natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Definition af passende strategier og instrumenter til at følge dem: Kommissionen harikkesøgtat udformeenlangsigtetstrategisk vision for Egnos- og Galileoprogrammerne67, menharfokuseret påkortsigtede målogbeslutninger. Detkanillustreresvedføl-gende eksempler: i)
(b)Defining appropriate strategies and instruments to pursue them: the Commission has not pursued along-term strategic visionfor the EGNOS and Galileoprogrammes67buthasfocusedonshort-term goals and decisions. Thisisillustrated by:
Der er ingen køreplan for Egnos og Galileo.Spørgsmålsom f.eks. den fremtidige anvendelsesmodel for Galileo og Egnos, implementeringen af systemprioriteter (f.eks. hvilken tjeneste der skal implementeres først) eller udviklingen af markeder for ikke-civilluftfart for Egnos var stadigikkeløst ved udgangen af 2008.
Issues relat-ingto,forinstance,thefutureexploitation modelfor Galileo and EGNOS, theimplementation of system priorities(e.g. which service toimplement first) or the development of non-civilaviation markets for EGNOS still had to be resolved at the end of 2008;
Der opstod problemer ved forhandlingerne af en rammeaftale for Egnos.
(ii)the problems encountered in negotiating a framework agreement for EGNOS.
Det medførte,atingenenhed —nårder ses bort fra tekniske spørgsmål (der forvaltes af ESA) — havde beføjelser til at træffe de centrale afgørelser vedrørende Egnos ogtil atlede programmet.
As a result, technical issues (managed by the ESA) apart, no entity was empowered to take key decisions concerning EGNOS and to direct the programme;
37 iii)Kommissionenvaroptagetafatnavigere programmetfraét rådsmødetil det næste(jf.f.eks. punkt 21 og 22 om Kommissionens meddelelse af 6. oktober 2004) c)
(iii) the Commission’s preoccupation with navigating the programme from one Council meeting to the next (see for example paragraphs 21 and 22 on the Commission’s communication of 6 October 2004).
68Selv inden GJU blev operationelt, offentliggjorde Kommissionen et forslag til Rådets forordning, hvor GSA blev udpeget som dets efterfølger (KOM(2003) 471 endelig af 31. juli 2003).
operational, the Commission published a proposal for a Council Regulation setting up the GSA as its successor (COM(2003) 471 final of 31 July 2003).
Oprettelse af enfremtidig(permanent) organisation: Mellemjuli 1999 og december 2006 pålagde Kommissionen seks forskellige midlertidige strukturer at yde teknisk støtte til Galileos program-forvaltningelleratvaretagedenkonkreteforvaltning.
(c)Setting up a future (permanent) organisation: between July 1999 and December 2006 the Commission charged six different temporary structures with providing technical support for Galileo programme managementor withtheactual managementtask.
GJUvar detfemte af disseinitiativer.
The GJU wasthefifth suchinitiative.
GJU er enfleksibel og specialiseret organisation med iværksætterånd og kunne være blevet en effektiv programforvalter. Men dets position blev undermineret af dets midlertidigekarakter68,ledelsesstrukturen(figur2)og manglen på ekspertise.
As aflexible and dedicated organisation with an entrepreneurial mindset, it could have been aneffectiveprogrammemanager.However,itspositionwas underminedbyitstemporarynature68,itsgovernancestructure (Figure 2) anditslack of expertise.
At sikre sig de nødvendige kvalifikationer til alle de programelementer, der forvaltes og overvåges af den offentlige sektor: Da GJU blev oprettet,var Kommissionenikketilstrækkeligt opmærksom på, at det var en ny organisation, og atforetagendetikke havde tilstrækkeligerfaringogekspertisetilatudføresineopgaver (jf. punkt 41 c)).
(d)Securing the appropriate skills to perform all programme components managed and supervised by the public sector: when setting upthe GJU, the Commission did not pay sufficient attention to thefactthatitwasaneworganisationandthatithadinsuf-ficientexperienceandexpertisetoperformitstasks(seealso paragraph 41(c)).
Risikostyring: da programmet blev påbegyndt, adresserede Kommissionen ikke i tilstrækkelig grad de risici, der var forbundet med Galileo-koncessionen(f.eks. markedsrisikoen,konstruktionsrisi-koen, og denteknologiskrisiko)(jf. punkt 41 a) ogtekstboks 2).
(e)Providingforrisk management:attheprogramme’soutset,the Commissiondidnotadequatelyaddresstherisksrelatedtothe Galileo concession (e.g. market risk, design risk and technological risk)(see also paragraph 41(a) and Box 2) andthuslaunchedthe concession process withoutthe necessary preparation.
Kommissionen krævede derfor ikke, at der blev truffet korrigerendeforanstaltninger,ogtrafselvingenvæsentligefør i marts2007,selvomfristenfortildelingafkoncessionsaftalen hvert år blev udskudt med yderligeretolv måneder.
As a consequence, the Commission did not request or take significant corrective actionuntil March2007,eventhoughtheconcessiondeadline was postponed annuallyfor afurthertwelve months.
Udviklings- og valideringsfasen blev forvaltet utilstrækkeligt. Galileo-programmetfik problemer påforskellige planer: a)
The management of the development and validation phase was inad-equate.The Galileoprogrammeexperiencedproblemsatdifferent levels:
GJU varikke en stærk programforvalter, og dennerolle blevikke tildelt noget andet organ. Det opfyldteikke hovedparten af sine mål — hvad derimidlertid skyldtesfaktorer, som GJUfor en stor delikke havde kontrol over.
(a)The GJU was not a strong programme manager nor was any other body assignedthisrole.It did not meet most ofits objectives — owing,however,tofactorsthat werelargelyoutsidethe GJU’s control.
Programmet mangledeenstærkstrategisksponsor ogtilsynsfø-rende:Kommissionenlededeikke programmetaktivtogsøsatte detudenenrorgænger. Dervarenrække manglervedforvalt-ningenafprogrammet:Der manglederealistiske mål,enhen-sigtsmæssigstrategi og defornødne kvalifikationer,forarbejdet varikkegodtnok,ogdergikforlangtid,førderbleviværksat korrigerendeforanstaltninger.
(b)The programme lacked a strong strategic sponsor and supervisor: the Commission did not proactively direct the programme, leaving it withoutahelmsman.Theprogramme’s managementsuffered a number of shortcomings: an absence ofrealistic objectives, an appropriate strategy and skills; insufficient preparatory work; and thelongreactiontime beforethetaking of corrective action.
Medlemsstaterne havde forskellige forventninger til programmet og greb derfor ind for at tilgodese deres nationale industrier, hvad derforsinkedebeslutningerne. Dederaffølgendekompromiser gavproblemer medimplementeringen,forsinkelserogisidste ende omkostningsoverskridelser.
(c)Owingtotheirdifferentexpectationsforthe programme, Member States intervened in the interest oftheir nationalindustries causing decisionsto beheldup.Theresultingcompromisesled toimplementationproblems,delaysand,intheend,tocost overruns.
HVILKE FAKTORER VAR SKYLDI, AT KONCESSIONSPROCESSEN GIK GALT?
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE FAILURE OF THE CONCESSION PROCESS?
HVILKE FAKTORER VAR SKYLDI DE KONSTATEREDE FORSINKELSER MED HENSYN TIL DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING OG DE DERTIL KNYTTEDE OMKOSTNINGSOVERSKRIDELSER?
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE REPORTED DELAYS AND COST OVERRUNS OF TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT?
GJU’s overvågning af aktiviteterne vedrørende den teknologiske udvikling blev begrænset alvorligt af ledelsesmæssige spørgsmål, et ufuldstændigt budget, forsinkelser og den industrielle organisation i udviklings- og valideringsfasen(punkt 43-50).
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase(paragraphs 43to 50).
I HVOR HØJ GRAD HAR UDGIFTERNETIL FORSKNINGSOG UDVIKLINGSAKTIVITETER VÆRET TIL GAVN FOR GALILEOPROGRAMMET?
TO WHAT EXTENT HAS SPENDING ON RESEARCH AND DEVELOPMENT ACTIVITIES BENEFITED THE GALILEO PROGRAMME?
Afbrydelser, RP6s uegnethed til at finansiere markedsudviklingsakti-viteter,fraværetafendækkende metodetil markedsudviklingog forsinkelser kan forklare, hvorfor FTU-resultaterne kun i begrænset grad var brugbare(punkt 51-57).
The RTD results were of limited usefulness because of discontinuities, the inappropriateness of FP6 for funding market development activities, the absence of a comprehensive market development approach and delays(paragraphs 51to 57).
HVOR GODT HAR GJUINTEGRERET EGNOSI GALILEO?
HOW WELL HAS THE GJUINTEGRATED EGNOS INTO GALILEO?
Integrationen af Egnos i Galileo lykkedes kun delvist, fordi GJU’s mandat ikke var klart, afgørelsen om at inkludere Egnos i koncessionsforhandlingerne udskød virkeliggørelsen af Egnosprogrammet, Egnos’ institutionelle rammer ikke var klare, og fordi GJU kun gjorde lidt for at udvikle markedetfor Egnos(punkt 58-65).
The integration of EGNOS into Galileo wasonlypartiallysuccessful becausethe GJU’s mandate wasnotclear,thedecisiontoinclude EGNOSintheconcessionnegotiationshelduptheachievementof the EGNOS programme, the EGNOS institutional framework was not clearandthe GJUdevotedlittleeffortto marketdevelopmentfor EGNOS(paragraphs 58to 65).
BLEV GALILEOPROGRAMMET STYRET HENSIGTSMÆSSIGT?
WAS THE GALILEO PROGRAMME ADEQUATELY GOVERNED?
Styringen af programmet var utilstrækkelig. Fordelingen af roller mellem deenheder,dererinvolveretiprogrammetsudviklings-ogvalide-ringsfase (EU- og ESA-medlemsstaterne, Kommissionen, GJU og ESA) var ikke klart defineret.
The programme’s governance wasinadequate.The division ofroles betweentheentitiesinvolvedinthedevelopmentandvalidation phase of the programme (EU and ESA Member States, Commission, GJUand ESA) was notclearly defined.
Kommissionen udviste ikke tilstrækkeligt lederskab med hensyntil at udvikle ogforvalte Galileo(punkt 66-74).
The Commission did not provide adequate leadership in developing and managing Galileo (paragraphs 66to 74).
ERFARINGER, DER KAN BRUGESI FREMTIDEN
LESSONS FOR THE FUTURE
Galileoprogrammets organisering er ændret betydeligt siden 2007.
The Galileo programme organisation has changed markedly since 2007.
Men mange af erfaringernefra GJU errelevante bådefor det Galileoprogram, derfortsætter, ogfor andre eventuellefællesforetagender og industriprogrammer.
But many ofthelessonslearnedfromthe GJU are ofrelevance both tothecontinuing Galileoprogrammeandtofurtherpossiblejoint undertakings andindustrial programmes.
Kommissionen har foreslået sig selv som programforvalter, hvilket er en udfordrenderolle,som denkun harlidterfaringiatspille.Selv om det kan være en hensigtsmæssig løsning på kort sigt, bør Kommissionen overveje, om det vil være den mest hensigtsmæssigeløsning pålangtsigt.
The Commission has proposed itself as programme manager, a challenging role for which it has little experience. While this may be an expedient solution for the short term, the Commission should consider whether this would be the most appropriate long term arrangement.
Retten harfølgende anbefalinger.
The Court hasthefollowingrecommendations.
For at få autoritet som programforvalter bør Kommissionen tilpasse sine ressourcer og sine retlige og finansielle instrumenter tildesærligeforhold,dergælderforudviklingogforvaltningaf etindustriprogram: a)
To gain authority as a programme manager, the Commission should adaptitsresourcesanditslegalandfinancialinstrumentstothe specificities of the development and management of an industrial programme:
Antallet af ansatte og de ansattes ekspertise bør stå i et rimeligt forholdtil Kommissionens opgavesom programforvalter.
(a)thequantityandexpertiseofitshumanresourcesshouldbe commensurate withitstask as programme manager;
Derbøretablerespassenderammerforsamarbejdet mellem EU og ESA.
(b) an appropriate EU–ESA cooperation framework should be established;
Kommissionen bør sikre, at den har de finansielle instrumenter, der skal til for at finansiere infrastruktur (andet end via tilskud) ogforpligtesigtilatbæredeårligedriftsomkostningerog omkostningertilforsyningerfordenneinfrastrukturi mange årfremover.
(c)the Commission should ensure it has the financial instruments tofundinfrastructure(otherthanviagrants)andtocommit itself to bearing the yearly operating and replenishment costs ofthisinfrastructure over alongtime horizon;
Programmetbørstyressåledes,atprogramforvalterener istandtil at gennemføre opgaverne på ensammenhængende måde (definere forventninger, tildele beføjelser og kontrollere præstationer).
(d)programme governanceshould besuchastoenablethe programme manager to perform its tasks coherently (define expectations, grant powers and verify performance).
Det er nødvendigt med en klar ledelse, hvis Galileo skal gennemføres med etgodtresultat.Kommissionenkanikkeegenhændigttræffeafgø-relser om detsfremtid, men klartlederskab er afstørste vigtighed.
Galileo needs a clear direction to be successful. Decisions on its future cannot be taken by the Commission alone but clear leadership is paramount.
Kommissionen børhurtigst muligtafklare programmets politiske målogomsættedemtilstrategiskeogoperationelle mål,dervil give Galileo en solid køreplanfra nu af, ogtil det erfuldstændigt etableret ogtageti brug. For eksempel: a)
The Commission should urgently clarify the programme’s political objectives and translate them into strategic and operational objectives that will provide Galileo with a solid roadmap from now until beyondfull deployment.
Skal det kunne løbe rundt finansielt, eller vil det fortsat kræve offentligstøtte?
Is it required to break even financially or willit require continuing public-sector support?
Drejer detsig om atskabestørst muligeind-tægterelleromatfå destørste makroøkonomiskefordeleog betjenehele Galileosværdikædegennemtjenesterogvarer genereret af Galileos applikationer?
Is it about maximising revenue genera-tion,or maximising macroeconomicbenefitsandservingthe whole Galileovaluechainthroughservicesand goods generated byits applications?
Hvordanbliverforholdet mellem Egnos og Galileo,når Galileo bliverfuldt operationelt? Vil deeksistereside omside og dermed sikre en nyttig dobbeltdækning, eller vil Egnos blive nedlagt?
(b)How will EGNOS and Galileorelateto each other once Galileo isfullyoperational?
Koncessionsforhandlingernes manglende resultat betyder ikke, at der ikke er grundlag for en Galileokoncession i fremtiden.
The failure of the concession negotiations does not imply that there is no basis for a Galileo concession in the future.
Kommissionen børtagesig denfornødnetidtilatforberede den kommercielle driftsfase og trække på bedste praksis i medlemssta-terneogtageforskellige modellerforprivateinitiativerogerfa-ringerisammenligneligesektoreri betragtning.
The Commissionshouldtakesufficienttimetopreparethecom-mercial operation phase, drawing on best practiceinthe Member States, considering various models for private-sector initiative and taking account of experiencein comparablesectors.
Afhængigt af beslutningen om, hvordan Galileo skal positioneres som et kommercielt system (jf. anbefaling 2), vil Den Europæiske Union enten være nødt til at gå i gang med at fremme hurtig markedsudvikling af Galileo/Egnos-indtægterne (så der opstår direkteindtægter, der kan modregnesomkostningerne)elleracceptereatfinansiere Galileos samlede potentielle omkostninger (potentielt 10 milliarder euro over de næste 20 år). I fornævnte tilfælde bør der skabes passende rammer for brugerne.
Depending on the decision of how Galileo should be positioned as a commercial system (see recommendation 2), the European Union will either have to engage in fostering early market development of Gali-leo/EGNOS revenues (for generating direct revenues to offset against costs)oraccepttofund Galileo’stotalpotentialcosts(potentially 10billioneurooverthecoming20years).Intheformercase,an appropriateframeworkfor usersshould be created.
Kommissionen børsikre, atfølgendespørgsmål behandles: a)
The Commission should ensure that the following issues are addressed:
Analyse,konsolideringogvalideringafrelevanteogstabile brugerkrav.
(a)analysis,consolidationandvalidationofrelevantandstable userrequirements;
Udarbejdelse af gennemførelsesforanstaltninger (f.eks. de for-nødneretlige og administrativerammer).
(b)development of enabling actions(such asthe necessarylegal andregulatoryframework);
Fremme af Egnos som udstillingsvindue for Galileo ved at certificere Egnos’ SoL-tjeneste og gøre Egnos’ og Galileos driftsmodeller kompatible.
(c) promotion of EGNOS as a showcase for Galileo,bycertifying EGNOS’ SoL service and making the EGNOS and Galileo exploitation models compatible;
Udvikling af en klar og kompatibel prispolitik eller indtægtsmodel for Galileo- og Egnos-tjenesterne og en politik for tredjepartsansvar.
(d)developmentofaclearandcompatiblepricingpolicyorrev-enue modelfor Galileo and EGNOSservices, and athird-party liability policy.
Kommissionen harefterfølgende oprettetandrefællesforetagender (SESAR,ITERogadskilligefællesteknologiinitiativer(FTI)).Erfarin-gerne fra Galileo viser, at tilgangen til sådanne nye foretagender bør være godt planlagt ogrealistisk.
The Commission has since created other joint undertakings (SESAR, ITER and several Joint Technology Initiatives (JTIs)). Experience of Galileo suggeststhattheapproachtothesenewventuresshouldbe well planned andrealistic.
For allefremtidigefællesforetagender ogindustriprogrammer,som EU beslutter at deltagei, bør Kommissionen: a) sikre,atdererklareogoverbevisendegrundetil,atderskal oprettes etfællesforetagende b) sikre,atallerealistiske mulighederforsamarbejde medden privatesektor er blevettageti betragtning c) bestræbe sig på at etablere en ledelsesstruktur, der ikke hindrer fællesforetagendeti atforvalte programmet korrekt.
(c)endeavourtoestablishagovernancestructurethatdoes notimpedeproperprogrammemanagementbythejoint undertaking.
Vedtaget af Revisionsretten i Luxembourg på mødet den 14. maj 2009.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 14 May 2009.
ESA er en mellemstatslig organisation, der i sin nuværende form blev oprettet i 1975 ved fusion af to eksisterende agenturer, ELDO (Den Europæiske Organisation til Udvikling og Bygning af Løfteraketter til Rumfartøjer) og ESRO (Den Europæiske Rumforskningsorganisation). ESA har 18 medlemsstater: Belgien, Danmark, Den Tjekkiske Republik, Det Forenede Kongerige, Finland, Frankrig, Grækenland,Irland,Italien, Luxembourg, Nederlandene, Norge, Portugal, Schweiz, Spanien, Sverige, Tyskland og Østrig.
The ESA is an intergovernmental organisation, created in its current form in 1975 from the merger of two existing agencies, ELDO (European Launcher Development Organisation) and ESRO(European Space Research Organisation).
De nationale organer, der er ansvarlige for rumfart i disse lande, har sæde i ESA’s ledende råd.
The national bodiesresponsiblefor spaceinthese countries sit on the ESA’s ruling Council.
ESA’s formål er at muliggøre — udelukkende til fredelige formål — og fremme de europæiske staters samarbejde om rumforskning og -teknologi og deres rumapplikationer med henblik på, at de bliver anvendttil videnskabelige formål og til operationelle applikationssystemer.
The ESA’s purpose is to provide for and to promote, for exclusively peaceful purposes, cooperation among European Statesinspaceresearch and technology and their space applications, with a view to their being used for scientific purposes and for operational space applications systems.
ESA’s aktiviteterfalderito kategorier —‘obligatoriske’ og‘valgfrie’.
The ESA’s activities fall into two categories — ‘mandatory’ and ‘optional’.
Programmer, der udføres under det almindelige budget og budgettet for det videnskabelige program, er‘obligatoriske’. De omfatter organisationens grundlæggende aktiviteter(undersøgelser vedrørendefremtidige projekter, teknologiforskning, fælles investeringer i teknik, informationssystemer og uddannelsesprogrammer).
Programmes carried out under the General Budget and the Science programme budget are ‘mandatory’; they include the Agency’s basic activities (studies on future projects, technology research, shared technical investments, information systems and training programmes).
Alle medlemsstaterne bidrager til disse programmer efter en fordeling baseret på deres BNP.
All Member States contribute to these programmes on a scale based on their GDP.
De øvrige programmer, de såkaldt ‘valgfrie’, involverer en begrænset antal medlemsstater, som frit afgør omfanget af deres deltagelse. Både ARTES-9 og GalileoSat er valgfrie programmer.
The other programmes, known as ‘optional’, involve a reduced number of Member States which are free to decide on their level of participation.
ESA’s udgiftsbudget for 2006 androg næsten 3 milliarder euro.
The ESA’s budget spending for 2006 amounted to almost 3 billion euro.
ESA og Det Europæiske Fællesskab er gensidigt uafhængige organisationer.
The ESA and the European Community are mutually independent organisations.
Deres medlemsstater er ikke de samme, og de ledes efter forskellige bestemmelser og procedurer.
They have different Member States and are governed by different rules and procedures. The ESA is not bound by EU regulations.
Det formelle grundlag for samarbejdet mellem ESA og Det Europæiske Fællesskab er en rammeaftale (i kraft siden maj 2004) mellem de to institutioner. Den europæiske rumpolitik, der blev undertegnet i maj 2007, sikrer ESA og de enkelte EU-medlemsstater samme tilgang til rumfartsaktiviteter i Europa og har for første gang skabt en fælles politisk ramme for disse aktiviteter.
A framework agreement between the ESA and the European Community (in force since May 2004) formalises cooperation between the two institutions.
SAMMENLIGNING MELLEM EGNOS OG GALILEO
COMPARISON BETWEEN EGNOS AND GALILEO
Forstærker GPS- og GLONASS-signalerne
Link with other GNSSs
Forbindelse med andre GNSS-programmer
Augments the GPS and Glonass signals
Er helt uafhængig af andre GNSS-programmer
Fully independent from other GNSSs
34 RIMS (Ranging and Integrity Monitoring Stations — stationer til afstandsbestemmelse og integritetsovervågning)
6 NLES (Navigation Land Earth Stations)
EGNOS’ FINANSIERINGSKILDER
EGNOS FUNDING SOURCES
EGNOS’ finansieringskilder(i alt 630 millioner euroi 2001-priser)Midlertildelt mellem 1995 og 2007
EGNOSfunding sources(Total 630 million euro, 2001 prices) Funds allocated between 1995 and 2007
ESA-medlemsstaterne(ARTES)37 %
ESA Member States (ARTES) 37 %
EGNOS MANGLEDE EN LANGSIGTET VISION
EGNOS LACKED A LONGTERM VISION
Egnos’ mål blev gradvist tilpasset i løbet af den periode, hvor programmet gik fra at være et demonstrationsprogram til et fuldt operationelt program.
The EGNOS objectives were gradually adapted during the programme’s transformation from a demonstrator to a fully fledged operational programme.
Det led under, at der ikke fandtes en langsigtet strategi og et politisk engagement.
It suffered from the absence of a longterm strategy and political commitment.
Nogle eksempler: a) Tilskuddene til Egnos fra Europa-Kommissionen blev betalt i årlige trancher og komsystematiskforsent. Bidragenefra ESA’s medlemsstater kom også for sent.
(a) EGNOS grants from the European Commission werepaidinannual tranches and systematically arrived late.
Nogle programaktiviteter blev derfor forsinket, og det medførte usikkerhed om planlægningen af programmets etablerings- og ibrugtagningsfase.
Some programme activities weretherefore delayed, giving rise to uncertainty about the programme’s deployment planning.
b) Ændrede krav midt i processen, normernes udvikling og nye idéer om certificeringen af systemet medførte forsinkelser og ekstraomkostninger.
(b) Mid-term, changing requirements, evolving standards and new ideas on the certification of the system caused delays and extra costs.
c) I september 2008 var der stadig ingen køreplan for Egnos.
(c) As of September 2008, there was still no roadmap for EGNOS.
d) Selv om Egnos-OS-signalet blev disponibeltijuli 2006, varsystemet i september 2008 stadig ikke erklæret operationelt på grund af problemer med tredjepartsansvar, uvished om programmets fremtid med hensyn til finansiering og styring og Kommissionens modvilje mod at godkende systemet teknisk.
(d) Although the EGNOS OS signal became available in July 2006, as of September 2008 the system had still not been declared operational due to issues of third party liability, uncertainty about the programme’s future in terms of financing and governance and the Commission’s reluctance to accept the system technically.