natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ifølge EU-forordningen skal aktiviteter under akse 4 gennemføres af grupper eller partnerskaber, der omfatter „repræsentanter for fiskeriet og andre relevante lokale socioøkonomiske sektorer”.
The EU regulation requires the delivery of Axis 4 by groups or partnerships comprising “representatives of the fishing sector and of other relevant local socioeconomic sectors”.
Tilgangen skal derfor være inkluderende, og kortlægningen af interessenter skal sikre, at der tages højde for grupper, der måske ellers udelukkes.
The approach should therefore be inclusive and the mapping of stakeholders should seek to ensure that account is taken of groups that might sometimes be excluded.
Erfaringerne fra Leaderprogrammet viser, at grupper, der ofte udelukkes fra denne type initiativer, kan være de unge (hvis fremtid det gælder), de økonomisk aktive (som kan have begrænset ledig kapacitet), kvinder (der ofte udelukkes i mandsdominerede erhverv) og ældre (som ofte har både ledig tid og erfaring).
Experience from the Leader programme shows that groups often excluded from such initiatives include: the young (whose future is at stake), the economically active (who may have limited availability), women (frequently excluded in male dominated industries), or the elderly (often experienced and available).
EFF-gruppen for den baskiske kyst og Les Landes-kysten er et bredt uformelt partnerskab med deltagelse af en bred gruppe af interessenter. Den lokale fiskerikomite er støttestrukturen, der sikrer gruppen den juridiske status.
The Basque-South Landes Coast EFF Group is a broad informal partnership involving a wide range of stakeholders.
Komiteen giver et programudvalg mandat til at træe beslutninger vedrørende den støtte, der tildeles under akse 4, på vegne af projektets initiativtagere og med udgangspunkt i strategien.
The LFC mandates a Programming Committee to decide on the support provided by Axis 4 for the project promoters, based on the strategy.
Programudvalget, der har ansvar for at styre og gennemføre strategien, består af 30 medlemmer (21 fra den private sektor, herunder 17 fra fiskerisektoren, og 9 fra den oentlige sektor).
This Programming Committee, responsible for steering and implementing the strategy, is made up of 30 members (21 from the private sector, including 17 from the fisheries sector, and 9 from the public sector).
Ved at rekruttere en leder for akse 4-initiativet sikrer komiteen de personressourcer, der kræves for at varetage rollen som arrangør, drivkraft og koordinator for initiativet.
The recruitment of a head of the Axis 4 initiative provides the LFC with the human resources required to full its role as the organiser, driving force and coordinator of the initiative.
Et mindre teknisk udvalg bidrager med supplerende ekspertise og rådgivning.
A small Technical Committee provides additional expertise and advice.
Gruppen Akse 4
The Group Axis 4
Partnerskabets sammensætning
Partnership composition
De forskellige medlemslande har forskellige organisationsmodeller for en FiskeriLAG.
In dierent member states, there are dierent organisational models of FLAG.
I nogle lande skal aktionsgrupperne have status af juridisk enhed (ofte en nonprot-virksomhed eller ngo), og i andre lande udvælges en (eller flere) af partnerne til at koordinere strategiens gennemførelse, herunder varetagelse af det administrative og økonomiske ansvar på vegne af partnerskabet (se yderligere detaljer i afsnittet om implementeringsplanens juridiske struktur).
In some countries, FLAGs are required to form a legal entity (often a non-prot company or NGO), in others, one (or more) of the partners is selected to coordinate the implementation of the strategy, including undertaking administrative and financial responsibilities on behalf of the partnership (see the section on legal structure in the implementation plan for more detail)
Partnerskaber er dynamiske størrelser, der ændrer og udvikler sig med tiden.
Partnerships are dynamic bodies which change and evolve over time as they develop and eect change.
De har ikke deres endelige form ved etableringen men ændrer sig gennem processen og frem til afslutningen.
They do not emerge fully formed, they have dierent beginnings, trajectories and endings.
Man kan beskrive forskellige generelle partnerskabstyper, men de skal betragtes som et partnerskabs udgangspunkt.
While it is possible to identify dierent broad types of partnerships, these are best regarded as starting points.
I virkeligheden er der ofte betydelige forskelle inden for typerne og i overgangen mellem de forskellige typer.
In reality, there is frequently considerable variation within types and in the transition between dierent types.
Et partnerskab kan ledes af :
Partnerships may be led by:
Fordele og ulemper ved de forskellige partnersammensætninger har medført, at nogle lande foretrækker „tredjedelsprincippet”, hvor den oentlige og private sektor og civilsamfundet er ligeligt repræsenteret.
The advantages and disadvantages of the dierent mixes of partners has led some countries to advocate the “one third principle”, where there is an equal balance of public, private and civic society representation.
Men der findes ingen magisk opskrift på den perfekte sammensætning af et partnerskab – det vigtigste er at finde en sammensætning af partnere, der kan skabe engagement og bringe de færdigheder og ressourcer ind i partnerskabet, som passer bedst til behovene i det pågældende fiskeriområde.
However, there is no magic formula for the perfect composition of partnerships – the important thing is to find a blend of partners which brings the enthusiasm, skills and resources that most suit the needs of the fisheries area concerned.
Hvordan udpeges og involveres partnerne ?
How to identify and involve the partners ?
> Den private sektor eller repræsentanter for en specik branche (f.eks. fiskeri) – det sker ofte, hvis man ønsker at samle interesser i den private sektor for at løse en konkret problemstilling eller udfordring (f.eks. omstrukturering af skeriåden) eller for at udnytte en konkret mulighed (f.eks. nansieringsmulig-heder).
> The private sector or representatives of a specic sector of activity (e.g. fishing) – often emerging when private sector interests come together to respond to a specic issue, challenge (such the restructuring of the fleet) or opportunity (e.g. funding opportunities).
De har den fordel at kunne mobilisere private investeringer og talentmasse, men de kan dog have tendens til et snævert fokus, der kan begrænse deres aktiviteter til kun at forbedre konkurrenceevnen i deres egen sektor.
Possessing advantages in terms of mobilising private investment and talent, they may, however, have a narrow focus, possibly limiting their activities to improving the competitiveness of their own sector.
De tager derfor muligvis ikke i tilstrækkeligt omfang højde for mulighederne for diversikation, miljøforbedring eller inddragelse af bredere interesser i området.
As such, they might not take sucient account of the opportunities for diversication, improving the environment and opening up to wider interests in the area.
Hvis partnerskabet skal yde et reelt bidrag til udviklingen af området, er det væsentligt at sikre, at alle nøgleinteressenter i området inddrages som partnere.
If the partnership is to make a real contribution to the development of the area, it is essential to ensure that all the key stakeholders in the area are involved as partners.
De mulige partnere skal have en positiv interesse i at skabe forandringer i området og støtte partnerskabets arbejde, de skal have viljen til at bidrage med deres ressourcer og omdømme, og de skal bidrage til at markedsføre partnerskabet og opfordre andre til at medvirke i processen.
Prospective partners should have a positive interest in the changes happening in the area, support the work of the partnership, be willing to commit their resources and reputation, and help promote and encourage others to join in the process.
> Den oentlige sektor– er ofte udgangspunktet og almindeligt i områder, der ikke har erfaring i at arbejde i partnerskaber og med territorialudvikling samt i lande med et relativt svagt civilsamfund (f.eks. EU’s medlemslande i Central- og Østeuropa).
> The public sector– often the starting point and common in areas new to partnerships and territorial development, and in countries with a relatively weak civic society (e.g. the EU Member States from Central and Eastern Europe).
Starthjælp og ressourcer fra den oentlige sektor kan være afgørende ved etablering af nye partnerskaber.
Pump priming activity and resourcing from the public sector can be vital in establishing new partnerships.
Den type partnerskaber vil ofte fokusere på at sikre de nødvendige ressourcer, fysiske investeringer og infrastruktur.
Such partnerships tend to focus on securing resources, physical investment and infrastructure.
De kan spille en afgørende rolle med hensyn til at styrke den kommunale og tværkommunale forvaltning, men kan blive afhængige eller domineret af den oentlige sektors interesser, og det kan medføre, at de ikke udvikler sig til selvstændige og bæredygtige partnerskaber.
They can play an important role in strengthening municipal and intermunicipal governance but can remain dependent on or driven by a dominant public sector interest and therefore may not evolve to become independent or self-sustaining.
Opbygningen af et partnerskab igangsættes normalt af en mindre gruppe af interesserede eller motiverede personer, der ønsker at gøre en fælles indsats. En vigtig opgave tidligt i forløbet er at kortlægge interessenterne, og det sker ved en analyse af alle de personer, organisationer og institutioner, der har haft eller kan få en betydelig indydelse (positiv eller negativ !) på områdets udvikling.
