natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Σύμφωνα με την Επιτροπή, η διαχείριση των επιδόσεων είναι μια διαρκής συστηματική προσέγγιση που αποσκοπεί στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας, της αποδοτικότητας και των αποτελεσμάτων των δράσεων μέσω του καλύτερου σχεδιασμού, της τακτικής παρακολούθησης και της τεκμηριωμένης λήψης αποφάσεων (2). 
According to the Commission, performance management is an ongoing systematic approach to improving the effectiveness, efficiency and results of operations through better planning, regular monitoring and evidence-based decision-making (2).
Η πρωτοβουλία της Επιτροπής «Ένας προϋπολογισμός της ΕΕ που θα εστιάζεται στα αποτελέσματα», η οποία δρομολογήθηκε το 2015, περιλαμβάνει διάφορους άξονες δράσης και στόχους, στους οποίους περιλαμβάνεται η υποστήριξη της λήψης αποφάσεων με ουσιαστικές πληροφορίες για τις επιδόσεις (3). 
The Commission’s ‘EU Budget Focused on Results’ initiative, which was launched in 2015, includes different work streams and objectives, one of which is to support decision-making with meaningful performance information (3).
Οι κατευθυντήριες οδηγίες για τη βελτίωση της νομοθεσίας (4), οι οποίες πρωτοεκδόθηκαν το 2015 και επικαιροποιήθηκαν τον Ιούλιο του 2017, προβλέπουν ότι τα διαθέσιμα αποδεικτικά στοιχεία πρέπει στο σύνολό τους να χρησιμοποιούνται ως βάση για τον σχεδιασμό ενωσιακών πολιτικών και νομοθετικών πράξεων που θα επιτυγχάνουν τους στόχους τους κατά τρόπο ανοικτό, διαφανή και οικονομικά αποδοτικό. 
The better regulation guidelines (4), which were launched in 2015 and updated in July 2017, stipulate that all available evidence should be used as a basis for designing EU policies and laws that achieve their objectives in an open, transparent and cost-efficient manner. of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.1.
(1) Άρθρο 317 της Συνθήκης για τη λειτουργία της ΕΕ. 
(1) Article 317 of the Treaty on the functioning of the EU.
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 Νοεμβρίου 2015, Ares (2015)5332669: βλέπε ενότητα 1, παράγραφος 1.1. 
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 November 2015, Ares (2015)5332669: see section 1, paragraph 1.1.
(4) https://ec.europa.eu/info/files/better-regulation-guidelines_el. 
(4) https://ec.europa.eu/info/files/better-regulation-guidelines_en.
4.10.2018 Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 357/83 ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ 3.4. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/83 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.4.
ΓΔ Γεωργίας και Αγροτικής Ανάπτυξης, ΓΔ Επικοινωνιακών Δικτύων, Περιεχομένου και Τεχνολογιών, ΓΔ Διεθνούς Συνεργασίας και Ανάπτυξης, ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού, ΓΔ Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Ένταξης και Γενική Γραμματεία. i) ii) iii) iv) Διενεργήσαμε επισκόπηση εγγράφων σχετικά με τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών για τους σκοπούς της λήψης αποφάσεων, στο πλαίσιο της οποίας εξετάσαμε, μεταξύ άλλων, εκθέσεις των ανώτατων οργάνων ελέγχου(5), του ΟΟΣΑ, κυβερνήσεων και μελών της ακαδημαϊκής κοινότητας από χώρες εντός και εκτός της ΕΕ. Εξετάσαμε τις πλέον πρόσφατες εκθέσεις επιδόσεων που δημοσίευσαν έξι γενικές διευθύνσεις (ΓΔ) (6), συμπεριλαμβανομένων δέκα από τις πλέον πρόσφατες εκτιμήσεις αντικτύπου και αξιολογήσεις. 
To assess if the Commission adequately uses performance information for decision-making, we took the following steps. (i) We conducted a documentary review on the use of performance information for decision-making, including reports by supreme audit institutions(5), the OECD, governments, and academics from inside and outside the EU. (ii) We reviewed the latest performance reports published by six Directorates-General (DGs)(6), including ten of their recently published impact assessments and evaluations. We selected these DGs because they were reasonably representative of the Commission as a whole.
Οι συγκεκριμένες ΓΔ επελέγησαν ως αρκετά αντιπροσωπευτικές της Επιτροπής συνολικά, λόγω της ποικιλίας των χαρακτηριστικών τους (τρόπος διαχείρισης, συνεργασία με οργανισμούς, είδος δραστηριότητας κ.λπ.). Πραγματοποιήσαμε συνεντεύξεις με τριάντα προϊσταμένους μονάδων και διευθυντές στις έξι αυτές ΓΔ, προκειμένου να συγκεντρώσουμε πρόσθετες πληροφορίες σχετικά με τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών στο πλαίσιο της λήψης αποφάσεων σε επίπεδο ΓΔ. Διενεργήσαμε έρευνα σχετικά με τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών στο πλαίσιο της λήψης αποφάσεων στις εν λόγω έξι ΓΔ. 
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs.
Το σχετικό ερωτηματολόγιο απευθύνθηκε σε 240 διοικητικά στελέχη (προϊσταμένους μονάδων, διευθυντές, αναπληρωτές γενικούς διευθυντές και γενικούς διευθυντές) των εν λόγω ΓΔ, τα οποία συμμετέχουν στη διαχείριση πολιτικών, προγραμμάτων ή έργων, και το τελικό ποσοστό συμμετοχής ανήλθε σε 57 %. 
The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general. The final response rate was 57 %, from a target population of 240.
EL Η επισκόπησή μας κάλυψε τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών από την Επιτροπή σε σχέση με προγράμματα δαπανών και με την ανάπτυξη, υλοποίηση και αξιολόγηση πολιτικών. Από την εμβέλεια του ελέγχου μας εξαιρέσαμε τις ακόλουθες πτυχές: i) τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών στο πλαίσιο της διοικητικής διαχείρισης του προσωπικού και των λοιπών πόρων, προκειμένου να επικεντρωθούμε στην επίτευξη των αποτελεσμάτων πολιτικών και προγραμμάτων, ii) τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών από την αρμόδια για τον προϋπολογισμό αρχή(7). 3. 4. 5. 10. 
EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5. Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies. We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area.
Ενότητα A — Ο βαθμός στον οποίο η Επιτροπή μπορεί να χρησιμοποιεί τις σχετικές με τις επιδόσεις πληροφορίες είναι σε ορισμένες περιπτώσεις περιορισμένος Το πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο της ΕΕ δεν παρέχει επαρκή ευελιξία για τη χρήση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών 3.6. 
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6.
Στο πλαίσιο της κατάρτισης του εθνικού προϋπολογισμού, αποτελεί συνήθη πρακτική η ανακατανομή πόρων σε ετήσια βάση ή και συχνότερα. 
In national budgeting, it is usual to reallocate resources each year, or even more frequently.
Εντούτοις, στο ενωσιακό πλαίσιο η κατάσταση διαφέρει. 
In the EU context, though, the situation is different.
Στην ενδιάμεση επανεξέταση του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου (ΠΔΠ) της περιόδου 2014-2020 (10), η Επιτροπή επεσήμανε ότι είναι αναγκαίο να επιτευχθεί η ενδεδειγμένη ισορροπία μεταξύ της μεσοπρόθεσμης προβλεψιμότητας και της ευελιξίας για την αντιμετώπιση απρόβλεπτων καταστάσεων. 
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances.
Στο πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο της περιόδου 2014-2020, το 80 % περίπου του προϋπολογισμού της ΕΕ είναι προκατανεμημένο, γεγονός που, σύμφωνα με την Επιτροπή, «περιορίζει την ικανότητα απόκρισης του προϋπολογισμού στις εξελισσόμενες ανάγκες». 
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’.
(7) Το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο και το Συμβούλιο. 
(7) The European Parliament and the Council.
(8) Βλέπε «Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results» της Διεύθυνσης δημόσιας διακυβέρνησης του ΟΟΣΑ, παράγραφος 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-perfor-mance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?craw- ler=true. 
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true.
(9) Βλέπε, παραδείγματος χάριν, University of St. Gallen Law School, Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, «What can performance information do to legislators? 
(9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators?
A budget decision experiment with legislators», του Σεπτεμβρίου 2014: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstrac-t_id=2494772. 
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772.
(10) COM(2016) 603 final, σ. 14, με τίτλο «Ενδιάμεση επανεξέταση/ αναθεώρηση του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου 2014-2020. 
(10) See COM(2016) 603 final, p.
Ένας προϋπολογισμός της ΕΕ που θα εστιάζεται στα αποτελέσματα» http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=list&-n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&langua- ge=el. EL 4.10.2018 Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 357/85 ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ 3.7. 
14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en. EN 4.10.2018 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS 3.7.
Ο προϋπολογισμός της ΕΕ είναι κατά κύριο λόγο προϋπολογισμός επενδύσεων. 
The EU budget is mainly an investment budget.
Για τους διάφορους τομείς του, εντός του επταετούς διάρκειας πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου, ορίζονται ετήσια ανώτατα όρια και τα διαθέσιμα κονδύλια κατανέμονται εκ των προτέρων στα κράτη μέλη. 
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States.
Παρά το γεγονός ότι στη συναφή τομεακή νομοθεσία προβλέπονται ήδη ορισμένοι μηχανισμοί ευελιξίας συνδεόμενοι με τις επιδόσεις, όπως το αποθεματικό επίδοσης και οι εκ των προτέρων αιρεσιμότητες, οι μηχανισμοί αυτοί έχουν περιορισμούς(11). 
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11).
Παρόλο που οι δραστηριότητες χαμηλών επιδόσεων μπορούν να αντικατασταθούν από άλλες, με καλύτερες επιδόσεις, στον ίδιο τομέα και στο ίδιο κράτος μέλος, το περιθώριο ευελιξίας για την προσαρμογή των προτεραιοτήτων όσον αφορά τις δαπάνες μεταξύ τομέων του προϋπολογισμού είναι περιορισμένο. 
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings.
Η σημαντικότερη ευκαιρία για την κατανομή των πόρων, λαμβανομένων υπόψη των πληροφοριών για τις επιδόσεις, παρέχεται κατά την κατάρτιση και τη διαπραγμάτευση του νέου κανονισμού για το πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο και των τομεακών προγραμμάτων που το συνοδεύουν. 
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes.
Οι ενδιάμεσες επανεξετάσεις του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου αποτελούν μία ακόμη ευκαιρία για τη συνεκτίμηση των σχετικών με τις επιδόσεις πληροφοριών. Η τελευταία τέτοια επανεξέταση (12) είχε ως αποτέλεσμα την ανακατανομή 12,798 δισεκατομμυρίων ευρώ, ποσού που αντιστοιχεί στο 1,18% του συνόλου, ήτοι σε ένα σχετικά μικρό ποσοστό, των συνολικών πιστώσεων ανάληψης υποχρεώσεων στο πλαίσιο του πολυετούς δημοσιονομικού πλαισίου για την περίοδο 2014-2020. 
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion.
Κύριος κινητήριος μοχλός των εν λόγω ανακατανομών πόρων δεν ήταν οι επιδόσεις, αλλά η ανάγκη αντιμετώπισης της προσφυγικής κρίσης και άλλων απειλών για την ασφάλεια, καθώς και των επενδυτικών ελλειμμάτων που προκλήθηκαν συνεπεία της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής κρίσης. 
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance.
Εφαρμόζονται παράλληλα περισσότερα στρατηγικά πλαίσια 3.9. 
There are parallel strategic frameworks 3.9.
Η μέτρηση της συμβολής του προϋπολογισμού της ΕΕ και της Επιτροπής στην επίτευξη των στόχων υψηλού επιπέδου είναι μια σύνθετη διαδικασία, λόγω της παράλληλης εφαρμογής περισσότερων πολιτικών στρατηγικών πλαισίων (13) (βλέπε πλαίσιο 3.1). ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ 3.8. 
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8.
Κατά τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τις πιστώσεις του προϋπολογισμού λαμβάνονται υπόψη ορισμένοι παράγοντες. 
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations.
Για παράδειγμα, η ανακατανομή πόρων για την αντιμετώπιση της προσφυγικής κρίσης και των απειλών για την ασφάλεια ήταν αποτέλεσμα σημαντικών απρόβλεπτων γεωπολιτικών και κοινωνιακών εξελίξεων. 
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments.
Οι επιδόσεις μπορούν να λαμβάνονται υπόψη εφόσον διατίθενται αξιόπιστες και έγκαιρες πληροφορίες, γεγονός που δεν ισχύει πάντα, ιδίως σε καταστάσεις κρίσης. 
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation.
Η Επιτροπή θεωρεί ότι οι πολιτικές προτεραιότητες της Επιτροπής Juncker είναι απόλυτα συμβατές και συνάδουν πλήρως με το στρατηγικό θεματολόγιο του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου και τη στρατηγική «Ευρώπη 2020». 
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy.
Το πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο αποτελεί ένα από τα εργαλεία για την εφαρμογή των προτεραιοτήτων της Ένωσης. 
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities.
Το τρέχον πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο σχεδιάστηκε για να συμβάλει στη στρατηγική «Ευρώπη 2020» και παρέχει ισχυρή στήριξη για άλλες προτεραιότητες που προκύπτουν (1). 
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1).
(11) Βλέπε παραδείγματος χάριν τις ειδικές εκθέσεις μας αριθ. 15/2017, με τίτλο «Οι εκ των προτέρων αιρεσιμότητες και το αποθεματικό επίδοσης στον τομέα της συνοχής: καινοτόμα μέσα που δεν έχουν ακόμη αποδειχθεί αποτελεσματικά», και αριθ. 16/2017, με τίτλο «Προγραμματισμός στο πλαίσιο της αγροτικής ανάπτυξης: λιγότερη πολυπλοκότητα και μεγαλύτερη έμφαση στα αποτελέσματα» (https://www.eca.europa.eu). 
(11) See for instance our special report No 15/2017 ‘Ex ante conditionalities and performance reserve in Cohesion: innovative but not yet effective instruments’ and our special report No 16/ 2017 ‘Rural development programming: less complexity and more focus on results needed’ (https://www.eca.europa.eu).
(12) Βλέπε COM(2016) 603 final. 
(12) See COM(2016) 603 final.
(13) Το ζήτημα αυτό έχει εξεταστεί ήδη στα σημεία 3.18 έως 3.19 της ετήσιας έκθεσης για το 2016, στα σημεία 3.18 έως 3.21 της ετήσιας έκθεσης για το 2015 και στα σημεία 3.7 έως 3.12 της ετήσιας έκθεσης για το 2014. 
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report.
(1) Βλ. επίσης τις απαντήσεις της Επιτροπής στα σημεία 3.18 έως 3.19 της ετήσιας έκθεσης του ΕΕΣ για το 2016, στα σημεία 3.18 έως 3.21 της ετήσιας έκθεσης του ΕΕΣ για το 2015 και στα σημεία 3.7 έως 3.12 της ετήσιας έκθεσης του ΕΕΣ για το 2014. 
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report.
EL C 357/86 Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης 4.10.2018 Πλαίσιο 3.1 — Τέσσερα στρατηγικά πλαίσια για την Ευρωπαϊκή Ένωση (εφαρμοζόμενα παράλληλα) Πηγή: ΕΕΣ. 
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA.
EL 4.10.2018 Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 357/87 ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ 3.10. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10.
Επιπλέον, σε διάφορα έγγραφα τομεακής πολιτικής ορίζονται άλλοι στόχοι, βάσει των αρμοδιοτήτων της ΕΕ που απορρέουν από τη Συνθήκη για τη λειτουργία της. 
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU.
Εξετάσαμε με ποιον τρόπο διαχειρίστηκαν οι ΓΔ την παράλληλη εφαρμογή των διαφορετικών στρατηγικών. Δύο ήταν οι επικρατέστερες προσεγγίσεις. i) Για την εκπλήρωση των διαφόρων υποχρεώσεών τους όσον αφορά την κατάρτιση στρατηγικών εκθέσεων, ορισμένες ΓΔ ανέπτυξαν εργαλεία ΤΠ προκειμένου να αποθηκεύουν, να παρακολουθούν, να ενοποιούν και να παρουσιάζουν στοιχεία σε διάφορους συνδυασμούς (βλέπε επίσης σημείο 3.16). ii) Ορισμένες ΓΔ προσάρμοσαν τα πλαίσια επιδόσεών τους ώστε να ανταποκρίνονται στις ποικίλες στρατηγικές ανάγκες. 
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs.
Παραδείγματος χάριν, το πλαίσιο επιδόσεων της ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού περιλαμβάνει τρία επίπεδα. α) Σε επίπεδο ΕΕ, η ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού παρακολουθεί τους συναφείς στόχους και δείκτες της στρατηγικής «Ευρώπη 2020» και του στρατηγικού πλαισίου «Εκπαίδευση και κατάρτιση 2020» (ΕΚ 2020) βάσει στοιχείων προερχόμενων από τη Eurostat, τον ΟΟΣΑ και άλλες πηγές, σε συνεργασία με τα κράτη μέλη, και διενεργεί σε ετήσια βάση επισκόπηση προκειμένου να διασφαλίζει ότι πραγματοποιείται πρόοδος προς τη σωστή κατεύθυνση (14). β) Στο επίπεδο της Επιτροπής, η ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού συμβάλλει αμεσότερα στην επίτευξη δύο εκ των δέκα στόχων του «Επενδυτικού Σχεδίου για την Ευρώπη» μέσω των εργασιών της σχετικά με τα προγράμματα και τις πολιτικές. 
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States.
Η παρακολούθηση της προόδου γίνεται στην ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων και τις δηλώσεις προγράμματος. γ) Στο επίπεδο της ίδιας της ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού, η αναφορά στοιχείων και η λήψη αποφάσεων διαρθρώνονται γύρω από επτά τομείς πολιτικής, καθένας από τους οποίους έχει τους δικούς του ειδικούς στόχους. 
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives.
Η παρακολούθηση του νομοθετικού έργου στους διάφορους τομείς γίνεται στο πλαίσιο του προγράμματος εργασίας της Επιτροπής. 
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme.
(14) Στο πλαίσιο του Ευρωπαϊκού Εξαμήνου, η ΓΔ Εκπαίδευσης και Πολιτισμού συνεργάζεται επίσης με τη ΓΔ Οικονομικών και Χρηματοδοτικών Υποθέσεων και τη ΓΔ Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Ένταξης στον τομέα της εκπαίδευσης για τον προσδιορισμό των προκλήσεων και τη διατύπωση συμπερασμάτων και συστάσεων για κάθε κράτος μέλος, με σκοπό την κατάρτιση ετήσιων εκθέσεων ανά χώρα. EL C 357/88 Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης 4.10.2018 ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ 3.12. 
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State. EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12.
Το ερωτηματολόγιό μας περιλάμβανε ερωτήματα σχετικά με τη «σαφήνεια των στόχων», επιδίωξη των οποίων ήταν να διαπιστώσουμε σε ποιον βαθμό τα διοικητικά στελέχη της Επιτροπής κατανοούσαν την αποστολή και τους στόχους της ΓΔ στην οποία υπάγονται και της Επιτροπής συνολικά (βλέπε πλαίσιο 3.2). 
Our survey included questions on ‘goal clarity’. With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2).
Σε γενικές γραμμές, οι απαντήσεις στο ερωτηματολόγιο ήταν θετικές και ενδεικτικές υψηλού επιπέδου κατανόησης. 
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding.
Ωστόσο, τα διοικητικά στελέχη με τα οποία συνομιλήσαμε σε δύο από τις έξι ΓΔ αναφέρθηκαν στην πολυπλοκότητα των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των διαφορετικών στρατηγικών πλαισίων της ΕΕ και στη δυσκολία σύνδεσης των στόχων των πλαισίων αυτών με εκείνους που τίθενται σε επίπεδο ΓΔ. ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ 3.12. Από την αξιολόγηση της στρατηγικής της ΕΕ για τη νεολαία προέκυψε το συμπέρασμα ότι (ενότητα 3.2.1) η στρατηγική της ΕΕ για τη νεολαία πρόσθεσε μια διάσταση ενσωμάτωσης με σκοπό τη σύνδεση της πολιτικής της ΕΕ για τη νεολαία με τις ευρωπαϊκές στρατηγικές για την εκπαίδευση, την απασχόληση και την κοινωνική ένταξη, και ότι (ενότητα 3.2.2) αρκετοί από τους τομείς προτεραιότητας εναρμονίζονται με τους στόχος της στρατηγικής «Ευρώπη 2020». 
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’.