natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ledelsesudvikling er en aktivitet, der tiltrækker en hel del opmærksomhed, men dens underforståede løfter og håb realiseres i almindelighed sjældent.
Management development is an activity that attracts a good deal of attention but, overall, its implicit promises and hopes rarely are realised.
For tre år siden fuldendte Tavistock Institute of Human Relations en årelang undersøgelse af ledelsesudvikling i en række selskaber i Storbritannien (Lawrence et al, 1975).
Three years ago the Tavistock Institute of Human Relations completed a year-long enquiry into management development in a number of companies in Britain (Lawrence, eÇ.al.. 1975).
Blandt de slutninger man drog var, at ledelsesudvik­ling som en særskilt aktivitet har et antal udtalte og uudtalte hovedopgaver.
Among the conclusions reached was that management development as a discrete activity has a number of stated and covert primary tasks.
Mens den har den udtalte opgave at sikre tilførsel af uddannede og motiverede ledere til at sikre, at forretningsvirksomheden vil overleve fremtidige omskiftelser ved at være i stand til at indtage en virksomhedsvenligt stilling over for miljøet, er den også en form for politisk kontrol af ledere inden for organisationen.
While it has the stated task of ensuring a supply of trained and motivated managers to ensure that the business enterprise will survive future vicissitudes by being capable of holding a pro-active stance to the environment, it is also a form of political control of managers within the organization.
At der altid eksisterer en spænding mellem personlig og organisationsmæssig udvikling synes næsten at være en tradition i tænke­måden om ledelsesudvikling.
That there is always a tension between individual and organizational development seems to be almost a tradition in the thinking about management development.
I værste fald bliver ledelsesudvikling derfor brugt som "en kontrolmekanisme til begrænsning af udviklingen af ledere med henblik på at fremme gruppeinteresser" (Skertchley, 1968).
Hence, at worst, management development come.·· to be used as 'a controlling device for restricting the development of managers in order to further group interests' (Skertchley, 1968).
Det er meget tvivlsomt, om denne politiske kontrol føres på et bevidst plan af rådgivere i ledelsesudvikling på den øverste ledelses vegne.
It is very doubtful if this political control is conducted at a conscious level on the part of management development advisers on behalf of senior managers.
Årsagerne kan være langt mere subtile.
The causes may be far more subtle.
Ledelsesudviklingens fremgangsmåder søger at tilvejebringe et sindbillede af virksomheden som værende en ordnet institu­tion, i hvilken den vordende leder kan finde opfyldelse og forfremmelse.
Management development practices are directed at providing an image of the enterprise as being an ordered institution in which the aspirant manager can find fulfilment and preferment.
Ideen om "orden" er vigtig, og en af aktivitetens uudtalte opgaver er at opretholde orden.
The idea of "order" is important and one covert task of the activity is to maintain order.
Som anført i en tidligere artikel om ledelsesudvikling, er en mulig årsag til dette, at:
As has been stated in an earlier article on management development, a possible reason for this is that:
"Til tider er en fremherskende, kollektiv, paranoid fantasi hos folk i virksomheder, at uorden og kaos enten vil forstyrre virksomhedens indre verden eller trænge sig ind fra den ydre verden og sprænge alle kendte grænser.
'At times a dominant, collective paranoid fantasy of the people in any enterprise is that disorder and chaos will either disrupt the inner world of the enterprise or obtrude from the outer world and rupture all the known boundaries.
Derfor gøres der en ret stor indsats på at sørge for, at der er orden.
Hence a good deal of effort is directed at ensuring that there is order.
Det er altid vanskeligt at klarlægge, hvorvidt den orden, der skabes i en virksomhed i kraft af ledelsesstrukturerne, tilstræber løsning af opgaver på et realistisk grundlag eller er et forsvarssystem til at holde generaliserede angstfølelser om uorden på afstand.
It is always a puzzle to clarify whether the order created within an enterprise through the managerial structures is for the pursuance of tasks on a reality basis or whether it is a defensive system to keep at bay generalised anxieties about disorder.
Det kan være, at systemer, der er således udviklet, bliver så effektive, at realiteterne af urolige og uvisse ydre og indre miljøer skjules."
It can be that the systems which are so developed become so effective that the realities of turbulent and uncertain external and internal environments are denied.'
Ængstelse om "uorden" kan medføre, at ledelsesudvikling bruges til at opretholde en "orden", så organisationsmæssig udvikling bliver mere udtalt end udviklingen af personen i den personlige rolle.
