natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Erfaringerne viser, at der i nyetablerede tværnationale partnerskaber kan være behov for at tilpasse de enkelte deltageres "forhåndsideer" om projektet, eller der kan være behøv for en bedte forståelse af de kulturelle eller organisatoriske forskelle deltagerne imellem.
Experience suggests that newly created transnational partnerships can necessitate an adaptation of "pre-defined" individual ideas on the project or require better understanding of cultural and organisational differences between the partners.
Samarbejdsprocessen vil normali kræve tålmodighed og viljen til at lytte. lære og forstå.
The dynamics of joint work will normally require patience and a willingness to listen, learn and understand.
Nogle deltagere vil også have brug for evnen til at gå på kompromis og være fleksible. Tidligere erfaringer viser, al for komplekse eller ambitiøse projekter kan stode pa unødvendige vanskeligheder, specielt hvis der er tale om nyetablerede tværnationale partnerskaber.
Some partners also need to have the ability to compromise and be flexible.
Generelt set anbefales det derfor ikke at etablere komplicerede partnerskabsrammer eller -hierarkier, og/eller administrationssystemer; i siedet bør man tænke i simple og effektive baner (selv om visse projekter muligvis kræver etableringen af mere komplekse arbejdsprocedurer).
The creation of complicated partnership frameworks or hierarchies, and/or management systems is therefore not generally advised and it is recommended to think simply and effectively (although some projects may require the setting up of more complex working procedures).
Når man udarbejder et projektforslag eller indtræder som partner, bør alle parter sikre sig, at de bar fuldt overblik over. hvor mange ressourcer der kræves for at indfri de pågældende forpligtelser (i form af tid og penge).
When developing a project proposal or committing to one as a partner, all players should ensure that they are fully aware of the level of resources required to fulfil this commitment (in time and funding).
Tidligere erfaringer viser, at deltagernes engagement i projekter har krævet pligtopfyldenhed. specielt i forbindelse med at få passet aktiv iteterne ind i det "almindelige" arbejdsprogram.
Previous experience shows that partners' involvement in projects has required dedication, particularly in balancing activities with "regular" work programme responsibilities.
Men erfaringen har også vist. at resultaterne af et projektpartnerskab kan påvirkes i negativ retning, hvis parterne ikke udviser samme engagement.
But experience also shows that the success of project partnerships can be strained if partners have varying levels of commitment.
Udviser parterne et stort fælles engagement i et projekt med klare prioriteler og mål, og arbejder de godt sammen, vil det under normale omstændigheder på et senere tidspunkt afspejles i graden af succes og omfanget af den skabte merværdi, både i form af deltagernes personlige udvikling og projektets bidrag til at fremme lokale og regionale prioriteter.
A good level of joint commitment given by a partnership to a project with clear priorities and outputs and joint working is generally reflected - at a later stage - in the degree of positive outcome and added value received, both in terms of the personal development of participants, and the contribution towards progressing local and regional priorities.
Rollen som "Iedende"-partner i et projekt kan være krævende, idet den ene pr. definition har det endelige ansvar for projektet.
Being a "lead partner" of the project can be a demanding role, as, by definition the lead partner has ultimate responsibility for the project.
De ledende partnere bør informeres indgående om, hvilke krav der stilles til deres egne juridiske rammer, øg øm andre forpligtelser.
the requirements of their own legal systems and on other responsibilities.
Del er ligeledes vigtigt at sikre sig. at de sekundære partnere er klar over, hvilke juridiske og andre forpligtelser der hviler på de ledende partnere, og er bekendt med reglerne og kravene vedrorende økonomistyring (støtteberettigede udgifter, betalinger i forbindelse med fordringer og samfinansiering, revisionsprocedurer, etc.).
It is also important to ensure that associate partners appreciate the legal and other responsibilities that fall to the lead partner and are familiar with the regulations or requirements regarding financial management (eligible expenditure, claims and match funding payments, auditing procedures, etc).
De finansielle procedurer for de ledende partnere bor holdes så simple som muligt, men det er nødvendigt al udarbejde gode økonomistyrings- og revisionssystemet' for at sikre, at projektet førløber så glat som muligt.
Lead partner financial processes should be kept as simple as possible, but good financial management and auditing systems need to be developed to aid the smooth running of the project.
