natgillin/translations-raw huggingface dataset:
To this end, the ECB carries out the tasks specified in its Statute (2) and is responsible for managing its activities and finances. 
EKP täidab oma põhikirjas(2) sätestatud ülesandeid ning vastutab oma tegevuse ja rahaliste vahendite haldamise eest.
The Court’s audit of the operational efficiency of the European Central Bank (ECB) is based on Article 27.2 of the Protocol on the Statute of the European System of Central Banks (ESCB) and of the ECB (3). 
Kontrollikoja audit EKP juhtimise tõhususe kohta põhineb Euroopa Ühenduse asutamisle­ pingule lisatud Euroopa keskpankade süsteemi ja EKP põhikirja kohta koostatud protokolli artikli 27 lõikel 2 (3).
The audit subject for the 2006 financial year was the ECB Budgetary Management. 
2006. eelarveaasta auditi käigus uuriti EKP eelarve haldamist.
The Court is also carrying out audits of other related aspects of the operational efficiency of the ECB whose results may also be published in 2009. 
Kontrollikoda viib samuti läbi auditid EKP juhtimise tõhususega seotud muude asjakohaste aspektide kohta, mille tulemused võidakse samuti avaldada 2009. aastal.
The ECB’s budgetary expenditure for the 2006 and 2007 financial years amounted to 326 and 355 million euro respectively (see Table 1). 
EKP eelarvelised kulud 2006. ja 2007. eelarveaastal olid vastavalt 326 ja 355 miljonit eurot (vt tabel 1).
The budgetary authority of the ECB is vested in its Governing Council. 
EKP eelarvepädev institutsioon on Euroopa Keskpanga nõukogu.
It adopts the ECB’s annual budget following a proposal put forward by the Executive Board (4). 
Nõukogu võtab vastu juhatuse eelarvepro­ jektil põhineva EKP iga-aastase eelarve (4).
The Executive Board has overall responsibility for the management of all the bank’s resources. 
Juhatusel on üldine vastutus panga kõikide ressursside haldamise eest.
At oper­ ational level, budget centre managers (5) have delegated responsibility to manage their budget centres in line with the bank’s rules and procedures. 
Tegevustasandil on eelarveüksuste juhtidel (5) delegeeritud vastutus hallata oma eelarveüksusi kooskõlas panga eeskirjade ja menetlustega.
The Budget and Projects division (BUP) within the Directorate General for Human Resources, Budget and Organisation plays a central monitoring role and provides advice and support to the budget centres in order for them to plan and control their resources effectively and efficiently. 
Personali, eelarve ja korralduse peadirektoraadi alla kuuluval eelarve ja projektide osakonnal on keskne roll järelevalves ning ta pakub eelarveüksustele nõustamist ja tuge, et neil oleks võimalik oma ressursse tõhusalt ja mõjusalt kavandada ning hallata.
(1) Article 105(1) of the Treaty establishing the European Community. 
(1) Euroopa Ühenduse asutamislepingu artikkel 105.1.
(2) The Statute of the ESCB and of the ECB is a protocol attached to the Treaty. 
(2) ESCB ja EKP põhikirjad moodustavad asutamislepingule lisatud protokolli.
(3) Article 27.2 stipulates: ‘The provisions of Article 248 of the Treaty shall only apply to an examination of the operational efficiency of the management of the ECB’. 
(3) Artikli 27 lõikes 2 sätestatakse: „Käesoleva lepingu artikli 248 sätteid kohaldatakse ainult EKP juhtimise efektiivsuse kontrollimiseks”.
The institutional provisions relating to the European Central Bank are included in Articles 112-115 of the EC Treaty. 
Need Euroopa Keskpanka puudutavad institutsioonilised sätted sisalduvad EÜ asutamislepingu artik­ lites 112–115.
(4) Article 15.1 of the Decision of the European Central Bank of 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank (ECB/2004/2) (OJ L 80, 18.3.2004, p. 33). 
(4) Euroopa Keskpanga 19. veebruari 2004. aasta otsuse (EKP/2004/2), millega võetakse vastu Euroopa Keskpanga kodukord, artikli 15 lõige 1 (ELT L 80, 18.3.2004, lk 33).
(5) Budget centre managers are: Business Area Heads, Heads of Division and/or project managers. 
(5) Eelarveüksuste juhid on: ärivaldkondade juhid, osakonna juhatajad ja/või projektijuhid.
EN 4.9.2009 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C210/3 Diagram 1 — Responsibilities of the ECB’s main actors in the budgetary process Source: European Court of Auditors. 
ET 4.9.2009 EuroopaLiiduTeataja C210/3 Joonis 1 – Eelarveprotsessi kaasatud EKP peamiste osaliste vastutusalad Allikas: Euroopa Kontrollikoda.
C 210/4 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN AUDIT SCOPE AND APPROACH 3. 
C 210/4 Euroopa Liidu Teataja 4.9.2009 ET AUDITI ULATUS JA LÄHENEMISVIIS 3.
The main objective of the Court’s audit was to assess the operational efficiency of the ECB’s budgetary management by addressing three questions: — Were the ECB’s budget forecasts realistic? — Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures? — Were the budgetary management rules and procedures properly applied? 
KontrollikojaauditipõhieesmärkolihinnataEKPeelarvehaldusetõhususust,esitadesjärgmisedküsi­ mused: — Kas EKP eelarveprognoosid olid realistlikud? — Kas EKP koostas asjakohased eelarvehalduse eeskirjad ja menetlused? — Kas eelarvehalduse eeskirju ja menetlusi rakendati nõuetekohaselt?
The audit included an assessment of the ECB’s rules and procedures applicable to the different stages of the ECB’s budgetary process as well as an examination of their application for both the 2006 and the 2007 budget years. 
AudithõlmasEKPeelarveprotsessierinevatesetappidesrakendatavateeeskirjadejamenetlustehinda­ mist ning nende rakendamise uurimist 2006. ja 2007. eelarveaastal.
Developments in the ECB’s budgetary practices in the first half of 2008 were also reviewed. 
EKP eelarvepraktikas 2008. aasta esimesel poolel toimunud arengud vaadati samuti läbi.
In addition, a review of budgetary implementation of both recurrent and project expenditure for the 2006 and 2007 budget years was carried out in order to assess the ECB’s budget forecasts. 
Lisaks viidi läbi 2006. ja 2007. eelarveaasta kordu­ vate ja projektikulude eelarvelise rakendamise kontroll, et hinnata EKP eelarveprognoose.
The aspects of the budgetary process which were examined related to planning, budget transfers and reporting. 
Eelarveprotsessi uuritavad aspektid olid seotud planeerimise, ümberpaigutamiste ja aruandlusega.
OBSERVATIONS Were the ECB’s budget forecasts realistic? 
TÄHELEPANEKUD Kas EKP eelarveprognoosid olid realistlikud?
The Court examined the rate of budget implementation for 2006 and 2007 (2) and analysed the reasons for significant underspending in order to judge whether the budgets forecasts were realistic. 
Eelarvetäitmismäärnäitabeelarveküsimustegaseotudprotsessiasjakohasust.Kontrollikodauuris eelarve täitmismäära 2006. ja 2007. aastal (2) ning analüüsis märkimisväärsete ülekulude põhjuseid, et teha kindlaks, kas eelarveprognoosid olid realistlikud.
For both the 2006 and the 2007 budget years, the overall budget spending rate was 92 % of the revised budget (see Table 1). 
Nii 2006. kui 2007. eelarveaasta puhul oli üldine eelarve täitmismäär 92 % korrigeeritud eelarvest (vt tabel 1).
For the Business Areas’ recurrent expenditure, the ‘Running the Bank’ section of the budget, budget forecasts were quite realistic. 
Ärivaldkondade korduvate kulude, eelarve „Panga juhtimise” osa puhul olid eelarveprognoosid küllaltki realistlikud.
However, the budget spending rate of the ‘Projects’ and ‘Changing/Building the Bank’ sections was only 65 % and 82 % respectively. 
Eelarve kulutuste määr osade „Projektid” ja „panga muutmine/arendamine” puhul oli aga ainult vastavalt 65 % ja 82 %.
43 % of the 14 major projects completed in 2006 and 40 % of the 15 major projects completed in 2007 suffered from significant delays. 
2006. aastal lõpetatud 14 suurprojektist 43 % ja 2007. aastal lõpetatud 15 suurprojektist 40 % puhul esines märkimisväärseid viivitusi.
As already noted by the Court in its Report for the financial years 2000 (3) and 2003 (4), the persistent and relatively high occurrence of projects suffering from delays is due to initial project plans which prove to be unrealistic. 
Nagu kontrollikoda märkis oma 2000. eelarveaasta (3) ja 2003. eelarveaasta (4) aruannetes, on pidev ja suhteliselt sage viivitus­ tega projektide esinemine põhjustatud algsetest projektikavadest, mis osutuvad ebarealistlikeks.
Table 1 — The ECB’s budget implementation for 2006 and 2007 2006 Budget activities Business units Projects Special activities Budget Implementation (Mid-Year budget) 94 % 65 % 89 % Initial budget (million euro) 35 Mid-year review budget (million euro) 30 Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 311 300 283 91 % 20 56 % 25 25 23 90 % Totals 371 355 326 88 % 92 % (1) The five Business Areas and the 10 budget centres were selected based on their financial importance. 
Tabel 1 – EKP eelarve täitmine 2006. ja 2007. aastal 2006 Eelarvelised tegevused Äriüksused Projektid Eritegevused Eelarve täitmine (aasta keskel korri­ geeritud eelarve) 94 % 65 % 89 % Esialgne eelarve (miljonit eurot) Aasta keskel korri­ geeritud eelarve (miljonit eurot) Tegelikud kulud aasta lõpus (miljonit eurot) Eelarve täitmine (esialgne eelarve) 311 300 283 91 % 35 30 20 56 % 25 25 23 90 % Kokku 371 355 326 88 % 92 % (1) Viis ärivaldkonda ja 10 eelarveüksust valiti nende finantsalase tähtsuse põhjal.
(2) As from the 2007 budget year, the ECB consolidated its three pillars (‘Business Units’, ‘Projects’ and ‘Special Activities’) into two (‘Running the Bank’ and ‘Changing/Building the Bank’). 
(2) Alates 2007. eelarveaastast konsolideeris EKP oma kolm sammast („Äriüksused”, „Projektid” and „Eritegevused”) kaheks („Panga tegevus” ja „Panga muutmine/arendamine”).
The ‘Business Units’ section of the 2006 budget forms part of the ‘Running the Bank’ and the ‘Projects’ section forms part of the ‘Changing/Building the Bank’. 
2006. aasta eelarve „Äriüksuste” osa moodustab osa „Panga tegevusest” ja „Projektide” osa moodustab osa „Panga muutmisest/arendamisest”.
The ‘Special Activities’ section of the 2006 budget was split to the two new pillars depending on the nature of the activities concerned. 
2006. aasta eelarve „Eritegevuste” osa jagati kaheks uueks sambaks vastavalt asjaomaste tegevuste iseloomule.
(3) OJ C 341, 4.12.2001, p. 
(3) EÜT C 341, 4.12.2001, lk 3.
3. 
(4) ELT C 286, 23.11.2004, lk 13.
EN 4.9.2009 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C210/5 2007 Budget activities Budget Implementation (Revised budget) 94 % 82 % Running the Bank Changing/Building the Bank Source: European Central Bank and European Court of Auditors. 
ET 4.9.2009 EuroopaLiiduTeataja C210/5 2007 Eelarvelised tegevused Panga tegevus Panga muutmine/ arendamine Allikas: Euroopa Keskpank ja Euroopa Kontrollikoda.
Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures? 
Kas EKP koostas asjakohased eelarvehalduse eeskirjad ja menetlused?
Budgetary rules and procedures Initial budget (million euro) Revised budget (million euro) Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % Totals 375 386 355 95 % 92 % 7. 
Eelarve eeskirjad ja menetlused Eelarve täitmine (korrigeeritud eelarve) 94 % 82 % Esialgne eelarve (miljonit eurot) Korrigeeritud eelarve (miljonit eurot) Tegelikud kulud aasta lõpus (miljonit eurot) Eelarve täitmine (esialgne eelarve) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % Kokku 375 386 355 95 % 92 % 7.
The Court assessed the adequacy of the ECB’s budgetary management rules and procedures by examining the completeness and clarity of the bank’s rules and procedures established for budget planning, monitoring and reporting. 
KontrollikodahindasEKPeelarvehalduseeeskirjadejamenetlusteasjakohasustuuridespangaeelarve planeerimiseks, järelevalveks ja aruandluseks koostatud eeskirjade ja menetluste täielikkust ja selgust.
Despite the recommendation from the Court in its Report for the financial year 2002 (1) encouraging the ECB to continue its efforts in consolidating the procedures for budget management and monitoring into a single update document, until mid-2007, the various budgetary rules and procedures were still contained within a number of different administrative circulars and notes. 
