natgillin/translations-raw huggingface dataset:
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Just sellepärast võivad väliskonsultantide või väiksemate meeskondade kirjutatud kavad küll sageli head välja näha, kuid rakendamisel ebasobivaks osutuda.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Üks Itaalia kohalik tegevusrühm kirjeldas oma suhteliselt pikka Leader-meetodiga töötamise ja selle süvalaiendamise kogemust järgmiselt: „Sellesama Leadermeetodi kohaldamine muude programmide raames toetatud meetmete väljatöötamisel on eelkõige aidanud mainitud meetodil vabaneda mõningatest Leader-keskkonna enda piirangutest (ajalised piirangud, majanduslike ressursside piiratus, mõningate algatuste pärssimine teatavate erieeskirjade tõttu jne) ning saavutada suurepäraseid tulemusi, asetada maapiirkondade probleemid ja head tavad laiemasse konteksti ning minna edasi järjekindla, ühtse ja jätkusuutliku arenguprogrammiga.”
(1) ‘Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes’, nal report by ÖIR–
Leader-lähenemise maaelu arengu programmidesse süvalaiendamise meetodid ja edu); ÖIR – Managementdienste GmbH lõpparuanne, Viin, 19. aprill 2004.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Soomes, ja võimalik et ka paljudes teistes Euroopa riikides, on kohaliku arengu oluliseks alustalaks olnud külaliikumine.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Küla arengukava koostamiseks kasutatav meetod toob kohalikud inimesed kokku võimalikke tulevikustsenaariume arutama ja viimistlema ning kaaluma, millised on kõnealuse stsenaariumi tugevad küljed kohaliku elu seisukohast lähtudes.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Pohjanmaa piirkonna Leader-programmis oli öeldud, et Leader-projekte rahastatakse üksnes siis, kui need on kooskõlas külaelanike tahtega.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
See ei tähenda, et iga külaelanik pidi iga projekti kohta otsuse langetama, vaid et igal külal, mis soovis mingi projekti rahastamist, pidi olema küla arengukava, kust oli näha, millise strateegia küla oli valinud.
Know how — and know why!
Tea, kuidas, ja tea, miks!
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Kava näitab inimeste tahet (tea, miks!), ajendab inimesi uusi projekte välja töötama ja annab üksikprojektidele konteksti (oskusteabe: tea, kuidas!).
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Backa sõnul annab kõnealune protsess „madalaimale tasandile kõrgeima võimu”.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
Nagu „teeniva juhtimise” mõiste looja dr Ann McGee-Coo- per raamatus „Insights on Leadership” (Pilguheit juhtimisse) kirjutab:
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
„Meeskondades, kus osatakse dialoogi pidada [...], tõuseb kollektiivne intelligentsus meeskonna kõige targema liikme omast palju kõrgemale tasemele.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Ent neis meeskondades, kus inimesed võistlevad, et neil oleks õigus ja et nende sõna jääks peale, langeb kollektiivne intelligentsus meeskonna kõige rumalama liikme omast madalamale, sest targemad
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Osalusel põhinev lähenemine ei tähenda küll oma seisukoha avaldamata jätmist, kuid nõuab selget väljendumist ning tasakaalu rääkimise ja kuulamise vahel, et oleks võimalik kuulata, mida teised inimesed samade sõnade või väljenditega mõtlevad.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Paljudes avaldustes kohalike tegevusrühmade aastatepikkuse töö kohta räägitakse rohkem meie-vormis kui iseenda vaatepunktist ning jutustatakse tõeliseks koostöörühmaks saamisest.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
See nõuab nii aega kui ka teadlikku ühist lähenemist küsimusele, kuhu me suundume ja miks.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
See ei ole lihtne protsess, aga iga kohalik tegevusrühm peab sellega hakkama saama.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Dalarna piirkond, mis tutvustas oma kogemusi 2006. aasta novembris Ungaris Tihanys toimunud Leader+ vaatluskeskuse seminaril, jagab soovitusi, kuidas kõnealuse protsessiga sügavuti minna (vt kasti).
The Dalarna region: be explicit!
Dalarna piirkond: väljenda ennast selgelt!
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Rootsi Dalarna lääni piirkondlik omavalitsus on teinud aastaid tööd mitmesuguste osalusel põhineva kavandamise vahenditega, mis hõlmavad nii 15 kommuuni kui ka kodanikuühiskonna ja erasektori esindajaid.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Ühel juhul püüti luua kohalikke kavu, mis oleksid kooskõlas riikliku eesmärgiga osutada maapiirkondade kõigis osades küllaldasi era- ja avaliku sektori teenuseid (kauplused, juurdepääs asutustele jne).
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Kõnealune protsess kavandati algusest saadik nii, et keskendutaks pidevale üksteiselt õppimisele.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Toimus palju koosolekuid kava ümbertegemiseks, sest muutusid nii tegelikud asjaolud kui ka visioon.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Vaatamata arvukatele koosolekutele ja aruteludele ei saavutatud siiski erilisi tulemusi.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Lühidalt öeldes näitas kõnealune protsess, et eri sõnad tähendasid eri inimestele eri asju.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Õigupoolest oli kergem kokku leppida ebamäärastes moesõnades kui keskenduda tõelistele probleemidele.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Mainitud kogemus näitas, et ainus võimalus toimivate kavade koostamiseks on teha teadlikku tööd selle nimel, et asju ei peetaks iseenesestmõistetavaks, vaid väljendataks sõnaselgelt, st et igaüks püüaks end rühmas sõna võttes või teateid edastades väga selgelt väljendada.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Töö aluseks on sõnaselge põhjusliku seose analüüs: miks on praegune olukord tekkinud?
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Alles siis saab avalate arutelude käigus edasi minna programmi kavandamisega.
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
– Kas me suudame tuvastada, et programmil on meie poolt soovitud mõju?– Kuidas teha kindlaks, milliseid muutusi on mõju saavutamiseks vaja? (Mõju saavutamise meetodid)– Kas need põhinevad õigetel eeldustel?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Ehkki loetletud küsimused tunduvad elementaarsed, on neile vastuste leidmine teoreetiliselt iga projekti ja programmi kavandamise eeltingimus.
To deepen these questions, the following questions might be useful:
Mainitud küsimuste süvendamiseks võib kasutada järgmisi küsimusi.
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
– Milline on kõige olulisem muutus, mis peab eesmärgi saavutamiseks aset leidma?– Miks see ei toimu täna? – Mis seda takistab?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Lisateabe saamiseks kirjutage palun aadressil eva.lundin@w.lst.se
Acting and learning: reflective practitioners
Tegutsemine ja õppimine: kaalutlevad praktikud
Learning from others
Teistelt õppimine
Prior evaluations
Varasemad hinnangud
‘What did you learn at work today?’
„Mida sa täna tööl õppisid?”
I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Ma pelgan päeva, millal mu laps mu küsimuse „Mida sa täna koolis õppisid, mu kallis väikemees?” peale vastu küsib: „Aga sina, isa?”
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Kogu Euroopas viiakse kodanike elukvaliteedi parandamiseks ellu arvukalt programme.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Enamikku neist ka hinnatakse ning püütakse tagada, et rakendatavaid programme juhitaks võimalikult tõhusalt ja et need täidaksid oma eesmärki.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Programmide hindamisel tehakse palju olulisi järeldusi.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
Leaderi puhul võib olla palju kasu tutvumisest Leader+ vahehinnangu või Leader II järelhinnanguga: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm.
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
1983. aastal kirjutas Donald Schön igapäevast õppimist käsitleva raamatu „The reflective practitioner” (Kaalutlev praktik), millest sai juhtide jaoks eeskuju ja millele järgnes palju artikleid.
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Selles on sarnasusi Peter Senge arusaamaga isiklikust meisterlikkusest (vt eespool).
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
Leader jätab ruumi tegevuseks, mis võimaldab partnerlusel proovida uusi ja uuenduslikke lähenemisviise.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
See ja teadlikult järelemõtlemiseks kulutatud aeg on õppimisele heaks aluseks nii üksikisiku kui ka rühma tasandil.
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Ent on ka palju teisi hinnanguid, mida on antud maaelu arenguprogrammidele Euroopa, riiklikul ja piirkondlikul tasandil.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Nagu Peter Backa ütleb: „Üks Leadermeetodi aluseks olevaid ideid on piiride ületamine.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader!
Ainuüksi Leaderile keskendumine ei vasta Leaderi vaimule!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Sektori, piirkonna ja muude piiride ületamine on Leaderi kaubamärk.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
See tähendab, et me ei tohiks jätta kasutamata muude, Euroopa, riiklike ja isegi piirkondlike programmide, nagu Interreg, EQUAL, URBAN, kogemusi, pädevust ja võrgustikke…”
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
Cecilia Waldenströmi korraldatud Rootsi uurimus, mis käsitles maaelu arengu (sealhulgas Leaderi) osapooli, näitas, et kohaliku arengu puhul on tõelisel õppimisel kaks eeldust: tegutsemisruumi ja järelemõtlemisvõimaluse olemasolu.
This can only take place in a permissive context.
See saab toimuda ainult soodsates oludes.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Elena Saraceno, ammune Leader-mudeli propageerija ja Euroopa Liidu poliitika rakendamises kogenud inimene, ütles sõnaselgelt: „Leaderi tõeliseks radikaalseks uuenduseks olid kohalikud tegevusrühmad, kes saavad üldist toetust ja kellel on oma äriplaanide koostamisel üsna vabad käed.”
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Hinnangud jõuavad harva nendeni, kes hakkavad uusi programme ja projekte algatama.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Oma kogukonna või piirkonna arendamises otseselt osalevad inimesed toetuvad kavandamisel ja arendustööd tehes haruharva varasematele hinnangutele.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Selle asemel otsivad nad tihti võimalusi astuda dialoogi inimestega, kes on püüdnud ise teatavat piirkonda arendada.
People who have tried, failed and tried again.
Inimestega, kes on üritanud, ebaõnnestunud ja uuesti üritanud.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Isiklikele avaldustele omistatakse suuremat kaalu kui trükitud aruannetele.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Võib ju väita, et õppimine ei toimu põhjuse ja tagajärje üle järelemõtlemise tulemusel, vaid toimib pigem prismana.
Actually having tried to learn how to do things is respected more than knowing about how to do it.
Õppeprotsessi tulemust mõjutavate tegurite hulka on võimatu kontrollida ja mõnikord raske määratleda.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Alati ei ole võimalik kõiki asjaolusid välja selgitada ja õigeid järeldusi teha (seda juhtub pigem haruharva).
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Iga ettevõtja või ärijuht tunnistaks seda ja ütleks, et paljud otsused langetatakse kõhutunde najal.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
See nõuab, et kohalik tegevusrühm peab võitma mitte üksnes oma liikmete, vaid ka abisaajate usalduse.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions.
See on täiesti ratsionaalne teabesse suhtumise viis.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Sellest, kui asju on proovitud tegelikult teha, peetakse rohkem lugu kui teadmisest, kuidas neid teha.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Meil on kombeks hinnata tegevuse käigus õppimist kõrgemalt kui akadeemilisi õpinguid, ehkki see ei tähenda, et seal peaks tingimata vastuolu olema.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Eeltoodut arvestades on oluline märkida, et see ei tähenda, nagu ei oleks struktureeritud tegevusest ning võimalikult suure hulga teabe kogumisest ja säilitamisest võimalikult heade eeltingimuste loomisel erilist või üldse mitte mingit kasu arenemise ja uute uuenduslike ideede jaoks.
This is true both at the individual and organisational level.
See kehtib nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tasandil.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Peter Backa: „Parim tava on inspireeriv ja hea elavdamismoodus.
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Parimat tava ei ole aga alati lihtne teistsugustes oludes kasutada: kui parim tava kuskilt kopeeritakse ja uutes oludes rakendatakse, võivad probleeme tekitada kohalikud, kultuurilised jm erinevused”.
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Teataval ajal teatavas piirkonnas saadud kogemused võivad uuel ajal ja uues piirkonnas suisa negatiivset mõju avaldada.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Seega tuleb iga kogemus läbi töötada ja muude kogemustega seostada, et saaks teha järeldusi, milline on selle kogemuse väärtus uutes oludes.
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Seda väljendas sõnaselgelt Taani riikliku koostöövõrgu üksuse esindaja Arne B. Thomsen, kui ta kutsus uusi liikmesriike Taani kogemustest õppima: aspektist, võrgustike loomisest rääkimata.
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
Eespool mainitud Austria uurimuses järeldati: „Pädevuse puhul on proovikiviks keerukuse kasv, mida põhjustab Leaderi tunnusjoonte seondamine peamiste maaelu arenguprogrammidega.
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
Olulist rolli mängib kahel tasandil toimuv (programmitöö eest vastutava asutuse ja kohalike rühmade ning kohalike rühmade ja abisaajate vahel) tehniline abi ja elavdamine, samuti see, et õppimiseks ja organisatsiooniliste protsesside optimeerimiseks oleks piisavalt aega.
Capacity building must not be only constrained to the local group’.
Suutlikkuse tõstmine ei tohi piirduda üksnes kohaliku tegevusrühmaga.”
You are welcome to visit us and to see what and how we have done but I prohibit you to try to copy it!
„Te olete teretulnud meid külastama ja vaatama, mida me oleme teinud ja kuidas me seda oleme teinud, aga ma ei soovita teil seda kopeerida!
Visit us and visit others, but draw your own conclusions and do it your own way!
Külastage meid ja külastage teisi, aga tehke omaenda järeldused ja tehke asju omal moel!”
In our everyday practice, this is how we handle information.
Oma igapäevaelus toimime me teabega just nii.
New experiences are ‘ltered’ by our previous experiences to see how they t in.
Uusi kogemusi filtreeritakse läbi varasemate kogemuste, et näha, kuidas nad nendega sobivad.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Võib juhtuda, et me otsime pigem oma varasematele järeldustele kinnitust, kui teavet, mis vanad tõed ümber lükkab.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Paljud meist ei töötle uut teavet aktiivselt, vaid pigem koguvad ja säilitavad kogemusi, et neid saaks edaspidi sarnastes olukordades kasutada.
It is not only formal education and training that is important, but also more innovative methods like the Nordic ‘studycircle’, which involves learning from your peers.
Silmas ei peeta üksnes formaalset haridust ja koolitusi, vaid ka uuenduslikumaid meetodeid, nagu Põhjamaade nn õppering, mis tegeleb õppimisega kolleegidelt.
There is no teacher having the knowledge, and no ignorant pupils. In a study circle everyone is equal; everyone has unique and valuable experiences.
Ei ole teadmistega õpetajat ega rumalaid õpilasi: õpperingis on kõik võrdsed, igaühel on ainulaadseid ja väärtuslikke kogemusi.
Everyone has their say and everyone listens.
Igaüks saab sõna ja igaüks kuulab.
The combined experience in a group is greater than that of any individual teacher.
Rühma kogemused tervikuna on suuremad kui mis tahes õpetajal.
In a perfect world, hearing other people’s experiences creates synergies in the form of new understanding and ideas.
Ideaaljuhul tekitab teiste inimeste kogemuste kuulamine koostoime uute arusaamade ja ideede näol.
A study circle could be based on given study material or using a structured method for generating new ideas, new themes etc.
Õppering võib tugineda teatavale õppematerjalile või kasutada struktureeritud meetodit uute ideede, uute teemade jne loomiseks.
Transnational cooperation is a good strategy to find new ways of thinking and not least to get a chance to look at your own work with new eyes, by receiving visitors who ask those ‘stupid questions’ which you never ask yourself.
Riigiülene koostöö on hea strateegia uute mõtteviiside leidmiseks ja – mis ei ole sugugi vähem oluline – oma tööle värske pilguga vaatamiseks tänu külalistele, kes esitavaid neid „rumalaid küsimusi”, mida endalt ise kunagi ei küsita.
Networking is the most individual form of collective work.
Võrgustike loomine on ühistöö kõige individuaalsem vorm.
Keeping up a good network is one of the major assets that anybody can spend time on, and thus providing time and space for LAG members and ocials to network is important.
Hea võrgustiku käiguspidamine on üks väärtuslikumaid asju, millele aega kulutada, ja järelikult tuleb kohaliku tegevusrühma liikmetele ja ametnikele võrgustike loomiseks aega ja võimalusi anda.