Partnership building is usually initiated by a core group of interested or motivated people willing to make a commitment to joint action.
Herefter inviteres interessenterne til at deltage i partnerskabets arbejde.
These stakeholders should then be invited to become involved in the work of the partnership.
Et nyttigt værktøj kan være et skema som det, vi har vist herunder, der beskriver de enkelte interessenters primære egenskaber (styrker og svagheder), motivation (forventninger) og det bidrag, de potentielt kan yde, eller de fordele, de kan opnå gennem deres engagement i partnerskabet.
A useful tool here is a table such as the one outlined below, setting out each stakeholder’s main characteristics (strengths as well as weaknesses), motivation (expectations) and any potential contribution they can make or benets they may accrue through their involvement in the partnership.
Analysen bør foretages sektorvis, så interessenter både fra den oentlige sektor, erhvervslivet og civilsamfundet tages med i betragtning.
Such an analysis is usually carried out by sector, so that stakeholders from the public, private and civic society sectors are taken into account.
> Civilsamfundet – disse partnerskaber kan vokse ud af de organisationer i civilsamfundet, der arbejder på at forbedre området, økonomien, miljøet og/eller livskvaliteten.
> Civic society– these partnerships tend to emerge from civic society organisations concerned with improving their area, its economy, the environment and/or the quality of life.
De ses oftest i områder med en stærk borgerdeltagelse, eller hvor der historisk er tradition for at arbejde i partnerskaber.
They are more common in areas where civic involvement is strong or where there is a history of partnership working.
Finansiering kan også være en stærkt motiverende faktor.
Funding can also be a strong motivator.
Her vil fokus ofte være på investeringer i aktivering, uddannelse, kultur samt lokal beskæftigelse, miljø og oentlige anlæg.
The focus here tends to be on investment in animation, training, culture, as well as local jobs, the environment and community facilities.
Den type partnerskaber kan have en positiv eekt på den sociale og miljømæssige bæredygtighed, og de kan udvikle sig til højeektive og selvkørende partnerskaber.
These partnerships can have positive eects on social and environmental sustainability and can develop into highly eective and self sustaining partnerships.
De kan dog blive begrænset af problemer med økonomisk lønsomhed og politisk legitimitet.
They can, however, be limited by issues related to economic viability and political legitimacy.
Kendetegn f.eks. styrker og svagheder
Stakeholders by sector
Interessenter inddelt efter sektor
Characteristics e.g. strengths/ weaknesses
Civilsamfund :-…-…
Civic society sector:-…-…
Hvilke faser består partnerskabsopbygningen af ?
What are the stages of partnership building ?
Interessentanalysen resulterer i et kort over eksisterende organisationer, institutioner og grupper, der er aktive i et givet område.
This stakeholder analysis is designed to produce a map of the existing organisations, institutions and groups active in a given area.
Det er vigtigt at erkende, at „et partnerskab ikke kan være fuldt flyvefærdigt ved dannelsen”2.
It is important to recognise that “no partnership is born fully formed”2.
Processen, hvor partnerne afdækker hinandens styrker og svagheder og opbygger gensidig tillid, tager tid og kræver mange møder og drøftelser.
The process of the partners recognising each others strengths and weaknesses and building trust takes time and requires many meetings and discussions.
Partnere, der udviser stor entusiasme i starten, kan droppe ud af processen, og andre, der var mere tøvende i begyndelsen, kan ende med at engagere sig kraftigt og blive nogle af partnerskabets stærkeste støtter.
Partners who express great enthusiasm at the beginning may drop out, while others, apparently unconvinced at the start, eventually become involved and are often among the strongest supporters of the partnership.
Derfor er det en afgørende fase i processen at fastlægge de enkelte partneres forpligtelse og engagement, før de styrende organer udpeges, og regler og procedurer for beslutningstagning fastlægges.
Therefore, establishing each partner’s commitment before electing governing bodies or drafting decision making rules and procedures is a key step.
Partnerne kan efterfølgende involveres på forskellige måder alt efter det pågældende områdes prol.
The approach to involving partners will vary, depending on the profile of the area concerned.
Den kan variere fra områder med mangel på lokalt initiativ, hvor få ildsjæle skal kickstarte de lokale tiltag, til områder med trængsel, hvor en række erfarne eksterne og interne aktører konkurrerer om at varetage de forskellige ansvarsområder.
This can range from areas with a shortage of local initiative, where a small number of highly motivated actors must kick-start local action, to areas with a crowded playing field, where a number of experienced internal and external players may compete for similar domains of responsibility.
I sidstnævnte situation kan et nyt partnerskab forplumre billedet yderligere, og det kan i stedet være en fordel at indtage en rolle som mægler mellem forskellige lokale interesser til gavn for fiskerisamfundene.
In the latter situation, a new partnership could confuse the situation even further, so it may be preferable to adopt the role of broker between different local interests, for the benefit of fisheries communities.
Den type partnerskaber kan i nogle tilfælde dannes ved knopskydning fra eksisterende organisationer.
Such partnerships can, in some cases, be grafted on to existing organisations.
Partnerskabsopbygning skal ses som en dynamisk proces, der forløber i kraft af et samspil mellem de involverede parter.
Partnership building should be treated as a dynamic process that unfolds through the interaction of those involved.
Det er en proces i løbende udvikling, og partnernes roller ændrer sig med tiden.
This is a process that is always evolving and the role of the partners is likely to change over time.
Begrebet partnerskabscyklus kan være et nyttigt værktøj til at forstå og styre processen.
The partnership cycle can be a useful tool in helping to understand and manage this process.
Metoder og midler til at håndtere problemer internt i partnerskabet (det kan være konikter, manglende motivation blandt partnerne osv.) skal tilpasses til det pågældende partnerskabs udviklingstrin.
Ways and means of dealing with internal partnership problems (such as conicts, lack of motivation of partners etc.) will have to be adapted to the development stage of a given partnership.
Et partnerskabs cyklus indebærer fire faser inddelt i tolv trin :
This cycle involves four stages broken into twelve steps:
Fase I – Afgrænsning og struktur
Stage I – Scoping and Building
Fase III – Gennemgang og revidering
Stage III – Reviewing and Revising
Afgrænsning : beskrivelse af udfordringen, informationsindsamling, høring af interessenter og mulige eksterne ressourceleverandører, beskrivelse af vision for partnerskabet.
Scoping: understanding the challenge, gathering information, consulting with stakeholders and with potential external resource providers, building a vision of/for the partnership.
Overvågning og evaluering : Når partnerskabet de fastlagte mål ?
Monitoring and evaluation: is the partnership achieving its goals ?
Udpegning : udpegning af potentielle partnere og eventuelt bekræftelse af deres deltagelse, motivation af deltagere og opfordring til samarbejde.
Identifying: identifying potential partners and, if suitable, securing their involvement ; motivating them and encouraging them to work together.
Gennemgang : gennemgang af partnerskabet : Hvilken virkning har partnerskabet i partnernes organisationer ?
Reviewing: reviewing the partnership: what is the impact of the partnership on the partner organisations ?
Er det tid til, at nogle partnere forlader gruppen, og/eller nye partnere tages ind ?
Is it time for some partners to leave and/or new partners to join ?
Skal nogle roller byttes rundt ?
Should roles change ?
Opbygning : Partnerne opbygger samarbejdsrelationerne ved at aftale mål, målsætninger og kerneprincipper, der skal understøtte partnerskabet.
Building: partners build their working relationship through agreeing the goals, objectives and core principles that will underpin their partnership.
Revidering : Partnerskab, programmer og projekter revideres ud fra de opnåede erfaringer og resultater eller ændringer i den kontekst, som partnerskabet fungerer i.
Revising: revising the partnership, programmes or projects in the light of experience, achievements or changes in the context in which the partnership operates.
Planlægning : Partnerne planlægger programaktiviteter og påbegynder beskrivelsen af et sammenhængende projekt.
Planning: partners plan a programme of activities and begin to outline a coherent project.
Fase IV – Understøttelse af resultater
Stage IV – Sustaining Outcomes
Institutionalisering : opbygning af passende strukturer, ressourcer og mekanismer, så partnerskabet sikrer en eektiv funktion på længere sigt.
Institutionalising: building appropriate structures, resources and mechanisms for the partnership to ensure its eectiveness in the longer-term.
I fase I kan der forekomme en periode med uenighed og spændinger (eller konkurrence) partnerne imellem. Det kan kræve dygtig ledelse eller vejledning, før partnerne falder ind i team-samarbejdet og gruppens beslutningsprocesser.
