natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Rural development programme: A document prepared by a Member State and approved by the Commission to plan and implement the EU’s rural development policy.
Usaldusväärne finantsjuhtimine: ELi eelarve õiglane ja läbipaistev haldamine kooskõlas finantsmäärusega ja eelkõige säästlikult, tõhusalt ja mõjusalt.
Sound financial management: Fair and transparent management of the EU budgetin accordance withthefinancialregulation and,in particular,the principles of economy, efficiency and effectiveness.
4. telg: maaelu arendamine programmiperioodil 2007–2013 toimub neljal teljel, mis koosnevad seotud meetmete rühmadest. Neljas telg on Leader-lähenemine.
Leaderis a methodto achievethe objectives of the EU’s rural development pol-icythroughbottom-upimplementation ratherthanthetraditionaltop-down approach.Comparedwithtraditional methods offunding,the Leader approach involves higher costs andrisks, owingto anadditionallayerofimplementation, and givingthecontrol ofthe EU budget toamultitudeoflocalpartnerships (LAGs:local action groups).
Leader on meetod ELi maaelu arengu poliitika eesmärkide saavutamiseks mitte traditsiooniliseülalt-allalähenemise kaudu,vaidalt-ülesrakendusviisiabil. Traditsioonilisterahastamisviisidega võrreldes kaasnevad Leader-lähenemisega suuremad kuludjariskid, mille põhjuseks onrakendamiselisatasandningsee,et ELieelarveelluviimistkontrollivad mit-medkohalikudpartnerlused(kohalikud tegevusrühmad).
LAGs implemented the Leader approach inwaysthatlimitedthepotentialfor addedvalueintermsofthe‘Leader features’ although the Court found someexamplesofgoodpractice.The bottom-upapproach waslimitedinthe LAGsthat gavethe majority ofthe grants totheir own member organisations;the potentialaddedvalueofapartnership was not achievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities;few LAGs could demonstrate innovation orinteraction between different sectorsintheir strategies or projects.
Kohalikudtegevusrühmadrakendasid Leader-lähenemistviisil, misvähendas võimalustsaavutadalisaväärtust Leader-omadusteseisukohast,kuigikontrolli-kodaleidis,et mõneljuhulolijärgitud headtava.Alt-üleslähenemisviisoli vähem kasutusel kohalikes tegevusrühmades, kes andsid suurema osa toetustest omaendaliikmesorganisatsioonidele. Partnerluse potentsiaalsetlisaväärtust ei saavutatud nendes kohalikes tegevusrühmades, kus otsused tehti peamiselt kohalikeametivõimudepoolt.Vähesed kohalikudtegevusrühmadsuutsidoma strateegiatesvõiprojektidesnäidata uuendusi või erisektorite vahelist koostööd.
LAGsdidnotfocusonachievingthe objectives oftheirlocalstrategies.
Kohalikud tegevusrühmad ei keskendunud oma kohaliku strateegiaeesmärkide saavutamisele.
The Courtalsofound weaknessesinthe soundness ofthefinancial management by the LAGs.
Kontrollikodaleidiska puudusikohalike tegevusrühmade finantsjuhtimise usaldusväärsuses.
In particular, LAGs gave grantstoprojectswithoutregardto efficiency.Procedures werenotalways transparent and did not sufficiently dem-onstratethatthe LAGstook decisions on an objective basis,freefrom conflicts of interest.These weaknessesechothose observed by the Court in the Annual Report of 2000.
Eelkõige oli probleemiks see, et kohalikud tegevusrühmad andsid toetusi projektidele ilma tõhusust arvestamata. Menetlusedeiolnudalati läbipaistvadjaeiandnudpiisavattun-nistustsellest, et kohalikudtegevusrüh-madteevadotsuseidobjektiivselt,ilma huvidekonfliktita.Puudusedonsamad, miskontrollikodatõiväljaeelarveaasta 2000¯aastaaruandes.
The Court examined whetherthe Leader approach has beenimplementedin ways thataddvalue,whileminimisingthe risksto soundfinancial management.
