natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Virksomhedens grundlæggende særpræg og aktuelle situation ved for søgenes start har sammen med de implicerede nøglepersoner været be stemmende for den "filosofi", der aftegner sig i samarbejdsudviklingen.
The fundamental nature of the firm and its situation at the time the experiments started, together with the key persons involved, have had a decisive influence on the "philosophy" that characterizes the development of cooperation.
Grundelementet i samarbejdsfilosofien er, at det er til gavn for såvel helheden som for den enkelte, at de daglige arbejds problemer i videst mulig udstrækning løses ved et samarbejde mellem medarbejderne og de direkte overordnede.
The basic feature of that philosophy is that it benefits both the community and the individual and that day-to-day problems connected with work are solved to the greatest possible extent by cooperation between the workers and their direct superiors.
Det er et markant træk, at der mange steder på "gulvet", dvs. i de enkelte arbejdsgrupper eller afdelinger, har været arbejdet intenst og succesfuldt med samarbejdsforhold og arbejdsmiljø, men at denne udvikling i høj grad har været styret og koordineret "fra toppen".
A very important feature is that in many places on the shop-floor, i.e. in the various working groups or departments, there has been intensive and successful work on cooperation and the working environment, but that this development has to a great extent been controlled and co-ordinated "from the top".
Med "toppen" menes ikke topledelsen, men derimod de demokratiske toporganer, som ledelsen har fundet det hensigtsmæssigt at etablere og uddele ledelseskompetence til.
The word "top" does not refer to the top management but the democratic top bodies which the management has found it expedient to set up and provide with executive powers.
Der er i hvert fald to vigtige konsekvenser af dette.
There are at all events two important consequences of this.
For det første mangler der på afdelingsniveau en lige så massiv samarbejds indsats, som man genfinder i de over- og underliggende niveauer, (her tænkes specielt på koordinations- og områdeudvalg).
Firstly, at departmental manager level there is an absence of such intensive efforts at cooperation as one finds above and below that level (here we are thinking more particularly of the co-ordination and area
Hvad afdelingschefniveauet angår, kan det overraske, at samarbejdsudviklingen er forløbet så langt som tilfældet er, uden at disse chefer er kraftigere involveret.
So far as the departmental manager level is concerned, it may be found surprising that development of cooperation has made as much progress as it has without these managers being much more involved.
En af forklaringerne herpå er imidlertid, at der - indtil nu - har været lagt særdeles stor vægt på at skabe forudsætninger for at samarbejde snarere end samarbejdets indhold.
One explanation for this, however, is that so far very great importance has been attached to creating prerequisites for co-operating rather than the content of cooperation.
Den anden konsekvens, der peges på i relation til samarbejdsstrukturens store styrke i "top" og "bund", er tillidsrepræsentanternes rolle.
The other consequence pointed to in relation to the great strength existing at the "top" and "bottom" of the cooperation structure is the role of the shop stewards.
Denne har i de senere år gennemgået en radikal ændring, dels fordi tillidsrepræsentanterne nu har sæde i alle vitale samarbejds organer, og dels fordi en stor del af deres hidtidige arbejde mht. løsning af lokale arbejds- og personaleproblemer nu opfanges af samarbejdsstrukturen eller slet ikke opstår.
This has changed radically over the last few years, partly because shop stewards are now to be found in all vital cooperation bodies and partly because a great deal of their previous work concerning the solving of local problems relating to work and employees is now covered by the cooperation structure or does not arise at all.
Dette er med til at forklare den to-sidede holdning, som tillidsrepræsentanterne har til samarbejdsudvikling: at de på den ene side gerne ser samarbe j dsorganerne styrket mest muligt, men på den anden side oplever at have for ringe indflydelse på samarbejdsudviklingens retning og indhold.
This also explains the ambivalent attitude which shop stewards have to the development of co-operation: on the one hand they would like to see the cooperation bodies strengthened as much as possible, but on the other hand they believe they have too little influence on the direction and content of the development of cooperation.
Dette tilsyneladende paradoks udspringer af, at en del tillidsrepræsentanter i de indledende faser har udført et stort "græsrodsarbejde" for at få kolleger (og en del chefer) gjort interesseret i samarbejdsudvikling.
This apparent paradox stems from the fact that some of the shop stewards have done a great deal of "grassroots work" in the early stages to make their colleagues (and some executives) interested in the development of cooperation.
