natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The BRRD has introduced a comprehensive set of early intervention tools, the EU Regulation establishing the SSM3 also conferred early intervention powers on the ECB. 
Pankade finantsseisundi taastamise ja kriisilahenduse direktiiviga võeti kasutusele ulatuslik kogum varajase sekkumise vahendeid ning SSMi asutamise ELi määrusega3 antakse EKP-le samuti varajase sekkumise volitused.
Effective crisis management therefore now depends primarily on the operationally efficient management by the ECB of its extensive powers. 
Kriisiohje tulemuslikkus sõltub seega peamiselt sellest, kui tõhusalt EKP oma ulatuslikke volitusi kasutab.
It also entails ensuring an adequate flow of information, both internally and externally, and timely decision-making. 
Samuti tuleb tagada piisava teabe olemasolu nii asutuse siseselt kui väliselt, ning teha otsuseid õigeaegselt.
A final prerequisite for operationally efficient management when handling a crisis situation is the smooth exchange of information and efficient coordination with other supervisors and relevant authorities. 
Kriisiolukorra tõhusa juhtimise viimane eeldus on see, et muude järelevalve tegijate ja asjaomaste ametiasutustega toimuv teabevahetus on sujuv ja koordineerimine tõhus.
The assessment of recovery plans and the determination of crisis situations are sensitive decisions that should rely on a sound process. 
Finantsseisundi taastamise kavade hindamine ja kriisiolukordade kindlaks määramine on tundlikud otsused, mis tuleks teha usaldusväärse protsessi tulemusel.
The same applies to the use of discretionary supervisory powers, as measures have to be tailored to address the problem in a targeted and proportionate manner. 
Sama kehtib ka järelevalvega seotud distsiplinaarvolituste puhul, kuna meetmed peavad olema koostatud viisil, mis võimaldaks probleemi käsitleda eesmärgistatult ja proportsionaalselt.
A key challenge is to establish criteria that allow for consistency in the treatment of banks with different business models in different markets that are supervised by teams with different supervisory backgrounds. 
13 eri turgudel tegutsevaid panku, mille järelevalvet teevad erineva järelevalvealase taustaga meeskonnad.
Thus, there needs to be a balance between criteria that are general and overarching and those that are institution-specific, while allowing for sufficient flexibility in the way they 2 3 BCBS Core Principles for Effective Banking Supervision (2012), p. 
Seepärast peab valitsema tasakaal üldiste ja kõikehõlmavate ning konkreetse panga põhiste kriteeriumide vahel, tagades samas piisava paindlikkuse nende rakendamisel.
are applied. At the same time, all criteria must be explicit and robust enough to ensure supervisory consistency and safeguards against inaction bias (the relative advantages of doing nothing) and regulatory capture (promoting the interests of a bank rather than the public interest). 
Samaaegselt peavad kõik kriteeriumid olema piisavalt selgesõnalised ja põhjalikud, et tagada järelevalve järjepidevus ja kaitse kallutatud tegevusetuse (tegevusetusega kaasnevad suhtelised eelised) ja n-ö seaduste ostmise (avaliku huvi asemel mõne panga huvide edendamine) vastu.
Roughly two thirds of the banks who were subject to crisis management procedures of the ECB had a Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) score4 of four (the worst classification before a bank is classified as “failing or likely to fail” (FOLTF), and one third scored three. 
Ligikaudu kaks kolmandikku pankadest, millele kohaldati EKP kriisiohjamise menetlusi, olid saanud järelevalvealase läbivaatamise ja hindamise protsessi (SREP) hindeks4 nelja (kõige halvem hinne enne panga liigitamist maksejõuetuks või tõenäoliselt maksejõuetuks jäävaks) ja kolmandik neist sai hindeks kolme.
Just one bank had a SREP score of two. 
Ainult üks pank sai SREPi hindeks kahe.
Most banks were under crisis management for at least one year – and some for the entire period. 
Enamik pankadest oli kriisiohjes vähemalt aasta ning mõningad isegi terve perioodi.
The figures for 2016 show that 11 % of banks in Europe had a SREP score of four. 
2016. aasta andmed näitavad, et 11 % Euroopa pankade SREPi hinne oli neli.
In the second quarter of 2016 five banks had capital levels below the MDA trigger. 
2016. aasta teises kvartalis oli viie panga kapital väljamaksete maksimumsumma käivitajast väiksem.
AUDIT APPROACH AND METHODOLOGY 11. 
AUDITI LÄHENEMISVIIS JA METOODIKA 11.
We examined whether, in its supervisory role, the ECB had managed the establishment of an operationally efficient framework for crisis management procedures.5 In particular we focused on: (a) whether the ECB’s supervisory methodologies and related procedures efficiently identify and respond to a material deterioration in the financial condition of a bank; and (b) whether the operational procedures and arrangements for coordination and cooperation both within the ECB and with other relevant actors allow for efficient crisis management. 
Kontrollikoda uuris, kas EKP oli oma järelevalvetegevuse kaudu suutnud luua tõhusa kriisijuhtimismenetluste raamistiku.5 Kontrolliti eelkõige järgmist: a) kas EKP järelevalvemetoodika ja sellega seotud menetlustega määratakse tõhusalt kindlaks pankade finantsseisundi oluline halvenemine ja reageeritakse sellele, ning b) kas nii EKP sisese kui ka väliste sidusrühmadega tehtava koordineerimise ja koostöö menetlused ja -kord võimaldavad kriise tõhusalt ohjata.
4 5 15 SREP stands for “supervisory review and evaluation process”. 
4 5 14 SREP on järelevalvealase läbivaatamise ja hindamise protsess.
The key purpose of the SREP is to ensure that institutions have made adequate arrangements (including strategies, processes and mechanisms) and have sufficient capital and liquidity to ensure the sound management and coverage of their risks. 
SREPi peamine otstarve on tagada, et institutsioonid oleksid loonud asjakohase korra (sh strateegiad, protsessid ja mehhanismid) ning omaksid piisavalt kapitali ja likviidsust, et tagada usaldusväärne juhtimine ja riskide ohjamine.
Our mandate to audit the operational efficiency of the management of the ECB is explicitly confirmed in Article 27.2 of the Protocol (No 4) on the Statute of the European System of Central Banks and of the ECB and Article 20(7) of the SSM Regulation. 
Kontrollikoja mandaat EKP juhtimise efektiivsuse auditeerimiseks on sõnaselgelt sätestatud Euroopa Keskpankade Süsteemi ja Euroopa Keskpanga põhikirja käsitleva protokoll nr 4 artikli 27 lõikes 2 ja SSMi määruse artikli 20 lõikes 7.
In this context, the audit sought to examine: (a) the ECB’s organisational set-up and processes for the recruitment and allocation of staff; (b) its processes for the exchange of information, coordination and cooperation, both internally and externally with other stakeholders; (c) its processes for the assessment of recovery plans, including support tools and practices; (d) its processes for the implementation of the early intervention framework, including criteria and methods for ensuring early-stage crisis identification and an appropriate response. 
Selles kontekstis uuriti auditis a) EKP organisatsioonilist ülesehitust ning töötajate värbamise ja jaotamise menetlusi; b) EKP siseseid ja väliseid (muude sidusrühmadega) teabejagamis-, koordineerimis-ja koostöömenetlusi; c) EKP menetlusi finantsseisundi taastamise kavade hindamiseks, sh tugivahendid ja - tavad; d) EKP menetlusi varajase sekkumise raamistiku kohaldamiseks, sh kriteeriumid ja meetodid, millega tagatakse kriiside kindlakstegemine varajases staadiumis ja nende asjakohane käsitlemine.
The audit criteria were derived from the following sources: (a) the relevant legislation – the BRRD, the Capital Requirements Directive (CRD IV)6 and the Single Supervisory Mechanism Regulation (SSM Regulation); (b) the relevant Commission delegated regulations and EBA guidelines; (c) the relevant global standards (BCBS and Financial Stability Board (FSB)); and (d) the ECB’s internal rules and procedures. 
Auditikriteeriumid pärinesid järgmistest allikatest: a) asjaomased õigusaktid – pankade finantsseisundi taastamise ja kriisilahenduse direktiiv, kapitalinõuete direktiiv (CRD IV)6 ja ühtse järelevalvemehhanismi määrus (SSMi määrus); b) asjaomased komisjoni delegeeritud määrused ja EBA suunised; c) asjaomased ülemaailmsed standardid (Baseli pangajärelevalve komitee ja finantsstabiilsuse nõukogu); ning d) EKP sise-eeskirjad ja menetlused.
We collected audit evidence through meetings and interviews with key ECB supervisory staff and by inspecting certain internal documents and publicly available data. 
Auditi tõendusmaterjali kogumiseks kohtus kontrollikoda EKP peamiste järelevalvega tegelevate töötajatega ja intervjueeris neid, ning kontrollis sisedokumente ja avalikult kättesaadavaid dokumente.
In addition to our audit work at the ECB, we sent a questionnaire to all significant banks with the aim of obtaining feedback on the efficiency of the recovery planning process. 
Lisaks audititööle EKPs saatis kontrollikoda kõigile olulistele pankadele küsimustiku, et saada tagasisidet finantsseisundi taastamise kavandamise protsessi tõhususe kohta.
6 Directive 2013/36/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on access to the activity of credit institutions and the prudential supervision of credit institutions and investment firms, amending Directive 2002/87/EC and repealing Directives 2006/48/EC and 2006/49/EC. 16 
6 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 26. juuni 2013. aasta direktiiv 2013/36/EL, mis käsitleb krediidiasutuste tegevuse alustamise tingimusi ning krediidiasutuste ja investeerimisühingute usaldatavusnõuete täitmise järelevalvet, millega muudetakse direktiivi 2002/87/EÜ ning millega tunnistatakse kehtetuks direktiivid 2006/48/EÜ ja 2006/49/EÜ.
15. 
15
The audit focused only on the operational efficiency of the ECB’s crisis management of banks under its direct supervision (these are exclusively what is known as “Significant Institutions” (SIs)). 
Auditis keskenduti ainult EKP otsese järelevalve all olevate pankade (mida nimetatakse olulisteks pankadeks) kriisiohjamise tõhususele.
The scope did not include crisis management activities for “less significant institutions” (LSIs) or the ECB’s interaction with resolution authorities apart from the timely exchange of information. 
Audit ei hõlmanud vähem oluliste institutsioonide kriisiohjetegevust ega EKP ja kriisilahendusasutuste vahelist koostoimet, v.a õigeaegset teabevahetust.
We did not audit whether the ECB’s individual supervisory decisions were appropriate or not, but whether the processes in place would allow decisions to be taken at the right time and whether the assessments carried out prior to decision-making allowed well-informed judgments to be made. 
Kontrollikoda ei auditeerinud EKP tehtud individuaalsete järelevalveotsuste asjakohasust vaid seda, kas loodud menetlused võimaldavad otsuseid õigel ajal teha ning kas enne otsuste tegemist tehtud hindamised võimaldasid teha teadlikke otsuseid.
The ECB did provide extensive documentation for the purposes of this audit, and did apply considerable resources to support our audit, allowing the audit to continue in a timely manner, and cooperative arrangements between ECA and ECB were put in place to ensure the protection of confidential data and the smooth flow of documentation. 
EKP esitas käesoleva auditi jaoks põhjalikke dokumente ja suunas arvestatavaid ressursse kontrollikoja auditi toetamiseks, mis võimaldas seda teha ajakava kohaselt, ning loodi ka EKP ja kontrollikoja vaheline koostöökord, millega tagati konfidentsiaalsete andmete kaitse ja dokumentide sujuv liikumine.
As a result, we did obtain sufficient evidence regarding the design of the system to allow us to draw appropriate conclusions in that regard. 
Selle tulemusel sai kontrollikoda süsteemi ülesehituse kohta piisavalt tõendeid, mis võimaldasid selle kohta asjakohaseid järeldusi teha.
However, the provision of evidence in the area of tests of controls and substantive testing was insufficient. 
Kontrollimehhanismide testimise ja substantiivse testimisega seotud tõendeid ei esitatud aga piisavalt.
Full details are given in Annex I. This means that, in relation to the operational efficiency of the implementation in practice of recovery plan assessments and other crisis management activities, the audit evidence to which we had access was limited, and sometimes was not made immediately available. 
Täpsemad üksikasjad on esitatud I lisas. See tähendab, et finantsseisundi taastamise kavade hindamiste ja muu kriisijuhtimistegevuse elluviimise tõhususe kohta käiv auditi tõendusmaterjal, mis kontrollikojale esitati, oli piiratud ja kohati mitte koheselt kättesaadav.
This means that while we did receive a significant volume of documentation, we could not answer all of our audit questions to the standards appropriate to an audit and that this report must necessarily be regarded as provisional in respect of these areas of the audit. 
See tähendab, et kuigi kontrollikojale esitati palju dokumente, ei olnud tal võimalik saada vastuseid kõikidele auditiküsimustele, mis on auditi standarditega ette nähtud, ning et käesolevat aruannet tuleb nimetatud auditivaldkondade puhul pidada esialgseks.
OBSERVATIONS Organisational set-up, recruitment and allocation of staff for crisis management activities 17. 
TÄHELEPANEKUD Organisatsiooniline ülesehitus, kriisiohjemeetmete rakendamiseks töötajate värbamise ja jaotamise menetlused 17.
To be operationally efficient, the ECB’s crisis management activities require an organisational structure that supports performance, as well as adequate staffing. 
Et tegevus oleks tõhus, peab EKP kriisijuhtimismeetmetel olema tegevust toetav organisatsiooniline ülesehitus ja piisavalt töötajaid.
Processes should also exist for reallocating staff on a case-by-case basis to respond to emergencies. 17 
Hädaolukordadele reageerimiseks tuleb kehtestada menetlused töötajate juhtumipõhiseks ümberpaigutamiseks. 16
Overall, the organisational set-up is adequate ... 
Üldiselt on organisatsiooniline ülesehitus asjakohane...
At the ECB, joint supervisory teams (JSTs) are in charge of ongoing supervision including the exercise of supervisory activities relating to the assessment of banks’ recovery plans, and for crisis management. 
Ühised järelevalverühmad vastutavad EKPs järelevalve tegemise, sh pankade finantsseisundi taastamise kavade hindamise järelevalve, ja kriisijuhtimise eest.
The JSTs are always led by ECB personnel. 
Ühiseid järelevalverühmasid juhivad alati EKP töötajad.
They consist of ECB personnel and staff appointed by participating Member States’ (MS) supervisory authorities. 
Nimetatud rühmad koosnevad EKP töötajatest ja osalevate liikmesriikide järelevalveasutuste nimetatud töötajatest.
A previous audit found that the ECB has insufficient control over the numbers and skills of these supervisors7. 
Eelmises auditis leiti, et EKP-l on vastutusele vaatamata ebapiisav kontroll nimetatud järelevalverühmade koosseisu ja oskuste üle7.
In addition, a dedicated Crisis Management Division (CRM) exists at the ECB as a pool of specific crisis management expertise in support of the JSTs. 
Lisaks on EKPs spetsiaalne kriisijuhtimise osakond, mis toetab ühiseid järelevalverühmasid spetsiifiliste kriisijuhtimisalaste ekspertteadmistega.
Interaction with the CRM can also ensure consistency of JSTs’ decision-making and operational efficiency in the management of their work (see Box 1). 
Kriisijuhtimise osakond aitab tagada ka ühiste järelevalverühmade otsuste tegemise järjepidevuse ja nende tegevuse juhtimise tõhususe (vt 1. selgitus).
In addition to the above, the CRM establishes and monitors crisis-relevant indicators based on information on the risks and vulnerabilities of SSM institutions. 
Lisaks eespool mainitule loob kriisijuhtimise osakond SSMi ametiasutustele omaste riskide ja haavatavuse alase teabe põhjal kriisinäitajad ning teeb nende üle järelevalvet.
It receives this information from the Risk analysis division (RIA) and the National Competent Authorities (NCAs) crisis management divisions, as well as supervisory data from the ECB’s Directorate General Statistics (DG Statistics). 
Nimetatud teavet esitavad riskianalüüsi osakond ja riiklike pädevate asutuste kriisijuhtimise osakonnad, ning järelevalveteavet edastab EKP statistika peadirektoraat.
This organisational structure strengthens efficiency in the operational management of tasks. 
Organisatsiooniline ülesehitus suurendab sisuliste ülesannete juhtimise tõhusust.
There is a clear separation of responsibilities and duties between JSTs and the CRM; this both contributes to and is nurtured by efficient interaction between the two sides. 
Ühiste järelevalverühmade ja kriisijuhtimise osakonna vastutusvaldkondade ja ülesannete vahel on selge eristus. See aitab kahe üksuse vahelist suhtlust edendada ja alal hoida.
JSTs have clear responsibilities for ongoing supervision and are also involved in several phases of 7 18 Box 1 - Tasks of the CRM The CRM’s main objectives are: (a) to ensure consistency in the treatment of crisis management related issues; (b) to provide guidance and expert support, relevant information and administrative assistance to the JSTs and the SSM High-Level Crisis Management Team (CMT); (c) to provide training to the JSTs; (d) to act as an entry point for cooperation with resolution authorities. 
Ühistel 7 17 1. selgitus. Kriisijuhtimise osakonna roll Kriisijuhtimise osakonna peamised eesmärgid on a) tagada kriisijuhtimisega seotud teemade käsitlemise järjepidevus, b) pakkuda ühistele järelevalverühmadele ja SSMi kõrgetasemelisele kriisijuhtimise meeskonnale suuniseid, ekspertteadmisi, asjaomast teavet ja haldusalast tuge, c) pakkuda ühistele järelevalverühmadele koolitust, d) olla kriisilahendusasutustega koostöö algatamise kanaliks.
On average, one PoC supports nine JSTs in the exercise of their crisis management tasks. 
Üks kontaktpunkt pakub kriisijuhtimise alast tuge keskmiselt üheksale ühisele järelevalverühmale.
See paragraphs 126 to 137 Special Report No 29/2016 “Single Supervisory Mechanism - Good start but further improvements needed” (http://www.eca.europa.eu). 
Vt eriaruande nr 29/2016 punktid 126–137: „Ühtne järelevalvemehhanism – hea algus, kuid vaja on täiendavaid parandusi” (http://www.eca.europa.eu).
The ECB has further improved this interaction with JSTs by splitting the CRM into two sections: ‘Crisis Management Operations’ and ‘Crisis Management Policy and Cooperation’. 
EKP on ühiste järelevalverühmadega koostoimet veelgi parandanud, jagades kriisijuhtimise osakonna kaheks: kriisijuhtimise toimingud ning kriisijuhtimise poliitika ja koostöö.
The former is responsible for bank-specific interaction with JSTs, while the latter is entrusted with tasks related to policy coordination on the crisis management framework and cooperation with competent authorities, resolution authorities and other stakeholders. ... despite initial planning weaknesses 22. 
Kriisijuhtimise toimingute üksus vastutab ühiste järelevalverühmadega toimuva pangandusalase suhtluse eest ning kriisijuhtimise poliitika ja koostöö üksus täidab ülesandeid, mis puudutavad kriisijuhtimise raamistiku poliitikaalast koordineerimist ja pädevate asutuste, kriisilahenduse asutuste ja muude sidusrühmadega tehtavat koostööd. ... kuid algselt oli kavandamine puudulik 22.
The CRM’s expert support to JSTs can be crucial for operational efficiency in the management of a crisis situation, since there is no guarantee that JST members will dispose of the necessary crisis management skills. 
Kriisijuhtimise osakonna poolt ühistele järelevalverühmadele antavad ekspertteadmised võivad olla äärmiselt olulised kriisiolukordade juhtimise tõhususe seisukohast, kuna ei ole tagatud, et ühiste järelevalverühmade liikmed omavad vajalikke kriisijuhtimise oskusi.
On the establishment of the SSM, moreover, crisis management experience was not explicitly required for the recruitment of JST staff. 
Lisaks ei nõutud SSMi loomisel ühise järelevalverühma töötajate värbamisel sõnaselgelt kriisijuhtimise kogemust.
Nor does the ECB have the power to ensure that JST members sent from national authorities have the necessary expertise. 
EKP-l ei ole ka volitusi, mis tagaksid, et liikmesriikide ametiasutuste lähetatud ühise järelevalverühma liikmetel oleks vajalikud ekspertteadmised.
Human resources are currently discussing the possibility of a database of skills and qualifications for the SSM. 
Personaliosakond arutab praegu SSMi jaoks vajalike oskuste ja kvalifikatsioonide andmebaasi loomise võimalikkust.
Overall, recruitment to the CRM was efficient 24. 
Üldiselt oli kriisijuhtimise osakonda töötajate värbamine tõhus 24.
Based on the sample that we examined, we conclude that recruitment to the CRM was generally efficient, particularly in view of the challenge of finding people with relevant experience. 
Uuritud valimi põhjal järeldas kontrollikoda, et töötajate värbamine kriisijuhtimise osakonda oli üldiselt tõhus, võttes arvesse eelkõige asjaomaste kogemustega töötajate leidmise keerukust.
Recruitment took between two and six months from start to finish, and all recruits had the necessary skills. 19 
Värbamiseks kulus algusest lõpuni keskmiselt kaks kuni kuus kuud ja kõik värvatud töötajad omasid nõutud oskusi. 18
... but the ECB does not have specific procedures to reassess staffing allocation to JSTs in a crisis situation and re-deploy staff to allow for operational efficiency of the management of it 25. 
... kuid EKP-l puuduvad konkreetsed menetlused, mille alusel toimuks kriisiolukorras ühiste järelevalverühmade töötajate arvu ümberhindamine ja -paigutamine nii, et oleks tagatud tegevuse tõhus juhtimine 25.
As explained in paragraph 119 of our special report8, the risk level of a supervised entity should have an impact on the number and depth of supervisory tasks. 
Nagu selgitati kontrollikoja eriaruande punktis 1198, peaks järelevalveülesannete arv ja ulatus sõltuma järelevalve all oleva üksuse riskitasemest.
In a crisis situation, JSTs can reduce or postpone regular tasks. 
Kriisiolukorras võivad ühised järelevalverühmad oma tavapäraseid ülesandeid vähendada või edasi lükata.
Cooperation and coordination with regard to crisis management 26. 
Kriisijuhtimisega seotud koostöö ja koordineerimine 26.
Operationally efficient crisis management requires effective cooperation and coordination between relevant stakeholders. 
Efektiivne kriisijuhtimine eeldab asjaomaste sidusrühmade vahelist tõhusat koostööd ja koordineerimist.
This is particularly the case for cross-border banking groups, given their complex nature. 
See kehtib eriti piiriüleste panganduskontsernide puhul, arvestades nende keerukat olemust.
EU law9 requires the ECB, when handling a crisis situation in a bank, to exchange information and coordinate its activities with other authorities. 
ELi õigus9 näeb ette, et EKP peab mõne panga kriisiolukorra lahendamisel teiste ametiasutustega teavet vahetama ja oma tegevust koordineerima.
These can include other competent authorities for bank supervision within colleges of supervisors, insurance supervisors, resolution authorities and macro-prudential authorities. 
See võib hõlmata ka muid pädevaid pankade järelevalvet tegevaid asutusi, mis kuuluvad järelevalvekolleegiumidesse (kindlustusjärelevalveasutused, kriisilahendusasutused ja makrotasandi usaldatavusjärelevalve asutusted).
Colleges of supervisors are the vehicles for supervisory cooperation and coordination, both under normal conditions and in a crisis. 
Järelevalvekolleegiumid teevad järelevalvealast koostööd ja koordineerimist nii tavatingimustes kui kriisiolukordades.
Operationally efficient management of the colleges’ tasks would cover the exchange of relevant information, the coordination of crisis assessments and the coordination of crisis response. 
Kolleegiumide ülesannete tõhusalt toimiv juhtimine sisaldaks asjaomase teabe vahetamist, kriisihindamiste ja kriisile reageerimise koordineerimist.