natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Contents Executive summary Introduction Audit scope and approach Observations INEA delivered expected benefits with some limitations related to framework constraints INEA developed standardised procedures that have simplified implementation INEA’s administrative costs are below initial estimates, though staff costs are slightly higher Synergies materialised only in a limited number of actions INEA faces framework constraints There are shortcomings in the otherwise well organised CEF selection procedures, risks in the implementation of the programme and weaknesses in performance reporting Selection procedures are well-organised, but would benefit from increased coherence and transparency There is a risk that the CEF will not be fully implemented The existing performance framework is not well-suited to demonstrate how projects contribute to programme objectives Conclusions and recommendations Annexes Annex I — Commission and INEA responsibilities in the area of CEF management Paragraph I-V 01-11 12-18 19-80 19-40 21-22 23-24 25-30 31-40 41-80 42-56 57-73 74-80 81-89 2 
Sisukord Kokkuvõte Sissejuhatus Auditi ulatus ja lähenemisviis Tähelepanekud Punkt I-V 01-11 12-18 19-80 19-40 21-22 23-24 25-30 31-40 41-80 42-56 57-73 74-80 81-89 INEA tegevus tõi eeldatud kasu, ehkki teatud piirangutega, mis tulenevad tema raamistikust INEA töötas välja standardmenetlused, mis on rakendamist lihtsustanud INEA halduskulud on algsest hinnangust väiksemad, kuigi personalikulud on veidi suuremad Koostoime tekkis ainult piiratud arvu meetmete puhul INEA raamistik on piiratud Üldiselt hästi korraldatud CEFi projektide valikumenetlustes esineb puudujääke, programmi rakendamist ohustavad riskid ja tulemusalases aruandluses on puudusi Valikumenetlused on hästi korraldatud, kuid neile tuleks kasuks suurem sidusus ja läbipaistvus On oht, et CEFi ei rakendata täielikult Olemasolev tulemusraamistik ei sobi selle näitamiseks, kuidas aitavad projektid programmi eesmärke täita Järeldused ja soovitused Lisad I lisa. Komisjoni ja INEA ülesanded CEFi haldamisel 2
Glossary and abbreviations Replies of the Commission Audit team Timeline 3 
Mõisted ja lühendid Komisjoni vastused Auditirühm Ajakava 3
Executive summary I The Innovation and Networks Executive Agency (INEA) was set up for the 2014-2020 programming period to implement parts of the Connecting Europe Facility (CEF) and Horizon 2020 programmes. 
Kokkuvõte I Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet (INEA) loodi programmitöö perioodiks 2014–2020, et rakendada Euroopa ühendamise rahastu (CEF) programmide ja programmi „Horisont 2020“ osi.
It has a total budget of €33.6 billion for co-financing projects in the fields of transport, energy and telecommunications. 
Ameti kogueelarve on 33,6 miljardit eurot, millega kaasrahastatakse transpordi-, energia-ja telekommunikatsiooniprojekte.
We selected INEA for audit both because this is the largest budget managed by any EU executive agency, and because the legal framework is currently being revised for the 2021-2027 period. 
Otsustasime INEA-t auditeerida seetõttu, et selle eelarve on ELi rakendusametite hallatavaist eelarvetest suurim, samuti seetõttu, et praegu vaadatakse läbi eelseisva perioodi 2021–2027 õigusraamistikku.
II We assessed INEA’s management of the delegated EU spending programmes. 
II Hindasime, kuidas on INEA juhtinud delegeeritud ELi kuluprogramme.
To do this, we examined whether INEA, together with the Commission, (i) has fulfilled the tasks delegated to it and achieved the expected benefits of externalising responsibilities, and (ii) follows robust procedures for managing the CEF. 
Selleks uurisime, kas INEA koostöös komisjoniga i) on täitnud talle delegeeritud ülesanded ja saavutanud ülesannete edasiandmisest loodetud tulemused; ii) järgib CEFi juhtimisel töökindlaid menetlusi.
INEA was our principal auditee. 
INEA oli meie peamine auditeeritav.
We focused on its activities in the 2014-2020 period, using interviews and desk reviews as our main data collection procedures. 
