natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Deerganske rigtigtikke opdelt pålønklasser.
Theyareindeed not differentiated by grade.
Anvendelsen af gennemsnitsomkostninger for hverpersonalekategorierden metode, someraftalt medbudgetmyndigheden for alle dokumenter, der omhandler men-neskeligeressourceri Kommissionen.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Ibetragtningafvirkningerneaf mobilitet er det diskutabelt, om manville have opnået et mere pålideligtskøn, hvis man havdeanvendt defaktiske omkostninger pr.lønklasse.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Den personalesammensætning,som man gik udfraforetforvaltningsorgan(25 % midlertidigtansatteoghøjst75 %eks-ternt ansatte), adskiller sigfra den nuværende personalesammensætning i Kommissionens tjenestegrene.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
En af de største fordele ved et forvaltningsorganer helt klart rekrutteringen af specialiserede medarbejdere. Detteerendirektefølge af personaleudvælgelsesprocessen, som er merefleksibel og bedreegnettil højt specialiserede profiler end den, som Kommissionen anvenderfortjenestemænd.
One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
De gennemsnitsomkostninger, som er an-vendti cost–benefitanalyserne, er opdelt iforskellige personalekategorier (tjenestemænd, kontraktansatte, udstationerede nationale eksperter).
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Deerganske rigtigtikke opdeltilønklasser.
Theyareindeed not differentiated by grade.
Anvendelsen af gennemsnitsomkostningerfor hver personalekategori er den metode, som er aftalt medbudgetmyndighedenforalle dokumenter,som omhandler menneske-ligeressourceri Kommissionen.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Det er rigtigt, at der ikke foreligger oplysninger om fordelingen af de ansatte på de enkelte programmer, mentil gengæld foreligger der oplysninger om fordelingen på deforskellige politikområder eller budgetafsnit i overensstemmelse med den gældende kontoplanfor aktivitetsbaseret budgetlægning(ABB), som kræver, at alle administrative bevillinger vedtages under kapitel 01i hvert budgetafsnit.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Kommissionen mener,at denne detaljeringsgrad allerede medfører begrænsninger nokfor vedtagelsen og gennemførelsen af budgettet.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Desuden skal Kommissionen understrege, at fordelingen af arbejdsbyrden på politikopgaver og gennemførelsesopgaver målt i menneskelige ressourcer tit er vanskelig at vurdere, da de samme medar-bejderelogisk nokafspecialiserings- og effektivitetsårsager ofte varetager begge funktioner,isæri ensituation med knaphed påstabile menneskeligeressourcer.
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
De oprindelige cost-benefit-analyser tog ikke hensyntil deyderligere omkostninger ved de overvågningsfunktioner, der varetagesaf de generaldirektorater, forvaltningsorganerne hørerind under, men disse yderligere omkostninger eri den se-neretid blevet medtaget i finansieringsoversigterne til retsakterne vedrørende de seneste oprettelser og udvidelser af forvaltningsorganer4.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Kommissionen hari de seneste år valgt at udvide de eksisterende forvaltningsorganers mandattil ogsåat omfatte nye eller yderligere programmerfor at opnå en synergieffekt med hensyntilekspertise og lavere generalomkostninger.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Kommissionen erkender, at de oprindelige cost-benefit-analyser og finansieringsoversigter ikke altid indeholdt alle de muligeindikatorerforarbejdsbyrde og produktivitet før eksternaliseringen.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation.
Der erforetagetforbedringeri de seneste cost-benefit-analyser, og Kommissionen vilfremoverforetage en mere tilbundsgående vurdering af arbejdsbyrden og produktiviteten.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Personalevedtægten pålægger Kommissionen strenge betingelser om, at den højst måansættekontraktansatte(med undtagelse af funktionsgruppe I) i en periode påtreår.Dissebegrænsningergælder ikkeforforvaltningsorganer.
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
af det generaldirektorat, forvaltningsorganet hører ind under, medtaget i den midlertidige evaluering af EACEA (kapitlet om cost-benet-analyse).
These restrictions do not applyto executive agencies.
Forskellene i, hvilke lønklasser Kommissionen og forvaltningsorganerne rekrutterer i, afspejler ogsåforskelleiartenaf deres opgaver.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Det betyder,ateninternløsningi Kommissionen for gennemførelsen at programmerne ville have medført en stor udskiftning af kontraktansatte, som ville have medført et betydeligt tab af viden og dårligere kvalitet ogresultater.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Forsinkelserne i ansættelsen af kontraktansatte skyldes, at denne personalekategori blev oprettet pr. 1.5.2004, netop på dettidspunkt, hvor detførsteforvalt-ningsorgan blev oprettet.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Der opstod tilsvarende forsinkelseri Kom-missionenstjenestegrene.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
Der opstodin-genspeciel yderligere forsinkelse for forvaltningsorganernes vedkommende (med undtagelse af de forsinkelser, som uundgåeligt opstår, når der skal ansættes et stort antal medarbejderei opstartsfasen).
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Et forvaltningsorgans opgaver er defineret i afgørelsen om uddelegering.
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Der er som regel tale om »flerårige« og regelmæssigt tilbagevendende opgaver.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Alle opgaverne, som beskrives mere detaljereti deårlige arbejdsprogrammer, vedrører denfleråri-ge programforvaltningscyklus.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Med hensyntil dentid, dettog at besætte bestemtestillinger,vil Kommissionen gerne understrege, at der kun er noglefå direktørstillinger, og ansættelsen af de øversteledere er en vanskelig proces.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Det, der gør de midlertidigestillinger og kontraktstillingernei forvaltningsorganerne attraktive, erikke kun delønklasser, der rekrutteresi, men også mulighedernefor karriereudvikling (dvs. mulighederne for at få enfast kontrakt og bliveforfremmet).
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Under hensyntagen til de juridiske forpligtelser, som følger af forordning (EF) nr. 58/2003, har mananvendt en pragma-tisktilgangforat mindsketidsforskellen mellem vedtagelsen af de årlige forvaltningsplaner for Kommissionens tjenestegrene og forvaltningsorganernes årlige arbejdsprogrammer.
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Nu, hvor forvaltnings-organerneer nået op påfuld operationel kapacitet, forventes det, at de årlige arbejdsprogrammer vil blive vedtaget meget tidligere på året.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Tidligere opstod der især forsinkelser i vedtagelsenaf deårligearbejdsprogram-meri deførsteår efter oprettelsen af forvaltningsorganerne; disseforsinkelser var forbundet med opstartsfaserne eller udvidelsen afforvaltningsorganernes mandat.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Det, at dokumenterneikke var blevet formelt vedtaget, betyder ikke, at der ikke var nogenvejledning og overvågningaf forvaltningsorganernes resultater, da udkastene til dokumenterne var blevet gennemgået af styrelseskomitéen.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Det var derfor muligtat overvågefremskridtene ogsikre kontinuitet.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Kommissionen eri gang medatforbedre indikatorerne for forvaltningsorganerne.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
Der blev i efteråret 2008 nedsat en arbejdsgruppe, som skulle overveje, hvordan der kan skabes bedre overensstemmelse mellem de specifikke målsætninger ogindikatorerfor programmerne,som er fastsat i den årlige forvaltningsplan for det generaldirektorat, forvaltningsorganet hørerind under, ogforvaltningsorga-nets rapportering om resultaterne af dets arbejde med hensyn til det udgiftsrelaterede output,somleveresfor hverenkelt målsætning.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Kommissionen mener,atindikatorerne bør udvælges på grundlagaf deres relevans for forvaltningsorganernes arbejde, og at de bør være stabile over enlængere periode, hvilkettalerforenreduktionaf detsamlede antal anvendteindikatorer.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
For EACIskyldtestidspunktetfor den endelige vedtagelse af det årlige arbejdsprogram i 2008særlige omstændigheder, nemlig udvidelsen af forvaltningsorganets aktiviteter, efter at IEEA var blevet omdannet til EACI.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
Det første udkast til det årlige arbejdsprogram udarbejdes i EACI og forelægges for styrelseskomitéen i tredje kvartal af år n-1, som det var tilfældet med det årligearbejdsprogramfor 2009, der blev vedtagetiførstehalvdelaf marts2009.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009.
For EACEA blev det årlige arbejdsprogram for 2006 godkendt af styrelseskomitéen for EACEA den 22.februar 2006.
For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Kommissionen mener,at det er hensigtsmæssigt, at de anvendteindikatorerisær vedrørerforvaltningsaktiviteter.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Somfølgeafrollefordelingenmellem Kommissionenstjenestegrene ogforvalt-ningsorganerne er overvågningen og eva-lueringenaf programmerneseffektivitet og produktivitet fortsat Kommissionens tjenestegrenes ansvar.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Opgaverne og måleneiforvaltningsorga-nernes årlige arbejdsprogrammer afspejler ivirkeligheden Kommissionensafgørelse om uddelegering af opgaverne tilforvalt-ningsorganet.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
Dette er forvaltningsorganernes egentlige »forvaltningsopgaver«, jf. artikel 6, stk. 2,i Rådets forordning (EF) nr. 58/2003.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Der må sondres mellem disse og formålene, målene og indikatorerne for fællesskabsprogrammerne.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Retningslinjerne for de årlige forvaltningsplaner for 2010 vil blivetilpasseti overensstemmelsehermed,sådebedre afspejler de forskellige roller, også der fastsættes et harmoniseretindholdfor de toforvaltningsinstrumenter.
The AMP guidelines for 2010 will be adaptedaccordinglyinordertobetter reflectthe differentroles andto define a harmonised contentforthetwo manage-mentinstruments.
Oprettelsen af forvaltningsorganer blev betragtet som en mulighed for at forvalte fællesskabsprogrammerne både mere produktivt, dvs. med lavere omkostninger end i Kommissionen, og mere effektivt gennem større specialisering eller ved at samle ensartede programmer og aktiviteteri ét organfor at opnåstordriftsfordele.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Kombinationen af regelmæssige formelle møderog detaljerede rapporteringskrav giver de overvågende generaldirektorater mulig-hedfor nøjeat overvåge forvaltningsorganernes resultater.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
En revision af antallet af indikatorer og udviklingen af nye indikatorerskulle gøre det muligtfor de overvågende generaldirektorater at forbedre målingen af forvaltningsorganernes resultater.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Kommissionen har oprettet seks forvaltningsorganer og har hele tiden beriget deanalyser,somblevforetaget,med tidligereerfaringer. Denharaltidfoku-seret påkvantitativeaspekter, da deter de aspekter, som Europa-Parlamentet og medlemsstaterne harinsisteret mest på.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Der blev dog også taget hensyn til kvalitative aspekter, da cost–benefitanalyserne gradvis er blevet mere omfattende.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Kommissionen mener, at cost–benefitanalyserne nu er blevet forbedret med hensyntilrelevante og målelige omkostninger.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Cost–benefitanalyserne har dannet grundlag for den interinstitutionelle beslutningsproces i overensstemmelse medartikel 3i Rådets forordning (EF) nr. 58/2003 og har tilført processen nytteværdi ved at gøre det muligtattagestillingtil defor-skellige alternativer.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Forvaltningsorganerne er resultatet af Kommissionens eksternaliseringspolitik, somisær blevindførtaftoårsager: Samarbejdet meddesåkaldtekontorerfor teknisk bistand, der bistod Kommissionen med forvaltningen af fællesskabsprogrammerne, ophørte, og det var nødvendigt for Kommissionen at koncentrere sig om sine institutionelle opgaver, såsom politisk beslutningstagning.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Mulige fremtidige udvidelser af de eksisterende forvaltningsorganers levetid eller opgaver vil give Kommissionen mulighedforat foretageen detaljeretvurderingaf disse forbedringer.
Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Kommissionen besluttede at undlade at oprette nye forvaltningsorganer under dennuværendefinansiellerammeogat nøjes med at eksternalisere et begrænset antal programmer til de eksisterende forvaltningsorganer, medmindre Kommissio-nenfårtildelt nye beføjelser.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Kommissionen mener, at cost–benefitanalyserne løbende er blevet forbedret og nu omfatter relevante og målelige omkostninger.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Der er altid blevettaget hensyn til cost–benefitanalyserne under den interinstitutionelle beslutningsproces.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
Forvaltningsorganernes succes skyldes deres mulighedforatrekruttereetstort antalkontraktansatte(optil75 %) med kontrakter meden megetlængerevarig-hed endi Kommissionen, målrette rekrutteringen modspecifikke kompetencer og specialisere sig i regelmæssigt tilbagevendende opgaver.
The success of the executive agencieslies on:theircapacitytorecruitextensively contractual agents(upto 75%) with contracts of muchlonger duration thanin the Commission; to target their recruitment to specific skills; andto specialise onrecur-rent executive tasks.
Disse fordele hænger nøje sammen med selve begrebet forvaltningsorganer og kan derfor ikke genskabes i Kommissionen.
These advantages are inherenttotheconcept oftheexecutive agencies and cantherefore not berepro-duced within the Commission.
For detførste er Kommissionen nødttilat opretholde den nuværende overordnede personalesammensætning, hvor hovedparten af medarbejderne er tjenestemænd, og den kan højst ansætte kontraktansatte i tre år. For detandet er den nødt til at ansætte et stort antal generalister,så denkanfokusere påsine strategiske opgaver og politikopgaver.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
Kommissionen glæder sig over denne centrale konklusion i beretningen om den effektivitet med hensyntil programmets omkostninger og resultater, som forvaltningsorganerne har medført.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Rekrutteringsprocessen er underlagt per-sonalevedtægten(f.eks. åbenhed, offentlighed ogligebehandling).
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Med hensyn til rekruttering af kontraktansatte har EPSO's udvælgelsesmekanisme generelt fungeret til forvaltningsorganernes tilfredshed, og denforeslåede reform af processen i EPSO's udviklingsplan vil gøreprocessenendnukortere.Derkan opståisolerede vanskeligheder, når der er tale om specialiserede medarbejdere med enakademisk baggrund,somikke umiddelbart ertilrådighed pålisterne.
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
Anbefaling 2Kommissionen erkender, at de oprindelige cost-benefit-analyser og finansieringsoversigter ikke altid ikke altid indeholdt alle de muligeindikatorerfor arbejdsbyrde og produktivitet før eksternaliseringen. Der er foretaget forbedringeri de seneste cost-benefit-analyser, og Kommissionen vilfremoverforetageen mere tilbundsgående vurdering af arbejdsbyrden og produktiviteten.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
For midlertidigt personale, som rekrutteres uden for Kommissionen, kan rekrutteringsprocedurerne ganskerigtigtvære langvarige, mendetkanforbedresved, at forvaltningsorganerne selv fastsætter strengere egnetheds- og udvælgelseskriterier.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Resultats- ogvirkningsindikatorernefor programmerne påvirkeskuni meget begrænset omfang af forvaltningsorganerne.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Overvågningen og evalueringen af programmernes effektivitet og produktivitet erfortsat Kommissionensansvar.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
De generaldirektorater, forvaltningsorganerne hørerind under, udformer programmerne, mens forvaltningsorganerne gennemfører dem.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.