natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kommissionen foreslog — og Rådet vedtog — et OPP til Galileos etablerings- og ibrugtagningsfasesamtdriftsfaseforatnåfremtilenpolitisk konsensus.Kommissionenforetogførstenrækkeundersøgelser afspørgsmålet om offentlige og privateinvesteringer ogvalgte så en’koncession’ for OPP’et (jf. punkt 12).
Havingexaminedthecaseforpublicand private sector investment through several studies, the Commission chose a‘concession’ for the PPP (see paragraph 12).
Kommissionens dokumentation definerede de karakteristiske træk ved en koncession, men med argumenter, der var baseret på generelle konklusioner snarereendpåetræsonnementpå Galileospræmisser,ogden tidsplan, der blev foreslået for indkøbene, var ambitiøs.
The Commission’s documentation defined the characteristics of a concession, but with arguments based on generalstatementsratherthan on reasoning specific to Galileo, and an ambitious timetable was proposedfor procurement.
En række af derisici og vanskeligheder, der senere skulle overvindes, blev identificeretpåforberedelsesstadiet33, menalligevelvurderede Kommissionenikkeklart,hvordandissekunneindvirkepåafta-lens gennemførlighed, eller hvordan den offentlige sektor kunne imødegå dem produktivt.
Although several of the risks and dif-ficultiesthat wouldhavetobeovercome wereidentifiedatthe preparatory stage33 , the Commission did not clearly assess how these mightaffectthefeasibilityofthedealorhowthepublic sector mighttacklethem effectively.
Tilstrækkelig tid: Tidsplanen, som indebar, at Kommissionen skulle rapportere til Rådet (transport) i december 2004, var så ambitiøs, at Kommissionen ikke gav GJUtidnok34tilatdefinereen begrænsninger for et OPP, som f.eks. usikkerheden med hensyn til indtægter (markedsrisikoen), de teknologiske risici, den indbyrdes afhængighed mellem udviklingsfasen og ibrugtagningsfasen (konstruktionsrisikoen) og den industrielle koncentration i fremstillingssektoren på rumfartsområdet.
PPP were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector.
GJU udsendte et første sæt udbudsdokumenter mindre end otte måneder efter, at det var blevet operationelt.
The GJU issued a first set of tender documentation less than eight months after becoming operational.
koncessionsmetode.Enrækketilbudsgiveregavogsåudtrykfor bekymringover,atdervarafsatforlidttidtilatudarbejdeen troværdig virksomhedsplan under den konkurrenceprægede dialog.
concession approach. Several bidders also expressed concern that insufficient time was available to prepare a credible business plan during the competitive dialogue procedure.
Derfor blev derikkefastsatspecifikke målsætningeri GJU’s oprindelige udbudsmateriale.
As a consequence, the GJU’s initial tender documentation did not set specific objectives.
Og navnlig blev hovedparten af de iboendevanskelighederikoncessionsmodellenikkebehandlet. Det medførte, at virksomhederne afgav tilbud uden faste priser og forpligtelser og med så mange forbehold i form af betingelser og forudsætninger, at de ikke kunne bruges som sammenlignings- og evalueringsgrundlag.
In particular,it failed to address most difficultiesinherentin the concession model.Thisresultedinindustrybidscontainingno firm pricing or commitments, and which were qualified with conditions and caveats to such an extent that they were an insufficient basis for comparison and evaluation.
Af samme grund havde GJU ingen solide evalueringskriterier, som kunne bruges til en komparativ evaluering af de tilbud, det modtog.
For the same reason, the GJU had no robust evaluation criteria for a comparative evaluation of incoming bids.
Den første klare udmelding om, hvordan denoffentligesektorstilledesigtilenrækkespørgsmålafstor betydning for Galileo, var den principaftale, »Heads of Terms«, der blevindgået medtilbudsgiverne ved udgangen af 2006.
The first clear statement of the public-sector position on a number ofissuesimportant to Galileo was the heads of terms agreed withthe bidders atthe end of 2006.
Passendeforvaltningsressourcer: GJUvaretnytorgan mednye juridiske rammer, et nylig sammensat team og en ny leder og uden tidligereerfaring medkoncessionsforhandlinger.
(c)Appropriate management resources: the GJU was a new organisation, withanovellegalset-up,anewly-assembledteam,anew chief and no past experience in concession negotiations.
Derblevførst trukket på eksterne rådgivere i september 2004, efter udsendelsen af udbudsmateriale og detindledendestadei denkonkurrence-prægede dialog.
External advisors were not called upon until September 2004 (i.e. after the issue oftender documentationandtheinitialstage ofcompeti-tive dialogue).
35At EU-lovgivningen om offentlige indkøb og konkurrence blev overholdt, at tidsrammen ikke blev fraveget, at buddet blev forbedret væsentligt i forhold til de tidligere afgivne individuelle bud, og at det sammensmeltede konsortium forpligtede de sig til at oprette en fælles og hensigtsmæssig juridisk form.
35Compliance with EU legislation on public markets and competition, a rigid time frame, substantial bid improvements with respect to the previous individual offers and a commitment by the merged consortium to a common and adequate legal structure.
Opretholdelse af konkurrence: Fra og med efteråret 2004 var der to konkurrerendeindustrielle konsortier. Deforeslogi maj 2005, at de skulle slutte sig sammen ogindsende et enkelttilbud.
(d)Maintaining competition: from autumn 2004 onwards, there were two competing industrial consortia.
GJU gik med til sammensmeltningen på en række betingelser35 og i håb om at få mere for pengene. Da derikke varlavet en public sector comparator, mistede proceduren ethvert konkurrencemoment.
The GJU agreed to the merger on certain conditions35 and in the hope of achieving greater value for money.Intheabsenceofapublicsectorcomparator,any competitive elementinthe procedure waslost.
Regelmæssig gennemgang: Den offentligesektor børregelmæs-sigtgennemgåetigangværende OPP-projektforatsikre,atdet fortsatgivervaluefor money.I GJU’sevalueringsrapporterom koncessionen blev der peget påadskilligerisiciog problemer36, menalligevelvardetsrapporteringom,hvordanprogrammet skredfrem, urimeligt positiv.I de officielle erklæringer,som det regelmæssig afgav, satte det aldrig spørgsmålstegn ved, om koncessionen kunne gennemføres, i stedet blev fristen for tildeling af aftalen hvert år forlænget med tolv måneder.
(e)Regular review: the public sector should regularly review an ongoing PPP project to ensure that it continues to offer value for money. Althoughthe GJU’sreports evaluatingthe concessionidentified severalrisksandproblems36,itsreportingontheprogramme’s progress wasundulypositive.Initsregularofficialstatements it never questionedthefeasibilityoftheconcession but merely postponed the deadline for awarding the contract each year for a furthertwelve months.
På den måde havde de medlemsstaterne,somforlodsigpå GJU,forfåoplysninger, tilatdekunnebedeomkorrigerendeforanstaltninger(jf.også punkt 74f)).
As aconsequence,those Member States, whichreliedonthe GJUdidnothavesufficientinformationon whichtorequest corrective action(see also paragraph 74(f)).
Valget af OPP i form af en koncession blev foreslået af Kommissionen og vedtaget af Rådet som en politisk konsensus medlemsstaterneimel-lem. Denne OPP-koncession, der var baseret på en omkostningsdeling med højst 1/3 offentlige bidrag og mindst 2/3 private bidrag, og som det blev pålagt GJU at forhandle sig frem til, afveg i flere henseender væsentligtfra alle andre OPP’er, derfandtes på dettidspunkt37: a)
The choice of a PPPin the form of a concession was proposed by the Commission and decided upon by the Council as a political consensus between Member States.
Indtægtsgenereringen er vanskelig at forudsige, da GPS’ å b ne signaler er frit tilgængelige.
(b)Revenue generation is difficult to predict as GPS open signals are freely available.
Der mangler stadig at blive defineret en udnyttelsesmodel.
An exploitation modelstill hasto be defined.
Koncessionen af Galileo skulle begynde ikke før, men efter at den offentligesektorhavdeudformetsystemetogtildelsudviklet infrastrukturen.
(c)The Galileoconcession wastostart afterratherthan beforesys-tem design and partialinfrastructure development by the public sector.
Selv om Galileo-OPP’et lignede en koncession efter DBFO-modellen (design — build — finance — operate), afveg det væsentligt derfra ved, at en privat koncessionshaver herfor-ventedesatforpligtesigtilatbygge,finansiereogdriveetnyt system,som den offentligesektor havde udtænkt og overdraget (tekstboks 2).
While close to the DBFO (design —build —finance — operate)concessiontype,the Galileo PPP differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over bythe publicsector(Box 2).
De tre vigtigste faktorer, der hæmmede koncessionsforhandlingerne, var overførslen af markedsrisikoen fra den offentlige til den private sektor, konstruktionsrisikoen og fastsættelsen af tredjepartsansvaret.
The three main factors impeding the concession negotiations were the transfer from the public to the private sector of market risk, design risk and the third-party liability regime.
Overførslen af markedsrisikoen krævede, at der vartillidtil, at der kunne opnås en markedsindtægt i overensstemmelse med et aftalt minimumsscenario for udviklingen af markedet.
Totransfer marketrisk,there was a needfor confidencethat marketrevenue could be obtainedin accordance with an agreed baseline market development scenario.
Men markedsusikkerheden, udsigten til indtægter, som lå langt ude i fremtiden, og den store rolle, som den offentlige sektor ventedes at skulle spille, gjorde det vanskeligt at overføre denne risiko til den private sektor.
However, market uncertainty, the prospect of revenue being far in the future and the anticipated major role of the public sector in market development made it difficult to transfer this risk to the private sector.
Overførslen af konstruktionsrisikoen krævede, at der var garantifor, at udformningen(tilrettelagt af ESA i udviklings- og valideringsfasen) ikke havde iboende problemer, som kunne bevirke, at systemet blevfejlbehæftet eller præsteredeforlidt(noget,som koncessionshaveren ville være ansvarligfor i driftsfasen). Det var vanskeligt at overføre denne risiko, ikke kun på grund af den teknisk komplekse udformning af Galileo og koncessionshaverens forventede output i driftsfasen, men også på grund af fordelingen af opgaverne mellem på den ene side ESA (udformning og udvikling) og på den anden side koncessionshaveren (etablering og ibrugtagning, drift og vedligeholdelse).
To transfer design risk, there was a need for assurance that the design (prepared by the ESA during the development and validation phase) had no inherent problems that might result in a faulty or underperforming system(for whichthe concession holder would beresponsible during operation).It was difficult to transfer this risk, not only because of the technical complexity of the Galileo design and the outputs expected of the concession holder during the operational phase, but also because of the division of duties between, on the one hand, design and development (the ESA) and, on the other hand, deployment, operation and maintenance (concession holder).
Fastsættelsen af tredjepartsansvaret vedrører de ikke-kontraktretlige forpligtelser over for potentielle ofre for svigt fra Galileos side, som ikke er omfattet af nogen specifik juridisk eller forsikringsmæssig model.
The third-party liability regime concerns extra-contractual liabilities towards potential victims of Galileo failures, for which no specific legal or insurance model is available.
Overslagene var tidligere blevet opdateret i februar 2005 og maj 2007.
The estimates were earlier updated in February 2005 and May 2007.
Den anden af GJU’s fire væsentligste opgaver var at overvåge ESA’s aktiviteter vedrørende teknologisk udvikling for at sikre, at satellitterne og dejordbaserede segmenter blev konstrueret og gjort operationelle, så de kunne demonstrere systemets kapacitet og pålidelighed, og at detsketeindenfortidsplanen og budgettet(jf. punkt 13).
Thesecondofthe GJU’sfour maintasks was to supervise the ESA’s technological development activitiesso asto ensurethatsufficient satellitesandgroundsegmentinstallations wereconstructedand made operational to demonstrate the capability and reliability of the system, all withinthe plannedtime and budget(see paragraph 13).
Denandenforsøgs-satellit(GIOVE-B) blev opsendtiapril 2008, 30 månedersenereend oprindelig planlagt.
The second experimen-talsatellite(GIOVE-B) waslaunchedin April2008,30 monthslater than originally planned.
Efter den nugældende tidsplan38 skal udviklings- og valideringsfasen afsluttes i 2010 — med fem års forsinkelse.
The current schedule38 has the development and validation phase terminating in 2010 — five years late.
I hen-holdtildeomkostningsoverslag,ESAudarbejdedeijuli200839,vil udviklingenogvalideringenoverskridedetoprindeligebudgetpå 1,1 milliard euro med 1 milliard euro(jf.tabel 3).
According to the cost estimates produced by the ESA in July 200839, development and validation will cost 1 billion euro more than the initial budget of 1,1 billion euro(see Table 3).
SAMMENLIGNING MELLEM BUDGETOVERSLAGENE FRA 2001 OG 2008 FOR UDVIKLINGS OG VALIDERINGSFASENI MILLIONER EURO 2001PRISER
COMPARISON OF THE 2001 AND 2008 BUDGET ESTIMATES FOR THE DEVELOPMENT AND VALIDATION PHASEIN MILLION EURO 2001 PRICES
Oprindeligt budgetoverslag
Initial budget estimate
ÅRSAGERNE TIL FORSINKELSERNE OG OMKOSTNINGSOVERSKRIDELSERNE
REASONS FOR DELAYS AND COST OVERRUNS
KOM(2000) 750 af
COM(2000) 750 of
GJU’s overvågning af aktiviteterne vedrørende den teknologiske udvikling blev begrænset alvorligt af ledelsesmæssige spørgsmål, et ufuldstændigt budget, forsinkelser og den industrielle organisation i udviklings- og valideringsfasen.
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase.
GJU fik til opgave at overvåge den teknologiske udvikling, men opgaven blevikke defineretyderligere.I praksisarbejdede ESA, udenat GJU overvågededet, menioverensstemmelse medsineegnereglerog procedurer.
41On ESA’s participation in the development and validation phase (which is half of the total budget) a de facto contingency allowance of 20 % applies: if the cumulative cost overrun is lower than 20 % of the programme’s financial envelope, no participating Member State is allowed to withdraw from the programme.
GJU’s overvågningsfunktion i forhold til ESA var i modstrid meddetsforvaltningsstruktur. Dettebehandlesnærmeresom etforvaltningsspørgsmåli punkt 66-74.
The GJU was given the task of supervising technological development, but this task was not further defined.
og valideringsfasen (som tegner sig for halvdelen af det samlede budget) er der i realiteten afsat en tildeling til uforudsete udgifter på 20 %: Hvis de kumulerede omkostningsoverskridelser er lavere end 20 % af rammebeløbet til programmet, må ingen af de deltagende medlemsstater trække sig fra programmet.
The GJU’s supervisory role vis-à-vis the ESA was at odds withitsgovernancestructure.Itisfurthertreatedasagovernance issuein paragraphs 66to 74.
Galileos budget til udvikling og validering, som det blev fremlagt for Rådet40, var ufuldstændigt.
The Galileo budget for development and validation, as presented to the Council40, was incomplete.
Det omfattede hverken et budget for ufor- taget i betragtning for sent i programmet: I 2004 meddelte Galileos sikkerhedsorgan, at der var supplerende krav, som blev anslået til 120 millioner euro i ekstraomkostninger.
Moreover, no allowance was made for the Commission’s 50 millioneurofinancialcontribu-tiontothe GJU,andsecurityrequirements(120 millioneuro) were notfactoredin42.Theoverallresourcerequirementsandcostsofa considered too late in the programme: in 2004 the Galileo Security Board announced additional requirements worth an estimated 120 million euro in extra costs.
De deraf følgende 1 000 anmodninger om ændringer havde vidtrækkende konsekvenser for den grundlæggende teknik og dermed for de igangværende udviklingsaktiviteter.
The resulting 1 000 change requests had far-reaching consequences on the technical baseline and thus on ongoing development activities.
Et projektssamlede ressourcebehov og omkostninger børfastslåsi planlægningsstadiet inklusive, hvor det er nødvendigt, ændringsbudgetter og et budget foruforudseteudgifter.Andreorganisationerserfaringerviser,at rumprogrammer typisk har behov for et budget for uforudsete udgif-terpå mellem10 %og40 %,afhængigtaf,hvorkomplekstoghvor innovativt programmet er, og hvor mange ubekendte faktorer der må opereres med.
project should be established at the planning stage, including, where needed,changeandcontingencybudgets.Theexperienceofother organisations suggests that space programmes typically need a contingency budget of between 10 % and 40 %, depending on programme complexity,the degree ofinnovation andthe number of unknowns.
Udviklings- og valideringsfasen kom først i gang i maj 2003, 29 måne-dersenereend planlagt(jf. punkt 15).Ifølge ESA’s beregninger,som bekræftes af GJU, har denne forsinkelse medført ekstraomkostninger på ca. 142 millioner euro43.
The development and validation phase did not start until May 2003, 29 monthslaterthanplanned(seeparagraph15). According to ESA calculations,confirmedbythe GJU,some142 millioneuroinextra costs can be attributedtothis delay43.
41 millioner euro til udvikling af endnu en forsøgssatellit med henblik på at mindske risikoen forbundet med sikring af frekvenserne før juni 2006, idet risikoen ved kun at have én satellit var for stor, b) 15 millioner euro til muliggørelse af større nyttelast, c) 40 millioner euro i ekstraomkostninger afholdt af ESA for den store ændring i tidsplanen og d) 46 millioner euro i ekstra lønomkostninger til industrien på grund af ændrede økonomiske forudsætninger.
43This sum comprises: (a) 41 million euro to develop a second test satellite in order to mitigate the risk entailed in securing frequency filings before June 2006, there being too great a risk with only one satellite; (b) 15 million euro for additional payload developments; (c) 40 million euro in extra costs incurred by ESA for the major change in schedule; (d) 46 million euro in extra labour costs for industry due to changing economic conditions.
44En række regeringer havde indgået aftale om hovedsædets placering og funktion, selskabets ledelsesstruktur og tildelingen af arbejdspakker til de forskellige underkontrahenter.
The location and functions of the headquarters, the company’s management structure and the allocation of work packages to the various subcontractors were the subject of an agreement between different governments.
Inklusive afviklingen af
Including termination of the IOV contract.
Forlængelse af IOV-dækningen indtil 2010 og forberedelse af ansvaret for indkøb med henblik på fuld operativ kapacitet (FOC).
Extension of IOV coverage until 2010 and preparation of procurement responsibilities for full operational capability (FOC).
Et konkurrencepræget miljø forventes at være et incitament til, at der opnåsresultatertiltiden ogindenfor budgettet.I 2000 blev der oprettet etjoint venture bestående afførende europæiskerum-fartsvirksomheder44,somskullefungeresom den hovedvirksomhed, der skulle udvikle oglevere Galileosinfrastruktur.I et oligopolistisk miljø som den europæiske rumindustri blev konkurrencen yderligere begrænset ved oprettelsen af dettejoint venture.
In 2000, a joint venture of leading European space companies wascreated44toactasindustrialprimetodevelopanddeliverthe Galileoinfrastructure.Inanoligopolisticenvironmentsuchasthe Europeanspaceindustry,thecreationofthejointventurefurther reduced competition.
ESA var nødt til at indgå enrække kontrakter med dettejoint venture mellemjuli 2001 ogdecember2004.Flereafkontrakternevarudsatforstoreforsin-kelser og omkostningsoverskridelser.
The ESA had no choice but to place several contracts with this joint venture between July 2001 and December 2004. Several of the contracts suffered from significant delays and cost overruns.
Ifølge ESA’s rapporter skyldtes disse problemer en problematisk forvaltning, uklarhed med hensyn til rapportering og beslutningstagning,samt at udvælgelsen af under-kontrahenterihøjeregradvarunderlagtselvpålagterestriktioner medhensyntilfordelingenafopgaver,enddenvarbaseretpået ønske om atsikre omkostningseffektivitet og overholdetidsplanen.
According to ESA reports, these problems were to be attributed toproblematic management,non-clarityofreportinganddecision linesandthefactthattheselectionofsubcontractors wasdriven by‘self-imposedindustrial distribution constraintsratherthan cost andscheduleefficiency’.
Somenfølgeaf,at dervaropståetalvorlige problemer medimple-menteringen af den største kontrakt i udviklings- og valideringsfasen, besluttede ESA i december 2007 at ændre IOV’s industrielle organisation og de kontraktlige rammer væsentligt.
Asaconsequenceofseriousproblemsin theimplementationofthe maincontractofthedevelopmentand validation phase,the ESA decidedin December 2007to modify substantially the IOV industrial organisation and contractual framework.
ESA overtog den generelle hovedkontrahents opgaver og ansvar. Denne omstrukturering vil betyde, at der påløbersupplerende omkostninger45i udviklings- og valideringsfasen.
The ESA took over the tasks and responsibilities of the overall prime contractor.
Ifølge ESA’s overslag vil dette omfatte 350 millioner eurotil denrevideredeindustrielleramme og 194 millioner eurotil ESA’s omkostninger46.
According to ESA estimates, this willinclude350 millioneurofortherevised industrialframework and 194 million eurofor ESA costs46.
Blokeringenafkoncessionsforhandlingerneiandenhalvdelaf2005 (jf.punkt23)indvirkedeogsåpådenteknologiskeudvikling:Pro-grammet blev forsinket fire og en halv måned, og ekstraomkostninger på 103 millioner euro kantilskrives denneforsinkelse ogimplemen-teringen af aftalen af 5. december 200547.
The stalling of the concession negotiationsin the second half of 2005 (seeparagraph23)alsoaffectedtechnologicaldevelopment:the programme was delayed byfouranda half months,andextracosts of 103 million euro can be attributedtothis delay andtotheimple-mentation ofthe 5 December 2005 agreement47.
mandat til fællesforetagendet Galileo i 6. rammeprogram af 9. december 2002 (udvalgt tema 1.4: »Luft- og rumfart«).
48The Commission gave this mandate to the GJU in its FP6 work programme of 9 December 2002 (thematic priority 1.4: ‘Aeronautics and space’).
Det blev omsat til tre årlige aftaler om særlige støtteaktioner (RP6) med GJU.
It was translated into three annual specific support action (FP6) contracts with the GJU.
GJU’s tredje opgave48 var at igangsætte og forvalte de forskningsaktiviteter, der var nødvendige for at støtte gennemførelsen af de centrale opgaver og mål i Galileos udviklings- og valideringsfase (dvs. tekno-logiskudviklingoghurtigudviklingafbrugersegmenter —jf.også punkt 13 og 14).
The GJU’s third task48 was to initiate and manage the necessary research activitiestosupportachievementofthekeytasksandobjectives ofthe Galileo development and validation phase(i.e.technological developmentandearlydevelopmentofusersegments —seealso paragraphs 13 and 14).
Navnlig gennem rundspørgeundersøgelsen og samtaler med deltagere i RP6.
Especially through the survey and interviews of FP6 participants.
Mellem september 2003 og december 2006 udvalgte, forhandlede og overvågede GJU i alt 70 forskningsprojekter til en værdi af 110 millioner euro, der blev finansieret over RP6 gennem adskillige indkaldelser af forslag.
Between September 2003 and December 2006 the GJU selected, negoti-atedand monitoredatotalof70researchprojects worth110 million euro andfinancedfrom FP6through several callsfor proposals.