, and specificities for challenges and changes which they have faced over recent decades.
See toob kaasa ka jätkusuutlikke lahendusi, mis põhinevad kohalikel ressurssidel, ning täpsustab probleeme ja muutusi, millega viimastel aastakümnetel kokku on puututud.
G el a Tvrdonova, is currently working as a trainer on an international masters programme in rural development in Slovakia.
(1) Jela Tvrdoňová töötab praegu ka maaelu arengu rahvusvahelise magistriprogrammi koolitajana Slovakkias.
She also works as a rural development consultant helping to implement, monitor and evaluate local rural development programmes and projects, and previously on preaccession issues, including the Sapard programme in Slovakia.
Peale selle töötab ta maaelu arengu konsultandina, aidates rakendada, jälgida ja hinnata kohalikke maaelu arengu programme ja projekte; varem tegeles ta ka liitumiseelsete teemade, sealhulgas Sapardi programmiga Slovakkias.
During the conference ‘Leader achievements: a diversity of territorial experience’ in November L j j in � v or a ,
Territooriumite kogemuste mitmekesisus” aitas Leader+ Contact Point ühes Euroopa Komisjoniga kaasa saavutuste tunnustamisele ja esitlemisele.
Portugal, the Leader+ contact point together with the European Commission facilitated the recognition and presentation of achievements.
peale valitud ja määratud ametnike teisigi inimesi osalema piirkonna arengus ja selle eest vastutust võtma.
This took account of both the positive and negative experiences of the LAGs representing 16 EU Member States before the European Leader community.The timingwas perfect.
ees arvesse 16 ELi liikmesriiki esindavate kohalike tegevusrühmade positiivseid, aga ka negatiivseid kogemusi. Ajastus oli suurepärane.
In hearing and analysing 16 very different case studies, there was much to summarise, learn and think about in terms of the future of the Leader approach in the EU.
Kuulates ja analüüsides 16 väga erinevat juhtumiuuringut, oli palju, mida kokku võtta, millest õppida ja mille üle mõelda seoses Leaderlähenemise tulevikuga ELis.
Whatdoes‘governancewithin the Leader approach’ mean?
Leadertüüpi juhtimine on enamat kui lihtsalt haldamine
The Leadertype of governance is more than just management
Mida tähendab juhtimine Leader-lähenemises?
The Leader approach brings additional value to the management of an area by being based on the local partnership, which plans, implements, monitors and evaluates decisions formulated in local development strategies, and creating/developing the area’s strong identity.
Leader-lähenemine annab piirkonna haldamisele lisandväärtust, sest see põhineb kohalikul partnerlusel, mis kavandab, rakendab, jälgib ja hindab kohaliku arengu strateegias sõnastatud otsuseid ning kujundab-edendab piirkonna tugevat identiteeti.
This is important for its survival and further development.
See on oluline piirkonna säilimiseks ja edasiseks arenguks.
Leader means governing the area rather than just managing it.
Leader tähendab piirkonna juhtimist, mitte lihtsalt selle haldamist.
It means seeing links among various sectors, integrating them into the system and evaluating endogenous resources and adding value to them.
See tähendab seoste nägemist eri sektorite vahel, nende integreerimist ühtsesse süsteemi ja sisemiste ressursside hindamist ning neile lisandväärtuse andmist.
It also means introducing a communication and partnership culture into the everyday decision process at each level.
See tähendab ka suhtlemis- ja partnerluskultuuri toomist iga tasandi igapäevastesse otsustusprotsessidesse.
The Leadertype of governance is more than just finance
Leadertüüpi juhtimine on enamat kui lihtsalt raha
Leader is the most comprehensive EU instrument for supporting integrated, cross-sector and the endogenous approach for rural development.
Leader on kõige laiahaardelisem ELi vahend maaelu arengu integreeritud, sektoritevahelise ja sisemise lähenemise toetamiseks.
While broad rural development policieswithin the EUwere always sector oriented, and seenmore as an appendix to the common agricultural policy, the Leader approach, launched in 1991, brought a substantial innovative change in rural development support.
