natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Täheldati järgmist: „Alati ei ole vaja uusi asju välja mõelda, sest ümberringi on nii palju häid projekte ja ideid – peame vaid üksteisega ühendust võtma”, s.o looma sidemed, millele Leader tugineb.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Mittemateriaalseid tulemusi on raskem hinnata, need on reeglina leebemad ja rohkem protsessikesksed.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Mittemateriaalsete tulemuste näited on koostöö mobiliseeriv toime, kriitilise massi saavutamise võime, ressursside jagamine suurema lisandväärtuse saamise nimel, teadmistepagasi laienemine, võrgustike loomine Leader-kogukonnas, oma piirkonna kuvandi võrdlemine mõne teise piirkonna kogemustega, tutvumine sellega, kuidas eri riikides ja kultuurides probleemidesse suhtutakse ja neid lahendatakse, ning seega Euroopa integratsiooniprotsessi toetamine.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Kõrvaltulemusi on raskem ametlikult hinnata, ehkki tulemused võivad olla asjaosalistele täiesti ilmselged.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Kõrvaltulemuste näited on kohalike partnerite tõhusam osalemine kohaliku strateegia elluviimises tänu sellele, et nad näevad oma igapäevast tegevust uue vaatenurga alt, ning kohalike asjaosaliste suurem eneseusaldus.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Neil on võimalik kõrvutada oma probleeme muude piirkondade omadega, muutuda avatumaks ja saada inspiratsiooni mujal rakendatud ideedest.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Maapiirkonnad võivad niiviisi avastada uusi edasise arengu väljavaateid.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Inimpotentsiaali arendamisel on märkimisväärsed tagajärjed, näiteks kutsealane areng.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Paljud koostööprojektide tulemused kuuluvad viimasesse kahte kategooriasse, milles koostöö peamine tulemus oli kogemustevahetus; see tähendab sageli, et suurejoonelisi esialgseid eesmärke (nt uute toodete ja turgude arendamine) ei õnnestunud saavutada.
Human competence andcapacity building
Inimeste pädevuseja suutlikkuse tõstmine
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Rootsi Leader+ koostöövõrgu üksuse juhtkomitee liige ja Leader+ Contact Point’iteemaekspert omas Norrby
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Käesolevas artiklis ei peeta inimeste pädevusest rääkides silmas üksnes kohaliku paikkonna, vaid kõigi tasandi inimeste, sealhulgas poliitikute ja ametnike pädevust, mis vastab Leaderi vaimule!
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Täpselt samuti ei ole suutlikkuse tõstmine seotud üksnes üksikisikute, vaid ka struktuuridega, mis loovad võimaluse või annavad volituse individuaalseks ja rühmategevuseks.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
See on üks oluline uuendus, mille Leader on Euroopa maapiirkondadesse toonud.
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Selle eesmärk on tõsta esile inimeste pädevuse oskusliku kasutamise tähtsust ning tutvustada mõningaid näiteid ja meetodeid, mida on Leader+ raames kasutatud inimeste pädevuse pidevaks arendamiseks eri tasanditel.
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Artikkel ei ole mingil juhul ammendav, sest kahtlemata on iga Leaderiga seotud inimene oma osalusest õppinud.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Artikkel tutvustab loodetavasti mõningaid olulisi õppetunde, mida on saadud Leader-meetodil põhinevas töös, ja loob tauststruktuuri, millele toetudes saab aru pidada enda ja oma Leader-rühma edasise õppeprotsessi üle.
Manage change: focus on learning
Muutuste juhtimine: keskendumine õppimisele
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
„Ma käin oma piirkonnas paljudel erinevatel arengukoosolekutel, kus osalevad erinevad inimesed, aga just kohaliku tegevusrühma kohtumistel tunnen ma, et me arutame tõeliselt olulisi küsimusi ja viime asja edasi.”
