natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Management information systems and monitoring reports 40. 
Juhtimise infosüsteemid ja järelevalvearuanded 40.
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR). 
EKPkasutabomaITprojektideülejärelevalveteostamiseksmitmesuguseidvahendeid.Projektile kuluv aeg koos finantsteabe ja teabega projekti saavutuste ja edusammude kohta on esitatud igakuises projekti eduaruandes.
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation. 
Kõigi kuue projekti puhul koostati regulaarselt projekti eduaruanded, mis sisaldasid piisavat teavet.
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources. 
Täheldati, et Target 2 süsteemi ühisplatvormi puhul jäi mitu aruannet inimressursside puudumise tõttu siiski koostamata.
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated. 
Organisatsiooniüksuste ja liikmesriikide keskpankade projektidele kuluva aja kohta esitati ainult hinnang.
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all. 
Lisaks ei registreeritud tavaliselt ületunnitööd järjepidevalt või üldse mitte.
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information. 
Seetõttu ei ole järelevalve aluseks olev aega käsitlev teave täielik ja täpne.
Was a formal assessment of the projects carried out at completion? 
Kas projektidele anti pärast nende elluviimist ametlik hinnang?
At project closure a formal assessment of the achievement of the project objectives and resources consumed should be carried out. 
Projekti lõpetamisel tuleks projekti eesmärkide saavutamise ja kasutatud vahendite kohta anda ametlik hinnang.
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations. The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given. 
Projekti organisatsiooni-ja kontrollimenetlusi hõlmavas dokumendis määratakse, et projekti lõpparuanne tuleb koostada pärast seda, kui rakendusetapis on edukalt saavutatud kõik väljundid ja asjaomased tegevusharud ning kui süsteemi omanik ja infosüsteemide peadirektoraat on projekti lõpp­ toote heaks kiitnud. Projekti lõpparuanne on seega dokument, millega ametlikult kiidetakse heaks projekti lõpetamine.
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report. 
44. Projektilõpparuanneonpõhjalikdokument,kunaselleskäsitletaksekõikipõhilisiküsimusi,mida tuleb projekti lõpetamisel arvesse võtta. Dokumendi peamised osad on järgmised: i) hinnang projekti ulatuse ja eesmärkide saavutamise kohta; ii) hinnang inim-ja finantsressursside kasutamise kohta; iii) hinnang saadud kvantitatiivse ja kvalitatiivse kasu kohta; iv) aruanne saadud kogemuste kohta.
Annex). As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables. 
Projekti organisatsiooni-ja kontrollimenetlusi hõlmava dokumendiga nähakse ette, et projekt tuleb lõpetada kolme kuu jooksul pärast projekti lõppväljundite heakskiitmist.
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009. This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA). 
Target 2 süsteemi ühisplatvormiga seotud projekti toimingutega alustati mais 2008 ja projekt lõpetati 15. aprillil 2009, kuna infosüsteemide peadirektoraat ja süsteemi omanik ei suutnud kokku leppida teenusetaseme lepingu sisus.
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. 
Oktoobris 2007 märgiti projekti juhtrühma koosolekul, et „teenusetaseme leping tuleb sõlmida enne Target 2 süsteemi ühisplatvormi projekti alustamist.
This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’. 
Alustada tuleb varakult, kuna ootuste ja teenuste selge esitamine ning toimingute ja erinevate kasutajate vaheline infovahetus on väga tähtis”.
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed. Up to 15 April 2009 a PCR was issued and approved for five out of the six projects examined (see 
Sarnane olukord oli ka rahapoliitiliste otsuste rakendamise tugisüsteemi projekti puhul, mida ei lõpetatud teenustaseme lepingu allkirjastamise venimise tõttu.
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46. 
C 32/10 Euroopa Liidu Teataja 9.2.2010 ET Hinnang heakskiidetud projekti ulatuse ja eesmärkide saavutamise kohta 46.
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives. 
Projekti lõpetamisel tuleb hinnata tegelikke projekti tulemusi, võrreldes neid projekti heakskiidetud ulatuse ja eesmärkidega.
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations. 
Hindamisel tuleb võtta arvesse peamised projekti vahe-eesmärgid ja väljundid, põhjendades mis tahes olulisi kõrvalekaldeid.
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009. 
Kontrollikodakontrollishinnanguidneljaprojektikohta,millekohtakoostatudlõpparuannekiideti heaks 2009. aasta märtsi lõpus.
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved. 
Antud hinnanguis võrreldi saavutusi projekti esitamise dokumendis esitatud esialgse kavaga.
They addressed each planned milestone and deliverable providing explanations for all main deviations. 
Neis käsitleti iga kavandatud vahe-eesmärki ja väljundit ning põhjendati kõiki peamisi kõrvalekaldeid.
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex). 
Hinnangutes siiski täheldati, et kahe projekti puhul (1) oli esialgse kavaga võrreldes ajalisi viivitusi (vt lisa).
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources. 
Kaks peamist viivituse põhjust olid järgmised: i) töömahu suurenemine; ii) inimressursid ei olnud kättesaadavad.
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay. 
Peamiste arvutiruumide ala uuendamisel Eurotoweris hilineti ametliku heakskiitmise ja üleandmisega kuus kuud, kuigi tehniline infrastruktuur oli projekti lõpparuandes esitatust olemas ja kasutusel palju varem.
Assessment of the use of human and financial resources 49. 
Hinnang inim-ja finantsressursside kasutamise kohta 49.
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out. 
Projekti eduaruandega nähakse ette, et kavandatud ning tegelikku inim-ja finantsressursside kasuta­ mist tuleb võrrelda.
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations. 
Kõigi nelja projekti eduaruandes oli selline võrdlus esitatud ja kõige olulisemad erine­ vused põhjendatud.
Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex). 
Tegelikud kulutused olid vahemikus 3–23 % eelarvest väiksemad (vt lisa).
A number of project-specific reasons were provided justifying this underspend. 
Eelarve alakasutust põhjendati mitmete projektile iseloomulike asjaoludega.
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report. 
SamutitõstatasEKPeelarvekomiteeeelarvealakasutuseprobleemiomahindamisaruandesEKP 2008. aasta lõpus esitatud eelarve järelevalvearuande kohta.
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %). 
Nimetatud aruandes märgiti, et eelarvekomitee täheldas eelarve alakasutamist 18 miljoni euro võrra (28,8 %).
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’. 
Komitee oli arvamusel, et selle põhjuseks olid viivitused mõne projekti puhul ja et projektide kavandamisel ja teostamisel on veel arenguruumi.
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation. 
Kontrolli­ koda märkis, et projektide teostamisel oli viivitusi (vt lisa) ja et see mõjutab eelarve täitmist.
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be. 
Arvestades asjaolu, et kuigi esialgselt kavandati vahendeid rohkem kui oli vaja, näitab see, et esialgseid eelarveid ei koostata vajaliku täpsusega.
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects. 
Sellisest olukorrast tulenevalt seotakse eelarvelised vahendid kulukohustustega ja seetõttu ei saa neid teiste paremini ettevalmistatud projektide tarbeks kasutada.
Qualitative and quantitative benefits assessment 52. 
Hinnang kvalitatiivse ja kvantitatiivse kasu kohta 52.
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained. 
Selgitada tuleb kõrvalekaldeid projekti esitamise dokumendis sisalduvast (ja seega esmatähtsus­ tamise ja valikumenetlusel kasutatud) teabest.
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved. 
Kõigi nelja projekti puhul märgiti projekti lõpparuandes, et projekti esitamise dokumendis märgitud kasuootused olid endiselt jõus või oli kasu juba saavutatud.
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25). 
Mõnel juhul saab kasu siiski nõuetekohaselt hinnata alles pärast teatud aja jooksul saadud praktilist kogemust (vt punkt 25).
Another assessment was carried out using a different methodology. 
Veel ühe teise hinnangu andmise puhul kasutati erinevat metoodikat.
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators. 
Sellega hinnati lõpptoote kasu posi­ tiivseid ja negatiivseid näitajaid sisaldaval tasakaalustatud tulemuskaardil oleva nelja mõõtme abil.
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome. 
Selle eesmärk oli õiglase hinnangu andmine projektile.
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects. 
See oli positiivne algatus, mida võib pidada tulevaste projektide suhtes heaks tavaks.
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO. 
Väljavõtted kõnealusest hinnangust on esitatud 1. selgituses.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations. 
ET 9.2.2010 EuroopaLiiduTeataja C32/11 1. selgitus – Turuinfo esituse projekti kvalitatiivse ja kvantitatiivse kasu hindamine projekti lõpetamisel (väljavõtted) — Rahaline: (positiivne) projekt viidi ellu ettenähtud eelarve raames; (negatiivne) lahenduse väljatöötami­ sega seonduv konsultatsioonitasu on hinnanguliselt turuhindadest kõrgem. — Uuenduslikkus: (positiivne) projektiga aidati kaasa järelevalvesüsteemi väljaarendamisele, mis toetab teenusetaseme kokkulepet; (negatiivne) projektiga võeti kasutusele uus andmebaasi rakendus, mis oli kasutamiseks üsna keeruline ega olnud nii paindlik kui juba kasutusel olevad rakendused. — Organisatsiooni tasandil: (positiivne) projektiga aidati kaasa turuandmete kasutamist käsitlevate tegut­ semisliinide loomisele. — Kliendi seisukohalt: (positiivne) projekt võimaldas Bloombergi andmete integratsiooni; (negatiivne) lahenduse kasutatavus ei vasta hinnanguliselt ootustele.
Lessons learned report 55. 
Aruanne saadud kogemuse kohta 55.
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects. 
Selle eesmärk on tagada, et konkreetse projekti elluviimisest saadud kogemus tuleb teha kättesaadavaks kogu organisatsioonile eesmärgiga parandada tule­ vaste projektide juhtimist.
In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future. 
EKP Eurotoweri kohtvõrgu värskenduse puhul jäi saadud kogemuste esitamisest mulje, et need märgiti ära näitamaks, et projektijuhtimine oli olnud edukas, selle asemel et näidata, kuidas saaks projekti­ juhtimist tulevikus parandada.
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects. 
Seoses peamiste arvutiruumide ala uuendamise projektiga Eurotoweris esitati liiga palju üksikasju, mistõttu oli sõnum saadud kogemuste kohta tulevaste projektide seisukohalt ebaselge.
In the case of both the MDP and TCERTO projects, issues were identified which are indeed of future relevance to the ECB’s project management procedures. 
Turuinfo esituse ja TCERTO projektide puhul määrati kindlaks küsimused, mis on tähtsad edaspi­ distes EKP projektijuhtimise menetlustes.
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements. 
2. selgitus – Turuinfo esituse projekti lõpparuandes esitatud kogemused (väljavõtted) — Rõhutada ettevalmistusetapi tähtsust, eelkõige seoses kasutajate vajaduste määramisega.
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot. 
Tulevikus soovitatakse lõppkasutajad kaasata lahenduse valikut hõlmava otsuse tegemisse. — Rõhutada kasutajate kaasamise ja vastutuse tähtsust: ilma selge vastutusalata ei saa kasutajad täielikult aru oma kaasamise tähtsusest lahenduse kavandamisel ja kontrollimisel. — Rõhutada iga etapi väljundite kontrollimise tähtsust. — Kavandada vahendid kooskõlas projektide tähtsuse järjekorra määramisega: projektil puudusid igas kontrollimise etapis vahendid vastuolu tõttu sama tegevusharu veel ühe teise väljundiga. — Projektiportaali tuleb pidada mõjusaks teadmiste jagamise vahendiks: keskne ja kasutajasõbralik juur­ depääs kogu projektiteabele tuli kasuks.
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated. 
Lõpetuseks,kuigijuurdepääsutõttuprojektilõpparuandeleonsaadudkogemusedkättesaadavadka teistele projektijuhtidele, ei määratud kindlaks ega levitatud aktiivselt infot teemade kohta, mis pakuvad huvi kogu organisatsioonile ja võiksid edendada kogemuste jagamist projektijuhtide vahel.
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
C 32/12 Euroopa Liidu Teataja 9.2.2010 ET JÄRELDUSED JA SOOVITUSED Kas EKPl oli olemas piisav haldusraamistik IT projektide juhtimiseks?
The ECB has established a governance framework for the management of its IT projects; nevertheless, there are some opportunities for improvement. 
EKP lõi oma IT projektide haldusraamistiku, kuid seda on võimalik siiski parandada.
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities. 
2008. aastal algatas EKP oma IT-alase tegevuse strateegilise läbivaatamise.
This is expected to result in the formulation of an IT strategy. 
Selle tule­ musel loodetakse koostada IT strateegia.
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions. 
Iga-aastaselkavandamiseleiesitanudinfosüsteemidepeadirektoraatmingeidüksikasjurahaliste vahendite kohta, mis on vajalikud eesmärkide saavutamiseks ja valitud meetmete võtmiseks.
Recommendations (first audit question) 1. 
Soovitused (esimene auditiküsimus) 1.
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement. 
EKP peaks võtma ametlikult kasutusele mitmeaastase IT strateegia, mida tuleks kasutada infosüstee­ midealases tegevuses mõjusa juhtimisvahendina.
All audited projects were appropriately authorised at the planning stage by the approval of the Project Submission Document. 
EKPrakendasprojektidejuhtimisekskehtestatudhaldusraamistikkuüldiseltettenähtudviisil.Kõik auditeeritud projektid olid kavandamise etapis projekti esitamise dokumendiga asjakohaselt heaks kiidetud.
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach. 
Projektide riskihindamises leiti siiski puudusi, kuna hindamine ei olnud üksikasjalik ja puudus ühine hinda­ mist käsitlev lähenemisviis.
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be. 
Lisaks ei olnud esialgsetes kavades esitatud eelarved koostatud piisavalt täpselt.
However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored. 
IT projektides kasutatud inimressursi üle teostati järelevalvet ainult osaliselt.
AformalassessmentiscarriedoutatcompletionstageintheProjectClosureReportwhichcontains all main issues to be addressed at this stage. 
Ametlikhinnangantakseprojektilõpuleviimiseetapisprojektilõpparuandevormis,missisaldabkõiki nimetatud etapis käsitlemist vajavaid põhiprobleeme.
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document. 
Kuuest projektist lõpetati siiski ainult üks vastavalt projekti esitamise dokumendis ettenähtud ajakavale.
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4. 
Kontrollikojasoovitusedkomisjonile Soovitused (teine auditiküsimus) 4.
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5. 
Ressursside kavandamist peaks parandama, et tagada kõigi rakendusetapis vajalike konkreetsete ressurs­ side kättesaadavus õigel ajal, ja eelarvete koostamine peaks olema rangem. 5.
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6. 
Infosüsteemide peadirektoraadi ja tegevusharude vahelist kooskõlastamist peaks parandama eesmärgiga jõuda kiiremini teenustaseme lepinguni. 6.
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers. 
Saadud kogemusi käsitleva aruande eesmärk peaks olema määrata kindlaks võimalused parandada tulevasi projekte ja kogemusi tuleks aktiivsemalt levitada kõikidele projektijuhtidele.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009. 
Kontrollikoda võttis käesoleva aruande vastu 10. detsembri 2009. aasta istungil Luxembourgis.
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President 
Kontrollikoja nimel president Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
EN C 32/14 Official Journal of the European Union 9.2.2010 Project Implementation start date Planned delivery date Total budgeted resources Total actual resources Variation – 43 308 1. Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU) 28.6.2007 date 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 date 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2. 
ET C 32/14 Euroopa Liidu Teataja 9.2.2010 Projekt Rakenduse algus­ kuupäev Kavanda-tud tarne-kuupäev Projekti kavandatud lõpu-kuupäev Tegelik tarne-kuupäev Tegelik projekti lõpu-kuupäev Eelarvelised vahendid kokku Tegelikud vahendid kokku Erinevus – 43 308 1) Peamiste arvutiruumide ala uuen­ damine Eurotoweris (MAU) 28.6.2007 1.7.2006 1.3.2006 3.3.2008 13.4.2007 16.10.2006 18.4.2008 25.5.2007 19.1.2007 4.9.2008 15.2.2007 28.3.2007 2.12.2008 30.3.2007 27.6.2007 1 406 644 1 158 692 2 060 927 1 363 336 1 014 359 1 594 595 – 3,1 % – 12,5 % – 22,6 % 2) EKP Eurotoweri kohtvõrgu värs­ kendus (EER) – 144 333 – 466 332 3) Telekonverentsi, EKP tuumikvõrgu (CoreNeti), EKPS laienemine Bulgaariasse ja Rumeeniasse (TCERTO) 4) Rahapoliitiliste otsuste rakenda­ mise tugisüsteem (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 Esitab EKP Esitab EKP 790 192 Esitab EKP —— 5) Turuinfo esitus (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 20.5.2008 30.11.2007 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 - 21,6 % + 31 952 + 6,3 % 6) EKP integratsioon Target 2 süsteemi ühisplatvormiga (Target 2 SSP) Projekti kestus Projekti kulud (eurot) LISA Ülevaade Euroopa Kontrollikoja kontrollitud projektidest
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
ET 9.2.2010 EuroopaLiiduTeataja C32/15 EUROOPA KESKPANGA VASTUS Euroopa Keskpank (EKP) tervitab Euroopa Kontrollikoja aruannet 2007. eelarveaasta kohta ning hindab kontrollikoja tähelepanekuid ja parandusettepanekuid.