natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 8 OVERVIEW OF MITIGATION PROJECTS BY PROGRAMME AND FINANCIAL CHANNEL Programme Financial channel Number of projects Total project value (million euro) Total EU support (million euro) Kozloduy KIDSF 28 454,8 241,8 Ignalina IIDSF CPMA 3 10 475,5 36,1 260,4 36,1 Bohunice V1 BIDSF 7 376,8 190,4 Total Source: European Court of Auditors, on the basis of the information provided by the EBRD and the CPMA. 
Olukorras, kus rahalistest vahenditest on niigi puudus, seab see omakorda kahtluse alla programmide eesmärkide saavutamise ja dekomisjoneerimise õigeaegse lõpetamise. JOONIS 8 Programm Rahastamiskanal Projektide arv Projektide kogumaht (miljonit eurot) ELi toetuse kogumaht (miljonit eurot) Kozloduy KIDSF 28 454,8 241,8 Ignalina IIDSF CPMA 3 10 475,5 36,1 260,4 36,1 Bohunice V1 BIDSF 7 376,8 190,4 Kokku 48 1 343,2 728,8 ÜLEVAADE LEEVENDAVATEST PROJEKTIDEST PROGRAMMIDE JA RAHASTAMISKANALITE KAUPA Allikas: Euroopa Kontrollikoda, toetudes EBRD ja CPMA esitatud teabele.
48 1 343,2 728,8 Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges PROGRAMME ACCOUNTABILITY AND MANAGEMENT ORGANISATION WEAK ACCOUNTABILITY FOR PROGRAMMES’ PERFORMANCE 30. 
Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid VASTUTUS JA HALDAMISE ÜLESEHITUS PUUDULIK VASTUTUS PROGRAMMIDE TULEMUSLIKKUSE EEST 30.
Effective management requires the definition of clear lines of responsibility for the use of programmes’ resources and the achievement of their objectives. 
Mõjus haldus eeldab selget vastutust programmide vahendite kasutamise ja nende eesmärkide saavutamise eest.
Whatever the management method, the Commission should be in a position to exercise its ultimate responsibility for the implementation of the programmes and be held accountable for the use of the funds22. 
Kasutata-vast täitmise viisist olenemata peab komisjon täitma temal lasuvat programmide elluviimise kohustust ning vastutama vahendite kasutamise eest22.
The programmes’ management includes several levels. 
Programmide haldamine hõlmab mitut tasandit.
In particular, responsibilities for setting up the programmes involve the Commission, the EBRD, the CPMA, the Assembly of Contributors to the International Decommissioning Support Funds, Nuclear plants operators and the Member States concerned. 
Näiteks nende ülesehitusega on seotud komisjon, EBRD, CPMA, rahvusvaheliste dekomisjoneerimise toetusfondide rahastajate üldkogu, tuumaelektrijaamade operaatorid ja asjassepuutuvad liikmesriigid.
The Commission did not ensure that the broad priorities set out in the Accession Treaties and subsequent Council Regulations (see paragraph 8) were translated into a coherent set of detailed targets and indicators. 
Komisjon ei taganud, et liitumislepingutes ja hilisemates nõukogu määrustes (vt punkt 8) sätestatud üldprioriteetide põhjal oleks sõnastatud eesmärkide ja näitajate terviklik kogum.
None of the abovementioned bodies has established a system to monitor and assess the progress towards the achievement of the overall objectives of the programmes, the decommissioning of the eight reactors and the mitigation of their closure. 
Ükski ülalloetletud pooltest ei töötanud välja süsteemi, millega oleks saanud jälgida ja hinnata programmide üldeesmärkide saavutamise, kaheksa reaktori dekomisjoneerimise ja nende sulgemisest tulenevate probleemide leevendamise edenemist.
Monitoring and reporting on programme achievements at all levels were therefore difficult. 
Seire ja programmide tulemustest aruandmisega oli seetõttu raskusi kõigil tasanditel.
In July 2011, the Commission reported on the decommissioning programme for Lithuania, Slovakia and Bulgaria, namely concerning its administration, the expenditure incurred and the progress of key projects23. 
Juulis 2011 avaldas komisjon Leedu, Slovakkia ja Bulgaaria dekomisjoneerimisprogrammide aruande, mis hõlmas eelkõige nende haldamist, kulusid ja esmatähtsate projektide edene-mist23.
Some information on the progress of the three decommissioning programmes was also provided in support of the yearly Commission Decisions on financing and on the two general reports produced by the Commission in 2004 and 2007 on the use of financial resources earmarked for the decommissioning of nuclear power plants in all 27 Member States24. 
Mõningast teavet kolme dekomisjoneerimisprogrammi edenemisest võis leida komisjoni iga-aastaste rahastamist käsitlevate otsuste põhjendustes ning komisjoni poolt aastatel 2004 ja 2007 koostatud kahes üldises aruandes, mis käsitlesid kõigis 27 liikmesriigis tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks eraldatud vahendite kasutamist24.
22 The Treaty provides that the Commission implement the EU Budget on its own responsibility (Articles 17(1) TEU and 317 TFEU). 
22 Aluslepingus sätestatakse, et komisjon täidab ELi eelarvet omal vastutusel (Euroopa Liidu lepingu artikli 17 lõige 1 ja Euroopa Liidu toimimise lepingu artikkel 317).
A requirement for quantification of the objectives and monitoring of the progress of their realisation is set in EU legislation since 1990 (See Council Regulation (Euratom, ECSC, EEC) No 610/90 of 13 March 1990 amending the Financial Regulation of 21 December 1977 applicable to the general budget of the European Communities). 
Alates 1990. aastast sisaldub ELi õigusaktides nõue seada kvantifitseeritud eesmärke ja jälgida nende saavutamist (vt nõukogu 13. märtsi 1990. aasta määrus (Euratom, ESTÜ, EMÜ) nr 610/90, millega muudetakse Euroopa ühenduste üldeelarve suhtes kohaldatavat 21. detsembri 1977. aasta finantsmäärust).
The concept has been further developed in 2002 with the introduction of the SMART standard (see Article 27(3) of Regulation No 1605/2002). 
Kontseptsiooni edasiarenduseks on 2002. aastal sisse viidud SMART standard (vt määruse nr 1605/2002 artikli 27 lõige 3).
23 Report from the Commission to the European Parliament and the Council on the use of financial resources during 2004–09 provided to Lithuania, Slovakia and Bulgaria to support the decommissioning of early shut-down nuclear power-plants under the Acts of Accession (COM(2011) 432). 
23 Komisjoni aruanne parlamendile ja nõukogule ühinemisaktide alusel Leedule, Slovakkiale ja Bulgaariale tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimise toetamiseks seoses varase sulgemisega aastatel 2004–2009 antud rahaliste vahendite kasutamise kohta (KOM(2011) 432).
24 COM(2004) 719 and COM(2007) 794. 
24 KOM(2004) 719 ja KOM(2007) 794.
A third report is currently under preparation. 
Kolmas aruanne on koostamisel.
23 Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
23 Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid
The 2011 report constitutes ther first consolidated assessment of the use of financial resources earmarked for Bulgaria, Lithuania and Slovakia or the progress of the programmes. 
2011. aasta aruanne on esimene dokument, mis sisaldab koondhinnangut Bulgaariale, Leedule ja Slovakkiale eraldatud rahaliste vahendite kasutamise või programmide edenemise kohta.
However, it does not provide a clear indication as to the achievement of overall decommissioning and mitigation objectives. 
Dokument ei sisalda aga selgelt ülevaadet dekomisjoneerimise ja leevendavate meetmete üldeesmärkide saavutamise kohta.
Before the publication of this report, the only available source in this respect was a mid-term evaluation published in 200725, which excluded the Kozloduy Programme on the grounds that it stemmed from a different legal basis. 
Enne aruande avaldamist oli antud küsimuses ainuke infoallikas 2007. aastal avaldatud vahearuanne25. Kozloduy programmi aruandes aga ei hinnatud, kuna sel oli teine õiguslik alus.
The lack of sufficient information combined with the number of management levels led to diffused responsibilities. 
Küllaldase teabe puudumine ja mitmetasandiline haldus muutsid vastutuse ebaselgeks.
It was not clear who had overall responsibility for implementing the programme, in particular whether EU funds were having the desired effect. 
Polnud selge, kellel lasus üldvastutus programmide rakendamise eest ja eelkõige see, kas ELi rahaliste vahendite kasutamisega saavutati soovitud mõju.
The Commission’s supervision has focused on the budgetary execution of the financial appropriations and project implementation, rather than on the extent of the progress achieved towards the programme objectives as a whole. 
Programmide eesmärkide saavutamise edenemise jälgimise asemel on komisjoni järelevalve keskendunud assigneeringute eelarvelisele täitmisele ja projektide elluviimisele.
Insufficient measuring of progress towards the realisation of the programmes’ goals and inadequate monitoring of the effective use of resources mean that no one is accountable for overall programme’s performance. 
Programmide eesmärkide saavutamise edenemise ebaküllal-dase mõõtmise ja vahendite mõjusa kasutamise järelevalve puudulikkuse tõttu ei vastuta keegi programmi üldise tulemuslikkuse eest.
INCOMPLETE ORGANISATIONAL CHANGES 37. 
MITTETÄIELIKUD ORGANISATSIOONILISED MUUDATUSED 37.
The success of the decommissioning process in meeting the intended results, on time and at a reasonable cost depends on the capacity to adapt to evolving needs. 
Dekomisjoneerimise tulemusliku, õigeaegse ja mõistlike kuludega lõpuleviimise edukus sõltub võimest end vastavalt muutuvatele vajadustele kohandada.
This means in particular achieving a smooth transition of the nuclear power plants from an operating to a decommissioning organisation26. 
See tähendab eelkõige tuumaelektrijaamade suutlikkust muutuda elektrijaama käitavast organisatsioonist sujuvalt dekomisjoneerimisorganisatsioo-niks26.
To this end an internal management structure should: ο prioritise the allocation of the available resources; ο coordinate and monitor all activities until the completion of the decommissioning process; and ο direct the decommissioning teams to ensure the safety and cost effectiveness of the project. 
Siinjuures peaks jaamade sisemine juhtimisstruktuur: ο prioriseerima olemasolevate ressursside jaotamist; ο koordineerima ja jälgima kõiki tegevusi kuni dekomisjoneerimisprotsessi lõpuleviimiseni; ο juhtima dekomisjoneerijaid moel, mis tagaks projekti ohutuse ja kuluefektiivsuse.
25 Mid-term evaluation of the decommissioning assistance to Lithuania and Slovakia provided under the protocols to the Treaty of Accession, Final Report, September 2007. 
25 Bulgaariale, Leedule ja Slovakkiale dekomisjoneerimiseks antava ELi rahalise abi liitumislepingute protokollides sätestatud vahehindamise lõpparuanne, september 2007.
Its overall conclusion is that the EU decommissioning assistance programme in the countries concerned is ‘a mixed bag’. 
Selle peamine järeldus on, et asjaomastes riikides dekomisjoneerimist toetavate ELi programmide tulemused on vastuolulised.
A key element stands out, that the EU decommissioning assistance is not based on a coherent strategy. 
Kõlama jääb seisukoht, et dekomisjoneerimiseks antav ELi rahaline abi ei põhine terviklikul strateegial.
26 See IAEA, Organisation and management for decommissioning of large nuclear facilities, Technical reports series No 399, Vienna 2000; Planning, managing and organising the decommissioning of nuclear facilities: lessons learned, IAEA-TECDOC-1394, Vienna, May 2004; Decommissioning of facilities using radioactive material, Safety requirements No WS-R-5, Vienna, 2006. 
26 Vt IAEA, „Suurte tuumarajatiste dekomisjoneerimise ülesehitus ja organiseerimine”, Tehniliste kirjutiste seeria nr 399, Viin 2000; Dekomisoneerimise kavandamine, juhtimine ja organiseerimine: saadud õppetunnid, IAEA-TECDOC-1394, Viin, mai 2004; „Radioaktiivseid materjale kasutavate käitiste dekomisjoneerimine”, Ohutusnõuded nr WS-R-5, Viin, 2006.
24 Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
24 Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid
A significant part of the programmes’ expenditure (26 %) has been allocated to promote the planning and implementation of the decommissioning process, notably through: ο fully covering the costs of specialised decommissioning consultancy services embedded in the plant operators’ organisations, worth 125 million euro; and ο financing personnel costs worth 147 million euro for around 1 500 employees in all three plants. These costs are additional to the operational costs of the EBRD (16,8 million euro) and the CPMA (1,5 million euro). 
Oluline osa programmide kulutustest (26%) eraldati dekomisjoneerimise kavandamist ja teostamist edendavatele meetmetele, mille raames: ο tasuti täies mahus dekomisjoneerimisvaldkonna konsultatsiooniteenuste eest, mida osutasid jaamade operaatorite struktuuris töötavad konsultandid (abi maht 125 miljonit eurot); ο rahastati kõigi kolme elektrijaama umbes 1500 töötaja personalikulusid summas 147 miljonit eurot. ο Loetletud kuludele lisanduvad EBRD (16,8 miljonit eurot) ja CPMA (1,5 miljonit eurot) tegevuskulud.
The reactors were shut down between 2002 and 2009. 
Reaktorid suleti ajavahemikus 2002–2009.
However, the programmes have not yet triggered the required organisational changes to turn the operators into effective decommissioning organisations. 
Ometi ei ole programmid endaga kaasa toonud organisatsioonilisi muutusi, mis teeksid jaamade operaatoritest efektiivsed dekomisjoneerimis-organisatsioonid.
It is noted in particular that: ο the decommissioning organisations or services have limited influence on priority setting and subsequent allocation of available resources; ο due to the absence of adequate planning and monitoring tools, they cannot assess progress achieved in the implementation of the decommissioning plans; and that ο responsible departments are still very dependent on the work of the external consultants, even for tasks of a purely administrative nature. 
Eelkõige täheldati, et: ο dekomisjoneerimisorganisatsioonid või -teenistused suudavad prioriteetide seadmist ja sellele järgnevat olemasolevate ressursside jaotamist mõjutada vaid vähesel määral; ο asjakohaste kavandamis-ja seirelahenduste puudumisest tingituna ei suuda nad hinnata dekomisjoneerimiskavade teostamise edenemist; ο vastutavad osakonnad sõltuvad endiselt suurel määral väliskonsultantidest, seda isegi puhtalt administratiivset laadi ülesannete täitmisel.
25 Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
25 Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid
26 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 40. 
26 JÄRELDUSED JA SOOVITUSED 40.
EU financial assistance to support decommissioning and mitigation measures in Bulgaria, Lithuania and Slovakia has helped these Member States to meet their commitments towards the early closure of eight nuclear reactors. 
Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumareaktorite dekomisjoneerimiseks ja leevendavateks meetmeteks antav ELi rahaline toetus on aidanud neil liikmesriikidel täita oma kaheksa tuumareaktori kavandatust varasemaks sulgemiseks võetud kohustusi.
However, after more than 10 years of EU assistance, progress has been slow, as many projects still involve preparatory activities. 
Hoolimata enam kui kümne aasta vältel antud ELi abist on aga edenemine olnud aeglane ja paljude projektide puhul on endiselt tegu ettevalmistava tegevusega.
Moreover, the situation is rather unclear concerning the needs still to be met as a result of the early closure since no comprehensive needs assessment exist. 
Reaktorite kavandatust varasemast sulgemisest tulenevate veel täitmata vajaduste osas on olukord endiselt üsna segane, sest puudub põhjalik vajaduste hindamine.
As a result of a relatively loose policy framework, the programmes do not benefit from a comprehensive needs assessments, prioritisation and the setting of specific objectives and results to be achieved. 
Tulenevalt suhteliselt laialivalguvast poliitikaraamistikust ei teostatud programmide puhul põhjalikku vajaduste hindamist ega prioriseerimist, ei seatud konkreetseid eesmärke ega määratletud tulemusi, mida taheti saavutada.
Basic data on radioactive waste management inventories (and their characterisations) are either missing or have not yet been developed into detailed decommissioning plans. 
Põhiteave radioaktiivsete jäätmete loendite (ja nende kirjelduste) kohta kas puudub või ei ole nende põhjal üksikasjalikke dekomisjo-neerimiskavasid veel välja töötatud.
Required radioactive waste processing and storage technologies and facilities have not yet been fully designed. Responsibilities are diffused. 
Vajalikke radioaktiivsete jäätmete töötlemise ja hoiustamise tehnoloogiaid ning rajatisi pole veel lõplikult konstrueeritud.
Although the overall cost for the completion of the programmes is unknown, it is clear that there is a significant funding shortfall. 
Kuigi kõigi programmide lõpetamiseks vajalik summa ei ole teada, on selge, et olemasolevatest rahalistest vahenditest ei piisa.
This puts at risk the completion of the decommissioning. Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
Ülaltoodu seab ohtu dekomisjoneerimise lõpuleviimise. Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid
27 RECOMMENDATION ESTABLISH THE EXTENT OF EU SUPPORT IN A RESULT-ORIENTED WAY (a) The Commission should put in place the conditions for an effective, efficient and economical use of EU funds. 
27 SOOVITUS KASUTADA ELi TOETUSE MAHU MÄÄRAMISEL TULEMUSTELE ORIENTEERITUD LÄHENEMISVIISI a) ο ο b) Komisjon peaks looma tingimused ELi vahendite mõjusaks, tõhusaks ja säästlikuks kasutamiseks.
To this effect: ο It should establish a detailed needs assessment showing the progress of the programmes so far, the activities still to be performed and an overall financing plan identifying the funding sources from the different stakeholders. ο Before further spending takes place, the Commission should analyse the resources available and the expected benefits. 
Selle saavutamiseks: peaks komisjon koostama üksikasjaliku vajaduste hindamise, mis kirjeldaks programmide edenemise praegust seisu ning kavandatud tegevust ja esitaks erinevate sidusrühmade poolseid rahastamisallikaid sisaldava üldise rahastamisplaani. Enne kulutuste tegemist peaks komisjon analüüsima kasutada olevate vahendite mahtu ja oodatavat kasu.
This should lead in turn to objectives being aligned with the budget made available and to the establishment of meaningful performance indicators, which can subsequently be monitored and reported on as necessary for the programme implementation as a whole. (b) Should the EU decide, as proposed by the Commission, to provide further financial assistance in the next multiannual financial framework, this support should be based on an ex ante evaluation of the EU added value of such intervention, identifying the specific activities to be financed through the EU budget, taking account of other funding facilities such as Structural Funds and the conditions for EU disbursements. 
Eelnev peaks omakorda eesmärgid ja olemasoleva eelarve omavahel vastavusse viima ning aitama kehtestada kogu programmi elluviimise hilisemat järelevalvet ja aruandlust võimaldavad otstarbekad tulemusnäitajad. Kui EL otsustab järgida komisjoni soovitust ja eraldada järgmises mitmeaastases finantsraamistikus täiendavat rahastamist, peaks toetuse eraldamiseks seadma tingimuse, et viiakse läbi sellise sekkumise ELi lisandväärtust käsitlev eeluuring, mis määratleks ELi eelarvest rahastatavad konkreetsed tegevused ja arvestaks ka muude rahastamisvõimalustega (nt struktuurifondidega) ning ELi maksete tegemise tingimustega.
This Report was adopted by Chamber II, headed by Mr Harald NOACK, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 26 October 2011. 
II auditikoda, mida juhib kontrollikoja liige Harald NOACK, võttis käesoleva aruande vastu 26. oktoobri 2011. aasta koosolekul Luxembourgis.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
Kontrollikoja nimel Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA president Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid
ANNEX I LIFE-CYCLE OF A NUCLEAR POWER PLANT SITING The process of selecting a suitable site for a facility, including appropriate assessment and preparation of the related design bases. 
I LISA TUUMAELEKTRIJAAMA OLELUSRING ASUKOHA LEIDMINE Elektrijaama jaoks sobiva asukoha leidmise protsess, k.a vajaliku tehnoloogilise kontseptsiooni hindamine ja ettevalmistamine.
DESIGN The process and the result of developing a concept, detailed plans, supporting calculations and specifications for a facility and its parts. 
PROJEKTEERIMINE Jaama ja tema osade kontseptsiooni, detailsete plaanide, tehniliste arvutuste ja spetsifikatsioonide väljatöötamise protsess ning selle tulemused.
CONSTRUCTION The process of manufacturing and assembling the components of a facility, carrying out civil works, installation of components and equipment, and performance of associated tests. 
EHITAMINE Jaama komponentide tootmine ja koostamine, ehitustööd, komponentide ja seadmete paigaldamine ning nõutav testimine.
COMMISSIONING The process by means of which systems and components of facilities and activities, having been constructed, are made operational and verified to be in accordance with the design and to have met the required performance criteria. 
KASUTUSELEVÕTT Protsess, mille käigus käivitatakse süsteemid ning seadmed ja nende komponendid, et kontrollida vastavust joonistele ja kehtestatud tegevusnõuetele. KÄITAMINE Kogu tegevus, mis on vajalik nõutavate lubadega varustatud jaama eesmärgipäraseks käitamiseks.
DECOMMISSIONING Administrative and technical actions taken to allow the removal of some or all of the regulatory controls from a facility. 
DEKOMISJONEERIMINE Halduslik ja tehniline tegevus, mis võimaldab jaama mõne või kõigi regulatiivsete kontrollide alt vabastada.
Principal steps: 1. 
Põhisammud: 1.
Final shut down 2. 
Lõplik sulgemine 2.
Removal of radioactive sources incl. liquids 3. 
Radioaktiivsuse allikate (k.a vedelate) eemaldamine 3.
Decontamination, dismanting and clean-out 4. 
Saaste kõrvaldamine, demonteerimine ja puhastamine 4.
Immediate or deferred dismantling of structures 5. 
Struktuuride kohene või hilisem demonteerimine 5.
Waste management-treatment, storage and disposal of operational and decommissioning wastes 6. 
Jäätmekäitlus/-töötlus, jaama tegevuse ja dekomisjoneerimise käigus tekkinud jäätmete kõrvaldamine 6.
Survey and release of site for unrestricted use Source: European Court of Auditors, based on general guidance material published by the International Atomic Energy Agency and the Nuclear Energy Agency. 
Uuring ja territooriumi piirangutest vabastamine Allikas: Euroopa Kontrollikoda, Rahvusvahelise Aatomienergiaagentuuri ja Tuumaenergia Agentuuri avaldatud suuniste põhjal.
28 Special Report No 16/2011 – EU Financial assistance for the decommissioning of nuclear plants in Bulgaria, Lithuania and Slovakia: Achievements and Future Challenges 
28 Eriaruanne nr 16/2011 – ELi finantsabi Bulgaaria, Leedu ja Slovakkia tuumaelektrijaamade dekomisjoneerimiseks: saavutused ja tulevased probleemid