natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Noting delays in the privatisation process, the Commission urged Poland by letter of 3 October 2007 to complete it without delay.
Täheldanud viivitusi erastamisprotsessis, soovitas komisjon 3. oktoobri 2007. aasta kirjas Poolal tungivalt erastamine viivitusteta lõpetada.
By letter of 23 October 2007 Poland informed the Commission that the privatisation would not be completed as planned by the end of 2007.
oktoobri 2007. aasta kirjas teatas Poola komisjonile, et erastamist ei ole kavandatud tähtajaks, st 2007. aasta lõpuks võimalik lõpetada.
After completing a due diligence process, on 20 December 2007 Amber, the only potential investor interested in acquiring SSN, submitted a conditional binding offer, which was assessed by the privatisation consultant of KPS and ARP.
Pärast nõuetele vastavuse kontrollimist esitas Amber kui ainus võimalik investor, kes oli huvitatud SSNi omandamisest, 20. detsembril 2007 oma tingimustega siduva pakkumise, mida hindasid KPSi ja ARPi erastamiskonsultandid.
As of 20 March 2008 Amber was granted exclusive negotiating rights, which were then extended several times and finally expired on 12 May 2008.
märtsil 2008 anti Amberile läbirääkimiste ainuõigus, mida seejärel pikendati mitmel korral ja mis lõpuks lõppes 12. mail 2008.
On 29 February 2008 Poland forwarded to the Commission a first draft restructuring plan for SSN drawn up by Amber [9].
veebruaril 2008 edastas Poola komisjonile Amberi koostatud SSNi ümberkorralduskava esimese projekti [9].
At a meeting with the Polish authorities on 12 May 2008, Amber announced that it was withdrawing from the SSN privatisation process.
mail 2008 toimunud kohtumisel Poola ametiasutustega teatas Amber, et loobub SSNi erastamisprotsessis osalemisest.
Poland informed the Commission about this development on the same day.
Poola teavitas komisjoni asjade sellisest käigust samal päeval.
In its explanation to the State Treasury, Amber explained that the principal reason for its withdrawal was the fact that after an in-depth due diligence investigation of the yard’s situation it had concluded that the yard would not become profitable even after implementation of the restructuring measures, including significant investment.
Selgituses riigikassale märkis Amber, et peamine taganemise põhjus oli asjaolu, et pärast laevatehase olukorra põhjalikku uurimist jõuti järeldusele, et laevatehas ei hakka kasumit teenima isegi pärast suuri investeeringuid hõlmavate ümberkorraldusmeetmete rakendamist.
Since Amber was the only bidder, its withdrawal meant that the privatisation process launched in 2007 had come to an end.
Kuna Amber oli ainus pakkuja, tähendas tema loobumine, et 2007. aastal alustatud erastamisprotsess oli lõppenud.
On 26 May 2008 Poland informed the Commission that the privatisation process had been relaunched.
mail 2008 teatas Poola komisjonile, et alustati uut erastamisprotsessi.
In subsequent daily reports, Poland informed the Commission about the action taken by the Polish authorities to find a buyer for SSN.
Järgnevates igapäevastes aruannetes teavitas Poola komisjoni meetmetest, mida Poola ametiasutused olid SSNile ostja leidmiseks võtnud.
Poland sent the Commission several letters in which potential investors asked to be informed about the continuing privatisation process and to be sent the Information Memorandum when it was available.
Poola saatis komisjonile mitu kirja, milles võimalikud investorid palusid, et neid hoitaks kursis käimasoleva erastamisprotsessiga ning et neile saadetaks võimaluse korral teabekiri.
At a meeting of 13 June 2008 the Polish authorities informed the Commission that several companies intended to submit restructuring plans to the Commission by 26 June 2008.
juunil 2008 toimunud kohtumisel teatasid Poola ametiasutused komisjonile, et mitu äriühingut kavatseb komisjonile 26. juuniks 2008 esitada ümberkorralduskava.
The Commission subsequently met, at the request of the Polish authorities and in their presence, two potential investors who had expressed an interest in purchasing SSN: the Norwegian company Ulstein and the Polish company Mostostal Chojnice.
Seejärel kohtus komisjon Poola ametiasutuste palvel ja nende juuresolekul kahe võimaliku investoriga, kes olid väljendanud huvi SSNi ostmise vastu: Norra äriühinguga Ulstein ja Poola äriühinguga Mostostal Chojnice.
At these meetings both companies presented their restructuring strategies to the Commission.
Nendel kohtumistel tutvustasid mõlemad äriühingud komisjonile oma ümberkorraldusstrateegiat.
Poland subsequently submitted to the Commission a draft restructuring plan drawn up by Mostostal Chojnice, dated June 2008 and entitled ‘Draft restructuring programme for SSN for 2008-2018, work in progress’ (hereinafter June 2008 Restructuring Plan).
Seejärel esitas Poola komisjonile Mostostal Chojnice 2008. aasta juunis koostatud ümberkorralduskava projekti „SSNi ümberkorraldusprogramm aastateks 2008–2018: käimasolev tegevus” (edaspidi „2008. aasta juuni ümberkorralduskava”).
On 7 July Poland informed the Commission that Mostostal and Ulstein had signed a letter of intent for possible cooperation should Mostostal become the owner of SSN.
juulil 2008 teatas Poola komisjonile, et Mostostal ja Ulstein olid sõlminud võimaliku koostöö eellepingu juhuks, kui Mostostal saab SSNi omanikuks.
In connection with this letter of intent, Poland submitted to the Commission an updated restructuring plan drawn up by Mostostal.
Seoses osutatud eellepinguga esitas Poola komisjonile Mostostali koostatud ajakohastatud ümberkorralduskava.
By letter of 14 July 2008 Poland informed the Commission that the SSN privatisation process was continuing and requested additional time for the potential investors to finalise the restructuring plan.
juuli 2008. aasta kirjas teatas Poola komisjonile, et SSNi erastamisprotsess käib, ja palus lisaaega, et võimalikud investorid saaksid lõpetada oma ümberkorralduskavad.
Poland undertook to submit a complete restructuring plan for SSN to the Commission by 12 September 2008 at the latest.
Poola lubas esitada SSNi lõpliku ümberkorralduskava komisjonile hiljemalt 12. septembriks 2008.
The Commission agreed to the proposed deadline for the full restructuring plan.
Komisjon nõustus lõpliku ümberkorralduskava esitamise väljapakutud tähtajaga.
On 12 September 2008 Poland submitted a final restructuring plan for the yard entitled ‘Restructuring programme for Stocznia Szczecińska Nowa for 2008-2012’ (hereinafter restructuring plan of 12 September 2008).
septembril 2008 esitas Poola laevatehase lõpliku ümberkorralduskava „Stocznia Szczecińska Nowa ümberkorraldusprogramm aastateks 2008–2012” (edaspidi „2008. aasta 12. septembri ümberkorralduskava”).
On 22 September Ulstein informed the Commission that it was withdrawing from the privatisation process.
septembril 2008 teatas Ulstein komisjonile, et loobub erastamisprotsessis osalemisest.
In this situation, the Commission considers that the plan of September 2008 based on cooperation between Ulstein and Mostostal is no longer valid.
Seda asjaolu silmas pidades on komisjon seisukohal, et 2008. aasta septembri kava, mis põhineb Ulsteini ja Mostostali koostööl, ei ole enam kehtiv.
Nevertheless, this plan will be described and assessed below, in particular since Mostostal announced in its letter of 22 September that it would implement the plan alone.
Sellegipoolest kirjeldatakse ja hinnatakse seda kava allpool, eeskätt seetõttu, et 22. septembri 2008. aasta kirjas teatas Mostostal, et viib kava ellu üksinda.
At a meeting on 30 September 2008, Mostostal informed the Commission that it still intended to cooperate with Ulstein on the restructuring of SSN.
septembril 2008 toimunud kohtumisel teatas Mostostal komisjonile, et kavatseb SSNi ümberkorraldamisel Ulsteiniga endiselt koostööd teha.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
Mostostal esitas Ulsteiniga sõlmitava lepingu projekti, mis ei olnud allkirjastatud ega isegi mitte parafeeritud. Selle lepinguga nähti kahe äriühingu vahel ette tarnija-kliendi eelissuhet.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Ulstein pidi Szczecini laevatehasega sõlmima allhankelepingu kerede ja hiljem terviklike avamerelaevade ehitamiseks turutingimustel.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Ulstein pidi jagama Mostostaliga ka oma oskusteavet ja kogemusi laevaehituse valdkonnas – jällegi turutingimustel.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
Uus koostöölepingu projekt ei näinud Ulsteinilt ette mingisugust rahalist panust 12. septembri 2008. aasta ümberkorralduskavasse.
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
AASTA SEPTEMBRI ÜMBERKORRALDUSKAVA
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
Muudetud ümberkorralduskava alusel pidi laevatehas taastama pikaajalise elujõulisuse 2009. aastaks.
Change in strategy
Muutused strateegias
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Uue ümberkorralduskava üks peamisi alussambaid oli SSNi tootmise ümbersuunamine kõrgtehnoloogiliste laevade ehitamiseks.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Ümbersuunamine põhines järgmistel kaalutlustel: suurem lisandväärtus, hinnakonkurentsi suurenemine tehnoloogiliselt vähem keerukates valdkondades, SSNi tehniline suutmatus toota väga suuri konteinerlaevu, mille järele nõudlus parajasti kasvas, ning SSNi olemasolev oskusteave, eeskätt roostevabast dupleksterasest eriotstarbeliste kemikaalitankerite valdkonnas.
