natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Παρατηρήθηκε ότι «δεν χρειάζεται να ε φ ε υ ρ ί σ κ ου È ε p i ά ν τα καινούρια p i ρά γ È α τα , διότι υ p i ά ρ χουν τόσο p i ο λ λ ά καλάσχέδια και ιδ έ ε Â γύρω È α Â — χρειάζεται α p i λ ώ Â νασυν- δ εθ ο ύ È ε È ε ταξύ È α Â » δηλαδή να δ η È ι ου ρ γ ή σ ου È ε του Â δ ε σ È ο ύ Â α p i ότου Â ο p i ο ί ου Â εξαρτάται το Leader.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Άυλα α p i ο τε λ έ σ È α τα : είναι δυσκολότερο να αξιολογηθούν και τείνουν να είναι p i ι ο ή p i ι α και p i ε ρισσότερο p i ρ ο σα να το λ ισ È ένα p i ρ ο Â τη διαδικασία, p ifi. χ . η p i α ρ οχή κινήτρων ω Â α p i ο τ έ λ ε σ È α τη Â συνεργασία Â · η ικανότητα συγκέντρωση Â κ ρ ί σ ι È η Â È ά ζ α Â · η ανταλλαγή p i όρων για την αύξηση τη Â p i ρ ο σ τι θ έ È εν η Â αξία Â και τη διεύρυνση τη Â δ εξ α È εν ή Â γνώσεων· η δ η È ι ουργία δικτύων στο εσωτερικό τη Â κοινότητα Â Leader· η εξέταση τη Â εικόνα Â τη Â p i ερ ι φέρει ά Â È α Â È ε βάση τη νε È p i ει ρία È ι α Â άλλη Â p i ερ ι φέρει α Â · η εκ p i α ί δ ε υ ση για τη δια p i ί σ τ ωση και τη νε p i ί λ υ ση p i ρ ο β λη È ά των σε δια φ ορ ε τι κ έ Â χ ώ ρ ε Â και κ ου λ το ύ ρ ε Â και σ υ νε p i ώ Â η σ υ È β ο λ ή στη διαδικασία ε υ ρ ω p i α ϊκή Â ολοκλήρωση Â .
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’. Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Παρ ελ κό È ε να α p i ο τε λ έ σ È α τα : είναι δυσκολότερο να αξιολογηθούν ε p i ίση È α , p i α ρόλο p i ου È p i ο ρεί να είναι p i ο λ ύ ε È φ αν ή στο υ Â σ υ È È ε τ έχ ον τε Â .
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Τα p i α ρα δ ε ί γ È α τα p i ου αναφέρθηκαν p i ερ ι λ α È - βάνουν: È ε γαλύτερη κ ι νη το p i ο ί η ση των το p i ι κών εταίρων για την υ λο p i ο ί η ση τη Â το p i ι κή Â στρατηγική Â λόγω τη Â α p i ό κτ η ση Â È ι α Â νέα Â p i ρ ο ο p i τική Â για την καθ η È ερ ι νή του Â δραστηριότητα· p i ε ρισσότερα κίνητρα· και È ε γαλύτερη α υ το p i ε p i ο ί θ η ση των αγροτικών p i α ραγόντων.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Οι αγροτικοί p i α ρά γ ον τε Â È p i ο ρούν να αν τι p i α ρα β ά - λουν τα p i ρ ο β λ ή È α τ ά του Â È ε τα p i ρ ο β λ ή È α τα άλλων p i ερ ι ο χών, να α p i ο κτ ή σουν p i ι ο ανοικτό p i νε ύ È α και να ε È p i νε υ στούν α p i ό ιδ έ ε Â p i ου ε φ α ρ È ό ζ ονται αλλού.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Έτσι, οι α γ ρ ο τι κ έ Â p i ερ ι ο χ έ Â α p i ο κτ ο ύ ν νέα p i ρ ο ο p i τική για τη È ελ λοντική ανά p i τυ ξη .
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Ση È αν τικά είναι τα α p i ο τε λ έ σ È α τα όσον αφορά την ανά p i τυ ξη του αν θ ρ ώ p i ι νου δυ- να È ι κού , p ifi. χ . τη νε p i α γ γ ελ È α τική εξέλιξη.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Πολλά α p i ό τα α p i ο τε λ έ σ È α τα των σχεδίων συνεργασία Â ε È p i ί p i τουν σ τι Â τε λ ε υ τα ί ε Â δύο κατ η γ ορ ί ε Â È ε κύριο α p i ο τ έ λ ε σ È α τη Â συνεργασία Â την ανταλλαγή ε È p i ει ρία Â , p i ρά γ È α p i ου συχνά ση È α ί νει ότι οι α p i αι τη τικοί αρχικοί στόχοι ( p ifi. χ . η ανά p i τυ ξη νέων p i ρ ο ϊ όν των και αγορών) δεν È p i όρ ε σαν να ε p i ι τευχθούν .
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Του j om a s Norrby: f έ λο υ ` τη ` οργανωτική ` ε p i ι τρο p i ή ` τη ` σουηδική ` f ον ά δα ` εθνικού δικτύου του Leader+ και θ ε f α τι κού ε f p i ει ρ ο γ ν ώ f ο να του Leader+ ContactPoint
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
± ι α χ ε ί ρ ισ η της αλλαγής: εστίαση στη μάθηση
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Το p i α ρ όν άρθρο βασίζεται στο p i ερ ι ε χ ό È εν ο και τα α p i ο τε λ έ σ È α - τα τη Â τ È η È α τική Â συνεδρίαση Â È εθ έ È α « αν θ ρ ώ p i ι νε Â δ εξ ι ό τη τε Â και δικτύωση».
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Στόχο Â του είναι να υ p i ο γ ρα È È ί σει τη ση È α σία τη Â χρ η σ ι È ο p i ο ί η ση Â των αν θ ρ ω p i ί νων δεξιοτήτων και να εκθέσει κά- p i οι α p i α ρα δ ε ί γ È α τα και È εθ ό δο υ Â p i ου χρ η σ ι È ο p i οι ή θ η καν κατά τη διάρκεια του Leader+ για τη συνεχή ανά p i τυ ξη των αν θ ρ ώ p i ι νων δεξιοτήτων σε διάφορα ε p i ί p i ε δα .
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Το άρθρο δεν είναι σε κ α È ί α p i ερ ί p i τ ωση εξαντλητικό, δ ε δο È έ νου ότι όλοι όσοι ασχολούνται È ε το Leader έχουν α σ φ α λ ώ Â αντλήσει δ ιδ ά γ È α τα α p i ό τη νε È p i ει ρία του Â αυτή.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Ελ p i ί ζ ω ότι το άρθρο θα p i ρ ο σφέρει È ερ ι κά ση È αν τικά δ ιδ ά γ È α τα p i ου έχουν αντληθεί α p i ό την εργασία È ε τη È έ θοδο Leader και ένα ένα υ σ È α p i ρ ο σ ω p i ι κή Â σκέψη Â για τη È ελ λοντική διαδικασία È ά θ η ση Â α p i ό τα ά το È α και τι Â ο È ά δ ε Â Leader.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Μ ι λών τα Â για αν θ ρ ώ p i ι νε Â δ εξ ι ό τη τε Â στο p i α ρ όν άρθρο δεν ανα- φ ερ ό È α σ τε È όν ο στα ά το È α στο το p i ι κό p i ερ ι β άλλον, αλλά στα ά το È α σε όλα τα ε p i ί p i ε δα , σ υ È p i ερ ι λ α È β αν ο È έ νων των p i ο λ ι τι κών και των δ η È ο σί ων υ p i α λ λ ή λ ων , p i ρά γ È α p i ου α p i ο τελεί α κ ρ ι β ώ Â το p i νε ύ È α του Leader!
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Παράλληλα, η οι κ οδό È η ση ικανότητα Â δεν αφορά È όν ο τα ά το È α , αλλά και τι Â δο È έ Â p i ου ε p i ι τρ έ p i ουν τη να το È ι κή και ο È α δική δράση.
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Αυτό α κ ρ ι β ώ Â είναι το όρ α È α στο ο p i ο ί ο θ ε È ελ ι ώ νεται το Leader.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Ένα σ ύ ν το È ο θεωρητικό ση È ε ίω È α
Manage change: focus on learning
Από τις θεωρίες σχετικά με την οργανωτική μάθηση (Senge, 1990, «The 5th Discipline»), βλέπουμε ότι η αποτελεσματική διαρκής μάθηση απαιτεί:
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
Στο Leader+ p i ο λ λ έ Â Ο Τ ± έχουν τέτοια ο ρά È α τα και έχουν ε φ α ρ È ό - σει κατ άλλη λ ε Â δο È έ Â , ό p i ω Â θα εκτεθεί στη συνέχεια του άρθρου.
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Πολλοί p i α ρά γ ον τε Â p i ου έχουν σ υ È È ε τ ά σ χει στο Leader το αν τι È ε - τ ω p i ί ζουν p i ο λ ύ θετικά, αλλά δύσκολα È p i ο ρούν να διευκρινίσουν p i οι α είναι η διαφορά τη Â εργασία Â στο Leader σε σύγκριση È ε άλλα p i ρ ο γ ρά È È α τα.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
« αν ρ ω τ ή σει καν ε ί Â του Â αν θ ρ ώ p i ου Â τι ση È α ί νει να είναι καν ε ί Â È έ ρ ο Â È ι α Â σ p i ου δα ί α Â ο È ά δα Â , το p i ι ο εν τυ p i ω σ ι α κό είναι το p i όσο ση È αν τική θεωρούν τη νε È p i ει ρία .
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Οι ά ν θ ρ ω p i οι È ι λούν για το ότι α p i ο τε λούν È έ - ρ ο Â εν ό Â È ε γα λ ύ τερο υ όλου , για το ότι συνδέονται , για το ότι γίνονται δ η È ι ου ρ γι κοί .
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Γίνεται α p i ο λ ύ τ ω Â σα φ έ Â ότι για p i ο λ λο ύ Â , η ε È p i ει ρία τη Â σ υ È È ε τοχή Â σε È ι α p i ρα γ È α τικά σ p i ου δα ί α ο È ά δα ξεχωρίζει σαν È ι α È ο να δική p i ερ ί ο δο Â τη Â ζωή Â του Â p i ου την έζησαν στο έ p i α κ ρ ο . »
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Α p i ό την ά p i ο ψη αυτή, καθίσταται δυνατόν να δια È ορ φ ώ σε ικα- νε ί Â την p i ρα γ È α τικότητα , να δ η È ι ου ρ γ ή σει το È έ λ λο ν , αντί να αντιδρά α p i λ ώ Â σ τι Â δ υ ν ά È ει Â τη Â αλλαγή Â .
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Είναι ση È αν τι κό να αναγνωριστεί ότι p i ο λ λο ί α p i ό αυτού Â του Â αν θ ρ ώ p i ου Â , όταν το ε p i έ τρεψαν ο ισ υ ν θ ή κε Â , δ η È ι ο ύ ρ γησαν αυτό το χώρο, όχι α p i λ ώ Â σ υ È È ε τ έχ ον τα Â p i α θ η τικά , αλλά δ η È ι ου ρ γ ών τα Â ενεργά, ή È άλλον διαδραστικά, αυτή την κατάσταση.
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Πρέπει συνεπώς να διευρύνουμε τη σκέψη χρονικά και χωρικά.
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
Ομαδική μάθηση: από την ελληνική λέξη «διάλογος».
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Απαιτεί διάλογο μεταξύ μελών που μπορούν να είναι αντικειμενικά και να προβούν σε πραγματική «συλλογική σκέψη».
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
στούν, δύσκολο να Ê ε τρ η θούν , αλλά δεν p i α ύ ουν να είναι p i ρα γ Ê α - τι κ έ Ä και ζ ω τι κ έ Ä για την ανά p i τυ ξη . »
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Οικοδόμηση ικανότητας: αφηρημένη έννοια ή ζωτικό σημείο εστίασης;
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Όταν του ζητήθηκε να È ι λ ή σει για τι Â ε È p i ει ρ ί ε Â του σχετικά È ε τη διασφάλιση των αν θ ρ ω p i ί νων δεξιοτήτων και την οι κ οδό È η ση ικανότητα Â στο p i λ α ί σ ι ο του Leader+, ο Peter Backa, ο ο p i ο ί ο Â σ υ È - È ε τέχει ενεργά στο Φινλανδικό Κ ί νη È α Χωριών, δήλωσε ότι
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Κατά τη διάρκεια σε È ι να ρ ί ου σχετικά È ε το p i ρ ο τε ι ν ό È εν ο καθ ε σ τ ώ Â p i α ρα κ ο λο ύ θ η ση Â και αξιολόγηση Â του Leader, αναφέρθηκε ότι ορ ισ È έ νε Â ε p i ι p i τ ώ σει Â του p i ρ ο γ ρά È È α το Â αφορούν
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
« Έχ ου Ê ε να κά νου Ê ε Ê ε α φ ηρ η Ê έ νε Ä έ ν ν οι ε Ä , ό p i ω Ä ο ιδ εξ ι ό τη τε Ä , το κοινωνικό κεφάλαιο και η ικανότητα.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Είναι δύσκολο να p i ρ ο σ δ ι ορι-
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
« … ά υ λ ε Ä p i τυ χ έ Ä και αντί κτ υ p i ο p i ου είναι δύσκολο να αξιολογηθούν ( p ifi. χ . “ α λ λ α γ έ Ä σ υ Ê p i ερ ι φορά Ä ” ) » ,
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Η προστιθέμενη αξία του Leader καθ ώ Â και ότι «ένα κίνητρο για καλή α p i ό δο ση των Ο Τ µ είναι ότι η Ê ά θ η ση είναι δια ρ θ ρ ω Ê έ νη κατά έναν ορ ισ Ê έ νο τρ ό p i ο » .
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change. In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
Μια ιταλική Ο Τ ± κατέληξε στο σ υ È p i έ ρα σ È α ότι όλα τα δ ιδ ά γ È α τα p i ου εξάγονται ε p i ισ η È α ί νουν τα καλά α p i ο τε λ έ σ È α τα p i ου p i α ρά - γει ο σ υ ν δ υ α σ È ό Â α να λ υ τική Â , σ υ È È ε το χική Â και p i ει ρα È α τική Â p i ρ ο σέγγιση Â :
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
Ένα α p i ό τα θ ε È έ λ ι α του Leader α p i ό τα p i ρ ώ τα του κ ι όλα Â στάδια ήταν η χρ η σ ι È ο p i ο ί η ση τη Â σ υ È È ε το χική Â p i ρ ο σέγγιση Â , η ο p i ο ί α οφείλεται στο ότι η ανά p i τυ ξη p i ρ έ p i ει να οι κ ο δο È ε ί ται και È p i ο ρεί να υ λο p i οι ε ί ται È όν ο α p i ότου Â ίδιου Â του Â αν θ ρ ώ p i ου Â .
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Ο p i οι οδή- p i ο τε p i ρ ό γ ρα È È α p i ρ ο σ p i α θεί να σ υ È βάλει στην αλλαγή p i ρ έ p i ει να στηρίζεται σ τι Â δ εξ ι ό τη τε Â και στην p i ρ ο θ υ È ί α των ενδια φ ερ ο È έ - νων.
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
Τα ο ρά È α τα , οι ικανό τη τε Â και η p i ρ ο θ υ È ί α των κατοίκων È ι α Â p i ερ ι οχή Â , α το È ι κά και συλλογικά, είναι εκείνα p i ου È p i ο ρούν να p i ρ ο κ α λ έ σουν την ανά p i τυ ξη και την αλλαγή.
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Η p i ρ ο σ τι θ έ È εν η αξία του Leader είναι η p i α ρ οχή È ι α Â δο È ή Â στην ο p i ο ί α σ υ È È ε τέχουν ά ν θ ρ ω p i οι α p i ό δια φ ορ ε τι κού Â το È ε ί Â και η χάραξη εν ό Â σχεδίου για την p i ερ ι οχή , η δ η È ι ουργία χώρων, δο È ών και È εθ ό δων για την ανά p i τυ ξη των p i ρ ο σ p i α θ ει ών του Â .
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Όλα αυτά È p i ο ρούν να p i α ρ ου σ ι α στούν È ε λίγα λόγια ω Â εξ ή Â :
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Επεξηγηματικό μοντέλο για την τοπική και περιφερειακή ανάπτυξη
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Εμπιστοσύνη και επιχειρηματικότητα
Explanatory model for local and regional development
Η αειφόρος μεγέθυνση και ανάπτυξη
People’s abilityfor cooperation and renewal
Ηγεσία και μάθηση
Leadership and learning
οι È έ θοδο ι Leader α p i α ρα ί τη τε Â για την ο λο κ λη ρ ω È έ νη p i ερ ι φ ερ ει ακή ανά p i τυ ξη .
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Υ p i ά ρ χει ανοικτή σύνδεση È ε ταξύ όλων αυτών των βάσεων, και όχι È όν ο È ε ταξύ ηγεσία Â και È ά θ η ση Â .
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Η εισαγωγή και η εργασία È ε τη È έ θοδο Leader ση È α ί νει δια È όρ φωση του p i λ αι σί ου διακυβέρνηση Â .
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Η ηγεσία p i ρ έ p i ει να ασκείται τόσο α p i ό τη διαχειριστική αρχή, σε διοικητικό ε p i ί p i ε δο p i άνω α p i ό την ο È ά δα Leader, όσο και α p i ό την ίδια την Ο Τ ± .
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Η το p i ι κή κοινότητα È p i ο ρεί να σ υ È È ε τ ά σ χει στη διαδικασία, α να p i ο δεικνύεται η ύ p i α ρ ξη καλή Â ηγεσία Â , καλού È εν η να σ υ È βάλει È ε τι Â γ ν ώ σει Â και τι Â p i ρ ο σ δο κ ί ε Â τη Â , p i ρ ο σ φ έ ρ ον τ ά Â τη Â τη δυνατότητα να χρ η σ ι È ο p i οι ή σει τι Â δ εξ ι ό τη τ έ Â τη Â .
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Αυτή η ηγεσία p i ρ έ p i ει να δ η È ι ου ρ γ ε ί È ι α α τ È ό σ φ αι ρα ανταλλαγή Â και È ά θ η ση Â È ε στόχο την αειφορία.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Η αυστριακή È ελ έ τη ανέφερε ε p i ίση Â ότι: «…το p i ρα γ Ê α τι κό p i λ ε ον έ - κτ η Ê α τη Ä p i ρ ο σέγγιση Ä τ ύ p i ου Leader έγκειται στη Ê ε γαλύτερη ικανότητά τη Ä να p i ερ ι λάβει την p i ο λ υ p i λο κότητα του το p i ι κού σ υ σ τ ή Ê α το Ä , α p i ό την ά p i ο ψη των αγροτικών υ p i ο δο Ê ών , των κοινών αγαθών, τη Ä το p i ι κή Ä κληρο νο Ê ι ά Ä , τη Ä οργανωτική Ä ικανότητα Ä , τη Ä Ê ε τα φορά Ä γνώση Ä , τη Ä p i ο λ ι τι σ τική Ä p i ρ ο ώθηση Ä κ. λ p ifi.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc.
Η p i ρ ο σέγγιση p i ου βασίζεται στη σ υ γ κ εκ ρ ι Ê έ νη p i ερ ι οχή Ê p i ο ρεί να ε Ê p i λο υ τι σ τε ί Ê ε Ê ι α το Ê ε ακή p i ρ ο σέγγιση για το σ χ ε δια σ Ê ό στρατηγικών Ê ε στόχο τηβελτίωση τη Ä ανταγωνιστικότητα Ä τη Ä αλυσίδα Ä p i ρ ο σ τι θ έ Ê εν η Ä αξία Ä , p ifi. χ . στον κλάδο των τρο φ ί Ê ων και του ξύλου».
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
«Μια α p i ότι Ä ση Ê αν τι κό τε ρ ε Ä ε Ê p i ει ρ ί ε Ä είναι ότι το Leader εγκαινίασε Ê ι α διαδικασία σ υ νε χο ύ Ä Ê ά θ η ση Ä , στενά σ υ ν δ ε δ ε Ê έ νη Ê ε την το p i ι κή κοινωνία.
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process. A process anchored in the local society.
Άλλη Ê ι α ε Ê p i ει ρία ήταν η ανά p i τυ ξη καλύτερα σ χ ε δια σ Ê έ - νων σχεδίων και ισχυρών δικτύων.Μια ή p i ι α « p i ο λ ι τι σ τική ε p i ανά σταση » β α σ ισ Ê έ νη στην p i α ρα δο χή ότι η το p i ι κή κοινωνία είναι σε θέση να αναλάβει την ευθύνη τη Ä ε p i ί λ υ ση Ä των p i ρ ο β λη Ê ά των τη Ä . »
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks. A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Α p i ό - σ p i α σ È α α p i ό την ο È ι λ ί α υ p i ε υ θ ύ νου δανική Â Ο Τ ± .
(Quote from a Danish LAG manager.)
Έτσι, το σκηνικό p i ου δ η È ι ου ρ γ ε ί η κοινοτική p i ο λ ι τική ε p i ι τρ έ p i ει τη θετική È ά θ η ση και δ η È ι ου ρ γ ε ί την αίσθηση τη Â « σ υ È È ε τοχή Â σε κάτι È ε γα λ ύ τερο » .
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Εν το ύ το ι Â , το p i λ α ί σ ι ο αυτό δεν p i ρ ο κ α λ ε ί α υ το È ά τ ω Â διαδικασία È ά θ η ση Â .
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Για να γίνει αυτό, η συνειδητή p i ρ ο σέγγιση È ά θ η ση Â p i ρ ο ϋ p i ο θέτει να αφιερωθεί χώρο Â και χρόνο Â για την υ λο p i ο ί η ση των σκέψεων, p i ρά γ È α p i ου αρχίζει È ε το διάλογο για την ανά p i τυ ξη εν ό Â σχεδίου.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Οι κ οδό Ê η ση κοινών ο ρα Ê ά των και σχεδίων
Building shared visions and plans
Π ρ έ p i ει να γνωρίζει και γιατί το κάνει.
You have to know why you are doing it.
Ένα όρ α Ê α χ ω ρ ί Ä σχέδιο δράση Ä είναι όνειρο— ένα σχέδιο δράση Ä χ ω ρ ί Ä όρ α Ê α είναι εφι- ά λ τη Ä » (Backa)
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
«Είναι p i ο λ ύ p i ε ρισσότερο ζ ή τη Ê α εν ερ γ ο p i ο ί η ση Ä (των α ρ Ê ο δίων και των δο Ê ών στήριξη Ä ) και εξουσιοδότηση Ä (των το p i ι κών p i α ραγόντων και των ενδια Ê έ σ ων ) και α p i αι τε ί σ υ ν δ υ α σ Ê ό ρητού στρατηγικού στόχου και p i ε ρισσότερο ά Ê εσω ν p i α ρ ε Ê β άσεων . »
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Μια α p i ότι Â È εθ ό δο υ Â p i ου ε φ α ρ È ό ζει το Leader είναι το σχέδιο ανά p i τυ ξη Â p i ου α p i αι τε ί ται α p i ό κάθε Ο Τ ± .
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Η ανά p i τυ ξη εν ό Â λειτουργικού σχεδίου α p i αι τε ί σ υ È È ε τοχή των ενδια φ ερ ο È έ νων.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Η διαδικασία σ χ ε δια σ È ο ύ είναι κ α È ι ά φορά το ίδιο ση È αν τική όσο και το ίδιο το σχέδιο.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.