natgillin/translations-raw huggingface dataset:
26 Ο θεσμός της προεδρικής τρόικα δημιουργήθηκε το 2007 κατόπιν απόφασης του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου, σύμφωνα με την οποία τα κράτη μέλη της Ένωσης διαιρούνται σε ομάδες τριών διαδοχικών εναλλασσόμενων Προεδριών του Συμβουλίου της ΕΕ, που συνθέτουν την τρόικα. 
26 The trio Presidency was established in 2007, following a decision by the European Council, according to which the Union’s Member States are divided in groups of three consecutive rotating Presidencies of the Council of the EU, which form the trio.
Σκοπός είναι η επίτευξη συνέχειας και συνέπειας στις εργασίες του Συμβουλίου. 
It aims to achieve continuity and consistency in the work of the Council.
27 Η Διεύθυνση Διαχείρισης Κρίσεων και Σχεδιασμού (δημιουργήθηκε το 2009), η Μη Στρατιωτική Δυνατότητα Σχεδιασμού και Διεξαγωγής Επιχειρήσεων (2007), το Κέντρο Ανάλυσης Πληροφοριών (2002) και το Στρατιωτικό Επιτελείο (2001). 
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001).
Διαδραματίζουν καίριο ρόλο στην ανάπτυξη των στρατιωτικών και μη στρατιωτικών μέσων που αποφασίζει το Συμβούλιο για την αντιμετώπιση κρίσεων (π.χ. δρομολόγηση αποστολής στρατιωτικής εκπαίδευσης στο Μάλι τον Φεβρουάριο του 2013 για τη στήριξη της σταθερότητας στην περιοχή του Σαχέλ). 
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region).
28 Μία γεωγραφική μονάδα απαρτίζεται από έναν ή περισσότερους υπαλλήλους της ΕΥΕΔ που καλύπτει/ καλύπτουν την ίδια χώρα. 
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country.
Οι γεωγραφικές μονάδες ομαδοποιούνται σε γεωγραφικές υπηρεσίες. 
They are grouped into geographical services.
29 Η ΓΔ Εξωτερικών Σχέσεων διέθετε τέσσερα ανώτερα διευθυντικά στελέχη (έναν Γενικό Διευθυντή και τρεις Αναπληρωτές Γενικούς Διευθυντές) και η ΓΓΣ δύο (έναν Γενικό Διευθυντή και έναν Αναπληρωτή Γενικό Διευθυντή). 
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general).
Αντιθέτως, η ΕΥΕΔ έχει 13 ανώτερα διευθυντικά στελέχη. 
In contrast, the EEAS has 13 senior managers.
Παρατηρήσεις 13 Επισκόπηση των επιπέδων διοίκησης στην ΕΥΕΔ, τη ΓΔ Εξωτερικών Σχέσεων και τη ΓΓΣ Νέα δομή Προηγούμενες δομές ΕΥΕΔ ΓΔ Εξωτερικών Σχέσεων ΓΓΣ (έξι επίπεδα) (πέντε επίπεδα) (πέντε επίπεδα) 1. 
Observations 13 Overview of management levels at EEAS, DG RELEX and GSC New structure Previous structures EEAS DG RELEX GSC (six levels) (five levels) (five levels) 1.
ΥΕ/ΑΠ 1. 
HR/VP 1.
Επίτροπος 2. 
Commissioner 2.
Εκτελεστικός Γενικός Γραμματέας / Διοικητικός Γενικός Διευθυντής — 1. 
Executive Secretary-General/ Chief Operating Officer - 1.
Γενικός Γραμματέας 3. 
Secretary-General 3.
Αναπληρωτές Γενικοί Γραμματείς — — 4. 
Deputy Secretaries-General - - 4.
Διευθύνοντες Σύμβουλοι 2. 
Managing Directors 2.
Γενικός Διευθυντής 2. 
Director-General 2.
Γενικός Διευθυντής — 3. 
Director-General - 3.
Αναπληρωτές Γενικοί Διευθυντές 3. 
Deputy Directors-General 3.
Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής 5. 
Deputy Director-General 5.
Διευθυντές 4. 
Directors 4.
Διευθυντές 6. 