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
Kuigi suurema osa olemasolevatest (2008.–2009. aastal täidetavatest) tellimustest moodustasid konteinerlaevad (70 %), tootis tehas juba ka keerukamaid kemikaalitankereid ja kon-ro laevu (30 %).
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Kavaga nähti ette, et 2010. aastaks laiendab laevatehas tootevalikut kolmes turuvaldkonnas, nimelt kemikaalitankerite, ro-ro laevade (sh kon-ro ja ro-pax laevad) ning kõrgtehnoloogiliste mitmeotstarbeliste laevade valdkonnas.
Industrial and operational restructuring
Tööstuslik ja tegevuslik ümberkorraldus
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Uue strateegia rakendamisega pidid kaasnema turustus- ja müügikampaaniad, samuti laevatehase organisatsioonilised ja tehnoloogilised muudatused.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
Kavandatud investeeringute ja algatuste kogukulu oli hinnanguliselt 203,9 miljonit Poola zlotti.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
Investeeringud ja algatused oli kavas ellu viia aastatel 2006–2009.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
Töölt puudumise kõrge määra ja kvalifitseeritud töötajate väljavoolu probleemi käsitlemiseks nähti kavaga ette palgatõus.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
Kava järgi pidi 2011. aasta keskmine palk olema 28 % kõrgem kui 2006. aasta keskmine palk.
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
Kavaga plaaniti tööjõudu veelgi vähendada – 2011. aastaks 4298 töötajale, vähendades tööjõudu 2006. aastaga võrreldes (5322 töötajat) keskmiselt 20 % ning 2001. aastaga võrreldes (8071 töötajat) kokku 53 %.
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Sellegipoolest ei olnud kavas selgitatud, kas selline vähendamine sisaldas koondamist või üleviimist tütarettevõtetesse.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Muud kvalifitseeritud tööjõu motiveerimismeetmed olid väga üldised: kavas oli välja töötada uus personalipoliitika, teha kindlaks optimaalne tööhõive tase, vaadata läbi kehtiv hindamissüsteem ja koostada soodustuste kava.
Similar projects were planned for middle management.
Sarnased projektid olid kavas ka keskastme juhatuse jaoks.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Kava sisaldas finantspoliitika optimeerimisega seotud meetmeid, nagu plaan kehtestada lepingutingimused, mis vähendaksid avatust materjalihindade ja vahetuskursi kõikumisest tulenevale riskile (loomulik riskimaandus), ning plaan pidada pankadega läbirääkimisi tähtpäevalepingute sõlmimiseks.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Tõendid edukate läbirääkimiste kohta tähtpäevalepingute sõlmimiseks erapankadega puudusid.
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Ümberkorraldamisega saavutatavad arvulised tulemused ja finantsprognoos
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
Ümberkorraldusperioodi lõpus 2011. aastal pidi laevatehase tootmismaht saavutama taseme 211682 CGTd, võrreldes 213044 CGTga 2005. aastal.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
Tootlikkuse sihiks 2011. aastal seati 34 inimtöötundi CGT kohta.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Kavas prognoositi, et kapitali tulumäär, võtmata arvesse palgatõusu, oleks aastatel 2007–2011 keskmiselt 19 % aastas, mis väidetavalt oli tulumäär, mida erainvestor ootas.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
Palgatõusuga arvestava prognoosi järgi pidi kapitali tulumäär olema 1,45 % aastas.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
Kava sisaldas ka tundlikkuse analüüsi eeldatavate vahetuskursside, tööjõukulude ja terasehindade muutuste kohta.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
Kavas analüüsiti järgmisi tegureid: zloti kallinemine 5 % ja 10 % ümberkorraldusperioodil (2006–2011) (eeldatud kurss 1 USD = 3,26 PLN), iga-aastane 7,5 protsendiline palgatõus (eeldatud tõus 5 % aastas) ning terasehinna 20 protsendiline tõus.
Financing of ongoing operations
Tegevuse rahastamine
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
Kavas nähti ette, et kehtiv mudel, mille alusel rahastati tegevust laevaomanike ettemaksetest, mida tagati KUKE ja riigikassa garantiide ja riigilaenudega, asendatakse laevaomanike ettemaksetega, mida tagatakse KUKE garantiide ja kommertslaenudega.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
aasta ümberkorralduskava sisaldas ainult üht edukat garantiilepingut.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Kavas nähti ette KUKE garantiide kasutamise jätkamine aastas keskmiselt 200 miljoni USA dollari piires.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Kavandatud algatuste ja investeeringute kulu oli hinnanguliselt 203,9 miljonit Poola zlotti.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Rahaline ümberkorraldamine kuulutati lõpetatuks, v.a 20,7 miljoni Poola zloti mahakandmine.
Own contribution, other sources of financing
Omaosalus, muud rahastamisallikad
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
Välistest vahenditest kavandati ümberkorraldamist rahastada 190 miljoni Poola zloti ulatuses, millest 95 miljonit Poola zlotti oleks saadud laevatehase aktsiakapitali suurendamisest erainvestorile müüdavate uute aktsiate emiteerimise kaudu.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
Otsus aktsiakapitali suurendamise kohta oli vastu võetud aktsionäride erakorralisel koosolekul.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
aasta septembris oleks uute aktsiate ostmine – väärtuses 95 miljonit Poola zlotti – tähendanud 21 % SSNi aktsiate omandamist. Ülejäänud aktsiad oleksid jäänud riigile.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
Ülejäänud 95 miljonit Poola zlotti loodeti saada pikaajalisest investeerimislaenust, mis oleks samuti pärinenud eraallikast.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
Finantsprognoosi kohaselt oli kapitali suurendamine ja pikaajaline investeerimislaen kavas ellu viia ajavahemikul 2006–2009.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
Peale selle oli kavas omaosaluseks märgitud kaubanduskrediit 165,9 miljoni Poola zloti ulatuses, mida täpsemalt ei kirjeldatud.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
Kavas märgiti, et pärast lepingute üle uute läbirääkimiste pidamist tuleks omaosaluseks pidada laevaomanike lisamakseid summas 628,7 miljonit Poola zlotti.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
Kavas loodeti jooksva tegevuse rahastamise puhul kommertslaenudele ja laevaomanike ettemaksetele, millele KUKE garantiid ei anna. Nende koguväärtus kogu ümberkorraldamisperioodil 2002–2009 oli prognoosi kohaselt 3200 miljonit Poola zlotti.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
Kavas eeldati, et tulevast rahavoogu suuruses 399 miljonit Poola zlotti kasutatakse osaliselt investeeringuteks (14,5 miljonit Poola zlotti) ja osaliselt äritegevuse jaoks.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
Siiski tunnistati kavas selgesõnaliselt, et need ei ole omavahendid kohaldatavate ühenduse suuniste tähenduses.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
Ümberkorralduskava kohaselt oli SSN rakendanud kompensatsioonimeetmeid võimsuse vähendamise kaudu, kuna SSN ei olnud pärast SSPH pankrotti üle võtnud suurt osa SSPH varadest ja tööjõust.
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
aastal, st enne SSPH pankrotti, oli äriühingu maksimaalne aastane tootmisvõimsus väidetavalt 345600 CGTd ning aastatel 1995–1999 oli suurim tootmisvõimsus 322000 CGTd (aasta keskmine toodang tol perioodil oli 244000 CGTd).
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
Ümberkorralduskava järgi oli SSNi jooksev võimsus 255720 CGTd.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
Kava andmetel oli seega võimsust vähendatud peaaegu 100000 CGT ulatuses.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
AASTA JUUNI ÜMBERKORRALDUSKAVA
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Mostostal on Poolas asutatud äriühing, mis kuulub täielikult kontsernile KEM.
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Äriühing toodab eri liiki teraskonstruktsioone (sillad, kraanad, hooned jms).
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
Varem riigile kuulunud äriühing, mis erastati 1992. aastal, on alates 2003. aastast kuulunud pereettevõttest tööstuskontsernile KEM.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
KEM tegutseb terasejäätmete töötlemise ja nendega kauplemisega ning metallurgiatoodete, nt selliste toodete, mida toodab Mostostal, hulgimüügi valdkonnas.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
KEMi käive oli 2007. aastal 700 miljonit Poola zlotti (207 miljonit eurot), millest 100 miljonit Poola zlotti (30 miljonit eurot) teenis Mostostal.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Äristrateegia keskmes oli laevatehase mitmekesistamine, et tegutseda kahes põhivaldkonnas: teraskonstruktsioonid ja laevaehitus.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Selle eesmärk oli leevendada laevatehase haavatavust laevaehitusturu kõikumiste suhtes.
The product restructuring was to take place in two phases.
Tootmine oli kavas ümber korraldada kahes etapis.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
Esimeses etapis, mis kestaks kuni 2009. aasta alguseni, täidaks tehas olemasolevad laevaehitustellimused ja alustaks tööd teraskonstruktsioonidega.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
Teises etapis laiendataks tööd teraskonstruktsioonidega, nii et lõpptulemusena kasutataks selleks 50 % tootmisvõimsusest ning ülejäänud 50 % kasutataks laevaehituseks.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
Laevaehituse valdkonnas rajas Mostostal oma kava partnerlusele Norra laevaehitajaga Ulstein.