natgillin/translations-raw huggingface dataset:
They had still not asked for reporting to be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtain an overview in terms of the results obtained. 
Nad ei olnud veel esitanud soovi, et aruandlus põhineks mitmeaastastes tööprogrammides seatud eesmärkidel, et saada saavutatud tulemusi arvestav ülevaade.
In general, where the agencies’ management boards based themselves solely on the reports submitted to them, they were not able to precisely identify either the outcome or the impact of the agencies’ work. 
Üldiselt võib öelda, et ametite haldusnõukogud, kes tuginesid ainult neile esitatud aruannetele, ei olnud suutelised täpselt hindama ei ametite töö tulemit ega mõju.
However, they did obtain a reasonably reliable measure of the level of activity. 
Seevastu said nad aga küllaltki usaldusväärse ülevaate tegevuse tasemest.
In most of the reports, the fact that there was no activity-based budget made it difficult, if not impossible, to establish the link between the actual activities and the implementation of the budget. 
Enamiku aruannete puhul oli raske või peaaegu võimatu mõista tegelike tegevuste ja eelarve täitmise vahelist seost, sest tegevuspõhist eelarvet ei esitatud.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives were in fact being pursued. 
Kuigi eelarve ja tegevuse vahelise seose mõistmine oli ametite haldamise põhiaspekt, ei võtnud haldusnõukogud selgeid suuniseid selle kohta, millist teavet nad juhatuselt ootavad, veendumaks, et tööprogrammides seatud eesmärke ka tegelikult püüti saavutada.
EVALUATIONS 35. 
HINDAMISED 35.
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities. 
Asutuste raamfinantsmääruses (artikli 25 lõige 4) nõutakse, et amet teostaks korrapäraselt programmide ja/või meetmete järelhindamisi.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure. 
Praktikas on nendest hindamistest kasu strateegiate korrapärasel ajakohastamisel ja ametite struktuuri koostamisel.
Some basic regulations require the corresponding agencies to make an initial evaluation three or five years after they have been set up, followed by subsequent evaluations 25 at regular intervals. 
Mõnes algmääruses nõutakse, et ametid viivad läbi esialgse hindamise kolm või viis aastat pärast ameti loomist ja seejärel regulaarsete ajavahemike järel.
The agencies always complied with these rules and the evaluations were produced within the time limits. 
Ametid pidasid nendest eeskirjadest alati kinni ja hindamised viidi läbi ettenähtud tähtaja jooksul.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). 
Sellegipoolest käsitlevad esialgsed hindamised peamiselt ameti käivitamisega 25 seonduvaid küsimusi (ameti loomine, organisatsioon, värbamine).
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of the fact that it is hard for an agency to reach its ‘cruising speed’ until it has been in existence for two years. 
Probleem on selles, et algmäärustes ettenähtud tähtaja puhul ei võeta piisaval määral arvesse seda, et amet on täielikult käivitunud alles oma toimimise teise aasta lõpuks.
So it is not until the second evaluation that the question of performance is dealt with. 
Seega käsitletakse tulemuse küsimusi alles teise hindamise käigus.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and have called on outside parties to make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9). 
Enamasti viisid ametid ise läbi oma projektide sisehindamisi ja kutsusid välishindajaid läbi viima oma kogu antud perioodi tegevuste hindamisi (vt 9. selgitus).
Most of the external evaluations had been commissioned by the agencies themselves. 
Ametid tellisid enamiku välishindamistest ise.
In one case, certain consultants had made successive evaluations of the same agency34. 
Ühel juhul tegid samad konsultandid järjestikuseid hindamisi samale ametile34.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall but in general regretted the vagueness of the objectives being pursued and the lack of performance indicators. 
Kaheksa kontrollitud hindamise järeldused35 olid üldiselt positiivsed, aga neis väljendati kahetsust seatud eesmärkide ebamäärasuse ja tulemusnäitajate puudumise üle.
