natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Προκειμένου να συνειδητοποιήσουν οι συμμετέχοντες ότι οφείλουν να μάθουν κάτι και να το χρησιμοποιήσουν στην πράξη, στόχος όλων των μαθημάτων είναι να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα στοιχεία: α) συζήτηση μεταξύ των συμμετεχόντων και του προϊστάμενου μονάδας τους σχετικά με τους στόχους του κύκλου μαθημάτων· β) συνεδρία κατά τη διάρκεια του κύκλου μαθημάτων σχετικά με τον τρόπο εφαρμογής της μάθησης στην πράξη· γ) μετέπειτα παρακολούθηση, η οποία μπορεί να έχει διάφορες μορφές: συζήτηση μετέπειτα παρακολούθησης με τον προϊστάμενο μονάδας· σχέδιο δράσης· μάθημα μετέπειτα παρακολούθησης· παρουσίαση, όπως στον κύκλο μαθημάτων για τα στρατηγικά ηγετικά προσόντα. 
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course.
Πηγή: ΕΕΣ βάσει συνεντεύξεων με τη ΓΔ Επικοινωνίας. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Ωστόσο, η άποψη των συμμετεχόντων για την αξία της επιμόρφωσης δεν υποκαθιστά αξιόπιστα τις απόψεις των διευθυντικών στελεχών για τη χρησιμότητά της στον χώρο εργασίας. 
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace.
Για παράδειγμα, το γράφημα 12 δείχνει ότι το 85 % των συμμετεχόντων θεωρούν ότι η γλωσσική επιμόρφωση κάλυψε τους στόχους τους το 2010, ενώ το 64 % των διευθυντικών στελεχών που απάντησε στην έρευνα ελέγχου θεωρεί ότι η γλωσσική επιμόρφωση βοήθησε το προσωπικό τους να κάνει καλύτερα τη δουλειά του. 
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better.
Επίσης, οι αξιολογήσεις για την αποτελεσματικότητα των μαθησιακών δράσεων σπάνια αναφέρουν αντικειμενικούς δείκτες. 
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators.
Ένα παράδειγμα για τη χρήση ενός από αυτούς τους δείκτες αφορά την επιμόρφωση πιστοποίησης, όπου η Επιτροπή παρακολουθεί τον αριθμό των υποψηφίων που πετυχαίνουν στις εξετάσεις και στη συνέχεια διορίζονται σε θέσεις υπαλλήλων διοίκησης (AD). 
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts.
Αυτό δείχνει τη χρησιμότητα της επιμόρφωσης στον χώρο εργασίας (βλέπε γράφημα 13). 
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13).
Άλλοι πιθανοί δείκτες θα μπορούσαν να προσμετρήσουν τη χρήση δράσεων μετέπειτα παρακολούθησης εκ μέρους της Επιτροπής με στόχο την υποστήριξη του προσωπικού ώστε να εφαρμόσει όσα έμαθε. 
Other possible indicators could measure the Commission’s use of follow-up actions to support staff in applying what they have learnt.
Τέτοιες δράσεις μετέπειτα παρακολούθησης μπορούν να περιλαμβάνουν συζητήσεις μετά το πέρας των μαθημάτων με τον διευθυντή, αξιολογήσεις από τους συμμετέχοντες έξι μήνες μετά τα μαθήματα και χρήση κοινοτήτων πρακτικής, καθοδήγησης και συμβουλευτικής. 
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring.
Επίσης, η Επιτροπή έχει περιορισμένες πληροφορίες σχετικά με τις απόψεις του προσωπικού ή των διευθυντικών στελεχών, ή από αντικειμενικούς δείκτες, σχετικά με τον αντίκτυπο των εργασιακών μετακινήσεων στον χώρο εργασίας. 
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace.
Για την προσμέτρηση της αποτελεσματικότητας των εργασιακών μετακινήσεων στη ΓΔ Επικοινωνίας, οι υπάλληλοι που είναι αρμόδιοι για τον επαγγελματικό προσανατολισμό έρχονται σε επαφή με το προσωπικό εκ περιτροπής καθώς και εννέα μήνες αργότερα για να το ρωτήσουν σχετικά με τα κίνητρα και την ενσωμάτωσή του (βλέπε πλαίσιο 1). 
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1).
Σε άλλες ΓΔ δεν υπήρχαν επαρκείς πόροι για την οργάνωση συνεντεύξεων μετέπειτα παρακολούθησης με στόχο την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εργασιακών μετακινήσεων. 
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves.
Η κινητικότητα αποσκοπεί στην παροχή της δυνατότητας στο προσωπικό να αναπτύξει δεξιότητες ώστε να συμβάλλει στην επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων. 
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives.
Ωστόσο, μπορεί να απομακρύνει έμπειρο προσωπικό με κίνδυνο να μην το αντικαταστήσει με τρόπο που να συμβάλει στην επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων. 
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals.
Η έρευνα ελέγχου στα μεσαία στελέχη έδειξε ότι μόνο το 33 % των ερωτηθέντων θεωρούν ότι οι διαδικασίες αντικατάστασης προσωπικού ήταν αποτελεσματικές. 
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective.
36 Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
ΓΡΆΦΗΜΆ 12 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% ΆΠΟΤΕΛΕΣΜΆΤΙΚΟΤΗΤΆ ΟΠΩΣ ΤΗΝ ΆΝΤΙΛΆΜΒΆΝΟΝΤΆΙ ΤΆ ΣΤΕΛΕΧΗ ΚΆΙ ΟΙ ΣΎΜΜΕΤΕΧΟΝΤΕΣ 37 Άποψη των στελεχών Άποψη των υπαλλήλων Γενική επιμόρφωση Επιμόρφωση ΤΠ Γλωσσική επιμόρφωση ΓΡΆΦΗΜΆ 13 Πηγή: ΓΔ Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας (άποψη προσωπικού) και έρευνα ελέγχου (άποψη στελεχών). 
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view).
ΠΟΣΟΣΤΆ ΕΠΙΤΎΧΙΆΣ ΤΩΝ ΎΠΟΨΗΦΙΩΝ ΣΤΟ ΠΛΆΙΣΙΟ ΤΗΣ ΔΙΆΔΙΚΆΣΙΆΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Επιτυχία στις εξετάσεις και διορισμός ως AD Επιτυχία στις εξετάσεις και εν αναμονή του διορισμού ως AD Αποτυχία στις εξετάσεις 2006 2007 2008 2009 2010 Έτος πιστοποίησης Πηγή: ΓΔ Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας. 
FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG.
Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή Υποψήφιοι για πιστοποίηση 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates
Η Επιτροπή δεν αξιολογεί τη συμβολή της επιμόρφωσης και των εργασιακών μετακινήσεων στην επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων. 
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results.
Ως εκ τούτου, δεν διαθέτει τις απαραίτητες πληροφορίες για να προσδιορίσει και να εξετάσει τις περιπτώσεις εκείνες όπου η επένδυση στην επιμόρφωση δεν κατέληξε σε βελτίωση της επίδοσης ή σε επίτευξη στόχων και να αναθεωρήσει τη στρατηγική της για τη μάθηση και την ανάπτυξη αντίστοιχα. 
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly.
Η Επιτροπή θα μπορούσε να προσδιορίσει δείκτες για τη μέτρηση του αντίκτυπου διαφόρων δράσεων ανάπτυξης, για παράδειγμα: α) τον αριθμό συναλλαγών χωρίς σφάλματα ή τον αριθμό κλήσεων στο γραφείο υποστήριξης (helpdesk) για τη μέτρηση της συμβολής της επιμόρφωσης στις χρηματοοικονομικές διαδικασίες ή τις διαδικασίες ΤΠ· β) τα αποτελέσματα που πέτυχε μια οντότητα και τα κίνητρα του προσωπικού της για τη μέτρηση του αντίκτυπου της διοικητικής επιμόρφωσης· γ) τις αλλαγές στην ποιότητα των εγγράφων για τη μέτρηση της συμβολής των μαθημάτων σύνταξης διοικητικών εγγράφων· δ) την ποσότητα και την ποιότητα της δουλειάς του προσωπικού μετά από εργασιακές μετακινήσεις για τη μέτρηση της συμβολής της κινητικότητας. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
39 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΣΤΑΣΕΙΣ Η ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΠΡΕΠΕΙ ΝΆ ΕΎΘΎΓΡΆΜΜΙΣΕΙ ΕΠΆΚΡΙΒΩΣ ΤΗΝ ΆΝΆΠΤΎΞΗ ΤΟΎ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΎ ΤΗΣ ΜΕ ΤΙΣ ΎΠΗΡΕΣΙΆΚΕΣ ΆΝΆΓΚΕΣ 59. 
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59.
Η Επιτροπή δεν διαθέτει επαρκείς ενοποιημένες πληροφορίες σχετικά με τις δεξιότητες του προσωπικού της ώστε να σχεδιάσει την ανάπτυξή του σύμφωνα με τις υπηρεσιακές ανάγκες. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation.
Η ετήσια αξιολόγηση η οποία ίσχυε έως το 2011 δεν εξασφάλιζε την αξιόπιστη καταγραφή των υφιστάμενων δεξιοτήτων των υπαλλήλων και δεν εντόπιζε αξιόπιστα τις ανεπαρκείς επιδόσεις. 
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance.
Το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα, μολονότι από το 2007 αποτελεί τμήμα του συστήματος πληροφοριών διαχείρισης της Επιτροπής σχετικά με τους ανθρώπινους πόρους, έχει περιορισμένη χρήση, επειδή δεν υπάρχει ακόμα αποτελεσματικό εργαλείο αναζήτησης, ενώ τα στελέχη της Επιτροπής έχουν πρόσβαση στα ηλεκτρονικά βιογραφικά σημειώματα μόλις του 5 % των υπαλλήλων. 
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff.
Τα συστήματα για τον προσδιορισμό των πόρων που είναι αναγκαίοι για την αντιμετώπιση των μελλοντικών προκλήσεων εστιάζουν στα αριθμητικά δεδομένα ως προς το προσωπικό παρά στις απαραίτητες δεξιότητες. 
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed.
Το νέο σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού, το οποίο ισχύει από το 2012, και η περαιτέρω ανάπτυξη του ηλεκτρονικού βιογραφικού σημειώματος έχουν ως στόχο τη βελτίωση των διαθέσιμων πληροφοριών για τις δεξιότητες του προσωπικού (βλέπε σημεία 8 έως 13). 
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13).
Η στρατηγική επιμόρφωσης «από την κορυφή προς τη βάση» δεν αποδεικνύει πειστικά τον τρόπο με τον οποίο θα συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων πολιτικής της Επιτροπής. 
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives.
Δεν υπάρχει στρατηγική ανάπτυξης του προσωπικού μέσω των εργασιακών μετακινήσεων, μολονότι υπάρχουν ορισμένες πρωτοβουλίες που στοχεύουν στην καλύτερη ευθυγράμμιση της κινητικότητας με τους υπηρεσιακούς στόχους (βλέπε σημεία 14 έως 16). 
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16).
Σε επιχειρησιακό επίπεδο, ατομικές λύσεις μάθησης καταγράφονταν στα σχέδια επιμόρφωσης που προκύπτουν από τον ετήσιο διάλογο μεταξύ των προϊσταμένων μονάδων και των υφισταμένων τους. 
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff.
Σε γενικές γραμμές, οι υπάλληλοι σχεδιάζουν μόνοι τους τις εργασιακές μετακινήσεις τους στο πλαίσιο μιας εσωτερικής αγοράς εργασίας με ανεπαρκείς πληροφορίες σχετικά με τις απαιτούμενες δεξιότητες και τις διαθέσιμες κενές θέσεις. 
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies.
Ορισμένες δράσεις ανάπτυξης, για παράδειγμα, ορισμένα μαθήματα γλωσσών και εργασιακές μετακινήσεις, δεν ανταποκρίνονται στις υπηρεσιακές ανάγκες (βλέπε σημεία 17 έως 21). Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
40 ΣΎΣΤΆΣΗ 1 Προκειμένου οι δράσεις ανάπτυξης να ευθυγραμμιστούν επακριβέστερα με τους υπηρεσιακούς στόχους, η Επιτροπή πρέπει: α) να προσδιορίσει τις βασικές δεξιότητες που ενδιαφέρουν περισσότερο την υπηρεσία και να αξιολογήσει την απόδοση των υπαλλήλων σε αυτές κατά την πρόσληψη, καθώς και σε τακτικά χρονικά διαστήματα καθ’ όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους· β) να εντοπίσει τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την αντιμετώπιση των μελλοντικών προκλήσεων βάσει οράματος σχετικά με το πώς θα είναι η υπηρεσία μεσοπρόθεσμα· γ) να προετοιμάσει μια πολυετή στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού, η οποία να καταδεικνύει πειστικά τον τρόπο με τον οποίο η επιμόρφωση και η κινητικότητα στοχεύουν να συμβάλουν στην επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων, γεφυρώνοντας το χάσμα μεταξύ των υφιστάμενων δεξιοτήτων και εκείνων που απαιτούνται για την αντιμετώπιση των σημερινών και των μελλοντικών προκλήσεων. ΣΎΣΤΆΣΗ 2 Προκειμένου να υποστηρίξει αυτή τη διαδικασία, η Επιτροπή θα πρέπει: α) να διασφαλίσει ότι όλα τα μέλη του προσωπικού της έχουν συμπληρώσει το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμά τους· β) να εντάξει το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα στην ετήσια συζήτηση για τις ανάγκες μάθησης και ανάπτυξης μεταξύ των στελεχών και του προσωπικού τους, προκειμένου να παραμένει ενημερωμένο· γ) να λάβει τα αναγκαία μέτρα ώστε να εξασφαλίσει ότι τα στελέχη της έχουν την κατάλληλη πρόσβαση στα ηλεκτρονικά βιογραφικά σημειώματα· δ) να αναπτύξει ένα αποτελεσματικό εργαλείο αναζήτησης για το σύστημα ηλεκτρονικών βιογραφικών σημειωμάτων· ε) να χρησιμοποιεί πλήρως τα ηλεκτρονικά βιογραφικά σημειώματα, σε συνδυασμό με τη δημοσίευση των κενών θέσεων, προκειμένου να βελτιωθεί ο εντοπισμός των κατάλληλων υποψηφίων· στ) να υποστηρίζει το προσωπικό στον προσδιορισμό των αναγκών επιμόρφωσης προτού τις συνδυάσει με συγκεκριμένα μαθήματα επιμόρφωσης· ζ) να εγκρίνει την επιμόρφωση των υπαλλήλων, συμπεριλαμβανομένης της γλωσσικής, εφόσον αυτή συμβαδίζει με τα συμφέροντα της υπηρεσίας· η) να υποστηρίζει το προσωπικό στη χάραξη μακροπρόθεσμων σχεδίων ανάπτυξης της σταδιοδρομίας, λαμβάνοντας υπόψη το γενικότερο συμφέρον των αντίστοιχων ΓΔ, της Επιτροπής και των θεσμικών οργάνων της ΕΕ. 
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges.
Η Επιτροπή προσφέρει ευρύ φάσμα ευκαιριών ανάπτυξης στο προσωπικό, μέσω της τυπικής και της άτυπης μάθησης και μέσω των εργασιακών μετακινήσεων. 
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs.
Το 2010 το προσωπικό συμμετείχε κατά μέσο όρο σε 6,9 ημέρες τυπικής επιμόρφωσης. 
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training.
Η άτυπη μάθηση δεν καταγράφεται, αλλά τα στελέχη που απάντησαν στην έρευνα ελέγχου εκτιμούν ότι οι υπάλληλοι αφιερώνουν κατά μέσο όρο 4 ημέρες σε άτυπη μάθηση. 
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning.
Ετησίως, το 6 % του προσωπικού μετακινείται σε άλλη ΓΔ, ενώ υπάρχουν επίσης σημαντικές ευκαιρίες για μετακίνηση εντός της ίδιας ΓΔ (βλέπε σημεία 22 έως 28). 
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
Η Επιτροπή δεν έχει δημιουργήσει αρκούντως ισχυρό περιβάλλον μάθησης το οποίο να της δίνει τη δυνατότητα να επωφελείται από την υφιστάμενη προσφορά μάθησης. 
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer.
Το γράφημα 14 δείχνει τον τρόπο με τον οποίο το ευρύ φάσμα ευκαιριών ανάπτυξης υποσκελίζεται από τα ποικίλα επίπεδα συμμετοχής, την περιορισμένη υποστήριξη για την εφαρμογή των νέων δεξιοτήτων στην εργασία, καθώς και από την ανεπαρκή αναγνώριση των υπαλλήλων που αναπτύσσουν τις δεξιότητες τους. 
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills.
41 ΓΡΆΦΗΜΆ 14 Η ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΔΗΜΙΟΎΡΓΗΣΕΙ ΆΡΚΟΎΝΤΩΣ ΙΣΧΎΡΟ ΠΕΡΙΒΆΛΛΟΝ ΜΆΘΗΣΗΣ ΠΡΟΚΕΙΜΕΝΟΎ ΝΆ ΕΠΩΦΕΛΕΙΤΆΙ ΠΛΗΡΩΣ ΆΠΟ ΤΗΝ ΠΡΟΣΦΟΡΆ ΜΆΘΗΣΗΣ Ευρύ φάσμα ευκαιριών για ανάπτυξη του προσωπικού Περιορισμένη έμφαση στις άλλες πτυχές του περιβάλλοντος μάθησης Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή Ποικίλη συμμετοχή Περιορισμένη υποστήριξη για την εφαρμογή των δεξιοτήτων Ανεπαρκής αναγνώριση Προσφορά μάθησης 
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer
Το 2010 οι υπάλληλοι παρακολούθησαν μόνο το 35 % των μαθημάτων που αναφέρονταν στο σχέδιο επιμόρφωσής τους. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps.
Μολονότι το 2010 οι υπάλληλοι της Επιτροπής συμμετείχαν κατά μέσο όρο σε 6,9 ημέρες επιμόρφωσης, το 30 % αυτών συμμετείχαν σε λιγότερες από 2 ημέρες επιμόρφωσης. 
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
Οι μεγαλύτερης ηλικίας και υψηλόβαθμοι υπάλληλοι συμμετέχουν λιγότερο στην επιμόρφωση σε σχέση με τους νεότερους σε ηλικία και χαμηλόβαθμους συναδέλφους τους. 
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades.
Επιπλέον, σημειώνονται υψηλά ποσοστά απουσιών και πρόωρης εγκατάλειψης των μαθημάτων γλωσσών. Η Επιτροπή δεν παρακολουθεί στενά κατά πόσο το προσωπικό συμμετέχει στα προγραμματισμένα επιμορφωτικά μαθήματα ούτε παρακολουθεί πλέον τον βαθμό της κινητικότητας εντός των ΓΔ. 
Moreover, there are high levels of absences and dropout rates from language courses. The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs.
Τα ίδια τα στελέχη και οι υπάλληλοι της Επιτροπής παρέχουν ορισμένες επιμορφώσεις, όχι όμως αρκετές ώστε να προκύπτει ότι η ανάπτυξη προσωπικού εκτιμάται ιδιαιτέρως από την υπηρεσία (βλέπε σημεία 29 έως 37). 
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37).
Σε γενικές γραμμές, η Επιτροπή παρέχει περιορισμένη υποστήριξη στο ζήτημα της εφαρμογής των νέων δεξιοτήτων στην εργασία (βλέπε σημεία 38 και 39). 
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39).
Το σύστημα προαγωγών, που ισχύει μέχρι το 2011, δεν έκανε επαρκή διαχωρισμό μεταξύ εκείνων που έχουν καλές επιδόσεις και αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους και όσων έχουν χαμηλές επιδόσεις και δεν αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους. 
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Αυτή η έλλειψη αναγνώρισης ενισχύει τον κίνδυνο το προσωπικό να μην έχει κίνητρα να συμμετέχει στο ευρύ φάσμα των διαθέσιμων ευκαιριών ανάπτυξης. 
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available.
Το νέο σύστημα, που εισήχθη το 2012, έχει ως στόχο να κάνει σαφέστερο διαχωρισμό μεταξύ εκείνων που έχουν καλές επιδόσεις και όσων έχουν χαμηλές επιδόσεις και να μην προάγει εκείνους των οποίων οι επιδόσεις είναι κάτω του μέσου όρου (βλέπε σημεία 40 έως 42). 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42).
42 ΣΎΣΤΆΣΗ 3 Η Επιτροπή θα πρέπει να αναπτύξει τα συστήματά της, προκειμένου να παρακολουθεί αποτελεσματικότερα: α) κατά πόσο το προσωπικό παρακολούθησε δεόντως τα υποχρεωτικά μαθήματα· β) πόσοι υπάλληλοι αλλάζουν θέση, παραμένοντας στην ίδια ΓΔ. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission