natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In more technical terms, the success of a project can be moni tored with a view to the achievement of milestones and the expected outputs and results.
Eelnevalt on rõhutatud kohaliku tegevusrühma õpivõimet.
This becomes more dicult when assessing the strategic impact of a project, and the complete picture will only be apparent when evaluating the strategic impact of the project portfolio against the strategy.
Kohaliku tegevusrühma puhul eeldab õppimine arvamuste ja vaatekohtade jagamist.
However as we have seen before, key projects might open up additional scope for manoeuvre and lead to an adjustment of the initial strategy.
Lisaks tahtmisele, ajale ja ressurssidele võivad õppimist soodustada ka abivahendid.
Quantitative indicators such as new and safeguarded jobs, temporary jobs within projects, investments made, increases in turnover, numbers of tourists etc. are one part of it.
Järelevalve ja hindamine peaksid aitama parandada kohaliku tegevusrühma õpivõimet ja sellega seotud partnerlussuhteid.
Such indicators are needed to report the success of the programme to the public authorities since the value added of public expenditure has to be demonstrated.
On olemas hulk abivahendeid ja tehnikaid, mis on teataval määral standardiseeritud, kuid tuginevad samas konkreetse kohaliku tegevusrühma motiveerivale jõule.
For a discussion about strategy within the LAG, a lot of additional qualitative and quantitative information is required to be able to come to any conclusions about the success of projects.
Mõistete „järelevalve” ja „hindamine” vahel tuleks selget vahet teha.
It is important to see that the criteria for success will dier according to types of projects:
Üldiselt öeldes:
When it comes to single projects, in particular those involving entrepreneurs, it is clear that in striving to be innovative there is an implicit degree of risk with no guarantee of success.
Tehnilises mõttes saab projekti edu jälgida oluliste eesmärkide ning oodatud väljundite ja tulemuste saavutamise põhjal.
However, there are several tools for an ex ante risk assessment such as comprehensive feasibility studies including: cost-benet analysis; standard techniques such as the calculation of internal rate of return or the net present value; and the inclusion of experts in developing business plans, or study visits to LAGs which have implemented comparable projects.
See muutub raskemaks, kui hinnatakse projekti strateegilist mõju, ja tervikpilt saab selgeks alles siis, kui projektiportfelli strateegilist mõju hinnatakse strateegia taustal.
Although there is no guarantee for each and every case, it should not be forgotten that it is the very nature of this type of support programme to encourage projects which are not standard.
Ent nagu me oleme ennegi näinud, võivad olulised projektid lisada manööverdamisruumi ja tuua kaasa esialgse strateegia kohandamise.
A major step towards risk minimisation comes from the support in setting up the partnership.
Projektide mõju kohta kujundatud sisearvamuse jagamiseks tuleb kasutada hästi valitud kombinatsiooni kvalitatiivsest ja kvantitatiivsest teabest.
Here the LAG should assist in an open assessment of the strengths and weaknesses of the initial group of project partners.
Selle üks osa on kvantitatiivsed näitajad, nagu uued ja säilitatud töökohad, projekti raames loodud ajutised töökohad, tehtud investeeringud, käibe kasv, turistide arv jne.
If a knowledge gap is identied in the project development phase the LAG should strongly support the inclusion of the possibility of using external expertise.
Kõnealuseid näitajaid on vaja selleks, et ametiasutustele programmi edusammude kohta aru anda, sest avaliku sektori kulutuste lisandväärtust tuleb tõendada.
A project’s diverse nature and the resulting differences in the types of strategic impact have all to be reflected in the provisions for monitoring and evaluation.
Hindamine programmi tasandil teha. Kohalik tegevusrühm on nagu elusorganism, mille arengus on mitu etappi, ja enesehindamine on iga etapi oluline osa.
The foundation for the successful management of a project portfolio is to foresee time and resources for joint reflection.
®Algetapis on kasulik määrata kindlaks tegevusulatus ja kohaliku tegevusrühma kuuluvus.
Monitoring and evaluation at LAG level
1 meetodite liigituse on välja töötanud Bernd Schuh (
In previous sections the learning capacities of LAGs have been stressed.
