natgillin/translations-raw huggingface dataset:
En områdebaseret fremgangsmåde tager udgangspunkt i et lille, homogent, sammenhængende område, ofte karakteriseret af fælles traditioner, en lokal identitet, en følelse af tilhørsforhold eller fælles behov og forventninger.
An area-based approach takes a small, homogenous, socially cohesive territory, often characterised by common traditions, a local identity, a sense of belonging or common needs and expectations, as the target area for policy implementation.
Med et afgrænset område som reference bliver det lettere at kortlægge lokale styrker og svagheder, trusler og muligheder, områdets potentiale og større askehalse for en bæredygtig udvikling.
Having such an area as a reference facilitates the recognition of local strengths and weaknesses, threats and opportunities, endogenous potential and the
Grunden til, at denne fremgangsmåde sandsynligvis fungerer bedre end andre, kan være, at den gør det muligt at skræddersy aktiviteterne mere præcist, så de modsvarer de reelle behov og tager udgangspunkt i den lokale konkurrencemæssige fordel.
This approach is likely to work better than other approaches because it allows actions to be tailored more precisely to suit real needs and local competitive advantage.
Det valgte område skal være tilstrækkeligt sammenhængende og have en tilstrækkelig stor kritisk masse i henseende til menneskelige, nansielle og økonomiske ressourcer til at understøtte en levedygtig, lokal udviklingsstrategi.
The area chosen must have sufficient coherence and critical mass in terms of human, nancial and economic resources to support a viable local development strategy.
Det behøver ikke ligge inden for forud fastlagte administrative grænser.
It does not have to correspond to predefined administrative boundaries.
En områdebaseret strategi
An area-based approach
Mellem 10 000 og 100 000 indbyggere
Between 10 000 and 100 000 inhabitants
Små samfund
Small size
Ingen forud fastlagte grænser
No predefined boundaries
Lokalt område
Local area
Homogene og sammenhængende
Homogeneous and cohesive
Samhørighed og kritisk masse
Coherence and critical mass
Fælles traditioner og identitet
Common traditions and identity
De nitionen af et »lokalområde« er hverken universel eller statisk.
The de nition of a ‘local area’ is neither universal nor static.
Tværtimod udvikler den sig i takt med de overordnede økonomiske og sociale forandringer, landbrugets rolle, arealanvendelse og miljøhensyn samt den generelle opfattelse af landdistrikter.
On the contrary, it evolves and changes with broader economic and social change, the role of farming, land management and environmental concerns, and general perceptions about rural areas.
• øget viden, uddannelse, deltagelse og mobilisering af lokalbefolkningen for at afdække områdets styrker og svagheder (analyse)
The involvement of local actors includes the population at large, economic and social interest groups and representative public and private institutions.
Særtræk 2. Bottom up-metode
Feature 2: Bottom-up approach awareness raising, training, participation and mobilisation of the local population to identify the strengths and weakness of the area (analysis);
• fastlæggelse af klare kriterier for udvælgelse af relevante aktiviteter på lokalplan (projekter), som skal bidrage til at gennemføre strategien.
• establishment of clear criteria for selection at local level of appropriate actions (projects) to deliver the strategy.
Bottom up-metoden betyder, at lokale aktører er med, når der skal træ es beslutning om strategi og fastlægges prioriteringer for deres lokalområde. Erfaringen viser, at bottom up-metoden ikke skal betragtes som et alternativ eller en modsætning til de nationale og/eller regionale myndigheders top down-metode, men snarere som et supplement, der gør det muligt at opnå endnu bedre resultater over en bredere kam.
The bottom-up approach means that local actors participate in decision-making about the strategy and in the selection of the priorities to be pursued in their local area.
Deltagerne skal ikke kun være med i den indledende fase, men også i hele gennemførelsesprocessen, så de er med til at virkeliggøre strategien, gennemføre de udvalgte projekter og samtidig opbygge erfaringer, der kan udnyttes i fremtidige projekter.
Participation should not be limited to the initial phase but should extend throughout the implementation process, contributing to the strategy, the accomplishment of the selected projects and in stocktaking and learning for the future.
Også de store problemer med gennemsigtighed skal der tages hensyn til i mobiliserings- og høringsprocedurerne, således at de endelige beslutninger er resultatet af dialog og forhandlinger mellem deltagerne.
There are also important issues of transparency which need to be addressed in the mobilisation and consultation procedures in order to reach consensus through dialogue and negotiation among participating actors.
Særtræk 3.
Feature 3: Public–private partnerships: The local action groups (LAGs)
Offentlig-private partnerskaber: de lokale aktionsgrupper — LAG’er
Setting up a local partnership, known as a ‘local action group’ (LAG), is an original and important feature of the
Af de syv særtræk er det mest karakteristiske bottom up-metoden. De landbrugspolitikker, som følger denne metode, tilpasses og gennemføres i henhold til behovene i det pågældende lokalsamfund.
Of the seven features of Leader the most distinctive one is the bottom-up approach.
Dette sker ved, at man opfordrer lokale interessenter til at overtage styringen og til at deltage.
One way to ensure this is to invite local stakeholders to take the lead and participate.
Etablering af et lokalt partnerskab, kendt som en lokal aktionsgruppe, en LAG, er et originalt og vigtigt særtræk ved Leader-strategien. LAG’en skal fastlægge og gennemføre den lokale udviklingsstrategi og træ e beslutninger om
This holds true in both the EU of 15 and of 25 Member States, but is equally important in countries aspiring to EU membership where there are structural problems in agriculture and many opportunities to improve the quality of rural life.
LAG’er vil generelt have lettere ved at fremme en bæredygtig udvikling, fordi de:
LAGs are likely to be effective in stimulating sustainable development because they:
En LAG skal skabe kontakt mellem offentlige og private partnere samt være repræsentativ for de eksisterende lokale interessegrupper fra områdets forskellige samfundsøkonomiske sektorer.
A LAG should associate public and private partners, and be well-balanced and representative of the existing local interest groups, drawn from the different socioeconomic sectors in the area.
På beslutningstagningsniveau skal private partnere og foreninger udgøre mindst 50 % af det lokale partnerskab.
At the decision-making level, the private partners and associations must make up at least 50 % of the local partnership.
samler og kombinerer tilgængelige menneskelige og nansielle ressourcer fra den offentlige og private sektor samt civilsamfund og den frivillige sektor
• aggregate and combine available human and nancial resources from the public sector, the private sector, the civic and voluntary sectors;
• samler lokale aktører om kollektive projekter og aktiviteter fra ere forskellige sektorer for at opnå en synergieffekt, et fælles ejerskab og den kritiske masse, der er nødvendig for at forbedre områdets økonomiske konkurrenceevne
• associate local players around collective projects and multisectoral actions, in order to achieve synergies, joint ownership, and the critical mass needed to improve the area’s economic competitiveness;
LAG’er kan få adgang til støtte fra Leader ved enten at etablere sig på ad hoc-grundlag eller basere sig på tidligere partnerskaber.
LAGs may be set up ad hoc to access Leader support, or may be based on previously existing partnerships.
LAG’en, der består af praktikere med beslutningsmæssige beføjelser, repræsenterer en organisationsmodel, som kan have en positiv ind ydelse på de fastlagte politikker.
Endowed with a team of practitioners and decision-making powers, the LAG represents a model of organisation that can in uence the delivery of policies in a positive way.
Erfaringen viser, at der er lige så store forskelle i typer af LAG’er som i de regionale og nationale institutioner og graden af selvstændighed med hensyn til projektgodkendelse og økonomisk styring.
Experience shows that several types of LAG have been developed from these common characteristics, as a result of different forms of regional and national political and institutional organisation, and also with differing degrees of autonomy regarding project approval and nancial management.
LAG’ernes funktioner og ansvar har også udviklet sig i tidens løb i takt med det øgede kendskab til Leader-strategien.
The role and responsibilities of LAGs have also evolved over time in some Member States, as familiarity with the Leader approach has grown.
LAG’er fastlægger retningslinjerne for og indholdet af den lokale udviklingsstrategi og træ er beslutning om, hvilke projekter der skal nansieres.
LAGs decide the direction and content of the local rural development strategy, and make decisions on the different projects to be nanced.
• gennem samspil mellem forskellige parter baner vej for tilpasningsprocesser og forandringer i landbrugssektoren (f.eks. kvalitetsprodukter, fødekæder osv.), integration af miljøhensyn, diversificering af økonomien og øget livskvalitet.
