natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In addition, there are four other indicators that are linked to input rather than result or impact. 
Lisaks on veel neli muud näitajat seotud pigem sisendite kui tulemuse või mõjuga.
Examples include ‘Access to risk finance — Total investments mobilised via debt financing and venture capital investments’ and the ‘Percentage of the overall Energy challenge funds allocated to the following research activities: renewable energy, end user energy-efficiency, smart grids and energy storage activities’. 
Näiteks „Riskikapitali kättesaadavus – laenukapitalist ja riskikapitaliinvesteeringutest saadav koguin-vesteering“ ja „Protsent kogu energiaprobleemide lahendamise vahenditest, mis on eraldatud järgmistele teadustegevustele: taastuvenergia, energia lõpptarbimise tõhustamine, nutikad võrgud ja energia salvestamisega seotud tegevus“.
We also reported on this issue in chapter 3 of the last year’s annual report, in the context of the ESI funds (45). 
Kontrollikoda tõi selle küsimuse välja ka eelmise aasta aastaaruande 3. peatükis seoses Euroopa struktuuri-ja investeerimisfondidega (45).
Figure 3.4 — Inconsistent use of indicators The Commission’s better regulation guidelines have established a standard definition of these terms and these definitions will now be applied consistently. 
Näitajate ebakorrektne kasutamine Komisjoni parema õigusloome suunistes on kehtestatud kõnealuste terminite standardsed määratlused ning neid määratlusi kasutatakse nüüdsest järjepidevalt.
While publications in themselves are outputs, the Commission considers that in certain cases they can be result indicators for example, publications in peer reviewed journals. 
Kuigi publikatsioonid on iseenesest väljundid, usub komisjon, et teatud juhtudel võivad need olla ka tulemusnäitajad, näiteks eelretsenseeritud väljaannetes avaldatud publikatsioonid.
The Commission considers that its performance framework, and especially the indicators used for Horizon 2020, provide an appropriate balance between different types of indicators. 
Komisjoni hinnangul tagavad tema tulemusraamistik ja eriti programmis „Horisont 2020“ kasutatud näitajad eri liiki näitajate vahel asjakohase tasakaalu.
Within this balance, a certain number of input indicators is acceptable, to ensure that different priorities are adequately assessed. 
Sellise tasakaalu olemasolul on teatud hulk sisendnäitajaid vastuvõetav selleks, et tagada erinevate prioriteetide piisav hindamine.
(45) 2014 annual report, paragraphs 3.49 to 3.56. 
(45) Kontrollikoja 2014. aasta aastaaruande punktid 3.49–3.56.
(46) COM(2014) 300 final of 24 June 2014, ‘Draft General Budget of the European Commission for the financial year 2015’. 
(46) COM(2014) 300 final, 24. juuni 2014, „Euroopa Liidu 2015. aasta üldeelarve projekt“.
The programme statements include for each spending programme objectives supported by indicators and targets, which should then be used in the DG’s management plans and annual activity reports. 
Programmi tegevusaruanded hõlmavad iga kuluprogrammi eesmärke ning neid toetavaid näitajaid ja sihtarve, mida tuleks seejärel kasutada peadirektoraatide juhtimiskavades ja aasta tegevusaruannetes.
(47) Each DG establishes annual management plans to translate their long-term strategy into general and specific objectives, and to plan and manage their activities towards achieving those objectives. 
(47) Iga peadirektoraat koostab aasta juhtimiskava, milles teisendab pikaajalise strateegia üldisteks ja konkreetseteks eesmärkideks ning mille abil kavandab ja haldab meetmeid nende eesmärkide saavutamiseks.
(48) An annual activity report is a management report, giving account of the achievement of the key policy objectives and core activities. 
(48) Aasta tegevusaruanne on juhtimisaruanne, milles antakse aru peamiste poliitikaeesmärkide saavutamisest ja põhitegevustest.
For this chapter, we examine part 1 of the AARs on the results achieved and on the extent to which the results had the intended impact. 
Käesoleva peatüki jaoks vaatas kontrollikoda läbi aasta tegevusaruande esimese osa, mis käsitleb saavutatud tulemusi ning seda, millises ulatuses on tulemustel olnud kavandatud mõju.
(49) DG for Agriculture and Rural Development (AGRI), DG for Climate Action (CLIMA), DG for Environment (ENV) and DG for Maritime Affairs and Fisheries (MARE). 
(49) Põllumajanduse ja maaelu arengu peadirektoraat, kliimameetmete peadirektoraat, keskkonna peadirektoraat, merendus-ja kalandusasjade peadirektoraat.
EN 13.10.2016 Official Journal of the European Union C 375/107 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.61. 
ET 13.10.2016 Euroopa Liidu Teataja C 375/107 KONTROLLIKOJA TÄHELEPANEKUD 3.61.
According to the Commission’s 2015 MP instructions, DGs should establish general objectives with impact indicators (long-term) and specific objectives with result indicators (short/ medium term). 
Komisjoni 2015. aasta juhtimiskavade koostamise eeskirjade kohaselt peavad peadirektoraadid kindlaks määrama üldeesmärgid koos mõjunäitajatega (pikas perspektiivis) ning konkreetsed eesmärgid koos tulemusnäitajatega (lühikeses/ keskpikas perspektiivis).
According to the Financial Regulation, DGs’ objectives should be SMART (50). 
Finantsmääruse kohaselt peaksid peadirektoraadi eesmärgid vastama SMART-kriteeriumidele (50).
In line with our observations in previous years in relation to other DGs, we found that, for all four DGs reviewed, many of the objectives (general and specific) used in the MPs and AARs were taken directly from policy or legislative documents and were thus at too high a level to be useful as management instruments (see Figure 3.5). 
Sarnaselt eelmistel aastatel teiste peadirektoraatide kohta tehtud tähelepanekutele leiti kontrollikoja auditis, et kõigi nelja peadirektoraadi puhul olid paljud juhtimiskavades ja aasta tegevusaruannetes kasutatud eesmärgid võetud otse poliitikadokumentidest või õigusaktidest ning seega liiga kõrgetasemelised selleks, et need oleksid juhtimise seisukohast kasulikud (vt selgitus 3.5).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.62. 
KOMISJONI VASTUSED 3.62.
The strategic plan introduces a new approach shifting the focus from short-term planning to a long-term, strategic perspective helping the DGs to align their specific objectives with the long-term objectives defined at Commission. 
Strateegilise kavaga kaasneb uus lähenemisviis, millega minnakse lühiajaliselt planeerimiselt üle pikaajalisele planeerimisele ning mille puhul strateegiline perspektiiv aitab peadirektoraatidel ühtlustada oma erieesmärke komisjoni tasandil määratletud pikaajaliste eesmärkidega.
The operational planned outputs for each directorate-general for the year ahead are listed in the Management Plan. 
Iga peadirektoraadi jaoks eelolevaks aastaks kavandatavad tööväljundid loetletakse juhtimiskavas.
Since the Court’s observation in relation to the management plans for 2015, the Commission has introduced changes to the SPP cycle notably to provide a clearer framework for the Commission’s accountability and for its services. 
Pärast kontrollikojalt 2015. aasta juhtimiskavu puudutava märkuse saamist on komisjon teinud strateegilise planeerimise ja programmitöö tsüklis muudatusi eelkõige eesmärgiga tagada selgem raamistik seoses komisjoni aruandluskohustuse ja tema talitustega.
With the new approach, the planning documents as from 2016 are meant to be more streamlined and focused on the priorities of the Commission and the competencies of the DGs, helping them to establish priorities and tell a coherent performance story with a clear distinction between attribution (for results and outputs that are a direct consequence of the Commission services’ activities) and contribution (where the Commission services’ activities play a part in bringing about a given result or an impact) for EU high level policy and spending programmes’ results. 
Uue lähenemisviisi kohaselt peaksid planeerimisdokumendid olema alates 2016. aastast ühtlustatumad ning keskenduma täpsemalt komisjoni prioriteetidele ja peadirektoraatide pädevustele, aidates viimastel kehtestada prioriteete ja kirjeldada tulemuslikkust järjekindlalt, eristades ELi kõrgetasemelise poliitika ja kuluprogrammide puhul omistatavust (tulemuste ja väljundite puhul, mis on komisjoni talituste tegevuste otsene tagajärg) ja panust (kui komisjoni talitused on osalenud antud tulemuse või mõju esilekutsumisel). Selgitus 3.5.