Hooli­ mata kontrollikoja 2002. eelarveaasta aruandes esitatud soovitusest (1), mis julgustab EKP-d jätkama oma jõupingutusi eelarvehalduse ja järelevalve menetluste konsolideerimisel üheks kuni 2007. aasta keskpaigani ajakohastatud dokumendiks, sisaldasid mitmed haldusringkirjad ja teatised ikka veel erinevaid eelarve eeskirju ja menetlusi.
This increased the risk of inconsistency. 
See suurendas vastuolude tekkimise riski.
In 2007 selection of these circulars and notes dealing with rules and policies were consolidated into the Business Practice Handbook (BPH) (2). 
2007. aastal konsolideeriti valitud osa eeskirju ja menetlusi käsitlevatest ringkirjadest ja teatistest äritegevuse käsiraamatuks(2).
This was formally adopted by the Executive Board in July of that year. 
Juhatus võttis käsiraamatu ametlikult vastu sama aasta juulis.
The consolidation of the various administrative circulars and notes in two main documents was a positive development which resulted in the ECB’s budgetary management rules and procedures, providing a clear division of responsibilities between the ECB budgetary decision-making bodies, the Budget and Projects division, and the budget centre managers. 
Erinevate haldusringkir­ jade ja teatiste konsolideerimine kaheks põhidokumendis oli positiivseks arenguks, mille tulemusel sisaldasid EKP eelarvehalduse eeskirjad ja menetlused selget ülesannete jaotust EKP eelarvelisi otsuseid tegevate orga­ nite, eelarve ja projektide osakonna ning eelarveüksuste juhtide vahel.
Despite the above advances, the fact that the rules and procedures are still not available together in a single comprehensive document continues to create a risk of inconsistencies (4). 
Hoolimata eelpool mainitud edusammudest põhjustab see, et eeskirjad ja menetlused ei ole ikka veel koos ühe põhjaliku dokumendina saadaval, jätkuvalt vastu­ olude riski (4).
IT systems for budget and planning 9. 
Eelarve ja planeerimise IT-süsteemid 9.
InJune2006adecisionwastakentoreplacetheinternallydevelopedITsystemforbudgetand planning by a new Enterprise Resource Planning (ERP) system.The new system was installed in September 2006 with the aim of producing information needed at each stage of the budgetary cycle. 
2006.aastajuunisvõetivastuotsusasutusesiseseltväljatöötatudeelarvejaplaneerimiseIT-süsteemi asendamiseks uue ettevõtte ressursside planeerimise süsteemiga. Uus süsteem paigaldati 2006. aasta sep­ tembris eesmärgiga luua igas eelarvetsükli etapis vajaminevat teavet.
However, the service provider failed to deliver part of the agreed set of functionalities and, despite the commitment to deliver them as soon as possible, no significant progress had been achieved up to mid-2008. 
Teenuseosutaja aga ei suutnud osa kokkulepitud funktsioonidest tagada ning hoolimata kohustusest seda võimalikult kiiresti pakkuda, ei olnud 2008. aasta keskpaigaks toimunud olulist edenemist.
As a result, in both the 2007 and the 2008 budget years there were instances where it was not possible to apply all the bank’s budgetary rules and procedures, especially those relating to processing of data (5), monitoring and reporting. 
Selle tulemusel esines nii 2007. kui 2008. eelarveaastal olukordi, kus oli võimatu rakendada kõiki panga eelarve eeskirju ja menetlusi, eriti neid, mis olid seotud andmetöötluse (5), järelevalve ja aruandlusega.
The major issues encountered with the budgetary functionalities also had a significant impact on the workload of the Budget and Projects division as additional work had to be performed to mitigate the system deficiencies. 
Eelarvelisi funktsioone puudutavad põhiküsimused mõjutasid samuti oluliselt eelarve ja projektide osakonna töökoormust, kuna süsteemipuuduste leevendamiseks tuli teha täiendavalt tööd.
Thus, the non-delivery of the agreed set of functionalities resulted in administrative inefficiencies (6). 
Seega põhjustas kokkule­ pitud funktsioonide mittetagamine haldusalaseid puudusi (6).
(1) OJ C 45, 20.2.2004, p. 
(1) ELT C 45, 20.2.2004, lk 27.
(2) The Business Practice Handbook encompasses rules and policies on issues such as management of documents, authorisation levels, budgetary issues, procurement, business travel, information security etc. 
(2) Äritegevuse käsiraamat sisaldab eeskirju ja menetlusi seoses järgmiste teemadega: dokumendihaldus, kinnitamise tasandid, eelarveküsimused, hanked, ärireisid, infoturve jne.
(3) The ‘ECB’s Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures’ document describes in detail all the budgetary principles and processes and the role and responsibilities of the main actors. 
(3) Dokumendis „EKP eelarvetsükkel: planeerimise, järelevalve ja prognoosimise põhimõtted ning menetlused” kirjeldatakse üksikasjalikult kõiki eelarve põhimõtteid ja menetlusi ning peamiste osalejate rolli ja ülesandeid.
(4) For instance, the BPH indicated that budgetary transfers over 211 000 euro should be approved by the Executive Board, whereas a limit of 200 000 euro is set in the ‘ECB Budget Cycle’ document. 
(4) Näiteks märgiti äritegevuse käsiraamatus, et üle 211 000 euro suurused ümberpaigutamised eelarves tuleb juhatuse poolt kinnitada, kuigi dokumendis „EKP eelarvetsükkel” on kehtestatud 200 000 euro suurune piirmäär.
(5) For example the commitments could no longer be monitored in the system. 
(5) Näiteks ei olnud süsteemis enam võimalik jälgida kulukohustusi.
This increased the risk of duplicate payments. 
See suurendas kahekordsete maksete riski.
(6) For instance, IT controls which were supposed to be automated had to be executed manually in order to ensure correctness of processing and reports on budgetary implementation had to be compiled without using the system functionalities in order to ensure accuracy of data provided to budget centre managers. 
(6) Näiteks, töötlemise korrektsuse tagamiseks tuli käsitsi sisestada IT-kontrollid, mis pidid tegelikult olema automaatsed, ning eelarveüksuste juhtide edastatud andmete täpsus tagati selliste eelarve täitmist käsitlevate aruannete põhjal, mida ei olnud võimalik koguda süsteemi funktsioonide abil.
C 210/6 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN Were the budgetary management rules and procedures properly applied? 
C 210/6 Euroopa Liidu Teataja 4.9.2009 ET Kas eelarvehalduse eeskirju ja menetlusi rakendati nõuetekohaselt?
Budgetary rules 11. 
Eelarve eeskirjad 11.
The budgetary rules established for the areas examined by the Court (see paragraph 5) were applied as intended at both central (Budget and Projects division) and operational level (budget centres). 
Kontrollikojapooltuuritudvaldkondades(vtpunkt5)rakendatieelarveeeskirjuettenähtudviisilnii kesk-(eelarve ja projektide osakond) kui ka operatiivtasandil (eelarveüksused).
Only in one of the 10 budget centres reviewed were the budgetary rules relating to budget monitoring and control incorrectly applied. 
Eelarve järelevalve ja kont­ rolliga seotud eeskirju rakendati nõuetekohaselt ainult ühes kümnest kontrollitud eelarveüksuses.
As a result, for this budget centre incorrect budget postings were not identified. 
Selle tulemusel ei tuvastatud nimetatud eelarveüksuses juhtusid, kus varad olid ekslikult valedesse eelarverubrii­ kidesse kirjendatud.
Budget planning 12. 
Eelarve kavandamine 12.
In both the 2006 and the 2007 budget years, central budget cuts were applied to all budget centres on selected items of expenditure. 
Eelarvekavandamiseledastavadeelarveüksustejuhidrahalistevahenditetaotlusedeelarvejaprojektide osakonnale hindamiseks. Nii 2006. kui 2007. eelarveaastal tehti üldiseid eelarvekärpeid kõikides eelarveük­ sustes valitud kuluartiklite suhtes.
However, as these cuts were across-the-board they did not take into account activities selected for imple­ mentation and objectives set by the Business Areas. 
Kuna aga eelarvekärped olid üldised, ei võetud neis arvesse rakendamiseks valitud tegevusi ega ärivaldkondade puhul püstitatud eesmärke.
Budget transfers 13. 
Ümberpaigutamised eelarves 13.
If more financial resources are needed, budget transfers can be made. 
Eelarveüksustejuhidpeaksidigakuutagama,etigaletegevuseleeraldatudeelarveteiületataks.Kui vajatakse täiendavaid rahalisi vahendeid, võib teha ümberpaigutamisi eelarves.
The purpose of such transfers is to either: — provide additional financial resources not included in the initial approved budget; or — re-allocate funds across budget centres in response to changes in planned activities. 
Nimetatud ümberpaigutamiste eesmärk on kas: — eraldada rahalisi vahendeid, mida ei ole esialgses eelarves ette nähtud; või — paigutada rahalised vahendid eelarveüksuste vahel ümber vastavalt kavandatud tegevustes toimunud muutustele.
30 budget transfers (1) were examined by the Court covering both the 2006 and the 2007 budget years. 
Kontrollikoda uuris 30 eelarvelist ümberpaigutamist (1) 2006. ja 2007. eelarveaastal.
In the case of three transfer requests, the approval was not given at the appropriate level, therefore lacking the required authorisation. 
Kolme ümberpaigutamistaotluse puhul ei antud heakskiitu asjakohasel tasandil, mistõttu puudus nõutav kinnitus.
For one of these three cases, the budget transfer request was approved by the Project Steering Committee instead of the Executive Board. 
Nimetatud kolmest juhust ühe puhul kiitis juhatuse asemel eelarveliste ümberpai­ gutamiste taotlused heaks projekti juhtkomitee.
Budget reporting 15. 
Eelarvega seotud aruandlus 15.
This summarises, at Business Area level, the main budget and human resources information of the previous month. 
Ärivaldkondade tasandil võetakse selles kokku eelmise kuu põhiline eelarve ja personaliga seotud teave.
The quality of the information included in this monthly report was found to be satisfactory overall. 
Selles igakuises aruandes sisalduva teabe kvaliteet tunnistati üldiselt rahuldavaks.
However, it was noted that the information was sent to the budget centres with such a delay that up-to-date information was not available to management on a timely basis. 
Kontrollikoda märgib siiski, et teave saadeti eelarveüksustesse sellise viivitusega, et juhatusel ei olnud võimalik ajakohastatud teavet õigeaegselt kasutada.
TheBudgetandProjectsdivisionisalsoresponsibleforprovidingbudgetaryinformationtothe Governing Council and the Executive Board. 
Eelarve ja projektide osakond vastutab ka nõukogule ja juhatusele eelarvet käsitleva teabe edastamise eest.
Three main budget reports (2) are issued during the year, as well as ad-hoc budgetary information when requested. 
Aasta jooksul avaldatakse kolm põhilist aruannet (2) ning taotluse alusel ka eelarvet käsitlevat teavet.
Over the period 2006 to 2008, while the overall structure remained the same, the quantity and quality of the budgetary information provided improved significantly. 
Kuigi perioodil 2006–2008 jäi üldine struktuur samaks, paranes märkimisväärselt esitatava eelarvet käsitleva teabe kvantiteet ja kvaliteet.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Were the ECB’s budget forecasts realistic? 
JÄRELDUSED JA SOOVITUSED Kas EKP eelarveprognoosid olid realistlikud?
TheECBestimateditsbudgetaryneedsoftheBusinessArea’srecurrentexpenditurereasonably realisticly and achieved a fairly high budget implementation for both the 2006 and the 2007 budget years. However, budget forecasts for such activities as for ‘Projects’ and ‘Changing/building the Bank’ turned out to be unrealistic, in view of significant delays in the project execution in 2006 and, to a lesser extent, in 2007. 
EKPhindasomaärivaldkondadeeelarvelisivajadusikorduvatekuludepuhulsuhteliseltrealistlikult ning saavutas küllaltki kõrge eelarve täitmise taseme nii 2006. kui 2007. eelarveaastal. „Projektide” ja „panga muutmise/arendamise” tegevuste puhul osutusid eelarveprognoosid aga ebarealistlikuks: projektide elluvii­ mine hilines 2006. aastal oluliselt ning 2007. aastal vähemal määral.
(1) Of the 10 budget centres mentioned in paragraph 5. 
(1) Punktis 5 nimetatud kümnest eelarvekeskusest.
(2) The three main budget reports are: the budget submission report, the mid-year budget forecast report and the year-end budget monitoring report. 
(2) Kolm põhilist eelarvearuannet on: eelarve esitamise aruanne, aasta keskel esitatav prognoosiaruanne ja aasta lõpus esitatav eelarve järelevalve aruanne.