natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The task force’s main goal is to reinforce and frame the management of ethical conduct, with practical and feasible tools that aim to help the SAIs in their day-to-day work. 
Töökonna peamine eesmärk on tugevdada ja raamistada eetilise käitumise juhtimist praktiliste ja teostatavate vahendite abil, mis abistavad kõrgemaid kontrolliasutusi nende igapäevases töös.
We attended the 5th Eurosai–Arabosai Joint Conference, which focused on the oversight of government bailout plans, and the 2nd Young Eurosai Conference, which gives young auditors the opportunity to discuss topical issues. 
Kontrollikoda osales viiendal Eurosai-Arabosai ühiskon-verentsil, mis keskendus valitsuse päästeabi kavade üle-vaatele, ning teisel Young Eurosaikonverentsil, mis annab noortele audiitoritele võimaluse arutada olulisi teemasid.
We also attended the SAIs’ Global World Leadership Forum, the central theme of which was the role of public sector auditors in 2030. 
Lisaks osales kontrollikoda kõrgeimate kontrolliasutuste globaalsel juhtimisfoorumil, mille teemaks oli avaliku sektori audiitorite roll 2030. aastal.
The activities performed in 2015 included, for example, the participation of our delegation at an international seminar organised by the Polish SAI in Warsaw for auditors from Georgia, Moldova and Ukraine. 
Kontrollikoja 2015. aasta tegevus hõlmas näiteks osalemist Poola kõrgeima kontrolliasutuse poolt Gruusia, Moldova ja Ukraina audiitoritele korraldatud rahvusvahelisel seminaril Varssavis.
They discussed with the SAIs of the Czech Republic, Estonia, Hungary, Latvia, Lithuania and Slovakia their experience in the development and capacity building on the road to EU membership, as well as delivered training on our compliance and performance audit methodology. 
Kontrollikoja delegatsioon arutas Tšehhi, Eesti, Ungari, Läti, Leedu ja Slovakkia kõrgeimate kontrolliasutustega nende kogemusi suutlikkuse arendamisel ELi liikmeks saamise protsessis ning korraldas koolituse kontrollikoja vastavus-ja tulemusauditi metoodikast.
Cooperation with SAIs through international peer reviews Peer-reviewing is a frequently applied method for promoting best practices and quality assurance. 
Koostöö kõrgeimate kontrolliasutustega rahvusvaheliste vastastikuste hindamiste kaudu Vastastikuseid hindamisi kasutatakse sageli parimate tavade ja kvaliteedi tagamise edendamise meetodina.
The Intosai Subcommittee on Peer Reviews is responsible for maintaining, updating and keeping the guideline of the International Standards of Supreme Audit Institutions (ISSAI 5600) relevant. 
Intosai vastastikuste hindamiste alakomitee vastutab kõrgeimate kontrolliasutuste rahvusvaheliste standardite (ISSAI 5600) suunistega tegelemise, nende ajakohastamise ja asjakohasuse säilitamise eest.
In 2015, we contributed significantly to the revision of that guideline, which will be presented for adoption at the 2016 Incosai. 
2015. aastal andis kontrollikoda olulise panuse suuniste läbivaatamisse. Läbivaadatud suunised esitatakse heakskiitmiseks 2016. aasta Intosai kohtumisel.
We have also taken a leading role in the international peer reviews of the SAIs of Latvia, Spain and Switzerland. 
Kontrollikoda on võtnud juhtrolli ka Läti, Hispaania ja Šveitsi kõrgeimaid kontrolliasutusi käsitlevate rahvusvaheliste vastastikuste hindamiste tegemisel.
The scope of the review of the Latvian SAI was very broad, covering financial, compliance and performance audit methodologies and practices, as well as the efficiency of the support functions. 
Läti kõrgeima kontrolliasutuse vastastikuse hindamise ulatus oli väga lai, hõlmates nii finants-, vastavus-ja tulemusauditite metoodikat ja tavasid kui ka tugiteenuste tõhusust.
The review of the Spanish SAI, led by the SAI of Portugal, also covered many aspects of the functioning of the institution. 
Portugali kõrgeima kontrolliasutuse juhtimisel Hispaania kõrgeima kontrolliasutuse kohta koostatud vastastikune hindaminehõlmas ka mitut asutuste toimimise aspekti.
In the case of the Swiss SAI, we acted as the sole reviewer. 
