natgillin/translations-raw huggingface dataset:
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved. 
Sellest hoolimata põhines edutamine kuni 2011. aastani jätkuvalt elementidel, mis ei ole seotud üksnes tulemustega, ja seda järgmistel põhjustel: a) personalieeskirjadega on ette nähtud teatud osa töötajate edutamine pärast teatud aja möödumist44; b) kuni 2011. aastani kasutusel olnud edutamissüsteem põhines punktide jagamisel vastavalt saavutatud tulemuslikkuse tasemele.
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else. 
Lisaks peavad juhtivtöötajad puudulike töötulemuste vastu võetavaid meetmeid ebaefektiivseks: a) keskastme juhtide auditiküsitlusest selgus, et ainult 11% vastanutest pidas puudulike töötulemuste väljaselgitamise ja nendega tegelemise meetmeid efektiivseks; b) ainult 32% oli veendunud, et saab puudulike töötulemuste probleemi lahendamiseks vajalikku toetust; c) mitmes keskastme juhtide auditiküsitluse vabas vormis kommentaaris rõhutati puudulike töötulemuste tõttu võetavate meetmete ebaefektiivsust; d) personalihindamise käigus jäävad puudulike töötulemustega töötajad väga tihti välja selgitamata (vt punkt 11); e) juhtivtöötajad kirjeldasid juhtumeid, kus nad andsid puudulike töötulemustega töötaja ülesanded teistele töötajatele ja lihtsustasid nende liikumist teisele töökohale.
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46. 
Juhul, kui puudulike töötulemustega töötaja on enda jaoks ebasobival ametikohal või põhjustab ebakonstruktiivset tööõhkkonda, võib töökohavahetus probleemi lahendada, kuid see võib ka probleemi lihtsalt mujale suunata; f) kuni 2011. aastani kehtinud hindamis-ja edutamissüsteemis oli võimalik puudulike töötulemustega töötajaid vajaliku punktiarvu kogumisel edutada, kui nende puudulikke töötulemusi hindamissüsteemis ametlikult välja ei toodud45. See võib vähendada teiste töötajate motiveeritust46.
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 
43 Komisjoni reform: valge raamat – II osa: tegevuskava, lk 28.
28. 44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 
44 Määruse (EÜ, Euratom) nr 723/2004 I lisa, personalieeskirjade lisa IB ja komisjoni 18. juuni 2008. aasta otsus K(2008) 3028 personalieeskirjade artikli 45 rakendamise üldsätete kohta, punkt 7.
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers. 
45 Kuni 2011. aastani kehtinud hindamis-ja edutamissüsteemis vastasid puudulikud töötulemused tulemuslikkuse tasemele IV.
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted. Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
46 Alates 2012. aastast kehtiva hindamissüsteemiga püütakse tagada, et alla keskmiste töötulemustega töötajaid ei edutata. Saadud edutamispunkte ei kanta üle järgmisse aastasse ja edutamine ei toimu enam teatud punktiarvu alusel. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47. 
Heade ja puudulike töötulemuste ebapiisava eristamise tõttu vähendas kuni 2011. aastani kasutusel olnud endine edutamissüsteem töötajate motivatsiooni oma oskusi ajakohasel tasemel hoida47.
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48. 
Lisaks on personalieeskirjade säte, mis näeb ette täiendõppe arvessevõtmist edutamisel, vähe mõju avaldanud48.
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs. 
Ehkki teoreetiliselt saab edutamissüsteemi abil tunnustada väljapaistvaid töötulemusi igas valdkonnas, ei tunnustata tegelikkuses piisavalt pühendumist õppimisele ja enesearendamisele, mis kaasneb uute oskuste rakendamise, koolituskursuste läbiviimise või töökoha vahetamisega.
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports. 
Ainult 17% auditiküsitlusele vastanutest vastas jaatavalt küsimusele, kas töötaja pühendumist õppimisele tunnustatakse hindamisaruandes antavate hinnete näol.
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions. 
Ainult 6% vastas jaatavalt küsimusele, kas töötaja pühendumist õppimisele tunnustatakse tema kiirema edutamise kaudu.
THE COMMISSION RARELY EVALUATES THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS, THOUGH IT DOES MEASURE STAFF SATISFACTION WITH THEM 43. 
KoMisjon hindab harva enesearendusMeetMete Mõjusust, ehKKi Mõõdab nende töötajate rahulolu 43.
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources. 
Enesearendusmeetmete kohta on vaja usaldusväärset teavet, et näidata nende osa organisatsiooni eesmärkide saavutamisel ja teha põhjendatud otsuseid õppe-ja arendusressursside suunamise kohta.
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11. FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points. 
Seetõttu uuriti auditis, kas komisjon hindas meetmete mõjusust Kirkpatricku metoodi-ka49 nelja tasandi alusel, mis on toodud joonisel 11. joonis 11 KirKpatriCKu neli Koolituse hindaMise tasandit 47 Töötajate rahulolematust hindamis-ja edutamissüsteemiga väljendab edutamispunktide vastu esitatud kaebuste arv.
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports. 
2010. aastal esitati ligikaudu 3400 kaebust, mis moodustab 21 700 aruandest 16%.
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests. 
48 Personalieeskirjade artikkel 24a:„Ühendused hõlbustavad ametnike täiendõpet sel määral, mil see on vajalik teenistusüksuse laitmatuks toimimiseks ja on kooskõlas teenistusüksuse enda huvidega.
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ 
Sellist täiendõpet võetakse arvesse nende ametialasel edutamisel.”
Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct. 
Lisaks näevad ühised hindamisstandardid ette, et uute teadmiste ja oskuste omandamist täiendõppe teel tuleks käsitleda tööalase käitumise ühe osana.
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959. 
49 Donald Kirkpatrick tutvustas oma hindamisteooriat esmakordselt 1959. aastal.
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. 
Uuematest töödest vt Donald Kirkpatrick ja James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006.
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment. 
Kontrollikoda valis Kirkpatricku mudeli hindamise liigendamiseks.
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
1. tasand 2. tasand 3. tasand 4. tasand Osaleja rahulolu Muutused osaleja teadmistes ja oskustes Õpitu mõju tööle Mõju organisatsiooni tulemustele 31 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
32 EVALUATIONS MEASURE STAFF SATISFACTION WITH DEVELOPMENT ACTIONS 44. 
32 hindaMisel MõõdetaKse töötajate rahulolu enesearendusMeetMetega 44.
The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course. 
Komisjon saadab kursusest osavõtjatele kohe pärast selle lõppemist hin-damisküsimustiku.
The response rate is in the order of 80 %. 
Küsimustikule vastamise määr on ca 80%.
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50. 
2010. aasta vastused näitavad, et üldise koolitusega on rahul 78%, IT-koolitusega 76% ja keelekursustega 85% töötajatest50.
Course managers and contractors receive a summary of feedback results via Syslog. 
Kursuste korraldajad ja alltöövõtjad saavad Syslogi kaudu vastuste kokkuvõtte.
They may also receive direct feedback from participants or trainers. 
Nad võivad saada ka vahetut tagasisidet osalejatelt või koolitajatelt.
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer. 
Seejärel võivad kursuse korraldajad kriitikat arvesse võtta, muutes näiteks kursuse sisu või vahetades koolitajat.
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor. 
Keelekursuste suhtes kehtib komisjoni ja alltöövõtja vahel kokkulepitud eraldi kaebuste käsitlemise menetlus.
The Commission evaluates staff satisfaction with job moves by means of the staff opinion survey carried out every 2 years. 
Komisjon mõõdab töötajate rahulolu töökohtadevahelise liikuvusega töötajate arvamusküsitluse abil, mida korraldatakse iga kahe aasta tagant.
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51. 
2010. aasta küsitlusest selgus, et ainult 34% töötajatest oli töökohavahetuse võimalustega rahul51.
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52. 
Komisjoni vanemaealiste töötajate kaasatuse ja motiveerituse hindamises rõhutati raskusi, mida osa üle 50-aastastest töötajatest uue töökoha otsimisel on kogenud52.
However, these indicators of staff satisfaction are influenced by many factors (e.g. job content, working conditions, management style and remuneration) and the contribution of staff development measures cannot be isolated. 
Töötajate rahulolu näitajad sõltuvad aga paljudest teguritest (nt töö sisu, töötingimused, juhtimisstiil ja töötasu) ja töötajatele pakutavate enesearendusmeetmete osa ei saa teistest teguritest eraldada.
THE COMMISSION DOES NOT ANALYSE IN DETAIL WHY STAFF HAVE NOT ATTENDED PLANNED TRAINING AND (EXCEPT FOR LANGUAGE AND CERTIFICATION TRAINING) GENERALLY DOES NOT TEST THE ACQUISITION OF NEW SKILLS 47. 
KoMisjon ei analüüsi detailselt, MiKs töötajad ei ole Kavandatud KoolitusKursustel osalenud, ega Kontrolli üldjuhul uute osKuste oMandaMist (välja arvatud KeeleKursuste ja sertiFitseeriMise eesMärgil Korraldatava Koolituse puhul) 47.
Training maps of individual staff members showed the expected contribution of training towards ensuring that the Commission has the skills it needs to meet its objectives. 
Töötajate individuaalsed koolituskavad näitasid, mil määral loodetakse täiendõppe abil kaasa aidata selle tagamisele, et komisjonil oleksid oma eesmärkide täitmiseks vajalikud oskused.
In order to know whether learning needs have been met, the Commission needs information on: (a) whether staff attended courses planned in training maps; (b) whether staff have successfully acquired new skills. 
Hindamaks, kas koolitusvajadused on täidetud, peab komisjonil olema teave selle kohta, kas: a) töötajad osalevad oma koolituskavas planeeritud kursustel; b) töötajad on reaalselt uusi oskusi omandanud.
50 The staff opinion survey also measures staff satisfaction with training and found that 74 % of staff are satisfied with central courses and 71 % with local courses (2010 staff opinion survey, p. 34). 
50 Töötajate arvamusküsitluses mõõdetakse ka töötajate rahulolu koolitusega ning selle kohaselt on 74% töötajatest rahul komisjoni tasandi koolitustega ja 71% peadirektoraatide koolitustega (2010. aasta töötajate arvamusküsitlus, lk 34).
51 2010 staff opinion survey, p. 45. 
51 2010. aasta töötajate arvamusküsitlus, lk 45.
52 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
52 Komisjoni vanemaealiste (üle 50-aastaste) töötajate kaasatuse ja motiveerituse hindamine, november 2008, kokkuvõte, punkt vii. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
Staff did not attend 65 % of training courses planned in their training maps in 2010. 
2010. aastal ei osalenud töötajad 65%-l oma koolituskavas märgitud kursustest.
This overstates the real level of non-fulfilment of training needs identified in training maps (see paragraph 30). 
See näitab koolituskavades kindlaksmääratud koolitusvajaduste mittetäitmise taset tegelikust kõrgemana (vt punkt 30).
However, the Commission has not analysed in detail the reasons for non-attendance in order to establish the real extent to which the needs identified in training maps have not been fulfilled. 
Komisjon ei ole aga detailselt analüüsinud kursustel mitteosalemise põhjuseid, et välja selgitada koolituskavades väljatoodud vajaduste mittetäitmise tegelik ulatus.
The pass rates in 2010 were 94 % for language courses and 65 % for the certification exercise. 
2010. aastal läbis testi edukalt 94% keelekursustest osavõtjaid ning 65% sertifitseerimise eesmärgil korraldatud koolitusest osavõtjaid.
However, 23 % of participants in language courses dropped out. 
23% keelekursustest osavõtjatest jättis aga kursuse pooleli.
Consequently, only 72 % of those registered for the training successfully acquired the intended new knowledge (see Figure 7). 
Seega omandas ainult 72% kursustele registreerinutest uued teadmised, mille oli eesmärgiks võtnud (vt joonis 7).
Other training does not generally test whether participants have acquired knowledge and skills although there have been interinstitutional discussions on evaluation which are considering introducing more tests to check knowledge acquired in IT and general training. 
Muud tüüpi koolituskursustel tavaliselt ei testita, kas osalejad on uusi teadmisi ja oskusi omandanud, ehkki institutsioonide vahel käivad arutelud hindamisviisi kasutusele võtmiseks, mis hõlmaks üldise ja IT-koolituse puhul rohkem teste omandatud teadmiste kontrollimiseks.
Also the Development and Cooperation DG — EuropeAid has piloted pre-and post-testing in some e-learning courses53. THERE ARE LIMITED ATTEMPTS TO EVALUATE THE UTILITY OF DEVELOPMENT ACTIONS IN THE WORKPLACE 50. 
Ka arengu ja koostöö peadirektoraat – EuropeAid on mõningate e-õppe kursuste puhul katsetanud eel-ja järeltestimist53. vähe on proovitud hinnata enesearendusMeetMete KasuliKKust töö seisuKohast 50.
Perceptions of the impact of training in the workplace differ. DGs perceive that training organised locally is more focused on increasing efficiency and effectiveness at work whilst central courses focus on personal development and have less impact in the workplace. 
Pea direktoraatide hinnangul on nende tasandil korraldatud kursused rohkem suunatud töö tõhususe ja mõjususe suurendamisele, komisjoni tasandil korraldatavad kursused keskenduvad aga rohkem isiklikule arengule ja avaldavad tööle vähem mõju.
Conversely, the Human Resources and Security DG perceives that some local training, for example group learning activities, has limited impact in the workplace. 
Personalihalduse ja julgeoleku peadirektoraat leiab aga, et osa peadirektoraatides korraldatavatest koolitustest, näiteks rühmaõpe, avaldab tööle piiratud mõju.
In addition, there are some attempts to establish whether they have actually been able to apply the learning in practice. 
Lisaks on olnud mõningaid katseid välja selgitada, kas neil on tegelikkuses võimalik olnud õpitut praktikas ellu viia.
For example: (a) the 2010 staff opinion survey asked staff whether they could put the knowledge acquired from training into practice in their everyday work (70 % said they could)55; 53 The e-learning application Blackboard has an option to oblige the participant to pass a test before being allowed access to the next element of the training module. 
Näiteks: a) 2010. aasta töötajate arvamusküsitluses küsiti, kas töötajatel oli võimalik koolitusel omandatud teadmisi oma igapäevatöös rakendada (70% vastas jaatavalt)55; 53 E-õppe rakenduses Blackboard saab teha testi läbimise osalejale kohustuslikuks, enne kui ta koolituse järgmisse tsüklisse lubatakse.
54 The first statement which participants are asked to assess is ‘This course was relevant to my work’. There is a free text box asking ‘What help/support do you need to implement your learning in the workplace/on the job?’ 
54 Esimene väide, mida osavõtjatel palutakse hinnata, on:„Kursus oli minu töö seisukohast asjakohane.”Hindamisleht sisaldab ka tühja lahtrit, kus saab vastata küsimusele: „Millist abi või toetust Te vajaksite, et õpitut oma töös rakendada?”
The question ‘How useful was this training action in terms of meeting your learning objectives?’ could also reflect the usefulness of the course in the workplace. 
Ka küsimus „Kui kasulik oli koolituskursus teie täiendõppe eesmärkide saavutamise seisukohast?” võib kajastada vastava koolituse otstarbekust, pidades silmas tööülesandeid.
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training. 
55 2010. aasta töötajate arvamusküsitluses paluti töötajatel hinnata eri tüüpi koolituskursuste kasulikkust töö seisukohast. Vastanutest 73% pidas kasulikuks üldist koolitust, 78% IT-koolitust ja 76% keeleõpet.
33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
33 Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form. 
34 b) juhtimisoskuste arendamise välisprogrammi puhul toimub hindamine nii kohe pärast kursust kui kolme kuu pärast. Viimases küsitakse osalejatelt, kas ja kuidas nad on õpitut töös rakendanud; c) uued töötajad, kes oma kahel esimesel tööpäeval osalevad sisseju-hatavatel kursustel, ei pea täitma üldist Syslogi hindamislehte.
Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme. 
Selle asemel saadetakse neile mõni kuu pärast koolituskursust küsimustik, kus palutakse hinnata ettekannete või käsitletud koolitusteemade kasulikkust; d) hindamislehtede täiustamise projekti raames on välja pakutud mitu küsimust, mille abil mõõta koolituse mõju kolm kuni kuus kuud pärast kursuse lõppu; e) keskkonna peadirektoraadis asetatakse peadirektoraadisiseste kursuste hindamisel rõhk järjest enam omandatud teadmiste ja nende rakendamisvõimaluste hindamisele (vt 4. selgitus); f) sertifitseerimise eesmärgil korraldatava koolituse puhul saadab Euroopa haldusjuhtimise kool sertifitseeritud töötajatele 6–9 kuud pärast nende AD-ametikohale nimetamist küsimustiku, milles küsitakse, kui sageli on nad koolitusel omandatud oskusi rakendanud.
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56. 
67% vastas, et rakendab omandatud oskusi sageli ja 74% vastanute sõnul aitas koolitus kaasa nende üleminekule abiteenistujate tege-vusüksusest administraatorite tegevusüksusse56.
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff. 
Ehkki juhtivöötajatel on oluline roll selle tagamisel, et koolitus vastaks organisatsiooni vajadustele (vt punkt 17), küsitakse harva nende arvamust töötajate läbitud koolituse kasulikkuse kohta.
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account. 
Auditiküsitlusele vastanutest ainult 13% sõnul on neilt alluvate läbitud koolituskursuste mõjususe kohta arvamust küsitud ning üksnes 10% vastanutest leidis, et nende arvamust võeti arvesse.
56 Annual activity report of the European Administrative School 2011. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
56 Euroopa haldusjuhtimise kooli 2011. aasta tegevusaruanne. Eriaruanne nr 10/ 2012 – Euroopa Komisjoni personali arendamise mõjusus
35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction. 
35 4. selgitus KesKKonna peadireKtoraadi MeetMed oMandatud teadMiste ja nende raKendaMisvõiMaluste hindaMiseKs Keskkonna peadirektoraat on välja töötanud oma hindamislehed, mis keskenduvad osaleja rahulolu asemel omandatud teadmistele ja nende kasutamisele.