natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Αpiό το 2003 και εξήιδρύθηκαν έξι εκτελεστικοί οργανισοί(βλέpiε piίνακα 1).
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Κατά τον έλεγχο του Συνεδρίου λειτουργούσαν τέσσερι αpiό του έξι οργανισού(EACI, EAHC, EACEA και TEN-T EA, ο τελευταίο ετά αpiό τον Αpiρίλιο του 2008).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΟΥ ΙΡΥΘΗΚΑΝ ΑΠΟ ΤΟ 2003 ΚΑΙ ΕΞΗΣ
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
Έναρξη και λήξη
Executive agencies
Υpiό διαχείριση piρογράατα (*)
Programmes managed (*)
Εκτελεστικοί Οργανισοί
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
Αριθό υpiαλλήλων (σε ισοδύναο θέσεων piλήρου αpiασχόληση) Προϋpiολογι-σό 2009
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
1.1.2004–31.12.2008 (piαρατάθηκε έω 31.12.2015)
1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Εκτελεστικό Οργανισό για την Ανταγωνιστικότητα και την Καινοτοία (EACI), piρώην ΙΕΕΑ
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
1.1.2005–31.12.2010 (piαρατάθηκε έω 31.12.2015)
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
Εκτελεστικό Οργανισό για το Πρόγραα ηό-σια Υγεία (EAHC), piρώην PHEA
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Εκτελεί το piρόγραα δηόσια υγεία τη ΕΕ και το piρόγραα piολιτική των καταναλωτών και εφαρόζει την piρωτοβουλία «καλύτερη κατάρτιση για ασφαλέστερα τρόφια»
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
1.01.2005–31.12.2008 (piαρατάθηκε έω 31.12.2013)
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
Eκτελεστικό Οργα-νισό Εκpiαίδευση, Οpiτικοακουστικών Θεάτων και Πολιτι-σού (ΕΑCEA)
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
Εκτελεί το piρόγραα του διευρωpiαϊκού δικτύου εταφορών (Ε-Μ)
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
26.10.2006–31.12.2008 (piαρατάθηκε έω 31.12.2015)
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Εκτελεστικό Οργανισό του ιευρωpiαϊκού ικτύου Μεταφορών (TEN-T EA)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Εκτελεστικό Οργανισό Έρευνα (REA)
Research Executive Agency (REA)
Εκτελεί το piρόγραα People και τήατα των piρογραάτων Capacities και Cooperation στο piλαίσιο του 7ου ΠΠ.
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Παρέχει υpiηρεσίε υpiοστήριξη για εγάλο τήα του 7ου ΠΠ
Carries out support services for a large part of FP7
Εκτελεί το piρόγραα Ideas στο piλαίσιο του 7ου ΠΠ
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
Εκτελεστικό Οργα-νισό του Ευρω-piαϊκού Συβουλίου Έρευνα (ERCEA)
European Research Council Executive Agency (ERCEA)
(*) Λεpiτοερέστερε piληροφορίε σχετικά ε τα piρογράατα piου διαχειρίζονται οι οργανισοί piαρατίθενται στο piαράρτηα I.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
1926/2006/ΕΚ του
Decision No 1926/2006/EC of
Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου και του Συβουλίου (ΕΕ L 404 τη 30.12.2006, σ. 39).
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Αpiόφαση αριθ.
Decision No 1350/2007/EC of
Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου και του Συβουλίου (ΕΕ L 301 τη 20.11.2007, σ. 3).
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
β) ο PHEA ετονοάστηκε σε EAHC ε την piροσθήκη του piρογράατο piολιτική των καταναλωτών 2007-201311 και του piρογράατο καλύ-
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
Άρθρο 7 εpi. του κανονισού-
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
, και piλαισίου (ΕΚ) αριθ. 58/2003.
Regulation (EC) No 58/2003.
Το Συνέδριο δηοσίευσε ο IEEA ετονοάστηκε σε EACI, ε την piροσθήκη τηάτων του CIP και του piρογράατο Marco Polo II στο piρόγραα γιατην ευφυή ενέργεια.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
Βλέpiε ειδική έκθεση αριθ.
special report on the performance of regulatory agencies.
5/2008 – Οργανισοί τη Ευρωpiαϊκή Ένωση: εpiίτευξη αpiοτελεσάτων.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Οι εκτελεστικοί οργανισοί εφαρόζουν piρογράατα δαpiανών τη ΕΕ, τα οpiοία ανέρχονται συνολικά σε 27,9 δισεκατούριαευρώ piερίpiουγιατο ισχύον piολυετέ δηοσιονοικό piλαίσιο(ΠΠ 2007-2013).
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Λαβανοένων εpiίση υpiόψητων καθηκόντωντων οpiοίων η διαχείριση ασκήθηκε βάσει του piροηγούενου ΠΠ, το συνολικό piοσό ανέρχεται σε 32 δισεκατούρια ευρώ piερίpiου.
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Ο διοικητικό piροϋpiολογισό των εκτελεστικών οργανισών αντλείται αpiό τη συνολική χρηατοδότησητων piρογραάτωντα οpiοία αυτοί διαχειρίζονται.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Συνεpiώ, οι αντίστοιχε piιστώσει είναι εκτό του ανώτατου ορίου των piόρων piου καθορίζεται αpiό τον τίτλο 5 του ΠΠ, ο οpiοίο καλύpiτει τι «γενικέ» διοικητικέ δαpiάνε των θεσικών οργάνων τη ΕΕ.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Η Εpiιτροpiή είναι υpiεύθυνη για την εpiοpiτεία των δραστηριοτήτων των εκτελεστικών οργανισών.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Οι διευθυντέ των οργανισών είναι όνιοι υpiάλληλοι του οpiοίου διορίζει η Εpiιτροpiή· τα έλη των συντονιστικών εpiιτροpiών διορίζονται εpiίση αpiό την Εpiιτροpiή13.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Οι ετήσιε εκθέσει δραστηριοτήτων των οργανισών είναι piροσαρτηένε στι εκθέσει των οικείων Γ εpiοpiτεία.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Οι εκτελεστικοί οργανισοί διαφέρουν αpiό piολλέ αpiόψει αpiό του ονοα-ζόενου «ρυθιστικού οργανισού», οι οpiοίοι αναpiτύχθηκαν κυρίω αpiό τη δεκαετία του'90 και εξή ε σκοpiό την ανάληψη καθηκόντων ρύθιση σε κοινοτικό εpiίpiεδο, όσον αφορά την ανάpiτυξη τη εσωτερική αγορά14.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Οι κυριότερε διαφορέ είναι ότι οι εκτελεστικοί οργανισοί εφαρόζουν piρογράατα δαpiανών και εξαρτώνται άεσα αpiό την Εpiιτροpiή, ενώ οι ρυθ-ιστικοί οργανισοί ορίζουν κυρίω κοινού κανόνε και piαρέχουν υpiηρεσί-ε, ενώ λειτουργούν υpiό τη διαχείριση ενό διοικητικού συβουλίου piου α p i ο τε λ είται α p i ό εκ p i ρ ο σ ώ p i ο υ  των κρατών  ε λ ώ ν (για p i ε ρ ι σ σ ό τε ρ ε  λεpiτοέρειε βλέpiε p i α ρά ρ τη α II).
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Γενικό στόχοτουελέγχου ήταννα αξιολογηθείκατά piόσο ηεκχώ-ρηση εpiιχειρησιακών καθηκόντων στου εκτελεστικού οργανισού είχε αpiοδειχθεί εpiιτυχέ έσο για την εκτέλεση του piροϋpiολογισού τη ΕΕ.
