natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Παρατηρήσεις 19 Παρά τις προσπάθειές της για το αντίθετο, η EUPOL είχε περιορισμένες δυνατότητες και δεν μπόρεσε να επηρεάσει σημαντικούς φορείς 28 Όσον αφορά τον στόχο της EUPOL να βελτι‐ ώσει τη συνοχή και τον συντονισμό μεταξύ των διεθνών παραγόντων, το περιορισμένο μέγεθος της αποστολής ήταν παράγο‐ ντας που περιόριζε τη δυνατότητά της να αναλάβει ηγετικό ρόλο στον τομέα αυτό. 
Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area.
Σε σύγκριση με τη NTM‐A, η οποία τελού‐ σε υπό την ηγεσία του ΝΑΤΟ, ο ρόλος της EUPOL ήταν ήσσονος σημασίας. 
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player.
Ήταν πολύ δύσκολο για την EUPOL να ασκήσει επιρροή στη μεγάλη αυτή διεθνή προσπάθεια. 
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity.
29 Αρνητικά συντέλεσε επίσης το εν πολλοίς ανεπιτυχές έργο του Συμβουλίου Διεθνούς Αστυνομικού Συντονισμού στο Αφγανιστάν (IPCB)17. 
29 Another adverse factor was the largely unsuccessful work carried out by the International Police Coordina‐ tion Board of Afghanistan (IPCB) 17.
Κατά τα τελευταία δεκατρία έτη, περισσότεροι από 37 διαφορετικοί διεθνείς χορηγοί έχουν συμμετάσχει σε προσπά‐ θειες στήριξης της εξέλιξης της αφγανικής αστυνομίας, ενώ η πλειονότητά τους έχει συνεισφέρει στη ΝΤΜ‐Α, τη EUPOL ή σε αμφότερες. 
Over the past 13 years, more than 37 different international donors have been involved in supporting Afghan police development, most of them by contributing to the NTM‐A, to EUPOL, or to both.
Με στόχο τη διασφάλιση της συνοχής, το IPCB συστάθηκε το 2007 για να ενεργήσει ως ο βασικός φορέας συντο‐ νισμού των προσπαθειών που σχετίζονταν με την αστυνομία. 
To ensure coherence, the IPCB was established in 2007 to act as the main body for coordinating police‐related efforts.
Μολονότι η EUPOL παρείχε στο IPCB σημαντικό δυναμικό και διοικητική υποστήριξη, αυτό δεν κατάφερε να επιτύχει σημαντικά αποτελέσματα όσον αφορά την προώθηση της συνεργασίας μεταξύ της διεθνούς κοινότητας. 
Although EUPOL has provided significant capacity and administrative support to the IPCB, the latter has achieved very limited results in terms of promoting cooperation among the international community.
Οι διεθνείς φορείς έδειξαν απροθυμία στο ενδεχόμενο συντονισμού τους, ενώ θεώρησαν το IPCB ως μια φιλόδοξη προσπάθεια της ΕΕ να ηγηθεί στον αστυνομικό τομέα. 
International stakeholders have been unwilling to be coordinated and have perceived the IPCB as an ambitious effort on the part of the EU to take the lead in the policing sector.
Επιπλέον, είναι σαφές ότι τα ανεπαρκή αποτελέσματα του IPCB είχαν άμεση συνάφεια με τις ανε‐ παρκώς σχεδιασμένες διαδικασίες, οι οποίες επιβάρυναν περαιτέρω τα συμμετέχοντα μέρη, χωρίς να αποφέρουν αρκετά προσδι‐ ορισμένα ποσοτικώς αποτελέσματα. 
Addition‐ ally, IPCB’s inadequate results were definitely linked to poorly designed processes which put an additional bur‐ den on the involved parties without much quantifiable outcome.
30 Το Συνέδριο διαπίστωσε ότι, με την πάροδο του χρόνου, η συνεργασία με προσπάθειες υπό την ηγεσία του ΝΑΤΟ έχει βελτιωθεί. 
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time.
Απτά αποτελέσματα της συνεργασίας αυτής είναι οι διακανονισμοί ασφάλειας για το προσωπικό της EUPOL και η συμφωνία για από κοινού σύσταση του Συμβουλίου Επαγγελματικής Κατάρτισης για την ανά‐ πτυξη και την πιστοποίηση προγραμμάτων επιμόρφωσης αστυνομικών. Με την πάροδο του χρόνου έχουν βελτιωθεί οι λειτουργίες υποστήριξης και η καθοδήγηση που παρέχονται από τα κεντρικά γραφεία 31 Το Συνέδριο εξέτασε εάν τα κράτη μέλη της ΕΕ και η ΕΥΕΔ προσάρμοσαν καταλλήλως την εντολή της EUPOL κατά τη διάρκεια της επιχειρησιακής φάσης της, εάν οι εκθέσεις της αποτυπώνουν πιστά τα επιτεύγματά της, καθώς και ποια ήταν η στήριξη και η καθοδή‐ γηση που έλαβε. 
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received.
Οι ικανότητες σχεδιασμού και υποβολής εκθέσεων έχουν βελτιωθεί, αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν αδυναμίες 32 Το Συνέδριο διαπίστωσε ότι τα κράτη μέλη της ΕΕ και η ΕΥΕΔ επέδειξαν στο μέτρο του δυνατού ευελιξία όσον αφορά την προσαρ‐ μογή της εντολής της EUPOL, προκειμένου να ευθυγραμμίζεται με τις μεταβαλλόμενες προτεραιότητες και τις συνθήκες που επι‐ κρατούσαν στην περιοχή. 
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground.
17 Η EUPOL έχει στηρίξει σημαντικά το Συμβούλιο Διεθνούς Αστυνομικού Συντονισμού στο Αφγανιστάν (IPCB), παραδείγματος χάριν μεριμνώντας για τη λειτουργία της γραμματείας του. 
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat.
Το IPCB συστάθηκε το 2007 με σκοπό να ενεργήσει ως ο κύριος διεθνής φορέας για τον συντονισμό διεθνών οργανισμών με δραστηριότητα στον τομέα της αστυνόμευσης. 
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations.
Παρατηρήσεις 20 33 Από την έγκριση του πρώτου επιχειρη‐ σιακού σχεδίου (OPLAN) το 2007 από το Συμβούλιο, τα βασικά έγγραφα σχεδιασμού έχουν αναθεωρηθεί τέσσερις φορές: α) Το 2008, κρίθηκε απαραίτητη η ανα‐ θεώρηση προκειμένου αυτά να αντα‐ ποκρίνονται στη νέα δέσμευση του Συμβουλίου για διπλασιασμό (σε 400) του αριθμού των διεθνών εμπειρο‐ γνωμόνων που είχαν οριστεί για την αποστολή. β) Το 2010, η αναθεώρηση ήταν το απο‐ τέλεσμα μιας εκ νέου ιεράρχησης των προτεραιοτήτων που αποφασίστηκε από τον νέο Αφγανό Υπουργό Εσωτε‐ ρικών, και του αντίστοιχου αιτήματος προς την EUPOL και οδήγησε στη μερική ευθυγράμμιση των στόχων της αποστολής με τις προτεραιότητες του υπουργείου18. γ) Βασική κινητήριος δύναμη για την αναθεώρηση του 2013 ήταν η έκκλη‐ ση της διεθνούς κοινότητας να προ‐ ωθηθούν αυστηρά μέτρα κατά της διαφθοράς και να ενισχυθεί το κράτος δικαίου. 
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law.
Στη συγκεκριμένη αναθεώ‐ ρηση δόθηκε μεγάλη έμφαση στην επαγγελματοποίηση της αφγανικής αστυνομίας, όπως αυτή προβλεπό‐ ταν στο έγγραφο με τίτλο «Ten‐Year Vision»19 (Δεκαετής προοπτική). δ) Η πλέον πρόσφατη αναθεώρηση του Ιουλίου του 2014 προτάθηκε ώστε να προσδιοριστούν οι απαραίτητες επιχειρησιακές λεπτομέρειες για τη σταδιακή αποχώρηση της EUPOL μέ‐ χρι το τέλος του 2016, έπειτα από την απόφαση του Συμβουλίου της 23ης Ιουνίου 2014. 
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014.
34 Όσον αφορά τον επιχειρησιακό σχεδια‐ σμό των δραστηριοτήτων της, η EUPOL μετατρέπει τους στρατηγικούς στόχους που ορίζονται από τα κράτη μέλη της ΕΕ στα επιχειρησιακά σχέδια (OPLAN) σε σχέδιο εκτέλεσης της αποστολής (ΣΕΑ), το οποίο ορίζει συγκεκριμένα καθήκοντα για κάθε στόχο, ορόσημα για κάθε καθήκον και αντικειμενικά επαληθεύσιμους δείκτες για κάθε ορόσημο. 
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone.
35 Το Συνέδριο διαπίστωσε ότι, μέχρι το 2013, κάθε ΣΕΑ περιλάμβανε υπερβολικά πολλά ορόσημα (έως και 600). 
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600).
Το γεγονός αυτός δεν παρείχε στους επικεφαλής της αποστο‐ λής τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν το ΣΕΑ για να διευθύνουν αποτελεσματικά την αποστολή. 
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner.
Το Συνέδριο ανέλυσε τα πλέον πρόσφατα ΣΕΑ (που κάλυπταν την περίο‐ δο από το 2013 και το 2014) και επισήμανε τις σημαντικές βελτιώσεις που είχαν λάβει χώρα σε σύγκριση με παλαιότερα σχέδια, μεταξύ άλλων, ιδίως την προσθήκη συμπλη‐ ρωματικών πληροφοριών για τις δραστηρι‐ ότητες, καθώς και τις σαφέστερες συνδέσεις μεταξύ στόχων, καθηκόντων και επιμέρους στόχων και τις συσχετίσεις μεταξύ παρόμοι‐ ων δραστηριοτήτων. 
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities.
Επιπλέον, οι δείκτες αποτελεσμάτων δεν βασίζονταν επαρκώς σε διεξοδική εκτίμηση των αναγκών ούτε συνδέονταν με επιμέρους επιχειρησιακούς στόχους της EUPOL. 
In addition, results indica‐ tors have not been sufficiently based upon a thorough needs assessment or linked to EUPOL operational mile‐ stones.
Ορισμένοι δείκτες εστίαζαν στις υλοποιήσεις και όχι στα επακόλουθα20. 
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20.
36 Το Συνέδριο επισήμανε επίσης τη σταδιακή βελτίωση που έχει σημειωθεί όσον αφο‐ ρά την ακρίβεια και την αμεροληψία των εκθέσεων της EUPOL. 
36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing.
Εντούτοις, έως το τέλος του 2014, η EUPOL δεν είχε καταρτίσει ενιαίο και συγκεντρωτικό πίνακα για την παρακολούθηση των ορόσημων που έχουν τεθεί για τις σχετικές δραστηριότητες, της επιτευχθείσας προόδου και των διορθωτι‐ κών δράσεων21. 
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21.
18 Συγκεκριμένα, δόθηκε έμφαση στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων συγκέντρωσης εμπιστευτικών πληροφοριών και της διεξαγωγής της ανακριτικής διαδικασίας. 
18 In particular, emphasis was put on developing intelligence and criminal investigative capacity.
19 Το έγγραφο «Ten‐Year Vision» (Δεκαετής προοπτική) καταρτίστηκε από το αφγανικό Υπουργείο Εσωτερικών. Στο έγγραφο τέθηκαν στρατηγικοί στόχοι και περιγράφεται η προσδοκώμενη κατάσταση της αφγανικής αστυνομίας σε δέκα χρόνια. 
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years.
20 Οι υλοποιήσεις είναι τα αγαθά και οι υπηρεσίες που παράγονται από δραστηριότητα ή έργο, ενώ τα επακόλουθα είναι το όφελος που αποκομίζει ομάδα‐στόχος ως αποτέλεσμα της υλοποίησης δραστηριότητας ή έργου. 
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output.
21 Εντούτοις, το εργαλείο αυτό εφαρμόζεται επί του παρόντος σε άλλες αποστολές της ΚΠΑΑ. 
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions.
Παρατηρήσεις 21 Οι αδυναμίες που εντοπίστηκαν στις λειτουργίες υποστήριξης και καθοδήγησης των κεντρικών γραφείων εξαλείφονται προοδευτικά 37 Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή22 έχουν αναλάβει το καθήκον να καταρτίζουν κατευθυντήριες οδηγίες για τις αποστολές ΚΠΑΑ. 
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions.
Οι οδηγίες αυτές πρέπει να είναι επαρκώς περιεκτικές και λεπτομερείς προκειμένου να βοηθούν τις αποστολές στην εκπλήρωση της εντολής τους και να διασφαλίζουν την αποδοτική απασχόληση εκείνων των υπαλλήλων που έχουν περιορισμένη πρότερη εμπειρία σε διαδικασίες της αποστολής. 
This guidance should be sufficiently comprehensive and detailed in order to assist missions in delivering their mandate and ensure that personnel with little previous experience of mission procedures can work efficiently.
39 Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το εγχειρίδιο καθοδήγησης της EUPOL. 
39 Of particular interest is EUPOL’s men‐ toring handbook.
Παρά το γεγονός ότι η καθοδήγηση αποτελεί μία από τις βασικές δραστηριότητες της EUPOL, η αποστολή έπρεπε να αναπτύξει το δικό της εγχειρίδιο καθοδήγησης, το οποίο, εντούτοις, εκπονήθηκε μόλις τον Απρίλιο του 2013 και περιλάμβανε συλλο‐ γή ήδη παγιωμένων ιδεών, μεθοδολογιών και βέλτιστων πρακτικών, οι οποίες είχαν προσαρμοστεί στις πραγματικές συνθήκες που αντιμετώπιζαν οι καθοδηγητές της EUPOL. 
Despite mentoring being one of EUPOL’s key activities, the mission had to develop its own men‐ toring handbook. However, this was done only in April 2013, as a compila‐ tion of existing concepts, methodolo‐ gies and best practices adapted to the realities faced by EUPOL mentors.
Το εγχειρίδιο χρησιμοποιήθηκε αργότερα από την ΕΥΕΔ για την κατάρτιση λεπτομερών οδηγιών καθοδήγησης, οι οποίες διανεμήθηκαν σε όλες τις αποστολές της ΚΠΑΑ. 
The handbook was later used by the EEAS to draft a detailed mentoring guide‐ line that was distributed to all CSDP missions.
40 Η απουσία τυποποιημένων κατευθυντήριων οδηγιών της ΚΠΑΑ υποχρέωσε την απο‐ στολή να δαπανήσει χρόνο για τη σύνταξη κατευθυντήριων οδηγιών και διαδικασιών, ενώ θα έπρεπε να επικεντρωθεί στις βασικές δραστηριότητές της. 
40 The lack of standardised CSDP guid‐ ance obliged the mission to spend time developing guidelines and proce‐ dures rather than focusing on its core activities.
Η ΕΥΕΔ ασχολείται επί του παρόντος με την εξάλειψη των εν λόγω αδυναμιών. 41 Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή εξετάζουν επίσης το κατά πόσον είναι πιθανό να ενισχυθεί η απο‐ τελεσματικότητα μέσω της συγκέντρωσης των λειτουργιών υποστήριξης σε ένα ενιαίο κοινό κέντρο παροχής υπηρεσιών. Επεξερ‐ γάζονται επίσης την ιδέα της ανάπτυξης κεντρικών και ολοκληρωμένων συστημάτων διαχείρισης πληροφοριών στους τομείς των ανθρώπινων πόρων, της ΤΠ και της υλικοτε‐ χνικής υποστήριξης, τα οποία θα εξυπηρε‐ τούν όλες τις αποστολές της ΚΠΑΑ. 
The EEAS is now working to remedy these shortcomings. 41 The EEAS and the Commission are also considering the potential for obtain‐ ing greater efficiencies by centralis‐ ing support functions under a single shared service centre.
Πρόκει‐ ται επίσης να ληφθούν αποφάσεις για την ένταξη στο σύστημα αυτό της αποθήκης για τις μη στρατιωτικές αποστολές διαχείρισης κρίσεων, η οποία συγκροτήθηκε το 201223. 
Deci‐ sions are also pending on bringing the Warehouse for civilian crisis manage‐ ment missions, which was established in 201223, within such a system.
22 Για ζητήματα του προϋπολογισμού που σχετίζονται με την υλοποίηση της αποστολής. 
22 For budgetary aspects relating to mission implementation.
23 Η απόφαση 2012/698/ΚΕΠΠΑ του Συμβουλίου, της 13ης Νοεμβρίου 2012, σχετικά με τη δημιουργία αποθήκης για τις μη στρατιωτικές αποστολές διαχείρισης κρίσεων (ΕΕ L 314 της 14.11.2012, σ. 25) είχε ως σκοπό να διασφαλίσει την ταχεία ανάπτυξη εξοπλισμού σε τρέχουσες και μελλοντικές μη στρατιωτικές αποστολές διαχείρισης κρίσεων και να ενισχύσει τις ικανότητες της Ένωσης, συγκεκριμένα δε μέσω της διασφάλισης ταχείας και συνεχούς πρόσβασης σε βασικά μέσα. 
23 Council Decision 2012/698/ CFSP of 13 November 2012 on the establishment of a warehouse for civilian crisis management missions (OJ L 314, 14.11.2012, p. 25) aimed at ensuring the rapid deployment of equipment to existing and future civilian crisis management missions, strengthening its capabilities, in particular by seeking to ensure quick and continuous access to key assets.
38 Μολονότι η ΕΥΕΔ έχει καταρτίσει περίπου 50 έγγραφα προσανατολισμού και κατευθυ‐ ντήριες οδηγίες σχετικά με τις δραστηριότη‐ τες της EUPOL, υπάλληλοι της EUPOL στην Καμπούλ εξέφρασαν τον προβληματισμό τους σχετικά με το γεγονός ότι η τεκμηρί‐ ωση παρέχει μεν βασική καθοδήγηση (ορι‐ σμούς και θεωρητικές πτυχές), εντούτοις δεν είναι ιδιαιτέρως κατατοπιστική όσον αφορά πρακτικά ζητήματα. 
38 While the EEAS has produced about 50 concept papers and guidelines relevant to EUPOL activities, EUPOL staff in Kabul expressed concerns that, although the documentation pro‐ vides basic guidance (definitions and theoretical aspects), it is not particu‐ larly helpful for practical purposes.
Παραδείγματος χάριν, οι κατευθυντήριες οδηγίες για την εφαρμογή συστημάτων συγκριτικής αξιολόγησης δεν αναλύουν διεξοδικά τον τρόπο προσέγγισης κάθε σταδίου, π.χ. τον τρόπο διενέργειας κατάλληλης εκτίμησης των αναγκών ή τον τρόπο ανάλυσης καταστάσεων. 
For example, the guideline on the im‐ plementation of benchmarking does not discuss in detail how to proceed at each stage, e.g. how to carry out a proper needs assessment or situation analysis.
Επίσης, δεν παραθέτουν παραδείγματα ή πρότυπα, τα οποία θα μπορούσαν να διευκολύνουν την εφαρμογή της προτεινόμενης μεθοδολογίας. 
Nor does it give examples or templates that would facilitate the implementation of the methodology proposed.
Παρατηρήσεις 22 Αποτύπωμα της EUPOL: επιτυχία σε τοπικό επίπεδο αλλά γενικές ανησυχίες σχετικά με τη βιωσιμότητα 42 Το Συνέδριο εξέτασε κατά πόσον η EUPOL συνέβαλε στην πρόοδο που σημείωσαν η Εθνική Αστυνομία, το Υπουργείο Εσωτε‐ ρικών και επιλεγμένα όργανα της ποινικής δικαιοσύνης σε σχέση με κάθε επιχειρησια‐ κό άξονα, εάν οι δραστηριότητες παρακο‐ λούθησης, καθοδήγησης, επιμόρφωσης και παροχής συμβουλών παρήγαγαν τα αναμενόμενα αποτελέσματα24 και σε ποιο βαθμό αυτά θα είναι βιώσιμα. 
Observations 22 EUPOL’s footprint: local success but general concerns about sustainability 42 The Court examined whether EUPOL has contributed to the progress made by the national police, the Ministry of Interior and selected criminal justice institutions, under each line of opera‐ tion, whether monitoring, mentoring, training and advising activities have produced the intended results24 and to what extent those results will be sustainable.
Σημειώθηκαν βελτιώσεις σε δύο από τους τρεις βασικούς επιχειρησιακούς άξονες της EUPOL 43 Περισσότερο αξιοσημείωτες ήταν οι βελτιώσεις που σημειώθηκαν στους δύο πρώτους από τους τρεις βασικούς επιχει‐ ρησιακούς άξονες της EUPOL. 
Improvements were more notable in two of the three lines of operation 43 Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operations.
Όσον αφορά τον επιχειρησιακό άξονα 1 (προώθηση της θεσμικής μεταρρύθμισης του Υπουργείου Εσωτερικών), μολονότι η Εθνική Αστυνο‐ μία έχει κάνει σημαντικά βήματα προς την ανάπτυξη της μη στρατιωτικής αστυ‐ νόμευσης, παραμένει σε μεγάλο βαθμό μια στρατιωτική υπηρεσία. 
With regard to Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior), the national police have made signifi‐ cant steps towards the development of civilian policing but they remain a highly militaristic organisation.
Το Υπουργείο Εσωτερικών έχει συντάξει πολυάριθμα έγγραφα εσωτερικής πολιτικής, από τα οποία όμως, μέχρι στιγμής, λίγα είναι αυτά που έχουν υλοποιηθεί. 
While the Ministry of the Interior has produced many internal policy state‐ ments, to date few have been imple‐ mented countrywide.
Το Υπουργείο έχει δημιουργήσει και διατηρεί μια ηλεκτρο‐ νική βάση δεδομένων για να διαχειρί‐ ζεται τους πολυάριθμους ανθρώπινους πόρους (Tashkeel), αλλά η ικανότητά του να αξιοποιήσει πλήρως το εργαλείο αυτό είναι περιορισμένη, ενώ η ευελιξία του σχεδιασμού ανάπτυξης επιδέχεται περαι‐ τέρω βελτίωση. 
It has set up and maintains an electronic database to manage its vast human resources (Tashkeel), but it has limited capability to fully exploit this tool and the flex‐ ibility of deployment planning could be further improved.
Υπάρχει έλλειψη επαγγελ‐ ματιών δημόσιων υπαλλήλων με συναφή διοικητική πείρα. 
There is a short‐ age of professional civil servants with a relevant administrative background.
Παρά την υποστήριξη της EUPOL, προσφάτως έχουν ανακύψει ανησυχίες σχετικά με ζητήματα ισότητας των φύλων και ανθρώπινων δικαιωμά‐ των εντός του Υπουργείου Εσωτερικών. Παραδείγματος χάριν, οι γυναίκες εξακο‐ λουθούν να αντιστοιχούν μόλις στο 2 % των αστυνομικών υπαλλήλων της Εθνικής Αστυνομίας. 
Despite EUPOL’s support, gender and human rights concerns have recently surfaced as issues within the Ministry of the Interior. For example, women still account for only 2 % of national police officers.
Η διαφθορά στο υπουργείο και την αστυνομία παραμένει σημαντικό πρόβλημα και επηρεάζει αρνητικά την εμπιστοσύνη των πολιτών. 44 Όσον αφορά τον επιχειρησιακό άξονα 2 (επαγγελματοποίηση της Εθνικής Αστυ‐ νομίας), έχει εφαρμοστεί μερικώς ένα πρότυπο κοινοτικής αστυνόμευσης, το οποίο εστιάζει στην ανάπτυξη δεσμών και στη συνεργασία μεταξύ της αστυνομίας και των πολιτών, αλλά μόνο σε βασικό επίπεδο και σε ορισμένες περιοχές, ενώ η συγκεκριμένη πρόταση έχει γίνει εν γένει αποδεκτή ως το επιθυμητό μοντέλο αστυνόμευσης του Αφγανιστάν στο μέλ‐ λον. 
Corruption within the ministry and the police remains a sig‐ nificant problem and adversely affects public trust. 44 With regard to Line of Operation 2 (professionalising the national po‐ lice), a community policing concept, which focuses on police building ties and working closely with the citizens, has been partially implemented at a basic level in some areas and the concept is generally accepted as the desired model for future policing in Afghanistan.
Η αστυνόμευση βάσει εμπιστευτικών πληροφοριών έχει γίνει επίσης αποδεκτή ως αποτελεσματικό εργαλείο για την επαγγελματοποίηση της Εθνικής Αστυνο‐ μίας, αλλά δεν χρησιμοποιείται σε όλη τη χώρα. 
Intelligence‐led policing has also been accepted as an effective tool to professionalise the national police but it is not used countrywide.
Από την εξέταση εγκληματολογικών στοιχείων προκύπτει ότι οι αστυνομικοί της αφγανικής αστυνομίας με ανακριτικά καθήκοντα έχουν περιορισμένες ικανότη‐ τες έρευνας και εξακρίβωσης εγκλημάτων. 
Examination of crime data indicates that Afghan criminal police investiga‐ tors have limited capacity to investi‐ gate and detect crime.
Οι τεχνικές και ηγετικές ικανότητες της υπηρεσίας δίωξης εγκλήματος παραμέ‐ νουν ελλιπείς εξαιτίας της μη ανταλλαγής πληροφοριών και της ανεπαρκούς επιμόρ‐ φωσης. 
The technical capacity and leadership ability of the criminal investigation department remains underdeveloped due to lack of information sharing and inadequate training records.
Η σχέση μεταξύ των αστυνομικών υπαλλήλων και των εισαγγελικών αρχών είναι συχνά ανύπαρκτη και αναποτελεσμα‐ τική. 
The relationship be‐ tween police officers and prosecutors is often weak and ineffective.