natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Analysen af konkurrenterne indebærer som et minimum en detaljeret undersøgelse af tre typer konkurrenter: sektorspecifik konkurrence, erstatningsprodukter og nytilkomne virksomheder.
The analysis of competition entails at least a detailed look at three types of competitors: industry rivalry, substitutes and new entrants.
Den første gruppe udgøres af virksomheder, der forsøger at imødekomme kundernes behov mere eller mindre på samme måde som iværksætteren. Erstatningsprodukter medfører konkurrence fra produkter/tjenester, der opfylder samme kundebehov (f.eks. aluminium som erstatning for metal).
The first group consists of companies that seek to satisfy the needs of the customers in more or less the same way as the entrepreneur.
Hvis der forventes en stærk konkurrence fra nytilkomne virksomheder, vil der givetvis kunne sættes spørgsmålstegn ved forretningsmodellens bæredygtighed.
If intense competition is expected from new entrants, the sustainability of the business model might be questionable.
For at bestemme konkurrenceniveauet, er det nødvendigt at foretage en yderligere analyse af følgende elementer:
In order to determine the level of competition, the following elements need further consideration:
• • vækstraten for markedssegmentet/markedssegmenterne forskellene i de løsninger, der tilbydes kunderne (herunder mærkevaresalg og relativ formåen) forskellene i prisstrategien og den relative prispositionering bytteomkostningsniveauet (hvilke omkostninger har kunderne ved at skifte fra én leverandør til en anden?) spørgsmålet om, hvorvidt det er nemt at efterligne produktet/tjenesten (hvor store anstrengelser skal nytilkomne virksomheder udfolde for at efterligne forretningsidéens produkt/tjeneste) den teknologiske innovationsgrad situationen, hvad angår de intellektuelle ejendomsrettigheder (er der udtaget patent?).
The growth rate of the market segment(s) The differences in the solutions offered to customers (including, branding, relative performance) The differences in the pricing strategy and the relative price position The level of switching costs (what are costs customers incur by switching from one supplier to another?) The easiness to imitate product/service offerings (what are the efforts new entrants must do to replicate the product/service of the business idea) The rate of technological innovation The status of the intellectual property rights (are patents taken?)
Alle rettigheder forbeholdes.
Opportunities exist in a broader context.
Politiske kræfter lader til at have en kraftig indflydelse på erhvervslovgivningen, på de retlige rammer for aktiviteterne og på kunders og andre virksomheders købekraft: Vil regeringens politik medføre ændringer i erhvervsbeskatningen (f.eks. moms på ehandel)?
Political forces tend to have a huge influence on the regulation of businesses, on the legal environment of operations, as well as on the spending power of customers and other businesses: Will government policy influence laws that regulate or tax the business (e.g. VAT in e-commerce environment)?
Hvad er regeringens holdning til etiske aspekter af erhvervsaktiviteterne (f.eks. genteknologi)?
What is the government's position on ethical aspects of the business (e.g. gene-engineering)?
Hvilke følger har internationale handelsaftaler for virksomheden?
What are the consequences for the business of international trading agreements?
Af økonomiske faktorer, der kan påvirke virksomheden, kan nævnes rentesatser, inflationsniveau, det generelle økonomiske klima (og beskæftigelsen), langsigtede udsigter for bruttonationalproduktet pr. indbygger.
Economic factors relate to interest rates, the level of inflation, general economic climate (and employment level), long-term prospects for the economy gross domestic product per capita, and how this may impact on the business.
Den sociale og kulturelle indflydelse på erhvervslivet varierer fra land til land.
Social and cultural influences on business vary from country to country.
Det er meget vigtigt, at der tages højde for sådanne faktorer, specielt hvis iværksætteren fokuserer på et marked uden for hjemlandet.
It is very important that such factors are considered, especially if the entrepreneur is targeting a market outside the home country.
Sådanne faktorer kan f.eks. være: Hvad er holdningerne til udenlandske produkter og tjenester?
Examples for such factors may be: What are attitudes to foreign products and services?
Har sproget en indflydelse på distributionen af produkter/tjenester på markederne?
Does language impact upon the distribution of products/services onto markets?
Hvor megen tid har forbrugerne til fritidsbeskæftigelser?
How much time do consumers have for leisure?
Hvorledes fordeler kønsrollerne sig i samfundet?
What are the roles of men and women within society?
Har befolkningen en klar/uklar holdning til "grønne" spørgsmål?
