natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
Sisemistel eesmärkidel esitatakse protsessidega seotud peamised tulemusnäitajad või muu juhtimisteave, näiteks eelarvete kasutamine, toetuse saamiseni kuluv aeg, toetuse määramiseni kuluv aeg ja töötajate puhkused, juhtkonnale kord kvartalis, kord kuus või isegi reaalajas.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Kuid teatavaid olulisi näitajaid, nagu töökoormus või personaliressursside kasutamine, ei koguta sellisel viisil, mis võimaldaks lihtsat talitustevahelist võrdlust.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. 
Lisaks ei ole piisavalt analüüsitud erinevate protsesside näitajate vahelist vastastikust sõltuvust, nagu näiteks kasu seoses madalamate veamäärade või projektide paremate järelmeetmetega, kui kasutatakse sagedasemat aruandlust või teaduslikku läbivaatamist39.
EXISTING TOOLS DO NOT ALLOW EFFICIENT EXECUTION OF PROCESSES 48. 
OLEMASOLEVAD VAHENDID EI VÕIMALDA PROTSESSIDE TÕHUSAT RAKENDAMIST 48.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
Protsesse tuleks toetada integreeritud IT-süsteemiga40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
Need süsteemid peaksid olema koostalitlusvõimelised ja ära tuleks kasutada peadirektoraatide infosüsteemide vahelisi võimalikke sünergiaid41.
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist. 
Seega keskendub audit sellele, kuidas tehingute sõlmimise osakonna, haldustoe ja põhitegevuse juhtimise (BPM) IT-rakendused42 toetavad seitsmenda raamprogrammi rakendamist ja mil määral on olemas vahendid, mis on ühised kõikide teadusuuringute peadirektoraatide jaoks.
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology. 
39 Sagedasemat aruandlust ja teaduslikku läbivaatamist kasutatakse sidevõrkude, sisu ja tehnoloogia peadirektoraadis.
40 Hammer, M. ‘The process audit’, Harvard Business Review, April 2007. 
40 Hammer, M.„The Process Audit”, Harvard Business Review, aprill 2007.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 Komisjoni sisekontrollistandard nr 7 „Toimimisstruktuur” – nõuanded tõhususe tagamiseks.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. 
42 Tehingute sõlmimise osakonna IT-rakendused lihtsustavad suhtlust toetusesaajatega.
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. 
Haldustoe IT-rakendused toetavad komisjoni töötajaid nende haldusfunktsioonide täitmisel.
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. 
Äritegevuse juhtimise IT-rakenduste eesmärk on muuta töövood automaatseks ning muuta seeläbi haldusprotsessid kiiremaks.
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Samuti võimaldavad nad juhtkonnal töövoogude üle paremat järelevalvet teha. Eriaruanne nr 2/2013 – Kas komisjon on taganud teadustegevuse seitsmenda raamprogrammi tõhusa rakendamise?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
Tehingute sõlmimise osakonna poole pealt on vahendeid parandatud osaleja portaali loomise kaudu ning suhtlus toetusesaajatega toimub teadusuuringute peadirektoraatides peamiselt samade rakenduste kaudu.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
Vastavaid haldustoe vahendeid ei ole aga samas ulatuses ühtlustatud.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Põhimõtteliselt sama eesmärgiga mitme haldustoe vahendi säilitamine ja edasiarendamine ei ole säästlik ressursside kasutamine.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
Põhitegevuse juhtimise vahendid on kõige vähem arendatud, välja arvatud iFlow sidevõrkude, sisu ja tehnoloogia peadirektoraadis, mis on elektrooniline töövoogude rakendus, mis suhtleb teiste haldustoe rakendustega ja automatiseerib protsesse.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Vahend aitab kaasa protsessidele kuluva aja lühendamisele (vt punkt 63).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
Teised teenistused (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat, ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraat ning REA) toetuvad rohkem trükituna esitatud töövoogudele, kohalikele rakendustele, mis katavad toetuste kasutuselevõtu konkreetseid etappe või kasutavad Exceli arvutustabeleid.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
Erinevad toetuste haldamise rakendused on enamasti välja töötatud iseseisvate moodulitena, mille puhul ei ole mõeldud sellele, kuidas neid saaks omavahel ühendada.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
See on tekitanud vajaduse süsteemidevahe-liste sünkroniseerimisvahendite loomiseks.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Lisaks, kui juht tahab saada ülevaadet tema vastutusvaldkonda kuuluva portfelli projektide kohta, peab ta sageli koguma andmeid kuni kuuest eri süsteemist.
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice. 
Kuigi seitsmenda raamprogrammi elektroonilised rakendused on enamiku külastatud riiklike rahastamisasutuste rakendustega päris hästi võrreldavad, on osa riiklikke rakendusi hea tava näited.
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
Näiteks hõlmab Šveitsi riikliku teadusuuringute sihtasutuse (SNF) toetuste haldamise lahendus kõiki tehingute sõlmimise osakonna ja haldustoe funktsionaalsusi.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
See vähendab keerukust ja andmete liiasust ja parandab õigeaegset andme-haldust.
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
SNF ja USA riiklik teadusfond (NSF) kasutavad väliseid andmeallikaid, näiteks viiteandmebaase, et parandada oma süsteemide täpsust.
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
Ametikohtade täitmine peaks põhinema peadirektoraadi eesmärkidel ja prioriteetidel.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
Vajaduse korral (vähemalt kord aastas) peaks juhtkond viima organisatsioonilised struktuurid ja ametikohtade täitmise prioriteetide ja töökoormusega vastavusse43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 
43 Komisjoni sisekontrollistandardi nr 3 „Ametikohtade täitmine ja tööalane liikuvus”, nõuded.
32 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
32 Eriaruanne nr 2/2013 – Kas komisjon on taganud teadustegevuse seitsmenda raamprogrammi tõhusa rakendamise?
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme. 
Komisjoni kaheksas teenistuses on seitsmenda raamprogrammi rakendamiseks tööle võetud rohkem kui 2500 töötajat, kellest 1500 (60%) on otseselt määratud haldama eriprogrammi „Koostöö” rakendamist.
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
See proportsioon vastab sellele programmile eraldatud eelarve osakaalule (61%).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
Ometi on märke sellest, et nimetatud programmi siseselt erineb personaliressursside kasutamine teemavaldkondade kaupa märkimisväärselt (vt tabelit 3), isegi kui projekti haldamise keerukuse aste ei ole väga erinev.
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports. 
TABEL 3 TÖÖTAJATE KASUTAMISE NÄITAJAD ERIPROGRAMMI „KOOSTÖÖ” TEEMAVALDKONDADE LÕIKES 33 Teemavaldkond Eelarve töötaja kohta (miljonites eurodes) Lepinguid töötaja kohta Osalejaid töötaja kohta Energia (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat, energeetika peadirektoraat) 20,4 2,2 25 Keskkond (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 13,8 2,5 39 Tervis (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 35,7 4,1 48 Info-ja kommunikatsioonitehnoloogiad (sidevõrkude, sisu ja tehnoloogia peadirektoraat) 12,5 2,1 20 Toit, põllumajandus ja kalandus ning biotehnoloogia (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 16,0 2,9 41 Nanoteadused, nanotehnoloogia, materjalid ja uued tootmistehnoloogiad (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 24,5 3,6 48 Sotsiaal-ja humanitaarteadused (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 9,9 2,8 29 Kosmos ja julgeolek (Teadusuuringute Rakendusamet, ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraat) 22,5 2,7 32 Transport (teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraat) 35,0 3,8 47 Märkus: Töötajate kasutamise näitajad arvutati teemavaldkondade ametikohtade täitmise põhjal vastavalt iga-aastastes tegevusaruannetes esitatud teabele.
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
Komisjonil puudub küllaldane alus eriprogrammi „Koostöö” erinevate teemavaldkondade vaheliste tööjõu kasutamise erinevuste läbipaistvaks ja objektiivseks võrdlemiseks.
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56. 
PROTSESSE SAAB VEELGI LÜHENDADA 56.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
Peadirektoraadi protsessid ja menetlused, mida kasutatakse selle tegevuste rakendamiseks ja kontrollimiseks, peaksid olema tõhusad44.
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness. 
Protsessi tõhususe üks peamisi omadusi on õigeaegsus.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
Õigeaegsuse olulisust rõhutati ka seitsmenda raamprogrammi otsuses: „Seitsmenda raamprogrammi tegevustes osalemist tuleks hõlbustada [---], kasutades [---] kiiret asjakohast korda”45, ning samuti osalemiseeskirjades: „On vajalik, et liidu rahaline toetus makstakse osalejatele asjatute viivitusteta”46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Sellel põhjusel keskendutakse käesolevas osas seitsmenda raamprogrammi kahele peamisele ajalisele näitajale: a) toetuse määramiseni kuluv aeg on aeg, mis kulub projektitaotluste edukale valimisele ja lepinguläbirääkimiste pidamisele ning b) toetuse saamiseni kuluv aeg on aeg, mis kulub toetusesaajate konsortsiumile maksete tegemiseni.
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’. 
Seitsmenda raamprogrammi algatamisel teatas komisjon oma mõjuhinnangus, et „tuleb teha jõupingutusi, et vähendada lepingu edukateks läbirääkimisteks kuluvat aega”47.
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project. 
Sarnaste omadustega projektide (nt keerukus, suurus ja toetusesaajate kogemus) puhul ei tohiks toetuse määramiseni kuluv aeg projektide kaupa märkimisväärselt erineda.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
Lühike toetuse määramiseni kuluv aeg on oluline, sest: a) see võimaldab projekte varem alustada, mis on väga oluline teadusuuringute ja innovatsiooni valdkonnas, kus ideed võivad väga kiiresti vananeda; b) see toob rahastamise varasemale ajale ning seega suurendab „rahaliste vahendite voolavust kõikide toetusesaajate”48, sealhulgas VKEde jaoks.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
44 Komisjoni sisekontrollistandard nr 8 „Protsessid ja menetlused”.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
45 Otsuse nr 1982/2006/EÜ põhjendus 23.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Määruse (EÜ) nr 1906/2006 põhjendus 19.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 42. 
47 SEK(2005) 430, I lisa, lk 42.
48 SEC(2009) 477 final, p. 3. 
48 SEK(2009) 477 (lõplik), lk 3.
34 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
34 Eriaruanne nr 2/2013 – Kas komisjon on taganud teadustegevuse seitsmenda raamprogrammi tõhusa rakendamise?
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49. 
Toetuse määramiseni kuluv aeg seitsmenda raamprogrammi projektide puhul, mille üle on peetud edukaid läbirääkimisi, on olnud keskmiselt 333 kalendripäeva49.
Over the course of FP7, there has been a clear trend towards shortening the time to grant. 
Seitsmenda raamprogrammi jooksul on olnud selge suundumus toetuse määramisele kuluva aja lühendamise suunas.
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
Samuti on sisemiste menetluste pideva parandamisega toetuse määramisele kuluva aja statistika talituste kohta koondunud, ent teenistuste vahel esineb veel siiski erinevusi.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Isegi kui võtta arvesse sarnaseid projekte (st projekte eriprogrammi „Koostöö” raames), on toetuse määramiseni kuluv aeg sidevõrkude, sisu ja tehnoloogia peadirektoraadis umbes 260 päeva, teadusuuringute ja innovatsiooni peadirektoraadis 315 päeva ning Teadusuuringute Rakendusametis ja ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraadis 380 päeva50 (vt joonis 6).
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies. 
Seitsmendas raamprogrammis on toetuse määramiseni kuluv aeg endiselt pikem kui riiklikes rahastamisasutustes.
Their average time to grant is in the range of 5 to 7 months. 
Nende keskmine toetuse määramiseni kuluv aeg on vahemikus viis kuni seitse kuud.
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
Kuid riiklike rahastamisasutuste kaudu rahastatavad projektid on tavaliselt rahaliselt väiksemad ning nad hõlmavad sageli vaid ühte osalejat.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, projektid, mille üle on peetud edukaid läbirääkimisi enne 2012. aasta mai lõppu.
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme. 
50 Teadusuuringute Rakendusametit ning ettevõtluse ja tööstuse peadirektoraati vaadeldakse koos, kuna nad jagavad samade teemavaldkondade haldamist eriprogrammis „Koostöö”.
Their TTG is higher partly due to the security clearance procedure, which all projects in the security theme have to undergo. 
Nende toetuse määramiseni kuluv aeg on pikem osaliselt julgeolekukontrolli korra tõttu, mille kõik teemavaldkonna „Julgeolek” projektid peavad läbima.
The recent average TTG for projects in the space theme where no security procedure delays the negotiation process was 350 days. 
Teemavaldkonna „Kosmos” projektide puhul, kus julgeolekukontroll ei lükka läbirääkimiste protsessi edasi, oli hiljutine keskmine toetuse määramiseni kuluv aeg 350 päeva.
FIGURE 6 EVOLUTION OF TTG IN COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 700 600 500 400 300 200 Source: European Court of Auditors. 
700 600 500 400 300 200 Allikas: Euroopa Kontrollikoda.
REA RTD CNECT 35 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? TTG in calendar days 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1 
REA RTD CNECT 35 JOONIS 6 TOETUSE MÄÄRAMISEKS KULUVA AJA ARENG ERIPROGRAMMIS „KOOSTÖÖ” Eriaruanne nr 2/2013 – Kas komisjon on taganud teadustegevuse seitsmenda raamprogrammi tõhusa rakendamise?
36 SOME OF THE CAUSES OF TTG DELAYS ARE WITHIN THE COMMISSION’S CONTROL 60. 
36 OSA TOETUSE MÄÄRAMISENI KULUVA AJA VIIVITUSTE PÕHJUSI TULENEB KOMISJONI KONTROLLIST 60.
For those factors where quantification is possible and data were readily available, the Court used a multiple regression analysis to estimate the relative magnitude of their impact. 
Nende tegurite puhul, mida oli võimalik kvantifitseerida ja mille kohta olid andmed kergesti kättesaadavad, kasutas kontrollikoda mitme muutujaga regressiooniana-lüüsi, et hinnata nende mõju suhtelist ulatust.
This suggests that among the possible factors with an impact on TTG, the assignment to a particular service has been an important factor. 
See näitab, et võimalike tegurite hulgas, mis avaldavad mõju toetuse määramiseni kuluvale ajale, on siiamaani osutunud oluliseks teguriks see, milline talitus asjaga tege-les.
For instance, if a proposal was negotiated by DG Communications Networks, Content and Technology, TTG decreased by 29 %, all other factors being equal. 
Näiteks, kui projektitaotluse üle pidas läbirääkimisi sidevõrkude, sisu ja tehnoloogia peadirektoraat, vähenes toetuse määramiseni kuluv aeg 29%, kusjuures kõik teised tegurid olid võrdsed.
The role of other factors (e.g. staff workload, number of participants, consortium‘s experience with FP7) was not material. 
Teiste tegurite roll (nt töötajate töökoormus, osalejate arv, konsortsiumi kogemus seitsmenda raamprogrammiga) ei olnud oluline.
The finding that the assignment to a service is an important variable influencing TTG indicates that there is no single cause to explain the differences in TTG. 
Leid, et vastutav teenistus on kõige olulisem muutuja, mis mõjutab toetuse määramiseni kuluvat aega, näitab, et toetuse määramiseni kuluvas ajas esinevate erinevuste selgitamiseks ei ole ühest põhjust.
The assignment to a service is primarily linked with the various characteristics of the services such as the service’s internal procedures, IT systems, internal organisation structure, management prioritisation or specificities not present in other services. 
Vastutava talituse määramine on peamiselt seotud talituste erinevate omadustega, nagu nende sisemised menetlused, IT-süsteemid, sisemise korralduse struktuur, juhtkonna prioriteedid või eripärad, mida teistes talitustes ei leidu.
Thus it combines a multitude of factors which all impact upon TTG. 
Seega hõlmab see mitut tegurit, mis kõik avaldavad mõju toetuse määramiseni kuluvale ajale.
The Court has also analysed the main causes of long time to grant at the level of individual projects. 
Kontrollikoda on analüüsinud ka peamisi põhjuseid, miks kulub üksikute projektide tasandil toetuste määramiseni palju aega.
Annex III summarises these causes, dividing them into causes that were unavoidable, causes that could have been partially avoided by the Commission and causes that could have been avoided. 
III lisas võetakse need põhjused kokku, jagades need põhjusteks, mis olid vältimatud, põhjusteks, mida komisjon oleks osaliselt saanud vältida, ja põhjusteks, mida oleks saanud vältida.
The analysis shows that there are only a few fully unavoidable causes, even though these can have substantial impact on TTG. 
Analüüs näitas, et täiesti vältimatuid põhjuseid on väga vähe, isegi kui need võivad avaldada toetuse määramiseni kuluvale ajale märkimisväärset mõju.
The Commission has started to address some of the avoidable issues during the course of FP7; however some persist, such as poor communication between, or changes in, the officials responsible for project negotiation, or generous deadlines for the submission of information. 
Komisjon on seitsmenda raamprogrammi ajal alustanud teatavate vältimatute probleemidega tegelemist; kuigi mõni neist on jäänud püsima, näiteks projektide üle läbirääkimiste eest vastutavate ametnike ebapiisav teabevahetus või liiga pikad tähtajad teabe esitamiseks.
Source: COM(2010) 187. 
Allikas: KOM(2010) 187.
Sharing good practices between services is one way of improving the timeliness of procedures. 
Heade tavade jagamine talituste vahel on üks viis, kuidas saab parandada menetluste õigeaegsust.
During the interviews, many of the Commission staff pointed out practices that help to mitigate the causes of delays. 
Intervjuude ajal tõid paljud komisjoni töötajad esile tavasid, mis aitavad leevendada viivituste põhjuseid.
There are also lessons that can be learnt from the national funding agencies. 
Samuti on palju õppida riiklikelt rahastamisasutustelt.
Box 5 summarises good practices identified during the audit. 
5. selgituses võetakse kokku auditi ajal tuvastatud head tavad.