natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Det samme gælder den i hovedafsnit 5 omtalte sikkerhedstillidsmand samt to tidsstudietillidsmænd.
As Lhe latest innovation Ln cooperation two area committees have begun to discuss jointly.
- viderebringer forslag, henstillinger og klager fra de time lønnede til ledelsen
7.5 Perspectives for
- deltager aktivt i - og motiverer kolleger over for - samarbejdsorganer, -uddannelse m.v.
""1f,-governing to the available
- drøfter konkrete personalespørgsmål, hygiejniske og sikkerhedsmæssige forhold med ledelsen
According wi.sh for the esLablishment 1n the production sector.
- repræsenterer fagforeningen og påser, at aftaler, indgået mellem arbejdsmarkedets parter, overholdes.
in the fol'lot^ring undertake,/become involved groups should typically tasks: qontrol of production (Q-circles) : group improvements of methods, detailed pJ-anning problemsolving in and the of proeesses, etc.
Varetagelsen af disse arbejdsopgaver er i flere henseender nøje forbundet med indholdet i Danfoss' samarbejdsudvikling.
alterations $raEe systemcontrolby operatives of new staff engagement job rotation etc.
Vi skal derfor i næste afsnit forsøge at belyse den fagpolitiske hold ning blandt tillidsrepræsentanterne over for samarbejdsudviklingen. gen.
tn addj.tj.on to these points there are certain possibilitles of in= vol-vj.ng the operatives in the safety to a higher extent than is the case todayi this is important because the increasing automation of the departrnent hasmade asolutionofsafetyproblemsmoreurgent.
Tillidsrepræsentanterne deler virksomhedsledelsens grundlæggende målsætning om at bevare Danfoss som en overlevelses- og konkurrencedygtig organisation.
As wilL appear from the abover the thermostat department the IaSt few years undergone an important development in production.
De er derfor generelt positive over for fænomenet samarbejdsudvikling, der netop har til formål at
A heavy intensificatj.on of work up to L97L, this a compfehenslve automatlon has led to a doubling of
112 skabe den størst mulige effektivitet og trivsel på Danfoss.
110 integratecl changes structure, andasananumbcrr ofvro::k,job in the Last fev.r years.
Ved i det daglige at deltage aktivt i samarbejdsorganer og -uddannelse, føler tillidsrepræsentanterne, at de dels opnår medindflydelse på ledelsens dispositioner, dels får løst nogle af deres "egne" tillidsmandsproblemer igennem samarbejdsstrukturen, (f.eks. konkrete produktions- og arbejdsproblemer, lokalaftaler om løn og arbejdstid m.v.).
Sj-mult.ancously vrit;h element of this devcl.opmc'nt of product.ion, have been carried out in {:he preparatiorr of lJage systems, etc.
Dette projekt, der i sig selv førte til en del røre i virksomheden, afsluttedes i 1977 med en rapport, der opremser "de ti vigtigste forhindringer for samarbejdsudviklingen":(2)
Hov;ever, it vloulcl hardly have been possible to obtain such a srnooLh "runnir:g of these had it not in" O""r in the org.?nization (the oepartment) co.-opera.tj-on;nd clevelopnrent changes to the
- vanskelig intern kommunikation, mulighed for rygtedannelser og forkert information.
The area ccmmittee, the departmental group, and qua.lity meetings have together with {-he training in cooperation intensified the interest of the employees in and their gualificatiotrs j-n a co-ope; ration on production j-ssues. automaLion, wages and ernploirrnent cond.itions, etc.
Ledelsesstrukturen på Danfoss
There matic to be is in fact machinerl', unavoidable
- stærk central styring, der i mange tilfælde skaber usikre/ uselvstændige ledere på lavereliggende niveauer.
The job xnanaEc departmentisnord onitswaytoenlargement,fortheindividualand(someof)thehourlyrated increasecl self-government and groups.$ris anplies especial,ly.to workersrwhile a few of the ment
- dårligt internt samarbejde, manglende interesse for nye tanker, manglende samarbejdsuddannelse, mistro over for arbejdsgiverens reelle hensigter m.v.
