natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Beslutninger af denne art vil være med til at afgøre, om Danfoss også i fremtiden udmærker sig ved sin store indsats - og gode resultater - inden for samarbejdsudvikling, arbejdsmiljø og sikkerhed. hed.
- problem-solying eff9qlF decentralized committees; stimulation of groups and safety continued in safety between the pro- improvementof cooperation in safety ntatters duction department and prodgction lechnlcians-;
1) "Automation og arbejdsmiljø" Rapport udarbejdet af en gruppe studerende (Niels Haxthausen m.fl.) på Danmarks Tekniske Højskole, 197 7-78.
In this survey it, is note are important to safety service cooperative from the thatbothtl:enorrr spreading and the field
2) "En vurdering af sider af samarbejdsudviklingen på Danfoss".
(the organization of production fields of
3) "Virksomhed og mennesker".
Fh" workshops) to departments).
Orientering vedr. samarbejdsudvikling på Danfoss.
employees are primarily salaried for this
4) "Samarbejdsudvikling" Rapport fra konference på Nørherredhus.
The reasons that the experlence gained by the production de- so relatively good that a wish has arisen (for the departments of salar-led employees) for a the organization. (In this respect we disregard
Digte fra Danfoss.
Safety and [Iea]-th at l{ork
Gyldendal 1979.
Act re- the new demands laid lating to offices.)
6) Metal's Miljøundersøgelse: "Dit arbejdsmiljø", Dansk Metalarbejderforbund, Nordborg.
, b5-lityofthestaffseem veryrationalthehurnanresourceshrodies.
Når solen stiger op af havet og skærebrænder jordens runding stjerner af guld fyger henover græssets morgendug da vågner menneskene søvndrukne og famler efter lykken
whether great efforts and sa- be elements distinguish development that determine itself by its of co-oPeration,
Den daglige arbejdssituation.
The Dail.y $trork Situation.
Samarbejdsforsøgene og den videre udvikling
99-cperatj!I_-and Further
Delvis selvstyrende grupper i maskinværkstedet . 138 2.3.
The Background Cooperation
Antal medarbejdere 2.4.2.
Autonomous Groups in the
Værkførernes job
Assembly
Samarbejdet mellem de delvis selvstyrende grupper og andre sektioner og afdelinger. 147
2.4 the l,lachine Shop and the 1971-78: Summary
Indledning
Cooperation
Vurdering og konklusion
Committee for
A/S N. Foss Electric blev stiftet i 1956 og hovedparten af aktierne ejes af Niels Foss.
A/S N. Foss Blectric was founded in 1956, and Nj.els Foss has the share majority.
Virksomheden, der ligger i Hillerød nær København, udvikler, producerer og markedsfører avanceret måleudstyr til kvalitetsbestemmelse af mælk, korn, animalske foderstoffer og fødevarer.
The compäny, which is situated at Hillerdd near copenhag€hr develops, produces, and markets advanced measuring equipment for quality determination of milk, cereals, feedstuffs, and foodstuffs.
Apparaterne anvendes bl.a. til måling af fedt- og proteinindhold,til bestemmelse af mælkeydelse, til måling af fugtighed og temperatur i korn og til celle- og bakterietælling.
The equipment is used for measuring fat and protein content to determine milk yield, for measuring the degree of moisture and temperature of cereals, and for the counti:rg of ce1ls and l:acteria.
Målingerne bruges ved produktions- og kvalitetskontrol, som grundlag for afregning, til avlskontrol og til overvågeise af oplagret korn.
The measurements are used for production and quality control, as a basis for settlement, for breeding control, and for conLrol of stored the tire are since and at there end of the end of a nuinber marketing and of ju.st cereals.
Siden grundlæggelsen og specielt siden slutningen af tresserne har virksomheden ekspanderet kraftigt og beskæftigede ved slutningen af 1978 omkring 450 medarbejdere.
Since its foundation, and particularly 1960s, the company has been expanding heavily, Ig78 it had a staff of approx. 450.
Herudover findes en række udenlandske associerede selskaber, som forestår markedsføring og teknisk service, og som beskæftiger knap 2 00 medarbejdere.
In addition of foreign-based associated companies i.n charge technical service, which have a total staff of zDO.
Endvidere oprettedes i begyndelsen af 1978 en produktionsvirksomhed i Irland, som beskæftiger ca. 70 medarbejdere.
Last-beginning under the at ly, of in freland approx.
Virksomheden havde i 1977/78 en omsætning på omkring 100 mill. kr. og mere end 95% af produktionen eksporteredes.
95 per cent pany has amarket-. share of cent in under of the 80 per and just of about Dkr. 100 million, was exported..
Den har en markedsandel på verdensmarkedet på over 80% for måleinstrumenter for mælk og på knap en trediedel for kornapparater.
N.I'oss Electric a corsequence business trends Ig74-75, and as corresponding the general turnover in employees, ing instrurnents for miIk, equiprnent.
Som et resultat af den generelle konjunkturudvikling oplevede N. Foss Electric i 1974-75 en tilbagegang i omsætningen og som følge heraf afskedigedes i 1975 46 arbejdere og 38 funktionærer svarende til 20% af medarbejderne.
As a result of recorded a decline in the 46 workers and 38 salaried staff, vlere dismissed in
Men udover dette tilbageslag har virksomheden siden slutningen af tresserne haft en omsætningsstigning på 20-30% årligt (løbende priser).
But apart in turnover to }CZ of setback the 30 per cent from of increase pany has (current recorded pr:ices) since the end of the
Væksten i medarbejderstaben er i de seneste år foregået hovedsageligt inden for udviklingsafdelingen, som i dag beskæftiger ca. 90 medarbejdere, dobbelt så mange som for to år siden.
Over the last fevr years the growth in staff has rnainly j-n the develöpmänt department, which now has a staff of which is twice as many as two years ago.
Årsagerne har dels været udflytningen af en del af produktionen til Irland,dels en stadig hastigere teknologisk udvikling på området, som har nødvendiggjort udviklingen af helt nye teknologier og metoder inden for elektronik, infrarødmåling, optik og kemi.
The reason for this growth has partly been the fact that part of the production to lreland, and partly an accel-erating technological the area which has rendered necessary the development new technclogics and methods within electronics, infra has been moved development in of entirely red measurenienLs, and chemistry. j-ntensified, optics, has been the product development process and adjustnrent of the existing
134 ■ ternes kompleksitet er steget, og man har villet imødekomme mere differentierede krav fra markederne.
136 as the ccmplexi- also wanted to manufacturing progranme ha.s required'rnore resoru:ces ty of the products has gone up, and the company has meet more diversified clemands fromthemarkets.
Virksomhedens organisation har været genstand for en løbende tilpasning og ændringsproces, hvor de mest markante træk gen­nem halvfjerdserne har været følgende:
The organization of the concern changed, and the most significant have been the following:
­ En gennemgribende decentralisering inden for rammerne af et styringssystem bestående af årlige budgetter og mål og planer for de enkelte enheder i virksomheden.
A thorough decenLraLization sysLem consj.sting of annual the individual units in the of computers as a tocl for steering materials
­ Indførelse af edb som værktøj ved materiale­ og økonomi­styring.
The introduction and economy.
­ Oprettelse af en selvstændig marketingafdeling til styr­kelse af den tekniske del af salgssiden.
an independent marketing the technical aspects of up of of
­ Etablering af projekt­ og matrixorganisation til udvikling af nye produkter.
The establishment of a proj ect and matrix organization for the development of new products.
­ Indførelse af langtidsplanlægning inden for alle områder.
The introduction of longterm planning in alI fields
I det følgende vil udviklingen i samarbejdsrelationerne på N. Foss Electric blive beskrevet for perioden 1971­78.
LgTL-78 in Lg7I, at start as at that
Vi har valgt at starte i 1971, idet virksomheden på dette tidspunkt startede deltagelsen i samarbejdsforsøgene og samtidig oprettede et egentligt samarbejdsudvalg.
Foss Elec'L.r:J.cin with the situation in the experiments time the company became involved with cooperation, and at the same time set up a cooperation committee proper.
Beskrivelsen baserer sig på rap­porter fra samarbejdsforsøgene og senere undersøgelser ,samt en række interviews i slutningen af 1978 med ledelse og tillidsrepræ­sentanter.
The descriptlon is based on reports from the experiments with cooperation and later studies, and on a number of j-nterviews witir management and. staff carried out at the end of Ig78.
Beskrivelsen er disponeret således, at den først gennem­går udviklingen i den daglige arbejdssituation med udgangspunkt i samarbejdsforsøgene og oprettelsen af de delvis selvstyrende grup­per.
The report starts rvith the development in the daily work situation, using experiment-"s with cooperation and the setting up of partly autonomous groups a.s a basis..
Dernæst beskrives udviklingen i det repræsentative system med vægt på samarbejdsudvalgsstrukturen, tillidsmandsordningerne og bestyrelsesrepræsentationen.
Then follows a description of the development of the representative system, particularly the structure of cooperation committees, the shop steward systern, anC employee representatives on the bcards.
Afslutningsvis foretages en vur­dering af udviklingen i relation til effektivitets­ og holdnings­mæssige ændringer samt indflydelsesforholdene.
By way of conclusj-on follows an assessment of the development in relation to changes in efficiency and attitudes, ancl influence ancl its distribution.
UDVIKLING I
DEVULOr*-r t
SALG (REGION 2)
SITLES
SALG (REGION 3)
( ltEG IOI.I
PRODUKT - MÆLK
OF' SIJARE
Den daglige arbejdssituation.
Experiments with
Samarbejdsforsøgene og den videre udvikling
Cooperation and
Baggrunden for samarbejdsforsøgene
Backg-rournd to the
Dette blev diskuteret af tillidsmænd, værkførere og ledelsen, og det blev besluttet at gå med i forsøgene fra foråret 1971.
Trade Unions to participate the iron and metalworking This proposal was discusseci being prepared. foremen, and the the company 1971.
Virksomheden var på det tidspunkt præget af en kraftig vækst, der havde betydet, at man fra en fåstyks produktion havde be væget sig over imod en mere industrialiseret seriefremstilling.
At that which tering tj-me the has meant on a few concern was characte that the company had units towards a more rlzed by a violent growth shifted from a production cen- industrialized serial production.
I 1970 beskæftigede man godt 200 medarbejdere, heraf ca. 55 ar bejdere i maskinværkstedet og montagen og godt 4 0 funktionærer i produktionsforberedelsen og kvalitetskontrollen.
conce::n had a staff of upwards of 2OO' of which aPprox. the machine shop and the assembly department, and about employees in the production preparation department and control. The work in the manufacturing sector was charac-
Arbejdet i fabrikationsområdet var præget af mange ændringer og ikke-rutine-mæssige aktiviteter pga følgende forhold:
In 1970 the 55 worked. in 40 salaried the quality activities as a result of terized by many changes and non-routine the following circumstances:
- Introduktion af nye teknisk komplekse produkter.
The introduction of new technically complex products.
- Mange ændringer af eksisterende produkter. Dette skyldtes bl.a. ønsket om at få nye produkter på markedet meget hurtigt, således at man bagefter ofte var nødt til at foretage en række større eller mindre tekniske forandringer samt ønsket om at kunne tilpasse produkterne til individuelle kundeønsker.
Many changes of existing products.
- Ustabile og vanskeligt forudsigelige afsætningsforhold, hvilket har haft betydning for produktionsplanlægningen og bevirket afbrydelse i serierne m.v.
- in- which have interruptions in and unpredictable marketing conditions, the production planning and resulted series, etc.
- Arbejdstegninger og montageforskrifter var mangelfulde og ofte uhensigtsmæssige eller direkte misvisende.
'directly andmountinginstructionsof teninexpedientoroften
Tidligere på året havde virksomheden gennemført en række organisatoriske ændringer.
Workshop drawings and in many cases misleading.
(grupper ) lager indkøb metode plan lægning
I a lity control i rt lt I! \-rtl l
I løbet af efteråret gennemførtes følgende ændringer
I course of the autumn the following changes
- Nyt lønsystem.
In the through: system.
I foråret havde arbejderne opsagt det gamle akkordsystem, der var baseret på tidsstuderede, syntetiske og værkføreraftalte normtider.
- A new wage terminate the through decided old piecework system, which was based time studies, and which could be called by shop foremen.
Systemet havde medført store og til en vis grad tilfældige lønforskelle og metodegruppens 4 medarbejdere var stort set udelukkende beskæftiget med at regne normtider ud.
The system had brough on basic times synthetic about large, a certain t'method extent random wage differences, group" were almost only occupied and the 4 members with calculating found times and to of the basic times,
Det nye lønsystem baserede sig på en ens fast timeløn inden for hver af de tre grupper faglærte mænd, ikke-faglærte mænd og kvinder. Der aftaltes endvidere, at lønnen skulle reguleres med samme beløb for alle faggrupper i samme sektion afhængig af sektionens produktivitet.
The ner^rr^raglesystem is based on a uniform men, unskilled men, skilled the wage should be regulated ly wage for three groups: ft was further agreed that sane amount for aII trade f ixedhour-andrdomen.withthedependingon in the same section, the productivity groups section.
- Decentralisering fra ledelse til værkførere.
Decentralization from management to shop foremen.
Værkførerne havde før nærmest været uddelere af arbejdssedler og havde brugt megen tid på at aftale akkorder.
Earlier the foremen vtere almost only handing out work tickets great deal of theii: time on negotiating piecework got a number of other tasks, particularry detailed and had spent a rates.
De fik nu overdraget en række andre arbejdsopgaver specielt i relation til detailplanlægning og opfølgning, som nu lå helt hos værkførerne. førerne.
Now they planning and reponsibility of efforts, which now entirely became the follow-up foremen.
- Nyt produktionsstyringssystem, der skulle sikre muligheder for løbende opfølgning og kontrol.
- steering system to ensure current folloy-up and a
Situationen for arbejderne var præget af individuelt arbejde, hvor hver enkelt arbejder af værkførerne fik tildelt arbejde af en varighed af 120 timer, samt en funktionsspecialisering mellem de enkelte arbejdere.
The situation for the workers has been characterized by individual work, with each indj-vidual worker being assigned a job of a dura- tj-on of L20 hours by the shop foremen, and a specialization of functions between the individual worikers.
Kontakterne til produktionsforberedelsesfunktionerne og kontrolsektionen blev varetaget af værkfører ne, og organisationen fungerede således i et typisk hierarkisk mønster, med meget lidt autonomi for arbejderne i den daglige arbejdssituation.
The contact tc the production improvement functions and the control section were undertaken by the foremen, and thus the organization had a typical' hierarchical structure, with the workers having very Iittle autonomy in the dal,Ly work situation.
Til styring af forsøget nedsattes en fremdriftsgruppe under samarbejdsudvalget (se senere), der formulerede målsætningen med forsøgene således:
"progress supervise the experiments (see below), of the experiments in and.this group the following way:
"I praksis at eksperimentere sig frem til ledelsesformer, der i videst mulig omfang medfører en delegering af ansvar og beføjelser til den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere, således at de ansatte får mulighed for at være medbestemmende ved udformningen af deres egen arbejds situation og for at øve indflydelse i beslutningsprocessen i virksomheden."
"Inpracticetoexperimenttofindformsofmanagement,whichtoaswj-de an extent as possible will result in a delegation of responsibility and powers to the individual ernployee or groups of empioyees, so that the employees get an opportunity of having a say in the exerting an influence on tfre own work process in framing of their decision-making situation, and of the concern. "
Delvis selvstyrende grupper i maskinværkstedet
Shgp group rrrassetup with four skiiled
Den officielle forsøgsgruppe blev dannet af fire faglærte (senere udvidet til syv, heraf to ikke-faglærte), som var beskæftiget med samtlige aktiviteter inden for pladearbejde fra opmærkning af råmaterialer til komponenternes overgang til halvfabrikata.
The official experimental (later expandeC to seven, of which the two were rel.ated to sheet the compenents were aII to workers which marking semi-manu- unskilled), work, from made into activities the time important punching, process Tire back-
Arbejds processen består væsentligst af opmåling, klipning, stansning, slibning og boring. Baggrunden for netop at etablere denne gruppe var dels, at gruppen ikke ville være afhængig af andre i maskinværkstedet i forarbejdningsprocessen af materialerne og at alle var erfarne og dygtige. Desuden var den daværende tillidsmand med i gruppen. Som forberedelse til forsøget arrangeredes et kursus for gruppen i de administrative systemer i fabrikationen.
The most cutting, had to do with of raw material factured. goods. are measuring, ground for setting up exactly this the the group manu- features of the work grinding, 6pfl drilIing. group was partly that in the machine shop in that al} were experiencecl and com- would not be dependent on others facturing of the materials, and petent.
Ved forsøgets start overtog gruppen detailplanlægningen og senere gradvis en række andre aktiviteter.
At start later the and of the experj-ment the gradually a number of group other planninE, summary the d.etailed By way of took over activities.
Planlægning: Gruppen får nu arbejdsgrundlag for op til 2 måneder frem i modsætning til tidligere højst 23 dage.
Control: The group tured work-pieces.
Kontrol : Gruppen har overtaget den rutinemæssige kontrol af de fremstillede emner.
has discontinued the operations, and at been reduced ln such clock-in, the same away that
Administrative rutiner: Gruppen er gået bort fra ind- og udstempling ved de enkelte operationer og samtidig er arbejdssedlernes antal reduceret således, at papirarbejdet ved produktionsstyringen er blevet enklere.
Admini.straFive routines: The group clock-out practice in the individual time the number of work sheets has the paper work in connection with production steering has been sim- plified.
Anskaffelse af nye maskiner og værktøjer: Gruppen er med til at bestemme hvilke maskiner, der skal købes og stiller selv forslag om fremstilling af nye værktøjer.
Pu::chaggofnew maghinery_ar1d tools: ciding what machinery to be bought, for the manufacture of new tools the been
Intern struktur i gruppen : Gruppen fordeler selv arbejdet mellem sig, og et svejsekursus har givet yderligere mulighed for at rokere mellem de enkelte jobs, hvilket man dog ikke har benyttet sig af i større udstrækning.
Internal stsuelqrg of the-gloup: The group itself dlstributes work between its members, and a course in welding has increased the possibility of job rotation, but this possibility has not utilized to any large extent. The introduction of new automatic
Indførelse af nye automatiske maskiner og en øget seriestørrelse har trukket i retning af en øget specialisering og rutinisering af arbejdssituationen, selv om indkøringsprocessen ved indførelse af den nye teknologi har budt på midlertidige udfordringer.
; machinery and a larger range of sizes have tended to increase specialization and "routinization" of the work situation, even though the running-in process in connection with the introduction of the new technclogy offered temporary challenges.
Ansættelser og afskedigelser: Gruppen afgør sammen med værkføreren ansættelser.
decision been no makes the There have and dismissals: with the shop
Afskedigelser har ikke været på tale.
At one leader.
Beslutningsprocesser og ledelse i gruppen: Gruppen træffer i fællesskab beslutninger af betydning for hele gruppen. Der var dog en overgang tendens til, at en i gruppen kom til at stå som en slags uformel leder.
time a member This was and gr.oup management: as a sort of informal pfocesses tended to act
Dette skyldtes til dels, at han var for henværende tillidsmand og som sådan kendt af mange rundt omkring i virksomheden. Disse syntes ofte, at det var bekvemt at henvende sig til ham i stedet for til andre i gruppen.
partly due to the fact that he was an ex-shop steward, and as such he was known by many employees j-n the concern.
Dette betød, at han kom i besiddelse af en del information, som kun i utilstrækkelig grad blev videregivet til de andre.
This meant only passed increasing information which was extent.
Dette fik en selvforstærkende virkning, idet han som et informationscentrum i endnu højere grad blev kontaktet af andre udefra.
This had a self- others to an i.ncreasing that he acqui.red a good deal of on to others to an insufficient effect, as he was contacted by
Efter erfaringerne med pladegruppen opstod der interesse for at benytte gruppeformen andre steder, og i midten af 1973 blev hele maskinværkstedet inddelt i grupper.
After a number of important decisions had been made, fot instance the appointment of a new employee, without atl members of the group having been involved, the problem was br:ought up for discussion and counteracted by having other members represent the group in external committees.
De blev stort set al le bygget op omkring en bestemt slags forarbejdning af materialet, således blev der dannet en automatgruppe, en boregruppe, en drejegruppe, en fræsegruppe og en revolvergruppe. Til for skel fra pladegruppen er de ovennævnte grupper med undtagelse af den førstnævnte afhængige af hinanden, idet de fleste dele bearbejdes i flere af grupperne, inden de går til halvfabrikatalager.
"sheet sectors in the concern became interested in the group system, and in mid-1973 the entire machine shop was < livided into groups. They $rere in general all built up around a specific type of manufacturing of the material; thus groups were set up for automatons, dri11in9, turning, milling, and automatic turret lathes. Contrary to what was the case with the sheet group, the above-mentioned groups are dependent on each other, witir the exception of the first-mentioned type, .
På grund af denne afhængighed er disse gruppers selv styre mere indskrænket end pladegruppens.
As a result in limited more than one group. these groups is more manufactured the autonomy parts are dependency of than from workpieces as of in most th.is the racks the sheet 9foup. processi.ng they the the
Grupperne forsyner sig med emner fra reoler og bringer dem efter endt bearbejdning videre til næste gruppes reol; man fordeler selv arbejdet inden for gruppen, og grupperne har overtaget visse kontrol opgaver.
The groups take place them in case of and after racks, of the the groupr group; the groups have the work within control tasks.
Ved slutningen af samarbejdsforsøget i 1973 var der således sket en væsentlig opbrydning af det hierarkiske system, man startede i 1971.
workers distribute taken over certain following and tne end of system the built experiments with cooperation j-n L973 the hierar- up in J'gTi- hadchangedcharactertoaconsiderabie
Et betydningsfuldt led i denne udvikling var også, at grupperne fik adgang til at gå direkte til de personer i fabrikationsområdet, som de skønnede var mest egnet til at medvirke ved løsning af deres arbejdsmæssige problemer (se nær mere afsnit 2.4.). Organisationen i maskinværkstedet i 1973 kan illustreres som vist i fig. 3.
It development that the manufacturing element in this the persons in the to groups which was also an important got access directly they took to be best area (for more details, suited for solving their problems 2.4.).