natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In view of the importance attaching to the role of non-executive or supervisory directors with respect to the restoration of confidence, and more generally to the development of sound corporate governance practices, the steps taken for the implementation of this Recommendation in Member States should be monitored closely,
Pidades silmas haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete ülesannete tähtsust usalduse taastamisel ning üldisemas plaanis usaldusväärsemate äriühingute haldustavade väljatöötamisel, tuleks tähelepanelikult jälgida liikmesriikide tehtavat käesoleva soovituse rakendamisel,
SECTION I
I OSA
SCOPE AND DEFINITIONS
KOHALDAMISALA JA MÄÄRATLUSED
Member States are invited to take the steps necessary to introduce, at national level, a set of provisions concerning the role of non-executive or supervisory directors and the committees of the (supervisory) board to be used by listed companies, either through a ‘comply or explain’ approach or through legislation, and with the instruments best suited to their legal environment.
Liikmesriike kutsutakse üles võtma vajalikud meetmed, et kehtestada siseriiklikul tasandil eeskirjade täitmise ja nendest kõrvalekaldumise põhjuste selgitamise lähenemisviisi kasutades või seadusandluse ja juriidiliste dokumentide abil, mis on vastavas õiguslikus keskkonnas kõige sobivamad, haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete ja komisjonide ülesandeid käsitlevad sätted, mida kasutatakse noteeritud äriühingutes.
They should take due account of the specificities of collective investment undertakings of the corporate type, as covered by Directive 85/611/EEC.
Siiski peaksid liikmesriigid nõuetekohaselt arvestama direktiiviga 85/611/EMÜ sätestatud korporatiivset tüüpi ühisinvesteerimisettevõtjate erisusi.
Member States should also consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type which are not covered by that Directive and the sole purpose of which is to invest money raised from investors in a diversified range of assets and which do not seek to take legal or management control over any of the issuers of their underlying investments.
Liikmesriigid peaksid samuti arvestama selliste korporatiivset tüüpi ühisinvesteerimisettevõtjate erisusi, kes ei kuulu kõnealuse direktiivi kohaldamisalasse, kelle ainus eesmärk on investeerida investoritelt saadud raha erinevatesse varadesse ning kes ei püüa õiguslikult ega juhtkonna kaudu kontrollida emitente, kelle investeeringutel nende tegevus põhineb.
If Member States decide to use the ‘comply or explain’ approach, whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations, they should require companies to specify annually the recommendations with which they have not complied (and, in the case of recommendations whose requirements are of a continuing nature, for what part of the accounting period such non-compliance occurred), and explain in a substantial and specific manner the extent of, and the reasons for, any material non-compliance.
Kui liikmesriigid otsustavad kasutada eeskirjade täitmise ja nendest kõrvalekaldumise põhjuste selgitamise lähenemisviisi, mille kohaselt äriühingutelt nõutakse nende tavade selgitamist, lähtudes häid tavasid käsitlevatest kindlaksmääratud soovitustest, tuleks äriühingutelt nõuda, et nad täpsustaksid igal aastal, millised soovitused nad on jätnud täitmata (ning kui soovitused on püsiva iseloomuga, siis millal need eelarveperioodi ajal täitmata jäeti), ning selgitaksid sisuliselt ja konkreetselt, millises ulatuses ja mis põhjusel toimus sisuline kõrvalekaldumine.
In their consideration of the principles set out in this Recommendation, Member States should, in particular, take into account the following:
Käesolevas soovituses esitatud põhimõtteid arvesse võttes tuleks liikmesriikidel pöörata eriti tähelepanu alljärgnevale:
the functions and characteristics assigned by Member States to any of the committees created within the (supervisory) board and proposed in this Recommendation should duly take into account the rights and duties of relevant corporate bodies as defined under national law;
Ülesannete ja omaduste puhul, mis liikmesriigid on omistanud haldus- või järelevalveorganis loodud komisjonidele ning mida toetatakse käesolevas soovituses, tuleks võtta nõuetekohaselt arvesse siseriiklikus õiguses määratletud äriühingute vastavate organite õigusi ja kohustusi.
Member States should be allowed to choose, in whole or in part, between the creation within the (supervisory) board of any of the committees with the characteristics advocated in this Recommendation, and the use of other structures — external to the (supervisory) board — or procedures.
Liikmesriikidel peaks olema võimalik valida kas kasutada osaliselt või tervikuna haldus- või järelevalveorganis loodavate käesolevas soovituses kirjeldatud omadustega komisjonide asemel muid haldus- või järelevalveorgani väliseid struktuure või menetlusi.
