natgillin/translations-raw huggingface dataset:
A selection of Leader+ best practices
Valik Leader+ parimaidtavasid
■Introduction ...............................2
■Sissejuhatus ................................2
•Schola transnational project
•Riikidevaheline projekt Schola
•Social and environmental responsibility•Valorisation of typical products in local restaurants
•Sotsiaalne ja keskkonnaalane vastutus•Traditsiooniliste toodete väärtustamine kohalikes restoranides
•Socio-economic development of the stone sector in rural areas
•Kivitööstuse sotsiaal-majanduslik areng maapiirkondades
•‘Wonderful hiking in Müllerthal’ and ‘Mills’ inventory, excursion and regional route’
•„Toredad matkad Müllerthalis" ning veskite nimistu, ekskursioonid ja piirkondlik marsruut
•Local community planning
•Kohaliku kogukonna kavandamine
•Starting from the beginning: training in theatrical activities in rural areas
•Alustades algusest: teatritegevuskoolitus maapiirkondades
•Business creation and business takeover competition•The colours of the north
•Ettevõtete loomise võistlus•Põhja värvid
•Regional quality brand•Nature reserve of Las Loras
•Piirkondlik kvaliteedimärk•Las Lorase looduskaitseala
■Sweden ..................................... 66
■Rootsi ....................................... 66
•Transfer of know-how related to new media•Pedagogical cooperation and extension of a variety of leisure activities
•Svartådaleni maapiirkonna arengu eeluuring
•Pre-study for the development of the Svartådalen rural area
•Äärealade kogukonnad (COTE)•Cumbria köök
•Honey processing and standardisation unit
•Mee töötlemise ja standardimise üksus
This European Commission publication seeks to promote access to information about the Leader+ Community initiative.
Käesolev Euroopa Komisjoni väljaanne võimaldab avalikkusele ligipääsu ühenduse algatust Leader+ käsitlevale teabele.
Our goal is to provide accurate and up-to-date information.
Meie eesmärk on edastada täpset ja kaasajastatud teavet.
However, the Commission accepts no responsibility for the information contained in this publication, especially regarding nancial data on the projects described, and, in particular, on the eligibility of expenditure.
Siiski ei vastuta komisjon käesolevas väljaandes sisalduva teabe eest kirjeldatud projektide finantsandmete osas ning eriti kulutuste abikõlblikkuse osas.
Readers should therefore take all necessary precautions before using this data, which they do entirely at their own risk.
Lugejad kasutagu kõnealust teavet omal vastutusel ja rakendades vajalikke ettevaatusabinõusid.
This publication complements the Leader+ magazine as a means of highlighting the most successful implementation of Leader+ funded local development strategies.
Käesolev väljaanne täiendab Leader+ Magazine’i, tuues välja kõige edukamad Leader+ rahastatud kohaliku arengu strateegiad.
Best practice in Leader+ has logically to be measured by the successful implementation of the ‘Leader approach’.
Leader+ parimat tava tuleb loogiliselt võttes mõõta Leader-lähenemise eduka rakendamise kaudu.
Leader+ is a European Community initiative for assisting rural communities in improving the quality of life and economic prosperity of their local area, and is co-nanced by the Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee Fund (EAGGF).
Leader+ on Euroopa Ühenduse algatus, mille eesmärk on abistada maakogukondi nende kohaliku piirkonna elukvaliteedi ja majandusliku järje parandamisel, ning seda kaasfinantseerib Euroopa Põllumajanduse Arendus- ja Tagatisfondi arendusrahastu.
Leader+ was preceded by Leader I and II.
Leader+-le eelnesid Leader I ja II.
Seven criteria make up the Leader approach:
Leader-lähenemist iseloomustavad järgmised seitse kriteeriumi:
Area-based approach
Piirkonnapõhine lähenemine
The Leader+ programme runs within the Structural Funds period from 2000 to 2006 (but allows for projects to be carried out until the end of 2008), and its aim is to encourage and support rural actors to think about the longer-term potential of their areas.
Leader+ programm kestab tõukefondide raames ajavahemikul 2000 kuni 2006 (projekte on aga võimalik ellu viia kuni 2008. aasta lõpuni) ning selle eesmärk on toetada maaettevõtjaid ja julgustada neid mõtlema piirkonna pikaajalisele potentsiaalile.
It seeks to encourage the implementation of integrated, high-quality, original strategies for sustainable development designed to encourage experimentation with new ways of:•enhancing the natural and cultural heritage; •reinforcing and diversifying the economic environment, in order to contribute to job creation; •improving the organisation abilities of the community.
Programmi eesmärk on soodustada selliste integreeritud, kvaliteetsete ja originaalsete säästva arengu strateegiate elluviimist, mis soodustavad uute viiside leidmist, kuidas:•rikastada loodus- ja kultuuripärandit;•tugevdada ja mitmekesistada majanduskeskkonda, eesmärgiga anda panus uute töökohtade loomisse;•parandada kogukonna organiseerimisvõimet.
There were 893 Leader+ local action groups (LAGs) in Europe prior to the enlargement of 2004.
Enne 2004. aasta laienemist oli Euroopas 893 Leader+ kohalikku tegevusrühma.
In some of the Member States which joined the European Union (EU) in 2004, LAGs are already working under a Leader-type measure.
Mõnes 2004. aastal ühinenud liikmesriigis töötavad kohalikud tegevusrühmad juba samuti Leaderi-tüüpi meetme raames.
This entails dening a development policy on the basis of an area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Piirkonnapõhine lähenemine tähendab seda, et arengupoliitika määratakse kindlaks piirkonna konkreetse olukorra ning tugevate ja nõrkade külgede põhjal.
In Leader, this area is a fairly homogeneous local rural unit, characterised by internal social cohesion, shared history and traditions, a sense of common identity, etc.
Leaderi tähenduses on piirkond küllaltki ühetaoline kohalik üksus, mida iseloomustab sisemine sotsiaalne ühtekuuluvus, sarnane ajalugu ja traditsioonid, ühtse identiteedi tunnetus jne.
Awareness of the area-based approach has been growing, with ‘prime movers’ in the local area recognising the important role of endogenous resources in achieving sustainable development.
Teadlikkus piirkonnapõhisest lähenemisest on kasvanud sedamööda, kuidas kohalikud peamised liikumapanevad jõud on mõistnud, kui tähtis roll on säästva arengu saavutamise juures sisemistel ressurssidel.
At LAG level, the area-based approach has contributed to a better identication of rural actors within the territory.
Kohaliku tegevusrühma tasandil on piirkonnapõhine lähenemine aidanud paremini kindlaks teha territooriumil tegutsevaid maaettevõtjaid.
This aims to encourage participatory decision-making at local level for all development policy aspects.
Eesmärk on soodustada kohalikul tasandil kollegiaalset otsuste tegemist kõigi arengupoliitika aspektide puhul.
Its objective is the involvement of local players, including the community as a whole, economic and social interest groups, and representatives of public and private institutions.
Eesmärk on kaasata kõik kohalikud osapooled, sealhulgas kogukond tervikuna, majanduslikud ja sotsiaalsed huvirühmad ning avalike ja eraettevõtete esindajad.
The bottom-up approach relies on two major activities — ‘animation’ (facilitation of activities) and training of local communities — and comes into play at dierent stages of the programme.
Alt-üles-lähenemine põhineb kahel peamisel tegevusel – hõlbustamine (tegevustele kaasaaitamine) ja kohalike kogukondade koolitamine –, mis tulevad mängu
See: http://ec.europa.eu/leaderplus for more information regarding the legal basis and the budget allocated to Leader+.
Õigusliku aluse ja Leader+-le eraldatud eelarve kohta lisateabe saamiseks vaata http://ec.europa.eu/leaderplus.
Partnership approach and thelocal action group(LAG)
■6.Võrgustumineja piirkondadevaheline koostöö programmi erinevatel etappidel.
Networking and cooperation between areas
■3.Partnerlusel põhinevlähenemine ja kohaliktegevusrühm
By facilitating the exchange and circulation of information on rural development policies and the dissemination and transfer of good practice and innovative strategies and actions, the Leader network aims to limit the isolation of LAGs and to create a source of information and analysis of the actions.
Leaderi-võrgustiku eesmärk on vähendada maaelu arengu poliitika alase teabe vahetamise ja levitamise ning heade tavade, innovaatiliste strateegiate ja tegevuste levitamise ning edastamise hõlbustamise kaudu kohalike tegevusrühmade isoleeritust, luua teabeallikas ja tegevuste analüüsi võimalus.
The LAG is a body of public and private actors, united in a partnership that identies a joint strategy and a local action plan for developing a Leader+ area.
Kohalik tegevusrühm on avalike ja eraettevõtjate ühendus, mis põhineb partnerlusel ning mis juhindub Leader+ piirkonna arendamisel ühisest strateegiast ja kohalikust arengukavast.
The LAG is one of the most original and strategic features of the Leader approach.
Kohalik tegevusrühm on Leader-lähenemise üks kõige originaalsemaid ja strateegilisemaid jooni.
Endowed with a team of practitioners, decision-making powers and a fairly large budget, the LAG represents a new model of organisation that can considerably inuence the institutional and political balance of the area concerned.
Praktikutest koosneva meeskonna, otsustuspädevuse ja suhteliselt suure eelarve tõttu esindab kohalik tegevusrühm uut tüüpi organisatsiooni, mis suudab oluliselt mõjutada asjaomase piirkonna institutsionaalset ja poliitilist tasakaalu.
Another core part of Leader is the cooperation between rural areas.
Veel üks Leaderi oluline osa on maapiirkondadevaheline koostöö.
Cooperation between areas can be transnational but may equally take place between areas within the same Member State (interterritorial).
Piirkondadevaheline koostöö võib olla riikidevaheline, kuid võib sama hästi toimuda liikmesriigi erinevate piirkondade vahel (territooriumidevaheline).
In Leader+, a specic budget is allocated for cooperation projects (Action 2).
Leader+ raames on koostööprojektidele ette nähtud eraldi eelarve (2. meede).
The LAGs have provided appropriate mechanisms for participation, awareness raising and organisation of local actors in favour of rural development.
Kohalikud tegevusrühmad on loonud asjakohaseid mehhanisme, mille kaudu saab osaleda, tõsta teadlikkust ning organiseerida maaelu arengu nimel kohalikke ettevõtjaid.
The allocation of tasks and responsibilities between the partners (programme authorities, LAGs, members of the LAGs) should be clear and transparent.
Ülesannete ja kohustuste jaotus partnerite (programmiasutuste, kohalike tegevusrühmade ja nende liikmete) vahel peab olema selge ja läbipaistev.
Delegating a large proportion of the decision-making responsibilities for funding and management to the LAG is another key element of the Leader approach.
Leader-lähenemise veel üks oluline element on rahastamist ja juhtimist käsitleva otsustuspädevuse suures mahus delegeerimine kohalikule tegevusrühmale.
However, the LAGs’ degree of autonomy varies considerably depending on the Member State’s specic mode of organisation and institutional context.
Kohalike tegevusrühmade iseseisvuse aste varieerub siiski oluliselt, sõltudes liikmesriigi organisatsioonilisest ülesehitusest ja institutsionaalsest kontekstist.
Consequently, this criterion is considered on a case-by-case basis, in the various administrative contexts.
Seetõttu tuleb kõnealust kriteeriumi vaadelda iga juhtumi puhul eraldi ehk erinevates halduskontekstides.
In addition to the Leader concept and its implementation in the eld which in itself is innovative, the initiative also demands that the actions are innovative.
Algatus nõuab, et lisaks Leaderi ideele ja selle rakendamisele valdkonnas, mis on iseenesest innovaatiline, oleksid innovaatilised ka tegevused.
They may be: actions to promote local resources in new ways; actions that are of interest to local development but not covered by other development policies; actions providing new answers to the weaknesses and problems of rural areas; or actions which create a new product, new process, new forms of organisation, or a new market.
Tegevused võivad olla sellised, mis edendavad kohalikke ressursse uuel moel, mis on olulised kohaliku arengu seisukohalt, kuid mida ei hõlma muu arengupoliitika, mis pakuvad uusi lahendusi maapiirkondade nõrkade külgede ja probleemide kõrvaldamiseks või aitavad luua uusi tooteid, protsesse, organisatsioonivorme või turge.
Innovation is also embodied in the programme’s pedagogical and networking components: disseminating information to other groups of players wishing to gain inspiration from achievements elsewhere or to carry out joint projects.
Innovatsioon peitub ka programmi harivates ja võrgustumiskomponentides: teabe jagamine teistele osalejate rühmadele, soovides saada innustust mujal saavutatust või viia läbi ühisprojekte.
The actions and projects contained in the local action plan are linked and coordinated as a coherent whole.
Kohalikus tegevuskavas sisalduvad tegevused ja projektid on seotud ühtseks tervikuks ja neid koordineeritakse kui tervikut.
Integration may concern actions conducted within a single sector, all programme actions or specic groups of actions, or, most importantly, links between the dierent economic, social, cultural, environmental actors and sectors involved in the area.
Integreerida võib tegevusi, mida viiakse läbi üheainsa sektori raames, samuti võib integreerida kõiki programmi tegevusi või konkreetset tegevuste rühma või, mis kõige olulisem, piirkonna erinevate majanduse, sotsiaal-, kultuuri- ja keskkonna valdkonnas tegutsevate osapoolte ja sektorite vahelisi sidemeid.
The main partners in the Member States for this exercise were the national network units.
Heade ja parimate tavade kogumise ning valimise meetodid riiklikud koostöövõrgustiku üksused.
The result of this analysis was that the criteria for nding good practices were everywhere closely linked to the seven Leader+ criteria.
Analüüsi tulemusel selgus, et hea tava leidmise kriteeriumid olid kõikjal tihedalt seotud seitsme Leader+ komponendiga.
The Leader+ Observatory added two further European criteria which underline the European aspect of Leader+: transferability and sustainability.
Leader+ vaatluskeskus lisas veel kaks Euroopa kriteeriumi, mis rõhutavad Leader+ Euroopa aspekti: ülekantavus ja jätkusuutlikkus.
In an annual exercise, and with the help of the national network units (NNUs), the Leader+ Contact Point assisted by experts, collects good practices among the Leader projects in the EU, and selects some of them to be included in the good practices database on the Leader+ website: http://ec.europa.eu/leaderplus
Igal aastal kogub Leader+ Contact Point riiklike koostöövõrgu üksuste ja ekspertide kaasabil ELi Leaderi projektide hulgast kokku head tavad ning lisab mõned neist vastavasse andmebaasi Leader+ veebilehel: http://ec.europa.eu/leaderplus
In order to reinforce the visibility of the work done in Leader+, the Leader+ Observatory decided to complement the information given in this database by editing a specic publication entitled A selection of Leader+ best practices.
Leader+ raames tehtud töö nähtavuse suurendamiseks otsustas Leader+ vaatluskeskus täiendada nimetatud andmebaasis esitatud teavet, koostades spetsiaalse väljaande pealkirjaga „Valik Leader+ parimaid tavasid”.
The Leader+ Contact Point then began to collect examples from the Member States.
Seejärel hakkas Leader+ Contact Point koguma liikmesriikidest näiteid.
In order to achieve a ‘fair result’, an approach was taken which would respect the thematic diversity, type of project and geographical balance, in addition to the content-related criteria linked to the Leader approach.
Nn õiglase tulemuse nimel kasutati lähenemist, mis lisaks Leader-lähenemisega seotud sisust lähtuvatele kriteeriumidele võtab arvesse temaatilist mitmekesisust, projekti tüüpi ja geograafilist tasakaalu.
The selection of the present 21 best practices from the 56 selected 2006 good practices also took into account a conceptual, thematic and geographical balance.
Käesoleva 21 parima tava puhul, mis valiti välja 2006. aasta 56 hea tava hulgast, võeti samuti arvesse kontseptuaalset, temaatilist ja geograafilist tasakaalu.
The following method was used: firstly, the Contact Point carried out a SWOT analysis (strengths, weaknesses, obstacles and threats) in the Member States on the situation
Meetod, mida kasutati, oli järgmine: esiteks viis Contact Point liikmesriikides läbi häid tavasid käsitleva SWOT-analüüsi (tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud).
Of course, this rst selection is not intended to be exhaustive, since it is an annual exercise and consequently further examples will be published in the future.
Loomulikult ei ole see esimene valim ammendav, kuna tegemist on iga-aastase ettevõtmisega ja parimatest tavadest kirjutatakse ka edaspidi.
Almenlandrestaurants andregional(beef) marketing
Almenlandirestoranidja piirkondlik(veiseliha)turustamine
Population: 1 248inhabitants
Rahvaarv: 1248
Almenland is an idyllic region in central Austria, standing at an altitude of 1 200 to 1 700 metres above sea level.
Almenland on idülliline piirkond Kesk-Austrias 1200–1700 meetri kõrgusel üle merepinna.
It is a region which has some of the most traditional Alpine pasture, namely ‘Teichalm’ and ‘Sommeralm’, and it is this cultural landscape that attracts a steady inux of tourists during holiday periods.
Piirkonnas asuvad traditsioonilised alpiaasad Teichalm ja Sommeralm ning just nendele kultuurmaastikele suundub puhkuste ajal suurim turistidevool.
Farming is the region’s primary source of income.
Piirkonna peamine sissetulekuallikas on põllumajandus.
Number of municipalities: 12
Kohalike omavalitsuste arv: 12
The area frequently attracts holidaymakers from the nearby Austrian town of Graz; however, much of the accommodation in the region needs upgrading.
Piirkond tõmbab ligi puhkajaid lähedalasuvast Grazist, olgugi et suur osa piirkonna majutuskohtadest vajaksid uuendamist.
The area provides limited higher-educational opportunities and has a low number of high-tech businesses.
Õppimisvõimalused kõrgemates õppeasutustes on piiratud, samuti on vähe kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.
Farmers are often isolated, and have to work their farms single-handedly as well as producing and selling their meat; other businesses also struggle to market their own products.
Talunikud elavad sageli isoleeritult ja peavad üksi hakkama saama nii oma majapidamise juhtimise kui ka liha tootmise ja müümisega; oma toodete turustamisega näevad vaeva ka teised ettevõtted.
It was recognised that the local economy could be improved and developed if businesses started to work together.
Leiti, et kohalik majandus paraneks ja areneks, kui ettevõtted hakkaksid tegema koostööd.
This project provides such an example — by local farmers and businesses cooperating to produce, process, and market ‘Almo’ the mountain oxen meat.
Käesolev projekt ongi näide sellest, kuidas kohalikud talunikud ja ettevõtted teevad koostööd Almo mägiveiseliha tootmisel, töötlemisel ja turustamisel.
The Almo culinary region region’s development, and their continuous commitment to the project has played a crucial role in the project’s success.
Almo kulinaarne piirkond aastas osaliselt rahastada Almenlandi Institutsiooni ning näidanud sellega üles huvi tulevikku investeerimise vastu.
Leader+ has not only been involved in building networks, but also in the promotional activity of the local Almo product.
tänu turustamisele supermarketites kui ka Almenlandwirti kaudu).
This has subsequently led to other benecial factors such as publicising the important message of ‘buying local’, putting the Almenland region on the map, and creating a link between the markets for local food and tourism.
See omakorda on toonud kaasa muud kasulikku, näiteks propageerinud kohalike toodete ostmist, tutvustanud inimestele Almenlandi piirkonda ning loonud sideme kohaliku toidu turu ja turismi vahel.
The project has generated regional income and provided additional added value to its local products.
Projekti hakati rakendama 2002. aasta septembris ja see kestis 2006. aasta detsembri lõpuni.
Since the Almenland initiative was founded under Leader II in 1995, 55 projects have been implemented contributing to an investment of EUR 19.5 million.
Loodud on 80 täistööajaga ja 180 osalise tööajaga uut töökohta, mistõttu on karjakasvatusest saadava sissetuleku kindlustanud endale 600 talunikku.
The 12 municipalities have part-funded the ‘Almenland institution’, which has amounted to EUR 40 000 per year, and have shown interest in investment for the future.
Hämmastav arv ehk 900 majandusüksust on saanud kasu piirkonna sissetulekust ning 2005. aastal suurenes piirkonda külastanud turistide arv 10%.
Problems encountered/ lessonslearnt
Esilekerkinud probleemidjasaadud õppetunnid
Throughout the development stages of the project, some key challenges were faced.
Teiseks potentsiaalseks väljakutseks oli veenda kohalikke omavalitsusi selles, et investeerimine koostööprojekti on piirkonnale kasulik ja suurendab majanduslikke hüvesid.
As this was a new initiative in the Almenland region, there was widespread scepticism in the region and promoters quickly learnt that by informing local people of the development process, holding awareness-raising events, festivals and discussions, it led to the project’s acceptance amongst local people.
Kohalikud omavalitsused veendusid partnerluse kasulikkuses tänu koostööle talunike ja piirkonna suurtootja Schirnhofer vahel, kes tagab nõudluse loomaliha järele.
Illustrations provided by the LAG Regionale Gemeinschaftsinitiative Almenland Teichalm–Sommeralm
Almenland Marketing on riiklikul tasandil edukalt reklaaminud Almo liha kui omalaadset toodet (nii
The project highlights the importance of networking and joint cooperation between the LAG and other businesses.
Fotod kohalikult tegevusrühmalt Regionale Gemeinschaftsinitative Almenland Teichalm-Sommeralm
Young people createtheir ownfree spaces
Noored kujundavadise omaruumi
Population: 32 227inhabitants
Rahvaarv: 32 227
The LAG is situated in a region that is part of the Alpine foothills bordering (in the south-east) the industrial centre Linz-Wels and (in the north) the region of Bohemia.
Kohalik tegevusrühm asub Alpide jalamil piirkonnas, mis kagust piirneb tööstuskeskusega Linz-Wels ja põhjast Čechy piirkonnaga.
The Danube area is considered a popular regional recreation area.
Doonau ümbrus on populaarne puhkeala.
The small town of Eferding is mentioned in the Nibelungenlied and has several old churches, including the late Gothic parish church, and the Starhembergs castle.
Väikelinna Eferdingi on mainitud eeposes „Nibelungide laul” ja seal asub mitu vana kirikut, sealhulgas hilisgooti kihelkonnakirik, ning Starhembergi loss.
The main focus of the territorial development programme is to improve the quality of life by giving young people the chance to contribute greatly to village or local development by using their creative ideas.
Piirkonna arenguprogrammi peamine eesmärk on elukvaliteedi parandamine, andes noortele võimaluse rääkida loovate ideede kaudu kaasa nii küla kui ka kohalikus arengus.
The project has helped to integrate them into the decision-making and policy-making processes at local level.
Projekt kaasab noori otsustusprotsessi ja poliitika väljatöötamisse kohalikul tasandil.
It has also helped to achieve the proactive involvement of young people in policymaking and local development, and to overcome the lack of focus on the needs of teenagers.
Projekti abil saavutatakse noorte proaktiivne osalemine poliitika väljatöötamises ja kohalikus arengus. Samuti aitab projekt pöörata suuremat tähelepanu noorte vajadustele.
A better quality of life ranks among the key assets to prevent young people from migrating to other areas or to encourage them to return at later stages of their lives.
Parem elukvaliteet on üks olulisi näitajaid, mis takistab noori mujale kolimast või meelitab neid kunagi hiljem kodukohta tagasi.
Young people create their own free spaces
Noored kujundavad ise oma ruumi
Why is this project good practice?
Miks on see projekt hea tava?