natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Projektstyring: Stærke netværksprojekter, der opnår bæredygtige resultater, er kendetegnet ved veludviklede mangementmetoder.
Project management: Strong networkprojects that achieve sustainable outcomes are hallmarked by well-developed management approaches.
Disse metoder omfatter projektstyring, økonomistyring, forvaltning af organisationer og personlige forbindelser.
These approaches cover project management, financial management, the management of organisations and interpersonal relationship management.
Stabilitet og kontinuitet hos projektdeltagerne fremmer i va-sentlig grad udviklingen i et netværksprojekt, hvorimod udskiftning blandt personalet kan forhindre projektet i at nå målsætningerne.
Stability and continuity of partners significantly enhances the progress of a network-project, whereas changes in personnel can prevent the project from meeting its targets.
For at kunne håndtere informationsstrømmen effektivt bør netværksprojekter udarbejde en tidsplan, som førtæller projektdeltagerne, hvilke informationer der kræves og hvornår.
In order to manage effectively information, networkprojects should draw up a timetable that communicates to the partners what and when information is needed.
Endelig bør samarbejdsnetværk etablere en god kommunikation mellem deltagerne.
Finally, cooperation networks should implement good communication between players involved.
Fortløbende evaluering: Effektiv projekt- og netværksstyring bør omfatte evaluering på alle stadier.
Ongoing evaluation: Effective project and network management should incorporate evaluation activities at all stages.
Der ud over bør de meloder. der anvendes til at styre netværksprojektet', tilpasses resultater af evalueringerne.
In addition, methods used to manage network projects should be responsive to the results of evaluative activities.
Resultater og udbredelse af resultater: Resultaterne bør sigte mod at fremskynde den lokale og regionale økonomiske og sociale udvikling.
Results and dissemination of results: Results should aim at speeding up local and regional economic and social development.
Sådanne resultater bør desuden kunne overføres, såvel inden for som uden for netværksprojektet.
Such results should also be transferable, both within the network project and to the outside.
Fremkomsten af tværnationalt samarbejde blev generelt set fremhjulpet af et stadigt tættere samarbejde mellem EU-landene omkring fysisk planlægning og ønsket om at iværksætte specielle EU-aktioner, der støtter praktiske aktiviteter.
The emergence of transnational cooperation was generally favoured by an increasingly intense cooperation between EU Member States in the field of European spatial development and the desire to launch specific Community actions that support practical activities.
Yderligere intensivering af det tværnationale samarbejde kan fremme en ny partnerskabsbascret dimension af samarbejde om fysisk udvikling og fysisk planlægning, som bidrager til at fremme bæredygtig og afbalanceret fysisk planlægning i hele Europa. Nye tværnationale programmer, der er iværksat under
Further intensification of transnational cooperation can foster a new partnership-based dimension of joint work in the field of spatial development and spatial planning, which contributes to promote sustainable and balanced territorial development throughout Europe.
Interreg-IIIB, kan danne udgangspunkt for at anvende nogle af de politiske løsningsforslag i "Det Europæiske Fysiske og Funktionelle Udviklingsperspektiv" (EFFU) i en afgrænset geografisk kontekst og kan give mulighed for at "teste" dem ved at gennemføre specifikke projekter.
New transnational programmes established under INTERREG HIB can provide a'framework for applying political options contained in the "European Spatial Development Perspective" (ESDP) within a precise geographical context and offer the opportunity to practically "test" them via the implementation specific projects.
Tværnationalt samarbejde kan ligeledes fremme effektiviteten af de nationale øg regionale/lokale politikker og fremme den indbyrdes koordinering heraf (såvel inden for ét lands grænser som på tværs af landegrænserne), men også koordineringen med de vigtigste EU-politikker, især hvis politikkernes kohærens og deres respektive regionale indflydelse vurderes systematisk på baggrund af situationen i samarbejdsområdet.
Transnational cooperation can also improve the efficiency of and enhance coordination between national and regional/local policies (both within one state and across national borders) as well as between them and major Community policies, especially if their coherence and their respective territorial impacts are systematically assessed in terms of the conditions prevailing in the cooperation area.
I denne bredere sammenhæng kan Det Europæiske Fysiske og Funktionelle Udviklingsperspektiv (EFFU) og de dertil knyttede politiske løsninger ses som et "lop dovvn"initiativ. der er baseret på en gensidig læreproces mellem EU og medlemsstaterne.
Within this larger context, the ESDP and its policy options can be considered a "top-down initiative" based on a mutual learning process between EU-Member States.
I forbindelse med udarbejdelsen af EFFU var medlemsstaterne tvunget til at finde en balance mellem de førskellige decentrale myndigheders interesser og tematiske prioriteringer, og de var nødt til at skabe en fælles forståelse og nye arbejdsmetoder i relation til fysisk planlægning i EU.
In drawing-up the ESDP. these States were obliged to strike a balance between different institutional interests and thematic priorities and had to generate a common understanding and new working methods with regard to European Spatial development. Transnational cooperation, instead, has to secure a delicate equilibrium between its necessary "top-down approach" at programme level
Det tværnationale samarbejde er derimod nødt til at respektere den vanskelige balancegang mellem dens uomgængelige "top down"-tilgang pa programplan (fastlæggelse af strategiske målsætninger for udviklingen i et storre omrade) og dens iboende "bottom up"-tilgang. som sigter mod at implementere målsætningerne via individuelle projekter. "''
(definition of strategic development objectives for a larger area) and its inherent "bottom-up approach", which aims at implementing these objectives via individual projects.:l"
For at lette denne balancegang indeholder de følgende afsnit anbefalinger, som kan hjælpe med lil at overvinde de væsentligste interne svagheder eller (eksterne) hindringer i forbindelse med strategisk eller projektbaseret tværnationalt samarbejde.
In order to make significant progress in establishing the aforementioned equilibrium, the following paragraphs of the study contain recommendations that can help overcoming the most important internal weaknesses or (external) obstacles in the field of strategic or project-based transnational cooperation.
Programbaseret strategisk tværnationalt samarbejde
Strategic transnational cooperation at programme level
På baggrund af de erfaringer, der er gjort med tværnationalt samarbejde i løbet af' den forudgående programperiode"" og under hensyntagen til de nye udfordringer, der ligger i Interreg III (For yderligere detaljer se bilag I), er det muligt al formulere en række grundlæggende anbefalinger, som muligvis kan forbedre resultaterne af det programbaserede strategiske tværnationale samarbejde.
III (See more in detail: Annex 1 ). one can formulate a number of key recommendations that may improve the success of strategic transnational cooperation at the level of programmes.
Tværnationale programstrategier skal være temmelig "abstrakte" og anlægge et udpræget tværsektorielt syn på de individuelle politikområder, men samtidig skal de indeholde referencer til den konkrete regionale og nationale kontekst og inddrage sektorpolitikkerne som vigtige elementer i støtteforanstaltningerne.
Transnational programme strategies must have a rather "abstract" character with a strong cross-sectoral view regarding individual policy fields, but in the same time they should make reference to the precise regional and national context and integrate sectoral policies as important players for support measures.
Hver tværnational strategi er derfor nødvendigvis et kompromis mellem forskellige interesser.
Each transnational strategy therefore is necessarily a compromise between different interests.
Væsentlige forudsætninger for el godt resultat under udarbejdelsesprocessen er:
Major conditions for success during the elaboration process are
• at en strategi er koncentreret om et begrænset antal klare målsætninger med del formal at opnå en større virkning, øg at foranstaltningerne er målrettede inden for områder, hvor vellykkede projekter ville kunne gøre en mærkbar forskel.
• that a strategy is focused on a limited number of clear objectives in order to achieve a higher impact, with targeted measures where successful projects would make a discernible difference.
• at der blandt alle de berørte aktører er bred enighed om de specifikke målsætninger for det strategiske samarbejde øg en bred accept af de politiske foranstaltninger, de
• that strategic cooperation achieves a broad consensual view between all players concerned as regards the specific objectives and a large acceptance with regard to lhe policy measures to be carried out between them.
Tidligere havde nogle programområder kun ringe erfaring med egentligt samarbejde omkring fysisk planlægning, medens andre programmer i forskelligt omfang var konfronteret med problemer vedrørende de dellagende medlemsstaters forskellige juridiske rammer øg politiske indfaldsvinkel eller i en vis udstrækning interne spændinger mellem de myndigheder, som er ansvarlige for den fysiske planlægning og de centrale strukturfondsforvaltere.
planning, while other programmes were confronted to a varied degree with problems related to different legal frameworks and policy approaches of the participating Member States or to some extent with internal tensions between spatial planning administrations and mainstream Structural Fund managers.
Tværnationalt samarbejde mellem forskellige partnere med forskellig institutionel eller kulturel baggrund bør derfor skabe "fælles læreprocesser", som gør del muligt at løse den slags problemer øg føre til anvendelse af resultaterne.
Transnational cooperation between different partners with a different institutional or cultural background must therefore generate "joint learning processes" that make it possible to overcome such problems and lead to an application of their results.
Stort set al erfaring viser, at strategisk samarbejde er nødt til at bygge på/skabe nogle passende rammebetingelser for en effektiv projektbaseret implementering af' tværnationale programmer.
Nearly all experiences highlight that strategic cooperation has to agree/create appropriate framework-conditions for an effective project-based implementation of transnational programmes.
Vigtige faktorer er. at man har en velfokuseret PR-strategi for al kunne skabe opmærksomhed om programmerne, og at man råder over en bred vifte af PR-materiale (f.eks. ansøgningsformularer, retningslinjer).
Important factors are a well-focused publicity strategy in order to raise awareness of the programme and the availability of a wide range of publicity material (e.g. application forms, guidelines).
Ved at afholde særlige arrangementer (f.eks. workshops og "projektmesser") kan de enkelte sekretariater for programområderne skabe gode muligheder for at finde nye projektdeltagere og således være medvirkende til, at der indgives et tilstrækkeligt antal projektansøgninger.
The organisation of specific events by the relevant Programme area Secretariats (e.g. workshops and "project fairs") can provide valuable opportunities in terms of partner search and contribute to generate a sufficient number of project applications.
Med websteder er der generelt set bedre mulighed for at skabe en mere interaktiv forbindelse mellem projektansøgere og programmet.
Web Sites generally have the potential to provide a more interactive linkage between project applicants and the programme.
Fremtidige programmer bør være mere opmærksomme på forberedelsesstadiet, da det vil være tidsbesparende for såvel sekretariatet og ansøgerne øg resultere i højere kvalitet i projektansøgningerne.
Future programmes should pay greater attention to their preparation up-front, which will be timesaving for both the Secretariat and applicants, and result in better quality project applications.
Almindelig logistisk støtte lil projektledere og -dellagere, f.eks. i form af korte manualer, retningslinjer og checklister over, hvad der skal gøres på de førskellige stadier i projektstyringen, bør stilles lil rådighed i forbindelse med fremtidige programmer og specielt tidligt i forløbet for nye projektledere.
Common logistical support for project leaders and partners, which could take the form of brief manuals, guidance sheets and checklists of what to do at different stages of project management, should be made available in future programmes and especially in the early stages for new project leaders.
For at kunne håndtere ovenstående temmelig modstridende krav, bliver den tværnationale beslutningstagning nødt til at være fleksibel og de fælles forvaltningsstrukturer tilpas stabile.
In order to cope with these rather contradictory requirements mentioned above, transnational decisionmaking processes would have to be flexible and joint programme management structures sufficiently stable.
• Alle programmer er nødt til at finde en pragmatisk løsning på dilemmaet vedrørende beslutningsstrukturerne inden for programmet: Hvordan kan man øge repræsentationen af de decentrale myndigheder (og eventuelt af andre aktører) i overvågnings- og styringsudvalget, og hvordan kan disse strukturers funktionsevne og effektivitet sikres, samtidig med at antallet af medlemmer øges? Hvis man ønsker
• All programmes will have to find pragmatic solutions to a dilemma existing at the level of programme decisionmaking structures: How can representation of territorial authorities (and eventually of other players) within the Monitoring and Steering Committee be increased and how can operability and effectiveness of these structures be ensured under conditions of increased membership?
at holde fast i et "særdeles begrænset" antal medlemmer i programforvaltningsudvalgene, kunne en mulig løsning være at bruge "el roterende medlemskab" i forskellige programstrukturer og kæde det sammen med en større koordinering på nationalt plan mellem alle de berørte regioner. Imidlertid viser erfaringen, at rotation også kan hæmme beslutningstagningen"1.
If one intends to keep membership "significantly limited" within programme management committees, a possible solution could be the use of "rotating membership" on various programme structures, linked with greater coordination at national level between all the relevant regions.
• Det anbefales, at fremtidige programmer pålægger deres tekniske sekretariat en væsentlig "bistandsfunktion" i relation lil udformning af projekter, og at de samler denne på ét sted.
• It is recommended that future programmes assign to their Technical Secretariat essential "assistance functions" for the drafting of projects and locate it in a single site.
En anden viglig betingelse for at opnå succes er kvalifikationerne og kompetencen hos de personer, der arbejder i de permanente programforvaltningsstrukturer, men også i andre backup­strukturer på nationalt/regionalt plan.
An important factor for success is also the qualification and competence of people working within the permanent programme management structures, but also within other back-up structures at national/regional levels.
• Det anbefales endvidere, at de tværnationale samarbejdsstrukturer etablerer gode uformelle arbejdsl'orbindelser med Kommissionens tjenestegrene (f.eks. ved at holde Kommissionen underrettet om arbejdet i overvågnings­ og styringsudvalgene; god kommunikation mellem sekretariatet og Kommissionen).
• It is also recommended that transnational cooperation structures establish good informal working relationships with Commission departments (e.g. keep the Commission informed about the work of Monitoring/Steering Committees: good communication between the Secretariat and Commission).
En eksplicit øg letforståelig definition af de forskellige niveauers rolle og ansvar er imidlertid en væsentlig forudsætning for et fremtidigt godt arbejdsforhold.
An explicit and clearly understood definition of the roles and responsibilities at each level is however a key
Tværnationale programmer, der dækker områder uden for EU, skal sikre størst mulig deltagelse af alle partnere fra tredjelande og især de lokale eller regionale myndigheder.
— - Within the INTERREG lIC-NWMA-Sieering Committee, only some ol' the participating regions of Belgium and Germany, both Federal States, were involved on a rotating basis.
Østersøområdet øg Nordsøområdet haft vanskeligheder med at inddrage eksterne partnere, delvist pga. problemer med at løse manglen på finansiel bistand, men også fordi landene ikke kunne komme i betragtning til støtte til lredjelande";.
Transnational programmes that cover parts outside the EU territory must ensure widest possible participation of all partners from Third countries and especially of their territorial authorities. During the previous programming period.
Medlemsstaterne skal aktivt inddrage passende repræsentanter for de centraleuropæiske lande og de nye uafhængige stater, øg de pågældende afdelinger i Kommissionen bor fremskynde sagsbehandlingen, så man hurtigt kan få nogle bedre koordinerede støtteforordninger.
INTERREG IIC programmes such as BSA and NSR have had problems with the involvement of external partners, partly to difficulties in overcoming the lack of funding or due to ineligibility of funding for Third Countries.7'' Member States must actively involve the appropriate representatives of the CECs/NIS and the relevant Commission departments should speed up procedures in order to come to better coordinated funding regulations.
Projektbaseret tværnationalt samarbejde
Cooperation at the level of transnational projects
EFRU­art. 10).'" øg den førstehåndserfaring, søm ansatte hos britiske lokalmyndigheder har erhvervet om projektudvikling og ­afslutning i den forudgående programperiode."' men også under hensyn til de nye udfordringer, der ligger i Interreg IIB (for fiere detaljer se bilag I), kan der opstilles en række grundlæggende anbefalinger, som sigter mod at forbedre chancerne for succes før fremtidige tværnationale samarbejdsprojekter.
' and first hand experience gained by UK local authority officers in project development and delivery during the previous programming period7", but also the new challenges arising under INTERREG HIB (see more in detail: Annex 1). a number of basic recommendations can be formulated that aim at increasing the success of future transnational cooperation projects.
— ' Rotationsordningen i styringsudvalget for Interreg IIC­programmet fordel nordvestlige storbyomrade omfattede kun nogle al de involverecde delstater fra Belgien og Tyskland, der begge er forbundsstater.
In developing a "project idea", players should clearly understand the relevant programme strategy and it should be clear how a project idea can contribute to implement the objectives of a given priority.
Dette førte nogle gange lil en situation, hvor man ikke var i stand til at træffe afgørelser pa hele landels vegne.
Broad understanding also includes spatial visions that have been drawn up in certain programme areas (e.g. NSR.
I forbindelse med programmel for Østersøområdet var tier tale om utilstrækkelig eller ingen støtte Ira Phare, hvilkel begrænsede inddragelsen af deltagerlande fra Central­ og Østeuropa.
In the case of the BSA it was the lack or absence of adequate funding from PHARE, which has limited the involvement of Central and Eastern European partner countries.
(Der refereres hovedsagligt lil tre Interreg IIC­programmer om: Atlanterhavsomrádel. Nordsøomradet.
(The experience mainly refers to three INTERREG IIC programmes: Atlantic Area.
Det nordvestlige storbyområde.)
North West Metropolitan Area).
Inden for store og meget forskelligartede samarbejdsområder kan der være et pres for at skabe balance mellem individuelle projektideer og den ønskede tværnationale dimension (f.eks. i forbindelse med meget abstrakte og generelle programmålsætninger).
between individual project ideas and the desired transnational dimension (e.g. in the case of very abstract and general programme objectives).
Man skal også sikre sig, at projektidéer er i overensstemmelse med de regionale prioriteringer og den nationale politik, ligesom de også skal bidrage til den overordnede strategi eller prioriteter hos lokale eller regionale myndigheder eller organisationer, der deltager i projektet. I forbindelse med Interreg HIB vil projekterne endvidere skulle bevise, at de ligger i tråd med de regionale prioriteter (inklusive retningslinjerne for regionalplanlægning, de regionaløkonomiske strategier osv.) og dokumenterne om strukturfondsplanlægning.
Project ideas need also to ensure that they are in accordance with regional priorities and national policy, as well as contributing to the overall strategy or priorities of the local or regional partner-authorities or organisations.
Når et bestemt projekt er ved at tage form, er det afgørende, at man så hurtigt som muligt går i gang med at finde nogle tværnationale partnere, som har de samme målsætninger.
Once an individual project idea takes shape, it is vital to engage as, soon as possible in searching for transnational partners with common aims.
Det er afgørende, at de "tekniske programsekretariater" yder bistand til kommende projektansøgere i denne søgeproces. Endvidere anbefales det. at man søger at inddrage deltagere fra forskellige sektorer, der passer til projektets art. enten som deltagere i hovedprojektet eller i associerede regionale eller lokale partnerskaber.
It is essential that "Technical Programme Secretariats" provide help to future project applicants in this search process.
Sådanne bredere regionale eller lokale partnerskabsnetværk under det tværnationale plan (og som forvaltes af deltagerne i hovedprojektet) kan være værdifulde og bidrage til en videre udbredelse og engagement i projektgennemførelsen.
Such wider regional or local partnership networks beneath the transnational level (managed by the main partners) can be valuable and contribute to the wider dissemination and involvement in project implementation.
Slotte fra og i passende omfang direkte inddragelse af lokale/regionale politikere er ligeledes vigtig.
The support and where appropriate, the direct involvement of local/regional politicians is also important.
Projekterne bør være forsigtige med al anvende eksterne konsulenter øg huske på. at den erfaring. konsulenterne har høstet fra deltagelse i projekter, ikke er den samme som de lokale og regionale myndigheders.
Projects should use external consultants prudently and remember that "their" experience gained through participation is not that of the local or regional authorities.
Deltagere i tværnationale projekter bør inddrages så tidligt som muligt i udarbejdelsen af det detaljerede projektforslag.
Transnational partners should be involved as early as possible in the process of developing the details of a project-proposal.
"Bekvemmelighedspartnere". søm knyttes til et projekt sent i forløbet udelukkende for at efterleve programkrav eller for at sikre sig EU-midler. er ikke ideelle.
"Bolt on" partners linked into a project at a late stage simply to meet programme requirements or to secure matching EU funding is not ideal.
senere i forløbet pga. manglende interesse/engagement eller frustration, eftersom der med "bekvemmelighedspartnere" kommer andre interesser ind i billedet.
Indeed, experience suggests that such "partnerships" can experience difficulties further into the project due to lack of ownership/commitment, or frustration as "bolt on" partners other interests in the project come to the fore.