(as a conseguence of initial ä9e, courses a negative attitude to cooperation, cf. negative attitude to
Manglende fælles målsætning
Section course$ nervousness, 4.4) .
- mellem ledelse, tillidsmænd og medarbejdere eller mellem medarbejdergrupper indbyrdes.
Even in co-CIperür- though this hesitating .tion vrj-l.I typically or change as morc eourses are ccnqrlüted, i{: wi}}.
- manglende tryghed i ansættelsen, frygt for at udtale sig (repressalier)
As was mentioned, the partment'have a great the staff relating
- konkurrencementalitet p.g.a. individuel, præstationsafhængig aflønning, der modvirker samarbejde
' and cooperation, and that influence on the tasks thqt issues by assuming more the employees hope to gret Ln. make up a job, technorogy, and more higher-level supervising duction creased and staff tasks.
Ukendskab til samarbejdsudvikling blandt medarbejderne
8.0 TRADE T'NIONS AND DEVELOPMENT OF CO-OPERATION
Klasseforskelle
Introduction
- oplevelse af mere-/mindreværd blandt operatører - faglærte -funktionærer
This the main hourly section deals with the formalized rated employees have at Danfoss and other representatives.
Skifteholdsarbejde
Sectlon development of Section 8.4 is
- mere givtige møder i samarbejdsudvalget
The shop is built conunittee.
- fastholdelse af kursusvirksomheden i samarbejdsudvikling, ikke mindst for nyansatte
As the council has an independent budget it acts as a promoter and fLnancial guarantor for special- events (member meetings, conferences for shop stewardsr etc;) A board is elected by the annual general assembly, and this board is in charEe of the day-to-day management of the affairs of the t.rades council.
- mere aktive (og dermed indflydelsesrige) område- og afdelingsudvalg udvalg
The senior shop steward (see below) is ex-officlo chairman.
- øget vægt på samarbejdsevner ved udvælgelse af ledere.
50gbgp.__stewardg at
- større åbenhed, ærlighed og accept blandt tillidsmændene indbyrdes
vrj.th the Danfoss are bel-vieen the Danish Darri.sh lreclcratioir lalo tlown in the of Iron 4nd Steel agreement ente::ccl into lrtanufacturers and thc
- nedbrydning af fagskel og holdningsforskelle blandt tillidsrepræsentanterne indbyrdes, bl.a. ved dannelse af industri forbund i stedet for de nuværende fagorganisationer
It appears frcnr shop stevrarcl to tirj-s .rgreement do his; utmost thaL "iL shal.l. be the duty of the for his union and his ernployer to and goocl co-operatj.on. (Correspond- a peaceful maintaining duties and promote rest with the emplolrqa).i' at
- afløsning af inciterende lønsystemer med gruppeløn, fastløn, lønpuljer m.v.
Tl"ris v.'i11 explain vrhy the role in the development of shop stcviards cooperation.
- begrænsning af skifteholdsarbejde
The shop stewards choose a senior shopsteward,amongthemse'l I'esrtheentirehourlyratedstarfin of the loca1 vrith shop the nanagement. steurarcls retain
- medarbejderindflydelse ( og -uddannelse) på det EDB-mæssige område
Hoi..'ever, in their original ancl he is the representaLive com:non questlonswhendealingprodr:ctionareastheelectedpowers.
De her refererede barrierer for samarbejdsudvikling med tilhørende løsningsforslag er efter tillidsmandsrapportens fremkomst blevet drøftet i koordinationsudvalget, men der er ikke sket nogen egentlig bearbejdning heraf.
The tror:k of a ful.l-time to allof'hissaf etyshopstudyshop senior shop steward at Danfoss is considerecl to be and the person in question is therefore releasecl duties in the dail1z production.
I hovedafsnit 9 vil vi iøvrigt tage en række af punkterne op i relation til rapportens generelle analyse og konklusion.
The same applies steward describecl in lvlain Section 5, and the two stewards.
Uden deres - strategiske vigtige - opbakning af samarbejdsideen ville det næppe have været muligt at gennemføre så store ændringer i samarbejdet "på gulvet", som tilfældet har været.
