natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18. FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 
2010. aasta töötajate arvamusküsitluse kohaselt oli ainult 42% töötajatest nõus väitega, et nende ülemus toetas neid koolitus-ja arengualaste vajaduste väljaselgitamisel18. joonis 2 Koolituse planeeriMise süsteeMid „Ülalt-alla” strateegilised õppe-ja enesearendusraamistikud Kavandatud õppimisvõimalused – iga töötaja aasta koolituskava Iga-aastane „alt-üles” vestlus töötaja ja ülemuse vahel koolitusvajaduste väljaselgitamiseks 17 2010. aasta töötajate arvamusküsitlus, lk 31.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 2010. aasta töötajate arvamusküsitlus, lk 25.
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Allikas: kontrollikoda komisjoni menetluste põhjal. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
Leiti tõendeid selle kohta, et mõni koolitusvorm ei ole organisatsiooni vajadustega tihedalt seotud: a) keeleõpe moodustab ettenähtud koolituspäevadest ühe kolmandiku (vt punkt 14).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
Keskastme juhtide auditiküsitlusest selgus, et 36% vastanute hinnangul ei aidanud keeleõpe töötajatel oma tööd paremini teha (IT-koolituse puhul oli sama meelt 12% ja üldkoolituse puhul 14% vastanutest).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
Joonisel 3 on näidatud aastatel 2004–2010 eri keelekursustel osalenute arv.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
Töös kõige sagedamini kasutatavad keeled on prantsuse ja inglise keel, ja nende keelte kursustel osalejad moodustasid kõigist keeleõppijatest vastavalt 35% ja 18%.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
Teiste keelte valdamise kasulikkus ei avaldu töö seisukohalt nii otseselt ega vahetult, kuigi võib tulla kasuks keskmises või pikas perspektiivis; 17 joonis 3 aastatel 2004–2010 KeeleKursustel osalenud 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Allikas: personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat.
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures). 
18 b) ehkki koolituskataloogis toodud kursused on mõeldud üldiste koolitusvajaduste rahuldamiseks, võivad töötajad eelistada nende jaoks atraktiivsemaid kursusi sellistele, mis vastavad nende tegelikele vajadustele (nt mõttekaardi tehnika või meeskonnatöö koolitus finantsmenetlusi käsitleva koolituse asemel).
From 2012, the Commission stopped using training maps. 
2012. aastal loobus komisjon koolituskavade kasutamisest.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
Nii on võimalik välja selgitada koolitussuund tulevikuks, selle asemel et valida ka-taloogist konkreetsed kursused, millel järgmisel aastal osaleda.
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18). 
See on mõeldud seose tugevdamiseks organisatsiooni eesmärkidega; c) viiest intervjueeritud peadirektoraadist kahes kasutavad ülemused koolitust mõnikord teatava „pehme kompensatsioonina” ning selleks, et hüvitada piiratud karjääri tegemise väljavaateid; d) ainult 56% delegatsioonide töötajatest leidis, et pakutavad koolitused vastavad nende vajadustele19; komisjonis tervikuna oli seda meelt 75% töötajatest (vt punkt 18).
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
Kontrollikoja eriaruandes nr 1/2011 rõhutati oskusteabe puudumist delegatsioonides makromajanduse, riigi rahanduse juhtimise, tervishoiu ja hariduse vallas hoolimata mainitud valdkondade tähtsusest aastatuhande arengueesmärkide saavutamisel ja vaesuse vähendamisel20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
Kuivõrd puudub strateegia personali arendamiseks töökohtadevahelise liikuvuse kaudu, on juhtivtöötajatel ja karjäärinõustamistalitustel oluline roll töökohtade vahetamise kooskõlla viimiseks organisatsiooni vajadustega.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Kuigi töötajad, kes on kasutanud karjäärinõustamise kesktalituse teenuseid, on nõustamise kvaliteediga üldiselt rahul21, ei ole enamik töötajaid pakutavatest teenustest teadlik22.
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year). 
Komisjon on käivitanud ka koolitusprogrammi töökohavahetuse hõlbustamiseks, milles 2010. aastal osales 150 töötajat (samas kui igal aastal vahetab töökohta ligikaudu 3000 töötajat).
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP). 
Mõnes peadirektoraadis, nagu teabevahetuse peadirektoraat (vt 1. selgitus), tegutseb peadirektoraadisisene karjäärinõustamise üksus (ReLOP).
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility. 
Viiest intervjueeritud peadirektoraadist kolmes on aga üksuse koosseis äärmiselt väike (nt arengu ja koostöö peadirektoraadis – EuropeAid ning infoühiskonna ja meedia peadirektoraadis vastab töötajate arv 0,1-le täistööajaga töötajale; keskkonna peadirektoraadis on vastav näitaja 0,2), üksusel puudub teave nõudluse ja pakkumise kohta, see tegeleb peamiselt probleemsete juhtudega ning ei ole mõeldud liikuvuse toetamiseks.
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs. 
Seetõttu kavandavad ja suunavad komisjoni töötajad oma teenistuskäiku töökoha vahetamise kaudu tavaliselt ise, mis toob kaasa ohu, et töökohtadevaheline liikuvus ei vasta organisatsiooni vajadustele.
19 2010 staff opinion survey, p. 164. 
19 2010. aasta töötajate arvamusküsitlus, lk 164.
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu). 
20 Eriaruande nr 1/2011 („Kas komisjonipoolse välisabi korraldamise üleandmine peakorterilt delegatsioonidele on parandanud abi andmist?”) punkt 44 (http://eca.europa.eu).
21 The client satisfaction survey for October 2009 to March 2010 found that 88 % of SCOP customers were satisfied and 72 % thought the advice given in the interview clarified their situation. 
21 2009. aasta oktoobrist kuni 2010. aasta märtsini toimunud kliendirahulolu uuringu kohaselt oli 88% kesktalituse klientidest teenustega rahul ja 72% leidis, et tänu vestluse käigus saadud nõuannetele muutus nende olukord selgemaks.
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
22 2010. aasta töötajate arvamusküsitlusest selgus, et 67% töötajatest ei olnud kesktalituse pakutavatest teenustest teadlikud. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars. 
19 1. selgitus KarjäärinõustaMine teabevahetuse peadireKtoraadis Teabevahetuse peadirektoraadis töötab kaks karjäärinõustajat, kes pakuvad ennetavalt erinevaid nõustamisteenuseid ja korraldavad seminare.
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010. 
2009. aastal kasutas karjäärinõustamisteenust ligikaudu 90 teabevahetuse peadirektoraadi töötajat ja 2010. aastal 80 töötajat.
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel. 
Karjäärinõustamise käigus antakse erapooletuid ja konfidentsiaalseid nõuandeid ning juhiseid selle kohta, kuidas: a) oma oskusi paremini kasutada või neid täiendada; b) enda tugevad ja nõrgad küljed välja selgitada; c) uute ülesannetega toime tulla; d) CVd koostada; e) motivatsioonikirja kirjutada; f) töövestluseks valmistuda.
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers. 
Lisaks individuaalsele nõustamisele korraldab karjäärinõustamisüksus ka kollektiivseid üritusi, nagu karjäärinõustamisseminarid rotatsioonis (kohustuslik töökohtadevaheline liikumine) osalevatele töötajatele ja seminarid naistele, kes soovivad asuda juhtivale töökohale.
This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival. 
Samuti on karjäärinõustamisüksus uute töötajate jaoks moodustanud nn vastuvõtumeeskonna, mis võtab uute töötajatega ühendust ja jagab neile saabumisel teavet, samuti vestleb nendega mõni kuu ja seejärel aasta pärast tööleasumist.
Fourteen months before the rotation date, the career guidance service contacts those affected by compulsory mobility to find out their job preferences. 
Karjäärinõustamisüksus võtab kohustuslikus töökohavahetusskeemis osalejatega ühendust 14 kuud enne kindlaksmääratud töökohavahetuse kuupäeva, et välja selgitada nende eelistused.
To evaluate the effectiveness of the rotation exercises the career guidance service contacts staff a short time after rotation and then 9 months later to ask them about their motivation and integration. 
Töökohavahetusskeemi mõjususe hindamiseks võtab karjäärinõustamisüksus töötajatega ühendust veidi pärast töökohavahetust ning seejärel üheksa kuu pärast, et vestelda nende motivatsioonist ja uuele töökohale sisseelamisest.
Source: ECA on the basis of interviews with the Communication DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Allikas: kontrollikoda teabevahetuse peadirektoraadis tehtud intervjuude põhjal. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 22. 
KoMisjon paKub töötajatele hulgaliselt enesearendusvõiMalusi 22.
The audit therefore examined whether the Commission provided sufficient learning and development opportunities for its staff. 
Seetõttu uuriti auditiga, kas komisjon pakkus oma töötajatele piisavaid õppe-ja arenguvõimalusi.
THE COMMISSION’S LEARNING OFFER IS EXTENSIVE 23. 
KoMisjoni paKub palju Koolitusi 23.
The Commission offers an extensive range of formal learning opportunities. 
Komisjon pakub hulgaliselt formaalõppe võimalusi.
The Human Resources and Security DG organises language training centrally for all Commission staff. 
Personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat korraldab keelekursusi kogu komisjoni personalile.
It also aims to organise general training (e.g. on HR policies, personal development and financial procedures) where this is the most cost-effective or appropriate approach23. 
Tema ülesanne on korraldada ka üldkoolitust (mis hõlmab näiteks personalipoliitikat, isiklikku arengut ja finantsmenetlusi), kui seda peetakse kõige mõjusamaks või asjakohasemaks lähenemisviisiks23.
In addition, DGs organise training locally mainly for their own staff. 
Lisaks korraldavad peadirektoraadid ise koolitusi peamiselt oma töötajatele.
The Informatics DG (DIGIT) is the directorate-general responsible for IT training and the European Administrative School (EAS)24 is responsible for training in induction, certification and management. 
Informaatika peadirektoraat on peadirektoraat, mis vastutab IT-koolituse eest, ja Euroopa haldusjuhtimise kooli (EAS)24 ülesanne on korraldada sissejuhatavat koolitust ning sertifitseerimise ja juhtimise alast koolitust.
Its main task is to provide general and language training, largely contracted out. 
Selle peamine ülesanne on korraldada üld-ja keeleõpet, mida suures osas tellitakse väljastpoolt.
In 2008, it committed 14,3 million euro for organising 4 000 courses with some 133 000 participant days (about 25 % of the courses and 50 % of the participant days of all Commission training). 
2008. aastal kasutas üksus 14,3 miljonit eurot 4000 koolituskursuse korraldamiseks, mis hõlmas ligikaudu 133 000 osalejapäeva (ca 25% kõigist komisjoni koolituskursustest ja 50% osalejapäevadest).
24 25 Language training is provided for all institutions and so in addition to Commission staff there are participants from other institutions not included in Figure 4. 
24 25 Keeleõpet korraldatakse kõigile ELi institutsioonidele, seetõttu on lisaks komisjoni töötajatele osalejaid ka teistest institutsioonidest, keda joonisel 4 esitatud arvud ei hõlma.
20 The European Administrative School formally came into existence in 2005. 
20 Euroopa haldusjuhtimise kool alustas ametlikult tööd 2005. aastal.
Its mission is to provide high-quality training and learning opportunities that meet the needs of all EU institutions and their staff. 
Kooli ülesanne on pakkuda kõrgetasemelist koolitust ja õppimisvõimalusi, mis vastavad kõigi ELi institutsioonide ja nende töötajate vajadustele.
FIGURE 4 TRAINER DAYS AND PARTICIPANT DAYS 2010 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Participant days Trainer days General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days 
140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Osalejapäevad Koolitajapäevad Üldine koolitus IT-koolitus Keeleõpe Allikas: personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus päevade arv
E-learning is being developed at both central (Human Resources and Security DG) and local levels (other DGs), often blended with coaching or a classroom-based exchange of best practice. 
E-õpet arendatakse nii tsentraalsel (personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat) kui peadirektoraadi tasandil (teised peadirektoraadid). Tihti kombineeritakse seda juhendamise või klassiruumis toimuvate arutelu-dega parima tava väljaselgitamiseks.
The Human Resources and Security DG has established a team of three staff to provide central guidance on e-learning. 
Personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat on moodustanud kolmeliikmelise rühma, et anda kesktasandil e-õppe kohta juhiseid.
Across the Commission, e-learning represented 0,7 % of participant days in 2010 (1 700 out of a total of 236 000 participant days). 
Kogu komisjonis moodustas e-õpe 2010. aastal 0,7% osalejapäevadest (236 000 päevast 1700).
The Human Resources and Security DG offers a variety of e-learning courses on soft skills and has also introduced an e-learning option for some language courses. 
Personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat pakub erinevaid e-õppe kursusi nn pehmete oskuste arendamiseks ning võimaldab e-õpet ka mõne keelekursuse puhul.
The Development and Cooperation DG — EuropeAid has developed a number of e-learning courses for staff serving in delegations, and e-learning represented 6 % of its participant days in 2010, up from 3 % in 2009. 
Arengu ja koostöö peadirektoraat – EuropeAid pakub arvukalt e-õppe kursusi delegatsioonide töötajatele ja e-õpe moodustas peadirektoraadi osalejapäevadest 2010. aastal 6%, mis on 3% rohkem kui 2009. aastal.
Training is coordinated by the community of training coordinators (COFOs), which holds formal meetings every six weeks. 
Koolitusi koordineerib koolituskoordinaatorite võrgustik, mis peab koosolekuid iga kuue nädala tagant.
DGs frequently open their courses to other DGs (for example, 20 % of the participants in the Regional Policy DG’s courses come from other DGs). 
Peadirektoraatide koolitused on tihti avatud ka teiste peadirektoraatide töötajatele (näiteks regionaalpoliitika peadirektoraadi koolituskursuste osavõtjatest 20% on teiste peadirektoraatide töötajad).
The Development and Cooperation DG — EuropeAid makes learning available not only to other DGs, but also to other institutions and international organisations (see Box 2). 
Arengu ja koostöö peadirektoraat – EuropeAid võimaldab enda koolitustel osaleda mitte ainult teiste peadirektoraatide, vaid ka teiste ELi institutsioonide ja rahvusvaheliste organisatsioonide töötajatel (vt 2. selgitus).
However, the extent of coordination varies and there are practical constraints. 
Koordineerimise ulatus on siiski kõikuv ja seda takistavad praktilised piirangud.
For example, the Communication DG restricts its locally organised and financed courses to its own staff, despite the interest of other DGs in attending. 
Näiteks teabevahetuse peadirektoraat võimaldab enda korraldatud ja finantseeritud koolituskursustel osaleda ainult oma töötajatel, hoolimata teiste peadirektoraatide huvist kursuste vastu.
They are therefore not able to check in Syslog if a course which they are planning to develop already exists. 
Seetõttu ei ole neil võimalik Syslogis kontrollida, kas kursus, mille nad kavatsevad välja töötada, on juba olemas.
21 BOX 2 COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS The Development and Cooperation DG — EuropeAid cooperates with other international organisations through the Joint Donors Competence Development Network (Train4Dev). 
21 2. selgitus Koostöö teiste organisatsioonidega Arengu ja koostöö peadirektoraat – EuropeAid teeb koostööd teiste rahvusvaheliste organisatsioonidega ühise rahastajate pädevuse arendamise võrgustiku (Train4Dev) kaudu.
The network was established in 2003 and consists of some 30 major development aid agencies. 
Võrgustik loodi 2003. aastal ja sinna kuulub ligikaudu 30 olulisemat arenguabi organisatsiooni.
The network aims to improve aid effectiveness through enhanced donor cooperation in competence development and training. 
Võrgustiku eesmärk on parandada abi mõjusust tänu paremale rahastajatevahelisele koostööle pädevuse arendamise ja koolituse alal.
Source: ECA on the basis of interviews with the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Allikas: kontrollikoda arengu ja koostöö peadirektoraadis – EuropeAid tehtud intervjuude põhjal. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
From 2005 to 2009, Commission staff participated in an average of almost 8 days formal training per year (see Figure 5). 
Aastatel 2005–2009 osalesid komisjoni töötajad keskmiselt ligi kaheksal formaalõppe päeval aastas (vt joonis 5).
In 2010, the average was 6,9 days (consisting of 3,5 days general training, 2,7 days language training and 0,7 days IT training). 
2010. aastal oli keskmine 6,9 päeva (sellest 3,5 üldkoolituse päeva, 2,7 keeleõppe päeva ja 0,7 IT-koolituse päeva).
The drop in 2010 reflects the recent tendency to reduce the duration of individual courses in order to minimise absence from the workplace. 
2010. aasta madalamad näitajad vastavad viimase aja suundumusele lühendada üksikkursuste kestust, et vähendada töölt eemalviibimist.
To complement the formal learning offer for general, language and IT training, the Commission also encourages informal learning (e.g. coaching, on-the-job learning, sharing experiences with colleagues and self-study in the Learning Centre26). 
Üldkoolitust, keeleõpet ja IT-koolitust hõlmava formaalõppe täiendamiseks soodustab komisjon ka informaalset õpet (nt juhendamine, õppimine töö käigus, kogemuste vahetamine kolleegidega ja iseseisev õpe õppekeskuses26).
The target of 10 training days per year includes 2,5 days of informal learning (see paragraph 14). 
Eesmärgiks seatud kümme koolituspäeva aastas sisaldab 2,5 informaalse õppe päeva (vt punkt 14).
Although informal learning is not recorded in Syslog, the audit survey of middle managers found that respondents spent an average of some 5 days in 2010 participating in informal learning activities27. 
Ehkki informaalset õpet Syslogi ei salvestata, selgus keskastme juhtide auditiküsitlusest, et vastanud osalesid 2010. aastal keskmiselt ca viis päeva informaalses õppetegevuses27.
Those respondents who could make an estimate replied that their staff spent on average some 4 days on informal learning. 
Nende vastanute andmetel, kes oskasid nimetada hinnangulise arvu, osalesid nende töötajad informaalses õppes keskmiselt neli päeva aastas.
26 The Learning Centres in Brussels and Luxembourg offer a range of different learning aids which can be studied on site or borrowed. 
26 Brüsselis ja Luxembourgis asuvad õppekeskused pakuvad arvukalt erinevaid õppematerjale, mida saab kasutada koha peal või koju laenutada.
27 For example, participants in the 'External Management Development Programme' share the learning by giving a Management Matters Live lunchtime session, writing an article for the monthly Management Matters Live publication or producing a video for the Learning Channel. 
27 Näiteks juhtimisoskuste arendamise välisprogrammis osalejad jagavad omandatud teadmisi lõunavaheajal toimuvatel Management Matters Live ́i loengutel, kirjutavad artikli Management Matters Live ́i igakuisesse väljaandesse või teevad video kanalile Learning Channel.
On their return they draw up a report of their research. 
Tagasi tulles koostavad nad oma uurimistöö põhjal aruande.
22 FIGURE 5 AVERAGE NUMBER OF DAYS TRAINING PER STAFF MEMBER 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 IT Language General 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Source: Human Resources and Security DG. 
22 joonis 5 KesKMine Koolituspäevade arv töötaja Kohta 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 IT Keeleõpe Üldine 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Allikas: personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat.