natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Procedurerne varikke altid gennemsigtige, og der varikke altidtilstrækkelig dokumen-tationfor,atbeslutningernevartruffet på et objektivt grundlag udeninteresse-konflikter. Dissesvagheder er desamme som dem, Retten bemærkedei¦årsberet-ningenfor 2000.
In particular, LAGs gave grantstoprojectswithoutregardto efficiency.Procedures werenotalways transparent and did not sufficiently dem-onstratethatthe LAGstook decisions on an objective basis,freefrom conflicts of interest.These weaknessesechothose observed by the Court in the Annual Report of 2000.
Retten undersøgte, om Leadermetoden er blevet gennemført på ensådan måde, atdertilføresstørrenytteværdi,samti-dig medatrisikoeni¦forholdtilenfor-svarlig økonomiskforvaltning minimeres.
The Court examined whetherthe Leader approach has beenimplementedin ways thataddvalue,whileminimisingthe risksto soundfinancial management.
Retten vurderede LAG’ernes gennemførelse af Leader+-programmet 2000-2006, hvordeendeligeudgifterblevafholdt i¦2009.
The Court assessedthe LAGs’ performancein implementingthe 2000–06 Leader+ pro-grammes,for whichthefinal expenditure wasin 2009.
Retten undersøgte også LAG'ernes akse 4-strategier,som beskriver, hvordan Leadermetoden planlægges gennemført i¦perioden 2007-2013.
The Court also assessedthe LAGs’ Axis4strategies,whichsetout their plans for implementing the Leader approachinthe 2007–13 period.
Kommissionen og medlemsstaternestil-ledeforsmåkravogbærerligesom LAG'erne en del af ansvaret for, at Leadermetodens potentielle nytteværdi blev begrænset.Detrafikketilstrækkelige foranstaltningertil at begrænse omkostninger og risici.
The Commission and Member States have notbeensufficientlydemandingand sharesomeresponsibility with the LAGs forlimitingthepotentialaddedvalue of the Leader approach. They have not takensufficient actiontolimitthecosts andrisks.
Her t i år efter Rettens sidsterevision af Leader består de samme svagheder.
Tenyearsonfromthe Court’s previous audit of Leader,thesame weaknesses persist.
Kommissionen harendnuikke bevist,at udgifterne er afholdt effektivt og produktivt, og at anvendelsen af Leadermetoden hartilført større nytteværdi.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency oftheexpenditure,theaddedvalue achieved through following the Leader approach,the extentto whichthe known risks have materialised ortherealcosts ofimplementation.
Den harikke dokumenteret,i¦hvilken udstrækning de kendterisici har manifesteret sig, og hel-lerikkepåvistdereelleomkostninger forbundet med gennemførelsen.
Monitoringshouldberefocusedonthe added value ofthe Leader approach, effi-ciencyandeffectiveness,andbecom-plemented by datafromsupervisory and control systems such that the Commission hassufficient,reliable andrelevant datatoaccountfortheaddedvalue andsoundfinancial management ofthe Leader programmes.
I betragtning af de vedvarende svagheder anbefaler Retten, at Kommissionen og medlemsstaternetydeliggørog udbyggerbestemmelserne,sårisikoen fordødvægt mindskes,sikrer,atproce-durerneforudvælgelseafprojekterer objektive ogveldokumenterede, og sørger for, at partnerskabsprincippet fungerer i ¦ praksis.
In view ofthe persistent weaknesses,the Courtrecommendsthatthe Commission and Member States clarify and enforce requirementstoreducetherisk of dead-weight,ensureobjectiveandproperly documentedprojectselectionproce-dures, andthatthe partnership principle operatesin practice.
Der er behov for robuste procedureri¦overensstemmelse med finansforordningen,såenhverrisikofor interessekonfliktundgås.Detkræver, atderafgiveseninteresseerklæring,at personer, som er part i ¦ sagen, ikke deltager i ¦ bedømmelsen og udvælgelsen afprojekter,ogatsageromeventuelle interessekonflikterhenvisestilforvalt-ningsmyndigheden.
Robust procedures toavoidallriskofconflictsofinterest are neededtocomply withthefinancial regulation.Thisrequiresdeclarations ofinterest, non-participationin project assessment andselection, andreferral of cases of potentialconflict ofinterestto the managing authority.
Kommissionen bør sørgefor, at medlemsstaterne kræver, at LAG'erne for resten af perioden 2007-2013 opstiller målelige mål, som kan opnås ved hjælp af Leaderprogrammet, og som er specifikke forlokalområdet.
Fortheremainder ofthe 2007–13 period, the Commission should ensurethat Member Statesrequirethe LAGstoset measurable objectives,specifictotheirlocal area,that can be achieved bythe Leader programme.
Medlemsstaternebør holde LAG'erne ansvarligefor, at målsæt-ningernei¦dereslokalestrategi opfyldes, at anvendelsen af Leadermetoden tilfører større nytteværdi, og for, at tilskuddene og driftsomkostningerne anvendes produktivt.
The Member States should require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives,for achieving added value through the Leader approach,andfortheefficiencyofthe grantexpenditureandtheoperating costs.
1 Tilskuddene med¥nansieres af EU og de o²entlige myndigheder
1 The grants are co-nanced by the EU and by the public authorities
Leader er EU’s bottom-up-metode til gennemførelse af politik-kenfor udvikling aflanddistrikterne. Den er kendetegnet ved, at den har syv elementer (jf. figur 1). »Lokale aktionsgrupper« (almindeligt kendt som LAG'er) får finansiel støtte til at gennemførelokale udviklingsstrategier, særligt ved at give til- skudtillokale projekter1
Leaderisthe EU’s ‘bottomup’ methodforimplementingrural development policy.Itis characterised by sevenfeatures(see Figure 1).Financialsupportis givento‘localaction groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants tolocal projects1
(i bilaget er der enrække eksempler påfinansierede projekter). LAG'erne er partnerskaber mellem medlemmeraf offentlige og private(ellerikke-kommercielle) sektorer i ¦ små landkommuner2
(see Annexforexamples ofthe projectsfinanced).LAGsare partnerships of public and private(or non-profit) sector mem- bers ofsmallrural communities2
i den berørte medlemsstat.
of the Member State concerned.
I¦de ³este tilfælde ydes der kun tilskud til en del af de samlede projektomkostninger: Modtageren skal også bidrage. LAG'ernes driftsomkostninger med¥nansieres også af EU og de nationale eller regionale myndigheder.
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneciary also has to contribute.
2 Landkommuner med op til 150 000 indbyggere.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants.
DE SYV VIGTIGSTE ELEMENTERILEADERMETODEN
THE SEVEN KEY FEATURES OF THE LEADER APPROACH
Områdebaserede udviklingsstrategier
Local public–privatepartnerships: LAGs
Lokale oentlig-privatepartnerskaber:LAG’er
Area-based local development strategies
Integrerede ogtværsektorielleaktioner
Integrated andmultisectoralactions
4 Rådets forordning (EF) nr. 1698/2005 af 20. september 2005 om støtte til udvikling af landdistrikterne fra Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne (ELFUL) (EUT L 277 af 21.10.2005, s. 1).
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1).
mertil gennemførelse af Leadermetoden, og programmerne godkendes af Kommissionen.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
De potentielle LAG'er udarbejder lokalestrategieri¦overensstemmelse med de nationaleeller regionale bestemmelser og sender deres ansøgning om støtte tildisse myndigheder.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
Medlemsstaterneeransvarligeforat udvælge LAG'erne, for at udbetale EU-støtten og den nationale medfinansiering og for at overvåge og kontrollere gennemførelsen.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
LAG'erne haransvaretforat udvælge de projekter, som skal finansieres.I¦nogle medlemsstater udvælger LAG'erne projekterinden for en årlig finansiel bevilling, og de nationale ellerregionale myndigheder behandlerstøtteansøgningerne og udbetaler tilskuddene.I¦andre medlemsstater har LAG'erne ansvaret for hele processen og udbetaler tilskuddene på grundlag af årlige ellerflerårige budgetter.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities. Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Leader+(2000-2006)3.Selv om Leader+perioden formelt var afslutteti¦2006, kunne der gennemføres projekter og afholdes udgifterindtil midti¦2009. Dervar 893LAG'er under Leader+ i¦EU-15 og 281i¦de nye medlemsstater.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009.
Det endelige EU-bidrag til Leader+-programmet vil blive på ca. 2,1 milliarder euro.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Fra og med2007 har Leader været integreret i ¦ forordningen omudviklingaflanddistrikterne4somenalternativ metode til opfyldelse af målenefor de tre »mainstream«-akseri¦denne politik(jf.tekstboks 1).
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
DE FIRE AKSERIPOLITIKKEN TIL UDVIKLING AF LANDDISTRIKTERNE IPERIODEN 20072013:
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
Akse 1: foranstaltninger, som skalforbedrelandbrugets og skovbrugets konkurrenceevne ved at give støtte til omstrukturering, udvikling og innovation.
