natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It will allow the EIT to develop a solid capacity for gathering and analysing the input from the KICs, including funding sources to measure the performance of the EIT against its own objectives and to benchmark EIT and KICs against best practices at European and global level.
See võimaldab EIT-l arendada välja oskuse koguda ja analüüsida teadmis- ja innovaatikakogukonna tulemusi, sealhulgas rahastamisallikaid, mõõta EIT tulemuslikkust oma eesmärkide täitmisel ning võrrelda EIT-d ning teadmis- ja innovaatikakogukondi parimate Euroopa ja rahvusvaheliste tavade taustal.
The system will be designed in a flexible manner and if necessary adjusted to take into account the EIT's and KICs' evolving and growing portfolio of activities.
Süsteem luuakse paindlikul viisil ja vajaduse korral kohandatakse seda vastavalt EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade tegevusalade arengule ja suurenevale arvule.
Following the recommendation of the independent external evaluation and the overarching monitoring provisions under Horizon 2020, the Commission has proposed, in association with the EIT and the KICs, the establishment of a results-orientated performance monitoring system for the EIT, addressing four activity levels:
Järgides sõltumatu välishindamise soovitusi ja raamprogrammi „Horisont 2020” üldisi järelevalvesätteid, on komisjon teinud koos EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondadega ettepaneku luua tulemustele suunatud EIT tulemuslikkuse järelevalve süsteem, mis käsitleb nelja tegevustasandit.
Horizon 2020 level:
Raamprogrammi „Horisont 2020” tasand:
to regularly monitor the EIT and KICs' contribution to achieving the objectives of Horizon 2020.
regulaarne järelevalve EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade osalemise üle raamprogrammi „Horisont 2020” eesmärkide saavutamisel.
EIT level:
EIT tasand:
to assess the performance of the EIT as an efficient and effective Union body;
EIT kui tõhusa ja tulemusliku liidu organi tulemuslikkuse hindamine.
this will be measured in terms of support provided to the KICs, the intensity and coverage of its outreach, dissemination and international activities and its ability to deliver simplified procedures.
Mõõtmise aluseks on teadmis- ja innovaatikakogukondadele antav toetus, tema teavitus-, levitamis- ja rahvusvahelise tegevuse intensiivsus ja ulatus ning lihtsustatud menetluste rakendamise võime.
Cross-KIC level:
Teadmis- ja innovaatikakogukondade vaheline tasand:
to monitor the contribution of all KICs to achieving the EIT strategic objectives, as identified in a dedicated instrument such as an EIT Scoreboard.
järelevalve kõikide teadmis- ja innovaatikakogukondade osalemise üle eraldiseisvas mehhanismis (nt EIT tulemustabelis) kindlaks määratud strateegiliste eesmärkide saavutamisel.
Individual KIC level:
Teadmis- ja innovaatikakogukonna tasand:
to monitor individual KIC performance based on individual targets and key performance indicators (KPIs) as laid down in the individual KIC business plans.
iga teadmis- ja innovaatikakogukonna tulemuslikkuse järelevalve kogukonna äriplaanis sätestatud konkreetsete eesmärkide ja tulemuslikkuse põhinäitajate alusel.
KIC have different business models and markets and thus different industrial KPIs which are central for the successful management of the individual KIC.
Teadmis- ja innovaatikakogukondadel on erinevad ärimudelid ja turud ning seega ka erinevad tööstusliku tulemuslikkuse põhinäitajad, millel on keskne roll iga teadmis- ja innovaatikakogukonna edukal haldamisel.
Develop a simplification agenda, including benchmarks to assess progress, and report to the Commission on its implementation progress through the Annual Activity Report;
koostab lihtsustamiskava, mis sisaldab muu hulgas edukuse hindamise näitajaid, ning annab iga-aastase tegevusaruande kaudu komisjonile ülevaate selle rakendamise tulemuslikkuse kohta;
Establish, in cooperation with the Commission and the KICs, a comprehensive system to monitor:
loob koostöös komisjoni ning teadmis- ja innovaatikakogukondadega tervikliku süsteemi, mille abil jälgitakse:
The EIT's governance structure combines the bottom-up approach of the KICs with strategic guidance from the EIT level.
EIT juhtimisstruktuur hõlmab teadmis- ja innovaatikakogukondade alt üles käsitlusviisi ning EIT tasandi strateegilisi suuniseid.
Decision-making at the EIT level therefore needs to be characterised by a truly strategic outlook, combined with efficient implementing mechanisms and a systematic involvement of knowledge triangle actors across Europe.
Seetõttu peavad EIT otsuste tegemise aluseks olema tõeliselt strateegilised põhimõtted, tõhusad rakendusmehhanismid ning teadmiste kolmnurgas osalejate süsteemne kaasamine kogu Euroopast.
The governance model of the EIT has proven its overall value.
EIT juhtimismudel on tõestanud oma üldist väärtust.
However, experiences from the initial period show that further efforts can be made to enhance the effectiveness of the EIT's decision-making and implementing mechanisms.
Algetapil saadud kogemused näitavad, et EIT otsustus- ja rakendusmehhanismide tõhusust on siiski võimalik suurendada.
The relationship between the EIT Governing Board, responsible for strategic decisions, and the EIT headquarters, responsible for implementation, has to be more clearly defined and streamlined.
Strateegiliste otsuste tegemise eest vastutava EIT juhatuse ja rakendamise eest vastutava EIT peakorteri vaheline suhe tuleb täpsemalt määratleda ja seda tuleb tõhusamaks muuta.
The EIT headquarters will have to define the critical domains where the EIT should provide support to the KICs, striking an appropriate balance between supporting and monitoring functions.
EIT peakorteril tuleb määrata kindlaks olulised valdkonnad, mille raames EIT peaks teadmis- ja innovaatikakogukondi toetama, et saavutada tasakaal toetamise ja järelevalve vahel.
The Governing Board needs to better ensure that strategic decisions are properly informed by the experiences from the KICs and the wider innovation community.
Juhatusel tuleb paremini tagada, et strateegilistes otsustes võetakse asjakohaselt arvesse teadmis- ja innovaatikakogukondade ning laiema innovaatikakogukonna kogemusi.
Finally, the EIT should continue to be accountable to the Council and Member States.
Samuti peaks EIT olema jätkuvalt aruandekohustuslik nõukogu ja liikmesriikide ees.
The EIT Governing Board sets the strategic direction of the EIT and the framework conditions for the KICs, and through its members connects the EIT with the various stakeholder communities in the field.
EIT juhatus määrab kindaks EIT strateegilise suuna ja teadmis- ja innovaatikakogukondade raamtingimused ning loob EIT liikmete kaudu sidemed valdkonna sidusrühmadega.
In line with the EIT's business-orientated approach, decision-making needs to be efficient, quick, and focused.
EIT ärimeelse käsitlusviisi kohaselt peab otsuste tegemine toimuma tõhusalt, kiiresti ja sihipäraselt.
Determining factors in this regard are size, composition and procedures of the Governing Board.
Määravateks teguriteks on sealjuures juhatuse suurus ja koosseis ning menetluskord.
The principle of independent members, combined with a limited number of elected members representing the KIC community, has proven its value and allows gathering of expertise from across the knowledge triangle.
Põhimõte, et juhatusse kuuluvad sõltumatud liikmed ja vähesed teadmis- ja innovaatikakogukondi esindavad valitud liikmed, on tõestanud oma väärtust ning võimaldab koguda eksperditeadmisi kogu teadmiste kolmnurgast.
The initial model with 18 elected members plus, more recently, four additional KIC representatives has, however, shown its limitations.
Esialgne mudel, mille kohaselt kuulus juhatusse 18 valitud liiget, kellele hiljem lisandus veel neli teadmis- ja innovaatikakogukonna esindajat, osutus piiratuks.
