natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Γενικά, μεταξύ των ετών 2001 και 2005 δόθηκε μεγαλύτερη έμφαση σε σχέδια θεσμικής ανάπτυξης. 
In general between 2001 and 2005 the emphasis on institution building projects increased.
Από την αρχή ακόμη, η επικέντρωση στη θεσμική ανάπτυξη ήταν εντονότερη σε χώρες όπου τη βοήθεια διαχειρίζονταν οι Αντιπροσωπείες (1) από ό,τι σε χώρες όπου τη διαχείριση είχε αναλάβει η ΕΥΑ (2). 
From the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations (1) than in countries where it was managed by the EAR (2).
Η αδελφοποίηση αναγνωρίζεται ως σημαντικό μέσο για την ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας μιας χώρας (3). 
When strengthening the administrative capacity of a country, twinning is recognised as an important instrument (3).
Ωστόσο, η αδελφοποίηση ξεκίνησε με βραδύ ρυθμό στα Δυτικά Βαλκάνια, ιδιαίτερα στην πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας, όπου η ΕΥΑ άρχισε να χρησιμοποιεί τη συγκεκριμένη μέθοδο μόλις το 2005. 
However, twinning had a slow start in the western Balkans particularly in the former Yugoslav Republic of Macedonia where the EAR only started to use twinning in 2005.
Μια αξιολόγηση της ΕΥΑ σχετικά με την αδελφοποίηση (4) κατέληξε στο συμπέρασμα ότι μερικές φορές η στήριξη της αδελφοποίησης από τους Διαχειριστές Προγράμματος της Υπηρεσίας ήταν ιδιαίτερα περιορισμένη και ότι το προσωπικό της ΕΥΑ δεν ήταν πάντα επαρκώς καταρτισμένο στη χρήση του εν λόγω μέσου. 
An EAR evaluation of twinning (4) concluded that there was sometimes only limited support from the AgencyŐs Programme Managers for twinning and that EAR staff were not always trained sufficiently in the use of that instrument.
(1) Οι Αντιπροσωπείες της ΕΚ υλοποιούν προγράμματα CARDS στην Αλβανία, τη Βοσνία-Ερζεγοβίνη και την Κροατία. 
(1) The EC Delegations are implementing CARDS programmes in Albania, Bosnia and Herzegovina and in Croatia.
(2) Η ΕΥΑ διαθέτει επιχειρησιακά κέντρα στην ΠΓΔΜ, το Κοσσυφοπέδιο, το Μαυροβούνιο και τη Σερβία. 
(2) The EAR has operational centres in former Yugoslav Republic of Macedonia, Kosovo, Montenegro and Serbia.
(3) Η Επιτροπή εισήγαγε την αδελφοποίηση ως βασικό εργαλείο προενταξιακής βοήθειας για τη θεσμική ανάπτυξη ήδη από τον Μάιο του 1998. 
(3) The Commission launched twinning as the principal tool of pre-accession assistance for institution building already in May 1998.
Στη Σύνοδο Κορυφής της Θεσσαλονίκης τον Ιούνιο του 2003 υπογραμμίστηκε η σημασία της αδελφοποίησης στα Δυτικά Βαλκάνια. 
The Thessaloniki Summit, in June 2003 underlined the significance of twinning in the western Balkans.
(4) Γίνεται αναφορά στην αξιολόγηση EU/13/040/05 της ΕΥΑ που έγινε τον Νοέμβριο του 2005. 
(4) Reference made to EAR evaluation EU/13/040/05 of November 2005.
Καθώς οι χώρες των Δυτικών Βαλκανίων ανέκαμπταν από τον πόλεμο, τα σχέδια προγραμμάτων και τα σχετικά δελτία σχεδίων (5), καθώς και τα σχέδια υπό υλοποίηση έλαβαν υπόψη το αίτημα του Κοινοβουλίου για ενίσχυση της βοήθειας της ΕΕ και για τον αναπροσανατολισμό της από τη στήριξη επενδύσεων στη θεσμική ανάπτυξη. 
As the countries of western Balkans recovered from the war, the draft programmes and the related Project Fiches (5) as well as the projects under implementation took into account the ParliamentŐs request to increase the EU assistance from investment support to institution building.
Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις, οι μεταβολές σε προγραμματισμένα σχέδια είχαν ως αποτέλεσμα τον περιορισμό της έμφασης στη θεσμική ανάπτυξη (βλ. Πλαίσιο 2). 
However, in some cases the changes to the planned projects led to decreased emphasis on institution building (see Box 2).
Πλαίσιο 2 Αναπροσανατολισμός ενός σχεδίου θεσμικής ανάπτυξης — Ολοκληρωμένη διαχείριση των συνόρων στην πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας Το ετήσιο πρόγραμμα για το CARDS 2003 στην πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας προέβλεπε, μεταξύ άλλων, την ενίσχυση του ελέγχου στα πράσινα σύνορα και δέσμευε 2,8 εκατ. ευρώ για τον σκοπό αυτό. 
Box 2 Redirecting an institution building project Ń Integrated Border Management in the former Yugoslav Republic of Macedonia The Annual Programme for CARDS 2003 in the former Yugoslav Republic of Macedonia envisaged, among other things, to strengthen control of the green border and allocated 2,8 million euro for this purpose.
Σύμφωνα με το ετήσιο πρόγραμμα, υπήρχε ένας αριθμός βραχυπρόθεσμων δράσεων που απαιτούνταν για το συγκεκριμένο πεδίο: 1) συγκρότηση ειδικής υπηρεσίας συνοριοφυλάκων, 2) βελτίωση των διαδικασιών επάνδρωσης, 3) παροχή βασικής κατάρτισης και ενός διεξοδικού κύκλου μαθημάτων για τον συνοριακό έλεγχο, και 4) παροχή εξοπλισμού για τον εντοπισμό παραποιημένων ή πλαστογραφημένων εγγράφων και για αναζητήσεις οχημάτων με χρήση υψηλής τεχνολογίας, σε συνδυασμό με τα αντίστοιχα εργαλεία κατάρτισης. 
According to the Annual Programme, there were a number of short-term actions needed in this area: (1) set-up a dedicated border guard service, (2) improve recruitment procedures, (3) provide basic training and in-depth course on border control and (4) supply equipment for detection of forged or falsified documents and for high-tech vehicle searches, together with corresponding training tools.
(5) Το δελτίο σχεδίου είναι μια συνοπτική περιγραφή (μέσης έκτασης 4-5 σελίδων) χωρίς ειδική συγγραφή υποχρεώσεων. 
(5) A project fiche is a short description (4 to 5 pages in average) without specific terms of reference.
Η αρχική περιγραφή περιλαμβάνει την προβλεπόμενη λογική παρέμβασης του σχεδίου, τους στόχους, τα αποτελέσματα και τις δράσεις του σχεδίου. 
The initial description includes the foreseen project intervention logic, project objectives, results and activities.
Εκτιμά τους κινδύνους του σχεδίου και ορίζει αντικειμενικά ελέγξιμους δείκτες (ΑΕΔ), καθώς και μέσα για τον έλεγχο των εν λόγω δεικτών. ANT EYA 
It assesses the project risks and defines objectively verifiable indicators (OVIs) and means to verify these indicators. DEL EAR
27.11.2007 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 285/9 Οι στόχοι της συγκεκριμένης πρωτοβουλίας ήταν διττοί: 1) η ενίσχυση της συνεργασίας μεταξύ των κρατικών υπηρεσιών συνοριοφυλακής με το υφιστάμενο οργανωτικό πλαίσιο για την ικανοποίηση άμεσων απαιτήσεων, 2) η ανάπτυξη μιας νέας οργανωτικής δομής για τη συνοριακή αστυνομία και επιχειρησιακή ικανότητα σε συμμόρφωση προς τα πρότυπα της Ευρωπαϊκής Ένωσης. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/9 Objectives for this initiative were twofold: (1) To enhance the co-operational capacity of government border services within the existing organisational framework, to fulfil immediate requirements, and (2) to develop a new organisational structure for the border police and operational capacities in compliance with European Union standards.
Η ΕΥΑ, αντί να μεριμνήσει με συνεπή τρόπο για τις ανάγκες, στόχους και προτεραιότητες που προαναφέρθηκαν, χρησιμοποίησε ολόκληρο το ποσό για την αγορά οχημάτων. 
Instead of consistently addressing the above needs, objectives and priorities, the EAR used the whole amount to purchase vehicles.
Το Συνέδριο δεν βρήκε στοιχεία που να δείχνουν συνέχιση της παρακολούθησης των σχεδίων από την επιτροπή διαχείρισης μετά το στάδιο έγκρισης. 
The Court found no evidence of on-going monitoring of projects by the Management Committee after the approval stage.
Με άλλα λόγια, η επιτροπή διαχείρισης δεν ασχολούνταν με τις αλλαγές που επέρχονταν στα σχέδια μετά την έναρξη της υλοποίησής τους. 
In other words the Management Committee did not concern itself with changes to projects once implementation had started.
Αποτελεσματικές δομές διαχείρισης που διασφάλισαν την ταχεία χορήγηση της βοήθειας, αλλά ελλειμματική διοικητική ικανότητα σε εθνικό επίπεδο Οι δομές διαχείρισης δεν ήταν πάντα κατάλληλες 28. 
Efficient management structures ensured speedy delivery of aid but national administrative capacity challenged Management structures not always appropriate 28.
Τον Ιούλιο του 1998 το Συνέδριο δημοσίευσε την ειδική έκθεση αριθ. 5/98 σχετικά με την ανασυγκρότηση της πρώην Γιουγκοσλαβίας (περίοδος 1996-1997). 
In July 1998 the Court published Special Report No 5/98 on reconstruction in former Yugoslavia (period 1996 to 1997).
Ο έλεγχος κάλυπτε δύο χώρες: τη Βοσνία-Ερζεγοβίνη και σε μικρότερο βαθμό την Κροατία. 
The audit covered two countries: Bosnia and Herzegovina and to a lesser extent Croatia.
Η έκθεση ήταν επικριτική ως προς το γεγονός ότι παρά τις σαφείς δηλώσεις πρόθεσης της ΕΕ, η Επιτροπή δεν κατάφερε να διαθέσει επαρκές ανθρώπινο δυναμικό υπέρ της ανασυγκρότησης στην πρώην Γιουγκοσλαβία, τόσο στις κεντρικές υπηρεσίες της όσο και επιτόπου στις περιοχές προς ανασυγκρότηση. 
The report criticised that despite the EUŐs clear declarations of intent, the Commission was not successful in deploying sufficient human resources to the task of reconstruction in former Yugoslavia, neither at its headquarters nor in the areas under reconstruction.
Το Συνέδριο κατέληξε στα ακόλουθα συμπεράσματα: α) Η απουσία σχεδίου υλοποίησης, η έλλειψη προσωπικού, ο υπερβολικός συγκεντρωτισμός στις κεντρικές υπηρεσίες και οι θεσμικές αδυναμίες των τοπικών αρχών επιβράδυναν την εκτέλεση των πιστώσεων που είχε διαθέσει η ΕΕ για την ανασυγκρότηση. β) Το 1997, το ποσοστό εκταμίευσης του προγράμματος ανασυγκρότησης της ΕΕ (29%) ήταν σχετικά χαμηλό σε σύγκριση με τον μέσο όρο των άλλων χορηγών βοήθειας (52 %). γ) Η συνύπαρξη τριών χωριστών κανονισμών, οι οποίοι διέπουν τα κονδύλια άρθρων του προϋπολογισμού που χρησιμοποιούνται για τη χρηματοδότηση των δράσεων ανασυγκρότησης, παρακώλυσε τη διαχείριση της Επιτροπής. 
The Court concluded the following: (a) Implementation of the appropriations allocated by the EU for reconstruction was slowed by the lack of an implementation programme, shortage of staff, excessive headquarter centralisation and the institutional weaknesses of the local authorities. (b) In 1997, the disbursement rate of the EUŐs reconstruction programme (29 %) was relatively low compared with the average of other donors (52 %). (c) The co-existence of three separate regulations governing the budget articles used to finance the reconstruction measures hampered the CommissionŐs management.
Για την αντιμετώπιση των ανεπαρκειών στην παροχή ευρωπαϊκής βοήθειας, το Συνέδριο συνέστησε στην Επιτροπή να αναθέσει τη διαχείριση της βοήθειας στις κατά τόπους Αντιπροσωπείες της και να επικεντρωθεί σε μικρότερο αριθμό τομέων. 
To overcome the deficiencies in EU aid delivery, the Court recommended the Commission should devolve management for its aid effort to its Delegations and focus on a smaller number of sectors.
Μολονότι ελήφθησαν υπόψη οι προαναφερόμενες αδυναμίες κατά τον έλεγχο του Συνεδρίου, εκτιμήθηκε ο βαθμός αποτελεσματικότητας των δομών διαχείρισης CARDS καθώς και κατά πόσο η βοήθεια χορηγήθηκε με αρκετή ταχύτητα. 
While taking into account the above-mentioned weaknesses, the CourtŐs current audit assessed the extent to which the CARDS management structures were efficient and whether the aid was delivered with sufficient rapidity.
Ο έλεγχος αποκάλυψε σημαντική βελτίωση στην αποτελεσματικότητα των παρεμβάσεων της ΕΕ στα Δυτικά Βαλκάνια από το 1998 και μετά. 
The audit revealed significant improvement in the efficiency of EU operations in the western Balkans since 1998.
Μείζονες μεταβολές έλαβαν χώρα. 
Major changes took place.
Πρώτον, ο κανονισμός CARDS ενοποίησε τη νομική βάση για παρόμοιες παρεμβάσεις. 
Firstly, the CARDS regulation unified the legal basis for similar operations.
Δεύτερον, δρομολογήθηκε η αποκέντρωση μέσω ανάθεσης διαχειριστικών αρμοδιοτήτων με στόχο τη βελτίωση του ρυθμού και της ποιότητας της εξωτερικής βοήθειας της ΕΚ (1). 
Secondly the devolution process was introduced to improve the speed and quality of EC external aid(1).
Τρίτον, η Επιτροπή ανέθεσε μέρος της εφαρμογής της βοήθειας σε έναν νέο οργανισμό που δημιουργήθηκε ειδικά για τον σκοπό αυτό, την Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Ανασυγκρότησης. 
Thirdly the Commission delegated part of the implementation of the assistance to a new organisation specially created for this purpose the European Agency for Reconstruction.
Όλες αυτές οι δράσεις επιτάχυναν την παροχή της βοήθειας και βελτίωσαν την αποτελεσματικότητα της ενίσχυσης (βλ. Πλαίσιο 3). 
All these actions speeded up aid delivery and improved the efficiency of the assistance (see Box 3).
Πλαίσιο 3 Παράδειγμα του υψηλού ποσοστού σύναψης συμβάσεων στα πλαίσια του CARDS Η ΕΥΑ συστάθηκε με στόχο να ανταποκριθεί στην ανάγκη για ταχεία και αποτελεσματική δράση κατά την αντιμετώπιση των επιτακτικών μετασυγκρουσιακών αναγκών του πληθυσμού του Κοσσυφοπεδίου αμέσως μετά την κρίση του 1999. 
Box 3 Example of high contracting rates under CARDS EAR was created as a response to the need to act quickly and efficiently when addressing the urgent post-conflict needs of the population in Kosovo in the immediate aftermath of the 1999 crisis.
Κατά τους προηγούμενους ελέγχους του, το Συνέδριο είχε συμπεράνει ότι οι δράσεις της ΕΑΥ στο Κοσσυφοπέδιο αμέσως μετά την κρίση ικανοποιούσαν τους φιλόδοξους στόχους σε τομείς βασικών υπηρεσιών. Η υψηλή συχνότητα σύναψης συμβάσεων διατηρήθηκε στο Κοσσυφοπέδιο καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος CARDS. 
The Court has in its earlier audits concluded that EAR actions in Kosovo immediately after the crisis met the ambitious objectives in the fields of basic services. The high contracting rates have been maintained in Kosovo throughout the CARDS programme.
Από τον Νοέμβριο του 2006, η ΕΥΑ διαχειρίστηκε στο Κοσσυφοπέδιο περισσότερα από 1,1 δισεκατ. ευρώ για λογαριασμό της Επιτροπής, εκ των οποίων για ποσοστό 91 % περίπου υπεγράφη σύμβαση και 86% σχεδόν εκταμιεύτηκε. 
As of November 2006, the EAR has in Kosovo managed over 1 100 million euro on behalf of the Commission, some 91 % of that money has been contracted and some 86 % disbursed.
Μαζί με τα στρατεύματα της KFOR, η ενίσχυση της ΕΕ συνέβαλε στην ομαλοποίηση της ζωής στο Κοσσυφοπέδιο. 
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo.
Συνολικά, το πρόγραμμα CARDS εφαρμόστηκε με τη χρήση τεσσάρων διαφορετικών μεθόδων και δομών (βλ. Παράσταση 2), οι περισσότερες εκ των οποίων άφηναν μικρό περιθώριο συμμετοχής στα δικαιούχα κράτη. 
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states.
Τούτο έγινε προκειμένου να διασφαλιστεί η ταχύρρυθμη παροχή βοήθειας λαμβανομένων υπόψη των αδυναμιών των εθνικών διοικήσεων. 
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations.
(1) Ως αποτέλεσμα της ανάθεσης διαχειριστικών αρμοδιοτήτων, οι Αντιπροσωπείες της ΕΚ είναι αρμόδιες για την εκπόνηση, τη σύναψη συμβάσεων και τη χρηματοοικονομική και τεχνική υλοποίηση των σχεδίων. 
(1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation.
Κατά συνέπεια, ο ρόλος των κεντρικών υπηρεσιών στις Βρυξέλλες μετατοπίστηκε από την απευθείας διαχείριση σχεδίων προς την παρακολούθηση των Αντιπροσωπειών και την παροχή στήριξης προς αυτές. 
As a consequence the role of the central services in Brussels evolved away from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations.
C 285/10 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης 27.11.2007 Παράσταση 2 Δομές διαχείρισης του προγράμματος CARDS Μέθοδοι διαχείρισης του προγράμματος CARDS ΕΠΙΤΡΟΠΗ Συγκεντρωτική διαχείριση από τις ΚΥ στις Βρυξέλλες — Περιφερειακά προγράμματα — Τελωνεία — Άλλα ∆ιαχείριση κατ’ ανάθεση Αντιπροσωπείες σε — Αλβανία — Βοσνία-Ερζεγοβίνη — Κροατία Αποκεντρωμένη διαχείριση — Αλβανία (ADF) — Κροατία (CFCU) 33. 
C 285/10 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Graph 2 CARDS management structures CARDS management methods COMMISSION Centralised management from HQ in Brussels Ń Regional pr. Ń Customs Ń Other Devolved management Delegations in Ń Albania Ń Bosnia H. Ń Croatia Decentralised management Ń Albania (ADF) Ń Croatia (CFCU) 33.
Τα κυριότερα χαρακτηριστικά των διαφορετικών δομών διαχείρισης συνοψίζονται στα εξής: α) Συγκεντρωτική διαχείριση από τη ΓΔ Διεύρυνσης (και παλαιότερα από τη EuropeAid): η ΓΔ ELARG διαχειρίζεται τα περιφερειακά προγράμματα απευθείας από τις κεντρικές υπηρεσίες. 
The main characteristics of the different management structures are as follows: (a) Centralised management by DG Enlargement (and earlier EuropeAid): DG ELARG manages the regional programmes directly from the headquarters.
Τα περιφερειακά προγράμματα επικεντρώνονται στην ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας (λ.χ. στα τελωνεία) στην προσπάθεια πάταξης του οργανωμένου εγκλήματος και στη στήριξη της κοινωνίας των πολιτών. β) Κατ’ ανάθεση διαχείριση: στις Αντιπροσωπείες της ΕΚ στην Αλβανία, τη Βοσνία-Ερζεγοβίνη και την Κροατία πραγματοποιήθηκε αποκέντρωση αρμοδιοτήτων (1). 
Regional programmes focus on strengthening administrative capacity e.g. in customs, the fight against organised crime and supporting civil society. (b) Devolved management: The EC Delegations in Albania, Bosnia and Herzegovina and Croatia were devolved (1).
Η ΕΥΑ λογοδοτεί σε επίπεδο διοίκησης στο Ευρωπαϊκό Συμβούλιο και το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, όχι όμως και στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή. 
The EAR is administratively accountable to the European Council and to the European Parliament, but not to the European Commission.
(1) Η διαδικασία της κατ’ ανάθεση διαχείρισης είχε ξεκινήσει στη Βοσνία-Ερζεγοβίνη το 1998, προτού ακόμη η Επιτροπή ανακοινώσει τον Μάιο του 2000 τη μείζονα μεταρρύθμιση της διαχείρισης του προγράμματος εξωτερικής βοήθειας. 
(1) The devolution process had started in Bosnia and Herzegovina in 1998, even before the Commission announcement in May 2000 of the major reform of the management of its external aid programme.
Στην Αντιπροσωπεία της Κροατίας η μετάβαση αρμοδιοτήτων έλαβε χώρα το 2001 και στην Αντιπροσωπεία της Αλβανίας το 2003. 
The Delegation in Croatia was devolved in 2001 and the Delegation in Albania in 2003.
(2) Η ΕΥΑ συστάθηκε τον Φεβρουάριο του 2000, ενώ η προκάτοχός της, η ειδική επιχειρησιακή ομάδα για το Κοσσυφοπέδιο άρχισε να λειτουργεί το 1999. 
(2) The EAR was established in February 2000, its predecessor, the task force for Kosovo, started operation in 1999.
Το 2001, η εντολή της υπηρεσίας επεκτάθηκε στη Σερβία-Μαυροβούνιο και το 2002 στην πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας. 
In 2001, the agencyŐs mandate was extended to Serbia and Montenegro and in 2002 to the former Yugoslav Republic of Macedonia.
(3) Το Κοσσυφοπέδιο τελεί επί του παρόντος υπό διοίκηση του UNMIK όπως ορίζεται στο Ψήφισμα 1244 του Συμβουλίου Ασφαλείας του ΟΗΕ. 
(3) Kosovo is presently under UNMIK administration as defined by UN Security Council Resolution 1244.
Το Συνέδριο διαπίστωσε ότι η κατ’ ανάθεση και η έμμεση κεντρική διαχείριση (ΕΥΑ) διασφάλισαν αποτελεσματική παροχή βοήθειας, ενώ αδυναμίες σημειώθηκαν στις άλλες δύο δομές (συγκεντρωτική και αποκεντρωμένη) (4). 
The Court found that devolved and indirect centralisation (EAR) ensured efficient delivery of aid, whereas weaknesses were noted with the other two structures (i.e. centralised and decentralised) (4).
Τόσο στις Αντιπροσωπείες όσο και στην ΕΥΑ, η ταχύτητα διαχείρισης του σχεδίου ευνοήθηκε από την ενισχυμένη ικανότητα των επιχειρησιακών μονάδων και από την επιτόπια διαθεσιμότητα προσωπικού για θέματα χρηματοδότησης και σύναψης συμβάσεων. 
In both Delegations and the EAR, the speed of project management benefited from the increased capacity in the operational units and from having finance and contracts staff available on the ground.
Οι αυξημένες επαφές με τον δικαιούχο και άλλα συναφή μέρη, καθώς και η καλύτερη κατανόηση των τοπικών συνθηκών, κινδύνων και ευκαιριών βελτίωσαν την απόδοση μειώνοντας συγχρόνως τον απαιτούμενο χρόνο για την επίλυση προβλημάτων (5). 
The increased contacts with the beneficiary and other relevant parties and better understanding of local conditions, risks and opportunities improved performance while reducing the time needed to solve problems (5).
Οι άλλες δύο δομές εφαρμογής —αν και ήσσονος σημασίας από οικονομικής άποψης— ήταν λιγότερο αποτελεσματικές. 
The two other implementation structures Ń although less significant in monetary terms Ń were less effective.
Όσον αφορά τη συγκεντρωτική διαχείριση —κεντρικά διαχειριζόμενο περιφερειακό διακρατικό πρόγραμμα— διαπιστώθηκαν αρκετές ελλείψεις: α) τα κονδύλια που χορηγήθηκαν για την περιφερειακή συνεργασία αποτελούσαν πολύ μικρό ποσοστό επί της συνολικής δαπάνης (περίπου 5 %). 
For centralised management Ń centrally managed regional inter-state programme Ń there were several shortcomings: (a) funds allocated to regional cooperation comprised a very small proportion of total expenditure (around 5 %).
Η διαχείριση μέρους των κονδυλίων αυτών γινόταν σε εθνικό και όχι σε περιφερειακό επίπεδο, λ.χ. ολοκληρωμένη διαχείριση των συνόρων∙ β) ομοίως, η διαχείριση του μεγαλύτερου μέρους των προγραμμάτων επιστροφής των προσφύγων, τα οποία διέθεταν, εξ ορισμού, διασυνοριακά χαρακτηριστικά, γινόταν χωριστά σε κάθε χώρα∙ (4) Οι αδυναμίες επιβεβαιώνονται επίσης από την ενδιάμεση αξιολόγηση του προγράμματος CARDS. 
Some of this was managed at national rather than regional level, e.g. integrated border management; (b) similarly most of the refugee return programmes which, by definition, have cross-border characteristics were managed separately in each country; (4) The shortcomings are also confirmed by the mid-term CARDS evaluation.
(5) Γίνεται αναφορά στην ειδική έκθεση αριθ. 10/2004 σχετικά με την ανάθεση της διαχείρισης της εξωτερικής βοήθειας της ΕΚ στις Αντιπροσωπείες της Επιτροπής (ΕΕ C 72 της 22.3.2005). 
(5) Reference is made to Special Report No 10/2004 concerning the devolution of EC external aid to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005).
ΕΥΑ Έμμεση συγκέντρωση Επιχειρησιακά κέντρα σε — ΠΓ∆Μ — Κοσσυφοπέδιο — Μαυροβούνιο — Σερβία 
EAR Indirect Centralisation Operational Centres in Ń FYROM Ń Kosovo Ń Montenegro Ń Serbia
27.11.2007 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 285/11 γ) παρόλο που το 2003 ελήφθησαν μέτρα για τη μεγαλύτερη συμμετοχή των δικαιούχων χωρών στον προγραμματισμό των περιφερειακών πιστώσεων CARDS, οι χώρες γενικά δεν έλαβαν επαρκή πληροφόρηση σχετικά με τα περιφερειακά σχέδια. λάμβανε υπόψη πρακτικές λειτουργικές πραγματικότητες του Υπουργείου Οικονομίας της χώρας. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/11 (c) while steps were taken in 2003 to involve beneficiary countries more in the programming of CARDS regional allocations, countries generally did not receive sufficient information of the regional projects. account practical operational realities in the Croatian Ministry of Finance.
Ως αποτέλεσμα, η διαδικασία αποκέντρωσης διεκόπη μεταξύ των ετών 2003 και 2005. 
As a result the decentralisation process was halted between 2003 to 2005.
Όταν το πρόγραμμα CARDS μεταφέρθηκε από το EuropeAid στη ΓΔ ELARG στις αρχές του 2005, η Επιτροπή επαναξιολόγησε την κατάσταση, και τον Φεβρουάριο του 2006 αποφάσισε την εκ νέου έναρξη της αποκέντρωσης στην Κροατία (1). 
Once the CARDS programme moved from EuropeAid to DG ELARG in early 2005, the Commission re-evaluated the situation and decided in February 2006 to restart decentralisation in Croatia (1).
Ταχεία παροχή βοήθειας χωρίς όμως να λαμβάνεται επαρκώς υπόψη η ικανότητα απορρόφησης από τις δικαιούχους χώρες 38. 
Aid delivered rapidly but without taking sufficiently into account recipient countriesŐ absorption capacity 38.
Το Ευρωπαϊκό Ελεγκτικό Συνέδριο στις εκθέσεις του σχετικά με τις εξωτερικές δράσεις (επί παραδείγματι, ειδική έκθεση αριθ. 6/2006 σχετικά με τις περιβαλλοντικές πτυχές της συνεργασίας για την ανάπτυξη που αναπτύσσει η Επιτροπή (2)) έχει επανειλημμένως επικρίνει την Επιτροπή για καθυστέρηση στη σύναψη και εφαρμογή των συμβάσεων. 
The European Court of Auditors has in its reports concerning external actions (for instance Special Report No 6/2006 on the environmental aspects of the CommissionŐs development cooperation (2)) repeatedly criticised the Commission of delays in contracting and implementation.