Actual payments are often facilitate, through the interaction between different partners, the processes of adaptation and change in the agricultural sector (for example, quality products, food chains), the integration of environmental concerns, the diversification of the rural economy and quality of life.
De aktører, der er mest aktive i lokale initiativer, er: lokalpolitikere miljøforeninger
made by a paying authority dealing with public funding rather than the LAG itself, on the basis of project selection made by the LAG.
• • • kulturelle og samfundsmæssige tjenesteydere, herunder medier
The rural actors that are most active in local initiatives are:
• faglige organisationer og foreninger (som repræsenterer landmænd, ikke-landbrugserhverv og mikrovirksomheder) handelssammenslutningerborgere, beboere og deres lokale organisationer kvindegrupper unge.
• • • • • cultural and community service providers, including the media, women’s associations,young people.
Den lokale aktionsgruppe
The Local Action Group
Eksterne netværk og forskning
External networks and research
Faglige organisationer og fagforeninger (som repræsenterer landmænd, erhvervsdrivende fra andre brancher og mikrovirksomheder)
Professional organisations and unions (representing farmers, non-farming professionals and micro-enterprises)
Borgere og deres lokale organisationer
Local action group
Lokale aktionsgruppe
Citizens, residents and their local organisations
Udbydere af kulturelle og sociale serviceydelser
Environmental associations
Lokale institutioner og administrationer
A local action group is expected to:
• samle relevante interessegrupper i et område omkring et fælles projekt
• draw together the relevant interest groups of an area around a joint project;
• have beslutningsmæssig selvstændighed og kapacitet til at se med friske øjne på lokale ressourcer sammenkæde forskellige foranstaltninger
• have decision-making autonomy and the capacity to take a fresh look at local resources; link the different measures;
• • være i stand til at udnytte de muligheder, der ligger i den lokale ressourcesammensætning være åben over for nyskabende idéer
• • be capable of seizing the opportunities offered by the local mix of resources; be open to innovative ideas;
Det kan være et nyt produkt, en ny proces, en ny organisation eller et nyt marked. Den fælles de nition af innovation gælder for aktiviteter i både by og land.
It may mean the introduction of a new product, a new process, a new organisation or a new market.
Men på grund af landdistrikternes lavere befolkningstæthed og relativt begrænsede menneskelige og fysiske ressourcer har de en løsere tilknytning til forsk-nings- og udviklingscentre og kan have svært ved at frembringe radikale nyskabelser, selv om det naturligvis ikke er umuligt.
However, rural areas, because of their low density and relatively poor level of human and physical resources, have weaker linkages with research and development centres and may nd it difficult to produce radical innovations, although this is of course possible.
Det kan give nye svar på specifikke problemer i landdistrikter.
This can provide new responses to the specific problems of rural areas.
Lokale aktionsgrupper har et stort ledelsesmæssigt ansvar (f.eks. for projektudvælgelse, betaling, overvågning, kontrol og evaluering) i relation til de enkelte operationer.
Local action groups are delegated to take up a large proportion of management responsibilities (for example, project selection, payment, monitoring, control and evaluation tasks) in relation to individual operations.
Deres grad af selvstændighed kan dog variere betydeligt alt efter medlemsstaternes organisatoriske og institutionelle sammenhæng.
However, the LAGs’ degree of autonomy may vary considerably depending on Member States’ specific mode of organisation and institutional context.
Globalstøtte er den almindeligste form for nansiering af Leader-projekter og -aktiviteter.
Global grants are the most common form of nancing Leader projects and actions.
Denne støtte, som nansieres af EU og nationale offentlige midler, dækker i forskelligt omfang projektets nansielle krav — det varierer i forhold til projekt og område.
Such grants, co-financed by EU and national public funds, cover a variable portion of a project’s nancial requirements, depending on the type of project and the type of area.
Særtræk 4. Fremme af innovation
Feature 4: Facilitating innovation
Leader kan spille en værdifuld rolle for at fremme nye og innovative indfaldsvinkler til udviklingen af landdistrikter.
Leader can play a valuable role in stimulating new and innovative approaches to the development of rural areas.
At indføre Leader-strategien med dens syv særtræk kan i sig selv være en innovation i den politiske beslutningsproces, således at der opstår idéer til innovative aktiviteter, som så gennemføres i henhold til den oprindelige metode. Bottom up-metoden, der er beskrevet ovenfor, kan føre til nye idéer, som LAG’en kan yde støtte til, fordi den ikke er bundet af et bestemt sæt foranstaltninger.