Det er afgørende, at der udarbejdes en "kontrakt" mellem partnerne før al sikre deres fulde engagement i projektet og samtidig sikre sig. at de er helt klar over. hvilke forpligtelser der følger med projektet.
It is essential to draw up a "contract" between partners to ensure their full engagement in the project, whilst ensuring that all partners have a clear understanding ol' the project commitment.
Det er ligeledes vigtigt, al der gives råd om kravet om hensigtserklæringer meget tidligt i projektforløbet for at undgå eventuelle forsinkelser eller misforståelser omkring forløbet.
It is also important to advice on the requirement for Letters ol' Intent very early on in order to avoid any delay or misunderstanding of the process.
De "tekniske programsekretariatet" bør yde projektansøgerne bistand omkring alle disse aspekier.
In all these aspects the "Technical Programme Secretariats" should provide help to project applicants.
Selv efter et projektforslag er blevet endeligt godkendt og er gået ind i gennemførelsesfasen. er der liere nøglefaktorer, som man bliver nødt lil at lage hensyn til for at sikre en effektiv gennemførelse af de planlagte aktioner.
Even when a project-proposal is finally approved and has entered the phase of implementation, there are several key factors that need to be considered in order to ensure an effective delivery of the actions planned.
• Tværnationale partnerskaber skal hele tiden udvikles, da det tager lang tid al opnå et virkeligt partnerskab med tillid, goodwill, indgående kendskab og engagement.
• Transnational partnerships have to be constantly developed, as it takes a long time to reach the level of a true partnership involving trust, good will, full understanding and commitment.
Projektbaserede tværnationale partnerskaber vil nødvendigvis udvikle sig øg ændre sig med tiden, muligvis fra en vanskelig start.
Indeed, transnational project partnerships will evolve and change over time, perhaps from a demanding beginning.
En nødvendig forudsætning er al lære partnernes styrker og svagheder al kende, hvilket hjælper til at "smøre tandhjulene" i partnerskabet.
A necessary requirement is to learn the partners' strengths and weaknesses, which helps to "oil the wheels" of the partnership.
Jo tidligere den proces kan blive indledt jo
The earlier this process can be commenced, the betler.
bedre. Under det videre projektarbejde skal man sikre sig. at bestyrelsesmøder eller/og andre arrangementer afholdes af de førskellige hovedpartnere på skift (alt efter det enkelte projekt).
In taking forward the project, it should he ensured that management meetings and/or events are hosted by each of the main project partners (as appropriate to your project).
Besøg i partnernes regioner er afgørende for fuldt ud at kunne forstå de bagvedliggende forhold og paralleller samt de indfaldsvinkler, der er anlagt i de forskellige medlemsstater:". Selvsyn og personlig erfaring kan føre til bedre resultater.
Visits to partner regions are vital to fully understanding the underlying issues, parallels and approaches adopted within the different Member States.7"' Visual and personal experience can enhance the impact.
Uformelle aktiviteter i forbindelse med møder kan hjælpe med til at skabe gode personlige relationer mellem projektdeltagerne - og "at lære sin partner godt at kende" er afgørende for at kunne forstå mekanismen bag partnerskabet og de respektive kulturer.
Informal activities set around meetings can help forge relationships between the project partners - the "getting to know your partners" is vital to understanding the mechanics of the partnership and respective cultures.
• Der skal tidligt i forløbet opstilles klare tidsplaner for at nå vigtige milepæle i projektgennemførelsen (opstilling af tidsfrister) og klare systemer til overvågning af fremskridt i projektet (herunder overvågning af personalets tidsforbrug, økonomistyrings- og revisionssystemer, oversigt over aktiviteter og PR).
• Clear time-scales to achieve key milestones in project delivery (setting deadlines) and clear systems to monitor the progress of a project (including staff time monitoring, financial and auditing systems, a record of activities, and publicity) have to be established early.
Begge aspekter skal have støtte og tilslutning fra partnerskabet.
Both aspects must be supported by the partnership and adhered to.
Den oprindelige projektstyringsplan kan ændre sig, efterhånden som projektet skrider frem, og især efterhånden som selve partnerskabet begynder at fungere mere effektivt og der opstår nytænkning.
The project management plan as originally envisaged may change as the project develops and indeed, as the partnership itself operates more effectively and new thinking arises.
Projekterne bør være åbne for at overveje ændringer, i det omfang det kan skabe merværdi for projektet og resultaterne heraf.
Projects should be open to consider change where this is ol' added value to the project and its outcomes.
Det er dog vigtigt at holde sig den oprindelige projektansøgning for øje. for at sikre at projektet fortsat lever op til de oprindelige resultatkrav og ligger i tråd med det oprindelige mandat.
However, it is important to return to the original project application as approved to ensure that the project will still deliver the required outputs and is in line with the original principals.
Hovedpartneren bør samarbejde med programsekretariatet og med jævne mellemrum udarbejde projektrapporter.
The Lead Partner should liaise with the Programme Secretariat and draft regular project reports.
• Projekterne bør nøje overveje, hvilke muligheder der er for PR og for effektivt at udbrede information om projektet med henblik på at videregive erfaringer og god praksis (på alle niveauer).
• Projects should carefully consider opportunities for publicity and effective ways of disseminating information about the project to share experience and good practice (at all levels).
Erfaringerne fra Interreg HC viser, at udvikling øg gennemførelse af projekter i visse tilfælde har vist sig at være en ren teknisk øvelse med kun lille eller slet ingen offentlig opmærksomhed eller inddragelse.
Experience under INTERREG IIC suggests that project development and implementation has in some cases proved to be a technical exercise with little, if any. popular awareness or involvement.
Interreg HIB skulle med sin vægt på fælles praktiske aktioner give mulighed for al fremme større bevidsthed om aktiviteter på lokalt, regionalt og tværnationalt plan.
INTERREG HIB. with its emphasis on common practical actions, should provide an opportunity to promote greater awareness about activities at the local, regional and transnational levels.
Forslag, som inkorporerer transeuropæisk samarbejde i en ny form for europæisk styring og sigter mod at tilvejebringe mere sammenhængende retlige rammevilkår på EU-plan
Recommendations that integrate transEuropean cooperation within a new model for European governance and initiate coherent Community wide legal framework conditions
11.1 Fremme af transeuropæisk samarbejde som et afgørende element i en nyform for europæisk styring
11.1 Promoting transEuropean cooperation as an essential element within a new model for European governance
De sidste 15 års europæiske integrationsprocess og udvidelsen af fællesskabsforanstaltninger til næsten alle politikområder har tvunget de lokale og regionale myndigheder i EU til at tilpasse deres administrative kapacitet og egne politikker til stadig mere komplekse betingelser for udformning af offentlige politikker.
The European integration process of the past 15 years and the enlargement of Community action to nearly all fields of public policy have forced territorial authorities in the EU to adapt their administrative capacities and own policies to an increasingly complex environment of public policy making.
Inden for denne bredere kontekst er en effektiv artikulering af disse myndigheders holdning og deres gøde resultater med egne udviklingsstrategier også i voksende grad blevet afhængig af strategisk interaktion med andre regionale og lokale aktører fra andre medlemsstater.
Within this broader context, an efficient articulation of their position and the success of their own development strategies have also become increasingly dependent on strategic interaction with other regional or local players from other Member States.
aktører i EU's samarbejdsbaserede model for styring på forskellige niveauer.
Through this development, regional and local authorities have become essential - although not yet formally recognised - players of the Community's cooperative model of multi-level governance.
Den vigtige rolle, søm decentrale myndigheder spiller i forberedelsen og gennemførelsen af fællesskabslovgivning og især inden for rammerne af EU's støtteprogrammer, anerkendes direkte af Kommissionen i dens arbejdsprogram, der har som mål at udarbejde forslag til hvidbogen om EU-styreformer.""
The important role territorial authorities play in the preparation and implementation of Community legislation and especially in the framework of EU-support programmes is explicitly recognised by the Commission in its work programme that aims at drawing up proposals for the White Paper on European Governance.777
En række nøglespørgsmål, der især vedrører lokale øg regionale myndigheder inden for rammerne af en ny model tor europæiske styreformer, er blevel fremhævet i en udtalelse fra Regionsudvalget, der blev vedtaget i december 2000."'
A number of key issues that particularly concern local and regional authorities in the framework of a new model for European governance have been highlighted by an opinion of the Committee of the Regions (CoR). which was adopted in December 2000.7,s
• Subsidiaritet og et Borgernes Europas: Subsidiaritetsprincippet bør ikke være et hierarkisk begreb og må knyttes tættere til begreberne om et Borgernes Europa og gensidig afhængighed.
• Subsidiarity and a Citizen's Europe: The subsidiarity principle should not be a hierarchical concept and must be closer connected to the principles of a Citizen's Europe and of interdependence.
Der bør etableres en ny relation baserei pa horisontall og jævnbyrdigt partnerskab såvel som en effektiv og integrerei beslutningstagning.
A new relationship based on horizontal and equal partnership as well as efficient and integrated decision making should be established.
Inden før denne ramme er det imidlertid nødvendigt med en præcisering af de forskellige myndighedsniveauer.
Within this framework, a clarification of powers between the different tiers of government is however necessary.
• Inddragelse af lokale og regionale myndigheder: Inddragelse al lokale og regionale myndigheder i EU's beslutningsproces betragtes som en nøglefaktor foren vellykket integration.
• Participation of local and regional authorities: Participation of local and regional authorities in the EU decisionmaking process is considered a key factor for successful integration.
Regionsudvalgets rolle bør styrkes betydeligt, og princippet om lokalt og regionalt selvstyre indføres i traktaterne.
The role of the CoR should be strengthened considerably and the principle of local and regional selfgovernment must be introduced in the Treaties.
Hvad angår de aspekter, der er særlig relevante for EU's borgere, bør der indledes en formel dialog mellem Ministerrådet. Parlamentet øg Regionsudvalget.
For those aspects particularly relevant to the citizens of the EU, a formal dialogue between the Council of Ministers, the Parliament and the CoR should be established.
Desuden bør der jævnligt arrangeres samråd mellem Kommissionen og sammenslutningerne af lokale og regionale myndigheder om alle spørgsmål vedrørende lokalt og regionalt selvstyre.
In addition, regular consultations between the Commission and the Associations of local and regional authorities on all questions related to local and regional selfgovernment should be organised.
For at sikre tidlig deltagelse bor eksperter fra de regionale og lokale myndigheder have en plads i alle relevante arbejdsgrupper i Kommissionen.
In order to ensure early participation, experts coming from regional or local authorities should be delegated in all relevant Commission working groups.
Endelig bør der iværksættes nye deltagerbaserede ledelsesprocedurer, der allerede kendetegnes ved en vertikal opdeling al' beføjelser vedrørende gennemførelse af specifikke politikker (f.eks. miljø og social og økonomisk samhørighed).
Finally, new participatory governance procedures should be implemented which are already hallmarked by a vertical split of powers with regard to the implementation of specific policies (e.g. environment, social and economic cohesion).
• De politiske partiers rolle: De europæiske partier bør inddrages tættere i emner såsom decentralisering.
• Role of political parties: European parties should be more closely involved in subjects such as decentralisation.
For al fremme en sadan udvikling bør følgende aspekter af almen relevans i hvert fald diskuteres mere indgående under den kommende debal om nye europæiske styreformer.
— ' European Commission: While Paper on European Governance.
Kommissionens hvidbos: om sivreformer "Udvidelse af demokratiet i Europa".
Enhancing democracy in the European Union.
Arbejdsprogram.
Work Programme.
SEC(2000) 1547/7 endelig udg.
SEC (2000) 1547/7 final
Det nuværende princip om subsidiaritet anbefaler og definerer hovedsagelig "vertikal arbejdsfordeling" mellem EU-niveau og de enkelte medlemsstater.
• Importance ofinformation: The people responsible for of all political decision making centres should extend programmes for citizens aiming at a broader diffusion of computer- or language skills and including the issue of European Citizenship and European integration as a matter in school education.
Den kommende regeringskonference agter at udvide denne vertikale vision yderligere veil al inkliniere del regionale niveau.
Despite this basic assessment, it is clear that the potential contribution of transEuropean cooperation to the realisation of a new model for European governance has not been fully evaluated.
En mere "horisontal fortolkning" at subsidiaritetsprincippet lager i stedet sigle pa at forbedre integralionen af tien eksisterende decentraliserede samarbejdsdimension i EU's beslutningsproces (mellem regionale og lokale myndigheder fra forskellige medlemsstater), hvilket også bedre afspejler den virkelige karakter af netværksbaseret styring inden for EU.
In order to encourage such a development, the following aspects ol' general relevance should at least be discussed more intensively during the forthcoming debate on new European governance.
Transeuropæisk samarbejde mellem decentrale myndigheder fra EU-medlemsstater og fra tiltrædelseslandene bør betragtes som et vigtigt instrument, der bidrager til opbygningen af et offentligt europæisk rum.
TransEuropean cooperation between territorial authorities from EU-Member States and from accession countries should be considered an important "instrument" that contributes to building the European Public Area.
Transeuropæisk samarbejde tager hensyn til kulturelle forskelle og forskellene mellem nationale politiske systemer (strukturer, beføjelser) og bringer diskussionen om de vigtigste praktiske EU-spørgsmål og politikker tættere på borgerne.
TransEuropean cooperation acknowledges cultural differences and the variety of national political systems (structures, powers) and brings discussion of major practical EU-issues and policies closer to the people.
Det kan derfor berige den offentlige debat om europæiske anliggender på forskellige niveauer (mellem lokale og regionale forvaltninger, mellem disse og civilsamfundet søm helhed) og gøre det muligt for aktive europæiske borgere at dellage i konkrete aktiviteter, der er med til at tackle praktiske problemer, søm påvirker borgerne i deres hverdag.
It can therefore enrich the public debate on European matters at various levels (between local and regional administrations, between those and civil society at large) and allow for active participation of European citizens in concrete activities, which help to tackle practical problems that affect citizens on a daily basis.
Især strategisk, grænseoverskridende samarbejde om alle hverdagsanliggender inden for rammerne af Euroregioner eller lignende strukturer er et veletableret redskab, som illustrerer værditilvæksten ved den overordnede europæiske integrationsproces.
Especially strategic crossborder cooperation on all issues of daily life carried out in the framework of Euroregions or similar structures is a long standing "tool", which illustrates the added value of the overall European integration process.
Man bør udnytte denne vigtige mulighed lil at inddrage borgerne i konkrete europæiske aktioner, anerkende og beskytte mindretals rettigheder i grænseregioner (hvilket ¡sær er relevant i Central- øg Østeuropa) og fremme fælles meloder til at løse problemer i en ånd af gensidig respekt for kulturelle forskelle.
It proves to be an important chance to involve citizens in concrete European actions, helps to recognise and protect rights of minorities living in border regions (especially relevant for Central and Eastern European Countries) and promotes common approaches for joint problem solving in a spirit of mutual respect of cultural differences.
Fællesskabsinitiativet Interreg (især aktionsområde A) og andre foranstaltninger, der støtter grænseoverskridende samarbejde (f.eks. Phare-CBC og øg Tacis-CBC) spiller en viglig rolle for at fremme en sådan overordnet tilgang øg behøves endvidere for at uddybe de hidtidige erfaringer.
The Community Initiative INTERREG (especially its strand A) and other measures supporting crossborder cooperation (e.g. PHARE-CBC and TACIS-CBC) play an important role in fostering such an overall approach and are further needed in order to deepen experiences gained up to now.
Tidlig deltagelse af lokale og regionale myndigheder bør styrkes, især inden for rammerne af fællesskabspolitikker, der har en kraftig indvirkning på decentralt niveau (lovgivningsmæssige foranstaltninger, støttepolitikker)"1, eller ved at give lokale og regionale myndigheder et særligt ansvar i gennemførelsesfasen.
Early participation of territorial authorities should be reinforced especially in the framework of Community policies having a strong territorial impact (regulatory measures, support policies)7' or particularly relying on local and regional authorities during the implementation phase.
Det kan foregå på fællesskabsniveau via en udvidet forudgående høring/deltagelse af Regionsudvalget i forberedelses- og udviklingsfasen i forbindelse med de specifikke foranstaltninger og etablering af formaliserede mekanismer for deltagelse, så man sikrer tidlig høring al' repræsentative europæiske sammenslutninger, der er oprettet af lokale og regionale myndigheder.
This could be realised at Community level via an enlarged "ex ante" consultation/participation of the CoR during the preparation and elaboration phase of specific measures and the setting up of formalised participatory mechanisms in order to ensure early consultation of "representative" European associations set up by local and regional authorities.