natgillin/translations-raw huggingface dataset:
29 οι εποπτεύουσες γδ διαθέτουν προσωπικό ειδικά για την εποπτεία των οργανισμών. από την άλλη πλευρά, όλοι οι εκτελεστικοί οργανισμοί διαθέτουν έναν διευθυντή, έναν επόπτη για την προστασία των δεδομένων, έναν εσωτερικό ελεγκτή και έναν υπόλογο. 
29 the parent Dgs have staff specifically devoted to the supervision of the agencies. on the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
30 το ποσοστό αυτό μειώθηκε με την αύξηση του μεγέθους των οργανισμών, γεγονός που έδωσε τη δυνατότητα να πραγματοποιηθεί οικονομία κλίμακας. 
30 this percentage has decreased with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
31 Άρθρο 13, παράγραφος 6, στοιχείο γ), του κανονισμού-πλαισίου (Εκ) αριθ. 58/2003. 
31 article 13(6)(c) of framework Regulation (ec) no 58/2003.
18 πλαίΣίο 2 στο πλαίσιο νομοθετικών προτάσεων, η γδ BUDG χρησιμοποιεί το ακόλουθο μέσο κόστος μονάδας, εκτιμώμενο για το σύνολο της Επιτροπής σε: • 122 000 ευρώ ετησίως για μόνιμους/έκτακτους υπαλλήλους και • 64 000 ευρώ για συμβασιούχους υπαλλήλους. συνεπώς, η πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων αντί μόνιμων υπαλλήλων θα έδινε τη δυνατότητα να πραγματοποιηθεί κατά κεφαλή θεωρητική οικονομία κατά 50 % περίπου. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
18 box 2 for legislative proposals, Dg BuDg uses the following average unit costs, estimated for the commission as a whole: • 122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and • 64 000 euro for contract staff. Recruiting contract staff instead of permanent officials would therefore allow for per capita theoretical savings of about 50 %. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
36. Ύστερα από τη σύσταση των έξι εκτελεστικών οργανισμών, η Επιτροπή σχεδίασε να ελευθερώσει 267 θέσεις (159 θέσεις μόνιμων υπαλλήλων + 108 θέσεις συμβασιούχων υπαλλήλων) στις αντίστοιχες γδ. από τις θέσεις αυτές, 209 (131 θέσεις μόνιμων υπαλλήλων + 78 θέσεις συμβασιούχων υπαλλήλων) είχαν πραγματικά ελευθερωθεί την 1η ίανουαρίου 2009 (βλέπε πίνακα 2). για τον ERCEA δεν σχεδιάζεται να ελευθερωθεί καμία θέση, καθώς οι δραστηριότητες που εκχωρήθηκαν είναι εξ ολοκλήρου νέες. 
36. following the creation of the six executive agencies, the commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) within the corresponding Dgs. of these staff, 209 (131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1 January 2009 (see Table 2). for eRcea, no staff are planned to be freed as the activities delegated are totally new.
37. Εντούτοις, η καταλληλότητα αυτών των σχεδίων δεν μπορεί να ελεγχθεί καθώς δεν υπάρχουν αξιόπιστα πληροφοριακά στοιχεία σχετικά με την προγενέστερη κατάσταση στην Επιτροπή, όσον αφορά το προσωπικό που διετίθετο στα προγράμματα τα οποία ανέλαβαν οι οργανισμοί, ή σχετικά με την κατάτμηση του φόρτου εργασίας μεταξύ καθηκόντων πολιτικής (τα οποία εξακολουθούν να υπάγονται στην Επιτροπή) και καθηκόντων εφαρμογής. ούτε και η Επιτροπή διαθέτει παρόμοια στοιχεία για το προσωπικό που εκτελεί επί του παρόντος παρόμοια καθήκοντα στις γενικές διευθύνσεις της. 
37. however, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliable information on the ex ante situation at the commission concerning the staff allocated to the programmes taken over by the agencies or on the split in the workload between policy tasks (which remain with the commission) and implementation tasks. nor does the commission have such figures for staff who currently carry out similar tasks within its Directorates-general.
38. από την άποψη αυτή, το συνέδριο παρατηρεί ότι με τη χωριστή παρουσίαση των προϋπολογισμών λειτουργίας των οργανισμών στον γενικό προϋπολογισμό της κοινότητας αυξήθηκε η διαφάνεια. πράγματι, παρέχονται έτσι συναφή πληροφοριακά στοιχεία για τους πόρους (και το σχετικό κόστος) που είναι αναγκαία για τη λειτουργία των προγραμμάτων τα οποία δεν είναι κατ’ ανάγκη διαθέσιμα όταν η Επιτροπή τα διαχειρίζεται η ίδια. 
38. in this respect, the court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agencies in the community general budget has increased transparency. indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) needed for running programmes which is not necessarily available when the commission runs them itself.
39. ακόμη και αν ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος των ασαφειών που αναφέρθηκαν παραπάνω, το περιθώριο εξοικονόμησης εξακολουθεί να παραμένει σημαντικό. 
39. even including the impact of the uncertainties above, the savings margin still remains significant.
19 πίνακαΣ 2 Συνολικός αριθμός θέσεων που έπρεπε να ελευθερωθούν έως το 2012 Θέσεις που ελευθερώθηκαν πραγματικά μέχρι την 1.1.2009 (1) Θέσεις μόνιμων υπαλλήλων Θέσεις συμβασιούχων υπαλλήλων Θέσεις μόνιμων υπαλλήλων Θέσεις συμβασιούχων υπαλλήλων EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Σύνολο 159 108 131 78 ελευθερωθείΣεΣ θεΣείΣ υπαλληλων ( 1 ) Π η γή: έγγραφο εργασίας — μέρος III του προσχεδίου προϋπολογισμού 2010 — CoM(2009) 300. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
19 tAble 2 Total number of staff to be freed by 2012 Staff actually freed as of 1.1.2009 (1) Permanent posts Contract agents Permanent posts Contract agents EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Total 159 108 131 78 freed Posts ( 1 ) S o urce: working Document — part iii to the 2010 pDB — com(2009) 300. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
καλυτερη παροχη υπηρεΣίων 40. η καλύτερη παροχή υπηρεσιών αποτελεί ένα από τα οφέλη που αναμένονται από τη συγκέντρωση περιορισμένων και ορθά καθορισμένων καθηκόντων σε έναν μόνο οργανισμό (ο παράγοντας ειδίκευσης). 
better service delivery 40. Better service delivery is one of the benefits expected from concentrating limited and well-defined tasks in a single agency (the specialisation factor).
41. το συνέδριο αξιολόγησε τις διαχειριστικές πτυχές της εκτέλεσης των προγραμμάτων χρησιμοποιώντας ποσοτικούς δείκτες προκειμένου να συγκρίνει τις επιδόσεις των οργανισμών με εκείνες της Επιτροπής πριν από την εξωτερική ανάθεση. Επρόκειτο για την αξιολόγηση των προτάσεων και της σύναψης συμβάσεων, την παρακολούθηση των επιδόσεων του αναδόχου και τις διαδικασίες πληρωμής. Επίσης, εξετάστηκαν και άλλες πτυχές ποιοτικού χαρακτήρα. 
41. the court assessed the management aspects of programme implementation using quantitative indicators to compare the performance of the agencies with that of the commission prior to the externalisation. this concerned the evaluation of proposals and contracting, the monitoring of contractors’ performance and the payment procedures. other aspects of a qualitative nature were also considered.
42. από τον έλεγχο προέκυψε ότι οι εκτελεστικοί οργανισμοί λειτουργούν συνήθως καλύτερα από τις αντίστοιχες γδ προηγουμένως. τούτο αποδεικνύεται από (βλέπε πλαίσιο 3): α) μια συντόμευση του χρόνου συμβασιοποίησης (για την υπογραφή των συμβάσεων) (αξιολόγηση και διαπραγμάτευση των προτάσε-ων)· β) ταχύτερες διαδικασίες έγκρισης τόσο για τις τεχνικές όσο και για τις δημοσιονομικές εκθέσεις σχετικά με τα έργα· και γ) συντομότερες προθεσμίες πληρωμών (από τη στιγμή της αίτησης πληρωμής έως την πληρωμή). 
42. the audit showed that the executive agencies generally perform better than their parent Dgs before. this is demonstrated by (see Box 3): (a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals); (b) more rapid approval procedures for both technical and financial reports on the projects; and (c) shorter time-to-payments (from the payment request to payment).
20 πλαίΣίο 3 ώς παράδειγμα, η προθεσμία σύναψης της σύμβασης για το πρόγραμμα δημόσιας υγείας μειώθηκε από 345 ημέρες όταν διαχειριζόταν το πρόγραμμα η οικεία γδ σε 219 ημέρες· η περίοδος πληρωμής μειώθηκε από 503 σε 91 ημέρες· και ο χρόνος που απαιτούνταν για την έγκριση των τεχνικών και δημοσιονομικών εκθέσεων μειώθηκε από 90 σε 42 ημέρες. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
20 box 3 as an example, the contracting time for the ‘public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent Dg to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
πλαίΣίο 4 πλαίΣίο 5 43. Εξάλλου, οι οργανισμοί απλούστευσαν τις διαδικασίες διαχείρισης μειώνοντας έτσι τον διοικητικό φόρτο για τους αιτούντες και τους φορείς προώθησης των έργων (βλέπε πλαίσιο 4). 
43. in addition, the agencies simplified the management procedures, thereby reducing the administrative burden for applicants and project promoters (see Box 4).
44. διαπιστώθηκε επίσης από τον έλεγχο ότι οι οργανισμοί βελτίωσαν την επικοινωνία με τους πιθανούς αιτούντες και διασφάλισαν τη διάδοση των αποτελεσμάτων σε ευρύτερο κοινό προσδίδοντας έτσι μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα στις δράσεις της ΕΕ. οι οργανισμοί διοργανώνουν αρκετές εκδηλώσεις (ενημερωτικές ημερίδες, ενημερωτικές συσκέψεις, εργαστήρια), είτε απευθείας είτε μέσω «εθνικών σημείων επαφής», για να ενημερώσουν τους πιθανούς δικαιούχους για τα νέα προγράμματα καθοδηγώντας τους μέσω των διαδικασιών και παρέχοντας στοιχεία σχετικά με προηγούμενα προγράμματα (βλέπε πλαίσιο 5). 
44. the audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results to a wider public, thus providing more visibility for eu actions. the agencies organise several events (infodays, information sessions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, to inform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes (see Box 5).
45. περισσότερα παραδείγματα παρουσιάζονται στο παράρτημα ΙΙΙ. 21 ώς παράδειγμα, ο EACEA απλούστευσε την πρόσκληση για την υποβολή προσφορών και τα έντυπα των αιτήσεων, προχώρησε σε υποβολή προσφορών σε απευθείας σύνδεση, αποσαφήνισε τα κριτήρια επιλογής, μείωσε τον αριθμό παραρτημάτων των συμβάσεων, επέκτεινε τη χρήση των κατ’ αποκοπή συντελεστών και εφάπαξ ποσών και απλούστευσε τις υποχρεώσεις λογοδοσίας. Όλες οι δραστηριότητες του EACI στηρίζονται από ένα επικοινωνιακό σχέδιο, το οποίο καθορίζει, για κάθε πρόγραμμα, ποια δραστηριότητα σχεδιάζεται και σε ποια περίοδο του έτους. για κάθε πρόγραμμα σχεδιάζεται ένας δικτυακός τόπος, ένα λογότυπο, φυλλάδια και ενημερωτικές υπενθυμίσεις. το συνέδριο, σε προηγούμενη έκθεση (εδική έκθεση αριθ. 7/2008 — Ευφυής ενέργεια 2003-2006), παρατήρησε ότι οι πρωτοβουλίες αυτές είχαν θετικό αντίκτυπο στον βαθμό ικανοποίησης των αιτούντων. 
45. further examples are shown in Annex III. box 4 box 5 21 as an example, eacea simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations. all eaci activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activity is planned in which period of the year. a website, a logo, leaflets and news alerts are designed for each programme. in a previous report (Special Report No 7/2008 — Intelligent Energy 2003-2006) the court observed that these initiatives had a positive impact on the degree of applicants‘ satisfaction. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
46. Όσον αφορά την παράταση ισχύος της εντολής των υφιστάμενων οργανισμών, επιτεύχθηκε συνέργεια με τη χρησιμοποίηση εργαλείων που ήδη αναπτύχθηκαν για παρόμοια προγράμματα. πρόκειται ιδιαίτερα για επικοινωνιακά μέσα που χρησιμοποιούνται για αποστολή των προσκλήσεων υποβολής προσφορών και ενημέρωση των πιθανών αιτούντων, για τις διαδικασίες εξεύρεσης και διοίκησης των εμπειρογνωμόνων και για τη διαχείριση των συμβάσεων. περίορίΣμενα οφελη αποΔοτίκοτηταΣ Στον τομεα των προΣληψεων 47. 
46. as regards extending the mandate of existing agencies, synergies were achieved by using tools already developed for similar programmes. this concerns in particular the communication tools used for sending out calls and informing potential applicants, the procedures to find and manage experts and the contract management. limited efficiency GAins for recruitment 47. executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and more staffing stability.
48. Όσον αφορά το πρώτο σημείο, η πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων μπορεί να προσαρμόζεται εξ ορισμού ευκολότερα στις ειδικές ανάγκες των οργανισμών. ώστόσο, η διαδικασία επιλογής κατάλληλου προσωπικού αποδείχθηκε δυσκολότερη από ό,τι είχε προβλέψει η Επιτροπή. τα προβλήματα κατά την πρόσληψη υπαλλήλων αποτελούν τον κυριότερο λόγο για την καθυστερημένη έναρξη λειτουργίας των οργανισμών (βλέπε σημείο 26). 
48. on the first point, the recruitment of contract staff can by definition adjust more easily to agencies’ specific needs. however, the process of selecting adequate personnel proved to be more difficult than the commission had assumed. problems in hiring the staff are the main reason for the agencies’ slow start-up (see paragraph 26).
49. ο διορισμός των διευθυντών ήταν μια χρονοβόρα επιχείρηση και για την εξεύρεση κατάλληλου υποψηφίου χρειάστηκαν κατά μέσο όρο 8 μήνες32. για τη θέση του υπόλογου, ο κανόνας σύμφωνα με τον οποίο πρέπει να είναι υπάλληλος αποσπασμένος από την Επιτροπή χρειάστηκε να τροποποιηθεί33, διότι δεν βρέθηκαν κατάλληλοι υποψήφιοι για τον EACI και τον PHEA. 
49. the appointment of the directors was a lengthy enterprise and finding a suitable candidate took an average of eight months32. for the post of accountant, the rule that the accounting officer should be an official seconded by the commission had to be amended33 because no suitable candidates were found for eaci and phea.
50. η πρόσληψη ειδικευμένου προσωπικού αποδείχθηκε επίσης περισσότερο χρονοβόρα από ό,τι αναμενόταν. οι οργανισμοί προσφεύγουν στους ίδιους πίνακες υποψηφίων με την Επιτροπή και οι πίνακες προσωπικού υπόκεινται επίσης στην έγκριση της γδ ADMIN (εκτός από την έγκριση της εποπτεύουσας γδ). Επιπλέον, η πρόσληψη στους οργανισμούς γίνεται σε χαμηλότερους βαθμούς για θέσεις έκτακτων υπαλλήλων και απαιτούνται περισσότερα έτη εμπειρίας για τους συμβασιούχους υπαλλήλους σε σχέση με τους συμβασιούχους που εκτελούν παρόμοια καθήκοντα στην Επιτροπή. Έτσι, μειώνεται η ελκυστικότητα των θέσεων εργασίας, παρά την προσφορά ανανεώσιμων συμβάσεων, σε αντίθεση με τα τρία έτη κατ’ ανώτατο όριο που εφαρμόζονται στους συμβασιούχους υπαλλήλους στην Επιτροπή. 
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff.
32 Επρόκειτο για βασικό στάδιο, καθώς ο διευθυντής είναι επιφορτισμένος με την πρόσληψη του υπόλοιπου προσωπικού. 
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff.
33 Άρθρο 30 του κανονισμού (Εκ) αριθ. 1653/2004 της Επιτροπής, της 21ης σεπτεμβρίου 2004, για τη θέσπιση δημοσιονομικού κανονισμού προτύπου των εκτελεστικών οργανισμών (ΕΕ L 297 της 22.9.2004, σ. 6), όπως τροποποιήθηκε με τον κανονισμό (Εκ) αριθ. 1821/2005 της Επιτροπής (ΕΕ L 293 της 9.11.2005, σ. 10): ο υπόλογος μπορεί επί του παρόντος να είναι ιδιώτης προσλαμβανόμενος από την ελεύθερη αγορά. 
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p. 6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p. 10): the accountant may now be recruited on the private market.
22 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
51. οι οργανισμοί μπορούν να χρησιμοποιούν επίσης προσωρινά απασχολούμενους υπαλλήλους. προσωπικό της κατηγορίας αυτής χρησιμοποιείται σε μεγάλο βαθμό στον EACEA, ο οποίος προσελάμβανε κατά μέσο όρο 55 υπαλλήλους της κατηγορίας αυτής ετησίως. Ενώ η λύση αυτή διασφάλιζε μεγαλύτερη ευελιξία στην αντιμετώπιση προβλημάτων σε περίοδο αιχμής, ο υψηλός αριθμός προσωρινά απασχολούμενων υπαλλήλων αντικατοπτρίζει ουσιαστικότερα προβλήματα πρόσληψης και έρχεται σε αντίθεση με τις προσδοκίες για έμπειρο και σταθερό προσωπικό. εποπτεία των οργανίΣμων απο την επίτροπη εΣτίαΣη Στην εκτελεΣη του προϋπολογίΣμου 52. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω (σημείο 13), η Επιτροπή διατηρεί εποπτικό ρόλο όσον αφορά τις δραστηριότητες των εκτελεστικών οργανι-σμών34. στην αποστολή αυτή πρέπει να περιλαμβάνεται ο καθορισμός σαφών προτεραιοτήτων και στόχων με γνώμονα την επίτευξη αποτελεσμάτων στα ετήσια προγράμματα εργασίας (ΕπΕ) που εγκρίνει η Επιτροπή και μια αξιολόγηση των δραστηριοτήτων που πραγματοποιεί ο οργανισμός μέσω των ετήσιων εκθέσεων δραστηριοτήτων (ΕΕδ)35. 
51. the agencies can also use employment agency staff. such staff are used extensively at eacea, which has hired an average of 55 interim units per year. while this solution provided greater flexibility in coping with peak period problems, the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts with the expectations of experienced and stable staff. the commission’s suPervision of the AGencies A focus on budGetAry execution 52. as mentioned above (paragraph 13), the commission retains a supervisory role in respect of the executive agencies’ activities34. this should include the definition of clear priorities and result-oriented goals in the annual work programmes (awps) approved by the commission and an assessment of the activities carried out by the agency through the annual activity reports (aaRs)35.
53. το συνέδριο αξιολόγησε τη χρήση των ΕπΕ από τους οργανισμούς ως εργαλείωγ για τον καθορισμό των στόχων, την καταλληλότητα των δεικτών επιδόσεων που καθορίστηκαν για την περίοδο 2006 έως 2008, καθώς και την ποιότητα της κατάρτισης των εκθέσεων για τα έτη 2006 και 2007. 
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007.
54. η ημερομηνία έγκρισης των ΕπΕ δεν δίνει τη δυνατότητα στην Επιτροπή να τα χρησιμοποιήσει προκειμένου να καθορίσει τις προτεραιότητες και τους στόχους των οργανισμών. στον κανονισμό-πλαίσιο των εκτελεστικών οργανισμών απαιτείται η έγκριση των ΕπΕ τους να θεσπίζεται το αργότερο στην αρχή κάθε έτους36, ενώ τα ΕπΕ των κοινοτικών προγραμμάτων που εκχωρήθηκαν στους οργανισμούς εγκρίνονται μόλις κατά το πρώτο τρίμηνο του έτους, σύμφωνα με το δημοσιονομικό κανονισμό. με τον χρονοδιάγραμμα αυτό δεν είναι δυνατή η διασφάλιση της συνέπειας. στην πραγματικότητα, εκτός από τον EAHC, τα ΕπΕ εγκρίθηκαν από την Επιτροπή αργά στα μέσα του έτους (EACI, 2008), στο τέλος του έτους (EACEA, 2007 και 2008), ή καθόλου (EACEA, 2006). 
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006).
34 Άρθρο 20 του κανονισμού-πλαισίου των εκτελεστικών οργανισμών. γενικότερα, το άρθρο 54, παράγραφος 1, του δημοσιονομικού κανονισμού που εφαρμόζεται στον γενικό προϋπολογισμό των Ευρωπαϊκών κοινοτήτων (κανονισμός (Εκ, Ευρατόμ) αριθ. 1605/2002 του συμβουλίου), «τα εκτελεστικά καθήκοντα που μεταβιβάζονται πρέπει να είναι επακριβώς καθορισμένα και πλήρως ελεγχόμενα όσον αφορά την άσκησή τους.» 
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’.
35 στο άρθρο 9, παράγραφος 2, του κανονισμού-πλαισίου των εκτελεστικών οργανισμών απαιτείται το ετήσιο πρόγραμμα εργασίας να περιλαμβάνει λεπτομερείς στόχους και δείκτες. το συνέδριο, στη γνώμη του αριθ. 8/2001 σχετικά με τους εκτελεστικούς οργανισμούς (ΕΕ C 345 της 6.12.2001, σ. 1), είχε ήδη υπογραμμίσει ότι «όταν εγκρίνεται το ετήσιο πρόγραμμα εργασίας το αργότερο στην αρχή κάθε έτους, πρέπει να εγκρίνονται επίσης σαφείς στόχοι για τον οργανισμό, καθώς και δείκτες απόδοσης για την αξιολόγηση της εκτέλεσης των καθηκόντων του». το συνέδριο είχε επίσης υπογραμμίσει ότι οι ετήσιες εκθέσεις δραστηριοτήτων «θα πρέπει επίσης να περιέχουν επαρκείς πληροφορίες και ανάλυση, οι οποίες να καθιστούν δυνατή την εκτίμηση του βαθμού επίτευξης των στόχων του εκάστοτε οργανισμού, καθώς και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης που αυτός ασκεί». 
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p. 1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’.
36 Άρθρο 9, παράγραφος 2, του κανονισμού-πλαισίου των εκτελεστικών οργανισμών. 23 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation.
55. Όσον αφορά το περιεχόμενο των ΕπΕ, γενικά, στους εκτελεστικούς οργανισμούς ανατέθηκαν καθήκοντα χωρίς στόχους που να έχουν γνώμονα την επίτευξη αποτελεσμάτων και να είναι συγκεκριμένοι. 
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets.
56. τα ΕπΕ των οργανισμών περιλαμβάνουν υψηλό αριθμό δεικτών (από 52 έως 109 για το 2008, βλέπε διάγραμμα 1), ενώ οι ορθές εθνικές πρακτικές προτείνουν να χρησιμοποιείται μόνο ένας περιορισμένος αριθμός βασικών δεικτών. 57. 
56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators.