natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kun 15% af de mellemste ledere påstår, at de næsten altid modtager tilstrækkelige informationer fra arbej derne.
Only 15% of the middle managers say that almost always they get sufficient information from operators.
Mange mellemste ledere er bekymrede for deres fremtid.
Many middle managers worry about their future.
Blandt disse er 38% bekymret af og til og 12% er det regelmæssigt.
38% does so occasion ally and 12% regularly.
Dette har til en vis grad noget med den almindelige økonomiske situation at gøre,
To some extent this has to do with the general economic situation, but most worries have to do about their ability to cope with problems when they become older.
149 om end de fleste bekymringer drejer sig om deres evne til at kunne kla­re problemerne, når de bliver ældre.
More than half feel they might not be able to do their job till retirement age.
Dette gælder endnu mere for folk, der er nødt til àt arbejde i skift.
That is even more so for those who have to do shift work.
Det lader til, at de har god grund til at være bekymrede.
They seem to have reason for worrying.
Af deres forgængere måtte 33% forlade deres job på grund af mentale eller fysiske problemer.
Of their pre decessors 33% had to leave the job because of mental or physical problems.
I eet af de store selskaber, hvor mel­lemste ledere arbejdede i skift, drejede dette sig oven i købet om 64%.
In one of the large companies, where middle managers did shift work, this was even 64%.
Det er ikke helt klart, hvilken gruppe mellemste ledere tilhører.
It is not clear to what group middle managers belong.
De identificerer sig­hverken med den højere ledelse eller med deres un­derordnede.
They neither identify themselves with higher management, nor with their subordinates.
De føler sig et eller andet sted midt imellem (43%).
They feel themselves somewhere in between (43%).
Dette fremgår også af måden, på hvilken driftsledere, og mellemste ledere
This also shows from the way superintendents and middle managers address each other.
Blandt driftslederne tiltaler 69% mel­lemste ledere med deres fornavne, men det omvendte er ikke altid til­fældet.
69% of the superintendents call the middle managers by his first-name but this is not always reciprocated.
Kun 39% af de mellemste ledere er på fornavn med deres ^Jrift­ ■
Only 39% of the middle managers do the same to their superintendents.
.Fire af vore ti mellemste ledere mener, at deres kundskaber og erfarin­ger er utilstrækkelige for jobbet.
Four of our ten middle managers feel that their knowledge and experience is insufficient for the job.
Dette henviser til dels til tekniske kundskaber, men der er også mangel på kundskaber vedr. personaleforvalt­ning.
This relates on the one hand to technical knowledge, but there is also a lack of knowledge about personnel manage ment.
Selv om mange allerede havde modtaget yderligere uddannelse, er der stadig et behov for mere.
Although many had already received additional training, there is still need for more.
Det betyder også, at mellemste ledere konfronteres med situationer, som de efter deres mening ikke er til­strækkeligt udrustet til at klare..
This also means that many middle managers face situations for which they feel they are not adequately prepared.
En anden stresskilde er overbelastning.
Another source of stress is overload.
Som allerede understreget har mellemste ledere mange opgaver og er nødt til at vedligeholde relatio­nerne med mange afdelinger.
As we already pointed out, middle managers have many tasks, and have to maintain relationships with many departments.
Der er således altid arbejde, der skal gø­res, og der er ikke megen tid til andet.
So there is always work to be done and there is not much time for a rest.
Arbejdsmængden er stor og mange mellemste· ledere mener følgelig, at kvaliteten af deres præsta­tioner påvirkes heraf (ofte, 13%; af og til, 43%).
The amount of work is so large, that many middle managers feel this affects the quality of their performance (often 13%, occasionally 43%).
En stor arbejdsbyrde opleves imidlertid ikke altid på negativ måde; den kan også bidrage til trivsel på arbejdspladsen.
But a big workload is not always experienced in a negative way, it also contributes to work satisfaction.
At kunne klare en stor arbejdsbyrde forøger selvagtelsen og fører endog til færre forsømmelser.
Being able to cope with a big load increases self esteem, and even leads to lower absenteeism.
150 således til at have en positiv virkning.
So at least initially workload seems to have a positive effect.
Teknologiske ændringer og reorganisationer har indflydelse m.h.t. hvad der kan gøres ved arbejdsbyrder og bidrage til belastning.
Technological change and reorganizations have an effect as to what can be done about load and can contribute to strain.
