natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The third visit started with the gardens of ‘Cap Vert’, a unique collection of Corsican fruit and vegetables, including special varieties of onions (which don’t provoke tears), and aubergines.
Kolmas õppereis algas Cap Verti aedades, kus on ainulaadne Korsika puu- ja köögiviljade kogu ning erilised sibulasordid (mis ei tekita pisaraid) ja baklažaanid.
It also included the olive garden trail (the ‘Oliveraie’) which is still to be completed with explanatory signposts, and a tasting of various products made from the fruit and vegetables cultivated as part of the project.
Õppereisi raames käidi ka oliiviaia rajal (Oliveraie), kuhu tuleb veel lisada selgitavad viidad, ning degusteeriti projekti raames kasvatatud puu- ja köögiviljadest valmistatud tooteid.
Here it was possible to taste wine and to identify local herbs placed in special containers.
Veinimuuseumis sai maitsta veini ja määrata spetsiaalsetesse anumatesse pandud kohalikke ravimtaimi.
This herb guessing exercise is in fact a game developed by the project and sold in the museum.
Ravimtaimede äraarvamine on projekti raames välja töötatud ja muuseumis tasu eest korraldatav mäng.
Participants then discussed sustainability issues related to the project.
Seejärel arutasid osalejad projekti jätkusuutlikkusega seotud küsimusi.
The Leader+ legacy as a challengefor the future
Leader+ väärtused kui tulevikuväljakutse
The workshop findings were reported back during the course of the plenary session on the nal day.
Õpikodades tehtud järeldusi tutvustati seminari viimase päeva plenaaristungil.
Some additional concluding words emphasised that: the Leader+ legacy is one which is derived from the passion that Leader+ actors have in carrying out their projects; that Leader provides room for all networks to work together by taking account of the needs coming from the ground; and that to build the future you have to create it!
Täiendavates lõppsõnades rõhutati järgmist: Leader+ pagas oleneb sellest, millise kirega Leader+ osalised projekte ellu viivad, Leader jätab kõikidele võrgustikele koostööruumi, võttes arvesse kohalikke vajadusi, tuleviku ülesehitamiseks tuleb see tulevik enne luua!
On this basis the legacy of Leader+ is a sound platform on which to build the future, as was shown by the many successful case studies that had been presented during the course of the seminar.
Seda arvestades on Leader+ kindel platvorm, millele tulevikku üles ehitada, nagu näitavad juhtumiuuringud paljude edukate projektide kohta, mida seminari käigus tutvustati.
These case studies showed how the strategy had not only to be conceived, organised and implemented, but also how it had to involve local partnerships in order to implement projects.
Juhtumiuuringud näitasid, et lisaks strateegia kavandamisele, korrastamisele ja rakendamisele tuleb strateegias ette näha ka kohalike partnerite kaasamine projektide elluviimisse.
Moreover, the legacy is in part shown by projects that are viable and which can provide rural areas with sustainable development.
Peale selle annavad Leaderi väärtustest tunnistust projektid, mis on elujõulised ja suudavad tagada maapiirkondade jätkusuutliku arengu.
At the level of the LAG, the Leader+ legacy demonstrates that there are many different models and methods which are evolving; for example, it is likely that in the future there will be more emphasis on local governance.
Leader+ pagas näitab, et kohaliku tegevusrühma tasandil on olemas palju eri mudeleid ja meetodeid, mis pidevalt arenevad; näiteks on tõenäoline, et tulevikus pööratakse suuremat tähelepanu kohalikul tasandil juhtimisele.
At EU level it is recognised that the LAG’s environment is changing and that the European Agricultural Rural Development Fund (EARDF) is not a unique source of funding, since 14 % of EU structural funds are also allocated to rural areas.
Euroopa Liidu tasandil tunnistatakse, et kohalike tegevusrühmade töökeskkond on muutumas ja et Maaelu Arengu Euroopa Põllumajandusfond (EARDF) ei ole ainus rahastamisallikas, sest ka 14% ELi struktuurifondide rahast jagatakse maapiirkondadele.
The Leader method is recognised not just as a tool for experimentation and innovation, but one which has an important local dimension, and one which can be adapted to other areas of policy such as: fishing, social and regional.
Leadermeetodis ei nähta üksnes eksperimenteerimise ja uuenduste vahendit, vaid ka olulist kohaliku mõõtme kandjat, mida saab kohandada muude valdkondadega, nagu kalandus-, sotsiaal- ja regionaalpoliitika.
Therefore in order to ensure the coordination and synergy with other policies, and guarantee the economic sustainability of LAGs, it is important that local public-private partnerships are also recognised as appropriate local development agencies within these other policy areas.
Seepärast on muude poliitikavaldkondadega koordineerimise ja koostoime tagamiseks ning kohalike tegevusrühmade majandusliku jätkusuutlikkuse kindlustamiseks oluline, et kohalikke avaliku ja erasektori partnerlusi tunnustataks kohaliku arengu edendajatena ka muudes mainitud poliitikavaldkondades.
Thus the legacy of Leader can also be considered as a challenge for the future of Europe’s rural areas.
Seega võib Leaderi pagasit pidada Euroopa maapiirkondade tulevikuväljakutseks.
Additional seminar information, including the programme, presentations, detailed reports from the mini-plenaries, and photographs, can be found at the following link: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/events/24042007_en.htm
Lisateavet seminari kohta, sealhulgas kava, ettekanded, õpikodade üksikasjalikud aruanded ja fotod leiate veebilehelt http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/events/24042007_en.htm.
Special focus
Tähelepanu keskmes
The Legacy of Leader+: four specific legacies explained
Leader+ neli väärtust
Building the territory
Tegevuspiirkonna moodustamine
By Michel Dubost (1), executive director,International Centre for Alpine Environments (ICALPE),
Rahvusvahelise alpikeskkondade keskuse (ICALPE)tegevdirektor Michel Dubost, Korsika, Prantsusmaa (1)
Thus, building the territory with Leader+ could also be considered to be ‘building the capacities of local people to contribute to a more sustainable future for their territory’.
Seega võib tegevuspiirkonna moodustamist Leader+ raames lugeda ka „kohalike elanike suutlikkuse tõstmiseks, et nad saaksid muuta oma piirkonna tuleviku jätkusuutlikumaks”.
In terms of its physical, social, and economic character, a ‘territory’ can be considered as a homogeneous area, limited in size, but having sufficient capacity and consistency to build and implement viable development strategies.
Lähtudes füüsilisest, sotsiaalsest ja majanduslikust aspektist, võib ühtse piirkonnana käsitleda ala, mis on piiratud suurusega, kuid kus suudetakse järjekindlalt välja töötada ja rakendada elujõulisi arengustrateegiaid.
As such, it is a grouping of local communities sharing a common identity based on a sense of belonging to the same natural and cultural environment.
Piirkond koosneb kohalikest kogukondadest, kellel on samasse loodus- ja kultuurikeskkonda kuulumisel põhinev ühtsustunne.
In this respect, there is no need to ‘build the territory’: it already exists as the result of the natural and human development, although there is a need to build better conditions for its sustainable development.
Selles mõttes ei ole piirkonda vaja luua, see on juba loodusliku ja inimarengu tagajärjel olemas, kuid luua tuleb paremad tingimused selle piirkonna jätkusuutlikuks arenguks.
These capacities mainly concern developing and implementing the strategy in order to ensure economic viability and develop competitiveness.
Kõnealune suutlikkus on vajalik peamiselt selleks, et tagada majanduslik elujõulisus ning töötada välja ja rakendada konkurentsivõime suurendamiseks vajalik strateegia.
For this there is a need to better identify the specific legacy of Leader+, with all the strengths and weaknesses of the experience, and the main lessons for the future.
Selleks tuleb täpsemini määratleda Leader+ konkreetne pagas koos selle tugevuste ja nõrkuste ning õppetundidega tuleviku jaoks.
What Leader leaves behind for the territory as a main legacy, is an improved capacity of local people to work together towards common goals.
Käesoleva kirjutise peamine eesmärk on kindlaks teha, mil moel on Leader+ tegelikult kaasa aidanud asjaomaste piirkondade tuleviku jätkusuutlikumaks muutumisele.
This is a major, invaluable heritage which local communities can use to build their own future development.
Just Leader+ katsetav olemus annab maapiirkondadele uusi abivahendeid oma tuleviku järjepidevamaks arendamiseks.
In addition to Leader+, all areas have any number of programmes, initiatives or actions, which are more or less interconnected, and all contribute to shaping the development of
Seega põhineb Leader+ väärtus lähenemisviisil, meetoditel ja headel tavadel, mida saab üle kanda muudesse Euroopa maapiirkondadesse ja mujalegi.
The main objective of this paper is to try and identify how Leader+ has indeed been an e cient tool in contributing to a more sustainable future for the territories involved.
See on oluline ja hindamatu väärtus, millele kogukonnad saavad rajada oma edasise arengu. Õigupoolest ei ole Leader+ ainus, kes piirkonna kujundamisega tegeleb.
In fact, it is the pilot nature of Leader+ which will provide rural areas with new tools for building their own future in a more sustainable way.
Lisaks algatusele Leader+ on igas piirkonnas mitmesuguseid programme, algatusi ja meetmeid, mis on suuremal või vähemal määral omavahel seotud ja aitavad kaasa piirkonna arengule.
Thus the heritage will be based on the approach, methodologies, and good practices that could be transferred to all other rural areas in Europe, and elsewhere.
Eriti kehtib see Leader+ kohta, sest selle raames kutsutakse kohalikke tegevusrühmi valima põhiteemat ja välja töötama sellega seonduvaid strateegiaid.
(1) Michel Dubost is an agronomist with a scientific and technical background in research and development applied to local development, ecological land management and pastoral issues in mountainous areas.
(1) Michel Dubost on teadus- ja tehnikataustaga agronoom, kelle teadus- ja arendustegevus on olnud suunatud kohaliku piirkonna arengule, ökoloogilisele maakasutusele ja mägipiirkondade pastoraalsele küljele.
He has experience in international cooperation including the coordination of community cooperation projects in interregional cooperation, research and studies, focusing on local sustainable development, less-favoured areas and the environment.
Tal on suured rahvusvahelise koostöö kogemused, sealhulgas pikaajalised kogemused jätkusuutlikule arengule, vähem soodsatele piirkondadele ja keskkonnale keskenduvate kogukondadevaheliste koostööprojektide koordineerimises rahvusvahelise koostöö, teadustöö ja uuringute valdkonnas.
Developing the strategy
Strateegia väljatöötamine
Developing a strategy for the territory is a very important and decisive step in any Leader+ experience.
Piirkonna jaoks strateegia väljatöötamine on kõikide Leader+ kogemuste puhul väga oluline, lausa otsustava tähtsusega samm.
It is the main building phase of the partnership, and it determines all future actions, and more especially, how they will be integrated and be able to provide the area with a consolidated development plan.
See on peamine partnerlussuhete loomise etapp, mis määrab kindlaks kõik edasised meetmed, eriti meetmete seondamisejapiirkonnaterviklikkuarengukavasse koondamise viisid.
This is very important, since for the strategy to have a chance of being successfully implemented it must re ect the expectations of local people, their needs, and their ability to work together.
Teine väga oluline ülesanne ühises tulevikuvisioonis kokkuleppimise juures on tekitada kohalikes elanikes oman-di- ja strateegiaga ühtekuuluvuse tunne.
This develops among local people as a shared sense of belonging to an area, including its past history and responsibility for the future.
Tänu ühisele visioonile tekib kohalikel inimestel kokkukuuluvustunne piirkonnaga ja selle minevikuga ning vastutus tuleviku ees.
Thus, it consolidates social cohesion, which is a main condition to ful l for local communities, and is a prerequisite for them to move towards more sustainable development.
Järelikult tugevdab see sotsiaalset ühtekuuluvust – peamist tingimust, mida kohalikud kogukonnad peavad täitma – ja on jätkusuutlikule arengule ülemineku eelduseks.
Agreeing upon a common vision helps to build basic capacities for development in the local population.
Ühises visioonis kokkuleppimine loob kohalikele elanikele põhilised arengueeldused.
It is also a critical issue for administrations, who consider social cohesion of local communities as a guarantee of public investment.
See on väga oluline küsimus ka haldusasutuste jaoks, kes näevad kohalike kogukondade sotsiaalses ühtekuuluvuses avaliku sektori investeeringute tagatist.
Taking time to think first, when making the strategy, will make it easier to identify, share and further respect priorities: also, adopting clear selection criteria in relation to priorities during this strategy-making phase will help in its subsequent implementation.
Just strateegia väljatöötamisel [...] määratakse kindlaks seosed meetmete, osalejate ja ressursside vahel, mis koondatakse piirkonnapõhisesse, ühtsesse ja mitut valdkonna hõlmavasse strateegiasse, et teha alt-üles-protsessi abil kindlaks maapiirkonna vajadused ja võimalused, et neid rahuldada ja ära kasutada.” (John Grieve, õpikoja juhendaja)
The strategy-building phase is not only important for designing a good development plan, in terms of actions, links and priorities, but also for ensuring the participation of local people in its future implementation.
Strateegia väljatöötamise etapp on strateegia eduka rakendamise seisukohalt määrava tähtsusega. Kui strateegia koostamisel võetakse kõigepealt aega arupidamiseks, on prioriteete hõlpsam välja selgitada, omaks võtta ja neid hiljem järgida.
‘The strategy… must re ect the involvement of local people, which is a key-factor for its successful implementation, as it creates ownership, helps building capacities among the local population and finally is also an important issue for administration’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
Pealegi, kui strateegia koostamise etapis kehtestatakse selged kriteeriumid prioriteetide suhtes, on sellest palju abi strateegia hilisemal rakendamisel.
However, this common vision is not always easy for local partners to develop, and may even test the longer-term solidarity of the partnership.
Ühise visiooni väljatöötamine ei ole kohalike partnerite jaoks alati lihtne, vaid võib partnerluse pikaajalise solidaarsuse lausa proovile panna.
Indeed tensions often occur in developing the strategy, and especially during the common building phase.
Strateegia väljatöötamisel tekib tõepoolest tihti pingeid, eriti ühise visiooni kujundamise etapis.
Such tensions may illustrate many different views about the role Leader may play for the territory, or about the state and needs of the territory itself.
Mainitud pinged võivad näidata, et Leaderi rolli suhtes asjaomases piirkonnas või piirkonna enda olukorra ja vajaduste suhtes on palju erinevaid arvamusi.
It may equally be in contrast to the views of the voluntary sector, local authorities, business sector, the local and public authorities, and civil society, etc.
Ühine visioon võib olla vastuolus ka vabatahtliku sektori, kohaliku omavalitsuse, ärisektori, kohalike ja riiklike ametiasutuste, kodanikuühiskonna jt arvamusega.
As a result, the adopted common vision is more often the result of compromise than consensus.
Seetõttu põhineb omaks võetud ühine visioon sagedamini kompromissil kui konsensusel.
However this does help local people to work together, as being able to make compromises and solve tensions is a crucial strength for local communities, and a major asset for self-centred, endogenous development.
Ent see aitab kohalikel elanikel koostööd teha, sest kompromisside tegemise ja pingete maandamise oskus on kohalike kogukondade jaoks oluline omadus ning enesekeskse, sisetekkelise arengu jaoks oluline väärtus.
