natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Παρότι πολλές εκθέσεις θίγουν το ζήτημα των πολυάριθμων παραβιάσεων των ανθρώπινων δικαιωμάτων σε κέντρα κράτησης, οι λιβυκές αρχές αρνήθηκαν τη βοήθεια της ΜΚΟ, μολονότι είχε συναφθεί επίσημη συμφωνία37. 
Many reports have spoken of the numerous human rights violations in detention centres, and the Libyan authorities refused the NGO’s help despite the existence of a formal agreement37.
Η ίδια η ΜΚΟ πρότεινε την παύση του έργου SaharaMed το 2013 και το έργο ανεστάλη. 
The NGO itself proposed that SaharaMed be terminated in 2013, and it was duly suspended.
Το 2014 το έργο συμπληρώθηκε με δύο άλλα που εστίαζαν στην προστασία και την τήρηση των ανθρώπινων δικαιωμάτων των μεταναστών στη Λιβύη38. 
In 2014 the project was complemented by two others focusing on the protection of and respect for the human rights of migrants in Libya38.
36 Ψήφισμα του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, της 22ας Νοεμβρίου 2012, σχετικά με την κατάσταση των μεταναστών στη Λιβύη (2012/2879(RSP)). 
44 36 European Parliament resolution of 22 November 2012 on the situation of migrants in Libya (2012/2879(RSP)).
37 http://www.amnesty.org/en/ news/libya-refugees-asylum-seekers-and-migrants-held- indefinitely-deplorable-conditions-2013-06-20; http:// www.hrw.org/ news/2014/06/22/ libya-whipped-beaten-and-hung-trees. 38 «Προστασία ευάλωτων πληθυσμών στη Λιβύη» (5 εκατομμύρια ευρώ) και «Υποστήριξη ου συστήματος ασύλου και της διαχείρισης της μετανάστευσης στη Λιβύη, με γνώμονα την προστασία των δικαιωμάτων» (10 εκατομμύρια ευρώ). 
37 http://www.amnesty.org/en/ news/libya-refugees-asylum-seekers-and-migrants-held- indefinitely-deplorable-conditions-2013-06-20; http://www.hrw.org/news/ 2014/06/22/libya-whipped-beaten-and-hung-trees 38 ‘Protecting vulnerable populations in Libya’ (5 million euro) and ‘Rights-based support for the asylum system and migration management in Libya’ (10 million euro).
Δύσκολος ο συντονισμός μεταξύ πολλών 45 εταίρων σε διάφορα επίπεδα 90 Είναι πολλοί οι εταίροι στην ΕΕ, τα κράτη μέλη και τις τρίτες χώρες οι οποίοι διαδραματίζουν διαφορετικούς ρόλους στη διακυβέρνηση της μεταναστευτικής πολιτικής. 
A difficult coordination between several 45 partners at different levels 90 A great many partners in the EU, the Member States and non-EU countries play a role in the governance of migration policy.
Σε αυτή συμμετέχουν αρκετές διευθύνσεις και υπηρεσίες της Επιτροπής (περιλαμβανομένων της ΓΔ Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης, της ΓΔ Μετανάστευσης και Εσωτερικών Υποθέσεων, της ΓΔ Διεύρυνσης και, προσφάτως, της ΓΔ Γειτονίας και Διαπραγματεύσεων για τη Διεύρυνση καθώς και της ΕΥΕΔ), σε συνεργασία με τα κράτη μέλη και τρίτες χώρες, των οποίων οι προσδοκίες ενδέχεται να διαφέρουν. 
Several Commission directorates and departments are involved (including DG International Cooperation and Development, DG Migration and Home Affairs, DG Enlargement and, more recently, DG Neighbourhood and Enlargement Negotiations, as well as the EEAS) in partnership with the Member States and non-EU countries, whose expectations may differ.
Η διακυβέρνηση ήταν περίπλοκη 91 Το οργανόγραμμα για την υλοποίηση της πολιτικής για τη μετανάστευση στα θεσμικά όργανα της ΕΕ (βλέπε παράρτημα V) ήταν περίπλοκο. 
Governance was complex 91 The organisation chart for the implementation of migration policy at the EU institutions (see Annex V) was complex.
Υπήρχαν αδυναμίες στη σύνδεση μεταξύ σημαντικών παραγόντων —τόσο μεταξύ διευθύνσεων και υπηρεσιών της Επιτροπής όσο και μεταξύ των κεντρικών υπηρεσιών της Επιτροπής στις Βρυξέλλες και των αντιπροσωπειών της. 
There were weaknesses in the links among the major partners — both among the Commission’s directorates and departments and between the Commission in Brussels and its delegations.
92 Το Συμβούλιο, η Επιτροπή και αρκετές ομάδες εργασίας επαναλαμβάνουν συχνά την ανάγκη βελτίωσης του εσωτερικού συντονισμού μεταξύ των κύριων υπηρεσιών της Επιτροπής —ιδίως μεταξύ της ΓΔ Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης και της ΓΔ Μετανάστευσης και Εσωτερικών Υποθέσεων, ήτοι των δύο βασικών συνεργαζόμενων γενικών διευθύνσεων. 
92 The need to improve internal coordination among the Commission’s key departments — especially between DG International Cooperation and Development and DG Migration and Home Affairs, the two main partner directorates-general — has often been reiterated by the Council, the Commission and a number of working groups.
93 Παρά τις προσπάθειες της Επιτροπής για τη διαχείριση της μετανάστευσης στους διάφορους τομείς πολιτικής και τις διάφορες υπηρεσίες της (αναπτυξιακή συνεργασία, γειτονία, διεύρυνση και εξωτερικές και εσωτερικές υποθέσεις), δεν υπήρχε κάποια υλοποιήσιμη στρατηγική ή μηχανισμός για τη διασφάλιση του συντονισμού μεταξύ διαφορετικών τομέων πολιτικής, ταμείων ή γενικών διευθύνσεων. 
93 Despite efforts by the Commission to manage migration across its various policy areas and departments (development cooperation, the Neighbourhood, enlargement, and foreign and home affairs), there was no workable strategy or mechanism to ensure coordination between policy areas, funds or DGs.
94 Η χρηματοδότηση της ΣΠΜΚ αποτελεί σημαντική συνιστώσα για την επιτυχή υλοποίησή της. 
94 Funding for the GAMM is an important ingredient of its successful implementation.
Τα κράτη μέλη μπορούν να συνεισφέρουν απευθείας στη χρη-ματόδοτησή της και, για τον λόγο αυτό, είναι σημαντική η ύπαρξη ενός αποτελεσματικού μηχανισμού συντονισμού. 
Member States can contribute directly to its financing and therefore an effective coordination mechanism is important.
Εντούτοις, δεν υπήρχε γενική επισκόπηση της χρηματοδότησης στο επίπεδο της ΣΠΜΚ που να ορίζει, συγκεκριμένα, ποιος χρηματοδοτεί τι ή πώς διοχετεύονται τα κεφάλαια. 
However there was no funding overview at the level of the GAMM that defined, in particular, who finances what or how funds are assigned.
Δύσκολος ο συντονισμός μεταξύ πολλών εταίρων σε διάφορα επίπεδα 95 Το Συνέδριο επισημαίνει την πρόσφατη εσωτερική αναδιοργάνωση της Επιτροπής (π.χ. τη συγκρότηση σώματος Επιτρόπων για τη βελτίωση του συντονισμού). 
A difficult coordination between several partners at different levels 95 The Court notes the recent internal reorganisation at the Commission (e.g. the creation of colleges of Commissioners to improve coordination).
96 Εσωτερικά, ο συντονισμός μεταξύ της ΓΔ Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης και της ΓΔ Μετανάστευσης και Εσωτερικών Υποθέσεων έχει ενισχυθεί, κυρίως χάριν της παρουσίας στη μεν τελευταία υπαλλήλων με πείρα στον τομέα της ανάπτυξης, στη δε πρώτη, υπαλλήλων με πείρα στις εσωτερικές υποθέσεις. 
96 Internally, coordination between DG International Cooperation and Development and DG Migration and Home Affairs has been strengthened, thanks largely to the presence in the latter of staff with development experience and, in DG International Cooperation and Development, of staff with home affairs experience.
Το αμοιβαίο συμφέρον της δράσης της ΕΕ στους τομείς της μετανάστευσης και της ανάπτυξης καθίσταται πλέον πιο ευκρινές. 
There is now a better understanding of the mutual interest of EU action in the areas of migration and development.
97 Κατά την περίοδο που κάλυψε ο έλεγχος, η ΕΥΕΔ, η οποία άρχισε να λειτουργεί το 2010/2011, δεν ήταν σε θέση να δράσει αποτελεσματικά, παρά την έμφαση που έχει δώσει το Συμβούλιο στην ανάγκη, η οποία αποτυπώνεται και στη ΣΠΜΚ, για μεγαλύτερη σύγκλιση μεταξύ της εσωτερικής και της εξωτερικής διάστασης της μεταναστευτικής πολιτικής της ΕΕ. 
97 Over the audited period, the EEAS, which only became operational as of 2010/2011, was not in a position to fully play its role, despite the Council’s emphasis on the need, as expressed in the GAMM, to bring the internal and external dimensions of the EU’s migration policy more closely together.
Αυτό εξηγούνταν εν μέρει από την έλλειψη επαρκούς θεματικής εμπειρογνωσίας εκ μέρους της ΕΥΕΔ σε τομείς που περιλαμβάνουν την πολιτική μετανάστευσης και ασύλου. 
This was partly explained by the EEAS’s lack of sufficient thematic expertise in areas that include migration and asylum policy — a lack which the Court identified in a special report published in 201439.
98 Απόρροια του ελλιπούς συντονισμού μεταξύ των κεντρικών υπηρεσιών της Επιτροπής στις Βρυξέλλες και των αντιπροσωπειών της ΕΕ στις χώρες-εταίρους ήταν η έλλειψη αποτελεσματικότητας. 
98 Poor coordination between the Commission in Brussels and the EU delegations in partner countries resulted in ineffectiveness.
Το γεγονός ότι οι αντιπροσωπείες δεν συμμετείχαν ενεργά στον σχεδιασμό επιδείνωσε την κατάσταση, καθώς διαπιστώθηκε ότι στην πλειονότητα των ελεγχθέντων έργων δεν υπήρχε ουσιαστική αντίληψη των προσδοκιών της χώρας-εταίρου και της συγκεκριμένης κατάστασης. 
It was damaging that the delegations were insufficiently involved in planning, given that many of the audited projects were found to lack any real understanding of the partner country’s expectations and specific situation.
99 Για τις αδυναμίες αυτές ευθύνεται, ως έναν βαθμό, η Επιτροπή στις Βρυξέλλες, επειδή δεν παρείχε στις αντιπροσωπείες τις απαιτούμενες πληροφορίες, ιδίως στην περίπτωση έργων στα οποία συμμετέχουν περισσότερες της μίας χώρες. 
99 To some degree, these weaknesses were the responsibility of the Commission in Brussels for not providing the delegations with the requisite information, especially in the case of projects involving more than one country.
Διαπιστώσαμε ότι οι εμπλεκόμενες αντιπροσωπείες δεν ήταν πάντοτε κατάλληλα ενημερωμένες επ’ αυτού. 
We found that the delegations concerned were not always informed about this.
Η Επιτροπή αμέλησε επίσης να δώσει συνέχεια στις συστάσεις εξωτερικών αξιολογητών που αφορούσαν τη γενική συγκέντρωση των καλών πρακτικών που εντοπίζονταν κατά την υλοποίηση των έργων σε τοπικό επίπεδο. 
The Commission had also neglected to follow up an external evaluator’s recommendations concerning the general pooling of good practices identified in the local implementation of projects.
46 39 Ειδική έκθεση αριθ. 11/2014 «Η σύσταση της Ευρωπαϊκής Υπηρεσίας Εξωτερικής Δράσης» (http://eca.europa.eu). 
46 39 Special Report No 11/2014 ’The establishment of the European External Action Service’ (http://eca.europa.eu).
Δύσκολος ο συντονισμός μεταξύ πολλών εταίρων σε διάφορα επίπεδα 100 Επομένως, ο ανεπαρκής συντονισμός οδήγησε σε απώλεια πληροφοριών και αλληλεπικάλυψη των προσπαθειών. Παραδείγματος χάριν, η αποτελεσματικότητα ενός έργου επλήγη όταν επαναλήφθηκε εκ του περισσού η εκπόνηση ήδη διαθέσιμων μελετών. Εταιρικές σχέσεις κινητικότητας: ανάγκη αποσαφήνισης του συντονισμού 101 Οι εταιρικές σχέσεις κινητικότητας διαρθρώνονται γύρω από ένα τυποποιημένο μοντέλο, το οποίο διαφέρει ανάλογα με τις σχετικές ανάγκες, τα συμφέροντα και την ικανότητα της χώρας-εταίρου και της ΕΕ. 
A difficult coordination between several partners at different levels 100 Insufficient coordination therefore led to the loss of intelligence and the duplication of effort. For example, project effectiveness was compromised when studies already available were repeated unnecessarily. Mobility partnerships: the need to clarify coordination 101 MPs are constructed around a standard model that varies according to respective needs, interests and capacity of the partner country and the EU.
Η διαπραγμάτευση και η υλοποίηση των εταιρικών σχέσεων κινητικότητας παρακολουθούνται (σε επίπεδο στρατη-γικής/πολιτικής) από την ομάδα εργασίας υψηλού επιπέδου με αντικείμενο το άσυλο και τη μετανάστευση. 
The negotiation and implementation of MPs are monitored (at strategic/policy level) by the High-Level Working Group on Asylum and Migration.
Επιπλέον, οι περισσότερο τεχνικές και επιχειρησιακές πτυχές της υλοποίησης παρακολουθούνται από ομάδα εμπειρογνωμόνων, η οποία απαρτίζεται από εκπροσώπους των κρατών μελών, των ενδιαφερόμενων γενικών διευθύνσεων της Επιτροπής (ΓΔ Μετανάστευσης και Εσωτερικών Υποθέσεων, ΓΔ Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης και ΓΔ Γειτονίας και Διαπραγματεύσεων για τη Διεύρυνση), της ΕΥΕΔ και των σχετικών οργανισμών της ΕΕ. 
In addition, the more technical and operational aspects of the implementation are monitored by an expert group composed of representatives from the Member States, the Commission directorates concerned (DG Migration and Home Affairs, DG International Cooperation and Development and DG Neighbourhood and Enlargement Negotia-tions), the EEAS and relevant EU agencies.
102 Ο συντονισμός είναι απαραίτητος προκειμένου να διασφαλίζεται, παραδείγματος χάριν, ότι τα κράτη μέλη επικαιροποιούν δεόντως και ανταλλάσσουν μεταξύ τους τακτικά πίνακες αποτελεσμάτων σε σχέση με την εταιρική σχέση και προκειμένου να ενημερώνεται η Frontex για την ύπαρξη διμερών έργων, ώστε να αποφεύγεται ο κίνδυνος αλληλεπικάλυψης. 
102 Coordination remains necessary in order to ensure, for example, that Member States duly update and share partnership ‘scoreboards’ on a regular basis, and to inform Frontex about bilateral projects so as to avoid duplication.
Μελλοντικές προοπτικές 103 Με το νέο πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο (2014-2020) και την έναρξη της θητείας της νέας Επιτροπής στο τέλος του 2014 ανοίγονται ευκαιρίες για ενίσχυση του συντονισμού της εξωτερικής μεταναστευτικής πολιτικής της Ένωσης. 
Outlook for the future 103 The new multiannual financial framework (2014-2020) and the start of the new Commission’s term of office at the end of 2014 have opened a window of opportunity to enhance coordination of the EU’s external migration policy.
Η νέα Επιτροπή αναγνωρίζει τη μετανάστευση ως προτεραιότητα και έχει μάλιστα αναθέσει την αρμοδιότητα για τον συγκεκριμένο τομέα ειδικώς σε έναν Επίτροπο. 
Migration is recognised as a priority for the new Commission, and one Commissioner has been given specific responsibility for this area.
Το ευρωπαϊκό θεματολόγιο για τη μετανάστευση, το οποίο εκδόθηκε από την Επιτροπή τον Μάιο του 2015 προσδιορίζει «τέσσερις πυλώνες για καλύτερη διαχείριση της μετανάστευσης» και ζητεί «καλύτερη συνοχή μεταξύ των διαφόρων τομέων πολιτικής, όπως είναι οι πολιτικές για την αναπτυξιακή συνεργασία, το εμπόριο, την απασχόληση, την εξωτερική πολιτική και τις εσωτερικές υποθέσεις». 
The European agenda on migration, issued by the Commission in May 2015, identifies ‘four pillars to manage migration better’ and calls for ‘an enhanced coherence between different policy sectors, such as development cooperation, trade, employment, foreign and home affairs policies’.
Η καλύτερη συνεργασία με τις χώρες καταγωγής και διέλευσης, στην οποία θα συμβάλλουν οι αντιπροσωπείες της ΕΕ αναλαμβάνοντας πιο ενεργό ρόλο, πρόκειται να βελτιώσει την παρακολούθηση των επανεισδοχών. Η Επιτροπή ζητεί επίσης να αναληφθεί αποφασιστικότερη δράση για τη σύνδεση της μεταναστευτικής με την αναπτυξιακή πολιτική, μεγιστοποιώντας τα αναπτυξιακά οφέλη για τις χώρες καταγωγής. 
Better cooperation with countries of origin and transit, backed up by EU delegations with a more active role, will help to improve the monitoring of readmissions. The Commission is also calling for stronger action to link migration and development policy by maximising the development benefits for countries of origin. 47
Συμπεράσματα 48 και συστάσεις Συμπέρασμα 1 — Οι δαπάνες που πραγματοποίησε η ΕΕ στο πλαίσιο της εξωτερικής μεταναστευτικής πολιτικής χαρακτηρίζονταν από ένα ευρύ φάσμα στόχων πολιτικής, οι οποίοι δεν αναλύονταν περαιτέρω σε επιχειρησιακούς στόχους υποστηριζόμενους από δείκτες αποτελεσμάτων. 
Conclusions and 48 recommendations Conclusion 1 — The EU’s external migration spending was governed by a wide range of policy objectives which were not sufficiently broken down into operational goals supported by result indicators.
Η παρακολούθηση και η αξιολόγηση χρήζουν περαιτέρω βελτιώσεων. α) Η εξωτερική διάσταση της μεταναστευτικής πολιτικής υλοποιήθηκε μέσω διάφορων μέσων εκτέλεσης δαπανών, καθένα εκ των οποίων είχε τους δικούς του στόχους. 
Monitoring and evaluation need further improvements. (a) External migration was implemented through multiple spending instruments, each with its own objectives.
Οι στόχοι δεν αλληλοσυνδέονταν και τα μέσα δεν διέθεταν σαφή στρατηγική βάσει της οποίας να προσδιορίζεται το ύψος της συνεισφοράς τους. 
The objectives were not interlinked and the instruments provided no clear strategy by which to identify the scale of their contribution.
Δεν είναι επομένως σαφείς οι στόχοι που επιδίωκαν να επιτύχουν σε επίπεδο ΕΕ (βλέπε σημεία 27 έως 31). β) Οι εξαιρετικά γενικοί στόχοι του θεματικού προγράμματος δεν αναλύονταν περαιτέρω σε επιχειρησιακούς στόχους, ειδικά προσαρμοσμένους στις ανάγκες των χωρών-εταίρων. 
Thus it is unclear what they intended to achieve at EU level (see paragraphs 27 to 31). (b) The very general objectives of the thematic programme were not broken down into operational goals tailored to partner countries’ needs.
Οι δείκτες που χρησιμοποιήθηκαν για την παρακολούθηση κάλυπταν λίγους μόνο από τους στόχους και ήταν αντιφατικοί μεταξύ τους. Είχαν επίσης την τάση να μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου και δεν παρακολουθούνταν επισταμένως, ενώ τα αριθμητικά στοιχεία ήταν ελλιπή και εν γένει αναξιόπιστα. 
The indicators used for monitoring covered just a few of the objectives and were mutually inconsistent; the indicators were also liable to change over time and were not carefully monitored; numerical data were sparse and generally unreliable.
Δεν υπήρχε συνεκτικότητα μεταξύ των δεικτών που χρησιμοποιούνταν στα διάφορα επίπεδα πολιτικής (στρατηγικό πλαίσιο, προϋπολογισμός και ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων) και μεταξύ των εν λόγω δεικτών και εκείνων που καθορίζονται σε επίπεδο έργου (βλέπε σημεία 32 έως 47). γ) Δεν υπήρχε κάποιος συγκεντρωτικός πίνακας για τον συσχετισμό των στόχων και των δεικτών σε όλα τα επίπεδα (από μεμονωμένα έργα έως την ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων) για όλα τα μέσα εκτέλεσης δαπανών. Ως εκ τούτου, δεν κατέστη δυνατή η παρακολούθηση ή η ορθή καταγραφή των αποτελεσμάτων της πολιτικής με ολοκληρωμένο και συντονισμένο τρόπο (βλέπε σημεία 49 έως 51). δ) Εξαιτίας αδυναμιών στα πληροφοριακά συστήματα της Επιτροπής, δεν κατέστη δυνατό να διαπιστωθεί ο βαθμός στον οποίο τα κονδύλια της ΕΕ διατέθηκαν (μέσω του ΘΠΜΑ) στις κύριες προτεραιότητες των χωρών της γειτονίας. 
There was inconsistency between the indicators used at various policy levels (strategic framework, budget and annual activity report) and between these indicators and those defined at project level (see paragraphs 32 to 47). (c) There was no correlating matrix of objectives and indicators at all levels (from individual projects to the annual activity report) for all spending instruments. Thus policy results could not be monitored or correctly reported in a comprehensive and coordinated manner (see paragraphs 49 to 51). (d) Owing to weaknesses in the Commission’s information systems, it could not be established to what degree EU funds were assigned (through the TPMA) to the main priorities of Neighbourhood countries.
Ελλείψει μιας ποσοτικής αξιολόγησης των αναγκών προτεραιότητας, δεν κατέστη δυνατή η αξιολόγηση της καταλληλότητας των τρεχόντων επιπέδων στήριξης στις χώρες γειτονίας (βλέπε σημεία 52 έως 56). ε) Οι δαπάνες της ΕΕ στο πλαίσιο της εξωτερικής πολιτικής μετανάστευσης στις χώρες της γειτονίας διαφοροποιήθηκαν σημαντικά από θεματικής και γεωγραφικής άποψης. 
Failing a quantitative assessment of priority needs, it was not possible to assess whether or not current levels of support in the Neighbourhood countries were appropriate (see paragraphs 52 to 56). (e) External migration spending in the Neighbourhood countries was characterised by great thematic and geographical diversity.
Αυτό περιόρισε την αποτελεσματικότητά τους καθιστώντας αδύνατη τη συγκέντρωση μιας κρίσιμης μάζας χρηματοδότησης για τη στόχευση πραγματικών αναγκών σε περιοχές προτεραιότητας (βλέπε σημεία 58 έως 65). 
This placed limits on its effectiveness by making it impossible to assemble a critical mass of funding with which to target real needs in priority regions (see paragraphs 58 to 65).
Συμπεράσματα και συστάσεις 49 Σύσταση 1 — Αποσαφήνιση των στόχων, ανάπτυξη, επέκταση και βελτίωση του πλαισίου μέτρησης των επιδόσεων και εστίαση των διαθέσιμων χρηματοδοτικών πόρων σε σαφώς ορισμένες και προσδιορισμένες ποσοτικώς προτεραιότητες-στόχους Η Επιτροπή πρέπει να θέσει σαφείς και συγκεκριμένους στόχους πολιτικής οι οποίοι θα υλοποιούνται μέσω μιας συνεκτικής δέσμης μέσων εκτέλεσης δαπανών της ΕΕ. 
Conclusions and recommendations 49 Recommendation 1 — Clarify objectives, develop, expand and improve the performance measurement framework and focus available financial resources on clearly defined and quantified target priorities The Commission should set clear and specific policy objectives implemented through a coherent set of EU spending instruments.
Για τη μεγιστοποίηση του αντικτύπου, η Επιτροπή πρέπει να διαθέτει πόρους σε δράσεις και γεωγραφικές περιοχές βάσει σαφώς καθορισμένων και ποσοτικώς προσδιορισμένων προτεραιοτήτων. 
To maximise impact, it should allocate resources to actions and geographical areas in line with clearly defined and quantified priorities.
Η διαχείριση του προϋπολογισμού και των έργων πρέπει να είναι αρκούντως ευέλικτη ώστε να προσαρμόζεται σε ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες. 
Budget and project management should be sufficiently flexible to adapt to situations of rapid change.
Η Επιτροπή πρέπει να διασφαλίζει τον καθορισμό δεικτών αποτελεσμάτων, μετρήσιμων στόχων και τιμών αναφοράς σε επίπεδο έργου βάσει των δραστηριοτήτων που αναλαμβάνονται. 
The Commission should ensure that result indicators, measurable targets and baselines are defined at project level on the basis of the activities undertaken.
Οι δείκτες πρέπει να παραμένουν σταθεροί με την πάροδο του χρόνου και να είναι συγκρίσιμοι, ενώ θα πρέπει να συλλέγονται συστηματικά ποσοτικά στοιχεία. 
Indicators should remain stable over time and be comparable, and quantitative data should be collected systematically.
Πρέπει να αναπτυχθεί ένας συγκεντρωτικός πίνακας συσχετισμού των στόχων και των δεικτών σε όλα τα επίπεδα και για όλα τα μέσα εκτέλεσης δαπανών της ΕΕ, προκειμένου να απεικονίζονται σωστά τα αποτελέσματα πολιτικής και να καταγράφονται με ολοκληρωμένο και συντονισμένο τρόπο. 
A correlating matrix of objectives and indicators at all levels and for all EU spending instruments should be developed so that policy results can be correctly represented and reported in a comprehensive and coordinated manner.
Σύσταση 2 — Ανάπτυξη κατάλληλης κωδικοποίησης στα πληροφοριακά συστήματα της Επιτροπής Η Επιτροπή πρέπει να επιδιώξει τη δημιουργία ενός κατάλληλου συστήματος κωδικοποίησης για τις δράσεις στον τομέα της εξωτερικής μετανάστευσης ή να αναπτύξει κατάλληλη μεθοδολογία που θα της επιτρέψει να έχει μια πιο ολοκληρωμένη επισκόπηση των δαπανών που πραγματοποιούνται στον τομέα της μετανάστευσης, προκειμένου να καταστεί δυνατός ο εντοπισμός και η παρακολούθηση των δαπανών της ΕΕ (ανά είδος και τοποθεσία) στον τομέα αυτό και η συμπλήρωση του συστήματος κωδικοποίησης ΟΟΣΑ-ΕΑΒ. 
Recommendation 2 — Develop an appropriate coding in the Commission’s information systems The Commission should pursue the introduction of an appropriate coding system for external migration actions or develop an appropriate methodology so as to make it possible to have a more comprehensive overview of migration spending in order to identify and monitor EU spending (by type and place) in this area and to complement the OECD DAC coding system.
Συμπέρασμα 2 — Αδυναμίες επηρέασαν την αποτελεσματικότητα των δαπανών της ΕΕ στο πλαίσιο της εξωτερικής μεταναστευτικής πολιτικής (ΘΠΜΑ και ΕΜΓΕΣ) στις χώρες της Νότιας Μεσογείου και της ανατολικής εταιρικής σχέσης α) Λόγω του φιλόδοξου ή υπερβολικά γενικού χαρακτήρα των στόχων, συχνά δεν ήταν δυνατό να μετρηθούν τα αποτελέσματα των έργων. 
Conclusion 2 — Weaknesses affected the effectiveness of the EU’s migration spending (TPMA and ENPI) in Southern Mediterranean and Eastern partnership countries (a) Because of ambitious or too-general objectives, projects’ results often could not be measured.