natgillin/translations-raw huggingface dataset:
-νά φροντίσει γιά τά συμφέροντα τών υφισταμένων
(The percentages indicate how many times this task was mentioned as belonging to the three most important ones.)
42 ο/ο
Page 170
Αυτά τά τέσσερα καθήκοντα δείχνουν τήν ενδιάμεση φύση τής θέ­σης τού διαχειριστή.
These four tasks show the buffer position of the middle managers. On the one hand they have to look after the economic interests of the organization.
Επιπλέον, οί ανώτεροι του τείνουν μάλλον νά τονίζουν τά συμ­φέροντα τής οργάνωσης καί δίνουν λιγότερη προσοχή στά. τών υ­φισταμένων, ενώ οί υφιστάμενοι κάνουν τό αντίθετο.
Furthermore their superiors are more inclined to stress the interests of the organization, and pay less attention to those of subordinates, while the subordinates do it just the other way around.
Νά ένα χα­ρακτηριστικό παράδειγμα σύγκρουσης μέσα στό ρόλο.
So there is a typical role conflict.
θί μέσοι διαχειριστές είναι υποχρεωμένοι νά. διεξάγουν τίς σχέ­σεις, ιδίως μέ:
Middle managers have to manage relationships particularly with the
- τό τμήμα γιά, τή συντήρηση τών εγκαταστάσεων
- maintenance department
- τό τμήμα γιά τό προγραμματισμό τής παραγωγής
- production planning
- τό τμήμα γιά, τίς υποθέσεις τού προσωπικού
- personnel department
- τό τμήμα, γιά, τήν επιθεώρηση ποιότητας
- quality inspection department
- τά εργαστήρια
- laboratory
(τά ποσοστά δείχνουν σέ ποιο βαθμό αυτά τά τμήματα, θεωρούν­ται ανάμεσα στά, τρία κυριότερα).
(Percentages indicate to what extent these departments belong to the three most important contacts).
Δίπλα σ'αύτά, υπάρχουν καί πολλά, 'άλλα τμήματα, σάν τά. τής παραγωγής, τής πρόληψης δυστυχημάτων, διοίκησης, κ.λ.π.
Besides these there are many others, like other production departments, accident prevention, administration, etc.
Αυτό αποδίδεται κυρίως στους πολλούς παράγοντες τής δουλείας, σχετικά, μέ τεχνικό εξοπλισμό, λειτουργίες τής παραγωγής, καί ανθρώπινο προσωπικό.
This is attributed primarily to the multitude of factors the middle manager has to work with, related to technical equipment, production processes and people.
Γενικά, οί μέσοι διαχει­ριστές σέ εταιρίες μέσου μεγέθους φαίνεται νά, έχουν πιό δύ­σκολη δουλειά παρά, εκείνοι σέ πολύ μεγάλες εταιρίες.
In general middle managers in medium sized companies seem to have a more difficult job than those in very large organizations.
θί Ένταττ)ρε£
The Stressors
Τό κυριότερο πρόβλημα, τών μέσων διαχειριστών είναι τό αμφίβο­λο τού ρόλου τους.
The most outstanding problem for middle managers is role ambiguity.
- ποια είναι τά καθήκοντα τους καί οί ευθύνες τους
- what their tasks and responsibilities are
- τί περιμένουν οί άλλοι άπ'αυτούς
- what expectation others have about them
- πώς βρίσκουν οί άλλοι τήν εκτέλεση τής δουλείας τους
- what others think about their performance
- τί ευκαιρίες υπάρχουν γιά τή σταδιοδρομία τους, καί πόσο καιρό θά είναι ικανοί νά. αντιμετωπίζουν τά προβλήματα, τής δουλείας τους
- what career opportunities there are for them, and how long they will be able to cope with the problems in their job
- σέ ποια κοινωνική τάξη υπάγονται.
- to what social level they belong.
Περίπου 60 ο/ο τών μέσων διαχειριστών είχαν λάβει γραπτή πε­ριγραφή τής δουλείας τους άλλα δέν ήταν καί πολύ βοηθητική επειδή ήταν γραμμένη μέ πολύ γενικούς δρους.θί περιγραφές εί­ναι γραμμένες πάρα πολύ εύρύα καί είναι απαρχαιωμένες,σέ πολ­λές περιπτώσει ς.
