natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Projektets mål blev de­fineret påny som "opnåelse af færdigheder, gennem hvilke man kan finde frem til nye former for jobdesign, organisation, struktur og selskabets situation i almindelighed".
The project's goal was redefined in terms of "attaining skills by which new forms could be found for task design, organization, structure and the gen eral company situation".
Projektet begyndte i 1969 og omfattede en indledende fase for hele selskabet, en forskningsfase, en gennemførelsesfase og en evaluering (i slutningen af 1971).
The project began in 1969 and included an introductory phase for the entire company, a research phase, an implementation ohase, and an evaluation (end of 1971).
Den indledende fase og de efterfølgende målsætninger er beskrevet foroven.
The introductory phase and subsequent goal changes have been dealt with above.
Forskningsfasen fandt sted i en udvalgt afdeling, hvor den social­tekniske analyse fandt sted.
The research phase took place in a selected department in which a socio-tech-nical analysis was made.
Denne resulterede i forslag om nye former for jobdesign og en organisation af jobbene og drejede sig hovedsageligt om at skabe nye funktioner, iværksætte gruppearbejde, gruppebelønninger, elimine­ring af "chef-funktionen o.s.v.
This resulted in suggestions as to new forms of task design and organization of jobs, concerned primarily with creating new functions, implementing group work, group
Arbejdstagerne foretrak på den anden side bedre primære og sekundære arbejdsvilkår (ikke forbundet med jobbene).
Employees on the other hand, preferred improvements in primary and secondar/ iabor conditions (task-oxtrinsic).
Der oprettedes ikke desto mindre en frivillig gruppe, der skulle deltage i eksperimentafde­lingen.
Nevertheless, a volunteer group was created to participate in the exnerimental department.
Den forventede spontane udvidelse til hele afdelingen udeblev imid­lertid, selvom bedriftsrådet på sit eget initiativ blev stærkere engageret i forskningen.
The ex pected spontaneous expansion to include the entire department did not occur, although the works council, on their own initiative, became more closely involved with' the research.
Fagforeningerne blev også mere interesseret i eksperimentet. Der
Trade unions, too, became more interested in the experiment.
skete et vist fremskridt i udviklingen af en ny personale- og organisationspolitik: bestemmelse af personaleproblemernes omfang, forfremmelsespolitik, indarbejdning og uddannelse på arbejdspladsen, informationer til arbejdsfor­mænd og bedriftsrådets medlemmer, overvejelee af forsømmelser og gennemtræk.
Some progress was made in the development of new personnel and organizational policy: quantifying of personnel problems, promotional policy, introduction and training on-the-job, information for foremen and members of the works council, consideration of absenteeism and turnover.
Arbejdstagerne, der havde deltaget i gruppearbejde, havde en positiv indstilling til eksperimentet, mens dette ikke var tilfældet for arbejdskammeraterne i samme afdeling (der ikke havde deltaget i gruppe­arbejdet).
Employees who had participated in group work were positive about the experiment, although colleagues from the same department (who had not participated in group work) were not.
Arbejdsformændenes mening var i det store hele negativ undtagen for folk i eksperimentafdelingen.
Foremen were generally negative, excepting those from "the experimental department.
Det var ledelsens mening, at resultaterne var både positive og negative: større åbenhed og nye tænke- og handlingsmåder kontra forøget frustrering og mindre produktivitet.
The directorate saw both positive and negative results: an increased openness and new ways of thinking and acting versus increased frustrations and decreased productivity.
Bedriftsrådet mente, at dets egen funktion ikke var blevet forbedret, men at der havde fundet en mentalitetsændring sted mellem organisationens forskellige trin.
The works council thought that its own functioning was not improved, but found that a change in mentality had occurred between different levels in the organization.
Arbejdsformændene fra andre afdelinger syntes, at der var sket visse almene forbedringer, selvom arbejdstagerne i andre afdelinger ikke var enige heri.
Foremen from other departments thought that certain general improvements had been made, although employees from other departments disagreed.
Begge parter anså gruppearbejde for at have været en fiasko. Fagforbundenes distriktsformænd mente, at der var sket mange positive forbedringer, men de anså eksperi­mentet med jobstrukturering for at være en fiasko, fordi det blev startet for tidligt.
Group work was viewed by both as a failure.
Forskerne selv mente, at eksperimentets fundamentale mål -større organisationekompetence m.h.t. en optimering af de menneskelige ressourcer - var blevet opnået.
