natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Εντούτοις, προβλέφθηκε η εξωτερική ανάθεση ενός περιορισμένου αριθμού άλλων προγραμμάτων σε υπάρχοντες οργανισμούς. 14 πλαίΣίο 1 • στην ανάλυση κόστους/οφέλους για το πρόγραμμα Marco Polo (που εφαρμόζεται από τον EACI) αναφέρεται ρητά ότι ο λόγος εκχώρησης αρμοδιοτήτων εκτέλεσης σε έναν εκτελεστικό οργανισμό ήταν η έλλειψη επαρκών ανθρωπίνων πόρων στην Επιτροπή. • τη σύσταση του PHEA ακολούθησαν σημαντικά προβλήματα εκτέλεσης και αύξησης των καθυστερήσεων πληρωμής σχετικά με την ανάγκη πρόσθετων πόρων εντός της γδ SANCo μετά την κατάργηση του προηγούμενου αντίστοιχου γτΒ. ώς συνέπεια των προβλημάτων αυτών, το συμβούλιο και το Ευρωπαϊκό κοινοβούλιο, όταν επρόκειτο να εγκρίνουν ένα νέο πρόγραμμα υγείας το 2002, απαίτησαν να πραγματοποιηθούν «ενδεδειγμένες διαρθρωτικές ρυθμίσεις» για την εκτέλεση του προγράμματος. αυτό ήταν το επιχείρημα υπέρ της σύστασης του PHEA. • η επικέντρωση στην έλλειψη προσωπικού οδήγησε επίσης σε ευρύ φάσμα τρόπων εκτέλεσης εντός του ίδιου προγράμματος. η διαχείριση των τριών ειδικών προγραμμάτων εντός του προγράμματος-πλαισίου για την ανταγωνιστικότητα και την καινοτομία (CIP) ασκείται κατά διαφόρους τρόπους: ο EACI εξακολουθεί να διαχειρίζεται σε μεγάλο βαθμό το ευρωπαϊκό πρόγραμμα για την ευφυή ενέργεια. για το πρόγραμμα στήριξης της πολιτικής για τις τεχνολογίες της πληροφορίας και της επικοινωνίας, η Επιτροπή επέλεξε να συνεχίσει την άμεση διαχείριση από τη γδ INFSo. σχετικά με το πρόγραμμα επιχειρηματικότητα και καινοτομία (Entrepreneurship and Innovation Programme, EIP), η γδ ENTR εκχώρησε σημαντικά τμήματα των καθηκόντων της στον EACI και η γδ ENV εκχώρησε τα έργα οικολογικής καινοτομίας του EIP. για τα τμήματα του EIP της γδ ECFIN, η νομική βάση του CIP όριζε τη συνέχιση της εφαρμογής των χρηματοδοτικών μέσων CIP από το Ευρωπαϊκό ταμείο Επενδύσεων. 
14 box 1 • the cBa for the marco polo programme (implemented by eaci) explicitly states that the reason for delegating implementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the commission. • the creation of phea followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within Dg sanco after the dismantling of the former corresponding tao. as a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘public health’ programme in 2002, the council and the european parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme. this was the argument to support the establishment of phea. • the focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme. the three specific programmes within the ‘competitiveness and innovation’ framework programme (cip) are managed in various ways: the ‘intelligent energy europe’ programme continues to be managed largely by eaci. for the ‘information and communication technnology — policy support’ programme, the commission opted to continue direct management by Dg infso.
Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; περίορίΣμενη ΣυμΒολη των αναλυΣεων κοΣτουΣ-οφελουΣ Στη ΔίαΔίκαΣία ληψηΣ αποφαΣεων 22. στον κανονισμό-πλαίσιο απαιτείται η σύσταση ενός εκτελεστικού οργανισμού να βασίζεται σε μια ανάλυση κόστους-οφέλους (ακο)18, η οποία να παρέχει αιτιολόγηση για την προσφυγή σε εξωτερική ανάθεση και συνεκτίμηση ορισμένων παραγόντων, όπως οι δαπάνες που απορρέουν από τον έλεγχο και τον συντονισμό, ο αντίκτυπος στους ανθρώπινους πόρους στην Επιτροπή, η ενδεχόμενη εξοικονόμηση χρηματοοικονομικών πόρων, τα οφέλη που εξασφαλίζονται με την πρόσθετη αποδοτικότητα και την ευελιξία κατά την εκτέλεση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί σε εξωτερικούς φορείς, η απλούστευση των χρησιμοποιούμενων διαδικασιών, η εγγύτητα των δραστηριοτήτων που έχουν ανατεθεί σε εξωτερικούς φορείς με τους τελικούς δικαιούχους, η αναγνωρισιμότητα της κοινότητας ως αναδόχου του συγκεκριμένου κοινοτικού προγράμματος και η ανάγκη διατήρησης του κατάλληλου επιπέδου τεχνογνωσίας στο εσωτερικό της Επιτροπής19. 
