natgillin/translations-raw huggingface dataset:
12 BOX 3 AGENCIES CONCERNED BY THE AUDIT AGENCIES SUBJECT TO AN ON-THE-SPOT VISIT (1) European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA, Bilbao), visited in June 2007; (2) European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External Borders (Frontex, Warsaw), visited in October 2007; (3) European Environment Agency (EEA, Copenhagen), visited in June 2007; (4) European Food Safety Authority (EFSA, Parma), visited in October 2007; (5) European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound, Dublin), visited in June 2007; (6) European Maritime Safety Agency (EMSA, Lisbon), visited in October 2006; (7) European Medicines Agency (EMEA, London), visited in September 2007; (8) European Network and Information Security Agency (ENISA, Heraklion), visited in April 2007; 
12 3. SELGITUS AUDITEERITUD AMETID KOHAPEAL KONTROLLITUD AMETID 1) Euroopa Keskkonnaagentuur (EEA; Kopenhaagen), külastatud juunis 2007; 2) Euroopa Toiduohutusamet (EFSA; Parma), külastatud oktoobris 2007; 3) Euroopa Ravimiamet (EMEA; London), külastatud septembris 2007; 4) Euroopa Meresõiduohutuse Amet (EMSA; Lissabon), külastatud oktoobris 2006; 5) Euroopa Võrgu-ja Infoturbeamet (ENISA; Irákleio), külastatud aprillis 2007; 6) Euroopa Elu-ja Töötingimuste Parandamise Fond (Eurofound; Dublin), külastatud juunis 2007; 7) Euroopa Liidu Liikmesriikide Välispiiril Tehtava Operatiivkoostöö Juhtimise Euroopa Agentuur (Frontex; Varssavi), külastatud oktoobris 2007; 8) Euroopa Tööohutuse ja Töötervishoiu Agentuur (EU-OSHA; Bilbao), külastatud juunis 2007.
BOX 3 13 AGENCIES CONCERNED BY THE AUDIT OTHER AGENCIES REPLYING TO THE QUESTIONNAIRE (1) European Aviation Safety Agency (EASA, Cologne); (2) European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC, Stockholm); (3) European Centre for the Development of Vocational Training (Cedefop, Thessaloniki); (4) European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction (EMCDDA, Lisbon); (5) European Railway Agency (ERA, Valenciennes); (6) European Training Foundation (ETF, Turin). 
3. SELGITUS 13 AUDITEERITUD AMETID KÜSITLUSELE VASTANUD AMETID 1) Euroopa Kutseõppe Arenduskeskus (Cedefop; Thessaloníki); 2) Euroopa Lennundusohutusamet (EASA; Köln); 3) Haiguste Ennetamise ja Tõrje Euroopa Keskus (ECDC; Stockholm); 4) Euroopa Narkootikumide ja Narkomaania Seirekeskus (EMCDDA; Lissabon); 5) Euroopa Raudteeagentuur (ERA; Lille-Valenciennes); 6) Euroopa Koolitusfond (ETF; Torino).
OBSERVATIONS RESULTS-DRIVEN PLANNING OF MEASURES 7. 
TÄHELEPANEKUD TULEMUSTELE SUUNATUD MEETMETE KAVANDAMINE 7.
Sound planning should be undertaken at regular intervals, identifying clear objectives, specifying the action to be taken and the resources to be devoted to it and defining the approach and the timetable to be followed. 
Asjakohast programmitööd tuleb teha regulaarselt, määratleda selged eesmärgid, täpsustada läbiviidavad tegevused ja selleks vajaminevad ressursid ning kindlaks määrata lähenemisviis ja ajakava.
Each task that is adopted should be accompanied by results indicators. 
Iga heakskiidetud ülesande jaoks peavad olema tulemusnäitajad.
In each case, the Court examined whether the basic regulatory requirements concerning planning had been complied with, but also whether this planning fitted into a multiannual framework that was consistent with the Community’s sectoral strategy and whether the objectives and the indicators had been set on completion of an ex ante evaluation, taking into account the results of the risk analyses. 
Iga juhtumi puhul kontrollis kontrollikoda, kas programmitöö puhul peeti kinni õigusaktidega ettenähtud põhinõuetest, kas programmitöö sobis ühenduse valdkondliku strateegiaga kooskõlas olevasse raamistikku ja kas eesmärgid ja näitajad olid kinnitatud pärast eelhinnangut, võttes arvesse riskianalüüsi tulemusi.
MULTIANNUAL STRATEGY 8. 
