natgillin/translations-raw huggingface dataset:
) Forfatteren vil gerne takke deltagerne på Agora i Thessaloniki i juni 1999, professor Jan Mouritsen og Maria Mårtensson for værdifuld feedback på nogle af forslagene i nærværende artikel.
)The author wants to thank the participants at the Agora in Thessaloniki in June 1999, Professor Jan Mouritsen and Maria Mårtensson for fruitful feedback on some of the proposals made.
fortalerne for HRA er at påvirke eksterne interessenter som analytikere og investorer, mens UA og CBA af menneskelige ressourcer normalt har været foreslået som et redskab til at påvirke interneaktører.
The concepts have been proposed for use in decision-making, persuasion or learning tools.Putting human resource values on the balance sheet, which has been suggested by HRAproponents, is supposed to affect external stakeholders like analysts and investors whereas UAand CBA of human resources has normally been proposed as an instrument to influenceinternal actors.
Specifikke angivelser af omkostninger vedrørende humane ressourcer i resultatopgørelsenhar været henvendt til både eksterne og interne aktører.
Specifications of human resource costs in the income statement have beenaddressed to external as well as internal actors.
Interessen for omkostningsberegning af og regnskab formenneskelige ressourcer
Interest in human resource costing and accounting
Selv om forskere adskillige gange har tilkendegivet, at en vurdering på virksomhedens balance afmenneskelige ressourcer gør en forskel for analytikere og investorer, er deres interesse for emnetstadig tøvende, og det er kun lykkedes at få helt simple eksempler på praktiske anvendelser påbalancen igennem de seneste 30 år (med fodboldbranchen som en undtagelse).
In spite of several suggestions from researchers that valuing human resource on the balancesheet will make a difference to analysts and investors, their interest in the subject remainsreluctant and only simple examples of balance sheet applications have been accomplishedduring the last 30 year period (with the football industry as an exception).
For at være ærlig:Erfaringerne fra litteratur, praktisk anvendelse og drøftelser på en lang række konferencer afslører,at der på nuværende tidspunkt ikke er ret meget liv i dette emne, som vedrører balancen!
Put bluntly,experience from literature, practical applications and discussions during a great number ofconferences reveal that the balance sheet issue is presently a dead topic.
Dette er imidlertid ikke tilfældet med resultatopgørelsen og DBA-modellen, selv om der er vissemålingsvanskeligheder (f.eks. hvornår udføres en CBA reelt? Kan man sige, at en kognitivudarbejdelse i en enkeltpersons tanker er et eksempel på udførelsen af CBA?)
However, this is not the case with the income statement and the CBA approach respectivelyalthough there are some measurement difficulties (e.g., when is a CBA actually practised,could it be said that a cognitive elaboration in a single person’s mind is an example ofpractising CBA?).
Mit bud er, atresultatopgørelser af menneskelige ressourcer samt CBA'er ofte har været udført og ofte udføres!
The proposal is that human resource income statements as well as CBAshave been, and are frequently, practised.
Lige nu er aktivitetsniveauet tilsyneladende højest i Danmark. Her er et par eksempler:
Interest in the income statement approach and the CBA approach resides mainly with:
• I 1980'erne og begyndelsen af 1990'erne udgav Sveriges fagforeninger en række pjecer omemnet.
(b) human resource people;
• Finlands regering støtter anvendelsen af HRA ud fra en synsvinkel, der vedrører livslang læringog sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen.
(c) occupational safety and health;
• Den danske regering støtter netop nu forsøg med rapportering af sociale og etiske aspekter og omsundhed og sikkerhed på arbejdspladsen samt intellektuel kapital.
Whereas the activity level was very high in Sweden at the end of the 1980s and in the beginning of the 1990s, initiatives started to emergein Finland in the middle of the 1990s.
• Den danske faglige organisation har taget et initiativ, som inddrager CBA af menneskeligeressourcer som et redskab, der kan bruges til at påvirke ikke kun arbejdslivet, men ogsåvirksomhedsperformance.
