natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Disse job er følgende: en "ekspeditør", der kontrollerer hele systemet; en "C2 operatør", der koordinerer pro dukternes transport sammen med kysttankerstationerne; en "omrejsende" assisterende operatør, der bevæger sig omkring på arealet og en assisterende operatør, der tager sig af sikkerhedsspørgsmål.
These jobs are as follows: a "dispatcher" controling the entire system; a C2 operator coordinating the circulation of the products with coastal tanker stations; a roving assistant-operator moving about on the site ; and an assistant-operator in charge of safety.
Ialt var 16 ar bejdstagere (8 operatører og 8 assisterende operatører) beskæftiget
Altogether 16 workers (8 operators and 8 assistant-operators worked on those jobs in 3 teams · organised in a rotation cycle of seven shifts.
Der arbejdedes 42 timer om ugen.
The number of hours worked per week was 42.
Skiftene begyndte kl. 04.00, 12.00 middag og kl. 20.00.
The shifts started at 04, 12 and 20 hours.
Arbejdstagerne klagede over længden af deres arbejdstid og de få frie weekender (13 om året).
The employees complained of the length of their working per iods and the small number of off-duty weekends (13 a year).
Ledelsen var bekymret over det prekære arbejds klima, stadig flere forsømmelser og vanskeligheder med at udnytte sin arbejdsstyrke, selv om denne var stor i forhold til arbejdsbyrden.
The management worried about an uneasy social climate, increased absenteeism and difficulty in using a necessarily important work force.
På denne baggrund anmodede ledelsen et forskerhold, der anvendte PARK-data-matprogrammet, om at fremsætte forslag om en mere tilfredsstillende or ganisation af skifteholdsarbejdet med en reduktion i antallet af arbejds timer til 40 om ugen.
In this context the management asked a team of researchers using the PARK computer programme to put forward suggestions for a more satisfactory organisation of shiftwork based on a cut-down on the number of working hours to 40 hours per week.
Undersøgelsen førte til valget af en ny virksomhedspolitik, der bestod i forelæggelsen af en række løsninger - der var blevet datamat-afprøvet i forvejen - for arbejdsgrupper, som bestod af enten personale eller le delse.
The study that led to the choice of a new policy consisted in putting forward a number of solutions - which had previously been computer-tested - to working parties made up of either personnel or management.
Hver eneste løsning til arbejdets organisation og jobdefinitioner og hertil svarende færdigheder blev drøftet med begge arbejdsgrupper.
Each solution, dealing with the organisation of work and the definition of jobs and qualifications deriving from it, was discussed with both working parties.
Den endeligt vedtagne løsning bestod i en uddannelse af alle skifteholds arbejdere i sikkerhed, afskaffelse af det assisterende sikkerhedsoperatørjob og bibeholdelsen af kun to operatører med flere færdigheder til udførelse af både "ekspeditør"- og "C2 operatør"-funktionerne, samt den omrejsende operatørs job.
The solution that was finally adopted consisted in training the entire shiftworking staff in safety, abolishing the safety assistant-operator job and keeping only two multi-skilled operator jobs to fulfill the functions of both "dispatcher" and "C2 opera tor", as well as the roving assistant-operator job.
Denne restrukturering krævede uddannelsen af to assisterende operatører, der blev forfremmet til operatørjob.
This re structuring necessitated the training of two assistant-operators who were promoted to operator jobs.
Efter som en assisterende operatør var blevet flyttet til dagarbejde for at besætte et vedligeholdelsesjob, var der 15 arbejdere tilbage til 3 job, hvilket betød, at skiftsystemet kunne organiseres i 5 skift. Denne tur nus er følgende:
But as an assistant-operator had been transferred to daywork in order to take up a maintenance job, there remained 15 workers for 3 jobs, which meant that the shift system could be organised in 5 shifts.
+ = dage, der arbejdes til normale arbejdstider
Ν = Night + = Days worked on normal working hours
Systemet er etableret' for 5 skift i 25 uger.
This system is established for 5 shifts over 25 weeks.
Dette muliggør en omgruppering af skiftene à fem med mindst een fridag ind imellem.
It allows for a regrouping of shifts into 5, with at least one day of rest in between.
Morgenarbejdet efterfølges af 3 hele fridage og natarbejde af 4 fridage.
Moring work is followed by 3 whole days of rest and night work by 4 days of rest.
For delen for arbejderen er 21 frie weekender i stedet for 13.
The worker benefits from 21 free week­ends instead of 13.
Den gennem snitlige arbejdsuge for skiftene er 33 timer og 36 minutter.