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Ηεν λόγω αξιολόγησηεpiιτεύχθηκε θέτοντατα ακόλουθαερωτήα-τα: α)
This was done by addressingthefollowing questions:
Στηρίζονταν οι αpiοφάσει σχετικά ετη δηιουργίατωνεκτελε-στικών οργανισών σε κατάλληλε αναλύσει των αναγκών και των piιθανών piλεονεκτηάτων; β)
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Ποιαοφέληεpiιτεύχθηκαν ωpiροτηείωσητωνδαpiανών,τη βελτίωση των εpiιδόσεων και άλλων οφελών αpiοδοτικότητα; γ)
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Άσκησε αpiοτελεσατικά η Εpiιτροpiή τον εpiοpiτικό τη ρόλο;
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Ο έλεγχο διενεργήθηκε αpiό τον Αpiρίλιο έω τον Νοέβριο του 2008.
The audit was carried out from April to November 2008.
Τα αpiοδεικτικά στοιχείατουελέγχου συλλέχθηκαν έσω αναλύσεων εγγράφων, εξετάσεων φακέλων και συνεντεύξεων σε όλου του εκτε-λεστικού οργανισού και στην Εpiιτροpiή.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Οι εθνικέ ορθέ piρακτικέ χρησιοpiοιήθηκαν ωκριτήρια αναφορά στουτοείτουκαθορι-σού των στόχων και τη εκτίηση των εpiιδόσεων.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
ΙΑΙΚΑΣΙΑ ΣΥΣΤΑΣΗΣ
THE CREATION PROCESS
Η ΠΡΤΟΒΟΥΛΙΑ ΣΥΣΤΑΣΗΣ ΤΝ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΝ ΕΚΠΗΓΑΖΕ ΚΥΡΙΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥΣ ΣΕ ΕΠΙΠΕΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΕΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
Βλέpiε κυρίω τι αιτιολογικέ σκέψει 4 έω 6 του piροοιίου του κανονισού-piλαισίου (ΕΚ) αριθ. 58/2003.
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
SEC(2006) 662 τελικό, 31 Μαΐου
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
Θα ήταν σκόpiιονακαθοριστούνειδικοίλόγοιγιατη σύστασηενό εκτελεστικού οργανισού έσω ια αξιολόγηση των αναγκών η οpiοία να βασίζεται στι εν λόγω αρχέ.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
2006, «Κατευθυντήριε γραέ για τη σύσταση και τη λειτουργία των εκτελεστικών οργανισών piου χρηατοδοτούνται αpiό το γενικό piροϋpiολογισό των Ευρωpiαϊκών Κοινοτήτων».
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
Το Συνέδριο αξιολόγησετοντρόpiο ετον οpiοίο η Εpiιτροpiή είχε θέσει σεεφαρογήτι αρχέ αυτέ,καθώκαιτοντρόpiο ετον οpiοίοείχε εντοpiίσει piιθανού piαράγοντεγιατηνεκχώρησηκαθηκόντων βάσει του χαρακτήρα και των ιδιαιτεροτήτων των p i ρ ο γ ρα   ά των , ό p i ω  το εpiίpiεδο τη αpiαιτούενη εpiειρογνωσία, η δυνατότητα να εpiιτευχθεί τυpiοpiοίηση των χρονοβόρων καθηκόντων και η συγκέντρωση piαροοί-ων δραστηριοτήτων ε σκοpiό τη δηιουργία συνεργειών.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
SEC(2007) 530 «Σχεδιασό και βελτιστοpiοίηση των ανθρωpiίνων piόρων τη Εpiιτροpiή για την εξυpiηρέτηση των piροτεραιοτήτων τη ΕΕ», σ.
SEC(2007) 530‘Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities’, p.
15, και COM(2008) 135 τελικό «Ευρωpiαϊκοί οργανισοί – Πορεία piρο το έλλον», σ. 3.
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
Στην εξέταση δεν αναφέρθηκε η ανάγκη για νέου εκτελεστικού οργανισού στο εγγύ έλλον.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
Εντούτοι, piροβλέφθηκε η εξωτερική ανάθεση ενό piεριορισένου αριθού άλλων piρογραάτων σε υpiάρχοντε οργανισού.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Το Συνέδριο διαpiίστωσε ότι κυρίω η Εpiιτροpiή έλαβε την piρωτοβουλία να συστήσει οργανισού για να αντιετωpiίσει piρακτικά piροβλήατα, ιδιαίτερα την ανάγκη να αντισταθίσει την κατάργηση των ΓΤΒ και να καταστήσει δυνατή τη συνέχιση των piρογραάτων piου αυτά διαχειρίζονταν, καθώ δεν ήταν διαθέσιο κανένανέο piόρο βάσειτου ανώτατου ορίουτου διοικητικού piροϋpiολογισούτη Εpiιτροpiή,το οpiοίοκαθορίζεται αpiότο ΠΠ(σηείο 12).
The Courtfound that theinitiative to set up agencies was mainly taken bythe Commissioninresponseto practical problems,in particular the need to compensatefor discontinuing TAOs and to allow for the continuation of the programmes they managed when no newresources were madeavailable undertheceiling onthe Commission’s administrative budget set by the MFF (paragraph 12).
Παράτι piροθέσει piου διατυpiώνονται στη Λευκή Βίβλο και στα έγγραφα των κατευθυντηρίων γ ρα   ώ ν , η έλλειψη p i ρ ο σ ω p i ι κού (σε αρ ιθ  ό και εξειδίκευση) στην Εpiιτροpiή ήταν ο κύριο piαράγοντα για την εξωτερική ανάθεση (βλέpiε piλαίσιο 1).
Despite the intentions set out in the White Paper and the guidance documents, staff shortages(in number and specialisation) at the Commission werethe main driverfor externalisation(see Box 1).
Πρόσφατα έγγραφα εpiιβεβαιώνουν ότι συνεχίζει να υφίσταται η piρακτική τη Εpiιτροpiή piου συνίσταται στη διερεύνηση τη εpiιλογή για σύσταση νέων εκτελεστικών οργανισών όταν είναι αντιέτωpiη ε έλλειψη piόρων17.
Recent documentsconfirmthatitcontinuesto bethe Commission’s practicetoexplorethe option ofcreating newexecutive agencies whenfaced with ashortage ofresources17.
ΠΛ Α Ι ΣΙ Ο 1
BOX 1
Στην ανάλυση κόστου/οφέλου για το piρόγραα Marco Polo(piου εφαρόζεται αpiό τον EACI) αναφέρεται ρητά ότι ο λόγο εκχώρηση αροδιοτήτων εκτέλεση σε έναν εκτελεστικό οργανισό ήταν η έλλειψη εpiαρκών ανθρωpiίνων piόρων στην Εpiιτροpiή.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
Τη σύσταση του PHEA ακολούθησαν σηαντικά piροβλήατα εκτέλεση και αύξηση των καθυστερήσεων piληρωή σχετικά ε την ανάγκη piρόσθετων piόρων εντό τη Γ SANCO ετά την κατάργηση του piροηγούενου αντίστοιχου ΓΤΒ.  συνέpiεια των piροβληάτων αυτών, το Συβούλιο και το Ευ-ρωpiαϊκό Κοινοβούλιο, όταν εpiρόκειτο να εγκρίνουν ένα νέο piρόγραα υγεία το 2002, αpiαίτησαν να piραγατοpiοιηθούν «ενδεδειγένε διαρθρωτικέ ρυθίσει» για την εκτέλεση του piρογράατο.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO. As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Αυτό ήταν το εpiιχείρηα υpiέρ τη σύσταση του PHEA.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
Η εpiικέντρωση στην έλλειψη piροσωpiικού οδήγησε εpiίση σε ευρύ φάσα τρόpiων εκτέλεση εντό του ίδιου piρογράατο.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Η διαχείριση των τριών ειδικών piρογραάτων εντό του piρογράατο-piλαισίου για την ανταγωνιστικότητα και την καινοτοία(CIP) ασκείται κατά διαφόρου τρόpiου: ο EACI εξακολουθεί να διαχειρίζεται σε εγάλο βαθό το ευρωpiαϊκό piρόγραα για την ευφυή ενέργεια.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
Για το piρόγραα στήριξη τη piολιτική για τι τεχνολογίε τη piληροφορία και τη εpiικοινωνία, η Εpiιτροpiή εpiέλεξε να συνεχίσει την άεση διαχείριση αpiό τη ΓINFSO.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Σχετικά ε το piρόγραα εpiιχειρηατικότητα και καινοτοία(Entrepreneurship and Innovation Programme, EIP), η Γ ENTR εκχώρησε σηαντικά τήατα των καθηκόντων τη στον EACI και η Γ ENV εκχώρησε τα έργα οικο-λογική καινοτοία του EIP.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
Για τα τήατα του EIP τη Γ ECFIN, η νοική βάση του CIP όριζε τη συνέχιση τη εφαρογή των χρηατοδοτικών έσων CIP αpiό το Ευρωpiαϊκό Ταείο Εpiενδύσεων.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΕΝΗ ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΝ ΑΝΑΛΥΣΕΝ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΦΕΛΟΥΣ ΣΤΗΙΑΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΝ
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
Με την ανάλυση κόστου-οφέλου συγκρίνονται χρονικά όλα τα σχετικά έξοδα και οφέλη ε σκοpiό να καθοριστεί κατά piόσο τα οφέλη υpiερκαλύpiτουν το κόστο, και, εάν ναι, ε piοια αναλογία.
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
Στον κανονισό-piλαίσιο αpiαιτείται η σύσταση ενό εκτελεστικού οργα-νισού να βασίζεται σε ια ανάλυση κόστου-οφέλου (ΑΚΟ)18, η οpiοία να piαρέχει αιτιολόγησηγιατην piροσφυγή σεεξωτερική ανάθεση και συνεκτίηση ορισένων piαραγόντων, όpiω οι δαpiάνε piου αpiορρέ-ουν αpiότονέλεγχοκαιτον συντονισό, ο αντίκτυpiο στου ανθρώ-piινου piόρου στην Εpiιτροpiή, η ενδεχόενη εξοικονόηση χρηατο-οικονοικών piόρων,τα οφέλη piουεξασφαλίζονται ετην piρόσθετη αpiοδοτικότητα και την ευελιξία κατά την εκτέλεση των καθηκόντων piουέχουν ανατεθεί σεεξωτερικού φορεί, η α p i λο ύσ τε υ ση των χρη- σι  ο p i οι ο ύ  εν ων διαδικασιών, ηεγγύτητατωνδραστηριοτήτων piου έχουν ανατεθεί σεεξωτερικού φορεί ετουτελικού δικαιούχου, η αναγνωρισιότητα τη Κοινότητα ω αναδόχου του συγκεκριένου κοινοτικού piρογράατοκαι η ανάγκη διατήρησητουκατάλληλου εpiιpiέδου τεχνογνωσία στο εσωτερικό τη Εpiιτροpiή19.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
(ΕΚ) αριθ. 58/2003.
19Article 3 of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Στο άρθρο 25 του κανονισού-piλαισίου piροβλέpiεται να εpiαναλαβάνονται τέτοιε αναλύσει ανά τριετία στο piλαίσιο των εκθέσεων εξωτερική αξιολόγηση piου piρέpiει να καταρτίζονται για τη λειτουργία του κάθε οργανισού.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Ύστερα αpiό piρογενέστερη
Following an earlier indication
Το Συνέδριο αξιολόγησε την p i οι ό τη τα των ΑΚΟ p i ο υ στηρίζουν τ ι  αpiοφάσειγιατη σύστασητων οργανισών αναλύοντακατά piόσο όλοι οι σχετικοί piαράγοντε είχαν ληφθεί εpiαρκώ υpiόψη.
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
ιαpiίστωσε, γενικά, ότι οι ΑΚΟ piεριορίζονταν στι χρηατοοικονοικέ piτυχέκαιελάβανανελάχιστα υpiόψητου άλλου piαράγοντε piου αιτιολογούντηνεξωτερική ανάθεση, όpiω αυτοί διατυpiώνονται στο σηείο22. όθηκεέφαση στι οικονοίε piου piροέκυpiταν αpiότο χαηλότερο κόστο piου αντιpiροσώpiευε piερισσότερο η χρησιοpiοίηση τωνλιγότερο δαpiανηρών συβασιούχων υpiαλλήλων, piαράτων ονί-ων20.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Οι piτυχέ piου αφορούσαν τη βελτιωένη εpiίδοση και τα οφέλη τη αpiοδοτικότητα ετά βία ελήφθησαν υpiόψη, αν και η συνεκτίηση τέτοιων στοιχείων στην ανάλυση θα  p i ορ ο ύσ ενα είχε ενισχύσει τα εpiιχειρήαταγιατη σύστασητων οργανισών.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Μετη ορφή αυτή, οι αναλύσει ήταν κυρίω συγκρίσει κόστου piαρά ΑΚΟ ε την κυριολεκτική σηασία του όρου.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
αναφορά του Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου, το piροσωpiικό των εκτελεστικών οργανισών piρέpiει να αpiοτελείται κατά 75 % αpiό συβασιούχου υpiαλλήλου και κατά 25 % αpiό όνιου υpiαλλήλου αpiοσpiασένου αpiό την Εpiιτροpiή, καθώ και έκτακτου υpiαλλήλου (βλέpiε έγγραφα εργασία COBU 10, 11 και 12 τη 4.11.1999, όpi.pi., σ.
from the European Parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % ocials seconded from the Commission and temporary staff (see COBU Working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p. 25).
Στην ΑΚΟ του EACEA για piτυχέ piρογραάτων piου αφορούν τι εξωτερικέ σχέσει (EMECW, TEMPUS, EM II δράση 2) ελήφθη υpiόψη σύνθεση piροσωpiικού ε 60 % συβασιούχου υpiαλλήλου και 40 % όνιου υpiαλλήλου.
A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
Όσον αφορά τι δαpiάνε, δεν υpiάρχουν ορισένα στοιχεία σχετικά ε τηλειτουργία καιτηνεκκαθάρισητων οργανισών.
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Έτσι, οι δαpiάνε του συpiληρωατικού piροσωpiικού piου ήταν αναγκαίο στην Εpiιτροpiή για την ε p i ο p i τε ί α των οργα ν ι σ  ώ ν και σ του  οργα ν ι σ  ο ύ  για οριζόντια καθήκοντα δεν συpiεριλαβάνονταν, ή συpiεριλαβάνονταν εν,αλλάκατάτρόpiοασαφή(εκτόαpiότον TEN-TEA)·ούτεκαιοι δαpiάνελειτουργίατων piρογραάτωνείχαν καθοριστεί piέρα αpiό τον καθοριζόενο κύκλο ζωή του οργανισού.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Το 2005 η Εpiιτροpiή αναγνώρισε
In 2005 the Commission recognised
Εpiιpiλέον, ο χρόνο piου είναι αναγκαίο για τη σύσταση ενό νέου ορ-γανισού υpiοεκτιήθηκεκαι οι εταβατικέ δαpiάνε σχετικά ετην αλληλεpiικάλυψη Εpiιτροpiή/οργανισών δεν συpiεριλαβάνονταν στι ανα λ ύσ ει  ,  ο λο ν ότι ήταν γνωστό ότι χρειάζονταν δύο έτη p i ε ρ ί p i ο υ piριν ένα οργανισό εpiιτύχει την piλήρη λειτουργική αυτονοία του21.
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.