natgillin/translations-raw huggingface dataset:
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
44 6. soovitus Komisjon peaks enesearendusmeetmete mõjusust paremini hindama. hindamine peaks sisaldama järgnevat: a) objektiivsed näitajad enesearendusmeetmete osa kohta organisatsiooni eesmärkide saavutamisel; b) täitmata koolitusvajaduste ulatuse analüüs; c) testid, mille abil kontrollida uute oskuste omandamist; d) näitajad mõõtmaks osalemist koolitusjärgsetes meetmetes, mille eesmärk on toetada töötajaid õpitu rakendamisel töös; e) juhtivtöötajate analüüs enesearendusmeetmete mõjususe kohta; f) töötajate hinnangud enesearendusmeetmete kasulikkuse kohta töö seisukohalt. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012. 
IV auditikoda, mida juhib kontrollikoja liige Louis GALEA, võttis käesoleva aruande vastu 22. mai 2012. aasta koosolekul Luxembourgis.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Kontrollikoja nimel president Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA 45 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
46 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission REPLY OF THE COMMISSION EXECUTIVE SUMMARY I. The Commission is conscious of the vital importance of its staff to enable it to fulfil its role effectively and recognises the importance of helping its staff to develop their competences throughout their careers. 
46 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus KOmISjONI VASTUSED KoKKuvõte i. Komisjon on teadlik, kui oluline on personal selleks, et ta saaks tulemuslikult oma rolli täita, ja tunnistab vajadust aidata personalil arendada oma oskusi kogu karjääri vältel.
The Commission has taken several initiatives to improve management of its human capital in recent years. 
Komisjon on teinud viimastel aastatel mitu algatust oma inimkapitali haldamise parandamiseks.
With the administrative reform launched in 2000, a partly decentralised human resources management was implemented, with some responsibilities notably in the area of staff development and careers delegated to the DGs. 
2000. aastal käivitatud haldusreformiga rakendati osaliselt detsentraliseeritud personalihaldus, mille käigus delegeeriti mõni eelkõige personali arendamise ja karjäärikujundamise valdkonna kohustus peadirektoraatide pädevusse.
Additionally, the appraisal and promotion systems were revised and have entered into force in 2012. 
Peale selle on täiendatud hindamis-ja edutamis-süsteeme ja need jõustusid 2012. aastal.
The Commission is working on the development of systems of information on the skills of its staff and their development needs. The next release of the e-CV will help to make information on staff skills available to all managers. 
Komisjon arendab oma töötajate oskuste ja arenguvajaduste infosüsteeme. e-CV järgmine versioon aitab muuta teabe töötajate oskuste kohta kättesaadavaks kõigile juhti-dele.
At central level the Commission concentrates on reinforcing the knowledge and competencies which are useful for staff across DGs. 
Kesktasandil keskendub komisjon nende teadmiste ja oskuste arendamisele, mida saab kasutada mitmes peadirektoraadis.
At DG level, the local training budget is used to cater for development needs in view of specific policy areas. 
Peadirektoraadi tasandil kasutatakse kohalikku väljaõppe-eelarvet oskuste arendamiseks konkreetseid poliitikavaldkondi silmas pidades.
Development actions, including language courses, are a long-term investment in the effectiveness of the Commission's staff. 
Arendusmeetmed, k.a keelekursused, on pikaajaline investeering komisjoni töötajate tõhususse.
The benefit cannot always be seen immediately in the current job. 
Nende tulemusi ei ole alati kohe samal töökohal näha.
47 V. Line managers assist their staff in the identification of individual training needs and the implementation of the skills acquired at the workplace. 
47 v. Vahetud ülemused aitavad oma personalil tuvastada individuaalseid koolitusvajadusi ja rakendada omandatud oskusi töökohal.
V. (a) The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis. 
Heade töötulemustega töötajaid tunnustatakse ja edutatakse. v. a) Komisjon on otsustanud lõpetada koolituskavade kasutamise alates 2012. aastast, sest see on muutunud tõelisest vajaduste analüüsist pigem bürokraatlikuks kohustuseks.
The Commission has complete information about training courses actually applied for and followed. 
Komisjonil on täielik teave koolitustest, mida tegelikult sooviti ja milles osaleti.
Line managers take the final decision on which courses can be followed and when, on the basis of the interest of the service. V. (b) The average number of training days, combined with the average number of days of informal learning, meets the target set by the Commission in 2002 of 10 days per person (up from 2.5 days). 
Vahetud ülemused teevad talituse huvidest lähtudes lõpliku otsuse, millistel kursustel ja millal võib osaleda. v. b) Koolituspäevade keskmine arv koos informaalse õppe keskmise päevade arvuga vastab komisjoni 2002. aastal püstitatud eesmärgile kümme päeva inimese kohta (varem 2,5 päeva).
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff. V. (c) It is inevitable that, in language courses which take place twice-weekly over 4 months, some lessons will be missed owing to missions, urgent priorities at work, sickness and, occasionally, annual leave. 
On selge, et seda mõjutab kogemus: vähem kogenud töötajad vajavad rohkem koolitust kui kogenumad. v. c) On paratamatu, et nelja kuu jooksul kaks korda nädalas toimuvatel keelekursustel jäävad mõned tunnid vahele lähetuste, kiire töö, haiguse ja mõnikord korralise puhkuse tõttu.
Despite these absences, three quarters of participants succeed in the end-of-course tests. V. (d) The Commission considers that the use of internal trainers cannot provide an indication of what value an organisation attaches to learning. 
Vaatamata puudumistele on kolmveerand osalistest kursuse lõputestidel edukad. v. d) Komisjon on seisukohal, et siseste koolitajate kasutamine ei näita, kui oluliseks organisatsioon koolitust peab. v. e) Vahetu ülemus peaks tagama uute oskuste kasutamise töökohal.
Most of such follow-up activities are informal and therefore difficult to quantify. V. (f) The Commission confirms that the new system aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is unsatisfactory. 
Enamik sellistest järelmeetmetest on mitteametlikud ja seega raskesti mõõdetavad. v. f) Komisjon kinnitab, et uue süsteemi eesmärk on teha selgemat vahet tulemuslikel ja vähem tulemuslikel töötajatel ning mitte edutada neid, kelle töötulemused ei ole rahuldavad.
REPLY OF THE COMMISSION VI. 
KOmISjONI VASTUSED vi.
It can be cost-effective and useful on some occasions to test knowledge gained and to ask staff and managers about the relevance of training courses. 
Mõnel juhul võib olla tulusam ja kasulikum omandatud teadmisi testida ning pärida personalilt ja juhtidelt koolituskursuste asjakohasuse kohta.
The Commission agrees with the Court's recommendations. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Komisjon nõustub kontrollikoja soovitustega. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
48 OBSERVATIONS 10. 
48 tähelePaneKud 10.
The old competition system enabled the testing of the knowledge and various skills of the candidates. 
Vana konkursisüsteem võimaldas testida kandidaatide teadmisi ja erinevaid oskusi.
After recruitment, this knowledge and skills were reflected in the Job Information System (job descriptions), appraisal dialogues, training maps and the whole learning and development structure. 
Pärast töölevõtmist peegeldu-sid need teadmised ja oskused töökohtade teabesüsteemis (töökirjeldustes), arenguvestlustes, koolituskavades ning terves koolituse ja arengu struktuuris.
Beyond this, the currently developed e-CV and search tool will enable the Commission to have a better overview of existing competencies of staff. 
Peale selle võimaldab arendatav e-CV ja otsingumootor komisjonil saada parema ülevaate personali olemasolevatest oskustest.
11. (a) The potentially unhelpful influence of promotion upon appraisal is one of the reasons why the Commission has changed from a single fully integrated system combining appraisal and promotion, in favour of two distinct systems managing appraisal and promotion in a clearly separated way. 
11. a) Üheks põhjuseks, miks komisjon vahetas ühe, täiesti integreeritud süsteemi, mis hõlmas nii hindamist kui ka edutamist, kahe erineva süsteemi vastu, milles hindamise ja edutamise haldamine on selgesti eristatud, on edutamise võimalik negatiivne mõju hindamisele.
11. (b) The framework for identifying underperformance exists. 
11. b) Puudulike töötulemuste tuvastamise raamistik on olemas.
The Court’s finding highlights that it is rarely used in practice. 
Kontrollikoda juhib tähelepanu sellele, et seda kasutatakse harva.
Significant development and improvement of the e-CV and the e-CV search tool are currently on the way. 
Praegu toimub e-CV ja e-CV otsingumootori oluline arendamine ja täiustamine.
The new tools will be made available to managers and staff in the course of 2012. 
