natgillin/translations-raw huggingface dataset:
As regards collective investment undertakings as defined in Council Directive 85/611/EEC of 20 December 1985 on the coordination of laws, regulations and administrative provisions relating to undertakings for collective investment in transferable securities (UCITS) [2], that Directive already provides for a set of specific governance mechanisms.
Ühisinvesteerimisettevõtjate puhul, kes on määratletud nõukogu 20. detsembri 1985. aasta direktiivis 85/611/EMÜ avatud investeerimisfonde (UCITS) käsitlevate õigus- ja haldusnormide kooskõlastamise kohta, [2] on viimases direktiivis juba sätestatud hulk konkreetseid haldusmehhanisme.
However, in order to prevent the unnecessarily unequal treatment of those collective investment undertakings of the corporate type not subject to harmonisation at Community level, Member States should take into account whether and to what extent these non-harmonised collective investment undertakings are subject to equivalent governance mechanisms.
Et vältida põhjendamatut muude korporatiivset tüüpi ühisinvesteerimisettevõtjate ebavõrdset kohtlemist, kelle suhtes ei kohaldata ELi ühtlustatud õigusakte, peaksid liikmesriigid võtma arvesse seda, kas ja mil määral kõnealuste ühtlustamata ühisinvesteerimisettevõtjate suhtes kohaldatavad haldusmehhanismid on samaväärsed.
In view of the complexity of many of the issues at stake, the adoption of detailed binding rules is not necessarily the most desirable and efficient way of achieving the objectives pursued.
Pidades silmas paljude kaalul olevate küsimuste keerukust, ei pruugi üksikasjalike siduvate eeskirjade vastuvõtmine olla tingimata kõige soovitavam ja tõhusam viis taotletavate eesmärkide saavutamiseks.
Many corporate governance codes adopted in Member States tend to rely on disclosure to encourage compliance, based on the ‘comply or explain’ approach: companies are invited to disclose whether they comply with the code and to explain any material departures from it.
Paljudes liikmesriikides on tavaks soodustada vastuvõetud äriühingute halduseeskirjade täitmist avalikustamise teel, mis põhineb lähenemisviisil, mille kohaselt äriühinguid kutsutakse üles avalikustama, kas nad täidavad eeskirju, ning selgitama nendest sisulise kõrvalekaldumise põhjusi (comply or explain).
This approach enables companies to reflect sector- and enterprise-specific requirements, and the markets to assess the explanations and justifications provided.
Kõnealune lähenemisviis võimaldab äriühingutel võtta arvesse valdkonna- ja äriühingupõhiseid nõudeid ning turgudel hinnata esitatud selgitusi ja põhjendusi.
With a view to fostering the role of non-executive or supervisory directors, it is therefore appropriate that all Member States be invited to take the steps necessary to introduce at national level a set of provisions based on the principles set out in this Recommendation, to be used by listed companies either on the basis of the ‘comply or explain’ approach or pursuant to legislation.
Seetõttu on haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete ülesannete edendamist silmas pidades asjakohane julgustada kõiki liikmesriike võtma vajalikke meetmeid, et kehtestada siseriiklikul tasandil kas eeskirjade täitmise ja nendest kõrvalekaldumise põhjuste selgitamise lähenemisviisi kasutades või siis seadusandluse teel käesolevas soovituses esitatud põhimõtetest lähtuvad sätted.
If Member States decide to use the ‘comply or explain’ approach (whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations), they should be free to do so on the basis of relevant recommendations developed by market participants.
Kui liikmesriigid otsustavad kasutada eeskirjade täitmise ja nendest kõrvalekaldumise põhjuste selgitamise lähenemisviisi (mille kohaselt äriühingutelt nõutakse nende tavade selgitamist, võrreldes häid tavasid käsitlevate kindlaksmääratud soovitustega), peaks neil olema võimalik lähtuda turul osalejate väljatöötatud vastavatest soovitustest.
Any measures adopted by Member States in line with this Recommendation should aim fundamentally at improving the corporate governance of listed companies.
Käesoleva soovituse kohaselt vastuvõetavate liikmesriikide meetmete põhieesmärk peaks olema parandada noteeritud äriühingute haldamist.
Since that objective is relevant to the protection of investors, actual or potential, in all companies listed in the Community, whether or not they are incorporated in one of the Member States, the measures should also cover companies incorporated in third countries but listed in the Community.
