natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Med andre ord ønskede både lederne og medarbejderrepræsentanterne såvel tidligere inddragelse som en generel forøgelse af inddragelsen, og de ønskede, at denne inddragelse skulle starte fra de tidligste stadier af planlægningen af de teknologiske omlægninger.
In other words, management and employee representatives alike wanted earlier involvement, as well as a general increase in involvement, and they wanted this involvement to start from the earliest stages of planning technological change.
Billedet med hensyn til fremtidige forhåbninger om medindflydelse bliver meget mere kompliceret for mere intense former for inddragelse.
The picture regarding future aspirations towards participation gets much more complex for more intense forms of involvement.
I tabel 15 gives et resumé af ledelsens svar.
Table 15 summarises management responses.
I alle lande steg antallet af ledere, som ønskede mere intense former for inddragelse i fremtiden, betydeligt sammenlignet med de niveauer, som blev nævnt for sådan inddragelse på nuværende tidspunkt.
In all countries, the number of managers seeking more intense forms of future involvement increased significantly over the levels reporting such involvement currently.
I de lande, hvor intense former for inddragelse på nuværende tidspunkt var almindelige, var det sandsynligt, at ledere ønskede endnu større niveauer af intens inddragelse i fremtiden.
In those countries in which intense forms of involvement were currently common, managers were likely to want even greater levels of intense involvement in future.
Igen fremstår Danmark som det land, hvor ledelsen søgte de højeste niveauer af intens inddragelse i fremtiden (59%, sammenlignet med 9% af italienske ledere) i forbindelse med indførelse.
Again, Denmark emerges as the country where management sought the highest levels of future intense involvement (59%, as opposed to 9% of Italian managers) in relation to implementation.
Endelig var det mindre sandsynligt, at ledere ønskede intens inddragelse ved planlægning fremfor ved indførelse.
Finally, managers were less likely to want intense involvement in planning than in implementation.
Dette er i modsætning til det billede, som vi fandt for alle former for inddragelse, hvor støtten for inddragelse i fremtiden var næsten den samme for planlægning som for indførelse.
This contrasts with the picture we found for all forms of involvement where support for future involvement was almost the same for planning as for implementation.
Hvor ledelsen generelt ønskede beskedne stigninger sammenlignet med det eksisterende mønster, ønskede medarbejderne betydeligere stigninger.
The comparison of future wishes reveals differences between the actors; whereas management in general sought modest increases from the existing pattern, the employees sought more substantial increases.
Dette var tilfældet i alle lande - selvom mønstret varierede lidt fra hvad man ville forvente fra vore forskellige samarbejdsforholdsmodeller og fra det tidligere resultat om at forventninger om inddragelse i fremtiden stod i forhold til omfanget af inddragelse, som fandtes på nuværende tidspunkt.
This was true for all countries — though the pattern differs slightly from what might be expected from our different models of industrial relations, and from the earlier finding that expectations for future involvement were in proportion to the extent of involvement currently achieved.
Som forventet var de tyske og danske medarbejder repræsentanter mest ivrige efter intens inddragelse i fremtiden.
As expected, the German and Danish employee representatives were the most keen for intense involvement in future.
Italienske medarbejderrepræsentanter var påfaldende ved deres entusiasme for højere niveauer af intens inddragelse (som steg fra 2% på nuværende tidspunkt til 32% for planlægning, og 35% for indførelse).
Italian employee representatives were marked by their enthusiasm for higher levels of intense involvement (which increased from 2% currently to 32 %, in relation to planning, and 35 % over implementation).
I Spanien var der lignende høje ambitioner for fremtiden.
Spain showed similarly high ambitions for the future.
I modsætning var medarbejderrepræsentanterne i Storbritannien påfaldende ved deres forholdsvis begrænsede forhåbninger om intens inddragelse i fremtiden - det laveste tal i de seks lande.
The UK, in contrast, was marked by the relatively limited aspirations of employee representatives for intense involvement in future — the lowest of the six countries.
Sådanne lave ambitioner fra de britiske medarbejderrepræsentanters side kan delvis afspejle en vis demoralisering efter en længere periode, som i økonomisk og politisk henseende har været ugunstig for fagforeningernes og medarbejdernes forhandlingsposition.
