natgillin/translations-raw huggingface dataset:
SU 2 udtrykte tilfredshed med denne redegørelse og medarbejder repræsentanterne kunne ud fra en snæver virksomhedspolitisk be tragtning tiltræde, at en del af produktionen overflyttedes til Irland, forudsat at dette ikke ville medføre afskedigelser fra fabrikken i Hillerød.
The group was a much used tool by the shop stewards j.n their preparation for the meetings of the co-oper:atj-on committees, and the briefings of the workers in the ntachine shop group represen''atj-ves.
Derimod fandt man det ud fra et samfundsog beskæftigelsesmæssigt synspunkt beklageligt, at man ikke søgte produktionskapaciteten udvidet inden for landets grænser.
A similar the partly autonomous groups was set in his wage negotiations with the were considerably improved via group with representatives of up to support the shop steward production management.
Diskussionerne omkring Irlandsprojektet betød en kraftig aktivering af SU 2 og i 1976-78 holdtes 67 møder årligt, som i forhold til tidligere beskæftigede sig mere indgående med en lang række personaleforhold som
This com- work was of the flextime vrith the introduction of flextime' about six months, and the result 1973 an exPerlrrental scheme of sub-commlttee to deal mLttee worked well for was that at the end of expanded and" made schene was later
- overarbejde - afspadsering - deltidsansættelse - personalegoder - kantineforhold - lønpolitik - udviklingssamtaler
comnitteesto function in 1973 is shovrn in Flg''5' forrnally ln the assembly sec-machineshophadbeendis- group in the
Tillige diskuteredes mere generelle problemstillinger,. hvor SU 2 hovedsageligt fungerede som informationskanal fra ledelsen, f.eks.
The structure of cooperation The working group continued tlonaboutayearafterthe solved.
Imod slutningen af 1978 følte medarbejderrepræsentanterne imidlertid, at denne udvikling var stagneret og ikke mere svarede til forventningerne.
Finally, not so stable and vrorked in vrere com- !"ere most cases machine shoo, who in groups in the with each other parison in work with the contact
Man blev derfor enige om i SU 2 at afholde et heldagsmøde i begyndelsen af 1979, hvor mål og midler for det fremtidige samarbejde skulle diskuteres med det formål at finde en mere mål rettet form for samarbejde i SU 2.
Thus,inthj-speriodtherepresentativeco-operativesystemwaschar- in the ttra- communication had partly contacts as the and direct same time acterized by the fact that the channels cf ditional hierarchical system had changed, been established across the system, dt the grouP set up.
3.6 Medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen 1975-78
had. been autonomous had been their
På Foss Electric har man udviklet en meget hurtig og åben kom munikation fra ledelse til medarbejdere, der både fungerer gen nem møder i det normale hierarki og gennem samarbejdsudvalg o.l.
Lg74 and in sales played at the end of a central part in the introduction of a3-dayv:eek vrorkingweekdismissalof46workers the setback vras not of
Adgangen for medarbejderne til at sidde i bestyrelsen har yderligere understøttet dette.
This openness surrounding the devälopment was an important prerequisite for cont.inuing the cooperation in this period.
Efter hvert bestyrelsesmøde udsendes således et fyldigt referat, som bliver læst og diskuteret af man ge medarbejdere.
As has already been mentioned, 38 salaried enrployees were dismissed three months later. It was in particular the wage developrnent that caused conflicts.
Specielt omkring Irlandsprojektet følte medarbejderne det vigtigt at have en direkte adgang til bestyrelsen, hvor det blev muligt at opnå visse tilsagn om beskæftigelse, som måske ikke ville være blevet givet helt så klart.
At the a wage freeze had been introduced machine workers in the ski.Il.edcorner, sametimeastherecessionsetinintheconcern,andespeciallytheshop felt that they were in a tight as the salaried employee-sintheyear.Theresulr- had obtained.
