natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Underforstået i denne arbejdshypotese er antagelsen, at det afgørende problem, der skal klares - sepcielt kravet om større fleksibilitet - kun kan løses, dersom mulighed for beslutning og organisation selv på værkstedsgulvet overføres til arbejderne, således at deres færdigheder og evner kan udnyttes til opnåelse af større fleksibilitet.
Implicit in this working hypothesis is the assumption that the material problems to be tackled - in particular, the requirement of greater flexibility - can only be solved if more scope for decision and organization, even on the shop floor, is transferred to the workers, so that their skills and abilities can be utilized so as to give greater efficiency.
Opgaven med at restrukturere arbejdssystemet blev overdraget et hold, der bestod af medlemmer af værkstedsledelsen og produktionsplanlægningen.
The job of restructuring the work system was entrusted to a team made up of members of the Workshop Management and of Production Planning.
Eksperter fra forskellige discipliner deltog også på planlægningsstadiet.
Experts from various disciplines were also involved during planning.
Eksperter i ergonomi, bedriftslægen og virksomhedens psykolog, en sociolog og belysningsspecialist virkede hovedsageligt som rådgivere.
Experts in ergonomics, the plant doctor and the house psychologist, a sociologist and a lighting specialist acted principally in an advisory capacity.
Alle andre medlemmer af planlægningsholdet var Siemens-arbejdstagere.
All other members of the planning team were Siemens employees.
Planlægningsholdet var ansvarligt over for beslutningsudvalget, der stort set bestod af medlemmer af ledelsen, samt over for det rådgivende udvalg.
The planning team was responsible to the Decision Committee, consisting mainly of members of the Management, and to the Advisory
Holdets primære hverv var at udføre en analyse af de svage punkter, og dets målsætning var at formulere, hvad det nye arbejdssystem ville kræve.
Committee. Its first job was to carry out a weak point analysis, and its objective was to formulate requirements for the new work system.
- Ufleksibel produktionssekvens, der resulterede i lange gennemløbstider og utilfredsstillende leveringsevne.
Inflexible production sequence, resulting in long transit times and unsatisfactory delivery capability.
- Begrænsede kommunikationsmuligheder på grund af adskilte, individuelle arbejdsstationer.
Limited possibilities of communication due to separated individual work stations.
- Arbejderæs ligegyldige indstilling over for arbejdet på grund af ukend­skab til de tekniske relationer og manglende mulighed for at opnå højere kvalifikationer.
Worker indifference to the work owing to ignorance of technical relationships and lack of opportunity to achieve higher qualifications.
- Ergonomisk ugunstige arbejdsstationer i nogle tilfælde - f.eks. stationen til indskruning af moduler, der krævede, at man stod op.
Ergonomically unfavourable work stations in some cases, - e.g., the station for screwing-in of modules, which required a standing posture.
- Fejl kunne ikke elimineres og ombearbejdning ikke udføres med det samme på grund af adskillelsen af de individuelle samlingsoperationer fra justerings- og afprøvningsopgaverne.
Faults could not be eliminated and reworking carried out immediately owing to the separation of the individual assembly operations from those of adjustment and from testing.
- Geografisk adskillelse af dellageret fra værkstedet.
Geographical separation of the parts store from the workshop.
Individuelle dele, tillige med til lageret returnerede moduler måtte transporteres herfra og til produktionsfaciliteterne med enkelt transportudstyr, med hyppige forsinkelser og med ufuldstændige delkomplementer som resultat.
Individual parts, as well as modules returned to the store, had to be conveyed to the production facilities from here by simple conveying equipment, frequent delays and incomplete parts complements being the result.
- Store værkstedsbeholdninger af dele og halvtfærdige moduler på arbejds­stationerne.
Large workshop stocks of parts and half-finished modules at the work stations.
- Produktionsprocessen som helhed blev anset for at være utilfredsstillende (f.eks. overbemanding og utilstrækkelig produktivitet).
The production process as a whole was considered unsatisfactory (e.g.,overmanning and insufficient productivity).
Analysen af de svage punkter gav mulighed for en formulering af følgende planlægningsmålsætninger; graden af disses opnåelse skulle også tjene til en evaluering af ændringen:
The weak point analysis enabled the following planning objectives to be formulated; the degree of their achievement was also to serve for evaluaton of the change:
Fleksibilitet i forhold til kundekrav og større produktivitet. 2.
Flexibility vis-a-vis customer requirements and increasing productivity. 2.
Afskaffelse af alle mellemliggende lagringsstadier. 3.
Abolition of all interim storage stages. 3.
Dannelse af grupper til at udføre alle justerings- og afprøvningsopgaver. 4.
Formation of groups to perform all adjusting and testing operations.
Muligheder for yderligere uddannelse og højere kvalifikationer for per­sonalet. 5.
Possibilities for further training and higher qualification of staff. Application of ergonomics to all work stations.
Når disse indledende foranstaltninger var afsluttet, måtte planlægningshol­det blive enig om et specifikt design for planlægningeaktiviteterne· Man
When these preliminaries had been completed, the planning team had to agree on a specific design for the planning activities.
61 vedtog en angrebsmåde med en systemteori, idet man agtede at opdele GWK som helhed i arbejdssystemer.
A systems theory approach was adopted, GWK as a whole being intended to be broken down into work systems.
Almene målsætninger - f.eks. samlingen af specifike aggregater - blev fastlagt forud for det enkelte arbejdssystem; arbejdssyste­mets grænser og kravene, der stilles til arbejdsholdene, defineres præcists (se fig. 5).
Overall objectives - e.g., the assembly of specific units - are prescribed for the individual work system; the boundaries of the work system and the requirements for the work team are precisely defined (see fig. 5).
Kravene, der stilles til arbejdssystemet, nødvendiggør en integreret over­vejelse af to planlægningsaspekter:
The requirements for the work system necessitate an integrated consideration of two planning aspects:
- Arbejdsstrukturering af arbejdssystemet som helhed. - Arbejdsstrukturering på arbejdsstationen (d.v.s. jobrotation, jobudvidelse, jobberigelse, delvis autonome grupper).
Work structuring of the overall work system. Work structuring at the work station (e.g., job rotation, job enlargement, job enrichment, partially autonomous groups).
For at sikre en effektiv, koordineret almen sekvens, må følgende funktioner inden for arbejdssystemet som helhed gøres nemmere.
To ensure an efficient, coordinated overall sequence, the following functions of the work system as a whole must be facilitated.
Valget af et passende transportsystem løser ikke blot selve problemet med materialestrømmen, men giver også mulighed for god kommunikation inden for arbejdssystemets produktionsstrømning, 3.
To supply the work system, the stores must be sited on the spot, i.e., if possible in the immediate vicinity of the work groups. Choice of a suitable transport system not only solves the problem of materials flow itself but also permits good communications in the production flow of the work system.
Hvor muligt bør bearbejdningsstadierne på værkstedet være komplette i sig selv, d.v.s, gennem afskaffelsen af lagringsstadier for moduler og disses færdiggørelse sammen med den endelige samling, 4.
The processing stages in the workshop should where possible be complete in themselves, e.g., by the abolition of storage stages for modules and their completion on final assembly.
Værkstedet bør organiseres i klart afgrænsede funktionsenheder (samlingsøer), for at den almene konfiguration herigennem kan blive hensigtsmæssigt formgivet gennem organisations- og indretningsforanstaltninger for kommuni­kationen inden for og mellem grupperne og uden for systemet.
The workshop should be organized in clearly demarcated functional units (assembly islands), thus allowing the overall configuration to be appropriately designed by organizational and layout measures for communication within and between groups and outside the system.
Næste planlægningsfase var bestemmelsen af planlægningsalternativer, der for det første bestod i arbejdsstruktureringsforanstaltninger (afhængige variabler) samt en så grundig som mulig inddeling af disse foranstaltnin­ger og for det andet struktureringskriterierne (uafhængige variabler). Eksempler på arbejdsstruktureringsforanstaltninger er indretning, arbejdstildeling og organisation, lagre og transportsystem samt betaling. Typiske struktureringskriterier er kvalifikationer, teknologi, produktionstype, antal dele og mængdevariationer.
(dependent variables) and as detailed as possible a breakdown of these measures, and secondly of the structuring criteria (independent variables).
Under planlægningsfasen arbejdede planlægningsholdet på heldagsbasis.
The planning team worked on an all-day basis during the planning phase.
Det opretholdt en nær kontakt med de påvirkede arbejdere og med bedriftsrådet.
It maintained close contacts with the workers affected and with the Works Council.
Både bedriftsrådet og de påvirkede arbejdere kunne bidrage aktivt til plan­lægningen og give oplysninger.
Both the Works Council and the affected workers could actively contribute to the planning as well as offer information.
Efter indførelsesfasens afslutning udførte man en undersøgelse til analyse af indstillingerne til ændringen blandt ar­bejderne på det pneumatiske værksted (resultaterne fremgår af afsnit 4.2).
At the end of the implementation phase a survey was conducted to analyse the attitudes of the workers of the Pneumatics Workshop to the change (for results see Section 4.2).
Planlægningsperioden var på ca. 8 måneder og gennemførelsestiden beløb sig til 2 år.
The planning period was about 8 months and the implementation time about 2 years.
Man accepterede mindre fald i produktionen under forudsætning af, at eksisterende leveringsforpligtelser blev respekteret.
Slight falls in production were tolerated as long as existing delivery commitments could be respected.
Ledelsen mente, at risikoen var relativ høj, idet man ikke havde erfaringer med lignende projekter hverken i eller uden for selskabet. Projektet var tænkt som en pilotundersøgelse og ville få modelstatus for struktureringen af arbejdet i andre sektorer på fabrikken.
The Management considered the risk to be relatively high, as there was no experience of similar projects either inside or outside the Company.
Et eksempel på en sådan intern overføring er, at det var muligt at udnytte de vundne, indledende erfaringer til struktureringen af integrerede arbejds­systemer på komponentsamlebåndet for elektroniske, fladtpakkede moduler, idet man etablerede individuelle arbejdsstationer her, I dette tilfælde kan hver arbejder ikke blot samle sine moduler fuldstændigt, men også udføre den visuelle inspektion af sit arbejde efter lodningen og samtidigt etable­re sin egen arbejdsposition.
An example of such an internal transfer is that it was possible to exploit the initial experience gained with the structuring of integrated work systems on the component assembly line for electronic flatpack modules, where individual work stations were set up. Here, each worker can not only fully assemble her modules but also carry out visual inspection of her work after soldering, as well as setting up her own work position.
Man oprettede delvis autonome grupper til komponentforberedelsen, og alle gruppemedlemmer kan udføre alle gruppens opgaver.
Partially autonomous groups were set up for component preparation, each member of which can perform all group tasks.
Samlings-øer som i arbejdssystemet i den pneumatiske afdeling blev også etableret på procesdatamaternes samlingsværksted.
Assembly islands like those in the Pneumatics work system were also set up in the process computer assembly shop.
Lignende overførsler blev også planlagt for analysatorproduktionen, kabel­fremstillingen og malerværkstedet.
Similar transfers were also planned for analyser production, cable manufacture and the paint shop.
Hidtidige erfaringer viser, at de udførte uomvendelige strukturelle ændringer havde en gunstig indflydelse både øko­nomisk og socialt (se afsnit 4.2).
62 economically and socially (see Section 4.2).
Arbejderne var glade for muligheden for jobberigelse og for at kunne opnå højere kvalifikationer.
The workers welcome the possibility of job enrichment and achieving higher qualifications.
I den sidste analyse gjaldt restruktureringen hele GWK.
In the last analysis, the restructuring concerned the entire GWK.
Idffen med arbejds­strukturering gennem arbejdssystemer blev udvidet til alle fabrikkens sektorer.
The idea of work structuring by work systems was extended to all sectors of the plant.
Projektet begyndte imidlertid i arbejdssystemet, "pneumatik­samling", af følgende grunde:
However, the project began in the "Pneumatics Assembly" work system for the following reasons:
63 kontrolkontor, så som arbejdsplanlægningsafdelingen, den centrale datamat eller den ledende arbejdsformands kontor.
The individual production steps themselves can in this workshop be controlled more efficiently from the work stations than from the central controlling agency such as Work Scheduling,the central computer or the senior foreman's office.
Omkostningerne for ændringen i pneumatik-arbejdssystemet var ca. 300.000 DM for ombygning og udstyr plus uddannelsesomkostninger på ca. 100,000 DM (10% af lønningerne i introduktionsåret),
The cost of the change in the Pneumatics work system was about DM 300,000 for conversion and equipment, plus training costs of about DM 100,000 (107° of wages in the year of introduction).
Samlingssektorens arbejdsstyrke blev reduceret fra en tidligere besætning på 55 (1974) til 39 (1978).
The assembly workforce was reduced from a previous complement of 55 (1974) to 39 (1978).
Projektets gennemførelse blev konstant kontrolleret af planlægningsholdet.
The implementation of the project was monitored continuously by the planning team.
I slutningen af første gennemførelsesfase udførte selskabets psykolog en undersøgelse af arbejderne på pneumatik-værkstedet.
At the end of the first phase of implementation the house psychologist conducted a survey of workers in the Pneumatics workshop.
Ændringerne i produk­tivitet og leveringsevne blev konstant analyseret og tilvejebragte konstant feedback til planlægningsholdet.
Changes in productivity and delivery capability were continuously analysed, providing constant feedback to the planning team.
I løbet af kurset førte dette til mindre modifikationer af de planlagte ændringer - f.eks. af saralingsfaciliteternes udstyr,
This led during the courseofthe project to slight modifications to the planned changes, e.g., in the equipment of the assembly facilities.
4.2 Ændringens resultater; psykologiske og hermed forbundne fysiske forhold
4.2 Results of the change; psychological and physical ancillary conditions
Ændringens resultater bestemtes (a) gennem kvantitative omkostnings-nytte­beregninger (økonomiske analyser pr. 1978 og (b) gennem en personaleunder­søgelse (social analyse pr, 1975).
The results of the change were determined (a) by quantitative cost-benefit analyses (economic analyses as at 1978) and (b) by a staff survey (social analysis as at 1975).
Social evaluering umiddelbart efter første gennemførelsesfase
Social evaluation immediately after the first phase of implementation
Undersøgelsen udførtes den 6., 7. og 8. oktober 1975 af fabrikkens psykolo­giske afdeling - d.v.s. i slutningen af første gennemførelsesfase.
The survey was conducted on 6, 7 and 3 October 1975 by the Plant Psychology Unit - i.e., at the end of the first phase of implementation.
Det erklærede formål med denne analyse var at opnå feedback fra de af ændringen påvirkede vedr, ændringernes "kvalitet" hidtil.
The declared aim of this survey was to obtain feedback from those affected by the change as to the "quality" of the changes so far.
Resultater, forslag om for­bedring og kritik blev modificerende planlægningshjælpemidler i forbindelse med gennemførelsesfase nr. to.
Results, suggestions for improvement, and criticisms were to enter into the second phase of implementation as modifying planning aids.
Der var individuelle interviewer med 51 arbejdere på GWKs værksted for pneumatiske styreorganer. Samtalerne var baseret på et ensartet spørgeskema, der gav mulighed for åbne svar i nogle tilfælde og for valget mellem flere i andre,
Individual interviews were held with 51 workers of GWK's Pneumatic Control Units Workshop, based on a uniform questionnaire permitting open answers in some cases and multiple-choice answers in others.
- arbejdsmiljø (arbejdsstation) - arbejdsorganisation - arbejde i grupper - jobudvidelse.
The staff survey covered the following points: work environment (work station) work organization work in groups job enlargement
Det første spørgsmålskompleks vedrørte ændringer i det umiddelbare arbejds­miljø.
The first complex of questions concerned changes in the immediate work environment.
41% af arbejderne brød sig ikke om det nye siddepladsarrangement, 34% syntes godt om det og 25% kom ikke med konkrete kommentarer.
417° of workers did not like the new seating arrangement, 34% found it good, and 25% made no concrete comment.
Man påpegede følgende ulemper ved det nuværende siddepladsarrangement:
The following disadvantages of the present seating arrangement were mentioned:
Det var ikke muligt at specificere konkrete fordele,
It was not possible to specify concrete advantages.
Beskrivelse af bemandingen.
Description of population
Mandlige arbejdere (ialt 20)
Male workers (total 20)
Fagarbejdere:
Activity Skilled workers:
Maskinsættere Afprøvere: Andre :
Setters: Testers : Other:
Kvindelige arbejdere (ialt 31)
Female workers (total 31)
Fagarbejdere: Specialarbejdere : Maskinsættere: 3% (een) Afprøvere: 3% (een) Andre: 94?» »
37° (one) 94%
69% af arbejderne kom med forslag om forbedringer af deres arbejdsstationer. Følgende var de hyppigst nævnte punkter:
69/° of workers made suggestions for improvements to their work stations.
- Man ønskede mere plads til at lægge ting fra sig (35%) - Udstyret bør udskiftes (20%) - Støjniveauet bør reduceres (17%)
More space required to lay down objects (357°) Equipment needs to be replaced (207°) Noise level should be reduced (177°) More material boxes and grip containers needed (157°) Draughts should be reduced and ventilation breaks should be observed (137°)
Det næste spørgsmål vedrørte arbejdernes vurdering af ændringerne i arbejdsorganisationen f.eks. i relation til materialeforsyninger og det nye forsy­ningslager.
The next question concerned workers' assessments of changes in work organization, e.g., in relation to materials supplies and the new supply store.
Man bad også om arbejdernes forslag om forbedringer.
Workers' suggestions for improvements were also requested.
4% mente, at materialeforsyningen gik helt igennem galt, 35% mente den var tilfredsstillende og 58% mente, at den lige netop kunne gå eller at den var utilstrækkelig.
47° considered materials supply to be perfectly smooth, 387° thought it was satisfactory, and 58% felt it to be just about adequate or insufficient.
Indvendingerne var, at materialeforsyningen var både for langsom og for uregelmæssig.
The objections were that materials supply was both too slow and too irregular.
75% af arbejderne så gerne, at dellageret lå i selve værkstedsområdet, og at de selv kunne hente deres egne forsyninger af dele (dette blev indført - se fig. 4).
75% of workers would be pleased if the parts store were in the workshop area itself and they could fetch their own supplies of parts, (this was introduced - see fig. 4).
6% var imod.
6% were against.
19% sad ikke inde med nogen mening eller var upåvir­kede af ændringen.
19/° had no opinion or were unaffected by a change.
50% af arbejderne syntes ikke, der var nogen grund til at forbedre organisa­tionen.
507° of workers saw no grounds for improvement of organization.
Af de øvrige 50% klagede 75% over træk og 25% over pausen på 10 minutter kl. 8.00, der påstås at ødelægge akkordarbejderens netop etablerede rytme.
Of the remaining 50%, 75% complained of draughts and 25% of the 10-minute
I almindelighed godkendte man betalingssystemet.
The remuneration system was generally approved of.
Det tredie spørgsmålskompleks vedrørte arbejdernes indstilling til at arbejde i grupper.
The third complex of questions related to the workers' attitudes to work in groups.
23% var positivt indstillede over for gruppearbejde, 51% havde stort set negative meninger og 27% mente, at det var uden betydning.
237° took a positive view of group work, 517° had a predominantly negative opinion, and 277° considered it immaterial.
Det var især de kvindelige arbejdere, der var skeptisk indstillede over for gruppear­bejde.
Scepticism about group work was expressed mainly by female workers.
Man fandt, at afvisningen af gruppearbejde skyldtes uvidenhed om situationen snarere end almen antipati.
It was found that the rejection of group work was more the result of ignorance ofthe situation than of a basic antipathy.
Det var iøjnefaldende, at jo vagere arbejdernes forestilling om gruppearbejde var, desto større var modviljen over for dette.
It was striking that the vaguer workers' ideas about group work were, the greater their disinclination was.
Følgende punkter blev nævnt som ulemper ved gruppearbejde:
The following points were mentioned as disadvantages of group work:
Mandlige arbejdere - Større afhængighed af andre (40%) - Uens arbejdshastighed (25%) - Uens ydelsesniveau (25%) - Andre ulemper (10%)
Greater dependence on others (407°) Unequal work rate (257°) Unequal level of output (25%) Other disadvantages (107°)
Kvindelige arbejdere - Vanskeligheder med at samarbejde (25%) - Uens ydelsesniveau (22%) - Afhængighed af andre (20%) - Uretfærdig betaling (16%) - Fundamental modstand mod gruppearbejde (16%)
Difficulties in working together (257°) Unequal level of output (227°) Dependence on others (20%) Unfair remuneration (207°) Fundamental opposition to group work (167°)
Gruppearbejde blev anset for at have følgende fordele:
Group work was considered to have the following advantages:
Mandlige arbejdere - Bedre informationsstrøm/organisation (57%) - Bedre samarbejde (30%) - Større ansvar (13%)
Better flow of information/organization (57%) Better cooperation (307°) - More responsibility (13%)
Kvindelige arbejdere - Bedre informationsstrøm/organisation (blev nævnt af 3 af de adspurgte) - Bedre kvalitet (blev nævnt af 2 af de adspurgte)
Better flow of information/organization(mentioned by 3 respondents) Better quality (mentioned by 2 respondents)
Der blev givet følgende svar på spørgsmålet om, hvad gruppens sammensætning burde være:
The following answers were given to the question ofwhat the composition of the group should be:
- Gruppens medlemmer burde befinde sig på samme færdighedstrin (40% af svarene) - Der må være menneskelig forståelse mellem gruppens medlemmer (38%) - Gensidigt hensyn (10%) - Alle gruppens medlemmer bør være af samme aldersgruppe (8%).
The members of the group should be at the same level of skill (407° of answers) There must be human understanding between the members of the group (387°) Mutual consideration (10%) - All group members should be in the same wage group (87°)
Følgende karakteristiske egenskaber blev nævnt i forbindelse med kravene, der bør stilles til en gruppes ordfører:
The following characteristics were mentioned in connection with the requirements for a group spokesman: