natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Επικεφαλής του ελέγχου ήταν ο Λάζαρος Σ. Λαζάρου, Μέλος του Συνεδρίου και Πρόεδρος του Τμήματος V, συνεπικουρούμενος από τους Ανδρέα Αντωνιάδη, προϊστάμενο του ιδιαίτερου γραφείου του, και Johan Adriaan Lok, σύμβουλο στο ιδιαίτερο γραφείο του, τους Peter Welch, διευθυντή, Mariusz Pomienski, ανώτερο διοικητικό στέλεχος, Bogna Kuczynska, υπεύθυνη έργου, και τους Rogelio Abarquero Grossi, Erik De Bruyne, Daria Bochnar, Andreas Dürrwanger, Mehmet Ergün, Paul Sime, Μιχαήλ Τατιανό και Carl Westerberg, ελεγκτές. 
The audit was led by ECA Member Mr Lazaros S. Lazarou, Dean of Chamber V, supported by Andreas Antoniades, Head of private office and Johan Adriaan Lok, Attaché of private office; Peter Welch, Director; Mariusz Pomienski, Principal Manager; Bogna Kuczynska, Head of Task; Rogelio Abarquero Grossi, Erik De Bruyne, Daria Bochnar, Andreas Dürrwanger, Mehmet Ergün, Paul Sime, Michael Tatianos and Carl Westerberg, Auditors.
Περιεχόμενα 03 Σημεία Κατάλογος συντομογραφιών I-VIII Σύνοψη 1-10 Εισαγωγή 1-10 Η εξασφάλιση ορθής διακυβέρνησης αποτελεί προτεραιότητα στους φορείς του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα 11-14 Εμβέλεια και τρόπος προσέγγισης του ελέγχου 15-57 Παρατηρήσεις 15-31 Μεταβολές στις δομές διακυβέρνησης και σύσταση της υπηρεσίας εσωτερικού λογιστικού ελέγχου και της επιτροπής παρακολούθησης των ελέγχων 15-22 Η Επιτροπή κάνει διάκριση μεταξύ της δικής της πολιτικής ευθύνης και της ευθύνης των γενικών διευθυντών στον τομέα της διαχείρισης 23-24 Η Επιτροπή κατήργησε τον ρόλο του δημοσιονομικού ελεγκτή και δημιούργησε ένα σύστημα εσωτερικού λογιστικού ελέγχου 25 Αρχικά η υπηρεσία εσωτερικού λογιστικού ελέγχου έδινε μεγαλύτερη έμφαση σε ζητήματα διακυβέρνησης υψηλού επιπέδου σε επίπεδο οργάνου... 
Contents 03 Paragraph List of abbreviations I-VIII Executive summary 1-10 Introduction 1-10 Getting governance right is a priority in public and private sector bodies 11-14 Audit scope and approach 15-57 Observations 15-31 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee 15-22 The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 23-24 The Commission abolished the financial controller and set up an internal audit function 25 The Internal Audit Service initially had a stronger orientation on high level institution-wide governance issues ...
26 ... ενώ τώρα εστιάζει περισσότερο στο πλαίσιο εσωτερικού ελέγχου της Επιτροπής 27-29 Σε ένα πρώτο βήμα της διαδικασίας μεταρρύθμισης η Επιτροπή προέβη στη συγκρότηση της επιτροπής παρακολούθησης των ελέγχων 30-31 Στην πράξη, η επιτροπή παρακολούθησης των ελέγχων περιορίζεται στην επισκόπηση των εργασιών της υπηρεσίας εσωτερικού λογιστικού ελέγχου 32-41 Εναρμόνιση των εσωτερικών ελέγχων και της χρηματοοικονομικής πληροφόρησης με τα διεθνή πρότυπα 32-34 Η Επιτροπή επέλεξε το πλαίσιο COSO ως βάση των προτύπων εσωτερικού ελέγχου της... 
26 ... and now gives greater attention to the Commission’s internal control framework 27-29 The Commission set up an Audit Progress Committee as one of the first steps in the reform process 30-31 Overview by the Audit Progress Committee is in practice limited to the work of the Internal Audit Service 32-41 Aligning internal controls and financial reporting with international standards 32-34 The Commission chose the COSO framework as the basis for its internal control standards ...
35-39 ... αλλά η ολοκλήρωση της μετάβασης στο επικαιροποιημένο πλαίσιο COSO ενέχει δυσκολίες 40-41 Η κατάρτιση ετήσιων λογαριασμών σύμφωνα με διεθνή πρότυπα επέφερε βελτιώσεις στη χρηματοοικονομική πληροφόρηση 
35-39 ... but completing transition to the updated COSO framework is challenging 40-41 Producing annual accounts in line with international standards improved financial reporting
Περιεχόμενα 04 42-57 Παροχή μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών σε ενδιαφερόμενους εντός και εκτός του οργάνου 42-44 Η Επιτροπή παρέχει μαζί με τους λογαριασμούς μη χρηματοοικονομικές πληροφορίες... 
Contents 04 42-57 Providing non-financial information to internal and external stakeholders 42-44 The Commission provides non-financial information alongside the accounts ...
45-47 ... αλλά σε μικρότερο βαθμό από ό,τι πολλοί άλλοι οργανισμοί 48-51 Από το 2013 η Επιτροπή αναφέρει σημαντικό επίπεδο σφάλματος στις δαπάνες της 52-53 Συνιστά βέλτιστη πρακτική η εκτίμηση των επισφαλών ποσών βάσει συνεκτικής μεθοδολογίας 54-57 Οι εκθέσεις που παρουσιάστηκαν για πρώτη φορά με τη μεταρρύθμιση Prodi εξακολουθούν να αποτελούν τη βάση της εσωτερικής πληροφόρησης της Επιτροπής 58-66 Συμπεράσματα και συστάσεις Παράρτημα I — Παράρτημα II — Το πλαίσιο GGPS και το πλαίσιο COSO 2013 Βασικά στοιχεία επιλεγμένων πλαισίων πληροφόρησης στο επίπεδο του οργάνου Παράρτημα III — Απάντηση της Επιτροπής Επισκόπηση ετήσιων εκθέσεων και λογαριασμών επιλεγμένων φορέων του δημόσιου τομέα 
45-47 ... but less than many other organisations do 48-51 Since 2013 the Commission has reported a material level of error in its spending 52-53 It is best practice to base the estimates of amounts at risk on a consistent methodology 54-57 Reports introduced through the Prodi reform still form the basis for Commission internal reporting 58-66 Conclusions and recommendations Annex I Annex II Annex III — The GGPS Framework and COSO 2013 — Key elements of selected corporate reporting frameworks — Overview of annual reports and accounts of selected public sector bodies Reply of the Commission
Κατάλογος 05 συντομογραφιών ΑΟΕ: Ανώτατο Όργανο Ελέγχου ΓΔ: Γενική Διεύθυνση ΓΔ AGRI: Γενική Διεύθυνση Γεωργίας και Αγροτικής Ανάπτυξης ΓΔ BUDG: Γενική Διεύθυνση Προϋπολογισμού ΓΔ DEVCO: Γενική Διεύθυνση Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης ΓΔ DIGIT: Γενική Διεύθυνση Πληροφορικής ΓΔ REGIO: Γενική Διεύθυνση Περιφερειακής Πολιτικής και Αστικής Ανάπτυξης ΓΔ RTD: Γενική Διεύθυνση Έρευνας και Καινοτομίας ΔΒΔ: Διαχείριση βάσει δραστηριοτήτων ΔΛΠΔΤ: Διεθνή λογιστικά πρότυπα του δημόσιου τομέα ΔΠΧΠ: Διεθνή πρότυπα χρηματοοικονομικής πληροφόρησης ΕΕ: Ευρωπαϊκή Ένωση ΕΕΔ: Ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων ΕΕΣ: Ευρωπαϊκό Ελεγκτικό Συνέδριο ΕΠΕ: Επιτροπή παρακολούθησης των ελέγχων ΕΣΔ: Ετήσιο σχέδιο διαχείρισης ΟΔΛΠ: Οργανισμός Διεθνών Λογιστικών Προτύπων ΟΔΛΠΔΤ: Οργανισμός Διεθνών Λογιστικών Προτύπων του Δημόσιου Τομέα ΟΟΣΑ: Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης ΠΟ: Προπαρασκευαστική ομάδα ΣΔ: Σχέδιο διαχείρισης ΣΕ: Συγκεφαλαιωτική έκθεση ΣΕΕ: Συνθήκη για την Ευρωπαϊκή Ένωση ΣΛΕΕ: Συνθήκη για τη λειτουργία της Ευρωπαϊκής Ένωσης ΣΣΠ: Στρατηγικός σχεδιασμός και προγραμματισμός ΥΕΛΕ: Υπηρεσία εσωτερικού λογιστικού ελέγχου CFS: Κεντρική οικονομική υπηρεσία 
