natgillin/translations-raw huggingface dataset:
1)). 5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 
5 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 26. juuni 2013. aasta direktiiv 2013/34/EL teatavat liiki ettevõtjate aruandeaasta finantsaruannete, konsolideeritud finantsaruannete ja nendega seotud aruannete kohta (ELT L 182, 29.6.2013, lk 19) (mida on muudetud direktiiviga 2014/95/EL (ELT L 330, 15.11.2014, lk 1)) (raamatupidamisdirektiiv).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy / Rahvusvaheline Arvestusekspertide Föderatsioon, „International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
7 Avaliku sektori sisekontroll on ELi avaliku halduse üksuste teabe ja heade tavade vahetamise platvorm. ka erasektori organites Hea juhtimistava „Avaliku sektori hea juhtimistava soodustab teadlikumate otsuste tegemist ja ressursside tõhusat kasutamist.
It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
See aitab suurendada vastutust nende ressursside kaitsmise eest.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
Head juhtimistava iseloomustab tugev kontroll, mis avaldab olulist survet avaliku sektori tulemuste parandamiseks ja korruptsiooni vastu võitlemiseks.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 
Hea juhtimistava võib aidata parandada organisatsiooni juhtimist ja järelevalvet, mille tulemuseks on tõhusam sekkumine ja lõppkokkuvõttes paremad tulemused.”8 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy / Rahvusvaheline Arvestusekspertide Föderatsioon, „International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, lk 6.
Box 1 Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
1. selgitus Sissejuhatus 11 04 Mured juhtimise pärast Euroopa Komisjonis jõudsid kriitilisse punkti 1999. aastal Santeri juhitud komisjoni tagasiastumisega ja eriti aruande tõttu, mille koostas sõltumatute ekspertide komisjon, kelle Euroopa Parlament määras uurima tagasiastumise põhjustanud probleeme ja esitama soovitusi edasiseks tegevuseks.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Nimetatud komisjoni kaebus, et nad ei suutnud leida kedagi, kes oleks valmis vas-tutama, on selle Euroopa Komisjoni juhtimist käsitleva kriitika keskmes (vt 2. selgitus).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Tänu nendele sündmustele ja sõltumatute ekspertide komisjoni aruandele leppis Prodi juhitud komisjon 2000. aastal kokku põhjalikus reformipaketis, mille eesmärk oli ajakohastada Euroopa Komisjoni juhtimist („Prodi reform”).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Valge raamat, Euroopa Komisjoni tagasiastumine ja sõltumatute ekspertide komisjoni aruanne mõjutavad komisjoni otsustetegemist tänapäevani.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Juhtimis-ja aruandlusraamistikud Raamistiku „Hea juhtimistava avalikus sektoris” kohaselt kätkeb juhtimine endas korda, mis on kehtestatud selleks, et tagada sidusrühmade jaoks kavandatud tulemuste kindlaksmääramine ja saavutamine.
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
Treadway komisjoni toetavate organisatsioonide komitee 2013. aasta9 (COSO 2013) põhimõtetes on märgitud, et juhtorgan „näitab üles sõltumatust juhtimisest ning teeb järelevalvet sisekontrolli arengu ja tulemuste üle”10 (vt 10. selgitus).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Aruandekohustus on juhtimise keskne element, eriti avalikus sektoris.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Rahvusvaheline Arvestusekspertide Föderatsioon (IFAC) määratleb seda kui „protsessi, milles avaliku sektori üksused ja nendesse kuuluvad isikud vastutavad oma otsuste ja tegevuse eest, sealhulgas avalike vahendite kaitsmise ja tulemuste kõigi aspektide eest, ning võimaldavad teha enda üle asjakohast väliskontrolli.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
See saavutatakse juhul, kui kõik asjaosalised mõistavad täielikult seda vastutust ja kui neil on usaldusväärse struktuuri abil selgelt kindlaksmääratud rollid.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Tegelikult on aruandlus kohustus vastutada isikule pandud kohustuste eest.”11 Euroopa Komisjon osaleb hea juhtimistava edendamises ELi liikmesriikides avaliku sektori sisekontrolli võrgustiku kaudu.
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
Ta on rõhutanud, kui oluline on usaldusväärne kontrollimine ja parima tava standardite kasutamine: „Elame ajal, mil avaliku sektori rahandus on ELis kõigil tasanditel suure surve all.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Kõigi liikmesriikide maksumaksjad ootavad rohkem kui kunagi varem, et hind ja kvaliteet oleksid tasakaalus, ja avalik sektor vastutab talle usaldatud rahaliste vahendite usaldusväärse ja tõhusa haldamise eest.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Avalik sektor peab näitama, et vahendeid kasutatakse tõhusalt ning et väljund ja tulemused on mõjusad.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
Sellistes tingimustes on ülioluline, et avalikus sektoris rakendataks üldtunnustatud raamistikke ja standardeid.”12 Need on parima tava näited, mis on võetud asjaomastest juhenditest ja suunistest.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
PARIM TAVA 9 Treadway komisjoni toetavate organisatsioonide komitee (COSO), „Internal Control – Integrated Framework,” 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Allikas: „Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary,” © Treadway komisjoni toetavate organisatsioonide komitee (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 12. 
