natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For detførste: Selv hvis man antager, at Kommissionen ville have ansat nøjagtig det samme antal personer som organerne, tager hypotesen om »udelukkende tjenestemænd i Kommissionen«ikke hensyn til, at der måske også var blevet ansat (i det mindste nogle) kontraktansatte medarbejdere. For det andet viser de ajourførte data om personaleomkostninger, der foreligger for ét organ, at gennemsnitsomkostningerne til kontraktansatte er ca. 10 % højere end de omkostninger, Kommissionen opererer med til generelleformål(jf.tekstboks 2)27.
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Det hænger sammen med, at organerneskontraktansattefor det meste befindersigi høje lønklasser, mens Kommissionens gennemsnitlige omkostninger afspejlersammensætningen af dens personale med en overvægt af kontraktansatte især i lave lønklasser. For at kunne foretage en mere tilfredsstillende sammenligning skal de gennemsnitlige personaleomkostninger differentieres efter personalekategori28.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
mindre, efterhånden som organerne er blevet større, hvilket har givet stordriftsfordele.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
Artikel 13, stk. 6, litra c), i rammeforordningen (EF) nr. 58/2003.
Regulation (EC) No 58/2003.
Derudoverskal personalebesparelsernereduceres med desup-plerende omkostningertil de nye overvågningsfunktioner,som de GD'er, organerne hører under, udfører, og de generalomkostninger, der vedrører horisontale funktioneri hvert enkelt organ29.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29. The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
På den andenside er enhver besparelsefor de programmer,som Kommissionens tjenester forvaltede direkte før, afhængig af, at de ansatte, dertidligere udførte det arbejde, der er blevet overført til organerne, rentfaktisk omrokeres, og at stillingerne som kontraktansatte på detilsvarende programområder i Kommissionen nedlægges31.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
I forslag til retsakter bruger GD BUDG følgende gennemsnitlige enhedsomkostninger, skønnet for Kommissionen som helhed:
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
122 000 euro pr. år til fastansatte/midlertidigt ansatte tjenestemænd
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
64 000 euro til kontraktansatte.
64 000 euro for contract staff.
Ansættelse af kontraktansatte medarbejderei stedetfor tjenestemænd vil derfor give mulighed for teoretiske besparelser pr. capita på ca. 50 %.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Efter oprettelsen af de seks forvaltningsorganer planlagde Kommissionen at frigøre 267 ansatte (159 faste stillinger + 108 kontraktansatte) i de tilsvarende GD'er.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
Konkret var 209 af disse ansatte (131 faste stillinger + 78 kontraktansatte) blevet frigjort pr. 1. januar 2009(jf. tabel 2). Det erikke planen, at der skalfrigøres ansatte til ERCEA, eftersom de uddelegerede aktiviteter her er helt nye.
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Detkanimidlertidikkeverificeres, om disse planer er tilstrækkelige, eftersom der ikke foreligger pålidelige oplysninger om denforudgåendesituationi Kommissionenforsåvidtangår de ansatte, dervartilknyttet de programmer, organerne har over-taget,eller omfordelingenafarbejdsbyrden på politikopgaver (som stadig udføresi Kommissionen) og gennemførelsesopgaver.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Kommissionen har hellerikke sådanne oplysninger om de ansatte, deri dag udførerlignende opgaveri dens generaldirektorater.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
I den forbindelse skal Retten bemærke,at densærskilte opstilling af organernes aktionsbudgetter i Fællesskabernes almindelige budget har givet større klarhed og åbenhed. Hermedfremlægges der relevante oplysninger om de ressourcer (og dermed forbundne omkostninger), det kræver at gennemføre programmerne, oplysninger somikke nødvendigvis er tilgængelige, når Kommissionen selv gennemfører dem.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
Selv når dertages hensyntilindvirkningenaf ovennævnte usik-kerhedsmomenter,er derstadigtale omen betydelig besparelsesmargen.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
FRIGJORTE STILLINGER
FREED POSTS
Ansatte, der konkret var blevet
Staff actually freed
BEDRE LEVERING AF TJENESTEYDELSER
BETTER SERVICE DELIVERY
Bedre service er en af de fordele, der forventes opnået ved, at begrænsede ogveldefinerede opgaversamlesiétenkelt organ (specialiseringsfaktoren).
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Retten vurderede forvaltningsaspekterne ved programgennemførelsen med brug af kvantitative indikatorer til sammenligning aforganernesresultater med Kommissionens forud for eksternaliseringen.
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
I vurderingen indgik en evaluering af forslag og kontraktindgåelse,tilsynet medkontrahentens præstationsamt betalingsprocedurerne.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
Retten tog også andre, kvalitative aspek-teri betragtning.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Revisionen viste, at forvaltningsorganerne generelt præsterer bedre resultater (jf. tekstboks 3), end modergeneraldirektoraterne tidligere gjorde: a) kortere kontraktindgåelsestid (evaluering ogforhandlingaf forslag) b) hurtigere procedurer for godkendelse af rapporterne om projekterne, både detekniske og definansielle c) kortere betalingstid(fra betalingsanmodningtil betaling).
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before. Thisis demonstrated by(see Box 3):
Eksempelvis blev kontraktindgåelsestiden under folkesundhedsprogrammet forkortet fra 345 dage, da programmet blevforvaltet af modergeneraldirektoratet, til 219 dage, betalingstiden blev reduceret til 503 til 91 dage, og godkendelsen af de tekniske ogfinansielle rapporter tog 42 dage mod tidligere 90.
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Hertil kommer, at organerne har forenklet forvaltningsprocedurerne, hvorved de harlettet den administrative byrdefor ansøgerne og projektlederne(jf.tekstboks 4).
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Revisorerne noteredesig også,at organerne harforbedretkom-munikationen med potentielleansøgere ogsørgetfor,atresul-taterne bliverformidlettil en bredere offentlighed, og harsåle-des gjort EU-aktionerne meresynlige.
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Organerne afholder enten direkte eller via »nationale kontaktpunkter« en række arrange - menter (infodage,informationsmøder, workshopper) for at oplyse potentielle støttemodtagere om nye programmer og give dem vejledningi procedurerne og oplysninger omtidligere program-mer(jf. ekstboks 5).
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Eksempelvis forenklede EACEA forslagsindkaldelsen og ansøgningsformularerne, gik over til onlineindsendelse, præciserede udvælgelseskriterierne, nedsatte antallet af kontraktbilag, udvidede anvendelsen af faste og fikserede beløb og forenklede rapporteringskravene.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
Alle EACI's aktiviteter støttes af en kommunikationsplan, derfor hvert enkelt programfastsæt-ter, hvornåri året den enkelte aktivitet er planlagttil atfindested.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
For hvert enkelt program udformes der et websted, et logo, foldere og nyhedsalerts. I en tidligere beretning (særberetning nr. 7/2008 — Intelligent Energi 2003-2006) bemærkede Retten, at sådanneinitiativer indvirkede positivt på brugernes tilfredshed.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Det var en afgørende milepæl, da det er direktøren, der ansætter det øvrige personale.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
Forsåvidtangår udvidelsenaf deeksisterende organers mandat blev der opnåetensynergieffektvedat bruge deredskaber, der allerede var udviklettillignende programmer.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
Det gælder navnlig dekommunikationsredskaber, der blev brugtved udsendelsenaf indkaldelser oginformering af potentielle ansøgere, procedurerne forrekruttering ogstyring af eksperter og kontraktforvaltningen.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
BEGRÆNSEDE EFFEKTIVITETSGEVINSTER I FORBINDELSE MED ANSÆTTELSE forordning (EF) nr. 1653/2004 af 21. september 2004 om standardnansforordningen for forvaltningsorganer (EUT L 297 af 22.9.2004, s. 6), ændret ved Kommissionens forordning (EF) nr. 1821/2005 (EUT L 293 af 9.11.2005, s. 10): Nu kan regnskabsføreren rekrutteres på det private marked.
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p. 6), amended by Commission Regulation
Forvaltningsorganerneforventedes ogsåat give effektivitetsge-vinsteriformaf merefleksibilitetvedansættelseaf personale, kapacitettilattiltrækkeet højtkvalificeret personale ogstørre personalestabilitet.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Det varimidlertid vanskeligere, end Kommissionen havde forventet, at udvælge et passende personale.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Problemer med at ansætte personale er den vigtigste årsag til, at organerne var sålænge om at kommei gang(jf. punkt 26).
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Udnævnelsenaf direktørerne var et langvarigt foretagende, og dettogi gennemsnit 8 måneder atfinde en velegnet kandidat32.
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Med hensyn til stillingen som regnskabsfører måtte bestemmelsen om, at regnskabsføreren skal være en tjenestemand, som Kom- missionen stiller til rådighed, ændres33,fordi derikke blevfundet nogen egnede kandidatertil EACI og PHEA.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Detvistesigogsåatværeen meretidskrævendeopgaveend forventetatansættespecialiserede eksperter.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected.
Organerne benytter sig af de samme ansøgerlister som Kommissionen, og stillingsfortegnelserne skal også godkendesaf GD ADMIN(ud over af det GD, organet hører under).
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Desudenrekrutterer organerne midlertidigt ansattei lavere lønklasser og kræver flere års erfaring af kontraktansatte, end Kommissionen kræver af kontraktansatte medtilsvarende opgaver.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Det gørstillingstilbuddene mindreat-traktive trods tilbuddet om, at kontrakterne kan fornyes til forskel fra de maksimalt tre år, der gælderfor kontraktansattei Kommissionen.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
EACEAanvenderivid udstrækning sådanne ansatte og hari gennemsnit ansat 55 vikarenheder pr. år.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Denne løsning har ganske vist givet større fleksibilitet iforbindelse medspidsbelastningsperioder, men detstore antal sådanneansatteafspejler mere fundamentale rekrutteringsproblemer og harmonerer dårligt med organernesforventninger om et erfarent ogstabilt personale.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
for forvaltningsorganerne.
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIES
KOMMISSIONENS OVERVÅGNING AF ORGANERNE
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
FOKUS PÅ BUDGETGENNEMFØRELSEN
Article 9(2) of the executive
Som allerede omtalt(punkt 13) har Kommissionen stadig en overvågningsfunktion i forhold til forvaltningsorganernes aktiviteter34.
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Dennefunktion bør omfattefastlæggelseafklare prioriteter og resultatorienterede måli de årlige arbejdsprogrammer, som Kommissionen godkender, og envurderingaf deaktiviteter, organet udfører, gennem de årlige aktivitetsrapporter35.
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
2, i rammeforordningen for forvaltningsorganer skal det årlige arbejdsprogram omfatte detaljerede målsætninger og indikatorer.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators.
I udtal"else nr. 8/2001 (EFT C 345 af 6.12.2001, s. 1) om forvaltningsorganerne havde Retten allerede understreget, at der, når arbejdsprogrammet vedtages i begyndelsen af året, også bør vedtages klare mål for organet sammen med resultatindikatorer til brug for en vurdering af, hvor godt organet udfører sine opgaver.
In its Opinion No 8/2001 (OJ C 345, 6.12.2001, p. 1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’.
Retten havde yderligere påpeget, at de årlige aktivitetsrapporter »[også] bør […] indeholde så omfattende oplysninger og analyser, at man på dette grundlag kan bedømme både, om det pågældende organ har opfyldt målene, og hvor produktiv dets forvaltning har været«.
The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
Artikel 9, stk. 2, i rammeforordningen for forvaltningsorganerne.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
De årlige arbejdsprogrammers tidsmæssige placering gør det umu-ligtfor Kommissionen at bruge dem tilfastlæggelse af organernes prioriteterog mål.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
I henhold til rammeforordningen for forvaltningsorganerne skal organernes årlige arbejdsprogrammer vedta-gessenesti begyndelsen af hvert år36, mens de årlige arbejdspro-grammerfor de EF-programmer, der er uddelegerettil organerne, i overensstemmelse medfinansforordningenførst vedtagesi årets første kvartal. Denne tidsplan egner sigikke til at sikre konsekvens.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Irealiteten godkendte Kommissionen deårligearbejdsprogram-mer, bortsetfra EAHC's, midti året(EACI, 2008), ved årets udgang (EACEA, 2007 og 2008), ellersletikke(EACEA, 2006).
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Med hensyn tilindholdet af de årlige arbejdsprogrammer harfor-valtningsorganerne genereltfåettildelt opgaver udenresultato-rienterede målsætninger og dermedforbundne mål.
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
I organernes årlige arbejdsprogrammer er der opstillet for mange indikatorer(fra 52til 109for 2008,jf. diagram 1), mens god national praksis anbefaler et begrænset antal nøgleindikatorer.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Desuden relaterer de anvendteindikatorer sigi defleste tilfælde til forvaltningsaktiviteter (opgaver ogarbejdsbyrde), ogikketil resultaterne af de forvaltede programmer.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Kun et begrænset antal indikatorersigter modat måle præstationiforholdtil målsæt-ninger(effektivitet), og der eringenindikatorer til måling affor-holdet mellem de anvendteressourcer og de opnåederesultater (produktivitet).
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
Arbejdsbyrde
Workload
Rapporteringen er sædvanligvis begrænset til budgetmæssige oplysninger(f.eks. udnyttelsen afforpligtelsesbevillinger og betalingsforsinkelser).
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
De årlige aktivitetsrapporter stemmer ikke altid overens medindikatorernei deårligearbejdsprogrammer, indeholder ikke systematiske sammenligninger medalle de mål, der er opstillet i de årlige arbejdsprogrammer, og de omtaler hverken defremskridt, der er sket årfor år, eller de korrigerende foranstaltninger, der er behovforifremtiden.
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
På grund af de svagheder, der er beskreveti punkt 54-58, er Kom-missionenskontrol med organernesaktiviteterikkefuldt udef-fektiv.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
På det operationelle planer derregelmæssigt uformelle kontakter mellem de ansattei Kommissionen og organerne(hvad derlettesaf,at de geografiskliggertæt på hinanden). Detsik-rer ganske vist kommunikationen omspørgsmål vedrørende den løbendeforvaltning, men kan ikke erstatte velstrukturerede relationer baseret pårapporter og præcise instrumenter til resultatmåling.
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
På længere sigter dette også altafgørende for Kommissionens strategiske funktioner (dens »kernefunktioner«), som kræver viden om projektgennemførelsen påstedet(navnligforsåvidtangår politikområder, der er stærkt afhængige af velunderbyggede projektresultater, når derskal udvikles nyeinitiativer).
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Revisionen viste, atinitiativettil at oprette de seksforvaltnings-organer, der er oprettet siden 2003, navnlig skyldtes behovetfor at kompenserefor personalemangeli Kommissionen.
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.