natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Dette tilsyneladende paradoks udspringer af, at en del tillidsrepræsentanter i de indledende faser har udført et stort "græsrodsarbejde" for at få kolleger (og en del chefer) gjort interesseret i samarbejdsudvikling.
The required resources (financial änd human) wereavail-able,andbyvirtueoftheexpansionthathadbeenexperiencedover
121 bunder nok bl.a. i den fællesskabsfølelse og loyalitet, der synes at være et særkende for Danfoss).
\^IaS Susceptible to and able to ab* previous years, the the influences of the sorb chan€le.
Ved at være med til at udbrede samarbejdstanken føler tillidsrepræsentanterne imidlertid, at de samtidig - men indirekte -har øget mulighederne for en ledelsesorienteret holdningspåvirkning af medarbejderne igennem samarbejdskurser og møder i samarbejdsorganer.
At the same time process enterprise of"castingl-mbued with the organization was so to speak in the the skin" - from a prosperous industriaL personality of the founcler and a strong strain of industrial to in the great of f the an this compete of such group fft identitv" of is
Heroverfor kunne argumenteres, at tillidsrepræsentanterne i kraft af deres medlemsskab af de samme samarbejdsorganer kunne øve en tilsvarende holdningspåvirkning.
"change the fact to localism to market. If it is due Iy becoming international importance, $rere increasingmass production thpt management and employees the possibitities of industrial aware of of the concern high quality) pre-
Når dette ikke opleves sådan af tillidsrepræsentanterne, skyldes det dels den autoritet, som ledelsesrepræsentanterne i samarbejdso.rganerne besidder, dels (og især) de påvirkningsmuligheder, som koordinatoren for samarbejdsudvikling menes at have:
+EI the it was more workers demancl- and limitations, that the special characteristic (process-orj-ented mass production with a uniform supposed a well-gualified and royal staff, and difficult to get manpower, and at the same tipe ed meaningful work, good wages, etc of cooperation so quickly must for the fact that development with people in the organization persons involved. The chairman
- som ansvarlig for - og personligt involveret i - samarbejdskurserne
As a third reason became so popular be mentioned the of
- som rådgiver for områdeudvalg m.v., der ønsker bistand til at fremme deres samarbejdsudvikling
The vi who was the senior shop steward of the concern, enjoyed as well as in managerj-al circles and attachment to the (oncern Final1y - as was mentj-oned in greatrespectamong his colleagues by virtue of hj.s personal qualities for a very long period of years. Main sections 3 and 4a post as
- som medlem af koordinationsudvalg, samarbejdsudvalg og A/S-bestyrelse.
. f co-ordj.nator and this post in
Det skal kraftigt understreges, at der i de her beskrevne forhold ikke ligger gemt en kritik fra tillidsmandsside af samarbejdsudviklingens ide og indhold, men derimod en følelse af manglende indflydelse på en samarbejdsudvikling, der nok opfattes som de mokratisk i sit sigte, men fastlagt og styret fra topledelsens side.
Ig72, up of of development r,{as soon centrally the reasons being co*operation, one of the cooperation was set placed in development person who held the post
I det foregående har der været lagt speciel vægt på samarbejdsorganisationen, men som det er fremgået af hovedafsnit 5, kan en parallel problemstilling spores i sikkerhedsarbejdet på Danfoss.
- the per- concern have at key and the together of the initiated, situation with the
Det er herefter et vigtigt spørgsmål, om de refererede synspunkter fra tillidsmandsside afspejler den typiske holdning hos de menige medarbejdere.
The basic characteristics time the experiments were sons j-nvolved been decisive of characterizes of the "philosophy" This philosophy cooperation.
Dette er (kun) delvis tilfældet, idet der blandt medarbejderne som helhed synes at være en nærmest urok-
that has not development an object.ive the as from fixed gra- the been has but it the tire start of conditions shaped by experiments, under whlch the cooperative dualllr process been has been developed.
122 - kelig accept af, at "hvad der er godt for helheden (d.v.s. virksomheden) er også godt for den enkelte".
120 co-operatj-on is that individual an extent and their it is that as is imme- as of the to as vride ernployees cooperative
Derfor finder medarbejderne det ikke så påkrævet at få medindflydelse på virksomhedens strategiske udvikling, som tillidsmændene gør.
The basic element of the philosophy of for the benefit of the totality as well the daily problens of work are solvecl possible by a cooperation between the diate superiors.
Samarbejdsudviklingen opleves af medarbejderne derfor stort set som en positiv, måske tiltrængt, men tilstrækkelig indflydelse på de "nære" arbejdsforhold, mens tillidsmændene i tillæg hertil oplever et element af "manipulation i demokratiets navn".
The setting up of the and the safety service must be seen in organLzation thisr äs area the light of groups and safety and committees of the everyday for the discussion cooperative groups, well-sulted bodies problems of work.
Mens afsnit 9.2. var en mere analyserende og vurderende belysning af samarbejdsprocessens udviklingsforløb,.skal der i dette af snit gives en kort og summarisk oversigt over de synlige resultater, der er opnået igennem samarbejdsudviklingen på Danfoss.
The coordination committee and the safety cäuncil glven the superior task of co-ordinatlng, assisting, jng the'Iower-echelon bodies irr their work.
Oversigten er gjort stikordsagtig, fordi hovedafsnittene 28 in deholder mere fyldige beskrivelser af de resultater, der er op nået igennem anvendelsen af de enkelte samarbejdsværktøjer.
Finally, have and the then been stimulat- safety co-opera- and health coordinator development of of group and the considered to maybe be available for tj-on the cooperative the and experts that are the safetyservj.ce.
Generelt kan det siges, at det - til trods for koncernens anselige størrelse - er lykkedes at opbygge en samarbejdsstruktur, der giver medarbejderne øget direkte og indirekte indflydelse på en række arbejds-, sikkerheds-, miljø- samt personalemæssige spørgsmål.
Therefore it is a very important feature that on the i.e. in the individual vrorking groups or departments, been intetrsive and successful work with cooperation envlronment, but that this developrnent has to a high shop-fIoor, there has and vrorliing extent been
Via samarbejdsorganerne inddrages den enkelte medarbejder i langt højere grad end tidligere i dispositioner vedr. den konkrete arbejdsplads eller gruppens arbejdsvilkår.
"top up has found. it expedient to set and to give manageri"al the management competences
Der tilflyder ligeledes den enkelte mere information om virksomhedens og afdelingens status, og igennem sikkerheds- og samarbejdsuddannelser er der skabt de faglige og adfærdsmæssige forudsætninger for, at medarbejderne kan deltage aktivt i demokratiseringsprocessen. processen.
At at of of any the this. Firstly, cooperative rate there departmental are two lmportant consequences manager tier there is a lack
I produktionsmæssig henseende har det været muligt at overlade en række arbejdsopgaver, der tidligere typisk påhvilede arbejds lederne eller s-absmedarbejderne, til de enkelte arbejdsgrupper.
(by this efforts as intense as at the 'ls particularly meant coordination tiers above and bel.ow and area committees.
Dette gælder finplanlægning og tilrettelæggelse af produktionen, arbejdsdeling, rokeringer, sikkerhedsforhold samt i en del til fælde ansættelser og kriterier for fratrædelser.
As the concerns the development, tler in manager has it fact maybe reached for surorise present level the these managers being much more involved. One of the expla- for this is (cf.
Dette indebærer, at den enkelte operatør i højere grad planlægger, tilrettelægger og kontrollerer sit eget arbejde.
At the same time it will also the educational background in techniques, and staff relations tion be the as a supplement to the present behaviour-based training in co-ope- ration.
Arbejdsklimaet er blevet mere samarbejdsorienteret, uformelt og åbent.
"top" and at of the shop few years,
Fagskel og statusforskelle udgør ikke længere den samme barriere for kommunikation og samarbejde, og der synes - bl.a. som et resultat af den interne kursusvirksomhed og samarbejdet mellem områdeudvalgene - at være åbnet op for tværorganisatorisk kontakt.
The other strength vrag the over the at rotre last partly in relation to the great cooperative structure, role has changecl radically the shop s"ewards are now because co-operaLion, conce::ning all vital bodies their previous and partly the solving of work represeni:ed in a great deal of problems relating because of local in the to work with now dealt at.aI1.
Imidlertid synes en række symptomer pa dårlig effektivitet - typisk i form af ressourcespild - at være elimineret eller reduceret. Dette gælder vente- og spildtid for maskiner og operatører, personalefravær og -omsætning, fejlproduktion, sikkerhedsog kvalitetsproblemer m.v.
This-a1so explarns to devel.opment shop they cooperative organization the ambivalent attitude of co-operation: on the stewards would like which the one hand have to but strengthened as much as possible, have the co-ope- on the other on the dire-'tion that little influence too of rative bodies hand they find and content of they have development co-operaEion.
Hvad trivslen angår, synes flertallet af medarbejdere at være af den opfattelse, at samarbejdsudviklingen har ført til øget ar bejdsglæde, større interesse for egen arbejdssituation og større forståelse for helheden (område/afdeling/virksomhed).
This apparönt para- stewards have carried fact that some of the shop the dealof"grassrootwork"in(andsome executives)interested dox stems out a great colleagues to of make co-ope- early stages development ration.
Der lægges endvidere vægt på, at mellemmenneskelige konflikter, misforståelser og mistænkeliggørelser synes at være mindre udbredt end tidligere.
This has of the the body wish stewards realized management, namely happened as they share in shop the of that that fundamentally the survival of be term to promote the concern should and job satisfaction ensured in the long as much as possible.
Det ville være urealistisk at regne med, at de i afsnit 9.3. opremsede fordele skulle være opnået, uden at der samtidig meldte sig nogle problemer eller begrænsninger.
Is probably seems to based on the feeling of a characteristic feature com- of be
Parallelt hermed kan det i dag fastslås, at nøglepersoner (bl.a. lederne) i et område eller
(This "model of harmony" munity and loyality which Danfoss).
124- en afdeling kan virke blokerende, hvis de mangler evner eller lyst til at indgå i samarbejdsudviklingen.
The shop stewards feel that by assisting the idea of co-operat,ion they also have - possibilities of a management-oriented
Dette er en af årsagerne til, at områdeudvalgene udviser så store indbyrdes forskel le i arbejdsform og -resultater, og det må erkendes, at hverken sanktioner fra samarbejdsorganisationen eller holdningspåvirkninger gennem kurser kan forhindre, at samarbejdsudviklingen blokeres i et enkelt område.
" and meetings in cooperation tudes öf employees through courses that the the atti- bodies. Conversely it maybe maintained might exert a corresponding influence on in cooperative shop stewards tude by virtue of their membership of the bodies- this same cooperative the situation in experiencecl not the authority the representatives and partly - (and which bodies, co-operaLive
Tilsvarende kan på det sikkerhedsmæssige område nævnes, at effektiviteten af sikkerhedsgrupper og -udvalg i høj grad afhænger af, hvordan den ansvarlige leder fortolker og anvender sin budgetmæssige kompetence på det sikkerheds- og miljømæssige område.
If the shop stewards have way, it ls partl.y due to of management have in the coordinator of which the to have: possibilities of cooperation infl.uence thought is especially)'the of tlevelopment in co-operatj-on in responsJ-ble person he is also personally for the courses involved; as the which require assistance area committees, development of etc., which co-operation; asi anadrrisertotopromotetheir committee, committee, cooperation asamember ofco-ordinatj-onandboardofdi-rectors.
Det synes at være en ret udbredt opfattelse, at selv mange års eksperimenter med nye samarbejdsformer ikke har været tilstrækkelig til at "omvende" autoritært indstillede personer, (ledere, tillidsrepræsentanter og menige medarbejdere).
stressed that the conditj-ons described from stewards should be vigorously not imply a crltj"cism t ent of the idea and con- hand a feeling shop but of other cooperation, on is the of
Disse mennesker der ønsker og/eller selv udøver en kraftig ledelsesmæssig styring, står i en stadig skarpere kontrast til den betydeligt større gruppe af ændringsog samarbejdsorienterede personer.
It do of a development. of lack of influence on the development which fixed anC.
"Det er forbudt at være sig selv nok!", - eller: der hviler et stigende ydre pres på de enkeltpersoner eller grupper, der ikke lader sig engagere i samarbejdet, i retning af at udvise større deltagelse.
cooperation the aim, regards but indeed thought governed from be top democratic as management.
En lignende form for socialt pres synes at opstå i situationer, hvor en påpegning af mulige konflikter, uenighed eller interesse modsætninger opfattes som manglende vilje eller evne til at samarbejde.
In the above-mentioned description special attached to the cooperative organization, Main Section 5 parallel problems are found Danfoss.
Troen på samarbejdets betydning er med andre ord så ud bredt i organisationen, at en del af det, der i andre organisationer betragtes som naturlige og "uløselige" interessemodsætninger, her forventes at kunne samarbejdes bort.
(only) reflect This is partly the among the unshakeabl-e belief case' emtotality the stewards shop floor. an almost the maxim that the employees
Dette er højst sandsynlig en effekt af den gennemgåede samarbejdsudvikling og -uddannelse, men skyldes tillige den store loyalitet og respekt, der præger miljøet på Danfoss.
"what is good for theindividual."Hence also good for expressed by the shop the employees on the as there seems to be ployees as a whole of (i.e. the concern) is
De umiddelbare planer, der ligger for en fortsat udvikling af samarbejdsforholdene på Danfoss, peger typisk på en udbygning, forstærkning og effektivisering af den nuværende samarbejds­struktur.
"in- as see it the shop stewards also name bf democracyr,, timate" conditions of work, an element of "mani-pulation while in the
­ intensiv bistand over for de mindst udviklede områdeudvalg, så afstanden mellem disse og de bedst fungerende udvalg mindskes
Obtained lilhile Section 9.2 gave a more analyzing and assessing description of the development of the process of cooperation, this present section vrill give a short and summary survey of Lhe visible results obtained through the process of development of cooperation at Danfoss.
­ fortsat etablering af områdeudvalg i funktionærområderne, så organisationen bliver totalt dækket med områdeudvalg
The survey appears j-n keywords, because Main Sections, 28 contaj-n more detailed descriptions of the results obtained through the use of the indi.vidual tools of cooperation.
­ etablering af et koordinationsudvalg for funktionærområdet
The individual employee is to a far higher extent before involved in decj-sions concerning the concrete place or the conditions of work through Lhe cooperative bodies.
­ revision af kursusindhold/­materialer i Samarbejdsudvikling I­V, så dette til enhver tid harmonerer med organisationens behov
thar. of work The in- dividual also gets more information about the concern and the structure of the department, and courses in safety and in cooperation have created the specialized and behaviou::al backgrouncl for th. employees to take an active part in the democratization process.
­ evt. opbygning af et eller flere samarbejdskurser til sup­plement af det nuværende kursusudbud
it has been possible entrusi. the indi- r^rere previously to that of taskg
­ fortsat stimulering af decentral problemløsning i sikkerheds­grupper og ­udvalg
In terms of production vidual work groups with something f.rr which the a number supervisor applies to and higher-echelon the detailed planning
­ forbedring af det sikkerhedsmæssige samarbejde mellem pro­duktion og produktionsteknikere
This lvere responsible. prepariatj-on of employees and the rotations, divisi.on job of labour, and productj-on, the a number of.cases in appointments and criteria for dis- safety, missals.
­ forbedret information til medarbejderne om risikofyldte miljø­faktorer, bl.a. kemiske stoffer.
fn of the the departments whj-ch harre also job structuqerj-n addition tc changes reiaticns, workerd systematicaltywithachangecfcc--operative
I denne oversigt er det væsentligt at bemærke, at såvel samarbejdssom sikkerhedsorganisationen nu breder sig fra produktionsområdet (værkstederne) til funktionærområderne (de administrative afdelinger) .
Theatmospherehasbecome moreco"operation-andopen.Theboundariesbetweentraclesand individual to a higher oriented, differences of status no longer make up the same barrier to commu- and cooperation, ancl it seems as if the way has been inter-organizatlonal contact - one of the reasons being nication paved for activities and the cooperation bet-v,reenthe the area internal course commiLtees.
Når dette sker, skyldes det primært, at erfaringerne fra produktionssiden har været så relativt gode, at der er opstået et ønske (bl.a. fra funktionærafdelingerne) om en totaldækning af organisationen.
the results described in the above parag::aphs have led to improvementof efficj.ency and job satisfaction maybe to determine. However, a number of symptoms of poor ef-
(Der ses her bort fra arbejdsmiljølovens nye krav i kontorområderne).
Iafhether an actual difficult ficj-ency
Hvis denne proces forløber efter planen, vil der kunne ske en til nærmelse mellem på den ene side den nuværende samarbejdsudvikling og -uddannelse, der organisatorisk er henlagt under den centrale produktionsgruppe (CG), og på den anden side koncernens personale udvikling og -uddannelse, der sorterer under personalekontoret. Sådan som det ser ud i dag, har hovedparten af de instanser og aktiviteter, der er beskrevet i denne rapport, kun perifer til knytning til personalekontoret.
(typically in seem resources) to waiting thesl'rape c,fawasteoforreduced.Thisapplies to have been eliminated time and absenteeism machinery rejectsr' and operatives, problems of safety time for labour, and of quality, and wasted turnover of etc.
For en udenforstående virker det ikke særlig rationelt, at ansvaret for udvikling af virksomhedens menneskelige ressorcer er fordelt på to steder.
Furthermore, importance is aLtached to the , stance that conflj.cts between employees, misunderstandings, examples of suspicion being thrown on somebody seem to be common than before g.4
I øvrigt er det vanskeligt at få konkrete tilkendegivelser af, i hvilken retning samarbejdsudviklingen på Danfoss vil udvikle sig i de kommende år.
