natgillin/translations-raw huggingface dataset:
16 Το Συνέδριο διεξήγαγε μια έρευνα στους αιτούντες για το πρόγραμμα «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» όσον αφορά τη διαχείρισή του. 
16 The Court surveyed applicants to the Intelligent Energy for Europe on the conduct of the programme.
Στο ερωτηματολόγιο απάντησαν 736 αιτούντες. 
736 applicants replied to the questionnaire.
17 Mid Term Evaluation of the Multiannual Programme for Action in the field of Energy «Intelligent energy – Europe, 2003-2006», (Ενδιάμεση αξιολόγηση του πολυετούς προγράμματος δράσης στον τομέα της ενέργειας «Ευφυής ενέργεια – Ευρώπη, 2003-2006») ECOTEC Research & Consulting Limited, United Kingdom (σ. 42) http://ec.europa.eu/dgs/energy_ transport/evaluation/activites/doc/ reports/energie/no52_eie_midterm_ final_report.pdf. 
17 Mid Term Evaluation of the Multiannual Programme for Action in the field of Energy “Intelligent Energy – Europe, 2003-2006”, ECOTEC Research & Consulting Limited, United Kingdom. (p.
ΔΑΠΑΝΕΣ ΠΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΘΗΚΑΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ 34. 
COSTS INCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY 34.
Μια καινοτομία του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» ήταν η σύσταση ενός εκτελεστικού οργανισμού (βλέπε πλαίσιο 6) για την άσκηση της διαχείρισης του προγράμματος18. 
An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme18.
Για τη χρηματοδότηση του εκτελεστικού οργανισμού το 2005 και 2006 η Επιτροπή καταλόγισε 8,5 εκατομμύρια ευρώ στα κονδύλια προϋπολογισμού του ΕΕΕ. 
The Commission charged 8,5 million euro to the IEE budget lines to fund the Executive Agency in 2005 and 2006.
Το 2006 στις οικονομικές καταστάσεις του οργανισμού εμφανίζονται δαπάνες (σύμφωνα με τη λογιστική σε δεδουλευμένη βάση) ύψους 4 εκατομμυρίων ευρώ19 με ένα σωρευτικό πλεόνασμα ύψους 0,9 εκατομμυρίων ευρώ στις 31 Δεκεμβρίου 2006. 
In 2006, the Agency’s financial statements show expenditure (on an accruals basis) of 4 million euro19 with an accumulated surplus at 31 December 2006 of 0,9 million euro.
Έτσι, το κόστος λειτουργίας του οργανισμού εκτιμάται σε 7,6 εκατομμύρια ευρώ για το 2005 και το 2006. 
The cost of running the agency is thus assessed at 7,6 million euro for 2005 and 2006.
Κατά τα τέλη του 2006, ο οργανισμός απασχολούσε 41 υπαλλήλους από τους οποίους πέντε ήταν μόνιμοι υπάλληλοι αποσπασμένοι από την Επιτροπή, 11 έκτακτους υπαλλήλους, οι οποίοι είχαν μετατεθεί από την Επιτροπή και 25 επί συμβάσει υπαλλήλους. 
At the end of 2006, the agency had 41 staff, of whom five were permanent officials seconded by the Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractual staff.
18 Ο οργανισμός ήταν υπεύθυνος μόνο για τη διαχείριση του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» και δεν συμμετείχε στη διαχείριση των δραστηριοτήτων που χρηματοδοτήθηκαν στο πλαίσιο προγενέστερων προγραμμάτων. 
18 The Agency was solely involved in administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes.
Μετά το 2007 το νέο πρόγραμμα, ΕΕΕ 2, αποτελεί τμήμα του προγράμματος-πλαισίου για την ανταγωνιστικότητα και την καινοτομία. 
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme.
Ο οργανισμός διαχειρίζεται επί του παρόντος άλλες δραστηριότητες ΠΑΚ, καθώς και τις συνεχείς δραστηριότητες στο πλαίσιο του ΕΕΕ. 
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE.
Έκθεση για τους ετήσιους λογαριασμούς του εκτελεστικού οργανισμού για την Ευφυή Ενέργεια σχετικά με το οικονομικό έτος 2006 συνοδευόμενη από τις απαντήσεις του Οργανισμού (ΕΕ C 309 της 19.12.2007, σ. 18). 
Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 18).
Οι δαπάνες προσωπικού αποτελούν το 66 % του συνόλου. 
Staff expenses form 66 % of the total.
Ένα σημαντικό ποσοστό των λοιπών δαπανών λειτουργίας αποτελείτο από δαπάνες που αφορούσαν εμπειρογνώμονες και μελέτες, καθώς και επιστροφές στην 21 ΠΛΑΙΣΙΟ 6 ΣΥΣΤΑΣΗ ΤΟΥ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΥΦΥΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑ Ο εκτελεστικός οργανισμός για την Ευφυή Ενέργεια είναι ο πρώτος κοινοτικός εκτελεστικός οργανισμός ο οποίος ξεκίνησε τις δραστηριότητές του το 2005. 
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services. 21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005.
Η αποστολή του συνίστατο στην εφαρμογή του μεγαλύτερου μέρους του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» (2003-2006). 
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme.
Στην πράξη, ο οργανισμός εξασφάλιζε τα ακόλουθα καθήκοντα: Κύκλος του έργου: – προκήρυξη των ετήσιων προσκλήσεων υποβολής προτάσεων, επιλογή των προτάσεων και σύναψη συμβάσεων, – παρακολούθηση των έργων (κατάσταση προόδου και χρηματοοικονομική πτυχή), – παρακολούθηση των πραγματικών αποτελεσμάτων των έργων στους στοχοθετημένους τομείς, – πληρωμή της κοινοτικής συνεισφοράς σύμφωνα με τους συμβατικούς όρους, – επικοινωνία και προώθηση του προγράμματος, καθώς και των έργων του. 
Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects.
Υποβολή εκθέσεων στην Επιτροπή: – κατάρτιση εκθέσεων για την εκτέλεση του προγράμματος, – ανατροφοδότηση πληροφοριών για τη μελλοντική εξέλιξη του προγράμματος και για τις εθνικές πρωτοβουλίες, – κατάρτιση εκθέσεων σχετικά με τη λειτουργία του οργανισμού και του επιχειρησιακού προϋπολογισμού του. – λειτουργία και διαχείριση του οργανισμού (ανθρώπινοι πόροι, δημοσιονομικά ...). 
Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...).
Επί του παρόντος, ανατέθηκαν στον οργανισμό πρόσθετα καθήκοντα (ΠΑΚ), το όνομά του μεταβλήθηκε σε «Εκτελεστικός Οργανισμός για την Ανταγωνιστικότητα και την Καινοτομία» και η διάρκειά του παρατάθηκε μέχρι τα τέλη του 2015. 
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015.
ΔΑΠΑΝΕΣ ΠΟΥ ΒΑΡΥΝΟΥΝ ΤΗ ΓΔ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 35. 
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35.
Οι δαπάνες προσωπικού σχετικά με το πρόγραμμα ΕΕΕ, οι οποίες βαρύνουν τη ΓΔ Ενέργειας και Μεταφορών, δεν εμφανίζονται χωριστά στις οικονομικές καταστάσεις της Επιτροπής, αλλά μπορούν να εκτιμηθούν βάσει του αριθμού των υπαλλήλων. 
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers.
Η Επιτροπή δήλωσε ότι 38 υπάλληλοι συμμετείχαν στη διαχείριση του προγράμματος το 2003 [COM(2002) 162]. 
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162].
Το αριθμητικό αυτό στοιχείο μειώθηκε στους 20 υπαλλήλους όταν ο οργανισμός κατέστη πλήρως λειτουργικός το 2006 (στο μεταξύ 16 υπάλληλοι είχαν αποσπασθεί στον οργα-νισμό). 
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency).
Αν ληφθούν ως βάση οι υποθέσεις που διατυπώθηκαν στην ανάλυση κόστους-αποτελεσματικότητας που πραγματοποιήθηκε για την αιτιολόγηση της σύστασης του Εκτελεστικού οργανισμού20, τα αριθμητικά αυτά στοιχεία δείχνουν ότι οι δαπάνες προσωπικού ανήλθαν σε 16 εκατομμύρια ευρώ περίπου για την περίοδο 2003 έως 2006. 
Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006.
Οι δαπάνες για τη διοικητική διαχείριση (οι οποίες καλύπτουν κυρίως μελέτες, συνεδριάσεις, ενημέρωση και προβολή) ανήλθαν σε 2 εκατομμύρια ευρώ για την περίοδο 2003-2006. 
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006.
ΣΥΝΟΛΙΚΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ 37. 
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37.
Οι διοικητικές δαπάνες του προγράμματος ΕΕΕ που βαρύνουν την Ευρωπαϊκή Ένωση (συμπεριλαμβανομένου του κόστους λειτουργίας του εκτελεστικού οργανισμού) ανέρχονται συνεπώς σε 25 εκατομμύρια ευρώ περίπου κατά την περίοδο 2003 έως 2006. 
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006.
Κατά τα τέλη του 2006 οι συνολικές πληρωμές στους συμμετέχοντες ανέρχονταν σε 46,8 εκατομμύρια ευρώ. 
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006.
Τούτο σημαίνει ότι κατά τη διάρκεια της περιόδου αυτής, το κόστος της διαχείρισης, της εκπόνησης των προτάσεων και της κατάρτισηςτων εκθέσεων σχετικά με τα έργα στο πλαίσιο του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» ήταν της ίδιας τάξης με το ποσό που καταβλήθηκε στους δικαιούχους για την κάλυψη των επιχειρησιακών αναγκών. 
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes.
Πολλά από τα έξοδα αυτά που δημιουργήθηκαν στο πλαίσιο ενός προγράμματος, όπως το ΕΕΕ, είναι υψηλά κατά τη διάρκεια της αρχικής φάσης. 
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded.
Τα έξοδα, όπως εκείνα που αφορούν την προετοιμασία των προσκλήσεων υποβολής προτάσεων, είναι συγκεντρωμένα κατ’ ανάγκη κατά την έναρξη του προγράμματος, η δε σχέση μεταξύ του κόστους διαχείρισης και των πράξεων θα μεταβληθεί κατά την πορεία του προγράμματος. 
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme.
Εντούτοις, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις, οι διοικητικές δαπάνες και εκείνες που ήδη δημιουργήθηκαν για την εκπόνηση των προτάσεων και την κατάρτιση των εκθέσεων σχετικά με τα έργα αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το ένα έκτο του συνόλου των αναλήψεων υποχρεώσεων. Στο μέλλον όμως θα δημιουργηθούν πρόσθετες διοικητικές δαπάνες, καθώς ο εκτελεστικός οργανισμός θα εξακολουθήσει την παρακολούθηση των συμβάσεων και θα συμμετέχει ολοένα και περισσότερο στον έλεγχο των αιτήσεων πληρωμής, ενώ οι δικαιούχοι θα συνεχίσουν να υποβάλλονται σε έξοδα κατάρτισης εκθέσεων και θα διαθέτουν αυξημένους πόρους για την κατάρτιση δηλώσεων κόστους και τη λήψη πιστοποιητικών ελέγχου. 
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates.
ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: ΕΝΑΣ ΚΑΛΥΤΕΡΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ; 39. 
THE EXECUTIVE AGENCY: A BETTER MANAGER? 39.
Ο έλεγχος του Συνεδρίου έδωσε τη δυνατότητα να διαπιστωθεί αν ο εκτελεστικός οργανισμός είχε: – βελτιώσει την επικοινωνιακή προβολή του προγράμματος (μέσω του δικτυακού του τόπου, της προβολής διαφημιστικών φιλμ και του ενημερωτικού δελτίου)· – βελτίωσε τα έγγραφα σχετικά με τις αιτήσεις υποψηφιότητας· – μείωσε εν μέρει το διοικητικό φόρτο που βάρυνε τους συμμετέχοντες· 23 – μείωσε τη συχνότητα υποβολής εκθέσεων προόδου και οικονομικών εκθέσεων από έξι μήνες σε εννέα μήνες με υποβολή ενιαίας έκθεσης προόδου και οικονομικού απολογισμού. 
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report.
Οι τροποποιήσεις των διοικητικών διαδικασιών απεικονίζονται στη γνώμη των δικαιούχων για το πρόγραμμα. 
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme.
Σχετικά με τα κριτήρια «συνδρομή κατά τη διαδικασία υποβολής αιτήσεων» και «διάρκεια της διαδικασίας» (Παράσταση 4), οι υποψήφιοι βαθμολόγησαν άνω του 10 % ως «καλές ή άριστες» τις υπηρεσίες που παρέσχε ο εκτελεστικός οργανισμός από εκείνες που παρασχέθηκαν από την Επιτροπή. 
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories.
Οι διαφορές ήταν ιδιαίτερα σαφείς στην κατηγορία «άριστα». 
Differences were particularly marked in the “excellent” category.
Ενώ οι συμμετέχοντες στο σύνολό τους έδειξαν προτίμηση στο να συναλλάσσονται με τον εκτελεστικό οργανισμό, το ήμισυ περίπου δεν έβλεπε καμία διαφορά όσον αφορά την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσών. Οι συντονιστές έργων (οι οποίοι έχουν περισσότερες επαφές με τις Βρυξέλλες απ’ ό,τι οι άλλοι συμμετέχοντες) εξέφρασαν μεγαλύτερο βαθμό ικανοποίησης με τον οργανισμό και μικρότερο βαθμό ικανοποίησης με την Επιτροπή (Παραστάσεις 5 και 6). 
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6).
Είναι πολύ νωρίς να εξαχθούν οριστικά συμπεράσματα σχετικά με τις επιδόσεις του οργανισμού, οι συμμετέχοντες όμως στο πρόγραμμα εκτιμούν ότι ο οργανισμός έκανε καλή αρχή. 
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start.
24 ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ 4 ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΑΙΤΗΣΕΩΝ Απόψεις ερωτηθέντων στην έρευνα σχετικά με.... ... τον εκτελεστικό οργανισμό ... την Επιτροπή 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Άριστα Καλά Ικανοποιητικά Μέτρια Καμία εξυπηρέτηση 
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ...
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΣΤΑΣΕΙΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ 43. 
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43.
Η Επιτροπή έθεσε σε εφαρμογή τους στόχους του προγράμματος ΕΕΕ με την κατάρτιση ενός λεπτομερούς προγράμματος εργασίας και ανέθεσε σε εξωτερικούς εμπειρογνώμονες την εκτίμηση των προτάσεων. 
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals.
Σε ορισμένους τομείς στόχου για τη δράση ΕΕΕ φαίνεται ότι υπάρχει σημαντική δυνατότητα υιοθέτησης τεχνολογιών αποδοτικών ως προς το κόστος και ως προς την καταπολέμηση εκπομπής αερίων του θερμοκηπίου. 
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies.
Αντιθέτως, παρατηρήθηκε έλλειψη βέλτιστων πρακτικών όσον αφορά το σχεδιασμό του προγράμματος. 
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
Η Επιτροπή: – δεν κατέστησε σαφές το μοντέλο πολιτικής· – δεν όρισε συγκεκριμένους και χρονοθετημένους στόχους· – δεν παρείχε ανάλυση των σημαντικότερων παραγόντων της αγοράς. 
