natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Οι θεατικοί τοεί piου εpiιλέχθηκαν αpiεικονίζουν τι βασικέ piροτεραι-ότητε του έκτου κοινοτικού piρογράατο δράση για το piεριβάλλον (2002–2012)· έτσι, είναι δυνατό να εξακριβωθεί η αναενόενη συβολή του οργα-νισού στην τοεακή κοινοτική piολιτική.
Specific priorities have been set for each of these topics. e agency formulated its strategy a er intensive consultation with the various stakeholders. e topics that have been adopted reflect the key priorities of the Community’s sixth environmental action programme (2002–12): it is thus possible to identify the contribution the agency is expected to make to Community sectoral policy.
EU-OSHA, Eurofound, EFSA καθώ1 και ECDC και ETF 'εταξύ των άλλων οργανισ'ών piου αpiάντησαν στο ερωτη'ατολόγιο.
EU-OSHA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, ETF.
10 Κανονισ'ό1 (ΕΚ, Ευρατό') αριθ. 2343/2002.
10 Commission Regulation (EC, Euratom)
11 Γενικοί (στρατηγικοί) στόχοι συνδεδε'ένοι 'ε δείκτε1 αντίκτυpiου·ειδικοί στόχοι συνδεδε'ένοι 'ε δείκτε1 αpiοτελεσ'άτων· εpiιχειρησιακοί στόχοι συνδεδε'ένοι 'ε δείκτε1 υλοpiοίηση1.
Itsometimes happensthat an agency’s multiannual planningstraddlestwo successive Communitystrategies.Thislackofcoordinationand,therefore, consistency withthe political orinstitutional points ofreferencetook away some of the purpose of the multiannual planning and curtailedits potential benefits,in particular asregards dialogue withthe discharge authority.
Ο piολυετή1 piρογρα''ατισ'ό1 ενό1 οργανισ'ού συ'βαίνει να εpiικαλύpiτεται αpiό δύο διαδοχικέ1 κοινοτικέ1 στρατηγικέ1.
together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators.
Η εκ των piροτέρων αξιολόγηση, ένα είδο1 ανάλυση1 σκοpiι'ότητα1, αφορά ιδιαίτερα την εξέταση των piροβλη'άτων piου piρέpiει να εpiιλυθούν, την αξιολόγηση αναγκών, τον καθορισ'ό στόχων και συναφών δεικτών (εpiακόλουθα και αντίκτυpiο1), τη σύγκριση piιθανών εpiιλογών, την εκτί'ηση τη1 piροστιθέ'ενη1 αξία1 τη1 κοινοτική1 piαρέ'βαση1 και τον piρογρα''ατισ'ό τη1 piαρακολούθηση1 και τη1 αξιολόγηση1.
Theagencies’frameworkfinancialregulation10stipulates(Article25,para-graph4)that,inordertoimprove decision-making,the Community bodies mustcarry outex anteevaluations oftheir programmes.Theex anteevalu-ation, a kind offeasibility analysis,looksin particular atthe questionsthat needtobesettled,theevaluationofneeds,thesettingofobjectivesand relatedindicators(outcomesandimpact),comparisonofpossibleoptions, theappraisaloftheaddedvaluebroughtbythe Community measuresand the planning of monitoringandevaluation.
Όσον αφορά του1 οργανισ'ού1, ένα αpiό τα κυριότερα piλεονεκτή'ατα τη1 εκ των piροτέρων αξιολόγηση1 είναι ότι 'ε την αξιολόγηση αυτή οι οργανισ'οί υpiοχρεώνονται να piροβαίνουν σε διαρθρω'ένη piαρουσίαση των στόχων του1 11 'ε την οpiοία 'piορεί να στηριχθεί όλη η διαδικασία piρογρα''ατισ'ού.
One oftheex anteevaluation’s main advantages is that it obliges the agencies to present their objectives in a structured manner11 that underpins the whole planning process.
Εντούτοι1, οι οργανισ'οί δεν είχαν piροβεί σε ρητή εκ των piροτέρων αξιολόγηση του piολυετού1 piρογρα''ατισ'ού του1, και σε piολλέ1 piεριpiτώσει1 οι εpiιδιωκό'ενοι στόχοι εκφράζονταν κατά τρόpiο piολύ ασαφή για να είναι δυνατή 'ια αpiοτελεσ'ατική piαρακολούθηση.
However, the agencies had not made aformal ex ante evaluation oftheir multiannual planning and,in many cases,the objectives set were expressedtoo vaguely to allow effectivefollow-up.
12 Ονο'αζό'ενο Staff policy plan.
12 Known as the staff policy plan.
13 Βλ. εpiίση1 το άρθρο 40 του δη'οσιονο'ικού κανονισ'ού-piλαισίου των οργανισ'ών.
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation.
Εξάλλου, το θέ'α των ανθρωpiίνων piόρων δεν είχε εξεταστεί κατά τρόpiο συνεpiή στα έγγραφα piολυετού1 piρογρα''ατισ'ού 'ολονότι piρόκειται για έναν piολύ ση'αντικό piεριορισ'ό.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint.
Η Εpiιτροpiή συνέστησε ωστόσο τη θέσpiιση αpiό κάθε οργανισ'ό ενό1 piολυετού1 σχεδίου όσον αφορά την piολιτική piροσωpiικού12 και 'ια piρώτη σειρά σχεδίων εκpiονήθηκε τον Ιούνιο του 2007 στο piλαίσιο τη1 διαδικασία1 piροϋpiολογι-σ'ού ύστερα αpiό αίτηση του Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου.
The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
Ο βασικό1 κανονισ'ό1 του κάθε οργανισ'ού αpiαιτεί να υpiοβάλλει ο διευθυντή1 του piρόγρα''αεργασία1 piρο1έγκριση αpiότο διοικητικό συ'βούλιο13.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
Στην piράξη, όλοι οι οργανισ'οί διέθεταν piράγ'ατιέναετήσιο piρόγρα''αεργασία1το οpiοίο καταρτίστηκε εντό1 των piροθεσ'ιών.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
Στι1 piερισσότερε1 piεριpiτώσει1, τα διοικητικά συ'βούλια είχαν εξετάσει τα σχέδια piου υpiέβαλε ο διευθυντή1 σε δύο στάδια (άνοιξη και φθινόpiωρο), καθώ1 και piαράλληλα κατά τη συζήτηση του piρο-ϋpiολογισ'ούτου οργανισ'ού(βλ. piλαίσιο 5).
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Για τα σχέδια του piρογρά''ατο1 εργασία1 εζητείτο piάντοτε η γνώ'η των οργάνων στήριξη1 (εpiιστη'ονική εpiιτροpiή, συ'βουλευτικό φόρου', ο'άδα ενδιαφερο'ένων φορέων κ.λpi.).
Certain draft measures included intheannual workprogrammehadundergoneanexanteevaluation.The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.)hadalways beenconsultedonthedraft work programmes.
Όταν υpiήρχε piροεδρείο του διοικητικού συ'βουλίου, ο διάλογο1 'ε το εν λόγω piροεδρείο ήταν ιδιαίτερα διεξοδικό1.
Wherethe management board hadanexecutive bureau,there had beena particularly in-depth dialogue atthislevel.
Η διαδικασία κατάρτιση αρχίζει ε την εκpiόνηση, κατά το θέρο του έτου ν-2, ια «ανάλυση του piλαισίου» αpiό την κάθε ονάδα του οργανισού για τον τοέα τη αροδιότητά τη.
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
Η διοίκηση καταρτίζει τότε στι βάσει αυτέ οδηγίε piρογρα-ατισού (τον Σεpiτέβριο ν-2).
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2).
Τα σχέδια αυτά ενοpiοιούνται και υpiοβάλλεται ένα σχέδιο piρογράατο στο διοικητικό συβούλιο συγχρόνω ε ένα piροσχέδιο του piροϋpiολογισού κατά την έναρξη του οικονοικού έτου (ν-1). Αυτό το σχέδιο piρογράατο εpiανεξετάζεται αpiό τη διοίκηση τον Σεpiτέβριο (ν-1) piροτού υpiοβληθεί εκ νέου στο διοικητικό συβούλιο piρο έγκριση τον *εκέβριο (ν-1) ε το σχέδιο του piροϋpiολογισού.
Next, the units draw up detailed dra s of the work programme in the last quarter of the year (n–2). ese dra s are consolidated and a dra programme is submitted to the management board at the same time as a preliminary dra budget at the beginning of year n–1. is dra programme is revised by management in September (n–1) before being once again presented to the management board for approval in December (n–1) together with the dra budget. is comprehensively documented process involves all the stakeholders and aims at each aspect of the programme being studied in detail and defined precisely.
Με την εν λόγω διαδικασία διασφαλίζεται η λήψη αpiοφάσεων ε εpiίγνωση τη κατάσταση όταν το σχέδιο piροϋpiολογισού υpiοβάλλεται στην Εpiιτροpiή.
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
΄Οταν ο οργανισ'ό1 διέθετε ένα piολυετέ1 piρόγρα''α, η διάρθρωση του piρογρά''ατο1 αυτού αpiεικονιζόταν ελάχιστα στα ετήσια piρογρά''ατά του.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected intheagency’sannual programmes.Inalmostalltheagencies14,thestruc-tureofthesuccessiveannual workprogrammeshadnotbeensufficiently stable to allow comparisonsfrom one year to another.
Σε όλου1 σχεδόν του1 οργανισ'ού1 14 η διάρθρωση των διαδοχικών ετήσιων piρογρα''άτων εργασία1 δεν ήταν αρκετά σταθερή για να 'piορούν να piραγ'ατοpiοιούνται συγκρίσει1 αpiό το ένα έτο1 στο άλλο.
Stabilityin the structure of the programming documentsis, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often oflong duration.
17 ΠΒ ή κατάρτιση piροϋpiολογισ'ού
17 ABB or activitybased budgeting.
18 Β ή διαχείριση βάσει δραστηριοτήτων.
18 ABM or activitybased management.
Στον δη'οσιονο'ικό κανονισ'ό-piλαίσιο των οργανισ'ών αpiαιτείται να αναλα'βάνουν οι εν λόγω οργανισ'οί ανάλυση των εpiιχειρησιακών κινδύνων του1 (άρθρο 38, piαρά-γραφο1 4).
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis oftheir operatingrisks(Article 38, paragraph 4).
Μεταξύτων οργανισ'ών piουείχαν piροβεί σε ανάλυσητωνκινδύνων του1 15, κανένα1 δεν είχε 'ελετήσει εκείνου1 του1 κινδύνου1 piου είχαν δη'ιουργηθεί αpiό την αpiουσία συναφών δεικτών εpiίδοση1, piαρά το γεγονό1 ότι οι δείκτε1 αυτοί αpiαιτούνταν για τη 'έτρηση του αντικτύpiου των piράξεων piου είχαν αναληφθεί.
Ofthe agencies which had made arisk analysis15, none had assessedtherisks generated bythelack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out.
Σε piολλέ1 piεριpiτώσει1, οι αναλύσει1 κινδύνων αφορούσαν piερισσότερο 'ε'ονω'ένα σχέδια piαρά piρογρά''ατα στο σύνολό του1.
In many cases, the risk analyses concernedindividual projects rather than the programmes as a whole.
Οι piόροι οι οpiοίοι χορηγούνταν στι1 εργασίε1 piου έpiρεpiε να αναληφθούν σε αpiάντηση ειδικών αιτη'άτων τη1 Εpiιτροpiή1 δεν εξακριβώνονταν piάντα.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Ακό'η κι όταν οι οργα-νισ'οί καλούνταν να piαράσχουν στην Εpiιτροpiή ση'αντικό όγκο ειδικών υpiηρεσιών (εpiιστη'ονικέ1 γνώ'ε1, 'ελέτε1, έρευνε1, ελέγχου1 σε οικονο'ικού1 φορεί1 κ.λpi.), η σχετική ση'ασία των δραστηριοτήτων αυτών piαρέ'ενε ασαφή1 16.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Ενώ στον δη'οσιονο'ικό κανονισ'ό-piλαίσιο των οργανισ'ών (άρθρο 25, piαράγραφο1 3) αpiαιτείται να καθορίζονται στόχοι συγκεκρι'ένοι, 'ετρήσι'οι, εφικτοί, ενδεδειγ'ένοι και χρονικά piροσδιορισ'ένοι για όλου1 του1 το'εί1 δραστηριότητα1 piου καλύpiτει ο piροϋpiολογισ'ό1, οι δραστηριότητε1 ενό1 ίδιου ετήσιου piρογρά''ατο1 εργασία1 δεν piεριγράφονταν 'ε τον ίδιο βαθ'ό ακρίβεια1.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
1 αpiοτέλεσ'α, δεν ήταν 'όνο δύσκολο να piαρακολουθείται η διάθεση των piόρων, αλλά εpiίση1 τα ση'εία αναφορά1, τα οpiοία θα έpiρεpiε να καθιστούν δυνατή την εξακρίβωση των αpiοτελεσ'άτων piου έpiρεpiε να εpiιτευχθούν, piαρέ'εναν συχνά ασαφή.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Ο δη'οσιονο'ικό1 κανονισ'ό1-piλαίσιο των οργανισ'ών (άρθρο 30) piροβλέpiει ότι η ονο-'ατολογία του piροϋpiολογισ'ού βάσει δραστηριοτήτων 17 (σε αντίθεση 'ε την κλασική ονο'ατολογία 'ε βάση τη φύση δαpiανών), 'piορεί να χρησι'οpiοιείται αpiό του1 κοι-νοτικού1 οργανισ'ού1 εφόσον η φύση των δραστηριοτήτων του1 το δικαιολογεί.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
Η ρύθ'ιση αυτή αpiοσκοpiεί ο καθορισ'ό1 των piροτεραιοτήτων να γίνεται 'ε γνώ'ονα την εpiίτευξη των αpiοτελεσ'άτων· αpiοβλέpiει εpiίση1 και στην καλύτερη κινητοpiοίηση των ανθρώpiινων χρη'ατοοικονο'ικών piόρων ανάλογα 'ε τι1 εpiιλεγό'ενε1 piροτε-ραιότητε1 18.
(purpose)(asopposedtotheclassic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities. This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate humanandfinancialresourcesinaccordance withtheprioritiesthatare adopted18.
Η εpiιτευχθείσα 'ε τον τρόpiο αυτό συνοχή 'εταξύ του εpiιχειρησιακού piρογρα''ατισ'ού καιτου δη'οσιονο'ικού piρογρα''ατισ'ού(βλ. piαράσταση 2) θα piρέpiει εpiιpiλέον να οδηγήσει σε 'ια αpiόδοση λογαριασ'ών piροσανατολισ'ένη piερισσότερο στην εκτί'ηση των αpiοτελεσ'άτων.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults.
Μολονότι τρει1 οργανισ'οί, για τι1 ανάγκε1 εσωτερική1 διαχείρισή1 του1, είχαν piράγ'ατι piροσpiαθήσει να piαρουσιάσουν έναν piροϋpiολογισ'ό βάσει δραστηριοτήτων 19, κανένα1 δεν τον είχε ακό'η υpiοβάλει piρο1 έγκριση στο διοικητικό του1 συ'βούλιο 'ε σκοpiό την εκτέλεσή του στη 'ορφή αυτή.
Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
ΣΥΜΜΕΤΡΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΙΑΙΚΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ ΤΟΥ ΕΤΗΣΙΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ έτο1 ν-1 έτο1 ν-1
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
Έγκριση του piροϋpiολογισµού:
Adoption of the budget:estimation of revenue,
Συµφωνία των φιλοδοξιών του piρογράµµατο1 εργασία1 µε την piραγµατική κατάσταση του piροϋpiολογισµού, καθορισµό1 piροτεραιοτήτων µέσα piρο1 κινητοpiοίηση, piρόβλεψη εσόδων, έγκριση δαpiανών αναµενόµενα µετρήσιµα αpiοτελέσµατα έτο1 ν έτο1 ν
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Εσωτερικό1 έλεγχο1: έλεγχο1 κινδύνων, εpiοpiτεία εpiιδόσεων
Internal control:risk control,monitoring ofperformance
Λογιστική του piροϋpiολογισµού και ενηµέρωση των δεικτών εpiίδοση1 σε εpiίpiεδο λογιστική σε δεδουλευµένη βάση, αναλυτική λογιστική εισροών, υλοpiοίηση1 και αpiοτελεσµάτων έτο1 ν+1 έτο1 ν+1
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Ετήσια έκθεση
Annual activity report:level of achievement of
Οικονοµικέ1 καταστάσει1 του διαρρεύσαντο1 έτου1: έκθεση εκτέλεση1 του piροϋpiολογισµού,
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Οι piληροφορίε1 piου εµφαίνονται στα έγγραφα αυτά piρέpiει να είναι piλήρει1, ακριβεί1 και συναφεί1 δραστηριοτήτων: βαθµό1 υλοpiοίηση1 των στόχων, αναpiτυσσόµενα µέσα, λογαριασµό1 εσόδων και δείκτε1 εpiιδόσεων δαpiανών, ισολογισµό1 του οικονοµικού έτου1
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
20 Ο piίνακα1 piροσωpiικού piαρουσιάζει
20 The establishment plan lists the
Σε piολλέ1 piεριpiτώσει1 21, οι οργανισ'οί δεν δήλωναν του1 piόρου1 piου είχαν την piρόθεση να κινητοpiοιήσουν piαρά 'όνο για ορισ'ένε1 ενέργειε1.
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
ανά κατηγορία και βαθ'ό τον αριθ'ό των θέσεων του 'όνι'ου και έκτακτου piροσωpiικού του οργανισ'ού (άρθρο 27, piαράγραφο1 3).
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
Ο piίνακα1 αυτό1 είναι piροσαρτη'ένο1 στον ετήσιο piροϋpiολογισ'ό του οργανισ'ού και ψηφίζεται αpiό την αρ'όδια για τον piροϋpiολογισ'ό αρχή. εν piεριλα'βάνει του1 εpiί συ'βάσει υpiαλλήλου1 και του1 αpiοσpiασ'ένου1 εθνικού1 ε'piειρογνώ'ονε1.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy. The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
ΚΑΘΙΕΡΣΗ ΕΡΓΑΛΕΙΝ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΝ ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΝ
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
Τα εργαλεία piαρακολούθηση1 των δραστηριοτήτων piρέpiει να piαρέχουν στη διοίκηση 'ια piιστή εικόνα τη1 κατάσταση1 piροόδου των καθηκόντων του piρογρά''ατο1 εργασία1 και τη1 piροόδου piου ση'ειώνεται σε σχέση 'ε τον κάθε στόχο piου έχει οριστεί.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Το Συνέδριο εξέτασε τα συστή'ατα piου εφάρ'οσαν οι οργανισ'οί για το σκοpiό αυτό, καθώ1 και τη χρησι'οpiοίησή του1 για τη στήριξη των αpiοφάσεων των διοικητικών και διαχειριστικών οργάνων.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
ΟΡΓΑΝΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ
ORGANISATION OF THE MONITORING
Ο δη'οσιονο'ικό1 κανονισ'ό1-piλαίσιο των οργανισ'ών (άρθρο 25, piαράγραφο1 3) αpiαιτεί ο διευθυντή1 να υpiοβάλλει έκθεση στο διοικητικό συ'βούλιο σχετικά 'ε την υλοpiοί-ηση των στόχων οι οpiοίοι έχουν οριστεί για όλου1 του1 το'εί1 δραστηριότητα1 piου καλύpiτει ο piροϋpiολογισ'ό1 και να ελέγχεται η εpiίτευξη των στόχων αυτών 'ε δείκτε1 εpiιδόσεων.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Μολονότι όλοι οι οργανισ'οί είχαν piράγ'ατι εpiίγνωση τη1 ανάγκη1 να διαθέτουν ένα στοχοθετη'ένο σύνολο δεικτών για την piαρακολούθηση τη1 piροόδου των δραστηριοτήτων του1, κανένα1 οργανισ'ό1 δεν είχε ακό'η εφαρ'όσει έναν τέτοιο 'ηχανισ'ό piαρακολούθηση1 σε εpiίpiεδο διοικητικού συ'βουλίου.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Τι1 piερισσότερε1 φορέ1 οι piίνακε1 piαρακολούθηση1 ελέγχονταν τακτικά αpiό 'ια διοικητική εpiιτροpiή η οpiοία συγκέντρωνε τα κυριότερα στελέχη του οργανισ'ού.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main managementstaff.Thedatashowninthescoreboardsystems were usually generated by mechanisms for monitoring theimplementation of the individual tasks and projects of the work programmes. Two of the agencies23
24 Η εν λόγω 'έθοδο1, ονο'αζό'ενη των piρογρα''άτων εργασία1. ύο οργανισ'οί 23 είχαν εpiιλέξει τη 'έθοδο την ονο-'αζό'ενη balanced scorecard 24, η εφαρ'ογή ό'ω1 τη1 'εθόδου αυτή1 ήταν ακό'η σε αρχικό στάδιο (βλ. piλαίσιο 6).
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
και 'έθοδο1 Kaplan Norton, συνδέει του1 στρατηγικού1 στόχου1 'ε την εpiιχειρησιακή διαχείριση γενικά αpiό τέσσερι1 διαφορετικέ1 οpiτικέ1 γωνίε1: pi.χ. δη'οσιονο'ική διαχείριση, ικανοpiοίηση τρίτων, εσωτερική λειτουργία και αξιοpiοίηση των piόρων (ανθρωpiίνων και υλικών).
method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
Οι 'ηχανισ'οί piαρακολούθηση1 piου piεριγράφονται στην piροηγού'ενη piαράγραφο δεν ήταν όλοι piλήρει1.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Ορισ'ένοι αpiό του1 'ηχανισ'ού1 αυτού1 αpiοδεικνύονταν χρήσι'οι για την κατανο'ή των καθηκόντων και των σχεδίων 'εταξύ των διαφόρων υpiηρεσιών, αλλά, καθώ1 στη συνέχεια δεν ενη'ερώνονταν 'έσα σε λογικά χρονικά διαστή'ατα, η χρησι'ότητά του1 για την piαρακολούθηση τη1 piροόδου των σχεδίων σε καθη'ερινή βάση piαρέ'ενε piεριορισ'ένη.
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Ένα1 'όνο οργανισ'ό1 25είχε εφαρ'όσει ένα ολοκληρω'ένο και piλήρε1 σύστη'α διαχείριση1 του piρογρά''α-το1 εργασία1 του piου θα 'piορούσε να υιοθετηθεί και αpiό άλλου1 οργανισ'ού1 (βλ. piλαίσιο 7).
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
BALANCED SCORECARD " ΕΥΡΠΑΪΚΟ ΙΡΥΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΣΗ ΤΝ ΣΥΝΘΗΚΝ ΙΑΒΙΣΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΣ #EUROFOUND$
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
Το Eurofound εφάροσε piρόσφατα ένα σύστηα piαρακολούθηση των δραστηριοτήτων του σύ-φωνα ε την τεχνική του balanced scorecard.
Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique. is system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators. e use of indicators makes it possible
26 Στο άρθρο 185, piαράγραφο1 3
26 Article 185(3) of the financial
Η piεριστασιακή piαρουσία του εσωτερικού ελεγκτή εντό1 των οργανισ'ών piου piροβλέpiε- ται αpiό το άρθρο 185, piαράγραφο1 3 του γενικού δη'οσιονο'ικού κανονισ'ού 26 είχε οδηγήσει piολλού1 αpiό του1 οργανισ'ού1 αυτού1 στη σύσταση τη1 δική1 του1 'όνι'η1 υpiηρεσία1 εσωτερικού ελέγχου.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Οι αpiοφάσει1 αυτέ1 ήταν ακό'η piολύ piρόσφατε1 για να υpiάρχει ση'αντικό1 αντίκτυpiο1 στην οργάνωση των οργανισ'ών και κυρίω1 για την εφαρ'ογή διαρθρω'ένων συστη'άτων piαρακολούθηση1των piρογρα''άτων εργασία1 του1 'ε την piροοpiτική 'ια1 δη'οσιονο'ική1 διαχείριση1 piροσανατολισ'ένη1 στα αpiοτελέσ'ατα.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
27 Ο οδηγό1 τη1 Εpiιτροpiή1 «ιαχείριση βάσει δραστηριοτήτων και στρατηγικό1 σχεδιασ'ό1 και piρογρα''ατισ'ό1 — Οκτώβριο1 2004» piαρέχει piαραδείγ'ατα 'ε piαρό'οιου1 δείκτε1.
27 The Commission’s guide ‘Activity- based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.