natgillin/translations-raw huggingface dataset:
One oftheex anteevaluation’s main advantages is that it obliges the agencies to present their objectives in a structured manner11 that underpins the whole planning process. However, the agencies had not made aformal ex ante evaluation oftheir multiannual planning and,in many cases,the objectives set were expressedtoo vaguely to allow effectivefollow-up.
Eelhindamise üks peamisi eeliseid on see, et ametid peavad esitama oma eesmärgid struktureeritult11, mistoetabkoguprogrammitööprotsessi.Sellelevaatamataeiolnudükski ametteinud oma mitmeaastase programmitöö ametlikku eelhindamist ning paljudel juhtudel olid seatud eesmärgid väljendatud nii ebamääraselt, et see ei võimaldatõhusatjärelkontrolli.
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation.
13 Vt ka asutuste raamfinantsmääruse
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint.
Lisaks ei käsitletud mitmeaastase programmitöö dokumentides järjepidevalt inimressursside küsimust, isegi kui see seab tegevusele väga suuri piiranguid.
The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
Komisjononsiiskisoovitanudigalametilkoostada mitmeaastanetööplaan seoses personalipoliitikaga12 ja esimesed plaanid koostati 2007. aasta juunis eelarvemenetluse osana Euroopa parlamendi palvel.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
Iga ameti algmääruse kohaselt peab direktor esitama tööplaani haldusnõuko- gule13 heakskiitmiseks.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
Mõne aasta tööplaani lisatud meetme eelnõu suhtes viidi läbi eelhindamine.
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Tööplaanide eelnõude puhul peeti alati nõu toetusorganisatsioonidega (teaduskomitee, nõuandev kogu, huvirühmad jne).
Wherethe management board hadanexecutive bureau,there had beena particularly in-depth dialogue atthislevel.
Kui haldusnõukogul oli olemas täitevbüroo,toimus nende vahelsellesfaasis aktiivne arutelu.
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
Ettevalmistusprotsess algab sellega, et kõik ameti üksused koostavad aasta n – 2 suvel oma pädevusvaldkonna kohta „kontekstianalüüsi“. Juhatus valmistab septembris (n – 2) nende põhjal ette programmitöö suunised.
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2).
Seejärel koostavad üksused aasta viimasel veerandil (n – 2) üksikasjaliku tööplaani eelnõu.
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
Sellega tagatakse, et otsuste langetamiseks on olemas kõik vajalikud faktid, kui esialgne eelarveprojekt esitatakse komisjonile.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected intheagency’sannual programmes.Inalmostalltheagencies14,thestruc-tureofthesuccessiveannual workprogrammeshadnotbeensufficiently stable to allow comparisonsfrom one year to another.
Kui amet kasutas mitmeaastast programmi, ei kajastunud selle struktuur piisavalt agentuuri aasta tööplaanides.
Stabilityin the structure of the programming documentsis, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often oflong duration.
Peaaegu üheski ametis14 ei olnudjärjesti-kuste aastatööplaanidestruktuur piisavaltstabiilne, et võimaldada aastaid omavahelvõrrelda.Programmitöödokumentidestabiilnestruktuuronaga tulemuste hindamise nurgakivi, sest meetmed, mida võetakse, on väga sageli pikaajalised.
17 ABB or activitybased budgeting.
17 Tegevuspõhine eelarvestamine
18 ABM or activitybased management.
18 Tegevuspõhine juhtimine (Activity analüüsinud15, ei olnud ükski hinnanud riske, mis tekivad asjakohaste tulemusnäitajate puudumise tõttu, vaatamata sellele, et need on vajalikud elluviidud tegevuste mõju mõõtmisel.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Komisjoni taotlusel teostatavatele töödele eraldatud ressursid ei olnud alati kindlaks määratud.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Isegi kui ametitel paluti osutada komisjonile olulisel mää-ralkonkreetseidteenuseid(teaduslikudarvamused,uuringud,juurdlused, ettevõtjatekontrolliminejne),jäinimetatudtegevustesuhtelinetähtsus ebaselgeks16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
Asutuste raamfinantsmääruses on sätestatud (artikli 25 lõige 3), et kõikidele eelarvegahõlmatudtegevusvaldkondadeleseataksetäpsed, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja ajaliselt piiritletud eesmärgid, kuid sellele vaa-tamataeiolnudkõikaastatööprogrammidetegevusedkirjeldatudühtviisi täpselt.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Seetõttu oli keeruline kontrollida ressursside eraldamist ning ka saavutatavate tulemuste kindlaksmääramist võimaldavad lähtepunktid jäid sageli ebamääraseks.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
Asutuste raamfinantsmääruses on sätestatud (artikkel 30), et kui asutuse tege-vuseiseloom seda nõuab, tuleb kulude kalkulatsioon esitada nomenklatuuri alusel kasutusotstarbe17
(purpose)(asopposedtotheclassic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities.
(eesmärk) järgi liigitatuna (vastupidiselt klassikali- selenomenklatuurile,kusseeesitataksekululiigikaupa).
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate humanandfinancialresourcesinaccordance withtheprioritiesthatare adopted18.
Nimetatudkorra eesmärkonrohkemtulemuselesuunatudprioriteedidningpareminim-ja finantsressursside eraldamine vastavalt heakskiidetud prioriteetidele18
Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
, ei olnud kumbki ametveelseda haldusnõukogule heakskiitmiseks esitanud, etsedaseejärel sellisel kujulrakendada.
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
EELARVEMENETLUSE JA AASTA TÖÖPROGRAMMI VAHELINE SÜMMEETRIA aasta n – 1 aasta n – 1
Adoption of the annualwork programme:
Aasta tööprogrammi vastuvõtmine:
Adoption of the budget:estimation of revenue,
Eelarve vastuvõtmine,
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Tööprogrammi eesmärkide ühendamine tegeliku eelarvelise olukorraga: prioriteetide määratlemine saavutatavad eesmärgid, eraldatavad vahendid, tulude prognoos, kulude kinnitamine eeldatavad mõõdetavad tulemused aasta n aasta n
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Sisekontroll: riskikontroll, tegevusalane kontroll tulemusnäitajate korrapärane raamatupidamisarvestus, tekkepõhine ajakohastamine raamatupidamine, kuluarvestus sisendite, väljundite ja tulemuste seisukohalt aasta n + 1 aasta n + 1
Annual activity report:level of achievement of
Eelmise aasta
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Aasta tegevusaruanne: eesmärkide eelarve finantsaruanded:
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
Nendes dokumentides esitatud teave peab olema täielik, korrektne ja asjakohane saavutamise määr, täitmise aruanne, tulude kasutatud vahendid, tulemusnäitajad ja kulude aruanne, aasta bilanss
20 The establishment plan lists the
20 Ametikohtade loetelus on ära toodud
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
olisagelivõimatukindlaksteha,sestametlikultsedaeinõuta.Ressursside eraldamist on kõige kergem hinnata ja vastutuse jagunemine on kõige selgem siis, kui tööprogrammi struktuur vastab ametikohtade loetelu omale.
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority.
Mitmel juhul21 teatasid ametid ainult teatud tegevustega seotud ressurssidest, mida nad kavatsesid kasutada.
It does not include contract staff and seconded national experts.
Kasutamataressursside maht oli sageli nii suur, et ei olnud võimalik määratleda, kas ametikohtadeloetelu koostamise alus oli põhjendatud.
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
ameti alaliste ja ajutiste ametikohtade arv palgaastmete ja kategooriate kaupa (artikli 27 lõige 3).
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy.
Eelarvepädeva institutsiooni poolt heakskiidetud ametikohtade loetelu lisatakse ameti aastaeelarvele.
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
Loetelu ei sisalda lepingulisi töötajad ega lähetuses olevaid riiklikke eksperte.
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
TEGEVUSE KONTROLLIVAHENDITE KASUTUSELEVÕTT
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
Tegevuse kontrollivahendite abil peaks juhatus saama usaldusväärse ülevaate tööprogrammiülesanneteedenemisestjasellest, millisesulatusesonsaa-vutatudseatudeesmärgid.Kontrollikodaanalüüsisametiteseleesmärgil kasutuselevõetudsüsteemeningseda,kuidasneidkasutataksehaldus-ja juhtorganite otsustetoetamiseks.
ORGANISATION OF THE MONITORING
KONTROLLIMISE KORRALDAMINE
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Asutuste raamfinantsmääruses (artikli 25 lõige 3) on nõutud, et direktor annab haldusnõukogule aru kõikide eelarvega hõlmatud tegevusvaldkondadele sea-tudeesmärkidesaavutamisekohta,janimetatudeesmärkidetäitmistjälgi-taksetulemusnäitajateabil.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Kuigikõikametid olidteadlikudsellest,et neil peavad olema tegevuse edenemise jälgimiseks määratletud näitajad, ei olnud ükski amet veel sellist järelevalvesüsteemi haldusnõukogu tasemel kasutusele võtnud.
24 Also known as the Kaplan Norton
24 Seda nimetatakse ka Kaplan Nortoni damisejälgimise mehhanismide abil.
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
Kaks ametit23 kasutasid nntasakaalus-tatud tulemuskaardi24 meetodit, aga selle rakendamine oli alles algfaasis(vt 6.selgitus).
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Eelmises punktis kirjeldatud kontrollimehhanismid ei olnud veel päris täielikud. Tegelikkuses ei olnud kerge hinnata konkreetse ülesande täitmiseks määratud inimressursse, sest puudus süsteem, mille abil registreerida aega, mis töötajatel kulub tööprogrammi ülesannete täitmiseks.
Someofthese mechanisms wereprovingusefulfordividingupthetasks andprojectsbetweenthevariousdepartments.
Mõned neist mehhanismidest osutusid kasulikuks ülesannete ja projektide jagamisel erinevate osakondade vahel.
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Siiski jäi nende kasulikkus projektide edenemise igapäevasel jälgimisel piiratuks, sest neid ei ajakohastatud mõõduka ajavahemiku jooksul.
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
Ainult üks amet25 oli võtnud kasutusele tööprogrammi haldamiseks mõeldud tervikliku ja ühtsesüsteemi, mida oleksvõimalik hakatakasutamakateistes ametites (vt 7.selgitus).
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
EUROOPA ELUJA TÖÖTINGIMUSTE PARANDAMISE FOND EUROFOUND
Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. is system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. e use of indicators makes it possible
Eurofound võttis hiljuti kasutusele tegevuste kontrollimissüsteemi, milles kasutatakse tasakaalustatud tulemuskaardi tehnikat. Süsteemi eesmärk on kindlaks määrata osakondade tõhus toimimine eri vaatenurkadest ja hinnata tehtud edusamme, kasutades selleks tulemusnäitajaid.
26 Article 185(3) of the financial
26 Üldeelarve suhtes kohaldatava
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Kuna üldise finantsmääruse artikli 185 lõike 3 järgi26 on siseaudiitor ametites kohal vaid ajutiselt, olid mitmed ametid loonud oma püsiva siseauditi funktsiooni.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
Need muutused olid alles nii uued, et need ei olnud veel oluliselt mõjutanud ametitetöökorraldust, eritiseosessellistetööprogrammidestruktureeritud kontrollimissüsteemidega, mille puhul võetakse arvesse tulemustele suunatud finantsjuhtimist.
RELEVANCE OF THEINDICATORS regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
finantsmääruse artikli 185 lõikes 3 on sätestatud, et komisjoni siseaudiitoril on detsentraliseeritud asutuste suhtes samad volitused kui komisjoni talituste suhtes.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
Komisjoni siseaudiitor on sel eesmärgil viinud läbi põhjalikke kontrolle selle üle, kuidas ametid rakendavad sisekontrolli standardeid.
27 The Commission’s guide ‘Activity- based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.
juhtimine ja strateegiline planeerimine ja programmitöö – oktoober 2004“ on esitatud näiteid selliste näitajate kohta.
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed,the workcarriedout,theresultsobtainedandtheimpactofthe programmesthatareundertaken.Fortheirannualplanning,theagencies usedindicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
Kvalitatiivsete või kvantitatiivsete näitajate abil võib iseloomustada tarvitusele võetud ressursse, tehtud töid, saavutatud tulemusi ja elluviidud programmide mõju.
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27.
Ametidkasutavadiga-aastaseksprogrammitööksressurssidetarvitu-selevõtu(sisend)jatöö mahu(väljund) näitajaid.
Thus,in cases wherethe agencies hadtriedto characterisethe outcomes andimpact oftheir actions,they had beenreluctantto use quan- titative indicators28
Ühelgijuhul ei olnud nad kasutanud mõõdetavaidtulemi-või mõjunäitajaid27.
28 For example: proportion of opinions
28 Näiteks ettenähtud tähtaja kuigi meelsasti kvantitatiivseid näitajaid28.
,asthese, being based on more subjective appraisal, were flexible to use. Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).
hinnangul.Sellegipoolestsõltusisegisellisteljuhtudelnäitajatekvaliteet jaolulisussuurel määralsellest,kassaavutatavadeesmärgidolidselgedja täpselt määratletud, ning selles valdkonnas on veel võimalik teha suuri edu-samme(vt punkt 12).
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
29 Näiteks huvirühmade rahulolu, panus ühenduse valdkondliku poliitika koostamisse, riskianalüüside asjakohasus.
MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
HALDUSE JÄRELEVALVESÜSTEEM. EUROOPA KESKKONNAAGENTUUR EEA
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
Agentuur on kehtestanud oma tegevuse haldamiseks ühtse haldamise järelevalvesüsteemi (the Management Plan System), mis ühendab omavahel teatud haldusalased IT-rakendused: i) finantsrakendused, mis annavad teavet selle kohta, millises ulatuses on kasutatud kulukohustuste ja maksete assigneeringuid, ii) karjääri arendamise tsükli rakendus, mis võimaldab saada kindluse selles, et ametijuhendid, individuaalne tulemuslikkus ja parandusmeetmete rakendamine on järjepidev, iii) töötatud aja salvestamissüsteem ja iv) väljaannete haldussüsteem, mis ühendab iga toote tööprogrammi meetmega. Sellise ühtse süsteemi abil saab juhatus jälgida reaalajas agentuuri projektide edenemist ja ressursside kasutamist.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do notrequiresignificantresourcesto be kept upto date.
Näitajate küsimus on tihedalt seotud sellega, kas olemasolevad põhiandmed on asjakohasedja kas neidsaab ajakohastadailma erilistejõupingutusteta.
Work on identifying such data was still limited.
Töö selliste andmete kindlaksmääramisel oli veel piiratud.
Furthermore, the indicators stated inthe work programmes were notsystematically monitored.
Lisaks eijälgitud tööprogrammidessisaldunud näitajaidsüstemaatiliselt.
However, whilstitisrelatively easy toreportontheresourcesdeployedorthe workaccomplished withinthe spaceofayear,itis muchlesssotoreportonoutcomesorimpact,asone year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Kolm ametit30 olid kaalunud tulemusnäitajate kasutuselevõttu ja püüavad katsetada näitajate kasutamist 2008. eelarveaasta jooksul.
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
Kuigi tarvitusele võetud ressursside või aasta jooksul tehtud töö kohta on aru anda suhteliselt kerge, ei ole hoopiski nii lihtne anda aru tulemi või mõju üle, kuna üks aasta on paljude meetmetepuhulsageliliigalühikeperiood.Sellegaseosestulebrõhutada eelhindamisteja mitmeaastaste programmidetähtsust(vt punkt 12).
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
TULEMUSARUANDED JA TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE
EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTSTHE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY
NÄIDE TULEMUSTE SAAVUTAMISEKS KASUTATUD JUHTIMISPROTSESSI KOHTAEUROOPA KESKKONNAAGENTUUR
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
ÕIGUSLIK ALUS(Väljavõte algmäärusest)
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
Üldeesmärk: anda ühendusele ja liikmesriikidele Euroopa tasandil objektiivset, usaldusväärset ja võrreldavat teavet, et nad saaksid hinnata nende rakendamist ja kindlustada, et avalikkus on keskkonna seisundist hästi informeeritud.Tegevusvaldkond: õhu kvaliteet ja õhuheited.Ülesanded: i) talletada, võrrelda ja hinnata andmeid keskkonna seisundi kohta; ii) koostada ekspertaruandeid; iii) tagada keskkonna seisundi kohta usaldusväärse teabe levitamine.
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
MITMEAASTANE PROGRAMM(Väljavõte agentuuri strateegiast aastateks 2004–2008)
Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.Speci c output: air quality and air pollutant emissions monitoring.Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
Keskkonnaalased temaatilised valdkonnad: inimeste tervise ja elukvaliteedi kaitse.Raskuspunkt: õhu kvaliteet – toetada sellise õhu kvaliteedi saavutamise protsessi, mis ei mõjutaks oluliselt ega ohustaks inimeste tervist ega keskkonda.Konkreetne väljund: õhu kvaliteedi ja õhku saastavate heitkoguste kontrollimine.Teabesüsteemid ja võrgud: Euroopa Keskkonnaagentuur tugevdab oma sidesüsteeme, millel oleks oma klientuur ja mis oleksid kättesaadavad üldisele avalikkusele.
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
AASTA TÖÖPLAAN(Väljavõte agentuuri 2006. aasta juhtimiskavast)