During Stage I there is sometimes a period of disagreement and tension (or competition) between partners, which may need skilful leadership or guidance before the partners adjust to team work and the group deci-sion-making process.
Herefter følger ofte en periode med normaliserede relationer og med en stærkere følelse af fælles mål.
This is usually followed by a period of normalised relationships with a stronger sense of common goals.
Videreførelse eller afslutning (over til noget andet) : Projektet gøres levedygtigt, eller en passende nedlukning aftales.
Sustaining or terminating (moving on): building sustainability or agreeing an appropriate conclusion.
Fase II – Ledelse og administration
Stage II – Managing and Maintaining
Ledelse : Partnerne fastlægger struktur og ledelse af partnerskabet på mellemlang og lang sigt.
Managing: partners explore the structure and the management of their partnership in the medium to long-term.
Ressourcer : Partnerne (og andre støtter) identicerer og mobiliserer finansiering og andre ressourcer.
Resourcing: partners (and other supporters) identify and mobilise funding and other resources.
Gennemførelse : Når ressourcerne er på plads, og projektets detaljer er aftalt, starter gennemførelsesprocessen, hvor der arbejdes efter en aftalt tidsplan og (ideelt) med specikke projektleverancer.
Implementing: once resources are in place and project details agreed, the implementation process starts – working to a pre-agreed timetable and (ideally) to specic deliverables.
Normalt har partnerskabet i denne fase udviklet sig til en eektiv enhed med et eektivt samarbejde mellem partnerne.
Usually by this stage the partnership has become an eective unit with partners working well together.
Ovenstående beskrivelse er en justeret udgave af IBLF’s „The Partnering Toolbook”3, og den kan anvendes i alle typer områdebaserede partnerskaber, uanset om det opstår spontant på partnernes initiativ eller for at understøtte en opstået finansieringsmulighed f.eks. en lokal fiskeriaktionsgruppe.
The above description, adapted from for IBLF’s “The Partnering Toolbook”3, applies to all kinds of area-based partnerships, whether created spontaneously at the initiative of the partners or in response to a funding opportunity e.g. a Fisheries Local Action Group.
De tolv trin er vigtige hver især for at sikre, at partnerskabet er levedygtigt på lang sigt, men partnerne i en FiskeriLAG kan blive tvunget til at fremskynde eller strømline processen til etablering af et partnerskab for at overholde nansieringspro-grammets tidsfrister.
Each of the twelve steps is important to ensuring that the partnership is sustainable in the long term, but FLAG partners may well be forced to speed up or streamline the steps of partnership formation to meet the deadlines of the funding programme.
Det kan også være nødvendigt at arbejde parallelt med planlægningen (f.eks. strategiudformning), ledelse (etablering af aktionsgruppens ledelsesstruktur) og tilvejebringelse af ressourcer (f.eks. identikation af mednansieringsmuligheder).
It might also be necessary to work in parallel on the Planning (e.g. strategy development), Managing (developing the FLAG management structure) and Resourcing (e.g. identifying co-nancing).
Opbygning af lokale partnerskaber i
Building local partnerships i
Afgrænsning xii i i
Scoping xii ii
Understøttelse af resultater
Sustaining outcomes
Over til noget andet
Scoping & Building Moving on
Opbygning x iv
Building x iv
Partnerskabscyklys
The partnering cycle
Ledelse og administration
Reviewing & Revising Managing & Maintaining Implementing
Hvad er et lokalt partnerskabs vigtigste funktioner ?
What are the main functions of local partnerships ?
De administrative og finansielle funktioner kan varetages af samme enhed som gennemførelsen, men det er vigtigt at huske, at de to typer funktioner er skarpt adskilte.
The administrative and financial functions can be dealt with by the same organisation as implementation, but it is important to remember that these two types of functions are distinct.
Enheden, der varetager ansvaret for administrative og finansielle opgaver, har ofte ansvar for :
The entity responsible for administrative and financial issues will usually deal with:
Lokale partnerskaber kan være meget forskellige afhængigt af den nationale kontekst og områdets specikke behov.
There are considerable dierences between local partnerships, depending on the national context as well as on the specic needs of the area.
De fleste partnerskaber har dog følgende tre primære funktioner :
However, most partnerships have the following main functions:
> koordinering af projektansøgning og udvælgelsesproces (herunder støtteberettigelse),
> organisation of the project application and selection process (including eligibility) ;
> gennemførelse, > økonomisk forvaltning og administration,
> nancial management and administration ; and