natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The project had not produced a sustainable impact by the time of the audit. 
Projekt ei olnud auditi ajaks saavutanud jätkusuutlikku mõju.
40 Many of the audited projects did not achieve an impact because of obstacles that arose from inflexibilities in the structure and organisation of the public administration. 
40 Paljud auditeeritud projektid ei saavutanud mõju takistuste tõttu, mis olid põhjustatud avaliku halduse struktuuri ja korra paindumatusest.
For example, in some of projects involving contracting authorities, we found that there was not enough flexibility between ministries to allow exchanges of staff and experience. 
Näiteks leidis kontrollikoda mõne hankeasutusi hõlmava projekti puhul, et ministeeriumid ei olnud piisavalt paindlikud, võimaldamaks töötajate ja kogemuste vahetusi.
In addition, administrative staff trained by three of the audited projects to train other staff were frequently not released to run courses and the activity of training other staff was not compensated in any way. 
Lisaks ei lubatud kolme auditeeritud projekti raames koolitatud haldustöötajaid sageli koolituste läbiviimiseks töölt ära ning muude töötajate koolitamist ei kompenseeritud mitte kuidagi.
For over half of the audited projects we found that trained staff were not always encouraged or permitted to use the skills obtained and excessive rotation of staff and high turnover led to a lack of qualified staff. Box 3 
Üle poole auditeeritud projektide puhul leidis kontrollikoda, et koolitatud töötajaid ei julgustatud kasutama omandatud oskusi või ei lubatud neil seda teha. Töötajate liigne rotatsioon ja kaadri suur voolavus põhjustas kvalifitseeritud töötajate puuduse.
Observations 23 Obstacles to progress on strengthening administrative capacity 41 The Commission did not have an overall strategy of support for strengthening administrative capacity in the country, and the audited projects did not always fit together as part of a coherent, cohesive and coordinated approach. 
Tähelepanekud 23 Haldussuutlikkuse parandamise protsessi takistused 41 Komisjonil puudus üleüldine toetusstrateegia riigi haldussuutlikkuse parandamiseks ning sageli ei moodustanud auditeeritud projektid osa ühtsest, terviklikust ja koordineeritud lähenemisviisist.
Some projects did not follow on from previous assistance in the same sector and were not adequately followed up with further support. 
Mõne projekti puhul ei tuginetud eelnevale sama valdkonna toetusele ja neile ei järgnenud jätkamiseks vajalikku edasist toetust.
Often the reason for this was the fact that the Commission has to make choices about the limited resources available for a wide range of EU policies in the country. 
Sageli oli selle põhjuseks asjaolu, et komisjon peab tegema valikuid piiratud ressursside hulgast, mis on saadaval mitme ELi poliitikameetme rakendamiseks riigis.
In addition, individual projects were often very ambitious and had numerous objectives. 
Lisaks olid üksikprojektid sageli väga ambitsioonikad ja neil oli mitu eesmärki.
42 The objectives of IPA assistance were also hampered by the fact that the assistance was not sufficiently responsive, flexible and targeted. 
42 IPA toetuse eesmärkide saavutamist takistas ka asjaolu, et toetus ei olnud piisavalt vajadustele vastav, paindlik ja sobivalt suunatud.
For example, the impact of the audited projects was often weakened because the time taken between establishing the need for assistance and the delivery of results was 4 years or more. 
Auditeeritud projektide mõju nõrgendas sageli näiteks see, et toetusvajaduse kindlakstegemisest tulemuste saavutamiseni kulus tihti neli või enam aastat.
In some cases needs had changed before results were delivered. 
Mõnel juhul olid vajadused muutunud juba enne tulemuste saavutamist.
This was partly due to the lengthy process of mobilising IPA funds. 
Osaliselt oli see põhjustatud IPA vahendite kasutuselevõtmise pikaajalisest protsessist.
43 Under IPA I the Commission did not have at its disposal funds which it could mobilise quickly to address issues as they arose. 
