natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Anvendelsen af princippet med en ledende partner til finansiering af udvalgte projekter har bestemt gjort det lettere at finde matchende finansiering, men kan også have været med til at begrænse antallet af projektansøgninger i nøgle medlemsstater, eftersom dette nøje har afspejlet de disponible midler på de nationale budgetter.
The use of the "lead applicant principle" to fund selected projects has certainly facilitated the provision of matching funds, but it may also have contributed to restricting the number of project applications in certain Member States as the number of project applications have closely reflected the available funds within national envelopes.
Dette har ¡gen begrænset konkurrencen mellem projekter.
This has in turn limited competition between projects.
Samtidig har det skabt problemer for projekter med hensyn til udpegelse af en ledende partner øg budgettets samlede størrelse (mindst el projekt har reduceret sit budget væsentligt for at tilpasse sig en medlemsstats nationale budget).
At the same time, it has caused some problems for projects in terms of the designation of the lead partner and the overall size of the budget (at least one project substantially reduced its budget to fit the national envelope of a Member State).
Især blandt projekternes ophavsmænd har der været en vis bekymring øver, at der går for lang tid mellem udvælgelsen af projektel og modtagelsen af brevet med tilsagn øm støttetildeling. Det har skabt nogle problemer for det tværnationale partnerskab.
There has been some concern, particularly among project promoters, that the time period between selection and receipt of the Grant Offer Letter is too long, and that the delay has created some difficulties for the transnational partnership.
Forsinkelsen bundede for det meste i de enkelte medlemsstaters forskellige kontraheringskrav og krav om ændring af projekterne før den endelige godkendelse.
While this delay relates mainly to the different contracting requirements of each Member State and the requirements to amend most projects before final approval, at least one project was delayed in its implementation due to differing views on who should be responsible for signing the letter - the Member States or the Secretariat.
Dog er mindst et projekt blevet gennemført med forsinkelse på grund af uenighed om, hvem der skulle have ansvaret for brevets undertegnelse
The requirement to distinguish between Objective 1 and non-Objective I funds has also led to the creation of separate bank accounts and the need to closely monitor projects in terms of location of partners.
- medlemsstaterne eller sekretariatet.
information communication technology.
Den røde tråd gennem alle projekterne er fysisk planlægning, regionalt netværksarbejde, styrkelse eller udvikling af bredere partnerskaber og bæredygtig udvikling. De 45 projekter omfatter 369 partnere:1"'
The main issues running throughout projects relate to spatial planning, regional networking, strengthening/development of wider partnerships and sustainable development.
• En gennemgang af projekterne viser, at britiske partnere er bredest repræsenteret i programmet med 20 projekter, fulgt af Holland (17).
• An examination of projects selected shows that United Kingdom partners have the widest participation in the programme with involvement in 20 selected projects, followed by the Netherlands (17), Belgium (14), France (13), Ireland (12). Germany (11) and Luxembourg (7).
Belgien (14), Frankrig (13), Irland (12), Tyskland (11) og Luxembourg (7). • ProjektledeiTollen varetages navnlig af hollandske projektpartnere ( 16). fulgt af Storbritannien (9), Belgien (8), Frankrig (6), Tyskland (3), Irland (2) og Luxembourg (1).
• The project leadership role is mainly assumed by Dutch project partners (16), and followed by the United Kingdom (9), Belgium (8). France (6), Germany (3), Ireland (2) and Luxembourg (1).
I alle projekter deltager nationale ministerier og/eller regionale og lokale myndigheder, og mange har også andre relevante offentlige organer søm deltagere, f.eks. universiteter, planlægningsinstitutter og udviklingskontorer.
All projects have the participation of national ministries and/or regional and local authorities, and many include the participation of other relevant public bodies such as universities/planning institutes and development agencies.
Det er imidlertid indlysende, at en stor del af projektgennemførelsen vil blive varetaget af eksterne eksperter, og at hovedparten af EFRU-midlerne som regel tildeles konsulenter (op til 80Çf af projektomkostningerne i nogle tilfælde).
However, it is evident that much of the implementation of projects will be undertaken by external experts and that the majority of ERDF funds is often allocated to consultants (up to 80% of project costs in some cases).
