natgillin/translations-raw huggingface dataset:
VANSKELIGHEDER HAR KOMMISSIONENS FORVALTNING AF PROJEKTER
ORGANISATIONAL ENVIRONMENT, THE COMMISSION’S MANAGEMENT
PÅ OMRÅDET RETLIGE OG INDRE ANLIGGENDER I STOR UDSTRÆKNING
OFJUSTICEAND HOMEAFFAIRSPROJECTS HASBEENLARGELY
VÆRET EFFEKTIV.
EFFECTIVE.
RETTEN IDENTIFICEREDE DOG EN RÆKKE
HOWEVER, THE COURTIDENTIFIEDSHORTCOMINGS,
MANGLER, NAVNLIG MED HENSYN TIL EJERSKAB OG RESULTATERNES
PARTICULARLYIN TERMS OF OWNERSHIP AND SUSTAINABILITY OF
BÆREDYGTIGHED.
RESULTS.
BERETNINGEN INDEHOLDER ANBEFALINGER, SOM
THE REPORT CONTAINS RECOMMENDATIONS WHICH COULD
VIL KUNNE HJÆLPE MED AT GØRE KOMMISSIONENS BISTAND MERE
HELP THE COMMISSION TO PROVIDE MORE EFFICIENT AND EFFECTIVE
UDDELEGERING AFGENNEMFØRELSESOPGAVER TILFORVALTNINGSORGANER:EN VELLYKKET LØSNING?
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES:A SUCCESSFUL OPTION?
UDDELEGERING AF GENNEMFØRELSESOPGAVER TIL FORVALTNINGSORGANER: EN VELLYKKET LØSNING?
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES: A SUCCESSFUL OPTION?
Bibliograske data findes bagest i denne publikation Luxembourg: Kontoret for De Europæiske Fællesskabers Ocielle Publikationer, 2009
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Oce of the European Union, 2009
' De Europæiske Fællesskaber, 2009 Eftertryk tilladt med kildeangivelse.
' European Communities, 2009Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.
FORKORTELSER OG GLOSSAR
ABBREVIATIONS AND GLOSSARY
REVISIONSMÅL OG REVISIONENS OMFANG
AUDIT OBJECTIVE AND APPROACH
OPRETTELSESPROCESSEN INITIATIVET TIL AT OPRETTE FORVALTNINGSORGANERNE SKYLDTES NAVNLIG ANSÆTTELSESBEGRÆNSNINGER I KOMMISSIONEN COST B EN EF I T ANALYSERNE BIDRAGER KUNI BEGRÆNSET OMFANG TIL BESLUTNINGSPROCESSEN
THE CREATION PROCESS INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSIONLIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
DE OPNÅEDE FORDELE LAVERE PERSONALEOMKOSTNINGER HAR GIVET BESPARELSER, SOM DOG SAMLET SET ER VANSKELIGE AT KVANTIFICEREBEDRE LEVERING AF TJENESTEYDELSERBEGRÆNSEDE EFFEKTIVITETSGEVINSTERI FORBINDELSE MED ANSÆTTELSE
THE BENEFITS ACHIEVEDSAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULTBETTER SERVICE DELIVERYLIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
KOMMISSIONENS OVERVÅGNING AF ORGANERNEFOKUS PÅ BUDGETGENNEMFØRELSEN
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIESA FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
BILAG I DETALJERET OVERSIGT OVER DE PROGRAMMER OG BUDGETTER, FORVALTNINGSORGANERNE FORVALTERBILAG II FORSKELLE MELLEM FORVALTNINGS OG REGULERINGSORGANERBILAG III FORANSTALTNINGER TRUFFET MED HENBLIK PÅ FORENKLING, KOMMUNIKATION, SYNLIGHED OG FORMIDLING AF RESULTATER
ANNEX I DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIESANNEX II DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIESANNEX III MEASURES TAKEN IN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
Særberetning nr. 13/2009 — Uddelegering af gennemførelsesopgaver til forvaltningsorganer: en vellykket løsning?
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
COBU: Europa-Parlamentets Budgetudvalg
COBU: Committee on Budgets of the European Parliament
CREA: Forskriftsudvalget for Forvaltningsorganer
CREA: Regulatory Committee for Executive Agencies
EACEA: Forvaltningsorganet for Undervisning, Audiovisuelle Medier og Kultur
DG: Directorate-General (of the European Commission)
EACI: Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (tidligere IEEA)
DG BUDGET: Directorate-General for the Budget
EAHC: Forvaltningsorganet for Sundhed og Forbrugere (tidligere PHEA)
DG ECFIN: Directorate-General for Economic and Financial Affairs
ERC: Det Europæiske Forskningsråd
DG ENTR: Directorate-General for Enterprise and Industry
ERCEA: Forvaltningsorganet for Det Europæiske Forskningsråd
DG ENV: Directorate-General for the Environment
GD ENTR: Generaldirektoratet for Erhvervspolitik
EAHC: Executive Agency for Health and Consumers (formerly PHEA)
GD ENV: Generaldirektoratet for Miljø
ERC: European Research Council
GD INFSO: Generaldirektoratet for Informationssamfundet og Medier
ERCEA: European Research Council Executive Agency
IEEA: Forvaltningsorganet for Intelligent Energi(efter udvidelsen af sit mandat ændredes organet i 2008 til EACI)
IEEA:Intelligent Energy Executive Agency(became EACIin 2008 after extension ofits mandate)
Modergeneraldirektorat: Dentjenestegreni Kommissionen, der er ansvarligfor de EF-programmer, hvis forvaltning er uddelegeret til forvaltningsorganet
MFF: multiannualfinancialframework — containsthefinancial perspectives of the EU budget divided into expenditure ‘headings’.
Rammeforordningen: Rådetsforordning(EF) nr. 58/2003 af 19. december 2002 om ved-tægternefor deforvaltningsorganer, der skal administrere opgaveriforbindelse med EF-programmer (EFT L 11 af 16.1.2003, s. 1)
Parent DG: The Commission department responsible for the Community programmes the management of which is delegated to the agencies
ÅAP: Årligt arbejdsprogram
TEN-T EA: Trans-European Transport Network Executive Agency
Retten konstaterede: i)
The Courtfoundthat:
Forvaltningsorganerne er fællesskabsorganer med status somjuridiske personer, som Kommissionen har oprettet til ved delegation at gennemføre hele eller dele af EU-programmer.
Executiveagenciesare Community bodies withlegal personalityestablished by the Commission in orderto implement by delegationall or part of EUspending programmes.
Kommissionen forbliver ansvarlig for politikopgaverne ogfor overvågningenaf de uddelegeredeakti-viteter.
The Commission remains responsibleforthepolicytasksandthe supervision ofthe activities delegated.
Forvaltningsorganer er et relativt nyt fænomen i EU's institutionelle landskab.
Executive agencies are a relatively recent phenomenonin the EUinstitutionalland-scape.
Siden 2003 er der oprettet seks forvaltningsorganer, som er ansvarlige for at forvalte etrammebeløb påca.
Since 2003,six executive agencies have been created, responsible for managing afinancial envelope of around 32 bil-lioneurofortheperioduntil2013.
32 milliar-dereuroi periodenfremtil2013.I2009 er den godkendte personalestørrelse på 1339. Derer hovedsageligtale omkon-traktansatte.
The number of personnel authorisedfor 2009 is 1 339.
De cost–benefit-analyser(CBA'er), der skal udføresi henhold tillovgivningen for at støtte beslutningen om at oprette organerne, tog kun lidt hensyn tilikke-finansielle aspekter og udelod en række vigtige omkostningsfaktorer.
(ii) the cost–benefit analyses (CBAs) required bythelegislationin orderto supportthedecisiontocreatethe agenciestooklittleaccount of non-financialaspectsandomittedsome important factors on the side of costs.
Finansielt set var det billede, der blev tegnet, ubestrideligt positivt, men det varikke helt korrekt.
The picture provided, though undeni-ablypositivefromafinancialpoint ofview,wasnotentirelyaccurate.
CBA'ernes bidrag til beslutningsprocessen var ret begrænset
Thecontributionofthe CBAstothe decisionmaking process wasrather limited;
Rettensrevisionsigtede modatvurdere, om uddelegeringen af forvaltningsopgaver til forvaltningsorganerne har været en vellykket mådeat gennemføre deteuro-pæiske budget på.
The Court’s audit aimed at assess ing whetherthedelegationof management tasks to the executive agencies had proved to beasuccessful optionforimplement-ingthe European budget.
Med henblik herpå undersøgte revisorerne navnlig: i) om beslutningen om at oprette etfor-valtningsorganvartaget på grundlag afenkorrektanalyseaf behovene og de potentiellefordele ii) hvilkefordele der er opnåetiformaf besparelser, bedre service og andre effektivitetsgevinster iii) Medhensyntilopnåedefordeleer derklare omkostningsbesparelser på grundaf overvægtenaflaverelønne-de kontraktansatte, selv når der tages hensyn til de supplerende omkostninger til de nye stillinger, der er oprettet med henblik på overvågning og støtte bådei Kommissionen ogi organerne.
(iii)intermsofbenefitsachieved,there areclearcostsavingsstemmingfrom the prevalence oflower paid contract staff, even when one considers the additional costs of the new posts created forsupervisionandsupportatboth the Commission and the agencies.
Defaktiskebesparelserafhænger imidlertidaf,hvordandeansattei Kommissionen,somtidligere udførte detarbejde,som organerne har overtaget, omrokeres, og af, at stillingerne som kontraktansatte på de tilsvarende programområderi Kommissionen nedlægges.
However,theactualamountofthe savings depends on the redeployment of the Commission staff who were previously doingthe worktaken over by the agencies, and onthesuppression ofthecontractstaff posts withinthe correspondingprogrammeareasat the Commission.
Manglen på pålidelige oplysninger om situationeni Kommissionen forudfor eksternaliseringen bevirker, at besparelsernes omfangikke kan verificeres iii)om Kommissionen har overvåget organernes aktiviteter effektivt.
(iii) whether the Commission has effectively carried outitssupervisoryrole overthe agencies’ activities.
Rettens væsentligste anbefalinger er, at Kommissionen: i) revurderer de procedurer, denfølger vedidentificering af mulighederne for eksternalisering, og når den overvejer at oprette eller udvide forvaltningsorganer ii) forbedrer kvaliteten af cost–benefitanalyserne, så defuldt ud og effektivt kan bidragetil beslutningsprocessen iv)Sometresultataf,at de har specialiseret sig i identificerbare ogspecifikt definerede opgaver, giver organerne bedreserviceiformaf mindretidtil indgåelse af kontrakter, hurtigere procedurer for godkendelse af tekniske ogfinansiellerapporterogkortere betalingsfrister.
(iv)asaresultoftheirspecialisationin identifiableandspecificallydefined tasks,theagenciesprovidebetter servicedeliveryintermsofreduced timeforcontracting,morerapid approval procedures for technical and financialreportsandlower payment delays.
Andre kvalitative forbedringer er forenkling af processer samtbedrekommunikationudadtil ogformidlingafresultater,hvad der bidrager til at gøre EU mere synlig.
Other qualitative improvements are the simplification of processes as wellasincreasedexternal communicationand dissemination of results, whichcontributetoenhance thevisibility of the EU.
På den anden side er den forventede fleksibilitet ved ansættelsen af personale ikke blevet påvist v) iii)sikrer, at den harrelevante og pålidelige oplysninger omarbejdsbyrde og produktivitetirelationtil gennemførelsen af de uddelegerede opgaver, bådefør og efter eksternaliseringen iv)identificerer de succesfaktorer, der har givet bedre resultateri forvaltningsorganerne, og anvenderlignendefakto-rer på programmer, som fortsat forval-tesi Kommissionen v) overvågerforvaltningsorganernepå grundlag af resultatorienterede og specifikke mål oganvenderet begrænset antal relevante resultatindikatorer, som detfølgende års mål kan baseres på.
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
Kommissionens overvågningaf organernes arbejde er ret begrænset: De årligearbejdsprogrammer(som Kommissionen skal godkende) anvendes kun sjældent til opstilling af specifikke mål; overvågningen er hovedsagelig koncentreret omindikatorerfor, hvordanopgaverneudføres,ogikke om de opnåede resultater: Rapporterne er sædvanligvis begrænset til budgetgennemførelsen og omfatter ikke en måling af de opnåede fremskridt på et flerårigt grundlag og pegerikke på, hvilke korrigerende foranstaltninger dersenere vilskulletræffes.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
Forvaltningsorganerne er fællesskabsorganer medstatussom juridiske personer,som Kommissionen har oprettetforat gennemføre hele EU-programmer eller dele af EU-programmer på dens vegne og på dens ansvar.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
af 1990'erne været en del af moderniseringsdagsordenen for forbedring af forvaltningen i Det Forenede Kongerige, Canada og New Zealand. I den seneste tid har andre europæiske lande (Sverige, Frankrig, Tyskland og Italien) fulgt disse eksempler.
1 This has been part of the modernisation agenda for better governance in the UK, Canada and New Zealand since the early 1990s.
Meddelelse fra Mrs Schreyer og
‘Orientations for the
mindre bureaukrati, øget specialisering og størreforpligtelsetil at opnå specifikke resultater) og at give de centrale myndigheder mulighedfor at koncentrere sig om »kernefunktioner« somf.eks. udformning af politikker og overvågning.
Commission's externalisation policy’, Communication from Mrs Schreyer and Mr Kinnock, SEC(1999) 2051/7, 14 December 1999.
3 Kritikken gik navnlig på, at opgaverne var upræcist deneret, at Kommissionens overvågning af deres aktiviteter var ringe, at anvendelsen af aktionsbevillinger ternaliseringspolitik somledi en samlet administrationsreform2.
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Forvaltningsorganerne var en reaktion på Parlamentets betæn- kelighederved,at udgiftsprogrammerne blevforvaltetaf over hundrede organer, de såkaldte kontorer for teknisk bistand (BAT), der blev drevet af private kontrahenter3
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
I hvidbogen omreformeni 20004 anførtes det, at Kommissionen
In2000,the White Paper on reform4
igen burde koncentrere sig om sine kerneopgaver og eksternalise noget af det administrative arbejdei tilfælde, hvor eksternalisering:
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
»Reformen af Kommissionen« — er et mere produktivt og omkostningseffektivt middeltille-vering af de pågældende ydelser eller goder
‘Reforming the Commission’— — is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned;
b) ikke omfatter udøvelse af en skønsbeføjelse (dvs. ikke involverer valg af politisk art) c) er berettigeti kraft af de fordele, det frembyder, ogikke blot en erstatningfor manglende personalei Kommissionen.
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
»Reformen af Kommissionen«, s. 11.
Furthermore, the White Paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the European p. 11.
»Reformen af Kommissionen«, s. 11.
Commission, so that similarinstruments are usedin similar cases5.
anvendtes analogeinstrumenteri analoge tilfælde5.
‘Reforming the Commission’, cit.,
Seks af de 126 BAT, der eksisterede type gennemførelsesorganledet af personale fra Kommissionen« dvs. forvaltningsorganerne.
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
Artikel 54, stk. 2, litra a), og artikel 55 i Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 1605/2002 (EFT L 248 af 16.9.2002, s. 1).
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
Anvendelsen af BAT blev derfor gradvistindstillet.
The use of TAOs wastherefore phased out.
Kommissionen overtogforvaltningenafenrække programmer(navnligvedrø-rende bistandtiltredjelande)vedi betydelig gradattrække på kontraktansatte, andre programmer blev afsluttet, og atter andre blev overførttilforvaltningsorganer7.
The management of some programmes(mainly related to external aid) was taken over by the Commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Finansforordningenfra 2002åbner mulighedforat oprette gen- nemførelsesorganer8.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Deres status er defineret i et fælles retsgrundlag9 .
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
De oprettes af Kommissionen efter medlemsstaternes godkendelse gennem komitologiproceduren10
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Forvaltningsorganer (CREA), som er omhandlet i rammeforordningens artikel 24, og som består af repræsentanter for medlemsstaterne og har Kommissionens repræsentant som formand.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
Der er oprettet seks forvaltningsorganer siden 2003(jf.tabel 1).
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Da revisionen fandt sted, var fire af de seks organer operationelle (EACI,EAHC,EACEAog TEN-TEA,sidstnævntehavdeværetdet siden april 2008).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
FORVALTNINGSORGANER OPRETTET SIDEN 2003
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
Forvaltede programmer(*)
Initial and final term
Antal ansatte (fuldtids- ækvivalenter) på budgettet for 2009
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
1.1.2004 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2015)
1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Forvaltningsorganet for Konkurrenceevne og Innovation (EACI), tidligere IEEA
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Gennemfører dele af rammeprogrammet for konkurrenceevne og innovation samt Marco Polo II
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
1.1.2005 – 31.12.2010 (forlænget til 31.12.2015)
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
Forvaltningsorganet for Sundhed og Forbrugere (EAHC), tidligere PHEA
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Gennemfører EF-programmet for folkesundhed, det forbrugerpolitiske program og initiativet »Bedre uddannelse — større fødevaresikkerhed«
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
1.1.2005 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2013)
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
Gennemfører programmer og aktioner på områderne uddannelse og erhvervsuddannelse, aktivt medborgerskab, ungdom, audiovisuelle medier og kultur
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
26.10.2006 – 31.12.2008 (forlænget til 31.12.2015)
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Gennemfører programmet om det transeuropæiske transportnet (TEN-T)
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Gennemfører programmet »Mennesker« og dele af programmerne »Kapacitet« og »Samarbejde« under RP7.
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Yder support til en stor del af RP7
Carries out support services for a large part of FP7
Gennemfører programmet »Idéer« under RP7
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
(*) Mere detaljerede oplysninger om de programmer, organerne forvalter, gives i bilag I.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
Europa-Parlamentets og Rådets
Decision No 1926/2006/EC of
Ifleretilfælde er et organs oprindeligefunktionsperiode blevet forlænget eller dets mandat udvidet: afgørelse nr. 1350/2007/EF (EUT L 301 af 20.11.2007, s. 3).
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Europa-Parlamentets og Rådets
Decision No 1350/2007/EC of
EACEA's mandaterfire gange blevetforlængetforatkunne gennemføre den nye generation af programmer for 2007-2013 ogtilføje nye programmer på uddannelsesområdet afgørelse nr. 1926/2006/EF (EUT L 404 af 30.12.2006, s. 39).
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
PHEA blev ændret til EAHC, da det nyesundhedsprogramfor perioden 2008-201311 blev udvidet med det forbrugerpolitiske
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
IEEAblev ændret til EACI, da Intelligent Energi —Europa-programmet blev udvidet med dele af programmet for konkurrenceevne oginnovationsamt Marco Polo II-programmet.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
14Retten har for nylig udsendt en særberetning om reguleringsorganernes resultater: særberetning nr. 5/2008 — Den Europæiske Unions organer: resultatopnåelse.
special report on the performance of regulatory agencies. See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Under den gældendeflerårigefinansielle ramme(FFR 2007-2013) forvaltes EU-udgiftsprogrammer til i alt ca. 27,9 milliardereuro afforvaltningsorganer.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Medregnes også de opgaver, organerne forvaltede under den forudgående FFR, er detsamlede beløb på ca. 32 milliarder euro.
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Forvaltningsorganernes administrationsbudget tages fra rammebeløbet til de programmer, deforvalter.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Detilsvarende bevillinger er derforikke omfattetaf detressourceloft, der erfastsat for område 5i FFR, som vedrører EU-institutionernes »generelle« administrationsudgifter.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Kommissionen er ansvarlig for at føre tilsyn med forvaltningsorganernes aktiviteter.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Organernes direktørerertjenestemænd udnævnt af Kommissionen. Styrelseskomitéernes medlemmer ud- peges ogsåaf Kommissionen13.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Organernes årlige aktivitetsrapporter vedlæggesrapportenfra det GD, de hører under.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Forvaltningsorganerne adskiller sig påflere måderfra de såkaldte »reguleringsorganer«, som navnlig er blevet oprettet siden 1990'erne, og som skal tage sig af reguleringsopgaver på EU-plan i tilknytning til udvidelsen af detindre marked14.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
De væsentligste forskelle er, at forvaltningsorganerne gennemførerudgiftspro-grammer oger direkte afhængige af Kommissionen, mensregu-leringsorganerne navnliglevererfælles regler og tjenesteydelser og fungerer under en bestyrelse sammensat af repræsentanter for medlemsstaterne(for yderligere detaljerjf. bilag II).
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).