natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Meningenvar,at ROMskulle brugestilat overvåge enkeltprojekter under gennemførelsen, så derirette tid kunne træffes korrigerende foranstaltninger for at sikre, at de planlagte resultater blev opnået.
Ratherit wasintendedto monitorindividual projects during theirimplementation with a viewtoidentifyingtimely corrective actionsto help ensure they achievedtheir plannedresults.
De væsentligste begræns-ningerfor ROM’s brugbarhedsomindikatorfor densamlede bistandsportefølje er: a)Eftersom ROMimeget høj gradinvolverer overvågningsbesøg påigangværende projekter,afhænger pålideligheden af, hvilket kriterium der vurderes. Vurderingen afrelevans er sandsynligvis pålidelig, eftersom dette kriterium kan vur-deresfør og under projektgennemførelsen.
Keylimitationsreducing ROM’s usefulnessasanindicatorforthe overallaid portfolio are asfollows.
Produktivitet kan også vurderes under gennemførelsen, men når det gælder detvigtigste, nemligresultaterne,kan ROM-systemet kun vurdere projekternes potentielle effektivitet, effekt og bæredygtighed ogikke deresfaktiskeresultater,somkun kan vurderes, når projekterne er afsluttet.
Efficiency too can be assessed duringimplementation. However,forthe mostimportant area ofresultsthe ROMsystem can only assessthe potential effectiveness,impact and sustainability of projects, not their actual performanceinthese areas which can only be judged afterthe end ofthe project.
b)ROMerikkeet pålideligtinstrumenttilsammenligninger mellemforskellige år.
(b)Itis not areliableinstrumentfor making comparisons between years.
Det skyldes, at den stikprøve af projekter, derskalkontrolleresiet givetår,ikke udtages på statistisk grundlag, men på grundlag af etskøn.
Thisis because the sample of projects selected for monitoringina givenyearis not established onasta-tistical butrather on ajudgemental basis.
c)ROM’s dækning af bistandsaktionerne er begrænset.
(c)ROM’scoverageofaidinterventionsislimited.
ROM-metoden blev udformettilatkontrollere projekter oger imeget høj gradstadigfokuseret på dennetype aktioner.
The ROM methodology was designedfor projectsandremainsvery largelyfocused on this type ofintervention.
På grund af væksteninye bistandsmetoder-især budget-støtte,somikkeer dækketaf ROM-er detimidlertidkun ca. halvdelen af Kommissionens bistand, der stadigleveres gennem projekter.
However, only approximately halfthe Commission’saidisstill delivered throughprojectsbecauseofthegrowthinnewformsof aid,in particular budgetsupport whichis notcovered by the ROM.
Kommissionen ervedatteste en ROM-metodetil brugiforbindelse medsektorbestemte politik-støtteprogrammer(SPSP),herundersektorbudgetstøtte, men har endnuingen ROM-metode til vurdering af generel budgetstøtte.
The Commission is in the process of testing a ROM methodologyforsector policysupport programmes (SPSP),including sector budget support, but as yet has no ROM methodologyfor assessing general budgetsupport.
For at løse det problem, at ROM-vurderingerne kun gælder den potentielle effektivitet, effekt og bæredygtighed, fordi de foretages under gennemførelsen, har Kommissionen til hensigt at udføre ca. 10 % af sine ROM-vurderinger, når projekterne er afsluttet. Dissevurderingeranvendesimidlertidikkesom en yderligere kvalitetsindikator.
Toaddressthe problemthatthe ROMassessments, because they are undertaken duringimplementation, only address potential effectiveness,impactandsustainability,the Commis-sionaimstocarry outapproximately 10 % ofits ROMassess-mentsafter project operations haveclosed.
11IPariserklæringen om bistandseµektivitet fra 2005 identi«ceres ejerskab ilandene, tilpasning, harmonisering, resultatbaseret forvaltning og gensidig ansvarlighed som fem vigtige principper, der kan gøre bistanden mere eµektiv.
11The 2005 Paris Declaration on Aid E°ectiveness identi²ed country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as ²ve key principles for making aid more e°ective.
Erklæringen blev underskrevet af over hundrede donorer og partnerlande, heriblandt Europa-Kommissionen.
The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission.
Anvendelsenafandreredskaber harikkeitilstrækkelig grad kompenseretfor ROM-systemets begrænsedeanvendelighed som redskab til kvalitetsvurdering. Bistandsevalueringsenheden i  Kommissionens hovedsædelader uafhængige konsulenter foretage et stort antal geografiske, sektorspecifikke, tematiske oginstrumentspecifikkeevalueringer.
Thelimitations of the ROM system as a tool for assessing quality have not beenadequatelycompensatedfor bythe use of othertools.
Delegatio-nerneindgår også kontrakter med konsulenter, og disse udfører detaljerede evalueringer afindividuelle bistandsaktioner. Imidlertidindeholder hverken bistandsevalueringsenhedens eller delegationernes evalueringer kvantificerede vurderinger, og de kan derforikke brugesikvalitetsmålingssystemet. Des-udenforetager delegationernes personaleingensystematisk vurderingogbedømmelseafprogrammerogprojekterved afslutningen af dem(jf. også punkt 56).
The delegations also contract consultants to carry out detailed evaluations ofindividual aidinterventions.
12Jf. Rettens særberetning nr. 11/2010, »Kommissionens
12See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's
forvaltning af generel budgetstøtte iAVS-stater og lande iLatinamerika og Asien«, punkt 83.
management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph³83.
EuropeAids kvalitetsindikator for projektudformningen(den tredjeindikatoritekstboks 2) viser, at den procentdel af pro-jektforslagenefra delegationerne, somifølge EuropeAids vur-deringkrævede ændringer,før dekunnefinansieresaf Kom-missionen,faldtfra 20 %i2005til 15 %i2009.
The EuropeAid qualityindicatorforthe project preparation stage(thirdindicatorin Box 2)showsthatthe percentage of project proposalssubmitted by delegations which wereas-sessed by EuropeAid asrequiringredesign beforetheycould befinanced by the Commissionfellfrom 20 %in 2005 to 15 % in 2009.
Som kvalitetsindikator bruger Kommissionen desuden den procentdel afforpligtelserne, der er tildelt generel budgetstøtte og sektorbestemte politikstøtteprogrammer, som hovedsageligt gennemføresved hjælpafsektorbudgetstøtte(denfjer-deindikatoritekstboks 2).
The Commission also uses the percentage of commitments allocatedto general budgetsupportandsector policysup-portprogrammes, whichare mainlyimplementedthrough sector budgetsupport,asa qualityindicator(fourthindica-torin Box2).
Detskyldes,at Pariserklæringen fra200511 beskriver disse mekanismer til bistandslevering som de bedst egnedetil atfremme de vigtige principper, der kan forbedre bistandseffektiviteten.
Thisis because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitableforpromotingthekeyprincipleslikelytoimprove aid effectiveness.
Denneindikator viser, at den andel af bistanden, der ydesiform af budgetstøtte, er steget stærkt siden 2004.Indikatoren viserimidlertidikke noget om bistandens endelige kvalitetiform af resultater og effekt med hensyntilfattigdomsnedbringelse12.
Theindicatorshows astrong upwardtrend since 2004in the proportion of aid being channelled through budget support. However, thisindicator does not demonstrate the ultimate quality ofaidinterms ofitsresultsandimpact on povertyreduction12.
Retten konstaterede, at dekoncentreringen har bidraget til at forbedre kvaliteten påfølgende måder: a)Den har sat Kommissionenistand til gennem delegationerne at opnå enstørre viden om ogforståelse afforholdene ipartnerlandene og har givetflere mulighederfor dialog meddenationale myndighederogandrelokaleinteres-senter, heriblandt donorer, som er repræsenteret på stedet.
(a)It has enabled the Commission to develop through the del-egationsa greaterknowledgeand understanding of part- ner country circumstances and hasincreased opportunities for dialogue withthe nationalauthoritiesand otherlocal stakeholders,including donors representedin the country.
Det har bidragettilat gøre Kommissionensaktioner mere relevante, bl.a. ved at give partnerlandene større ejerskab til aktionerne ogforbedre deres produktivitet ved hjælp af bedre koordinering med andre donorer.
This has contributed to improving the relevance of Commis-sioninterventions,including building up more ownership of theinterventions by the partner countries, and alsoim-provingtheir efficiencythrough bettercoordination with other donors.
b)Kommissionens styrkede tilstedeværelseilandene har gjort detlettere for den at overvåge sine projekter, så den bedre kanidentificere dårligtfungerende projekter ogtræffe de nødvendige korrigerendeforanstaltninger.
(b)The Commission’sstrengthenedin-country presencehas madeit easier to monitorits projects, enabling betteriden- tification of underperforming projectsandthe necessary corrective actions.
c) EuropeAids kvalitetsstøttegrupper og de tematiske støtteenheder har påvigtige måderkomplementeret den de-koncentreredeforvaltningaf bistandenidelegationerne, og de vidner om EuropeAids prioritering af kvalitetsspørgsmål.
(c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been animportantcomplementtothe devolved management ofassistance by delegations.
De har støttet og kontrolleret delegationernes arbejde idevigtigeprojekt-ogprogramforberedelsesfasersamt ydet støtte under den efterfølgende gennemførelse. Siden dekoncentreringenerscreeningenafprojektforslagstøt blevet udvidettil at omfatte alle deforslagtil bistandsaktioner, der kanscreenes.
They reflect theimportance paid by EuropeAid to qualityissues andhave providedsupportto,andcontrolover,delega-tions during the crucial preparatory phases of projects and programmes as well as assistance during subsequent implementation.
Som det bemærkesianden del af denne beretning, er det dog stadig påkrævet, at Kommissionenforbedrer kvaliteten ved at styrke delegationernes kapacitet og yderligere forbedre deres dialog og overvågning samt støtten fra EuropeAid.
Nevertheless,asobservedinthesecond partofthereport, there remains a need for the Commission to improve quality by strengtheningits delegations’ capacity andfurtherimproving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid.
Denne konstatering bekræftesaf deforvaltningsrevisionervedrørende udviklingsbistand, som Retten harforetagetidesenesteår (jf.  bilaget), og som også viser, at selv om der er sket forbedringer, kan Kommissionens bistandsaktionerstadig gøres væsentlig mere effektive.
Thisisconfirmed bythe Court’s own perform-anceaudits of developmentassistancecarried outinrecent years (see Annex) which also show that despite someimprove-ments thereis still considerable scope for making Commission aidinterventions more effective.
SIDEN DEKONCENTRERINGEN ER DER BLEVET INDFØRTSTADIG MERE SOLIDE PROCEDURER FOR FINANSIEL FORVALTNING
THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST
Delegationslederne blev anvisningsberettigede ved subdelegation, ogihver delegation blev der oprettet enfinans- og kontraktafdeling.
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations.
Tilatvurdere, om Kommissionen havde udformet ogindført solide procedurer for finansiel forvaltning i  relation til dekoncentreret bistandsforvaltning, brugte Retten sine egne årsberetningerfraårenesiden 2004.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management proceduresforthe devolved management ofaid,theaudit usedthe Court’s Annual Reportssince2004.
Det er etvigtigtformål med disse beretningeratvurdere, om Kommissionens over-vågnings- og kontrolsystemer er velfungerende, og herunder at undersøgefrekvensenaffejl med hensyntillovlighed og formel rigtighediKommissionensforpligtelser og betalinger.
Akey objective ofthesereportsis to assessthe soundness ofthe Commission’s supervisory and control systems,includingthelevel oflegality andregularity errorsincommitmentsand payments made bythe Commission.
EuropeAid har siden 2004 gjort betydelige fremskridt med hensyntilatforbedreovervågnings-ogkontrolsystemerne irelation til dekoncentreret forvaltning, selv om Retten mener, at dissesystemersamletsetstadigkun er»delvis effektive«. I2008 fastlagde Kommissionen en omfattende kontrolstrategi, og den erfortsat med atforetageforbedringeritakt medim-plementeringen afstrategien.
EuropeAid has made significant progressinimproving the supervisory and control systemsin relation toits devolved man-agementsince 2004, evenifthe Courtconsidersthat overall thesesystemsarestillonly‘partiallyeffective’.In2008the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued tointroduceimprovements asitimplements thestrategy.
KRITERIER FOR VURDERING AF, OM PROCEDURERNE FOR FINANSIEL FORVALTNING ER SOLIDE
CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES
Hvert år vurderer Retten overvågnings- og kontrolsystemerne i  EuropeAid og ialle Kommissionens andre generaldirektorater.
Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Systemerne klassificeres som »effektive« med hensyn til at mindske risikoen for fejl itransaktionerne, »delvis effektive« (når der er svagheder, som svækker den operationelle effektivitet) eller »ikke effektive«(når der er gennemgribende svagheder, somfuldstændigt undergraver den operationelle effektivitet).
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness).
13Eksterne revisioner bestilles primært af delegationerne ved
13External audits are principally contracted by delegations at the
Detfremgåraf Rettensårsberetningerfraårenesiden2004, at Kommissionenisær har gjortfremskridt med hensyn tilføl-gende aspekter af overvågnings- og kontrolsystemerne: afslutningen af projekterne, før den endelige betaling «nder sted, for at sikre, at projektudgifterne har været lovlige og formelt rigtige.
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progressinrelationtothe following aspects ofthesupervisory and controlsystems.
konstaterede,atbådekvantitetenogkvalitetenafdisse revisionervarsteget betydeligtsiden2004.
(b)A keyfeature of the Commission’s control systemisits use of external auditsfor projects13.
Desuden har Kommissionen udviklet etsærligt modulisit elektroniske informationssystemvedrørendebistandtiltredjelande (CRIS14), så delegationerne kan sende revisionsresultaterne til Kommissionens hovedsædetil orientering ogefterføl-gende analyse.
Moreover, the Commission has developed a special module withinits computerisedinformation systemforexternalassistance(CRIS14)for delegationsto communicate the results of audits to Commission headquarters for information andsubsequent analysis.
d)Rettens beretninger er generelt kritiske over for den måde, hvorpå Kommissionen har vurderet partnerlandenes beret-tigelsetil budgetstøtteprogrammer og-udbetalinger.
(d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budgetsupport programmesand disbursements.
Det anerkendesimidlertid ogsåiberetningerne, at der ersket enstøtforbedring både med hensyn til klarheden i  Kommissionens rammer for vurdering af støttekriterierne og med hensyn til kvaliteten af delegationernes konkrete vurderinger afstøtteberettigelse.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steadyimprovement bothinthe clarity oftheframeworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria andinthe quality oftheactualassessments ofeligibility made bythe delegations.
Trods dissefremskridt har Retten fortsat kunnet finde svagheder i  overvågnings- og kontrolsystemerne, især på delegationsniveau. Svaghederne gælder navnlig delegationernes håndtering af mangleriden finansielle forvaltning og kontrol, somudføresipartnerlandeneafnøgleaktøreriforbindelse med EU’s udviklingsbistand.
Despitethe progress made,the Court hascontinuedtofind weaknessesinsupervisoryandcontrolsystems,notablyat thelevelofdelegations.Theseprimarilyconcernhowthe delegationsaddressshortcomingsinthefinancial management and controls of key actors,involvedin EU development assistance,in partnercountries.
Blandt disse aktører kan nævnes de nationale organisationer, der gennemfører bistanden, de tilsynsførendeforinfrastrukturprojekter og, med hensyntil EUF, de nationaleanvisningsberettigedestjenester(jf. også punkt 57).
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Svagheder på disse områder har været hovedkilden til defejl, som Retten har konstateret under sin revision vedrørendelov-ligheden og denformellerigtighedaf Kommissionensfinan-sielle transaktioner.
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions.
På dét af Kommissionens politikområder, som omfatter udviklingsbistandfinansieret over EU’s almindelige budget, har Retten konsekvent måttetkonstatereen væsentligfejlfrekvensibetalingerne,anslåettil mellem 2 % og 5 %.
Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Det har generelt også værettilfældet med hensyntil EUF, men i2009 konkluderede Retten, at betalingerne var uden væsentligefejl.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
Etvigtigt elementiKommissionensarbejde medatforbedre sin kontrolstrategi yderligere og tackle disse svagheder er en vurderingafstrategiens omkostninger ogfordele. Det haraf fleregrundevistsigatværeenstorudfordringatforetage denne vurdering.
Akeyaspect ofthe Commission’s work onfurtherimproving itscontrolstrategyandtacklingthese weaknessesisanas-sessment of the strategy’s costs and benefits.
Kommissionens hidtidige skøn over omkostningerne er hæmmetaf deiboendevanskelighederved at definere, hvad en kontrol egentlig beståri, og derefter vurdere, hvor megen arbejdskraft der er blevet brugt på at udføre denne kontrol.
Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
KOMMISSIONEN HAR MULIGHED FOR YDERLIGERE AT FORBEDRE FORDELINGEN OG ANVENDELSEN AF MENNESKELIGE RESSOURCERIDELEGATIONERNE
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
Den store overførelse af ansvar fra Kommissionens hovedsæde iforbindelse med dekoncentreringen gjorde det nødvendigt at give delegationernetilstrækkeligeressourcer,især personale, til at varetage ansvaret.
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Kommissionen erkendte behovet forvæsentligtat øgeantalletafansatteidelegationerne og gaviperiodenfra 2001til 2005 delegationerneca. 1 500nye ansatte. Detgjordedenvedatoverføreca.450ansattefra EuropeAid og ansætte over 1 000 kontraktansatte15.I2007 forpligtede Kommissionensigimidlertidtilen nulvækstpolitik på personaleområdetindtil 2013, og det har gjort detsærlig vigtigtatsikre en optimalfordeling oganvendelseaf de ek-sisterenderessourcer, hvisfordeleneved dekoncentreringen skal udnyttesfuldt ud.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Isine seneste årlige aktivitetsrapporter har EuropeAid fremhævet de risici vedrørende bistandsleveringens effektivitet, som situationen med hensyntil menneskeligeressourcerskaber.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports.
Også Retten har vedflerelejligheder,isærisine årsberetninger, berørt spørgsmålet om personaleressourcernes tilstrækkelighed og effekten på kvaliteten og den finansielle forvaltning af bistanden.
The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
Iperiodenfra2005til2008 ændredes delegationspersonalets sammensætning som følge af, at det i  højere grad blev prioriteretatstyrke delegationernes politiskefunktioner og handelsfunktioner.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
Delegationslederneselv beskæftigersig istigende grad med politiske spørgsmål og handelsspørgsmål, og dennetendensvilsandsynligvis bliveforstærket med oprettelsen af EU-Udenrigstjenesten.Iforbindelse med en større omrokeringi2008 blev 56tjenestemandsstillingerflyttetfra aktionsafdelinger til politiske afdelinger og handelsafdelinger, hvilketreducerede delegationernes bistandsforvaltningskapacitet.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Efter omrokeringen i  2008 blev tjenestemandsstillingerne i  bistandsaktionsafdelingerne erstattet med mindre højtståendestillingertil kontraktansatte oglokalt ansatte.
Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
Afdetdelegationspersonale,derbeskæftigedesig medbi-standsforvaltningved udgangenaf 2009,varca. 20 %tjene-stemænd, 30 % kontraktansatte og næsten 50 %lokalt ansatte.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
Kontraktansatte og lokalt ansatte kan levere værdifuld spe - cialistviden og lokalkundskab, menbeggedissepersonale-grupper havde generelt mindre adgang til videreuddannelse, og det begrænsede deres potentielle bidrag.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Ved udgangen af2009 var den samlede andel afledige stillinger til kontrakt-ansatteidelegationerne 14 %, og det blev i  EuropeAids centrale risikoregister registreret som en kritisk risikoi2010.
Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
Den høje andel afledige stillinger skyldtes hovedsageligt vanskeligheder med atfå ansat kontraktpersonale med den nødvendige ekspertise,isærtil at arbejdeinødramtelande.
The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Sammensætningenafpersonaletskompetencereretandet spørgsmål,som delegationerneer nødttilat overveje.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.