Blandt mellemste ledere erklærer 46%, at teknologiske ændringer på virker deres arbejde.
46% of the middle managers say that technological change had an impact on their work.
Eenogtyve procent mener, at deres arbejde bliver vanskeligere herigennem og 15% erklærede, at de oplevede mere spændte forhold.
21% feel that because of this their work had become more difficult and 15% said they experienced more tension.
Teknologisk ændring kræver flere specialiserede kundskaber; man må studere for at holde trit med udviklingerne; og i mange tilfælde er der utilstrækkelig tid til dette.
Technological change leads to higher demands on specialist knowledge; one has to study to keep up with developments, and in many cases there is insufficient time to do so.
En anden form for ændring er afdelingsfusioner (som ca. 45% har oplevet), der fører til en betydelig forøgelse af arbejdsbyrde og ansvar.
Another form of change is the merging of departments, which some 45% had experienced, which leads to a sub stantial enlargement of the workload and of responsibilities.
Blandt de mellemste ledere mente 23%, at deres arbejde er blevet vanskeligere af denne grund, og 20% syntes, at de oplever mere spændte forhold herigennem.
23% of the middle managers feel that because of this their work has become more difficult, and 20% feel that this makes them experience more tension.
Medindflydelsesprogrammer bidrager også til at gøre arbejdsbyrden større.
Participation programmes also contribute to an increasing work load.
Efter mellemste lederes mening medfører dette, at de bliver nødt til at lede møder, svare på alle mulige spørgsmål fra kritiske underordnede og høre på alle mulige former for kritik.
Middle managers say that because of this they have to chair meetings, to answer all kinds of questions from critical subordinates, and listen to all kinds of criticism.
Det kræver en helt anden ledelsesstil.
This requires a different style of management.
Af de mellemste ledere følte 21%, at deres job var blevet vanskeligere på grund af dette, og 18% beretter om mere spændte forhold.
21% of the middle managers feel that their job has become more difficult because of this, and 18% experience more tension.
Der findes dog også mellemste ledere, som mener, at det har gjort deres job nemmere.
On the other hand there are also middle managers who feel that this has made their job easier.
En tredie stresskilde kan føres tilbage til forholdet til andre.
A third source of stress stems from relationships with others.
I almindelighed er forholdet til medlemmerne af rollesættet nogen lunde godt; der er hyppige kontakter; ca. 26% mødes mindst een gang om dagen med deres overordnede, og ca. 94% ser deres underordnede ledende tilsynsførende hver dag.
In general the relationship with members of the role set is reasonably good; there are frequent contacts; some 26% see their superior at least once a day, and some 94% see their subordinate firstline supervisors daily.
Meningerne blandt rollesættets medlemmer om deres forhold til mellemste leder er mere positivt end tilfældet er for mellemste leder selv.
The members of the role set think even more positively about their relationship with the middle manager, than the middle manager does himself.
Det er forholdet til vedligeholdelsesafdelingen, der skaber en del spændinger, specielt i forbindelse med større réparâtionsjob og tekniske modifikationer i produktionssystemet.
It is the relationship with the maintenance department which causes a great deal of tension, particularly about major repair jobs and technical modifications of the production system.
Forholdet til personaleafdelingen kan også skabe spændte forhold,
Also the relationship with the personnel department can cause tension, particularly when the middle manager is dependent on this department,
Andre problemer vedrører andre produktionsafdelinger, hvor regler an vendes på en anden måde, hvilket igen fører til spørgsmål i mellemste leders'egen afdeling.
Other problems have to do with other production departments, where rules are applied in a different way, which in turn leads to questions in the middle managers' own department.
I det hele taget udtaler kun 19% af de mellemste ledere, at de aldrig har problemer med andre afdelinger.
All together only 19% of the middle managers say they never have problems with other departments.
Problemerne er ubetydelige for 62% af vedkommende ledere.
62% say that their problems are of an incidental nature.
De fleste klager over, at de modtager utilstrækkelig feedback.
Most complaints are about getting inadequate feedback.
Kun 18% er tilfredse, og 65% har noget at indvende.
Only 18% are satisfied, and 65% have objections.
De synes, systemet er for vanskeligt og utilstrækkeligt.
They think the system is too difficult or inadequate.
Hvad oplever mellemste ledere, når de konfronteres med stressorer i deres arbejdssituation?
What is it that middle managers experience when they are confronted with stressors in their work situation?
Det var hensigten med spørgsmålene i både interview og spørgeskema at få mere at vide -herom.
Both the interview and the questionaire questions were included to learn more about this.
Hvad er stressorernes indvirkning på mellemste lederes mentale og fysiske velbefindende?
What effect do stressors have on the mental and physical wellbeing of middle managers?
Og hvad gør mellemste ledere, når de kommer ud for stress og oplever belastninger?
And what is it that middle managers do when they are con fronted with pressures and they experience strain?
Næsten alle mellemste ledere (92%) oplever spændte forhold,· når de konfronteres med pres i en arbejdssituation; de bliver f.eks. irritable, undertiden vrede eller endog aggressive; de er ophidsede, har vanskeligt ved at koncentrere sig, de felet sig utrygge eller ilde til mode.
Almost all middle managers (92%) experience tension when they are confronted with pressure in the work situation, e.g. they become irritable, are sometimes angry or even become aggressive, are agitated, have difficulties to concentrate, feel insecure or uneasy.
Undertiden findes der symptomer, så som hovedpine, andre smerter, højt blodtryk o.s.v.
Sometimes there are symptoms like headache, other pains, high blood pressure, *tc.
Ca. halvdelen af de mellemste ledere mener, at spændte forhold (når disse ikke er for udprægede) stimulerer dem til at præstere mere.
About half of the middle managers feel that tension (in case this is not too strong) stimulates them to perform better.
Den anden halvdel synes ikke, spændte forhold har en positiv virkning, men de er næsten alle enige om, at spændingerne ikke bør være for intense, idet de i så tilfælde har en negativ indflydelse.
But the other half does not think tension has a positive effect, but almost all agree that tension should not be too high, otherwise it has a negative impact.
Femten procent erklærede,
15% says that in the past year stress was that high, they thought they could not cope with the situation.
Vi har allerede nævnt, at teknologiske ændringer, reorganisationer og medindflydelsesprogrammer eventuelt kan skabe problemer formel lemste ledere.
We already mentioned that technological change, reorganizations and participation programs might create problems for middle managers.
Der er betydelige forskelle mellem organisationerne i denne henseende.
There are considerable differences between organizations in this respect.
I mellemstore organisationer har reorganisationer større virkning end i store organisationer.
In medium sized organizations reorganizations had more impact than in large organizations.
I en af de større organi sationer var det især introduktionen af et medindflydelsesprogram, der bidrog til belastningen.
In one of the larger organizations it was particularly the introduction of a participation programme which contributed to strain.
Eenogfyrre procent oplevede belastninger i dette tilfælde.
41% experienced more strain in this case. Middle managers cope in different ways with these problems.
Et forholdvist stort antal (38%) prøvede at løse problemer med det samme.
A comparatively large number (38%) attempt to solve the problem immediate ly.
Et mindre antal tænkte over situationen eller forsøgte at undgå vanskelige situationer.
A smaller number reflects on the situation, or tries to avoid difficult situations.
Mange havde hobbyer, så som snedkerarbejde i hjemmet eller de cyklede, fiskede eller arbejdede i haven.
Many have hobbies, like carpentry at home, or cycling, or fishing, or working in the garden.
Kun få erklærede, at det fik dem til at drikke spiritus.
Only few say that they consume alcohol for this reason.
Mange udtalte, at de også er bekymrede, når de har forladt arbejds pladsen og er hjemme: 21% lider af søvnløshed af og til; 6% gør det ofte; 51% er bekymrede over problemer på arbejdspladsen - også i fritiden; .15% er det ofte; 27% mener, at de ikke kan tage sig til strækkeligt af familien på grund af disse problemer.
Many say that they worry also when they have left work and are at home: 21% suffer occasionally from sleeplessness, 6% does so often 51% worries occasionally about problems at work, also during their time off, 15% does so often,
De fleste mellemste ledere taler om personlige problemer, de oplever i forbindelse med deres arbejde, med deres overordnede (85%) og kolleger (80%), men langt mindre med deres koner (34% har aldrig problemer). mer).
Most middle managers talk about personal problems they experience in their work with their superiors (85%) and colleagues (80%), but they do so much less with their wives (34% never do so).
De fleste af ovennævnte resultater hidrører fra de mundtlige interviewer.
Most of the results as reported above stem from the oral interviews.
Herudover målte et spørgeskema stressorer og belastninger.
Beside that there was a questionaire, measuring stressors and strains.
Stressorer, der påstås at have en høj frekvens er: ansvar for mennesker (81%), kvantitativ arbejdsbyrde (73%), usikkerhed m.h.t. frem tiden (41%) og for lidt udnyttelse af kundskaber og talenter (37%).
Stressors which are reported with a high frequency are: responsibility for people (81%), quantitative workload (73%), future uncertainty (41%) and underutilization of knowledge and aptitudes (37%).
En analyse viser, at der findes tre brede stresskategorier: for stor arbejdsbyrde, forholdet til andre og tvetydighed.
Analysis shows that there are three broad categories of stressors: overload, relation with others, and ambiguity.
Det er især den tredie dimension, der har de meget negative virkninger.
It is particularly the third dimension which has the most negative effects.
Ved hjælp af en særlig analysemetode kunne det påvises, at denne dimension i høj grad står i forbindelse med psykosomatiske lidelser,
Using a special method of analysis, it could be shown that this dimension is highly related to psychosomatic complaints, cholesterol level, absenteeism and blood pressure.
De fleste indberettede belastninger drejer sig om psykologiske lidelser (56% nævner mindst 3), rygning (47% ryger over 10 cigaretter om dagen), kolesterolniveau (26% har et niveau på over 6,7 mmol/l) samt psykosomatiske lidelser (søvnløshed 31%, hovedpine 21%).
The most reported strains are psychological complaints (56% reports at least 3), smoking (47% smokes more than 10 cigarettes a day), cholesterol level (26% has a level above 6.7 mmol/1.), and psychosomatic complaints (sleeplessness 31%, headache 21%).
De viser, at der for nogle stressorers og belastningers vedkommende er en tydelig forbindelse med beskæftigelsestrinet i organisationen.
Then it shows that for a number of stressors and strains there is a clear relationship with level in the organization.
Der var fire trin i nærværende studie: driftslederne, mellemste ledere, ledende tilsynsførende og arbejdere.
In this study there were four levels: superinten dents, middle managers, firstline supervisors and operators.
De højere trin beretter om mere rolletvetydighed, større ansvar for mennesker, en større kvantitativ arbejdsbyrde og mere rollekonflikt.
Higher levels report more role ambiguity, more responsibility for people, higher quantitative workload and more role conflict.
De lavere trin henviser til mere usikkerhed for fremtiden, mere mangel på støtte fra andre og mangel på medindflydelse.
Lower levels report more future uncertainty, more lack of support from others and more lack of participation.
Hvad belastningerne angår, meddeler de højere trin om flere psykologi ske lidelser, større trusler, mere kolesterol; og de lavere trin melder om mere utilfredshed med jobbet og tegner sig for flere forsømmelser.
As far as strains are concerned higher levels report: more psychological complaints, more threat, more cholesterol; and lower levels report more job dissatisfaction and more absenteeism.
Da interviewet med mellemste ledere var afsluttet, spurgte intervieweren: "Kan De foreslå noget, der kan gøres i organisationen eller ved hjælp af uddannelse for at Deres job bliver nemmere at klare?"
At the end of the interview with the middle managers the interviewer asked: fCan you offer any suggestions what can be done in the organization, or by way of training to make your job more manageable?'
Små grupper af mellemste ledere, grupper af driftsledere, . grupper af personale chefer og grupper af organisationsspecialister blev desuden orienteret om resultaterne af denne studie.
Furthermore the results of this study were reported to small groups of middle managers, groups of superintendents, groups of personnel officers and groups of organization specialists.
Under disse drøftelser blev der også fremsat mange forslag.
Also in these dis cussions many suggestions were offered.
I den hollandske rapport præsenteres.disse under 13 overskrifter, så som karriereplanlægning, uddannelse, vurdering, kommunikation o.s.v.
In the Dutch report these are presented categorized under 13 headings like career planning, training, appraisal, communication, etc.
Med disse forslag som grundlag fremsætter forfatterne en række anbefalinger, idet de koncentrerer sig om hovedproblemerne som allerede nævnt foroven: tvetydighed, stødpudepositionen, utilstrækkelige
Based on these suggestions the authors offer a number of recommendations, concentrating on the main problems, as these already mentioned above: ambiguity, the buffer position, inadequate knowledge, the relation with the maintenance department, workload and the appraisal system.
Tvetydighed er vigtigst efter vores mening.
In our opinion ambiguity stands first.
I denne gennemgang af rapporten ønsker vi således at holde os til anbefalingerne vedr. dette problem.
So in this recapitulation of the report we will restrict ourselves to the recommendations about this issue.
Det lader til, at roden til tvetydigheden for de mellemste lederes vedkommende ligger i forholdet til deres umiddelbart overordnede.
It appears that the root of the ambiguity for the middle managers is in the relationship with his immediate superior.
Mellemste ledere har og ønsker at have vidtgående autonomi. De bør kunne træffe beslutninger og fastsætte prioriteringer.
Middle managers have and want to have a large extent of autonomy.
Autonomi er en vigtig trivselskilde, men den indebærer også tvetydighed.
Autonomy is an important source of satisfaction, but also of ambiguity.
Overordnede tilstår mellemste ledere autonomi, men de kan også ret uventet blande sig i noget.
Superiors grant autonomy to middle managers, but they can also inter fere rather unexpectedly.
Så længe alt går vel, kan mellemste le dere klare sig, men i det øjeblik noget går galt, kan.det ske, at de overordnede griber ind og kritiserer den mellemste leder.
As long as things go well middle managers can go along, but as soon as something goes wrong superiors might interfere and criticise the middle manager.
Normalt findes der meget, der er underforstået, i forholdet mellem mellemste leder og hans overordnede.
Usually much is implicit in the relationship between the middle manager and his superior.
Det er ikke blot mellemste leder, der oplever rolletvetydighed; den overordnede henviser og så i endnu højere grad til rolletvetydighed end mellemste leder.
It is not only the middle manager who is experiencing role ambiguity, also the superior reports role ambiguity, even more than the middle manager.
Det ser ud til at være af betydning, at man finder frem til et forhold mellem den overordnede og mellemste leder, således at de res adfærd bliver mere indbyrdes forudsigelig og forstås bedre âf dem begge.
It seems important to work out the relationship between the superior and the middle manager, so that their behaviour becomes to be more predictable for each other, and is better understood.
Mellemste leders autonomi skal bevares, og hvis den overordnede bliver nødt til at gribe ind, skal dette gøres på en acceptabel måde, der ikke opfattes som angreb på selvagtelsen.
The auto nomy of the middle manager has to be preserved, and if the superior has to interfere it should be done in an acceptable way, so that it is not perceived as an attack on self esteem.
Dette kan opnås på følgende måde:
This can be done by:
- analyse og løsning af arbejds-, opgave- og rolleproblemer; - karriereplanlægning og samråd om karrieren; - støtte fra driftslederne.
- support from the superintendent.
Analyse og løsning af arbejds-, opgave- og rolleproblemer kan etablere de tilstedeværende forventninger, samt de primære målsætninger.
Work, task and role problem analysis and solution can make clear what expectations there are, and what objectives are primary.
Hvilke resultater kan man vente?
What results are expected?
Til opnåelse heraf er det af afgørende betydning at afholde møder nu og da mellem de mellemste ledere og deres overordnede.
Essential to achieve this are periodic meetings between middle managers and their superiors.
Under disse møder skal det almene emne være
During those meetings the general subject is the daily work of the middle manager, like the planning of the work, reviewing progress and solving problems arising in the course of getting the job done.
Karriereplanlægning og samråd.
138 that job after being 55-60 years old.
Til den tid kan det være, at den fysiske og mentale byrde bliver for meget.
Then the physical and mental load might be too much.
Men der er megen tvetydighed m.h.t., hvad der kan gøres herved.
But there is much ambiguity what can be done about that.
Karriereplanlægning kan måske være en hjælp i denne 'henseende med tilvejebringelsen af andre job for øje.
Career planning might help in this respect, by providing other jobs.
I øjeblikket føler mellemste ledere sig tvunget til at acceptere utiltrækkende job, der ikke er på højde med, hvad de har gjort sig fortjent til i deres stilling som mellemste ledere.
Now many middle managers feel forced to take an unattractive job, which does not do justice to the merit they have gained in their middle managers position.
Men med en pasende uddannelse kan det eventuelt blive muligt at fin de stillinger, der er mere hensigtsmæssige, idet de enten kræver specielle tekniske kundskaber eller sociale færdigheder.
But with adequate training it might be possible to find staff positions, either requiring specialist technical knowledge or social skills, which are more adequate.
Til en årlig status kræves der møder, under hvilke mellemste leder og hans overordnede drøfter karriereudviklinger.
For this yearly review sessions are necessary, where the middle manager and his superior discuss career developments.