Dette er sket ud fra en erkendelse fra tillidsmandskollegiets side af, at man fundamentalt set deler ledelsens ønske om at sikre virksomhedens overlevelse på langt sigt ved at fremme effektivitet og trivsel mest muligt.
This has happened because of a realization on the part of the shop stewards as a body that fundamentally they share the desire of the management that survival of the concern should be ensured in the long term so as to promote efficiency and job satisfaction as much as possible.
(Denne "harmonimodel" bunder nok bl.a. i den fællesskabsfølelse og loyalitet, der synes at være et særkende for Danfoss).
(This "model of harmony" is probably based on a feeling of solidarity and loyalty that seems to be a characteristic feature of Danfoss).
Ved at være med til at udbrede samarbejdstanken føler tillidsrepræsentanterne imidlertid, at de samtidig - men indirekte- har øget mulighederne for en ledelsesorienteret holdningspåvirkning af medarbejderne igennem samarbejdskurser og møder i samarbejdsorganer.
The shop stewards feel that by assisting in the dissemination of the idea of cooperation they have also increased - though indirectly -the possibilities of a management-orientated influencing of the employees through courses on cooperation and meetings of cooperation bodies.
Det skal kraftigt understreges, at der i de her beskrevne forhold ikke ligger gemt en kritik fra tillidsmandsside af samarbejdsud viklingens idé og indhold, men derimod en følelse af manglende ind flydelse på en samarbejdsudvikling, der nok opfattes som demokratisk i sit sigte, men fastlagt og styret fra topledelsens side.
It must be vigorously stressed that the conditions described here do not imply any hidden criticism by shop stewards of the idea and content of the development of cooperation, but on the contrary a sense of a lack of influence on development of industrial relations which is in fact thought to be democratic as regards the aim, but fixed and governed by top management.
I det foregående har der været lagt speciel vægt på samarbejdsorganisationen, men en parallel problemstilling kan spores i sikkerhedsarbejdet på Danfoss.
In the above description special importance has been attached to the cooperation organization, but similar problems are also found with the safety work at Danfoss.
Det er herefter et vigtigt spørgsmål, om de refererede synspunkter fra tillidsmandsside afspejler den typiske holdning hos de menige medarbejdere.
It is therefore essential to ask whether the views described as being expressed by the shop stewards reflect an attitude typical among the employees on the shop floor.
Dette er (kun) delvis tilfældet, idet der blandt medarbejderne som helhed synes at være en nærmest urokkelig accept af, at "hvad der er godt for helheden (dvs. virksomheden) er også godt for den enkelte".
This is (only) partly the case, as there seems to be an almost unshakeable belief among the employees as a whole that "what is good for the community (i.e. the firm) is good for the individual".
Derfor finder medarbejderne det ikke så på krævet at få medindflydelse på virksomhedens strategiske udvikling, som tillidsmændene gør.
Hence the employees do not think it so necessary to gain influence in relation to strategic development of the concern as do the shop stewards.
Samarbejdsudviklingen opleves af medarbejderne derfor stort set som en positiv, måske tiltrængt, men til strækkelig indflydelse på de "nære" arbejdsforhold, mens tillidsmændene i tillæg hertil oplever et element af "manipulation i demokratiets navn".
The employees therefore see the development of cooperation largely as a positive, perhaps essential, but adequate influence over the "intimate" working conditions, whereas the shop stewards also see it as a form of "manipulation in the name of democracy".
Generelt kan det siges, at det - til trods for koncernens anselige størrelse - er lykkedes at opbygge en samarbejdsstruktur, der giver medarbejderne øget direkte og indirekte indflydelse på en række arbejds-, sikkerheds-, miljø- samt personalemæssige spørgsmål.
In general it may be said that in spite of the large size of the concern it has been possible to build up a structure of industrial relations which gives employees increased direct and indirect
Via samarbejdsorganerne inddrages den enkelte medarbejder i langt højere grad end tidligere i dispositioner vedr. den konkrete arbejdsplads eller gruppens arbejdsvilkår.
The individual employee is involved to a far greater extent than before in decisions concerning the actual place of work or the group's working conditions through the co-operating bodies.
Der tilflyder ligeledes den enkelte mere information om virksomhedens og afdelingens status, og igennem sikkerheds- og samarbejdsuddannelser er der skabt de faglige og adfærdsmæssige forudsætninger for, at medarbejderne kan deltage aktivt i demokratiseringsprocessen.
The individual also gets more information about the status of the firm and the department, and by means of courses on safety and cooperation the vocational and behavioural bases are laid for enabling the employees to play an active part in the democratization process.
I produktionsmæssig henseende har det været muligt at overlade en række arbejdsopgaver, der tidligere typisk påhvilede arbejdslederne eller stabsmedarbejderne, til de enkelte arbejdsgrupper.
In terms of production it has been possible to entrust to the individual work groups a number of tasks that were previously reserved for surpervisor and higher-echelon employees.
Dette gælder finplanlægning og tilrettelæggelse af produktionen, arbejds deling, rokeringer, sikkerhedsforhold samt i en del tilfælde an sættelser og kriterier for fratrædelser.
This applies to the detailed planning and the preparation of production, the division of labour, job rotation, safety precautions, and in a number of cases appointments and criteria relating to dismissals.
I de afdelinger, hvor der i tillæg til ændring af samarbejdsrelationer også har været arbejdet systematisk med ændring af jobstrukturen , er en del monotont, rutinemæssigt samlebåndsarbejde afskaffet til fordel for mere alsidige, krævende jobs.
In those departments where in addition to a change of cooperation systematic work has also been done on changes in the job structure, a good deal of monotonous assembly-line work of a routine nature has been abolished and replaced by more all-round and demanding jobs.
Dette indebærer, at den enkelte operatør i højere grad planlægger, tilrettelægger og kontrollerer sit eget arbejde.
This implies that the individual operator plans, prepares and controls his own work to a greater extent.
Arbejdsklimaet er blevet mere samarbejdsorienteret, uformelt og åbent.
The atmosphere has become more co-operation-orientated, informal and open.
Fagskel og statusforskelle udgør ikke længere den samme barriere for kommunikation og samarbejde, og der synes - bl.a. som et resultat af den interne kursus virksomhed og samarbejdet mellem områdeudvalgene - at være åbnet op
The boundaries between trades and differences in status are no longer the same barrier to communication and cooperation, and it seems as if the way has been paved for inter-organizational contact -one of the reasons being the internal course activities and the cooperation between the area committees.
Dette gælder vente- og spildtid for maskiner og operatører, personalefravær og -omsætning, fejlproduktion, sikkerheds- og kvalitetsproblemer m.v.
57 applies to waiting time and wasted time for machinery and operatives, absenteeism and labour turnover, rejects, problems of safety and of quality, etc.
Hvad trivslen angår, synes flertallet af medarbejdere at være af den opfattelse, at samarbejdsudviklingen har ført til øget arbejds glæde, større interesse for egen arbejdssituation og større for ståelse for helheden (område/afdeling/virksomhed).
With regard to job satisfaction, the majority of the employees seem to be of the opinion that the development of cooperation has led to increased pleasure in work, greater interest in one's own work situation and improved understanding of things as a whole (area/ department/concern).
Der lægges end videre vægt på, at mellemmenneskelige konflikter, misforståelser og mistænkeliggørelser synes at være mindre udbredt end tidligere.
Furthermore, importance is attached to the circumstances that conflicts between employees, misunderstandings and· examples of suspicion seem to be less common than they were.
Det synes at være en ret udbredt opfattelse, at selv mange års eksperimenter med nye samarbejdsformer ikke har været tilstrækkelig til at "omvende" autoritært indstillede personer, (ledere, tillidsrepræsentanter og menige medarbejdere).
There seems to be a widespread belief that even after many years of experiments with new methods of cooperation it has not been possible to "convert" persons with an authoritarian attitude (executives, shop stewards and employees on the shop floor).
Disse mennesker der ønsker og/eller selv udøver en kraftig ledelsesmæssig styring, står i en stadig skarpere kontrast til den betydeligt større gruppe af ændrings- og samarbejdsorienterede personer.
Such people who want and/or themselves exert vigorous managerial control are in increasingly sharp contrast to the considerably larger group of persons interested in changes and cooperation.
En lignende form for socialt pres synes at opstå i situationer, hvor en påpegning af mulige konflikter, uenighed eller interesse modsætninger opfattes som manglende vilje eller evne til at samarbejde .
A similar type of social pressure seems to arise in situations where the mere suggestion of possible conflicts, disagreement or clashes of interests is taken to mean a lack of will or ability to co-operate.
Troen på samarbejdets betydning er med andre ord så ud bredt i organisationen, at en del af det, der i andre organisation er betragtes som naturlige og "uløselige" interessemodsætninger, her forventes at kunne samarbejdes bort.
Belief in the importance of cooperation in other words is so wide spread in the organization that much of what in other organizations is regarded as natural, "unsolvable" clashes of interest, is at Danfoss expected to be eradicated through cooperation.
De umiddelbare planer, der ligger for en fortsat udvikling af samarbejdsforholdene på Danfoss, peger typisk på en udbygning, for stærkning og effektivisering af den nuværende samarbejdsstruktur.
The immediate plans for continued development of cooperation at Danfoss point typically to expansion, reinforcement and greater effectiveness of the present cooperation structure.
Dette omfatter bl.a. følgende væsentlige punkter:
This embraces, inter alia, the following vital points:
- intensiv bistand over for de mindst udviklede områdeudvalg, så afstanden mellem disse og de bedst fungerende udvalg mindskes
- intensive assistance in relation to the less developed area committees so as to reduce the gap between them and those committees that function best;
- fortsat etablering af områdeudvalg i funktionærområderne, så organisationen bliver totalt dækket med omradeudvalg
- continued establishment of area committees at salaried employee level so that the organization will be completely covered by area committees;
- etablering af et koordinationsudvalg for funktionærområdet Samarbejdsuddannelse
- setting up of a liaison commi ttee for salaried employees.
- revision af kursusindhold/-materialer i Samarbejdsudvikling I-V, så dette til enhver tid harmonerer med organisationens behov
Training in cooperation - revision of the content of courses and materials in Develop ment of cooperation I-V so that they shall at all times correspond to the organization's needs;
- evt. opbygning af et eller flere samarbejdskurser til supplement af det nuværende kursusudbud
- possible establishment of one or more cooperation courses to supplement the present range of courses.
- etablering af et sikkerhedsudvalg og et antal sikkerheds grupper i funktionæromraderne, idet disse i henhold til arbejdsmiljøloven nu er omfattet af lovens bestemmelser
Safety service - setting up of a safety committee and a number of safety groups in the salaried employee fields since these now come under the provisions of the Health and Safety at Work Act;
- fortsat stimulering af decentral problemløsning i sikkerhedsgrupper og -udvalg
- continued stimulation of decentralized problem-solving efforts in safety groups and safety committees;
- forbedring af det sikkerhedsmæssige samarbejde mellem produktion og produktionsteknikere
- improvement of cooperation in safety matters between the production department and production technicians;
- forbedret information til medarbejderne om risikofyldte miljøfaktorer, bl.a. kemiske stoffer.
- better information for employees concerning health hazards, e.g. chemical substances.
I denne oversigt er det væsentligt at bemærke, at såvel samarbejds- som sikkerhedsorganisationen nu breder sig fra produktionsområdet (værkstederne) til funktionærområderne (de administrative afdelinger).
In this survey it is important to note that both the cooperation organization and the safety service are now spreading from the production field (workshops) to that of salaried employees (the administrative divisions).
Når dette sker, skyldes det primært, at erfaringerne fra produktionssiden har været så relativt gode, at der er opstået et ønske (bl.a. fra funktionærafdelingerne) om en totaldækning af organisationen.
59 department has been relatively speaking so good as to create a desire (among salaried employees, amongst others) for total coverage of the organization.
(Der ses her bort fra arbejdsmiljølovens nye krav til kontorområderne).
(In this respect we are disregarding the new demands laid down in the Working Environment Act relating to offices.)
Hvis denne proces forløber efter planen, vil der kunne ske en til nærmelse mellem på den ene side den nuværende samarbejdsudvikling og -uddannelse, der organisatorisk er henlagt under den centrale produktionsgruppe (CG), og på den anden side koncernens personale udvikling og -uddannelse, der sorterer under personalekontoret. Sådan som det ser ud i dag, har hovedparten af de instanser og aktiviteter, der er beskrevet i denne rapport, kun perifer til knytning til personalekontoret.
If this process continues according to plan there will be a certain amount of convergence between, on the one hand, the current co operation development training - which comes under the central production group (CG) in matters of organization - and, on the other hand, training and development of employees, which is the responsibility of the personnel section.
For en udenforstående virker det ikke særlig rationelt, at ansvaret for udvikling af virksomhedens menneskelige ressourcer er fordelt på to steder.
To a detached onlooker it does not seem very rational that responsibility for the development of the concern's human resources should be in the hands of two separate bodies.
løvrigt er det vanskeligt at få konkrete tilkendegivelser af, i hvilken retning samarbejdsudviklingen på Danfoss vil udvikle sig i de kommende år.
It is moreover difficult to obtain any concrete indications as to the course which cooperation development at Danfoss will take over the next few years.
På nuværende tidspunkt, hvor samarbejdsudviklingen måske er på sit "modne" stade, synes der imidlertid at være et stigende behov for at få klarlagt det værdigrundlag, som samarbejdsudviklingen hviler på.
- How will it be possible to involve all organizational echelons in the development of cooperation (including also departmental managers)?
Virksomheden befinder sig i en situation, hvor der skal træffes en række væsentlige beslutninger med konsekvenser af:.-samarbejds-mæssig art:
- How can conflict be avoided between increased decentralized participation in decision making and increasing centralized direction, planning and control?
- hvordan vil den tiltagende automation påvirke jobindhold og samarbejdsforhold? - hvordan vil det være muligt at inddrage alle organisations niveauer i samarbejdsudviklingen (bl.a. afdelingschefer)? - hvordan undgås en konflikt mellem øget decentral medbestemmelse og tiltagende central styring, planlægning og kontrol? - er det rationelt med tre forskellige "repræsentative demokratier" (samarbejds-, sikkerheds- og tillidsmandssystemet) som supplement til den organisatoriske "pyramide", eller bør de integreres?
- Is it rational to have three different "representative democracies" (the systems of cooperation, safety and shop stewards) in addition to the organizational "pyramid" or should they be integrated?
Beslutninger af denne art vil være med til at afgøre, om Danfoss også i fremtiden udmærker sig ved sin store indsats - og gode resultater - inden for samarbejdsudvikling, arbejdsmiljø og sikkerhed .
Decisions of this kind will play their part in determining whether Danfoss is to distinguish itself in the future also by great efforts and good results - in the sphere of the development of cooperation and health and safety at work.
SAMARBEJDE OG INDFLYDELSE: A/S FOSS ELECTRIC
INSTITUTIONALIZED FORMS OF PARTICIPATION: FOSS ELECTRIC A/S
Baggrundsinformation om virksomheden
Background information on the firm
A/S N. Foss Electric blev stiftet i 1956 og hovedparten af aktierne ejes af Niels Foss.
A/S N. Foss Electric was founded in 1956 and the majority of the shares are owned by Niels Foss.
Virksomheden, der ligger i Hillerød nær København, udvikler, producerer og markedsfører avanceret måleudstyr til kvalitetsbestemmelse af mælk, korn, animalske foderstoffer og fødevarer.
The company, which is located at Hillerød near Copenhagen, develops, manufactures and markets advanced measuring devices for the quality control of milk, cereals, animal feeding stuffs and foods.
Virksomheden har ekspanderet kraftigt og beskæftigede ved slutningen af 1978 omkring 450 medarbejdere.
The business has expanded considerably and at the end of 1978 employed approximately 450 people.
En række uden landske associerede selskaber forestår markedsføring og teknisk service.Den beskæftiger knap 200 medarbejdere.
A number of foreign associate companies deal with marketing and technical servicing, the total staff of these being just under 200.
I begyndelsen af 1978 oprettedes en produktionsvirksomhed i Irland, som beskæftiger ca. 50 medarbejdere.
At the beginning of 1978 a manufacturing division was set up in Ireland and employs about 50 staff.
Virksomheden havde i 1977/78 en omsætning på omkring 100 mill.kr. og mere end 95% af produktionen eksporteredes.
In 1977/78 the company's turnover was approximately 100 million Danish kroner and more than 95 per cent of the output was exported.
Den har en markedsandel på verdensmarkedet på over 80% for måleinstrumenter for mælk og knap en trediedel for kornapparater.
The company's share of world markets is over 80 per cent for milk-measuring equipment and just under a third for apparatus used with grain.
Men udover et tilbageslag i 1974/75 har virksomheden siden slutningen af tresserne haft en omsætningsstigning på 20-30% årligt (løbende priser).
Apart from a setback in 1974/75 the firm's sales (in current prices) have risen by 20 to 30 per cent each year since the end of the 1960s.