natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Τα μη εκτελεστικά και τα εποπτικά διοικητικά στελέχη των εταιρειών προσλαμβάνονται για διάφορους λόγους.
Non-executive or supervisory directors are recruited by companies for a variety of purposes.
Ιδιαίτερη σημασία έχει η εκ μέρους τους εποπτεία των εκτελεστικών και των διευθυντικών διοικητικών στελεχών, καθώς και η αντιμετώπιση καταστάσεων με σύγκρουση συμφερόντων.
Of particular importance is their role in overseeing executive or managing directors and dealing with situations involving conflicts of interests.
Η προώθηση του ρόλου αυτού έχει ιδιαίτερη σημασία για την αποκατάσταση της εμπιστοσύνης στις χρηματοοικονομικές αγορές.
It is vital to foster that role in order to restore confidence in financial markets.
Ως εκ τούτου, τα κράτη μέλη θα πρέπει να κληθούν να λάβουν μέτρα για τις εισηγμένες εταιρείες, οι οποίες ορίζονται ως οι εταιρείες των οποίων οι κινητές αξίες γίνονται δεκτές προς διαπραγμάτευση σε εποπτευόμενη (ρυθμιζόμενη) αγορά της Κοινότητας.
Member States should therefore be invited to adopt measures which would be applicable to listed companies, defined as companies whose securities are admitted to trading on a regulated market in the Community.
Κατά την εφαρμογή της παρούσας σύστασης, τα κράτη μέλη θα πρέπει να εξετάζουν τις ιδιαιτερότητες των οργανισμών συλλογικών επενδύσεων εταιρικού τύπου και να προλαμβάνουν την μη αναγκαία άνιση αντιμετώπιση των διαφόρων οργανισμών συλλογικών επενδύσεων.
When implementing this Recommendation, Member States should consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type and prevent the various types of collective investment undertaking from being subjected, unnecessarily, to unequal treatment.
Όσον αφορά τους οργανισμούς συλλογικών επενδύσεων κατά τον ορισμό της οδηγίας 85/611/ΕΟΚ, του Συμβουλίου, της 20ής Δεκεμβρίου 1985, για το συντονισμό των νομοθετικών, κανονιστικών και διοικητικών διατάξεων σχετικά με ορισμένους οργανισμούς συλλογικών επενδύσεων σε κινητές αξίες (ΟΣΕΚΑ) [2], η εν λόγω οδηγία ήδη προβλέπει ορισμένους συγκεκριμένους μηχανισμούς διακυβέρνησης.
As regards collective investment undertakings as defined in Council Directive 85/611/EEC of 20 December 1985 on the coordination of laws, regulations and administrative provisions relating to undertakings for collective investment in transferable securities (UCITS) [2], that Directive already provides for a set of specific governance mechanisms.
Ωστόσο, για την πρόληψη της μη αναγκαίας άνισης αντιμετώπισης των οργανισμών συλλογικών επενδύσεων εταιρικού τύπου που δεν εμπίπτουν στην κοινοτική εναρμόνιση, τα κράτη μέλη θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους το αν και σε ποιο βαθμό αυτοί οι μη εναρμονισμένοι οργανισμοί υπάγονται σε ισοδύναμους μηχανισμούς διακυβέρνησης.
However, in order to prevent the unnecessarily unequal treatment of those collective investment undertakings of the corporate type not subject to harmonisation at Community level, Member States should take into account whether and to what extent these non-harmonised collective investment undertakings are subject to equivalent governance mechanisms.
Λόγω της πολυπλοκότητας πολλών από τα εγειρόμενα ζητήματα, η υιοθέτηση λεπτομερών δεσμευτικών κανόνων δεν αποτελεί κατ’ ανάγκην τον πλέον αποδοτικό και επιθυμητό τρόπο επίτευξης των επιδιωκόμενων στόχων.
In view of the complexity of many of the issues at stake, the adoption of detailed binding rules is not necessarily the most desirable and efficient way of achieving the objectives pursued.
Πολλοί κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης που ισχύουν σε κράτη μέλη τείνουν να βασίζονται στην κοινολόγηση για την ενθάρρυνση της συμμόρφωσης, βάσει της προσέγγισης «συμμόρφωση ή εξήγηση»: οι εταιρείες καλούνται να κοινολογούν αν συμμορφώνονται με τον ισχύοντα κώδικα και να εξηγούν τυχόν ουσιώδεις αποκλίσεις από αυτόν.
Many corporate governance codes adopted in Member States tend to rely on disclosure to encourage compliance, based on the ‘comply or explain’ approach: companies are invited to disclose whether they comply with the code and to explain any material departures from it.
Η προσέγγιση αυτή επιτρέπει στις εταιρείες να ανταποκρίνονται στις συγκεκριμένες απαιτήσεις του κλάδου τους και της επιχειρηματικότητας, στις δε αγορές να αξιολογούν τις παρεχόμενες εξηγήσεις και αιτιολογήσεις.
This approach enables companies to reflect sector- and enterprise-specific requirements, and the markets to assess the explanations and justifications provided.
Έτσι, με σκοπό την προώθηση του ρόλου των μη εκτελεστικών και των εποπτικών διοικητικών στελεχών, ενδείκνυται τα κράτη μέλη να κληθούν να λάβουν τα μέτρα που είναι αναγκαία για τη θέσπιση, σε εθνικό επίπεδο, διατάξεων εμπνεόμενων από την παρούσα σύσταση, προς εφαρμογή στις εισηγμένες εταιρείες μέσω είτε της προσέγγισης «συμμόρφωση ή εξήγηση» είτε της νομοθεσίας.
With a view to fostering the role of non-executive or supervisory directors, it is therefore appropriate that all Member States be invited to take the steps necessary to introduce at national level a set of provisions based on the principles set out in this Recommendation, to be used by listed companies either on the basis of the ‘comply or explain’ approach or pursuant to legislation.
Εάν τα κράτη μέλη επιλέγουν την προσέγγιση «συμμόρφωση ή εξήγηση» (βάσει της οποίας οι εταιρείες οφείλουν να εξηγούν τις πρακτικές τους με παραπομπή σε καθορισμένες συστάσεις βέλτιστης πρακτικής), θα πρέπει να είναι σε θέση να παραπέμπουν στις οικείες συστάσεις που έχουν διατυπωθεί από τους παράγοντες της αγοράς.
If Member States decide to use the ‘comply or explain’ approach (whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations), they should be free to do so on the basis of relevant recommendations developed by market participants.
Τα μέτρα που λαμβάνουν τα κράτη μέλη ακολουθώντας την παρούσα σύσταση θα πρέπει να αποσκοπούν βασικά στη βελτίωση της εταιρικής διακυβέρνησης των εισηγμένων εταιρειών.
Any measures adopted by Member States in line with this Recommendation should aim fundamentally at improving the corporate governance of listed companies.
Επειδή δε ο στόχος αυτός είναι συναφής με την προστασία των επενδυτών, πραγματικών ή δυνητικών, σε όλες τις εισηγμένες εταιρείες της Κοινότητας, ανεξάρτητα από το αν αυτές έχουν την εταιρική τους έδρα σε κράτος μέλος, τα μέτρα αυτά θα πρέπει να καλύπτουν και τις εταιρείες τρίτων χωρών που είναι εισηγμένες σε αγορά της Κοινότητας.
Since that objective is relevant to the protection of investors, actual or potential, in all companies listed in the Community, whether or not they are incorporated in one of the Member States, the measures should also cover companies incorporated in third countries but listed in the Community.
Η παρουσία στο συμβούλιο εταιρείας ανεξάρτητων εκπροσώπων, οι οποίοι να είναι σε θέση να αμφισβητήσουν τις αποφάσεις της διοίκησης, θεωρείται ευρέως ως μέσο προστασίας των συμφερόντων των μετόχων και των λοιπών εταίρων.
The presence of independent representatives on the board, capable of challenging the decisions of management, is widely considered as a means of protecting the interests of shareholders and other stakeholders.
Σε εταιρείες με διάχυση μεριδίων, βασική μέριμνα είναι να καθίστανται τα μέλη της διοίκησης υπόλογα προς τους αδύναμους μετόχους.
In companies with a dispersed ownership, the primary concern is how to make managers accountable to weak shareholders.
Σε εταιρείες με ελέγχοντα μερίδια, η προσοχή εστιάζεται περισσότερο στην εξασφάλιση του ότι η εταιρεία θα λειτουργεί με τρόπο που να λαμβάνει επαρκώς υπόψη τα συμφέροντα της μειοψηφίας.
In companies with controlling shareholders, the focus is more on how to make sure that the company will be run in a way that sufficiently takes into account the interests of minority shareholders.
Η εξασφάλιση επαρκούς προστασίας των τρίτων μερών παρουσιάζει ενδιαφέρον και στις δύο αυτές περιπτώσεις.
Ensuring adequate protection for third parties is relevant in both cases.
Ανεξάρτητα από την επίσημη μορφή του διοικητικού συμβουλίου μιας εταιρείας, η διοίκηση θα πρέπει, ως εκ τούτου, να υπόκειται σε αποτελεσματική και επαρκώς ανεξάρτητη εποπτεία.
Whatever the formal board structure of a company, the management function should therefore be subject to an effective and sufficiently independent supervisory function.
Ως ανεξαρτησία θα πρέπει να νοείται η απουσία κάθε ουσιώδους σύγκρουσης συμφερόντων. Στο πλαίσιο αυτό, θα πρέπει να αποδίδεται η δέουσα προσοχή ιδίως σε τυχόν απειλές ανακύπτουσες από το ότι μέλος του συμβουλίου διαθέτει στενούς δεσμούς με ανταγωνιστή της εταιρείας.
Independence should be understood as the absence of any material conflict of interest; in this context, proper attention should be paid namely to any threats which might arise from the fact that a representative on the board has close ties with a competitor of the company.
Για να εξασφαλίζεται η υπαγωγή της διοίκησης σε αποτελεσματική και επαρκώς ανεξάρτητη εποπτεία, το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο θα πρέπει να περιλαμβάνει επαρκή αριθμό εντεταλμένων μη εκτελεστικών ή εποπτικών διοικητικών στελεχών, τα οποία δεν παίζουν ρόλο στην άσκηση διοικητικών καθηκόντων στην εταιρεία ή στον όμιλό της και είναι ανεξάρτητα, καθότι είναι απαλλαγμένα από κάθε ουσιώδη σύγκρουση συμφερόντων.
In order to ensure that the management function will be submitted to an effective and sufficiently independent supervisory function, the (supervisory) board should comprise a sufficient number of committed non-executive or supervisory directors, who play no role in the management of the company or its group and who are independent in that they are free of any material conflict of interest.
Λόγω των διαφορετικών νομικών καθεστώτων στα κράτη μέλη, η αναλογία των ανεξάρτητων διοικητικών στελεχών που θα πρέπει να μετέχουν στο διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο συνολικά δεν θα πρέπει να καθορισθεί επακριβώς σε κοινοτικό επίπεδο.
In view of the different legal systems existing in Member States, the proportion of (supervisory) board members to be made up of independent directors should not be defined precisely at Community level.
Ο εποπτικός ρόλος των μη εκτελεστικών και των εποπτικών διοικητικών στελεχών κρίνεται κατά κανόνα ουσιώδης σε τρεις τομείς, όπου είναι ιδιαίτερα πιθανή η εμφάνιση συγκρούσεων συμφερόντων στη διοίκηση, ιδίως οσάκις οι μέτοχοι δεν έχουν την άμεση ευθύνη σχετικά: διορισμός των διοικητικών στελεχών, αποδοχές των διοικητικών στελεχών και έλεγχος.
The supervisory role of non-executive or supervisory directors is commonly perceived as crucial in three areas, where the potential for conflict of interest of management is particularly high, especially when such matters are not a direct responsibility for shareholders: nomination of directors, remuneration of directors, and audit.
Ως εκ τούτου, είναι ενδεδειγμένη η προώθηση του ρόλου των μη εκτελεστικών και των εποπτικών διοικητικών στελεχών στους τομείς αυτούς και η ενθάρρυνση της δημιουργίας, στο πλαίσιο των διοικητικών ή των εποπτικών συμβουλίων, επιτροπών αρμοδίων για τους διορισμούς, τις αποδοχές και τους ελέγχους, αντίστοιχα.
It is therefore appropriate to foster the role of non-executive or supervisory directors in these areas and to encourage the creation within the (supervisory) board of committees responsible respectively for nomination, remuneration and audit.
Κατ’ αρχήν, και με την επιφύλαξη των εξουσιών της γενικής συνέλευσης, μόνον το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο ως σύνολο έχει την καταστατική εξουσία λήψης των αποφάσεων και, ως συλλογικό όργανο, λογοδοτεί συλλογικά για την άσκηση των καθηκόντων του.
In principle, and without prejudice to the powers of the general meeting, only the (supervisory) board as a whole has statutory decision-making authority and, as a collegiate body, is collectively accountable for the performance of its duties.
Το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο έχει την εξουσία να προσδιορίζει τον αριθμό και τη δομή των επιτροπών που κρίνει ενδεδειγμένες για τη διευκόλυνση του έργου του, αλλά οι επιτροπές αυτές κατ’ αρχήν δεν μπορούν να υποκαθιστούν το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο.
The (supervisory) board has the power to determine the number and structure of the committees which it deems to be appropriate to facilitate its own work, but these committees are in principle not to be a substitute for the (supervisory) board itself.
Ως γενικός κανόνας, οι επιτροπές διορισμών, αποδοχών και ελέγχου θα πρέπει, ως εκ τούτου, να προβαίνουν κανονικά σε συστάσεις με σκοπό την προετοιμασία των αποφάσεων που πρόκειται να λάβει το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο.
As a general rule, therefore, the nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board.
Πάντως, το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο δεν θα πρέπει να παρεμποδίζεται από τη μεταβίβαση των εξουσιών του για τη λήψη αποφάσεων σε επιτροπές, οσάκις κρίνει τούτο ενδεδειγμένο και τούτο επιτρέπεται από την εθνική νομοθεσία, έστω και αν το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο παραμένει πλήρως υπεύθυνο για τις αποφάσεις που λαμβάνονται στον τομέα των αρμοδιοτήτων του.
However, the (supervisory) board should not be precluded from delegating part of its decision-making powers to committees when it considers it appropriate and when this is permissible under national law, even though the (supervisory) board remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence.
Διατηρείται επίσης χώρος για εκτελεστικά/διευθυντικά διοικητικά στελέχη (οσάκις η επιτροπή διορισμών συγκροτείται στους κόλπους ενιαίου συμβουλίου και ενόσω αυτά τα διευθυντικά/εκτελεστικά στελέχη δεν αποτελούν πλειοψηφία στην εν λόγω επιτροπή).
It would also leave room for executive/managing directors (in companies where the nomination committee is created within the unitary board and as long as executive/managing directors do not form a majority on that committee).
Λόγω των διαφορετικών προσεγγίσεων στα κράτη μέλη σε σχέση με τα όργανα που είναι αρμόδια για το διορισμό και την παύση των διοικητικών στελεχών, ο ρόλος της επιτροπής διορισμών στο πλαίσιο του διοικητικού ή του εποπτικού συμβουλίου θα πρέπει κατ’ ουσίαν να έγκειται στην εξασφάλιση του ότι, οσάκις το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο διαδραματίζει ρόλο κατά το διορισμό και την παύση (είτε έχει την εξουσία να καταθέτει προτάσεις είτε την εξουσία να λαμβάνει αποφάσεις, κατά την εθνική νομοθεσία), ο ρόλος αυτός θα ασκείται με κατά το δυνατόν αντικειμενικό και επαγγελματικό τρόπο.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for appointing and removing directors, the role of a nomination committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the appointment and removal process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Η επιτροπή διορισμών θα πρέπει, ως εκ τούτου, να διατυπώνει κυρίως συστάσεις προς το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο σε σχέση με το διορισμό ή την παύση διοικητικών στελεχών από το όργανο που είναι αρμόδιο κατά την εθνική νομοθεσία.
The nomination committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to the appointment and removal of directors by the body competent under national company law.
Στον τομέα των αποδοχών, οι κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης που ισχύουν στα κράτη μέλη τείνουν να εστιάζονται πρωτίστως στις αποδοχές των εκτελεστικών και των διευθυντικών διοικητικών στελεχών, διότι οι πιθανότητες να αναφυούν συγκρούσεις συμφερόντων και καταχρήσεις εντοπίζονται κυρίως εδώ.
In the area of remuneration, corporate governance codes adopted in Member States tend to focus primarily on the remuneration of executive or managing directors, since the potential for abuse and conflicts of interest is essentially located there.
Ακόμη, πολλοί κώδικες αναγνωρίζουν ότι θα πρέπει να δίδεται προσοχή και σε επίπεδο συμβουλίου στην πολιτική αποδοχών για τα ανώτερα στελέχη.
Many codes also recognise that some consideration should be given at board level to the remuneration policy for senior management.
Τέλος, το ζήτημα των δικαιωμάτων προαίρεσης για αγορά μετοχών τυγχάνει ιδιαίτερης προσοχής.
Finally, the issue of stock options is granted special attention.
Λόγω των διαφορετικών προσεγγίσεων στα κράτη μέλη σε σχέση με τα όργανα που είναι αρμόδια για τον καθορισμό των αποδοχών των διοικητικών στελεχών, ο ρόλος της επιτροπής αποδοχών στο πλαίσιο του διοικητικού ή του εποπτικού συμβουλίου θα πρέπει κατ’ ουσίαν να έγκειται στην εξασφάλιση του ότι, οσάκις το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο διαδραματίζει ρόλο κατά τον καθορισμό των αποδοχών (είτε έχει την εξουσία να καταθέτει προτάσεις είτε την εξουσία να λαμβάνει αποφάσεις, κατά την εθνική νομοθεσία), ο ρόλος αυτός θα ασκείται με κατά το δυνατόν αντικειμενικό και επαγγελματικό τρόπο.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for setting the remuneration of directors, the role of a remuneration committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the remuneration setting process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Η επιτροπή αποδοχών θα πρέπει, ως εκ τούτου, να διατυπώνει κυρίως συστάσεις προς το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο σε σχέση με τον καθορισμό των αποδοχών και με σκοπό την έκδοση σχετικής απόφασης από το όργανο που είναι αρμόδιο κατά την εθνική νομοθεσία.
The remuneration committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to those remuneration issues for decision by the body competent under national company law.
Η μέριμνα ώστε οι χρηματοοικονομικές εκθέσεις και τα λοιπά στοιχεία που διατίθενται από την εταιρεία να αποδίδουν μιαν επακριβή και πλήρη εικόνα της θέσης της εταιρείας, καθώς και η παρακολούθηση των διαδικασιών που προβλέπονται για την αξιολόγηση και τη διαχείριση των κινδύνων θεωρούνται συνήθως ως δύο βασικά καθήκοντα του διοικητικού ή του εποπτικού συμβουλίου.
Two key responsibilities of the (supervisory) board seem to ensure that the financial reports and other related information disseminated by the company present an accurate and complete picture of the company’s position and to monitor the procedures established for the evaluation and management of risks.
Στο πλαίσιο αυτό, οι περισσότεροι κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης αναθέτουν στην επιτροπή ελέγχου ουσιώδη ρόλο ως προς την υποστήριξη του διοικητικού ή του εποπτικού συμβουλίου κατά την άσκηση των καθηκόντων αυτών.
In this context, most corporate governance codes assign to the audit committee an essential role in assisting the (supervisory) board to fulfil these duties.
Σε ορισμένα κράτη μέλη, τα καθήκοντα αυτά ανατίθενται, εν όλω ή εν μέρει, σε εταιρικά όργανα εκτός διοικητικού ή εποπτικού συμβουλίου.
In some Member States, such responsibilities are attributed, wholly or partly, to corporate bodies external to the (supervisory) board.
Ως εκ τούτου, ενδείκνυται να προβλέπεται ότι μια επιτροπή ελέγχου εκτός διοικητικού ή εποπτικού συμβουλίου θα πρέπει κανονικά να διατυπώνει συστάσεις σε σχέση με τα προαναφερόμενα ζητήματα ελέγχου, και ότι τα καθήκοντα αυτά είναι δυνατόν να ασκούνται και από άλλα όργανα — εκτός διοικητικού ή εποπτικού συμβουλίου — με την ίδια αποτελεσματικότητα.
It is therefore appropriate to provide that an audit committee created within the (supervisory) board should, as a general rule, make recommendations to the (supervisory) board with respect to those audit issues, and that such functions may be performed by other structures — external to the (supervisory) board — which would be equally effective.
Για να μπορούν τα μη εκτελεστικά και τα εποπτικά διοικητικά στελέχη να διαδραματίζουν αποτελεσματικό ρόλο, θα πρέπει να διαθέτουν τα κατάλληλα προσόντα και επαρκή χρόνο για την εργασία τους αυτή.
In order for non-executive or supervisory directors to play an effective role, they should have the right background and sufficient time for the job.
Επιπλέον δε, ικανός αριθμός από αυτά θα πρέπει να ανταποκρίνεται στα κατάλληλα κριτήρια ανεξαρτησίας.
In addition, a sufficient number of them should meet appropriate independence criteria.
Ο διορισμός μη εκτελεστικών ή εποπτικών διοικητικών στελεχών θα πρέπει να γίνεται βάσει επαρκών στοιχείων σχετικών με τα ως άνω ζητήματα και με αρκετά συχνή ανανέωση.
Before the appointment of non-executive or supervisory directors, adequate information should be provided on these issues and that information should be updated with sufficient frequency.
Όσον αφορά τα προσόντα των διοικητικών στελεχών, οι περισσότεροι κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης επιμένουν στην ανάγκη συγκρότησης των συμβουλίων από ικανά στελέχη, αλλά ταυτόχρονα αναγνωρίζουν ότι ο ορισμός των κατάλληλων προσόντων θα πρέπει να επαφίεται στην εκάστοτε εταιρεία, διότι τα προσόντα αυτά εξαρτώνται, μεταξύ άλλων, από τις δραστηριότητές, το μέγεθος και το περιβάλλον της, καθώς και διότι θα πρέπει να τα διαθέτουν όλα τα μέλη του συμβουλίου.
With respect to the qualifications of directors, most corporate governance codes insist on the need to have qualified individuals on the board, but at the same time recognise that the definition of what constitutes proper qualifications should be left to the company itself, because such qualifications will depend, inter alia, on its activities, size and environment and because they should be met by the board as a whole.
Ωστόσο, υπάρχει ένα ζήτημα το οποίο συνήθως δημιουργεί ιδιαίτερη ανησυχία, δηλαδή η ανάγκη ιδιαίτερων προσόντων για τα μέλη της επιτροπής ελέγχου, όπου κρίνονται απαραίτητες ορισμένες εξειδικευμένες γνώσεις.
There is nevertheless one issue which usually raises particular concern, namely the need for particular competence in the audit committee where some specific knowledge is deemed to be indispensable.
Το διοικητικό ή το εποπτικό συμβούλιο θα πρέπει, λοιπόν, να καθορίζει την επιθυμητή σύνθεσή του και να την αξιολογεί κατά διαστήματα, ενώ θα πρέπει να εξετάζει με ιδιαίτερη προσοχή την εμπειρία που απαιτείται για τα μέλη της επιτροπής ελέγχου.
The (supervisory) board should therefore determine the desired composition of the audit committee and evaluate it periodically, devoting specific attention to the experience necessary in that committee.
Όσον αφορά τις υποχρεώσεις των διοικητικών στελεχών, οι περισσότεροι κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης μεριμνούν ώστε τα στελέχη αυτά να αφιερώνουν επαρκή χρόνο στα καθήκοντά τους.
With respect to the commitment of directors, most corporate governance codes seek to make sure that directors devote sufficient time to their duties.
Ορισμένοι από τους κώδικες αυτούς περιορίζουν τον αριθμό των θέσεων που είναι δυνατόν να κατέχουν τα στελέχη μιας εταιρείας σε άλλες: οι θέσεις του προέδρου και του εκτελεστικού ή διευθυντικού διοικητικού στελέχους συνήθως αναγνωρίζονται ως πλέον απαιτητικές από εκείνες των μη εκτελεστικών και των εποπτικών διοικητικών στελεχών, αλλά ο ακριβής αριθμός των άλλων επιτρεπόμενων διοικητικών θέσεων ποικίλλει σε μεγάλο βαθμό.
Some of these codes limit the number of directorships that may be held in other companies: the positions of chairman or of executive or managing director are usually recognised as more demanding than those of non-executive or supervisory director, but the precise numbers of other directorships acceptable vary widely.
Ωστόσο, η αφοσίωση που απαιτείται από ένα διοικητικό στέλεχος είναι δυνατόν να ποικίλλει και αυτή σε μεγάλο βαθμό, ανάλογα με την εταιρεία και το περιβάλλον της. Σε τέτοιες περιπτώσεις, θεωρείται ενδεδειγμένο, κάθε διοικητικό στέλεχος να αναλαμβάνει την εξισορρόπηση με τις άλλες θέσεις που κατέχει.
However, the involvement required from a director may vary widely depending on the company and its environment; in such a situation, each director should undertake to strike a proper balance between his various engagements.