For example, in order to assess performance and to compensate for the lack of internal data, the assessors had often conducted enquiries at the agencies’ stakeholders. 34 EU-OHSA. 
Tulemuste hindamiseks ja siseteabe puudumise korvamiseks pidid audiitorid näiteks sageli viima läbi küsitlusi ametite huvirühmade hulgas. 34 EU-OSHA.
35 EU-OHSA (1), Frontex, EEA (1), EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations. 
35 EU-OSHA (1), Eurofound (2), ENISA (2), EEA (1), EFSA (1), EMEA (1), EMSA ja Frontexi puhul ei oldud veel välishindamist läbi viidud.
26 BOX 9 ASSESSMENT BY BENCHMARKING – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector. 
26 9. SELGITUS VÕRDLEV ANALÜÜS. EUROOPA RAVIMIAMET (EMEA) Amet kuulub BEMA-võrgustikku (Benchmarking of European Medicines Agencies), mille laiem eesmärk on aidata kaasa valdkonna parimatel tavadel põhineva farmaatsiatoodete maailmatasemel reguleeri-missüsteemi väljatöötamisele.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other. 
Võrgustik põhineb sellel, et kõik osapooled soovivad parandada oma tulemusi oskusteavet võrreldes ja üksteiselt õppides.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities. 
Iga amet viis läbi enesehindamise ühtse hindamissüsteemi abil, mõõtes oma tegevust 12 peamise tulemuslikkuse kriteeriumi ja ameti põhitegevusalasid hõlmava 44 erinäitaja abil.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified. 
Võrgustiku teiste ametite kolmest esindajast koosnev meeskond kordas seejärel hindamist, kasutades samu näitajaid. See võimaldas kaardistada valdkonnad, kus ameti tulemused olid keskmisest madalamad.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). 
Nende valdkondade jaoks koostati plaanid, et muuta tase standarditele vastavaks. Plaanid jaotati kolmeks vastavalt prioriteedile (kõrge, keskmine, madal).
The last assessment exercise took place in 2006. 
Viimane hindamine toimus 2006. aastal.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. 
Leiti, et ameti tulemused on keskmisest kõrgemad, seega ei olnud vaja taset tõsta.
This type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened. 
Selline lähenemisviis tugevdab ühenduse ameti ja riiklike ametite ühiseid temaatilisi võrke.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and the overall evaluations, thus restricting the effect of these exercises. 
Mitmeaastase programmi ja üldise hindamise vahelist seost ei võetud peaaegu üldse arvesse, mis vähendab selliste hindamiste mõju.
The measurement of performance against aims remained largely intuitive (see paragraph 27). 
Tulemuste võrdlemine eesmärkidega oli enamasti intuitiivne (vt punkt 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies. 
Kõikidel juhtudel vaatasid ametite haldusnõukogud hindamisaruande üle.
However, the drawing-up of action plans for implementing the remedial measures in response to the assessors’ conclusions had not been systematically required by the management bodies. 
Haldusnõukogud ei nõudnud aga süstemaatiliselt tegevusplaanide koostamist, mille eesmärgiks oleks rakendada parandusmeetmeid vastavalt hindajate järeldustele.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commission on the basis of the external evaluations available at the time. 
2003. aasta septembris avaldas komisjon ametite metahindamise tol hetkel kättesaadavate välishinnangute alusel.
The agencies’ management boards had not asked for a systematic examination of the overall recommendations made on this occasion, despite their relevance. 
Ametite haldusnõukogud ei palunud, et sellega seoses antud soovituste täitmist kontrollitaks süstemaatiliselt nende asjakohasusest hoolimata.
THE COMMISSION’S ROLE 41. 
KOMISJONI ROLL 41.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general (DG) with which they are associated for the sectoral part, the Budget DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 for all human resources questions. 
Ametitega on seotud mitme komisjoni talituse töö: peadirektoraadid oma valdkonnaga seonduvate küsimuste, eelarve peadirektoraat majanduse ja halduse peadirektoraat36 kõikide inimressursse puudutavate küsimuste osas.
The Commission’s Internal Audit Service exercises the same powers with respect to the Community bodies as with respect to Commission departments37 and bases its audits on the same internal control standards (see paragraph 25). 
Komisjoni siseauditi talitusel on ühenduse ameti suhtes samad volitused kui komisjoni talituste suhtes37 ja talituse auditid põhinevad samadel sisekontrollistandar-ditel (vt punkt 25).
Lastly, in the General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations between the agencies and the Commission. 
Peasekretariaadis on institutsiooniliste küsimuste eest vastutav üksus, mis tegeleb ametite ja komisjoni vaheliste suhetega.
The agencies encountered difficulties in using the services proposed by the 36 The Commission, for example, has recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304. 
Selle tulemusel ei suutnud ametid kindlaks määrata kõige parema tava kohaselt toimivaid haldussüsteeme, mida nad võiksid kasutada, kuna mitmed ametid olid liiga väikesed, et suuta määratleda ja välja töötada neile kõige paremini 36 Komisjon on näiteks soovitanud, et iga amet koostaks mitmeaastase personalipoliitika plaani (Sec Gen C(2005) 5304).
37 Article 71(2) of the framework financial regulation for the agencies. 
37 Asutuste raamfinantsmääruse artikli 71 lõige 2.
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made on the basis of the external evaluations available at the time. 
38 Vt 2003. aasta metahindamine tol ajal kättesaadavate välishindamiste alusel.
39 COM(2005) 59, draft interinstitutional agreement on the operating framework for the European regulatory agencies. 
39 KOM(2005) 59. Institutsioonidevahelise kokkuleppe eelnõu Euroopa Liidu reguleerivate ametite raamistiku loomise kohta.
In-depth study of this document has been postponed by the Council since 2006. 
Nõukogu on selle dokumendi põhjalikku läbivaatamist edasi lükanud alates 2006. aastast.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies. 
Komisjonil on oma roll ka ametite tulemuste hindamisel.
The associated directorates-general are primarily the recipients of the agencies’ work and are able to judge its added value. 
Vastavad peadirektoraadid on esmalt ametite töö vastuvõtjad ja on suutelised hindama nende töö lisaväärtust.
Furthermore, the Commission takes initiatives in order to evaluate38 the agencies’ systems and, if need be, to propose improvements39. 
Seejärel teeb komisjon algatusi ametite süsteemide hin-damiseks38 ja vajadusel teeb ka parandusettepanekuid39.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation (see paragraph 40) to be systematically examined. 
Siiski ei leidnud kontrollikoda auditi käigus tõendeid, et komisjoni esindajad ametite hal-dusnõukogudes oleksid palunud, et metahindamisega (vt punkt 40) seoses antud soovitusi kontrollitaks süstemaatiliselt.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 44. 
JÄRELDUSED JA SOOVITUSED 44.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out by the European Union40 was to make its management more focused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activity-based budget management. 
Euroopa Liidu tähtsama haldus-ja finantsreformi40 peaeesmärgiks oli saavutada tulemustele suunatud haldus strateegilise planeerimise tsükli uuendamise kaudu ja võtta kasutusele tegevuspõhine eelarve juhtimine.
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing the results achieved in terms of the objectives. 
Programmitöö puudused ei soodustanud tulemuste tõhusat hindamist seatud eesmärkide suhtes.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies. 
Mitmeaastane programmitöö ei olnud ametites kasutusel eriti laialdaselt.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities. 
Seatud eesmärgid olid liigagi sageli ebamääraselt sõnastatud ja nõuetekohaselt koordineerimata ühenduse valdkondliku poliitika prioriteetidega.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality of these public services thus proved difficult (see paragraphs 1 to 9). 
Seega oli keeruline alustada eelarve täitmist kinnitava asutusega dialoogi, mis oli vajalik avalike teenuste läbipaistvuse ja kvaliteedi tagamiseks (vt punktid 1–9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluations justifying the priorities that had been selected. 
Kui mitmeaastased programmid olid olemas, ei põhinenud nende aluseks olevad strateegiad üksikasjalikel eelhindamistel, mis põhjendaksid prioriteetide valikut.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 40 Commission reform, COM(2000) 200 final of 5.4.2000. and 13). 
Seega ei olnud eesmärgid alati seotud näitajatega, mida oleks võinud kasutada võrdlusnäitajatena seoses saavutatud tulemuste ja nende mõjuga ühenduse valdkondlike strateegiate puhul (vt punktid 12 ja 13). 40 Komisjoni reform, KOM(2000) 200 (lõplik), 5.4.2000.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed. 
Iga-aastastes programmides ei toodud piisavalt selgelt esile võetavate meetmete ja kasutusele võetavate ressursside vahelist seost.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14 to 18). 
Kuigi tööprogrammide puhul kasutati samasugust ettevalmistamise ja vastuvõtmise menetlust nagu eelarve puhulgi, ei olnud tööprogrammid läbipaistva tegevusjuhtimise aluseks, sest neis ei olnud märgitud kavandatud tegevuse eeldatavat maksumust (vt punktid 14–18).
The widespread lack of any activity-based budgeting, which is one of the basic instruments needed for management transparency, acted as a serious brake on the introduction of a performance-oriented culture (see paragraphs 19 and 20). 29 RECOMMENDATIONS 1. 
Halduse läbipaistvuse seisukohast pidurdas ühe olulisema põhivahendi, tegevuspõhise eelarvestamise puudumine märgatavalt tulemuslikkusele suundumuse kohaldamist (vt punktid 19 ja 20).
The agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators. 
Ametid peaksid välja töötama dokumendi, mille abil muuta oma strateegia mitmeaastaseks tööprogrammiks, millel on selged eesmärgid ja millega seonduvad tulemusnäitajad vastavad eesmärkide ja näitajate alusel läbi viidava tulemuste järelevalve sisekontrollistandarditele.
The agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning. 
Ametid peaksid süstemaatiliselt kasutama eelhindamist, et struktureerida oma eesmärgid ja mitmeaastase programmitöö etapid.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning. 
Tulemusnäitajad (tulemused ja mõju) tuleb määratleda osana mitmeaastasest program-mitööst, sellal kui tegevusnäitajad (maht ning sisendite ja väljundite ajakava) oleksid seotud iga-aastase plaaniga.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system. 
Programmitöö selguse ja halduse läbipaistvuse huvides peaksid ametid rakendama samu meetmeid kui komisjon ning esitama oma eelarved liigitatuna kulude otstarbe järgi vastavalt tegevuspõhise eelarvestamise/juhtimise süsteemile.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance. 
Kontrollivahendid ei taganud ikka veel tulemuslikkuse pidevaks järelevalveks vajalikku läbipaistvust.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign that the management teams were keen to monitor performance. 
Tulemustabeli mehhanismid olid võetud kasutusele kõikides ametites, mis oli märgiks sellest, et juhtimismeeskonnad tahavad teostada tulemuslikkuse järelevalvet.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies. 
Süsteemid olid aga endiselt ebapiisavad ning ametid ei jaganud nende kasutamisel saadud kogemusi vajalikul määral.
Introducing monitoring tools did not seem to have been a priority for the agencies’ management bodies (see paragraphs 22 and 24). 
Kontrollivahendite kasutuselevõtt ei tundunud olevat ametite haldusnõukogude jaoks prioriteediks (vt punktid 22 ja 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation and the volume of activity, this was not the case for outcome and impact indicators (see paragraphs 26 to 28). 
Ressursside eraldamise ja tegevuse mahu näitajaid kasutati küllaltki laialdaselt, aga tulemuse ja mõju näitajate puhul ei olnud see nii (vt punktid 26–28).
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. 
Nende vahendite abil tuleks tagada, et kõik eraldatud ressursid oleksid kindlaks määratud.
The experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others. 
Mõne ameti saadud kogemusi võiks kasutada ära ka teistes ametites.
The indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact. 
Kehtestatud näitajate abil peaks olema võimalik mõõta nii tarvitusele võetud ressursse kui tehtud tööd ja saavutatud tulemusi tulemi ja mõju seisukohast.
DID THE AGENCIES REPORT PROPERLY ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR RESULTS? 
KAS AMETID ANDSID NÕUETEKOHASELT ARU OMA TEGEVUSEST JA TULEMUSTE HINDAMISEST?
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered by the shortcomings in planning. 
Aruandluskohustusest peeti alati kinni, aga tegelike tulemuste hindamist takistas programmitöö puudulikkus.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive. 
Direktorite esitatud tegevusaruanded olid oma olemuselt sageli üksnes kirjel-davad.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance in terms of the objectives achieved. 
Aruannetes käsitleti pigem tööde liiki ja ulatust kui tulemuslikkust saavutatud eesmärkide seisukohast.
Seldom did these reports address the question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions on future programmes (see paragraphs 30 to 32). 
Ettetulnud takistusi ja võimalikke tagajärgi tulevastele programmidele käsitleti harva (vt punktid 30–32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performance-oriented culture and their lack of relations with the discharge authority did not encourage them to embark on this course of action (see paragraph 33). 
Juhtorganid ei olnud alati aktiivsed tulemustele suunatud kultuuri juurutamisel ja suhte puudumine eelarve täitmist kinnitava asutusega ei julgustanud neid tegutsema selles suunas (vt punkt 33).
31 RECOMMENDATIONS 9. 
31 SOOVITUSED 9.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should offer an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators. 
Lisaks võetud meetmete kirjeldamisele tuleks tegevusaruannetes hinnata tehtud edusamme mitmeaastastes programmides seatud eesmärkide seisukohalt, kasutades eesmärkide tulemusnäitajaid.
These reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice. 
Aruannetes tuleks märkida ära ka see, kuidas programme peaks vajadusel muutma praktikas ettetulnud olukordi silmas pidades.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance. 
Juhtorganid peaksid koostama suunised, et aruanded oleksid tõelisteks haldusvahenditeks.
Internal evaluations of projects usually enabled the management teams to learn from the experience gained from work in the field. 
Projektide sisehindamine võimaldas juhtimismeeskondadel tavaliselt õppida kohapeal tehtud tööst saadud kogemustest.
By and large, their results were positive but most of these evaluations suffered from the weaknesses of the multiannual planning and from the lack of basic data relating to the objectives being pursued. 
Üldiselt olid tulemused positiivsed, aga suurem osa hindamisi kannatas mitmeaastase programmitöö puuduste ja saavutatavate eesmärkidega seonduvate põhiandmete puudumise tõttu.
The fact that these evaluations were organised by the agencies themselves without any other outside participants (such as the Commission) entailed risks as regards the independence of the experts’ judgement (see paragraphs 35 to 40). 
Kuna ametid korraldasid hindamised ise, ilma välisosalejateta (näiteks komis-jonita), valitses oht, et asjatundjad ei olnud oma hinnangus sõltumatud (vt punktid 35–40).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 June 2008. 
Kontrollikoda võttis käesoleva aruande vastu 5. juuni 2008. aasta istungil Luxembourgis.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da Silva Caldeira President 32 RECOMMENDATIONS 12. 
Kontrollikoja nimel president Vítor Manuel da Silva Caldeira 32 SOOVITUSED 12.
The frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations. 
Üldiste perioodiliste hindamiste sagedus peaks olema seotud mitmeaastaste programmide ja nendega seonduvate eelhindamiste rütmiga.