natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields. 
Pärast Kreeka rakkerühmaga konsulteerimist esitasid Kreeka ametiasutused üksikasjalikud taotlused kahel korral 2011. ja 2012. aastal ning ajakohastasid neid hiljem eraldi konkreetseid poliitikavaldkondi arvestades.
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’. 
Selline reageeriv „nõudlus-põhine” lähenemisviis on vastuolus Kreeka rakkerühma aktiivsema loomuga volitustega, mis näevad ette „tehnilise abi määratlemise ja koordineerimise tihedas koostöös Kreeka ametiasutustega”.
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs. 
3 Koostööraamistik hõlmas nt Euroopa Komisjoni alalist esindust Ateenas, tööhõive, sotsiaalküsimuste ja sotsiaalse kaasatuse peadirektoraadi poolt struktuurifondide elluviimiseks loodud tehnilist rakkerühma ning majandus-ja rahandusküsimuste peadirektoraadi alalisi programmi järelevalvetöötajaid.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
I osa. Kreeka rakkerühmal oli toimiv tegevusstruktuur, kuid puudus ühtne strateegiline suund ja eriotstarbeline eelarve 17 21 Kreeka rakkerühm ei teinud süstemaatilist vajaduste hindamist, otsustamaks, milliseid teemasid või valdkondi peaks tehnilise abiga käsitlema ja millises prioriteetsuse järjekorras.
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU. 
Vastavalt Kreeka rakkerühma volitustele tulenesid prioriteedid vastastikuse mõistmise memorandumist.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Arvestades aga vastastikuse mõistmise memorandumi väga suurt ulatust, ei olnud sellega võimalik otseseid tehnilise abi andmise juhendeid saada, kuna Kreeka rakkerühma ressursid ja Kreeka ametiasutuste haldussuutlikkus olid piiratud.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
Nimetatud piirangutest hoolimata pakkus Kreeka rakkerühm vahetevahel Kreeka ametiasutuste esialgsetest taotlustest suuremat tehnilist abi (põhiliselt rubriikide „innovatsioon” ja „tagatud miinimumsissetulek” all).
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 Kreeka rakkerühm ei säilitanud ülevaadet projektidest, mis viidi ellu Kreekas ja mida rahastati muudest allikatest kui komisjoni poolt otse hallatav ELi eelarve (sh struktuurifondide (nt ESF) raames kaasrahastatavad projektid).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Kuigi Kreeka rakkerühm ei vastutanud struktuurifondide projektide elluviimise ja järelevalve eest, oleks selline ülevaade olnud kasulik tehnilise abi kavandamisel ja koordineerimisel.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
Arvestades tehnilise abi ja struktuurifondide sarnaseid eesmärke, aitaks rakenduskavade raames ellu viidud projektide jaoks tehtud ettevalmistava töö arvessevõtmine saavutada täielikku sünergiat ka tehnilise abi projektide puhul.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
Kreeka rakkerühmale ei eraldatud eriotstarbelist eelarvet 23 Kreeka rakkerühmal puudus eriotstarbeline eelarve; selle tegevust ja tehnilise abi meetmeid rahastati mitme eelarverea alt (täpsemalt Euroopa Sotsiaalfondi, Euroopa Regionaalarengu Fondi ja komisjoni halduseelarve raames).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
Avaliku halduse reformi kontekstis leidis kontrollikoda, et struktuurifondidega pakutavaid rahastamisvõimalusi ei kasutatud tehnilise abi eesmärkidel täielikult ära.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
Tehnilise abiga seotud rakenduskava eelarvet vähendati oluliselt ja suunati ümber nendele meetmetele, mis ei olnud otseselt keskvalitsuse reformiga seotud. I osa.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Kreeka rakkerühmal oli toimiv tegevusstruktuur, kuid puudus ühtne strateegiline suund ja eriotstarbeline eelarve 18 24 Kuna rahastamine toimus erinevatelt eelarveridadelt, ei olnud komisjonil võimalik Kreekas ellu viidavate tehnilise abi meetmetega seotud kulukohustuste täpset kogusummat (ja seetõttu ka nende võimalikku kogumaksumust) kindlaks määrata.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
