natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Oprettelsen af forvaltningsorganer blev betragtet som en mulighed for at forvalte fællesskabsprogrammerne både mere produktivt, dvs. med lavere omkostninger end i Kommissionen, og mere effektivt gennem større specialisering eller ved at samle ensartede programmer og aktiviteteri ét organfor at opnåstordriftsfordele.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Kommissionen har oprettet seks forvaltningsorganer og har hele tiden beriget de analyser, som blev foretaget, med tidligere erfaringer. Det er en læreproces, som deles med Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer og budgetmyndigheden.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
Den har altid fokuseret på kvantitative aspekter, da deter de aspekter, som Europa Parlamentet og medlemsstaterne harinsisteret mest på. Der blev dogogsåset påkvali-tative aspekter.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
På grundlag af denfælles erklæring fra Europa-Parlamentet og Rådet af 13. juli 2007 gav Kommissionen i forbindelse medsenere oprettelser og udvidelser af forvaltningsorganer forklaringer omfordelene ved at uddelegere opgaveri forbindelse med forvaltningen af programmer sammenlignet med direkte forvaltning i Kommissionenstjenestegrene.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Kommissionen mener, at cost–benefitanalyserne nu er blevet forbedret med hensyn tilrelevante og målelige omkostninger.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
iii) Derer noglefordele,som detersværtat sættetal på, men cost–benefitanalyserne harvist,at oprettelsenaf etforvaltnings-organ hartydelige positive virkninger.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
ii) Forvaltningsorganer oprettes ved en afgørelse truffet af Kommissionen med bistand fra Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer og i tæt samarbejde med budgetmyndigheden.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
Cost–benefitanalyserne blevregelmæssigt gennemgåetsomledi beslutningsprocessen.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
De erstadig enre-levant del af støttedokumenterne for Kommissionen, budgetmyndigheden og Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Desuden blev visse forvaltningsorganer oprettet med henblik på programmer, som enten var helt nye, eller hvis anvendelsesområde eller finansielle omfang senere var blevet udvidet betydeligt.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Derkunne derforikkeialletilfælde henvisestil den tidligereinternesituation.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
iv) De opgaver,som uddelegeres til forvaltningsorganer, er klart definereti Kommissionens afgørelser om uddelegering af de pågældende opgaver og vedrører gennemførelsen af programmerne.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
Det mu-liggørspecialisering ogsynergi.Enaf de vigtigste fordele ved et forvaltningsorgan er personaleudvælgelsesprocessen, som muliggøren merefleksibelrekruttering afspecialiserede medarbejdere.
Thisallowsspecialisationand synergies. Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
Eventuellefrem-tidige udvidelseraf de eksisterende forvaltningsorganers levetid eller opgaver vil give Kommissionen mulighedforat foretageen detaljeretvurderingaf disse forbedringer på grundlag af de er faringer, den har høstet med driften af forvaltningsorganerne.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
ii)Kommissionen mener, at cost–benefitanalyserne løbende er blevet forbedret. Cost–benefitanalyserne har hele tiden spillet en vigtig rollei beslutningsprocessen vedrørende oprettelse af nyeforvalt-ningsorganer eller udvidelse af mandatet for eksisterendeforvaltningsorganer.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
iii) Kommissionen erkender, at de oprindelige cost-benefit-analyser og finansieringsoversigter ikke altid indeholdt alle relevanteindikatorerfor arbejdsbyrde og produktivitetfør eksternaliseringen.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
v) Kommissionenvil overveje, hvordan den kanfølge Revisionsrettens anbefaling om en bedre målingafforvaltningsorganets resultater over flere år.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
Kommissionen ser sit overvågningsansvar som en bredere opgave, som den varetager med den fornødne omhu.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Kombinationen af regelmæssige formelle møderogdetaljerede rapporteringskrav giver de overvågende generaldirektorater mulighedfor nøjeat overvågeforvaltningsorganernes resultater.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
En revision af antallet af indikatorer ogudviklingenaf nyeindikatorerskulle kunne gøre det muligt for de overvågende generaldirektorater atforbedre målingen af forvaltningsorganernes resultater.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Der er foretaget forbedringeri de seneste cost-benefit-analyser, og Kommissionen vilfremoverforetageen mere tilbundsgående vurdering af arbejdsbyrden og produktiviteten.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Forvaltningsorganets årlige arbejdsprogram er kun ét element. Rapporteringen om, hvorlangt man er nået med gennemførelsen af målenefor selve programmet, foretagesaf detansvarlige generaldirek-torati dets årlige aktivitetsrapport.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
iv) Forvaltningsorganernes succes skyldes deres muligheder for at rekruttere medarbejdere på en fleksibel måde, gå målrettet efter specifikke kompetencer og specialisere sig i regelmæssigt tilbagevendende forvaltningsopgaver.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
3.til 7. Forvaltningsorganerne er resultatet af Kommissionens eksternaliseringspolitik, som især blev indført af to årsager: Samarbejdet meddesåkaldtekontorer for teknisk bistand, der bistod Kommissionen medforvaltningen affællesskabs-programmerne, ophørte, og detvar nød-vendigtfor Kommissionen at koncentrere sig om sineinstitutionelle opgaver, såsom politisk beslutningstagning og strategisk forvaltning.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
v) Revisionen af antallet af indikatorer og udviklingen af nyeindikatorer skulle gøre det muligt for de overvågende generaldirektorater at forbedre målingen af forvaltningsorganernes resultater ogskabe større sammenhæng mellem de specifikke mål ogindikatorerfor programmerne og forvaltningsorganets rapportering om re-sultaterneaf detsarbejdeforsåvidtan-går de udgiftsrelaterede resultater, som er opnåetfor hvertspecifikt mål.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Som følge af rollefordelingen mellem Kommissionens tjenestegrene ogforvaltnings-organerne bør deindikatorer, somindføres af ogforforvaltningsorganerne, desuden først og fremmest vedrøre de forvaltningsaktiviteter (input, processer, output, resultater), som de er ansvarlige for. Re- sultats- og virkningsindikatorernefor programmerne påvirkes kuni meget begrænset omfang afforvaltningsorganerne.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Oprettelsen af forvaltningsorganer blev betragtet som en mulighed for at forvalte fællesskabsprogrammerne både mere pro-duktivtog mereeffektivtgennemstørre specialisering eller ved at samle ensartede programmer og aktiviteter i ét organ for at opnåstordriftsfordele.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Desuden kan forvaltningsorganerne levere disse resultater billigereend Kommissionen.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Alle de seks forvaltningsorganer, som hidtil er oprettet, vil være operationelle ved udgangen af 2009.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Baggrunden for eksternaliseringen tilfor-valtningsorganer er behovetfor effektivitetsgevinster og bedre resultater ved gennemførelsen af fællesskabsprogrammerne, samtidig med at Kommissionen fortsat varetager politikopgaverne og overvågningen af forvaltningsorganernes drift.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Forvaltningsorganer er redskaber, der skal gøre det muligtatforvalte detstigende antalnyeeller ændredeprogrammerog sikre, at Kommissionen kan fokusere på sine politiske oginstitutionelle beføjelser, samt afhjælpe mangelen på medarbejdere i Kommissionen, der har de specifikke kvalifikationer, som er nødvendigefor atfor-valte programmerne.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Deres operationelle opgavererrentforvaltningsmæssige og omfatterikke politiske valg.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Direktøren for hvert forvaltningsorgan får dechargefor gennemførelsen af forvaltningsorganets driftsbudget.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Det er fastsat i Rådets forordning (EF) nr.58/2003, at forvaltningsorganerne finansieres via det program, som de er med til at gennemføre(det gjaldt også konto-rerneforteknisk bistand).
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Forvaltningsorganerne bidrager til gennemførelsen af programmet under direkte overvågningaf Kommissionen,jf. Rådets forordning(EF) nr. 58/2003.
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Baggrundenfor eksternaliseringen tilfor-valtningsorganerer behovetforat opnå effektivitetsgevinster og besparelser samt bedre resultater ved gennemførelsen af de relevante fællesskabsprogrammer .
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Uddelegeringen af forvaltningsopgaver tilforvaltningsorganer har mindsket omkostningerne, men hvadvigtigere er, har denforbedret gennemførelsenaf de pågældende programmer betydeligt.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Deindgår beggei det samlede vejledende rammebeløb for programmet.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Den administrative delkanf.eks. brugestil atfinansiere teknisk bistand ellerforvaltningsorganer.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Den administrative budgetpostfor etfor-valtningsorgan eri bemærkningernefor-bundet med den tilsvarende driftsbudgetpost for programmet.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Forvaltningsorganet ansætter ogforvaltersine medarbejdere somenjuridiskenhed, dereradskiltfra Kommissionen.Kommissionen offentlig-gørfuldstændige oplysninger om alle administrative udgifter og redegør specifikt for administrative udgifter, der finansieres udenfor udgiftsområde 5i denflerårige finansiellerammei det årlige overslag2.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission. The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Budgettet godkendesaf budgetmyndigheden på grundlagaffuldstændigviden oginformation, ogalle oplysningerneer tilrådighed ogrevideres, kontrolleres og offentliggøres, hvilket sikrer fuld gennemsigtighed.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
I sin »screeningrapport« fra april 2007 valgte Kommissioneneksplicitat udvide de eksisterende forvaltningsorganers mandat ogtilføje nye programmerforat skabesynergi og opnåstordriftsfordele3.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
Dette varf.eks.tilfældetfor økoinnovati-onsdeleni rammeprogrammet for konkurrenceevne oginnovation(der gives nærmere oplysningeritekstboks 1).
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Iartikel 54ifinansforordningen,somse-nest blev ændreti 2007, anføres en række andre muligeformerfor uddelegeringaf gennemførelsesopgaver.
The Financial Regulation, amended for the last timein 2007, specifies other possible forms of delegation of executivetasksin Article 54.
Kommissionenfår dechargefor gennem-førelsenaf detalmindelige budget, herunder de driftsbevillinger,som anvendes afforvaltningsorganerne.
The Commission receives discharge for the implementationofthegeneralbudget, includingthe operational appropriations implemented bythe agencies.
I artikel 12, stk. 3, i Rådets forordning (EF) nr. 58/2003 hedder
Article 12(3) of Council Regulation (EC) No 58/2003 states that
SEK(2007) 530 om screening, punkt 2.1.: »… Et begrænset det: »Forvaltningsorganets indtægter omfatter, uden i øvrigt at foregribe andre indtægter, et tilskud opført på Den Europæiske Unions almindelige budget, som fastsættes af budgetmyndigheden og fradrages bevillingerne til de fællesskabsprogrammer, hvis forvaltning organet deltager i«.
SEC(2007) 530, Screening, point 2.1. :‘…However, a limited
I cost-benefit-analysen vedrørende Marco Polo-programmetnævnes mangelenpå personalei Kommissionen, men der henvises ogsåtil omkostningseffektivitet og en række kvalitative fordele, såsom større fleksibilitet medhensyntilpersonalet, projektforvaltning af højere kvalitet og en mere effektiv projektforvaltningscyklus.
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Kommissionen har oprettet seks forvaltningsorganer og har hele tiden beriget de analyser, som blevforetaget, med tidligere erfaringer. Det er en læreproces, som deles med Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer og budgetmyndigheden.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
Den har altidfokuseret på kvantitative aspekter, da det er de aspekter, som Europa-Parlamentet og medlemsstaterne harinsisteret mest på.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Der blev dog også set på kvalitative aspekter. På grundlag af denfælleserklæringaf13.juli2007 gav Kommissioneniforbindelse medsenere oprettelser og udvidelser af forvaltningsorganer forklaringer omfordelene ved at uddelegere opgaver i forbindelse med for-valtningenaf programmersammenlignet med direkteforvaltningi Kommissionens tjenestegrene.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Kommissionen mener, at detformat,som er brugti desenestecost-benefit-analy-ser, nu er blevetforbedret med hensyn til relevante og målelige omkostninger.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Oprettelsen af PHEA hang sammen med afviklingen af kontoret for teknisk bistand (45 medarbejdere mindretilatforvalte nogenlundedetsammeantalprojekter ogetstortsettilsvarende budget). Men der var også andre grunde.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Omkostningernetil deyderligere medarbejdere, som er nødvendigei Kommissionen for at overvåge forvaltningsorganerne, og som er nødvendige i forvaltningsorganerne i forbindelse med horisontalefunk-tioner, var medtageti cost-benefit-analy- sen om forlængelsen af EACEA's mandat for perioden 2009-2015.
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Disse omkostninger var også medtageti de efterfølgende cost-benefit-analyser vedrørende udvidelsen til visse særprogrammer ( Tempus og Erasmus Mundus 2009-2013).
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
Medhensyntilrammeprogrammetfor konkurrenceevne oginnovationer Kommissionen efter at have vurderet behovet og mulighedenforateksternalisere forvaltningsopgaverne nåettil denkon-klusion,at denvilfortsætte med direkte forvaltning af nogle dele af rammeprogrammet.
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Grunden til dette var, at forvaltningsorganerne ifølge artikel 6 i forordningen kan få overdraget enhver opgave bortsetfra opgaver, derindebærer, at der skal udøves etskøn.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Kommissionen erkender, at de oprindelige cost-benefit-analyser og finansieringsoversigter ikke altidindeholdt alle de mulige indikatorer for arbejdsbyrde og produktivitet før eksternaliseringen. Derer foretagetforbedringeri de seneste cost-benefit-analyser, og Kommissionen vil i fremtiden fortsætte med at forbedre disse elementeri cost–benefit-analyserne.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Oprettelsen af forvaltningsorganer har været enlæreproces. Dervar ganskerig-tigt nogleforsinkelseriforbindelse med denfaktiskeoprettelseafdeenkelte forvaltningsorganer, mendengenerelle konklusionerpositiv,både medhensyn tilbedreleveringaftjenesterogmed hensyn til omkostningsbesparelser.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Overgangsomkostningerne blev anset for at være ubetydeligeiforhold til de samlede omkostningsbesparelser, som kan opnåsi løbet afforvaltningsorganetslevetid.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Med hensyn til efterfølgende evaluering skal der ifølge Rådets forordning (EF) nr. 58/2003 foretages evalueringer hverttredje år.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
Den metode, som anvendes til cost-bene-fit-analyser, er blevet videreudvikleti åre-nesløb på grundlagaf erfaringerne med disseanalyser.Kommissionen mener,at cost–benefitanalyserne nu er blevetfor-bedret med hensyn til relevante og målelige omkostninger.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
De gennemsnitsomkostninger, som er an-vendti cost–benefitanalyserne, er opdelt på de forskellige personalekategorier (tjenestemænd, kontraktansatte, udstationerede nationale eksperter).
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).