natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
1. juunil 2011 oli komisjoni personali suurus 32 949 töötajat, kellest 22 526 olid ametnikud, 1402 ajutised teenistujad, 5871 lepingulised töötajad, 2022 kohalikud töötajad, 54 erinõunikud ja 1074 siseriikliku õiguse alusel töötavad töötajad.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
22 526 ametnikust 12 032 olid administraatorid (AD tegevusüksus), kellest 1502 olid juhtivtöötajad, ja 10 494 abiteenistujad (AST tegevusüksus).
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
3 2010. aasta koolituseelarve oli 31,1 miljonit eurot, millest 4,5 miljonit eurot maksti teistele institutsioonidele.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
2011. aastal vähendati seda 5% võrra (29,7 miljonile eurole) ja 2012. aastal veel 11% võrra (26,3 miljonile eurole).
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. 
4 Komisjoni 7. mai 2002. aasta otsus E(2002) 729 personalikoolituse kohta.
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
2000. aasta valges raamatus komisjoni reformimise kohta5 rõhutati õppe ja arengu tähtsust ning selle põhjal koostati järgmised võtmetähtsusega strateegilised dokumendid: a) 2002. aasta otsus personalikoolituse kohta, milles võeti eesmärk suurendada koolituspäevade arvu aasta kohta 2,5 päevalt 2000. aastal 10 päevale 2005. aastal; b) 2002. aasta liikuvussuunised6, milles rõhutati töökohtadevahelise liikuvuse tähtsust nii üksikisiku arengu seisukohalt kui organisatsiooni eesmärkide saavutamisel; c) uued, 2004. aasta personalieeskirjad7, millega võeti kasutusele kar-jääristruktuur, mille eesmärk on pakkuda töötajatele selgemaid stiimuleid heade töötulemuste saavutamiseks.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 KOM(2000) 200 (lõplik), 5. aprill 2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 Liikuvussuunised, teatis komisjonile, SEK(2002) 146, 12. veebruar 2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
7 Nõukogu määrus (EÜ, Euratom) nr 723/2004, 22. märts 2004, millega muudetakse Euroopa ühenduste ametnike personalieeskirju ja Euroopa ühenduste muude teenistujate teenistustingimusi (ELT L 124, 27.4.2004, lk 1).
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
11 AUDITI LähENEmISVIIS jA ULATUS 6.
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
Auditiga kontrolliti, kui mõjusaid arenguvõimalusi komisjon oma töötajatele koolituse, informaalse õppe ja töökohtadevahelise liikuvuse näol pakub ning mil määral on mainitud meetmed kooskõlastatud organisatsiooni eesmärkidega.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Kontrollikoda tõstatas järgmised auditiküsimused: a) Kas komisjon lähtub töötajate arendamisel organisatsiooni vajadustest? b) Kas komisjon pakub töötajatele arenguvõimalusi? c) Kas õpikeskkond motiveerib töötajaid oma oskusi arendama ja neid töökohal rakendama? d) Kas komisjon hindab töötajate arendamiseks võetud meetmete mõjusust?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Auditi aluseks olid: a) komisjoni personaliarenduspoliitika, -menetluste ja -vahenditega seotud dokumentide läbivaatamine; b) struktureeritud intervjuud personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraadi ja veel viie peadirektoraadi (teabevahetuse peadirektoraat, arengu ja koostöö peadirektoraat – EuropeAid, keskkonna peadirektoraat, infoühiskonna ja meedia peadirektoraat ning regionaalpoliitika peadirektoraat) töötajatega.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Intervjuusid täiendasid kirjalikud märkmed asjaomaste peadirektoraatidega kokkulepitud kohtumistelt.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
Kõnealused viis peadirektoraati valiti komisjoni erinevatest tegevusvaldkondadest, et anda süsteemidest ja arvamustest statistiliselt esinduslik läbilõige; c) 227 keskastme juhi (peamiselt üksuste juhatajate) küsitlemine viies mainitud peadirektoraadis.
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
Küsitluses sooviti teada nende arvamust personaliarenduse eri aspektide kohta.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
Küsitlusele vastas 127 juhti (56%), mis moodustab 10% komisjoni kõigist keskastme juhtidest.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 
Lisaks analüüsiti auditi käigus komisjoni enda korraldatud töötajate arvamusküsitluse tulemusi. Küsitlust korraldatakse iga kahe aasta tagant; kõige uuem pärineb 2010. aastast8; d) komisjoni personalihaldussüsteemidest saadud personaliarenduse eri aspekte käsitlevate andmete analüüs; e) komisjoni personaliarendamist käsitlevate varasemate hinnangute ülevaatamine.
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Personaliarenduse organisatsiooni vajadustega vastavusse viimiseks peab komisjon omama usaldusväärset teavet olemasolevate oskuste kohta, aga ka praeguste ja tulevaste ülesannete lahendamiseks vajalike oskuste kohta.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Selline teave on vajalik strateegia väljatöötamiseks, mis seostaks enesearendusmeetmed poliitikaeesmärkidega.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
Strateegia annab raamistiku töötajate arengumeetmete planeerimiseks.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Seetõttu uuriti auditiga, kas komisjonil on töötajate oskuste kohta piisavat teavet, mis võimaldab välja töötada personaliarenduse strateegia ja individuaalsed arengu kavad, mis oleksid kooskõlas organisatsiooni vajadustega.
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9. 
KoMisjon täiustab järK-järgult süsteeMe, Mille abil saada oleMasolevate ja vajaMinevate osKuste Kohta Koondteavet 9.
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
Komisjonil on töötajate olemasolevate oskuste kohta teabe hankimiseks kolm peamist süsteemi: a) töölevõtmisel tehtud hindamine: töölevõtmise käigus hindab Euroopa Personalivaliku Amet (EPSO) kõigi komisjoni uute töötajate oskusi kaheksas valdkonnas.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Hindamise tulemused kantakse nn oskuste passi; b) iga-aastane hindamine: töötajate tööalast käitumist, pädevust ja tulemuslikkust hinnatakse kogu nende teenistuskäigu vältel iga-aastases hindamisaruandes9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Alates 2012. aasta jaanuarist kasutatakse uut hindamissüsteemi; c) elektrooniline elulookirjeldus (e-CV): töötajad võivad praegusest ja eelmistest töökohtadest omandatud teadmised, oskused ja kogemused kirja panna oma e-CVsse.
This provides information on their potential to work in other roles. 
See annab teavet nende potentsiaali kohta täita erinevaid ülesandeid.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. 
9 Määruse (EÜ, Euratom) nr 723/2004 I lisa artikkel 43.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. 
EPSO oskuste passi koostatakse alates 2010. aastast töölevõetud töötajate kohta.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
Selles on oskused kategoriseeritud teisel viisil kui kuni 2011. aastani kasutusel olnud iga-aastases hindamisaruandes (vt joonis 1).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
Seetõttu passi hindamise käigus ei ajakohastata ega täiendata.
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. 
Kuni 2011. aastani kasutusel olnud iga-aastase hindamis-ja edutamissüsteemiga: a) anti töötajale punkte, mille alusel toimus edutamine (tõusmine järgmisele palgaastmele), kui töötaja oli kogunud teatava kindlaksmääratud arvu edutamispunkte.
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. 
Keskendumine edutamisele vähendab hindamise suunatust tulemuslikkusele10; b) ei selgitatud usaldusväärsel viisil välja puudulike töötulemustega töötajaid11.
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Alates 2004. aastast on hindamissüsteemiga kindlaks tehtud ainult 37 puudulike töötulemuste juhtumit (puudutab 28 töötajat).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
2010. aastal, kui hinnati ligikaudu 21 700 alalist töötajat, oli puudulike töötulemuste juhtumeid kolm.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Viide sellele, et tegelikkuses esineb puudlikke töötulemusi sagedamini, on asjaolu, et 32% auditiküsitlusele vastanud keskastme juhtidest kinnitas, et on puudulike töötulemustega kokku puutunud.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
E-CV põhjal saab teha põhjendatud otsuseid töökohtadevahelise liikuvuse kohta ning selle kaudu võimaldada töötajal asuda töökohale, kus ta saab oma oskusi rakendada või edasi arendada.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Selline vahend on eriti oluline põhjusel, et ainult pool töökohavahetustest toimub vaba ametikoha kohta avaldatud teate alusel12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
E-CV võib täiendada mitte-ametlikest võrgustikest ja isiklikest kontaktidest saadavat teavet.
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Ehkki e-CV on alates 2007. aastast olnud komisjoni inimkapitali andmebaas13, ei ole komisjon selle jaoks välja töötanud lihtsat ja tõhusat otsingumootorit, seda ametlikult käivitanud ega palunud töötajatel seda täita.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
2010. aasta lõpus oli ainult 25% töötajatest oma e-CV täitnud.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. 
Neist vaid 20% võimaldas juurdepääsu kõigile komisjoni juhtivtöötajatele.
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
Järelikult on juhtivtöötajatel juurdepääs ainult 5% töötajate e-CVdele.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
Komisjonil on mitu vahendit, mille abil saavad peadirektoraadid välja selgitada, milliseid oskusi on neil vaja olemasolevate ja tulevaste ülesannete lahendamiseks.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Vahendite hulka kuuluvad tööjõu planeerimise imi-taator, personali tulemuskaart, sõeluuring ja töökohtade teabesüsteem (vahendite lühikirjeldust vt mõistete alt).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. 
Praegu keskenduvad mainitud vahendid aga töötajatega seotud arvnäitajatele ja peadirektoraatidel puuduvad süsteemid, mille abil välja selgitada tulevikus vajaminevad oskused.
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
Komisjonis on väljatöötamisel töökohtade ja oskuste planeerimise vahend (ei ole veel käigus) eesmärgiga aidata peadirektoraatidel koostada strateegilised personalikavad, milles määratakse kindlaks tegevusalaste prioriteetide saavutamiseks vajalikud oskused.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 Edutamispunktide andmine võib põhineda pigem sellel, kui lähedal töötaja edutamisele on, kui tulemuste objektiivsel hindamisel.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
Peadirektoraadi edutatud töötajate arvu suurendamiseks võidakse anda töötajatele edutamispunkte, mida nad ei ole ära teeninud.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
Komisjoni otsuses K(2008) 3028, 18. juuni 2008, mis käsitleb personalieeskirjade artikli 45 rakendamise üldsätteid, määratletakse tulemuslikkuse tasemed järgnevalt: – tulemuslikkuse tase IA: pidevalt ületas tulemuslikkusele, pädevusele ja tööalasele käitumisele seatud ootusi; – tulemuslikkuse tase IB: tihti ületas ootusi: – tulemuslikkuse tase II: vastas täielikult ootustele; – tulemuslikkuse tase III: vastas osaliselt ootustele; – tulemuslikkuse tase IV: ei vastanud ootustele.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 Kõige uuem liikuvuse aruanne (aastast 2007) näitab, et töökohavahetustest poolte (2700-st 1350) puhul oli tegemist personalieeskirjade artikli 7 alusel tehtud üleviimisega teisele töökohale, mitte artikli 29 alusel avaldatud vabade töökohtade täitmisega.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 Euroopa Komisjoni inimressursside aruanne 2011, lk 73.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
15 KesKne ülalt-alla-strateegia ei näita veenvalt, Kuidas arenguMeetMed organisatsiooni eesMärKide saavutaMisele Kaasa aitavad 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Viimane õppimist käsitlev mitmeaastane strateegiadokument on 2002. aasta otsus personalikoolituse kohta.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
Praegu on ettevalmistamisel strateegia aastateks 2012–2015.
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. 
Viimastes keskendutakse kvantitatiivsetele eesmärkidele, milleks on 7,5 formaalõppe päeva14 ja 2,5 informaalse õppe päeva aastas.
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. 
Eesmärgid ei ole tihedalt seotud komisjoni poliitika eesmärkidega.
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Näiteks ei käsitleta neis keeleõppe, mis moodustab koo-lituspakkumisest ühe kolmandiku, eesmärke lähtuvalt organisatsiooni tegevusalastest vajadustest.
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives. 
Nendes selgitatakse, kuidas aitab peadirektoraadi tasandil korraldatav detsentraliseeritud koolitus kaasa peadirektoraadi eesmärkide saavutamisele.
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills. 
Töökohtadevaheline liikuvus annab töötajatele võimaluse oma oskusi arendada ja uusi oskusi omandada.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
2002. aasta liikuvussuunistes rõhutati, et töökohtadevaheline liikuvus on vajalik nii organisatsioonile kui üksikisikule.
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
Näiteks regionaalpoliitika peadirektoraat kavandab tööalase arengu komisjoni loomist, mille ülesanne on töökohtadevaheline liikuvus poliitikaeesmärkidega vastavusse viia, täites vabad töökohad viisil, mis kõige paremini vastab teenistuse huvidele.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 7,5 formaalõppe päevast on ette nähtud 3,5 päeva üldkoolituseks, 1,5 päeva IT-koolituseks ja 2,5 päeva keeleõppeks.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 Liikuvuse poliitika rakendamine komisjonis – 2006. aasta eduaruanne, juuli 2007. Liikuvuse poliitika rakendamine komisjonis – 2005. aasta eduaruanne, juuli 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Euroopa Komisjoni personaliaruanne 2011, lk 74–75, ja siseauditi talituse koostatud personalijuhtimise aruanne 2006. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
BOTTOM-UP PLANNING THROUGH TRAINING DIALOGUES, TRAINING MAPS AND CAREER GUIDANCE IS NOT SHARPLY FOCUSED ON ORGANISATIONAL OBJECTIVES 17. 
alt-üles-planeeriMine Koolitusvestluste, KoolitusKavade ja KarjäärinõustaMise vorMis ei ole otseselt suunatud organisatsiooni eesMärKidele 17.
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs. 
Keskastme juhtidel on oluline roll selle tagamisel, et töötajate koolituse ja enesearendusega seotud taotlused oleksid kooskõlas organisatsiooni vajadustega.
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
Juhid arutavad koos töötajatega nende koolitusvajadusi kord aastas tehtava hindamise käigus, mille tulemusel koostatakse individuaalne koolituskava (vt joonis 2).
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
Keskastme juhtide auditiküsitlus näitas, et 90% vastanute hinnangul võeti koolituskavades arvesse nii üksikisiku kui organisatsiooni vajadusi.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
2010. aasta töötajate arvamusküsitlusele vastanutest 75% leidis, et koolituspakkumine vastab nende vajadustele17.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
Mis puudutab aga organisatsiooni vajadusi, siis keskastme juhtide auditiküsitlusest selgus, et vastajate hinnangul oli personalihindamisealasest koolitusest rohkem abi saavutatud tulemuste hindamisel kui tulevaste vajaduste väljaselgitamisel.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Ainult 44% vastanutest leidis, et personalihindamise koolitusest oli abi töötajate koolituskavade koostamisel.