43 IPA I raames ei olnud komisjonil kasutada vahendeid, mida oleks saanud probleemide tekkimisel kiiresti kasutada.
An example of how funds can be used in this way emerged during the recent political crisis. 
Seda, kuidas vahendeid sel viisil kasutada, illustreerib hiljutine poliitiline kriis.
The Commission successfully employed funds at short notice and in exceptional circumstances to provide flexible, targeted, fast-track expert input to support urgent and sensitive policy priorities. 
Komisjon kasutas vahendeid edukalt lühikese etteteatamisajaga ja erakorralistes tingimustes, et võimaldada paindlikku, suunatud ja kiiret ekspertide osalemist kiireloomuliste ja tundlike poliitiliste prioriteetide toetamisel.
Observations 24 44 The continued existence of obstacles to improving administrative capacity in the country meant that the objectives of pre-accession assistance were not always achieved. 
Tähelepanekud 24 44 Riigi haldussuutlikkuse parandamisel endiselt esinevate takistuste tõttu ei saavutatud alati ühinemiseelse abi eesmärke.
A major issue has been the lack of high-level political will and commitment by the national authorities to support for IPA projects. 
Suureks probleemiks on olnud kõrgetasemelise poliitilise tahte ja pühendumise puudumine riigi ametiasutustes IPA projektide toetamisel.
For example, at a political level, there is continued resistance to moves to develop a public administration that is independent, strong and representative (see Box 4). 
Näiteks on poliitilisel tasandil endiselt vastuseis sõltumatu, tugeva ja esindusliku avaliku halduse arendamisele (vt 4. selgitus).
Resistance to developing a public administration that is independent, strong and representative With the support of the Commission, in February 2015 the country put in place a new legal framework for a professional public service. 
Vastuseis sõltumatu, tugeva ja esindusliku avaliku halduse arendamisele Komisjoni toel kehtestati veebruaris 2015 uus professionaalse avaliku teenistuse õigusraamistik.
The main thrust of the legislation was to ensure that recruitment of public employees is based on merit and equal treatment. 
Selle peamine eesmärk oli tagada, et avaliku sektori töötajate värbamine toimub saavutuste ja võrdse kohtlemise alusel.
While it still suffers from some gaps, the legislation represents a major step towards developing a strong, independent, professional civil service. 
Kuigi seadusandluses on veel lünki, on see oluline samm tugeva, sõltumatu ja professionaalse avaliku teenistuse saavutamise suunas.
Two days before the law entered into force, the parliament adopted a new law on transformation of temporary positions into permanent contracts. 
Kaks päeva enne seaduse jõustumist võttis parlament vastu uue seaduse ajutiste ametikohtade alalisteks ümberkujundamise kohta.
This law circumvents the principles of merit-based recruitment and has allowed thousands of temporary staff to become permanent civil servants or public employees without open competition. 
Seadus ei ole kooskõlas tulemuspõhise värbamise põhimõtetega ja on võimaldanud tuhandetel ajutistel töötajatel saada ilma avaliku konkursita alalisteks ametnikeks või avaliku sektori töötajateks.
Project 7 trained 600 administrative officers who were among 2 400 staff recruited by the national authorities from the non-majority communities32 following the Ohrid Framework Agreement33 on equitable representation. 
Projekti 7 raames koolitati 600 haldusametnikku 2400st riigi ametiasutuste värvatud rahvusvähemusse kuuluvast töötajast32, kes võeti tööle pärast Ohridi lepingut33 tasakaalustatud esindatuse kohta.
The aim of providing this training was to increase the likelihood that the participants would be offered posts. 
Koolituse eesmärk oli parandada tõenäosust, et osalejatele pakutakse ametikohta.
At the time of the audit, the majority of the staff trained under the project were still being paid but not actively employed. 
Auditi ajal oli suurem osa koolitusel osalenud töötajatest endiselt palgal, aga mitte aktiivses teenistuses.
The objective of achieving equitable representation in the public administration had not been met. 
Avalikus halduses tasakaalustatud esindatuse saavutamise eesmärki ei täidetud.
32 Ethnic Albanians, Serbs, Turks, Roma, etc. 
32 Etnilised albaanlased, serblased, türklased, romad jne.
33 The Ohrid Framework Agreement was a peace deal signed by the government and representatives of the ethnic Albanian community on 13 August 2001. 
33 Ohridi raamleping on rahulepe, mis sõlmiti valitsuse ja Albaania etniliste esindajate vahel 13. augustil 2001.
The agreement ended the armed conflict between the ethnic Albanian National Liberation Army and the national security forces and set the groundwork for improving the rights of ethnic Albanians. 
Rahulepe lõpetas relvastatud konflikti Albaania etnilise rahvusliku vabastusarmee ja riigi relvajõudude vahel ning rajas aluse etniliste albaanlaste õiguste parandamisele.
Observations 25 Part II — The use of decentralised management as 45 We examined the introduction of decentralised management under IPA I and how the Commission resolved the issues which arose using this management mode. 
Detsentraliseeritud halduse kasutamine 45 Kontrollikoda kontrollis detsentraliseeritud halduse kasutuselevõttu IPA I raames ning seda, kuidas komisjon lahendas selle juhtimisviisi kasutamisel tekkinud probleemid.
We also examined whether the Commission’s use of decentralised management strengthened administrative capacity. 
Kontrollikoda uuris ka seda, kas komisjonipoolne detsentraliseeritud halduse kasutamine parandas haldussuutlikkust.
The country was not ready for the volume and complexity of IPA funds for which management was decentralised 46 The former Yugoslav Republic of Macedonia asked the Commission to decentralise the management of IPA funds to the national authorities in 200834. 
Riik ei olnud valmis IPA vahendite, mille haldus oli detsentraliseeritud, mahuks ja keerukuseks 46 2008. aastal palus endine Jugoslaavia Makedoonia vabariik komisjonil IPA vahendite haldus detsentraliseerida riigi ametiasutustele34.
By 2010, the country was responsible for contracting and implementing 470 million euros (76 %) of its total IPA I financial envelope, subject to either ex ante or ex post checks by the Commission. 
Aastaks 2010 vastutas riik 470 miljoni euro ulatuses hangete ja vahendite rakendamise eest, mis on 76% riigi kogu IPA I rahastamispaketist. Komisjon teeb nende üle kas eel-või järelkontrolle.
The national authorities were required to set up operating structures to manage the decentralised IPA funds. 
Riigi ametiasutused pidid looma tegevusstruktuurid detsentraliseeritud IPA vahendite haldamiseks.
47 The process of decentralisation was carried out in accordance with the regulations. 
47 Detsentraliseerimisprotsess viidi läbi vastavalt regulatiivsetele nõuetele.
However, the Commission was not required to assess whether the national authorities were ready to manage the volume and complexity of IPA funds to be decentralised. 
Komisjon ei pidanud aga hindama, kas riigi ametiasutused olid valmis detsentraliseeritavate IPA vahendite mahu ja keerukusastmega toimetulemiseks.
For the decentralised management mode to work effectively it is necessary for there to be sufficient capacity in the operating structures. 
Detsentraliseeritud haldusviisi mõjusaks toimimiseks on vaja piisava suutlikkusega tegevusstruktuuri.
48 Soon after decentralisation began, the national authorities were unable to respect the deadlines for presenting contract dossiers for ex ante checks by the Commission. 
48 Varsti pärast detsentraliseerimise algust ei suutnud riigi ametiasutused kinni pidada lepingutoimikute komisjonile eelkontrollideks esitamise tähtaegadest.
This was often because they submitted documents of insufficient quality which had to be returned. 
Sageli oli põhjuseks asjaolu, et esitati ebapiisava kvaliteediga dokumendid, mis tuli tagastada.
This was the case for one third of these documents in 2014. The rate of contracting slowed. 
Selline oli seis kolmandiku puhul 2014. aasta dokumentidest. Lepingute sõlmimine aeglustus.
By the end of 2014, the delays had led to the de-commitment35 of 70 million euros of funds under IPA I (11 % of the IPA funds allocated to the country), and 244 million euros remained to be committed (about 40 % of the total). 
2014. aasta lõpuks oli viivituste tõttu tühistatud35 70 miljoni euro ulatuses IPA I vahendeid (11% riigile eraldatud IPA vahenditest), ning 244 miljonit eurot oli kulukohustusega sidumata (ligi 40% kogusummast).
In many cases the de-commitments resulted in the loss of projects designed to fund key reforms. 
Paljudel juhtudel oli tühistamise tagajärjeks peamiste reformide rahastamiseks kavandatud projektide mittekäivitamine.
For example, 33 million euros was allocated for 2010, but the cancellation of 12 out of 31 projects presented for funding meant that 10 million euros (33 %) was effectively lost for funding reform in the country. 
Näiteks aastaks 2010 eraldati 33 miljonit eurot, kuid 31st projektist 12 tühistamine tähendas, et 10 miljonit eurot (33%) jäi riigil reformi rahastamiseks sisuliselt saamata.
34 See articles 11 and 14 of Regulation (EC) No 718/2007. 
34 Vt määruse (EÜ) nr 718/2007 artiklid 11 ja 14.
35 The Commission de-commits funds committed for a project when they are not used by the deadline set. 
35 Komisjon tühistab projektile eraldatud vahendid, kui need ei ole määratud tähtajaks ära kasutatud.
These funds are lost for the project concerned. a means of building capacity 
Need vahendid on asjaomase projekti jaoks kadunud. suutlikkuse arendamise vahendina
Observations 26 49 The Commission attributed the delays to a highly centralised decision-making process, which prevents timely decisions, as well as a lack of material resources and sufficient and sufficiently qualified staff, allegations of political interference in procurement and poor interinstitutional cooperation. 
Tähelepanekud 26 49 Komisjoni arvates on viivitused tingitud väga tsentraliseeritud otsustusprotsessist, mis takistab õigeaegselt otsuseid vastu võtmast, ning puudulikest mate-riaalsetest ressurssidest. Lisaks napib kvalifitseeritud töötajaid, on esitatud ka süüdistusi poliitilistest sekkumistest hangetesse ning asutustevaheline koostöö on puudulik.
Weaknesses of this type had already been highlighted by the Commission in the rest of the public administration before management had been decentralised. 
Komisjon oli avaliku halduse seda tüüpi puudused välja toonud juba varem, enne halduse detsentraliseerimist.
If the Commission had taken more account of weaknesses already identified in the public administration, it might have concluded that the decision to decentralise management should be delayed or that a smaller proportion of IPA funds should be decentralised within the constraints of the applicable regulations. 
Kui komisjon oleks avaliku halduse puhul juba tuvastatud puudusi rohkem arvesse võtnud, oleks ta võinud jõuda järeldusele, et halduse detsentraliseerimise otsust tuleb edasi lükata, või et detsentraliseerida tuleb väiksem osa IPA vahenditest vastavalt kohaldatavate määruste piirangutele.
The Commission has taken action but further de-commitment is probable 50 Drawing on previous experience with other enlargement countries, the Commission expected the early years of decentralised management to be a period of learning and transfer of knowledge. 
Komisjon on võtnud meetmeid, kuid täiendav tühistamine on tõenäoline 50 Tuginedes teiste kandidaatriikide puhul saadud varasematele kogemustele, eeldas komisjon, et detsentraliseeritud halduse esimesed aastad on õppimise ja teadmussiirde periood.
It worked with the country to address the reasons for the delays in contracting and implementing IPA funds. 
Komisjon tegi riigiga koostööd, et tegelda IPA vahendite lepingute sõlmimisel ja rakendamisel esinevate viivituste põhjustega.
However, significant further de-commitment of IPA I funds was expected in 2015, 2016 and 2017. 
Aastatel 2015, 2016 ja 2017 oli siiski oodata olulise määra IPA I vahendite täiendavat tühistamist.
51 In 2015 the Commission took measures to improve the situation for IPA I funds, for example by re-centralising the management of some IPA projects and speeding up contracting procedures by reducing the number of ex ante checks. 
51 2015. aastal võttis komisjon meetmeid IPA I vahendite olukorra parandamiseks, nagu mõne IPA projekti haldamise taastsentraliseerimine ja lepingute sõlmimise menetluste kiirendamine eelkontrollide vähendamise teel.
For IPA II, the Commission is currently assessing the optimum level of decentralisation and plans to be more selective regarding the kinds of project it will decentralise for management by the national authorities. 
IPA II puhul hindab komisjon hetkel detsentraliseerimise optimaalset taset ja plaanib paremini valida projekte, mille haldus detsentraliseeritakse riigi ametiasutustele.
Decentralising management could have been used more widely as a capacity-building tool for the public administration 52 When management was decentralised in 2010, the main objective was to prepare the country for the future management of the EU’s structural and agricultural funds. 
Detsentraliseeritud haldust oleks võinud laialdasemalt kasutada avaliku halduse suutlikkuse suurendamise vahendina 52 Kui haldus 2010. aastal detsentraliseeriti, oli peamiseks eesmärgiks valmistada riik ette ELi struktuuri-ja põllumajandusfondide edasiseks haldamiseks.
The focus was therefore on setting up structures to operate decentralised management and strengthening the capacity of administrative staff to operate these structures. 
Seega keskenduti detsentraliseeritud halduse tegevusstruktuuride loomisele ning neid struktuure haldavate töötajate suutlikkuse parandamisele.
Observations 27 53 Decentralising management required significant investment of resources by the country as well as the Commission. 
Tähelepanekud 27 53 Halduse detsentraliseerimine nõudis olulisi investeeringuid nii riigilt kui ka komisjonilt.
For example, the country assigned 436 administrative staff to work in the operating structures, at an annual salary cost of 4.7 million euros (2014 figures). 
Riik määras näiteks tegevusstruktuuridesse 436 haldustöötajat, kelle iga-aastane palgakulu oli 4,7 miljonit eurot (2014. aasta andmed).
Both the Commission and the country provided training in setting up operating structures and in programming, contracting and implementing IPA projects. 
Nii komisjon kui ka riik korraldasid koolitusi tegevusstruktuuride loomiseks ning IPA projektide kavandamiseks, lepingute sõlmimiseks ja rakendamiseks.
54 Decentralised management has strengthened capacity in the operating structures. 
54 Detsentraliseeritud haldus on parandanud tegevusstruktuuride suutlikkust.
Internal control is stronger and operational decisions are mostly taken at an appropriate level, with less political interference than in other parts of the public administration. 
Sisekontroll on tugevam, operatiivsed otsused tehakse enamasti asjakohasel tasandil ja poliitilist sekkumist esineb vähem kui muude avaliku halduse valdkondade puhul.
Rigorous ex ante controls by the EU Delegation have provided further opportunity for ‘learning by doing’36. 
ELi delegatsiooni põhjalikud eelkontrollid on andnud rohkem võimalusi tegevuse käigus õppimiseks36.
The operating structures have become ‘centres of excellence’ in terms of administrative capacity. 
Tegevusstruktuurid on haldussuutlikkuse seisukohast saanud tippkeskusteks.
55 While strengthening administrative capacity was not included as an objective of decentralising management, the Commission could have made more use of the experience gained to encourage the national authorities to transfer knowledge to the rest of the public administration, for example through ‘learning by doing’. 
55 Kuigi haldussuutlikkuse tugevdamine ei olnud halduse detsentraliseerimise eesmärkide seas, oleks komisjon võinud rohkem kasutada saadud kogemusi, et julgustada riigi ametiasutusi teadmisi ja kogemusi ülejäänud haldusasutustele edastama, näiteks tegevuse kaudu õppimise abil.
The operating structures for decentralised management were seen as organisations that were parallel to and even separate from the rest of the public administration. 
Detsentraliseeritud halduse tegevusstruktuure käsitleti ülejäänud avaliku haldusega paralleelsete või lausa neist eraldiseisvate organisatsioonidena.
For example, they were not included in the country’s 2010-2015 PAR strategy. 
Näiteks riigi avaliku halduse reformi perioodi 2010–2015 strateegiasse neid ei lisatud.
In examining the sample of projects audited we noted little transfer of the operating structures’ cumulative knowledge and experience to the rest of the public administration. 
Auditeeritud projektide valimi kontrollimisel täheldas kontrollikoda, et tegevusstruktuuride kogutud teadmisi ja kogemusi edastati ülejäänud haldusasutustele vaid vähesel määral.
Thus the experience of decentralising management has not contributed significantly towards an overall improvement in administrative capacity in the country. 
Seega ei ole halduse detsentraliseerimise kogemus riigi üldisele haldussuutlikkuse parandamisele oluliselt kaasa aidanud.
36 Ex ante control is a necessary part of decentralised management at this stage to protect the EU’s financial interests. 
36 Eelkontroll on selles etapis detsentraliseeritud halduse oluline osa, et kaitsta ELi finantshuve.
We also examined the contribution made by political dialogue outside these formal structures and through alternative structures set up during the audited period to compensate for the absence of the framework for dialogue that would be provided by accession negotiations. 
Kontrollikoda uuris ka poliitilise dialoogi panust väljaspool ametlikke struktuure, alternatiivsete struktuuride kaudu, mis loodi auditeeritud perioodi ajal, et kompenseerida ühinemisläbirääkimiste pakutava dialoogiraamistiku puudumist.
Although well organised, political dialogue did not contribute significantly to an overall strengthening of administrative capacity 57 The main structures for political dialogue were set up under the SAA. 
Vaatamata sellele, et poliitiline dialoog oli hästi korraldatud, ei aidanud see oluliselt kaasa haldussuutlikkuse parandamisele 57 Poliitilise dialoogi peamised struktuurid loodi stabiliseerimis-ja assotsieerimislepingu raames.
They are the Stabilisation and Association (SA) Council, the SA Committee, seven SA subcommittees and the Special Group on PAR. 
Nendeks on stabiliseerimis-ja assotsieerimisnõukogu, stabiliseerimis- ja assotsieerimiskomitee, seitse stabiliseerimise ja assotsieerimise alakomi-teed ning avaliku halduse reformi erirühm.
The Commission and the country meet regularly in these fora to address the need for progress on reform and the country’s insufficient capacity. 
Komisjon ja riigi esindajad kohtuvad nendes foorumites regulaarselt, et tegelda reformi edendamise vajadusega ja riigi ebapiisava suutlikkusega.
58 At the highest level, dialogue takes place in the SA Council37, both to assess progress towards meeting the political and economic criteria for accession (Copenhagen criteria) and on financial cooperation. 
58 Kõige kõrgema taseme dialoog toimub stabiliseerimis-ja assotsieerimisnõu-kogus37, et hinnata nii ühinemiseks vajalike poliitiliste ja majanduslike kriteeriumide (Kopenhaageni kriteeriumid) täitmisel tehtud edusamme kui ka finantskoos-tööd.
During the audited period, discussion often centred on the need to tackle the continuing obstacles to strengthening administrative capacity. 
Auditeeritud perioodil oli sageli arutluse all vajadus kõrvaldada jätkuvad takistused haldussuutlikkuse parandamisel.