Keskendusime ameti tegevusele ajavahemikus 2014–2020, kogudes andmeid peamiselt vestluste ja dokumentide analüüsi põhjal.
III INEA has delivered the expected benefits with some limitations related to framework constraints. o INEA uses standardised procedures that have simplified the implementation of the delegated spending programmes. 
III INEA tegevus on toonud eeldatud kasu, ehkki teatud piirangutega, mis tulenevad tema organisatsioonilisest raamistikust. o INEA kasutab standardmenetlusi, mis on lihtsustanud delegeeritud kuluprogrammide rakendamist.
Its overall administrative costs are currently below initial estimates, though staff costs are slightly higher. 
Ameti üldised halduskulud on praegu esialgsetest hinnangutest väiksemad, kuigi personalikulud on veidi suuremad.
Synergies between CEF and Horizon 2020, between CEF sectors, and with other agencies, have only materialised in a limited number of actions. o INEA has fulfilled its tasks as measured by five key performance indicators, but these are not specifically results-oriented, i.e. not targeted to measuring programme implementation or the absorption of funds. o Particularly due to framework constraints, staff management has some limitations. 
Ainult piiratud arvu meetmete puhul on saavutatud koostoime CEFi ja programmi „Horisont 2020“ vahel, CEFi sektorite vahel ning teiste ametitega. o INEA on täitnud oma ülesanded viie võtmetähtsusega tulemuslikkuse põhinäitaja alusel, kuid need ei ole piisavalt tulemuspõhised, st ei ole suunatud programmi rakendamise või vahendite kasutamise mõõtmisele. o Personalijuhtimises on mõningaid piiranguid, mis on tingitud eelkõige raamistiku puudustest.
Since staff numbers are linked to the delegated programmes, INEA cannot flexibly reassign its staff to the most pressing tasks. o We found shortcomings in the coordination of Commission ́s calls, which are not planned on a multiannual basis to increase the predictability for project promoters. 4 
Et töötajate arv on seotud delegeeritud programmidega, ei saa INEA oma töötajaid paindlikult suunata tegelema kõige pakilisemate ülesannetega. o Leidsime puudujääke komisjoni külastuste koordineerimises. Neid külastusi ei kavandata mitme aasta kaupa, mis suurendaks projektiarendajate jaoks prognoositavust. 4
IV We found shortcomings in the otherwise well-organised CEF selection procedures, risks in programme implementation and weaknesses in performance reporting. o The procedures for selecting projects are well-organised, but have to be further harmonised across the three CEF sectors. 
IV Tuvastasime puudujääke üldiselt hästi korraldatud CEFi projektide valikumenetlustes, riske seoses programmi rakendamisega ja puudusi tulemusalases aruandluses. o Projektide valikumenetlused on hästi korraldatud, kuid neid tuleb CEFi kolmes sektoris rohkem ühtlustada.
The degree of correlation between the assessment made by external experts and the Commission’s final award decision differs between the sectors. 
Välisekspertide hinnangu ja komisjoni lõpliku rahastamisotsuse kokkulangevuse määr on sektorites erinev.
In CEF Transport, the probability of being selected is independent of the scores given by the external experts for recommended projects. 
CEFi transpordiprogrammi (CEF-T) puhul ei sõltu valituks osutumise tõenäosus punktisummadest, mis väliseksperdid on soovitatud projektidele andnud.
The reasons for departing from the assessment need to be better documented. 
Põhjuseid, miks nende hinnangust ei lähtuta, tuleb paremini dokumenteerida.
This is a particular issue for 14 CEF-T projects (worth about €711 million in grants) which the Commission selected but the external experts had not recommended for funding for reasons of maturity, quality or impact. o Moreover, the award criteria used to select projects need further clarification. 
See kehtib eelkõige 14 CEF-T projekti puhul (toetuse suurus ligikaudu 711 miljonit eurot), mille komisjon välja valis, kuid mida väliseksperdid ei soovitanud rahastada valmidusastme, kvaliteedi või mõjuga seotud põhjustel. o Ka projektide valimiseks kasutatud hindamiskriteeriumid vajavad täpsemat selgitust.
