natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Forløbet siden 1968 er aftegnet på næste side.
. a consolidated si.rlcs l,5bn
1968 69 7o 71 , 72 Danfoss' eksport i % af samlet salg.
Danfosst exports in percentages of totar sales.
Kilde: (l)
Source:
Denne figur afspejler ligeledes, at den internationale konjunktursituation skabte alvorlige problemer for Danfoss' eksport i årene 1972-74.
(1) serious problems to Danfoss I exports
Personaleforhold
T7a757677 only applies to
Danfoss' størrelse som arbejdsplads har, kombineret med virksomhedens "afsides" beliggenhed på en ø, betydet, at der er sket en kraftig tilflytning til Als fra hele det sønderjydske område.
(f ) the above appears from immediately investments reacts Horvever, graph that Danfoss down investments.
På nuværende tidspunkt ligger det imidlertid fast, at antallet af beskæftigede ved hovedafdelingen i Nordborg næppe vil blive øget nævneværdigt i forhold til i dag.
It to the crisis and the Lg77 rePort be maintained in by slowing heavily level of increased the high states the next folLo- by the illustrated again in Lg77, investments will this increase is were that year.
Endelig skal nævnes, at den auto mation og rationalisering, der i disse år er så fremherskende på Danfoss, typisk vil reducere arbejdskraftforbruget pr. produceret mængde.
Otl HG: daily Paper, B6::senr managingdirector of from an interview in the Lg77, with Mr. H. Agerley, wing quotation october 24, that of our
Danfoss forsøger at efterleve et princip om, at afskedigelser af "overskydende" arbejdskraft kun må tages i anvendelse, når alle tænkelige muligheder for omplaceringer og job ændringer har været afprøvet. De kommende års automation og produktionsmæssige omlægninger vil derfor i sig selv reducere beho-
I were to of rationa- growth appliestoallourfieldsofactivityitisthefact-that we shatl in future have to undertake a high degree lization and automation. we intend to continue our in only way prevailing which we can hope to sur- in this country is through we must try to live rationalization.
Samtidig med, at der er udvist tilbageholdenhed m.h.t. nyrekrutteringer i Nordborg, er der sket en stigning i bemandingen på de Øvrige inden- og udenlandske produktionssteder, der varetager en stadig større del af Danfoss' samlede produktion.
Simultaneouslywi ththes lovring down of current mation and rational Lzat j-on projects have thus vrhi chwi I I lead Lo a higher rate of investment years.
I i > DANFOSS NORDBORG Page 77
Page 79
Af figuren nedenfor fremgår, hvorledes antallet af timelønnede, funktionærer og samtlige ansatte har udviklet sig i 1964-77.
6ej-ng made to counteract the by clown theconsumptionofequipment(automation) cutting prod.uction negative effects of the manpower through invest- .
Det ses, at de timelønnedes andel af den samlede arbejdsstyrke er reduceret noget i de senere år (fra 69.8% i 1969 til 67.2% i 1977), hvilket primært kan forklares ud fra, at de konjunkturbestemte nedgange i bemandingen i 1971 og 75 hovedsagelig fandt sted inden for de timelønnede.
Danfoss to face is any prepared future economic upswing- has has to a certain only been that crisis.
1964 65 66 67 68 69 70 Antal medarbejdere ved Danfoss A/S.
Danfoss has relatively ample capital resources.
Kilde: (l)
60s the further to subsj'diaries),
Fra grundlæggelsen i 1933 og frem til 1962 var Danfoss personligt ejet af Mads Clausen, men blev omdannet til et familieejet aktieselskab i 1962, fire år før Mads Clausens død.
I97I of the connec- in was a relatively heavy reduction of the marketing difficulties economic situation' and Lg75, however, there labour forcer äs a result tion with the international
Aktiekapitalen udgør i dag i alt 400 mill, kr., hvoraf 170 mill. er A-aktier og 230 mill, er B-aktier.
Danfoss concern as in a place of an island, work, has combined vrith the "remote- resulted in a large-scale
Samtlige B-aktier samt 10 mill. kr. A-aktier ejes af Mads Clausens enke, Bitten Clausen, hendes 5 børn og den nuværende administrerende direktør på Danfoss.
Iand. houses whose and one-family:houses, especially size has grovrn very much concurrently of
De resterende A-aktier (160 mill, kr.) er i 1971 af Bitten Clausen overdraget til den da oprettede "Bitten og Mads Clausens Fond".
"redundant" redeployment not to discharge possibilities of ciple vable tried. duction
Da A-aktier ifølge Danfoss A/S's vedtægter hver har 10 stemmer mod B-aktiernes ene, råder Fonden over i alt 83% af stemmerne i Danfoss A/S.
At the same time as a certain reluctance has gards new recruitment at Nordborg, there has the number of employees at the other domestic part
Fondsbestyrelsen består af seks medlemmer, heraf tre fra Clausenfamilien (Bitten Clausen og hendes to døtre), to valgt udefra samt den administrerende direktør for Danfoss A/S.
Dan- for a never increasing of of production, which account fosst total production.
A/S-bestyrelsen består af de samme seks personer plus to medarbejdervalgte repræsentanter, nemlig (for øjeblikket) Danfoss' koordinator for samarbejdsudvikling samt en tidligere fællestillidsmand for de timelønnede.
It will be seen that the ratio of the hourly rated employees to the total labour force has been reduced somewhaL in the last few years (from 69.8? in 1959 to 67.2? in l:g77l, rvhich can primarily be explained by in employees employees.
Vi skal senere (i hovedafsnit 6) nærmere belyse de to medarbejdervalgte repræsentanters rolle i A/S-bestyrelsen.
the I}TL fact that. the cyclical and in Lg75 mainly in the falls affected the number of hourly rated
Ved kompressorafdelingens lydrum stopper de op for en orientering én holder sig i gruppens periferi somom han ikke rigtig hører til selskabet han lader uinteresseret i guidens information vender ryggen til prøver at frigøre sig opleve på egne vilkår.
From the establishment owned by Mads Clausen, L962, 4 years before iri 1933 until L962, but was turned into Mads Clausen died.
Da gruppen sætter sig i bevægelse bagom en lang række operatører som arbejder med delfremstilling blir han afventende stående indtil passende afstand er opnået så følger han efter i eget tempo.
Thesharecapitaltodaytotals400millionkronerofwhich170 million are A-shares and 230 million are B-shares.
Han gi'r sig god tid standser op bag hver enkelt operatør iagttager og fornøjer sig fascineres af værktøjers snilde udformning hænder og fingres sikre ubesværede greb.
All B-shares and 10miIllon worth of A-shares are owned by Mads C1ausän's widow, Bitten Clausen, her 5 children and the present rnanaging director.
Forsøgenes start
6 members, of
Starten på forsøgene (1970-71) repræsenterede stort set Danfoss' første engagement i samarbejdsudviklingen, og kun få ledere og medarbejdere havde før da deltaget i samarbejdskurser og lign.
(Bitten Clausen and her 2 daughterb) the concern and the mauaging director
Herudover oprettedes i hvert af de to forsøgsområder et områdeudvalg bestående af afdelingschefen, overværkføreren, en værkfører, tre tillidsrepræsentanter og ca. 3 operatører.
The Board of Trustees of the Clausen family elected from outsicle Danfoss A/5.
Afsnit 2.2. og 2.3. belyser de forsøgsaktiviteter, der iværksattes i henholdsvis stanse- og kontrolkasseafdelingen.
same 6 persons plus 2 repre- namely (for the time being) cooperation and a former
- arbejdsfordeling overtaget af operatørerne,
2. ] f'hg_bggjgrning-of place at taken
- afskaffelse af komme-gå-kort.
The development of cooperation which has
I automatgruppen gennemførtes herudover overgang fra individuel akkord til fast timeløn (niveauløn) for operatørerne.