Mainitud hindamised toimuvad programmi tasandil ja nende käigus võetakse loomulikult arvesse kohalike tegevusrühmade saavutusi tervikuna.
For the LAG the learning process implies the sharing of perceptions and perspectives.
Hindamiste peamine eesmärk on tõendada teatava poliitika elluviimiseks kasutatud avaliku sektori kulutuste õiguspärasust.
Alongside willingness, time and resources, a set of tools can also support the learning process.
On siiski oluline mõista ka seda, et kõnealused programmi tasandil hindamised annavad juhul, kui neid ei tehta üksnes eeskirjade täitmiseks, palju tegevussuunaga seotud teavet, millest on kasu ka kohaliku tegevusrühma tasandil tehtud töö käsitlemisel.
measurements of the programme’s impact, and discuss or even develop the set of indicators, and assess the intended implementation routine.
Eelhindamine peaks sisaldama programmi mõju mõõtmise raamistikku; rääkida tuleks ka indikaatoritest, vajadusel need välja töötada ning hinnata nende rakendamisviisi.
The midterm evaluation will provide cross-cutting insights to the performance of LAGs, and often includes case studies or encourages meetings of LAG stakeholders from all over the country.
Vahehindamine võimaldab valdkondadevahelisi pilguheite kohalike tegevusrühmade töö tulemuslikkusse ja hõlmab sageli juhtumiuuringuid või soodustab riigi eri paigust pärit kohalike tegevusrühmade sidusrühmade kohtumisi.
The discussion and contacts gained in such an evaluation process can be supportive of decisions about strategy taken at the LAG level.
Sellise hindamisprotsessi käigus toimunud arutelud ja loodud sidemed võivad toetada otsuseid, mis on tehtud kohaliku tegevusrühma tasandil võetud strateegia suhtes.
Finally ex post evaluations will retrieve a wealth of information due to the full use of case studies, and the synthesis over several strands of policy.
Järelhindamised annavad rohkelt teavet tänu juhtumiuuringute laialdasele kasutamisele ja mitme tegevusvaldkonna sünteesile.
International experiences and pointing out case studies or the benefits of different policy frameworks is certainly an added value, and helps to broaden the perspectives of national stakeholders of Leader.
Rahvusvahelised kogemused ja juhtumiuuringute või erinevate poliitiliste raamistike kasulike külgede esiletõstmine on kahtlemata lisandväärtus, mis aitab avardada Leaderi siseriiklike sidusrühmade vaatenurka.
In short, the process and results of such compulsory evaluations at programme level should not be neglected by the LAGs.
Ühesõnaga, kohalik tegevusrühm ei tohiks kõnealuste kohustuslike hindamiste protsessi ja tulemusi ignoreerida.
There is a clear added value in having an aggregate view of local or regional initiatives in terms of assessing the strategy, benchmarking and sharing knowledge about the individual initiatives.
Kohalikest või piirkondlikest algatustest saadud tervikpilt on selge lisandväärtus strateegia hindamisel, võrdlusuuringute korraldamisel ja teadmiste vahetamisel üksikalgatuste kohta.
Monitoring and evaluation terminology and key intention
Enesehindamine kohaliku tegevusrühma tasandil:eri etappidel eri vajadused
A clear distinction should be made between the terms of ‘monitoring’ and ‘evaluation’.
(1) Bernd Schuh, „Monitoring and evaluation at LAG level” (Järelevalve ja hindamine kohaliku tegevusrühma tasandil).
Generally speaking:
Motivatsioonikõne
® monitoring is essentially the checking of results against expectations and thus an important prerequisite for evaluation, whereas;evaluation involves analysing information from monitoring and other sources to find out and explain the effects of the interventions.
Korsika seminari „Leader+ väärtused kohalikul tasandil: maapiirkondade tuleviku ülesehitamine” õpikojas.
It is important to see that with a view to monitoring and evaluation at programme level the European Commission has developed and established a comprehensive framework which details the expected standards for the outcomes, such as for ex ante evaluation, midterm and ex post evaluation reports.
Erinevalt programmi tasandil toimuvast hindamisest on kohaliku tegevusrühma tasandil enesehindamisega seotud ootused ja suunised seotud rohkem kohaliku tegevusrühma püüdluste ja motivatsiooniga.
Their main purpose is the legitimisation of public expenditure used for certain policies.
Enesehindamises tuleks üldiselt näha kvaliteedijuhtimise vahendit.
However, it is also important to see that these evaluations at programme level, if not restricted to mere compliance exercises, provide a wealth of policy-related information which is also useful when reflecting the work at LAG level.
Kohaliku tegevusrühma sidusrühmad peavad saavutatud tulemuste ja saadud kogemuste üle aru, et tulevikus asju paremini
Self-evaluation at LAG level different needs at different stages
Enesehindamise eesmärk
LAG development stage
Kohaliku tegevusrühma arenguetapp
Self-definition nition
Enesemääratlus
SWOT analysis Focus groups (external facilitation recommended)Critical incident technique (ibid.)Mind mapping
SWOT-analüüs Sihtrühmad (soovitatav on väline toetus)Kriitilise juhtumi tehnika (sama soovitus)Ideede kaardistamine
Films Identity markets/fairs (external facilitation)
Filmid Identiteediturud või messid (väline toetus)
Quality controland management
Kvaliteedikontroll ja -juhtimine
Quality circles Standardisation of data collection Local balanced scorecard
Kvaliteediringid Andmekogumise standardiseerimine Kohalik tasakaalustatud tulemuskaart
Institutionalised learning and codification of knowledge
Institutsiooniline õppimine ja teadmiste süstematiseerimine
Database (externally set up, internally managed)Quality circles
Andmebaas (väljaspool loodud, ent sisemiselt juhitav)Kvaliteediringid
Self-evaluation needs guidance, exchange and tools
Enesehindamiseks on vaja juhiseid, teabevahetust ja abivahendeid
There is a strong need for tool development: some compendia or exemplary information on self-evaluation have been prepared by national network units (NNU), as is the case in Finland and Austria.
Väga vajalik on töötada välja abivahendid: riiklike koostöövõrkude üksused (näiteks Soomes ja Austrias) on ette valmistanud mõned lühikokkuvõtted ehk näidisteabe enesehindamise kohta.
The Finnish NNU has published two comprehensive documents on self-evaluation which are available in English.
Soome riikliku koostöövõrgu üksus on avaldanud enesehindamise kohta kaks põhjalikku dokumenti, mis on kättesaadavad inglise keeles.
The Austrian NNU has started an initiative to establish LAG self-evaluation within an overall framework of Leader quality management.
Austria riikliku koostöövõrgu üksus on käivitanud algatuse kohalike tegevusrühmade poolse enesehindamise kehtestamiseks Leaderi kvaliteedijuhtimise üldises raamistikus.
However, the provision of a simple set of tools which will foster an ongoing and regular process of self-evaluation is still a challenge in most of the countries.
Pidevat ja korrapärast enesehindamist soodustava lihtsa abivahendite kogu koostamine on aga osutunud enamiku riikide jaoks raskeks ülesandeks.
As has already been shown, a rather coherent system of tools is needed which
Nagu juba mainitud, on vaja üsna järjekindlat abivahendite süsteemi, mis rahuldab erinevaid teabevajadusi terve kohaliku tegevusrühma elutsükli kestel.
The ‘Synthesis of midterm evaluations’ has shed some light on the state of play as regards self-evaluation in Leader+, notably that the coverage and quality of the activities revealed serious gaps.
Enesehindamise põhimõtted tuleks kindlaks määrata ja kokku leppida väga varakult. Oluline on kasutatavate tehnikate ja kohtumiste vormi hoolikas valimine.
Activities tended to lack coordination and cooperation between the LAGs and national networks played, with some exceptions, only a minor role in terms of active support.
Peaks olema võimalik näidata, et enesehindamine on rikastav kogemus, mitte tüütu kohustus.
Self-evaluation was often restricted to one-off activities without subsequent corrective action.
Enesehindamine peaks üldiselt olema avatud, arupidav osaluskommunikatsiooni protsess.
The study has recommended a mix of external evaluation and assisted self-evaluation at LAG level with strong support from regional and national networks.
See ei ole mõeldud hästisõnastatud tasakaalustatud poliitiliste aruannete koostamiseks, vaid peaks hoopis aitama käsitleda kohaliku tegevusrühma praktilisi kogemusi ja väljavaateid ning avaldama uusi arenguvõimalusi. Seega
satisfies the different information needs throughout the life cycle of a LAG.
on hindamise kõigi sammude puhul, alates küsimustikest kuni sihtrühmadeni, äärmiselt oluline koosolekute keel ja toimumisviis, millest sõltub osalejate huvi püsimine.
The benefits of actions taken at regional or national level are evident.
Kõnealune analüüs on aluseks mitmesugustele sammudele.
The comparability of evaluation techniques, and the ensuing results, is an important element for benchmarking which should not be misinterpreted as a mere comparison of performance, but rather seen as an encouragement for mutual learning among the LAGs.
Pärast selle toimumist mõistavad ja aktsepteerivad kõik asjaosalised paremini andmekogumise nõudeid ja eesmärke.
External expertise could be a decisive help in self-evalu-ation.
Nagu juba näidatud, on andmete kogumiseks ja süstematiseerimiseks lai valik meetodeid ja tehnikaid.
The effective and e cient application of evaluation techniques needs to be demonstrated and trained.
Üksnes kvantitatiivsete meetodite kasutamine vähendab peagi rühma huvi.
Also the targeted use of evaluation results needs discussion, agreement and commitment.
Kui mängus on suurem kohaliku tegevusrühma sidusrühmade grupp, tuleb kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid meetodeid kombineerida.
Some NNUs have set up a pool of experts with proven experience in evaluation techniques.
See aitab kindlaks määrata peamisi tegevussuundi ja aru saada töökeskkonna keerukusest kohalikes tegevusrühmades.
The NNU gets feedback on the quality of the evaluator’s work done for the LAGs, and thus can base its recommendation on previous experiences.
Sisemine struktureeritud arupidamine eri projektiliikide projektijuhtimistsüklite üle, millele lisanduvad kohaliku töörühma juhatust ja projektijuhte hõlmavad sihtrühmad, võib aidata tuvastada lünki kohaliku tegevusrühma suutlikkuses.
Thus the initial hesitance towards a stranger having insights into the LAG’s business might be overcome.
Kõnealuseid lünki saaks vähendada kvaliteediringide abil, mille korraldamisel kasutatakse välisabi.
Simple but effective: video films as a self-evaluation tool used by the LAG Grande-Terre(Guade loupe, France)
Lihtne, kuid tõhus: videofilmid kui enesehindamise vahend, mida kasutab kohalik tegevusrühm Grande-Terre (Guadeloupe, Prantsusmaa)
The LAG decided to use video films as a simple tool, for example to film the projects and interviews with project stakeholders (an enriching experience for the LAG members).
Kohalik tegevusrühm otsustas kasutada lihtsa abivahendina videofilme – näiteks selleks, et filmida projekte ja projekti sidusrühmadelt võetud intervjuusid, mis on kohaliku tegevusrühma liikmete jaoks tõeliselt rikastav kogemus.
Videos help to convey emotion and thus raise the level of interest!
Videod aitavad edasi anda tundeid ja suurendavad seega huvi!
Similarly, videos have been used to analyse the meetings of the LAG.
Videoid on kasutatud ka kohaliku tegevusrühma koosolekute analüüsimiseks.
This was useful when it transpired that some amendments to the format of the meeting could be arranged easily, and that this was beneficial for the atmosphere and proceedings of the meetings.
Sellest oli kasu, sest selgus, et koosoleku vormi saab hõlpsasti veidi muuta, et parandada koosoleku õhkkonda ja kodukorda.
The use of videos led to better participation and involvement between the public and private actors, notably lengthy presentations were replaced by discussion.