Does the population have a strong/weak opinion on ‘green’ issues?
Der bør tillægges analysen af teknologiske faktorer en stor betydning.
The analysis of technological factors should be looked at with great attention.
Teknologiske ændringer kan gøre den pågældende forretningsmodel forældet: Gør teknologien det muligt at producere produkter og levere ydelser billigere og af en bedre kvalitet?
Changes in the technology might render the envisaged business model obsolete: Does technology allow for products and services to be made more cheaply and to a better standard of quality?
Giver teknologien forbrugerne og erhvervslivet mere innovative produkter og tjenester som f.eks. internetbanking, en ny generation af mobiltelefoner osv.?
Do technologies offer consumers and businesses more innovative products and services such as Internet banking, new generation mobile telephones, etc?
Tilbyder konkurrenterne lignende produkter/tjenesteydelser?
What is the impact of new technologies on distribution channels?
Hvorledes vil konkurrenterne reagere over for iværksætterprojektet? Hvorledes vil iværksætteren forholde sig til konkurrenternes reaktion?
Does technology offer companies a new way to communicate with consumers e.g. banners, Customer Relationship Management (CRM), etc?
Hvorledes sikre adgangen til de nøgleressourcer, der er nødvendige for forretningsmodellen (specialviden, menneskelig kapital, ...)?
How to respond to this reaction? How to secure access to key resources needed for the business model (specialized knowledge, human capital, …)?
Hvilke kræfter findes der i det teknologiske, politiske, økonomiske og sociokulturelle miljø, som har en indvirkning på udformningen og implementeringen af forretningsmodellen?
What are forces in the technological, political, economic and socio-cultural environment that have an impact on the conception and execution of the business model?
3.3 Nødvendige instrumenter og ressourcer
3.3 The Instruments and Resources Needed
Efter vurderingen af forretningsmulighedens eksterne validitet og konsistens bør opmærksomheden rettes mod en beskrivelse af de ressourcer, iværksætteren behøver for at føre sin forretningsidé ud i livet (se figur 1, punkt 3).
After the assessment of the external validity and consistency of the opportunity, attention should turn to a description of the resources the entrepreneur needs to bring his business idea into reality (see Part 3 on Figure 1).
Vurderingen af forretningsmulighedens interne validitet og konsistens indebærer en detaljeret analyse af (1) markedsføringsplanen, (2) forretningssystemet, (3) ledelsesteamet og nøglemedarbejdere og (4) de nødvendige økonomiske midler4.
Assessing the internal validity and consistency of the opportunity entails a detailed look at (1) the marketing plan, (2) the business system, (3) the management team and key people and (4) the financial resources needed.4
Markedsføringsplanen følger den logiske tråd fra de tidligere punkter: Vi startede ud med at behandle forretningsmuligheden, den værdi, der skabes for kunderne, målmarkedssegmenterne og positioneringen over for konkurrenterne.
The marketing plan elaborates on the logic of the previous parts: we started off with discussing the opportunity, the value created for customers, the market segments targeted and the positioning vis-à-vis the competition.
Markedsføringsplanen skal indeholde oplysninger om omsætningsprognoser og redegøre for, hvorledes disse omsætningsmål (inden for de enkelte markedssegmenter) opfyldes: Hvorledes fremme produktet/tjenesterne inden for de forskellige segmenter på målmar-kederne?Hvilke markedsførings-/afsætningskanaler bør etableres (og hvorfor)?
The marketing plan should indicate the sales forecasts and explain how these sales objectives (in every market segment) should be obtained: How to promote the product/services in the different target market segments?
Hvilke partnerskaber bør iværksætteren oprette?
Which marketing/sales channels must be established (and why)?
Hvilke afsætningsfremmende foranstaltninger skal der iværksættes?
What are the partnerships the entrepreneur needs to establish?
Hvilken prissætningsstrategi er der valgt?
What promotion activities to undertake?
Markedsføringsplanen skal også indeholde klare skøn over indtægter og omkostninger, som er forbundet med forskellige markedsføringsaktioner.
The marketing plan should also give clear estimates on revenues and costs associated with different marketing actions.
Iværksætteren skal f.eks. fokusere på både effektiviteten og etableringsomkostningerne ved distributionssystemet (detailhandlere, franchising, grossister, salgspersonale, direct mail, kaldecentre, e-handel og dennes back-office, ...).
For instance, the entrepreneur should focus on the effectiveness as well as on the cost of setting up his distribution system (retailers, franchising, wholesalers, sales staff, direct mail, call centers, e-commerce and its back office, …).
Der skal i markedsføringsplanen lægges vægt på følgende spørgsmål:
The marketing plan should give attention to the following issues:
4 Det bør være indlysende, at en dybtgående behandling af disse spørgsmål falder uden for dette moduls rammer.
4 It should be clear that an in-depth discussion of these issues is beyond the scope of this module.
Vi nøjes med at fokusere på de enkelte elementers hovedindhold.
Each of the separate elements merits and needs much more attention.
Følgende spørgsmål skal behandles:
3.3.2 Business System and the management team
• organisationens formelle struktur (organisationsplan), herunder de enkelte afdelingers ansvar hvorvidt man selv skal træffe beslutninger, eller om man skal købe disse (make or buy decisions): in-house-udvikling versus outsourcing (herunder hvorfor og hvorledes) kortlægning af nøgleprocesser, -procedurer og –systemer i hele forretningssy-stemetstrategien for administration og support (anvendelse af en effektiv informationsteknologi, rekruttering og udvikling af egnede medarbejdere osv.) forretningssystemet skal også indeholde oplysninger om, i hvilket omfang iværksættervirksomheden er ressourceafhængig.
The formal structure of the organization (organizational chart), including the responsibilities of each department Make or buy decisions: in-house development versus outsourcing (including why and how) Identification of key processes, procedures and systems throughout the business system Strategy for administration and support services (the availability and efficiency of the information technology, the recruitment and development of the appropriate personnel, etc.) The business system should also indicate the level of the resourcedependency of the new venture.
Der er behov for en sådan analyse (1) for at forsvare iværksætterens forhandlingsposition over for leverandører, (2) for at imødegå potentielle trusler om forward integration fra leverandører og (3) for at vurdere iværksætterprojektets kritiske ressourcer (som f.eks. de menneskelige ressourcer).
This analysis is needed (1) to establish the bargaining power of the entrepreneur vis-à-vis suppliers, (2) to qualify potential threats of forward integration stemming from suppliers, and (3) to assess the critical resources (such as human resources) for the venture.
Som nævnt i starten er ledelsesteamet et af den nye forretningsidés og forretningsplanens vigtigste elementer: Uden det rette team har ingen af de andre af forretningsplanens elementer reelt nogen værdi. Ledelsesteamets (og nøglepersonalets) betydning må ikke undervurderes: Ventureinvestorer investerer ikke kun i en forretningsidé, men også og allermest i folk.
Management Team & Key Personnel As mentioned in the outset, the management team is one of the most important elements of the new business idea and of the business plan: without the right team, none of the other elements of the business plan really have any value.
Dette punkt er formentlig et af de første i forretningsplanen (sammen med sammendraget), ventureinvestorer vil studere.
This section is probably one of the first parts of the business plan (together with the executive summary) that venture capitalists will read.
De ønsker at tjekke, om ledelsesteamet er i stand til at drive den foreslåede virksomhed.
They will verify whether the management team is capable of running the proposed business.
Der skal oplyses om alle relevante færdigheder og al relevant viden og erfaring: Hvor fortroligt er ledelsesteamet med branchen?
All relevant skills, knowledge and experience should be reported: How familiar is the management team with the industry?
Hvem kender de?
Who do they know?
Hvilken viden har de? Hvor godt er disse personer kendt?
What do they know?
Har teamet behov for at blive styrket, skal iværksætteren oplyse det her og give detaljer om, hvordan han agter at udfylde hullerne.
If the team needs strengthening the entrepreneur should highlight this here, providing details of how the entrepreneur intends to fill the gaps.
Dette punkt skal indeholde oplysninger om følgende forhold:
This section must also include the following elements:
Det sidste element ved vurderingen af forretningsmulighedens interne validitet og konsistens (se figur 1) omhandler de økonomiske midler, som er nødvendige for at starte et iværksætterprojekt op.
The last element in the assessment of the internal validity and consistency of the opportunity (see Figure 1) deals with the financial resources that are necessary to start the new venture.
Under dette punkt sammenlægges de numeriske elementer fra alle de øvrige punkter, hvilket giver et forenklet økonomisk øjebliksbillede af iværksættervirksomheden.
This section brings the numerical elements of all other sections together and advances a simplified financial snapshot of the new venture.
Efter en beskrivelse af forretningsmuligheden og af dennes markedsførbarhed og positionering samt af midlerne (markedsføringsaktioner, forretningssystem og ledelsesteam) er tiden kommet for en opgørelse af situationen og bestemmelse af, hvilke økonomiske midler der er nødvendige for projektet.
After detailing the opportunity, its marketability and positioning and after discussing the means (marketing actions, business system and the management team), it is time to settle the scores and determine what financial resources are needed for this new venture.
Den tvinger iværksætteren til at gennemtænke de forskellige aktiviteter og processer i en lineær tidsfølge.
It forces the entrepreneur to think through the different activities and processes in a linear time sequence.
Det bliver derved bogstavelig talt "synliggjort", hvornår f.eks. centrale forsknings- og udviklingsaktiviteter indledes og afsluttes, hvornår det første produkt/de første tjenester kan markedsføres, og/eller hvornår den enkelte aktivitet/forretningsfunktion bliver operationel.
As such it becomes literally ‘visible’ when for instance key research and development activities start and finish, when the first product/services can be marketed and/or when every activity/business function becomes operational.
Følgelig bliver planlægningen af forretningsressourcerne (planlægningen af investeringer i menneskelige ressourcer og kapacitet) og aktiviteternes indbyrdes afhængighed mere "håndgribelig", synlig og påvirkelig.
Consequently, business resources planning (human resources and capacity investment planning) and interdependencies among activities become more ‘tangible’, visible and actionable.
Den sætter iværksætteren i stand til pr. tidsperiode (f.eks. på måneds- eller kvartalsbasis) at kortlægge og planlægge salg og omkostninger forbundet med udførelsen af de forskellige aktiviteter/forretningsfunktioner.
It enables the entrepreneur to map and project per time period (for instance, per month/quarter) the sales and costs associated with the execution of the different activities/business functions.
Ved hjælp af alle forretningsplanens øvrige elementer (f.eks. omsætningsprognoser, markedsføringsudgifter, distribueringsomkostninger, kapitaludgifter i forretningssystemet, omkostninger forbundet med menneskelige ressourcer osv.) skabes et detaljeret overblik over en række økonomiske nøgletal såsom pengestrømme, hvor lang tid der vil gå inden break-even nås, ... .
Using all the other elements of the business plan (such as sales forecasts, marketing expenditures, distribution costs, capital expenditures in the business system, human resources costs, etc) a detailed overview is established on some key financial figures, such as cash flow, time to break even, … .
Den gør det muligt at teste forretningsmodellens følsomhed over for ændringer i de vigtigste tidsfrister/etaper, omkostnings- og omsætningsprognoser (f.eks. kan effekten af en længere udviklingsperiode for e-handelsplatformen på kontantbeholdningen/den eksterne kapital let udregnes).
It enables to test the sensitivity of the business model relative to changes in the most important deadlines/milestones, costs and sales forecasts (for instance, the impact of a longer development period of the e-commence platform on cash/external financing can easily be calculated).
Den sætter iværksætteren i stand til at bestemme, hvor megen ekstern kapital han behøver for at opstarte projektet.
It enables the entrepreneur to determine the level of external financial funding he needs to start off his venture.
Den udgør dermed også et godt udgangspunkt for at nå frem til en faktuel værdiansættelse af virksomheden.
Hence, it also provides a good starting point to come to a fact-based valuation of the company.
Den sætter iværksætteren i stand til at udarbejde proformabalancer og proformaresultatopgørelser samt pengestrømsopgørelser i virksomhedens første år/første par år.
It enables the entrepreneur to draft pro-forma balance sheets and pro-forma profit/loss statements and to make cash flow calculations for the first year(s) of the venture.
Sådanne oplysninger værdsættes ikke kun af potentielle investorer; de vil også gøre det muligt for iværksætteren og (og for investoren) at gennemføre en bedre overvågning af gennemførelsen af forretningsplanen og af aktiviteterne i de(t) første år efter investeringen.
Such information is not only valued by potential investors, it will also enable the entrepreneur (and investor) to further monitor the execution of the business plan and the operations in the first year(s) after funding.
Hvad er hovedindholdet af markedsføringsplanen?
What is the essence of the marketing plan?
Hvorledes etableres kontakten til kunderne?
How are the offering brought to the customers?
Hvad er omsætningsmålene (på årsbasis, på månedsbasis)?
What are the sales targets (per year, monthly)?
Hvilke ressourcer behøver iværksætteren (kvantitative og kvalitative) for skabe sine produkter/tjenester?
What resources does the entrepreneur needs (quantitative and qualitative) to create his products/services?
Hvorledes struktureres den del af organisationen, der har til opgave at varetage leveringen af produkter/tjenester til kunderne?
How is the organization structured to deliver the products/services to the cus-tomers?What business functions make up the organization?
Hvilke forretningsfunktioner rummer organisationen?
What is made in-house, what is bought from third parties?
Hvad produceres internt, og hvad købes af tredjepart?
What is the capacity foreseen for production and/or service delivery?
Hvor stor en kapacitet er der afsat til produktion og/eller erlæggelse af tjene-ster?Hvorledes og med hvilke omkostninger kan iværksætteren tilpasse sin kapacitet på kort sigt (hvor fleksibel er organisationen)?
How, and at what cost, can the entrepreneur adjust his capacity in the short term (how flexible is the organization)?
Hvem indgår i ledelsesteamet, og hvad er deres hovedkompetence: uddannelse, erhvervserfaring og nuværende stilling?
Who are the members of the management team and what is their key competence: education, professional experience and present position?
Hvilken erfaring eller evner besidder teamet, som vil være afgørende for virksomhedens succes?
What experience or abilities does the team possess that will be crucial for the success of the business?
Hvilken erfaring eller hvilke evner mangler?
What experience or abilities are lacking?
Hvorledes vil hullerne blive udfyldt?
How will the gaps be closed?
Hvad er tidsplanen for projektets implementering?
What is the implementation schedule for the venture?
Hvor lang tid forventes der at gå, inden break-even nås?
What is the time to break even?
Hvad er de vigtigste omkostningsdrivere?
What are the main cost drivers?
Hvor store økonomiske midler er nødvendige for at gennemføre forretningsplanen?
What are the financial resources needed to execute the business plan?
Dette skal baseres på økonomiske oplysninger som f.eks. budgetplanlægning, balancer, resultatopgørelser og pengestrømsopgørelser. Hvor megen ekstern kapital er der behov for?
This should be based on financial information: such as budget planning, balance sheets, Profit & loss statements & cash flow calculations. What is the level of the required external financial funding? •
3.4 Risiko: fokusering på de grundlæggende forudsætninger
3.4 The Risk: focusing on the core assumptions
Forretningsmodellens (se figur 1) sidste punkt omhandler de grundlæggende forudsætninger, som modellen hviler på.
The last section of the business model (see Figure 1) should list the most important assumptions on which the business model is built.
I en usikker tid med øget konkurrence og flydende grænser mellem de forskellige brancher skal iværksætteren gøre sig klart, hvilke "hovedrisici" hans forretningsidé er eksponeret for.
In an uncertain future with increasing competitive pressures and shifting industry boundaries, an entrepreneur should know what the main ‘risks’ are in his business idea.
I forretningsplanen redegøres eksplicit for, hvorledes iværksættervirksomheden agter at positionere sig, men der skal også redegøres for, hvilke faktorer der vil sikre virksomhedens succes.
The business plan explicitly describes how the new venture wants to position itself, but it should also identify the factors that will drive the success of the new ventures.
Disse faktorer kan betragtes som de grundlæggende forudsætninger bag forretningsmodellens logik5.
These factors can be considered as the core assumptions behind the logic of the business model.5
De fleste virksomheder er baseret på en række grundlæggende forudsætninger. Disse kan vedrøre markedsefterspørgslen, markedsforsyningen, konkurrenternes reaktion, teknologiske gennembrud osv. Dette kan illustreres ved følgende eksempler:
Most businesses depend on a number of core assumptions.
Hovedforudsætningen i forretningsplan X er, at kunderne vil gøre udstrakt brug af internettet til indhentning af informationer om særlige emner.
The main assumption of business plan X is that customers will make extensive use of the Internet for information gathering on specific topics.
5 Iværksætteren kan alternativt overveje at anvende SWOT-analysen, hvor oplysningerne i forretningsplanen sammenfattes under fire hovedpunkter: projektets styr- ker og svagheder samt de muligheder og trusler, der er forbundet med projektet.
5 Alternatively, the entrepreneur might consider using the SWOT-framework. It then summarizes the information of the business plan under four headings: what are the
Hovedforudsætningen i forretningsplan Z er, at kunderne i forskellige europæiske lande vil udvise samme købeadfærd.
The main assumption of business plan Z is that customers in different European countries will display the same purchasing behaviour.