limited contribution from cost–benefit AnAlyses to the decision-mAkinG Process 22. the framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis (cBa)18, providing justification for the outsourcing and taking into account a number of factors such as the costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibility in the implementation of outsourced tasks, simplification of the procedures used, proximity of outsourced activities to final beneficiaries, visibility of the community as promoter of the community programme concerned and the need to maintain an adequate level of know-how inside the commission19.
23. το συνέδριο αξιολόγησε την ποιότητα των ακο που στηρίζουν τις αποφάσεις για τη σύσταση των οργανισμών αναλύοντας κατά πόσο όλοι οι σχετικοί παράγοντες είχαν ληφθεί επαρκώς υπόψη. 
23. the court assessed the quality of the cBas supporting the decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
24. διαπίστωσε, γενικά, ότι οι ακο περιορίζονταν στις χρηματοοικονομικές πτυχές και ελάμβαναν ελάχιστα υπόψη τους άλλους παράγοντες που αιτιολογούν την εξωτερική ανάθεση, όπως αυτοί διατυπώνονται στο σημείο 22. δόθηκε έμφαση στις οικονομίες που προέκυπταν από το χαμηλότερο κόστος που αντιπροσώπευε περισσότερο η χρησιμοποίηση των λιγότερο δαπανηρών συμβασιούχων υπαλλήλων, παρά των μονί-μων20. οι πτυχές που αφορούσαν τη βελτιωμένη επίδοση και τα οφέλη της αποδοτικότητας μετά βίας ελήφθησαν υπόψη, αν και η συνεκτίμηση τέτοιων στοιχείων στην ανάλυση θα μπορούσε να είχε ενισχύσει τα επιχειρήματα για τη σύσταση των οργανισμών. με τη μορφή αυτή, οι αναλύσεις ήταν κυρίως συγκρίσεις κόστους παρά ακο με την κυριολε-κτική σημασία του όρου. 25. 
24. it found that, in general, the cBas were restricted to the financial aspects and took little account of other factors justifying the outsourcing as set out in paragraph 22. emphasis was placed on the savings deriving from employing cheaper contract staff rather than permanent officials20. the aspects of improved performance and efficiency gains were scarcely considered, though including such elements in the analysis might have strengthened the case for the creation of agencies. as such, the analyses were mainly cost comparisons, rather than cBas in the proper sense of the term.
Όσον αφορά τις δαπάνες, δεν υπάρχουν ορισμένα στοιχεία σχετικά με τη λειτουργία και την εκκαθάριση των οργανισμών. Έτσι, οι δαπάνες του συμπληρωματικού προσωπικού που ήταν αναγκαίο στην Επιτροπή για την εποπτεία των οργανισμών και στους οργανισμούς για οριζόντια καθήκοντα δεν συμπεριλαμβάνονταν, ή συμπεριλαμβάνονταν μεν, αλλά κατά τρόπο ασαφή (εκτός από τον TEN-T EA)· ούτε και οι δαπάνες λειτουργίας των προγραμμάτων είχαν καθοριστεί πέρα από τον καθοριζόμενο κύκλο ζωής του οργανισμού. 
25. on the side of costs, some elements related to the functioning and the winding-up of the agencies are missing. thus, the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were not or not accurately included (except for ten-t ea); nor were the costs of running the programmes beyond the established life-cycle of the agency.
18 με την ανάλυση κόστους-οφέλους συγκρίνονται χρονικά όλα τα σχετικά έξοδα και οφέλη με σκοπό να καθοριστεί κατά πόσο τα οφέλη υπερκαλύπτουν το κόστος, και, εάν ναι, με ποια αναλογία. 
18 the cost–benefit analysis compares all the relevant costs and benefits over time to determine whether the benefits outweigh the costs, and if so, by what proportion.
19 Άρθρο 3 του κανονισμού-πλαισίου (Εκ) αριθ. 58/2003. στο άρθρο 25 του κανονισμού-πλαισίου προβλέπεται να επαναλαμβάνονται τέτοιες αναλύσεις ανά τριετία στο πλαίσιο των εκθέσεων εξωτερικής αξιολόγησης που πρέπει να καταρτίζονται για τη λειτουργία του κάθε οργανισμού. 
19 article 3 of the framework Regulation (ec) no 58/2003. article 25 of the framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
20 Ύστερα από προγενέστερη αναφορά του Ευρωπαϊκού κοινοβουλίου, το προσωπικό των εκτελεστικών οργανισμών πρέπει να αποτελείται κατά 75 % από συμβασιούχους υπαλλήλους και κατά 25 % από μόνιμους υπαλλήλους αποσπασμένους από την Επιτροπή, καθώς και έκτακτους υπαλλήλους (βλέπε έγγραφα εργασίας CoBU 10, 11 και 12 της 4.11.1999, όπ.π., σ. 25). ώστόσο, για τον TEN-T EA η ακο στηρίχθηκε στην υπόθεση ότι η σύνθεση θα ήταν 55 % συμβασιούχοι υπάλληλοι και 45 % μόνιμοι και έκτακτοι υπάλληλοι. στην ακο του EACEA για πτυχές προγραμμάτων που αφορούν τις εξωτερικές σχέσεις (EMECW, TEMPUS, EM II δράση 2) ελήφθη υπόψη σύνθεση προσωπικού με 60 % συμβασιούχους υπαλλήλους και 40 % μόνιμους υπαλλήλους. 
20 following an earlier indication from the european parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % officials seconded from the commission and temporary staff (see coBu working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p. 25). for ten-t ea, however, the cBa assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % officials and temporary staff. a staff composition of 60 % contract staff and 40 % officials was taken into account in eacea cBa for programme strands relating to external relations (emecw, tempus, em ii action 2).
15 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
15 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26. Επιπλέον, ο χρόνος που είναι αναγκαίος για τη σύσταση ενός νέου οργανισμού υποεκτιμήθηκε και οι μεταβατικές δαπάνες σχετικά με την αλληλεπικάλυψη Επιτροπής/οργανισμών δεν συμπεριλαμβάνονταν στις αναλύσεις, μολονότι ήταν γνωστό ότι χρειάζονταν δύο έτη περίπου πριν ένας οργανισμός επιτύχει την πλήρη λειτουργική αυτονομία του21. για τον PHEA, οι μεταβατικές δαπάνες συμπεριλαμβάνονταν στην ανάλυση, αλλά η αρχική πρόβλεψη για την έναρξη λειτουργίας του οργανισμού από τρεις έως έξι μήνες ήταν πολύ υπεραισιόδοξη22. 
26. moreover, the time needed to set up a new agency was underestimated and the transition costs of the overlapping commission/ agencies were not included in the analyses, even though it was known that it took about two years before an agency reaches its full operational autonomy21. for phea, the transition costs were included in the analysis but the initial forecast of three to six months for the start-up of the agency was significantly over-optimistic22.
27. Επιπροσθέτως, υπάρχουν ορισμένα στοιχεία ασάφειας στις αναλύσεις. πρώτον, η σύγκριση γίνεται συνήθως με τη χρησιμοποίηση ενός ενιαίου μέσου κόστους μονάδας για τις διάφορες κατηγορίες συμβασιούχων υπαλλήλων, ενώ στην πράξη αυτές ποικίλλουν σε βαθμούς και επομένως σε κόστος23. ο μέσος αυτός όρος βασίζεται στη σύνθεση του προσωπικού της Επιτροπής που παρουσιάζει επικράτηση των χαμηλότερων βαθμών σε σύγκριση με το (ειδικευμένο) προσωπικό το οποίο πρέπει να προσλαμβάνουν οι οργανισμοί και οδηγεί σε υποεκτίμηση των δαπανών όσον αφορά την επιλογή των οργανισμών. 28. δεύτερον, οι εκτιμήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για να υπολογιστούν οι ανάγκες σε προσωπικό των οργανισμών και ο αντίκτυπος που προκύπτει για το ανθρώπινο δυναμικό της Επιτροπής (ως προς τις μόνιμες θέσεις που διατηρήθηκαν και διατέθηκαν εκ νέου, καθώς και τις θέσεις συμβασιούχων που καταργήθηκαν) δεν στηρίζονταν σε αξιόπιστα στοιχεία, όσον αφορά τον φόρτο εργασίαs και την παραγωγικότητα (εκτός από τον TEN-T EA). κατ’ αυτό τον τρόπο, όχι μόνο διακυβεύεται η ακρίβεια της διαδικασίας, αλλά επίσης παρεμποδίζεται η αποτελεσματική εκ των υστέρων αξιολόγηση του πραγματικού επιπέδου των οφελών (όπως εξηγείται στο σημείο 37 κατωτέρω). 
27. in addition, there are some elements of uncertainty in the analyses. first, the comparison is generally made using a single average unit cost for the various categories of contract staff whereas in practice they vary in grade and therefore in cost23. this average is based on the commission’s staff composition, which shows a prevalence of lower grades compared to the (specialised) personnel to be recruited by the agencies and leads to an understatement of the costs for the agencies option.
29. στις περισσότερες περιπτώσεις, η διόρθωση των ακο προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι αδυναμίες που αναφέρθηκαν παραπάνω δεν θα επηρέαζε το συμπέρασμα υπέρ της σύστασης ενός οργανισμού (έχοντας υπόψη το μεγάλο περιθώριο εξοικονόμησης σε δαπάνες προ-σωπικού): εξαίρεση αποτελεί ο μικρότερος οργανισμός (ο PHEA — ο σημερινός EAHC), όπου το ισοζύγιο των καθαρά χρηματοοικονομικών επιχειρημάτων θα μπορούσε να είχε θέσει υπό αμφισβήτηση τη σύσταση για συνέχιση των ενεργειών. παρ’ όλα αυτά, οι ακο επιδέχονται κριτική για το ότι δεν παρουσιάζουν μια ικανοποιητική συνολική εικόνα των οικονομικών συνεπειών και των άλλων οφελών ως προς την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα. 
29. in most cases, correcting the cBas to take account of the weaknesses set out above would not affect the conclusion in favour of setting up an agency (given the large margin of savings on staff costs): the exception is the smallest agency (phea — now eahc), where the balance of purely financial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed. nonetheless the cBas are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture of the financial consequences and other benefits in terms of efficiency and effectiveness.
21 το 2005 η Επιτροπή αναγνώρισε ότι το σημαντικότερο δίδαγμα είναι ότι ο απαιτούμενος χρόνος για τον σχεδιασμό και τη σύσταση ενός εκτελεστικού οργανισμού δεν πρέπει να υποεκτιμάται. οι πρώτοι οργανισμοί που ιδρύθηκαν δείχνουν ότι η εναρκτήρια φάση χρειάζεται δύο χρόνια περίπου από την απόφαση της Επιτροπής για τη σύσταση του οργανισμού μέχρι τη στιγμή της πλήρους λειτουργίας του (θεματικό έγγραφο, ένδειξη SG.C.2 D (2005) 11582, μέρος 4). 
21 in 2005 the commission recognised that: ‘the most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated. the first agencies established point to a lead time of about two years from the commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’ (issue paper ref. sg.c.2 D (2005) 11582, part 4).
22 κατά μέσο όρο χρειάστηκαν περίπου δύο έτη μεταξύ της απόφασης να συσταθεί ένας οργανισμός και της πλήρους λειτουργίας του. ίδιαίτερα, η περίοδος αυτή αντιστοιχούσε σε 24,5 μήνες για τον PHEA, 24 μήνες για τον EACI, 18 μήνες για τον TEN-T EA και 12 μήνες για τον EACEA. οι οργανισμοί REA και ERCEA αναμένεται να είναι λειτουργικοί μέχρι τα μέσα του 2009, ήτοι μετά από περίοδο 19,5 μηνών. 23 μόνο ο EACEA χρησιμοποίησε αρκετούς συντελεστές για να ληφθεί υπόψη η κατανομή του προσωπικού κατά βαθμό. 
22 it took an average of almost two years from the decision to establish an agency and its full operation. in particular, this period was 24,5 months for phea; 24 months for eaci, 18 months for ten-t ea; 12 months for eacea. Rea and eRcea are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months. 23 only eacea used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
16 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
16 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
30. στην πράξη, το συνέδριο δεν επισήμανε καμιά περίπτωση κατά την οποία η ακο ήταν αντίθετη με τη σύσταση ενός εκτελεστικού οργανισμού. Εντούτοις, όλες οι περιπτώσεις κατά τις οποίες οι συστάσεις ήταν θετικές δεν κατέληξαν στη σύσταση ενός οργανισμού24, καθώς η τελική απόφαση βασιζόταν σε πληρέστερη αξιολόγηση των επιχειρημάτων υπέρ και κατά. συνεπώς, οι ακο προσέδωσαν ελάχιστη προστιθέμενη αξία στη διαδικασία και δεν παρείχαν καμία κατάλληλη βάση για να δοθεί η δυνατότητα στους αρμόδιους λήψης αποφάσεων να σχηματίσουν γνώμη για διάφορες εναλλακτικές λύσεις. επίτευχθεντα οφελη οίκονομίεΣ απο τίΣ χαμηλοτερεΣ ΔαπανεΣ προΣωπίκου, ΔυΣκολοΣ ομωΣ ο ΣυνολίκοΣ ποΣοτίκοΣ προΣΔίορίΣμοΣ 31. 
30. in practice, the court did not identify any case of cBas advising against setting up an executive agency. however, not all cases of positive recommendations were followed by the creation of an agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the arguments for and against. therefore, the cBas brought little added value to the process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives. the benefits Achieved sAvinGs from lower stAff costs but overAll QuAntificAtion difficult 31. concerning the financial benefits, the commission’s assumption is that savings are achieved by recruiting a 75 % proportion of contract staff instead of permanent officials at the agencies25.
32. στην πράξη, εγκρίθηκε σύνολο 1 339 θέσεων για τους οργανισμούς στον προϋπολογισμό για το 2009, από τις οποίες οι 1 227 δημιουργήθηκαν πρόσφατα: 941 συμβασιούχοι υπάλληλοι, 256 έκτακτοι υπάλληλοι και 30 εθνικοί εμπειρογνώμονες26. πράγματι, αυτό σημαίνει ποσοστό συμβασιούχων υπαλλήλων 70 %. αν υποτεθεί μια μέση μισθολογική διαφορά για κάθε θέση χωριστά της τάξης του 50 % περίπου, είναι σαφές ότι σημαντικά οφέλη πηγάζουν εξ αρχής από την αριθμητική υπερίσχυση των χαμηλότερα αμειβόμενων υπαλλήλων σε σχέση με το προσωπικό που θα είχε προσλάβει η Επιτροπή. 
32. in fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budget for 2009, of which 1 227 were newly created: 941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26. this represents a real proportion of 70 % contract staff. assuming a post-per-post average salary difference of about 50 %, it is clear that considerable benefits stem from the outset from the prevalence of lower paid staff compared to the staff who would have been hired at the commission.
24 τούτοσυνέβη,παραδείγματος χάριν, με τον προβλεπόμενο οργανισμό Eurostat. 
24 this was for instance the case for the envisaged eurostat agency.
25 Βλέπευποσημείωση20.το ποσοστό αυτό εφαρμόζεται σε όλους τους οργανισμούς με εξαίρεση τον οργανισμό TEN-T EA για τον οποίο εγκρίθηκε μια σύνθεση της τάξης του 65 % συμβασιούχων υπαλλήλων και 35 % έκτακτων και αποσπασμένων υπαλλήλων. 
25 see footnote 20. this percentage is applied to all the agencies, with the exception of ten-t ea, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
26 Πηγή: γενικός προϋπολογισμός 2009. οι υπόλοιπες 112 θέσεις (γνωστές ως ισοδύναμο πλήρους απασχόλησης) καταλαμβάνονται από υπαλλήλους της Επιτροπής οι οποίοι είναι αποσπασμένοι στους οργανισμούς (οι αποκαλούμενες «παγωμένες» θέσεις): δημιουργούν αντίστοιχη μείωση των πιστώσεων λειτουργίας του προϋπολογισμού της Επιτροπής, γι’ αυτό και δεν έχουν κανένα αντίκτυπο στα οφέλη. Όσον αφορά τις έκτακτες θέσεις, μπορεί να υποτεθεί ότι το κόστος θα ήταν το ίδιο οποιοσδήποτε και αν ήταν ο εργοδότης (η Επιτροπή ή οι οργανισμοί), έτσι ο αντίκτυπός τους στα οφέλη μπορεί επίσης να θεωρηθεί ουδέτερος. ο υπολογισμός αυτός δεν λαμβάνει υπόψη τους υπαλλήλους που απασχολούνταν κατά το παρελθόν στα γτΒ. 
26 Source: general Budget 2009. the remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (fte)) are commission staff seconded to the agencies (the so-called ‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benefits. as regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the commission or the agencies), so their impact on benefits can also be consideredneutral.thiscalculation does not take into account the people previously employed by the taos.
17 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
33. ώστόσο, υπάρχουν ορισμένα ασαφή στοιχεία τα οποία καθιστούν δύσκολο να προσδιοριστεί ποσοτικά το ακριβές ποσό των εξοικονομούμενων πόρων. πρώτον, ακόμη κι αν υποτεθεί ότι η Επιτροπή θα προσελάμβανε ακριβώς τον ίδιο αριθμό υπαλλήλων όπως οι οργανισμοί, η υπόθεση για «εξ ολοκλήρου μόνιμους υπαλλήλους της Επιτροπής» δεν λαμβάνει υπόψη ότι μπορεί να είχαν επίσης προσληφθεί (τουλάχιστον ορισμένοι) συμβασιούχοι υπάλληλοι. δεύτερον, τα πραγματικά στοιχεία σχετικά με τις δαπάνες προσωπικού, τα οποία είναι διαθέσιμα για έναν οργανισμό, δείχνουν ότι το μέσο κόστος για τους συμβασιούχους υπαλλήλους είναι περίπου 10 % υψηλότερο από αυτό που χρησιμοποιεί η Επιτροπή για γενικούς σκοπούς (βλέπε πλαίσιο 2)27. τούτο οφείλεται στο γεγονός ότι οι συμβασιούχοι υπάλληλοι των οργανισμών είναι συνήθως υψηλότερου βαθμού, ενώ το μέσο κόστος της Επιτροπής αντικατοπτρίζει τη σύνθεση του προσωπικού της, με υπερίσχυση των συμβασιούχων υπαλλήλων κυρίως σε χαμηλούς βαθμούς. Ενόψει μιας ικανοποιητικότερης σύγκρισης, θα ήταν αναγκαίο να διαφοροποιηθούν οι μέσες δαπάνες προσωπικού κατά κατηγορία υπαλλήλων28. 34. 
33. however, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify. firstly, even assuming that the commission would have hired exactly the same number of people as the agencies, the ‘all commission permanent officials’ hypothesis does not consider that (at least some) contract staff might also have been recruited. secondly, actual data on staff costs available for one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higher than that used by the commission for general purposes (see Box 2)27. this is due to the fact that agencies’ contract staff are mostly high grade whereas the commission’s average cost reflects the composition of its personnel, with prevalence of contract staff in mainly low grades. in view of a more satisfactory comparison, it would be necessary to have average staff costs differentiated by category of personnel28.
Επιπλέον, η εξοικονόμηση πόρων από το προσωπικό πρέπει να μειωθεί λόγω των πρόσθετων δαπανών από τα νέα εποπτικά καθήκοντα που εκτελούν οι εποπτεύουσες γδ, καθώς και των γενικών εξόδων που αφορούν τα οριζόντια καθήκοντα σε κάθε οργανισμό29. η Επιτροπή αναφέρει ότι η αναλογία του προσωπικού στο οποίο έχουν ανατεθεί τέτοια καθήκοντα εποπτείας και στήριξης προσεγγίζει το 13-14 % περίπου του συνολικού προσωπικού των οργανισμών30. 
34. in addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs of the new supervisory functions performed by the parent Dgs and the overhead costs related to the horizontal functions in each agency29. the commission reports that the proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around 13–14 % of the total staff of the agencies30.
35. αντιθέτως, για εκείνα τα προγράμματα που διαχειρίζονταν στο παρελθόν απευθείας οι υπηρεσίες της Επιτροπής, κάθε εξοικονόμηση εξαρτάται, αφενός, από την πραγματική αναδιάταξη του προσωπικού στο οποίο είχαν προηγουμένως ανατεθεί καθήκοντα που μεταβιβάστηκαν στους οργανισμούς και, αφετέρου, από την κατάργηση των θέσεων συμβασιούχων υπαλλήλων στους τομείς που αφορούν τα αντίστοιχα προγράμματα της Επιτροπής31. 
35. on the other hand, for those programmes previously managed directly by the commission services, any saving is dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression of the contract staff posts within the corresponding programme areas at the commission31.
27 Βλέπε την πρόσφατη ενδιάμεση έκθεση αξιολόγησης του EACEA (παράγραφος 64). 
27 see the recent interim evaluation report of the eacea (paragraph 64).
28 Βλέπε επίσης σημείο 27. 
28 see also paragraph 27.