natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Denne blev afløst af en fase til formuleringen af en plan, ifølge hvilken samråd atter engang blev indsnævret.
Different evaluative methods are used which are all more or less structured.
Ledelsen søgte at sætte fart i processen.
Comparison with a point zero measure ment or control group is sometimes possible.
Planen blev herefter udarbejdet, og personalet modtog ud­dannelse og forberedelse til møder.
Evaluative criteria are both economic and social.
28 ændret, og man ind/ørte samråd på værkstedsgulvet.
Interim adjustments occurred occasionally, usually initiated and steered by management.
Forskerne sluttede, at det var et positivt punkt, at hele organisationen var impliceret i eksperimentet og ikke blot en del heraf.
There was seemingly no systematic feedback or reporting to all levels.
Ledelsen var også stærkt engageret, og det lader også til, at der er opnået varige ændringer uafhængigt af de enkelte ledere.
In most cases, there was a steering committee, often supplemented by a work group, shop floor consultation, etc.
De svagere punkter var mangelen på et lønsomt formål, en usystematisk anvendt og konstrueret samrådsstruk­tur, vagt definerede, begrænsende betingelser, begrænset spredning af in­formationer i resten af virksomheden og større skepsis blandt arbejdstager­ne nuh.t. muligheden for medbestemmende ledelse. Endelig er der tegn på en "kulturel latenstid", d.v.s. afdelingens kultur fulgte ikke de strukturelle ændringer.
Section management, staff members, and sometimes representatives of production personnel comprised the steering bodies.
3.ä 3.Anvendelse af Elmodellen (punkt 3·1·) på de otte tilfælde
In case of doubt, the steering committee's decision ruled
I de korte beskrivelser af tilfældene i det foregående har vi allerede dæk­ket flere spørgsmål, der var relevante for punkt 3·1· i El-modellen.
Within product groups, divisions according to process still exist, but it is expected that this functional subdivision will be changed.
For et komplet svar på spørgsmålene henvises læseren til bilag 4.
In contrast to the project above, a first step here was to change the structure of the section.
Flere vigti­ge punkter dækkes sammenfattende forneden:
Structural and procedural boundary conditions need to be met before a change in "climate" is poss­ible.
- Grundene til ændringen var normalt problemer med relation til arbejds­situationen (ubehagelig atmosfære, forsømmelser, gennemtræk, tab forår­saget af manglende koordination o.s.v.).
Calcula­tions for individual performance were included in the monitoring system.
- Det menige personale blev sædvanligt først involveret i projektet under en senere fase; produktionspersonalet undertiden endnu senere.
Company procedures intersected the evaluative procedures.
- Begrænsende betingelser blev undertiden fremsat præcist, så som sådanne, der vedrører reduktioner i produktiviteten, spørgsmål med relation til lønninger samt projektets omfang.
An analysis phase followed and concluded with a phase allotted for criticism.
Planlægning kan desuden være en yderst alvorlig begrænsende betingelse, forsåvidt som resultaterne heraf kan føre til en reduktion i et eksperiment eller en overgang til et andet produkt.
Thereafter came a phase for the formulation of a plan in which consultation was again narrowed; management sought to quicken the process.
- Normalt vælges et beskedent arrangement for eksperimentet.
The plan was then worked out and the staff received training and preparation for meetings.
Frivillige rekrutteres eller arbejdstagere anmodes om at deltage·
Finally, the lay out of the shop was changed and shop floor consultation implemented.
- Der finder en økonomisk og social vurdering sted i alle tilfælde. De anvendte evalueringsmetoder varierer, og de er alle mere eller mindre strukturerede.
The researchers concluded that a positive point lay in the fact that the entire organization was approached in the experiment and not just a segment thereof.
Undertiden er der mulighed for en sammenligning med en nul-måling eller kontrolgruppe.
Finally, there is evidence of "cultural lag" i.e. that the culture of the section did not parallel the structural changes.
Af og til skete der midlertidige justeringer, der normalt blev iværksat og styret af ledelsen.
In the short case descriptions of the previous paragraph, several questions relevant to item 3.1. of the EF model have already been dealt with.
Formerne for de midlertidige justeringer var: ændringer i gruppens størrelse, at sætte fart i eller gøre processen langsommere, etablering af arbejdsgrupper eller udvalg.
For a complete response to the questions, the reader is referred to appendix 4. Several important points are summarily dealt with below:
Der var tilsyneladende ingen systematisk feedback eller indberetningsaktiviteter til alle trin.
­ The initiative for an experiment or change repeatedly came
I tvivlstilfælde var styringsgruppens beslutning afgørende, selvom det skete, at den højere ledelse traf beslutningen.
31 although sometimes higher level management decided.
Eksperimentet resulterede ikke i nogen udbyttedeling.
There was no profit-sharing as a result of the experiment.
Lønstrukturerne blev anset som givne.
Wage structures were viewed as given.
Virksomheden rådede over mange eksperter, undertiden på gulv- eller afdelingstrin, undertiden på virksomhedstrin.
There were many experts in the organization, sometimes from floor or section level, sometimes from corporate level.
Der var også funktionærer, arbejdspsykologer og virksomhedskonsulenter.
There were also personnel staff members, industrial psychologists, and organizational consultants.
Der er ingen henvisninger til ekstern ekspertise (uden for koncernen).
External expertise (from outside the corporation) is not mentioned.
Eksperterne indberettede direkte til ledelsen.
The experts reported directly to management.
Produktionspersonalet blev informeret på et senere tidspunkt eller overhovedet ikke.
Production personnel were secondarily informed or not at all.
Undertiden er der tegn på en diffusion af ændringerne.
There is occasional evidence of diffusion of changes.
Af og til opstod der negative sidevirkninger, så som jalousi eller misforståelser (nega­tive følelser) i nabo-afdelinger.
Some times there were negative side effects such as jealousy or misunderstanding (negative feelings) from neighbouring sections.
I nogle meget få isolerede tilfælde henvises der til uigenkaldelige ændringer, mens der i andre tilfælde er tale om intervention på et højere trin og i sidste ende en tilbagedrejning af ændringerne.
In a very occasional case, there is mention of irreversible changes while in other cases, there is mention of higherlevel intervention and ultimate reversal of changes.
3·3· OrganisationsnÆSsig fornyelse i en maskinbygningsvirksomhed
3_3_l__Introduction
Afdelingen, i hvilken den organisationsmæssige fornyelse fandt sted (10) er een af fem maskinfabrikker, der under en central direktion danner centret for metalbearbejdningsteknologi inden for Philipskoncernen.
The section in which the organizational renewal (10) took place is one of five machine factories which, under a central directorate, form the center for metal working technology in the Philips corporation.
Organisationsmæssige fornyelsesprojekter er blevet drøftet og realiseret på alle maskinfabrikker lige fra 1968, Dette førte til et organisationsfornyelsesprojekt på en fabrik og dækkede hele organisationen; jobrestruk­turering dannede en del heraf.
Since 1968, organizational renewal projects have been discussed and implemented within the totality of the machine factories. This led to an organizational renewal project within a factory which concerned the entire organization and of which job restructuring was a part.
Maskinfabrikken fremstiller kompliceret produktionsudstyr i form af indi­viduelle dele eller små serier, samt dele til disse maskiner.
The machine factory produces complex production equipment in single pieces or small series as well as parts for these
Der er 400 fagarbejdere og 175 indirekte arbejdere. Optakten til projektet kan sammenfattes som følger:
There are 400 skilled workers and 175 indirect workers.
- i 1968 oprettede man en styringsgruppe, der bestod af repræsentanter for funktionærer og ledelse på de forskellige metalbearbejdningsfabrikker. Grunden hertil var fabrikkernes forværrede konkurrencemæssige stilling specielt m.h.t. leveringstider og priser.
- In 1968, the creation of a steering committee composed of representatives of staff, line and management of the different metal working factories.
Forøget gennemtræk og flere forsømmelser var også vigtige faktorer.
Increased turnover and absenteeism were also important factors.
Fagarbejdernes position under­gik ganske klart en ændring; det anvendte udstyr blev mere fremskredent, og akkordbetaling måtte vige for lønninger.
The skilled worker's position was clearly changing; the apparatus with which labourer worked was more advanced and piece work payment gave way to salaries.
Alt dette skete i en uforand­ret, Taylor-orienteret organisation;
All of this occurred in an unchanged Taylor-oriented organization;
- i 1972 begyndte man at lave en fortegnelse over sociale, økonomiske og tekniske problemer. To vigtige resultater pegede på en usmidig organisa­tionsstruktur og manglende arbejdstagerengagement i den organisationsmæs­sige funktion;
- in 1972, an inventarisation of social, economic and technical problems was begun; two important results pointed to an inflexible organization structure and a lack of employee involvement in organizational functioning;
- fra midten af 1975 indtil slutningen af 1974 fremkom flere arbejdsgrupper med forslag til en løsning af disse problemer;
- from the middle of 19 73 until the end of 1974, several work groups generated suggestions for the solving of these problems; at the end of 1974, a project, based on a frame plan was begun; a steering group (staff, higherlevel management and advisors) and various work groups (rank and file, skilled workers) were created.
- i slutningen af 1974 begyndte man på et projekt, der var baseret på et planudkast.
Through the creation of several autonomous groups, an attempt was made to change the functional organization to a product-oriented organization.
En styringsgruppe (funktionærer, højere ledelse og rådgivere) og forskellige arbejdsgrupper (menige arbejdere og fagarbejdere) blev oprettet.
At the same time, several staff organizations, such as work preparation and control, were decentralised in order to eliminate the strict division between planning, implementation, and control.
Gennem etableringen af flere autonome grupper blev der gjort et forsøg på at ændre den funktionsmæssige organisation til · produkt­orienteret organisation.
Shop floor consultation was begun at the start of the project.
Disse grupper var "fabrikker inden for fabrikker", d.v.s. vækrsteder, på hvilke alle opgaver (rent principielt) kunne udføres.
At this point, the most important changes had occurred. The work groups gathered data in order to evaluate and eventually adjust the change process.
3·3·3· Anvendelse af Elmodellen på tilfældet
EEii2ËËi2S_2f__^Ë_5ï]_5î2^2i_È2__tî2_2â§ê
Dette projekt beskrives i bilag 5 under anvendelse af spørgsmålene under punkt 2 (virksomheden og arbejderne) og punkt 3·1· (den nye form for arbejds­organisation)· Forneden klarlægges flere punkter yderligere· Adskillige interessante aspekter af projektet sammenfattes i sidste afsnit.
This project is described in appendix 5., using the questions under item 2. (the firm and the workers) and item 3.1. (the new form of work organization). Further clarification of several points is made below; several interesting aspects of this project will be summarised in the last paragraph.
Det bør for det første understreges, at denne afdeling er en del af en stor, multinational koncern med mange brancher og afdelinger.
Firstly, it must be emphasised that this section is part of a large, multinational corporation with many divisions and depart ments.
De forskellige per­sonalefunktioner er centralt organiserede.
Various staff functions are centrally organized.
Philips udsender desuden en årsberetning for koncernen, der ikke indeholder specifike oplysninger om maskinfabrikkerne.
Further more, Philips presents a consolidated annual report in which specific information about the machine factories is lacking.
Endelig leverer maskinfabrikken 90% af sine produkter til interne kunder.
Finally, the machine factory delivers 90% of its products to internal clients.
- regnskabssystemet udvikles, og der træffes beslutninger herom på koncern­niveau. Det betyder, at administrationssystemets metodologi er afledt af koncernsystemet og som sådant ligger det uden for denne afdelings aktive fagområde;
- the accounting system is developed and decided upon at corporate level; this means that the methodology of the administrative system is derived from the corporate system and, as such, is outside the active sphere of the section;
- med personalet forbundne aktiviteter, så som udvælgelsesprocedurer, løn­skalaer, karrieremuligheder, uddannelse i virksomheden, lønforhandlinger o.s.v.,sker hovedsageligt på koncernniveau eller besluttes på koncern­niveau ;
- activities pertaining to personnel, such as selection procedures, wage scales, career possibilities, in-house training, wage bargaining, etc., primarily occur at corporate level or are decided upon at corporate level;
- handelsaktiviteter varetages af en handelsafdeling, der dækker alle fem maskinfabrikker;
- commercial activities are taken care of by a commercial section which services all five machine factories;
- der findes kun få informationer vedr. finansielle resultater, ordrer og markedet.
- there is little information regarding financial results, orders and markets.
Som intern producent for en stor koncern er denne form for oplysning mindre klar, og det er vanskeligt at tale om "markedskonkurrence" o.s.v.
As an internal producer for a large corporation, this type of information is less clear and it is difficult to speak of "market competition", etc.
Ordrer vedr. komplicerede produkter ekspederes på koncernniveauet;
Orders for complex products are handled at corporate level; orders for less complex products are handled at group level.
Eftersom kunderne også kan bestille fra fabrikker uden for Philipskoncernen, er disse krav ret bestemte.
Philips, these demands are quite firm.
Det er især vigtigt m.h.t. spørgsmål om produktionsorganisationen og personalestrukturens hierarkiske opbygning. Disse essentielle ændringer angives skematisk i fig. 1, 2 og 3 i bilag 5·
This is of special importance to questions concerning production organization and the hierarchical structure of the personnel structure.
- projektet drejede sig om en organisationsmæssig ændring, der omfattede hele afdelingen.
- the project concerned an organizational change whereby the entire section was involved.
Den udførte ændring var en overgang fra en proces­orienteret til en produktorienteret organisation.
The organization was changed from process-oriented to product-oriented.
Følgende ændringer var de vigtigste:
The following changes were the most important:
- forkortelse af den hierarkiske kæde; - ny tilrettelægning; - decentralisering af arbejdsforberedelsen; - decentralisering af kvalitetskontrollen; - oprettelse af autonome produktionsgrupper med betydeligt ansvar; - start af samråd på værkstedsgulvet·
- shortening the hierarchical line; - a new lay-out; - decentralisation of work preparation; - decentralisation quality control; - creating autonomous production groups with responsibility; - starting shop floor consultation.
- alle arbejdstagere var engageret enten direkte eller gennem repræsenta­tion (fagarbejdere) i alle projektets faser;
- all employees were either directly or through representation (skilled workers), involved in all phases of the project;
- en groft formuleret plan tjente som udgangspunktet for projektet· I lø­bet af projektet blev planen yderligere udarbejdet af arbejdsgrupper og gennem arbejdsgruppesamråd;
- a roughly formulated plan served as starting point for the project. During the project, the plan was further worked out by work groups and group work consultation;
- projektet (der stadig udvikles) var i det store hele vellykket, dog med følgende forbehold:
- generally speaking, the project (which is still developing) was a success, but to which the following qualifications must be made:
- der herskede mistillid ved projektets begyndelse - delvis på grund af arbejdsgruppesamråd; - selvkontrol accepteredes ikke af fagarbejderne; - det af koncernen udarbejdede "jobklassifikationssystem" med dets
- there was mistrust at the beginning of the project, partly because of·the group work consultation; - self-control was not accepted by the skilled workers; - the corporate designed "job classification" system with its wage system is a hindrance in that it is impossible to submit important labour conditions to the renewal project;
33 associerede lønsystem er en hindring, fordi det er umuligt at inkorporere vigtige arbejdsmarkedsbetingelser i fornyelses­projektet; ­ jobrestrukturering er eet kriterium i et projekt, tillige med øko­nomiske og sociale kriterier. Rollen, jobrestrukturering spiller m.h.t. et projekts succes, er vanskelig at vurdere.
­ job restructuring is one criteria in a project, along with economic and social criteria.
Afdelingen er proces­orienteret og har en tra­ditionel organisationsform med lange hierarkiske kæder, en række centrale funktionærafdelinger og funktionsorienterede produktionsenheder.
The section is process­oriented and has a traditional organizational form with long hierarchical lines, a number of central staffs, and functionally oriented production units.
Der be­skæftiges 250 mennesker, af hvilke 200 er fagarbejdere.
There are 250 persons employed of whom 200 are skilled labourers.
Projektet begyndte i slutningen af 1972 med etableringen af en arbejdsgrup­pe, i hvilken flere afdelinger inden for branchen var repræsenteret, samt med dannelsen af en projektgruppe, et såkaldt multi­funktionelt center (MFC). Projektets mål var følgende:
The project started at the end of 1972 with the instal­lation of a workgroup in which different departments within the section were represented and with the formation of a project group, a so­called multifunctional center (MFC).
­ bedre koordination af arbejdet til, hvad fagarbejdere er i stand til og ønsker at gøre;
­ a better coordination of work with what skilled labourers can and want to do; ­ a greater flexibility and better overview of the organiz­ation.
Herudover var der også et problem med at bortlede et overskud af repara­tionsarbejdere (et tiltrækkende job) til kratsbearbejdningsafdelingen, der blev anset for at være mindre tiltrækkende.
Besides this, there was also a problem of siphoning off the surplus of repairmen (an attractive job) to the chipping process sector, which was viewed as less attractive.
Efter en indledende fase for­øgedes antallet af MFC're til 3 i slutningen af 1973.
After a preliminary phase, the number of MFC's was increased to 3 at the end of 1973.
Tredive (3 χ 10) ar­bejdstagere var direkte involveret i eksperimentet.
Thirty (3 χ 10) employees were directly involved in the experiment.
­ integration af tre processer (drejning, udfræsning og montering);
­ integration of three processes (latheing, milling and fitting); ­ shortening of line; ­ starting of shop floor consultation.
Denne udvidelse blev realiseret i slutningen af 1975.
This expansion was realised at the end of 1975.
34 der været en drøftelse mellem projektlederne (fem funktionærer og en re­præsentant for værkstedsgulvet) og ledelsen.
In the interim, a discussion between the project leaders (five staff members and one line representative) and management had been held.
Denne drøftelse drejede sig hovedsageligt om MFC'enes ansvar (gruppeansvar - lederansvar, gruppekva­litetskontrol - eksterne kontrollører) og struktur (forkortelse af kæden -bibeholdelse af hierarkiet; sammensætningen af de forskellige maskiner på værkstedet).
This discussion mainly concerned the responsibilities of the MFC's (group responsibilities vs. leader responsibilities, group quality control vs. outside controllers) and structure (shortening of line vs. maintaining hierarchy; composition of machines in the shop).
I midten af 1977 blev kontrollen med eksperimentet i højere grad overdraget værkstedets ledelse, og MFC'ene fik en chef.
In the middel of 1977, control of the experiment was placed more in the hands of shop leadership and the MFC's got a boss.
Samtidigt skabtes et "eliteMFC", der skulle modtage det vanskeligere arbejde.
At the same time, an "elite MFC was created which would receive more difficult work.
Projektet har aldrig udviklet sig længere end de tre MFC're; disse har vundet en varig plads i organisationen, fordi de er specielt velegnede til hurtige job.
The project stranded with the three MFC's which had gained a permanent place in the organization; they were particularly suited for quick jobs.
Den op­rindelige idé med, at udadgående diffusion fra den eksperimentelle ø ville påvirke resten af organisationen, blev aldrig ført ud i livet.
The original idea that diffusion from the experimental island would affect the rest of the organization, never occurred.
Der fandtes ingen strategi for en sådan diffusion.
There was no strategy for such diffusion.
Informationer vedr. projektet var også utilstrækkelige, og projektet var således et isoleret tilfælde.
Also, information about the project was insufficient and thus, the project remained isolated.
Meningsforskelle mellem projektlederne og ledelsen m.h.t. projektets indretning og form fortsatte i det store hele.
Differences of opinion between project leaders and management as to the setup and form of the project, largely continued.
For en komplet analyse under anvendelse af El-modellens punkt 3.1. hen­vises læseren til bilag 6,
For a complete analysis using item 3.1. of the EF model, the reader is referred to appendix 6.
- eksperimentets start skete på et beskedent plan med optioner for udvidel­se til andre dele af organisationen;
- the experiment had a small-scale start with options for expansion to other parts of the organization;
- vejledning lå hovedsageligt i funktionærernes hænder· Værkstedsgulvets ledelse var kun minimalt involveret og meget skeptisk.
- guidance was primarily in staff hands. Shop floor leader ship was minimally involved and very sceptical.
Der var store meningsforskelle mellem projektlederne og ledelsen;
Differences of opinion between project leaders and management were great;
- en lang indledende periode med langvarige drøftelser om tilrettelæggelse og form;
- a long preliminary period in which the setup and form were discussed at length;
- der var problemer med de første MFC're - udtrykt af bedriftsrådet - fordi løfter om tekniske aspekter (maskiner, jobsæt) og finansielle aspekter (jobevaluering) ikke blev indfriet;
- there were problems with the first MFC - expressed by the works council - because promises about technical (machines, job sets) and financial (functional valuation) were not met;
- diffusion af eksperimentet over hele organisationen blev vanskeliggjort, fordi mennesker uden for eksperimentgruppen ikke blev informeret.
diffusion of the experiment throughout the organization was made difficult in that persons outside the experimental group were uninformed.
RESULTATER OG KONKLUSIONER UD FRA NOGLE UNDERSØGELSER I HOLLAND
RESULTS AND CONCLUSIONS OF SEVERAL DUTCH STUDIES
Bilagene til nærværende rap­port indeholder udførlige svar på El-listens spørgsmål.
Detailed answers to the EF list of questions are found in the appendices of this report.
Som afslutning på denne række case-studier ønsker forfatterne i dette kapitel at sammenligne resultaterne af anvendelsen af Elmodellen med resultaterne af andre under­søgelser vedr. organisationsmæssige ændringer i Holland.
To conclude this series of case studies, the authors would like, in this chapter, to compare the findings of the application of the EF model with the results of other studies of organizational change in the Netherlands.