Such structures or procedures, which could be either mandatory for companies under national law or best practice recommended at national level through a ‘comply or explain’ approach, should be functionally equivalent and equally effective.
Need struktuurid ja menetlused võivad olla siseriikliku õiguse alusel äriühingutele kohustuslikud või kujutada endast siseriiklikul tasandil eeskirjade täitmise ja nendest kõrvalekaldumise põhjuste selgitamise lähenemisviisi raames soovitatavaid häid tavasid ja peaksid olema samaväärse toimega ja sama tõhusad.
With respect to listed companies incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which are incorporated within their territory.
Noteeritud äriühingute puhul, mis on asutatud ühes liikmesriikidest, peaksid liikmesriikides kehtestatavad sätted hõlmama vähemalt nende endi territooriumil asutatud noteeritud äriühinguid.
With respect to listed companies not incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which have their primary listing on a regulated market established in their territory.
Noteeritud äriühingute puhul, mis ei ole asutatud ühes liikmesriikidest, peaksid liikmesriikides kehtestatavad sätted hõlmama vähemalt selliseid noteeritud äriühinguid, mis on esmalt noteeritud nende territooriumil loodud reguleeritud turul.
Definitions for the purposes of this Recommendation
Käesolevas soovituses kasutatakse järgmisi määratlusi
‘Listed companies’ means companies whose securities are admitted to trading on a regulated market, within the meaning of Directive 2004/39/EC, in one or more Member States.
Noteeritud äriühing – äriühing, kelle väärtpaberitega on lubatud kaubelda vähemalt ühe liikmesriigi reguleeritud turul direktiivi 2004/39/EÜ tähenduses.
‘Director’ means any member of any administrative, managerial or supervisory body of a company.
Haldus-, juhtiv- või järelevalveorgani liige – äriühingu haldus-, juhtiv- või järelevalveorgani liige.
‘Executive director’ means any member of the administrative body (unitary board) who is engaged in the daily management of the company.
Tegevjuhtkonna liige – haldusorgani liige, kes osaleb (üheastmelise juhtimissüsteemiga) äriühingu igapäevases juhtimises.
‘Non-executive director’ means any member of the administrative body (unitary board) of a company other than an executive director.
Haldusorgani tegevülesanneteta liige – (üheastmelise juhtimissüsteemiga) äriühingu haldusorgani liige, kes ei ole tegevjuhtkonna liige.
‘Managing director’ means any member of the managerial body (dual board) of a company.
Juhtivorgani liige – (kaheastmelise juhtimissüsteemiga) äriühingu juhtivorgani liige.
‘Supervisory director’ means any member of the supervisory body (dual board) of a company.
Haldus- või järelevalveorgani liige – (kaheastmelise juhtimissüsteemiga) äriühingu haldus- või järelevalveorgani liige.
SECTION II
II OSA
PRESENCE AND ROLE OF NON-EXECUTIVE OR SUPERVISORY DIRECTORS ON (SUPERVISORY) BOARDS
HALDUSORGANI TEGEVÜLESANNETETA LIIKMETE JA HALDUS- VÕI JÄRELEVALVEORGANI LIIKMETE ESINDATUS JA ÜLESANDED HALDUS- VÕI JÄRELEVALVEORGANIS
Presence of non-executive or supervisory directors
Haldusorgani tegevülesanneteta liikmete ja haldus- või järelevalveorgani liikmete esindatus
The administrative, managerial and supervisory bodies should include in total an appropriate balance of executive/managing and non-executive/supervisory directors such that no individual or small group of individuals can dominate decision-making on the part of these bodies.
Haldus-, juhtiv- ja järelevalveorganites peaks tegevjuhtkonna/juhtivorganite liikmete ja haldusorgani tegevülesanneteta liikmete/haldus- või järelevalveorganite liikmete vahel olema kokkuvõttes nõuetekohane tasakaal, et ükski isik ega väike isikute rühm ei domineeriks nendes organites otsuste tegemist.
The present or past executive responsibilities of the (supervisory) board’s chairman should not stand in the way of his ability to exercise objective supervision.
Haldus- või järelevalveorgani esimehe olemasolevad ega eelnevad juhtimisülesanded ei tohi takistada teda objektiivse järelevalve teostamisel.
On a unitary board, one way to ensure this is that the roles of chairman and chief executive are separate; in the case of unitary and dual boards, one option may be that the chief executive does not immediately become the chairman of the (supervisory) board.
Üheastmelise juhtimissüsteemi puhul on üks võimalus selle tagamiseks esimehe ja tegevjuhi ametikohtade lahutamine, ühe- ja kaheastmelise juhtimissüsteemi puhul võib olla lahendus selles, et tegevjuht ei saa automaatselt haldus- või järelevalveorgani esimeheks.
In cases where a company chooses to combine the roles of chairman and chief executive or to immediately appoint as chairman of the (supervisory) board the former chief executive, this should be accompanied with information on any safeguards put in place.
Juhul kui äriühing otsustab esimehe ja tegevjuhi ametikohad ühendada või määrata varasema tegevjuhi kohe haldus- või järelevalveorgani esimeheks, peaks sellega kaasnema teave kasutusele võetud tagatiste kohta.
Number of independent directors
Haldus- või järelevalveorganite sõltumatute liikmete arv
A sufficient number of independent non-executive or supervisory directors should be elected to the (supervisory) board of companies to ensure that any material conflict of interest involving directors will be properly dealt with.
Äriühingu haldus- või järelevalveorganisse tuleks valida piisav arv sõltumatuid haldusorgani tegevülesanneteta liikmeid ja haldus- või järelevalveorgani liikmeid, et kui haldus-, juhtiv- või järelevalveorgani liikmete puhul tekib sisuline huvide konflikt, oleks tagatud selle nõuetekohane lahendamine.
Organisation in board committees
Haldus- või järelevalveorgani komisjonide korraldus
Boards should be organised in such a way that a sufficient number of independent non-executive or supervisory directors play an effective role in key areas where the potential for conflict of interest is particularly high.
Haldus- või järelevalveorgani töö peaks olema korraldatud viisil, et piisaval arvul sõltumatutel haldusorgani tegevülesanneteta liikmetel ja haldus- või järelevalveorgani liikmetel oleks tõhus roll peamistes valdkondades, kus huvide konflikti oht on eriti suur.
To this end, but subject to point 7, nomination, remuneration and audit committees should be created within the (supervisory) board, where that board plays a role in the areas of nomination, remuneration and audit under national law, taking into account Annex I.
Selleks tuleks haldus- või järelevalveorganis luua ametissemääramise, töötasu ja kontrollkomisjonid, kui kõnealune organ tegeleb vastavalt siseriiklikule õigusele ametissemääramise, töötasu ja kontrollimisega, võttes arvesse I lisa, ilma et see piiraks punkti 7 kohaldamist.
Role of the committees vis-à-vis the (supervisory) board
Komisjonide ülesanded haldus- või järelevalveorganis
The nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board itself.
Ametissemääramise, töötasu ja kontrollkomisjonid peaksid esitama soovitusi, et valmistada ette otsused, mille võtab vastu haldus- või järelevalveorgan.
The primary purpose of the committees should be to increase the efficiency of the (supervisory) board by making sure that decisions are based on due consideration, and to help organise its work with a view to ensuring that the decisions it takes are free of material conflicts of interest.
Komisjonide esmaeesmärk peaks olema haldus- või järelevalveorgani töö tõhustamine, kontrollides seda, kas otsustes on võetud arvesse kõiki nõudeid, ning aidata korraldada kõnealuse organi tööd, et tagada sisulise huvide konflikti puudumine tema vastu võetud otsuste puhul.
The creation of the committees is not intended, in principle, to remove the matters considered from the purview of the (supervisory) board itself, which remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence.
Komisjonide loomine ei ole põhimõtteliselt mõeldud selleks, et asendada haldus- või järelevalveorganit küsimustes, mida loetakse viimase pädevusse kuuluvaks. Haldus- või järelevalveorgan vastutab ka edaspidi täielikult tema vastutusalas tehtud otsuste eest.
The terms of reference of any committee created should be drawn up by the (supervisory) board.
Haldus- või järelevalveorgan peaks määratlema iga loodava komisjoni pädevuse.
Where permissible under national law, any delegation of decision-making power should be explicitly declared, properly described and made public in a fully transparent way.
Otsustusõiguse delegeerimise kohta, kui see on vastavalt siseriiklikule õigusele lubatud, tuleb teha selgesõnaline avaldus, seda tuleb nõuetekohaselt kirjeldada ja see tuleb avalikustada igati selgel viisil.
Flexibility in setting up the committees
Komisjonide loomise paindlikkus
Companies should make sure that the functions assigned to the nomination, remuneration and audit committees are carried out.
Äriühingud peaksid tagama, et ametissemääramise, töötasu ja kontrollkomisjonidele antud ülesanded oleks täidetud.