(a) in 1991 the Swedish government proposed a legal obligation for firms to deliver a HRAreport in order to improve the safety and health at the workplace;
Det er bemærkelsesværdigt, at hverken regeringer eller fagforeninger har beskæftiget sig medbalancespørgsmålet.
(b) in the 1980s and in the beginning of the 1990s Swedish trade unions published a numberof booklets on the subject;
Denne artikels forslag indtil nu er sammenfattet i nedenstående figur.
What has been proposed so far is summarised in the figure bellow.
Omkostningsberegning af og regnskab for menneskelige ressourcer; begreber ogpraksis
Human resource costing and accounting; concepts and practise
Omkostningsberegning af og regnskab for menneskelige ressourcer(Formål, læring, overtalelse, beslutningstagning, handling)
Human Resource Costing and Accounting(Purposes; learning, persuasion, decision-making, action)
Regnskab for menneskelige ressourcer
Human Resource Accounting
Gevinst- og tabsopgørelse
Profit and loss account
Eksternt
Externally
Eksternt/internt
Externally/internally
Udføres ikke
Not Practised
Udføres
Practised
Udføres ofte
Frequently practised
*Ledere*Beskæftigede medmenneskelige ressourcer*Fagforbund
*Managers*Human Resource people*Unions
USA)*Politikere (f.eks. de nordiske lande)*Fagforbund (f.eks. de nordiske lande)*Repræsentanter for området sundhed påarbejdspladsen
*Investors, analysts (e.g.US)*Politicians (e.g.Nordic countries)*Unions (e.g.Nordic countries)*Occupational health people
Effekten af omkostningsberegning af og regnskab formenneskelige ressourcer
Effects of human resource costing and accounting
Hvad angår effekten af HRCA, er der foretaget videnskabelige undersøgelser vedrørendebeslutningstagning og læring.
Regarding the effects of HRCA, scientific investigations have been accomplished with respectto decision-making and learning.
Beslutningstagning er undersøgt i forsøg med studerende, ledere oginvestorer, mens der er foretaget læringsundersøgelser med ledere i disses dagligdag (33).
Decision-making has been investigated in experiments withstudents, managers and investors whereas learning studies have been performed withmanagers in their daily life (33).
antyder undersøgelser af læring (hovedsagelig svenske), at selv om de enkelte ledere lærer af enpraktisk anvendelse af HRCA-redskaber, er det tvivlsomt, om organisationen lærer noget.
Finally, studiesof learning (mainly Swedish) propose that although single managers learn from practising HRCA instruments, it remains doubtful if organisations learn.
Effekten af anvendelsen af omkostningsberegning af og regnskab for menneskeligeressourcer i henhold til videnskabelige tidsskrifter
Effects of applying human resource costingand accounting that is found in scientific journals.
Offentliggjorte artikler afslører:
Published articles reveal;
Indflydelse på ledelsens beslutningstagning:
Influence on managerial decision-making:
Indflydelse på investorernes beslutningstagning:
Influence on investor’s decision-making:
Indflydelse på ledelsens læring:
Influence on managerial learning:
Indflydelse på organisationens læring:
Influence on organisational learning:
Resultaterne af undersøgelser af læring drejer sig om spørgsmålet, hvorfor organisationen ikkelærer, når de enkelte ledere gør.
The results from the learning studies address the question of why organisations do not learnalthough single managers do.
Bremsende faktorer i organisationens læringsproces undersøgt i syvforskellige svenske eksempler (bl.a. en bank, en elektronikvirksomhed, en softwarevirksomhed, entelekommunikationsvirksomhed og en offentlig myndighed) kan ses i nedenstående figur.
Inhibiting factors in the organisational learning process studiedin seven separate Swedish cases (among others a bank, an electronic business, a softwarebusiness, a telecommunication company and a local authority) are found in the next figure.
Essensen af en model over bremsende faktorer og deres relation til vanebaserethandling set ud fra en ledelseskontrolsynsvinkel.
A distilled model of inhibiting factors and their relationship to habitual actionfrom a management control perspective.
Den indsats, der skal gøres for atsvække de bremsende faktorer, er angivet i blokbogstaver (Johanson, 1999).
Efforts to be initiated to weaken theinhibiting factors are shown in block letters (Johanson, 1999).
Topledelseskrav
Other rewards
Integrerede HRCA mål
Knowledge of HRCA models
Kendskab til HRCA-modeller
Top managementdemand
VIRKSOMHEDSKULTUR
INFORMATION SYSTEMS
Åbenhed over for forandring
Openness for change
Viden om HR: omkostninger,værdi og resultater
Knowledge of HR costs,values and outcomes
Dette kunne også formuleres på en anden måde.
This could be formulated in a different manner.
Det, man kan lære af de syv svenske cases er, atuddannelse, information, belønning, opstilling af mål og kulturelle systemer er væsentligebremsende faktorer for en bæredygtig gennemførelse af HRCA.
The lesson to learn from the seven Swedishcases is that training, information, reward, target-setting and cultural systems are considerableinhibiting factors for a sustainable implementation of HRCA. To overcome these factorsefforts should focus on:
En indsats for at overvinde dissefaktorer bør fokusere på (1) viden om menneskelige ressourcer, deres omkostninger, værdier ogresultater og om, hvordan disse komponenter beregnes; (2) topledelseskrav og andre bestanddele afbelønningssystemet; (3) opstilling af mål vedrørende HRCA; og (4) åbenhed over for forandringer.
(a) knowledge of human resource costs, values and outcomes as well as how to calculatethese components;
I de tre mest ambitiøse af de syv cases blev der givet uddannelse i HRCA, informationssystemerblev ændret, og den gældende viden blev påvirket i en heldig retning.
In the three most ambitious of the seven cases, training in HRCA was carried out,information systems were changed and knowledge was successfully influenced.
Denne nye viden påvirkedemotivationen, men der blev ikke opstillet HRCA-mål kædet sammen med finansielle oplysninger.Støtten fra den øverste ledelse var ambivalent, og andre elementer af belønningssystemet ændredesikke. Forfatteren kan konkludere, at der blev indledt læringsprocesser i organisationen, men det eruvist, om organisationens vaner ville ændre sig i det lange løb.
This newknowledge had an effect on motivation, but HRCA targets integrated with financialinformation were never established. Support from top management was ambivalent, and otherelements of the reward systems were not changed.
Ud fra ovenstående undersøgelse kan der rejses grundlæggende spørgsmål: Hvorfor er man tøvendepå øverste ledelsesplan, hvis lederne generelt har en positiv holdning til HRCA?
Based on the above study, some fundamental questions can be asked. Why is top managementreluctant even if managers in general hold a positive attitude toward HRCA?
Hvorforgennemføres ingen HRCA-mål, når menneskelige ressourcer menes at være den vigtigste ressource?Og hvorfor integreres HRCA ikke i ledelseskontrolprocessen, hvis dette var målet, da manbesluttede at gennemføre HRCA?
Why are no HRCA targets accomplished although human resources are said to be the most importantresource? Why is HRCA not integrated in the management control process even if this wasthe objective when a decision was made to implement HRCA?
Undersøgelse af »bedste praksis«, hvad angår måling afhumankapital
Investigating ‘best practice’ in measuring human capital
Undersøgelser af effekten af at anvende HRCA har været koncentreret om, hvorvidt normative HRCA-forslag fra forskere og konsulenter kan bruges.
Studies on the effects of applying HRCA have been focused on investigating whethernormative HRCA proposals from researchers and consultants work or not.
En anden måde at gribe det an på kunne væreen induktiv undersøgelse af, hvad virksomheden reelt gør med hensyn til styring af menneskeligeressourcer ved hjælp af målinger.
Another approachwould be to explore inductively what firms actually do with respect to controlling humanresources by means of utilising measurements.
Denne fremgangsmåde er valgt i en igangværende undersøgelse af11 svenske virksomheder, som et bedømmelsesudvalg betegner som den mest avancerede, hvadangår løbende måling ikke kun af menneskelige ressourcer, men af immaterielle værdier i det heletaget.
Such an approach has been chosen in anongoing study of 11 Swedish firms suggested by a panel as being the most advanced withrespect to continuously measuring not only human resources but intangibles in common.
Undersøgelsesmaterialet omfatter to banker, to softwarevirksomheder, enanlægsvirksomhed, en telekommunikationsvirksomhed, en kontorudstyrsvirksomhed, enuddannelseskonsulent, en pr-konsulent, en transportvirksomhed og en ingeniørvirksomhed.Hovedparten er store eller mellemstore virksomheder (over 500 ansatte).
Thesample comprises two banks, two software, one construction, one telecommunication, oneoffice equipment, one education consultant, one public relations consultant, one transportationand one engineering company. The majority are large or medium-sized (more than 500employees) companies.
Foreløbige resultater tyder på, at disse virksomheder som rutine praktiserer måling ogledelseskontrol, MR (»management control routine«), som ikke alene omfatter forskellige formerfor indikatorer, men også har mobilisering som fast bestanddel for at sætte forandringer i gang.
Preliminary results suggest that these firms perform a measurement and management controlroutine (MR) that comprises not only indicators of different kinds but also a mobilisingroutine where indicators are utilised to mobilise change.
På et helt grundlæggende plan er klassificeringer af immaterielle værdier enkle, fordi de anvendestil at illustrere og hermed kommunikere, hvordan både materielle og immaterielle værdierinteragerer for at realisere virksomhedernes visioner. Disse enkle klassificeringer er imidlertid ikkeudtømmende eller eksklusive, da dette ikke er i virksomhedernes interesse.
At a basic level, classifications of intangibles are simple because they are utilised to visualise,and thereby communicate, how both intangibles and tangibles interact to realise the visions offirms.
De immaterielle værdieropdeles imidlertid for at finde frem til performancefremmerne. Statistikker eller investeringer, derbaseres på historiske »fakta«, synes at være mindre interessante end opfattelsen af aktiviteter, somskaber muligheder for fremtidig performance.
However, intangibles are subject to division to find theperformance drivers.
Disse »mulighedsskabere« eller katalysatorer er ikkeaktiver i en regnskabsmæssig forstand, men er kunders og ansattes opfattelse af individuelkompetence (viden og færdigheder), organisationens kompetence (databaser, teknologi, arbejdsgangog kultur) samt relationsmæssig kompetence (relationer, omdømme og loyalitet).
These ‘enablers’ are notassets in an accounting sense but are customer and employee perceptions of individualcompetence (knowledge and capabilities), organisational competence (databases, technology,routines and culture) and relational (relations, reputation and loyalty) competence.
Denne opdeling afimmaterielle værdier ligger meget tæt op ad de forslag, der kan findes i videnbaseret litteratur.Nogle af virksomhederne skelner mellem immaterielle katalysatorer og immaterielle resultater.
Thisdivision of intangibles is very close to what has been proposed in knowledge-based literature.Some of the firms distinguish between intangible enablers and intangible outcomes.
MR er et redskab til at analysere performance, dvs. de katalyserende immaterielle værdier, ogherved øge værdien af videnbeholdningen.
The MR is an instrument for analysing performance, i.e. the enabling intangibles, and therebyincreasing the value of the stock of knowledge.
MR som læringsrutine i en organisation omfatter ikkekun målinger, men også andre lige så vigtige procedurer, der indgår som et led i målingerne, f.eks.mobilisering af opmærksomhed med hensyn til MR, gennemførelsen af undersøgelser, statistiskanalyse, formidling af målingsresultater, bestemmelse af indikatortilhørsforhold og kontrakter samttilskyndelse til indgåelse af kontrakter ved hjælp af f.eks. lønbonus. Alle disse procedurer er megetvigtige i læringsprocessen, og med hensyn til f.eks. statistisk analyse antydes det, at dette er etsprog, som den øverste ledelse kan forstå.
The MR as an organisational learning routinecomprises not only measurements but equally important subroutines: mobilising attention tothe MR; performing surveys; statistical analysis; diffusion of measurement results;determination of indicator ownership and contracts; and encouraging the accomplishment ofcontracts by, for example, salary bonuses.
En sammenligning mellem erfaringer med HRCA og de mestavancerede firmaer, hvad angår måling og rapportering afmenneskelige ressourcer
A comparison between experience with HRCA and the mostadvanced firms with respect to measuring and reportinghuman resources
Formålet med at måle og rapportere er at sætte en handling i gang.
The aim of measuring and reporting is to mobilise action.
Det vil måske være mererelevant at sige ændre vanehandlinger i organisationen.
Perhaps it is more relevant to saychange organisational habitual action.
Hvis man sammenligner de ovenforomtalte erfaringer med HRCA med den seneste svenske case study (SCS), træder en række forskellefrem:
If the above experience with HRCA is compared withthe recent Swedish case study a number of differences are revealed:
• De bremsende faktorer, som omtales i den svenske organisationslæringsundersøgelse (figur 18)findes ikke i SCS.
(a) the inhibiting factors referred to in the Swedish organisational learning study (figure 18)do not exist in the Swedish case study;
• De centrale målinger, som virksomhederne i SCS udfører for at øge forståelsen af deimmaterielle performancefremmere, er ikke målinger, som foreslås i litteratur om HRA og UA.Det er fuldt forståeligt, at eksterne interessenter som investorer og analytikere afviser sidstnævnteform for oplysninger, så længe de ikke henviser til nogen form for højere identitetsrepræsentationsom f.eks. aktionærværdi eller »immaterielle værdiers produktionsfunktion«.
(b) core measurements that the firms in the Swedish case study perform to increaseunderstanding of intangible performance drivers are not measurements proposed in HRAor UA literature.
SCS-virksomhederne forsøger at øge deres forståelse afikke kun menneskelige ressourcer, men også andre immaterielle værdier som kunder ogstrukturer.
It is fully understandable that outside stakeholders such as investors andanalysts reject the latter kind of information as long as they do not refer to any kind of
• SCS-virksomhederne søger at afdække den »immaterielle produktionsfunktion«. Normaltbehandles dette problem ikke i HRCA-litteratur, selv om der ses en sammenhæng melleminvesteringer i menneskelige ressourcer og virksomhedssuces.
(d) the Swedish case study firms try to reveal ‘the intangible production function’.
• Finansielle indikatorer er vigtige, men ikke tilstrækkelige.
(e) financial indicators are important but not enough.
De ansattes og kundernes opfattelserer lige så vigtige som »fakta«, der bygger på f.eks. omkostninger og statistik.
Employee and customer perceptionsare as important as ‘facts’ based on aspects such as costs and statistics.
Indikatorerneomfatter målinger af resultater samt immaterielle værdier, som muliggør resultaterne.
Indicatorscomprise measurements of outcomes as well as intangibles that enable the outcomes.
Der synes at være en aktuel, stigende global interesse for, at der opnås enighed om en form forinternationale retningslinjer for frivillig fremlæggelse af oplysninger om immaterielle værdier. Dettefremgik tydeligt af OECD-konferencen om intellektuel kapital i Amsterdam i juni 1999. Disseretningslinjer skal baseres på rammer bestående af indikatorer, som er både forståelige oganvendelige set ud fra en intern ledelseskontrolsynsvinkel.
At present there seems to be an emerging global interest in an agreement upon some sort ofinternational guidelines for a voluntary disclosure of information of intangibles.
For at man kan fuldføre denne opgave, erder mindst tre spørgsmål, som må tages op;
To be successful inaccomplishing this task at least three questions have to be addressed;
• Der er i dag ingen konsensus med hensyn til definitioner og klassificering af immaterielleværdier.
(a) today there is no consensus regarding definitions and classification of intangibles.
Hvis man skal kunne kommunikere, må der være en fælles forståelse, dvs. definitionerog klassificeringer af begrebet er af central betydning.
To beable to communicate there is a need of a shared understanding, i.e. definitions andclassification of the concept is of central importance;
• Der skal udvikles og ske en bred formidling af funktionsdygtige, gyldige og pålideligeindikatorer for immaterielle beholdninger og performancefremmere.
(b) operational, valid and reliable indicators of intangible stocks and performance drivershave to be developed and commonly shared;
• Endelig, eller måske først og fremmest, er der behov for en større forståelse af betydningen afforskellige immaterielle værdier som beholdninger og performancefremmere.
(c) finally, though perhaps of primary importance, there is a need of an increasedunderstanding of the importance of different intangibles as stocks as well as performancedrivers.
Hvordan forholderforskellige immaterielle værdier sig til almene historier eller regler eller betegnelser (35) med hensyn til, hvordan virksomheden skal drives?
How do different intangibles relate to general stories, or rules, or inscriptions (35) about how to run the firm?
Nogle af de mest avancerede virksomheder søgerat afdække »immaterielle værdiers produktionsfunktion«.
Some of the most advanced firms are trying to reveal the‘production function of intangibles’.
Mange ledere kender måske dennefunktion som en form for uudtalt viden.
This function might be known by many managers asa kind of tacit knowledge.
Funktionen er imidlertid af ekstrem vigtighed som enreferenceramme for immaterielle indikatorer for forskellige interessenter. Derfor skal denuudtalte viden omdannes til eksplicit viden.
However, the function is of extreme importance as a frame ofreference to intangible indicators for different stakeholders.
) I aktuelt sprogbrug henviser begreberne »generelle regler, fortællinger, repræsentationer« og »immaterielleværdiers produktionsfunktion« til en viden om, hvordan virksomheden skal drives.
)In the present vocabulary the concepts ‘general rules, stories, inscriptions’ and ‘the production function ofintangibles’ refer to knowledge about how to run the firm.
Mens »immaterielle værdiersproduktionsfunktion« kan henvise til en form for eksplicit viden, kan de øvrige begreber også omfatte ubevidsteelementer. Anvendelsen af begrebet »regler« er inspireret af udviklingsteori, mens »fortællinger« og»repræsentationer« er inspireret af Jan Mouritsen, Københavns Handelshøjskole.
Whereas ‘the production function of intangibles’may refer to some kind of explicit knowledge, the other concepts may comprise even unconscious elements.The practice of the concept ‘rules’ is influenced by evolutionary theory whereas the use of ‘stories’ and‘inscriptions’ is inspired by Jan Mouritsen, Copenhagen Business School.
Dette synspunktmed hensyn til immaterielle værdier indebærer også, at produktionsfunktionen af immaterielleværdier aldrig kan klarlægges i sin helhed.
Providing this opinion about intangibles is also to say that the productionfunction of intangibles can never be totally revealed.
Alle immaterielle værdier ville kunne tolkes og bliver tolket på mange forskellige måder.Forbindelsen mellem den enkelte sælger og en kunde kan tjene som eksempel.
All intangibles could be, and are, interpreted in many different ways. The relationship betweena single salesman and a customer may serve as an example.
Kontaktenshyppighed og varighed påvirker sandsynligvis resultatet.
The frequency and the length ofthe contact probably affects the output of the contact.