natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Det overordnede målfor revisionen var at vurdere, om uddelegeringen af operationelle opgaver tilforvaltningsorganer har været et effektivtredskabtil gennemførelse af EU's budget.
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Med henblik herpå søgte revisorerne at få besvaret følgende spørgsmål: a)
This was done by addressingthefollowing questions:
Hvilke fordele er der opnåeti form af omkostningsbesparelser, bedreresultater og andre effektivitetsgevinster?
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Har Kommissionen varetaget sin funktion som tilsynsførende effektivt?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Revisionen blev udførtfra apriltil november 2008.
The audit was carried out from April to November 2008.
Der blev indsamlet revisionsbevis gennem dokumentanalyse, gennemgang afsagsakter og samtaler i alle forvaltningsorganerne ogi Kommissionen.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
National god praksis blev brugt som benchmark på områderne målfastsættelse ogresultatmåling.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
OPRETTELSESPROCESSEN
THE CREATION PROCESS
INITIATIVET TIL AT OPRETTE FORVALTNINGSORGANERNE SKYLDTES NAVNLIG ANSÆTTELSESBEGRÆNSNINGER I KOMMISSIONEN
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
Jf. navnlig præamblen
See especially the preamble
(betragtning 4-6) til rammeforordningen (EF) nr. 58/2003.
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Som det fremgår af rammeforordningen15, var begrundelsen for at eksternalisere gennemførelsesopgaver tilforvaltningsorganer, at deskulleyde bedreservice og giveeffektivitetsgevinster, ogat Kommissionen skulle prioritere sineinstitutionelle opgaver såsom politisk beslutningstagning ogstrategiskforvaltning.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
De specifikke årsager til at oprette et forvaltningsorgan skulle fastslås gennem en behovsvurdering baseret på disse principper.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
Senere er de væsentligste faktorer, behovsvurderingen skal baseres på, blevet præciseret i den generelle vejledning fra GD BUDG16,
More recently, the general guidanceissued by DG BUDG16 spelled outthe essentialfactors on which a needs assessment should be based:
Behovetfor, at Kommissionen koncentrerer sig om de lovgivningsmæssige og strategiske opgaver vedrørende fastlæggelsen af politikker og overvågning, ogsåiforbindelse med EF-programmerne b)
(a) the needfor the Commission tofocus onlegislative and stra-tegictasksinpolicyformationand monitoring,including those connected with Community programmes;
En klar adskillelse mellem programmering af politikker(Kom-missionens hovedaktivitet) og gennemførelse af tekniske projekter, hvor derikke skal udøves skøn, derindebærer politiske valg c)
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
Behovetforstorteknisk ekspertisei hele projektforløbet d)
(c) the needfora highlevel oftechnicalexpertisethroughout the project cycle;
Mulighedenforstordriftsfordele gennemet højt specialiseringsniveau eller ved at samle ensartede programmereller aktiviteter hos ét organ e)
(d)the possibility of economies ofscalethrough a highlevel of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency;
Behovetfor at udføre enrække aktiviteter meresynligt.
(e) the needtocarry outcertainactivities withincreasedvisi-bility.
Retten vurderede, hvordan Kommissionen havde omsat disse prin-cipperi praksis, og hvordan den havdeidentificeretfaktorer, der kunne være etincitamenttil at uddelegere opgaver på grundlag af programmernesart ogsærtræk,somf.eks. denfornødnetek-niskeekspertise, mulighedenforat opnåenstandardiseringaf tidskrævende opgaver ogsamlingafensartedeaktiviteter med henblik på atskabesynergi.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
Retten konstaterede, at Kommissionen hovedsagelig havde taget initiativtilat oprette organersomreaktion på praktiske problemer, navnlig behovet for at kompensere for afviklingen af BAT ogforatkunnevidereføre de programmer, der blevforvaltetaf disse kontorer, når derikke blev stillet nye ressourcer til rådighed indenforloftetfor Kommissionens administrationsbudget i FFR (punkt 12). Trods deintentioner, der er beskreveti hvidbogen og vejledningerne,var det personalemangel i Kommissionen, både med hensyn til antal og specialisering, der var hovedincitamentet til eksternaliseringen (jf. tekstboks 1).
