natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Strategic objectives tended to focus on strengthening the LAG and its strategy, developing awareness of issues, opportunities and tools to address these.
Toodud näited hõlmasid pääsu uutele turgudele, mille nimel võib koostööd tehes pakkumiste ja toodete kvaliteeti parandada või koostööl põhinevaid turustustegevusi ette võtta.
The contribution to network development was a key consideration here, broadening and deepening the scope of cooperation by intensifying and pursuing existing relationships could contribute significantly to LAG and strategy development. There are also strategic objectives which relate directly to the specific c
On veel üks strateegiline eesmärk: täiendavate rahaliste vahendite toomine piirkonda, kui teatavad eraldised on ette nähtud üksnes koostööks, mis tähendab, et koostööprojektis osalemine kindlustab kohaliku tegevusrühma piirkonna ja strateegia jaoks lisaraha.
In many cases it is in reality difficult to separate these objective types as they are inevitably intertwined, complementing and contributing to each other.
Paljudel juhtudel on kõnealuste eesmärgitüüpide eristamine praktikas raske, sest need on paratamatult omavahel läbi põimunud, üksteist täiendavad ja üksteist toetavad.
It is nevertheless important to be aware that these tiers of objectives exist, that cooperation is a multidimensional activity, and that effects may be delivered in each of these domains.
Sellegipoolest on oluline endale teadvustada, et need eesmärgikihid on olemas, et koostöö on mitmemõõteline tegevus ja et mõju võib saavutada igas mainitud valdkonnas.
Case study: multiple objectives, Haut Jura is to participate in the idea of the construction of Europe, and to act in order for this construction to be made through and with territories and their inhabitants, and not only by governments.
Juhtumiuuring: Haut-Jura mitu eesmärki või programmi Recite raames tehtud koostöö eesmärk osaleda Euroopa ülesehitamise idee kujundamisel ning tegutseda selle elluviimise nimel ning seda ka piirkondade ja nende elanike, mitte aga üksnes valitsuste osalusel.
The LAG PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) has a long cooperation experience having implemented five projects over more than 10 years.
Kohalikul tegevusrühmal PNR Du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) on rohkem kui aastakümne jooksul rakendatud koostöökogemus viie projektiga.
These are with:
Projektipartnerid olid järgmised:
The second objective is a strategic objective.
Teine eesmärk on strateegiline.
It consists in thinking that the future of an area like the one of Haut-Jura, mountainous and thus difficult, is possible through opening networking with the outside.
See põhineb arvamusel, et Haut-Jura suguse mägise ja seega keeruliste oludega piirkonna tulevikuväljavaadete aluseks on võrgustike loomine välismaailmaga.
It is both a question of modernity and one of surviving.
See on nii ajaga kaasaskäimise kui ka ellujäämise küsimus.
®Mont Sangbé (Ivory Coast) from 19942001;®the High-Bellunese in Italy (200001) within Leader II;®the Värmland in Sweden (200001) in the Recite IIEuropean programme;®the High-Bellunese in Italy (200507) within Leader+;®Rovaniemi in Finland (200507) within Leader+.
Mont Sangbé (Elevandiluurannik) 1994–2001; Alto Bellunese Itaalias (2000–2001) Leader II raames; Värmland Rootsis (2000–2001) Euroopa programmi Recite II raames; Alto Bellunese Itaalias (2005–2007) Leader+ raames;Rovaniemi Soomes (2005–2007) Leader+ raames.
Cooperation is implemented firstly because of a political objective.
Koostööl on eelkõige poliitiline eesmärk:
The third objective is an operational objective.
Kolmas eesmärk on tegevuslik.
The area does not have all sufficient competences or experiences.
Piirkonnal ei ole piisavalt pädevaid inimesi ega kogemusi.
It needs to be able to go and get them from outside.
Tuleb leida võimalus nende hankimiseks väljastpoolt.
It was the case with the Värmland to have some eco-tourism experiences; with Rovaniemi for the use of new technologies; and with the High-Bellunese for knowledge concerning the history and the enhancement of heritage linked to events/productions.
