natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Εισαγωγή 11 04 Οι ανησυχίες σχετικά με τη διακυβέρνηση στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή κορυφώθηκαν το 1999 με την παραίτηση της Επιτροπής Santer, και ειδικότερα με την έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων, η οποία διορίστηκε από το Κοινοβούλιο με σκοπό να διερευνηθούν τα προβλήματα που οδήγησαν στην εν λόγω παραίτηση και να διατυπωθούν συστάσεις σχετικά με την πορεία που έπρεπε να ακολουθηθεί στο μέλλον. 
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward.
Η δυσαρέσκεια που εξέφρασε η επιτροπή ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων για το γεγονός ότι δεν μπορούσε να βρει ούτε έναν που να είναι «διατεθειμένος να αναλάβει την ευθύνη» βρίσκεται στο επίκεντρο της κριτικής που άσκησε ως προς τη διακυβέρνηση στο εσωτερικό της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (βλέπε πλαίσιο 2). 
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2).
Τα γεγονότα αυτά, σε συνδυασμό με την έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων, οδήγησαν την Επιτροπή Prodi να συμφωνήσει το 2000 επί της θέσπισης μιας ολοκληρωμένης δέσμης μεταρρυθμίσεων με σκοπό τον εκσυγχρονισμό της διακυβέρνησης της Επιτροπής (η «μεταρρύθμιση Prodi»). 
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’).
Η Λευκή Βίβλος, η παραίτηση της Επιτροπής και η έκθεση της επιτροπής ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων εξακολουθούν να επηρεάζουν μέχρι και σήμερα τη διαδικασία λήψης αποφάσεων στην Επιτροπή. 
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day.
Πλαίσια διακυβέρνησης και λογοδοσίας Σύμφωνα με το έγγραφο «Good Governance in the Public Sector» (Χρηστή διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα), η διακυβέρνηση περιλαμβάνει τις ρυθμίσεις που εφαρμόζονται ούτως ώστε να διασφαλίζεται ο προσδιορισμός, καθώς και η επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων για τους ενδιαφερόμενους. 
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector.
Σύμφωνα με τις αρχές του πλαισίου COSO 20139, το διευθύνον όργανο χαρακτηρίζεται από ανεξαρτησία έναντι της διοίκησης και ασκεί καθήκοντα εποπτείας όσον αφορά την ανάπτυξη και τη διεξαγωγή εσωτερικών ελέγχων10 (βλέπε πλαίσιο 10). 
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10).
Η λογοδοσία αποτελεί βασικό στοιχείο της διακυβέρνησης, ιδίως στον δημόσιο τομέα. 
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector.
Σύμφωνα με τον ορισμό της IFAC, πρόκειται για τη διαδικασία μέσω της οποίας οι οντότητες του δημόσιου τομέα, και τα φυσικά πρόσωπα που συμμετέχουν σε αυτές, φέρουν ευθύνη για τις αποφάσεις και τις πράξεις τους, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης εκ μέρους τους των δημόσιων κονδυλίων και όλων των πτυχών των επιδόσεών τους, και υποβάλλουν εαυτόν στη διενέργεια ενδεδειγμένου εξωτερικού ελέγχου. 
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny.
Εξασφαλίζεται δε από όλα τα μέρη που έχουν σαφή επίγνωση των εν λόγω ευθυνών και στα οποία ανατίθενται σαφώς ορισμένοι ρόλοι στο πλαίσιο μιας αποδοτικής δομής. 
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure.
Στην πραγματικότητα, η λογοδοσία αποτελεί την υποχρέωση απολογισμού σε σχέση με την ανατεθείσα ευθύνη11. 
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11.
Η Επιτροπή συμμετέχει στην προώθηση της χρηστής διακυβέρνησης στα κράτη μέλη της ΕΕ μέσω του δικτύου PIC. 
The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network.
Έχει υπογραμμίσει μάλιστα τη σημασία του ορθού ελέγχου και της χρήσης προτύπων βέλτιστων πρακτικών. Σύμφωνα με την ίδια, ζούμε σε μια εποχή που ασκούνται έντονες πιέσεις στα δημόσια οικονομικά σε όλα τα επίπεδα στο εσωτερικό της ΕΕ. 
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU.
Περισσότερο από κάθε άλλη φορά οι φορολογούμενοι σε κάθε κράτος μέλος προσδοκούν τη βέλτιστη δυνατή αξιοποίηση των χρημάτων τους, και ο δημόσιος τομέας θεωρείται υπόλογος για τη χρηστή και αποδοτική διαχείριση των κονδυλίων που τίθενται στη διάθεσή του. 
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it.
Ο δημόσιος τομέας πρέπει να αποδεικνύει ότι οι πόροι δαπανώνται κατά τρόπο αποδοτικό και ότι οι εκροές και τα επακόλουθα είναι αποτελεσματικά. 
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective.
Υπό αυτές τις συνθήκες, η εφαρμογή υπερσύγχρονων πλαισίων και προτύπων στον δημόσιο τομέα είναι υψίστης σημασίας.12 Πρόκειται για παραδείγματα βέλτιστων πρακτικών που αντλούνται από αντίστοιχους κώδικες και έγγραφα καθοδήγησης. 
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance.
Σε όλο το κείμενο της παρούσας έκθεσης χρησιμοποιείται το σύμβολο παρουσιάζονται τα εν λόγω παραδείγματα. Οδηγιεσ χρηστησ διακυβερνησησ ΟΡΘΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ για την επισήμανση των πλαισίων στα οποία 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples. BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013.
10 Πηγή: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 Επιτροπή δημόσιου τομέα της IFAC, «Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective» (Διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα: η προοπτική ενός διευθύνοντος οργάνου), 2001, σ. 12. 
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 12.
12 Ευρωπαϊκή Επιτροπή: σύστημα δημόσιου εσωτερικού ελέγχου: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. Πλαίσιο 2 
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2
Εισαγωγή 12 05 Το πρόγραμμα μεταρρύθμισης της Επιτροπής βασιζόταν στους ακόλουθους τρεις πυλώνες: μεταρρυθμίσεις όσον αφορά τον καθορισμό προτεραιοτήτων και την κατάρτιση του προϋπολογισμού, εκσυγχρονισμός της πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους και βελτιώσεις στον έλεγχο, τη δημοσιονομική διαχείριση και τη λογιστική εξακρίβωση (γράφημα 1). 
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1).
Σύμφωνα με την Επιτροπή, μια περίοδος «αλλαγής νοοτροπίας» πρέπει να διαπνέεται από πέντε βασικές αρχές: την ανεξαρτησία της Επιτροπής, την υπευθυνότητα, τη λογοδοσία, την αποδοτικότητα όσον αφορά την επίτευξη αποτελεσμάτων και τη διαφάνεια. 
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency.
Οι τρεις πυλώνες της μεταρρύθμισης Prodi (Λευκή Βίβλος) Λευκή Βίβλος του 2000 για τη μεταρρύθμιση Καθορισμός πολιτικών προτεραιοτήτων και κατανομή των πόρων Πολιτική για τους ανθρώπινους πόρους ∆ημοσιονομική διαχείριση, έλεγχος και λογιστική εξακρίβωση Πυλώνες Στόχοι Καθιέρωση αποτελεσματικότερης μεθόδου για τον καθορισμό των προτεραιοτήτων και την κατανομή των διαθέσιμων προς τον σκοπό αυτό πόρων Εκσυγχρονισμός της πολιτικής για τους ανθρώπινους πόρους από την πρόσληψη έως τη συνταξιοδότηση [...] προς όφελος όλων των βαθμίδων προσωπικού Βελτίωση της δημοσιονομικής διαχείρισης, της αποδοτικότητας και της λογοδοσίας Πηγή: Ευρωπαϊκό Ελεγκτικό Συνέδριο (ΕΕΣ) βάσει στοιχείων του εγγράφου COM(2000) 200 τελικό/2 «Η μεταρρύθμιση της Επιτροπής – Λευκή Βίβλος – Μέρος I». Γράφημα 1 
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. Figure 1
Εισαγωγή 13 06 Ο πρώτος πυλώνας της μεταρρύθμισης εισήγαγε νέα εργαλεία σχεδιασμού και παρακολούθησης για κάθε υπηρεσία της Επιτροπής (σχέδια διαχείρισης και ετήσιες εκθέσεις δραστηριοτήτων). 
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs).
Ο τρίτος πυλώνας (πλαίσιο 3) απλούστευσε τους κανόνες για την έγκριση δαπανών. Ένα ζήτημα που αποτέλεσε αντικείμενο έντονης συζήτησης ήταν ο ενδεδειγμένος τρόπος διαχείρισης και συνδυασμού των διαφόρων αρμοδιοτήτων στο εσωτερικό της Επιτροπής. 
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined.
Οι βασικοί ρόλοι αφορούσαν τα καθήκοντα της Επιτροπής ως Σώματος, των επιμέρους Επιτρόπων, του δημοσιονομικού ελεγκτή και των Γενικών Διευθύνσεων (ΓΔ) (και των γενικών διευθυντών που είναι επιφορτισμένοι με καθήκοντα διοικητικού προϊσταμένου σε κάθε ΓΔ). 
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them).
Τρίτος πυλώνας της μεταρρύθμισης Prodi: εκσυγχρονισμός του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης, ελέγχου και λογιστικής εξακρίβωσης13 Αναμόρφωση του συστήματος δημοσιονομικής διαχείρισης, ελέγχου και λογιστικής εξακρίβωσης σύμφωνα με τις βέλτιστες πρακτικές: ο μεταβίβαση της ευθύνης για τον έλεγχο των δαπανών από τον δημοσιονομικό ελεγκτή στις ΓΔ· ο δήλωση εκάστου γενικού διευθυντή στην ετήσια έκθεση δραστηριοτήτων ότι έχουν καθιερωθεί ενδεδειγμένοι εσωτερικοί έλεγχοι και ότι οι πόροι χρησιμοποιήθηκαν για τους σκοπούς που προορίζονταν· ο δημιουργία μονάδων οικονομικών ζητημάτων εντός των ΓΔ για την παροχή συμβουλών και αρωγής στις επιχειρησιακές διοικητικές μονάδες· ο δημιουργία κεντρικής οικονομικής υπηρεσίας για την παροχή συμβουλών στα επιχειρησιακά τμήματα· ο σύσταση υπηρεσίας εσωτερικού λογιστικού ελέγχου, υπαγόμενης στον αρμόδιο για τη μεταρρύθμιση Αντιπρόε-δρο, με σκοπό να υποβοηθά την ιεραρχία της Επιτροπής στον τομέα της διαχείρισης· ο συγκρότηση, εντός εκάστης ΓΔ, εξειδικευμένου «κλιμακίου λογιστικού ελέγχου», υπαγόμενου απευθείας στον γενικό διευθυντή· ο σύσταση επιτροπής παρακολούθησης των ελέγχων (ΕΠΕ) για την παρακολούθηση των διεργασιών ελέγχου της Επιτροπής, της υλοποίησης των συστάσεων κατά τις λογιστικές εξακριβώσεις και της ποιότητας της εργασίας λογιστικών εξακριβώσεων· Προσδιορισμός αρμοδιοτήτων των διατακτών και των υπευθύνων τομέων: ο κατάρτιση απλουστευμένων και εύκολα προσβάσιμων κανόνων που να ορίζουν τις αρμοδιότητες των υπαλλήλων οι οποίοι είναι επιφορτισμένοι με καίρια δημοσιονομικά καθήκοντα. 
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles.
13 Πηγή: ΕΕΣ βάσει στοιχείων του εγγράφου COM(2000) 200 τελικό/2. 
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2.
Εισαγωγή 14 07 Μια περαιτέρω μεταρρύθμιση, η οποία δεν αποτελούσε μέρος της Λευκής Βίβλου, αλλά ήρθε στο προσκήνιο κατά τη συζήτηση της πρότασης της Επιτροπής για την αναδιατύπωση του δημοσιονομικού κανονισμού, ήταν η μετατροπή της βάσης για την κατάρτιση των λογαριασμών της ΕΕ. 
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts.
Υπό την πίεση του Συμβουλίου, η Επιτροπή ανέλαβε να φέρει εις πέρας το δύσκολο εγχείρημα να έχει δημιουργήσει μέχρι το 2005 ένα σύστημα λογιστικής σε δεδουλευμένη βάση βάσει διεθνών προτύπων14. 
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514.
08 Η Επιτροπή προέβη άμεσα στις απαιτούμενες ενέργειες για την υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων Prodi: η ΕΠΕ συνεδρίασε τον Δεκέμβριο του 2000 (βλέπε σημείο 27)· την επομένη διορίστηκε προϊστάμενος εσωτερικού λογιστικού ελέγχου υπό καθεστώς εξωτερικής πρόσληψης· ο νέος δημοσιονομικός κανονισμός εγκρίθηκε στις 25 Ιουνίου 2002 και ο νέος κανονισμός υπηρεσιακής κατάστασης στις 22 Μαρτίου 2004. 
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004.
09 Στην έκθεση προόδου σχετικά με τη μεταρρύθμιση της Επιτροπής που κατήρτισε τον Δεκέμβριο του 2005 η Επιτροπή έκρινε ότι εξακολουθούσαν να έχουν ισχύ οι βασικές αρχές στις οποίες στηρίχθηκαν τα μέτρα της μεταρρύθμισης και ότι η Επιτροπή ήταν αποφασισμένη να «βασιστεί στα επιτεύγματά της και να διασφαλίσει ότι οι πόροι της, τόσο οι χρηματοοικονομικοί όσο και οι ανθρώπινοι, θα χρησιμοποιούνται αποτελεσματικά και αποδοτικά με τρόπο ανοιχτό και διαφανή, ώστε να διευκολύνουν τον έλεγχο και να ενισχύουν την πίστη των πολιτών στην Ευρώπη»16. 
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16.
10 Έκτοτε έχουν παρέλθει περισσότερα από δέκα έτη. 
10 Over 10 years have passed since this statement.
Οι κανόνες και οι δομές που θεσπίστηκαν από την Επιτροπή αντανακλούσαν μεν σε μεγάλο βαθμό τις βέλτιστες πρακτικές εκείνης της εποχής, ωστόσο οι κανόνες διακυβέρνησης τόσο του ιδιωτικού όσο και του δημόσιου τομέα συνέχισαν να εξελίσσονται. 
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve.
Τα μέλη της Επιτροπής χρειάζονται αποτελεσματικά εργαλεία για την εκτέλεση του συνόλου των αρμοδιοτήτων τους στον τομέα της διαχείρισης του προϋπολογισμού της ΕΕ. 
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget.
14 Το ΕΕΣ διατύπωνε σχετική σύσταση από το 1978. 
14 The ECA had been recommending such a step since 1978.
Βλέπε Eduardo Ruiz García, «The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions» (Ο ρόλος του Ελεγκτικού Συνεδρίου στον εκσυγχρονισμό του λογιστικού συστήματος των ευρωπαϊκών θεσμικών οργάνων) στο Revista Española de Control Externo, Μάιος 2013. 
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013.
15 Διεθνή λογιστικά πρότυπα του δημόσιου τομέα. 
15 International Public Sector Accounting Standards.
16 COM(2005) 668 τελικό, της 21ης Δεκεμβρίου 2005, «Έκθεση προόδου σχετικά με τη μεταρρύθμιση της Επιτροπής — Μετά την εκπλήρωση της σχετικής εντολής». 
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’.
Εμβέλεια και τρόπος 15 προσέγγισης του ελέγχου 11 Το κεντρικό ερώτημα του ελέγχου που διενεργήσαμε, το οποίο και αποτέλεσε τον κύριο άξονα των εργασιών μας για την κατάρτιση της παρούσας έκθεσης, η οποία επικεντρώνεται στον έλεγχο, τη δημοσιονομική διαχείριση και τη λογιστική εξακρίβωση, ήταν το εξής: Συμβαδίζουν οι ρυθμίσεις διακυβέρνησης της Επιτροπής με γενικώς αποδεκτές βέλτιστες17 πρακτικές, καθώς και με τις ανάγκες του εν λόγω θεσμικού οργάνου; 12 Ειδικότερα, εστιάσαμε στα ακόλουθα ζητήματα (βλέπε γράφημα 1 και πλαίσιο 3): ο μεταβολές στις δομές διακυβέρνησης και σύσταση της ΥΕΛΕ και της ΕΠΕ (σημεία 15 έως 31)· ο εναρμόνιση των εσωτερικών ελέγχων και της χρηματοοικονομικής πληροφόρησης με τα διεθνή πρότυπα (σημεία 32 έως 41)· ο παροχή μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών σε ενδιαφερόμενους εντός και εκτός του οργάνου (σημεία 42 έως 57). 
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57).
13 Χρησιμοποιούμε ως βασικό σημείο αναφοράς το πλαίσιο GGPS (πλαίσιο 2). 
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2).
Συνεκτιμούμε επίσης την προγενέστερη μελέτη της Διεθνούς Ομοσπονδίας Λογιστών (IFAC) με τίτλο «Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective» (Διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα: από την οπτική γωνία του διευθύνοντος οργάνου) προκειμένου να γίνουν, συγκεκριμένα, κατανοητές οι βέλτιστες πρακτικές κατά την περίοδο της μεταρρύθμισης Prodi18. 
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18.
Βασική πηγή αναφοράς για τα μέτρα που έλαβε η Επιτροπή στον τομέα του εσωτερικού ελέγχου κατά την περίοδο της μεταρρύθμισης αποτέλεσε το πλαίσιο COSO (το οποίο επεξηγείται στα σημεία 32 έως 39). 
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39).
Η τελευταία αναθεώρηση του πλαισίου COSO (2013) βασίζεται σε αρχές και εντάσσει τη διεξαγωγή εσωτερικών ελέγχων στο πλαίσιο της χρηστής διακυβέρνησης. 
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance.
Αντιπαραβάλαμε διαγραμματικά το περιεχόμενο του πλαισίου GGPS έναντι του πλαισίου COSO 2013 (βλέπε παράρτημα Ι), ούτως ώστε να αποσαφηνίσουμε την ανάλυση στην οποία υποβάλαμε τις βέλτιστες πρακτικές στον τομέα της διακυβέρνησης. 
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance.
Λάβαμε επίσης υπόψη μας τις απαιτήσεις των οδηγιών της ΕΕ για τις οντότητες δημοσίου συμφέροντος και τις συστάσεις της Επιτροπής στον συγκεκριμένο τομέα19. 
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19.
14 Ο έλεγχός μας συνίστατο στην εξέταση εγγράφων της Επιτροπής (Λευκή Βίβλος, εσωτερικές και εξωτερικές εκθέσεις) και εγγράφων σχετικών διεθνών οργανισμών (CIPFA, FEE, ΟΔΛΠ, IFAC, ΟΟΣΑ20 κ.λπ.), πανεπιστημιακών φορέων κ.λπ. Επίσης, πραγματοποιήσαμε συναντήσεις με βασικούς παράγοντες της Επιτροπής, μεταξύ των οποίων μέλη της ΕΠΕ, καθώς και μέλη της προπαρασκευαστικής ομάδας της ΕΠΕ, της ΥΕΛΕ, της Γενικής Γραμματείας και της ΓΔ Προϋπολογισμού. 
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG).
Συζητήσαμε τις βέλτιστες πρακτικές με ειδική ομάδα εμπειρογνωμόνων από κορυφαίους διεθνείς οργανισμούς, ελεγκτές του δημόσιου τομέα, ανεξάρτητους ελεγκτές και πανεπιστημιακά ιδρύματα, καθώς και τη διαδικασία μεταρρύθμισης με πρόσωπα που διαδραμάτισαν σημαντικό ρόλο στην εν λόγω διαδικασία. 
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process.
Επιπλέον, απευθύναμε έρευνα στα ανώτατα όργανα ελέγχου των κρατών μελών της ΕΕ σχετικά με τη διακυβέρνηση του δημόσιου τομέα στα αντίστοιχα πεδία δικαιοδοσίας τους. 
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions.
Τέλος, αντλήσαμε στοιχεία από τα αποτελέσματα των ελέγχων που έχουμε διενεργήσει και από τις εκθέσεις που έχουμε εκπονήσει από το 2001 και μετά. 
We drew upon our audit results and reports since 2001.
17 Με τον όρο «βέλτιστες πρακτικές» που χρησιμοποιούμε στην παρούσα έκθεση καλύπτουμε πρακτικές που έχουν περιγραφεί σε επιμέρους έγγραφα αναφοράς ως «βέλτιστες», «πρωτοποριακές» ή «ορθές». 
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents.
18 IFAC, «Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective» (Διακυβέρνηση στον δημόσιο τομέα: η οπτική γωνία ενός διευθύνοντος οργάνου), 2001. 
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001.