natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 2 DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST FOR COORDINATORS OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 121 COORDINATORS RESPONDING TO THE SURVEY 16-20 % 11-15 % above 20 % below 5 % 6-10 % FIGURE 3 20 DISTRIBUTION OF REPLIES ON REPORTING COSTS AS A PERCENTAGE OF FUNDING RECEIVED 529 RESPONDENTS above 20 % 16-20 % 11-15 % below 5 % 6-10 % 
JOONIS 2 VASTUSTE JAGUNEMINE KOORDINEERIMISTAOTLUSE ESITAMISE PROGNOOSITAVA MAKSUMUSE KOHTA, MIS ON ESITATUD PROTSENTUAALSE OSANA TAOTLETUD RAHASTAMISSUMMAST 121 KÜSIMUSTIKULE VASTANUD KOORDINAATORIT 16-20 % 11-15 % üle 20 % alla 5 % 6-10 % JOONIS 3 20 VASTUSTE JAGUNEMINE: ARUANDLUSKULUD PROTSENTUAALSE OSANA SAADUD RAHASTAMISSUMMAST 529 VASTAJAT üle 20 % 16-20 % 11-15 % alla 5 % 6-10 %
COSTS INCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY 34. 
RAKENDUSAMETI KANTUD KULUD 34.
An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme18. 
Üks Euroopa aruka energeetika programmi uuendustest oli rakendusameti loomine (vt 6. selgitus), mille ülesanne on tegeleda programmi haldusasjadega18.
The Commission charged 8,5 million euro to the IEE budget lines to fund the Executive Agency in 2005 and 2006. 
Komisjon kandis rakendusameti rahastamiseks 2005. ja 2006. aastal 8,5 miljonit eurot Euroopa aruka energeetika programmi eelarvesse.
In 2006, the Agency’s financial statements show expenditure (on an accruals basis) of 4 million euro19 with an accumulated surplus at 31 December 2006 of 0,9 million euro. 
2006. aastal näitasid rakendusameti raamatupidamisaruanded kuludeks (tekkepõhiselt) 4 miljonit eurot19 ning 31. detsembri 2006. aasta seisuga oli kogunenud ülejääk 0,9 miljonit eurot.
The cost of running the agency is thus assessed at 7,6 million euro for 2005 and 2006. 
Rakendusameti tegevuskulud on seega hinnanguliselt 7,6 miljonit eurot 2005. ja 2006. aastal.
At the end of 2006, the agency had 41 staff, of whom five were permanent officials seconded by the Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractual staff. 
2006. aasta lõpus oli rakendusametis 41 töötajat, kellest viis olid komisjoni poolt lähetusse saadetud alalised ametnikud, 11 komisjonist üle toodud ajutist töötajat ja 25 lepingulist töötajat.
18 The Agency was solely involved in administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes. 
18 Rakendusamet vastutas ainult Euroopa aruka energeetika programmi haldamise eest ning ei osalenud eelmiste programmide raames rahastatud tegevuste haldamises.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme. 
Alates 2007. aastast moodustab Euroopa aruka energeetika programmi teine osa ühe osa konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprogrammist.
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE. 
Rakendusamet haldab nüüd teisi konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprogrammi tegevusi ning ka Euroopa aruka energeetika programmi raames jätkuvaid tegevusi.
19 Economic outturn account 2006. 
19 2006. aasta majandustulemuse aruanne.
Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 18). 
Aruanne Aruka Energeetika Rakendusameti 2006. eelarveaasta aastaaruande kohta koos ameti vastustega (ELT C 309, 19.12.2007, lk 18).
Staff expenses form 66 % of the total. 
Personalikulud moodustavad 66 % kulude kogusummast.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services. 
Märkimisväärne osa muudest halduskuludest koosnes ekspertidele ja uuringutele tehtavatest kulutustest ja komisjonile tehtavatest 21 6.
21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005. 
SELGITUS ARUKA ENERGEETIKA RAKENDUSAMETI LOOMINE Aruka Energeetika Rakendusamet alustas tegevust 2005. aastal ning on esimene ühenduse rakendusamet.
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. 
Rakendusameti ülesanne oli perioodi 2003–2006 Euroopa aruka energeetika programmi põhiosa elluviimine.
Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects. 
Praktikas hõlmab see järgmisi ülesandeid: Projekti tsükkel: – iga-aastaste konkursikutsete väljakuulutamine, taotluste väljavalimine ja lepingute sõlmimine, – projektide järelevalve (edenemine ja rahaline olukord), – järelevalve seoses projekti mõjuga sihtvaldkonnas, – ELi osaluse väljamaksmine vastavalt lepingulistele tingimustele, – programmist ja selle projektidest teavitamine ja nende edendamine.
Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...). 
Aruandlus komisjonile: – aruanded programmi elluviimise kohta, – tagasiside tulevikus tehtava programmiarenduse huvides ja riiklike algatuste teabe kohta, – aruanded ameti tegevuse ja tegevuseelarve kohta, – ameti juhtimine ja haldamine (inimressursid, rahalised vahendid).
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015. 
Ametile on nüüdseks täiendavaid ülesandeid antud (konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprog-ramm), nimi muudetud Konkurentsivõime ja Uuendustegevuse Täitevasutuseks ja selle tegevust pikendatud 2015. aasta lõpuni. tagasimaksetest majutuse ja muude teenuste eest.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35. 
ENERGEETIKA JA TRANSPORDI PEADIREKTORAADI KANTUD KULUD 35.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. 
Energeetika ja transpordi peadirektoraadi poolt seoses Euroopa aruka energeetika programmiga kantud personalikulud ei ole komisjoni raamatupidamisaruannetes eraldi välja toodud, kuid kulusid on võimalik hinnata töötajate arvu põhjal.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162]. 
Komisjoni andmetel tegeles 2003. aastal programmi haldamisega 38 töötajat [KOM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency). 
Töötajate arv vähenes 20ni pärast seda, kui amet 2006. aastal täielikult toimima hakkas (selleks ajaks oli 16 töötajat ametisse tööle lähetatud).
Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006. 
Rakendusameti loomise põhjendamiseks tehtud kuluefektiivsuse hindamises20 esitatud prognooside kohaselt olid personalikulud perioodil 2003–2006 ligikaudu 16 miljonit eurot.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006. 
Perioodi 2003–2006 haldusjuhtimise kulutused (põhiliselt hõlmab uuringute, koosolekute, teavitamise ja reklaamialaseid kulusid) olid kokku 2 miljonit eurot.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002. 22 
Kulusäästlikkuse hindamine, Eureval-C3E, 2002. 22
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37. 
HALDUSKULUDE KOGUSUMMA 37.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006. 
Euroopa aruka energeetika programmi Euroopa Liidu poolt kantud halduskulude (sealhulgas rakendusameti tegevuskulud) kogusumma perioodil 2003–2006 oli seega ligikaudu 25 miljonit eurot.
A survey of participants suggests a cost of around 22 million euro for preparing proposals and reporting on projects. 
Programmis osalejatele tehtud uuringu kohaselt oli taotluste ja projekti aruannete koostamise maksumuseks ligikaudu 22 miljonit eurot.
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006. 
Osalejatele tehtud maksete kogusumma 2006. aasta lõpuks oli 46,8 miljonit eurot.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme. 
Sellised kulud, nagu konkursikutsete ettevalmistamise kulud, kantakse paratamatult programmi varajases etapis, ning halduskulude ja tegevuskulude osakaal muutub programmi edenedes.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 23 
Juba tehtud halduskulutused ning taotluste ja projekti aruannete koostamise kulud võrduvad hinnanguliselt rohkem kui ühe kuuendikuga kõikidest võetud kulukohustustest ning täiendavaid halduskulusid tekib ka edaspidi, kuna rakendusamet jätkab järelevalvet lepingute üle ning on üha rohkem seotud tagasimaksmistaotluste kontrollimisega, samas kui abisaajad jätkavad aruandluskulude tegemist ning suunavad suurendatud ressursid kuluaruannete koostamiseks ja kontrollitõendite hankimiseks. 23
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report. 
Kontrollikoja auditis leiti, et rakendusamet oli: – täiustanud programmiga seotud teabevahetust (läbi oma veebilehe, internetis levitatavate videote ja infolehe); – täiustanud taotlusdokumente; – vähendanud osaliselt osalejate halduskohustusi; – asendanud kuue kuu tagant esitatava arengu-ja finantsalase aruandluse üheksa kuu tagant esitatava arengu-ja finantsaruandlusega.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme. 
Haldusmenetluste muudatused kajastuvad abisaajate suhtumises programmi.
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories. 
Kriteeriumide “toetus taotlusprotsessi jooksul” ja “protsessi kestus” (joonis 4) osas pidasid 10 % rohkem taotlejaid rakendusameti poolt pakutud teenust “heaks” või “suurepäraseks” võrreldes komisjoni vastava teenusega.
Differences were particularly marked in the “excellent” category. 
Erinevusi oli eelkõige märgata “suurepärasega” hinnatud kategoorias.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. 
Kuigi üldiselt ajavad osalejad meelsamini asju rakendusametiga, märkisid ligikaudu pooled, et pakutava teenuse tasemes ei ole suuri muudatusi toimunud.
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6). 
Projektikoordinaatorid (kes on Brüsseliga tihedamas kontaktis kui teised osalejad) väljendasid suuremat rahulolu rakendusameti töö osas ja vähem oldi rahul komisjoni tööga (joonised 5 ja 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start. 
On liiga vara teha lõplikke järeldusi rakendusameti tegevuse kohta, kuid programmis osalejate arvamuse kohaselt on ameti tegevus olnud alustuseks hea.
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... Executive Agency ... Commission 0 % 20 % Excellent Good Satisfactory Poor 40 % 60 % 80 % 100 % No service 
24 JOONIS 4 TAOTLUSPROTSESSI KESTUS Uurimusele vastajate arvamus asjade ajamisest... ... rakendusametiga ... komisjoniga 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Suurepärane Hea Rahuldav Puudulik Teenus puudub
FIGURE 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY equal Agency COM equal Agency COM equal Agency COM The reporting process of ongoing projects is easier under 25 The availability of information is better under The application process goes faster under FIGURE 6 VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agency equal COM equal Agency Agency equal COM COM The availability of information is better under The application process goes faster under The reporting process of ongoing projects is easier under 
KÕIKIDE ABISAAJATE ARVAMUS KOMISJONI JA RAKENDUSAMETI PAKUTAVATE TEENUSTE KVALITEEDI ERINEVUSTE KOHTA 25 JOONIS 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Sama palju Rakendusametis Sama palju Rakendusametis Sama palju Rakendusametis Komisjonis Komisjonis Teave on paremini saadaval Komisjonis Taotlusprotsess on kiirem Käimasolevate projektidega seotud aruandlusmenetlus on lihtsam JOONIS 6 KOORDINAATORITE ARVAMUS KOMISJONI JA RAKENDUSAMETI PAKUTAVATE TEENUSTE KVALITEEDI ERINEVUSTE KOHTA 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Rakendusametis Sama palju Sama palju Rakendusametis Rakendusametis Sama palju Komisjonis Komisjonis Komisjonis Taotlusprotsess on kiirem Teave on paremini saadaval Käimasolevate projektidega seotud aruandlusmenetlus on lihtsam
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43. 
JÄRELDUSED JA SOOVITUSED PROGRAMMI KAVANDAMINE 43.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals. 
Komisjon koostas Euroopa aruka energeetika programmi eesmärkide põhjal üksikasjaliku töökava ning kasutas ettepanekute hindamisel väliseksperte.
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies. 
Osades Euroopa aruka energeetika programmi sihtvaldkondades on märkimisväärne potentsiaal kasvuhoonegaaside säästvate tehnoloogiate kulusäästlikuks kasutamiseks.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice. 
Teisest küljest ei järgitud programmi kavandamisel alati parimat tava.
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors. 
Komisjon ei suutnud: – muuta poliitikamudelit selgesõnalisemaks; – kehtestada mõõdetavad ja tähtajalised eesmärgid; – analüüsida kõige tähtsamaid turul tegutsejaid.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area. 
Kulutuste jaotamine niivõrd paljudele tegevusaladele piiras võimalust saavutada mistahes alal märkimisväärset ja tõestatavat edasiminekut.
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact. 
SOOVITUS  KAVANDAMINE Komisjon peab tagama, et programmi ettepanekud põhineksid selgesõnalisel poliitikamudelil ja kajastaksid eeldatavat seost kulude, väljundi ja mõju vahel.
MONITORING AND EVALUATION 46. 
JÄRELEVALVE JA HINDAMINE 46.
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism. 
Järelevalve-ja hindamismenetlused ei olnud mõjusaks tagasisideme mehhanismiks.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole. 
Komisjon teostas järelevalvet projektide üle, kuid mitte programmi üle tervikuna.
Evaluation of the previous programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe was evaluated. 
Eelmise programmi hindamine viidi läbi liiga hilja, mõjutamaks Euroopa aruka energeetika programmi ülesehitust, ning järgmise programmi üksikasjad kinnitati enne Euroopa aruka energeetika programmi hindamist.
The programme was evaluated at “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made at this point. 
Programmi kohta koostati vahehindamine, mis osutus keeruliseks, kuna selleks ajaks oli maksetest sooritatud vaid 5 %.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme and judge whether, for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21; or, if so, whether a much more focused programme would be more likely to achieve IEE’s objectives. 
Järelevalve-ja hindamiskord ei võimaldanud seega komisjonil saada ülevaadet programmi üldisest kvaliteedist ja ülesehitusest ning otsustada, kas näiteks standardne projektipõhine lähenemisviis oli asjakohane poliitikaeesmärkide puhul21; ning kui jah, siis, kas kitsama suunitlusega programmiga oleks tõenäolisem saavutada Euroopa aruka energeetika programmi eesmärgid.
In the case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was that imperfect knowledge was preventing decision makers from adopting appropriate technology. 
Euroopa aruka energeetika programmi üheks eelduseks oli, et mittetäielikud teadmised takistavad otsusetegijatel sobivat tehnoloogiat heaks kiita.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made a significant impact, nor to assess whether they improved the coordination of promotion of energy-efficient technology. 
Komisjonil ei olnud võimalik hinnata seda, kas energiaagentuuride tegevusel oli oluline mõju, ega ka seda, kas nad parandasid energiasäästliku tehnoloogia edendamise kooskõlastamist.
However changes made in the 2007-2013 programme increased financial support for these bodies. 
Perioodi 2007–2013 programmi osas tehtud muudatused siiski suurendasid rahalist toetust nimetatud asutustele.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence. 
Euroopa aruka energeetika programm oli väikese mahuga, arvestades (energeetika) turgu, mida ta pidi mõjutama.
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of 21 It is notable, for example, that, using a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology. 
Euroopa aruka energeetika programmi projektid andsid vahepealseid väljundeid (sageli väljendusid need 21 On tähelepanuväärne, et näiteks erineva lähenemisviisi kasutamisega keskendusid liikmesriikide poliitikakujundajad sageli energiaettevõtetele kui sobivatele kanalitele, mille kaudu energiasäästliku tehnoloogiaalast nõu anda.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption. 
Sellise korralduse eelis on, et energiaettevõtted loovad kontakti energiakasutajatega ning neil on võimalus mõõta mõju energiatarbimisele.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice. 
Puuduseks on asjaolu, et selle valdkonna ettevõtetel on ilmsed majanduslikud huvid, mis võivad kahjustada õigete ja läbipaistvate nõuannete andmist.
27 advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material). 
27 poliitikakujundajatele nõu andmises, üritustes osalejates või reklaamima-terjalis).
It is difficult to determine whether these outputs lead to changed behaviour. 
On raske teha otsust selle kohta, kas väljundid tingisid ka muutuse toimimistavades.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multi-annual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period. 
Samamoodi on keeruline otsustada, millal ja kuidas hinnata mitmeaastaseid programme, mis käivituvad aeglaselt (või hilinemisega) ning mille kulutuste tagajärjed ulatuvad ametlikust programmitöö perioodist kaugemale.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007), evaluation which takes place early enough in a programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawn from only a small part of planned spending. 
Nagu kontrollikoda märkis oma aruandes struktuurifondide vaheetapi menetluste kohta (eriaruanne nr 1/2007), põhineb hindamine, mis tehakse programmitöö perioodi piisavalt varajases etapis, et mõjutada järgmise programmi kavandamist, tõendusmaterjalil, mis saab üksnes vähesel määral toetuda kulude prognoosile.
Evaluations based on a significant amount of expenditure on the other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes. 
Teisest küljest on kulutuste olulisel osal põhinevate hindamiste puhul tõenäoline, et need tehakse liiga hilja, mõjutamaks järgmiste programmide kavandamist.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimally scheduled. 
Nende probleemide tõttu on veelgi tähtsam, et komisjon rakendaks põhjalikku ja terviklikku tulemusnäitajate kogumit ning tagaks hindamise optimaalse ajakava.
28 RECOMMENDATION 2  MONITORING The Commission should ensure that programmes are monitored in a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects. 
28 2. SOOVITUS  JÄRELEVALVE Komisjon peab tagama programmide järelevalve viisil, mis tagaks võimalikult palju kasulikku teavet programmide mõju kohta.
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a whole in a way which takes account of its announced objectives. 
Nimetatud teave peaks ulatuma kaugemale üksikprojektidest ja aitama kaasa ülevaate saamisele programmist tervikuna, võttes arvesse ka programmi väljakuulutatud eesmärke.
RECOMMENDATION 3  EVALUATION Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulness as a source of “feedback” information which makes it possible to improve spending programmes. 
SOOVITUS  HINDAMINE Programmide hindamine tuleb läbi viia viisil, mis suurendab maksimaalselt hindamise kasulikkust tagasisideme allikana, võimaldamaks kuluprogramme täiustada.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of key categories of projects through successive spending frameworks. 
Komisjon peaks kaaluma ulatuslikumat “kestevandmete” hindamist, mille käigus vaadeldakse projektide võtmekategooriate mõju järjestikuste kuluraamistike lõikes.