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
Akse 2: foranstaltninger, som skalforbedre miljøet oglandskabet ved at give støttetil arealforvaltning.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
Akse 3: foranstaltninger, som skal forbedre livskvaliteten i¦landområder og tilskynde til diversificering af den økonomiske aktivitet.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
Akse 4: anvendelse af Leadermetoden til opfyldelse af målene for akse 13.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
Kommissionen godkendte de fleste af de nationale og regionale landdistriktsprogrammerfor 2007-2013i¦2007 ogi¦begyndel- senaf2008.
The Commissionapproved most ofthe nationalandregional 2007–13ruraldevelopmentprogrammesin2007andearly 2008.Bytheendof2009, Member States had selected over 2000Axis4LAGs.
Vedudgangenaf2009havde medlemsstaterne udvalgt mere end 2000 akse 4-LAG'er. EU's planlagte udgifter til Leaderaksen i ¦ denne programmeringsperiodeer påca.
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
5,5 milliarder euro(jf.figur 2)5, hvortil skallægges yderligere 3,4 milliarder euroi¦national offentlig medfinansiering.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
Bag Leadermetodenligger den antagelse, at den har en større nytteværdi end dentraditionelletopstyrede gennemførelses- myndigheder udgiftsforanstaltninger og kriterier for projektudvælgelse, og deres ansatte bedømmer projektforslagene og træ²er beslutning om de tilskud, der skal ydes.
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Nogle af opgaverne i de nationale eller regionale støtteordninger kan udføres af ansatte på de lokale kontorer.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
En bottom-up-tilgang og interaktion mellem forskellige sektorer pålokalt niveau skulle kunne mobilisere detlokale potentiale.Lokale grupperskullevære de bedst placeredetil atfindefremtilintegrerede og nyskabendelokaleløsninger pålokaleproblemerogkani¦højeregradagereresponsivt.
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential. Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Deltagelsei¦denlokale beslutningstagning skulle skabe større entusiasme og øget engagement og dervedsikre en bedre og mere bæredygtig udvikling aflanddistrikterne7.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
Bottom-up-til-gangensinddragelse aflokalsamfundet kan også have mindre håndgribelige virkninger somf.eks. »styrkelse af kapaciteten« og »oplæring aflokale aktører«8(jf.figur 3).
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
7 Det vigtigste koncept bag Leadermetoden er, at udviklingsstrategier er mere e²ektive og produktive, hvis de besluttes og gennemføres på lokalt niveau og af lokale aktører (EuropaKommissionens faktablad om Leadermetoden).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
8 µ Styrke l se af kapaciteten og oplæring af lokale aktører, som er gennemført under Leader, skal ses som¦en¦måde, hvorpå der genereres yderligere merværdi i landdistrikterne«.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’
Kommissionens svar til årsberetningen for 2000.
Commission reply to the 2000 Annual Report.
PLANLAGTE EUMIDLER TIL AKSE 4, LEADERAKSEN 20072013¡, PR. MEDLEMSSTAT
EU FUNDS PROGRAMMED FOR LEADER AXIS 4200713BY MEMBER STATE
Ne der enede Konger
Lithuania e mb ou r u x
9 Årsberetningen for regnskabsåret 2000, punkt 3.96 til 3.112 (EFT C 359
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
ning af EU-midler er delegering af beslutningstagningen til lokale partnerskaber også forbundet med risici såvel med hensyn til rimelighed, gennemsigtighed, regnskabspligt og ansvarlighed som sparsommelighed, produktivitet og effektivitet.
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts. Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Da Rettensidstreviderede Leaderprogrammeti¦forbindelse med årsberetningen for 2000 9, konstaterede den en række alvorlige svagheder ved LAG'ernes økonomiskeforvaltning:tilba-gedateringafstøtten med deraffølgenderisikofor dødvægt, manglende gennemsigtighedi¦projektudvælgelsen, potentielle interessekonflikter, høje driftsomkostninger oglangsommelige procedurer.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Kommissionen svarede, at den var opmærksom på disserisici. Densvigtigstereaktionvarattilskyndetilgod praksis og forsvarlig økonomisk forvaltning gennem vejledning og udveksling af oplysninger10.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
LAG'ERNES ROLLEIGENNEMFØRELSEN AF LEADERMETODEN
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
Hvad skal LAG'erne gøre?
What should LAGs do?
Hvad Kan LAG'ernepræstere/opnå?
What can LAGs achieve?
Bedre strategier:
Better strategies
Skabe specikke output ogresultater af aktiviteter og projekter.
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
bedre vurdering af lokale behov
better assessment of local needs;
Involvere de forskelligesocioøkonomiske sektoreri lokalsamfundet.
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
Udvikle integreredelokale strategier.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
bedre kortlægning af det lokalepotentiale og integreredenyskabende løsninger.
Develop integrated local stategies.
Bedre implementering:
Better implementation
Eekt: opfylde EU's mål for udviklingaf landdistrikterne som udtrykti den lokale strategi.
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Udvælge projekter og givetilskud til projekter, som skalimplementere de lokale strategier.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
tættere overvågningog større lydhørhed
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
Udveksle oplysninger ogerfaringer gennem rapportering,netværk og samarbejde.
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
større engagementog entusiasme.
increased commitment and enthusiasm.
Indirekte eekt: andre lokaleaktiviteter(uden for Leaderprogrammet).
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
11LAG'erne i Polen gennemførte overgangsprogrammer, som ikke
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
nellecentraliserede metodertil gennemførelseaf politikken for udvikling aflanddistrikterne, men den giver også mulighed for attilførestørre nytteværdi ved hjælp af desyv Leaderelementer.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Detvar på den baggrund, Retten opstilledefølgende revisionsspørgsmål: Er Leader blevet gennemført på måder, som tilførerstørre nytteværdi,samtidig med atrisicieneiforholdtil forsvarlig økonomiskforvaltning minimeres?
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
o spørgeskemaer udfyldtafentilfældigt udvalgtstikprøve på 202 LAG'eri¦23 medlemsstater o en gennemgang af 27 af disse LAG'ers dokumentation o stedlig revision og eksempler på casestudier fra 13 af disse LAG'er og mere end 60 projekter,somvartypiskefor den række projekter,som de pågældende LAG'erfinansierede (jf.listen over projekteri¦bilaget) o revisionafforvaltningsmyndighedernefor de 11 berørte Leaderprogrammer,somtilsammentegnersigfor mere end40 % af de programmerede EU-midler til perioden 2007-2013 o en gennemgang af Kommissionens aktiviteteri¦relation til Leader.
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Da feltarbejdet blev udførti¦første halvdel af 2009, var LAG'er-neligeblevetfærdige medgennemførelsenafdereslokale udviklingsstrategier under Leader+ for perioden 2000-200611 og var blevet udvalgt af medlemsstaterne på grundlag af deres akse 4-strategier, som afstikker deres planerfor gennemførelsen af Leadermetoden i ¦ perioden 2007-2013. Med undtagelse af Tyskland og Aragonien (Spanien) var LAG'erne endnu ikke begyndt atimplementere deres akse 4-strategier.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
Rettenudarbejdedekriterierfor»godpraksis«pågrundlag af lovgivningen og Kommissionens dokumenter og publika-
12In particular, the Commission notice to the Member States
De udvalgte projekter blev også kontrolleret på stedet, og projektlederne blev udspurgt.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
Retten vurderede Kommissionens og medlemsstaternes præstation med hensyntilforvaltning, overvågning,evaluering ogkontrolaf Leader på grundlagaf de nationale og regionale programmer og driftsregler samtin-spektionsresultater, gennemførelsesrapporter og evalueringer.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Revisionen omfattede også Kommissionensvurderingafakse 4i¦de 11 berørte programmertil udvikling aflanddistrikterne og medlemsstaternes udvælgelse af akse 4-LAG'er.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
I overensstemmelse med de største ansvarsområder er bemærkningerne bygget opsomfølger: o
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
UDVALGTE LAG'ER OG BUDGETTERNE TILIMPLEMENTERING AF DERES STRATEGIER UNDER AKSE 4
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
Budget til akse 4
Axis 4 budget
Inklusive national eller regional med¥nansiering.Vejledende tildelinger.
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
LAG'ERNESIMPLEMENTERING AF LEADERELEMENTERNE, SOM SKAL TILFØRE STØRRE NYTTEVÆRDI
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
LAG'ERNE HARIMPLEMENTERET LEADERMETODEN PÅ MÅDER, SOM BEGRÆNSER »LEADERELEMENTERNES« MULIGHED FOR AT TILFØRE STØRRE NYTTEVÆRDI, MEN RETTEN KONSTATEREDE OGSÅ EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
Bottom-up-tilgangenskaltilskyndetil deltagelsei¦denlokale udvikling aflanddistrikterne ved atinddragelokalsamfundet, økonomiske og socialeinteressegrupper og repræsentanter for offentlige og privateinstitutioner.Lokalsamfundetskalvære medtilatidentificere den mestrelevantelokalestrategi og gennemføre deaktiviteter(projekter), derer nødvendigefor at opfylde målsætningernei¦denlokalestrategi.
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions. Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Alle LAG’erne opnåede til en vis grad atinddragelokalsamfun-det, men nogle LAG’er gav de fleste Leader+-tilskud til deres egne medlemsorganisationer.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations