natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ως εκ τούτου, η ΕΥΕΔ σκοπεύει να χρησιμοποιήσει καταπιστευματικά ταμεία, κατά κύριο λόγο το LOTFA41, ως προτιμώμενο μέσο στον τομέα του κρά‐ τους δικαίου στο Αφγανιστάν. Εντούτοις, η χρησιμοποίηση του LOTFA ως βασικού εργαλείου για τη χρηματοδότηση του το‐ μέα του κράτους δικαίου στο Αφγανιστάν είναι συνυφασμένη με δύο αδυναμίες που πρέπει να συνεκτιμηθούν: α) το LOTFA έχει αποτελέσει αντικείμενο έντονης κριτικής κατά το παρελθόν για κακοδιαχείριση των κεφαλαίων του και για έλλειψη διαφά‐ νειας από όλους τους εμπλεκόμενους χορηγούς —περιλαμβανομένης της ΕΕ, η οποία αποφάσισε να αναστείλει προ‐ σωρινά τις πληρωμές της στο ταμείο, και β) μέχρι στιγμής, η πείρα του LOTFA στην ανάπτυξη ικανοτήτων στον τομέα είναι περιορισμένη. 
The EEAS therefore intends to use trust funds, predominantly LOTFA41, as a preferred instrument in the rule of law sector in Afghanistan. However, using LOTFA as the main vehicle for financing the Afghan rule of law sector would entail two shortcomings that have to be taken into account: (a) LOTFA has been strongly criticised in the past for mismanagement of funds and lack of transparency by all donors involved — including the EU, which decided to temporarily suspend its payments to the fund; and (b) so far, LOTFA has had very limited experience of capacity building in the sector.
Μολονότι το 2011, η φάση IV του LOTFA περιλάμβανε έναν πυλώνα για την ανάπτυξη των ικανοτήτων των μη στρατιωτικών αστυνομικών δυνάμεων, καθ’ όλο τον κύκλο ζωής του, το καταπι‐ στευματικό ταμείο έχει χρησιμοποιηθεί σχεδόν αποκλειστικά ως μέσο μισθοδο‐ σίας. 
Even though in 2011, Phase IV of LOTFA included a pil‐ lar on capacity development of civilian policing, throughout its life, the trust fund has been used almost exclusively as a payroll mechanism.
Παραδείγματος χάριν, το 2013 από συνολικό προϋπολογισμό ύψους 524 εκα‐ τομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ, τα 506 εκατομ‐ μύρια δολάρια ΗΠΑ αφορούσαν μισθούς αστυνομικών. Πράγματι, λιγότερο από το 3,5 % του προϋπολογισμού έχει δεσμευτεί για την ανάπτυξη ικανοτήτων και για άλλα έργα. 
For example, in 2013 out of a budget of 524 million USD, an amount of 506 million USD concerned police salaries. In fact, less than 3.5 % has been committed on capacity building and other projects.
Ακόμη και στην περίπτωση κατά την οποία αυξηθεί μελλοντικά το ποσοστό του προϋπολογισμού του LOTFA που αφορά την ανάπτυξη ικανοτήτων, η διάρθρωση του ταμείου εξακολουθεί να εστιάζει στην κάλυψη των δαπανών λειτουργίας της Εθνικής Αστυνομίας και όχι στην ανάπτυξη ικανοτήτων. 
Even in the case that, in the future, the proportion of capacity building budget in LOTFA is increased, the fund is still structured around covering the running cost of the national police rather than building capacity.
Εκκαθάριση: απαιτείται συντονισμένη και δομημένη προσέγγιση 72 Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή έχουν αναπτύξει μια διαδικασία και κατευθυντήριες οδηγίες για την περάτωση των επιχειρήσεων της ΚΕΠΠΑ. 
Liquidation: a coordinated and structured approach is needed 72 The EEAS and the Commission have developed a procedure and guidelines for the closure of CFSP operations.
Σύμφωνα με τις εν λόγω κατευ‐ θυντήριες οδηγίες, η EUPOL πρέπει να υποβάλει σχέδια περάτωσης προς έγκριση από την Επιτροπή μόνο τρεις μήνες πριν από την εντεταλμένη λήξη των επιχειρή‐ σεων. 
According to these guidelines, EUPOL does not need to submit closure plans, for approval by the Commission, until 3 months before the mandated end of operations.
Η υποβολή των εγγράφων τόσο αργά συνεπάγεται κινδύνους. 
To submit these docu‐ ments so late entails risks.
Η περίοδος μεταξύ 2014 και τέλους του 2016 θα είναι πολύ σημαντική για δύο λόγους. 
The period between 2014 and the end of 2016 will be very important for two rea‐ sons.
Πρώτον, το μέγεθος της αποστολής θα μειωθεί αισθητά μεταξύ 2015 και 2016. 
Firstly, the mission will downsize considerably during 2015 and 2016.
Όπως επισημάνθηκε επίσης από την Υπηρεσία Εσωτερικού Λογιστικού Ελέγχου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής42, η μείωση του μεγέθους της αποστολής εξαιτίας της σταδιακής απομάκρυνσής της, συνεπάγε‐ ται υψηλότερο κίνδυνο για το περιβάλλον ελέγχου – ο οποίος οφείλεται κυρίως στη μείωση του προσωπικού σε βασικές λειτουργίες ελέγχου, την αποθάρρυνσή του, την έλλειψη εμπειρογνωσίας και τις πιέσεις για ανάλωση του εναπομένοντος προϋπολογισμού δημοσίων συμβάσεων πριν από τη λήξη της εντολής. 
As also pointed out also by the European Commission’s Internal Audit Service42, downsizing the mission because of the phase‐out, entails a higher risk for the control environment — due mainly to the reduction of staff in key control functions, staff demotivation, loss of expertise and pressure to spend the remaining procurement budget before the end of the mandate.
Δεύτερον, η αξία των περιουσιακών στοιχείων που έχουν χρησιμοποιηθεί είναι αξιοσημείωτη. 
Secondly, the value of the assets involved is considerable.
41 Το LOTFA είναι καταπιστευματικό ταμείο που συστάθηκε από το Πρόγραμμα ανάπτυξης των Ηνωμένων Εθνών το 2002. 
41 LOTFA is a trust fund established by UNDP in 2002.
Χρησιμοποιούνταν σχεδόν αποκλειστικά ως μηχανισμός για τον συντονισμό των εισφορών των χορηγών που προορίζονταν για τη μισθοδοσία της Εθνικής Αστυνομίας του Αφγανιστάν. 42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy (Έκθεση ελέγχου σχετικά με την FPI της Υπηρεσίας Εσωτερικού Λογιστικού Ελέγχου — Στρατηγική ελέγχου) 24/07/2014. 
It was almost exclusively used as mechanism for coordinating contributions from donors for paying salaries of the Afghan national police. 42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy 24/07/2014.
43 Ήδη από τον Σεπτέμβριο του 2013, η EUPOL έλαβε την έγκριση της FPI προκειμένου να προβεί στην πώληση δύο χρησιμοποιημένων γεννητριών, ενώ έχει επίσης δωρήσει έξι οχήματα στην αντιπροσωπεία της ΕΕ και δύο στο γραφείο της Γενικής Διεύθυνσης Ανθρωπιστικής Βοήθειας και Πολιτικής Προστασίας της Επιτροπής. 
43 As early as September 2013, EUPOL obtained FPI approval to sell two used power generators, and it has also donated six vehicles to the EU delegation and two to the office of the Directorate‐ General for Humanitarian Aid and Civil Protection in Afghanistan.
Παρατηρήσεις 32 73 Η EUPOL εφαρμόζει τη λογιστική σε τα‐ μειακή βάση, ενώ τα περιουσιακά στοι‐ χεία της, τα οποία εκτιμώνται στην τιμή κτήσης, ανέρχονται στο σύνολό τους σε 49,6 εκατομμύρια ευρώ. 
Observations 32 73 EUPOL uses cash‐based accounting; its assets, valued at acquisition price, total 49.6 million euro.
Από άποψη αξίας, τα σημαντικότερα περιουσιακά στοιχεία της αποστολής είναι τα τεθωρακισμένα οχήματα (25,2 εκατομμύρια ευρώ) και ο εξοπλισμός ΤΠ και ασφάλειας (15,4 εκα‐ τομμύρια ευρώ), ενώ έπονται τα κτίρια στο συγκρότημα της EUPOL (4,8 εκατομμύ‐ ρια ευρώ). 
