natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I forbindelse raed de andre fremgangsmåder gør det, at der er forskel på samrådsmetoderne, udvalgene og grupperingerne dette vanskeligere. Her ser vi på casene efter hinanden.
In the other styles, the differences between consultative practices, committees and groupings formed make this more difficult, here a case by case approach is adopted.
Overenskomstniveau og de Implicerede parter
Level of Agreement and Parties Involved
De to eksempler, hvor landsaftaler har mærkbar indflydelse, er henholdsvis fra Danmark og Tyskland. I det tyske eksempel henvises der til tre separate aftaler, hvoraf de to er landsaftaler, som indirekte kontrollerer konsekvenserne af teknologiske ændringer ved at regulere arbejdsindholdet, efter at der er blevet indført nye maskiner.
The two cases where we see a national agreement having any discernable influence are Danish and German ones.
Endvidere benyttede virksomheden også en "forligsaftale", som afbøder virkningerne for de medarbejdere, der er blevet ramt af rationalisering. Der var også tale om løngarantier og bestemmelser vedr. omskoling.
Furthermore the company also made use of a
Den anden aftale blev indgået på virksomhedsniveau.
The other agreement was concluded at company level.
Den danske virksomhed fungerede ligesom den tyske via et samarbejdsudvalg, som kunne tage kontakt til bestyrelsen gennem en medarbejderrepræsentant.
As for the Danish case this, like the German one, operated through a works council with access to the board through worker representation.
Den Italienske case Illustrerer, hvor komplicerede sådanne ordninger kan være.
Cooperation in this case was based on the DA/LO guidelines
- 59 med sundhedsmæssige, miljømæssige og organisatoriske spørgsmål i forbindelse med ny teknik.
In the event most of the discussions and agree ments concluded were of local nature, based on the plant and workgroups as was the case in the remainder of the cases.
I dette eksempel havde man imidlertid tydeligt defineret rammerne for aftaler og drøftelser i virksomheden, eftersom der fra virksomhedernes side var tale om en
This case did, however, have a clear designation of the scope of the agreements and discussions within the company, as there was on the companies' side an:
"accept ... af forhandlinger og konsultation om alle spørgsmål vedr. strategisk palnlægning på kort og mellemlangt sigt" (side 92).
"acceptance... of negotiation and consultation on all matters concerned with strategies in the short and medium term" (p.92).
Dette tilsagn drejede sig om bl.a. produkter, investeringer og arbejdsbyrde.
This commitment related to areas concerned with products, investment, work loads amongst other things.
I de britiske og irske eksempler havde man ikke tydeligt defineret rammerne for forhandlingerne. I stedet for lader de berørte fagforeninger spørgsmål gå igennem de eksisterende kommunikationskanaler eller anvender uformelle aftaler.
In the UK and Irish cases there was no such clear designation of the scope of bargaining, rather one sees the affected union groups taking the issue through existing channels or operating informal agreements.
I disse tilfælde er det de anerkendte fagforeninger, der tager del i drøftelserne.
In these cases it is the recognised unions that engage in the discussions.
I IRl er der en enkelt fagforening inden for de grafiske fag, der repræsenterer typograferne, mens situationen med mange fagforeninger på fabrikken i Storbritannien betød, at hovedaktørerne her var tlllldsmandsudvalget og de enkelte medarbejdergruppers fagforenings repræsentanter for henholdsvis arbejdere og funktionærer.
In IRl there is the single print union representing typograph ical staff, whereas the multi-union situation in the UK plant meant that the main actor here were the joint shop stewards committee and the individual workgroup union bodies of the manual and white collar staffs.
Fremgangsmåde
Approach Taken
Fremgangsmåden i forhandlinger kan karakteriseres på tre måder.
The approaches to negotiations can be characterised in three ways.
I en af fremgangsmåderne søgte man at få indgående kontrol med virkningerne af ændringerne.
One sought detailed control over the effects of change.
Her kom man frem til snævert definerede aftaler som i det tyske eksempel, aftaler om stillingsbeskrivelser, løn og uddannelse, som blev suppleret med virksomhedsaftalen, hvor man gav en omfattende beskrivelse af stillingerne og de aspekter, der skulle ændres.
Here the tight agreements as achieved in the German case around job descriptions, earnings, and train ing was further supplemented by the company agreement that effectively de fined the job and the ancillary aspects to be changed.
Aftalen Indeholdt også bestemmelser om lønniveau, bonusordninger for operatørerne og procedurerne i forbindelse med forflyttelse og nedrykning i lavere lønklasser.
It also set the wage level, bonus terms for the operator, and the transfers and demotion proced ures.
Alle disse ting skete efter at anlæggene var blevet installeret og drejede sig om konsekvenserne af ændringen snarere end beslutningen om at Indføre ny teknik og de samlede konsekvenser for virksomhedens politik.
All of this was post-implementation and dealt with the effects of the innovation rather than the decision to innovate and the overall policy issues implicated as a result.
Her var der igen tale om deltagelse efter Installering af anlæggene, eftersom
Here again it was involvement post-implementation as:
"deltagelsen ... begyndte i implementeringsfasen.
"involvement...began at the implementation phase.
Beslutningen om at investere i ny teknik og den type anlæg, der skulle anskaffes, var allerede blevet truffet, eller medarbejderne tog i hvert fald ikke del i beslutningsprocessen." (side 74-75)
The decision to invest in new technology and the type of equipment had already been taken or at least employees were not party to it." (pp.74/75).
Så snart beslutningen var truffet, fik personalet en omfattende orientering, og ledelsen konsulterede medarbejderne mange gange hovedsagelig om aspekter vedr. arbejdet.
Once the decision was taken management gave extensive information and con sulted on numerous occasions mainly on work aspects.
Den vigtigste form for medindflydelse skete imidlertid på lejlighedsvise møder mellem fagforeningsrepræsentanter og ledelsen over en periode på to år.
However the major form of influence was in ad-hoc meetings between union representatives and manage ment over a period lasting two years.
De aftaler, man kom frem til, var uformelle, og de blev formidlet direkte til personalet på omkring 50 møder i løbet af denne periode.
The agreements reached were informal and were communicated directly to the workforce at an estimated 50 meetings during this time.
Disse aftaler var et supplement til de almindelige aftaler, man allerede havde Indgået med virksomheden.
These supplemented the already existing substantive general agreements previously made with the company.
I to andre tilfælde (UK2, D3) greb man sagen an på en lidt anden måde. Man mente, at den form for forhandlinger, man ønskede i relation til ny teknologi, kunne udskilles fra almindelige forhandlinger, og at problemerne ville kunne løses ved hjælp af teknologiaftaler.
In two other cases (UK2, D3) the approaches were somewhat different, the kind of negotiations sought on new technology were seen as separable and capable of solution through technology agreements.
I den britiske case betød dette, at man forsøgte at komme frem til en anden teknologiaftale om CNC-anlæg I stedet for den eksisterende aftale om NC-udstyr.
In the UK case this meant attempting a New Technology Agreement on CNCs to replace the existing
I denne aftale måtte man tage hensyn til krav fra de afdelinger, der beskæftigede sig med programmering af CNC-maskinerne, og der skulle således indgås en overenskomst mellem tre parter, nemlig mellem arbejderne (AUEW), programmørerne (TASS) og ledelsen.
NC agreement. That agreement had had to take account of the sectional claims involved in the programming of the CNC machines, hence it had been a tripartite agreement between the manual workers union (AUEW), programmers
Operatørernes forskellige erfaringer, ledelsens krav om fleksibilitet og den økonomiske krise gjorde imidlertid, at aftalen ikke blev til noget.
(TASS) and the management. However the changing experience of the operators, the need by management for flexibility in operation and the economic re cession, led to the demise of the agreement.
I mellemtiden var der tale om en form for status quo situation, da fagforeningerne ikke kunne nå til enighed om de beskæftigelsesmæssige konsekvenser af den ny teknik.
A form of status quo operated whilst no agreement could be found between the unions to accommodate the changing occupation demands brought on by the innovation.
I det danske eksempel foreslog man en fælles fremgangsmåde 1 forbindelse med ændringen ved at bruge LO/DA-aftalen og nedsætte et teknologiudvalg.
The Danish case proposed a joint approach to the innovation by using the LO/DA agreement and inaugurating a New Technology Committee.
De lokale fagforeninger tog dette initiativ for at de gennem forhandlinger kunne få tryghed i ansættelsen, undgå gradvis indførelse af ny teknologi og endvidere overvåge de konsekvenser, produktudviklingen havde inden for dette område.
This initiative by the local unions was made in order that local negotiations could enable them to safeguard jobs, avoid piecemeal introduction of new technology and also monitor the implications that product development had in this area.
61 anledning til diskussioner afdelingerne imellem omkring bemanding mellem de faglærte og ufaglærte, hvor de organiserede faglærte arbejdere påvirkede de efterfølgende lokale forhandlinger.
The refusal by management on the grounds that such decisions were a local section matter, then opened the way to a sectional struggle over manning between the skilled and unskilled workforce, with the unionised skilled workers having influence in the subsequent local negotiations.
Her var der i fremgangsmåden tale om en højere grad af medindflydelse, hvor medarbejderne var inddraget i de tidlige faser.
Here the approach tended to be more participative and involved the workforce in the earlier stages of the innovation.
Dette var delvis i overensstemmelse med ledelsens filosofi vedr. medindflydelse:
In part this was true to the management philosophy
"opstilling af prioritetsområder og planlægning i relation til den ny teknik var ikke en beslutning, som blev pålagt medarbejderne ovenfra, men var i stedet et resultat af drøftelser, konsultation og aftaler mellem de forskellige fortalere for ny teknik i virksomheden." (side 96)
"the selection of priorities and the development of operational plans for the innovations under review did not represent a decision imposed from the top, but instead was the result of discussions, consultations and agree ments between the various protagonists inside the firm." (p. 96).
Efter den pågældende forskers opfattelse var dette "at give medarbejderne egentlige beføjelser til at tage initiativer" i forbindelse med den fælles formulering af beslutninger.
This the researcher saw as giving 'real initiatory powers' to the workforce in the joint formulation of decisions.
Dette skete ved, at samarbejdsudvalget og ledelsen sammen så på anlæggene, der var konsultation og information på virksomhedsniveau samt direkte deltagelse i arbejdsgrupper og arbejdsorganisatoriske problemer omkring ny teknik på galvaniseringsfabrikken.
This was achieved through inspection meetings between the works council and management, consultation and informa tion at company level, together with direct involvement in work group and work organisational problems around the innovation in the galvanising plant.
Medvirken fra fagforeningernes side i enhver fase var baseret på en tidligere aftale, som fastlagde ansvar og rettigheder på de forskellige niveauer.
Union involvement in each stage had been premised on the earlier agreement that designated responsibilities and rights at the various levels.
Forskellen på fremgangsmåderne ligger i, at de enten bygger på forhandlinger om egentlige kontrolmuligheder i modsætning til forhandlinger om proceduremæssige kontrolmuligheder.
The difference between the approaches is based on either negotiating substantive controls as opposed to negotiating procedural ones.
Med sidstnævnte afgør man, hvilke "initiativbeføjelser" parterne har, hvilke rettigheder der er med hensyn til at blive informeret, og hvad der skal ske i tilfælde af, at drøftelserne bryder sammen.
The latter determine what 'initiatory powers' parties have, what rights to information there is and to what happens in the event of breakdown of discussions.
Hvor man ikke havde fastlagt sådanne kontrolforanstaltninger, var der tendens til, at de egentlige aftaler var engangsaftaler og koncentreret om virkningerne af ændringen.
In the absence of such controls being laid down then the substantive agreements tended to be one-off and concentrated on the effects of change.
Hvor der endvidere ikke forelå nogen landsaftaler og beskyttelsesbestemmelser skulle de tages op til forhandling igen, hver gang der blev indført nye maskiner.
Furthermore they needed, in the absence of national agreements and protective clauses, renegotiation with each successive innovation.
Parternes målsætninger og resultatet af forhandlinger
Aims of the Parties and Outcome of Negotiations
I alle eksemplerne søgte man at nå frem til, hvad parternes målsætninger var.
In all of the cases the aims of the parties involved were sought.
Det meste af materialet refererer til personalets målsætninger snarere end ledelsens begrundelser, som vi tidligere har set på.
Most of the information documented refers to the workforce aims rather than management rationales seen earlier.
Det punkt, der gik igen i personalets besvarelser, var at sikre arbejdspladserne, som det blev bemærket i den irske undersøgelse:
The common thread running through work force responses was the safeguarding of jobs, as the Irish study noted:
"medarbejderne nærede størst bekymring for arbejdsløshed, deres evne til at omstille sig, og om de kunne fungere sammen med den ny teknik", (side 76)
"The main concern the employees had was in the area of redundancy, their capacity to adapt and whether new technology would work with them." (p.76).
På lignende vis søgte man i de danske, britiske og tyske eksempler at opnå tryghed i ansættelsen, og bortset fra 1 Storbritannien, opnåede man denne garanti.
Similarly in the Danish, UK and German cases job guarantees were sought and, with the exception of the UK, these were given.
Den britiske case viser, hvilke problemer dette giver anledning til.
The British case shows the problems this leaves behind, for in the absence of such a guarantee, in the context of a survival plan that meant rapid job loss, then the union groups' main aim became the protection of job territories and the contestation
Der var også konflikter afdelingerne imellem i andre eksempler, men l betragtning af, at man her havde fået en jobgaranti, blev de ikke så bitre og langvarige som i eksemplet fra Storbritannien.
Sectional disputes did arise in other cases but given the security of employment they did not take the bitter and protracted form seen in the UK case.
I casene kom mål vedr. tryghed i ansættelsen, faggrænser, stillingsbeskrivelser, overflytning til andre afdelinger, løn, bonusordninger og ferie til udtryk gang på gang.
In the cases, clear aims around job security, demarcation, job descriptions, redeployment, renumeration, bonus and holidays surfaced re peatedly.
Fagforeningerne i virksomhederne gav imidlertid udtryk for andre målsætninger.
However, other aims were expressed by the unions inside the companies.
I den grafiske virksomhed mente fagforeningerne, at medindflydelse I relation til ny teknologi var en måde at styrke virksomhedens position på og sikre, at den overlevede og udviklede sig.
In the printing company the unions saw participation around new technology as a means of strengthening the company and ensuring its survival and development.
I den tyske virksomhed søgte såvel bedriftsrådet som ledelsen at komme frem til ændringer, som kom begge parter til gode, og som gjorde arbejdet mere menneskeligt, arbejdet mindre fysisk belastende og maskinerne mere brugervenlige.
In The German company both works council and management sought changes that had common benefits that humanised jobs, inaugurated less physical work, increased user friendliness.
I den danske virksomhed, hvor man indførte CNC-maskiner, havde man også andre målsætninger, navnlig et bedre arbejdsmiljø. Da de faktorer, der var afgørende for at indføre CNC-maskiner imidlertid var de tekniske og økonomiske krav, var
Other aims were also sought in the Danish introduction of CNC, especially an improved work en vironment.
"de arbejdsmiljømæssige krav nærmest umulige at få opfyldt på samme tid.
"it was in practice more or less impossible to meet work environmental requirements at the game time.
Arbejdsmiljøet blev derfor i høj grad noget, man følte fulgte med maskinen, og som derfor var vanskeligt at påvirke", (side 58)
The working environment therefore became essentially something that it was felt just came with the machine, and was in consequence difficult to influence." (p. 53).
Målt ud fra resultaterne af forhandlingsprocessen synes niveauet for deltagelse og tilfredshed i Storbritannien og Danmark at være lavt, og tillidsforholdet mellem parterne er kun i ringe grad blevet forbedret.
In terms of outcomes of the process of negotiation, the level of participation and satisfaction in the UK and Danish cases appears low, with little enhanced trust relations between the partners.
De andre tre eksempler viser større tilfredshed med forhandlingsprocessen; dog ønsker nogle medarbejdere på den grafiske virksomhed mere orientering, og seks ud af de ni medarbejdere, der blev interviewet, var af samme opfattelse.
The other three cases show higher levels of satisfaction with the process, but some calls for more information were made in the printing company, and six out of nine workers interviewed in the German case felt the same.
Lokale fagforeningsfolk i Irland gav udtryk for:
Local union officials in
"at såvel virksomheden som medarbejderne ville have fået noget ud af at være inddraget på det tidspunkt (investeringsplanlægning), da nogle af medlemmerne havde erfaring med lignende anlæg fra andre arbejdspladser." (side 75)
"both company and employees would have benefitted from their being involved at that stage (of planning the investment) since some members had had experience of working with relevant types of equipment in previous employ ments." (p. 75).
Igen var den italienske virksomhed en undtagelse, idet man her sagde, at 30% af personalet havde været direkte inddraget i Indretning, indkøring og organisatoriske problemer ved installering af det nye anlæg.
-The Italian company again was the exception, claiming a direct involve ment of 30% of the staff in such things as layout, checking and organisation problems of implementing the new plant.
De øvrige 70% var blevet informeret, hovedsagelig om de tekniske specifikationer, sundhedsog sikkerhedsmæssige aspekter og organisationsplanen.
For the other 70% they received information centred on the technical characteristics of the innovation, the health and safety aspects and the organisational plan.
De fleste af medarbejderne sagdes at
The majority of the
64 medarbejderne, før der opstår negative virkninger af ændringerne.
The cases both display concern for protecting the workforce in advance from deleterious effects of change.
På denne baggrund kunne man derefter nedsætte arbejdsgrupper, der skulle analysere og føre tilsyn med valg og indførelse af den ny teknik.
On this basis the further step could then be taken to set up working groups to analyse and oversee the selection and implementation of the innovation.
I det britiske eksempel nedsatte man en partssammensat arbejdsgruppe bestående af fire parter, som skulle repræsentere ledelsen, CPSA (kontorfagene), kontorchefen og sekretærerne i den pågældende afdeling.
In the British case a Joint Working Party of four was formed to re present management, the CPSA (clerical union), the office supervisor and typists from the affected area.
De blev inddraget i ændringen i valgfasen, efter at der var blevet gennemført en feasibility undersøgelse for at fastlægge de generelle målsætninger og behov. Denne gruppe gjorde et detaljeret stykke arbejde med at definere de krav, der skulle stilles til tekstbehandlingsanlægget, og så på de forskellige maskiner, der fandtes på markedet.
They came into the process of change at the selection phase after a feasibility study had determined the general aims and needs.
Alle parter anså denne valgfase som meget positiv, hvor det anlæg, gruppen havde valgt, i sidste instans blev godkendt og anskaffet.
To all parties this selection phase was seen as very successful with the machine chosen by the group eventually approved and purchased.
Implementeringsfasen blev vurderet knap så positivt, da den skred langsommere frem, end man havde ventet.
The implementation phase was considered less successful being slower than anticipated.
Man fandt ud af, at dette skyldtes, at brugerne ikke havde nok kendskab til anlæggene, samt at de ikke var blevet tilstrækkelig informeret og instrueret.
The reasons for this were identified as a lack of awareness about the machines on the users part plus a lack of information and training.
I denne fase var arbejdsgruppen knap så meget involveret, idet aktørerne her i højere grad var leverandørerne, de umiddelbart foresatte og brugerne.
In this phase the working group were less involved; as the active parties here tended to be the suppliers, the immediate management and the users.
Selv om parternes mål måske ikke fuldt ud blev nået i implementeringsfasen, opnåede arbejdsgruppen dog positive resultater på andre områder.
The aims of the parties in the introduction may not have been fully met in the implementation phase, however the working party did succeed in
Rygterne om brugen af tekstbehandlingsanlæg blev bilagt, og bekymringen med hensyn til nedlæggelse af arbejdspladser blev på lignende vis fjernet.
55 other ways. The rumours persisting about the use of word processors were quashed, the anxieties over job displacement were similarly put to rest.
Fra fagforeningernes side gav man udtryk for en vis tilfredshed i henseende til, at den vilkårlige indførelse af anlæggene i en vis udstrækning blev kontrolleret.
On the union side some satisfaction was expressed that the indiscriminate spread of machines was controlled to an extent.
Ud over de direkte resultater satte man stor pris på, at man fik medindflydelse, og sekretærerne var af den opfattelse, at det at de blev hørt og at de var blevet inddraget var "meget tilfredsstillende", og også ledelsen
In addition to the direct outcomes of the process the participative aspects were highly valued, the typists found the process of consultation and involvement 'very rewarding', also management:
"betragtede processen som meget nyttig, idet man opnåede, at sekretærerne accepterede og gik over til at bruge tekstbehandlingsanlæggene." (side 108)
"considered the process very useful in obtaining the typists' acceptance and adherence to WPs." (p. 108)
Den tyske case er forskellig fra denne situation, idet man her nedsatte et partssammensat udvalg bestående af bedriftsrådet og ledelsen med henblik på at supplere landsaftalen.
The German case is a variation of this situation, here a joint commi ttee was formed between the general works council and management to supplement the provisions of the national agreement.
Det store område, denne aftale dækker, er skitseret i rapporten (side 121-122). Man mente imidlertid, at skærmterminalers særlige
The extensive nature of that agreement is outlined in the report (pages 121-22) however the specific effects of VDUs on the work environment were considered in need of separate agreement.
65 virkninger for arbejdsmiljøet krævede, at der blev lavet en separat aftale.
The company agreement that emerged contained 7 sections relating to the ergonomie and performance aspects of VDUs.