natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Γράφημα 14 – Περικοπές προσωπικού: σημαντική μείωση των θέσεων AST 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Συμβασιούχοι AST-SC AST AD Πηγή: ΕΕΣ, βάσει στοιχείων της Επιτροπής, μόνο για τους μόνιμους, τους έκτακτους και τους συμβασιούχους υπαλλήλους. 
Figure 14 Đ Staff cuts: marked fall in AST posts 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contract staff AST-SC AST AD Source: ECA, based on Commission data, - officials, temporary and contract staff only.
44 Τρεις είναι οι κύριες κατηγορίες εργοδοτών συμβασιούχων υπαλλήλων εντός της Επιτροπής: — Τα Γραφεία που ασχολούνται με καθήκοντα υποστήριξης, όπως η υλικοτεχνική υποστήριξη και τα οικονομικά δικαιώματα (OIB και PMO), απασχολούν κυρίως συμβασιούχους υπαλλήλους των ομάδων καθηκόντων19 GFI και GFII (σε ποσοστό άνω του 60 %, στο δε PMO έως και στο 74,3 %), οι οποίοι εκτελούν χειρωνακτικά ή υποστηρικτικά καθήκοντα. — Στις ΓΔ που είναι αρμόδιες για τις αντιπροσωπείες της ΕΕ (ΓΔ NEAR και ΓΔ DEVCO), περίπου το 50 % των εργαζομένων είναι συμβασιούχοι υπάλληλοι των ομάδων καθηκόντων GFIII (βοηθοί υπάλληλοι) και GFIV (διοικητικοί υπάλληλοι). 
44 There are three main categories of employers of contract staff within the Commission: Ń Offices dealing with support tasks such as logistics and financial rights, such as OIB and PMO, mainly employ function group19 GFI and GFII contract staff (more than 60 %, up to 74.3 % in PMO), who carry out manual or support tasks; Ń in DGs responsible for EU delegations (DG NEAR and DEVCO), around 50 % of staff are on GFIII (assistant) and GFIV (administrative) contracts; Ń operational DGs use contract staff to fill ad hoc needs.
Διαπιστώσαμε ότι το 50 % του συνόλου των συμβασιούχων υπαλλήλων της Επιτροπής απασχολείται σε πέντε μόνο ΓΔ και υπηρεσίες: JRC, ΓΔ DEVCO, OIB, ΓΔ NEAR και PMO. 
We found that 50 % of all contract staff at the Commission are employed in just five DGs and services: JRC, DEVCO, OIB, NEAR and PMO.
45 Η αύξηση του αριθμού των συμβασιούχων υπαλλήλων οφείλεται ως επί το πλείστον στην πρόσληψη περισσότερων υπαλλήλων των ομάδων καθηκόντων GFIII και GFIV (+1 655 μεταξύ 2013 και 2018). 
45 Most of the increase in the number of contract staff comes from the greater use of GFIII and GFIV staff (+1 655 between 2013 and 2018).
Η αύξηση αυτή ανάγεται κυρίως σε τρεις ΓΔ: JRC, ΓΔ ECHO και ΓΔ CNECT. 
This increase is mainly due to three DGs: JRC, ECHO and CNECT.
Αντικατοπτρίζει είτε τα ειδικά χαρακτηριστικά της πολιτικής που εφαρμόζει η εκάστοτε ΓΔ (π.χ. έρευνα για το JRC) είτε την ανάγκη ταχείας πρόσληψης προσωπικού για την αντιμετώπιση μιας έκτακτης κατάστασης, όπως η μετανάστευση (βλέπε γράφημα 15). 
30 policy the DG implements (e.g. research for JRC) or the need to recruit staff quickly to deal with a crisis situation, such as migration (see Figure 15).
Γράφημα 15 – Εξέλιξη του προσωπικού της ΓΔ ECHO από την έναρξη της μεταναστευτικής κρίσης το 2015 31 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Ποσοστό μόνιμων και έκτακτων υπαλλήλων Πηγή: ΕΕΣ, βάσει στοιχείων της Επιτροπής. 
Figure 15 Đ How staffing of DG ECHO has evolved since the start of the migration crisis in 2015 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Share of officials and temporary staff Source: ECA, based on Commission data.
46 Η πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων επιτρέπει στην Επιτροπή να αντιδρά γρήγορα σε αιφνίδιες και πρόσκαιρες αυξήσεις του φόρτου εργασίας. 
