natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending. 
Mõjutamisoskuse koolitusest osa võtta soovijatel palutakse enne kursusele minekut osalemine oma üksuse juhatajaga läbi arutada.
At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice. 
Keskkonna peadirektoraadi strateegilise juhtimise kursuse lõpus palutakse osalejatel teha ettekanne mõnel kursusel käsitletud teemal, arendada väljapakutud ideid edasi ja käsitleda nende elluviimise võimalusi.
This encourages participants to reflect on how they will put their learning into practice. 
See annab osavõtjatele võimaluse arutleda selle üle, kuidas õpitut praktikas rakendada.
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course. 
Teadvustamaks osavõtjatele uute teadmiste omandamise ja nende rakendamise vajalikkust, on kõigi kursuste puhul ette nähtud järgmised elemendid: a) osavõtja ja üksuse juhataja vaheline vestlus kursuse eesmärkidest; b) kursuse ühe osa pühendamine sellele, kuidas õpitut praktikas rakendada; c) kursuse teemade edasine käsitlemine, mis võib toimuda erineval kujul, nagu kursuse järgne vestlus üksuse juhatajaga, tegevuskava koostamine, järelkoolitus või ettekanne, nagu strateegilise juhtimise kursuse puhul.
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Allikas: kontrollikoda keskkonna peadirektoraadis tehtud intervjuude põhjal. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace. 
Osalejate arvamuse küsimine koolituse väärtuslikkuse kohta ei ole aga usaldusväärne vahend, asendamaks ülemuste arvamuse küsimist koolituse kasulikkuse kohta töö seisukohast.
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better. 
Näiteks jooniselt 12 on näha, et 85% osalejate hinnangul vastas keeleõpe nende 2010. aasta eesmärkidele, samas kui 64% auditiküsitlusele vastanud juhtivtöötajatest leidis, et keeleõpe aitas nende töötajatel oma tööd paremini teha.
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts. 
Näite ühe sellise näitaja kasutamisest võib tuua sertifitseerimise eesmärgil korraldatavast koolitusest, kus komisjon peab arvet eksami edukalt läbinud kandidaatide üle, kes seejärel administraatori (AD) ametikohale määratakse.
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13). 
See näitab koolituse kasulikkust töö seisukohast (vt joonis 13).
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring. 
Sellised järelmeetmed võiksid hõlmata kursusejärgseid vestlusi ülemu-sega, osalejate hinnanguid kursusele kuus kuud pärast selle lõppu ning tegevusvõrgustikke, juhendamist ja nõustamist.
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace. 
Samuti on komisjonil vähe teavet töötajate ja juhtivtöötajate arvamuse kohta, aga ka objektiivsetel näitajatel põhinevat teavet selle kohta, mis puudutab töökohtadevahelise liikuvuse mõju tööle.
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves. 
Teistes peadirektoraatides puudusid ressursid koolitusjärgsete vestluste pidamiseks, et hinnata töökohavahetuste mõjusust.
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Töökohtadevahelise liikuvuse otstarve on võimaldada töötajatel oma oskusi arendada, et aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals. 
Kui aga kogenud töötaja selle käigus oma töökohta vahetab, on oht, et teda ei asendata viisil, mis aitaks organisatsiooni eesmärke saavutada.
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective. 
Ainult 33% keskastme juhtide auditiküsitlusele vastanutest pidas töötajate asendamise menetlusi efektiivseks.
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
36 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
joonis 12 osalejate ja nende üleMuste hinnang Koolituse Mõjususele 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ülemuste hinnang Töötajate hinnang 37 Üldine koolitus IT-koolitus Keeleõpe Allikas: personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat (töötajate arvamus) ning auditiküsitlus (juhtivtöötajate arvamus). joonis 13 sertiFitseeriMist taotlenute eduKuse Määr 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2006 2007 2008 2009 2010 Sertifitseerimise aasta Sooritas eksami ja on AD-ametikohale nimetatud Sooritas eksami, kuid ei ole veel AD-ametikohale nimetatud Ei sooritanud eksamit Allikas: personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus Sertifitseerimise taotlejate arv
38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58. 
38 KoMisjon ei hinda enesearendusMeetMete Mõju organisatsiooni tuleMustele 58.
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. 
Komisjon ei hinda koolituse ja töökohavahetuste mõju organisatsiooni tulemuste saavutamisele.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Komisjonil oleks otstarbekas võtta erinevate enesearendusmeetmete mõju hindamiseks kasutusele sellised näitajad nagu: a) vigadeta käsitletud tehingute arv või IT-kasutajatoele tehtud telefonikõnede arv, mille abil mõõta finantstehingute või IT-menetluste alase koolituse mõju; b) üksuse saavutatud tulemused ja selle töötajate motiveeritus, mõõtmaks juhtimisalase koolituse mõju; c) muutused dokumentide kvaliteedis, mille abil mõõta haldusdokumentide koostamise alase koolituse mõju; d) töökohta vahetanud töötajate töö hulk ja kvaliteet, mõõtmaks töökohtadevahelise liikuvuse mõju. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59. 
39 jäRELDUSED jA SOOVITUSED KoMisjon peaKs töötajate enesearendusvõiMalused organisatsiooni vajadustega täpsesse vastavusse viiMa 59.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
Komisjonil puudub piisav koondteave töötajate oskuste kohta, mille põhjal planeerida töötajate enesearendusmeetmeid kooskõlas organisatsiooni vajadustega.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
Kuni 2011. aastani kasutusel olnud iga-aastased hindamisaruanded ei olnud usaldusväärsed allikad töötajate olemasolevate oskuste kohta teabe saamiseks, samuti ei kajastatud neis usaldusväärsel viisil puudulikke töötulemusi.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
E-CV on olnud komisjoni personalihalduse teabesüsteemi osa juba alates 2007. aastast, kuid vahendi kasutegur on piiratud, kuna sel puudub tõhus otsingumootor ja komisjoni juhtivtöötajatel on juurdepääs ainult 5% töötajate e-CVdele.
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. 
Süsteemid, mis on mõeldud edaspidiste ülesannete täitmiseks vajalike ressursside väljaselgitamiseks, keskenduvad vajaminevate oskuste asemel pigem vajalikule töötajate arvule.
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
2012. aastal kasutusele võetud uus personali hindamise süsteem ja e-CV edasiarendamine on meetmed, mille abil püütakse töötajate oskuste alast teavet täiustada (vt punktid 8–13).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
Nn ülalt-alla-koolitusstrateegia ei näita veenvalt, kuidas see komisjoni poliitikaeesmärkide saavutamisele kaasa aitab.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Puudub strateegia töötajate enesearenduseks töökohtadevahelise liikuvuse kaudu, ehkki algatusi liikuvuse paremaks ühendamiseks organisatsiooni vajadustega on siiski tehtud (vt punktid 14–16).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
Individuaalsed koolitusvajadused kanti töötaja koolituskavva, mis lepitakse kokku kord aastas toimuvas töötaja ja üksuse juhataja vahelises vestluses.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
Tavaliselt kavandavad töötajad oma töökohavahetust ise, tehes seda asutusesisese tööturu kontekstis, kus teavet töötajate oskuste ja vabade töökohtade kohta napib.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Osa enesearendusmeetmetest, nagu mõni keelekursus ja töökohavahetused, ei vasta organisatsiooni vajadustele (vt punktid 17–21). Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges. 
40 1. soovitus Enesearendusmeetmete organisatsiooni vajadustega paremasse vastavusse viimiseks peaks komisjon: a) kindlaks määrama organisatsiooni jaoks kõige olulisemad põhioskused ja hindama töötajaid selle alusel nii töölevõtmisel kui ka regulaarselt nende teenistuskäigu jooksul; b) välja selgitama oskused, mis on vajalikud edaspidiste ülesannete täitmiseks, toetudes prognoosile organisatsiooni tuleviku kohta keskpikas perspektiivis; c) koostama mitmeaastase personaliarengu strateegia, mis näitaks veenvalt, kuidas töötajate täiendõpe ja töökohtadevaheline liikuvus organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kaasa aitavad, täites lünga olemasolevate oskuste ning praeguste ja tulevaste ülesannete täitmiseks vajalike oskuste vahel.
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
KoMisjon paKub töötajatele hulgaliselt enesearendusvõiMalusi 62. Komisjon pakub töötajatele formaalõppe, informaalse õppe ja töökohtadevahelise liikuvuse kaudu arvukalt enesearendusvõimalusi.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
2010. aastal osalesid töötajad formaalõppes keskmiselt 6,9 päeval.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Igal aastal läheb 6% töötajaid tööle mõnda teise peadirektoraati, samuti on töötajatel head võimalused töökoha vahetamiseks peadirektoraadisiseselt (vt punktid 22–28).
THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63. 
KoMisjon peaKs parandaMa oMa õpiKesKKonda, Mis võiMaldaKs õppevõiMalusi pareMini ära Kasutada 63.
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer. 
Komisjon ei ole loonud piisavalt motiveerivat õpikeskkonda, mis võimaldaks arvukaid õppevõimalusi paremini ära kasutada.
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
Joonis 14 näitab, kuidas arvukatest enesearendusvõimalustest saadavat kasu vähendab kõikuv osalejate arv, piiratud toetus uute oskuste töös rakendamisele ja oma oskusi arendavate töötajate ebapiisav tunnustamine. joonis 14 41 KoMisjon ei ole loonud piisavalt Motiveerivat õpiKesKKonda, Mis võiMaldaKs õppevõiMalusi pareMini ära Kasutada Töötajate arvukad enesearendusvõimalused Piiratud rõhuasetus õpikeskkonna teistel aspektidel Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus Varieeruv osalejate arv Vähene toetus oskuste rakendamiseks Ebapiisav tunnustamine Õppimisvõimalused
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps. 
2010. aastal osalesid töötajad ainult 35%-l nende koolituskavas ette nähtud kursustest.
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Ehkki 2010. aastal osalesid komisjoni töötajad koolitustel keskmiselt 6,9 päeva, osales 30% töötajatest koolitustel alla kahe päeva aastas.
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades. 
Vanemaealised kõrgema palgaastme töötajad osalevad koolitustel üldiselt harvemini kui madalamal palgaastmel olevad nooremad töötajad.
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs. 
Komisjon ei tee piisavat järelevalvet selle üle, kas töötajad osalevad kavandatud koolituskursustel, ega jälgi enam peadirektoraadisisest liikuvust.
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37). 
Komisjoni enda personal ja juhtivtöötajad viivad koolituskursusi läbi, kuid mitte piisaval määral, näitamaks, et organisatsioon omistab töötajate arendamisele asjakohast tähtsust (vt punktid 29–37).
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
Komisjon toetab omandatud oskuste töös rakendamist üldjuhul vaid piiratud määral (vt punktid 38–39).
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
Kuni 2011. aastani kasutusel olnud edutamissüsteem ei eristanud piisavalt tulemuslikke ja oma oskusi arendavaid töötajaid vähem tulemuslikest ja nendest töötajatest, kes oma oskusi ei arenda.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
Tunnustuse puudumine suurendab ohtu, et töötajad ei ole motiveeritud kasutama olemasolevaid arvukaid enesearendusvõimalusi.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
Uue, 2012. aastal kasutusele võetud süsteemi abil püütakse tulemuslikel ja vähem tulemuslikel töötajatel selgemini vahet teha ja välistada alla keskmiste töötulemustega töötajate edutamine (vt punktid 40–42).
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
42 3. soovitus Komisjon peaks oma süsteeme edasi arendama, et teha paremini järelevalvet selle üle: a) kas töötajad on läbinud neile kohustuslikud koolituskursused; b) kui palju toimub töökohavahetusi peadirektoraadisiseselt. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others. 
43 4. soovitus Komisjon peaks julgustama kõiki töötajaid olemasolevaid arvukaid enesearendusvõimalusi kasutama: a) tunnustades hindamis-ja edutamissüsteemi kaudu rohkem neid töötajaid, kes nii enda kui (nt koolitusi läbi viies) teiste oskusi arendavad; b) käsitledes puudulike töötulemuste probleemi ja pakkudes puudulike töötulemustega töötaja vahetule ülemusele võimalikult vara asjakohast tuge, et võtta meetmeid töötaja oskuste parandamiseks; c) kasutades iga-aastast koolitusvajaduste üle peetavat vestlust selleks, et julgustada vanemaealisi kõrgema palgaastme töötajaid säilitama oma oskusi ajakohasel tasemel ning jagama oma teadmisi ja kogemusi teistega.
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
5. soovitus Komisjon peaks võimalusel testima ja kinnitama uute oskuste omandamist ning toetama nende rakendamist töös, pakkudes koolitusjärgseid meetmeid. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67. 
KoMisjon peaKs enesearendusMeetMete Mõjusust pareMini hindaMa 67.
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course. In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years. 
Komisjon mõõdab töötajate rahulolu enesearendusmeetmetega eelkõige küsimustike abil, mis saadetakse kursusest osavõtnutele pärast selle lõppemist. Lisaks saab komisjon üldisemat teavet töötajate rahulolu kohta koolituse ja töökohavahetustega iga kahe aasta tagant korraldatavast personali rahulolu uuringust.
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs. 
Komisjon ei analüüsi aga koolituskavadesse kantud kursustel puudumise põhjuseid ega vajaduste täitmata jätmise tegelikku ulatust.
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training). 
Samuti ei kontrollita, kas töötajad on uusi oskusi omandanud (siin moodustab suurima erandi keeleõpe).
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace. 
Juhtivtöötajatelt küsitakse harva arvamust nende alluvate läbitud koolituskursuste mõjususe või töökohtadevahelise liikuvuse mõju kohta.
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results. 
Komisjon kasutab harva objektiivseid näitajaid, mille abil näidata enesearendusmeetmete kasulikkust ja nende panust organisatsiooni tulemuste saavutamisel.
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Seetõttu puudub komisjonil ka vajalik teave, mille põhjal otsustada koolitus-ja arendusressursside suunamise üle (vt punktid 43–58).