natgillin/translations-raw huggingface dataset:
F.eks. antallet af udtalelser afgivet inden for den fastsatte frist, antallet af gennemførte kontroller i en periode set i forhold til de forudfastsatte mål eller stigningen i anvendelsen af de oplysninger, der er til rådighed på webstederne.
delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
Med henblik på at forbedre styringen af sit arbejde har agenturet opbygget et integreret forvaltningskontrolsystem (Management Plan System), der koordinerer forskellige it-applikationer på ledelsesplan: a) de finansielle applikationer, der giver oplysninger om udnyttelsesgraden af forpligtel-ses- og betalingsbevillingerne, b) en applikation til forvaltning af karrierecyklussen, der gør det muligt at sikre overensstemmelse mellem stillingsbeskrivelser, individuelle præstationer og iværksættelse af korrigerende foranstaltninger, c) systemet til registrering af arbejdstid og d) styringssystemet for publikationer, der forbinder hvert produkt med en aktion i arbejdsprogrammet. Dette integrerede system gør det muligt for direktionen at få aktuelle oplysninger, så den kan følge med i, hvordan agenturets projekter skrider frem, og hvordan dets ressourcer udnyttes.
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
Spørgsmålet om indikatorer hænger tæt sammen med, om der findes relevante stamoplysninger,somdetikkekræveruforholdsmæssigt mangeressourcer af holde ajour.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do notrequiresignificantresourcesto be kept upto date.
Der arbejdedes stadig kuni begrænset omfang på atfåiden-tificeret sådanne data.
Work on identifying such data was still limited.
Indikatorerne i arbejdsprogrammerne blev endvidere ikkesystematisk overvåget.
Furthermore, the indicators stated inthe work programmes were notsystematically monitored.
Tre organer30 havde overvejet atindføreresultatorienteredeindikatorer og ønskedeatindledeenpilotfaseiløbetaf2008.
Three agencies30 had given consideration to introducing resultsbased perform-anceindicatorsandareintendingtoachievea pilotimplementation phase inthe course ofthefinancial year 2008.
Detertemmeligtenkeltat aflægge rapport om de mobiliserede midler og det udførte arbejde i et givet år, men det er langt mere vanskeligt at rapportere om udfald og effekt, da et åriforbindelse med mangeaktiviteterofteerforkorten periode.
However, whilstitisrelatively easy toreportontheresourcesdeployedorthe workaccomplished withinthe spaceofayear,itis muchlesssotoreportonoutcomesorimpact,asone year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Detskal derforunderstreges,hvorvigtigtdeteratforetageforundersøgelserogat udarbejdeflerårige programmer(jf. punkt 12).
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
REDEGØRELSE FOR OG EVALUERING AF RESULTATERNE
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
Årsrapporterne bør give et præcist og fuldstændigt billede af de gennemførte aktiviteter, de mobiliserede ressourcer og de opnåede resultater.
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
RETSGRUNDLAG(Uddrag af grundforordningen)
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
Overordnet mål: at forsyne Fællesskabet og dets medlemsstater med objektive, pålidelige og sammenlignelige oplysninger på europæidk plan, vurdere gennemførelsen af disse foranstaltninger og sikre, at offentligheden oplyses på tilfredsstillende måde om miljøforholdene.Arbejdsområder: luftkvalitet og emission af luftforurenende sto er.Opgaver: i) at registrere, sammenstille og vurdere data om miljosituationen, ii) at udarbejde ekspertrapporter, iii) at sikre en bred formidling af pålidelige oplysninger om miljøforholdene.
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
FLERÅRIGT PROGRAM(Uddrag af agenturets strategi 2004-2008)
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
Miljøremaer: beskyttelse af folkesundheden og livskvaliteten.Prioritet: luftkvalitet – at støtte processen til opnåelse af en luftkvalitet, der hverken har en væsentlig effekt på eller udgør en væsentlig fare for folkesundheden og miljøet.Særlig gennemførelse: overvågning af luktkvaliteten of emissionen af luftforurenende stofer.Informationssystemer og -net: Agenturet vil styrke sine kommunikationssystemer for at nå sine vigtigste kunder og den brede offentlighed. entlighed.
Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.Speci c output: air quality and air pollutant emissions monitoring.Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
ÅRLIGT ARBEJDSPROGRAM(Uddrag af agenturets forvaltningsplan for 2006)
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
Luft og transport – samlet mål: at støtte udfiklingen, gennemførelsen og evalueringen af Den Europæiske Unions politikker på områderne luftforurening of luftkvalitet.Luft og transport – specifikke mål: i) ar måle ozonforureningen om sommeren ii) at åbne et pilotwested om ozon med oplysninger, der ajourføres løbende, iii) at støtte gennemførelsen af og ændringer til luftkvalitetsdirektiverne, iv) at støtte evalueringen af og ændringer til IPPC-direktivet samt udarbejdelsen af rapporter of evalueringer inden for rammerne af Den Europæiske Oversigt over Forurenende Stoffer. er.
Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
OVERVÅGNINGSSYSTEM(Rettens bemærkninger til agenturets forvaltningskontrolsystem (Management Plan System))
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
Måling af fremskridt i forhold til de specifikke mål på grundlag af de oplysninger, der er disponible i forvaltningskontrolsystemet (jf. tekstboks 7).
Measuring of the progress of specific objectives using the information available in the management plan system (see Box 7).
Kvartalsmøder om ressourcerne med deltagelse af direktionen, den ansvarlige for ressource forvaltningen og chefen for det pågældende program.
Quarterly resource meetings involving the directorate, the resource manager and the head of the programme concerned.
Halvårsrapporter til bestyrelsen.
Bi-annual reports to the management board.
RAPPORTER OM RESULTATERNE: EVALUERINGER(Uddrag af agenturets årsrapport for 2006 og midtvejsealueringen af Fællesskabets sjette miljøhandlingsprogram)
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
I rammefinansforordningen for organerne (artikel 40) er det fastsat, at den anvisningsberettigede redegør over for bestyrelsen for sin virksomhed i en årsbe-retningledsaget af oplysninger om definansielleforhold ogforvaltningen. Idennerapportbeskrivesdeopnåederesultateriforholdtildeopstillede mål og udnyttelsen af detildelteressourcer. Denne bestemmelse er et godt eksempelpå,atrapporteringsforpligtelsenskalhavefokuspådeopnåede resultatersetiforholdtil målene.
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Alleorganerneudarbejdedesomkrævet aktivitetsrapporter til underbygning af deres årsregnskab og forelagde dem for deres respektive bestyrelser. Nogle af disse rapporter31 udsendtes endda til den brede offentlighed32.
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
Af hensyn til aktivitetsrapportens gennemsigtighed burde den være struktureret på samme måde som det arbejdsprogram, den hører sammen med. Fem af de reviderede organer havdefulgt dennefremgangsmåde33.
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Bestyrelserne synes at have stillet sig tilfreds med, at bestemmelserne kun blev delvistfulgt. Dehavdeendnuikke bedtom,at derskulleaflæggesrapport pågrundlagafde mål,dervarfastsatideflerårigeprogrammer,så man kunnefåetoverblikoverderegistrerederesultater.
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
De fik dog et temmeligt pålideligt billede af aktivitetsniveauet.
However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Selv om denne sammenholdelse af aktiviteterne med budgetteteretcentraltelementistyringenaforganerne,havdebestyrel-serneikke vedtaget klareretningslinjerfor, hvilke oplysninger de ville have fra direktionen med henblik på at sikre sig, at målene i arbejdsprogrammerne reeltforfulgtes.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
EVALUERINGER
EVALUATIONS
I rammefinansforordningen for organerne (artikel 25, stk. 4) er det fastsat, at fællesskabsorganerne regelmæssigt skal foretage efterfølgende evalueringer af deres programmer eller foranstaltninger.
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities.
Evalueringerne viser sig i praksis at give oplysninger, som er nyttigeiforbindelse med den regelmæssige ajourføring af strategier, samt når tjenester skal organiseres.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
I henhold til nogle af grundforordningerneskal organerneforetageenførsteevalueringtreeller femårefter oprettelsen og derefter medjævne mellemrum.
Some basic regulations requirethecorrespondingagenciesto makeaninitialevaluationthreeor fiveyearsafterthey have beenset up,followed bysubsequent evaluations atregularintervals.
Organerne har altid overholdt disse bestemmelser, og evalueringerne er blevet udarbejdet indenforfristerne.
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
Deterderfornødven-digtatafventedennæsteevaluering,førspørgsmåletomresultaterkan behandles.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Der var endnu ikke foretaget eksterne evalueringer af EMSA og Frontex.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
Organerne foretog oftest selv interne evalueringer af deres projekter og bad eksterneaktøreromatevalueredesamledeaktiviteteriengivenperiode (jf.tekstboks9). Deflesteeksterneevalueringervarblevetbestiltaforga-nerneselv.Iétogsammeorgan34havdenoglekonsulenterforetagetflere påhinandenfølgendeevalueringer.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Konklusionerne i de otte undersøgte evalueringer35 var generelt positive, men evaluatorerne fandt det beklageligt, at der ikke var fastsat præcise mål, og at der manglede resultatindikatorer.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
For at vurdere resultaterne og kompensere for, at der manglede interne data, havde evaluatorerne derfor ofte indhentet oplysningerfrainteressenterne.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
EVALUERING VED HJÆLP AF BENCHMARKING DET EUROPÆISKE LÆGEMIDDELAGENTUR EMEA i netværket gentager dere er evalueringen og anvender de samme indikatorer, hvilket gør det muligt at finde frem til de områder, hvor agenturet placerer sig under middel.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Dernæst lægges der forbedringsplaner for disse områder med tre prioriteringsniveauer (høj, mellem, lav).
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Den seneste evaluering fandt sted i 2006.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Da agenturet blev bedømt til at ligge over middel, var det ikke nødvendigt at bringe det op på et bedre niveau. En metode som denne kan styrke de tematiske netværk, fordi den bringer et fællesskabsorgan sammen med de nationale agenturer.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Artikel 71, stk. 2, i rammefinansforordningen.
37 Article 71(2) of the framework
De flerårige programmer blev stort set ikke kædet sammen med den samlede evaluering, hvilket begrænsede rækkevidden af sådanne evalueringer, fordi sammenholdelsen af mål og resultater i vidt omfang forblev intuitiv (jf. punkt 26).
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Alle evalueringsrapporterne var blevet undersøgt af organernes bestyrelser.
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Bestyrelserne havde dog ikke systematisk krævet, at der blev lagt handlingsplaner for iværksættelse af korrigerende foranstaltninger som opfølgning på evaluatorernes konklusioner.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Jf. metaevalueringen fra 2003, der blev udarbejdet på grundlag af de eksterne evalueringer, der var til rådighed på daværende tidspunkt.
on the basis of the external evaluations available at the time.
Kommissionen offentliggjorde i september 2003 en »metaevaluering« af organerne, som var udarbejdet på grundlag af de eksterne evalueringer, der var til rådighed på daværende tidspunkt.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
Organernes bestyrelser havde ikke anmodet om en systematisk undersøgelse af Kommissionens generelle anbefalinger, selv om de varrelevante.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
KOM(2005) 59 endelig — Udkast til interinstitutionel aftale om rammer for europæiske reguleringsorganer.
THE COMMISSION’S ROLE agreement on the operating framework for the European regulatory agencies.
Rådet har udsat behandlingen af dette dokument siden 2006.
In-depth study of this document has been postponed by the Council since 2006.
Flere af Kommissionens tjenestegrene er involveret i organerne: de generaldi-rektorater,somorganernesortererunder,forsåvidtangårsektorpolitik-ken, Generaldirektoratet for Budget, for så vidt angår den finansielle del, og Generaldirektoratetfor Administration,36forsåvidtangårallespørgsmål, der vedrører menneskeligeressourcer.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
Kommissionensinternerevisionstje-neste harsamme kompetenceifællesskabsorganernesomi Kommissionens tjenestegrene37og byggersineundersøgelser på desammestandarderfor internkontrol(jf. punkt25).Endeliger derenenhedi generalsekretariatet med ansvarforinstitutionelle spørgsmål, somtager sig afforholdet mellem organerne og Kommissionen.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Organerne havde svært ved at anvende de tjenester, Kommissionen tilbød, for såvidtangik denaktivitetsbaseredeforvaltning og overvågningafresulta-terneiforholdtil målene.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Det betød, at organerne genereltikke varistand til atfindefremtil de mest velegnedeforvaltningssystemer,fordi mange af demvarforsmåtilatkunneafgøre, hvilkeforvaltningsløsninger der bedst opfyldte deres behov, og derefter udvikle disseløsninger.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Kommissionen spiller også en afgørende rolle i vurderingen af de resultater, organerne har opnået.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Først og fremmest er de generaldirektorater, som orga-nernesorterer under, modtagereaforganernesarbejde,og dekanvurdere dettearbejdes merværdi.
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value.
Efterfølgende tager Kommissionen initiativ til at
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
Reformen af Kommissionen, KOM(2000) 200 endelig af 5.4.2000.
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
Etafdecentrale mål for Den Europæiske Unions store administrative og finansielle reform40 har været at gøre forvaltningen resultatorienteret ved at omlægge den strategiske programmeringscyklus og indføre aktivitetsbaseret budgettering. Organernevarendnuikkenåetsærligtlangt medatopfylde reformmålet om atindføreresultatorienteredeforvaltningssystemer.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
HAR ORGANERNE PLANLAGT DERES AKTIVITETER TILSTRÆKKELIGT VED AT FASTSÆTTE PRÆCISE OG MÅLELIGE MÅL?
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Flerårig programmeringer, der byggede på resultatmål, var stadig en sjældenhed i organerne.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Målene var for ofte upræcist formuleret, og de var ikke ordentligt koordineret med prioriteringerne i Fællesskabets sektorpolitikker.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Detvar derforvanskeligtatindgåi den dialog med dechargemyndigheden,somer nødvendigforatsikredenoffentligeforanstaltningsgennemsigtighedog kvalitet(jf. punkt 1-9).
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Når der fandtes flerårige programmer, byggede strategierne bag dem ikke på eksplicitteforundersøgelser,derkunnebegrundedeforetagneprioriterin-ger.
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Derfor var måleneikke altidledsaget afindikatorer, der overtid kunne fungeresom benchmarksfor de opnåederesultater og dereseffekt på Fællesskabets sektorstrategier (jf. punkt 12 og 13).
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
De årlige programmer sammenkædede ikke i tilstrækkelig grad de foranstaltninger, der skal træffes, og de ressourcer, der skal mobiliseres.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Selv om arbejds-programmerneblevforberedtogvedtagetvedhjælpafenprocedure,som svaredetil den, deranvendtesved udarbejdelsenaf budgetterne, dannede deikkegrundlagforengennemsigtigoperationelforvaltning,dadetikke blev angivet, hvor meget de planlagte foranstaltninger forventedes at koste (jf. punkt 14-18).
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Der anvendtes generelt ikke aktivitetsbaseret budgettering, selv om det er et vigtigt redskab, som er nødvendigt for at skabe gennemsigtighed i forvaltningen, og dette var en alvorlig hindring for indførelsen af en resultatorienteret kultur(jf. punkt 19 og 20).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).