However, companies may group the functions as they see fit and create fewer than three committees.
Äriühingud võivad siiski rühmitada ülesanded oma äranägemise kohaselt ja luua vähem kui kolm komisjoni.
In such a situation, companies should give a clear explanation both of the reasons why they have chosen an alternative approach and how the approach chosen meets the objective set for the three separate committees.
Sellises olukorras peaksid äriühingud konkreetselt selgitama, miks nad on valinud erineva lähenemisviisi ja kuidas see vastab kõigi kolme komisjoni eesmärkidele.
In companies where the (supervisory) board is small, the functions assigned to the three committees may be performed by the (supervisory) board as a whole, provided that it meets the composition requirements advocated for the committees and that adequate information is provided in this respect.
Väikese haldus- või järelevalveorganiga äriühingutes võib kolmele komisjonile antud ülesandeid teostada haldus- või järelevalveorgan tervikuna tingimusel, et tema koosseis vastab komisjonide puhul soovitavatele nõuetele ning et selle kohta antakse nõuetekohast teavet.
In such a situation, the national provisions relating to board committees (in particular with respect to their role, operation, and transparency) should apply, where relevant, to the (supervisory) board as a whole.
Sellisel juhul tuleks haldus- või järelevalveorgani komisjoni käsitlevaid siseriiklikke sätteid (eriti seoses nende ülesannete, toimimise ja läbipaistvusega) kohaldada vajaduse korral kogu haldus- või järelevalveorgani suhtes.
Evaluation of the (supervisory) board
Haldus- või järelevalveorgani hindamine
Every year, the (supervisory) board should carry out an evaluation of its performance.
Haldus- või järelevalveorgan peaks igal aastal andma oma tegevusele hinnangu.
This should encompass an assessment of its membership, organisation and operation as a group, an evaluation of the competence and effectiveness of each board member and of the board committees, and an assessment of how well the board has performed against any performance objectives which have been set.
Hinnang peaks hõlmama tema liikmete koosseisu, üldist korraldust ja toimimist, sisaldama hinnangut haldus- või järelevalveorgani ja tema komisjonide iga liikme pädevuse ja tõhususe kohta ning hindama, kui tulemuslikult haldus- või järelevalveorgan on tegutsenud, võrreldes talle seatud eesmärkidega.
Transparency and communication
Läbipaistvus ja teabevahetus
The (supervisory) board should make public at least once a year (as part of the information disclosed by the company annually on its corporate governance structures and practices) adequate information about its internal organisation and the procedures applicable to its activities, including an indication of the extent to which the self-evaluation performed by the (supervisory) board has led to any material change.
Haldus- või järelevalveorgan peaks vähemalt kord aastas avalikustama (osana teabest, mis äriühing avalikustab igal aastal oma haldusstruktuuride ja -tavade kohta) piisavalt teavet oma sisekorralduse ja menetluste kohta, mida kohaldatakse tema tegevuse suhtes, osutades sealhulgas sellele, mil määral haldus- või järelevalveorgani läbiviidud enesehinnang on toonud kaasa sisulisi muudatusi.
The (supervisory) board should ensure that shareholders are properly informed as regards the affairs of the company, its strategic approach, and the management of risks and conflicts of interest.
Haldus- või järelevalveorgan peaks tagama, et aktsionäre teavitataks nõuetekohaselt äriühingu tegevusest, tema strateegilisest lähenemisest ning ohtude ja huvide konfliktide kontrollimisest.
The roles of directors regarding communication and engagement with shareholders should be clearly delineated.
Haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmete ülesanded seoses teabevahetusega ja aktsionäridega suhtlemisel peaksid olema selgelt määratletud.
SECTION III
III OSA
PROFILE OF NON-EXECUTIVE OR SUPERVISORY DIRECTORS
HALDUSORGANI TEGEVÜLESANNETETA LIIKMED JA HALDUS- VÕI JÄRELEVALVEORGANI LIIKMED
Appointment and removal
Ametissemääramine ja tagandamine
Non-executive or supervisory directors should be appointed for specified terms subject to individual re-election, at maximum intervals to be determined at national level with a view to enabling both the necessary development of experience and sufficiently frequent reconfirmation of their position.
Haldusorgani tegevülesanneteta liikmed ja haldus- või järelevalveorgani liikmed, keda on võimalik ühekaupa tagasi valida, tuleks nimetada kindlaks määratud ajavahemikuks, mille maksimaalne pikkus määratakse kindlaks siseriiklikul tasandil, et võimaldada nii vajalike kogemuste omandamist kui ka ametikoha piisavalt sagedat kinnitamist.
It should also be possible to remove them, but their removal should not be easier than for an executive or managing director.
Liikmeid peaks olema võimalik tagandada, kuid see ei tohiks olla lihtsam kui tegevjuhtkonna või juhtivorgani liikmete tagandamine.
Qualifications
Kvalifikatsioon
In order to maintain a proper balance in terms of the qualifications possessed by its members, the (supervisory) board should determine its desired composition in relation to the company’s structure and activities, and evaluate it periodically.
Kvalifikatsioonidevahelise tasakaalu säilitamiseks peaks haldus- või järelevalveorgan äriühingu ülesehitusest ja tegevusest lähtudes määrama kindlaks oma soovitava koosseisu ja seda korrapäraselt hindama.
The (supervisory) board should ensure that it is composed of members who, as a whole, have the required diversity of knowledge, judgement and experience to complete their tasks properly.
Haldus- või järelevalveorgan peaks tagama, et tema koosseisu kuuluvate liikmete erinevad teadmised, otsustusvõime ja kogemus on kokkuvõttes piisavad, et täita oma ülesandeid nõuetekohaselt.
The members of the audit committee, should, collectively, have a recent and relevant background in and experience of finance and accounting for listed companies appropriate to the company’s activities.
Kontrollkomisjoni liikmetel peaks üheskoos olema hiljutine ja asjakohane rahanduse ja raamatupidamise taust ja töökogemus vastava valdkonna noteeritud äriühingutega.
All new members of the (supervisory) board should be offered a tailored induction programme covering to the extent necessary their responsibilities and the company’s organisation and activities.
Igale uuele haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmele tuleks korraldada tema nõuetele vastav sissejuhatav programm, mis tutvustab vajalikul määral liikme ülesandeid ning äriühingu korraldust ja tegevust.
The (supervisory) board should conduct an annual review to identify areas where directors need to update their skills and knowledge.
Haldus- või järelevalveorgan peaks vaatama igal aastal läbi valdkonnad, kus haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikmed peaksid oma oskusi ja teadmisi täiendama.
When the appointment of a director is proposed, disclosure should be made of his particular competences which are relevant to his service on the (supervisory) board.
Kui tehakse ettepanek haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani ametissemääramiseks, tuleks avalikustada tema eripädevus, mis on haldus- või järelevalveorganis töötamise puhul asjakohane.
To enable markets and the public to assess whether these competences remain appropriate over time, the (supervisory) board should disclose every year a profile of the board’s composition and information on the particular competences of individual directors which are relevant to their service on the (supervisory) board.
Et turgudel ja avalikkusel oleks võimalik aja möödudes hinnata, kas kõnealune pädevus on jätkuvalt piisav, peaks haldus- või järelevalveorgan avalikustama igal aastal oma liikmete koosseisu ning teabe iga haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liikme eripädevuse kohta, mis on haldus- või järelevalveorganis töötamise puhul asjakohane.
Commitment
Kohustused
Each director should devote to his duties the necessary time and attention, and should undertake to limit the number of his other professional commitments (in particular any directorships held in other companies) to such an extent that the proper performance of his duties is assured.
Iga haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani töötaja peaks pühendama oma ülesannetele piisavalt aega ja tähelepanu ning piirama oma muid ametialaseid kohustusi (eelkõige töötamist muude äriühingute haldus-, juhtiv- ja järelevalveorganites) sel määral, et oleks tagatud tema ülesannete nõuetekohane täitmine.
Where the appointment of a director is proposed, his other significant professional commitments should be disclosed.
Kui tehakse ettepanek haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani ametissemääramiseks, tuleks avalikustada tema muud ametialased kohustused.
The board should be informed of subsequent changes.
Haldus- või järelevalveorganile tuleks hilisematest muutustest teatada.
Every year, the board should collect data on such commitments, and make the information available in its annual report.
Haldus- või järelevalveorgan peaks igal aastal koguma selliste kohustuste kohta andmeid ja tegema need oma aastaaruandes kättesaadavaks.
A director should be considered to be independent only if he is free of any business, family or other relationship, with the company, its controlling shareholder or the management of either, that creates a conflict of interest such as to impair his judgement.
Haldus-, juhtiv- ja järelevalveorgani liiget tuleks pidada sõltumatuks, ainult siis kui tal ei ole mingeid äri-, perekonna- ega muid suhteid äriühinguga, kontrolli omava aktsionäriga ega nende kummagi juhtivorganiga, mis looksid tema otsustamisvõimet kahjustava huvide konflikti.