natgillin/translations-raw huggingface dataset:
53 en t lige sektors standpunkt og en t lige eller den private sektors udgifter for hele en t lige sektor.
53 and a w s rm commitment to reaching an agreement with the private ci en t details on the position and pre ferences of the public sector, c objectives, clear risk positions or preferred approach es endorsed by sp ec ie ct c ul ties of the proposed concession scheme.
Udbudsmateriale t behandlede kk e mål, klare risiko position er eller for et ru k ne metode r, som k ikke foretaget en fe as ib ili ty - undersøgelse og vurderede ikke den potentielle rentabilitet (jf. B. 5 ).
For instance, the GJU did not sp e ll out its preferred option
GJUs udbudsmateriale hjalp først og fremmest tilbudsgiverne med at strukturere deres forslag.
The GJU tender documentation served mainly to help bidders structure their proposals.
Det angav de generelle principper , men afspejlede ikke de sp ec i
In particular, the tender documentation did not address design inherent di
GJU havde godkendt i sine gen skab af re pr æ sent an t for den o navnligikkekonstruktionsfejlogiboendevanskelighederveddenforeslåedekoncessionsordning.GJUangavf.eks.
(oralternativeoptions)formarketdevelopment,butmerelyaskedbidderstosubmittheirproposedapproaches.
ikkesitforetruknevalgmedhensyntilmarkedsudviklingdirekte(elleralternativevalgmuligheder),menbadblot tilbudsgiverneomatforelæggederesforslagtilmetode.GJUbadendvideretilbudsgiverneomatbeskrivederes strategiforovertagelsenafresultaternefraIOVogmedhensyntil»tredjepartsansvar«,menfastslogikke,hvilken lovgivningderskulleanvendesiforbindelsemedkoncessionsaftalen,selvomdettekunnehavegivettilbudsgiverne etgrundlagforderesanalyse.Denenesteundtagelsevaropsendelsesmulighederne,hvorGJUklartangav,atdet foretrakAriane5ogSoyuz.
Inaddition,whiletheGJUaskedbidderstodescribetheirstrategyontakingovertheresultsfromtheIOVandwith regardtothetopic‘third-partyliability’,itdidnotestablishtheapplicablelawoftheconcessioncontract,although thiscouldhaveservedbiddersasabasisfortheiranalysis.Theonlyexceptionrelatedtolaunchoptions,wherethe
Tilbudsgiverne havde derfor ikke tilstrækkeligt detaljerede oplysninger om den o præferencer,ogdevaroverladttilsigselv,nårdeskulleafgivetilbud,udenretningslinjerforderesforslagoguden mulighedforatreagerepræcistpåklarekrav.
As a consequence, bidders did not have su andtheywerelefttotheirownjudgmentwhensubmittingbids,withnoguidancefortheirproposalsandno opportunitytorespondpreciselytoclearrequirements.
I og med at GJU ikke var i stand til at vælge en foretrukken tilbudsgiver ved to lejligheder og godkendte sammensmeltningen,lykkedesdetikkeGJUatopretholdeenkonkurrencemæssigspænding.
Inasmuch as it was unable to select a preferred bidder on two occasions and approved the merger, the GJU failed to maintaincompetitivetension.
I sine meddelelser viste GJU regelmæssigt, at det var fast besluttet på at indgå en aftale med den private sektor, men det
In its communications, the GJU regularly showed its sector,butitfailedtoassessfeasibilityandpotentialvalueformoney(seealsoB.5).
GJU var afhængig af, at der blev godkendt årlige budgetter for hver enkelt af dets opgaver.
The GJU relied on the approval of annual budgets for each of its tasks.
Men Kommissionen og GJU foretog hverken en vurdering af den o udvælgelses-ogforhandlingsprocessen.Denprivatesektorvurderededemtil24,5millionereuroioktober2005.
However,theCommissionandtheGJUdidnotestimatethelevelofexpenditurebyboththepublicandtheprivate sectorsfortheentireselectionandnegotiationprocess.Theprivatesectorpresentedanestimateof24,5million eurosinOctober2005.
GJU udvalgte erfarne eksternerådgiverepågrundlagafet konkurrencebaseret udbud, men det udpegede dem først sentiudvælgelsesprocessen(dvs.efteratudbudsmaterialetvarudsendtogefterdenkonkurrenceprægededialog).
The GJU selected experienced external advisors by competitive tender, but it appointed the m at a late point in time intheselectionprocess(i.e.aftertheissueoftenderdocumentationandthecompetitivedialogue).
Delt ka tion af kravene ce rede det reviderede organ
Shared er value for cation of requirements cation of the requirements?
B.9Opretholdelseafkonkurrence
B.9Maintainingcompetition
Lykkedesdetdetrevideredeorganat opretholdeenkonkurrencemæssig spændingfremtiltildelingenaf kontrakterogatstyredrøftelserne meddenforetruknetilbudsgiver?
Didtheauditedbodysucceedin maintainingcompetitivetension tocontractawardandmanagethe negotiationswiththepreferredbidder well?
B.10Regelmæssiggennemgang
B.10Regularreviews
Vurderededetrevideredeorganmed regelmæssigemellemrumiløbetaf udbudsprocessen,omprojektetfortsat gavvalueformoney?
Duringprocurement,didtheaudited bodyregularlyassesswhetherthe project continued too money?
B.11Budgetterforprojektomkostninger
B.11Budgetsforprojectcosts
Fastsatteogkontrollerededet revideredeorganrealistiskebudgetter foralleprojektomkostninger,herunder anvendelsenafinterneogeksterne ressourcer?
Didtheauditedbodysetandcontrol realisticbudgetsforallprojectcosts, includinginternalandexternal resources?
B.12Udnævnelseafrådgivere
B.12Appointmentofadvisers
Udnævntedetrevideredeorgangode eksternerådgiverepågrundlagafet konkurrencebaseretudbud?
Didtheauditedbodyappointgood qualityexternaladvisersafter competition?
54 en t lige sektor.
54 e re nc es er between the bids can t concerns remain .
GJU udarbejde r ikke en ka tion er (jf. B. 8 ), manglede tilbudsgiverne vej led ning i,
The GJU does not have the means to make av al id c ul t) and both bidders o cation s (see B. 8 ), the bidders lacked gu id ance for their rm pricing and commitment s and the GJU was co m p el led to
Resuméafvurderingen en t lige sektor, som det kan bruge til at foretage disse sammenligning er, og det en t lige sektor ikke havde givet pr æ ci se sp ec i
Summaryofassessment er between the bids and which the GJU will not be able to evaluate ; (ii) the e ct ed the bidders’ expertise and experience as the European leaders in the industry.
GJU’sudbudsdokumentationindeholdermangegodeinstrukser,ogdeterenklogbeslutningatholde bilateralemøderhverandenuge(konkurrenceprægededialogmøder),mendererstadigvæsentlige problemer.DereraltforlidttidtilatanalysereGJU’skrav,udarbejdeenvirksomhedsplanfor»Galileo
‘TheGJU’stenderdocumentationcontainsmanygoodinstructions,andthedecisiontoholdbilateral for t ni gh t ly meetings (i.e. through competitive dialogue meetings ) is w is e, but sig ni
OperatingCompany«ogafgiveettilbudpr.1.septemberiår.Tilbud,dererudfærdigetindenfordettidsrum, derertilrådighed,vilihøjgradbyggepågætterier.Mundtligeerklæringertiltilbudsgiverneom,atdeskal gøredetsågodt,dekan,modsigerdeskriftligeinstrukserom,attilbudsgiverneskaludfærdigeogfremlægge etretligtbindendetilbud.GJUharikkemidlernetilatforetageenegentligsammenligningaftilbuddene baseret på, hvad der er økonomisk mest fordelagtigt for den o virksomhedsplan for den o kanikkegøredetindenfordentidsramme,dererfastsat.Navnligvilmålingenafbuddeneværeinkonsekvent affølgendeårsager:(i)tilbudsgiverneernødttilattagetungeforbeholdiforbindelsemedderesbud,disse forbehold/betingelservilvarierefratilbudtiltilbud,ogGJUvilikkekunneevalueredem(ii)GJUkræver,at tilbudsgiverneselvfastsætterdecentraleoutputs,devilforpligtesigtil,ogdetviligenvarierefratilbudtil tilbud,ogGJUvilikkeværeistandtilatevalueredem.Derforerindgåelsenafenaftaleforbundetmeden risikofortilbudsgiverne,derikkeerioverensstemmelsemeddeanerkendteprincipperiforbindelsemed
ThereisfartoolittletimetoanalysetheGJU’srequirements,plantheGalileoOperatingCompanybusiness planandpresentabidby1Septemberthisyear.Bidswritteninthetimeavailablewillhavetoresortto guessworkonagrandscale.Verbalstatementstobidderstodothebesttheycancontradictthewritten in st r uc tions to create and present a legal ly binding o bidcomparisonbasedonpublicsectorvalue.TheGJUisnotcreatingapublicsectorbusinessplanwith whichitcanmakethesecomparisons,andcannotdosointhetimescaleofthecompetition.Inparticular, bidmeasurementswillbeinconsistentbecauseof:(i)theneedforbidderstoheavilyqualifytheirbidswith conditions , conditions which will di
GJU’skrav.Konsekvensenafdenneusikkerhedvar,atdervarbetydeligestrukturelleforskellemellem tilbuddene(ogderforvardetvanskeligtatforetageendirektesammenligning),ogbeggetilbudsgiverespriser varkunvejledende.
