natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Επικεφαλής του ελέγχου ήταν ο Νικόλαος Μηλιώνης, Μέλος του ΕΕΣ, συνεπικουρούμενος από τους Kristian Sniter, προϊστάμενο του ιδιαίτερου γραφείου του, Matteo Tartaggia, σύμβουλο στο ιδιαίτερο γραφείο του, Robert Markus, ανώτερο διοικητικό στέλεχος, Oana Dumitrescu, υπεύθυνη έργου, Lucia Roşca, Liia Laanes, Natalia Krzempek, ελέγκτριες, Giuseppe Schifano και Bertrand Tanguy, ελεγκτές. 
The audit was led by ECA Member Nikolaos Milionis, supported by Kristian Sniter, Head of Private Office and Matteo Tartaggia, Private Office Attaché; Robert Markus, Principal Manager; Oana Dumitrescu, Head of Task; Lucia Roşca, Liia Laanes, Natalia Krzempek and Bertrand Tanguy, Auditors.
Οι Richard Moore και Michael Pyper παρείχαν γλωσσική υποστήριξη. 
Richard Moore and Michael Pyper provided linguistic support.
Από αριστερά: Kristian Sniter, Oana Dumitrescu, Michael Pyper, Νικόλαος Μηλιώνης, Matteo Tartaggia, Lucia Roşca, Natalia Krzempek. 
From left to right: Kristian Sniter, Oana Dumitrescu, Michael Pyper, Nikolaos Milionis, Matteo Tartaggia, Lucia Roşca, Natalia Krzempek.
Χρονογραμμή Στάδιο Ημερομηνία Έγκριση του υπομνήματος σχεδιασμού του ελέγχου / Έναρξη του ελέγχου 4.7.2018 Επίσημη διαβίβαση του σχεδίου έκθεσης στην Επιτροπή (ή σε άλλον ελεγχόμενο) 28.6.2019 Έγκριση της οριστικής έκθεσης μετά τη διαδικασία εκατέρωθεν ακρόασης 25.9.2019 Παραλαβή των επίσημων απαντήσεων της Επιτροπής (ή άλλου ελεγχομένου) σε όλες τις γλώσσες 24.10.2019 
Timeline Event Date Adoption of Audit Planning Memorandum (APM) / Start of audit 4.7.2018 Official sending of draft report to Commission (or other auditee) 28.6.2019 Adoption of the final report after the adversarial procedure 25.9.2019 Commission’s (or other auditee’s) official replies received in all languages 24.10.2019
PDF ISBN 978-92-847-3842-7 doi:10.2865/811930 QJ-AB-19-016-EL-N HTML ISBN 978-92-847-3697-3 doi:10.2865/43932 QJ-AB-19-016-EL-Q 
PDF ISBN 978-92-847-3826-7 doi:10.2865/747007 QJ-AB-19-016-EN-N HTML ISBN 978-92-847-3687-4 doi:10.2865/23283 QJ-AB-19-016-EN-Q
Η ΕΕ συμμετέχει στις παγκόσμιες προσπάθειες για τη μείωση των εκπομπών αερίων θερμοκηπίου, με στόχο τη μείωση των εκπομπών της κατά 20 % έως το 2020, κατά 40 % έως το 2030 και κατά 80 95 % έως το 2050. 
The EU takes part in the global efforts to reduce the greenhouse gas emissions, aiming for a 20 % reduction of its emissions by 2020, a 40 % reduction by 2030 and an 80-95 % reduction by 2050.
Η Επιτροπή είναι υπεύθυνη για την επισκόπηση των στοιχείων που αναφέρουν τα κράτη μέλη σχετικά με τις τρέχουσες και προβλεπόμενες εκπομπές, καθώς και για την υποβολή προτάσεων που αφορούν πολιτικές και μέτρα της ΕΕ που θα συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων μείωσης. 
The Commission is responsible for reviewing the data reported by Member States on the current and projected emissions and for proposing EU policies and measures to reach the reduction targets.
Διαπιστώσαμε ότι η αναφορά στοιχείων σχετικά με τις εκπομπές της ΕΕ γίνεται με τον ενδεδειγμένο τρόπο, ωστόσο η ΕΕ χρειάζεται να έχει καλύτερη γνώση της κατάστασης υπό την προοπτική των μελλοντικών μειώσεων των εκπομπών αερίων θερμοκηπίου. 
We found that the EU emission data is appropriately reported, but that the EU needs better insight into future greenhouse gas emission reductions.
Διατυπώνουμε συστάσεις για τη βελτίωση, αφενός, της διαδικασίας επισκόπησης από την Επιτροπή των δεδομένων σχετικά με τις εκπομπές αερίων θερμοκηπίου για τον τομέα της χρήσης της γης, της αλλαγής στη χρήση της γης και της δασοκομίας (LULUCF) και, αφετέρου, του πλαισίου για τις μελλοντικές μειώσεις των εκπομπών. Ειδική έκθεση του ΕΕΣ υποβαλλόμενη δυνάμει του άρθρου 287, παράγραφος 4, δεύτερο εδάφιο, ΣΛΕΕ. 
We make recommendations aimed at improving the Commission review process of greenhouse gas emission data for the land use, land-use change and forestry (LULUCF) sector and the framework for future emission reductions. ECA special report pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU.
EL 2019 Ειδική έκθεση 19 INEA: απέφερε οφέλη, αλλά μένουν να αντιμετωπιστούν οι αδυναμίες του μηχανισμού «Συνδέοντας την Ευρώπη» (CEF) αριθ. 
EN 2019 Special Report NO 19 INEA: benefits delivered but CEF shortcomings to be addressed
Περιεχόμενα Σύνοψη Εισαγωγή Εμβέλεια και τρόπος προσέγγισης του ελέγχου Παρατηρήσεις Σημείο I-V 01-11 12-18 19-80 19-40 21-22 23-24 25-30 31-40 41-80 42-56 57-73 74-80 81-89 Ο ΙΝΕΑ απέφερε τα προσδοκώμενα οφέλη, αν και με ορισμένους περιορισμούς που συνδέονται με τις δυσκαμψίες του πλαισίου εντός του οποίου λειτουργεί Ο INEA ανέπτυξε τυποποιημένες διαδικασίες που απλούστευσαν την υλοποίηση Οι διοικητικές δαπάνες του INEA είναι χαμηλότερες από τις αρχικές εκτιμήσεις, αν και οι δαπάνες προσωπικού είναι ελαφρώς υψηλότερες Συνεργίες επιτεύχθηκαν μόνο σε περιορισμένο αριθμό δράσεων Ο ΙΝΕΑ αντιμετωπίζει περιορισμούς που συνδέονται με το πλαίσιο εντός του οποίου λειτουργεί Διαπιστώσαμε ανεπάρκειες στις κατά τα λοιπά ορθά οργανωμένες διαδικασίες επιλογής του CEF, κινδύνους κατά την υλοποίηση του προγράμματος και αδυναμίες στην αναφορά στοιχείων σχετικά με τις επιδόσεις Παρότι καλά οργανωμένες, οι διαδικασίες επιλογής θα ωφελούνταν από την ενίσχυση της συνοχής και της διαφάνειας Υπάρχει κίνδυνος ο μηχανισμός «Συνδέοντας την Ευρώπη» να μην υλοποιηθεί πλήρως Το υφιστάμενο πλαίσιο επιδόσεων δεν είναι κατάλληλο για την παρουσίαση στοιχείων σχετικά με τη συμβολή των έργων στην επίτευξη των στόχων του προγράμματος Συμπεράσματα και συστάσεις Παραρτήματα Παράρτημα I — Οι αρμοδιότητες της Επιτροπής και του ΙΝΕΑ στον τομέα της διαχείρισης του CEF 2 
Contents Executive summary Introduction Audit scope and approach Observations INEA delivered expected benefits with some limitations related to framework constraints INEA developed standardised procedures that have simplified implementation INEA’s administrative costs are below initial estimates, though staff costs are slightly higher Synergies materialised only in a limited number of actions INEA faces framework constraints There are shortcomings in the otherwise well organised CEF selection procedures, risks in the implementation of the programme and weaknesses in performance reporting Selection procedures are well-organised, but would benefit from increased coherence and transparency There is a risk that the CEF will not be fully implemented The existing performance framework is not well-suited to demonstrate how projects contribute to programme objectives Conclusions and recommendations Annexes Annex I — Commission and INEA responsibilities in the area of CEF management Paragraph I-V 01-11 12-18 19-80 19-40 21-22 23-24 25-30 31-40 41-80 42-56 57-73 74-80 81-89 2
Γλωσσάριο και συντομογραφίες Απαντήσεις της Επιτροπής Κλιμάκιο ελέγχου Χρονογραμμή 3 
Glossary and abbreviations Replies of the Commission Audit team Timeline 3
Σύνοψη I Ο Εκτελεστικός Οργανισμός Καινοτομίας και Δικτύων (INEA) συστάθηκε για την περίοδο προγραμματισμού 2014-2020 με σκοπό την υλοποίηση τμημάτων των προγραμμάτων «Μηχανισμός "Συνδέοντας την Ευρώπη"» (CEF) και «Ορίζων 2020». 