Videote kasutamine tõi kaasa avaliku ja erasektori aktiivsema osaluse ja kaasamise, silmatorkavalt pikad ettekanded asendati aruteludega.
SWOT analysis and Balanced Scorecard as tools: the example of the LAG Auerbergland (Germany)
SWOT-analüüs ja tasakaalustatud tulemuskaart abivahenditena, kohaliku tegevusrühma Auerbergland (Saksamaa) näitel
The LAG Auerbergland has introduced SWOT analysis as well as the balanced scorecard (BSC) as tools for self-evaluation.
Kohalik tegevusrühm Auerbergland on võtnud enesehindamise vahenditena kasutusele nii SWOT-analüüsi kui ka tasakaalustatud tulemuskaardi.
In both cases, it is important to make use of a broad group of stakeholders in order to capture a wide range of opinion.
Mõlema puhul on oluline kasutada laia sidusrühmade gruppi, et selgitada välja erinevaid arvamusi.
SWOT analysis captures a broad sample of qualitative aspects which can also be used to distil adequate performance indicators.
SWOT-analüüs näitab mitmesuguseid kvalitatiivseid külgi, mida saab kasutada ka sobivate tulemuslikkuse indikaatorite väljanoppimiseks.
It is a major help in defining and adjusting the LAG strategy over various phases of the LAG’s lifecycle as well as for the formulation of short-term action plans.
Sellest on palju abi kohaliku tegevusrühma strateegia kindlaksmääramisel ja strateegia kohandamisel kohaliku tegevusrühma elutsükli eri etappides ning lühiajaliste tegevuskavade sõnastamisel.
In the German case it also includes elements of benchmarking with other regions.
Saksamaa puhul on selles ka teiste piirkondadega võrdluse tegemise elemente.
The BSC translates the visions and strategy into a tailored set of performance indicators at project level.
Tasakaalustatud tulemuskaart teisendab visioonid ja strateegia sobivateks projekti tasandi tulemuslikkuse indikaatoriteks.
The LAG uses it for the evaluation of projects, but also for the monitoring of projects throughout the project lifecycle.
Kohalik tegevusrühm kasutab seda projektide hindamiseks, aga ka projektide järelevalveks terve projekti elutsükli kestel.
The standardised systems allow for aggregation which is again an important input for making adjustments to the strategy.
Standardiseeritud süsteemid võimaldavad saada koondandmeid, millest on jällegi palju abi strateegia kohandamisel. Nn
1 local balanced scorecard (
1 kohalik tulemuskaart (
) (see p.38) is an extension of the BSC with four integrated perspectives: firstly, the external perspective of territorial outcomes and impacts; secondly, the long-term process of development and learning; thirdly, the internal implementation processes; and finally, the short-term perspective of resources.
) (vt lk 36) on tasakaalustatud tulemuskaardi edasiarendus, millel on neli integreeritud vaatenurka: väline vaatenurk territoriaalsetele tulemustele ja mõjudele, teiseks pikaajaline arengu- ja õpiprotsess, kolmandaks sisemised rakendusprotsessid ning lõpuks lühiajaline ressursside väljavaade.
Again for each of the four perspectives a few indicators can be identified. ed.
Neist neljast vaatenurgast igaühe puhul saab kindlaks teha mõned indikaatorid.
Due to the fact that the basic grid for the SWOT as well as the BSC remains unchanged, both instruments allow for the comparison and transparent documentation of project evaluation and regular strategy assessment.
Kuna SWOT-analüüsi ja tasakaalustatud tulemuskaardi põhijooned on samad, võimaldavad nad võrdlemist, projekti hindamise läbipaistvat dokumenteerimist ning strateegia korrapärast hindamist.
) Developed by Leo Baumfeld together with a working group of the Austrian Leader+ network
) Välja töötanud Leo Baumfeld koos Austria Leader+ võrgustiku töörühmaga.
SWOT could also be a standard element of project development.
Kohaliku tasakaalustatud tulemuskaardi näidis
● Relationships to stakeholders and their participation
● Suhted sidusrühmadega ja sidusrühmade osalus
● Services to project promoters (feedback)
● Projekti edendajatele osutatavad teenused (tagasiside)
● Feedback from external partners
● Tagasiside välispartneritelt
, self- t ary and pr g an is a t nerships
, enesehindamine e loomine
● l meriT
● e õ st mine ja lis ed nõuded A
● Composition of the partnership (specifically changes)
● Partnerluse ülesehitus (eriti selle muutused)
● Internal relationships and meetings
● Sisesuhted ja -koosolekud
● Decision-making processes
● Otsustamisprotsess
Links between all stages of evaluation and have been proven to deliver important contributions to rural policies.
Alates Leader I-st kuni algatuseni Leader+ on maapiirkondades kogutud rohkelt teadmisi partnerlussuhete loomise kohta.
In 10 Member States the LAGs as development tools are in the inception phase.
Euroopa tasandil ei ole pea ühtegi muud algatust, mille puhul strateegia väljatöötajad ja projektijuhid nii tihedalt suhtleks kui Leaderi puhul.
In two Member States, where there is a huge rural development agenda, LAGs are a rather new species.
Samuti ei ole pea ühtegi programmi, mis sidusrühmadele strateegiliste partnerluste loomisel nii palju vabadust jätaksid.
A wealth of information on processes and techniques for partnership building and consolidation could be transferred within the EU, and these transactions will certainly lead to mutual benefit. t.
Ainus põhireegel on see, et majandus- ja sotsiaalpartneritele ning kodanikuühiskonnale peaks kohalikes avaliku ja erasektori partnerlustes, teisisõnu kohalikes tegevusrühmades, kuuluma vähemalt 50% otsustusõigusest.
The smallest units of programme delivery are encouraged to implement provisions for learning.
Lõpetuseks projektipartnerlusest kui kohalike partnerlussuhete kõrvalsaadusest.
Thus, compared to other programmes, a wealth of techniques for the collection and use of qualitative and quantitative information has been developed under Leader.
Projektipartnerlus võib muutuda üsna laiaulatuslikest tegevustest väiksemaks spetsialiseerunud „kõrvalsaaduseks”, mis keskendub elujõulisusele ja äritegevusele.
However the whole issue of evaluation at LAG level still needs further development. There is still ample room for improvement and the NNUs might have an important role in adding momentum to the process.
Partnerlused võivad areneda ajutistest institutsioonidest püsivateks, samuti võib muutuda nende ülesehitus – kõik on võimalik.
It would be desirable to establish more opportunities to review the evaluations at programme and LAG levels.
Kõnealused mitmekesised ja dünaamilised partnerlused annavad palju huvitavaid tulemusi.
Qualitative policy-related nd-ings at the LAG level would improve the quality of evaluation at programme level: a minimum of comparable performance information would help to establish a more detailed picture of the achievements of the programme.
Euroopa tasandil toimuva pideva teabevahetuse ja vastastikuse õppimise soovitatav resultaat on mainitud tulemuste ärakasutamine Euroopa tasandil, täpsemalt teatavate teemade vastastikku viljastav toime ja uue riigiülese partnerluse teke.
Partnerships in the framework of Leader share common roots and are part of a ‘trademark’ at European level. However it is a trademark designed for a general principle of partnership and not for a nal product.
Ma tahaksin tänada kõiki kolleege, kes tutvustasid 2007. aasta aprillis Korsikal toimunud seminaril „Leader+ väärtused kohalikul tasandil: maapiirkondade tuleviku ülesehitamine” suurepäraseid uurimusi ja juhtumiuuringuid.
The partnerships at LAG level, as well as at project level, are the subject of constant transformation.
Need väärtuslikud tööd moodustavad Leaderi allikmaterjalide kogu ja on olnud käesoleva partnerluste loomist käsitleva ülevaate aluseks.
One major point which needs to be respected, and which should become part of policy implementation at the European level (for the 27 National Networking Units to the universe of LAGs), is the capacity to learn from success or from failure.
27 praeguse liikmesriigi ühiskondlik-kultuurilist mitmekesisust tuleks pidada üheks Euroopa Liidu aardeks.