natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Dette blev kendt som Det Europæiske Leader-Observatorium, som afholdt tværnationale seminarer om centrale emner for Leadergrupper og andre samt stimulerede tværnationale samarbejdsprojekter, oentliggjorde en ersproget publikation, Leader Magazine, og et regelmæssigt nyhedsbrev og udarbejdede en række vejledninger for Leader-grupper, som alt sammen var tilgængeligt via det velbesøgte websted.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
Efter visse forsinkelser videreførte Leader+-Observatoriet dette arbejde ved at stimulere arrangementer, publikationer og udvekslinger samt relancere webstedet.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
) Som led i Leader II udarbejdede Det Europæiske Leader-Observatorium også en oversigt over 80 casestudier vedrørende innovative aktioner i forskellige landdistrikter i Den Europæiske Union (Leader European Observatory, 1996).)
) Under Leader II, the Leader European Observatory also produced a directory of 80 case studies of innovative actions located in various rural areas of the European Union (Leader European Observatory, 1996).)
De casestudier, som jeg undersøgte sammen med Shirley Dawe til OECD-seminaret i 1998, var grupperet i fem kategorier: metode, miljø, lokale produkter, nye aktiviteter, nye serviceydelser og turisme.
The case studies that I examined with Shirley Dawe for the OECD seminar in 1998 were grouped in ve categories: methodology, environment, local products, new activities and new services, and tourism.
FOKUS indkomster og større livskvalitet i de mere fremgangsrige kalsamfundet, og sikre, at det er en integreret del af alle faser i udviklingsprojektet« (Leader Magazine, nr. 1, 1992).
SPECIAL FOCUS that, ‘if a Leader project is to be successful, it must rise to the fundamental challenge of involving the local community and ensuring that it is an integral part of all stages of the development project’ (Leader Magazine, No 1, 1992).
Centrale spørgsmål i forbindelse med de hidtidige Leaderprogrammer
reinforce social capital, cultural capital, environmental capital, and local knowledge capital, all of which have turned out to be key ‘less tangible assets’ leading to higher incomes and quality of life in more successful rural areas of the EU (1).
Også denne forbindelse varierede de konkrete erfaringer i marken alt efter LAG-partnerskabets karakter og den sammenhæng, det indgik i. I nogle tilfælde var der meget få tidligere erfaringer med inddragelse af lokalsamfundet, og der var behov for retningslinjer for, hvordan dette kunne opnås.
Again, the actual experience on the ground varied according to the nature of the LAG partnership and the context in which it was located.
Blandt de spørgsmål, der er opstået i forbindelse med de forskellige Leader-program-mer, indgår følgende:
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
Andre Leader-mål omfattede overførbarhed og netværkssamarbejde.
Other Leader aims included transferability and networking.
Førstnævnte indebar, at vellykkede projekter i ét landdistrikt kunne omplantes til andre dele af Europa.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Herved anerkendtes ganske vist, at landdistrikterne står over for nogle af de samme problemer, men det afspejlede ikke de forskellige sociale, politiske og økonomiske forhold i forskellige landdistrikter.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Et yderligere problem med dette begreb var, at det krævede en længere tidsperiode, end det var muligt, til både at fastsætte, om et projekt var vellykket, og derpå at overføre det til et andet sted.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
Begrebet netværkssamarbejde indebar viden- og erfaringsdeling og var derfor knyttet til begrebet overførbarhed.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
Dette blev fremmet af en Leader-koordineringsenhed og tillige af individuelle adhoc-bestræbelser fra grupperne selv.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
Partnerskaber har mange roller: De skal fastholde lokale nansielle, menneskelige og vidensmæssige ressourcer, integrere eller »sammenkæde« sektorer, tilskynde oentlige og ikke-oentlige aktører til at gøre en fælles indsats, udvikle nye arbejdsmetoder og opbygge »social kapital« gennem netværker og tillid.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Forskellige lande havde udviklet forskellig praksis inden for lokaludvikling og partnerskabssamarbejde. Det kunne derfor ikke forventes, at erfaringerne med LAG’er ville være de samme i hele Den Europæiske Union. Et særligt spørgsmål var, hvordan man kunne forhindre, at programmet blev »erobret« af de stærkeste grupper og anvendt til at forstærke »status quo« (2).
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Nogle kritikere har anført, at de overordnede Leader-mål derfor var temmelig uklare, og at dette var afspejlet i nogle af de enkelte projekter, der blev støttet.
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Selv om man med en præcisering af Leader-målene måske kunne have undgået falske forventninger og sikret, at alle deltagere havde samme motiv for inddragelse, ville dette imidlertid have været på bekostning af eksibiliteten til at kunne tage hensyn til innovative projekter og forskellige sammenhænge, hvilket er grundlæggende for losoen om at støtte »bottom-up«-initiativer.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Leaders fremtid
e future of Leader
Betydningen af begrebet »fornyelse« i praksis. Der var i begyndelsen kun få retningslinjer for, hvad der var et innovativt projekt, eller hvad der skulle forstås ved innovation.
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
Et særnummer af Leader Magazine tog imidlertid sigte på at præcisere begrebet fornyelse for LAG’er.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Det fremgik heraf, at idéen om en bottom-up-udviklingsstrategi, som var baseret på lokalbefolkningens idéer, i sig selv var en fornyelse (Leader Magazine nr. 7, 1994, og Leader+ Magazine nr. 5, 2006. Dette blev omtalt som »metodemæssig fornyelse«, som angiveligt medførte mange innovative projekter.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
Det fremgik, at »... styrkelse af den traditionelle knowhow er et eksempel på fornyelse i visse Leader-grup-per«.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’.
Dette kan synes selvmodsigende og viser problemet med at fastlægge, hvad der er innovativt.
This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
Idéen om inddragelse af lokalsamfundet krævede også en præcisering.
The notion of community involvement also required clarication.
Det fremgik af første udgave af Leader Magazine, at ...
The first edition of the Leader Magazine stated organised at local levels (
I andre tilfælde er det kun akse 3 og 4, der vil blive gennemført på grundlag af en »Leader-metode«.
In others, only Axis 3 and 4
»... hvis et Leader-projekt skal blive vellykket, skal det tage den grundlæggende udfordring op, det er at inddrage lo-
1) A point conrmed by the EU Framework 4 project‘ Dynamics of
3) Finland har dog allerede færdiggjort sin lokale udviklingsstrategi for
3) Finland has, however, already nalised its local development
(2) Malcom Moseley og hans kollegateam undersøgte som led i mindst subregionale, områdebaserede lokale udviklingsstrategier, lokale partnerskaber mellem den oentlige og den private sektor, en bottom-up-strategi med beslutningskompetence til lokale aktionsgrupper, hvad angår udarbejdelsen og gennemførelsen af lokale udviklingsstrategier, tværsektoriel udformning og gennemførelse af strategien, gennemførelse af innovative strategier, gennemførelse af samarbejdsprojekter, netværkssamarbejde mellem lokale partnerskaber (EUT L 277 af 21.10.2005, s. 25).
(2) Malcom Moseley and his team of colleagues in the ‘PRIDE’ project public–private partnerships ; a bottom-up approach with a decisionmaking power for local action groups concerning the elaboration and implementation of local development strategies; multi-sectoral design and implementation of the strategy; implementation of innovative approaches; implementation of cooperation projects; networking of local partnerships. OJ L 277/25, 21.10.2005.
»PRIDE«-projektet erfaringerne med partnerskaber i otte EU-lande, hvoraf mange var LAG’er. Se Moseley m. (2003) Local Partnerships for Rural Development. CABI.
examined the experience of partnerships in eight EU countries, many being LAGs.
Kun få andre EU-programmer har været i stand til at skabe sammenlignelige forbindelser og derfor opnå samme folkelige legitimitet.
Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
forbindelse med selve akse 4 vil blive anvendt en »Lea-der-metode«.
