natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Kui me kujutame endale ette, et Leaderi võrgustikud on nagu torustikud, mis võimaldavad teabe, ideede, kogemuste ja inimeste ringlust, siis tähendab lahendus laiemaid torusid.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
On selge, et Leader peab muutma praegust tasakaalu n-ö piirkondlike kogemuste ning piirkondadevaheliste koostöökogemuste vahel.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
See on vajalik, et parandada märgatavalt Leader+ potentsiaalset panust ja suurendada seeläbi Euroopa maapiirkondade konkurentsivõimet.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Samuti tuleb Leader+ võrgustike loomise ja koostöö tegemise suutlikkust kasutada ülejäänud maailma suhtes.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Leader on Euroopa maaelu arengu mudel, aga sellele tuleks igati kasuks võimalus vahetada kogemusi maaelu arengu mudelitega ülejäänud maailmas.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Kõik maailma eri paigus maaelu arendamisega tegelevad inimesed soovivad väga Leader-mudelit tundma õppida ja mõista, kuidas see kohalikul tasandil tegelikult toimib.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Kõigile Euroopa Leader-piirkondadele tuleks kasuks, kui vahetataks kogemusi ja teadmisi kõnealuste kolmandate riikidega.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
See võimaldaks hinnata tegevuspiirkonda ülemaailmses kontekstis.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Siis võiks Leaderist saada peamine maapiirkondade koostöökanal mitte üksnes Euroopas, vaid ka muus maailmas.
Acknowledgements
Tänuavaldus
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Esimene ülesanne on teadvustada kohalikele tegevusrühmadele paremini kohalike inimeste võimet ennast ise juhtida.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Paljud tõendid näitavad, et kohalike tegevusrühmade suutlikkus kohalikku arengut juhtida erineb endiselt kohalike inimeste projektijuhtimissuutlikkusest, ja see lõhe võib isegi suureneda.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Üks Leaderi põhieesmärke on propageerida Euroopa maaelus kvaliteetset juhtimiskultuuri, sellist, mis valitseb ärimaailmas.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
On väga vaja, et kohalikud inimesed võtaksid omaks kvaliteedijuhtimise põhielemendid, mõisted, toimimispõhimõtted ja meetodid, sealhulgas indikaatorite kasutamise järelevalves ja hindamisel.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
See lihtsustab neil projektide juhtimist ja aitab kohalikel tegevusrühmadel oma strateegiat edukamalt rakendada ning parandada rahastatavate projektide järjekindlust ja tõhusust strateegiliste prioriteetide järgimisel.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
See on kiireloomuline ja oluline küsimus kõigi Euroopa piirkondade, mitte ainuüksi Leaderi omade jaoks.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
On palju häid näiteid, kuidas Leader+ projektid on sellised toimimispõhimõtted kohalikul tasandil välja töötanud, ja need võiksid olla eeskujuks Leaderile tervikuna.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Veel üks äärmiselt oluline küsimus, mis aitab Leaderil parandada kohalike elanike võimet ennast ise juhtida, on toetusmudelite või koordineerimisstruktuuride väljaarendamine.
We are indebted to John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsey, and also Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz and Martin Law, moderators or rapporteurs of miniplenary sessions at the Leader+ Seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: building the future of rural areas’, held on 2426 April 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera area, Corsica, France.
Need võiksid osutada kohalikele sidusrühmadele kestvaid põhiteenuseid seoses teabe, koolituste, tootjatevaheliste võrgustike loomise, valdkondadevaheliste võrgustike abil välisressursside mobiliseerimisega, võrgustike loomise ja koostööga.
Most of the ideas expressed in this paper derive from their decisive contribution to introduce key issues and make evident the main lessons learned from these miniplenary sessions dedicated to address questions raised on the theme of ‘Building the territory’.
Esmatähtsaks tuleks pidada selliste põhiliste toetusvahendite väljaarendamist, mis parandavad meetmete elujõulisust ja piirkonna kui terviku konkurentsivõimet.
The second challenge is to improve the positioning of the LAGs towards the non-Leader environment.
Teine ülesanne on parandada kohalike tegevusrühmade positsiooni Leaderivälise keskkonna suhtes. Siin on peamine
The main objective here is to help the LAG find a level which best preserves on the one hand, the value of the bottom-up approach and strategic planning management by the LAG itself.
Me oleme tänu võlgu 24.–26. aprillil 2007 Prantsusmaal Korsikal Capi Corsu, Nebbiu è Custera piirkonnas peetud Leader+ seminari „Leader+ väärtused kohalikul tasandil: maapiirkondade tuleviku ülesehitamine” õpikodade juhendajatele ja ettekannete esitajatele John Grieve’ile, Andreas Neuhauserile, Ivo Tartagliale, Ian Dempsleyle, samuti Jean-Pierre Vercruysse’ile, Andrzej Halasiewiczile ja Martin Law’le.
On the other hand, there is the need to ensure the best use of Leader territories as pilot areas for the implementation of regional policies, and in the regional context, the dissemination of best practices to other rural areas.
Enamik käesolevas kirjutises väljendatud mõtteid toetuvad nende otsustavale panusele oluliste küsimuste tutvustamisel ja peamiste õppetundide esiletõstmisel õpikodades, mis olid pühendatud tegevuspiirkonna moodustamise teemaga seotud küsimuste käsitlemisele.
Building the partnerships
Partnerluste loomine
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Slovakkia-Austria piiriülesekoostöö programmi (2007–2013)ühise tehnilise sekretariaadi töötaja Bernhard Schausberger (1)
In t r o du c tion
Sissejuhatus
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
Lähtudes füüsilisest, sotsiaalsest ja majanduslikust aspektist, võib ühtse piirkonnana käsitleda ala, mis on piiratud suurusega, kuid kus suudetakse järjekindlalt välja töötada ja rakendada elujõulisi arengustrateegiaid.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Piirkond koosneb kohalikest kogukondadest, kellel on samasse loodus- ja kultuurikeskkonda kuulumisel põhinev ühtsustunne.
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Ent aluspõhimõttesse millegi jagamise kohta suhtutakse maailma eri paigus üsna erinevalt: oskusteabe jagamise ning üksteist vastastikku täiendavate võimete kasutamisega.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
Peale selle on ka äriperspektiiv, s.o ühisettevõttesse partnerite leidmine.
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
Kõige selle puhul on oluline mõista, et ei muutu mitte üksnes vaatenurk, vaid ka partnerlussuhted ise teisenevad pidevalt.
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Seega, kui partnerlus on pühendunud arengule, nagu Leaderi kohaliku tegevusrühma puhul, on pidev teisenemine edu saavutamise hädavajalik eeldus.
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
®tšiili vanasõna ütleb: „Jagajale jääb alati kõige parem osa.”
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Sellest võime ehk järeldada, et jagamise käigus õpitakse kõige rohkem;®„Jagatud rõõm on kahekordne rõõm; jagatud mure on pool muret.”
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Selles rootsi vanasõnas käsitletakse inimkonna omadusi otsekoheselt;®hispaania vanasõna „Jagajale jääb kõige kehvem osa” on küünilisem!
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
On selge, et see, mida partnerluse all mõistetakse, sõltub paljuski vaatenurgast.
The key to all this, is to understand that not only does the perspective change but also the partnership itself is subject to continuous transformation.
Partnerluse eetilistele aspektidele, nagu vastastikune usaldus või usaldusväärsus, lisandub ka juhtimisaspekt.
Thus, if a partnership, such
See seob partnerluse ülesannete ja
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Allpool tutvustatakse ja käsitletakse olulisemaid teemasid, mis on seotud partnerlussuhetega Leader+ raames.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
Kõigi Leadermeetodi aluspõhimõtete puhul on oluline roll partnerlusel.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
Kohalikku tegevusrühma võib pidada maaelu arengu nimel tegutseva piirkondliku partnerluse näidiseks.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
See on näide avaliku ja erasektori partnerlusest, mis ei lähtu äriplaanist, vaid on kogukonnapõhine ja suunatud asjaomase piirkonna arendamisele.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Ühtlasi on see mitmeaastane partnerlus, mis on strateegia kindlaksmääramisel ja rakendamisel paindlik.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Kohalikult tegevusrühmalt oodatakse eelkõige, et hästi koostatud ja mitmekesine projektiportfell annaks nähtavaid ja käegakatsutavaid tulemusi.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Jällegi on otsustav roll
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna.
Aastatel 1998–2007 töötas Viinis äriühingus ÖIR Managementdienste GmbH.
Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Keskendus rahvusvahelistele projektidele, näiteks hindamisele, aga ka struktuurifondidega seotud juhtnööride andmisele ja koolituste korraldamisele, eelkõige Slovakkias, Ungaris, Horvaatias ja Serbias.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Tegeles ka konsultatsioonide ja Leader+ parimate tavade kogumise toetamisega ning Leader+, Interreg IIIA ja Interacti programmide raames tehtava riikidevahelise koostöö vahendite väljatöötamisega.
The LAG as a development tool
Partnerlussuhete iseloom vastab projekti sisule ja kujundab selle tulemusi.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Järelikult on projektipartnerluse loomine strateegia võtmeelement: rühm kohalikke elanikke võib vajada oma algatusele institutsioonilist toetust, rühm väikeettevõtjaid tahab arendada koostööd uutele turgudele pääsemiseks või otsustab kohaliku tegevusrühma juhatus teatava projekti puhul ühendada oma jõud ülikooliga.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Seega on Leader+ raames toimuvate mitmekesiste projektide jaoks palju eri võimalusi.
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Järgmised mõtteavaldused kohaliku tegevusrühma kui kohaliku arengu tööriista kohta on tugevalt inspireeritud hiljutisest Robert Lukeschi kirjutisest (1).
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Mõtteavalduste esitamisel on lähtutud ülevaatlikkusest.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Kõigepealt heidame kiire pilgu kohalike partnerluste mõistele seadusandlikes suunisdokumentides.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
Leader-lähenemise süvalaiendamist reguleerima hakkavas EÜ määruses on sätestatud järgmised kohalike tegevusrühmade olulised tunnusjooned.
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®Kohalikud tegevusrühmad, mis on alt-üles-lähenemise osa, peavad esitama mitut valdkonda hõlmava ühtse kohaliku arengustrateegia, mis näeb ette ka võrgustike loomise teiste kohalike tegevusrühmadega.®Tegevusrühm peab esindama partnereid asjaomase piirkonna erinevatest kohalikest sotsiaal-majanduslikest sektoritest.®Majandus- ja sotsiaalpartnerid ning muud kodanikuühiskonna esindajad peavad moodustama vähemalt 50% partnerlusest, see otsustab, milliseid projekte strateegia raames rahastatakse.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Kõik pikaajalised partnerlused peavad kohanema muutuva keskkonnaga.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
Maapiirkondade puhul võib muutuda makroväljavaade.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Eriti siis, kui põllumajandussektori roll mingil põhjusel väheneb: tööhõive, valglinnastumine linnade läheduses, kliimamuutused, mida on tugevalt tunda mägistes või Vahemere-äärsetes piirkondades, ja lõpuks tervislike eluviiside ja tervishoiusuundumusega turism.
However there are also changes from a micro-perspective.
Ent muutuda võib ka mikroväljavaade.
These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc.
Viimatimainitud muutused hõlmavad teatavaid välja- või sisserändesuundumusi, loodusõnnetusest saadud õppetunde, uute uuringutulemuste erilist potentsiaali jne.
The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Sarnaste suundumuste ja muutuste tajumine ning see, milliste projektidega neile vastatakse, võib piirkonniti erineda, ehkki kõigil maaelu arendamises osalejatel on üks ühine oluline ülesanne: püsiva õpivõime tagamiseks vajalike vahendite ja toimimispõhimõtete väljaarendamine.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
Siinkohal on tähtis avatus uutele ideedele, uute partnerite kaasamine ja varasemate tegevuste analüüs.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Need elemendid moodustavad Leader-lähenemise tuumiku kohalike tegevusrühmade ülesehituse ja partnerluse aspektist lähtudes.
The requirements are obvious and clear-cut.
Kõnealused nõuded on ilmsed ja selgepiirilised.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
On erakordne, et kõnealust mudelit kohaldatakse paljude poliitiliste raamistike ja väga erinevate maapiirkondade suhtes.
The European Union now consists of 27 countries, in each of which there are numerous types of rural territories.
Euroopa Liitu kuulub praegu 27 riiki, igaühes neist on mitmeid erinevaid maapiirkondi.
The fascinating diversity is made up of: coastal areas; valleys in mountainous regions in the Alpine arc; groups of settlements in the vast continental plains; sparsely populated areas in the far north; and prosperous areas in proximity to areas of agglomeration etc.
Piirkonnad on hämmastavalt mitmekesised: rannikualad, Alpi mägipiirkondade orud, avaratel lauskmaadel paiknevad asundused, hõredalt asustatud alad kaugel põhjas, jõukad piirkonnad linnade läheduses jne.
In many of these territories LAGs have been active since the early 1990s, while in others they have recently become members of the EU.
Paljudes loetletud piirkondades on kohalikud tegevusrühmad tegutsenud alates 1990ndate algusest, samas kui mõned piirkonnad on alles hiljuti ELi liikmeks saanud.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
Mõnes riigis langetatakse kohalike tegevusrühmade tegevusega seotud otsused kauges põllumajandusministeeriumis, teistes teevad piirkondade esindajad kohalike tegevusrühmade sidusrühmadega tihedat koostööd.
Dierences in the LAG environment shows (on the assumption that all living organisms adjust to their environment), that throughout Europe LAGs depend on dierent structures and have dierent roles.
Kohalike tegevusrühmade töökeskkonna erinevused näitavad (eeldusel, et kõik elusorganismid kohanevad oma keskkonnaga), et Euroopa eri paigus sõltuvad kohalikud tegevusrühmad eri struktuuridest ja neil on eri rollid.
Finally it is important to see that Leader+ is embedded in the context of governance at all levels, a fact which is also reected in all elements of the Leader method.
Lõpuks on oluline mõista, et Leader+ on seotud kõigi valitsemistasanditega – see asjaolu kajastub kõikides Leade-ri-meetodi koostisosades.
National policy frameworks have signicant implications for the development of structures and thus also for the setting-up of partnerships, be it at LAG or project level.
Riiklikel poliitilistel raamistikel on märgatav mõju struktuuride arengule ja järelikult ka partnerluste loomisele, olgu siis kohaliku tegevusrühma või projekti tasandil.
To give a few examples, the recent French concept of ‘pays’ as the guiding legislative and territorial framework for rural development is partly based on the lessons learned from Leader I and II.
Kui tuua mõned näited, siis Prantsusmaal hiljuti kasutusele võetud mõiste „pays” maaelu arengu õigusliku ja territoriaalse raamistiku tähenduses põhineb osaliselt Leader I-st ja II-st õpitul.
Finland has taken a pivotal role in mainstreaming the Leader approach in rural development policies.
Soome on haaranud keskse rolli Leader-lähenemise süvalaiendamisel maaelu arengupoliitikas.
LAGs cover the whole territory of Finland and are partly financed from Leader+ and partly from national sources.
Kohalikud tegevusrühmad katavad kogu Soome territooriumi ning neid rahastatakse osaliselt Leader+ ja osaliselt siseriiklikest vahenditest.
In Austria, Leader could build on the experiences of endogenous regional development as well as the specic support actions for mountainous regions.
Austrias oli Leaderil võimalik toetuda sisetekkelisele regionaalarengule, samuti mägipiirkondade toetamise erimeetmetele.
Both of these were launched in the late 1970s and led to the emergence of regional managements as stakeholders of rural development.
Mõlemad meetmed käivitati 1970ndate lõpul ja selle tagajärjel said maaelu arengu sidusrühmadeks piirkondlikud juhtorganid.
In all three countries mentioned, there is a strong positive momentum for the Leader initiative, although the related development processes and administrative cultures are quite dierent.
Kõigis kolmes eespool mainitud riigis edeneb Leaderi algatus hoogsalt, ehkki sellega seotud arenguprotsessid ja halduskultuur on üsna erinevad.
The LAG as a responsive development grouping
Kohalik tegevusrühm kui reageerimisvõimeline arendusüksus
The LAG should respond to the needs of local people and match their styles of working and decision-making.
Kohalik tegevusrühm peaks vastama kohalike inimeste vajadustele ning sobima nende töö- ja otsustamisstiiliga.
Further on, the LAG should have a complementary function in terms of governance.
Lisaks sellele peaks kohalikel tegevusrühmadel olema täiendav roll juhtimises.
It should add value to the governance of rural development.
See peaks andma maaelu arengu juhtimisele lisandväärtust.
When setting up the LAG, a thorough check of the environment is needed.
Kohaliku tegevusrühma loomisel tuleb asjaomase keskkonnaga põhjalikult tutvuda.
This means a comprehensive analysis in the context of local and regional development is needed in order to identify:
See tähendab, et kohalikku ja piirkondlikku arengut tuleb igakülgset analüüsida, et teha kindlaks:
A typical example of animation is the recent project of the Luxembourgish LAG Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) in the creation of a regional identity known as ‘Miselerland’.
Elavdamise tüüpiline näide on hiljutine Luksemburgi tegevusrühma Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) projekt, mille käigus loodi Miselerlandi nime all tuntud piirkondlik identiteet.
The project which started in late 2006 is the result of a long internal discussion process.
2006. aasta lõpus käivitatud projekt oli pikkade sisearutelude tagajärg.