natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Οι θεματικές μονάδες αποτελούν τους βασικούς συνο­ μιλητές της Επιτροπής κατά τη διαδικα­ σία της διυπηρεσιακής διαβούλευσης, η οποία αποτελεί την κύρια ευκαιρία της ΕΥΕΔ να επηρεάσει τη διαδικασία χάρα­ ξης πολιτικής. 
The thematic desks are the main interlocutors with the Commission during the inter-service consultation procedure which is the key opportunity for the EEAS to influence policymaking.
Συνεπώς, τα ελλείμματα αυτά δυσχεραίνουν τη δυνατότητα της ΕΥΕΔ να διασφαλίζει τη συνέπεια των πολιτικών όσον αφορά την εξωτερική διάσταση των εσωτερικών πολιτικών. διάστημα και μπορεί να ανακληθεί, γε­ γονός που υπονομεύει τη θεσμική μνήμη της ΕΥΕΔ, καθώς και τη συνέχεια των δραστηριοτήτων της. 
Consequently, these gaps make it more difficult for the EEAS to ensure policy consistency regarding the external dimension of internal policies.
Οι διαδικασίες προσλήψεων ήταν χρονοβόρες, δαπανηρές και δεν διόρθωναν πλήρως τις προϋπάρχουσες ανισορροπίες 45 Η ΕΥΕΔ υποχρεώθηκε να ανανεώσει το εργατικό δυναμικό της προσλαμβάνο­ ντας το ένα τρίτο των υπαλλήλων διοί­ κησης από τα κράτη μέλη σε διάστημα δυόμισι ετών. Η υποχρέωση αυτή ήταν πρωτοφανής στην ιστορία των θεσμι­ κών οργάνων της ΕΕ. 
The recruitment procedures were lengthy, costly and did not fully correct pre-existing imbalances 45 The EEAS was required to renew its workforce by recruiting one third of its executive staff from the Member States in two and a half years, an unprecedented obligation for any EU institution. The EEAS has reached this objective.
Συνεπώς, εθίγησαν οι προοπτικές επαγγελματικής εξέλιξής τους και πολλοί υπάλληλοι αποχώρησαν από την ΕΥΕΔ, ιδιαίτερα εκείνοι των οποίων έληξε η θητεία σε αντιπροσω­ πείες37, γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα την απώλεια πολύτιμης εμπειρίας και την πρόκληση αναστάτωσης μεταξύ των υπαλλήλων. 
46 Fulfilling the one third requirement through natural attrition was inherently difficult as most existing staff had permanent contracts. Subsequently, career prospects were affected and many staff left the EEAS, in particular staff coming to the end of their appointments at delegations37.
47 Οι διαδικασίες προσλήψεων της ΕΥΕΔ είναι χρονοβόρες, ιδίως εκείνες που αποσκοπούν στην κάλυψη θέσεων προϊσταμένων αντιπροσωπειών, καθώς η ΥΕ/ΑΠ αποφάσισε να διενεργεί τις συνεντεύξεις των προεπιλεγέντων υπο­ ψηφίων, ανεξαρτήτως του μεγέθους της αντιπροσωπείας. 
47 The EEAS’s recruitment procedures are lengthy, especially for head of delegation positions, as the HR/VP decided to interview all short-listed candidates, no matter the size of the delegation.
Επίσης, οι διαδικασίες προσλήψεων είναι δαπανηρές, λόγω του ότι πολλοί υποψήφιοι βρίσκονται εκτός της ΕΕ και για τις συνεντεύξεις πρέπει να μεταβούν στις Βρυξέλλες38. 
They are also costly, as many candidates are located outside the EU and interviews are held in person in Brus-sels38.
Λόγω του 37 Συνολικά, το 35 % των προϊσταμένων αντιπροσωπειών που επέστρεψε στις Βρυξέλλες δεν ανέλαβε διευθυντικά καθήκοντα. 
37 Overall, 35 % of the heads of delegation who returned to Brussels have not been given a management function.
38 Το συνολικό κόστος των διαδικασιών προσλήψεων της ΕΥΕΔ είναι άγνωστο, καθώς η υπηρεσία ανθρώπινων πόρων της ΕΥΕΔ καλύπτει τις δαπάνες μόνον των διπλωματικών υπαλλήλων των κρατών μελών, ενώ τα θεσμικά όργανα της ΕΕ καλύπτουν τις σχετικές δαπάνες των υπαλλήλων της ΕΕ. 
38 The full costs of EEAS recruitment procedures are unknown, as the EEAS Human Resources department only pays the costs for Member State diplomats, while EU institutions pay the related expenses for EU officials.
Η απαίτηση να καλύπτουν οι αντιπροσωπείες τις δαπάνες των υπαλλήλων τους όταν οι τελευταίοι συμμετέχουν σε διαδικασίες προσλήψεων έχει επίσης ασκήσει πιέσεις στους προϋπολογισμούς τους. 
The requirement that the delegations must finance the expenses for their staff when they participate in recruitment procedures has also put pressure on their own budgets.
48 Στις διαδικασίες για την κάλυψη ευαίσθη­ των θέσεων συμμετέχουν εκπρόσωποι των κρατών μελών, της Επιτροπής και της ΓΓΣ, ενισχύοντας την αμεροληψία της διαδικασίας από την άποψη της προέλευσης των υποψηφίων. 
Observations 18 48 Representatives of the Member States, the Commission and the GSC participate in the recruitment of sensitive posts, which facilitates an unbiased procedure in terms of origin of the candidates.
Ωστό­ σο, η ΕΥΕΔ δεν έχει ορίσει ένα πλαίσιο ικανοτήτων για τα διευθυντικά στελέχη, το οποίο να χρησιμοποιείται ως βάση για την αξιολόγηση των προεπιλεγμένων υποψηφίων. 
However, the EEAS has not established a competency framework for managers as a basis for the evaluation of pre-selected candidates.
Επιπλέον, η ΕΥΕΔ αποφάσι­ σε να μη χρησιμοποιήσει κέντρα αξιολό­ γησης στο πλαίσιο διαδικασιών για την κάλυψη διευθυντικών θέσεων, παρά τα ενδεχόμενα πλεονεκτήματα αυτής της επιλογής. 
In addition, the EEAS decided not to use assessment centres for managerial positions despite the possible advantages.
Παραδείγματος χάριν, η χρησι­ μοποίηση κέντρων αξιολόγησης μπορεί να περιορίσει την ανάγκη διενέργειας συνεντεύξεων39, να παράσχει πρόσθετα στοιχεία σχετικά με τις ικανότητες του υποψηφίου και να οδηγήσει στον προσ­ διορισμό αναγκών επιμόρφωσης και επαγγελματικής εξέλιξης. 
For example, assessment centres may reduce the need for interviews39, provide additional input on the candidate’s competences and identify training and development needs.
49 Τον Σεπτέμβριο του 2013 εξακολουθού­ σαν να υφίστανται σημαντικές ανισορ­ ροπίες όσον αφορά την εκπροσώπηση των φύλων και γεωγραφικές ανισορροπί­ ες, οι οποίες προϋπήρχαν στις προηγού­ μενες δομές εξωτερικής πολιτικής40: α) Το ποσοστό των γυναικών υπαλλή­ λων διοίκησης ήταν χαμηλό (34 %), ενώ οι γυναίκες υποεκπροσωπού­ νταν ακόμη περισσότερο στις αντι­ προσωπείες (26 % των υπαλλήλων διοίκησης) ή στην κατηγορία των διευθυντικών στελεχών (21 %). β) Μόλις το 14 % των διευθυντικών στελεχών προερχόταν από τα κράτη μέλη που προσχώρησαν στην ΕΕ το 2004 και το 2007, ποσοστό που υπολείπεται του 21 % που αντιστοι­ χεί στο μερίδιο του πληθυσμού της ΕΕ που εκπροσωπούν. 50 Η εισαγωγική επιμόρφωση δεν ήταν επαρκώς προσανατολισμένη στις ανά­ γκες των νέων υπαλλήλων της ΕΥΕΔ, δεδομένου ότι οι διπλωματικοί υπάλλη­ λοι των κρατών μελών δεν είναι εξοικει­ ωμένοι με τις διαδικασίες και τις πρακτι­ κές της Επιτροπής και οι υπάλληλοι της ΕΕ δεν διαθέτουν επαρκή κατάρτιση σε σχέση με τα νέα διπλωματικά καθήκοντά τους. 
49 Significant gender and geographical imbalances, which already existed in the previous foreign policy structures40, still remained as of September 2013: (a) Too few women worked as administrators (34 %) and they were even more under-represented at delegations (26 % of administrators) or within the category of managers (21 %). (b) Only 14 % of managers came from the Member States which joined the Union in 2004 and 2007, below the 21 % that would represent their share of the EU population.
Ωστόσο, αλλαγές στην εισαγωγι­ κή επιμόρφωση έγιναν τον Σεπτέμβριο του 2013. 
However, changes to the induction training were implemented in September 2013.
Παρατηρήσεις 19 Ο συντονισμός με την Επιτροπή και τα κράτη μέλη βελτιώνεται, χωρίς ωστόσο να επαρκεί ώστε η ΕΥΕΔ να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές της 51 Στην παρούσα ενότητα (σημεία 51 έως 67) επιχειρείται να απαντηθεί το τρίτο ερώτημα του ελέγχου, ήτοι στο κατά πόσον η ΕΥΕΔ συντονίστηκε αποτελε­ σματικά με την Επιτροπή και τα κράτη μέλη. 
Observations 19 Coordination with the Commission and Member States is improving, but is still insufficient for the EEAS to fulfil its potential 51 This section (paragraphs 51 to 67) answers the third question: Has the EEAS coordinated effectively with the Commission and the Member States?
Το Συνέδριο χρησιμοποίησε κριτή­ ρια σχετικά με την αποτελεσματικότητα των μηχανισμών συντονισμού της ΕΥΕΔ με την Επιτροπή και τα κράτη μέλη, σε επίπεδο τόσο κεντρικών υπηρεσιών όσο και αντιπροσωπειών. Ο συντονισμός με την Επιτροπή υπήρξε εν μέρει αποτελεσματικός 52 Αποστολή της ΕΥΕΔ είναι να συμβάλλει στην ενίσχυση της συνοχής της εξωτε­ ρικής πολιτικής. 
The Court used criteria related to the effectiveness of the EEAS coordination mechanisms with the Commission and the Member States, both at headquarters and at delegation levels.
Η εντολή αυτή προϋπο­ θέτει στενή συνεργασία με την Επιτροπή η οποία, βάσει της Συνθήκης της Λισαβό­ νας, παραμένει αρμόδια για ορισμένους τομείς των εξωτερικών σχέσεων (όπως η ανάπτυξη, το εμπόριο, η διεύρυνση, η ανθρωπιστική βοήθεια και οι εξωτερι­ κές πτυχές εσωτερικών πολιτικών). 
This mandate requires close cooperation with the Commission which under the Lisbon Treaty retains responsibility for some external relations areas (such as development, trade, enlargement, humanitarian assistance and the external aspects of internal policies).
53 Ως Αντιπρόεδρος της Επιτροπής, ο ΥΕ/ ΑΠ συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία λήψης αποφάσεων της Επιτροπής αλλά, εκ της φύσεως της θέσης, δεν κατέστη δυνατή η παρουσία της ΥΕ/ΑΠ στα δύο τρίτα των συνεδριάσεων της Επιτρο­ πής το 2012, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που είχαν άμεσο ή έμμεσο αντίκτυπο στην εξωτερική πολιτική της ΕΕ. 
53 As Vice-President of the Commission, the HR/VP plays a full part in the Commission’s decision-making, but, given the nature of her job, she was not able to attend two thirds of the Commission meetings in 2012, including those with direct or indirect impact over EU foreign policy.
Επιπλέον, αποδείχθηκε δυσχερής η διοργάνωση επίσημων συνεδριάσεων των Επιτρόπων Εξωτερικών Σχέσεων. Συγκεκριμένα, σε διάστημα 29 μη­ νών πραγματοποιήθηκαν μόλις πέντε συνεδριάσεις, στο σύνολό τους υπό την προεδρία του Προέδρου της Επιτροπής41. 
In addition, it proved to be difficult to organise formal meetings of External Relations Commissioners, with only five held in 29 months, all chaired by the President of the Commission41.
Από την άποψη αυτή, υπήρξε περιορι­ σμένη πρόοδος προς την κατεύθυνση της αποσαφήνισης των συγκεκριμένων αρμοδιοτήτων/εξουσιών του ρόλου του ΥΑ ως Αντιπροέδρου, ιδίως όσον αφορά τον συντονισμό άλλων Επιτρόπων. 
In this respect, there has been limited progress clarifying what are the concrete functions/powers of her VP role, notably when coordinating other Commissioners.
Η κα­ τάσταση αυτή έρχεται σε αντίθεση με την πρόοδο όσον αφορά τον καθορισμό των αρμοδιοτήτων της θέσης του Αντι­ προέδρου/Επιτρόπου Οικονομικών και Νομισματικών Υποθέσεων και του Ευρώ που θεσπίστηκε τον Οκτώβριο του 2011, ως αντίδραση στη σοβαρή οικονομική κρίση42. 
This is in contrast with the progress defining the powers of the VP role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs and the Euro which was established in October 2011 as a response to the gravity of the financial crisis42.
54 Σε υπηρεσιακό επίπεδο, υπάρχουν διάφορα πλαίσια στα οποία η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή συντονίζουν τις δραστηρι­ ότητές τους. 
54 At working level, there are different fora where the EEAS and the Commission coordinate their activities.
Με τον έλεγχο διαπιστώ­ θηκε ότι οι ομάδες χωρών, η διοικητική επιτροπή πληροφοριών ασφάλειας και το συμβούλιο διαχείρισης κρίσεων συνεδριάζουν λιγότερο συχνά από ό,τι προβλεπόταν και ότι δεν συμμετέχουν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη43. 
The audit found that country teams, the intelligence steering board and the crisis management board meet less frequently than envisaged and that participation does not include all relevant parties43.
Συστημα­ τικότερος συντονισμός πραγματοποιείτο μέσω των εβδομαδιαίων συντονιστικών συνεδριάσεων μεταξύ της Γενικής Γραμ­ ματείας της Επιτροπής και του Τμήματος Συντονισμού Πολιτικής, καθώς και κατά τις συνεδριάσεις μεταξύ της ΕΥΕΔ και των ΓΔ της Επιτροπής στο πλαίσιο των εργασιών προπαρασκευής των ομάδων εργασίας του Συμβουλίου. 
More systematic coordination took place through the weekly coordination meetings between the Commission’s Secretariat-General and the Policy Coordination Division, and in the meetings held between the EEAS and the Commission directorates-general in the context of the Council Working Groups’ preparatory work.
41 Στην επισκόπηση της ΕΥΕΔ αναφέρεται ότι: «δυστυχώς, οι συνεδριάσεις αυτές δεν πραγματοποιούνται αρκετά συχνά. 
41 The EEAS review states that ‘Unfortunately these meetings have not been held frequently enough.
Ο πρόεδρος της Επιτροπής και η ύπατη εκπρόσωπος συμφώνησαν πρόσφατα ότι η ομάδα επιτρόπων που είναι αρμόδιοι για θέματα εξωτερικών σχέσεων θα πρέπει να συνεδριάζει τακτικότερα, υπό την προεδρία της ύπατης εκπροσώπου». 
The President of the Commission and the High Representative have recently agreed that the Relex Group of Commissioners should meet more regularly, with the High Representative in the Chair’.
42 Η Επιτροπή ενίσχυσε τον ρόλο του Επιτρόπου Οικονομικών και Νομισματικών Υποθέσεων αναβαθμίζοντας τη θέση αυτή σε θέση Αντιπροέδρου, και προσφέροντας στον κάτοχό της πρόσθετα μέσα. 
42 The Commission reinforced the role of the Commissioner for Economic and Monetary Affairs by elevating the post to that of Vice-President, and giving the post-holder additional working instruments.
43 Στις συνεδριάσεις των ομάδων χωρών, που διοργανώνονται από κάθε γεωγραφική υπηρεσία κατά μέσο όρο δύο έως τρεις φορές ετησίως, συχνά δεν συμμετέχουν όλοι οι ενδιαφερόμενοι φορείς, όπως οι θεματικές μονάδες, οι δομές της κοινής πολιτικής ασφάλειας και άμυνας ή οι ειδικοί εντεταλμένοι της ΕΕ. 
43 Country team meetings are organised by each geographical service on average twice to three times per year; they often do not include all relevant participants such as thematic desks, common security and defence policy structures or EU special representatives.
Η διεύθυνση διαχείρισης ζητημάτων αντιτρομοκρατικής δράσης και ανάπτυξης της ΕΥΕΔ, η ΓΔ Ανθρωπιστικής Βοήθειας και Πολιτικής Προστασίας , η ΓΔ Ανάπτυξης και Συνεργασίας — EuropeAid και οι ειδικοί εντεταλμένοι δεν εκπροσωπούνται στην επιτροπή διαχείρισης κρίσεων. 