The researchers themselves thought that the fundamental goal of the experiment - increasing the competence of the organization with regard to the optimization of human resources - was achieved.
Det blev besluttet, at eksperimentet skulle fortsætte og om nødvendigt udvi­des.
It was decided to continue the experiment and, if necessary, expand upon it.
Bedriftsrådet påtog sig en aktiv rolle, og i en evalueringsrapport i december 1972 understregede det betydningen af at fortsætte med eksperimentet.
8 in an evaluation report in December 1972, emphasized the importance of continuing the experiment.
Rådet anmodede om, at eksperimentets projektleder måtte fortsætte som varig rådgiver og foreslog oprettelsen af små udvalg til at kontrollere særlige projekter.
The council requested the continuation of the experiment's project leader as permanent advisor and suggested the formation of small committees to monitor special projects.
2.1.3» Anvendelse af Elmodellen (punkt 3) på tilfældet
2_l_3__Agpl_cation_of_the_E__mode___item_3_
I sammenfatningen foroven har vi allerede dækket en række spørgsmål med rela­tion til punkt 3·1· Bilag 2 indeholder et komplet svar på spørgsmålene.
In the summary above, many questions relating to item 3.1. have already been dealt with.
Flere vigtige punkter, der findes heri, behandles mere indgående i det følgende.
A complete response to the questions is contained in Appendix 2.
- Initiativet til eksperimentet blev udelukkende taget af selskabets øverste ledelse.
Several important points contained therein are dealt with more extensively below.
- Sammen med videnskabelige rådgivere valgte ledelsen underafdelingen, i hvilken eksperimentet skulle finde sted. Det foreløbige mål formuleredes ligeledes af ledelsen.
- The initiative for the experiment was taken solely by the company's top management. - Management, in conjunction with scientific advisors, chose the sub-department in which the experiment was to take place.
- Eksperimentet fandt sted i en afdeling, der tålte god sammenligning med andre afdelinger. - Eksperimentets mål måtte justeres, d.v.s. gøres bredere.
Similarly, the initial goal was formulated by management. - The experiment took place in a relatively favorable department. - The goal of the experiment had to be adjusted, broadened.
Det kom til at omfatte både faktorer, der var naturligt forbundet med jobbene og sådanne, der ikke var forbundet hermed (almene organisationsproblemer). - Under gennemførelsen (i modsætning til forberedelsen) var arbejdstagerne og deres repræsentanter mere impliceret. - Det blev forsøgt at måle ændringen gennem anvendelse af en kontrolgruppe.
Not only task-intrinsic, but also task-extrinsic factors (general organizational problems) were included. - During the implementation (in contrast to the preparation), employees and their representatives were more involved. - The measurement of change was attempted through the use of a control group.
Denne fremgangsmåde mislykkedes på grund af ændringer i eksperimentgrup­pens sammensætning.
Due to changes in composition of the experimental group, this method was unsuccessful.
Ved at anvende gruppesamtaler i eksperimentgruppen opnåede man en endelig evaluering. - Der skete ingen omfattende spredning af eksperimentets virkninger, selvom man overvejede indførelsen af gruppearbejde i andre afdelinger og almen rådføring på gulvet (werkoverleg).
Through the use of group interviews of the experimental and other groups, a final evaluation was realized. - Large scale diffusion effects of the experiment did not occur although group work was implemented in another department and overall "werkoverleg"* was contemplated.
Bedriftsrådet blev mere aktivt m.h.t. at kontrollere organisationsmæssige ændringer.
The work council became more active in monitoring organizational changes.
Dette afsnit dækker tre eksperimenter (2) i to selskaber, der fandt sted mel­lem oktober 1970 og september 1974.
This section discusses three experiments (2) in two companies which took place between October 19 70 and September 1974.
Eksperimenterne udførtes under auspici­erne af Fakultetet for økonomisk Sociologi på Det frie Universitet i Amsterdam.
The experiments were under the auspices of the Department of Industrial Sociology of the Free University in Amsterdam.
Problemets centrale punkt var: under hvilke betingelser kan personalet i stigende grad deltage i den organisationsmæssige beslutnings­proces.
The central statement-of-the-problem was : under what conditions can employees increasingly participate in organizational decisionmaking.
I alle tre eksperimenter kan der skelnes mellem følgende faser:
In all three experiments, the following phases were differentiated:
- introduktionsfase - indledende forskningsfase - målbestemmelees/integrationsfase - organisationsfase - udviklingsfase - kontinuitetsfase
- introduction phase - preliminary research phase - goalsettingintegration phase - organizing phase - developmental phase - continuity phase
Forneden gives en almen beskrivelse af hver fase.
A general description of each phase is given below. - The introduction phase
Introdukt ionsfasen Under denne fase blev forskningen introduceret gennem diskussioner mellem de deltagende grupper.
In this phase, the research was introduced via discussions between participant groups.
Man enedes om forskningens indhold og betingelser.
Agreements were made as to content and conditions of the research.
Alle deltagere blev informeret og anmodet om at udtrykke deres meninger om eksperimenternes art og ønskelighed.
All participants were informed and requested to express their opinions about the nature and desirability of the experiments.
Man blev enig om beslutningsprocessen for eksperimentets kontrol og fremskridt.
The researchers made a study of the company and its relevant environment.
Der blev udarbejdet en eksperimentplan, og betingelserne blev specificeret.
Also, a list of questions was distributed in order to gain insight into characteristics of persons and attitudes of members of the organization at the beginning of the research.
Nye udviklinger blev afprøvet i forhold til de nye mål.
- The goalsettingintegration phase
Alle arbejdstagere modtog en skriftlig meddelelse herom.
Via an experimental approach to randomly occurring
Under den indledende forskningsfase udarbejdedes en historisk skitse vedr. selskabet, tillige med en beskrivelse af dets aktuelle interne og eksterne situation.
In this phase, the research group was created and a division of work was made. Decisionmaking concerning the monitoring and progress of the experiment was agreed upon.
Man udførte desuden en foreløbig måling (indstillingsforskning).
An experiment plan was made and conditions were specified.
Bedriftsrådet blev impliceret i beslutningsprocessen vedr. en reorganisation; man råd­førte sig med eksterne rådgivere om mulige alternativer. Dette resulterede endelig i en plan, ifølge hvilken afskedigelser var unødvendige, hvilket højeste ledelse iøvrigt allerede havde overvejet.
2_2_2__Short_description_per_case a. Swagemaker - Bogaerts Worsted Mill (end 19 70 - end 19 72) During the introduction phase, the researchers contacted the executive management, personnel director, and later the works council about the possible starting of an experiment.
Bortset fra ledelse og arbejdsstyrke be­stod gruppens medlemmer også af tre spindere og en forsker. Forskerne dan­nede en forskningsgruppe.
Besides management and labour, three spinners and a researcher were also members of the committee.
Man indledte ligeledes såkaldt "problemorienteret arbejdskonsultation".
Also, so-called "problemoriented work consultation" was begun.
Der blev udarbejdet en undervisningsplan for bedrifts­rådet med særlig vægt på den afgørende rolle^ dette spiller m.h.t. eksperi­mentets forløb.
A schooling plan was created for the works council and special attention was paid therein to the decisive role the works council played in the progress of the experiment.
I udviklingsfasen udarbejdede man nye regler for ansættelse og opsigelse, og dette resulterede i arbejdstagernes direkte eller repræsen­terede medvirken ved alle ansættelser. Styringsgruppen blev defineret som et udvalg under bedriftsrådet, der også udnævnte en kommitteret for sociale anliggender.
In the developmental phase, new rules for hiring and firing were made resulting in the direct or represented involvement of employees in all appointments.
Styringsgruppen og bedriftsrådet deltog i købet af nye spinde­maskiner, i fusionsdrøftelser og reorganisationsplaner.
The steering committee and works council participated in the purchase of new spinning machines, in merger discussions, and plans of reorganisation.
Der blev oprettet udvalg til forskellige anliggender: budgetteringssystem, udbyttedelingsordning, integrerende arbejdsvilkår.
Committees were formed for various matters: budgeting system, profit-sharing system, integrating labour conditions.
Tillidsmandsarbejdet udviklede sig, og det overvejedes at overføre vejledningsrollen fra forskerne til fagforbundene.
Shop steward work developed and there was mention of transferring the guidance role from researchers to trade unions.
Fagforbundslederne deltog i vigtige drøftelser i bedriftsrådet.
Union leaders participated in important discussions in the works council.
Efterhånden overførtes ledelsen til mennesker eller grupper på selve fabrikken. Kamgarnspinderiets lukning gjorde en ende på alle disse udviklinger.
Management became gradually transferred to persons and groups with the factory.
Introduktionen begyndte med en anmodning fra bedriftsrådet, ledelsen og bestyrelsen til forskerne om at fortsætte med det ovenfor beskrevne eks­periment på garnspinderiet. Forskningsgruppen og bedriftsrådet i fællesskab formulerede en forskningsplan« Alle grupper på fabrikken fik mundtlig meddelelse om eksperimentet og alle var enige heri.
The introduction began with a request from the works council, management, and board of directors to the researchers to continue the above outlined experiment in the yarn mill.
Fagforeningslederne blev også mundtligt informeret og gav deres tilslutning.
Union leaders were also verbally informed and also agreed.
Under målbestemmelses/integrationsperio­den deltog bedriftsråd og arbejdstagere i beslutningen om, hvornår og hvor­ledes farveriafdelingen skulle lukkes.
12 integration phase, the works council and employees participated in deciding when and how the dye section would be closed.
Arbejdskonsultation (gruppemøder) indledtes for at udarbejde en liste over problemerne.
Work consultation (group meetings) was begun in order to make an inventarisation of problems.
Et relevant problem vedrørte ekstra betaling for snavset arbejde.
A relevant problem concerned extra payment for dirty work.
Under organisationsfasen op­rettedes en "vejledningsgruppe" (på kamgarnspinderiet kaldtes denne "styringsgruppe"), der havde til opgave at igangsætte og vejlede arbejds­konsultat ion.
In the organizing phase, a "guidance group" was formed (at the worsted milll, it was called "steering committee"), which had the task of initiating and guiding work consultation.
Der blev arrangeret gruppemøder.
Group meetings were organized.
Man dannede et udvalg for personaleanliggende, og dette var ansvarligt for at reorganisere afdelin­gerne, således at personalepolitikken i størst muligt omfang befandt sig i arbejdstagernes hænder.
A committee for personnel matters was created which was respon­sible for reorganizing sections we that personnel policy was as much as possible in employee hands.
Undervisningsaktiviteterne fandt sted under udviklingsfasen.
Schooling activities took place during the developmental phase.
Bedriftsrådets udvidede ansvar blev fastlagt.
The expanded responsibilities of the works council were determined.
En arbejdsformand på spinderiet blev ansat efter de nye regler for ansættelse og opsigelse.
A foreman in the mill was hired according to the new rules of hiring and firing.
Bedriftsrådet præciserede en ny social politik (reorganisation af personaleafdelingen).
The works council made new social policy (reorganization personnel department) explicit.
Ifølge den nye politik har funktionærer en rådgivende rolle, og gennemførelsen heraf hvilede hos arbejdsgrupperne; det endelige ansvar for denne politik deltes af be­driftsråd og ledelse.
In the new policy personnel staff had an advisory role, implementation was in the hands of the task groups, and final responsibility for policy was shared by the works council and management.
Der skulle afholdes møder mellem fagforbund og be­driftsråd hver anden måned.
Meetings between unions and works council were to be held every two months.
Alt dette blev fortsat under kontinuitetsfasen.
These matters were continued in the continuity phase.
Fagforbundet påtog sig vejledningen med eksperimentet.
The union assumed guidance of the experiment.
En reorganisation i midten af 1974 medførte en vis forhaling af udviklingerne.
A reorganization in the middle of 19 74 slowed developements somewhat.
I slutningen af 1975 vendte bedriftsrådet tilbage til et aktivt engagement i eksperimentet, og direktøren og den kommitterede for sociale anliggender understøttede genindførelsen af gruppemøder og arbejdsgrupper.
At the end of 19 75, the works council returnedto the develop­ments and the director and commissioner of social affairs supported the reinstatement of group meetings and task groups.
Under udviklingsfasen udarbejdede og gennemførte man en fagforbundsaktionsplan vedr, medlemmers medbestemmelse i overenskomstfor­handlinger.
During the developmental phase a union action plan concerning member participation in contract negotiations was designed and implemented.
Der blev organiseret undervisning for fagforbundsmedlemmer.
Schooling for union members was organized.
Under valgene til bedriftsrådet blev der lagt vægt på at kombinere bedriftsråds- og fagforbundspolitik; et andet punkt var at forstærke fagforbundsarbejdet på værkstedsgulvet.
During elections for the works council, attention was paid to the combining of council and union policy; another point was strengthening union work on the shop floor.
I midten af 1974 blev eksperimen­tet indstillet, og det endte i efteråret 1974.
In the middle of 19 74, the experiment was suspended and ended in the autum of 1974.
Dette skete, fordi den højeste ledelse nægtede at lade gulvarbejdere deltage i vejledningen i forbindelse med eksperimentet.
This was due to executive management's refusal to allow shop floor work take part in the guidance of the experiment.
Der var således ikke nogen kontinuitetsfase.
Thus, a continuity phase did not exist.
Flere af de for punkt 3·1· relevante spørgsmål er allerede blevet dækket foroven i de korte beskrivelser af hvert tilfælde.
Several questions relevant to item 3.1. of the EF model have already been dealt with above in the short descriptions per case.
For et komplet svar bedes man henvise til bilag 3· Flere vigtige, heri indeholdte punkter ud­dybes forneden.
For complete answers, reference is made to appendix 3. Several important points therein are expanded upon below.
- Forskernes vigtigste mål var at bestemme, under hvilke betingelser økonomisk demokrati ville være muligt. Det var ikke desto mindre hoved­sageligt forskere og ledelsen (undertiden sammen med bedriftsrådet og/ eller fagforbundene), der nåede til enighed om forskningsmodellen.
- The researchers' most important goal was to determine under which conditions industrial democracy was possible.
- I to af de tre tilfælde (KGS og SGS) blev eksperimentets funktion drastisk påvirket af (hhv.) fabrikkens lukning og en reorganisation.
- In two of the three cases (KGS and SGS) , the functioning of the experiment was radically influenced by (respectively) the closing of the factory and a reorganization.
- I almindelighed var fagforbund og bedriftsråd ganske klart implicerede i eksperimenterne.
- In general, unions and works council were clearly involved in the experiments.
- Alle tilfældene er karakteriseret af en integrerende angrebsmåde for hele organisationen og ikke blot for een afdeling.
- An integral approach to the entire organization and not only to a section, characterised all cases.
- Generelt anstrengte forskerne sig far ikke at intervenere direkte med ledelsen, men at motivere og mobilisere grupper og officielle organer (bedriftsråd og fagforbund) til at forbedre deres stillinger.
- Generally, the researchers tried not to directly intervene with management, but to motivate and mobilise groups and organs (works council and unions) to improve their positions.
- I fakultetet for økonomisk sociologi stillede man tidligere erfaringer med en udvidelse af jobansvar til rådighed.
- Past experience with research on broadening job responsibilities was available within the Department of Industrial Sociology.
- Der var tilsyneladende ikke sket bydende og uigenkaldelige ændringer; i hvert fald ikke efter at forskerne havde afsluttet deres arbejde.
- There were apparently no imperative and irreversible changes,
Fra begyndelsen af 1960'erne var der tale om en strategiorientering m.h.t. jobrestrukturering hos Philips.
From the beginning of the 1960's, there was mention of policy orientation regarding job restructuring at Philips.
I denne periode blev koncernen konfronteret med et stærkt konkurrencepræget marked og større strukturelle ændringer på arbejdsmarkedet.
During that period, the corporation was confronted with harder market competition and major structural changes in the labour market.
Gennem en intern reorganisation af jobbene (jobrestruktu­rering) mente Philips, at man ville kunne skabe en fordelagtig situation på arbejdsmarkedet og samtidigt opretholde en konkurrencedygtig position.
Through an internal reorganization of jobs (job restructuring) it was thought that Philips could create a good position on the labour market while maintaining its competitive position.
De mange forskellige mål, inden for hvilke jobrestruktureringen blev placeret fra starten, kan bedst illustreres med et citat fra en tidligere selskabspolitisk rapport:
The variety of goals within which job restructuring was placed from the beginning is best illustrated by a quotation in an early policy report:
"... man kan spørge sig, hvorledes Philips-koncernen med sit jobsystem er i stand til at opretholde en konkurrencedygtig position på arbejds­markedet.
"... the question arises if the Philips Corporation, given its set of jobs, can maintain its competitive position on the labour market.
Man kan gribe problemet an på mange forskellige måder.
This problem can be approached in different ways.
Der kan gøres et forsøg på at skabe en balance mellem udbud (af arbejds­kraft) og efterspørgsel ved hjælp af mekanisering og automatisering, men med Philips' produktudvalg er anvendelsen heraf begrænset.
An attempt can be made to balance (labour) supply and demand through the use of mechanisation and automation, but given Philips' line of products, the applications hereof are limited.
På lignende måde kan der gøres et forsøg på at strukturere jobbene til imødekommelse af arbejdernes ændrede indstillinger og herigennem styrke selskabets mulighed for at rekruttere.
Similarly, an attempt can be made to structure jobs to meet a revised labour mentality and thereby strengthen the company's power to recruit.
På lignende måde kan der træffes foranstaltninger til at reducere gennemtræk.
Similar measures can be taken to reduce turnover.