natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The implementation of the TACIS programme is subsequently defined in multi-annual Country and/or Regional Strategy Papers (SPs) and Multi-annual Indicative Programmes (for the national programme as well as the regional or multi-country programmes) (MIPs). 
Programmi TACIS rakendamine määratakse vastavalt mitmeaastaste riiklike ja/või piirkondlike strateegiadokumentidega ning mitmeaastaste näidisprogrammidega (nii riiklikke kui piirkondlikke või mitmeid riike hõlmavate programmidega).
Before establishing the MIPs the Commission has to discuss the priorities with the Committee for assistance to the New Independent States (TACIS Committee) (3). 
Enne mitmeaastaste näidisprogrammide koostamist peab komisjon uute iseseisvate riikide komiteega (TACISe komitee) (3) prioriteedid läbi arutama.
The Europe Aid Cooperation Office (EuropeAid) currently transforms the MIPs into annual or bi-annual Action Programmes (APs) in dialogue with the TACIS national coordinators, relevant ministries and other organisations in the beneficiary countries and after internal consultation within the Commission. 
Koostöötalitus EuropeAid tegeleb praegu mitmeaastaste näidisprogrammide aastasteks või kaheaastasteks tegevusprog-rammideks muutmisega, pidades samaaegselt dialoogi riiklike koordinaatoritega, asjaomaste ministeeriumidega ja muude organisatsioonidega abisaajariikides; enne programmi muutmist konsulteerib EuropeAid ka komisjoniga.
These documents are (1) 1991-1995: (EEC, Euratom) No 2157/91 of 15 July 1991, 1996-1999: (Euratom, EC) No 1279/96 of 25 June 1996. 
TACISe komitee peab esitama arvamuse tegevusprogrammide sisu, sh projektide nimekirja (1) 1991–1995: (EMÜ, Euratom) nr 2157/91, 15. juuli 1991; 1996–1999: (Euratom, EÜ) nr 1279/96, 25. juuni 1996.
(2) OJ L 12, 18.1.2000, p. 
(2) EÜT L 12, 18.1.2000, lk 1.
(3) The Committee is composed of representatives of the Member States and chaired by a representative of the Commission. completed by financing memoranda (agreements between the EU and the beneficiary countries on the projects to be financed) and planning documents pertaining to the individual projects (Terms of Reference, ToR). 
(3) Komitee koosneb liikmesriikide esindajatest ja seda juhib komisjoni esindaja. kohta. Nimetatud dokumentide juurde kuuluvad ka finantsproto-kollid (ELi ja abisaajariikide vahelised rahastatavate projektide lepingud) ja üksikprojektide kavandamisdokumendid (töösuuni-sed).
The TACIS Cross-Border Cooperation (CBC) programme and the TACIS nuclear safety activities have their own strategy papers and indicative and action programmes. 
TACISe piiriülese koostöö programmil ja TACISe tuumaohutustegevusel on eraldi strateegiadokumendid ja tegevuskavad.
The planning of the TACIS intervention is intended to be dialogue-driven. 
TACISe sekkumise kavandamine peaks põhinema dialoogil.
This means that at all levels of the programming and project identification stages the Commission and the beneficiary countries should agree on the priorities and the projects. 
See tähendab, et komisjon ja abisaajariigid peaksid prioriteetide ja projektide suhtes kokkuleppele jõudma kõigil programmitöö tasanditel ja projekti määratlemise etappides.
Therefore all documents mentioned above from the MIPs down to the ToRs have to be discussed and signed by representatives of the Commission and of the beneficiary countries. 
Seepärast tuleb kõik nimetatud dokumendid alates mitmeaastastest näidisprog-rammidest kuni töösuunisteni läbi arutada ning allkirjastada komisjoni ja abisaajariikide esindajate poolt.
EuropeAid has overall responsibility for the management of the project cycle, from project identification to project appraisal, financing, project implementation and evaluation. 
EuropeAidil on üldvastutus projektitsükli juhtimise eest, alates projekti määratlemisest kuni hindamise, rahastamise, rakendamise ja lõpliku hindamiseni.
