natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Harorganerneredegjortkorrektforderesaktiviteter,oghardeladetforetagerelevante evalueringer af deresresultater?
(c)Didtheagenciesreportproperlyontheiractivitiesandevaluatetheir results?
Kommissionens rolle blev også undersøgt fra flere forskellige vinkler med henblik påat giveet merefuldstændigt billedeaf det område, derer omfattet af dennerevision.
The different aspects of the Commission’s role were also examined so as to obtain afuller picture ofthe area covered bythe audit.
I Revisionsrettens håndbog i forvaltningsrevision anbefales der to metoder til at gennemføre forvaltningsrevision: a) direkte revision af det opnåede resultat (performance) og b) revision af kontrolsystemer.
e Court’s performance audit manual4 specifies two approaches for conducting performance audits: (i) auditing performance directly (focusing on the substance of the results); (ii) auditing control systems. is latter approach seeks to determine whether the Commission and the other audited
Revisionsrettens håndbog i forvaltningsrevision kan hentes på følgende adresse: www.eca.europa.eu
The Court’s performance audit manual is available at the following address: www.eca.europa.eu
Disseorganerssamledebudgetvarpå556 mio.EURi2007 (jf. bilag II).
Oftheso-calledregulatoryagencies,the Court decided to audit only those covered by Article 185 of the financial regulation, becausethey aresupposedtoconstitute a homogeneous popu-lationintermsofhowtheyareadministered5andtheyarerequiredtoset up managementsystems gearedtoachievingresults.The budgets ofthese agenciestotalled EUR 556 millionfor 2007(see Annex II).
Kommissionen vedtager en rammefinansforordning for organer nedsat af Fællesskaberne, der er juridiske personer og rent faktisk modtager bidrag over budgettet.
5The Commission shall adopt a framework financial regulation for the bodies set up by the Communities and having legal personality which actually receive grants charged to the budget.
Det er Europa-Parlamentet, der efter henstilling fra Rådet giver decharge for gennemførelsen af budgettet for de i stk. 1 omhandlede organer.
Discharge for the implementation of the budgets of the bodies referred to in paragraph 1 shall be given by the European Parliament on the recommendation of the Council.
Kommissionens interne revisor har samme beføjelser i forbindelse med de i stk. 1 omhandlede organer.
The Commission’s internal auditor shall exercise the same powers over the bodies referred to in paragraph 1 as they do in respect of Commission departments.
De i stk. 1 omhandlede organer anvender de regnskabsregler, der er nævnt i artikel 133, så deres årsregnskab kan konsolideres med Kommissionens årsregnskab (Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 1605/2002 (EFT L 248 af 16.9.2002, s. 1).
The bodies referred to in paragraph 1 shall apply the accounting rules set out in Article 133 so that their accounts can be consolidated with the Commission’s accounts (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
ORGANER OMFATTET AF REVISIONEN
Eight of them were then selected for an on-the-spot audit.
Det Europæiske Lægemiddelagentur (EMEA London), revisionsbesøg i september 2007. 4.
AGENCIES CONCERNED BY THE AUDIT
ORGANER OMFATTET AF REVISIONEN
AGENCIES CONCERNED BY THE AUDIT
ANDRE ORGANER, DER HAR BESVARET SPØRGESKEMAET
OTHER AGENCIES REPLYING TO THE QUESTIONNAIRE
EU-OSHA, EEA, EMEA, Frontex og EFSA.
RESULTSDRIVEN PLANNING OF MEASURES
God programmering er programmering, som er regelmæssig, som fastsætter klare mål, som angiver, hvilke foranstaltninger der skal gennemføres, og hvilke ressourcer der skal bruges, som fastsætter metoder, og som udstikker en tidsplan.
Sound planning should be undertaken at regular intervals, identifying clear objectives, specifyingthe actionto betaken andtheresourcesto be devotedtoit and defining the approach and the timetable to be followed.
Til hver opgave skal der være tilknyttet resultatindikatorer.
Each task thatis adopted should be accompanied by results indicators.
Retten undersøgte i hvert enkelt tilfælde, om organerne overholdt grundforordningens krav om programmering, menogså,omdenneprogrammeringindgikienflerårig ramme, der var i overensstemmelse med Fællesskabets sektorstrategi, og om målene og indikatorerne var blevet fastsat på baggrund af en forundersøgelse, efter atresultaterne afrisikoanalyserne vartageti betragtning.
In each case, the Court examined whether the basic regulatory requirements concerning planning had been complied with, but also whetherthis planningfittedinto a multiannual frameworkthat wasconsistent withthe Community’ssectoralstrategyand whetherthe objectivesandtheindicators had beenset oncompletion ofan ex ante evaluation,takinginto accounttheresults oftherisk analyses.
FLERÅRIG STRATEGI
MULTIANNUAL STRATEGY
Organernes foranstaltninger indgår generelt i en sektorbestemt og flerårig fælles-skabsstrategi,som deskal bidragetil.Flereaf deorganer, der harvalgten flerårig metode, har vurderet, at det var nødvendigt at vedtage en særlig strategi, der er koordineret med Fællesskabetssektorstrategi7(jf.tekstboks 4).
The action taken by the agencies is usually part of a multiannual, sectoral Com-munitystrategyto whichthey arerequiredto contribute. Amongthe agencies which have optedfor a multiannual approach,several have considered it necessary to adopt a specific strategy that dovetails with the Community’s sectoralstrategy7(see Box 4).
SAMMENHÆNG MELLEM DEN SPECIFIKKE STRATEGI OG FÆLLESSKABSSTRATEGIEN DET EUROPÆISKE MILJØAGENTUR EEA
COORDINATION OF THE SPECIFIC STRATEGY WITH THE COMMUNITY STRATEGY THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
EU-OSHA, EEA, Eurofound, EFSA samt følgende andre organer, der har besvaret spørgeskemaet: ETF, EONN og ECDC.
of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, EMCDDA, ETF.
EMEA og Frontex har også foretaget en sådan programmering, selv om det ikke er et krav i deres grundforordning.
Although their basic acts do not require it, Frontex and EMEA have also carried out such an exercise.
EU-OSHA, Eurofound, EFSA samt ECDC og ETF er blandt de andre organer, der har besvaret spørgeskemaet.
EU-OSHA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, ETF.
Denne manglendesammenhængogder-medoverensstemmelse medpolitiskeellerinstitutionellereferencepunk-terundergravededelvishensigten meddenflerårigeprogrammeringog begrænsededepotentiellefordeleheraf,navnlig medhensyntildialogen med dechargemyndigheden.
together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators.
I rammefinansforordningen for organerne10 er det fastsat (i artikel 25, stk. 4), atfællesskabsorganerne medhenblikpåatforbedrebeslutningstagningen regelmæssigtskalforetageforudgåendeevalueringerafprogrammereller foranstaltninger. Denneforundersøgelse,dererenformforfeasibilityana-lyse, vedrører navnlig afklaring af spørgsmål, behovsvurdering, fastsættelse af målogdertilhørendeindikatorer(udfaldogeffekt),sammenligningaf valgmuligheder,vurderingaffællesskabsforanstaltningens merværdiog planlægningaf overvågning og evaluering.
Theagencies’frameworkfinancialregulation10stipulates(Article25,para-graph4)that,inordertoimprove decision-making,the Community bodies mustcarry outex anteevaluations oftheir programmes.Theex anteevalu-ation, a kind offeasibility analysis,looksin particular atthe questionsthat needtobesettled,theevaluationofneeds,thesettingofobjectivesand relatedindicators(outcomesandimpact),comparisonofpossibleoptions, theappraisaloftheaddedvaluebroughtbythe Community measuresand the planning of monitoringandevaluation.
Med hensyntil organerne er en af destørstefordele ved enforundersøgelse, at dentvinger demtil at præsentere deres mål11 på en velstruktureret måde, og det kan understøtte hele programmeringsprocessen.
One oftheex anteevaluation’s main advantages is that it obliges the agencies to present their objectives in a structured manner11 that underpins the whole planning process.
Menorganernehavdeikkeforetagetenformel forundersøgelseafderesflerårigeprogrammering,ogi mangetilfældevar målene defineret for vagt til, at de kunne bruges i forbindelse med en effektiv overvågning.
However, the agencies had not made aformal ex ante evaluation oftheir multiannual planning and,in many cases,the objectives set were expressedtoo vaguely to allow effectivefollow-up.
Desuden var spørgsmålet om menneskelige ressourcer aldrig taget med i de fler-årigeprogrammeringsdokumenterpåenensartet måde,selvomdetudgør en væsentlig begrænsning.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint.
Kommissionen har dog anbefalet, at hvert organ indførerenflerårigplanforsinpersonalepolitik12,ogdenførsterækkeaf planer blev udfærdiget i juni 2007 inden for rammerne af budgetproceduren på anmodning af Europa-Parlamentet.
The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
I hvert enkelt organs grundforordning stilles der krav om, at direktøren skal forelægge et arbejdsprogram, som bestyrelsen skal godkende13.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
I praksis har alle organerne haft et årligt arbejdsprogram, der blev vedtaget inden for fristerne.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
Dettagerlangtidatforberedeetarbejdsprogram,daprocessennormalt strækker sig over de ni eller ti første måneder af det foregående år. I de fleste tilfælde havde bestyrelserne undersøgt de udkast til programmer, direktøren havde forelagt, i to omgange (forår og efterår), og samtidig med at organets budgetdrøftedes(jf.tekstboks5).
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Nogleafdeplanlagteforanstaltninger idetårligeprogramvargenstandforenforundersøgelse.Støtteorganerne (videnskabelige udvalg, rådgivende fora, grupper afinteressenter osv.) blev altidhørtomudkastenetilarbejdsprogrammer.
Certain draft measures included intheannual workprogrammehadundergoneanexanteevaluation.The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.)hadalways beenconsultedonthedraft work programmes.
Hvisbestyrelsenhavdeet forretningsudvalg, havde der været ensærligindgående dialog med dette.
Wherethe management board hadanexecutive bureau,there had beena particularly in-depth dialogue atthislevel.
Forberedelsesprocessen begynder med, at hver enhed i agenturet i løbet af sommeren år n-2 udarbejder en »situationsanalyse« for deres specifikke kompetenceområde. På dette grundlag forbereder direktionen retningslinjer for programmeringen i september (n-2).
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
Det garanterer, at beslutninger kan træ es med fuldt kendskab til kendsgerningerne, når budgetforslaget forelægges for Kommissionen.
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
påhinandenfølgendeårligearbejdsprogrammerikkeværettilstrækkelig stabil til, at man kunne foretage sammenligninger fra et år til det næste. Men det er netop en af hjørnestenenei vurderingen af resultater, at programme-ringsdokumenternesstrukturskalværestabil,fordi devalgteaktionersom oftest varerlangtid.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected intheagency’sannual programmes.Inalmostalltheagencies14,thestruc-tureofthesuccessiveannual workprogrammeshadnotbeensufficiently stable to allow comparisonsfrom one year to another.
fandtesrelevanteresultatindikatorer,selv om dissefaktiskvar påkrævettil målingafdevalgteaktionerseffekt.I mangetilfældevedrørterisikoanaly-serneindividuelle projekteristedetfor programmernesom helhed.
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis oftheir operatingrisks(Article 38, paragraph 4). Ofthe agencies which had made arisk analysis15, none had assessedtherisks generated bythelack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out.
Det blev ikke altid angivet, hvilke ressourcer der var afsat til det arbejde, der skulle foretages på særlig anmodning fra Kommissionen.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Selv når organerne skullelevere en betydelig mængdesærligetjenesteydelser(videnskabelige udtalelser, studier, undersøgelser, kontroller af økonomiske aktører etc.)til Kommissionen, var omfanget af disse aktiviteterstadig uklart16.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
I rammefinansforordningen for organerne (artikel 25, stk. 3) er det fastsat, at der skalopstillesspecifikke, målelige,realisérbare,relevanteogtidsbestemte målsætningerforalledeaktivitetsområder,sombudgettetomfatter, men ikke alle aktiviteter i et årligt arbejdsprogram var beskrevet lige præcist.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
Det medførteikkealene,atdetvarvanskeligtatfølgeressourceallokeringen, men også, at dereferencepunkter, derskulle hjælpetil atindkredse, hvilke resultater derskulle opnås, ofte var vage.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
I henhold til rammefinansforordningen for organerne (artikel 30) kan budgettet være opdelt efter formål17 (i modsætning til den klassiske struktur, hvor det er opdelt efter udgifternes art) i det omfang, arten af fællesskabsorganernes aktiviteterberettigerdet.Formålet meddennebestemmelseeratsikre,at fastsættelsenaf prioritetererresultatorienteret, ogat de menneskelige og finansielleressourceri højere grad mobiliseresi overensstemmelse med de valgte prioriteter18.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
Den således opnåede sammenhæng mellem operationel programmeringogbudgetprogrammering(jf.figur2)børdesudenafspej-lesien mereresultatorienteretregnskabsaflæggelse.Treorganerhavdeaf hensyntilderesinterneforvaltningforsøgtatopstilleetaktivitetsbaseret budget19, meningen af organerne havde endnu forelagt det for bestyrelsen til godkendelse med den hensigt at gennemføre deti denneform.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults. Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
SYMMETRIER MELLEM BUDGETPROCEDUREN OG GENNEMFØRELSEN AF DET ÅRLIGE ARBEJDSPROGRAM år n-1 år n-1
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
Vedtagelse af budgettet: overslag over indt ægter, godkendelse af udgifter år n år n
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Intern kontrol: risikostyring, overvågning af resultater
Monitoring of
Overvågning af resultater, regelmæssig ajourf øring af og periodiseret regnskab, omkostningsregnskab resultatindikatorerne for input, output og resultater år n+1 år n+1
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Oplysningerne i disse dokumenter skal være fuldstændige, præcise og relevante
Annual activity report:level of achievement of
Regnskab for det forgangne år: -beretning om budgetgennem
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Den er vedføjet organets årlige budget og vedtages af budgetmyndigheden.
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority.
Den omfatter ikke kontraktansatte og udsendte nationale eksperter.
It does not include contract staff and seconded national experts.
Omfanget afressourcer,derikkevarallokeret,varofteforstorttil,atdetvar muligt atvurdere,omdetal,dervarlagttilgrundforstillingsfortegnelsen,var velbegrundede.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy.
21 Frontex, EFSA og EEA.
21 Frontex, EEA, EFSA.
REDSKABER TIL OVERVÅGNING AF AKTIVITETER
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
De redskaber, der anvendes til at overvåge aktiviteterne, skal give direktionen etretvisendebilledeaf,hvordandeopgaver,dererfastsatiarbejdspro-grammet, skrider frem, og af, hvilke fremskridt der er gjort i forhold til hvert enkeltafdefastsatte mål.Rettenundersøgtedesystemer,organernehar indført, og så på, hvordan de bruger dem til at give deresledelse et rimeligt beslutningsgrundlag.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met. The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
HVORDAN ER OVERVÅGNINGEN ORGANISERET?
ORGANISATION OF THE MONITORING
I henhold til rammefinansforordningen (artikel 25, stk. 3) skal direktøren aflægge rapporttil bestyrelsen om opfyldelsen af målsætningernefor alle de aktivitetsområder, som budgettet omfatter, og opfyldelsen af disse målsætninger skalkontrolleresved hjælpafresultatindikatorer.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Alle organernevidste,at de var nødt til at have målrettede indikatorer for at kunne følge med i, hvordan deresaktiviteterskredfrem, meningenaf dem havde endnuindført et sådant overvågningssystem på bestyrelsesniveau.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Ikke alle de overvågningssystemer, der er beskreveti det foregående punkt, varkomplette.Ipraksisvardetikkeletatvurdere,hvilke menneskelige ressourcerderreeltvarafsattilenbestemtopgave,daderikkefandteset tidsregistreringssystemfor opgavernei arbejdsprogrammet.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Nogle af over-vågningssystemernevistesigatværenyttige medhenblikpåfordelingaf opgaver og projekter mellem deforskelligetjenester, men eftersom de der-efterikke ajourførtesinden for rimelige frister, var deres nytteværdi for den dagligeovervågningaf,hvordanprojekterneskredfrem,begrænset.Kun étorgan25havdeindførtetkompletogintegreretsystemtilforvaltningaf sitarbejdsprogram,ogdetvileventueltkunneoverførestilandreorganer (jf.tekstboks 7).
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited. Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
BALANCED SCORECARD DET EUROPÆISKE INSTITUT TIL FORBEDRING AF LEVEOG ARBEJDSVILKÅRENE Eurofound indikatorer kan man måle fremskridt med hensyn til målene og samtidig vurdere, om instituttets operationelle strategi er effektiv.
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
Når systemet er fuldt udbygget, bør det være et værdifuldt system til overvågning af forvaltningen.
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
Den interne revisor, der er omfattet af artikel 185, stk. 3, i finansforordningen vedrørende det almindelige budget26, var kun til stede i organerne med mel- lemrum, og derfor havdeflere af organerneindført deres egen permanente internerevisionsfunktion.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Dervarendnuikkegåetlangtidnoktil,atdet kunnehavehaftenvæsentligeffektpåden måde,organernevarorgani-seretpå,ognavnligpåindførelsenafstruktureredeovervågningssystemer forarbejdsprogrammerne medhenblikpåenresultatorienteretfinansiel forvaltning.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
I henhold til artikel 185, stk. 3, i finansforordningen vedrørende det almindelige budget har Kommissionens interne revisor samme beføjelser i forbindelse med de decentrale organer som i forbindelse med Kommissionens tjenestegrene.
RELEVANCE OF THEINDICATORS regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
Kommissionens interne revisor har derfor foretaget dybtgående revision af organernes anvendelse af standarderne for intern kontrol.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
Der varikketale om måle-ligeindikatorerfor udfald eller effekt27.
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27.
Når organerneforsøgte at beskrive udfaldet og effekten af deres aktioner, havde de således sjældent brugt kvan-
Thus,in cases wherethe agencies hadtriedto characterisethe outcomes andimpact oftheir actions,they had beenreluctantto use quan- titative indicators28
Menselvisådanne tilfælde afhangindikatorernes kvalitet og betydningi meget høj grad af, at deforfulgte mål var klare og præcise, og det var stadig et område, hvor der kunneskestoreforbedringer(jf. punkt 12).
Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).