The Courtfound that theinitiative to set up agencies was mainly taken bythe Commissioninresponseto practical problems,in particular the need to compensatefor discontinuing TAOs and to allow for the continuation of the programmes they managed when no newresources were madeavailable undertheceiling onthe Commission’s administrative budget set by the MFF (paragraph 12).
Nyere dokumenter bekræf-ter,at detfortsater Kommissionens praksis,at den undersøger, om det er muligt at oprette nyeforvaltningsorganer, når den står og manglerressourcer17.
Recent documentsconfirmthatitcontinuesto bethe Commission’s practicetoexplorethe option ofcreating newexecutive agencies whenfaced with ashortage ofresources17.
I cost-benefit-analysen (CBA) vedrørende Marco Polo-programmet (som gennemføres af EACI) siges det eksplicit, at gennemførelsen af programmet blev uddelegeret til et forvaltningsorgan, fordi Kommissionen ikke havde tilstrækkelige menneskelige ressourcer.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
PHEA blev oprettet, fordi der efter afviklingen af det tidligere BAT havde været store problemer med gennemførelsen og flere og flere betalingsforsinkelser, som skyldtes GD SANCO's behov for supplerende ressourcer.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
I 2002, da der skulle vedtages et nyt folkesundhedsprogram, fik disse problemer Rådet og Europa-Parlamentet til at insistere på, at der skulle sørges for »passende strukturelle ordninger« til gennemførelsen af programmet. Det var argumentet til støttefor oprettelsen af PHEA.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Fokuseringen på personalemangel har også givet anledning til en bred vifte af gennemførelsesmetoder inden for samme program.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
De tre specifikke programmer under rammeprogrammet for konkurrenceevne og innovation forvaltes forskelligt: Intelligent Energi — Europaprogrammet forvaltes stadig i vid udstrækning af EACI.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
For støtteprogrammet for informations- og kommunikationsteknologis vedkommende valgte Kommissionen atfortsætte med atlade GDINFSO forvalte programmet direkte.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
For så vidt angår iværksætter- oginnovationsprogrammet(EIP) uddelegerede GD ENTR større dele af sin del af programmet til EACI, og GD ENV uddelegerede projekter vedrørende økoinnovation under EIP.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
For så vidt angår GD ECFIN's dele af EIP var det fastsati CIP's retsgrundlag, at Den Europæiske Investeringsfond fortsat skulleimplementere de finansielle instrumenter under CIP.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
COSTBENEFITANALYSERNE BIDRAGER KUNI BEGRÆNSET OMFANG TIL BESLUTNINGSPROCESSEN
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
I henhold til rammeforordningen skal oprettelsen af et forvaltningsorgan være baseret på en cost-benefit-analyse (CBA)18 , som
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
18Ved cost-benet-analysen sammenlignes alle de relevante omkostninger og fordele over tid med henblik på at afgøre, om fordelene opvejer omkostningerne og i givet fald i hvilket forhold.
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Artikel 3 i rammeforordningen skal vise, om eksternaliseringen er berettiget, og som tager hensyn til flere faktorer, såsom udgifter til kontrol og samordning, den opnåedeindvirkningpåde menneskelige ressourcer i Kommissionen, eventuelle besparelser, defordele, der kan opnås gennem denstørreeffektivitet ogfleksibilitetved gennemførelsenaf de eksternaliserede opgaver,forenkling af procedurerne, denkorte-reafstand mellem de eksternaliseredeaktiviteter og de endelige modtagere, Fællesskabets synlighed som programpromotor og be-hovetfor at opretholde et passende niveau af knowhowindenfor Kommissionen19.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
I henhold til rammeforordningens artikel 25 skal sådanne analyser gentages hvert tredje år inden for rammerne af de eksterne evalueringsrapporter, der skal udarbejdes om hvert enkelt organs virksomhed.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Rettenvurderedekvalitetenaf decost-benefit-analyser, dervar udarbejdet som dokumentationfor beslutningerne om at oprette organerne og analyserede, om der vartaget passende hensyntil allerelevantefaktorer.
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
Der blev lagt vægt på de besparelser, der kunne opnås ved at anvende billigere kontraktansat arbejdskraft ogikkefastansatte tjenestemænd20.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
I cost-benet-analysen for EACEA blev der regnet med en personalesammensætning bestående af 60 % kontraktansatte og 40 % tjenestemænd for de dele af programmet, som vedrører eksterne forbindelser (EMECW og foranstaltning 2 i Erasmus Mundus II).
A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
En række omkostningselementer vedrørende organernes funktion og afvikling mangler.
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Således blev omkostningerne forbundet med detsupplerende personale, dervar brugfori Kommissionentil at overvåge organerne og i organerne til horisontale opgaver, ikke medtaget, eller de varikke beregnet nøjagtigt(undtagenfor såvidtangår TEN-T EA), og detsamme gælder de omkostninger, dervarforbundet medatvidereføre programmerne ud over den funktionsperiode, der erfastsatfor organet.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Desuden undervurderede man dentid, dettogat opretteet nyt organ, og omkostningerne i overgangsperioden, hvor Kommissionen og organerne overlappede hinanden,varikke medtageti analyserne, selv om man vidste, at dettager ca.to årfor et organ at opnå fuld operationel autonomi21.
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.
For PHEA's vedkommende var omkostningernei overgangsperioden medtagetianalysen, men den oprindeligeforventning om, at det vill tage tre til seks måneder atigangsætte organet, var altfor optimistisk22.
For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
at den vigtigste lære er, at den tid, det tager at planlægge og oprette et forvaltningsorgan, ikke må undervurderes.
that: ‘The most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated.
De først oprettede organer viser, at der går ca. to år, fra Kommissionen beslutter at oprette et organ, til organet er fuldt operationelt (Oplægget: Issue paper ref. SG.C.2 D (2005) 11582, part 4).
The first agencies established point to a lead time of about two years from the Commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’(Issue paper ref.
Der gik i gennemsnit næsten to
It took an average of almost two
Herudover er der en række usikkerhedsmomenteri analyserne.
In addition, there are some elements of uncertaintyin the analyses.
For det første foretages sammenligningen generelt med brugafén enkelt gennemsnitlig enhedsomkostningfor deforskellige kategorier af kontraktansatte, mens dereslønklasseri praksis varierer og derfor også omkostningerne23.
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23.
Alle gennemsnit er baseret på personalesammensætningeni Kommissionen, hvor derer overvægt aflaverelønklasseriforholdtil det(specialiserede) personale, organerne skal ansætte, og det medfører, at omkostningerne ved atlade organerneståfor gennemførelsen ansættesforlavt.
Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
år, fra det besluttedes at oprette et organ, til dette var fuldt operationelt. Eksempelvis var denne periode på 24,5 måneder for PHEA, 24 måneder for EACI, 18 måneder for TEN-T EA og 12 måneder for EACEA.
years from the decision to establish an agency and its full operation.
REA og ERCEA forventes at være operationelle i midten af 2009, dvs. efter en periode på 19,5 måneder.
REA and ERCEA are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
Kun EACEA brugte flere forskellige
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
For det andet var de overslag, man brugtetil beregning af organernes personalebehov og dermedafindvirkningen på Kommissionens menneskelige ressourcer (i form af sparede og omfordelte faste stillinger samt nedlagte kontraktstillinger)ikke dokumenteret med pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet (undtagenfor TEN-TEA'svedkommende).
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Det gørikke blot hele processen mindre præcis, men det gør det også vanskeligt at foretage en effektiv efterfølgende evaluering af fordelenes faktiske omfang(somforklareti punkt 37).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
I defleste tilfælde ville en korrektion af cost–benefitanalyserne, så detager hensyntil de nævntesvagheder,ikke ændre påkon-klusionen om, at der bør oprettes et organ(i betragtning af den store besparelsesmargen på personaleomkostningerne).
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Undtaget herfra er kun det mindste organ (PHEA — nu EAHC), hvor balancen i de rent finansielle argumenter kunne have draget anbefalingen omatfortsætteitvivl.Ikke desto mindre kan cost–benefitanalyserne kritiseres for ikke at giveettilfredsstillendesamlet billedeaf definansiellekonsekvenser ogandrefordeleiformaf produktivitet og effektivitet.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
I praksis fandt Retten ikke noget eksempel på, at cost–benefitanalyserne havde anbefalet, at derikke blev oprettet et forvaltningsorgan.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency.
Anbefalingerne resulteredeimidlertidikkei alle tilfældei, at der blev oprettet et organ24, da den endelige beslutning blev baseret påen mere omfattende evaluering af argumenterne for ogimod.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Cost–benefitanalyserne tilførte såledesikke processen nogen særlig nytteværdi og skabte ikke et solidt grundlag for beslutningstagernes vurdering af deforskellige alternativer.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
anvendes på alle organerne, bortset fra TEN-T EA, som har fået godkendt en sammensætning på 65 % kontraktansatte og 35 % midlertidigt ansatte og udstationerede medarbejdere.
is applied to all the agencies, with the exception of TEN-T EA, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
DE OPNÅEDE FORDELE
THE BENEFITS ACHIEVED
LAVERE PERSONALEOMKOSTNINGER HAR GIVET BESPARELSER, SOM DOG SAMLET SET ER VANSKELIGE AT KVANTIFICERE
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
Forsåvidtangår definansiellefordele,antager Kommissionen, at der opnås besparelserved,at deri organerneansættes75 % kontraktansatte medarbejdere i stedet for fastansatte tjenestemænd 25.
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
26Kilde: Det almindelige budget for 2009. De resterende 112 stillinger (teknisk kaldet fuldtidsækvivalenter, FTÆ) er besat med kommissionsansatte udstationeret i organerne (de såkaldt »indefrosne« stillinger): De afstedkommer en tilsvarende reduktion af driftsbevillingerne på Kommissionens budget, så de indvirker ikke på fordelene.
In fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budgetfor 2009, of which 1 227 were newlycreated: remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (FTE)) are Commission staff seconded to the agencies (the so-called‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the Commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benets.
For så vidt angår de midlertidige stillinger kan omkostningerne formodes at være ens, uanset hvem arbejdsgiveren er (Kommissionen eller organerne), så også deres indvirkning på fordelene kan anses for at være neutral.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
Ved denne beregning tages der ikke hensyn til dem, der tidligere var ansat i BAT.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
I realiteten fik organerne godkendt i alt 1 339 stillinger i budgettet for 2009, hvoraf de 1 227var nyoprettede: 941kontraktansatte, 256 midlertidigt ansatte og 30 nationale eksperter26.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
Hermedre-præsenterer det kontraktansatte personale reelt en andel på 70 %.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
Hvis hverenkeltstillingindebæreren gennemsnitliglønforskel på ca. 50 %, er det klart, at overvægten aflaverelønnet personale som udgangspunkt giver storefordeleiforhold til det personale, der ellers ville være blevet ansati Kommissionen.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Jf. den nylig oentliggjorte rapport om midtvejsevalueringen af EACEA (punkt 64).
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Jf. også punkt 27.
See also paragraph 27.
Modergeneraldirektoraterne har ansatte, hvis specikke opgaver er at overvåge organerne.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
På den anden side har alle forvaltningsorganerne en direktør, en tilsynsførende for databeskyttelse, en intern revisor og en regnskabsfører.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Denne procentdel er blevet
This percentage has decreased
En række usikkerhedsmomenter gør det dog vanskeligt at opgøre besparelserne nøjagtigt.
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.