natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Mellem 1974 - 1979 reduceredes produktets arbejds­kraft indhold med 60% og produktionen fordobledes, mens en del af det direkte produktionspersonale steg med en faktor på 1,25.
Between 1974 -1979, the labour content of the product decreased by 60% and production doubled while the number of direct production personnel increased by a factor of 1.25.
I slutningen af 1981 venter man at nå en situation, hvor disse statistikker bliver hhv. 45%, 2,35 og 1,10.
By the end of 1981 a situation is expected in which these statistics will respect ively be 45%, 2.35 and 1.10.
Den hidtidige tendens ventes at fortsætte.
The tendency signalled thus far is expected to continue.
Et andet eksem­pel: produktionsomkostningerne pr. glødelampe-enhed var de samme i slut­ningen af 1978 som i 1966, mens arbejdslønnen pr. time steg med en
Another example: production costs per unit of light bulbs were the same at the end of 1978 as in 1966, while labour costs per hour increased during the same period by a factor of 4.
De relativt stabile produktionsom­kostninger tilskrives innovationsprocessen, der udlignede eksterne pris­stigninger.
The relatively stable production costs are attributed to process innovation which compensated external cost increases.
Det foreslås i rapporten, at en nedgang i beskæftigelsen i visse produkt­grupper er uundgåelig.
It is suggested in this report that a decrease in employment in a certain product group is inevitable.
Selvom nye produkter med voksende markeder absorbe­res i udvalget, er det usandsynligt, at de vil erstatte den tabte beskæf­tigelse med 100% i hvert fald i den elektroniske industri.
Although new products with growing markets are absorbed in the assortment, it is not probable that they replace the lost employment by 100%, at least not in the electronics industry.
Een af årsager­ne hertil er den kendsgerning, at prisen for nye produkter må stemme med prisen for eksisterende produkter, hvilket betyder, at der oven i købet er et behov for hurtigere og tidligere rationalisering i produktionsprocessen.
One of the causes lies in the fact that the price of new products must be consonant with that of existing products, which means that rationalisation in the production process is needed even faster and earlier.
Det er således klart, at der stadig findes faktorer med betydelig indflydel­se, selvom de ikke genkendes i den umiddelbare arbejdssituation.
It is thus obvous that there are factors which, although they are not recognisable in the direct work situation, are still of considerable influence.
Dette emne bliver behandlet mere indgående i sidste kapitel.
This subject will be dealt with more extensively in the last chapter.
Otte indsamlede tilfælde
Eight collected cases
I 1977 blev Den Hertogs bog (9) udgivet.
In 1977, Den Hertog*s book (9) was published in which the abovementioned material was analysed and evaluated.
Den analyserede og evaluerede oven­nævnte materiale.
The Ef model, item.
Elmodellen, punkt 3·1·, er blevet anvendt på tilfældene i bogen.
3.1., has been applied to the cases in the book.
I løbet af ti-års perioden indtil 1973 udførte Philips 45 jobrestruktureringsprojekter.
During a ten-year period until 19 73, 54 job restructuring projects were undertaken at Philips.
Af disse valgte Den Hertog otte, der var baseret på følgende kriterier:
Of these, Den Hertog selected eight, based on the following criteria/
Hvilken virkning havde ændringer på deltagernes indlæring? 2· Den organisationsmæssige baggrund, på hvilken projekterne udførtes. 3.
What was the learning effect for those who participated? 2.
Forfatterens engagement i projekterne.
The involvement of the writer in the projects.
Nedenstående tabel repræsenterer projekternes vigtigste egenskaber, afdelingen i hvilken de udførtes og antallet af deltagere.
The table below represents the main characteristics of the projects, the sector in which it was carried out and the number of participants.
Projekt Egenskaber
project characteristic sector number of participants a autonomous groups
95 manuel samling (elektronrør) samlebåndsforkortelse, jobudvidelse
95 assembly line shortening, job-enlargement manual assembly (electron tubes) cV
7 jobrotation, samråd på værkstedsgulvet manuel samling (små serier) f samlebånd, jobudvidelse
7 job rotation, shop floor manual assembly consultation (small series) f order administration
8o g samråd på værkstedsgulvet, jobrotation værktøjsfremstilling
80 g shop floor consultation, mechanical workshop job rotation h tool manufacturing
300 forkortelse af trans­port- og samlebånd
300 product line and assem bly line-shortening j
Den videnskabelige rådgivning for disse projekter blev ydet af afdelinger i selve Philips-koncernen: sociale anliggender, teknisk effektivitet og or­ganisation.
The scientific advising of these projects was provided by depart ments within Philips: social affairs and technical efficiency and organization.
Kort beskrivelse af de otte tilfælde a._(Semi) Autonome grupper på TV-fabrikken
Short description of the eight cases a__ _S_mi__A_._o_omou__gro_.ps_ i ______te levi sion_ factory
Der skete nogle ændringer gennem introduktionen af stødpudelagre, jobberigelse og dan­nelsen af grupper, men den traditionelle produktionsproces eksisterede stadig omend forkortet (mini-bånd).
Some changes had occurred through the introduction of buffer inventories, job enrichment and the forming of groups, but the traditional production process still existed, though shortened (mini-line).
Den forøgede integration af komponen­terne bidrog til denne udvikling.
The increased integration of components contributed to this development.
En komplet samling af et TV-apparat af een person mentes at være umuligt; produktet var for kompliceret og den enkelte ville blive socialt isoleret. Undersøgelser og eksperimenter førte til den konklusion, at en syv-mands samlingsgruppe ville være det ideelle.
Complete assembly of a television by one person appeared impossible, the product was too complex and the individual would be socially isolated.
Til opnåelse heraf udarbejdede man en ændringsproces i fire faser:
To attain this, a four-phase change process was designed:
- den forberedende fase, under hvilken problemer blev defineret og del­eksperimenter udført; - en anden fase, under hvilken en plan blev forelagt for den højere ledelse; - en tredie fase, under hvilken eksperimentet blev gennemført i een gruppe og herefter et år senere i en yderligere gruppe; - en evalueringsfase, under hvilken man udførte sammenligninger med mini­båndet og det lange samlebånd til farve-TV.
- the preparation phase, in which problems were defined and subexperiments performed; - a second phase, in which a plan was presented to higher management; - a third phase, in which the experiment was implemented within one group, followed after one year by a second group; - an evaluation phase, in which comparisons were made with the mini-line and the long colour television line.
Ud fra planlægningsformål standsedes den form for produktion, der fandt sted i de autonome grupper, og man begyndte på samlingen af et andet pro­dukt.
For planning purposes, production of the type found in the autonomous groups was stopped and assembly of another product was begun.
Senere kom forskerne til den slutning, at den faktiske etablering af eks­perimentet havde ligget i afdelingslederens og specialisternes hænder, og at arbejdstagerne og deres repræsentanter ikke længere ville acceptere en sådan fremgangsmåde.
Afterwards, researchers concluded that the actual setup of the experiment had been in the hands of the section head and special ists and that employees and their representatives would no longer accept such an approach.
Man konkluderede også, at jobrestrukturering i sig selv er en indlæringsproces, under hvilken ledelsen modtager feedback fra sine "besværlige" arbejdstagere.
Another conclusion was that job restructuring itself, is a learning process, in which manage ment receives feedback from its "troublesome" employees.
For ledelsens vedkommende kan man i denne betydning tale om "kvalitetskontrol".
In this sense, one can speak of "quality control" of management.
Talrige forsømmelser og store produktionstab var årsagerne til skabelsen af (semi)-autonome grupper, i hvilke samlingspersonalet selv kunne koordi­nere processen. Under første fase dannede man en samrådende struktur (arbejdsgruppe og styringsgruppe).
A high rate of absenteeism and production losses were reasons to create (semi) autonomous groups in which assemblers them-
Man drøftede resultaterne af disse to faser, og det var på dette grundlag, eksperimenterne tog form.
Troubleshooting took place in the second phase. The results of these two phases were discussed, whereby the experi­ment took form.
Derefter udførte man et eksperiment i en lille gruppe, og dette blev senere udvidet til tre grupper.
Thereafter, an experiment was performed in a small group, later expanded to three groups.
Man evaluerede og sammenlignede med en tidligere evaluering. Endelig blev projektet udvidet til at omfatte hele samlingsprocessen.
An evaluation was held and a comparison was made with a previous evaluation.
Forskerne konkluderede, at der var sket ændringer i forventninger, normer og værdier, og herigennem havde man afvist den gamle situation, selvom man også kunne forudse mangler ved den nye situation.
Researchers concluded that changes had occurred in expectations, norms and values, whereby the old situation was rejected but in which shortcomings in the new situation were also perceived.
Det lod til, at arbejdstagernes interesser blev fremmet, når man ikke udelukkende kon­centrerede sig om egentlige behov (i forbindelse med selve jobbet).
It seemed that not solely concentrating on intrinsic needs (in the job itself) furthered employee interest.
Den endelige konklusion var, at styringen af en proces kunne forøges gennem en redistribution af kontrollen.
Finally, it was con­cluded that the management of a process could be increased by redistributing control.
En arbejdsgruppe udarbejdede en plan, der omfattede større selvstændighed for grupperne, overdragelse af opgaver, lager- og kvalitetskontrol.
A work group created a plan which dealt with greater indepen­dence for the groups, delegation of tasks, inventory and quality control.
Ledelsen("vicearbejdsformand" - "samlingssektionens leder") ændredes kvantita­tivt og kvalitativt.
The leadership ("sub­foreman" v.s. "head of assembly") changed quantitatively and qualitatively.
Forberedelserne til et eksperiment med en første gruppe varede halvandet år.
The preparation for an experiment with a first group lasted one and a half years.
Arbejdsgruppen udarbejdede herefter en plan, der blev forelagt ledelsen, hvorefter personalet på det lave trin og samlingsarbejderne blev informeret.
The work group then prepared a plan which was presented to management; thereafter, lower­level personnel and assemblers were informed.
Det første forsøg med eet eksperiment var vellykket, og det blev udvidet til at omfatte tre grupper.
The first trial­run with one experiment was a success and the experiment was increased to include three groups.
Efter halvandet år udførtes en evaluering, og eksperimentet blev udvidet til 3x3 grupper.
After one and a half years, an evaluation was held and the experiment expanded to 3 χ 3 groups.
Man traf også en opfølgende foranstaltning.
A follow­up measurement was then made.
De tre grupper blev trappet ned i sidste ende, fordi planlægningen nåede sin afslutning.
Three groups were eventually phased­out due to an end in the planning.
Resultatet var, at samlingsarbejderne vendte tilbage til deres tidligere arbe jdsformer.
The result of this was that assemblers returned to the former work forms.
24 bevægelsesfrihed, Jnder den følgende udvidelsesfase (3 x 3 grupper) blev det vanskeligere for projektet at fungere. Dette skyldtes:
The work method and task structure had not much changed, but there was an improved relationship between management and assemblers, plus greater independence and freedom of movement, (n the expansion phase which followed (3x3 groups), the project functioned with greater difficulty.
- en tilbagevenden til "dagens orden"; specielt udnævnelsen af en ny afdelingsleder, der ikke ønskede at placere nye grupper i en ekstraor­dinær position; - kendsgerningen, at de nye ledere af samlingssektionen var mindre enga­geret i projektet; - mindre hensyntagen til uddannelse, information til og rådføring med nye samlingsarbejdere; - mindre frivillighed.
- the return to the "order of the day"; specifically, the appointment of a new section head who did not want to place new groups in an exceptional position; - the fact that new heads of assembly were less involved in the project; - less consideration for the training, information of and consultation with new assemblers; - a lessened degree of voluntarism.
Forskerne sluttede, at et projekt ikke er afsluttet med skrivningen af en evalueringsrapport.
The researchers concluded that a project is not terminated with the writing of an evaluation report.
d. Integration af funktionerne: montører og maskinpassere for metalpressede dele
ί?__ϊΓ2_·22_'Ε!=ϊ22_2ί_£ ì^2tio_.___ad^_._t_rs_a_^_o2er^__rs_of -îDËtÊÎI EïêS-ê^-EË-ïÎs
Dette projekt vedrørte en integration af montør- og vedligeholdelsesjob med maskinpassernes.
This project concerned the integration of adjustment and maintenance jobs with those of machine operators.
Oprindelig udførtes udskiftningen af matricer i de automatiske presser af montører i stedet for af maskinpasserne selv.
Originally, the changing of dies in the automatic presses was done by adjusters instead of the operators themselves.
Ifølge tidsstudier førte dette til store tidstab på grund af rådføring, koordination og ventid.
According to time studies, this led to a great loss of time due to consultation, coordination and witing.
Man spurgte sig desuden, om det ville være muligt at fortsætte med at finde personale til maskinpasserjobbet med dettes lave status.
Furthermore, it was questioned if it would be possible to continue to find personnel for the low-status job of machine operator.
Svaret: maskinpasserfunktionen bør restruktureres.
The answer: restructure the operator function.
Afdelingens ledelse havde et godt tag i projektet, og først dannede man en arbejds­gruppe efter den indledende orienterings- og forskningsfase.
Section management had a strong grip on the project and only after the first orientation and research phase was a work group formed.
Arbejdsgrup­pen formulerede en plan, ifølge hvilken alle involverede frit kunne ud­veksle meninger om emnet.
The work group formulated a plan in which all those involved could freely exchange thoughts on the subject.
Efter et foreløbigt valg af maskinpassere, blandt hvilke de mindst egnede blev elimineret, modtog de øvrige en uddannelse, og der indledtes en seks måneders forsøgsperiode.
After a preliminary selection of operators in which the least suited were elimated, the remaining operators were trained and a six month trial-run was made.
Herefter foretoges en evaluering.
An evaluation was then held.
Forskerne sluttede, at selvom ledelsen tøvede med at overdrage montør- og vedligeholdelsesarbejdet til maskinpasserne, demonstrerede projektet, at folk udvikler sig under egnede forhold, hvor de kan lære og forstå pro­cessen.
The researchers concluded that although management was hesitant in delegating adjustment and maintenance work to operators, the project demonstrated that people develop in given conditions
Man overlod det til gruppen at arrangere, hvorledes opgaverne skulle uddeles efter tur.
27 within which to learn and understand the process.
Ved en evaluering efter sejsten måneder bedømtes projektet som teknisk og økonomisk ueffek­tivt.
The sharp contrast between the old and new situations resulted in em ployee enthousiasm.
Efter et forgæves forsøg på at modificere eksperimentet blev det endelig standset af ledelsen.
Eventual "newcomers" would probably be less enthousiastic for the reason that they had never experienced the former situation.
f. Fra bearbejdning til samlebånd ved ekspeditionen af ordrer
___Exper_ment_in_small_s_r_es_product_gn
Dette eksperiment vedrørte ekspeditionen af ordrer i en salgsvirksomhed.'
This experiment concerned the order administration of a sales company.
Tre grupper, der arbejdede ved et bearbejdningsbånd, sorterede, kontrol­lerede og udarbejdede ordrer til databehandling.
Three groups, working in a processing line, sorted, controlled and prepared orders for computer processing.
De uacceptabelt lange bearbejdningstider var grunden til en ny arbejdsorganisation.
Reasons for a new work organization were the unacceptably long processing times.
Introduk­tionen af et samlebåndssystem var slået fejl (tekniske vanskeligheder og sabotage).
The introduction of an assembly line-type system had failed (technical difficulties and sabotage).
Herefter skiftede man over fra fremgangsmåden med bearbejdningsbånd til et produktionsbånd, d.v.s. hver eneste af de tre grupper var ansvarlig for et komplet produkt og opgaverne roterede inden for grupperne.
After that, a change was made from process line to product line i.e. each of the three groups was responsible for a completed product and tasks were rotated within groups.
26 og arbejdstagernes reaktioner var for det store hele positive.
Through put times in the new system were clearly shorter and employee reactions were mostly positive.
De bemærkede desuden, at denne form for arbejde overvejende er automatiseret, hvilket i sig selv skaber enestå­ende problemer, så som en fornemmelse af magtesløshed over for datamaterne og en fornemmelse af at være isoleret.
Further more, they remarked that this type of work is overridingly automised which, in itself, creates unique problems e.g. feelings of powerlessness towards the data processing apparatus and feelings of isolation.
I dette projekt er det centrale "problemet med fagarbejdere", f.eks. fæno­menet, at faglærte arbejdere konfronteres med følgende, nært indbyrdes for­bundne problemer:
In this project, the "problems of skilled workers" are central i.e. the phenomenon that skilled workers are confronted with the following strongly interrelated problems:
- den hurtige udfladning af karriereforløbet i forhold til de store forvent­ninger, der opstår under uddannelsen; - et behov for erkendelse og værdsættelse over for manglende kontakt med kunden ; - konfrontationen med arbejdets forberedelse (begrænset skaberglæde og ansvar) og forudberegninger (individuelle produktivitetsstatistikker som "den fløjlsbløde pisk"); - løn- og akkordsystemer; - lønforskelle på grund af differentiering (ofte anset som uretfærdig) i specialerne; - mistillid mellem fagarbejdere og den lavere ledelse (hyppigt forfremmede forhenværende arbejdskammerater).
- the quick levelling-off of the career-line vs. the high expectations which arise during training; - a need for recognition and appreciation vs. a lack of contact with the client; - the confrontation with work preparation (limiting of creativity and responsibility) and pre-calculation (individual productivity statistics as "velvet whip"); - wage and piecework systems;
Det vigtigste tilfælde vedrører maskinværkstedet i en forsknings- og udviklingsafdeling.
The main case concerns the machine shop of a research and development department.
Afdelingslederen ønskede at eksperimentere med en selvstændig gruppe, men eksperimentet blev hurtigt opgivet på grund af jalousi i andre grupper.
The section manager wanted to experiment with an independent group, however the experiment was quickly minimised because of jealousy in other groups.
Den højere ledelse ønskede at fortsætte med job­restruktureringen, men på et mindre formålsorienteret grundlag.
Higherlevel management wanted to continue with job restructuring but on a less ad hoc basis.
Man anvendte en angrebsmåde med fire faser:
A four-phase approach was made:
- en indledende fase (etablering af arbejdsgruppen, inventarproblemer); - konfrontation (fagarbejdernes mening om ufaglærte arbejdere gennem drøf­telser med sidstnævnte); - uddybning (rådføring, rotation, uddannelse i afdelingen); - analyse (forberedelse til en yderligere strukturel angrebsmåde).
- preliminary phase (set up work group, inventarise problems); - confrontation (skilled workers' opinions about unskilled workers discussed with the latter); - elaboration (section consultation, rotation, training); - analysis (preparation for further structural approach).
Der blev især lagt eftertryk på at ændre afdelingens "kulturelle" bag­grund.
Primary concentration was given to changing the section "culture":
Forskerne fandt, at deltagerne var stille, passive og kun meget lidt engageret ved eksperimentets begyndelse, men de blev mere kritiske henimod slutningen.
The researchers found that participants were quiet, passive and marginally involved at the beginning of the experiment, but were more critical at the end.
Indtil da var resultaterne ikke noget at tale om, selv­om fagarbejdernes forøgede bevidsthed om det, der ikke havde ændret sig, var et pluspunkt, idet de i begyndelsen ikke havde været i stand til at formulere, hvad der skulle ændres.
The results, till then, were not great although a plus point lay in the skilled workers heightened awareness of what had not changed whereas in the beginning, they could not formulate what should be changed.
Det anførtes ligeledes, at projektet havde fået mange svage punkter, fordi man udelukkende havde koncentreret sig om situationen på selve værkstedet.
Furthermore, it was posited that concentrating solely on the situation within the workshop had made the project vulnerable.
Miljøet kunne også trænge til at blive ændret, og de svage punkter forøgedes således, når folk af betydning ikke deltog.
The environment also needed to change and thus is vulnerability increased when important persons do not participate.
h. Produktbånd på en yærktøjsfabrik
h__Produçt_l_n__in_a_tool_façtorY
Som sidstnævnte projekt vedrører dette fagarbejdernes problemer.
This project, like the previous project, concerned the problems of skilled workers.
På et bestemt maskinværksted startede man et jobrestruktureringsprojekt, ifølge hvilket man ønskede at gå over fra et bearbejdningsbånd til et produktbånd, hvor grupperne var ansvarlige for hele produktionen af dele, inklusive indirekte opgaver.
In a certain machine shop, a job restructuring project was begun to change from a process line to a product line in which groups were responsible for the entire production of parts, including indirect tasks.
Projektets karakteristiske egenskaber var følgende: kortere produktionsbånd, mindre afstand mellem arbejdet og dettes forbe­redelse, fagarbejdere og kvalitetskontrol, samt en samrådsstruktur, der bestod af "personalemøder" og samråd vedr. gruppearbejdet".
Characteristics of the project were: shortened line, reduction of distance between work and work preparation, skilled workers, quality
Inden for produktgrupperne findes der stadig inddelinger efter proces, men det for­udses, at denne funktionelle opdeling bliver ændret.
Reasons to change were usually problems relating to the work situation (unpleasant atmosphere, absenteeism, turnover, losses due to lack of coordination, etc.
I modsætning til ovennævnte projekt var det første skridt her at ændre afdelingens struktur.
Rank and file personnel usually became involved in the project in a later phase; production personnel sometimes even later.
Strukturelt og metodemæssigt begrænsende forhold måtte tilgodeses, før en ændring af "klimaet" var mulig.
Boundary conditions were occasionally made explicit such as those pertaining to decreases in productivity, wagerelated questions, and the extent of the project.
Under den indledende fase indførtes et ydelseskontrolsystem for hver gruppe, tillige med evalueringsmetoder.
Further more, planning can be a very hard boundary condition in that the results thereof can lead to a reduction in an experiment or a shift in product.
Kontrolsystemet omfattede beregninger af individuelle præstationer.
Usually a modest setup for the experiment is chosen.
Virksomhedens fremgangsmåder og de evaluerende metoder krydsede hinanden.
Volunteers are recruited or employees invited.
Der fulgte en analysefase, der afsluttedes med en fase for kritik.
Evaluation, economic and social, is made in all cases.