natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Η εν λόγω προσέγγιση της απόκρισης «κατόπιν αιτήματος» έρχεται σε σύγκρουση με την περισσότερο ενεργό εντολή της ΟΔΕ που αφορά τη «διαπίστωση και [τον] συντονισμό της τεχνικής βοήθειας σε στενή συνεργασία με τις ελληνικές αρχές». 
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’.
3 Το πλαίσιο συνεργασίας περιλάμβανε για παράδειγμα τη Μόνιμη Αντιπροσωπεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στην Αθήνα, μια τεχνική ομάδα δράσης που συγκροτήθηκε στη ΓΔ Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Ένταξης για τη στήριξη της υλοποίησης των διαρθρωτικών ταμείων και τη μόνιμη παρακολούθηση του προγράμματος από τη ΓΔ Οικονομικών και Χρηματοδοτικών Υποθέσεων. 
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs.
Μέρος Ι — Η ΟΔΕ είχε μεν λειτουργική επιχειρησιακή διάρθρωση αλλά δεν διέθετε ενιαίο στρατηγικό προσανατολισμό και ειδικό προϋπολογισμό 17 21 Η ΟΔΕ δεν διενήργησε από μόνη της συστηματική αξιολόγηση αναγκών με σκοπό να καθορίσει ποια συγκεκριμένα ζητήματα ή ποιοι τομείς έπρεπε να αποτελέσουν αντικείμενο τεχνικής βοήθειας αλλά και τη σειρά προτεραιότητάς τους. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority.
Σύμφωνα με την εντολή της, οι προτεραιότητες της ΟΔΕ απορρέουν από το Μνημόνιο. 
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU.
Το Μνημόνιο ωστόσο, με δεδομένο το πολύ ευρύ πεδίο εφαρμογής του, δεν μπορούσε να λειτουργήσει ως άμεση καθοδήγηση όσον αφορά την παροχή τεχνικής βοήθειας, λαμβανομένων υπόψη των περιορισμένων πόρων της ΟΔΕ και των διοικητικών ικανοτήτων των ελληνικών αρχών. Παρά τους συγκεκριμένους περιορισμούς, υπήρξαν φορές που η ΟΔΕ παρείχε τεχνική βοήθεια που υπερέβαινε τα αρχικά αιτήματα των ελληνικών αρχών, ιδίως στους τομείς «Καινοτομία» και «Ελάχιστο Εγγυημένο Εισόδημα». 
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’.
22 Η ΟΔΕ δεν διέθετε επισκόπηση των έργων τεχνικής βοήθειας που εκτελούνταν στην Ελλάδα και χρηματοδοτούνταν από άλλες πηγές εκτός του προϋπολογισμού της ΕΕ, τις οποίες διαχειριζόταν απευθείας η Επιτροπή (συμπεριλαμβανομένων των έργων που λάμβαναν στήριξη από τα διαρθρωτικά ταμεία, π.χ. το ΕΚΤ, στο πλαίσιο επιμερισμένης διαχείρισης). 
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management).
Παρόλο που η ΟΔΕ δεν διέθετε αρμοδιότητα επί της υλοποίησης ή της παρακολούθησης έργων που χρηματοδοτούνταν από τα διαρθρωτικά ταμεία, μια τέτοια επισκόπηση θα εξυπηρετούσε τον προγραμματισμό και τον συντονισμό της τεχνικής βοήθειας. 
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA.
Δεδομένης της παρεμφερούς φύσης των στόχων της τεχνικής βοήθειας και εκείνων των διαρθρωτικών ταμείων, η μελέτη των προπαρασκευαστικών εργασιών των έργων που είχαν υλοποιηθεί στο πλαίσιο επιχειρησιακών προγραμμάτων θα μπορούσε να συμβάλει στην ανάπτυξη ολοκληρωμένων συνεργιών με έργα τεχνικής βοήθειας. 
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects.
Η ΟΔΕ δεν διέθετε ειδικό προϋπολογισμό 23 Η ΟΔΕ δεν απέκτησε ποτέ ειδικό προϋπολογισμό και οι επιχειρήσεις και οι δραστηριότητες τεχνικής βοήθειας που διεξήγαγε χρηματοδοτούνταν από διάφορα κονδύλια του προϋπολογισμού (ιδίως από το Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο, το Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης και τον διοικητικό προϋπολογισμό της Επιτροπής). 