ELi üldised maaelu arengu poliitikad olid alati sektoritele suunatud ja neid nähti pigem ühise põllumajanduspoliitika lisana, kuid 1991. aastal alguse saanud Leader-lähenemine tõi maaelu arengu toetamises kaasa põhimõttelise uuendusliku muutuse.
As with any other innovation, at the beginning of its life it represented the unknownwith a low level of credibility.
Nagu iga uuendus, oli ka Leader-lähenemine alguses tundmatu ja seda ei usaldatud.
It was considered to be a‘laboratory’of newapproaches towards rural development with a rather limited budget and a lot of hesitation fromnational rural development authorities.
Seda peeti uute maaelule suunatud lähenemiste laboriks, millel oli suhteliselt piiratud eelarve ja milles riiklikud maaelu arengu asutused sügavalt kahtlesid.
From the other side (and very soon after recognition of this opportunity), the local rural actors quickly grasped the idea of Leader, understanding its viability, and started to use it as an innovative way of governing their rural territories.
Teisalt võtsid kohalikud esindajad (üsna varsti pärast selle võimaluse avastamist) Leaderi idee selle elujõulisust mõistes kiiresti omaks ja hakkasid seda kasutama uuendusliku meetodina maapiirkondade territooriumite juhtimiseks.
Their success gradually increased the commitment to rural development of national/regional authorities and raised the levels of ongoing support.
Nende edu suurendas pikkamisi riiklike ja piirkondlike maaelu arengu asutuste pühendumist ja toetuse taset.
The best evidence of this is not only the constantly growing number of local action groups arising in the EU Member States, but also in the dissemination of the‘Leadermethod’ outside of the EU, e.g. in the western Balkans, Latin America and elsewhere.
Selle kõige paremaks tõendiks pole mitte pidevalt suurenev ainult kohalike tegevusrühmade arv ELi liikmesriikides, vaid ka Leader-meetodi levimine EList väljapoole, nt Lääne- Balkanile, Ladina-Ameerikasse ja mujale.
Why were Leader and the integrated rural development approach so successful?
Miks olid Leader ja integreeritud maaelu arengu lähenemine nii edukad?
Leader has brought a new way of governance to rural areas, pulling together many different types of stakeholders at each level, and across levels in combination with strategic thinking and acting as well as with flexible management of rural resources.
Leader tõi maapiirkondadesse uue juhtimisviisi, koondades igal tasandil ja tasandite vahel eri liiki sidusrühmi, sellele lisandus strateegiline mõtlemine ja tegutsemine ja maapiirkondade ressursside paindlik haldamine.
The Leadertype of governance is more than just local government
Seega arendab see võimet otsida lisaks Leaderile teisi rahastamisallikaid.
In rural areas, Leader reaches beyond the normal decisionmaking processes and the capacity of the traditional hierarchical structures of local and regional self-government.
Leadertüüpi juhtimine on midagi enamat kui lihtsalt kohalik omavalitsus
In many cases, it fills the gap between them, but mostly
Hea juhtimine Leader-lähenemises: saadud õppetunnid
The Leader approach is very often seen only as another source of ‘EU money for rural development based on an integrated and partnership approach’.
See toetab ka ühte seitsmest tunnustatud Leaderi kriteeriumist, nimelt alt-üles-lähenemist, ja julgustab
Too much focus on the financial aspect sometimes diminishes the approach itself, and encourages local actors to adopt the strategy of ‘getting together because there is money for it’.
Évora konverentsil esitletud 16 kohaliku tegevusrühma kogemused on näidanud, et hea juhtimine Leader-lähene-mises sõltub mitmest tegurist.
Consequently, the method itself is then adopted as the obligatory component which is tied to the money.
Väga oluline on regionaalsete ja riiklike valitsusstruktuuride üldine raamistik oma haldus-, institutsiooniliste ja õigussüsteemidega.
Those groups which have experience of the partnership approach in governing the area before they received the financial support from Leader understand that it is not only a very good instrument.
