natgillin/translations-raw huggingface dataset:
På den ene side syntes det, da ambulancefolkene kendte geografien af byen, som de arbejdede i, og også trafikforholdene og noget af den nuværende reaktionssituation på hospitalerne, at meget talte for at placere mere af beslutningsprocessen hos ambulancefolkene - også af motiveringsgrunde; på den anden side befandt kontrollører sig på stedet, hvor anmodninger blev modtaget, og var derfor i stand til at vurdere deres natur bedre i forhold til det, der skete i hele området.
81 the point where requests were received and could therefore more adequately assess the nature of them, in relation to what was occurring throughout the area as a whole.
Hvor skulle da beslutningerne træffes?
Where then, should the decisionmaking take place?
Dette er et af de endnu ubesvarede spørgsmål, der skal besvares på basis af hensynet til patienten.
This is one of many as yet unresolved questions which have to be answered against the background of concern for the patient.
Men forskerne anerkender, at systemet i nogen grad søger at beskytte sig selv; thi skulle der ske tragedier efter indrømmelse af mere selvstændighed og beslutningskompetence til ambulancefolkene, og der blev indledet en undersøgelse, hvem ville få skylden? Tilsyneladende er dette et klart eksempel på et socialt system, der fungerer som et forsvar imod ængstelse (Menzies, 1960), men situationen er endnu mere kompliceret af tekniske årsager.
But the researchers recognise that to some degree the system is concerned to protect itself: for should tragedies occur, following the acknowledgement of more autonomy and decisionmaking to ambulancemen, and enquiries be put in train, who then would be to blame?
Det var i nogen grad forskernes mening, at turplanlægningssystemet var noget af en misvisende betegnelse, da det ikke fungerede godt i bygader.
To a degree the researchers considered that the planned journey system was something of misnomer, since it did not work well in urban streets.
Ambulancefolkene mente også, at da planlægning i nogen grad eliminerede uvished, tog den også nogen af spændingen af arbejdet.
The ambulancemen also thought that to some extent since, planning removed un­ certainty it therefore took the fun out of work.
Ambulancefolkene klagede også bitterligt, at turene tiltrak flere og flere patienter, efter­hånden som arbejdsbyrden steg og alligevel skulle afbrydes af presserende og krisebetonede tilfælde, når de indtraf.
The ambulancemen also complained bitterly that the journeys were attracting more and more patients as workload increased and yet had to be interrupted by emergency and urgent cases as they occurred.
Bortset fra at de ikke kunne reagere, som de gerne ville, fandt ambulancefolkene under disse forhold,at patienterne, som de medførte, ikke blot tit blev meget forsinket, men gik glip af deres måltider.
Under these conditions, besides being unable to respond as they would like, ambulancemen found that not only were the patients they were carrying often seriously delayed but they were missing out on their meals.
I forbindelse med skabelsen af diskuss ionsmoderne gav de fælles mødeledere -den ene en ambulancemand og den anden en kontrollør - udtryk for bekymring om, hvordan de skulle beklæde rollen,og bad om vejledning.
On the creation of the forums,the joint chairmen - one an ambulanceman and the other a controller - expressed concern as to how they should operate the role and asked for guidance.
Forskerne under­stregede ønskeligheden af at holde diskussionen åben, at lytte og i almin­delighed støtte dem, der ønskede at give et bidrag.
The researchers stressed the desirability of keeping discussion open, of listening and generally supporting those who wanted to make a contribution.
De anmodede også de fælles mødeledere om at opfordre mødedeltagerne til at udfylde et spørge­skema ved hvert mødes afslutning med udtryk for deras meninger om det.
They also asked the joint chairmen to invite those who attended,to fill in a question­ naire at the end of each meeting, giving their opinions of it.
Da dette faktisk skete, fremkom der kommentarer såsom:
In the: event, this elicited such comments as:
Det åbnede alles øjne.
It opened everybody's eyes.
De er i virkeligheden ordentlige fyre.
They are good blokes, really.
Diskussionsmøder skulle være afholdt for ni måneder siden.
Forums should have been held nine months ago.
Det er altsammen ledelsens skyld, da man ikke har givet kontrol- og transportpersonale identiske instrukser om deres respektive roller.
It's all management's fault for not furnishing control and road staff with identical instructions on their respective roles.
Hvis der havde været diskussion før, ville der have været harmoni mellem ambulancefolk og kontrollører.
If there had been discussion before, there would have been harmony between ambulancemen and controllers.
Der var almindelip enighed om, at diskussionsmøderne var begyndt at fremtræde som det indtil ,u vigtigste middel til at udvirke ændringer i indstilling og forståelse mellem de to sider.
The forums, by common consent, had begun to emerge as the most effective instrument so far in bringing about changes of attitude and perception between the two sides.
Fordi en kontrollør havde tildelt en eftertragtet tjenestetur til en anden station, var forholdene.imidlertid blevet ødelagt igen, og det sidste diskussionsmøde (der ville have udvirket, at næsten hver eneste ambulancemand og hver eneste kontrollør havde deltaget i mindst et) fandt ikke sted.
However, because of the action of a controller in allocating a sought after journey assignment to another station, relation­ ships have broken down again and the last meeting of the Forum (which would have resulted in almost every ambulanceman and every controller attending at least one) failed to take place.
Alle ambulancefolkene, der havde villet deltage, trak sig i sidste øjeblik tilbage.
All the ambulancemen, who were proposing to attend, withdrew at the last moment.
Ingen enkeltperson fremtrådte som værende af særlig betydning under studiet, skønt nogle få enkeltpersoner fra begge sider skiftevis syntes at optræde i roller som organisationsmæssige "dydsmønstre" og "skurke".
83 the study, although a few individuals, from both sides, appeared to alternate between roles of organizational 'goodies' and 'baddies'.
Var der nogen ændringer i retningsgivende meninger, omgangs­former og forbindelser med andre systemer?
Were there any changes in normative beliefs, socialization method, and linkages with other systems?
Var ressourcer tilstrækkelige?
Were resources sufficient?
Hvad var naturen af disse?
What was its nature?r
Studiet er endnu under udvikling.
The study is still progressing.
Der har sandsynligvis været nogen reduktion af utilfredsheden, der stammer fra de fejlopfattelser, som de to grupper nærer om hinanden.
There has probably been some reduction in dissatisfaction arising from the misperceptions which the two groups have of each other.
Skønt der er etableret strukturer, såsom forretningsudvalget og diskussionsmødet, og disse fremmer muligheden for, at de to grupper kommer på talefod, er det indbyrdes forhold endnu skrøbeligt.
Although structures, such as the Steering Committee and the Forum have been established, and these enhance the opportunity for the two groups to enter into a dialogue, relationships are still fragile.
Skikken med at udveksle besøg til hinandens territorium er brug i nogle få tilfælde, men er dog endnu ikke etableret.
The practice of visiting each other's territory, while not yet established, has occurred in a few instances.
På det tidspunkt, da forretningsudvalget blev etableret, var kontrollø­rernes repræsentanter ikke så dygtige som ambulancefolkenes repræsentanter til at klare mellempersonlige processer.
At the time the Steering Group was established the controller representa­ tives were not as skilled as the ambulancemen's representatives in handling interpersonal processes.
De måtte lære at give udtryk for mere af det de følte, end det de burde sige.
They had to learn to express more of what they felt rather than what they ought to say.
De har også høstet yderligere erfaring og lært ikke længer at prøve at lade fortiden ude af betragtning ved at forfægte, at der drages et slør over den; de er gradvis blevet klar over, at følelsens heftighed og de forskellige opfattelser af den mellem parterne skal ses i øjnene.
They also experienced further learning in that they no longer try to discount the past by advocating that a veil be drawn over it; they have gradually realised that the
På trods af forskernes forsøg på at tilskynde forretningsudvalgets medlemmer til at blive engageret i at udarbejde passende statistiske mål, har det vist sig særligt vanskeligt at opretholde interessen.
In spite of the attempts by the researchers to encourage members of the Steering Committee to become involved in inventing appropriate statistical measures, interest has proved particularly difficult to sustain.
Ambulance­folkene især besidder ikke kultur af denne slags, skønt fremgang med udvikling af et passende præstationsmål for øje ville synes at være i deres
The ambulancemen in particular, do not possess this kind of culture, although progress towards the development of an appropriate performance measure would seem to be in their interest.
Dette indeks viser, at station A er en af de travleste stationer i området, men genspejler ikke helt ambulancefolkenes opfattelse af deres arbejdsbyrde.
This index shows Station A to be one of the busiest stations in the area, but does not fully reflect the way that ambulancemen perceive their workload.
Det forberedte møde med en kontaktgruppe af læger har fundet sted og synes at have reduceret arbejdsbyrden foreløbigt.
The prepared meeting with a liasion group of doctors has taken place and appears to have reduced the workload for the time being.
Der synes også at have været en forøgelse i kommunikation inden for ledelsesgruppen.
There also seems to have been an increase in communication within the management group.
Der har været prøvet andre eksperimenter; f. eks. opdeling af tjenesten i krisebetonet og rutinemæssigt arbejde og indsættelse af nogle ambulancer i reservetjeneste for hastearbejde og nødudkald.
Other experiments are being tried: for instance splitting duties between emergency and non-emergency work and putting a number of ambulances on stand-by duty for urgent work and emergencies.
Der gøres også en indsats med at sørge for, at alle ture med 24 timers varsel er inkluderet i det planlagte arbejdsprogram for at undgå nogle af de unødvendige ændringer i sidste øjeblik, der nu afbryder tjenesten.
Efforts are also being directed towards ensuring that all journeys which are known 24 hours ahead are included in the planned work programme to avoid some of the unnecessary last-minute changes which now disrupt the service.
Endeligt eksisterer der tilstrækkelig tillid til at gøre forholdene mellem forskerne og klientgruppen effektive, skønt forskerne har bemærket mere end en lejlighedsvis tendens for uviljen mellem kontrollørerne og ambulancefolkene til at blive overført til dem. Kunne dette være tegn på fremskridt?
Finally, sufficient trust exists for the relationships between the researchers and the client group to be effective, although the researchers have noticed more than an occasional tendency for the antipathy between controllers and ambulancemen to be displaced on to them.
TILLÆG = =
87 APPENDIX I
ÆNDRINGSPROJEKTER - GRUNDRIDS AF SYSTEMATISK UNDERSØGELSE
CHANGE PROJECTS - FRAMEWORK FOR SYSTEMATIC ENQUIRY
Projektets iværksættelse
The Initiation of the Project
Hvem iværksatte projektet
Who initiated the project?
Hvilken slags fremgangsmåde enedes man om som middel til opfyldelse af målsætningerne?
What kind of approach was agreed as a means of achieving objectives?
Hvad var industrien, firmaets relevante historie og produktet?
What was the industry; the relevant history of the firm and the product?
Hvad var markedets natur, inkluderende tydelighed og hastighed af tilbagemelding af præstation?
What was the nature of the market including the clarity and need of feedback of performance?
Hvilke færdigheder krævedes af de mennesker, der medvirkede i projektet?
What skills were required of people involved in the project?
Hvor højt var niveauet af "gennemtræk", sygdom og fravær? Hvilken slags betalingssystem var i brug?
What was the level of labour turnover, sickness, and absenteeism?
Hvilke sikkerhedsarrangementer var der? Hvilke etablerede kommunikationsstrukturer eksisterede?
What were the safety arrangements?
Hvad syntes selskabets fremtidsudsigter at være?
What kind of future did the Company appear to have?
Hvilken indlæring fandt sted? Var der nogen formel foranstaltning?
What learning was taking place?
Hvilke roller blev spillet af operatører, tilsynsførende, afdelingsledelse, chefer, specialister, tillidsmænd, fagforeningsembedsmænd, forskere, kunder og leverandører?
What were the roles played by operators; supervisors; middle-management; senior management; specialists; shop stewards; union officials; researchers; customers and suppliers?
Var der ændring i det indledende præsentationsproblem, og opstod der andre probleir.ar?
Did the initial presenting problem change, and were other problems raised?
Var der nogen ændringer i retningsgivende meninger, omgangsformer og forbindelse med andre systemer?
Were there any changes in normative beliefs, socialization method, and linkages with other systems?
Ved et tilbageblik hvor megen modstand og hvor meget engagement var der?
Looking back, how much resistance and how much commitment was there?
TO UDDANNELSESMETODER TIL REALISATION AF ÆNDRING
TWO EDUCATIONAL APPROACHES TO CHANGE
Med opmærksomheden vakt af brugen af "erfaringsbestemt indlæring" til udvik­ling af selvorganiserede arbejdsgrupper i en beklædningsfabrik søgte vi f yderligere eksempler på brugen af uddannelsesmetoder til realisation a ændring. Det var også på dette tidspunkt vor mening, at en række alternative ändringsstrategier skulle fremsættes offentligt.
Alerted by the use of "discovery learning" to develop selforganized work groups in a garment factory we sought further examples of the use of educational approaches to change.
Det første eksempel er et, der fortsætter og drejer sig om at give alle ansatte i en virksomhed mulighed for at lede sig selv i deres forskellige roller i organisationen. Det er det første eksempel af sin slags.
The first example is one that is continuing and is concerned to provide opportunities for all employees in an enterprise to manage themselves in their various roles in the organization.
Strategien er baseret på Tavistock-metoden til uddannelse i gruppeforhold, der altid i det væsentlige har koncentreret sig om udøvelsen af lederkab og myndighed i systemer.
The strategy is based on the Tavistock method of group relations training which has always had as its major focus the exercise of leadership and authority in systems.
Det er en metode, der tager hensyn til en undersøgelse af både bevidst og ubevidst adfærd i organisationer.
It is an approach which allows for an exploration of both conscious and unconscious behaviour in organizations.
Det andet eksempel er et, der også fortsætter og har fundet sted i flere lande.
The second example is one that is also continuing and has taken place in a number of countries.
Handlingsbestemt indlæring er en metode til udvikling af ledere, skønt der er eksempler på, at den bruges på andre planer.
Action Learning is a method of developing managers although there are examples of it being used for other levels.
I alt væsentligt udveksles ledere mellem selskaber og har et problem at løse.
Essentially, managers are exchanged between companies and have a problem to solve.
De påtager sig derfor i nogle retninger rollen som en konsulent og udvikler sig under denne proces som ledere. Vi har inkluderet dette eksempel, fordi vi mener, at det kunne bruges med forskellige stader af arbejdere.
They therefore take on some aspects of the role of a consultant and in the process develop themselves as managers.
Det ville f. eks. ligge helt inden for mulighedernes grænser for en gruppe ansatte, der repræsenterer forskellige stader, fra et firma at udveksle med personale i et andet firma, antage deres roller, overvåge deres erfaringer og tilbagemelde deres slut­ninger til værtsfirmaet.
For example it would be well within the bounds of possibility for a group of employees, representing different levels, from one firm to exchange with personnel in a different firm, take on their roles, monitor their experiences and feed back, to the host firm their conclusions.
På denne måde kunne helt friske perspektiver blive tilvejebragt af virksomheders interne funktion, der kunne medføre betydelige ændringer.
In this way quite fresh perspectives could be provided on the internal functioning of enterprises which could lead to considered changes.
Denne rapport er baseret på E.J. Miller's skrift "Organisationsmæssig udvik-
AN INNOVATIVE EDUCATIONAL APPROACH TO INDUSTRIAL DEMOCRACY AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Ved udarbejdelsen af dette sammendrag drog jeg fordel af nogle samtaler med Dr. Miller, der er en Tavistock-kollega.
In preparing this summary I have had the benefit of a number of interviews with Dr. Miller, who is a Tavistock colleague.
Da projektet fortsætter, og firmaets chefer ikke ønsker offentlig omtale på dette stadium, skal virksomhedens navn holdes udenfor.
Because the project is continuing and the senior management of the firm do not want any publicity at this stage, the name of the enterprise has to be disguised.
"Omicron" beskæftiger 800 mennesker og har sin hovedfabrik ca. 32 km fra London.
'Omicron' employs 800 people and has its main factory about 20 miles from central London.
Selskabet fremstiller udstyr, der finder udstrakt anvendelse i maskin- og bygningsindustrierne.
The company manufactures equipment which is widely used in the engineering and construction industries.
Det var et selskab, der havde et interna­tionalt ry for kvaliteten af dets produkter og derfor var lønsomt.
It was a company which enjoyed an international reputation for the quality of its products and so was profitable.
Midt i tresserne blev Omicron overtaget af "Omega", en gruppe med britisk base.
In the mid-sixties Omicron was taken over by 'Omega', a British-based group.
Denne gruppe ejede et firma, der hed "Kappa" og fremstillede lignende udstyr.
This group owned a company called 'Kappa' which manufactured similar equipment.
Der fulgte nogle ændringer: Kappa blev sammensluttet med Omicron, og dette navn bibeholdtes;salgsafdelingen blev del af en stor Omega salgsafdeling, der var ansvarlig for andre produkter, og chefstillingerne blev besat med Omega personale.
A number of changes ensued: Kappa was merged into Omicron and that name retained; sales became part of a large Omega sales department responsible for other products and the senior management positions were filled from Omega personnel.
Der var en rationalisering af fremstillingsprocesser i Omicron og Kappa selskaberne.
There was a rationalisation of the manufacturing processes in Omicron and Kappa companies.
Der blev indført et 2-plans skiftsystem.
A two-tier shift system was introduced.
Resultatet var, at den kvindelige arbejdsstyrke næsten helt forsvandt og blev erstattet af uerfaren, mandlig arbejdskraft.
The result was that the female labour force was largely lost to be replaced by inexperienced male labour.
Fortjenester blev til voksende tab, og der blev foretaget afskedigelser.
Profits turned into increasing losses and redundancies were then made.
Omega forsøgte at redde situationen ved at udnævne en række topledere, der hver især forsøgte at indføre løsninger, men uden succes.
Omega attempted to save the situation by appointing a series of general managers each of whom attempted to introduce solutions but without success.
Omega så Omicron som et hovedproblem på grund af dets svigtende position i gruppen.
Omega saw Omicron as a major problem because of its failing position in the group.
Han udarbejdede et diagnostisk spørgeskema, der blev givet til alle de ansatte hos Omicron i februar 1974.
He designed a diagnostic questionnaire which was given to all the employees of Omicron in February 1974.
Spørgeskemaet var baseret på Levinson's metode til organisationsmæssig diagnose (Levinson, 1972).
The questionnaire was based on Levinson's approach to organizational diagnosis (Levinson, 1972).
Mange af spørgsmålene var uden begrænsning og nogle var projektive.
Many of the questions were open-ended and some were projective.
Der var en besvarelsesprocent på 70, og i løbet af de næste fire måneder blev de til rådighed stående svar analyseret.
There was a 70% response rate and over the next four months the available results were analysed.
Disse blev præsenteret på en serie af seks åbne møder med en deltagelse af omkring hundrede af de ansatte.
These were presented in a series of six open meetings which were attended by about a hundred of the employees.
De vigtigste resultater af undersøgelsen var:
Omicron had four potentialities: a) Membership of the large Omega group; b) A reputable product which was technically excellent; c) d)
1, Omicron havde fire udviklingsmuligheder: a) Medlemskab af den store Omega-gruppe; b) Et anset produkt der teknisk set var glimrende; c) Dets selskabsklub der også blev brugt af det lokale samfund; d) Dets arbejdere.
Its social club, which also served the local community; Its workers.
Disse potentielle aktiver blev ikke brugt, fordi:
These potential strengths were not being used because:
Der var mangel på samarbejde og kommunikation mellem Omicron og Omega.
There was a lack of cooperation and communication between Omicron and Omega.
Man mente, at Omega havde krænket grænserne af Omicron organisationen som følge af sammenslutningen af Kappa og Omicron og berøvelsen af dets salgsstyrke.
Omega was seen as having violated the boundary of the Omicron organization by merging Kappa with Omicron and depriving it of its sales force.
Man mente, at adskillige interne splittelser stod i forbindelse med denne grænseoverskridelse: a) Rivalisering og uvilje mellem gamle medlemmer af Omicron og Kappa.
Rivalry and antipathy between longstanding members of Omicron and Kappa.
I særlig grad følte de førstnævnte, at deres specialistprodukt blev fortrængt af sidstnævntes mere almindelige produkt.
In particular the former felt that their specialist product was being supplanted by the latter's more mundane product.
b) Dette havde en indflydelse på afdelingsplanet, hvor samarbejde praktisk talt var ophørt.
This had an effect at departmental levels, which were in a state of near non-cooperation.
c) Der var splittelse mellem ledelse og arbejdere.
There was a management-worker split.
Dette forhold blev symboliseret af en vej, der adskilte kontorer og fabrik. d) Man mente, at ledelsen var overbemandet, og på grund af de mange ændringer i dens rækker, manglede organisationen stabilitet.
This was symbolised by the offices and factory being separated by a road. Management was seen as being top-heavy and because of the many changes in their ranks the organization was lacking stability.
Der herskede også en følelse, at Omicron blev udnyttet af ledere, der var urolige for deres karriere i Omega-gruppen.
There was also a feeling that Omicron was being exploited by managers who were concerned for their careers in the Omega group.
Man mente også, at ledelsen havde for travlt med fagforeningsforhold på funktionærers bekostning.
Furthermore, management was seen as being too concerned with union relationships at the expense of staff employees.
Forholdene mellem fagforeninger og ledelse var efter alt at dømme gode.
By all accounts union-management relations were good.
e) Det var det almindelige indtryk, at materielle og menneskelige ressourcer blev anvendt ineffektivt (kassationsgrad høj, folk følte sig behandlet som numre, og erfarne folk tog deres afsked).
Overall it was felt that material and human resources were being used inefficiently (scrap rate high, people felt treated as numbers and experienced people were leaving).