11 Rahvusvahelise Arvestusekspertide Föderatsiooni avaliku sektori komitee, „Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective”, 2001, lk 12.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Euroopa Komisjon: avaliku sektori sisekontrolli süsteem: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm juhtimise suunised 2. selgitus
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Sissejuhatus 12 05 Komisjoni reformiprogrammi aluseks oli kolm sammast: prioriteetide seadmise ja eelarve koostamise reformimine, personalipoliitika ajakohastamine ning auditeerimise, finantsjuhtimise ja kontrolli parandamine (joonis 1).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Komisjon märkis, et mõtteviisi muutumise perioodi aluseks peaks olema viis peamist põhimõtet: komisjoni sõltumatus, vastutus, aruandekohustus, tulemuste saavutamise tõhusus ja läbipaistvus.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. 
Prodi (valge raamatu) reformi kolm sammast 2000. aasta valge raamatu reform Poliitiliste prioriteetide kindlaksmääramine ja vahendite jaotus Sambad Eesmärgid Kehtestada tõhusam meetod prioriteetide kindlaksmääramiseks ja neile vahendite eraldamiseks Ajakohastada personalipoliitikat alates töölevõtmisest kuni pensionile minekuni [...] kõigi astmete töötajate kasu silmas pidades Parandada finantsjuhtimist, tõhusust ja vastutust Personalipoliitika Audit, finantsjuhtimine ja kontroll Allikas: Euroopa Kontrollikoda valge raamatu „Komisjoni uuendamine” I osa (KOM(2000) 200 (lõplik)/2) alusel.
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Sissejuhatus 13 06 Reformi esimeses sambas kehtestati kõigile komisjoni talitustele uued kavandamis- ja järelevalvevahendid (juhtimiskavad ja iga-aastased tegevusaruanded).
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
Põhirollid olid need, mida täitsid komisjon kui kolleegium, iga volinik, finantskontrolör ning peadirektoraadid (ja neid juhtivad peadirektorid).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Prodi reformi kolmas sammas: finantsjuhtimise, kontrollija auditeerimissüsteemi ajakohastamine13 Finantsjuhtimise, kontrollija auditeerimissüsteemi läbivaatamine kooskõlas parima tavaga: ο kulude kontrollimise kohustuse üleminek finantskontrolörilt peadirektoraatidele; ο iga peadirektori kinnitus iga-aastases tegevusaruandes, et kehtestatud on piisav sisekontroll ja et vahendeid on kasutatud sihipäraselt; ο peadirektoraatides rahandusüksuste loomine, et anda nõu ja abi tegevusüksustele; ο keskse finantstalituse loomine, et anda nõu põhitegevust ellu viivatele osakondadele; ο siseauditi talituse loomine reformi eest vastutava asepresidendi juhtimisel, et aidata komisjoni juhtimist; ο igas peadirektoraadis konkreetse auditiüksuse loomine, kes annab aru otse peadirektorile; ο auditi järelevalvekomitee loomine, et jälgida komisjoni kontrolliprotsesse, auditisoovituste rakendamist ja auditeerimise kvaliteeti. Eelarvevahendite käsutaja ja ametnike vahetute ülemuste kohustuste kindlaksmääramine: ο selliste lihtsustatud ja kergesti kättesaadavate eeskirjade koostamine, milles on kindlaks määratud töötajate kohustused ja peamine rahaline vastutus.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. Box 3 
13 Allikas: Euroopa Kontrollikoda KOM(2000) 200 (lõplik)/2 alusel. 3. selgitus
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Sissejuhatus 14 07 Edasine reform – see ei toimunud mitte valge raamatu, vaid arutelude raames, mis käsitlesid komisjoni ettepanekut finantsmääruse muutmise kohta – oli ette nähtud ELi raamatupidamisaruannete koostamise aluste muutmiseks.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Nõukogu survel nõustus komisjon võtma vastu ülesande kehtestada 2005. aastaks rahvusvahelistel standarditel põhinev tekkepõhine raamatupidamisarvestus14.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Komisjon tegutses kiiresti, et viia ellu Prodi reformid: auditi järelevalvekomitee kohtus 2000. aasta detsembris (vt punkt 27); väljastpoolt tööle võetud siseauditi juht määrati ametisse järgmisel päeval; uus finantsmäärus kiideti heaks 25. juunil 2002 ja uued personalieeskirjad 22. märtsil 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
Komisjon koostas esimesed täielikult tekkepõhised ja rahvusvahelistel avaliku sektori raamatupidamise stan-darditel15 põhinevad raamatupidamise aastaaruanded 2005. aastal.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 Oma 2005. aasta eduaruandes komisjoni reformi kohta oli komisjon seisukohal, et reformimeetmete aluseks olnud põhimõtted olid endiselt usaldusväärsed ja et komisjonil oli kindel siht „arengut jätkata ning tagada komisjoni ressursside – töötajate ja raha – tõhus, mõjus ja läbipaistev kasutamine, et hõlbustada kontrollimist ja suurendada Euroopa kodanike usaldust”16.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Komisjoni vastuvõetud eeskirjad ja struktuurid peegeldasid suurel määral sel ajal kehtinud parimat tava, kuid nii avaliku kui ka erasektori juhtimiseeskirjad on edasi arenenud.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Komisjoni liikmed vajavad tõhusaid vahendeid, et täita oma ELi eelarve täitmise üldisi kohustusi.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Kontrollikoda on soovitanud seda teha alates 1978. aastast.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Vt Eduardo Ruiz García, „The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions”, Revista Española de Control Externo, mai 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
15 IPSAS. 16 Eduaruanne komisjoni reformimisest pärast reformimandaadi lõppemist, 21. detsember 2005, KOM(2005) 668 (lõplik).
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Kontrollikoda käsitles järgmisi küsimusi (vt joonis 1 ja 3. selgitus): ο juhtimisstruktuuride muutmine ning siseauditi talituse ja auditi järelevalvekomitee loomine (punktid 15–31); ο sisekontrolli ja finantsaruandluse ühtlustamine rahvusvaheliste standarditega (punktid 32–41); ο mittefinantsteabe edastamine organisatsioonisisestele ja -välistele sidusrühmadele (punktid 42–56).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Peamiseks võrdlusaluseks on raamistik „Hea juhtimistava avalikus sektoris” (2. selgitus).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
Kontrollikoda võttis arvesse ka Rahvusvahelise Arvestusekspertide Föderatsiooni uuringut „Juhtimine avalikus sektoris juhtorgani vaatepunktist”, eelkõige selleks, et mõista Prodi reformi ajal kehtinud parimat tava18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
Komisjoni sisekontrollialase tegevuse peamine allikas oli reformiperioodil Treadway komisjoni toetavate organisatsioonide komitee (COSO) raamistik (seda on selgitatud punktides 32–39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
COSO raamistiku kõige viimane versioon (2013) koosneb põhimõtetest ja asetab sisekontrolli hea juhtimistava konteksti.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 
Kontrollikoda võrdles raamistiku „Hea juhtimistava avalikus sektoris” ja COSO 2013. aasta raamistiku sisu (vt I lisa), et saada teavet juhtimist käsitleva parima tava aruteluks.
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
Kontrollikoda võttis arvesse ka nõudeid, mis on esitatud ELi direktiivides avaliku huvi üksuste kohta, ja komisjoni soovitusi selles valdkonnas.19 14 Auditi koostamisel vaatas kontrollikoda läbi komisjoni dokumendid (valge raamatu, sise-ja välisaruanded) ja asjaomaste rahvusvaheliste organisatsioonide (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 jt) dokumendid, teaduslikud materjalid jms.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Kontrollikoda kohtus komisjoni peamiste osalejatega, sealhulgas auditi järelevalvekomitee liikmetega, auditi järelevalvekomitee ettevalmistava töörühma liikmetega ning siseauditi talituse, peasekretariaadi ja eelarve peadirektoraadi esindajatega.
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Arutati parimat tava ekspertide töörühmaga, kuhu kuulusid eksperdid juhtivatest rahvusvahelistest organisatsioonidest, avaliku sektori audiitorid, sõltumatud eksperdid ja eksperdid ülikoolidest, ning reformiprotsessis osalenud inimestega, kes täitsid selles olulist osa.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
Kontrollikoda küsitles ka ELi liikmesriikide kõrgemaid kontrolliasutusi avaliku sektori juhtimise teemal nende riigis.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Kontrollikoda võttis arvesse ka enda alates 2001. aastast koostatud auditite tulemusi ja aruandeid.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 Mõiste „parim tava” hõlmab käesolevas aruandes tavasid, mida kirjeldatakse konkreetsetes viitedokumentides „parimate”, „juhtivate” või „headena”.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 Rahvusvaheline Raamatupidajate Föderatsioon, „Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective”, 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 43). 
19 Raamatupidamisdirektiiv (vt 4. joonealune märkus), komisjoni 9. aprilli 2014. aasta soovitus äriühingu üldjuhtimise aruandluse kvaliteedi kohta („järgi või selgita”) (ELT L 109, 12.4.2014, lk 43).
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Euroopa Parlamendi ja nõukogu 16. aprilli 2014. aasta direktiiv 2014/56/EL, millega muudetakse direktiivi 2006/43/EÜ, mis käsitleb raamatupidamise aastaaruannete ja konsolideeritud raamatupidamise aastaaruannete kohustuslikku auditit (ELT L 158, 27.5.2014, lk 196) (kohustusliku auditi direktiiv), ning Euroopa Parlamendi ja nõukogu 16. aprilli 2014. aasta määrus (EL) nr 537/2014, mis käsitleb avaliku huvi üksuste kohustusliku auditi erinõudeid ning millega tunnistatakse kehtetuks komisjoni otsus 2005/909/EÜ (ELT L, 158, 27.5.2014, lk 77).
20 See list of abbreviations. 
20 Vt lühendite loetelu.