A Board scaled down in size will lead to more efficient decision-making and reduce administrative overheads.
Juhatuse liikmete arvu vähendamine muudab otsuste tegemise tõhusamaks ja vähendab halduskulusid.
Finally, further efficiency can be gained by re-focusing the EIT Governing Board towards its core role of providing strategic guidance.
Tõhusust aitab suurendada ka see, kui EIT juhatus keskendub uuesti oma kesksele rollile – strateegilisele juhtimisele.
Moreover, coherence with other Union initiatives will be further strengthened via reinforced consultation with the European Commission on the EIT Triennial Work Programme.
Sidusust liidu muude algatustega saab parandada sisutihedamate konsultatsioonide abil Euroopa Komisjoniga EIT kolmeaastase tööprogrammi üle.
The information on EIT and KICs from the EIT Triennal Work Programme will enable to assess and ensure complementarity with the other parts of Horizon 2020 and other Union Policies and instruments.
Teave EIT ja teadmis- ja innovaatikakogukondade kohta EIT kolmeaastases tööprogrammis võimaldab hinnata ja tagada täiendavust raamprogrammi „Horisont 2020” muude osade ning muude liidu poliitiliste strateegiate ja vahenditega.
All these changes have been incorporated in the modified Regulation (EC) No 294/2008.
Kõik need muudatused on lisatud määrusesse (EÜ) nr 294/2008.
The decisions of the EIT Governing Board are implemented by the EIT headquarters under the leadership of the Director who is accountable for the EIT's actions.
EIT juhatuse otsuseid rakendab EIT peakorter EIT tegevuse eest vastutava direktori juhtimisel.
In doing so, the headquarters mirror the results-oriented nature of the EIT and its KICs and are the driving force behind the simplification of procedures.
Seda tehes peegeldab peakorter EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade tulemustele suunatud olemust ning on menetluskorra lihtsustamise peamine tõukejõud.
At the same time, the EIT headquarters develop the capacity to systematically digest the learning from the KICs and make these findings available for the benefit of the wider innovation community.
Samal ajal parandab EIT peakorter võimet töötada süsteemselt läbi teadmis- ja innovaatikakogukondadest saadud teadmisi ning muuta need üldise innovaatikakogukonna huvides kättesaadavaks.
Over time, the EIT headquarters will become a resourceful repository of best practices and a real knowledge partner for policy makers.
Aja jooksul kujuneb EIT peakorterist rikkalik parimate tavade varamu ning poliitikakujundajate jaoks väärtuslikke teadmisi omav partner.
Attraction and retention of talented professionals is a challenge for the EIT headquarters.
Andekate spetsialistide ligimeelitamine ja hoidmine on EIT peakorteri jaoks keeruline väljakutse.
To equip the EIT office with the best talent and skills, it will define a clear human resource strategy, including options beyond direct employment such as secondments or temporary attachments, promoting regular exchanges of staff and internships with excellent innovation, research and education institutions from the Union and the rest of the world.
Tagamaks EIT haldusaparaadile parima ande ja oskustega spetsialistid, koostab ta selge personalistrateegia, mis hõlmab muu hulgas ka muid võimalusi kui ainult otsene töösuhe – näiteks lähetust ja ajutist töösuhet – ning millega edendatakse pidevat töötajate ja praktikantide vahetamist nii liidu kui ka kogu maailma väljapaistvate innovatsiooni-, teadus- ja haridusasutustega.
Ensure through a smart human resource strategy, including systematic use of internal and external expertise, and internal management procedures, that the EIT will develop into a reference institution for innovative governance.
tagab arukale personalistrateegiale toetudes – mis hõlmab muu hulgas institutsioonisiseste ja -väliste eksperditeadmiste süsteemset kasutamist – ning sisejuhtimise korra abil EIT kui institutsiooni kujunemise innovaatilise juhtimise eeskujuks;
Interaction between the EIT and the KICs not only provide the framework for KICs to operate successfully, but are also at the core of the mutual learning process enabling the EIT to play its role as a test bed for new innovation models.
EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukonna vahelised suhted EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade vahelised sidemed ei taga mitte ainult raamistikku nimetatud kogukondade tulemuslikuks tööks, vaid on ka vastastikuse õppimise aluseks ning võimaldavad EIT-l täita innovaatiliste mudelite katsetaja rolli.
In order to provide KICs with appropriate framework conditions, clear and coherent guidance must be given by the EIT at all stages of the process without at the same time being overly prescriptive.
Selleks et luua teadmis- ja innovaatikakogukondadele asjakohased raamtingimused, tuleb EIT-l anda neile protsessi kõikidel tasanditel selged ja sidusad juhised, mis ei tohi aga samal ajal olla liialt piiravad.
This guidance would include in particular management of a KIC and how to involve core and non-core partners.
Juhised hõlmavad eelkõige selliseid küsimusi nagu teadmis- ja innovaatikakogukondade juhtimine ning põhipartnerite ja teiste partnerite kaasamine.
Interactions between EIT headquarters and the KICs need to be systematic and regular as well as clear, transparent and trust-based in order to achieve maximum efficiency.
EIT peakorteri ning teadmis- ja innovaatikakogukondade vahelised sidemed peavad olema süsteemsed ja korrapärased ning selged, läbipaistvad ja usaldusväärsed, et saavutada suurim tõhusus.
Both the contractual relations between the EIT and the KICs as well as the organisational arrangements of the EIT headquarters should contribute thereto.
Sellele peavad kaasa aitama nii EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade vahelised lepingulised suhted kui ka EIT peakorteri organisatsiooniline korraldus.
Moving away from a merely administrative role, the EIT headquarters will optimise their operational functions to steer the KICs to maximum performance and make good results widely available.
Piirdumata pelgalt juhtimisrolliga, muudab EIT peakorter oma tööülesanded optimaalseks, et tagada seeläbi teadmis- ja innovaatikakogukondade parimad võimalikud tulemused ning muuta head tulemused laiemalt kättesaadavaks.
There are efficiency gains to be achieved from providing a number of centralised services and functions, rather than at individual KIC level.
Tõhusust on võimalik suurendada pigem arvukate tsentraliseeritud teenuste ja ülesannetega kui iga teadmis- ja innovaatikakogukonna tasandil eraldi.
While all KICs work on specific themes, a number of elements are of a horizontal nature and it is precisely there where the EIT can provide tangible added value.
Ehkki nende tegevusvaldkonnad on erinevad, on paljud elemendid oma olemuselt horisontaalsed ja just seal saab EIT luua reaalset lisaväärtust.
Such knowledge provider functions can relate notably to the EIT headquarters becoming an information broker and resourceful interlocutor, e.g. in fostering cross-KIC exchange and mutual learning, facilitating relations with the Union institutions and other key organisations, such as the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), or on specific horizontal issues, such as counselling on IP, technology and knowledge transfer, benchmarking against international best practices, or undertaking anticipation and foresight studies to identify future directions for the EIT and the KICs.
Tänu teadmiste levitaja rollile võib EIT peakorter saada teabe edastajaks ja leidlikuks vahendajaks ning edendada näiteks teadmis- ja innovaatikakogukondade vahelisi vahetusi ja vastastikust õppimist, hõlbustada sidemeid liidu institutsioonide ja teiste tähtsamate organisatsioonidega, nagu Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioon, või käsitleda konkreetseid horisontaalseid küsimusi, nagu nõustamine intellektuaalomandi küsimustes, tehno- ja teadmussiire, võrdlemine parimate rahvusvaheliste tavadega või tuleviku-uuringute korraldamine ja prognoosimine, et selgitada välja EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade tulevased suunad.
The EIT and KICs should decide together where these tasks can be most effectively dealt with.
EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukonnad peaksid koos otsustama, millises valdkonnas neid ülesandeid kõige tõhusamalt täita saab.
In this regard, it will be of crucial importance for the EIT and the KICs to establish viable mechanisms for systematic collaboration around horizontal issues.
Selleks on väga oluline, et EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukonnad kehtestaksid püsivad mehhanismid süsteemseks koostööks horisontaalsetes küsimustes.
Active exchange and mutual learning with other initiatives should be a cornerstone of the EIT's efforts in testing out new innovation models.
Aktiivne koostöö teiste algatustega ja üksteiselt õppimine peaksid olema EIT uute innovatsioonimudelite katsetamise alustalaks.
The EIT therefore needs to tap into existing best practices and external expertise in order to become the reference body for innovation it aspires to.
EIT-l tuleb seega kasutada ära parimaid tavasid ja välisekspertide teadmisi, et saada innovatsiooni eeskujuks, mille poole ta püüdleb.
It is therefore indispensable for the Governing Board to take its decisions informed by the insights and needs of the innovation actors on the ground, and in the context of the wider European framework.
Seetõttu tuleb juhatusel otsuste tegemisel võtta arvesse kohapealsete novaatorite kogemusi ja vajadusi ning ka laiemat Euroopa raamistikku.
By embracing a culture of openness and external engagement, the EIT can actively promote the take-up and acceptance of new innovations by society at large.
Avatuse ja välisekspertide kaasamise kultuur võimaldab EIT-l edendada aktiivselt innovatsioonide omaksvõtmist ja kasutamist ühiskonnas üldiselt.
To this end, the EIT will directly engage with Member States and other stakeholders from across the innovation chain, generating beneficial effects on both sides.
Selleks teeb EIT vahetut koostööd liikmesriikide ja teiste innovatsiooniahela sidusrühmadega ning loob kasutegureid mõlema poole jaoks.
In order to render such dialogue and exchange more systematic, the setting up of an EIT Stakeholder Forum, bringing together the wider community of stakeholders around horizontal issues, could be an appropriate tool to facilitate a two-way, interactive communication.
Niisuguse dialoogi ja koostöö süsteemsemaks muutmiseks oleks sobiv vahend EIT sidusrühmade foorum, mis koondaks sidusrühmi horisontaalsete küsimuste käsitlemiseks ning hõlbustaks kahepoolset ja interaktiivset suhtlust.
Stakeholders will include representatives of national and regional authorities, organized interests and individual entities from business, higher education, and research, cluster organisations, as well as other interested parties from across the knowledge triangle.
Sidusrühmadeks on riiklike ja piirkondlike asutuste esindajad, ettevõtjad ning kõrgharidus- ja teadusasutused, klasterorganisatsioonid ja nendest moodustatud huvirühmad ning ka muud huvitatud isikud teadmiste kolmnurgast.
Member States' representatives shall meet in a special configuration, within the Stakeholder Forum, to guarantee an appropriate communication and flow of information with the EIT, and be informed of the achievements, give advice to, and share experiences with, the EIT and the KICs.
Liikmesriikide esindajad kohtuvad erikoosseisus sidusrühmade foorumi raames, mille abil tagatakse asjakohane kommunikatsioon ja teabevoog EIT-ga; liikmesriikide esindajaid teavitatakse EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade tegevuse tulemustest, nad nõustavad EIT-d ning teadmis- ja innovaatikakogukondasid ning vahetavad EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondadega kogemusi.
The special configuration of Member States' representatives within the Stakeholder Forum shall also ensure appropriate synergies and complementarities between EIT and KIC activities with national programmes and initiatives, including the potential national co-financing of KIC activities.
Liikmesriikide esindajatest koosneva sidusrühmade foorumi erikoosseisu abil tagatakse ka asjakohane vastastikune täiendavus ja sünergia EIT ning teadmis- ja innovaatikakogukondade tegevuse ning siseriiklike programmide ja algatuste vahel, sealhulgas tagatakse ka teadmis- ja innovaatikakogukondade tegevuse võimalik riiklik kaasrahastamine.
The organisation of the Stakeholder Forum has been incorporated in the modified Regulation (EC) No 294/2008.
Sidusrühmade foorumi korraldamine on lisatud määrusesse (EÜ) nr 294/2008.
Moreover, active consultation with other Union institutions, in particular with relevant services of the Commission, from early on in the process will help to maximise synergies and mutual learning with other Union initiatives.
Peale selle aitab sisutihe konsulteerimine teiste liidu institutsioonidega, eriti komisjoni asjaomaste teenistustega, alates protsessi algetapist maksimeerida sünergiat teiste liidu algatustega ja vastastikust õppimist.
Set up a regular EIT Stakeholder Forum, and its special configuration of Member States' representatives, to facilitate interaction and mutual learning with the wider innovation community from across the knowledge triangle, and including national and regional authorities.
loob korrapäraselt kohtuva EIT sidusrühmade foorumi ja selle erikoosseisu, mis koosneb liikmesriikide esindajatest, et hõlbustada suhtlemist kogu teadmiste kolmnurga innovaatikakogukonna ning riiklike ja piirkondlike ametiasutustega ning üksteiselt õppimist.
The EIT designed an original funding model which builds on joint strengths and resources of existing excellent organisations;
EIT töötas välja ainulaadse rahastamismudeli, mille aluseks on ühised tugevused ning väljapaistvate organisatsioonide rahalised vahendid;
EIT funding acts as a catalyst to leverage and pool together supplementary financial resources from a wide range of public and private partners.
EIT rahastamissüsteem toimib kui katalüsaator, mis võimendab ja koondab mitmesuguste avaliku ja erasektori partnerite eraldatavaid täiendavaid rahalisi vahendeid.
On this basis, the EIT provides on average up to 25 % of the total KIC funding, while the remaining minimum 75 % of a KIC's overall budget should come from non-EIT sources.
Selle põhimõtte kohaselt tagab EIT teadmis- ja innovaatikakogukondade rahalistest vahenditest keskmiselt kuni 25 % ning ülejäänud 75 % teadmis- ja innovaatikakogukondade eelarvest peaks tulema mujalt kui EIT-lt.
This includes KIC partners' own revenues and resources, but also public funding at national, regional and Union level, in particular the – current and future – Structural Funds and the Framework Programme for Research and Innovation.
See hõlmab teadmis- ja innovaatikakogukondade partnerite tulusid ja vahendeid, kuid ka avaliku sektori poolset rahastamist riiklikul, piirkondlikul ja liidu tasandil, eriti praegustest ja tulevastest struktuurifondidest ning teadusuuringute ja innovatsiooni raamprogrammi raames.
In the latter case the KICs (or some of their partners) apply for funding in accordance with the respective rules of the programmes and on an equal footing with other applicants.
Viimasel juhul taotlevad teadmis- ja innovaatikakogukonnad (või mõned nende partnerid) rahastamist programmide asjaomaste reeglite kohaselt ja teiste taotlejatega võrdsetel alustel.
The contribution from KIC partners is not a classic grant "co-financing" requirement, but a pre-requisite for a minimum level of involvement of existing organisations and their financial commitment to the KIC.
Teadmis- ja innovaatikakogukondade partnerite makstav osa ei põhine tavapärasel kaasrahastamise nõudel, vaid on eeltingimuseks, et osaleda olemasolevates organisatsioonides, ning kujutab endast nende rahalist kohustust teadmis- ja innovaatikakogukonna suhtes.
This bottom-up approach guarantees strong commitment from KIC partners, incentivizes investment and stimulates structural and organizational change among KIC partners and beyond.
Niisugune alt üles käsitlusviis tagab teadmis- ja innovaatikakogukondade partnerite innuka osaluse, suurendab investeeringuid ning soodustab teadmis- ja innovaatikakogukondade partnerite ja teiste osaliste struktuurilisi ja organisatsioonilisi muutusi.