natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Εχουμε ήδη δεί πώς συνδιάζεται με το σωστό επίπεδο διαπραγματεύσεων για τις τεχνολογικές αλλαγές.
This need for flexibility goes hand in hand with new and different forms of production processes which seek from the workforce greater degrees of mobility, interchangeability and skills.
Σε ορισμένες περιπτώσεις παρατηρούμε την εφαρμογή ολοκληρωμένων μορωών παραγωγής, έννοιες "νησίδο,ιν παραγωγής", εργοστάσια μέσα σε εργοστάσια.
In a number of cases we see the installation of integrated forms of production, island concepts of production, factories within factories, all of which change fundamentally the social organisation surrounding the work process.
Και τέ­τοιο είναι ιδιαίτερα προφανές στις Δ3,Δ4,ΕΒ2,ΕΒ3,ΙΤ2,ΙΡ3.
This is especially apparent in D3, D4, UK2, UK3, IT2, IR3.
Για παράδειγμα στην Δ4 η διεύθυνση επεδίωξε:
In D4 for example management sought:
"να ενσωματώσει τους συγκεκριμένους σταθμούς εργασίας σε μια έννοια εργοστασίου μέσα σε εργοστάσιο...
"to integrate the individual work stations into the concept of a factory within a factory ...
Αυτό έδωσε τη δυνα­τότητα να καταπολεμηθούν με επιτυχία οι άκαμπτες αρχές της γραμμικής παραγωγής ....
This made it possible to break down the previous rigid principles of line production ...
Η διοίκηση είχε τη γνώμη οτι η προσέγγιση αυτή θα εντείνει την προσήλωση των διαφόρων ατόμων στους στόχους της παραγωγής και θα παράσχει ισχυρά κίνητρα προς την εργασία", (σ.29/30)
Management believed this philosophy would greatly increase the individuals commitment to the production target and provide motivation towards the work." (p. 29/30)
35 τη μηχανή ενώ δημιουργούνται οιιάδες εργασίας και/ή νησίδες παραγωγής".
"Giving way to a new form of organisation based on rotating and alternating groups of workers around the machinery, with working groups and/or islands being set up." (p. 37).
Παρουσιάζει ενδιαφέ­ρον το γ-γονος οτι όλες οι περιπτώσεις που θεωρήθηκαν "φθί­νουσες" ασχολούνται με τέτοιου είδους αναδιάρθρωση της ομάδας εργασίας.
There are other salient and telling points in the British and Irish studies which also point out this aim of management to use tecnnological change as a means of regaining flexibility of labour by operating new forms of workforce organisation.
Ηταν όλες βιομηχανίες και τρείς απο αυτ'ς ενέταξαν τούτες τις αλλαγές μέσα στο πλαίσιο μιας ευρύτερης δέσμης μέτρων για αναδιάρθρωση και επιβίωση.
It is interesting to note that all cases that fell into the 'decline' end of the spectrum were engaged in this kind of workgroup restructuring, all were in manufacturing and three of them operated these changes within the context of a wider restructuring/survival package.
Αν εξετάσουμε εταιρίες στο άλλο άκρο του "οικονομικού" φάσματος παρατηρούμε οτι κυριαρχούν οι μη βιομηχανικές επιχειρήσεις και κατά συνέπεια η λογική διαφέρει.
If we look at companies at the other end of the 'economic' continuum we find a greater preponderance of non-manufacturing and subsequently different sets of rationales used.
Στις τεριπτώσεις αυτές γίνεται προσπάθεια διατήρησης του μερι­δίου της αγοράς, ανάπτυξη του προϊόντος,βελτίωση στο χειρισμό στοιχείων και εκσυγχρονισμό συστημάτων.
Here we see more concern for maintenance of market share, product development, improvement in data handling and system moderni sation.
Ολα αυτά υπογραμμίζον­ται απο το γενικό στόχο .¡ελτίωσης της αποδοτικότητας και μείω­σης του κόστους, χωρίς όμως την ανάγκη για σοβαρή αναδιάρθρωση απολύσεις και αναδιοργάνωση της εργασίας.