Dette er et klart bevis på nogle organisationers manglende kapacitet, men tyder også på vanskelighederne ved at inddrage offentligt ansatie i projekter af denne art. På den anden side kan mange eksterne eksperters særlige fagkundskab skaffe offentlige organisationer et stort merudbytte.
This is a clear demonstration of the lack of capacity within certain organisations but also points towards the difficulties of involving public officials in such projects. On the other hand, the specific expertise of many external experts can provide an important additional benefit to public organisations.
Selvom mange projekter arbejder om samme emner, har kontakterne og forbindelserne mellem dem hidtil været begrænsede, og udvælgelsen sker ofte på den betingelse, at der allerede er etableret forbindelser og komplementaritet.
Despite the common themes running throughout many projects, contacts and linkages between projects have been limited to date and selection is often subject to the condition that linkages and complementarity are established.
Der er et visi belæg for at hævde, at en del godkendte projekter ikke er gode eksempler på tværnationalt samarbejde.
There is some evidence that a number of the selected projects are not good examples of transnational cooperation.
Etablering og styrkelse af tværnationale partnerskaber i hele projektets livscyklus er derfor et væsentligt aspekt ved det projektbaserede samarbejde.
The issue of establishing and strengthening transnational partnerships throughout the entire life cycle of a project is therefore an essential aspect of project related cooperation.
• Mens administrative og kulturelle problemer lagde sten i vejen for nogle projekter, byggede mange partnerskaber på gode kontakter fra andre fælles projekter eller fra eksisterende tværnationale netværk.
• While various administrative and cultural difficulties created obstacles for some projects, many of the partnerships were centred on existing core relationships from other joint projects or as members of existing transnational networks.
Andre partnere havde etableret tætte arbejdsforbindelser gennem eksisterende strukturer (f.eks. euroregioner).
Other partners had established close working relationships through existing structures (e.g. Euroregion).
Nyetablerede partnerskaber havde flere problemer - nogle projekter måtte se udvælgelsesproceduren forsinket, fordi en partner trak sig tilbage på et sent tidspunkt. "Minipartnerskaber kan komme til al koste dyrt", var en projektleders kommentar.
Newly created partnerships were more problematic and some projects faced a delay in selection due to the late withdrawal of a partner - "minimum partnerships" can prove costly as one project promoter commented.
Ansvar og beføjelser var desuden i nogle tilfælde meget ulige fordelt mellem projektpartnerne, hvor f.eks. en stor region arbejdede sammen med en lille kommune, eller hvor et privat foretagende havde svært ved at skaffe matchende finansiering.
There is also some evidence to suggest a mismatch of responsibilities and powers between project partners, where for example a large regional authority is working with a small municipality or where a private body encounters difficulties with matching funds.
• Spørgsmålet om aftaler mellem partnerne er kommet i fokus med anvendelsen al' hovedansøgerprincippet, som indebærer, at den ledende partnerorganisation er finansielt ansvarlig for alle aspekter af projektet.
• The issue of agreements between partners has been highlighted by the use of the "lead applicant principle", which means that the lead organisation is financially responsible for all aspects of the project.
Nogle tværnationale partnerskaber har indgået aftaler, men det er bekymrende, at en del godkendte projekter ikke er heil klar over, hvad princippet indebærer, og derfor ikke har indgået sådanne aftaler.
While some transnational partnerships have established agreements, there is some concern that a number of selected projects are not fully aware of the implications of the Lead Applicant Principle and have not signed such agreements.
På denne baggrund og i erkendelse af. at der findes minipartnerskaber, der af og til er
• Project implementation, particularly in large transnational partnerships, can be problematic in the absence ol' appropriate project management structures.
De fleste fællesprojekters strukturelle opbygning består af en central forvaltningskomité, hvor de vigtigste partnerorganisationer har sæde. samt en række arbejdsgrupper eller nationale udvalg.
partner organisations and various working groups or national committees.
Som regel står projektels ledende partner eller projektkoordinatoren for den daglige forvaltning af projektet (projektkoordinatorerne er i visse tilfælde eksterne eksperter, der er ansat specielt til at forvalte projektet).
The lead partner or a project generali}' takes day-to-day management of the project coordinator (project coordinators are sometimes external experts recruited specifically to manage the project).
