natgillin/translations-raw huggingface dataset:
39 πλαίσιο 1 H ακο για το πρόγραμμα Marco Polo αναφέρει την ανεπάρκεια ανθρώπινων πόρων στην Επιτροπή αλλά και την αποτελεσματικότητα σε σχέση με το κόστος και παραθέτει μια σειρά από ποιοτικά πλεονεκτήματα, όπως μεγαλύτερη ευελιξία κατά την πρόσληψη του προσωπικού, καλύτερη ποιότητα της διαχείρισης του προγράμματος καθώς και πιο αποδοτικός κύκλος διαχείρισης του προγράμματος. η σύσταση του PHEA συνδεόταν με την κατάργηση του γτΒ (45 άτομα λιγότερο προσωπικό για να διαχειριστεί περίπου τον ίδιο αριθμό προγραμμάτων και προϋπολογισμό συγκρίσιμου ύψους). υπήρχαν όμως και άλλοι λόγοι. 
39 box 1 the cBa for the marco polo programme refers to insufficient human resources in the commission but equally to cost-effectiveness and lists a number of qualitative advantages such as a higher flexibility in staffing, a better quality of project management or a more efficient project management cycle. the creation of the phea was linked to the disappearance of the tao (45 staff less to manage approximately the same number of projects and a rather comparable amount of budget).
Ειδικότερα, όπως εξηγείται στην ανακοίνωση του 2004, οι βασικοί στόχοι της σύστασης του PHEA ήταν η εκ νέου επικέντρωση των καθηκόντων στη χάραξη πολιτικών και στις στρατηγικές δραστηριότητες καθώς και στην αξιοποίηση των αποτελεσμάτων του προγράμματος· η εφαρμογή ενός περισσότερο φιλόδοξου προγράμματος υγείας για την περίοδο 2003-2008, το οποίο πρότεινε σφαιρικότερη προσέγγιση των θεμάτων που αφορούν την υγεία και απαιτούσε, κατά συνέπεια, ειδικευμένο προσωπικό για τη διαχείρισή του· και η δυνατότητα πρόσληψης στον οργανισμό έμπειρου και ειδικευμένου στα χρηματοοικονομικά και τεχνικά θέματα προσωπικού (πράγμα το οποίο αποτελούσε απαίτηση του συμβουλίου και του Εκ κατά τη διαπραγμάτευση του προγράμματος) σε περισσότερο ευέλικτο περιβάλλον (που επέτρεπε δηλ. την προσαρμογή στις υπό εξέλιξη ανάγκες). στην περίπτωση του προγράμματος πλαισίου για την ανταγωνιστικότητα και την καινοτομία, η Επιτροπή, αφού εκτίμησε την ανάγκη καθώς και το ενδεχόμενο της εξωτερικής ανάθεσης των διαχειριστικών καθηκόντων, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι θα συνέχιζε την άμεση διαχείριση ορισμένων στοιχείων του προγράμματος. ο λόγος γι’ αυτό ήταν, σύμφωνα με το άρθρο 6 του κανονισμού, να ανατίθεται στους εκτελεστικούς οργανισμούς κάθε καθήκον, πλην των καθηκόντων που προϋποθέτουν περιθώριο εκτίμησης για την έκφραση πολιτικών επιλογών. απαντησΕίσ τησ Επίτροπησ 24. η Επιτροπή ίδρυσε 6 εκτελεστικούς οργανισμούς και εμπλουτίζει συνεχώς τις αναλύσεις της με τα διδάγματα που αποκομίζει από τις προηγούμενες εμπειρίες της. πρόκειται για μια διαδικασία εκμάθησης που την μοιράζεται με τη ρυθμιστική επιτροπή για τους εκτελεστικούς οργανισμούς (RCEA) και για την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή. 
But there were other reasons. in particular, as explained in the communication of 2004 the main objectives in creating the phea were the refocusing of tasks on policy-making and strategic activities, as well as on valorisation of the outputs of the programme; dealing with a more ambitious 2003–08 ‘health’ programme, which provided a more global approach to health issues, hence needing specialised staff to manage it; and the possibility of recruiting in phea experienced and specialised financial and technical staff (which was both a council and ep requirement when negotiating the programme) in a more flexible environment (adapting to evolving needs). in the case of the competitiveness and innovation framework programme, the commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion that it will continue with direct management of some parts of the cip. the reason for this was that, according to article 6 of the regulation, executive agencies can be entrusted with any task, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Επικεντρώθηκε πάντα στις ποσοτικές πτυχές, δεδομένου ότι το Ευρωπαϊκό κοινοβούλιο και τα κράτη μέλη επέμεναν περισσότερο σ’ αυτές. ώστόσο, δεν παραμελήθηκαν και οι ποιοτικές πτυχές. μετά την κοινή δήλωση της 13ης ίουλίου 2007, η Επιτροπή έδωσε εξηγήσεις, ενόψει της μελλοντικής σύστασης νέων εκτελεστικών οργανισμών ή της παράτασης ισχύος των ήδη υφιστάμενων, σχετικά με τα πλεονεκτήματα της ανάθεσης καθηκόντων διαχείρισης του προγράμματος συγκριτικά με την άμεση διαχείριση από τις υπηρεσίες της Επιτροπής. 
Reply of the commission 24. the commission has set up six executive agencies and has permanently enriched the analysis carried out with previous experiences. it is a learning process shared with the Regulatory committee for executive agencies (Rcea) and the Budgetary authority. it has always focused on quantitative aspects, since these were the aspects the european parliament and member states have insisted on the most. however, qualitative aspects were also looked at. following the joint statement of 13 July 2007, the commission provided, for subsequent creation and extensions of executive agencies, explanations on the benefits of delegating programme management tasks as compared to direct management by the commission services.
25. η Επιτροπή πιστεύει ότι η μορφή που χρησιμοποιείται στα τελευταία ακο έχει πλέον βελτιωθεί όσον αφορά το κατάλληλο και μετρήσιμο κόστος. το κόστος του επιπλέον προσωπικού που χρειάζεται η Επιτροπή για να ελέγχει τους οργανισμούς και οι οργανισμοί για να ασκούν τις οριζόντιες λειτουργίες τους περιλαμβανόταν στην ακο για την παράταση της εντολής του EACEA για την περίοδο 2009-2015. το κόστος αυτό περιλαμβανόταν επίσης στις μεταγενέστερες ακο για την παράταση ορισμένων προγραμμάτων (Tempus και Erasmus Mundus 2009-2013). Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
25. the commission believes that the format used in the latest cBas has now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the cBa on the prolongation of the mandate of eacea for the period 2009–15. these costs were also included in the subsequent cBas for the extension to specific programmes (tempus and erasmus mundus 2009–13). special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
40 26. η σύσταση των εκτελεστικών οργανισμών αποτέλεσε μια διαδικασία εκμάθησης. Ενώ σημειώθηκαν πράγματι ορισμένες καθυστερήσεις κατά την πραγματική ίδρυση των μεμονωμένων οργανισμών, το γενικό συμπέρασμα παραμένει θετικό, τόσο από την άποψη της καλύτερης παροχής υπηρεσιών όσο και από την άποψη της εξοικονόμησης κόστους. το μεταβατικό κόστος δεν θεωρήθηκε σημαντικό σε σχέση με τη συνολική εξοικονόμηση κόστους που μπορεί να επιτευχθεί καθόλη τη διάρκεια ύπαρξης του οργανισμού. στην περίπτωση του PHEA, η αρχική αισιόδοξη πρόβλεψη για την έναρξη λειτουργίας του οργανισμού οφειλόταν κυρίως στο γεγονός ότι ο PHEA ήταν από τους πρώτους οργανισμούς που δημιουργήθηκαν από την Επιτροπή, η οποία, κατά συνέπεια, δεν διέθετε αξιόπιστη προηγούμενη πείρα όσον αφορά τις προθεσμίες για τη μετάβαση. 
40 26. the setting up of executive agencies has been a learning process. whereas some delays have indeed occurred in the actual setting up of individual agencies, the overall conclusion remains positive, both in terms of better service delivery and in terms of cost savings. the transition costs were deemed to be not significant in relation to the overall cost savings achievable over the period of the agency's lifetime. in the case of phea, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to the fact that phea was among the first agencies created by the commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
27. το μέσο κόστος που χρησιμοποιείται στις ακο διαφοροποιείται κατά κατηγορία προσωπικού (μόνιμοι υπάλληλοι, συμβασιούχοι υπάλληλοι, αποσπασμένοι εθνικοί εμπειρογνώμονες). πράγματι, δεν διαφοροποιείται κατά βαθμό. η εφαρμογή του μέσου κόστους κατά κατηγορία προσωπικού είναι η μέθοδος που συμφωνήθηκε να ακολουθείται με την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή για κάθε έγγραφο που αφορά τους ανθρώπινους πόρους της Επιτροπής. δεδομένου του αντίκτυπου της κινητικότητας, είναι αμφίβολο κατά πόσο η χρησιμοποίηση του πραγματικού κόστους κατά βαθμό θα κατέληγε σε πιο αξιόπιστη προβολή. απαντησΕίσ τησ Επίτροπησ 28. η Επιτροπή γνωρίζει ότι οι αρχικές ακο και τα πρώτα δημοσιονομικά δελτία δεν παρείχαν πάντα όλους τους δυνατούς δείκτες φόρτου εργασίας και παραγωγικότητας πριν την εξωτερική ανάθεση. στις πιο πρόσφατες ακο έχουν επέλθει βελτιώσεις και η Επιτροπή θα συνεχίσει να βελτιώνει στο μέλλον αυτά τα στοιχεία των ακο. Όσον αφορά την εκ των υστέρων αξιολόγηση, ο κανονισμός (EK) αριθ. 58/2003 του συμβουλίου προβλέπει αξιολογήσεις ανά τρία έτη. 
27. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection. Reply of the commission 28. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future continue to improve these elements of the cBas. as regards ex post evaluation council Regulation (ec) no 58/2003 foresees evaluations every three years.
29. η μέθοδος που χρησιμοποιείται για τις αναλύσεις κόστους/οφέλους αναπτύχθηκε περαιτέρω με το πέρασμα του χρόνου, βάσει της πείρας που αποκτήθηκε εν τω μεταξύ. η Επιτροπή πιστεύει ότι οι ακο έχουν πλέον βελτιωθεί όσον αφορά το κατάλληλο και μετρήσιμο κόστος. 
29. the methodology used for cost-benefit analyses has been further developed over the years, based on experience gained with this exercise. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned.
30. οι αναλύσεις κόστους-οφέλους παρέχουν ενημερωτικά στοιχεία στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, όπως προβλέπεται στο άρθρο 3 του κανονισμού (EK) αριθ. 58/2003 του συμβουλίου, και προσδίδουν προστιθέμενη αξία η οποία συμβάλλει στη διαμόρφωση γνώμης σχετικά με τις διάφορες εναλλακτικές λύσεις. 
30. the cost–benefit analyses have informed the decision-making process, as foreseen in article 3 of council Regulation (ec) no 58/2003, and brought added value in order to form an opinion about different alternatives. however cBas are only one element in the process of deciding whether to establish executive agencies.
Εντούτοις, οι ακο δεν αποτελούν παρά ένα μόνο από τα στοιχεία της διαδικασίας που οδηγεί στην απόφαση σύστασης ή όχι εκτελεστικών οργανισμών. 31. η σύνθεση του προσωπικού που προβλέπεται για έναν εκτελεστικό οργανισμό (25 % έκτακτοι υπάλληλοι και 75 % κατ’ ανώτατο όριο εξωτερικό προσωπικό) διαφέρει από την τρέχουσα σύνθεση του προσωπικού των υπηρεσιών της Επιτροπής. 
31. the mix of personnel considered for an executive agency (25 % temporary agents and a maximum of 75 % external personnel) is different from the current mix of personnel in the commission services. one of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff. this is a direct consequence of the staff selection process, which is more flexible and amenable to highly specialised profiles than that used by the commission for officials. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
41 33. το μέσο κόστος που χρησιμοποιείται στις ακο κατανέμεται κατά κατηγορία προσωπικού (μόνιμοι υπάλληλοι, συμβασιούχοι υπάλληλοι, αποσπασμένοι εθνικοί εμπειρογνώμονες). πράγματι, το κόστος δεν κατανέμεται κατά βαθμό. η εφαρμογή του μέσου κόστους κατά κατηγορία προσωπικού είναι η μέθοδος που συμφωνήθηκε να ακολουθείται με την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή για κάθε έγγραφο που αφορά τους ανθρώπινους πόρους της Επιτροπής. δεδομένου του αντίκτυπου της κινητικότητας, είναι αμφίβολο κατά πόσο η χρησιμοποίηση του πραγματικού κόστους κατά βαθμό θα οδηγούσε σε πιο αξιόπιστη προβολή. 
41 33. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection.
34. Ενώ οι πρώτες ακο δεν ελάμβαναν υπόψη τις πρόσθετες δαπάνες των εποπτικών καθηκόντων που εκτελούσαν οι εποπτεύουσες γδ, οι πρόσθετες αυτές δαπάνες ελήφθησαν πρόσφατα υπόψη στα νομοθετικά δημοσιονομικά δελτία που αφορούν τις πιο πρόσφατες συστάσεις εκτελεστικών οργανισμών ή παρατάσεις της ισχύος των ήδη υπαρχόντων4. 
34. while initial cBas did not take into account the additional costs of supervisory functions performed in the parent Dgs, these additional costs have more recently been taken into account in the legislative financial statements related to the latest creations and extensions of executive agencies4.
37. η Επιτροπή παραδέχεται ότι οι πρώτες ακο και τα πρώτα δημοσιονομικά δελτία δεν περιελάμβαναν πάντα όλους τους δυνατούς δείκτες φόρτου εργασίας και παραγωγικότητας πριν την εξωτερική ανάθεση. στις πιο πρόσφατες ακο έχουν επέλθει βελτιώσεις και η Επιτροπή θα παράγει στο μέλλον πιο εμπεριστατωμένες εκτιμήσεις του φόρτου εργασίας και της παραγωγικότητας. απαντησΕίσ τησ Επίτροπησ Είναι αλήθεια ότι τα στοιχεία για την κατανομή του προσωπικού δεν διατίθενται ανά πρόγραμμα αλλά ανά τομέα πολιτικής ή τίτλο του προϋπολογισμού, σύμφωνα με την εφαρμοστέα ονοματολογία της κατάρτισης του προϋπολογισμού βάσει δραστηριοτήτων, η οποία επιβάλλει να εγκρίνονται όλες οι διοικητικές πιστώσεις στο κεφάλαιο 01 κάθε τίτλου προϋπολογισμού. η Επιτροπή είναι της γνώμης ότι ο αυτός ο βαθμός ακρίβειας επιβάλλει ήδη αρκετούς περιορισμούς κατά την έγκριση του προϋπολογισμού και την εκτέλεσή του. 
37. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future go deeper into the assessment of workload and productivity.
Επιπλέον, η Επιτροπή οφείλει επίσης να υπογραμμίσει ότι είναι πολλές φορές δύσκολο να εκτιμηθεί ο τρόπος με τον οποίο, από την άποψη των ανθρώπινων πόρων, διαχωρίζεται ο φόρτος εργασίας μεταξύ πολιτικών και εκτελεστικών καθηκόντων για προφανείς λόγους ειδίκευσης και αποτελεσματικότητας, ιδίως σε ένα πλαίσιο μη αύξησης των ανθρώπινων πόρων. 
Reply of the commission it is true that information on the allocation of staff is not available by programme but by policy area or title of the budget, in accordance with the applicable activity based budgeting (aBB) nomenclature, which imposes that all administrative appropriations be voted under chapter 01 of each title of the budget. the commission is of the opinion that this degree of detail already imposes enough constraints on the vote of the budget and its implementation. furthermore, the commission must underline that the split of workload between policy and implementation tasks is often difficult to assess in terms of human resources as the same personnel often carry out both functions for obvious reasons of specialisation and efficiency, especially under a constraint of stable human resources.
41. η Επιτροπή χαιρετίζει αυτό το πόρισμα, το οποίο επιβεβαιώνει τα πλεονεκτήματα της εξωτερικής ανάθεσης σε εκτελεστικούς οργανισμούς. 
41. the commission welcomes this finding, which confirms the benefits of externalisation towards executive agencies.
46. κατά τα τελευταία έτη, η Επιτροπή επέλεξε να επεκτείνει την εντολή των υπαρχόντων εκτελεστικών οργανισμών ώστε να καλύπτουν νέα ή πρόσθετα προγράμματα κατά τρόπον ώστε να αξιοποιούνται οι συνέργειες από την άποψη της εμπειρογνωμοσύνης και της μείωσης των γενικών εξόδων. 
46. the commission over the last few years has chosen to extend the scope of existing executive agencies in order to cover new or additional programmes to reap synergies in terms of expertise and reduced overhead costs.
47. οι κανονισμοί υπηρεσιακής κατάστασης επιβάλλουν αυστηρούς όρους στην Επιτροπή η οποία μπορεί να απασχολεί συμβασιούχους υπαλλήλους (εκτός όσον αφορά την ομάδα καθηκόντων ί) για μέγιστη χρονική διάρκεια τριών ετών. οι περιορισμοί αυτοί δεν ισχύουν για τους εκτελεστικούς οργανισμούς. 
47. the staff Regulations impose strict conditions on the commission, which may employ contract agents (except for function group i) for a maximum duration of three years only. these restrictions do not apply to executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
42 συνεπώς, η προσφυγή στην ενδοϋπηρεσιακή λύση για την υλοποίηση των προγραμμάτων θα είχε ως αποτέλεσμα υψηλό ρυθμό εναλλαγής των συμβασιούχων υπαλλήλων που θα συνεπαγόταν σημαντική απώλεια γνώσεων και μείωση της ποιότητας και των επιδόσεων. 
42 as a result thereof, a commission 'in-house' solution for the implemenation of programmes would have resulted in a high turnover of contract agents entailing a considerable loss of knowledge and lesser quality and performance.
48. οι καθυστερήσεις όσον αφορά την πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων οφείλονται στο γεγονός ότι αυτή η κατηγορία προσωπικού δημιουργήθηκε την 1η μαΐου 2004, δηλ. ακριβώς τη στιγμή που συστάθηκε ο πρώτος εκτελεστικός οργανισμός. τις καθυστερήσεις αυτές αντιμετώπισαν και οι υπηρεσίες της Επιτροπής. οι εκτελεστικοί οργανισμοί δεν γνώρισαν ιδιαίτερες καθυστερήσεις (άλλες από τις αναπόφευκτες καθυστερήσεις που συνδέονται με μαζικές προσλήψεις κατά τη φάση εκκίνησης). 
48. Delays in recruitment of contract agents are due to the creation of this category of staff as of 1 may 2004, precisely at the time when the first executive agency was created. these delays were also encountered by commission services. there is no particular additional delay from the perspective of executive agencies (other than those relating to inevitable delays when faced with massive recruitment at start-up phase).
49. Όσον αφορά το χρόνο που χρειάστηκε για να πληρωθούν ορισμένες συγκεκριμένες θέσεις, η Επιτροπή θα ήθελε να υπενθυμίσει ότι υπάρχουν λίγες μόνο θέσεις διευθυντών και ότι η πρόσληψη ανώτερων διευθυντικών στελεχών αποτελεί μια λεπτή διαδικασία. 
49. with regard to the duration of filling specific posts, the commission would like to recall that there are only a few directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
50. η έλξη που ασκούν οι θέσεις έκτακτων και συμβασιούχων υπαλλήλων που προτείνονται για τους εκτελεστικούς οργανισμούς δεν οφείλεται αποκλειστικά στο βαθμό πρόσληψης αλλά και στη δυνατότητα εξέλιξης της καριέρας (π.χ. με την απόκτηση μόνιμης σύμβασης και προαγωγής). απαντησΕίσ τησ Επίτροπησ οι διαφορές που υφίσταντο ως προς το βαθμό πρόσληψης του προσωπικού μεταξύ της Επιτροπής και των οργανισμών αντικατοπτρίζουν και τις διαφορές που υφίστανται όσον αφορά τη φύση των καθηκόντων τους. 
50. the attractiveness of temporary and contract posts in the executive agencies lies not only in the recruitment grades but also in the possibility of career development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded). Reply of the commission Differences in the grade of recruitment of staff between commission and agencies also reflect differences in the nature of their tasks.
51. οι εκτελεστικοί οργανισμοί προσλαμβάνουν προσωρινά απασχολούμενο προσωπικό για να αντεπεξέλθουν σε υπερβολικό φόρτο εργασίας και να αντικαταστήσουν προσωρινό ή εξωτερικό προσωπικό για περιορισμένο χρονικό διάστημα (π.χ. άδεια μητρότητας). κατά τα πρόσφατα έτη, ορισμένοι οργανισμοί χρειάστηκε να προσλάβουν περισσότερο από το προβλεπόμενο προσωρινά απασχολούμενο προσωπικό, εν αναμονή της δημοσίευσης των καταλόγων επιτυχόντων. 
51. executives agencies recruit employment agency staff (intérimaires) to face peaks in workload and to replace temporary or external personnel during a limited period (e.g. maternity leave). in past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity of lists of laureates.
52. τα καθήκοντα ενός εκτελεστικού οργανισμού καθορίζονται στην απόφαση εκχώρησης. 
52. the tasks of an executive agency are defined in the decision of delegation. they are mostly 'multiannual' and recurrent. the tasks, which are elaborated in more detail in the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
54. λαμβανομένων υπόψη των υποχρεώσεων που επιβάλλονται από τον κανονισμό (EK) αριθ. 58/2003, υιοθετήθηκε μια ρεαλιστική προσέγγιση για τη μείωση του χρόνου που μεσολαβεί μεταξύ της έγκρισης των ετήσιων σχεδίων διαχείρισης των υπηρεσιών της Επιτροπής και των ετήσιων προγραμμάτων εργασίας των εκτελεστικών οργανισμών. τώρα που οι εκτελεστικοί οργανισμοί είναι πλήρως λειτουργικοί, αναμένεται ότι τα ετήσια προγράμματα εργασίας τους θα εγκρίνονται πολύ νωρίτερα μέσα στον χρόνο. 
54. Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (ec) no 58/2003, a pragmatic approach has been implemented to reduce the time lag between the adoption of the commission services' annual management plans and the executive agencies' annual work programmes. now that the executive agencies have reached full operational capacity, it is expected that the adoption of the awps will intervene much earlier in the year. as regards the past, delays in the adoption of the awp occurred mainly during the first years of the agencies, and were linked to their start-up phases or extensions. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 43 Εντούτοις, η έλλειψη επίσημης έγκρισης δεν σημαίνει ότι δεν υπήρξαν κατευθύνσεις και παρακολούθηση των επιδόσεων του οργανισμού, δεδομένου ότι τα σχέδια εγγράφων είχαν ήδη εξεταστεί από τη διοικούσα επιτροπή. συνεπώς, μπορεί να παρακολουθείται η πρόοδος και να διασφαλίζεται η συνέχεια. για τον EACI, η ημερομηνία της τελικής έγκρισης του ετήσιου προγράμματος εργασίας 2008 εξηγείται από ιδιαίτερες περιστάσεις, δηλ. την παράταση των δραστηριοτήτων του οργανισμού λόγω της μετατροπής του IEEA σε EACI. το πρώτο σχέδιο του ετήσιου προγράμματος εργασίας καταρτίζεται εντός του EACI και υποβάλλεται στη διοικούσα επιτροπή κατά τη διάρκεια του 3ου τριμήνου του έτους ν-1, όπως συνέβη για το ετήσιο πρόγραμμα εργασίας 2009, το οποίο εγκρίθηκε κατά το πρώτο εξάμηνο του μαρτίου 2009. για τον EACEA, το ετήσιο πρόγραμμα εργασίας 2006 εγκρίθηκε από τη διοικούσα επιτροπή του EACEA στις 22 Φεβρουαρίου 2006. 
43 however, the lack of a formal adoption does not mean that there has been a lack of guidance and monitoring of agency performance, as the draft documents have been examined by the steering committee. therefore, progress can be monitored and continuity is ensured. for the eaci, the timing of the final adoption of the awp in 2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the ieea into the eaci. the first draft of the awp is prepared within the eaci and presented to the steering committee during the third quarter of yearn–1,aswasthecaseforthe2009 awp, which was adopted in the first half of march 2009. for the eacea, the 2006 awp was endorsed by the steering committee of eacea on 22 february 2006.