natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Η Επιτροπή δεν αξιολογεί τον αντίκτυπο των δράσεων ανάπτυξης στα υπηρεσιακά αποτελέσματα. 
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results.
Ως εκ τούτου, δεν διαθέτει τις απαραίτητες πληροφορίες για να αποδείξει τη συμβολή των δράσεων ανάπτυξης για την επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων ή τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων σχετικά με τη στόχευση των μαθησιακών πόρων και των πόρων ανάπτυξης (βλέπε σημεία 43 έως 58). 
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
Βάσει των παρατηρήσεων αυτών, οι βασικές συστάσεις του Συνεδρίου είναι ότι η Επιτροπή θα πρέπει (βλέπε σημεία 59 έως 68): α) να εξασφαλίζει ότι διαθέτει επαρκή ενοποιημένη πληροφόρηση σχετικά με τις υφιστάμενες δεξιότητες του προσωπικού και τις δεξιότητες που είναι αναγκαίες για την αντιμετώπιση μελλοντικών προκλήσεων, και να προετοιμάσει στρατηγική που να καταδεικνύει πειστικά τον τρόπο με τον οποίο η μάθηση και η ανάπτυξη θα συμβάλλουν στην επίτευξη των υπηρεσιακών σκοπών· β) να υποστηρίζει την εν λόγω διαδικασία μέσω βελτιώσεων των συστημάτων για τον σχεδιασμό της επιμόρφωσης και των εργασιακών μετακινήσεων· γ) να αναπτύξει τα συστήματά της με σκοπό την παρακολούθηση της συμμετοχής στις δράσεις ανάπτυξης· δ) να αντιμετωπίσει το ζήτημα των ανεπαρκών επιδόσεων και να ενθαρρύνει τη μεγαλύτερη συμμετοχή στο ευρύ φάσμα των διαθέσιμων ευκαιριών ανάπτυξης, αναγνωρίζοντας παράλληλα την αξία του προσωπικού που αναπτύσσει τόσο τις δεξιότητες του όσο και τις δεξιότητες των άλλων· ΣΥΝΟΨΗ ε) να ελέγχει και να πιστοποιεί την απόκτηση νέων δεξιοτήτων, όπου αυτό είναι εφικτό, και να υποστηρίζει την εφαρμογή τους στην εργασία, προσφέροντας δραστηριότητες παρακολούθησης· στ) να αξιολογεί την αποτελεσματικότητα των δράσεων ανάπτυξης ως προς τις παρεχόμενες νέες δεξιότητες, τις οποίες οι υπάλληλοι έχουν τη δυνατότητα να εφαρμόζουν στην εργασία. 
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace.
8 Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Η Επιτροπή βασίζεται στα 33 000 μέλη του προσωπικού της1 για να επιτύχει τους στόχους της. 
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives.
Το προσωπικό, προκειμένου να εκτελεί αποτελεσματικά τα καθήκοντά του, πρέπει να αποκτά δεξιότητες και να τις διατηρεί επίκαιρες. 
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την Επιτροπή, λόγω της μακρόχρονης σταδιοδρομίας και της περιορισμένης εναλλαγής του μόνιμου προσωπικού της, το οποίο αντιπροσωπεύει το 68 % του εργατικού δυναμικού. 
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce.
Η Επιτροπή μπορεί να δώσει νέα πνοή όσον αφορά την εμπειρογνωσία με τη μορφή ορισμένων τύπων υπαλλήλων με συμβάσεις ορισμένου χρόνου2. 
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2.
Ωστόσο, στο παρόν πλαίσιο μηδενικής οικονομικής μεγέθυνσης ή περικοπών προσωπικού, η διαρκής προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη είναι ουσιαστικής σημασίας για το προσωπικό, προκειμένου αυτό να συμβάλλει όσο το δυνατόν αποδοτικότερα και αποτελεσματικότερα μπορεί στην επίτευξη των στόχων της Επιτροπής. 
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission.
Το προσωπικό διατηρεί και αναπτύσσει δεξιότητες μέσω της επιμόρφωσης, της άτυπης μάθησης και των εργασιακών μετακινήσεων. 