In 2000, the Commission embarked on a major reform of the management of its external aid programmes (4). 
2000. aastal alustas komisjon oma välisabi programmide juhtimise ulatuslikku reformimist (4).
The main objective was to make significant improvements to the speed and quality of EC external aid. 
Peamiseks eesmärgiks oli oluliselt parandada EÜ välisabi andmise kiirust ja kvaliteeti.
A key component of this reform was the extensive devolution of aid management tasks and responsibilities to the CommissionŐs Delegations. 
Reformi peamiseks eesmärgiks oli abi korraldamisega seotud ülesannete ja kohustuste üleandmine komisjoni delegatsioonidele.
As a result of this devolution, the Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. 
Üleandmise tulemusel siirdus vastutus projektide ettevalmistamise, rahastamise ja tehnilise rakendamise eest delegatsioonidele.
TACIS in the Russian Federation 9. 
TACIS Vene Föderatsioonis 9.
The Russian Federation is the largest beneficiary of the TACIS programme, having received about 40 % of all funding under the programme. 
Vene Föderatsioon sai programmi TACIS suurima abisaajana ligikaudu 40 % kõigist programmi kaudu antavatest vahenditest.
The EU and the Russian Federation 10. 
EL ja Vene Föderatsioon 10.
The European UnionŐs policy towards the Russian Federation is geared towards: contributing to strengthening the rule of law through the development of efficient institutions as well as effective legislative, executive and judicial systems; improving the investment climate; enhancing legislative harmonisation with the EU; and cooperating in the fields of justice and home affairs, environment and nuclear safety. 
Euroopa Liidu poliitika Vene Föderatsiooni suhtes on suunatud järgmisele: õigusriigi põhimõtte tugevdamine tõhusate asutuste arendamise ning samuti efektiivsete seadusandlike, haldus-ja kohtusüsteemide kaudu; investeerimiskliima parandamine; õigusaktide ELiga ühtlustamise tõhustamine; koostöö justiits-ja siseküsimuste, keskkonna ja tuumaohutuse valdkondades.
These measures should help create the conditions for sound economic growth in the Russian Federation, and developing a true partnership with the EU. 
Nimetatud meetmed peaksid aitama luua tingimused stabiilseks majanduskasvuks Vene Föderatsioonis ning tõelise partnerluse arendamiseks ELiga.
(4) Communication to the Commission on the reform of the management of external assistance, 16 May 2000, SEC(2000) 814/5. 
(4) Communication to the Commission on the reform of the management of external assistance, 16. mai 2000, SEK(2000) 814/5.
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/5 11. 
19.5.2006 ET Euroopa Liidu Teataja C 119/5 11.
The PCA between the European Union and the Russian Federation regulates the political, economic and cultural relations between the EU and the Russian Federation. 
Euroopa Liidu ja Vene Föderatsiooni vahelise partnerlus-ja koostöölepinguga reguleeritakse Euroopa Liidu ja Vene Föderatsiooni vahelisi poliitilisi, majandus-ja kultuurisuhteid.
It was signed in 1994 and entered into force on 1 December 1997 for an initial period of ten years. 
Leping sõlmiti 1994. aastal ning see jõustus 1. detsembril 1997; lepingu esialgne kestus oli kümme aastat.
The Commission and the Russian authorities are in the process of devising a new instrument for the period after the expiry of the present PCA. 
Komisjon ja Vene ametiasutused töötavad praegu välja uut vahendit praeguse partnerlus-ja koostöölepingu lõpule järgnevaks perioodiks.
The audit objective was to assess whether the Commission had managed the TACIS projects in the Russian Federation in such a way that these projects had been effective. 
Auditi eesmärk oli hinnata, kas komisjon juhtis programmi TACIS projekte Vene Föderatsioonis nii, et need olid tõhusad.
To achieve this the Court audited a sample of projects in order to determine (i) the extent to which the projectsŐ objectives had been achieved and (ii) how far projects were sustainable. 
Selle eesmärgi saavutamiseks auditeeris kontrollikoda projektidest koosnevat valimit, et kindlaks määrata, (i) millises ulatuses projektide eesmärgid saavutati ning (ii) kui jätkusuutlikud projektid olid.
In its audit the Court followed the stages of the CommissionŐs system of Project Cycle Management (PCM): programming; project identification and planning; project financing; project implementation and evaluation. 
Auditi läbiviimisel järgis kontrollikoda komisjoni projektitsükli juhtimise etappe: programmitöö; projekti määratlemine ja kavandamine; projekti rahastamine; projekti rakendamine ja hindamine.
As the audit concentrated on the project level, the assessment of the programming process was limited to aspects which had a direct impact on the planning of the projects audited. 
Kuna audit oli suunatud projektitasandile, piirdus programmitöö hindamine aspektidega, mis avaldasid otsest mõju auditeeritavate projektide kavandamisele.
The audit did not cover other general non-measurable political objectives of the projects. 
Audit ei hõlmanud projektide muid üldiseid ja mittemõõdetavaid poliitilisi eesmärke.
In the framework of this audit, the Court was cooperating with the Russian Chamber of Accounts (RCoA). 
Selle auditi käigus tegi kontrollikoda koostööd Vene Föderatsiooni Riigikontrolliga.
The report of RCoA will be published at the beginning of 2006. 
Vene Föderatsiooni Riigikontrolli aruanne avaldatakse 2006. aasta alguses.
The Court examined 29 contracts (projects) out of a total of 275 from the contracting year 2000 or later and with an expiry date no later than the end of 2003 which were the most recent projects for which the sustainability could be assessed. 
Kontrollikoda uuris 29 lepingut (projekti) aastal 2000 või hiljem sõlmitud 275 lepingust maksimaalse kehtivusajaga kuni 2003. aasta lõpuni ehk kõige värskemaid projekte, mille puhul oli võimalik hinnata jätkusuutlikkust.
These projects were financed under the Action Programmes 1997-2000, and implemented mainly in 2002 and 2003. 
Nimetatud projekte rahastati aastate 1997–2000 tegevusprogrammide raames ning viidi ellu peamiselt 2002. ja 2003. aastal.
The total value of the contracts audited was over 56 million euro out of a total population of 109 million euro (1). 
Auditeeritud lepingute koguväärtus oli üle 56 miljoni euro, kusjuures kõigi lepingute koguväärtus oli 109 miljonit eurot (1).
The Nuclear Safety projects as well as TACIS CBC projects were excluded from the sample, as the Court has published Special Reports based on audits of these areas in 1998 (2) (with a follow up in the Annual Report 2000) and 2001 (3). 
Tuumaohutuse projektid ja TACISe piiriülese koostöö projektid jäeti valimist välja, kuna kontrollikoda on avaldanud eriaruandeid nimetatud valdkondades 1998. aastal (2) (koos 2000. eelarveaasta aastaaruandes sisalduva järelkont-rolliga) ja 2001. aastal (3) tehtud auditite põhjal.
(1) The contracts audited were selected using the method of Monetary Unit Sampling. 
(1) Auditeeritavatelepingutevalikulkasutatirahaühikutevalimimoodus-tamise meetodit.
(2) Special Report No 25/1998 concerning operations undertaken by the European Union in the field of nuclear safety in central and eastern Europe (CEEC) and in the new Independent States (NIS) (1990 to 1997). 
(2) Eriaruanne nr 25/1998 Euroopa Liidu Kesk-ja Ida-Euroopas ning uutes iseseisvunud riikides tuumaohutuse valdkonnas võetud meetmete kohta (aastatel 1990–1997).
Follow up in 2000, the CourtŐs Annual Report, paragraphs 5.45-5.76. 
Järelkontroll kontrollikoja 2000. eelarveaasta aastaaruandes, punktid 5.45–5.76.
(3) Special Report 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme. 
(3) Eriaruanne nr 11/2001 programmi TACIS piiriülese koostööprogrammi kohta.
In addition to large TACIS projects with a budget of at least 2 million euro, there were three smaller Bistro (4) projects, three smaller extensions of earlier projects and one feasibility study contract. 