See, nagu ka tsentraliseerituse või detsentraliseerituse määr ning kohustuste ja pädevuste jagunemine riigi, piirkonna ja kohaliku tasandi vahel on igas riigis erinev.
In addition, they understand that it offers very good help in fostering an integrated, partnership-based development, and the opportunity to build the capacity to govern public money at the local level by the local partnership.
See sõltub ka vastava riigi vastavast korraldusasutusest ja viisist, kuidas Leader-lähenemist riigi tasandil on kavandatud.
It therefore develops the ability to seek sources of funding other than Leader.
Üldise raamistiku mõju kohalikele tegevusrühmadele nende arenguotsustes tuli
Local partnerships and networks
Kohalikud partnerlused ja võrgustikud
The experiences presented by the 16 local action groups during the conference in � v or a have shown that good governance in the Leader approach depends on several factors.
16 juhtumi hulgas väga selgelt esile.
Of great importance is the overall framework of regional and national government structures, with its administrative, institutional and legal systems.
Olukord oli üsna erinev, kõikudes üsna tsentraliseeritust kuni pigem ülalt-alla-lähe-nemiseni.
This varies from country to country as does the degree of centralisation or decentralisation, the responsibilities and division of competences among national, regional and local levels.
Teistes liikmesriikides on kohalikel tegevusrühmadel rohkem võimalusi valida mitu teemat või valida teema, mis on spetsiifilisem ja fokuseeritum kui Euroopa tasandil esitatu.
It also depends on the relevant managing authority of the particular State and the way that the Leader approach was designed at national level.
Austrias kajastavad ja esitavad kindlate piirkondade konkreetseid tingimusi piirkondlikud omavalitsused ja need peavad seega sisalduma kohaliku arengu strateegiates.
The influence of the overall framework on the local action group autonomy in development decisions was very clear among all 16 cases.
Portugalis otsustatakse kohaliku arengu strateegia raames iseseisvalt esmatähtsate telgede valiku üle.
The situation varied from a fairly centralised situation with more top-down features.
Kohalikke tegevusrühmi nähakse kui vahendit tegelike kohalike partnerluste loomiseks.
For example: in France, one unique priority theme imposed by the programme had to be selected by the LAG; Scotland’s ‘A working countryside’, gives strategic directions within the Scottish Borders region; in the Netherlands, the provinces have the competence for defining priority themes for local development strategies.
Mida kauem osaleb rühm Leaderlähenemises, seda tugevamaks ta muutub ja seda kindlamaks muutub ka territooriumi sotsiaalne kapital. Kogemused näitavad, et selleks, et mitte luua n-ö eliiti või läbipaistmatuid rakendusmenetlusi kohaliku arengu strateegias, peab partnerlus olema heas tasakaalus nii sektorite esindatuse kui ka geograafilisest, institutsionaalsest ja sotsiaalsest seisukohast.
In other Member States, LAGs have more flexibility in the selection of several themes or in the selection of a theme more specific and focused than imposed from the European level.
Saksamaa Oberschwabeni (Ülem-Švaabimaa) kohaliku tegevusrühma sõnu kasutades:„… majandus-, ühiskondliku ja avaliku sektori võtmeisikud peavad olema kaasatud.”
At projectmanagement level, there is a relatively decentralised situation with the bottomup principle found in Ireland through the relative autonomy of Leader boards which have the competence to pay the final beneficiaries.
Sama laiapõhjaline koosseis oli ka otsustusorganil, et võimaldada kohaliku tegevusrühma läbipaistvate struktuuride ja tegevuse loomist, ning see on hea juhtimise teine väga oluline tunnus Leader-lähenemises.
In Austria, the specific conditions of particular regions are reflected and delivered by regional self-governments and should therefore be reflected in their local development strategies.
Madalmaade Kromme Rijni kohalik tegevusrühm kinnitab: „Kaasa eraisikuid ja vabatahtlikke …” See tähendab olla avatud uutele sidusrühmadele, suhelda nendega ilma takistusteta, levitada teavet avatult ja läbipaistvalt ning kasutada n-ö nähtavaid menetlusviise, mis on üks olulisemaid tingimusi tõelise alt-üles-lähenemise saavutamiseks ja territooriumi dünaamilisemaks muutmiseks.
In Portugal, there are autonomous decisions made for the selection of priority axes within local development strategies.
On väga oluline, et kohalikud tegevusrühmad säilitaksid oma otsustes sõltumatuse.
LAGs are seen as the tool for building up the real local partnerships.
Austria esindajad (kohalik tegevusrühm Ausserfern, Tirool) kirjeldasid seda eriti hästi kui „mitmetasan-dilist juhtimist”, mis viib tugevate tasanditevaheliste partnerluste arenemise ja tugevnemiseni.
The longer the group is involved in the Leader approach, the stronger it becomes, and the more solid the social capital the territory has.
See on eriti oluline praeguse Leaderlähenemise süstemaatilise rakendamise jaoks riiklikus programmikavandamise etapis.
Experience suggests that the partnership shall be well balanced not only from the point of sector representation, but also geographically, institutionally and socially, in order not to create ‘elites’ or non-transparent implementation procedures within the local development strategy.
Et töötada välja realistlikud ja tõhusad rakendamise raamtingimused, on vaja efektiivset konsulteerimisprotsessi.
In the case of the LAG Oberschwaben (Germany): ‘…key actors, economic, social and public to be present on the board’.
See on oluline ka riiklike programmide jälgimise ja hindamise jooksul, et hoida kohalike tegevusrühmade lähedust detsentraliseeritud otsustusprotsessidele.
This broad composition alsofollowedwithinthedecision-makingbodytoallowthe creation of transparent structures and performance of the local partnership and this is another very important feature of the successful governance in the Leader approach.
„Leader-meetodit süstemaatiliseks rakendades kalduvad võimuesindajad nägema kohalikke tegevusrühmi tihti osana avalik-õiguslikust haldusstruktuurist, millel on oma bürokraatlikud ülesanded, misläbi need kaotavad oma sõltumatuse ja erilise olemuse kui lisandväärtuse arengu jaoks.
For the LAG Kromme Rijn (Netherlands): ‘Keep civilians and volunteers involved...’
Riiklikud strateegiad võivad kohalikke strateegiaid piirata.” (Joensuu kohalik tegevusrühm Soomest)
In the majority of cases, a clear recognition was given by representatives of the LAGs to the close cooperation among decisionmaking at local, regional, national and Europeanlevels.Thisisinthepreparation,implementation and evaluation of rural development programmes, which is regarded as a very important point in governing Leader territories.
Kohalike partnerluste loomisel on võtmesõnaks usaldus. Olukorras, kus päevakorda tulevad muu hulgas arenguprioriteetide, projektide ja rahastamisvoogude kokkulepetega seotud kõrgetasemelised otsused, on usalduslikud suhted üliolulised, sest need aitavad kaasa territooriumi sotsiaalse kapitali arengule ja seega headele lahendustele.
This was expressed very well by the Austrian representatives (LAG Ausserfern,Tirol) as a‘multilevel governance’ approach leading to strong cross-level partnership development and strengthening.
Madalmaade Kromme Rijni kohaliku tegevusrühm:„Leader aitas leida ühisosa kogu piirkonna koondamiseks … Kohalik tegevusrühm ise oli rühm inimesi, kes tegi meeldivas õhustikus koostööd.”
This is extremely important especially for the current mainstreaming of the Leader approach at the stage of the national programme design.
Évoras kohal olnud kohalike tegevusrühmade kogemused räägivad selgelt hea kohaliku (kohaliku tegevusrühma) tasandi juhtimise kolmest olulisest tegurist.
This requires an efficient consultation process in preparing realistic and effective framework conditions for
Selle järgi sõltub hea juhtimine Leader-lähenemises sellest, kui kvaliteetsed on:
It is very important that LAGs maintain independence in their decisions.
Väga oluline on, et kohalikul tegevusrühmal oleksid vajalikud oskused, teadmised ja teave ning et nad otsiksid pidevalt koolitusvõimalusi.