Underlying these are general aims of improving efficiency and cost reduction but without the need for serious restructuring plans, immediate job losses or work reorganisation, indeed many of the plans in this area are long term as in IR2, Dl, D2, IT4, and as such, rely on the phased and being gradual introduction of changes,/more controlled and centrally paced.
Πάντως οι τεχνολογικές αλλαγές έγιναν και γι'άλλους λογούς.
In looking at rationales the evidence is mainly given by management respondents who have initiative powers.
Η ανάπτυξη προϊόντος/αγοράς και η ευκαμψία της παραγωγής και η χρήση της εργασίας ήταν δυο σημαντικοί λόγοι που μνημονεύθηκαν.
What we see is that they tend to emphasise economic and market reasons above all else, however technological changes did have other grounds and two important ones mentioned were product/market development and flexibility of production and labour utilisa tion.
Οταν ασχολείται κανείς με κατά πολύ διαφορετικές εταιρίες και τομείς είναι πολύ δύσκολο να κάνει απλή διάκριση ανάμεσο
It is very difficult when dealing with vastly different companies and sectors to distinguish in simple terms the parties involved in change and their precise participation in those changes. In the case studies we have
36 σε όσους αναμείχθηκαν στις αλλαγές και στην ακριβή συμμετοχή τους.
27 and single plant enterprises. The nature and scope of involvement with each other will obviously be quite distinct.
Στις υπο μελέτη περιπτώσεις έχουμε κρατικούς φορείς με πολυάριθμο προσωπικό και ταυτόχρονα μικρές ιδιωτικές εταιρίες ή επιχειρήσεις με ενα εργοστάσιο.
In order to simplify the picture there are some basic distinctions to be made around the degrees of simplicity/ complexity of the companies and their representational structures.
Η φύση και η έκταση της συμ­μετοχής είναι φυσιολογικά διαφορετικές.
Table 14 overleaf divides the cases into three models: simple, intermediate and complex, and within each category shows the range of parties involved in change both from the workforce and management.
Για να απλοποιήσουμε τα πράγματα θα κάνουμε ορισμένες βασικές διακρίσεις σχετικά με το βαθμό απλοτητας/πολυπλοκότητας των εταιριών και των δομών εκπροσώπησης τους.
The distinction between the simple and other models is based on the ex tent to which the negotiation/regulation of new technology extends beyond the plant or company setting.
Η διάκριση ανάμεσα στο απλό μοντέλο και τα άλλα δύο βασί­ζεται στο βαθμό επέκτασης των διαπραγματεύσεων/ρυθμίσεων της νέας τεχνολογίας πέ£α απο_το ε£γ_οστάσιο και τιγν εται_£ΐα.
In the simple model new technology can be the subject of regular face to face meetings, within limited areas and workgroups, with definable outcomes in terms of plant or company agreements.
Στο απλό μοντέλο η νέα τεχνολογία μπορεί να αποτελέσει αντι­κείμενο αμέσως συναντήσεων μέσα σε περιορισμένους τομείς και ομάδες εργασίας με 'σαφείς εκβάσεις με τη μορφή συμφωνιών που ισχύουν στο εργοστάσιο ή την εταιρία.
The dis cussions are contained within the plant or company and do not need to take cognisance of external parties' interests be they of a sectoral or a national kind. The number of groups involved in such discussion might be quite high as the use of joint union committees (D3, D4, IT3, UK2, UK3) suggest, in one case the number of unions involved was seven.
Οι συζητήσεις δεν ξεπέ­ρασαν τα όρια της εταιρίας ή του εργοστασίου και δεν αναγκά­στηκαν να λάβουν υπόψη συμφέροντα άλλων, είτε κλαδικά είτε εθνικά.
The other two models show various degrees of constraint on in-house decision making either by the use of external agreements, centralised decision making or complex interlocking company structures.
Θα πρέπει να είμαστε προσεκτικοί όσον αφορά το επίπεδο της διοίκησης δεδομένου οτι οι περιπτώσεις που μελετήθηκαν δείχνουν μεγαλύτερη αλληλεπίδραση μεταξύ κεντρικής και τοπικής διοίκησης και λιγώτερο την απλή ανάδειξη του κυρίου πρωταγωνι­στή.
