natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Μηχανισμοί παρέμβασης • Η απόφαση του ΕΚ και του Συμβουλίου, ο κανονισμός εφαρμογής και τα υποδείγματα σύμβασης εγκρίθηκαν με καθυστέρηση και οι κανόνες για τον καθορισμό της χρηματοδοτικής συμμετοχής της Κοινότητας ήταν υπερβολικά περίπλοκοι ∆ομή, διαδικασίες και μέθοδοι • Οι νομικές απαιτήσεις για τη διαχείριση των προτάσεων, των συμβάσεων και των σχεδίων ήταν ασκόπως πολύπλοκες (επί παραδείγματι, μεγάλος αριθμός υποδειγμάτων σύμβασης, υπογραφή των συμβάσεων από όλους τους συμμετέχοντες) Συστήματα ΤΠ • Ανεπαρκής έλεγχος επί του πραγματικού χαρακτήρα και της ακρίβειας των δηλωθεισών δαπανών από τους τελικούς δικαιούχους και απουσία κυρώσεων Σύστημα εσωτερικού ελέγχου Υποχρεωτική πιστοποίηση των οικονομικών καταστάσεων από εξωτερικό ελεγκτή και εισαγωγή διαφανών και αποτρεπτικών κυρώσεων (ως αντικίνητρο για τους συμμετέχοντες που υποβάλλουν υπερβολικές δαπάνες) – υλοποιήθηκε στο ΠΠ6 Υποβολή εκθέσεων CLU000034EL02-04PP-FP5.TR.ppt COCOBU, 19.04.2004 7 Για το μελλοντικό ΠΠ7 συνιστάται περαιτέρω ενίσχυση της από κοινού και εις ολόκληρον ευθύνης και δραστική απλοποίηση των συστημάτων δαπανών Παρατηρήσεις και συστάσεις 
Ľ on-the-spot audits of 28 contracts in 9 Member States (Austria, Belgium, France, Germany, Greece, Italy, Spain, Sweden and United Kingdom) CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 6 Audit objectives and approach Intervention mechanisms Ľ Decision by EP and Council, implementing regulation and model contracts adopted late and rules for fixing the CommunityŐs financial participation overly complicated Structure, procedures and methods Ľ legal requirements for proposal, contract and project management unnecessarily complex (for instance large number of model contracts, contract signature by all participants) IT systems Ľ insufficient control over reality and accuracy of costs declared by final beneficiaries and lack of sanctions Internal control system mandatory certification of financial statements by an external auditor and introduction of visible and dissuasive sanctions (as deterrent to participants overclaiming costs) - done in FP6 Reporting CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 7 further strengthening of joint and several liability and drastic simplification of cost systems recommended for a future FP7 Observations and recommendations
Μηχανισμοί παρέμβασης • • Έλλειψη κοινού ή ολοκληρωμένου συστήματος τεχνολογίας των πληροφοριών (ΤΠ) ∆ομή, διαδικασίες και μέθοδοι Ανεπάρκεια των μηχανογραφημένων συστημάτων της Επιτροπής (σε τοπικό και κεντρικό επίπεδο) για τη διαχείριση των προτάσεων, των συμβάσεων και των σχεδίων, εξαιτίας, μεταξύ άλλων της ανεπάρκειας των επενδύσεων Συστήματα ΤΠ • Καθ’ όλη την περίοδο του προγράμματος ΠΠ5 εξακολούθησαν να υφίστανται τεχνικά και λειτουργικά προβλήματα στις περισσότερες Γενικές ∆ιευθύνσεις, περιορίζοντας συνάμα την αξιοπιστία των στατιστικών στοιχείων της Επιτροπής Σύστημα εσωτερικού ελέγχου Ανάπτυξη κοινού και ολοκληρωμένου συστήματος ΤΠ για όλες τις Γενικές ∆ιευθύνσεις που διαχειρίζονται τα προγράμματα-πλαίσια Ε&ΤΑ – υλοποιήθηκε για το ΠΠ6 Υποβολή εκθέσεων CLU000034EL02-04PP-FP5.TR.ppt COCOBU, 19.04.2004 9 Σημαντική δυνατότητα για οφέλη ως προς την αποδοτικότητα μέσω της σταδιακής κατάργησης των συναλλαγών βάσει εγγράφων κατά τη διάρκεια του ΠΠ6 και των πλήρως ηλεκτρονικών συναλλαγών στο πλαίσιο ενός μελλοντικού ΠΠ7 Παρατηρήσεις και συστάσεις 
Intervention mechanisms Ľ fragmentation of programmes between Directorates-Generals resulting in a dilution of responsibilities, duplication of functions and increased need for co-ordination Structure, procedures and methods Ľ inefficient procedures and administrative practices contributing to administrative delays1 and reducing the overall system efficiency Đ but in particular insufficient scientific monitoring of indirect RTD actions IT systems Internal control system simplification of organisational structure (Ňmerger of FP-activities in one entityÓ) and setting-up of centralised support functions Đ partly done in FP6 Reporting streamlining procedures (aiming at halving of time-to-contract) and strengthening the role of the co-ordinator 1 time-to-contract (i.e. from reception of proposal to signing of contract) averaging 8 to 9 months, and 12 months from publication of the call for proposal concentration of Community funding on projects with highest likelihood of success based on mandatory mid-term evaluation by external experts CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 8 Ľ significant organisational problems in starting phase and difficulties in recruiting staff with required profiles Observations and recommendations Intervention mechanisms Ľ inadequacy of the CommissionŐs (local and central) computerised systems for the proposal, contract and project management, not least due to insufficient investment Structure, procedures and methods Ľ technical and operational problems persisted in most Directorates-General throughout the FP5 programme period, diminishing also the reliability of the CommissionŐs statistics IT systems Internal control system deployment of a common and integrated IT system for all Directorates-General operating the RTD framework programmes Đ done for FP6 Reporting significant potential for efficiency gains through phasing out of paper-based transactions during FP6 and fully electronic data exchange in a future FP7 CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 9 Ľ absence of common or integrated information technology (IT) system Observations and recommendations
Μηχανισμοί παρέμβασης • Βελτιώσεις στον εσωτερικό έλεγχο χάρη στη σταδιακή εφαρμογή των προτύπων εσωτερικού ελέγχου της Επιτροπής, αλλά σημαντικές διαφορές ανάμεσα στις Γενικές ∆ιευθύνσεις ∆ομή, διαδικασίες και μέθοδοι • Οι δοκιμές βασικών ελέγχων έδειξαν ότι δεν εφαρμόστηκαν στο σύνολό τους αποτελεσματικά από τις υπηρεσίες της Επιτροπής και ορισμένοι έλεγχοι διαπιστώθηκε ότι δεν εφαρμόστηκαν καθόλου (κυρίως όσον αφορά τη διαπραγμάτευση), ωστόσο το επίπεδο των σφαλμάτων δεν ήταν σημαντικό Συστήματα ΤΠ • Μεγάλο ποσοστό δήλωσης υπερβολικών δαπανών εκ μέρους των τελικών δικαιούχων και καθυστέρηση των πληρωμών (από την Επιτροπή αλλά κυρίως από συντονιστές στους λοιπούς συμμετέχοντες) Σύστημα εσωτερικού ελέγχου Υποβολή εκθέσεων Απλοποίηση της νομικής βάσης, περιορισμός της ανάγκης για υπερβολικά λεπτομερείς ελέγχους και εξακριβώσεις από την Επιτροπή (οι οποίοι είναι ουσιαστικά ανέφικτο να διενεργούνται με το υφιστάμενο προσωπικό) CLU000034EL02-04PP-FP5.TR.ppt παρακολούθησης της λειτουργίας των εσωτερικών ελέγχων COCOBU, 19.04.2004 10 Καθορισμός από κοινού συναφών και απαραίτητων ελέγχων από όλες τις υπηρεσίες της Επιτροπής και εφαρμογή προληπτικών ελέγχων, καθώς και καλύτερης Παρατηρήσεις και συστάσεις 
Intervention mechanisms Ľ improvements in internal control thanks to gradual implementation of CommissionŐs internal control standards, but considerable differences between Directorates-General Structure, procedures and methods Ľ tests of key controls revealed that not all had been operated effectively by Commission services and some controls were found to be lacking (mainly with regard to negotiation), but level of error not material IT systems Ľ significant incidence of overdeclaration of costs by final beneficiaries and late payments (by Commission but in particular by co-ordinators to other contractors) Internal control system simplification of legal base, reducing need for excessively detailed checks and verifications by Commission (which realistically cannot be carried out with the current level of staff resources) Reporting CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 10 joint definition of relevant and necessary controls by all Commission services and use of preventive controls, as well as better monitoring of the operation of internal controls Observations and recommendations
Μηχανισμοί παρέμβασης • Έλλειψη κοινών (ή τουλάχιστον εναρμονισμένων) επιχειρησιακών στόχων στις πέντε Γενικές ∆ιευθύνσεις για τον τομέα της έρευνας και για την υλοποίηση των προγραμμάτων-πλαισίων Ε&ΤΑ ∆ομή, διαδικασίες και μέθοδοι • Οι εκθέσεις που υποβλήθηκαν από την Επιτροπή στους ∆ιευθυντές και τους Γενικούς ∆ιευθυντές δεν περιλάμβαναν όλες τις συναφείς πληροφορίες και δεν υπήρχαν δείκτες απόδοσης για μη χρηματοδοτικές/δημοσιονομικές πτυχές Συστήματα ΤΠ • Έλλειψη διαδικασιών για τη διασφάλιση της έγκαιρης συλλογής των πληροφοριών σε επίπεδο διοίκησης και τη σύνταξη των εκθέσεων σε τυποποιημένη μορφή Σύστημα εσωτερικού ελέγχου Από κοινού καθορισμός για τις πέντε Γενικές ∆ιευθύνσεις επιχειρησιακών στόχων και δεικτών που θα επιτρέπουν τη συγκριτική αξιολόγηση των υπηρεσιών της Επιτροπής και των προγραμμάτων Υποβολή εκθέσεων Ανάπτυξη ενός συνολικού συστήματος υποβολής εκθέσεων και ελέγχου που θα επιτρέψει την επαρκή παρακολούθηση των προγραμμάτων-πλαισίων Ε&ΤΑ και την αποδοτική και αποτελεσματική λειτουργία των εσωτερικών ελέγχων CLU000034EL02-04PP-FP5.TR.ppt COCOBU, 19.04.2004 11 Παρατηρήσεις και συστάσεις 
Intervention mechanisms Ľ Lack of common (or at least harmonised) operational objectives at the five Directorates-General for the research area and for the implementation of the RTD framework programmes Structure, procedures and methods Ľ CommissionŐs reporting to Directors and Directors-General did not capture all relevant information and performance indicators for non-financial/budgetary aspects were missing IT systems Ľ lack of procedures to ensure that management-level information is prepared on time and that reports are presented in a standardised format Internal control system joint definition by the five Directorates-General of operational objectives and indicators allowing for a benchmarking of Commission services and programmes Reporting development of a comprehensive reporting and controlling system to permit an adequate monitoring of the RTD framework programmes and the efficient and effective functioning of internal controls CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 11 Observations and recommendations
Γενικό συμπέρασμα • Το ΠΠ5 χαρακτηρίστηκε από πολυπλοκότητα των κανόνων που αφορούσαν τους μηχανισμούς παρέμβασης, οι οποίοι συχνά δεν γίνονταν πλήρως κατανοητοί από τους συμμετέχοντες σε έμμεσες δράσεις Ε&ΤΑ • Η από κοινού διαχείριση του ΠΠ5 από 5 Γενικές ∆ιευθύνσεις και η οργανωτική δομή των υπηρεσιών της Επιτροπής δεν συνέβαλαν στην αποδοτικότερη δυνατή χρήση των κοινοτικών κονδυλίων • Το απασχολούμενο προσωπικό δεν ήταν επαρκές για την εξασφάλιση επαρκούς εσωτερικού ελέγχου, οι δυνατότητες των κεντρικών υπηρεσιών υποστήριξης δεν αξιοποιήθηκαν πλήρως και τα μέσα υποστήριξης (δηλ. εγχειρίδια, συστήματα ΤΠ, υποβολή εκθέσεων) δεν κάλυπταν επαρκώς τις ανάγκες των υπηρεσιών της Επιτροπής Τα συμπεράσματα και οι συστάσεις του Συνεδρίου πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τον σχεδιασμό ενός μελλοντικού ΠΠ7 μετά το 2006 CLU000034EL02-04PP-FP5.TR.ppt COCOBU, 19.04.2004 12 
CLU000034EN02-04PP-FP5.ppt COCOBU, 19.04.2004 12 Overall conclusion Ľ FP5 was characterised by the complexity of rules applicable to its intervention mechanisms, often not fully understood by participants in indirect RTD actions Ľ joint management of FP5 by five Directorates-General and organisational structure within the Commission services was not conducive to the most efficient use of Community funds Ľ staff resources were insufficient to ensure adequate internal control, potential for centralised support functions was not fully exploited and support tools (i.e. manuals, IT systems, reporting) did not adequately address the needs of the Commission services CourtŐs findings and recommendations to be taken into account for the design of a future FP7 after 2006
18.8.2005 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 202/1 I (Ανακοινώσεις) ΕΛΕΓΚΤΙΚΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ αριθ. 1/2005 σχετικά με τη διαχείριση της Ευρωπαϊκής Υπηρεσίας Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF), συνοδευόμενη από τις απαντήσεις της Επιτροπής (υποβαλλόμενη δυνάμει του άρθρου 248 παράγραφος 4 δεύτερο εδάφιο ΕΚ) (2005/C 202/01) ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΚΑΤΑΛΟΓΟΣΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ............................................... 
18.8.2005 EN Official Journal of the European Union C 202/1 I (Information) COURT OF AUDITORS SPECIAL REPORT No 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office (OLAF), together with the CommissionŐs replies (pursuant to the second subparagraph of Article 248(4) of the EC Treaty) (2005/C 202/01) CONTENTS LISTOFABBREVIATIONS ...............................................................
ΣΥΝΟΨΗ.................................................................. 
SUMMARY ................................................................
ΟΙΕΡΕΥΝΕΣΤΗΣOLAF....................................................... 
ThemissionoftheAnti-FraudOffice(OLAF) ..................................
Τοστάδιοτηςέρευνας .................................................... 
TheOLAFmanual...................................................
Οιδιαδικασίεςελέγχουτηςποιότητας ......................................... 
TheOLAFExecutiveBoard ............................................
ΤοεγχειρίδιοτηςOLAF ............................................... Ηεποπτείατηςδιαχείρισηςτωνερευνών ................................... Οεσωτερικόςέλεγχος................................................. 
MagistratesUnit .................................................... Trainingandsupportforcandidatecountriesunit ..........................
Οιεκθέσειςδραστηριότητας ............................................ 
HumanResourcesandBudgetUnit .....................................
Εισαγωγή .............................................................. 
Humanresources .......................................................
Ημονάδατωνδικαστών ............................................... 
Efficiencyandeffectivenessofinvestigations ..................................
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑΚΑΙΣΥΣΤΑΣΕΙΣ .............................................. 
Deploymentofresourcesinsupportofinvestigations ...........................
ΣχέσειςμεταξύτηςOLAFκαιτηςεπιτροπήςεποπτείας ............................ 
RelationsbetweentheOfficeandtheSupervisoryCommittee .....................
Σημεία Σελίδα 56-61 12 57-58 12 59-60 13 61 13 62-65 13 66-72 14 73-94 15 74-88 15 89-92 17 93 17 94 18 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑI:ΟργανόγραμματηςOLAF ................................................... 
Paragraphs Page 56-61 12 57-58 12 59-60 13 61 13 62-65 13 66-72 14 73-94 15 74-88 15 89-92 17 93 17 94 18 ANNEXI:OLAForganisationchart ........................................................
20 ΑπαντήσειςτηςΕπιτροπής ............................................................... 
20 TheCommissionŐsreplies ..............................................................
18.8.2005 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 202/3 ΣΥΝΟΨΗ I. Η Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF) διαδέχθηκε τη Μονάδα συντονισμού για την καταπολέμηση της απάτης (UCLAF) τον Απρίλιο του 1999, με ενισχυμένο καθεστώς και διευρυμένη εντολή που καλύπτει όλα τα θεσμικά και λοιπά όργανα της Ευρωπαϊκής Ένωσης. 
18.8.2005 EN Official Journal of the European Union C 202/3 SUMMARY I. The European Anti-Fraud Office (OLAF) succeeded the Unit for the Coordination of Fraud Prevention (UCLAF) in April 1999 with enhanced status and a mandate extended to cover all the institutions and bodies of the European Union.
Μόλις στα τέλη του 2003 άρχισαν να διαφαίνονται τα αποτελέσματα της αναδιάρθρωσής της. 
It was only towards the end of 2003 that the effects of its restructuring began to make themselves felt.
Ωστόσο, στα μέσα του 2004, πολλές πτυχές της διαχείρισης των ερευνών εξακολουθούσαν να χρειάζονται βελτίωση. 
As at mid-2004, however, improvements were still necessary in many areas of the management of investigations.
Το υβριδικό καθεστώς της Υπηρεσίας, η οποία είναι ανεξάρτητη για τη διεξαγωγή των ερευνών της, αλλά υπάγεται στην Επιτροπή για τις υπόλοιπες λειτουργίες της, δεν έθιξε την ανεξαρτησία του έργου της έρευνας. 
The hybrid status of the Office, which has investigative autonomy but reports to the Commission for its other duties, has not adversely affected the independence of its investigative function.
Η σύνδεση της Υπηρεσίας με την Επιτροπή της παρείχε τη δυνατότητα να επωφεληθεί όχι μόνο από μια ευρεία υποστήριξη σε επίπεδο διοίκησης και επιμελητείας, αλλά και να προβάλει τις κανονιστικές διατάξεις για την καταπολέμηση της απάτης προς όφελος των υπηρεσιών της Επιτροπής. 
Being part of the Commission, the Office has been able not only to benefit from substantial administrative and logistical support, but also to take advantage of the anti-fraud legislation that is available to Commission departments.
Συνεπώς, δεν κρίνεται σκόπιμο να εξετασθεί το ενδεχόμενο αλλαγής του καθεστώτος της Υπηρεσίας (1). 
Consequently, it does not appear appropriate to consider amending the OfficeŐs status (1).
Οι πόροι της Υπηρεσίας της επιτρέπουν να δίνει συνέχεια σε όλες τις σοβαρές καταγγελίες που λαμβάνει. 
III. The Office has sufficient resources to deal with all justified denunciations that it receives.
Υπό αυτές τις προϋποθέσεις, οι προτεραιότητες που θέτει με την πολιτική στον τομέα των ερευνών ισχύουν σε θεωρητικό επίπεδο. 
This being so, the priorities that it establishes as part of its investigation policy continue to be theoretical ones.
Η Υπηρεσία κάνει ανεπαρκή διάκριση μεταξύ των ερευνών (εσωτερικών ή εξωτερικών) και των επιχειρήσεων παροχής συνδρομής και συντονισμού. 
OLAF makes too little distinction between investigations (internal or external) on the one hand, and assistance and coordination operations on the other.
Δεδομένου ότι η φύση των εργασιών που προβλέπονται σε κάθε περίπτωση είναι πολύ διαφορετική, η συγκέντρωσή τους δυσχεραίνει τη διαχείριση των πόρων. 
As the nature of the work in each case is markedly different, lumping them together hinders the management of resources.
Μολονότι η δημιουργία μιας γραμματείας και ενός μηχανογραφημένου συστήματος διαχείρισης των φακέλων ερευνών κατέστησε δυνατή την καταγραφή των επιχειρήσεων και την αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων, η εποπτεία που ασκεί η διοίκηση παρέμεινε ανεπαρκής, με συνέπεια σοβαρές καθυστερήσεις στην επεξεργασία των φακέλων, την υποβολή εκθέσεων που κατέληγαν σε ελάχιστα συμπεράσματα και αποτελέσματα που είναι δύσκολο να προσδιοριστούν. Για την καταπολέμηση των αδικαιολόγητων καθυστερήσεων, με την έναρξη μιας έρευνας θα έπρεπε να καθορίζονται οι σχετικές καταληκτικές ημερομηνίες. 
V. While the introduction of a registry and a computerised system for managing investigation files have improved record keeping for operations and clarified responsibilities, managerial supervision has remained inadequate and results in serious delays in the processing of files, the lodging of inconclusive reports and results that are difficult to identify. In order to eliminate unnecessary delays, imperative deadlines should be set when investigations are opened.
Η προετοιμασία και η παρακολούθηση των πράξεων της έρευνας ήταν υπερβολικά συχνά οι στοιχειώδεις. 
All too frequently, the preparation and follow-up of investigations is rudimentary.
Οι στόχοι που επιδίωκαν οι επιθεωρητές παρέμειναν ασαφείς ως προς τις αποδείξεις που έπρεπε να υποβληθούν και τα μέσα που έπρεπε να κινητοποιηθούν. Εκτός από τον τομέα των τελωνείων, η συνεργασία με τα κράτη μέλη αποτελεί πτυχή που απαιτεί ακόμη σοβαρές προσπάθειες, τόσο για τους τομείς υπό άμεση διαχείριση, όσο και για εκείνους υπό διαχείριση επιμερισμένη με τα κράτη μέλη. 
The objectives pursued by investigators have remained vague in terms of the evidence that is to be supplied and the use of resources. The customs sector apart, there is a need for more effective cooperation with the Member States, both in areas of direct management and in areas where management is shared with Member States.
Μολονότι οι διαδικασίες απόδοσης των λογαριασμών γνώρισαν βελτίωση πρόσφατα, οι πληροφορίες αφορούν περισσότερο τον όγκο των επιχειρήσεων που ανελήφθησαν παρά τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν στην πράξη, είτε από την άποψη των πραγματικών ανακτήσεων υπεξαιρεθέντων ποσών, είτε από αυτή των πειθαρχικών ή ποινικών κυρώσεων που επιβλήθηκαν στους αυτουργούς απάτης. 
Although the procedures for reporting on the OfficeŐs work have recently been improved, the information relates to the volume of operations undertaken rather than to the results actually achieved, either in terms of the actual recovery of misappropriated funds or in terms of the disciplinary or criminal sanctions imposed on persons convicted of fraud.
Το σύστημα μέτρησης των αποτελεσμάτων, το οποίο στηρίζεται σε κατάλληλους δείκτες, χρειάζεται περαιτέρω ενίσχυση. 
The system for assessing results, which is based on relevant indicators, needs to be further strengthened.
Τα μέτρα που ελήφθησαν το 2001 προκειμένου η Υπηρεσία να αποκτήσει προσωπικό προσαρμοσμένο στις απαιτήσεις των καθηκόντων επιθεωρητή έφθασαν στα όριά τους. 
The measures adopted in 2001 to provide the Office with staff competent to perform the duties of investigators have achieved all they can.
Η μεγάλη αναλογία των υπαλλήλων των οποίων οι συμβάσεις δεν μπορούν να ανανεωθούν ύστερα από ορισμένη προθεσμία (έξι έως οκτώ έτη ανάλογα με την περίπτωση) βλάπτει πλέον την παγίωση της τεχνογνωσίας. 
The large number of staff on contracts that cannot be renewed beyond a certain duration (between six and eight years) is now hindering any further consolidation of expertise.
Ο έλεγχος της νομιμότητας των διενεργούμενων πράξεων έρευνας και του σεβασμού των θεμελιωδών δικαιωμάτων των προσώπων που υποβάλλονται σε έρευνα δεν εξασφαλίζεται κατά τρόπο ανεξάρτητο. 
There is no independent guarantee of the legality of investigative procedures in progress or that the fundamental rights of persons under investigation are safeguarded.
Οι σχετικές κανονιστικές διατάξεις αποδείχθηκαν ανεπαρκείς. 
The relevant regulatory provisions have proved unsatisfactory.
(1) Βλέπε την έκθεση αξιολόγησης των δραστηριοτήτων της OLAF (άρθρο 15), COM(2003) 154 τελικό της 2ας Απριλίου 2003. 
(1) See the evaluation report on OLAFŐs activities (Article 15), COM(2003) 154 final of 2 April 2003.
C 202/4 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης 18.8.2005 X. Οι σχέσεις μεταξύ της Υπηρεσίας και της επιτροπής εποπτείας είναι δύσκολες. 
C 202/4 EN Official Journal of the European Union 18.8.2005 X. Relations between the Office and its Supervisory Committee are difficult.
Προς αποφυγή του κατακερματισμού της δράσης της Υπηρεσίας μεταξύ δραστηριοτήτων οι οποίες, μολονότι συνδέονται με την καταπολέμηση της απάτης, δεν αφορούν άμεσα τις έρευνες και προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι όλοι οι πόροι διατίθενται υπέρ ενός αποτελεσματικού αγώνα κατά της απάτης που πλήττει τα οικονομικά συμφέροντα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, υπάρχει ανάγκη εις βάθος επανεξέτασης των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στην Υπηρεσία. 
To avoid dissipating the OfficeŐs work on activities which, although related to fraud prevention, are not directly concerned with investigations, and in order to guarantee that all resources are directed towards effectively combating fraud detrimental to the European UnionŐs financial interests, the tasks assigned to the Office ought to be re-examined in detail.
Ο επαναπροσανατολισμός των δραστηριοτήτων της Υπηρεσίας στα καθήκοντα έρευνας θα καθιστούσε δυνατή την καλύτερη κινητοποίηση των πόρων της, ιδίως ενόψει της κίνησης ερευνών με στόχο τους τομείς όπου οι κίνδυνοι απάτης θεωρούνται ότι είναι οι πλέον σοβαροί. 
Refocusing its activities on its investigative function would make it possible to mobilise its resources more effectively, particularly as regards the launching of targeted investigations in areas where the risks of fraud are considered the most serious.
ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η αποστολή της Υπηρεσίας Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF) 1. 
INTRODUCTION The mission of the Anti-Fraud Office (OLAF) 1.
Ιδρύοντας την Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Καταπολέμησης της Απάτης (OLAF) (1), τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα θέλησαν να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα της καταπολέμησης των παράνομων δραστηριοτήτων που είναι επιζήμιες για τα οικονομικά συμφέροντα της Ένωσης. 
By setting up the European Anti-Fraud Office (OLAF) (1), the European institutions aimed to increase the effectiveness of the fight against illegal activities detrimental to the UnionŐs financial interests.
Kατ’ αυτό τον τρόπο, ανατέθηκαν στην Υπηρεσία νέες εξουσίες σε σχέση με εκείνες των αντίστοιχων προηγούμενων υπηρεσιών (2). 
The Office was thus given new powers as compared with those of its predecessors (2).