natgillin/translations-raw huggingface dataset:
1 από τις αρχές της δεκαετίας του ’90 το θέμα αυτό αποτέλεσε μέρος του προγράμματος εκσυγχρονισμού για καλύτερη διακυβέρνηση στο ηνωμένο Βασίλειο, στον καναδά και στη νέα ζηλανδία. πιο πρόσφατα, άλλες ευρωπαϊκές χώρες (σουηδία, γαλλία, γερμανία και ίταλία) ακολούθησαν τα παραδείγματα αυτά. 
1 this has been part of the modernisation agenda for better governance in the uk, canada and new Zealand since the early 1990s. more recently, other european countries (sweden, france, germany and italy) have followed these examples.
2 κατευθυντήριες γραμμές για την πολιτική εξωτερικής ανάθεσης της Επιτροπής, ανακοίνωση της κας Schreyer και του κ. Kinnock, SEC(1999) 2051/7 της 14ης δεκεμβρίου 1999. 
2 ‘orientations for the commission's externalisation policy’, communication from mrs schreyer and mr kinnock, sec(1999) 2051/7, 14 December 1999.
3 στα γτΒ ασκήθηκε ιδιαίτερη κριτική για τον ασαφή καθορισμό των καθηκόντων τους, τον ανεπαρκή έλεγχο που ασκούσε η Επιτροπή στις δραστηριότητές τους, την απειλή για τη διαφάνεια του προϋπολογισμού λόγω της χρήσης επιχειρησιακών πιστώσεων προκειμένου να χρηματοδοτηθούν διοικητικές δαπάνες που βάρυναν τα γτΒ και για τη μη συμμόρφωση προς τις σχετικές απαιτήσεις της υποχρέωσης λογοδοσίας. Βλέπε Ευρωπαϊκό κοινοβούλιο, «Έγγραφα εργασίας CoBU 10, 11 και 12 σχετικά με το μέλλον των γτΒ: εποπτεία ή κατάργηση;» της 4ηs 11 Noεμβρίου 1999. 
3 taos were criticised in particular for the vague definition of the tasks, the poor control exercised by the commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the taos, and non-compliance with the relevant accountability requirements. see european parliament, ‘coBu working Documents 10, 11 and 12 on the future of the taos: supervision or dismantling?’, 4 november 1999.
4 «η μεταρρύθμιση της Επιτροπής» — λευκή βίβλος — μέρος I, CoM(2000) 200 τελικό/2 της 5ηs απριλτου 2000. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
4 ‘Reforming the commission’ — a white paper — part i, com(2000) 200 final/2, 5 april 2000. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
5. Επιπλέον, σύμφωνα με τη λευκή Βίβλο η απόφαση για την εξωτερική ανάθεση πρέπει να λαμβάνεται σταθερά στο σύνολο της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, ώστε να χρησιμοποιούνται παρόμοια μέσα σε παρόμοιες περιπτώσεις5. η εξωτερική ανάθεση διαχειριστικών καθηκόντων «θα περιλαμβάνει τη δοκιμή ενός νέου είδους οργάνου υλοποίησης υπό την καθοδήγηση του προσωπικού της Επιτροπής»6, ήτοι των εκτελεστικών οργανισμών. 6. συνεπώς, η χρησιμοποίηση των γτΒ μειώθηκε σταδιακά. η Επιτροπή ανέλαβε τη διαχείριση ορισμένων προγραμμάτων (που αφορούσαν κυρίως την εξωτερική βοήθεια), χρησιμοποιώντας σε μεγάλο βαθμό συμβασιούχους υπαλλήλους· ορισμένα προγράμματα διακόπηκαν και άλλα ανατέθηκαν σε εκτελεστικούς οργανισμούς7. 
5. furthermore, the white paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the european commission, so that similar instruments are used in similar cases5. the externalisation of management tasks would include ‘testing a new type of implementing body headed by commission staff’6; i.e. the executive agencies.
7. στον δημοσιονομικό κανονισμό του 2002 προβλέπεται η σύσταση εκτελεστικών οργανισμών8. το καταστατικό τους ορίζεται από ένα κοινό νομικό πλαίσιο9. ίδρύονται από την Επιτροπή, ύστερα από επικύρωση των κρατών μελών στο πλαίσιο της ρυθμιστικής διαδικασίας της επιτροπολογίας10. το Ευρωπαϊκό κοινοβούλιο συμμετέχει επίσης στην εν λόγω απόφαση: γνωμοδοτεί σχετικά με την ανάγκη σύστασης κάθε προτεινόμενου οργανισμού. 
