natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Formålet her var at lette arbejderen, der stod for sammensætnings­ og kontrolfunktionen, for behovet for at skulle holde kontinuerlig vagt; man stillede med andre ord alarm­ og sikkerheds­systemer til rådighed og drog større nytte af arbejderens diagnosestillen­de evner, fordi kontrollen blev overladt til automatiske mekanismer og alarmapparater.
The purpose here was to relieve the person in charge of composition and furnace operation of the need to keep a continuous watch, in other words to provide alarm and safety systems and make more of his diagnostic abilities, the monitoring being left to automatic mechanisms and alarms.
I kontrolrummet, fra hvilket indehaveren af den nye stilling kan kommu­nikere med glassmeltearbejderne, har denne de nødvendige informationer ved hånden for at kunne holde øje med anlægget.
The holder of the new post has at his disposal in the con trol room from which he can communicate with the glass-melting workers, the information necessary for keeping watch on the plant.
Det er endnu for tidligt med en statusopgørelse over driften på det nye anlæg.
It is too early yet to draw up a balance sheet on the ope ration of the new plant.
Fra skifteholdsarbejderens synspunkt arbejder han nu færre nætter, ovnpasningsopgaverne er blevet erstattet med diagnosestillende og betje­ningsmæssige opgaver, og arbejdet er følgelig blevet mere varieret.
From the standpoint of the shiftworker, fewer nights are now worked, furnace-minding duties have been replaced by diagnostic and operational tasks and the work has therefore become more varied.
Disse ændringer indebærer imidlertid for det første betydelig uddannelse og for det andet mere pålideligt sikkerhedsudstyr, uden hvilket betjeningsperso­nalets arbejdsbyrde ville forøges.
However these changes imply, first, considerable training and second, more re liable safety equipment without which the operator's workload would increase.
Det er et sidste punkt ud fra et økonomisk aspekt, at ekstra omkostningerne for disse foranstaltninger udgør en minimal del af de samlede investeringsomkostninger.
30 point is that, from an economic standpoint, the additional cost of these measures is minimal in comparison with the investment.
Det er et kompliceret foretagende at reducere antallet af arbejdere på natskift.
Reducing the number of workers on night shift is a compli­cated exercise.
De to foroven anførte eksempler antyder, at automatisering er den som oftest anvendte metode til opnåelse af dette resultat, men auto­matisering ændrer også arbejdets art, og der må træffes foranstaltninger til at sikre, at en reduktion i arbejdsstyrken ikke forøger arbejdsbyr­den for folkene, der stadig er nødt til at arbejde om natten.
The two examples given above suggest that automatisation is frequently the method chosen to achieve this result, but automatisation also changes the nature of the work and steps have to be taken to ensure that reducing night work does not increase the workload- of those who still have to work at night.
Det fremgår klart af de to foregående ekeempler, at en reduktion i nat­arbejderstyrken eventuelt kan medføre ændringer i skiftturnussystemet, for så vidt som resultatet undertiden kan blive en reduktion i antallet af nætter, der arbejdes.
It is clear from the two preceding examples that reducing the number o£ persons working at night may involve changes in the shift rotation system, sometimes in terms of reducing t the number of nights worked.
Her er systemet ændret indirekte; men i andre tilfælde er det det egentlige udgangspunkt for handling med sigte på at forbedre skifteholdsarbejdernes arbejdsvilkår.
Here the system is changed indi rectly. But in other cases it is the first step in action to improve the working conditions of shiftworkers.
Grunden er, at skifttur­nussystemet direkte påvirker organisationen af arbejdstagernes liv, og at det også er knyttet til arbejdsorganisationen. De tre følgende eksem­pler på ændringer i turnussystemet er specielt gode illustrationer.
This is because the shift rotation system directly affects the organisation of employees' lives and because it is also linked to work organisation.
ÆNDRING FRA FIRE TIL FEM SKIFT PÂ EN PAPIRFABRIK
CHANGEOVER FROM FOUR TO FIVE SHIFTS IN A PAPER MILL
Anlægget, på hvilket ændringen fandt sted, tilhører en stor papirselskabs­gruppe og beskæftiger 350 arbejdere, af hvilke 197 arbejder i alternerende skift. Fabrikationsprocessen består af flere trin: præparering af træet, fremstilling af cellulose, affarvning af papirmassen og konditionering af papirmassen.
The factory in which this change was introduced belongs to a large paper group and employs 350 workers, 197 of whom work in alternating shifts.
Anlægget er delt i et træpræpareringsværksted, der op­rindeligt arbejdede på 2 χ 8 basis, et produktionsbånd, ved hvilket 75 arbejdere er beskæftiget på 3 x 8 basis, et kraftanlæg med et mandskab på 32 arbejdere på 3 x 8 basis, et oprulningsværksted med 21 arbejdere på 3 x 8 basis og endelig et lager og ekspeditionsområde.
The factory is divided into a wood preparation shop, originally working on a 2 X 8 basis, a production line on which 75 people were working on a 3 X 8 basis, a generating plant manned by 32 workers on a 3 X 8 basis, a reeling shop with 21 workers on a 3 X 8 basis and finally a store-room and despatch area.
Fabrikkens modernisering har samlet isolerede job i forskellige kontrolrum og her­igennem forbedret de fysiske arbejdsvilkår og reduceret arbejdsbelast­ningen.
Modernisation of the factory had brought isolated jobs together in various control rooms, improving physical working conditions and reducing the workload.
På denne baggrund foreslog ledelsen personalet, at den ville undersøge muligheden for en overgang fra 4 til 5 skift på kraftanlægget til at begynde med og herefter i andre afdelinger.
In this context, the management proposed to the staff that it would study the possibility of a changeover from 4 to 5 shafts, first in the generating plant and then in the other departments.
Arbejdstagernes repræsen­tanter havde krævet en sådan ændring ved mange lejligheder.
Such a change had frequently been requested by staff representatives.
Efter sam­råd med arbejdsstyrken overdrog man undersøgelsen til et konsulentfir­ma, der foreslog følgende fremgangsmåde med sigte på arbejdernes enga­gement :
After consultation of the staff, the study was entrusted to a research unit which suggested a pro cedure with worker involvement as follows!
Ledelse I Tilsynsførende personale
Management
Gulvarbejdere _BAR_ Bedriftsudvalg
Supervisory staff
Etablering af et fælles skiftudvalg for arbejdsvilkår til udarbejdelse af forslag om turnussystemer og forelæggelse af disse for arbejdsstyrken til overvejelse
Creation of an Inter-Shift Working Conditions Commission to draw up proposals for rotation systems and submit them to the staff for consideration
Drøftelser
Discussions
Bedriftsudvalg
Commission
Fremlæggelse af udvalgets resultater (rapporter)
Presentation of findings of the (reports)
For ledelsen
To the management
For hele arbejdsstyrken
To the whole staff
Personalevalg om hvilket nyt system, man ønsker
Staff vote on which new system to have
Forhandlinger mellem arbejdsstyrke og ledelse om det valgte system
Negotiations between staff and management on system chosen
Introduktion af systemet for en forsøgsperiode (6 til 9 måneder)
Introduction of the system for an experimental period (6 to 9 months,
Godkendelse gennem drøftelse eller spørgeskema
Confirmation by discussion or questionnaire
Endeligt valg
Finalisation of choice
Denne fremgangsmåde blev tilrettelagt således, at alle personalekategorier ville blive sig skifteholdsarbejdets problemer mere bevidst og inkludere dem i valget af et system.
This approach was designed to make all categories of staff more aware of the problems of shiftwork and to include them in the choice of a system.
Ved opgavens begyndelse var skifteholdsarbejderne på dette anlæg organi seret i 4 hold, der arbejdede 7-dages skift:
At the beginning of the exercise, the shiftworkers in this factory were working shifts over a 7-day period:
7 eftermiddagsskift efterfulgt af 2 fridage .
7 afternoons followed by 2 breaks; .
7 morgenskift efterfulgt af 3 fridage .
7 mornings followed by 3 breaks; .
7 natskift efterfulgt af 2 fridage.
7 nights followed by 2 breaks.
Den komplette cyklus strækker sig over 28 dage og omfatter kun een fri søndag under en 3-dages pause. Skiftene starter kl. 06.00, 14.00 og 22.00.
The complete cycle extends over 28 days and comprises only one free Sunday in a 3-day break.
I det store hele repræsenterer dette gennemsnitligt en arbejds uge på 40 timer.
Overall this represents an average working week of 40 hours.
Drøftelser på fabrikken vedr. muligheden af at gå over til et 4- eller 5-skiftturnussystem fokuserede på to aspekter: fridage og beredskabsdage.
Discussion in the factory on the possibility of changing over from a 4- to a 5-shift rotation system focused on two aspects: days off and days on call.
For at kunne gennemføre en gennemsnitlig arbejdsuge på 40 timer blev hver arbejder nødt til at arbejde 25 dage over en 5-ugers periode.
In order to complete an average working week of 40 hours, each operative has to work on 25 days over a period of 5 weeks.
Et 5-skiftturnussystem ville imidlertid betyde, at arbejderne kun skulle arbejde 21 dage i løbet af samme tidsrum.
However a 5-shift rotation system would require him to work only 21 shifts over the same period.
For hver 5-ugers periode skulle arbejderen således udføre 4 dages ekstra arbejde (arbejde om morgenen, eftermiddagen eller normalt dagarbejde).
He would therefore have to make up in each 5-week period 4 days work (working mornings, afternoons or normal days).
Et 5-skiftsystem ville desuden gøre arbejdsorganisationen mere uholdbar i tilfælde af forsømmelser, dersom man ikke ansatte ekstra arbejdere.
Furthermore a 5-shift system would make work organisation more vulnerable to ab senteeism if no extra workers were taken on.
For at kunne overholde sikkerhedskravene og undgå en forøgelse af arbejdsbyrden om natten, drøftede man muligheden for at organisere et system med at "holde sig i beredskab".
In order to meet safety requirements and avoid increasing the workload at night, the possibility of organising a system of being "on call" was discussed.
Disse arbejdere behøvede ikke at møde på fabrikken, men måtte blive hjemme og stå til rådighed om nødvendigt.
These workers would not have to come into the factory but would have to remain at home and be available if needed.
Det fælles skiftudvalg for arbejdsvilkårene foreslog en "beredskabs"reserve af arbejdere, der ville stå til rådighed for arbejde, og så danne, der havde fri.
The Inter-Shift Working Conditions Commission found it had to propose an "on call" reserve from workers available for duty and those off duty.
Dette ville gøre 5-skiftturnussystemet mere pålideligt og give arbejderne mulighed for at gå over fra et skift til et andet som reserver.
This would make the 5-shift rotation system more reliable and make it possible to switch workers from one shift to another as replacements.
Udvalget fremsatte to forslag for kraftanlægafdelingen og endnu flere for produktionsafdelingen.
The Commission put forward two proposals to the power­genera­ting department of the factory and even more to the production section.
Der fandt en drøftelse sted blandt arbejds­tagerne, der gennemgik resultaterne af rapporterne fra arbejderholdet, hvilket gav dem en konkret ide om det forudsete system og satte dem i stand til at komme med forslag om ændringer.
The discussion was taken up by the staff who consulted the reports made by the team of operatives, which enabled them to obtain a concrete idea of the systems envisaged and to propose changes.
Efter drøftelserne nåede man til enighed mellem ledelsen og (a) kraft­anlæggets personale og (b) transportbåndarbejderne om følgende turnus­systemer, eksklusive ferier, suppleret med en "beredskabs"­service.
Following the discussions, agreement was reached between the management and (a) the power­generating staff and (b) the pro­duction line workers, on the following rotation systems, exclu­ding leave, supplemented by an "on call" ses­vice.
M - morgen E (A) - eftermiddag Ν - nat F (R) - fridag / - "beredskabs"-dag
R A A A R Ν Ν Ν Ν R / M M M M M / R R A A A A R Ν Ν Ν R R ¿_
Systemet, der blev accepteret på kraftanlægget, er baseret på fridage og "beredskabs"­dage, der tilrettelægges på en sådan måde, at de resul­terer i store blokke med "normale" dage.
The system adopted at the power­generating plant is based on rest days and days "on call" being arranged in such a way as to give big blocks of "normal" days.
Personalet fortsætter med at arbejde i 7 på hinanden følgende dage, men på "korte" skift, således at antallet af nætter, der arbejdes, følgelig er begrænset.
The staff continues to work 7 consecutivi days, but on "short"shifts", so that the number of nights worced consecutively is limited.
I modsætning hertil er det for produktionsbåndet vedtagne system baseret på at have "beredskabs"­ og fridage med mellemrum, således at blokke af morgen­, eftermiddags­ og natskift, der arbejdes, er adskilt af "normale" dage.
In contrast, the system adopted for the production line is based on spacing out days "on call" and rest days, so that blocks of mornings , afternoons and nights worked are separated by "normal " days.
Ifølge dette system sker det sjældent, at man arbejdere mere end fire dage i træk.
Und«r this system it is rare for more than four days to be worked consecutively.
En analyse af svarene i spørgeskemaerne og af det, der var blevet sagt på møderne, på hvilke arbejderne deltog i drøftelserne om turnussystemerne, havde allerede afsløret, hvad skifteholdsarbejderne anså for at være den største belastning - nemlig anspændthed, spiseproblemer, restriktioner for det sociale liv og familielivet og frem for alt søvnproblemer.
Analysis of the replies to the questionnaires and of what was said at the meetings where workers took part in discussions on rotation systems, had already revealed what shiftworkers con sidered to be the main stresses - i.e^ nervous tension, eating problems, restrictions on social and even family life and, above all, sleeping problems.
Disse vanskeligheder var særlig akutte, når man arbejder på 7 på hinanden følgende natskift og selv på 7 uafbrudte morgenskift.
These difficulties were particularly acute when 7 consecutive nights and even 7 consecutive mornings were worked.
Efter at have været anvendt i 9 måneder ser det nye system ud til at have forbedret søvnkvaliteten for de fleste arbejderes vedkommende - en kendsgerning, der antyder en almindelig forbedring som følge af ændringen.
It appears, after 9 months of operation, that the new systems have improved the quality of sleep for the majority of workers, a fact which indicates an overall improvement as a result of the change.
Mere specifikt giver disse nye systemer dog skifteholdsarbejderne to frie søndage hver femte uge i stedet for een hver fjerde uge. Hvert enkelt system byder også på sine egne fordele.
But more specifically these new systems give shiftworkers two free Sundays every 5 weeks instead of one in every 4.
Systemet på kraftanlæg get giver een nat hjemme efter hver to eller tre arbejdsdage i løbet af hver 7-dages periode.
The system at the generating plant provides one night at home every .two or three working days far every 7—day period.
Arrangementet med grupper à 4 dages "beredskab" flankeret af to grupper à 3 fridage betyder, at arbejderne får 10 "normale" dage i løbet af hver 5-ugers periode.
The arrangement of groups of 4 days "on call" flanked by two groups of 3 rest days means that workers are allowed 10 "normal" days in each 5-veek pe riod.
Systemet, der anvendes på produktionsbåndet, giver regelmæssigt arbejderne en fri onsdag, hvilket er en fordel for familielivet i Frankrig, fordi børnene ikke går i skole om onsdagen.
The system operated on the production line regularly gives workers a free Wednesday which, in France, is an advantage as regards family life since children do not go to school on Wednesdays.
Det sker, at arbejderne i undtagelsestilfælde anmodes om at arbejde 6 morgener på rad på grund af "beredskabs"-syste-met, men aldrig mere end 4 nætter efter hinanden og som oftest er perioder a 3 til 4 arbejdsdage flankeret af fridage.
Workers may be called upon to work 6 mornings in a row as an exception because of the "on call" system, but never more than 4 nights in a row and, more often than not, periods of 3 to 4 days of work are flanked by rest days.
På forskellige måder opnår disse to systemer de samme mål - nemlig at begrænse antallet af arbejdere på uafbrudte skifte, således at disse kan komme sig efter trætheden med hyppigere mellemrum og være mindre afskåret fra deres familie og sociale miljø.
In different ways these two systems achieve the same objective - to limit the number of consecutive night shifts worked, so that workers may rest up at more frequent intervals and be less cut off from their family and social environments.
De to systemer repræsenterer forskellige kompromiser mellem skifte holdsarbejdernes forventninger - de bliver stadig mere uvillige til at acceptere de sociale og psyko-fysiologiske stress - og ledelsens behov, idet denne foretrækker at holde fast ved en 40-timers arbejds uge, at undgå at ansætte ekstra personale og at holde sig inden for grænserne, der er forenelige med anlæggets sikkerhed.
The two systems represent different compromises between what shift—workers - who are increasingly unwilling to put up with social and psycho-physiological stresses,- would like, and the
ORGANISATIONEN AF EN LANGSIGTET TURNUSPLAN PA EN FABRIK, DER FREMSTILLER ALUMINIUM
ORGANISING A LONG-TERM ROTATION PLAN IN A PLANT PRODUCING ALUMINIUM
Denne fabrik beskæftiger 100 mennesker (90 på alternerende skift) som tilsynsførende, pottearbejdere og støbere (3 x 8) og inspektører (2 χ 8).
100 persons work in this factory (90 on alternating shifts) as supervisors, potmen and casters (3 X 8) and inspectors (2 X 8).
Ubegrundede forsømmelser er omfattende, hvilket måske skyldes de hårde arbejdsvilkår.
Casual absenteeism is high, perhaps because of the hard working conditions.
Tillige med et anstrengende fysisk miljø fandtes der en anden stressfaktor før ændringen ­ 21­ugers cyklens brydsomme art med skift delt i grupper à 7, Til udligningen af cyklens længde blev de længste pauser arrangeret til at finde sted efter morgenskif­ . tet, således at fritiden kunne udvides med 2\ dage mellem arbejde på morgen­ og natskiftet.
In addition to a strainful physical environment,there was another factor of stress before the change - the arduous nature of a 21-week cycle, with shifts split in groups of 7« To offset the length of the cycle, the longest breaks were arranged to take place after the morning shift in order to extend the rest period by 2 half-days between the morning and night worked.
Længden af tidsrummene, der arbejdedes, blev imidlertid i stadig højere grad genstand for klager.
However, the length of the periods worked was increasingly the sub ject of complaint.
Det var for at tilgodese et fagforeningskrav om en reduktion i antallet af på hinan­den følgende skift, at ledelsen anmodede et forskningshold om at under­søge andre turnusformer til forelæggelse for personalet.
It was in order to meet a trade union claim to reduce the number of shifts in a row that the management asked a research team to study other types of rotation to be put to the staff·
ÆNDRINGER
CHANGES
Forskningsholdet, der skulle tage sig af problemet, arbejdede med et datamatprogram vedr. turnusplanlægning, der sammenlignede løsninger, som udlignedes over perioder af forskellige længder.
The research team to which the problem was assigned worked with a computer programme on rotation planning that compared solutions balancing out over periods of widely differing lengths.
I dette særlige tilfælde måtte man holde sig inden for en ramme af en 40­timers ar­bejdsuge, tilvejebringe skiftgrupperinger på under 7 og tilrettelægge fridage således, at de blev lagt sammen mellem blokke af ligeligt for­delte arbejdsdage og frie lørdage og søndage.
In this particular case they had to keep to a framework of a 40-hour wor king week, arrive at shift groupings of under 7 in number, and arrange for breaks to be grouped together between blocks of working days and Saturdays and Sundays off to be evenly spaced out»
Man overvejede tre forskellige strukturtyper:
Three different types of structure were considered:
Den første var at anvende turnusordninger for fire arbejdere pr, skift på almindelig basis plus arbejdere med flere færdigheder til at erstatte arbejdere på fridage for således at reducere arbejdsugen fra 42 til 40 timer.
The first was to apply rotas for four operators per shift on a general basis, plus additional multi-skill operators to replace workers during breaks, thus bringing down the working week from 42 to 40 hours.
Ordningerne, dette medførte, resulterer i 5 på hinanden følgende skift i løbet af 20 uger, 5 til 6 skift i løbet af 16 uger eller 6 skift i løbet af 24 uger.
The schemes this produced allow for 5 consecutive shifts extending over 20 weeks, 5 to 6 shifts over 16 weeks or 6 shifts over 24 weeks.
Men som forskerne selv er­klærede, var "introduktionen af en arbejder med flere færdigheder i en gruppe på 20 arbejdere, der arbejder i hold à 4 på 5 skift, ikke
But, as the researchers themselves stated, " the introduction of a multi-skill operator into a group of 20 operators working in teams of 4 on 5 shifts was not enough to reduce significantly the number of consecutive Sundays worked" .
En anden mulig tidsstrukturering var at have 5 arbejdere pr. job, men for at få arbejdsugen op på 40 timer ville det i så tilfælde have været 'nødvendigt med ekstra arbejdsdage ifølge en normal arbejdsordning.
Another possible structuring of time was to have 5 operators per shift, but, in this case, to make the working week up to 40 hours, it would have been necessary to add extra days worked under a normal work-day schedule.
For at dette arrangement kunne få den ønskede virkning, måtte alle arbejdere uddannes til flerfærdighedsniveauet og arbejdet i afdelingen reorganise­res. Ledelsen mente, at de med en sådan ændring forbundne risiki var for store.
For this arrangement to be used to proper effect, all the operators would have had to be trained to multi-skill level and the work in the unit reorganised. The management felt that the risks involved in such a change were too great.
Holdet samlede alle sådanne job i grupper, der egnede sig for et turnussystem.
The team grouped together all the jobs that lent themselves to rotation.
Man sammenlignede fle­re ordninger ud fra denne basis og valgte endelig den følgende, der iøv­rigt var den, der medførte de færreste organisationsmæssige problemer.
Several schemes on this basis were compared and,the following which was in fact the one that posed the fewest organisational problems, was finally chosen.
Jobbene blev delt i to grupper: en med ti skifteholdsarbejdere inklusive pottearbejderne, et "ekstra" job og det tilsynsførende job.
The jobs were divided into two groups: one of 10 shiftworkers including the potmen, one "extra" job and the supervisor job.
Disse 10 job er bemandet med 42 arbejdere i to hold à 21, der arbejder på 5 alterne­rende skift.
These 10 jobs are manned by 42 operators, divided into two groups of 21 working on 5 alternating shifts.
Hver gruppe har een arbejder med flere færdigheder, der kan udføre alle job i sin turnus.
In each group there is one multi-skill operator who can do all the jobs in his rota.
Skiftene er tilrettelagt i rækkefølger à 6 (korte skift), efterfulgt af 2 eller 3 fridage.
The shifts are arranged in sequences of 6 (short shifts), followed by 2 or 3 rest days.
Den fulde cyklus inklu­sive fridage dækker 126 uger.
The full cycle including rest days covers 126 weeks.
Ordning for 21 arbejdere
21 operators
Ændringens omkostninger som helhed for virksomheden var salæret til forskningen.
All that this change cost for the firm was the research study.