natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The draft multiannual budget for 2018-2020 foresees a further increase to 410 FTEs by the end of 2019, up 33 % compared to the original estimate. 
Mitmeaastase eelarve projektis aastateks 2018–2020 nähakse ette selle näitaja suurendamine 410 täistööaja ekvivalendini 2019. aasta lõpuks (33 % suurenemine võrreldes esialgse hinnanguga).
The initial recruitment campaigns were organised by the Commission. 
Alguses korraldas töötajate värbamist komisjon.
When the SRB took on full responsibility for recruitment in March 2015, it had 35 staff. 
Kui vastutus värbamise eest 2015. aasta märtsis täies mahus kriisilahendusnõukogule üle läks, oli nõukogul 35 töötajat.
This number increased to 101 staff by the end of 2015 and to 171 by the end of 2016. 
2015. aasta lõpuks suurenes töötajate arv 101-ni ja 2016. aasta lõpuks 171-ni.
The situation is most serious in the recruitment of resolution and policy experts, the need for which was underestimated in 2015 and 2016. 
Kõige raskem on leida kriisilahendus-ja poliitikaeksperte, sest 2015. ja 2016. aastal nende vajalikkust alahinnati.
There is also a critical shortage of IT and secretarial staff. 
Samuti on kriitiline puudus IT-töötajatest ja sekretäridest.
They have particularly impacted the workload of internal resolution team coordinators, most of whom are responsible for more than ten banks. 
Eelkõige on see suurendanud sisemiste kriisilahendusmeeskondade koordinaatorite töökoormust, kellest enamik vastutab rohkem kui kümne panga eest.
The SRB’s duties under the legislation, such as its resolution planning responsibility for cross-border less significant banks, has put additional pressure on already scarce resources. 
Kriisilahendusnõukogu seadusjärgsed kohustused, näiteks piiriüleste vähem oluliste pankade kriisilahenduse kavandamise kohustus, avaldavad lisasurvet niigi nappidele ressurssidele.
The SRB has determined how many staff it needs to cover work depending on the size of a banking group. 
Kriisilahendusnõukogu on vajalike töötajate arvu kindlaks määranud pangandusgruppide suuruse põhjal.
49 35 COM 2013(520) final of 10 July 2013. 
49 COM 2013 (520) final, 10. juuli 2013.
This figure does not include seconded national experts or trainees. 
Näitaja ei hõlma lähetatud riiklikke eksperte ega praktikante. 37
Due to understaffing, important work on policies and guidelines has not been completed. 
Töötajate vähesuse tõttu ei ole lõpule viidud poliitika ja suuniste valdkonna vajalikku tööd.
At the end of March 2017, the directorate responsible for resolution strategy, processes and methodology had only one third of its target staff number. 
Kriisilahendusstrateegia, -protsesside ja -metoodika eest vastutavas direktoraadis oli 2017. aasta märtsi lõpus ainult kolmandik vajalikust töötajate arvust.
To partially compensate for this shortage, the resolution planning directorates were devoting a significant part of their time to policy work and other non-resolution topics (25 % in 2016) instead of focusing on their core business. 
Et seda puudust osaliselt kompenseerida, pühendasid kriisilahenduse kavandamisega tegelevad direktoraadid märkimisväärse osa oma ajast poliitikaalasele tööle ja muudele kriisilahendust mittehõlmavatele teemadele (2016. aastal 25 %), selle asemel et keskenduda oma põhiülesannetele.
A high turnover has meant staff shortages in the IT unit, which also lacks an adequate IT system and therefore cannot efficiently support the resolution planning process. 
Suur tööjõu voolavus on põhjustanud töötajate puuduse IT-üksuses, kuid üksusel puudub ka asjakohane IT-süsteem ja seetõttu ei saa see kriisilahenduse kavandamisprotsessi tõhusalt toetada.
The introduction of an improved IT system for resolution planning should be part of the IT strategy which is currently being developed. 
Praegu väljatöötamisel olevasse IT-strateegiasse tuleks lisada kriisilahenduse kavandamiseks mõeldud täiustatud IT-süsteemi loomine.
The SRB’s staff shortages have resulted in high rates of overtime, which accounted for around 15 000 hours or 6 % of total working time in the first ten months of 2016. 
Kriisilahendusnõukogu töötajate nappus on suurendanud ületundide arvu, mis oli 2016. aasta esimese kümne kuu jooksul ligikaudu 15 000 tundi ehk 6 % kogutööajast.
In Europe, bank resolution is a developing field and the profession of resolution expert is still rather new. 
Euroopas on kriisilahendus arenev valdkond ja kriisilahenduseksperdi ametikoht on veel üsna uus nähtus.
This being so, most staff recruited to resolution planning posts need to acquire knowledge on the job. 
Seetõttu peab enamik kriisilahenduse kavandamise ametikohtadele palgatud töötajaid hankima vajalikud teadmised töökohal.
Moreover, in the last two to three years the SRB has had to compete heavily with other EU bodies (the Commission and the ECB) and the banking sector for qualified staff50. 
Pealegi on kriisilahendusnõukogu pidanud viimase kahe-kolme aasta jooksul kvalifitseeritud töötajate saamiseks aktiivselt konkureerima teiste ELi organite (komisjon ja EKP) ja pangandussektoriga50.
The SRB has confirmed that recruitment is challenging, owing to lengthy recruitment processes, the limited number of appropriate candidates in a highly competitive labour market, and a shortage of applicants willing to join the SRB on temporary contracts. 
Kriisilahendusnõukogu on kinnitanud, et töötajate leidmine on raske, sest värbamismenetlused on pikad, sobivaid kandidaate on suure konkurentsiga tööturul piiratud arv ja napib kandidaate, kes on nõus töötama kriisilahendusnõukogus ajutise lepingu alusel.
Further, it expects that even in 2020 the total number of staff available to the SRB will not be commensurate with the number considered necessary for it to fully discharge its obligations. 
Samuti eeldab kriisilahendusnõukogu, et isegi 2020. aastal ei vasta kriisilahendusnõukogu töötajate koguarv selle kohustuste täielikuks täitmiseks vajalikule töötajate arvule.
Under-resourced HR function impacts recruitment 115. Recruitment is especially critical for the SRB at present, in its early years, because of the duration of recruitment procedures and the large volumes of staff needed. 
Värbamine on kriisilahendusnõukogu jaoks eriti kriitiline praegu, tegevuse algusaastatel, sest värbamismenetlused kestavad kaua ja vaja on palju töötajaid.
In its 2015 annual report the SRB identified putting in place an effective HR function as one of the key priorities for its start-up phase. 
Kriisilahendusnõukogu nimetas oma 2015. aasta aruandes tõhusa personaliosakonna loomise enda käivitamisetapi üheks põhiprioriteediks.
In March 2015, when the SRB took over recruitment from the Commission, its HR team consisted of two people, one of whom worked on recruitment. 
Kui kriisilahendusnõukogu värbamisülesanded komisjonilt 2015. aasta märtsis üle võttis, koosnes selle personaliosakond kahest töötajast, kellest värbamisega tegeles vaid üks.
At the end of 2015, the total number of HR staff had risen to seven, including only two with responsibility for recruitment. 
2015. aasta lõpuks oli personaliosakonna töötajate arv tõusnud seitsmeni, sealhulgas ainult kaks värbamise eest vastutavat töötajat.
In December 2016, the HR team still had limited capacity – the team had consisted of seven staff, of whom just three worked on recruitment. 
2016. aasta detsembris oli personaliosakond endiselt väike: meeskond koosnes seitsmest töötajast, kellest ainult kolm tegelesid värbamisega.
To advertise vacant positions, the HR team has used only limited recruitment channels, such as its own and the EU’s recruitment websites, as well as social media, but not the specialised financial press. 
Vabade ametikohtade reklaamimiseks on personaliosakond kasutanud väheseid värbamiskanaleid, näiteks enda ja ELi värbamisveebisaite ning sotsiaalmeediat, kuid mitte finantsvaldkonnale spetsialiseerunud meediat.
Moreover, it does not have bespoke recruitment and staff management IT tools. 
Ka ei ole osakonnal konkreetselt kriisilahendusnõukogu jaoks loodud värbamise ja personalijuhtimise IT-vahendeid.
This has resulted in a mistake in the verification of job applications and inefficiencies in the inventory of staff files. 
See põhjustas vea kandidaatide avalduste kontrollimisel ning ebatõhusust töötajate personalikaustade haldamisel. 39
The SRB’s training programme, some of which is open to NRA staff, focuses on strengthening staff knowledge of resolution basics and raising awareness of real-life resolution cases. 
Kriisilahendusnõukogu koolitusprogrammidega, millest mõnes saavad osaleda ka kriisilahendusasutuste töötajad, suurendatakse töötajate teadmisi kriisilahenduse põhitõdedest ja teadlikkust tegelikult aset leidnud kriisilahendusjuhtumitest.
Selected training events are examples of good practice. 
Valitud koolitusüritused on näited headest tavadest.
These include case-study presentations aimed at, among other things, developing a common resolution culture, and lunchtime seminars. 
Nende hulka kuuluvad juhtumiuuringute esitlused, mille üks eesmärkidest on välja kujundada ühine kriisilahenduskultuur, ja lõunalauaarutelud.
Cooperation framework with NRAs and the ECB needs improvement 119. 
Kriisilahendusasutuste ja EKPga tehtava koostöö raamistikku tuleb täiustada 119.
The audit looked at the relationship between the SRB and the NRAs and the ECB, respectively, and found that better information sharing and co-operation is needed. 
Auditis vaadeldi kriisilahendusnõukogu suhteid kriisilahendusasutuste ja EKPga, ning leiti, et vaja on paremat teabevahetust ja koostööd.
Lack of clarity in cooperation with NRAs 120. 
Kriisilahendusasutustega tehtavas koostöös puudub selgus 120.
The SRB is required to coordinate and cooperate with the NRAs within the SRM. 
Kriisilahendusnõukogu peab ühtse kriisilahenduskorra raames kooskõlastama oma tegevust ja tegema koostööd kriisilahendusasutustega.
The SRB decided to set up internal resolution teams for the resolution of all banking groups under its remit, involving a combination of SRB and NRA staff. Internal resolution 37 
Kriisilahendusnõukogu otsustas luua sisemised kriisilahendusmeeskonnad kõigi oma pädevusse kuuluvate pangandusgruppide kriisilahenduse jaoks, kaasates neisse nii kriisilahendusnõukogu kui kriisilahendusasutuste töötajaid.
teams are always headed by SRB staff. 
Sisemisi kriisilahendusmeeskondi juhivad alati kriisilahendusnõukogu töötajad.
The SRB has established a total of 75 internal resolution teams, some with responsibility for more than one group. 
Kriisilahendusnõukogu on loonud kokku 75 sisemist kriisilahendusmeeskonda, millest mõned vastutavad mitme pangandusgrupi eest.
At the end of 2016, the SRB established a task force to agree on the operational distribution of work. 
Kriisilahendusnõukogu lõi 2016. aasta lõpus rakkerühma, et leppida kokku tööjaotuses.
In our view it is difficult to estimate staff and budget needs without a clear distribution of tasks. 
Kontrollikoja arvates on raske hinnata vajalike töötajate arvu ja vahendite summat ilma ülesannete selge jaotuseta.
The SRMR does not specify the precise extent of the SRB’s and NRAs’ respective involvement in the internal resolution teams. 
Ühtse kriisilahenduskorra määruses ei ole täpselt määratletud, millises ulatuses osalevad kriisilahendusnõukogu ja kriisilahendusasutused sisemistes kriisilahendusmeeskondades.
As a consequence, the SRB does not have control over the composition, seniority, expertise or performance evaluation of the staff assigned by NRAs to work in internal resolution teams. 
Sellest tulenevalt ei ole kriisilahendusnõukogul kontrolli kriisilahendusasutuste poolt sisemistesse kriisilahendusmeeskondadesse määratud personali koosseisu, tööstaaži, oskusteabe ega tulemuste hindamise üle.
It may only express its views on the minimum number of staff required for an internal resolution team and the level of the NRA contribution. 
väljendada oma arvamust sisemise kriisilahendusmeeskonna vajalike töötajate miinimumarvu ja kriisilahendusasutuste panuse suuruse kohta.
The planned figures for 2017 give a ratio of SRB to NRA staff of 5:6. 
Kriisilahendusnõukogu ja kriisilahendusasutuste töötajate suhe 2017. aastaks kavandatud näitajates on 5:6.
By comparison, the average ratio of ECB staff to national competent authority (NCA) staff on joint supervisory teams is 1:351. 
Võrdluseks: EKP ja riikide pädevate asutuste töötajate keskmine suhe ühistes järelevalverühmades on 1:351.
The current level of internal resolution team staffing is not sufficient for the work assigned to them. 
Sisemiste kriisilahendusmeeskondade töötajate praegune arv ei ole neile määratud töö jaoks piisav.
The SRB allocated approximately 60 FTEs to internal resolution teams by end-2016. 
Kriisilahendusnõukogu eraldas sisemistele kriisilahendusmeeskondadele 2016. aasta lõpuks ligikaudu 60 täistööaja ekvivalenti.
This number is planned to increase to 170 by the end of 2017, although it is clear that, unless the current task allocation changes, a significant proportion of these staff will continue to be assigned to policy work and other non-resolution topics. 
Kavakohaselt suureneb see näitaja 2017. aasta lõpuks 170-ni, kuigi on selge, et kui praegust ülesannete jaotust ei muudeta, peab märkimisväärne osa neist tegelema jätkuvalt poliitikatöö ja muude kriisilahendusega mitteseotud teemadega.
The 2017 staff targets were unrealistic, given recruitment difficulties. 
Arvestades värbamisel esinenud raskusi, olid 2017. aasta personalieesmärgid ebarealistlikud.
In 2017, NRAs were planning to assign 155 FTEs to work in internal resolution teams. 
Kriisilahendusasutused kavatsesid 2017. aastal määrata sisemistele kriisilahendusmeeskondadele 155 täistööaja ekvivalenti.
Thus by the end of 2017, the SRB’s average staff allocation for each bank would be 0.9 FTEs, and that of NRAs 1.1 FTEs, giving a total of only 2.0 FTEs per bank. 
Seega tegeleb kriisilahendusnõukogus iga pangaga 2017. aasta lõpu seisuga keskmiselt 0,9 täistööaja ekvivalenti ja kriisilahendusasutuses 1,1 täistööaja ekvivalenti, mis teeb kokku ainult 2,0 täistööaja ekvivalenti panga kohta.
Considering the size and complexity of many banks and the required degree of in-depth planning, this figure appears low. 
Arvestades paljude pankade suurust ja keerukust ning kavandamise nõutavat põhjalikkust, näib see näitaja olevat liiga väike.
As key coordinator within the SRM, the SRB not only issues guidance to NRAs but is also responsible for consistent application of the legislative framework. 
Lisaks kriisilahendusasutustele suuniste koostamisele vastutab kriisilahendusnõukogu kui ühtse kriisilahenduskorra peamine koordinaator ka õigusraamistiku järjepideva kohaldamise eest.
To this end the SRB is empowered to request information from NRAs on the performance of their tasks. 
Kriisilahendusnõukogul on õigus nõuda sellel eesmärgil kriisilahendusasutustelt teavet nende ülesannete täitmise kohta.
The 51 38 Paragraph 110 of ECA Special Report No 29/2016 “Single Supervisory Mechanism - Good start but further improvements needed” (http://eca.europa.eu). 
Samuti ei olnud ta selleks ajaks loonud 51 Kontrollikoja eriaruande nr 29/2016 („Ühtne järelevalvemehhanism – hea algus, kuid vaja on täiendavaid parandusi“) punkt 110 (http://eca.europa.eu). 41
However, the SRB has established an early-warning system under which NRAs are required to notify it about less significant banks showing signs of serious deterioration. 
Küll aga on kriisilahendusnõukogu loonud varajase hoiatamise süsteemi, mille raames peavad kriisilahendusasutused teda teavitama vähem olulistest pankadest, mille olukord on märgatavalt halvenemas.
In addition, the ECB provides the SRB with a list of high-priority less significant banks, and had identified 93 banks in this way as of May 201752. 
Lisaks esitab EKP kriisilahendusnõukogule prioriteetsete piiriüleste vähem oluliste pankade loetelu, millesse kuulus 2017. aasta mai seisuga 93 panka52.
To ensure consistent application of the legislative framework, the SRB may review NRA draft decisions on, for example, resolution plans, and comment as it feels necessary. 
Õigusraamistiku järjepideva kohaldamise tagamiseks võib kriisilahendusnõukogu vaadata läbi kriisilahendusasutuste otsuste eelnõud, näiteks kriisilahenduskavade kohta, ja esitada vajaduse korral märkusi.
In 2016, NRAs focused on significant banks and therefore prepared very few resolution plans for less significant banks. 
Kriisilahendusasutused keskendusid 2016. aastal olulistele pankadele ja seetõttu koostasid väga vähe kriisilahenduskavu vähem oluliste pankade kohta.
However, in the course of the audit the SRB informed us that NRAs would in future be putting more emphasis on planning for less significant banks. 
Auditi käigus aga teavitas kriisilahendusnõukogu kontrollikoda sellest, et kriisilahendusasutused panevad tulevikus suuremat rõhku vähem oluliste pankade kriisilahenduse kavandamisele.
In its 2017 work programme, the SRB announced that it would further develop its role in the SRM by monitoring and assessing draft resolution decisions taken by NRAs on less significant banks under their remit. 
Kriisilahendusnõukogu teatas oma 2017. aasta tööprogrammis, et arendab edasi oma rolli ühtses kriisilahenduskorras, seirates ja hinnates kriisilahendusasutuste poolt nende pädevusse kuuluvate vähem oluliste pankade kohta tehtud kriisilahendusotsuste eelnõusid.
This would significantly increase the SRB’s workload. 
See suurendaks märkimisväärselt kriisilahendusnõukogu töökoormust.
Soon after it was established, the SRB organised several dry-runs around a simulation of a bank failure, involving the ECB, the Commission, the Council and relevant UK and US authorities. 
Varsti pärast tegevuse alustamist korraldas kriisilahendusnõukogu mitu panga maksejõuetuse simulatsioonikatset, kaasates sellesse EKP, komisjoni, nõukogu ning Ühendkuningriigi ja Ameerika Ühendriikide asjakohased ametiasutused.
However, no NRAs took part in these exercises, which covered decision-making but not the entire resolution process. 
Nendest katsetest, mis hõlmasid otsuste tegemist, kuid mitte tervet kriisilahendusprotsessi, ei võtnud osa aga ükski kriisilahendusasutus.
Moreover, although the organisation of the SRB, including its staff and IT resources, has changed significantly since then, no further dry-runs have been conducted. 
Kuigi kriisilahendusnõukogu, sealhulgas selle personali-ja IT-ressursside korraldus on sestsaadik märkimisväärselt muutunud, ei ole ühtki uut katset enam tehtud.
Shortcomings of the cooperation framework with the ECB 130. 
EKPga tehtava koostöö raamistiku puudused 130.
As the direct supervisor for most banks under the SRB’s remit, the ECB should provide the SRB with a wide range of information about these banks. 
EKP, kes teeb otsest järelevalvet enamiku kriisilahendusnõukogu pädevusse kuuluvate pankade üle, peaks andma kriisilahendusnõukogule nende pankade kohta põhjalikku teavet.
The SRB and the ECB have concluded a memorandum of understanding (MoU) to facilitate cooperation between them. 
Omavahelise koostöö lihtsustamiseks sõlmisid kriisilahendusnõukogu ja EKP vastastikuse mõistmise memorandumi.
The MoU builds on the legal obligation for the parties to cooperate. 
Dokument tugineb poolte õiguslikule kohustusele teha koostööd.
As required by the SRM Regulation53, the SRB and the ECB have published the MoU on their websites, but there are four annexes which are unpublished so far. 
Nagu nõutakse ühtse kriisilahenduskorra määruses53, avaldasid kriisilahendusnõukogu ja EKP memorandumi oma veebisaitidel, kuid selle nelja lisa ei ole seni avaldatud.
We consider that the MoU and its annexes are not comprehensive enough to ensure that the SRB has all the information it requires from the ECB to perform its tasks in a timely and efficient manner. 
Kontrollikoda on seisukohal, et memorandum ja selle lisad ei ole piisavalt kõikehõlmavad, et kriisilahendusnõukogu saaks EKP-lt kogu nõutava teabe, mida ta vajab oma ülesannete õigeaegseks ja tõhusaks täitmiseks.
In the context of resolution preparation, certain information on liquidity and capital that would be useful for the SRB is not automatically shared by the ECB54. 
EKP ei jaga automaatselt teatud likviidsus-ja kapitaliteavet, millest kriisilahendusnõukogul kriisilahenduse ettevalmistamise kontekstis kasu oleks54.
Instead, the SRB is obliged to make special requests to the ECB for this information, which takes up time and resources. 
Selle asemel peab kriisilahendusnõukogu esitama EKP-le selle teabe saamiseks eraldi päringud, mis kulutab aega ja ressursse.
The audit evidence suggested that other information, such as results of on-site inspections, is only shared partially and not always promptly by the ECB. 
Auditi tõendusmaterjal viitab sellele, et EKP jagab muud teavet, näiteks kohapealse kontrolli tulemusi, ainult osaliselt ja mitte alati kiiresti.
Furthermore, the MoU does not ensure that the SRB will receive information from the ECB’s crisis management division, which would also be helpful for resolution planning. 
Lisaks ei taga memorandum, et kriisilahendusnõukogu saaks EKP kriisiohjeosakonnalt teavet, mis oleks kasulik ka kriisilahenduse kavandamisel.
Even general information, such as a list of banks currently monitored by this division, has not been formally shared so far. 
Seni ei ole ametlikult jagatud isegi üldist teavet, näiteks praegu selle osakonna poolt seiratavate pankade loetelu.
The MoU provides that the ECB and SRB may agree to participate in each other’s on-site inspections. 
Memorandum näeb ette, et EKP ja kriisilahendusnõukogu võivad leppida kokku, et osalevad teineteise kohapealsetes kontrollides.
So far the SRB has neither conducted any on-site inspections nor participated in those of the ECB. 
Seni ei ole kriisilahendusnõukogu läbi viinud ühtki kohapealset kontrolli ega osalenud EKP kohapealsetes kontrollides.
The SRB is responsible for 15 cross-border less significant banks which are directly supervised by NCAs and only indirectly by the ECB. 
Kriisilahendusnõukogu vastutab 15 piiriülese vähem olulise panga eest, mille üle teevad otsest järelevalvet riikide pädevad asutused ja kõigest kaudset järelevalvet EKP.
This incongruence between the two authorities’ mandates creates challenges for the SRB. 
See kahe asutuse mandaatide vaheline ebakõla tekitab kriisilahendusnõukogu jaoks probleeme.
For example, the ECB has some supervisory information on all banks in the euro area, part of which it receives from the NCAs. 
Näiteks on EKP-l kõigi euroala pankade kohta teataval määral järelevalvealast teavet; osa sellest pärineb liikmesriikide pädevatelt asutustelt.
However, the ECB has not granted the SRB access to the relevant information on the 53 54 40 55 Article 4(1) of Delegated Regulation 2016/1450. 
EKP aga ei ole andnud kriisilahendusnõukogule juurdepääsu 15 piiriülest vähem olulist panka käsitlevale asjakohasele teabele.
The SRB is therefore obliged to establish additional cooperation frameworks involving information-sharing systems with 17 national supervisors56, and to organise the transfer of data separately with each one of them. 
Seepärast peab kriisilahendusnõukogu kehtestama täiendavad koostööraamistikud, mis hõlmavad süsteeme teabe jagamiseks 17 riikliku järelevalveasutusega56, ja korraldama andmeedastuse igaühega eraldi.
This duplication of effort consumes the SRB’s resources and is inefficient. 
Jõupingutuste dubleerimine kulutab kriisilahendusnõukogu ressursse ja on ebatõhus.
The most important part of cooperation between the SRB and the ECB is crisis management. 
Kriisilahendusnõukogu ja EKP koostöö kõige tähtsam osa on kriisiohje.
As outlined in paragraphs 9-11, there are three phases in the procedure for dealing with a crisis bank, one of which is early intervention. 
Nagu on mainitud punktides 9–11, on kriisis oleva panga menetlemisel kolm etappi, millest üks on varajane sekkumine.
The EBA has issued a guideline to promote consistent use of these triggers. 
Euroopa Pangandusjärelevalve on avaldanud suunise, et edendada selliste käivitavate tegurite järjepidevat kasutamist.
Second, the guideline indicates that early intervention measures could be triggered by events of significant importance. 
Teiseks viidatakse suunises sellele, et varajase sekkumise meetmed võib käivitada ka mõni oluline sündmus.