Although some 60% had a formal job description, these are usually written in too general terms to be of much help.
Αυτό καί κάνει τή δουλειά, τους πιό ελκυστική άλλα καί συντείνει στό αμφίβολο τού ρόλου τους.
This makes their job attractive, but it also contributes to role ambiguity.
Περίπου 30 ο/ο τών μέσων διαχειριστών δέν είναι σίγουροι τί περιμένουν οί ανώτεροι τους.
Some 30% of the middle managers are not sure about the expectations their superior has about them.
Κι'ή αβεβαιότητα είναι ακόμα με­γαλύτερη γιά. τους λειτουργούς καί τους ειδικούς σέ θέματα προσωπικού (γενικού καί τεχνικού).
And this is even stronger as far as operators and staff specialists are concerned (personnel and technical staff) .
Πολλοί μέσοι διαχειριστές νοιώθουν πώς δέν λαβαίνουν αρκετές πληροφορίες άπό τά μέλη τού συνόλου ρόλων τους.
In many cases middle managers feel they do not get adequate information from the members of their role set.
Μόνο 38 ο/ο λένε δτι σχεδόν πάντα, λαβαίνουν αρκετές πληροφορίες άπό τους ανώτερους τους.
Only 38% say that almost always they get sufficient information from their superior.
40 ο/ο τίς λαβαίνουν συνήθως άλλα δχι πάντα, καί 19 ο/ο λένε δτι συχνά λαβαίνουν ανεπαρκείς πληροφορίες.
40% gets this usually, but not always and 19% says they often get insufficient information.
Μόνο 15 ο/ο μέσοι διαχειριστές λένε δτι σχεδόν πάντα λαβαί­νουν αρκετές πληροφορίες άπό τους λειοτυργούς τών μηχανών.
Only 15% of the middle managers say that almost always they get sufficient information from operators.
Πολλοί μέσοι διαχειριστές στενοχωριούνται γιά. τό μέλλον τους, 38 ο/ο πού καί πού καί 12 ο/ο τακτικά.
Many middle managers worry about their future. 38% does so occasion ally and 12% regularly.
'Ένα μέρος τής στενο­χώριας έχει νά κάνει μέ τή γενική οικονομική κατάσταση, άλλα τό μεγαλύτερο μέρος άφορα τήν ικανότητα τους νά, αντιμετωπί­ζουν προβλήματα δταν ήλικιωθούν.
To some extent this has to do with the general economic situation, but most worries have to do about their ability to cope with problems when they become older.
Περισσότεροι άπ'τούς μίσους αισθάνονται πώς 'ίσως νά μήν είναι ικανοί νά κάνουν τήν δου­λειά τους μέχρι νά πάρουν σύνταξη.
More than half feel they might not be able to do their job till retirement age. After they have become 55 to 60 they might be too old to cope with all the difficulties they engage.
Φαίνεται πώς έχουν δίκιο πού στενό-
That is even more so for those who have to do shift work.
171 χωριούνται. θί προηγούμενοι κάτοχοι τής δουλείας τους, σέ πο­σοστό 30 ο/ο αναγκάστηκαν ν'άποσυρθούν επειδή είχαν διανοητι­κά ή σωματικά προβλήματα.
They seem to have reason for worrying. Of their pre decessors 33% had to leave the job because of mental or physical problems.
Τό ποσοστό ήταν 64 ο/ο σέ μιά μεγά­λη εταιρία πού οί μέσοι διαχειριστές δουλεύουν μέ βάρδιες.
In one of the large companies, where middle managers did shift work, this was even 64%.
Σέ ποια δμάδα υπάγονται οί μέσοι διαχειριστές δέν είναι ευδιά­κριτο.
It is not clear to what group middle managers belong.
Δέν συνταυτίζονται ούτε μέ τους ανώτερους διευθυντές ούτε μέ τους υφισταμένους τους.Αισθάνονται δτι βρίσκονται σέ κάποιο σημείο μεταξύ τους (43 ο/ο).Αυτό φαίνεται καί άπό'τό πώς απευθύνονται μέ τους προϊστάμενους.
They neither identify themselves with higher management, nor with their subordinates. They feel themselves somewhere in between (43%).
69 ο/ο προϊστάμενοι απευθύνονται στό μέσο διαχειριστή μέ. τό μικρό του δνομα,άλλά αυτό δέν ανταποδίδεται καί πάντα.
This also shows from the way superintendents and middle managers address each other. 69% of the superintendents call the middle managers by his first-name but this is not always reciprocated.
Μόνο 39 ο/ο μέσοι διαχειρι­στές κάνουν τό 'ίδιο δταν απευθύνονται στους προϊστάμενους.
Only 39% of the middle managers do the same to their superintendents.
Αυτό σημαίνει πώς πολλοί μέσοι διαχειριστές συναν­τούν διάφορες καταστάσεις γιά τίς ¿ποιες δέν νοιώθουν αρκετά προετοιμασμένοι.
Although many had already received additional training, there is still need for more. This also means that many middle managers face situations for which they feel they are not adequately prepared.
13 ο/ο καί σποραδικά, γιά. 43 ο/ο).
So there is always work to be done and there is not much time for a rest.
Τό μεγάλο υπέρβαρο εργασίας δέν τό νοιώθουν καί πάντα σάν επι­βλαβές, μερικές φορές συμβάλλει στην ικανοποίηση πού δίνει ή δουλειά.
But a big workload is not always experienced in a negative way, it also contributes to work satisfaction.
Κι "έτσι, στην αρχή τουλάχιστο, τό φορτίο τής εργα­σίας φαίνεται νά, συμβάλλει μέ ενεργητικό τρόπο.
Being able to cope with a big load increases self esteem, and even leads to lower absenteeism.
Ή τεχνολογική αλλαγή καί οί αναδιοργανώσεις επιδρούν στό φορ­τίο εργασίας καί στην επίλυση του καί μπορούν νά, συμβάλλουν στην υπερένταση.
Technological change and reorganizations have an effect as to what can be done about load and can contribute to strain.
23 ο/ο νοιώθουν πώς αυτό 'έ­κανε τή δουλειά τους πιό δύσκολη καί 20 ο/ο είπαν πώς τους έ­κανε νά νοιώθουν μεγαλύτερο εκνευρισμό.
23% of the middle managers feel that because of this their work has become more difficult, and 20% feel that this makes them experience more tension.
Ή τρίτη πηγή έντασης είναι οί σχέσεις μέ τους άλλους.Γενικά, έχουν καλές σχέσεις μέ τά μέλη τού συνόλου ρόλων τους,καί οί επαφές είναι συχνές.
A third source of stress stems from relationships with others.
Περίπου 26 ο/ο συναντούν τόν προϊστάμενο τους μιά φορά τήν ήμερα τουλάχιστο καί περίπου 94 ο/ο συναν­τούν τόν υφιστάμενο επόπτη κάθε μέρα.
In general the relationship with members of the role set is reasonably good; there are frequent contacts; some 26% see their superior at least once a day, and some 94% see their subordinate firstline supervisors daily.
Τά. μέλη τού συνόλου ρό­λων βρίσκουν πώς οί σχέσεις τους μέ τό μέσο διαχειριστή είναι καλύτερες άπ'δτι τίς νομίζει δ 'ίδιος.
The members of the role set think even more positively about their relationship with the middle manager, than the middle manager does himself.
Εκείνο πού προκαλεί πολύ μεγάλο εκνευρισμό είναι οί σχέσεις μέ τό τμήμα συντήρησης, ιδίως δταν πρόκειται γιά. κάποιο μεγά-
It is the relationship with the maintenance department which causes a great deal of tension, particularly about major repair jobs and technical modifications of the production system.
'Άλλα προβλήματα έχουν νά. κάνουν μέ τά άλλα τμήματα παραγωγής πού οί κανόνες εφαρμόζονται διαφορετικά κι'αυτό προκαλεί απο­ρίες στό τμήμα τού μέσου διαχειριστή.
Other problems have to do with other production departments, where rules are applied in a different way, which in turn leads to questions in the middle managers' own department.
Συνολικά, μόνο 19 ο/ο μέσοι διαχειριστές λένε πώς ποτέ δέν έχουν προβλήματα μέ άλλα, τμήματα καί 62 -ο/ο λένε πώς τά, προβλήματα τους είναι τυχαία.
All together only 19% of the middle managers say they never have problems with other departments. 62% say that their problems are of an incidental nature.
Τό σύστημα αποτίμησης είναι ειδικό πρόβλημα γιά. τους μέσους διαχειριστές.
A special problem for middle managers is the appraisal system.
Σέ αποτίμηση τού εαυτού τους πού έγινε άπό 87 ο/ο τά 29 ο/ο 'έδωσαν αρνητική απάντηση, τά 25 ο/ο ουδέτερη, καί 34 ο/ο θετική, θί περισσότερες διαμαρτυρίες αφορούν τό δτι εί­ναι ανεπαρκής ή αναδρομή τών πληροφοριών.
As far as they are appraised themselves which is 87%, 29% are negative about it, 25% neutral and 34% positive. Most complaints are about getting inadequate feedback.
Άλλα οί μέσοι διαχειριστές βρίσκουν δύσκολη καί τήν αποτίμη­ση τών υφισταμένων τους.
But the middle managers also have difficulties when they have to appraise their subordinates.
Μόνο 18 ο/ο είναι ικανοποιημένοι καί 65 ο/ο έχουν αντιρρήσεις.
Only 18% are satisfied, and 65% have objections.
Νομίζουν πώς τό σύστημα είναι ή πολύ δύσκολο ή ανεπαρκές.
They think the system is too difficult or inadequate.
Τί αισθάνονται οί μέσοι διαχειριστές δταν αντιμετωπίζουν τους έντατήρες τής δουλείας τους ; γιά νά, μάθουμε περισσότερα σ' αυτό τό θέμα, χρησιμοποιήσαμε καί συνεντεύξεις καί ερωτηματο­λόγια.
What is it that middle managers experience when they are confronted with stressors in their work situation? Both the interview and the questionaire questions were included to learn more about this.
Ποια ή επίδραση τών έντατήρων στή διανοητική καί σωμα­τική ευεξία τού μέσου διαχειριστή; καί τί πράγματι κάνει δταν αντιμετωπίζει πιέσεις καί νοιώθει υπερένταση;
What effect do stressors have on the mental and physical wellbeing of middle managers? And what is it that middle managers do when they are con fronted with pressures and they experience strain?
Σχεδόν δλοι (92 ο/ο) νοιώθουν εκνευρισμό δταν αντιμετωπίζουν πίεση στή δουλειά, π.χ. γίνονται εύρέθιστοι,μερικές φορές θυ­μώνουν ή γίνονται κι'επιθετικοί,συγχίζονται,βρίσκουν δύσκολη
Almost all middle managers (92%) experience tension when they are confronted with pressure in the work situation, e.g. they become irritable, are sometimes angry or even become aggressive, are agitated, have difficulties to concentrate, feel insecure or uneasy.
Σ'αύτό τό θέμα, διαφέρουν πολύ οί οργανώσεις μεταξύ τους.
Sometimes there are symptoms like headache, other pains, high blood pressure, *tc.
Μόνο λόγοι λένε πώς πίνουν οι­νοπνεύματα γι'αυτό τό λόγο.
About half of the middle managers feel that tension (in case this is not too strong) stimulates them to perform better.
Πολλοί λένε πώς συνεχίζουν νά στενοχωριούνται στό σπίτι,μετά άπ'τή δουλειά.
But the other half does not think tension has a positive effect, but almost all agree that tension should not be too high, otherwise it has a negative impact.
21 ο/ο υποφέρουν άυπνία, πού καί πού, καί 6 ο/ο υποφέρουν συχ­νά.
15% says that in the past year stress was that high, they thought they could not cope with the situation.
27 ο/ο νοιώθουν πώς λόγω αυτών τών προβλημάτων δέν δίνουν αρ­κετή προσοχή στην οικογένεια τους.
27% feels that due to these problems they cannot give sufficient attention to their family.
Τά προσωπικά προβλήματα πού συναντούν στή δουλειά,οί περισσό­τεροι μέσοι διαχειριστές (85 ο/ο) τά. συζητούν μέ τους ανώτε­ρους τους, τά 80 ο/ο τά συζητούν μέ τους συναδέλφους τους,καί πολύ μικρότερο ποσοστό τά συζητούν μέ τίς γυναίκες τους (καί 34 ο/ο ποτέ).
Most middle managers talk about personal problems they experience in their work with their superiors (85%) and colleagues (80%), but they do so much less with their wives (34% never do so).
