natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
24 Kontrollikoda kasutab kogu aruandes terminit „peadirektor”, mis hõlmab nii peadirektorit kui ka talituse juhatajat. talituse ja auditi järelevalvekomitee loomine Komisjon eristab oma poliitilist vastutust juhtimise eest vastutavate peadirektorite vastutusest 15 Euroopa Komisjon on ELi rakendusorgan.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Tema juhtorgan (vt 4. selgitus) – volinike kolleegium – on komisjoni lõplikke otsuseid tegev organ.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
Komisjon vastutab aluslepingu alusel ühiselt eelarve täitmise eest.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. 
Komisjoni vastutus ei piirdu aga kaugeltki eelarve täitmisega.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies. 
Tegelikkuses on ta monopoolses seisundis ELi õigusaktide ettepanekute esitamise suhtes21, ta koostab eeskirju seadusandlike aktide rakendamise kohta ja täidab tähtsat osa ELi õiguse jõustamise kontrollimisel22.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
See tähendab, et enamikul neist on juhtroll ühes või mitmes peadirektoraadis23.
DGs are headed by directors-general24. 
Peadirektoraate juhivad peadirektorid24.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Komisjoni õigus lubada kasutada ELi rahalisi vahendeid on tegelikkuses delegeeritud peadirektoritele (seda ülesannet täites viidatakse neile kui volitatud eelarvevahendite käsutajatele).
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. ‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
Hea juhtimise suunised Juhtorgan PARIM TAVA „Juhtorgan on isik(ud) või rühm, kelle põhiülesanne on jälgida üksuse strateegilist suunda, tegevust ja aruandlust.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
Juhtorgan täidab üksuse juhtimise rakendamisel, hindamisel ja parandamisel tähtsat juhtrolli.”25 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy / Rahvusvaheline Arvestusekspertide Föderatsioon, „International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, lk 9.
Box 4 Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
4. selgitus Tähelepanekud 17 17 Oma 2014. aasta novembri teatises komisjoni töömeetodite kohta rõhutas president Juncker, et „volinikud peaksid võtma endale täieliku poliitilise vastutuse neile aru andvate talituste töö eest”26.
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Ta korraldas ka kolleegiumi lähtuvalt eesmärgist, et see peaks „tegema tööd tugeva rühmana, tegema koostööd kõikidel teemadel [---], et saada üle kapseldunud mõtlemisest, töötades ühiselt nende küsimuste kallal, mida me kolleegiumina saame tõepoolest muuta”27 (vt joonis 2).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 Alates reformist abistab komisjoni mitu juhtimisrühma (joonis 3): ο tegevuspõhise juhtimise28 juhtrühm, mis loodi reformi kolme suunaga (strateegiline planeerimine ja programmitöö, personalipoliitika ning finantsjuhtimine ja auditeerimine) seotud poliitika ja strateegiliste küsimuste koordineerimiseks.
Since 2015 it also covers Commission-wide IT governance matters. 
Alates aastast 2015 hõlmab see ka kogu komisjoni IT-juhtimisega seotud küsimusi.
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Seda juhib peasekretär ning see koondab kesksete teenuste eest vastutavaid peadirektoreid ja kabinette29; ο peadirektorite rühm, mis loodi reformi elluviimiseks ning mis praegu jälgib poliitika rakendamise koordineerimist ja tagab foorumi horisontaalseid huve käsitlevate küsimuste arutamiseks; ο ressursidirektorite rühm, mis loodi reformi elluviimisega seotud konkreetsete küsimuste uurimiseks; see on ressursidirektorite konsultatiivne organ30, mille ülesanne on komisjoni ressursside sidus ja optimaalne haldamine ja põhitegevuse talituste vajaduste arvessevõtmise tagamine.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
See on ka arutelude ning horisontaalsete ja operatiivteenuste parimate tavade vahetamise foorum.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
26 Presidendi teatis komisjonile: Euroopa Komisjoni töömeetodid aastatel 2014-2019.
C(2014) 9004, p. 7. 
C(2014) 9004, lk 7.
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Presidendi teatis komisjonile: Euroopa Komisjoni töömeetodid aastatel 2014-2019.
C(2014) 9004, p. 2. 
C(2014) 9004, lk 2.
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 Komisjoni määratluse kohaselt on ressursidirektor „juhatusse kuuluv isik, kes vastutab peadirektoraadis ressursside haldamise, sealhulgas kavandamise, personali ja rahaliste vahendite haldamise eest” (SEC(2003) 59 (lõplik)).
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. 
Volinike kolleegiumisse kuuluvad komisjoni president, tema seitse asepresidenti, sealhulgas esimene asepresident ning ühise välis-ja julgeolekupoliitika kõrge esindaja, ning 20 erinevate valdkondade eest vastutavat volinikku.
VP: Budget & Human Resources. 
AP: eelarve ja personal.
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP. 
Liidu välisasjade ja julgeolekupoliitika kõrge esindaja ja komisjoni asepresident.
VP: Energy Union. 
AP: energialiit.
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. 
AP: töökohad, majanduskasv, investeeringud, konkurentsivõime.
VP: The Euro & Social Dialogue. 
AP: euro ja sotsiaaldialoog.
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
AP: digitaalne ühtne turg. Volinikud on asepresidentide juhitavate  1 Allikas: Euroopa Kontrollikoda Euroopa Komisjoni 2014.–2019. aasta töömeetodite (C(2014) 9004) 3. lisa põhjal.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Volinik Hill astus 15. juulil 2016 tagasi ja tema portfelli võtsid üle asepresident Dombrovskis ja volinik Moscovici. Bieńkowska: siseturg, tööstus, ettevõtlus ja VKEd projektirühmade liikmed. Valdkonnad, milles nende osatähtsus on suurim.
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Tähelepanekud 19 Sisekontrolli käsitleva teabe liikumine kolleegiumile Peadirektorite töörühm Ressursidirektorite töörühm Juhtimis-rühmad Peasekretariaat Keskne finantstalitus OLAF Auditi järelevalvekomitee Siseauditi talitus ABM juhtrühm Volinike kolleegium Peadirektoraat Peadirektor Ressursidirektor Allikas: Euroopa Kontrollikoda.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Tähelepanekud 20 19 Peasekretariaat vastutab paljude institutsiooni protsesside, sealhulgas otsuste tegemise, dokumendihalduse, talitluspidevuse korra ning strateegilise planeerimise ja kavandamise eest.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
Ta juhib täiskogu otsustusprotsessi ning toetab presidenti ja asepresidente.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Ta koordineerib poliitikavaldkondade ja komisjoni osakondade vahelist tegevust, tegutseb komisjoni liidesena ning juhib suhteid teiste Euroopa institutsioonide, liikmesriikide parlamentide ning valitsusväliste organisatsioonide ja üksustega.
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS). 
Seega soovitas ta luua keskse finantstalituse.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
See talitus kuulub eelarve peadirektoraadi juurde ning annab toetust ja nõu finantsjuhtimise, finantseeskirjade ja õigusaktide tõlgendamise, sissekontrolli ja riskijuhtimise küsimustes.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Kuni reformini vastutas komisjoni finantskontrolör kõikide kulude heakskiitmise eest.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
See roll põhjustas kriitikat, kuna peadirektoraatide arvates piirdus nende vastutus ELi kulude eest sisuliselt finantskontrolöri heakskiidu (viisa) taotlemisega (vt punkt 4).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
Komisjon kaotas finantskontrolöri funktsiooni ja pani kontrollikohustuse peadirektoraatidele.
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Üleminek tsentraliseeritud, eelnevat heakskiitu käsitlevalt süsteemilt detsentraliseeritud vastutuse süsteemile ning tagantjärele aruandekohustus olid reformi peamiseks alustalaks.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
See tähendab aga, et alati ei ole siiski päris selge, kas komisjoni kui terviku vastutus kätkeb endas ka vastutust peadirektorite tegevuse eest või on peadirektorite vastutusala sellest eraldi (vt joonis 4).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 118. 
31 Sõltumatute ekspertide komitee, teine aruanne komisjoni reformi kohta, 1999, lk 118.
‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
Kollektiivne poliitiline vastutus1 Vastutus kogu juhtimisprotsessi eest1 „Eelarvevahendite käsutajad vastutavad kogu haldusprotsessi eest, alates selle kindlaksmääramisest, mida tuleb institutsiooni poolt seatud poliitikavaldkondade eesmärkide saavutamiseks teha, kuni algatatud tegevuse haldamiseni nii tegevuslikust kui ka eelarve seisukohast“1.
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’. 
Asjaomaseid ametnikke – üldiselt peadirektoreid ja talituse juhatajaid – teatakse „volitatud eelarvevahendite käsutajana” või lühendatult „eelarvevahendi-te käsutajana”, nagu sellel joonisel.
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
2 Komisjoni eelarvevahendite käsutaja on 28 volinikust koosnev kolleegium.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Kolleegium delegeerib finantsjuhtimise eriotsuste kaudu peadirektoraatidele, kes saavad seeläbi „volitatud eelarvevahendite käsutajad”.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
Peadirektoraadid võivad ülesanded edasi delegeerida direktoritele ja üksuste juhatajatele jne, kellest saavad seeläbi edasivolitatud eelarvevahendite käsutajad (vastavalt finantsmääruse artiklitele 56, 65 ja 66).
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 Komisjon 2016, personali käsitlevad põhiandmed (välja arvatud rakendusametite töötajad).
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Tähelepanekud 22 22 Õiguslik olukord on aga selge.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. 
Euroopa Liidu toimimise lepingu kohaselt vastutab komisjon ühiselt eelarve täitmise eest32.
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
Seda kajastab ka finantsmäärus, milles on täpsustatud, et „iga institutsioon täidab eelarvevahendite käsutaja ülesandeid”33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Volinikud kannavad seda vastutust olenemata selle delegeerimisest peadirektoritele (vt 5. selgitus) ja seega vastutab eelarvevahendite käsutaja (komisjon) „tulude ja kulude usaldusväärse finantsjuhtimise põhimõtete kohase haldamise ning selle tagamise eest, et seaduslikkuse ja korrektsuse nõuded oleksid täidetud”34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Euroopa Liidu toimimise lepingu artikkel 234.
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 1). 
33 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 25. oktoobri 2012. aasta määruse (EL, Euratom) nr 966/2012, mis käsitleb Euroopa Liidu üldeelarve suhtes kohaldatavaid finantseeskirju ning millega tunnistatakse kehtetuks nõukogu määrus (EÜ, Euratom) nr 1605/2002 (ELT L 298, 26.10.2012, lk 1)), artikli 65 lõige 1.
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
34 Määruse (EL, Euratom) nr 966/2012 artikli 66 lõige 1.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
Komisjoni vastutusala Sõltumatute ekspertide komitee rõhutas 1999. aastal, et „kogu komisjoni otsustusõigus on volinike kolleegiumi käes.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner. 
Seetõttu vastutavad lõppkokkuvõttes kogu haldustegevuse eest volinikud ja nende kaudu kolleegium. [---] Delegeerimise ahel saab alguse komisjoni tasandilt voliniku kaudu.
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’. 
Seetõttu lasub temal kui kolleegiumi liikmel lõplik vastutus kõigi rahaasjade, sealhulgas sisekontrolli eest”.
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform. 
CONT-komisjoni35 2007. aasta töödokumendis „Juhtimine Euroopa Komisjonis”36 oldi mõningate reformi elementide suhtes kriitilisel seisukohal.
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general. 
Selles on märgitud, et „komisjoni killustunud struktuur – ja sellega kaasnev teabe ja võimu kontsentratsioon peadirektoraatides – oleksid pidanud tegema igaühele selgeks, et mitte mingisugust tõsist juhtimist ei saa olla ilma funktsionaalsete aruandlusahelateta kõigi peadirektoraatide sarnaste talituste vahel.
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’. 
Seda ei juhtunud. [---] Iga peadirektoraadi pidamise sõltumatuks feodaalüksuseks – koos oma revidentide, oma raamatupidajate ja oma siseaudiitoritega, kes annavad aru üksnes peadirektorile – maksab kinni institutsioon tervikuna ja see on vastuolus asutamislepinguga, millega antakse kolleegiumile kollektiivne vastutus”.
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control. 
35 Euroopa Parlamendi eelarvekontrollikomisjon.
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3. 
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, lk 2–3.
FROM PARLIAMENT Box 5 Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p. 
Tähelepanekud 23 Komisjon kaotas finantskontrolöri funktsiooni ja asendas 37 Komisjoni ressursihalduse ja siseauditi uus raamistik, planeerimis-ja koordineerimisrühma lõpparuanne „Siseaudit”, veebruar 2000, lk 2.
38 Commission Decision, SEC(2000) 560. 
38 Komisjoni otsus SEK(2000) 560.
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies. 
39 Siseauditi talituse kõikidest töötajatest töötas 31 detsentraliseeritud asutustes ja muudes avaliku sektori asutustes.
Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform. 
Nende tööd komisjoni auditi järelevalvekomisjonile ei esitleta. selle siseauditi funktsiooniga 23 Tsentraliseeritud eelfinantskontrolöri asemele „tänapäevase siseauditi talituse”37 loomine (vt 6. selgitus) oli Prodi reformi põhielement.
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)). 
Komisjon asutas siseauditi talituse 2001. aasta aprillis38 (ta oli juba määranud siseaudiitori (vt punkt 8)).
There was considerable debate as to the form Internal Audit should take (institution-wide, or within individual DGs). 
Arutati põhjalikult, millises vormis siseaudit peaks olema (kas hõlmama kogu institutsiooni või peadirektoraate eraldi).
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service. 
Lõpuks lõi komisjon konkreetsed siseauditi üksused, kes annavad aru otse igale peadirektorile ja kesksele siseauditi talitusele.
In 2015 the Commission abolished the IACs. 
2015. aastal otsustas komisjon siseauditi üksused kaotada.
24 The DGs with a significant spending role continue to have ex post verification units and audit directorates which examine spending. 
24 Peadirektoraatidel, mis täidavad rahaliste vahendite kasutamisel olulist osa, on jätkuvalt järelkontrolliüksused ja auditidirektoraadid, mis uurivad kulusid.
In 2016, the IAS had a staff of 14739. 
Siseauditi talituses töötas 2016. aastal 147 inimest39.
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations. 
Siseauditi roll avalikus sektoris Hea juhtimise suunised PARIM TAVA „Siseauditi ülesanne on tagada sõltumatus, objektiivne kindlus ning konsultatsiooniteenused, et luua lisaväärtust ja parandada üksuse tegevust.
The internal audit activity helps an entity accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of governance, risk management, and control processes. 
Siseaudit aitab üksusel saavutada oma eesmärgid, tagades süsteemse ja korrastatud käsitlusviisi, et hinnata ja parandada juhtimise, riskijuhtimise ja kontrolliprotsesside tõhusust.