‘In a number of respects, the lack of developments in the bidders’ proposals re the GJU’s requirements .
GJU ansatte eksterne rådgivere og konsulenter gennem rammekontrakter, der blev indgået på grundlag af udbud.
As a consequence of this uncertainty, there were sin gi between the bids ( making direct comparison di
De tilbud, GJU modtog, afspejlede tilbudsgivernes ekspertise og erfaring som de ledende i Europa inden for denne industri.
The bids received by the GJU re
Men da den o hvordandeskulleudarbejdederestilbud,oghavdeikkemulighedforatreagerepræcistpåklarekrav.
However, as the public sector gave no pr ec is es pe ci proposalsandhadnoopportunitytorespondpreciselytoclearrequirements.
Hvordanovervågedeogstyrededet revideredeorgansineomkostninger, herunderanvendelsenafinterneog eksterneressourcer?
Howdidtheauditedbodymonitor andmanageitsprojectcosts, includinginternalandexternal resources?
C.Tilbudogkontrakter
C.Bidsandcontract
C.1Tilbudsgivernesforslag
C.1Bidders’proposals
Foreslog tilbudsgiverne et godt udvalg af løsninger?
Was a good range of solutions proposed by bidders?
GJU vurderede og noterede de modtagne tilbud i overensstemmelse med sine forudfastsatte generelle ( tekniskeogforvaltningsmæssige)evalueringskriterier.
The GJU assessed and marked the bids received in accordance with its pre-established general evaluation criteria
Ifebruar2005endteGJUdogalligevelmedatforetageensamletligeligvurderingafdekonkurrendetilbud(jf.C.1).
However,inFebruary2005theGJUultimatelygavethecompetingbidsanequaloverallassessment(seealsoC.1).
Men det havde ikke detaljerede og solideevalueringskriterier,derafspejledepræcisekrav,såledesatdetkunnebedømmeogsammenholdede konkurrerendetilbud(jf.punktA.4).
However, it did not possess detailed and robust evaluation criteria re
GJUerklæredesigtogangeudeafstandtilatvælgeenforetrukkentilbudsgiver:ioktober2004ogifebruar2005, efteratdethavdeforlængetudvælgelsesfasen.
TheGJUdeclareditselfunabletoselectapreferredbidderontwooccasions:inOctober2004and,afterhaving extendedtheselectionphase,February2005.
Efter at sammensmeltningen var blevet godkendt, og der var indgivet et fælles bud, mistede GJU sin evne til at lede forhandlingsprocessen.Detkunneikkegennemtvinge,atbetingelserneforsammensmeltningenblevoverholdt, ogforhandlingerneledunderdenmåde,detsammensmeltedekonsortiumvarsammensatpåogdetsmanglende evnetilatnåfremtilenkonsensus(pågrundafantalletafaktionærer,deresforskelligeinteresser,erfaringer medOPPosv.).
After the approval of the merger and the submission of a joint bid, the GJU lost its ability to drive the negotiation process. It was unable to co m p el the merger conditions to be observed , and the negotiations su compositionofthemergedconsortiumanditsinabilitytoreachconsensus(owingtothenumberofshareholders, theirdiverseinterests,PPPexperience,etc.).
C.3Valgaftilbudsgiver
C.3Choiceofbidder
Vurderededetrevideredeorganresultaterneaf evalueringerne,såledesatdetkunneudvælgedet økonomiskmestfordelagtigetilbud?
Didtheauditedbodyassesstheresultsoftheevaluations so as to select the bid o
C.4Ændringerunderforhandlingernemedtilslagsmodtageren
C.4Changesduringnegotiationswithsuccessfulbidder
Sørgededetrevideredeorganforatforetagesåfå ændringersommuligtiaftalenunderdeendelige forhandlingermedtilslagsmodtageren?
Didtheauditedbodyminimisechangestothetermsof the deal during the bidder?
GLOSSAR OVER TERMER BRUGTI DENNE BERETNING
GLOSSARY OF TERMS USEDIN THIS REPORT
Rådighedsbetaling: En periodisk betaling fra en offentlig myndighed til en koncessionshaver for at stille en facilitet til rådighed.
Availability payment: A periodic payment madeto a concessionaire by a public authority for providing an available facility.
Forretningsgrundlag(Businesscase):Information, der beskriver begrundelsen for at iværksætte og fortsætte et projekt.
Business case:Informationthat describesthejustificationforsetting up and continuing a project.
Det anfører årsagerne og besvarer spørgsmålet »Hvorfor dette projekt?«.
It provides the reasons and answers the question ‘Why?’ for the project.
Virksomhedsplan: En formel erklæring om et sæt forretningsmål, årsagerne til, at de anses for opnåelige, og planen for, hvordan målene skal nås.
Business plan: A formal statement of a set of business goals, the reasons why they are believed attainable, and the plan for reaching those goals.
Koncessionsaftale: En aftale mellem offentlig(e) og privat(e) partner(e), som giver sidstnævnte eneretten til at drive, opretholde og investere i en offentlig tjenesteydelse.
Concession agreement: An agreement between public and private partners according to the latter the exclusive right to operate, maintain and carry out investment in a public utility.
Konkurrencemæssige spændinger: En situation, hvor den enkelte konkurrent tvinges til at tilbyde varer eller tjenesteydelser så attraktivt som muligt for ikke at miste sin position i forhold til andre konkurrenter, og som sikrer, at ordregiveren opnår en bedre aftale.
Competitive tension: Situation in which competitors are forced to make their offers of goods/services/bids as attractive to the procuring organisation as possible so as not to lose their position to rival competitors, resulting in a better deal for the awarding authority.
Galileos brugersegment: Til forskel fra systemets rumsegment og jordsegment omsætter brugersegmentet signalerne til tjenesteydelser til de endelige brugere.
Galileo user segment: In contrast to the space segment and ground segment of the system, the user segment translates the signals into services for the final users.
Det omfatter forskellige typer modtagere.
It consists of different types of user receivers.
Styringsstrukturer: Tilsynssystemet, der skal gøre det muligt for ledelsen at bevare kontrollen over projektet, herunder fordelingen af forvaltningsopgaver og de processer og systemer, der bruges ved rapportering til ledelsen.
Governancestructures: Thesystem of oversightin placeto enable man-agementto maintain control overthe project,includingthe allocation of management responsibilities and the processes and systems for reporting to management.
Offentlig-privat partnerskab: En offentligservice eller privat virksomhed, som finansieres og drives via et partnerskab mellem den offentlige sektor og en eller flere private virksomheder.
Public–private partnership: A government service or private business venture which is funded and operated through a partnership of government and one or more private sector companies.
Public sector comparator: Et skøn over, hvad projektet ville koste, hvis der blev anvendt traditionelle indkøbsmetoder.
Publicsectorcomparator: An estimate of whatthe project wouldcostif traditional procurement methods were used.
Den bruges som et redskab til at afgøre, om der kan opnås bedre value for money med privat finansiering end med traditionelle indkøbsmetoder.
Thisis usedto help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Risikofordeling: Den aftale mellem parternei en offentlig-privatfinansie-ringsaftale eller koncession, som definerer de parter eller den part, der er ansvarlig for at mindske muligheden for, at en bestemt uønsket begivenhed indtræffer, bære de finansielle eller andre konsekvenser, hvis den indtræffer, og begrænse effekten af den.
Riskallocation:Theagreementbetweenthepartiestoapublic/private finance deal or concession which defines which parties or party is responsible for bearing the financial or other consequences of that event occuring, minimising the chance that a particular adverse event should arise, and for mitigating the impact of that event.
Risikooverførsel: Overførsel af en risiko, som den offentlige indkøber normalt bærer, til en tjenesteydelsesleverandør i den private sektor.
Risk transfer: The passing of risk normally borne by the procuring organisation to the private sector service provider.
Udbud: Praksis med offentligt at indkalde og derpå modtage og evaluere bud eller tilbud fra forskellige virksomheder i den private sektor om at præstere offentlig-privat-finansierede tjenesteydelser i henhold til en koncessionsaftale med henblik på at få bedst mulig value for money.
Tender process: The practice of advertising for, then receiving and evaluating offers or bidsfrom different privatesector companiesto operatethe services under the public private finance and concessions deal, with a view to achieving the greatest value for money.
Traditionelle indkøb: En kontrakt, hvorefter kunden blot betaler kontrahen-tenfor atlevere et aktiv, efterhåndensom arbejdet med at udvikle dette aktiv skrider frem.
Traditional procurement: A contract in which the customer simply pays the contractorforthe provision of an asset as workin developingthis asset progresses.
Sådanne aktiver betales fuldt ud, når arbejdet er fuldført.
Such assets are fully paid for on their completion.
Vedligeholdelsen af disse aktiver behandlesisærskilte kontrakter, mens driften af dem påhviler den offentlige sektor.
The maintenance of these assets are dealt with in separate contracts, while their operation remains the responsibility of the public sector.
Galileo og Egnos er to banebrydende programmer, som tager sigte på oprettelse af et europæisk globalt navigationssatellitsystem. Disse to programmer, som Den Europæiske Rumorganisation (ESA) og Kom-missioneniværksatte som et fællesinitiativ, blevkraftigtbakketopafbeggeparters medlemsstater.
Galileo and EGNOS are two path-breaking programmes aiming at establishing a European Global Navigation Satellite System.
Den teknologiske udvikling blev overdraget til ESA, medens Kommissionen fik ansvaret for det politiske aspekt. Parterne oprettede sammen en koordinationsinstans, fællesforetagendet Galileo(GJU), derskullevaretage udviklings- og valideringsfasen.
ESA took charge of the technological development and the Commission was responsible for policymaking.Togethertheyset upthe Galileo Joint Undertaking as a coordination platformtooverseetheimplementationof the development and validation phase.
Medhenblikpåibrugtagnings-ogdriftsfa-sen oprettede Rådet på Kommissionens for-slagentilsynsmyndighed(GSA),derskulle varetagedetoffentligesinteresseridet offentlige/private partnerskab(OPP).
Forthedeploymentandoperationsphase, onthe Commission’sproposal,the Council set up a regulatory agency (the GSA) to rep-resenttheinterestsofthepublicsectorin the public private partnership(PPP).
Medlemsstaterne og Det Europæiske Ruma-genturharspilletenafgørenderolleheri siden starten.
Member States and the European Space Agency played a key role since its inception.
Efter at der havde været vanskeligheder medatfindefinansieringfra private kilder, blev det integrerede Gali- leo/Egnos-program i 2008 omdannet til et EU-program medfuldfinansieringover EU’s budget.
After having experienced difficulties in finding private source financing, the integrated Galileo/Egnosprogrammebecamein2008 an EU programme fully financed from the EU budget.
Fra dette tidspunkt har Kommissionen varetagetrollensom programleder. Omorganiseringen har givet en klarere ansvarsfordeling, og Kommissionen mener idag,atdenergodtpåvejtilatrealisere målsætningerne.
From that point in time, the Commission has taken on the role of programme manager.
Set i bakspejlet kan detikke udelukkes, at man kunnehavegjort mereforatløsenogleaf problemernei entidligerefase.
Withthebenefitofhind-sight,it appears that more could have been donetoaddresssomeoftheencountered problems at an earlierstage.
i) Fællesforetagendet Galileo blev oprettet somkontaktorgan mellem Den Europæiske Rumorganisation, der havde ansvaret for det teknologiske udviklingsarbejde (IOV, dvs. inorbit validation phase) og Kommissionen, der varetog det politiske aspekt.
The Commission proposal to integrate EGNOS into Galileo effectively saved the EGNOS programme, and ensured availability ofthe funding necessaryto continuethis project. The Commission maintained this integrated approach both during and after the concession negotiation.
ii)Kommissionenharløbendeførttilsyn med programmet; den blandede sig ikke i Den Europæiske Rumorganisation opgaver eller detekniskeogindustrielleaspekterheraf.
(ii)The Commissionconstantlysupervisedthe programme, withoutinterfering with ESA’s responsibility,especiallyasregardstech-nicalandindustrial matters.
Kommissionentrådtetil,nårsituationvar gåeti hårdknude, og det var nødvendigt at tilpasse programmet.
The Commission stepped in wheneverneededtoavert blockagesandproposeadaptationsofthe programme.
Revisionsrettensbedømmelsetagerikke fuldt hensyn til de faktiske omstændigheder på det pågældendetidspunkt.
The choice of the PPP wasapoliticaldeci-siontaken bythe Council.
Programmet omfattede mange interessenter i det offentlige (EU’s og ESA’s medlemsstater, ESA, tredjelande og Kommissionen), hvis institu-tionsmæssigerolle og ansvar afvegfra hinanden; Kommissionen arbejdede aktivt på at finde en løsning, således at disse interessenter kunneinvolveres på bedste måde.
The Commission received a clear political mandate to prepare a PPP, within alimitedtimeframe, and prepared it on the basis of information available at the timein this very specific andinnova-tive sector.
Kommissionen gjorde reelle fremskridt inden for detinternationale samarbejde.
Theindustry came up with seri-ousandrealisticproposalsinreplytothe callfor a PPP concession.
Valgetafetoffentligt/privat-partnerskab varenpolitiskbeslutning,derblevtruffet af Rådet.
The statement of the Court does not fully take into account the reality of the environment at that time.
Kommissionen fik et klart politisk mandattilatforberedeetoffentligt/privat-partnerskabindenforenbegrænset tidsfrist,oggjordedettepågrundlagaf deninformation,derstodtilrådighedpå det pågældende tidspunkt, inden for denne megetspecifikkeoginnovativesektor.
The programme involved a large number of public sector stakeholders (EU and ESA memberstates,ESA,third countries, Commission) with different insti-tutionalrolesandresponsibilities,andthe Commission worked actively to find the tools to properlytake on boardthesestakehold-ers.
Erhvervslivetfremlagdeseriøse ogrealisti-skeforslag,daderblevindkaldtforslagtil en OPP-koncession.
The Commission achieved real progress in the field of international cooperation.
Kommissionen fik et klart mandat til at over-tageforvaltningenafprogrammetsibrug-tagningsfase og er følgelig gået i gang med attilpassesinforvaltningskapacitet,såvel internt som med støtte fra kvalificerede eksterne konsulentvirksomheder.
The Commission has received a clear man-datetotakeovertheprogramme manage-mentofthedeploymentphase,andasa consequencehasstartedtoadaptits man-agementcapacity,bothin-houseand with thesupport of qualified external advisors.
Gennem GJU og senere GSA har Kommissionen anvendt midler fra 6. rammeprogram til finansiering af det teknologiske udviklings-arbejdeogapplikationsrelateretforskning ogteknologiskudvikling(FTU).
The lessons learned through Galileo are shared with Member States and other stakeholders to improve the management of large infrastructure programmes.
17.-18.Detfølgerafartikel 2i GJU’svedtægter,at hovedopgaverne er:
17–18.In accordance with Article 2 of the GJU stat-utesthe maintasks areto:
Den Europæiske Rumorganisation og Kommissionen startede Egnos og Galileo op som et fællesinitiativ; programmerne havde kraftigopbakninghosderesrespektive medlemsstater.
The European Space Agency and the Commission started EGNOS and Galileo as a joint initiative,andobtainedfromtheirrespec-tive Member States strong support for the programmes.
ESAvaretogdenteknologiskeudvikling, medens Kommissionen fik ansvaret for det politiske aspekt.
ESA took charge of the technological development and the Commission was responsible for policy making.
Parterne oprettede sammen etkoordinationsorgan,Fællesforetagendet Galileo(GJU), som skulle varetage gennemførelsen af udviklings- og valideringsfasen.
Together they set up the Galileo Joint Undertaking as a coordination platformtooverseetheimplementationof the development and validation phase.