In yet others, it seems that only Axis 4 itself will adopt a ‘Leader approach’.
Det fremgår endvidere ikke helt klart, hvordan Leader-metoden vil blive fortolket af medlemsstaterne.
Moreover, it is not very clear how the ‘Leader approach’will be interpreted by the Member States.
I det mindste i nogle tilfælde er konceptet at »integrere Leader«, hvilket synes at indebære dets optagelse i generelle landbrugsbaserede programmer eller detaljerede arealforvaltningskontrakter.
In some cases at least, the concept is to ‘mainstream Leader’ by which seems to be meant its absorption into general farm-based programmes or elaborated land management contracts.
I andre vil LAG’er imidlertid fortsat være det centrale gennemførelsesværktøj og hovedsageligt have fokus på traditionelle Leader-styr-ker og støtte kollektive initiativer, tværsektorielle aktioner og nye anvendelsesmuligheder for oentlige goder i landdistrikterne, hvilket alt sammen stort set nder sted uden for selve landbrugsbedriften og generelt inddrager en meget bredere gruppe af aktører i landdistrikterne.
In others, however, LAGs will remain as the central implementing tool, and focus mainly on traditional Leader strengths of supporting collective actions, cross-sectoral actions, and new uses for rural public goods, all largely beyond the farm gate itself, and generally involving a much wider group of rural actors.
I de fleste medlemsstater er drøftelserne om udkastet til landdistriktsudviklingsprogrammer i skrivende stund stadig i gang, hvorfor det er lidt for tidligt at udtale sig nærmere herom.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
Jeg håber også, at Leader igen kan komme tættere på sine rødder med hensyn til eksibilitet, geogrask og befolkningsmæssigt omfang samt mulighed for innovative aktioner.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
I jo højere grad temaerne og aktionerne er nøje fastlagt fra central side, jo mindre frihed er der for LAG’er-ne til innovation.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Jo større Leader-områderne bliver, jo mindre bliver deres forbindelse til lokalbefolkning og lokale institutioner.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Nogle Leader+-områder er netop for store til at have relation til lokalbefolkning og lokale identiteter.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities.
Det er ligeledes vigtigt at erkende, at Leader hovedsageligt drejede sig om mindre konkrete resultater, som ofte er beskrevet som »lokal kapacitetsopbygning«, og at der ikke nødvendigvis blev tilstræbt eller opnået direkte resultater i form beskæftigelse.
Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
Resultaterne i forbindelse med den lokale kapacitetsopbygning er meget vigtige for de mere sårbare landdistrikter og for de nye medlemsstater.
The local capacity building outcomes are very important for the more fragile rural areas and for the new Member States.
En vis minimumsprocentdel af de samlede midler skal tildeles hver af disse akser, og med hensyn til akse 3 udgør denne 10 %, og med hensyn til akse 4 udgør den 5 %.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.
En række medlemsstater har desværre planer om kun at afsætte minimumsbeløbet til akse 3, som er den mest relevante med hensyn til gennemførelsen af den horisontale Leaderakse.
A number of Member States are unfortunately planning that only the minimal funding is devoted to Axis 3, which is the most relevant in implementing the horizontal Leader axis.
Det har gjort dette med en meget lille del af de midler, der er anvendt til landbrug og udvikling af landdistrikterne og strukturfondene.
It has done so with a very small fraction of the funds spent on agriculture and rural development, and the Structural Funds.
Det nuværende Leader+-budget på ca. 300 mio. EUR pr. år skal således sammenholdes med et samlet forpligtelsesbudget til den fælles landbrugspolitik på over 54 mia. EUR i 2006 og et budget til strukturforanstaltninger på lige under 40 mia. EUR pr. år.
Thus, the current Leader+ budget set at about EUR 300 million per annum compares with an overall CAP commitments budget of over EUR 54 billion in 2006 and a budget for structural operations of just under EUR 40 billion per annum.
Med andre ord gør den omstændighed, at Leader tegner sig for ca. en tredjedel af en procent af EU-budgettet til landbrug og strukturforanstaltninger, dets resultater så meget desto mere prisværdige.
In other words, the fact that Leader accounts for roughly one third of one percent of the EU budget for agriculture and structural operations makes its achievements all the more commendable.
Endelig har indflydelsen fra Leader gjort sig gældende i forbindelse med nationale politikker, som har indført en »Leader-meto-de«, f.eks. PRODER i Spanien og POMO i Finland.
Finally, the inuence of Leader has extended to national policies which have adopted a ‘Leader approach’, such as Proder in Spain and POMO in Finland.
Hvis Leader ikke er »landdistriktsudviklingspolitik«, øver den absolut indflydelse på overvejelserne omkring »horisontal koordinering« på lokalt og regionalt plan ikke kun inden for EU, men også i OECD-landene og andre lande.
If Leader is not ‘rural development policy’ it is certainly in-uencing thinking about ‘horizontal coordination’ at local and regional levels, not only within the EU, but across the OECD countries and beyond.
Det er mit håb, at de fleste vil benytte lejligheden til at styrke de lokale partnerskaber eller LAG’er ved at gøre det muligt for dem at planlægge og gennemføre mindst akse 2-4, og forhåbentlig også akse 1, på lokalt plan.
My own hope is that most will take the opportunity to strengthen the local partnerships or LAGs by allowing them to plan and implement at least Axes 2–4, and hopefully also Axis 1, at local level.
På denne måde kan en vis kritisk masse af aktiviteter og midler overdrages til det lokale plan, aktionerne kan blive mere integreret og »sammenkædet«, og lokalbefolkning og lokale organisationer kan reelt få noget at skulle have sagt med hensyn til, hvordan alle aktiviteter og udgifter under den anden søjle af den fælles landbrugspolitik bør prioriteres.
In this way, a certain critical mass of activity and funding can be devolved to the local level, the actions can be more integrated and ‘joined up’ and local people and organisations can have a real say in how all activities and expenditure in pillar two of the common agricultural policy should be prioritised.
Indvendingerne mod dette kommer hovedsageligt fra visse bureaukratier, som nødig vil overdrage reel magt og beslutningstagning til subregionale niveauer og er nervøse for deres ansvar for anden søjle, samt fra interessegrupper og nationale ngo’er, som ikke er repræsenteret i lokalområdet og ønsker at bibeholde mest mulig indydelse på prioriteringen i forbindelse med søjle to. Leader har imidlertid været et af de væsentligste eksempler på et vellykket EU-initiativ, som er nået ud til lokalområder og lokalbefolk-
The objections to this come mainly from within certain bureaucracies, reluctant to devolve real power and decision making to sub-region-al levels and nervous about their responsibilities for pillar two; and from interest groups and national NGOs who lack local representation and want to retain as much inuence as possible on prioritisation within pillar two.
Et sted, hvor kvinder kan mødes og diskutere lokale aktioner
A place where women can meet and discuss local actions
Koordinering af kultur og landdistriktsudvikling i landsbylivet
Coordinating culture and rural development in village life local institutions, where there was already a strong regional identity amongst the local population.
Fastlæggelse af projektets indsatsområder
Dening the project action lines
Lokalsamfund udvikler en fælles platform for at sikre kulturel sammenhæng på regionalt plan og en langsigtet strategi med henblik på at øge livskvaliteten
Local communities develop a common platform in order to ensure cultural coherence at the regional level and a long-term strategy aimed at improving the quality of life.
Det område, der dækkes af den lokale aktionsgruppe (LAG), De la Botte, ligger i den sydlige del af Hainaut-pro-vinsen, i den vestlige del af regionen Vallonien.
The territory covered by the local action group (LAG), De la Botte, is located in the southern part of the Province of Hainaut, in the west of theWalloon region.
Fire af dens fem kommuner ligger ved den franske grænse.
Four of its ve municipalities are located on the French border.
Området består hovedsageligt af skove og græsarealer og har omkring 30 000 indbyggere fra lokalsamfund i mindre landsbyer, som typisk er opbygget i centrum og strækker sig udad i mindre, mere spredtliggende klynger af huse.
The area consists mainly of forests and pasture land, with 30 000 or so inhabitants from local communities based in small villages, which are typically built up in the centre and extend outwards in small, more widely dispersed groups of dwellings.
Områdets LAG, også kendt som Botte du Hainaut, har inddraget det innovative aspekt af Leader+ i et udviklingsprojekt, som har fokus på kultur.
The area’s LAG, also known as Botte du Hainaut, has taken onboard the innovative aspect of Leader+ in a development project which has a focus on culture.
Inden for rammerne af LAG’en blev der iværksat et kulturprojekt af de tre kulturformidlere, der er anerkendt af det franske fællesskab i Belgien (1), dvs. kulturcentrene i Chimay, Momignies og Sivry-Rance.
Within the framework of the LAG, a cultural project was set up by the three cultural operators recognised by the Frenchspeaking community of Belgium (1): the cultural centres of Chimay, Momignies and Sivry-Rance.
Tidligere gennemførte man kulturprojekter hver for sig uden nødvendigvis at tage hensyn til andre projekter og uden et bestemt territorialt grundlag.
In the past, cultural projects were carried out on a case-by-case basis, without necessarily any consideration of other projects and with no rm territorial basis.
Dette projekt har, navnlig fra de lokale institutioners side, klart ført til nytænkning og en ændring af tilgangen til kulturområdet, hvor der allerede var en stærk regional identitet blandt lokalbefolkningen.
This project has clearly involved a change in thinking and approach towards cultural matters, particularly on the part of the
Der er derfor udviklet tre indsatsområder med henblik på at tage disse forskellige spørgsmål op:• Det første indsatsområde, som er af grundlæggende betydning for hele projektet, og som udgør et grundlag for de andre to, er oprettelsen af et system til kulturel koordinering. Dette system, som anvendes på lokalt plan, har til formål at udvikle en samlet kulturpolitik, som dækker alt det arbejde, der udføres af de forskellige kulturcentre.
Consequently, three lines of action have been developed to deal with these dierent issues.· The first line of action, which is fundamental to the whole project and which provides a basis for the other two, is the creation of a system for cultural coordination.
Dette omfatter tilskyndelse til udtryk og kreativitet, styrkelse af kulturarven og tilvejebringelse af muligheder for videreuddannelse osv. Samrådet i denne forbindelse medfører en bedre udveksling af information, ekspertise og god praksis.• Det andet indsatsområde vedrører tilførsel af merværdi til og deltagelse i aktioner iværksat af kvindebevægelser i subregional målestok.
This includes encouraging expression and creativity, enhancing the cultural heritage, and organising opportunities for further education etc.
Dette vedrører initiativer, der er centreret omkring Den Internationale Kvindedag den 8. marts hvert år.• Det sidste indsatsområde består i at mobilisere unge og øge deres kendskab til deres omgivelser. Dette indebærer, at institutioner med et socialt formål skal samles omkring en fælles platform, f.eks. nonprotorganisatio-ner og ungdomsbevægelser.
The resulting consultation brings about a better exchange of information, expertise and good practice. · The second line of action is concerned with adding value to and sharing in actions initiated by women’s movements on a sub-regional scale.
) Regeringen for det franske fællesskab er navnlig ansvarlig for kultur og uddannelse.
This requires bringing together institutions with a social objective around a common platform, such as in particular, for culture and education.
Planlægning af nederlandsk udvikling: en beretning om to landsbyer
Planning Dutch development: a tale of two villages
Anvendelse af Leader+-metoder som grundlag for at integrere lokale og regionale landdistriktsudviklingsplaner giver landsbyboere større indydelse på, hvordan de ønsker at leve
Employing Leader+ methods as a basis for integrating local and regional rural development plans gives villagers a better say about how they wish to live.
I de senere år har borgere såvel som statslige organer forsøgt at nde nye måder at samarbejde på.
Over recent times, citizens as well as government bodies have been trying to nd new ways of working together.