natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Specielt med hensyn til arbejdstagerrepræsentationen gælder det, at repræsentanternes vilkår er blevet vanskeligere i selskaber, hvis beliggenhed betyder, at der ikke er andre arbejdspladser (Westenholz, 1978, s. 99 ).
It is system and the the existence reasonable to general of these talk of business two quite a dualistic sepärate business lndividual systems organizaconcerns in the the the s1'stems of influence surroundings.
Med denne oversigt har vi tegnet et ret lyst billede af udviklingen i 1970'erne.
The backing has proved may in its of the formalized systems to promote the efficiency turn be seen in connection informa- out to
Fremstillingen afføder imidlertid et par spørgsmål.
Not only has turned Meetings represented. also to them, p. gZ c 102).
Det ene er, hvilke forhold der har fremmet den gunstige udvikling, og hvorledes eventuelle hæmmende faktorer er overvundet. Det andet er, hvilke kriterier der er benyttet som grundlag for den positive vurdering og som et tillægsspørgsmål, om disse kriterier burde suppleres med andre.
between the representatives and the tion from the representatives, but be of importance (Jdrgensen, 1971, representatives and the represented held by the repre- opportu- to meetJ-ngs in employees better prlor the bodies making have their give felt.
Alle fire formaliserede indflydelsesformer understøttes af uddannelsestilbud, som i visse tilfælde er obligatoriske.
proved to influence sentative nities of
Denne uddannelsesaktivitet er ikke uproblematisk, men arrangeres af organisationerne i bevidstheden om en balancegang mellem betoningen af samarbejdet og fastholden ved egen identitet. Det er i denne sammenhæng væsentligt at konstatere, at et forsøg på at have en fælles samarbejdsskole for samarbejdsudvalgenes gruppe a og b ikke havde succes, og at samarbejdsnævnet medvirkede ved skolens nedlæggelse ( DA beretning 1971-72, s. 32 ).
The interaction betvreen representatives and the represented is de- pendent lity in upon a suitable area the representation. the influence of the of representation and a certain stabi- A frequent change of representatives employees, and this argument has been for the re-election of first two-year employee rePresentatlves period lg74-76- the campaign boards after weakens used ln to the low, representative of influence.
Således blev der i 1975 og 1976 foranstaltet regionale aktiviteter af samarbejdsnævnets sekretariat med henblik på at nå potentielle samarbejdsudvalg på hidtil udækkede virksomheder ( LO beretning 1975, s. 48 ).
Where the frequency the employees only frequency of meetings of the cooperation commj-ttees. was the Agreement on Co-operation' why the raised from lg7}, proposal a certain made by Westen* number of the of
Nævnets sekretariat har i hele perioden bistået med økonomisk og praktisk støtte til virksomhedskonferencer.
(1978, etc., holz board meetings in accounts for formalization each year.
Man har endvidere stået til rådighed med orienteringer på virkonáiederne og ved telefonkonsultationer.
meetings to be held de- bodies of branch conmittees be of positive value for the
Samarbejdsnævnet gjorde tidlig"den erfaring, at orientering på virksomhederne er mere værdifuld, når den finder sted som en fælles aktivitet mellem Landsorganisationens og Arbejdsgiverforeningens samarbe jdsnævnssekretariater" ( DA beretning 1970-71, s. 47 ).
Theusemade bytheandsub-committees representative has proved to the consequenL employees (the dele- Co-oPe- of the velopment of the cooperation as a result gation of responsibilities and powers to ration Board, L977' p. 10) .
Sikkerhedsorganisationens udvikling er blevet fremmet af statens arbejdstilsyn i samarbejde med DA og LO.
In spite of a widespread knovrledge of the above-mentioned factors, the formalized systems of influence are of limited importance, as vras demonstrated in the previous sections.
Arbejdstilsynet har efter den nye arbejdsmiljølovs vedtagelse iværksat et omfattende arbejdsprogram ( Arbejdstilsynet, 1977 ). Det
Thus, it is not knovr- Iedge but other factors that obstruct the representative form of influei:ce for the employees.
- 26 - lader sig ikke i særlig grad influere af de økonomiske konjunkturer. junkturer.
that scope the result grasp the non- of ac-
De hæmmende faktorer for udviklingen af de ansattes formaliserede medindflydelse udspringer for det første af den økonomiske udvikling i de senere år.
And therefore they representat.tves - or as a hackground group find for it the to cone to grasp with problems and questions with consequences.
I begyndelsen af 1970'erne var de økonomiske forhold præget af en stigende bruttofaktorindkomst og fuld beskæftigelse på de fleste områder, jvf. den efterfølgende oversigt.
If a person js elected representative more insight into the prol:lcrms, ancl this ineans that ed tretween the representatj-ves and the represented, forrner grouios know more than the latte:: group.
I efteråret 1973 og foråret 1974 slog udviklingen imidlertid om på grund af oliekrise og en nedgang i byggeriet og samtidig blev den danske ned gangskonjunktur fælles med den udvikling, som oplevedes i de fleste andre lande i verden.
The representatj-ves,far-r'eachingheviil1getagapisform-krecausetheresul.t-. vrill be thart the indir:ect systenis of influence wj.1l beweakerrecl acicli- tiona1ly.
På arbejdsmarkedet blev resultatet blandt andet stigende arbejdsløshed og overenskomststridige strejker i protest mod den af regering og folketing iværksatte økonomiske stramning, hvor hensynet til betalingsbalancen prioriteredes højere end beskæftigelsen.
Conversely, there are indications that incr:eased CirecL. j-nfluence to the employees, for instance via partly autonomous groups, ffiay j.nvolve the employees more in the indirect systems of influence (Agersnap and Junge-Jensen, L974, p. 201).
Når konjunkturomsvinget ikke har kunnet standse udviklingen i de formaliserede indflydelsesformer,hænger det sammen med, at disse ordninger ifølge begge arbejdsmarkedets parter har deres opgaver at løse under konjunkturnedgangen.
thatther:epr:esentativeshavemoreinsigtricon..,'ern thantherepresentecl,j.sj-ntensified j-nto the matters by the compli- fact the
Endvidere har de åbne konflikter i form af strejker kun haft et beskedent omfang, som ikke har kunnet rokke ved LO's og DA's eller deres underorganisationers enighed om at bevare samarbejdet om produktions- og trivselsspørgsmål og de overens komstmæssige forhandlinger om andre spørgsmål uden støtte til sabotage af samarbejdsordninger eller til andre overens komststridige aktioner.
catecl nature by techni.cal are more or of and less of s pressing nat.ure in business. solved as quickly as possible.
Organisationerne har tydeligvis en fælles interesse i at fastholde, at de kan styre udviklingen på arbejdsmarkedet.
Many decisionsarealsoofproblemswillhavetohamperstheinfluenceof bodies that this arenotanaturalpartcorrnectionitmay be of stressed clecision-making fn process. systems of influence in Denrnafk .have not fcund diagram of the concerns, this that thei.r the formalized place in the usual organizational with the exception of the representation of employees at the board level.
Den skal ifølge deres synspunkt, hverken overlades til økonomiske kræfter eller statsmagten.
It is also another way of stressing the difference betvreen the representative systern anC the ariministrative sysi--em.
På den anden side har der været tegn til, at organisationerne spiller disse andre forhold ud imod hinanden for at styrke deres egen stilling.
rt is only at the pressing the to decisions does not representatives of a higher the other natureoftheextentfortheboarcl members.
Arbejdsgiverne påkalder sig således den økonomiske situation og tillægger sig et samfundsansvar, og begge parter kan til forskelligt tidspunkt se nye muligheder for at få politisk støttet til et fremstød.
board level that make itserf felt employees than for decisions could be reduced
Denne konkurrence mellem parterne
The number of pressing framed the policies for the various Danish case.
-27 - førte i 1973 til et protokollat i forbindelse med indgåelsen af de kollektive overenskomster for 1973 - 75. I dette protokollat lovede DA og Lo hinanden, at de ville forhandle arbejdsmarkedsspørgsmål indbyrdes, forinden regering og folketing blev indblandet ( DA beretning 1972-73, s.25).
23 policyr but policy. concern to have a formalized a set of policies for would other'wlse be staff the a concern And itisisdealt is under no obligation not agiven thirrg that with by the board, which in of employees could partici- which general the representatives viewpoints.
Efterhånden som de økonomisk-politiske midler ændres fra alene at omfatte penge-og finanspolitik til også at inddrage indkomstpolitik kan det imidlertid blive vanskeligere for arbejdsmarkedsorganisationerne at fastholde deres krav på selv at forhandle sig til rette uden indblanding.
Finally we would like to point to the clear conflict existing all levels of the formalized systems of influence between the of the management to direct and apportion work, and the right the representative bodies to take part in the decision-making cess.
Hermed skabes grundlag for en stigende grad af konflikt imellem arbejdsgiverog arbejderinteresser.
In private enterprises the right to direct and apportion pro- work from the private reasons why the of capital goods.
Denne nav sig i slutningen af 1970'erne ikke blot udslag i de allerede omtalte overenskomststridige strejker, men også i en hidtil uset hård forhandlingssituation imellem organisationerne, hvor fagbevægelsens krav om økonomisk demokrati er én af hovedanstødsstenene for et bedre forhandlingsklima.
This is one union movement has made a pro- ownership Danish trade derives of the posal a share in economic throlrgh called the demo- value cracy for giving the employees ownership added by the concern.
Det andet spørgsmål i forbindelse med vor vurdering af samarbejdsudviklingen i 1970'erne er ud fra hvilke kriterier det forholdsvis lyse resultat retfærdiggøres.
Inthlssectionwewilltrytosum up the changes in the formalized systems of influence in Denmark in the 1970s.
Hovedkriteriet har været, hvorvidt en relativ vurdering gav grundlag for at konstatere fremskridt.
After having drawn up the principal lines we wlll discuss the factors that have influenced the development.
En positiv vurdering vil således resultere fra forandringer i retning af større udbredelse af formaliserede ordninger, af større aktivitet og af mere indflydelse til de ansatte inden for aktivitetsområderne.
We will go into details wlth the background faetors discussed j-n Section I.2. By way of conclusion $re will point to some oftheproblemsremainj-ngunsolvedattheend of the
Havde kriteriet været, hvorvidt der var sket en magt forskydning til fordel for de ansatte, måtte vurderingen blive negativ. Havde kriteriet været bestemte mål som for eksempel 90 - 100 pet. dækning med tillidsmænd, samarbejdsudvalg m.v., måtte vurderingen også blive negativ.
The main impression of the changes of the formalized systems of influence since l97O is that through the entire period the shop steward system has had a largely unchanged spread in the area covered by the DEC and the DFTU.
Vort hovedkriterium må nok siges at være for snævert.
As regards the co-op€rätion committee the period has shownan even development.
Ud fra de bestræbelser, der foregår på virksomhedsniveau, med hensyn til at udvikle mål, kan det siges at være en svaghed, at organisationerne ikke formulerer sig mere klart om, hvad de venter sig af en given fremtidig periode med hensyn til de formaliserede indflydelsesformers udvikling.
From 1970 to 1975 the number of committees rose from about 700 to upwards of 850, ano in 1978 the number wasabout1000,cf.thebelo$rsurvey.Thefiguresthusshovr that the percentage of firms with cooperation committees increased frorn less than 50 per cent about
- 28 - udvikling kunne muligvis accellereres, såfremt visse mål blev opstillet og kommunikeret til organisationsmedlemmerne.
24 per:forrned by the co-oper;rtion committees has also irnprovedr
Her skal vi dog ikke lukke øjnene for måluoverensstemmelser mellem DA og LO.
€!s no lorrg;er discuss "j.nsigrrificant concentrate on delegating res-
Med hensyn til magtproblematikken er der tegn på, at LO og underorganisationerne på arbejderside tillægger denne større vægt ved udgangen af 1970'erne.
"rflany co--oper:ertlon committees mat-ters'r, but more rletenninedly ponsibilities and powers to the branctr coirunittees and to partly autonomous wor:king groups, and prepare the princ.iples f orco-de-terminationj.nmattersrelatingtocondj.tionsofworkandstaff policy."
Det viser sig ved ØD kravet i den kollektive overenskomstsituation 1978/79 og ved kravet i 1978 om ændringer i hovedaftalen fra 1973.
L97 4.Thissetbackhacl di.f ferentconsequencesdependingonhow well Lhe cooperation was aI- the beginning of the conrmittees, ready devetol:ed.
ØD vil betyde et økonomisk grundlag for udøvelse af magt, som arbejderne ikke tidligere har haft.
Board that the discussion the corlcerns who had not succeedecl in finding a v/ell-tested methocl bring the cooperation committe that was also (DA-beretning (DEC AnnuaI ltepor:t) 1975-76, of vrork results.
Kravene til ændringer i hovedaftalen tilsigter at fratage arbejdsgiverne en ensidig ledelsesret.
Inadditiontothetwoalreadyknownformalizedsysternsofin-fluerrcertwonew were introduced in the 1970s.
Således har metalarbejdernes forbund ( Metal 20/1978, s. 5 ) et ønske om, at "Arbejdsgiveren eller dennes repræsentant og den af arbejderne valgte tillidsmand eller - hvis der. ikke er valgt tillidsmand - den af arbejderne dertil udpegede repræsentant forestår i fællesskab ledelsen og fordelingen af arbejdet."
L972 thus sarnrthe establishing of a safety service, which has become the most widespread formalized system of inf-'luence measured by the number of representatives of the employees since the Safety and Health Act, 1975 entered into force in L977.
Ved udgangen af 1970'erne kan det konkluderes, at på trods af en gunstig udvikling af de formaliserede indflydelsesformer i 1970'erne står der stadig uløste problemer tilbage.
of employee representatlves to in Ig74. However, this form of half of the concerns that are
Set fra DA's synspunkt kan nogle af disse problemer løses inden for de rammer, der allerede er skabt.
Another system was the election the boards of directors starti.ng influence orrly comprises approx. entitled to introduce 1t.
Oversigt over nogle indikatorer for dansk økonomi og arbejds marked i perioden 1970 - 1978.samt udvalgte aftaler og love.
The Secretariat period given has throughout conferences the held concerns financial and prac- It has also offered over the phone.
Aftaler, be kendtgørelser, lovforslag og love
DCE and at Work a com- of, j-nfluenced extent not been to.any appreci"able
Antal samar bejdsudvalg inden for DA-LO
for the co- springs years.
Arbejdsløshedsprocent for regi- samt-stre- lige rede lønmod tage
If the criterion had been whether there had been a shift in the
Overens komststridige arbejds standsning .
Our main deavours place that probably too narrow.
Tabte ar bejdsdage
' of the work. " still at
Aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg udvalg
Illegals trike s Number of workdays lost
31. okt. Hovedaftale for DA & LO.
Oct "31. Basic ag]:eelTlent for
Arb.min. bktg. om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde. arbejde.
J-978 and DEü Annual
Kilde: Statistisk årbog 1978 og DA beretninger 1969-70 ff.
Source: Statistical- later years.
Teknik og metoder. Socialforskningsinstituttets studie nr. 14.
ltdller, fver Teknik ' nr. 14.
Grundlæggelse og historisk udvikling 1.2.
Development..............o. o....r.
SAMARBEJDSFORSØG
BXPERIMENTSV\TTH CO.OPERATION
Forsøgenes start 2.2. Stanseafdelingen 2.3. Kontrolkasseafdelingen 2.4.
I 2.2 2.3
Opfølgning på samarbejdsforsøgene 2.5. Situationen i dag: Stanseafdelingen 2.6. Situationen i dag: Kontrolkasseafdelingen 2.7.
Following-up The Situation
Spredning af samarbejdsforsøgene
Experiments of
SAMARBEJDSORGANISATIONEN
ORGANTZATTON OF CO-OPERATION
Samarbejdsudvalget 3.4.
Cooperation Departmental
Koordinationsudvalget 3.6.
. r . . . ..r r i o o. . ........:...
Samarbejdsgrupper 3.8.
. fnformal Shop Groups New Trends
SAMARBEJDSUDDANNELSE
CO-OPERATION
Historisk udvikling 4.3.
Assessment of
De enkelte samarbejdskurser 4.4. Vurdering af samarbejdsuddannelsen
Courses in Cooperation. . . the Trainj_ng in Cooperation
Indledning 5.2.
B6 o o o o'''''
Sikkerhedsuddannelsen 5.4.
the Historical S'ervice .
Sikkerhed og samarbejdsudvikling 5.5. Opsummering og konklusion
Structure and of the SafetY
Indledning 7.2.
Consequences
Arbejdstilrettelæggelse og lønsystem 7.4.
A ToprCAL EXAI-{PLEoF DEVELOPMENT
FAGBEVÆGELSE OG SAMARBEJDSUDVIKLING
Wcrk and the
Indledning 8.2.
Cooperation
Den fagpolitiske holdning til samarbejdsudvik ling
Cooperation for
Samarbejdsudviklingen indtil i dag 9.3.
Development. of Cooperation Results Obtained ""'
Opnåede resultater 9.4. Problemer 9.5.
9.1 9.2 9.3 o' o to o' g.4 o o' o''
Perspektiver for fremtiden
Future for the
BAGGRUNDSINFORMATION OM VIRKSOMHEDEN (DANFOSS A/S)
BACKGROUND INFORY,ATION OhI THECOI{CERN
Grundlæggelse og historisk udvikling
Establishment and His@
Danfoss-koncernen udgøres af moderselskabet Danfoss A/S og en række datterselskaber i ind- og udland.
The Danfoss group consists of the parent connpany, Danfoss A/5, anc a nunrber of subsidiaries in Denmark and abroad.
Virksomhedens hovedproduktion og administration ligger i byen Nordborg på Als.
The rnain production plant and ths headquarters are situated at Nordborg in the island of AIs.
I såvel ind- som udland er oprettet satellit-fabrikker, ligesom et stort antal salgsselskaber og agenter varetager salget i de mere end 100 lande, hvor Danfoss' produkter markedsføres.
Satellite factories have been set up in Denmark as well as abroad, and many sales companies and agents handle the sale of Danfoss products in the more than 100 countries where they are being marketed.
Danfoss er som virksomhed relativ ung, idet den grundlagdes i 1933 af ingeniør Mads Clausen, der igennem flere år havde eksperimenteret i sin fritid med konstruktion af automatiske ventiler og termostater til køleanlæg.
Being established Danfoss concern is had, in his spare in 1933 by Mads Clausen, relatively young.
De før ste fabriksbygninger opførtes umiddelbart efter 2. verdenskrig samtidig med, at der skete en kraftig vækst i antallet af medarbejdere: fra 1.000 i 1953 til 2.000 i 1954, 3.000 i 1958 og 5.000 i 1960.
For time, experimented with technical engineer, the many years t'lads Clausen the construction of auto- for refrigeration pla-nts.
Igennem 60'erne skete en yderligere vækst i arbejdsstyrken tidig med, at der fandt omfattende fabriksbyggerier sted såvel i Nordborg som på inden- og udenlandske produktionssteder.
valves and thermostats start j-n a woodshed at his native farm,
2 I Danmark rådes over i alt ca. 220.000 m etageareal, og der be skæftiges ca. 7.500 personer.
Clausen succeededn in the course of 10 20 years, in creating the basis of an industrial production proper.
Hertil kommer ca. 2-3.000 medarbejdere i udenlandske produktions- og salgsselskaber.
The first factory buildings were built shortly after Wor1d War II simultaneously wittt a heavy increase in the number of employees: from I,000 in 1953 to 2,000 in 19541 3,000 in 1958 and 5'000 in 1960.
85% af Danfoss' produktion eksporteres.
85? of
Danfoss' produktion omfatter et bredt sortiment af komponenter til brændere og kedler, automatik til varme- og køleanlæg samt kølekompressorer og køletermostater.
Prograrnme of comPo- heating and comprises automatic a wide selection controls for of Danfoss and boilers,
Dette afspejles i virksomhedens organisatoriske struktur, der er opbygget omkring følgende tre produktgrupper:
The product range nents for burners refri-gerators. of the concern, refrigeration and compressors and thermostats for This is reflected in the organizational structure set up around. the fol.lowing 3 product groups 3 and com- in me-
Oliegruppen (OG), som fremstiller hydraulikkomponenter og kom ponenter til brændere og kedler, hvoraf de førstnævnte frem stilles i mellemstore serier, mens de sidste fremstilles i store serier.
Automatics Gr99p (AG), heating (e.9. radiator other kinds of industrial big series' series' and electric motors). whereas radiator thermostats are produced ln very indtrstrial automatics are produced in medium-sized the phase converter in sma1l series'
Kompressorgruppen (HG), som laver kølekompressorer og køleskabstermostater, begge i store styktal.
Hydraulilzg_ cfogp__ggl_, tion) and thermostats
Disse fungerer som selvstændige ansvarscentre med egne salgs- og økonomiafdelinger.
Asmentionedabovetheproductionitselfthe3productsgroups,AG,OG and HG. pendent centres of responsibility with
Herudover findes en Centralgruppe (CG), der fremstiller halvfabrikata til brug i AG, OG og HG.
(CGJ making e'g' punchecl there is a Central -GFouP AG, OG and HG. These are
Dette gælder f.eks. stanse- og plastdele, fjedre m.v.
Besides, for use in nance departments. semi-manufactures of
Endvidere er fremstillingen af værktøj og specialudrustning, drift og vedligeholdelse af de centrale anlæg, forsyning af luft, gas, varme og væsker samt Byggeaktiviteter altsammen henlagt til CG.
CG' parts and plastic parts, springs etc' Moreover' the production of tools and special equipment, the operation and maintenance the central plants, the supply of airr gas, heat and liquids, as well as the building activities have been placed under the the international
Salgsgruppen (SG) leder og samordner den internationale salgsorganisation, mens Centraladministrationen (CA) varetager centrale økonomi, forsknings-, kvalitets-, indkøbs-, personale- og edbmæssige funktioner.
(CA) exer- quality research, the to finance, Ttre concern cise central functions pertaining control, purchase, st,aff and EDP.
Virksomheden ledes af den administrerende direktør i samarbejde med en direktion, bestående af ham selv og direktørerne for produktgrupperne AG og CG.
a board groups is managed by consist:,nS of AG and cG' with product managing himself director and the in collaboration managers of the plan see below'
_A/S­bestyrelsen__J
,_r l_ k s
Adm. direktør
\-.,l r{-.1 o
Opdelingen i de tre produktgrupper stammer fra 1971, hvor Danfoss gennemgik en række væsentlige organisationsændringer samtidig med, at der introduceredes et nyt strategisk planlægningssystem.
Tlre clivision into 3 product groups goes back to Lg7I, when Danfoss underwent a number of important organizational changes at the same time as a new strategic planning system was introduced.
Omlægningerne har betydet, at der er sket en ledelses- og styringsmæssig decentralisering til de enkelte grupper, ligesom der er op nået større gennemsigtighed m.h.t. de enkelte produktionsafsnits rentabilitet.
The reorganization and administration a decentralization of managem.ent towards the individual groupsr and has been achieved as regards the production units.
Produktionerne er store - ca. 4. mill. stk. af den mest producerede kompressor - og virksomheden satser kraftigt på produktions- og kvalitetsstyring, metodeforbedringer, rationalisering m.v.
4 million units of the and the concerns takes much Ön pro- improvementof production methods, duction. Output is very big most produced compressors duction and quality control, rationalization etc.
Da Danfoss opererer som underleverandør til maskin- og konsumvareindustrien på et stærkt konkurrencepræget marked, må der satses kraftigt på forskning og produktudvikling.
as a sub-supplier to the on a very competitive engineering and con- market, research Especially the trends part.
Specielt de senere års udvikling har vist, at Danfoss' grad af succes med et produkt -markedsmæssigt og økonomisk - hænger snævert sammen med, hvor teknisk avanceret dette produkt er.
As Danfoss operates sumer goods industries and development play important shown that a very have years a Danfoss depends how successful and profitability of the product
Danfoss' omsætning, der i 1978 udgjorde 2.249 mio. kr v har igen nem årene været kraftigt stigende, dog med en vis afdæmpning i stigningstakten efter 1970.
The turnover of Danfoss, which in 1978 totalted 21249 billion kroner, has been sharply increasing throughout the years, however with some slow-down of the growth rate after 1970 'Thedevelopmentsince1968isshowninthebelowgraphs.