natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Den var det ideelle sted til at gennemføre et projekt om netop kulturarv, og når projektet afsluttes, forventes det at have skabt 15 nye arbejdspladser og en tilvækst i antallet af turister på 10 000 årligt.Byen, hvis økonomi var baseret på regionens rige forekomster af mineraler (især marmor), er nu af provinsen Grosseto blevet udnævnt til kunstby.
It provided the ideal place to implement a herit-age-orientated project which on completion is expected to create 15 new jobs and attract an extra 10 000 tourists annually.The town, whose economy was based on the region’s mineral wealth (especially marble) has now been granted recognition as a city of art by the Province of Grosseto.
Massa Marittima har regionens største antal og mest varierede udbud af museer.
Massa Marittima has the region’s largest number and variety of museums.
Den er derfor blevet valgt som et sted af stor historisk og kunstnerisk værdi.Byrådet i Massa Marittima har udviklet et integreret museumssystem og dermed skabt en række kulturelle seværdigheder.
It has therefore been selected as a place of major historic and artistic value within the province.The municipality of Massa Marittima has developed a range of cultural attractions by creating an integrated museum system.
Der er etableret et center for moderne kunst med over 750 mesterværker, og ere afdelinger af det arkæologiske museum er blevet renoveret.
It has established a centre for modern art, which houses more than 750 masterpieces, and has refurbished several sections of its archeological museum.
Endvidere har byen været vært for en begivenhed af international betydning, nemlig en udstilling af skulptøren Igor Mitorajs arbejder, som han skabte til en af Puccinis operaer, Manon Lescaut.Alt dette har været muligt takket være den lokale udviklingsplan, som desuden har ydet støtte til en regional guide, et websted og en cd-rom om Massa Marittimas museer.
It has also hosted an event of international importance: an exhibition of works by sculptor Igor Mitoraj, which were created for staging one of Puccini’s operas, Manon Lascaut.All this has been possible thanks to the local development plan, which has also supported: the publication of a regional guide; the construction of an Internet website and the realisation of a CD-ROM dedicated to the Massa Marittima museums.
Der er også sket meget inden for turismen: Der er udarbejdet et kort over Accesa-søens arkæologiske og naturmæssige seværdigheder, hvor turister kan få praktiske oplysninger og råd; der er etableret et dokumentationscenter i det nye museum for religiøs kunst; der er opsat forskellige undervis-nings- og oplysningskort og -paneler i en gammel olivenpresse; man har renoveret en offentlig brønd, og der er skabt en etruskisk arkæologisk park.
Several developments in the tourist sector have also taken place: the production of an archeological and naturalist map of the Accesa Lake, providing tourists with practical information and advice; the creation of a documentation centre within the new Sacred Art Museum; a number of didactical and illustrative panels installed at an ancient olive oil press; the restoration of a public well; and the creation of an Etrurian archeological park.
Den praktiske betydning og værdi af evalueringen af Leader af John Grieve, e Rural Development Company, Skotland, der har evalueret Leader II-program-met for England og Wales (ex post), Leader+-programmet for Skotland (ex ante- og midtvejsevaluering) og Leader+-programmet for England (midtvejsevaluering og evidensgrundlag for mainstreaming)
Providing insight into the practical importance and value of the evaluation of Leader by John Grieve, of e Rural Development Company, Scotland, Evaluator of the Leader II programme England and Wales (ex post), Leader+ programme in Scotland (ex ante and mid-term update) and Leader+ programme in England (mid-term update and mainstreaming evidence base)
Selv om evalueringsprocessen for mange er den mindst interessante del af Leader+, er det vigtigt, at de fordele, der er skabt på grund af Leader+, og alle Leader-deltagernes store engagement udnyttes mest muligt.
One of the commonly identified pluses of Leader is its ability to address risk aversion in development agencies, since risk aversion from match funding partners is in some countries one of the initiative’s major constraints.
Leader var oprindelig tænkt som et laboratorium for udvikling af landdistrikter, og Leader I og II bidrog med deres bottom-up-metode til en innovativ udvikling på lokalt plan i mange landdistrikter; nogle af Leader-metoderne skal nu indarbejdes i mange af de øvrige programmer for udvikling af landdistrikterne.
Evaluation evidence is therefore important in justifying the use of resources and the application of public funds, particularly in a challenging or competitive funding environment where resources are nite.
Kommissionens klare hensigt har været at videreføre Leader+-programmets funktion som laboratorium for at fortsætte de forsøg, der blev iværksat under Leader I og II.
When it comes to mainstreaming, evaluation allows us to demonstrate that ‘we know what works and what doesn’t’ for the different sectors of the rural communities, since it is based on proven experience.
Leader afsøger muligheder for innovation i sine pilotaktioner og afprøver nye teorier, hvis resultatanalyser udgør en integrerende del af forskningsprocessen.
In making the wider case for Leader, with its focus on process as well as results, justification rather than assertion is crucial regardless of how attractive we find the process, method or approach.The remainder of this article outlines and explains some of the principles of evaluation and how they relate to the particular challenges of Leader.
I den henseende adskiller Leader+ og evalueringen sig ikke fra så meget andet.Et af de alment anerkendte plusser ved Leader er programmets evne til at håndtere risikouvillighed i udviklingskontorer, da netop manglende risikovillighed fra nansie-ringspartnere i visse lande er en af initiativets største begrænsninger.
Although for many people the evaluation process is the least interesting part of Leader+, it is important, however, to ensure that the benefits arising from Leader+ and the involvement of all Leader actors is fully realised.Leader was conceived as a laboratory of rural development, and Leader I and II saw many rural areas develop bottom-up, innovative approaches to local development, some of which have matured to be included in mainstream rural development programmes.
Evalueringens resultater er derfor vigtige, når man skal begrunde brugen af ressourcer og anvendelsen af offentlige midler, især i et udfordrende eller konkurrencepræget nansieringsmiljø, hvor ressourcerne ikke er ubegrænsede.
The Commission’s stated intention was that‘Leader+ will continue its role as a labo-ratory’ to deepen the experimentation started under Leader I and II.
Med hensyn til mainstreaming gør evalueringen det muligt at påvise, at »vi ved, hvad der virker, og hvad der ikke virker«, for de forskellige sektorer i landkommunerne, fordi det er baseret på velunderbyggede erfaringer.
As such, Leader explores innovation through its ‘pilot actions’ and tests new theories, with the analysis of the results forming an integral part of the research process.
I den bredere argumentation for Leader og dets fokus på både proces og resultater er en velunderbygget begrundelse og ikke bare påstande af afgørende betydning, uanset hvor fortrinlig vi nder processen, metoden eller tilgangen.
Analysis makes it possible to establish what works, and to learn for the future. In this respect Leader+ and its evaluation is no different. erent.
Resten af artiklen er en beskrivelse af og redegørelse for nogle af evalueringsprincipperne, og hvordan de nder anvendelse på de specifikke Leader-udfordringer.
on a range of practitioner perspectives in discussing issues which emerge from the experience of evaluating Leader and the implications of this in the future.
Forslagenes potentielle virkning og følger vurderes også.
Making the case for evaluation effectiveness and eficiency of the proposals are also assessed.
I forbindelse med Leader+ var der tale om en løbende ex ante-proces, dvs. at evalueringseksperterne samarbejdede med de personer, der udviklede planen, informerede dem om processen og stillede forslag til samt reagerede på ændringer.
In the case of Leader+, the ex ante process was iterative, that is to say where evaluators worked alongside those developing the plan, informed about their process, and proposed and responded to changes.
Midtvejs- og ex post-evaluering
e mid-term and ex post evaluations
Hovedformålet med evalueringen er todelt og kan beskrives som følger:• at gennemgå et programs eller projekts resultater i forhold til forventningerne• at sikre, at de indhøstede erfaringer indgår og udnyttes i udviklings- eller beslutningsprocessen.Evaluering er hovedsageligt et redskab, der bruges til at udvikle politikker og programmer.
The primary purposes of evaluation are twofold and may be described thus:• to examine the results arising from a programme or
Således definerer det britiske skatteministerium nu evaluering som noget, der »ikke handler om at tildele skyld, men at lære af sine erfaringer«.
Evaluation is principally a policy and programme development tool. For example, the UK Treasury now defines evaluation as being ‘not about apportioning blame, but about learning from experience’.
Evalueringens betydning for videreudvikling af f.eks. programmer kan karakteriseres ved dens rolle i den såkaldte ROAMEF-cyklus (1), hvilket fremgår af neden- stående diagram.Normalt opdeles en evaluering i tre hovedstadier i forbindelse med programmernes eller initiativernes udviklingscyklus.
The developmental role of evaluation may be characterised by its role in what is known as the Roamef (1) cycle as demonstrated in the diagram below.There are three principal stages of evaluation normally carried out in relation to the development cycle of programmes or initiatives.
Disse kan beskrives i relation til de forskellige elementer i ovenstående cyklus og betegnes i EU-pro-grammer ofte som ex ante-, midtvejs- og ex post-evalue-ring.
These can be described in terms of the different elements of the cycle above, which in European programmes are commonly referred to as the ex ante, mid-term, and ex post evaluations.
De forskellige formål og funktioner for hver af disse evalueringstyper beskrives kort nedenfor.
The different purpose or role of each of these is outlined briefly below.
Denne form for evaluering foretages på stadium 5 i ovenstående proces og afhænger af kontrollen af programmernes gennemførelse på stadium 4.
This form of evaluation takes place at stage 5 in the above process and is dependent on the monitoring of the programme’s implementation at stage 4.
Resultaterne indgår så i styringen af den resterende programperiode og udviklingen af efterfølgende programmer.
The results feed into the management of the remainder of the programme and the development of successor programmes.
Leader+ blev midtvejsevalueret i midten af programperioden, hvilket i mange tilfælde er for tidligt i processen til, at man kan se de reelle resultater.
In the case of Leader+, the mid-term evaluations took place at the mid-point of the programming period, which in many instances was too early in the process to consider actual results.
Evalueringen vedrørte derfor i højere grad gennemførelsen og aktivitetsniveauet som sådan.Før vi tager stilling til den specifikke relevans for Leader, er der en række mere generiske faktorer i relation til udviklingen af landdistrikter på lokalt plan, der er relevante.
These were therefore more concerned with the implementation arrangements and levels of activity achieved.Before thinking about the specific relevance to Leader, there are a number of more generic factors relating to small-scale rural development which are of relevance.
Udvikling af landdistrikter på lokalt plan
Small-scale rural development
Formålet er at bekræfte følgen-
Monitoring and evaluation measure this change and the effects of the activities supported in achieving this.
Mange af udviklingsaktiviteterne er koncentreret om at opnå forandring.
This is carried out prior to the start of a programme as part of its development process, and is in effect a pre-appraisal of the proposed programme; it represents stage 3 of the above cycle.
1 Baggrund
1 Rationale
5 Evaluering hvortil der er ydet støtte.Undersøgelser viser, at det er yderst vanskeligt at konstatere samfundsøkonomiske resultater som følge af små projekter, hvor man ikke mener, at de konventionelle multiplikatorer nder anvendelse.
5 Evaluation
Mindre projekters indvirkning på landdistrikternes udvikling er i sig selv begrænset og spredt, og der kan gå en rum tid, før det er muligt at konstatere udbyttet — det kan måske først ske efter projektets eller programmets afslutning.
2 Objectives dificult to quantify.To measure the effects of small-scale rural development it is therefore important to plan the approach well in advance, to think through what is trying to be changed and what else might change as a result of actions taken.
Dette omfatter hvor, hvornår og over for hvem følgen vil opstå, og hvilke grundinformationer der er nødvendige for at bestemme ændringens omfang og gennemslagskraft.
baseline information is needed to capture the extent and magnitude of this change.
Leader handler om integreret bæredygtig udvikling, hvilket komplicerer evalueringen. Konventionelle indikatorer og evalueringsmetoder fanger ikke alle aspekter af den integrerede strategi, hvorved en stor del af den mere subtile, bredere indvirkning ikke måles.
Conventional indicators and evaluation approaches do not pick up the ‘tentacles’ of the integrated approach which are responsible for much of the more subtle and wider impact.
Der har været store vanskeligheder med at kontrollere og evaluere de to første generationer af Leader.
The two previous generations of Leader have presented considerable di -culties in monitoring and evaluation.
Mange af disse programmers følger og fordele kan derfor ikke måles eller påvises fuldt ud, og det gælder især de mere kvalitative aspekter.
Much of the effects and benefits which these programmes generated cannot therefore be fully measured or demonstrated, particularly the more qualitative aspects.
Naturligvis blev initiativet evalueret, men evalueringsmetoden kunne ikke rumme den samlede indvirkning på lokalt plan, hvor de virkelige følger kan mærkes.
Of course, the initiative was evaluated but this did not consistently extend to capturing the effects at the local level where the‘real e ects’ are felt.
Det var metoden ikke udformet til, og det har derfor ikke været muligt at evaluere den samlede indvirkning af Leader-programmerne.
The evaluation methodology did not evolve to address this and as a consequence the overall impact and effect of the Leader approach is not fully evaluated.
Grundinformationer er udgangspunktet for de forskellige indikatorer, som resultaterne måles op mod, og de skal derfor være direkte relateret til målene.
The baseline is effectively the starting position for the range of indicators against which performance is measured, and it should therefore relate directly to the objectives and targets.
I mindre udviklingsprojekter bør de vedrøre mikroniveauet og passe til aktiviteternes omfang.
In small-scale rural development these should address the micro-level and be appropriate to the scale of activity.
Som et generelt princip anses sammenligninger af grundinformationer kun som effektive, hvis de udføres på projektplan.Det er også værd at bemærke, at Leader+ omfatter spe-ci kke budgetposter for støtte til etablering af grundinformationer.
As a general principle baseline to baseline measurement is thought only to be effective when carried out at a project level.It is also worth noting that Leader+ makes specific budgetary provision for supporting the establishment of baselines.
Sammenlægning af resultater
Aggregating results
Det kan være vanskeligt at sammenlægge de lokale resultater og projektindvirkninger, når de hidrører fra enkeltstående programmer eller ordninger.
Drawing together or aggregating the local outputs and impacts from projects even when they lie within a single programme or scheme can be dificult.
Uden en enkel årsagsstruktur, der skaber forbindelse mellem projektaktiviteterne og deres resultater, kan projekter, der ligner hinanden, give helt forskellige resultater og virkninger.
Without a simple causal structure relating projects’ activities with their outcome, similar projects may result in a different range of outputs and impacts.
Det er især tilfældet med bottom-up-tilgangen, hvor projekterne opstår i lokalsamfundet som reaktion på lokale muligheder og behov.
This is particularly the case with a bottom-up approach where projects arise from the community in response to locally perceived opportunities and needs.
Hvis en række projekter i et integreret program kombineres, er det vanskeligt at vurdere de kombinerede følger af de forskellige komplementære investeringer.Det betyder, at evalueringer baseret på lokale projekter ikke kan blive fuldt ud effektive, hvis de gennemføres ovenfra og ned.
Where a number of projects within an integrated programme or scheme combine, it is dificult to assess the combined effects of different complementary invest-ments.The implication of this is that local project-based evaluation cannot be fully effective if undertaken through a topdown programme-level framework.
Det er dog muligt at indrette projektovervågningen, så den underbygger en sådan tilgang.
It is, however, possible to design the project monitoring processes to contribute to such approaches.
Tilfældet Leader
The particular case of Leader
Evaluering spiller en afgørende rolle, når man skal identi- cere og påvise de erfaringer, der er gjort under Leader, med henblik på at udnytte dem i andre udviklingspolitikker for landdistrikterne og gøre det lettere at overføre og formidle bedste praksis.
Evaluation is highlighted as a key element in identifying and demonstrating the main lessons of the Leader experience for other rural development policies and facilitating the transfer and promotion of best practice.
I evalueringen af Leader har man derfor generelt søgt at tage hensyn til både den klassiske evaluering af virkningerne og den kvantitative og kvalitative evaluering af de syv forskellige særtræk ved Leadertilgangen.
Evaluation of Leader has therefore generally sought to take account of both the classic impact evaluation approach and the quantitative and qualitative evaluation of the seven spe-ci c features of the Leader approach.
Formålet har således været at opfylde informationsbehovet hvad angår kontrol og evaluering, fra lokalt til europæisk plan.At dette ikke generelt har været en succes, fremgår af konklusionerne i de mest omfattende evalueringer og af
This sought to meet monitoring and evaluation information needs from the local to the European level.That this has not been universally successful is rest ect-ed in the conclusions of major evaluations and in the developing evaluation guidance, e.g. for Leader+.
Den klassiske top-down-evaluering starter i toppen og arbejder sig så ned gennem de forskellige niveauer til bunden.
The classic topdown evaluation sets the evaluation framework and indicators from the peak, and cascades these down to the lower levels.
Bottom-up-metoden starter med indvirkningen på lokalt plan og afhænger derfor af, at denne registreres; denne indvirkning sammenlægges efterfølgende og bliver til input på de højere niveauer.
The bottom-up approach sees the effects first hand, and depends on this being recorded at the base level. This is then aggregated to provide information to the upper levels.
De mest detaljerede oplysninger findes derfor på lokalplan, men det er ikke nødvendigvis al information, der indsamles her, der ltrerer op til de øverste niveauer.Bestemte forudsætninger skal være opfyldt for at fange et programs reelle følger på lokalplan.
The most comprehensive information is therefore available at the local community level but not all information gathered there necessarily translates to the upper levels.There are particular issues identified in relation to capturing the real effects of the programme at the local level.
Ex post-evaluerings-eksperterne fra det oprindelige Leader-program havde særlige problemer, fordi der ikke fandtes strukturer for indikatorer og kontrol i programmet.
The ex post evaluators of the original Leader programme faced particular problems, with no structure of indicators and monitoring designed into the programme.
Den store afhængighed af centralt placerede enkeltpersoner og LAG’ernes begrænsede ressourcer betød også, at »nogle
The heavy dependency on the key individuals and limited LAG resources also meant that‘some groups forgot’about the monitoring rec-
grupper glemte« henstillingerne om kontrol undervejs.
ommendations on the way.
Det forstærker behovet for effektive, hensigtsmæssige metoder til at afdække resultaterne på en konsekvent måde, som gør det muligt at udnytte dem efterfølgende.
This reinforces the need for effective and appropriate approaches to capture the results in a consistent way which allows them to be accessed in future.
Bæredygtig udvikling og integration at de er obligatoriske, også skal betragtes som et vigtigt innovationsområde for lokale grupper«.Selvevaluering adskiller sig fra ekstern evaluering ved, at den primært er læringsfokuseret og ikke indgår i indvirkningsvurderingen.
Leader+ evaluation guidance and in the nal evaluation of Leader II. This evaluation concluded that‘apart from the obligatory character of evaluations, they should be considered as an important eld of innovation for local groups’.Self-evaluation may be differentiated from external evaluation in that it is primarily learning focused and separate from impact assessment.
Det blev dog konstateret i slutevalueringen af Leader II, at kun 20 % af grupperne havde foretaget en selvevaluering.Evaluering er ikke et mål i sig selv, men et værktøj til at lære af erfaring, til at fastslå, om innovative strategier har været effektive, samt til at identificere god praksis og dermed forbedre resultaterne og opfylde de bredere strategiske målsætninger.
The nal evaluation of Leader II found, however, that only 20 % of groups had practised self-evaluation.Evaluation is not an end in itself, but a tool to help learn from experience, establish the effectiveness of innovative approaches and identify good practice, thus improving performance and better meeting wider strategic objectives.
Den er af afgørende betydning for formidling og overførsel af erfaringer og strategier mellem områder, sektorer og grupper.
It has a fundamental role in facilitating the dissemination and transfer of experience and approaches between areas, sectors and groups.
Denne reflekterende læring er derfor grundlæggende for Leader-strategien og et vigtigt redskab for bæredygtig udvikling.Den er dog ikke begrænset til programledere og LAG’er, men skal også omfatte de lokale aktører, der indgår i Lea-der-strategiens bottom-up-aktiviteter.
Such reflective learning is therefore fundamental to the Leader approach and is an essential tool for sustainable development.This is not restricted to programme managers and LAGs, however, and must include those local actors who are promoting the bottom-up activities inherent in the Leader approach.
Spørgsmål i forbindelse med overgang fra et program til et andet
Transition issues
Den integrerede strategi for bæredygtig udvikling i landdistrikterne betyder ikke, at følgerne på det enkelte område ikke skal kunne adskilles fra hinanden; tværtimod skal det være muligt at udnytte både den samlede virkning og de enkelte bidrag. Evalueringer, som alene er udformet med henblik på at opfylde økonomipolitiske behov, vil være virkningsløse og vil i en lokal sammenhæng være vildledende og åbne for fejlfortolkninger.
The integrated approach to sustainable rural development does not imply that the effects in each area should be indivisible from each other; it should be possible to identify the whole effect and the individual contributions.