7. the 2002 financial Regulation makes provision for creating executive agencies8. their statute is defined by a common legal frame-work9. they are established by the commission, after endorsement by the member states under the comitology regulatory pro-cedure10. the european parliament is also associated in the decision: it gives its opinion on the need for any proposed agency.
8. από το 2003 και εξής ιδρύθηκαν έξι εκτελεστικοί οργανισμοί (βλέπε πίνακα 1). 
8. six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
9. κατά τον έλεγχο του συνεδρίου λειτουργούσαν τέσσερις από τους έξι οργανισμούς (EACI, EAHC, EACEA και TEN-T EA, ο τελευταίος μετά από τον απρίλιο του 2008). 
9. at the time of the court’s audit, four of the six agencies were operational (eaci, eahc, eacea and ten-t ea, the latter since april 2008).
5 «η μεταρρύθμιση της Επιτροπής», όπ.π., σ. 11. 
5 ‘Reforming the commission’, cit., p. 11.
6 «η μεταρρύθμιση της Επιτροπής», όπ.π., σ. 11. 
6 ‘Reforming the commission’, cit., p. 11.
7 Έξι από τα 126 γτΒ που υπήρχαν το 2000 αντικαταστάθηκαν από εκτελεστικούς οργανισμούς (τρία από τον EACEA, ένα από τον EAHC, δύο από τον EACI). 
7 six out of 126 taos existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by eacea, one by eahc, two by eaci).
8 Άρθρα 54, παράγραφος 2, στοιχείο α), και 55 του κανονισμού (Εκ, Ευρατόμ) αριθ. 1605/2002 του συμβουλίου (ΕΕ L 248 της 16.9.2002, σ. 1). 
8 articles 54(2)(a) and 55 of council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002 (oJ l 248, 16.9.2002, p. 1).
9 κανονισμός (Εκ) αριθ. 58/2003. 
9 Regulation (ec) no 58/2003.
10 τούτο πραγματοποιείται μέσω της ρυθμιστικής επιτροπής για τους εκτελεστικούς οργανισμούς (CREA), που προβλέπεται στο άρθρο 24 του κανονισμού-πλαισίου, η οποία αποτελείται από εκπροσώπους των κρατών μελών και στην οποία προεδρεύει εκπρόσωπος της Επιτροπής. 
10 this is done through the Regulatory committee for executive agencies (cRea), provided for in article 24 of the framework Regulation, which is composed of the representatives of the member states and chaired by the representative of the commission.
9 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
9 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
10 πίνακαΣ 1 Εκτελεστικοί Οργανισμοί Συνολικός προϋπολογισμός η διαχείριση του οποίου ασκείται βάσει του ΠΔΠ 2007-2013 (δισεκατομμύρια ευρώ) Έναρξη και λήξη Αριθμός υπαλλήλων (σε ισοδύναμο θέσεων πλήρους απασχόλησης) Προϋπολογισμός 2009 Υπό διαχείριση προγράμματα (*) Λογότυπο Εκτελεστικός Οργανισμός για την Ανταγωνιστικότητα και την Καινοτομία (EACI), πρώην ΙΕΕΑ 1,7 1.1.2004–31.12.2008 (παρατάθηκε έως 31.12.2015) 147 Εκτελεί τμήμα του προγράμματος-πλαισίου για την ανταγωνιστικότητα και την καινοτομία και του προγράμματος Marco Polo II Εκτελεστικός Οργανισμός για το Πρόγραμμα Δημόσιας Υγείας (EAHC), πρώην PHEA 0,5 1.1.2005–31.12.2010 (παρατάθηκε έως 31.12.2015) 50 Εκτελεί το πρόγραμμα δημόσιας υγείας της ΕΕ και το πρόγραμμα πολιτικής των καταναλωτών και εφαρμόζει την πρωτοβουλία «καλύτερη κατάρτιση για ασφαλέστερα τρόφιμα» Eκτελεστικός Οργανισμός Εκπαίδευσης, Οπτικοακουστικών Θεμάτων και Πολιτισμού (ΕΑCEA) 3,7 1.01.2005–31.12.2008 (παρατάθηκε έως 31.12.2013) 394 Εκτελεί προγράμματα και ενέργειες στους τομείς της εκπαίδευσης και της επιμόρφωσης, της ενεργού συμμετοχής του πολίτη στα κοινά, της νεολαίας, των οπτικοακουστικών θεμάτων και του πολιτισμού Εκτελεστικός Οργανισμός του Διευρωπαϊκού Δικτύου Μεταφορών (TEN-T EA) 8,0 26.10.2006–31.12.2008 (παρατάθηκε έως 31.12.2015) 99 Εκτελεί το πρόγραμμα του διευρωπαϊκού δικτύου μεταφορών (δΕδ-μ) Εκτελεστικός Οργανισμός Έρευνας (REA) 6,5 1.1.2008–31.12.2017 349 Εκτελεί το πρόγραμμα People και τμήματα των προγραμμάτων Capacities και Cooperation στο πλαίσιο του 7ου ΠΠ. 
10 tAble 1 Executive agencies Total budget managed under the MFF 2007–13 (billion euro) Initial and final term Number of staff (full-time equivalent units) Budget 2009 Programmes managed (*) Logo Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA 1,7 1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015) 147 Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA 0,5 1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015) 50 Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and ‘Better training for safer food’ initiative Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA) 3,7 1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013) 394 Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA) 8,0 26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015) 99 Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme Research Executive Agency (REA) 6,5 1.1.2008–31.12.2017 349 Implements the ‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Παρέχει υπηρεσίες υποστήριξης για μεγάλο τμήμα του 7ου ΠΠ Εκτελεστικός Οργανισμός του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου Έρευνας (ERCEA) 7,5 1.1.2008–31.12.2017 300 Εκτελεί το πρόγραμμα Ideas στο πλαίσιο του 7ου ΠΠ 27,9 1 339 εκτελεΣτίκοί οργανίΣμοί που ίΔρυθηκαν απο το 2003 καί εξηΣ ( * ) λ ε πτομερέστερες πληροφορίες σχετικά με τα προγράμματα που διαχειρίζονται οι οργανισμοί παρατίθενται στο παράρτημα I. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
Carries out support services for a large part of FP7 European Research Council Executive Agency (ERCEA) 7,5 1.1.2008–31.12.2017 300 Implements the ‘Ideas’ programme under FP7 27,9 1 339 executive AGencies estAblished since 2003 ( * ) more detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
10. σε αρκετές περιπτώσεις η αρχική διάρκεια ή η εντολή ενός οργανισμού πα-ρατάθηκε: α) η ισχύς της εντολής του EACEA παρατάθηκε τετράκις, προκειμένου ο οργανισμός να ασχοληθεί με τη νέα γενιά προγραμμάτων της περιόδου 2007-2013 και να προσθέσει νέα προγράμματα στον τομέα της εκπαίδευσης· β) ο PHEA μετονομάστηκε σε EAHC με την προσθήκη του προγράμματος πολιτικής των καταναλωτών 2007-201311 και του προγράμματος καλύτερης κατάρτισης για ασφαλέστερα τρόφιμα στο νέο πρόγραμμα υγείας 2008-201312, και γ) ο IEEA μετονομάστηκε σε EACI, με την προσθήκη τμημάτων του CIP και του προγράμματος Marco Polo II στο πρόγραμμα για την ευφυή ενέργεια. 
10. in several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: (a) eacea mandate has been extended four times to deal with the new generation of programmes 2007–13 and to add new programmes in the field of education; (b) phea has become eahc by adding the ‘consumer policy’ programme 2007–1311 and the ‘food safety training’ programme to the new ‘health’ programme 2008–1312, and (c) ieea has become eaci, by adding parts of the cip and the marco polo ii programme to the ‘intelligent energy’ programme.
11. οι εκτελεστικοί οργανισμοί εφαρμόζουν προγράμματα δαπανών της ΕΕ, τα οποία ανέρχονται συνολικά σε 27,9 δισεκατομμύρια ευρώ περίπου για το ισχύον πολυετές δημοσιονομικό πλαίσιο (πδπ 2007-2013). λαμβανομένων επίσης υπόψη των καθηκόντων των οποίων η διαχείριση ασκήθηκε βάσει του προηγούμενου πδπ, το συνολικό ποσό ανέρχεται σε 32 δισεκατομμύρια ευρώ περίπου. 
11. executive agencies implement eu spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (mff 2007–13). taking into account also the tasks managed under the previous mff, the total amount is around 32 billion euro.
12. ο διοικητικός προϋπολογισμός των εκτελεστικών οργανισμών αντλείται από τη συνολική χρηματοδότηση των προγραμμάτων τα οποία αυτοί διαχειρίζονται. συνεπώς, οι αντίστοιχες πιστώσεις είναι εκτός του ανώτατου ορίου των πόρων που καθορίζεται από τον τίτλο 5 του πδπ, ο οποίος καλύπτει τις «γενικές» διοικητικές δαπάνες των θεσμικών οργάνων της ΕΕ. 
12. the administrative budget of the executive agencies is drawn from the financial envelope of the programmes under their management. the corresponding appropriations are therefore outside the ceiling on resources set by heading 5 of the mff, which refers to the ‘general’ administrative expenditure of the eu institutions.
13. η Επιτροπή είναι υπεύθυνη για την εποπτεία των δραστηριοτήτων των εκτελεστικών οργανισμών. οι διευθυντές των οργανισμών είναι μόνιμοι υπάλληλοι τους οποίους διορίζει η Επιτροπή· τα μέλη των συντονιστικών επιτροπών διορίζονται επίσης από την Επιτροπή13. οι ετήσιες εκθέσεις δραστηριοτήτων των οργανισμών είναι προσαρτημένες στις εκθέσεις των οικείων γδ εποπτείας. 
13. the commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities. the agencies’ directors are officials appointed by the commission; the members of the steering committees are also appointed by the commission13. the agencies’ annual activity reports are annexed to the reports of their parent Dgs.
14. οι εκτελεστικοί οργανισμοί διαφέρουν από πολλές απόψεις από τους ονομαζόμενους «ρυθμιστικούς οργανισμούς», οι οποίοι αναπτύχθηκαν κυρίως από τη δεκαετία του '90 και εξής με σκοπό την ανάληψη καθηκόντων ρύθμισης σε κοινοτικό επίπεδο, όσον αφορά την ανάπτυξη της εσωτερικής αγοράς14. οι κυριότερες διαφορές είναι ότι οι εκτελεστικοί οργανισμοί εφαρμόζουν προγράμματα δαπανών και εξαρτώνται άμεσα από την Επιτροπή, ενώ οι ρυθμιστικοί οργανισμοί ορίζουν κυρίως κοινούς κανόνες και παρέχουν υπηρεσίες, ενώ λειτουργούν υπό τη διαχείριση ενός διοικητικού συμβουλίου που αποτελείται από εκπροσώπους των κρατών μελών (για περισσότερες λεπτομέρειες βλέπε παράρτημα II). 
14. executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatory agencies’, which have been mainly developed since the 1990s, to deal with tasks of regulation at eu level related to the expansion of the internal market14. the main differences are that executive agencies implement spending programmes and are directly dependent on the commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of member states’ representatives (for more details see Annex II).
11 απόφαση αριθ. 1926/2006/Εκ του Ευρωπαϊκού κοινοβουλίου και του συμβουλίου (ΕΕ L 404 της 30.12.2006, σ. 39). 
11 Decision no 1926/2006/ec of the european parliament and of the council (oJ l 404, 30.12.2006, p. 39).
12 απόφαση αριθ. 1350/2007/Εκ του Ευρωπαϊκού κοινοβουλίου και του συμβουλίου (ΕΕ L 301 της 20.11.2007, σ. 3). 
12 Decision no 1350/2007/ec of the european parliament and of the council (oJ l 301, 20.11.2007, p. 3).
13 Άρθρο 7 επ. του κανονισμού-πλαισίου (Εκ) αριθ. 58/2003. 
13 article 7 et seq. of the framework Regulation (ec) no 58/2003.
14 το συνέδριο δημοσίευσε πρόσφατα ειδική έκθεση για τις επιδόσεις των ρυθμιστικών οργανισμών. Βλέπε ειδική έκθεση αριθ. 5/2008 – οργανισμοί της Ευρωπαϊκής Ένωσης: επίτευξη αποτελεσμάτων. 
14 the court has recently issued a special report on the performance of regulatory agencies. see Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
11 Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
11 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
12 στοχοσ καί τροποσ προσΕγγίσησ του ΕλΕγχου 15. γενικός στόχος του ελέγχου ήταν να αξιολογηθεί κατά πόσο η εκχώρηση επιχειρησιακών καθηκόντων στους εκτελεστικούς οργανισμούς είχε αποδειχθεί επιτυχές μέσο για την εκτέλεση του προϋπολογισμού της ΕΕ. 
12 auDit oBJective anD appRoach 15. the overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operational tasks to executive agencies had proved to be a successful instrument for implementing the eu budget.
16. η εν λόγω αξιολόγηση επιτεύχθηκε θέτοντας τα ακόλουθα ερωτήματα: α) στηρίζονταν οι αποφάσεις σχετικά με τη δημιουργία των εκτελεστικών οργανισμών σε κατάλληλες αναλύσεις των αναγκών και των πιθανών πλεονεκτημάτων; β) ποια οφέλη επιτεύχθηκαν ως προς τη μείωση των δαπανών, τη βελτίωση των επιδόσεων και άλλων οφελών αποδοτικότητας; γ) Άσκησε αποτελεσματικά η Επιτροπή τον εποπτικό της ρόλο; 17. ο έλεγχος διενεργήθηκε από τον απρίλιο έως τον νοέμβριο του 2008. τα αποδεικτικά στοιχεία του ελέγχου συλλέχθηκαν μέσω αναλύσεων εγγράφων, εξετάσεων φακέλων και συνεντεύξεων σε όλους τους εκτελεστικούς οργανισμούς και στην Επιτροπή. οι εθνικές ορθές πρακτικές χρησιμοποιήθηκαν ως κριτήρια αναφοράς στους τομείς του καθορισμού των στόχων και της εκτίμησης των επιδόσεων. Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
16. this was done by addressing the following questions: (a) were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses of the needs and the potential gains? (b) what benefits have been achieved in terms of cost savings, improved performance and other efficiency gains? (c) has the commission effectively carried out its supervisory role? 17. the audit was carried out from april to november 2008. audit evidence was collected through documentary analyses, file reviews and interviews at all executive agencies and at the commission. national good practices were used as a benchmark in the areas of objective-setting and performance measurement. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Όπως διαπιστώνεται στον κανονισμό-πλαίσιο15, το σκεπτικό για εξωτερική ανάθεση καθηκόντων εκτέλεσης σε εκτελεστικούς οργανισμούς ήταν αυτοί μεν να παρέχουν βέλτιστη υπηρεσία και οφέλη αποδοτικότητας, η δε Επιτροπή να επικεντρωθεί πρωτίστως στα θεσμικά της καθήκοντα, όπως η διαμόρφωση πολιτικής και η στρατηγική διαχείριση. Θα ήταν σκόπιμο να καθοριστούν ειδικοί λόγοι για τη σύσταση ενός εκτελεστικού οργανισμού μέσω μιας αξιολόγησης των αναγκών η οποία να βασίζεται στις εν λόγω αρχές. 
13 auDit oBseRvations the creAtion Process initiAtive to set uP the executive AGencies mAinly driven by constrAints on emPloyment within the commission 18. as reflected in the framework Regulation15, the rationale for outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the commission to focus primarily on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. specific reasons for setting up an executive agency should be established through a needs assessment based on these principles.
19. πιο πρόσφατα οι γενικές κατευθυντήριες γραμμές που δημοσιεύθηκαν από τη γδ BUDG16 υπογράμμισαν τους βασικούς παράγοντες στους οποίους πρέπει να βασίζεται μια αξιολόγηση αναγκών, ήτοι: α) την ανάγκη να επικεντρώνεται η Επιτροπή σε νομοθετικά και στρατηγικά καθήκοντα κατά τον σχεδιασμό και την παρακολούθηση της πολιτικής, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που συνδέονται με τα κοινοτικά προγράμματα· β) τον σαφή διαχωρισμό μεταξύ του προγραμματισμού πολιτικής (βασική δραστηριότητα της Επιτροπής) και της εκτέλεσης τεχνικών έργων, η οποία δεν συνεπάγεται άσκηση διακριτικής ευχέρειας που να προϋποθέτει πολιτικές επιλογές· γ) την ανάγκη υψηλού επιπέδου τεχνικής εμπειρογνωσίας καθ' όλη τη διάρκεια του κύκλου του έργου· δ) τη δυνατότητα πραγματοποίησης οικονομιών κλίμακας μέσω εξειδίκευσης υψηλού επιπέδου, ή της συγκέντρωσης παρομοίων προγραμμάτων ή δραστηριοτήτων εντός ενός οργανισμού· ε) την ανάγκη εκτέλεσης ορισμένων δραστηριοτήτων με αυξημένη αναγνωρισιμότητα. 
19. more recently, the general guidance issued by Dg BuDg16 spelled out the essential factors on which a needs assessment should be based: (a) the need for the commission to focus on legislative and strategic tasks in policy formation and monitoring, including those connected with community programmes; (b) a clear separation between policy programming (the commission's core business) and implementation of technical projects, where no discretionary powers implying political choices are involved; (c) the need for a high level of technical expertise throughout the project cycle; (d) the possibility of economies of scale through a high level of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency; (e) the need to carry out certain activities with increased visibility.
20. το συνέδριο αξιολόγησε τον τρόπο με τον οποίο η Επιτροπή είχε θέσει σε εφαρμογή τις αρχές αυτές, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο είχε εντοπίσει πιθανούς παράγοντες για την εκχώρηση καθηκόντων βάσει του χαρακτήρα και των ιδιαιτεροτήτων των προγραμμάτων, όπως το επίπεδο της απαιτούμενης εμπειρογνωσίας, η δυνατότητα να επιτευχθεί τυποποίηση των χρονοβόρων καθηκόντων και η συγκέντρωση παρομοίων δραστηριοτήτων με σκοπό τη δημιουργία συνεργειών. 15 Βλέπε κυρίως τις αιτιολογικές σκέψεις 4 έως 6 του προοιμίου του κανονισμού-πλαισίου (Εκ) αριθ. 58/2003. 
20. the court assessed how the commission had put these principles into practice and how it had identified possible drivers for devolution of tasks based on the nature and specificities of the programmes, such as the level of technical expertise required, the possibility of reaching standardisation of time-consuming tasks and the grouping of similar activities, leading to synergies. 15 see especially the preamble (whereas 4 to 6) of the framework Regulation (ec) no 58/2003.
16 SEC(2006) 662 τελικό, 31 μαΐου 2006, «κατευθυντήριες γραμμές για τη σύσταση και τη λειτουργία των εκτελεστικών οργανισμών που χρηματοδοτούνται από το γενικό προϋπολογισμό των Ευρωπαϊκών κοινοτήτων». Ειδική έκθεση αριθ. 13/2009 — Είναι η εκχώρηση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στους εκτελεστικούς οργανισμούς επιτυχής επιλογή; 
16 sec(2006) 662 final, 31 may 2006, ‘guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the european communities’. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
21. το συνέδριο διαπίστωσε ότι κυρίως η Επιτροπή έλαβε την πρωτοβουλία να συστήσει οργανισμούς για να αντιμετωπίσει πρακτικά προβλήματα, ιδιαίτερα την ανάγκη να αντισταθμίσει την κατάργηση των γτΒ και να καταστήσει δυνατή τη συνέχιση των προγραμμάτων που αυτά διαχει-ρίζονταν, καθώς δεν ήταν διαθέσιμος κανένας νέος πόρος βάσει του ανώτατου ορίου του διοικητικού προϋπολογισμού της Επιτροπής, το οποίο καθορίζεται από το πδπ (σημείο 12). παρά τις προθέσεις που διατυπώνονται στη λευκή Βίβλο και στα έγγραφα των κατευθυντηρίων γραμμών, η έλλειψη προσωπικού (σε αριθμό και εξειδίκευση) στην Επιτροπή ήταν ο κύριος παράγοντας για την εξωτερική ανάθεση (βλέπε πλαίσιο 1). πρόσφατα έγγραφα επιβεβαιώνουν ότι συνεχίζει να υφίσταται η πρακτική της Επιτροπής που συνίσταται στη διερεύνηση της επιλογής για σύσταση νέων εκτελεστικών οργανισμών όταν είναι αντιμέτωπη με έλλειψη πόρων17. 
21. the court found that the initiative to set up agencies was mainly taken by the commission in response to practical problems, in particular the need to compensate for discontinuing taos and to allow for the continuation of the programmes they managed when no new resources were made available under the ceiling on the commission’s administrative budget set by the mff (paragraph 12). Despite the intentions set out in the white paper and the guidance documents, staff shortages (in number and specialisation) at the commission were the main driver for externalisation (see Box 1).
17 SEC(2007) 530 «σχεδιασμός και βελτιστοποίηση των ανθρωπίνων πόρων της Επιτροπής για την εξυπηρέτηση των προτεραιοτήτων της ΕΕ», σ. 15, και CoM(2008) 135 τελικό «Ευρωπαϊκοί οργανισμοί – πορεία προς το μέλλον», σ. 3. στην εξέταση δεν αναφέρθηκε η ανάγκη για νέους εκτελεστικούς οργανισμούς στο εγγύς μέλλον. 
17 sec(2007) 530 ‘planning and optimising commission human resources to serve eu priorities’, p.