natgillin/translations-raw huggingface dataset:
79 indlæring i APL-hovedstrømmen; f. eks. Unilever, Courage Breweries og Cable
106 and Cable and Wireless Ltd. established a four-man project set in London in 1976.
Som en af dem udtrykker det: "En ting er vist, man er ikke det samme menneske, når man er færdig med ALP, som man var i begyndelsen" (David Hume).
Both report that the experience has been worthwhile. As one put it: 'One thing is certain, you are not the same guy at the end of ALP as you were at the beginning' (David Hume).
Det er på erfaringer af denne slags, at det,der nu kaldes Konsortiet for handlingsbestemt Indlæring, begynder at bygge.
It is on experiences such as these that what is now called the Action Learning Consortium is beginning to build.
Jean Lawrence har i et ikke offentliggjort skrift (1976) forklaret, hvordan konsortiet fungerer.Deltagere tager del i handlingsbestemt indlæring ved at slutte sig til projektgrupper.
Jean Lawrence in an unpublished paper (197 6) has set out in detail how the Consortium operates. Participants take part in Action Learning through joining project sets.
En eller to af disse grupper udgør et modul af programmet for handlingsbestemt indlæring.
One or two of these sets constitute a module of the Action Learning programme.
I løbet af et programs år kan der være indtil seks moduler i funktion på forskellige trin, afhængigt af når de sluttede sig til programmet.
In a year of a programme there may be up to six modules operating at different stages depending on when they joined the programme.
Tilsammen udgør disse moduler et "fællesskab", og deltagere i forskellige moduler kan arbejde med andre på problemer i forbindelse med indtræden i programmet og tilbagevenden til virksomheden.
Together these modules constitute a "community" and participants in different modules can work with others at problems of entry to the programme and re-entry to the enterprise.
Det kaldes således et "rullende fællesskab".
It is thus called a "rolling community".
Hvordan iværksættes handlingsbestemt indlæring i et selskab, og hvordan slutter de sig til et program?
How does Action Learning get off the ground in a company and how do they join a programme?
Der behøves en "opstiller", som vil foreslå en "deltager" for programmet.
There needs to be a "nominator" who will put forward a "participant" for the programme.
Indstilleren kan også fremsætte et probi em på sit selskabs vegne.
The nominator can also present a problem for his company.
Hver projektgruppe i et modul har en projektgrupperådgiver og en selskabsprojektrådgiver.
Each project set in a module has a Project Set Adviser and a Company Project Adviser.
Disse to har den opgave at hjælpe gruppen med at eksportere deltagernes muligheder for at lære af deres projekter og arbejdet udført på gruppebasis.
These two have the task of helping the set export the participants' opportunities for learning from their projects and the work of the set as a group.
Hvert modul har et "forretningsudvalg", der består af en gruppe repræsentanter for selskabet, projektgrupperådgiveren og koordina­toren.
Each module has a "Steering Group" which consists of a group of company representatives, the Project Set Adviser and the coordinator.
Deres opgave er at planlægge og iværksætte modulets arbejde og yde hensigtmæssig vejledning.
Their task is to design and initiate the work of the module and to provide appropriate guidance.
Alle modulerne i et år udgør et program, og der er et forretningsudvalg for det.
All the modules in a year constitute a programme and there is a Steering Group for it.
Handlingsbestemt indlæring er et klart gennemtænkt begreb inden for udvikling af ledelse og organisation.
Action Learning is a clearly thought out concept of management and organizational development.
ALP giver følgende grunde til, at metoden er enestående:
The reasons ALP gives for its uniqueness of approach are as follows:
"...lederen forventes ikke blot at skrive rapporter, men at skride til handling med løsning for øje af det problem, som han har diagnosticeret.
'...the manager is expected not just to write reports but to initiate action towards solution of the problem he has been diagnosing.
"...de deltagende selskaber kan opretholde en sund balance mellem problemløsning og ledelsesudvikling.
'...the participating companies can maintain a healthy balance between problem-solving and management development.
De to er uløseligt forbundet i handlingsbestemt indlæring.
The two are inextricably bound together in Action Learning.
81 et hele kommer ud for det størst mulige omfang af funktioner, specialiteter, industrielle sektioner og organisationsmæssige kulturer.
'...the participants and the problems are well matched, while the project set as a whole encounters the widest possible range of functions, specialities, industrial sections, and organizational cultures.
Projektgruppen kan således blive et "indlæringsfællesskab" af personer med lige så komplicerede problemer, der kræver virkelig handling -handling der skal iværksættes i kraft af at give andres forståelse og engagement".
The project set can thus become a "learning community" of persons with similarly complex problems that require real action - action which must be initiated through giving the understanding and commitment of others'.
Handlingsbestemt indlæring imødekommer i nogen grad de kriterier for ledelses­udvikling, som dette skrift åbnede med. I Tavistock-rapporten (Lawrence et. al., 1975) foreslog vi, at ledelsesudvikling skulle tage sigte på at sætte ledere i stand til at søge myndighed for deres egen udvikling.
In some measure Action Learning goes some way to meet the criteria of management development with which this paper opened. In the Tavistock report (Lawrence, et.al., 1975) we suggested that management development should be geared towards enabling managers take authority for their own development.
Handlingsbe­stemt indlæring virkeliggør delvis denne forstilling.
Action Learning in part operationalises this notion.
Udtrykt i nye former for arbejdsorganisation har handlingsbestemt indlæring en del potentiel.
In terms of new forms of work organization Action Learning has some potential.
Det er sandsynligt, at en leders erfaring med handlings­bestemt indlæring får ham til at se på organisationer med friske øjne.
The chances are that an Action Learning experience for a manager causes him to look at organizations with a fresh eye.
Og i betragtning af den stigende dygtighed af projektgrupperådgivere, som udvikler deres teknologi (Casey, 1977; Burgoyne, 1977), er der større chancer for, at ledere bliver i stand til at lære realitetsprøvende færdigheder.
And given r the increasing skills of Project Set Advisers who are developing their technology (Casey,'1977; Burgoyne, 1977), the chances of managers being able to learn reality-testing skills are enhanced.
Skønt Revans har berettet om betydelig succes med underordnede (f.eks. i indiske kulminer) har handlingsbestemt indlæring i Storbritannien vært begrænset til ledere.
Although Revans has reported considerable success with non-managers (e.g., in Indian coal mines), in Britain Action Learning has been confined to managers.
Da professor Gurth Higgins for nogle få år siden var på Tavistock Institute, var han i stand til at uddanne stålværksarbejdere i at foretage en socioteknisk analyse af deres eget værk.
A few years ago Professor Gurth Higgins, when he was at the Tavistock Institute, was able to train steel operators to make a sociotechnical analysis of their own plant.
Senere hen samarbej­dede de med stålværksarbejdere i et andet selskab med en forskellig teknologi og indførte dem i socioteknisk analyse.
Subsequently, they went and worked with operators in a different company with a different technology and initiated them into sociotechnical analysis.
Underordnede er med andre ord lige så modtagelige for ledelsesudvikling som ledere.
In other words, non-managers are just as capable of managerial development as managers.
Det kan måske i fremtiden blive muligt for arbejdere at deltage i handlingsbestemt indlæring.
Perhaps, it may be possible in the future for workers to take part in Action Learning.
Yderligere oplysninger kan indhentes hos Miss Jean Lawrence, Manchester Business School, Booth Street West, Manchester, M15 6PB, England.
For further information please contact Miss Jean Lawrence, Manchester Business School, Booth Street West, Manchester, M15 6PB, United Kingdom.
Uddrag af rapport udarbejdet af Birchall, Carnali og Ray Wild.
Extract from report by Birchall, Carnali and Ray Wild.
Et studie af erfaringer med nye modeller for arbejdsorganisation i Det forenede Kongerige, Europæiske stiftelse til forbedring af Leve- og Arbejdsforhold, april 1978.
A study of experiences with new models for work organisation in the U.K. European Foundation for the improvement of living and working conditions, April 1978.
TILLÆG III.
APPENDIX III
OVERSIGT OVER UDDANNELSESASPEKTER OG INITIATIVER
SURVEY OF TRAINING ASPECTS AND INITIATIVES
Hvis ændringer i arbejdsorganisation skal tilvejebringes i større omfang, end der i øjeblikket er tegn på, er det nødvendigt at udvikle interesse blandt både ledere og fagforeningsfolk.
If work organisation changes are to be achieved on a wider scale than is currently evident, it is necessary to generate interest amongst both managers and trade unionists.
Der er desuden et behov for at udvikle de færdigheder og fagkundskaber, der kræves til ledelse af ændringsprogrammer.
Further, there is a need to develop the skills and expertise necessary for the management of change programmes.
I dette underafsnit giver vi information og indtryk, som er indhentet fra forskellige organer med ansvar for at iværksætte eller organisere uddannelse.
In this subsection we will report information and impressions gained from various bodies with responsibility for initiating or organising training.
Der blev foretaget en undersøgelse med henblik på at etablere naturen af uddannelsesinitiativer og omfanget af uddannelsesaktivitet i forbindelse med arbejdsorganisation.
A survey was undertaken to establish the nature of training initiatives and the extent of training activity relating to work organisation.
Uddannelsesetablissementer, der vides at have organiseret kurser, de større kommissioner for industriel uddannelse og professionelle institutioner blev kontaktet.
Educational establishments known to have organised courses, the larger Industrial Training Boards and professional institutions were contacted.
Der blev udsendt et kort spørgeskema til 28 personer, der repræsenterede kommissioner for industriel uddannelse, professio­nelle institutioner og uddannelsesetablissementer.
A short questionnaire was sent to 28 individuals representing Industrial Training Boards, Professional Institutions and Educational Establishments.
Der blev også afholdt samtaler/diskussioner med 10 af disse organer.
Further interviews/discussions were held with 10 of these bodies.
Andre organisationer har arrangeret specialistkurser, men ikke på regelmæssig basis.
Other organisations have arranged specialist courses but not on a regular basis.
De anførte målsætninger for disse kurser falder generelt i tre kategorier:
The objectives stated for these courses generally fall into three categories, i.e.
Udviklingen af viden og færdigheder.
The development of knowledge and skills.
Seminarer tog sigte på at meddele grundlæggende information, og mange organer har organiseret situationsstudier.
Seminars aimed at providing basic information and case studies have been organised by many bodies.
Deres varighed er fra en halv til fem dage.
Their duration is from a half to five days.
Arbejdsforskningsgruppen og Instituttet for Personaleledelse er mest aktive.
The Work Research Unit and the Institute of Personnel Management are most active.
Tendensen af det anvendte mønster er at beskrive grundbegreber plus praktisk anvendelse.
The pattern followed tends to be that of describing basic concepts plus case application.
I begge tilfælde søger disse institutioner at vække interesse blandt deltagere og yde assistance med at udvikle et ændringsprogram.
In both cases these institutions aim to stimulate interest amongst participants and to give assistance in developing a change programme.
Tre kommissioner for industriel uddannelse har også organiseret lignende seminarer, men med sigte på deres særlige industri.
Three industrial training boards have also organised similar seminars but focussing specifically upon their particular industry.
I den anden kategori organiserer både Instituttet for Personaleledelse og Kingston Polytechnic regelmæssige kurser, der tager sigte på at udvikle viden og færdigheder med særligt henblik på arbejdsorganisation.
In the second category both the IPM and Kingston Polytechnic organise regular courses aimed at developing knowledge and skills specifically relating to work organisation.
Instituttet lægger mere vægt på at udvikle de færdigheder, der kræves til at lede et ændringsprogram.
The IPM places more emphasis upon developing the skills required to manage a change programme.
Begge kurser omfatter to underviste elementer af kort varighed (23 dage), idet deltagere skal tilbringe et lignende tidsrum mellem programmer med at udføre en forundersøgelse inden for selskabet.
Both courses comprise two taught elements of short duration (2/3 days), participants being required to spend a similar time period between programmes undertaking a feasibility study in-company.
Der er ikke mange deltagere i nogen af kurserne (højeste deltagerantal på et årskursus er 12).
Neither course is well attended (the maximum number of participants being 12 on an annual course).
Instituttet forventer, at deltagere udvikler handlingsplaner.
The IPM expects participants to develop action plans.
Der er organi­seret opfølgningsaktiviteter.
Follow—up activities are organised.
Adskillige "medvirkningsorienterede" instruktionsmøder, der bruger den af Emery og Thorsrud (1976) foreslåede model , har været organiseret af Arbejdsforskningsgruppen.
Several "participative" workshops adopting the model proposed by Emery and Thursrud (1976) have been organised by the Work Research Unit.
Det er hensigten, at dette net yder støtte efter behov.
It is intended that this network provide support and assistance ,as and when required.
Arrangørerne opretholder kontakt med instruktionsmødernes medlemmer, og der er planlagt opfølgningsaktiviteter seks måneder efter instruktionsmødet.
111 members and follow-up activities are planned six months after the workshop.
lait 15 kommissioner for industriel uddannelse blev kontaktet i forbindelse med denne undersøgelse.
A total of 15 Industry Training Boards were contacted for this survey.
De blev hver især anmodet om information om relevante udviklinger i uddannelse, osv. Der blev arrangeret møder med repræsentanter
Each was asked for information about relevant developments in training, etc.
85 for otte kommissioner.
Meetings were arranged with representatives of eight boards.
Tre af kommissionerne for uddannelse havde været sponsor for ekstern forskning, nemlig:
Three of the training boards had sponsored external research, i.e.
Beklædningsindstriens Uddannelsesudvalg financierede forskning foretaget af Forskningsgruppen for industriel Uddannelse af udviklingen af alsidighedsuddannelse og selvstændige arbejdsgrupper.
Clothing and Allied Products Industry Training Board financed research by Industrial Training Research Unit into the develop­ment of versatility training and autonomous work groups.
Uddannelseskommissionen for industri for kemiske og beslægtede Produkter (Chemical & Allied Products Industry Training Board) iværksatte en undersøgelse af erhvervsomskoling inden for industrien (endnu ikke tilendebragt) 3.
Chemical and Allied Products Industry Training Board commissioned a survey into job redesign in the industry (not yet complete).
Desuden foretager en seniorrådgiver i Maskinindustriens Uddannelseskommission (Engineering Industry Training Board) forskning i form af en forundersøgelse.
In addition a senior advisor in the Engineering Industry Training Board is carrying out research in the form of a feasibility study. The Furniture and Timber Industry Training Board has prepared several case studies and organised seminars in the industry.
Møbel- og træindustriens Uddannelseskommission (The Furniture & Timber Industry Training Board) har udarbejdet adskillige situationsstudier og arrangeret seminarer inden for industrien. Trykkeri- og forlagsindustriens Udannelses-kommission (The Printing & Publishing Industry Training Board) har for nyligt iværksat en undersøgelse af teknologisk udvikling, der omfattede information om arbejdsorganisations skiftende natur i berettede tilfælde. To uddannelseskommissioner gav udtryk for betænkeligheder angående rådgivende personales forberedelse, så de på effektiv vis kan identificere problemer i forbindelse med arbejdsorganisation og råde og bistå organisationer med at virkeliggøre hensigtsmæssige ændringer.
One concern expressed by two training boards is that of preparing advisory staff so that they can effectively identify work organisation problems and advise and assist organisations in implementing appropriate changes.
Beklædningsindstriens Uddannelses­udvalg bistår allerede selskaber med at indføre alsidighedstræning og hensigts­mæssige former for arbejdsorganisation.
The Clothing and Allied Products Board is already assisting companies to introduce versatility training and appropriate forms of work organisation.
Adskillige kommissioner er i færd med at træffe beslutning om, hvordan man skal skride til handling.
Several Boards are at the stage of deciding a course of action.
Der er tydeligvis udviklinger inden for uddannelsesområdet med sigte på .at stimulere aktivitet inden for arbejdsorganisation.
Clearly there are developments in the training field aimed at stimulating activity in the area of work organisation.
De til rådighed stående ressourcer er imidlertid meget begrænsede, og de berettede initiativer kan kun have periferisk virkning på kort sigt.
The resources available, however, are very limited and the initiatives reported can have only marginal impact in the short term.
Ackoff, R. (1974) Nyt udkast til fremtiden.
Ackoff, R. (1974) Redesigning the Future.
John Wiley & Sons. Bate, S.P. & Maugham, I.L. (1976) Medarbejdermedvirkning og organisations­mæssig ændring: Et markeksperiment med udkast til og virkeliggørelse af et medvirkningsorienteret system pa en kemisk fabrik. University of Bath; Centre for the Study of Organizational Change and Development. Bion, E.R. (1961) Erfaringer i grupper. Tavistock Publications.
John Wiley & Sons. Bate, S.P. & Maughan, I.L. (1976) Employee Participation and Organizational Change: A field experiment on the design and implementation of a participative system in a chemical plant. University of Bath; Centre for the Study of Organizational Change and Development. Bion, W.R. (1961) Experiences in Groups.
Birchall, A.W., Cornali, CA., & Wild, R. (1978) Et studie af erfaringer med nye modeller til arbejdsorganisation i Det forenede Kongerige. The Administrative Staff College, Henley; The Work Research Group. Burgoyne, J.G. (1977) Grupperådgiverens rolle.
Birchall, A.W., Cornali, CA., & Wild, R. (1978) A Study of Experiences with New Models for Work Organization in the United Kingdom. The Administrative Staff College, Henley; The Work Research Group. Burgoyne, J.G. (19/7) The Set Adviser Role.
Ikke offentliggjort.
Unpublished.
Casey, D. (1978) Den opdukkende rolle som grupperådgiver i programmer for handlingsbestemt indlæring. Pjece.
Casey, D. (1978) The Emerging Role of Set Adviser in Action Learning Programmes.
Mere end ledelsesudvikling. Gower Press.
More Than Management Development: Gower Press.
Eglin, R. (1977) Kasser en leder og løs et problem. The Sunday Times, 13. februar.
Eglin, R. (1977) Scrap a Manager and Solve a Problem.
Foy, N. (1977) Handlingsbestemt indlæring holder sit indtog i industrien. Harvard Business Review.
Foy, N. (1977) Action Learning Comes to Industry.
Lawrence, W.G. (1975) Med fremtidens ledelsesudvikling for øje. Tavistock Institute dokument, ikke offentliggjort, nr. 1069.
Lawrence, W.G. (1975) Towards Managerial Development for Tomorrow, Unpublished Tavistock Institute Document No. 1069.
Lawrence, W.G. (1977) Ledelsesudvikling....idealer, sindbilleder og realiteter. Journal of European Industrial Training, Vol. 1, nr. 2.
Lawrence, W.G. (1977) Management Development...Ideals, Images and Realities Journal of European Industrial Training, Vo1. 1, No. 2.
Lawrence, W.G. (red.) (1978) Undersøgelse af personlige og organisations­mæssige grænser.
Lawrence, W.G., (ed.) (1978) Exploring Individual and Organizational Boundaries.
Opgave og organisation.
Task and Organization.
Menzies, I.E.P. (1960) Et situationsstudie over funktionen af sociale systemer som et forsvar imod ængstelighed. Human Relations, Vol. 13, pp. 95­121.
Menzies, I.E.P. (1960) A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety.
Miller, E.J. (1977) Organisationsmæssig udvikling og industrielt demokrati: I Cary Cooper, (red.)
Miller, E.J. (1977) Organizational Development and Industrial Democracy: In Cary Cooper, (ed.)
Organisationsmæssig udvikling i Det forenede Kongerige og U.S.A. Macmillan.
Organizational Development in the U.K. and U.S.A. Macmillan.
Moore, E. (1977) Ledelse udtræder.
Moore, E. (1977) Management Steps Out. Unilever Magazine, No. 20,
Rice, Α.K. (1965) Indlæring om lederskab.
Rice, A.K. (1965) Learning for Leadership.
Waldman, P. (1975) Stillingsudvidelse hos Ladybird. European Industrial Relations Review, november.
Waldman, P. (1975) Job Enlargement at Ladybird.
E. Verborgh i samarbejde med: E. Dubois S. Moors V. Theunissens
E.Verborgh in collaboration with : E. Dubois S. Moors V. Theunissens
FØRSTE DEL! Uddannelsens baggrund og arten heraf i relation til nye former for arbejdsorganisation
PART ONE : The context and nature of training related to new forms of work organization
Lovgivning og kollektive overenskomster
Chapter I : Legislation and collective agreements
Erhvervsfaglig uddannelse
Vocational training
Kapitel Ilt Nye former for arbejdsorganisation inden for undervisnings- og uddannelsesprogrammer
Chapter II : New forms of work organization in teaching and training programmes
Universiteter og højere læreanstalter
Universities and higher education establishments
Forskellige uddannelsesetablissementer
Miscellaneous training institutions
Uddannelse gennem arbejdsgiverorganisationerne
Training by employers' organizations
Kapitel III; Uddannelse af arbejdere i forbindelse med en organisationsmæssig ændring
Chapter III : Training of workers in the context of organizational change
Jobudvidelse, uddannelse og organisationsmæssig udvikling
Job enlargement, training and organizational development
INDLEDNING
Page 161
Det belgiske bidrag til projektet som helhed findes i nærværende rapport· Ved udarbejdelsen heraf har vi holdt os til beslutningerne, vedtaget på mødet mellem flere nationale forskere, som afholdtes i Roissy den 10, april 1978.
-2- on continuing education and vocational training are described. Special mention is made of the specific provisions for training of the Fonds d'Humanisation des Conditions de Travail (fund for the humanization of working conditions).
I første del forsøger vi at definere uddannelsens baggrund og art i relation til nye former for arbejdsorganisation som observeret af os i Belgien.
In Chapter III we offer some general observations on the role played by training which are based on an examination of fifteen cases of the introduction of new forms of work organization in Belgian companies.
I kapitel I henviser vi til lovgivningsaspekter og kollektive overenskomster, der har relevans til emnet.
In Part Two of the report we present two case studies which exemplify the interaction between, on the one hand, training and the process of apprenticeship or development and, on the other hand, the restructuring of tasks in new forms of work organization.
Vi beskriver især aktuelle muligheder for videregående undervisning og erhvervsfaglig uddannelse.
The two examples were chosen not only for their intrinsic interest, but also because of the ways in which they complement each other.