Värmlandi puhul oli küsimus ökoturismialastes kogemustes, Rovaniemi puhul uute tehnoloogiate kasutamises ning Alto Bellunese puhul ajalooteadmistes ja ürituste/lavastustega seotud pärandi edendamises.
It is almost certain that the Haut-Jura could not have found these different levels of expertise only through inter-territorial cooperation with another French area.
On peaaegu kindel, et Haut-Jura ei oleks neid mitmekülgseid teadmisi omandanud üksnes mõne teise Prantsusmaa piirkonnaga koostööd tehes.
®With Mont Sangbé, the aim was to launch an exportation approach of a sustainable development concept in favour of third countries.
®Mont Sangbé puhul oli eesmärk käivitada kolmandate riikide suhtes soodne säästval arengul põhinev lähenemine ekspordile.
Unfortunately it was unable to proceed as planned.®With the High-Bellunese, Rovaniemi or the Värmland, within Leader or the Recite programme, the objective
Kahjuks ei kulgenud see plaanipäraselt;®Alto Bellunese, Rovaniemi ja Värmlandi puhul oli Leaderi
Experiences, prerequisites and basic conditions for cooperation
Koostöö kogemused, eeldused ja põhitingimused
Experience across the generations of the Leader programme suggests that cooperation at national and particularly at transnational levels is the most challenging issue within the Leader programme.
Leaderprogrammi eri põlvkondade kogemused näitavad, et riiklikul, eriti aga riigiülesel tasandil tehtav koostöö on Leader-programmis kõige problemaatilisem küsimus.
This is evidenced in many of the LAG and national programme evaluations.
Sellest annavad tunnistust paljud kohalikele tegevusrühmadele ja riiklikule programmile antud hinnangud.
In considering the experience of cooperation activity some very significant prerequisites or basic conditions emerge which support the take-up of the cooperation issue by LAGs.
Koostöökogemuste käsitlemisel torkavad silma mõned väga märkimisväärsed eeldused või põhitingimused, mis toetavad koostöö algatamist kohalike tegevusrühmade poolt.
If these prerequisites are met, Leader LAGs need less support to develop, start and implement cooperation projects.
Kui need eeldused on olemas, vajavad kohalikud tegevusrühmad koostööprojektide väljatöötamiseks, alustamiseks ja rakendamiseks vähem toetust.
It is important to recognise however that even when these prerequisites or conditions are present, undertaking cooperation activity needs significant work and preparation.
Oluline on siiski mõista, et isegi siis, kui mainitud eeldused või tingimused on olemas, nõuab koostöö tegemine palju tööd ja ettevalmistusi.
If these conditions do not exist then clearly even more work is required both in developing the activity and in creating these conditions.
Kui tingimusi ei ole, kulub nii koostöö väljaarendamiseks kui ka kõnealuste tingimuste loomiseks kahtlemata veelgi rohkem tööd.
Finding and working with the right partner is essential; a basis of common understanding and the ability to complement each other is required.
Põhiline on leida õige partner ja temaga koos töötada.Nõutavad on teatavad ühised arusaamad ja võime üksteist täiendada.
Ideally this can build on a basis of existing relations to possible partners and experiences from previous cooperation activities.
Ideaaljuhul saab koostöö tugineda olemasolevatele suhetele ja varasematele koostöökogemustele võimalike partneritega.
Cooperation projects can be particularly challenging for small, poorly resourced LAGs, and this needs to be taken into account in choosing partners.
Väikeste puudulike ressurssidega kohalike tegevusrühmade jaoks võivad koostööprojektid osutuda eriti raskeks ja seda tuleb partnerite valimisel arvesse võtta.
Networking experience is vital in building confidence and an experienced and well informed national network unit can play a vital role here.Setting and pursuing clear and measurable objectives for cooperation early in the process is vital if quality results are to be achieved.