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Küsimus on muidugi selles, kuidas sellised meeskonnad ja olukorrad luuakse.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
Allpool käsitleme mõningaid meetodeid, mida on Leader+ raames kasutatud, ja artikli lõpus teeme kokkuvõtte kõnealuste meetodite ühisjoontest.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
1990ndate alguses avaldas Stanfordi õppejõud Peter Senge pärast organisatsiooniliste muutuste uurimist raamatu „The fifth Discipline – The Art and Practice of The Learning Organisation“ (Viies distsipliin. Õppiva organisatsiooni kunst ja praktika) (1990).
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Senge väidab, et nii üksikisikud kui ka organisatsioonid peavad pidevalt õppima, et muutustega toime tulla ja neid esile kutsuda.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Õppivad organisatsioonid on tema sõnul „…organisatsioonid, mis tõstavad pidevalt oma suutlikkust luua tulemusi, mida nad tõeliselt soovivad, kus soodustatakse uute ja laiahaardeliste mõtteviiside teket, kus kollektiivsetele püüdlustele antakse vabad käed ja kus inimesed õpivad pidevalt tervikpilti nägema”.
A brief note on theory
Lühimärkus teooria kohta
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Organisatsioonilise õppimise teooriatest (Senge, 1990, „The 5th Discipline”) selgub, et pidevaks tõhusalt õppimiseks on vaja järgmist.
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Leaderi aluseks olev visioon põhinebki suures osas just sellel, aga kas Leaderi rakendamisel on kõnealust potentsiaali täielikult kasutatud?
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Igaüks suudab uusi asju õppida, aga struktuurid ja igapäevased toimimisviisid ei ole alati järelemõtlemist ja õppimist soodustavad.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Tundub, et enamik inimesi tunnistab teadmiste suurendamise ja suutlikkuse tõstmise tähtsust.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Paljudes organisatsioonides tuleb seda siiski harva ette.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Leader+ paljudel kohalikel tegevusrühmadel on sellised visioonid olemas ja nad on rakendanud sobivaid struktuure, nagu käesolevas artiklis hiljem juttu tuleb.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Paljud Leaderis osalenud suhtuvad sellesse väga positiivselt, kuid ei suuda täpselt öelda, mis vahe on Leaderi raames töötamisel ja muude programmide raames töötamisel.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
Ehk peitub vastus järelemõtlevasse ja õppivasse keskkonda kuulumise tundel, mille kohta Senge arvab järgmist:
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
„Kui inimestelt küsida, mis tunne on kuuluda suurepärasesse meeskonda, siis kõige erakordsem on selle kogemuse tähendusrikkus.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Inimesed räägivad osasaamisest millestki suuremast, ühenduses olemisest, loomisvõimest.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Saab üsna selgeks, et paljude jaoks on tõeliselt suurepärasesse meeskonda kuulumise kogemus ainulaadne eluperiood, mil elatakse täiel rinnal.”
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Süsteemne mõtlemine: inimesed kalduvad keskenduma lühiajalisele tagasisidele ja vastustele, see võib tuua kaasa vales suunas liikumise.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Me küll õpime kogemustest, ent ei koge enamiku oma oluliste otsuste või tegude tagajärgi kunagi otseselt.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Seepärast peame me järelemõtlemise aega ja ruumi laiendama.Isiklik meisterlikkus: isikliku visiooni ja professionaalsuse pidev parandamine ja süvendamine, pidev energia suunamine, kannatlikkuse arendamine ja objektiivsem suhtumine reaalsusesse ning oma ebapädevuse tead-vustamine.Mõttemudelid: need on kujutlused ja lood, mis mõjutavad meie arusaamist maailmast.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Nende tundmaõppimine nõuab peegli pööramist sissepoole, et tuua päevavalgele meie enda maailmapilt ning saavutada tasakaal küsimuste esitamise ja soovituste andmise vahel.Ühise tulevikupildi kujundamine: sõnastada ühistele põhimõtetele ja suuniseks olevatele toimimispõhimõtetele tuginedes ühine tulevikuvisioon. Meeskondlik õppimine (kreeka sõnast dialogos): mõtte vaba voogamine läbi rühma, mis võimaldab rühmal jõuda arusaamadeni, milleni üksi ei jõuta.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
See nõuab liikmetevahelist dialoogi, objektiivsust ja tõelistkoosmõtlemist.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Just selles mõttes saab reaalsust kujundada, tulevikku luua, mitte üksnes reageerida muutuste jõule.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
Oluline on teadvustada, et paljud neist inimestest on soodsaid olusid kasutades ise kõnealuse olukorra loonud, mitte üksnes passiivselt osalenud, vaid aktiivselt või pigem isegi interaktiivselt kõnealuse olukorra loonud.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Ühe piirkondlikke nõuandeteenuseid pakkuva äriühingu juht, kohaliku tegevusrühma valitud liige, ütles oma Leaderi raames tehtava töö kohta järgmist:
Capacity building: soft words or crucial focal point?
Suutlikkuse tõstmine: ebamäärased sõnadvõi tähelepanu keskpunkt?
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
ettevõtlikkuse ja tegutsemisvõime ning avaliku sektori vastutustunde ja organisatsioonilise tugevuse.
The added value of Leader
Leaderi lisandväärtus
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Kui Peter Backal, Soome külaliikumisega tihedalt seotud isikul, paluti rääkida oma kogemustest seoses inimeste pädevuse ja suutlikkuse tõstmise kindlustamisega Leader+ raames, sõnas ta:
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity. It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Üks Itaalia kohalik tegevusrühm jõudis järeldusele, et kõik saadud õppetunnid viitavad sellele, et heade tulemuste saamiseks tuleb kombineerida analüütiline, osalusel põhinev ja eksperimentaalne lähenemine:
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
„Meil on tegemist ebamääraste sõnadega, nagu pädevus, sotsiaalne kapital ja suutlikkus. Neid on raske määratleda, raske mõõta, kuid need on siiski reaalsed ja arengu jaoks olulised.”
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Ühel seminaril, kus käsitleti kavandatavat Leaderi järelevalve ja hindamiskava, väljendati arvamust, et mõned kõnealuse programmi mõjud on seotud „immateriaalsete aspektidega ja on raskesti hinnatavad (nt n-ö käitumuslikud muutused)” ja et „struktureeritud õppeviis parandab kohaliku tegevusrühma tulemuslikkust”.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Üks Leaderi alustala on algusest saadik olnud osalusel põhinev lähenemine.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Iga programm, mis tahab muutusi ellu viia, peab toetuma asjaosaliste pädevusele ja valmidusele.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Arengut ja muutusi saavad esile kutsuda kohalike inimeste, olgu siis üksikisikute või kollektiivide visioonid, suutlikkus ja tahe.
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Leader ühendab kodanike kire ja osaluse, erasektori
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Leaderi lisandväärtus seisneb eri sektoritest pärit inimesi ühendava struktuuri loomises ja piirkonna jaoks kava koostamises ning nende jõupingutuste jaoks tegevusvälja, struktuuri ja meetodite loomises.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Leader võib pakkuda ühistegevusteks töömudeleid, sealhulgas usalduse tähtsustamine, delikaatne ja mitmetasandiline juhtimine, ettevõtluse ja uuenduslikkuse toetamine ning pidev keskendumine analüüsile ja koostööst õppimisele.
In brief, this could be illustrated as follows:
Seda võib lühidalt illustreerida järgmiselt.
Explanatory model for local and regional development
KOHALIKU JA PIIRKONDLIKU ARENGU MUDEL
Trust and entrepreneurship
Usaldus ja ettevõtlus
Sustainable growthand development
Inimeste koostööja uuendusvõime
The preconditionsof the region or village
Piirkonna või külaeeltingimused
People’s abilityfor cooperation and renewal
Jätkusuutlik kasvja areng
Leadership and learning
Juhtimine ja õppimine
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Leaderi süvalaiendamist soovitatakse ette võtta piirkondlikul tasandil ja Leader-meetodeid tuleks pidada integreeritud piirkondlikku arengut soodustavaks.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Kõik mainitud alustalad on omavahel kindlalt seotud, eriti aga juhtimine ja õppimine.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Leadermeetodi kasutuselevõtt ja sellele tuginedes töötamine kujundavad halduskorralduse.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Juhtimisega peavad tegelema nii korraldusasutus, mis kuulub Leader-rühmast kõrgemale haldustasandile, kui ka kohalik tegevusrühm ise.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Kohalik kogukond saab protsessi loomisel kaasa lüüa üksnes juhul, kui näidatakse häid juhivõimeid ja kogukonda kutsutakse oma teadmisi ja soove jagama, andes neile seega võimaluse oma pädevust kasutada.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Jätkusuutlikkuse tagamiseks tuleb juhtimise käigus vaikimisi luua jagamise ja õppimise õhkkond.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc.
Eespool osutatud Austria uurimuses öeldi ka järgmist:„Leader-tüüpi lähenemise tõeline eelis on selle võime haarata paremini territoriaalse süsteemi keerukust, s.o arvestada maapiirkonna infrastruktuure, üldsuse huve, kohalikku pärandit, organisatsioonilist suutlikkust, teadmussiiret, kultuuri edendamist jne.
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
Piirkonnapõhist lähenemist saab põimida valdkondliku lähenemisega, et luua strateegiaid, mille eesmärk on parandada lisandväärtusahela konkurentsivõimet, nt toiduainete või puidusektoris.”
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
„Üks kõige olulisemaid kogemusi on see, et Leader on avanud tee pidevale õppimisele.
A process anchored in the local society.
See protsess toetub kohalikule ühiskonnale.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
Teine kogemus on olnud paremini kavandatud projektide väljatöötamine ja tugevate võrgustike loomine.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Leebe kultuurirevolutsioon, mis põhineb eeldusel, et kohalik ühiskond suudab ise võtta vastutuse oma probleemide lahendamise eest.”
(Quote from a Danish LAG manager.)
(Tsitaat ühe Taani kohaliku tegevusrühma juhilt)
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Seega loob Euroopa Liidu poliitika kujundatud olukord tõepoolest võimalused positiivseks õppimiseks ja millestki suurest osasaamise tunde tekkimiseks.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Mainitud olukord ei kutsu siiski õppimist automaatselt esile.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Selleks et õppida, tuleb rakendada teadlikku õppimisel põhinevat lähenemisviisi, mis hõlmab aja ja koha leidmist järelemõtlemise jaoks ning saab alguse dialoogist ja selle põhjal kava koostamisest.
Enabling and empowering
Austria uurimuses (
Building shared visions and plans
), ei ole võimalik saavutada lihtsalt uue
Human competence is people knowing how — and why.
„Inimeste pädevus on teadmine, kuidas ja miks.
It is not enough to know how and what to do.
Ei piisa, kui teatakse, kuidas ja mida teha.
You have to know why you are doing it.
Tuleb teada, miks seda tehakse.
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
Visioon ilma tegevuskavata on unistus – tegevuskava ilma visioonita on õudusunenägu.” (Peter Backa)
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
„Palju olulisem on haldustöötajatele ja tugistruktuuridele võimaluste ning kohalikele asjaosalistele ja vahendajatele volituste andmine, see nõuab sõnaselge strateegilise eesmärgi ja kaudsemate sekkumiste kombineerimist.”
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Üks Leaderi raames rakendatud meetod on nõuda igalt kohalikult tegevusrühmalt arengukava.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Toimiva kava väljatöötamine nõuab koostööd kohalike asjaosalistega.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Kavandamisprotsess on mõnikord sama oluline kui kava ise.