natgillin/translations-raw huggingface dataset:
□ Medindflydelse i form af samråd - ledelsen opfordrer de ansatte til at tilkendegive deres synspunkter om arbejdsrelaterede forhold, men forbeholder sig ret til at acceptere eller forkaste dem.
G Consultative participation - management encourages employees to make their views known on work-related matters, but retains the right to accept or reject them.
□ Medindflydelse i form af uddelegering - ledelsen giver de ansatte større selvstændighed og ansvar for at tilrettelægge og udføre deres arbejde uden at skulle melde tilbage.
O Delegative participation - management gives employees increased discretion and responsibility to organise and do their jobs without reference back.
Direkte medindflydelse skal betragtes adskilt fra indirekte eller repræsentativ medindflydelse gennem fagforeninger og samarbejdsudvalg, skønt disse organisationer kan inddrages fuldt ud i reguleringsprocessen.
Direct participation is to be distinguished from indirect or representative participation through trade unions and works councils, although these organisations may be intimately involved in its regulation.
Der er også en stærk kontrast med finansiel medindflydelse, dvs. overskudsdeling og aktieejerskab, der sjældent giver mulighed for samråd eller uddelegering.
There is also a strong contrast with financial participation, i.e. profitsharing and share ownership, which rarely allows for consultation or delegation.
Det samme gælder systemerne for kommunikation med ledelsen.
The same goes for management communications systems.
De kan udgøre en integreret del af en medbestemmelsesmetode, men omfatter ikke nødvendigvis direkte medindflydelse.
These may be an integral feature of a participative approach, but do not necessarily involve direct participation.
Værdien af direkte medindflydelse som et mål i sig selv har længe været anerkendt.
The value of direct participation as an end in itself has long been accepted.
Nyheden er, at virksomhedslederne i hidtil uhørt omfang udviser interesse for at benytte direkte medindflydelse til at forbedre virksomhedens ydevne.
The novelty is the unprecedentedly widespread management interest in using direct participation to improve business performance.
Det er blevet bemærket, at behovet for direkte medindflydelse ved tilrettelæggelsen af arbejdet er blevet en 'ny klassisk livsvisdom'.
In the words of one commentator, the need for direct participation in the organisation of work has become a 'new conventional wisdom'.
Det går ud på at forbedre kvaliteten af de data og analyser, der er tilgængelige for de politiske beslutningstagere og praktikerne.
data and analysis available to policy-makers and practitioners.
Der er fire specifikke målsætninger:
There are four specific objectives:
Q at fastslå betydningen af direkte medindflydelse (afsnit 2) □ at beskrive de vigtigste typer af direkte medindflydelse (afsnit 3)
Q to establish the importance of direct participation (section 2); Q to outline the main types of direct participation (section 3);
□ at gennemgå det, man ved om praksis for direkte medindflydelse -regulering, virkninger, funktion og omfang (afsnit 4-7)
D to review what is known about the practice of direct participation - its regulation, impact, functioning and extent (sections 4-7); and
irekte medindflydelse har en lang historie i
irect participation has a long history in Europe.
D større demokrati på arbejdspladsen - herunder
D greater industrial democracy in the workplace -
Direkte nedindflydelse: Et positivt regnestykke?
Direct Participation:
somme tider krav om de ansattes fulde kontrol eller selv ledelse - samt for bedre arbejdsvilkår.
including, at times, demands for full workers' control or self-management - as well as improved working conditions.
Denne kamp, der var særlig udtalt i 1970'erne, har spillet en vigtig rolle for at skabe større bevidsthed om spørgsmål vedrørende arbejdslivets kvalitet.
Such campaigns, particularly pronounced in the 1970s, have played an important role in raising awareness of quality of working life (QWL) issues.
I 1950'eme og 1960'erne forsøgte man gennem velkendte ledelsesinspirerede eksperimenter i de skandinaviske lande, bl.a. indførelsen af gruppearbejde hos Volvo og Saab i Sverige, at løse problemerne med personaleudskiftning og fravær ved at opmuntre til større inddragelse af de ansatte i tilrettelæggelsen af arbejdet.
In the 1950s and 1960s, acclaimed management-inspired experiments in the Scandinavian countries, including the introduction of group work at Volvo and Saab in Sweden, sought to overcome problems of turnover and absenteeism by encouraging greater employee involvement in the organisation of work.
Betydningsfulde regeringsinitiativer til at fremme denne medarbejderinddragelse omfatter Humanisierung der Arbeit i Tyskland i midten af 1970'erne og lignende projekter i Frankrig og de skandinaviske lande. På internationalt plan har organisationer som ILO også været meget aktive i denne henseende.
Significant government initiatives to promote this employee involvement include the Humanisierung der Arbeit in Germany in the mid-1970s and similar national programmes in France and the Scandinavian countries.
Gennemgangen af EPOC-undersøgelsen viser, at de sociale værdier fortsat er betydningsfulde og kan hjælpe med at forklare en stor del af retorikken omkring direkte medindflydelse. Den stramme økonomi i flere EU-lande i de senere år ligger imidlertid bag den aktuelle interesse.
EPOC's research review suggests that social values continue to be an important consideration and help to explain much of the rhetoric associated with direct participation.
Mangelen på stabile markeder kombineret med en fortsat erodering af konkurrencestillingen inden for visse nøglesektorer, danner baggrunden.
Lack of stable markets, coupled with the continuous erosion of competitive positions in key sectors, has set the context.
Navnlig har den hastighed, hvormed japanske virksomheder med held er trængt ind på verdensmarkedet for biler og elektronik ved hjælp af direkte medindflydelse, ført til en grundlæggende ny vurdering af traditionel arbejdstilrettelæggelse.
In particular, the speed with which Japanese enterprises have successfully penetrated world markets for motor vehicles and electronics using direct participation has led to a fundamental re-appraisal of traditional work organisation.
Mange har konkluderet, at de traditionelle hierarkiske strukturer ikke er effektive nok til at adskille beslutningstagningen fra beslutningsgennemførelsen, og at de er yderst kostbare, fordi der tilføjes flere lag af ledere, som ikke tilføjer stor værdi.
Many commentators have concluded that traditional hierarchical structures are inefficient in separating decisionmaking from doing, and extremely expensive in adding several tiers of managers who add little value.
Specialisering, hvor opgaver, arbejde og funktioner defineres så snævert som muligt, giver ufleksibilitet i stedet for den fleksibilitet, der
Specialisation, in which tasks, jobs and functions are defined as narrowly as possible, produces inflexibility rather than the flexibility increasingly required.
i stadig stigende omfang er fornøden. Bureaukrati, som lægger vægt på regler og procedurer, giver mere kontrol og håndhævelse på bekostning af det engagement og samarbejde, der er en væsentlig forudsætning for fortsat forbedring.
Bureaucracy, with its emphasis on rules and procedures, promotes control and compliance at the expense of the commitment and co-operation essential to continuous improvement.
Det er af endnu større betydning, at direkte medindflydelse synes at være svaret på de politiske beslutningstageres bønner.
Most significantly, direct participation seems to be the answer to policy-makers' prayers.
Den store tiltrækning er, at direkte medindflydelse tilsyneladende kan opfylde målsætninger, der hidtil har været gensidigt modstridende.
The great attraction is that direct participation is apparently able to satisfy hitherto mutually conflicting objectives.
For de ansatte, der længe har ønsket forbedringer i kvaliteten af deres arbejdsliv, er der håb om mere udfordrende og meningsfyldt arbejde samt mulighed for vedvarende uddannelse og oplæring.
For employees, with their long standing demands for improvements in the quality of working life, it brings the hope of more challenging and rewarding jobs, together with ongoing training and development opportunities.
For virksomhedsledelsen, der konkurrerer på et stadig mere globalt marked, giver det udsigt til stadig stigende produktivitet samt mulighed for at udnytte andre kilder til konkurrencefordele end omkostninger, f.eks. arbejdsstyrkens uddannelsesniveau og færdigheder, til at fremstille varer og serviceydelser af høj kvalitet.
For management competing in an increasingly global market, it offers the prospect of ever-increasing levels of productivity, plus the opportunity to exploit sources of competitive advantage other than cost, such as the education and skills of the workforce, to produce high quality goods and services.
Direkte medindflydelse synes at indeholde fordele for alle arbejdsmarkedets parter.
Direct participation appears, it seems, to have something for each of the socal partners.
Direkte medindflydelse er ikke et standardiseret sæt af praksis med automatiske virkninger.
Direct participation is not a standard set of practices with automatic effect.
Det er en vedvarende proces med mange dimensioner, der kræver en betragtelig investering af tid, indsats og ressourcer. Det indebærer store risici og udfordringer, som det konkurrenceprægede miljø paradoksalt nok overdriver.
It is an ongoing process, with many dimensions, requiring considerable investment of time, effort and resources.
For ledelsen betyder det, at mangeårig praksis skal ændres, og frem for alt at kontrollen over vigtige beslutninger skal overdrages til de ansatte på et tidspunkt, hvor der sker hastige forandringer.
For management, it means changing long-established practices and, above all, giving up control over key decisions to employees at a time of rapid change.
For fagforeningerne betyder det, at de skal være overbeviste om, at direkte medindflydelse ikke vil føre til intensivering af arbejdet og ikke vil blive benyttet til at undergrave retten til arbejde i den overenskomstforhandlingsproces, hvor man indfører direkte medindflydelse.
For trade unions, it means being convinced that direct participation will not lead to work intensification and will not be used to undermine employment rights, together with the process of collective bargaining which establishes them.
I mange lande er der tale om den største udfordring, som parterne har måttet stå over for siden indførelsen af overenskomstforhandlingerne, nemlig det at etablere og fastholde et forhold baseret på stor gensidig tillid og tiltro.
In many countries, it adds up to the biggest challenge both parties have had to face since the introduction of the framework of collective bargaining: that of establishing and maintaining a high trust relationship.
Præcis hvor stor udfordringen er, kom frem gennem samtalerne med arbejdsmarkedets parter og i drøftelserne på rundbordskonferencen.
just how significant the challenge is emerged from EPOC's social partner interviews and round-table discussion.
Der var en vis enighed om målsætningerne for direkte medindflydelse, ligesom der var udbredt forståelse af indholdet, selvom der blev benyttet forskellige udtryk for det.
There was a measure of consensus about the objectives of direct participation, as well as widespread understanding of what was involved, even though different labels were used.
Arbejdsgiverrepræsentanterne understregede ofte både de sociale og økonomiske fordele ved direkte medindflydelse, mens fagforeningerne ikke begrænsede deres forventninger til en forbedring af arbejdsvilkårene, men også nævnte bedre økonomisk ydeevne.
Employer representatives often emphasised the social as well as the economic benefits of direct participation, while their trade union counterparts did not limit their expectations to improving working conditions, but also mentioned improved economic performance.
Hermed antydes i det mindste, at arbejdsmarkedets parter har en fælles kultur, og at der i nogle tilfælde er et øget samarbejde mellem parterne.
This suggests, at the very least, a shared industrial relations culture and, in some cases, increasing co-operation between the social partners.
Det var også overraskende, at nogle
Surprisingly, too, some employer representatives even concurred with their trade union colleagues in the view that the description of direct participation offered earlier was overly 'managerialist'.
Alligevel viser arbejdsmarkedets parters opfattelse af forhindringerne for indførelse af direkte medindflydelse, at der er nogle barrierer, der skal overvindes.
Yet the perceptions of the social partners about what was hindering the introduction of direct participation illustrate some of the barriers to be overcome.
Fagforeningsrepræsentanterne understregede ofte 'hierarkisk' struktur, et 'miljø med manglende tillid' og 'fastholdelse af Taylor-kulturen'.
Trade union representatives often stressed 'hierarchical structures', a 'low trust environment' and 'persistence of Taylorist culture'.
Samtidig fremhævede arbejdsgiverne et 'konfliktfyldt klima', 'fagforeningernes begrænsede forståelse' på grund af deres 'ideologiske tankegang' og 'for bogstavelig og streng overholdelse af lovgivning og overenskomster'.
Meanwhile, employers emphasised a 'conflictual industrial relations climate', 'limited understanding of trade unions' due to their 'ideological commitment', and a 'too literal and strict observance of legislation and collective agreements'.
Fagforeningsrepræsentanterne var også meget mere indstillet på at skelne mellem potentialet ved og praksis for direkte medindflydelse end arbejdsgiverne.
Trade union representatives were also much more likely to distinguish between the potential and the practice of direct participation than their employer counterparts.
Mens sidstnævnte understregede den øgede autonomi, kommunikation og tilfredshed i jobbet, var de førstnævnte meget mere kritiske over for den aktuelle udvikling.
Whereas the latter emphasised the increased autonomy, communication, and job satisfaction taking place, the former were much more critical of current developments.
De fremhævede ikke blot de negative virkninger af visse former for direkte medindflydelse, der omtales senere, men antydede også, at virksomhedslederne spildte for mange muligheder for, at ansatte yder et egentligt bidrag.
