natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Gennem det europæiske evalueringsnetværk for landdistriktudviklingen nedsatte Kommissionen ved udgangen af 2009 en tematisk arbejdsgruppe vedrørende Leader, som skulle undersøge medlemsstaternes vanskeligheder, herunderfrygtenfor, at Leaders virkninger ikke i ¦ tilstrækkelig gradkanregistreres ved hjælp afindikatorernei¦denfælles overvågnings- og evalueringsramme og ved økonomisk måling, de store metodologiske udfordringer som følge af Leaderslokale karakter, de store metodologiske udfordringeri¦forbindelse medevalueringaf styring, deltagelse og kapaciteti¦landkommuner og problemerne medattilvejebringekonkretestatistikker med henblik på evaluering affordelene ved Leader.I¦midten af 2010 udsendte gruppenet udkasttiletarbejdsdokument omregistreringaf Leaderseffekt.Resultaterneafgruppensarbejdeforeligger imidlertidforsenttilatkunnetagesi¦betragtningved midt-vejsevalueringerne(somskalafsluttesi¦2010),og mulighe-derneforatevaluereakse4vilværebegrænsede,eftersom derelevante oplysningerikkeindsamlesellerrapporteres på LAG-niveau(jf. punkt 113).
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader. However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
LAG'ERNE HAR GENNEMFØRT LEADERMETODEN PÅ MÅDER, DER BEGRÆNSER POTENTIALET FOR AT OPNÅ NYTTEVÆRDI VED HJÆLP AF µ LEADER ASPEKTER NE ½ , MEN RETTEN FANDT DOG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
Men Leader handler om mereend det:Leader bør ved anvendelse af en særlig metode tilføre en nytteværdi, somikke opnåsi¦traditionelle programmer.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Når Leadermetodens centrale aspekterikke anvendesfuldt ud,kan metodens potentielle nytteværdiikke opnås.
To the extent that the keyfeatures of the Leader approach are notfully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Bottom-up-metoden var begrænseti¦de LAG'er, der gav hoved-partenaftilskuddenetil deresegne medlemmer, den poten- tielle nytteværdii¦et partnerskab blevikke opnåeti¦de LAG'er, hvor beslutningstagningenvardomineretafdelokale myndigheder, og kunfå LAG'er kunne dokumentere, at deri¦deres strategier eller projekter var nyskabelse og samspil mellem sektorer. Og dog var der eksempler på LAG'er, der virkeliginddrog lokalsamfundet og satte gangi¦vellykkedelokale projekter ved hjælp af deresinformationstiltag.
The bottomup approach waslimitedin the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potentialaddedvalueofapartnership wasnotachievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities; few LAGs could demonstrateinnovation orinterac-tion between differentsectorsintheirstrategies or projects.
Lokalestrategier børspille encentralrollei¦Leadermetoden, så partnerskaberne får en eksistensberettigelse, og der skabes mulighed for at opnå nytteværdi ved hjælp aflokaleløsninger, somerskræddersyettilat opfyldelanddistriktudviklingsmå-lene.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding.
I¦praksis var strategierne næstenirrelevante og fungerede stortsetkunsomenansøgningtilforvaltningsmyndigheden omfinansiering.Ingen af LAG'erne overvågede eller rapporterede om deresresultater med hensyntil opfyldelsenaf deres strategiske mål.
None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
LAG'ERNE TOGIKKE BEHØRIGT HENSYN TIL BEHOVET FOR RIMELIGE OG GENNEMSIGTIGE PROCEDURER SAMT PRODUKTIVITET
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
Behovet for gennemsigtighed, for dokumentering af projektvurderinger og udvælgelsesbeslutninger samt for procedurer til at undgåallerisicifor direkte ellerindirekteinteressekonflikter blevikke taget tilstrækkelig seriøst af LAG'erne.
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest.
Det øgerikke kunrisikoenfor, attilskudsbeslutningertræffes uden behørig hensyntagentilproduktivitet, menudgørogsåenrisikofor EU's omdømme.
This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
De praksis, der blev observereti¦nogle LAG'er, f.eks.at beslutningertræffesafenlille håndfuld mennesker, der givertilskudtil deresegne organisationer,ersnareretil skade endtil gavnfor modellen medlokalstyring.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
LAG'ernetogikke hensyntil produktiviteten,især når de gav tilskudtilprojekter,somalleredevargåeti¦gang–ellerli- gefremvarafsluttet–førtilskudsbeslutningenblevtruffet. I¦nogletilfældelader dettil, at LAG'ernes mål var at brugeså mange pengesom muligtsnarereendat opnåså goderesul-tatersom muligt.
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
Omkostningerne ved at gennemføre Leader er høje på grund af det ekstraimplementeringslag: op til en tredjedel af LAG'ernes budgeti¦tillægtilforvaltningsmyndighedernes og betalingsorganernes omkostningertil sagsbehandling, overvågning og kontrol. Produktiviteten blev begrænset af ufleksible procedurer –selvi¦forbindelse med megetsmå projekter – ogforsin-kelser,som dogi¦vid udstrækningskyldtes medlemsstaternes krav.
Thecosts of implementing Leader are substantial, duetothe additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budgetinadditiontothe managingauthoritiesandpaying agencies’ costs of processing, monitoringandcontrol.Inflex-ible procedures — evenforverysmall projects —and delays limited efficiency, although,to alarge degree,theseresulted fromthe Member States’ requirements.
KOMMISSIONEN OG MEDLEMSSTATERNE STILLEDEIKKE TILSTRÆKKELIGE KRAV OG BÆRER LIGESOM LAG'ERNE EN DEL AF ANSVARET FOR, AT LEADERMETODENS POTENTIELLE NYTTEVÆRDI BLEV BEGRÆNSET.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES WERE NOT SUFFICIENTLY DEMANDING AND SHARE SOME RESPONSIBILITY WITH THE LAGS FOR LIMITING THE POTENTIAL ADDED VALUE OF THE LEADER APPROACH.
LAG'erne har hovedansvaretfor at opnå nytteværdi ved hjælp af Leader ogsikreforsvarlig økonomiskforvaltning, menrisi- cieneervelkendte.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
Kommissionen og medlemsstaterne deler ansvaretforat overvåge LAG'ernes præstationer ogsikre,at de anvender Leadermetoden og konsekvent holder de højeste standarderforforsvarlig økonomiskforvaltning. Dårlige præ-stationeri¦disse henseender børikketolereres,selvikkei¦de medlemsstater, der gennemfører Leader for første gang, da erfaringerne fra de foregående programmeringsperioder burde væretageti¦betragtning.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performanceandensuring that theyfollow the Leader approach and consistently achieve thehigheststandardsofsoundfinancial management.Poor performancein these respects should not be tolerated, evenin the Member States implementing Leader for the first time, as thelessons of the previous programming periods should have beenlearned.
Men ti år efter Rettens foregående revision af Leader findes de sammealvorligesvagheder,som denkonstaterede dengang.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the sameserious weaknesses persist.
Kommissionenfulgte op på Rettens bemærkningeri¦årsberet-ningenfor 2000 med opfordringer, vejledning og anbefalinger til medlemsstaterne.
The Commissionresponded to the observationsin the Court’s 2000 Annual Report with ‘encouragement’, guidance andrecommendationstothe Member States.
Det harikke været effektivt.
This has not proved effective.
I betragtning af de vedvarende svagheder bør Kommissio-nensikre,atlovgivningentilstrækkeligklart definerer de standarder, der specifikt skal overholdesi¦forbindelse med Leader.
In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensurethatthelegislation providessufficient clarity onthe standardsrequiredinthe specific case of Leader.
På følgende områder kan nogle få enkle krav på EU-niveau måskefjerne behovet for forskelligartede operationelle regler på programniveau, forenkle procedurerne, sikre større ensartethed ogfastsætte klare kontrolstandarder: a)
Afew simple requirements at EUlevel may replace the needfor divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improveconsistencyand provideclearcontrolstandardsin thefollowing areas:
Projekter, der er startet, før der træffes en tilskudsbeslutning, bør udelukkesfor at eliminere en væsentlig risikofor uproduktivitet(dødvægt) b)
(a)exclusionofprojectsstartedbeforeagrantdecision has been made,to eliminatea majorrisk ofinefficiency (deadweight);
Regler børsikre,at partnerskaberneikke domineres af delokale myndighederi¦forbindelse med projektudvælgelsesmøder.
(c)rulesto ensurethatthe partnerships are not dominated bythelocal authorities at projectselection meetings.
Kommissionenogmedlemsstaterneharisærtolereret,at LAG'erneikke har effektive procedurertil undgåelseafinter- essekonflikter.
In particular,the Commissionand Member States havetoler-atedthesituation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts ofinterest.
De konstaterede svaghederfremhæver risikoen for, at LAG-medlemmerne direkte ellerindirekte kan have påvirket beslutninger på en måde, derførte til enineffektiv eller uproduktiv anvendelse af EU-midlerne.
The weaknesses observed highlighttheriskthatthe LAG members may have directly or indirectlyinfluenced the decisionsin a way that resultedin an ineffective orinefficient use ofthe EU budget.
Finansforordningenforbyder handlinger, derkanføretil interessekonflikter. På denne baggrund bør Kommissionen og medlemsstaternesikre,at derfindeseffektiveforan-staltninger til at beskytte mod sådanne konflikter, og kon-trollere,at defungererkorrekt. Medlemmer af LAG'ernes projektvurderingsudvalg og beslutningstagende udvalg, som har personlige, politiske,fagligeellererhvervsmæs-sigeinteresseri¦et projektforslag, bør gøreredefor disse interesseri¦en skriftlig erklæring. De børikke være til stede under drøftelser, vurderinger og beslutninger, der vedrører projektet, og sagen børi¦overensstemmelse med finansfor-ordningenforelæggesforforvaltningsmyndigheden.
Thefinancial regulation prohibits any action that may result in a conflict ofinterests.In view of this, the Commission and Member Statesshould ensurethat effectivesafeguardsare in place, andcheckthatthey operatecorrectly.
37Vigtigheden af dette understreges af, at Leadermetoden på Kommissionens faktablad beskrives som en metode til at mobilisere og levere landdistriktudvikling i¦lokalsamfundene, snarere end et fast sæt af foranstaltninger, der skal gennemføres.
37The importance of this is underlined by the denition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’.
blemer, men alle på nær én af de reviderede forvaltningsmyndigheder har reelt indført et topstyret system for perioden 2007-2013.
Fundamental to Leaderis the bottom-upidentification oflocal solutionstolocal problems,yetall but one ofthe managing authorities audited haveimposed a defactotop-down system forthe2007–13 period.
Disseforvaltningsmyndigheder kræver,i¦strid med Kommissionens vejledning, at LAG'erne gennemfører foranstaltninger, der overholder de fælles definitioneri¦programmet for udvikling aflanddistrikter.
These managingauthoritiesrequire LAGs toimplement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance.
Det vil måske gøre detlettere at foretage kontrol af Leader, men det begrænser mulighederne for at udvikle nyskabendelokale strategier og begrænser dermed den potentielle nytteværdi, der giver Leadermetoden dens berettigelse37.
This may make Leader easier to control, butlimits the scopeforinnova-tivelocal strategies and hencelimits the potential added value thatjustifiesthe Leader approach37.
Kommissionen bør sammen med medlemsstaterne overveje, om de eksisterende foranstaltninger hæmmer LAG'ernes muligheder for at udforme og gennemføre nyskabende, multisektorielle,lokale strategier for opfyldelse af målene under akse 1-3i¦politikkenfor udvikling aflanddistrikter.
The Commission should review withthe Member States whethertheexisting measures constrain the LAGs’ ability todesignandimplementinnovative, multisectoral,local strategiestoachievetheobjectivesof Axes1–3oftheru-ral development policy.
Medlemsstaterne børforetage de nødvendige ændringer af deres regler, så LAG'erne kan udviklelokaleløsninger, somikkesvarertilforanstaltningerne under programmet for udvikling aflanddistrikter.
Member States should amendtheir rulesas necessary to allow LAGs to developlocalsolutions that do not correspond to the rural development programme measures.
Iforbindelse med deltforvaltning er detikke Kommissionens opgaveat godkendealle detaljeri¦de nationale ogregionale gennemførelsesordninger, menfør den godkendte program-mernefor 2007-2013, burde Kommissionen have sikret, at elementer med central betydning for Leaders succes (jf. nedenfor) var på plads.
Inshared managementitis notthe Commission’sroletoap-prove all details of national and regional implementing arrangements, but before havingapprovedthe 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) werein place.
Medlemsstaterne udvalgte LAG'er med svage strategier. Det har medført,at EU-midlernei¦perioden 2007-2013 anvendes på en måde, som er mindre produktiv og mindre effektiv og har mindre potentiel nytteværdi, end det kunne have værettilfældet.
Member States selected LAGs with weak strategies.
Medlemsstaternebør derefter kræve, at LAG'erne gør rede for opfyldelsen af målene for dereslokale strategier, for opnåelsen af nytteværdi ved hjælp af Leadermetoden ogfor produktiviteten aftil-skudsudgifterne og driftsomkostningerne.
The Member States should the n require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency ofthe grant expenditure andthe operating costs.
Medlemsstaterne bør desuden overveje, om denne øgede ansvarliggørelse med hensyn til at sikreforsvarlig økono-miskforvaltningvil gøre det muligtatstrømline de eksisterende forvaltnings-, overvågnings- og kontrolsystemer, så der bliver mindre behov for at kontrollere, at foranstaltningerne overholderstøttebetingelserne.
Member States should further consider whetherthisin-creasedaccountabilityforsoundfinancial management would allow the existing management, supervision and con-trolsystemsto bestreamlined, withless needforchecking compliance with eligibility conditionsfor measures.
Eftersom Kommissionen er ansvarligfor atsikre denfor-svarlige økonomiskeforvaltning af EU-budgettet, bør den på et tilstrækkelig detaljeret niveau kontrollere, omfrem-tidigeprogrammerindeholderdespecifikkeelementer, der er afgørende for Leaders nytteværdi,effektivitet og produktivitet.
Inviewofitsresponsibilitytoensurethesoundfinancial management of the EU budget, the Commission should check future programmesinsufficient detailforthespecificele-ments that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader.
Medlemsstaterne bør fremover sikre, at LAG'erne korrigerer konstaterede svagheder i ¦ udvælgelsesprocessen, så LAG'erne harstrategier og gennemførelsesplaner, der overholder de højestestandarder.
Member States should ensure in future that LAGs correct any weaknessesidentifiedin the selection process such that LAGs have strategies andimplementation plans ofthe high-eststandard.
EU-budgettetbidrog medover2 milliarder euro til Leader+ ogharprogrammeretover5milliardereurotilperioden
The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and hasprogrammedover5billionforthe2007–13period.
Medlemsstaterne har ikkeindsamlet og valideret de nødvendige oplysninger, så der erikke et tilstrækkeligt bevisgrundlagfor en evaluering.
Member States have not collected and validated the necessary information, so there is an insufficient evidence-base for evaluation.
Revisionen har vist, at det ikke kan tages for givet, at Leader tilfører nytteværdi ogforvaltes økonomiskforsvarligt.
Thisaudit hasshownthattheaddedvalueandsound financial management of Leader cannot betakenfor granted.
Overvågningen børfokusere påindikatorerfor Leadermetodens nytteværdi, produktivitet ogeffektivitetsnarere end på gennemførelse.
Monitoringshouldbedirectedtowardsindicatorsofthe added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation.
Dataene børkontrolleresvedkil-den,i¦det mindste på stikprøvebasis.I¦betragtning af Leaders omfang og art samt de vanskeligheder, der hidtil har været med at tilvejebringe relevante, sammenlignelige og pålidelige data, bør Kommissionen overveje mere produktive og effektive metoder såsom detaljeret overvågning af statistisk gyldige stikprøver af LAG'er ved hjælp afindika-torer,inspektioner ogstruktureredecasestudiersamt en egentlig dataverificering udført af en uafhængig evaluator.
Thedatashouldbe verified at source, atleast on a sample basis. Given the scale and nature of Leader and the difficultiesencounteredthus farin obtainingrelevant,comparableandreliable data,the Commission should consider more efficient and effective ap-proaches,suchas monitoringstatistically-validsamples of LAGsin detail, throughindicators,inspections and structured case studies with proper data verification by anindependent evaluator.
Kommissionen bør koordinere medlemsstaterne for at sikre, at overvågnings- og kontrolsystemerne giver sikkerhed for procedurernes rimelighed og gennemsigtighed,leverer sammenlignelige data vedrørende omkostningerne og supplerer overvågningen af effektiviteten og produktiviteten.
The Commissionshouldcoordinatethe Member Statesto ensurethatthe supervisory and control systems provide assurance on the fairness and transparency of procedures; comparable data onthecosts;andcomplementthe monitoring of effectiveness and efficiency.
Vedtaget af Afdeling I, der ledes af Michel CRETIN, medlem af Revisionsretten,i¦Luxembourg på mødet den 21.juli 2010.
This Report wasadopted by Chamber I, headed by Mr Michel CRETIN, Member of the Court of Auditors,in Luxembourg atits meeting of 21July 2010.
Projektleder
Type of promoter
Anlægning af en sø til svømmeformål
Construction of a swimming lake
Anskaelse af et jernbanelokomotiv
Acquisition of a railway locomotive
Anskaelse af udstyr til høst og forarbejdning af frugt
Acquisition of equipment for harvesting and processing fruit
Restaurering af kirke inklusive turistfaciliteter
Restoration of church including tourism facilities
Kirkelige myndigheder
Church authorities
Konceptudvikling for et teknisk museum
Development of concept for a technical museum
Plejehjem for demenspatienter
Residential care home for demential patients
Konsulentundersøgelse: koordinering af passagerbådsture
Consultancy study: coordination of passenger boat trips
Oentlig belysning på en holdeplads ien landsby
Public lighting for village lay-by
Feasibilityundersøgelse og website vedrørende et byudviklingsprojekt
Feasibility study and website for town development project
Kødforarbejdningsudstyr
Meat processing equipment
Anlæggelse af en sti langs en od
Construction of riverside path
Opførelse og indretning af en taverna
Construction and equipping of a tavern
Ny gadebelægning ien bymidte
Re-paving of streets in town centre
Opførelse og indretning af et destilleri
Construction and equipping of a distillery
Opførelse og indretning af en restaurant
Construction and equipping of a restaurant
Opførelse og indretning af en vingård
Construction and equipping of a winery
Opførelse og indretning af et hotel
Construction and equipping of a guesthouse
Opførelse af nye lokaler til et metalværksted
Construction of new premises for a metal workshop
Retten udvalgte projekter, som var typiske for de enkelte LAG'er med hensyn til typen af projektledere, projekternes art (investeringer, undersøgelser, begivenheder osv.) og deres ¥nansielle størrelse.
The Court selected projects that were typical of the range of projects nanced by each LAG in terms of type of promoter, nature of the project (investments, studies, events, etc.) and size of the project in nancial terms.
Projekter afsluttet mellem 2006 og 2008 blev foretrukket.
Preference was given to projects completed between 2006 and 2008.
Den EU-¥nansierede andel, undtagen i¦Irland, Grækenland og Ungarn, hvor beløbet omfatter den nationale med¥nansiering.
EU-funded element, except in Ireland, Greece and Hungary, where the amount includes the national co-nancing.
Indkøb af udstyr til børnehaver (I)
Purchase of equipment for kindergartens (I)
Indkøb af udstyr til børnehaver (II)
Purchase of equipment for kindergartens (II)
Indretning af et vandrensningsanlæg
Fitting out of water treatment plant
Restaurering af huse til landboturisme
Restoration of houses for rural tourism
Indretning af et vandinformationscenter
Fitting out of water information centre
Opførelse af et underjordisk hotel
Construction of an underground hotel
Indkøb af udstyr til et økologisk bageri
Purchase of equipment for an ecological bakery
Udstyr til olivenolieforarbejdning
Olive oil processing equipment
Opførelse af et landhotel
Construction of a rural hotel
Renovering af et landsbytorv
Renovation of a village square
Renovering af en kommunal legeplads
Rehabilitation of municipal play area
Udvidelse af en fødevareforarbejdningsfabrik
Enlargement of food processing factory
Informationsskilte ved turiststeder
Information panels at tourist sites
Opførelse af ferieboliger på landet
Construction of rural tourism accommodation
Lønomkostninger til et teaters ledelse og personale
Theatre management and staff salary costs
Udvikling af et ernundervisningskursus ilandbrug
Development of distance learning agricultural course
Digitalisering og tilgængeliggørelse af biblioteksarkiver på netværk
Computerisation and networking of library records
Modernisering af et it-system ien lokal virksomhed
Modernisation of an IT system of a local company
Restaurering af en historisk bygning
Restoration of a historical building
»Vin og hav«-turistrute
‘Wine and sea’ tourist itinerary
Renovering af arboret og åbning af det for oentligheden
Restoration and opening to public of an arboretum
Undersøgelse om tomme ejendomme og oprettelse af en database
Study on vacant properties and creation of a database
Anlæggelse af mountainbikebaner og udstyr til udlejningscenter
Construction of mountain biking circuits and equipment for hire centre
Indkøb af en væv
Purchase of a loom