natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Dette henviser alene til tilfælde, hvor medindflydelse involverede forhandling og fælles beslutningstagning.
This refers solely to the cases where participation involved negotiation and joint decision making.
Tallene for »alle former for medindflydelse« omfatter også de tilfælde, hvor medindflydelse bestod af orientering og samråd.
The figures for "all forms of participation" also include those cases where participation took the form of information provision and consultation.
Når disse medindflydelsesmetoder sammenlignes, fremhæves medindflydelsens grundmønster og dens fordeling.
Contrasting these two measures of participation highlights the basic pattern of participation and its distribution.
Hele undersøgelsen viser en forbavsende lighed mellem ledernes og medarbejderrepræsentanternes svar.
Throughout the survey, the replies of managers and employee representatives were remarkably consistent.
Det var især tilfældet, hvor den nuværende medindflydelsespraksis beskrives.
This is particularly the case when current practices are being described.
Dette forøger vor tillid til svarenes rigtighed.
This enhances our confidence in the validity of the responses.
Forskelle i svar var mest bemærkelsesværdige, hvor arbejdsmarkedets parter blev spurgt om hvilke forventninger de havde om medindflydelse i fremtiden og i mindre grad om deres vurdering af den nuværende praksis.
expectations for participation and, to a lesser extent, in their evaluation of current practices.
Vi vil beskrive områder, hvor parternes svar var meget forskellige.
We will note areas in which there were significantly different responses by the parties.
For at reducere mængden af data, som skal vises, vil vi ikke angive medarbejderrepræsentanternes svar, hvor disse blot duplikerer ledernes svar.
In order to reduce the volume of data to be displayed, we will not show responses of employee representatives where these merely duplicate management responses.
UNDERSØGELSENS RESULTATER
THE RESULTS OF THE SURVEY
Holdningsundersøgelsens første mål var at dokumentere medindflydelsens generelle mønster ved teknologiske omlægninger.
The first objective of the attitudinal survey was to document the overall pattern of participation in technological change.
Den søgte at finde svar på følgende spørgsmål:
It sought to answer the following questions:
Hvorledes varierede medindflydelse mellem teknologiske omlægningers forskellige faser?
Π how did participation vary between different phases of technological change?
Hvorledes varierede medindflydelsens dækning mellem forskellige aspekter og spørgsmål?
D how did the coverage of participation vary between different aspects and issues?
Fandt medindflydelse sted omkring bestemte faser?
D did participation take place around particular phases?
Hvad var inddragelsens måde og intensitet?
D what was the manner and intensity of involvement?
For at besvare disse spørgsmål må vi nu se på holdningsundersøgelsens resultater og i første omgang på resultaterne på europæisk plan.
To answer these questions we now turn to the results of the Attitudinal Survey, addressing first the findings at a European-wide level.
Profilen af nuværende inddragelse
The Profile of Current Involvement
Holdningsundersøgelsens første del undersøgte de medindflydelsesprocedurer, som blev anvendt på nuværende tidspunkt.
The first part of the attitudinal survey examined the participation practices that were currently being adopted.
Ledere og medarbejderrepræsentanter blev spurgt om, hvilken medindflydelse der fandt sted i de forskellige faser af omlægningen og i forbindelse med forskellige spørgsmål.
Managers and employee representatives were asked what participation took place, at different phases of change and around different issues.
Tabel I viser ledernes svar vedrørende omfanget af medarbejderrepræsentanternes inddragelse.
Table 1 shows the responses of Managers about the extent of involvement of employee representatives.
De blev bedt om at kategorisere typen af de medindflydelsesprocedurer, som blev anvendt.
They were asked to categorise the type of participation practice adopted.
Det generelle mønster viser, at der var en tendens til at planlægningsfasen var karakteriseret ved inddragelse, der var begrænset til den mindst intense form, d.v.s. orientering (40%).
The overall pattern shows that the planning phase tended to be characterised by involvement which was limited to the least intense form, that of information disclosure (79%).
Efterhånden som omlægningen nærmer sig indførelsesfasen, var der en markant stigning i inddragelsens generelle hyppighed.
As one moves towards the implementation phase, there is a marked increase in the overall frequency of involvement.
Især var der et skift fra
In particular, there is a shift from information
INDFØRELSE
IMPLEMENTATION
1: LEDELSENS SVAR VEDR. INDDRAGELSE NU VED PLANLÆGNING OG INDFØRELSE orientering til samråd og en stigning i hyppigheden af mere intense former for medindflydelse (forhandling og fælles beslutningstagning) på den teknologi, som skulle indføres.
TABLE 1: MANAGEMENT RESPONSES TO CURRENT INVOLVEMENT IN PLANNING AND IMPLEMENTATION provision to consultation, and an increase in the frequency of more intense forms of participation (negotiation and joint decision-making) over the technology to be introduced.
Dette resultat gentog det mønster, som blev fundet i case­studierne.
This finding repeated the pattern found in the case studies.
Inddragelsesmønstret ­ der viste en stigning i intensitet under indførelsesstadiet og en lavere hyppighed/intensitet under de tidligere stadier ­ er bemærkelsesværdigt konsekvent i hele undersøgelsen.
The pattern of involvement — showing a rise in intensity during the stage of implementation and a lower frequency/intensity during the earlier stages — is remarkably consistent across the whole sample.
Resultaterne fremhæver et antal indviklede mønstre og variationer i medindflydelsens fordeling.
The evidence highlights a number of subtle patterns and variations in the distribution of participation.
Dette mønster fandtes også i de forskellige nationale situationer.
This pattern was also found to exist across the different national situations.
Medindflydelsens paradoks Når vi ser tilbage til handlefriheden under den teknologiske omlægningsproces, finder vi et interessant billede.
The Paradox of Participation When we refer back to the room for manoeuvre during the process of technological change, we find an intriguing picture.
Når indflydelsens omfang mindskes under nyskabelsesprocessen, steg medindflydelsens intensitet.
As the scope for influence decreased during the innovation process, so the intensity of participation increased.
Det tyder på, at der sker en stigning i medindflydelse, når chancen for at øve virkelig indflydelse mindskes.
It appears that an increase in participation takes place as the chance to exercise significant influence diminishes.
For så vidt angår denne undersøgelse vil vi hovedsagelig koncentrere os om at sammenligne »alle former« og »mere intense former« for medindflydelse for at klarlægge, hvorledes forskellige intensiteter af medindflydelse ytrer sig i fasernes forløb.
For the purposes of this study we will concentrate mainly on the comparison between "all forms" and "more intense forms" of participation in order to see clearly how the different intensities of participation manifest themselves across the phases.
Medindflydelses intensitet
Intensity of Participation
Indførelse
Implementation
TABEL 2: MEDINDFLYDELSENS PARADOKS
TABLE 2: THE PARADOX OF PARTICIPATION
Det mønster, som fandtes i forbindelse med medindflydelsens tidsmæssige placering og intensitet, er også suppleret af andre resultater fra holdningsundersøgelsen, som ser på forskellige spørgsmål, som er dækket af medindflydelsesprocedurerne.
The pattern found in relation to the timing and intensity of participation is also supplemented by other evidence from the attitudinal survey, which looks at the different issues that are covered by participatory practices.
Undersøgelsen så på medindflydelsens indhold - om medindflydelse fandt sted i forbindelse med en række spørgsmål.
The survey examined the content of participation — whether participation took place around a range of issues.
Spørgsmål, som er dækket af medindflydelse Tabel 3 viser hvor ofte ledelsen indberettede inddragelse i en række spørgsmål.
Issues Covered in Participation Table 3 shows the frequency with which management reported involvement in a range of issues.
Spørgsmålene nederst i tabellen er primære ledelsesanliggender - strategiske anliggender efterfulgt af driftsmæssige anliggender.
The issues on the left of the table are primary management concerns — strategic concerns followed by operational concerns.
SUNDHED OG SIKKERHED
SAFETY
"SÄ™" anliggender
Primarvworkforce concern.
OPGAVE SPECIFIKATION
TASK SPECIFICATION
TILRETTELÆGGELSE
WORK ORGANISATION
PRODUKTINDFØRELSE INDFØRELSE
PRODUCT INTRODUCTION
STRATEGI ledelsens pnmære
MARKET STRATEGY
ALLE FORMER FOR INDDRAGELSE
ALL FORMS OF INVOLVEMENT
TABEL 3: LEDELSENS SVAR VEDR. DÆKNINGEN AF MEDINDFLYDELSE medarbejderne, hvorimod spørgsmålene øverst i tabellen er medarbejdernes særlige anliggender.
TABLE 3: MANAGEMENT RESPONSES TO THE COVERAGE OF PARTICIPATION table represents the joint concerns of both management and workforce, whilst the issues to the right of the table are the particular concerns of the workforce.
Tabellen viser, at inddragelsens omfang er størst øverst i tabellen.
The table shows the coverage of involvement to be weighted to the right hand side of the table.
Inddragelsen lader til at have været mindst hyppig inden for de områder, hvor ledelsen traditionelt har særlige rettigheder, især i de strategiske anliggender vedrørende produkt- og markedsstrategi samt investeringskriterier.
Involvement seems to have been least frequent in those areas where management has traditionally exercised a prerogative, particularly in the strategic concerns regarding product and market strategy and investment criteria.
I modsætning hertil var inddragelse markant hyppigere vedrørende spørgsmål af fælles interesse og spørgsmål, som er nærmere forbundet med de daglige problemer med at drive en virksomhed - nemlig arbejdstilrettelæggelse, opgavespecifikation samt sundhed og sikkerhed.
In contrast, involvement was markedly more frequent on issues of joint concern and issues close to the everyday problems of running an enterprise — work organisation, task specification and health and safety.
Den samme fordeling findes i både ledelsens og medarbejdernes svar.
The same distribution occurs in both the management and workforce responses.
Dette angiver, at der var en begrænsning af de områder, hvor medindflydelse fandt sted.
This indicates that there was a boundary around the areas where participation took place.
Dette ligner og supplerer det mønster med begrænset medindflydelse, som findes i planlægningsprocessens tidligere faser, hvor de strategiske spørgsmål bliver afgjort, og med større medindflydelse i indførelsesfasen, hvor den
This is similar to, and supplements, the pattern of restricted participation in the earlier phases of the planning process, in
faktiske tilrettelæggelse af nyskabelsen bliver gennemdrøftet.
which strategic issues are decided, and more extensive participation in the implementation phase, where the actual organisation of the innovation is hammered out.
SUNDHED OG _BAR_
HEALTH AND tALI
TRIVSEL PÅ _BAR_ ARBEJDSPLADSEN 1
Primaryworkforce concerns
OPGAVE­ _BAR_ SPECIFIKATION I
JOB SATISFACTION
ARBEJDS­ _BAR_ TILRETTELÆGGELSE ■
TASK SPECIFICATION
PRODUKT­ ■ INDFØRELSE ■
PRODUCT INTRODUCTION
Ledelsens primære anliggender
concerns
MERE IN TENSE FORMER FOR INDDRAGELSE
ALL FORMS OF INVOLVEMENT
TABEL 4: LEDELSENS SVAR VEDR. DÆKNINGEN AF MERE INTENSE FORMER FOR MEDINDFLYDELSE
TABLE 4: MANAGEMENT RESPONSES TO THE COVERAGE OF MORE INTENSE FORMS OF PARTICIPATION
Når vi ser på dækningen af forskellige spørgsmål i forbindelse med mere intense former for medindflydelse, bliver afgrænsningen af ledelsens særlige rettigheder endnu tydeligere.
When we examine the coverage of different issues by more intense forms of participation, the lines of managerial prerogative become much sharper.
Som tabel 4 viser, udgjorde intense former for inddragelse kun en sjettedel af alle former for inddragelse i strategiske ledelsesspørgsmål, som beskæftigede sig med markeder og investering.
As Table 4 shows, intense forms of involvement made up only a sixth of all forms of involvement in strategic management concerns with markets and investment.
I modsætning hertil udgjorde intens inddragelse ca. en tredjedel af alle former for inddragelse i fælles ledelses/medarbejderanliggender som f.eks. opgavespecifikation samt sundhed og sikkerhed.
By contrast, intense involvement made up about one-third of all forms of involvement over joint managerial/workforce concerns such as task specification and health and safety.
Intens inddragelse var således endnu skævere med hensyn til ledelsesstrategi.
Intense involvement was thus even more skewed away from management strategy.
Med andre ord, selv hvor ledere tillod, at medarbejderrepræsentanter blev inddraget i de områder, hvor ledelsen traditionelt har særlige rettigheder, var denne
In other words, even where managers allowed employee representatives to become involved around traditional areas of
inddragelse af lav intensitet og havde en tendens til at være uformel.
managerial prerogative, this involvement was low in intensity and tended to be informal.
Disse resultater forstærker det tidligere bevismateriale om inddragelsens begrænsede karakter.
These findings reinforce the earlier evidence about the limited character of involvement.
Det ville tyde på, at ledelsen var villig til at acceptere en vis formfor inddragelse fra medarbejderrepræsentanternes side, men søgte at minimere muligheden for, at medarbejderne kunne øve virkelig indflydelse.
It would appear that management was willing to accept some form of employee representative involvement, but sought to minimise the possibility of influence by the workforce.
Dette viste sig ved den relative ekskludering af medarbejderindflydelse (især i dens mei e intenseformer) fra de strategiske tidlige faser af planlægningen af de teknologiske omlægninger.
This was evidenced by the relative exclusion of employee participation (especially in its more intense forms) from the strategic early phases of planning technological change.
Desuden dækkede den medindflydelse, som fandt sted, hovedsagelig de driftsmæssige og beskæftigelsesmæssige aspekter af omlægningerne, på bekostning af de bredere aspekter af ledelsesstrategi ogformulering af politik.
In addition, the participation that did occur covered mainly the operational and employment aspects of change, at the expense of broader aspects of management strategy and policy formation.
Selv hvor medarbejderrepræsentanter blev inddraget i de tidlige faser og i strategiske spørgsmål, var der en tendens til at denne inddragelse var svag og mindre formaliseret.
Even where employee representatives were involved in the early phases, and over strategic issues, this involvement tended to be weak and less formalised.
Hvorfor dette medindflydelsesmønster?
Why this Pattern of Participation?
Fra de generelle resultater opstod der nogle nøglespørgsmål om de accepterede grænser for inddragelse og den tilsyneladende restriktion af enhver virkelig mulighed for at øve indflydelse på beslutningstagningen i de tidlige faser.
The overall evidence raises some key questions about the accepted boundaries of involvement and the apparent restriction of any real opportunities for influence over decisionmaking at the early phases.
Hvorfor skulle et sådant mønster opstå?
Why should such a pattern occur?
Hvorfor medindflydelse var lav i planlægningsfasen: Ledernes perspektiver
Why Participation was Low in the Phase: Managers' Perspectives (M)
Lederne var bange for den mulige indflydelse, som medarbejderne kunne have på beslutningsprocessen i forbindelse med nye teknologier.
M management expressed concerns about the possible influence of participation on the decisionmaking process for new technologies.
Lederne opfattede planlægning af teknologiske omlægninger som en ledelsesfunktion og var bange for at miste deres særlige »ledelsesrettigheder«.
Managers saw the planning of technological change as a management function, and expressed fears over their loss of "managerial prerogative".
Nogle ledere foreslog, at medarbejderrepræsentanternes inddragelse eventuelt kunne give anledning til afsløring af forretningshemmeligheder.
Some managers suggested that the involvement of employee representatives could potentially give rise to breaches of commercial secrecy.
Lederne mente, at minutiøse og langtrukne forudgående drøftelser med medarbejder­repræsentanterne ville forsinke vigtige beslutninger.
It was felt that elaborate and protracted advance discussion with employee representatives might delay crucial decisionmaking.
Ligeledes ville inddragelsen af flere parter forøge omfanget af målsætninger for nye projekter.
Equally the involvement of a broader range of parties would increase the range of objectives for new projects.
I den udstrækning, som medarbejderrepræsentanter foreslog flere prioriteter, kunne ledelsens mål tabes af syne eller bringes i fare.
To the extent that employee representatives suggested additional priorities, management objectives could become submerged or compromised.
Lederne fandt, at det var en vanskelig proces at planlægge en omlægning og en, som var forbundet med usikkerhed.
Managers found the planning of change a difficult process, and one that was beset by uncertainties.
De var bange for, at medarbejdernes inddragelse her ville forøge denne usikkerhed.
They were concerned that employee involvement here would increase uncertainty.
De eksisterende beslutningsprocessers træk var ikke gunstige for medarbejder­repræsentanternes inddragelse. Dette kunne være et problem, både hvor ledelsens beslutningstagning var meget centraliseret, og også hvor processerne for planlægning og udformning var meget spredte.
Features of the existing decisionmaking processes were unfavourable to employee representative involvement.
Lederne mente, at medarbejderrepræsentanter manglede de nødvendige ressourcer og faglige kvalifikationer til at øve medindflydelse på teknologi.
Employee representatives were seen as lacking the necessary resources and skills for participation on technology.
Og der var kun få lovmæssige krav om at inddrage repræsentanter i de tidligste faser af omlægningerne.
And there were few legal requirements to involve representatives in the earliest stages of change.
Hvorfor medindflydelse var lav i planlægningsfasen: Medarbejdernes (M)
Why Participation Phase: Employee was Low in the Perspectives (E)
M Medarbejderrepræsentanterne var især bange for, at sådan medindflydelse kunne skabe rolleforvirring for repræsentanter, mest akut i beslutningsprocessens tidlige stadier.
Employee representative concerns largely revolved around the fact that such involvement creates role confusion for representatives, most acutely in the early stages of decisionmaking.
Medarbejderrepræsentanterne var især bange for »gidselfænomenet« ­ d.v.s. hvor deres inddragelse i beslutningsprocessen kunne give dem ansvar for resultatet af de teknologiske omlægninger uden at give dem virkelig magt til at øve indflydelse på de teknologiske omlægninger og især deres indvirkning på beskæftigelsen.
Employee representatives expressed particular concern about the hostage phenomenon — whereby their involvement in decisionmaking might give them responsibility for the outcomes of technological change, without affording them real power to influence technological change and in particular its employment consequences.
Medarbejderrepræsentanterne bekymrede sig også over, at de ikke var repræsenteret på det ledelsesniveau, som traf nøglebeslutningerne.
Employee representatives were concerned that they were not represented at the management level that was making the key decisions.
Dette blev dels set som en følge af ledelsens modstand over for inddragelsen på det relevante stadium og dels som manglende tilpasning mellem repræsentative strukturer og ledelsens beslutningsstrukturer.
This in part was seen as a result of management resistance to involvement at the relevant stage, and in part to a lack of fit between representative structures and management decisionmaking structures.
Medarbejderrepræsentanterne var bekymrede over, at de ikke havde de nødvendige ressourcer til at støtte inddragelse, bl.a. adgang til tekniske oplysninger og ekspertise samt den nødvendige tid til at undersøge ledelsens forslag og foreslå alternativer.
Employee representatives were concerned that they lacked the resources needed to underwrite involvement, including access to technical information and expertise, and the time needed to examine management proposals and to suggest alternatives.
De havde en tendens til at bagatellisere deres evne til at
They had little understanding of the process of technological change and the range of
øve indflydelse på ledelsens beslutninger på dette felt.
They tended to downplay their abilities to influence management decisions in this arena.
Desuden havde medarbejderrepræsentanter ofte ikke en alternativ model for hvorledes omlægningen kunne indføres. De havde behov for at have alternative kriterier for at kunne vurdere nye teknologier og praktiske eksempler på hvorledes disse virkede.
Moreover, employee representatives often did not have an alternative model for how change might be introduced.
Hvor det ikke lykkedes medarbejderrepræsentanter at formulere deres eget perspektiv vedrørende omlægningen, manglede de selvtillid til at udfordre ledelsens planer.
Where employee representatives had failed to articulate their own perspective on change, they lacked the confidence to challenge management plans.
Medarbejderrepræsentanterne pegede på, at der var få eller ingen lovbefalede krav om samråd i de tidlige stadier.
Employee representatives pointed to the fact that there were few or no legal requirements to consult at the early stages.
Mange medarbejdere og deres repræsentanter var dog i det store og hele tilfredse med den generelle proces i forbindelse med teknologiske omlægninger - enten fordi deres konsekvenser for arbejdsstyrken stort set var positive eller fordi de blev anset for at være uundgåelige.
However, many employees and their representatives were broadly satisfied with the overall process of technological change — either because its impacts upon the workforce were broadly positive, or because it was seen as inevitable.
Ofte blev medarbejder repræsentanter overbevist af de teknologiske deterministiske argumenter fremsat af mange ledere og leverandører om den »eneste og bedste måde« at indføre omlægningen på - om at det af økonomiske eller teknologiske grunde var absolut nødvendigt at indføre særlige typer af nyskabelser.
Frequently, employee representatives were convinced by the technologically deterministic arguments promoted by many managers and suppliers that there was only "one best way" of introducing change — that there was an economic or technological imperative to introduce particular types of innovation.
Dette afspejler, hvor vanskeligt det er for medarbejderrepræsentanter at etablere et alternativt syn på teknologi.
This reflects the difficulties for employee representatives in establishing an alternative view of technology.
Vi kan give et resumé af hovedårsagerne til dette inddragelsesmønster - og det lave medindflydelsesniveau ved den forudgående planlægning af teknologiske omlægninger:
We can summarise the main reasons for this pattern of involvement — and the low level of participation in the advance planning of technological change:
Ledelsens modstand over for inddragelse i planlægningsfasen af de teknologiske omlægninger.
D management resistance to involvement in the phase of planning technological change
Beslutningsprocessens komplicerede og spredte beskaffenhed.
D the complex and diffuse nature of the decisionmaking process
De repræsentative problemer, som medindflydelse giver medarbejderne i de fleste virksomheder.
D the representational problems that it poses for most enterprise workforces