In terms of value, its most important assets are armoured vehicles (25.2 million euro) and IT communications and security equip‐ ment (15.4 million euro) followed by the buildings in the EUPOL compound (4.8 million euro).
Είναι προφανές ότι η παρουσί‐ αση των εν λόγω περιουσιακών στοιχείων (αυτοκίνητα, ΤΠ κ.λπ.) στην τιμή κτήσης τους δεν ανταποκρίνεται στην πραγματική αξία τους. 
Obviously, present‐ ing assets of this type (cars, IT, etc.) at acquisition prices does not reflect their real value.
74 Σύμφωνα με τα απογραφικά στοιχεία της EUPOL, υπάρχουν 14644 τεθωρακισμένα οχήματα στο Αφγανιστάν, εκ των οποίων ελάχιστα χρησιμοποιούνται. 
74 According to EUPOL’s inventory data, there are 14644 armoured vehicles in Afghanistan of which only a few were in use.
Ο μέσος όρος των διανυθέντων χιλιομέτρων των οχημά‐ των αυτών ήταν 22 700 χλμ. Στην απογρα‐ φή της, η EUPOL έχει χαρακτηρίσει μόνο 7 εξ αυτών ως ευρισκόμενα «εκτός χρήσης» και 11 ως «εν χρήσει». Τα υπόλοιπα έχουν ταξινομηθεί είτε ως «σε καλή κατάσταση» είτε ως «νέα». 
The average mileage of these vehicles was 22 700 km. EUPOL’s inven‐ tory classifies only seven vehicles as ‘not operational’ and 11 as ‘used’. The rest are either ‘in good condition’ or ‘new’.
75 Η EUPOL είναι αρμόδια να διερευνήσει τις διάφορες δυνατότητες μεταβίβασης οχη‐ μάτων σε όργανα της ΕΕ ή σε πρεσβείες κρατών μελών, ή δωρεάς τους σε άλλους διεθνείς οργανισμούς με παρουσία στο Αφγανιστάν. Είναι επίσης υπεύθυνη για τη διεκπεραίωση των απαραίτητων διοικη‐ τικών διαδικασιών για την εξαγωγή των περιουσιακών στοιχείων που δεν μπορούν να μεταβιβαστούν εντός του Αφγανιστάν. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητη η στενή συνεργασία της μη στρατιωτικής δυνατό‐ τητας σχεδιασμού και διεξαγωγής επιχει‐ ρήσεων με την αποστολή —και μάλιστα ήδη αρκετό χρόνο πριν από τη λήξη της εντολής— ώστε να διασφαλίζεται η ομαλή διάθεση των περιουσιακών στοιχείων αντί της συσσώρευσής τους, γεγονός που θα συνεπαγόταν κινδύνους. 
75 EUPOL is responsible for exploring the various possibilities for transferring vehicles to EU bodies or embassies of the Member States, or for donating them to other international organisa‐ tions deployed in Afghanistan. It is also responsible for carrying out the necessary administrative procedures for the export of assets that cannot be transferred within Afghanistan.
76 Στο πλαίσιο του ελέγχου διαπιστώθηκε ότι, παρότι υπάρχει συντονισμός μεταξύ των σχετικών υπηρεσιών της ΕΕ (CPCC και FPI), δεν έχουν ακόμη καταλήξει σε συμφωνία σχετικά με τον καθορισμό κοινών, διορα‐ τικών και περιεκτικών κανόνων με σαφώς ορισμένους ρόλους και αρμοδιότητες. 
76 The audit found that, although there is coordination between the relevant EU departments (CPCC and FPI), they have not agreed on common, proactive and comprehensive rules with clearly defined roles and responsibilities.
44 19 οχήματα αγοράστηκαν το 2006, 1 το 2007, 124 το 2008 και 10 το 2012. 
44 19 cars were bought in 2006, 1 in 2007, 124 in 2008 and 10 in 2012.
Συμπεράσματα 33 και συστάσεις 77 Η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει καταφέρει να εγκαταστήσει στο Αφγανιστάν μια ευρωπαϊκή, μη στρατιωτική, αστυνομική αποστολή σε ένα ιδιαιτέρως επισφαλές και δυσχερές περιβάλλον. 
Conclusions and 33 recommendations 77 The European Union has managed to establish a European civilian police mission in Afghanistan in a particularly insecure and tough environment.
Πλην των αρχικών δυσκολιών, η EUPOL άρχισε σταδιακά να αναγνωρίζεται από άλλους παράγοντες χάρη στην εμπειρογνωμοσύνη της και τη σημαντική συμβολή της στην εν εξελίξει μεταρρύθμιση του αστυνομικού τομέα. 
After a difficult start, EUPOL has gradually gained recognition from other actors for its expertise and its significant contribution to the ongoing reform of the police sector.
78 Το Συνέδριο διαπίστωσε ότι η EUPOL Αφγανιστάν κατάφερε να εκπληρώσει αποτελεσματικά την αποστολή της μόνον εν μέρει. 
78 The Court found that EUPOL has been partly effective in delivering its man‐ date.
Περισσότερο αξιοσημείωτες ήταν οι βελτιώσεις που σημειώθηκαν σε δύο από τους τρεις βασικούς επιχει‐ ρησιακούς άξονές της. 
Improvements were more nota‐ ble in two of EUPOL’s three main lines of operation.
Όσον αφορά τις δραστηριότητές της, η EUPOL σημείωσε υψηλά ποσοστά επιτυχίας όσον αφορά την επιμόρφωση, ενώ η επιτυχία δεν ήταν ανάλογη όσον αφορά την καθοδήγηση και την παροχή συμβουλών. Η συμβολή των έργων στην εκπλήρωση των στόχων της αποστολής ήταν περιορισμένη. 
Concerning its activities, EUPOL has been largely successful in training but less so in mentoring and advising.
Μολονότι αυτό μπορεί να δικαιολογείται εν μέρει από εξωτερικούς παράγοντες, άλλες αδυ‐ ναμίες μπορούν να αποδοθούν στην ίδια την EUPOL. 
While external factors may provide some explanation for this, other shortcomings can be attributed to EUPOL itself.
79 Όσον αφορά τον σχεδιασμό, η εντολή ανατέθηκε στην EUPOL αφού διενεργήθη‐ κε διεξοδική εκτίμηση των αναγκών του Αφγανιστάν. Ο στόχοι ευθυγραμμίζονταν με το Σύμφωνο για το Αφγανιστάν του 2006, καθώς και με τις προτεραιότητες που είχαν οριστεί στην Εθνική Αναπτυξιακή Στρατηγική του Αφγανιστάν. 80 Η εντολή της αποστολής, η οποία συ‐ νίστατο στην παροχή συμβουλευτικών στρατηγικών υπηρεσιών στις υψηλότερες βαθμίδες της αστυνομικής ιεραρχίας στον τομέα της αστυνόμευσης με προεκτάσεις στο ευρύτερο κράτος δικαίου, διασφάλιζε την προστιθέμενη αξία της ΕΕ, στο μέτρο που προσέφερε εκείνο τον συνδετικό κρί‐ κο που έλειπε μέχρι τότε από τις διεθνείς προσπάθειες που βρίσκονταν σε εξέλιξη κατά το συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. 
Objectives were aligned with the 2006 Afghan Compact and the priorities set out in the Afghanistan National Development Strategy. 80 The mandate which was to provide strategic advisory services to the higher echelons of the police hierarchy in the field of policing with linkages to the wider rule of law, ensured EU added value by providing a building block hitherto missing from the ongo‐ ing international efforts at the time.
Εντούτοις, η EUPOL ήρθε αντιμέτωπη με ανυπέρβλητα εμπόδια κατά την υλοποίηση της αποστολής της, τα οποία οφείλονταν στη σχεδόν ολοσχερή έλλειψη λειτουργι‐ κών αστυνομικών δυνάμεων, στα υψηλά ποσοστά αναλφαβητισμού και στην εκτε‐ ταμένη διαφθορά. 
However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a functioning police force, high illiteracy rates and widespread corruption.
81 Κατά την ανάπτυξη της αποστολής ανέ‐ κυψαν δυσκολίες, ενώ οι δυνατότητες της ίδιας της EUPOL ήταν περιορισμένες λόγω προβλημάτων στην πρόσληψη προσω‐ πικού και την υλικοτεχνική υποδομή. Τα κράτη μέλη δυσκολεύονταν να παράσχουν εξειδικευμένο προσωπικό και μάλιστα σε ικανοποιητικό αριθμό, με αποτέλεσμα να σημειωθούν σημαντικές καθυστερήσεις ως προς την εξασφάλιση της απαιτούμε‐ νης επιχειρησιακής δύναμης. 
81 Deployment of the mission was beset with difficulties and EUPOL suffered from inherent limitations relating to the recruitment of staff and logistical problems. Member States found it hard to supply qualified staff in sufficient numbers and this led to serious delays in reaching the required operational strength.
Η ανάπτυξη στις επαρχίες ήταν εξίσου περίπλοκη, ιδίως λόγω υλικοτεχνικών ζητημάτων και της περιρρέουσας ανασφάλειας. 
Deployment in the provinces was equally complicated, mainly due to logistical issues and insecurity.
Στις περισ‐ σότερες επαρχίες, η EUPOL δεν μπόρεσε να αναπτύξει το προσωπικό που ήταν απαραίτητο προκειμένου να διασφαλιστεί η ορθή εκπλήρωση της εντολής της (βλέπε σημεία 11 έως 21). 
In most provinces, EUPOL was unable to deploy sufficient staff to ensure the proper delivery of its mandate (see paragraphs 11 to 21).
Σύσταση 1 Η ΕΥΕΔ οφείλει να συνεργάζεται με τα κράτη μέλη προκειμένου να διασφαλίσει ότι οι μελλοντικές αποστολές στο πλαίσιο της ΚΠΑΑ θα διαθέτουν επαρκείς υλικο‐ τεχνικούς, τεχνικούς και ανθρώπινους πόρους, ώστε να είναι σε θέση να λει‐ τουργούν με τη συνολική επιτρεπόμενη δυναμικότητά τους. 
Recommendation 1 The EEAS should work with the Mem‐ ber States to ensure that future CSDP missions receive sufficient logistic, technical and human resources to be able to operate at close to full author‐ ised capacity.
Συμπεράσματα και συστάσεις 34 82 Όσον αφορά τον συντονισμό, η EUPOL όχι μόνο δεν κατόρθωσε να επιτύχει τη σύγκλιση όλων των ευρωπαϊκών παρα‐ γόντων υπό ενιαίο ευρωπαϊκό πλαίσιο με σκοπό τη βελτίωση της αστυνόμευσης στο Αφγανιστάν, αλλά βρέθηκε αντιμέτωπη με τον ανταγωνισμό από άλλες ευρωπαϊκές διμερείς αποστολές και άλλες ευρωπαϊκές και διεθνείς προσπάθειες, όπως η Ευ‐ ρωπαϊκή Δύναμη Χωροφυλακής. 
Conclusions and recommendations 34 82 As regards coordination, EUPOL did not manage to bring together all Euro‐ pean actors under a single European framework to improve Afghan polic‐ ing; it also faced competition from other European bilateral missions and other European and international efforts, such as the EGF.
Εντού‐ τοις, η EUPOL έχει καταβάλει αξιέπαινες προσπάθειες και έχει συμβάλει σημαντικά στην προώθηση της συνεργασίας με κράτη μέλη της ΕΕ, ενώ έχει επιδιώξει σθε‐ ναρά να προαγάγει την ευρύτερη διεθνή συνεργασία. 
However, EUPOL has made a valiant effort and played an important role in help‐ ing to promote cooperation with EU Member States and it has genuinely sought to promote wider international cooperation.
83 Στην αρχή, ο συντονισμός μεταξύ των διαφόρων οργάνων της ΕΕ δεν ήταν ικανο‐ ποιητικός. 
83 Coordination among the various EU bodies was initially poor.
Εντούτοις, το 2011 η στρατηγική του Συμβουλίου και η δημιουργία της ΕΥΕΔ διευκόλυναν την επίτευξη βελτιωμέ‐ νου συντονισμού με τα κράτη μέλη, την ΕΥΕΔ, την Επιτροπή, τον Ειδικό Εντεταλμέ‐ νο της ΕΕ στο Αφγανιστάν, την αντιπροσω‐ πεία της ΕΕ στην Καμπούλ και την EUPOL. 
Nevertheless, in 2011 the Council’s strategy and the creation of the EEAS cleared the way for improved coordination involving the Member States, the EEAS, the Com‐ mission, the EU Special Representative in Afghanistan, the EU delegation in Kabul and EUPOL.
84 Η συγκριτικά περιορισμένη χρηματο‐ δότηση της EUPOL και το περιορισμένο προσωπικό λειτούργησαν αποτρεπτικά, κυρίως στα πρώτα στάδια της αποστολής, για την ανάδειξή της σε έναν από τους σημαντικούς παράγοντες όπως η NTM‐A που τελούσε υπό την ηγεσία του ΝΑΤΟ. Οι διεθνείς παράγοντες δεν ήταν πρόθυμοι να συντονιστούν με το IPCB, το οποίο είχε τη στήριξη της EUPOL. 
84 EUPOL’s comparatively limited fund‐ ing and staff numbers meant that it was difficult, especially in the early stages of the mission, for it to be heard among major actors like the NATO‐led NTM‐A. International actors were unwilling to be coordinated by the IPCB, which was supported by EUPOL.
Ως εκ τούτου, οι προσπάθειες του IPCB να βελτιώσει τον συντονισμό και την εποπτεία του τομέα δεν απέδωσαν καρπούς. 
The IPCB was therefore largely unsuc‐ cessful in improving coordination and oversight in the sector.
Κατά τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, ο συντονισμός με τους κύριους διεθνείς παράγοντες έχει βελτιω‐ θεί αισθητά (βλέπε σημεία 23 έως 30). 
In the last few years, coordination with the main international actors has nevertheless improved considerably (see para‐ graphs 23 to 30).
85 Στον τομέα της επιχειρησιακής στήριξης και της παροχής καθοδήγησης από τα κεντρικά γραφεία, το Συνέδριο διαπίστω‐ σε ότι τα κράτη μέλη της ΕΕ και η ΕΥΕΔ επέδειξαν εύλογη ευελιξία όσον αφορά τις αναθεωρήσεις της εντολής της EUPOL που πρότειναν, καθώς και όσον αφορά την προσαρμογή της στις μεταβαλλόμενες συνθήκες και ανάγκες. 
85 In the area of operational support and guidance from headquarters, the Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in pro‐ posing revisions to EUPOL’s mandate and adapting it to the changing situa‐ tion and needs.
Πριν από το 2013, οι ρυθμίσεις και οι δείκτες όσον αφορά τον επιχειρησιακό σχεδιασμό δεν ήταν οι απο‐ λύτως ενδεδειγμένοι ώστε να συμβάλουν στην αποτελεσματική έκβαση της αποστο‐ λής. 
Prior to 2013, the op‐ erational planning arrangements and indicators were not entirely suitable for steering the mission in an efficient way.
Εντούτοις, από το 2013 τα ζητήματα αυτά διευθετήθηκαν σε σημαντικό βαθμό. 
However, since 2013 these issues have been extensively addressed.
Η υποβολή εκθέσεων της EUPOL πληροί της βασικές απαιτήσεις λογοδοσίας, ενώ οι δείκτες αποτελεσμάτων επιδέχονται περαιτέρω βελτίωση. 
EU‐ POL’s reporting meets basic account‐ ability requirements, although results indicators could be further fine‐tuned.
Με την πάροδο του χρόνου βελτιώθηκε και η καθοδήγηση που παρείχαν τα κεντρικά γραφεία. 
Guidance from headquarters has improved over time.
Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή εξετάζουν τρόπους για τη συγκέντρωση ορισμένων λειτουργιών υποστήριξης μέσω της δημιουργίας ενός ενιαίου κέντρου παροχής υπηρεσιών, μιας αποθήκης της ΚΠΑΑ για όλες τις εν εξελίξει αποστολές και μιας κεντρικής λειτουργίας ΤΠ (βλέπε σημεία 32 έως 41). 
The EEAS and the Commission are examining ways of centralising certain support functions through the establishment of a shared service centre, a CSDP warehouse for all ongoing missions and a centralised IT function (see paragraphs 32 to 41).
Σύσταση 2 Η ΕΥΕΔ και η Επιτροπή πρέπει να αναπτύ‐ ξουν λειτουργίες στήριξης προκειμένου να βοηθήσουν την ταχεία, αποτελεσματική και συνεκτική ανάπτυξη των αποστο‐ λών της ΚΠΑΑ. 
Conclusions and recommendations 35 Recommendation 2 The EEAS and the Commission should develop support functions to assist with the rapid, efficient and consistent deployment of CSDP missions.
Τα μέτρα αυτά πρέπει να περιλαμβάνουν: α) Κατάρτιση όλου του προσωπικού σχε‐ τικά με τις διαδικασίες και τις πολιτικές της ΕΕ πριν από τη μετάβαση στην περιοχή. β) Περιεκτικές κατευθυντήριες οδηγίες για τα επιχειρησιακά καθήκοντα (όπως εκτιμήσεις των αναγκών, σχεδιασμός και παρακολούθηση των καθηκόντων Συμπεράσματα και συστάσεις 35 και υποβολή εκθέσεων), καθώς και κα‐ τευθυντήριες οδηγίες σε διοικητικούς τομείς (όπως η τεχνολογία πληροφορι‐ ών, η διαχείριση των οικονομικών και των υλικών μέσων και οι ανθρώπινοι πόροι), με τις οποίες θα αξιοποιούνται στον μέγιστο βαθμό τα διδάγματα που έχουν αντληθεί από προηγούμε‐ νες αποστολές. γ) Σύσταση, βάση σχέσης κόστους‐οφέ‐ λους, ενός ενιαίου κέντρου παροχής υπηρεσιών για όλες τις αποστολές της ΚΠΑΑ και βελτιστοποίηση της χρήσης της αποθήκης της ΚΠΑΑ για τη διαχείριση των υλικών μέσων των τρεχουσών αποστολών. 86 Όσον αφορά τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί και τη δυνατότητά τους να διατηρηθούν και στο μέλλον, στο πλαίσιο του ελέγχου διαπιστώθηκε ότι η Εθνική Αστυνομία σημείωσε πρόοδο σε ό,τι αφορά την εμπιστοσύνη του κοινού, μολονότι εξακολουθούν να υπάρχουν συστημικές αδυναμίες. 
Meas‐ ures should involve: (a) pre‐deployment training for all staff on EU procedures and policies; (b) comprehensive guidelines on operational tasks (such as needs assessments, planning and moni‐ toring of tasks and reporting) and guidelines in administrative areas (such as information technology, finance and asset management and human resources) making maximum use of the lessons learned from previous missions; (c) setting up, on a cost–benefit basis, a shared service centre for all CSDP missions, and optimising the use of the CSDP warehouse to manage the assets of ongoing missions.
Περισσότερο αξιοσημείωτες ήταν οι βελτιώσεις που σημειώθηκαν στους δύο πρώτους από τους τρεις επιχειρησια‐ κούς άξονες της EUPOL, ήτοι στον επιχει‐ ρησιακό άξονα 1 (προώθηση της θεσμικής μεταρρύθμισης στο Υπουργείο Εσωτερικών) και στον επιχειρησιακό άξονα 2 (επαγγελ‐ ματοποίηση της Εθνικής Αστυνομίας). 
Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operation: Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior) and Line of Operation 2 (profession‐ alising the National Police).
Οι περισσότερες προκλήσεις εντοπίστηκαν στον επιχειρησιακό άξονα 3 (σύνδεση της Εθνικής Αστυνομίας με το ευρύτερο σύστημα απονομής δικαιοσύνης), ο οποίος σημείωσε ελάχιστη πρόοδο. 
Line of Operation 3 (connecting the National Police to the wider justice system) has been the most challenging area and has seen least progress.
Το Συνέδριο εξέτασε επίσης τα αποτελέσματα της EUPOL ανά είδος δραστηριότητας και διαπίστωσε ότι η EUPOL σημείωσε υψηλά ποσοστά επιτυχίας όσον αφορά τις επιμορφωτικές δραστηριότητες, ενώ η επιτυχία δεν ήταν ανάλογη όσον αφορά την καθοδήγηση και την παροχή συμβουλών. Τα έργα δεν ακολούθησαν τη διάρθρωση του λογικού πλαισίου και δεν συνδέονταν επαρκώς με άλλες δραστηριότητες προκειμένου να δημιουργήσουν συνεργίες (βλέπε σημεία 43 έως 60). 
The Court also examined EUPOL’s results per type of activity and found that EUPOL has been largely successful in training‐ related activities but less so in men‐ toring and advising. Projects did not follow the logical framework structure and were not sufficiently linked to other activities to create synergies (see paragraphs 43 to 60).