natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Toaddressthe problemthatthe ROMassessments, because they are undertaken duringimplementation, only address potential effectiveness,impactandsustainability,the Commis-sionaimstocarry outapproximately 10 % ofits ROMassess-mentsafter project operations haveclosed.
Kuna tulemuspõhisejärelevalvesüsteemiga antakse projektide rakendamise käigus hinnang ainult potentsiaalsele mõjususele, mõjule ja jätkusuutlikkusele, siis on komisjoni eesmärk teha tulemuspõhisejärelevalvesüsteemi hinnangutest 10% pärast projekti tegevuselõpetamist.
However,these assessments are not usedto provide afurther qualityindica-tor.
Neid hindamisi ei kasutata siiski täiendava kvaliteedinäitajana.
11The 2005 Paris Declaration on Aid E°ectiveness identi²ed country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as ²ve key principles for making aid more e°ective.
112005. aasta Pariisi deklaratsioonis abi tõhususe kohta määrati kindlaks viis abi tõhustamise põhiprintsiipi s.o partnerriikide omavastutus, abi kohandamine partnerriikide arengupoliitikaga, abi andmise ühtlustamine, tulemustest ja vastastikusest vastutusest lähtuv juhtimine.
The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission.
Deklaratsioonile kirjutas alla üle saja rahastaja ja partnerriigi, sh Euroopa Komisjon.
Thelimitations of the ROM system as a tool for assessing quality have not beenadequatelycompensatedfor bythe use of othertools.
Tulemuspõhisejärelevalvesüsteemikuikvaliteedi hindamise vahendi piiranguid ei ole piisavalt kompenseeritudteiste vahendite kasutamisega.
The Commission’sheadquarters’ aidevaluation unitcarriesoutthroughindependentconsultantsalarge numberofgeographical,sectoral,thematicandinstrument evaluations.
Komisjoni peakorteri abihindamisüksus teebsõltumatutekonsultantideabilsuurel hulgal geograa-filisi,valdkondlikke,temaatilisijavahendite hindamisi.
However, neithertheassessmentsintheevaluationscarried out by the Commission’s headquarters’ aid evaluation unit nor by delegations are quantified which meansthey cannot be used aspartofthequality measuringsystem.Inaddition,there is nosystematicassessmentandscoring of programmesand projectsbydelegationstaffattheendoftheprogramme/project(see also paragraph 56).
Lisaks puudub delegatsiooni töötajate poolne programmide ja projektide süstemaatiline hindamineja punktide andmine pärast nende lõpetamist(vt ka punkt 56).
12See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's
12Vt kontrollikoja eriaruanne nr 11/10„Üldise eelarvetoetuse
management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph³83.
komisjonipoolne haldamine AKV, Ladina-Ameerikas ja Aasia riikides”, punkt 83).
The EuropeAid qualityindicatorforthe project preparation stage(thirdindicatorin Box 2)showsthatthe percentage of project proposalssubmitted by delegations which wereas-sessed by EuropeAid asrequiringredesign beforetheycould befinanced by the Commissionfellfrom 20 %in 2005 to 15 % in 2009.
Koostöötalituse EuropeAid projektiettevalmistusetapikva-liteedinäitaja(kolmas näitaja 2.selgituses) näitab, et nende projektitaotluste määr, mis koostöötalituse EuropeAid hinnangu põhjal tuleb ümber teha,langes 20%-lt 2005. aastal 15%-le 2009. aastal.
The Commission also uses the percentage of commitments allocatedto general budgetsupportandsector policysup-portprogrammes, whichare mainlyimplementedthrough sector budgetsupport,asa qualityindicator(fourthindica-torin Box2).
Samutikasutabkomisjonkvaliteedinäitajana(neljas näitaja 2.selgituses)kulukohustuste määra, misonseotudüldiste eelarvetoetuseja valdkondliku eelarvetoetuse programmidega, mida rakendatakse peamiselt valdkondliku eelarvetoetuse kaudu.
Thisis because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitableforpromotingthekeyprincipleslikelytoimprove aid effectiveness.
Sedajust seetõttu, et need on abi andmise mehhanismid, mis 2005. aasta Pariisi deklaratsiooni11kohaselt onabi mõjususe parandamise põhiprintsiipide edendamisekskõige sobivamad.
Theindicatorshows astrong upwardtrend since 2004in the proportion of aid being channelled through budget support.
Näitaja kohaselt on eelarvetoetuse kaudusuuna-tudabi osatähtsusalates 2004.aastasttugevastõusujoones.
However, thisindicator does not demonstrate the ultimate quality ofaidinterms ofitsresultsandimpact on povertyreduction12.
Nimetatud näitaja ei näita siiski abilõplikku kvaliteeti abi tu-lemusteja vaesuse vähendamise mõjuseisukohalt12.
(a)It has enabled the Commission to develop through the del-egationsa greaterknowledgeand understanding of part- ner country circumstances and hasincreased opportunities for dialogue withthe nationalauthoritiesand otherlocal stakeholders,including donors representedin the country.
Kontrollikojaauditigaleiti,et üleandmine onaidanudkaasa kvaliteedi parandamiselejärgmisel viisil: a) Abi on võimaldanud komisjonil delegatsioonide kaudu tea-daja mõista partnerriigi olukorda paremini ningsuuren-danud dialoogivõimalusiliikmesriikideametiasutusteja teiste kohalike sidusrühmadega, shriigis esindatudrahas-tajatega.
This has contributed to improving the relevance of Commis-sioninterventions,including building up more ownership of theinterventions by the partner countries, and alsoim-provingtheir efficiencythrough bettercoordination with other donors.
See on aidanud parandada komisjoni sekkumiste asjakohasust, sh sekkumiste korral partnerriikide omaniku-tundeloomine,ja ka nendetõhusust parema kooskõlastamise kauduteisterahastajatega.
(b)The Commission’sstrengthenedin-country presencehas madeit easier to monitorits projects, enabling betteriden- tification of underperforming projectsandthe necessary corrective actions.
b) Komisjoni parem esindatus riigis on hõlbustanud vastava riigi projektide kontrolli, võimaldades paremini mää-ratakindlakshalvastitoimivadprojektidjavajalikud parandusmeetmed.
(c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been animportantcomplementtothe devolved management ofassistance by delegations.
c) Koostöötalituse EuropeAid kvaliteedi tugirühm ja temaatilised tugiüksused on olnud delegatsioonidele üleantud abikorraldamisel olulisekstäienduseks.
They reflect theimportance paid by EuropeAid to qualityissues andhave providedsupportto,andcontrolover,delega-tions during the crucial preparatory phases of projects and programmes as well as assistance during subsequent implementation.
Needkajastavad koostöötalituse EuropeAid tähelepanu kvaliteediküsimuste-leja on toetanud delegatsiooneja kontrolli nende üle olulises programmideja projektideettevalmistusetapis ning ka abi osutamiselsellelejärgnevasrakendusetapis.
Since devolution, screening of project proposals hassteadilyincreasedtocoverall proposedaidinterven-tions eligibleforsuchscreening.
Alates abi korraldamise üleandmisest on üha suurenenud projektitaotluste sõelumine eesmärgiga hõlmata kõiki sõelumiseks kvalifitseeruvaidsekkumisi.
Nevertheless,asobservedinthesecond partofthereport, there remains a need for the Commission to improve quality by strengtheningits delegations’ capacity andfurtherimproving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid. Thisisconfirmed bythe Court’s own perform-anceaudits of developmentassistancecarried outinrecent years (see Annex) which also show that despite someimprove-ments thereis still considerable scope for making Commission aidinterventions more effective.
Nagu märgitudaruandeteises osas, onkomisjonilsiiskivaja parandadakvaliteeti,tugevdades oma delegatsioonidesuut-likkustja parandadesjätkuvalt nende dialoogijajärelevalvet ning ka koostöötalituse EuropeAid poolsettuge.Sedakinni-tavad kontrollikoja viimaste aastate arenguabi tulemusauditid (vtlisa), mis näitavad ka seda, et hoolimata mõningatest edusammudest onveel märkimisväärselt paljuvõimalusiselleks, et muuta komisjonisekkumised mõjusamaks.
THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST
ALATES ABI KORRALDAMISE ÜLEANDMISEST RAKENDATUD FINANTSJUHTIMISMENETLUSED ON ÜHA USALDUSVÄÄRSEMAD
One ofthe majorinitiatives of devolution wasthetransfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations.
Üheks peamiseks üleandmise algatuseks oli andarohkem abi finantsjuhtimist komisjoni peakontorilt üle delegatsioonidele.
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations.
Delegatsioonidejuhtidele anti eelarvevahendite käsutaja roll ning delegatsioonidesloodi rahastamis-jalepingute sõlmimise üksused.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management proceduresforthe devolved management ofaid,theaudit usedthe Court’s Annual Reportssince2004.
Auditis kasutati kontrollikoja aastaaruandeid alates 2004. aastast selleks, et hinnata, mil määral on komisjon abi korraldamise üleandmise puhul kehtestanudja rakendanud usaldusväär-seidfinantsjuhtimismenetlusi.
Akey objective ofthesereportsis to assessthe soundness ofthe Commission’s supervisory and control systems,includingthelevel oflegality andregularity errorsincommitmentsand payments made bythe Commission.
Nendearuannete peaeesmärk onhinnatakomisjonijärelevalve-jakontrollisüsteemide usaldusväärsust, sh tehingute seaduslikkuseja korrektsusega seonduvat veamäära kulukohustustesja komisjoni maksetes.
EuropeAid has made significant progressinimproving the supervisory and control systemsin relation toits devolved man-agementsince 2004, evenifthe Courtconsidersthat overall thesesystemsarestillonly‘partiallyeffective’.In2008the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued tointroduceimprovements asitimplements thestrategy.
Koostöötalitus EuropeAid on teinud märkimisväärseidedu-samme omajärelevalve-ja kontrollisüsteemide parandamisel seosesabikorraldamiseüleandmisegaalates2004.aastast, isegi kui kontrollikoda on arvamusel, et üldiselt on need süsteemid ainult „osaliselt mõjusad”. 2008. aastal kehtestas komisjon põhjalikukontrollistrateegiajasellerakendamisekäigus on komisjonteinudjätkuvalttäiendusi.
CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES
FINANTSJUHTIMISMENETLUSTE USALDUSVÄÄRSUSE HINDAMISE KRITEERIUMID
Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Igal aastal hindab kontrollikoda koostöötalituse EuropeAid ja komisjoniteiste peadirektoraatide järelevalve-ja kontrollisüsteeme.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness).
Süsteemidele antakse olenevalt nende suutlikkusest vähendada tehingutes esinevate vigaderiski hinnang „mõjus”, „osaliselt mõjus” (süsteemi mõjusattoimimist takistavad mõned puudused) või „ei ole mõjus” (puudused on ulatuslikud ja takistavad seetõttu täiel määral süsteemi mõjusat toimimist).
13External audits are principally contracted by delegations at the
13Delegatsioonid sõlmivad lepingud välisauditite
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progressinrelationtothe following aspects ofthesupervisory and controlsystems.
Alates2004.aastastonkontrollikojaaastaaruannetegalei-tud, et komisjon on saavutanud edu eriti seosesjärelevalve-ja kontrollisüsteemidejärgmiste aspektidega: tegemiseks põhiliselt projektide lõpus enne lõppmakse teostamist selleks, et tagada projektikulude seaduslikkus ja korrektsus.
(a)The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonisedfinancial proceduresandin organising guidance manualsandtrainingfor bothfinancialand op-erationalsections of delegations.
a) Komisjon on teinud märkimisväärseidjõupingutusi selgete ja ühtsetefinantsmenetluste kehtestamisel ningjuhendite väljaandmisel ning koolituse korraldamisel delegatsioonide rahastamis-ja põhitegevusüksustele;
14Common RELEX Information System.
14Välissuhete peadirektoraadi ühine infosüsteem.
(b)A keyfeature of the Commission’s control systemisits use of external auditsfor projects13.
b) Komisjonikontrollisüsteemiiseloomulikuksjoonekson projektidevälisauditid13.Kontrollikodaleidis,etalates
The Courtfound that both the quantityand quality oftheseaudits hadsignificantly increased since 2004. Moreover, the Commission has developed a special module withinits computerisedinformation systemforexternalassistance(CRIS14)for delegationsto communicate the results of audits to Commission headquarters for information andsubsequent analysis.
2004. aastast oli nende auditite arvsuurenenud ningkva-liteet oluliselt paranenud.Lisaks onkomisjonväljatööta-nud oma elektroonilisesinfosüsteemis välisabi erimooduli (CRIS14) delegatsioonideleselleks, etteabejasellelejärg-nevaanalüüsi otstarbeks edastadakomisjoni peakorterile audititulemused.
(c)The Commission’srisk assessmentframework has progres-sivelyimproved, partlythanksto a greaterinvolvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability,the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors.
c) Komisjoniriskide hindamiseraamistik on üha paranenud, osaliselttänu delegatsioonidesuuremale kaasamiselesel-lerakendamiselja nendearuannete paremaleanalüüsile, mida avaldavad koostöötalituse EuropeAid siseauditi üksus, komisjoni siseaudititalitusjalepingulised välisaudiitorid.
(d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budgetsupport programmesand disbursements.
d) Kontrollikojaaruannetes on kritiseeritud seda, kuidas komisjon on eelarvetoetuse programmide ja väljamaksete seisukohalthinnanudpartnerriikideabikõlblikkust.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steadyimprovement bothinthe clarity oftheframeworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria andinthe quality oftheactualassessments ofeligibility made bythe delegations.
Aruannetes siiski tunnustatakse, et abikõlblikkuskriteeriumide hindamisel on pidevalt paranenud nii komisjoni kasutatud raamistikeselguskuika delegatsioonideabikõlblikkusele antudtegelike hinnangute kvaliteet.
Despitethe progress made,the Court hascontinuedtofind weaknessesinsupervisoryandcontrolsystems,notablyat thelevelofdelegations.Theseprimarilyconcernhowthe delegationsaddressshortcomingsinthefinancial management and controls of key actors,involvedin EU development assistance,in partnercountries.
Vaatamataedusammudeleonkomisjonjätkuvaltleidnud puudusijärelevalve-jakontrollisüsteemides,eelkõige dele-gatsioonidetasandil.
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Eelkõige puudutavad need seda, kuidas delegatsioonidkäsitlevad partnerriikides ELi arenguabi osu-tamisegategelevatetähtsamate osapooltefinantsjuhtimises jakontrollisesinevaidpuudusi.Sellisteksosapooltekson riiklikud abi rakendusasutused, infrastruktuuriprojektide järelevaatajad ja seoses Euroopa Arengufondiga ka siseriiklikke eelarvevahendeid käsutavadtalitused(vt ka punkt 57).
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions.
Eespoolnimetatudvaldkonnadonolnudpeamiseksvigade allikaks, midakontrollikoda ontuvastanud omakomisjonifi-nantstehingute seaduslikkuse ja korrektsuse auditis.
Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Komisjoni poliitikavaldkonna puhul, mis hõlmab ELi üldeelarvestrahas-tatavat arenguabi, on kontrollikoda pidanud oma aruannetes järjekindlalt märkima, et maksetes esineb olulisel määral vigu (hinnanguliselt 2–5%).
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
See kehtib ka Euroopa Arengufondi kohta,kuigi 2009.aastaljäreldaskontrollikoda,et maksetes olulisi vigu ei esinenud.
Akeyaspect ofthe Commission’s work onfurtherimproving itscontrolstrategyandtacklingthese weaknessesisanas-sessment of the strategy’s costs and benefits.
Komisjoni kontrollistrateegia edasise parandamise ning nimetatud puuduste käsitlemisetöö peamiseks aspektiks on anda hinnang strateegia kuludeleja tuludele.
This has proved asignificantchallengeforseveralreasons. Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
See on osutunud olu-liseksprobleemiksväga mitmelpõhjusel.Komisjonitehtud kuluhinnangutepuhulonloomupärasekstakistuseksolnud tegelike kontrollikulude määratlemineja seejärel kontrollimi-segategeleva personali ajakulu hindamine.
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY,ITIS NOT BRINGING ALL THE BENEFITSIT COULD, ESPECIALLYIN RELATION TOIMPROVING QUALITY
ABI KORRALDAMISE ÜLEANDMINE ON AIDANUD ABI ANDMIST PARANDADA, KUID SELLEST EI OLE VEEL SAADUD KOGU VÕIMALIKKU KASU, EELKÕIGE ABI KVALITEEDI PARANDAMISEL
15In 2001, delegation sta° amounted to approximately 900, while sta° in EuropeAid amounted to approximately
152001. aastal oli delegatsioonides ligikaudu 900 ja kostöötalituses EuropeAid ligikaudu 1350 töötajat.
The first part of the report concluded that devolution has con-tributedtoimprovingaid delivery butalsofoundthatthere was still a need to strengthen aid delivery, particularlyin relation to the quality of aid.
Aruandeesimeses osasjäreldati,et üleandmine onaidanud kaasaabiandmise parandamisele,kuidsamaskaleiti,etabi andmist, eelkõige abi kvaliteeti, on vaja veelgi tõhustada.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
Aruande teises osas tõstetakse esile auditi käigusleitud valdkonnad, midatuleksabikorraldamise üleandmisestvõimalikult parema kasusaamise eesmärgil käsitleda.
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
KOMISJONIL ON DELEGATSIOONIDEINIMRESSURSSIDE JAOTAMISEJA KASUTAMISE PARANDAMISEKS VEEL VÕIMALUSI
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Põhilistekohustuste üleandminekomisjoni peakorterilt nõudis, et delegatsioonidele antakse nimetatud kohustuste täitmiseks piisavad ressursid, eelkõige personal.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Komisjon tõdes, et oluliselt on vajasuurendadatöötajate arvu delegatsioonides jaseega määras ajavahemikul 2001–2005 delegatsioonidesse tööle täiendavaltligikaudu 1500 töötajat.
This wasdonebytransferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting morethan 1³000 contract staff15.
Seoses sellega viidi koostöötalituse EuropeAid 450 töötajat üle delegatsioonidesse ja värvatirohkem kui 1000lepingulisttöötajat15.
However,in 2007 the Commission com-mitteditselftoazerogrowthpolicyforitsstaffuntil2013 whichhasincreasedtheimportanceof makingthebestal-locationand use ofexistingresourcesifthefull benefits of devolution areto berealised.
2007. aastal otsustas komisjon siiski oma personali mitte suurendada kuni aastani 2013, mistõttu muutus tähtsamaks olemasolevate ressursside parimjaotaminejakasutamineselleks, etsaadaabi korraldamise üleandmisesttäielikku kasu.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports. The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
Viimastes aasta tegevusaruannetes on koostöötalitus Euro-peAid tõstnud esile omainimressursside olukorrasttingitud ohudabiandmise mõjususele.Kakontrollikodaontõstata-nud mitmelkorraleelkõigeomaaastaaruannetesküsimu-se personali piisavusestjaselle mõjustabifinantsjuhtimise kvaliteedile.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
Ajavahemikul2005–2008 muutus delegatsioonide personali koosseis,kunaesmasttähelepanu pöörati poliitilistejakau-bandusfunktsioonidetugevdamisele.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Delegatsioonidejuhid ise on üha rohkem hõivatud poliitilisteja kaubandusküsimus-telahendamisega ningseetendents Euroopavälisteenistuse loomisega tõenäoliselt kasvab.
Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
2008. aasta suure töötajate üm-berpaigutamisekäigusviiditegevusüksustest 56ametikohta üle poliitika-jakaubandusüksustesse, mistõttulanges dele-gatsioonideabikorraldamisesuutlikkus.Pärast2008.aasta ümberjaotamist asendati abi andmise tegevusüksuste ametnike ametikohad madalamaastmelepinguliste ningkohalike töötajate omadega.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
2009.aastalõpusolid delegatsioonidesabikorraldamisega tegelevatest töötajatestligikaudu 20% ametnikud, 30%lepin-gulisedtöötajadjaligi 50% kohalikudtöötajad.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Lepingulistel jakohalikeltöötajatelonülitähtisosaerialastejakohalike teadmiste andmisel, kuigi mõlemaltöötajaterühmal olitava-liselt vähem koolitusvõimalusi, mis vähendas nende võimalikku panust.
Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
2009. aastalõpus oli delegatsioonidelepinguliste töötajate vabade ametikohtade määr 14%, mis koostöötalituse EuropeAid riskide keskregistris registreeriti 2010.aastakrii-tiliseksriskiks.
The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Vabade ametikohtade suur arvtulenes peami-seltsellest, et eelkõigevaestesseriikidesse oliraskevärvata vastavate ekspertteadmistegalepingulisitöötajaid.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.
Delegatsioonidel on probleemiks katöötajate oskused.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
Delegatsioonid kohanevadikka veel vajadusega uute oskustejäre-le, mis kaasneb komisjoni üleminekuga traditsiooniliselt projektipõhiselt abi andmiselt makromajanduseja riigi rahanduse juhtimise alaseid teadmisi nõudvale eelarvetoetuse andmisele.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Kõigi abi andmise viiside, kuid eelkõige eelarvetoetusprogrammide puhul on ühatähtsamaks nõudeks oskus pidada poliitilist dialoogi.