natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Organerne bør udarbejde et dokument, der udmønter deres strategi i et flerårigt arbejdsprogram med klare mål og resultatindikatorer, som lever op til kravene i den standard for intern kontrol, der fastsætter, at resultaterne skal kontrolleres på grundlag af målsætninger og indikatorer.
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Organerne bør systematisk foretage forundersøgelser med henblik på at strukturere deres mål og de forskellige etaper i deres flerårige programmering.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Der bør defineres resultatindikatorer (udfald og effekt) som led i den flerårige programmering, mens aktivitetsindikatorer (omfang af og tidsplan for input og output) kun bør indgå i den årlige planlægning.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
For at gøre programmeringen klar og forvaltningen gennemsigtig bør organerne opstille deres budgetter e er udgi ernes formål (aktivitetsbaseret budgettering og forvaltning) i overensstemmelse med Kommissionens praksis på dette område.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
HAR ORGANERNEINDFØRT GODE REDSKABER TIL OVERVÅGNING AF DERES AKTIVITETER?
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
Overvågningsredskaberne gav endnu ikke mulighed for at opnå den gennemsigtighed, der er påkrævet,for at man kan overvågeresultaterne permanent.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Der var blevetindførtresultattavleri alle organerne, og det vidnede om, at direktionerneønskedeatkunneovervågeresultaterne.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Dissesystemervar dog stadig utilstrækkelige, og organerne udvekslede ikke erfaringer i tilstrækkeligt omfang.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Det lader ikke til, at indførelsen af overvågningsredskaber var generelt højt prioriteret af organernes administration(jf. punkt 22 og 24).
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Anvendelsen af indikatorer for mobilisering af ressourcer og for aktiviteternes omfang varforholdsvis udbredt, men det varikketilfældet med udfalds- og effektindikatorer(jf. punkt 26-28).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Organerne bør indføre forvaltningskontrolsystemer, som er forbundet med deres arbejdsprogrammer og deres budgetter.
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Sådanne systemer bør sikre, at man har overblik over alle de mobiliserede ressourcer.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. ed.
De valgte indikatorer bør gøre det muligt at måle udfald og effekt af de mobiliserede ressourcer og det udførte arbejde såvel som af de opnåede resultater.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Rapporteringsforpligtelsen er altid blevet overholdt, men vurderingen af de fak-tiskeresultater er blevet hæmmet af den utilstrækkelige programmering.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
De handlede mereomartenogomfangetafarbejdetendomdeopnåederesultaterset i forhold til målene. Det var sjældent, at disse rapporter gav et overblik over de hindringer, man var stødt på, og de virkninger, det eventuelt kunne få på senere programmer(jf. punkt 30-32).
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Organernes respektive ledelser arbejdede ikke altid aktivt for at indføre en resultatkultur, og da deikke havdekontakttil dechargemyndigheden, havde de hellerikke nogetincitamenttil at gøre det(jf. punkt 33).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Ud over en beskrivelse af de foranstaltninger, der er truffet, bør aktivitetsrapporterne indeholde en vurdering af de konstaterede fremskridt i forhold til de mål, der er fastsat i de flerårige programmer. Denne vurdering skal være foretaget på baggrund af resultatindikatorerne i programmerne.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Rapporterne bør også angive, hvordan programmerne eventuelt bør ændres i lyset af de forhold, man er stødt på i praksis.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
Organernes respektive ledelser bør fastlægge retningslinjer, således at rapporterne bliver egentlige ledelsesinstrumenter.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Alle organernefikjævnligt foretaget samlede evalueringer af eksterne eksperter.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies.
Resultaterne var over-ordnetset positive, men deflesteaf disseevalueringer bar prægaf,at den flerårige programmering var mangelfuld, og at der manglede stamoplysninger omdeforfulgte mål.Evalueringerneorganiseredesaforganerneselvuden anden ekstern deltagelse(f.eks. af Kommissionen), og detindebar enrisiko for, at eksperterneikke gav en uafhængig vurdering(jf. punkt 35-40).
Byandlarge,theirresults were positive but mostoftheseevaluationssuf-feredfromthe weaknessesofthe multiannualplanningandfromthelack ofbasicdatarelatingtotheobjectivesbeingpursued.Thefactthatthese evaluations wereorganisedbytheagenciesthemselves withoutanyother outside participants(suchasthe Commission)entailedrisksasregardsthe independence ofthe experts’judgement(see paragraphs 35to 40).
Vedtaget af Revisionsretteni Luxembourg på mødet den 5.juni 2008.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5June 2008.
På den måde kan de resultatindikatorer, der er fastsat i de flerårige programmer, anvendes som benchmarks, når der skal foretages e erfølgende evaluering.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Ved den lejlighed bør hvert enkelt organs direktør forelægge de konklusioner, han har draget af den periodiske evaluering.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
BILAG I ka ter, k at er organerne.
ANNEX I c at es c at es issued by the agencies.
dererudstedtaf
Issue of ce rti
gælderforheleDen bistandtilKommis- sionen,nårdenskal træ
Makingavailable validthroughout appraisalsthatare
FRA,EMEA,EASA,ERA, politikker kk e
Preparation of opinions theEU.
Observationog overvågningaf
(uniformand applicationof
EuropæiskeUnion.
Monitoring the homogeneous)
EMEA,EASA,EMSA,ECDC, ka ber for regnskabsåret 2006 (E UT C 30 9 af 19. 12. 200 7).
EMSA,EMEA,EMCDDA, n nual accounts of these bodies for the financial year 2006 (OJ C 30 9, 19. 12. 200 7).
(Kommissioneneller foratgøreUnionens idebiståedeenheder indsats mere e bistand,forberedelse
Optimisationofthe technicalsupport, workoftheassisted bodies(Commission recommendations
arbejderindenforsamme område,foratkoordinere foranstaltningerogfæl-
AssociatingCommunity working in the same coordinationofnational andCommunityactions
Indsamlingogformidling beslutningstagningenog harmoniseremetoderne.
EMCDDA,ENISA,ERA, tofacilitatedecision- makingandharmonise e So c p
FÆLLESSKABSORGANERNES BEFØJELSER
POWERS EXERCISED BY THE EU AGENCIES
(2007) kendte stillinger
(2007) authorised
Den Europæiske Unions agenturer og andre decentrale organer
Agencies and other decentralised bodies of the European Union
Det Europæiske Erhvervsuddannelsesinstitut
European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction
Det Europæiske Agentur for Forvaltning af det Operative Samarbejde ved
European Network and Information Security Agency
EU-medlemsstaternesYdreGrænser
European Railway Agency
Det Europæiske Lægemiddelagentur 9
European Maritime Safety Agency 9
Den Europæiske Fødevaresikkerhedsautoritet 8
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 8
Det Europæiske Center for Forebyggelse af og Kontrol med Sygdomme 7
European Food Safety Authority 7
Det Europæiske Center for Udvikling af Erhvervsuddannelse 6
European Environment Agency 6
Det Europæiske Jernbaneagentur 5
European Centre for the Development of Vocational Training 5
Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur 4
European Centre for Disease Prevention and Control 4
Det Europæiske Søfartssikkerhedsagentur 3
European Aviation Safety Agency 3
Det Europæiske Luftfartssikkerhedsagentur 2
European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External 2
Det Europæiske Miljøagentur 1
European Agency for Safety and Health at Work 1
FÆLLESSKABSORGANER,SOMEROMFATTETAFFINANSFORORDNINGENSARTIKEL185,
AGENCIESOFTHEEUROPEANUNIONGOVERNEDBYARTICLE185OFTHEFINANCIALREGULATION
OGSOMRETTENSREVISIONVEDRØRTE
ANDCONCERNEDBYTHECOURT’SAUDIT
VÆSENTLIGSTEDATA
MAINDATA
Endnu
Not yet
er årig ce ret en række risici forbundet med sine aktiviteter.
Theagencyhasintroducedamultiannualprogrammingprocedure.
er årige programmering har form af et strategidokument ( der er årige programmering bygger på en strategisk forundersøgelse.
The multiannual programme is both strategic ( de and impact) and operational (c al end ar , m as t er plan for sta
Strukturen er stabil, så det er muligt at sammenligne ner er de ønskede resultater og den ønskede vi rk ning ) og et de
Theagencyhasturnedthemandateprovidedbyitsbasicactintoa strategythatiscoordinatedwiththeCommission’ssectoralstrategy.
Den operationeltdokument(tidsplan,generelstillingsfortegnelseosv.).
Multiannual programming is based on an strategicinnature.
Organetharudmøntetdetmandat,somdetharfåetimedfør afgrundforordningenienstrategi,dererkoordineretmedden sektorstrategi,Kommissionenharudviklet.
Theagencypossessesadocumentthatdetailsitshumanresourcespolicy andiscoordinatedwithitsstrategicpriorities.
Der ressourcer,ogdennebeskrivelsestemmeroverensmeddestrategiske prioriteter.
Theagencyhashadaccesstoanannualworkprogrammethatwas preparedinduetime.
Organet har i den ti
The agency has id en ti
Iarbejdsprogrammeterderenklarsondringmellemdeaktiviteter,der udførespåanmodningafKommissionen,ogorganetsegneaktiviteter.
Theworkprogrammedistinguishesclearlybetweentheactivitiesthat supporttheCommissionanditsownactivities.
HARORGANERNEPLANLAGTDERESAKTIVITETERTILSTRÆKKELIGTVEDATFASTSÆTTEPRÆCISE
DIDTHEAGENCIESPLANTHEIRACTIVITIESADEQUATELYBYSETTINGTHEMSELVESSPECIFICANDMEASURABLE
OGMÅLELIGEMÅL?
OBJECTIVES?
VÆSENTLIGSTEBEMÆRKNINGEREFTERREVISIONSBESØGENE
MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON THE SP OT VISITS
ner et og bruger »R AC ER «- indikatorer.
n an ci al resources tobe deployed.
IarbejdsprogrammeterderfastsatSMART-målogresultatindikatorer.
Theagencyusesactivity-basedbudgeting(ABB).
Deterangivettilstrækkeligtpræcistiarbejdsprogrammet,hvilke menneskelige og
Theagencykeepsthemanagementboardregularlyinformedofthe performanceofitsactivities.
Organetinformererregelmæssigtsinbestyrelseomgennemførelsenaf aktiviteterne.
Theagencykeepsthemanagementboardregularlyinformedoftheresult ofitsactivities.
Organetinformererregelmæssigtsinbestyrelseomresultatetaf aktiviteterne.
A‘scoreboard’systemhasbeendeveloped.
Dererudarbejdetenresultattavle.
A‘scoreboard’systemisoperationalandrelevant.
Organethareninternrevisor,derkontrollerer,atdenøkonomiske forvaltningafaktiviteterneharværetforsvarlig.
The agency has an internal auditor w ho sc ru tin is es the sound managementofitsactivities.
Organet har de
The agency has de
HARORGANERNEINDFØRTGODEREDSKABERTILOVERVÅGNINGAFDERESAKTIVITETER?
DIDTHEAGENCIESINTRODUCESOUNDTOOLSFORMONITORINGTHEIRACTIVITIES?
Denårligeaktivitetsrapportgørdetmuligtatmålegennemførelsenafde fastsatteaktiviteteridetårligearbejdsprogram.
Theannualactivityreportcanbeusedtomeasuretheachievementofthe activitieslistedintheannualworkprogramme.
Derersammenhængmellemstruktureniarbejdsprogrammet,budgettet, forvaltningsregnskabetogaktivitetsrapporterne.
Thereisstructuralconsistencybetweentheworkprogramme,thebudget, themanagementaccountsandtheactivityreports.
Pågrundlagafdeoplysninger,bestyrelsenmodtager,erdenistandtilat måle e
Theinformationreceivedallowsthemanagementboardtoidentifythe impactoftheagency’sactivities.
Organets websteder bruger v en ligt og
Theagency’sInternetsiteisuser-friendlyandmultilingual.
Organetforetagerregelmæssigtkritiskeinterneevalueringerafsine aktiviteter.
Theagencycarriesoutperiodic,criticalinternalevaluationsofitsactivities.
EVALUERINGERAFDERESRESULTATER?
DIDTHEAGENCIESREPORTPROPERLYONTHEIRACTIVITIESANDEVALUATETHEIRRESULTS?
6.Evalueringer
6.Evaluations
KOMMISSIONENS OG AGENTURERNES SVAR PÅ REVISIONSRETTENS SÆRBERETNING RESULTATOPNÅELSEET CENTRALT FORVALTNINGSANLIGGENDE FOR DEN EUROPÆISKE UNIONS ORGANER
REPLIES OF THE COMMISSION AND AGENCIES TO THE SPECIAL REPORT OF THE COURT OF AUDITORS ‘THE EUROPEAN UNION’S AGENCIES: GETTING RESULTS’
Agenturer:Deberørteagenturerglædersig over revisionsberetningens vurdering af, hvor-ledesreguleringsorganerneoverholderprin-cippet om forsvarlig økonomisk forvaltning. De finder de omtalte punkter både værdifulde og konstruktive, og mener, at bemærkningerne vil væretil nyttefor alle berørte parter.
Agencies:Theagenciesconcerned welcome theauditreportrelatingtotheassessment ofsoundfinancial managementattheregu-latoryagencies,inwhichthepointsraised werefoundtobebothconstructiveandof value.Theobservations madecouldbenefit all concerned.
Agenturer:Ibetragtningafagenturernes forskelligestørrelserogressourcerbørder i forbindelse med anvendelsen af mekanismer ogkontroltilstøtteforovervågningenogså foretagesovervejelservedrørendepropor-tionalitet.Selvomovervågningsniveaueter forskelligt,eralleagenturerbevidsteom,at effektiveovervågningsredskabererafafgø-rendebetydning.
Agencies: Due to the differing sizes and available resources of the agencies, the proportionality considerations for the implementation of mechanisms and controls, which could support monitoring, should be taken into account.
Overholdelsenafprincippetomforsvarlig økonomiskforvaltning,somerkontrolleret af Retten, gælder for alle agenturer, men detbørunderstreges,atdeterkompleksite-tenihvertenkeltagentursaktiviteter,derer bestemmendefor,i hvilket omfang agenturet kangivesikkerhedforforsvarligøkonomisk forvaltning.
The principle ofsoundfinancial management audited by the Courtis applicable to all agen-cies,butitshouldbehighlightedthatthe complexityoftheactivitiesofeachagency determines how easy it is to provide assurance ofsoundfinancial management.
Kommissionen:Kommissionentilbyderagen-turerne bistand vedrørende forvaltningen af de forskellige aktiviteter, men den er klar over, at det er vanskeligt at bevidstgøre dem herom.I den nylige meddelelse til Europa-Parlamentet og Rådet —»Europæiskeagenturer —vejen frem« 1 tager Kommissionen dette problem op,idetdenanfører,atdenvilrevideresine interneprocedurerforforbindelsernemed agenturerne.
Commission: The Commission offers agencies assistance in activitybased management but is conscious of how difficultitistoraise awareness on the subject. The recent communication to the Council and the European Parliament entitled‘Europeanagencies —The wayfor-ward’1indicatedthisconcernandstatedthat the Commission would bereviewingitsinter-nal proceduresinitsrelations with agencies.
Agenturer: Nogle agenturer er nui gang med at gennemføre forudgående evalueringer. For-udgåendeevalueringererdogikkeligerele-vanteforalleagenturerogbørisærberøre agenturer, der forvalter programmer, frem for agenturer, derfungerersom myndighed.
Agencies: Some agencies are nowin the proc-essofcarryingoutexanteevaluations.
Kommissionen:Fraog med2008-budgettet råderenrækkeagentureroverderesultatin-dikatorer,derkrævesihenholdtilfinansfor-ordningen.Desudenharetantalagenturer siden2007redegjortforderesbudgetog deresforvaltningefteraktiviteter,hvorved debedreeristandtilatredegøreforderes målsætninger.
Commission:Sincethe2008budget,several agencies have performance indicators imposed onthembythefinancialregulation.Some agencies have, since 2007, begun presenting a budget and using activitybased management; thisenablesthemtosetoutin moreprecise termsthe goalsthey aimto achieve.
Agenturer:Præcisionsgradeniforbindelse medfastsættelsenaf målsætningerafhænger delvist af grundforordningerne og varierer fra det ene agenturtil det andet.
Agencies: The degree of precision in the definition of objectives depends partly on the basic regulationsanddiffersfromoneagencyto another.
Agenturer: Bestyrelsernefårforelagt,revide-rer og vedtager de årlige arbejdsprogrammer.
Agencies:Theannual workprogrammesare submittedto,reviewedandadoptedbythe management boards.
Vedtagelseneretnøgleelementikontrollen ogstyringen af arbejdsprogrammet.
This adoption is a key element ofthecontrol environment/governance ofthe work programme.
Agenturer:Hvadangårgennemførelsenaf årlige målsætningerarbejderagenturernepå atforbedrerapporteringsværktøjerne, herun-derdenårligeaktivitetsrapport.Denårlige aktivitetsrapportrevideresogvedtagesafde respektive bestyrelser.
Agencies:Asregardstheachievementof annual objectives, the agencies are working on the improvement of reporting tools, including the annual activity report. This annual activity report is reviewed and adopted by the respective management boards.
Agenturer:Deflesteagenturerernuigang medatgennemføreforudgåendeevaluerin-ger.
Agencies: Most agencies are now in the process ofcarrying outexanteevaluations.
Forudgående evalueringer er dog ikke lige relevante for alle agenturer og bør især berøre agenturer, der forvalter programmer, frem for agenturer, derfungerersom myndighed.
However, exanteevaluationsdonotconcernallagen-ciestothesameextentandshouldaddress agencies’ managingprogrammes morethan agencies acting as an authority.
Agenturer: Agenturerne er særdeles opmærksomme på betydningenaf denflerårige plan-lægning.Nogleafdemharudarbejdetet flerårigt program, selv om det ikke udtrykkeligt er kræveti deres grundforordning.
Agencies: The agencies arefully aware ofthe importanceofthe multiannualplan.Someof themissueda multiannualprogramme,even ifit was notexplicitlyrequired bytheir basic regulation.
Reguleringsorganerne giver også i deres SPP en oversigt over, hvilkentype opgaver derer tildelthvilketyperstillingeristillingsforteg-nelsen(kerne- ogstøtteopgaver, permanente og midlertidigeopgaver,lang-ellerkortfri-stede stillinger besat med tjenestemænd, midlertidigt ansatte eller kontraktansatte).
Theregulatoryagenciesalsoprovideintheir staff policy plansthe analysis oftype oftasks allocated to types of posts in the establishment plan(core, supportive, permanent,temporary tasks,long-orshort-termpostsofofficials, temporary or contract agents).
I2007fastslogbudgetmyndigheden,at SPP’ernefremoverskulle vedlægges de dokumenter, derindgåri budgetproceduren.
EU-OSHA’s2009–13strategystatesthe expectedresultsandtheongoingimpact assessment/exanteevaluationwork focusesexactlyonhowprogresstowards deliveringtheseresults can be measured.
b) For så vidt angår Frontex-agenturet (Rådets forordning (EF) nr. 2007/2004) blev det i det udkast til arbejdsprogram for 2009, som blev forelagt bestyrelsen for Frontex i begyndelsen af 2008, fastslået, at der i fremtiden ville blive anvendt enflerårigstrategi.
In2007,thebudgetaryauthorityrequested that henceforth SPPs be attached to the documents ofthe budgetary procedure.
c) EMEAharudarbejdetdetsåkaldte»EMEA Road Map«, som fastlægger agenturets langsigtedestrategi, dets målsætninger på mellemlangoglangsigtsamtdetsnøgle-aktioner.
(iii) EMEA has developed the EMEA road map, outliningitslong-termstrategy, medium and long-term objectives and key actions.
Desuden vil EMEA i løbet af 2008 igangsætte processen vedrørende udarbejdelse af køreplanenindtil 2015.
In addition, EMEA willlaunchthe process forthepreparationoftheroadmapto 2015 duringthe course of 2008.
Agenturer:Enøgetoverensstemmelse —og en tættere forbindelse — mellem det flerårige arbejdsprogram og det årlige arbejdsprogram vil øge sammenligneligheden mellem årene.
Agencies:Increasedconsistency—anda closerlink —betweenthe multiannual work programmeandtheannual workprogramme wouldincreasecomparabilitybetweenyears.
På grund af det dynamiske miljø står nogle agenturer imidlertid over for nye og helt anderledes opgaver.
However,giventhedynamicenvironment, someagenciesareconfronted withnewand significantly different tasks.
Agenturerne måtilstadighed ajourføre ogtilpasse alle planer.
The agencies have tocontinuouslyupdateandadjustallplans.
Dette vilisær øge gennemsigtigheden i forbindelse med agenturer, der arbejderi et merestabilt miljø.
Thisexercisewill mainlyincreasetranspar-encyforagenciesworkingina morestable environment.
Kommissionen: Deninternerevisionstjeneste (IAS) har modtaget de ressourcer, der er nødvendige for, at den kan overholde de forpligtelser, den er pålagt i henhold til finansforordningens artikel 185. I 2007 blev der foretaget revisioner ialledefungerendereguleringsorganer,der var omfattet af IAS.
Commission: The IAS has received the resourcesnecessarytofulfilitscurrentobli-gations assigned by Article 185 of the financial regulation.In 2007, audits were conductedin all operating regulatory agencies in the IAS scope.
Revisioner af agenturer, der påbegyndte deres funktion i 2007, er plan-lagttil atfindestedi 2008.
Auditsfor agencies that started opera-tionsin 2007 are plannedfor 2008.
Agenturer: Agenturerne bestræber sig på i det årlige arbejdsprogram at medtage samtlige de aktiviteter, de har til hensigt at udføre hvert år. Ikke desto mindre bør dertillades en visflek-sibilitet for at kunne imødekomme uforudsete anmodninger(videnskabeligrådgivningeller risikovurdering).
Agencies: However, small agencies cannot necessarily afford a full-time internal controller or internal auditor.
Agenturer: Agenturerneerfuldtudbevidste om målsætningernesbetydningogvilfortsat bestræbe sig på at opnå størst mulig sammenhæng og præcision.
Agencies: Following the Court’s audit, certain agenciesarenowconsideringdeveloping ‘outcome’and‘impact’indicatorsinaddi-tiontothoseinplace.Inthiscontext,they always welcome support from the European Commission.
Agenturer: Agenturerne er enige i, at det aktivitetsbaserede budget (ABB) er et godt redskab til at opnå en forsvarlig økonomisk forvaltning.
Agencies:Theagenciesrecognisetheinter-estofactivity-basedbudgeting(ABB)asa toolforbettersoundfinancial management.
Derfor besluttede nogle agenturer at forelægge et ABB.
Thatis why some agencies decided to present anactivity-basedbudget.
Deterdogenretnyproces,sombør drøftes og præciseres yderligereiforbindelse med den kommende budgetprocedure.
Nevertheless,itis afairlyrecentprocessthatneedstobefur-ther consolidated and discussedinthefuture budgetary procedure.