Kontrollikoda uuris, kas Leaderlähenemist onrakendatud viisil, mislisab väärtust ning ühtlasi vähendabriske usaldus-väärselefinantsjuhtimisele.
The Court assessedthe LAGs’ performancein implementingthe 2000–06 Leader+ pro-grammes,for whichthefinal expenditure wasin 2009.
Kontrollikoda hindaskohaliketegevusrühmadetule-muslikkust perioodi 2000–2006Leader+ programmiderakendamisel, millelõpp-maksedtehti 2009.¯aastal.
The Court also assessedthe LAGs’ Axis4strategies,whichsetout their plans for implementing the Leader approachinthe 2007–13 period.
Kontrollikoda hindaskakohaliketegevusrühmade 4.teljestrateegiaid, mille alusel koostati tegevusrühmade kava Leader-lähenemise rakendamiseks perioodil 2007–2013.
The Commission and Member States have notbeensufficientlydemandingand sharesomeresponsibility with the LAGs forlimitingthepotentialaddedvalue of the Leader approach.
Komisjonjariikmesriigid ei ole olnud pii-savaltnõudlikudningonseetõttukoos kohaliketegevusrühmadegaosaliselt vastutavad Leader-lähenemise potentsiaalse lisaväärtuse vähendamise eest.
They have not takensufficient actiontolimitthecosts andrisks.
Ei ole võetud piisavalt meetmeid kulude jariskide minimeerimiseks.
Tenyearsonfromthe Court’s previous audit of Leader,thesame weaknesses persist.
Kontrollikoja eelmisest Leaderi auditist on möödas kümme¯aastat, enttollalleitud puudused on endiselt kõrvaldamata.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency oftheexpenditure,theaddedvalue achieved through following the Leader approach,the extentto whichthe known risks have materialised ortherealcosts ofimplementation.
Komisjon ei ole veeltõendanud kulutuste mõjusustegatõhusust,Leader-lähene-mise kasutamiseläbi saadudlisaväärtust, tuntudriskideavaldumiseulatustega tegelikkerakenduskulusid.
In view ofthe persistent weaknesses,the Courtrecommendsthatthe Commission and Member States clarify and enforce requirementstoreducetherisk of dead-weight,ensureobjectiveandproperly documentedprojectselectionproce-dures, andthatthe partnership principle operatesin practice.
Püsivaid puudusi silmas pidades soovitab kontrollikoda komisjoniljaliikmesriikidel täpsustadajatugevdada nõudeid, mille abilvähendadatühimõjuriski,tagada objektiivsedjanõuetekohaseltdoku-menteeritudprojektivaliku menetlused ja partnerluspõhimõttetoimimine praktikas.
Robust procedures toavoidallriskofconflictsofinterest are neededtocomply withthefinancial regulation.Thisrequiresdeclarations ofinterest, non-participationin project assessment andselection, andreferral of cases of potentialconflict ofinterestto the managing authority.
Finantsmääruse nõuetejärgimiseks onvajausaldusväärseidmenetlusi,et vältidatekkida võivaid huvide konflikte. Selleksonvajahuvidedeklaratsioone, mitteosalemist projektide hindamisesja valimisesningvõimalikkuhuvidekonf-liktitekitavatejuhtumite edastamist korraldusasutusele.
Fortheremainder ofthe 2007–13 period, the Commission should ensurethat Member Statesrequirethe LAGstoset measurable objectives,specifictotheirlocal area,that can be achieved bythe Leader programme.
Perioodi2007–2013järelejäänudajaks peabkomisjontagama,etliikmesriigid nõuavadkohalikelttegevusrühmadelt mõõdetavatejakonkreetsekohaliku valdkonnagaseotudeesmärkidesead-mist, mida Leaderi programmi abil on võimaliksaavutada.
The Member States should require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives,for achieving added value through the Leader approach,andfortheefficiencyofthe grantexpenditureandtheoperating costs.
Liikmesriigid peavad nõudmakohalikelttegevusrühmadelt vastutamist kohaliku strateegiaeesmärkide saavutamise eest, lisaväärtuse saavutamise eest Leader-lähenemise abil jaselleeest,etkulutusedtoetusteleja tegevuskulud oleksidtõhusad.
1 The grants are co-nanced by the EU and by the public authorities
1 Toetusi kaasrahastavad EL ja asjaomase liikmesriigi riigiasutused.
(see Annexforexamples ofthe projectsfinanced).LAGsare partnerships of public and private(or non-profit) sector mem- bers ofsmallrural communities2
Kohalikele tegevusrühmadele antakse rahalist toetust kohalike maaelu arengu strateegiate rakendamiseks, peamiselt toetuste eraldamise kaudu kohalikele projektidele1(vt näiteidrahasta-tud projektidekohtalisas).Kohalikudtegevusrühmadkuju- tavadendastväikeste maakogukondade2avalikujaera-(või mittetulundus-)sektoriliikmete partnerlust.
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneciary also has to contribute.
Enamasti katab toetus ainult osa projekti kogukuludest: ka abisaaja peab oma panuse andma.
The LAGs’ running costs are also co-nanced by the EU and the national or regional authorities.
Kohalike tegevusrühmade jooksvad kulud kaasrahastatakse samuti ELi ja riiklike või piirkondlike ametiasutuste poolt.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants.
2 Maapiirkonnad, kus on kuni 150 000 elanikku.
THE SEVEN KEY FEATURES OF THE LEADER APPROACH
LEADERLÄHENEMISE SEITSE PÕHIOMADUST
Bottom-upelaboration andimplementationof strategies
Strateegiateväljatöötamine jarakendamine alt-üleslähenemise abil
Local public–privatepartnerships: LAGs
Valdkonnapõhised kohalikudarengustrateegiad
Area-based local development strategies
Kohalik avalikuja erasektoripartnerlus:kohalikudtegevusrühmad
The Leader approach
Leaderlähenemine
Integrated andmultisectoralactions
Integreeritudja mitut valdkondahõlmavadtegevused
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06.
3 Uued liikmesriigid võisid rakendada samasugust meedet oma maaelu arengu tegevusprogrammides alates perioodist 2004–2006.
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1).
4 Nõukogu määrus (EÜ) nr 1698/2005, 20. september 2005, Maaelu Arengu Euroopa Põllumajandusfondist (EAFRD) antavate maaelu arengu toetuste kohta (ELT L 277, 21.10.2005, lk 1).
EUregulationssetthe policy objectives andlegalframework.
ELi määrustega määrataksekindlaks poliitikaeesmärgidja õigusraamistik.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
Liikmesriigid panevad paika riiklikud või piirkondlikud programmid Leader-lähenemise rakendamiseks, millekiidab heakskomisjon.Potentsiaalsedkohalikudtege-vusrühmad töötavad välja kohalikud strateegiad vastavalt riiklikele või piirkondlikele vajadustele ning taotlevad rahastamist vastavatelt asutustelt.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
Liikmesriigid vastutavad kohalike tegevusrühmade valimise eest, ELitoetusejariikliku kaasrahastamise väljamaksmise eest ning rakendamisejärelevalveja kontrolli eest.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
Kohalikud tegevusrühmad vastutavad rahastatavate projektide valimise eest.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
Mõnesliikmesriigis valivad kohalikud tegevusrühmadväljaiga-aastastrahalisttoetustsaavad projektid ningtoetusetaotlusteläbivaatamisejatoetuste maks-misegategelevadriiklikudvõi piirkondlikudametiasutused.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Teistesliikmesriikidesvastutavadkohalikudtegevusrühmad kogu protsessi eestja neil on toetuste maksmiseks¯aastane või mitmeaastane eelarve.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Esimene Leaderi periood algas 1991. ¯ aastal ühenduse algatusena, sellele järgnesid LeaderI I (1994–1999) ja Leader+ (2000–2006)3.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009.
Kuigi Leader+ perioodlõppes nominaalselt¯aas-tal 2006, võisid projekti elluviimineja kulutusedjätkuda kuni 2009.¯aasta keskpaigani.
There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States. The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
EU-15s oli 893 Leader+ kohalikkute-gevusrühma ning uutesliikmesriikides281.ELilõpliktoetus Leader+ programmile onligikaudu 2,1 miljardit eurot.
