natgillin/translations-raw huggingface dataset:
LAG'erneinformerede på forskellige måderlokalsamfundet om mulighedernefor atfåtilskudtil projekter:i¦forbindelse med offentlige møder og arrangementer,i¦brochurer og publikationer, på LAG'ernesinternetsider og gennem deres medlemmer. LAG'erneimødekom såledesikke blot en allerede eksisterende efterspørgsel på tilskud, men de fik muligvis også andrelokale aktørertil at overveje nyeinvesteringer eller andre projekter. For eksempel havde LAG'eni¦Toscana(Italien) etinformations-stedi¦detlokale handelskammer. Der blev også gjortreklame for Leaderprogrammernei¦denlokale presse og på skilte, som var opstillet, hvor projekterne gennemføres.I¦Ungarn gjorde LAG'en opmærksom på Leader ved hjælp af skilte, som stod ved indgangentil hverlandsby.
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
13I Grækenland hindrede de nationale regler sådan bistand fra det tidspunkt, hvor den formelle indkaldelse af projektforslag var o²entliggjort.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
De projektledere, revisorerne talte med, havde betalt konsulenter mellem 1 200 og 3 500 euro for at få udarbejdet deres støtteansøgninger.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Billede 1: Ungarn – Skilte, som fortæller, at landsbyen deltageri Leaderprogrammet.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Alle LAG'erne havde ogsålokale kontorer, hvor personalet bi-stodprojektlederne medatudarbejdestøtteansøgninger13.
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Denne»gratis konsulenttjeneste« var en vigtig faktor som incitament for u erfarne ledere af især små projekter, som de langsommelige og komplicerede procedurer måske ellers ville have afholdt fra atindsende en støtteansøgning(jf. punkt 70).
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Mange projekter var direkte tilskud tilinvesteringer, undersø-gelsereller begivenheder, men nogle LAG'erarbejdede også proaktivt meddelokaleaktørerheltfradeførsteidéerog drøftede og udviklede merestrategiske projekter.I¦Mecklen-burg-Vorpommern(Tyskland) oprettede LAG'en for eksempel arbejdsgrupper, såkaldte »innovationsenheder«, som skulle vejlede og støttelederne af de mere komplekse projekter. LAG'en i¦Irland ansatte »udviklingskonsulenter«, hvisjob bestod i ¦ aktivt at lede efter og udvikle idéer til projekter, som kunne medvirketil at opfylde destrategiske mål(jf.tekstboks 2).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
UDVIKLINGSKONSULENTERNES ROLLEILAG'ENIIRLAND
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
Alle de reviderede LAG'er gavtilskudtil projekter,som deres egne medlemsorganisationerhavdetagetinitiativtil.I¦det
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Leader+-program, som LAG'eni¦Bayern(Tyskland) gennemførte, deltog der kun 12forskellige projektledere, og heraf var de seks direkte tilknyttet LAG'en. I ¦ seks af de 11Leader+-LAG'er tegnedesådannetilskudsigforfra 50 %til mereend 90 %af detsamledebeløb(jf.figur4).
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Detbetød,atdervarfærre tilskudtilrådighedfor det brederesamfund, og begrænsede dets mulighederforat bliveinddragetvia deigangværende projekter.
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
TILSKUD GIVET TIL LAG’ER OG DERES MEDLEMSORGANISATIONER1
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
% af oentlige udgifter
% of public expenditure
% af projekterne
% of projects
Herunder også organisationer, som LAGmedlemmer havde en direkte interesse i.
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Dataene for Aragonien er eksklusive tilskud til små enkeltvirksomheder, hvor projektlederen var medlem af LAG'en.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
LAG'ens politik for medlemskab opfordrer lokalsamfundet til at involvere sig og begrænser således ikke mulighederne for deltagelse (jf. punkt 19).
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
14Artikel 62 i forordning (EF) nr. 1698/2005: LAG skal repræsentere partnere fra de forskellige lokalt baserede
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
Roussillon) og Bayern arrangerede temaworkshopper med bred deltagelsefor at kortlæggelokalområdets styrker, svagheder, muligheder ogtrusler(strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT)) og drøftestrategien.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
Alle LAG'erafholdt offentlige møderfor atforklare Leaderprogrammet ogfåidéer til projekter, meni¦Toscana,Irland, Portugal og Castillala Man-cha(Spanien) var detikkeindlysende, hvordan eller om denne høring havde indvirket på LAG'ernes SWOT-analyse eller på fastlæggelsen af målsætningeri¦delokale strategier.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Høringen blev primært brugttil at stimulere efterspørgslen og vurdere, hvor stor en efterspørgsel der var på deforskelligeforanstalt-ninger, ogindsamleforslagtil projekter.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
LOKALE
LOCAL
OFFENTLIG
PUBLIC–PRIVATE
Etaf decentrale elementeri¦Leadermetoden er,at beslutnin-gerneikkeskaltræffesaf offentlige myndigheder, menafet brederelokalt partnerskab, hvorlokaladministrationenindgår, menikke harflertal14.Inddragelsenafsamfundetkanstyrkes vedatgivealleinteresseredelokaleparter mulighedforat deltagei¦LAG'en og ved at sikre, at alle centralelokale aktører errepræsenteret.
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
LAG'erne varikke altidi¦standtil at oprette et effektivt offentligprivat partnerskab
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
LAG’erne i ¦ Polen og Aragonien var foreninger medenåben medlemskabspolitik,som betød,atalleinteresseredelokale beboere eller organisationer blev opfordret til at melde sigind.
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
For eksempel havde LAG'en i ¦ Aragonien ca. 500 medlemmer (jf. tabel 2).I¦modsætning hertil havde LAG'eni¦Grækenland et mindre antal, særligtindbudte medlemmer, hvilket potentielt udelukkede andre organisationer og beboere, som kunne have givet partnerskabet et ekstrainput(jf.tekstboks 3).
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2). By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
MEDLEMSKAB I  LEADER+  LAG'ERNE
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
LAG'ENS SAMMENSÆTNINGIGRÆKENLAND
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
Leader+-LAG'en havde en skare af indbudte medlemmer, som repræsenterede et lille antal lokale aktører, og en struktur, som vil kunne give den offentlige sektor mulighed for at påvirke beslutningstagningen.
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Den var bygget op som et selskab med 15 aktionærer, og de lokale myndigheder havde 97 % af aktiekapitalen.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Bestyrelsen, som bestod af ni repræsentanter for de største kommuner (i de fleste tilfælde borgmesteren), udpegede et udvalg, som skulle træffe afgørelse om projektansøgninger.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Dette udvalg bestod af repræ-sentanterfor tre af kommunerne ogfire andre organisationer: handelskammeret, en sammenslutning af økologiske landbrugere, en kvindeforening og en forskningsorganisation.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Alle de reviderede LAG'er havde medlemmerfraforskellige sek-toreroggrupper,almindeligvisrepræsentanterfordelokale myndigheder,turist- og landbrugssektoren samt små virksomheder.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Alle LAG'erne havde kvindelige medlemmeri¦beslut-ningsudvalget.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Ungeerencentral målgruppe for EU's politik for udvikling aflanddistrikterne, og deresinddragelsei¦beslut-ningstagningen kan sikre, at der tages behørigt hensyn til deres behov og muligheder, og at der gennemføres hensigtsmæssige løsninger.I¦kun syv af de 13 akse 4-LAG'er var der repræsentanter for unge blandt medlemmerne (ogi¦beslutningsudvalget kun i¦Spanien og Ungarn).
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented. Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
De andre LAG'er udtalte,at derikkevar nogen ungdomsorganisationeri¦deres område, men de havde ikketruffetsærligeforanstaltningerfor atinddrage de unge.
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
I alle LAG'erne kom højst 50 % af medlemmerne af beslutningsud-valgeti¦overensstemmelse medforordningenfra den offentlige sektor.Kuni¦Frankrighavdedelokaleaktionsgrupperinterne reglerom»dobbelt beslutningsdygtighed«,som betød,at der kun kunne træffes beslutninger på møderne i¦udvalget, hvis med-lemmernefra den»private«sektorrepræsenterede mindst 50 % afstemmerne(denneregel blev dogikke altid overholdt).
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion. Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Retten konstaterede en række andre tilfælde, hvor Leaderprincipperne ikke blevfulgtstrengt.I¦Frankrig(Languedoc-
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Roussillon)varformandenfor beslutningsudvalgetsstemme udslagsgivende, hvilket i¦praksis betød, at den offentlige sektor havde flertal.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
I ¦ Frankrig (Pays de la Loire) bestod udvalgets »private« medlemsskarei¦vid udstrækning afforeninger oprettet af delokale offentlige myndigheder(jf. tekstboks 4).