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors.
Η κατανομή των δαπανών σε τόσους πολλούς τομείς δραστηριοτήτων περιόρισε κατ’ ανάγκη τη δυνατότητα επίτευξης αξιοσημείωτης και εμφανούς προόδου σε ένα συγκεκριμένο τομέα. 
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area.
Το πρόγραμμα δαπανών ΕΕΕ δεν είχε σαφώς καθορισμένους στόχους. 
IEE was not a clearly focused expenditure programme.
ΣΥΣΤΑΣΗ 1  ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Η Επιτροπή πρέπει να διασφαλίσει ώστε οι προτάσεις του προγράμματος να βασίζονται σε ένα σαφές μοντέλο πολιτικής και να αντανακλούν την αναμενόμενη σχέση ανάμεσα στις δαπάνες, την υλοποίηση και τον αντίκτυπο. 
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact.
ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 46. 
MONITORING AND EVALUATION 46.
Οι διαδικασίες παρακολούθησης και αξιολόγησης δεν έδωσαν τη δυνατότητα εφαρμογής ενός αποτελεσματικού μηχανισμού ανατροφοδότησης. 
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Η Επιτροπή παρακολούθησε τα έργα αλλά δεν επιδίωξε να παρακολουθεί τις επιδόσεις του προγράμματος στο σύνολό του. 
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole.
Η αξιολόγηση του προγενέστερου προγράμματος πραγματοποιήθηκε πολύ αργά για να επηρεάσει το σχεδιασμό του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη» και το επόμενο πρόγραμμα εγκρίθηκε πριν από την αξιολόγηση του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη». 
Evaluation of the previous programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe was evaluated.
Το πρόγραμμα αξιολογήθηκε «ενδιάμεσα», η αξιολόγηση όμως παρεμποδίστηκε, διότι μόνο το 5 % των πληρωμών είχε πραγματοποιηθεί στο στάδιο αυτό. 
The programme was evaluated at “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made at this point.
Συνεπώς, οι ρυθμίσεις σχετικά με την παρακολούθηση και την αξιολόγηση δεν έδωσαν τη δυνατότητα στην Επιτροπή να διαμορφώσει μια άποψη σχετικά με την ποιότητα και το σχεδιασμό του προγράμματος στο σύνολό του και να κρίνει κατά πόσο, παραδείγματος χάρη, ένας κλασικός τρόπος προσέγγισης με βάση το έργο αποτελούσε κατάλληλη απάντηση στους στόχους πολιτικής21· ή, ενδεχομένως, κατά πόσο ένα πολύ πιο στοχοθετημένο πρόγραμμα θα μπορούσε να επιτύχει πιθανότερα τους στόχους του ΕΕΕ. 
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme and judge whether, for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21; or, if so, whether a much more focused programme would be more likely to achieve IEE’s objectives.
Στην περίπτωση του προγράμματος «Ευφυής Ενέργεια για την Ευρώπη», ένα αξίωμά του ήταν ότι οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων δεν μπορούσαν να υιοθετήσουν κατάλληλες τεχνολογίες ελλείψει επαρκών γνώσεων. 
In the case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was that imperfect knowledge was preventing decision makers from adopting appropriate technology.
Μια αποτελεσματική παρακολούθηση θα έδινε τη δυνατότητα να καθορίζεται αν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων ενημερώνονταν καλύτερα. 
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming better informed.
Η Επιτροπή δεν ήταν σε θέση να εκτιμήσει εάν οι ενεργειακοί οργανισμοί είχαν σημαντική επίπτωση, ούτε να εκτιμήσει αν βελτίωσαν το συντονισμό προώθη-21 Πρέπει να σημειωθεί, παραδείγματος χάρη, ότι οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων στα κράτη μέλη χρησιμοποιώντας ένα διαφορετικό τρόπο προσέγγισης, έχουν συχνά επικεντρωθεί στις εταιρείες διανομής ενέργειας ως ένα κατάλληλο δίαυλο για παροχή συμβουλών σχετικά με τις τεχνολογίες εξοικονόμησης ενέργειας. 
