natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Vanskelighederne med at se og fatte beslutningsprocessens tidligere faser.
D the invisibility and intangibility of the early phases of decisionmaking.
Hvorfor medindflydelse steg i indførelsesfasen
Why Participation Increased in the Implementation Phase There is a much greater frequency and intensity of involvement at the implementation phase of technological change.
En række faktorer, der virker fremmende for medindflydelse, påvirker både ledelsen og medarbejderrepræsentanterne.
A range of factors promoting participation affects both Management and Employee Representatives.
Ledelsen
Management
I indførelsesfasen er ledelsens modstand over for medarbejderrepræsentanters inddragelse mindre på flere områder især:
In the implementation phase, management resistance to employee representative involvement is minimised by several concerns, in particular:
Medindflydelse giver procedurer til at løse problemer, som kun bliver synlige, når nye teknologier bliver indført.
Participation provides procedures for solving problems that only become visible when new technologies are implemented.
Medindflydelse er en måde, hvorpå man kan regulere omlægninger i forbindelse med forsyning af arbejdskraft, arbejdstilrettelæggelse og ansættelsesvilkår.
Participation provides a means for regulating changes in the labour supply, in work organisation, and in employment conditions.
Medindflydelse sikrer medarbejdernes engagement og samarbejde i forbindelse med omlægningerne.
Participation ensures workforce commitment to and cooperation with change.
Ledelsen er stærkt afhængig af medarbejdernes samarbejde og tilpasning, hvor nye teknologier indføres, sættes i drift og opereres.
Management is highly dependent upon workforce cooperation and adaptation when new technologies are being installed, commissioned and operated.
Der kan opstå tekniske problemer.
Technical problems may arise.
Der kan stilles særlige krav til medarbejderne i overgangsperioden.
Particular demands may be made on the workforce in the period of change-over.
Store antal arbejdere kan være involverede i at tilpasse og lære at bruge de nye systemer.
Large numbers of workers may be involved in adapting and learning to use the new systems.
De kan yde et vigtigt bidrag til at overvinde »begyndervanskeligheder« og andre problemer med systemet.
They may make an important contribution to overcoming "teething troubles" and other problems with the system.
Det erkendes også, at medarbejdernes reaktioner og holdninger kan være særlig vigtige for det nye systems succes.
It is also recognised that employee responses and attitudes can be critically important in determining the success of the new system.
Samtidig kan lederne acceptere medindflydelse ved indførelsen, fordi den ikke bringer deres særlige ledelsesrettigheder i fare, især hvor lederne har bibeholdt eksklusiv kontrol med prioriteterne og målsætningerne for planlægningen og udformningen af omlægningerne, da denne kontrol kan være »indbygget« i systemet.
At the same time managers may accept participation in implementation because it does not compromise managerial prerogative, particularly where managers have retained exclusive control over the priorities and objectives of the planning and design of change, which may be "built in" to the designed system.
Når der indføres nye teknologier, bliver den teknologiske omlægning meget synlig.
As new technologies are installed, technological change becomes highly visible.
Når de nye systemer sættes i drift og medarbejderne begynder at anvende dem, antager implikationerne for deres beskæftigelse fastere form.
As new systems are commissioned and employees begin to operate them their employment implications become crystallised.
Disse faktorer vil have en tendens til at øge medarbejdernes pres for at regulere omlægningen og dens indvirkning på beskæftigelsen.
These factors will tend to increase workforce pressure for regulation of the change and of its outcome for employment.
Medarbejderrepræsentanter har traditionelt været vant til at øve indflydelse på reelle sager i forbindelse med omlægninger på arbejdspladsen og foretrækker måske at presse på med reelle sager fremfor at beskæftige sig med det ukendte område med teknologisk udformning og planlægning.
Employee representatives have traditionally been accustomed to influencing substantive issues in relation to change at work, and may therefore prefer to push on issues of substance rather than on the unfamiliar terrain of technological design and planning.
Endelig opstår der, når de nye systemer bliver installeret, mulighed for medarbejdernes og deres repræsentanters inddragelse, når de får »praktisk erfaring« med systemet.
Finally, when new systems are being installed, opportunities arise for "hands on" involvement in change by the workforce and its representatives.
Selvom der er en stigning i medarbejderrepræsentanternes inddragelse i indførelsesfasen, er der stadig en stor del af de interviewede ­ i alt over 30% ­ som oplyste, at der ikke fandtes nogen inddragelse.
Even though there is an increase in employee representative involvement during the implementation phase, there is still a high proportion of respondents — over 30% overall — reporting no involvement.
Mange af de fremsatte grunde til at forklare den manglende inddragelse i planlægningen af teknologiske omlægninger var fortsat aktuelle i indførelsesfasen.
Many of the reasons advanced to explain lack of involvement in the planning of technological change continue to operate in the implementation phase.
Som næste afsnit viser, er medindflydelsesmønstret dog ikke ens i de forskellige lande. Nogle nationale systemer med ringe tradition for
However, as the later section will show, the pattern of participation is very uneven between countries.
medarbejderinddragelse har meget hyppigere tilfælde med »ingen inddragelse« og meget lavere niveauer af intense former for inddragelse.
systems with little tradition of employee involvement have a much higher frequency of cases with "no involvement", and much lower levels of intense forms of involvement.
Der kastes mere lys over medindflydelsesmønsteret fra resultatet af undersøgelsen vedrørende medindflydelsens konsekvenser.
Further light is thrown upon the pattern of participation by the survey evidence regarding the impacts of participation.
Holdningsundersøgelsen så på, hvorledes de personer, der var direkte involverede i medindflydelse, vurderede dens virkninger i forbindelse med en række spørgsmål. Medindflydelsens konsekvenser blev i det store og hele anset for at være fordelagtige.
The attitudinal survey examined how those directly involved in participation evaluated its effects on a range of issues.
Selvom de generelle foranstaltninger for medindflydelse kan være uligevægtige med hensyn til den tidsmæssige placering og indholdet, anså de interviewede den medindflydelse, som fandt sted for at være værdifuld.
Although the overall provision of participation may be unbalanced in terms of its timing and content, that which took place was valued by the respondents.
Et positivt mønster fremgår af svarene på spørgsmålene i holdningsundersøgelsen vedrørende medindflydelsens konsekvenser for en række virksomhedsspørgsmål.
A positive pattern emerges from the attitudinal responses to questions on the effect of participation on a range of enterprise issues.
I de næste to tabeller (tabel 5 og 6) viser søjlen til højre for linien, den procentdel, som sagde, at forholdene var blevet bedre.
In the next two tables (Tables 5 and 6) the bar to the right of the line shows the percentage saying that matters had improved.
Til venstre for linien ses den procentdel, som sagde, at de var blevet værre.
The left of the line shows the percentage saying that they had got worse.
Jo kortere blokken er, jo flere sagde, at der ikke var sket nogle ændringer.
The shorter the block, the more people said that there was no change.
I mange tilfælde sagde de interviewede, at der ikke var sket nogle ændringer.
In many cases, respondents said that there had been no change.
Hvor medindflydelse havde haft en virkning, blev den i overvældende grad anset for at være positiv.
Where participation did have an effect, it was overwhelmingly seen to be positive.
Ledelsens vurdering af medindflydelsens konsekvenser var positiv og var mest markant i relation til medarbejdernes samarbejde i forbindelse med ny teknologi, medarbejdernes holdning til teknologiske omlægninger i fremtiden og udnyttelsen af medarbejdernes faglige kunnen.
Management assessments of the impacts of participation were positive, and were most marked in relation to workforce cooperation with new technology, workforce attitudes to future technological change, and the utilisation of workforce skills.
KVALITET AF BESLUTNINGSTAGNING
QUALITY OF DECISION-MAKING
TID SOM ER NØDVENDIG FOR BESLUTNINGSTAGNING
TIME NEEDED FOR IMPLEMENTATION
HENSYNTAGEN TIL MED­ARBEJDERNES ANLIGGENDER
ATTENnON TO WORKFORCE CONCERNS
FORSTÅELSE AF LEDELSENS ANLIGGENDER
UNDERSTANDING OF MANAGEMENT CONCERNS
SAMARBEJDS­FORHOLD
INDUSTRIAL RELATIONS
IDENTIFICERING MED VIRKSOMHED
IDENTIFICATION WITH COMPANY
SAMARBEJDE I FORBINDELSE MED NY TEKNOLOGI
COOPERARON WITH NEW TECHNOLOGY
HOLDNINGER TIL INDFØRELSE AF NY TEKNOLOGI I FREMTIDEN
ATTITUDES TO FUTURE TECHNOLOGY INTRODUCTION
BLEV BEDRE %
GOT BETTER %
VURDERING AF MEDINDFLYDELSE
ASSESSMENT OF PARTICIPATION
TABEL 5: MEDARBEJDERREPRÆSENTANTERNES VURDERING AF MEDINDFLYDELSE
TABLE 5: ASSESSMENT OF PARTICIPATION BY EMPLOYEE REPRESENTATIVES
TID SOM ER NØDVENDIG FOR BESLUTNINGSTAGNING
TIME NEEDED FOR DECISION-MAKING
TID SOM ER NØDVENDIG FOR INDFØRELSE
TIME NEEDED FOR IMPLEMENTATION
HENSYNTAGEN TIL MED­ARBEJDERNES ANLIGGENDER
ATTENTION TO WORKFORCE CONCERNS
SAMARBEJDE I FORBINDELSE MED NY TEKNOLOGI
COOPERATION WITH NEW TECHNOLOGY
TABEL 6: LEDELSENS VURDERING AF MEDINDFLYDELSE
TABLE 6: ASSESSMENT OF PARTICIPATION BY MANAGEMENT
Ledere nævnte også, at medindflydelse førte til større hensyntagen fra ledernes side til medarbejdernes anliggender og til medarbejdernes bedre forståelse af ledelsens anliggender.
Managers also reported that participation led to greater management attention to workforce concerns, and to improved understanding by the workforce of management concerns.
Negative konsekvenser var mest tydelige, og de færreste positive konsekvenser af medindflydelse blev bemærket i forbindelse med den tid, som var nødvendig for at træffe beslutninger og indføre omlægningerne.
Negative impacts were most apparent, and the fewest positive impacts of participation were noted, in relation to the time needed for decisionmaking and implementation of change.
Selv her opvejede de positive vurderinger stadig de negative vurderinger med over 2 til 1 - og de fleste (over to tredjedele af det samlede antal) nævnte, at der ikke var sket nogle ændringer.
Even here, positive assessments still outweighed negative assessments by over 2 to 1 — and most people (over two-thirds of the total) recorded no change.
Medarbejderrepræsentanternes vurderinger viser et lignende billede i forbindelse med medarbejdernes samarbejde, holdninger til teknologi og udnyttelse af faglig kunnen, som det især blev nævnt, var blevet bedre.
Employee representatives' evaluations show a very similar picture, with workforce cooperation, attitudes to technology and the utilisation of skills highlighted as having greatly improved.
Medarbejderrepræsentanterne var betydeligt mindre entusiastiske end lederne om de positive virkninger af medindflydelse, hverken i forbindelselse med ledernes hensyntagen til medarbejdernes anliggender eller vedrørende medarbejdernes forståelse af ledelsens anliggender (der registreres som forbedret i 39% og 38% af tilfælde af medarbejderrepræsentanter sammenlignet med henholdsvis 49% og 46% af ledere).
Employee representatives were significantly less enthusiastic than managers about the positive effects of participation, either on management attention to workforce concerns or on workforce understanding of management concerns (recorded as improving in 39 % and 38 % of cases by employee representatives, compared to 49% and 46% respectively by managers).
Medarbejdernes vurderinger forbliver dog overvældende positive.
However, employee assessments remain overwhelmingly positive.
Disse resultater bekræfter, at begge parter i en række spørgsmål mente, at de havde haft fordel af inddragelsen.
These results confirm that, over a range of issues, both parties saw themselves as having benefitted from involvement.
Medindflydelse blev i det mindste delvis opfattet som et positivsumsspil.
Participation was perceived, at least in part, as a positive-sum game.
Til trods for medindflydelsens begrænsede omfang og ledelsens neutralisering af den i de tidlige faser lader det til, at der var tilstrækkelige fordele både for ledelsens og medarbejdernes vedkommende til at de var positive om inddragelsen.
Despite the constrained nature of participation and management's neutralisation of it in the early phases, it appears there were sufficient benefits flowing to both management and employees to keep them positive about involvement.
Dette er især tydeligt, hvis vi ser på deres holdninger til medindflydelse ved teknologiske omlægninger i fremtiden.
This is especially apparent if we look at their attitudes to participation in future technological change.
Inddragelse fremtiden
Involvement in the Future
Et vigtigt mål med holdningsundersøgelsen var at afgøre parternes forhåbninger om medindflydelse i fremtiden.
An important objective of the attitudinal survey was to determine the aspirations of the parties to participation in the future.
De største forskelle mellem ledelsens og medarbejdernes svar blev bemærket her.
The greatest differences between management and employee responses were noted here.
Tabel 7 viser niveauerne af inddragelse (alle former), som ledere ønskede ved planlægning og indførelse af teknologi i fremtiden.
Table 7 shows the levels of involvement (all forms) that managers sought in future planning and implementing of technology.
Den viser også til sammenligning de inddragelsesniveauer, som finder sted på nuværende tidspunkt.
It also shows, for comparative purposes, the levels of involvement currently reported.
De fleste ledere ønskede at se en stigning i nogen form for inddragelse, især i forbindelse med inddragelse i de forudgående planlægningsstadier; stigningen var i en størrelsesorden af 21 point.
Most managers wanted to see an increase in some form of involvement, particularly in relation to involvement in the advance planning stages; the increase was of the order of 21 points.
9 ud af 10 ledere ønskede nogen form for inddragelse i indførelsesstadiet og 4 ud af 5 ønskede inddragelse i planlægningsstadiet.
9 out of 10 managers want some form of involvement at the implementation stage and 4 out of 5 want involvement at the planning stage.
»Til trods for medindflydelsens begrænsede omfang og ledelsens neutralisering af den i de tidligere faser lader det til, at der var tilstrækkelige fordele både for ledelsens og medarbejdernes vedkommende til at de var positive om inddragelsen.«
Despite the constrained nature of participation and management's neutralisation of it in the early phases, there still appeared to be sufficient benefits flowing to both management and employees to keep them positive about involvement. %
TABEL 7: INDDRAGELSE NU OG DEN, SOM LEDELSEN ØNSKER I FREMTIDEN
TABLE 7: INVOLVEMENT CURRENTLY AND SOUGHT IN FUTURE BY MANAGEMENT
Tabel 8 viser medarbejderrepræsentanternes svar.
Table 8 shows the responses of employee representatives.
Den stigning, som ønskedes i inddragelsesniveauerne i fremtiden, var endnu mere opsigtsvækkende blandt medarbejderrepræsentanter ­ fra 57% nu til 91 % som ønskede inddragelse i fremtiden.
The increase sought in levels of future involvement was even more dramatic amongst employee representatives — from 57% currently, to 91 % seeking future involvement.
Næsten alle medarbejderrepræsentanter ønskede nogen form for inddragelse i fremtiden ­ 19 ud af 20.
Almost all employee representatives sought some form of involvement in future — 19 out of 20.
Forskellen mellem ledere og medarbejderrepræsentanter blev endnu mere markant i forbindelse med de mere intense former for inddragelse (gennem forhandling eller fælles beslutningstagning).
The differences between managers and employee representatives become even more marked over the more intense forms of involvement (through negotiation or joint decision-making).
TABEL 8: INDDRAGELSE NU OG DEN, SOM MEDARBEJDERREPRÆSENTANTERNE ØNSKER I FREMTIDEN
TABLE 8: INVOLVEMENT CURRENTLY AND SOUGHT IN FUTURE BY EMPLOYEE REPRESENTATIVES
Som tabel 9 viser, findes der nu kun mere intense former for inddragelse i en meget lille procentdel af tilfælde (kun 10% ved planlægning og 18% ved indførelse af ny teknologi).
As Table 9 shows, more intense forms of involvement are currently found in only a small proportion of cases (only 10% in planning and 18% in implementation of new technology).
Et større antal ledere støtter mere intense former for inddragelse i fremtiden ­ halvt så mange igen som de nuværende niveauer.
A larger number of managers favour more intense forms of involvement in future — half as many again as the current levels.
17% afledere ønsker således
Thus 17% of managers want intense involvement in the planning and 29% in the
I FREMTIDEN
CURRENT
TABEL 9: MERE INTENSE FORMER FOR INDDRAGELSE NU OG DEN, SOM LEDELSEN ØNSKER I FREMTIDEN intens inddragelse ved planlægningen og 29% ved indførelsen.
TABLE 9: MORE INTENSE FORMS OF INVOLVEMENT CURRENTLY, AND SOUGHT IN FUTURE BY MANAGEMENT implementation stage.
Støtte for mere intense former for inddragelse i fremtiden står i nært indbyrdes forhold til forekomsten af intens inddragelse på nuværende tidspunkt.
Support for more intense forms of involvement in future is strongly correlated with the existence of intense involvement at present.
Den står også i forhold til en positiv vurdering af nuværende medindflydelse.
It is also correlated with a positive evaluation of current participation.
Denne stigning i procentdelen af ledere, som ønsker mere intens inddragelse, er vigtig.
This increase in the proportion of managers seeking more intense involvement is important.
Intens inddragelse er dog stadig sjælden, så niveauet af ledere, der ønsker sådan inddragelse i fremtiden, er stadig forholdsvis lavt.
However, intense involvement is still rare, so the level of managers seeking such involvement in future remains relatively low.
Kun et mindretal af ledere ønsker at se intens inddragelse i fremtiden.
Only a minority of managers wish to see intense involvement in future.
Medarbejderrepræsentanternes svar viser et meget forskelligt mønster, som opsummeret i tabel 10.
Employee representative responses show a very different pattern, as summarised in Table 10.
47% ønskede at se mere intens inddragelse i indførelsesstadiet.
Al% wanted to see more intense involvement in the implementation stage.
Det repræsenterer en tredobbelt stigning sammenlignet med det nuværende niveau af intens inddragelse.
This represents a three-fold increase over the current level of intense involvement.
I forbindelse med planlægning var stigningen endnu mere opsigtsvækkende.
In relation to planning, the increase was even more dramatic.
TABEL 10: MERE INTENSE FORMER FOR INDDRAGELSE NU OG DEN, SOM MEDARBEJDERREPRÆSENTANTERNE ØNSKER I FREMIDEN IDEN planlægning i fremtiden, var næsten fire gange så stort som de nuværende niveauer, nemlig 40%.
TABLE 10: MORE INTENSE FORMS OF INVOLVEMENT CURRENTLY, AND SOUGHT IN FUTURE BY EMPLOYEE REPRESENTATIVE employee representatives seeking more intense involvement in future planning almost quadrupled over current levels, to 40% .
Medarbejderrepræsentanterne ønskede større intensitet og tidligere inddragelse ved indførelsen af teknologiske omlægninger.
Workforce representatives sought greater intensity and earlier involvement in the introduction of technological change.
Når vi ser på medindflydelsens indhold i det følgende, finder vi, at de ønskede inddragelse i praktisk talt alle aspekter af beslutningsprocessen.
When we look at the content of participation below, we find that they sought involvement in virtually all aspects of decision making.
I modsætning til ledelsens svar var støtte for høje niveauer og intensitet af inddragelse ikke begrænset til de tilfælde, hvor der nu fandtes en høj intensitet af inddragelse, eller hvor medarbejderrepræsentanterne gav en positiv vurdering af inddragelsen på nuværende tidspunkt.
In contrast to management responses, support for high levels and intensity of involvement was not confined to those cases where a high intensity of involvement currently existed, or where employee representatives gave a positive evaluation to current involvement.
Medarbejderrepræsentanterne ønskede en udvidelse af inddragelse over hele linien.
Employee representatives sought an extension of involvement across the board.
Medarbejderrepræsentan­ternes ambitioner var dog påvirket af, hvad der hidtil var blevet opnået; medarbejderrepræsentanterne havde de største forhåbninger i de lande, hvor der allerede fandtes tidlige og intense former for inddragelse.
However, employee representatives' ambitions were guided by current achievements; employee representatives' aspirations were highest in those countries in which early and intense forms of involvement already existed.
OPGAVESPECIFIKATION
MARKET STRATEGY
TABEL 11: DÆKNING AF INDDRAGELSE I FREMTIDEN -LEDELSEN
TABLE 11: COVERAGE OF FUTURE INVOLVEMENT BY MANAGEMENT
Tabel II viser hvor ofte ledere ønskede inddragelse i fremtiden i forbindelse med en række spørgsmål.
Table 11 shows the frequency with which managers sought involvement in future over a range of issues.
Den viser niveauer af den dækning i fremtiden, som ønskes både for intense former for medindflydelse og for alle former for medindflydelse.
It shows levels of future coverage sought both for intense forms of participation and for all forms of participation.
Når vi sammenligner disse tal med tabel 3 og 4, som så på dækningen af disse spørgsmål i forbindelse med inddragelsen nu (henholdsvis alle former og intense former), finder vi samme generelle mønster.
When we compare this figure with Tables 3 and 4, which looked at the coverage of these issues in current involvement (respectively all forms and intense forms), we find that the same overall pattern is apparent.
Dækningen af inddragelse i fremtiden fortsætter med at blive opvejet af anliggender øverst på diagrammet - nemlig beskæftigelsesspørgsmål som f.eks. sundhed og sikkerhed, opgavespecifikation samt arbejdstilrettelæggelse.
The coverage of future involvement continues to be weighted towards issues on the right hand side of the graph — namely employment issues such as health and safety, task specification and work organisation.
Betydeligt færre ledere ønsker at inddrage medarbejderrepræsentanter i de spørgsmål, som kan betegnes som ledelsens primære anliggender, især i forbindelse med langsigtet ledelsesstrategi (f.eks. for markeder eller investeringskriterier). Den dækning, som
Significantly fewer managers seek the involvement of employee representatives in those issues which can be seen as primary management concerns, particularly in relation to long-term management strategy (eg for markets or investment criteria).
lederne ønsker i forbindelse med driftsmæssige ledelsesanliggender - som f.eks. omkostningsbesparelser og indførelsen af nye produkter - falder midt imellem de to.
by managers over operational management concerns — such as cost reduction and the introduction of new products — falls mid-way between the two.
Så de traditionelle områder, hvor ledelsen har særlige rettigheder, er stadig tydeligt afgrænsede.
So the traditional lines of managerial prerogative are still apparent.
Disse er endnu stærkere afgrænsede, når vi ser på mere intense former for inddragelse.
These are much more strongly marked if we refer to more intense forms of involvement.
Det er dog også klart, at ledere støtter udvidelser af inddragelse i fremtiden, som medfører yderligere underminering af de traditionelle områder, hvor ledelsen har særlige rettigheder.
However, it is also clear that managers supported extensions of future involvement that implied further erosion of the traditional lines of managerial prerogative.