Executive summary I The Innovation and Networks Executive Agency (INEA) was set up for the 2014-2020 programming period to implement parts of the Connecting Europe Facility (CEF) and Horizon 2020 programmes.
Διαθέτει συνολικό προϋπολογισμό 33,6 δισεκατομμυρίων ευρώ για τη συγχρηματοδότηση έργων στους τομείς των μεταφορών, της ενέργειας και των τηλεπικοινωνιών. Επιλέξαμε να ελέγξουμε τον INEA, αφενός, επειδή ο προϋπολογισμός του είναι ο μεγαλύτερος που τελεί υπό τη διαχείριση εκτελεστικού οργανισμού της ΕΕ και, αφετέρου, επειδή την περίοδο που διανύουμε τελεί υπό αναθεώρηση το νομικό πλαίσιό του για την περίοδο 2021-2027. 
It has a total budget of €33.6 billion for co-financing projects in the fields of transport, energy and telecommunications. We selected INEA for audit both because this is the largest budget managed by any EU executive agency, and because the legal framework is currently being revised for the 2021-2027 period.
Στο πλαίσιο αυτό, εξετάσαμε κατά πόσον ο ΙΝΕΑ, από κοινού με την Επιτροπή i) εκπληρώνει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί και επιτυγχάνει τα οφέλη που προσδοκώνται από την εξωτερική ανάθεση αρμοδιοτήτων, και ii) εφαρμόζει αξιόπιστες διαδικασίες για τη διαχείριση του CEF. 
To do this, we examined whether INEA, together with the Commission, (i) has fulfilled the tasks delegated to it and achieved the expected benefits of externalising responsibilities, and (ii) follows robust procedures for managing the CEF.
Ο INEA ήταν ο κύριος ελεγχόμενός μας. 
INEA was our principal auditee.
Επικεντρωθήκαμε στις δραστηριότητές του κατά την περίοδο 2014-2020 και συλλέξαμε τα αναγκαία στοιχεία κυρίως μέσω συνεντεύξεων και εξέτασης εγγράφων. III Ο ΙΝΕΑ απέφερε τα προσδοκώμενα οφέλη, αν και με ορισμένους περιορισμούς που συνδέονται με τις δυσκαμψίες του πλαισίου εντός του οποίου λειτουργεί. o Χρησιμοποιεί τυποποιημένες διαδικασίες που έχουν απλουστεύσει την υλοποίηση των προγραμμάτων χρηματοδότησης που του έχουν ανατεθεί. 
We focused on its activities in the 2014-2020 period, using interviews and desk reviews as our main data collection procedures. III INEA has delivered the expected benefits with some limitations related to framework constraints. o INEA uses standardised procedures that have simplified the implementation of the delegated spending programmes.
Το συνολικό διοικητικό κόστος του είναι σήμερα χαμηλότερο από τις αρχικές εκτιμήσεις, αν και οι δαπάνες προσωπικού είναι ελαφρώς υψηλότερες. 
Its overall administrative costs are currently below initial estimates, though staff costs are slightly higher.
Ωστόσο, ελάχιστες δράσεις οδήγησαν σε συνεργίες μεταξύ του CEF και του προγράμματος «Ορίζων 2020», μεταξύ τομέων του CEF, αλλά και με άλλους οργανισμούς. o Ο INEA εκπλήρωσε τα καθήκοντά του, βάσει της μέτρησης πέντε βασικών δεικτών επιδόσεων, οι οποίοι όμως δεν εστιάζουν ειδικά στα αποτελέσματα. Με άλλα λόγια, δεν αποσκοπούν συγκεκριμένα στη μέτρηση της υλοποίησης των προγραμμάτων ή της απορρόφησης των κονδυλίων. o Λόγω ιδίως των δυσκαμψιών που συνδέονται με το πλαίσιο εντός του οποίου λειτουργεί, η διαχείριση του προσωπικού προσκρούει σε ορισμένους περιορισμούς. 
Synergies between CEF and Horizon 2020, between CEF sectors, and with other agencies, have only materialised in a limited number of actions. o INEA has fulfilled its tasks as measured by five key performance indicators, but these are not specifically results-oriented, i.e. not targeted to measuring programme implementation or the absorption of funds. o Particularly due to framework constraints, staff management has some limitations.
Λόγω του ότι ο αριθμός των υπαλλήλων συνδέεται με τα 4 προγράμματα που του έχουν ανατεθεί, ο INEA δεν μπορεί να μετατοπίζει με ευελιξία υπαλλήλους προς τα πιο επείγοντα καθήκοντα. o Διαπιστώσαμε ανεπάρκειες στον συντονισμό των προσκλήσεων της Επιτροπής για την υποβολή προτάσεων, οι οποίες δεν προγραμματίζονται σε πολυετή βάση ώστε να αυξηθεί η προβλεψιμότητα για τους φορείς υλοποίησης των έργων. 
Since staff numbers are linked to the delegated programmes, INEA cannot flexibly reassign its staff to the most pressing tasks. o We found shortcomings in the coordination of Commission ́s calls, which are not planned on a multiannual basis to increase the predictability for project promoters.
IV Ακόμη, διαπιστώσαμε αδυναμίες στις κατά τα λοιπά ορθά οργανωμένες διαδικασίες επιλογής του CEF, κινδύνους κατά την υλοποίηση του προγράμματος και αδυναμίες στην αναφορά στοιχείων σχετικά με τις επιδόσεις. o Οι διαδικασίες για την επιλογή των έργων είναι καλά οργανωμένες, αλλά πρέπει να εναρμονιστούν περαιτέρω μεταξύ των τριών τομέων του CEF. 
4 IV We found shortcomings in the otherwise well-organised CEF selection procedures, risks in programme implementation and weaknesses in performance reporting. o The procedures for selecting projects are well-organised, but have to be further harmonised across the three CEF sectors.
Ο βαθμός συσχέτισης μεταξύ της αξιολόγησης των εξωτερικών εμπειρογνωμόνων και της τελικής απόφασης ανάθεσης της Επιτροπής διαφέρει μεταξύ των τομέων του CEF. 
The degree of correlation between the assessment made by external experts and the Commission’s final award decision differs between the sectors.
Στον τομέα CEF-Μεταφορές, η πιθανότητα επιλογής των προτεινόμενων έργων είναι ανεξάρτητη από τη βαθμολογία των εξωτερικών εμπειρογνωμόνων. 
In CEF Transport, the probability of being selected is independent of the scores given by the external experts for recommended projects.
Οι λόγοι της παρέκκλισης από την αξιολόγηση πρέπει να τεκμηριώνονται καλύτερα. 
The reasons for departing from the assessment need to be better documented.
Αυτό αφορά ειδικότερα 14 έργα στο πλαίσιο του CEF-Μ (που έλαβαν επιχορηγήσεις ύψους περίπου 711 εκατομμυρίων ευρώ), τα οποία επελέγησαν από την Επιτροπή αν και δεν είχαν προταθεί για χρηματοδότηση από τους εξωτερικούς εμπειρογνώμονες για λόγους ωριμότητας, ποιότητας ή αντικτύπου. o Επιπλέον, τα κριτήρια ανάθεσης που χρησιμοποιήθηκαν για την επιλογή των έργων χρήζουν περαιτέρω αποσαφήνισης. 
This is a particular issue for 14 CEF-T projects (worth about €711 million in grants) which the Commission selected but the external experts had not recommended for funding for reasons of maturity, quality or impact. o Moreover, the award criteria used to select projects need further clarification.
Η διεξοδική αξιολόγηση της ωριμότητας και της ποιότητας ειδικότερα είναι καίριας σημασίας για την πρόβλεψη προβλημάτων που ενδέχεται να επηρεάσουν την έγκαιρη υλοποίηση των έργων. o Υπάρχει κίνδυνος το πρόγραμμα να μην υλοποιηθεί πλήρως Έως τον Ιανουάριο του 2019, κατά το πέμπτο έτος της περιόδου, λιγότερο από το ένα τέταρτο των κονδυλίων που χορηγήθηκαν σε έργα είχαν οδηγήσει σε πληρωμές. 
The thorough assessment of maturity and quality in particular is key for anticipating issues that may affect the timely implementation of projects. o There is a risk that the programme will not be fully implemented. By January 2019, in the fifth year of the period, less than one quarter of the funds awarded to projects had resulted in payments.
Αυτή η αργή εκταμίευση της χρηματοδότησης οφείλεται στις καθυστερήσεις στην υλοποίηση και στην υστέρηση στην εκτέλεση των έργων. o Επιπλέον, το ισχύον σύστημα των προσκλήσεων δεν αποθάρρυνε την υποβολή ανώριμων προτάσεων έργων. 
This slow disbursement of funding is attributable to the delayed implementation and under-execution of projects. o In addition, the current system of calls did not discourage immature project proposals.
Σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα της Επιτροπής για τις προσκλήσεις υποβολής προτάσεων, ο INEA διέθεσε σημαντικό μερίδιο του προϋπολογισμού του CEF στις αρχές της περιόδου προγραμματισμού. 
Following the Commission ́s schedule for calls for proposals, INEA granted a significant share of the CEF budget early in the programming period.
Το 85 % του προϋπολογισμού του τομέα CEF-Μ χορηγήθηκε στο πλαίσιο των προσκλήσεων υποβολής προτάσεων του 2014 και του 2015, και μόνο για το 2014 ο προϋπολογισμός του τομέα CEF-Μ ανήλθε σε 12 δισεκατομμύρια ευρώ, ήτοι 5 στο 52 % του συνολικού κατ’ ανάθεση προϋπολογισμού για την περίοδο αυτή. 
85 % of the CEF-T budget was granted under the 2014 and 2015 calls, and the CEF-T budget for 2014 alone was €12 billion - or 52 % of the total delegated budget for the period.
Το μειονέκτημα της διάθεσης τόσο μεγάλου ποσοστού του προϋπολογισμού τόσο νωρίς ήταν ότι ορισμένα από τα επιλεγέντα έργα δεν ήταν αρκετά ώριμα. o Δεδομένου ότι η περίοδος 2014-2020 λήγει το επόμενο έτος, υπάρχει κίνδυνος να αυξηθούν σημαντικά τους προσεχείς μήνες οι πληρωμές, οι αποδεσμεύσεις και οι επανεισροές. 
The downside of allocating so much so early was that some projects selected were not mature enough. o With the 2014-2020 period due to end next year, there is a risk that payments, decommitments and reflows will build up significantly in the coming months.
Αυτό θα σήμαινε περαιτέρω καθυστέρηση του δυνητικού αντικτύπου του προγράμματος. Η παρακολούθηση της προόδου των έργων είναι σημαντική για τον εντοπισμό τυχόν καθυστερήσεων και τη λήψη διορθωτικών μέτρων. 
This would mean further delaying the programme’s potential impact. Monitoring of project progress is important so that delays can be identified and corrective actions can be taken.
Ωστόσο, τα εργαλεία παρακολούθησης, όπως διατάξεις στις συμφωνίες επιχορήγησης και οι εκθέσεις προόδου (action status reports), θα μπορούσαν να βελτιωθούν ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματική χρήση των κονδυλίων της ΕΕ. o Το υφιστάμενο πλαίσιο επιδόσεων δεν είναι κατάλληλο να καταδείξει τον τρόπο με τον οποίο τα έργα συμβάλλουν στην επίτευξη των γενικών στόχων του CEF. 
However, monitoring tools – such as provisions in grant agreements and action status reports, would benefit from improvement to ensure the effective use of EU funds. o The existing performance framework is not well suited to demonstrate how projects contribute to the overall CEF objectives.
Η παρακολούθηση του INEA καλύπτει κυρίως τις εκροές των έργων, ωστόσο αυτή η προσέγγιση δεν αρκεί για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. 
INEA mainly monitors project outputs, but this approach is insufficient to assess results. Thus there is no clear 5
Συνεπώς, δεν υπάρχουν σαφή στοιχεία ως προς το εάν ή με ποιον τρόπο τα συγχρηματοδοτούμενα από την ΕΕ έργα έχουν επιτύχει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. 
information as to whether or how EU co-funded projects have achieved the targeted results.
V Βάσει των διαπιστώσεών μας, συνιστούμε τη λήψη μέτρων που θα βοηθήσουν την Επιτροπή και τον ΙΝΕΑ: 1) να βελτιώσουν τις δυνατότητες επίτευξης συνεργιών μεταξύ των προγραμμάτων CEF και «Ορίζων 2020», καθώς και μεταξύ των τομέων του CEF· 2) να ενισχύσουν το πλαίσιο για τη διαχείριση από τον ΙΝΕΑ των προγραμμάτων που του έχουν ανατεθεί· 3) να διασφαλίσουν μεγαλύτερη εναρμόνιση και διαφάνεια των διαδικασιών επιλογής έργων· 4) να δημιουργήσουν καλύτερες προϋποθέσεις για την έγκαιρη υλοποίηση του CEF· 5) να σχεδιάσουν εκ νέου το πλαίσιο επιδόσεων για την καλύτερη παρακολούθηση των αποτελεσμάτων των έργων. 6 
V Based on our findings, we recommend action which would help the Commission and INEA to: (1) improve the potential for synergies between the CEF and H2020 programmes, and between CEF sectors; (2) strengthen the framework for INEA’s management of the delegated programmes; (3) ensure greater harmonisation and transparency of project selection procedures; (4) set better conditions for timely implementation of the CEF; (5) redesign the performance framework to better monitor project results. 6
Εισαγωγή Εκτελεστικοί οργανισμοί της Ευρωπαϊκής Ένωσης 01 Από το 2003, η Επιτροπή έχει το δικαίωμα να ιδρύει εκτελεστικούς οργανισμούς για περιορισμένο χρονικό διάστημα, για τη διαχείριση συγκεκριμένων καθηκόντων που σχετίζονται με προγράμματα της ΕΕ1. 
Introduction Executive agencies of the European Union 01 Since 2003, the Commission has the right to set up executive agencies for a limited period of time to manage specific tasks related to EU programmes1.
Ο πρώτος οργανισμός αυτού του είδους συστάθηκε στις αρχές του 2004. 
The first such agency was established in early 2004.
Έκτοτε, η Επιτροπή αύξησε σταδιακά τον όγκο των κονδυλίων και τον αριθμό των προγραμμάτων που έχουν ανατεθεί στους έξι σήμερα εκτελεστικούς οργανισμούς2. 
Since then, the Commission has gradually increased the volume of funds and number of programmes outsourced to what are now six executive agencies2.
02 Σε αντίθεση με ό,τι ισχύει για τους αποκεντρωμένους οργανισμούς και τα λοιπά όργανα, η Επιτροπή δεν μπορεί να αναθέσει σε εκτελεστικό οργανισμό καθήκοντα που απαιτούν διακριτική ευχέρεια για τη μετουσίωση των πολιτικών επιλογών σε δράση. 
02 Unlike with decentralised agencies and other bodies, the Commission may not entrust an executive agency with tasks requiring discretionary powers in translating political choices into action.
03 Στην πρότασή της για το πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο (ΠΔΠ) της περιόδου 2021-2027, η Επιτροπή υπογράμμισε τη σημασία των εκτελεστικών οργανισμών για την υλοποίηση των προγραμμάτων, δεδομένου ότι συνεπάγονται εξοικονόμηση κόστους και οικονομίες κλίμακας και διασφαλίζουν λειτουργική εγγύτητα με τους δικαιούχους. 
03 In its proposal for the 2021-2027 multiannual financial framework (MFF), the Commission emphasised the importance of executive agencies in programme implementation, as this generates cost savings and economies of scale and ensures operational proximity to beneficiaries.
Συνεπώς, σύμφωνα με την Επιτροπή, θα πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο μεγαλύτερης προσφυγής στην εξωτερική ανάθεση. 
According to the Commission, consideration should therefore be given to further outsourcing.
7 1 2 Κανονισμός (ΕΚ) αριθ. 58/2003 του Συμβουλίου, της 19ης Δεκεμβρίου 2002, περί θεσπίσεως του καταστατικού των εκτελεστικών οργανισμών που είναι επιφορτισμένοι με ορισμένα καθήκοντα σχετικά με τη διαχείριση κοινοτικών προγραμμάτων (ΕΕ L 11 της 16.1.2003, σ. 1). 
It succeeded the Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA), which had managed the 2007-2013 TEN-T programme (with around 100 staff, and a budget of €7.9 billion Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes (OJ L 11, 16.1.2003, p. 1).
Πέραν του INEA, πρόκειται για τους εξής οργανισμούς: Εκτελεστικός Οργανισμός για τις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις (EASME), Εκτελεστικός Οργανισμός Εκπαίδευσης, Οπτικοακουστικών Θεμάτων και Πολιτισμού (EACEA), Εκτελεστικός Οργανισμός για τους Καταναλωτές, την Υγεία, τη Γεωργία και τα Τρόφιμα (CHAFEA), Εκτελεστικός Οργανισμός Έρευνας (REA) και Εκτελεστικός Οργανισμός του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου Έρευνας (ERCEA). 
In addition to INEA, these are the Executive Agency for Small and Medium-sized Enterprises (EASME), the Education, Audio-visual and Culture Executive Agency (EACEA), the Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency (CHAFEA), the Research Executive Agency (REA) and the European Research Council Executive Agency (ERCEA).
8 3 4 5 Εκτελεστική απόφαση 2013/801/ΕΕ της Επιτροπής, της 23ης Δεκεμβρίου 2013, για την ίδρυση του Εκτελεστικού Οργανισμού Καινοτομίας και Δικτύων και για την κατάργηση της απόφασης 2007/60/ΕΚ όπως τροποποιήθηκε με την απόφαση 2008/593/ΕΚ (ΕΕ L 352 της 24.12.2013, σ. 65). 
Commission Implementing Decision 2013/801/EU of 23 December 2013 establishing the Innovation and Networks Executive Agency and repealing Decision 2007/60/EC as amended by Decision 2008/593/EC (OJ L 352, 24.12.2013, p. 65).
Με την απόφαση C(2013) 9235 της Επιτροπής ανατίθενται αρμοδιότητες στον Οργανισμό. 
Commission Decision C(2013) 9235 delegated powers to the Agency.
Η οποία καλύπτει το διάστημα Ιανουαρίου 2014 - Δεκεμβρίου 2024. 
Covering January 2014 to December 2024.
06 Ειδικότερα, ο ΙΝΕΑ καταρτίζει και δημοσιεύει προσκλήσεις υποβολής προτάσεων, οργανώνει τις διαδικασίες αξιολόγησης και επιλογής έργων, προετοιμάζει και υπογράφει τις συμφωνίες επιχορήγησης, διασφαλίζει την τεχνική και οικονομική παρακολούθηση των έργων και παρέχει ανατροφοδότηση στην Επιτροπή. 
06 More specifically, INEA prepares and launches calls for proposals, organises project evaluation and selection procedures, prepares and signs grant agreements, ensures the technical and financial follow-up of projects, and gives feedback to the Commission.
Οι ετήσιες διοικητικές δαπάνες του ανέρχονται σε 27 εκατομμύρια ευρώ περίπου και το 2018 απασχολούσε περί τους 300 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. 
It has annual administrative expenditure of about €27 million and had nearly 300 full-time staff for 2018.
Πίνακας 2 – Προϋπολογισμός που ανατέθηκε στον INEA για την περίοδο 2014-2020 και αριθμός έργων Πηγή: Πληροφορίες που διαβίβασε ο INEA, Ιανουάριος 2019. 
Table 2 – Budget delegated to INEA for the 2014‐2020 period and number of projects Source: Information from INEA, January 2019.
07 Ο INEA έχει επιφορτιστεί με την εκτέλεση ποσοστού 93 % του συνολικού προϋπολογισμού του CEF και ποσοστού 7 % του προϋπολογισμού του προγράμματος «Ορίζων 2020», ήτοι συνολικού ποσού 33,6 δισεκατομμυρίων ευρώ, που συνιστά τον υψηλότερο προϋπολογισμό που διαχειρίζεται εκτελεστικός οργανισμός της ΕΕ. 
07 INEA has been entrusted with 93 % of the total CEF budget and 7 % of the H2020 budget. These total €33.6 billion, which is the largest budget managed by an EU executive agency.