Τά περισσότερα άπό τά άνω αποτελέσματα προέρχονται άπό προφο­ρικές συνεντεύξεις.Έκτος άπ'αύτές,υπήρχε καί ένα ερωτηματο­λόγιο πού μετρούσε τους έντατήρες καί τήν υπερένταση.Αναφέρ­θηκαν οί έξης έντατήρες πολύ συχνά: ή ευθύνη γιά. ανθρώπους (81 ο/ο), τό υπέρβαρο φορτίο εργασίας ( 73 ο/ο),ή αβεβαιότη­τα γιά τό μέλλον (41 ο/ο), καί ή πολύ μικρή χρήση τών γνώσε­ων τους καί τής επιδεξιότητας τους (37 ο/ο).Ή ανάλυση μαρ­τυρεί πώς οί έντατήρες υπάγονται σέ τρεις ευρείς κατηγορίες: υπέρβαρο, σχέσεις μέ τους 'άλλους, καί τό διφορούμενο τού ρό­λου.
Beside that there was a questionaire, measuring stressors and strains. Stressors which are reported with a high frequency are: responsibility for people (81%), quantitative workload (73%), future uncertainty (41%) and underutilization of knowledge and aptitudes (37%).
Σ'αυτή τή μελέτη τά επίπεδα ήταν τέσσερα: προ­ϊστάμενοι, μέσοι διαχειριστές, επόπτες, καί λειτουργοί μηχα-
Using a special method of analysis, it could be shown that this dimension is highly related to psychosomatic complaints, cholesterol level, absenteeism and blood pressure.
176 νημάτων.
Page 176
Τά χαμηλότερα επίπεδα αναφέρουν μεγαλύτερη αβεβαιότητα γιά τό μέλλον, περισσότερη έλλειψη υποστήριξης άπό τους άλλους, καί μεγαλύτερη έλλειψη συμμετοχής.
The most reported strains are psychological complaints (56% reports at least 3), smoking (47% smokes more than 10 cigarettes a day), cholesterol level (26% has a level above 6.7 mmol/1.), and psychosomatic complaints (sleeplessness 31%, headache 21%).
Τά. χαμηλό­τερα επίπεδα αναφέρουν περισσότερη έλλειψη ικανοποίησης άπό τή δουλειά καί περισσότερο άπουσιασμό.
In this study there were four levels: superinten dents, middle managers, firstline supervisors and operators.
Κατά τή γνώμη μας, τό διφορούμενο τού ρόλου παίρνει πρώτη θέ­ση, κι "έτσι σ'αύτή τήν αναθεώρηση τής αναφοράς θά. περιοριστού­με στίς συστάσεις γι'αυτό τό ζήτημα.
At the end of the interview with the middle managers the interviewer asked: fCan you offer any suggestions what can be done in the organization, or by way of training to make your job more manageable?' Furthermore the results of this study were reported to small groups of middle managers, groups of superintendents, groups of personnel officers and groups of organization specialists.
Φαίνεται πώς ή ριζική αί­τια αυτού τού αμφίβολου είναι ή σχέση τού μέσου διαχειριστή μέ τόν άμεσο προϊστάμενο του.
Also in these dis cussions many suggestions were offered. In the Dutch report these are presented categorized under 13 headings like career planning, training, appraisal, communication, etc.
Οι μέσοι διαχειριστές καί έχουν, καί θέλουν νά 'έχουν, μεγάλη αυτονομία.
It appears that the root of the ambiguity for the middle managers is in the relationship with his immediate superior.
Πρέπει νά είναι ικανοί νά παίρνουν αποφάσεις καί νά καθορίζουν τίς προτεραιότητες.
Middle managers have and want to have a large extent of autonomy. They must be able to make decisions and set priorities.
Ή αυτονομία είναι μία ση­μαντική πηγή ικανοποίησης άλλα καί αμφιβολίας.
Autonomy is an important source of satisfaction, but also of ambiguity.
θί αμέσως ανώτεροι τους χορηγούν αυτονομία, άλλα μπορούν κι' επεμβαίνουν ξαφνικά.Έφ'δσον δλα πηγαίνουν καλά, οί μέσοι διαχειριστές.συνεχίζουν τή δουλειά του, άλλα μόλις γίνει κά­ποιο λάθος, οί ανώτεροι τους επεμβαίνουν καί τους επικρίνουν.
Superiors grant autonomy to middle managers, but they can also inter fere rather unexpectedly. As long as things go well middle managers can go along, but as soon as something goes wrong superiors might interfere and criticise the middle manager.
Συνήθως, υπονοούνται πολλά στίς σχέσεις τους.
Usually much is implicit in the relationship between the middle manager and his superior.
Τό αμφίβολο τού ρόλου δέν τό νοιώθει μόνο δ μέσος διαχειριστής άλλα κι'δ αμέσως ανώτερος του, καί μάλιστα τό νοιώθει περισσότερο.Φαί­νεται πώς πρέπει νά, διευκρινίσουν τή σχέση τους οι μέσοι δια­χειριστές καί οί αμέσως ανώτεροι τους, ώστε δ ένας νά κατανο­εί καί νά προλέγει τή συμπεριφορά τού 'άλλου, κάπως καλύτερα.
It is not only the middle manager who is experiencing role ambiguity, also the superior reports role ambiguity, even more than the middle manager. It seems important to work out the relationship between the superior and the middle manager, so that their behaviour becomes to be more predictable for each other, and is better understood.
Ή αυτονομία τού μέσου διαχειριστή πρέπει νά διατηρηθεί,κι' άν δ ανώτερος είναι υποχρεωμένος νά. επέμβει νά, τό κάνει μέ τρό­πο παραδεκτό πού νά μήν τόν παίρνει, δ 'άλλος σάν επίθεση στην αύτοεκτίμησή του.
The auto nomy of the middle manager has to be preserved, and if the superior has to interfere it should be done in an acceptable way, so that it is not perceived as an attack on self esteem.
Αυτό μπορεί νά γίνει μέ τά εξής:
This can be done by:
- ανάλυση καί επίλυση τών προβλημάτων τής δουλείας, τών καθηκόντων καί τού ρόλου
- work, task and role problem analysis and solution
- σχεδιασμός σταδιοδρομίας καί οί σχετικές συμβουλές
- career planning and career counselling
- υποστήριξη άπό τόν προϊστάμενο.
- support from the superintendent.
Τό πρώτο, ανάλυση καί επίλυση, μπορεί" νά διευκρινίσει τί προσ­δοκίες υπάρχουν καί ποιοι είναι οί κύριοι στόχοι.
Work, task and role problem analysis and solution can make clear what expectations there are, and what objectives are primary.
Σ'αύτές τίς συνομιλίες, τό γενικό θέμα. είναι ή καθημερινή δουλειά τού μέσου διαχειριστή, δπως λ.χ. ο προγραμ­ματισμός τής εργασίας, αναθεωρώντας τή πρόοδο καί λύνοντας τά προβλήματα, πού δημιουργούνται στην εκτέλεση τους.
During those meetings the general subject is the daily work of the middle manager, like the planning of the work, reviewing progress and solving problems arising in the course of getting the job done.
Σ'αύτό τό θέμα, είναι πολύ αμφίβολο τί μπορεί νά γίνει,καί δ προγραμ­ματισμός τής σταδιοδρομίας μπορεί νά βοηθήσει προσφέροντας άλλου είδους δουλειά.
But there is much ambiguity what can be done about that. Career planning might help in this respect, by providing other jobs.
Αυτό τό ζήτημα θά. χρειάζεται ετήσια α­ναθεώρηση, μέ συζήτηση τής εξέλιξης τής σταδιοδρομίας τους, μεταξύ τών μέσων διαχειριστών καί τών ανωτέρων τους.
But with adequate training it might be possible to find staff positions, either requiring specialist technical knowledge or social skills, which are more adequate.
θί ανώτεροι θάπρεπε νά υποστηρίζουν περισσότερο τό μέσο δια­χειριστή.
For this yearly review sessions are necessary, where the middle manager and his superior discuss career developments.
2ο_ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ
APPENDIX TWO
'Έργο μέ θέμα βιομηχανικό: "Νέες εργασιακές δομές στή βιομηχανία_ρου^ισρου"*__
Industrial project: "New work structures in the garment industry"*
'Όσον άφορα αυτό τό πρόγραμμα δράσης, οί υπουργοί άπό κοινού καθόρισαν τους ε­ξής στόχους:
For the purpose of this action programme the Ministers have jointly established the following objectives:
- νά καθορίσει προστατευτικά στοιχεία, μέτρα και κατώτατη από­δοση πού απαιτείται άπό μηχανήματα,εγκαταστάσεις καί τόπους εργασίας
- to establish protection data, standards and minimum performance required of machinery, installations and work places;
- νά αναπτύξει εργασιακές τεχνολογίες πού νά. αρμόζουν μέ τόν άνθρωπο
- to develop work technologies suited to man;
- νά αναπτύξει προτάσεις καί πρότυπα γιά τή διοργάνωση τής δου­λείας καί τό σχεδιασμό του τόπου εργασίας
- to develop proposals and models for job organisation and design of the work place;
- νά διαδώσει καί νά εφαρμόσει επιστημονικά ευρήματα καί λει­τουργικές εμπειρίες (POHLER,1979).
- to disseminate and apply scientific findings and operation experien ces (Pohler, 1979).
Τό 'έργο " Νέες εργασιακές δομές στή βιομηχανία ρουχισμού" τό υποκίνησαν διαμαρτυρίες άπό εργοδότες καί υπάλληλους γύρω ά­πό προβλήματα τού προσωπικού στά τμήματα παραγωγής.
The project "New Work Strcutures in the Garment Industry" was instigated by complaints from employers and employees about personnel problems in production.
Τά. κυριώτερα παράπονα τών υπαλλήλων αφορούσαν τά έξης: ένταση, πίεση χρόνου, μονοτονία, έλλειψη κοινωνικών ενδιάμεσων, καί συχνή εξάντληση.θί εργοδότες διαμαρτυρήθηκαν γιά τό άκαμπτο τής πα­ραγωγής, τήν ελαττωμένη αϊσθηση ποιότητας ανάμεσα στους εργα­ζόμενους, γιά τόν πολύ χρόνο πού παίρνει δ κύκλος τής παραγω­γής, σέ συνδιασμό μέ άπουσιασμό καί ταλάντευση-κι'δλ'αυτά μέσα σέ κατάσταση ανταγωνισμού στην αγορά πού δλο αυξάνει.
On the part of the employees, the principal complaints were about stress, time pressure, monotony, a lack of social buffers, and frequent exhaustion; the employers deplored the lack of production flexibility, a reduced sense of quality amongst workers and a high product turnover time, combined with absenteeism and fluctuation, all this with a constantly increasing competitive market situation.
*Μέ επιχορήγηση άπό τόν 'Ομοσπονδιακό 'Υπουργό 'Ερευνών καί Τεχνολογίας, Γερμανία, ύπ άρ.
The West German garment industry is re-ordering workforce utilisation policies in relation to the corporate strategy of the business as a whole (Gebbert et al, 1979).
ΟίΗΒ3 27Α-ΖΑ-ΤΑρ-0012. **Τόν Μάιο 1974.
Because of soaring wage costs, production of low-quality products and those manufactured on a large scale has been increasingly transferred to Federal "Lander" with a low wage level.
Αυτό έχει δύο συνέπειες πού αφορούν τή παραγωγή τής Γερμανικής ένδυματοποιίας: πρώτο, προϊόντα καλύτερης ποιότητας καί δεύτε­ρο, πιό εύκαμπτη λειτουργία τής κατασκευής.
This had two consequences for production in the German garment industry: firstly, a higher product quality; secondly, improved flexibility of the manufacturing process.
Σ'αύτόν ειδικά τό χώρο, τά προγράμματα γιά τήν έξανθρώπιση τής εργασιακής ζωής δέν πρέπει νά θεωρούνται "πολυτέλεια" πού επιβάλλει ή ανάπτυ­ξη τών άξιων καί τά ειδικά μέτρα τής κοινωνικής πολιτικής,πού 'ίσως ριψοκινδυνεύουν τήν έπικερδότητα, άλλα νά θεωρούνται μάλλον σάν μιά. "λογική" πολιτική γιά τή χρήση τού εργατικού σώματος, βασισμένη στίς οικονομικές καί κοινωνιο-δομικές εξε­λίξεις (GEBBERT ET AL.
Here particularly projects for the humanisation of working life in the garment industry should be considered less as a "luxury" measure forcibly brought about through a general development of values and special measures of social policy, which tend to jeopardize profitability, but rather as an essentially "rational" workforce utilization policy founded on economic and sociostructural development. (Gebbert et al, 1979).