natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Fordelen ved denne fremgangsmåde, der vil blive drøftet igen i nærværende rapports anden del, er at uddannelsen gør sin ind flydelse gældende på anliggender, der er af størst betydning for arbejderne i deres daglige liv, nemlig de faktiske kendsgerninger vedr. deres arbejdevilkår og anliggender, der giver dem den bedete mulighed for at udnytte deres egne erfaringer, nemlig arbejdet som sådant med alle dets risikoer, med dets uformelle kontrol eller tilbagevirkende strategier, med dets disfunktioner nøjagtigt, som disse opleves på jordnært niveau. På dette grundlag garanteres muligheden for at få arbejderne til at udtrykke deres meninger og afpasse deres teoretiske
The advantage of this approach, which will be discussed again in the second part of this report, is that it brings training to bear on matters of most concern to workers in their daily life, namely the actual facts of their working conditions, and on matters which allow them to make best use of their own experience, namely the actual job,
49 kundekaber efter de virkelige problemer.
On this basis, the possibility of getting workers to express their opinions and of attuning theoretical knowledge to real problems is guaranteed.
Herefter beriger, legitimieerer og aktiverer eksterne bidrag arbejdernes kulturelle dannelse i stedet for at ødelægge eller afvise denne.
External contributions then enrich, legitimize and energize the workers' culture instead of crushing it or denying it.
Uddannelsesaktiviteter (og interventioner), der har "arbejds­vilkår" som målsætning, har således større mulighed for at resultere i en hensigtsmæssig arbejdsorganisation, hvis innove­rende virkning er langt dybere end den enkle anvendelse af organisationsformler, ligegyldigt hvor nye, man mener disse er, Samme inspiration findes forneden i de italienske case-studier.
Training activities (and interventions) which make "working conditions" their objective are thus more likely to result in proper work re­organization which is far more deeply innovatory than the simple application of organization formulae, no matter how new they are intended to be. The same inspiration will be found below in the Italian case studies.
Det forekommer os, at det vigtigste, der kan læres af disse to casestudier er, at en adskillelse af arbejdsvilkår og arbejds­organisation er et tayloriseret syn på problemet,
It seems to us that the main lesson of these two case studies- is that the separation between working conditions and work organization is a Taylorized view of the problem.
De her grupperede og sammenlignede casestudier (GB1, F3 og 12) er karakteriseret af, at problemet angribes med innovationer i uddannelsesmetoderne.
The case studies grouped together and compared here (GB1, F*3 and 12) are characterized by approaching the problem through innovation in training methods.
Uddannelsesaktiviteterne er nye m.h.t, de anvendte metoder og førte til en organisationsændring, der ikke oprindeligt var hensigten« Disse casestudier vil uden tvivl afsløre uddannelsesaspekter, der er så meget mere i overensstem­melse med de nye former for arbejdsorganisation, fordi de blev ansporet af disse.
The training activities are innovatory in respect of the methods used, which led to organizational change, which was not the original intention. These case studies will doubtless reveal aspects of training which are all the more in keeping with the newforms of work organization because they instigated them.
Der gives en kort beskrivelse af de tre casestudier forneden.
A brief description of the three case studies is given below.
Casestudie GB1 vedrører et eksperiment, udført af forskere på en damebeklædningsfabrik, med en metode for selvorganiseret ind­læring, gennem hvilken de uddannelsessøgende skal finde frem til deres egne indlærings- og driftsmetoder, idet de kun modtager vejledning vedr. denne opdagelse ("vejledende opdagelsesindlæring").
Case study GB1 concerns an experiment by researchers in a women's garment factory on a method of selforganized learning in which the trainees have to discover their own learning and operating methods and are given only guidance in this discovery ("guided discovery learning").
Denne metode står i kontrast til de autoritære metoder, der forudsætter "een bedste måde" for alle.
This method is opposed to authoritarian methods which stipulate the "one best way" for everyone.
Det er derfor i aller­højeste grad en individuel metode, selvom den er baseret på gruppen som stedet, hvor ønsket om og behovet for at lære kan udvikles.
It is therefore a highly individualistic method, although based on the group as the place where the desire and the need to learn may be developed.