Introducing the Leader approach, with its seven features, may be an innovation in policy-making in its own right, which may generate innovative actions by the original policy-delivery method that has been adopted.
Særtræk 5.
Feature 5: Integrated and multisectoral actions
Der ndes forskellige typer netværk:
Institutional networks
Institutionelle netværk
From 2007, the types of institutional network will be:
Leader er ikke et sektorudviklingsprogram — den lokale udviklingsstrategi skal være baseret på ere sektorer, dvs. integrere ere sektorer i hver aktivitet. Aktiviteter og projekter under de lokale strategier skal kædes sammen og koordineres som en helhed.
Leader is not a sectoral development programme; the local development strategy must have a multisectoral rationale, integrating several sectors of activity.
Integration kan vedrøre enkeltstående aktiviteter, der gennemføres i en enkelt sektor, alle programmets aktiviteter eller specifikke grupper af aktiviteter eller — endnu vigtigere — forbindelser mellem forskellige økonomiske, sociale, kulturelle og miljømæssige aktører og sektorer.
Integration may concern actions conducted in a single sector, all programme actions or specific groups of actions or, most importantly, links between the different economic, social, cultural, environmental players and sectors involved.
Fra 2007 ndes der følgende former for institutionelle netværk:
• a European network for rural development (run by the Commission);
Særtræk 6. Netværkssamarbejde
Feature 6: Networking
• et europæisk netværk for udvikling af landdistrikter (under Kommissionens ledelse)
• a national rural network, to be set up in each Member State.
Netværkssamarbejde kan være udveksling af resultater, erfaring og knowhow mellem Leadergrupper, landdistrikter, administrationer og organisationer, der deltager i udviklingen af EU’s landdistrikter, uanset om de er direkte støttemodtagere under Leader eller ikke.
Networking includes the exchange of achievements, experiences and know-how between Leader groups, rural areas, administrations and organisations involved in rural development within the EU, whether or not they are direct Leader beneficiaries.
Netværkssamarbejde kan udnyttes til at overføre god praksis, formidle innovation og bygge videre på de lokale deltageres erfaringer.
Networking is a means of transferring good practice, of disseminating innovation and of building on the lessons learned from local rural development.
Netværksaktiviteter er normalt udelukkende centreret omkring Leader, men fra 2007 vil de være rettet mod en meget bredere vifte af udviklingsspørgsmål.
Networking activities have primarily been focused on Leader only, but from 2007 onwards they will address a much broader range of rural development issues.
Netværkene vil få ekspertbistand og kunne gennemføre praktiske aktiviteter såsom udarbejdelse af publikationer om forskellige aspekter af landdistriktsudvikling, afholde seminarer, analysere de forskellige aktiviteter for at nde frem til god
They will have expert support and undertake practical activities such as preparing publications on different aspects of
praksis, identificere udviklingstendenser i landdistrikterne, drive websteder, hjælpe Leadergrupper med at nde potentielle partnere og iværksætte samarbejdsprojekter.
rural development, organising seminars, analysing rural development actions to identify good practice, identifying development trends in rural areas, running websites and helping Leader groups search for potential partners and launch cooperation projects.
Det europæiske netværk fungerer også som mødested for nationale netværk og myndigheder i hver medlemsstat, så der kan udveksles erfaringer på europæisk plan.
The European network also acts as a meeting point for national networks and administrations in each Member State in order to share experience at European level.
Deltagelse i netværksaktiviteter er obligatorisk for alle Leadergrupper, som modtager økonomisk støtte fra EU, men andre grupper er velkomne til at bidrage med deres viden og erfaringer.
Participation in networking activities is mandatory for all Leader groups receiving EU nancial support, but other groups are welcome to feed in their knowledge and experience into the network.
Nationale, regionale og lokale netværk
National, regional and local networks
I nogle medlemsstater er der også etableret eller opstået mere uformelle netværk eller sammenslutninger af Leadergrupper på lokalt, regionalt og nationalt plan (f.eks. netværket af irske og græske grupper) og på europæisk plan (som det uformelle Leader-netværk for udvikling af landdistrikter, ELARD, se afsnittet om kontaktpunkter).
Networks or associations of Leader groups have also been set up or have emerged more informally at local, regional or national level in some Member States (for example, the network of Irish and Greek groups) and at European level (for example, the European Leader Association for Rural Development — ELARD; see Section 5: Contact points).
Særtræk 7. Samarbejde
Feature 7: Cooperation
Samarbejde går et skridt længere end netværk.
Cooperation goes further than networking.
Her gennemfører en lokal aktionsgruppe et fælles projekt med en anden LAG eller en gruppe, der gennemfører noget lignende i en anden region, medlemsstat, ja, endog i et tredjeland.
It involves a local action group undertaking a joint project with another Leader group, or with a group taking a similar approach, in another region, Member State, or even third country.
Samarbejde kan hjælpe Leader-grupperne med at sætte skub i deres lokale aktiviteter.
Cooperation can help Leader groups to boost their local activities.
Derved får de mulighed for at løse bestemte problemer eller tilføre de lokale ressourcer mere værdi.
It can allow them to resolve certain problems or add value to local resources.
Det kan f.eks. være en måde at opnå den nødvendige kritiske masse til at gøre et specifikt projekt levedygtigt eller få igangsat supplerende aktiviteter, f.eks. fælles markedsføring i forskellige regioner, hvis områder har specialiseret sig i samme produkt (kastanjer, uld e.l.), eller udvikle fælles turismetiltag baseret på en fælles kulturarv (keltisk, romersk osv.).
For example, it can be a way of achieving the critical mass necessary for a spe-ci c project to be viable, or of encouraging complementary actions. Examples include joint marketing by Leader groups in different regions whose areas share a specialisation in a specific product (chestnuts, wool, etc.), or developing joint tourism initiatives based on a shared cultural heritage (Celtic, Roman, etc.).
Samarbejdsprojekter er ikke bare erfaringsudveksling.
Cooperation projects are not just simple exchanges of experiences.
Der skal være tale om et konkret, fælles projekt, som ideelt set skal forvaltes under en fælles struktur.
They must involve a concrete joint project, ideally managed under a common structure.
Der er to forskellige former for samarbejde under Leader:
There are two different types of cooperation possible under Leader:
Samarbejde mellem to eller ere områder: Det betyder samarbejde mellem forskellige landdistrikter i samme medlemsstat. Det kan være mellem Leadergrupper eller andre lokale grupper, der følger samme deltagelsesbaserede fremgangsmåde.
• interterritorial cooperation: this means cooperation between different rural areas within a Member State; it may take place between Leader groups, and it is also open to other local groups using a similar participatory approach;
Tværnationalt samarbejde: Det betyder samarbejde mellem Leadergrupper fra mindst to medlemsstater eller med grupper i tredjelande, som følger samme fremgangsmåde.
• transnational cooperation: this means cooperation between Leader groups from at least two Member States, or with groups in third countries following a similar approach.
Gennemførelse af Leader på lokalt plan
Implementing Leader at the local level players, to help ideas emerge and to allow local actors to discuss the needs of their area on a sound basis.
Der ndes mange muligheder for at samle lokale aktører — seminarer og workshopper, offentlige møder, medier og telekommunikation samt messer og udstillinger er nogle af de almindeligste måder at skabe kontakt mellem lokale aktører, så de kan drøfte spørgsmål af fælles interesse og udveksle meninger og idéer til projekter i det pågældende område
There are many ways of gathering local actors together: seminars and workshops, public meetings, media and telecommunications, and fairs and exhibitions are the most common means for local actors to get together to discuss issues of mutual interest and become aware of the different opinions and projects for the area.
De syv særlige karakteristika forklarer, hvad Leadermetoden handler om.
The seven key distinctive features explain what the Leader approach is about.
At omsætte disse principper til praksis betyder, at der udarbejdes lokale strategier, og at lokale borgere deltager i aktiviteterne.
Putting these principles into practice means real people designing local strategies and participating in activities.
I dette afsnit beskrives nogle af grundtrinene for, hvordan man gennemfører Leader i områder, hvor fremgangsmåden benyttes for første gang.
This section describes some basic steps in the process of implementing Leader, in areas where the approach is used for the rst time.
Afsnittet er ikke et forsøg på at beskrive alle de situationer, der kan opstå — det er Leader-aktiviteterne alt for forskelligartede til.
It does not try to describe every situation that could arise — Leader activities are too diverse for that.