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves.
Ο ετήσιος προϋπολογισμός της Επιτροπής για εξωτερικούς εκπαιδευτές και εκπαιδευτικό υλικό το 2010 ανήλθε σε 26,6 εκατομμύρια ευρώ3. 
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3.
Επιπλέον, η ετήσια επένδυση σε δραστηριότητες μάθησης και ανάπτυξης το 2010 περιλάμβανε 230 000 ημέρες συμμετεχόντων σε μαθήματα επιμόρφωσης και το ισοδύναμο 310 υπαλλήλων οι οποίοι διαχειρίστηκαν και παρέδωσαν μαθήματα επιμόρφωσης και δραστηριότητες σχετικά με την ανάπτυξη σταδιοδρομίας. 
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities.
Η Γενική Διεύθυνση για τους ανθρώπινους πόρους (ΓΔ Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας) είναι υπεύθυνη για τον προσδιορισμό των στρατηγικών αναγκών στον τομέα της μάθησης και της ανάπτυξης για την Επιτροπή συνολικά. 
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole.
Επίσης, είναι αρμόδια για τη διαχείριση της κεντρικής προσφοράς επιμόρφωσης (επιμορφωτικά μαθήματα που προτείνονται στο προσωπικό), συμπεριλαμβανομένης της γλωσσικής επιμόρφωσης. 
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training.
Βάσει της κεντρικής στρατηγικής μάθησης και ανάπτυξης, οι γενικές διευθύνσεις (ΓΔ) αναπτύσσουν τα δικά τους πλαίσια μάθησης και ανάπτυξης και διαχειρίζονται την τοπική προσφορά επιμόρφωσης που απευθύνεται στο προσωπικό τους. 
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff.
Τα μεσαία διοικητικά στελέχη (προϊστάμενοι μονάδας) είναι αρμόδια για τον προσδιορισμό των αναγκών ανάπτυξης του προσωπικού τους. 
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff.
Κάθε υπάλληλος αναμένεται να διαδραματίζει ενεργό ρόλο στην κάλυψη των αναγκών που έχουν προσδιοριστεί και στην ανάπτυξη του προσωπικού δυναμικού του. 
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential.
Η ευθύνη για την επιμόρφωση επιμερίζεται μεταξύ του υπαλλήλου και του θεσμικού οργάνου4. 
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4.
1 Κάρτα βασικών στοιχείων της Επιτροπής για το 2011. 
1 Commission key figures card for 2011.
Την 1η Ιουνίου 2011, τα 32 949 μέλη του προσωπικού της Επιτροπής απαρτίζονταν από 22 526 μόνιμους υπαλλήλους, 1 402 έκτακτους υπαλλήλους, 5 871 συμβασιούχους υπαλλήλους, 2 022 τοπικούς υπαλλήλους, 54 ειδικούς συμβούλους και 1 074 υπαλλήλους υπαγόμενους στην εθνική νομοθεσία. 
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law.
Οι 22 526 υπάλληλοι απαρτίζονταν από 12 032 υπαλλήλους διοίκησης (ομάδα καθηκόντων AD), από τους οποίους οι 1 502 ήταν διοικητικά στελέχη και οι 10 494 βοηθοί υπάλληλοι (ομάδα καθηκόντων AST). 
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ).
2 Το προσωπικό με συμβάσεις ορισμένου χρόνου περιλαμβάνει τους έκτακτους υπαλλήλους, τους συμβασιούχους, τους τοπικούς υπαλλήλους, τους ειδικούς συμβούλους και τους υπαλλήλους που υπάγονται στην εθνική νομοθεσία. 
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law.
3 Το 2010 ο προϋπολογισμός για την επιμόρφωση ανήλθε σε 31,1 εκατομμύρια ευρώ, εκ των οποίων τα 4,5 εκατομμύρια προορίζονταν για άλλα όργανα. 
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions.
Ο εν λόγω προϋπολογισμός μειώθηκε κατά 5 % το 2011, ανερχόμενος σε 29,7 εκατομμύρια ευρώ, και κατά περαιτέρω 11 % το 2012, ανερχόμενος σε 26,3 εκατομμύρια ευρώ. 
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro.
4 Απόφαση της Επιτροπής σχετικά με την επιμόρφωση του προσωπικού της 7ης Μαΐου 2002 Ε(2002) 729. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Η Λευκή Βίβλος του 2000 σχετικά με τη μεταρρύθμιση της Επιτροπής5 τόνιζε τη σημασία της μάθησης και της ανάπτυξης και οδήγησε στα ακόλουθα βασικά έγγραφα στρατηγικής: α) στην απόφαση του 2002 σχετικά με την επιμόρφωση του προσωπικού, η οποία αποσκοπούσε στην αύξηση του ετήσιου αριθμού ημερών επιμόρφωσης από 2,5 ημέρες το 2000 σε 10 ημέρες το 2005· β) στις κατευθυντήριες γραμμές του 2002 σχετικά με την κινητικότητα6, οι οποίες υπογράμμιζαν τη σημασία των εργασιακών μετακινήσεων τόσο για την ανάπτυξη του υπαλλήλου όσο και για τη συμβολή στην επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων· γ) στον νέο κανονισμό υπηρεσιακής κατάστασης των υπαλλήλων του 20047 ο οποίος εισήγαγε μια δομή σταδιοδρομίας με στόχο να προσφέρει στο προσωπικό σαφέστερα κίνητρα για καλές επιδόσεις. 
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance.
5 COM(2000) 200 τελικό της 5ης Απριλίου 2000. 
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000.
6 Κατευθυντήριες γραμμές για την κινητικότητα, ανακοίνωση προς την Επιτροπή SEC(2002) 146 της 12ης Φεβρουαρίου 2002. 
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002.
7 Κανονισμός του Συμβουλίου (ΕΚ, Ευρατόμ) αριθ. 723/2004, της 22ας Μαρτίου 2004, για την τροποποίηση του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης των υπαλλήλων των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων και του καθεστώτος που εφαρμόζεται στο λοιπό προσωπικό των Κοινοτήτων αυτών (ΕΕ L 124 της 27.4.2004, σ. 1). 
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 1).
10 Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
11 ΕΜΒΕΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ 6. 
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6.
Κατά τον έλεγχο εξετάστηκε πόσο αποτελεσματική είναι η δυνατότητα που παρέχει η Επιτροπή στο προσωπικό της, προκειμένου αυτό να αναπτυχθεί μέσω της επιμόρφωσης, της άτυπης μάθησης και των εργασιακών μετακινήσεων και τον τρόπο με τον οποίο οι δράσεις αυτές ευθυγραμμίζονται με τους υπηρεσιακούς στόχους. 
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives.
Στο πλαίσιο του ελέγχου, τέθηκαν τα ακόλουθα τέσσερα ερωτήματα: α) Ευθυγραμμίζει η Επιτροπή την ανάπτυξη του προσωπικού με τις υπηρεσιακές ανάγκες; β) Παρέχει η Επιτροπή ευκαιρίες ανάπτυξης στο προσωπικό; γ) Παρέχει το περιβάλλον μάθησης κίνητρα στο προσωπικό, προκειμένου αυτό να αναπτύσσει τις δεξιότητές του και να τις εφαρμόζει στον χώρο εργασίας; δ) Αξιολογεί η Επιτροπή την αποτελεσματικότητα των δράσεων που υιοθετούνται για την ανάπτυξη του προσωπικού; 7. 
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 7.
Ο έλεγχος βασίστηκε στα ακόλουθα: α) εξέταση των εγγράφων που αφορούν τις πολιτικές, τις διαδικασίες και τα εργαλεία ανάπτυξης του προσωπικού της Επιτροπής· β) δομημένες συνεντεύξεις με το προσωπικό της Επιτροπής στη Γενική Διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας (ΓΔ Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας) και σε πέντε επιλεγμένες γενικές διευθύνσεις: ΓΔ Επικοινωνίας, ΓΔ Ανάπτυξης και Συνεργασίας — EuropeAid, ΓΔ Περιβάλλοντος, ΓΔ Κοινωνίας της Πληροφορίας και Μέσων Επικοινωνίας και ΓΔ Περιφερειακής Πολιτικής. 
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG.
Τις συνεντεύξεις αυτές ακολούθησαν γραπτές σημειώσεις από τις συνεδριάσεις που συμφωνήθηκαν με τις οικείες ΓΔ. 
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned.
Οι πέντε ΓΔ επελέγησαν από διάφορους τομείς δραστηριοτήτων της Επιτροπής, προκειμένου να δοθεί αντιπροσωπευτικό δείγμα συστημάτων και απόψεων· γ) έρευνα σε 227 μεσαία στελέχη (κυρίως προϊσταμένους μονάδας) από τις πέντε επιλεγείσες ΓΔ. 
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs.
Η έρευνα ζητούσε τις απόψεις τους για διάφορες πτυχές της ανάπτυξης του προσωπικού. 
The survey asked their views on various aspects of staff development.
127 διοικητικά στελέχη (56 %) απάντησαν στην έρευνα, αριθμός που αντιπροσωπεύει το 10 % όλων των μεσαίων διοικητικών στελεχών της Επιτροπής. 
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers.
Επιπλέον, στο πλαίσιο του ελέγχου εξετάστηκαν τα αποτελέσματα των ερευνών γνώμης που απευθύνονται στο προσωπικό της Επιτροπής και διεξάγονται ανά διετία, με πλέον πρόσφατη αυτή του 20108· δ) ανάλυση στατιστικών που παράγουν τα συστήματα ανθρώπινων πόρων της Επιτροπής για διάφορες πτυχές της ανάπτυξης του προσωπικού· ε) εξέταση προηγούμενων αξιολογήσεων που σχετίζονται με πτυχές της ανάπτυξης του προσωπικού στην Επιτροπή. 
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission.
8 Έρευνα προσωπικού απευθυνόμενη στο προσωπικό της Επιτροπής για το 2010. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
8 2010 staff opinion survey among Commission staff. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Για την ευθυγράμμιση της ανάπτυξης του προσωπικού με τις υπηρεσιακές ανάγκες, η Επιτροπή χρειάζεται αξιόπιστες πληροφορίες τόσο για τις υφιστάμενες δεξιότητες όσο και για εκείνες που είναι αναγκαίες για την αντιμετώπιση των σημερινών και των μελλοντικών προκλήσεων. 
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges.
Οι εν λόγω πληροφορίες είναι απαραίτητες προκειμένου να θεσπιστεί στρατηγική που να συνδέει τις δράσεις ανάπτυξης με στόχους πολιτικής. 
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives.
Μια τέτοια στρατηγική προσφέρει το πλαίσιο για τον σχεδιασμό της ανάπτυξης του κάθε υπαλλήλου. 
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff.
Ως εκ τούτου, με τον έλεγχο εξετάστηκε κατά πόσον η Επιτροπή διαθέτει επαρκείς πληροφορίες για τις δεξιότητες του προσωπικού, ώστε να είναι σε θέση να θεσπίσει στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού και σχέδια ατομικής ανάπτυξης που να συνάδουν με τις υπηρεσιακές ανάγκες. 
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation.
Η Επιτροπή έχει τρία βασικά συστήματα παροχής πληροφοριών σχετικά με τις υφιστάμενες δεξιότητες του προσωπικού της: α) Αξιολογήσεις πρόσληψης: ως μέρος της διαδικασίας πρόσληψης, κάθε νέος υπάλληλος της Επιτροπής αξιολογείται από την Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Επιλογής Προσωπικού (EPSO) σε οκτώ βασικές ικανότητες. 
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies.
Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης καταγράφονται σε ένα «φυλλάδιο ικανοτήτων». β) Ετήσιες αξιολογήσεις: καθ’ όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας ενός υπαλλήλου, η συμπεριφορά, η ικανότητα και η αποδοτικότητά του κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του αξιολογείται στο πλαίσιο της ετήσιας αξιολόγησης9. 
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9.
Από τον Ιανουάριο του 2012 εφαρμόζεται νέο σύστημα αξιολόγησης. γ) Ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα (e-CV): οι υπάλληλοι μπορούν επίσης να καταγράφουν τις γνώσεις, τις δεξιότητες και την εμπειρία από την παρούσα ή προηγούμενες θέσεις στο ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμά τους. 
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV.
Αυτό παρέχει πληροφορίες για τις δυνατότητές τους να αναλάβουν άλλα καθήκοντα. 
This provides information on their potential to work in other roles.
9 Παράρτημα Ι, άρθρο 43 του κανονισμού (ΕΚ, Ευρατόμ) αριθ. 723/2004. 
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004.
Αυτά τα συστήματα δεν συνδυάζονται ώστε να δημιουργηθεί μια αξιόπιστη, ενοποιημένη εικόνα των δεξιοτήτων του προσωπικού της Επιτροπής. 
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff.
Το διαβατήριο προσόντων της EPSO διατίθεται για το προσωπικό που έχει προσληφθεί από το 2011 και εξής. 
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010.
Εξετάζει τις δεξιότητες βάσει διαφορετικής δομής από αυτήν της ετήσιας αξιολόγησης, η οποία θα εφαρμόζεται μέχρι το 2012 (βλέπε γράφημα 1). 
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1).
Ως εκ τούτου, δεν ενημερώνεται ούτε αποτελεί αντικείμενο παρακολούθησης κατά τη διαδικασία αξιολόγησης. 
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process.
Στη νέα διαδικασία αξιολόγησης που εισάγεται από το 2012, η Επιτροπή θα χρησιμοποιήσει το ίδιο πλαίσιο των οκτώ δεξιοτήτων, όπως και η EPSO, το οποίο διευκολύνει την ευθυγράμμιση των δύο εργαλείων. 
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools.
Το σύστημα ετήσιας αξιολόγησης και προαγωγών, το οποίο ίσχυε έως το 2011: α) παρέχει στους υπαλλήλους μόρια που τα οποία αυτοί συγκεντρώνουν με σκοπό την επίτευξη προαγωγής (προβιβασμός στον επόμενο υψηλότερο βαθμό), όταν συγκεντρώσουν έναν προκαθορισμένο κατώτατο αριθμό μορίων προαγωγής. 
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points.
Προβληματισμοί σχετικά με την προαγωγή αποπροσανατολίζουν τον αξιολογητή από την εστίαση στις επιδόσεις του υπαλλήλου10. β) δεν επιτρέπει να προσδιοριστούν με αξιοπιστία οι υπάλληλοι με ανεπαρκείς επιδόσεις11. 
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11.
Από το 2004, μέσω του συστήματος αξιολόγησης, έχουν εντοπιστεί μόνο 37 περιπτώσεις χαμηλών επιδόσεων (που αφορούσαν 28 διαφορετικούς υπαλλήλους). 
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people).
Το 2010, υπήρξαν τρεις περιπτώσεις ανεπαρκών επιδόσεων μεταξύ των 21 700 μόνιμων υπαλλήλων που αξιολογήθηκαν. 
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised.
Ένδειξη του ότι οι ανεπαρκείς επιδόσεις είναι στην πραγματικότητα περισσότερο διαδεδομένες είναι το γεγονός ότι το 32 % των μεσαίων στελεχών που απάντησαν στην έρευνα ελέγχου δήλωσαν ότι είχαν αντιμετωπίσει καταστάσεις χαμηλών επιδόσεων. 
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance.
Το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων όσον αφορά τις μετακινήσεις προσωπικού και έτσι να επιτρέψει στους υπαλλήλους να εργαστούν σε θέσεις όπου μπορούν να εφαρμόσουν ή να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους. 
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills.
Το εργαλείο αυτό είναι ιδιαιτέρως σημαντικό, επειδή μόνο το ήμισυ των μετακινήσεων προσωπικού πραγματοποιούνται μετά από προκήρυξη κενών θέσεων12. 
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12.
Μπορεί να συμπληρώσει τις υπάρχουσες πληροφορίες από άτυπα δίκτυα και προσωπικές επαφές. 
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts.