natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ændringen sker under konstant samarbejde og udveksling af oplysninger mellem virksomheden og fagforeningen, hvorefter fagforeningen orienterer
This is a case of organisational planning in view of a new product, carried out by a consultant planning team through individual interviews and meetings with a group of managers and 6 women workers belonging to
22 personalet og drøfter de forskellige faser i projektet med dem.
22 the union, who take part on a voluntary basis.
Konsulenten opbygger projektet ud fra forslag fremsat af gruppen, den tekniske afdeling og planlægningsafdelingen.
The consultant develops the project on the basis of the group's proposals and suggestions from the company's technical/planning functions.
Konsulenterne arbejder ud fra IECI-metoden, som er udformet og afprøvet på oprettelse af nye produktionsenheder.
IECI methodology designed and tested for the planning of new production units.
Projektet er endnu ikke gennemført.
The project has not been implemented.
Denne case drejer sig om projektering af en ny fabrik med bistand fra en ekstern konsulent.Konsulenten holder møder med enkeltpersoner og gruppemøder for at udforme projekterne efter samme metode som i case G.
This case consists in the planning of a new unit with the aid of an outside consultant. Using the same method described in case G, the consultant carries out individual and group meetings to draft the proj ects.
Det tekniske personale og arbejderne er inddraget.
The roles involved are technical staff and workers.
I rapporten beskrives opførelsen af et nyt produktionsanlæg, hvor man specielt har lagt vægt på projekteringsfaserne og resultater i henseende til ergonomiske forbedringer.
The report describes the building of a new plant, with particular attention to the planning stages and the results of an ergonomie type.
Projekteringen af det nye bryggeri skete ved hjælp af: en socio-teknisk analyse gennemført af konsulenter på det gamle bryggeri; en oversigtsundersøgelse vedrørende funktionsmæssige begrænsninger og produktkvalitet; realisering af planen af det tekniske personale, mellemledelsen og konsulenterne. Som i de to foregående eksempler benyttede konsulenterne sig af den samme metode med at interviewe personalet.
The planning of the new beer production premises was carried out by means of: a sociotechnical analysis conducted by consultants in the existing premises; a survey of functional constraints and product quality; an application of the plan by technical staff, middle management and consultants.
Samtidig med opførelsen af det nye anlæg blev der også startet omfattende kurser for personalet.
The introduction of the new plant was also accompanied by a lengthy staff training programme.
Efter at de nye anlæg var opført, vurderede konsulenterne resultaterne på de forskellige niveauer i organisationen.
After the introduction of the new plant an evaluation was carried out by the consultants at the different levels of the organisation.
Ifølge rapporten drejer de væsentligste resultater sig om ergonomiske forbedringer, idet arbejdsfunktionerne og de forskellige arbejdsstillinger er blevet forbedret.
The principal results, according to the report, are of an ergonomie nature, with improvements in tasks and the various work positions.
Arbejderne er også i højere grad blevet i stand til at afløse hinanden, men uden at de i praksis er blevet bedre rustet til at udføre arbejdet bortset fra at de relativt set nu selv kan bestemme i forbindelse med materialeforvaltning.
A greater degree of interchangeability between workers has also been achieved, but without securing any practical improvement in the professional quality of work, apart from gaining relative autonomy for staff in controlling stocks of material.
Trykkeri og forlagsvirksomhed (case L - Holland).
Printing and publishing company (case L - Netherlands).
Denne virksomhed er kendetegnet ved, at den har indført meget ny teknik. I dette eksempel er det centrale problem indførelse af ny trykteknik, hvor implementeringen varetages af en studiegruppe. I rapporten understreges det, at de vigtigste faktorer ved denne nye proces er: at få personalet til at acceptere den ny teknik; at sikre større organisatorisk fleksibilitet i relation til teknologien og markedet; få bedre kontrol med kvaliteten og produktionen.
This firm is characterised by a high degree of technological innovation.
Tidsplanen for de teknologiske og organisatoriske ændringer begrænses af mulighederne for at komme frem til en aftale med fagforeningen om personalenedskæringer og overflytning af overskydende personale til andre arbejdsområder.
The timescale of the technological and organisational change is constrained by the feasibility of securing union agreement on redundancy and transfers for surplus workers.
24 virksomhedens beslutningsstruktur for så vidt angår tidsplanen for indførelse af den ny teknologi.
The works council in this case fulfils a consultative role within the company's decisionmaking systems, regarding the timescale and arrangements for the introduction of new technology.
De positive resultater kommer til udtryk som mere konsultation mellem personale og ledelse og formulering af en ny stillingsbeskrivelse for journalister.
The positive results are an increased degree of consultation between workers and management, and the definition of a new role for journalists.
Trykkeri (case M - Holland).
Printing company (case M - Netherlands).
Det fundamentale punkt, der understreges i rapporten, er indførelse af ny teknologi, hvor virksomheden og samarbejdsudvalget arbejdede snævert sammen.
The fundamental point stressed in the report is the introduction of new technology with a high degree of integration between the company and the works council.
Formålet med initiativet er at forberede omlægningen, udvikle organisationsplanen og begrænse de negative sociale konsekvenser.
The aim of the initiative is to prepare the ground for the change, develop the organisation, and limit the negative social consequences.
Bedriftsrådet beskæftiger sig navnlig med personalenedskæringer, mobilitet og uddannelse, og alle problemer og aktiviteter tager udgangspunkt i en fælles beslutningsproces for at begrænse de sociale spændinger.
In particular, the works council is involved in staff redundancies, mobility and training, all problems and activities which are handled by a consensus-based decisionmaking process so as to limit social tensions.
De væsentligste resultater drejer sig om økonomi/produktivitet samtidig med, at man forsøger at begrænse antallet af konfliktområder.
The principal results are of an economic/productive
Der nævnes ikke noget om arbejdsmiljø og medindflydelse.
24 nature, as well as limiting areas of conflict; no results are recorded as to the quality of work and involvement.
De vigtigste resultater er en overskudsdelingsordning, procedurer til bilæggelse af konflikter og forhandlinger selv på den enkelte medarbejders niveau.
The principal results are a profit-sharing scheme, arrangements for settling disputes, and the development of bargaining even on an individual basis.
Mens rapporten var under udarbejdelse begyndte man på at forbedre arbejdsforholdene og arbejdstilrettelæggelsen.
During the drafting of the report, a start was being made on improving working conditions and work organisation.
I rapporten beskrives opførelsen af en ny fabrik, som skete med statens mellemkomst og bistand for at udvikle nye organisationsformer og forbedre arbejdsforholdene.
The report describes the process of building a new plant, with government intervention and assistance in order to develop new forms of organisation and enhance the quality of work.
Initiativtageren er den centrale ledelse, og bedriftsrådet konsulteres i forbindelse med planlægningen af den nye organisationsplan. I denne plan forudser man,
The initiative is taken by central management, and the works council is consulted in relation to the planning of the new organisation.
¿5 at mellemlederniveauet falder væk, at der bliver færre forskellige løn­ skalaer, og at de tekniske afdelinger bliver centraliseret.
This plan envisages the elimination of middle managers, a reduction in the number of different wage-scales, and the centralisation of technical services.
I forbindelse med projektets gennemførelse nedsættes et tilsynsudvalg sammensat af produktionschefen, bedriftsrådet, projektlederen, andre mellemledere, den regionale arbejdsformidling og arbejdstilsynet.
For its implementation, a supervisory committee is set up consisting of the production manager, the works council, the project manager, other middle-management roles, the regional employment office, and the labour inspectorate.
I praksis arbejdede dette udvalg på den måde, at det så på en liste over prioritetsområder udformet af projektlederen.
In practice, this committee worked by considering a list of priorities drawn up by the project manager.
De vigtigste resultater er som følger: ergonomiske forbedringer i henseende til arbejdsmiljøet og arbejdsstillinger; jobberigelse og mere selvstændige arbejdsfunktioner
The principal results are as follows: ergonomie improvements in the working environment and work positions; job enrichment and increased autonomy for operatives (in handling machinery, preparing and setting up work); a redefinition of the role of middle management.
Bryggeri (case Ρ ­ Danmark).
Beer production company (case Ρ - Denmark).
Denne rapport drejer sig også om opførelse af et nyt anlæg for at øge produktionskapaciteten, reducere transportom­ kostningerne og introducere mere moderne produktionsanlæg.
This report too deals with the construction of a new plant to increase production capacity, reduce transport costs and update production technology.
Det understreges specielt i rapporten, at koncernledelsens målsætning var at komme bort fra en række alt for autoritære og usmidige ledelsesprincip­ per og begrænse antallet af konflikter ved at indføre en form for arbejdsorganisation, hvormed man kunne sikre en høj grad af medindflydelse fra medarbejdernes side.
In particular, the report emphasises that the company management's objective was to move away from some excessively authoritarian and inflexible management principles, and reduce the area of conflict by introducing a kind of work organisation capable of securing a higher degree of staff involvement.
Resultaterne Kvantitative efter parternes resultater vurdering - cmkostnlngsbe-- medindflydelse sparelser sam blev betragtet menlignet med som en rimelig andre fabrikker ledelsesudvik.lingsstrategi
The most significant results are: an improvement in the working environment and work positions, accompanied by higher per capita output, especially the maintenance staff; wage increases negotiated with the union organisations.
Drøftelser i eneste med-styringsgruppen indflydel-vedr. anlægsar sesstruktur bejdet og -faserne og organisa- 2. Oplæring af tal
One of the causes, according to the author, was the partial exclusion of the union from the planning process, where it might have had useful suggestions to make.
- valg af re præsentanter for de enkelte faggrupper
Involvement in the organisational model
Deltagere i processen
Machinery
Deltagere ved fast "laggel se af udgangsbetingelserne
Results as seen by management
Den centrale koncernledelse
- allocation of
­ repræsen­tanter for de enkelte skif­tehold, som
1 No pre-analysis 2 Discussion in managerial development
Resultaterne Kvantitative efter parternes resultater vurdering vanskeligheder ved at vurdere produktions­resultatet på grund af udsving på markedet
- costs cut as compared with other plants - low labour turnover and absenteeism work - management in sub-systems of materials and
­ aftale med fagforeningen om lønfor­handlinger og bilæggelse af konflikter dere
2 job dimension (management of interface between jobs and groups of jobs, formation of integrated groups)
Deltagere i processen
Roles in the assessment
Deltagere i vurderingen
Involvement in the organisational model
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelserne
Roles in establishing the setting conditions
Resultaterne efter parternes vurdering (Senere vurdering af folk udefra)
Results as seen by management and workers
(Senere vurdering af folk udefra af parternes hold ninger og resultaterne af omlægningen) ningen)
(Subsequent external assessment)
Deltagere i processen
Roles in process
Deltagere i vurderingen
Roles in the assessment
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelseme
Involvement in the organisational model
Medindflydelse ved organisationsmodellens udformning
Roles in establishing the setting conditions
Ikke gennemført
2 Union briefed by 1 Higher
Ikke gennemført Ikke gennemført
Ergonomie dimension autonomous allocation of work
Ikke gennemført
(physical fatigue)
Konsulent udefra
Job dimension (integration of group)
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelserne
Involvement in the organisational model
Midler
Machinery
Resultaterne efter parternes vurdering Faktorer - vurdering udført - ergonomi af konsulent ved hjelp af inter - omskoling af views på for arbejdere skel lige niveau
Results as seen by management and workers
Udvidet grupanalyse af lokaler pe (teknikere i samarbejde med på mellemlekonsulenter derniveau, diverse funk2.
1 New organisation 2 Company 3 External consultant 4 Organisational analysis of existing assembly line
Klarlægning af be- tioner) grænsningeme for bundet med anlæg- 2. Interviews,
2 By interviews
Tabel 3: Oversigt over case-studierne
Planner and homogeneous groups
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelserne
Case I ergonomie requalification of workers
Medindflydelse ved organisationsmodellens udformning
1 Construction new plant 2 Company 3 Steering Committee (management and technical staff) 4 Sociotechnical analysis assessment by consultant by interviews at various levels assessment meeting of various staff groups involved
- jfioanomisk udfald er usikkert
Implementation by technical managers and consultants
Resultaterne efter parternes vurdering - direktionen og afdelingschefer, forskellige vurderinger deringer
Case J materials stock management economic results uncertain management and intermediate heads, assessment with differing characteristics
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelseme
Roles In establishing the setting conditions
Medindflydelse ved organisationsmodellens udformning
Involvement in the organisational model
- lavere omkostninger ninger samarbejdsud
Decisionmaking system
- ingen arbejds konflikter får
Case L increased role of journalists and elimination of lower jobs
- ingen arbejds konflikter
- work is starting to improve
Tabel 3: Oversigt over case-studierne
Government commitment. Works Councils 3 Multiple structure, coordination by a project manager, steering committee, information and consultation with management and Works Council
Deltagere ved fastlæggelse af udgangsbetingelserne
Case Roles in establishing the studies setting conditions
Resultaterne efter parternes vurdering Ifølge projektgruppen (ledelsen og samarbejdsud-
Results as seen by management and workers
Deltagere ved fastlæggelse af adgangsbetingelserne
Works Council consulted on organisation only
Resultaterne efter parternes vurdering 1. Bedre arbejds­miljø
1 Analysis of market by internal and external experts
­ personalened­skæringer i arbejdsopga­verne ved nogle anlæg
Strategic importance of Building Committee Training Central and plant managers
­ ikke færre arbejdskon­flikter spiller en vigtig rolle
Ergonomie Major job changes at some plants Higher wages negotiated by unions with establishment
PERSONALEGRUPPER OG PARTER I DEN ARBEJDSORGANISATORISKE OMLÆGNING
THE WORK CATEGORIES AND SOCIAL PARTNERS IN THE PROCESS OF CHANGING THE WORK ORGANISATION
I dette kapitel vil medindflydelse i forbindelse med omlægningen af arbejdstilrettelæggelsen blive analyseret.
In this chapter, the involvement in the process of changing the work organisation will be analysed.
Denne proces opdeles i forskellige faser og inddeles efter de beslutningsmekanismer og typer beslutninger, der anvendes.
This process has been broken down into various stages and into machinery and types of decision adopted.
Vi har forsøgt at identificere de niveauer og samarbejdsparter, som i udstrakt grad har været inddraget ikke blot i de enkelte faser, men også I forskellige organer og beslutninger.
With regard not only to each stage, but also to the instruments and the decisions implemented, we have tried to identify the roles and the social partners which have been involved to a major extent.
Kapitlet afsluttes med, at man betragter resultaterne og medindflydelse på baggrund af den nye organisation.
The chapter will conclude by considering the results and the involvement as an integral part of the new organisation.
4.1 Deltagelse i de forskellige faser i omlægningen
4.1 Involvement in the various stages of the process of change.
Ud fra læsning af forskningsrapporterne har fem faser kunnet identificeres: fastlægning af udgangsbetingelserne, analyse, projektering, indførelse og vurdering af den ny organisationsmodel.
From a reading of the research reports, five stages have been identified: definition of the initial "setting" conditions, analysis, planning, implementation and assessment of the new organisational model.
Tabel 4 illustrerer, hvorledes personalekategorierne og/eller samarbejdsparterne er involveret i de forskellige faser for hver case.
Table 4 illustrates the involvement of the categories and/or social partners in the various stages for each company case examined.
For så vidt angår de enkelte faser er de vigtigste resultater: Ifølge analyseoplægget (se bilaget) er udgangsbetingelserne blevet identificeret som målsætningerne for ændringen, igangsætteren for ændringen, de strukturer, der skal styre ændringsprocessen og valg af den (underforståede) metode til indgriben.
The setting conditions have been identified, according to the out line analysis (see Annex), as the objectives of the change, the initiator of the change, the steering structures entrusted with directing the change, and the choice of the (implicit) intervention method adopted.
Som det fremgår af Tabel 4 er den rolle virksomhedens ledelse eller en gruppe ledere spiller en væsentlig faktor i alle eksemplerne.
As may be noted from table 4, the role of the company management or of a group of managers at various levels of the company organisation is a major factor in every case.
I nogle tilfælde kombineres ledernes og ledelsens rolle i denne fase med mellemteknikerne, og kun i fire cases er der tale om fagforeningsrepræsentanter og parter udefra.
In some cases, the role of the managers and of the management is accompanied at this stage by the middle technicians and only in four cases are union representatives and outside parties present.
I to tilfælde er der tale om planer om organisatoriske ændringer, som til dels styres og overvåges ved statslig indgriben.
In two cases it is a question of organisational change plans directed and supervised partly by a governmental public intervention plan.
Så snart man har truffet beslutning om og er gået i gang med omlægningen, kan denne fase senere medføre, at målsætningerne omformuleres.
This phase in turn can lead, once the inter vention has been decided upon and initiated, to a reformulation of the objectives; and it can influence the area of participation and involvement.
Tabel 4: Oversigt over faserne i arbejdsomlægningen og de forskellige parters deltagelse
TABLE 4. Summary of stages in the process of changing work organisation, and involvement of roles and company parties.
Vurdering
= management
= Fagforening
= technicians and middle supervisors group
= Ledergruppe
= technicians, middle supervisors and operatives group
= Teknikere og arbejdsledere på mellemlederniveau
= joint group of several interrupted
Forskere udefra
external researcher:
Den organisatoriske planlægning: i forskningsrapporterne peges der på, at mellemteknikerne også i denne fase deltager i arbejdet i planlæg­ningsgrupperne, og at de vigtigste beslutninger vedr. planlægningen til tider træffes gennem samarbejde mellem ledelsen og teknikere og mellemlederne, eller af grupper af teknikere og mellemledere med forskellige arbejdere fra de afdelinger, der bliver berørt af ændringen.
The organisational planning ("design"): at this stage also, the research reports indicate an involvement of the middle technicians in the planning groups. The principal planning decisions are sometimes worked upon jointly by the management and technicians and middle supervisors, or by groups of technicians and middle supervisors with various workers from the units affected by the change.
I disse tilfælde er der altid en konsulent udefra, der deltager i beslutningerne og planlægningen.
In these cases, the decision and planning activity is always carried out with the assistance of an outside consultant.
I et tilfælde varetages beslutningerne og arbejdet kun af ledergrupper, og i to andre tilfælde af en partssammensat gruppe.
In one case the decisions and activity in question are carried out only by groups of managers, and in two other cases by a mixed group.
I planlægningsfasen er der mulighed for mange forskellige alternative former for medindflydelse, og ser man på forsøgene som helhed, er det sammen med indkøringsfasen samtidig den fase, hvor det største antal niveauer i virksomheden (ledelse, teknikere, mellemledere, arbejdere) og fagforeningen deltager.
The planning stage offers a large number of involvement alternatives, and at the same time, if the experiments are looked at as a whole, it is the stage which, together with the implementation stage, involves the largest number of roles present in the company (management, technicians, middle supervisors, workers) and the union.
Gennemførelsen af den nye organisationsplan i praksis.
The operational implementation of tie new organisation.
Som det fremgår af Tabel 4, er der i denne fase den største deltagelse fra de mellemste og lavere personalegrupper i virksomhedens organisation og/eller deltagelse fra blandede grupper bestående af fagforeningsrepræsentanter, teknikere og repræsentanter for ledelsen.
As may be noted from table 4, this is the stage with the greatest involvement of the middle and lower categories in the company organisation and/or with the presence of mixed groups consisting of union representatives, technicians and management representatives.
Det ser ud til, at denne fase er det mest kritiske led i processen.
This appears to be the most critical stage of the process.
I tre tilfælde blev processen afbrudt på dette tidspunkt, og det er sam­tidig en fase, hvor der ikke blot kan opstå spændinger og konflikter mellem samarbejdsparterne, som bilægger dem ved forhandlinger, men hvor der også kan opstå konflikter mellem de forskellige niveauer og personalekategorier.
In three cases the process was interrupted at this point, and it is a stage at which tensions and conflicts may arise not only between the social partners, who settle them through negotiation, but also between the different levels and roles within the organisation.
Vurdering af resultaterne af den organisatoriske ændring
The assessment of the results of the organisational change.
I denne fase drejer vurderingen sig både om de forskellige niveauer og
The assessment at this stage concerns both the different company levels and roles and the social partners.
38 personalegrupper og samarbejdsparterne.
36 this in the conclusions).
Som det fremgår af Tabel 4 er evalueringen i mange tilfælde ikke formelt anerkendt som en fase i den organisatoriske omlægning.
As may be noted from table 4, the assessment as a stage of a process of organisational change is in many cases not formally recognised as a stage of the process.
I de tilfælde hvor den anerkendes som en sådan, sker vurderingen på en række forskellige måder.
When it is, it is carried out in a number of different ways.
Kun i et tilfælde er der tale om en fælles vurdering, i andre tilfælde forestås evalueringen af en konsulent, i andre af grupper af teknikere og virksomhedsledelsen.
Only in one case is it a joint assessment by the parties, in other cases it is carried out by the consultant, and in yet others by groups of technicians and by the company management.