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget).
Όσον αφορά τη μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης, διαπιστώσαμε ότι δεν αξιοποιήθηκαν στο έπακρο οι δυνατότητες χρηματοδότησης που παρέχουν τα διαρθρωτικά ταμεία για τους σκοπούς της τεχνικής βοήθειας. 
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes.
Ο προϋπολογισμός ενός επιχειρησιακού προγράμματος σχετικού με την τεχνική βοήθεια (ΕΠΔΜ) περικόπηκε αισθητά και τα κονδύλιά του μεταφέρθηκαν σε δράσεις που δεν συνδέονταν απευθείας με τη μεταρρύθμιση της κεντρικής διοίκησης. 
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration.
Μέρος Ι — Η ΟΔΕ είχε μεν λειτουργική επιχειρησιακή διάρθρωση αλλά δεν διέθετε ενιαίο στρατηγικό προσανατολισμό και ειδικό προϋπολογισμό 18 24 Λόγω της χρηματοδότησης από διαφορετικά κονδύλια του προϋπολογισμού, η Επιτροπή δεν ήταν σε θέση να προσδιορίσει με ακρίβεια τις συνολικές αναλήψεις υποχρεώσεων (και συνεπώς το συνολικό δυνητικό κόστος) των δραστηριοτήτων τεχνικής βοήθειας στην Ελλάδα. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece.
Βάσει πληροφοριών που ελήφθησαν από την ΟΔΕ, οι αναλήψεις υποχρεώσεων όσον αφορά τις δραστηριότητες τεχνικής βοήθειας4 που τελούσαν υπό κεντρική άμεση διαχείριση ανήλθαν συνολικά σε 11,2 εκατομμύρια ευρώ την περίοδο 2011-2013. 
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013.
Πέραν του προϋπολογισμού αυτού, ορισμένες δραστηριότητες τεχνικής βοήθειας χρηματοδοτήθηκαν από τα διαρθρωτικά ταμεία υπό επιμερισμένη διαχείριση5. 
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5.
Σύμφωνα με πληροφορίες που παρουσιάστηκαν στη συνεδρίαση υψηλού επιπέδου6 τον Μάρτιο του 2014, το συνολικό ποσό που δεσμεύτηκε για τις εν λόγω δραστηριότητες ανερχόταν σε 14,2 εκατομμύρια ευρώ για την περίοδο 2011-2014. 
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014.
Αν συνεκτιμηθούν και οι δύο πηγές χρηματοδότησης, ο τομέας πολιτικής που έλαβε την υψηλότερη χρηματοδότηση ήταν η δημόσια υγεία. 
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health.
Το μεγαλύτερο μέρος της χρηματοδότησης στους τομείς της φορολογικής διοίκησης και του επιχειρηματικού περιβάλλοντος τελούσε υπό κεντρική διαχείριση (βλέπε διάγραμμα 4). 
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4).
4 Εξαιρούνται το κόστος προσωπικού, το διοικητικό κόστος και οι αναλήψεις υποχρεώσεων στο πλαίσιο του προγράμματος Fiscalis. 
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme.
5 Κεντρική άμεση διαχείριση σημαίνει ότι τα χρήματα δαπανώνται απευθείας από το προσωπικό της Επιτροπής (επιλογή αναδόχων, επιχορηγήσεις, μεταφορές κεφαλαίων, παρακολούθηση κ.λπ.). 
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.).
Στο πλαίσιο της επιμερισμένης διαχείρισης, η εκτέλεση του προϋπολογισμού ανατίθεται στα κράτη μέλη. 
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States.
Σε αυτές συμμετείχαν κράτη μέλη, πάροχοι υπηρεσιών και ενδιαφερόμενα μέρη. 
Participants included Member States, service providers and stakeholders.
Αναλήψεις υποχρεώσεων για την τεχνική βοήθεια ανά τομέα πολιτικής (2011-2013)1 (εκατομμύρια ευρώ) 0 2 4 6 8 10 12 Δημόσια υγεία Επιχειρηματικό περιβάλλον και μεταρρύθμιση των αγορών προϊόντων και υπηρεσιών, δημόσιες συμβάσεις, βελτίωση της νομοθεσίας Φορολογική διοίκηση και διαχείριση δημόσιων οικονομικών Αγορά εργασίας και κοινωνική ασφάλιση Διοικητική μεταρρύθμιση σε κεντρικό επίπεδο, ηλεκτρονική διακυβέρνηση Διοικητική μεταρρύθμιση σε περιφερειακό και τοπικό επίπεδο Διαρθρωτικά ταμεία και τομεακά θέματα Ιδιωτικοποίηση, χρήση γης και κτηματολόγιο Άλλα Κεντρική άμεση διαχείριση Επιμερισμένη διαχείριση 1 2011-2014 για αναλήψεις υποχρεώσεων στο πλαίσιο της επιμερισμένης διαχείρισης. 
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management.
Πηγή: ΕΕΣ, βάσει στοιχείων της ΟΔΕ. 
Source: ECA, based on TFGR data.
Μέρος Ι — Η ΟΔΕ είχε μεν λειτουργική επιχειρησιακή διάρθρωση αλλά δεν διέθετε ενιαίο στρατηγικό προσανατολισμό και ειδικό προϋπολογισμό 19 Η ΟΔΕ διέθετε ευέλικτη εσωτερική οργάνωση, αλλά δεν πραγματοποιήθηκε κατάλληλη ανάλυση των αναγκών της σε προσωπικό 25 Οι εργασίες της ΟΔΕ οργανώθηκαν με άξονα έντεκα τομείς πολιτικής και μία οριζόντια ομάδα που ήταν αρμόδια για τον συντονισμό και τη διαχείριση της τεχνικής βοήθειας. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA.
Οι τομείς αντικατόπτριζαν τη διάρθρωση του Μνημονίου και τις κύριες προκλήσεις που αντιμετώπιζε η Ελλάδα στο πλαίσιο της μεταρρυθμιστικής διαδικασίας. 
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process.
Επικεφαλής κάθε τομέα ήταν ένας συντονιστής, ο οποίος αναλάμβανε τη συνολική ευθύνη για την εσωτερική οργάνωση των εργασιών, την επικοινωνία και τη σύνταξη υπομνημάτων σε έγγραφα γενικού περιεχομένου της ΟΔΕ. 
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents.
Οι συντονιστές έπρεπε επίσης να εντοπίζουν έργα δυνητικού ενδιαφέροντος για άλλους τομείς και ήταν υπεύθυνοι για την επικοινωνία με τη γεωγραφική μονάδα της ΓΔ Οικονομικών και Χρηματοδοτικών Υποθέσεων. 
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk.
Η διάρθρωση σε τομείς επέτρεπε στα μέλη της ομάδας (περιλαμβανομένων των συντονιστών) να εργάζονται σε περισσότερες από μία ομάδες, ενώ παρείχε στην ΟΔΕ ευελιξία διαχείρισης προκειμένου να αναπροσαρμόζει γρήγορα την κατανομή των πόρων της. 
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation.
26 Ο συνολικός ανώτατος αριθμός των υπαλλήλων της ΟΔΕ (67 μέλη), όπως ορίστηκε τον Απρίλιο του 2012, δεν είχε βασιστεί σε ανάλυση των πραγματικών αναγκών. Από την 1η Φεβρουαρίου 2014, ο συνολικός αριθμός των μελών του προσωπικού υστερούσε σημαντικά έναντι του ανώτατου ορίου (εννέα κενές θέσεις). 
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts).
Τον Φεβρουάριο του 2015, έπειτα από την ολοκλήρωση των διαδικασιών πρόσληψης, υπήρχαν μόνο δύο κενές θέσεις. 
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts.
Από την 1η Ιουλίου 2015, η ΟΔΕ ενσωματώθηκε στην «Υπηρεσία Υποστήριξης Διαρθρωτικών Μεταρρυθμίσεων». 
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19
Μέρος ΙΙ 20 Συνολικά, η ΟΔΕ έφερε σε πέρας την εντολή της, πλην όμως υπήρχαν αδυναμίες 27 Η εντολή της ΟΔΕ αναλύεται σε πέντε κύριες συνιστώσες (βλέπε πλαίσιο 1). 
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1).
Στο παρόν τμήμα της έκθεσης εξετάζεται ο βαθμός στον οποίο εκπληρώθηκε καθεμία από τις συνιστώσες αυτές. έκθεσή της (Νοέμβριος 2011) αναφερόταν ότι, τη δεδομένη χρονική στιγμή, παρεχόταν τεχνική βοήθεια σε εννέα τομείς, συμπεριλαμβανομένων βασικών τομέων όπως ο προϋπολογισμός και η φορολογία, ο δημόσιος τομέας και το επιχειρηματικό περιβάλλον. 
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment.
Τον Νοέμβριο του 2014, η ΟΔΕ δραστηριοποιούνταν σε 118 έργα τεχνικής βοήθειας. 
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects.
Η ΟΔΕ έπρεπε να παρέχει τεχνική βοήθεια τηρώντας αυστηρές προθεσμίες προκειμένου να συμμορφώνεται με τους όρους που συνδέονταν με το πρόγραμμα προσαρμογής. 
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme.
Επιπλέον, η ΟΔΕ έπρεπε να λειτουργεί σε ένα εξαιρετικά ασταθές πολιτικό περιβάλλον, που καθιστούσε επιτακτική τη συχνή προσαρμογή της προσέγγισης και του περιεχομένου των έργων τεχνικής βοήθειας. 
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects.
Ικανοποιητικές επιδόσεις του συστήματος συντονισμού 30 Το πολύπλοκο σύστημα παροχής τεχνικής βοήθειας, το οποίο περιλαμβάνει μεγάλο αριθμό κρατών μελών, διεθνών οργανισμών και φορέων της ΕΕ, απαιτούσε τη λήψη μέτρων ενισχυμένου συντονισμού. 
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures.
Για τον σκοπό αυτό, η ΟΔΕ διεξήγαγε τακτικά «συνεδριάσεις υψηλού επιπέδου» για να συντονίζει την παροχή της βοήθειας. 
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance.
Μέχρι τα μέσα του 2014 είχαν διεξαχθεί δέκα τέτοιες συνεδριάσεις. 
Ten such meetings were held up to mid-2014.
Ως το κύριο εργαλείο συντονισμού, οι συνεδριάσεις ήταν χρήσιμες για τη συγκέντρωση πόρων τεχνικής βοήθειας (ιδίως κατά την αρχική περίοδο) και τον εξορθολογισμό της παροχής της. 
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery.
Στις συνεδριάσεις υψηλού επιπέδου συμμετείχε μεγάλος αριθμός συμμετεχόντων που εκπροσωπούσαν όλους τους διαφορετικούς τύπους των εταίρων στον τομέα της τεχνικής βοήθειας. 
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners.
Εντολή ΟΔΕ 1) Διαπίστωση και συντονισμός, σε στενή συνεργασία με την Ελλάδα και επωφελούμενη από την τροφοδότηση από άλλα κράτη μέλη, της τεχνικής βοήθειας που έχει ανάγκη η Ελλάδα για την υλοποίηση του προγράμματος προσαρμογής ΕΕ/ΔΝΤ. 
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme.
Σημαντικές προκλήσεις σε ένα δύσκολο περιβάλλον 28 Η ΟΔΕ βρέθηκε αντιμέτωπη με μια σημαντική πρόκληση: την κατάρτιση ενός ολοκληρωμένου προγράμματος τεχνικής βοήθειας που θα υποστήριζε την υλοποίηση των προγραμμάτων προσαρμογής και τη συνολική βιωσιμότητα των ελληνικών μεταρρυθμίσεων. 
Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms.
Μεταξύ Μαΐου 2010 και Οκτωβρίου 2011, το πρώτο πρόγραμμα προσαρμογής αναθεωρήθηκε πέντε φορές. 
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times.
Όταν συγκροτήθηκε η ΟΔΕ, το πρόγραμμα περιείχε πληθώρα αναλυτικών όρων, οι οποίοι αποτέλεσαν τη βάση του αιτήματος παροχής τεχνικής βοήθειας που υπέβαλαν οι ελληνικές αρχές. 
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request.
Μέρος ΙΙ — Συνολικά, η ΟΔΕ έφερε εις πέρας την εντολή της, πλην όμως υπήρχαν αδυναμίες 21 31 Πέραν των συνεδριάσεων υψηλού επιπέδου, η ΟΔΕ ανέπτυξε τρεις βασικούς διαύλους ευρύτερου συντονισμού με τις ελληνικές αρχές: ο πολιτικές συνεδριάσεις υψηλού επιπέδου με τη συμμετοχή του επικεφαλής της ΟΔΕ· ο εβδομαδιαίες συνεδριάσεις σε επίπεδο τομέα (προσωπικό της ΟΔΕ που είναι υπεύθυνο για έναν συγκεκριμένο τομέα πολιτικής) με τις αντίστοιχες ελληνικές αρχές· ο επαφές εργασίας του προσωπικού της ΟΔΕ με τις ελληνικές αρχές (συμπεριλαμβανομένων επαφών με εμπειρογνώμονες που εργάζονται σε καθημερινή βάση στην ελληνική διοίκηση). 
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration).
32 Σε επίπεδο έργων, η ΟΔΕ κατόρθωσε να διασφαλίσει ενισχυμένο συντονισμό τόσο με τις ελληνικές αρχές όσο και με τους παρόχους υπηρεσιών. Για όλα τα έργα, οι υπάλληλοι της ΟΔΕ συμμετείχαν σε συνεδριάσεις με τους ομολόγους τους, στις οποίες είχαν ενίοτε τον ρόλο του συντονιστή. 
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers.
Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις, ο συντονισμός αυτός δεν απέβη αποτελεσματικός: ο Στην περίπτωση του έργου «Μείωση διοικητικών βαρών», εντοπίστηκαν αδυναμίες κατά την υλοποίησή του, οι οποίες αφορούσαν τη συνεργασία μεταξύ του ΟΟΣΑ και των ελληνικών αρχών, και ιδίως την ποιότητα των παραδοτέων των ελλήνων εμπειρογνωμόνων. 
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts.
Οι προσπάθειες συντονισμού της ΟΔΕ δεν ήταν αρκετές ώστε να αντιμετωπιστούν οι καθυστερήσεις και δεν συντέλεσαν ικανοποιητικά στην εκτέλεση του έργου βάσει του αρχικού σχεδιασμού (βλέπε παράρτημα IV ). ο Στον τομέα των διαρθρωτικών ταμείων, κατέστη αναγκαία η εκτέλεση συγκριτικής ανάλυσης της διαδικασίας υλοποίησης της πολιτικής συνοχής. 
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure.
Για τον σκοπό αυτό, τον Σεπτέμβριο του 2013 η ΟΔΕ εγκαινίασε μια συνεργασία με τις αρχές ενός κράτους μέλους, η οποία όμως στη συνέχεια διεκόπη χωρίς προφανή λόγο. 
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason.
Ο ρόλος της ΟΔΕ διέφερε σημαντικά μεταξύ των ελεγχθέντων έργων 33 Ο ρόλος των εργασιών της ΟΔΕ διέφερε σημαντικά μεταξύ έργων (για λεπτομερέστερη ανάλυση του ρόλου της ΟΔΕ, βλέπε παράρτημα V). 
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role).
Η συμβολή της ήταν ιδιαίτερα σημαντική όταν ήταν αρμόδια για τη συγκέντρωση πόρων από τα κράτη μέλη ή τη διαχείριση των εξωτερικών παρόχων υπηρε-σιών7. 
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7.
Σε αυτές τις περιπτώσεις, η ΟΔΕ ήταν αρμόδια, μεταξύ άλλων, για τον σχεδιασμό των όρων αναφοράς, την επιλογή των παρόχων υπηρεσιών (σε συνεννόηση με τη ΓΔ Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Ένταξης) και την παρακολούθηση των εργασιών τους. 
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work.
Ως εκ τούτου, η ΟΔΕ επηρέασε σημαντικά το εύρος και την ποιότητα της τεχνικής βοήθειας που παρασχέθηκε εν τέλει στις ελληνικές αρχές. 
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities.
34 Αντίθετα, ο ρόλος της ΟΔΕ στο έργο με τίτλο «Μείωση των διοικητικών βαρών» ήταν λιγότερο σαφής. 
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined.
Δεν συμμετείχε στην επιλογή του παρόχου υπηρεσιών, στις συμβατικές ρυθμίσεις μεταξύ του ΟΟΣΑ και των ελληνικών αρχών ή στην παρακολούθηση της υλοποίησης και λειτούργησε κατά κύριο λόγο ως διαμεσολαβητής αλλά με περιορισμένη αποτελεσματικότητα (βλέπε σημείο 32). 
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32).
7 Παραδείγματος χάριν στους τομείς της μεταρρύθμισης του δημόσιου τομέα, του επιχειρηματικού περιβάλλοντος (απελευθέρωση των επαγγελμάτων), του προϋπολογισμού και της φορολογίας. 
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation.