natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Observations 25 49 On the matter of training curricula, the national police trainers were commit‐ ted to working with the existing cur‐ ricula and to developing them further. 
Tähelepanekud 25 49 Riikliku politsei koolitajad alustasid tööd olemasolevate koolituskavadega, mida pidi hiljem edasi arendatama.
Nevertheless, some trainers pointed out the need for curricula more closely tailored to the Afghan context and including such topics as Islamic law and local customs, with practical ex‐ amples from everyday life in Afghani‐ stan. 
Mõned koolitajad märkisid aga vajadust Afganistani kontekstiga paremini kohandatud õppekavade järele, mis hõlmaksid nt islamiõigust ja kohalikke tavasid ning sisaldaksid Afganistani igapäevaelust toodud näiteid.
Some trainers also admitted that they skipped certain subjects, such as corruption, human rights and gender which they described as ‘unnecessary’ or ‘sensitive’. 
Osa koolitajaid tunnistas ka, et nad olid teatud teemad (nt korruptsiooni, inimõigused ja soolise võrdõiguslikku-se) käsitlemata jätnud, kuna nende arust oli tegu mittevajalike või tundlike küsimustega.
50 EUPOL has not carried out a compre‐ hensive evaluation of the results ob‐ tained from its mentoring and advising activities. 
50 EUPOL koostas oma mentorlus-ja nõustamistegevuse tulemusi käsitleva põhjaliku hindamise.
However, the audit found evidence that EUPOL’s mentoring and advising did contribute to improving the professional skills of individuals employed at the relevant Afghan insti‐ tutions (national police, Ministry of the Interior and Ministry of Justice). 
Auditiga leiti aga tõendeid selle kohta, et EUPOLi mentorlus- ja nõustamistegevus ei aidanud parandada selles osalenud Afganistani institutsioonide (riiklik politsei, sise-ja justiitsministeerium) töötajate erialaseid teadmisi.
With a few exceptions, EUPOL’s coverage of positions within the Afghan ministries and the national police was found to be in line with and relevant to the mis‐ sion mandate. 
Kui mõned erandid välja arvata, siis oli EUPOLi tegevus asjakohane ning suunatud nimetatud missiooni mandaadis loetletud Afganistani ministeeriumide ja riikliku politsei töötajatele.
51 Box 3 provides examples of typical EU‐ POL mentoring, advising and monitor‐ ing activities. 
Näiteid mentorlus‐, nõustamis‐ ja järelevalvetegevusest 1. näide.
Examples of mentoring, advising and monitoring activities Example 1 — EUPOL advising at the Ministry of Justice In the context of the Line of Operation 3 (connecting the national police to the wider justice system), a EUPOL expert provided support to the Head of the Criminal Law Division at the Legislative Department of the Afghan Ministry of Justice, in an effort to improve capacity and deliver results in the following areas: ο legislative drafting; ο support the mentee’s role in the Secretariat for combating crimes of abduction and human trafficking; ο analyse the mentee’s departmental needs and organise trainings and workshops; ο give presentations on international laws and comparative studies with foreign legal systems. 
EUPOLi nõustamistegevus justiitsministeeriumis 3. tegevusliini raames (riikliku politsei ja laiema justiitssüsteemi omavaheline ühendamine) nõustas EUPOLi ekspert Afganistani justiitsministeeriumi õigusloome osakonna kriminaalõiguse üksuse juhti eesmärgiga parandada ministeeriumi võimekust ja saavutada tulemusi järgmistes valdkondades: ο õigusloome; ο nõustatava isiku rolli toetamine inimröövide ja inimkaubanduse vastase võitluse sekretariaadis; ο nõustatava isiku osakonna vajaduste hindamine ning koolituste ja õpitubade organiseerimine; ο ettekannete tegemine rahvusvahelise õiguse ning teiste riikide õigussüsteemide võrdlemise kohta. 2. näide.
At the time of the Court’s audit, a EUPOL staff member was advising and mentoring the Commander of the Police Staff College with a view to improving strategic man‐ agement and planning skills. Box 3 
Kontrollikoja auditi tegemise ajal oli üks EUPOLi töötaja politseikolledži juhi mentor ülesandega parandada strateegilise juhtimise ja planeerimise alaseid teadmisi. 3. selgitus
Observations 26 52 However, there were also significant shortcomings. 
Tähelepanekud 26 52 Samas esines ka märkimisväärseid puudusi.
The selection of men‐ toring positions was not duly docu‐ mented in the mentoring files. 
Mentorluse vormis nõustamist saavate ametikohtade valik ei olnud mentorlusdokumentides nõuetekohaselt dokumenteeritud.
In none of the six files reviewed did the audit find a structured explanation giving the arguments for selecting the par‐ ticular mentee. 
Kontrollitud kuuest juhtumist mitte ühegi puhul ei olnud konkreetsele inimesele mentori eraldamise otsust süstemaatiliselt põhjendatud.
It is therefore difficult to establish with any certainty whether EUPOL targeted the most relevant positions for its mentoring, monitor‐ ing and advising. 
Seetõttu on keeruline kindlaks teha, kas EUPOLi mentorlus-, järelevalve-ja nõustamistegevus hõlmas kõige asjakohasemaid ametikohti.
Neither was there an analysis of the perceived Afghan capacity gap or, consequently, a plan for addressing specific weaknesses. 
Samuti puudus nii Afganistani võimekuses sisalduvate tunnetatud lünkade analüüs kui ka, sellest tulenevalt, konkreetsete puuduste kõrvaldamiseks koostatud plaan.
53 Achieving tangible results in mentor‐ ing and advising is a complex and lengthy process that is also shaped by external factors — such as the tough security situation, the frequent turn‐ over of Afghan officials and the rota‐ tion of EUPOL mentors28 (see Box 4). 
53 Mentorluse ja nõustamise vallas konkreetsete tulemuste saavutamine on keeruline ja pikaajaline protsess, mida mõjutavad ka välismõjurid – nagu keerukas julgeolekuolukord, Afganistani ametiasutuste suur tööjõu voolavus ja EUPOLi mentorite vahetumine28 (vt 4. selgitus).
54 Despite the regular rotation of EUPOL mentors, EUPOL has not put in place, on a systematic basis, clear and con‐ sistent handover procedures to ensure the smooth continuation of activity and avoidance of gaps and digressions that could jeopardise the mentoring relationship. 
54 Hoolimata EUPOLi mentorite regulaarsest vahetumisest ei ole EUPOL süstemaatiliselt paika pannud selgeid ja järjepidevaid üleandmisprotseduure, mis tagaksid tegevuse sujuva jätkumise ning väldiksid mentorlussuhet kahjustada võivaid lünki ja toetuse vähenemist.
The Court found that handover depended very much on the individual mentor and was often ham‐ pered by the late arrival of the new mentor and the absence of procedural consistency. 
Kontrollikoda leidis, et töö üleandmine sõltus suurel määral konkreetsest mentorist ning seda takistas tihti uue mentori hiline saabumine ja protse-duurilise järjepidevuse puudumine.
28 According to EUPOL statistics, the average time of deployment of a EUPOL mentor was 12.5 months during the period 2008–13. 
28 EUPOLi statistika kohaselt oli ajavahemikus 2008–2013 EUPOLi mentori lähetuse keskmine kestus 12,5 kuud.
Typical challenges faced by EUPOL advisors Example 1 — rotation of national staff One of EUPOL’s key objectives is the promotion of Afghan efforts to improve criminal investigations tech‐ niques and procedures. However, the Court’s auditors found sustained efforts to have been seriously com‐ promised by the rapid turnover of staff in the Criminal Investigations Department (CID) at the Ministry of the Interior. 
EUPOLi nõustajate ees seisnud tüüpilised probleemid 1. näide. Liikmesriikidest lähetatud töötajate vahetumine Üks EUPOLi töö põhieesmärke on aidata Afganistani riiki kriminaaluurimise tehnikate ja protseduuride parandamisel. Kontrollikoja audiitorid leidsid aga, et pikaajalise töö tulemusi kahjustas tõsiselt siseministeeriumi kriminaaluurimise osakonna suur tööjõu voolavus.
At the time of the Court’s audit, EUPOL’s 15 mentees in the Ministry of Interior had been replaced, in short succession, for various reasons, including politically motivated staff movements. 
Kontrollikoja auditi ajal kõrvaldati erinevatel (sh poliitiliselt motiveeritud) põhjustel lühikese aja jooksul oma ametikohtadelt siseministeeriumis 15 EUPOLi mentorite poolt nõustatud ametnikku.
Another example is the mentoring provided to Kabul Police District 4 within the framework of the Phoenix project, one of EUPOL’s flagship undertakings aimed at promoting Afghan acceptance of civilian policing prin‐ ciples and practices. 
Teine näide on Kabuli 4. politseipiirkonnas tehtud mentorlus; tegu oli EUPOLi ühe näidisettevõtmisega (projekt Phoenix), mille eesmärk oli edendada Afganistani vastuvõtlikkust tsiviilpolitsei põhimõtete ja praktika suhtes.
In this Police District, the Commanding Officer has been replaced five times in 1.5 years. 
Piirkonna politseijuhi ametikoha täitja muutus pooleteise aasta jooksul viis korda.
Example 2 — keeping the topics of mentoring and advising in line with the mission’s objectives The audit confirmed the difficulties that EUPOL mentors faced in keeping sessions on track with the MIP objectives. 
2. näide. Mentorluse ja nõustamise teemade hoidmine missiooni eesmärkide raames Audit kinnitas, et EUPOLi mentoritel oli raske hoida oma tööd missiooni rakendamise kava eesmärkide raames.
While the objectives were properly stated in the individual mentoring plans, mentoring sessions frequently strayed off topic owing to the mentee’s workload, personal issues, requests for services or favours, complaints about different issues or just lack of interest or time. Box 4 
Eesmärgid olid individuaalsetes mentorluskavades küll selgelt esitatud, ent mentorluse käigus kalduti neist sageli kõrvale; selle põhjusteks olid nõustatava töökoormus, isiklikud probleemid, palved teenete ja vastutule-kute osutamiseks, erinevate teemade kohta esitatud kaebused või siis lihtsalt huvi või aja puudumine. 4. selgitus
Observations 27 55 The detailed logging of mentoring sessions is one of the main tools for ensuring accountability and measur‐ ing the effectiveness of monitoring, mentoring and advising activities. 
Tähelepanekud 27 55 Mentorlussessioonide käigus tehtu üksikasjalik fikseerimine on üks peamistest vahenditest selleks, et tagada mentorlusalane aruandlus ja mõõta järelevalve, mentorluse ja nõustamise mõjusust.
The audit found that logbooks had been systematically kept by EUPOL mentors, but not in a consistent way. 
Auditiga leiti, et EUPOLi mentorid pidasid küll süstemaatiliselt logiraamatuid, ent ei täitnud neid järjepidevalt.
Moreover, the logbooks were not structured around time‐bound milestones which would allow a real measurement of progress. 
Pealegi ei olnud logi-raamatute struktuuri aluseks ajaliselt määratletud vahe-eesmärgid, mis oleks võimaldanud mõõta tegelikku edenemist.
57 The projects carried out by EUPOL were mostly small‐scale supply and refurbishment contracts, conferences and workshops. 
57 EUPOLi ellu viidud projektid kujutasid endast enamasti väikeseid tarne-ja remondilepinguid, konverentse ja töötubasid.
The Court found that while most of the projects examined were broadly aligned with and in principal beneficial to the mission mandate, it was common practice for individual EUPOL mentors to propose projects in a particular field of interest without applying an approach based on a systematic needs assessment. 
Kontrollikoda leidis, et kuigi enamik uuritud projekte oli üldiselt missiooni mandaadiga kooskõlas ja aitas põhimõtteliselt kaasa selle täitmisele, oli väga tavapärane EUPOLi mentoritepoolne projektide esitamine neile huvi pakkuvates valdkondades, ilma et need oleksid põhinenud süstemaatilisel vajaduste hindamisel.
58 However, individual projects contrib‐ uted in only a small way to the mission objectives. 
58 Need projektid aitasid aga vaid väga vähesel määral kaasa missiooni eesmärkide saavutamisele.
When designing projects, EUPOL paid insufficient attention to the need for a comprehensive ap‐ proach under which projects would contribute to the delivery of the mission objectives via a strong link to individual MIP milestones. 
Projektide koostamisel ei pööranud EUPOL küllaldaselt tähelepanu põhjalikule lähenemisviisile, mis tähendaks projektide tugevat seotust missiooni rakendamise kava vahe-eesmärkidega ja seeläbi ka nende panust missiooni eesmärkide saavutamisse.
Further‐ more, EUPOL did not develop projects based on the logical framework which makes it easy to identify goals, objec‐ tives, activities, outputs, outcomes and impacts (see Box 5). 
Lisaks ei põhinenud EUPOLi projektide väljatöötamine loogilisel raamistikul, mis lihtsustab eesmärkide, tegevuste, väljundite, tulemuste ja mõju määratlemist (vt 5. selgitus).
Examples of project activities Example 1 To address the problem of frequent violations of children’s rights and maltreatment by the national police, EUPOL initiated the production of a training package on children’s rights and policing, consisting of a booklet and an educational video. 
Näiteid projektide käigus tehtu kohta 1. näide Riikliku politsei poolse sagedase laste õiguste rikkumise ja laste väärkohtlemise probleemi kõrvaldamiseks algatas EUPOL laste õigusi ja politseitööd puudutava koolituspaketi koostamise projekti, mis koosnes brošüürist ja õppefilmist.
The aim of the package was to embed the basic principles of human rights with practical examples on how to respect and protect children, in the training of national police staff throughout the country. 
Paketi eesmärk oli tutvustada kogu riigis politseinike väljaõppe käigus inimõiguste aluspõhimõtteid ning näidata praktiliste näidete varal seda, kuidas lapsi austada ja kaitsta.
The booklet was published in Dari‐Pashto (90 000 copies) and in English‐Dari (10 000 copies). 
Brošüür avaldati dari-puštu ja inglise-dari keeles (vastavalt 90 000 ja 10 000 eksemplari).
The 1‐hour video was based around four stories in Afghanistan. 
Ühetunnine video põhines neljal Afganistanis aset leidnud lool.
The overall cost was 100 000 euro. 
Projekti kogumaksumus oli 100 000 eurot.
Example 2 In January 2014, EUPOL organised a conference and workshops on intelligence‐led policing. 
2. näide Jaanuaris 2014 organiseeris EUPOL konverentsi ja töötoa teabepõhise politseitegevuse teemal.
The topics addressed were chosen in order to create awareness and to incorporate intelligence‐led policing strategies into daily police practice. 
Teemad valiti eelkõige selleks, et suurendada teadlikkust ja võtta teabepõhine politseitegevus kasutusele igapäevases politseitöös.
The budget for this activity was 12 000 euro. Box 5 
Ürituse eelarve oli 12 000 eurot. 5. selgitus
Observations 28 59 The implementation of projects has suffered owing to internal factors, in particular fragmentation, cumbersome procurement procedures, a lack of pro‐ ject management expertise, inaccurate technical specifications and the rapid rotation of EUPOL personnel. 
Tähelepanekud 28 59 Projektide elluviimist on takistanud ka sisemised faktorid, eelkõige killustatus, kohmakad hankemenetlused, projekti-juhtimisealaste teadmiste puudumine, ebatäpsed tehnilised kirjeldused ja EUPOLi töötajate sage rotatsioon.
External factors, such as the unreliability of contractors, unstable market condi‐ tions and a volatile local context and security situation, have also detracted considerably from the effectiveness of projects. 
Projektide mõjusust on lisaks oluliselt vähendanud sellised välised faktorid nagu töövõtjate ebausaldusväärsus, ebastabiilsed turutingimused ning kohaliku konteksti ja julgeolekuolukorra muutlikkus.
As a result, over the period 2011 to 2014, budget implementa‐ tion rates were low (around 43 %) and many tenders were cancelled because of inaccurate technical specifications. 
Seetõttu oli eelarve täitmise määr ajavahemikus 2001–2014 madal (43%) ning mitu hanget katkestati ebatäpsete tehniliste kirjelduste tõttu.
EUPOL has implemented an average of 45 projects each year at a budget of around 40 000 euro each. 
EUPOL on igal aastal ellu viinud keskmiselt 45 projekti keskmise kogumaksumusega ligikaudu 40 000 eurot.
Recently, the CPCC and EUPOL have examined a number of projects and identified lessons to be learned, which has led to methodological improvements29. 
CPCC ja EUPOL uurisid hiljuti mitut projekti ja fikseerisid nende käigus saadud kogemused, mille alusel parandati projektide elluviimise metoodikat29.
60 In order to simplify procurement, the FPI authorised the use of flex‐ ible procedures from 29 January 2013 onwards. 
60 Hangete lihtsustamiseks lubas välispoliitika vahendite talitus alates 2013. aasta 29. jaanuarist kasutada paindlikke menetlusi.
This allows a negotiated procedure with one tender only to be used as standard30. 
See võimaldab standardse lahendusena kasutada ühe pakkumusega läbirääkimistega menet-lust30.
The change led to a marked increase in the percentage of procedures brought to contract finalisation, which rose from 61 % in 2012 to 74 % in 2013. 
Muudatusega kaasnes lepingu sõlmimiseni jõudnud hankemenetluste osakaalu märkimisväärne suurenemine (2012. aasta 61%-lt 74%-ni 2013. aastal).
Nevertheless, an analysis of the procurement statistics shows that the percentage of can‐ celled procedures remained stable at 24 %, mainly because of cases where no tenders were received, the amounts bid exceeded the budget or tenders were not technically compliant. 
Hankemenetluste statistika analüüs näitab siiski, et katkestatud menetluste osakaal püsib stabiilselt 24% juures – eelkõige põhjustavad seda menetlused, mille kohta pakkumusi ei esitatud, pakutud hinnad ületasid eelarvet või ei vastanud pakkumused tehnilistele nõuetele.
The prerequisites for sustaining achievements to date are not yet in place 61 The national police had made visible progress in the period covered by the audit. 
Tulemuste jätkusuutlikkuse eeltingimused on endiselt loomata 61 Riiklik politsei on auditiga hõlmatud ajavahemikul märgatavaid edusamme teinud.
However, according to the EEAS’s own strategic review31, the police and justice sectors continue to suffer from systemic weaknesses, including inadequate institutional development, a partially ineffective legal framework and the limited ca‐ pacity of individual members of staff. 
Euroopa välisteenistuse strateegilise hindamise kohaselt31 on politsei-ja kohtuvaldkonnas aga endiselt süsteemseid puudusi, sealhulgas osaliselt ebamõjus õigusraamistik ja töötajate piiratud oskused.
Political influence, corruption and the inevitable focus on counter‐insurgency policing to address the bad overall security situation, continue to hinder further institutional development of the criminal justice sector as a whole. 
Poliitiline mõjutamine, korruptsioon ja üldise halva julgeolekuolukorra parandamise vajadusest tulenev vältimatu keskendumine mässuliste vastasele politseitegevusele takistavad endiselt kriminaalõiguse valdkonna institutsioonilist arengut.
This can affect the sustainability of the progress achieved so far. 
See võib negatiivselt mõjutada ka seni tehtud edusammude jätkusuutlikkust.
62 Afghanistan’s 2014 budget was about 7.6 billion USD, with donor grants expected to provide about 4.8 bil‐ lion USD — around 60 % of the total. 
62 Afganistani 2014. aasta eelarve oli ligikaudu 7,6 miljardit USA dollarit, millest välisrahastajate toetus moodustab hinnanguliselt 4,8 miljardit USA dollarit (ca 60%).
The authorised size of the Afghan army and police is 352 000 staff. 
Afganistani armee ja politsei plaaniline suurus on 352 000 meest.
To reduce the cost of sustaining this force, NATO plans to cut numbers to 228 500 by 2017, if security conditions permit. 
Sõjaväe ja politsei ülalpidamis-kulude vähendamiseks kavandab NATO, juhul kui julgeolukord seda lubab, vähendada nende inimkoossei-su 228 500-ni.
However, analysts32 believe that ‘in the likely 2015–18 security envi‐ ronment, the Afghan Army and Police will require a total security force of about 373 000 personnel’’. 
Analüütikud32 arvavad aga, et „2015.–2018. aasta tõenäolises julgeolekuolukorras vajavad Afganistani armee ja politsei kokku ligikaudu 373 000 meest”.
29 As the methodological changes were introduced relatively recently, the Court is not yet able to assess their effectiveness. 
29 Kuna metoodikat muudeti alles hiljuti, ei saa kontrollikoda veel hinnata nende mõjusust.
30 In its Special Report No 18/2012 ‘EU assistance to Kosovo related to the rule of law’, the Court recommended that the EEAS and the Commission review procurement procedures to ensure that they were responsive to the CSDP mission’s operational needs (http://eca.europa.eu). 
30 Kontrollikoda soovitas oma eriaruandes „Euroopa Liidu poolt Kosovole õigusriigi valdkonnas antud abi” (nr 18/2012), et Euroopa välisteenistus ja komisjon peaksid hankemenetlused üle vaatama, tagamaks nende vastavuse ühise julgeoleku-ja kaitsepoliitika operatiivvajadustele (http://eca.europa.eu).
31 EEAS, Strategic review of EUPOL Afghanistan, 13 December 2013. 
31 Euroopa välisteenistus, Strateegiline ülevaade EUPOLi tegevusest Afganistanis, 13. detsember 2013.
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces, Washington, January 2014. 
32 USAs asuv mereväeuuringute keskus (Centre of Naval Analyses), „Independent Assessment of the Afghan National Security Forces” (Afganistani julgeolekujõudude sõltumatu hindamine), Washington, jaanuar 2014.
Observations 29 63 According to the EEAS33, 86 % of the budget of the Ministry of the Interior and the national police is provided by international donors, which makes the sustainability of the whole policing sector heavily dependent on support from the international community. 
Tähelepanekud 29 63 Euroopa välisteenistuse andmetel33 pärineb 86% siseministeeriumi ja riikliku politsei eelarvest rahvusvahelistelt rahastajatelt, mistõttu sõltub kogu politseisektori jätkusuutlikkus suurel määral rahvusvaheliste rahastajate toetusest.
64 Training activities can be expected to be sustainable in the medium term, provided that local conditions do not substantially worsen. 
64 Koolitust peetakse keskmise pikkusega perioodil jätkusuutlikuks – seda eeldusel, et kohalikud olud märkimisväärselt ei halvene.
EUPOL has made a serious effort to involve the Afghan leadership progressively in develop‐ ing training courses and managing the police colleges. 
EUPOL on teinud palju tööd selleks, et kaasata Afganistani juhtkonda järk-järgult koolituskursuste väljatöötamisse ja politseikolledžite juhtimisse.
As a result, although EUPOL is still involved in monitoring the training provided in the colleges, the Afghan authorities have largely taken over the planning, conduct and follow‐up of training activities. 
Selle tulemusel (kuigi EUPOL on endiselt seotud ka kolledžite pakutava koolituse järelevalvega) on Afganistani ametiasutused suures osas üle võtnud koolituse kavandamise, läbiviimise ja järelmeetmed.
Never‐ theless, the sustainability of training mostly depends on further develop‐ ing genuine ownership on the part of the Afghan authorities. 
Sellegipoolest sõltub koolituse jätkusuutlikkus suuresti Afganistani ametiasutuste tõelise isevastutuse tekkimisest.
The audit found that, unless the administrative capacity and financial autonomy of the police colleges are reinforced, the long‐term sustainability of college activities will be jeopardised. 
Auditiga leiti, et kui politseikolledžite haldussuutlikkust ja eelarvelist iseseisvust ei suurendata, seatakse ohtu kolledžite tegevuse pikaajaline jätkusuutlikkus.
Despite signing a Memorandum of Under‐ standing in which it agreed to bear the operational costs for running the two colleges34, the Ministry of the Interior is reluctant to allocate sufficient finan‐ cial resources, leading to difficulties in handling the required logistics and running costs. 
Kuigi siseministeerium allkirjastas vastastikuse mõistmise memorandumi, milles ta lubab katta kahe kolledži jooksvad kulud34, toimub küllaldaste rahaliste vahendite eraldamine vastu-meelselt, mis toob omakorda endaga kaasa probleeme vajalike logistika-ja jooksvate kulude katmisel.
65 The sustainability of the outcomes of EUPOL’s mentoring activities and projects is also heavily dependent on Afghan ownership, the development of synergies among the various activi‐ ties, and finally follow‐up and evalua‐ tion efforts. 
65 EUPOLi mentorlustegevuse ja projektide jätkusuutlikkus sõltub samuti suuresti afgaanide isevastutusest, erinevate tegevuste vahelise sünergia kasutamisest ning lõpuks ka järelmeetmetest ja hindamistööst.