Võrgustike loomisekogemus aitab oluliselt tõsta eneseusaldust ning seejuuresvõib olla oluline roll kogenud ja hästiinformeeritud riikliku koostöövõrgu üksusel.Kvaliteetsete tulemuste saamiseks tuleb juba varakult paika panna selged ja mõõdetavad koostööeesmärgid ning nende nimel tööd teha.
Too often cooperation only appears when the local partnership is strongly established and the local strategy is already well implemented.
Liigagi sageli asutakse koostööd tegema alles siis, kui kohalik partnerlus on jalad kindlalt alla saanud ja kohalik strateegia juba hästi rakendatud.
The utilisation of the funds designated for cooperation comes late in the programme, and as a consequence they come under pressure from the N+2 rule.
Koostööks ettenähtud raha kasutamine algab programmi hilises etapis ja seetõttu satutakse N + 2 reegli surve alla.
Frequently this impacts on the extent and quality of activity undertaken.
See mõjutab tihtipeale tegevuse ulatust ja kvaliteeti.
The most important of these prerequisites or conditions which were identified are:
Väljaselgitatud eeldustest või tingimustest kõige olulisemad on järgmised.
Ideally therefore cooperation is based upon: predisposition; experience; the LAG strategy; and partner search based on common ground, and a thoroughly developed project idea rather than just a ‘general’ exchange of information.
Seepärast põhineb koostöö ideaaljuhul eelsoodumusel, kogemustel, kohaliku tegevusrühma strateegial, ühistele huvidele toetuval partneriotsingul ja põhjalikult väljaarendatud projektiideel, mitte lihtsalt üldisel teabevahetusel.
The following example from the Verein Pillerseetal-Leogang LAG demonstrates the importance of some of these factors.
Järgmine näide, mis on seotud kohaliku tegevusrühmaga Verein Piller-seetal-Leogang, näitab mainitud tegurite olulisust.
A predisposition to become involved in cooperation together with the requisite skills are required, and a culture of cooperation involving communities, LAGs, regions and managing authorities is vital.
Nõutav on koostöösoov ja vajalikud oskused ning väga tähtis on kogukondi, kohalikke tegevusrühmi, piirkondi ja korraldusasutusi hõlmav koostöökultuur.
The best case scenario is where managing authorities and other administrative bodies involved in managing or delivering Leader have an interest in cooperation and play an active role in raising awareness of the opportunities and benefits of cooperation.
Parimal juhul on korraldusasutused ja muud Leaderi juhtimise või rakendamisega seotud haldusasutused koostööst huvitatud ja tegelevad aktiivselt koostöövõimaluste ja koostööst saadava kasu esiletõstmisega.
The role of the national network unit in working with these authorities and LAGs can be critical here.LAGs which possess well-developed social skills and social capital: cooperation works best where there are Leader managers, chairmen and local stakeholders with long-term development experience, language skills and (especially) open minds.
Siin võib osutuda määravaks riikliku koostöövõrgu üksuse koostöö mainitud asutuste ja kohalike tegevusrühmadega.Kohalikud tegevusrühmad, millel on hästiarenenud sotsiaalsed oskused ja sotsiaalne kapital; koostöö õnnestub kõige paremini, kui Leaderi juhtidel, esimeestel ja kohalikel sidusrühmadel on pikaajalised arendustöö kogemused, keeleoskus ja – mis kõige olulisem – avatud suhtumine.
The process of cooperation is predicated on openness, giving as much as receiving, that is how the benefits are achieved not through competition; those involved must overcome fears of participating and sharing.A logical prerequisite of such well developed social skills and social capital is a mature local or regional governance system for Leader that is able to implement the local development strategy in a way which is consistent with the application of the Leader method.
Koostöö eelduseks on avatus, samavõrd andmine kui saamine, kasu saadakse just nii, mitte konkureerides. Osalised peavad üle saama osalemis- ja jagamishirmust.Selliste hästiarenenud sotsiaalsete oskuste ja sotsiaalse kapitali loogiline eeltingimus on arenenud kohalik või piirkondlik Leaderi juhtimissüsteem, mis suudab rakendada kohalikku arengustrateegiat viisil, mis on kooskõlas Leader-meetodiga.