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made a significant impact, nor to assess whether they improved the coordination of promotion of energy-efficient technology.
Ωστόσο με τις τροποποιήσεις που επήλθαν στο πρόγραμμα 2007-2013 αυξήθηκε η χρηματοοικονομική στήριξη για τους οργανισμούς αυτούς. 
However changes made in the 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
Το πρόγραμμα ΕΕΕ ήταν μικρής εμβέλειας σε σχέση με την αγορά (τομέα ενέργειας) την οποία το πρόγραμμα αποσκοπούσε να επηρεάσει. 
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
Τα έργα ΕΕΕ κατέληξαν σε ενδιάμεσες υλοποιήσεις (συχνά λαμβάνοντας τη μορφή παροχής συμβουλών στους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων, συμμετοχής σε εκδηλώσεις, ή διαφημιστικού υλικού). 
27 advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material).
Είναι δύσκολο να καθοριστεί κατά πόσο οι υλοποιήσεις αυτές οδήγησαν σε αλλαγή συμπεριφοράς. 
It is difficult to determine whether these outputs lead to changed behaviour.
Παρομοίως, υπάρχει ένα εγγενές πρόβλημα σχετικά με την επιλογή του χρόνου και του τρόπου αξιολόγησης των πολυετών προγραμμάτων των οποίων η έναρξη είναι βραδεία (ή καθυστερημένη) και των οποίων οι συνέπειες σχετικά με τις δαπάνες εκτείνονται πέρα από την επίσημη περίοδο προγραμματισμού. 
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multi-annual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
Όπως τόνισε το Συνέδριο στην έκθεσή του σχετικά με τις «ενδιάμεσες διαδικασίες» των διαρθρωτικών ταμείων (ειδική έκθεση αριθ.1/2007), η αξιολόγηση, η οποία πραγματοποιείται αρκετά νωρίς κατά τη διάρκεια μιας περιόδου προγραμματισμού ώστε τα αποτελέσματά της να επηρεάσουν το σχεδιασμό ενός διάδοχου προγράμματος, θα βασίζεται σε αποδεικτικά στοιχεία που προκύπτουν από ένα μικρό τμήμα μόνο των προβλεπομένων δαπανών. Αντιθέτως, οι αξιολογήσεις οι οποίες βασίζονται σε σημαντικά ποσά δαπανών, πιθανόν να πραγματοποιούνται πολύ αργά για να επηρεάσουν το σχεδιασμό ενός μεταγενέστερου προγράμματος. 
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007), evaluation which takes place early enough in a programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawn from only a small part of planned spending.
Οι εγγενείς αυτές δυσκολίες καθιστούν για την Επιτροπή ακόμη πιο σημαντική την εφαρμογή μιας σταθερής και περιεκτικής σειράς δεικτών επίδοσης και την εξασφάλιση βέλτιστου προγραμματισμού αξιολόγησης. 
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimally scheduled.
28 ΣΥΣΤΑΣΗ 2  ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ Η Επιτροπή θα πρέπει να διασφαλίσει την παρακολούθηση των προγραμμάτων κατά τρόπο που να λαμβάνει, κατά το δυνατόν, χρήσιμες πληροφορίες για τα αποτελέσματά τους. 
28 RECOMMENDATION 2  MONITORING The Commission should ensure that programmes are monitored in a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects.
Οι πληροφορίες αυτές θα πρέπει να επεκτείνονται πέρα από τα μεμονωμένα έργα και να συμβάλλουν στη διαμόρφωση μιας άποψης για ένα πρόγραμμα στο σύνολό του λαμβανομένου υπόψη του στόχου που έχει τεθεί για το πρόγραμμα. 
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a whole in a way which takes account of its announced objectives.