The thorough assessment of maturity and quality in particular is key for anticipating issues that may affect the timely implementation of projects. o There is a risk that the programme will not be fully implemented. 
Projektide valmidusastme ja kvaliteedi põhjalik hindamine on võtmetähtsusega, et ära hoida probleeme, mis võivad mõjutada projektide õigeaegset elluviimist. o On oht, et programmi ei rakendata täielikult.
By January 2019, in the fifth year of the period, less than one quarter of the funds awarded to projects had resulted in payments. 
Jaanuariks 2019 ehk perioodi viiendaks aastaks oli välja makstud vähem kui neljandik projektidele eraldatud vahenditest.
This slow disbursement of funding is attributable to the delayed implementation and under-execution of projects. o In addition, the current system of calls did not discourage immature project proposals. 
Selline madal väljamaksemäär on seotud projektide rakendamise hilinemise ja pooliku elluviimisega. o Lisaks võimaldas praegune projektikonkursside süsteem poolikute projektitaotluste esitamist.
Following the Commission ́s schedule for calls for proposals, INEA granted a significant share of the CEF budget early in the programming period. 
Komisjoni projektikonkursside ajakavast lähtudes eraldas INEA suure osa CEFi eelarvest programmitöö perioodi alguses.
85 % of the CEF-T budget was granted under the 2014 and 2015 calls, and the CEF-T budget for 2014 alone was €12 billion - or 52 % of the total delegated budget for the period. 
85 % CEF-T eelarvest eraldati 2014. ja 2015. aasta konkursside raames, sealjuures oli CEF-T programmi eelarve ainuüksi 2014. aastaks 12 miljardit eurot ehk 52 % kogu perioodi delegeeritud kogueelarvest.
The downside of allocating so much so early was that some projects selected were not mature enough. o With the 2014-2020 period due to end next year, there is a risk that payments, decommitments and reflows will build up significantly in the coming months. 
Nii suurte summade eraldamine nii varajases järgus tähendas seda, et mõningate valitud projektide valmidusaste ei olnud piisav. o Arvestades, et periood 2014–2020 lõpeb järgmisel aastal, on oht, et eelolevatel kuudel suurenevad märgatavalt väljamaksed, assigneeringute vabastamine ja vahendite tagasikandmine.
This would mean further delaying the programme’s potential impact. 
See tähendaks, et programmi potentsiaalne mõju avaldub veelgi hiljem.
However, monitoring tools – such as provisions in grant agreements and action status reports, would benefit from improvement to ensure the effective use of EU funds. o The existing performance framework is not well suited to demonstrate how projects contribute to the overall CEF objectives. 
Projektide edusammude seire on äärmiselt oluline, et tuvastada viivitused ja võtta vajalikud parandusmeetmed. Seire vahendeid, nagu toetuslepingud ja tegevusaruanded, tuleks aga parandada, et tagada ELi rahastuse tõhus kasutamine.
INEA mainly monitors project outputs, but this approach is insufficient to assess results. 
INEA jälgib peamiselt projektide väljundeid, kuid sellest ei piisa tulemuste hindamiseks.
Thus there is no clear 5 information as to whether or how EU co-funded projects have achieved the targeted results. 
Seetõttu ei ole selget teavet selle kohta, kas või kuidas on ELi kaasrahastatud projektid saavutanud eesmärgiks seatud tulemused.
V Based on our findings, we recommend action which would help the Commission and INEA to: (1) improve the potential for synergies between the CEF and H2020 programmes, and between CEF sectors; (2) strengthen the framework for INEA’s management of the delegated programmes; (3) ensure greater harmonisation and transparency of project selection procedures; (4) set better conditions for timely implementation of the CEF; (5) redesign the performance framework to better monitor project results. 6 
V Oma leidude põhjal soovitame võtta meetmeid, mis aitaksid komisjonil ja INEA-l 1) suurendada CEFi ja „Horisont 2020“ programmide ning CEFi sektorite koostoime loomise võimalusi; 2) tugevdada INEA raamistikku delegeeritud programmide juhtimiseks; 3) tagada projektide valikumenetluste suurem ühtlustatus ja läbipaistvus; 4) luua paremad tingimused CEFi õigeaegseks rakendamiseks; 5) tulemusraamistik ümber kujundada, et projektide tulemusi paremini jälgida. 6
Introduction Executive agencies of the European Union 01 Since 2003, the Commission has the right to set up executive agencies for a limited period of time to manage specific tasks related to EU programmes1. 
Sissejuhatus Euroopa Liidu rakendusametid 01 Alates 2003. aastast on komisjonil õigus luua piiratud ajavahemikuks rakendusameteid ELi programmidega seotud eriülesannete juhtimiseks1.
The first such agency was established in early 2004. 
Esimene selline amet loodi 2004. aasta alguses.
Since then, the Commission has gradually increased the volume of funds and number of programmes outsourced to what are now six executive agencies2. 
Sestpeale on komisjon järk-järgult suurendanud oma nüüdseks kuuele rakendusametile antavate vahendite mahtu ja programmide arvu2.
02 Unlike with decentralised agencies and other bodies, the Commission may not entrust an executive agency with tasks requiring discretionary powers in translating political choices into action. 
02 Komisjon ei tohi usaldada rakendusametile ülesandeid, mis nõuavad poliitiliste valikute täideviimisel kaalutlusõigust, nagu ta võib seda teha detsentraliseeritud asutuste ja muude organite puhul.
03 In its proposal for the 2021-2027 multiannual financial framework (MFF), the Commission emphasised the importance of executive agencies in programme implementation, as this generates cost savings and economies of scale and ensures operational proximity to beneficiaries. 
03 Mitmeaastase finantsraamistiku 2021–2027 ettepanekus rõhutas komisjon rakendusametite tähtsust programmide rakendamisel, sest nii tekib kulude kokkuhoid ja mastaabisääst ning tagatakse tegevuse lähedus toetusesaajatele.
The Innovation and Networks Executive Agency 04 Located in Brussels, the Innovation and Networks Executive Agency (INEA) was set up in 20133 for the 2014-2020 programming period4. 
Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet 04 Brüsselis asuv Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet (INEA) loodi 2013. aastal3 programmitöö perioodiks 2014–20204.
It succeeded the Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA), which had managed the 2007-2013 TEN-T programme (with around 100 staff, and a budget of €7.9 billion Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes (OJ L 11, 16.1.2003, p. 1). 
INEA ülesanne on toetada komisjoni, Nõukogu 19. detsembri 2002. aasta määrus (EÜ) nr 58/2003, millega kehtestatakse nende täitevasutuste põhikiri, kellele usaldatakse teatavad ühenduse programmide juhtimisega seotud ülesanded (ELT L 11, 16.1.2003, lk 1).
In addition to INEA, these are the Executive Agency for Small and Medium-sized Enterprises (EASME), the Education, Audio-visual and Culture Executive Agency (EACEA), the Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency (CHAFEA), the Research Executive Agency (REA) and the European Research Council Executive Agency (ERCEA). 
Peale INEA on loodud Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusamet (EASME), Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet (EACEA), Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus-ja Toiduküsimuste Rakendusamet (Chafea), Teadusuuringute Rakendusamet (REA) ning Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet (ERCEA).
Commission Implementing Decision 2013/801/EU of 23 December 2013 establishing the Innovation and Networks Executive Agency and repealing Decision 2007/60/EC as amended by Decision 2008/593/EC (OJ L 352, 24.12.2013, p. 65). 
Komisjoni 23. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/801/EL, millega asutatakse Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet ning tunnistatakse kehtetuks otsusega 2008/593/EÜ muudetud otsus 2007/60/EÜ (ELT L 352, 24.12.2013, lk 65).
Commission Decision C(2013) 9235 delegated powers to the Agency. 
Ametile on volitused delegeeritud komisjoni otsusega C(2013) 9235.
Covering January 2014 to December 2024. 
Jaanuarist 2014 kuni detsembrini 2024.
INEA’s mission is to support the Commission, project promoters and stakeholders by providing expertise and programme management to infrastructure, research and innovation projects in the fields of transport, energy and telecommunications and to promote synergies between these activities5. 
projektiarendajaid ja sidusrühmi, jagades transpordi-, energia-ja telekommunikatsioonisektori taristu-, teadus-ja innovatsiooniprojektidele oskusteavet ja juhtides programmide rakendamist, ning edendada nende tegevusvaldkondade koostoimet5.