Such low ambitions by British employee representatives may in part reflect a degree of demoralisation after an extended period which has been economically and politically unfavourable to trade union and workforce bargaining power.
Et særligt bemærkelsesværdigt aspekt er den vægt, som medarbejderrepræsentanterne lægger på at forøge hyppigheden og intensiteten af forudgående inddragelse -nemlig i planlægningsstadiet.
A particularly notable aspect is the emphasis given by employee representatives to increasing the frequency and intensity of advance involvement — in the planning stage.
Danske medarbejder repræsentanter var faktisk mere interesserede i at sikre intens inddragelse i planlægningsstadiet end i indførelsesstadiet.
Indeed Danish employee representatives were more interested in securing intense involvement at the planning stage than at the implementation stage.
Billedet i de andre seks europæiske lande følger i brede træk et lignende mønster med meget høje niveauer af støtte for nogen form for medindflydelse i fremtiden.
The picture in the other six European countries follows a broadly similar pattern, with very high levels of support for future participation of some
begrænset - kun i Irland var der over 20% i denne kategori, hvorimod Portugal og Luxembourg lignede den spanske og italienske situation med tal under 5%.
form. The current extent of intense forms of participation is limited — only Ireland reports over 20% in this category, whilst Portugal and Luxembourg show similarities with the Spanish and Italian situations, exhibiting figures below the 5% mark.
Støtte for mere intense former for inddragelse eksisterer over hele linien og er især udpræget i Frankrig, Grækenland, Irland og Holland.
Support for more intense future involvement exists across the board, and is particularly marked in France, Greece, Ireland and Holland.
Mønsteret af medindflydelse ved teknologiske omlægninger på nuværende tidspunkt kan let sættes i forbindelse med de nationale samarbejdssystemers karakteristiske træk.
The pattern of current participation in technological change can readily be related to the characteristics of the national industrial relations systems.
De bidrager også til at fortolke de interviewedes forhåbninger om medindflydelse i fremtiden.
They also assist in interpreting respondents' aspirations for participation in future.
Således blev eksistensen af lovgivning eller aftaleprocedurer for det centrale niveau for medindflydelse forbundet med større hyppighed og intensitet af inddragelse ved teknologiske omlægninger på nuværende tidspunkt og med tidlig inddragelse.
Thus the existence of legislation or agreed procedures at the central level for participation was associated with greater frequency and intensity of current involvement over technological change, and with early involvement.
Disse gav en sammenhæng, som lader til at fremme krav om yderligere udvidelse af medindflydelse.
These provided a context which appears to promote calls for further extension of participation.
Det er bestemt ikke tilfældet, at erfaringer med medindflydelse fører til, at der lægges en dæmper på arbejdsmarkedets parters krav om inddragelse.
It is certainly not the case that experience of participation leads to a dampening of the social partners' demands for involvement.
Implikationer af den internationale sammenligning
Implications of International Comparison
Selvom der var nogle vigtige forskelle mellem landene, blev inddragelse ved teknologiske omlægninger ikke udelukkende foretrukket i lande med vidtrækkende lovmæssige medindflydelsesrettigheder.
Whilst there were some important differences between countries, involvement in technological change was not wholly the prerogative of countries with extensive statutory participation rights.
Teknologiske omlægninger skabte en række konkrete problemer, usikkerhed og spørgsmål, hvor medindflydelse ansås for at være nødvendig af såvel ledere som medarbejder repræsentanter.
Technological change created a series of concrete problems, uncertainties and issues around which participation was considered necessary by managers as well as employee representatives.
I dette tilfælde blev medindflydelse virkeligt betragtet som en produktiv kraft ved omlægninger.
In this instance participation was indeed seen as a productive force for change.
Medindflydelse blev således benyttet af
It stemmed from the concrete needs of
pragmatiske grunde fremfor som en følge af en række programmatiske lovmæssige rettigheder, som var blevet afgjort uden for virksomheden.
It was thus pursued for pragmatic reasons rather than being a product of a set of programmatic legal rights determined outside the enterprise.
Den internationale sammenligning viste dog et nært indbyrdes forhold mellem forekomsten af den fælles beslutningsproces og forekomsten af centrale love og bindende overenskomster.
The international comparison did, however, show a correlation between the existence of joint decision making and the existence of central laws and binding agreements.