46 Engaging contract staff enables the Commission to react quickly to sudden and temporary increases in workload.
Εντούτοις, η αύξηση του αριθμού των υπαλλήλων που απασχολούνται με βραχυπρόθεσμες συμβάσεις έχει περισσότερο μακροπρόθεσμες επιπτώσεις στη διαχείριση των γνώσεων και στην επιχειρησιακή συνέχεια. 
However, increasing the number of staff on short contracts has longer-term implications for knowledge management and business continuity.
Νέες μέθοδοι εργασίας για την απορρόφηση των περικοπών προσωπικού σε ορισμένες ΓΔ 47 Η κύρια πρόκληση της δέσμης μεταρρυθμίσεων του 2014 για τις επιμέρους ΓΔ ήταν η μείωση των θέσεων κατά 5 %. 
New working methods to absorb the staff cuts in some DGs 47 The main challenge of the 2014 reforms package for individual DGs related to the 5 % reduction in posts.
Βασικό μέλημα της Επιτροπής ήταν να διασφαλίσει ότι η μείωση αυτή δεν θα είχε αρνητικές επιπτώσεις στην ικανότητα των υπηρεσιών της να εφαρμόζουν τις πολιτικές της προτεραιότητες και τα ετήσια προγράμματα εργασίας. 
The CommissionŐs key concern was to ensure that it would not impair its departmentŐs ability to deliver on its political priorities and annual work programmes.
Το ΕΕΣ δημοσίευσε επισκόπηση σχετικά με αυτές τις περικοπές προσωπικού το 201720. 
The ECA published a review of these staff cuts in 201720.
48 Το 2016 η Επιτροπή δημοσίευσε μεθοδολογία21 για την ανακατανομή των υπαλλήλων της μεταξύ των διαφόρων ΓΔ μετά τις περικοπές προσωπικού κατά 5 %, λαμβάνοντας υπόψη τις προτεραιότητές της. 
48 In 2016, the Commission published a methodology21 for reallocating staff among DGs following the 5 % staff cuts, account being taken of its priorities.
49 Ως εκ τούτου, ορισμένες επιχειρησιακές ΓΔ γνώρισαν μείωση του αριθμού των υπαλλήλων τους σε σύγκριση με το 2013 (13 % στη ΓΔ AGRI, 18 % στη ΓΔ SANTE), ενώ άλλες κατέγραψαν πολύ σημαντική αύξηση (40 % στη ΓΔ ECHO, 70 % στη ΓΔ HOME). 
49 As a result, some operational DGs saw their staff levels drop compared to 2013 (13 % in DG AGRI, 18 % in DG SANTE), while others saw a very significant increase (40 % in DG ECHO, 70 % in DG HOME).
Στο γράφημα 16 παρουσιάζεται η εξέλιξη του αριθμού των υπαλλήλων μεταξύ 2013 και 2018 σε ορισμένες ΓΔ. 
Figure 16 shows how staff numbers developed between 2013 and 2018 in selected DGs.
Γράφημα 16 – Παραδείγματα των μεγαλύτερων αυξήσεων και μειώσεων του αριθμού των υπαλλήλων των ΓΔ την περίοδο 2013-2018 Πηγή: ΕΕΣ, βάσει στοιχείων της Επιτροπής (ο Δεκέμβριος του 2013 ελήφθη ως βάση 100). 
Figure 16 Đ Examples of the biggest increases and decreases in DG staff numbers during the 2013Đ2018 period 31 Source: ECA, based on Commission data, December 2013 used as base 100.
50 Διαπιστώσαμε ότι οι ΓΔ που επλήγησαν από τη μείωση χρησιμοποίησαν μια σειρά εργαλείων (συγκριτική αξιολόγηση, αξιολόγηση των πόρων κ.λπ.) για την ανακατανομή του προσωπικού τους μεταξύ των υπηρεσιών τους. 
50 We found that the DGs affected by the reduction used a range of tools (benchmarking, screening of resources, etc.) to reallocate staff between departments.
Καθώς οι υπάλληλοι των περισσότερων ΓΔ εργάζονταν ήδη κατά μέσο όρο περισσότερο από το ανώτατο όριο των 42 ωρών εβδομαδιαίως που ορίζεται στον ΚΥΚ, η αύξηση της ελάχιστης εβδομαδιαίας εργασίας σε 40 ώρες δεν μπορούσε να αντισταθμίσει τις περικοπές προσωπικού. 
As staff in most DGs were already working, on average, more than the maximum of 42 hours per week set in the SR, increasing the minimum working week to 40 hours could not compensate for the staff cuts.
51 Δεδομένου ότι οι ΓΔ είχαν επίσης λιγότερες ευκαιρίες για προσλήψεις, ορισμένες από αυτές αναθεώρησαν τις εσωτερικές διαδικασίες τους και ανέπτυξαν νέες μεθόδους εργασίας, προκειμένου να διασφαλίσουν την επιχειρησιακή τους συνέχεια (βλέπε παραδείγματα στο πλαίσιο 1). 
51 Given that DGs also had fewer opportunities to recruit, some of them revised internal processes and developed new ways of working to ensure business continuity (see Box 1 for examples).
34 Πλαίσιο 1 Παραδείγματα αναθεωρημένων μεθόδων και διαδικασιών o ΓΔ Μετάφρασης — Χρήση αρθρωτού περιβάλλοντος μετάφρασης με τη βοήθεια ηλεκτρονικού υπολογιστή, για τη στήριξη της ποιότητας και της αποδοτικότητας της μεταφραστικής διαδικασίας. 
32 Box 1 Examples of revised methods and processes o DGT Ń Use of a modular computer assisted translation environment - to support quality and efficiency in the translation process.
Τον Νοέμβριο του 2017, η ΓΔ Μετάφρασης, η ΓΔ Πληροφορικής και η ΓΔ CONNECT έθεσαν από κοινού σε εφαρμογή μια αναβαθμισμένη υπηρεσία αυτόματης μετάφρασης (eTranslation). 
In November 2017, DGT, DIGIT and CONNECT co-launched eTranslation, an upgraded machine translation service.
Η υπηρεσία αυτή παρέχει ταχύτερα και καλύτερα αποτελέσματα χάρη στη μετάβαση από τη βάσει στατιστικών στοιχείων αυτόματη μετάφραση στη νευρωνική αυτόματη μετάφραση, γεγονός που σηματοδοτεί την είσοδο στο πεδίο της τεχνητής νοημοσύνης. o ΓΔ DEVCO — Περιφερειοποίηση ορισμένων διαδικασιών (π.χ. της διοικητικής υποστήριξης). Προκειμένου να αυξηθεί η αποδοτικότητα, να αξιοποιηθεί με τον καλύτερο τρόπο το προσωπικό και να εξασφαλιστούν οικονομίες κλίμακας, η ΓΔ DEVCO αναθεώρησε τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούσε το προσωπικό των αντιπροσωπειών και συγκέντρωσε ορισμένα καθήκοντα σε περιορισμένο αριθμό αντιπροσωπειών. o ΓΔ JRC — Διάρθρωση του προγράμματος εργασίας με βάση τα «έργα» και όχι τις μονάδες. 
This provides faster and more fluent results thanks to a shift from statistics-based to neural machine translation, entering the domain of artificial intelligence. o DG DEVCO Ń Regionalisation of certain processes (e.g. administrative support) To increase efficiency, optimise the use of staff and generate economies of scale, DEVCO has reviewed its use of delegation staff and pooled certain tasks in a limited number of delegations. o DG JRC Ń Structuring the work programme by 'projects' rather than by units.
Η ΓΔ αξιολογεί συστηματικά την προστιθέμενη αξία των έργων της (στρατηγική του JRC με ορίζοντα το 2030, και ιδίως το κεφάλαιο 4, με τίτλο «Εξασφάλιση προστιθέμενης αξίας»). o ΓΔ FISMA — Χρήση ειδικών ομάδων βάσει της σχετικής εμπειρογνωσίας από όλες τις ΓΔ. 
The DG systematically assess the added value of its projects (JRC Strategy 2030, in particular chapter 4 "Ensuring added value"). o DG FISMA Ń Use of task forces drawing on relevant expertise from across the DGs.
Αυτό επιτρέπει τον καλύτερο συνδυασμό μικροοικονομικών και μακροοικονομικών προοπτικών για την εκτέλεση συγκεκριμένων έργων. 
This allows for a better combination of micro and macroeconomic perspectives in carrying out specific projects.
Ορισμένες αρνητικές συνέπειες για το προσωπικό 52 Σκοπός της δέσμης μεταρρυθμίσεων του 2014 ήταν η βελτίωση της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων. 
Some negative consequences for staff 52 The 2014 reforms package was intended to improve HR management.
Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι τα μέτρα που ελήφθησαν για τη μείωση των δαπανών οδήγησαν σε ορισμένες βελτιώσεις στην Επιτροπή ως σύνολο, όπως στην αναθεώρηση των μεθόδων εργασίας. 
The cost-cutting measures certainly ushered in some improvements, such as revised methods of working, for the Commission as a whole.
Ωστόσο, είχαν επίσης αρνητικές επιπτώσεις για το προσωπικό της, όπως φαίνεται στο γράφημα 17. 
However, they also had negative consequences for the CommissionŐs workforce, as illustrated in Figure 17.
Γράφημα 17 – Δέσμη μεταρρυθμίσεων του 2014: συνέπειες 35 Η επαγγελματική ικανοποίηση βαίνει φθίνουσα Το πακέτο των αποδοχών χάνει σε ελκυστικότητα με την πάροδο του χρόνου Η αριστεία, η ικανότητα και η ανεξαρτησία της δημόσιας διοίκησης της ΕΕ στηρίζεται στην πολιτιστική και γλωσσική πολυμορφία της και στους ελκυστικούς όρους απασχόλησης Μεγάλη διαφοροποίηση στις συμβάσεις και στις αμοιβές Πηγή: ΕΕΣ, κανονισμός 1023/2013 του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, αιτιολογική σκέψη 7. Μείωση της επαγγελματικής ικανοποίησης 53 Η Επιτροπή διενεργεί ανά διετία έρευνες απευθυνόμενες στους υπαλλήλους της, οι οποίες σκοπό έχουν να παρέχουν στη διοίκηση μια εικόνα των αναγκών, των αντιλήψεων και των επαγγελματικών προσδοκιών του προσωπικού. 
Figure 17 Đ 2014 staff reform package: consequences Source: ECA, Regulation 1023/2013 of the European Parliament and of the Council, recital 7. Declining job satisfaction 53 The Commission conducts staff surveys every two years to provide management with an understanding of staff needs, perceptions and professional expectations.
Η διοίκηση χρησιμοποιεί τις πληροφορίες που συγκεντρώνει για την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, καθώς και για τον εντοπισμό των θετικών στοιχείων αλλά και των ευκαιριών για βελτίωση του ενδιαφέροντος και της ενεργού συμμετοχής του προσωπικού. 
Management use the information obtained to address workforce needs, and to identify strengths as well as opportunities for improving staff engagement.
Η Επιτροπή αναλύει τα στοιχεία που συγκεντρώνει από κάθε έρευνα και παρέχει ανατροφοδότηση για την ανάπτυξη σχεδίων δράσης. 
The Commission analyses the survey data to provide feedback for the design of action plans.
54 Τα αποτελέσματα αυτού του είδους των ερευνών που έχουν διεξαχθεί από το 2014 μέχρι σήμερα αντανακλούν μια αίσθηση του προσωπικού περί επιδείνωσης των συνθηκών εργασίας. 
54 The results of the staff surveys conducted since 2014 reflect the staffŐs perception of worsening working conditions.
Μια σειρά ζητημάτων που σχετίζονται με την επαγγελματική ικανοποίηση, τον χώρο εργασίας και το επαγγελματικό μέλλον των εργαζομένων συγκεντρώνουν πλέον συστηματικά χαμηλότερη βαθμολογία από ό,τι στο παρελθόν. 55 Οι έρευνες μαρτυρούν μια υποχώρηση της συνολικής αντίληψης περί της Επιτροπής ως οργανισμού που μεριμνά για την ευεξία του προσωπικού της, μαζί με μια αυξανόμενη ανησυχία για τον φόρτο εργασίας. 
A range of questions relating to job satisfaction, the workplace and their professional future now consistently score lower than before. 55 The surveys show a decline in the overall perception of the Commission as an organisation that cares about staff well-being, and this is linked to increasing concern about workload.
Σχεδόν το ένα τρίτο των υπαλλήλων της Επιτροπής θεωρεί ότι ο φόρτος εργασίας που τους ανατίθεται είναι απαράδεκτος (27 % το 2016 και 31 % το 2018), μολονότι η πλειονότητά τους (59 % το 2016 και 56 % το 2018) εξακολουθεί να θεωρεί ότι ο φόρτος εργασίας είναι αποδεκτός. 
Almost one third of Commission staff feel that they have an unacceptable workload (27 % in 2016 and 31 % in 2018), although a majority (59 % in 2016 and 56 % in 2018) still feel that the workload is acceptable.
56 Τα ποσοστά αναρρωτικής άδειας των εργαζομένων χρησιμοποιούνται συνήθως ως δείκτης της αφοσίωσης του προσωπικού που θα μπορούσε να επηρεάσει την αποδοτικότητα ενός οργανισμού. 
56 Staff sickness rates are generally used as an indicator of staff commitment that could affect an organisationŐs efficiency.
Η Επιτροπή δεν διέκρινε πιθανή σχέση μεταξύ του ποσοστού απουσίας λόγω ασθένειας και του φόρτου εργασίας, των περικοπών προσωπικού ή άλλων μέτρων που περιλάμβανε η δέση μεταρρυθμίσεων. 
The Commission did not identify possible correlations of the sickness rate with workload, the staff cuts or other measures in the reforms package.
57 Διαπιστώσαμε ότι το συνολικό ποσοστό απουσίας λόγω ασθένειας στην Επιτροπή αυξήθηκε ελαφρώς μεταξύ 2012 και 2017. 
57 The overall sickness rate at the Commission slightly increased between 2012 and 2017.
Ωστόσο, η επιδείνωση της κατάστασης ήταν έντονη σε ορισμένες ΓΔ: οι μεγαλύτερες αυξήσεις στον αριθμό των ημερών αναρρωτικής άδειας ανά εργαζόμενο, περιλαμβανομένων των μακροχρόνιων απουσιών, καταγράφονταν στη ΓΔ JUST (από 10,3 ημέρες κατά μέσο όρο την περίοδο 2013-2015 σε 17 ημέρες το 2016 και 18,9 το 2017) και στη ΓΔ HOME (από 9,4 σε 14,9 και 15,1 αντίστοιχα). 
However, there was a marked deterioration in some DGs: the greatest increases in the number of sick leave days per head, including long-term absences, were in JUST (from 10.3 days on average in 2013-2015 to 17 days in 2016 and 18.9 in 2017) and HOME (from 9.4 to 14.9 and 15.1 respectively).
58 Η δέσμη μεταρρυθμίσεων του 2014 μείωσε κατά 42 % (από 3,5 σε 2 ημέρες για κάθε μήνα) τον αριθμό των ημερών ετήσιας άδειας των υπαλλήλων των αντιπροσωπειών και εισήγαγε αλλαγές στον υπολογισμό του επιδόματος συνθηκών διαβίωσης. 
58 The 2014 reforms package reduced the number of days of annual leave by 42 % (from 3.5 to 2 days per month) for staff in delegations and introduced changes to the calculation of the living conditions allowance.
Συνολικά, η αίσθηση του προσωπικού ότι οι συνθήκες εργασίας έχουν επιδεινωθεί είναι εντονότερη στις αντιπροσωπείες από ό,τι στην Επιτροπή συνολικά. 
Overall, the staffŐs perception that working conditions have deteriorated is stronger in delegations than at the Commission as a whole.
Το 201622 λιγότεροι από το 50 % των υπαλλήλων των αντιπροσωπειών θεωρούσαν την Επιτροπή ως ελκυστικό εργοδότη, ενώ μόνο το 21 % θεωρούσε ότι οι ανθρώπινοι πόροι ήταν ανάλογοι του φόρτου εργασίας. 
In 201622, fewer than 50 % of delegation staff considered the Commission to be an attractive workplace, with only 21 % considering that human resources matched the workload.
59 Ένας από τους παράγοντες που οδήγησε στην αναθεώρηση του ΚΥΚ όσον αφορά τις αντιπροσωπείες ήταν η εξοικονόμηση πόρων23. 
59 One of the drivers for the changes in the SR revision affecting delegations was to generate cost savings23.
Διαπιστώσαμε ότι οι λιγοστές οικονομίες που εξασφαλίστηκαν συνοδεύθηκαν από σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις για το προσωπικό. 
We found that the small budgetary savings were accompanied by a significant negative impact on staff.
Αύξηση των αποκλίσεων μεταξύ συμβάσεων και αποδοχών 60 Οι υπάλληλοι που προσλήφθηκαν μετά το 2004 και το 2014 απασχολούνται με λιγότερο ευνοϊκούς όρους από αυτούς που ίσχυαν προηγουμένως. 
Increased contract and pay diversity 60 Staff recruited after 2004 and 2014 are employed under less favourable conditions than applied previously.
Η μεταρρύθμιση του 2004 μείωσε τους μισθούς στον εισαγωγικό βαθμό, ενώ η δέσμη μεταρρυθμίσεων του 2014 δημιούργησε την ομάδα καθηκόντων AST/SC με λιγότερο ελκυστική μισθολογική κλίμακα. 
The 2004 reform reduced entry-grade salaries, and the 2014 package created the AST/SC function group with a less attractive salary grid.
61 Καθώς η πρόσληψη συμβασιούχων υπαλλήλων γίνεται όλο και συχνότερη, αυξάνονται αντίστοιχα οι αποκλίσεις μεταξύ καθεστώτων απασχόλησης και αποδοχών των εργαζομένων της Επιτροπής. 
61 As the use of contract staff becomes increasingly common, there has been a corresponding increase in the diversity of status and pay of the CommissionŐs workforce.
Παραδείγματος χάριν, οι αποδοχές των συμβασιούχων υπαλλήλων της ομάδας καθηκόντων GFIV, οι οποίοι πληρούν τις ίδιες ελάχιστες απαιτήσεις πρόσληψης (εκπαίδευση και πείρα) με τους κατώτερους υπαλλήλους διοίκησης, ενδέχεται να είναι κατά 28 % χαμηλότερες από αυτές των δεύτερων. 
For example, GFIV contract staff meeting the same minimum recruitment requirements (education and experience) as junior administrators may earn 28 % less 22 The full results of the 2018 staff survey were not available at the time of the audit: we used the results of the 2016 survey for DG DEVCO.
Επί του παρόντος, οι αποδοχές του 6 % περίπου των εργαζομένων, στο σύνολό τους συμβασιούχων υπαλλήλων των ομάδων καθηκόντων GFI και GFII, είναι χαμηλότερες από εκείνες του χαμηλότερα αμειβόμενου μόνιμου υπαλλήλου (AST/SC1, με βασικό ετήσιο μισθό περί τα 32 400 ευρώ). 
than the latter. Currently around 6 % of staff, all of them GFI and GFII contract staff, earn less than the lowest paid official (AST/SC1, with a basic yearly salary around Ű32 400).
62 Επιπλέον, σε επίπεδο μόνιμων υπαλλήλων υπάρχουν διαφορές μεταξύ βαθμού και επιπέδου ευθύνης. 
62 In addition, discrepancies between grade and level of responsibility exist among officials.
Έμπειροι επαγγελματίες στους κατώτερους βαθμούς (AD6 έως AD8) μπορεί να έχουν μεγαλύτερη ευθύνη από ό,τι άλλοι υπάλληλοι υψηλότερου βαθμού που έχουν προσληφθεί πριν από αυτούς. — Μεταξύ 2012 και 2017, μόνο το 22,4 % των προσλήψεων γίνονταν στον βαθμό AD7 και πολλοί έμπειροι υποψήφιοι που επιθυμούσαν να εργαστούν στην Επιτροπή συμμετείχαν σε διαγωνισμούς για πρόσληψη στους εισαγωγικούς βαθμούς (AD5/AD6). 
Experienced professionals in junior grades (AD6 to AD8) may be assigned greater responsibility than higher graded staff recruited before them.
37 ευθύνης (π.χ. επικεφαλής του τμήματος συνεργασίας σε αντιπροσωπεία, επικεφαλής ομάδας σε άλλες δραστηριότητες). 
Because of their professional background, and performance, these new recruits were often quickly given responsibilities (e.g. head of cooperation in a delegation, team leader in other activities).
Το πακέτο των αποδοχών έχει χάσει σε ελκυστικότητα με την πάροδο του χρόνου 63 Η αναθεώρηση του ΚΥΚ του 2014 είχε ως στόχο τη διατήρηση των ελκυστικών συνθηκών πρόσληψης. 
Pay package less attractive over the years 63 The 2014 revision of the SR aimed at maintaining attractive recruitment conditions.
Μολονότι οι συνολικές συνθήκες απασχόλησης (περιλαμβανομένου του μισθού στους εισαγωγικούς βαθμούς) παραμένουν ελκυστικές για τους περισσότερους πτυχιούχους της ΕΕ, η Επιτροπή αντιμετωπίζει δυσκολίες στην προσέλκυση υποψηφίων με τα απαιτούμενα προσόντα από συγκεκριμένες εθνικότητες και με συγκεκριμένο προφίλ. Η ελκυστικότητα των μισθών εξαρτάται εν μέρει από την αγοραστική δύναμη των υπαλλήλων της ΕΕ στους διάφορους τόπους όπου αυτοί εργάζονται. 
Even though overall working conditions (including entry-grade salaries) remain attractive for most EU graduates, the Commission faces difficulties in attracting qualified applicants from certain nationalities and with certain profiles. The attractiveness of salaries partly depends on the purchasing power of EU officials in the different locations where they work.
Οι μισθοί αναπροσαρμόζονται ετησίως, εξασφαλίζοντας την «παραλληλία» με τις μεταβολές των αποδοχών των δημοσίων υπαλλήλων των κρατών μελών και αντικατοπτρίζοντας την εξέλιξη του κόστους διαβίωσης των υπαλλήλων της ΕΕ στο Βέλγιο και στο Λουξεμβούργο. 
Salaries are updated annually to ensure 'parallelism' with the changes in pay for national civil servants and to reflect the evolution in the cost of living for EU officials in Belgium and Luxembourg.
64 Η μέθοδος που εφαρμόζεται κάθε χρόνο για την αναπροσαρμογή των μισθών και των συντάξεων των υπαλλήλων της ΕΕ τροποποιήθηκε δύο φορές, το 2004 και το 2014. 
64 The annual method for updating the pay and pensions of EU officials was modified in 2004 and again amended in 2014.
Περιλαμβάνει πλέον δύο βασικά στοιχεία: — έναν συνολικό ειδικό δείκτη, βασιζόμενο στις μεταβολές της αγοραστικής δύναμης των δημοσίων υπαλλήλων των κεντρικών διοικήσεων 11 κρατών μελών (παλαιότερα μόνο οκτώ)· — τον κοινό δείκτη Βελγίου-Λουξεμβούργου25 που απηχεί την εξέλιξη του κόστους διαβίωσης στο Βέλγιο και στο Λουξεμβούργο, λαμβάνοντας επίσης υπόψη τον πληθωρισμό στις δύο χώρες. 
It now includes two key elements: Ń a global specific indicator (GSI): based on changes in the purchasing power of national civil servants in central government in 11 Member States (previously just eight were used); Ń the joint Belgium-Luxembourg index25 (JBLI) of changes in the cost of living in Belgium and Luxembourg, also taking account of inflation in the two countries.
65 Εκτός Βελγίου και Λουξεμβούργου, οι αποδοχές και οι συντάξεις των υπαλλήλων της ΕΕ διορθώνονται ώστε να διατηρείται η ισοτιμία αγοραστικής δύναμης σε σχέση με τις Βρυξέλλες. 
65 Outside Belgium and Luxembourg, the pay and pensions of EU staff are corrected to maintain purchasing power parity with reference to Brussels.
Για τον σκοπό αυτό, η Eurostat υπολογίζει κάθε χρόνο διορθωτικούς συντελεστές για ορισμένους τόπους. 
For this purpose, Eurostat calculates annual correction coefficients for certain locations.
66 Η χρήση της μεθόδου οδήγησε σε τακτικές ονομαστικές αυξήσεις μισθών, με εξαίρεση το πάγωμα των αποδοχών το 2011, το 2013 και το 2014. 
66 Use of the method has led to regular nominal salary increases, except when pay was frozen in 2011, 2013 and 2014.
39 των μισθών των υπαλλήλων της ΕΕ την περίοδο 2011-2018 παρουσιάζεται στον πίνακα 2. 
In 2011Đ2018 the salaries of EU officials were adjusted as shown in Table 2.
67 Από το 2003, παρατηρείται μείωση της αγοραστικής δύναμης των δημόσιων υπαλλήλων των κεντρικών διοικήσεων σε ολόκληρη την ΕΕ. 
67 The purchasing power of central government civil servants across the EU has declined since 2003.
Κατά συνέπεια, σύμφωνα με την «αρχή της παραλληλίας», παρόμοια πορεία ακολουθεί και η αγοραστική δύναμη των υπαλλήλων της ΕΕ. 
Consequently, in line with the parallelism principle, the purchasing power of EU officials has followed a similar path.