natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Επιπλέον, οι χρησιμοποιούμενοι δείκτες αφορούν κυρίως τις διαχειριστικές δραστηριότητες (καθήκοντα και φόρτο εργασίας) παρά τα αποτελέσματα των διαχειριζόμενων προγραμμάτων. μόνο ένας περιορισμένος αριθμός δεικτών αποβλέπει στην εκτίμηση της παροχής υπηρεσιών ως προς τους στόχους (αποτελεσματικότητα) και δεν υπάρχει κανένας δείκτης για την αξιολόγηση της σχέσης μεταξύ των χρησιμοποιηθέντων πόρων και των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων (αποδοτικότητα). 
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency).
24 Δίαγραμμα 1 6 39 13 31 60 54 47 αρίθμοΣ καί είΔοΣ Δείκτων Στα επε 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA Καθήκοντα EACI PHEA Φόρτος εργασίας Αποτελεσματικότητα TEN-T EA Αποδοτικότητα Λοιπά Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
58. Όσον αφορά την κατάρτιση εκθέσεων, αυτή περιορίζεται συνήθως στα δημοσιονομικά στοιχεία (π.χ. στην ανάλωση των πιστώσεων ανάληψης υποχρεώσεων και στις προθεσμίες πληρωμής). οι ΕΕδ δεν είναι πάντοτε συνεπείς με τους δείκτες των ΕπΕ, δεν προβαίνουν σε συστηματική σύγκριση με όλους τους στόχους που καθορίζονται στα ΕπΕ και δεν αναφέρουν τίποτα για την πρόοδο που επιτεύχθηκε από το ένα έτος στο άλλο, ούτε και για τα διορθωτικά μέτρα που απαιτούνται για το μέλλον. 
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future.
59. λόγω των αδυναμιών που παρουσιάζονται στα σημεία 54 έως 58, ο έλεγχος που διενεργεί η Επιτροπή σχετικά με τις δραστηριότητες των οργανισμών δεν είναι πλήρως αποτελεσματικός. σε επιχειρησιακό επίπεδο, πραγματοποιούνται τακτικά άτυπες επαφές μεταξύ των υπαλλήλων της Επιτροπής και εκείνων των οργανισμών (διευκολυνόμενες από τη γεωγραφική μεταξύ τους προσέγγιση). μολονότι διασφαλίζεται έτσι η επικοινωνία για τα ζητήματα της καθημερινής διαχείρισης, οι επαφές αυτές δεν αντικαθιστούν τις ορθά διαρθρωμένες σχέσεις, οι οποίες βασίζονται σε σαφή μέσα αξιολόγησης των επιδόσεων και εκθέσεις. 
59. Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports.
60. ο παρών έλεγχος είναι επίσης μακροπρόθεσμα πολύ σημαντικός για τις στρατηγικές λειτουργίες της Επιτροπής («βασικές δραστηριότητές της»), οι οποίες απαιτούν γνώση της εκτέλεσης των έργων επιτόπου (ιδιαίτερα όταν πρόκειται για τομείς πολιτικής που βασίζονται σε μεγάλο βαθμό σε απτά αποτελέσματα έργων προκειμένου να αναπτυχθούν νέες πρωτοβουλίες). 
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives).
25 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26 συμπΕρασματα καί συστασΕίσ 61. από τον έλεγχο του συνεδρίου αποδείχθηκε ότι η πρωτοβουλία σύστασης των έξι εκτελεστικών οργανισμών από το 2003 και εξής οφειλόταν κυρίως στην ανάγκη να αντιμετωπιστεί η έλλειψη προσωπικού στην Επιτροπή. 
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission.
62. η Επιτροπή, ανταποκρινόμενη σε προβλήματα εν τη γενέσει τους, χρησιμοποίησε ρεαλιστικά την ικανότητα σύστασης εκτελεστικών οργανισμών. από την άλλη πλευρά, ο προσανατολισμός της ίδιας της Επιτροπής συνιστά συστηματικότερη προσέγγιση της σύστασης οργανισμών και είναι ανεπαρκές να μελετάται η σύσταση οργανισμών μόνο όταν υπάρχει σχετικός εξαναγκασμός λόγω έλλειψης προσωπικού ή άλλων εξωτερικών δεσμεύσεων. 
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints.
63. οι αναλύσεις κόστους/οφέλους με τις οποίες συνοδεύονται οι αποφάσεις σύστασης των οργανισμών επικεντρώθηκαν σε συγκρίσεις κόστους, έλαβαν ελάχιστα υπόψη άλλα σχετικά οφέλη και δεν στηρίζονταν σε αξιόπιστα στοιχεία σχετικά με τον φόρτο εργασίας και την παραγωγικότητα. Επιπλέον, ορισμένες δαπάνες εκτιμήθηκαν εσφαλμένα. οι ακο προσέδωσαν περιορισμένη προστιθέμενη αξία στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. ΣυΣταΣη 1 η Επιτροπή πρέπει να επανεξετάσει τις διαδικασίες της για να εξακριβωθούν οι δυνατότητες εξωτερικής ανάθεσης και για να εξεταστεί η ίδρυση ή η παράταση ισχύος της εντολής των οργανισμών. η Επιτροπή πρέπει να διασφαλίσει τον πληρέστερο χαρακτήρα των ακο ώστε να μπορέσουν να συμβάλουν πλήρως και αποτελεσματικά στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process.
64. Είναι προφανές ότι η χρηματοοικονομική εξοικονόμηση προκύπτει από την πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων σε χαμηλότερους βαθμούς σε σύγκριση με τους υπαλλήλους της Επιτροπής. ώστόσο, το ακριβές ποσό της εξοικονόμησης δεν μπορεί να προσδιοριστεί ποσοτικά με ακρίβεια. Επιπλέον, η επάρκεια των σχεδίων σχετικά με τις θέσεις που χρειάζονται οι οργανισμοί και τις θέσεις που πρόκειται να ελευθερωθούν στην Επιτροπή ως συνέπεια της εξωτερικής ανάθεσης δεν μπορεί να αξιολογηθεί λόγω έλλειψης διαθέσιμων αξιόπιστων στοιχείων για την προγενέστερη κατάσταση στην Επιτροπή. 
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 65. οι εκτελεστικοί οργανισμοί, λόγω της ειδίκευσής τους σε ορθά καθορισμένα καθήκοντα, παρέχουν καλύτερες υπηρεσίες από ό,τι οι αντίστοιχές τους γδ προηγουμένως. συνάπτουν συμβάσεις, πραγματοποιούν πληρωμές και εγκρίνουν τεχνικές και δημοσιονομικές εκθέσεις σχετικά με τα έργα ταχύτερα. 
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains.
Εξάλλου, το συνέδριο διαπίστωσε ότι η ανελαστικότητα κατά την πρόσληψη του προσωπικού είναι δυνατόν να παρεμποδίσει την επίτευξη των αναμενόμενων οφελών αποδοτικότητας. 27 ΣυΣταΣη 2 η Επιτροπή, προκειμένου να αξιολογήσει πλήρως τα οφέλη που δημιουργούνται από τους εκτελεστικούς οργανισμούς, πρέπει να διασφαλίσει ότι διαθέτει συναφή και αξιόπιστα στοιχεία σχετικά με τον φόρτο εργασίας και την παραγωγικότητα όσον αφορά την εκτέλεση των καθηκόντων που εκχωρήθηκαν πριν και μετά την εξωτερική ανάθεση. τούτο είναι επίσης βασικό προκειμένου να εξακριβωθεί η ικανότητα των υφισταμένων οργανισμών στην αντιμετώπιση πρόσθετων καθηκόντων. η Επιτροπή καλείται επίσης να εντοπίσει τους παράγοντες επιτυχίας που οδήγησαν σε καλύτερα αποτελέσματα στους εκτελεστικούς οργανισμούς και να χρησιμοποιήσει παρόμοιους παράγοντες σε προγράμματα, τα οποία εξακολουθεί να διαχειρίζεται στο εσωτερικό της. 
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff.
Είναι σκόπιμο η Επιτροπή να εξετάσει τη λήψη μέτρων με σκοπό να απλουστευθεί η πρόσληψη του προσωπικού των οργανισμών. 66. η εποπτεία των δραστηριοτήτων των εκτελεστικών οργανισμών από την Επιτροπή δεν είναι πλήρως αναποτελεσματική. η ημερομηνία έγκρισης των ΕπΕ δεν δίνει τη δυνατότητα στην Επιτροπή να τα χρησιμοποιήσει προκειμένου να καθορίσει τις προτεραιότητες και τους στόχους των οργανισμών. γενικά, στους εκτελεστικούς οργανισμούς ανατέθηκαν καθήκοντα χωρίς στόχους που να έχουν γνώμονα την επίτευξη αποτελεσμάτων και να είναι συγκεκριμένοι. η παρακολούθηση, παρά τη χρήση μεγάλου αριθμού δεικτών, είναι περιορισμένη στις διαχειριστικές δραστηριότητες και δεν καλύπτει τις βασικές πτυχές της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας. οι απαιτήσεις της κατάρτισης εκθέσεων περιορίζονται στα απλά δημοσιονομικά στοιχεία. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
66. the commission’s supervision of the executive agencies’ activities is not fully effective. the timing of the annual work programmes does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives. monitoring, whilst making use of a large number of indicators, is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency. the reporting requirements do not extend beyond simple budgetary data. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
28 ΣυΣταΣη 3 η εποπτεία των οργανισμών πρέπει να πραγματοποιείται ειδικότερα βάσει αποτελεσμάτων. η ημερομηνία έγκρισης των ετησίων προγραμμάτων εργασίας πρέπει να είναι συνεπέστερη. Είναι σκόπιμο η Επιτροπή να καθορίσει στόχους SMART και να παρακολουθεί την επίτευξή τους με περιορισμένο αριθμό βασικών δεικτών επιδόσεων που αποτελούν τη βάση για τους στόχους των επομένων ετών. τούτο είναι επίσης πολύ σημαντικό μακροπρόθεσμα για τις στρατηγικές λειτουργίες της Επιτροπής (τις «βασικές δραστηριότητές της»), οι οποίες απαιτούν γνώση της εκτέλεσης των έργων επιτόπου και απτά αποτελέσματα. η παρούσα έκθεση εγκρίθηκε από το Ελεγκτικό συνέδριο στο λουξεμβούργο κατά τη συνεδρίασή του της 15ης και 16ης ίουλίου 2009. 
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009.
Για το Ελεγκτικό Συνέδριο Vítor Manuel da Silva Caldeira Πρόεδρος Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
EACEA 33 EACI EACH Αναγνωρισιμότητα της Κοινότητας ως παράγοντα προώθησης των κοινοτικών προγραμμάτων • Περισσότερες από 30 ενημερωτικές ημερίδες/έτος • Ειδικός δικτυακός τόπος με 200 000 επισκέψεις περίπου στο τμήμα προσκλήσεων για την υποβολή προσφορών • Διοργάνωση εθνικών ημερίδων πληροφόρησης εκτός από τις ευρωπαϊκές ενημερωτικές ημερίδες στις Βρυξέλλες • Διοργάνωση αρκετών ημερίδων πληροφόρησης/ενημερωτικών συσκέψεων/εργαστηρίων (πχ. ενημερωτικές ημερίδες για τη LLP, Πολιτισμό· Φεστιβάλ Media· εναρκτήριες συσκέψεις με φορείς έργων LLP, ετήσιες συσκέψεις κοινοπραξιών Erasmus Mundus) • Υποστήριξη σε εκδηλώσεις που διοργανώνονται από τα εθνικά σημεία επαφής • Ειδικός δικτυακός τόπος με πάνω από 300 000 επισκέψεις το 2008 • 16 ενημερωτικές ημερίδες σε όλη την Ευρώπη το 2008 με 2 400 συμμετέχοντες • Ειδικός δικτυακός τόπος με αυξανόμενο συνεχώς αριθμό επισκέψεων • Διοργάνωση 23 τεχνικών συσκέψεων με ομάδες εμπειρογνωμόνων το 2007 (1 600 προσκεκλημένοι) • Δημιουργία ειδικού δικτυακού τόπου (εθνικά σημεία επαφής) για ανταλλαγή πληροφοριών σχετικά με τα προγράμματα Διάδοση των αποτελεσμάτων • Δημοσίευση ενημερωτικών στον δικτυακό τόπο • Δημοσίευση ενημερωτικών δελτίων δελτίων σχετικά με τα προγράμματα και εκθέσεων video σε επιλεγμένα θέματα • Παρουσίαση παραδειγμάτων από έργα κατά τη διάρκεια των ημερίδων πληροφόρησης • Δημοσίευση των αποτελεσμάτων επιλογής στον δικτυακό τόπο αμέσως μετά από τις αποφάσεις επιλογής και στη συνέχεια μεμονωμένη κoινοποίηση των αποτελεσμάτων • Μεμονωμένη κoινοποίηση για τους λόγους της μη επιλογής • Δημοσίευση στον δικτυακό τόπο των βέλτιστων πρακτικών και συλλογών • Συλλογή πληροφοριών από την έκθεση επί του σχεδίου χρησιμοποιούμενων για τη διάδοση σε ευρύτερο κοινό • Συμμετοχή του οργανισμού στην ανάπτυξη μέσων διάδοσης (σχέδιο-EVE) • Ουσιαστική βελτίωση της ανατροφοδότησης προς τους επιλεγέντες και μη επιλεγέντες υποψήφιους • Οδηγίες για τους αιτούντες • Οδηγίες για τους δικαιούχους σχετικά με τον τρόπο προετοιμασίας της τελικής πληρωμής Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
EACEA 33 EACI EACH Visibility of the Community as promoter of the Community programmes • More than 30 Infodays/year • Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section • Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels • Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg.
Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
34 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 37 v) η αναθεώρηση του αριθμού των δεικτών και η καθιέρωση νέων δεικτών θα επιτρέψει στις εποπτεύουσες γδ να βελτιώσουν τη μέτρηση των επιδόσεων των οργανισμών και να βελτιώσουν τη συνοχή μεταξύ των συγκεκριμένων στόχων και δεικτών που καθορίζονται στα προγράμματα και των εκθέσεων που συντάσσονται από τους οργανισμούς για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, ανά συγκεκριμένο στόχο, σε σχέση με τις δαπάνες που παρουσιάζονται. 
37 (v) the revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies, and to improve the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. moreover, following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the indicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) for which they are responsible.
8. έως 10. και οι 6 εκτελεστικοί οργανισμοί που ιδρύθηκαν έως τώρα θα καταστούν λειτουργικοί έως τα τέλη του 2009. η Επιτροπή αποφάσισε να μη δημιουργήσει επιπλέον εκτελεστικούς οργανισμούς έως το 2013 παρά μόνο εάν της ανατεθούν νέες αρμοδιότητες, και να προσφύγει στη δυνατότητα παράτασης της εντολής των υφιστάμενων οργανισμών. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
8. to 10. all six executive agencies created so far will have become operational by the end of 2009. the commission has decided not to create any additional executive agencies unless there are new commission competencies up to 2013, and instead to make use of the possibility to extend the mandate of existing agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
38 12. στον κανονισμό (EK) αριθ. 58/2003 του συμβουλίου ορίζεται ότι οι εκτελεστικοί οργανισμοί χρηματοδοτούνται από το πρόγραμμα στην εφαρμογή του οποίου συμμετέχουν (όπως συνέβαινε και για τα γτΒ). κάθε πρόγραμμα έχει δύο συνιστώσες1, ένα επιχειρησιακό μέρος και ένα μέρος που είναι αφιερωμένο στη διοικητική και τεχνική βοήθεια. και τα δύο αυτά μέρη περιλαμβάνονται στο ενδεικτικό συνολικό κονδύλι του προγράμματος. το διοικητικό μέρος μπορεί να χρηματοδοτήσει, για παράδειγμα, την τεχνική βοήθεια ή έναν εκτελεστικό οργανισμό. η θέση του διοικητικού προϋπολογισμού για έναν εκτελεστικό οργανισμό συνδέεται στις παρατηρήσεις με την αντίστοιχη γραμμή του επιχειρησιακού προϋπολογισμού του προγράμματος. ο εκτελεστικός οργανισμός προσλαμβάνει και διαχειρίζεται τους πόρους του ως νομική οντότητα χωριστή από την Επιτροπή. η Επιτροπή δημοσιεύει πλήρη στοιχεία για όλες τις διοικητικές δαπάνες και λογοδοτεί ειδικά για τις διοικητικές δαπάνες που χρηματοδοτούνται εκτός του τομέα 5 του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου στην ετήσια κατάσταση προβλέψεων2. ο προϋπολογισμός εγκρίνεται από την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή βάσει της πλήρους επίγνωσης των στοιχείων και της κατάστασης. 
38 12. it is specified in council Regulation (ec) no 58/2003 that the executive agencies are financed from the programme they contribute to implement (this was also the case for the taos). each programme has two components1, an operational part and a part devoted to administrative and technical support.
13. χορηγείται απαλλαγή στην Επιτροπή για την εκτέλεση του γενικού προϋπολογισμού, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρησιακών πιστώσεων που εκτελούνται από τους οργανισμούς. 
13. the commission receives discharge for the implementation of the general budget, including the operational appropriations implemented by the agencies.
1 το άρθρο 12, παράγραφος 3, του κανονισμού (EK) αριθ. 58/2003 του συμβουλίου ορίζει ότι «τα έσοδα του εκτελεστικού οργανισμού περιλαμβάνουν, με την επιφύλαξη άλλων εσόδων, επιχορήγηση εγγεγραμμένη στο γενικό προϋπολογισμό της Ευρωπαϊκής Ένωσης, που καθορίζεται από την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή, και προέρχεται από τη χρηματοδοτική επιχορήγηση για τα κοινοτικά προγράμματα στη διαχείριση των οποίων συμμετέχει ο εκτελεστικός οργανισμός». 
1 article 12(3) of council Regulation (ec) no 58/2003 states that ‘the executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the european union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the community programmes which the agency is involved in the management of’.
2 Βλ. κατάσταση προβλέψεων της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για το δημοσιονομικό έτος 2010, πρώτο μέρος που είναι αφιερωμένο στην ανάλυση δαπανών ανά τομέα του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου, σ. 82 (του αγγλικού κειμένου). απαντησΕίσ τησ Επίτροπησ χορηγείται απαλλαγή στον διευθυντή κάθε οργανισμού για την εκτέλεση του προϋπολογισμού λειτουργίας του. οι εκτελεστικοί οργανισμοί συμβάλλουν στην εφαρμογή του προγράμματος υπό την άμεση εποπτεία της Επιτροπής σύμφωνα με τον κανονισμό (EK) αριθ. 58/2003 του συμβουλίου. παρατηρηΣείΣ του ελεγχου 21. το σκεπτικό για την εξωτερική ανάθεση σε εκτελεστικούς οργανισμούς είναι να επιτευχθούν οφέλη αποδοτικότητας και χρηματικά οφέλη και να βελτιωθούν οι επιδόσεις κατά την εφαρμογή των σχετικών κοινοτικών προγραμμάτων. η εκχώρηση διαχειριστικών καθηκόντων σε εκτελεστικούς οργανισμούς μείωσε το κόστος, αλλά, ακόμη πιο σημαντικό, βελτίωσε σε μεγάλο βαθμό την εφαρμογή των σχετικών προγραμμάτων. η Επιτροπή, στην αναλυτική της έκθεση του απριλίου 2007, επέλεξε ρητά την παράταση της εντολής των υφιστάμενων εκτελεστικών οργανισμών ώστε να προστεθούν νέα προγράμματα για να επιτευχθούν συνέργειες και οικονομίες κλίμακος3. 
2 see statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the en version).
3 Έγγραφο SEC(2007) 530 σημείο 2.1.: « .... Εντούτοις, ένας περιορισμένος αριθμός προγραμμάτων θα μπορούσε (με την επιφύλαξη των αποτελεσμάτων ανάλυσης κόστους/ωφέλους και των γνωμοδοτήσεων της ρυθμιστικής επιτροπής για τους εκτελεστικούς οργανισμούς και του Ευρωπαϊκού κοινοβουλίου) να ανατεθεί εξωτερικά σε υφιστάμενους οργανισμούς (για παράδειγμα, το πρόγραμμα για τους καταναλωτές οτον εκτελεστικό οργανισμό δημόσιας υγείας και για την πρόοδο, Tempus στον εκτελεστικό οργανισμό EACEA).» 
3 sec(2007) 530, screening, point 2.1. : ‘...however, a limited number of programmes might be — subject to the results of cost–benefit analysis, the opinion of the Regulatory committee for executive agencies and of the european parliament — externalised to existing agencies (for instance, the consumer programme to the public health executive agency and progress, tempus to eacea).’ special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?