Damebeklædningsfabrikken stillede gode betingelser til rådighed for eksperimentet, idet modens hurtige ændringer krævede en konstant revision af produktudvalgene og følgelig
The women's garment factory provided favourable conditions for the experiment, since rapid changes of fashion necessitated the constant revision of product lines and, accordingly, the learning of new tasks.
Af disse grunde førte eksperimentet i "selvorganiseret indlæring" meget hurtigt til en reorganisation i selvorganiserede arbejds grupper, der fremstiller komplette beklædningsgenstande og nyder større autonomi.
47 learning" led very quickly to reorganization into selforganized work groups making complete garments and enjoying greater autonomy.
Eksperimentets virkelige succes var snarere her end i en sammenlignende undersøgelse af de konventionelle og nye metoder for indlæring, der ikke resulterede i videnskabeligt overbevisende konklusioner.
The real success of the experiment lay here rather than in a comparative study of the conventional and new methods of learning, which reached no scientifically convincing conclusions.
Casestudie F3 vedrører en afdeling i et forsikringsselskab.
Case study F3 concerns a department in an insurance company.
Denne casestudie kan på mange måder sammenlignes med casestudie A1, der blev undersøgt foroven, og falder også inden for den tertiære sektor: uddannelse spiller en vigtig rolle, uddannelsen er i det store hele koncentreret om menneskelige relationer, og den fører til meget frie réorganisâtionsforanstaltninger (uden nogen konstant påtvunget model).
This case study is in many ways comparable to case study A1, which was studied above and also falls into the tertiary sector: training plays an important part, the training is centred largely on human relations and it leads to very free reorganization measures (with no consistently imposed model).
Eftersom der ikke findes strenge teknologiske ufriheder, er disse foranstaltninger mulige i den tertiære sektor, i hvilken det største eftertryk lægges på manglende kulturel og mental fleksibilitet.
The absence of severe technological constraints makes these measures possible in the tertiary sector, in which the greatest emphasis is on cultural and mental inflexibility.
Vi tog imidlertid denne casestudie med på grund af betydningen af dens uddannelses aktiviteter.
However, we included this case study here because of the importance of its training activities.
Efter en administrativ reorganisation, der samlede operationerne i grupper efter område i stedet for efter driftsform, anmodede ledelsen en ekstern konsulent om at uddanne lederne i denne organisation.
Following administrative reorganization grouping the operations together by region rather than by type of operation, the management asked an external consultant to train managers in this organization.
Konsulenten ændrede denne anmodning til uddannelse i formåisfri forskning, der hurtigt gik videre end ledelsesniveau et og udvidedes til at omfatte tilsynsførende og blandede ledelses/tilsynsførendegrupper.
The consultant changed this reouest into action-research training, which soon passed beyond the management level and was extended to supervisors and mixed management-supervisors groups.
Disse uddannelsesaktiviteter koncentrerede sig snart om en socialteknisk analyse og udarbejdelsen af alternativer til den eksisterende form for arbejdeorganisation, og da aktiviteterne blev udvidet, besluttede man at prøve en ny arbejdsmåde i een sektor af afdelingen (idet hver person udførte flere forekellige opgaver og delte nogle af den tileynførendee sårlige domæner o.s.v,); andre eksperimenter så herefter dagene lye i yderligere to sektorer.
These training activities ouickly became centred on sociotechnical analysis and the design of alternatives to the existing form of work organization and, when the activities were prolonged, it was decided to try out a new way of working in one sector of the department (each person performing a variety of tasks, sharing some of the supervisors' prerogatives,etc); other experiments then came to light in two other sectors.
Reorganisationerne udviklede eig fra almen arbejdeberigelee til virkelige semi autonome grupper.
The reorganizations developed from simple job enrichment into proper, semiautonomous groups.
51 gennem geneidig indlæring på teknisk plan og gennem faktisk op­levelse af en ændring under deres medvirken på det sociale ni­veau, som man havde forhandlet sig til.
At the female operative level, learning was effected through mutual learning at the technical level and through actual experience of a negotiated, participative change at the social level.
Casestudie 12 vedrører uddannelsen af midlertidigt arbejdsløse arbejdere på omskolingskurser, man havde forhandlet sig til med fagforeningerne og virksomhedens ledelse i fællesskab, og som var finansieret af Tilskudsfonden (Caisse Complémentaire). Den her diskuterede del blev bedriftsrådets ansvar (halvfjerds timers "social kultur"), og det henvendte sig til et eksternt organ i denne anledning.
Case study 12 concerns the training of temporarily unemployed workers on retraining courses negotiated jointly by the trade unions and the company's management and financed by the Supplementary Fund (Caisse Complementaire).
Formålet med uddannelsen var en analyse af den faktiske arbejdsorganisation i modsætning til den påtvungne organisation, specielt produktionsregulering fra arbejdernes side gennem skjult eller ulovligt organisationsmæssigt know-how.
48 the organization imposed, in particular the regulation of production by the workers through hidden or illicit organizational know-how.
Arbejderne udførte denne regulering ved at drage fordel af akkord­betalingen og afregningsseddel/betalingssystemet.
The workers effected this regulation by turning the piece-rate and work ticket payment system to their advantage.
Dette uddannel­sessystem afslørede tre vanskeligheder:
This training system revealed three difficulties:
1, hvorledes kunne organisationsmæssige kundskaber bibringes uafhængigt af mulige aktionsretninger?
1. how to impart organization knowledge independently of possible courses of action?
2, hvorledes kunne man udvikle en organisationskultur, baseret på arbejdernes know-how på dette område, når området under overvejelse anses for at henhøre under virksomhedens, d,v,s, ledelsens kulturelle baggrund?
2. how to develop an organizational culture based on worker know-how in this field when this field is considered to belong to the company, ie management, culture?
3, hvorledes kunne man komme bort fra almene modaktioner over for den gennemførte organisation, hvor denne modaktion - i stedet for at afvige fra den traditionelle model - udelukkende retter sig efter denne?
3. how to get away from simple counter-action to the organization imposed, where this counter-action, instead of departing from the traditional model, only complies with it?
Eksperimentet resulterede i en henstilling til fagforeningerne om at tilsidesætte defensive procedurer og udarbejde et forslag til en organisationsændring, baseret på arbejdernes centrale rolle ved produktionens tilrettelæggelse.
The experience resulted in an appeal to the trade unions to set aside defensive procedures and work out a proposal for organizational change, based on the central role of workers in production organization.
Som det vil ses, udviser disse tre casestudier en række for­skelle, der delvis kan forklares gennem de nationale baggrundssituationer og forskernes angrebsmåder:
As can be seen, these three case studies show a number of differences, which can be explained in part by the national background situations and the approach of the researchers:
Casestudie F3 er en oplevelse af uddannelse i menneskelige relationer og den socialtekniske angrebsmåde med specielt sigte på virksomhedsledere.·····,··
Case study F3 is an experience in training in human relations and in the sociotechnical approach, aimed primarily at managers
De første to casestudier ender med en reorganisation; den tredie har mere tendens til at antyde mulige retningslinier for en reorganisation,
The first two case studies end with reorganization; the third tends rather to indicate possible guide lines for reorganization.
Foreøger vi ud fra disse at lære noget om uddannelsesmetoder og angrebsmåder, der er i overensstemmelse med nye former for arbejdsorganisation, viser det sig, at:
If we try to draw from them lessons in training methods and approaches which are consistent with the new forms of work organization, we find that :
1. uddannelsen bør appellere til den uddannelsessøgendes egen motivation;
1. the training must appeal to the trainees' own motivation;
2. den skal være aktionsorienteret;
2. it must be action-oriented;
3. den skal udvikle autonomi og initiativ, og til opnåelse heraf skal den appellere til disse særlige egenskaber;
3. it must develop autonomy and initiative and, to achieve this, it must appeal to these characteristics;
5. den skal have sin rod i den uddannelsessøgendes egen kulturelle baggrund og erhvervsfaglige erfaring.
5· it must be rooted in the trainees' own culture and vocational experience.
Disse casestudier repræsenterer en angrebsmåde i forbindelee med problemet vedr. nye former for arbejdeorganisation i etedet for en organiBationsændring (type 1 og 2), en forbedring af arbejdevilkårene (type 3) og undervisningsinnovationer (type 4): disse tilfælde omfatter formålefri forekning (type 5) og uddanneleeeforskning (type 6), der ikke i eig eelv eigter på organieationemæeeige ændringer eller en løsning på et organisationsmæssigt problem, men eom i virkeligheden (GB2) eller potentielt (11 og 13) resulterer i nye former for organieation.
These case studies represent an approach to the problem of new forms of work organization other than that of organizational change (types 1 and 2), the improvement of working conditions (type 3) and innovation in teaching (type 4): these cases involve action-research (type 5) and training-research (type 6) which do not themselves have organization.·;! changes or the solution of an organizational problem as their aim, but. which in fact (GB2) or potentially (11 and 13) result in new forms of organization.
Vi indleder med en kort beskrivelse af de tre case-studier:
We shall first give a brief description of the three case studies:
Casestudie GB2, som casestudie A1 foroven, begyndte med en undersøgelse af og mulighederne for, at arbejderne på en medicinalfabrik kunne deltage mere i beslutningsprocessen.
Case study GB2, like case study A1 above, began with an enouiry into the desire and possibilities of employees in a pharmaceutical plant to participate more in decision-making.
Undersøgelsen var baseret på en liste over aktiviteter og be­slutninger, idet man bad arbejderne om at angive, hvorledes de gerne ville fortsætte med eller udvide hver aktivitet uden hensyn til deres uegnethed eller manglende mulighed for at udføre denne, undersøgelsen viste, at der var et ønske om og muligheder for arbejderne at deltage mere i beslutnings­processen, og at årsager, der skyldtes den organisationsmæssige struktur, dannede en hindring for større ansvar.
The enquiry was based on a list of activities and decisions, with operators being asked to indicate hov much they would like to continue with or increase each activity, disregarding the inability or lack of opportunity to carry it out. The enquiry showed that the desire and possibilities did exist for operators to participate more in decisionmaking and that increased responsibility was prevented more by causes due to the organizational structure.
Undersøgelsen og den ud fra denne udarbejdede rapport til de relevante personer og den fælles arbejdsgruppe (ledere, arbejdstagerrepræsentanter) førte til større autonomi og forøget med­virken for arbejderne ved f,eks, installationen af nye maskiner, ferieordninger, arbejdsfordeling, holdinddeling, kvalitetskontrol og justeringer.
The enquiry and the report made on it to the persons concerned and the Joint Working Party (managers, workers' representatives) led to greater autonomy and increased worker participation, for example, in the installation of new machines, holiday leave arrangements, work distribution, division into teams, quality control and adjustments.
Dette har endnu ikke fundet sted i form af autonome grupper eller jobberigelse, men projektet er endnu ikke afsluttet, og forskerne venter på, at initiativet kommer fra arbejdsgruppen.
This has not yet taken the form of autonomous groups or job enrichment, but the project is still in progress and the researchers are waiting for the initiative to come from the Vorking Party.
Uddannelsen vedrørte til at begynde med ledelsens og repræsen­tanternes evne til at arbejde inden for arbejdsgruppen på et "problemløsende" grundlag.
Training first concerned the ability of management and representatives to work within the Vorking Party on a "problem-solving" basis.
Denne uddannelse på arbejdsstedet suppleredes med et een-dags uddannelseskursus på universitetet vedr, disse emner for hver af grupperne.
This on-the-job training was supplemented by a day's training course on these
Den ene eller anden af vedkommende parter henvendte sig ofte til forskerne om hjælp.
The researchers were often approached for help by one or other of the parties concerned.
Arbejderne og de tilsynsførende på medicinalfabrikken var her­efter udrustet til at uddanne arbejderne i emballageafdelingen i medbestemmelsesmåden.
The chemical plant workers and supervisors were prepared to train in turn the operators of the Packaging Plant in the participatory mode.
Og de tilsynsførende blev endelig ud­dannet i arbejdsplanlægningsaktiviteter.
Finally, supervisors were trained in work planning activities.
Casestudie 11 vedrører formåisfri forskning, der udførtes i den elektriske smelteovnsafdeling på et jern- og stålværk.
Case study 11 concerns action-research carried out in the electric furnace section of an iron and steel works.
Forskningen, der udførtes under vidtrækkende arbejdstagerdeltagelse, afslørede for det første den uegnede måde, på hvilken undersystemer (skrot­plads, smelteovne, kvalitet, vedligeholdelse, programmering) og
The research, which was carried out with a high degree of worker participation, reveals firstly the unsuitability of the way in which sub-systems (scrap yard, furnaces, quality, maintenance, programming) and jobs are split up; and secondly the unsuitability of the training system, which is for smelters and casters only.
Den formelle organisation, opdelt i områder, skjuler den produk­tive funktion, der faktisk er blevet genoprettet gennem samarbejde på arbejderplan til regulering af de mange variationer i processen.
The formal organization into split-up areas obscures the productive function, which is in fact reconstituted by cooperation at worker level to regulate the many variations in the process.
Idet forskerne således tager selve arbejdernes udtalelser som basiß, slutter de, at situationen har disse følger for uddannelsen:
Conseauently, the researchers, taking as a basis what the workers themselves say, conclude that the situation has the following consequences for training:
1, uddannelsen, der kræves til at klare disse produktionsproblemer, er ikke konventionel "uddannelse på arbejdspladsen", men uddan­nelse i først at forBtå systemerne for tilsyn og regulering af variationerne og dernæst produktionsmålsætningerne;
1. the training required to deal with these production problems is not conventional "training on the job" but training in understanding first the systems for supervising and controlling the variations and then the production objective;
2, uddannelsen bliver en holdfunktion og afføder kollektiv "profes­sionalisme" (profeesionalita), baseret på samarbejde;
2. the training becomes a team function and gives rise to collective "professionalism" (professionalità), based on cooperation;
3, denne uddannelsesproces kan kun opnås fuldtud med en anden organisation, der er mere på linie med den "faktiske" produk­tionsorganisation og inden for rammen af gensidige relationer i stedet for sådanne, der er baseret på hierarki.
3. that this training process can only be achieved fully with a different organization, which is more in line with the "actual" organization of production, and within the framework of relationships other than those based on hierarchy.
CaBe-studie 13 vedrører den kemiske industri og repræsenterer også et formåisfrit forskningatilfælde, omend dette går mere i retning af uddannelsesforskning, idet forskningens vigtigste værktøj var en kombination af en medbestemmelBesundersøgelse og formelle ud­dannelseekurser.
Case study 13 concerns the chemical industry and also represents a case of action-research, but one which tended more towards training-research in that the chief tool of the research was a combination of participative inquiry and formal training courses.
Målsætningen var at bestemme kundskaber og færdig­heder, der faktisk udnyttes af arbejdere og ledere og gennem disse uddannelses- og færdighedsaktiviteter at hjælpe værkets arbejds­tagere med at finde deres egne metoder for en organisationsændring.
The objective was to determine the knowledge and skills actually utilized by workers and managers and, through these training and skill activities, to help plant employees to find their own methods of organizational change.
Medbestemmelsesundersøgelsen, der udførtee på stedet, bidrager til at identificere arbejdernee kundskaber og færdigheder, mens de tilrettelagte uddannelseskurser bekræfter undersøgelsens resultater og giver arbejdernes kundskaber og færdigheder formel anerkendelse.
The participative inquiry, conducted on the job, helps to identify the operators' knowledge and skills while the organized training courses verify the results of the inquiry and give the operators' knowledge and
55 hvilken en organisationsændring kan iværksættes ved at formalisere og etablere undersøgelsens resultat inden for en formel uddannel­sesproces.
It adds a more formal training approach, which may be one of the methods by which organizational change can be initiated, through formalizing and establishing the result of the inquiry within a formal training process.
Det lykkedes ganske indlysende ikke disse tre tilfælde at nå frem til nye former for arbejdsorganisation.
These three cases obviously fail to result in new forms of work organization.
De har imidlertid alle tre den fordel, at de viser, at arbejdernes potentiel for autonomi, samarbejde og organisationsmæssigt initiativ er langt større end det normalt anerkendes, og at det bør danne grundlaget for yderligere projekter.
However, all three have the advantage of showing that the operators' potential for autonomy, cooperation and organizational initiative is far greater than is usually recognized and that this must form the basis of further projects.