natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Αυτό Â είναι ο λ ό γ ο Â για τον ο p i ο ί ο σχέδια p i ου έχουν εκ p i ον η θεί α p i ό εξωτερικού Â σ υ È β ο ύ λο υ Â ή È ι κ ρ ό τε ρ ε Â ο È ά δ ε Â È p i ο ρεί συχνά να È οι άζουν καλά, αλλά να α p i ο τυ γ χ ά νουν κατά το στάδιο τη Â υ λο p i ο ί η ση Â .
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Μια ιταλική Ο Τ ± p i ερ ι έγραψε τη σχετικά È α κ ρά ε È p i ει ρία τη Â α p i ό συνεργασία È ε τη È έ θοδο Leader και την εν σ ω È ά τ ω σ ή τη Â σε ά λ λ ε Â p i ο λ ι τι κ έ Â È ε αυτά τα λόγια: «Η ε φ α ρ Ê ο γ ή τη Ä ίδια Ä Ê εθ ό δο υ Leader για την ανά p i τυ ξη δράσεων p i ου υ p i ο στη ρ ί ζ ον τα να p i ό άλλα p i ρ ο γ ρά Ê Ê α τα ε p i έ τρ ε ψ ει δ ίω Ä να ξ ε p i ερ α στούν ορ ισ Ê ένα “όρια” του ίδιου του p i ερ ι β άλλον το Ä Leader (χρονικοί p i ερ ι ορ ισ Ê ο ί , οι κ ο νο Ê ι κοί p i όροι και ο α p i ο κ λει σ Ê ό Ä ορ ισ Ê έ νων p i ρ ω το β ου λ ι ών λόγω ορ ισ Ê έ νων ειδικών κανόνων κ. λ p ifi. ) και να ε p i ι τευχθούν εξαιρετικά α p i ο τε λ έ σ Ê α τα , έθεσε τα p i ρ ο β λ ή Ê α τα και τι Ä κ α λ έ Ä p i ρα κ τι κ έ Ä των αγροτικών p i ερ ι ο - χών σε ευρύτερο p i λ α ί σ ι ο και δ η Ê ι ο ύ ρ γ η σε ένα συνεκτικό, ενιαίο και αειφόρο p i ρ ό γ ρα Ê Ê α ανά p i τυ ξη Ä » .
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Αυτό το σχόλιο αφορά È ι α ειδική p i ρ ο σέγγιση τη Â ανά p i τυ ξη Â ε p i ι - χειρήσεων p i ου α p i ο δ ε ί χ θηκε εξαιρετικά ε p i ι τυ χή Â .
The comment above relates to a specific business development approach which turned out to be very successful.
Στη Φινλανδία, και p i ι θα ν όν και σε p i ο λ λ έ Â ά λ λ ε Â ε υ ρ ω p i α ϊ κ έ Â χ ώ ρ ε Â , το κ ί νη È α των χωριών α p i ο τελεί ση È αν τι κό θ ε È έ λιο τη Â το p i ι κή Â ανά p i τυ ξη Â .
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Η È έ θοδο Â p i ου χρ η σ ι È ο p i οι ε ί ται για την εκ- p i όν η ση εν ό Â «σχεδίου ανά p i τυ ξη Â χωριού» συγκεντρώνει ά το È α α p i ό το το p i ι κό p i ερ ι β άλλον για να συζητήσουν και να σχεδιάσουν το p i ι θα ν ό È έ λ λο ν και να È ελ ε τ ή σουν τα το p i ι κά p i λ ε ο νε κτ ή È α τα σε σχέση È ε τα σχετικά σενάρια.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Το p i ρ ό γ ρα È È α Leader για την p i ερ ι φέρει α Ostrobothnia αναφέρει ότι τα σχέδια Leader È p i ο ρούν να χρ η È α το δο τη θούν È όν ο να νε υ θ υ γ ρα È È ί ζ ονται È ε αυτά p i ου θέλουν οι κάτοικοι του χωριού.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Αυτό δεν ση È α ί νει ότι όλοι οι κάτοικοι του χωριού p i ρ έ p i ει να α p i ο φ α σί ζουν για κάθε σχέδιο, αλλά ότι κάθε χωριό p i ου ε p i ι θ υ È ε ί να λάβει χρ η È α τ οδό τη ση για ένα σχέδιο p i ρ έ p i ει να διαθέτει ένα σχέδιο χωριού στο ο p i ο ί ο να εκτίθεται η στρατηγική p i ου έχει ε p i ι λ έ ξ ει .
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Να ξέρει καν ε ί Ä p i ώ Ä — και γιατί!
Know how — and know why!
Ê έ λο υ Ä , διότι τα ευφυέστερα Ê έ λη ακυρώνουν ο ένα Ä τον άλλο Ê ε p i αι χ ν ίδια εξουσία Ä και εκ φ ο β ισ Ê ό » .
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Ό p i ω Â γράφει η δρ Ann McGee-Cooper, δ η È ι ου ρ γ ό Â τη Â έννοια Â τη Â « ηγεσία Ä p i ου υ p i ηρ ε τε ί » στο βιβλίο τη Â Insights on Leadership,
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
« σ τι Ä ο Ê ά δ ε Ä p i ου γνωρίζουν p i ώ Ä να δ ι εξ ά γ ουν διάλογο . . . η συλλογική ευφυία φ θ ά νει σε ε p i ί p i ε δα p i ο λ ύ υψηλό τερα α p i ό το ε υ φ υ έ σ τερο Ê έ λο Ä τη Ä ο Ê ά δα Ä .
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
Εν το ύ το ι Ä , σε ο Ê ά δ ε Ä των ο p i ο ίω ν τα Ê έ λη ανταγωνίζονται για να α p i ο δείξουν ότι έχουν δίκιο και για να έχουν τον τελευταίο λόγο,η ευφυία Ê ει ώ νεται κάτω α p i ό το ε p i ί p i ε δο του λιγότερο ε υ φ υ ο ύ Ä
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Έτσι, η σ υ È È ε το χική p i ρ ο σέγγιση δεν ση È α ί νει να υ p i ο στηρίζει καν ε ί Â την ά p i ο ψη του, αλλά α p i αι τε ί να έχει σαφήνεια και να εξ ισ ορ ρ ο p i ε ί ται α p i ό το να ακούει τι εννοούν οι άλλοι È ε τι Â ί δ ι ε Â λ έ ξ ει Â ή εκφράσει Â .
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Σ ύ È φ ω να È ε p i ο λ λ έ Â È α ρ τυ ρ ί ε Â αν θ ρ ώ p i ων p i ου εργάστηκαν σε Ο Τ ± κατά τη διάρκεια των χρ όν ων , p i ρ έ p i ει να χρ η σ ι È ο p i οι ε ί ται p i ε ρισσότερο η λέξη « ε È ε ί Â » α p i ό την έκφραση «κατά τη γ ν ώ È η È ου » και να δ η È ι - ουργηθεί È ι α ο È ά δα È ε p i ρα γ È α τική συνεργασία.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Αυτό α p i αι τε ί χρόνο, αλλά και È ι α συνειδητή, κοινή p i ρ ο σέγγιση σχετικά È ε το p i ο ύ p i η γα ί - νου È ε και γιατί.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why. It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Η διαδικασία δεν είναι εύκολη, αλλά κάθε Ο Τ ± p i ρ έ p i ει να È p i ο ρέσει να την ακολουθήσει.Η p i ερ ι φέρει α Dalarna p i ου p i α ρ ουσία σε τι Â ε È p i ει ρ ί ε Â τη Â στο σε È ι νάριο τουΠαρατηρητηρίου Leader+ τον Νο έ È β ρ ι ο 2006 στο Tihany τη Â Ου γ γα ρία Â συνιστά έναν τρ ό p i ο ε È β ά θ υ ν ση Â τη Â διαδικασία Â αυτή Â (βλ. p i λ α ί σ ι ο p i ου ακολουθεί).
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Περιφέρεια Dalarna: α Â ε ί È α σ τε σα φ ε ί Â !
The Dalarna region: be explicit!
Οι περιφερειακές αρχές της σουηδικής κομητείας Dalarna χρησιμοποιούν εδώ και πολλά χρόνια διάφορα εργαλεία συμμετοχικού σχεδιασμού στην εργασία τους με τις 15 κοινότητες και εκπροσώπους της κοινωνίας των πολιτών και του ιδιωτικού τομέα.
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Στόχος της διαδικασίας αυτής ήταν ήδη εξαρχής να εστιαστεί στην αμοιβαία, διαρκή μάθηση.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Πραγματοποιήθηκαν συνεχείς συναντήσεις για την αναμόρφωση του σχεδίου υπό το πρίσμα της απτής πραγματικότητας και των μεταβαλλόμενων προσδοκιών.