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
Dette udvalg foreslog projekter for delokale myndigheders Syndicat, somtraf den endelige beslutning omtilskudtil projekterne.
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
MEDLEMSKAB AF LAGIFRANKRIGPAYS DE LA LOIRE¡
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
LAG'enforetog enintern evaluering.I¦denne evaluering hedder det, at »programmeringsudvalgets sammensætning er problematisk, fordi det ikke repræsenterer samtlige lokale aktører.
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
Næsten alle de private partnere kommer fra sammenslutninger, de såkaldte associations de pays (kommunefællesskaber). Hver af disse sammenslutninger har en folkevalgt som formand.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
Selv om disse sammenslutninger har et indgående kendskab til problemerne i¦området … ville det alligevel have været interessant også at inddrage ansvarlige for lokale virksomheder og andre organisationer, som ikke var tilknyttet associations de pays.
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Desuden var hverken industri- og handelskammeret eller håndværkskammeret repræsenteret, kun landbrugskammeret havde en repræsentant i¦programmeringsudvalget«.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
I¦sådanne tilfælde blev den potentielle nytteværdi, som et partnerskab kantilføre beslutningstagningen,ikke udnyttet.
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
UDVIKLINGSSTRATEGIER
DEVELOPMENT STRATEGIES
LAG'ernes mål bør præcist definere delokale resultater, som de planlæggerat opnåved hjælpaf deresstrategier, og dermed skabe klarerammer og vejledningfor den dagligeforvaltning af programmet og et grundlag for resultatstyring og regnskabspligt og ansvarlighed.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Beslutningsudvalget bestod af repræsentanterfor tre kommuner(som skiftevis varetogfunktionen som formand, næstformand og kasserer), en kulturel forening, en sammenslutning af små virksomheder, en lokal erhvervssammenslutning og en landbrugsforening.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Rettens revisorer gennemgik referaterne fra de otte møder, hvor de udvalgte projekter var blevet godkendt.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
På tre af møderne deltog derlige mange medlemmerfra kommunerne og medlemmer med anden baggrund. På de øvrige fem møder var de tre kommuner i¦flertal.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Ved to lejligheder udvalgte LAG'en projekter udelukkende med de tre kommuners stemmer.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
LAG'erne satte ikke kraftigt fokus på opfyldelsen af målsætningerne i¦de lokale (områdebaserede) strategier.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
LAG'ernes målsætningeri¦delokale Leader+-strategier varikke specifikkeog målelige,og dekunneikkeopfyldesindenfor enfastsattidsramme.
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
De fleste var så generelle, at de kunne gælde for et hvilket som helst landdistrikt (jf. eksemplet i¦tekstboks 6).»At bekæmpeaffolkningenaflandområderne ogtendensentil, atlandbrugere opgiver at dyrketraditionelt landbrug«(LAGi¦Portugal)kunne haveværet en målelig målsætning, meni¦praksisvar detikketilfældet, da derikkevar nogen basislinjer medfastlæggelse af udgangssituationen og heller ingen definition af den situation, det var målet at komme fremtil.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6). Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Målsætningerne varformuleret åbent. Som eksempel kan nævnes»atstyrke områdetsidentitetvedatforbedre og fremmelokaletjenesteydelser og produkter«(LAGi¦Græken-land),som beskriver, hvad LAG'en hartil hensigt at gøre,ikke ensituation,som densigter mod at kommefremtil.
Objectives were expressedin open-ended terms.
Da der opstod mulighed for at få medfinansiering fra et nationalt program for turistprojekter, tilføjede LAG'en nye udgiftsforanstaltninger til finansiering affacilitetersomfor eksempel et mountainbikecenter.
Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
Der blev opstillet fire målsætninger:
Four objectives were set:
1) at gøre området mere attraktivt
(1) improving the attractiveness of the area;
2) at oprette et netværk af turistregioner
(2) networking of the tourism regions;
3) nye tjenesteydelser og beskæftigelsesaktiviteter
(3) new services and employment activities;
4) forbedre regionernes økonomiske struktur ved at være åben for og fremme nye jobskabelsesmuligheder.
(4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.
Efter hvert af disse punkter var der en afdeling med overskriften »målsætning/strategi«, som beskrev situationen, og,i¦generelle vendinger, hvad LAG'en havde til hensigt at gøre,f.eks. »støtteinitiativer med henblik på at kvalificere og uddanne kvinder og unge«.
Each ofthese wasfollowed by a section headed ‘objective/strategy’, which describedthe situation and what the LAG intended to do, in general terms, such as ‘to support initiatives to qualify and train women and young people’.
Der var ingen specifikke beskrivelser af, hvad der forventedes opnået gennemimplementeringen af strategien. Der var ikke fastsat basislinjer eller mål for målsætningerne i¦strategien.
There were no specific statements about what was expected to be achieved through implementing the strategy.
Målsætningernei¦delokalestrategiervarikkedenafgørende faktorved projektudvælgelsen(jf.tekstboks 7).
Localstrategyobjectives werenotadeterminingfactorin projectselection(see Box 7).
Som et eksem- pel kan nævnes, at LAG'en i ¦ Portugal planlagde at finansiere turistfaciliteter»itilknytningtil destærketerritorialetemaer« i¦strategien: mødet mellem denlokale kultur og floderne.
As an example, the LAG in Portugal planned to finance tourism facilities ‘linked to the strong territorialthemes’ ofthe strategy:the confluence ofthelocal cultureandtherivers.
LAG'en gav et gokartcenter tilskud til at erhverve flere gokarts og tidtagningsudstyr, uden at der var nogetindlysendeterritorialttema.
The LAG awarded a granttoa go-kart centreforthe purchase ofadditionalkartsandtiming equipment, with no obviousterritorialtheme.
LAGIPORTUGAL: PROJEKT MED HENBLIK PÅ AT KØBE VEJSKILTE
LAGIN PORTUGAL: PROJECT TO PURCHASE ROAD SIGNS
Et af den lokale aktionsgruppes mål var at undersøge, udvikle og promovere turistruter med et bestemt tema.
One of the LAG’s objectives was the study, development and promotion of themed tourist routes.
LAG'en anvendte det budget, der var afsat til den tilsvarende foranstaltning, til at give kommunen tilskud til indkøb af vejskilte, herunder også færdselstavler som stopskilte, og til at markere den hvide midterstribe på lokale veje og til afmærkning med hvide striber på parkeringspladser.
The LAG used the budget for the corresponding measure to award a grant to the municipality to purchase road signs, including traffic instructions such as ‘Stop!’ signs, and to mark out white lines in the centre of local roads and in car parks.
Nogle af vejskiltene viste vej til de enkelte turistattraktioner, men projektet oprettede ikke nogen egentlige temaruter.
Some of the road signs indicated the directions to individual tourist attractions, but the project did not create any themed tourist routes as such.
I betragtning af den store efterspørgsel o²entliggjorde LAG'en en ny indkaldelse af forslag til projekter vedrørende turistindkvartering.
The LAG made a further call for tourist accommodation project proposals in view of the high demand.
Detgørdetnemmereat overvåge og kontrollere LAG’ernes aktiviteter, menindebærer også risikofor, at deimplementerer udgiftsforanstaltningerne (når de vurderer og udvælger projekternei¦overensstemmelse med deres støtteberettigelse) uden at tage hensyn til delokale strategiske mål.
Thisfacilitates monitoring and control of the LAGs’ activities, but also carries a risk that LAGs implement the expenditure measures(byas-sessingandselecting projectsaccordingtotheireligibility) withoutregardtothelocalstrategy objectives.
LAG'erne annoncerede efter projektforslag, som opfyldte støtteberettigelseskriterierne for en bestemt foranstaltning, og var opfyldt.
The LAGs advertised for project proposals that met the eligibility conditionsfor a given measure, rather than advertisingfor projectsthat wouldachieveaspecific objective ofthelocal strategy.
Overvågningen og rapporteringen forstærkede det forvaltningsorienterede fokus: LAG'erne overvågede, analyserede og redegjordefordegennemførteprojekteri¦forbindelse med hver enkelt udgiftsforanstaltning, men de indsamlede ikke data om eller vurderede, hvorvidt delokale strategiske mål var blevet opfyldt.
Monitoring and reporting further reinforced the measure-focus: LAGs monitored, analysed and reported the projects implemented in relation to each expenditure measure, but did not collect data on or assess whether thelocal strategy objectives were met.
LAG'eni¦Irland offentliggjorde for eksempel en gennemgang af sine resultater ved afslutningen af Leader+-programmet.
The LAG in Ireland, for example, published a review of its achievementsattheend of the Leader+ programme.
Den- ne gennemgangindeholdt et afsnit med titlen »hvad vilovede« med enliste over destrategiske mål.
Thisre-viewcontainedasectionentitled ‘what we promised’, which listed the strategy objectives.