With these caveats in mind, the picture does once more reinforce the earlier identification of the local level as the main one where change is introduced and managed. The paucity of national level involvement by unions and the state is again seen; even where national agreements are specified as being used, as in many of the German cases these cannot be said to have decisive influence in guiding the parties' activities.
Οι τοπικοί διευθυντές μπορεί να είναι υπεύθυνοι για τις διαπραγματεύσεις και για το πώς θα χειριστούν τις συζητήσεις με το προσωπικό άλλα δεν αποκλείεται να κάνουν κάτι τέτοιο μέ­σα σε σαφώς καθορισμένα πλαίσια δράσης που έχουν χαράξει οι ανώτεροι τους.
The use of worker councils and joint committees takes on greater significance, for they appear in 15 of the 21 case studies (see Table 14). Their importance will be assessed in conjunction with the form and context of participation described in later sections.
Απλό Μοντέλο
ACTORS : WORKFORCE
Τοπική διεύθ.
ACTORS : MANAGEMENT
Τοπική διεύθ.
Simple Model
Τοπική Συμφωνία Διαπραγματεύσεις
In-House Agreement Negotiations Between Trade Union/Works Council
Δ3 Δ4 ΙΤ1 ΙΤ3 co -4
UK3 Seven Local Unions
Κεντρική διεύθ.
Local Mgt Local Mgt Cen.
Κεντρική διεύθ.
Mgt Local Mgt Cent.
Διεύθυνση εργοστ.
Mgt Plant Mgt Cent.
Κεντρική διεύθ.
Mgt Plant Mgt. Cent.
Κεντρική διεύθ.
Mgt Cent. Mgt
μεταξύ Συνδικάτου/ Συμβουλίου εργασίας ΙΤ5 (11) ΕΒ2 ΕΒ3 ΔΓ3 ΙΤ2 ΕΒ4
W. Council Local Union/Company Cttee Joint Union Cttee/Journalist/ Print
Εθν.συμ.Συμβ.Εργ./Συνδικάτα Εθν.Συνδι./Τοπ.
Nat.Neg.Body/Local Union Nat.Agreem.W.Council/Unions Nat.Union/Local Union
Ενδιάμεσο Μοντέλο Δ1 Δ2 Εταιρικές συμφωνίες ΙΡ1 που συνδέονται με ΔΓ1 (7) Εθνικές συμφωνίες ΔΓ2
FRG1 (7) Nat.Union Agreem./W.Council
Κεντρική διεύθ.
Mgt Cent.
Κεντρική διεύθ.
Mgt Local Mgt Local Mgt Local Mgt Local Mgt
Τοπική διεύθ.
Reg.Union Agreem./W.Council " " " " National Agreem./W.Council
Τοπική διεύθ.
Cent.
Τοπική διεύθ.
Mgt Cent.
Τοπική διεύθ.
Mgt Cent. Mgt
Εθνική συμφωνία/Συμ.εργασίας
IT4 Nat./Reg./Local Union UK1 (3) Nat.Union/Local Union IR2 Joint Union Cttee/Nat.Union
_Τυπος_κα_ι_^£θνος 1Π^_συμμετοχ_ής
(iii) The Form and Timing of Participation
Στο προηγούμενο κεφάλαιο είδαμε ποια είναι η ανάμειξη των εργαζομένων και της διοίκησης και σε ποιο επίπεδο συντελείται.
The previous section showed the involvement of the workforce and management and the level at which that took place.
Αυτό ομ:ος τη μορφή που θα πάρει η συμμετοχή σχετικά με τη νέα τεχνολογία ή τη μέθοδο συμμετοχής.
This does not define what form participation took over new technology or what methods of participation were in play.
Οι υπο μελέτη περιπτώσεις έχουν να επιδείξουν πάμπολλες λεπτομέρειες στο σημείο αυτό και πολλά συγκεκριμένα συμπεράσματα για ευρεία συμμετοχή όσον αφορά την εισαγωγή νέας τεχνολογίας.