The anxiety about "disorder" can result in management development being used to sustain an "order". So organizational development becomes more salient than the development of the individual in his role.
Problemet er at skabe en model af ledelsesudvikling, der ville sætte den enkelte leder i stand til at tage ansvaret for og have magten over sin egen professionelle udvikling og samtidig tjene virksomhedens bedste interesser.
The problem is to create a model of management development that would enable the individual manager to take responsibility and authority for his own professional development and, at the same time, serve the best interests of the enterprise.
Dette er baseret på postulatet, at virksomheders vigtigste ressource er deres personale; deres professionelle udvikling er ensbetydende med organisations­mæssig udvikling.
This is based on the postulate that a major resource of any enterprise is its personnel; their professional development is synonymous with organizationa development.
Det er også baseret på en mere kompliceret hypotese om forholdet mellem enkeltpersoner og organisationen af deres virksomhed.
It is also based on a more complex hypothesis about the relationship of individuals to the organization of their enterprise.
Hvis "ordnerne" er således indrettet, at der udvikles indvilligelse (cf.
If the "orders" are such that compliance (cf.
Etzioni, 1961), vil resultatet blive en kultur i udøvelsen af afhængighed af grund­antagelser (Bion, 1961).
Etzioni, 1961) is generated the result will be a culture in the enterprise of Basic Assumption Dependency (Bion, 1961).
Den fremsatte hovedtanke er, at en føjelig virksom­heds kultur ubevidst søger at opretholde dens deltageres uudtalte antagelse, at de er til stede i den for at blive næret og underholdt af en almægtig og alvidende ledelse.
Essentially, what is being suggested is that the culture of a compliant enterprise is unconsciously directed at sustaining the unspoken assumption on the part of its participants that they are present in it to be nourished and sustained by an omnipotent and omniscient leadership.
Denne ledelse kan være en person, men den kan også være en ide.
This leadership can be a person but it can also be an idea.
Dette kan være "ideen" bag virksomheden, såsom "ideen" bag British Steel eller National Coal Board.
This can be the "idea" of the enterprise, such as the "idea" of British Steel or the National Coal Board.
Pointen er, at virksomheden forståes på den måde, at folk kommer til at tro, at den besidder sin egen vilje, og at de i deres stillinger og roller kun er der for at tjene den.
The point is that the conception of the enterprise is such that people come to believe, in feeling, that it has a will of its own and that they in their jobs and roles are merely there to service it.
Folk kommer derfor til at føle sig afhængige på en uvoksen måde.
Hence, people come to feel dependent in a non-adult fashion.
De betragter sig selv i deres roller som dele af virksomheden i stedet for at se sig selv som selvstæn­dige væsener, der er i stand til at klare transaktioner mellem deres indre og ydre verdener, dvs. som afgrænsede systemer i vekselvirkning med virksom­heden som et system.
They experience themselves in their roles as being parts of the enterprise as opposed to seeing themselves as autonomous beings capable of managing transactions between their inner and outer worlds, i.e., as bounded systems interacting with the enterprise as a system.
Det er under sådanne omstændigheder med føjelighed og umiddelbar afhængighed, at ledelsesudvikling bliver taget i brug af alle implicerede parter, både forsørgere og forbrugere, som en kontrollerende list.
It is in such circumstances of compliancy and unsophisticated dependency that management development comes to be used by all the parties involved, both providers and consumers, as a controlling stratagem.
Der har måske i industrielle virksomheders historie været et tidspunkt, hvor en sådan list kunne holdes i brug.
There may have been a time in the history of industrial enterprises when such stratagems could be sustained.
Som det tit og ofte påpeges, skifter forretningsmiljøerne og bliver mindre forudsigelige end førhen.
As is often enough pointed out the environments of business are changing and are becoming less predictable than in the past.
Et argument taler derfor for at udvikle ledere, der er i stand til at lede virksomheden til et modenhedstrin, hvor den er i stand til at opretholde en virksomhedsvenlig indstilling over for miljøet (cf. Ackhoff, 1974).
Hence, there is an argument for developing managers who are capable of leading the enterprise to such a stage of maturity that it can maintain a pro-active stance to the environment (cf.
Det synes indlysende, at der vil eksistere et forhold mellem modne virksomheder og modent personale.
That there will be a relationship between mature enterprises and mature
75 egen følelse af indre utilstrækkelighed, men vil gøre det fordi de selv har opdaget, hvad en bestemt situations realitet kan være,og handler i overens­stemmelse hermed.
Such people will not follow any authority, whether another person or an organization, to compensate for their own sense of inner inadequacy but will do so because they have discovered for themselves what the reality of a particular situation may be and act accordingly.
En føjelig model for ledelsesudvikling er næppe tilstræk­kelig til denne opgave.
A compliant model of management development is hardly adequate for this task.
Der kræves da en model, der vil fremme sådanne færdigheder, og som vil fungere på basis af den antagelse, at en forøgelse af lederes professionelle dygtighed til at engagere realitetsspørgsmål vil gavne virksomheden i dens opgave med at relatere til komplicerede miljøer.
So a model required which will further such skills and which will operate on the assumption that an increase in the personal professional skills of managers to engage with reality issues will benefit the enterprise in its task of relating to complex environments.
En strategi inden for ledelsesudvikling, der forsøger at komme ind på livet af dette spørgsmål,er handlingsbestemt indlæring.
One management development strategy that attempts to engage with this issue is Action Learning.
Det følgende er baseret på nogle afholdte foredrag (der vil blive anført) og to samtaler med Miss Jean Lawrence fra Manchester Business School, der er stærkt impliceret i udviklingen af handlingsbestemt indlæring i Storbritannien.
What follows is based on a reading of a number of papers (which will be cited) and two interviews with Miss Jean Lawrence, of Manchester Business School, who is closely involved with the development of Action Learning in Britain.
Den oprindelige ide bag handlingsbestemt indlæring stammer fra professor Reg Revans.
The originating ideas of Action Learning belong to Professor Reg Revans.
Det er hans ide, at det er enleders opgave at finde og rette fejl.
His concept is that 'a manager's main job is trouble shooting.
Og kan der tænkes nogen bedre måde at uddanne ham til at klare dette på end at stille ham opgaven at løse virkelighedstro problemer? (Eglin, 1977).
And what better way of training him to cope with this than setting him to the task of unravelling real-life problems?' (Eglin, 1977).
Dette er i overensstemmelse med nogle af anbefalingerne fra Den britiske regerings Uddannelsestjeneste (Training Services of the British Government), der har hævdet, at en vej frem i ledelsesudvikling er at bruge organisationens faktiske problemer som uddannelsesmuligheder.
This is consistent with some of the recommendations of the Training Services Agency of the British Government who have argued that a way found in management development is to use the actual problems of the organization as opportunities for learning.
Revans udviklede begrebet handlingsbestemt indlæring på basis af sin erfaring som direktør for uddannelse i minesammenslutningen i kulindustrien.
Revans evolved the concept of Action Learning on the basis of his experience as Director of Education at the Mining Association in the coal industry.
Fordi ledere havde forskellige erfaringer i miner, der var forskellige med hensyn til deres problemer, fandt han,at en effektiv uddannelsesmetode bestod i at få ledere til at udveksle deres erfaringer og udvikle deres ideer om ledelse fra denne udveksling.
Because managers had different experiences in mines which were different in their problems he found that an effective mode of training was to get managers to exchange their experiences and to evolve from these their ideas about management.
Ledere lærte fra hinandens oplevede erfaringer. Fra denne indledende erfaring udviklede Revans en række ideer om ledelse og uddannelse.
Managers learned from each other's lived experiences, From this initial experience Revans developed a number of ideas about management and training.
Som sagt, anser han lederens fundamentale opgave for at være handling: "Uanset hvor længe han analyserer information, udarbejder alterna­tive strategier eller diskuterer hvad der er for og imod med sin kolleger, skal han i sidste instans gøre noget og tage ansvaret for følgerne." (Moore, 1977).
As has been said, he regards the fundamental task of the manager as being to take action: 'However long he analyses information, devises alternative strategies or discusses pros and cons
Det vil ikke forbavse, at Revans har foragt for konventionelle systemer til uddannelse af ledere, idet de sætter lid til situationsstudier og konventio­nelle undervisningsmetoder.
Predictably, Revans is contemptuous of conventional management education systems with their reliance on casestudies and conventional teaching methods.
Det er hans mening, at ledelse ikke kan under­vises i, men skal tillæres, hvorfor den tilgrundliggende ide er at give kandidaten et problem og anmode ham om at udarbejde og iværksætte en løsning.
His view is that management cannot be taught but has to be learnt so the basic idea is to give the candidate a problem and ask him to devis^. and implement a solution.
Handlingsbestemt indlæring tilvejebringer en sammenhæng for selvuddannelse.
What Action Learning does is to provide a context for self-education.
Denne sammenhæng, der vil blive beskrevet nedenfor, er udformet på basis af to overbevisninger: Den ene at folk kun lærer det, de ønsker at lære, og at dette er mest sandsynligt, når de skal; den anden at indlæring er en social proces, fordi folk, der deltager i arbejdet med problemløsning, med større sandsynlighed vil oplyse og hjælpe hinanden.
This context, which will be described below, is structured on the basis of two convictions: one, that people only learn what they want to and that this is most likely when they have to; and two, that learning is a social process in that people who are sharing in the activity of problem solving will be more likely to inform and help each other
Revans har anvendt teknikken i handlingsbestemt indlæring inden for Statens Kulindstri (National Coal Board), Sundhedsstyrelsen (National Health Service), Industriuniversitetsstiftelsen (Fondation Industrie-Université) i Belgien, i Nigeria, Australien, Egypten og Indien såvel som Storbritannien.
Revans has used the Action Learning technique with the National Coal Board, the National Health Service, the Fondation Industrie-Université in Belgium, in Nigeria, Australia, Egypt and India, as well as Britain.
Det belgiske eksperiment var måske det vigtigste af disse.
Of these perhaps the Belgian experiment was the most important.
Som Roger Eglin beskriver det, det første program for handlingsbestemt indlæring: "... blev hjulpet af de allerede snævre forbindelser mellem forretningsliv og akademisk aktivitet.
As Roger Eglin describes this, the first Action Learning programme:
I slutningen af 1968 forlod 19 topledere deres egne selskaber i 10 måneder for at løse problemer i andre virksomheder.
Towards the end of 1968, 19 senior executives quit their own companies for 10 months to tackle the problems of other enterprises.
Hovedanalytikeren for logistik hos Esso fandt sig i færd med at analysere, hvorfor Bank of Brussels ikke havde skaffet sig den forventede forøgelse i forretning som følge af væksten af Bruxelles som Fællesmarkedets hovedstad.
The chief logistics analyst of Esso found himself analysing why the Bank of Brussels had not gained as much business as it had expected from the growth of Brussels as the capital of the Common Market.
"..Overinspektøren for skader hos et større livsforsikringsselskab holdt sit indtog på en større maskinfabrik, Cockerill, med den opgave at finde ud af, hvorfor indkøbte ideer havde en større chance for at nå frem til selskabets samlebånd end dets egen forskning."
'The chief claims inspector of a life insurance company arrived at a major engineering company, Cockerill, with the task of uncovering why bought-in ideas stood a better chance of getting on to the company's assembly lines than its own research.'
I Storbritannien blev handlingsbestemt indlæring taget i brug af General Electric Company (GEC) i 1974.
In Britain, Action Learning was adopted by the General Electric Company (GEC) in 1974.
Forløbet af dette projekt er beskrevet i Case & Pearce (1977) og Foy (1977). GEC fandt deltagerne og projekterne, projekt­rådgiverne, og udarbejdede og ledede programmet. De hjalp også med deltager­nes tilbagevenden. Action Learning Project International (ALP) hjalp med til at udarbejde og lede programmet. De var også ansvarlige for kurser med ophold og for tilvejebringelse af eksterne projektrådgivere. Endeligt stillede Dunchurch Industrial Staff College (DISC)miljøet til rådighed, administrerede de to kurser og ydede bidrag fra specialister . (APL ønskede kun at arbejde en enkelt gang mad GEC, og DISC forberedte sig på at overtage det næste og efterfølgende programmer). Mere udførligt: 21 deltagere fra forskellige selskaber i GEC brugte tre måneder af deres tid til at diagnosticere "et af deres egne komplicerede og vigtige forretningsproblemer" (Casey, 1977).
More particularly: 21 participants from different companies in GEC devoted three months of their time to diagnosing 'a complex and important business problem on their own' (Casey, 1977).
En gang om ugen kom de sammen med fire eller fem andre, der også var beskæftiget med at diagnosticere problemer. I denne gruppering diskuterede de deres erfaringer og fik bistand fra to projektrådgivere (en fra ALP og en fra GEC).
One day each week they Trame together with four or five others also engaged in problem diagnosing.
Indkøringsfasen tog yderligere tre måneder, men hver enkelt elev "havde samlet den store hjælp fra medlemmer fra sin klientorganisation og optrådte som katalysator for deres egen selvhjælp" (Casey, op. cit).
The implementation phase took another three months but each student 'had marshalled the powerful help of members from his client organization, and he was acting as a catalyst to their own self-help' (Casey, op.cit.).
Projektets 21 deltagere var organiseret i fire grupper. Som Casey senere beskriver det:
The 21 participants in the project were organized into four sets.
"Når grupperne kom sammen, henviste vi til "indlæringsfællesskabet" som summen af deltagerne plus dem, der organiserede programmet.
'When the sets came together we referred to the "learning community" as the sum of the participants plus those organizing the programme.
Men der var naturligvis mange andre, der lærte, især i klientselskaberne, hvor projekterne blev udført.
But of course there were many other learners, particularly in the client companies, where the projects were carried out.
De stærkeste indlæringsområder var uden tvivl klientkonferencerne og projektgrupperne Heltidsarbejdet blev udført her, hvor der brugtes fire dage om ugen i klientselskabet, mens den resterende dag blev brugt i projektgruppen."
Without question the most powerful learning areas were the client conferences and the project sets...The full-time work was done here, with four days each week spent in the client company and the remaining day in the project set.'
To orienteringskurser, der blev organiseret af deltagere, blev også afholdt på DISC om dagen.
Two day workshops organized by participants were also conducted at DISC.
Med succesen hos GEC i ryggen,har personalet fra APL International taget initiativet med andre udviklinger.
With the success of GEC behind them personnel of ALP International have gone on to initiate other developments.
Sheffield-klinikken for handlingsbestemt Indlæring
Sheffield Action Learning Clinic
Dens sponsor var Instituttet for Driftsledere (Institute of Works Managers), der fik en bevilling fra Uddannelsestjenesten og Yorkshire & Humberside regionale Ledelsescenter (Yorkshire & Humberside Regional Management Centre). Det vigtige ved det var, at det var en deltidsudvikling af de heltids udvekslingsprogrammer, der normalt støttes af ALP. Klinikken havde seks deltagere, og formålet var at udvikle ledere ved hjælp af deres forsøg på at skride til handling over for et problem, som de hidtil havde været ude af stand til at løse. Hver enkelt deltager havde som sponsor en overordnet i sin virksomhed, som deltageren skulle stå til ansvar for, og med hvem han havde defineret et organisations­mæssigt problem. Gruppen på seks deltagere mødtes som en gruppe ved 23 lejligheder med deres "rådgiver" (Mike Pedler).
The group of six participants met as a group on 23 occasions with their "counsellor" (Mike Pedler).
De arbejdede så på deltagernes problemer, definerede dem påny og gennemtænkte løsninger, der skulle omsættes i handling.
Then they worked on the problems of participants, redefining them and thinking through solutions for action.
Efter nogen tid udgjorde gruppen en yderligere ansvarlighedskilde, fordi fremgang og målsætninger var til rådighed for prøvelse af andre deltagere.
In time the clinic group provided a second source of accountability because progress and objectives were open to scrutiny by other participants.
Deltagerne lærte i det væsentlige, hvordan man lærer, deler sin viden og udvikler sine hjælpende færdigheder.
Essentially, participants learned how to learn, share their knowledge and develop their helping skills.
En endelig bedømmelse bliver foretaget af John Burgoyne fra Lancaster Universitet, men deltagernes rapporter om deres erfaring på klinikken har tendens til at være favorable.
A final evaluation is being conducted by John Burgoyne of Lancaster University but the participants' reports of their experience in the'Clinic tend to be supportive.
Sheffield-klinikken er på en måde ude af hovedstrømmen af tænkemåden bag handlingsbestemt indlæring, eom den udvikles af ALP.
The Sheffield Clinic is, in a sense, out of the mainstream of Action Learning thinking as being developed by ALP.
Efter succesen hos GEC var APL sponsor for en række møder med selskaber med henblik på at starte Konsortiet for handlingsbestemt Indlæring (Action Learning Consortium), der ville udvikle handlingsbestemt indlæring inden for en lang række forskellige industrier.
After the success of GEC, ALP sponsored a number of meetings with companies to initiate the Action Learning Consortium which would develop Action Learning in a wide range of industries.
Indtil nuværende tidspunkt har flere selskaber deltaget i handlingsbestemt
Up to this point in time a number of companies have taken part in Action Learning in the mainstream of ALP; for example Unilever, Courage Breweries,