natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Endelig samling af vaskemaskinerne.
Final assembly of washing machines
Gennem bevægelige arbejds­platforme i forskellige højder kan arbejdet udføres siddende eller stående.
Movable work platforms at different heights allow work to be carried out seated or standing.
De faktiske samlingsopgaver er dog kun minimalt mekaniserede.
The actual assembly operations, however, are only slightly mechanized.
M.h.t, ar­bejdets fremadskriden findes der fire tilgrundliggende arbejdsstationer:
From the point of view of the progress of work, there are four basic types of work stations:
(1) Stationer, der udfører de samme samlingsopgaver (samme type og antal) uanset varianten,
(ï) Stations performing the same assembly operations (the same in type and volume) irrespective of variant.
(3) Stationer, hvis opgaver varierer efter variant (f.eks. forskellige kom­ponenter eller samlingsmåder), idet indtil 50 varianter samles på et bånd­system.
(3) Stations whose operations vary according to variant (e.g., different components or manner of assembly), up to 50 variants being assembled in a line system.
(4) Stationer, der bemandes efter antal og varianttyper med forskellige funktioner i begge tilfælde (d.v.s. bånd- og forudsamlingsopgaver). Arbej­derne ved disse stationer virker også som vikarer.
(4) Stations manned according to number and type of variants, having different functions in each case (e.g., line and preassembly operations).
Forholdet mellem variant-afhængige og variant-uafhængige stationer plejede at være 50:50, men nu er stationerne af den varierende type ved at blive de dominerende (se punkterne (2) - (4) foroven).
The ratio of variant­dependent to variant­independent stations used to be 50:50, but now variable­type stations are becoming increasingly dominant (see items (2) ­ (4) above).
Processen i forbindelse med apparaternes styreorgansamling blev delt i to stadier; mekanisk forudsamling ved individuelle arbejdsstationer og led­ningsføring på gruppebasis.
The process of appliance control unit assembly was divided into two stages; mechanical preassembly at individual work stations and wiring on a group basis.
Samlingssystemet kombinerer de individuelle og gruppestationerne og består af fem endeløse, vandrette transportbånd.
The assembly system combines the individual and group work stations and consists of five endless horizontal conveyor belts.
Mekaniseringsforanstaltningerne blev stort set begrænset til disse transportbånd, idet den faktiske samling udførtes med standardværktøj eller udstyr, der var fremstillet på selve fabrikken.
The mechanization measures were mainly confined to these conveyors, actual assembly being carried out with standard tools or equipment made at the plant itself.
Det nye samlingssystem dækker et område på 17 x 36 m og har en kapacitet på indtil 1.400 aggregater pr. skift.
The new assembly system covers an area of 17 χ 36 m and has a capacity of up to 1400 units per shift.
Kapaciteten kan forøges uden væsent­lig ombygning, d.v.s. gennem inkorporationen af ekstra transportbånd, pro­duktionsstationer o.s.v.
Capacity can be increased without appreciable conversion, i.e. by the incorporation of additional conveyors, input stations, etc.
I øjeblikket beskæftiges ca. 50 personer pr. skift i samlingssystemet (12 individuelle og 30 gruppestationer).
At present about 50 persons per shift are employed in the assembly system (12 individual and 30 group work stations).
Stationernes indretning vises i fig. 4.
The layout of the stations is shown in fig. 4.
Tidligere: Produktionsbånd, gennemsnitl. 20 personer Cyklustid, gennemsnitl.
Previously: Production line, αν.
Ønskelig
Desired
Kodning for 12 individuelle arbejdsstationer Produktionskapacitet 1,200 - 1.400 aggregater/skift Samlingsområde 17 x 36 m Individuelle arbejdsstationer 12 Almen cyklustid 3 min. Grupper 4 Materialestativer
Coding for 12 individual work stations Production capacity 1200-1400 units/shift Assembly area 17 χ 36 m Individual work stations 12 Basic cycle time 3 min. Groups 4 Material racks
Samlingsproces
Assembly process
J Arbejdsstationer Stødpude 90 min./arbejdsstation eller gruppe Inspektion og reparationer Hvileoraråder
Work stations Buffer 90 min/work station or group Inspection and repair Rest areas
Variantsekvens Ydelse/skift Personalesvingninger Teknisk modifikation Arbejdernes valg af arbejdsstation
Variant sequence Output/shift Staff fluctuation Technical modification Workers' choice of work station φ φ O
W Forsyningsarbejder 9 Individuel arbejdsstation O Gruppearbejdsstation
Supplies man Individual work station Group work station
100% for siddende og stående
100% for seated and standing
Arbejdsfelt Arbejdsområde Løftning
Work field Work area Lifting
Nøgle til fig. 4.
Key to fig. 4
Mekanisk forudsamling
Mechanical preassembly
Det første stadium består af samlingen af styreorganets elektriske komponen­ter.
The first stage comprises assembly of the electrical components of the control system.
Dette udføres ved individuelle arbejdsstationer, der er forbundet gen­nem et endeløst transportsystem.
This is performed at individual work stations linked by an endless conveyor system.
Komponenterne, der skal samles, ankommer til arbejdsstationerne i særlige samlingsbeholdere.
The components to be assembled are presented to the work stations in special assembly containers.
Hver station har opbevaringsareal for tre sådanne beholdere:
Each station has storage space for three such containers:
Faciliteterne, på hvilke beholderne kan placeres ved arbejdsstationerne, er pneumatisk justerbare, således at beholderne kan anbringes optimalt fra et ergonomisk synspunkt.
The facilities on which the containers can be placed at the work station are pneumatically adjustable, so that the containers can be positioned optimally in ergonomie terms.
For typeændringer kan man udskifte bordpanelerne komplet med tilbehør til værktøjsopstilling.
For type changes the table panels complete with tooling fixtures can be replaced.
Selvom det cirkulerende transportbåndsystem kontinuer­ligt forsyner beholderne med komponenter, behøver de ikke nødvendigvis at blive accpeteret.
Although the circulating conveyor system continuously supplies components in the containers, they do not necessarily have to be accepted.
Beholderne til komponentsaralingerne er kodede, således at samlingsarbejderen med eet blik kan se den rigtige arbejdsfølge.
The containers for the component assemblies are coded so that the assemblers can see at a glance the correct sequence of operations.
Små dele til samling opbevares i en beholder med håndtag direkte ved arbejdsstatio­nen.
Small parts for assembly are kept in grip containers directly at the work station.
Arbejderne tager selv deres materialer fra stativerne, der er installe­ret omkring samlingssystemet.
The workers take their material themselves from racks installed around the assembly system.
Komponentbeholderne fyldes dog af en forsyningsarbejder, der er beskæftiget på arbejdsdelingsbasis.
The component containers, however, are filled by a supplies man who works on a division-of-labour basis.
De har en designskapa­citet, der er tilstrækkelig til ca. 20-30 minutters samling.
They have a design capacity sufficient for about 2030 minutes' assembly.
Takket være de tekniske modifikationer kunne arbejdscyklerne forlænges til 26 min. Samlingsarbejderne skifter gennemsnitligt job 23 gange pr. skift.
The technical modifications allowed working cycles to be prolonged to 26 min. On average the assemblers change jobs 23 times per shift.
Systemet har givet mulighed for i de enkelte arbejdsstationer at integrere alle funktioner, der tidligere var adskilte på et arbejdsdelingsgrundlag -d.v.s. vikar, inspektør, transportør og maskinsætter.
This system has made it possibLe to integrate all the functions previously separated on a division-of-labour basis - e.g., substitute, inspector, transporter and setter - in the individual work stations.
De forudsamlede dele i komponentsamlingsbeholderne tilføres herefter een af de fire gruppesek­torer via transportbåndsystemet.
The preassembied parts in component assembly containers are now fed via the conveyor system to one of the four group sectors.
Alt efter den relevante variant består en gruppesektor af 4-11 medlemmer.
According to the relevant variant, a group sector comprises 4-11 members.
Gruppearbejdsstationer er på deres side forbundet med hinanden gennem endeløse horisontale transportbåndsystemer.
The group work stations are in turn linked by endless horizontal conveyor systems.
Komponenterne forbindes med hinanden ved gruppearbejdsstationerne.
The wiring tooling units are conveyed past the work stations by the conveyor system.
Ledningsføringsværktøjet transporteres forbi arbejdsstationerne af
There is provision at the work station for access to these units in groups of 2 or 3, so that additional work can be done
Ved arbejdsstationen kan man få adgang til disse ag­gregater i grupper à 2 eller 3, således at ekstra arbejde kan udføres før og efter ledningsføringsopgaverne.
The basic point is that the flow of work up to final assembly can be prolonged, corresponding to a work content of about 20 min.
Det væsentlige punkt er, at arbejdsstrømmen indtil den endelige samling kan forlænges, hvilket svarer til et arbejds­indhold på ca. 20 min. Både de individuelle og gruppearbejdsstationerne er forsynet med stødpuder for at muliggøre arbejdspauser på gennemsnitligt 10 min. Disse stødpuder tegnede sig for 5-10% af kapitalomkostningerne.
Buffers, allowing work breaks averaging 10 min, are provided for both the individual and the group work stations. These buffers accounted for 5-107° of the capital cost.
De sidder inde med følgende funktioner: i. Afdæmpning af de strenge cyklustider, ii.
They have the following functions: i.
Udjævning af individuelle variationer m.h.t, præstationen, iii.
Smoothing out individual variations in performance, iii.
Undgåelse af korte fejltider, der resulterer i ventetider og produktionsmængdetab,
Avoidance of short fault times resulting in waiting times and output quantity losses.
I andre henseender har gruppearbejdsstationerne i det store hele samme struktur som de ovenfor beskrevne individuelle stationer.
In other respects the group work stations have largely the same structure as the individjal stations described above.
Her vedrørte de vigtigste ændringer inden for maskinbygning og mekaniseringsforanstaltninger også transportbåndsysteraet.
Here, too, the main changes in the field of production engineering and mechanization measures concerned the conveyor system.
Bortset fra de nævnte ændringer i arbejdsor­ganisationen blev arrangementerne for arbejdspauser også modificeret.
Apart from the changes mentioned in work organization, the arrangements for breaks were also modified.
For at reducere den svækkede koncentration, der havde ført til dårligere kvali­tet og anvendelsen af flere vikarer med det oprindelige produktionsbåndssystem, introducerede man ud over morgenmad- og frokostpauser en ekstra 10 minutters pause efter hver 80 minutters arbejde i begge de nye systemer.
To mitigate flagging concentration, which had led to impaired quality and the use of additional substitutes in the original production line system, an additional 10-minute break after every 80 minutes' work was introduced in both new systems over and above the breakfast and lunch breaks.
Eksterne miljømæssige forbedringer drejede sig især om de ved arbejdssta­tionerne anvendte farver, tillige med støjniveaureduktion og belysning.
External environmental improvements concerned in particular the colours used at the work stations, noise level reduction and lighting.
Støjniveauet blev reduceret med ca. 10 dB(A) til 80 dB(A); man har planer om en yderligere reduktion til 75 dB(A).
The noise level was reduced by about 10 dB(A) to 80 dB(A); a further cut to 75 dB(A) is planned.
Belysningsstyrken ved hver arbejds­station er 900 lux, idet det egentlige lysstyrkeforhold er 1:2.
The lighting intensity at each work station is 900 lux, the intrinsic luminous intensity ratio being 1:2.
Ændringer­ne i sikkerhedsrisikoerne med den nye produktionsstruktur kan vurderes ved hjælp af følgende indikatorer: Siden ændringen er der indberettet gennem­snitligt 60% færre ulykkestilfælde til førstehjælpværelset end tidligere.
Changes in safety risks wit:h the new production structure can be assessed by the following indicators: Since the changeover an average of 60% fewer accidents have been reported in the first aid room than before.
Selvom forsømmelsernes antal forblev relativt konstant, faldt gennemtræksprocenten med ca. 4o% efter introduktionen af det nye system; dette skyldes dog til dels økonomiske svingninger.
Although the absenteeism rate remained roughly constant, the staff turnover rate fell by about 407° after introduction of the new system; this is, however, partly due to economic fluctuations.
3.2 Ændringer i personaleplanlægning og ledelse
Changes in personnel planning and management
Produktionsprocessens struktur og teknikker er ikke fordelagtige for er­hvervelsen af faglige færdigheder, idet uddannelsen snarere finder sted
The structure and techniques of the production process do not favour the acquisition of professional skills, training being rather by
83 gennem gruppeprocesser.
83 way of group processes.
De fleste nye arbejdere, der rekrutteres, er ufag­lærte og lærer tekniske og sociale færdigheder og evner i det nye system af gruppens medlemmer.
Most new workers recruited are unskilled, and learn technical and social abilities and skills in the new system from the members of the groups.
Gruppemedlemmerne tilbyder hinanden gensidig støtte og sørger også for indførelse og uddannelse af nye medlemmer.
The group members offer each other mutual support and also attend to the initiation and training of new members.
Tidligere udnyttede man ansættelse og afskedigelse af personale til at af­passe sig efter markedsændringer og svingninger i den økonomiske situation.
In the past, staff engagement and dismissal were used for adaptation to market changes and fluctuations in the economy.
Det er nu stort set selskabets politik at undgå strukturopsigelser; tvingen­de nødvendige reduktioner i arbejdsstyrken får lov til at finde sted gennem naturligt spild,
Staff redundancies are now largely avoided as a matter of company policy; essential reductions in the labour force are allowed to occur by natural wastage.
I forbindelse med den nye arbejdsorganisation bliver mobilitet inden for fabrikken mulig gennem arbejdsstationsændringer på grund af produktvarian­ter.
In the new organization of work, mobility within the plant is afforded by changes of work station due to product variants.
Ingen er dog tvunget til at udføre job med varierende arbejdsindhold.
However, no one is compelled to do jobs with varying work content.
Der er følgende almene muligheder for forfremmelse: i.
The following basic possibilities of advancement exist: i.
Forskelligt samlingsarbejde på forskellige varianter ved samme arbejdsstation, ii.
Different assembly work on different variants in the same work station. ii.
Arbejde som vikar, iii.
Work as a substitute, iii.
Arbejde som båndformand/kvinde.
Work as line foreman/forewoman.
Alt efter tidligere erfaringer kræves der en uddannelsesperiode på 48 uger til erhvervelsen af det nødvendige færdighedsniveau.
A training period of 48 weeks, depending on preliminary experience, is required to attain the necessary level of skill.
Den gamle, strengt hierarkiske strøm af informationer fra båndarbejdere via båndformænd og ledende arbejdsformænd til afdelingerne for arbejdsøkonomi og produktionsplanl»gning er blevet delvis afskaffet.
The old rigidly hierarchical flow of information from line workers via line foremen and senior foremen to the Labour Economics and Production Planning departments has been partially abolished.
Den direkte kontakt, der nu er mulig mellem specialiserede afdelinger og arbejdsgrupperne, har forskellige formål, For det første undgår man tab af informationer undervejs og fremmer således beslutningsprocessen. Og
The direct contact now allowed between the specialized departments
84 for det andet burde mundtlig kontakt mellem medlemmer af specialistafde­linger og arbejdsgrupper give førstnævnte indblik i gruppernes problemer, ønsker og indstillinger og sidstnævnte et mere generelt overblik over de gensidige relationer på fabrikken.
Firstly, information losses along the line are avoided, thus speeding up decisionmaking. Secondly, verbal contact between the members of the specialist departments and the work groups should give the former insight into the groups' problems, wishes and attitudes and the latter a more overall view of interrelationships within the plant.
Andre mål i forbindelse med denne direkte informationsproces er:
Further aims of this direct information process ars:
Den hierarkiske struktur blev også modificeret gennem den delvise afskaf­felse af arbejdsstyrkens deling.
The hierarchical structure was also modified by the partial abolition of the division of labour.
Der findes ikke blot ikke længere særskilte stillinger for maskinsættere, afprøvere, vikarer og arbejdsformænd, men den ledende formands funktion har også ændret sig.
Not only do separate posts for setters, testers substitutes and foremen no longer exist; the function of the senior foreman has also changed.
Sidstnævntes vig­tigste pligter omfatter nu funktioner, så som personaleadministration og velfærd i stedet for produktionsorienterede pligter, så som at afgive arbejdsanvisninger eller tildele arbejde.
The latter's main duties now embrace functions such as personnel management and care rather than productionorientated duties such as giving work instructions or assignment of work.
Idet der nu ville skulle føres tilsyn med ca. 150 arbejdere, ville sidstnævnte i alle tilfælde ikke længere være gennemførligt,
Now that some 150 workers would have to be supervised, the latter would probably no longer be feasible anyway.
I begyndelsen af 1970*erne blev man klar over en række svagheder i det eksi­sterende samlebåndssystem, og det blev nødvendigt at overveje en reorganisa­tion af samlingsprocesserne.
At the beginning of the 1970s a number of weaknesses in the existing assembly line system became evident and made it necessary to contemplate reorganization of the assembly processes.
Grundene var bl.a. usædvanligt store produk­tions-, kapacitets- og kvalitetstab, forårsaget af maskincyklustab og ventetider i produktionsprocessen, lange ombygningstider for modelskift og overdrevent store beholdninger af materiale og apparater.
The reasons included excessively high losses of production, capacity and quality, due to machine cycle losses and waiting times in the production process, long conversion times for type changeovers and excessive stocks of material and appliances.
Der var især vanskeligheder med at afpasse produktionsprocesserne efter markedets krav, idet produktkvalitet og rettidig leveling var vigtige kundestimulanser.
Difficulties arose in particular in adapting the production processes to the requirements octhe market, product quality and prompt delivery being important customer stimuli.
Her igen antydede kvalitetsproblemerne personalets manglende mulighed for at identificere sig med deres arbejde og med produktet, idet indikatorerne her var dårlig kvalitet og stort gennemtræk.
Again, the quality problems suggested a lack of staff identification with their work and with the product, the indicators here being poor quality and high staff turnover.
Begge faktorer havde personaleproblemer til følge, til trods for at man konstant uddannede nyt personale og omskolede det gamle.
Both factors resulted in staff problems, although new staff were constantly being trained and old staff retrained.
Ud fra forventningerne om det endelige resultat var kommen­tarerne vedr. foranstaltningerne imidlertid tilbøjelige til at være forsig­tige.
Top management and the departmental managers, who were responsible for making decisions concerning the changes, basically favoured the project.
Det vigtigste initiativ kom fra afdelingen for arbejdsøkonomi (se fig. 2), der evaluerede og formulerede problemet og udarbejdede angrebsmåder til dettes løsning.
The main initiative came from the Labour Economics department (see fig. 2.), which eva luated and formulated the problem and worked out approaches to its solution.
På planlægningsstadiet blev de andre afdelinger invol­veret i projektet, idet hver af disse havde en repræsentant på planlægnings­holdet.
At the planning stage the other departments were integrated in the project, each having a representative in the planning team.
Herigennem sigtede man ikke blot på at lette kommunikation og koor­dination, men også på at sikre, at der blev taget behørigt hensyn til afde­lingernes mening om problemet ved projektets tilrettelæggelse.
This was intended not only to facilitate communication and coordination but also to ensure that due account was taken of the departments' view of the problem in the design of the project.
4.1 Målsætninger og ændringens omkostninger
Objectives and cost of the changeover
Økonomiske hensyn var de vigtigste kriterier for ændringen.
Economic considerations were the main criteria for the changeover.
Foranstaltnin­gernes målsætning var at eliminere det traditionelle systems ovennævnte mangler.
The objective of the measures was elimination of the shortcomings of the traditional system mentioned above.
Afdelingen for arbejdsøkonomi udarbejdede en "social pakke", og selvom denne ikke blev formaliseret som en officiel projektmålsætning, tjente den ikke desto mindre planlæggerne som en ensrettende vejledning.
The Labour Economics department drew up a "social package", which, although not formalized as an official project objective, nevertheless served the planners as a unifying guide.
Mangel på fleksibilitet og yderliggående arbejdsdeling, der resulterede i, at arbejdernes fulde potentiel ikke blev udnyttet, skulle afskaffes og manuelle aktiviteter knyttes til intellektuelt arbejde.
Lack of flexibility and extreme division of labour, resulting in failure to employ the full potential of the workers, were to be abolished and manual activities linked to mental work.
Med dette for øje skulle de funktionelle kundskaber udvides og ledelsens stil ændres.
For this purpose functional knowledge was to be enlarged and styles of management changed.
Formålet med den "sociale pakke" var med andre ord at fjerne årsagerne til den dårlige præstation og den heraf følgende uvillighed til at samarbejde.
In other words, the aim of the "social package" was to remove the causes of poor performance and the resulting unwillingness to cooperate.
Den endelige samling af vaskemaskiner krævede en kapitalinvestering på 2,5 millioner DM pr, systemenhed; sammenlignet hermed er omkostningerne for et konventionelt produktionsbånd kun ca, 0,8 millioner DM.
Washing machine final assembly called for capital investment of DM 2.5 million per system unit; compared with this, a conventional production line has a capital cost of only about DM 0.8 million.
De ekstra udgifter opstod ud fra følgende faktorer: i. Større mekanisering (transport- og løftefaciliteter). ii.
The extra cost arose from the following factors: i.
Forøget kapacitet (ca. 30%). iii.
Capacity increase (about 30%). iii.
Materialeforsyningsfaciliteter og arbejdsstationsarrangementer til forøgelse af fleksibiliteten, iv.
Materials presentation facilities and work station arrangements to increase flexibility, iv.
Bedre afprøvningsfaciliteter.
Improvements to test facilities.
- Transportbånd, stødpudezoner og materialestativer - Arbejdsstationsdesign (alment) - Arbejdsstationsdesign (stationer for specifike typer) - Hvileområder og andre sociale faciliteter
Conveyors, buffer zones and materials racks Work station design (universal) Work station design (stations for specific types) Rest areas and other social facilities
4.2 Projektets gennemførelse
Implementation of the project
Byg­ningen af de nye samlingslokaliteter og installationen af transportbåndfaciliteter tog 9 måneder.
Construction of a new assembly building and installation of conveyor facilities took 9 months.