natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kommissionen brugte sin mulighedfor at opretteforvaltningsor-ganer pragmatisk ogreagerede på problemerne, når de opstod.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
På denandensideanbefaler Kommissionenisineretningslinjer en meresystematisktilgangtil oprettelseaf organer, og deter ikke optimaltførstat overvejeat oprette et organ, når personalemangel eller andre ydre vanskeligheder gør det nødvendigt.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
De cost-benefit-analyser, der ledsager beslutningerne om at oprette organerne, var koncentreret om omkostningssammenligninger, tog kunlidt hensyn til andre relevante fordele og varikke vedlagt pålidelige oplysninger om arbejdsbyrde og produktivitet. Desuden var en del af omkostningerneikke anslået korrekt.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Analysernetilførte ikke beslutningsprocessen nogensærlig nytteværdi.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Kommissionen bør revurdere de procedurer, den følger, når den skal undersøge mulighedernefor eksternalisering, og når den overvejer at oprette eller udvide et organ.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Kommissionen bør sørgefor, at cost–benefitanalyserne bliver mere komplette, så de kan bidrage fuldt ud og effektivt til beslutningsprocessen.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Det er klart, at der kan opnåsfinansielle besparelser, når der ansættes kontraktansatteilaverelønklasser end Kommissionens tjenestemænd.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Der kanimidlertidikke sættes præcise tal på beløbet for besparelserne.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified.
Desudenkan detikkevurderes, om planerne vedrørende de stillinger, der er behovfori organerne, og de stillinger, derskalfrigøresi Kommissionensomfølgeaf eksternaliseringen, er passende, når derikkeforeligger pålidelige data om situationeni Kommissionenforudfor eksternaliseringen.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Forvaltningsorganerne har specialiseret sigi at udføre veldefinerede opgaver, ogsomfølge herafyder deen bedreserviceend modergeneraldirektoraterne tidligere gjorde.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
De er hurtigeretil atindgå kontrakter, afholde betalinger og godkende detekniske ogfinansiellerapporter om projekterne.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
De har også effektiviseret processerne og forbedret kommunikationen udadtil og formidlingen af resultater ogsåledes bidragettilat gøre EU mere synlig.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
På denandensidekonstaterede Retten,at envisstivhed irekrutteringsprocedurernekan gøre detvanskeligtat opnå de forventede effektivitetsgevinster.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Forfuldt udatkunneevaluere de fordele, forvaltningsorganerne har betydet, bør Kommissionen sørge for, at den har relevante og pålidelige oplysninger omarbejdsbyrde og produktivitet vedrørende gennemførelsen af de uddelegerede opgaver, bådefør ogeftereksternaliseringen.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Detteer ogsåaf afgørende betydning, når man skal afgøre, om de eksisterende organer har kapacitettil at påtagesigflere opgaver.
Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Kommissionen opfordres også til at finde frem til de succesfaktorer, der har givet bedre resultateri forvaltningsorganerne, og til at anvendelignende faktorer på de programmer, som fortsat forvaltesiinstitutionen.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Kommissionen bør overveje, hvilke foranstaltninger der kan træffes for at forenkle rekrutteringen af medarbejderetil organerne.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
Kommissionens overvågning af forvaltningsorganernes aktiviteter erikkefuldt ud effektiv.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
De årlige arbejdsprogrammers tidsmæssige placering betyder, at Kommissionenikke kan bruge dem ved fastlæggelsen af organernes prioriteter og mål.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives.
Forvaltningsorganerne har generelt fået tildelt opgaver uden resultatorienterede og præcise mål.
Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Der anvendes enlang rækkeindikatoreri forbindelse med overvågningen, men denne vedrører kun forvaltningsaktiviteterne og dækkerikke nøgleaspekterne effektivitet og produktivitet. Rapporteringskravene vedrører udelukkende budgetmæssige oplysninger.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Organerne bør mere specifikt overvåges på grundlag afresul-taterne.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Den tidsmæssige placering af vedtagelsen af de årlige arbejdsprogrammer bør gøres mere konsekvent.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Kommissionen bør opstille SMART-mål og overvåge opfyldelsenaf demved hjælpaf et begrænset antal centrale resultatindikatorer, som detfølgende års mål kan baseres på. Det er også altafgørende for Kommissionens strategiske funktioner (dens »kernefunktioner«) pålængere sigt, at den har viden om projektgennemførelsen på stedet og dokumentationsbaseret kendskabtilre-sultaterne.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
DETALJERET OVERSIGT OVER DE PROGRAMMER OG BUDGETTER, FORVALTNINGSORGANERNE FORVALTER
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
Beløb, som organerne forvalter under FFR 2007 2013(millioner euro)
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (EACI, tidligere IEEA)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
CIP (IEE 2007 2013) CIP (EIP) CIP (EIP: Økoinnovation) CIP (ICT) forvaltes ikke af EACI MARCO POLO II
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
I alt 2007 2013
Total 2007–13
Livslang læring Aktive unge Kultur Europa for Borgerne Media 2007 Erasmus Mundus 2004-2008 Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 1 og 3)Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2)Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2)Erasmus Mundus 2009-2013 (foranstaltning 2)Erasmus Mundus — IPA — delprogrammer 2009-2013
Lifelong learning Youth in action Culture Europe for citizens Media 2007Erasmus Mundus 2004–08Erasmus Mundus 2009–13 (Actions 1 and 3)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus — IPA windows 2009–13
Det eksterne samarbejde i Asien og Latinamerika under Erasmus Mundus, DCI 2008
Erasmus Mundus external cooperation window Asia–Latin America DCI 2008
Finansielt samarbejde med landene omkring Middelhavet og i Østeuropa under det Europæiske Naboskabs- og Partnerskabsinstrument
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
Samarbejdsprogram mellem Canada og EU inden for højereuddannelse og erhvervsuddannelse 2006-2013
Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Bilaterale projekter inden for uddannelse under ICIErasmus Mundus programmet på Balkan, IPA 2007
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
EF-programmet for folkesundhed 2008-2013 Det forbrugerpolitiske program 2007-2013
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Initiativet Bedre uddannelse — større fødevaresikkerhed
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Programmet »Mennesker« (inkl. Marie Curie-stipendier) ogdele af programmet »Kapacitet« (forskning til fordel for SMV)under RP7.
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Samarbejdsprogram om temaerne »rumfart« og »sikkerhedsforskning« (erpartnerprojekter)
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Hjælpetjenester under RP7 til de re forskningsgeneraldirektorater (RTD, ENTR, INFSO ogTREN): indgivelse afforslag og evaluering, betaling af eksperter, validering afjuridisk og finansiel dokumentation indsendt af ansøgere,onlinehjælp til forespørgsler om RP7.
FP7 support services for the four research DGs (RTD, ENTR, INFSO, TREN): proposal submission and evaluation, payment of experts, validation of legal and financial documentation submitted by applicants, helpdesk for enquiries about FP7
FORSKELLE MELLEM FORVALTNINGS OG REGULERINGSORGANER
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
Forvaltningsorganer Oprettes af Kommissionen efter forskriftsproceduren
Regulatory agencies
Kontrolleres af en bestyrelse bestående af repræsentanter for medlemsstaterne, Kommissionen og undertiden andre interesserede parter
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Sædet afhænger af Rådets afgørelse
Seat decided by the Council
Bruxelles/Luxembourg (tæt på Kommissionens hovedsæde)
Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters)
Gennemførelsesopgaver og operationelle opgaver i forbindelse med et specikt udgiftsprogram
Executive and operational tasks related to a specic spending programme
Forskellige former for bistand til medlemsstaterne og Kommissionen (f.eks. vedtagelse af fælles bindende regler, udsendelse af tekniske/videnskabelige udtalelser, udarbejdelse af kontrolrapporter, netværkssamarbejde og informationsudveksling) og støtte til gennemførelse af fællesskabsforordning
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Normalt ubegrænset, men afhænger af retsgrundlaget
In general, unlimited, but depends on the legal base
Kombination af EF-tilskud og selvnansiering
Combination of EC subsidies and self-nancing
Støttes med det fulde beløb som en del af programmets finansieringsramme
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
Meddeles individuel decharge for deres eget budget (administrations- og aktionsudgifter)
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Meddeles individuel decharge for deres administrationsbudget, mens aktionsudgifterne er omfattet af den generelle decharge, der meddeles Kommissionen
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
FORANSTALTNINGER TRUFFET MED HENBLIK PÅ FORENKLING, KOMMUNIKATION, SYNLIGHED OG FORMIDLING AF RESULTATER
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
Forenkling af procedurer
Simplication of procedures
Forenklingsforanstaltningerne vedrørte forskellige faser af projektcyklussen, som f.eks.: • Mindre komplicerede formularer, retningslinjer og udvælgelseskriterier
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Forenklingsforanstaltningerne tog hovedsagelig sigte på de endelige modtagere: • Mindre bankgarantier • Længere rapporteringsperiode for tekniske rapporter
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Forenklingsforanstaltningerne vedrørte interne forhold: • Centraliseret organisationsstruktur baseret på Kommissionens standardmodel 4 for finansielle kredsløb (fuld centralisering af finansielle transaktioner) • Mere strømlinet og koordineret udvælgelsesprocedure, der giver bedre kvalitet • Oprettelse af specikke databaser for eksperter, projekter og ansøgere• Detaljerede håndbøger med klare regler og omhyggeligt beskrevne kriterier skal afgives en revisionserklæring for ikke-oentlige organer •Elektronisk indsendelse af forslag• Forenkling af formularer, retningslinjer og udvælgelseskriterier• Anden fornansiering i stedet for mellemliggende betalinger baseret på efterprøvede påløbne omkostninger•Brug af faste beløb• Oprettelse af særlige databaser for eksperter og projekter bilag • Brug af tro og love erklæringer i stedet for omfattende finansiel dokumentation • Brug af standardformularer til støtteberegning i Excel • Flerårige forslagsindkaldelser og permanente programoversigter (Unge, Medborgerskab, Kultur) • Større brug af beslutninger i stedet for bilaterale støtteaftaler • Gradvis overgang til onlineansøgninger og -indsendelse (allerede i brug vedr. medborgerskab); mål: udvides til at omfatte programmet for livslang læring i 2008 og alle EACEA- programmer i 2009-2010 • Forenkling af de endelige rapporter og af støttemodtagernes forpligtelser i rapporteringsfasen • Større brug af faste og fikserede beløb, især inden forYouthprogrammets og medborgerskabsprogrammets aktivitetsområder
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
• Funktionelle mailbokse med svar på • Funktionelle mailbokse med svar på • Egen help-desk med vejledning til spørgsmål• Kommunikationsplan, som beskriver de aktiviteter, der er planlagt i årets løb for hvert enkelt program og for nettet • Websted, logo, plakat, foldere og nyhedsalerts for hvert enkelt program spørgsmål • Oplysninger på webstedet og i forslagsindkaldelserne om telefonnumre, hvor der kan fås feedback og vejledning • Samarbejde med de nationale kontaktpunkter med henblik på at oplyse oentligheden om programmerne potentielle ansøgere (250 e mails og 80 telefonopkald i 2008) • Samarbejde med de nationale kontaktpunkter om at give oplysninger om programmerne • Særligt websted med oplysninger om forslagsindkaldelserne og de formularer, der skal bruges • Udarbejdelse af info-pakker, cd'er og plakater
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
Fællesskabets synlighed som programpromotor
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
• Afholdelse af en række Infodage/ informationsmøder/workshopper (f.eks. infodage om programmet for• livslang læring, kultur,
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• 16 infodage i Europa i 2008 med 2 400 deltagere • Særligt websted med stadig flere hits mediafestivaler, kick o-møder med • 23 teknikmøder med
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• Mere end 30 infodage/år • Eget websted med ca. 200 000 hits på sektionen om forslagsindkaldelse • Afholdelse af nationale infodage ud over de europæiske infodage i Bruxelles ekspertgrupper afholdt i 2007 (1 600 inviterede) • Oprettelse af et særligt net (nationale kontaktpunkter) til udveksling af information om programmerne projektledere fra programmet for livslang læring Erasmus Mundus- konsortiernes årlige møder)• Støtte til begivenheder tilrettelagt af de nationale kontaktpunkter• Særligt websted med over 300 000 hits i 2008
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• Stor forbedring af feedbacken til ansøgere, uanset om deres forslag er blevet udvalgt • Retningslinjer for ansøgere• Retningslinjer til støttemodtagere om, hvordan den endelige betaling forberedes
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects
• Oentliggørelse af faktablade om projekterne på webstedet • Oentliggørelse af projektbrochurer og videorapporter om udvalgte emner • Præsentation af eksempler på projekter på infodagene
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• De udvalgte forslag oentliggøres på webstedet, så snart afgørelserne er truet, og de enkelte deltagere informeres om resultaterne umiddelbart efter• Hver enkelt ansøger informeres om årsagerne til, at den pågældendes forslag ikke er blevet udvalgt• Eksempler på bedste praksis og kompendier oentliggøres på webstedet• Oplysningerne fra projektrapporterne formidles til en bredere oentlighed.• Organet deltager i udviklingen af formidlingsredskaber (EVE-projektet)
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
Kommissionen hilser Revisionsrettens beretning velkommen.
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Eksternalisering var en del af en samlet løsning, som skulle gøre det muligt at klare de ufordringer, der opstodi 1990'erne, hvor antallet af fællesskabsprogrammer steg voldsomt.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Formålet med eksternaliseringen var at gøre det muligtfor Kommissionens tjenestegrene at koncentrere sig om deres kerneopgaver, at forbedre forvaltningen af fællesskabsprogrammerne, som ofte omfatter regelmæssigt tilbagevendende administrative opgaver vedrørende forvaltningen af mangeforholds-vissmåtilskud, og bedretage hensyntil deres organisationsmæssigesærtræk, og at udviklesynergi mellem deforskellige programmer og rationalisere forvaltningen af dem.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Dervaretklartbehovforatopretteet forvaltningsorgan på de områder, hvor kontorerneforteknisk bistand var blevet afviklet, og hvor budgetmyndigheden ikke havdestillet nyeressourcertilrådighed med henblik påinternaliseringaf de pågældende opgaver(se punkt 21).
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
i) Forvaltningsorganerne er resultatet af Kommissionens eksternaliseringspolitik, somisær blevindførtaftoårsager: Samarbejdet meddesåkaldtekontorerfor teknisk bistand, der bistod Kommissionen med forvaltningen af visse fællesskabsprogrammer, ophørte, og det var nødvendigt for Kommissionen at koncentrere sig om sineinstitutionelle opgaver, såsom politisk beslutningstagning og strategisk forvaltning.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
På baggrund af det stigende antalfælles-skabsprogrammer og under hensyntagen tilforslagetfra Europa-Parlamentet (Budgetudvalget) fremsatte Kommissionen for-slagtil denretligerammefor uddelege-ringafvisseaf densforvaltningsopgaver tilforvaltningsorganer.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.