Local strategy as a motor for local development
Kohalik strateegia kui kohaliku arengu käivitaja
The quality and consistency of the planning strategy within the development process has always been important.
Strateegia väljatöötamise etapil on oluline mõju sellele, kui hästi suudetakse arengukavas paika panna meetmed ning meetmete ja prioriteetide vahelised seosed, ning sellele, kuidas suudetakse kohalikke elanikke kaasata strateegia rakendamisse.
With the mainstreaming of Leader this is especially so, and serves as a methodological reference for rural development policies in general.
„Strateegia […] peab kajastama kohalike inimeste kaasamist, see on strateegia eduka rakendamise olulisim eeldus, sest tekitab omanditunde, aitab tõsta kohalike elanike suutlikkust ja on ka halduse seisukohalt oluline küsimus.” (Jean-Pierre Vercruysse, ettekande esitaja)
Once the common vision has been agreed upon, detailed measures and actions must be adopted.
Kui ühises tulevikuvisioonis on kokku lepitud, tuleb kindlaks määrata üksikasjalikud meetmed ja tegevused.
At this stage there are some critical issues that must be considered for a successful implementation of the strategy.
Kavandamise aluseks oleva strateegia kvaliteet ja järjekindlus on arendusprotsessis alati olulist rolli mänginud.
Firstly, there is a need to adopt and make clear the selection criteria to be adopted for future projects.
Esiteks tuleb vastu võtta ja selgeks teha kriteeriumid, mida on vaja kasutada tulevaste projektide puhul.
This will help a lot in implementing the strategy in several ways.
See aitab strateegia rakendamisele mitmel moel tublisti kaasa.
The LAG will find it easier to communicate with local stakeholders and to keep the overall consistency of the action plan.
Kohalikul tegevusrühmal on lihtsam suhelda kohalike sidusrühmadega ja tagada tegevuskava üldine järjekindlus.
to find the right meeting point. It is in this sense that Leader+ can act as a laboratory in identifying these‘meeting points’ in each specic national and regional context.
keskkond hõlmab käimasolevaid piirkondlikke programme ning muid maaelu arengukavu nii kohalikul, kohaliku omavalitsuse või kogukondadevahelisel, piirkondlikul kui ka riiklikul tasandil.
Similarly, the LAG and local stakeholders will be helped to develop links among projects, and concentrate on common objectives.
Õigupoolest on see keeruline teema ja vaidluste objekt (vt allpool: „Koostoime Leaderi-väliste strateegiatega”).
Generally there is no ‘one’ answer, given that in Europe, the national and local contexts are so diverse in terms of: decentralisation and local autonomy; organisation and competencies of public authorities; population density; and the area covered by administrative units, etc.
Ühest vastust ei ole üldiselt olemas, sest Euroopa siseriiklikud ja kohalikud olud on detsentraliseerimise ja kohaliku autonoomia taseme, valitsusasutuste töökorralduse ja pädevuse, rahvastikutiheduse, haldusüksuste suuruse ja muu poolest väga erinevad.
This is closely connected with another main issue, which is the selection of the appropriate territory when preparing a Leader strategy.
Sellega on tihedalt seotud teine oluline küsimus, nimelt sobiva tegevuspiirkonna valimine Leader-strateegia ettevalmistamisel.
Selecting the appropriate territory
Piirkonna valimisel tuleb eelkõige silmas pidada homogeensust ja ühtsust.
A key element to consider when selecting the territory is homogeneity, and consistency.
„Looduslikult või sisemiselt ühtsed maapiirkonnad on reeglina tugevamad: seal on ühiste huvidega rühmad, sotsiaalsed ja majanduslikud võrgustikud, ühine pärand, teistest eristuvad tooted, vastastikune majanduslik sõltuvus ja geograaline ühtsus.
‘Naturally coherent or organic rural areas tend to be stronger: they have communities of interest, social and economic networks, a shared heritage, distinctive products, economic interdependence and geographic coherence.
Paigaga ühtekuuluvuse ja omanditunne, mis sellega kaasneb, on sageli väga motiveerivad.”
The sense of place and ownership which these confer is often highly motivating.(John Grieve, moderator)
(John Grieve, õpikoja juhendaja)
Dening the boundaries of homogeneous areas is not always very easy.
Homogeense ala piiride kindlaksmääramine ei pruugi olla üleliia lihtne.
However the most critical aspect to consider when selecting the territory is the appropriate dimension, in relation to both the area size and population.
Tegevuspiirkonna valimisel on kõige olulisemad kaalutlused siiski pindala ja rahvaarvu sobiv suurus.
While there is no easy solution for this, it is clear that some balance must be found on a case-by-case basis, between the LAG’s ‘autonomy’ and existing policies.
Ehkki lihtsaid lahendusi ei ole, on selge, et kohaliku tegevusrühma iseseisva otsustuspädevuse ja olemasoleva poliitika vahel tuleb iga üksiku juhtumi puhul leida mingi tasakaal.
Policies may be developed by various institutions that operate in the area and develop their own strategy.
Tegevuspõhimõtteid võivad välja töötada piirkonnas tegutsevad eri institutsioonid, neist igaüks on välja töötanud oma strateegia.
This includes public ones such as local administrations and public bodies, but also private bodies such as professional groupings, or powerful NGOs.
Nende hulka kuuluvad avalikõiguslikud institutsioonid, näiteks kohalikud omavalitsused ja riigiasutused, aga ka sellised eraõiguslikud institutsioonid nagu kutseühingud või mõjuvõimsad valitsusvälised organisatsioonid.
In particular, the relationship with funding institutions might sometimes be quite dicult as their voice in the decision-making process, which is important, might not exactly meet the strategic priorities of the LAG.
Mõnikord võib üsna keeruliseks osutuda just suhe rahastavate asutustega, sest nende arvamus, millel on otsustusprotsessis suur kaal, ei pruugi kohaliku tegevusrühma strateegiliste prioriteetidega täpipealt kattuda.
For the Leader+ strategy to become successful there is a need to avoid conicts with the non-Leader environment and, on the contrary, find some support from outside in order to develop complementary initiatives.
Leader+ strateegia edu tagamiseks tuleb vältida konikte Leaderivälise keskkonnaga, vastupidi: täiendavate algatuste väljatöötamiseks tuleb leida toetust väljastpoolt.
These should be according to the basic principles of the integrated approach, which apply to all strategies and actions developed for the whole area.
Täiendavad algatused peaksid tuginema ühtse lähenemise peamistele põhimõtetele, mida kohaldatakse kõigi kogu piirkonna jaoks välja töötatud strateegiate ja meetmete suhtes.
Local people need to dene their territory small enough to keep a sense of belonging to it, which is so important for the success of any areabased development strategy, since people must be able to identify themselves with the area.
Kohalikud elanikud peavad valima piisavalt väikese territooriumi, et säiliks ühtekuuluvustunne, mis on piirkonnapõhise arengustrateegia edu oluline eeldus, sest inimesed peavad suutma ennast piirkonna järgi määratleda.
They must also be able to meet frequently and know each other in order to network and develop active partnerships.
Peale selle on võrgustike loomise ja aktiivsete partnerlussuhete arendamise seisukohalt oluline, et inimestel oleks võimalik sagedasti kokku saada ja et nad üksteist tunneksid.
However it should not be too small, as there also needs to be sucient people to implement and sustain projects.
Tegevuspiirkond ei tohiks siiski olla liiga väike, sest projektide rakendamiseks ja käigushoidmiseks peab olema piisavalt inimesi.
The territory should be big enough in size to reach a critical mass for developing projects which can impact on the area’s future, including its environmental, social and economic conditions.
See peaks olema nii suur, et leiduks vajalikul hulgal inimesi selliste projektide väljaarendamiseks, mis mõjutavad piirkonna tulevikku, sealhulgas keskkonna-, sotsiaalseid ja majanduslikke tingimusi.