Directors 6.
Προϊστάμενοι Μονάδας Πηγή: Δεδομένα σχετικά με τη σύνθεση του προσωπικού της ΕΥΕΔ και επίσημος κατάλογος του προσωπικού της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2010. 
Heads of Unit 5. Heads of Unit Source: EEAS staffing data and Official Directory of the European Union, 2010.
31 Για τον υπερβολικά μεγάλο αριθμό ανώτατων διευθυντικών στελεχών της ΕΥΕΔ ευθύνεται εν μέρει η απόφαση του Συμβουλίου, η οποία προέβλεπε, αφενός, τη δημιουργία γενικών διευθύνσεων για γεωγραφικές περιοχές και, αφετέρου, τη στελέχωση της ΕΥΕΔ, κατά το ένα τρίτο, με υπαλλήλους προερχόμενους από τα κράτη μέλη. 
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States. As most of the management posts transferred to the EEAS were already occupied by permanent officials, the EEAS created a top-heavy structure, allowing a significant number of top posts to be occupied by Member State diplomats.
Η ΕΥΕΔ έχει αρχίσει να ασχο­ λείται με την επίλυση των προβλημάτων αυτών, αλλά αυτό συνιστά πολύπλοκη διαδικασία, η οποία προϋποθέτει την ομόφωνη στήριξη των κρατών μελών για την τροποποίηση σημαντικού αριθμού αποφάσεων του Συμβουλίου. 
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions.
Στο μεταξύ, θέσπισε νέους μηχανισμούς για την ενί­ σχυση του συντονισμού, όπως η επιτρο­ πή διαχείρισης κρίσεων και η πλατφόρμα κρίσεων (βλέπε πλαίσιο 1). 
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1).
30 Ειδικότερα, με το τμήμα αντιμετώπισης κρίσεων και επιχειρησιακού συντονισμού, τη διεύθυνση πρόληψης των συγκρούσεων και πολιτικής ασφάλειας και, σε ορισμένο βαθμό, με το τμήμα παγκόσμιων θεμάτων και καταπολέμησης της τρομοκρατίας. 
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division.
Παραδείγματος χάριν, με τον έλεγχο αποκαλύφθηκαν αλληλεπικαλύψεις στους τομείς της πρόληψης κρίσεων, του σχεδιασμού της αντιμετώπισης κρίσεων, της διαστημικής πολιτικής και της μεταρρύθμισης του τομέα της ασφάλειας. Πίνακας 
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table
Παρατηρήσεις 14 Η πλατφόρμα κρίσεων Η πλατφόρμα κρίσεων είναι ένας νέος συντονιστικός μηχανισμός που σκοπό έχει να παρέχει στην ΕΥΕΔ και την Επι­ τροπή σαφείς πολιτικές και στρατηγικές κατευθυντήριες οδηγίες για τη διαχείριση μιας δεδομένης κρίσης. 
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis.
Ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της εκάστοτε κρίσης, η πλατφόρμα κρίσεων συνενώνει δομές διαχείρισης κρίσεων, γεωγραφι­ κές και οριζόντιες υπηρεσίες, καθώς και τις συναφείς υπηρεσίες της Επιτροπής. 
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services.
Όταν συγκροτείται μια πλατφόρμα κρίσης, ο γεωγραφικός διευθύνων σύμβουλος μεταβιβάζει την ευθύνη για τη συγκεκριμένη χώρα στον διευθύνοντα σύμβουλο του τμήματος αντιμετώπισης κρίσεων και επιχειρησιακού συντο­ νισμού, ο οποίος αναλαμβάνει τον συντονισμό της αντίδρασης της ΕΕ. 
When a crisis platform is launched, the geographical managing director transfers the lead over the country to the Managing Director for Crisis Response and Operational Coordination, who coordinates the EU’s response.
Με τον τρόπο αυτό περιορίζεται ο αριθμός κρίσεων τις οποίες μπορεί να χειριστεί ταυτόχρονα η ΕΕ, δεδομένου ότι οι πόροι που έχει στη διάθεσή του ο δι­ ευθύνων σύμβουλος του τμήματος αντιμετώπισης κρίσεων και επιχειρησιακού συντονισμού δεν επαρκούν για τη διαχείριση περισσότερων από δύο κρίσεων ταυτόχρονα. 
This limits the number of crises which the EU can deal with at the same time, as the crisis response managing director does not have sufficient resources to manage more than two crises simultaneously.
Συνεπεία αυτού, μια πλατφόρμα κρίσης για μια δεδομένη χώρα είναι δυνατό να ανασταλεί, ενώ η κρίση βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη και η αντίδραση της ΕΕ δεν έχει ακόμη διαμορφωθεί (π.χ. Λιβύη). 
As a result, a crisis platform for a given country may be called off when the crisis is still ongoing and the EU’s response has not yet taken shape (e.g. Libya).
33 Η ΕΥΕΔ διαθέτει Διοικητικό Συμβούλιο, το οποίο απαρτίζεται από τα τέσσερα πλέον υψηλόβαθμα διευθυντικά στελέχη της31. 
33 The EEAS has a Corporate Board, composed of its four most senior of-ficials31.
Αποστολή του είναι να διασφαλίζει ότι η ΕΥΕΔ ασκεί με συνέπεια τα καθήκο­ ντά της και συνεισφέρει στην επίτευξη των πολιτικών στόχων που έχει θέσει η ΥΕ/ΑΠ. 
It aims to ensure that activities carried out by the EEAS are consistent and contribute towards achieving the political objectives established by the HR/VP.
Στο πλαίσιο των εσωτερικών διαδικασιών της ΕΥΕΔ δεν θεωρείται συλλογικό όργανο με διακριτό ρόλο και καθήκοντα. 
The EEAS internal procedures do not consider it as a collective entity with a distinctive role and functions.
Μολονότι το Διοικητικό Συμβούλιο διευκόλυνε τον συντονισμό μεταξύ των ανώτερων διευθυντικών στελεχών, δεν μείωσε, όπως αναμενό­ ταν, τον φόρτο εργασίας του ΥΕ/ΑΠ, που εξακολουθεί να έχει άμεσα υπ’ αυτόν 23 πυραμίδες ιεραρχίας. 
Although the Corporate Board has facilitated coordination among the top managers, it could not reduce as expected the workload of the HR/VP, who still has 23 direct reporting lines.
34 Όπως ισχύει για όλες τις διπλωματικές υπηρεσίες, η έγκαιρη πρόσβαση σε πληροφορίες είναι καίριας σημασίας. 
34 As in any diplomatic service, having timely access to information is of key importance.
Στο πλαίσιο του ελέγχου αξιολογήθηκε η αποτελεσματικότητα των υφιστάμενων διαδικασιών παραγωγής και διανομής των δύο κύριων προϊόντων ενημέρωσης: α) Η ΕΥΕΔ παρέχει υποστήριξη για την προετοιμασία των συνεδριάσεων του προέδρου του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου, του προέδρου της Επιτροπής, του ΥΕ/ΑΠ και των ππι­ τρόπων, απαντώντας εγκαίρως στα αιτήματα ενημέρωσης. 
The audit assessed the effectiveness of the existing procedures for the production and distribution of two main types of information products: (a) The EEAS provides support for the preparation of meetings held by the President of the European Council, the President of the Commission, the HR/VP and Commissioners by responding to briefing requests in due time.
Ωστόσο, για την προετοιμασία των απαντήσεων μπορεί να απαιτηθεί σχετικά μεγάλο χρονικό διάστημα, κυρίως λόγω της διαδικασίας επικύρωσης, που είναι αποτέλεσμα της διάρθρωσης της ΕΥΕΔ32. 
However, answers can take a relatively long time to be prepared, notably due to the validation process, which is the result of the EEAS’s structure32.
Επιπλέον, τα τμήματα σπα­ νίως λαμβάνουν ανατροφοδότηση σχετικά είτε με το κείμενο είτε με το τελικό αποτέλεσμα της συνεδρίασης για την οποία καταρτίστηκε ενημε­ ρωτικό σημείωμα, γεγονός που δεν διευκολύνει τη βελτίωσή τους. 
Moreover, departments rarely receive feedback regarding either the text or the final outcome of the meeting for which a given briefing note was prepared, making it more difficult for them to improve.
31 Ο Εκτελεστικός Γενικός Γραμματέας, ο Διοικητικός Γενικός Διευθυντής και οι δύο Αναπληρωτές Γενικοί Γραμματείς. 
31 The Executive Secretary-General, Chief Operating Officer and two Deputy Secretaries-General.
32 Επί του συνόλου των ενημερωτικών σημειωμάτων του δείγματος, η διαδικασία επικύρωσης διήρκεσε κατά μέσο όρο τέσσερις ημέρες και σε αυτήν ενεπλάκησαν έως και πέντε επικυρωτές (Αναπληρωτής Προϊστάμενος Τμήματος, Προϊστάμενος Τμήματος, Διευθυντής, Διευθύνων Σύμβουλος, Μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου) πριν το κείμενο φτάσει στο Ιδιαίτερο Γραφείο, όπου το κείμενο είναι πιθανόν να αναδιατυπωθεί. 
32 In the sample, the validation process took an average of four days and included up to five validators (Deputy Head of Division, Head of Division, Director, Managing Director, Member of the Corporate Board) before reaching the Cabinet, where there is a possibility that the text may be redrafted.
Παρατηρήσεις 15 33 Η κατάσταση αυτή κληροδοτήθηκε από τα συστήματα της ΓΓΣ, τα οποία είχαν σχεδιαστεί κατά τρόπο ώστε να αποφεύγεται η ανάμειξη στρατιωτικών και μη στρατιωτικών πληροφοριών. 34 Το Συμβούλιο είχε στη διάθεσή του ειδικούς εντεταλμένους από το 1996. 
Observations 15 33 This is a heritage from GSC systems, which were built to avoid mixing civilian and military information.
Αρχικώς, το Συμβούλιο μπορούσε να διορίζει ειδικό εντεταλμένο όταν το έκρινε αναγκαίο αλλά, μετά τη θέση σε ισχύ της Συνθήκης της Λισαβόνας, αυτό μπορεί να γίνει μόνο κατόπιν πρότασης του ΥΕ/ΑΠ. β) Με τη σύσταση της ΕΥΕΔ, οι υπηρε­ σίες πληροφοριών και οι αντιπρο­ σωπείες αποτελούν για πρώτη φορά τμήματα του ίδιου οργανισμού, γεγονός που παρέχει αυξημένες δυνατότητες συνδυασμού πολιτι­ κών εκθέσεων και πληροφοριών ασφαλείας, με στόχο τη στήριξη των υπευθύνων για τη λήψη αποφάσεων. 
34 Special representatives had been at the disposal of the Council since 1996. Initially the Council could appoint a special representative whenever it deemed necessary, but, after the entry into force of the Lisbon Treaty, only the HR/VP can propose this. (b) With the establishment of the EEAS, intelligence services and delegations were for the first time part of the same organisation, increasing the potential for combining political reporting and intelligence to assist decision-makers.
Ωστόσο, η διανομή των προϊόντων των υπηρεσιών πληροφοριών εξακο­ λουθεί να είναι περιορισμένη λόγω των πρακτικών δυσχερειών στη διαβίβαση διαβαθμισμένων πληρο­ φοριών σε ορισμένους αποδέκτες. 
However, the distribution of intelligence products is still limited because of the practical difficulties of sharing classified information with some recipients.
Οι περισσότερες από τις αντιπρο­ σωπείες της ΕΕ δεν είναι έτοιμες να χειριστούν διαβαθμισμένα έγγραφα, πολλοί προϊστάμενοι αντιπροσωπει­ ών δεν διαθέτουν ακόμη την ενδε­ δειγμένη εξουσιοδότηση ασφάλειας και τα συστήματα που χρησιμοποι­ ούνται για την υποβολή πολιτικών εκθέσεων και πληροφοριών ασφά­ λειας δεν είναι ακόμη συμβατά33. 
In this regard, most EU delegations are not prepared to deal with classified documents, many heads of delegation do not yet have the appropriate security clearance and the systems used for political reporting and intelligence reporting are still incompatible33.
Ως αποτέλεσμα αυτού, η πρόσβαση σε διαβαθμισμένες πληροφορίες και η χρήση τους στο πλαίσιο της ΕΥΕΔ, ιδίως από τις αντιπροσωπείες, δυσχεραίνεται σημαντικά. 
As a result, access to and the use of classified information within the EEAS, notably by the delegations, is seriously constrained.
Οι ειδικοί εντεταλμένοι της ΕΕ δεν έχουν ενσωματωθεί επαρκώς στην ΕΥΕΔ 35 Ένα από τα παλαιότερα μέσα της κοινής εξωτερικής πολιτικής και πολιτικής ασφάλειας είναι ο διορισμός ειδικών εντεταλμένων της ΕΕ για τον χειρισμό κρίσεων ή την εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων για λογαριασμό της ΕΕ34. 
EU special representatives are not sufficiently integrated in the EEAS 35 One of the oldest instruments of the common foreign and security policy is the deployment of EU special representatives to deal with crises or specific tasks on behalf of the EU34.
Οι ειδικοί εντεταλμένοι διορίζονται από το Συμβούλιο Εξωτερικών Υποθέσεων κατό­ πιν σύστασης του ΥΕ/ΑΠ και τυγχάνουν ισχυρής στήριξης από τα κράτη μέλη. 
Special representatives are appointed by the Foreign Affairs Council on recommendation of the HR/VP and benefit from strong support from Member States.
36 Αρχικά, οι ειδικοί εντεταλμένοι διαδρα­ μάτιζαν σημαντικό ρόλο συμβάλλο­ ντας στον συντονισμό της εξωτερικής πολιτικής μεταξύ του Συμβουλίου και της Επιτροπής, κάτι που κατέστη περιττό μετά τη σύσταση της ΕΥΕΔ. 
36 Initially, the special representatives had an important role in helping coordinate foreign policy between the Council and the Commission, which, however, became redundant after the establishment of the EEAS.
Ωστόσο, δεδομένων των ειδικών καθηκόντων που τους ανατίθενται για την αντιμετώ­ πιση περιφερειακών προβλημάτων και ειδικών κρίσεων, η ΕΥΕΔ εξακολουθεί να θεωρεί τους ειδικούς εντεταλμένους ως χρήσιμο μέσο και το Συμβούλιο ανα­ γνωρίζει τη σημασία τους ως πολύτιμου εργαλείου εξωτερικής πολιτικής. 
Still, taking into account their special tasks dealing with regional problems and ad hoc crises, the EEAS continues to consider them as a useful instrument and the Council appreciates them as a valuable foreign policy tool.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, έπειτα από μια προσωρινή μείωση του αριθμού τους (από 12 το 2010 σε 9 το 2011), στο τέλος του 2013 υπήρχαν 11 ειδικοί εντεταλμένοι. 
That is why after a temporary decrease in their number (from 12 in 2010 to 9 in 2011), there were 11 special representatives at the end of 2013.
37 Οι ειδικοί εντεταλμένοι έχουν ευρεία εντολή, γεγονός που τους παρέχει αυξη­ μένο βαθμό ευελιξίας κατά την εκπλή­ ρωση της αποστολής τους, αλλά επίσης δυσχεραίνει την αξιολόγηση των επιδό­ σεών τους. 
37 The special representatives have broad mandates. This allows for a high degree of flexibility during implementation, but also makes it more difficult to evaluate their performance.
Παρότι θεωρούνται ad hoc μέσο αντιμετώπισης κρίσεων, οι ειδικοί εντεταλμένοι ασκούν αυτά τα καθήκοντα κατά μέσο όρο για μία οκταετία, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην αύξηση του αριθμού τους και να υπονομεύσει τον ρόλο των τακτικών δομών της ΕΥΕΔ. 
Despite being considered as ad hoc crisis-response instrument, special representatives are in place for an average of 8 years, which risks leading to their proliferation and an undermining of the role of the normal EEAS structures.
Παρατηρήσεις 16 38 Τον Δεκέμβριο του 2013 7 επί συνόλου 11 ειδικών εντεταλμένων είχαν την έδρα τους στις Βρυξέλλες και συστεγάζονταν με την ΕΥΕΔ. 
Observations 16 38 In December 2013, 7 of the 11 special representatives were based in Brussels and co-located in the premises of the EEAS.
Οι ειδικοί εντεταλμένοι της ΕΕ εντάσσονται στη δομή της ΕΥΕΔ μόνον στις περιπτώσεις κατά τις οποί­ ες είναι ταυτόχρονα και προϊστάμενοι αντιπροσωπειών (4 επί συνόλου 11, οι οποίοι έχουν όλοι την έδρα τους εκτός της ΕΕ). 
The EU special representatives are only integrated into the EEAS structure when double-hatted as heads of delegation (4 out of the 11, all located outside the EU).
Ελλείψει σαφών διαδικασιών, εναπόκειται στη διακριτική ευχέρεια των ίδιων των ειδικών εντεταλμένων να αποφασίζουν πώς θα χειριστούν τον συντονισμό με τα συναφή τμήματα της ΕΥΕΔ, με συνέπεια την αύξηση του κινδύνου ασυνέπειας των ενεργειών τους με άλλες δράσεις της ΕΕ. 
In the absence of clear procedures, it is left to the discretion of the individual special representatives to decide how to manage coordination with the relevant EEAS departments, thus increasing the risk that their actions are inconsistent with other EU actions.
39 Οι ειδικοί εντεταλμένοι χρηματοδοτού­ νται από τον επιχειρησιακό προϋπολογι­ σμό της ΕΕ τον οποίο διαχειρίζεται η Επι­ τροπή, παρέχοντας στην ΕΥΕΔ, σε μια περίοδο δημοσιονομικών περιορισμών, σημαντικούς πρόσθετους πόρους, εκτός του διοικητικού προϋπολογισμού της ΕΥΕΔ35. 
39 The special representatives are funded by the ‘operations’ EU budget managed by the Commission which, at times of budgetary constraint, gives the EEAS significant additional resources outside the EEAS administrative budget35.
Ωστόσο, αυτό τους αφήνει εκτός του πλαισίου διοίκησης και διαχείρισης που θεσπίστηκε για την ΕΥΕΔ, ιδίως σε ό,τι αφορά τη στελέχωση, τη μισθοδοσία και την υποχρέωση υποβολής στοιχείων, και τους υποχρεώνει να συμμορφώ­ νονται με πρόσθετες διοικητικές και οικονομικές υποχρεώσεις, περιορίζοντας τους πόρους που έχουν στη διάθεσή τους για τη χάραξη πολιτικής. 
However, this also leaves them outside the administrative and management framework established for the EEAS, notably in terms of staffing, salaries, and reporting, and obliges them to comply with extra administrative and financial obligations reducing their availability for policymaking.
Η ΕΥΕΔ αντιμετώπισε δυσκολίες στη στελέχωση καίριων λειτουργιών της με τους πόρους που 40 Η ΕΥΕΔ άρχισε να λειτουργεί με δεδο­ μένους πόρους και υπηρεσίες, καθώς και με υπαλλήλους που μετατέθηκαν βάσει της υπηρεσιακής τους κατάστα­ σης την 31η Δεκεμβρίου 2010. 
The EEAS faced difficulties in staffing critical functions with the resources transferred 40 The EEAS started operations with given resources and services, with staff being transferred on the basis of their status as of 31 December 2010.
Το 2011 η ΕΥΕΔ διενήργησε μια πρώτη αναλυτική εξέταση, με έμφαση στον εξορθολογι­ σμό των γεωγραφικών μονάδων. 
In 2011, the EEAS performed an initial screening exercise focusing on the rationalisation of the geographical desks.
Το 2012 δρομολογήθηκε μια δεύτερη διαδικασία αναλυτικής εξέτασης, με περισσότε­ ρο φιλόδοξους στόχους όσον αφορά την αξιολόγηση των αναγκών και την αντιστοίχιση των πόρων με τις προτεραι­ ότητες της εξωτερικής πολιτικής της ΕΕ. 
In 2012, a second screening procedure was launched with more ambitious goals in terms of assessing needs and aligning resources with EU foreign policy priorities.
Οι δύο αυτές διαδικασίες έδωσαν στην ΕΥΕΔ τη δυνατότητα να ενισχύσει τις διοικητικές και υποστηρικτικές λειτουρ­ γίες της, οι οποίες δεν είχαν στελεχωθεί επαρκώς κατά τη σύστασή της. 
These two screening procedures allowed the EEAS to strengthen its administrative and support functions which were not sufficiently staffed when it was set up.
41 Μολονότι έλαβαν χώρα 18 ανακατατά­ ξεις, η στελέχωση των πολιτικών τμημά­ των των αντιπροσωπειών δεν έχει ακόμη ολοκληρωθεί και δεν έχουν διατεθεί νέοι πόροι ενόψει της ανάληψης αρμοδιο­ τήτων που σχετίζονται με την εναλλασ­ σόμενη προεδρία. 
41 Despite 18 redeployments, the staffing of the delegations’ political sections is still not completed and no new resources had been provided to take over responsibilities relating to the rotating Presidency.
Ομοίως, τα αρμόδια τμήματα36 δεν έλαβαν πρόσθετο προσω­ πικό για τον επιχειρησιακό σχεδιασμό και την υλοποίηση του κύματος αποστολών κοινής πολιτικής ασφάλειας και άμυνας που αναλήφθηκαν το 2012 και το 2013 για την αντιμετώπιση συγκεκριμένα των κρίσεων στη Λιβύη, το Κέρας της Αφρι­ κής και την περιοχή του Σαχέλ. 35 Το 2012 η χρηματοδότηση για τους ειδικούς εντεταλμένους στο πλαίσιο της κοινής εξωτερικής πολιτικής και πολιτικής ασφάλειας ανήλθε σε 27 897 500 ευρώ, ποσό που αντιστοιχεί στο 5,7 % των συνολικών δαπανών της ΕΥΕΔ για το 2012. 
Similarly, the relevant departments36 had not received corresponding new staff resources for the operational planning and implementation of the wave of common security and defence policy missions launched in 2012 and 2013 to respond, in particular, to the crises in Libya, the Horn of Africa and the Sahel. 35 In 2012, common foreign and security policy funding for special representatives amounted to 27 897 500 euro which is equivalent to 5,7 % of the total EEAS expenditure for 2012.
Τα ποσά αυτά χρηματοδοτούνται από τις επιχειρησιακές πιστώσεις της κοινής εξωτερικής πολιτικής και πολιτικής ασφάλειας. 
These amounts are funded by common foreign and security policy operational appropriations.
36 Συγκεκριμένα, η Μη Στρατιωτική Δυνατότητα Σχεδιασμού και Διεξαγωγής Επιχειρήσεων, η οποία είναι επιφορτισμένη με τον επιχειρησιακό σχεδιασμό και την υλοποίηση των μη στρατιωτικών αποστολών στο πλαίσιο της κοινής πολιτικής ασφάλειας και άμυνας. της μεταβιβάστηκαν 
36 In particular, the Civilian Planning and Conduct Capability which is in charge of operational planning and implementation of civilian common security and defence policy missions.
Παρατηρήσεις 17 42 Επιπλέον της κλιματικής αλλαγής και της ενεργειακής ασφάλειας (βλέπε ση­ μείο 18), με τον έλεγχο αποκαλύφθηκαν αρκετοί τομείς στους οποίους η έλλειψη θεματικής εμπειρογνωσίας δημιουργού­ σε ιδιαίτερα προβλήματα: οικονομικά και χρηματοοικονομικά ζητήματα, εμπειρο­ γνωσία σε επίπεδο αντιπροσωπειών σε σχέση με τη κοινή πολιτική ασφάλειας και άμυνας, κώδικας συμπεριφοράς στο διάστημα, ασφάλεια στον κυβερνοχώρο, μετανάστευση, κυρώσεις και ανάκτηση περιουσιακών στοιχείων. 
Observations 17 42 In addition to climate change and energy security (see paragraph 18), the audit revealed several areas where a shortage of thematic expertise was particularly problematic: economic and financial issues, common security and defence policy expertise at delegation level, code of conduct in space, cyber-security, migration, sanctions and asset recovery.