natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ελήφθησαν έτρα αpiλούστευση σε διάφορε φάσει του κύκλου του έργου, όpiω: • Αpiλούστευση εντύpiων, κατευθυντήριων γραών και κριτηρίων εpiιλογή• Μείωση του αριθού των εντύpiων υpiοβολή αιτήσεων και των αpiαιτουένων εγγράφων• Χρησιοpiοίηση υpiεύθυνων δηλώσεων αντί υpiοβολή σωρεία οικονοικών εγγράφων• Χρησιοpiοίηση piάγιων εντύpiων Excel για τον υpiολογισό τη εpiιχορήγηση• Καθιέρωση piροσκλήσεων υpiοβολή piροσφορών σε piολυετή βάση και οδηγών συνεχών piρογραάτων (Νεολαία, Ιθαγένεια, Πολιτισό)• Ευρεία εφαρογή αpiοφάσεων piαρά διερών συφωνιών εpiιχορηγήσεων• Σταδιακή ετάβαση piρο την υpiοβολή αιτήσεων σε αpiευθεία σύνδεση (χρησιοpiοιείται ήδη για την Ιθαγένεια)·στόχο: εpiέκταση στο piρόγραα για τη διά βίου άθηση (LLP) το 2008 και σε όλα τα piρογράατα EACEA έχρι το 2009-2010• Αpiλούστευση των οριστικών εκθέσεων και των υpiοχρεώσεων των δικαιούχων στη φάση κατάρτιση των εκθέσεων• Εκτεταένη χρήση τη κατ’αpiοκοpiή χρηατοδότηση και των εφάpiαξ piοσών, κυρίω για του τοεί δραστηριότητα «Ιθαγένεια» και «Νεολαία»
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
• Λειτουργικά ηλεκτρονικά γραατοκιβώτια για αpiάντηση στα ερωτήατα• ηοσίευση στον δικτυακό τόpiο και στι piροσκλήσει για την υpiοβολή piροσφορών αριθών τηλεφώνων για τη λήψη σχολίων και καθοδήγηση• Συνεργασία ε τα εθνικά σηεία εpiαφή για την piαροχή piληροφοριών σχετικά ε τα piρογράατα
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
• Λειτουργικά γραατοκιβώτια για αpiάντηση στα ερωτήατα• Σχέδιο κοινοpiοίηση στο οpiοίο καθορίζονται οι δραστηριότητε piου σχεδιάστηκαν κατά τη διάρκεια του έτου για κάθε piρόγραα και για το δίκτυο• ηιουργία δικτυακών τόpiων, λογότυpiων, αφισών, ενηερωτικών φυλλαδίων και ενηερωτικών υpiενθυίσεων για κάθε piρόγραα
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• Ειδικό γραφείο υpiοστήριξη για την piαροχή συβουλών στου piιθανού υpiοψήφιου (250 ηλεκτρονικά ηνύατα και 80 τηλεφωνικέ κλήσει το 2008)• Συνεργασία ε τα εθνικά σηεία εpiαφή για την piαροχή piληροφοριών σχετικά ε τα piρογράατα• Ειδικό δικτυακό τόpiο για την ενηέρωση όσον αφορά τι piροσκλήσει για την υpiοβολή piροσφορών και τα έντυpiα piου piρέpiει να χρησιοpiοιηθούν• ηιουργία info-packages, CD και αφισών
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
• Περισσότερε αpiό 30 ενηερωτικέ ηερίδε/έτο• Ειδικό δικτυακό τόpiο ε 200 000 εpiισκέψει piερίpiου στο τήα piροσκλήσεων για την υpiοβολή piροσφορών• ιοργάνωση εθνικών ηερίδων piλη-ροφόρηση εκτό αpiό τι ευρωpiαϊκέ ενηερωτικέ ηερίδε στι Βρυξέλλε
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• 16 ενηερωτικέ ηερίδε σε όλη την Ευρώpiη το 2008 ε 2 400 συετέχοντε• Ειδικό δικτυακό τόpiο ε αυξανόενο συνεχώ αριθό εpiισκέψεων• ιοργάνωση 23 τεχνικών συσκέψεων ε οάδε εpiειρογνωόνων το 2007 (1 600 piροσκεκληένοι)• ηιουργία ειδικού δικτυακού τόpiου (εθνικά σηεία εpiαφή) για ανταλλαγή piληροφοριών σχετικά ε τα piρογράατα
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• ιοργάνωση αρκετών ηερίδων piληροφόρηση/ενηερωτικών συσκέψεων/εργαστηρίων (piχ. ενηερωτικέ ηερίδε για τη LLP, Πολιτισό· Φεστιβάλ Media· εναρκτήριε συσκέψει ε φορεί έργων LLP, ετήσιε συσκέψει κοινοpiραξιών Erasmus Mundus)• Υpiοστήριξη σε εκδηλώσει piου διοργανώνονται αpiό τα εθνικά σηεία εpiαφή• Ειδικό δικτυακό τόpiο ε piάνω αpiό 300 000 εpiισκέψει το 2008 ιάδοση των αpiοτελεσάτων
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• Ουσιαστική βελτίωση τη ανατροφοδότηση piρο του εpiιλεγέντε και η εpiιλεγέντε υpiοψήφιου • Οδηγίε για του αιτούντε• Οδηγίε για του δικαιούχου σχετικά ε τον τρόpiο piροετοιασία τη τελική piληρωή
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects
• ηοσίευση ενηερωτικών στον δικτυακό τόpiο• ηοσίευση ενηερωτικών δελτίων δελτίων σχετικά ε τα piρογράατα και εκθέσεων video σε εpiιλεγένα θέατα • Παρουσίαση piαραδειγάτων αpiό έργα κατά τη διάρκεια των ηερίδων piληροφόρηση
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• ηοσίευση των αpiοτελεσάτων εpiιλογή στον δικτυακό τόpiο αέσω ετά αpiό τι αpiοφάσει εpiιλογή και στη συνέχεια εονωένη κoινοpiοίη-ση των αpiοτελεσάτων • Μεονωένη κoινοpiοίηση για του λόγου τη η εpiιλογή• ηοσίευση στον δικτυακό τόpiο των βέλτιστων piρακτικών και συλλογών• Συλλογή piληροφοριών αpiό την έκθεση εpiί του σχεδίου χρησιοpiοι-ούενων για τη διάδοση σε ευρύτερο κοινό • Συετοχή του οργανισού στην ανάpiτυξη έσων διάδοση (σχέδιο-EVE)
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
Η Εpiιτροpiή υpiοδέχεταιευνοϊκάτηνέκθεση του Ελεγκτικού Συνεδρίου.
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Η εξωτερική ανάθεση αpiοτελούσε έρο τη αναζήτησηιασυνολικήαpiάντησηγια την αντιετώpiισητων piροκλήσεων piουε-φανίστηκαν κατάτη δεκαετίατου’90 ετον piολλαpiλασιασό των κοινοτικών piρογραά-των.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Ηεξωτερική ανάθεσηείχε piολλαpiλού στόχου:ναεpiιτρέψειστιυpiηρεσίετη Εpiιτροpiήναεpiικεντρωθούνσταβασικά καθήκοντάτου· να βελτιώσειτη διαχείριση των κοινοτικών piρογραάτων, η οpiοία συ- ν ε p i ά γ ε ται συχνά ε p i ανα λα  β αν ό  ενα καθήκοντα piου συνδέονται ε τη διαχείριση ενό εγάλου αριθού εpiιχορηγήσεων σχετικά χα-ηλού ύψου, και να ανταpiοκριθεί καλύτερα στιιδιαιτερότητετη οργάνωσήτου·να εpiιτρέψειτην ανάpiτυξη συνεργειών εταξύ των διαφόρων piρογραάτων καθώ και τον εξορθολογισό τη διαχείρισή του.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Η αναγκαιότητατη δηιουργία ενό εκτελεστικού οργανισού ήταν σαφή στου το-εί στου οpiοίου έpiρεpiε να καταργηθούν τα Γραφεία Τεχνική  Βοήθεια  και ό p i ο υ η αρόδιαγιατονpiροϋpiολογισόαρχήδεν piροέβλεpiετη διάθεση piόρωνγιατηνενδο-ϋpiηρεσιακή εκτέλεση των σχετικών καθηκό-ντων(βλ. σηείο 21).
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
i) Οι εκτελεστικοί οργα ν ι σ  οί είναι α p i οτ έ λ εσ  α τη piολιτική εξωτερική ανάθεση τη Εpiιτροpiή, ηεφαρογήτη οpiοία οφείλεται κυρίω σε δύο piαράγοντε: στη λήξη τη συνεργασία   ε τα α p i ο κα λο ύ  ενα Γραφεία Τεχνική Βοήθεια(ΓΤΒ)τα οpiοία συνέδρα-αν την Εpiιτροpiή στη διαχείριση ορισένων κοινοτικών piρογραάτων· και στην ανάγκη να εpiικεντρωθεί η Εpiιτροpiή στα θεσικά τη καθήκοντα, όpiω ηχάραξη piολιτικήκαι η στρατηγική διαχείριση.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
Η Ε p i ι τ ρ ο p i ή λα  β ά νο ντα  υ p i ό ψη τον αυξα- ν ό  εν ο αριθότων κοινοτικών piρογραά-των καθώ και την υpiόδειξη του Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου(εpiιτροpiή piροϋpiολογισού), piρότεινε το νοικό piλαίσιο για την εκχώρηση ορισένων αpiότα διαχειριστικάτηκα-θήκοντα σε εκτελεστικού οργανισού.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Η σύστασηεκτελεστικών οργανισών θεωρήθηκε θ ε  ε λ ι ώ δ ο υ  ση  α σία  για τη διαχείριση των κοινοτικών piρογραάτων κατά τρόpiο piιο αpiοδοτικό, δηλ. σεχαηλότερο κόστοσεσύγκρισηετηδιαχείρισηαpiό την Ε p i ι τ ρ ο p i ή , και p i ε ρ ι σ σότερο α p i ο τε λ εσ α τικό έσω υψηλού βαθού ειδίκευση ή συγκέντρωση piαρεφερών piρογραάτων και δραστηριοτήτων εντό ενό οργανισού ούτω ώστεναεpiιτυγχάνονταιοικονοίε κλίακο.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
ΗΕpiιτροpiήίδρυσεέξιεκτελεστικού οργα-νισού, και εpiλουτίζει συνεχώ τι αναλύ- σει  τη  αν τ λ ώ ντα  α p i ότι  p i ρ ο η γ ο ύ  εν ε  εpiειρίετη.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
Μετά την κοινή δήλωση του Ευρωpiαϊκού Κοινοβουλίου και του Συβουλίου τη 13 η  Ιουλίου 2007, η Ε p i ι τ ρ ο p i ή , ενόψει τη  ίδρυση  στο έλλοννέωνεκτελεστικών οργανισών ή τη piαράταση υφιστάενων εκτελεστικών οργανισών,έδωσεεξηγήσει σχετικά ετα piλεονεκτήατα piου piροκύpiτουν αpiό την εκχώρηση καθηκόντων διαχείριση  των p i ρ ο - γ ρα   ά των τη σε σύγκριση ε την αpiευθεία διαχείρισή του αpiό τι υpiηρεσίε τη.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Πράγατι, οι συνέργειεκαιτα οφέλη αpiο-δεικνύουν τα piλεονεκτήατα αυτή τη ορ-φή εξωτερική ανάθεση.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
Η Εpiιτροpiή piιστεύει ότι οι ΑΚΟ έχουν piλέον βελτιωθεί όσον αφοράτο κατάλληλο και ε-τρήσιο κόστο.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
iii) Μολονότι ορισένα οφέλη είναι δύσκολο να piοσοτικοpiοιηθούν, οι ΑΚΟ έδειξαν το σαφώ θετικό αpiοτέλεσα τηίδρυση ενό εκτελεστικού οργανισού.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
ii) Οιεκτελεστικοίοργανισοίιδρύονταιε αpiόφασητηΕpiιτροpiή ετη βοήθειατη ρ υθ  ι σ τ ι κή  ε p i ι τ ρ ο p i ή  για του  εκτελεστικού  οργα ν ι σ  ο ύ  και σε σ τενή συνεργασία ετην αρόδιαγιατον piροϋpiολογισό αρχή.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
Οι ανα λ ύσ ει  κόσ του  - ο φ έ λου  εξετάζονται τακτικά ω  ανα p i ό σ p i α στο  έ ρ ο  τη διαδικασίαλήψη αpiοφάσεων.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
Οι ΑΚΟ εξακολουθούν να αpiοτελούν σηαντική συνιστώσα των δικαιολογητικών εγγράφων piου χρησιοpiοιούνται αpiό την Εpiιτροpiή, την αρ-όδιαγιατονpiροϋpiολογισόαρχήκαιτη ρυθιστική εpiιτροpiή για του εκτελεστικού οργανισού.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Εpiιpiλέον, ορισένοι εκτελεστικοί οργανισοί δηιουργήθηκανγια piρογράατατα οpiοία ήταν εντελώ νέα ή των οpiοίων είχε εpiεκταθεί σηαντικά το piεδίο εφαρογή ή είχε αυξηθεί οχρηατοδοτικό όγκο.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Συνεpiώ, δεν ήταν δυνατόν να γίνεται σε κάθε piερίpiτωση αναφορά στην piροηγούενη κατάσταση ενδοϋpiηρε-σιακή διαχείριση.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
iv) Τακαθήκοντα piουεκχωρούνται σε εκτελεστικού  οργα ν ι σ  ο ύ  καθορίζονται σ α φ ώ  στηναpiόφασητηΕpiιτροpiήσχετικάε τηνεκχώρησηαυτώντωνκαθηκόντωνκαι αφορούν την εφαρογή των piρογραάτων.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
Τούτο εpiιτρέpiει την ειδίκευση και τι συνέρ-γειε.
Thisallowsspecialisationand synergies.
Ένα αpiό τα σηαντικότερα οφέλη ενό εκτελεστικού οργανισού είναι η διαδικασία εpiιλογή του piροσωpiικού, η οpiοία εpiιτρέpiει p i ι ο ευέλικτη p i ρ ό σ λη ψη ει δι κ ε υ  έ νο υ p i ρ ο - σ ω p i ι κού .
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
i) ΗΕpiιτροpiή piροσαρόζει συνεχώτη συνολική piροσέγγισήτηόσοναφοράτηνεξω-τερική ανάθεση και την εκτίηση των σχετικών αναγκών.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
Ηενδεχόενη piαράταση, στο έλλον,τηεντολή ήτων καθηκόντων piου ανατέθηκαν στου υφιστάενου εκτελεστικού  οργα ν ι σ  ο ύ  θα δώσει την ευκαιρία στην Ε p i ι τ ρ ο p i ή να αξιολογεί αναλυτικά αυ- τ έ  τι βελτιώσει αντλώντα αpiότην piείρα p i ο υ α p i ο κ ό  ι σε α p i ό τη λειτουργία των οργα ν ι σ  ώ ν .
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
ii)ΗΕpiιτροpiήpiιστεύειότιοι ΑΚΟβελτιώνο-νται συνεχώ. Οι ΑΚΟ διαδραάτισαν piάντα σηαντικό ρόλο στη διαδικασία λήψη α p i ο - φάσεων για την ίδρυση νέων εκτελεστικών οργανισών ήγιατην piαράτασηισχύοτη εντολή των ήδη υφιστάενων.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
iii)Η Εpiιτροpiή αναγνωρίζει ότι οι αρχικέ ΑΚΟ καιταδηοσιονοικάδελτίαδεν piαρείχαν piάντα όλου του δυνατού δείκτε φόρτου εργασία και piαραγωγικότητα piριν την εξωτερική ανάθεση.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
v) ΗΕpiιτροpiή θα ελετήσειτοντρόpiο ετον ο p i οί ο θα  p i ορ έ σει να ακολουθήσει τη σύσταση του Συνεδρίου, όσον αφορά την καλύτερη  έ τρηση τη  p i ο λ υ ε το ύ  ε p i ί δ ο ση  τωνεκτελεστικών οργανισών.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
ΗΕpiιτροpiή θεωρείτηνεpiοpiτικήτηευθύνη ωέναευ-ρύτερο καθήκον το οpiοίο εκpiληρώνει ε τη δέουσαεpiιέλεια.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Οιτακτικέεpiίσηε συ-νεδριάσει σε συνδυασό ετι αpiαιτήσει γιατηνκατάρτισηλεpiτοερώνεκθέσεων εpiιτρέpiουν στιεpiοpiτεύουσεΓναελέγ-χουν στενάτηνεpiίδοσητων οργανισών.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Η αναθεώρηση ορισένων δεικτών καθώ και η καθιέρωση νέων θα εpiιτρέψει στι εpiοpiτεύ-ουσε Γ να βελτιώσουν τη έτρηση τη εpiί-δοση των οργανισών.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Στι piιο piρόσφατε αναλύσεικόστου/οφέ-λου έχουν εpiέλθει βελτιώσει και η Εpiιτρο-piή θα piροχωρήσει στο έλλον ακόη piερισ-σότερο στην εκτίηση του φόρτου εργασία και τη piαραγωγικότητα.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Τοετήσιο p i ρ ό γ ρα   α εργασία  του εκτελεστικού οργα ν ι σ  ο ύ δεν α p i ο τε λ ε ί piαράένα αpiό τα στοιχεία.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
Οι εκθέσει για την εpiίτευ-ξη των στόχων τουίδιου του piρογράατο καταρτίζονται α p i ό την υ p i ε ύ θ υ νη Γ στην ετήσια έκθεση δραστηριότητά τη.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
iv) Ηεpiιτυχίατωνεκτελεστικώνοργανισών έγκειται στην ικανότητά του  να p i ρ ο σ λα  - βάνουν piροσωpiικό ε εγαλύτερηευελιξία και να στοχεύουν σε ειδικά piροσόντα καθώ καιναειδικεύονταισεεpiαναλαβανόενα εκτελεστικά καθήκοντα.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
Ταpiλεονεκτήατααυτάείναισύφυταε τηνίδιατηνέννοιατουεκτελεστικού οργα-νισού.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
3. έω 7. Οι εκτελεστικοί οργα ν ι σ  οί είναι α p i οτ έ λ εσ  α τη piολιτική εξωτερική ανάθεση τη Εpiιτροpiή,τη οpiοία ηεφαρογή οφείλεται σε δύοκυρίω piαράγοντε:τηλήξητη συνεργασία   ε τα κα λο ύ  ενα Γραφεία Τε-χνική Βοήθεια(ΓΤΒ) τα οpiοία συνέδρααν την Εpiιτροpiή στη διαχείριση των κοινοτικών piρογραάτων· καιτην ανάγκη γιατην Ε p i ι - τ ρ ο p i ή να ε p i ι κ εν τ ρ ω θεί στα θ εσ  ι κά καθήκοντά τη, όpiω τη χάραξη piολιτικών και τη στρατηγική διαχείριση.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
v) Η αναθεώρηση του αριθού των δεικτών και η καθιέρωση νέων δεικτών θα εpiιτρέψει στι εpiοpiτεύουσε Γ να βελτιώσουν τη έτρηση τωνεpiιδόσεωντων οργανισώνκαινα βελ-τιώσουντη συνοχή εταξύτων σ υ γ κ εκ ρ ι  έ - νων στόχων και δεικτών p i ο υ καθορίζονται σταpiρογράατακαιτωνεκθέσεωνpiου συντάσσονται αpiότου οργανισούγιατα αpiοτελέσατα τη εργασία του, ανά συγκε-κριένο στόχο, σε σχέση ε τι δαpiάνε piου piαρουσιάζονται.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
ΗΕpiιτροpiή,λαβάνοντα υpiόψητον αυξα- ν ό  εν ο αρ ιθ  ό κοινοτικών p i ρ ο γ ρα   ά των και την υpiόδειξη του Ευρωpiαϊκού Κοινοβου-λίου(εpiιτροpiή piροϋpiολογισού), piρότεινε το νοικό piλαίσιο για την εκχώρηση ορισέ-νων αpiότα διαχειριστικά καθήκοντάτη σε εκτελεστικού οργανισού.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Εξάλλου, λα  β αν ο  έ νη  υ p i ό ψη τη  κατανο-  ή  των ρόλων  ε ταξύ των υ p i η ρ εσ ι ώ ν τη  Εpiιτροpiή και των εκτελεστικών οργανισών, οι δείκτε piου καθορίζονται αpiό και για του οργανισού θα piρέpiει καταρχήν να αφορούν τι δραστηριότητε διαχείριση(εισροέ, δι-αδικασίε, αpiοτελέσατα, εpiιδόσει).
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Η δηιουργία εκτελεστικών οργανισών θεωρήθηκε θ ε  ε λ ι ώ δ ο υ  ση  α σία  για τη διαχείριση των κοινοτικών piρογραάτων ε piιο αpiοδοτικό και αpiοτελεσατικό τρόpiο, χάρη στον υψηλό βαθό εξειδίκευση ή την ο  α δ ο p i οί ηση δραστηριοτήτων και p i αρ ε  - φερών piρογραάτων στο piλαίσιοενό και όνου οργανισούέτσι ώστεναεpiιτευχθεί εξοικονόηση κλίακα.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Οι εκτελεστικοί οργα ν ι σ  οί  p i ορ ο ύ ν , εξάλλου, να ε p i ι τ ύ χουν αυτότο στόχο ε ικρότερο κόστο αpi’ ό,τι η Εpiιτροpiή, χάρηιδίω στον αριθό σ υ  βασιούχων υ p i α λ λήλων p i ο υ  p i ορ ο ύ ν να α p i α - σχολούν και στη διάρκεια των σ υ  β ά σεών του.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Και οι 6εκτελεστικοί οργανισοί piουιδρύ-θηκαν έω τώρα θα καταστούν λειτουργικοί έω τα τέλη του 2009.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Ο λόγο εξωτερική ανάθεση σε εκτελεστι-κού οργανισού είναι η ανάγκη για αύξηση τη αpiοδοτικότητα και τη βελτίωση των εpiι-δόσεων κατάτηνεφαρογήτων κοινοτικών piρογραάτων ετην άσκησηελέγχουτη λειτουργία των οργανισών, ενώ piαράλλη-λα piαρέχεται η δυνατότητα στην Ε p i ι τ ρ ο p i ή ναασκείταβασικάτηκαθήκονταόpiωη χάραξη piολιτικών.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.