natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Εντούτοι1, η καθιέρωση σχεδίων δράση1 piου αpiέβλεpiε στην εφαρ-'ογή διορθωτικών 'έτρων σε αpiάντηση των συ'piερασ'άτων των αξιολογητών δεν είχε αpiαιτηθεί συστη'ατικά αpiό τα διοικητικά συ'βούλια.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
37 Άρθρο 71, piαράγραφο1 2 του δη'οσιονο'ικού κανονισ'ού-piλαισίου των οργανισ'ών.
financial regulation for the agencies.
38 Πρβλ. την εκ των υστέρων
on the basis of the external evaluations available at the time.
Τον Σεpiτέ'βριο του 2003 η Εpiιτροpiή δη'οσίευσε 'ια εκ των υστέρων αξιολόγηση των οργανισ'ών(méta-évaluation des agences) βάσει εξωτερικών αξιολογήσεων piου διέθετε την εpiοχή εκείνη.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
Τα διοικητικά συ'βούλια των οργανισ'ών δεν είχαν ζητήσει τη συστη'ατική εξέταση των συνολικών συστάσεων piου διατυpiώθηκαν 'ε την ευκαιρία αυτή piαρά τη συνάφειά του1.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
Στου1 οργανισ'ού1 piαρε'βαίνουν piολλέ1 υpiηρεσίε1 τη1 Εpiιτροpiή1: οι αρ'όδιε1 γενικέ1 διευθύνσει1 για το το'εακό τ'ή'α, η γενική διεύθυνση του piροϋpiολογισ'ού για το
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
piου αφορούν του1 ανθρώpiινου1 piόρου1.
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
Τέλο1, στη Γενική Γρα''ατεία υpiάρχει 'ια 'ονάδα υpiεύθυνη για θεσ'ικά θέ'ατα, η οpiοία εξετάζει τα piροβλή'ατα των σχέσεων 'εταξύ των οργανισ'ών τη1 Εpiιτροpiή1.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Οι οργανισ'οί αντι'ετώpiιζαν δυσκολίε1 στο να χρησι'οpiοιούν τι1 υpiηρεσίε1 piου piρότεινε η Εpiιτροpiή όσον αφορά τη διαχείριση βάσει δραστηριοτήτων και την piαρακολούθηση των αpiοτελεσ'άτων ω1 piρο1 του1 στόχου1.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Η κατάσταση αυτή είχε ω1 συνέpiεια να 'ην ήταν σε θέση οι οργανισ'οί στο σύνολό του1 να αξιοpiοιούν τα καλύτερα συστή-'ατα διαχείριση1 piου θα 'piορούσαν να χρησι'οpiοιούν, δεδο'ένου ότι αρκετοί αpiό του1 εν λόγω οργανισ'ού1 είναι piολύ 'ικροί για να καθορίσουν και να αναpiτύξουν τι1 λύσει1 διαχείριση1 piου είναι καλύτερα piροσαρ'οσ'ένε1 στι1 ανάγκε1 του1.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Εpiίση1, η Εpiιτροpiή διαδρα'ατίζει έναν ρόλο στην εκτί'ηση των αpiοτελεσ'άτων piου εpiι-τυγχάνουν οι οργανισ'οί.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Οι αρ'όδιε1 γενικέ1 διευθύνσει1 είναι βασικά οι αpiοδέκτε1 των εργασιών των οργανισ'ών των οpiοίων 'piορούν να κρίνουν την piροστιθέ'ενη αξία.
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value.
Στη συνέχεια, η Εpiιτροpiή λα'βάνει piρωτοβουλίε1 piροκει'ένου να αξιολογή- το σύστη'α των οργανισ'ών και να piροτείνει, ενδεχο'ένω1, τη βελτίωσή του 39 σει 38
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
στόσο το Συνέδριο, κατά τη διενέργεια του ελέγχου του, δεν έλαβε την αpiόδειξη ότι οι εκpiρόσωpiοι τη1 Εpiιτροpiή1 στα διοικητικά συ'βούλια των οργανισ'ών είχαν ζητήσει τη συστη'ατική εξέταση των συνολικών συστάσεων piου διατυpiώθηκαν στην εκ των υστέρων αξιολόγηση (méta-évaluation) (βλ. ση'είο 40).
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
40 Μεταρρύθ'ιση τη1 Εpiιτροpiή1,
40 Commission reform,
COM(2000) 200 τελικό τη1 5η1 Αpiριλίου 2000.
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
Ένα1 αpiό του1 βασικού1 στόχου1 τη1 'εγάλη1 διοικητική1 και χρη'ατοοικονο'ική1 'εταρρύθ'ιση1 τη1 Ευρωpiαϊκή1 Ένωση1 40 ήταν ο piροσανατολισ'ό1 τη1 διαχείριση1 στην εpiιδίωξη αpiοτελεσ'άτων 'έσω 'ια1 αναδιοργάνωση1 του κύκλου στρατηγικού piρογρα''ατισ'ού και τη1 θέσpiιση1 τη1 διαχείριση1 του piροϋpiολογισ'ού βάσει δραστηριοτήτων.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Οι οργανισ'οί βρίσκονταν ακό'η piίσω σε σχέση 'ε του1 στόχου1 τη1 'εταρρύθ'ιση1 όσον αφορά την εφαρ'ογή των συστη'άτων διαχείριση1 piου είναι piροσανατολισ'ένα στην εpiίτευξη αpiοτελεσ'άτων.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
ΣΧΕΙΑΣΑΝ ΕΠΑΡΚΣ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΤΙΣ ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥΣ ΚΑΘΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΑΚΡΙΒΕΙΣ ΚΑΙ ΜΕΤΡΗΣΙΜΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ;
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Οι ελλείψει1 του piρογρα''ατισ'ού δεν συντελούσαν στην αpiοτελεσ'ατική εκτί'ηση των αpiοτελεσ'άτων piου εpiιτυγχάνονταν σε σχέση 'ε του1 στόχου1.
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Ο piολυετή1 piρογρα''ατισ'ό1 piου είχε ω1 άξονα του1 στόχου1 των αpiοτελεσ'άτων δεν ήταν ευρέω1 διαδεδο'ένο1 στου1 οργανισ'ού1.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Τι1 piερισσότερε1 φορέ1 οι εpiιδιω-κό'ενοι στόχοι διατυpiώνονταν ασαφώ1 και δεν συντονίζονταν ορθά 'ε τι1 piροτε-ραιότητε1 των το'εακών piολιτικών τη1 Κοινότητα1.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Αpiοδεικνυόταν έτσι δύσκολο να καθιερωθεί 'ε την αρ'όδια για την αpiαλλαγή αρχή ο διάλογο1 ο οpiοίο1 είναι ανα-γκαίο1 για τη διαφάνεια και για την piοιότητα των δη'όσιων υpiηρεσιών (βλ. ση'εία 1 έω1 9).
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Όταν υpiήρχαν piολυετή piρογρά''ατα, οι στρατηγικέ1 στι1 οpiοίε1 στηρίζονταν δεν βασίζονταν σε σαφεί1 εκ των piροτέρων αξιολογήσει1 piου αιτιολογούσαν την εpiιλογή των piροτεραιοτήτων.
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Έτσι, οι στόχοι δεν ακολουθούνταν piάντοτε αpiό δείκτε1, οι οpiοίοι 'piορούσαν να αpiοτελούν ση'εία αναφορά1 στο χρόνο για τα αpiοτελέσ'ατα piου είχαν εpiιτευχθεί, καθώ1 και για τον αντίκτυpiό του1 όσον αφορά τι1 το'εακέ1 κοινοτικέ1 στρατηγικέ1 (βλ. ση'εία 12 και 13).
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Τα ετήσια piρογρά''ατα δεν συνέδεαν εpiαρκώ1 τι1 ενέργειε1 piου έpiρεpiε να αναληφθούν 'ετου1 piόρου1 piου έpiρεpiε να κινητοpiοιηθούν.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Μολονότι αυτάτα piρογρά''ατα εργασία1 ακολούθησαν 'ια διαδικασία piροετοι'ασία1 και έγκριση1 η οpiοία ήταν piαράλληλη 'ε εκείνη των piροϋpiολογισ'ών, δεν αpiοτελούσαν τη βάση για 'ια διαφανή εpiιχειρησιακή διαχείριση εpiειδή δεν αναφερόταν το ανα'ενό'ενο κόστο1 των piροβλεpiό'ενων ενεργειών (βλ. ση'εία 14 έω1 18).
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Η γενικευ'ένη αpiουσία κατάρτιση1 του piροϋpiολογισ'ού βάσει δραστηριοτήτων αpiοτε-λούσε σοβαρή τροχοpiέδη στην καθιέρωση 'ια1 νοοτροpiία1 εpiιδόσεων, ενώ piρόκειται για ένα βασικό 'έσο το οpiοίο είναι αναγκαίο για τη διαφάνεια τη1 διαχείριση1 (βλ. ση'εία 19 και 20).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Θα ήταν σκόpiιο οι οργανισοί να υιοθετήσουν τη στρατηγική του σε ένα piολυετέ piρόγραα εργασία συνοδευόενο αpiό σαφεί στόχου και δείκτε εpiιδόσεων, οι οpiοίοι να αντιστοιχούν στι αpiαιτήσει των piροτύpiων εσωτερικού ελέγχου του σχετικά ε τον έλεγχο εpiίδοση βάσει στόχων και δεικτών.
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Οι οργανισοί θα piρέpiει να piροσφεύγουν συστηατικά στι εκ των piροτέρων αξιολογήσει για να συντονίζουν του στόχου του και τα στάδια του piολυετού piρογρα-ατισού του.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Στο piλαίσιο του piολυετού piρογραατισού θα piρέpiει να καθορίζονται δείκτε αpiο-τελεσάτων (εpiακόλουθα και αντίκτυpiο), ενώ οι δείκτε δραστηριότητα (όγκο και χρονοδιάγραα εισροών και υλοpiοίηση) θα piρέpiει να piροορίζονται για τον ετήσιο σχεδιασό.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Με τη έρινα τη σαφήνεια του piρογραατισού του και τη διαφάνεια τη διαχείρισή του, οι οργανισοί θα ήταν σκόpiιο να piαρουσιάζουν του piροϋpiολογισού του, ανάλογα ε τον piροορισό των δαpiανών, σύφωνα ε το σύστηα ΠΒ*/*Β* και ε τι piρακτικέ piου ακολουθεί η Εpiιτροpiή αpiό την άpiοψη αυτή.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
ΕΦΑΡΜΟΣΑΝ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΕΓΚΥΡΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΝ ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΝ ΤΟΥΣ;
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
Τα εργαλεία piαρακολούθηση1 δεν έδιναν ακό'η τη δυνατότητα να εpiιτευχθεί η διαφάνεια piου είναι αναγκαία για 'ια συνεχή εpiοpiτεία των εpiιδόσεων.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Σε όλου1 του1 οργανισ'ού1 είχαν εφαρ'οστεί 'ηχανισ'οί 'έσω piινάκων piαρακολούθηση1, piράγ'α το οpiοίο έδειχνε 'ια 'έρι'να ελέγχου εκ 'έρου1 των ο'άδων διαχείριση1.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Οι 'ηχανισ'οί αυτοί εξακολουθούσαν ωστόσο να είναι ανεpiαρκεί1, οι δε οργανισ'οί δενείχαν ανταλλάξειεpiαρκώ1τι1ε'piειρίε1 piουείχαν καταγραφεί.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Η καθιέρωση εργαλείων piαρακολούθηση1 δεν φαίνεται να υpiήρξε γενικευ'ένη piροτεραιότητα των διοικητικών οργάνων των οργανισ'ών (βλ. ση'εία 22 και 24).
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Μολονότι οι δείκτε1 κινητοpiοίηση1 των piόρων και του όγκου δραστηριοτήτων χρησι'ο-piοιούνταν σχετικά ευρέω1, δεν συνέβαινε το ίδιο 'ε του1 δείκτε1 εpiακόλουθων και αντικτύpiου (βλ. ση'εία 26 έω1 28).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Οι οργανισοί θα piρέpiει να καθιερώσουν εργαλεία ελέγχου διαχείριση τα οpiοία να συνδέονται ε τα piρογράατα εργασία του και ε του piροϋpiολογισού του.
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Η εpiειρία piου αpiέκτησαν ορισένοι οργανισοί θα piορούσε να τεθεί piρο όφελο άλλων.
e experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others.
Οι εpiιλεγέντε δείκτε θα piρέpiει να καταστήσουν δυνατή τη έτρηση τόσο των έσων piου κινητοpiοιήθηκαν και των εργασιών piου εκτελέστηκαν όσο και των αpiοτελεσάτων piου εpiιτεύχθηκαν ω piρο τα εpiακόλουθα και τον αντίκτυpiο.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
ΛΟΓΟΟΤΗΣΑΝ ΟΡΘΣ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΓΙΑ ΤΙΣ ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥΣ ΚΑΙ ΠΡΟΕΒΗΣΑΝ ΣΕ ΣΥΝΑΦΕΙΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥΣ;
DID THE AGENCIES REPORT PROPERLY ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR RESULTS?
Η υpiοχρέωση λογοδοσία1 ετηρείτο piάντοτε, η εκτί'ηση ό'ω1 των piραγ'ατικών αpiοτε-λεσ'άτων εpiηρεαζόταν αpiό τι1 ελλείψει1 του piρογρα''ατισ'ού.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Οι εκθέσει1 δραστηριοτήτων piου υpiέβαλαν οι διευθυντέ1 είχαν piολύ συχνά piεριγραφικό χαρακτήρα.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Οιεκθέσει1 αυτέ1 σpiάνια piαρουσίαζαν 'ια εικόνα των ε'piοδίων piου αντι'ετωpiίζονταν και των piιθανών εpiιpiτώσεων στα 'ελλοντικά piρογρά''ατα (βλ. ση'εία 30 έω1 32).
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Τα διοικητικά όργανα δεν διαδρα'άτιζαν piάντοτε κινητήριο ρόλο στην εφαρ'ογή νοο-τροpiία1 'ε γνώ'ονα την εpiίτευξη αpiοτελεσ'άτων, και η αpiουσία σχέσεών του1 'ε την αρ'όδια γιατην αpiαλλαγή αρχή δενταενθάρρυνε να δεσ'εύονται piρο1την κατεύθυνση αυτή (βλ. ση'είο 33).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Πέρα αpiό ια piεριγραφή των αναλαβανόενων ενεργειών, οι εκθέσει δραστηριότητα θα piρέpiει να piαρέχουν ια εκτίηση τη piροόδου piου σηειώνεται σε σχέση ε του στόχου piου καθορίζονται στα piολυετή piρογράατα χρησιοpiοιώντα του δείκτε εpiίδοση των piρογραάτων αυτών.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Οι εκθέσει αυτέ θα piρέpiει εpiίση να αναφέρουν τι τροpiοpiοιήσει piου piρέpiει να εpiέλθουν ενδεχοένω στα piρογράατα, λαβανοένων υpiόψη των καταστάσεων piου αντιετωpiίζονται στην piράξη.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
Τα διοικητικά όργανα θα piρέpiει να piαρέχουν κατευθυντήριε γραέ ώστε οι εκθέσει να καθίστανται piραγατικά έσα διακυβέρνηση.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Οι εσωτερικέ1 αξιολογήσει1 σχεδίων έδιναν τη δυνατότητα συνήθω1 στι1 ο'άδε1 διαχεί-ριση1 να αντλούν διδάγ'ατα αpiό τι1 ε'piειρίε1 piου αpiοκτώνταν αpiό την εpiιτόpiου εργασία.
Internalevaluationsofprojectsusuallyenabledthe managementteamsto learn from the experience gained from workin the field.
Συνολικέ1 αξιολογήσει1 piου ανατίθενταν σε εξωτερικού1 ε'piειρογνώ'ονε1 αναλα'βάνονταν τακτικά αpiό όλου1 του1 οργανισ'ού1.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies.
Το γεγονό1 ότι οι αξιολογήσει1 αυτέ1 διοργανώνονταν αpiό του1 ίδιου1 του1 οργανισ'ού1 χωρί1 άλλη εξωτερική συ''ετοχή (όpiω1 εκείνη τη1 Εpiιτροpiή1), είχε ω1 αpiοτέλεσ'α κινδύνου1 για την ανεξαρτησία κρίση1 των ε'piειρογνω'όνων (βλ. ση'εία 35 έω1 40).
Byandlarge,theirresults were positive but mostoftheseevaluationssuf-feredfromthe weaknessesofthe multiannualplanningandfromthelack ofbasicdatarelatingtotheobjectivesbeingpursued.Thefactthatthese evaluations wereorganisedbytheagenciesthemselves withoutanyother outside participants(suchasthe Commission)entailedrisksasregardsthe independence ofthe experts’judgement(see paragraphs 35to 40).
Η p i αρ ού σα έκθεση εγκρίθηκε α p i ό το Ελεγκτικό Συνέδριο στο Λο υ ξε ' β ού ργ ο , κατά τη συνεδρίασή του στι1 5 Ιουνίου 2008.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5June 2008.
Για το Ελεγκτικό Συνέδριο
Forthe Court of Auditors
Θα ήταν σκόpiιο να συνδέεται ο ρυθό των συνολικών piεριοδικών αξιολογήσεων ε εκείνου των piολυετών piρογραάτων και των εκ των piροτέρων αξιολογήσεων στι οpiοίε στηρίζονται.
e frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations.
Με την piράξη αυτή, οι δείκτε εpiιδόσεων piου έχουν εγκριθεί στα piολυετή piρογράατα θα piορούσαν να χρησιεύουν ω σηεία αναφορά στι εκ των υστέρων αξιολογήσει.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Για λόγου ανεξαρτησία και συνοχή, θα ήταν σκόpiιο να συετέχει η Εpiιτροpiή στη διεξαγωγή των piεριοδικών συνολικών αξιολογήσεων.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations.
Τα αpiοτελέσατα των αξιολογήσεων αυτών θα piρέpiει να κοινοpiοιούνται στην αρόδια για την αpiαλλαγή αρχή σύφωνα ε ένα piροκαθορισένο χρονοδιάγραα.
e results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable.
Με την ευκαιρία αυτή, ο διευθυντή του οργανισού θα piρέpiει να καλείται να piαρουσιάζει τα συpiεράσατα piου εξάγει αpiό την piεριοδική αξιολόγηση.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I τ ρό p i ο αυτό
ANNEX I c at es c at es issued by the agencies.
Σύσταση εν ό 1
Establishmentofa commonEuropean
Ευ ρω p i α ϊκή 1 Ένωση 1 ια τύ p i ωση γ νω ' ών
Makingavailable validthroughout appraisalsthatare
(Ε p i ιτρ ο p i ή ή κράτη
S cient i he aim of with t more e makingEUaction orMemberStates)
Βε λτ ισ το p i οίη ση τη 1 εργασία 1 των ε p i ικο υ-
Optimisationofthe technicalsupport, workoftheassisted bodies(Commission recommendations
' έ λη ) p i ου α p i οσ κο p i ο ύν στήριξη , συ ν δυ ασ ' ό 1
ERA,ETF,FRA,CdT, designingstudiesand preparingadviceand
' ελ ετ ών και δια τύ p i ωση
Networkingand andnationalbodies theiractivitiesorto ofinformationand
Eu ro fo un λαγή 1 p i λη ροφοριών ή
AssociatingCommunity working in the same coordinationofnational andCommunityactions
Ευ ρω p i α ϊκή 1 Ένωση 1 ' ε ι οργάνωση σε ' ι να ρί ων p i ρο σ έγ γισ η 1 p i λη ροφοριών
Bringingtogether thevariousactors throughouttheEUin ordertopromotegood
Παροχή p i λη ροφοριών διε υκ όλ υν ση τη 1 λήψη 1 υψ η λή 1 p i οι ό τη τα 1 για τη εν αρ ' ό νισ η 1 των τ ρό p i ων νη τ ω ύ σΦ ο ρ γ α ν ι σ ο ί τ ω ν
EMCDDA,ENISA,ERA, tofacilitatedecision- makingandharmonise e So c p
Ε p i λ ε κ α ρ ο δ ι ο τ ή τ ω ν νισ ' ού p i ου αναφέρεται στο p i αρ άρ τη ' α αυτό διατίθεται στην έκθεση τουΣ υν
A g e n c i e s ed c n o n c e r so o p w e r f t h e o f t h e p o w e r s je c tives of each agency referred to in this annex is available in the Court’s report on the a
Εγκριθεί σε > σία > ( 2007 ) θέσει > εργα- 1
(2007) authorised
Μ p i ιλ ' p i ά ο
Thessaloniki
Σύνολο p i λη ρω ' ών .
Total appropriations .
Οργανισ οί και λ οι p i ο ία p i οκ εν τ ρω έν οι οργανισ οί τη > Ευ ρω p i α ϊκή > Ένωση > Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 για την Ασφάλεια ικ τύ ων και Πληροφοριών
Agencies and other decentralised bodies of the European Union
Ευ ρω p i αϊκ ό Ίδρ υ ' α Ε p i α γγ ελ ' α τική 1 Εκ p i α ίδ ευ ση 1
European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 για τη ια χείριση τη 1 Ε p i ι χει ρη σι ακ ή 1 Συνεργασία 1 στα
European Network and Information Security Agency
ΕξωτερικάΣύνορα
European Railway Agency
Ευ ρω p i αϊκ ό Κέντρο Παρακολούθηση 1 Ναρκωτικών και Το ξι κο ' αν ία 1
European Training Foundation
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 Φ αρ ' άκ ων 9
European Maritime Safety Agency 9
Ευ ρω p i α ϊκή Αρχή για την Ασφάλεια των Τρ οφ ί ' ων 8
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 8
Ευ ρω p i αϊκ ό Κέντρο Πρ όλη ψη 1 και Ελέγχου των Νόσων 7
European Food Safety Authority 7
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 Σι δ ηρ οδ ρό ' ων 5
European Centre for the Development of Vocational Training 5
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία 4
European Centre for Disease Prevention and Control 4
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 για την Ασφάλεια στη Θάλασσα 3
European Aviation Safety Agency 3
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 Ασφάλεια 1 τη 1 Α ερ ο p i ορ ία 12
European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External 2
Ευ ρω p i αϊκ ό 1 Οργανισ ' ό 1 Περιβάλλον το 11
European Agency for Safety and Health at Work 1
Όχι α κό ' η
Not yet
Eurofound ητικά
EMEA tory
Ο οργανισ ' ό 1 εφ άρ ' ο σε ' ια διαδικασία p i ο λυ ετ ού 1 p i ρο γρ α ' ' α τισ ' ο ύ.
Theagencyhasintroducedamultiannualprogrammingprocedure.
Ο p i ολ υε τή 1 p i ρο γρ α ' ' α τισ ' ό 1 είναι ένα στρατηγικό έγγραφο
The multiannual programme is both strategic ( de and impact) and operational (c al end ar , m as t er plan for sta
( p i ου κα θ ορίζει τα α να ' εν ό ' ενα α p i οτ ελ έσ ' α τα και τον αν τίκ τυ p i ο ) και ε p i ι χει ρη σ ια κό έγγραφο (χ ρο νο δι άγ ρα ' ' α, κα τε υθ υν τή ριο σχέδιο του p i ρο σω p i ικ ού ).
Theagencyhasturnedthemandateprovidedbyitsbasicactintoa strategythatiscoordinatedwiththeCommission’ssectoralstrategy.
Ο p i ολ υε τή 1 p i ρο γρ α ' ' α τισ ' ό 1 βασίζεται σε ' ία εκ των p i ρο τέρων αξιολόγηση στρατηγικού χαρακτήρα.
Multiannual programming is based on an strategicinnature.
Υ p i άρ χει ένα έγγραφο p i ου p i ε ρι γρ άφ ει λε p i το ' ε ρώ 1 την p i ο λι τική του οργανισ ' ού στον το ' έ α των αν θ ρω p i ίν ων p i όρ ων και το ο p i οί οσ υν τον ί ζεται ' ετ ι 1 στ ρα τη γι κέ 1 p i ρο τε ρα ιό τη τε 1.
Theagencypossessesadocumentthatdetailsitshumanresourcespolicy andiscoordinatedwithitsstrategicpriorities.
Ο οργανισ ' ό 1 διέθετε ετήσιο p i ρό γρ α ' ' α εργασία 1 το ο p i οί ο εγκρίθηκε εν τό 1 των p i ρο θε σ ' ιώ ν.
Theagencyhashadaccesstoanannualworkprogrammethatwas preparedinduetime.
Η σταθερό τη τά τη 1 δίνει τη δυνατότητα να γ ίν ονται συ γκ ρί σει 1 χρονικά .
Thestructureoftheannualworkprogrammescorrespondstothatofthe multiannualforecasts.Itisstableenoughforcomparisonstobemade overtime.
Το p i ρό γρ α ' ' α εργασία 1 διακρίνει ' ε σαφήνεια τι 1 δραστηρι ό τη τε 1 στήριξη 1 τη 1 Ε p i ιτρ ο p i ή 1 α p i ότι 1 δι κέ 1 του.
Theworkprogrammedistinguishesclearlybetweentheactivitiesthat supporttheCommissionanditsownactivities.
Σ ΧΕΙ ΑΣ ΑΝ ΕΠ ΑΡ Κ Σ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΤΙΣ ΡΑ ΣΤΗ ΡΙΟ ΤΗ ΤΕ ΣΤΟΥΣ
DIDTHEAGENCIESPLANTHEIRACTIVITIESADEQUATELYBYSETTINGTHEMSELVESSPECIFICANDMEASURABLE
Ετήσιο p i ρό γρ α α εργασία > Κ Υ ΡΙ ΟΤ ΕΡ ΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΙΑ ΤΥ Π ΘΗ ΚΑ Ν ΥΣ ΤΕ ΡΑ ΑΠΟ ΤΟΥ ΣΕ ΠΙ ΤΟ ΠΙΟ ΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ Σ
MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON THE SP OT VISITS