Thereforeitisnotpossiblenroment whenthedevelopmentofthesamethesocalled"experiments point towards any particular operation "started".
Punktsvejsegruppen ind førte fast jobrokering, således at alle fik lige andel i attraktive og mindre attraktive akkorder, men ændrede ikke lønsystemet som sådant.
A1l with cooperation within the machinery and metalworking industries" are regarded as a.turning point and the beginning of more syste- l{tätic viork on job structures and methods of co-oPeratj-on.
Gruppen ved de små ilæggerpresser indførte efter længere tids forhandling fast timeløn i stedet for de hidtidige individuelle akkord er.
The ,'experiments of co-operatj.on within the machinery and metalworkingindustries'',werestartec]in1g7oonthejointinitiative of the Federa.tion of tvletal V,iorkers'' Unions, the Irletal I'torke.rsr of
I kontrolkasseafdelingen foretages montering af oliefyrsautomater (kontrolkasser) .
The beginning of the experiments (1970-?1), by and large represented Daniogs' first comni.itment in the development of cooperation iand. few exeeutives anC employees had before then particigated in cooperation courses and the like.
Ved samarbejdsforsøgenes start foregik produktionen af de store produktserier ved lange samlebånd med op til 2 5 pladser.
maLters of a more gene- anC discuss conrmittee the experiments a go-.orclination
Disse blev efter et årstids forløb (1972) nedbrudt, og der dannedes i stedet gruppesamlebånd, bestående af fem "hele" og en "halv" plads.
(CC) was set down at the was made up of members BesiCesr är areg c-gmmit- start from the experiments. The conmittee central co-oPeration committee.
Den "halve" plads producerer ved normal produk tion halvdelen af tiden til et mindre lager, således at gruppen kan arbejde med fem operatører over et vist tidsrum, uden at det påvirker den samlede produktionsmængde.
3 areas, a shop tee$ras set. down in each of the 2 experimental of the departmental manager, the shop managerl shop stewards and about 3 operatives which re- activities departments elucidate punching the experinrenta.I and the control box and 2.3 in the
Ved forsøgsperiodens afslutning blev der fra Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København, foretaget en undersøgelse af de konsekvenser, som forsøgsvirksomheden måtte antages at have haft på det tidspunkt (d.v.s. årsskiftet 1972-73)1.
The punching department, which falIs under the Central Group (CC; ' functions aS a "sub-supplier" as j-t produces punched blanks for use ln the 3 product groups OG, HG and AG, In connection with the experiments of cooperation, the department was divided into 6 sections, and proper experintents were implemented in 3 of these sections: the automatics group (semi-automatic punching machines) and the 2 groups for small sel.f-feeding presses and point welding machines respectivelY.
- at en ret udpræget instrumentel holdning til arbejdet, (hvor lønnen betragtes som det væsentligste aspekt ved jobbet) er blevet suppleret af en mere aktiv interesse i selve jobbet,
Common'to the 3 groups changes pertaining to nistrative tasks: greater flexibility between operatJ-ves and mounters so that the operatives took part in the taking out of tools, the preparation for mounting etc., whereas the mounters agreed to do proper punching when they were not engaged in mounting, taken over by the operatives, distribution of work abolition of clock-in-clock-out cards
- at en ret skeptisk holdning over for samarbejdsforsøgene som helhed er blevet reduceret,
The point welding group introduced permanent job rotatjon so that all had an equal share of the attractive and less attractive piece rates, but did not change the wage system as such.
Samarbejdsudvalget følger denne indstilling, der dermed gør forsøgsvirksomheden til en "normal aktivitet" fra 15.2.73.
Box dePqrtmeryE of controLs for oil the experiments on assembly lines
Allerede i 1972 var en daværende værkfører og formand for værkstedsfunktionærernes forening blevet udpeget til at skulle bistå forsøgsområderne i disses udviklingsbestræbelser.
The control box department assembles automatic burners (control boxes).
Oprettelsen af denne specielle funktion skete på initiativ af ledelsen, men efter accept fra samarbejdsudvalget, KU og områdeudvalgene i for søgsområderne.
At the beginning of cooperation, the large series were produced with up to 25 operatlves.
Forsøgsvirksomheden i stanse- og kontrol kasseafdelingerne gav iøvrigt anledning til en serie konferencer og kurser for ledere og medarbejdere.
After Iines and one "ha1f" operatives. - when production is normal
Der etableredes derfor kurser i disse temaer, som iøvrigt kom til at danne grundlag for den serie af samarbejdskurser, der introduceredes i 1974.
The of the time grouP without can work with influencing stock so period the time a small a certain that oi for over operatives half 5 the .as an new
Forsøger man at sammenligne forholdene i stanseafdelingen i dag med den oprindelige forsøgsperiode, kan der iagttages eksempler på både fremgang, stilstand og tilbagegang i forhold til udgangspunktet fra 1971-72.
Thus the illne'ss, production. in case of total volume of internal reserve operatives.
Det må også erkendes, at de konkrete forsøg på dannelse af samarbejdsgrupper, der er blevet iværksat i sektionerne for henholdsvis små ilæggerpresser og bore-gevindmaskiner, ikke har fået den tilstræbte effekt.
2'3 of in sections 2'2 and experimental period December 31 L972.
Det har ikke været muligt at fastholde præget af samarbejdsgruppe, og der har været tendens til opbygning af barrierer i forhold til andre grupper.
The experimental activities described mainly took place during the 2-years' co-operation: from January 1 t97I to
I flere af de andre sektioner derimod er der sket en fortsættelse og udbygning af de samarbejdsformer, der introduceredes i forsøgsperioden.
At the zation nomics end of the experimental period the Department of and IndusLrial sociotr-ogy, The copenhagen school and Business Administration made a study of the
Det er således lykkedes at:
at that time had had results at are: ces whj.ch the experiments I9?3).
- mindske den håndfaste sondring mellem mande- og kvindejobs,
$ositive the experiments with co-oPera- after the experimental period of that conception the fact with
- skabe større interesse og forståelse for afdelingens drift, (bl.a. kvalitet, fejlproduktion og produktionsplanlægning),
(cC) corresponds coordination committee
- højne uddannelsesniveauet og skabe større interesse for deltagelse i samarbejdskurser og konferencer.
The cooperation committee acted this reconrmendation whic.h thus made the experiments a "notrmaI vit1z" from FebruarY 15, L973.
Det har haft stor betydning for samarbejdsudviklingen, at stanseafdelingen i sommeren 1978 påbegyndte en strukturændring fra at være proces- til at være produktopdelt.
Already j-n Lg72 a then shop foreman Inlorkshop Employees'Unionhadbeenrimentalareasintheirendeavours
Afdelingen er således nu tilstræbt opdelt ud fra, hvilke produkttyper (d.v.s. emner) der skal bearbejdes, snarere end hvilken arbejdsproces eller brug af maskiner, produktionen indebærer.
CC andthe function was inltiatecl by of the joint committeer.the this special acceptance areas.
Denne organisationsændring, der blev forelagt ved en medarbejderkonference i vinteren 1978, var bl.a. mulig, fordi der i afdelingen er skabt forståelse for nødvendigheden af fleksibilitet, ændringsberedskab m.v.
This was the development the beginning of the of co-oPeration", will be discussed
Den produktopdelte organisationsstruktur indebærer, at den enkelte operatør kan følge et konkret emne hele vejen gennem stanseprocessen frem til montagen, (der varetages af de tre produkt grupper OG, KG og AG).
The experiments in the punchingand control box departments more- Over gave rise tO a number of conferences and courses fOr exeCUtives and employees. cooperation and cornmunication in the departments thus suffered from lack of the necessary experience and training in speech and meeting practice, group behaviour etc.
Der er skabt større kontakt med disse brugerafdelinger, operatørerne involveres mere end før i beslutninger vedr. produktionsplanlægning og -teknik, ligesom de nu selv varetager kontrollen af det arbejde, de udfører.
Courses of these themes blere conseguently establishedr which, incidentally, later on formed the basis of a number of courses of cooperation introduced in I974
Afhængigheden af arbejdslederne er reduceret, samtidig med at klimaet og tonen i afdelingen er blevet mere frit og uformelt.
Department to comPare conditions today of both
De her beskrevne fordele ved samarbejdsudviklingen i stanseafdelingen skal ses i lyset af, at afdelingen jævnligt har stået over for store problemer.
If we try with the of de- department instances the point in the punching periodr w€ notice in relation to originat experimental stagnation and decline of LgTL-72.
P.g.a. den ustabile afsætning har bemandingen i afdelingen været uhyre svingende, med yderpunkterne 180 ansatte i 1973 og 70 ansatte i 1974.
progress, parture s tart by departmentrnovedtonerrlchangeof- theprevious ment,ioning that the !ühich meant a (minor) lrle shouldpremises in
Reduktionen er sket ved frivillig afgang og over flytning, afskedigelser og senest indførelse af en arbejdsfordelingsordning.
L972, groups working and their of deve loPment.
De her beskrevne metoder har som princip været drøftet - og evt. besluttet - ved møder i områdeudvalget eller med hele medarbejdergrupper.
Plans that the concrete attempts of creating for be admitted groups which
Sammensætningen af områdeudvalget (OUI har ligeledes skabt nogle specielle problemer, idet udvalget - som reminiscens fra forsøgsperioden. - har 11 medlemmer, mens de øvrige ca. 50 områdeudvalg, der er oprettet på Danfoss, som hovedregel har 5 medlemmer, (jvf. senere i hovedafsnit 4)..
Presses aimed were implemented in the sections and tapplng machines respectively, at., It has not been possible to have the effect keep tenden- been not the and there have other groups.
Det bredt sammensatte OU under formandsskab af afdelingschefen muliggør ganske vist en bedre information
character of to building a co-operative. group, up barriers vis-a-vis cles
- 51 op og ned igennem organisationen, men synes samtidig at lægge en dæmper på OU's reelle muligheder for at træffe beslutninger og dermed påvirke samarbejdsudviklingen.
51 and improved the during the experimen-
Som et tredie problem i forbindelse med samarbejdsudviklingen skal nævnes, at det - p.g.a. teknologiske begrænsninger - ikke har været muligt at gribe afgørende ind i selve arbejdsgangen (produktionsflow'et).
Several- other sections, rnethocls of cooperation ta1 period.
På dette punkt adskiller stanseafdelingen sig markant fra det andet forsøgsområde, kontrolkasseafdelingen, hvor det netop var muligt at nedbryde samlebånd og skabe gruppebånd.
They have however, have continued which \^rere introduced. thus succeeded in: among operatives and furthering mounters flexibility and helpfulness as well as between these two both groups, firm distinction between the traditional ments and the jobs, reduclng !.roment s interest (e.g.
Sammenfattende kan det om stanseafdelingen siges, at der på mange punkter er sket en betydelig udvikling af samarbejdsforholdene, men at der blandt en mindre gruppe operatører fortsat er en manglende interesse for samarbejdsudvikling, at personaleomsætningen i afdelingen er forholdsvis høj, at indflydelsen på egen arbejdssituation, lay-out og sikkerhed opfattes som værende for ringe (selv om den aldrig har været bedre end nu), og at der er et udtalt ønske om ændring af lønsystemet i retning af fast, fælles timeløn i flertallet af sektionerne.
the running and production greater department creating of the in and understanding of qualj-ty, faulty production planning)
Stort set kan alle de initiativer, der blev taget i kontrolkasseafdelingen under forsøgsperioden, siges at bestå i dag.
Attempts have thus been made to the types of product (i.e. the working process or use of This organizational change to divide blanks)to machinery the department according be worked. up rather than the production involves.
Afdelingen er fortsat opdelt i mindre produktionsgrupper, og den fremherskende produktionsform er gruppesamlebåndet.
a staff conference in the wj-nter of 1978 was things because a better understanding has department of the necessity of flexibility.
Inden for de enkelte produktionsgrupper er der gennemgående tæt sammenhold og stor hjælpsomhed.
The product-divided structure of organj-zation implies that the individual operative can follow a concrete blank all the way thrcugh the punching process to the assembling process (vrhich is handled by the 3 proCuct groups OG, HG and AG).
Forholdet til værkførerne er blevet forbedret, tonen er blevet mere åben, og der er skabt reelle muligheder for, at operatører og værkførere sammen kan løse de arbejdsmæssige problemer, der opstår.
Greater contact with these user departments has resulted, the operatives get involved more than before in decj-sions techniguer and besides they now them- the work they carry out.
Nogle af arbejdsgrupperne deltager i rekruttering og udvælgelse af nyansatte, mens andre grupper ikke har vil let påtage sig denne opgave.
The dependence on the been reduced and the atmosphere and the tone in have become easier and more informal.
Grupperne deltager som hovedregel ikke i afskedigelsessager.
selves control supervisors has the department the of punching the fact
Nogle grupper benytter den mulighed for job rokering, som allerede blev skabt i forsøgsperioden, mens andre grupper foretrækker et system med "faste pladser".
The advantages of the deveiopment of department described here should be that the departrnent has of+;en faced cooperation in seen in the light large problems.
Alt i alt må forsøgsvirksomheden i kontrolkasseafdelingen siges at have bidraget positivt til samarbejdsforhold, jobudførelse og trivsel blandt de ansatte.
Because of an unstable market the manning of the department has fluctuated very much, wj-th the extremes of 180 employees in Lg73 and 7A employees in 1974.
På den baggrund skal det dog tilføjes, at de timelønnede i perioder har følt, at intentionerne fra for søgsperioden ikke har kunnet indfries.
The reduction of the number of employees has taken place by voluntary retirement and transfer, dismissals and most recently by introducing a work distribution scheme.
Således har de timelønnede i dag - 8 år efter forsøgenes start - ikke fået indfriet deres oprindelige krav: månedsløn og fuld løn under sygdom.
The methods described here have as a matter of principle been discussed and sometimes adopted - at meetings in the area committees or whole groups of employees.
På tilsvarende vis er der i afdelingen en oplevelse af, at produktionsgruppernes indsigt i og indflydelse på produktionstekniske spørgsmål er for ringe.
the other rule have its large up at True to special problems experimental period area committees set (cf main section 4).
De nye perspektiver i job- og samarbejdsudviklingen er indførelse af såkaldte "karruseller", d.v.s. runde, drejelige montageborde, hvor f.eks. fire operatører udfører indbyrdes sammenhængende ar bejdsoperationer på de enkelte emner.
AC withmanager facilitates same time about 50 5 nrembers, member- infornra- it seens the department,al organization, but at the and thus possibilities of making decisions ship and chaired by tion up and down the to recluce ACrs real a departmental resolved to cut influencing conference down the the development of co-opel:ation. At in the spring of 1978 it was therefore number of members of AC to the normal 5.
Det fremgår, at de fire operatører har tæt fysisk og social kontakt, men samtidig har mulighed for individuel tilpasning af ar bejdstid og -tempo, idet de ophobede delemner på karrusellen ud gør buffer-lagre mellem operatørerne.
the staff turnover the opinion of the situation, lay-out been better than it for rnodification of rate in the majority
I dette hovedafsnit beskrives og vurderes den struktur af samar­bejdsorganer, der er opbygget på Danfoss.
By and large, ment during the initiatives experimental period control exist taken are box today.
Indledningsvis vil den historiske udvikling frem til i dag blive beskrevet.
in the said to the divided ihto small production groups 1 and group assembly Ij-ne.
Som nævnt i afsnit 2.1. nedsattes et koordinationsudvalg, der havde til opga­ve at koordinere forsøgsarbejdet og drøfte mere generelle spørgs­mål.
on the each there to is help high degree of sotidarity and willingness