natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kommissionen accepterede programmer, som ikke fastsatte, at LAG'er skulle udvælges efterkonkurrence(selv om detvar etkravi¦forord-ningen),som begrænsede LAG'er til at gennemføre nationalt definerede foranstaltninger (selv om LAG'er ifølge Kommissionens vejledning ikke skulle holdesigtil et bestemtsætaf foranstaltninger), og som hverkenindeholdt specifikke planer for nyskabelse ogsamspil mellemsektorer(selv om detstod i ¦ instrukserne for Kommissionens vurdering, at nyskabelse skulleværeen prioritet)ellerfor overvågning ogevaluering (selv om det i ¦ midtvejsevalueringen af Leader+ blevkonklu-deret,atsådanne planer er nødttilatindgåi¦programmerne fra begyndelsen).
The Commission accepted programmes that did not provide for competitive selection of LAGs (despite the requirement in the regulation); that restricted LAGs to implementing nationally-defined measures(despitethe Commission’s guidance that LAGs should notfollowafixedset of measures); that had no specific plansfor achievinginnovation orinteractionbetweensectors(despiteinstructionsforthe Commission assessments thatinnovation should be a priority); norfor monitoringand evaluation (despite the Leader+ mid-termevaluationconclusionsthatthese haveto be builtinto programmesfromthe outset).
Kommissionen undlod at vurdere vigtige elementer med betydningfor Leadermetodens nytteværdi såsom medlemsstaternes krav vedrørende LAG'ernes sammensætning og åbenhed.
The Commission did not assess key elements for the added value of the Leader approach, such as Member Staterequirementsforthe composition and openness of LAGs.
KOMMISSIONEN OG MEDLEMSSTATERNES OVERVÅGNING OG EVALUERING
THE COMMISSION AND MEMBER STATES’ MONITORING AND EVALUATION
KOMMISSIONEN OG MEDLEMSSTATERNE KANIKKE DOKUMENTERE, ATINDFØRELSEN AF LEADERMETODEN HAR TILFØRT NYTTEVÆRDI, OG DE HAR ENDNUIKKE EVALUERET DE YDERLIGERE OMKOSTNINGER OG RISICI, SOM ER FORBUNDET MED DEN
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROM IMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT YET EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
Kommissionen og medlemsstaterne bør anvendeforvaltnings-systemerne og kontrollen af LAG'erne samt overvågningsindikatorer og årsrapporter til at overvåge Leaderprogrammernes gennemførelse,resultaterogeffekt.Formåleterikkekunat værei¦standtil attræfferettidige korrigerendeforanstaltnin-ger, men også attilvejebringetilstrækkeligt, pålideligt ogre-levant bevis til brug ved evalueringer og at give sikkerhedfor Leadermetodens effektivitet og nytteværdi.
The Commissionand Member States should usethe manage-mentsystems,the checks on LAGs, monitoringindicators and annual reports to monitor theimplementation, results andim-pacts of the Leader programmes. This should be done not only to be able to take timely corrective action, but also to provide sufficient,reliableandrelevant evidencefor evaluationsand to give assurance on the effectiveness and added value of the Leader approach.
LAG'erne, medlemsstaterne og Kommissionen overvågede gennemførelsen af Leaderprogrammer
The LAGs, Member States and Commission monitored theimplementation of Leader programmes
Der var omfattende aktivitet med hensyntil at overvåge gennemførelsen af Leader+programmer. Projektfor projektregi- strerede LAG'erne ogforvaltningsmyndighederne detaljer om detildeltetilskud og deforetagne betalinger.
There wasextensiveactivityin monitoringtheimplementa-tion of Leader+ programmes.LAGsand managingauthorities recordeddetailsofthegrantsawardedandpayments made project by project.
Forvaltningsmyndighederne krævede, at LAG'erne skulle udarbejdeårlige gennemførelsesrapporter med beskrivelser af LAG'ernes aktiviteter, ogindsamlede data vedrørende overvågningsindikatorer.
Managing authorities required the LAGs to prepareannualimplementationreports describing the LAGs’ activitiesandcompiled datafor monitoringindicators.
Der varfor det mestetale om projektantallet ogtilskudsbelø-bene opstillet efter modtagertype og udgiftsområde.
These mainlyconcernedthenumbersofprojectsandamountsof grantsclassified accordingtotype of beneficiary andfield of expenditure.
Forvalt-ningsmyndighederneindsendte årlige gennemførelsesrappor-tertil Kommissionen.
Managing authorities submitted annual implementation reports to the Commission.
Alle forvaltningsmyndighederne udarbejdedei¦2003 en »midtvejsevaluering« af Leader+ og ajourførte deni¦2005. Kommis- sionen bad en kontrahent om at udarbejde en sammenfatning.
All managingauthorities produceda ‘mid-term’ evaluation of Leader+in 2003 withan updatein 2005.
... men der er kunfå beviserfor, at Leaderprogrammerne er effektive med hensyntilat opfylde målene omlanddistriktudvikling, ogfor Leadermetodens nytteværdi
…butthereislittleevidence ontheeffectiveness of Leader programmesin achieving rural development objectives or the added value ofthe Leader approach
Trods al denne aktivitet mangler der bevisfor Leaderudgifter-nesresultater og effekt med hensyntillanddistriktudvikling, fordi LAG'erne ikke vurderede eller rapporterede om opfyldelsen af delokalestrategiske mål.
Despite all this activity, as LAGs didnotassessorreporton achievement ofthelocalstrategy objectives,thereisanab-senceofevidenceontheresultsandrural developmentim-pacts of the Leader expenditure.
Derforeliggeringen op-lysningerom, hvorvidt(elleri¦hvilkenudstrækning)Leader-programmerne har reduceret afvandringenfra de pågældende områder,skabtflere mulighederfor unge, diversificeret øko-nomieni¦landdistrikterne osv.
Noinformationisavailable on whether(orto what extent) the Leader programmes have reduced the rural exodusfrom the areas concerned;increased opportunitiesforyoungpeople;diversifiedtheruralecon-omies, etc.
En delvis undtagelse gælder dearbejdspladser,som Leaderprojekter skabte eller bevarede, og som Kommissionen opfor- drede medlemsstaternetilat overvågei¦forbindelse medalle strukturfondsprogrammer.
One partial exception concerned the jobs created or safeguarded bythe Leader projects, whichthe Commission encouraged Member States to monitorfor all Structural Fund programmes.
Rettenkonstateredeimidlertid,at de anvendte definitioner var uensartede, og at dataene – som i¦deflestetilfældeikke blevkontrolleretafforvaltningsmyn-dighederne –ikke var pålidelige ogtroværdige.
However, the Court found the definitions used to beinconsist-entandthe data — whichin mostcases was notchecked by the managing authorities — was notreliable or credible.
2003-evalueringerne blevforetaget,før de fleste LAG'er var begyndtat gennemføre Leaderprogrammerne, ogajourførin- gerne blevforetaget,før der var afholdt udgifteri¦væsentligt omfang.
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmesandthe updates were made before significant expenditure had beenincurred.
Mange evalueringsspørgsmål forblev ubesvarede eller blev besvaret på grundlagaf udtalelserfra dem, der modtog støttefra programmerne.
Many evaluation questions were notanswered, orrelied onthe opinions ofthose who benefitedfromthe programme.
Manglen på data (eller på pålidelige data) gør det vanskeligt at vurdere, om Leaderprogrammerne er effektive med hensyntil atlevere resultater vedrørendelanddistriktudvikling, det være sigi¦absoluttestørrelserellerseti¦forholdtilandre metoder (især mainstreamprogrammerne).
Theabsence(or unreliability) of data makesit difficultto es-tablishtheeffectiveness of the Leader programmesin deliv-eringrural development outcomes,eitherinabsoluteterms, orinrelationtotheeffectiveness of other delivery methods (notably,the mainstream programmes).
Leadermetodens potentielle nytteværdiliggerikkekuni¦re-sultaterne og effektenaf defysiske output(de projekter, der gennemføres med Leadertilskud).
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
Deninddragelse aflokalsam-fundet, som opnås ved bottom-up-metoden, kan også give mindre håndgribelige virkninger såsom »styrkelse af kapaciteten« og »oplæring aflokale aktører«.
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Det erfastsati¦de strategiske retningslinjerforakse 4, at Leader skal »spille envigtigrolle for den horisontale prioritet vedrørende bedrestyring«.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
Det fremgår af eksemplernei¦kontaktpunkternes publikationer om bedste praksis,afevalueringerne ogafforskelligeandre undersøgelser, at Leadermetoden har potentialettilat opnå en sådan effekt.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
LAG'ernes resultater på disse områder erimid-lertidikke blevet overvåget ellerrapporteretsystematisk, og derforereksemplerneisoleredetilfælde.Evalueringerne har ikke kunnet dokumentere forekomsten og omfanget af sådanne virkninger,fordi der manglede pålideligt ogrelevant bevis.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases. In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
EVALUERING AF
EVALUATION OFTHE
OG RISICI
AND RISKS
Kommissionen og medlemsstaterne harikke overvåget eller evalueret de yderligere omkostninger ogrisici
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
31Resultaterne af Rettens observationer i disse medlemsstater, som viser, at svaghederne stadig fandtes i 2009, sår tvivl om e²ektiviteten af sådanne anbefalinger.
the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
Med hensyn til de svagheder, der blev påpegeti¦Rettens årsbe-retningfor 2000, svarede Kommissionen, at defleste vedrørte
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
32Det skal bemærkes, at det ikke var et af formålene med Kommissionens kontroller.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
Kommissionen kontrollerer overholdelsen af forordningerne og kanforeslåfinansiellekorrektioner.I¦Leader+-periodenkon- trollerede Kommissionen blandt andet Portugals og Frankrigs programmeri¦2005.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
Kommissionens tjenester konstaterede, at der ikke var nogen formelle projektudvælgelseskriterier, at pro-cedurerneforafdækningafinteressekonfliktervar utilstrækkelige, at LAG'ernetraf beslutninger uden »dobbelt quorum«, og at LAG'erneikke havde nogen procedurerfor kontrol af de foreslåede projektomkostningersrimelighed.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Kommissionens tjenester gavanbefalingertil de pågældende medlemsstater, menanså detikkefor hensigtsmæssigtatforeslåfinansielle korrektioner31.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Kommissionenstjenesterkontrollerede også, omtilskudogtilskudssatser medtilbagevirkendekraftvar i¦overensstemmelse med forordningerne, men behandledeikke spørgsmålene om dødvægt og effektivitet.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Kommissionenskontroller bekræftedetilstedeværelsenaf de risici, der blev påpegeti¦årsberetningenfor 2000(ogi¦denne beretning), men deterikke muligt på grundlagaf dissekon-troller atfastlægge omfanget og effekten afrisicienei¦de på- gældende medlemsstater eller på EU-niveau32
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Medlemsstaternesinspektion af LAG'ernes aktioner(som dækkede mindst 5 % af udgifterne under Leader+) var en mulighed foratkontrollere ograpportere omrisicienesindvirkning på forsvarligøkonomiskforvaltning.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Mednoglefåundtagelser i¦nogle medlemsstater blev detimidlertidikke undersøgt, om projektudvælgelsesprocedurernevarrimelige og gennemsig-tige,eller omvurderingenaf projektforslagvarforsvarlig og dokumenteret, og der blevikke set på stemmeafgivningen eller på, om politikkerne vedrørendeinteressekonflikterfungerede korrekt.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
33For eksempel viste en spørgeundersøgelse blandt
33For example, a survey of project promoters by the LAG in France
Medlemsstaterne harikke brugt deres forvaltningssystemer eller LAG'ernes årlige gennemførelsesrapportertil at overvåge, projektledere foretaget af LAG'en i Frankrig (Pays de la Loire), at 71 % også ville have gennemført deres projekter uden Leadertilskud.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
om LAG'ernes beslutningsproces errimelig og gennemsigtig, hvorstoren delaftilskuddene dertildeles LAG-medlemmer, hvorproduktivedetildeltetilskuder,ellerhvorproduktive LAG'ernes processer og driftsomkostninger er.I¦Frankrig over-vågedeforvaltningsmyndigheden LAG'ernes aktiviteter ved at overvære LAG-møder, men den accepterede åbenbart praksis, såsom at LAGmedlemmer fremlagde deres egne projekter,at der blev givet projekttilskud medtilbagevirkende kraft, og at tilskudssatser blev sat opfor at udnytte budgettet(jf. eksempelvis punkt 55).
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
34Kommissionen bad den kontrahent, der skulle udarbejde den endelige evaluering af Leader+, om at vurdere forekomsten af dødvægt, men der var i Leader+perioden ikke foretaget nogen overvågning eller indsamlet nogen data vedrørende dette.
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
I detilfælde, hvorindividuelle LAG'er harstilletspørgsmåltil projektlederne, viser deforeliggende oplysninger, at dødvægt er en væsentlig risiko33.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
Evalueringerne på EU-niveau giverin-genoplysningeromdødvægtelleromfangetaftilskud med tilbagevirkende kraft34
The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Med hensyntil LAG-procedurernesrimelighed og gennemsigtighed viser evalueringerne tilsvarende, at der f.eks. er proble- mer med objektiviteteni¦forbindelse med projektudvælgelsen, men de giveringen oplysninger om omfanget eller effekten af sådannesvagheder(jf.tekstboks 19).
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
UDDRAG FRA DEN SAMMENFATTENDE MIDTVEJSEVALUERING AF LEADER+
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
Hvis der i¦LAG'en er et partnerskab eller magtforhold i¦ubalance, kan det føre til udvælgelse af et uhensigtsmæssigt sæt af projekter, ofte til fordel for den institution, der tilhører den offentlige sektor.
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Sammensætningen af LAG'er er ofte ubalanceret, og den institutionelle sektor dominerer.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Oplysningernei¦evalueringsrapporterne og casestudierne harfortrinsvis haftfokus på spørgsmål såsom bureaukrati, forholdet mellem forvaltningsmyndigheder og LAG'er, finansiering og utilstrækkelig autonomi på LAG-niveau.
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
Mere grundlæggende forvaltningsspørgsmål såsom strukturer, forvaltningssystemer, planlægning og kontrol på LAG-niveau blev ikke fremhævet i¦rapporterne.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Og i¦besvarelserne henvises der slet ikke til de beslutningstagende udvalgs rolle i¦programforvaltningen.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
35Ifølge den sammenfattende evaluering af Leader+ anføres
35Leader+ evaluation synthesis: ‘the midterm evaluation reports
Som nævnti¦punkt 64-71 var oplysningerne om Leaders driftsomkostninger usammenlignelige, upålidelige og –vigtigstaf alt – ufuldstændige,fordi mangefunktioner blev udført affor-valtningsmyndighedernei¦nogle medlemsstater.I¦evaluerin- gerne rapporteres der om unødvendigt bureaukratii¦Leader+35, men omkostningernevurderesikke.
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States. The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Detkan derforikkefast- lægges, hvor produktiv Leadermetoden er.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
Kommissionen og medlemsstaterne bør bygge på erfaringerne fra de tre foregående Leaderprogrammeringsperioder for at sikre,at derforetages produktiv ogeffektiv overvågning og evaluering af Leadermetoden vedrørende perioden 2007-2013.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Gennemførelsen af akse 4 er begyndt, selv om centrale elementer i¦over-vågnings- og evalueringssystemerne ikke er klar følgende igen og igen i¦midtvejsevalueringerne: i)¦unødvendigt bureaukrati, ii)¦et problemfyldt forhold mellem forvaltningsmyndigheden og de andre involverede myndigheder på den ene side og LAG'erne og projektlederne på den anden side, iii) problemer med at ska²e med¥nansiering, iv)¦forsinkelser i¦¥nansieringen og v)¦utilstrækkelig LAG-autonomi.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
Ifølge evalueringerne er konsekvensen af disse mangler tabt produktivitet i forvaltningen.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Det unødvendige bureaukrati giver forsinkelser i ¥nansieringen til projekterne, og det betragtes som det væsentligste forvaltningsproblem, der hæmmer programmets e²ekt og i praksis svækker nogle af de attraktive aspekter ved Leader+.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
36Det hedder i den sammenfattende evaluering, at programevaluering ikke blev integreret i Leader+ på udformningsstadiet, og at der ikke blev taget tilstrækkeligt hensyn til væsentlige evalueringsoplysninger, f.eks. basislinjedata.
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
Der følger en anbefaling af, at der i programmet indføres en ordning med bistand til de lokale aktionsgrupper i form af en blanding af ekstern evaluering og støttet selvevaluering.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
lede enfælles overvågnings- og evalueringsrammeforlanddi-striktudviklingsprogrammerne.
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
Rammen omfattede nogle specifikke evalueringsspørgsmål vedrørende Leaders nytteværdi, forbedretstyring ogeffektivitet, menreducerede de Leaderspecifikke overvågningsindikatorer til LAG-antallet og befolkningsstørrelsen i¦Leaderområderne, da Kommissionen betragter dettesomudgangsindikatorenfor målingafopfyldelsenaf styringsmålet.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes. This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
Rammen gavforvaltningsmyndighederne mu-lighedforat udvikleyderligereindikatorer, meningenaf de revideredeforvaltningsmyndigheder benyttedesigaf denne mulighedi¦forbindelse med Leader.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Desuden havdeingen af de reviderede LAG'er ogforvaltningsmyndighedertruffetforan-staltningertil atindsamle ograpportere oplysninger om Leadermetodens omkostninger,risici, effektivitet og nytteværdi.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.