natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There now follows a closer look at the internal mechanisms of the local partnerships.
Nüüd vaatleme lähemalt kohalike partnerluste sisemehhanisme.
implement projects alongside others in order to have more than 15 % of the total budget available for financing the permanent sta.
ülalpidamiseks rakendavad väikesed kohalikud tegevusrühmad, nagu Lõuna-Karjala kohalik tegevusrühm, projekte teistega koos, et oleks võimalik kasutada üle 15% kogueelarvest alaliste töötajate ülalpidamiseks.
This consists of an executive director and a project secretary.
Alalised töötajad on tegevdirektor ja projektisekretär.
The executive director is in charge of monitoring; nancial transactions; links to interest groupings; handling project reports; payment applications and related statements.
Tegevdirektori ülesanded on järelevalve, finantstehingud, sidemed huvirühmadega, projektiaruannete läbivaatamine, maksetaotlused ja nendega seotud avaldused.
The project secretary works in the field and is engaged mainly in LAG animation, training and project development: working as a pair is also needed for continuous mutual discussion and mental well-being (1).
Projektisekretär töötab kohapeal ja tegeleb põhiliselt kohaliku tegevusrühma elavdamise, koolituste ja projektide arendamisega; paarikaupa töötamist on vaja ka pidevaks vastastikuseks aruteluks ja vaimseks heaoluks (1).
This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
See tagab, et büroo juhtimine kulgeb tõrgeteta ja et büroo on klientidele avatud.
Ongoing communication and tool development
Pidev teavitamine ja abivahendite väljatöötamine
All initial partners setting out on this road should bear in mind that the development process, i.e. the setting-up of the partnership and the formulation of the strategy, should meet high standards in terms of transparency and broad participation from various groups.
Kõik ühist teekonda alustavad partnerid peaksid meeles pidama, et arendusprotsess, st partnerluse loomine ja strateegia sõnastamine, peaks läbipaistvuse ja eri rühmade laia osaluse poolest vastama kõrgetele standarditele.
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
Igatahes on edasise arengu seisukohalt kõige olulisemad inimressursid ehk kohaliku tegevusrühma piirkonna elanikud.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
Kohaliku tegevusrühma tegevuse algetapis on esimene juhtimisalane ülesanne kasutada kõiki võimalusi, et osaleda kavandamisprotsessis.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
Selline tegevus nõuab teataval määral professionaalselt juhtimist, et tagada areng ja vältida puudulikest ettevalmistustest tingitud nurjumist, erilist tähelepanu tuleb pöörata saavutuste dokumenteerimisele ja kokkulepete sõlmimisele.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders.
Kõige olulisem on see, et teemade ja prioriteetide kindlaksmääramine toimuks kõigi sidusrühmade jaoks arusaadavalt ja läbipaistvalt.
However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Küll aga peaks olema selge, et professionaalide toetust tuleks kasutada protsessi kavandamisel ja rakendamisel, ent mitte strateegia enda kirjutamisel.
The key success factor is the formation of a core group which is interested in project work already at the planning stage.
Kõige olulisem edutegur on sellise tuumikrühma moodustamine, kes on projektitööst huvitatud juba kavandamisetapis.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
Teavitusstrateegia peab üldiselt arvestama klientide erinevuste ja kohaliku keskkonnaga.
The communication strategy should be not only based around standard tools such as websites and leaflets, but also on topical seminars or information meetings for project partners.
Teavitusstrateegia ei peaks toetuma üksnes tavapärastele abivahenditele, nagu veebisaidid ja infolehed, vaid ka päevakajalistele seminaridele või projektipartneritele suunatud infokoosolekutele.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Uute klientide ligimeelitamiseks võib kasutada isegi videolme (vt allpool), sest nendega saab edasi anda emotsioone ja tutvustada huvitavalt saavutusi.
The strategy should be a common guideline which leaves room for new ideas and one which represents an agreement between the LAG partnerships.
Strateegia peaks olema ühine suunis, mis jätab ruumi uutele ideedele ja põhineb kohaliku tegevusrühma partnerite vahelisel kokkuleppel.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
Arusaadavatel põhjustel on uutel tegevusrühmadel, kes pööravad suuremat tähelepanu elavdamisele ja uute projektipartnerluste loomisele, erinev strateegia kui kogenumatel tegevusrühmadel, kes püüavad toetuda varasematele saavutustele või tõsta oma majanduslikku taset piirkondliku konkurentsivõime näol.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
Paljudel juhtudel jääb esialgne kirjalik kokkulepe uute ideede ja paljutõotavate uute suundade varju – seega tekib uus strateegia.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Juhul kui partnerlussuhete loomine on pannud aluse tugevatele alamvõrgustikele ja/või teatavale organisatsioonilise struktuurile, ei pea kohaliku tegevusrühma sidusrühmad seda suureks probleemiks, vaid pigem pidevaks kohanemiseks.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Ajakirjandus- ja meediatöö võib nõuda märkimisväärset töötajate arvu, nt juhul, kui kohalikud tegevusrühmad viivad ellu ulatuslikke elavdamis- või turustusprojekte.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Sellised elavdamisprojektid võivad osutuda vajalikuks laiapõhjaliste arengupartnerluste loomise korral.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
Piirkondliku ühtsustunde kujundamine ning piirkondliku turustamise või kaubamärgi väljakujundamisega seotud projektid nõuavad pidevat meediakajastust kohalikul, piirkondlikul ja riigi tasandil.
This can be very demanding and time-consuming.
See võib olla väga aeganõudev ja esitada suuri nõudmisi.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
Teavitustegevuse ja projektiportfelli korrapärane hindamine on vajalik, et teha kindlaks erinevate kohalike omavalitsuste ja sektorite osalus.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Selline korrapärane järelemõtlemine on oluline sobivate elavdamis- ja teavitustegevuste kavandamisel.
Establishing the LAG management
Samas on oluline, et kohaliku tegevusrühma juhatus säilitaks programmi ligitõmbavuse klientide jaoks.
The LAG management should be considered as a tangible unit which provides high-quality services.
Projektijuhtide halduskulud peaksid olema minimaalsed, mis eeldab omakorda tõrgeteta büroojuhtimist.
Moreover it has to be seen that it is a ‘travelling management business’ which covers all parts of the LAG territory.
Mitme riigi asjakohased teadmised näitavad, et erilist tähelepanu tuleb pöörata teavitusvahenditele ja taotlejate nõustamisele.
At the same time it is important for the LAG management to keep the programme attractive for clients.
Kohaliku tegevusrühma juhatust tuleks käsitleda kui reaalset üksust, mis osutab kvaliteetseid teenuseid.
The administrative burdens for project owners should be kept to a minimum which in turn requires a sound oce management.
Väikeste tegevusrühmade jaoks on tegemist eriti keeruka ülesandega, sest hea teenindustaseme saavutamine ja säilitamine nõuab teataval hulgal töötajaid.
According to the expertise of several countries, a particular emphasis should be put on information tools and advice for applicants.
Lisaks sellele tuleb mõista, et tegemist on reisimist nõudva juhtivtööga, mis hõlmab kõiki kohaliku tegevusrühma piirkonna osi.
The application of a ‘two-step procedure’ has also proven to be a valuable support for applicants: i.e. having a series of support activities from project start-up to project implementation. Such useful tools include:
Järelikult on ühelainsal inimesel väga raske täita kõiki ülesandeid: büroo juhtimine, ürituste korraldamine, projektides osalemine, nõuandeteenused ja aruandlus.
(1) ‘Acting in small LAG–Benets and disadvantages’, presentation of Riita Bagge in the course of a miniplenary session at the Corsican seminar, ‘The Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
(1) Väikeses kohalikus tegevusrühmas töötamine. Plussid ja miinused; Riita Bagge ettekanne Korsika seminari „Leader+ väärtused kohalikul
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
Soomes on üldine strateegia, et isegi väiksemates kohalikes tegevusrühmades on vähemalt kaks töötajat.
In order to finance a staff of two, small LAGs, such as the LAG of Southern Karelia,
Kahe töötaja tasandil: maapiirkondade tuleviku ülesehitamine” õpikojas.
®secondly, the interests of young people could be addressed by having youth represented in the LAG, including participation in decision-making, which is in fact the case for some Finnish LAGs.
® esimene võimalus on konkreetselt noortele suunatud projektid, ja Leader+ raames leiame näiteid alates ulatuslikest haridusalgatustest, mille eesmärk on tugevdada noorte sidemeid kodupiirkonnaga, ja otsesest osalusest looduskaitses kuni osavõtuni kavandamisprotsessidest;teine võimalus noorte huvi äratamiseks on noorte esindatus kohalikus tegevusrühmas, sealhulgas nende osalemine otsustamises – see on iseloomulik mõnele Soome kohalikule tegevusrühmale.
®a comprehensive project planning framework which gives detailed instructions for setting-up the project plan;®meetings with the applicant as well as ongoing feedback about the way the project is evolving;®switching to the application stage only after the project plan has got the green light from the LAG manager;®upon receipt of the o cial decision, the LAG manager goes through the entire document and: clarifies any open points; instructs on practical implementation issues; and o ers help in formulating detailed work plans.
® ulatuslik projektide kavandamise juhend, mis annab projektikava koostamiseks üksikasjalikke juhtnööre;kohtumised taotlejaga ning pidev tagasiside projekti arengu kohta;rakendusetapile üleminek toimub alles siis, kui kohaliku tegevusrühma juht on projektikava heaks kiitnud;ametliku otsuse saamisel vaatab kohaliku tegevusrühma juht kogu dokumendi läbi ja täpsustab kõik lahtised küsimused, annab juhtnööre praktiliste rakendusküsimuste kohta ning pakub abi üksikasjalike töökavade koostamiseks.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
Üks oht, mis ähvardab kogenud ja hästi toimetulevaid kohalikke tegevusrühmi ning võib kaasa tuua uuenduste hooletussejätmise, on igapäevatoimetuste ülekaal.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Selle tulemusel võib alata institutsionaliseerumine, mis võib põhjustada tüdimust, eriti kohaliku tegevusrühma vabatahtlike liikmete seas.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.
Seda asjaolu on oluline meeles pidada, kui tehakse prognoose, millist juhtimiskorraldust on vaja selleks, et kohalikku tegevusrühma avatuna ja uutele ideedele vastuvõtlikuna hoida.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants.
Enamikul juhtudel toimub loetletud teenuste pakkumine vastavalt taotlejate vajadustele.
In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
Kõigi tutvustatud juhtumiuuringute puhul on esialgsed investeeringud end ära tasunud, sest piisavalt teavet saanud projektitaotluse esitajad käivitavad tõepoolest sobivamaid ja tõhusamaid projekte, mis säästab rakendamisetapis palju kohaliku tegevusrühma töötajate aega.
Keep the system open for new ideas and perspectives
Süsteemi avatus uutele ideedele ja tulevikuväljavaadetele
The LAG board as active stakeholders — the case of the LAG Oulujärvi (Finland)
Kohaliku tegevusrühma nõukogu kuiaktiivne sidusrühm – Oulujärvi (Soome)kohalik tegevusrühm
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
Selleks, et kohalik tegevusrühm toimiks elusorganismina, on oluline soosida uusi ideid ja kindlustada õpivõime.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts.
See nõuab järjepidevuse ning uute ideede ja mõtete ühendamise osavat tasakaalustamist.
On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments. On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Ühest küljest on vaja tagada töötajate järjepidevus, et oleks kasu varasematest kogemustest, ja välja arendada institutsioonimälu, mis on vajalik strateegia pidevaks kohandamiseks.Teisest küljest on oluline uute ideede ja väljavaadete juurdevool, mis aitab toime tulla maapiirkondades toimuvate ühiskondlike ja füüsiliste muutustega.
As in all Finnish LAGs the composition of the board of LAG Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) was done in accordance with the so-called tripartite principle: one third of the members are representatives of the public administration; one third represents associations; and one third is composed of private residents.
Nagu kõigi Soome kohalike tegevusrühmade puhul, moodustati Oulujärvi kohaliku tegevusrühma (www.oulujarvileader.com) nõukogu nn kolmepoolsuse põhimõtet järgides: üks kolmandik liikmetest on haldusasutuste esindajad, üks kolmandik ühingute esindajad ja ühe kolmandiku moodustavad piirkonnas elavad üksikisikud.
The board consists of 12 people.
Nõukogusse kuulub 12 inimest.
The LAG rules foresee rotation in the board membership, and the term of office has been defined as two calendar years.
Kohaliku tegevusrühma eeskirjades on ette nähtud nõukogu liikmete rotatsioon, ametiaja pikkuseks on määratud kaks kalendriaastat.
One person can serve for a maximum of three consecutive terms.
Üks inimene saab ametis olla kuni kolmel järjestikusel ametiajal.
Half of the members change each year, which means that many different persons have the opportunity to participate in decision-making.
Igal aastal vahetub pool nõukogu koosseisust, mis tähendab, et otsuste tegemises saab osaleda palju eri inimesi.
The LAG’s youth is also represented on the board, and the internal ‘code of conduct’ strongly emphasises that decisions are taken equally among partners.
Kohaliku tegevusrühma noored on samuti nõukogus esindatud, sisekorraeeskiri rõhutab, et partneritel on võrdne otsustusõigus.
The LAG should also try to represent the interests of as many groups as possible.
Üks uute ideede soodustamise viis on tagada kohaliku tegevusrühma nõukogu – kohaliku tegevusrühma järelevalve- ja otsustusorgani – liikmete rotatsioon.
It is evident that certain groups within the population cannot be attracted so easily to rural development.
See on mitmes mõttes kasulik.
One group which deserves attention is youth, since rural areas, and remote ones in particular, are prone to out-migration of their youth. There are two major ways to raise the interest of young people:
Esiteks väheneb nõukogus domineerivate isikute mõju ja teiseks, kuna mõned nõukogu liikmed töötavad vabatahtlikkuse alusel, aitab rotatsioon meelitada inimesi oma teeneid pakkuma.
An important strategic element is the continuous involvement of the deputy members of the board.
Oluline strateegiline element on nõukogu asendusliikmete pidev kaasamine.
All board members receive the same information, and they are all invited to training and excursions as well as to participate in board and workgroup meetings.
Kõik nõukogu liikmed saavad ühesugust teavet ja neid kutsutakse osalema koolitustel ja ekskursioonidel ning nõukogu ja töörühma koosolekutel.
Consequently the feeling of shared ownership is strengthened.
Nii tugevdatakse ühist omanikutunnet.
firstly, specific youth projects are an option, and examples in Leader+ include: comprehensive educational initiatives with a view to strengthening their ties to their home region; direct involvement in nature protection activities; participatory planning approaches;
On ilmne, et teatavaid elanikerühmi ei saa kuigi kergesti panna huvi tundma maaelu arengu vastu. Üks rühm, kellele tuleks tähelepanu pöörata, on noored, sest maapiirkonnad, eriti kõrvalised maapiirkonnad,
Expand the scope of action with cooperation and networking any case, diplomacy is a key rule for the LAG management in order to establish a manageable position in the institutional environment.
Tegevusulatuse laiendamine koostöö ja võrgustike loomisega kud tegevusrühmad leppisid kokku kvalifikatsioonitõstmise projektis, mis hõlmas turismi ja riigiülest haridust, mis oli suunatud kultuurigiidide ja piirkondlike muuseumide juhatajate ettevalmistamisele.
Clients will benefit from sound and transparent work relations.
Projekt töötati välja ja viidi ellu.
The networking of local partnerships and the involvement in cooperation projects at interregional and transnational level are explicit requirements according to the o cial regulations.
Kohalike partnerlusvõrgustike loomine ning piirkondadevahelistes ja riigiülestes koostööprojektides osalemine on ametlikes eeskirjades selgelt sätestatud nõue.
Most NNUs share the view that mature LAGs are in a better position to meet these challenges.
Enamik riiklike koostöövõrkude üksusi on arvamusel, et kogenud kohalikud tegevusrühmad suudavad kõnealuste ülesannetega paremini toime tulla.
The initiative for networking among LAG managers, and the incentives to meet for joint training or specific seminars, comes mainly from the NNU.
Algatus luua võrgustikke kohalike tegevusrühmade juhtide vahel ning saada kokku ühiskoolitustel või eriseminaridel tuleb peamiselt riikliku koostöövõrgu üksuselt.
The next steps in this procedure are often incentive meetings which are jointly organised by the NNUs of neighbouring countries.
Sageli on kõnealuse menetluse järgmiseks sammuks motiveerimiskoosolekud, mida naaberriikide riiklike koostöövõrkude üksused ühiselt korraldavad.
Usually it is a major help if the neighbouring LAGs speak the same language, or if command of the language is widespread among the population.
Tavaliselt on suureks abiks, kui naabruses tegutsevad kohalikud tegevusrühmad räägivad sama keelt või kui asjaomase keele oskus on elanike seas laialt levinud.
When looking at the relationship with applicants, experienced LAG managers stress not to do anything on behalf of the applicants, but to work with them, since it is a cooperative process and both parties should learn by ‘doing’.
Kohaliku tegevusrühma institutsioonilist keskkonda kujundab asjaolu, et ta peaks osutama projektijuhtidele teenuseid ja olema samal ajal seotud piirkondlike või riiklike asutustega, kes jagavad vastutust Leaderi rahaliste vahendite nants-halduse eest.
LAG managers are often deeply involved in the setting-up of projects in terms of lobbying and networking, and in the design of the project.
Nagu juba öeldud, püütakse parimal juhul teha tihedat koostööd ametiasutustega, et kindlustada vahetu suhtlus.
Sound preparation of a project is worthwhile as projects then need much less time later on.
Paljudes riikides ei ole see muidugi riiklikke või piirkondlikke poliitikaraamistikke arvestades võimalik.
Finally, it is sometimes useful to set up a list of things you should never try when managing a LAG.
Igatahes on diplomaatia kohaliku tegevusrühma juhtimise rusikareegel, mis võimaldab saavutada institutsioonilises keskkonnas juhitava positsiooni.
This list is based on the ample experience of Liisa Häme, who is working for the Finnish NNU.
Tõrgeteta sujuvad ja läbipaistvad töösuhted tulevad klientidele kasuks.
At the start:®don’t let a professional consultant create a strategy — nobody will be committed to the strategy or understand what it says®don’t save money for better projects — you need working examples to show that it is really possible to get something going.
Parem on töötada selgepiirilistele eeskirjadele tuginedes, isegi kui nendega kaasnevad rangemad tingimused, kui sõltuda erakorralistest otsustest või ebamäärastest juhtnööridest.
In short, in the context of transnational cooperation ‘topdown’ incentives play a substantial role.
Lühidalt öeldes on ülalt alla suunatud algatustel riigiülese koostöö puhul oluline roll.
In many cases the LAG manager has a spearheading function and starts to investigate possible common fields of interest.
Paljudel juhtudel on kohaliku tegevusrühma juhil löögirusika roll ja ta alustab võimalike ühist huvi pakkuvate valdkondade väljaselgitamist.
To give just two examples: the Luxembourgish LAG Letzeburger Musel has recently been in contact with the neighbouring German LAG Mosel Franken, since inter alia, regional development processes are increasingly linked, with for example, many Luxembourgish residents moving to Germany to benefit from lower housing costs.
Toome kaks näidet: Luksemburgi kohalik tegevusrühm Letzeburger Musel on viimasel ajal loonud sidemeid naaberriigi Saksamaa kohaliku tegevusrühma Mosel Frankeniga, sest peale muu on nende regionaalarengu protsessid järjest enam omavahel seotud. Näiteks kolivad paljud Luksemburgi elanikud Saksamaale, kus on madalamad eluasemekulud.
Initial contacts have been made and cooperation will be intensified in the near future, with the explicit desire not to restrict it to tourism.
Esialgsed sidemed on loodud ja lähitulevikus on kavas koostööd tihendada, kuna soovitakse, et sidemed ei piirduks üksnes turismiga.
The neighbouring LAGs Ausserfern in Austria and Auerbergland and Ostallgäu in Germany are one step further.
Üksteise naabruses asuvad Austria kohalik tegevusrühm Ausserfern ning Saksamaa kohalikud tegevusrühmad Auerbergland ja Ostallgäu on sammu võrra kaugemale jõudnud.
The newly founded LAGs had existed only a few months when the managing directors met for a first exchange of ideas.
Vastasutatud kohalikud tegevusrühmad olid vaid mõned kuud olemas olnud, kui nende tegevdirektorid kohtusid esimeseks mõttevahetuseks.Tehti kindlaks palju ühiseid eesmärke ja koostöövõimalusi.
A lot of common objectives and options for cooperation were identified.
Leiti, et ühine kultuuripärand ja selle turismipotentsiaal on tugev koostööstiimul. Kohali-