Lisaks suurtele, vähemalt 2 miljoni euro suuruse eelarvega TACISe projektidele kaasati ka kolm väiksemat Bistro (4) projekti, kolm varasemate projektide väiksemahulist täiendpro-jekti ja üks teostatavusuuringu leping.
OBSERVATIONS 17. 
TÄHELEPANEKUD 17.
Most of the projects faced problems during one or several phases of the project cycle. 
Enamiku projektidega tekkis probleeme projektitsükli ühe või mitme etapi jooksul.
These problems are elaborated below. 
Neid probleeme lahatakse allpool.
Table 1 shows the number of projects affected by the main problems revealed by the audit. Table 1 Number of projects affected by the main problems revealed by the audit Total number of projects audited = 29 Project identification and planning Lengthy project-planning schedule Unrealistic assumptions Unrealistic objectives Imprecise or missing objectives Unsuccessful choice and involvement of the beneficiary Project financing Unclear project size determination Project implementation Delays in implementation Problems with contractorsŐ performance Monitoring was ineffective Objectives were not/only partly met Conditionalities not set or not respected Dissemination and sustainability Poor dissemination Poor sustainability Lack of evaluation Number of projects with problems 8 12 9 16 11 8 12 6 3 12/8 8 17 24 27 Number of projects without problems 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Objectives not achieved or achieved only partially 18. 
1. tabel Auditi käigus avastatud projektide arv, millega kaasnesid põhiprobleemid 29 auditeeritud projekti Projektide määratlemine ja kavandamine Projektide kavandamise pikk ajakava Ebarealistlikud eeldused Ebarealistlikud eesmärgid Ebatäpsed või puuduvad eesmärgid Probleemidega projektide arv 8 12 9 16 Probleemideta projektide arv 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Abisaajate ebaõnnestunud valik ja kaasamine 11 Projekti rahastamine Ebatäpne projekti suuruse määramine Projekti rakendamine 8 12 probleemid 6 Viivitused rakendamisel Lepingupartnerite tegevusega seotud Ebatõhus järelevalve Eesmärke ei saavutatud või saavutati vaid osaliselt Tingimusi ei seatud või ei järgitud Teabe levitamine ja jätkusuutlikkus Puudulik teabe levitamine Nõrgatasemeline jätkusuutlikkus Hindamise puudumine 3 12/8 8 17 24 27 Eesmärgid saavutamata või vaid osaliselt saavutatud 18.
Nine projects fully achieved their objectives. In eight cases the objectives were partially reached and in twelve cases the objectives were not achieved. 
Üheksa projekti eesmärgid saavutati täielikult. Kaheksal juhul saavutati eesmärgid osaliselt ning 12 juhul eesmärke ei saavutatud.
(4) Bistro is a TACIS facility designed to respond quickly to requests for support for small scale projects (as a rule up to 100 000 euro). 
(4) Bistro on väikeprojektide (reeglina kuni 100 000 eurot) toetustaotlus-tele kiireks vastamiseks mõeldud TACISe vahend.
C 119/6 EN Official Journal of the European Union 19.5.2006 Box 1 One project had several specific objectives. 
C 119/6 ET Euroopa Liidu Teataja 19.5.2006 1. selgitus Ühel projektil oli mitu erieesmärki.
One of them was to ensure harmonisation of legal road standards between the EU and the Russian Federation. 
Üheks eesmärgiks oli seaduslike teestandardite ühtlustamine ELi ja Vene Föderatsiooni vahel.
This objective could not be reached because there is no such EU standard. 
Seda eesmärki ei olnud võimalik saavutada, kuna puudub vastav ELi standard.
The second one was to enable comparative tests of road materials by providing a Russian agency with testing equipment. 
Teiseks eesmärgiks oli võimaldada teematerjalide võrdlusteste, varustades Venemaa asutusi testimisseadmetega.
The equipment was delivered but it was still unused almost two years after the projectŐs end. 
Seadmed toimetati küll kohale, kuid peaaegu kaks aastat pärast projekti lõppu ei oldud neid ikka veel kasutatud.
The third objective, training of the beneficiaryŐs staff, was cancelled in the middle of the project. 
Kolmas eesmärk – abisaaja töötajate koolitamine – tühistati projekti keskel.
In general, the most successful projects in terms of meeting their objectives were the small ones, where the objectives were well and clearly identified. 
Üldiselt olid eesmärkide saavutamist silmas pidades kõige edukamad väikeprojektid, mille eesmärgid olid hästi ja selgelt määratletud.
Also projects implemented in the regions generally performed better than projects targeting ministries at central level because of a greater level of commitment and feeling of ownership by the beneficiary, and more staff motivation. 
Samuti toimisid piirkondlikult rakendatud projektid üldiselt paremini kui kesktasandil ministeeriumidele suunatud projektid, kuna esimeste puhul näitasid abisaajad üles suuremat kohusetundlikkust ja omanikutunnet ning töötajad olid paremini motiveeritud.
Programming framework 20. 
Programmitöö raamistik 20.
Over the years the Commission has developed a system of programming external actions. 
Komisjon on aastate jooksul välja töötanud välistegevuse programmitöösüsteemi.
In theory the system is comprehensive and logical. 
Teoorias on see süsteem terviklik ja loogiline.
In line with other external action programmes many documents are drafted at various levels of TACIS programming and implementation (see paragraphs 4 and 5). 
Sarnaselt teistele välistegevuse programmidele koostatakse mitmeid dokumente erinevatel TACISe programmitöö-ja rakendustasanditel (vt punkte 4 ja 5).
This put pressure on the project identification and preparation of the planning documents for the individual projects and finally when the deadlines for submission of projects were approaching, resulted in ToRs of insufficient quality (see paragraph 26). 
See vähendas üksikprojektide puhul projektide määratlemiseks ja kavandamisdokumentide koostamiseks kasutatavat aega ning selle tulemusel oli projektide esitamise tähtaja lähenedes töösuuniste kvaliteet ebapiisav (vt punkti 26).
The results of the projects audited, and the analysis of the problems faced by them, show that, despite the apparent efforts of the Commission during the formal consultations, the programming and subsequent project identification including preparation of financing memoranda and individual ToRs, were carried out in the absence of an adequate dialogue (see paragraph 6) with the various levels, i.e. Russian authorities administering the TACIS programme and beneficiaries (ministries and other organisations). 
Auditeeritud projektide tulemused ja nendega seonduvate probleemide analüüs näitavad, et vaatamata komisjoni ametlike konsultatsioonide jooksul tehtud ilmsetele jõupingutustele toimus kavandamine ja sellele järgnev projekti määratlemine koos finantsprotokollide ja konkreetsete töösuuniste koostamisega ilma adekvaatse dialoogita (vt punkti 6) erinevate tasandite ehk programmi TACIS haldavate Vene ametiasutuste ning abisaajate (ministeeriumid ja muud organisatsioonid) vahel.
For some areas of intervention the reform process in the Russian Federation had not advanced as hoped or the political environment on the beneficiary side had not matured enough for a constructive dialogue with the Commission. 
Mõne sekkumisvaldkonna puhul ei vastanud reformi edenemine Vene Föderatsioonis ootustele või ei olnud abisaaja poliitiline keskkond piisavalt küps konstruktiivse dialoogi pidamiseks komisjoniga.
As a consequence there were some cases where the Russian authorities accepted assistance which the final beneficiaries did not actually want. 
Selle tulemusel esines juhtusid, kus Venemaa ametiasutused võtsid vastu toetusi, mida lõplikud abisaajad tegelikult ei soovinud.
This lack of dialogue and the length of the planning process (see paragraph 21) had a negative impact on the effectiveness of the projects. 
Dialoogi puudumine ja pikaajaline kavandamine (vt punkti 21) avaldasid negatiivset mõju projektide tõhususele.
In 1992 the Commission adopted the PCM methodology setting out the format and contents of Financing Proposals and including a requirement to draw up a logical framework (1) in order to improve its project management. 
1992. aastal võttis komisjon vastu projektitsükli juhtimise metoodika, milles kehtestatakse rahastamisettepanekute vorm ja sisu ning mis sisaldab ka loogilise raamistiku (1) koostamise nõuet eesmärgiga parandada projektijuhtimist.
However, the use of the PCM methodology and logical frameworks was made obligatory by the Commission only from 2001. 
Sellele vaatamata muutis komisjon projektitsükli juhtimise metoodika ja loogiliste raamistike kasutuse kohustuslikuks, aga alles alates 2001. aastast.
In 2001 the Court published Special Report No 21/2000 on the management of the CommissionŐs external aid programmes. 
2001. nr 21/2000 komisjoni välisabiprogrammide haldamise kohta.
One of the findings in the report was that the logical frameworks as part of the PCM were often not well prepared (2). This TACIS audit showed that the Commission still did not use the PCM, including the logical frameworks, systematically. 
Ühe leiuna kajastati aruandes seda, et loogilised raamistikud projektitsükli juhtimise osana ei olnud sageli hästi ette valmistatud (2) TACISe audit näitas, et komisjon ei kasutanud ikka veel süstemaatiliselt projektitsükli juhtimist, sh loogilisi raamistikke.
The audit also showed that in most of the cases where the logical frameworks were used effectively, the projects achieved better results. 
Auditi käigus leiti ka, et enamikul juhtudest, kui loogilisi raamistikke kasutati tõhusalt, saavutasid projektid paremaid tulemusi.
The use of the PCM framework forced the planning to be done more thoroughly. 
Projektitsükli raamistiku kasutamine tingis põhjalikuma projekti kavandamise.
Long project-planning schedule 25. 
Projektide kavandamisele kulub palju aega 25.
The time-span from the original idea or request for project funding to the inception of the actual project was very long. 
Ajavahemik alates algsest ideest või projekti rahastamis-taotlusest kuni projekti tegeliku alguseni oli väga pikk.
It may take up to three years to launch a consultancy project, which is too long, as the needs and situations of the beneficiaries change. 
Konsultat-siooniprojekti algatamiseks võib kuluda kuni kolm aastat, mis on liiga pikk aeg, kuna abisaajate vajadused ja olukorrad muutuvad.
Due to the delays, the projects, especially those related to policy development or crisis management, were already outdated when they eventually started. 
Viivituste tõttu olid eelkõige poliitika arendamise või kriisijuhtimisega seotud projektid aegunud juba enne käivitumist.
Box 2 Prior to providing assistance in the area of anti-money laundering activities the Commission insisted on a feasibility study be produced. 
2. selgitus Enne rahapesuvastase tegevuse valdkonnale abi andmist nõudis komisjon teostatavusuuringu koostamist.
Mainly due to internal coordination difficulties between Commission services but also because it took the beneficiary organisation unduly long to approve its ToR, the start of this preparatory project itself was delayed by two years. 
Peamiselt komisjoni talituste vahelise sisemise kooskõlastamisega seotud raskuste tõttu, aga ka seepärast, et abisaaja organisatsioonil kulus põhjendamatult kaua aega oma töösuuniste kinnitamiseks, viibis selle ettevalmistava projekti algus kaks aastat.
Eventually, this delayed the technical assistance project Ń which was politically and economically important and also urgent for the Russian Federation Ń by five years. 
Selle tulemusel viibis tehnilise abi projekt viis aastat; projekt oli nii poliitiliselt kui majanduslikult Vene Föderatsioonile tähtis ja ka kiireloomuline.
(1) The logical framework is a tool which makes explicit the underlying logic of the project design, i.e. how particular inputs should produce certain outputs which will help meet objectives which will contribute to wider goals. 
(1) Loogiline raamistik on vahend, mille abil tuuakse selgesõnaliselt esile projektikava aluseks olev loogika, st kuidas teatud sisendid peaksid tootma teatud väljundeid, mis aitavad saavutada selliseid eesmärke, mis omakorda aitavad kaasa laiemate eesmärkide saavutamisele.
(2) OJ C 57, 22.2.2001, paragraph 37. 
(2) EÜT C 57, 22.2.2001, punkt 37. aastal avaldas kontrollikoda eriaruande
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/7 Unrealistic underlying assumptions and objectives 26. 
19.5.2006 ET Euroopa Liidu Teataja C 119/7 Ebarealistlikud eeldused ja eesmärgid 26.