They not only highlighted the negative effects of some direct participation practice discussed later, but also suggested that management was wasting many opportunities for employees to make a real contribution.
egge for for direkte medindflydelse, dvs. samråd og uddelegering, kan omfatte enkelte ansatte eller
oth consultative and delegative forms of direct participation can involve individual employees or
B grupper af ansatte.
B groups of employees.
Dette giver os fire hovedtyper
This gives us four main types
Forskellige typer af direkte medindflydelse af direkte medindflydelse, uanset hvilken benævnelse der benyttes. De fire typer beskrives nedenfor med eksemplei på relevant praksis, som er blevet belyst af EPOC i undersøgelsen og i drøftelsen på rundbordskonferencen.
Types of Direct Participation of direct participation regardless of the particular label applied.
Individuelle former for direkte medindflydelse kan omfatte uformel og formel praksis.
Individual forms of direct participation can include informal and formal practices.
Uformelle drøftelser mellem ansatte og deres nærmeste foresatte kan omfatte et potentielt grænseløst antal spørgsmål.
Informal discussions between employees and the immediate manager can include a potentially limitless range of issues.
Formel praksis omfatter forslagsordninger, hvor de ansatte opfordres til at foreslå organisatoriske og tekniske forbedringer, samt holdningsundersøgelser, der giver de ansatte mulighed for at tilkendegive deres mening om en lang række spørgsmål. Ordninger, hvor ansatte kan 'tale frit', med en 'vejleder' eller 'ombudsmand' er en lignende kommunikationskanal, omend den normalt benyttes for bestemte emners vedkommende.
Formal practices include suggestion schemes, under which employees are encouraged to propose organisational and technical improvements; and attitude surveys, which allow employees to make known their opinions on a wide range of issues.
Der er også nogle, der udfærdiger regelmæssige ydeevne- og udviklingsrapporter, hvis der er en tovejs dialog mellem den bedømte og bedømmeren.
Some commentators also include regular performance and development reviews where there is a two­way dialogue between appraisee and appraiser.
En nylig udvidelse af denne praksis indebærer, at ansatte inddrages i bedømmelsen af kolleger og ledere, og dette kaldes sommetider for '360 graders bedømmelse'.
Employee involvement in the appraisal of peers and managers ­sometimes known as 360 degree appraisal ­ is a recent extension of this practice.
Denne praksis kan betyde, at de organisatoriske enheder og grupper indrettes med det særlige formål for øje at kalde i samråd. Den organisatoriske enhed kan for eksempel være grundlaget for et tovejskommunikationssystem.
These practices may involve the organisational unit or groups specifically organised for the purpose of consultation.
Det er grundlaget for samtalegrupperne (groupes d'expression) i Frankrig, hvor hovedvægten lægges på kommunikation opad.
It is the foundation of the groupes d'expression in France, where the main emphasis is on upward communication.
Det mest undersøgte og bedst kendte eksempel på en særlig gruppe er kvalitetscirklen, der fandt vej til Europa fra Japan i 1980'erne.
The most widely researched, as well as publicised, example of the special group is the quality circle which found its way into Europe from japan in the 1980s.
Der er typisk tale om små grupper ansatte, der mødes regelmæssigt, som oftest med den tilsynsførende som formand.
Typically, these are small groups of employees who meet regularly, most often under the chairmanship of the supervisor.
Deres opgave er at afdække problemer, anvende en systematisk problemløsningsteknik, finde løsninger til godkendelse i virksomhedsledelsen samt gennemføre løsningerne og måle deres virkning.
Their task is to identify problems, apply systematic problem-solving techniques, come up with solutions for management approval, implement the solutions and monitor their effect.
EPOC-undersøgelsen viser, at kvalitetscirkler fortsat er vigtige, hvis de integreres fuldt ud i en overordnet metode som f.eks. total kvalitetsledelse, hvor grupperne har 'virkelige' uddelegerede rettigheder og ansvarsområder.
EPOC's research review suggests that quality circles continue to be important where they are fully integrated into an overall approach, such as TQM, with groups having 'real', delegated rights and responsibilities.
Hvis kvalitetscirkler er oprettet isoleret, hvilket ofte er tilfældet i Europa og USA, har de gerne været meget kortvarige.
Where they have been applied in isolation - very often the case in Europe and the USA - they have tended to be very short-lived.
Individuel uddelegering
3.3 Individual delegation
I dette tilfælde får de ansatte øget ansvar til at tilrettelægge og udføre deres arbejde uden at skulle referere til ledere.
In this case, employees are given increased responsibility to organise and do their jobs without having to refer to managers.
For eksempel kan de ansatte få større ansvar for fastlæggelse af arbejdsrækkefølgen, arbejdskvaliteten, forbedring af arbejdsprocesserne, kundebehandling, tidsregistrering og tilstedeværelse.
For example, employees might be given greater responsibility for the scheduling of work, quality of work, improving work processes, dealing with customers, time-keeping and attendance.
Arbejdet kan endog omstruktureres specifikt til at sætte de ansatte i stand til at udnytte deres evner bedre. Dettte indebærer normalt en vis kombination af jobskifte, jobudvidelse eller jobberigelse.
Jobs may even be specifically redesigned to enable employees to make fuller use of their abilities.
Denne fremgangsmåde blev oprindeligt anvendt i 1970'erne, hvor man forsøgte at forbedre arbejdslivets kvalitet.
This approach was initially applied in the QWL movement in the 1970s.
Grundlaget var motiveringsteorier, der understregede betydningen af indviklede opgaver og øget ansvar for de ansattes motivering, tilfredshed med arbejdet og produktivitet.
Its basis was motivation theories stressing the importance of complex tasks and increased responsibilities for employee motivation, work satisfaction and productivity.
Det blev betragtet som en måde at løse en række problemer forbundet med den opsplitning, kedsomhed og fremmedgørelse, der findes i masseproduktionsarbejde, f.eks. fravær, udskiftning, mange sygedage, strejker og hærværk på arbejdspladsen.
It was seen as a way of dealing with a number of problems associated with the fragmentation, boredom and alienation of much mass-production work, such as absenteeism, turnover, high sickness rates, strikes, and workplace vandalism.
Magre og ufyldestgørende resultater kombineret med intensiveringen af konkurrencen betød imidlertid, at 'jobberigelse' mistede sin tiltrækningskraft.
Meagre and inconclusive results, however, coupled with the intensification of competition, meant that 'job enrichment' lost its appeal.
Mange af principperne blev ikke desto mindre anvendt i 1980'erne ved indførelsen af ny informationsteknologi.
Many of the principles were nonetheless applied in the 1980s on the introduction of new information technology.
I første omgang så mulighederne for, at teknologien tilsyneladende var en lejlighed til at integrere og automatisere produktionsprocessen, ud til at skulle nedbringe ledelsens afhængighed af en 'upålidelig' arbejdsstyrke.
Initially, the opportunity that technology seemingly offered to integrate and automate production processes promised to reduce management dependence on an 'unreliable' workforce.
I mange virksomheder lærte ledelsen imidlertid hurtigt, at ny teknologi ikke kan anvendes optimalt, uden at de ansatte anvender deres egne færdigheder til at implementere og bruge teknologien.
In many companies, however, management quickly learnt that the new technology could not be applied optimally without employees using their own skills to implement and operate it.
Forståelsen heraf blev en vigtig bestanddel af de såkaldte nye produktionsbegreber, fleksibel specialisering og total kvalitetsledelse, der blev nævnt tidligere.
This insight became an essential ingredient of socalled new production concepts, flexible specialisation and total quality approaches touched on earlier.
Gruppearbejde
3.4 Croup work
Den aktuelle videnskabelige og offentlige debat fokuserer på gruppearbejde som det centrale element i direkte medindflydelse.
The present scientific as well as public debate focuses on group work as the central component of direct participation.
Gruppearbejde betyder, at man går bort fra den traditionelle opsplitning af arbejdsopgaverne og arbejdsfordeling.
Group work means a departure from traditional task fragmentation and division of labour.
Gruppearbejde har til formål at integrere opgaverne og decentralisere beslutningstagningen for at få større fleksibilitet i arbejdsprocessen, forbedre varers og serviceydelsers kvalitet, udnytte menneskelige færdigheder bedre og forbedre arbejdslivets kvalitet.
It aims at task integration and decentralisation of decisionmaking to gain higher flexibility of work processes, higher quality of goods and services, a better use of human skills, and an improved quality of working life.
Gruppearbejde var en stærk faktor i de forsøg, der blev gjort i Skandinavien i 1970'eme med hensyn til arbejdslivets kvalitet.
Group work featured strongly in Scandinavian QWL experiments in the 1970s.