natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Arbejdskraft er dyr; gennemtræk er endnu dyrere.
Labour is expensive; turnover is even more expensive.
Endelig kan der gøres et forsøg på at forøge arbejdstagernes produktivitet optimalt." (3)
Finally, an attempt must be made to raise the productivity of employees to an optimum.". (3)
Problemet med at organisere arbejdet blev rejst i en række forskningsstudier vedr. jobopfattelse og jobadfærd.
The problem of organizing work was posed in a series of research studies about job perception and job behaviour.
Forskning vedr. gennemtræk og forsømmelser, den emotionelle opfattelse af et job, tilfredshed med betalingen o.s.v. af­slørede konstant, at job og arbejde i almindelighed spillede en vigtig rolle til forklaring af utilfredshedens kilder. Under denne fase var forventninger­ne store omkring jobrestruktureringen.
Research into turnover and absenteeism, the emotional perception of a job, satisfaction about payment, ect. continuously revealed that the job and work in general played an important role in explaining sources of dissatisfaction.
Det var indlysende, at der måtte gøres noget for at gøre jobbene mere tiltrækkende.
It was apparent that something had to be dorte ,to make jobs more attractive.
Jobrestrukturering blev defineret som følger: "jobrestrukturering er en opretholdelse eller for­bedring af jobbet eller de almene arbejdsvilkår, således at arbejdsopgaverne så vidt muligt er i overensstemmelse med arbejdstagerens ambitioner og evner...". (4)
Job restructuring was defined as follows: "job restructuring is the maintenance or improvement of the job or general job conditions in order that the task match the ambitions and capacities of the employee as much as possible...,", (4)
I forkortet form dannede denne formel henvisningsrammen for alle angrebs­måder i forbindelse med jobrestrukturering i 1960'erne. Disse angrebsmåder
This formula, in shortened form, gave a frame of reference for all approaches to job restructuring during the 1960's.
14 bør ikke ses som en gennemførelse af tidligere formulerede selskabspolitiske planer og hensigter.
These approaches must not be seen as the implementation of previously formulated policy plans and intentions.
Selve denne politik, tillige med jobrestruktureringseksperimenterne, udviklede sig stadig ud fra erfaringerne.
The policy itself, as well as the job restructuring experiments, was very incremental.
Både på denne politiks gennemførelsesniveauer og i forbindelse med konkrete jobinterven­tioner søgte man prøvende efter nye angrebsmåder.
Both at the levels of policy implementation and in concrete interventions in jobs, new approaches were tentatively sought.
I 1968 offentliggjordes en omfattende evaluering af den første studierække i 36 sektorer mellem 1963 og 1968. Der var henvisninger til følgende grunde*, der havde ført til en jobrestrukturering (5) s
In 196 8, an extensive evaluation was published of the first series of studies in 36 sectors between 1963 - 1968.
- teknologisk forandring: - organisationsmæssige problemer: - en forbedring af overskudsgraderne: - sfociale problemer: blev angivet 9 gange blev angivet 16 gange blev angivet 6 gange blev angivet 13 gange.
- technological change: cited 9 times - organizational problems: cited 16 times - improvement of returns : cited 6 times - social problems: cited 13 times
Selvom en optimering af udbyttegraderne ofte blev angivet som motivation til jobrestruktureringen, trådte dette aspekt ikke særlig stærkt i forgrunden i praksis. De sædvanlige grunde til jobrestrukturering er de daglige proble­mer i afdelinger, der kun har indirekte implikationer for investeringsudbyttet.
Although the optimisation of returns was often cited in motivating the use of job restructuring, in practice this aspect did not strongly come to the fore.
Teknologiske forandringer drejede sig i det store hele om brugen af nyt udstyr, der også resulterede i organisationsmæssige ændringer.
Technological changes mainly concerned the use of new apparatus which also resulted in organizational revisions.
De organisa­tionsmæssige problemer vedrørte som oftest afbrydelser i produktionsproces­sen. De sociale bevæggrunde må også søges i arbejdsmarkedspolitikken: stor gennemtræksgrad eller rekrutteringsvanskeligheder.
The organizational problems often concerned regular disturbances in the production process. Social motives must also be sought in labour market policy: high turnover rate or difficulty in recruiting.
Tilsvarende bundede de sociale bevæggrunde også dybt i de mange klager, der blev fremsat af arbejds­tagerne om jobmiljøet, stress o.s.v.
Similarly, social motives were also rooted in the many employee complaints about the job atmosphere, stress, etc.
Det viste sig, at der skete talrige forsømmelser og sygdomstilfælde i mange job.
High rates of absenteeism and sickness were found in many jobs.
Denne evaluering af de første erfaringer giver et indblik i problemerne i forbindelse med gennemførelsen af en jobrestruktureringspolitik.
This evaluation of first experiences yields insight into the problems of carrying out a job restructuring policy.
*I nogle tilfælde førte en kombination af grunde til jobrestruktureringen. reringen.
In some cases a combination of reasons led to job restructuring.
Der fremsattes også meninger om en relation til arbejdsmarkedets dynamik, d.v.s. at et større arbejdsmarked ville have en negativ indflydelse på jobrestruktureringens politiske ambi­tioner. Produktionspersonalet stod heller ikke eenstemmigt bag jobrestruktu­reringspolitikken.
Likewise, a relationship was suggested to the dynamics of the labour market i.e. a larger labour market would negatively influence the policy ambitions about job restructuring.
Den lavere ledelse følte sig utilstrækkeligt understøttet af ledelsen på højere trin.
Lower level management felt insufficiently supported by higher level management.
Konklusionen i evalueringsrapporten var, at en strategisk politik kræver aktiv støtte fra ledelsen, at alle relevante deltagere bø impliceres lige­ligt og at ændringerne bør gennemføres lidt efter lidt.
In the evaluation report, it was concluded that policy would need active management support, that all relevant participants be equally involved and that changes be implemented step-by-step.
Hvilken rolle havde de deltagende arbejdstagere valgt for sig selv?
Which role had the participant employees chosen for themselves?
I de selskabspolitiske formuleringer ansås arbejdstagerne for at være målgruppen for ændringerne, d.v.s. målet for at jobdesignet så vidt muligt skulle har­monere med arbejdstagernes ambitioner og evner.
In the policy formulations, employees were seen as the target group for changes i.e. that task design matched, as much as possible, the ambitions and capacities of employees.
Underforstået hermed var et tilbud om muligheder for arbejdstagerbidrag, men realiseringen heraf kom ud for flere problemer.
This implied the honouring of employee contributions, however the realisation of this met with several problems.
Det almindelige nationale mønster for forholdene på arbejdsmarkedet ses også tydeligt i Philips-eksperimenterne.
The general national labour-relations pattern is also evident in the Philips experiments.
Det betød, at fagforeningsbevægelsen ikke ville spille nogen rolle. Ca.
This meant that the union movement received no role in the experiments, nor that unions themselves claimed a role.
25% af Philips' personale var organiseret i fagforbund på dette tidspunkt.
About 25% of Philips personnel were unio organized in that period.
Bedriftsrådet var impliceret i nogle tilfælde.
In certain cases, the works council was involved.
Der blev også oprettet særlige styrings­grupper, der omfattede arbejdstagerrepræsentanter.
Ad hoc steering committees including employee representatives were also created.
I det store hele havde eksperimenterne dog ingen tilknytning til de sædvanlige kontrolorganer på området for forholdene på arbejdsmarkedet.
Generally though, the experiments were mostly not connected to the usual controlling bodies in the sphere of industrial relations.
Udførelsen af eksperimentet befandt sig hovedsageligt i afdelingsledelsens hænder - undertiden med hjælp fra rådgivere.
The running of the experiment was mostly in the hands of section management, sometimes
Det var
Page 280
16 sociologernes foreløbige rolle at informere ledelsen om denne politiks virkning på personalets meninger, indstillinger og erfaringer.
The intermediate role of the social scientists was to inform management about the effects of policy on the opinions, attitudes and experience of personnel.
Ved hjælp af samfundsvidenskabelig forskning struktureredes personalets deltagelse indirekte.
Through the use of social scientific research, personnel participation was indirectly structured.
Forskningsresultaterne indeholdt for det meste data vedr. per­sonalets indstillinger i "begyndelsen" og "slutningen" af en eksperimentel periode. Der blev ikke lagt nogen stor vægt på, hvad der skete i den mel­lemliggende tid.
Research results mostly contained data about personnel attitudes at the "beginning" and "end" of an experimental period; what happened in the intervening period was given little attention.
Herigennem fik man indblik i personalets meninger, men ikke nogen klar angivelse af graden, i hvilken arbejdstagernes mål blev tilgodeset.
This yielded insight into the perception of personnel, but gave no clear indication of the degree to which employees' goals were honoured.
Det var klart, at sociologerne i stigende grad vægrede sig ved at acceptere denne foreløbige rolle.
It was apparent that social scientists decreasingly accepted this intermediate role.
Eksperimenternes svage punkter i forbindelse med tilfældige omstændigheder var vanskeligere at acceptere rent professionelt.
The vulnerability of the experiments to random circumstances was professionally difficult to accept.
De oplevede, at de blev ignoreret f.eks. når et projekts fortsættelse blev et stridsspørgsmål.
They were ignored when, for instance, continuation of a project became a point of dispute.
Eet resultat heraf var, at man søgte den øverste ledel­ses uforbeholdne støtte.
One result of this was that explicit support from executive management was sought.
I 1971 erklærede bestyrelsen, at jobrestrukturering var en del af koncernens politik.
In 19 71, the Board of Directors stated that job restructuring was part of the corporate policy.
Som en del af denne politik koncentreredes den samfundsvidenskabelige forskning i et centralt hold for jobrestrukture­ring.
As part of this policy, social scientific research was concentrated in a central team for job restructuring.
Holdet fik overdraget den videre udvikling af jobrestruktureringen, idet det skulle hjælpe med spredningen af kendskabet hertil, etableringen af eksperimentelle projekter, tillige med dokumentation og informationer.
This team was charged with the further development of job restructuring, aiding the transfer of knowledge about it, the setting up of experimental projects and documentation and information.
Med dannelsen af dette centrale hold havde man etableret en teoretisk ram­me.
With the creation of the central team, a theoretical framework was set down.
(6) Der blev truffet et valg m.h.t. "en teori for socialtekniske sy­stemer".
(6) A choice was made for "sociotechnical systems theory".
Det blev påstået, at forholdet mellem det tekniske og sociale system var ligestillet, åbent og rettet mod optimering.
The relationship between technical system and social system were postulated as equal, open and directed towards optimisation.
Set ud fra dette grundlag er jobrestrukturering "••••en form for organisa­tionsmæssig ændring og udvikling, der bidrager til koncernens funktion· Den anerkender, at organisationens sociale faktorer er fundamentalt ligestil­lede·..."·
In this view, job restructuring is "... a form of organizational change and development which contributes to the functioning of the corporation.
Aktivitetskoncentrationen i det centrale hold varede ikke længe.
It recognizes that social factors in the organization are fundamentally equal. . . " .
Holdet led under interne gnidninger, men arten af behovet for kundesystemet blev heller ikke erkendt.
Comparing this vision to existing experience, it becomes apparent that norm and practice do not coincide.
Sociologerne blev ikke anmodet om at anvende en teori, men man bad dem i stedet om at tænke over processerne, der finder sted i eksperimenterne, og måderne, på hvilke disse kan kontrolleres.
Social scientists were not asked to apply a theory but instead, to think about the processes which occurred in experiments and ways in which they could be managed.
I 1973 udgav eet af bedriftsrådets udvalg sine resultater af en undersøgelse af 54 projekter, der var udført mellem 196I - 1973.
In 19 73, a committee of the works council published its findings of a study of 54 projects which had been carried out between 1961 - 1973.
(7) Denne rapport overlappede delvis den tidligere nævnte rapport af I968.
(7) This partially overlapped the previously mentioned report of 1968.
Ifølge rapporten var eksperimenternes virkning begrænset til et lille antalt blandt Philips-personalet i Holland.
According to the report, the impact of the experiments was limited to a small number of the Philips personnel in the Netherlands.
Baseret på data fra bedrifts­rådets rapport havde ca. 3,5% af disse mennesker deltaget i et jobrestruktureringseksperiment, d.v.s. 3·100 mennesker.
Based on the data from the works council report, about 3.5% of this population participated in a job restructuring experiment; approximately 3,100 persons.
Eksperimenterne var for det meste blevet udført med de mindst faglærte arbejdere, der udførte yderst rutinemæssigt arbejde i masse- og serieproduktionen.
The experiments had mostly been performed with minimally skilled labourers in batch and series production, with highly routined work.
Ledelsens indflydelse dominerede; den tog initiativet og bestemte eksperi­mentets videre forløb.
Management's influence dominated; it took the initiative and determined the further course of the experiment.
Man bør dog ikke danne sig et overdrevent skematisk billede af forholdene.
An overly schematic image of this must not be made.
Der fandtes en vis variation m.h.t. personalets del­tagelse.
There was a degree of variation in the amount of participation by personnel.
Tretten projekter blev f.eks. afbrudt, fordi det ikke var muligt at oprette udvalg. I seks af tilfældene var der en styringsgruppe og i tre tilfælde en vejledningsgruppe.
For instance, thirteen projects were discontinued because no committees could be appointed.
Atten tilfælde havde enten arbejdsgrupper eller arbejdsorganisation. Der blev dannet seks forskningshold eller specia­listgrupper.
Eighteen cases had either a work group or work consultation.
Ændringens art bestod hhv. i den enkelte arbejdsopgave, organi­sationen af gruppen eller afdelingen og eksisterende kommunikationskanaler.
The nature of the changes were, respectively, in the individual task, the organization of the group or section, and existing channels of communication.
Omfanget af ændringernes virkning kan især ekstrapoleres ud fra revisioner­ne i funktionsklassifikationerne.
The degree of impact of the changes can be partially extrapolated from revisions in function classifications.
21 projekter 13 projekter 12 projekter 3 projekter 1 projekt ingen forøgelse i funktionerne: mulig forøgelse i funktionerne: virkelig forøgelse i funktionerne: forøgelse i funktionerne som bivirkning: finder ikke anvendelse her:
21 projects 13 projects 12 projects no increase of function: possible increase of function: increase of function: incidental increase of function: 3 projects not applicable: 1 project
Af de adspurgte modtog 11% eller 326 mennesker forøgede funktioner.
11% of the questioned population, or 326 persons, received an increase in function.
De fleste af disse modtog en sådan forøgelse på laveste trin.
Most of those received an increase at the lowest levels.
Eksperimenternes virkning på organisation, politik og personale var beskeden.
The impact of the experiments in the organization, in policy, and with the personnel, was modest.
Dette illustreres bedst gennem en sammenfatning af konkrete ændringer i jobbene, forskellige personalegrupper sad inde med, så som maskinbetjeningspersonalet: jobrotation, større planlægningsansvar, gruppearbejde, kortere samlebånd, udførelse af små reparationer på maskinerne, ingen akkordarbejde, kendskab til administrative data o.s.v.
This is best illustrated by the summing up of concrete changes in the jobs of diverse personnel groups, for instance, the category machine servicers: job rotation, more responsibility for planning, group formation, shortened line, making small repairs on machines, no piecework, keeping account of administrative data, etc.
Bedriftsrådets rapport for 1973 antydede, at eksperimenternes eksistens var sårbar blandt de mange faktorer, der bestemte koncernens funktion.
The works council report of 1973 indicated that the experiments had a vulnerable existence among the many factors which determined coporate functioning.
Dette blev fastslået uden omsvøb:
This was set down in hard terms:
Målt ud fra resultaterne kan det kun siges, at alle har gjort for lidt.
Measured on the basis of results, it can only be said that too little has been done by everyone.
Dette gælder bedriftsråd, celler, afdelin­ger, funktionærsektorerne, øverste ledelse af industrigrupper og be­styrelsen.
This includes works councils, cells, sections, staff departments, executive management of industrial groups and the Board of Directors.
Der er skrevet tilstrækkeligt mange rapporter, der er be­skrevet tilstrækkeligt mange erfaringer, og der er fremsat tilstræk­keligt mange forslag.
There have been enough reports written, enough experiences described, enough recommendations made.
Spørgsmålet er stadig, i hvilken udstrækning man kan tale om en koordineret angrebsmåde og en fælles indsats.·..".
The question remains as to what degree one can speak of a coordinated approach and mutual effort...".
Det påstås, at mangelen på virkelig støtte fra den højere ledelse er forbun­det med magtspørgsmålet.
The lack of real support by higher level management is suggestively related to questions of power.
Afsnittet i rapporten, der henviser til disse spørgsmål, giver en oversigt over dette, mens andre synspunkter forsvinder i baggrunden:
The passage in the report referring to these questions outlines this since other views fade into the background:
Indlednings­vis understreges rekrutteringen og beskæftigelsen af ikke-faglærte arbejdere; senere understreges behovet for en respons på social og økonomisk ændring gennem bevidst hensyn til tekniske og økonomiske aspekter.
21 unskilled workers was emphasized; later, emphasis was placed on the need to respond to social and industrial change by consciously taking account of technical, economic aspects.
Herefter blev organisationen beskrevet som et åbent social­teknisk system, i hvilket sociale faktorer er fundamentalt ligestille­de med teknisk-økonomiske faktorer og i hvilket samfundsmæssige indfly­delser skal tages i betragtning.
Then the organization was described as an open socio-techni-cal system in which social factors are fundamentally equal to technical-economic factors and in which societal influences must be taken into account.
Er næste skridt i denne retning anerkendelsen af en "politisk" dimension for jobrestrukturering?
Is the next step in this develop ment the recognition of a "political" dimension to job restructuring?
"Overdragelse og spredning af ansvar" og "ændringer i beslutningspro­cessen" er aspekter af jobrestruktureringen, der i sidste ende inde­bærer ændringer i magtkonstellationerne· Mon modstand herimod er den dybere årsag til den højere ledelses begrænsede interesse?"
"Delegating and spreading responsabilités" and "changing decisionmaking processes" are aspects of job restructuring which ultimately imply changes in power constellations. Could resistance to this be the deeper cause of the limited interest of higherlevel management?".
"Magtfaktoren',* der er af central betydning for bedriftsrådet, lod hverken til at være ligetil eller indlysende ved en narmere analyse· Bestyrelsens
The "power factor", of central importance to the works council, appeared neither simple nor clear in closer analysis.
19 evne til at gribe direkte ind i eksperimenterne var begrænset (d.v.s. gjort umulig) gennem rækken af forskellige niveauer, bestyrelsen måtte gå igennem.
The ability of the Board of Directors to directly intervene in the experiments was limited (viz. made impossible) by the arrange ment of different levels the Board would have to pass.
Det var en komplicerende faktor, at en betydelig del af den organisations­mæssige magt (f.eks. centralisering inden for det ledende netværk) gik hånd i hånd med begrænsede interventionsbeføjelser.
A complicating factor was that a great deal of organizational power (for instance, centralization in the executive network) went hand-in-hand with limited powers of intervention.
Denne komplikation kunne ikke løses af et højere niveau.
This complication could not be solved by a higher level.
Det er illustrerende, at bestyrelsen i 1971 åbent erklærede sin støtte for jobrestrukturering, men den tog ingen yderligere skridt til rygdækning af denne politik.
It is illustrative that, in 1971, the Board of Directors openly spoke out in support of job restructuring, but took no further policy supportive steps.
Flere tilfælde beskrives og analyseres i større enkeltheder forneden.
Several cases are described and analysed in more detail below.
Før vi fortsætter, kan det måske være af interesse at undersøge en nylig rapport vedr. en helt anden del af Philips-organisationen, nemlig "innovation i et multinationalt industriforetagende".
Before continuing, it may be of interest to examine a recent report about a very different segment of the Philips organization i.e. "innovation in a multinational industrial enterprise".
(8) Innovationens betydning for de langsigtede perspektiver i en virksomhed som Philips overvejes i rapporten.
(8) The importance of innovation for long-term perspectives in an enterprise like Philips is considered in the report.
Det foreslås, at social og teknologisk innovation er uløseligt forbundet med hinanden; inden for virksomheden betyder dette, at teknologisk innova­tion fører til organisationsmæssig ændring og i bredere betydning til social ændring.
It is suggested that social and technological innovation are inextricably linked; within the enterprise, this means that technological innovation leads to organizational change and, in a broader sense, social change.
Der skelnes mellem tre faser i den industrielle proces: a, introduktionen af et nyt teknisk produkt; b, rationalisering af produktdesign- og produktionsprocessen; c, rationalisering af "logistisksystemet", d.v.s, manøvrering på markedet.
Three phases in the industrial process are differentiated: a. the introduction of a new technical product; b. the rationalisation of product-design and production
Under første fase sigter innovationen på skabelsen af noget nyt, for hvilket der er et bestemt behov.
In the first phase, innovation is directed at the creation of something new for which there is a certain need.
Under næste fase sigter innovationen på at reducere det nye produkts materiale- og arbejdskraftindhold; en reduktion i produk­tionsprisen er forbundet med en vækst for mængdens vedkommende.
In the second phase, innovation is directed at decreasing the material and labour content of the new product; reduction in cost price is coupled with growth of volume.
Under tredie fase forøges væksten i mængden ikke og beskæftigelsen reduceres.
In the third phase, growth in volume does not increase and employment decreases.
Det er indlysende, at produktinnovation efterfølges af en lige så vigtig innovation i produktionsprocessen. Farvefjernsynsapparater anvendes som eksempel i rapporten.
It is apparent here that product innovation is followed by an equally important innovation in the production process.