natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Arbejdsmarkedets parters synspunkter om praksis for direkte medindflydelse, som blev nævnt tidligere, afspejlede i stort omfang forskellige meninger om de forholdsmæssige sociale virkninger.
The views expressed by the social partners about the practice of direct participation, touched on earlier, largely reflected different opinions about its relative social effects.
Mens arbejdsgiverrepræsentanterne fremhævede fordelene i form af øget autonomi, kommunikation og tilfredshed i jobbet, var fagforeningerne mere tvetydige.
Whereas the employer representatives emphasised the beneficial effects of increased autonomy, communication, and job satisfaction, their trade union counterparts were more equivocal.
De var tilfredse med de positive resultater i form af øget autonomi og et mere interessant og meningsfyldt arbejde i et bedre miljø.
They welcomed the positive outcome of increased autonomy, and more interesting and challenging work within a better environment.
Samtidig var de imod det, de betragtede som de negative virkninger, som især eksemplificeres i Toyota-modellen: intensivering af arbejdet, større risiko for ulykker, øget stress, tab af fritid, fare for selvudnyttelse og opdeling af arbejdsstyrken i to grupper, dem der er inde i varmen og dem der er ude i kulden.
At the same time, they objected to what they saw as its negative effects, especially as exemplified by the Toyota model: work intensification, greater risk of accidents, increased stress, the loss of free time, the dangers of self-exploitation, and the segmentation of the workforce between those included and excluded.
EPOC-undersøgelsen bekræfter det udbredte synspunkt, at direkte medindflydelse har betydelige konsekvenser for mellemledere.
EPOC's research confirms the widely-held view that direct participation has a considerable impact on middle managers.
Selv praksis med relativt små konsekvenser, såsom holdningsundersøgelser, kan være en kilde til irritation.
Even practices with relatively low impact, such as attitude surveys, can be a source of irritation.
Navnlig kvalitetscirkler har fremkaldt betydelig modstand i de fleste lande; mellemlederne kunne ikke lide de parallelle strukturer og 'skyggehierarkier', der blander arbejdsroller og magtforhold sammen.
Quality circles, in particular, have generated considerable resistance in most countries; middle managers dislike the parallel structures and 'shadow' hierarchies which confuse work roles and power relations.
Mellemlederne bliver især kritiske, når der indføres gruppearbejde.
Middle managers become especially critical with the introduction of group work.
Det er en almindelig antagelse, at de mest underordnede ledere i fremstillingsindustrien normalt har været taberne ved indførelse af gruppearbejde.
There is common understanding that, in manufacturing, first-line managers have tended to be the losers from group work.
En udfladning af hierarkierne betyder en trussel om tab af arbejdspladser.
Any flattening of hierarchies means the threat of job loss.
Mange af mellemledernes funktioner overtages af grupperne.
Many of the functions of middle managers are taken over by
er omfanget af afskedigelser og mellemledernes arbejdsmarkedsproblem fortsat ukendt.
Although there is some indication that labour turnover increases in such cases, the severity of job loss and the labour market problems of middle managers remain a blank.
Undersøgelsen bekræfter imidlertid også, at underordnede lederes og mellemlederes reaktioner på direkte medindflydelse ikke er så ligefremme, som de kunne synes.
Research also confirms, however, that the reactions of first-line and middle managers to direct participation are not as clear-cut as they seem.
Meget ofte er de meget mere positive, end toplederne, den vigtigste informationskilde, lader os tro.
Very often they are much more positive than senior managers, the prime source of information, lead us to believe.
Meget afhænger af den støtte, som toplederne giver de underordnede ledere og mellemlederne.
Much depends on the support senior managers give to first-line and middle managers.
Det er også klart, at der stadig er brug for mellemlederne, når der indføres direkte medindflydelse.
Also clear is that middle managers will still be needed where direct participation is introduced.
Der bliver måske færre af dem, og rollerne kan ændres; de hierarkiske funktioner (ovenfra nedad) bliver muligvis færre, men vejlednings-, instruktions- og hjælperollerne vil få øget betydning.
There may be fewer of them and roles may change: top-down functions may decrease, but mentoring, coaching and facilitating roles will increase in importance.
Undervisning i medmenneskelighed er nøglen til disse nye opgaver.
Training in inter-personal skills is the key to these new tasks.
En udfordring til repræsentativ medindflydelse?
5.5 A challenge to representative participation?
Der er udtrykt stor bekymring om virkningerne af direkte medindflydelse for de traditionelle repræsentative strukturer.
Major concerns have been expressed about the impact of direct participation on traditional representative structures.
For så vidt Kontinentaleuropa angår, viser EPOC-undersøgelsen imidlertid, at direkte medindflydelse indføres af virksomhedsledelsen af ydeevnemæssige årsager.
As far as continental Europe is concerned, however, the EPOC research review suggests that direct participation has been fostered by management for performance reasons.
Der var intet, der tydede på, at ledelsens motiver var at undergrave de repræsentative strukturer. Et sådant motiv blev i de fleste tilfælde i Storbritannien og USA heller ikke betragtet som et stort hensyn, skønt der blev givet eksempler i litteraturen på, at virksomhedsledelser benytter direkte medindflydelse til dette formål.
There was no evidence to suggest management's motives were to undermine representative structures.
På fagforeningsniveau blev praksis for direkte medindflydelse, f.eks. kvalitetscirkler, oprindeligt mødt med mistænksomhed. I nogle tilfælde - et eksempel kunne være CGT-FO i Frankrig - stødte man på stor modstand.
At union level, direct participation practices, such as quality circles, initially met with suspicion.
I andre tilfælde, for eksempel Irland, Sverige og Tyskland, blev der truffet beslutning om indgå i en dialog om de ændringer, som ledelsen ønskede at indføre, samtidig med at der blev taget skridt til at beskytte det, som fagforeningen betragtede som vitale interesser.
In others, for example Ireland, Germany and Sweden, the decision was taken to engage in dialogue over the changes management wished to introduce, at the same time as taking steps to protect what were seen to be the union's vital interests.
På virksomhedsniveau er direkte medindflydelse blevet mødt med frygt, men sjældent udelukkende modstand, fra arbejdstagerrepræsentanternes side.
At workplace level, direct participation has been met with apprehension, but rarely outright opposition, on the part of employee representatives.
Somme tider er mistænksomheden blevet vendt til manglende interesse, hvis de repræsentative organers vitale interesser forblev uberørte.
Sometimes suspicion has turned into uninterest where the vital interests of representative bodies remained unaffected.
Arbejdstagerrepræsentanteme har mere generelt reageret positivt.
More generally, employee representatives have responded positively.
Somme tider har de selv taget initiativ til at foreslå ændringer.
Sometimes they have taken the initiative in proposing changes themselves.
Det er også betydningsfuldt, at der i sådanne tilfælde gås på tværs af nationale og branchemæssige kløfter, hvorved det bliver vanskeligt at påvise aktions- og reaktionsmønstre.
Significantly, too, such instances cut across national and sectoral divides, making it difficult to detect patterns of action and reaction.
Generelt synes der imidlertid at have været størst repræsentativ medbestemmelse ved organisatoriske omlægninger i de tilfælde, hvor der findes lovfastsatte samarbejdsudvalg og/eller et højt tillidsniveau mellem parterne.
Generally speaking, however, representative involvement in organisational
Direkte medindflydelse har ført til spændinger mellem forskellige niveauer for arbejdstagerrepræsentation.
change seems to have been most active where there are legally regulated works councils and/or a high level of trust between the parties.
Der hvor der findes en dobbeltstruktur bestående af fagforeninger og samarbejdsudvalg har man bl.a. fundet, at der kan opstå uoverensstemmelser mellem repræsentanter på de forskellige niveauer; medlemmerne af samarbejdsudvalgene kan blive tiltrukket af de fordele, som direkte medindflydelse tilfører deres arbejdsplads, hvorimod fagforeningsfolk kan være ledet af bredere politiske hensyn.
Direct participation has led to tensions between different levels of employee representation. Where there is a dual structure comprising unions and works councils, for example, it has been found that rifts can appear between representatives at the different levels: works councillors may be attracted by the benefits direct participation brings to their workplace, whereas trade union officials may be guided by wider policy concerns.
Lignende uoverensstemmelser kan opstå, hvor de repræsentative strukturer er kendetegnet ved en kombination af heltids fagforeningsfolk og lokale fagforeningsrepræsentanter, der vælges af medlemmerne på arbejdspladsen.
Similar rifts can arise where representative structures are characterised by a combination of full-time trade union officials and local trade union representatives elected by members at the workplace.
Samlet forekommer direkte og repræsentativ medindflydelse snarere at supplere end at konkurrere med hinanden.
Overall, direct and representative participation seem to be complementary rather than competitive.
Undersøgelsesresultaterne viser, at de ansatte foretrækker selv at løse opgaverelaterede problemer.
The research evidence suggests employees prefer to handle task-related problems themselves.
De fleste erkender dog, at det er nødvendigt med en kollektiv aktion for at forhandle med ledelsen om mange andre spørgsmål, og at effektive repræsentative strukturer er afgørende for at sikre, at denne aktion gøres gældende.
Most recognise, however, that collective action is needed to deal with management on many other issues and that effective representative structures are vital to ensuring this action is brought to bear.
I nogle lande er der stor forskel i synspunkterne blandt arbejdsmarkedets parter om konsekvenserne af direkte medindflydelse for de repræsentative strukturer.
In some countries the social partners differed strongly in their views on the impact of direct participation on representative structures.
I de fleste tilfælde syntes det dog at være således, at den udbredte opfattelse i 1980'erne af, at direkte medindflydelse var en trussel mod fagforeningstanken og overenskomstforhandlingerne, er blevet erstattet af en mere pragmatisk synsvinkel.
In most cases, however, it seemed that the view of direct participation as a threat to trade unionism and collective bargaining, widespread in the 1980s, has been replaced by a more pragmatic approach.
Fagforeningernes rolle blev ikke anset for at være i fare fra direkte medindflydelse i de virksomheder, hvor arbejdsstyrken var nogenlunde velorganiseret.
The trade union role was not felt to be endangered by direct participation where the workforce was reasonably well organised.
Der blev kun berettet om et begrænset antal tilfælde, hvor ledelsen i forbindelse med omlægninger benyttede lejligheden til at fragtage fagforeningerne og arbejdstagerrepræsentanterne deres indflydelse.
Only a limited number of cases was reported of management taking advantage of change to withdraw recognition from trade unions or employee representatives.
På et mere positivt plan blev den forholdsvis langsomme udbredelse af direkte medindflydelse anset for at give mulighed for forhandlinger eller medbestemmelse og somme tider for at lægge nye repræsentative strategier, der indebar tættere kontakt med de ansatte i perioder med omfattende ændringer.
More positively, the relatively slow diffusion of direct participation was seen as offering opportunities for negotiation or codetermination, and sometimes for developing new representative strategies involving closer contacts with employees in a period of extensive change.
Var direkte medindflydelse blevet indført med samarbejdsudvalgenes eller fagforeningernes samtykke, blev det vigtigste spørgsmål omkring forholdet mellem direkte og inddirekte medindflydelse et spørgsmål om at skelne mellem og sammenknytte deres respektive roller.
Where the introduction of direct participation had been with the approval of the works councils or trade unions, the key issue of the relationship between direct and indirect participation became that of distinguishing and linking their respective roles.
Vi må vente med at se, hvad langtidsvirkningerne ved direkte medindflydelse er.
It remains to be seen what the long term effects of direct participation are.
Der er en vis bekymring for, at direkte medindflydelse ved at opmuntre til individualisme udgør en trussel for den kollektivisme, som fagforeningerne og overenskomstforhandlingerne er baseret på.
A lingering concern is that, in encouraging individualism, direct participation threatens the collectivism on which trade unions and collective bargaining are based.
raktikerne vil sandsynligvis være mest interesserede i det, man ved om praksis for direkte
ractitioners are likely to be most interested in the lessons available on the practice of direct
P medindflydelse.
P participation.
EPOC-arbejdet viser, at en stor del
Many of these, the work of EPOC
Succes og fiasko af denne viden er elementær, men også vigtig.
Success and Failure suggests, are very basic but important.
Tid, indsats og ressourcer og frem for alt ledelsens engagement er væsentlige faktorer.
Time, effort and resources, and above all management commitment are essential.
Især må investeringen i den fornødne undervisning ikke undervurderes.
In particular, the investment in training required must not be underestimated.
Det er også vigtigt at bemærke, at direkte medindflydelse i form af samråd sammen med kommunikationssystemer kan være nødvendige, men ikke er tilstrækkelige til at fremkalde ændringer af betydning.
Also important is that consultative forms of direct participation, along with communication systems, may be necessary, but are not sufficient to bring about significant change.
Dette sker udelukkende ved medindflydelse i form af uddelegering.
This only comes with delegative participation.
Sådanne ændringer vil sandsynligvis også være mest effektive, hvis de ansatte og deres repræsentanter inddrages nøje i gennemførelsen.
Such change is also likely to be most effective where employees and their representatives are closely involved in its introduction.
6.1 Læren der kan drages af kvalitetscirkler
6.1 The lessons of quality circles
Eksemplet med kvalitetscirkler kan hjælpe med at illustrere nogle af disse punkter.
The example of quality circles helps to illustrate some of these points.
I mange tilfælde i Europa og USA blev kvalitetscirklerne indført isoleret.
In many cases in Europe and the USA quality circles were introduced in isolation.
Der blev ikke investeret nok tid og ressourcer til undervisning.
Insufficient time and resources were invested in training.
Det gjaldt især for de sociale eller 'bløde' færdigheder, der er nødvendige for et effektivt gruppearbejde.
This was especially so in the case of the social or 'soft' skills needed for effective group work.
Manglen herpå viste sig at være en særlig flaskehals, hvorimod de i Japan blev betragtet som en selvfølge på grund af den større erfaring med gruppearbejde.
Lack of these proved to be a particular bottleneck, whereas in Japan they could be taken for granted because of the greater experience of group work.
Indførelsen af 'planer' for kvalitetscirkelkongresser og nationale kvalitetscirkelsammenslutninger førte ofte til kompliceret bureaukrati. Det var meget betydningsfuldt, at kvalitetscirkler ikke direkte berørte de eksisterende organisatoriske strukturer.
Introducing the 'blueprints' of quality circle congresses and national Quality Circle Associations often led to complicated bureaucracy.
I stedet for blev der skabt parallelle strukturer, der førte til forvirring med hensyn til arbejdsroller, ansvar og magtfordeling.
Instead, they created parallel structures leading to confused work roles, responsibilities and power arrangements.
Det fremkaldte modstand fra underordnede ledere og mellemledere, der blev foranlediget til at betragte kvalitetscirkler som en aktivitet, som de skulle tage ansvaret for foruden deres normale arbejde.
This created resistance from first-line and middle managers, who were encouraged to see quality circles as little more than an activity they had to take responsibility for in addition to their normal jobs.
Der blev også forventet alt for meget af kvalitetscirklerne.
Also far too much was expected of quality circles.
Når der ikke umiddelbart fremkom resultater, mistede
When immediate results did not appear, management often lost enthusiasm and suspended circles altogether.
virksomhedsledelsen ofte entusiasmen og afviklede cirklerne fuldstændigt.
or made it apparent that they were relatively unimportant.
De ansatte klagede over, at medindflydelse ikke altid var så frivillig, som teorien foregav.
Employees complained that participation was not always as voluntary as prescribed by theory.
Når kvalitetscirklens aktiviteter ikke blev begrænset til normal arbejdstid, opstod der modstand, og der blev krævet overbetaling.
When circle activities were not restricted to normal working hours, resistance set in and there were claims for extra pay.
Det var af afgørende betydning, at hvis ledelsen ikke tog forslagene fra kvalitetscirklen alvorligt, var resultatet næsten uvægerligt manglende interesse.
Critically, when management did not take quality circle suggestions seriously, lack of interest almost invariably followed.
Højere uddannede medarbejdere og kontorpersonalet ønskede især, at deres bidrag skulle føre til resultater.
Higher skilled and white-collar employees, in particular, wanted their contribution to lead to results.
Medlemsskab af kvalitetscirklen blev også anset for at give 'ydre' fordele såsom en bedre chance for forfremmelse og lønforhøjelse og for magtudøvelse.
Quality circle membership was also seen as bringing 'extrinsic' benefits, such as improving promotion and pay chances and exercising power.
Dette førte til modstand og mod-tryk fra medarbejdere, der ikke var medlem af kvalitetscirklen, især hvis de følte sig truet af omlægningens konsekvenser for deres egen arbejdsordning.
This led to resistance and counter-pressure from non-circle members, especially where they felt threatened by the impact of changes on their own working arrangements.
6.2 Nogle elementer til vellykket gruppearbejde
6.2 Some ingredients of successful group work
Undersøgelsen viser, at det er en tidkrævende proces at indføre gruppearbejde. I en filial af virksomheden ABB i Sverige regnede parterne for eksempel med, at det tog otte år.
The research review suggests that introducing group work is a time-consuming process.
Interne traditioner i virksomheden, mangeårige interesser og magtstrukturer skal ændres og overvindes, og kulturen skal ændres fra minimal tillid til maksimal tillid.
Company internal traditions, vested interests and power structures have to be altered and overcome, and cultures have to be converted from low-trust into high-trust.
De fleste er enige om, at en nødvendig forudsætning for at overvinde manglen på tillid og undgå misforståelser er at give så fyldestgørende information som muligt.
Most commentators agree that the fullest possible information is a necessary condition to overcome lack of trust and avoid misunderstandings.
Nøgleaktørerne skal ikke blot inddrages fuldstændigt, men de skal også have lejlighed til at trække på deres egen viden og egne erfaringer for at forme de ændringer, der finder sted.
The key actors have to be not only fully involved, however, but also given the opportunity to draw on their own knowledge and experience to shape the changes that take place.
Dette gælder frem for alt de enkelte ansatte.
This is above all true of individual employees.
Der skal også være omfattende og vedvarende undervisning kombineret med mulighed for at afprøve og ændre de nye arbejdsmetoder, efterhånden som der høstes erfaringer.
There must also be extensive and ongoing training coupled with opportunities to test and modify the new ways of working as experience accumulates.
Omhyggelig udvælgelse
Careful selection
Udvælgelsesprocesserne har traditionelt været koncentreret om erhvervsuddannelse, bestemte færdigheder, generelle evner og intelligens.
Traditionally, selection processes have concentrated on vocational training, specific job skills and general aptitude and intelligence.
Undersøgelsesresultaterne viser, at disse faktorer ikke er tilstrækkelige til at sikre et vellykket gruppearbejde.
The evidence suggests that these factors are not sufficient to ensure the success of group work.
Det er særligt vigtigt at have de evner for medmenneskelig kontakt, der er nødvendige for let at kunne arbejde i en
Especially important are the inter-personal skills needed to work easily in a group.
gruppe.
established 'brownfield' sites.
Der rejses også grundlæggende spørgsmål om ligestilling i gamle veletablerede firmaer.
They also raise fundamental equal opportunity issues on 'brownfield' sites.
Hensigtsmæssig undervisning
Appropriate training
For at gruppearbejde kan fungere ordentligt og være produktivt, anses det for at være nødvendigt at videreuddanne de ansatte, og det sker i de fleste tilfælde.
For group work to function properly and be productive, additional training of employees is considered a necessity and is carried out in most cases.
Virksomhederne anvender forskellige undervisningsordninger af forskellig varighed, for at deres ansatte kan få flere færdigheder.
Companies apply different training schemes of various durations to enable their workers to become multi-skilled.
Erhvervsuddannelse overlades sjældent til gruppemedlemmerne.
Rarely is vocational training left to the group members themselves.
Ligesom kvalitetscirkler peger mange på gruppearbejdets 'sociale dimension' og behovet for 'sociale færdigheder'.
As in the case of quality circles, many commentators point to the 'social dimension' of group work and the need for 'social skills'.
De forskellige undervisningsordninger og den tid og de penge, der investeres for at skabe sociale færdigheder, vidner om den alvor, som de fleste virksomheder udviser for at løse dette problem.
The various training schemes and the time and money invested in fostering social skills testify to the seriousness with which most companies try to cope with this problem.
Fremtidens færdighedsbaserede løn
Towards skill-based pay
Aflønningssystemet er et centralt spørgsmål i gruppearbejde, skaber konflikter og er somme tider endda ansvarligt for, at forsøgene fuldstændigt ophører.
The remuneration system is a key issue in group work, creating conflict and sometimes even being responsible for terminating experiments altogether.
Nogle har foreslået, at et team-baseret lønsystem kræver, at gruppens medlemmer får samme løn. Andre mener imidlertid ikke, at dette kan praktiseres.
Ideally, some commentators suggest, a team-based pay approach requires that group members should receive equal pay.
Det er lettere at administrere et aflønningssystem med bonus, men der opstår ofte konflikter om ordentlige bonusser.
A salary plus bonus system is easy to administer, but conflicts often arise about the proper bonuses.
I Europa og USA går tendensen i retning af færdighedsbaseret løn forøget med forskellige individuelle elementer og/eller elementer baseret på gruppens præstationer.
In Europe and in the USA, the trend appears to be towards skill-based pay, enhanced by various individual and/or group performance elements.
elvom det kan forekomme overraskende, giver undersøgelsesresultaterne os ikke mulighed for at
urprising as it may seem, the survey evidence does not allow us to establish the extent of direct participation, let alone compare and contrast the