Dette viser, at der spiller to slags faktorer ind her, nemlig brede sammenhængsmæssige faktorer og de særlige virksomhedsfaktorer, som er afgørende for medindflydelsens reelle form og omfang.
This highlights the fact that there are two sets of factors at work, ie broad contextual factors, and the particular enterprise factors that determine the actual form and extent of participation.
Holdningsundersøgelsen og resultaterne fra case­studierne fremhævede disse forskellige faktorer, der støttede medindflydelse.
The attitudinal survey and the results of the case-studies highlighted these different factors favouring participation.
Faktorer, der støtter medindflydelse
Factors Favouring Participation
Lovmæssige krav der fremmer medindflydelse
Legal Requirements Promoting Participation
Institutionsmæssige ordninger på lands­ eller sektorplan
Institutional Arrangements at National or Sectoral Level
Samarbejdsforholdssystemets modenhed
Maturity of the Industrial Relations System
Støttende arbejdsmarkedspolitik (f.eks. vedr. omskoling eller tryghed i ansættelsen)
Supportive Labour Market Policies (eg for retraining or employment security)
Traditionen for medindflydelse (vedr. teknologi og i andre spørgsmål)
The Tradition of Participation (on technology and other issues)
Ledelsens afhængighed af medarbejdernes faglige kunnen
Management Dependence on Workforce Skills
Hvor komplicerede omlægningerne er og den medfølgende tekniske og organisatoriske usikkerhed
The Complexity of Change and the Technical and Organisational Uncertainties Involved
Trinvise fremfor radikale nyskabelser
Incremental rather than Radical Innovation
Høj andel af faguddannede arbejdere.
High Proportion of Professional Workers.
Dette illustrerer to meget forskellige typer indflydelser.
This illustrates two very different sets of influences.
Den første er sammenhængsmæssig og vil blive generaliseret på lands­ eller brancheniveau og har en forholdsvis stabil og langsigtet virkning, for eksempel virkningen af de tyske love om medbestemmelsesret.
The first is contextual, and will be generalised at the national or industry level and have a relatively stable and long-term effect, for instance the operation of the German co-determination laws.
Den anden vil have en tendens til at variere i de forskellige virksomheder afhængigt af produktionsprocessernes karakteristiske træk, de teknologiske omlægninger, der finder sted, og den række detaljerede faktorer, der er specifikke for virksomhederne ­ deres fagmæssige struktur, deres traditioner for medindflydelse og deres medindflydelsesstrategier.
The other will tend to vary between enterprises depending upon the characteristics of production processes, the technological change occurring, and the sets of detailed factors particular to the enterprises — their occupational structures, their traditions of participation and their participation strategies.
Den medindflydelse, som findes, udvikles som reaktion på en række strukturelle pres og på forskellene i arbejdsmarkedets parters strategier.
The participation that does exist develops in response to a host of structural pressures and to the differences in the strategies of the social partners.
Tager man disse faktorer tilsammen, er det ikke forbavsende, at man finder sådan variation i medindflydclsesforanstaltningerne både inden for de enkelte lande og landene imellem.
Taking these factors together, it is little wonder that one finds such variation in participation provision both within countries and across countries.
Vi har undersøgt det generelle mønster af medindflydelse, og hvorledes medindflydelse falder ud til gunst for driftsmæssige spørgsmål, som findes i indførelsesfasen.
We have examined the overall pattern of participation and the way it is weighted in favour of operational issues found in the implementation phase.
Vor analyse tyder på, at ledernes modstand over for mere intense former for medindflydelse og den relative eksklusion af medarbejderrepræsentanter fra inddragelse i de tidlige stadier og de strategiske aspekter af beslutningsprocessen kan være et tegn på en ledelsesstrategi om at neutralisere medarbejdernes inddragelse.
Our analysis suggests that the resistance of managers to more intense forms of participation, and the relative exclusion of employee representatives from involvement in the early stages and strategic aspects of decisionmaking, may be indicative of a management strategy of neutralising employee involvement.
Med andre ord beskæftiger lederne sig med medindflydelse sammen med medarbejderrepræsentanter (og kan få udbytte af at gøre dette), men på en måde, som begrænser medarbejderrepræsentanternes evne til at øve indflydelse på beslutningsprocessen.
In other words, managers engage in participation with employee representatives (and may gain benefits from so doing), but in a manner which limits the ability of employee representatives to influence the decision making process.
Dette kaster lys over de spørgsmål, som blev rejst i indledningen, om hvilken medindflydelsesmodel, der er mest fremtrædende og som bliver realiseret i praksis. Er det medindflydelse som en produktiv kraft, som en demokratisk kraft eller som et positivsumsspil?
This highlights the issues raised in the introduction about what model of participation is uppermost and being realised in practice.
Fra resultaterne kunne det tyde på, at ledernes anliggender blev behandlet mere effektivt end medarbejdernes.
From the evidence, it might appear that managers' concerns were being dealt with more effectively than those of the workforce.
Det eksisterende inddragelsesmønster inden for virksomhederne lader til at gå ind for medindflydelse som et middel til effektivitet fremfor et middel til magtudligning.
The existing pattern of involvement inside enterprises seems to be favouring participation as an agent for efficiency rather than an agent for redistributing power.
Selvom der var tegn på, at medindflydelse tilfredsstillede medarbejderrepræsentanternes »sekundære anliggender« (for eksempel opfattede man det som en fordel ved medindflydelse, at ledelsen tog større hensyn til medarbejdernes anliggender), blev dette opnået som en indirekte følge af medindflydelse fremfor gennem medarbejderrepræsentanternes direkte indflydelse på beslutningsprocessen.
Though there was evidence that participation was fulfilling the "secondary concerns" of employee representatives (for example, the perceived benefit of participation from management paying greater attention to workforce concerns), these were being achieved as an indirect consequence of participation, rather than through direct influence by employee representatives over the decisionmaking process.
Dette uligevægtige billede sætter spørgsmålstegn ved om medindflydelse virker som et positivsumsspil for begge parter, hvis kun en af parternes primære mål bliver opfyldt.
This unbalanced picture calls into question whether participation is operating as a positive-sum game for both parties if the primary aims of only one of the parties are being met.
I stedet ønsker vi at vise de spørgsmål, som resultaterne skaber for de involverede parter.
Instead, we raise the questions that the findings pose for the major actors.
Spørgsmål for ar bej dsmar kedets parter
Questions for the Social Partners
Spørgsmål f or medarbejderrepræsentanter Resultaterne af begge forskningens faser viser, at medarbejderrepræsentanter har været åbne og har reageret positivt på teknologiske omlægninger og bestemt ikke har været de maskinstormere, som er blevet beskrevet i tidligere debatter.
Questions for Workforce Representatives The evidence from both phases of research shows workforce representatives to have been open and responsive to technological change, and certainly not the Luddites described in earlier debates.
Endvidere har de store forhåbninger om medindflydelse i fremtiden.
Further, they had high ambitions for participation in future.
Hovedproblemerne for medarbejderrepræsentanter opstod fra de alvorlige mangler i forbindelse med adgang til beslutningsprocessens strategiske tidspunkter i de tidlige planlægningsfaser.
The main problems for employee representatives arose from the serious deficiencies of access to the strategic sites of decisionmaking in the early planning phases.
Her var medarbejdernes indflydelse på ledelsens beslutningsproces marginal, selvom case studierne viste, at der kan være vigtige uformelle repræsentationskanaler.
Here the influence of workforce involvement on managerial decisionmaking was marginal, though the case studies revealed that there may be important informal channels of representation.
Spørgsmålet forbliver aktuelt om medarbejderinddragelse af denne art kan have vigtige indvirkninger på den generelle proces ved teknologiske omlægninger.
The question remains as to whether employee involvement of this kind can have important impacts on the overall process of technological change.
Medindflydelse havde dog vigtige indirekte indvirkninger.
Participation had important indirect impacts, however.
Den vægt, som ledelsen lagde på at opnå medarbejdernes samtykke til at foretage omlægninger ved medindflydelse, tvang ledelsen til at tage hensyn til medarbejdernes anliggender og reaktioner.
The importance that management attached to winning workforce consent to change through participation forced management to pay attention to the concerns and responses of the workforce.
Medarbejdernes anliggender blev repræsenteret ved stedfortræder og der blev taget hensyn til disse via ledelsens interesser fremfor via medarbejdernes direkte repræsentation.
Employee concerns were represented by proxy, accommodated through managerial interests rather than through the direct representation of employees.
Generelt var medarbejderrepræsentanter ivrige efter at få mere medindflydelse.
In general, employee representatives were keen to see more participation.
Dette rejser dog en række spørgsmål for medarbejderrepræsentanterne:
However, this raises a number of questions for employee representatives:
Er medindflydelse, som imødekommer deres sekundære anliggender nok, eller giver den kun en situation, hvor de accepterer den næstbedste form
7s participation that meets their secondary concerns enough, or does it only offer a
for inddragelse - især hvis den giver dem ansvar uden nogen virkelig magt?
situation where they accept a second best form of involvement — especially if it offers them responsibility without any real power?
Til trods for disse begrænsninger viste casestudier muligheder for medarbejdernes indflydelse, hvor repræsentanterne havde konkrete, fremsynede strategier.
Despite these limitations, the case studies revealed opportunities for workforce influence where the representatives had concrete, forward-looking strategies.
I hvor stort omfang har medarbejdere og deres organisationer udviklet sådanne strategier?
How far have employees and their organisations developed such strategies?
Er der blevet udviklet tydelige strategier fra medarbejdernes side, og har medarbejderne og deresfagforeninger de tekniske ressourcer og ekspertise til atfinansiere eller udforme sådanne strategier!
Have clear strategies been developed on the part of the workforce, and do the workforce and their trade unions have the technical resources and expertise to underwrite or create such strategies?
Hvilke praktiske og ideologiske problemer opstår ved udarbejdelsen affagforeningsstrategier?
What practical and ideological problems present themselves in the development of trade union strategies?
Har medarbejderrepræsentanter de nødvendige strukturer til at udvikle sådanne strategier og til at formulere dem på de bedste niveauer indenfor og udenfor organisationen?
Do employee representatives have appropriate structures to develop such strategies and to articulate them at the best levels within the organisation and beyond?
Forskningen rejser vigtige spørgsmål med hensyn til om medarbejderrepræsentanter fortsat vil støtte inddragelse, hvis den ikke giver virkelige muligheder for indflydelse.
The research raises important questions regarding whether employee representatives will continue to support involvement if it does not yield real opportunities for influence.
På hvilket punkt bør medarbejdere og deres repræsentanter trække deres støtte til medindflydelse tilbage?
At what point should workers and their representatives withdraw support for participation?
»De (ledelsen) er ivrige efter at få indført medindflydelse, men af en særlig art...«
They (management) are keen to see participation, but of a particular kind... ^
Spørgsmål for ledelsen Ledere var mere delte end medarbejderrepræsentanter: deres indstillinger var sommetider indbyrdes modstridende og tvetydige.
Questions for Management Managers were more divided than employee representatives; their positions were sometimes contradictory and ambiguous.
Dette lader til at afspejle de vanskelige valg, som de står over for.
This seems to reflect the dilemmas they face.
De er ivrige efter at få indført medindflydelse, men af en særlig art med præcise rammer, som for eksempel ikke truer deres særlige rettigheder inden for de vigtigste strategiske og forretningsmæssige områder.
They are keen to see participation, but of a particular kind with defined boundaries, that does not, for instance, challenge their prerogative in the key strategic and business areas. Managers have been most willing to engage in
Ledere har været mest villige til at beskæftige sig med medindflydelse i de sidste stadier af teknologiske omlægninger - nemlig ved deres indførelse - og er stort set imod mere intense former for inddragelse.
participation in the final stages of technological change — when it is being implemented — and are largely resistant to more intense forms of involvement.
Medindflydelsens karakter synes derfor at være en, som inddrager medarbejderne i problemerne med at drive virksomheden uden at give dem tilsvarende magt til at løse de opståede problemer i fællesskab.
The character of participation therefore appears to be one that involves the workforce in the problems of running the enterprise without giving commensurate power to jointly resolve the problems raised.
Ledelsens villighed til at tolerere fortsættelsen og udvidelsen af medindflydelse stammer fra de fordele, som de nu får fra inddragelsesinitiativer.
Management's willingness to countenance the continuation and extension of participation derives from the benefits they currently receive from involvement initiatives.
Følgende spørgsmål fremkom for ledere:
Questions raised for managers are: