natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Hvordan blev de på side 1 nævnte roller defineret, hvad er deres respektive beføjelser og hvad er arten af deres indbyrdes relation c.7.
Everyone received the reports simultaneously and important reports appeared uncensored in the personnel paper.
Udføres der midlertidige evalueringer og i så fald hvor ofte.
The same procedure was followed with memo's concerning diverse activities. ities.
# servicer udefra d.6.
d__Expertise d.1.
Hvem indberetter eksperterne til.
Internal expertise was called in:
I hvilken udstrækning synes (syntes) operationen at være bydende nødvendig og uigenkaldelig e.4.
- internal technical researcher (first stage) - assistant from the personnel department (later stage) d.2.
Har man arbejdet med kontrolgrupper og hvilken betydning har disse i spredningsprocessen.
Worked in conjunction with external researcher (social expert).
Forholdet til arbejdskammerater a.5.
Consequences for other sections existed in theory, but only partially, in practice.
Et organisationsændringsprojekt på en bomuldsfabrik (J.T. Allegro, Stenfert Kroese, Leiden 1973)·
Experimental research in the worsted mill (KGS) and yarn mill (SGS) of the Swagemakers-Bogaerts Concern in Tilburg, and in the production section (packing) of Thomassen and Drijver-Verblifa Ltd. in Oss (A. Walravens, Van Gorcum, Assen/Amsterdam, 1977)
Den nye form for arbejdsorganisation
The new form of work organization
Beskrivelse af eksperimentet/projektet a. Ændringsprocessen og årsagerne hertil a.1.
Description of the experiment/project a___h__cau____a_d_process_of_change a.1.
Formuleringen af problemet fandt sted mellem øverste ledelse og eksterne eksperter, hvorefter der oprettedes en arbejdsgruppe og en styringsgruppe·
KGS The researchers made contact with the "almover" of the concern, after which a series of talks with the general manager and personnel manager followed.
­ arbejdsgruppen: intern projektvejledning ­ styringsgruppen: vejledning i at skabe en firmapolitik.
The works council was eager to experiment but pessimistic as to the realisability thereof.
Arbejdsgruppens sammensætning
No specific reasons for this request were given in the case-material.
­ direktøren for "Bamshoeve" bomuldsfabrik (ordfører) ­ pruduktionschefen ­ personalechefen ­ personalechefen for spinderiafdelingen ­ to valgte medlemmer af bedriftsudvalget ­ forskningshold (to eksterne, en intern forsker).
TDV In a steering group concerned with other research being carried out by the Department of Industrial Sociology, the director of Social Affairs proposed to start an experiment.
Processen begyndte med introduktionen af eks­perimentet og fortsatte under anvendelse af observationer og ikke­struktu­rerede individuelle og gruppesamtaler.
Conclusion Little clarity about the problems within the selected sections/ companies; (where, which type, signalled by whom, formulated/ translated by whom? and by whom not?).
Feedback af resultaterne under eksperimentet havde til følge, at flere mennesker blev involveret, hvil­ket undertiden førte til negative resultater på grund af mistillid til eller dårlige erfaringer med andre, lignende eksperimenter.
In the first instance, the researchers and management (works council, trade unions) agreed with one another on the basis of the research model.
­ arbejdstagernes minimale engagement i arbejdet ­ stort gennemtræk og mange forsømmelser.
The most important aim of the researchers was to examine under which conditions industrial democracy can exist.
68 a.3» På et tidligt stadium var der enighed om interventionens art mellem direktører og forskere (samt om problemet, eksperimentet sigtede på).
The researchers set a condition whereby all parties con cerned would have to agree to the experiment.
Senere blev det klart, at man ikke blot måtte undersøge opgave-relevante faktorer, men også ikke-relevante.
In cooperation with the personnel manager, a schedule was made for the intro duction of the experiment and decisionmaking.
Forskerne var i tvivl om, i hvilken udstrækning de burde lade sig vejlede af relevante behov, fremsat af arbejderne selv.
Except for some marginal remarks, all agreed with the start of the experiment. The conditions were set down in an agreement (see a.5.).
Produkti­viteten måtte ikke reduceres; kriteriet er en forøgelse af kvantitet og kvalitet (udtrykkeligt).
The trade unions were informed by the management and researchers and agreed to continuing the experiment.
Mere uudtalte, begrænsende betingelser findes i de forskellige valg, så som valget af afdelingen, der skulle anvendes til eksperimentet o.s.v, b. Gennemførelse b.1.
TDV Informative meetings and'discussions were held with corporatelevel directors (purely informative), directors of the company, management, works council, trade union advisors, and company contact commission.
Valg: værksted 3 i ringspinderiet· På grund af:
The project leader and company directors
Desuden var der spørgsmålet om at tilstå faste lønninger i stedet for løn efter dygtighed.
An experimental approach for analyzing the apparent problems per project was used.
Inden for arbejdsgruppen var der ikke enighed om dette, bortset fra at man gik med til en gradvis overgang fra lønninger efter dygtighed til faste lønninger.
In two of the projects, problems were concerned with appointments policy (KGS and TDV) while in the SGS, problems focused on the adjustment of payment for dirty jobs and the use of a workbook.
Problem: Senere blev dette anset for at være uhensigtsmæssigt på grund af ændringerne i eksperimentgruppens sammensætning.
The financial and economic aspects of the companies were not examined but played important roles in two of the three cases.
De traditio­nelle evalueringsmetoder bedømtes også som uhensigtsmæssige til måling af systemer, der gennemgik en ændring, og en undersøgelse af de meto­diske implikationer heraf burde betragtes som presserende.
After two years of experimentation the KGS was closed while after one and a half years, a reorganization of the SGS clearly influenced develop ments .
Kriterierne blev differentieret som følger: På individuelt niveau:
The following starting conditions were formulated:
Feedback fandt sted på forskellige måder.
No information available.
Arbejdsgruppen stillede en yderligere rapport til rådighed.
Besides double-functions, combined meetings of the various groups would be held which would then report back to their constituencies.
Hovedpunkterne i denne rapport blev herefter trykt i personaleavisen.
The effects of employee participation on the legitimation of power, identification and alienation were examined.
c. Vejledning
Page 343
Ideelt søgte man "fælles optimering", d.v.s. optimalt at tilgode­se det sociale systems behov og produktionssystemets krav.
In a few cases, the researcher intervened directly with management.
Dette fælles ideal kunne ikke altid opnås, og det skete derfor, at der måtte tages en beslutning om, på hvilken side vægten skulle lægges.
In general, the researchers aimed at not inter vening but at motivating groups/organs to devote themselves to the improvement of their positions.
Spørgsmålet uklart.
Question unclear.
Se også c.4.
See b.3.
Selvom man ikke havde tidligere erfaringer med Bamshoeve bomuldsfabrikken som helhed, havde nogle enkelte haft lignende (ikke altid positive) erfaringer i tidligere job.
Research (from the vantage point of the researchers) con tinued to build upon previous research done by the Depart ment of Industrial Sociology of the Free University which dealt with increasing job responsibility.
"Heltidsbeskæftigede" eksterne fagkundskaber blev stillet til rådighed af forsker/projektlederen.
The research was organized by the Department of Industrial Sociology of the Free University.
Spørgsmålet uklart.
At the KGS and SGS, this hardly gave problems.
Følgerne for andre afdelinger eksisterede i teorien, men kun selvis i praksis.
However, the researchers' integrated approach meant that attention focused on the entire firm.
e.3» Der var kun ringe vidnesbyrd om bydende nødvendige og uigenkalde­lige udviklinger - i hvert fald ikke i det lange løb.
5.) , it appeared that in only one case a continuance of the experiment was possible after the researchers withdrew.
Efter en endelig evaluering blev det indlysende, at mange mennesker, der ikke var impliceret i eksperimentet, stadig ikke var informeret herom.
In the other cases, the company was closed (KGS) and the experiment never got off the ground (TDV).
Den nye form for arbejdsorganisation 5.1.
The new form of workorganization
I hvert tilfælde skete de første kontakter, fordi fakultetet for arbejdssociologi ved det frie universitet (VU) i Amsterdam og le­delsen begge var interesseret i en undersøgelse af vilkårene, under hvilke arbejdstagernes medbestemmelse i virksomhedens beslutningsproces kunne forøges.
Initiative: in six cases, the management; in one case, the researchers/staff member and in one case, management with the researchers/staff member. Often, management took the initiative after which expertise from the personnel department, psychological department or organization department was added.
Le­delsen var interesseret, fordi der hidtil kun var sket ringe fremskridt med det såkaldte sociale program.
In the eight cases, one factor was not dominant but a combination of factors was evident.
Bedriftsrådet var ivrigt efter at eksperimentere, omend pessimistisk m.h.t. mulighederne for at opnå praktiske resultater.
Mostly, management formulated a diagnosis or plan for the intervention, whereby the production level was always involved.
TDV I en styringsgruppe, der beskæftigede sig med udførelsen af anden forsk­ning i fakultetet for arbejdssociologi, foreslog direktøren for sociale anliggender, at man startede et eksperiment.
- an enthousiastic foreman left and the project suffered or had to be revised; - staff members "cook over the project" from line people, as a consequence the division of responsibilities became unclear; - feelings of jealousy in "ordinary" sections about the experimental sections; - experiments started too hastily with insufficient preparation; - divergent problem definitions between management and em ployees; - wage structure, which in the context of the experiment was not changeable due to corporate policy.
Konklusion Der er kun ringe klarhed om problemerne inden for de valgte afdelinger/ virksomheder (hvor, hvilken type, signaliseret af hvem, formuleret/for­tolket af hvem? og af hvem ikke?), I første instans var der enighed mel­lem forskere og ledelse (bedriftsråd, fagforbund) om forskningsmodellen, a,2.
- extent of the experiment within the organization, for example, beginning with an experimental corner and eventually expanding; - time limits; these were sometimes abruptly defined through the abrupt halt of a project;
Forskerne fastsatte en betingelse, ifølge hvilken alle implicerede parter måtte være enige om eksperimentet· I samarbejde med personaleche­fen udarbejdedes en ordning for eksperimentets introduktion og for be­slutningsprocessen.
- suitability of employees for an experiment (for example, selection for broader tasks); - production is not allowed to decrease; a long-term decrease is reason to halt the experiment; - production planning, such as in the discontinuance of a certain product; - the rest of the organization surrounding an experimental section could also pose peripheral conditions such as the speed of possible change.
Under en to måneder lang periode afholdtes der møder med ledelsen (inkl. en række aktionærer), med bedriftsrådet og fagfor­bundene, på hvilke man blev informeret om eksperimentets mål, vilkår og organisation.
Boundary conditions concerned with the existent layout of the shop or regarding employment (quantitative) were not mentioned as such.
Bortset fra nogle få ubetydelige kommentarer var alle enige om at starte eksperimentet. Vilkårene blev fastlagt i en overenskomst (se a,5.),
However, the former conditions became evident during a discussion of choosing the right moment to change the shop lay out.
Man anvendte en eksperimentel angrebsmåde til analyseringen af de indlysende problemer for hvert projekt. I to af projekterne
There were also cases in which the change of a section or shop in its entirety was mentioned.
Takket være den bredt definerede erklæring vedr, det centrale problem (d.v.s. under hvilke betingelser er økonomisk demokrati muligt) blev praktisk talt alle emner inkluderet.
In one case, a budget (1970) of Dfls 60,000.was planned to cover the costs of technical change (lay-out).
Virksomhedens finan­sielle og økonomiske aspekter blev ikke undersøgt, men de spillede en vigtig rolle i to af de tre tilfælde.
Further, in another case there was mention of the excessive price of the effected social change, but the price was not specified.
SGS De af forskerne pålagte vilkår (se KGS) blev vedtaget og udvidet som følger:
The economic evaluation was based on pre- and post calculations of production cost price.
- en central position for bedriftsrådet i eksperimentet; - en forbindelse mellem informationsspredning og samråd på værkstedsgulvet; - det ledende personales direkte engagement i eksperimentet; - øjeblikkelig start af sararåd på værkstedsgulvet.
- production time; - costs of material (wasteage and surplus); - wasteage percentage (unuseable products); - waiting time; - buffer inventories; - number of indirect employees; - absenteeism; - turnover; - product quality (reparable versus non-reparable flaws); - number of machines that one man could operate; - number of machine defects; - delivery times compared to planning.
Møderne om vilkårene var langvarige og resulterede i en "forsøgsvis" arbejdsordning.
The social evaluation was based on interviews (including group interviews), questionaires and observation.
- eksperimentet skulle være relevant for afdelingen; - udarbejdelse af målet var afdelingens ansvar, specielt bedrifts­rådets (ledende og tilsynsførende opgaver); - en utvetydig godkendelse fra bedriftsrådet;
- degree of real influence in work; - degree of desired influence; - task structure (among others, rotation); - communication structurés/contact person; - work satisfaction; - leadership; - absenteeism; - turnover;
- eksterne institutioners deltagelse i de foreløbige undersøgel­ser, d.v.s. arbejdstager- og arbejdsgiverorganisationer, arbejds­formidlingskontoret, udvalget til industriel reform; - afdelingens ledelse ville stille tid til rådighed; - samtidige aktiviteter i hele afdelingen; - bestyrelsesdirektøren for sociale anliggender ville mægle i tvistigheder, der måtte opstå, b. Gennemførelse b,1.
- atmosphere in the group/section; - responsibility; - freedom of movement; - wages; - expectations (beforehand); - external contacts (with clients); - layout of the shop floor; - personnel distribution for certain functions (seconding and transfer).
Grunden til valget af KGS inden for Swagemaker-Bogaerts blev ikke nævnt, b.2, Ingen oplysninger, b,5.
For the economic evaluation, these were:
Bedriftsrådet, styringsgruppen, samråd på værkstedsgulvet, fagfor­bundenes forskningshold og ledelsen ville alle fra tid til anden være engageret i forskningen og evaluere ændringerne.
- production cost price (factory price) - other sections/groups; - the former situation (previous measurement).
Sideløbende med disse dobbeltfunktioner ville der blive afholdt fælles møder mellem de forskellige grupper, der herefter ville rapportere til deres "valg­kredse".
- comparative groups (for instance, other sections in the "old" situation); - comparison with previous measurements.
Virkningerne af arbejdstagernes medbestemmelse i etableringen af beføjelser, identifikation og modsætningsforhold blev undersøgt.
In one case, the participants themselves contributed to evaluation criteria.
Forskningsmodellen ændredes praktisk talt ikke under eksperimen­tet, selvom man sakkede noget bagud på grund af definitionen af demokratisering som en proces.
Interim adjustments occurred in several cases because the situation necessitated them. Several possible problems requiring adjustments are listed under a.4.
SGS Bedriftsrådet oprettede en særlig vejledningsgruppe, der kontrollerede og vejledte eksperimentets fremskridt (koordination af resultater, kontrol med relationerne mellem grupperne og andre afdelinger i kon­cernen).
The term "working committee" was also used for an organ which, in its membership, was much like the abovementioned steering committee.
I nogle få tilfælde greb forskerne direkte ind m.h.t, ledelsen, I almindelighed var det ikke forskernes hensigt at gribe ind, men at motivere gruppeorganerne til at gøre deres egen indsats til forbed­ring af deres positioner, I de fleste tilfælde sad det højeste organ, d,v,s, ledelsen, inde med beslutningsbeføjelserne, c.3.
The steering committee or (higher level) management take the ultimate decisions, usually in situations which direct ly affect the setup or progress of the experiment.
Ledelsen i KGS understøttede en plan til formuleringen af direk­tiver vedr. udbyttedeling.
Profit in the form of improvements in efficiency had no direct effect on participants in the experiment.
Chancerne for gennemførelsen heraf var imidlertid lig nul, Ca, et år senere blev KGS lukket, c,6.
An excessive decrease in production led in one case to terminating the experiment.
Forskningen (ud fra forskernes synsvinkel) fortsatte med at bygge på tidligere forskning, udført af fakultetet for arbejdssociologi på det frie universitet i Amsterdam, der beskæftigede sig med en forøgel­se af jobansvar.
Regarding the time periods, it must be remarked that the start of an experiment cannot always be clearly discerned. The start is sometimes measured from the first idea about an experiment, sometimes from the functioning of a preliminary group.
Før eksperimentet begyndte havde ledelsen i KGS gjort
Terminological usage is unclear.
Hos SGS havde man nøje fulgt eksperimentet i KGS.
In the cases, the personnel department, industrial psychologists and consultants are mentioned.
Hos TDV havde ledelsen givet fagforbundene faciliteter til at etablere deres eget tillidsraandsarbejde ca. et år før forskernes ankomst.
This took place after the initial initiative had arisen and even preliminary work had been done. The experts participated in steering committees, working committees, and even in a discussion group.
Forskningen blev tilrettelagt af fakultetet for arbejdssociologi på det frie universitet.
It could be said that "outside" expertise was used when experts from corporate staff were called in.
Forskningsholdet blev dannet ved KGS-eksperimentets begyndelse og bestod af flere sociologer, en uddanner med to assistenter og en bedriftslæge.
However, seen from corporate level, this was all internal expertise, playing a role in the experiments.
Hos KGS og SGS forårsagede dette et par problemer.
Question unclear.
Hos KGS og SGS blev rapporterne sendt direkte til de implicerede personer.
Experts reported to management.
Hos TDV gik rapporterne først til lederen, omend den ind­ledende "undersøgelsesrapport" også blev udsendt til fagforeningens ledende funktionærer af bedriftsrådet og forskerne - til afdelingslede­rens ærgrelse.
Secondarily, participants at production level were informed. In a few cases, plans and research results were directly discussed with the participants .
KGS-eksperimentets vigtigste konsekvenser for SGS var, at det havde været rauligt at følge udviklingerne nøjagtigt.
The consequences for other sections were sometimes very obvious; this was particularly true in the cases where a first experimental group was expanded to three, and then nine.
Forskernes integre­rende angrebsmåde betød imidlertid, at opmærksomheden koncentrerede sig om hele virksomheden.
Possible diffusion aspects had already been calculated and depended on the results of the "pilot" group.
e»3» Til trods for de nødvendige forebyggende foranstaltninger, der blev truffet i forvejen (se også a.5·), så det ud til, at det kun var muligt at fortsætte eksperimentet i eet tilfælde, efter at forsker­ne havde trukket sig tilbage.
Apparently, changes in atmosphere and climate (culture) were quite reversible.
I de øvrige tilfælde blev selskabet ned­lagt (KGS), og eksperimentet snublede i starten (TDV).
Changes in organization structure (for example, patterns of consultation) were somewhat more permanent, while changes in layout and machines were most rigorous.
Den nye form for arbejdsorganisation 5.1.
1. of this report.
Ofte tog ledelsen initiativet med senere tilføjelse af fagkundskaber fra personaleafdelingen, den psykologiske afdeling og organisationsafdelingen.
The new form of work organization was implemented in machine factory M. This factory is one of five machine factories within N.V. Philips which form the "center for metalworking techniques".
Teknologiske udviklinger spillede også en rolle. Flere faktorer i vilkårlig rækkefølge var:
Unknown; Philips publishes a consolidated annual report.
Det skete, at man dannede en samrådsstruktur under deltagelse af repræsentanter fra alle trin. Ofte oprettedes en styringsgruppe eller en arbejdsgruppe i eksperimentet (se også e.1,).
The central directorate of the "center for metalworking techniques" is likewise located in Eindhoven.
Man kom ud for problemer, der ikke strengt taget vedrørte eksperi­mentet, men som førte til ændringer og endog til dårlige indvirk­ninger på eksperimentet.
There are approximately 600 employees.
- eksperimentets rækkevidde inden for organisationen, idet man f.eks· begynder med en eksperimentkærne med udvidelse heraf, når tiden er moden; - tidsgrænser: disse blev undertiden pludselig defineret gennem en brat standsning af projektet; - deltagerne danner en meningsfuld forhåndsbetingelse, d.v.s· om man skal gøre brug af frivillige eller ej og muligheden for en
Within the corporation there is a certain degree of competition between the five machine factories and the approximately 50 divisional shops; the majority of orders are made on the basis of mutual agree-
Begrænsende forhold vedrørende værkstedets eksisterende indretning eller vedrørende beskæftigelse (kvantitativ) som sådanne blev ikke nævnt. De førstenævnte forhold blev dog indlysende under en drøftelse om, hvorle­des det rette øjeblik for ændringen af værkstedets indretning skulle vælges.
Staffdepartments production/order-department personnel department work preparation drawingroom technical efficiency organization administration b. heads of department workshops milling fitting assembling boarding-outs drilling/platefitting c. = foremen d. = assistant-foremen e. = craftsmen
Valget af en afdeling, i hvilken et eksperiment skal gennemføres, blev baseret på forskellige grunde, så som: - grupper på tværs af afdelingerne var ønskelige, og der dannedes grupper fra den eksisterende arbejdsstyrke; - man valgte en afdeling, der stod "først i rækken for fornyelse" (ingen yderligere specifikation af kriterierne); - man startede med en gruppe frivillige; - nogle arbejdstagere blev anmodet om at deltage i eksperiment­gruppen (ingen yderligere specifikation af kriterierne).
95 plant manager a. managementteam order manager acting manager office for industrial development production department staff departments personnel department technical efficiency administration work shops b. work shop managers drilling assembling small milling large milling plate fitting guality assistant production assistant work preparation c. foreman d. craftsmen
I de fleste tilfælde udførtes en evaluering af den økonomiske og sociale ændring.
Organigram after the organisation renewal
Følgende faktorer blev også overvejet i de otte tilfælde tilsammen: - produktionstid - materialeudgifter (spild og overskudsvarer) - spildprocent (ubrugelige produkter) - ventetid - stødpudelagre - antal indirekte beskæftigede - forsømmelser - gennemtræk - produktkvalitet (reparerbare kontra ikke-reparerbare fejl) - antal maskiner, een mand eventuelt kan betjene - antal maskindefekter - leveringstider, sammenlignet med planlægning.
\ ments and distributed according to product specialization. Machine factory M. is, compared to non-Philips machine factories, a "preferred supplier"; thus the factory has a mildly competitive relationship with factories outside the Phillips corporation.
I både den økonomiske og sociale evaluering benyttede man sig af målingsnormer eller kriterier.
b__The_groduc___and_the_market b.1.