natgillin/translations-raw huggingface dataset:
OLAF reorganised its directorates in 2006 and the new organisation structure (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. 
OLAF korraldas 2006. aastal ümber oma direktoraadid ning uue organisatsioonilise struktuuri (vt II lisa) eesmärk oli keskenduda rohkem OLAFi uurimisfunktsioonile.
FIGURE 2 ASSESSMENT OF CRITERIA IN 30 CASES EXAMINED Focus on investigative activities Contribution of other services Timely decision to open Clear objectives and planning Proportionate duration Results achieved 0 5 10 15 20 25 30 Cases in sample Strong Satisfactory weak Source: Examination of 30 cases. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
JOONIS 2 30 LÄBIVAADATUD JUHTUMI HINDAMISKRITEERIUMID Keskendumine uurimistegevusele Teiste talituste panus Õigeaegselt tehtud otsus uurimise algatamiseks Selged eesmärgid ja kavandamine Kestus Saavutatud tulemused 0 5 10 15 20 25 30 Juhtumid valimis Tugev Rahuldav Nõrk Allikas: 30 juhtumi analüüs. Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta
The Court made four recommendations to divest or separate activities. 
Kontrollikoda esitas neli soovitust tegevustest loobumiseks või nende muust tegevusest eraldamiseks.
The recommendation to transfer follow-up activities (recommendation 7) was partially accepted. 
Soovitus anda üle edasiste meetmetega seotud tegevused (7. soovitus) kiideti osaliselt heaks.
As the Commission continued to insist on maintaining OLAF as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations, the other three recommendations were not accepted: the transfer of responsibility for anti-fraud strategy to other Commission services (recommendation 14); the transfer of responsibility for managing funding programmes to other Commission services (recommendation 15); and the separation of coordination and assistance operations from investigations (recommendation 2). 
Kuna komisjon soovis endiselt näha OLAFit pettuste vastu võitleva asutusena, mitte uurimistele keskendunud talitusena, siis ei kiidetud heaks ülejäänud kolme soovitust: pettusevastase strateegia eest vastutuse üleandmine teistele komisjoni talitustele (14. soovitus); vastutuse üleandmine rahastamisprogrammide juhtimise eest teistele komisjoni talitustele (15. soovitus) ja kooskõlastus-ja toetustegevuse eraldamine uurimistööst (2. soovitus).
Concerning recommendation 7 to transfer follow-up activities, action has been taken to give primary responsibility to Commission services for follow-up activities7. 
Seoses 7. soovitusega (edasiste meetmete võtmisega seotud tegevuse üleandmine) on võetud meetmed esmase vastutuse üleandmiseks komisjoni talitusele7.
OLAF remains involved in judicial and disciplinary follow-up (Unit C1, see organisation chart in Annex II) and financial follow-up (Units C2 and C3). 
OLAF on endiselt seotud kohtulike ja distsiplinaarsete meetmetega (üksus C1, vt organisatsiooni skeem lI lisas) ja edasiste finantsmeetmetega (üksused C2 ja C3).
OLAF’s role is to optimise conditions for follow-up and to verify whether Commission services and national authorities have taken the necessary measures. 
OLAFi roll on luua optimaalsed tingimused järelkontrolliks ning kontrollida, kas komisjoni talitused ja riiklikud ametiasutused on võtnud vajalikud meetmed.
7 Commission Decision – Communication C(2007) 5709 of 27.11.2007 clarifying the respective responsibilities of OLAF and the Commission’s authorising officers for financial follow-up of irregular expenditure. 
7 Komisjoni otsus – teatis K(2007) 5709, 27.11.2007, milles selgitatakse OLAFi ja komisjoni eelarvevahendite kasutajate vastavaid kohustusi seoses eeskirjade vastaselt tehtud kulutuste finantsalaseks kontrollimiseks võetavate meetmetega.
TABLE 2 Date Investigations and operations (directorates A and B) Other (directorates C and D, Director-General and Supervisory Committee) Total OLAF % Investigations and operations Officials and temporary Contract staff Total Officials and temporary Contract staff Total end 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % end 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % end 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % end 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % end 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % end 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % STAFF DISTRIBUTION 2004–091 1 The table shows the actual number of staff employed. 
TABEL 2 Kuupäev Uurimine ja operatiivtöö (direktoraadid A ja B) Muu tegevus (direktoraadid C ja D, peadirektor ja järelevalvekomitee) OLAF kokku Uurimine ja operatiivtöö (%) Amet­ nikud ja ajutised töötajad Lepin­ gulised töötajad Kokku Ametnikud ja ajutised töötajad Lepin­ gulised töötajad Kokku 2004. a lõpp 100 25 125 165 65 230 355 35,2% 2005. a lõpp 107 22 129 174 67 241 370 34,9% 2006. a lõpp 110 25 135 180 77 257 392 34,4% 2007. a lõpp 126 21 147 205 100 305 452 32,5% 2008. a lõpp 140 20 160 212 93 305 465 34,4% 2009. a lõpp 143 22 165 217 111 328 493 33,5% TÖÖTAJASKONNA JAGUNEMINE 2004–20091 1 Tabelis on ära toodud tegelik töötajate arv.
Source: OLAF. 
Allikas: OLAF.
The proportion of staff working in investigations and operations directorates is on average 34 % (2004–09) as shown in Table 2. 
Tabelis 2 on esitatud uurimiste ja operatiivtöö direktoraatides töötavate isikute osakaal, mis on keskmiselt 34% (2004–2009).
Some of the staff in Directorates C (Operational and Policy Support) and D (General Affairs) are also involved in the investigative process. 
Osa töötajaid direktoraatides C (operatiivtöö ja poliitika toetamine) ja D (üldküsimused) on kaasatud ka uurimisprotsessi.
OLAF introduced a Time Management System (TMS) in 2007 which records time spent by all OLAF staff on casework and on other activities8. 
OLAF võttis 2007. aastal kasutusele ajaplaneerimissüsteemi (TMS), mis salvestab kõikide OLAFi töötajate poolt juhtumitega tegelemisele ja muudele tegevustele kulutatud aega8.
The TMS shows that not all of the time of the staff in investigation directorates is spent on casework. 
TMS näitab, et uurimistalituste töötajad ei kuluta kogu tööaega juhtumitega tegelemiseks.
In 2009 they allocated 63 % of their time to casework, 27 % to management and administration and 10 % to policy and resources. 
2009. aastal jagunes tööaeg järgmiselt: 63% juhtumitega tegelemisele, 27% juhtimisele ja haldamisele ja 10% poliitikale ja ressurssidele.
Conversely, staff working in other directorates spent 25 % of their time directly supporting casework. 
Seevastu teiste direktoraatide töötajad kulutasid 25% oma tööajast juhtumitega tegelemise otsesele toetamisele.
The resulting total amount of time spent on casework by staff in all directorates amounts to 37 % as shown in Figure 39. 
Kokku kulus kõikide direktoraatide töötajatel juhtumitega tegelemisele 37% töö-ajast, nagu näidatud joonisel 39.
Only just over half of this was allocated to specific cases10. 
Napilt üle poole sellest oli pühendatud konkreetsetele juhtumitele10.
8 In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system. 
8 2009. aastal salvestati üle 98% kõikidest töötundidest ajaplaneerimissüsteemis.
9 The workload of staff in the investigation directorates also covers assessments and coordination and assistance cases. 
9 Uurimisdirektoraatide töötajate koormus hõlmab ka hindamist ning kooskõlastus-ja toetustegevust.
10 An investigator or Head of Unit working on a large number of cases would allocate time to casework without indicating specific cases. 
10 Korraga mitme juhtumi kallal töötav uurija või üksuse juhataja märgib juhtumitega tegelemiseks kuluva aja ilma konkreetsetele juhtumitele viitamata.
13 FIGURE 3 USE OF STAFF TIME RECORDED IN TMS IN 2009 Resources (Personnel , training, finance, IT) 27 % Policy (Strategy, legal affairs, communication) 15 % Source: OLAF Time Management System. 
13 JOONIS 3 TMSis SALVESTATUD TÖÖTAJATE AJAKASUTUS 2009. AASTAL Ressursid (personal, koolitus, rahandus, IT) 27% Poliitika (strateegia, õigusasjad, teabeedastus) 15% Allikas: OLAFi ajaplaneerimissüsteem.
Casework 37 % Management and administration 21 % Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
Juhtumitega tegelemine 37% Juhtimine ja haldus 21% Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta
14 GREATER FOCUS ON INVESTIGATIVE ACTIVITIES 12. 
14 SUUREM KESKENDUMINE UURIMISTEGEVUSTELE 12.
The Court recommended that OLAF should refocus on the investigative function accompanied by changes in the regulations while leaving other services with the responsibility for preventive or legislative acts (recommendation 17). 
Kontrollikoda soovitas OLAFil keskendada tegevused uurimisfunktsioonile koos muudatustega määrustes, jättes teistele talitustele vastutuse ennetava või seadusandliku tegevuse eest (17. soovitus).
In September 2006 two investigations and operations directorates (Directorates A and B) were created to replace the one existing previously (Directorate B). 
Septembris 2006 loodi endise ühe direktoraadi (B) asemele kaks uurimis-ja operatiivtöö direktoraati (A ja B).
The new organisation (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. 
Uue organisatsiooni skeemi (vt II lisa) eesmärk oli keskenduda rohkem OLAFi uurimisfunktsioonile.
The Court’s recommendation to accompany the refocusing on the investigative function with modifications to the governance of the Office through changes in the regulations has not been implemented (see paragraph 38). 
Ellu ei ole viidud kontrollikoja soovitust selle kohta, et koos uurimisfunktsioonile keskendumisega tuleks teha ka muudatusi ameti juhtimises määruste-muutmise kaudu (vt punkt 38).
The examination of a sample of 30 cases indicated an increased focus on investigative activities such as interviews or on-the-spot checks. 
30 juhtumist koosneva valimi kontollimine näitas, et uurimis-toimingutele (nagu küsitlused ja kohapealsed kontrollid) keskendutakse rohkem.
It also showed the contribution of OLAF services, other than Directorates A and B, which are integrated in the investigative process and provide support when necessary such as the provision of judicial advice and forensic data analysis Figure 2). 
Samuti näitas see OLAFi muude talituste panust (lisaks direktoraatidele A ja B), mis osalevad uurimis-protsessis ja toetavad seda, andes näiteks vajadusel õigusabi või analüüsides ekspertiisimaterjale (vt joonis 2).
Another indicator of refocusing is the increase in the proportion of OLAF’s own investigations compared with coordination and assistance cases. 
Veel üks näitaja keskendamisest on OLAFi oma uurimiste osakaalu suurenemine võrreldes kooskõlastus-ja toetustege-vusega.
The proportion of OLAF’s casework represented by investigations has increased from 50 % in 2004 to 67 % in 2009 (Figure 4). 
OLAFi oma juhtumite osakaal on uurimistes väljendatuna kasvanud 50 protsendilt 2004. aastal 67 protsendini 2009. aastal (joonis 4).
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 15 FIGURE 4 ANALYSIS OF CASES OPENED 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Coordination and assistance Investigations All cases open at year end (right hand scale) Source: OLAF. 
Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta 15 JOONIS 4 JOONIS 5 AVATUD JUHTUMITE ANALÜÜS 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 Kooskõlastus-ja toetustegevus ALLIKAS: OLAF.
SOURCE OF INITIAL INFORMATION RECEIVED 2004–09 FIGURE 5 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Strategic intelligence Commission Informants Other (freephone, media, trade, whistleblowers) Other instititutions Member States Source: OLAF. 
Uurimine 2007 2008 2009 Aasta lõpu seisuga lõpetamata juhtumid AJAVAHEMIKUL 2004–2009 SAADUD ESIALGSE TEABE ALLIKAD 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 Muu (tasuta telefoninumber, meedia, kaubandus, vihje andjad) Muud institutsioonid Liikmesriigid 2008 2009 Strateegiline teave Komisjon Informaatorid Allikas: OLAF.
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office Cases opened during year Cases open at end of year 
Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta Aasta kestel käimasolevad juhtumid Aasta lõpu seisuga käimasolevad juhtumid
16 CONTRIBUTION OF STRATEGIC SERVICES TO THE INVESTIGATIVE FUNCTION REMAINS LIMITED 16. 
16 STRATEEGILISE TEABE KOGUMISE ÜKSUSE PANUS UURIMISTEGEVUSSE ON ENDISELT PIIRATUD 16.
The Court recommended that strategic analysis services should aim to identify anomalies which can be used to launch investigations (recommendation 13). 
Kontrollikoda soovitas, et strateegilise analüüsi talitused peaksid seadma eesmärgiks anomaaliate tuvastamise, mille alusel algatada uurimisi (13. soovitus).
OLAF’s strategic intelligence (Units C2 and C3) has improved systems to manage the reliability of data obtained from Member States, concerning, in particular, irregularities in the agricultural and structural funds areas. 
OLAFi strateegilise teabe kogumise üksus (üksused C2 ja C3) on tõhustanud süsteeme liikmesriikide edastatud andmete usaldusväärsuse parandamiseks, eelkõige seoses eeskirjade eiramisega põllumajanduse ja struktuurifondide valdkonnas.
It now delivers products which are used by the investigation directorates and also by the relevant services in the Commission and in Member States. 
Nüüd pakuvad üksused tooteid, mida kasutavad nii uurimis-direktoraadid kui ka komisjoni ja liikmesriikide asjaomased talitused.
Strategic intelligence provides general guidance relevant to policy development and operational strategy by identifying risk areas and patterns of fraud. 
Strateegilise teabe kogumise üksus koostab poliitikakujundamise ja tegevusstrateegiaga seotud üldised suunised, määratleb riskivaldkonnad ja pettuse liigid.
It may also lead to the opening of specific cases11, either directly or indirectly. 
See võib kas otseselt või kaudselt viia konkreetsete juhtumite11 algatamiseni.
Of the 332 investigations open on 1 July 2008, six (i.e. 2 %) were the direct result of strategic intelligence. 
2008. aasta 1. juuli seisuga avatud 332 juhtumist kuus (st 2%) algatati otseselt strateegilise teabe alusel.
Figure 5 shows the source of all initial information received from 2004 to 2009, of which 0,7 % came from strategic intelligence. 
Joonisel 5 on ära toodud ajavahemikus 2004–2009 saadud kogu esialgse teabe allikad, teabest 0,7% tuli strateegilise teabe üksuselt.
IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS 19. 
UURIMISTE TÕHUSTAMINE 19.
The Court followed-up the recommendations of Special Report No 1/2005 which aimed to improve the planning and supervision of investigations and to ensure they were implemented in a timely manner in compliance with a clear legal and procedural framework. 
Kontrollikoda kontrollis eriaruandes nr 1/2005 esitatud soovituste põhjal võetud meetmeid, mille eesmärgiks oli parandada uurimiste kavandamist ja järelevalvet ning tagada, et uurimised viiakse läbi õigeaegselt ning vastavalt selgetele õiguslikule ja menetluslikule raamistikule.
11 OLAFManualofOperational Procedures, 1 December 2009 section 3.1.9. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
11 OLAFiasjaajamiskorra käsiraamat,1. detsember 2009, osa 3.1.9. Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta
Concerning planning, the Court recommended that smaller groupings should be established on the Executive Board, consisting of directors and heads of unit, in order to set clear plans and objectives for individual investigations (recommendation 3) and that a time recording system should be introduced linked to work plans with estimates of time to be spent on investigations (recommendation 5). 
Kavandamisega seoses soovitas kontrollikoda luua juhatuses väiksemad grupid, mis koosneksid direktoritest ja üksuste ju-hatajatest, et koostada uurimistele selgemad kavad ja eesmärgid (3. soovitus) ja võtta kasutusele uurimistele kulutatava aja kalkulatsioone sisaldav, töökavadega seotud ajakasutuse registreerimissüsteem (5. soovitus).
Concerning the recommendation for smaller board groupings, the Board now meets on alternate weeks as Board A and Board B, composed according to the respective competencies of the two new Directorates A and B. This split should have allowed a more thorough analysis of case proposals. 
Järgides soovitust väiksemate gruppide kohta juhatuses, kohtub juhatus nüüd üle nädala vastavalt kui juhatus A ja juhatus B, juhatuste koosseis vastab kahe uue direktoraadi (A ja B) pädevusele. Selline jagamine oleks pidanud võimaldama juhtumi uurimise algatamise ettepanekute põhjalikumat analüüsimist.
However, the Court’s examination of a sample of investigations showed that for one third of cases plans and objectives were still not clear (Figure 2). 
Kontrollikoja läbivaadatud uurimiste valimist selgus aga, et kolmandikul juhtudest ei olnud kavad ega eesmärgid selged (vt joonis 2).
Concerning recommendation 5, a time management system (TMS) was introduced from October 2007. 
Seoses 5. soovitusega võeti 2007. aasta oktoobris kasutusele ajaplaneerimissüsteem (TMS).
All OLAF staff, with the exception of Supervisory Committee staff, are required to record the use of their time by tasks. 
Kõik OLAFi töötajad (välja arvatud järelevalvekomitee) peavad oma ajakasutuse ülesannete kaupa kirja panema.
In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system. 
2009. aastal registreeriti üle 98% kõikidest töötundidest ajaplaneerimissüsteemis.
The data in the system is not used to manage casework. 
Süsteemi andmeid ei kasutata juhtumitega seotud töö juhtimiseks.
The initial assessment of information received (see paragraph 32) includes a workplan which indicates the first steps of the investigation and is reviewed in the nine month report to the Supervisory Committee. 
Saadud teabe esialgne hindamine (vt punkt 32) hõlmab töökava, milles on märgitud ära uurimise esimesed etapid ning mis vaadatakse üle järelevalvekomiteele esitatava 9 kuu aruandes.
Although the workplan indicates the number of investigators and specific skills required there is no estimation of the time required and deadlines. 
Kuigi töökavas on ära toodud uurimiste arv ning vajalikud erioskused, ei hinnata selles uurimisele kuluvat aega ega lõpetamise kuupäevi.
TMS is not used for planning purposes. 
TMSi ei kasutata kavandamise eesmärgil.
Outside TMS, Unit B2 (which deals with customs cases) does produce time charts in order to plan the work of investigators. 
Väljaspool TMSi koostab üksus B2 (mis tegeleb tollijuhtumi-tega) ajakavasid uurijate töö kavandamiseks.
Plans may need to be reassessed once investigative activities are underway because recommendations to open a case are based on the information available at the time and no investigative activities can be carried out during the initial assessment phase12. 
Kavad tuleb küll mõnikord uurimistegevuse käigus ümber muuta, sest soovitused uurimise algatamiseks põhinevad antud hetkel saadaoleval teabel ning esialgse hindamise etapis ei saa uurimistoiminguid teha12.
12 OLAF Manual 1 December 2009 section 3.2.1. 
12 OLAFi käsiraamat, 1. detsember 2009, osa 3.2.1.
However, in two cases from the Court’s sample, investigative activities started following a board recommendation but before a formal decision to open a case had been taken by the Director. 
Kontrollikoja valimi juhtumitest kahe puhul alustati aga uurimistegevust pärast juhatuse soovitust, kuid enne direktori ametlikku uurimise algatamise otsust.
In one of these cases all investigative steps had been completed before the decision to open an investigation was taken. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
Ühel neist juhtudest olid kõik uurimisetapid läbi viidud juba enne uurimise algatamise otsuse langetamist. Eriaruanne nr 2/2011 – Järelaudit seoses eriaruandega nr 1/2005 Euroopa Pettustevastase Ameti (OLAF) juhtimise kohta
MEASURES TAKEN TO FOCUS ON PRIORITIES 24. 
PRIORITEETIDELE KESKENDUMISEKS VÕETUD MEETMED 24.
The Court recommended that investigations should focus on priorities in order to make the most of the means available (recommendation 4). 
Kontrollikoda soovitab, et uurimiste käigus tuleks keskenduda prioriteetidele, et olemasolevaid vahendeid kõige paremini ära kasutada (4. soovitus).
A de minimis13 approach has been introduced for external investigations based on indicative financial thresholds14 and other criteria such as reputational risk, indications of systematic fraud and whether there are other competent investigative bodies. 
Välisuurimiste puhul on võetud kasutusele de minimis (vähese tähtsuse)13 lähenemine, mis põhineb indikatiivsetel väärtus-lävedel14 ja muudel kriteeriumidel, nagu mainelanguse oht, süstemaatilise pettuse ilmingud ja teiste pädevate uurimis-organite olemasolu.
Since 2004 OLAF has grown by 39 % from 355 to 493 staff, whilst the number of staff in the investigations and operations directorates has increased by 32 % from 125 to 165 staff (see Table 2). 
Alates 2004. aastast on OLAFi töötajaskond kasvanud 39%, 355 töötajalt 493ni; uurimis-ja operatiivtegevuse direktoraatide töötajaskond on suurenenud 32%, 125 töötajalt 165ni (vt tabel 2).
The increase in the number of staff in the investigations and operations directorates has not been accompanied by an equivalent increase in the number of cases (see Figures 1 and 4). 
Töötajate arvu suurenemisega uurimis-ja operatiivtegevuse direktoraatides ei ole kaasnenud vastav uurimiste arvu suurenemine (vt joonised 1 ja 4).
In 2009 OLAF carried out fewer cases per person in investigations and operations than in 2004 (2,8 open cases instead of 3,7). 
2009. aastal viis OLAF iga uurimis-ja operatiivdirektoraadi töötaja kohta läbi vähem uurimisi kui 2004. aastal (2,8 avatud juhtumit 3,7 asemel).
This development reflects: ο the focus on more serious complex cases resulting from the de minimis policy; ο the increasing proportion of OLAF's own investigations (see Figure 4); ο the deployment of more investigative resources to assessing the increasing amount of information received (see Figure 5). 
Selline areng annab tunnistust järgnevast: ο de minimis poliitika tõttu keskendutakse tõsisematele ja keerukamatele juhtumitele; ο OLAFi enda uurimiste osakaal suureneb pidevalt (vt joonis 4); ο suuremate uurimisalaste ressursside suunamine üha suureneva sissetuleva teabehulga hindamisele (vt joonis 5).
The quantity of initial information analysed which did not lead to the opening of a case doubled from 364 such ‘non-cases’ in 2004 (including 108 prima facie non-cases15) to 755 in 2009 (including 267 prima facie non-cases). 
Juhtumite uurimise algatamiseni mitte viiva analüüsitud esialgse teabe hulk kahekordistus 364 selliselt juhtumiks mittekvalifitseeruvalt uurimiselt 2004. aastal (sh 108 prima facie juhtumiks mittekvalifitseeruvat uurimist15) 755ni 2009. aastal (sh 267 prima facie juhtumiks mittekvalifitseeruvat uurimist).
13 An abbreviated form of the Latin maxim de minimis non curat lex, ‘the law cares not for small things.’The Convention on the protection of the European Communities’ financial interests (OJ C 316, 27.11.1995, p. 
Euroopa ühenduste finantshuvide kaitse konventsioon (EÜT C 316, 27.11.1995, lk 49) sätestab, et kriminaalvastutusele võtmiseks loetakse üle 50 000 euro suurust pettust raskeks kelmuseks.
14 1millioneurointhe customs, cigarettes and trade sectors; 100 000 euro in the agriculture and structural funds sectors; 50 000 euro in direct expenditure and external aid cases. 
14 1miljoneurottolli,sigarettide ja kaubandusvaldkondades; 100 000 eurot põllumajanduse ja struktuurifondide valdkonnas; 50 000 eurot otsekulude ja välisabiga seotud juhtumite puhul (Vt OLAFi 2009. aasta tegevusaruanne, lk 5: http://ec.europa.eu/atwork/ synthesis/aar/doc/olaf_aar.pdf ).