The average working week for alternating shifts is of 33.36 hours.
Hertil kommer 41 dage om året med normal arbejdstid, der får den gennemsnit lige arbejdsuge op på 40 timer.
This is ' topped by 41 days per year of normal working hours, which brings the average working week up to 40 hours.
Arbejderen kan anvende disse dage som uddannelsesdage eller normale arbejdsdage, i hvilket tilfælde arbejde ren tildeles vedligeholdelsesjob.
These days may be used by the worker as either training days or normal working days, in which case the worker is given an equipment maintenance job.
Denne reorganisation af arbejdet har sat virksomheden i stand til at udvikle en mere fleksibel personaleledelse.
This reorgani sation of work has enabled the firm to develop a less rigid management of personnel.
Vedligeholdelsesarbejde om dagen forøger omfanget af arbejdstagernes færdigheder og gør dem mere fortrolig med udstyret.
Day maintenance work in­creases the range of employees' skills while making them more familiar with the equipment.
Denne reorganisation giver også en bedre sikkerhedskontrol, idet en hver sikkerhedsintervention kan finde sted mere omgående, efterhånden som alle skifteholdsarbejdere gennemgår en sikkerhedsuddannelse.
This reorganisation also ensures better safety control for, as all shift­workers undergo safety training, any safety intervention may be performed at a much faster pace.
Skifteholdsarbejdernes arbejdsvilkår er blevet betydeligt forbedret: der er færre arbejdsnætter og flere normale arbejdsperioder (d.v.s. sidestilling af dagarbejde og fridage).
The working conditions of shift­workers have been considerably improved by the reorganisation: there are fewer working nights and more normal working periods (i.e. a juxtaposition of whole­day work and rest periods).
Arbejdstagerne ser også med tilfredshed på den kendsgerning, at antallet af på hinanden følgende skift er blevet reduceret, selv om følgerne heraf er, at fridage-er spredt i stedet for at man kan samle dem - hvilket altid er fristende.
The employees also view favourably the fact that the regrouping of shifts is less onerous, even if its consequences are that rest days are spread out instead of being bulked together, which is always tempting.
Denne forbedring skyldes især ændringer i arbejdsdelingen, idet sikkerhedsfunktionerne tidligere på en unaturlig måde blev holdt adskilt fra produktionsfunktionerne.
This improvement is essentially due to changes in the divi­sion of labour where formerly safety functions were kept arti­ficially separate from production functions.
ÆNDRINGERNE I ARBEJDSDELINGEN
CHANGES IN THE DIVISION OF LABOUR
Af alle de trufne foranstaltninger til en ændring i organisationen af skifteholdsarbejde lader sådanne, der er baseret på en ny arbejds deling, til at være de mest lovende, fordi de samtidigt byder på en mulighed for at reducere antallet af arbejdsnætter, forøge arbejder nes færdigheder og skabe nye erhvervsfaglige chancer» Disse ændringer medfører betydelige tilpasningsindsatser for arbejdstagernes
Of all the measures taken to change the organisation of shift­work, those that are based on division of labour seem the most promising, for they offer the possibility of reducing the number of working nights, increasing workers' skills and creating new professional opportunities. These changes entail a considerable
47 vedkommende.
52 effort of adaptation on the part of the employees.
For at disse ændringer ikke skal opfattes som blot et middel til rationaliseret udnyttelse af arbejdsstyrken, må definition og planlægning af disse være genstand for medbestemmelse og forhandling mellem ledelse og arbejdstagere.
In order for the definition and implementation of these changes not to appear as a mere modal i ty in a rationalised use of workforce, they must be the subject of participation and negotiation between management and employees.
ASPEKTER AF EN RATIONEL ANGREBSMÅDE TIL REDUKTION
ASPECTS OF A RATIONAL APPROACH FOR REDUCING THE CONSTRAINTS OF SHIFT-WORK
Vi har nu undersøgt de vigtigste ændringsformer m.h.t, skifteholdsarbej dets organisation, illustreret ved hjælp af konkrete eksempler.
We have just examined the main types of change in the organisation of shiftwork, with illustrations from con crete examples.
De for skellige alternativer, der foreligger for en reorganisation af skifte holdsarbejdet, kan sammenfattes som følger: 3ør skifteholdsarbejde af skaffes, eller skal systemet bibeholdes?
The different alternatives facing enter prises set on re-organising shiftwork may be summarised as follows: Should shiftwork be abolished altogether, or should the system be kept on?
Bør skifteholdsarbejde afskaffes eller natarbejde reduceres?
Should shiftwork be abolished or night work reduced?
Burde man anse skiftturnussystemet for at blive bestemt af disse valg eller vedtage en klar politik med sigte på at organisere turnussystemet således at det tilgodeser arbejdstager nes behov, idet deres liv eventuelt påvirkes heraf?
Should one consider the shift rotation system as resulting from these choices or adopt a definite policy aiming at organising the rotation system with respect to the employees whose life may be affected by it?
Bør man acceptere,. at adskillelsen mellem skifteholdsarbejdere og andre arbejdere også af spejler arbejdsdelingen, der har tendens til at segregere funktionerne, der menes at have en højere status inden for virksomheden, eller bør man beslutte sig for at undersøge denne arbejdsdeling påny for at for dele skifteholdsarbejdets belastning på en mere ligelig måde og således gøre det til en mindre byrde for de individuelle arbejdstagere?
Should one accept that the separation between shiftworkers and ordinary workers also reflects a division of labour that tends to segragate functions which are considered high-ranking within the firm, or should one decide to re-examine this division of labour in order to distribute the workload of shiftworkers in a more egalitarian manner and make it therefore less of a burden to each employee.
Undersøgelsen af de konkrete tilfælde gør det imidlertid klart, at disse valg kun kan træffes på deres specielle baggrund og bør undersøges ud fra en almen virksomhedspolitik, der sigter på at forbedre arbejds vilkårene og en restrukturering af arbejdstiden.
The case studies, however, make it obvious that these choices cannot be taken out of their context and must be examined in the light of a general policy aiming at improving working conditions and the restructuring of working time.
Det fundamentale valg er mellem en politik baseret på en tilpasning af arbejdsstyrken til re striktionerne, arbejdsmiljøet pålægger denne på grund af økonomi og teknologi og en politik, der er baseret på teorien om, at en dårlig personaleledelse kan blive en betydelig omkostningskilde på mellem langt sigt for virksomheden.
The fundamental choice lies between a policy based on adapting the workforce to the constraints imposed on its wor king environment by economy and technology and a policy based on the idea that staff mismanagement may, in the middle term, be a source of considerable cost to the firm.
Det er dette behov, der har været roden til en lang række konflikter i forbindelse med skifteholdsarbejde.
Now the evolution in labour force expectation decreases progressively its adaptability.
Denne tendens kan kun forøge skifteholdsarbejdets økonomiske omkostninger for virksomhederne, og nærværende rapport overvejer derfor rimelige
The younger generations in particular are expressing a growing conviction that management policies designed to compensate financially for constraints imposed by the firm should have a limit, the limit being
52 foranstaltninger til en reduktion af denne arbejdsforms menneskelige om kostninger.
This trend can only increase the economic costs of shiftwork for firms and the present report therefore suggests that rational measures be taken to reduce human costs in this system.
Erfaringerne, der er vundet af fremsynede virksomheder på dette område, viser, at deres politik for at være effektiv både bør analysere de vedtagelsen af skifteholdsarbejde underliggende restriktioner ud fra et økonomisk synspunkt og vurdere de menneskelige omkostninger, denne form for arbejdsorganisation medfører.
The experience gained by progressive firms in this field goes to show that in order to be efficient, their policy must both analyse, from an economic viewpoint, the constraints that have led to the system of shiftwork, and evaluate the human costs induced by this form of work organisation.
Ved at drage fordel af de økonomiske muligheder i øjeblikket og forudse fremtidige omkostninger burde det således være muligt at etablere grundlaget for en mangesidet an grebsmåde m.h.t. skifteholdsarbejdets determinanter.
Thus, by taking advantage of the present economic opportunities and anticipating future costs, one might be able to establish the basis of a multi-factorial approach regarding the determinants of shiftwork.
Dette er formålet med denne rapports næste afsnit.
This is the aim of the next part of this report.
ANALYSE AF DE ØKONOMISKE RESTRIKTIONER
A. ANALYSIS OF ECONOMIC CONSTRAINTS
ET ØKONOMISK FORNUFTSGRUNDLAF OG SKIFTEHOLDSARBEJDE
ECONOMIC RATIONALE AND SHIFT-WORK
Det er i virkeligheden sjældent helt umuligt at afbryde driften af maskine­ri, og bortset fra nogle få sjældne tilfælde standses alt udstyr med mellemrum alt efter maskineritypen.
It is in fact rarely totally impossible to interrupt the operation of machinery and, except in a few rare cases all equipment stops functioning now and then according to the ma chinery.
Udgifterne for standsning og ny­start af maskineri er den faktor, der strider imod hyppigere afbrydel­ser.
It is the cost of stopping and restarting machinery that precludes more frequent interruptions in their operation.
Under anvendelse af en rationel angrebsmåde til reduktion af skifteholds­arbejdets restriktioner er det derfor vigtigt at forstå ræsonnementet ­ hvad enten dette er underforstået eller udtrykkeligt ­ der førte til, at beslutningstageren valgte denne form for organisation og at være klar over, hvilke begrænsninger disse restriktioner vil indebære for alle forsøg på at udføre ændringer.
It is therefore important, when one is faced with trying to reduce the constraints of shiftwork, to understand the reasoning, whether implicit or explicit, that has led the decision maker to choose this type of organisation, and what limits these constraints may impose on any measures one may wish to adopt.
Det første punkt at fremhæve er, at dette ræsonnement sjældent er enty­digt.
The first point to be made is that the rationale is rarely univocal.
Okonomiske restriktioner omfatter en række faktorer, af hvilke ikke alle fører til udviklingen af skifteholdsarbejde. Det er ledelser­nes målsætning at producere til de mindst mulige fabrikationsomkostnin­ger.
Economic constraints comprise a number of factors, not all of which lead to the development of shift-work..The objcetive of production unit management is to produce at a minimal manufacturing cost.
Strukturen af produktionsomkostningerne pr. enhed er imidlertid mere indviklet. Den omfatter afskrivning og indirekte omkostninger, der er spredt over flere år, tillige med variable omkostninger ­ til arbejdskraft og råmaterialer ­ der vejer tungt i beregningerne.
The unit cost of production, however, has a complex structure, for it includes both amortization and fixed expenditure, which are spread over several years, and va riable expenditure: manpower costs, and the buying of raw ma terials, the cost of which weighs heavily on the balance.
Det er producentens mål, at disse forskellige samlede omkostninger bliver så lave som muligt; og eftersom de forskellige parametre ikke er indbyrdes afhængige, bliver det nødvendigvis hans fremgangsmåde at optimere kom­binationen af de forskellige faktorer.
The producer's aim is to minimise all these different costs; and, as the various parameters are not interdependent, his approach is necessarily to optimise all the different factors. What
Hvilken analyse af produktions­udstyrets kontinuerlige eller semi­kontinuerlige drift kan man udføre på denne baggrund?
58 analysis can one make, in this context, of the continuous or semicontinuous operation of production equipment?
54 af udstyret· Afskrivningen beregnes imidlertid sjældent ud fra investe­ringens levealder.
However, amortization is rarely calculated on the tech nical life-span of the investment.
Det er en investerings funktion at sikre produktion, og dens levetid afhænger af produktets forventede, kommercielle brugstid.
The function of investment is to ensure output and its own life-span is dependent on the commercial life-expectancy of the product.
Afskrivning bestemmes derfor af et kompromis mellem skatteregulationer og den tekniske levetid.
Amortization, there fore, is determined by a compromise between fiscal regulations and technical life-span.
Jo kortere produktets kommercielle levetid er i 'sammenligning med investeringens tekniske levetid, desto stærkere er. presset på driftsudstyret 12x8, 3x8 og 4x8 skift m,h,t, at for­korte afskrivningsperioden og hurtigst muligt at sikre et udbytte på den investerede kapital.
The shorter the product's commercial life-span is in comparison with the investment's technical life span, the stronger the pressure on operating equipment in 2 x8, 3x8 and 4x8 shifts, to contain amortization and make the invested capital profitable as quickly as possible.
Dersom produktets fremtidige kommercielle levedygtig­hed er uvis, er presset så meget desto større,
The pro duct's commercial non-viability only adds to this.
Arbejdskraft/kapitalforholdet er en anden faktor, der skal tages i betragtning.
The relation between manpower and amortization adds a second element which must be taken into account.
Jo større det er ­ f.eks. jo højere arbejdsomkostningerne er i forhold til fabrikationsomkostningerne ­ desto mindre berettigelse foreligger der for den kontinuerlige eller semi­kontinuerlige drift af udstyret, eftersom arbejdsomkostningerne stiger mere end forholdsmæssigt.
The higher it is - i.e. the higher manpower costs are in relation to manu facturing costs, the less justified is the continuous or semicontinuous operation of equipment, for manpower costs increase more than proportionally.
Lønningerne for arbejdere på semi­kontinuerlige (3 x 8) skift er faktisk gennemsnitligt 15 til 20 procent højere end for arbejdstagere, der arbej­der til normale arbejdstider, og for arbejderne på kontinuerlige (4 χ 8) skift er lønnen 25 til 30 procent højere. Jo lavere dette forhold imid­lertid er ­ d.v.s. jo mere kapitalintensiv processen er ­ desto større er tendensen til at anvende et skiftsystem.