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time. There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Εντούτοις, παρά τις πολυάριθμες συναντήσεις και συζητήσεις, τα αποτελέσματα ήταν απογοητευτικά.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Με λίγα λόγια, η διαδικασία απέδειξε ότι οι λέξεις είχαν διαφορετικό νόημα για διαφορετικούς ανθρώπους.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Η εμπειρία αυτή απέδειξε ότι ο μόνος τρόπος για να δημιουργηθούν λειτουργικά σχέδια είναι να καταβληθεί συνειδητή προσπάθεια για τη μετάβαση από το υπονοούμενο στο σαφές, έτσι ώστε κάθε άτομο να προσπαθεί πραγματικά να κατανοεί σαφώς ό,τι λέγεται/ ανακοινώνεται στην ομάδα.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Η βάση της εργασίας έγκειται στη σαφή ανάλυση αιτίου-αιτιατού: γιατί βρισκόμαστε στην τρέχουσα κατάσταση; Μόνον έτσι μπορεί να προχωρήσει η διαδικασία σχεδιασμού με ανοικτή συζήτηση:
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation? Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
– Θα μπορέσουμε να αναγνωρίσουμε ότι το πρόγραμμά μας θα έχει τα αποτελέσματα που επιθυμούμε; –Πώς θα βρούμε τις απαραίτητες αλλαγές που θέλουμε να επέλθουν ούτωςώστε να πραγματοποιηθούν τα αποτελέσματα; (μέθοδοι για την επίτευξη των αποτελεσμάτων) – Βασίζονται τα αποτελέσματα στις σωστές παραδοχές;
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
Παρόλο που οι ερωτήσεις αυτές μοιάζουν βασικές, οι απαντήσεις που θα δοθούν αποτελούν θεωρητικά προϋπόθεση για κάθε σχέδιο και προγραμματισμό.
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Για την εμβάθυνση στις ερωτήσεις αυτές μπορεί να αποδειχθούν χρήσιμες οι ακόλουθες ερωτήσεις:
To deepen these questions, the following questions might be useful:
–Ποια είναι η σημαντικότερη αλλαγή που πρέπει να επέλθει ούτωςώστε να πραγματοποιήσουμε το στόχο μας; – Τι συμβαίνει σήμερα; –Ποιο είναι το πρόβλημα/εμπόδιο που υποκρύπτει;
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
Για περισσότερες πληροφορίες, στείλτε ηλεκτρονικό μήνυμα στη διεύθυνση eva.lundin@w.lst.se
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
µ ρα στη ρ ι ο p i ο ί η ση και Ê ά θ η ση : σ υ ν δ υ α σ Ê ό Ä p i ρά ξη Ä και σκέψη Ä
Acting and learning: reflective practitioners
Π ρ ο η γ ο ύ Ê εν ε Ä αξιολογήσει Ä
Prior evaluations
«Τι έ Ê α θ ε Ä σ ή Ê ερ α στη δουλειά;» Τρο È ά ζ ω στη σκέψη ότι κά p i οι α È έ ρα το p i α ιδ ί È ου θα α p i αν τ ή σει στην ερώτησή È ου : «τι έ Ê α θ ε Ä σ ή Ê ερ α στο σχολείο, αγοράκι Ê ου » , ρ ω τ ών τα Â È ε τη σειρά του «κι εσύ, Ê p i α Ê p i ά ; »
‘What did you learn at work today?’ I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Σε ολόκληρη τη νΕ υ ρ ώ p i η υ λο p i οι ούνται p i ο λ λ ά p i ρ ο γ ρά È È α τα για τη È ε γαλύτερη ανά p i τυ ξη τη Â p i οι ό τη τα Â ζωή Â των p i ο λ ι τ ών.
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Τα p i ερ ισ σότερα α p i ό τα p i ρ ο γ ρά È È α τα αυτά αξιολογούνται και γίνεται È ι α p i ρ ο σ p i ά θ ει α ώστε να p i α ρ ακολουθεί ται ότι η διαχείριση των υ λο p i οι ο ύ È εν ων p i ρ ο γ ρα È È ά των είναι όσο το δυνατό να p i ο τε λ ε σ È α - τικότερη και να ελέγχεται η σ κ ο p i ι È ό τη τα των p i ρ ο γ ρα È È ά των σε σχέση È ε του Â στόχου Â του Â .
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Α p i ότι Â αξιολογήσει Â α υ τ έ Â εξάγονται p i ο λ λ ά ση È αν τικά σ υ È p i ε ρά σ È α τα.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Για το Leader, είναι ί σ ω Â ση È αντι- κό να È ελ ε τη θεί η εν διά È ε ση ε p i ισ κό p i η ση του Leader+ και η εκ των υστέρων αξιολόγηση του Leader II http://ec.europa.eu/agriculture/ rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
Το 1983, ο Donald Schön έγραψε ένα βιβλίο È εθ έ È α την καθη- È ερ ι νή È ά θ η ση και τίτλο The r e è e c t i v e practitioner (ο στοχαζό- È εν ο Â ε p i α γ γ ελ È α τ ί α Â ) p i ου έγινε α p i α ραίτητο στο υ Â δ ι ε υ θ υ ν τ έ Â ε p i ι χειρήσεων και ακολουθήθηκε α p i ό p i ο λ λ ά άρθρα.Πλησιάζει την έννοια p i ου δίνει ο Peter Senge στον όρο « p i ρ ο σ ω p i ι κό Â έλεγχο Â » ( β λ έ p i ε ανωτέρω).
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
Το Leader p i ρ ο σφέρει ένα χώρο δράση Â p i ου ε p i ι τρ έ p i ει σε È ι α εταιρική σχέση να p i ρ ο σ p i α θ ή σει να βρει ν έ ε Â και και νο τ ό È ου Â p i ρ ο σε γ γ ί σει Â .
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’). Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
Το γ ε γ ον ό Â αυτό, σε σ υ ν δ υ α σ È ό È ε È ι α συνειδητή σύσκεψη για το χρόνο και το χώρο p i ρ ο σφέρει ένα καλό υ p i ό β α θ ρ ο για τη È ά θ η ση , τόσο σε α το È ι κό όσο και σε ο È α δικό ε p i ί p i ε δο .
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Εν το ύ το ι Â , υ p i ά ρ χουν p i ο λ λ έ Â ά λ λ ε Â αξιολογήσει Â p i ρ ο γ ρα È È ά των p i ου p i ερ ι λ α È β ά νουν την αγροτική ανά p i τυ ξη σε ε υ ρ ω p i α ϊ κό, εθνικό και p i ερ ι φ ε ρειακό ε p i ί p i ε δο .
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Σ ύ È φ ω να È ε τον Peter Backa: «Μια α p i ότι Â ιδ έ ε Â p i ου βρίσκονται p i ί σ ω α p i ό τη È έ θοδο Leader είναι η υ p i έ ρ - βαση τωνσυνόρων.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Το να εστιάζει καν ε ί Â την p i ρ ο σ οχή του α p i ο κ λει- στικά στο Leader είναι αντίθετο È ε την ίδια τηνψυχή του Leader!Η υ p i έ ρ βαση των κλαδικών, p i ερ ι φ ε ρεια κών και άλλων συνόρων είναι χαρακτηριστικό στοιχείο του Leader.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader! Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Αυτό ση È α ί νει ότι δεν p i ρ έ p i ει να ξ ε χνά È ε να χρ η σ ι È ο p i οι ο ύ È ε τι Â ε È p i ει ρ ί ε Â , τι Â δ εξ ι ό τη τε Â και τα δίκτυαάλλων p i ρ ο γ ρα È È ά των , ε υ ρ ω p i α ϊ κών εθνικών ή α κό È α και p i ε - ριφερειακών, ό p i ω Â τα p i ρ ο γ ρά È È α τα Interreg, EQUAL, URBAN…»
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Μια σουηδική È ελ έ τη τη Â Cecilia Waldenström σχετικά È ε του Â p i α ρά γ ον τε Â p i ου ε p i ηρ ε άζουν την αγροτική ανά p i τυ ξη ( σ υ È p i ερ ι λ α È β αν ο È έ νου του Leader) κατέληξε στο σ υ È p i έ ρα σ È α ότι υ p i ά ρ χουν δύο p i ρ ο ϋ p i ο θέσει Â για È ι α p i ρα γ È α τική διαδικασία È ά - θ η ση Â για την το p i ι κή ανά p i τυ ξη : η ύ p i α ρ ξη «χώρου για δράση» και «χώρου για σκέψη».
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
Αυτό È p i ο ρεί να γίνει È όν ο αν το ε p i ι τρ έ p i ει το p i ερ ι β άλλον .
This can only take place in a permissive context. Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Η Elena Saraceno, α p i ότου Â p i ρ ώ του Â υ p i ο στη- ρ ι κτ έ Â του È ον τ έ λο υ Leader, η ο p i ο ί α διαθέτει È α κ ρά ε È p i ει ρία στην υ λο p i ο ί η ση τη Â p i ο λ ι τική Â τη Â ΕΕ δήλωσε ρητά ότι: «οι ο Ê ά δ ε Ä το p i ι κή Ä δράση Ä , p i ου διαθέτουν Ê ι α συνολική χρ η Ê α τ οδό τη ση και ση Ê αν τική ελευθερία λήψη Ä α p i ο φάσεων όσον αφορά το p i ερ ι ε χ ό - Ê εν ο των ε p i ι χει ρ η Ê α τι κών του Ä σχεδίων είναι η p i ρα γ Ê α τικά ριζική και νο το Ê ί α του Leader».
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
Ο αξιολογήσει Â σ p i ά ν ι α φτάνουν σε εκεί νου Â p i ου αρχίζουν να υλο- p i οι ο ύ ν νέα p i ρ ο γ ρά È È α τα και σχέδια.
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Όσοι ασχολούνται ά È ε σα È ε την ανά p i τυ ξη τη Â κοινότητα Â ή τη Â p i ερ ι φέρει ά Â του Â σ p i ά ν ι α χρ η σ ι È ο p i οι ο ύ ν p i ρ ο η γ ο ύ È εν ε Â αξιολογήσει Â για τι Â ερ γα σί ε Â σχε- δια σ È ο ύ και ανά p i τυ ξη Â .
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Αντίθετα, συχνά p i ρ ο σ p i α θούν να βρουν τρ ό p i ου Â για να αρχίσουν διάλογο È ε άλλα ά το È α p i ου έχουν καταβάλει p i ρ ο σ p i ά θ ει α για τη δ η È ι ουργία ανά p i τυ ξη Â σε È ι α p i ερ ι οχή.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Πολλά ά το È α p i ρ ο σ p i α θούν , α p i ο τυ γ χ ά νουν και p i ρ ο σ p i α θούν και p i ά λ ι .
People who have tried, failed and tried again.
Οι p i ρ ο σ ω p i ι κ έ Â È α ρ τυ ρ ί ε Â θεωρείται ότι έχουν È ε γαλύτερη βαρύτητα α p i ότι Â έ ν τυ p i ε Â εκθέσει Â .
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Αυτό α p i αι τε ί τη δ η È ι ουργία εν ό Â α ισ θ ή È α το Â ε È p i ι στο σ ύ νη Â όχι È όν ο ανά È ε σα στα È έ λη τη Â Ο Τ ± , αλλά και σε σχέση È ε του Â δ ι και ο ύ χου Â .
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Αυτό Â είναι ένα Â εν τε λ ώ Â ορ θ ο λο γικό Â τρ ό p i ο Â σ υ σ χ ε τι σ È ο ύ È ε την p i λη ρ ο φ ο ρία .
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Α p i ο δίδεται È ε γαλύτερη αξία στο να έχει p i ρά γ - È α τι p i ρ ο σ p i α θ ή σει καν ε ί Â να κάνει κάτι α p i ό το να γνωρίζει p i ώ Â να το κάνει.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions. Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Έχ ου È ε την τάση να α p i ο δ ί δο υ È ε È ε γαλύτερη αξία στην p i ρα κ τική È ά θ η ση α p i ό ό,τι σ τι Â α κ α δ η È α ϊ κ έ Â σ p i ου δ έ Â , p i α - ρόλο p i ου αυτό δεν ση È α ί νει ότι υ p i ά ρ χει αναγκαστικά αντίφαση È ε ταξύ των δύο.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Αν εξ α ρ τ ή τ ω Â αυτού, είναι ε p i ίση Â α p i α ραίτητο να υ p i ο στηριχθεί ότι αυτό δεν ση È α ί νει p i ω Â δεν θα ήταν χρ ή σ ι È ο να υ p i ά ρ χει κά p i οι α διάρθρωση, ή να συλλέγονται και να α p i ο θηκε ύ ονται όσο το δυνατόν p i ερ ισ σ ό τε ρ ε Â p i λη ρ ο φ ορ ί ε Â για τηβελτίωση και τη δ η È ι ουργία των καλύτερων δυνατών p i ρ ο ϋ p i ο θέσεων για ν έ ε Â και και νο τ ό È ου Â ιδ έ ε Â .
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Αυτό ισχύει τόσο στο ε p i ί p i ε δο του κάθε α τ ό È ου όσο και στο ε p i ί p i ε δο τη Â οργάνωση Â .
This is true both at the individual and organisational level.
Αλλά δεν είναι p i ά ν τα εύκολο να χρ η σ ι Ê ο p i οι η θούν σε διαφορετικό p i λ α ί σ ι ο .
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Οι το p i ι κ έ Ä δια φ ορ ο p i οι ή - σει Ä , οι p i ο λ ι τι σ Ê ι κ έ Ä δια φ ορ έ Ä κ. λ p ifi. p i ου Ê p i ο ρούν να δ η Ê ι ου ρ γήσουν p i ρ ο β λ ή Ê α τα αν οι β έ λ τι σ τε Ä p i ρα κ τι κ έ Ä αντιγράφονται α p i ό αλλού και υ λο p i οι ούνται σε νέο p i λ α ί σ ι ο . »
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Π ρά γ È α τι , η ε È p i ει ρία α p i ό È ι α ορ ισ È έ νη p i ερ ι οχή και έναν ορ ισ È έ - νο χρόνο È p i ο ρεί άριστα να είναι αν τι p i α ρα γ ω γική σε È ι α άλλη p i ερ ι οχή και σε έναν άλλο χρόνο.
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Έτσι, κάθε ε È p i ει ρία p i ρ έ p i ει να α p i ο τελεί αν τι κε ί È εν ο ε p i εξ εργασία Â και σ υ σ χ ε τι σ È ο ύ È ε ά λ λ ε Â ε È p i ει ρ ί ε Â p i ρ ο κε ι È έ νου να È p i ο ρούν να εξαχθούν σ υ È p i ε ρά σ È α - τα όσον αφορά την αξία τυχόν ε υ ρ η È ά των σε νέο p i λ α ί σ ι ο .
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Ό p i ω Â δήλωσε ο Arne B. Thomsen στη δανική È ον ά δα εθνικού δικτύου ( ΜΕ ± ) όταν κάλεσε τα νέα κράτη È έ λη να διδαχθούν α p i ότι Â δ αν ι κ έ Â ε È p i ει ρ ί ε Â : γνώσεων È ε ταξύ των p i ερ ι ό δων του p i ρ ο γ ρά È È α το Â , p i ρά γ È α p i ου είναι ση È αν τι κό για τι Â δ εξ ι ό τη τε Â και την οι κ οδό È η ση ικανότητα Â , αλλά και για την p i τυ χή τη Â δικτύωση Â .
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Η αυστριακή È ελ έ τη κατέληξε στο σ υ È p i έ ρα σ È α ότι: «η p i ρ ό κ λη ση των δεξιοτήτων τίθεται α p i ό τη να υ ξ αν ό Ê εν η p i ο λ υ p i λο κότητα και οφείλεται στην εν σ ω Ê ά τ ωση των χαρακτηριστικών του Leaderστα υ p i όλοι p i α p i ρ ο γ ρά Ê Ê α τα αγροτική Ä ανά p i τυ ξη Ä .
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
Ζωτικό ρόλο δια δρ α Ê α τ ί ζει η τεχνική βοήθεια και ε Ê ψ ύ - χωσησταδύο ε p i ί p i ε δα ( Ê ε ταξύ αρχή Ä p i ρ ο γ ρα Ê Ê α τι σ Ê ο ύ και το p i ι κών ο Ê ά δων και Ê ε ταξύ τη Ä το p i ι κή Ä ο Ê ά δα Ä και των δικαιούχων), αλλά και η ύ p i α ρ ξη αρκετού χρόνου για Ê ά θ η ση και β ελ τι στο p i ο ί η ση των οργανωτικών p i ρα κ τι κών.
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
Η οι κ οδό Ê η ση ικανότητα Ä δεν p i ρ έ p i ει να p i ερ ι ορ ί ζεται στην το p i ι κή ο Ê ά δα » .
Capacity building must not be only constrained to the local group’.