The case studies show a wealth of detail in this respect and give many particular examples of extended participation around the introduction of new technology.
Σε μια πρώτη ματιά οι περιπτώσεις εμφανί­ζουν ενα συνοθύλευμα μεθόδων που προκαλεί σύγχιση.
The studies show that whilst collective bargaining was predominant it was supplemented and in some cases superseded by different institutional and informal arrangements for gaining agreement and solving problems.
Σε μερικές εταιρίες ισχύουν πολλές διαφορετικές μορφές συμμετοχής στις φάσεις εφαρμογής της νέας τεχνολογίας.
The cases show at first glance a confusing array of methods with some companies the having a host of different forms of participation at work in/phases that the introduction of new technology goes through.
Με βάση τις μελέτες θα μπορούσαμε να τις κατατάξουμε σε τρείς κύριες κατηγορίες: £2Ea£2^£2Iiü££_£2at¿Í2£i.£. πουδημιουργούνται και λειτουργούν συνεχώς και τακτικά, όπως, για παράδειγμα, στις περιπτώσεις των επιτροπών τεχνολογίας, που συνίστανται για να επιβλέπουν τις καινοτομίες.
From the studies we can group these into three main groupings: Consultative Arrangements that are created on a sustained and regular basis, for instance we have a number of examples of technology committees being formed to oversee an innovation.
39 ενημέρωση, προσφέρονται διαβουλεύσεις σε ευκαιριακή βάση και κλείνονται προφορικές συμφωνίες.
Thereare also the Informal Arrangements where local agreements are made, briefing meetings are held, consultation is offered on an irregular basis, verbal agreements given.
Η τρίτη κατηγορία είναι οι Διαπ£αγ_ματευτ_ικές Ρυθμίσεις οπού οι αλλαγές υπόκεινται σε γραπ­τή συμφωνία ή ενδεχομένως και σε ξεχωριστή συμφωνία νέας τεχνο­λογίας ή ενσωματώνονται μέσα σε συμφωνίες για την παραγωγικό­τητα ή σε γενική γραπτή συμφωνία.
The third grouping is Negotiated Arrangements : here the change is handled by written agreement possibly a distinct New Technology Agreement or subsumed within a productivity or general written agreement.
Αν δούμε τις περιπτώσεις με βάση τις πάρα πάνω κατηγορίες προκύπτει η εξής κατάταξη:
If we look at the cases with this division in mind we see this pattern emerge.
II ¿νάκας 15 ♦
Table 15
Δ3, ΙΤ1, ΙΤ2, ΕΒ1, ΕΒ4
Consultative Arrangement
Ειδικές Ομάδες/Ομάδες Εργου Συνδικαλιστική Επιτροπή Τεχνολογίας
Joint Technology Committee Technology Steering Group Ad Hoc/Project Groups Union Technology Committee
Δ3, Δ4
Dl, D4, IR2, IT3, IT5 Dl D3, ITI, IT2, UKI, UK4 D3, D4
Συλλογικές ι _ απ £ α ^ υ ατεύσεις
Collective Bargaining Formal agreements, including NT
Επίσημες συμφωνίες που περιλαμβάνουν NT Συμφωνίες Νέας Τεχνολογίας Συμφωνίες Παραγωγικότητας
New Technology Agreements Productivity Agreements
Ατυπες ^u£j¿i.££i.£
Informal Arrangements Verbal agreements/Local
Διαβουλεύσεις
Information/Consultation on xrregular basis
Δ2, ΙΤ4
Page 64
Οι ρυθμίσεις αυτές καθορίζουν μόνο τον γενικό τύπο των χειρισμών για τη νέα τεχνολογία καί μέσα στα πλαίσια που χαρά­ζουν εντάσσονται μια μεγάλη σειρά απο επιλογές σχετικά με τη συμμετοχή.
These arrangements merely set the general form for handling new technology and within them a wide range of options is left in participative terms.
Εναλλακτικά θα μπο­ρούσαν να λειτουργήσουν ως γραφεία πληροφοριών με πολύ περιο­ρισμένη έκταση όσον αφορά τη συαμετοχή του προσωπικού.
They could for instance constitute themselves as joint decision forums, or as consultative meetings, for discussion of, rather than dec isions over, various innovations.
Θα πρέπει να εξετάσουμε το πώς λειτουργούν οι ρυθμίσεις αυτές
Alternatively they might act as informa tion bureauxs with a very limited remit in relation to employee involvement.
40 για να ανακαλύψουμε το περιεχόμενο τους, και κατά πόσο συνέβαλαν ουσιαστικά στη συμμετοχή των εργαζομένων στην εισαγωγή της νέας τεχνολογίας.
We need to look at the functioning of these arrangements to see what their content was and if they added significantly to participation in the introduction of the new technology.
Οι κατωτέρω πίνακες κάνουν μια γενική εκτίμηση της συμμε­τοχής του προσωπικού στις διάφορες φάσεις της αλλαγής.
The following tables give the overall assessment of the workforce's participation in the phases of change.
Η κάθε μια ομάδα έρευνας παρακολούθησε τον προγραμματισμό, επιλογή, εφαρμογή, έλεγχο και τα μετά την εφαρμογή για να διαπιστώσουν ποια μορφή συμμετοχής λειτούργησε, αν όντως έγινε κάτι τέτοιο.
Each research group monitored the planning, selection, implementation, checking and postinstallation in order to see what form of participation, if any, operated there.
Η ποικιλία των τύπων συμμετοχής που καθορίσαμε προήλθε απο το ερωτηματολόγιο που διανεμήθηκε και περιλαμβάνει τα έξης:
The range of participation designated came from the checklist circulated to them and it included:
- Λήψη πληροφοριών - Συζητήσεις και διαβουλεύσεις - Κοινή λήψη αποφάσεων/Διαπραγματεύσεις - Ενεργός συμμετοχή/Κοινές κατευθύνσεις
In order to graphically display the form of participation each case exhibited we have given each one a symbol as the key for Table 16 shows.
Η σύγκριση μας δεί­χνει οτι δεν υπάρχει μεγάλη διαφορά, οι δε άτυπες συμφωνίες τείνουν να μην προχωοούν πέρα ano τις διαβουλεύσεις.
On analysis it may be seen if the different kinds of arrangements exhibited, i.e. committee based forums, collective bargaining or informal were markedly biased towards any of the participative forms listed above.
Οι κατωτέρω πίνακες μας δίνουν μια συνολική εικόνα των τριών αυτών φάσεων,τα στοιχεία για τή φάση του ελέγχου και τα
If there is no significant difference between the arrangements for handling change, can we see any pattern in the phasing of change, i.e. does there tend to be more or less participation in the early planning phase as opposed to the later selection or implementation phases?
Εφαρμογή
Implementation Checking Post­Installation
Ελεγχος
Cases/ Phase
Πίνακας 17: Φάση προγραμματισμού "Γ
Table 17: Planning Phase
Πίνακας 18: Φάση επιλογής
Table 18:
ΚΑΘΟΛΟΥ ΑΝΑΜΕΙΞΗ
NOTIFICATION CONSULTATION
ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ
NO INVOLVEMENT
ΚΑΘΟΛΟΥ ΑΝΑΜΕΙΞΗ
TABLE 19: Implementation Phase
Ετσι προκύπτει πρόβλημα μεγαλύτερης συμμετοχής επειδή δεν είναι γνωστή η ακριβής φύση της προς συζήτηση αλλαγής μέχρις ότου η διεύθυνση επεξεργαστεί πλήρως τα σχέδια της.
The clear pattern is for information to be available at the planning phase, the shift in the selection phase is towards more consultation but with little negotiated involvement; information is still an important feature.
Σε ορισμένες περι­πτώσεις η διεύθυνση φοβάται μήπως η ανάμειξη σε αυτή τη φάση διαταράξει ίσως τα μακροπρόθεσμα σχέδια τους δίχως παράλληλα να εξακριβώσει τις γνώμες του προσωπικού με αποτέλεσμα να μην υπάρχουν ουσιαστικά θέματα για συζήτηση.