: from and complaints the hourly pass staff they rated on proposals, requests, to the management; the matters relating to management abcut ' they co-operate with production and work;
Tillidsrepræsentanternes idealisme fra "pionertiden" er dog i stadig stigende grad afløst af en mere nuanceret holdning til samarbe jdsudviklingens muligheder og begrænsninger.
- and motivate cooperation, they participate bodi.es, training colleagues etc.; to the staff hygiene atr < l
På den positive side konstateres forbedret samarbejde, trivsel og højnelse af uddannelses- og bevidsthedsniveau hos medarbejderne.
, they safety cliscuss eonerete nratt.ers reiating m.atters with the managernenti aqreements the traCe urrion an.l see to I abourandmanr-rgement are i.t-. thatobscrved.
Samtidig med disse positive konsekvenser af samarbejdsudviklingen vokser der dog en stigende skepsis frem hos tillidsrepræsentant gruppen.
The shop stewards agree with the maintain Danfoss as a competitive are therefore in general positive the purpose of which is exactly efflciency and job satisfaction managementrs basic objective: to concern that can survive.
Samarbejdsudvikling opfattes som en "hellig ko", der støt, men umærkeligt, drives frem, - i en for virksomheden rigtig retning.
They to development of cooperation, to create the greatest possible at Danfoss.
Det har aldrig været sværere at skelne, hvad der tjener henholdsvis virksomhedens, medarbejdernes, tillidsrepræsentanternes og arbejds markedsparternes interesser. "Demokrati" og "manipulation" opfattes pludselig som beslægtede begreber, fordi der bag de reelle tegn på medbestemmelse og trivsel dukker nogle - for tillidsrepræsentanter ne - ubehagelige spørgsmål op:
By participating and co-operatirre feeL that they act,ively training also have in the work of the co-operaLive bodies as everyday activities, the shop stewards co-determination as regards the decisions and that they also succeed in solving some the management, "ohln" problems made by of their throügh related to structure, the cooperative problems, local arrangements their work as shup stewards (e.g. concrete production and concerning wages, working hours, work etc.).
- hvorfor er samarbejdsudviklingen på Danfoss en "hjemmelavet" model, der ikke er identisk med samarbejdsaftalen?
attitude,i-ncreasing positive stewards
- er samarbejdsudvikling en erstatning for - snarere end vejen til - medarbejdernes delvise overtagelse af "lederens ret til at lede og fordele arbejdet"?
Despite among this shop to tion that ntanifests a number itself in of barriers scepticism is registered the development of co-opera- This is due to the fact apparently prevent the way in which daily work. the concern the the in into and optimistic expec- good intentions of cooperation.
- er det langsigtede mål en overflødiggørelse af tillidsrepræsentanterne?, - og/eller af arbejdslederne?
Attempts these barrj-ers through carrying tations to spot trades of the some of council an investigation in co-operati.on out carried - which
- hvordan får tillidsrepræsentanterne øget indflydelse på den overordenede styring af samarbejdsudvikling og -uddannelse, der nu opfattes som ledelses- og stabsstyret?
Danfoss project caused consultants. was concluded at This in some stir in of a report
Det er diskutabelt, hvorvidt disse spørgsmål kan og/eller vil blive besvaret.
Jr977 with have been made which the with external the concern - stating the the publishing gos!
For det andet rører det ved hele værdigrundlaget bag demokratiserings- og samarbejdsbestræbelserne.
- of rumours difficulL internal communj-cation, the possibility being spread, and incorrect irrformation.
Vi foragter de dovne de flittige er morakkere når vi selv er dovne slapper vi af når vi morakker er vi energiske.
- and entployees or between the between managementl inclividual groups of shop stewards, employees.
Når de andre er syge pjækker de vor egen sygdom er reel.
(reprisals) lack of security of employment, fear of saying anything
Dette hovedafsnit tilstræber at give et helhedsindtryk af sam­arbejdsudviklingen på Danfoss.
The report posal*e for b1z thethese pr:epared removing council partly trades barrj_ers rnakes ilre or wholJ.y:
Afsnit 9.2. rummer en opsummering af samarbejdsudviklingen op til i dag.
- he1cl by the c < ,blreration coint:litLee shoulcl
De følgende to afsnit belyser fra en helhedssynsvin­kel nogle af de resultater og problemer, der synes at være kon­sekvensen af den gennemgåede samarbejdsudvikling.
- of carried on, thg- cour:sgs j-n development not least for the benefit cooperation newly engaged of shoulcl be errrpl.oyees
Kaster man et tilbageblik på den samarbejdsudvikling, der har fundet sted på Danfoss i de seneste knap 10 år, er det karakte­ristisk, at udviklingen i en vis forstand repræsenterer en høj grad af bevidst og målrettet styring, men alligevel har fulgt nogle udviklingsveje, som ingen fra starten kunne overskue eller kende konsekvenserne af.
(and thus more infruentlal) area ancl dep:rrtmg.np_S.gg- more active mittees continued decent.ralization of the nranagement structure
Da samarbejdsforsøgene i stanse­ og kontrolkasseafdelingerne blev iværksat i 1971, var det ikke ud fra en forventning om, at de ville føre til omfattende, generelle ændringer i jobudform­ning og selvstyre i produktionen som helhed.
(tasks and competences ) attached to the ability to co*operate vzhen lncreased importa.nce managers are selected
Det er da også karakteristisk, at den jobudvikling, som er opnået ­ og fastholdt i forsøgsafdelingerne (specielt hvad angår nedbrydning af samle­bånd^ ikke har haft så stor effekt på den øvrige organisation som de indirekte virkninger af forsøgsvirksomheden.
- honesty, andgcg.e_plglcear.long the individual shop more gpenness, stevrards of rnanage- a clarification ment and shop of differences stewards in regarcl between the objectives to cooperation the rernoval of barriers between trades and differences tudes among the indiviclual shop stewards, for instance up vertical- tradg u-rPons instead of the present trade inatti-Lry seltingorgan-iza- tions arso
Hermed menes, at de oprindelige samarbejdsforsøg udløste dannelsen af koordi­nationsudvalget, de to første områdeudvalg samt opstarten på samarbejdskurserne. Da først dette var sket, sattes for alvor en selvforstærkende mekanisme i gang.
-co-determinati_on for at the engagement of ernployees at e€Eclntmgg!- of_rylcIqes-, staff members at the managerial leve1 replacement of inciting vrage systems by group wjlgsq, ftod_p1y, gggs--P9-L5-, etc.
Flere og flere område­udvalg dannedes, uddannelsesaktiviteterne accellererede, og i løbet af få år var en egentlig samarbejdsorganisation ­ som
The barrj-ers the proposals to Cevelopment for removing of co-operation,referred thrernrhave been discusseC above wittr the co--ordi- in
At denne spredningseffekt kunne blive så omfattende og hastig, skyldes mange forhold.
Section 9 we sha11 revert to a number of to the general analysis and conclusion of
For det første udgjorde Danfoss-organisationen et gunstigt miljø for forsøgsvirksomhed.
4 _ Conc lJlgig Ljl q4 Surya ry have played an at Danfoss. With - the concept of to carr:' through floor" as has
De fornødne ressourcer (økonomiske og men neskelige) var til stede, og virksomheden var - i kraft af den ekspansion, der havde fundet sted i de foregående år - modtage lig over for og i stand til at absorbere ændringspåvirkninger.
As has appeared from the above, the shop stewards important role in the development of cooperation out their -'strategically important - backing of cooperation, it would hardly have been possible such radical changes in cooperation "on the shop been the case.
Samtidig hermed var organisationen psykologisk set ved at "skifte ham" fra at være et opblomstrende industrielt eventyr, gennem syret af grundlæggerens personlighed og en stærk lokalpatriotisme, til nu at blive en industriel koncern i international målestok.
The original idealism of the shop stewards has steadily been re- pJ-aced by a more varied attitude to the possibilities and limitations of development of cooperation. Among the positive resul.ts are improved cooperation, job satisfaction, anC improvementof trainj-ng standards and consciousness among the employees.
Når dette "identitetsskift" er af så stor betydning, skyldes det bl.a., at der blandt ledelse og medarbejdere var stigende agtpågivenhed over for den industrielle storproduktions mulig heder og begrænsninger, at virksomhedens særpræg (procesorienteret masseproduktion med ensartet, høj kvalitet) forudsatte en velkvalificeret og loyal medarbejderstab, og at arbejdskraften dels var vanskeligere at skaffe, og dels i stigende grad stillede krav om meningsfuldt arbejde, god indtjening m.v.
These advantages -'(also for the shop stewards) - are supplemented by the fact that the shop stewards get to participate j-n a number of managerial decisions, and at the same time they are released from many routine chores connected with workingconditions and hygiene, i.e. problems that are traditionally taken up by the shop stewards of the development increasing scepti- these positive shop stewards cooperation to
Som en tredie årsag til, at samarbejdsudviklingen fik så hurtigt "tag" i organisationen, må nævnes de implicerede personer.
Simu.ltaneously with of co-operatj-on, the cism.
Samarbejdsudvalgets formand, der samtidig var virksomhedens centrale overenskomst- og lønforhandler, var personligt interesse ret i forsøg med samarbejdsudvikling.
Development of consequences are showing is considered be questioned, and which is steadily, a direction that js advantageous to not in be something but impercep- the concern.
Næstformanden, der var virksomhedens fællestillidsmand, nød i kraft af sin person og mangeårige tilknytning til Danfoss stor anseelse ikke blot blandt kolleger, men også hos topledelsen.
It between what shop stevrards, before been more difficult interests of the concern, to the that must tibly bent has never serves the distinguish staff, the and management.
Endelig oprettedes som nævnt i hovedafsnit 3 og 4 i 1972 en stilling som koordinator for samarbejdsudvikling, og denne stilling blev hurtigt centralt placeret i samarbejdsudviklingen, bl.a. i kraft af den person, der beklædte stillingen.
"Democracy" and "manipulation" are taken to have related meanings, because some unpleasant and labour suddenly
Virksomhedens grundlæggende særpræg og aktuelle situation ved forsøgenes start har sammen med de implicerede nøglepersoner været bestemmende for den "filosofi", der aftegner sig i samarbejdsudviklingen.
(fronrthe shop stewards) co-determination and job emerge behind satisfactioni tions of
En filosofi, der ikke har været lagt fast som en målsætning fra forsøgenes start, men som gradvis er for met af de betingelser, som samarbejdsprocessen er udviklet under. der.
\^thy is development Of cooperation at Danfoss based on a made "model which is not identical vrith the one proposed AEreement on Cooperation and Co-operätion CornmitLees?
Grundelementet i samarbejdsfilosofien er, at det er til gavn for såvel helheden som for den enkelte, at de daglige arbejdsproblemer i videst mulig udstrækning løses ved et samarbejde mellem medarbejderne og de direkte overordnede.
is development of the way to - the rlght to supervise render superfluous the shop stew- does the longterm ards andr/or the objective supervisors?
Det er i lyset heraf, at dannelsen af samarbejds- og sikkerhedsorganisationerne skal ses, idet samarbejdsgrupper, områdeudvalg samt sikkerhedsgrupper og -udvalg netop er velegnede organer til drøftelse af de daglige, nære arbejdsproblemer.
$ü- in of is cooperation considered and be on the training steered to by how will the shop stewards get perior steering of development cooperation, which at present management and staff functions.
Koordinationsudvalget og sikkerhedsrådet har herefter fået som overordnet funktion at koordinere, bistå og stimulere de under liggende organer i deres arbejde.
Itisamootpointwhetherthesequestionscananc^r,/or will be answered.
Endelig kan arbejdsmiljøgruppen og koordinatoren for samarbejdsudviklingen betragtes som den faglige ekspertise, der står til rådighed for sikkerheds- og samarbejdsorganisationen. arbejdsorganisationen.
Firstly it will require a more distinct stressing of the motives and'interests that characterize management' shop stewards, and the coordinator in relation to development of cooperatlon Secondty it touches on the entire basis of values behind the'endeavours of democratization and cooperation. We shallrevertto the latter point in the conclusion of this
Det er derfor et markant træk, at der mange steder "på gulvet", d.v.s. i de enkelte arbejdsgrupper eller afdelinger, har været arbejdet intenst og succesfuldt med samarbejdsforhold og arbejds miljø, men at denne udvikling i høj grad har været styret og koordineret "fra toppen".
We will attach the importance to of co-operatlon'f to give Danfoss. different between the lnteraetion (organization
Med "toppen" menes ikke topledelsen, men derimod de demokratiske toporganer, som ledelsen har fundet det hensigtsmæssigt at etablere og uddele ledelseskompetence til.
"ingredients safety service, of cooperation, training, the shop ana11'zed indivi- have been tirat.has errded each of the steward system, etc.), as .these tOois duallyand assessed in the conclusion preeeding main sections.
Der er i hvert fald to vigtige konsekvenser af dette.
9.2 gives asummary of the d.evelopment of cooperation
For det andet giver denne "samarbejdspolarisering" i top og bund nogle problemer for tillidsrepræsentanterne.
If we go back in time and consider the development of cooperation that has taken place at Danfoss over the last decade or sor it is characteristic that the development represents (to a certain extent) a very conscious and goal-directed steering, but nevertheless j-t has followed a course of development which nobody could foresee or know the consequencesof in the initial stages.
Hvad afdelingschefniveauet angår, kan det overraske, at samarbejdsudviklingen er forløbet så langt som tilfældet er, uden at disse chefer er kraftigere involveret.
1971 in was not changes were lnitiated box department, extensj.ve general control lead to they would of as vrell as the autonorrry in the was also a characteristic feature was obtained - and maintained -
En af forklaringerne herpå er imidlertid (jvf. afsnit 4.4.), at der - indtil nu - har været lagt særdeles stor vægt på at skabe forudsætninger for at samarbejde snarere end samarbejdets indhold.
Ln the hope that the job design as a whole. It Iargement which prod.uction sector that the job en- in the departments the experiments (in particular assembly line methods) have not subjecttoaway with as concerns the doing had as la::ge an influence of the ex- on the rest periments.
Dette illustreres ved, at specielt områdeudvalgene (som tidligere nævnt i rapporten) finder, at man er nået et langt stykke i retning af at løse "hygiejne-problemer" og nu skal til at tage fat på motivationsfaktorerne.
as !he:!n9irsg! effects original experiments the organization implies that the of This in co-opera- committee, the the co-ord.ination tion two in the setting committees, up of and the resulted first area of courses in co- pro- operation.
Sker dette, vil der blive tale om en medindflydelse på betydeligt mere vitale ledelsesområder, hvilket vil nødvendiggøre en mere central placering for afdelingscheferne i samarbejdsstrukturen og -processen.
Once this and more had area happened it commit,tees introduction became a were set
I øvrigt vil det samtidig være påkrævet at give medarbejderne de uddannelsesmæssige forudsætninger inden for økonomi, produktionsteknik og personaleforhold som supplement til den nuværende adfærdsbaserede samarbejdstræning. ning.
More cess. tivities self-j-ncreasj-ng up, the t.raining of a few years in the eourse hrere accelerated, and organization proper ac- a co- alt.er- as an operative nativer oE a supplement, to had come into existence the "normal" organization and rapld spread of the
Den anden 'konsekvens, der blev peget på i relation til samarbejdsstrukturens store styrke i "top" og "bund", var tillidsrepræsentanternes rolle.
The fact that there was such an extensLve effect was due to many circumst'ances
Dette er med til at forklare den to-sidede holdning, som tillidsrepræsentanterne har til samarbejdsudvikling: at de på den ene side gerne ser samarbejdsorganerne styrket mest muligt, men på den anden side oplever at have for ringe indflydelse på samarbejdsudviklingens retning og indhold.
Firstly, the Danfoss or.ganS.zation was a favourable environment for experiments.