natgillin/translations-raw huggingface dataset:
DetCfe behov for fleksibilitet optræder side om side med nye og andre produktionsprocesser, hvor man ønsker, at arbejdsstyrken skal være mere mobil, skal kunne afløse hinanden og kunne varetage flere forskellige arbejdsfunktioner. I en række tilfælde kan vi
This need for flexibility goes hand in hand with new and different forms of production processes which seek from the workforce greater degrees of mobility, interchangeability and skills.
- 30 iagttage integrerede produktionsmetoder, metoder hvor produktionen foregår i "øer", fabrikker i fabrikken, som alle ændrer arbejdsprocessens "sociale" organisation fundamentalt. Dette ses særlig tydeligt i D3, D4, UK2, UK3, IT2 og IR3.
In a number of cases we see the installation of integrated forms of production, island concepts of production, factories within factories, all of which change fundamentally the social organisation surrounding the work process.
I forbindelse med D4 ønskede ledelsen eksempelvis:
In D4 for example management sought:
"at indpasse de enkelte arbejdsstationer i ideen om at indrette afdelingen som en "fabrik i fabrikken"...
"to integrate the individual work stations into the concept of a factory within a factory ...
Herved opnåede man at bryde med de tidligere stive linieproduktionsprincipper ...
This made it possible to break down the previous rigid principles of line production ...
Ledelsen mente, at denne produktionsfilosofi i større grad ville engagere den enkelte i produktionens målsætning og virke motiverende over for arbejdet", (side 31)
Management believed this philosophy would greatly increase the individuals commitment to the production target and provide motivation towards the work." (p. 29/30)
Den omfattende organisatoriske virkning af teknologiske ændringer ses tydeligt i de to italienske studier, hvor man kan iagttage "ø-begrebet".
The profound organisational effect of technological change is evident in two Italian studies where the 'Island concept' is seen; both were manu facturing companies.
I eksemplet fra tekstilindustrien er forholdet en medarbejder/en maskine:
In the textiles example the one to one man/machine ratio is:
"ved at vige for en ny organisationsform baseret på arbejdsgrupper, der rokerer og skifter fra maskine til maskine, og hvor der oprettes arbejdsgrupper og/eller øer", (side 37)
"Giving way to a new form of organisation based on rotating and alternating groups of workers around the machinery, with working groups and/or islands being set up." (p. 37).
Der er andre iøjnefaldende og vigtige punkter i de britiske og irske studier, som også illustrerer ledelsens målsætning om at indføre teknologiske ændringer for igen at opnå en fleksibel arbejdsstyrke ved hjælp af nye organisationsformer.
There are other salient and telling points in the British and Irish studies which also point out this aim of management to use tecnnological change as a means of regaining flexibility of labour by operating new forms of workforce organisation.
Det er interessant at se, at alle de virksomheder, der befandt sig i den negative ende af spektret, var i gang med denne form for omstrukturering af arbejdsgrupper; de var alle fremstillingsvirksomheder, og tre af dem havde indført disse ændringer som et led i et bredere omstrukturerings/overlevelsesprogram.
It is interesting to note that all cases that fell into the 'decline' end of the spectrum were engaged in this kind of workgroup restructuring, all were in manufacturing and three of them operated these changes within the context of a wider restructuring/survival package.
Ser vi på virksomhederne i den anden ende af det "økonomiske" kontinuum konstaterer vi, at der her i højere grad er tale om virksomheder uden for fremstillingserhvervene, og som følgelig har et andet udgangspunkt for at foretage ændringer.
If we look at companies at the other end of the 'economic' continuum we find a greater preponderance of non-manufacturing and subsequently different sets of rationales used.
Her er man mere interesseret i at bevare sin markedsandel, man er mere Interesseret i produktudvikling, en forbedret databehandling og modernisering af anlæggene.
Here we see more concern for maintenance of market share, product development, improvement in data handling and system moderni sation.
- 31 - omstruktureringer, umiddelbare tab af arbejdspladser og omorganisering af arbejdet; faktisk er mange af planerne inden for dette område langsigtede, som i forbindelse med IR2, Dl, D2, IT4, og som sådan bygger på gradvis indførelse af ændringer, som er bedre styret og sker efter en centralt fastlagt tidsplan.
Underlying these are general aims of improving efficiency and cost reduction but without the need for serious restructuring plans, immediate job losses or work reorganisation, indeed many of the plans in this area are long term as in IR2, Dl, D2, IT4, and as such, rely on the phased and being gradual introduction of changes,/more controlled and centrally paced.
Ser man på de årsager, der angives, kommer de fortrinsvis fra de virksomhedsledere, som har kompetence til at tage forskellige initiativer.
In looking at rationales the evidence is mainly given by management respondents who have initiative powers.
Vi kan se, at de fremfor alt har tendens til at lægge mest vægt på årsager, der bygger på økonomiske og markedsmæssige forhold.
What we see is that they tend to emphasise economic and market reasons above all else, however technological changes did have other grounds and two important ones mentioned were product/market development and flexibility of production and labour utilisa tion.
Der var dog andre grunde til at ændre på teknologien.
(ii) Parties Involves in Change
To vigtige grunde, der blev nævnt, var produkt/markedsudvikling samt fleksibilitet i henseende til produktionen og udnyttelse af arbejdskraften.
It is very difficult when dealing with vastly different companies and sectors to distinguish in simple terms the parties involved in change and their precise participation in those changes. In the case studies we have
(ii) Parterne
Page 61
Deltagelsens beskaffenhed og omfang fra den ene til den anden virksomhed er naturligvis helt særegen.
The nature and scope of involvement with each other will obviously be quite distinct.
For at give et mere forenklet billede kan der foretages en række grundlæggende sondringer med hensyn til, hvor enkle/komplekse virksomhederne og deres repræsentationsmæssige strukturer er.
In order to simplify the picture there are some basic distinctions to be made around the degrees of simplicity/ complexity of the companies and their representational structures.
På tabel 14 Inddeles eksemplerne i tre modeller: enkelt, mellemniveau og kompleks opbygning, og inden for hver kategori vises de parter, der er impliceret i ændringen fra såvel medarbejdernes som ledelsens side.
Table 14 overleaf divides the cases into three models: simple, intermediate and complex, and within each category shows the range of parties involved in change both from the workforce and management.
Sondringen mellem den enkelte opbygning og de andre strukturer er baseret på, i hvor vid udstrækning forhandlinger om/regulering af ny teknologi går ud over fabrikken eller virksomheden.
The distinction between the simple and other models is based on the ex tent to which the negotiation/regulation of new technology extends beyond the plant or company setting.
I forbindelse med den enkle model kan ny teknologi være genstand for traditionelle møder inden for begrænsede områder eller medarbejdergrupper, hvor resultaterne kan defineres i form af fabrikseller virksomhedsaftaler.
In the simple model new technology can be the subject of regular face to face meetings, within limited areas and workgroups, with definable outcomes in terms of plant or company agreements.
Drøftelserne begrænses til fabrikken eller virksomheden, og man behøver i den sammenhæng ikke at tage hensyn til eksterne parters interesser, hvad enten der er tale om branchebestemte eller
The dis cussions are contained within the plant or company and do not need to take cognisance of external parties' interests be they of a sectoral or a national kind.
AKTØRER: LEDELSE
ACTORS : MANAGEMENT
AKTØRER:MEDARBEJDERE enkel model
Joint Union Cttee W.Council Local Union Joint Body
D4 fællesklub virksomhedsaftale forhandlinger mellem den lokale ledelse den lokale ledelse koncernledelsen den lokale ledelse
In-House Agreement Negotiations Between Trade Union/Works Council
ITI lokale fagforeningsrep. bedriftsrådet IT3 journalister/graf. fagf. bedriftsråd IT5(11) bedriftsråd/fagl. arb.gr.
ITI Local Union Delegates.W.Council IT3 Journalist/Print Unions W.C'cil IT5 (11) W.Council.
fagforeninger/bedriftsr. fagforening/bedriftsr.
TU W/Group UK2 Joint Shop Steward Cttee. UK3 Seven Local Unions
fællestillidsmandsudv. fabrikled.
Local Mgt Local Mgt Cen. Mgt Local Mgt Cent.
fagligt fælles udvalg journalister/grafisk personale
W. Council Local Union/Company Cttee Joint Union Cttee/Journalist/ Print
Dl landsdæk, forhandlingsorg. koncernlelokale fagforeninger delsen D2 landsaftale SU/fagforen. koncernled.
Nat.Neg.Body/Local Union Nat.Agreem.W.Council/Unions Nat.Union/Local Union
IT4 fagforeninger på lands-/ regionalt/lokalt plan UK1(3) landsforbund/lokal fagforening IR2 fælles fagligt udvalg/ landsforbund forhandlinger/aftaler på lansplan, regionalt plan og lokalt plan
IT4 Nat./Reg./Local Union UK1 (3) Nat.Union/Local Union IR2 Joint Union Cttee/Nat.Union
(iii) Medindflydelse: form og tidsmæssig placering
(iii) The Form and Timing of Participation
I det foregående afsnit har vi beskrevet personalets og ledelsens medvirken og niveauet for denne deltagelse.
The previous section showed the involvement of the workforce and management and the level at which that took place.
Dermed har man ikke defineret, hvorledes medindflydelsen udmøntedes i forbindelse med ny teknologi, eller hvilke metoder man anvendte.
This does not define what form participation took over new technology or what methods of participation were in play.
Case-studierne indeholder en lang række detaljer i denne henseende og giver mange enkelte eksempler på udvidet medindflydelse omkring indførelse af ny teknologi.
The case studies show a wealth of detail in this respect and give many particular examples of extended participation around the introduction of new technology.
Undersøgelserne viser, at selv om kollektive overenskomstforhandlinger var den mest fremherskende forhandlingsmetode, blev denne forhandlingsform suppleret og i nogle tilfælde afløst af andre institutionaliserede og uformelle metoder til at nå til enighed og løse problemer. Ved første øjekast
The studies show that whilst collective bargaining was predominant it was supplemented and in some cases superseded by different institutional and informal arrangements for gaining agreement and solving problems.
- 34 - er eksemplerne udtryk for et forvirrende antal metoder, hvor nogle virksomheder har en lang række forskellige former for medindflydelse i forbindelse med de faser de gennemlever ved introduktion af ny teknologi.
The cases show at first glance a confusing array of methods with some companies the having a host of different forms of participation at work in/phases that the introduction of new technology goes through.
Disse kan inddeles i tre hovedgrupper: konsultative ordninger, oprettet fortløbende eller regelmæssigt. Der er f.eks. en række eksempler på at der oprettes teknologiudvalg, som skal føre tilsyn med en ændring.
From the studies we can group these into three main groupings: Consultative Arrangements that are created on a sustained and regular basis, for instance we have a number of examples of technology committees being formed to oversee an innovation.
Der findes også uformelle ordninger, hvor der indgås lokalaftaler, afholdes orienteringsmøder, og gives mulighed for samråd i ny og næ, samt at der indgås mundlige aftaler.
Thereare also the Informal Arrangements where local agreements are made, briefing meetings are held, consultation is offered on an irregular basis, verbal agreements given.
Den tredie gruppe er forhandlingsordninger: her indføres ændringen efter skriftlig aftale, eventuelt en særlig teknologiaftale eller en aftale om teknologien indføjet som et led i en produktivltetsaftale eller en almindelig skriftlig overenskomst.
The third grouping is Negotiated Arrangements : here the change is handled by written agreement possibly a distinct New Technology Agreement or subsumed within a productivity or general written agreement.
Ser vi på eksemplerne med denne inddeling for øje, kan vi iagttage følgende mønster.
If we look at the cases with this division in mind we see this pattern emerge.
Kollektive overenskomster formelle aftaler, herunder teknologiaf. IR1, IT2, IT4, UK1, UK3, TY1 TY2 teknologiaftaler IT3, IT5, UK1, IR3, UK4, UK2 produktivltetsaftaler IR3
Collective Bargaining Formal agreements, including NT
Uformelle aftaler
Informal Arrangements Verbal agreements/Local
TY3, TY5 D2, IT4 mundtlige aftaler/lokale Information/konsultation med uregelmæssige mellemrum
FRG3, FRG5 D2, IT4
- 35 - udtryk i form af fælles beslutningstagende organer eller som konsultationsmøder, hvor man kunne drøfte snarere end træffe afgørelser vedr. forskellige fornyelser.
They could for instance constitute themselves as joint decision forums, or as consultative meetings, for discussion of, rather than dec isions over, various innovations.
Omvendt kunne de fungere som informationscentre med meget begrænsede beføjelser i relation til medarbejdermedindflydelse.
Alternatively they might act as informa tion bureauxs with a very limited remit in relation to employee involvement.
Det er nødvendigt at se på disse ordningers funktion for at kunne konstatere, hvad de indholdsmæssigt står for, og om de ydede noget bidrag af betydning til medindflydelsesprocessen ved indførelse af ny teknologi.
We need to look at the functioning of these arrangements to see what their content was and if they added significantly to participation in the introduction of the new technology.
Følgende tabeller giver en samlet vurdering af personalets deltagelse i ændringsfaserne.
The following tables give the overall assessment of the workforce's participation in the phases of change.
Hver forskergruppe overvågede planlægningen, valg, implementering, indkøring og perioden efter at anlægget var installeret for at se, hvilken form for medindflydelse, der eventuelt var tale om i de pågældende faser.
Each research group monitored the planning, selection, implementation, checking and postinstallation in order to see what form of participation, if any, operated there.
De medindflydelsesformer, der var blevet fastlagt, stammede fra kontrollisten, som de havde fået tilsendt og omfattede:
The range of participation designated came from the checklist circulated to them and it included:
- information drøftelser og konsultation fælles beslutningsproces/forhandlinger aktiv medvirken/medbestemmelse
- Joint decision taking/Negotiations
For at give en grafisk fremstilling af medindflydelsesformen i hvert enkelt tilfælde, har vi betegnet hver med et symbol, som vises på tabel 16. Den viser også medindflydelsens fordeling og knytter dette sammen med ændringsfasen.
In order to graphically display the form of participation each case exhibited we have given each one a symbol as the key for Table 16 shows.
Tabel 16: Indflydelsesform og tidsmæssig placering
Table 16: Form and Timing of Participation
Tabel 17: planlægning
Table 17: Planning Phase
I informering konsultation forhandlinger medbestemmelse del­tagelse
INFORMATION CONSULTATION
-Η konsultation orientering forhandlinger medbe­stemmelse ingen deltagelse
NOTIFICATION CONSULTATION
0 orientering konsultation forhandlinger medbe­stemmelse ingen deltagelse
NOTIFICATION CONSULTATION
Det er tydeligt, at der informeres i planlægningsfasen, hvorefter man l valgfasen i højere grad går over til konsultation, men få forhandlinger. Informering er stadig et vigtigt træk.
The clear pattern is for information to be available at the planning phase, the shift in the selection phase is towards more consultation but with little negotiated involvement; information is still an important feature.
Det er først i Implementeringsfasen, at medindflydelsen tydeligt går over i retning i konsultation og forhandlinger.
It is only in the implementation phase that we see a distinct shift towards consultation and negotiation as the method of participation.
Det foreliggende materiale viser, at man i de senere faser "kontrol" og "efter installering" hovedsagelig går tilbage til at bruge konsultation, navnlig i kontrolfasen.
From the available evidence the latter phases of checking and post-evaluation revert to mainly consultative methods especially in the former phase. »
Case-studierne indeholder detaljeret materiale om den form for deltagelse, der anvendes i hver fase, samt aktørernes begrundelser for og egen analyse af, hvorfor dette mønster opstår.
In the case studies detailed evidence is given about the style of involvement in each phase together with the actors' rationales and own analysis why such a pattern should occur.
Det er denne analyse vi nu skal se på.
It is to such analysis we now turn.
Planlægnings- og informationsfasen
Planning Phase and Information Provision
Initiativet til og ansvaret for udformningen og planlægningen af tekniske ændringer sorterede 1 langt de fleste tilfælde tydeligt under ledelsen.
Technical change, its conceptualisation and planning was in the vast majority of cases set firmly within management's area of initiative and responsibility.
Den tyske undersøgelse viser, at ledelsen spillede den førende rolle i alle eksemplerne, og dette bekræftes af personalet.
The German study shows the leading role of management in all its cases and the validation of that role by the workforce.
Med nogle få undtagelser gæl der dette for de fleste af de andre undersøgelser.
With exceptions, in most of the other studies this remains the case.
De årsager, der angives 1 forbindelse med ledelsens førende rolle, er også udtryk for en række hindringer for medindflydelse, således som disse opfattes af de forskellige parter.
The reasons given for this leading role of management also sets out some primary obstacles to participation as perceived by the actors.
En af de vigtige ændringer her er, at ledelseshierarkiet er baseret på ekspertise og funktionsspecialisering. Kendskabet til, hvad det er muligt at ændre, er i sig selv begrænset endog inden for ledelsens egne rækker.
A notable one is that the manage ment hierarchy does base itself on expertise and functional specialisation; the knowledge of what is possible in terms of change is itself restricted even within management.
I planlægningsfasen, hvor valgmuligheder, ideer og brede indfaldsvinkler på produktion og arbejdsorganisation stadig drøftes, er det således sådan, at grænserne for ændringer og den strategi, man skal lægge sig fast på, ikke kan konkretiseres.
Hence in a planning phase where options, concepts, broad approaches to production and work organisation are still being discussed then the boundaries of change and the strategy to be adopted cannot be concretised.
Der opstår problemer med hensyn til større medindflydelse, idet man ikke kan vide, hvorledes de ændringer, der skal drøftes, præcist er udformet, før ledelsen har udarbejdet planer om ændringerne. I nogle tilfælde
Problems for greater involvement arise in that, until managements plans for change are worked out, the precise nature of the changes to be discussed can not be known.
- 39 var ledelsen bekymret for, at medindflydelse på dette tidspunkt ville indebære en risiko for, at der blev grebet forstyrrende ind i langsigtede planer, at der kun i ringe grad vil være tale om et praacist defineret bidrag fra personalet, og at der ikke ville være nogen væsentlige punkter at drøfte.
In some cases management expressed fears that involvement at this stage would risk disturbing long run plans, would have little specific input from the workforce and little substantive to discuss.
Som det bemærkes i det danske eksempel, nærede de medarbejdere, der var inddraget i projektet også bekymring for, at medindflydelse måske ville give knap så gode resultater i planlægningsfasen: "Brugerrepræsentanterne oplevede, at de ikke var i stand til at deltage i diskussionen med de tekniske eksperter på kvalificeret vis. De forslag, vi kom med, blev behandlet reelt nok, men vi kunne egentlig ikke blande os i diskussionen, om de kunne gennemføres.
As the Danish case noted this fear that involvement might be less fruitful at the planning phase was also expressed by the workforce who were involved in the project: "The user representatives felt that they did not have the qualifications to take part in discussions with technical experts.
Forskelle med hensyn til ændringernes omfang gjorde, at der var brug for mere eller mindre planlægning. I nogle tilfælde varede planlægningsfasen flere år, hvor ekspertgrupper nedsat af ledelsen behandlede de forskellige spørgsmål. De vigtigste eksempler på dette var (UK3, IR2, IT3, IT4, FRG1, 2).
Differences in the sise of innovations led to the need for greater or lesser planning; in some instances the planning phase lasted for years and involved elaborate management teams.
I disse tilfælde kan man se, at ledelsen har nedsat projektgrupper med det formål at fastlægge den langsigtede målsætning, forsøge at klarlægge eventuelle problemer og fastlægge de nødvendige forløbsfaser og omstruktureringer af arbejdet.
FRG1.2). In these cases we see management project groups formed that set the long term aims, attempt to pinpoint potential problems, designate the kind of phasing and work restructuring that would be needed.
Eksemplet fra Det forende Kongerige viser, hvorledes planlægningsfasen var et lukket land for så vidt angik deltagelse fra personalets side; faktisk var det sådan, at nogle af de problemer, man så på i planlægningsfasen, fokuserede på at bedre samarbejdsrelationerne og nedbryde faggrænserne de enkelte medarbejdergrupper imellem:
The UK case shows how the planning phase was a closed area as far as workforce involvement was con cerned, indeed some of the problems addressed in the planning phase centred on ending poor industrial relations and restrictive practices:
"En projektgruppe etableret af ledelsen ... kom frem til, at det grundliggende problem var grænsen mellem medarbejderne beskæftiget ved produktionen og det tekniske personale, og at indførelse af HISE (high speed equipment) ville blive et stridsspørgsmål mellem de forskellige personalegrupper, der blev berørt heraf.
"A management steering group ... identified the fundamental problem as being the demarcation between production and engineering and that the introduction of HISE (High Speed Equipment) would be a battleground between differently affected groups.
Gruppens målsætning var at pege på og fjerne de værste ulemper (faggrænser) og forstærke de bedste forhold navnlig at klarlægge forholdet mellem arbejdere og maskiner." (UK3, side 60)
The group set its objectives as identifying and eliminating the worst practices (demarcation) and to reinforce the best practices (in particular the identification between workers and machines)." (UK3, p.60).
På baggrund heraf kommer det ikke som nogen overraskelse, at ledelsesgruppen styrede indførelsen af HSE, og at man udover lejlighedsvis at orientere medarbejderne kun i ringe grad inddrog dem, før anlæggene blev indført.
In this context it is little wonder that the management team controlled the introduction of HSE and that little involvement beyond occasional brief ings was given until implementation.
Endvidere gjorde den omstændighed, at de tekniske ændringer hang sammen med en lang række andre spørgsmål såsom markedsføring, produktudvikling, forskning og udvikling, investeringer o.s.v., at planlægningen og de første beslutninger ville blive taget i bestyrelsen eller af den øverste ledelse på hovedkontoret.
Furthermore the linkage of technical change with a host of other integrated issues, marketing, product development, research and development, investment, etc. meant that the planning and initial decision making would be taken at the board or senior headquarters level.