natgillin/translations-raw huggingface dataset:
33 ΠΛΑΙΣΙΟ 12 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΜΗΧΑΝΙΣΜΩΝ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ (βλέπε παράρτημα ΙI για λεπτομέρειες) • Eυρωπαϊκό Κέντρο Παρακολούθησης Ναρκωτικών και Τοξικομανίας (EΚΠΝΤ) • Eυρωπαϊκό Φόρουμ για το Αλκοόλ και την Υγεία • Eυρωπαϊκή Πλατφόρμα Δράσης σχετικά με τη Διατροφή, τη Σωματική Άσκηση και την Υγεία • Eυρωπαϊκό Κέντρο Πρόληψης και Ελέγχου Νόσων (ECDC) • Ομάδα προβληματισμού για το HIV/AIDS • Βήμα της Κοινωνίας των Πολιτών για το HIV/AIDS Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
33 BOX 12 EXAMPLES OF EXISTING COORDINATION MECHANISMS (see Annex II for details) • European Monitoring Centre for Drugs and Drugs Addiction (EMCDDA) • European Alcohol and Health Forum • EU Platform on Diet, Physical Activity and Health • European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC) • Think Tank on HIV/AIDS • HIV/AIDS Civil Society Forum Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
Παρόλ’ αυτά, η ανταλλαγή πληροφοριακών στοιχείων και συνεργασίας μεταξύ των κρατών μελών στον τομέα της δημόσιας υγείας δεν περιορίζεται στο ΠΔΥ. 
However, the exchange of information and cooperation among Member States in the field of public health is not limited to the PHP.
Υφίστανται και άλλοι μηχανισμοί, οι οποίοι μπορούν να παραγάγουν αυτή την ΕΠΑ. 
Other mechanisms exist which can deliver this EAV.
Υπάρχουν ορισμένα βήματα, ομάδες εργασίας και πλατφόρμες δράσης στους περισσότερους τομείς πολιτικής για τη δημόσια υγεία που ασχολούνται όχι μόνο με τους καθοριστικούς παράγοντες για την υγεία, αλλά και με τις πληροφορίες σχετικά με την υγεία και τις απειλές κατά της υγείας. 
There are a number of fora, working groups and platforms in most public health policy areas that address not only health determinants but also health information and health threats.
Διευκολύνουν τη διαβούλευση μεταξύ των ενδιαφερομένων —ιδιαίτερα με κυβερνητικούς οργανισμούς, αλλά, επίσης, με την κοινωνία των πολιτών, τους σχετικούς επαγγελματικούς κλάδους, κ.λπ.— και προσφέρουν ένα «σημείο συνάντησης», όπου μπορούν να αναπτυχθούν και να συντονιστούν κοινές προσεγγίσεις [βλέπε σημεία 54 και 60α)]. 
They facilitate consultation between stakeholders — especially governmental organisations, but also civil society, industry, etc. — and provide a ‘meeting place’ where common approaches can be developed and coordinated (see paragraphs 54 and 60(a)).
Η ύπαρξη εναλλακτικών μηχανισμών εγείρει το ερώτημα εάν τέτοιες δραστηριότητες μπορούν να συνεχίσουν να διεξάγονται στο πλαίσιο του ΠΔΥ. 
The existence of alternative mechanisms raises the question whether such activities should continue to be carried out under the PHP.
Στην υφιστάμενη στρατηγική της ΕΕ για την υγεία, η οποία δημοσιεύθηκε τον Οκτώβριο του 2007, η Επιτροπή πρότεινε τη θέσπιση ενός «μηχανισμού διαρθρωμένης συνεργασίας» για τον προσδιορισμό και την προώθηση των αναγκαίων δραστηριοτήτων συντονισμού μεταξύ των κρατών μελών35. 
In its current EU health strategy published in October 2007 the Commission has proposed setting up a ‘structured cooperation mechanism’ to identify and promote the necessary coordination activities among the Member States35.
Τον Δεκέμβριο του 2008, συστάθηκε μια «ομάδα εργασίας, ανωτέρου επιπέδου, του Συμβουλίου για τη δημόσια υγεία» με σκοπό να συνδράμει την Επιτροπή στο να προσδιορίσει προτεραιότητες, να καθορίσει δείκτες, να παραγάγει κατευθυντήριες γραμμές και συστάσεις, να προωθήσει την ανταλλαγή ορθών πρακτικών και να μετρήσει την πρόοδο που επιτεύχθηκε. 
A dedicated ‘Council Working Party on Public Health at Senior Level’ was set up in December 2008 to assist the Commission in identifying priorities, defining indicators, producing guidelines and recommendations, fostering exchange of good practice and measuring progress.
35 Eυρωπαϊκή Επιτροπή, Λευκή Βίβλος «Μαζί για την υγεία: Στρατηγική Προσέγγιση της ΕΕ για την περίοδο 2008-2013», COM(2007) 630 τελικό, σ. 10. 
35 European Commission, White Paper, ‘Together for health: A strategic approach for the EU 2008–13’, COM(2007) 630 final, p. 10.
34 Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
34 Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ 66. 
PROJECT MANAGEMENT 66.
Η κατάρτιση σχεδίων είναι καθοριστικής σημασίας, αλλά τα σχέδια πρέπει επίσης να τυγχάνουν διαχείρισης κατά τρόπο που να αυξάνει τις πιθανότητες της αποτελεσματικότητάς τους. 
Project design is crucial, but projects must also be managed in a way that increases their chances of being effective.
Ένα σχέδιο μπορεί, τελικά, να συμβάλει στην πρόοδο προς τον συνολικό στόχο, εάν επιτυγχάνονται τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα και εάν χρησιμοποιούνται από την ομάδα-στόχο. 
A project can ultimately contribute to progress towards the overall goal if the intended results are achieved and are used by the target group.
Αυτό είναι πιθανότερο να συμβεί εάν: α) η εταιρική σχέση λειτουργεί καλά, β) τα σχέδια παρακολουθούνται επαρκώς κατά το στάδιο υλοποίησής τους, παρέχοντας στην Επιτροπή τη δυνατότητα να ενημερώνεται για τις δραστηριότητες των σχεδίων, τα αποτελέσματα, την ενδεχόμενη αλληλεπικάλυψη εργασιών και τις ευκαιρίες για συνέργεια μεταξύ των σχεδίων, καθώς και για να παρέχει ανάδραση πληροφοριών στους συντονιστές των σχεδίων, γ) τα αναμενόμενα αποτελέσματα παράγονται και διαδίδονται με τον ενδεδειγμένο τρόπο, και δ) τα σχέδια αξιολογούνται στο τέλος, επιτρέποντας στην Επιτροπή και σε άλλους αναδόχους σχεδίων να αποκομίσουν μαθήματα από τις εμπειρίες. 
This is more likely to be the case if: (a) the partnership works well; (b) projects are adequately monitored during implementation, enabling the Commission to be informed about project activities, outputs, potential overlap and opportunities for synergies between projects, and to provide feedback to the project coordinators; (c) the expected outputs are produced and disseminated appropriately; and (d) projects are ultimately evaluated, allowing the Commission and other project promoters to learn from experience.
Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΣΧΕΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΗΣΕ ΟΡΘΑ 67. 
PARTNERSHIP FUNCTIONED WELL 67.
Η λειτουργία της εταιρικής σχέσης συνιστά σημαντικό παράγοντα για την αποτελεσματικότητα κάθε σχεδίου που υλοποιείται από διάφορους παράγοντες. 
The functioning of the partnership is an important factor in the effectiveness of any project implemented by several actors.
Όλα τα σχέδια του δείγματος υλοποιήθηκαν από ορισμένους οργανισμούς σε διάφορα κράτη μέλη και, ορισμένες φορές, σε υποψήφιες χώρες. 
All projects in the sample were implemented by a number of organisations in different Member States and, sometimes, candidate countries.
Συνήθως, αριθμούσε έναν κύριο συντονιστή σχεδίου και, κατά μέσο όρο, 12 συνδεδεμένους εταίρους από διάφορες χώρες. 
Typically, they consisted of a main project coordinator and, on average, 12 associated partners from different countries.
Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι ευθύνες καταμερίζονταν σαφώς μεταξύ του συντονιστή και των εταίρων. 
In most cases, responsibilities were clearly assigned among coordinator and partners.
Ωστόσο, σε εννέα από τις 36 περιπτώσεις που ελέγχθηκαν, διαπιστώθηκε ότι η εταιρική σχέση ήταν κάθε άλλο παρά ισορροπημένη: ο συντονιστής του σχεδίου και/ή ένας ακόμη εταίρος διεξήγαγαν το μεγαλύτερο τμήμα των δραστηριοτήτων του σχεδίου, ενώ οι υπόλοιποι εταίροι είχαν περιορισμένη συμμετοχή σε αυτές. 
In nine out of the 36 cases audited, however, it was found that the partnership was very imbalanced, with the project coordinator and/or one other partner carrying out the bulk of the project activities and limited involvement by the other partners.
Η πλειονότητα των συντονιστών και των εταίρων των σχεδίων αξιολόγησαν πολύ θετικά τη συνεργασία στο πλαίσιο της εταιρικής σχέσης (βλέπε πλαίσιο 13). 
The majority of project coordinators and partners gave a very positive assessment of cooperation in the partnership (see Box 13).
Πολλοί από αυτούς που απάντησαν στην έρευνα τόνισαν ότι η εταιρική σχέση συνιστά μια από τις σημαντικότερες πτυχές του σχεδίου, λόγω της δυνατότητας πραγματοποίησης επαφών, ανταλλαγής ιδεών καθώς και ανταλλαγής εμπειριών και «ορθών πρακτικών». 
Many respondents to the survey stressed the partnership as one of the most important aspects of the project because of the possibility of making contacts, exchanging ideas and sharing experience and ‘good practices’.
35 Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
35 Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
0 % συμφωνώ σε μεγάλο βαθμό συμφωνώ ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ διαφωνώ διαφωνώ σε μεγάλο βαθμό δεν γνωρίζω 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 48 % 60 % 5 % 1 % 1 % 13 % 32 % «Ο συντονιστής του σχεδίου μεριμνά ώστε να εμπλέκονται στις εργασίες όλοι οι εταίροι.» 
36 BOX 13 SURVEY OF PROJECT PARTNERS ‘I am satisfied with how the project partners cooperate(d).’ 0 % strongly agree agree neither agree nor disagree disagree strongly disagree don’t know 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 48 % 60 % 5 % 1 % 1 % 13 % 32 % ‘The project coordinator involves all partners in the work.’
0 % 10 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % συμφωνώ σε μεγάλο βαθμό συμφωνώ ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ διαφωνώ διαφωνώ σε μεγάλο βαθμό δεν γνωρίζω 41 % 43 % 3 % 0 % 3 % Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
0 % 10 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % strongly agree agree neither agree nor disagree disagree strongly disagree don’t know 41 % 43 % 3 % 0 % 3 % Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
«ΑD HOC» ΚΑΙ ΟΧΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ 70. 
PROJECT MONITORING BY COMMISSION ‘AD HOC’ RATHER THAN SYSTEMATIC 70.
Ούτε η ΓΔ SANCO ούτε ο PHEA διαθέτουν γραπτές κατευθυντήριες γραμμές για την παρακολούθηση των σχεδίων ή για την τεκμηρίωση της διαδικασίας παρακολούθησης36 (βλέπε σημεία 51). 
Neither DG SANCO nor the PHEA has written guidelines for monitoring projects or documenting the monitoring process36 (see paragraph 51).
Κατά συνέπεια, η όποια παρακολούθηση πραγματοποιήθηκε εξαρτώταν από τον εκάστοτε υπεύθυνο του σχεδίου. 
Consequently, what was done depended on the individual project officer.
Σε γενικές γραμμές, η παρακολούθηση συνίστατο στη χρησιμοποίηση των ενδιάμεσων και τελικών εκθέσεων του συντονιστή, ούτως ώστε να διαπιστωθεί εάν είχε τηρηθεί ό,τι όριζε η σύμβαση, προκειμένου να επιτραπεί στον δημοσιονομικό διαχειριστή να προχωρήσει στις πληρωμές. 
In general, monitoring consisted of using the coordinator’s interim and final reports to verify whether the contract requirements had been met, giving the financial officer the green light to proceed with payment.
Κατά κανόνα, η Επιτροπή δεν παρείχε στον συντονιστή του σχεδίου εγγράφως ανάδραση πληροφοριών σχετικά με το περιεχόμενο και τα επιτεύγματα των σχεδίων του. 
As a rule, the Commission gave the project coordinator no written feedback on the content and the achievements of their projects.
Πολλοί συντονιστές σχεδίων ήταν δυσαρεστημένοι με την παρακολούθηση των σχεδίων εκ μέρους της Επιτροπής, ιδίως στην περίπτωση σχεδίων που συνέβαλαν στην ανάπτυξη πολιτικής. 
Many project coordinators were dissatisfied with the Commission’s project monitoring, particularly in the case of projects contributing to policy development.
Δεκαεπτά από τους 32 συντονιστές με τους οποίους πραγματοποιήθηκε συνέντευξη ανέφεραν ότι δεν είχαν ποτέ συζητήσει τις τεχνικές πτυχές του σχεδίου τους, καθ’όλη τη διάρκεια του σχεδίου, με εκπροσώπους της Επιτροπής. 
Seventeen of the 32 coordinators interviewed reported never having discussed the technical aspects of their project with representatives of the Commission during the project term.
Οι περισσότεροι συντονιστές είχαν προσκαλέσει τον υπεύθυνο σχεδίου της Επιτροπής στις συνεδριάσεις που αφορούσαν τα σχέδιά τους, αλλά τέτοιες προσκλήσεις σπάνια έγιναν δεκτές. 
Most coordinators had invited the Commission’s project officer to project meetings, but such invitations were rarely taken up.
Οι υπάλληλοι της ΓΔ SANCO επιβεβαίωσαν ότι η παρακολούθηση των σχεδίων συνιστούσε πολύ μικρό τμήμα της δραστηριότητάς τους και ότι, κατά κανόνα, δεν είχαν χρόνο ώστε να παρακολουθούν στενά τα σχέδια. 
DG SANCO officers confirmed that project monitoring was a very minor part of their activity and that normally they had no time to follow projects closely.
Επιπλέον, εξαιτίας της κινητικότητας του προσωπικού, σε ορισμένες περιπτώσεις, ένα σχέδιο είχε ανατεθεί σε τρεις ή τέσσερις διαφορετικούς υπευθύνους σχεδίων κατά τη διάρκεια της ζωής του, ενώ ορισμένα σχέδια είχαν μείνει για αρκετούς μήνες χωρίς να οριστεί υπεύθυνος του σχεδίου. 
Moreover, due to staff turnover, in some cases three or four different project officers were assigned to a project during its lifetime, and projects were left for several months with no designated project officer.
Η παρακολούθηση, εκ μέρους της Επιτροπής, των τεχνικών πτυχών των εν εξελίξει σχεδίων ήταν «ad hoc» και όχι συστηματική, δεν βασιζόταν σε κοινές ελάχιστες απαιτήσεις και δεν παρείχε επισήμως ανάδραση πληροφοριών προς τους συμμετέχοντες. 
The Commission’s monitoring of the technical aspects of ongoing projects was ad hoc rather than systematic, not based on common minimum requirements and not providing formal feedback to participants.
Tο στοιχείο αυτό θα πρέπει, επίσης, να εξεταστεί μαζί με την απουσία γενικής εικόνας των σχεδίων που είχαν εγκριθεί για υλοποίηση, γεγονός που θα είχε επιτρέψει στην Επιτροπή να αποφύγει την αλληλεπικάλυψη εργασιών και να εξασφαλίσει την πλήρη εκμετάλλευση των πιθανών συνεργειών μεταξύ των σχεδίων (βλέπε σημεία 50 και 51). 
This should also be considered alongside the lack of an overview of projects undertaken, which would have enabled the Commission to avoid duplication of work and to ensure that potential synergies between projects were fully exploited (see paragraphs 50 and 51).
36 Για τα περισσότερα σχέδια του δείγματος του ελέγχου, η τεχνική παρακολούθηση εξακολουθούσε να αποτελεί ευθύνη των υπευθύνων σχεδίων της ΓΔ SANCO. Για δώδεκα σχέδια, τα οποία επιλέχθηκαν μετά την πρόσκληση για υποβολή προσφορών το 2005, η ευθύνη της παρακολούθησης μεταβιβάστηκε στον νεοϊδρυθέντα Εκτελεστικό Οργανισμό για το Πρόγραμμα Δημόσιας Υγείας (PHEA) μετά την υπογραφή της σύμβασης. 
36 For most of the projects in the audit sample, technical monitoring was still the responsibility of the DG SANCO project officers; for 12 projects selected following the 2005 call for proposals monitoring responsibility had been transferred to the newly created Public Health Executive Agency (PHEA) after contract signature.
37 Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
37 Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
ΠΑΡΑΧΘΗΚΑΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ, ΑΛΛΑ ΔΕΝ ΔΙΑΔΟΘΗΚΑΝ ΕΝΕΡΓΑ 74. 
OUTPUTS DELIVERED, BUT NOT ACTIVELY DISSEMINATED 74.
Τα αποτελέσματα, ή παραδοτέα στοιχεία, ορίζονται ως τα παραγόμενα με τους πόρους που διατίθενται σε μια παρέμβαση. 
Outputs, or deliverables, are defined as that which is produced with the resources allocated to an intervention.
Οι συνήθεις κατηγορίες αποτελεσμάτων περιλάμβαναν εκθέσεις για ειδικά θέματα, μαθήματα κατάρτισης, βάσεις δεδομένων, ιστότοπους, ενημερωτικά δελτία και πληροφοριακό υλικό, όπως φυλλάδια. 
Common output categories included reports on specific issues, training courses, databases, websites, newsletters and information material such as leaflets.
Τα σχέδια χρησιμοποίησαν, ως επί το πλείστον, το Διαδίκτυο ως τρόπο διάδοσης των πληροφοριών. Σχεδόν όλα τα σχέδια τηλεφόρτωσαν τα αποτελέσματά τους σε έναν ιστότοπο —είτε στον ιστότοπο του συντονιστή του σχεδίου είτε σε έναν ιστότοπο αφιερωμένο στο σχέδιο. 
Projects mostly used the Internet for dissemination. Almost all projects uploaded their outputs to a website — either the project coordinator’s home website or a dedicated project site.
Αυτό οδήγησε σε ταυτόχρονη δημιουργία ορισμένων παρόμοιων ιστότοπων σε κάθε τομέα, δυσχεραίνοντας την εύρεση των κατάλληλων πληροφοριακών στοιχείων από κάθε ενδιαφερόμενο μέρος. 
This led to the simultaneous creation of a number of similar websites in each field, making it harder for any interested party to find pertinent information.
Μεταξύ άλλων διαύλων διάδοσης συγκαταλέγονταν οι διασκέψεις, τα ενημερωτικά δελτία, οι συνεργασίες σε επιστημονικά περιοδικά και δελτία τύπου. 
Other dissemination channels included conferences, newsletters, contributions to scientific journals and press releases.
Οι εταίροι των σχεδίων διαδραμάτισαν σημαντικό ρόλο στη διάδοση, εφόσον ήταν εξοικειωμένοι με τις εθνικές και περιφερειακές συνθήκες και διέθεταν, ενδεχομένως, ήδη ένα δίκτυο επαφών στη χώρα ή την περιφέρειά τους. 
Project partners played a significant role in dissemination, as they were familiar with national and regional conditions and possibly already had an established network of contacts in their country or region.
Μολονότι ο έλεγχος διαπίστωσε ότι τα αποτελέσματα παράχθηκαν και δια-δόθηκαν, οι συντονιστές των σχεδίων δεν μπορούσαν να καταδείξουν ότι τα αποτελέσματα «ελήφθησαν» από την ομάδα-στόχο για κάποιο από τα σχέδια που ελέγχθηκαν. 
While the audit found that outputs were produced and disseminated, project coordinators could not demonstrate ‘take-up’ by the target group for any of the projects audited.
Τα σχέδια ούτε καν συνέλεγαν πληροφοριακά στοιχεία τέτοιου είδους37. 
Projects did not even collect information of this sort37.
Πέραν τούτου, η διάδοση δεν ήταν βιώσιμη, εφόσον οι ιστότοποι και οι βάσεις δεδομένων, κατά γενικό κανόνα, δεν ενημερώνονταν μετά το πέρας της περιόδου χρηματοδότησης (βλέπε σημείο 45). 
Neither was dissemination sustainable, as websites and databases were generally not updated after the end of the funding period (see paragraph 45).
Επιπλέον, οι εκπρόσωποι των εθνικών υπουργείων και ιδρυμάτων υγείας με τους οποίους πραγματοποιήθηκε συνέντευξη, συχνά, δεν ήταν ενήμεροι για τα σχέδια που είχαν εγκριθεί για υλοποίηση και ακόμη λιγότερο για τα αποτελέσματα που είχαν επιτευχθεί. 
Moreover, the representatives of national ministries and health institutes interviewed were often not aware what projects had been undertaken, still less of the results obtained.
Η πλειονότητα των εθνικών ενδι-αφερόμενων, με τους οποίους πραγματοποιήθηκε συνέντευξη, εκφράστηκαν επικριτικά για τη διάδοση των αποτελεσμάτων των σχεδίων και θεώρησαν ότι είχαν στη διάθεσή τους ελάχιστα πληροφοριακά στοιχεία για τα αποτελέσματα των σχεδίων (είτε αυτά ήταν εν εξελίξει είτε είχαν ολοκληρωθεί). 
Most of the national stakeholders interviewed expressed criticism of the dissemination of project results and considered that too little information on the outcomes of projects (whether ongoing or completed) was available to them.
37 Πρέπει να επισημανθεί ότι δεν εμπίπτει στην εμβέλεια του παρόντος ελέγχου να προσδιοριστεί η επίδραση που είχε στις ομάδες-στόχους η διάδοση των αποτελεσμάτων των σχεδίων —π.χ. να ερευνηθεί εάν αναγνώσθηκε και εκτιμήθηκε ένα ενημερωτικό δελτίο ή εάν επαγγελματίες του τομέα της υγείας συμβουλεύτηκαν μια βάση δεδομένων. 
37 It should be noted that it lay outside the scope of this audit to determine the effects on target groups of the dissemination of project outputs — for example, to investigate whether a newsletter was read and appreciated or a database was consulted by health professionals.
38 Ειδική έκθεση αριθ. 2/2009 — Πρόγραμμα δημόσιας υγείας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003-2007): είναι αποτελεσματικό μέσο για τη βελτίωση της υγείας; 
38 Special Report No 2/2009 — The European Union’s Public Health Programme (2003–07): an effective way to improve health?
Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ ΔΕΝ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΑΚΟΜΗ ΣΥΝΗΘΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ 79. 
PROJECT EVALUATION NOT YET COMMON PRACTICE 79.
Χωρίς εμπεριστατωμένη αξιολόγηση, δεν μπορεί να καταδειχθεί η αποτελεσματικότητα των σχεδίων. 
Without robust evaluation the effectiveness of projects cannot be demonstrated.
Σύμφωνα με την ΠΟΥ, οι πρωτοβουλίες για την προαγωγή της υγείας πρέπει να αξιολογούνται σε ό,τι αφορά, αφενός, τις διαδικασίες και, αφετέρου, τα αποτελέσματα38. 
According to WHO, health promotion initiatives should be evaluated in terms of processes as well as outcomes38.
Εντούτοις, η αξιολόγηση των σχεδίων δεν συνιστούσε, εντούτοις, νομική υποχρέωση στο πλαίσιο του ΠΔΥ. 
Project evaluation was however not a legal requirement under the PHP.
Παρόλ’ αυτά, η Επιτροπή ανακοίνωσε ήδη από το 2003, κατά την πρώτη της πρόσκληση για υποβολή προσφορών, ότι θα δοθεί προτεραιότητα σε σχέδια που «δίνουν/έδιναν την κατάλληλη προσοχή στην [αυτο]αξιολό-γηση της διαδικασίας και των αποτελεσμάτων»39. 
Nevertheless, the Commission announced as early as 2003, in its first call for proposals, that it would give priority to projects which ‘devote[d] appropriate attention to the [self-] evaluation of the process and results’39.
Από την πρόσκληση για υποβολή προσφορών το 2005 και μετά, υπήρχε ένα σύνολο εργασιών με τίτλο «Αξιολόγηση του σχεδίου», το οποίο αποτελούσε υποχρεωτικό τμήμα των συμφωνιών επιδότησης. Ωστόσο, δεν είχαν δοθεί περαιτέρω οδηγίες στους συντονιστές των σχεδίων για το τι συνεπάγεται αυτό. 
From the 2005 call for proposals onwards, a work package entitled ‘Evaluation of the project’ was a compulsory section of grant agreements, but project coordinators were given no further instructions as to what this should entail.
Tο Συνέδριο εξέτασε εάν είχαν διεξαχθεί αξιολογήσεις των ελεγχθέντων σχεδίων για την προαγωγή της υγείας, οι οποίες πληρούσαν τα κριτήρια της χρησιμότητας, της συνοχής, της ευστάθειας, της αμεροληψίας, της σαφήνειας και της σχέσης κόστους-αποτελεσματικότητας40. 
The Court examined whether evaluations of the audited health promotion projects had been carried out that met the criteria of usefulness, coherence, robustness, impartiality, clarity and cost-effectiveness40.
Η εν λόγω ανάλυση κατέδειξε τα εξής: — από τα 24 σχέδια του δείγματος, τα οποία επιλέχθηκαν πριν από το 2005, για τρία από αυτά είχε διεξαχθεί ολοκληρωμένη αυτοαξιολόγηση. 
This analysis showed: — Of the 24 projects in the sample which were selected before 2005, three had conducted a comprehensive self-evaluation.
Από αυτές, μόνο μία πληρούσε όλα τα κριτήρια που προσδιορίστηκαν παραπάνω, — εννέα από τα 12 σχέδια που επιλέχθηκαν μετά την πρόσκληση για υποβολή προσφορών το 2005 περιλάμβαναν σχέδια για περιορισμένες αυτοαξιολογήσεις, όπως τη συλλογή από τον συντονιστή της ανάδρασης πληροφοριών προερχόμενων από τους εταίρους των σχεδίων, με τη μορφή ερωτηματολογίων, σε συνεδριάσεις ή εργαστήρια του σχεδίου. 
Of these only one met all the criteria specified above; — Nine of the 12 projects selected following the 2005 call for proposals included plans for limited self-evaluations, such as collection by the coordinator of feedback from the project partners, in the form of survey sheets, on project meetings or workshops.
Στις άλλες τρεις περιπτώσεις, υπήρχαν σχέδια για τη διεξαγωγή αξιολογήσεων από εξωτερικό αξιολογητή. 
In the other three cases, there were plans for evaluations to be carried out by an external evaluator.
Μολονότι η Επιτροπή ενθάρρυνε και, πιο πρόσφατα, απαίτησε από τα σχέδια για την προαγωγή της υγείας να διεξάγουν ολοκληρωμένη αυτοαξιολόγηση, αυτό δεν έχει καταστεί ακόμη συνήθης πρακτική μεταξύ των συμμετεχόντων. Η αδυναμία αυτή οφείλεται, εν μέρει, στην έλλειψη καθοδήγησης από την Επιτροπή προς τους συντονιστές των σχεδίων και στην απουσία παρακολούθησης από την Επιτροπή ή τον PHEA (βλέπε σημεία 70 έως 73). 
While the Commission has encouraged and, more recently, required health promotion projects to conduct a comprehensive self-evaluation, this has not yet become common practice among participants — owing partly to the lack of Commission guidance for project coordinators and the absence of follow-up by the Commission or the PHEA (see paragraphs 70 to 73).