natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I en meget omtalt undersøgelse udført af Massachusetts Institute of Technology i bilindustrien, som blev offentliggjort i 1990, blev gruppearbejde fastslået til at være en af de vigtigste hemmeligheder bag Japans økonomiske succes, hvorefter gruppearbejde fik en fremtrædende stilling.
It gained its present prominence through a highly-publicised Massachusetts Institute of Technology study in the automotive industry, published in 1990, which identified group work as one of the main secrets behind Japan's economic success.
Der er imidlertid ikke kun en eneste form for gruppearbejde. Et vist indtryk af de mange forskellige muligheder får man ved at sammenligne det, der kan beskrives som den skandinaviske model og Toyota-modellen (eller trimmet produktionsmodel).
There is not one single type of group work, however.
J Medlemsskab af skandinaviske grupper er frivilligt.
□ Membership in Scandinavian groups is voluntary.
Grupperne vælger deres egne medlemmer.
Groups select their own members.
Gruppemedlemmernes kvalifikationer er blandede for at give medlemerne mulighed for at lære af og hjælpe hinanden.
Qualifications of group members are mixed to enable members to learn from and help each other.
Opgaverne er indviklede og uafhængige af maskinhastigheden.
Tasks are complex and independent of machine pace.
Grupperne regulerer deres egen interne arbejdsgang og har stor autonomi i udformningen og udførelsen af opgaverne.
Groups regulate their own internal proceedings and have a great deal of autonomy in task design and task execution.
De vælger deres leder.
They elect their leader.
u Medlemsskab af Toyota-modellen er obligatorisk, og de enkelte udvælges omhyggeligt og 'socialiseres' ind i gruppen.
O Under the Toyota model, membership is mandatory, and individuals are carefully selected and 'socialised' into the group.
Oplæringen er specifik for den pågældende arbejdsplads, og opgaverne er kortvarige og foregår med maskinens hastighed.
Training is workplace specific and tasks are short-cycle and machine-paced.
Grupperne forventes at bidrage til den stadige forbedring af opgaveudformningen.
Groups are expected to contribute to the continuous improvement of task design.
De har næsten ingen autonomi i udførelsen af opgaverne.
They have little autonomy in task execution.
De nærmeste overordnede afgør arbejdsfordelingen og eventuelle jobrotationer.
First-line managers decide the division of labour and any job rotation.
Der er en stor debat i gang om den mest hensigtsmæssige model for gruppearbejde.
A major debate is in progress about the most appropriate model of group work.
Den skandinaviske model betragtes ikke som værende tilstrækkeligt produktiv, hvorimod Toyota-modellen anses for at være for stram og for ufleksibel overfor de ansatte.
The Scandinavian model is seen as not sufficiently productive, whereas the Toyota model is considered too rigid and too mean (rather than lean) to employees.
For øjeblikket udfører europæiske, amerikanske og japanske virksomheder forsøg, hvor man kombinerer begge modellers stærke sider, mens man undgår deres svage sider.
Currently, European, US and Japanese companies are experimenting with forms combining the strengths of both models while avoiding their handicaps.
Der er dog ikke fremkommet en enhedsmodel, og det vil sandsynligvis ikke ske, fordi der anvendes forskellige teknologier og processer.
It is only when the practices are integrated in socalled 'high performance' work systems that the full potential of direct participation is likely to be realised.
Et typisk tilfælde er Nokia, der blev drøftet på rundbordskonferencen, hvor baggrunden for direkte medindflydelse er en organisatorisk omstrukturering omkring processen snarere end funktionen; en udjævning af hierarkierne - med afvikling af visse lag i ledelsesstrukturen og decentralisering af ansvaret til de enkelte virksomhedsafdelinger; større vægt på ledernes rolle som hjælpere og udviklere; samt en personalepolitik, der opmuntrer de enkelte ansatte til vedvarende og interaktiv indlæring samt til at yde deres bedste.
Typically, as in the case of Nokia discussed at the EPOC round-table, the context for direct participation is organisational restructuring around process rather than function; flattening of managerial hierarchies - with the delayering of several management tiers and decentralisation of responsibilities to individual business units; an emphasis on the role of managers as facilitators and developers; and a set of personnel policies encouraging continuous and interactive learning as well as the maximum contribution of individual employees.
Dette ligger meget langt fra traditionel arbejdstilrettelæggelse og viser omfanget af fornødne omlægninger.
This is a far cry from traditional work organisation and demonstrates the scale of transformation involved.
Regulering af direkte medindflydelse
The Regulation of Direct Participation
Der findes fire hovedtyper af regulering, der styrer medindflydelse på arbejdspladsen i Europa: lovgivning; overenskomster mellem arbejdsgiverforeninger og fagforeninger; blandet regulering, der omfatter både lovgivning og overenskomster; samt 'frivillighed', hvor det i stort omfang er op til parterne i de enkelte brancher og på de enkelte arbejdspladser at beslutte en ordning. Figur 1 viser en fordeling af EU-landene i overensstemmelse med disse hovedtyper.
Four main types of regulation govern participation at the workplace in Europe: statutory regulation, where the source is legislation; central joint regulation, where the basis is agreements between employers' and trade union confederations; mixed regulation, involving both statutory regulation and central joint agreements; and 'voluntarism', where the arrangements are largely left to the parties in individual sectors and workplaces to decide.
I de fleste lande lægges der vægt på repræsentative institutioner som f.eks.
In most countries the frameworks emphasise representative institutions such as Betriebsräte or comités d'entreprise or individual delegates or shop stewards.
Betriebsräte eller comités d'entreprise eller udpegede delegerede eller værkførere.
By contrast, the provision for direct participation is weak or non-existent.
Til gengæld findes der næsten ingen eller ingen direkte medindflydelse.
In Germany, for example, the Works Constitution Acts focus on the rights and functioning of the Betriebsräte.
I Tyskland fokuserer loven om virksomhedsoprettelse på de rettigheder og funktioner, som de ovennævnte Betriebsräte har.
Participation rights for individual employees are limited.
De enkelte ansattes ret til medindflydelse er begrænset.
Types of regulation governing participation at the workplace
Typer af regulering for medindflydelse på arbejdspladsen
Yes Mixed Regulation
Frivillighed (Det Forenede Kongerige)
Voluntarism United Kingdom
Luxembourg, Nederlandene, Spanien, Tyskland, Østrig)
Statutory Regulation (Austria, France, Germany, Netherlands, Luxembourg, Greece, Spain)
I lande, der kendetegnes ved regulering gennem overenskomster, varierer omfanget af direkte medindflydelse også meget. Man kan f.eks. sammenligne de relevante irske og svenske overenskomster.
In countries characterised by central joint regulation, the precision of the coverage of direct participation is also very variable.
I den irske overenskomst af 1994 anerkendte arbejdsmarkedets parter
In the Irish 1994 National Agreement, the social partners recognised
'betydningen af de ansattes medindflydelse for at muliggøre et højere produktivitets- og konkurrenceniveau på virksomhedsplan [... ] virksomhedens effektive udvikling, øget tilfredshed i jobbet, de ansattes nøjere identificering med organisationen samt et sikkert og sundt arbejdsmiljø' (citeret fra Regalia, 1995).
'the importance of employee involvement in facilitating higher levels of productivity and competitiveness at firm level [... ] the effective development of the enterprise, increased job satisfaction, closer identification of employees with the organisation and a safe and healthy work environmenf (quoted in Regalia, 1995).
I Sverige hedder det i aftalen fra 1982 om effektivitet og medindflydelse (afsnit 3, punkt 3):
In Sweden, the 1982 Agreement on Efficiency and Participation states (para 3, Item 3):
Decentralisering og uddelegering er af afgørende betydning.
Decentralisation and delegation are of decisive importance.
De ansatte bør have mulighed for at deltage i planlægningen af deres eget arbejde. '
The employees should be given the opportunity to take part in the planning of their own work.
Drøftelser og overvejelser med overordnede og kolleger om de fælles opgaver ' og muligheder for uddelegering inden for klart afgrænsede områder er' vigtige aspekter heraf.
Discussion and consideration with superiors and colleagues about their common tasks and opportunities for delegation within clearly delineated areas are important aspects of this.
Ansvarsområder og beslutningstagning kan uddelegeres inden for en organisatorisk enhed og inden for klart definerede afdelinger til visse grupper af ansatte, der samarbejder om selv at tilrettelægge deres arbejde' (citeret fra Regalia, 1995).
Responsibility and decision making can be delegated areas within an organisational unit and within well-defined sections to groups of employees who organise their work together themselves' (quoted in Regalia, 199S).
Reguleringen af direkte medindflydelse viste sig at være det mest kontroversielle emne mellem arbejdsmarkedets parter.
The regulation of direct participation emerged as the most controversial issue between the social partners.
Fagforeningsrepræsentanternes holdning var meget klar.
The position of trade union representatives was very clear.
De understregede behovet for systematisk decentraliseret forhandling eller medbestemmelse om direkte medindflydelse inden for nogle rammer, der var fastsat ved lovgivning eller overenskomster på højere niveau.
They stressed the need for systematic decentralised negotiation or codetermination of direct participation within a framework set by legislation or higher level collective agreement.
Med Danmark som en bemærkelsesværdig undtagelse, hvor de eksisterende ordninger syntes at fungere fint, betød det, at de eksisterende rammer skulle udvides eller fortolkes bredere.
With the notable exception of Denmark, where existing arrangements seemed to be working well, this meant extending the competencies of the existing frameworks or interpreting them in a wider way.
I især Tyskland og Nederlandene var der en stærk følelse af, at direkte medindflydelse burde gøres til genstand for medbestemmelse fra samarbejdsudvalgenes side.
In Germany and the Netherlands, in particular, there was a strong feeling that direct participation ought to be made the subject of codetermination by works councils.
Arbejdsgiverorganisationernes holdning var mere indviklet.
The position of employers' organisations was more complicated.
Mange havde iværksat en lang række initiativer til at fremme direkte medindflydelse ved bl.a. at afholde seminarer og stille undervisning, rådgivning og kontrolfaciliteter til rådighed.
Many had undertaken a wide range of initiatives to promote direct participation, including organising seminars and providing training, advice, and audit services.
I de fleste tilfælde var der imidlertid en stærk overbevisning om, at gennemførelsen af direkte medindflydelse var en sag for den enkelte virksomhedsledelse eller kunne håndteres på grundlag af eksisterende ordninger.
In most cases, however, a strong view was that the implementation of direct participation
centraliseret reguleringssystem, som de følte var uhensigtsmæssigt for udviklingen af direkte medindflydelse.
It was not so much that they were opposed to having a normative framework covering direct participation: in some countries, notably Austria and Finland, there had been support for introducing such a framework in the past.
Skønt der i nogle undersøgelser er opstået bekymring om en eventuel konflikt mellem direkte og indirekte former for medindflydelse, mente de fleste, at direkte medindflydelse var blevet indført gennem repræsentative strukturer på de arbejdspladser, hvor sådanne fandtes.
Although some studies have raised concern about possible conflict between direct and indirect forms, most found that direct participation has been introduced through representative structures where they were in place.
Det gjaldt de case-studier, der blev drøftet på EPOC's rundbordskonference, bl.a. Rover (UK), Electricité de France og Zanussi (Italien).
This was the situation in the case studies discussed at the EPOC round-table, including Rover (UK), Electricité de France and Zanussi (Italy).
Det skal dog stadig klarlægges, hvad de formelle rammers præcise rolle er, hvordan de afviger fra land til land, og frem for alt hvordan den eksisterende praksis for direkte medindflydelse reguleres, samt hvorvidt direkte medindflydelse indføres og kontrolleres mere eller mindre ensidigt fra ledelsens side, eller hvorvidt de ansattes repræsentanter er tæt inddraget i en fælles regulering.
It remains to establish, however, what the precise role of the formal frameworks is, how it differs from country to country and, above all, how the ongoing practice of direct participation is regulated; whether, in particular, direct participation is being introduced and controlled more or less unilaterally by management or whether employee representatives are intimately involved in its joint regulation.
Der findes ingen systematiske data om regulering af praksis for direkte medindflydelse.
There are no systematic data on the regulation of the practice of direct participation.
er har været en omfattende debat om virkningerne af direkte medindflydelse.
ihere has been considerable debate about the effects of direct participation.
Her afslører EPOC's
Here the work of
D arbejde nogle overraskende resultater.
EPOC reveals some surprising results.
5.1 Virkninger for ydeevnen irkningerne af direkte nedindflydelse
5.1 Performance effects
Ledelsen i de fleste organisationer, der har indført direkte medindflydelse, mener, at det har haft fordelagtige virkninger for ydeevnen.
The management of most organisations that have introduced direct participation believe it has had beneficial performance effects.
Der er dog sjældent foretaget kvantitative cost-benefit-analyser for at bevise dette.
Rarely, however, have they undertaken quantitative cost-benefit analyses to prove the point.
Det gælder også i intensivt undersøgte jobberigelsesforsøg i 1970'erne.
This includes the intensively researched job enrichment experiments of the 1970s.
Det er et stort problem at udskille virkningerne af en ændring i miljøet, dvs. i arbejdstilrettelæggelsen, fra alle de mange andre.
A major problem is to isolate the effects of one change in the environment, i.e. in work organisation, from the many others.
En undersøgelse foretaget af Massachusetts Institute of Technology om gruppearbejde i bilbranchen viser dette. Toyota-modellens trimmede produktion siges at være langt overlegen med hensyn til ydeevne i forhold til den traditionelle arbejdstilrettelæggelse, der praktiseres i andre lande.
The Massachusetts Institute of Technology study of group work in the automotive sector illustrates this.
For at omskrive undersøgelsens konklusioner indebærer det halvdelen af de ansatte, halvdelen af pladsen, halvdelen af investeringerne, halvdelen af tiden og mindre end halvdelen af inventaret.
To paraphrase the study's conclusions, it involves half the employees, half the space, half the investment, half the time, and less than half the inventory on site.
Kritikere mener imidlertid, at undersøgelsens forfattere for at kunne drage denne konklusion overser andre vigtige hensyn som f.eks. produktudformning, styring af leverandører og udvælgelse af personale.
Critics argue, however, that in coming to this conclusion, the study's authors ignore other key considerations such as product design, the management of suppliers and the selection of personnel.
En ny tysk-japansk sammenligning fremhæver også betydningen af den længere arbejdstid i Japan.
A recent German-Japanese comparison also highlights the importance of longer working hours in Japan.
Tager man dette i betragtning, ser det dog ud til, at den gennemsnitlige bruttomerværdi pr. ansat pr. arbejdstime i perioden 1980-1991 var ret identisk i de to lande.
Taking these into account suggests that the average gross value added per employee per hour worked for 1980-91 was very similar in both countries.
5.2 Virkninger for beskæftigelsen
5.2 Employment effects
De fleste undersøgelser af 'udfladningen af hierarkier' og trimmet produktion og administration forudsætter, at arbejdsstyrkens størrelse nedsættes.
Most studies of the 'flattening of hierarchies' and lean production or administration imply that there is a reduction in the size of the workforce.
Der findes imidlertid ingen sammenlignelig information om virkningerne af direkte medindflydelse for beskæftigelsen.
There is no comparable information available on the employment effects of direct participation, however.
Det er her et stort problem, at ingen kan sige, hvad der ville være sket, hvis ændringerne ikke havde fundet sted; arbejdspladsen ville måske være blevet lukket.
A major problem here is no one can tell what would have
Arten og omfanget af den opdeling, der måtte finde sted, er særlig vigtig.
Especially important is the nature and extent of any segmentation that takes place.
Eksempler fra Japan viser, at store virksomheder er afhængige af en beskæftigelsesmodel, der kunne kaldes 'kerne-periferi', dvs. et forholdsvis lille antal fastansatte suppleret af ekstra vikaransatte og omfattende underleverandørarbejde.
Evidence from Japan suggests that large companies rely on a 'coreperiphery' model of employment, i.e. a relatively small number of permanent employees supplemented by additional temporary employees and extensive subcontracting.
Konsekvensen er, at fastansatte og muligvis vikaransatte får fordelene af direkte medindflydelse, mens de mennesker, der arbejder i virksomheder, som udfører arbejde i underenterprise, ikke nyder godt af fordelene.
The implication is that, whereas permanent and perhaps temporary employees may enjoy the benefits of direct participation, those in the organisations to which work is sub-contracted do not.
'Kerne-periferi'-modellen anbefales også i vide virksomhedsledelseskredse i Europa og USA.
The 'coreperiphery' model is also widely recommended in management circles in Europe and the USA.
Igen findes der imidlertid ingen systematiske data, der knytter direkte medindflydelse sammen med beskæftigelsesmodeller.
Again, however, there are no systematic data linking direct participation to models of employment.
5.3 Sociale virkninger
5.3 Social effects
De ansattes reaktion på direkte medindflydelse har været blandet.
Employee reaction to direct participation has been mixed.
EPOC-undersøgelsen viser, at ansatte sætter pris på at få nyt ansvar og at få undervisning i det nye ansvarsområde.
Employees, the EPOC research review suggests, value new responsibilities and the training that goes with them.
En anden fordel er en bedre planlægning af arbejdsprocesserne efter en omstrukturering.
Another benefit is the better planning of operating processes accompanying reorganisation.
Det er også vigtige faktorer, at man kan arbejde med stolthed på kvalitetsprodukter, være en del af en elite og blive inddraget i problemløsning.
Also important are working with pride on quality products, feeling part of an elite, and involvement in problem-solving.
På den anden side kan udfladning af jobhierarkier, som ofte er forbundet med uddelegeret direkte medindflydelse, føre til utilfredshed, hvis forfremmelsesmulighederne dermed forsvinder.
On the other hand, the flattening of job hierarchies, often associated with delegative direct participation, can lead to discontent if it removes promotion opportunities.
Uden ændringer af andre områder i personalepolitikken vil de ansatte sandsynligvis også meget hurtigt miste interessen.
Also, without changes to other aspects of personnel policy, employees are likely to lose interest very quickly.
For eksempel betyder et løfte om nye færdigheder og jobskifte meget lidt, hvis ressourcerne til undervisning er utilstrækkelige.
For instance, the promise of new skills and job rotation means very little if resources for training are inadequate.
Det allervigtigste er, at mange initiativer ikke har øget den beslutningstagningsmagt, som de ansatte mente, at de kunne forvente.
Most importantly, many initiatives have not increased the decision making power employees had been led to expect.
I stedet for har de fået et øget ansvar og mere stress.
Instead, they have increased responsibilities and stress.
Andre, mindre forudsete, virkninger er, at de ydre aspekter ved gruppearbejde såsom løn synes at spille en mere afgørende rolle for arbejdsmotiveringen end 'selve opgaven'.
Other, less anticipated, implications are that the extrinsic aspects of group work, such as pay, seem to play a more decisive role in work motivation than 'the task itself'.
Desuden er engagementet og loyaliteten rettet mod ens egen arbejdsgruppe, hvilket truer samarbejdet mellem arbejdsgrupperne.
Also, commitment and loyalty are directed towards the immediate work group, threatening co-operation between work groups.
Der har også været forskellige reaktioner på gruppearbejde.
There has also been a differential reaction to group work.
Udlærte ansatte frygter et tab af kvalifikationer, status og indtægt; de forsøger ofte holde de 'bedre' job i gruppen for sig selv.
Skilled employees fear loss of qualification, status and income; they often try to retain the 'better' group work jobs for themselves.
De ufaglærte er gerne varmere tilhængere.
The unskilled tend to be stronger supporters.
En undersøgelse af japanske bilfabrikker i Canada og USA omtaler for eksempel problemerne som følge af 'ubegrænsede krav om ydeevne, lang arbejdstid og nødvendigheden af overarbejde med kort varsel, gentagne klager over arbejdsmiljøet og det
One study of Japanese automotive transplants in Canada and the USA, for example, refers to the problems arising from 'unlimited performance demands, the long working hours and requirements to work
stramme fabriksstyre, der udgør et nyt og meget striks underordningsstyre'.
overtime on short notice, the recurrent heath and safety complaints, and the rigorous factory regime that constitutes a new and very strict regime of subordination'.
De samme problemer nævnes i rapporten om et joint venture, Carni, mellem General Motors og Suzuki i Canada.
The same problems are identified in the report on the Carni joint venture between General Motors and Suzuki in Canada.
Lignende argumenter fremføres om gruppearbejde i Tyskland.
Similar points are made about group work in Germany.
Selv i Japan er der betydelig uro.
Even in japan there is considerable disquiet.
Fagforeningen for japanske bilindustriarbejdere citeres f.eks. for at antyde, at den japanske automobilindustris styrke, der blev grundlagt på gruppearbejde og høj moral, er ved at svinde ind.
The Confederation of Japan Automobile Workers' Union, for example, is quoted as suggesting that the strength of the Japanese automobile industry founded on group work and high morale is fading.
Fagforeningen klager over, at de stadige krav om fornyelse med tilhørende høje omkostninger lægger et uacceptabelt pres på virksomhederne og arbejdsstyrken.
The union complains that the constant demand for innovation, with the associated high costs, places unacceptable demands on companies and workforces.
Som en gentagelse af resultaterne af den ovennævnte tysk-japanske sammenligning fremhæver de især længden af den enkeltes arbejdsår, der omfatter gennemsnitligt 350 timers overarbejde.
In particular, echoing the findings of the German-Japanese comparison quoted earlier, they emphasise the length of the individual's working year, which includes an average of 350 hours overtime.
Det er betydningsfuldt, at de nye fabrikker, som Nissan og Toyota i Kyushi, siges at afvige fra den grundlæggende Toyota-model på grund af disse og andre indvendinger.
Significantly, the new operations being established by Nissan and Toyota at Kyushi are said to be departing from the basic Toyota model because of these and other objections.