The EEAS managing directorate responsible for counter-terrorism and development issues, DG Humanitarian Aid and Civil Protection, DG Development and Cooperation — EuropeAid and the special representatives are not represented in the Crisis Management Board.
Η ΓΔ Εσωτερικών Υποθέσεων είναι η μόνη Γενική Διεύθυνση της Επιτροπής που εκπροσωπείται στη διοικητική επιτροπή πληροφοριών ασφάλειας. 
DG Home Affairs is the only Commission directorate-general represented in the intelligence steering board.
Παρατηρήσεις 20 55 Η ΕΥΕΔ συμμετέχει στις διυπηρεσιακές διαβουλεύσεις της Επιτροπής, μολονότι οι περιορισμένοι πόροι της επηρεάζουν αρνητικά τον αντίκτυπό της στην εξω­ τερική διάσταση εσωτερικών πολιτικών. Στο πλαίσιο της κοινής εξωτερικής πολι­ τικής και πολιτικής ασφάλειας, τομέα δι­ ακυβερνητικής αρμοδιότητας, ο ΥΕ/ΑΠ, όταν αποφασίζει εάν θα ζητηθεί η γνώμη της Επιτροπής, αξιολογεί εάν ένα θέμα εμπίπτει κυρίως ή αποκλειστικά στην κατηγορία αυτή. 
Observations 20 55 The EEAS participates in the Commission’s inter-service consultations, although its limited resources affect its impact on the external dimension of internal policies.
Σε ορισμένες περιπτώ­ σεις, πρόκειται για ζήτημα κρίσης και η πρόταση μπορεί παρ’ όλα αυτά να έχει συνέπειες στους τομείς αρμοδιότητας της Επιτροπής. 
Sometimes, this is a matter of opinion and the proposal may nevertheless have implications for the Commission’s areas of competence.
56 Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή έχουν συνάψει επίσημες συμφωνίες εργασίας για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων τους. 
56 The EEAS and the Commission have established formal working agreements to coordinate their activities.
Συνολικά, οι νέες διαδικασίες είναι λιγότε­ ρο ευέλικτες και περισσότερο απαιτητικές από εκείνες που ίσχυαν όταν οι εξωτερικές σχέσεις αποτελούσαν αρμοδιότητα της ΓΔ Εξωτερικών Σχέσεων , λόγω του ότι η ΕΥΕΔ δεν είναι φορέας της Επιτροπής. 
Overall, the new procedures are less flexible and more demanding than the ones that existed when DG RELEX was in charge of external relations as the EEAS is separated from the Commission.
Μολονότι πολλοί υπάλληλοι της ΕΥΕΔ προερχόμενοι από το προσωπικό της Επιτροπής διαθέ­ τουν ακόμη καλά δίκτυα επαφών, τα οποία διευκολύνουν τον συντονισμό, τα δίκτυα αυτά αναμένεται να αποδυναμωθούν με την πάροδο του χρόνου. 
Although many ex-Commission EEAS staff still had good networks of contacts, which facilitated coordination, these networks are likely to weaken over time.
Επιπλέον, η σύ­ σταση της ΕΥΕΔ ως διακριτής οντότητας αύξησε τον αριθμό των οργάνων της ΕΕ που ασχολούνται με τα ίδια ζητήματα, γεγονός που μπορεί να δυσχεράνει πε­ ραιτέρω την επίτευξη συμφωνίας επί ενός αποδοτικού καταμερισμού των εργασιών, όπως καταδεικνύεται από την τρέχουσα διάρθρωση των κέντρων διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της ΕΕ. 
In addition, the establishment of the EEAS as a separate entity increased the number of EU institutions dealing with the same matters and this can make it more difficult to agree on an efficient division of labour, as is shown by the current set-up of crisis rooms within the EU (see Box 2).
Κέντρα διαχείρισης κρίσεων Ως επιτήρηση της κατάστασης νοείται η συνεχής επισκόπηση και ανάλυση γεγονότων που συμβαίνουν παγκοσμίως με τη χρήση όλων των διαθέσιμων πόρων, συμπεριλαμβανομένων εκθέσεων των αντιπροσωπειών της ΕΕ, πηγών πληροφοριών ασφαλείας και δημόσιων μέσων ενημέρωσης. 
Crisis rooms Situation monitoring is the continuous review and analysis of events occurring worldwide using all available resources, including reports from EU delegations, intelligence sources, and public media.
Η ΕΥΕΔ δημιούργησε το 2012 το κέντρο διαχείρισης κρίσεων της ΕΕ χρησιμοποιώντας υφιστάμενους πόρους οι οποίοι προηγουμένως είχαν διαιρεθεί σε τρεις χωριστές υπηρεσίες. 
The EEAS created the EU Situation Room in 2012 using existing resources which had previously been split over three separate departments.
Μολονότι αποτέλεσε ένα θετικό βήμα προς την κατεύθυνση της μείωσης των κέντρων διαχείρισης κρί­ σεων με παρεμφερείς ρόλους, μένουν να γίνουν ακόμη πολλά σε επίπεδο ΕΕ. 
Although this was a positive step in the reduction of crisis rooms with similar roles, much remains to be done at EU level.
Τον Μάιο του 2013 η Επιτροπή ίδρυσε το δικό της κέντρο αντιμετώπισης καταστάσεων έκτακτης ανάγκης με σκοπό να εξασφαλίσει μια καλύτερα συντονισμένη, ταχύτερη και αποδοτικότερη αντίδραση σε περίπτωση καταστροφών στην Ευρώπη και τον υπόλοιπο κόσμο. 
In May 2013, the Commission established its own Emergency Response Centre, to provide ‘a better coordinated, faster and more efficient response when disaster strikes in Europe and the rest of the world’.
Επιπλέον, η ΓΓΣ στηρίζει την υλοποίηση των ρυθμίσεων της ΕΕ για τον συντο­ νισμό σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και κρίσεις, οι οποίες σχεδιάστηκαν για τη διασφάλιση ταχείας και συντονι­ σμένης διατομεακής πολιτικής αντίδρασης της ΕΕ σε περιπτώσεις σοβαρών κρίσεων, υπό την ηγεσία της εναλλασσό­ μενης προεδρίας. 
In addition, the GSC supports the implementation of the EU emergency and crisis coordination arrangements (EU-CCA), which were designed to ‘ensure rapid and coordinated EU cross-sector policy responses in serious crises under the leadership of the rotating Presidency’.
Επί του παρόντος, ο καταμερισμός των ευθυνών μεταξύ της αίθουσας διαχείρισης κρίσεων της ΕΕ, του κέντρου αντιμετώπισης καταστάσεων έκτακτης ανάγκης και των ρυθμίσεων της ΕΕ για το συντονισμό σε κατα­ στάσεις έκτακτης ανάγκης και κρίσεις δεν είναι σαφής ώστε να μετριάζεται ο προφανής κίνδυνος αλληλεπικαλύψεων. 
Currently there is no clear division of responsibilities between the EU Situation Room, the Emergency Response Centre and EU-CCA structures to mitigate the evident risk of overlaps.
Ρόλο στην αντιμετώπιση κρίσεων συνεχίζουν να διαδραματίζουν και άλλα ειδικά κέντρα44. 
Other specific centres also continue to play a relevant role in crisis response44.
Η ισχύουσα δομή εγείρει ερωτήματα όσον αφορά την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά της, δεδομένου ότι οι πληροφορίες και οι ευθύνες είναι διεσπαρμένες σε διάφορους φορείς και, παραδείγματος χάριν, η ΕΕ θα διαθέτει κοινή, ολοκληρωμένη έκθεση αξιολόγησης απειλών και κινδύνων μόλις από το 2015. 
The current architecture raises questions in terms of efficiency and effectiveness, as information and responsibilities are scattered over different players and, for example, the EU will only have a joint integrated threat and risk assessment report as of 2015.
44 Η Ικανότητα Στρατηγικής Ανάλυσης και Αντίδρασης (ΓΔ Εσωτερικών Υποθέσεων), η υπηρεσία ενεργειών έκτακτης ανάγκης στον τομέα της υγείας (ΓΔ Υγείας και Καταναλωτών), το κέντρο διαχείρισης κρίσεων του Ευρωπαϊκού Κέντρου Πρόληψης και Ελέγχου Νόσων και το κέντρο επιχειρήσεων του Frontex. 
44 The strategic analysis and response capability (DG Home Affairs), the health emergency operations facility (DG Health and Consumers), the emergency operations centre within the European Centre for Disease Prevention and Control, and the Frontex Situation Centre.
Παρατηρήσεις 21 Η νέα διάρθρωση των αντιπροσωπειών της ΕΕ συνεπάγεται περισσότερες εργασίες συντονισμού και η διοικητική διαχείρισή της είναι λιγότερο αποδοτική 57 Στο επίπεδο των αντιπροσωπειών, η αυστηρή διάκριση μεταξύ των διοι­ κητικών προϋπολογισμών της ΕΥΕΔ και της Επιτροπής κατέστησε ακόμη πολυ­ πλοκότερα τα στάδια της κατάρτισης και της υλοποίησης του προϋπολογισμού. 
Observations 21 The new set-up of EU delegations demands more coordination work and its administrative management is less efficient 57 At delegation level the strict distinction between the administrative budgets of the EEAS and Commission has added complexity to the budget preparation and implementation stages.
Παραδείγματος χάριν, το 2012, η Επιτρο­ πή χρηματοδότησε διοικητικές δαπάνες αντιπροσωπειών μέσω οκτώ διαφορε­ τικών γενικών διευθύνσεων και τριών μέσων. 
For example, during 2012, the Commission funded administrative costs in delegations through eight different directorates-general and three instruments.
Η ύπαρξη χωριστών προϋπολο­ γισμών έχει αρνητικό αντίκτυπο στην αποδοτικότητα των αντιπροσωπειών, καθώς η τρέχουσα διάρθρωση απαιτεί περισσότερους πόρους για τη διαχείριση του διοικητικού προϋπολογισμού και αποτελεί πηγή κινδύνων, δεδομένων των περιορισμένων πόρων και της αποκε­ ντρωμένης εκτέλεσης του προϋπολογι­ σμού (βλέπε πλαίσιο 3). 
Having separated budgets has a negative impact on the efficiency of the delegations, as the current set-up requires more resources to manage the administrative budget and it is a source of risk in a framework of limited resources and decentralised budget implementation (see Box 3).
Τον Νοέμβριο του 2013 η ΕΥΕΔ υπέβαλε στην Επιτροπή πρόταση απλούστευσης η οποία, εφόσον εφαρμοστεί, θα μειώσει τον αριθμό των πηγών χρηματοδότησης σε δύο το πολύ. 
In November 2013, the EEAS made a proposal to the Commission for simplification which if implemented will reduce the number of funding sources to a maximum of two.
58 Οι προϊστάμενοι των αντιπροσωπειών αντιμετωπίζουν επίσης σημαντικές δυσκολίες όσον αφορά τη διάθεση του προσωπικού στις διάφορες προτεραιό­ τητες, δεδομένου ότι οι υπάλληλοι της Επιτροπής επιτρέπεται να ασχολούνται με καθήκοντα της ΕΥΕΔ έως και κατά το 20 % του χρόνου εργασίας τους. 
58 Heads of delegation also face significant difficulties in allocating staff to priorities, as they can only allocate Commission staff to EEAS duties within a limit of 20 % of their working time.
Ως αποτέλεσμα, οι προϊστάμενοι των αντι­ προσωπειών δαπανούν σημαντικό τμήμα του χρόνου τους για τη διευθέτηση ζητημάτων διοικητικής και όχι πολιτικής φύσης, γεγονός που επηρεάζει αρνητικά την αποτελεσματικότητά τους45. 
As a result, heads of delegation spend a significant part of their time on administrative rather than political issues, which hampers their effectiveness45.
59 Οι προϊστάμενοι αντιπροσωπειών και οι υπάλληλοι μονάδων στις κεντρικές υπη­ ρεσίες δεν ενημερώνονται πάντοτε για τις οδηγίες και τις εκθέσεις που διαβιβά­ ζονται μεταξύ των κεντρικών υπηρεσιών της Επιτροπής και των υπαλλήλων της Επιτροπής στις αντιπροσωπείες, κατά­ σταση που εγκυμονεί κινδύνους για τη συνοχή των δράσεων της ΕΕ. 
59 Heads of Delegation and desk officers at headquarters are not always informed about the instructions and reports sent between the Commission headquarters and Commission staff in delegations. This puts at risk the consistency of EU actions.