Den gode præsentation af Interreg IIC-programmet for Østersøområdet (BSA) resulterede i en meget stor interesse blandt potentielle projektansøgere.
As a result of a well-marketed INTERREG IIC-programme for the Baltic Sea Area (BSA). interest among potential project applicants was very high.
BSA-programmet er blevet gennemført i tre ansøgningsrunder. De første to frembragte 77 ansøgninger"1* og førte lil godkendelse af 38 projekter.
The BSA-programme has been implemented through three "project application rounds", the l'irsi two generating 77 applications"" and leading to 38 project approvals.
Ansøgningerne blev vurderet øg godkendt hurtigt øg professionelt, og der blev sendt breve med tilsagn om støttetildeling ud. så snart afgørelserne var blevet stadfæstet. Den tredje projektansøgningsrunde sluttede den 1. juni 1999.
Applications were swiftly and professionally appraised and selected, and award letters were sent out quickly once decisions had been ratified.
Der var indkommet 15 ansøgninger, og fællessekretariatet har foreslået godkendelse af 11 al' projekterne, i nøgle tilfælde med betingelser eller henstillinger.
15 project applications had been received and the Common Secretariat has proposed the approval of 11 of the projects, in some cases with conditions or recommendations.
Tidligere undersøgelser af tværnationalt samarbejde har påvist, at start og udvikling af samarbejdsprojekter tager en god portion tid og kræfter.
Previous research on transnational cooperation has already demonstrated that the initiation and development of cooperation project takes considerable time and effort.
BSA-ftnansierede projekter har ofte haft en lang tilblivelsestid. i enkelte tilfælde gik der kun et halvt år eller mindre fra idéens konkretisering til indsendelsen al' ansøgningen, men for de fleste projekters vedkommende løg udarbejdelsen 1 år eller mere (i enkelte tilfælde op til 3 år).
Projects funded under the BSA Programme often involved a long gestation period. In a small number ol'cases, the time-period between identifying the concept or idea to submitting the application was six months or less, but most projects took a year or more to develop (up to three years in a few cases).
Tidligere knyltede kontakter har ofte været af afgørende betydning.
Pre-existing links were often crucial.
I næsten alle tilfælde har sekretariatet spillet en nyttig rolle med rådgivning om projektudarbejdelse, især gennem seminarer for ansøgere og bilaterale kontakter.
In virtually all cases, the Secretariat played a useful role in advising on project preparation, mostly through "applicant seminars" and bilateral contacts.
Nationale medlemmer af overvågningsudvalget og styringsudvalget har også været behjælpelige med rådgivning.
National members of the Monitoring Committee and Steering Committee also provided helpful advice.
Forberedelsen af samarbejdsprojekterne grundlæggende udfordringer:
However, the preparation of cooperation projects generally involved three basic challenges for applicants:
• Programreglerne øg ansøgningsprocedurerne fandt man indviklede, men de skabte kun virkelige problemer før ansøgere uden forudgående erfaring i at udarbejde programansøgninger.
• The Programme regulations and application procedures were considered complex, although they only caused real difficulties for those applicants without previous experience of preparing programme applications.
Mange klagede over overlapning mellem spørgsmålene på ansøgningsskemaet. • Valg af partnere, kommunikation og koordination var ofte besværlig og tidskrævende.
A widespread complaint was the overlap between questions on the application form. • The process of partner identification, communication and coordination was sometimes laborious and time-consuming.
• Ved udarbejdelsen af' finansieringsoversigten var det svært at sikre national medfinansiering, men især at fastlægge førtiltrædelseslandenes finansielle deltagelse i projekterne på grund af inkompatibilitet mellem Inlerreg IIC og Phare/Tacis.
• Preparation of the financial table was problematic, partly in securing national cofinancing, but particularly determining the financial participation of transition countries in projects because of the incompatibilities between INTERREG IIC and PHARE/TACIS.
Ansøgere, der fik deres projekt godkendt, undertegnede søm regel en kontrakt med det fælles finansieringsorgan (IB Schleswig-Holstein).
Successful applicants normally signed a contract with the Joint Financial Body (IB Schleswig-Holstein). Following the first application round, this took over six months, overlapping with approvals from the second round.
Det tog godt 6 måneder efter den første ansøgningsrunde øg overlappede dermed godkendelsen af projekter fra anden runde.
The 38 projects approved from the first and second rounds involve a total of 403 project partners. A more detailed assessment reveals the following structural features of cooperation:
Hvoraf 3 hiev trukket tilbage.
3 of which were withdrawn
Så falder lallet brat med Pølen (34) og Danmark (29), og de resterende lande har hver især færre end 20 partnere.
There is a considerable drop to the next Polish total of 34 and the Danish total of 29 project partners, before falling again to the other countries all with fewer than 20 partners.
• Tyskland er også det land. der leder flest projekter (14). Sverige leder 9.
• Germany also has the project leadership role (14 projects in total) most frequently.
• Hvad angår national repræsentation i projekterne, er Sverige det EU-land, der på den ene eller den anden måde er involveret i flest projekter (33), hvorefter kommer Tyskland (31) og Finland (26).
• In terms of national representation in the projects, Sweden ranks highest of the EU Member States with involvement in some capacity in 33 projects while Germany is involved in 31 and Finland in 26 projects.
De øvrige nationale tal er lavere - Polen ligger med 19 projekter højere end Danmark ( 18).
The other national figures are lower, with Poland (19) having a higher involvement than Denmark (18).
Belarus er det eneste land. der ikke deltager i noget projekt overhovedet.
Belarus is the only country not involved in a single project.
Ifølge det operationelle programs krav om tværnationalietet skal projekter omfatte partnere fra mindst tre lande i Østersøområdet, af hvilke mindst to skal komme fra EU's medlemsstater.
According to the requirement of "transnationality" contained in the Operational Programme, projects must include partners from at least three states from the Baltic Sea Area, of which at least two must come from EU Member States.
Antallet af lande varierer meget, og dermed også graden af tværnationalitet.
The number of countries i.e. the transnationality of the projects varies considerably.
• De fleste projekter fra første og anden ansøgningsrunde omfatter 35 lande, mens et mere begrænset antal projekter har et meget bredere tværnationalt element.
• The majority of projects from the first and second application rounds include three to five countries while a more limited number have a much wider transnational element.
Antallet af landepartnere i enkeltprojekter varierer fra en enkeli repræsentant pr. land til mange partnere fra bestemte lande.
The number of country partners involved in individual projects ranges from single representatives per country to multiple partners from certain countries.
Det sidste er mere almindeligt for EU's medlemsstater, mens de central- og østeuropæiske lande generel kun har en partner repræsenteret i hvert projekt.
The latter is more common for the EU Member States, while the CECs generally have only one partner represented in each project.
Dette gælder især de baltiske lande, som sjældent har mere end 1 partner involveret i projekter. • Det samlede antal partnere i projekterne varierer også meget.
This is particularly true for the Baltic States that rarely have more than one partner involved in projects. • The overall number of partners involved in the projects also varies widely.
Ud over den ledende partner har nogle projekter kun 23 deltagere.
In addition to the lead partner, some projects have only a further two to three partners involved.
Af de 38 godkendte projekter fra de første to runder har 24 færre end 10 partnere ud over projektlederen. Der er 3 projekter med flere end 20 partnere.
Of the 38 approved projects from the first two rounds, 24 have fewer than 10 partners in addition to the lead.
Størstedelen af partnerne er offentlige organer, ofte regionalråd eller byråd. Ca 589Í- er enten kommuner eller regionale myndigheder/råd. og kommunerne er indtil videre de stærkest repræsenterede med 111 partnere (27%).
The majority of partners are public sector bodies and often regional or city councils: About 58% of the partners are either municipalities or regional authorities/councils and municipalities have the highest single representation by far. accounting for 111 partners (219c).
Kun 10 private selskaber deltager som partnere ifølge BSDA-tal. og de har kun i meget få tilfælde rollen som ledende partner.
There are only 10 private companies involved as partners according to BSDA figures, taking the lead in only a very small number of cases.
Hvad angår tildeling af støttemidler, får de ovennævnte regionale og kommunale partnere 63% af de samlede finansielle midler, der uddeles i de første to runder af programmet.
In terms of grant allocations, the regional and municipal partners mentioned above account for 63% of the total finance allocated in the first two rounds of the programme.
De 111 kommunepartnere har modtaget 25% af støtten.
The 111 municipality partners have received 259c of funding.
Dette mønster fortsætter i de foreslåede henstillinger til den tredje runde af projekter, hvor 90% af støttemidlerne gives til lokale eller regionale aktører, hvis projekterne godkendes.
This pattern is continued in the proposed recommendations for the third round projects, where, if approved, 90% of the financing would be awarded to local or regional players.
I de første to runder har de 14 universitetspartnere modtaget ca. 4% af støtten og private selskaber kun godt 3% af de samlede midler.
In the first two rounds, the 14 university partners have received approximately four percent of the funding, and the private companies account for just over three percent of the total.
Ifølge de oplysninger, ansøgerne har indsendt, har de fleste projekter en tredelt forvaltningsstruktur: styringsudvalg, koordinator og partnere.
According to applicant information, the majority of projects have a three tier management structure: steering committee, coordinator and partners.
På det strategiske niveau har de fleste projekter et styringsudvalg til at overvåge projektets drift.
At the strategic level, most projects have a steering committee to oversee the running of the project.
Forvaltningen af projektet varetages altid af den ledende partner, eller projektkoordinatoren, som er ansvarlig for organisering af partnerne eller partnergrupperne.
Management of the project is invariably undertaken by the lead applicant, or project coordinator, with responsibility for organising the partners or groups of partners.
Den ledende partner og projektkoordinatoren er ikke altid den samme person. Af og til er projektkoordinatoren en konsulent udefra, der er ansat specielt med det formål at forvalte projektet.
The lead applicant and project coordinator tue not always synonymous, the latter in some cases being an external consultant recruited specifically to manage the project.
Nogle større projekter har nedsat særlige temagrupper eller arbejdsgrupper.
Some larger projects established special "thematic groups" or "working groups".
Projektpartnerne synes at være stærkt motiverede, og mange projekter iværsættes lil tiden.
Motivation among project partners appears to be strong and many projects are on schedule.
En hel del er dog udsat for forsinkelser på grund af organisatoriske problemer og finansieringsvanskeligheder.
However, a significant number of projects are also experiencing delays because ol' organisational problems and funding difficulties.
Generelt giver projekterne en hel del oplysninger om de forventede resultater på et overordnet plan. men dybden og kvaliteten af oplysningerne varierer meget.
In general, the projects provide a substantial amount of information on the overall expected results, but there are considerable variations in the depth and quality of information provided.
Mange undlader at give vejledende oplysninger og går ikke i detaljer med. hvilke resultater der forventes for de enkelte partnere.
Main deficiencies are the omission of indicator information and the lack of detail on the "results by partner".
Der forventes en blanding af håndgribelige og uhåndgribelige resultater med fordele på såvel kort som lang sigt.
Reflecting the range of projects, the expected results encompass a mix ol' tangible and non-tangible outcomes with both shortterm and longterm returns.
De kan opdeles således (udelukker ikke nødvendigvis hinanden):
In general, they can be categorised as follows (not necessarily mutually exclusive).
• Dokumentation (studier, håndbøger over bedste praksis, geografiske informationssystemer, kataloger over pilotprojekter, håndbøger, der samler data øg information). • Netværkssamarbejde (institutionelle forbindelser, samarbejdsaftaler.
• Documentation (studies, best-practice manuals.
Internet mødesteder, forskningskonsortier og debatfora). • Koncepter og idéer (udvikling af fælles koncepter og nye idéer om f.eks. regionaludvikling og nyt indblik i øg overblik over. hvordan regionale systemer øg bysystemer fungerer. • Kompetence (øget forståelse af systemer for regionplanlægning og fysisk planlægning, harmonisering af forretningsprocedurer og et bedre uddannelsesniveau blandt partnerne).
GIS. catalogues of pilot projects, handbooks providing syntheses of data and information). • Network cooperation (institutional links, cooperation agreements, Internet meeting places, research consortia and discussion fora). • Concepts and ideas, (development of common concepts and new ideas on issues such as regional development, and new insights and overviews of the systemic operation of regional and urban systems). • Competence (increased understanding of regional and spatial planning arrangements, harmonisation of business procedures and a better level of education and training among partners).
Kvaliteten af oplysningerne om strategiske fordele er højst førskellig.
There are wide differences in the quality of information provided on strategic benefits.