For each of the partners cooperation projects must address the needs and the strategy.
Koostööprojektid peavad vastama iga partneri vajadustele ja strateegiale.
It is best when there is a natural link and common ground which makes it attractive.
Kõige parem on see, kui on olemas loomulik seos ja ühised huvid, mis tekitavad koostöösoovi.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) led a cooperation project involving two other Austrian LAGs and one from Finland.
Kohalik tegevusrühm Verein Pillerseetal-Leogang (www.regio-tech.at) juhtis koostööprojekti, milles osalesid veel kaks Austria kohalikku tegevusrühma ja üks Soome kohalik tegevusrühm.
The project was an intensive practical exchange of experience between small tourism companies cooperating around an outdoor and adventure tourism theme, currently seven companies offering a range of activities including rafting, white water rafting, climbing, and ice climbing, trekking, hiking, biking, fi fishing and hunting, and high wire.
Projekti raames toimus intensiivne praktiline kogemustevahetus väikeste turismiettevõtete vahel, kes tegid koostööd matka- ja seiklusturismi valdkonnas. Praegu hõlmab see seitset ettevõtet, mis pakuvad eri tegevusvõimalusi, sealhulgas parvetamine, kärestikulistel jõgedel parvetamine, mägironimine, jääronimine, erineva raskusastmega matkad, rattasõit, kalapüük, jaht ja köieraja läbimine.
®training, concentrating on technical issues;®compensating for seasonal fluctuations in activity tourism; and®cooperative marketing.
®koolitused, keskendumine tehnilistele küsimustele;®aktiivturismi harrastajate arvu hooajalise kõikumise kompenseerimine;®turustuskoostöö.
Some programme partners and accountable bodies are nevertheless suspicious of such an activity, as it is seen as a ‘jolly’.
Koostöös osalemise motiveerimine võib olla keeruline ülesanne.
Cooperation has a low priority: it is seen more as an opportunity and chance rather than an essential or compulsory action.
Pühendunud ja teadliku koostöös osalemisega kaasneb nii Leader-lähenemise kui ka asjaomase maapiirkonna parem mõistmine.
Local activity tends to take priority, since it is more obvious, tangible and direct, and the results are more immediately apparent.
Põhimõtteliselt kinnitab see, et koostööle pühendumine on oluline strateegiline ja poliitiline eesmärk, mis kajastab soovi muutuste järele ja elukestvat õpet.
It therefore follows that in motivating involvement, we have to convince an accountable body, a funding partner, LAG, or the chair of a deci-sion-making committee, and we have to demonstrate that cooperation delivers outcomes, and focus on the bene- ts rather than the activity itself.
Mõned programmipartnerid ja vastutavad organid suhtuvad sellegipoolest koostöösse umbusklikult ega loe seda tõsiseltvõetavaks tegevuseks.
There is a need to demonstrate that cooperation brings added value within the project itself but also in the programme to all the projects.
Koostööd ei peeta tähtsaks, selles nähakse pigem võimalust ja šanssi kui olulist või kohustuslikku tegevust.
What then are the other main factors which arise in considering motivation for cooperation?
Kohalikku tegevust kiputakse pidama tähtsamaks, sest see on ilmsem, käegakatsutavam ja otsesem ning tulemusi saab kiiremini näha.
If the focus on benefits is an essential motivating factor for cooperation per se, then when it comes to implementing the action, having a project with clear objectives is equally vital. Cooperation alone is not sufficient motivation: it is as much a means as an objective.
Sellest järeldub, et osaluseks motiveerimisel tuleb vastutavat organit, rahastavat partnerit, kohalikku tegevusrühma või otsuseid tegeva komitee esimeest veenda ja tõestada, et koostöö annab tulemusi, ning keskenduda pigem saadavale kasule kui tegevusele endale.
The project should therefore address a specific objective or opportunity around common issues.
Tuleb tõestada, et koostöö annab lisandväärtust nii asjaomasele projektile kui ka teistele programmi raames ettevõetud projektidele.