Juhid ja töötajad saavad uued töövahendid oma kasutusse 2012. aasta jooksul.
Once the tools are available, all staff will be asked to complete their e-CV. 
Niipea kui vahendid on kättesaadavad, lastakse kõigil töötajatel täita oma e-CV.
In order to help produce aggregated data on the skills available in the Commission and its DGs and the skills required for each job, the Commission is currently working on the improvement of the JIS and e-CV modules. 
Et aidata koostada komisjonis ja peadirektoraatides olemas olevate oskuste ja iga töökoha jaoks vajalike oskuste koondandmeid, täiustab komisjon JISi ja e-CV mooduleid.
REPLY OF THE COMMISSION Managers will be encouraged to publish vacancy notices and, as an additional, supporting option, to prospect the internal Commission job market and identify potentially suitable candidates by using the e-CV search tool, which will be made available to them in 2012. 
KOmISjONI VASTUSED Juhte innustatakse avaldama teateid vabade töökohtade kohta ning tutvuma täiendavalt komisjoni asutusesisese tööturuga ja tuvastama võimalikke sobivaid kandidaate, kasutades e-CV otsingumootorit, mida nad saavad hakata kasutama 2012. aastal.
Job holders will be encouraged to fill in and keep up to date their e-CVs as, in this way, they will increase their potential chances to be found by managers in the Commission internal job market. 
Töötajaid innustatakse täitma oma e-CV ja uuendama seda, sest nii suurendavad nad võimalusi, et juhid neid komisjoni asutusesisesel tööturul leiavad.
In addition, the Commission recently launched a business process re-engineering exercise which will stimulate the integration of HR information systems and in particular the consolidation of data related to skills and competencies of recruited staff with the JIS/e-CV. 
Peale selle käivitas komisjon hiljuti äriprotsesside ümberkujundamise, mis ergutab personali infosüsteemide integreerimist ning eelkõige JIS/e-CV abil tööle võetud personali oskuste ja teadmiste andmete konsolideerimist.
Half of the training budget is decentralised to DGs, which are able to focus on the specific goals of their DG. 
Pool väljaõppe eelarvest on detsentraliseeritud peadirektoraatidele, kes saavad keskenduda oma konkreetsetele eesmärkidele.
The remaining half is managed centrally and concentrates on reinforcing knowledge and competencies which are relevant to the effectiveness of staff across DGs. 
Teist poolt hallatakse tsentraalselt ning keskendudes nende teadmiste ja oskuste tugevdamisele, mis mõjutavad kõigi peadirektoraatide personali töö tulemuslikkust.
The centralised training is therefore more general and less specific than decentralised training. 
Tsentraliseeritud väljaõpe on seega detsentraliseeritust üldisem ja vähem konkreetne.
It is not the role of centralised training to make a strong link with specific policy objectives. 
Tsentraliseeritud väljaõppe ülesanne ei ole luua tugevat seost konkreetsete poliitiliste eesmärkidega.
The objectives of language training are, on the one hand, to facilitate internal communication between staff of the Commission, and, on the other hand, to facilitate communication between staff of the Commission and external stakeholders, including Member States and their citizens. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Keeleõppe eesmärk on hõlbustada ühest küljest komisjoni personali sisemist suhtlemist ja teisest küljest komisjoni personali suhtlemist väliste sidusrühmade, k.a liikmesriikide ja nende kodanikega. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
49 15–16. Joint reply The Commission has launched an internal reflection on the possible/recommended directions for improvement of internal mobility. 
49 15-16. ühine vastus Komisjon on käivitanud sisemise liikuvuse täiustamise või-malike/soovitatavate suundade sisemise arutelu.
The proposal suggests, among other things, a greater focus on the interest of the Commission and its benefits when managing the careers of staff. The use of e-CVs to identify potential candidates should help to improve the effectiveness of the mobility process in getting the right person for each job. 
Ettepanekus soovitatakse muu hulgas keskenduda personali karjääri juhtimisel rohkem komisjoni huvidele ja kasule. e-CV kasutamine võimalike kandidaatide tuvastamiseks peaks aitama parandada liikuvuse tulemuslikkust õige inimese leidmisel igale töökohale.
For instance, the survey indicates that 81% of respondents think that the training in staff appraisal helped them to prepare the appraisal dialogues and 73% of respondents think that the training in staff appraisal helped them to conduct the appraisal dialogues. 
Nii näitab uuring, et 81% vastanuist arvab, et personali hindamise alane koolitus aitas neil valmistuda arenguvestlus-teks, ja 73% vastanuist arvab, et see aitas neil arenguvest-lusi läbi viia.
19. (a) Not all language courses have to have a direct link to the current job of a staff member. 
19. a) Mitte kõigil keelekursustel ei ole otsest seost töötaja praeguse tööga.
In view of the statutory requirement inArticle 45(2) of the Staff Regulations, the Commission needs to ensure that all staff who have not yet demonstrated sufficient knowledge of a third language can follow language courses in order to reach the required level. 
Võttes arvesse personalieeskirjade artikli 45 lõike 2 nõuet, peab komisjon tagama, et kogu personal, kes ei ole veel tõendanud piisavat kolmanda keele oskust, võib käia keelekursustel nõutava taseme saavutamiseks.
19. (c) Training courses are validated by the hierarchy in view of the interest of the service. 
19. c) Võttes arvesse teenistuse huve, kinnitatakse koolituskursustel osalemine hierarhiliselt.
See reply to paragraph 15. 
Vt vastus punktile 15.
REPLY OF THE COMMISSION 21. 
KOmISjONI VASTUSED 21.
The primary responsibility for managing their career rests with each staff member. 
Esmane vastutus oma karjääri juhtimise eest lasub töötajal endal.
Nevertheless, in the interest of the organisation, the Commission provides guidance, in order to help ensure that the needs of the organisation can be met throughout the career of each individual. Guidance is given primarily by line managers. 
Komisjon pakub sellegipoolest, arvestades organisatsiooni huve, nõustamist aitamaks tagada, et organisatsiooni huvid oleks rahuldatud iga töötaja kogu karjääri jooksul.
These functions are visible and information is readily available. 
Need funktsioonid on nähtavad ja teave kergesti kättesaadav.
The Commission is reflecting on a more proactive, intervention of the central and local career guidance services and the local HR function in helping staff to manage their careers and in steering their mobility. 
Komisjon kaalub ka keskse/kohalike karjäärinõustamis talitus(t)e ja kohaliku personalihaldusfunktsiooni ennetavamat sekkumist personali abistamisse nende karjääri juhtimisel ja nende liikuvuse suunamisel.
Box 1 The Communication DG's approach is also widely used in other DGs, agencies and other EU institutions. 
1. selgitus Teabevahetuse peadirektoraadi lähenemisviisi kasutatakse laialdaselt ka muudes peadirektoraatides, asutustes ja ELi institutsioonides.
The right time to move depends on several factors. 
Liikumise õige hetk sõltub mitmest tegurist.
Equally important to the timing of a move is the availability of another job which suits the profile of the person. 
Samavõrd oluline liikumise ajastusega on teise, isiku profii-lile sobiva töökoha olemasolu.
The ideal time spent on each job therefore varies from person to person and from job to job and often changes over the course of a career. 
Ideaalne ühel töökohal töötamise aeg erineb isikuti ja töökohati ning muutub sageli ka karjääri vältel.
The objective is to manage mobility in order to have the right person, with the right competences, in the right place, at the right time. 
Eesmärgiks on hallata liikuvust, et õigete oskustega õige isik oleks õigel ajal õiges kohas.
Mobility is already part of the Commission's culture and it is usually well accepted. 
Liikuvus on juba praegu komisjoni kultuuri osa ja sellesse suhtutakse tavaliselt hästi.
However, it should be used more proactively in order to increase competencies and sustain performance over the entire career. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Siiski tuleks seda kasutada ennetavamalt, et kasvatada oskusi ja säilitada töö tulemuslikkus kogu karjääri vältel. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis. 
Komisjon on otsustanud lõpetada koolituskavade kasutamise alates 2012. aastast, sest see on muutunud tõelisest vajaduste analüüsist pigem bürokraatlikuks kohustuseks.
Training maps were insufficiently flexible to take account of evolving staff needs and were therefore not useful as a means of quantifying real needs. 
Koolituskavad ei olnud piisavalt paindlikud, et võtta arvesse personali arenevaid vajadusi, ja neist ei olnud seega kasu tegelike vajaduste määramisel.
It is inevitable that, in language courses which take place twice-weekly over 4 months, some lessons will be missed owing to missions, urgent priorities at work, sickness and, occasionally, annual leave. 
On paratamatu, et nelja kuu jooksul kaks korda nädalas toimuvatel keelekursustel jäävad mõned tunnid vahele lähetuste, kiire töö, haiguse ja mõnikord korralise puhkuse tõttu.
It should be noted that 64% of middle managers agree that language training helped staff to do their job better. 
Tuleks märkida, et 64% keskastme juhtidest nõustub sellega, et keeleõpe aitas nende alluvail tööga paremini hakkama saada.
Furthermore, even when language training is not directly useful for the current job, it can bring a benefit to the Commission in the future. 
Isegi kui keeleõpe ei ole praegusele töökohale otseselt kasulik, võib see tulla komisjonile kasuks tulevikus.
See reply to paragraph 31. 
Vt vastus punktile 31.
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff. 
On selge, et seda mõjutab kogemus: vähem kogenud töötajad vajavad rohkem koolitust kui kogenumad.
The job moves are recorded for each Commission official, in the Commission database, Sysper2. 
Kõigi komisjoni töötajate töökohavahetused registreeritakse komisjoni andmebaasis Sysper2.
The Commission is working on ways to produce meaningful and consistent statistical measures of mobility, in particular of intra-DG mobility. 
Komisjon uurib, kuidas toota asjakohast ja ühtset statistikat, eelkõige peadirektoraadisisese liikuvuse osas.
The commitment of staff to develop their skills is reflected in their ability and the use of languages (two of the sections of the appraisal report) and in their achievements (covered by the efficiency section of the appraisal report) as well as in the learning section which was added for the 2012 appraisal exercise. 
Töötajate pühendumus oma oskuste arendamisele peegeldub keeleoskuse ja keelte kasutamise (kaks hindamisaruande jagu), saavutuste (mida käsitletakse hindamisaruande tulemuslikkuse jaos) ning koolituse jaos, mis lisati 2012. aasta hindamise puhuks.
The commitment of staff to develop the skills of others is reflected in the efficiency, ability (training skills), conduct (working with others) and responsibilities (management skills, including feedback and coaching) sections of the report. 
Töötajate pühendumus teiste töötajate oskuste arendamisele peegeldub aruande tulemuslikkuse, oskuste (koolitusoskused), käitumise (töötamine teistega) ja kohustuste (juhtimisoskused, k.a tagasiside ja juhendamine) jaos.
Promotion depends on the criteria fixed in the Staff Regulations, that is, reports, use of languages and level of responsibilities. 
Edutamine sõltub personalieeskirjades sätestatud kriteeriumidest, st aruannetest, keelte kasutamisest ja vastutuse tasemest.
Rapid promotion will generally be justified on the basis of outstanding performance, but the competencies and learning capacity of the staff concerned is a key contributor to performance. 
Kiiret edutamist õigustab üldjuhul töö silmapaistev tulemuslikkus, kuid tulemuslikkusele aitavad oluliselt kaasa asjaomase töötaja oskused ja õppimisvõime.
The contribution of learning and development to performance is more explicitly recognised in the appraisal system used since 2012, in which a new ‘learning’ section has been added, for comments by the job-holder and the reporting officer. 
Õppimise ja arengu osa töö tulemuslikkuses tunnustatakse ilmsemalt alates 2012. aastast kasutusel olevas hindamis-süsteemis, kuhu on lisatud töötaja ja hindaja märkuste jaoks mõeldud uus õppimise jagu.
REPLY OF THE COMMISSION 54. 
KOmISjONI VASTUSED 54.
Making a direct and causal link between a particular development action (e.g. a training course) and an organisational goal (e.g. reducing carbon emissions) is problematic. 
Konkreetse arendusmeetme (näiteks koolituskursuse) ja organisatsiooni eesmärgi (näiteks vähendada heitkoguseid) otsene ning põhjuslik seostamine on probleemne.
It is rarely possible to isolate the impact of training in a reliable way, among the many factors that may have contributed to the result. 
Harva on võimalik koolituse mõju usaldusväärselt eristada muudest teguritest, mis võivad tulemust mõjutada.
Research done by the CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), Europe's largest HR and development professional body, demonstrates that level 4 of the Kirkpatrick model is extremely rarely applied by organisations. 
Euroopa suurima personalihalduse ja -arendamise kutseorganisatsiooni CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) läbiviidud uuring näitab, et organisatsioonid kohaldavad äärmiselt harva Kirkpatricku mudeli 4. taset.