2014. aasta märtsis toimunud kõrgetasemelisel kohtumi-sel6 esitatud teabe kohaselt oli kõnealuste meetmetega seotud kulukohustuste kogusumma aastatel 2011–2014 14,2 miljonit eurot.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Mõlemat rahastamisallikat arvesse võttes eraldati kõige rohkem vahendeid rahvatervise poliitikavaldkonnale.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Tsentraliseeritud halduse raames said kõige rohkem vahendeid tulude haldamine ja ette-võtluskeskkond (vt joonis 4).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Välja arvatud töötajad ja halduskulud ning Fiscalise programmi kulukohustused.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 Otsene tsentraliseeritud eelarve täitmine tähendab, et raha kasutavad komisjoni töötajad otse (töövõtjate valik, toetused, raha ülekandmine, järelevalve jne).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
Eelarve täitmine koostöös liikmesriikidega tähendab, et eelarve täitmine delegeeritakse liikmesriikidele. 6 Kreeka rakkerühma poolt regulaarselt korraldatavad kohtumised tehnilise abi koordineerimiseks ja sellega seotud aruteludeks.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Osalejateks olid liikmesriigid, teenuseosutajad ja sidusrühmad.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Tehnilise abi kulukohustused poliitikavaldkondade kaupa (2011–2013)1 (miljonit eurot) 0 2 4 6 8 10 12 Rahvatervis Ettevõtluskeskkond ning toote-ja teenuseturgude reform, riigihanked, parem õigusloome Tulude haldamine ja riigi rahanduse juhtimine Tööturg ja sotsiaalkindlustus Keskvalitsuse tasandi haldusreform, e-valitsus Piirkondliku ja kohaliku tasandi haldusreform Struktuurifondid ja valdkondlikud probleemid Erastamine, maakasutus ja kinnistusregister Muu Kaudne tsentraliseeritud eelarve täitmine Eelarve täitmine koostöös liikmesriikidega 1 2011–2014 liikmesriikidega koostöös toimunud eelarve täitmise raames. Allikas: Euroopa Kontrollikoda Kreeka rakkerühma andmete põhjal.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
I osa. Kreeka rakkerühmal oli toimiv tegevusstruktuur, kuid puudus ühtne strateegiline suund ja eriotstarbeline eelarve Kreeka rakkerühmal oli paindlik sisekord, kuid töötajate vajadusi ei olnud nõuetekohase analüüsi alusel määratletud 25 Kreeka rakkerühma tegevus korraldati üheteistkümne poliitikavaldkondadega seotud klastrite ja ühe horisontaalse rühma ümber, kes vastutas tehnilise abi koordineerimise ja haldamise eest.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Klastrid kajastasid vastastikuse mõistmise memorandumi struktuuri ja peamisi suuri ülesandeid, mida Kreeka pidi reformiprotsessi käigus täitma hakkama.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Iga klastri juhiks oli koordinaator, kellel oli üldine vastutus tegevuse sisemise korraldamise, teabeedastuse ja Kreeka rakkerühma üldiste dokumentide koostamise eest.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Koordinaatorid pidid ka kindlaks määrama projektid, mis võiksid teistele klastritele huvi pakkuda, ning haldama lepinguid koos majandus-ja rahandusküsimuste peadirektoraadi piirkondlike ametnikega.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Klastrite ülesehitus võimaldas töötajatel (sh koordinaatoritel) töötada mitmes rühmas ja andis Kreeka rakkerühma juhtkonnale paindlikkuse, et ressursside jaotust kiiresti muuta.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 2012. aasta aprillis kehtestatud Kreeka rakkerühma maksimaalne töötajate arv (67) ei põhinenud tegelike vajaduste analüüsil.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
1. veebruari 2014. aasta seisuga oli töötajate koguarv kehtestatud maksimumarvust oluliselt väiksem (üheksa vaba töökohta).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