MITMEAASTANE STRATEEGIA 8.
The action taken by the agencies is usually part of a multiannual, sectoral Community strategy to which they are required to contribute. 
Ametite tegevus on üldiselt osa ühenduse mitmeaastasest valdkondlikust strateegiast, millele nad peavad kaasa aitama.
Among the agencies which have opted for a multiannual approach, several have considered it necessary to adopt a specific strategy that dovetails with the Community’s sectoral strategy7 (see Box 4). 
Mitmed nendest ametitest, mis on valinud mitmeaastase lähenemisviisi, on pidanud vajalikuks võtta kasutusele eristrateegia, mis sobib kokku ühenduse valdkondliku strateegiaga7 (vt 4. selgitus).
7 EU-OSHA, Frontex, EEA, EFSA, EMEA. 
7 EU-OSHA, EEA, EMEA, Frontex, EFSA.
BOX 4 COORDINATION OF THE SPECIFIC STRATEGY WITH THE COMMUNITY STRATEGY – THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (EEA) In November 2003, the agency adopted its strategy document for 2004–08 and is currently preparing a similar document covering the period 2009–13. 
SELGITUS ERISTRATEEGIA KOOSKÕLASTAMINE ÜHENDUSE STRATEEGIAGA. EUROOPA KESKKONNAAGENTUUR (EEA) Agentuur võttis 2003. aasta novembris vastu strateegiadokumendi aastateks 2004–2008 ja valmistab praegu ette samasugust dokumenti aastateks 2009–2013.
The agency’s main activities are presented under four headings: (i) climate change; (ii) loss of biodiversity and greater understanding of natural habitats; (iii) protection of human health and the quality of life; (iv) sustainable use and management of natural resources and waste. 
Agentuuri põhitegevused on esitatud nelja valdkonnana: i) kliimamuutus, ii) bioloogilise mitmekesisuse hävinemine ja parem arusaam looduslikest elupaikadest, iii) inimeste tervise ja elukvaliteedi kaitse ning iv) loodusvarade ja jäätmete jätkusuutlik kasutamine ja haldamine.
Specific priorities have been set for each of these topics. 
Igale valdkonnale seati konkreetsed prioriteedid.
The agency formulated its strategy after intensive consultation with the various stakeholders. 
Agentuuri strateegia kavandati pärast põhjalikku nõupidamist erinevate huvirühmadega.
The topics that have been adopted reflect the key priorities of the Community’s sixth environmental action programme (2002–12): it is thus possible to identify the contribution the agency is expected to make to Community sectoral policy. 
Heakskiidetud valdkonnad kajastavad Euroopa Ühenduse kuuenda keskkonnaalase tegevusprogrammi (2002–2012) peamisi raskuspunkte.
The audit showed that the agencies had carried out multiannual planning if this was explicitly required by their basic act8. 
Audit näitas, et ametid tegid mitmeaastast programmitööd, kui see oli selgesõnaliselt sätestatud nende põhiõigusaktis8.
Where this was the case, however, the expected results were not stated sufficiently clearly to serve as a good basis for the subsequent evaluation of the actual progress made. 
Sellistel juhtudel ei väljendatud aga eesmärgiks seatud tulemusi nii selgelt, et nende põhjal oleks hiljem saanud hinnata programmitöö perioodi jooksul tehtud tegelikke edusamme.
Some of the basic acts require the agencies to undertake rolling planning covering between three and five years, depending on the case9. 
Teatud põhiõigusaktides nõutakse ametitelt libisevat programmitööd, mis olenevalt juhtumist hõlmab kolme kuni viit aastat9.
The chief advantage of such an approach is that there is an ongoing and updated perspective covering several years. 
Sellise lähenemisviisi peamine eelis on jooksvalt kasutusel olev mitmeaastane ja ajakohane perspektiiv.
Each year, the year that has just passed is replaced by a new final year in the planning. 
Igal aastal algab uus programmitööaasta.
Despite this regulatory requirement, none of the agencies had set up such a system, as it was regarded by the managers as too complex. The management boards had simply adopted multiannual documents according to the stated periodicity. 11. 
Vaatamata sellele õigusaktides esitatud nõudele ei võtnud ükski amet sellist süsteemi kasutusele, kuna juhatus pidas seda liiga keeruliseks. Haldusnõukogu lihtsalt kiitis mitmeaastased programmitöö dokumendid heaks ettenähtud ajaperioodide järel. 11.
This lack of coordination and, therefore, consistency with the political or institutional points of reference took away some of the purpose of the multiannual planning and curtailed its potential benefits, in particular as regards dialogue with the discharge authority. 
Koordineerimatus ja sellest tulenev järjepidevuse puudumine poliitiliste või institutsionaalsete lähtepunktidega vähendas mitmeaastase programmitöö tähendust ja selle potentsiaalset kasu, eriti dialoogi puhul eelarve täitmist kinnitava asutusega.
The agencies’ framework financial regulation10 stipulates (Article 25, paragraph 4) that, in order to improve decision-making, the Community bodies must carry out ex ante evaluations of their programmes. 
Asutuste raamfinantsmääruses10 on sätestatud (artikli 25 lõige 4), et otsustamise parandamiseks peavad ühenduse asutused tegema oma programmide eelhindamisi.
The ex ante evaluation, a kind of feasibility analysis, looks in particular at the questions that need to be settled, the evaluation of needs, the setting of objectives and related indicators (outcomes and impact), comparison of possible options, the appraisal of the added value brought by the Community measures and the planning of monitoring and evaluation. 
Eelhindamine on teatavat laadi teostatavusuuring, mille käigus uuritakse eelkõige järgmiseid probleeme: lahendamist vajavad küsimused, vajaduste hindamine, eesmärgid ja nendega seotud näitajad (tulemused ja mõju), võimalike variantide võrdlus, ühenduse meetmete lisaväärtuse hindamine ning kontrollimise ja hindamise kavandamine.
One of the ex ante evaluation’s 8 EU-OHSA, EEA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, EMCDDA, ETF. 
Sellele vaatamata ei olnud ükski 8 EU-OHSA, EEA, Eurofound, EFSA ning küsitlusele vastanud ametitest ETF, EMCDDA ja ECDC.
Although their basic acts do not require it, Frontex and EMEA have also carried out such an exercise. 
Kuigi nende põhiõigusakt seda ei nõua, on ka EMEA ja Frontex teinud mitmeaastast programmitööd.
10 Commission Regulation (EC, Euratom) No 2343/2002. 
10 Komisjoni määrus (EÜ, Euratom) nr 2343/2002.
11 General (strategic) objectives together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators. 
11 Mõjunäitajatega seonduvad üldised (strateegilised) eesmärgid, tulemusnäitajatega seonduvad konkreetsed eesmärgid, rakendusnäitajatega seonduvad tegevuseesmärgid.
However, the agencies had not made a formal ex ante evaluation of their multiannual planning and, in many cases, the objectives set were expressed too vaguely to allow effective follow-up. 13. 
15 amet teinud oma mitmeaastase programmitöö ametlikku eelhindamist ning paljudel juhtudel olid seatud eesmärgid väljendatud nii ebamääraselt, et see ei võimalda tõhusat järelkontrolli. 13.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint. 
Lisaks ei käsitletud mitmeaastase programmitöö dokumentides järjepidevalt inimressursside küsimust, isegi kui see seab tegevusele väga suuri piiranguid.
The Commission has nevertheless recommended that each agency draw up a multiannual plan for its staff policy12 and a first series of plans was prepared in June 2007 as part of the budget procedure at the European Parliament’s request. 
Komisjon on siiski soovitanud igal ametil koostada mitmeaastane tööplaan seoses personalipoliitikaga12 ja esimesed plaanid koostati 2007. aasta juunis eelarvemenetluse osana Euroopa parlamendi palvel.
ANNUAL WORK PROGRAMME 14. The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval. 
Iga ameti algmääruse kohaselt peab direktor esitama tööplaani haldusnõuko-gule13 heakskiitmiseks.
Preparing the work programme is a lengthy process, usually lasting for the first nine or 10 months of the preceding year. 
Tööplaani ettevalmistamine on pikk protsess, tavaliselt kestab see eelneva aasta esimesed 9-10 kuud.
In most cases, the management boards had examined the draft programmes submitted by the director in two stages (spring and autumn) and at the same time as the discussion of the agency’s budget (see Box 5). 
Enamasti vaatasid haldusnõukogud direktori poolt edastatud tööplaani eelnõu üle kahes etapis (kevadel ja sügisel), samaaegselt ameti eelarvearuteludega (vt 5. selgitus).
The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.) had always been consulted on the draft work programmes. 
Tööplaanide eelnõude puhul peeti alati nõu toetusorganisatsioonidega (tea-duskomitee, nõuandev kogu, huvirühmad jne).
Where the management board had an executive bureau, there had been a particularly in-depth dialogue at this level. 
Kui haldusnõukogul oli olemas täitevbüroo, toimus nende vahel selles faasis aktiivne arutelu.
12 Known as the staff policy plan. 
12 Personalipoliitika plaan (staff policy plan).
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation. 
13 Vt ka asutuste raamfinantsmääruse artiklit 40.
16 BOX 5 PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence. 
16 5. SELGITUS AASTA TÖÖPLAANI ETTEVALMISTAMINE. EUROOPA RAVIMIAMET (EMEA) Ettevalmistusprotsess algab sellega, et kõik ameti üksused koostavad aasta n – 2 suvel oma pädevusvaldkonna kohta „kontekstianalüüsi“.
Next, the units draw up detailed drafts of the work programme in the last quarter of the year (n–2). 
Seejärel koostavad üksused aasta viimasel veerandil (n – 2) üksikasjaliku tööplaani eelnõu.
These drafts are consolidated and a draft programme is submitted to the management board at the same time as a preliminary draft budget at the beginning of year n–1. 
Eelnõud konsolideeritakse ja tööplaani kavand esitatakse haldusnõukogule samal ajal kui esialgne eelarveprojekt, aasta n – 1 alguses.
This draft programme is revised by management in September (n–1) before being once again presented to the management board for approval in December (n–1) together with the draft budget. 
Juhatus vaatab tööplaani eelnõu läbi septembris (n – 1), enne kui see taas koos esialgse eelarveprojektiga detsembris (n – 1) haldusnõukogule heakskiitmiseks esitatakse.
This comprehensively documented process involves all the stakeholders and aims at each aspect of the programme being studied in detail and defined precisely. 
Selles põhjalikult dokumenteeritud protsessis osalevad kõik huvirühmad ja selle eesmärgiks on iga töökava aspekti üksikasjalik läbivaatamine ja täpne määratlemine.
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the draft budget is presented to the Commission. 15. 
Sellega tagatakse, et otsuste langetamiseks on olemas kõik vajalikud faktid, kui esialgne eelarveprojekt esitatakse komisjonile. 15.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected in the agency’s annual programmes. 
Kui amet kasutas mitmeaastast programmi, ei kajastunud selle struktuur piisavalt agentuuri aasta tööplaanides.
In almost all the agencies14, the structure of the successive annual work programmes had not been sufficiently stable to allow comparisons from one year to another. 
Peaaegu üheski ametis14 ei olnud järjestikuste aasta tööplaanide struktuur piisavalt stabiilne, et võimaldada aastaid omavahel võrrelda.
Stability in the structure of the programming documents is, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often of long duration. 
Programmitöö dokumentide stabiilne struktuur on aga tulemuste hindamise nurgakivi, sest meetmed, mida võetakse, on väga sageli pikaajalised.
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis of their operating risks (Article 38, paragraph 4). 
Asutuste raamfinantsmäärus nõuab, et ametid analüüsivad tegevusega seotud riske igal aastal (artikli 38 lõige 4).
Of the agencies which had made a risk analysis15, none had assessed the risks generated by the lack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out. 
Nende ametite seas, kes olid oma riske analüüsinud15, ei olnud ükski hinnanud riske, mis tekivad asjakohaste tulemusnäitajate puudumise tõttu, vaatamata sellele, et need on vajalikud elluviidud tegevuste mõju mõõtmisel.
In many cases, the risk analyses concerned individual projects rather than the programmes as a whole. 
Mitmel juhul käsitleti riskianalüüsides üksikuid projekte, mitte programme tervikuna.
The resources allocated to the work to be carried out in response to specific requests by the Commission had not always been identified. 
Komisjoni taotlusel teostatavatele töödele eraldatud ressursid ei olnud alati kindlaks määratud.
Even where the agencies were called upon to supply the Commission with a significant volume of particular services (scientific opinions, studies, investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activities remained unclear16. 
Isegi kui ametitel paluti osutada komisjonile olulisel määral konkreetseid teenuseid (teaduslikud arvamused, uuringud, juurdlused, ettevõtjate kontrollimine jne), jäi nimetatud tegevuste suhteline tähtsus ebaselgeks16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives must be set for all the sectors of activity covered by the budget, not all the activities of annual work programmes were described with the same degree of precision. As a result, it was not only difficult to monitor the alloca-14 Frontex, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA. 
Asutuste raamfinantsmääruses on sätestatud (artikli 25 lõige 3), et kõikidele eelarvega hõlmatud tegevusvaldkondadele seatakse täpsed, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja ajaliselt piiritletud eesmärgid, kuid sellele vaatamata ei olnud kõik aasta tööprogrammide tegevused kirjeldatud ühtviisi täpselt. Seetõttu oli keeruline kontrollida ressursside eraldamist ning ka saavutatavate tulemuste kindlaksmääramist võimaldavad lähtepunktid jäid sageli ebamääraseks. 14 Eurofound, ENISA, EMSA, EEA, EMEA, Frontex, EFSA.
15 EU-OSHA, EEA, EFSA, Eurofound, EMEA. 
15 EEA, EMEA, EFSA, Eurofound, EU-OSHA.
19. 
17 19.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17 (purpose) (as opposed to the classic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities. 
Asutuste raamfinantsmääruses on sätestatud (artikkel 30), et kui asutuse tegevuse iseloom seda nõuab, tuleb kulude kalkulatsioon esitada nomenklatuuri alusel kasutusotstarbe17 (eesmärk) järgi liigitatuna (vastupidiselt klassikali-sele nomenklatuurile, kus see esitatakse kululiigi kaupa).
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate human and financial resources in accordance with the priorities that are adopted18. 
Nimetatud korra eesmärk on rohkem tulemusele suunatud prioriteedid ning parem inim-ja finantsressursside eraldamine vastavalt heakskiidetud prioriteetidele18.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approach that provides a basis for evaluating results. 
Tegevus- ja eelarveplaanide vaheline järjepidevus (vt joonis 2) peaks kajastuma ka raamatupidamises, mis on aluseks tulemuste hindamisele.
Although, for their internal management needs, three of the agencies had indeed prepared an activity-based budget19, neither had yet submitted it to its management board for approval for the purpose of subsequent implementation. 
Kuigi kolm ametit koostasidki sisehalduseesmärkidel tegevuspõhise eelarve19, ei olnud kumbki amet veel seda haldusnõukogule heakskiitmiseks esitanud, et seda seejärel sellisel kujul rakendada.
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators 
JOONIS 2 18 EELARVEMENETLUSE JA AASTA TÖÖPROGRAMMI VAHELINE SÜMMEETRIA Tööprogrammi eesmärkide ühendamine tegeliku eelarvelise olukorraga: prioriteetide määratlemine Sisekontroll: riskikontroll, tegevusalane kontroll Nendes dokumentides esitatud teave peab olema täielik, korrektne ja asjakohane aasta n – 1 Eelarve vastuvõtmine, tulude prognoos, kulude kinnitamine aasta n – 1 aasta n Eelarve raamatupidamisarvestus, tekkepõhine raamatupidamine, kuluarvestus aasta n aasta n + 1 Eelmise aasta finantsaruanded: eelarve täitmise aruanne, tulude ja kulude aruanne, aasta bilanss aasta n + 1 Aasta tööprogrammi vastuvõtmine: saavutatavad eesmärgid, eraldatavad vahendid, eeldatavad mõõdetavad tulemused Tulemuslikkuse kontrollimine, tulemusnäitajate korrapärane ajakohastamine sisendite, väljundite ja tulemuste seisukohalt Aasta tegevusaruanne: eesmärkide saavutamise määr, kasutatud vahendid, tulemusnäitajad
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources stated in the work programme and those in the establishment plan20, since there is no formal requirement for this to be done. 
Tööprogrammis ja ametikohtade loetelus20 esitatud inimressursside vahelist seost oli sageli võimatu kindlaks teha, sest ametlikult seda ei nõuta.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan. 
Ressursside eraldamist on kõige kergem hinnata ja vastutuse jagunemine on kõige selgem siis, kui tööprogrammi struktuur vastab ametikohtade loetelu omale.
In several cases21, it was only for certain measures that the agencies stated the resources they were intending to deploy. 
Mitmel juhul21 teatasid ametid ainult teatud tegevustega seotud ressurssidest, mida nad kavatsesid kasutada.
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid. 
Kasutamata ressursside maht oli sageli nii suur, et ei olnud võimalik määratleda, kas ametikohtade loetelu koostamise alus oli põhjendatud.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. 
Tegevuse kontrollivahendite abil peaks juhatus saama usaldusväärse ülevaate tööprogrammi ülesannete edenemisest ja sellest, millises ulatuses on saavutatud seatud eesmärgid.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies. 
Kontrollikoda analüüsis ametite sel eesmärgil kasutusele võetud süsteeme ning seda, kuidas neid kasutatakse haldus-ja juhtorganite otsuste toetamiseks.
ORGANISATION OF THE MONITORING 22. 
KONTROLLIMISE KORRALDAMINE 22.