Figure 3.5 — Examples of objectives not fit for management purposes DG CLIMA: The objective ‘To secure investment for climate related issues’ is not specific as it does not indicate the volume of investment to be secured, and it is not time-bound as there is no deadline to achieve it. 
Näited juhtimise seisukohast ebaasjakohastest juhtimisalastest eesmärkidest Kliimameetmete peadirektoraat: eesmärk „tagada investeeringud kliimaga seotud küsimuste lahendamiseks“ ei ole konkreetne ning ei näita, milline on vajaliku investeeringu ulatus.
DG ENV: ‘To turn the EU into a resource-efficient, green and competitive economy’ is set as a specific objective. 
Keskkonna peadirektoraat: erieesmärgiks on määratud „muu-ta Euroopa Liidu majandus ressursitõhusaks, keskkonnasääst-likuks ja konkurentsivõimeliseks majanduseks“.
It does not define exactly what the terms used mean, nor does it state how the objective should be achieved. 
Ei ole aga määratletud seda, mida kasutatud mõisted täpselt tähendavad, ega ka seda, kuidas eesmärki saavutada.
Figure 3.5 — Examples of objectives not fit for management purposes DG CLIMA — The amount and deadline are implicitly defined as the objective and measuring indicators clearly relate to the (climate action sub-programme) of the LIFE programme 2014-2020. 
Näited juhtimise seisukohast ebaasjakohastest juhtimisalastest eesmärkidest Kliimameetmete peadirektoraat: summa ja tähtaeg on kaudselt määratletud, kuna eesmärk ja mõõdetavad näitajad seonduvad selgelt 2014.–2020. aasta programmiga „LIFE“ (selle kliimameetmete allprogrammiga).
DG ENV — The Commission notes that the way of how this objective will be achieved is set out on pages 9 and 10 of the Strategic Plan for 2016-2020 of the Directorate-General for Environment and the indicators to measure progress are set out on pages 19 to 21 of the same document. 
Keskkonna peadirektoraat: komisjon märgib, et kõnealuse eesmärgi saavutamise viisi kirjeldatakse keskkonna peadirektoraadi 2016.– 2020. aasta strateegilise kava lehekülgedel 9–10 ning edusammude mõõtmiseks kasutatavad näitajad on loetletud sama dokumendi lehekülgedel 19–21.
In total we reviewed 19 objectives of which only four fulfilled all the ‘SMART’ criteria. 
Kokku vaatas kontrollikoda läbi 19 eesmärki, millest ainult neli vastas SMART-kriteeriumidele.
This result is similar to what we have found in previous years. 
Tulemus on sarnane eelmiste aastate omale.
While the objectives examined were relevant to the policy area in which the DGs operate, in many cases the indicators accompanying the objective do not exhaustively measure all aspects at the appropriate level. 
Kontrollitud eesmärgid olid asjakohased poliitikavaldkondades, milles peadirektoraadid tegutsevad, kuid sageli ei olnud eesmärkidega kaasnevad näitajad piisavad, et mõõta kõiki aspekte asjakohasel tasandil.
(50) Article 30(3) of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002. 
(50) Euroopa Parlamendi ja nõukogu 25. oktoobri 2012. aasta määruse (EL, Euratom) nr 966/2012, mis käsitleb Euroopa Liidu üldeelarve suhtes kohaldatavaid finantseeskirju ning millega tunnistatakse kehtetuks nõukogu määrus (EÜ, Euratom) nr 1605/2002, artikli 30 lõige 3.
EN C 375/108 Official Journal of the European Union 13.10.2016 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.64. 
ET C 375/108 Euroopa Liidu Teataja 13.10.2016 KONTROLLIKOJA TÄHELEPANEKUD 3.64.
The choice of indicators should be based on considerations such as relevance, measurability, and the availability of timely and reliable performance data. 
Näitajate valimine peab põhinema nende asjakohasusel ja mõõdetavusel ning tulemuslikkusega seotud usaldusväärsete andmete õigeaegsel kättesaadavusel.
As far as is possible, indicators should meet the ‘RACER’ criteria(51). 
Sellised näitajad tuleks võimalikult suures ulatuses panna paika vastavalt RACER-kriteeriumidele(51).
All four DGs have at least one performance indicator per objective to help management monitor, evaluate and report on achievements. 
Kõigil neljal peadirektoraadil on iga eesmärgi kohta vähemalt üks tulemusnäitaja, mis aitab juhtkonnal saavutusi jälgida, hinnata ja nende kohta aru anda.
This is an improvement compared to what we have reported in previous years. 
Võrreldes eelnevate aastatega on tulemus paranenud.
However, as in previous years, we have identified some shortcomings in the indicators being used (see Figure 3.6). 
Nagu eelmistel aastatel, leidis kontrollikoda puudusi seoses kasutatud näitajatega (vt selgitus 3.6).
THE COMMISSION’S REPLIES Figure 3.6 — Example of problems with indicators Indicators presented as result indicators but were instead input-oriented, for example in DG AGRI ‘Total investment in renewable energy production’ — This indicator measures the activity directly realised by the intervention instead of focusing on the increase in renewable energy resulting from the investment. 
Näitajatega seotud probleemid Tulemusnäitajatena esitatud näitajad mõõtsid tegelikult sisendeid, näiteks põllumajanduse ja maaelu arengu peadirektoraadi puhul mõõdab näitaja „Koguinvesteering taastuvenergia tootmisesse“ sekkumise käigus rakendatud meetmeid, selle asemel, et keskenduda investeeringute tulemusel saavutatud suurenenud taastuvenergia kasutamisele.
Figure 3.6 — Example of problems with indicators This indicator takes into account not only the EAFRD input but also the national and private contributions to the operations. 
Selgitus 3.6. Näide näitajatega seotud probleemidest Selles näitajas võetakse arvesse mitte ainult EAFRD sisendit, vaid ka avaliku ja erasektori panust tegevustesse.
Therefore, it provides an indication of the triggering effects of the EU/national contributions on private contributions in operations directly addressing the renewable energy objective. 
Seetõttu annab see ülevaate ELi/riigi tasandi panuse käivitavast mõjust erasektori panustamisele tegevustesse, mis tegelevad vahetult taastuvenergia eesmärgi saavutamisega.
The 2023 quantified objective is set up ex ante by the Member States based on a needs analysis of the programming area and is meant to be achieved through a consistent strategy. 
2023. aasta kvantifitseeritud eesmärgi on liikmesriigid eelnevalt kindlaks määranud, lähtudes programmitöö valdkonna vajaduste analüüsist, ning selle saavutamine kavatsetakse tagada järjekindla strateegia abil.
In addition, and above all, this indicator is complemented by the result indicator ‘renewable energy produced from supported projects’ to be measured by evaluators in 2017, 2019 and ex post evaluation (2024). 
Peale selle ja kõige olulisemana täiendab seda näitajat tulemusnäitaja „toetatud projektide abil toodetud taastuvenergia“, mida hindajad mõõdavad 2017. ja 2019. aastal ning järelhindamisel (2024).
Jointly taken, the two indicators will provide a complete picture on results achieved. 
Koos vaadelduna annavad kaks näitajat saavutatud tulemustest täieliku ülevaate.
(51) Relevant, accepted, credible, easy and robust: ‘Part III: Annexes to impact assessment guidelines’ (European Commission, 15 January 2009 — http://ec.europa.eu/smart-regulation/impact/commis-sion_guidelines/docs/iag_2009_annex_en.pdf). 
(51) Asjakohased, heakskiidetud, usaldusväärsed, lihtsad ja töökindlad: „Osa III: Mõjuhindamissuuniste lisad“ (Euroopa Komisjon, 15. jaanuar 2009. (http://ec.europa.eu/smart-regulation/impact/ commission_guidelines/docs/iag_2009_annex_en.pdf).
EN 13.10.2016 Official Journal of the European Union C 375/109 THE COURT’S OBSERVATIONS PART 3 — RESULTS OF THE COURT’S AUDIT ON PERFORMANCE 2015 special reports and other output on performance 3.66. 
ET 13.10.2016 Euroopa Liidu Teataja C 375/109 KONTROLLIKOJA TÄHELEPANEKUD 3. OSA. KONTROLLIKOJA TEHTUD TULEMUSLIKKUSE AUDITITE TULEMUSED 2015. aasta eriaruanded ja muud tulemuslikkuse alased väljundid 3.66.
Our special reports examine whether the principles of sound financial management are applied to EU spending. 
Kontrollikoja eriaruannetes uuritakse, kas ELi kulutusi hallatakse kooskõlas usaldusväärse finantsjuhtimise põhimõtetega.
Within the framework of our 2013-2017 strategy(52), each year we identify a number of priorities on which to focus (53). 
Kontrollikoja perioodi 2013–2017 strateegia(52) raames määratakse igal aastal kindlaks teatud hulk prioriteete, millele keskenduda (53).
We choose topics for special reports based on a range of criteria, such as the level of income or spending involved, the risks to sound financial management and the degree of stakeholder interest. 
Kontrollikoda valib oma eriaruannete teemad eri kriteeriumide alusel, nagu asjaomaste tulude või kulutuste maht, usaldusväärset finantsjuhtimist mõjutavad riskid ning sidusrühmade huvi suurus.
In 2015, we adopted (54) 25 special reports, as listed in Annex 3.1. 
2015. aastal võttis kontrollikoda vastu (54) 25 eriaruannet, mis on loetletud lisas 3.1.
Our approach to performance audit naturally evolves to reflect the changing circumstances in which the EU operates. 
Kontrollikoja lähenemisviis tulemusauditile muutub loomulikul viisil, kajastades muutuvaid tingimusi Euroopas.
In this annual report, we draw attention to some of the ways that our 2015 special reports take account of these changes: the development of a series of reports examining different aspects of the financial crisis; a series of reports on the chronic problem of youth unemployment; and our response to developments in climate change and the environment. 
Käesolevas aastaaruandes juhib kontrollikoda tähelepanu viisidele, kuidas kontrollikoja 2015. aasta eriaruanded võtavad neid muutusi arvesse: koostatud on mitu aruannet, milles uuritakse finantskriisi eri aspekte, mitu aruannet keskendub noorte töötuse kroonilisele probleemile, ning valminud on ka aruanne kontrollikoja meetmetest seoses kliimamuutuse ja keskkonnaga.
EU responses to the financial crisis 3.68. 
ELi vastus finantskriisile 3.68.
The financial and later sovereign debt crisis which hit in 2007-2008 has had far-reaching consequences for Europe, and the Member States of the EU and the Union as a whole have taken a number of steps in response (55). 
Ajavahemikus 2007–2008 puhkenud finantskriisil ja hilisemal riigivõlakriisil olid Euroopa jaoks kaugeleulatuvad tagajärjed, ning liikmesriigid ja liit tervikuna on võtnud sellega seoses mitmeid meetmeid (55).
(52) Available on our website, at http://eca.europa.eu. 
(52) Kättesaadav kontrollikoja veebisaidil http://eca.europa.eu.
(53) See for example the priorities for 2016, at http://www.eca. europa.eu/en/Pages/home_wp2016.aspx. 
(53) 2016. aasta prioriteedid asuvad aadressil http://www.eca.europa. eu/en/Pages/home_wp2016.aspx.
(54) Adopted means approved for publication. 
(54) „Vastu võetud“ tähendab, et aruanne on avaldamiseks heaks kiidetud.
(55) See the Court’s 2014 landscape review, ‘Making the best use of EU money: a landscape review of the risks to the financial management of the EU budget’, paragraphs 9 to 11 (http://eca. europa.eu). 
(55) Vt kontrollikoja 2014. aasta ülevaatearuanne „ELi rahaliste vahendite kasutamine parimal viisil: ülevaatearuanne ELi eelarve finantsjuhtimisele avalduvatest riskidest“, punktid 9–11 (http:// eca.europa.eu).
In 2015, we published three special reports in this area. 
2015. aastal avaldas kontrollikoda kolm seda teemat käsitlevat aruannet.
Our report on financial assistance to countries in difficulties was a comprehensive analysis of the Commission’s management of the financial assistance provided to five Member States: Hungary, Latvia, Romania, Ireland and Portugal(56). 
Kontrollikoja aruandes abi kohta raskustes olevatele riikidele analüüsitakse põhjalikult viiele liikmesriigile (Iirimaa, Läti, Portugal, Rumeenia ja Ungari) antud finantsabi komisjonipoolset juhtimist (56).
Our conclusions were wide-ranging, drawing attention to the fact that, before the crisis, some warning signs went unnoticed by the Commission, with the result that it found itself unprepared when requests for financial assistance started to arrive. 
Kontrollikoja järeldused on ulatuslikud, juhtides tähelepanu asjaolule, et enne kriisi ei pööranud komisjon mõnele ohumärgile tähelepanu, mis tähendas seda, et kui finantsabitaotlused laekuma hakkasid, ei olnud komisjon selleks valmis.
The Commission’s performance in then mobilising resources to deal with the crisis was mixed, although the Commission was generally successful in issuing debt on behalf of the EU to meet financing needs. 
Komisjoni tulemuslikkus kriisi lahendamiseks ressursside mobiliseerimisel oli varieeruv, kuigi üldiselt oli komisjon edukas rahastamisvajaduste katteks ELi nimel võlakirjade emiteerimisel.
The impact of the Commission’s action was that the Member States mostly met their deficit targets and generally continued with the reforms that had been sparked by the programme conditions. 
Komisjoni meetmete mõju oli peamiselt see, et liikmesriigid täitsid oma eelarvepuudjäägi eesmärgid ja jätkasid tavaliselt programmi tingimustega algatatud reformide elluviimist.
We made nine recommendations, covering all aspects of this issue. 
Kontrollikoda esitas üheksa soovitust, mis hõlmasid selle teema kõiki aspekte.
Greece was one of the Member States most associated with the financial crisis. 
Kreeka on üks liikmesriikidest, keda kõige enam finantskriisiga seostatakse.
We therefore published a report focusing specifically on the support provided by the Commission to help Greece implement financial reform(57). 
Kontrollikoda avaldas seetõttu aruande, mis keskendus komisjoni poolt Kreekale finantsreformi rakendamiseks eraldatud toetusele (57).
We concluded that the body set up by the Commission to deliver its support, the ‘Task Force for Greece’, had achieved its mandate overall in delivering assistance in line with the requirements of the Greek economic adjustment programmes. 
Kontrollikoda järeldas, et komisjoni poolt toetuse andmiseks loodud Kreeka rakkerühm oli täitnud oma ülesande ja andnud abi kooskõlas Kreeka makromajanduslike kohandamisprogrammide tingimustega.
However, there were shortcomings and mixed results in terms of its influence on the progress of reforms. 
Esines aga puudusi ja reformide edenemise mõjutamisel saadi erinevaid tulemusi.
The role of credit rating agencies assumed greater significance as a result of the crisis, leading to the establishment of the European Securities and Markets Authority (ESMA) in 2011. 
Kriisi tõttu muutus olulisemaks ka reitinguagentuuride roll, mille tulemusel asutati 2011. aastal Euroopa Väärtpaberiturujärelevalve (ESMA).
Our report on the supervision of credit rating authorities by the EU (58) was therefore an important contribution to more effective management in this area. 
Kontrollikoja aruanne ELi järelevalve kohta reitinguagentuuride üle(58) andis seega olulise panuse selle valdkonna mõjusamaks haldamiseks.
We concluded that, in a short period of time, ESMA had laid down good foundations for carrying out its supervisory role, but that there remained room for improvement in, for example, clarifying methodological criteria and the adequacy of summary statistics disclosed in and the checks carried out relating to the data reported to ESMA’s online repository. 
Kontrollikoda järeldas, et lühikese aja jooksul oli ESMA loonud tugeva aluse oma järelevalverolli täitmiseks, kuid siiski on veel parandamisruumi, näiteks tuleks selgitada metoodikakriteeriume ning ESMA elektroonilises andmebaasis avaldatud kokkuvõtva statistika ja selle kohta tehtud kontrollide asjakohasust.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.69. 
3.69.
The magnitude and nature of the 2007-2008 global financial crisis was unprecedented. 
Aastate 2007–2008 ülemaailmse finantskriisi ulatus ja laad olid enneolematud.