2015. aasta veebruariks oli pärast värbamismenetluste lõpuleviimist järel ainult kaks vaba töökohta.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
1. juulil 2015 ühendati Kreeka rakkerühm struktuurireformi toetava teenistusega. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
II osa 20 Kreeka rakkerühm täitis üldiselt oma mandaadi, kuid esines puudusi 27 Kreeka rakkerühma mandaat hõlmas viit peamist komponenti (vt 1. selgitus).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
Aruande käesolevas osas analüüsitakse seda, kui suurel määral iga komponent täideti.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 Kolme esimese tegevuskuu jooksul käivitas Kreeka rakkerühm tehnilise abi algatused enamikus poliitikavaldkondades, kus Kreeka ametiasutused olid abi palunud.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Rakkerühma esimene kvartaliaruanne (november 2011) näitas, et sel ajahetkel viidi tehnilist abi ellu üheksas valdkonnas, sh põhivaldkondades nagu eelarve ja maksustamine, avalik sektor ja ettevõtluskesk-kond.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme. 
Tehnilise abi andmisel pidi Kreeka rakkerühm järgima lühikesi tähtaegu, mis oli tingitud kohandamisprogrammiga seotud tingimuste täitmisest.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
Lisaks pidi Kreeka rakkerühm töötama väga heitlikus poliitilises olukorras, mistõttu pidi tehnilise abi projektide lähenemisviisi ja sisu sageli muutma.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Kooskõlastussüsteem toimis rahuldavalt 30 Paljusid liikmesriike, rahvusvahelisi organisatsioone ja ELi üksusi hõlmava keeruka tehnilise abi andmise süsteemi toimimiseks vajati tõhustatud koordi-neerimismeetmeid.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
Selleks korraldas Kreeka rakkerühm regulaarseid kõrgetasemelisi kohtumisi, et abi andmist koordineerida.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
2014. aasta keskpaigaks oli korraldatud kümme sellist kohtumist.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Põhilise koordineerimisvahendi-na olid need kohtumised tehnilise abi ressursside koondamisel (eriti algsel perioodil) ja abi andmise ühtlustamisel kasulikud.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Kõrgetasemelistel kohtumistel oli palju osalejaid, kelle hulgas oli igat liiki tehnilise abi partnereid.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Kreeka rakkerühma mandaat 1) Kreeka poolt ELi/IMFi kohandamisprogrammi ellu viimiseks vajatava tehnilise abi kindlaksmääramine ja koordineerimine, tehes selleks tihedat koostööd Kreekaga ning kasutades teiste liikmesriikide panust; Suured ülesanded keerukas kontekstis 28 Kreeka rakkerühm seisis silmitsi suure ülesandega: koostada kõikehõlmav tehnilise abi programm, millega toetada kohandamisprogrammide elluviimist ja Kreeka reformide üldist jätkusuutlikkust.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
Ajavahemikul mai 2010 kuni oktoober 2011 muudeti esimest kohandamisprogrammi viis korda.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
Kui Kreeka rakkerühm loodi, sisaldas programm paljusid üksikasjalikke tingimusi, mis olid Kreeka ametiasutuste tehnilise abi taotluse aluseks.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
II osa. Kreeka rakkerühm täitis üldiselt oma mandaadi, kuid esines puudusi 21 31 Lisaks kõrgetasemelistele kohtumistele lõi Kreeka rakkerühm kolm peamist Kreeka ametiasutustega toimuva üldise koordineerimise kanalit: ο kõrgetasemelised poliitilised kohtumised, millel osaleb Kreeka rakkerühma juhataja; ο iganädalased klastritasandi (konk-reetse poliitikavaldkonna eest vastutavad Kreeka rakkerühma töötajad) kohtumised vastavate Kreeka ametiasutustega; ο Kreeka rakkerühma töötajate lepingud Kreeka ametiasutustega (sh lepingud Kreeka riigiametites igapäevaselt töötavate ekspertidega).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 Projektide tasandil suutis Kreeka rakkerühm tõhustada koordineerimist nii Kreeka ametiasutuste kui ka teenuseosutajatega.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
Kõikide projektide puhul korraldasid Kreeka rakkerühma töötajad kohtumisi teiste asutuste töötajatega või osalesid neil kohtumistel.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
Mõnel juhul ei olnud koordineerimine siiski tõhus: ο halduskoormuse projekti puhul leidis kontrollikoda puudusi OECD ja Kreeka ametiasutuste vahelises koostöös ning täpsemalt Kreeka ekspertide poolt antavate sisendite kvaliteedis.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
Kreeka rakkerühma koostööalased jõupingutused ei olnud piisavad, et viivitusi tasa teha ja projekt esialgse kontseptsiooni kohaselt ellu viia (vt IV lisa). ο Struktuurifondide valdkonnas osutus vajalikuks ühtekuuluvuspoliitika elluviimismenetluse võrdleva analüüsi tegemine.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Selleks alustas Kreeka rakkerühm 2013. aasta septembris ühe liikmesriigi ametiasutustega koostööd, kuid see lõpetati ilma mingi selge põhjuseta.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
Kreeka rakkerühma roll oli auditeeritud projektides vägagi erinev 33 Kreeka rakkerühma töö osakaal oli iga projekti puhul erinev (vt V lisas Kreeka rakkerühma rolli üksikasjalikumat analüüsi).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Rakkerühma tegevus muutis liikmesriikidest ressursside kogumise ja väliste teenuseosutajate haldamise oluliselt paremaks7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
Kõnealustel juhtudel vastutas Kreeka rakkerühm muu hulgas tingimuste kavandamise, teenuseosutajate valiku (konsulteeri-des tööhõive, sotsiaalküsimuste ja sotsiaalse kaasatuse peadirektoraadiga) ning nende tegevuse järelevalve eest.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
Kreeka rakkerühm mõjutas seega oluliselt Kreeka ametiasutustele tegelikult antava tehnilise abi mahtu ja kvaliteeti.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Rakkerühm ei osalenud teenuseosutaja valikus, OECD ja Kreeka ametiasutuste vaheliste lepinguliste korralduste kindlaksmääramises ega elluviimise järelevalves.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Rakkerühm oli põhiliselt vahendaja rollis, kuid piiratud tõhususega (vt punkt 32).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Näiteks avaliku sektori reformi, ettevõtluskeskkonna (kutsealade liberaliseerimine), eelarve ja maksustamise valdkondades.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
II osa. Kreeka rakkerühm täitis üldiselt oma mandaadi, kuid esines puudusi Kreeka rakkerühm kasutas mitut tehnilise abi andmise viisi, kuid osa neist ei sobinud abi olemusega kokku 35 Oma mandaadi täitmiseks pidi Kreeka rakkerühm kasutama paljusid tehnilise abi andmise viise (vt joonis 5).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
Põhiliselt anti tehnilist abi väliste töövõtjate vahendusel ning seda osaliselt halduslike piirangute tõttu, mis takistasid komisjonil eksperte otse kaasata.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
Pärast tehnilise abi projekti valideerimist kasutati tavaliselt kombinatsiooni pikaajalistest ja lühiajalistest ekspertidest, vastamaks Kreeka valitsuse toetusesaajate spetsiifilistele vajadustele.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
Tehnilise abi andmise viisid Kreeka rakkerühma töötajad Ametnikud, lepingulised töötajad ja riiklikud eksperdid andsid Kreeka ametiasutustele otsest abi juhtumipõhiselt või Kreeka institutsioonides resideeruvate ekspertide kaudu.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Viimatimainitud lähenemisviisi kasutati avaliku halduse, maksustamise ja struktuurifondide valdkondades.