Indeed, the salary of workers on semicontinuous (3 x 8) shifts is on average 15 tp 20 per cent higher than that of staff working normal hours, and that of workers on continuous (4 x 8) shifts 25 to 30 per cent higher.
Udbyttet fra den investerede kapital betyder i så tilfælde en betydelig udligning af den store stig­ning i arbejdsomkostningerne og i de variable omkostninger, skifteholds­arbejde medfører.*
The profit made through the capital in vested then makes up significantly for the increase in man power costs and the variable costs induced by shift-work.*
* (Maskinstandsninger til vedligeholdelsesformål og rengøring i et / 3x8 system ­ og det gælder endnu mere for et 4 χ 8 system ­ skal f.eks. trækkes fra driftstiderne).
*(For instance the stopping of machinery for maintenance and cleaning, in a 3 x 8 system, but even more so in a 4 x 8 system, must be deduced from equipment working hours.)
I forbindelse med ledelsen af sit produktionssystem forsøger virksomheden at inkorporere alle disse restriktioner på et fornuftsgrundlag.
In the management of its production system, a firm tries to incorporate all these constraints into a rationale.
Men driften af udstyr uden for dagarbejdstider er, som vi har set, ikke den eneste løsning på problemet.
But the operation of equipment beyond normal working hours cannot, as we have seen, be the only answer to the problem.
Dette bekræftes af en analyse af den økonomiske baggrund i nogle af tilfældene, der beskrives i første del af den ne rapport.
This is confirmed by an analysis of the economic context in some of the cases described in Part One of the present report.
ANALYSE AF DE I FØRSTE DEL BESKREVNE TILFÆLDE Variationerne i situationerne for de undersøgte tilfælde er slående:
ANALYSIS OF CASES DESCRIBED IN PART ONE
- De samlede enhedsomkostninger varierer fra 1 til 30. - Det samlede arbejdskraft/kapitalforhold varierer fra 1 til 5. - De samlede årlige lønninger pr. arbejdstager varierer fra 1 til 1,25, hvilket forekommer meget højt i relation til selve variablen.
- Yearly cost of employee varying from 1 to 125 - a variance which seems very high in relation to the variable itself.
På den anden side er lønstigningerne inden for skifteholds arbejde relativt konstante, hvilket bekræfter, at erstatningen for ulemperne beregnes som en procentdel af grundlønningerne.
On the other hand salary increases in shiftwork are rela tively consistent, which only confirms that indemnities due to disamenities are calculated in relation to the basic salary.
Disse variationer gør det vanskeligt at formulere een enkelt socialøkonomisk teori vedr. skifteholdsarbejde, som kan gælde for en lang række situationer.
This variety makes it difficult to formulate a single socioeconomic theory on shift-work^ to be applied to a large number of situations.
Men de muliggør en eksperimentering med forskellige løsninger, og dette bevarer muligheden for udførelsen af en kontrol med skifteholdsarbejdets udvikling gennem afskaffelsen heraf, hvor dette er muligt og reducere dets virkninger eller forbedre vilkårene andre steder.
But its advantage lies in the fact that it enables one to try out different solutions and this guarantees the possibility of controlling the evoluti on of shiftwork by abolishing it wherever possible and reducing its effects or improving its conditions elsewhere.
På den anden side lader virksomhederne i de konkrete tilfælde ikke til at have baseret de fornyende foranstaltninger på en dybtgående finansiel analyse.
On the other hand the firms described above do not seem to have based the measures they finally adopted on an in­depth financial analysis.
Hvad de finansielle implikationer angår, me ner virksomhed B.1., at det er umuligt at beregne omkostningerne til en forbedring af arbejdsvilkårene i økonomiske vendinger.
As far as the financial implications are con­cerned, firm B.1. is of the opinion that it is impossible to calculate the cost of improving working conditions in economic terms.
En anden virksomhed, C.1., angiver, at det er en moralsk forpligtelse at for bedre arbejdsvilkårene.
Another firm, C.1., states that improving working conditions is à moral obligation.
En tredie virksomhed erklærer, at de tekniske restriktioner er af en sådan art, at den heldigvis ikke er i en position til at overveje skifteholdsarbejde som et problem, der kan gøres til genstand for drøftelse. En fjerde virksomhed, 3.1., inkluderer foranstaltninger, der har til hensigt at forbedre arbejdsvilkårene i
A third firm declares that technical constraints are such that, happily, they are unable to give the problems of shift­work a thorough examination.