natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Delegationerne er stadig ved at tilpasse sig de nye kompetencekrav, som følger af, at Kommissioneniforbindelse med bistandslevering har forladt den traditionelle projektorienterede tilgang til fordel for budgetstøtte, som kræver ekspertiseimakroøkonomi ogforvaltningafoffentligefinanser.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
Ogsådekompetencer, som det kræver at føre en politisk dialog, er et stadig vigtigere kraviforbindelse med alle bistandsmetoder, menisæriforbin-delse med budgetstøtteprogrammer.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Kommissionen har gjort en betydeligindsatsforatudviklekurserfordeansatteom nye bistandsmekanismer, men der er tale om kortvarige kurser. Ipraksis tjener de hovedsageligt til at gøre de ansatte opmærksomme påvigtigeemner og giver demikke den dybtgående ekspertise, som er nødvendig for at skabe væsentlig merværdi.
Whilethe Commission has madesignificant efforts todeveloptrainingcoursesforitsstaffonnewaid mecha-nisms,thesecourses are only of ashort duration.In practice they mainlyservetoraisetheawareness ofstaff onkeytop-ics but do not givethemthein-depthexpertiserequiredto bring a significant value added.
Af de senesteforvaltningsrevisioner, som Retten harforetaget vedrørendesundhed og uddannelse,fremgår det også, at der er begrænset ekspertise på disse meretraditionelle bistands-områder,selv om de harcentral betydningfor opfyldelsenaf millenniumudviklingsmålene og nedbringelse affattigdom.
Recent performance audits by the Court on healthand education havealso pointedtolim-ited expertisein these more traditional aid areas despite their centralitytothe millennium development goalsand poverty reduction.
EuropeAid harforetagetforskellige ganske detaljerede opgø-relserafarbejdsmængden, mendeerhovedsageligtblevet brugttilatvurdereindividuelle delegationslederesanmod-ninger omyderligere personale ogrummeringenkonklusio-ner om, hvorvidt der generelt ertilstrækkeligt personaleide forskellige delegationer.
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffinglevels between delegations.
Under forberedelserne til oprettelsen af EU-Udenrigstjenesten er der heller ikke foretaget nogen vurdering med henblik på atfastlægge den optimale balance mellem stillinger til personale beskæftiget med politik/handel og stillinger til personale beskæftiget med bistandsforvaltning idelegationerne.
There hasalso been noassessment,in the build-uptothe establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/tradestaff postsand aid management postsin delegations.
Tilsvarende har Kommissionen heller ikke kortlagt denekspertise,somalleredeertilrådighedidele-gationerne, medhenblikpåatsikre,atansatte medsærlig uddannelse og erfaring overføres til de delegationer, hvor de kan gøre mest nytte.
Similarlythe Commission hasalso not mappedtheavailableexistingexpertisein delegationsin order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be putto best use.
Kommissionensfremgangsmåde med at kræve, atfinansierin-genfra denslandestrategidokumenterskalkoncentreres om højst to »målsektorer«for at skabe større effekt, hariprincip-pet denfordel, at denreducerer behovetforforskellige slags ekspertiseidelegationerne.
The Commission’s approach ofrequiringthefundingfromits country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more thantwo ‘focal’ sectorsin ordertoachieve greaterimpactin principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertiseinthe delegations.
På denandensideforvalter de-legationernetypisk også bistandsaktioner påandre områder endide to målsektorer, og det giver dem en betydelig ekstra arbejdsmængde(jf.figur 6): a)DelegationerneiAVS-landene skal ogsåforvalte programmer for generel budgetstøtte, hvislandene er berettiget til generel budgetstøtte.
Onthe other hand,inaddition tothesetwofocal sectors, delegationstypically also manage aidinterventionsin a number of additional areas which place asignificant additional workload onthem(see Figure 6).
c)Ofteerdelegationerneogsåinvolveretiovervågningaf regionale projekter.
(b)CSPs generallyalsoinclude ‘non-focal’ sectorstofinance smallerinterventions outsidethetwo mainfocalsectors.
16Der er fem tematiske programmer under udviklings- og samarbejdsinstrumentet: ikke-statslige aktører og lokale myndigheder, investering imennesker, fødevaresikkerhed, miljø og bæredygtig forvaltning af naturressourcer samt migration og asyl.
(c)Delegationsarefrequentlyinvolvedinthesupervision of regional projects.
d)Delegationerneskalogsågennemføreenrække mindre projekter,somfinansieresover dehorisontaletematiske programmer16
(d)Delegationsalsohavetoimplementaseriesofsmaller projects funded from the horizontal thematic programmes16.
e)Ofte er delegationerne ogsåinvolveretiforvaltning af an-dreinterventioner, derfinansieresafandrespecifikke bi-standsinstrumenter(jf.figur 6).
(e)Delegations are often alsoinvolvedinthe management of otherinterventionsfundedfrom otherspecificaidinstru- ments(see Figure 6).
BISTANDSOMRÅDER DÆKKET AF EN TYPISK DELEGATION
AREAS OF AIDINTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION
- Det europæiske instrument for demokrati og menneskerettigheder
- European instrument for democracy and human rights
- Investering imennesker
- Investing in people- Food security
Program for generel budgetstøtte (støtteberettigede AVS-lande)
General budget support programme (eligible ACP states)
- Miljø og bæredygtig forvaltning af naturressourcer
- Restructuring of sugar production
- EU’s fødevarefacilitet- Flexordning
- EU food facility- FLEX instrument
Dette kodeks opfordrer EU-donorer til at begrænse deres aktiveengagementiet partnerlandtil maksimalttresekto-rer18 og omlægge deres øvrigeaktiviteter, eventuelt gennem arbejdsdeling iudviklingspolitik- Konklusioner vedtaget af Rådet og repræsentanterne for medlemsstaternes regeringer, forsamlet iRådet (dokument 9558/07 af 15.5.2007).
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007.
18De tre sektorer indbefatter ikke programmer for generel budgetstøtte.
18The three sectors do not include general budget support programmes.
Det udstikkerogsåenramme,somgørdet muligtattrækkepå »ledende« donorers ekspertise med hensyntil bestemtesek-torer. Kommissionen udarbejdede det politikdokument19, som liggertil grundforadfærdskodekset, og harsøgtatfremme implementeringen af kodekset.
19Communication from the Commission to the Council to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnershiparrangements with other donors.It alsoprovidesaframeworkfordrawingontheexpertiseof designated ‘lead donors’ forindividualsectors.
Der skalimidlertid stadig ske storefremskridtpådettepunkt,bl.a.iformaf merefælles programmering.
The Commission drew upthe policy document19 whichformedthe basis forthe Code of Conduct and has been seekingto promoteits implementation.
Det erklart,at en begrænsningaf detantal sektorer, Kommissionen er aktivt engagereti, og en yderligere styrkelseafkoordineringen med andre donorer - især EU’s medlemsstater - kan bidrage til at sikre en optimal anvendelse af de eksisterende personaleressourcer.
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
EU-adfærdskodeks om arbejdsdeling iudviklingspolitik (KOM(2007) 72 endelig af28.2.2007).
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
Eftersom detallerede er en udfordringfor delegationerneat varetage deres nuværende ansvar, og eftersom der forvaltes stigende mængder bistand,synes derkunatværeringe mulighedforyderligere dekoncentreringafansvar,selv om Kommissioneniprincippet er positivtindstillet overfor dette ihenholdtil Accrahandlingsplanen.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
TRODS EUROPEAIDS BETYDELIGEINDSATS HAR KOMMISSIONENS HOVEDSÆDE KUN BEGRÆNSET KAPACITET TIL AT STØTTE DELEGATIONERNE MED HENSYN TIL AT FORBEDRE KVALITETEN
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
Deteretvæsentligttrækvedsystemetfordekoncentreret forvaltning, at EuropeAid skal støtte delegationerne med den nødvendigeekspertise, når devaretager deres ansvar.
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Euro-peAid hartruffetvigtigeforanstaltninger med henblik påat udfylde dennerolle.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role.
Der er blandt andet oprettet et specifikt direktorat med ansvarforforanstaltningernes kvalitet, og de geografiskedirektorateryderogsåstøtte.
Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
Dekvalitetsstøt-tegrupper,som undersøger deforeslåede bistandsaktioners kvalitet ved afslutningen af fastlæggelses- ogformuleringsfa-serne,ledes af de geografiske direktører, og både de geografiske tjenester og direktoratetforforanstaltningernes kvalitet errepræsenteretidem.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
20Inogle geogra«ske direktorater udgør de kontraktansatte hele 50 % af personalet, mens de idirektoratet for foranstaltningernes kvalitet udgør 35 %.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
Til sammenligning er den gennemsnitlige andel af kontraktansatte iKommissionen som helhed 15 %.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Detskyldes, at ca. 40 % af EuropeAids ansatte er kontraktansatte20, der somfastsatipersonalevedtægten alle har en kontrakt på højsttreår,somikkekanfornyes.Ipraksisforlader mange ansatte EuropeAid, før de tre år er gået, fordi de er nødt til at finde nyt arbejde.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
Den store personaleudskiftning skaber ikkeetsolidtgrundlagforenstærkcentralstøttefunktion, mensvækker derimod både deninstitutionelle hukommelse og aktionernes produktivitet.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
DE TEMATISKE STØTTEENHEDERIEUROPEAIDS DIREKTORAT FORFORANSTALTNINGERNES KVALITET
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
Makroøkonomisk støtte
Macroeconomic support
Erhvervsliv, handel og regional integration
Business, trade and regional integration
Social og menneskelig udvikling og migration
Governance, security, human rights and gender
Naturressourcer, landdistriktudvikling, fødevaresikkerhed, miljø
Natural resources, rural development, food security, environment
Regeringsførelse, sikkerhed, menneskerettigheder og køn
Social and human development and migration
• Sundhed og befolkning
• Health and population
• Makroøkonomisk rådgivning
• Agriculture and rural development
• Landbrug og landdistriktudvikling
• Macro- economic advice
• Udvikling af den private sektor
• Private sector development
• Vand og sanitet
• Water and sanitation
• Uddannelse
• Education
• Budgetstøtte
• Rule of law, human rights and democratisation
• Fødevaresikkerhed
• Energy and ICT
• Energi og ikt• Byudvikling
• Budget support
• Civilsamfund
• Civil society
• Handelsrela-teret bistand/ »Aid for Trade«
• Urban development
• Forvaltning af offentlige finanser
• Climate change
• Reform af den offentlige forvaltning, decentralisering og bekæmpelse af korruption
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
• Fred og sikkerhed, herunder konfliktforebyggelse og reform af sikkerhedssektoren
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
Støttepersonale i alt: 24
Total support staff: 24
Støttepersonale i alt: 16
Total support staff: 16
Støttepersonale i alt: 19
Total support staff: 19
Støttepersonale i alt: 15
Total support staff: 15
Støttepersonale i alt: 9
Total support staff: 9
21Jf. Rettens særberetning nr. 13/2010, »Er det nye europæiske naboskabs- og partnerskabsinstrument blevet iværksat som planlagt, og opnår det resultater iSydkaukasus (Armenien, Aserbajdsjan og Georgien)?«.
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
Direktoratetforforanstaltningernes kvalitet omfatter seks te-matiskeenheder,somtilsammen dækker mereendtyvefor-skellige sektorer(jf. figur 7).
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7).
Dækning af så mange sektorer er ikkeioverensstemmelse med den europæiskekonsensus om udvikling,somfastsætter,at Kommissionenskalkoncentrere sig omfærresektorer udfraenanalyseaf denskomparative fordel.
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Der er normalt kun mellemto og seks ansatte beskæftiget med hver sektor, og de skal yde støttetil de 111 EU-de-legationer rundt omiverden.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Det betyder, at direktoratet kun har begrænset kapacitettil at deltageideformelle kvalitetsstøtteundersøgelser og til at yde supplerende ad hoc-støtte til delegationerne, når de specifikt beder om det.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Det begrænser yderligere direktoratets mulighedforat udfyldesinrolle,at det kun har etlille budget til at rejse ud til delegationerne for at ydestøtte.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
EuropeAid har gjorten betydeligindsatsforat udvikle nyttige retningslinjer, håndbøger og andet materiale med henblik påatstøtte delegationerne.
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
Detvigtigste område,somikke harfået tilstrækkelig opmærksomhed, er vejledningipolitisk dialog,selv om politisk dialogeretvigtigt middeltilatfor-bedre bistandsresultaterne, og en væsentlig fordel ved dekon-centreringener,at den giver Kommissionenstørre mulighe-derfor politisk dialog.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue. Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
Detvar navnligtilfældetirelationtil Kommissionensretningslinjerfor generel budgetstøtte,selv om budgetstøtte giver særlige mulighederfor politisk dialog.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Kommissionens retningslinjerforforvaltning af projektforløb, som stammer fra 2004, nævner knap nok den rolle, som politisk dialogogsåkanspilleiforbindelse medprojekter.Rettens revision af det nye europæiske naboskabs- og partnerskabsin-strumentviser,at det også manglerspecifikvejledningved-rørende enstruktureret dialog med partnerlandene21.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions. The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Det forhold, at Kommissionen har både aktions- og finansafdelingerilandene, har som allerede nævnt (jf. punkt 29) givet den meget større mulighederfor overvåg-ning-især besøg på projekter- med detformålatforbedre kvaliteten og denfinansielleforvaltning afinterventionerne.
As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Eftersom Kommissionens hovedsædestadig haransvaretfor den samlede overvågning af bistandsleveringen, er det afgørende, at der findes et effektivt system for rapportering fra delegationerne til EuropeAid.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Evalueringerforetaget efter gennemførelsen af bistandsaktioner spiller også en vigtig rolle med hensyn til at generere oplysninger om bistandsaktionernes kvalitettil både hovedsædet og delegationerne.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Ipraksis har delegationerneikke draget fuld fordel af de større muligheder, som dekoncentreringen giverfor overvågning på stedet af den tekniske og finansielle gennemførelse af projekter og programmer.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes.
Rettensrevisionsbesøgidelegationerne viste,at overvågningsbesøgikkeaflæggessystematisk, men snarerefindersted påad hoc-basisafhængigtaf dentid og det budget, der ertilrådighed.
The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
Derfor gælder detfor ansatte ibådeaktions- ogfinansafdelingerne,at behandlingaf do-kumentation vedrørende kontrakter og betalinger ofte bliver prioriteret højest, mens besøg på stedet bliver forsømt.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Denne tendens forstærkes af, at delegationerne ikke har udviklet strategiske overvågningsplanerfor atsikre, at projekterne besø-gesregelmæssigt.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
ROM-systemet er Kommissionens vigtigsteredskabtil stedlig overvågningaf bistandskvaliteten med hensyntilresultater.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
ROM-systemeter baseret på,ateksternekonsulenterrejser til partnerlandeneien kort periodefor at besøge projekterne ogaflæggerrapporttil detansvarlige delegationspersonale.
The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
Kommissionen har endnuikkeindført etsystem,som gør det muligtfor dets eget personaleat besøge projekter under og efter gennemførelsen og udarbejdestrukturerederapporter medfokus påkvantificerederesultater,selv om denlægger vægt på,at densansatteanvenderenresultatorienterettil-gang, ogselv om delegationspersonalet harstørstkendskab til bistandsinterventionerne og forholdeneide enkeltelande.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports. Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
22Jf. særberetning nr. 18/2009, »Eµektiviteten af EUF-støtten til regional økonomisk integration iØstafrika og Vestafrika«, især tekstboks 2.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
Hvad angår stedlig overvågning af denfinansielleforvaltning har Rettenisine årsberetninger regelmæssigt påpeget, at der ersvaghederigennemførelsesorganisationernesfinansielle forvaltning, ogat de derfor begårfejl med hensyntillovlig-hed ogformel rigtighed.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
Beretningerne omtaler også svaghe-deridetilsynsførendes kontrol afinfrastrukturprojekter. Det begrænsedeantal overvågningsbesøg påstedetforetagetaf delegationspersonalet, navnlig detfinansielle personale, be-tyder,at denfinansielleforvaltningikke overvågestilstræk-keligt, ogatforanstaltningertilatafhjælpesvaghedereller fejl ententræffesforsent ellersletikketræffes.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
Under denne revision og den nylige revision af regionalt samarbejde under EUF har Rettenidentificeretsærligesvagheder idelegationernes tekniske og finansielle overvågning på stedet aftematiske projekter(jf. punkt 46) ogregionale projekter22.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
Det vidner om, at delegationerne på grund af personaleknaphed har vanskeligt ved at tilgodese alle prioriteter. Med hensyn tilregionaltsamarbejde afspejler det også, at der mangler en klar definition af deforskellige delegationers ansvar.
Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
Kommissionens vigtigste redskab til rapportering mellem delegationerne og EuropeAid er derapporter omforvaltningen af bistanden til tredjelande (EAMR-rapporter), som delegationerne skal udarbejde hvert halve år.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
Udarbejdelsen af dis-serapporterertemmeligtidskrævendefordelegationerne.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.