natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Et forretningsudvalg, der repræsenterede ledelsen, blev skabt.
Steering Committee was created representative of management.
Da projektets ændringsfase begyndte inden for den kemiske afdeling, blev der skabt en arbejdsgruppe af valgte medarbejderrepræsentanter og nogle tilsynsførende, som med fælles samtykke, var under formandsskab af personalechefens,og hvis målsætning var at overveje måder til forøgelse af medvirken i spørgsmål om beslutningsprocessen, der blev rejst. Man forstod, at da foretagendet var et forskningsiniativ fra universitetet, skulle selskabet ikke betale noget.
Working Party was created from elected worker representatives and some supervisors, chaired by the Personnel Manager with common consent, with the objectives of considering ways of increasing participation in decision­ making issues were raised.
Deres bidrag bestod i at stille et forskningsplads til rådighed.
Their contribution was to provide a research site.
Hvad angår forholdet til hovedkontoret, begyndte forskerne næsten omgående at se den lokale fabrik som deres klient.
So far as the relation­ ship with Head Office was concerned, the researchers almost immediately began to see the local plant as their client.
Måske fordi der ikke blev stillet midler til rådighed af klienten, rapporterede de, at de i særlig grad følte sig fri til at være åbne, selv når dette kunne have fornærmet ledelsen.
Perhaps because no funds were being provided by the client, they reported that they felt especially free to be open,even when this might have offended management.
I nogen grad var deres frihed følgen af at have erhvervet sig en slags akademisk/idealistisk personifikation, der adskilte sig fra den
To some extent, their freedom resulted from the acquiring a kind of academic/ idealistic image distinct from the more realistic down-to-earth image which was accorded to the other parties whose livelihoods were dependent on working at the plant for a living.
Den teknologiske og organisationsmæssige struktur af klientens system ved projektets påbegyndelse
The Technological and Organizational Structure of the Client System ac the Commencement of the Project
Hvad var industrien; firmaets relevante historie; og produktet?
What was the industry; the relevant history of the firm; and the product?
Hvad var det samlede antal involveret i projektet?
What was the total number involved in the project?
Selskabet var en medicinalvarefabrik, der især var beskæftiget med at om­danne forskellige kemikalier i væske- eller pulverform til piller af for­skellige slags.
The Company was a pharmaceutical manufacturer primarily converting a range of chemicals in liquid or powdered form into pills of various kinds. It was a subsidiary of a larger company and was located in the
Det var et datterselskab af et større selskab og var beliggende i det vestlige England i nogen afstand fra det engelske hoved­kontor og endnu længere borte fra moderselskabet i Amerika.
West Country at some distance from the U.K. Head Office and further still from the parent company in America.
Antallet af ansatte på denne fabrik var cirka fem hundrede, af hvilke halvdelen var mandlige.
The number employed at this plant was approximately five hundred, half of whom were male.
Otteogtyve ansatte deltog i det første eksperiment på den kemiske fabrik, og yderligere et hundrede og tyve i det andet eksperiment i indpakningsafdelingen.
There were twenty-eight employees involved in the first experiment in the Chemical
Selskabet var i nogen grad uafhængigt af hovedkontoret, idet det især blev ledet på basis af et aftalt årligt budget- og profitplan.
Plant and a further one hundred and twenty in the second experiment in the Packaging Department.
Hvilke færdigheder krævedes af folk, der deltog i projektet?
What skills were required of people involved in the project?
Hvilke interessegrupper og nøglepersoner deltog?
What interest groups and key people were involved?
Hvilke fagforeninger og andre repræsentationsmæssige arrangementer var involveret?
What unions and other representational arrangements were involved?
Opgaverne i forbindelse med processen havde tendens til at være noget rutinemæssige i karakter, og de krav, der blev stillet til operatørere, var ikke krævende.
The tasks associated with the process tended to be somewhat routine in character and the demands made upon the operator were not challenging.
De inkluderede aktiviteter, såsom iagttage instrument­skiver og dreje haner som reaktion på instruktionerne, der var skrevet på produktionssedler, der blev leveret af planlægningsafdelingen.
They included activities such as watching dials and turning taps in response to the instructions written on the manufacturing tickets which were supplied by the Scheduling Department.
Selskabet anvendte et skiftsystem.
The Company operated a shift system.
Den kemiske fabrik kørte i virkeligheden fireogtyve timer i døgnet, og for at bemande denne afdeling arbejdede operatørerne to tolv-timers skift.
The Chemical Plant in fact, ran for twenty-four hours per day and in order to man this department, the operators worked two twelve-hour shifts.
De vigtigste interessegrupper er allerede blevet omtalt.
The main interest groups have already been noted.
De var ledelsen, tilsynsførende og operatører.
They were the management, supervisors and operators.
Da der ikke var nogen fagforeningsstruktur på fabrikken, var der desuden ingen formel, fælles samarbejdsstruktur bortset fra et sikkerhedsudvalg.
In addition to there" being no union structure in the plant, there was no formal joint consultation structure other than a Safety Committee.
Arbejdsklimaet var tilsyneladende godt.
The working climate appeared to be good.
Hvad var naturen af rangsystemet og kontrolfunktionerne?
What was the nature of the hierarchical system as well as the control functions?
Hvori bestod arrangementerne til arbejdstildeling?
What were the work allocation arrangements?
Hvad var uddannelsesarrangementerne og karrierestrukturen?
What were the training arrangements and the career structure?
Hvad var omfanget af "gennemtræk", sygdom og fravær?
What was the level of labour turnover, sickness and absenteeism?
Teknologien var stærkt automatiseret, og fabrikken var anlagt på fire etager.
The technology was highly automated and the plant was arranged on four floors.
På de øverste tre etager blev der behandlet flere forskellige blandinger i reaktionsbehoIdere, der blev omdannet til piller, tørret, sigtet og pakket i
On the top three floors a range of compounds were processed in reaction vessels. Those that were converted into pills were dried, sieved and packed on the ground floor.
Selskabet havde ingen formel uddannelsesafdeling.
The company did not possess a formal Training Department.
To medlemmer af personale­afdelingen var ansvarlige for det der var.
Two members of the Personnel Department were responsible for what there was.
Praktisk operatøruddannelse blev fortrinsvis udført af den tilsynsførende i hver afdeling, idet man til at begynde med indførte hver operatør i jobbets hovedprincipper og derefter anbragte praktikanten sammen med en erfaren operatør.
Prac­ tical operator-training was primarily carried out by the supervisor of each department initially instructing each operator into the fundamentals of the job and then putting the trainee with an experienced operator.
Når en operatør havde været ansat i selskabet i ni måneder, kunne han ansøge om at blive prøvet og bedømt for forfremmelse til senioroperatør.
After an operator has served in the company for nine months he could apply to be tested and evaluated for promotion to senior operator.
Produktionsbehovet var konstant; som følge heraf oparbejdede selskabet ikke store lagre af produkter, og operatørene blev ikke udsat for hastearbejde i produktionen.
Production demand was constant; it followed that the company did not build up large stocks of products nor were the operators faced with production rushes.
Produktionsmængden blev styret på basis af en tre-måneders plan, ved hjælp af hvilken det var muligt at anslå produktionsbehovene.
Output was guided by a three-monthly plan through which it was possible to anticipate production needs.
(Der blev dog somme tider arbejdet på overtid i indpakningsafdelingen.)
(However, some­ times overtime was worked in the Packaging Department.)
Forskerne anså lønningerne for at være forholdsvis høje. Systemet inkluderede ikke bonus.
The researchers considered that pay was relatively high.
Der var forskelle på lønninger, da hvert enkelt job blev tildelt en lønklasse, der var baseret på jobvurderingsprincipper.
There were differences in pay since each job was accorded a grade based on job evaluation principles.
Hvori bestod karakteristikkerne af det materiale, der blev bearbejdet?
What were the characteristics of the material being processed?
Hvori bestod sikkerhedsarrangementerne?
What were the safety arrangements?
Hvordan syntes selskabets fremtid at tegne sig?
What kind of future did the Company appear to have?
Forskerne havde ikke kendskab til planer om at udvide eller indskrænke sel­skabet.
The researchers knew of no plans to expand or contract the company.
Fabrikken var i stand til at tilpasse sig fremstillingen af et til­strækkeligt antal nye medicinalvareprodukter til at sikre sin fremtid.
The plant was able to adapt to the manufacture of a sufficient number of new pharmaceutical products to make its future secure.
Der var tilsyneladende ikke tegn på nogen konkurrent, der kunne opnå en afgjort konkurrencemæssig fordel.
Apparently there were no signs of any competitor achieving an overridirg competitive advantage.
Det følger, at bekymring om overlevelse ikke var karakteristisk for arbejdspladsens klima, hvilket også gælder vakte forvent­ninger om udvidelse eller fremgang.
It follows that concern about survival was not a character­ istic of the working climate, anymore than were raised expectations about expansion or advancement.
Begivenheder, erfaringer og ændringer under studiets forløb
Events, Experiences and Changes as the Study Proceeded
Hvilken indlæring fandt sted?
What learning was taking place?
Var der nogen formelle foranstaltninger?
Was there any formal provision?
Hvilke roller spillede operatører, tilsynsførende, afdelingsledere, chefer, specialister, tillidsmænd, fagforeningsembedsmænd, forskere, kunder og leverandører?
What were the roles played by operators; super­visors; middle-management; senior management; specialists; shop stewards; union officials; researchers; customers and suppliers?
Studiet foregår endnu.
The study is still going on.
Det begyndte for to og et halvt år siden og var først koncentreret om det kemiske anlæg.
It started two-and-a-half years ago and was first centered on the Chemical Plant.
Der var en begyndelsesfase med dataind­samling vedrørende de kemiske operatørers forståelser af deres job. Operatørene blev gjort bekendt med resultaterne, og fra denne proces opstod der en ændringsfase.
There was an initial phase of data-collection related to the chemical operators' perceptions of their jobs.
Efter et år begyndte der et yderligere forsknings­projekt i indpakningsafidelingen, der var noget større, og erfaringer, der var høstet i den kemiske afdeling, blev spredt til indpakningsafdelingen.
After one year, a further research project began in the Packaging Department which was somewhat larger and experiences in the Chemical Department were diffused to the Packaging
For­skerne etablerede først et forretningsudvalg, der repræsenterede ledelsen og inkluderede den administrerende direktør.
Department. The researchers first set up a Steering Committee, represen­ tative of management and including the Managing Direcotr.
De tog hovedrollen i projektet, skønt det var deres hensigt at placere hovedansvaret for fremme af udviklingen i selskabet så snart som muligt.
They took the lead role in the project although it was their intention to locate the prime responsibility for furthering progress in the Company as soon as possible.
Efter etablering af et forretningsudvalg aftalte de adgang med ledelse og folk særskilt. De satte derefter kurs på en dataindsamlingsfase. Først førte de samtaler med alt personale i det kemiske anlæg enkeltvis, idet man undersøgte spørgsmål såsom "deres rettigheder og forpligtelser med hensyn til hvad de gjorde eller kunne gøre, og hvilke beslutninger de traf eller kunne træffe".
Having set up a Steering Committee they negotiated entry with management and men separately.
(Bate og Mangham, 1976, p. 21). Fra disse samtaler udledte de en liste over aktiviteter og beslutningspunkter, der blev opdelt i tolv rolle­zoner (f.eks, "produktionsspørgsmål og sideordnede spørgsmål", der omfattede
(Bate & Mangham, 19 76. p.21) From this they derived a list of activities and decision items divided into twelve role zones, Page 88
33 aktivitetspunkter såsom "køre gaffeltruck efter behov", og sådanne beslutnings­elementer som "beslutning om hvem der skal køre gaffeltruck efter behov"). Dette resulterede i treogtres aktivitetselementer °g seksoghalvtreds beslutningselementer,der blev inkluderet i en samtaleplan for det næste trin.
(e.g. 'production and ancilliary issues' which included such activity items as "drive fork-lift truck as and when required"; and such decision items as the "decision as to who shall drive fork-lift as and when required").
Den tredje fase var at bruge disse aktivitetselementer i en indstillings­skala og opfordre hver enkelt person på fabrikken om at vælge, i hvor høj grad de kunne tænke sig at fortsætte med eller udføre hver aktivitet i frem­tiden, uden hensyn til manglende evne eller mulighed for at udføre den.
The third phase was to use these activity items in an attitude scale and to invite each member of the plant to choose how much they would like to continue with,or perform in the future, each activity, disregarding the inability or lack of opportunity to carry it out.
Tre særskilte sider af de seksoghalvtreds beslutningselementer blev også undersøgt: hver enkelt persons aspirationer (den indflydelse han ideelt kunne tænke sig at have), opfattelse af dygtighed (i hvilken udstrækning hans indflydelse ville være begrænset af hans nuværende personlige dygtighed), opfattelse af mulighed for medvirken (udstrækningen af personlig indflydelse som han i øjeblikket har lov at udøve på denne beslutning).
Three separate aspects of the fiftysix decision items were also explored: namely each member's aspirations (influence he would ideally like to have); perceived ability (the amount by which his influence would be limited by his present personal abilities); perceived oppor­ tunity for participation (the amount of personal influence he is presently allowed to have on the making of this decision).
Der var flere biprodukter fra udførelse af undersøgelsen.
There were a number of spin-offs from conducting the survey.
Således tilegnede forskerne sig en bedre forståelse af både naturen af den tekniske proces såvel som de dermed forbundne job.
For instance, the researchers acquired greater understanding of the nature of the technological process as well as the accompanying jobs.
De udarbejdede også en rapport med dem, som de indhentede dataene fra.
They also built up a rapport with those from whom they acquired the data.
Da ledelsens forretningsudvalg først blev forevist listen over spørgsmål, reagerede man skarpt.
When the managerial Steering Group were first shown the list of questions, they reacted sharply.
Især var personaleafdelingen uvillig til at tillade visse spørgsmål at blive stillet i forbindelse med personaleanliggender.
The Personnel Department in parti­ cular were reluctant to permit certain questions relating to personnel matters to be asked.
Forskerne reagerede på dette ved at antyde, at det var topledelsens ønske, at studiet skulle udføres.
The researchers reacted to this by hinting at the higher management's wish that the study should be carried out.
De blev støttet af produktionsafdelingen, der spillede en noget usædvanlig rolle over for personaleafdelingen, idet man fandt sig i stand til at vise sig mere villig til at være generøs med adgang til ømtålelige områder - af hensyn til indbyrdes personlige forhold - end personaleafdelingen var.
They were aided by the Production Department who found themselves in rather an unusual role vis-a-vis Personnel, in that they were able to represent themselves as being more willing to be generous about access to sensitive areas - for human relation reasons - than were Personnel.
Til slut blev listen med spørgsmål accepteret uden censurering.
In the event, the list of questions went forward uncensored.
Det var tydeligt, at de i begyndelsen følte sig truet af muligheden af, at deres kompetence til at træffe afgørelse ville blive svækket, og deres myndighed undergravet.
It was apparent that, at first, they felt threatened by the possibility that their decisionmaking powers would be attenuated and their authority weakened.
Senere lærte de at træffe og understøtte deres beslutninger over for deres underordnede ved at identificere situationens afgørende bestanddele og berettige instrukserne
Later, they learnt to make and support their decisions vis-a-vis their subordinates by identifying the situ­ ational determinants and deriving legitimation for the instructions from these.
De begyndte at foretrække en mindre egenrådig måde at udøve myndighed på.
They began to prefer a less arbitrary style of supervision.
De havde også mere kontakt med lederne og vandt større selvtillid ved at gøre indsigelser over for dem.
They also enjoyed more contact with managers and gained greater confi­ dence in challenging them.
De blev mere overbevist om værdien af projektet i det hele taget, måske som reaktion på hvad de fandt et mere positivt arbejdsklima.
They became more convinced of the value of the project as a whole, perhaps in response to what they experienced as a more supportive work climate.
Et af projektets målsætninger var at tilvejebringe forøget medvirkning i beslutningsprocessen, hvis dette var ønsket.
One of the objectives of the project was to bring about increased decisionmaking participation, were this desired.
Indledende undersøgelser havde vist, at ønsket om udvidet beslutningsområde i forbindelse med hver enkelt operatørs opgave og dertil hørende administrative arrangementer var stærkt.
Initial explorations had indicated that the desire for increased decision-making, associated with each operator's task and surrounding administrative arrangements, was considerable.
Desuden opfattedes hæmningerne, der forhindrede denne udvidelse, kun marginalt at skyldes begrænsninger af personalets dygtighed, og ansås næsten udelukkende for at skyldes rollebegrænsninger og administrative procedurer, der karakteriserede den organisationsmæssige struktur.
Moreover, the constraints in achieving this increase were only marginally perceived as attributable to limitations of personal capability, and were considered almost entirely due to the role limita­ tions and administrative procedures which characterised the organizational structure.
Forskerne har ydet en væsentlig uddannelse med henblik på at afhjælpe denne situation.
A significant training input has come from the researchers directed towards rectifying this situation.
Ved møder var det til at begynde med skik og brug for arbejderrepræsentanterne at fremsætte et spørgsmål og omgående efterfølge dette med kritik, der var rettet imod tilsynsførende (på den måde beslutninger blev truffet på), hvorefter de tilsynsførendes repræsentanter så retfærdiggjorde hensigtsmæssigheden af de beslutninger, som de traf, stort set på basis af deres ret til at træffe disse beslutninger ud^n at skulle ty til forklaring. Forskerne kommenterede på denne strategis mangel på effektivitet, hvad angik løsning af problemer.
Initially, it was the practice at meetings for the worker representatives to state an issue and follow this immediately with criticism directed at"supervisors (for the way decisions were being made), and then in turn, for supervisor representatives to justify the appropriateness of the decisions they were taking, largely on the basis of their right to make these decisions without recourse to explanation.
Disse indgreb havde til følge, at repræsentanternes dygtighed blev væsentlig forøget, idet de tilegnede sig evnen til at identificere parametre og under­søge situationers dynamik, før der blev udøvet bedømmelse og foreslået nye politikker.
These interventions led to the skills of representatives being markedly improved in that they acquired a facility for identifying parameters and exploring the dynamics of situations before making judge­ ments and proposing new policies.
Et andet uddannelsesindgreb indtraf, efter at problemerne var blevet løst succesfuldt.
Another training intervention occurred after problems were successfully resolved.
Ved disse lejligheder greb forskerne ind for at tilskynde repræsentanterne at se, hvad der kunne læres af erfaringen, og hvordan denne viden kunne generaliseres.
On those occasions the researchers intervened to encourage representatives to see what could be learnt from the experience and how this learning could be generalised.
Til støtte af disse indlæringsoplevelser inviterede forskerne også operatører fra det kemiske anlæg til at gå på universitetet for en dags mere koncentreret undervisning.
In support of these on-the-job learning experiences the researchers also invited the chemical plant operators to attend the University for a more concentrated day's training course.
Hovedtemaets midtpunkt var de forskellige slags kommunikationsmåder og "menneskemodeller", der bidrog (eller ikke) til at fremme medvirkning i beslutningsprocessen.
(or otherwise), in furthering participative decision-making.
Ledelsen tilbragte også en dag på universitetet med at undersøge de måder, som de kunne bruge til at hjælpe arbejdsgruppen (der fik betegnelsen jobengagementgruppen) med at blive effektiv.
The management also spent a day at the University exploring the means by which they could help the working party (which came to be called the
Foruden denne gruppeorienterede uddannelse stillede forskerne sig til rådighed for
In addition to this group- focussed training the researchers made themselves available for discus­ sions with individual members of the Working Party before and after meetings.
Fra den slags erfaring, som repræsentanter er kommet ud for i arbejdsgruppen, har disse også tilegnet sig større evne til at finde sig til rette med de forskellige myndighedsaspekter af den tilsynsførende rolle.
49 encountered on the Working Party is their improved ability to come to terms with the authority aspects of the supervisory role.
Ikke blot har de tilsynsførende i højere grad haft tendens til at meddele arbejdere deres instrukser udtrykt i situationsmæssige behov, men arbejdernes repræsentanter har godkendt berettigelsen af den tilsynsførende myndighed på visse områder, hvor denne før havde været uklar.
Not only have supervisors tended to communicate their instructions to workers more in terms of situational needs, but the workers' representatives have endorsed the legitimisation of the supervisor authority in certain areas, where before this had been unclear.
To spørgsmål virkede befordrende på udvikling af dette nye forhold.
Two issues acted as a vehicle for developing this new relationship.
Et af disse var feriearrangementer, da det blev klart, at der blev brugt uklare kriterier af tilsynsførende ved skelnen mellem arbejdere med hensyn til hvilken periode af året, de kunne tage ferie.
One was over holiday arrangements when it became apparent that vague criteria were used by super­ visors in differentiating between workers as to which period of the year they could go on holiday.
(Delvis fordi personaleafdelingens politik ikke var klart defineret.)
(Partly because the Personnel Depart­ ment's policy was not well-defined.)
Det andet spørgsmål drejede sig om skiftarbejde - især tilsynsførendes tilsyneladende vilkårlige fremgangsmåde til at flytte operatører fra et skift til et andet.
The second issue was over shift working - especially the apparently arbitrary supervisor practice of moving operators between one shift and another.