Šveitsi kõrgeima kontrolliasutuse puhul oli kontrollikoda ainus hindaja.
The review included an assessment of the relevance of its strategy, as well as their programming and quality control processes. 
Hindamine sisaldas kontrolliasutuse strateegia asjakohasuse hindamist ning kavandamis-ja kvaliteedikontrolliprotsesse.
The treaty requires them to perform their duties in complete independence and in the general interest of the European Union. 
Liikmed peavad oma kohustusi täitma täiesti sõltumatult ja vastavalt Euroopa Liidu üldistele huvidele.
The Members elect the President from amongst themselves for a period of 3 years. 
Liikmed valivad enda seast kolmeks aastaks kontrollikoja presidendi.
Most Members are assigned to one of the five chambers, where reports, opinions and positions are adopted and decisions on broader strategic and administrative issues are taken. 
Suurem osa liikmeid määratakse ühte viiest auditikojast, mis võtavad vastu auditiaruandeid ja arvamusi, samuti otsuseid laiemate strateegiliste ja haldusküsimuste kohta.
Each Member is in charge of his or her own tasks, which are primarily audit related. 
Lisaks vastutab iga liige oma ülesannete eest, mis puudutavad peamiselt auditivaldkonda.
The Member coordinates the corresponding audit teams and is assisted by his or her office staff. 
Liikmed koordineerivad oma kabineti töötajate toel vastavaid auditi-rühmi.
The reports, opinions or positions are presented to the chamber and/or the full college for adoption and then to the Parliament, the Council and other relevant stakeholders, including the media. 
Aruanded, arvamused ja seisukohad esitatakse vastuvõtmiseks auditikojale ja/või kolleegiumile ning pärast seda tutvustatakse neid Euroopa Parlamendile, nõukogule ja teistele asjakohastele sidusrühmadele, kaasa arvatud meediale.
In selected cases, and at the initiative of the Members, the report may be presented to the authorities of the Member States concerned. 
Valitud juhtudel ja liikmete algatusel võidakse aruannet esitleda ka asjaomaste liikmesriikide ametiasutustele.
In 2015, following a nomination from her Member State and after consultation with the European Parliament, the Council of the European Union appointed Bettina Jakobsen (Denmark) a Member of the ECA. 
Liikmesriikide ettepanekute alusel ja pärast konsulteerimist Euroopa Parlamendiga nimetas Euroopa Liidu Nõukogu 2015. aastal ametisse Euroopa Kontrollikoja uue liikme Bettina Jakobseni (Taani).
Her term of office runs from 1 September 2015 until 28 February 2018, i.e. for the remainder of the term of the previous Danish Member, Henrik Otbo, who passed away suddenly in February 2015. 
Tema ametiaeg kestab 1. septembrist 2015 kuni 28. veebruarini 2018, st sama kaua, kui oleks kestnud veebruaris 2015 ootamatult surnud eelmise Taani liikme Henrik Otbo ametiaeg.
ECA college as at 31 December 2015. 
Kontrollikoja kolleegium seisuga 31. detsember 2015.
Our management 42 European Court of Auditors: Organisation chart President Chamber I Preservation and management of natural resources Chamber II Structural policies, transport and energy Chamber III External actions Chamber IV Revenue, research and internal policies and European Union’s institutions and bodies CEAD Chamber Coordination, evaluation, assurance and development Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Portugal Augustyn KUBIK Poland Henri GRETHEN Luxembourg Karel PINXTEN Belgium Milan Martin CVIKL Slovenia Igors LUDBORŽS Latvia Jan KINŠT Czech Republic Ladislav BALKO Slovakia Szabolcs FAZAKAS Hungary Louis GALEA Malta Lazaros S. LAZAROU Cyprus Kersti KALJULAID Estonia Iliana IVANOVA Bulgaria Hans Gustaf WESSBERG Sweden Pietro RUSSO Italy Kevin CARDIFF Ireland Rasa BUDBERGYTĖ Lithuania George PUFAN Romania Danièle LAMARQUE France Baudilio TOMÉ MUGURUZA Spain Nikolaos MILIONIS Greece Phil WYNN OWEN United Kingdom Klaus-Heiner LEHNE Germany Neven MATES Croatia MIR Member for institutional relations Bettina JAKOBSEN Denmark Oskar HERICS Austria Dean Dean Dean Dean Alex BRENNINKMEIJER Netherlands Ville ITÄLÄ Finland Dean 
Kontrollikoja juhtimine 42 Euroopa Kontrollikoda: organisatsiooni ülesehitus President I auditikoda Loodusvarade kaitse ja majandamine II auditikoda Struktuuripoliitika, transport ja energeetika III auditikoda Välistegevus IV auditikoda Tulud, teadusuuringud ja sisepoliitika, Euroopa Liidu institutsioonid ja asutused CEAD auditikoda Kooskõlastus, hindamine, kinnitamine ja arendustöö Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Portugal Augustyn KUBIK Poola Henri GRETHEN Luksemburg Karel PINXTEN Belgia Milan Martin CVIKL Sloveenia Igors LUDBORŽS Läti Jan KINŠT Tšehhi Vabariik Ladislav BALKO Slovakkia Szabolcs FAZAKAS Ungari Louis GALEA Malta Lazaros S. LAZAROU Küpros Kersti KALJULAID Eesti Iliana IVANOVA Bulgaaria Hans Gustaf WESSBERG Rootsi Pietro RUSSO Itaalia Kevin CARDIFF Iirimaa Rasa BUDBERGYTĖ Leedu George PUFAN Rumeenia Danièle LAMARQUE Prantsusmaa Baudilio TOMÉ MUGURUZA Hispaania Nikolaos MILIONIS Kreeka Phil WYNN OWEN Ühendkuningriik Klaus-Heiner LEHNE Saksamaa Neven MATES Horvaatia MIR Institutsioonidevaheliste suhete eest vastutav liige Bettina JAKOBSEN Taani Oskar HERICS Austria Eesistuja Eesistuja Eesistuja Eesistuja Alex BRENNINKMEIJER Madalmaad Ville ITÄLÄ Soome Eesistuja
Our management 43 ECA strategy 2013-2017: continuous progress The objective of our 5-year strategy is to maximise the value of our contribution to EU public accountability. 
Kontrollikoja juhtimine 43 Euroopa Kontrollikoja perioodi 2013– 2017 strateegia: pidev areng Kontrollikoja eesmärk nimetatud ajavahemikuks on maksimeerida oma panus ELi avaliku sektori aruandekohustuse parandamiseks.
Our main priorities to meet this objective are presented in the graphic below. 
Kontrollikoja peamised prioriteedid selle eesmärgi täitmiseks on esitatud joonisel.
Many initiatives identified in the strategy have already been implemented. 
Paljud strateegias toodud algatused on juba rakendatud.
We have increased our range of outputs, intensified and extended our stakeholder relations, expedited our audit processes and improved how we measure our own performance. 
Kontrollikoda on suurendanud oma väljundite hulka, tõhustanud ja laiendanud suhteid sidusrühmadega, kiirendanud auditiprotsessi ning parandanud tulemuslikkuse mõõtmist.
In 2015, we decided to reform the way we are organised. 
2015. aastal otsustas kontrollikoda viia läbi organisatsiooni ülesehituse reformi.
In this way, we will address the recommendation of the European Parliament on the future role of the ECA and from the 2014 international peer review of our performance audit. 
Sel viisil täidab kontrollikoda Euroopa Parlamendi kontrollikoja tulevast rolli käsitleva soovituse ja kontrollikoja tulemusauditeid käsitleva 2014. aasta rahvusvahelises vastastikuses hindamises antud soovituse.
Our management 45 Be agile in responding to a rapidly changing environment We have developed a new work programming process, which makes it possible to plan and schedule our work based on institution-wide priorities and a comprehensive risk review. 
Kontrollikoja juhtimine 45 Aktiivne reageerimine kiiresti muutuvas keskkonnas Kontrollikoda on töötanud välja uue tööde kavandamise protsessi, mis võimaldab planeerida kontrollikoja tööd institutsiooni prioriteetide ja tervikliku riskianalüüsi alusel.
We now systematically take into account stakeholder views when planning our work to ensure our reports are as relevant as possible. 
Kontrollikoda võtab nüüd oma tööd kavandades süstemaatiliselt arvesse sidusrühmade arvamusi, tagamaks, et aruanded oleksid võimalikult asjakohased.
Supported by our Member responsible for institutional relations, our President and Members engage with EU stakeholders, including the committees of the European Parliament. 
Institutsioonidevaheliste suhete eest vastutava liikme toel suhtlevad kontrollikoja president ja liikmed ELi sidusrühmadega, sealhulgas Euroopa Parlamendi komiteedega.
Direct resources flexibly to priority audit tasks We have organised our staff in flexible teams around tasks rather than in units, so they can be directed more easily to priority tasks. 
Ressursside paindlik suunamine prioriteetsetele auditiülesannetele Kontrollikoda on oma töötajad organiseerinud paindlikesse rühmadesse ülesannete kaupa, mitte üksustena, nii on töötajaid kergem prioriteetsetele ülesannetele suunata.
This means that we now allocate ‘the right person to the right job’, and in doing so harness their skills and potential. 
See tähendab, et nüüd teeb õige inimene õiget tööd ning sel viisil kasutatakse paremini ära töötajate oskusi ja potentsiaali.
The reform has also resulted in leaner management of our institution: heads of unit have become principal managers and they share management tasks under the leadership of their director, providing quality and supervision expertise. 
Reform on kaasa toonud ka juhtivtöötajate arvu vähenemise: osakonnajuhatajatest on saanud valdkonnajuhid ning nad jagavad juhtimisega seotud ülesandeid direktori juhtimise all, tagades kvaliteedi ja juhtimisteadmised.
We are also reinforcing our expertise in audit areas and introducing knowledge sharing tools in order to further improve our knowledge-management processes. 
Kontrollikoda täiendab ka oma kogemusi auditi-valdkondades ja võtab kasutusele teadmiste jagamise vahendid, et veelgi parandada oma teadmushaldusprotsesse.
In recent years we have been steadily shortening the average time for producing our special reports and the reform will help us shorten it further. 
Viimastel aastatel on kontrollikoda stabiilselt vähendanud eriaruannete valmimiseks kuluvat keskmist aega ja reformi toel saab seda veelgi lühendada.
This is of particular importance with the entry into force of the new financial regulation. 
See on eriti oluline uue finantsmääruse jõustumisel.
Better communicate our role and work We have redesigned our annual report to reflect the headings of the multi-annual financial framework, which makes it more usable and reader friendly. 
Kontrollikoja rolli ja töö parem kajastamine Kontrollikoda muutis oma aastaaruande ülesehitust, et see vastaks mitmeaastase finantsraamistiku rubrii-kidele, olles seega kasulikum ja kasutajasõbralikum.
We have also strengthened our communication and stakeholder-relations functions, including recruiting a spokesperson. 
Kontrollikoda on parandanud ka teabeedastuse ja sidusrühmadega suhtlemise funktsiooni, võttes muu hulgas tööle pressiesindaja.
Our management 46 Measuring performance Since 2008 we have applied key performance indicators (KPIs) to inform management of progress towards achieving our goals, to support decision-making and to provide information on performance to our stakeholders. They reflect our priorities and demonstrate our performance and accountability as a professional audit institution. 
Kontrollikoja juhtimine 46 Tulemuslikkuse mõõtmine Alates 2008. aastast on kontrollikoda kasutanud peamisi tulemusnäitajaid, mille abil teavitatakse juhtkonda eesmärkide saavutamisel tehtud edusammudest, toetatakse otsustusprotsesse ja antakse sidusrühmadele infot kontrollikoja tulemuslikkuse kohta.
The indicators aim to measure key elements of the quality and impact of our work, paying particular attention to the opinion of key stakeholders and the efficiency and effectiveness of the way we use our resources. 
Näitajate eesmärk on mõõta nii kontrollikoja töö kvaliteedi ja mõju põhielemente (pöörates erilist tähelepanu peamiste sidusrühmade seisukohtadele) kui ka tema ressursside kasutamise tõhusust ja mõjusust.
The KPIs have been updated for the 2013-2017 strategic period. 
Strateegiaperioodiks 2013–2017 ajakohastas kontrollikoda oma peamised tulemusnäitajad.
Quality and impact of our work We assess the quality and impact of our reports based on stakeholder appraisal, expert reviews and the follow-up given to the recommendations for improving the EU’s financial management. 
Kontrollikoja töö kvaliteet ja mõju Kontrollikoda tugineb oma aruannete kvaliteedi ja mõju hindamisel sidusrühmade seas tehtud küsitlusele, eksperdihindamistele ja ELi finantsjuhtimise parandamiseks tehtud soovituste põhjal võetud meetmete kontrollimisele.
In addition, we measure our presence in the media. 
Lisaks mõõdab kontrollikoda ka institutsiooni puudutavat meediakajastust.
Stakeholder appraisal We invited our main stakeholders — the Committee on Budgetary Control and the Committee on Budgets of the European Parliament, the Budget Committee of the Council, the main auditees in the Commission and EU agencies and the heads of EU SAIs — to rate the usefulness and impact of the reports we published in 2015 on a five-point scale from ‘very low’ to ‘very high’. 
Sidusrühmade hinnangud Kontrollikoda palus oma peamistel sidusrühmadel (Euroopa Parlamendi eelarvekontrolli-ja eelarvekomisjonil, nõukogu eelarvekomisjonil, peamistel auditeeritavatel komisjonis ja Euroopa ametites ning ELi liikmesriikide kõrgeimate kontrolliasutuste juhtidel) viiepallisüsteemis (skaalal väga halb – väga hea) hinnata 2015. aastal avaldatud aruannete kasulikkust ja mõju.
The responses show that 90 % of our main stakeholders value our reports as being useful to their work (94 % in 2014), and 92 % consider them to have impact (91 % in 2014). 
Saadud vastuste kohaselt on 90% (2014. aastal 94%) peamistest sidusrühmadest seisukohal, et kontrollikoja aruanded on nende töö jaoks kasulikud, ja 92% (2014. aastal 91%) arvates avaldasid aruanded mõju.
Stakeholder appraisal Very low Low 2% 0 % 20 % Medium High 40 % Very high 10% 21% 45 % 24 % 6% 23% 45 % 24 % 60 % Usefulness of reports Likely impact of reports 80 % 100 % 
Sidusrühmade hinnangud 10% 21% 45% 24% 2% 0% Väga väike Väike 20% Keskmine Väga suur Suur Aruannete kasulikkus Aruannete potentsiaalne mõju 40% 60% 80% 100% 6% 23% 45% 24%
Our management 47 Expert reviews Each year, independent external experts review the content and presentation of a sample of our reports as an assessment of quality. 
Kontrollikoja juhtimine 47 Eksperdihindamised Igal aastal hindavad sõltumatud organisatsioonivälised eksperdid kontrollikoja aruannetest moodustatud valimi sisu ja esitusviisi.
In 2015, the reviewers assessed four special reports and the 2014 annual reports. 
2015. aastal vaatasid hindajad läbi neli eriaruannet ja 2014. aasta aastaaruanded.
The expert’s ratings for 2015 were the highest for the past 4 years for both types of reports, with an overall average of 3.3. 
Mõlema aruandeliigi puhul olid 2015. aasta hindamiste tulemused viimase nelja aasta kõrgeimad, keskmise hindega 3,3.
Follow-up of recommendations A key way we contribute to improving EU financial management is through the recommendations we make to the Commission and other auditees in our audit reports. 
Soovituste põhjal võetud meetmete kontrollimine Aruannetes soovituste esitamine on peamine moodus, kuidas kontrollikoda saab finantsjuhtimise parandamisele kaasa aidata.
We systematically monitor the extent to which our recommendations have been implemented by our auditees. 
Kontrollikoda jälgib süstemaatiliselt, mil määral on auditeeritavad neile esitatud soovitused ellu viinud.
By the end of 2015, 73 % of more than 600 recommendations issued in 2012–2015 had been implemented. 
Ajavahemikul 2012–2015 antud peaaegu 600 soovitusest oli 2015. aasta lõpuks ellu viidud 73%.
This represents an increase on the implementation rate of 69 % in 2014, relating to the recommendations made in the 2011-2014 period. 
Seega suurenes näitaja võrreldes 2014. aasta lõpuks ellu viidud ajavahemikul 2011–2014 antud soovituste rakendusmääraga (69%).
Expert reviews of ECA reports 2012 2013 2014 2015 3.0 3.0 3.1 3.3 Quality rating 01234 Implementation of the ECA’s recommendations by year of issuance 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% 91 % 80 % 50 % 50 % 2012 2013 2014 2015 
Kontrollikoja aruannete kohta tehtud eksperdihindamised 2012 2013 2014 2015 3,0 3,0 3,1 3,3 Kvaliteedile antud hinnang 01234 Kontrollikoja soovituste elluviimine nende esitamise aastate kaupa 100% 80% 60% 40% 20% 0% 91% 80% 50% 50% 2012 2013 2014 2015
It relates to the strategic objective of raising awareness of our institution, our products, the audit findings and the conclusions we provide. 
Näitaja on seotud strateegilise eesmärgiga, mille kohaselt tuleb suurendada teadlikkust kontrollikoja, selle väljundite, auditileidude ja järelduste kohta.
In 2015, we identified around 3 400 online media articles related to our special reports, the annual reports and the institution in general. 
2015. aastal leidis kontrollikoda veebis enam kui 3400 artiklit, milles käsitleti institutsiooni eriaruandeid, aastaaruandeid ja kontrollikoda üldiselt.
Of these, 54 % covered our audit reports while the rest make reference to our institution and our work in general. 
54% artiklitest puudutas kontrollikoja eriaruandeid, ülejäänutes aga käsitleti institutsiooni ja tema tööd üldiselt.
In 2015, our annual reports generated almost double the media coverage than in 2014. 
Aastal 2015 kajastati kontrollikoja aastaaruandeid meedias ligi kaks korda rohkem kui 2014. aastal.
In contrast, media coverage of our special reports decreased compared with 2014, largely due to very high media interest in one particular report of that year (EU-funded airport infrastructures (21/2014), which received over 800 articles). 
Seevastu eriaruannete meediakajastus vähenes 2014. aastaga võrreldes, peamiselt seetõttu, et ühe konkreetse eriaruande vastu oli meedia huvi väga suur (ELi vahenditega rahastatud investeeringud lennujaamade infrastruktuuri (21/2014), mille kohta ilmus üle 800 artikli).
Efficient and effective use of resources We assess the efficiency and effectiveness of how we use our resources, in terms of our ability to implement our work programme, conduct timely audits and ensure the professional competence of our staff. 
Ressursside tõhus ja mõjus kasutamine Kontrollikoda hindab talle eraldatud ressursside kasutamise tõhusust ja mõjusust, st mõõdab oma töökava täitmist, auditite tegemise õigeaegsust ja töötajate erialase pädevuse tagamist.
Implementation of the work programme We plan our audit and other tasks in our annual work programme, and monitor progress throughout the year. 
Töökava täitmine Kontrollikoda kavandab oma auditid ja muud ülesanded aasta töökavas, ning jälgib töö edenemist kogu aasta vältel.
In 2015, we implemented 88 % of our work programme. 
2015. aasta täitis kontrollikoda 88% oma töökavast.
The annual reports and specific annual reports were implemented as planned, while 69 % of the special reports were implemented as planned compared with our very ambitious planning. 
Aastaaruanded ja iga-aastased eriaruanded valmisid vastavalt kavandatule, eriaruannetest valmis aga vastavalt äärmiselt ambitsioonikale kavale 69%.
The remainder, which were delayed due to the need to obtain more evidence or due to unexpected complexity, were carried over for completion in early 2016. 
Ülejäänute – mille puhul olid viivitused põhjustatud vajadusest koguda rohkem tõendusmaterjali või sellest, et need osutusid ootamatult keerukaks – valmimistähtaeg viidi aga üle 2016. aasta algusesse.
These mainly concern new or innovative audits, which inherently can take more time to complete. 
Need puudutavad peamiselt uusi või innovaatilisi auditeid, mille lõpuleviimiseks võib nende olemuse tõttu kuluda kauem aega.
The ECA’s reform project, measured under ‘other tasks’, has progressed as planned. 
Kontrollikoja reformiprojekt, mida hinnatakse „muude ülesannete” raames, on edenenud kavakohaselt.
Media reference topics Special reports Annual reports ECA in general 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 26 % 28 % 46 % Implementation of the ECA’s 2015 work programme 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% Annual reports Specific annual reports Special reports Other tasks TOTAL 100 % 100 % 69 % 100 % 88 % 
Meediakajastuse teemad Eriaruanded Aastaaruanded Kontrollikoda üldiselt 0% 20% 40% 60% 80% 100% 26% 28% 46% Euroopa Kontrollikoja 2015. aasta töökava rakendamine 100% 80% 60% 40% 20% 0% Aastaaru-Iga-aastased Eriaruanded anded eriaruanded Muud Kokku ülesanded 100% 100% 69% 100% 88%
Our management 49 Production of special reports To have impact, our special reports need to be timely. 
Kontrollikoja juhtimine 49 Eriaruannete koostamine Selleks, et kontrollikoja eriaruannetel oleks mõju, peavad need valmima õigeaegselt.