Medarbejderrepræsentationen har således ikke medført nogen afgørende indflydelse på beslutningerne, men nok medvirket til en større klarhed i systemet og muligvis en lidt større binding på ledelsens og bestyrelsens autonomi efter medarbejderrepræsentanternes mening.
an adjustment of wages earlier summer of 1975, the not get any support' the did y;as that when there were wage negotj.ations in shop steward representing the skilled workers from them for the agreement f-r. had negotiated the result was that he retired in
Effektivitetsmæssigt er det først og fremmest ændringerne i den daglige arbejdssituation, der har haft betydning. Således betød indførelsen af de delvis selvstyrende grupper efter nogle indkøringsproblemer en stigning i både produktionsmængde og i kvalitet, samtidig med, at grupperne overtog planlægnings- og kontrolfunktioner.
committee, opment of influence autonomous on their own work situation by the settj.ng groups, and by the improved flexibility The information relating to the general up of partly in the hierarchi- situation of the shop foremen of annual ca1 system, the concern than before, budgets and vras now passecl on far nrore quickJ-y via and they participated in the preparation the laying down of objectives and. plans.
I de første par år næsten fordobledes antallet af arbejdere i fabrikationen uden, at der skete udvidelser'i antallet af værkførere og i antallet af medarbejdere i produk tionsforberedelsen og kvalitetskontrollen.
The vrishes now tended to focus on greater influence on the trends of wages and economic co-determination, and this was something thal: could not be obta.i-ned through a cooperation committee.
Inden for en overordnet styring gennem mål og planer er der således opbygget en decentraliseret, fleksibel og kreativ organisation, der stort set har været under forandring konstant som reaktion på de skiftende, uforudsete og ikke-rutineagtige opgaver.
Thus, ät the end of the period the smiths had no shop stevrard, ative system trad to some extent there was no co-operaiion ancl thus the r:epresentative broken dov;n.
Ud bygningen af informationssystemerne og overgangen til edb har ligeledes været centrale faktorer i denne udvikling, hvor stadig flere og mere komplicerede produkter er blevet introduceret.
The cooperation in the dai.ly production dj.d go on fairly untouchecl although on many occasions there were talks among the skilled about dissolution of the partly autönomous groups and a ::eturn traditional system of detailed production control by the forenen by this workers to the
Holdningerne blandt medarbejderne har været svingende gennem perioden og har været forskellig for de forskellige grupper af medarbejdere.
Thecooperationcommitteewa-s closed down since the workers felt it had lost its functions.
Smedene i maskinværkstedet har været de mest kritiske over for ledelsen,og mange mener her, at samarbejdsudvik lingen i al for høj grad er foregået på ledelsens præmisser.
Yet it turned out that there was a need for a systematic contact between management and shop stewards.
På den anden side er der stort set enighed om, at virksomheden er en god arbejdsplads, og at man ikke ønsker at vende tilbage til det gamle værkførerstyrede system.
So one agreed regularly to hold meetings between the production manager and the shop stewards and the spokesmen of the various groups of workers.
Generelt set har man været tilfredse med de arbejdsmæssige ændringer og den større del tagelse i beslutningsprocesserne omkring det daglige arbejde.
The smiths in tire machine shop elected after more than a year without any representative a spokesman to take part in
Personaleomsætningen faldt væsentligt efter indførelsen af de selvstyrende grupper. Fraværet faldt ligeledes, og dette gjaldt også efter indførelsen af fuld løn under sygdom.
There was a meeLing general. information app. twice a month by management about and to discuss a number cf Contrary to . the composition number of representatj-ves andasaforumtoraisecomingf romtheworkers.committeewithequal and future plans various problems of tire cooperation from management and workers there vrhere one cpposition to was here It gave a situation a stronger
Afskedigelserne i 1975 har lige ledes understøttet de kritiske holdninger.
' management and both open and product.ive.
Det er også karakteristisk, at der under samarbejdsudviklingen de første år skete en markant stigning i antallet af medarbejdere, der mente, at tillidsmandens eller talsmandens opgave først og fremmest er konstant at presse på for at opnå forbedringer for medarbejderne i modsætning til at mægle mellem ledelse og medarbejdere.
malager met with the viewpoints of discussions were in the cooperatj-on and often production parties estilriated that the The foremen who had participatea had felt themselves squeezecl management were also not committee and the workers between the dissatisfied with the new form of contact.
Denne udvikling i op fattelsen af tillidsmandens rolle synes kraftigt forstærket siden.
a have conti-nued. and have survived of salarj-ed employees j-n the prc- control) have later
Medarbejdernes oplevelse af indflydelse varierer meget.
For the time being these meetings number of conflicts.
Andre, og det gælder især smedene i maskinværkstedet, mener stort set ikke, at man kan tale om indflydelse for så vidt angår den daglige arbejdssituation.
for permis- This hci.s present during these sion to have a representative been accepted.
I virkeligheden drejer det sig om en lang række nye arbejdsopgaver, man har fået overdraget, og desuden er der ret snævre rammer for, hvad man kan foretage sig.
The smiths elected in September fundamentally conflictoriented toward was the smiths management lras un- first wil-d cat strike for 26 hours closeC ciranged.
Disse rammer er dels fastlagt gennem en målfastsættelse og strategisk planlægning fra ledelsens og ejernes side og dels af de efterhånden udbyggede produktionsstyringssystemer.
So e.g. in the history of in November Lg77 there the company. Here the concerning wages.
Det må dog understreges, at i de første år efter oprettelsen af de delvis selvstyrende grupper oplevede smedene en kraftig stigning i indflydelsen over den daglige arbejdssituation bl.a. fordi man dengang oplevede, at man kunne styre samarbejdsudviklingen, således at man kunne udvide samarbejdet eller lade være.
Yet management was seriousllr Ig78 was dissolveo because a conflict vis a vis the end of part take j-n the workers should down the machi.ne shop because of the joint attitu < le of the smiths weakened when the local club in of disagreement over whether the production in Ireland by accepting that smj.ths spent shorter periods there as assistant and j-nstructors.
Senere ændredes dette, hvilket også viste sig i, at smedene afviste at vælge en tillidsmand,og at man ophævede samarbejdsudvalget.
The shop steward resigned and the smiths are again in a position without an elected shop stewarcl or spokesman.
163 dynamisk proces i retning af en større generel demokratisering på virksomheden, men mere som et fleksibelt styringsværktøj.
An exception to this is the relationship between Lhe srnit'hs and management. The contacts are here now only established through the normal hierarchical system which on the other hand has been considenably improved Ln relatj-on to the contact between the various units'
Hvad angår indflydelsen på de mere strategiske beslutninger me ner medarbejderne, at den er yderst begrænset.
Cooperation Commjttee f or Salaried parallel to the creation of the ordinary cooperation commit'tee a committee for salaried employees $ras created.Itstartedheldrelativelyfewmeetings(4-6p'r.year)andthe cooperation very slowly, representatives in the committee did not feel that their viewpoints hrere taken into consideration.
Deltagelsen i udarbejdelsen af mål og planer foregår indenfor ret snævre rammer og interessen for at deltage er faldet noget blandt arbejderne i de sidste år.
The traditional problems relating Lo tire distance between the representatives in the cooperation comniittee and their colleagues who elected them vtere clearly dlsclosed ln a survey in 1973.
Repræsentanterne i bestyrelsen og SU 2 op lever ikke nogen særlig indflydelse på de overordnede beslutninger.
It gave as result that there often passed a very long time from an issue was raised and until a decision was made.
På den anden side har virksomheden som tidligere nævnt udviklet en meget stor åbenhed omkring alle typer af be slutninger således, at der i hvert fald er tale om, at informationen og beslutningsgrundlaget er kendt og derfor muligt at forholde sig til.
So many of employees felt it took an unreasonably long time to get a clecision even in minor issues and that it all t,he time $tas necessary to exert pressure on management to get any cooPeratiori established.
Gennem denne information og gennem en række konflikter og diskussioner med ledelsen er der skabt en bevidst gørelse omkring betydningen af markeds- og ejendomsforholdene.
Asmentioneclearlierf 1extim.ejointlywittr was introduced workers. It lllas major issues no other by management and the beginning of
Afslutningsvis kan man sige, at virksomheden igennem halvfjerdserne har udviklet en decentraliseret og fleksibel organisation, med en relativ stor frihed for de ansatte i den daglige arbejds situation, men inden for rammer som de ikke hat nogen særlig indflydelse på.
considered h/ere ciealt minutes of t'he L97 4thethat the emploirees fornrulated a list of demands as a condition for, contlnuation of this cooPeration comrnittee. It gave as nesult more problems hrere seriously taken up for di-scussion'
Man har således nået de grænser for indflydelse, som er sat af markedssystemet, teknologien og ejerforholdene.
When the downturn of cooperation cornmittee the salari other cooperation committee a major link in the management and the employees.
Flemming Agersnap og Finn Junge-Jensen: Rapport om samarbejdsforsøg i jernindustrien. Kbhvn.:N.F.S. 1974.
wit.h board all and held two meetings in a memo to the employee groups.
Henrik Holt Larsen og Reinhard Lund: Samarbejde og job under forandring. Kbhvn.: N.F.S. 1978.
of this an activation project meant around the rreland
INDFLYDELSESFORDELING I DANSKE VIRKSOMHEDER - om indflydelse, samarbejdsorganer, repræsentanter og repræsenterede
Furtherrnore there were discussiorrs al;out nore genel:a1 the cooperation committee functionecl ars achanneloffrommanagemen!totheemployeese.g.inrelatioirto
169 171 indflydelse 4.
Company Board
INDFLYDELSESFORDELING I DANSKE VIRKSOMHEDER - om indflydelse, samarbejdsorganer, repræsentanter og repræsenterede
4.:- EY+ r Y.*!.Lgrt. -qld I oqg] :o.sio + abovehavehadconseguencesure wtllevaluatethe'!
Til supplering af de to casestudier har vi nedenfor gennemgået nogle af hovedresultaterne fra et kvantitativt studie i 10 danske virksomheder med ialt ca. 5.220 medarbejdere.
described following attitudes efficlency, in relation to the cooperation respects.
Undersøgelsen er gennem ført som den danske del af en international undersøgelse "Industrial Democracy in Europe".
In the the cooperation of influence.
Dette projekt omfatter 10 vesteuropæiske lande samt Jugoslavien og Israel.
The changes in in a number of development of and dlstribution qfflciency.
Undersøgelsens resultater vil være færdige i 1979 og vil blive publiceret omkring årsskiftet 1979/80.
Here lt ls primarlly the changes in the dally work situaauto as well took tion which have been of importance.
Undersøgelsen omfatter 553 svarpersoner udvalgt således, at fire hierarkiske niveauer er repræsenteret (topledelse, mellemledelse, direkte arbejdsledelse samt arbejdere og almindelige funktionærer (dvs. funktionærer uden ledelsesmæssige beføjelser).
Furthermore the extension comPany hasmadehandllng control. in the planning contact,s and quality horizontaS-ly l-nformation.
Svarpersoner ne er udvalgt således, at talmæssigt mindre grupper" er blevet re lativt stærkere repræsenteret.
Besides the participation groups has meant a more smooth intro- and based on better work of the project faster in the ductlon of new product.s
De 55 3 svarpersoner fordeler sig således med 6% topledere, 15% mellemledere, 14% arbejdsledere og 65% arbejdere og almindelige funktionærer.
Insid'e there a has departments' goals and plans production through in the control superordinate system of flexible constant and creative organisatlon change as a reaction to created a been under whrch by and large the changing' unfore- information systems the factors in
De udvalgte virksomheder repræsenterer metalindustrien (6) og bank- og forsikringsvirksomheder (4).
The expansion of also been central tasks. edp have been has seen and and non-routine the transfer to this have products still more and more compl5-cated development where been introduced.
Virksomhederne varierer i størrelse fra 100 - 1300 ansatte.
period the in t'he fl-uctuating during groups.
For på en række felter at kunne få nogle særlig velinformerede svar er der sket en bevidst udvælgelse af repræsentanter i de etablerede samarbejdsorganer.
Attitudes and have machlne shop have been group and many in this to a extent hand the group most critical of the management think that the development of the cooperation has taken place on the premises of manage- the majority agrees that the company is a return to the old ment. good far tOo high on Lhe other place to work and that they do not want to foreman control.
I undersøgelsesmaterialet indgår 111 personer, der har oplyst, at de i øjeblikket har sæde i et eller andet samarbejdsorgan (incl. tillidsmandssystemet); heraf er 57 repræsentanter for arbejderne og de almindelige funktionærer.
Generally speaking onehas been satisfi'ed changes in the work and wj-th the wider participation ln the making about the dally procluct,ion.
Disse 111 personer udgør sammen med øvrige ledere, ialt 188, under søgelsens nøglepersoner.
The turnover amonE the system of with the decision
Gennemsnittet af disse vurderinger er vist i nedenstående figur.
RaPPort om for s4gene pä {-. -Fpss --E}eplf
Der ses først på, hvorledes indflydelsen er fordelt mellem de samme niveauer og grupper, som tidligere blev nævnt.
Experien..--it stencil, guiopean Living and Woiking
Der efter ses på, hvorledes øvrige medarbejdere (arbejdere/funktionærer) vurderer deres faktiske indflydelse og deres ønskede indflydelse. delse.
- on influence, representatives, cooperative bodies, and the represented..
Til indledning en kort oversigt over de 16 beslutningsområder.
THE FORMAL BASISOF THEINTLUENCEOFTHE
DE 16 BESLUTNINGSOMRÅDER
THE 16
De 16 beslutningsområder er opdelt efter de nævnte tre beslutningsniveauer :
DTSTRIBUTIONOFINFLUENCEASSEENBYR.EPRESENTA-TIVESOTMJ\NAGEMENTANDOF' EIVIPLOYEIS(THEKEYPERSONS)
Politikbeslutninger
SUMMARY OFTHEDISTRIBUTION
Udpegning af direkte overordnede 14.
INFLUENCE OF THE EMPLOYEES
Placering af mødetid 4.
RBPRBSENTED.. . ö ...' t''''l'' o
Permanent overflytning af arbejdere 12.
THE BOARD OF DIRIICTORS
A priori fordeling af de 16 beslutninger på to kriterier.
Distribution of influence in
INDFLYDELSESFORDELINGEN SOM DEN VURDERES AF LEDELSES-OG ARBEJDERREPRÆSENTANTERNE (NØGLEPERSONERNE)
The is conunittee among the least. tatives influence, and the workers the (i.e. including the represen- workers) are only assessed to
Der blev spurgt:
THE FORMALBASIS
Hvor stor indflydelse har de forskellige grupper eller niveauer på denne beslutning?
A central aim of the study is to investigate how the general influence described above varies between different case areas or decision areas.
Spørgsmålet er gentaget for de 16 beslutninger.
16 decision that must and to the areas have been be considered concern.
Svarfordelingen er gengivet i figuren på næste side.
theories (strategy) duty with deal board the rests to the general'organization the highest level fn accordance with with decisions at and the top-echelon in- re- rnanagement.
Af hensyn til overskueligheden er der trukket linier mellem de enkelte markeringer for hver gruppe/niveau.
The mediurn-eche'Ion management that make up poJ"icies, and supervisors are daily routine decisions.
Ud over overskuelighedshensynet er der ingen mening i disse linier.
employ'ees in Danish joint stock com- the top-echelon rnanagement) the right the board.
Figuren angiver beslutningerne i stigende grad af indflydelsen for niveauet "arbejdere".
Normalty the top-echelon manager will be chairman mittee.
Desuden er A/S-bestyrelsens og samarbejdsudvalgets vurderede indflydelse indtegnet.
The regulations be briefed about governlng influence state that the employees shall the situation and plans of the concern, j-.e. they about superior cj-rcurn-stances (strategies) for be briefed concern.
Den sidste kurve angiver "ledelsen".
4n:lqgrti_gnin ment must be leveI.
Den angiver, på hvilket ledelsesniveau den største indflydelse på den pågældende beslutning er placeret.
Finally, the workers,/ernployees have co-detel- routine decisions.
TL angiver topledelsen, ML mellemledelsen og AL den direkte arbejdsledelse.
Co-determination impl.ies that agree- reached on these decisions, and the lack of wj.Il to agreement is considered to be a breach of the Agree- this obtain ment.
INDFLYDELSESGRAD A meget stor 5 MEDBEST CMMELSE p >
,$üif,{rey .,o€ ,the {1.,6 'dec$'6,tsn intrgduction is given a eho,rt
LEDELSE stor
By way of areas:
ARBEJDERE SAMARBEJDSUDVALG mellem 3
The t6 decision ofdecision:
Endvidere bekræftes også placeringen af samarbejdsudvalgets og arbejdernes indflydelse.
the influence concrete areas of
Vurdering af bestyrelsens indflydelse er der imod en ganske anden, når der ses på de konkrete beslutningsområder. råder.
Even though the board is formally delegates this authority of the the management. first-mentioned the superior authority to attach to the to seem They only are concern, it normally Thus, its functions four decision areas.
Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste myndighed, har den normalt delegeret denne myndighed videre til ledelsen.
in particular an entirely and decisions about connected with large nevr product and certain the employees, which are investments decisions on policy level relating to
Det drejer sig især om store investeringer og beslutninger om et helt nyt produkt samt visse personale mæssige beslutninger på politikplanet, der er kritiske for leder gruppens måde at fungere på.
Hence, the process the the the of on way in whole management group acts. in the decision-making which the not involved critical board below is the strategy level.
Bestyrelsen involveres således stort set ikke i beslutninger under strategiplanet.
improvements be paid to environment.
Der er grund til særlig at nævne beslutning nr. 1 (forbedringer i det fysiske arbejdsmiljø).
can It decision No. 1 From the graph ordinary trends.
Her ses, at kurvernes forløb ændrer sig fra den almindelige tendens. Det er den beslutning, arbejder ne og samarbejdsudvalget har størst indflydelse på, ligeledes er det en beslutning, hvor topledelsen og A/S-bestyrelsen atter markerer en vis indflydelse.
Special attentj.on should of the physical working that the curve does not sion on which the workers be seen is the deci- have the top manage- and the cooperation committee is also a decision on which the a certain amount oi influence.
Dette forhold kan forklares ved, at netop det fysiske arbejds miljø på de danske arbejdspladser har været og er meget diskuteret i de seneste år.
influence; the board greatest ment and it has that circumstance the physical been, and is' of has places years.
Bestyrelsens indflydelse på dette spørgsmål har naturligt at gøre med, at der knytter sig store økonomiske interesser til dette om råde.
It probably suband we do the work if at the individüal places of a public labour market issue the unemployment issue.
Ofte er der tale om investeringer, der på grund af lovgivningens krav kan betyde indskrænkninger og måske lukning af af delinger af virksomheden eller i værste fald af hele virksomheden.
This. fact maybe explained working environnnent at the the object of much debate ject that is most in focus which is at the same time not take into consideration question is of course are involved a nature that connected in this might lnean of the board on this that large economic investments are often interests of such