List of abbreviations 05 AAR: Annual Activity Report APC: Audit Progress Committee ABM: Activity-based management AMP: Annual Management Plan AMPR: Annual Management and Performance Report CFO: Chief financial officer CFS: Central Financial Service CIE: Committee of Independent Experts CIPFA: The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy CONT: Committee on Budgetary Control COSO: The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission DG: Directorate-general DG AGRI: Directorate-General for Agriculture and Rural Development DG BUDG: Directorate-General for Budget DG DEVCO: Directorate-General for International Cooperation and Development DG DIGIT: Directorate-General for Information Technology DG REGIO: Directorate-General for Regional and Urban Policy DG RTD: Directorate-General for Research and Innovation ECA: European Court of Auditors EU: European Union FEE: Fédération des Experts-comptables Européens — Federation of European Accountants FSD&A: Financial Statement Discussion and Analysis GAO: Government Accountability Office GGPS: Good governance in the public sector IAC: Internal audit capability IAS: Internal Audit Service IASB: International Accounting Standards Board
Σύνοψη 07 IΤον Μάρτιο του 2000, αμέσως μετά την παραίτηση της Επιτροπής Santer, και ανταποκρινόμενη στην έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων, η Επιτροπή εξέδωσε τη Λευκή Βίβλο με τίτλο «Η μεταρρύθμιση της Επιτροπής», η οποία αποσκοπούσε στον εκσυγχρονισμό της διακυβέρνησής της. 
Executive summary 07 In the wake of the resignation of the Santer Commission and in response to the report of the Committee of Independent Experts, in March 2000, the Commission approved the ‘Reforming the Commission’ White Paper, intended to modernise the governance of the Commission.
Οι προτεινόμενες μεταρρυθμίσεις αφορούσαν τον καθορισμό προτεραιοτήτων και την κατανομή των πόρων, την αλλαγή της πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους, καθώς και την αναμόρφωση του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης, ελέγχου και λογιστικής εξακρίβωσης. 
The reforms proposed covered setting priorities and allocating resources; changing human resource policy; and overhauling audit, financial management and control.
Η Λευκή Βίβλος και η έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων εξακολουθούν να επηρεάζουν μέχρι και σήμερα τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και τη διακυβέρνηση στην Επιτροπή. 
The White Paper and the report of the Committee of Independent Experts continue to influence decision-making and governance in the Commission to this day.
II Η ανάγκη άριστων ρυθμίσεων διακυβέρνησης παραμένει επιτακτική. 
II The pressure to have excellent governance arrangements remains.
Όπως διευκρινίζεται σε πρόσφατο έγγραφο της Επιτροπής, ζούμε σε μια εποχή που ασκούνται έντονες πιέσεις στα δημόσια οικονομικά σε όλα τα επίπεδα στο εσωτερικό της ΕΕ. 
As a recent Commission document explains: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. (...)
Υπό αυτές τις συνθήκες, η εφαρμογή υπερσύγχρονων πλαισίων και προτύπων στον δημόσιο τομέα είναι υψίστης σημασίας1. Η χρηστή διακυβέρνηση δεν αφορά μόνο την ανάπτυξη σχέσεων· αφορά επίσης την επίτευξη αποτελεσμάτων και τον εφοδιασμό των υπεύθυνων λήψης αποφάσεων με τα κατάλληλα εργαλεία για την επιτέλεση του έργου τους. 
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’1 Good governance is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job.
Θα πρέπει να ενθαρρύνει την αποτελεσματική χρήση των πόρων, να ενισχύει τη λογοδοσία για τη διαχείριση των διαθέσιμων πόρων, να προάγει τον αυστηρό έλεγχο και να βελτιώνει την οργανωτική ηγεσία, διαχείριση και εποπτεία. 
It should encourage the efficient use of resources, strengthen accountability for the stewardship of resources, promote robust scrutiny, improve organisational leadership, management, and oversight.
III Οι κανόνες και οι δομές που θεσπίστηκαν από την Επιτροπή αντανακλούσαν μεν σε μεγάλο βαθμό τις βέλτιστες πρακτικές εκείνης της εποχής, ωστόσο οι βέλτιστες πρακτικές δεν έπαυσαν να εξελίσσονται. 
III While the rules and structures set up by the Commission largely reflected best practice at the time, best practice has continued to evolve.
Ως εκ τούτου, εξετάσαμε τις υφιστάμενες ρυθμίσεις διακυβέρνησης στην Επιτροπή, εστιάζοντας στη δημοσιονομική διαχείριση, τον έλεγχο και τη λογιστική εξακρίβωση, προκειμένου να διαπιστώσουμε κατά πόσον εναρμονίζονται με τις βέλτιστες πρακτικές και εάν εξακολουθούν να ανταποκρίνονται στις ανάγκες του συγκεκριμένου θεσμικού οργάνου. 
We thus examined the current governance arrangements at the Commission with a focus on audit, financial management and control to see whether they are in line with best practice and whether they still meet the needs of the institution.
IV Οι βέλτιστες πρακτικές συνεχίζουν να εξελίσσονται από το 2000 που θεσπίστηκαν οι μεταρρυθμίσεις. 
IV Best practice has continued to evolve since the 2000 reforms.
Παρ’ ότι έχουν αναληφθεί δράσεις3, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι σε αρκετούς τομείς η Επιτροπή είτε αποκλίνει από τις βέλτιστες πρακτικές, όπως αυτές καθορίζονται σε πρότυπα ή εφαρμόζονται από διεθνείς και δημόσιους φορείς που επιλέξαμε ως φορείς αναφοράς, είτε δεν ευθυγραμμίζεται πλήρως. 
Although some action3 has been taken, we conclude that in several areas the Commission diverges from, or does not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks.
1 Ευρωπαϊκή Επιτροπή: σύστημα δημόσιου εσωτερικού ελέγχου: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. 2 Βλέπε Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), «International Framework: Good Governance in the Public Sector» (Διεθνές πλαίσιο: χρηστή διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα), 2014, σ. 6. 
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 6.
3 Μεταξύ άλλων, η δημοσίευση —παράλληλα με τους λογαριασμούς της ΕΕ σε δεδουλευμένη βάση— του εγγράφου «Οικονομικές καταστάσεις — Συζήτηση και ανάλυση», η υποβολή πληροφοριακών στοιχείων για τις επιδόσεις (τα οποία από το 2015 υποβάλλονται μαζί με τα στοιχεία για τη διαχείριση στο πλαίσιο της ετήσιας έκθεσης διαχείρισης και επιδόσεων) και η μετάβαση στο επικαιροποιημένο πλαίσιο 2013 COSO Internal Control – Integrated Framework. 
3 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework.
Σύνοψη 08 VΗ διάκριση μεταξύ της «πολιτικής ευθύνης των Επιτρόπων» και της επιχειρησιακής ευθύνης των γενικών διευθυντών σημαίνει ότι δεν καθίσταται πάντοτε σαφές εάν η «πολιτική ευθύνη» συμπεριλαμβάνει την ευθύνη για τις Γενικές Διευθύνσεις ή εάν διαφοροποιείται από αυτήν. Πρόσφατες οργανωτικές μεταρρυθμίσεις αρχίζουν να διαλαμβάνουν ορισμένους από τους κινδύνους που ενέχει η νοοτροπία «περιχαράκωσης». 
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture.
Ωστόσο, για να είναι η Επιτροπή σε θέση να συνεχίσει να αντιμετωπίζει βασικούς κινδύνους, θα πρέπει να ενισχύσει περαιτέρω τη δομή διακυβέρνησης σε ολόκληρο το θεσμικό όργανο. 
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution.
VI Η υπηρεσία εσωτερικού λογιστικού ελέγχου εστιάζει τις προσπάθειές της στα συστήματα εσωτερικού ελέγχου της Επιτροπής. 
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems.
Τα τελευταία χρόνια, και ειδικά όσον αφορά ζητήματα διακυβέρνησης σε επίπεδο θεσμικού οργάνου, το πεδίο που κάλυψε η ΥΕΛΕ έχει συμπεριλάβει και την ασφάλεια των πληροφοριών του οργάνου. 
In recent years its coverage of institution-wide governance issues included corporate information security.
Οι δαπάνες που πραγματοποιούνται εκτός Επιτροπής —για τις οποίες αρμόδια είναι η ίδια— αποτελούν ευθύνη των διευθύνσεων και των μονάδων ελέγχου στις Γενικές Διευθύνσεις που διαχειρίζονται δαπάνες. 
Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general.
Αυτό έχει αντίκτυπο στις πληροφορίες που διαβιβάζονται στην ελεγκτική επιτροπή της Επιτροπής. 
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee.
Ο ρόλος της επιτροπής παρακολούθησης των ελέγχων (και η συμμετοχή ανεξάρτητων, εξωτερικών μελών) είναι πιο περιορισμένος από τον ρόλο των ελεγκτικών επιτροπών στους διεθνείς οργανισμούς που επιλέξαμε ως σημεία αναφοράς. 
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks.
VII Η Επιτροπή ξεκίνησε προσφάτως να συνοδεύει τους λογαριασμούς με μη χρηματοοικονομικές πληροφορίες. 
VII The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information.
Εντούτοις, παρά τις πρόσφατες βελτιώσεις, οι μη χρηματοοικονομικές πληροφορίες που συνοδεύουν τους λογαριασμούς εξακολουθούν να είναι πιο περιορισμένες από εκείνες που αναφέρουν οι οργανισμοί αναφοράς που επιλέξαμε για βέλτιστες πρακτικές. 
However, despite recent improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than organisations we selected as benchmarks for best practice do.
VIII Συνιστούμε στην Επιτροπή: ο όταν αποφασίζει να μην ακολουθήσει κάποια βέλτιστη πρακτική, να διευκρινίζει, όπως απαιτείται από τις ευρωπαϊκές οντότητες δημοσίου συμφέροντος, τους λόγους για τους οποίους λαμβάνει την απόφαση αυτή· ο να καλέσει την ΥΕΛΕ να διενεργεί περισσότερες ελεγκτικές εργασίες για ζητήματα διακυβέρνησης υψηλού επιπέδου· ο να ολοκληρώσει τη διαδικασία της ευθυγράμμισης του πλαισίου εσωτερικού ελέγχου της με τις αρχές του πλαισίου COSO 2013· ο να προωθήσει περαιτέρω τη δημοσίευση των ετήσιων λογαριασμών· 
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts;
Εισαγωγή 10 Η εξασφάλιση ορθής διακυβέρνησης αποτελεί προτεραιότητα στους φορείς του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα 01 Μια σειρά χρεοκοπιών εταιρειών κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ’90 έφερε στο προσκήνιο του δημόσιου βίου το ζήτημα της εταιρικής διακυβέρνησης, και ανέδειξε σε καίρια προτεραιότητα πολιτικής τη βελτίωση των ρυθμίσεων διακυβέρνησης στον ιδιωτικό τομέα. 
Introduction 10 Getting governance right is a priority in public and 01 A series of corporate failures during the 1990s brought the issue of corporate governance into the public eye — and made improving governance arrangements in the private sector a key policy priority.
Κατά κανόνα, οι εν λόγω χρεοκοπίες αφορούσαν περιπτώσεις στις οποίες οι πλήρεις διαστάσεις ενός κινδύνου ή μιας παράτυπης συμπεριφοράς είτε δεν ήταν γνωστές στα μέλη του διευθύνοντος οργάνου είτε ήταν γνωστές μόνο σε έναν μικρό αριθμό πλειο-ψηφούντων (συνήθως εκτελεστικών) μελών του διοικητικού συμβουλίου. 
Typically these failures involved a situation where the full extent of a risk, or of irregular behaviour was either not known by members of the governing body, or known only to a small number of dominant (usually executive) board members.
Οι ανησυχίες σχετικά με τις χρεοκοπίες εταιρειών στον ιδιωτικό τομέα οδήγησαν σε τροποποιήσεις της νομοθεσίας της ΕΕ, σύμφωνα με τις οποίες όλες οι οντότητες δημοσίου συμφέροντος4 οφείλουν πλέον να τηρούν έναν κώδικα διακυβέρνησης5 και να το επιβεβαιώνουν ρητώς στην ετήσια έκθεση και στις οικονομικές καταστάσεις που δημοσιοποιούν. 02 Η τάση για θέσπιση ρυθμίσεων χρηστής διακυβέρνησης επεκτάθηκε και στον δημόσιο τομέα. 
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements. 02 The move to adopt good governance arrangements extended into the public sector.
Το έγγραφο των CIPFA/IFAC με τίτλο «Good governance in the Public Sector»6 (GGPS) (Χρηστή διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα) αποτελεί προϊόν του πρόσφατου προβληματισμού γύρω από αυτό το θέμα, όπως και η πρωτοβουλία PIC7 υπό την καθοδήγηση της ΕΕ, με έμφαση στις κατάλληλες ρυθμίσεις διακυβέρνησης και ελέγχου για τις χώρες που επιδιώκουν να προσχωρήσουν στην ΕΕ. 
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU.
03 Η χρηστή διακυβέρνηση (βλέπε πλαίσιο 1) δεν αφορά μόνο την ανάπτυξη σχέσεων· αφορά επίσης την επίτευξη αποτελεσμάτων και τον εφοδιασμό των υπεύθυνων λήψης αποφάσεων με τα κατάλληλα εργαλεία για την επιτέλεση του έργου τους. 
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job.
4 Όπως εταιρείες εισηγμένες σε χρηματιστήριο (οδηγία 2004/39/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 21ης Απριλίου 2004, για τις αγορές χρηματοπιστωτικών μέσων, για την τροποποίηση των οδηγιών 85/611/ΕΟΚ και 93/6/ΕΟΚ του Συμβουλίου και της οδηγίας 2000/12/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου και για την κατάργηση της οδηγίας 93/22/ΕΟΚ του Συμβουλίου (ΕΕ L 145 της 30.4.2004., σ. 1)). 
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 1)).
5 Οδηγία 2013/34/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 26ης Ιουνίου 2014, σχετικά με τις ετήσιες οικονομικές καταστάσεις, τις ενοποιημένες οικονομικές καταστάσεις και συναφείς εκθέσεις επιχειρήσεων ορισμένων μορφών (EE L 182 της 29.6.2013, σ. 19) (όπως τροποποιήθηκε με την οδηγία 2014/95/ΕΕ (ΕΕ L 330 της 15.11.2014, σ. 1)) (λογιστική οδηγία). 
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 1)) (Accounting Directive).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) / International Federation of Accountants (IFAC), «International Framework: Good Governance in the Public Sector», 2014. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014.
7 Ο δημόσιος εσωτερικός έλεγχος (Public Internal Control) είναι μια πλατφόρμα ανταλλαγής πληροφοριών και ορθών πρακτικών μεταξύ των δημόσιων διοικήσεων στην ΕΕ. Χρηστή διακυβέρνηση Η χρηστή διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα ενθαρρύνει την καλύτερα τεκμηριωμένη λήψη αποφάσεων και την αποδοτική χρήση των πόρων, ενώ ενισχύει παράλληλα τη λογοδοσία για τη διαχείριση των εν λόγω πόρων. 
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. It strengthens accountability for the stewardship of those resources.
Η χρηστή διακυβέρνηση χαρακτηρίζεται από αυστηρό έλεγχο, ο οποίος ασκεί σημαντικές πιέσεις για τη βελτίωση των επιδόσεων του δημόσιου τομέα και την καταπολέμηση της διαφθοράς. Η χρηστή διακυβέρνηση μπορεί να βελτιώσει την οργανωτική ηγεσία, τη διαχείριση και την εποπτεία, διασφαλίζοντας κατά τον τρόπο αυτό αποτελεσματικότερες παρεμβάσεις και, εντέλει, καλύτερα αποτελέσματα.8 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) / International Federation of Accountants (IFAC), «International Framework: Good Governance in the Public Sector», 2014, σ. 6. 
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p.