Kuna kõnealune eesmärk on oluline nii tegelike kui ka võimalike investorite kaitse seisukohalt kõigis ühenduse noteeritud äriühingutes, olenemata sellest, kas need on asutatud ühes liikmesriikidest, peaksid kõnealused meetmed hõlmama ka kolmandate riikide äriühinguid, mis on noteeritud ühenduses.
The presence of independent representatives on the board, capable of challenging the decisions of management, is widely considered as a means of protecting the interests of shareholders and other stakeholders.
Sõltumatute esindajate osalemist juhatuses, kes oleksid võimelised juhtkonna otsuseid vaidlustama, loetakse laialdaselt üheks aktsionäride ja muude huvigruppide huvide kaitsmise viisidest.
In companies with a dispersed ownership, the primary concern is how to make managers accountable to weak shareholders.
Hajutatud omandivormiga äriühingutes on esmatähtis küsimus, kuidas kohustada juhtkonda nõrkade aktsionäride ees aru andma.
In companies with controlling shareholders, the focus is more on how to make sure that the company will be run in a way that sufficiently takes into account the interests of minority shareholders.
Äriühingutes, kus on kontrolli omavad aktsionärid, tuleb keskenduda pigem selle tagamisele, et äriühingut juhitaks viisil, mis võtab piisavalt arvesse vähemusaktsionäride huve.
Ensuring adequate protection for third parties is relevant in both cases.
Mõlemal juhul on oluline kolmandate isikute piisava kaitse tagamine.
Whatever the formal board structure of a company, the management function should therefore be subject to an effective and sufficiently independent supervisory function.
Sõltumata äriühingu haldus-, juhtiv- või järelevalveorgani ametlikust ülesehitusest, tuleks juhtimistegevuse suhtes kohaldada tõhusat ja piisavalt sõltumatut järelevalvet.
Independence should be understood as the absence of any material conflict of interest; in this context, proper attention should be paid namely to any threats which might arise from the fact that a representative on the board has close ties with a competitor of the company.
Sõltumatuse all tuleb siinkohal mõista olulise huvide konflikti puudumist, kusjuures tuleb pöörata tähelepanu mis tahes ohtudele, mis võivad tuleneda haldus- või järelevalveorgani liikme tihedatest suhetest äriühingu konkurendiga.
In order to ensure that the management function will be submitted to an effective and sufficiently independent supervisory function, the (supervisory) board should comprise a sufficient number of committed non-executive or supervisory directors, who play no role in the management of the company or its group and who are independent in that they are free of any material conflict of interest.
Juhtimistegevuse tõhusa ja piisavalt sõltumatu järelevalve tagamiseks peaks haldus- või järelevalveorgan koosnema piisavast arvust haldusorgani tegevülesanneteta liikmetest ja haldus- või järelevalveorgani liikmetest, kes ei täida juhtivülesandeid vastavas äriühingus ega tema kontsernis ja kes on sõltumatud (st nende puhul puudub oluline huvide konflikt).
In view of the different legal systems existing in Member States, the proportion of (supervisory) board members to be made up of independent directors should not be defined precisely at Community level.
Pidades silmas liikmesriikide õigussüsteemide erinevusi, ei tohiks ühenduse tasandil täpselt määratleda, kui suur peaks olema sõltumatute liikmete osakaal kogu haldus- või järelevalveorganis.
The supervisory role of non-executive or supervisory directors is commonly perceived as crucial in three areas, where the potential for conflict of interest of management is particularly high, especially when such matters are not a direct responsibility for shareholders: nomination of directors, remuneration of directors, and audit.
Haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete järelevalvet peetakse üldiselt oluliseks kolmes valdkonnas, kus juhtkonna huvide konflikti võimalus on eriti suur, eelkõige juhul, kui tegu on küsimustega, mis ei kuulu otseselt aktsionäride kohustuste hulka: haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmete nimetamine, nende töötasu ning kontroll.
It is therefore appropriate to foster the role of non-executive or supervisory directors in these areas and to encourage the creation within the (supervisory) board of committees responsible respectively for nomination, remuneration and audit.
Seetõttu on asjakohane soodustada kõnealustes valdkondades haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete ülesandeid ning toetada haldus- või järelevalveorganis ametissemääramise, töötasu ja kontrollkomisjoni loomist.
In principle, and without prejudice to the powers of the general meeting, only the (supervisory) board as a whole has statutory decision-making authority and, as a collegiate body, is collectively accountable for the performance of its duties.
Ilma, et see piiraks omanike koosoleku volitusi, on põhimõtteliselt ainult haldus- või järelevalveorganil kui tervikul õigus vastu võtta otsuseid ning ta on kollektiivse organina üheskoos vastutav oma ülesannete täitmise eest.
The (supervisory) board has the power to determine the number and structure of the committees which it deems to be appropriate to facilitate its own work, but these committees are in principle not to be a substitute for the (supervisory) board itself.
Haldus- või järelevalveorganil on õigus määrata kindlaks komisjonide arv ja ülesehitus, mida ta peab oma töö lihtsustamiseks asjakohaseks, kuid kõnealused komisjonid ei asenda põhimõtteliselt kõnealust organit ennast.
As a general rule, therefore, the nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board.
Seetõttu peaks ametissemääramise, töötasu ja kontrollkomisjon üldreeglina esitama soovitusi, et valmistada ette haldus- või järelevalveorganis vastu võetavad otsused.
However, the (supervisory) board should not be precluded from delegating part of its decision-making powers to committees when it considers it appropriate and when this is permissible under national law, even though the (supervisory) board remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence.
Sellele vaatamata ei tohiks välistada, et haldus- või järelevalveorgan delegeerib osa oma otsustusõigusest komisjonidele, kui ta peab seda asjakohaseks ja kui see on siseriikliku õigusega lubatud, kuigi ta jääb samal ajal täielikult vastutavaks oma pädevusalas tehtud otsuste eest.
Since the identification of candidates to fill unitary or dual board vacancies raises issues relevant to the selection of non-executive or supervisory directors who are to oversee management or relevant to the continuation in office of management, the nomination committee should be composed mainly of independent non-executive or supervisory directors.
Kuna kandidaatide kindlakstegemisel vabade kohtade täitmiseks haldus- või järelevalveorganis kerkivad ühe- või kaheastmelise juhtimissüsteemi puhul esile küsimused, mis on seotud juhtkonda kontrollivate haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete valimisega või juhtkonna ametis jätkamisega, peaks ametissemääramise komisjon koosnema peamiselt sõltumatutest haldusorgani tegevülesanneteta liikmetest ja haldus- või järelevalveorgani liikmetest.
That would leave room on the nomination committee for non-executive or supervisory directors who do not meet the independence criteria.
Siiski jääks võimalus sõltumatuse kriteeriumidele mitte vastavate haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete osalemiseks.
It would also leave room for executive/managing directors (in companies where the nomination committee is created within the unitary board and as long as executive/managing directors do not form a majority on that committee).
Samuti jääks võimalus tegevjuhtkonna osalemiseks (kui ametissemääramise komisjon luuakse üheastmelise juhtimissüsteemiga äriühingu haldus- või järelevalveorganis ja nad ei moodusta komisjonis enamust).
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for appointing and removing directors, the role of a nomination committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the appointment and removal process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Kuna liikmesriigid lähenevad juhtkonna ametissemääramise ja tagandamisega tegelevatele organitele erinevalt, peaks haldus- või järelevalveorganis loodud ametissemääramise komisjoni põhiülesanne olema tagada, et kui haldus- või järelevalveorgan osaleb ametissemääramise ja tagandamise protsessis (sõltumata sellest, kas tal on siseriikliku õiguse kohaselt õigus teha ettepanekuid või otsuseid), täidetaks kõnealune ülesanne võimalikult objektiivselt ja professionaalselt.
The nomination committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to the appointment and removal of directors by the body competent under national company law.
Seega peaks ametissemääramise komisjon põhiliselt tegema haldus- või järelevalveorganile ettepanekuid juhtkonna ametissemääramise ja tagandamise kohta, mille viib läbi vastavalt siseriiklikule äriõigusele pädev organ.
In the area of remuneration, corporate governance codes adopted in Member States tend to focus primarily on the remuneration of executive or managing directors, since the potential for abuse and conflicts of interest is essentially located there.
Töötasude valdkonnas on liikmesriikides vastuvõetud äriühingute halduseeskirjades tavaks keskenduda esmajärjekorras tegevjuhtkonna ja juhtivorgani liikmete töötasudele, kuna see on kõige olulisem huvide konflikti ja kuritarvitamise ohu allikas.
Many codes also recognise that some consideration should be given at board level to the remuneration policy for senior management.
Paljudes eeskirjades mööndakse, et haldus- või järelevalveorgan peaks samuti pöörama mõningat tähelepanu kõrgema juhtkonna liikmete töötasu poliitikale.
Finally, the issue of stock options is granted special attention.
Lõpuks pööratakse eritähelepanu aktsiaoptsioonidele.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for setting the remuneration of directors, the role of a remuneration committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the remuneration setting process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Kuna liikmesriigid lähenevad haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmete töötasu kinnitamise organitele erinevalt, peaks haldus- või järelevalveorganis loodud töötasu komisjoni põhiülesanne olema tagada, et kui haldus- või järelevalveorgan osaleb töötasude kinnitamise protsessis (olenemata sellest, kas tal on siseriikliku õiguse kohaselt õigus teha ettepanekuid või otsuseid), täidetaks kõnealune ülesanne võimalikult objektiivselt ja professionaalselt.
The remuneration committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to those remuneration issues for decision by the body competent under national company law.
Seega peaks töötasu komisjon põhiliselt tegema haldus- või järelevalveorganile ettepanekuid selliste töötasuküsimuste kohta, mille üle otsustab vastavalt siseriiklikule äriõigusele pädev organ.
Two key responsibilities of the (supervisory) board seem to ensure that the financial reports and other related information disseminated by the company present an accurate and complete picture of the company’s position and to monitor the procedures established for the evaluation and management of risks.
Haldus- või järelevalveorgani kaheks peamiseks ülesandeks loetakse tavaliselt selle tagamist, et äriühingu esitatud finantsaruanded ja muu teave annaks viimase olukorrast täpse ja täieliku ülevaate, ning riski hindamiseks ja juhtimiseks ettenähtud menetluste järelevalvet.
In this context, most corporate governance codes assign to the audit committee an essential role in assisting the (supervisory) board to fulfil these duties.
Seoses sellega on enamikes äriühingute halduseeskirjades määratud kontrollkomisjonile oluline koht haldus- või järelevalveorgani abistamisel kõnealuste ülesannete täitmisel.
In some Member States, such responsibilities are attributed, wholly or partly, to corporate bodies external to the (supervisory) board.
Mõnedes liikmesriikides kuuluvad sellised ülesanded osaliselt või tervikuna organitele, mis tegutsevad väljaspool haldus- või järelevalveorganit.
It is therefore appropriate to provide that an audit committee created within the (supervisory) board should, as a general rule, make recommendations to the (supervisory) board with respect to those audit issues, and that such functions may be performed by other structures — external to the (supervisory) board — which would be equally effective.
Seetõttu on asjakohane sätestada, et haldus- või järelevalveorganis loodud kontrollkomisjon peaks reeglina tegema haldus- või järelevalveorganile soovitusi eelmainitud auditiküsimustes ning et samu ülesandeid võiksid täita ka muud haldus- või järelevalveorgani välised struktuurid, mis on sama tõhusad.
In order for non-executive or supervisory directors to play an effective role, they should have the right background and sufficient time for the job.
Et haldusorgani tegevülesanneteta liikmed ja haldus- või järelevalveorgani liikmed saaksid täita oma ülesandeid tõhusalt, peaks neil olema sobiv taust ja kõnealuse töö jaoks piisavalt aega.
In addition, a sufficient number of them should meet appropriate independence criteria.
Lisaks peaks piisav arv neist vastama asjakohastele sõltumatuse kriteeriumidele.
Before the appointment of non-executive or supervisory directors, adequate information should be provided on these issues and that information should be updated with sufficient frequency.
Haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete määramiseks peaks kõnealustes küsimustes olema küllaldaselt teavet, mida tuleks piisavalt sageli ajakohastada.
With respect to the qualifications of directors, most corporate governance codes insist on the need to have qualified individuals on the board, but at the same time recognise that the definition of what constitutes proper qualifications should be left to the company itself, because such qualifications will depend, inter alia, on its activities, size and environment and because they should be met by the board as a whole.
Haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmete kvalifikatsiooni osas rõhutatakse enamike äriühingute halduseeskirjades, et haldus- või järelevalveorgan vajab kvalifitseeritud liikmeid, mööndes samal ajal, et sobiv kvalifikatsioon tuleks lubada määratleda äriühingul endal, kuna see sõltub muuhulgas viimase tegevusest, suurusest ja keskkonnast ning kuna kõik haldus- või järelevalveorgani liikmed peavad vastama neile nõuetele.
There is nevertheless one issue which usually raises particular concern, namely the need for particular competence in the audit committee where some specific knowledge is deemed to be indispensable.
Sellele vaatamata tekitab harilikult eriti muret vajadus erialase pädevuse järele kontrollkomisjonis, mille puhul peetakse hädavajalikuks mõningaid konkreetseid teadmisi.
The (supervisory) board should therefore determine the desired composition of the audit committee and evaluate it periodically, devoting specific attention to the experience necessary in that committee.
Seetõttu peaks haldus- või järelevalveorgan määrama kindlaks oma soovitava koosseisu, hindama seda korrapäraselt ning pöörama eritähelepanu kontrollkomisjonis vajatavatele kogemustele.
With respect to the commitment of directors, most corporate governance codes seek to make sure that directors devote sufficient time to their duties.
Haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmete kohustuste osas püütakse enamike äriühingute halduseeskirjades tagada, et nad pühendaksid oma ülesannetele piisavalt aega.
Some of these codes limit the number of directorships that may be held in other companies: the positions of chairman or of executive or managing director are usually recognised as more demanding than those of non-executive or supervisory director, but the precise numbers of other directorships acceptable vary widely.
Mõnedes kõnealustest eeskirjadest piiratakse muudes äriühingutes täidetavate juhatuse liikme funktsioonide arvu: juhatuse esimehe ja tegevjuhtkonna või juhtivorgani liikme ametikohta loetakse tavaliselt haldusorgani tegevülesanneteta liikme ja haldus- või järelevalveorgani liikme ametikohast vastutusrikkamaks, kuid muude lubatud ametikohtade täpses arvus esineb suuri erinevusi.
However, the involvement required from a director may vary widely depending on the company and its environment; in such a situation, each director should undertake to strike a proper balance between his various engagements.
Haldus-, juhtiv- või järelevalveorgani liikme osalemisaste võib olla väga erinev, olenevalt äriühingust ja viimase keskkonnast. Kõnealusel juhul, peaks iga liige kohustuma hoidma oma kohustused tasakaalus.
Generally, corporate governance codes adopted in the Member States recognise the need for a significant proportion of non-executive or supervisory directors to be independent, that is to say, free of any material conflict of interest.
Üldiselt tunnistatakse liikmesriikides vastuvõetud äriühingute halduseeskirjades, et sõltumatute ehk selliste haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete osakaal, kellel puhul puudub sisuline huvide konflikt, peaks olema märkimisväärne.
Independence is most often understood as the absence of close ties with management, controlling shareholders or the company itself.
Sõltumatuse all mõistetakse enamasti lähedaste sidemete puudumist juhtkonna, kontrolli omavate aktsionäride või äriühingu endaga.
In the absence of any common understanding of what independence precisely entails, it is appropriate to provide a general statement describing what the general objective is.
Kuna sõltumatuse täpse tähenduse osas puudub üksmeel, on asjakohane määratleda selle üldine eesmärk.
Provision should also be made to cover a (non-exhaustive) number of situations, involving the relationships or circumstances usually recognised as likely to generate a material conflict of interest, which Member States must duly consider when introducing at national level the criteria to be used by the (supervisory) board.
Tuleks ka sätestada mitteammendavalt mõned olukorrad, mis kirjeldaksid suhteid või asjaolusid, mille puhul peetakse harilikult võimalikuks huvide konflikti tekkimist ning mida liikmesriigid peavad nõuetekohaselt arvestama, kui nad kehtestavad siseriiklikul tasandil haldus- ja järelevalveorganis kasutamiseks mõeldud kriteeriumid.
The determination of what constitutes independence should principally be an issue for the (supervisory) board itself to determine.
Sõltumatuse tähenduse peaks põhimõtteliselt määratlema haldus- või järelevalveorgan ise.
When the (supervisory) board applies the independence criteria, it should focus on substance rather than form.
Sõltumatuse kriteeriumide rakendamisel peaks haldus- või järelevalveorgan pöörama tähelepanu pigem nende sisule kui vormile.