Experience shows that this has often been the initial incentive for starting a cooperation project.
Kõige selgem sõnum on, et keskenduda tuleb saadavale kasule, tulemustele.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG built on positive Leader II experience arising from cooperation with a Scottish LAG in telecommunications.
Kohalik tegevusrühm Verein Pillerseetal-Leogang toetus Leader II raames saadud positiivsetele kogemustele, mis pärinesid telekommunikatsioonialasest koostööst ühe Šotimaa kohaliku tegevusrühmaga.
The initial contact for this project was made at a European seminar in 1999.
Esimesed kõnealuse projektiga seotud sidemed loodi 1999. aastal ühel Euroopa seminaril.
The first mutual theme was family tourism, and once Leader+ was launched both LAGs immediately activated their contacts and started to develop the theme.
Esimene ühine teema oli pereturism, ja Leader+ käivitudes uuendasid mõlemad kohalikud tegevusrühmad otsekohe oma sidemeid ning hakkasid asjaomast teemat arendama.
The Lapland LAG worked with small companies, under five employees to ‘think European’.
Lapimaa kohalik tegevusrühm töötas vähem kui viie töötajaga väikeettevõtetega, et arendada Euroopa-keskset mõtlemist.
The Austrian LAG invited the Tyrol-based LAGs to cooperate with them in working with small businesses trying to gain a foothold in the outdoor sports tourism market as their areas had businesses in this sector.
Kõnealune Austria kohalik tegevusrühm kutsus Tirooli kohalikke tegevusrühmi nendega koostööd tegema ja töötama väikeettevõtetega, kes püüdsid matkaturismi turul kanda kinnitada, sest nendes piirkondades tegeleti selle valdkonna ettevõtlusega.
The common aim was to create a partnership between these small companies to work together to carry out larger scale international marketing.
Nende ühine eesmärk oli luua mainitud väikeettevõtete vahel partnerlus, et teha koostööd ulatusliku rahvusvahelise turustamise nimel.
They were able to benefit from this whilst still maintaining their companies’ independence.
Koostöö tõi ettevõtetele kasu, kuid samas säilitasid nad siiski oma sõltumatuse.
This fitted directly with the sectoral focus of the individual LAG strategies and fitted in with many other projects and activities in these strategies.
Koostöö sobis otseselt kohalike tegevusrühmade strateegia valdkondliku suunitlusega ning paljude muude projektide ja strateegiates kavandatud tegevustega.
The three activities used the specific skills of the various partners as most appropriate.
Kolme eespool mainitud tegevuse käigus kasutati eri partnerite erioskusi kõige sobivamal viisil.
Finnish instructors deliver the training component, and Finnish guides have been working in Austria during their low season.
Soome juhendajad korraldavad koolitusi ja Soome giidid töötavad oma vaiksel hooajal Austrias. Kõik äriühingud teevad
The companies are all working together in the marketing initiative, and are rolling the project out further through locally-based clusters, and extending the transnational exchange of experience through acting as mystery shoppers sampling their partners’ offers. ers.
Kui saadavale kasule keskendumine on oluline koostööks motiveeriv tegur, siis meetme rakendamisel on samavõrra oluline selgete eesmärkidega projekti olemasolu. Ainuüksi koostööst motiveerimiseks ei piisa: koostöö on samavõrra vahend kui ka eesmärk.
Where does this project idea and objective come from, and where do we find suitable partners?
Kuidas leitakse projekti idee ja eesmärk ning sobivad partnerid?
In some cases, the starting point was a reflection on the local strategy.
Mõnikord saab asi alguse järelemõtlemisest kohaliku strateegia üle.
Cooperation is then seen as a solution, a way of solving some local problems or enabling a single LAG to do something that it could not do on its own.
Sellisel puhul nähakse koostöös lahendust, võimalust kõrvaldada mõni kohalik probleem või teha midagi, mida üksainus kohalik tegevusrühm eraldi ei suudaks.
A more elaborate and systematic search for ideas and partners is then undertaken by the LAG.
Seejärel korraldab kohalik tegevusrühm põhjalikuma ja süstemaatilise ideede ja partnerite otsingu.
In other cases LAG managers or other local actors had previous experience of cooperation and associated networks which are often the source of new projects.
Teistel juhtudel on kohaliku tegevusrühma juhtidel või muudel kohalikel asja- osalistel varasemad koostöökogemused ja sellega seoses loodud võrgustikud, mis on sageli uute projektide aluseks.
In some cases this was within Leader II (first cooperation experience, use of facilities provided by national or European networks), the Leader+ Cooperation Fair, and other events and networks.
Teatavatel juhtudel sai asi alguse Leader II (esimene koostöökogemus, riiklike või Euroopa võrgustike pakutavate võimaluste kasutamine) või Leader+ koostöömessi ning muude ürituste ja võrgustike raames.
Informal contacts through the networking process may lead to the identification of common needs or opportunities leading to the development of cooperative activity.
Võrgustike loomisel tekkinud mitteametlikud sidemed võivad kaasa tuua ühistevajaduste või võimaluste avastamise, mis viib koostöö väljaarendamiseni.
Once again the national network unit can play a key role in motivating and supporting this activity.
Kõnealuse tegevuse motiveerimisel ja toetamisel võib jällegi olla oluline roll riikliku koostöövõrgu üksusel.
Case study: an Irish transnational cooperation experience
Juhtumiuuring: Iirimaa riigiülene koostöökogemus
First developed in Leader II this transnational cooperation project between two LAG’s in Spain and LAG Duhallow (Ireland), strengthens the role of small rural schools in building local identity and fostering community development from a young age.
See algselt Leader II raames välja töötatud riigiülene koostööprojekt kahe Hispaania kohaliku tegevusrühma ja kohaliku tegevusrühma Duhallow (Iirimaa) vahel tugevdab väikeste maakoolide rolli kohaliku ühtsustunde loomisel ja kogukonna arengu edendamisel juba noorest peast.
This developed from informal networking contacts and seeks to extend the breadth of Leader engagement to target groups, new sectors and new geographies.
Projekt arenes välja mitteametlike võrgustike kaudu tekkinud sidemetest ja püüab laiendada Leaderi tegevust sihtrühmadele, uutele sektoritele ja uutele geograafilistele piirkondadele.
Rural schools have suffered a decline from depopulation and lack of investment over many years, yet they are the first experience of socialisation for rural young people.
Maakoolid on olnud aastaid hädas õpilaste arvu kahanemise ja investeeringute vähesusega, ometi saavad maanoored sealt esimesed sotsialiseerumiskogemused.
LAG Preperineo in the Pyrenees region and Integral in Murcia had come to the same conclusion.
Püreneede piirkonna kohalik tegevusrühm Preperineo ja Murcia piirkonna kohalik tegevusrühm Integral olid jõudnud samale järeldusele.
All three LAGs had participated in Leader seminars and during a conversation over lunch or interval time, the Spanish LAGs’ aspiration to develop through Leader a European Rural Schools Network was discussed.
Kõik kolm kohalikku tegevusrühma olid osalenud Leaderi seminaridel, kus lõunapausil või vaheajal peetud vestluse käigus arutati Hispaania kohalike tegevusrühmade soovi luua Leaderi abil Euroopa maakoolide võrgustik.
The project began by sharing information and working with a small number of schools in each of the three LAGs’ areas.
Projekti alguses jagati teavet ja töötati igas kolme asjaomase tegevusrühma piirkonnas paari kooliga.
A Spanish delegation comprising local mayors, school principals, teachers and boards of management as well as pupils and LAG members and staff visited Duhallow Ireland in 2001 for a week-long study visit.
2001. aastal käis Iirimaal Duhallow’s nädalasel õppereisil Hispaania delegatsioon, kuhu kuulusid kohalike omavalitsuste juhid, koolidirektorid, õpetajad ja juhatuse liikmed, samuti õpilased ning kohalike tegevusrühmade liikmed ja töötajad.