It is only in the implementation phase that we see a distinct shift towards consultation and negotiation as the method of participation. From the available evidence the latter phases of checking and post-evaluation revert to mainly consultative methods especially in the former phase. »
Οι προτάσεις που κάναμε συζητήθηκαν φυσικά, άλλα εμείς δεν μπορέσαμε να λάβουμε μέρος στη συζήτηση για το αν ήταν πρακτικά δυνατές οι γνώσεις μας για το τί είναι και τι δεν είναι δυνατό ήταν πολύ περιορισμένες".
In the case studies detailed evidence is given about the style of involvement in each phase together with the actors' rationales and own analysis why such a pattern should occur.
(Δ2, σ.79).
It is to such analysis we now turn.
Διαφορές αναφορικά με την έκταση των καινοτομιών οδήγησαν στην ανάγκη για περισσότερο ή λιγώτερο προγραμματισμό.
Technical change, its conceptualisation and planning was in the vast majority of cases set firmly within management's area of initiative and responsibility.
Σε ορισμένες περιπτώσεις η φάση προγραμματισμού διάρκεσε επι χρονιά και σ'αυτη συμμετείχαν καλά επανδρωμένες ομάδες διευθυντικών στελεχών.
The German study shows the leading role of management in all its cases and the validation of that role by the workforce. With exceptions, in most of the other studies this remains the case.
Τα κυρία παραδείγματα ήταν ΕΒ3, ΙΡ2, ΙΤ3, ΙΤ4, ΔΓ1,2.
The reasons given for this leading role of management also sets out some primary obstacles to participation as perceived by the actors.
Στις περι­πτώσεις αυτές βλέπουμε να σχηματίζονται ομάδες έργου απο τη διεύθυνση που καθορίζουν τους μακροπρόθεσμους στόχους, προσπαθούν να εντοπίζουν εν δυνάμει προβλήματα και να καθορίσουν το είδος των φάσεων και την αναδιοργάνωση της εργασίας που θα χρειαστούν.
A notable one is that the manage ment hierarchy does base itself on expertise and functional specialisation; the knowledge of what is possible in terms of change is itself restricted even within management. Hence in a planning phase where options, concepts, broad approaches to production and work organisation are still being discussed then the boundaries of change and the strategy to be adopted cannot be concretised.
Η Βρεταννικη περίπτωση δείχνει οτι στη φάση του προγραμματισμού δεν υπήρξε συμμετοχή του προσωπικού, ενώ μερικά απο τα προβλήμα­τα που αντιμετωπίστηκαν στη φάση αυτή είχαν άμεση σχέση με την προσπάθεια να .βελτιωθούν οι κακές εργασιακές σχέσεις και να αρθούν οι περιοριστικές πρακτικές στη δουλειά:
Problems for greater involvement arise in that, until managements plans for change are worked out, the precise nature of the changes to be discussed can not be known. In some cases management expressed fears that involvement at this stage would risk disturbing long run plans, would have little specific input from the workforce and little substantive to discuss.
"Μια οργανωτική ομάδα της διεύθυνσης... εντόπισε το θεμελιώδες πρόβλημα που ήταν η οριοθέτηση ανάμεσα στην παραγωγή και τη μηχανολογία και διαπίστωσε οτι η εισαγωγή του HISE (Μηχανήματα Υψηλής Ταχύτητας) θα έδινε το έναυσμα για σύρραξη ανάμεσα στις διάφορες ομάδες που θα επηρεάζονταν απο την αλλαγή.
As the Danish case noted this fear that involvement might be less fruitful at the planning phase was also expressed by the workforce who were involved in the project: "The user representatives felt that they did not have the qualifications to take part in discussions with technical experts.
Τούτου δεδομένου δεν θα πρέπει να μας εκπλήσει το γεγονός οτι η ομάδα της διεύθυνσης έλεγξε την εισαγωγή των HSE και με^ χει την εφαρμογή του προγράμματος η συμμετοχή των εργαζομένων περιορίστηκε σε ευκαιριακές ενημερώσεις.
In this context it is little wonder that the management team controlled the introduction of HSE and that little involvement beyond occasional brief ings was given until implementation.
Επι πλέον η σύνδεση της τεχνολογικής αλλαγής με μια σειρά άλλα προβλήματα όπως το μάρκετινγκ, η ανάπτυξη του προϊόντος, η έρευνα και η ανάπτυξη οι επενδεύσεις κλπ, είχε ως αποτέλεσμα ο προγραμματισμός και οι αρχικές αποφάσεις πάρθηκαν σε επίπεδο διοικητικού συμβουλί­ου ή κεντρικού γραφείου.
Furthermore the linkage of technical change with a host of other integrated issues, marketing, product development, research and development, investment, etc. meant that the planning and initial decision making would be taken at the board or senior headquarters level.
0 χώρος λήψης αποφάσεων ήταν μακριά απο το κύριο σώμα του προσωπικού και απο όσους είχαν άμεση σχέ­ση με την αλλαγή.
The site of decision making tended to be remote from the bulk of the workforce and those specifically involved.
Οι ενημερώσεις και οι πληροφορίες που δώθηκαν αφορούσαν κυρίως τις ενδεχόμενες επιπτώσεις των αποφάσεων.
The briefings and information that was passed down referred in the main to the possible after effects of these decisions.
Στη φάση αυτή κυριαρχεί το πρώτο σκέ­λος και γενικά το είδος των οργανώσεων του προσωπικού που χρειάζονται για τη συμμετοχή του σε τέτοιου είδους συζητήσεις δέν υ :ήρχαν ή, αν υπήρχαν, δεν κατάφεραν να εξασφαλίσουν ου­σιαστικά πρόσβαση στο χώρο λήψης αποφάσεων για τους λογούς που αναφέραμε πάρα πάνω.
The dis tinction used in the Italian study is important here, for it divides possible participation procedures into two distinct types, one concerned with "the macro- system relating to technological product development", whilst the other "is concerned with the system of work inside the company and with production methods"
Οι πιέσεις δηλαδή που οδήγησαν στο να γίνει η ανακοίνωση η κυρία μορφή συμμετοχής στη φάση του προγραμματισμού μπορεί να συνοψιστούν ως έξης:
It is the former that is generally at issue in this phase and the kinds of work force organisation needed to take part in such discussions tended not to exist within the companies, or if they did could gain little access to the site of decision making for reasons stated previously.
) Εταιρική δομή για λήψη αποφάσεων και έλλειψη παρό­ μοιας δομής του προσωπικού.
(i) Management's specialisation and functional expertise (ii) Need for certainty prior to consultation (iii) Need for long term planning and control (iv) Development of strategies - including labour reorganisation (v) Corporate decision making structure and lack of a workforce equivalent.
Υπάρχουν όμως περιπτώσεις οπού οι πιέσεις αυτές ξεπερά­στηκαν και η συμμετοχή που προσφέρθηκε στη φάση προγραμματισμού προχώρησε πέρα απο την ενημέρωση.
However, there were cases where these pressures were overcome and involvement beyond information was offered in the planning phase.
Οι περιπτώσεις αυπές έχουν σησημασία και θα πρέπει να αναλυθούν προσεκτικά.
These cases can be seen as having some importance and are worthy of closer analysis.
Συμφωνά με τον κύριο πίνακα είναι οι Δ1, ΙΤ5, ΕΒ4.
From the main table the cases are identified as (Dl, IT5, UK4).
Για την εργοδοσία η συμμετο­χή αυτή ήταν προέκταση των ικανοποιητικών σχέσεων συνεργασίας που είχαν ήδη καθιερωθεί.
The Danish case illustrates the use of a Joint Technology Committee to monitor in cooperation with the bank management the use of cash dispensers over a trial period.
Η ισχύουσα πολιτική τους στον τομέα της συμμετοχής ήταν ισχυρή και λειτουργούσε σε δυο επίπεδα.
The Italian case shows this feature too with a recognition of the legitimate rights of the workforce and its representatives in every aspect of company organisa tion.
Το πρώτο:
Their existing participatory policy was a strong one that operated on two levels, the first: