natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EXECUTIVE SUMMARy X. Monitoring should be refocused on the added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, and be complemented by data from supervisory and control systems such that the Commission has sufficient, reliable and relevant data to account for the added value and sound financial management of the Leader programmes. 
KOKKUVõTE X. järelevalve tuleks suunata Leader-lähenemisega saavutatavale lisaväärtusele, mõjususele ja tõhususele, ning seda peaks täiendama järelevalve-ja kontrollisüsteemide andmetega. Nii saaks komisjon kasutada piisavaid, usaldusväärseid ja asjakohaseid andmeid, et hinnata Leaderi programmide lisaväärtust ja usaldusväärset finantsjuhtimist.
7 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
7 Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus
8 INTRODUCTION 1. 
8 SISSEjUhATUS 1.
Leader is the EU’s ‘bottom-up’ method for implementing rural development policy. 
Leader on ELi alt-üles lähenemine maaelu arengu poliitika elluviimiseks.
It is characterised by seven features (see Figure 1). 
Seda iseloomustab seitse põhiomadust (vt joonis 1).
Financial support is given to ‘local action groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants to local projects1 (see Annex for examples of the projects financed). 
Kohalikele tegevusrühmadele antakse rahalist toetust kohalike maaelu arengu strateegiate rakendamiseks, peamiselt toetuste eraldamise kaudu kohalikele projektidele1 (vt näiteid rahastatud projektide kohta lisas).
LAGs are partnerships of public and private (or non-profit) sector members of small rural communities2. 
Kohalikud tegevusrühmad kujutavad endast väikeste maakogukondade2 avaliku ja era-(või mittetulundus-) sektori liikmete partnerlust.
1 The grants are co-financed by the EU and by the public authorities of the Member State concerned. 
1 Toetusi kaasrahastavad EL ja asjaomase liikmesriigi riigiasutused.
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneficiary also has to contribute. 
Enamasti katab toetus ainult osa projekti kogukuludest: ka abisaaja peab oma panuse andma.
The LAGs’ running costs are also co-financed by the EU and the national or regional authorities. 
Kohalike tegevusrühmade jooksvad kulud kaasrahastatakse samuti ELi ja riiklike või piirkondlike ametiasutuste poolt.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants. fIGUrE 1 THE sEVEN KEy fEaTUrEs of THE lEaDEr aPProaCH Area-based local development strategies Networking Cooperation Bottom-up elaboration and implementation of strategies The Leader approach Local public–private partnerships: LAGs Integrated and multisectoral actions Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development Innovation 
2 maapiirkonnad, kus on kuni 150 000 elanikku. joonis 1 Leader-LäheneMise seitse põhioMadust Valdkonnapõhised kohalikud arengustrateegiad Võrkude loomine Kohalik avaliku ja erasektori partnerlus: kohalikud tegevusrühmad Strateegiate väljatöötamine ja rakendamine alt-üles lähenemise abil Leader-lähenemine Integreeritud ja mitut valdkonda hõlmavad tegevused Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus Koostöö Innovatsioon
EU regulations set the policy objectives and legal framework. 
ELi määrustega määratakse kindlaks poliitikaeesmärgid ja õigusraamistik.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, which are approved by the Commission. 
Liikmesriigid panevad paika riiklikud või piirkondlikud programmid Leader-lähenemise rakendamiseks, mille kiidab heaks komisjon.
The potential LAGs develop local strategies according to the national or regional requirements and apply to those authorities for funding. 
Potentsiaalsed kohalikud tegevusrühmad töötavad välja kohalikud strateegiad vastavalt riiklikele või piirkondlikele vajadustele ning taotlevad rahastamist vastavatelt asutustelt.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing; and for the monitoring and control of implementation. 
Liikmesriigid vastutavad kohalike tegevusrühmade valimise eest, ELi toetuse ja riikliku kaasrahastamise väljamaksmise eest ning rakendamise järelevalve ja kontrolli eest.
LAGs are responsible for selecting the projects to be financed. In some Member States, LAGs select projects up to an annual financial allocation, with the processing of the grant applications and payment of the grants being performed by the national or regional authorities. 
Kohalikud tegevusrühmad vastutavad rahastatavate projektide valimise eest. mõnes liikmesriigis valivad kohalikud tegevusrühmad välja iga-aastast rahalist toetust saavad projektid ning toetusetaotluste läbivaatamise ja toetuste maksmisega tegelevad riiklikud või piirkondlikud ametiasutused.
Other Member States give LAGs responsibility for the entire process, with annual or multiannual budgets from which to pay the grants. 
Teistes liikmesriikides vastutavad kohalikud tegevusrühmad kogu protsessi eest ja neil on toetuste maksmiseks aastane või mitmeaastane eelarve.
The first Leader period started in 1991 as a ‘Community initiative’ and was followed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3. 
Esimene Leaderi periood algas 1991. aastal ühenduse algatusena, sellele järgnesid Leader II (1994–1999) ja Leader+ (2000–2006)3.
Although the Leader+ period nominally ended in 2006, project implementation and expenditure could continue until mid-2009. 
Kuigi Leader+ periood lõppes nominaalselt aastal 2006, võisid projekti elluviimine ja kulutused jätkuda kuni 2009. aasta keskpaigani.
There were 893 Leader+ LAGs in EU-15 and 281 in the new Member States. 
EU-15s oli 893 Leader+ kohalikku tegevusrühma ning uutes liikmesriikides 281.
From 2007 onwards, Leader has been integrated into the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy (see Box 1). 
Alates 2007. aastast on Leader integreeritud maaelu arengu määrusesse4 kui alternatiivne lähenemisviis poliitika kolme põhitelje eesmärkide saavutamiseks (vt 1. selgitus).
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06. 
3 Uued liikmesriigid võisid rakendada samasugust meedet oma maaelu arengu tegevusprogrammides alates perioodist 2004–2006.
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1). 
4 Nõukogu määrus (Eü) nr 1698/2005, 20. september 2005, maaelu Arengu Euroopa Põllumajandusfondist (EAFRD) antavate maaelu arengu toetuste kohta (ELT L 277, 21.10.2005, lk 1).
The Commission approved most of the national and regional 2007–13 rural development programmes in 2007 and early 2008. 
Komisjon kiitis 2007. aastal ja 2008. aasta alguses heaks suurema osa perioodi 2007–2013 riiklikest ja piirkondlikest maaelu arengu programmidest.
By the end of 2009, Member States had selected over 2 000 Axis 4 LAGs. 
2009. aasta lõpuks olid liikmesriigid välja valinud rohkem kui 2000 4. telje kohalikku tegevusrüh-ma.
The planned EU spending on the Leader axis during this programming period is around 5,5 billion euro (see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro. 
Kavandatud ELi kulutused Leader-teljele on sellel programmiperioodil ligikaudu 5,5 miljardit eurot (vt joonis 2)5, lisaks on eraldatud 3,4 miljardit eurot avalikust riiklikust kaasrahastamisest.
Bottom-up approaches and interaction between different sectors at local level should mobilise local potential. 
Alt-üles lähenemine ja eri valdkondade vaheline suhtlemine kohalikul tasandil peaks aitama kaasa kohaliku potentsiaali mobiliseeri-misele.
Local groups should be best placed to identify integrated and innovative local solutions to local problems and can be more responsive. 
Kohalikud rühmad oskavad kõige paremini leida integreeritud ja uuenduslikke lahendusi kohalikele probleemidele ning on paremini kursis kohalike vajadustega.
Participation in local decision-making should generate enthusiasm and increased commitment and can thereby result in better, more sustainable, local rural development7. 
Osalemine kohaliku tasandi otsuste tegemises tekitab entusiasmi ning suurendab pühendumist, mille tulemusena on kohaliku maaelu areng parem ja jätkusuutlikum7. ühenduse osalus, mis saavutatakse alt-üles lähenemisega, võib samuti anda vähem tuntavat mõju, nagu „suutlikkuse suurendamine” ja „kohalikule elanikkonnale suurema vastutuse andmine”8 (vt joonis 3).
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes. 
5 4. telg (Leader) hõlmab 5% – 11% kavandatud maaelu arengu programmide kulutustest EU-15 liikmesriikides ja minimaalselt 2,5% uute liikmesriikide programmidest.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities define expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award. 
6 ülalt-alla lähenemise puhul määratlevad riiklikud või piirkondlikud ametiasutused kuludega seotud meetmed ning projektivaliku kriteeriumid ja nende töötajad hindavad projektiettepanekuid ning otsustavad jagatavad toetused.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local offices. 
Riiklike ja piirkondlike toetuskavade teatud ülesandeid võivad täita kohalike kontorite töötajad.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that ... development strategies are more effective and efficient if decided and implemented at local level by local actors.’ 
7 „Leader-lähenemise peamine kontseptsioon on see, et ... arengustrateegiad on mõjusamad ja tõhusamad, kui need pannakse paika ja rakendatakse kohalikul tasandil kohaliku tasandi osalejate poolt“.
10 fIGUrE 2 EU fUNDs ProGraMMED for lEaDEr aXIs 4 (2007–13) By MEMBEr sTaTE 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development (million euro) Austria Belgium Bulgaria Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Poland Portugal Romania Slovakia Slovenia Spain Sweden United Kingdom 
10 joonis 2 Leaderi 4. teLjeLe (2007–2013) Kavandatud eLi vahendid LiiKMesriiKide Kaupa 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus (Miljonit eurot) Austria Belgia Bulgaaria Küpros Tšehhi Vabariik Taani Eesti Soome Prantsusmaa Saksamaa Kreeka Ungari Iirimaa Itaalia Läti Leedu Luksemburg Malta Madalmaad Poola Portugal Rumeenia Slovakkia Sloveenia Hispaania Rootsi Ühendkuningriik
LAGs represent an additional implementation layer, which entails certain costs. 
Kohalikud tegevusrühmad moodustavad täiendava rakendusta-sandi, millega kaasnevad teatud kulutused.
Delegating decision-making to the local partnerships also carries risks to the sound financial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability, as well as economy, efficiency and effectiveness. when the Court last audited the Leader programme, for the Annual Report 20009, some serious weaknesses in financial management by the LAGs were identified: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures. 
Otsuste tegemise delegeerimine kohalikele partnerlustele kannab endas riski ELi usaldusväärsele finantsjuhtimisele seoses õigluse, läbipaistvuse ja aruandluskohustusega, nagu ka seoses säästlikkuse, tõhususe ja mõjususega. Kui kontrollikoda eelarveaasta 2000 aas-taaruande9 jaoks viimati Leaderi programmi auditeeris, leiti tõsiseid puudusi kohalike tegevusrühmade finantsjuhtimises: kohalikud tegevusrühmad eraldasid toetusi tagasiulatuvalt, mille tulemusel tekkis tühimõju oht, projektide valik ei olnud läbipaistev, esines potentsiaalseid huvide konflikte, tegevuskulud olid kõrged ja menetlused pikad.
The Commission replied that it was aware of the risks. 
Komisjon vastas, et on riskidest teadlik.
Its principal response was to encourage good practice and sound financial management through guidance and the exchange of information10. 
Komisjoni vastuse keskne sõnum oli julgustada hea tava järgimist ja suurendada finantsjuhtimise usaldusväärsust suunamise ja teabevahetuse kaudu10.
9 Annual Report concerning the financial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001). 
9 Eelarveaasta 2000 aastaaruanne, punktid 3.96–3.112 (EüT C 359, 15.12.2001).
10 This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106. 
10 Seda teemat käsitletakse põhjalikumalt punktides 72–77 ja 104–106.
11 fIGUrE 3 What should LAGs do? 
11 joonis 3 Mida peavad kohalikud tegevusrühmad tegema?
How can LAGs add value? 
Kuidas saavad kohalikud tegevusrühmad luua lisaväärtust?
What can LAGs achieve? rolE of laGs IN THE IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr aPProaCH Involve different socioeconomic sectors of the local community. 
Mida saavad kohalikud tegevusrühmad saavutada? KohaLiKe tegevusrühMade roLL Leader-LäheneMise raKendaMiseL Kaasama kohaliku kogukonna erinevad sotsiaal-majanduslikud sektorid.
Develop integrated local stategies. 
Töötama välja integreeritud kohalikud strateegiad.
Select and award grants to projects to implement the local strategies. 
Valima välja ja andma toetust projektidele, mille abil viiakse ellu kohalikke strateegiaid.
Share information and experience through reporting, networking and cooperation. 
Jagama teavet ja kogemusi aruandluse, võrkude ja koostöö kaudu.
Better strategies better assessment of local needs; better identification of local potential and integrated, innovative solutions. 
Paremaid strateegiaid kohalike vajaduste parem hindamine; kohaliku potentsiaali ja integreeritud uuenduslike lahenduste parem määratlemine.
Better implementation better project selection; closer monitoring and better responsiveness; increased commitment and enthusiasm. 
Paremat rakendamist parem projektivalik; põhjalikum järelevalve ja parem reageerimisvalmidus; suurem pühendumus ja entusiasm.
Achievement of specific outputs and results of activities and projects. 
Tegevuste ja projektide konkreetsete väljundite ja tulemuste saavutamine.
Impact: achieving the EU’s rural development objectives as translated by the local strategy. 
Mõju: ELi maaelu arengu eesmärkide saavutamine kohaliku strateegia abil.
Indirect impact: other local activities being done better (outside the Leader programme). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Kaudsed tegevused: muude kohalike tegevuste parem läbiviimine (väljaspool Leader-programmi). Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus
As indicated above, the Leader approach entails additional costs and risks in relation to more traditional, centralised methods of implementing the rural development policy but it also has the potential to deliver an added value through the seven Leader features. 
Nagu eespool märgitud, toob Leader-lähenemine kaasa lisakulusid ja riske võrreldes traditsioonilisemate, tsentraliseeritud maaelu arengu poliitika elluviimise meetoditega, kuid samas annab see ka potentsiaalset lisaväärtust seitsme Leaderi põhi-omaduse kaudu.
This leads to the audit question set by the Court: Has Leader been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management? 
Sellest tuleneb ka kontrollikoja esitatud auditiküsimus: Kas Leader-lähenemine on viidud ellu viisil, mis annab lisaväärtust, vähendades samal ajal usaldusväärset finantsjuhtimist ohustavaid riske?
The Court based the audit on: o audit questionnaires completed by a random sample of 202 LAGs in 23 Member States; o a review of documentation for 27 of these LAGs; o on the spot audit and case-study examples from 13 of these LAGs and over 60 projects that were typical of the range of projects funded by the LAGs concerned (see list of projects in Annex); o audit of the managing authorities of the 11 Leader programmes concerned, which together represent over 40 % of the EU funds programmed for the 2007–13 period; o audit of the Commission’s activities in relation to Leader. 
Kontrollikoja audit põhines: o 23 liikmesriigi 202 kohalikust tegevusrühmast koostatud juhuvalimisse kuuluvate tegevusrühmade poolt täidetud auditiküsimustikel; o 27 kohaliku tegevusrühma dokumentide kontrollil; o 13 kohaliku tegevusrühma ja konkreetsete kohalike tegevusrühmade tüüpilistest rahastamisprojektidest 60 projekti puhul tehtud kohapealsetel kontrollidel ja juhtumiuuringutel (vt lisas toodud projektide nimekiri); o audititel seoses 11 asjaomase Leader-programmi korraldus-asutusega, mis moodustavad üle 40% perioodiks 2007–2013 ettenähtud ELi vahenditest; o Leaderiga seotud komisjoni tegevuse auditil.
At the time of the audit fieldwork in the first half of 2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+ local development strategies11 and had been selected by the Member States on the basis of their Axis 4 strategies, which set out their plans for implementing the Leader approach in the 2007–13 period. 
Auditi välitööde ajal 2009. aasta esimesel poolel olid kohalikud tegevusrühmad äsja lõpetanud perioodi 2000–2006 Leader+ arengustrateegiate elluviimise11 ning liikmesriigid olid välja valinud kohalikud tegevusrühmad nende 4. telje strateegiate põhjal, mis sisaldasid nende plaane Leader-lähenemise rakendamiseks perioodil 2007–2013.
Except in Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started to implement their Axis 4 strategies. 
Peale Saksamaa ja Aragóni (hispaania) ei olnud kohalikud tegevusrühmad oma 4. telje strateegiate rakendamist veel alustanud.
11 TheLAGsinPolandimplemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
11 Poola kohalikud tegevusrühmad viisid ellu Leader+ üleminekuprogramme, mida ei saanud võrrelda teiste liikmesriikide omadega. Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12. 
Kontrollikoda koostas õigusaktide ning komisjoni dokumentide ja väljaannete põhjal hea tava kriteeriumid12.
The Court examined the selected LAGs’ performance against these criteria during the Leader+ period and in terms of their Axis 4 strategies. 
Kontrollikoda võrdles valitud kohalike tegevusrühmade tulemusi Leader+ perioodil nimetatud kriteeriumidega ja seoses nende 4. telje strateegiatega.
The audit was conducted on the premises of the LAGs to allow a review of all relevant documentation and discussions with LAG staff and members on the context and strategy followed. 
Audit viidi läbi kohalike tegevusrühmade ruumides, et oleks võimalik antud konteksti ja järgitava strateegia raames kontrollida kõiki asjassepuutuvaid dokumente ja korraldada vestlusi kohaliku tegevusrühma töötajate ja liikmetega.
The selected projects were also checked on the spot and the project promoters interviewed. where weaknesses or good practices were identified, the related national or regional monitoring and evaluation information, procedures and control systems were assessed to determine whether the practices were typical. 
Kohapeal kontrolliti ka valitud projekte ja korraldati intervjuusid projekti elluviijatega. juhul, kui leiti puudusi või hea tava näiteid, hinnati vastavat riiklikku või piirkondlikku järelevalve-ja hindamisteavet, menetlusi ja kontrollisüsteeme, otsustamaks, kas need tegevused olid tavapärased.
The Court assessed the Commission and Member States’ performance in the management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis of the national and regional programmes and operating rules as well as inspection results, implementation reports and evaluations. 
Kontrollikoda hindas komisjoni ja liikmesriikide tegevust Leaderi haldamisel, järelevalves, hindamisel ja kontrollimisel, vaadates läbi riiklikud ja piirkondlikud programmid ja tegevuseeskirjad, nagu ka nendega seotud kontrol-litulemused, rakendusaruanded ja hinnangud.
The audit included the Commission’s assessment of Axis 4 of the 11 rural development programmes concerned and the Member States’ selection of Axis 4 LAGs. 
Audit hõlmas komisjoni hinnangut 11 asjassepuutuva maaelu arengu programmi 4. teljele ja liikmesriikide hinnangut valitud kohalike tegevusrühmade 4. teljele.
The observations are structured according to the main responsibilities as follows: o the LAGs’ implementation of the Leader features; o soundness of the LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation. 
Tähelepanekud on esitatud vastavalt peamistele vastutusaladele: o Kohalike tegevusrühmade poolne Leaderi põhiomaduste elluviimine; o Kohalike tegevusrühmade finantsjuhtimise usaldusväärsus; o Komisjoni ja liikmesriikide poolne Leaderi programmide haldamine; o Komisjoni ja liikmesriikide poolne järelevalve ja hindamine.
12 In particular, the Commission notice to the Member States of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p. 5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005. 
12 Eelkõige komisjoni 14. aprilli 2000. aasta teadaanne liikmesriikidele, millega kehtestatakse maaelu arendamist käsitleva ühenduse algatuse („Leader+”) suunised (EüT C 139, 18.5.2000, lk 5), ja määruse (Eü) nr 1698/2005 artiklid 61–65.
13 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
13 Eriaruanne nr 5/2010 – Leader-lähenemise rakendamine maaelu arengus
The bottom-up approach aims to encourage participation in the local rural development by involving the local community, economic and social interest groups and representatives of public and private institutions. 
Alt-üles lähenemise eesmärk on edendada osalemist kohaliku maaelu arengus, kaasates kohaliku kogukonna, majanduslikud ja sotsiaalsed huvirühmad ning avaliku ja erasektori asutuste esindajad.
The local community should be involved in identifying the most relevant local strategy and implementing the activities (projects) needed to achieve the local strategy objectives. 
Kohalik kogukond tuleks kaasata kõige asjakohasemate kohalike strateegiate määratlemisse ning kohalike strateegiaeesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste (projekti-de) elluviimisse.
All LAGs obtained a degree of local community involvement but some LAGs gave most of the Leader+ grants to their own members’ organisations 13. 
Kõik kohalikud tegevusrühmad suutsid teatud ulatuses kohalikku kogukonda kaasata, kuid mõned kohalikud tegevusrühmad andsid suurema osa Leader+ toetustest omaenda liikmesorganisatsioonidele 13.
LAGs informed the local community on the possibilities for project grants by various means: at public meetings and events, by leaflets and publications, the LAGs’ Internet sites, and through the LAGs’ members. 
Kohalikud tegevusrühmad teavitasid kohalikku kogukonda projektitoetuste võimalusest mitmel moel: avalikel kohtumistel ja üritustel, infovoldikute ja väljaannete kaudu, kohalike tegevusrühmade veebilehtedel ja tegevusrühma liikmete kaasabil.
In this way, the LAGs not only responded to existing demand for grants but also potentially encouraged other local actors to consider new investments or other projects. 
Sel moel vastasid kohalikud tegevusrühmad olemasolevale nõudlusele toetuste järele ning julgustasid ka teisi kohalikke osalejaid kaaluma uusi investeeringuid või muid projekte.
The LAG in Tuscany (Italy), for example, had an information point in the local chamber of commerce. 
Kohalikul tegevusrühmal Toscanas (Itaalia) oli näiteks oma info-punkt kohalikus kaubanduskojas.