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
Alates 2007. ¯ aastast on Leader integreeritud maaeluarengu määrusesse4kuialternatiivnelähenemisviispoliitikakolme põhitelje eesmärkidesaavutamiseks(vt 1. selgitus).
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
PERIOODI 20072013 MAAELU ARENGU POLIITIKA NELI TELGE:
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
1. telg: meetmed, mille eesmärk on põllumajanduse ja metsanduse konkurentsivõime parandamine, toetades ümberkorraldamist, arendamist ja innovatsiooni.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
2. telg: meetmed, mille eesmärk on keskkonna ja paikkonna parandamine, toetades maade hooldamist.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
3. telg: meetmed, mille eesmärk on maapiirkondade elu kvaliteedi parandamine ja majandustegevuse mitmekesistamise soodustamine.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
4. telg: Leader-lähenemise kasutamine 1.–3. telje eesmärkide saavutamiseks.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
5 4. telg (Leader) hõlmab 5% – 11% kavandatud maaelu arengu programmide kulutustest EU-15 liikmesriikides ja minimaalselt 2,5% uute liikmesriikide programmidest.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
6 Ülalt-alla lähenemise puhul määratlevad riiklikud või
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Leader-lähenemise puhul eeldatakse, etvõrreldestraditsioo-nilise ülalt-allalähenemisega annab seelisaväärtust6. Alt-üles piirkondlikud ametiasutused kuludega seotud meetmed ning projektivaliku kriteeriumid ja nende töötajad hindavad projektiettepanekuid ning otsustavad jagatavad toetused.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Riiklike ja piirkondlike toetuskavade teatud ülesandeid võivad täita kohalike kontorite töötajad.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
7 „Leader-lähenemise peamine kontseptsioon on see, et … lähenemineja eri valdkondade vahelinesuhtlemine kohalikul tasandil peaks aitama kaasa kohaliku potentsiaali mobiliseerimisele.
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential. Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Kohalikud rühmad oskavad kõige pareminileidainteg-reeritudja uuenduslikkelahendusikohalikele probleemidele ning on paremini kursis kohalike vajadustega.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
Osalemine kohaliku tasandi otsuste tegemises tekitab entusiasmi ning suurendab pühendumist, mille tulemusena on kohaliku maaelu areng paremjajätkusuutlikum7.
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
Ühenduse osalus, missaavutatakse alt-üleslähenemisega, võib samuti anda vähem tuntavat mõju, nagu „suutlikkuse suurendamine” ja „kohalikule elanikkonnale suurema vastutuse andmine”8(vtjoonis 3).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
arengustrateegiad on mõjusamad ja tõhusamad, kui need pannakse paika ja rakendatakse kohalikul tasandil kohaliku tasandi osalejate poolt“. Euroopa Komisjoni teabeleht „Leader-lähenemine”.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report.
8 „Leaderi raames saavutatavat suutlikkuse suurendamist ja kohalikule elanikkonnale suurema vastutuse andmist tuleb vaadelda kui maakogukonnale lisandväärtuse loomist.”Komisjoni vastus eelarveaasta 2000 aastaaruandele.
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Eelarveaasta 2000 aastaaruanne, punktid 3.96–3.112 (EÜT C 359,
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
10Seda teemat käsitletakse põhjalikumalt punktides 72–77 ja
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
Kohalikud tegevusrühmad moodustavad täiendava rakendustasandi, millegakaasnevadteatudkulutused.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Otsustetegemise delegeerimine kohalikele partnerlustele kannab endas riski ELi usaldusväärsele finantsjuhtimisele seoses õigluse,läbipaistvu-seja aruandluskohustusega, nagu ka seoses säästlikkuse, tõhu-suseja mõjususega.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Kuikontrollikoda eelarveaasta 2000 ¯ aastaaruande9 jaoks viimati Leaderi programmi auditeeris, leiti tõsiseid puudusikohaliketegevusrühmadefinantsjuhtimises: kohalikudtegevusrühmaderaldasidtoetusitagasiulatuvalt, milletulemuseltekkistühimõju oht, projektide valik ei olnud läbipaistev, esines potentsiaalseid huvidekonflikte,tegevus-kulud olid kõrgedja menetlused pikad.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
Komisjon vastas, et on riskidest teadlik. Komisjoni vastuse keskne sõnum olijulgusta-da heatavajärgimistja suurendadafinantsjuhtimise usaldus-väärsustsuunamisejateabevahetuse kaudu10.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
KOHALIKE TEGEVUSRÜHMADE ROLL LEADERLÄHENEMISE RAKENDAMISEL
What should LAGs do?
Mida peavad kohalikud tegevusrühmad tegema?
How can LAGs add value?
Mida saavad kohalikudtegevusrühmad saavutada?
What can LAGs achieve?
Kuidas saavad kohalikudtegevusrühmad luualisaväärtust?
Better strategies
Paremaid strateegiaid
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
Tegevuste ja projektide konkreetseteväljundite ja tulemuste saavutamine.
better assessment of local needs;
kohalike vajaduste paremhindamine;
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
Kaasama kohaliku kogukonna erinevad sotsiaal-majanduslikudsektorid.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
kohaliku potentsiaalija integreeritud uuenduslikelahenduste parem määratlemine.
Develop integrated local stategies.
Töötama välja integreeritudkohalikud strateegiad.
Better implementation
Paremat rakendamist
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Mõju: ELi maaelu arengu eesmärkidesaavutamine kohaliku strateegia abil.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Valima välja ja andma toetustprojektidele, mille abil viiakseellu kohalikke strateegiaid.
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
põhjalikum järelevalve japarem reageerimisvalmidus;
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
Jagama teavet ja kogemusiaruandluse, võrkude jakoostöö kaudu.
increased commitment and enthusiasm.
suurem pühendumusja entusiasm.
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Kaudsed tegevused: muudekohalike tegevuste parem läbiviimine(väljaspool Leader-programmi).
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11Poola kohalikud tegevusrühmad viisid ellu Leader+ üleminekuprogramme, mida ei saanud võrrelda teiste liikmesriikide omadega.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Nagu eespool märgitud, toob Leaderlähenemine kaasa lisakulusid ja riske võrreldes traditsioonilisemate, tsentraliseeritud maaeluarengu poliitikaelluviimise meetoditega,kuidsamas annab see ka potentsiaalsetlisaväärtust seitsme Leaderi põhiomaduse kaudu.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Sellest tuleneb ka kontrollikoja esitatud auditiküsimus: Kas Leaderlähenemine on viidud ellu viisil, mis annab lisaväärtust,vähendadessamal ajal usaldusväärsetfinantsjuh-timist ohustavaidriske?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
13kohalikutegevusrühmajakonkreetsetekohaliketege-vusrühmade tüüpilistest rahastamisprojektidest 60 projekti puhul tehtud kohapealsetel kontrollideljajuhtumiuuringu-tel(vtlisastoodud projektide nimekiri); o audititel seoses 11 asjaomase Leader-programmi korraldusasutusega, mis moodustavad üle 40% perioodiks 2007–2013 ettenähtud ELi vahenditest; o
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
Auditi välitööde ajal 2009.¯aasta esimesel poolel olid kohalikud tegevusrühmadäsjalõpetanud perioodi2000–2006Leader+ arengustrateegiateelluviimise11 ningliikmesriigid olidvälja valinudkohalikudtegevusrühmad nende4.teljestrateegia-te põhjal, missisaldasid nende plaane Leader-lähenemise rakendamiseks perioodil 2007–2013. Peale Saksamaaja Aragóni (Hispaania)eiolnudkohalikudtegevusrühmadoma4.telje strateegiaterakendamist veel alustanud.
The Court of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p. 5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
12Eelkõige komisjoni 14. aprilli 2000. aasta teadaanne liikmesriikidele, millega kehtestatakse maaelu arendamist käsitleva ühenduse algatuse („Leader+”) suunised (EÜT C 139, 18.5.2000, lk 5), ja määruse (EÜ) nr 1698/2005 artiklid 61–65.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies.
võrdles valitud kohalike tegevusrühmade tulemusi Leader+ perioodil nimetatud kriteeriumidegaja seoses nende 4. telje strateegiatega.