Problems advantages problems arising for granted be obtained that the without unrealistic Section being to take 9.3 would ascertainb.d
Den anden mulige forklaring kan søges i, at der heller ikke tilbage i tiden har været en klar overordnet målsætning og strategi for samarbejdsudviklingen. Dette har betydet, at udviklingsprocessen i de tidlige faser har kunnet forløbe organisk, dvs. at ideer og samarbejdsforsøg er "boblet op" lokalt på de steder og i den form, der har været arbejdsmæssig og menneskelig basis for.
In Sectj-on 9.1 it was mentioned that some key persons had had suchgreat positive influence on the rapid spread df the ideas of cooperation at the beginning of the 1970s. fn this connection it can also be stated as a fact that the key persons (includ.ing the managers) in an area or a departrnent can act as blocking elements
Når samarbejdsudviklingen er sket på denne måde, har de enkelte forsøgsområder som oftest været præget af entuisiasme og har gen sidigt kunne inspirere hinanden.
This is one of great j-ndividual if the the cooperation. have such deveropment of area committees as and the reasons differences and j-t must results of work, be re- regards cognized method that of work neither the the from cooperative organizatj-on sanctions attitudes of that or' an influencing the development of co-operatj.on can the prevent individual throuEh öourses fÄ Ufocfed in area.
Derfor er en manglende langsigtet målsætning ikke ensbetydende med ineffektiv samarbejdsudvikling.
correspondingly, the efficiency dependent on in the fierd of safety the way ln that very prets and uses budgetary of safety it should be mentioned groups and safety committees l.s which the responsibJ-e manager inter- competence in the fields of safety his work.
På nuværende tidspunkt, hvor samarbejdsudviklingen måske er på sit "modne" stade, synes der imidlertid at være et stigende behov for at få klarlagt det værdigrundlag, som samarbejdsudviklingen hviler på. Flere forhold i organisationen tyder derpå:
and health at belief that even after of awidespread.new methods be with many years not been has
Det er blevet fremhævet, at organisationen har fremvist større landvindinger m.h.t. ændring i samarbejdsforhold end med ændring i jobudformning.
A sirnj-lar which the of interest type fact is of social pressure seems to arlse in that possible conflicts, disagreementr taken to mean a lack of wilL or ability situations I norclashestoco-oqqra!.e.
Det er blevet refereret, at tillidsrepræsentanterne føler, at samarbejdsudviklingen fra at være en "demokratisk bevægelse" har udviklet sig til en formaliseret struktur, som de har aftagende indflydelse på.
The belief widespread in in the the so to importance organization of interest cooperation is in oiher words that part of what are considered that are impossible to resolve in be natural clashes other organizat,ions, are at
For de enkelte områdeudvalg er det værdifuldt at modtage impulser til mulige, fremtidige udviklingstiltag fra koordi-
It is verlz like1y thaL this velopment of cooperation and the training it is furthermore an example of the great characterized the en'rironment at Danfoss.
- 128 - nationsudvalget.
Perspectives for the
Kritikken af koordinationsudvalgets mødereferater (jvf. afsnit 3.5) afspejler indirekte, hvilket behov områdeudvalgene har for at kende det "territorium", de kan operere indenfor.
-Future al: a continued expansion of co-oPeration to gr,-gxpgnslgt, strengthening, and
Der ophviler derfor koordinationsudvalget en forpligtelse i retning af at lade konklusionen af principdrøftelser og "politiske" diskussioner gå videre til områdeudvalgene.
The immediate plans fo:: Danfoss typically point. rendering morg eff-lcient of co-oPeratiorr. among others: structur? points, the present rrving important
Måske er det utopisk at forvente, at en organisation af Danfoss' størrelse skulle kunne nå frem til en klar "filosofi" eller et værdigrundlag for udvikling af samarbejdsforhold, mennesker og jobs.
Cooperative organizations or strengthening of new or exist!ng co-opera- the tive establishment qroups i area com- less developed, these and the in relation to the the distance lretween best is diminished; intensive asslstance committees, so that mittees that function the organization rvill be completellz covered ployee leyel so that with area committees; up of a co-ordj-naticn committee for
- hvordan vil den tiltagende automation påvirke jobindhold og samarbejdsforhold?
Training in cooperation of the and malerials correspcnd to
- hvordan vil det være muligt at inddrage alle organisationsniveauer i samarbejdsudviklingen, (bl.a. afdelingschefer)?
Develop- needs of in the revision ment of the courseg so that they of the contegt Cooperation I-V, organization at all times i of more courses of cooperation to sup- one or range of the establishment pl.ement the present courses i the setting up of a safetv committee and a number of safetl' äs they ,,ot