INEA therefore plays a key role in the technical implementation of the Commission’s sectoral policies. 
Seega on INEA tähtis osaleja komisjoni valdkondliku poliitika tehnilisel elluviimisel.
05 INEA has four “parent” directorates-general (DGs) at the Commission, for which it manages parts of the delegated programmes shown in Table 1. 
05 INEA-l on komisjonis neli vastutavat peadirektoraati, kelle eest amet juhib tabelis 1 nimetatud delegeeritud programmide osi.
Table 1 – Programmes delegated to INEA and respective parent DGs Source: INEA work programmes and Memorandum of Understanding between INEA and parent DGs. 
Tabel 1. INEA-le delegeeritud programmid ja vastavad vastutavad peadirektoraadid Allikas: INEA tööprogrammid ning INEA ja vastutavate peadirektoraatide vaheline vastastikuse mõistmise memorandum.
06 More specifically, INEA prepares and launches calls for proposals, organises project evaluation and selection procedures, prepares and signs grant agreements, ensures the technical and financial follow-up of projects, and gives feedback to the Commission. 
06 Täpsemalt valmistab INEA ette ja korraldab projektikonkursse ning projektide hindamise ja valimise menetlusi, koostab ja allkirjastab toetuslepinguid, tagab projektide tehnilise ja finantsjärelevalve ning annab komisjonile tagasisidet.
It has annual administrative expenditure of about €27 million and had nearly 300 full-time staff for 2018. 
Ameti iga-aastased halduskulud on ligikaudu 27 miljonit eurot ja 2018. aastal oli täistööajaga töötajaid ligi 300.
8 Programme Parent DGs Connecting Europe Facility (CEF): transport, energy and telecommunications DG MOVE (lead DG), DG ENER, DG CNECT Horizon 2020 (H2020): transport and energy research DG RTD, DG MOVE, DG ENER, DG CNECT Legacy of the 2007-2013 TEN-T and Marco Polo II DG MOVE 5 Annex to Commission Decision C (2019)1453 of 25.2.2019 approving the 2019 Work Programme of the Innovation and Networks Executive Agency, Part 2. 
8 Programm Vastutavad peadirektoraadid Euroopa ühendamise rahastu (CEF): transport, energia ja telekommunikatsioon DG MOVE (juhtiv peadirektoraat), DG ENER, DG CNECT „Horisont 2020“: transpordi-ja energiauuringud DG RTD, DG MOVE, DG ENER, DG CNECT Perioodi 2007–2013 TEN-T programmi ja „Marco Polo II“ järelejäänud meetmed DG MOVE 5 Komisjoni 25. veebruari 2019. aasta otsuse C(2019)1453 (millega kinnitatakse Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusameti 2019. aasta tööprogramm) lisa 2. osa.
Table 2 – Budget delegated to INEA for the 2014‐2020 period and number of projects Source: Information from INEA, January 2019. 
INEA-le perioodiks 2014–2020 delegeeritud eelarve ja projektide arv Allikas: INEA-lt saadud teave, jaanuar 2019.
07 INEA has been entrusted with 93 % of the total CEF budget and 7 % of the H2020 budget. 
07 INEA haldab 93 % CEFi kogueelarvest ja 7 % programmi „Horisont 2020“ eelarvest.
These total €33.6 billion, which is the largest budget managed by an EU executive agency. 
See teeb kokku 33,6 miljardit eurot, mis on ELi rakendusametite hallatavaist eelarvetest suurim.
The two programmes co‐finance nearly 2 000 projects in INEA’s portfolio. 
Nendest kahest programmist kaasrahastatakse ligi 2000 projekti INEA portfellis.
In 2014‐2018, across the three CEF sectors, INEA organised 59 calls for proposals and the evaluation of 2 272 eligible project proposals. 
Ajavahemikus 2014–2018 korraldas INEA kolmes CEFi sektoris 59 projektikonkurssi ja 2272 toetuskõlbliku projektitaotluse hindamise.
Grants were awarded to 1 233 projects, amounting to total CEF support of €25.5 billion (see Table 2). 
Toetust anti 1233 projektile, CEFi kogutoetus neile oli 25,5 miljardit eurot (vt tabel 2).
Connecting Europe Facility 08 The CEF, launched in January 2014, is a flagship programme of the Europe 2020 Strategy that co‐finances infrastructure investment in the transport, energy and telecommunications sectors. 
Euroopa ühendamise rahastu (CEF) 08 Jaanuaris 2014 käivitunud CEF on strateegia „Euroopa 2020“ juhtprogramm, millest kaasrahastatakse transpordi-, energia-ja telekommunikatsioonisektori taristuinvesteeringuid.
9 Delegated budget, € million EU contribution to projects, € million Number of projects Completed projects CEF Transport 23 187 22 870 711 33 CEF Energy 4 574 2 400 121 40 CEF Telecom 388 228 394 60 CEF Synergy ‐ 21 7 ‐ Total CEF 28 149 25 519 1 233 133 H2020 Transport 2 276 1 757 296 28 H2020 Energy 3 018 2 257 312 25 Total H2020 5 294 4 014 608 53 Grand total (without WiFi4EU) 33 443 29 533 1 841 186 WiFi4EU6 128 Grand total 33 571 6 Part of CEF‐ICT. 
9 Delegeeritud eelarve miljonites eurodes ELi panus projektidesse miljonites eurodes Projektide arv Elluviidud projektid CEFi transpordiprogramm 23 187 22 870 711 33 CEFi energiaprogramm 4 574 2 400 121 40 CEFi telekommunikatsioonipr ogramm 388 228 394 60 CEFi koostoimeprogramm – 21 7 – CEF kokku 28 149 25 519 1 233 133 „Horisont 2020“ transpordiprogramm 2276 1 757 296 28 „Horisont 2020“ energiaprogramm 3018 2 257 312 25 „Horisont 2020“ kokku 5294 4 014 608 53 Kõik kokku (ilma WiFi4EU-ta) 33 443 29 533 1841 186 WiFi4EU6 128 Kõik kokku 33 571 6 Osa CEF-IKT-st.
09 Within this programme, CEF Transport (CEF-T) is a key EU funding instrument used to implement European transport infrastructure policy. 
09 Selles programmis kasutatakse Euroopa transporditaristu poliitika elluviimiseks ELi peamise rahastamisvahendina CEFi transpordiprogrammi (CEF-T).
Its main objective is to help complete the trans-European transport network (TEN-T), which comprises roads, railway lines, inland waterways, inland and maritime ports, airports and rail-road terminals throughout the 28 Member States, and cross-border links with some third countries. 
Vahendi peaeesmärk on aidata välja kujundada üleeuroopalist transpordivõrku (TEN-T), mis hõlmab 28 liikmesriigi maanteid, raudteeliine, siseveeteid, sisevee-ja meresadamaid, lennujaamu ja raudteeterminale ning piiriüleseid ühendusi teatavate kolmandate riikidega.
The CEF aims to fund projects with EU added value which remove bottlenecks, bridge missing links and complete cross-border sections, mainly in sustainable modes of transport. 
CEFi eesmärk on rahastada ELi lisaväärtusega projekte, millega kõrvaldatakse kitsaskohad, luuakse puuduvad ühendused ja ehitatakse lõpuni piiriülesed lõigud, eelistades säästvaid transpordiliike.
The EU’s aim is to complete the core network by 2030 and the wider comprehensive network by 2050. 
EL kavatseb põhivõrgu välja kujundada 2030. aastaks ja laiema üldvõrgu 2050. aastaks.
10 CEF Energy (CEF-E) aims to financially support implementation of projects of common interest, i.e. key energy infrastructure projects, in particular cross-border electricity and gas interconnectors, smart grids and cross-border carbon dioxide networks, which are not commercially viable. 
10 CEFi energeetikaprogrammi (CEF-E) eesmärk on rahaliselt toetada ühist huvi pakkuvate, st oluliste energiataristu projektide elluviimist, eelkõige piiriüleste elektri-ja gaasivõrkude ühenduste, nutivõrkude ja piiriüleste CO2-võrkude valdkonnas, mis ei ole majanduslikult tasuvad.