natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Μολονότι αποτελεί τη βάση δεδομένων της Επιτροπής για το ανθρώπινο δυναμικό από το 200713, η Επιτροπή δεν έχει αναπτύξει ένα απλό και αποτελεσματικό εργαλείο αναζήτησης για το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα, δεν το έχει εγκαινιάσει επισήμως ούτε έχει ζητήσει από τους υπαλλήλους να το συμπληρώσουν. 
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it.
Μέχρι το τέλος του 2010 μόνο το 25 % του προσωπικού είχε συμπληρώσει ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα. 
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV.
Εξ αυτών, μόνο το 20 % επέτρεψε την πρόσβαση σε αυτό όλων των στελεχών της Επιτροπής. 
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it.
Συνεπώς, τα στελέχη μπορούν να δουν τα ηλεκτρονικά βιογραφικά σημειώματα μόνο του 5 % του προσωπικού. 
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff.
Η Επιτροπή διαθέτει σειρά συστημάτων προκειμένου να βοηθήσει τις ΓΔ να προσδιορίσουν τις δεξιότητες που χρειάζονται για την αντιμετώπιση των σημερινών και των μελλοντικών προκλήσεων. 
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges.
Αυτά τα συστήματα περιλαμβάνουν τον προσομοιωτή προγραμματισμού εργατικού δυναμικού, τον βαθ-μολογικό πίνακα των ανθρώπινων πόρων, τη διαδικασία ανάλυσης και το σύστημα πληροφοριών για τις θέσεις εργασίας (βλέπε γλωσσάριο για σύντομη επεξήγηση αυτών των εργαλείων). 
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools).
Ωστόσο, τα συστήματα επικεντρώνονται, επί του παρόντος, στον αριθμό των υπαλλήλων και οι ΓΔ στερούνται συστημάτων για να προσδιορίσουν τις μελλοντικές δεξιότητες που χρειάζονται. 
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require.
Η Επιτροπή αναπτύσσει εργαλείο για τον προγραμματισμό θέσεων εργασίας και ικανοτήτων (ανενεργό ακόμη), το οποίο πρόκειται να βοηθήσει τις ΓΔ να αναπτύξουν στρατηγικά σχέδια στον τομέα των ανθρώπινων πόρων που θα προσδιορίζουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την υλοποίηση των προτεραιοτήτων των πολιτικών. 10 Ο αριθμός των μορίων προαγωγής που δίνονται μπορεί να επηρεαστεί από το πόσο ένας υπάλληλος βρίσκεται πλησίον της προαγωγής και δεν αποτελούν αντικειμενική αξιολόγηση των επιδόσεων. 
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance.
Προκειμένου να μεγιστοποιηθεί ο αριθμός των προαγωγών εντός μιας ΓΔ, μπορεί να δοθούν μόρια σε υπαλλήλους χωρίς αυτοί να τα αξίζουν. 
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit.
Σε απάντηση στην έρευνα ελέγχου στα μεσαία στελέχη, ορισμένοι από τους ερωτηθέντες υπογράμμισαν τη δυσκολία αντικειμενικής αξιολόγησης, λόγω της επιρροής που ασκεί η διαδικασία προαγωγής. 
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise.
11 Οι ανεπαρκείς επιδόσεις ορίζονται ως επίπεδο επιδόσεων ΙV. 
11 Underperformance is defined as performance level IV.
Η απόφαση της Επιτροπής C(2008) 3028 της 18ης Ιουνίου 2008 σχετικά με τις γενικές διατάξεις για την εφαρμογή του άρθρου 45 του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης περιγράφει τα επίπεδα επιδόσεων: – Επίπεδο επιδόσεων ΙΑ: υπερέβαινε διαρκώς τις προσδοκίες όσον αφορά την απόδοση, την ικανότητα και τη συμπεριφορά στην υπηρεσία· – Επίπεδο επιδόσεων ΙΒ: υπερέβαινε συχνά τις προσδοκίες· – Επίπεδο επιδόσεων ΙΙ: ανταποκρίθηκε πλήρως στις προσδοκίες· – Επίπεδο επιδόσεων ΙΙΙ: ανταποκρίθηκε μερικώς στις προσδοκίες· – Επίπεδο επιδόσεων ΙV: δεν ανταποκρίθηκε σε καμία προσδοκία. 
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations.
12 Στην πλέον πρόσφατη έκθεση προόδου για την κινητικότητα του 2007 αναφέρεται ότι το ήμισυ των μετακινήσεων προσωπικού (1 350 από τις 2 700) ήταν επανατοποθετήσεις δυνάμει του άρθρου 7 του κανονισμού υπηρεσιακής κατάστασης και όχι πλήρωση κενής θέσης κατόπιν προκήρυξης δυνάμει του άρθρου 29. 
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29.
13 EuropeanCommissionHuman Resources Report 2011 (Έκθεση περί ανθρώπινων πόρων της Επιτροπής για το 2011), σ. 73. 
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 73.
14 Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
15 Η ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΣΤΡΆΤΗΓΙΚΗ «ΆΠΟ ΤΗΝ ΚΟΡΎΦΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΆΣΗ» ΔΕΝ ΚΆΤΆΔΕΙΚΝΎΕΙ ΠΕΙΣΤΙΚΆ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΜΕ ΤΟΝ ΟΠΟΙΟ Η ΆΝΆΠΤΎΞΗ ΤΟΎ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΎ ΘΆ ΣΎΜΒΆΛΕΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΕΎΞΗ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΤΗΣ ΎΠΗΡΕΣΙΆΣ 14. 
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14.
Το τελευταίο πολυετές έγγραφο στρατηγικής για τη μάθηση ήταν η απόφαση του 2002 για την επιμόρφωση του προσωπικού. 
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training.
Επί του παρόντος, προετοιμάζεται στρατηγική για την περίοδο 2012-2015. 
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared.
Στο μεταξύ, η Επιτροπή θεσπίζει ετησίως πλαίσιο μάθησης και ανάπτυξης. 
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually.
Τα ετήσια αυτά πλαίσια δίνουν έμφαση στον ποσοτικό στόχο των 7,5 ημερών τυπικής μάθησης14 και των 2,5 ημερών άτυπης μάθησης. 
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning.
Δεν συνδέονται στενά με τους στόχους πολιτικών της Επιτροπής. 
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives.
Για παράδειγμα, δεν προσδιορίζουν τους στόχους της γλωσσικής επιμόρφωσης, η οποία αντιπροσωπεύει το ένα τρίτο της προτεινόμενης προσφοράς τυπικής επιμόρφωσης, βάσει των εργασιακών αναγκών της υπηρεσίας. 
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation.
Τα ετήσια πλαίσια μάθησης και ανάπτυξης που καθορίζονται σε επίπεδο ΓΔ συνδέουν στενότερα την επιμόρφωση με τους στόχους της υπηρεσίας. 
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation.
Εξηγούν τον τρόπο με τον οποίο η αποκεντρωμένη επιμόρφωση που παρέχεται σε επίπεδο ΓΔ αποσκοπεί στην επίτευξη των στόχων της ΓΔ. 
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives.
Οι εργασιακές μετακινήσεις είναι ένας τρόπος προκειμένου το προσωπικό να αναπτυχθεί και να μάθει νέες δεξιότητες. 
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills.
Οι κατευθυντήριες γραμμές του 2002 για την κινητικότητα υπογράμμισαν ότι οι εργασιακές μετακινήσεις θα πρέπει να είναι επωφελείς τόσο για την υπηρεσία όσο και για τον υπάλληλο. 
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual.
Εδώ και μερικά χρόνια, η Επιτροπή έχει αναγνωρίσει15 ότι απαιτείται μια περισσότερο ενεργός πολιτική κινητικότητας, προκειμένου οι εργασιακές μετακινήσεις να καλύπτουν τις υπηρεσιακές ανάγκες και όχι μόνο τις ατομικές προσδοκίες των υπαλλήλων16. 
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16.
Ωστόσο, δεν υπάρχει πολυετές σχέδιο για την ανάπτυξη του προσωπικού μέσω των εργασιακών μετακινήσεων με σκοπό την επίτευξη των υπηρεσιακών στόχων. 
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives.
Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες πρωτοβουλίες που αποσκοπούν στην καλύτερη ευθυγράμμιση της κινητικότητας με τους υπηρεσιακούς στόχους. 
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives.
Για παράδειγμα, η ΓΔ Περιφερειακής Πολιτικής σχεδιάζει να θεσπίσει μια επιτροπή επαγγελματικής ανάπτυξης με στόχο την ευθυγράμμιση των εργασιακών μετακινήσεων με τους στόχους πολιτικής, καλύπτοντας τις κενές θέσεις εργασίας κατά τρόπο ώστε να πληρούνται καλύτερα οι ανάγκες της υπηρεσίας. 
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service.
14 Ο στόχος των 7,5 ημερών τυπικής μάθησης συνίσταται σε 3,5 ημέρες γενικής επιμόρφωσης, 1,5 ημέρες επιμόρφωσης ΤΠ και 2,5 ημέρες γλωσσικής κατάρτισης. 
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training.
15 Έκθεση προόδου για το έτος 2006 σχετικά με την εφαρμογή της πολιτικής της κινητικότητας, Ιούλιος 2007, και έκθεση προόδου για το έτος 2005 σχετικά με την εφαρμογή της πολιτικής της κινητικότητας, Ιούλιος 2006. 
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011(Έκθεση περί ανθρώπινων πόρων της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για το 2011), σ. 74-75, και IAS Report on human resources management 2006 (Έκθεση της ΥΕΕ για τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων για το 2006). Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Τα μεσαία στελέχη διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο διασφαλίζοντας ότι τα ατομικά αιτήματα μάθησης και ανάπτυξης ανταποκρίνονται στις υπηρεσιακές ανάγκες. 
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs.
Τα στελέχη συζητούν τις μαθησιακές ανάγκες με το προσωπικό τους σε ετήσια βάση, στο πλαίσιο της ετήσιας αξιολόγησης, και καταλήγουν σε ατομικά σχέδια επιμόρφωσης (βλέπε γράφημα 2). 
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2).
Για ορισμένες θέσεις προβλέπεται πρόγραμμα επιμόρφωσης, το οποίο παρέχει καθοδήγηση για την συνιστώμενη και την προαιρετική επιμόρφωση. 
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training.
Από την έρευνα ελέγχου στα μεσαία στελέχη διαπιστώθηκε ότι το 90 % των ερωτηθέντων θεωρούν ότι τα σχέδια επιμόρφωσης λαμβάνουν υπόψη τις ανάγκες τόσο του υπαλλήλου όσο και της υπηρεσίας. 
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation.
Όσον αφορά τις ανάγκες των υπαλλήλων, στην έρευνα προσωπικού του 201017 το 75 % των υπαλλήλων δήλωσαν ότι η προσφορά μάθησης ανταποκρινόταν στις ανάγκες του. 
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17.
Ωστόσο, όσον αφορά τις υπηρεσιακές ανάγκες, η έρευνα ελέγχου στα μεσαία στελέχη έδειξε ότι οι ερωτηθέντες θεωρούσαν ότι η επιμόρφωση με θέμα την αξιολόγηση του προσωπικού διευκολύνει περισσότερο την αξιολόγηση της προηγούμενης απόδοσης παρά στον προσδιορισμό μελλοντικών αναγκών ανάπτυξης. 
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs.
Μόνο το 44 % των ερωτηθέντων θεωρούν ότι αυτή η επιμόρφωση τους βοήθησε να καθορίσουν τα σχέδια επιμόρφωσης των υφισταμένων τους. 
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff.
Η έρευνα προσωπικού του 2010 έδειξε ότι μόνο το 42 % των υπαλλήλων συμφώνησε ότι ο ιεραρχικά ανώτερός τους τούς παρείχε υποστήριξη προκειμένου να εντοπίσει ανάγκες επιμόρφωσης και ανάπτυξης18. 
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18.
ΓΡΆΦΗΜΆ 2 ΣΎΣΤΗΜΆΤΆ ΓΙΆ ΤΟΝ ΣΧΕΔΙΆΣΜΟ ΤΗΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ Στρατηγικά πλαίσια μάθησης και ανάπτυξης «από την κορυφή προς τη βάση» Προτεινόμενη λύση μάθησης Ετήσιο σχέδιο επιμόρφωσης για κάθε υπάλληλο Ετήσιος διάλογος «από τη βάση προς την κορυφή» μεταξύ υπαλλήλου και της ιεραρχίας σχετικά με τις ανάγκες επιμόρφωσης 17 Έρευνα προσωπικού 2010, σ. 31. 
FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 31.
18 Έρευνα προσωπικού 2010, σ. 25. 
18 2010 staff opinion survey, p. 25.
16 Πηγή: ΕΕΣ βάσει των διαδικασιών της Επιτροπής. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Βάσει στοιχείων, υπάρχουν επιμορφώσεις που δεν εστιάζουν επακριβώς στις υπηρεσιακές ανάγκες: α) Η γλωσσική επιμόρφωση αντιπροσωπεύει το ένα τρίτο του στόχου των ημερών επιμόρφωσης (βλέπε σημείο 14). 
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14).
Η έρευνα ελέγχου στα στελέχη έδειξε ότι το 36 % των ερωτηθέντων δεν θεωρούσαν ότι η γλωσσική επιμόρφωση βοηθά τους υπαλλήλους να εκτελέσουν καλύτερα τα καθήκοντά τους (σε σύγκριση με το 12 % για την επιμόρφωση ΤΠ και το 14 % για τη γενική επιμόρφωση). 
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training).
Στο γράφημα 3 παρουσιάζεται ο αριθμός των συμμετεχόντων σε διάφορα μαθήματα γλωσσών από το 2004 έως το 2010. 
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010.
Οι πλέον ευρέως διαδεδομένες γλώσσες που χρησιμοποιούνται στον χώρο εργασίας είναι η γαλλική και η αγγλική, οι οποίες αντιπροσωπεύουν το 35 % και το 18 % αντίστοιχα όλων των μαθημάτων γλωσσών. Οι υπόλοιπες γλώσσες είναι συνήθως λιγότερο άμεσα ή απευθείας χρήσιμες στην εργασία, μολονότι μπορεί να προσφέρουν μεσο-μακροπρόθεσμα οφέλη. β) Μολονότι η προσφορά επιμόρφωσης με τη μορφή καταλόγου επιμόρφωσης έχει ως στόχο να καλύψει τις συνολικές ανάγκες επιμόρφωσης, το προσωπικό μπορεί να επιλέξει περισσότερο ελκυστικούς κύκλους μαθημάτων και όχι αυτούς που ανταποκρίνονται στις πραγματικές ανάγκες του (π.χ. επιμόρφωση με θέμα τη χαρτογράφηση του εγκεφάλου ή τη βελτίωση της συνεργασίας και όχι σχετικά με τις χρηματοοικονομικές διαδικασίες). 
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits.
ΓΡΆΦΗΜΆ 3 ΣΎΜΜΕΤΕΧΟΝΤΕΣ ΣΕ ΜΆΘΗΜΆΤΆ ΓΛΩΣΣΩΝ ΆΠΟ ΤΟ 2004 ΕΩΣ ΤΟ 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Πηγή: ΓΔ Ανθρώπινων Πόρων και Ασφάλειας. 
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG.
18 Από το 2012 η Επιτροπή δεν χρησιμοποιεί πλέον σχέδια επιμόρφωσης. 
From 2012, the Commission stopped using training maps.
Αυτά αντικαταστάθηκαν από την προσθήκη τμήματος που αφορά τη μάθηση στην ετήσια έκθεση αξιολόγησης. 
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report.
Στο τμήμα αυτό προσδιορίζεται η επιμόρφωση που κρίνεται χρήσιμη για το μέλλον αντί να επιλέγονται από τον σχετικό κατάλογο συγκεκριμένα μαθήματα προς παρακολούθηση κατά το επόμενο έτος. 
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year.
Η αλλαγή αυτή αποσκοπεί στην ενίσχυση της σύνδεσης με τους στόχους της υπηρεσίας. γ) Σε δύο από τις πέντε ΓΔ που ερωτήθηκαν, τα στελέχη ορισμένες φορές χρησιμοποιούν την επιμόρφωση ως τρόπο ήπιας ανταμοιβής και ως αντιστάθμισμα των περιορισμένων προοπτικών σταδιοδρομίας. δ) Μόνο το 56 % του προσωπικού των αντιπροσωπειών θεωρούσε ότι η προσφορά μάθησης ανταποκρινόταν στις ανάγκες του19, σε σύγκριση με το 75 % στο σύνολο της Επιτροπής (βλέπε σημείο 18). 
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18).
Η ειδική έκθεση του Συνεδρίου 1/2011 υπογράμμισε την έλλειψη εμπειρογνωσίας των αντιπροσωπειών στους τομείς μακροοικονομικών θεμάτων, διαχείρισης των δημοσιών οικονομικών, υγείας και εκπαίδευσης παρά τη σημασία τους για τους αναπτυξιακούς στόχους της χιλιετίας και τη μείωση της φτώχειας20. 
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20.
Ελλείψει μιας στρατηγικής για την ανάπτυξη του προσωπικού μέσω των εργασιακών μετακινήσεων, τα στελέχη και οι υπηρεσίες επαγγελματικού προσανατολισμού αναλαμβάνουν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην ευθυγράμμιση των εργασιακών μετακινήσεων με τους υπηρεσιακούς σκοπούς. 
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals.
Ωστόσο, μολονότι η ετήσια αξιολόγηση παρέχει την ευκαιρία στους υπαλλήλους και τους ιεραρχικά ανωτέρους τους να συζητήσουν μελλοντικά σχέδια, δεν υπάρχει καταχώρηση σχεδίων ανάπτυξης σταδιοδρομίας. 
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans.
Τα εν λόγω σχέδια θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν σε συνδυασμό με το ηλεκτρονικό βιογραφικό σημείωμα για τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων σχετικά με τις εργασιακές μετακινήσεις. 
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves.
Μολονότι το προσωπικό που προσφεύγει στην κεντρική υπηρεσία επαγγελματικού προσανατολισμού (SCOP) μένει σε γενικές γραμμές ικανοποιημένο με την ποιότητα των συμβουλών21, το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού δεν γνωρίζει τις παρεχόμενες υπηρεσίες22. 
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22.
Η Επιτροπή εφαρμόζει επίσης ένα πρόγραμμα επιμόρφωσης ως προετοιμασία για την αλλαγή θέσης εργασίας, το οποίο παρακολούθησαν 150 υπάλληλοι το 2010 (ενώ αυτοί που αλλάζουν θέση είναι περί τις 3 000 ετησίως). 
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year).
Ορισμένες ΓΔ, για παράδειγμα η ΓΔ Επικοινωνίας (βλέπε πλαίσιο 1), διαθέτουν ενεργή μονάδα τοπικού επαγγελματικού προσανατολισμού (ReLOP). 
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP).
Ωστόσο, σε τρεις από τις πέντε ΓΔ που ερωτήθηκαν, αυτή η μονάδα έχει ελάχιστο προσωπικό (π.χ. το αντίστοιχο του 0,1 υπαλλήλου πλήρους απασχόλησης στη ΓΔ Ανάπτυξης και Συνεργασίας — EuropeAid και στη ΓΔ Κοινωνίας της Πληροφορίας και Μέσων Επικοινωνίας και το αντίστοιχο του 0,2 στη ΓΔ Περιβάλλοντος), στερείται πληροφοριών σχετικά με την προσφορά και τη ζήτηση, ασχολείται περισσότερο με προβληματικές περιπτώσεις και δεν υπάρχει πρόθεση να στηρίξει την κινητικότητα. 
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility.
Ως εκ τούτου, τα μέλη του προσωπικού της Επιτροπής, σε γενικές γραμμές, σχεδιάζουν και διαχειρίζονται τις σταδιοδρομίες τους μέσω αλλαγών θέσης, ενώ υφίσταται ο κίνδυνος οι εργασιακές μετακινήσεις να μην ευθυγραμμίζονται με τις υπηρεσιακές ανάγκες. 
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs.
19 Έρευνα προσωπικού 2010, σ. 164. 
19 2010 staff opinion survey, p. 164.
20 Σημείο 44 της ειδικής έκθεσης αριθ. 1/2011 με τίτλο «Βελτίωσε την παροχή βοήθειας η αποκέντρωση της διαχείρισης της εξωτερικής βοήθειας της Επιτροπής από τις κεντρικές υπηρεσίες στις αντιπροσωπείες της;» (http://eca.europa.eu) 21 Η έρευνα ικανοποίησης πελατών που διεξήχθη από τον Οκτώβριο του 2009 έως τον Μάρτιο του 2010 έδειξε ότι 88 % των πελατών της SCOP ήταν ικανοποιημένοι και ότι το 72 % θεωρούσαν ότι οι παρασχεθείσες συμβουλές αποσαφήνισαν την κατάστασή τους. 
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu). 21 The client satisfaction survey for October 2009 to March 2010 found that 88 % of SCOP customers were satisfied and 72 % thought the advice given in the interview clarified their situation.
22 Η έρευνα προσωπικού του 2010 κατέδειξε ότι το 67 % του προσωπικού δεν γνώριζε τις υπηρεσίες που παρείχε ηSCOP. Ειδική έκθεση αριθ. 10/2012 — Η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης του προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή 
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
19 ΠΛΆΙΣΙΟ 1 ΕΠΆΓΓΕΛΜΆΤΙΚΟΣ ΠΡΟΣΆΝΆΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΓΔ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΆΣ Στη ΓΔ Επικοινωνίας, υπάρχουν δύο υπεύθυνοι επαγγελματικού προσανατολισμού οι οποίοι αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες για την παροχή συμβουλών και σεμιναρίων. 
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars.